Tekst - Vlaams Parlement

30 Stuk 55 (2009-2010) – Nr. 2
Eerst is er het niet strikt juridische deel, de bestuurlijke omkadering, waarover al veel
is gezegd. Ik zal enkele kernwoorden onder de aandacht brengen. Om te beginnen is er
continuïteit, eigenlijk een heel eenvoudig gegeven. Een proces dat wordt doorlopen, moet
een bepaalde continuïteit in de regie kennen. Kennis die bij bepaalde diensten en mensen
aanwezig is, moet worden verzilverd. Het is bijzonder nefast als die kennis in de loop van
het proces wegebt omdat mensen of diensten niet meer verantwoordelijk zijn. Kennisbenutting
is een zeer belangrijk element, met een procesmanagement dat het proces van a tot
z kan begeleiden.
Met ongebondenheid bedoel ik dat we het als nuttig ervaren hebben dat een procesmanager
een andere instantie is dan iemand die met zijn twee voeten in de uitvoering van het
proces staat. Ik geef in de aanbeveling het voorbeeld van de provinciebesturen. De eerste
vijf jaar van het strategisch planproces in Antwerpen zijn begeleid door de provincie
die vrij algemeen erkend werd als regisseur van het proces. Dat is goed verlopen, omdat
de provincie met enige afstand naar het proces kon kijken en de regie en ondersteuning
fulltime kon waarnemen. Het is moeilijk voor iemand die met beide voeten in het proces
staat, om daarnaast ook nog eens effectief de regie van het proces te moeten voeren om
het op gang te brengen. Dat zijn twee verschillende rollen die best bij twee verschillende
instanties liggen.
Een derde aspect is homogeniteit. Een overkoepelend management is echt een pluspunt.
Als je een complex proces opdeelt in deelprocessen en daar telkens aparte diensten voor
verantwoordelijk maakt, dan loop je het gevaar voor discrepantie en tegenspraak. De
‘helicopterview’ is heel belangrijk als het gaat om bestuurlijke omkadering en procesmanagement.
Ik geef nog een aantal randvoorwaarden mee: voldoende mandaat en voldoende mensen
ter beschikking. In de eerste fase van het planproces was dat in orde, toen het provinciebestuur
de zaak trok. Nadien was dat minder het geval, net omdat het overheden waren die
voor een deelaspect bevoegd waren en die meteen in de uitvoering stonden. Een bepaalde
afstand in het procesmanagement is dus echt een pluspunt.
Over het maatschappelijk draagvlak is ook al veel gezegd. Het is een term die veel wordt
gebruikt en soms ook misbruikt. Een toverformule hebben wij niet gevonden, maar er zijn
wel een aantal belangrijke elementen naar voren gekomen die draagvlakvorming kunnen
vergemakkelijken.
Een eerste punt is de betrokkenheid die gewaarborgd moet blijven doorheen het hele proces.
Effectief actoren aan boord van het proces houden, is heel belangrijk bevonden, niet
zozeer om procedures nogmaals te verzwaren of zaken te bemoeilijken, maar wel om mensen
op hun verantwoordelijkheid te wijzen.
Ik spreek in het vierde punt over het verzilveren van een tussentijdse consensus. Dat is
voor ons essentieel gebleken. Op bepaalde momenten was er een relatief grote consensus
over tussentijdse akkoorden. Tussentijdse principes werden eigenlijk door iedereen gedragen,
alleen is die consensus te weinig geconsolideerd. Wat daartoe had kunnen bijdragen,
is ons inziens een politieke bekrachtiging van tussentijdse akkoorden, al is het maar over
abstracte, vagere principes. Eens men daar actoren op kan vastpinnen, kan men in het
verdere proces tijdwinst boeken.
De fora waarop de inbreng van stakeholders kan plaatsvinden, moeten wat ons betreft op
maat zijn. Wij hebben gemerkt dat, als een forum te groot of te klein is, er problemen rijzen.
Bij een te groot forum kun je de echte betrokkenheid van actoren nooit waarborgen.
Als het te klein is, hebben een aantal actoren het gevoel aan de zijlijn te staan.
V L A A M S P A R L E M E N T