2010-09-03-09-17 IV Audit ZH Maria Middelares - De Standaard

26
o Er gaat veel aandacht naar de mogelijkheid tot permanente vorming ( uitgebreid
aanbod, vorming structureel meegerekend in de begroting, mogelijkheid tot het
volgen van langdurige opleidingen …)
o Er is een responsabilisering van de verpleegkundigen. Hoofdverpleegkundigen
worden gezien als managers van hun afdeling Verpleegkundigen worden betrokken
bij het beleid door middel van werkgroepen (bv. begeleiding van herintreders).
Specifieke verantwoordelijkheden worden bij de werknemers zelf gelegd (bv.
gevolgde uren opleiding, referentieverpleegkundigen… ).
o Er zijn momenteel voor nagenoeg alle algemene functies functieomschrijvingen en
competentieprofielen onder de noemer “functiekaarten”. Deze zijn uitgewerkt met
aandacht voor functiedifferentiatie (verpleegkundigen, vroedvrouw, diensthoofden,
reuma verpleegkundige …).
o Functioneringsgesprekken worden niet structureel georganiseerd en gebeuren
wisselend naargelang de afdeling, gaande van geen gesprekken (TK) tot 100% (SP).
In 2009 werd het (verplichte) streefdoel van jaarlijks 50 % van alle medewerkers
(hoofdverpleegkundigen, verpleegkundigen, zorgkundigen en logistieke
medewerkers) niet gehaald op 77 % van de afdelingen. Dit had hoofdzakelijk te
maken met het ontbreken van de cultuur op sommige afdelingen. .
Voor de nieuwe medewerkers gebeuren er steeds evaluatiegesprekken.
o Men beschikt over een procedure disfunctioneren. (AV)
o Er werd in 2010 een enquête arbeidstevredenheid afgenomen bij een beperkt aantal
afdelingen. Volgende sessies staan nog gepland in de toekomst.
o Exitgesprekken worden systematisch gevoerd door de verpleegkundig – paramedisch
directeur. In 2009 gingen er 39 gesprekken door. Er is steeds feedback naar de
betrokken hoofdverpleegkundigen. Trends worden opgevolgd. Zo waren er 12
mensen die kozen voor een werkveldverandering. Naar aanleiding van resultaten die
een structureel probleem aantonen, worden verbeteracties genomen (bv. De adjunct
directeur die 2 weken meeloopt op een afdeling om samen met de
hoofdverpleegkundige, actieplannen om de organisatie van een afdeling te
optimaliseren, vervroegd traject tot overstap naar patiëntentoewijzing, opstarten met
inschakelen van instrumentisten op OK vanuit het ziekenhuis …).
o Men volgt evoluties binnen de sector op en tracht deze te implementeren (bv. TIME
concept in de wondzorg, ALS, BLS, personeelsbeleid, urozorg, …)
o Er is aandacht voor ergonomie: jaarlijks wordt er een bijscholing manutentie
georganiseerd voor de werknemers. De werkgroep komt halfjaarlijks samen. en
draagt voorstellen voor in het kader van investeringsbeleid (vb tilliften en –banden,
slides ...).
o De werkgroep agressie komt halfjaarlijks samen. Agressie incidenten worden
opgevolgd. (SP) Vier verpleegkundigen volgden de opleiding “train de trainer;
omgaan met agressie”.
o Gezien de leeftijdscurve binnen het verpleegkundig departement (35 % van de
werknemers maakt aanspraak op ADV dagen. 70% maakt gebruik van de dagen,
terwijl 30% kiest voor de premie), is een leeftijdsbewust personeelsbeleid erg
belangrijk om te anticiperen op de grote uitstroombeweging en het verlies van
expertise om de continuïteit en de kwaliteit van de verpleegkundige zorg te kunnen
waarborgen. De leeftijdscurve wordt nauwgezet opgevolgd en er wordt geanticipeerd
op het vertrek van werknemers.
o Er is aandacht voor taakuitzuivering. Men houdt bij de mimimumbezetting rekening
met de verhouding verpleegkundigen / zorgkundigen. Men werkt met zorgkundigen