Jaarverslag 2011

Jaap van Manen: ‘Goed toezicht valt niet in regels te vatten’ Een goed functionerende Raad van Toezicht kan schandalen bij ee
corporatie in de meeste gevallen voorkomen. Sterker nog: het is zijn voornaamste taak, stelt Jaap van Manen, hoogleraar Corpo
Governance aan de Rijksuniversiteit Groningen. ‘Alleen moet de politiek niet denken dat het simpel is om te doen. Want het g
‘Goed
uitermate subtiel spel met de dagelijkse leiding van de woningcorporatie
valt
op basis
niet
van vertrouwen. Dat valt in regeltjes niet te v
van Manen kent de kritiek op het toezichtmodel in de corporatiesector. En hij is het er mee eens. ‘Het feit dat er naast de b
Raad van Toezicht (RvT) geen aandeelhouder als derde partij aanwezig is, voelt misschien voor sommigen als een gemis. Maar
rol van aandeelhouders vooral niet gaan idealiseren. Want hun invloed bij een commercieel bedrijf is heus niet zo verschrikkel
in regels
In veel gevallen ligt de macht
te
ook dan bij
vatten’
de bestuurder de RvT.’Het komt er dus volgens Van Manen vooral op neer de besta
situatie als gegeven te accepteren en het toezicht vervolgens zo goed mogelijk te regelen. ‘Een eventueel nieuw in te richten str
immers ook bepaalde tekortkomingen blijken te hebben. Daarnaast heeft de bestaande structuur nog voldoende potentie in zic
verhogen van de effectiviteit van het toezicht.’ Binnen de bestaande structuur moet heel goed worden bedacht voor wiens reken
risico de woningcorporatie feitelijk wordt gerund, vindt hij. ‘Dat is slechts een beperkt aantal partijen: de huidige èn toekomst
bewoners, die immers de huuropbrengsten genereren, en de partijen die een rol spelen in de financiering van de corporaties. Da
primaire belangen die de corporatie moet dienen.’ Daarna komen pas de overige stakeholders. ‘Het Wetsvoorstel Maatschappe
Jaap
van
Manen
onderneming bepleit de instelling van een raad van maatschappelijk stakeholders. Het is zeker geen verkeerde gedachte. Maar
wel of we er dan niet gewoon een controleapparaat bij krijgen, waar de mensen voor wiens rekening en risico de corporatie wer
eens bij zijn betrokken. Bovendien is het gevaar niet ondenkbaar dat er in zo’n raad felle discussies gaan ontstaan tussen divers
groepen, waardoor men niet toekomt aan het daadwerkelijk gezamenlijk invullen van de noodzakelijke checks and balances.’ P
Dan is het beter om de huidige structuur te perfectioneren, meent Van Manen. En dat begint bij de toezichthouders zelf. ‘Door
berichtgeving over misstanden, fraude en schadeclaims is de nodige onrust ontstaan onder de toezichthouders van woningcorpo
heb ook wel een beetje met ze te doen. Als individueel commissaris is het namelijk verschrikkelijk moeilijk om succesvol te zijn
functie is lastig in te vullen, omdat er zoveel verschillende rollen zijn te vervullen: die van adviseur, van klankbord, van control
werkgever. Stuk voor stuk rollen, die vragen om volstrekt verschillende attitudes, en een bijzonder samenspel vereisen, zowel b
raad als in de relatie met de directie. Bedenk daarbij dat een commissaris in feite geselecteerd wordt op zijn onwetendheid. De
commissarissen komen niet uit de sector zelf en zijn zelfs nooit van hun leven huurder geweest. De corporatiesector is dan toch
wat vreemde wereld. Je hebt met andere woorden een deskundigheidsprobleem.’ De commissaris is bovendien voor een belangr
afhankelijk van de kwaliteit van de collega-commissarissen en van het bestuur. ‘Als commissaris ben je voor je informatie in ho
afhankelijk van de directeur-bestuurder. Je kunt daardoor eigenlijk alleen maar commissaris zijn bij een directie die je blindeli
vertrouwen. Dat is meteen ook het paradoxale van de situatie. Je wordt geacht in onafhankelijkheid toezicht te houden, maar j
afhankelijk van de informatie die de bestuurder aanreikt. Vervolgens is de vraag of je je collega-commissarissen ook echt als co
beschouwen. Zijn het gelijkgestemde geesten, denken ze hetzelfde over ethiek en integriteit, en hanteren ze dezelfde basisprin
als vervolgens aan alle voorwaarden is voldaan en de RvT heeft de pech onder leiding van een zwakke voorzitter te staan dan w
alsnog een puinhoop.’ Corporaties moeten dus niet raar opkijken dat kandidaat-commissarissen op enig moment afhaken, denk
Manen. Gelijke principes Professionalisering van het vak ‘toezichthouden bij een corporatie’ is daarom cruciaal, aldus Van Ma
begint met opleiding. ‘Geef de commissarissen dezelfde scholing, zodat ze allemaal dezelfde principes aangeleerd krijgen. En ve
om de bestuurders langs dezelfde lijnen op te leiden, zodat het spel aan alle borden op dezelfde goede wijze gespeeld kan worde
probeer ook lessen te trekken uit wat er allemaal om ons heen gebeurt. Ga af en toe op de hei zitten en behandel eens een paar
het mis is gegaan. Houdt een rollenspel: wat had jij gedaan als commissaris bij die corporatie; wat doe je als jouw bestuurder m
onoorbaar voorstel komt? Besteed kortom veel aandacht aan het proces en wat daarin allemaal mis kan gaan. En besef dat een g
functionerende RvT schandalen in de meeste gevallen kan voorkomen.’ In dat kader is het ook van belang om nadrukkelijk stil
de missie. ‘Het bedrijfsleven heeft natuurlijk een paar voordelen boven de nonprofitsector. De bedrijfsdoelstellingen zijn in he
scherper gesteld, en vooral gericht op de creatie van aandeelhouderswaarde, met inachtneming van zaken als continuiteit en ma
lijke verantwoordelijkheid. Die centrale focus missen corporaties nog wel eens. Het blijkt uitermate lastig te zijn om in een zin
mogelijk te formuleren waar je als organisatie nu eigenlijk voor staat.’ Van Manen spreekt uit ervaring. ‘Ik ondersteun nog wel
organisaties bij de zoektocht naar hun missie. Op de website blijkt het vervolgens allemaal al heel mooi te zijn omschreven, me
voor public relations. Maar vervolgens blijkt niemand binnen de Raad van Toezicht daarvan op de hoogte. Dan heeft men zich
dus onvoldoende eigen gemaakt. Eigenlijk zou het omgekeerde moeten gebeuren. Zorg er eerst voor dat het bij bestuur en toez
tussen de oren zit. En ga er dan pas op de website over communiceren.’ Ook de rolverdeling is een belangrijk punt. Van Manen
het er niet alleen om op welke wijze daar zo professioneel mogelijk invulling aan kan worden gegeven, maar ook op welk mom
vergadering en bij welke agendapunt welke rol aan de orde is: klankbord, toezichthouder of werkgever. In dat kader past het oo
elkaar regelmatig aan te spreken op de manier waarop de leden van de RvT acteren in hun rol. Openheid is extreem belangrijk.
kelijkheid Dat heeft niet eens zozeer te maken met het feit dat commissarissen bij falend toezicht aansprakelijk kunnen worde
Van Manen: ‘Aansprakelijkheid volgt op verantwoordelijkheid. Het is een interessante discussie over wie wanneer waarvoor ve
delijk is. Maar ik vind het belangrijker dat mensen die deze rol vervullen er samen iets moois van maken. De RvT moet het gev
dat wat ze doet van betekenis is. Het moet zinvol zijns. Als je merkt dat je als team niet optimaal functioneert is het vreselijk m
gemotiveerd te blijven.’ Vertrouwen is daarvoor absoluut noodzakelijk. En juist wat dat betreft zijn de schandalen van de laatst
behoorlijk desastreus geweest, erkent Van Manen. ‘Ik kom commissarissen tegen die hun bestuurder wantrouwen maar net zo
bestuurders die hun RvT wantrouwen. Het feit dat het op een aantal plaatsen behoorlijk is misgegaan roept natuurlijk reacties
Toezichthouders worden, deels uit onbegrip, extreem kritisch of juist heel erg bang. En het wordt gewoon koud in de bestuursk
daar dan ook nog eens aansprakelijksheidsprocedures overheen komen. Als angst voor aansprakelijkheid de raadgever wordt zi
lijke gesprekken niet meer te voeren. Praat met bestuurders en vraag of ze zin hebben in de vergadering met de RvT. Dan zal bl
nooit. Dat is toch verschrikkelijk! De RvT zou voor de bestuurders juist als goede vriend op de achtergrond moeten fungeren, d
nodig met ze meedenkt en van steun voorziet. Het ambitieniveau van de RvT moet zijn dat het bestuur zegt: ik ga ze bellen wan
hun wijsheid nodig. Zolang je dat niet voor elkaar hebt, kan er geen sprake zijn van een optimale relatie.’