Jaarverslag 2011

More documents

Recommendations

Info

n woningrate aat om een atten.’ Jaap estuur en laten we de ijk groot. ande uctuur zal h voor het ing en ige t zijn de lijke de vraag is kt niet e belangenaradoxaal alle raties. Ik . De eur en van innen de meeste wel een ijk deel ofdzaak ngs kunt e bent llega’s kunt cipes? En ordt het t Van nen. En die rgeet niet n. En cases waar et een oed te staan bij t algemeen atschappezo scherp eens t veel oog de missie ichthouders : ‘Dan gaat ent van de k om ’ Aanspran gesteld. rantwooroel hebben oeilijk om e tijd goed op. amer als jn fatsoenijken: bijna ie indien t ik heb 46 - 47 Jaap van Manen Een goed functionerende Raad van Toezicht kan schandalen bij een woningcorporatie in de meeste gevallen voorkomen. Sterker nog: het is zijn voornaamste taak, stelt Jaap van Manen, hoogleraar Corporate Governance aan de Rijksuniversiteit Groningen. ‘Alleen moet de politiek niet denken dat het simpel is om te doen. Want het gaat om een uitermate subtiel spel met de dagelijkse leiding van de woningcorporatie op basis van vertrouwen. Dat valt in regeltjes niet te vatten.’
Centraal Fonds Volkshuisvesting - <strong>Jaarverslag</strong> <strong>2011</strong> Jaap van Manen kent de kritiek op het toezichtmodel in de corporatiesector. En hij is het er niet mee eens. ‘Het feit dat er naast de bestuur en Raad van Toezicht (RvT) geen aandeelhouder als derde partij aanwezig is, voelt misschien voor sommigen als een gemis. Maar laten we de rol van aandeelhouders vooral niet gaan idealiseren. Want hun invloed bij een commercieel bedrijf is heus niet zo verschrikkelijk groot. In veel gevallen ligt de macht ook dan bij de bestuurder en de RvT.’ Het komt er dus volgens Van Manen vooral op neer de bestaande situatie als gegeven te accepteren en het toezicht vervolgens zo goed mogelijk te regelen. ‘Een eventueel nieuw in te richten structuur zal immers ook bepaalde tekortkomingen blijken te hebben. Daarnaast heeft de bestaande structuur nog voldoende potentie in zich voor het verhogen van de effectiviteit van het toezicht.’ Binnen de bestaande structuur moet heel goed worden bedacht voor wiens rekening en risico de woningcorporatie feitelijk wordt gerund, vindt hij. ‘Dat is slechts een beperkt aantal partijen: de huidige èn toekomstige bewoners, die immers de huuropbrengsten genereren, en de partijen die een rol spelen in de financiering van de corporaties. Dat zijn de primaire belangen die de corporatie moet dienen.’ Daarna komen pas de overige stakeholders. ‘Het Wetsvoorstel Maatschappelijke onderneming bepleit de instelling van een raad van maatschappelijk stakeholders. Het is zeker geen verkeerde gedachte. Maar de vraag is wel of we er dan niet gewoon een controleapparaat bij krijgen, waar de mensen voor wiens rekening en risico de corporatie werkt niet eens bij zijn betrokken. Bovendien is het gevaar niet ondenkbaar dat er in zo’n raad felle discussies gaan ontstaan tussen diverse belangengroepen, waardoor men niet toekomt aan het daadwerkelijk gezamenlijk invullen van de noodzakelijke checks and balances.’ > Paradoxaal Dan is het beter om de huidige structuur te perfectioneren, meent Van Manen. En dat begint bij de toezichthouders zelf. ‘Door alle berichtgeving over misstanden, fraude en schadeclaims is de nodige onrust ontstaan onder de toezichthouders van woningcorporaties. Ik heb ook wel een beetje met ze te doen. Als individueel commissaris is het namelijk verschrikkelijk moeilijk om succesvol te zijn. De functie is lastig in te vullen, omdat er zoveel verschillende rollen zijn te vervullen: die van adviseur, van klankbord, van controleur en van werkgever. Stuk voor stuk rollen, die vragen om volstrekt verschillende attitudes, en een bijzonder samenspel vereisen, zowel binnen de raad als in de relatie met de directie. Bedenk daarbij dat een commissaris in feite geselecteerd wordt op zijn onwetendheid. De meeste commissarissen komen niet uit de sector zelf en zijn zelfs nooit van hun leven huurder geweest. De corporatiesector is dan toch wel een wat vreemde wereld. Je hebt met andere woorden een deskundigheidsprobleem.’ De commissaris is bovendien voor een belangrijk deel afhankelijk van de kwaliteit van de collega-commissarissen en van het bestuur. ‘Als commissaris ben je voor je informatie in hoofdzaak afhankelijk van de directeurbestuurder. Je kunt daardoor eigenlijk alleen maar commissaris zijn bij een directie die je blindelings kunt vertrouwen. Dat is meteen ook het paradoxale van de situatie. Je wordt geacht in onafhankelijkheid toezicht te houden, maar je bent afhankelijk van de informatie die de bestuurder aanreikt. Vervolgens is de vraag of je je collega-commissarissen ook echt als collega’s kunt beschouwen. Zijn het gelijkgestemde geesten, denken ze hetzelfde over ethiek en integriteit, en hanteren ze dezelfde basisprincipes? En als vervolgens aan alle voorwaarden is voldaan en de RvT heeft de pech onder leiding van een zwakke voorzitter te staan dan wordt het alsnog een puinhoop.’ Corporaties moeten dus niet raar opkijken dat kandidaat-commissarissen op enig moment afhaken, denkt Van Manen. > Gelijke principes Professionalisering van het vak ‘toezichthouden bij een corporatie’ is daarom cruciaal, aldus Van Manen. En die begint met opleiding. ‘Geef de commissarissen dezelfde scholing, zodat ze allemaal dezelfde principes aangeleerd krijgen. En vergeet niet om de bestuurders langs dezelfde lijnen op te leiden, zodat het spel aan alle borden op dezelfde goede wijze gespeeld kan worden. En probeer ook lessen te trekken uit wat er allemaal om ons heen gebeurt. Ga af en toe op de hei zitten en behandel eens een paar cases waar het mis is gegaan. Houdt een rollenspel: wat had jij gedaan als commissaris bij die corporatie; wat doe je als jouw bestuurder met een onoorbaar voorstel komt? Besteed kortom veel aandacht aan het proces en wat daarin allemaal mis kan gaan. En besef dat een goed functionerende RvT schandalen in de meeste gevallen kan voorkomen.’ In dat kader is het ook van belang om nadrukkelijk stil te staan bij de missie. ‘Het bedrijfsleven heeft natuurlijk een paar voordelen boven de nonprofitsector. De bedrijfsdoelstellingen zijn in het algemeen scherper gesteld, en vooral gericht op de creatie van aandeelhouderswaarde, met inachtneming van zaken als continuiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Die centrale focus missen corporaties nog wel eens. Het blijkt uitermate lastig te zijn om in een zin zo scherp mogelijk te formuleren waar je als organisatie nu eigenlijk voor staat.’
Page 1 and 2: Centraal Fonds Volkshuisvesting >
Page 3 and 4: Centraal Fonds Volkshuisvesting - J
Page 17 and 18: Gert-Jan van der Vossen:‘Commissa
Page 47: Jaap van Manen: ‘Goed toezicht va
Page 75 and 76: Tekest Rienk Goodijk behang‘Toezi
Page 85 and 86: Tekest Jan van behang der Schaar:
Page 99 and 100:
Tekest Stefan Peij: behang ‘Wie z
Page 101 and 102:
Centraal Fonds Volkshuisvesting - J
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131:
Volkshuis
show all

Jaarverslag 2011

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?