Lønnssystemer - veiledning og eksempler - NHO

More documents

Recommendations

Info

Fallgruver Når man skal konkretisere innholdet i et lønnssystem – eller endringer i et eksisterende, er det flere områder ledelsen må håndtere klokt. Alternativet er å skape mistillit og uro i stedet for samarbeid og motivasjon. Vi vil her peke på noen forhold som kan skape nye utfordringer. Dette gjelder: • hvordan man tilrettelegger prosessen for (videre)utviklingen av et lønnssystem. • valg og utvikling av verktøy og metoder. • hvordan man innfører endringer i et eksisterende lønnssystem, eller innfører et helt nytt lønnssystem. Tilrettelegging av prosessen Gjennom arbeidet med lønnspolitikken kan det skapes forståelse og respekt for bedriftens behov for økonomisk bærekraft og vekst. Dette er ledelsens ansvar. De tillitsvalgte vil også kunne peke på forhold som er av stor betydning for medarbeiderne. Hvis partene har samme forståelse av målet, vil det være en enklere prosess å utvikle selve systemet. Motstand forsvinner ikke av seg selv. De delene av organisasjonen som har motforestillinger må tas alvorlig. Det er avgjørende for et vellykket resultat at både sentrale tillitsvalgte og mellomledere er med underveis i arbeidet. God kvalitetssikring av prosessen innebærer at resultatene kan forklares, og ikke trenger bortforklaring. Involver alle parter tidlig – og i hvert fall før arkitekturen av systemet er lagt. La helst de som skal vedta og avgjøre være unntatt fra selve utviklingsprosessen. Hvis utgangspunktet er at partene tenker taktikk og økonomi vil dette dreie oppmerksomheten bort fra utviklingen av et godt system. Arbeidstakerne velger selvsagt sine representanter til slikt arbeid, men legg til rette for å involvere og bruke andre krefter i selve utviklingsjobben. - Del . Generell beskrivelse av lønnspolitikk og lønnssystemer Valg av metode og verktøy Kompliserte verktøy kan skape uro og slitasje i organisasjonen. De som har ansvaret for anvendelsen av disse må være komfortable som brukere. Dette innebærer at involvering av mellomledere i utviklingsprosessen er helt nødvendig. Vær sikker på at dere oppnår det dere ønsker, at dere måler det dere tror dere måler osv. Lær gjerne av det andre har gjort, men velg en fremgangsmåte som er tilpasset egen bedrift. Innføring av nytt lønnssystem Innfør gjerne elementene i lønnssystemet og nye verktøy i etapper. Da begrenses mengden nye forhold som ledere og medarbeidere må forholde seg til slik at «det går an å leve med». I tillegg vil en etappevis innføring skape større effekt enn om alle elementene innføres samtidig. Hvis det kan skape større trygghet i organisasjonen, kan det være fornuftig å prøve ut en ny tilnærming til lønn (for eksempel individuell dyktighetsvurdering) uten at dette får umiddelbare økonomiske konsekvenser. Ved å vente med økonomiske konsekvenser til systemet er utprøvd og evaluert, unngår bedriften utilsiktede «bivirkninger». ! Husk tilstrekkelig lederopplæring! Dersom innføring av et nytt eller endret lønnssystem ikke fungerer, skyldes dette ofte en eller flere av følgende årsaker: • de tillitsvalgte har kommet for sent inn i prosessen. • man har prøvd å gjøre flere ting samtidig (som f.eks å innplassere stillinger i grupper samtidig med at man foretar en lønnsvurdering, eller ved å bedømme både person og stilling i samme operasjon). • man har gjort systemet for komplisert eller • man har mistet av syne de store linjene og i stedet fokusert på detaljer. Det som antakelig vil ha størst betydning for et vellykket lønnssystem er at det er forståelse for målet og at det skapes tillit til verktøyene.
Noen erfaringer Lønnssystemet må virke slik det var ment å virke for å kunne kalles vellykket. Våre bidragsytere har gjort seg noen refleksjoner over hva som har vist seg å ha spesielt stor betydning i utviklingsarbeidet: • Et lønnssystem som baserer seg på individuell avlønning og bevegelig lønn må være ønsket og etterspurt i bedriften. • Man må ha tydelig målsetting for hva man ønsker å oppnå, og sterk forankring i bedriftens ledelse og i de ansattes organisasjoner. • Underveis i prosessen må det være sterk grad av involvering av både ledere og medarbeidere, det må være reell medbestemmelse i utforming av systemet. • Det er viktig å våge å stille spørsmål og å ta seg tid til å diskutere «vedtatte sannheter» og innarbeidet praksis. • Sørg for åpenhet om konsekvensene og konkretiser disse. Gjør gjerne prøveberegninger. • Arbeid med forståelsen av begrepet «rettferdighet» hvis det er nødvendig. • Mye, god og riktig opplæring og informasjon – og oppmuntre ledere til å våge å benytte kriteriene. • Ansvar og mydighet bør gis personalansvarlige ledere. • Begynn forsiktig – uten full økonomisk uttelling, slik at man får prøvd seg frem og gjort justeringer av systemet tidlig. Ta tiden til hjelp og utvikle systemet basert på erfaringer. – Tenk langsiktig. • Det har stor betydning at den enkelte har reell påvirkning på det som måles. • Sørg for at det er sammenheng mellom bedriftens mål og det som måles. • Systematiske samtaler med tilbakemeldinger til hver enkelt ansatt med begrunnelse om resultatet av lønnsvurderingen er nødvendig for å skape tillit og reelle muligheter til forbedringer. • Lag et system som er så enkelt at lederne våger å bruke det. • Unngå direkte/automatisk kobling mellom tittel/ stillingsinnplassering og lønn. • Baser lønnssystemet på full åpenhet rundt stillings- beskrivelser, stillingsvurderinger og ha godt overlappende lønnsrammer. • Vær tålmodig, tydelig og utholdende! Lykke til! 3 - Del . Generell beskrivelse av lønnspolitikk og lønnssystemer 3
Page 1 and 2: Lønnssystemer Veiledning og eksemp
Page 3 and 4: Gode lønnssystemer bidrar til at b
Page 5 and 6: Del 1 Generell beskrivelse av lønn
Page 7 and 8: • Hva ønsker bedriften å stimul
Page 9 and 10: Alternativet til systematisk vurder
Page 11 and 12: Hvordan komme i gang med dyktighets
Page 13: Bevegelig lønn Bevegelig lønn (bo
Page 17 and 18: Del 2 Bedriftseksempler - Lønnspol
Page 19 and 20: «Lofotkrafts lønnspolitikk skal b
Page 21 and 22: Tussa Kraft Lønspolitikken er ein
Page 23 and 24: Del 3 Bedriftseksempler - Stillings
Page 25 and 26: Utdanningskrav Ledelse PL/DRS Kompl
Page 27 and 28: Eksempel 2 Dette eksempelet tar ogs
Page 29 and 30: Faktor 5B - Fagansvar Vekting: 15 G
Page 31 and 32: For å vurdere stillingens vekt bru
Page 33 and 34: Eksempel 4 Denne virksomheten har g
Page 35 and 36: A 1 A 2 A 3 Stillingsinnehaver utf
Page 37 and 38: Del 4 Bedriftseksempler - Dyktighet
Page 39 and 40: Nivå Definisjon Notat ved vurderin
Page 41 and 42: Faktor 4 - Effektivitet Med denne f
Page 43 and 44: Faktor 6 - Serviceinnstilling Med d
Page 45 and 46: Eksempel 2 - Elverum Energiverk Her
Page 47 and 48: Eksempel 3 - Tussa Kraft Tussa vurd
Page 49 and 50: Samla vurdering Namn Gjeld frå Sid
Page 51 and 52: Eksempel 4 - Salten Kraftsamband Sy
Page 53 and 54: Eksempel 5 - Fjordkraft I Fjordkraf
Page 55 and 56: Tilbakemeldingsskjema til medarbeid
Page 57 and 58: Prio- ritet Resultatvurdering Medar
Page 59 and 60: PULS - Oppsummering og konklusjon P
Page 61 and 62: Del 5 Bedriftseksempler - Bevegelig
Page 63 and 64: Beskrivelse Hovedpunktene i modelle
Page 65 and 66:
Oppfølgingsrutiner På bedriftsniv
Page 67 and 68:
Denne veiledningen er utarbeidet i
show all

Lønnssystemer - veiledning og eksempler - NHO

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?