Bejun Mehta - De Nederlandse Opera

Afscheid Truze Lodder6Rêves d'un Marco Polo (Foto: Clärchen & Matthias Baus)lijke fusie. Die krijgt over een paar maandenhaar beslag. Truze Lodder, die in 1992 – naasthaar functie bij de Opera – directeur werdvan Het Muziektheater, en in 2006 directievoorzitter,zegt jarenlang naar die fusie tehebben toegewerkt. Maar ze zal er hetgenoegen van een nog beter gestroomlijndebedrijfsvoering niet meer aan ontlenen.Daar gaat de nieuwe directeur Els van derPlas mee aan de slag. Truze Lodder: ‘Ik zalhet ordentelijk achterlaten. Ik heb weinigspullen om mee te nemen. Ik ben gauw klaarmet opruimen. Wat ik meeneem, past in eenhandtas.’‘Wij hanteren geen sterrentarieven’– zeven vragen aanTruze Lodder1. Hoe hou je in het operavak de kosten in dehand? Er komen zoveel technische en artistiekeeisen en specialismen aan te pas datdat per definitie onbegonnen werk lijkt.‘Toen ik pas begon, was er een penningmeesterin het bestuur die zei: dit is zo’n riskantvak, je moet altijd wel 50 procent onvoorzieninbouwen. Dat vond ik onzin. We zijn steedsscherper gaan begroten en processen gaanbeheersen. Eigenlijk is iedere opera een project.En omdat iedere opera en iedere ensceneringweer anders is, heb je allemaal verschillendeprojecten. Je hebt te maken metgrote bezettingen, kleine bezettingen, welkoor, geen koor, zichtbaar koor, onzichtbaarkoor. Dat heeft meteen al consequenties voorde kostuums bijvoorbeeld. De eisen op hetgebied van decorbouw en theatertechniekzullen ook steeds weer anders zijn. Voor aldie dingen hebben we een productieprocesen een kostenallocatiesysteem ontwikkeldwaarin iedere afdeling verantwoordelijk isvoor de realisatie van een bepaald deel vanhet project binnen de begroting. Daar let ikwel bij op of er scherp genoeg wordt begroot.Dat er niet wordt gemajoreerd op het gebiedvan bijvoorbeeld de casting of de materialen.Het moet altijd moeilijk zijn de targets tehalen, anders is er sprake van overbegroting.Dat kunnen we niet hebben en daar ben ikvasthoudend in. Maar de vakkennis en hetonderlinge vertrouwen hier zijn erg groot.’2. En als de uitgaven hoger uitvallen dangedacht?‘Dat gebeurt zelden, we beheersen hetproces, maar als het een enkele keer tochonvermijdelijk is, zullen we het in een volgendproject met minder moeten doen.’3. Een ontwerper kan voor die ene keer dathij hier komt van alles bedenken. Hij hoefttoch niet mee te begroten?‘Op een ontwerpersidee wordt altijd eersteen haalbaarheidsonderzoek losgelaten. Endan maken wij er wat we noemen een theaterontwerpvan. Waarbij niet alleen de chefdecorbouw wordt betrokken, die bij ons eenDelftse ingenieur is, maar ook de mensendie het moeten hanteren op het toneel. Dedefinitieve budgetten, die delen we toe nahet haalbaarheidsonderzoek. En wat wedefinitief hebben toegewezen, wordtbewaakt. Als een ensceneringsteam steedsmaar dingen wil veranderen, en steeds metnieuwe wensen komt, dan verwacht ik vanonze organisatie dat ze flexibel zijn en meedenken,terwijl ze de kaders vasthouden. Tothier en niet verder.’4. Voor het ontwerp van jullie jongste productievan Parsifal heeft regisseur PierreAudi een beeldend kunstenaar van wereldfaamuitgenodigd, Anish Kapoor. Schept datweer aparte voorwaarden?‘Kapoor wilde dat er een spiegel van bijnazeven meter doorsnee werd gemaakt, eenronde spiegel uit één stuk. Er mochten geennaden in zitten. Ik had daar moeite mee, vanwegede transportkosten en vanwege hetfeit dat het je mogelijkheden beperkt om deproductie te verhuren aan andere operahuizen.Er was al een hele route uitgezet metdiepladers en dekschuiten, van Kapoorsspiegelmakerij in Limburg naar Amsterdam.Ik zei: Pierre, als het uit de hand loopt, moetik het terughalen uit producties in de toekomst.Gelukkig waren de sterren met ons.Het bedrijf in Limburg heeft net op tijd eenmethode ontwikkeld om zo’n spiegel vangepolijst metaal in delen in elkaar te zetten,met zulke fijne lasnaden dat ze bijnaonzichtbaar zijn. Toen kon de spiegel in eengewone zeecontainer.’5. Zangersmanagements hebben lang deneiging gehad de gages voor vocalistensteeds maar op te vijzelen. Valt daar tegenopte onderhandelen?‘Wij hebben er altijd behoorlijk weerstandaan geboden. Soms door uitwisseling vaninformatie met andere operahuizen. Hoewelwe daar ook slechte ervaringen mee hebbenopgedaan, want er waren huizen in Duitslanden Italië, die een zanger dan gewoon van jewegkaapten door te over bieden. Echteafspraken, dat mag ook niet. Ook voor operahuizengelden de regels van het vrije verkeer,je mag niet aan kartelvorming doen.’6. Betaalt De Nederlandse Opera eengemiddelde van wat er op de internationalezangersmarkt betaald wordt?‘We betalen geen sterrentarieven. Weonderhandelen scherp, en dat kunnen wedoen omdat we eerder trensettend dantrendvolgend zijn. Artiesten komen hiervaak een rol instuderen die nieuw voor ze is.Ze vinden de werkomstandigheden fijn. Zekrijgen repetitietijd, ze kunnen er grondigmee aan de slag, ze vinden Amsterdam eenleuke stad. Maar nu praten we over iets watik voor een heel groot deel gedelegeerdheb aan de specialistische kennis van hethoofd artistieke zaken.’7. Is goed zakendoen een voorwaarde voorgoede opera?‘Ja, als je beseft wat GOED is. Wat juistNIET moet gebeuren, is dat de randvoorwaardenbepalend worden voor de artistiekegang van zaken. Dan krijg je precies hetomgekeerde van wat er nodig is. We zijn eenbedrijf dat opereert vanuit een artistiekegedrevenheid. Niet vanuit een technischegedrevenheid, zoals hier ooit wel eens isgedacht, of een zakelijke gedrevenheid.We hebben een solide, professionelebedrijfsvoering, die onze missie om hetpubliek excellente opera te bieden en dekunstvorm levend te houden ondersteunt.’