Het familiebedrijf, een gedeelde passie - ING Onderneming

GETUIGENISLUDO FIETSENTWEE GENERATIES AAN HOOFDVAN FAMILIEBEDRIJFfietsenproducent Ludo Fietsenuit Kortenberg viert volgendjaar zijn tachtigjarig bestaan.Vijftien jaar geleden kwam dederde generatie in het bedrijf.De opvolging verliep zonder alte veel problemen. Momenteelzijn in het familiebedrijf tweegeneraties aanwezig: vaderLudo en zoon Johan Huygens.“Een van de struikelblokken bijde overdracht is dat de vorigegeneratie zich bemoeit met dedagelijkse leiding, maar dat wasbij ons niet het geval”, aldusJohan Huygens. “Vader heefthet bedrijf los kunnen laten envervult nu een adviserende rol.”Grootvader Frans Huygens startte in 1928in de ouderlijke boerderij in Melsbroekzijn activiteiten als zelfstandig framebouwer.Begin jaren vijftig schakelde hijover op de bouw van complete fietsen. Hijnoemde de fietsen Ludo, naar de naamvan zijn enige zoon. In 1967 was het debeurt aan de tweede generatie; ZoonLudo nam het bedrijf over. “Het wasnochtans niet mijn bedoeling om in hetfamiliebedrijf te komen”, zegt LudoHuygens. “Ik had gezien hoe zwaar hetvoor mijn ouders geweest was. Ik had veelin het onderwijs gestaan. Maar uiteindelijkheb ik toch het familiebedrijf overgenomenuit respect en erkentelijkheid voorwat mijn ouders al die jaren verwezenlijkthebben.”Ludo HuygensDe activiteiten van het familiebedrijfwaren toen nog vrij streekgebonden.Ludo Huygens slaagde erin de regionale© Foto Van de Craen bvba, Hemiksemgroothandel uit te bouwen tot een nationaalbedrijf. Acht jaar later was hetfamiliebedrijf verplicht om te verhuizen,8

© Foto Van de Craen bvba, Hemiksem“Ik had gezien hoe zwaar het voor mijn oudersgeweest was. Ik had veel in het onderwijs gestaan.Maar uiteindelijk heb ik toch het familiebedrijfovergenomen uit respect en erkentelijkheid voor wat mijn”ouders al die jaren verwezenlijkt hebben.(Ludo Huygens)omdat de gebouwen veel te klein gewordenwaren. Ludo Fietsen verhuisde vanMelsbroek naar een bedrijfsgebouw van6.000 vierkante meter in Kortenberg.Zoon Ludo laat het bedrijf ondertussenverder groeien en vormt het begin jarentachtig officieel om tot de nv Ludo. Enkelejaren later wordt het bedrijf in tweeverschillende juridische en commerciëleentiteiten gesplitst: Ludo Fietsen en ScottBenelux, een importbedrijf van Scott fietsenen accessoires. “We hebben dat toengedaan uit commerciële redenen”, aldusLudo Huygens. “Er is wel nog samenwerkingop het vlak van administratie enlogistiek.”NIEUWE DYNAMIEKLudo Huygens krijgt twee kinderen: eenzoon en een dochter. Johan Huygensgroeide als kind op tussen de fietsen. Netzoals bij zijn vader Ludo zag het er nietnaar uit dat hij onmiddellijk in het familiebedrijfaan de slag zou gaan. JohanHuygens wou eerst ervaring opdoen ineen ander bedrijf. “Ik had economie enmarketing gestudeerd en kreeg de kansom bij De Persgroep te werken, ineen marketingfunctie,” vertelt JohanHuygens. Door de opsplitsing van debedrijven, zag hij zich verplicht om tochnaar het familiebedrijf te trekken. “LudoFietsen kreeg te weinig aandacht, alleinspanningen gingen naar Scott Benelux.Ik wilde het opgebouwde familiebedrijfniet teloor laten gaan en keek er naar uitom nieuw dynamisme in het familiebedrijfsteken. Ik ben er vanzelf in gerold, uit eensoort fierheid.”De opvolging was vrij snel geregeld.Dochter Huygens had geen interesse inhet familiebedrijf en ging naar het onderwijs.“Bij de opvolging moet je ervoor zorgendat elk kind zich er goed bij voelt.Mijn dochter heeft nooit de ambitiegehad om in het familiebedrijf te werken.Het is ook een proces dat zich ontwikkelt.De opvolging is niet iets dat je oplost vanvandaag op morgen. Je moet toetsen watde gevoeligheden van de kinderen zijn,eerlijk bij jezelf zijn en zorgen dat ze ereen goed gevoel bij hebben. Het is vaakeen moeilijke evenwichtsoefening. Ookde familiale situaties van je kinderen evoluerendoorheen de jaren. Je moet deoverdracht van de onderneming daaraanaanpassen.”In 1993 kwam Johan Huygens, de derdegeneratie, in het bedrijf. Hij groeide doortot het algemene management. Een nieuwegeneratie pakt het soms anders aan endat was ook het geval bij Ludo Fietsen.Johan Huygens bouwde het familiebedrijfgeleidelijk uit tot een moderne onderneming.Het jaar 2000 was een belangrijkemijlpaal. De Ludo fietsen werden nietmeer geproduceerd. In plaats daarvanwerd het merk Granville gelanceerd.Johan Huygens veranderde de naam LudoFietsen in Granville.“Voor mij was dit op emotioneel vlak eengrote stap”, zegt Ludo Huygens. “Ik hebaltijd een hart voor de fiets gehad. Denaam Ludo heb ik ook met fierheid gedragen.Dat moet je van je kunnen afzetten.Het was een gedurfd initiatief, maarJohan is wel in zijn opzet geslaagd.”Het niet kunnen loslaten of afstandnemen van het familiebedrijf is één van degrootste struikelblokken bij een generatiewissel.“Wanneer de vorige generatieaanspraak blijft maken op het dagelijksebeleid en zich met alles bemoeit, dan isdat geen goed teken”, zegt JohanHuygens. “Bij ons was dat gelukkig niethet geval.” Vader Ludo neemt de administratieveen financiële verantwoordelijkhedenop zich, terwijl zoon Johan zichbezighoudt met de commerciële leiding,de productie en het personeelsbeleid. “Ikheb de volledige vrijheid gegeven aanJohan”, aldus Ludo Huygens. “Ik geefregelmatig feedback en Johan vult het opzijn eigen manier in. Je wilt je eigenmanier van leidinggeven doorgeven, maardat lukt niet.”SCHOKGOLFHoewel Ludo Fietsen voor een langzaamopvolgingsproces koos, waren er somsspanningen toen Johan Huygens de leidingnam.In heel wat familiebedrijven komt hetvoor dat de opvolgers niet automatischsamenwerken met de medewerkers diehet vertrouwen van de voorganger genoten.Medewerkers die de ambities van deopvolger niet delen, verlaten het familiebedrijfal dan niet vrijwillig. Ook bij LudoFietsen was dat het geval. De generatiewisselbracht een personeelsverloop metzich mee. “Ik denk dat dit iets typisch isvoor een familiebedrijf. In een gewoneonderneming zal dat veel minder voorkomen.Medewerkers hebben vaak een persoonlijkebinding met het bedrijf”, verklaartLudo Huygens.Ook Johan Huygens schrok niet van hetpersoneelsverloop. “Het is logisch dat ereen schokgolf door het bedrijf gaat.Opeens wordt iemand die jaren jonger is,je baas. Sommige medewerkers kondendat moeilijk aanvaarden.”“Mijn zoon heeft ook een andere maniervan leidinggeven”, besluit Ludo Huygens.“Johan verwacht meer zelfstandigheid eninitiatief van de medewerkers. Ik wasmeer voor de horizontale structuur.”9

INTERVIEWMETDIRK ADRIAENSSENSEN XAVIER BOCQUETPRIVÉ- VERSUS BEDRIJFSBELANG10in een familiebedrijf zijn de privé- en bedrijfsbelangen heel vaakmet elkaar verweven. De onderneming is immers in veel gevallenhet belangrijkste vermogen. Voor familiebedrijven is het daaromniet alleen belangrijk om advies te krijgen over de geplandefamiliale opvolging, maar ook over het optimale beheer vanhet privé-vermogen.ING speelt daarop in door de departementenondernemingen en private bankingmeer met elkaar te laten samenwerken.“Het departement ondernemingen richtzich vooral op het bedrijf, terwijl privatebanking zich meer concentreert op hetprivévermogen van de bedrijfsleider”, zegtXavier Bocquet, directeur Wealth Analysis& Planning ING Private Banking. “We ontfermenons over het geheel van hetvermogen van de klant, zowel zijn bezittingenals zijn schulden. De moderne privatebanker is minder productgedreven enmeer oplossinggericht. De perceptie in demarkt is vaak die van loutere vermogensbeheerder.Dat zijn we ook, maar op eenveel hoger niveau dan alleen de roerendeportefeuille. We bestuderen alle aspectenvan zijn vermogen, inclusief het klassiekeonroerende patrimonium en de beroepsactiviteiten.”De private banker is een klankbord dieheel wat ideeën kan geven over de financiëlestructuren. De specialisten van debank zullen vaak ook een ‘second opinion’geven. “Wanneer de klant laat vallen dathij aan de overdracht van zijn bedrijfdenkt, dan zullen we hem op de mogelijkedenkpistes, opportuniteiten en belangrijkstevalkuilen wijzen”, zegt Xavier Bocquet.Het initiatief kan zowel van de klant alsvan de bank komen. “Het is niet de bedoelingom die regeling alleen uit te werken.Voor een aantal aspecten zullen we debedrijfsleider doorverwijzen naar externespecialisten. Ik denk bijvoorbeeld aanadvocaten, notarissen of bedrijfsrevisoren.We willen zeker hun plaats niet innemen.”“Wanneer de klant laat vallen dat hij aan deoverdracht van zijn bedrijf denkt, dan zullen we hemop de mogelijke denkpistes, opportuniteiten en”belangrijkste valkuilen wijzen.(Xavier Bocquet)DEMATERIALISATIEDat de departementen ondernemingen enprivate banking steeds meer heil zien ineen samenwerking, wordt gedreven doortwee factoren. Allereerst is er in België enzeker in industrieel Vlaanderen een uitverkoopaan de gang. De babyboomgeneratiegaat op pensioen, het moment vanoverdracht is aan de orde. “Het is de industriëlegeneratie die de gloriejaren meegemaakthebben, maar vandaag zien ze allerleibedreigingen uit Azië en Oost-Europakomen”, vertelt Dirk Adriaenssens, commercieeldirecteur ING Private Banking. “Zevragen zich af waarmee ze hun kinderenhet meest plezier kunnen doen. Sommigenwensen dat de onderneming wordt overgelatenaan de kinderen. Anderen menendat ze hun zoon of dochter geen dienstzullen bewijzen door hen in de industriëlesector te laten evolueren. In dat gevalverkopen ze liever het bedrijf om hen eenstartkapitaal te geven, liever dan hen meteen zware erfenis te beladen.”Een tweede factor is de dematerialisatievan effecten. Heel wat bedrijfsleidersdachten hun successieplanning te regelenmet aandelen aan toonder, maar dieworden vanaf 1 januari 2008 afgeschaft.Belgische bedrijven zullen alleen nogbeleggingen op naam kunnen uitgeven.“Bewaren in een kluis en in stilte doorschuivennaar het nageslacht is er nietmeer bij”, aldus Dirk Adriaenssens. Heelwat eigenaars van familiebedrijven halenhun aandelen uit de kluizen, om te vermijdendat de erfgenamen later problemenondervinden met de fiscus. “De dematerialisatievan effecten hoeft geen hinderniste zijn”, zegt Xavier Bocquet. “We moetenalleen rekening houden met dewijzigingen in de juridische omgeving.Dematerialisatie is geen fiscale maatregel.Een onrechtstreekse schenking kan nogaltijd, voor de effecten die gedematerialiseerdzullen worden. Langs de andere kantzijn er nog traditionele schenkingstechniekendie mogelijk zijn voor nominatieveaandelen. Ik denk dat veel KMO’s diekeuze zullen maken.”SUCCESSIERECHTENXavier Bocquet onderscheidt drie verschillendefases in het denkpatroon bij de overdrachtvan het familiebedrijf. “In de eersteplaats zal de bedrijfsleider kijken of er eenoplossing is binnen de familie. Het gaat erniet alleen om dat er een zoon/dochter,

“Nochtans hebben zowel Vlaanderen, Brusselals Wallonië een zeer gunstig fiscaal kader voorsuccessierechten. Veel mensen weten echterniet altijd wat de voorwaarden zijn om van”het nultarief te genieten.(Xavier Bocquet)neef/nicht of schoonzoon/-dochter aanwezigis. De persoon in kwestie moet ookbekwaam zijn om het te doen. Het istrouwens niet alleen een kwestie van capaciteiten,maar ook: kan de bedrijfsleider dezaak overdragen en zich terugtrekken?”Een tweede mogelijkheid is een geschikteopvolger vinden binnen het bedrijf, bij hetbestaande managementteam. Voor eengroot aantal mensen is dat echter nietevident. “Er hangt immers een groot risicoaan vast”, legt Xavier Bocquet uit. “Als deonderhandelingen met betrekking tot deoverdracht niet goed verlopen, dan zullende kaderleden die geïnteresseerd warenmisschien weggaan. De bedrijfsleider heeftdan niet alleen zorgen rond het verkopenvan de zaak, maar zijn sleutelkaderledenzijn weg of niet mee. Dat moet zorgvuldigbekeken worden.”Ten slotte is er de mogelijkheid om hetbedrijf te verkopen aan een derde partij.“De koper en de verkoper moeten degevoeligheden van de tegenpartij kennen”,aldus Xavier Bocquet.Een van de grote bezorgdheden van debedrijfsleider is hoe hij alles moet verdelen,zodat er een perfecte gelijkheid is tussen dekinderen. “Misschien heeft de familialeondernemer een huis en geld opzij liggen,maar wanneer hij meerdere kinderen heeftis dat vaak niet voldoende om gelijke delente creëren. Daar kunnen we begeleidinggeven.”Een belangrijk aandachtspunt zijn desuccessierechten, vindt Xavier Bocquet.“Stel je de vraag: wat zijn de gevolgenals de bedrijfsleider plots overlijdt? Inbepaalde gevallen is er geen liquiditeitbeschikbaar om een successietarief van27 procent te betalen in Vlaanderen of30 procent in rechte lijn voor de anderegewesten. Nochtans hebben zowelVlaanderen, Brussel als Wallonië een zeergunstig fiscaal kader voor successierechten.Veel mensen weten echter nietaltijd wat de voorwaarden zijn om van hetnultarief te genieten. Een klassiek voorbeeldis een gebrek aan transparantie overhet aandeelhouderschap. Dat kan danbijvoorbeeld een hindernis zijn om van deverlaagde tarieven te genieten. Daarom ishet belangrijk dat de voorwaarden voorafvervuld zijn. Dat hoeft niet veel tijd tevragen.”11

GETUIGENISCERSASUCCES VAN DE OPVOLGINGZIT IN COMPLEMENTARITEIT© Foto Van de Craen bvba, HemiksemCersa zitten in de uitrusting van automobielconstructeurs(Peugeot, Citroën,VW, Renault, Nissan, Jaguar, BMW, Volvo,DaimlerChrysler) en bedrijven in de agroalimentairesector, textiel, landbouwmateriaal.“We doen alleen die zaken waarwe goed in zijn”, zegt Freddy Vanmeenen.“We willen niet per se alles doen.” Cersaomringt zich daarom met een netwerk vangoede leveranciers, die ze als partner beschouwen.Freddy en Laurent Vanmeenenhet Moeskroense familiebedrijf Cersa werd in 1989 doorFreddy Vanmeenen opgericht, na jarenlang gewerkt tehebben in de automobielsector. De familiale ondernemingevolueerde van een starterbedrijf naar een KMO van vijfwerknemers die 2,5 miljoen euro omzet realiseren.Zijn enige zoon Laurent maakte begin jaren negentig zijnintrede in het familiebedrijf en zal binnen enkele jaren deonderneming volledig overnemen. “Ik wil niet wachten totik sterf om de zaak over te dragen,” zegt Freddy Vanmeenen.Door Melanie De VriezeFreddy Vanmeenen startte zijn loopbaan op14-jarige leeftijd in de automobielsector.Tijdens zijn carrière stelde hij vast dat desystemen voor continue goederenbehandelingbeter zouden kunnen werkendoor de geluidsintensiteit te beperken. In1989 besloot hij zijn eigen bedrijf, Cersa,op te richten. “Elk intern transportsysteemmoet beantwoorden aan specifieke eigenschappenzoals snelheid, last, geluid,smering, ruimtegebruik en omgeving”,zegt Freddy Vanmeenen. “In samenwerkingmet automobielconstructeurs zoalsPeugeot en Citroën, werkte ik verbeteringenen vernieuwingen uit voor transportsystemenin de lucht en op de grond.” Hijverving de stalen onderdelen ook doorcomposietmaterialen die zorgden voor eenbeperking van het lawaai, het gewicht, deslijtage van de rails en de onderhouds- eninvesteringskosten. “In die tijd was hetgebruik van composietmaterialen revolutionairen dat is het nu nog altijd”, verteltFreddy Vanmeenen. De producten vanDe eerste jaren van Cersa waren moeilijk.Voor Freddy Vanmeenen was het nietevident om een bedrijf op te starten in deautomobielsector, waar procedures enhomologaties troef zijn. “Ik zat vol ideeën,maar dat is niet altijd eenvoudig te verkopen,ook niet aan de banken. Je hebt inhet begin immers geen werknemers ofproducten, alleen ideeën. Vertrouwen inde persoon is op dat moment het belangrijkste.Dat heb ik ook gekregen van deBBL. Zonder de bank was ik niet geraaktwaar ik nu sta.”ONMIDDELLIJK AAN DE SLAGIN FAMILIEBEDRIJFToen vader Freddy Cersa in 1989 oprichtte,begon zijn enige zoon Laurent net aan zijnuniversitaire studies economie. Toen hij diebeëindigd had, twijfelde hij wat hij zoudoen: eerst in een ander bedrijf werken omdaar externe ervaring op te doen of onmiddellijkaan de slag gaan bij het familiebedrijf.Hij klopte aan bij enkele professoren,die zelf bij de toenmalige Big Six werkten.“Je hoort heel vaak zeggen dat je betereerst ergens anders kan werken om na eenpaar jaar naar het familiebedrijf te keren”,zegt Laurent Vanmeenen. “Dat heb ik voorgelegdaan mijn professoren, maar zegaven me een heel ander advies. Ze dachtendat het beter zou zijn om onmiddellijkbij mijn vader te werken.”12

INTERVIEWMETHENK COTTENIE,IVAN TRANGEZEN DENIS BIJU-DUVALDE GROEI VAN HETFAMILIEBEDRIJF FINANCIEELONDERSTEUNENfamiliebedrijven die in handen komen van een volgendegeneratie hebben vaak heel ambitieuze plannen: ze willenuitbreiden of investeren in de verdere groei. Het ontbreekt henechter dikwijls aan financiële middelen. Gelukkig bestaan erverschillende financieringsvormen voor zowel kleine, middelgroteals grote familiebedrijven.14GROEIFINANCIERINGVOOR JONGE ONDERNEMINGENSinds enkele jaren is er het ING ActivatorFund, de Arkimedes Investeringsvennootschapvan ING België, die risicokapitaal verschafttot een miljoen euro aan kleine KMO’suit zowel innovatieve als traditionele diensten-of industriële sectoren. Ook in Walloniëen Brussel ondersteunen we een analoog initiatiefmet name BAMS Angels Fund enSherpa Invest.“We begeleiden geen startende ondernemingen,tenzij de starters door de wolgeverfde ervaring hebben in het domein”,zegt Ivan Trangez, binnen ING België verantwoordelijkvoor het ING Activator Fund. “Werichten ons vooral naar jonge beloftevolle engevestigde KMO’s die snelle groeiplannenhebben. In ruil voor een stuk van het kapitaalfungeren we als een actieve tijdelijkeminderheidsaandeelhouder.”Dat de KMO steeds meer op zoek gaat naarextern kapitaal, heeft volgens Ivan Trangeztwee oorzaken. “In de KMO’s is er vaak veelmanagementtalent en voluntarisme aanwezig,maar het ontbreekt hen aan geld omhun doelstellingen te realiseren. Traditioneelrichten die KMO’s zich naar banken, maar erzijn echter limieten. Tegelijk zien we dat hetgesloten karakter van familiebedrijvenafneemt en ze externe kapitaalverschaffersmakkelijker toelaten.”Het verschaffen van risicokapitaal is een opmaat onderhandelingsproces met het bedrijf,de aandeelhouders en kandidaat-investeerdersom tot een transactie te komen.Gemiddeld neemt dit negen maanden toteen jaar tijd in beslag. “Er zijn twee heikelepunten in die onderhandeling”, legt IvanTrangez uit. “Een eerste is de waardering:hoeveel procent van de aandelen voor hoeveelgeld. Maar dat is minder dan de helft“We richten ons vooral naar jonge beloftevolleen gevestigde KMO’s die snelle groeiplannen hebben.In ruil voor een stuk van het kapitaal fungeren we als een”actieve tijdelijke minderheidsaandeelhouder.(Ivan Trangez)van de inspanningen. Er gaat veel meer aandachtnaar de houding van de financiële partner:na welke termijn trekt hij zich terug? Datis vaak voorwerp van lange discussies. Erbestaan daar geen standaardoplossingenvoor.”Tevens maken de banken ook gebruik vanspecifieke waarborgregelingen die door deoverheid in Vlaanderen, Brussel en Walloniëter beschikking worden gesteld.INNOVERENDEFINANCIERINGSVORMKMO’s beschikken over verschillende financieringsmethodes,alnaargelang hun grootte.Ofwel doen ze beroep op bankkredieten oftrekken ze extern kapitaal aan. Daartussenzit bijvoorbeeld ook mezzaninefinanciering(een tussenvorm tussen eigen vermogen envreemd vermogen), maar de kostprijsbedraagt 15 tot 20 procent. “Dat is een duremanier om zelf geld op te halen”, zegt HenkCottenie. “Er is echter nog een anderemanier, namelijk via PREPS.”PREPS staat voor Preferred Pooled Shares enis een pan-Europees emissieplatform datachtergestelde leningen van Europese KMO’sbundelt en deze financiert door uitgifte vanwaardepapieren aan institutionele investeerders.PREPS zijn achtergestelde leningen vooreen bedrag vanaf 3 miljoen euro en voor eenlooptijd van 7 jaar, aan een aantrekkelijkerentevoet (tussen 6 en 8 procent). Tot op vandaagwerden al een tiental Belgische ondernemingengefinancierd via PREPS.Het achtergestelde karakter van de leningenwordt gezien als quasi eigen vermogen, watimpliceert dat de financiële structuur vande KMO hierdoor verbetert. “De eigenvermogensbasis wordt hierdoor verbreed

[ ]waardoor de interne ING rating kan stijgen”,aldus Henk Cottenie. “De balansstructuurziet er opeens veel gezonder uit. Dat kan opzijn beurt een hefboom zijn om aanvullendenkredieten bij de banken te verkrijgen.”"Een ander voordeel is de veel lagere kostprijsdan de traditionele mezzanine. Er isgeen potentiële verwatering van de bestaandeaandeelhouders, geen inmenging in hetaandeelhouderschap en quasi geen duediligence proces”, legt Henk Cottenie uit.“Het is een snelle vorm om eigen middelenop te halen.”Alle sectoren kunnen in aanmerking komenvoor PREPS, met uitzondering van de investeringsmaatschappijen.PREPS richt zich vooralnaar bedrijven met een zakencijfer van meerdan 25 miljoen euro en een eigen vermogenvan meer dan 3 miljoen euro. “Naast eengunstig ING risicoprofiel moet het ook de‘investment grade’ van het Moody’s RiskCalcRating model bezitten. Als aan die voorwaardenvoldaan is, kan het bedrijf deelnemen.”Een of twee keer per jaar worden KMO’s dekans gegeven om PREPS uit te geven. “Het iseen gestandaardiseerd proces. Er zit dus eenzekere wachtperiode bij voor de ondernemingen.Heeft het bedrijf onmiddellijkgeld nodig, dan zal er eerst een brugfinancieringvoorzien moeten worden. Bedrijvenkunnen ook opeenvolgende financieringendoen met PREPS.”PRIVATE EQUITYFamiliale bedrijven kunnen ook terecht bij deprivate equity-afdeling van ING, die investeertin kleine en middelgrote bedrijven met eenomzet die kleiner is dan 150 miljoen euro.“We zijn vooral op zoek naar bedrijven metgroeipotentieel”, zegt Denis Biju-Duval, headof corporate investments. “Het belangrijkstecriterium is echter het aanwezige management.“We investeren in de mensen. Zijzullen het uiteindelijk moeten doen.” Ook derendabiliteit en het groeipotentieel zijn tweebelangrijke voorwaarden. “We laten onsminder leiden door de intrinsieke kwaliteitvan een sector. Zo hebben we onlangsgeïnvesteerd in een toeleverancier van deautomobielsector die het heel goed doet.”In de portefeuille van de private equityafdelingsteekt meer dan 100 miljoen euro.Per bedrijf wordt gemiddeld 2 tot 10 miljoeneuro geïnvesteerd. “Vaak gaat het om definanciering van een groeifase”, zegt DenisBiju-Duval. “Ik denk bijvoorbeeld aan eenacquisitie, de uitbreiding van de productie ofinvesteringen in het buitenland. In een aantalgevallen worden de financiële middelen ookgebruikt om de familiale opvolging te regelen.Met het geld worden dan een of meerbestaande aandeelhouders uitgekocht.”“We helpen de bedrijven op tweemanieren”, aldus Denis Biju-Duval. “Weverschaffen hen niet alleen geld, maar zijndaarnaast ook actieve minderheidsaandeelhoudernaast het management. We zetelenin de raad van bestuur en helpen hetmanagement met het uittekenen van destrategie, het opvolgen van de sterke puntenen het verbeteren van de zwakke punten.”Een van de zwakke punten van kleine enmiddelgrote familiale ondernemingen is datze vaak minder goed gestructureerd zijn,zowel financieel, strategisch als op het niveauvan de raad van bestuur. “Het eerste wat wedoen, is een professioneel gestructureerderaad van bestuur installeren. We stellen zelfonafhankelijke bestuurders voor of besprekendit samen met het management.”Familiale ondernemingen denken ook weinigaan de strategie op middellange termijn enhebben dikwijls geen businessplan. “De raadvan bestuur kan hen verplichten om daaroverna te denken en een businessplan op temaken als discussiebasis”, aldus DenisBiju-Duval. “Wat veel verbeterd is, maar nogbijgeschaafd kan worden is de financiëlerapportering.”Afhankelijk van het project, blijft ING vier totzes jaar in het bedrijf. Op het einde van dieperiode zullen ze de waarde materialiseren,bijvoorbeeld door een beursintroductie.“Soms beslissen we ook om langer in deonderneming te blijven, bijvoorbeeld als erzich een nieuwe groeifase voordoet”, besluitDenis Biju-Duval.15

GETUIGENISSARENSSNOEIEN VAN DEFAMILIEBOOM TOTVIJF AANDEELHOUDERS© Foto Van de Craen bvba, HemiksemSarens heeft in een halve eeuw tijd mooie prestaties geleverd.Het bedrijf aan de A12 evolueerde van een traditioneelfamiliebedrijf naar een internationale groep, gespecialiseerdin kranen, kraanverhuur en grote infrastructuurprojecten in dehele wereld. De derde generatie kwam in 1988 aan de leiding.Vijftien jaar later werd de familieboom gesnoeid tot vijf aandeelhouders,om de continuïteit van het familiebedrijf te waarborgen.De volgende generatie zal bijgestaan worden door nog meerexterne managers.Sarens nv werd een halve eeuw geledenopgericht. De geschiedenis van het familiebedrijfgaat echter verder terug. GrootvaderFrans Sarens was landbouwer. Als bijverdienstedeed hij bosontginning en hettransport van bomen. Hij gebruikte eerstpaard en kar om de bomen te vervoeren,maar schakelde later over op vrachtwagens.Om de bomen uit die vrachtwagens te hijsen,had hij kranen nodig. Dat werd later dehoofdactiviteit van Sarens. Grootvader Sarenshad twaalf kinderen. Er was helemaal geensprake van een opvolgingsprobleem. GrootvaderSarens richtte het huidige Sarens nv op.In het begin verhuurde het familiebedrijfenkel kranen met gespecialiseerde machinisten,maar onder invloed van de markt evolueerdehet familiebedrijf naar het aanbiedenvan totaaloplossingen. In een halve eeuw tijdevolueerde Sarens van een traditioneelfamiliebedrijf naar een internationale groepmet projecten en klanten uit de hele wereld.De activiteiten situeren zich vandaag vooralop het gebied van kranen, kraanverhuur enwerken waar de inzet van kranen belangrijkis. Sarens is zowel binnen als buiten Europaactief. De klanten bevinden zich vooral in deolie- en gassector, de energiesector en groteinfrastructuurprojecten. Bedrijven doen echterook beroep op Sarens om heel zware enomvangrijke constructies te verplaatsen.18

© Foto Van de Craen bvba, HemiksemLudo Sarens“Toen we een viertal jaar geleden hetaandeelhouderschap naar beneden brachten,hebben we enkele belangrijke beslissingengenomen. Een ervan was het aantrekken van”extern management.(Ludo Sarens)SNOEIEN VAN FAMILIEBOOMSinds 1988 staat de derde generatie aan hethoofd van het bedrijf. “We hebben de kennisvan kranen met de paplepel meegekregen”,vertelt Ludo Sarens. “Al van toen ik zes jaaroud was, zat ik regelmatig in een kraan.”Tot 2003 was ongeveer de hele familieSarens eigenaar van het bedrijf. Van de32 familieleden werkten er negen in hetbedrijf, op verschillende niveaus. “Het helefamilievermogen stak in het bedrijf,” zegtLudo Sarens. “Ondernemen is en blijftnatuurlijk een risico. We wilden niet met decenten van onze broers en zusters, neven ennichten spelen.”Om de continuïteit van het familiebedrijf teoptimaliseren en de aandelenstructuur tevereenvoudigen, werd het aandeelhouderschapteruggebracht tot 5 familieledenvan de derde generatie: twee broederparenen een neef. “Ieder familielid heeftandere doelstellingen en verwachtingen.Sommige familieleden willen bijvoorbeeldbouwen. Ze bezitten wel aandelen, maarkunnen die niet liquide maken. Het spreektvoor zich dat ze liever geld hebben in plaatsvan papier.”De vijf aandeelhouders kochten de 27 anderefamilieleden uit. “We hebben de ontwikkelingvan Sarens moeten aanpassen”, aldusLudo Sarens. “Het geld van investeringsprogramma’shebben we toen moeten aanwendenom de andere familieleden uit te kopen.De groei gebeurde toen tijdelijk langzamer.Gelukkig hebben we geen beroep moetendoen op venture capital, maar kon de heleoperatie via de bank gebeuren.”Het uitkopen van aandeelhouders gaatgepaard met emotie. “Niets is des mensenvreemd, dus ja, er traden wel eens moeilijkhedenof hindernissen op. Het is echter nietonoverkomelijk geweest bij ons, we hebbenvoor alles een oplossing gevonden. Het komterop aan om veel te praten, de mensen allesgoed uit te leggen en heel eerlijk te zijn. Hetis belangrijk om iedereen op dezelfde lijn tekrijgen.”EXTERN MANAGEMENTDe vijf aandeelhouders zijn nu tussen 50 en56 jaar oud. Het spreekt voor zich dat dederde generatie zelf ook al aan de opvolginggedacht heeft. “Toen we een viertal jaargeleden het aandeelhouderschap naar benedenbrachten, hebben we enkele belangrijkebeslissingen genomen”, zegt Ludo Sarens.Een ervan was het aantrekken van externmanagement. “We hebben enkele bekwamemensen van buitenaf aangeworven.”Sarens is ook al bezig met de kennisoverdrachtaan de volgende generatie. Driefamilieleden van de vierde generatie werkenal in het bedrijf, in heel technische functies.Ze zijn echter geen kandidaat-opvolger voorde CEO. “Bij een overdracht moet het familiebedrijfvooral letten op kwaliteit en deopleiding van de mensen die het daarna zullenmoeten waarmaken.”“Ondernemen is en blijft natuurlijk een risico.We wilden niet met de centen van onze broers en zusters,”neven en nichten spelen.(Ludo Sarens)Zelf deed Ludo Sarens twee jaar externeervaring op in een Amerikaans bedrijf. “Ikzou het iedereen aanraden om eerst ergensanders te werken. Je leert wat een organisatieis, hoe de structuur in elkaar steekt,hoe je naar de mensen boven je moet luisterenen hoe je kunt samenwerken met enopdrachten geven aan de mensen onderje.” Na die periode kreeg Ludo Sarens detijd om langzaam in te lopen bij zijn vader.Hij werkte negen jaar met hem samen.“Een perfecte termijn om daarna verderte kunnen”, aldus Ludo Sarens. “Nu gaatdat niet meer. Het bedrijf is te complexgeworden.”Bij Sarens werken nu 1600 mensen, over dehele wereld. “Toen ik bij het familiebedrijfbegon, realiseerde Sarens een omzet van 3miljoen euro. Nu bedraagt de omzet 180miljoen euro. Het bedrijf is te complexgeworden. Het heeft een dergelijkeomvang aangenomen dat we niet volledigde ene generatie op de andere kunnenlaten aansluiten, zonder hulp van derden.Door de leeftijdsopbouw van de vierdegeneratie en de beschikbare kwaliteitenbinnen de familie, zullen we externenmoeten betrekken”, zegt Ludo Sarens.Nadelen om met vijf aandeelhouders aanhet hoofd van het familiebedrijf te staan,ziet Ludo Sarens niet echt. “De directieraadviel tot voor kort samen met de aandeelhouders,maar daar is nu verandering ingekomen. In de directieraad zal niet veelmeer familie zitten, maar we zijn wel deraad van bestuur aan het uitbouwen.Die willen we zijn rol laten spelen. Je moetook het externe management voldoenderuimte geven om hun opdracht uit tevoeren. Langs de andere kant wil de familieer niet in één keer uit. We willen eenbepaalde betrokkenheid en zeggenschapblijven houden. De structuren zijn daaropvoorzien.”19

INTERVIEWMETRENÉ ROSIERS,JEAN-PHILIPPE BONTEEN PHILIP WIETENDAELEDO’S EN DON’TS BIJ VERKOOP20de meeste bedrijfsleiders dromen ervan dat hun kind hetbedrijf overneemt. Een interne opvolging behoort echterniet altijd tot de mogelijkheden. De kinderen hebben geenzin om in het familiebedrijf te stappen, ze beschikken nietnoodzakelijk over de nodige kwalificaties, of de waardering vanhet bedrijf is aan de hoge kant waardoor één van de kinderenzware financiële verplichtingen zou moeten aangaan.De verkoop aan een externe partij kan in die gevallen eenalternatieve oplossing bieden. René Rosiers, Head M&A MidCorp,en Jean-Philippe Bonte, directeur Corporate Finance, geven enkelevuistregels bij het verkoopproces.Zelfs wanneer er een valabele opvolger is,beslist de bedrijfsleider soms om hetfamiliebedrijf te verkopen. “We zien somsdat ouders hun kinderen niet met de lastvan een overname willen opzadelen. Zekerin het geval van middelgrote bedrijven,wanneer de overnameprijs hoog ligt”, zegtRené Rosiers, Head M&A MidCorp. Hij isactief in de markt van de doorsnee familialeondernemingen waarin de bedrijfsleidervaak enige aandeelhouder is.René Rosiers wijst op enkele kritischesuccesfactoren bij de verkoop van hetfamiliebedrijf. Een van de meest voorkomendevalkuilen is immers de verkoopbereidheidvan de familie. De bedrijfsleidereigenaaren zijn/haar familie moeten echtovertuigd zijn van de beslissing om teverkopen. “Een familiale ondernemer heefthet vaak moeilijk om zijn bedrijf los telaten”, legt René Rosiers uit. “De ondernemerszijn in veel gevallen de stichters vanhet bedrijf, hebben met hart en ziel envaak letterlijk dag en nacht gewerkt in envoor dat bedrijf en reageren in de contextvan een mogelijke verkoop van hun ‘baby’vaak emotioneel.VERKOOPBAARHEIDEen andere belangrijke succesfactor is demate waarin een bedrijf verkoopbaar is.Het rendement is een cruciaal criterium.“De ondernemers zijn in veel gevallen de stichtersvan het bedrijf, hebben met hart en ziel en vaak letterlijkdag en nacht gewerkt in en voor dat bedrijf en reagerenin de context van een mogelijke verkoop”van hun ‘baby’ vaak emotioneel.(René Rosiers)“Ondernemingen die slecht presteren, liggenniet goed in de markt”, aldus RenéRosiers. “Hoe rendabeler het bedrijf, hoegroter de kans op haar voortbestaan.” Alleaspecten van de bedrijfsactiviteit zullenonder de loep genomen worden.Mogelijke “overwaarderingen van de activaen onderwaarderingen van de passivaworden door kandidaat-kopers met eenkritisch oog bekeken”, meent RenéRosiers.Een andere factor is vanzelfsprekend delevensfase waarin het bedrijf zich bevindt.De runners-up hebben nog veel te bewijzen,maar beschikken wel al over een trackrecord waaruit blijkt dat ze snel vooruitgaan.“Mature bedrijven zijn het meestgegeerd”, merkt René Rosiers op. “Het zijnbedrijven die substantiële omzetten draaien,aantrekkelijke cash flows hebben engevestigde waarden als klanten hebben.”Bedrijven op hun retour zijn moeilijkerverkoopbaar. “Vraag is natuurlijk waaromze het niet beter doen. Ligt het aan deeconomische sector of aan de bedrijfsvoeringzelf? Voor de overnemer zal heteen uitdaging zijn om een turn around terealiseren. In de overnameprijs zal bijgevolgeen risicopremie vervat zitten.”GUNSTIG MOMENTOok het moment waarop een bedrijf verkochtwordt, is belangrijk. Vandaag is deovernamemarkt – door een samenspel vandiverse factoren – gunstig geöriënteerd: dealgemene economische context is positief,er is een fors ondernemersvertrouwenen een nog altijd historisch lage rentegecombineerd met hoge beurskoersen,financiële investeerders zijn constant opzoek naar potentiële overnamedoelwitten,heel wat grotere ondernemingen hebbeneen flinke cashpositie, en zijn actief op hetovernamepad”, aldus René Rosiers. De

INTERVIEWoprukkende globalisering en toenemendespecialisatie in de economie vereisenbedrijven met een zekere kritische massa,wat de belangstelling voor overnames inde hand werkt.Philip Wietendaele, head of leveragedfinance, is gespecialiseerd in het opzettenvan financieringsstructuren voor de overnamesvan grotere ondernemingen.“Vroeger waren het vooral “industriële”kopers die op zoek gingen naar aantrekkelijkebedrijven, maar nu zijn er heel watfamiliale aandeelhouders die hun ondernemingverkopen aan het management,gesteund door een financiële investeerder.”De financiering van de grotere transacties(bijvoorbeeld boven 100 miljoen euro)speelt zich af op een pan-Europees niveauwaarin, naast nationaal aanwezige, meerdereinternationale banken concurreren.Jean-Philippe Bonte, Directeur CorporateFinance houdt zich bezig met de verkoopvan grote ondernemingen, op internationaalniveau. Hij ziet twee belangrijkeverschillen tussen de verkoop van gewoneondernemingen en familiebedrijven. “Ineen familiale onderneming is het emotioneleaspect veel groter. Een bank kandaarin een objectieve rol spelen eniedereen rond tafel houden.” Een anderverschil is dat familiebedrijven vaak niet zogoed georganiseerd zijn als multinationalsdie een strakke rapportering en groteretransparantie hebben. “Wanneer bepaaldezaken niet op punt staan, kan dat de verkoopbemoeilijken. Een typisch voorbeeldis het familiebedrijf dat uit verschillendevennootschappen bestaat, maar geengeconsolideerde cijfers heeft. Hoewel ditjuridisch niet verplicht is, is het vaak de eerstevraag van de overnemer.”Bij de verkoop van het bedrijf aan eenfamilielid kunnen bepaalde stappen overgeslagenworden, meent Jean-PhilippeBonte. “Dat maakt de zaken eenvoudiger,maar het emotionele aspect zal wel zwaarderdoorwegen. De waardering van hetfamiliebedrijf is bijvoorbeeld geen evidentediscussie.” Hij vindt een informatiememorandummeestal niet nodig, als dekinderen in het bedrijf werken. Ook eenselectie maken van de kopers is overbodig,wanneer het bedrijf binnen de familie blijft.“Aan de familiale opvolger zou ik zekereen bodbrief vragen om te zien wat hij ofzij gaat doen”, aldus Bonte. "De audit kanje overslaan als de kinderen in het bedrijfwerken, tenzij de financier het wil. Eenovernameovereenkomst moet er zeker zijn,want er zijn vaak afbetalingstermijnen metkinderen. Dat moet zeker op papier staan.”Natuurlijk speelt ING ook een rol in deconcrete uitwerking van de financiering.Jean-Philippe Bonte onderscheidt in het verkoopproces tien verschillende stappen.01 Begeleiding: De bedrijfsleider heeft per definitie geen ervaring met de verkoop,want hij verkoopt zijn bedrijf slechts één keer. De tussenkomst van eenprofessionele adviseur, zoals een bank, wordt sterk aanbevolen.02 Waardering: De waardering is niet gelijk aan de prijs. Het businessplan vande onderneming speelt bij de waardering een grote rol. De bank hanteertverschillende rendementswaarderingen. Die waardering geeft een indicatie overeen mogelijke prijs, die niet altijd zal gehaald worden op de markt; het is bedoeldals toetssteen.03 Informatiememorandum: De adviseur stelt een informatiememorandum opdat een beschrijving bevat van het bedrijf, recente cijfers, informatie over destructuur, cultuur en strategie. Die basisinformatie wordt door de bedrijfsleideraandeelhouderaangeleverd en stelt potentiële kopers in staat om zich een idee tevormen van de voorgestelde overname.04 Selecteren: Samen met de verkopers zal de adviseur een of meerdere potentiëlekopers selecteren. Er wordt een keuze gemaakt wie aangesproken wordt:concurrenten, financiële spelers of beiden.05 Beschrijving: De adviseur overhandigt aan de geselecteerden een anoniemebeschrijving (teaser of blind profile) om te zien of er interesse bestaat.06 Vertrouwelijkheidsovereenkomst: De potentiële kopers moeten alle informatieals vertrouwelijk behandelen. De kandidaat moet terzake een contract ondertekenen.07 Verbintenis: Indien een kandidaat zijn interesse bevestigt, vraagt de adviseureen geschreven engagement tegenover de verkoper. Wat bied je voor het bedrijf,wat ga je daarmee doen, hoe ga je dat financieren, hoe integreren? Het is eenvoorwaardelijke bodbrief. Met de familie wordt afgesproken welke criteria zezullen in aanmerking nemen: alleen de prijs of de voorwaarde dat de kinderen erblijven werken? Er kunnen uiteraard nog andere criteria weerhouden worden voorde evaluatie van de biedingen.08 Boekenonderzoek: In een familiebedrijf is een audit vaak een probleem omdat zeniet willen dat specialisten over de vloer komen tijdens de werkuren. Daaromwordt vaak een data room voorzien, een afgescheiden ruimte buiten het bedrijf,waar bepaalde informatie wordt verzameld ter inzage van de kandidaten.09 Overnameovereenkomst: De prijs en de garanties zijn hierin heel belangrijk.Dat ligt veel minder gevoelig als je binnen de familie verkoopt. In een gewoneverkoop aan een externe derde moet je garanties geven voor het verleden.De koper koopt immers de toekomst en neemt het verleden niet mee.10 Ondertekening: De overeenkomst wordt getekend en betaald. De overname isrond.22

“Bij de kleinere transacties (en dan sprekenwe toch nog over zeer belangrijkebedragen tot circa 100 miljoen euro) krijgje meer te maken met een Belgisch bankenlandschap”,zegt Philip Wietendaele.“Het blijft een competitief proces, metverschillende gevoeligheden. Dat is inbelangrijke mate de “aggressiviteit” vande structuur (vereenvoudigd uitgelegd, deebitda-multiple die je financiert), die enerzijdsvan belang is in een competitief biedprocesgezien het kredietpakket eenbelangrijke factor is in de biedprijs die dekopers kunnen naar voor brengen.Anderzijds is deze ook bepalend voor hetrendement van die kopers. Belangrijk,maar in mindere mate blijven natuurlijkook de marges, fees en de zekerheden diegenomen worden. Het is eigenlijk hetomgekeerde van een on going verhaal,waar je als bankier bij een bedrijf in meergevallen discussies zult hebben over demarges en de zekerheden.en de groottevan het financieringspakket eerder eenvast gegeven is”“Hoe helpen wij nu onze klanten? Klantenkan je zien op 2 niveaus, de (financiële)kopers en de verkopende eigenaren. Bijbedrijven waarvan je de huisbankier bent,ben je goed geplaatst om de verkoop vanhet familiebedrijf mee te financierengezien je de historiek van de ondernemingkent, het management, etc. Op die manierkan je bij deze belangrijke fase in eenonderneming helpen om dit zo efficient“Vroeger waren het vooral “industriële” kopersdie op zoek gingen naar aantrekkelijke bedrijven,maar nu zijn er heel wat familiale aandeelhoudersdie hun onderneming verkopen aan het management,”gesteund door een financiële investeerder.(Philip Wietendale)mogelijk te laten gebeuren. Het is echtersowieso van groot belang dat de(financiële) koper van topkwaliteit is,want uiteindelijk zal hij naar de toekomsttoe de strategie in meer of mindere matesturen. Uit het standpunt van de(financiële) koper als klant is de toegevoegdewaarde als (huis)bankier natuurlijkook belangrijk gezien je de kennis die jevan de onderneming en managementhebt opgebouwd kan aanwenden omde koper een optimale cijfermatigestructurering aan te bieden.”Gezien het belang van de familiale ondernemingenin het Belgische ondernemerslandschap(en als klant voor ING!) werdbegin 2006 ook een team opgezet diedezelfde dienstverlening levert voor detransacties die anders net onder de scopevan het Leveraged Finance departementvielen. Het was een echte ‘running start’waarbij in het (gedeeltelijke) startjaar 27transacties werden gerealiseerd. Het teamis het vaste aanspreekpunt zowel voor definanciële koper die een financieringsstructuurwenst op te zetten voor een familialeovername als voor de relatiebeheerders terondersteuning van hun behandeling vanovernamefinancieringsvragen.23

GETUIGENISUPIGNACLEVEN VOORHET FAMILIEBEDRIJF© Foto Van de Craen bvba, Hemiksemhet Naamse familiebedrijf Upignac is vooral bekend om deproductie van foie gras van eenden en ganzen. Aan hethoofd van het familiebedrijf staat de oprichter Michel Petit.Bij het twintigjarige bestaan van het familiebedrijf kocht hij LesFoies Gras de Strasbourg, een familiebedrijf dat complementair isaan Upignac. “Wanneer de tweede generatie aantreedt, hoeft datniet per se iemand van de familie te zijn”, vindt Michel Petit.van het Franse foie grasbedrijf Les Ducs deGascogne. Het bedrijf ging failliet, maarMichel Petit besloot verder te doen. Samenmet zijn vrouw richtte hij Upignac op. “Denaam is een combinatie van het dorpUpigny met de uitgang -ac die typisch isvoor plaatsnamen in het zuidwesten vanFrankrijk, de oorsprong van de foie gras vaneenden”, legt Michel Petit uit.Op de familieboerderij Assonleville, gelegenin de provincie Namen, dacht Michel Petitruim twintig jaar geleden aan diversificatie.Hij startte eerst met een fruitbomenplantage,daarna begon hij eenden te kwekenvoor de Belgische dochterondernemingAanvankelijk bracht hij de eenden nog naarFrankrijk, tot hij in 1993 zelf een productieeenheidliet bouwen, waar de eendengeslacht, versneden en verwerkt werden.Drie jaar later trok Michel Petit naar de24

© Foto Van de Craen bvba, HemiksemMichel Petit“Ik vind het belangrijk dat de familie in het kapitaalblijft en zetelt in de raad van bestuur, maar er is absoluutgeen verplichting dat de tweede generatie iemandvan de familie is. Hoewel we over competente mensenbinnen de familie beschikken, is het soms makkelijker”dat iemand anders het bedrijf leidt.(Michel Petit)Tsjechische Republiek, waar hij een fruitboomplantageopstart, met kersen,appelen en peren. “Onze activiteit van foiegras konden we daar niet verder uitbreiden.Vetmesten is daar bij wet verboden”, aldusMichel Petit.Enkele jaren later, in 1997, sloot Upignaceen overeenkomst met Delhaize voor deverkoop van zijn foie gras in de grootdistributie.In 2000 lanceert Upignac heteerste restaurant onder de naam La tabled’Upignac. Het netwerk van restaurantsheeft momenteel 5 vestigingen.Twee jaar geleden in 2005 vierde Upignaczijn twintigjarig bestaan met de overnamevan het familiebedrijf Les Foies Gras deStrasbourg in Schaarbeek. “Het bedrijf iscomplementair aan Upignac”, zegt MichelPetit. “Les Foies Gras de Strasbourg is vooralgespecialiseerd in de verwerking van foiegras van ganzen en levert voornamelijk aande restaurants. We kunnen perfect onzekennis en ervaring uitwisselen.” De overnamelegde Upignac geen windeieren.Twee jaar geleden realiseerde het familiebedrijfnog een omzet van 4 miljoen euro.Vorig jaar overschreden beide bedrijven dekaap van 10 miljoen euro.STAGE VOOR FAMILIELEDENUpignac is een 100 procent familiaalbedrijf. Samen met zijn vrouw heeft MichelPetit de dagelijkse leiding in handen. Desterke troef van Upignac is volgens MichelPetit de passie. “De medewerkers zijngepassioneerd door de gastronomie, hetkwaliteitsproduct, de groei van het bedrijf,de sfeer van de onderneming waar iedereenelkaar kent,..“Michel Petit behoort tot de eerste generatie,maar toch heeft hij al aan de opvolgingsproblematiekgedacht. “Gelukkig is de overdrachtnog niet voor onmiddellijk. We hebbenkinderen, maar het is nog niet zeker ofzij het bedrijf zullen overnemen. We hebbennog geen definitieve beslissing genomen.”Upignac staat voor twee keuzes: ofwelneemt iemand van de familie de dagelijkseleiding in handen of er wordt beroepgedaan op een externe partij. “Ik vind hetbelangrijk dat de familie in het kapitaalblijft en zetelt in de raad van bestuur, maarer is absoluut geen verplichting dat detweede generatie iemand van de familie is.Hoewel we over competente mensen binnende familie beschikken, is het somsmakkelijker dat iemand anders het bedrijfleidt.”Een cruciale voorwaarde is volgens MichelPetit de betrokkenheid bij het bedrijf.“Wanneer de familieleden hun universitairestudies beëindigd hebben, stellen we heneen stage in het familiebedrijf voor diegemiddeld tussen zes maanden en tweejaar kan duren”, legt Michel Petit uit. “Opdie manier begrijpen ze wat voor bedrijf wezijn en wat we doen. Dat vergroot hunbetrokkenheid. Als ze in het familiebedrijfkomen werken, hoeft het daarom niet vooreen lange termijn te zijn.”Om de ondernemersgeest nog meer aan tewakkeren, organiseert Upignac een keerper jaar voor de familieleden een bezoekaan het bedrijf in Upigny en in Tsjechië. Ookbij de overname van Les Foies Gras deStrasbourg gebeurde dit. “We willen vermijdendat het familiebedrijf anoniem is,maar integendeel zichtbaar maken. Zowelde aandeelhouders, de managers als dewerknemers moeten gepassioneerd zijn.Dat creëert een collectieve trots.”Upignac laat zich leiden door extern advies.“Een klein bedrijf heeft nood aan consultantsdie met een afstand kunnen kijkennaar de activiteiten en strategische beslissingen.”SNEL EN OP TIJD OPVOLGINGREGELENIn 2000 nam Upignac het familiebedrijf LesFoies Gras de Strasbourg over. Vanuit dieervaring en zijn voorzitterschap vanL’Institut de l’Entreprises Familiales (IEF),heeft Michel Petit een goed beeld van devalkuilen bij de overdracht van een familiebedrijf.“Verschillende theorieën zeggendat je er twee tot vijf jaar op voorhandbezig mee moet zijn”, aldus Michel Petit.Hoe lang en hoe snel het juist moet gebeuren,hangt af van de grootte van het bedrijfen de dagelijkse leiding. “Zijn het alleen deaandelen die overgedragen worden, dedirectie of de bedrijfscultuur?”De overdracht van Les Foies Gras deStrasbourg gebeurde heel snel. “Wekenden de sector ook heel goed. Als ergekozen wordt voor een externe manager,dan raad ik aan dat het familiebedrijf kiestvoor een competente man of vrouw die desector heel goed kent”, legt Michel Petituit.Michel Petit ziet ook een gevaar wanneerde vroegere zaakvoerder nog in het bedrijfaanwezig is. “Heel vaak zie je dat devorige generatie nog vijf jaar in het bedrijfblijft om de opvolger te vormen. Maar datis niet altijd even makkelijk. Wanneer devroegere zaakvoerder zich met de dagelijkseactiviteiten bemoeit, zonder veel vertrouwente hebben in de opvolger, zal datvoor problemen zorgen. Hij zal proberenzijn persoonlijkheid over te dragen.Daarom moeten er duidelijke afsprakengemaakt worden. Het doel kan hetzelfdezijn, maar de manier waarop anders.”In sommige familiebedrijven wordt de leidingverdeeld onder verschillende familieleden.Michel Petit raadt aan om met nietteveel aandeelhouders te werken. “Een oftwee familieleden is meer dan voldoende”,besluit hij.25

INTERVIEWMETLAURENT WEERTS,CHARLES SASSEEN JOZEF LIEVENSOPVOLGING IS COMPLEXEN INTENSIEF PROCES26heel wat familiebedrijven inVlaanderen en Wallonië wordenvandaag geconfronteerdmet de opvolgingsproblematiek,nu de babyboomgeneratie oppensioen gaat. De opvolgingis vaak een complex enemotioneel proces.“De overdracht van de eerste opde tweede generatie is misschienwel de moeilijkste”, weet LaurentWeerts van L’Institut del’Entreprise Familiale (IEF). “Debedrijfsleider neemt immers afstandvan zijn baby. Jozef Lievensvan Instituut voor hetFamiliebedrijf (IFB) somt enkelefactoren op voor een succesvolleopvolging.Familiebedrijven in Vlaanderen en Walloniëverschillen in se niet zoveel van elkaar. Zeworden geconfronteerd met ongeveerdezelfde uitdagingen en problemen.“Vooral de opvolging en overdracht zorgenbij veel familiale ondernemers voor kopzorgen”,zegt Laurent Weerts van L’Institut deJozef Lievensl’Entreprise Familiale (IEF). “De opvolging iseen lang proces, dat verschillend is voorieder familiebedrijf. Gemiddeld mag jerekenen op vijf tot tien jaar.”“De familiale ondernemer heeft in veel gevallenhet bedrijf zelf opgericht. Dat maakt het voor hem zo”moeilijk om die onderneming los te laten.(Charles Sasse)Maar waarom verloopt die opvolging nu zomoeilijk? “De familiale ondernemer heeft inveel gevallen het bedrijf zelf opgericht,”verklaart Charles Sasse van L’Institut del’Entreprise Familiale (IEF). “Dat maakt hetvoor hem zo moeilijk om die onderneminglos te laten.”Daarbij komt dat de familiale ondernemereen waardige opvolger moet vinden, die hijeerst zal zoeken binnen de familie. Deopvolger moet over heel wat eigenschappenbeschikken. “De opleiding, de leiderschapskwaliteiten,de emotionele intelligentie,het vertrouwen van de familie en deaandeelhouders en het respect van demedewerkers spelen hierin een belangrijkerol.”L’Institut de l’Entreprise Familiale (IEF)adviseert de opvolgers om eerst in eenander bedrijf externe ervaring op te doen.“Daar kan hij zijn eerste ‘fouten’ maken”,aldus Charles Sasse. “Het voordeel is dat deopvolger veel geloofwaardiger is, eenmaalhij terugkeert naar het familiebedrijf.”REGELS OPSTELLEN“Vooral de overdracht van de eerstegeneratie op de tweede generatie verlooptmoeilijk”, weet Laurent Weerts. “Bij de eerstegeneratie is de familiale ondernemervaak een sterke persoonlijkheid, een selfmade man. De overdracht is hier hetmoeilijkst omdat hij zijn baby moet afstaan.Het is een emotioneel proces.”

Er zijn verschillende scenario’s mogelijk. Deoverdracht van het familiebedrijf aan eenenig kind kan eenvoudig zijn, op voorwaardedat de opvolger competent is. “Het probleemis dat de familiale ondernemer nietmet dezelfde ogen naar zijn zoon of dochterkijkt als een buitenstaander. Mijn kind,schoon kind”, aldus Laurent Weerts. “Metmeerdere kinderen, wordt het nog complexer.Vraag is ook welke rol de vaderkrijgt. Wordt hij voorzitter van de raad vanbestuur of blijft hij zich moeien? In hetlaatste geval, is de tweede generatie eenverloren generatie.” Laurent Weerts raadtdaarom aan om regels op te stellen wie debaas is, welke richting het bedrijf moet uitgaanenzovoort.De overgang van de tweede naar de derdegeneratie is vooral een technische zaak.“Vanaf de derde generatie zijn er twee keuzes”,zegt Charles Sasse. “De opvolgingwordt ingevuld door neven en nichten dievaak andere waarden of financiële behoeftenhebben. Je kunt die complexiteit aanvaardenen een familiecharter opstellen. Ofje vereenvoudigt het proces door bepaaldetakken af te snoeien en de familieleden uitte kopen.”SCORECARD OPVOLGINGOok Jozef Lievens, oprichter van hetInstituut voor het Familiebedrijf, wijst op decomplexiteit. “Het is eigen aan een familiebedrijfom te evolueren van eenvoud naarcomplexiteit. De start-up breidt uit enwordt een volwassen bedrijf. Maar ook defamilie groeit. Na enkele generaties zijn ersoms tientallen familieleden die verbondenzijn met het bedrijf.”Om de opvolging in goede banen te leiden,ontwikkelde Jozef Lievens de ScorecardOpvolging. Hiermee kan de familiale ondernemernagaan welke factoren leiden toteen succesvolle opvolging.Een eerste succesfactor is de nieuwe rol vande overdrager. “Een opvolging kan nietslagen als de familiale ondernemer hetbedrijf niet kan loslaten”, legt Jozef Lievensuit. “De overdrager moet een nieuwe rolspelen en mag zich niet meer moeien metde dagelijkse leiding van het familiebedrijf.Ideaal is wanneer de overdrager voorzittervan de raad van bestuur wordt of coachvan de opvolger.”Een bekwame en gemotiveerde opvolgerverhoogt eveneens de kans op succes.De kandidaat-opvolgers moeten over verschillendeeigenschappen beschikken, zoalsengagement, besluitvaardigheid, kennis enemotionele intelligentie. “Minstens evenbelangrijk is de motivatie van de opvolger”,meent Jozef Lievens. "Opvolgingen verlopenbeter wanneer de kandidaat-opvolgereen sterk verlangen heeft om het familiebedrijfte leiden en dit ook een boeiende uitdagingvindt.” Ook de relatie tussen deoverdrager en de opvolger moet goed zijn.Wederzijds respect en begrip zijn debelangrijkste kenmerken van een goederelatie.Een vierde succesfactor zijn de goedefamiliale relaties. “Het opvolgingsproceswordt al gekenmerkt door een klimaat vanangst en onzekerheid. Daarom is hetbelangrijk dat er vertrouwen is tussen defamilieleden”, aldus Jozef Lievens.GOVERNANCEWanneer zowel de familie als het bedrijfgoed scoren op governance, vergemakkelijktdit het opvolgingsproces. Een actieveraad van bestuur is heel belangrijk bij degovernance van het bedrijf. Wat de familiebetreft, zijn een gedeelde eigenaarsvisie,een familiale structuur en afsprakencruciaal. “De eigenaarsvisie gaat terug opde diepste overtuigingen van de stichter”,legt Jozef Lievens uit. “De familie is hetonder meer eens over de waarden, debasisfilosofie, de manier waarop de leidinguitgeoefend wordt en de financiëlereturn.”De opvolging heeft meer kans op slagenwanneer de opvolger een team vormt metde niet-familieleden. Vooraleer tot familialeopvolging beslist wordt, moeten alle alternatievennaast elkaar geplaatst worden. “Inbepaalde omstandigheden zal de verkoopvan het familiebedrijf een alternatief zijn”,zegt Jozef Lievens. “Wanneer familialeopvolging niet mogelijk is en de familie hetbedrijf niet wil verkopen, kan beroepgedaan worden op een externe managerom, al dan niet tijdelijk, de onderneming teleiden. De familie behoudt de controle overhet familiebedrijf, maar lost op die manierde leemte op managementvlak op.”Het spreekt voor zich dat het familiebedrijfprofessioneel gerund moet worden om vaneen succesvolle opvolging te spreken.Ook het eigendom moet correct geregeldworden. “De bank kan hierbij eenbelangrijke rol spelen”, aldus Jozef Lievens.Een planmatige aanpak ten slotte geeft deopvolging meer kans op slagen.IFB en IEF zijn onafhankelijke centra diepraktische kennis in huis hebben overmanagement- en eigendomsaspecten. Hundoel is efficiënt bij te dragen tot de professionalisering,de continuïteit en de verdereontwikkeling van de familiebedrijven.27

HET MAGAZINE IN HET HART VAN DE ONDERNEMINGINGOnderneming# 177APRIL MEI 2007ENERGIE BESPARENTien praktische tipsom minder uit te gevenTRADE FINANCE SERVICESVeilig zakendoenmet onbekendenPETER VAN DEN EYNDEWIJNGAARD NATIE«Onze overdekteterminal is deeerste in deAntwerpse haven!»BEDRIJFSWAGENSMinder vervuilend,altijd fiscaal interessantwww.ing-onderneming.be2/04/07 17:40:09GRATIS ABONNEMENTwww.ing-onderneming.beWHOLESALE BANKING

GETUIGENISSCHOENEN TORFSFAMILIEGEVOEL BLIJFTOVEREIND, ONDANKS EXTERNMANAGEMENTWouter Torfsbij Schoenen Torfs staat de derde generatie aan het roer.Samen met zijn twee nichten en vier niet-familiale managersstippelt Wouter Torfs al 20 jaar lang de strategische koers vande schoenenketen uit. De overdracht aan de volgende generatiewordt af en toe al eens besproken. “Een open communicatiebeleiden een familiaal charter met duidelijke afspraken, moeten eensuccesvolle opvolging mogelijk maken.”1948, richtten ze de nv op. De grootoudersbreidden het familiebedrijf uit tot driewinkels. Eind jaren vijftig kwam de tweedegeneratie aan boord. “Van de vierkinderen, twee zonen en twee dochters,kwamen mijn vader, zijn broer en de manvan een van hun zussen aan de top van hetfamiliebedrijf”, zegt Wouter Torfs. “Zij hebbeneen zware stap gezet door het bedrijfuit te breiden van drie winkels naar eenketen van 25 winkels.”Schoenen Torfs groeide de voorbije jaren uittot een gezonde KMO met 400 medewerkersdie een omzet van 52 miljoen eurorealiseren. De schoenenketen telt 44 winkels.Het verhaal van het familiebedrijfbegint in de jaren twintig. De grootoudersvan Wouter Torfs startten toen eenschoenenwinkel in Lier. Net na de oorlog, inHet zag er niet naar uit dat Wouter Torfs inhet familiebedrijf zou werken. Hij oefendeal enkele jaren zijn job als advocaat uit.Midden de jaren tachtig was de tijd aange-29

“Van de vier kinderen, twee zonen en twee dochters,kwamen mijn vader, zijn broer en de man van een vanhun zussen aan de top van het familiebedrijf. Zij hebbeneen zware stap gezet door het bedrijf uit te breiden van”drie winkels naar een keten van 25 winkels.(Wouter Torfs)broken voor de nieuwe generatie. “Mijnvader, die toen vooraan in de zestig was,heeft me toen gevraagd wat ik zou doen. Ikkende helemaal niets van de schoenensector,maar ik heb toen toch ja gezegd. Ikdenk dat ik het uit een soort verantwoordelijkheidsgevoelgedaan heb. Enomdat ik het wel een boeiende uitdagingvond.” Samen met zijn zus en nicht namWouter Torfs de fakkel over. De overgangvan de tweede naar derde generatie verliepvrij eenvoudig. “De vier takken hadden elfkleinkinderen, maar er is nooit sprakegeweest van een strijd,” aldus WouterTorfs.TIJD OM TE RIJPENHet aantreden van de derde generatiebracht enkele grootse veranderingen meevoor het familiebedrijf. Voor het eerst in degeschiedenis werden externe managersaangetrokken. “We wilden het driemanschapvan de vorige generatie doorbreken”,legt Wouter Torfs uit. Het familiebedrijfkoos voor vier externe managers.Samen met de drie familieleden vormden zijde top van het bedrijf. “Iedereen in hetmanagementteam heeft evenveel inspraak.Een managementteam van zeven mensen isveel, maar het is wel werkbaar. Het voordeeldaarvan is dat we een vlakke hiërarchiehebben en een managementlaag kondenuitsparen.”De jaren negentig waren moeilijk voor hetfamiliebedrijf, met minder goede resultatenals gevolg. Het managementteam vanzeven mensen was vrij jong en moest nogveel leren. “Maar dat is het grote voordeelvan een familiebedrijf”, zegt Wouter Torfs.“De familiale aandeelhouders hebbengeduld en geven je voldoende uitstel. Zeeisen niet dat de onderneming het jaardaarop rendeert. We hadden ook het gelukdat er een stevige kapitaalstructuur voorhandenwas. Daardoor was de langeinlooptijd niet onmiddellijk problematisch.”De managementploeg kreeg tijd om te rijpentussen 1990 en 2000. Het bedrijf vondna tien jaar een tweede adem. De derdegeneratie nam nog een andere ingrijpendebeslissing. “We merkten dat ons publiekvoor een nieuw paar schoenen niet meernaar de binnenstad kwam, maar wel naarde shoppingcentra en de winkels aan deperiferie. We hebben toen de strategischebeslissing genomen om onze klant te volgen.En dat heeft zijn vruchten afgeworpen.Tussen 2001 en 2006 verdubbelde deomzet van 24 naar 52 miljoen euro.Vandaag telt Schoenen Torfs 18 winkels inde binnenstad, 17 aan de rand van de staden 7 in shoppingcentra.COMMUNICATIEEen belangrijke struikelblok bij de overgangtussen twee generaties is een gebrek aanopen communicatie, meent Wouter Torfs.“Tussen de tweede en derde generatie is erniet zoveel over de overdracht gesproken.Er was geen opvolgingsplan en mijn vaderwas ook snel weg. Ik heb maar twee jaarmet hem samengewerkt. Er was te weinigtijd om de kennis door te geven. Er is nooitgesproken over wie onder welke voorwaardenhet bedrijf mocht binnenkomen entegen welke prijs.” Het is een les die hijgeleerd heeft voor de volgende generatie.“Ook al zijn het moeilijke gesprekken, wemoeten het over de opvolging hebben. Hetis beter dan het gewoon zijn beloop telaten gaan.”Een ander struikelblok vindt Wouter Torfshet gebrek aan duidelijke afspraken. Dederde generatie maakte daar vorig jaarwerk van door een familiaal charter op testellen, met duidelijke afspraken voor devierde generatie. “Daarin staat onder meerhoe lang het inlooptraject duurt, welkeopleidingen gevolgd moeten worden, wiewat te zeggen heeft, wanneer het bedrijflosgelaten wordt enzovoort.” Een van devoorwaarden is bijvoorbeeld dat deopvolgers eerst drie jaar externe ervaringmoeten opdoen in een ander bedrijf. “Wehebben daar wel een segmentatie ingemaakt”, zegt Wouter Torfs. “Familieledendie willen werken als verkoopsmedewerkerof gerante hebben die driejaar externe ervaring natuurlijk niet nodig.Het gaat vooral over de managementfuncties.”De vorige generatie bij Torfs had beslist datvan de elf kleinkinderen, verspreid over vierverschillende takken, er slechts één kleinkindper tak in het bedrijf mochten komen.De derde generatie maakte daar komafmee. “Met die regel onttrek je immerspotentieel talent aan het bedrijf. Het zouspijtig zijn om competente en gemotiveerdefamilieleden niet toe te laten, gewoonomdat ze van een bepaalde familietakafkomstig zijn.”Schoenen Torfs streeft wel naar een evenwichtigeverdeling tussen de verschillendefamilietakken. “We zorgen er ook voor dat50 procent van het management in handenis van externe medewerkers. Het mag geeninteelt worden van neven en nichten.Anders geef je een verkeerd signaal aan demedewerkers. Niet-familiale medewerkershebben evenzeer ambitie, we willen nietdat ze tegen een glazen plafond aanbotsenomdat een familielid toevallig dezelfdefunctie wil.”Voor een familiebedrijf dat nu voor eenoverdracht staat, wil hij nog de volgende tipmeegeven. “Zoek professionele hulp enprobeer het niet allemaal zelf op te lossen.Het Instituut voor het Familiebedrijf heeftons bijvoorbeeld op een heel professioneleen competente manier begeleid.”30

Jan WautersRELATIEBEHEERDER ONDERNEMINGENING BUSINESS CENTRE GENT45 JAARREGENT WISKUNDEBIJ ING SINDS 1985HOBBY’S: TUINIEREN EN JOGGENRELATIES EN FAMILIEBEDRIJVEN:meer dande pure rentevoetMartine VanheckeRELATIEBEHEERDER ONDERNEMINGENING BUSINESS CENTRE GENT46 JAARREGENTE WISKUNDE-FYSICA-ECONOMIEBIJ ING SINDS 1983HOBBY’S: ROEIEN, SURFEN, ZEILENEN TENNISSENRELATIES OPBOUWEN, IS EEN ZAAK VAN LANGE TERMIJN EN DAT WETEN JAN WAUTERS ENMARTINE VANHECKE ALS GEEN ANDER. BEIDEN ZIJN ZE RELATIEBEHEERDER ONDERNEMINGENIN OOST-VLAANDEREN EN BEIDEN HEBBEN ZE EEN STAAT VAN DIENST VAN VIJFTIEN JAAR INDEZE FUNCTIE.Als we vragen wat hen drijft, is het antwoord klaar en duidelijk:“De passie voor de klanten. We zijn er trots op hetverlengstuk te zijn van ING binnen de ondernemingen.Door onze ervaring maken we deel uit van een dicht netwerkvan zakenrelaties. Voor ons zijn klantenrelaties meer dan hetpraten over de pure rentevoet. Het draait om relationeel bankieren.De klant is geen nummer, we willen hem een persoonlijke aanpakbieden en tegelijk zo accuraat mogelijk een oplossing uitwerken.Daarin schuilt de ware meerwaarde”.HEIKELE PUNTENDoor de hechte band hebben de relatiebeheerders een bevoorrechtepositie bij het aankaarten van onderwerpen zoals successieof opvolging. “De overdracht van een bedrijf is meestal de belangrijkstetransactie in het leven van de bedrijfsleider-aandeelhouderen wordt ook dikwijls ervaren als een complex geheel.De inbreng van een relatiebeheerder kan hier duidelijk voor eenmeerwaarde zorgen. Het is ook onze taak om dit onderwerp bespreekbaarte maken. Zo vragen wij bij informele gelegenheden,zoals evenementen waar we met klanten aanwezig zijn, wel eenshoe het met de kinderen gaat, ook wanneer de opvolging nog langniet in zicht is. Ooit vertelde een klant ons dat zijn dochter diergeneeskundestudeerde wat niet meteen in de lijn van de bedrijfsactiviteitlag, maar hij verzekerde ons toen al dat ze in de zaak zoustappen. Twee jaar later lag dat dossier op tafel en de informeleachtergrond maakte het zeer gemakkelijk om het onderwerp aante snijden.”DE ROL VAN KATALYSATORMaar hoe vullen relatiebeheerders in een opvolgingsproces de rolvan katalysator in? Eerst en vooral dient de ING-relatiebeheerderde cliënt bewust te maken van het belang van een goede voorbereidingvan de opvolging. Een opvolging die niet wordt voorbereidkan invloed hebben op de reputatie en de prestaties van het bedrijf.De opvolgers kunnen gefrustreerd geraken of er kunnen zichbreuken in de familiale relaties voordoen waardoor het behoud vanhet familiale karakter in gevaar komt. Daarnaast biedt er zich vooriedere specialisatie in het proces van de bedrijfsoverdracht een gespecialiseerdeadviseur aan. De relatiebeheerder kan hier dan derol innemen van coördinator zodat de juiste adviseur op het juistetijdstip wordt ingezet.BETER GEÏNFORMEERDE KLANTENIn de vijftien jaar dat ze relatiebeheerder zijn, hebben Jan en Martinede aard van hun job duidelijk zien veranderen. Klanten zijn mondigergeworden, of meer precies: beter geïnformeerd. “We merkendat de klanten beter ingelicht zijn, door hun opleiding of door hetinternet. Daar moeten we als beheerders pro-actief op inspelen,door altijd eerlijk met de klant om te springen. Wij luisteren en durventoegeven dat we iets niet weten, maar als dit het geval zou zijnkunnen wij ook steeds terugvallen op de specialisten waarover wijintern beschikken. Verder leggen we op een menselijke manier, inde taal van de klant, de visie van de bank uit. Zo slagen we erin eenwin-winsituatie te creëren. Als dat lukt, geeft het ons een kick, endat is de uitdaging waarvoor we het doen!”WHOLESALE BANKING

Hebt u vragen of opmerkingen?Wilt u in contact komen met een van degeïnterviewden?info.familybusiness@ing.beMet dank aan:Johan Huygens en Ludo Huygens - NV LudoFreddy Vanmeenen en Laurent Vanmeenen - Cersa NVLudo Sarens - Sarens NVMichel Petit - Upignac NVWouter Torfs - Torfs NVLaurent Weerts en Charles Sasse - L'Institut de l'Entreprise FamilialeJozef Lievens - Instituut voor het Familiebedrijflls Juchtmans - ING Family Business CoordinatorGuy de Marnix - General Manager ING Private Banking BelgiumDirk Adriaenssens - commercieel directeur ING private BankingXavier Bocquet - directeur Wealth Analysis & Planning ING Private BankingHenk Cottenie - PREPSIvan Trangez - Arkimedes Fund, Sherpa Invest & BAMS Angels FundDenis Biju-Duval - head of corporate InvestmentsRené Rosiers - head M&A MidCorpJean-Philippe Bonte - directeur Corporate FinancePhilip Wietendaele - head of Leveraged FinanceLuc Truyens - General Manager Enterprises & Institutionals ING BelgiumING België nv-Bank – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel – RPR Brussel – Btw BE 0403.200.393 – BIC (SWIFT): BBRUBEBB – Rekening: 310-9156027-89 (IBAN: BE45 3109 1560 2789)Verantwoordelijk uitgever: P. Wallez – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel