rapport olavsfestdagene 41f.pdf - NKRF

Trondheim kommunerevisjon 

OLAVSFESTDAGENE 2008 

- årsaker til underskuddet 

Måned 2008 

Desember 2008 

Rapport 12/2008 F 

Revisjonen er fritatt fra sin taushetsplikt, 

i henhold til styrevedtak 10. desember 

2008, jf Revisorloven § 6-1


Publikasjoner fra Trondheim kommunerevisjon: 

F = Forvaltningsrevisjon, R=Regnskapsrevisjon, G=Granskning, N= Notat 

01/2007 - F Offentlige anskaffelser i Trondheim kommune 

02/2007 - R Sosiale tjenester 

03/2007 - R Sosiale lån 

04/2007 - R Bruk av GAT-turnus i Trondheim kommune - kartleggingsprosjekt 

05/2007 - F Håndtering av de etiske retningslinjene i Trondheim kommune – hvordan blir 

disse fulgt opp og brukt? 

06/2007 - R Kartlegging av innkjøpsrutiner 

07/2007 - F Innføring av miljøledelse i Trondheim kommune 

08/2007 - R Revisjonsrapport – Trondheim kommunes årsregnskap 2006 

09/2007 - F Enhetslederes kompetanse på de generelle ansvarsområdene 

10/2007 - F Forvaltningsrevisjon av Olavshallen AS 

11/2007 - F Forvaltningsrevisjon av Trondheim Kino AS 

12/2007 - F Trondheim eiendom og offentlige anskaffelser – vedlikehold 

01/2008 - R Rapport reiseutgifter 

02/2008 - R Utfordringer knyttet til innføring av nytt elektronisk barnevernssystem i 

Trondheim kommune 

03/2008 - R Omsorgslønn 

04/2008 - F Klagesaksbehandling ved byggesakskontoret 

05/2008 – R Offentlige anskaffelser – vedlikehold og konsulenttjenester 

06/2008 – R Revisjonsrapport – Trondheim kommunes årsregnskap 2007 

07/2008 – F Miljøledelse i Trondheim kommune – implementering på enhetsnivå 

08/2008 – N Salg av kommunal grunn på Heimdal – henvendelse fra Heimdal 

Eiendomsutvikling AS 

09/2008 – F Mål- og resultatstyring i Trondheim kommune 

10/2008 – F Ny organisering av eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune fra 2006 – 

er målene innfridd? 

11/2008 – G Unntatt offentlighet i hht Ofl § 5a, jf fvl § 13 første ledd pkt 1 

For mer informasjon om Trondheim kommunerevisjon og våre rapporter, se: 

www.trondheim.kommune/revisjon 

Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 1


Forord 

I denne rapporten oppsummerer Trondheim kommunerevisjon sin gjennomgang av 

underskuddet i Olavsfestdagene etter 2008-festivalen. Undersøkelsen er gjennomført som en 

avtalt kontrollhandling der vi har benyttet standard for forvaltningsrevisjon i 

gjennomføringen. Arbeidet med rapporten har foregått i perioden oktober – desember 2008. 

Styrelederen for Olavsfestdagene har hatt rapporten til høring. 

Arbeidet er utført av forvaltningsrevisorene Magnar Andersen (prosjektleder), Berit Juul og 

Thomas Furunes. I tillegg har regnskapsrevisorene Jørn Sundet og Bjørn Rian bistått 

prosjektet i forhold til regnskapsgjennomgang og vurdering av stiftelsen sine økonomiske 

rutiner. 

Trondheim, 10.desember 2008 

Per Olav Nilsen Magnar Andersen 

revisjonsdirektør prosjektleder 



INNHOLD 

1 Innledning ..................................................................................................... 4 

1.1 Bakgrunn for revisjonens rapport ............................................................................... 4 

1.2 Problemstillinger ........................................................................................................ 4 

1.3 Metodisk tilnærming .................................................................................................. 4 

1.4 Vurderingskriterier ..................................................................................................... 5 

2 Stiftelsen Olavsfestdagene – bakgrunn og utvikling ................................. 8 

2.1 Historisk utvikling – debatt om profil blant stifterne ................................................. 8 

2.2 Kompetanseoverføring mellom tidligere direktør og ny ledelse .............................. 13 

3 Hvilke arrangementmessige faktorer bidro til årets underskudd? ....... 14 

3.1 Arrangementmessige forskjeller mellom 2008 og 2007 .......................................... 14 

3.2 Inntektsavvik ............................................................................................................ 15 

3.3 Kostnadsavvik .......................................................................................................... 17 

3.4 Enkeltarrangementer med større resultatavvik ......................................................... 18 

4 Hva sviktet i økonomistyringen for 2008? ............................................... 20 

4.1 Innledning ................................................................................................................. 20 

4.2 Økonomikompetanse ................................................................................................ 20 

4.3 Økonomirutiner ........................................................................................................ 21 

4.4 Budsjetteringsprosessen ........................................................................................... 24 

4.5 Rapportering og kostnadskontroll ............................................................................ 26 

5 Ledelse av Olavsfestdagene i 2008 ............................................................ 29 

5.1 Endringer i styresammensetningen og kompetanse ................................................. 29 

5.2 Styrets arbeid med festivalen i 2008 ........................................................................ 29 

5.3 Ledelsen sitt arbeid med festivalprogrammet utover våren 2008 ............................ 33 

5.4 Styringsmessige utfordringer knyttet til utvalgte enkeltprosjekter .......................... 34 

5.5 Utfordringer knyttet til kommunikasjonsflyt ........................................................... 38 

5.6 Roller og ansvarsplassering ...................................................................................... 40 

6 Revisjonens vurderinger ............................................................................ 41 

6.1 Arrangementsmessige faktorer ................................................................................. 41 

6.2 Økonomistyring ........................................................................................................ 42 

6.3 Ledelse ..................................................................................................................... 44 

6.4 Styret ........................................................................................................................ 45 

7 Konklusjon .................................................................................................. 47 

8 Styrets høringssvar ..................................................................................... 47 

Vedlegg ............................................................................................................... 48 

8.1 Stillingsbeskrivelser ................................................................................................. 48 

8.2 Tabellvedlegg ........................................................................................................... 50 

8.3 Barteravtaler ............................................................................................................. 50 



1 Innledning 

1.1 Bakgrunn for revisjonens rapport 

Bakgrunnen for undersøkelsen er at det i august/september avdekkes et betydelig underskudd 

etter gjennomføringen av Olavsfestdagene i 2008. Det ble klart for den nytilsatte direktøren at 

de står foran betydelige økonomiske problemer. Kontoen for utbetaling til leverandører er 

brukt opp. Nytilsatt direktør setter etter dette i gang egne undersøkelser og får tidlig avdekket 

at forholdene er kritisk. I løpet av september avdekkes det at stiftelsen kan ha gått på et 

underskudd i størrelsesorden 6-7 mill kr. 

For styret, staben og den delte ledelsen kommer underskuddet som en overraskelse. Det blir 

videre reist spørsmål om det må settes i gang en undersøkelse for å avdekke hva som har 

skjedd i 2008-festivalen, og hva som gjør at underskuddets størrelse kunne komme opp i disse 

summene. Revisjonen ble kontaktet av styret i overgangen september/oktober med en 

forespørsel om å undersøke forholdene nærmere. Revisjonen gjør en avtale med styret om å 

utføre en avtalt kontrollhandling på området. 

1.2 Problemstillinger 

Problemstillinger for undersøkelsen er avgrenset til å kartlegge hvilke arrangementmessige 

styringsforhold som bidro til underskuddet. I dette ligger det en kartlegging av hvilke 

kostnader og inntekter som bidro til underskuddet, om underskuddet er knyttet til bestemte 

arrangementer, om det er tekniske eller arenamessige valg som førte til underskuddet. Det er 

også stilt spørsmål om hvordan økonomistyringen og ledelsen for stiftelsen fungerte i 2008. 

Følgende problemstillinger ble definert; 

Hvilke arrangementsmessige faktorer bidro til årets underskudd? 

Hva sviktet i økonomistyringen for 2008? 

Hva sviktet i ledelsen av festivalen for 2008? 

1.3 Metodisk tilnærming 

Undersøkelsen er bestilt som en avtalt kontrollhandling og alminnelig forvaltningsrevisjonsmetodikk 

er anvendt i gjennomføringen. Vår undersøkelse er basert på tilgjengelige 

dokumenter og sakspapirer fra stiftelsen, styrepapirer for perioden 2007 og 2008, inngåtte 

kontrakter for 2008, tilgjengelig statistikk fra Olavsfestdagene, regnskap og intervjuer. 

Intervjuene er gjennomført med nåværende og tidligere ledelse i Olavsfestdagene, faste 

ansatte i Olavsfestdagene, fem representanter i det sittende styret og to representanter fra 

forrige styre, tre eksterne prosjektmedarbeidere, to tidligere økonomimedarbeidere, en 

regissør, en musiker og fem leverandører. Leverandørintervjuene er gjort per telefon. 

Vi har totalt gjennomført 26 intervju, hvorav 18 av intervjuene er verifisert. 



Økonomigjennomgangen er basert på budsjett og regnskapstall. Vi har i den forbindelse 

hentet ut regnskapstall for Olavsfestdagene for perioden 2006 – 2008. Regnskapsanalysen er 

utført for siste periode med bilagskontroll for enkelte prosjekter. I forhold til bokført 

regnskap, har vi for noen prosjekter måtte foreta korrigeringer når utgifter er blitt feilført. 

1.4 Vurderingskriterier 

Til grunn for våre vurderinger legger vi stiftelsens vedtekter, stillingsinstrukser, lover og 

forskrifter, anerkjente prinsipper og praksis for styring og kontroll og de føringer som er gitt 

fra det offentlige i forbindelse med tilskuddene. 

1.4.1 Stiftelsens vedtekter 

I vedtektene fremkommer det at styret er stiftelsens øverste organ og har som oppgave: 

å sørge for at stiftelsens formål blir ivaretatt 

å vedta strategiske planer 

å forestå forvaltningen av stiftelsen anliggender 

å ha det overordnede økonomiske og driftsmessige ansvar for stiftelsen 

å påse at økonomi og kontraktsforpliktelser er gjenstand for betryggende kontroll, og 

at regnskap føres i overensstemmende med regnskapslovens regler 

å tilsette direktør, som er stiftelsens daglige leder, og fast personale 

å vedta Stiftelsens budsjett 

å fastsette programmet for festivalen etter innstilling fra programrådet 

Styret skal dessuten oppnevne et programråd. Programrådet er rådgivende organ for styret i 

saker som angår program og kunstnerisk profil. I henhold til vedtektene skal styret tilsette 

direktør for Olavsfestdagene. Direktøren skal være den daglige leder, ut over dette er 

direktørens oppgaver ikke nærmere definert i vedtektene. 

1.4.2 Stillingsinstrukser 

Administrativ leder sin avtale: 

Ha personalansvar for dem som er fast og midlertidig tilsatt i Olavsfestdagenes stab, 

inkludert regulering av stillingsomfang, arbeidsoppgaver og lønnsfastsetting 

Inngå prosjektengasjement med person i tillegg til staben som skal utføre oppgaver 

under Olavsfestdagene 2008 

Utøve økonomiledelse og –styring og ha budsjettansvar, inkludert budsjettsøknad og 

rapportering til Kultur- og kirkedepartementet. Intern budsjettering skal basere seg på 

innspill fra de enkelte driftsbudsjettene 

Inngå kontrakter med leverandører av utstyr og tjenester og godkjenne det økonomiske 

innholder i kontrakter knyttet til engasjement av artister for Olavsfestdagene 2008 

Vedlikeholde og utvikle de administrative rutinene for Olavsfestdagene 

Være sekretær for Olavsfestdagenes styre 

Være kontaktperson for offentlige instanser, særlig for de som yter økonomisk bidrag: 

Trondheim kommune, Sør-Trøndelag fylkeskommune og Kultur- og 

kirkedepartementet 

Kunstnerisk leder sin avtale: 

Som kunstnerisk leder for Olavsfestdagene 2008 ansetter styret den tidligere 

markedsansvarlige for Olavsfestdagene. Ifølge styreleder hadde tidligere direktør informert 



om at kunstnerisk leder kunne det meste om festivalen. I henhold til arbeidsavtalen ligger 

følgende arbeidsoppgaver til kunstnerisk leder: 

Ha ansvaret for samarbeidet med Olavsfestdagenes programråd 

Legge frem forslag for kunstnerisk profil for 2008 for Olavsfestdagenes stab, 

programråd og styre og arbeide med å videreutvikle kunstnerisk profil for 

Olavsfestdagene 

Innhente og vurdere programinnslag for Olavsfestdagene 2008 og innhente 

informasjon om og betingelser for opptredener og andre programinnslag 

Foreslå arenaer og utforming av arenaer for Olavsfestdagene 2008 

Gjennom å koordinere alle innspill i tråd med Olavsfestdagenes profil, legge frem 

forslag til programinnslag med tilhørende arrangementsbudsjett for Olavsfestdagene 

2008 til drøfting i stabsmøte og programråd, og utarbeide aktuelle fremlegg til styret 

Utarbeide et koordinert programoppsett med tilhørende budsjett for Olavsfestdagene 

2008 på bakgrunn av drøftinger i programråd og stabsmøte og vedtak i 

Olavsfestdagenes styre 

Fordele og koordinere arbeidsoppgaver knyttet til program, bruk av arenaer og 

utforming av avtaler med artistene som skal opptre under Olavsfestdagene 2008 

Inngå avtaler med dem som skal opptre på Olavsfestdagene 2008 og utarbeide 

kontraktsforslag inkludert økonomiske betingelser 

Kontaktperson for Olavsfestdagenes kunstneriske virksomhet og ansvar for å formidle 

Olavsfestdagenes program utad mot media 

Vedlikeholde og videreutvikle Olavsfestdagenes kunstneriske kontaktnett ved blant 

annet å etablere aktuelle kontakter med framtidige artister som grunnlag for program 

og kunstneriske innhold for Olavsfestdagene etter 2008 

Utarbeid markedsstrategi med budsjett, og ha regi og redaktøransvar av alt 

markedsmateriell og publikumsrettet kommunikasjon. I tillegg lede og utvikle 

prosjektet Jazzvaka 

For øvrige stillingsinstrukser viser vi til vedlegg. 

1.4.3 Lover og forskrifter 

Stiftelsesformen er regulert i lov av 15. 06. 2001 nr 59 om stiftelser, Stiftelsesloven. Det som 

skiller en stiftelse fra andre juridiske organer er at stiftelsen er en selveiende institusjon. I 

motsetning til for eksempel et aksjeselskap er det i en stiftelse ingen eier som kan utøve 

innflytelse på stiftelsen i kraft av sin eierposisjon. 

Andre aktuelle lover for stiftelsen er regnskapsloven, bokføringsloven, merverdiloven og lov 

om offentlige anskaffelser. 

1.4.4 Anerkjente prinsipper for styring og kontroll 

Kontrollmiljø, risikovurderinger, kontrollhandlinger, kommunikasjon og overvåkning er 

viktige prinsipper for styring og kontroll. God økonomistyring forutsetter at ledelsen har 

nødvendig oversikt og kontroll av driften slik at denne kan gjennomføres som planlagt og 

innenfor vedtatte budsjettrammer. Økonomistyringen krever at en har løpende oversikt og 

kontroll med faktisk ressursbruk. Løpende budsjettkontroll skal gi oversikt og svar på 

forbrukte og gjenværende ressurser i forhold til vedtatt budsjett, og angi mer- og 

mindreforbruk. 



I økonomistyringen er man også avhengig av de menneskene som skal utøve den, og derfor er 

etablering av god økonomiforståelse viktig. Virksomheter må også forholde seg til en rekke 

risikoområder som påvirkes av både eksterne og interne forhold. For økonomistyringen vil 

spesielt endringer i forutsetningene for budsjettet representere utfordringer. 

Kontrollhandlinger dreier seg om handlingsplaner og rutiner for risikohåndtering. Tilgang på 

økonomisk informasjon er viktig som styringsinformasjon for ledelsen. Budsjettering 

innebærer ofte planlegging og beslutning under usikkerhet. Jo større usikkerheten er, desto 

viktigere er den økonomiske informasjonen som forutsetning for økonomistyringen. 

Resultater bør overvåkes og følges opp mot de mål som er fastsatt. Økonomistyring er i denne 

sammenheng en prosess som vurderer hvor godt dette fungerer over tid. Det er derfor behov 

for en kontinuerlig vurdering av økonomistyringen. 

1.4.5 Føringer gitt fra det offentlige (tilskuddgiverne) 

Viktige føringer fra det offentlige ligger i tilsagnsbrevet fra staten og de føringer som er 

knyttet til status som knutepunktsfestival. Sentralt her er det samfunnsoppdraget og 

kulturansvaret som følger av status som knutepunkt, og for Olavsfestdagene skal 

hovedprofilen være knytningen til kirkemusikk. Det er også en forutsetning for 

knutepunktsfinansiering at stiftelsen har lagt opp til en god ressursutnyttelse, at virksomheten 

er målrettet, har et styringssystem som sikrer god kunstnerlig, faglig og publikumsmessig 

måloppnåelse og som gir god ressursforvaltning. For å sikre langsiktig virksomhet er det en 

forutsetning at knutepunktfestivalene utvikler system for risikovurdering som kan inngå i 

arbeidet med programopplegg og annen faglig virksomhet. 



2 Stiftelsen Olavsfestdagene – bakgrunn og utvikling 

2.1 Historisk utvikling – debatt om profil blant stifterne 

Olavsdagene ble etablert i 1962, og er en videreføring av helgendyrkelse og pilegrimer som 

kom fra hele Europa til Olavsmessen (jf Olavsfestdagenes hjemmeside). Fra starten av var 

Olavsdagenes program todelt: først en kirkemusikkuke sist i juni og deretter gudstjenester og 

konserter ved Olsok. 

I 1986 ble det opprettet et felleskontor (Festivalkontoret) for å ivareta de administrative 

oppgavene for daværende Olavsfestdagene, Musikkfestdagene og Ringve internasjonale 

sommerkurs. Fra 1993 ble dette samarbeidet formalisert ved at stiftelsen Olavsfestdagene ble 

etablert. Stifterne var Trondheim kommune, Sør-Trøndelag fylkeskommune og daværende 

Olavsfestdagene, Ringve Akademi og Unge solisters festival. Etableringen av stiftelsen hadde 

til hensikt å styrke samarbeidet, gjøre virksomheten mer slagkraftig og ønske om å satse på 

større bredde. De underliggende premissene for samarbeidet mellom stifterne var imidlertid 

ikke avklart, arrangementene foregikk for eksempel på ulike tidspunkt, og alle drev som før, 

bare nå under paraplyen Olavsfestdagene (Andresen, Knut: 2005). 

I 1994 ble det satt ned en komité som skulle legge fram forslag til forbedringer, der et av 

tiltakene ble å opprette en direktørstilling, men fortsatt var det uavklart hvilken profil 

festivalen skulle ha. Våren 1996 satte styret i gang en prosess for å få til en avklaring mellom 

representant fra kommunen, fylket og kirken om en samlet løsning, og på bakgrunn av denne 

prosessen fikk en etablert nye vedtekter for stiftelsen i 1997. De viktigste endringene var 

tydeliggjøring av formålsparagrafen, samling av festivalperiode og tydeligere fokus på 

innhold. Samtidig ble antall styremedlemmer redusert fra ni til fem. Styrets oppgaver og 

ansvar ble også tydeligere. Etter at stiftelsen fikk knutepunktstatus ble styret imidlertid utvidet 

ved at staten oppnevnte to representanter. I årsrapporten for 1997 presiseres det at stiftelsens 

formål er å gjenreise og styrke Trondheim som et nasjonalt kirkelig og kulturelt kraftsentrum, 

med hovedoppgave å årlig arrangere Olavsfestdager knyttet til feiringen av olsok. Stiftelsen 

skal også videreutvikle kirkelige og kulturelle arrangementer i byen, arrangere kurs i 

kammermusikk og tidlig musikk og initiere og engasjere nye tiltak i pakt med stiftelsens 

formål. Nidarosdomen og Erkebispegården skal være hovedarena for festivalen. 

I løpet av 1997 ble det også gjennomført en ”omfattende organisasjonsutviklingsprosess” 

internt i Olavsfestdagene. Daværende direktør trakk seg fra stillingen, ny direktør ved 

Per Kvistad Uddu tiltrådte 1. mai 1998. 

I tilknytning til Olavsfestdagene i 1997 blusset profildebatten opp, denne gangen var det som 

en reaksjon på det som ble oppfattet som en alt for stor kirkelig dominans (Andresen, Knut, 

2005). Dette skyldes at Olsokfeiringen dette året ble gjennomført som et samarbeid mellom 

1000 årsjubileet, Norske kirkedager 1997 og Olavsfestdagene. I dette samarbeidet ble det 

oppfattet slik at Olavsfestdagene druknet helt, og det ble hevdet at de kulturfaglige interesser 

er blitt skjøvet ut til sidelinjen og blitt for sterkt dominert av hva kirken mener. Det kom 

forslag om heller å gjøre Olavsfestdagene til kirkedager eller et kirkespill, men styret la til 

grunn at stiftelsens framtid var avhengig av at det ble oppnådd større bredde i arrangementene 

og avklaring av Olavsfestdagenes profil kom på generalforsamlingen i 1999. I 2003 ble det 

vedtatt en strategi der visjonen er at Olavsfestdagene skal ”løfte fram Trondheim som et 



nasjonalt, kirkelig og kulturelt kraftsentrum med internasjonal betydning”. Hovedmålene skal 

være: 

En kirke- og kulturfestival som viderefører sitt særpreg med basis i den historiske 

forankring i Olavstradisjonen 

Et nasjonalt sentrum for større kirkemusikalske arrangementer knyttet til 

Erkebispegården og Nidarosdomen 

En arena for nyskapende kunst-, kultur og kirkeliv 

En identitetsbyggende og dagsaktuell festival 

En festival som satser på kvalitet og med bredde i de kunstneriske uttrykk. 

Etter 2000 har det vært flere ansatser til debatt om hvilken profil Olavsfestdagene skal ha. I 

media har det vært fremmet synspunkter knyttet til at Olavsfestdagene har manglet profil, 

vært for folkelig, har favnet for vidt og at kirkemusikken må fremmes i større grad. Dette har 

også blitt diskutert i styret, blant annet balansegangen mellom kirke versus kultur, klassisk 

versus folkelig. 

2.1.1 Festivalens omfang endres 

De organisatoriske endringene og diskusjonene lar seg også gjenspeile i antall og type 

arrangementer under de årlige Olavsfestdagene. Tabell 1 viser utviklingen i antall 

arrangementer i kirken, antall konserter samt antall arrangementer innenfor barne- og 

familieprogrammet. 

Tabell 1 Antall arrangementer innen utvalgte kategorier, Olavsfestdagene fra perioden 1998-2006. 

Antall arrangement 

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 

Gudstjenester/kirkearrangementer 34 17 33 42 40 47 50 48 38 

Konserter 16 29 28 44 60 48 76 73 95 

Aktiviteter for barn, unge, familier 62 52 52 50 48 58 74 58 55 

Sum 112 98 113 136 148 153 200 179 188 

Kilde: Olavsfestdagenes årsberetninger. 

Tabellen viser at antall arrangementer har totalt økt vesentlig i perioden 1998 til 2006. Mens 

det var 112 arrangementer innenfor de tre kategoriene i 1998, var det hele 200 i 2004. Vi ser 

av tabellene at antall gudstjenester og arrangementer i kirken har variert i perioden, fra 17 

arrangementer i 1999 til 50 arrangementer i 2004. Det er imidlertid antall konserter som har 

økt mest i denne perioden, fra 16 i 1998 til 95 i 2006. 

Ifølge årsberetningene fra disse årene, framstår Olavsfestdagene fra 1998 som en ”helhetlig 

festivalperiode det vil si at arrangementene er samlet i perioden rundt Olsok.” Dette er gjort 

for å gi festivalen større helhetlig fokus, tydeliggjøre festivalen og ikke minst gi fagmiljøene 

mulighet til å føle samhørighet i festivalperioden. I 1998 beskriver styret at det for denne 

festivalen hadde lagt vekt på å skape en klarere festivalprofil enn tidligere, med basis i 

festivalens formål. Samtidig er bredden i aktivitetene beholdt. Ifølge årsberetningen for 2001 

er festivalen i 2001 av mange blitt karakterisert som ”noe av et gjennombrudd” for 

Olavsfestdagene, mens 2003 er karakterisert som ”det virkelige gjennombruddet”. 

Tabell 2 viser festivalens økonomiske utvikling. Mens inntekter er femdoblet, er 

billettinntektene 10-doblet. Årsresultatet og egenkapitalen viser at festivalen i alle år har vært 

drevet med små marginer og lav egenkapitalandel (soliditet). 



Tabell 2 Utviklingen i samlede inntekter, billettinntekter, årsresultat og egenkapital i perioden 1996 – 2008. 

SUM inntekter herav kursavgift, utleie Årsresultat Egenkapital 

(mill kr) 

boder og 

billettinntekter 

2008 24,76 10,20 -6,88 ca -7,7 

2007 22,96 8,86 -0,29 -0,81 

2006 26,79 9,30 -1,83 -0,21 

2005 21,59 6,66 0,17 1,62 

2004 17,70 5,20 0,02 1,45 

2003 14,48 5,52 0,04 1,44 

2002 12,38 4,31 -0,29 1,39 

2001 10,65 3,19 0,96 1,68 

2000 8,83 1,82 0,34 0,73 

1999 9,08 2,19 0,02 0,37 

1998 5,22 0,99 0,31 0,35 

1997 5,57 0,80 1,16 0,03 

1996 5,13 0,96 -1,35 -1,13 

Merknad: Tall for 2008 er basert på regnskap til akkordløsning der egenkapitalen er beregnet med bakgrunn i 

negativt årsresultat. 

2.1.2 Fra prosjektorganisering til fast stab 

Den faste staben i Olavsfestdagene bestod fram til 2006 av to personer, en direktør og en 

sekretær. I tillegg ble det engasjert en rekke prosjektmedarbeidere som periodisk var knyttet 

til sekretariatet. Flere av disse har vært engasjert hvert år siden 1999. Ifølge ulike årsrapporter 

var organisasjonen drevet ”kostnadseffektivt, med liten kjernestab og kjøp av tjenester i de 

fagmiljøer der dette er naturlig.” Styret i Olavsfestdagene ville imidlertid utvide staben med 

flere ansatte og i januar 2006 vedtok styret å åpne for å legge flere av de løpende 

arbeidsoppgavene inn i faste stillinger”. I dette styremøtet ble det vedtatt å opprette fem nye 

stillinger innenfor følgende områder: 

Økonomioppgaver 

Markedsføringsoppgaver 

Informasjons- og presseoppgaver 

Produsentoppgaver 

Sponsorvirksomhet 

Det ble videre besluttet å tilby disse stillingene til de som over flere år hadde utført disse 

oppgavene basert på kontrakter som var inngått hvert år. Staben i 2006 bestod således av seks 

faste stilinger, og av sju faste stillinger i 2007. 

Bakgrunnen for styrets vedtak om å få flere av de som gikk på kontrakt over i faste stillinger, 

var et ønske om at staben i større grad måtte profesjonaliseres og å føre en bedre 

arbeidsgiverpolitikk. Når Olavsfestdagenes budsjett vokste og ble på nærmere 20 mill, mente 

styret at en stab med to ansatte ville være for sårbar. For styret var det også viktig at staben 

som fast ansatte kom til å føle seg mer forpliktet overfor festivalen. 

Ifølge flere styremedlemmer var tidligere direktør motstander av å øke staben. Styret mente 

derimot at ansettelser var helt nødvendig. De kunne ikke vedkjenne seg en slik 

arbeidsgiverpolitikk som ble gjennomført i Olavsfestdagene ved at flere gikk på kontrakt år 

etter år. Tidligere direktør presiserer overfor revisjonen at økonomien i Olavsfestdagene var 

for sårbar for faste ansettelser på det tidspunktet. Han ønsket også større fast stab rundt 

Olavsfestdagene, men mente at den store utvidelsen i staben burde komme når vi fikk en 

økning i den offentlige støtten. 



2.1.3 Styring av Olavsfestdagene under den forrige direktøren 

Den forrige direktøren av Olavsfestdagene ble ansatt da festivalen var i en økonomisk 

vanskelig situasjon. De fleste er enige i at tidligere direktør har bygd opp festivalen fra 

bunnen av, og at han hadde full styring på den i forhold til økonomien, arrangementene og 

ledelsen av festivalen. Direktøren maktet både å ha detaljkunnskap og oversikt på samme tid, 

og involverte seg i alle arrangementene som festivalen satte i gang. Om tidligere direktør er 

det uttalt at han hadde god kontroll på økonomistyringen inntil 2006, da festivalen gikk på et 

underskudd på 1,8 mill kr. Noen har forklart dette med at festivalen etter hvert ble så stor at 

det etter hvert ble en utfordring også for direktøren å holde oversikt. 

Den forrige direktøren ble av flere i det nåværende styret også oppfattet som å holde kortene 

for tett inn til brystet. Styreleder skal også ha fått henvendelser fra banken som var bekymret 

for festivalens økonomiske situasjon. Det kom også signaler om at direktøren pleide å 

reforhandle artistkontrakter etter at festivalen var over, noe som skal ha ført til frustrasjon 

blant enkelte artister. Direktøren på sin side sier at hans jobb etter at festivalen var over, 

bestod i å si nei til krav som kom i ettertid fra artistene. 

Styret var kjent med at det var stor uro i staben, blant annet knyttet til direktørens lederstil. 

Tidligere direktør delegerte svært lite av økonomioppgavene til de øvrige i staben, fordi han 

ønsket å beholde kontrollen. Dette gjelder spesielt for egenproduksjonene der direktøren tok 

seg av hele økonomistyringen. 

Økonomistyringen under tidligere direktør er for øvrig utviklet over tid og verktøyet har 

bestått av flere sett med regneark som er lagt opp på tre nivåer. Øverste nivå er overordnet 

driftsbudsjett, deretter arrangementsbudsjettet og enkeltarrangementsnivå. 

I staben ble det etter hvert ansatt en økonomimedarbeider i 40 prosent stilling, som 

hovedsakelig drev med fakturabehandling og interne økonomirutiner. Vedkommende hadde 

ikke økonomiansvar. Det var derfor kun direktøren som hadde den samlede økonomiske 

oversikten over hele festivalen, og slik var det helt frem til direktørens avgang. 

2.1.4 Direktørskifte - Bakgrunnen for vedtaket om skifte om ledelse 

Tidligere direktør var ansatt i et åremål som varte frem til 31. august 2008. På våren 2007 

kommer spørsmålet om forlengelse av åremålet opp i styret. Dette diskuteres kort på 

styremøtet 24. mai 2007. Styreleder har fått signaler fra direktøren om at han ønsker å 

fortsette i stillingen som direktør for Olavsfestdagene. Styret blir enig om at man skal ha et 

eget styremøte hvor denne saken behandles. Dette skjer i styremøte av 23. august 2007. Styret 

beslutter i møtet å lyse ut stillingen på nytt. Styrets begrunnelse er at tidligere direktør har 

vært gjennom to åremålsperioder. Samtidig fremkommer det i vår gjennomgang at det etter 

hvert utviklet seg til et anstrengt forhold mellom direktøren og flere av styremedlemmene. 

2.1.5 Tidligere direktørs reaksjon på vedtaket om at åremålet ikke forlenges 

Ifølge tidligere direktør mister han motivasjonen for å arbeide videre med festivalen etter at 

det ble besluttet ikke å forlenge åremålsperioden, men å lyse ut stillingen. Selv om styret 

oppfordrer han til å bli sittende festivalen ut, ønsket tidligere direktør ikke dette. Etter 

forhandlinger mellom styret og tidligere direktør, blir man enige om at han skal tre ut av 

stillingen 31. desember 2007. Avtalen om fratredelse ble inngått 10. desember 2007. Tidligere 

direktør informerte ikke de ansatte om dette før noen dager senere. Avtalen inneholder ingen 



klausul om at tidligere direktør må være tilgjengelig for festivalen i forbindelse med spørsmål 

og kompetanseoverføring. Samtidig mener styret at de har bedt både tidligere direktør og den 

nye ledelsen om at kompetanseoverføring skulle gjennomføres. 

2.1.6 Rekruttering av ny direktør 

Rekruttering av ny direktør starter høsten 2007, og styret engasjerer Totalconsult i dette 

arbeidet. I utlysningsteksten for rekruttering av ny direktør blir det tatt inn som ett premiss at 

det også skal ansettes en administrasjonssjef med økonomi- og personalansvar. Styret lyktes 

ikke med å få på plass ny direktør. Dette medførte at styret måtte få på plass en midlertidig 

ledelse for festivalen 2008. Styret mottok tydelige signaler fra staben om at man er klar til å 

kjøre årets festival uten tidligere direktør dersom nødvendig. 

2.1.7 Konstituering av todelt ledelse 

Da det viser seg at det ikke er mulig å få ansatt ny direktør innen fratredelsestidspunktet for 

tidligere direktør, velger styret å gå for en midlertidig løsning for 2008 med en todelt ledelse. 

Det blir besluttet å ansette en administrativ leder i 50 prosent stilling og en kunstnerisk leder i 

full stilling. Administrativ leder sin stilling blir fra 1. juni 2008 utvidet til full stilling. Den 

administrative lederen har tidligere vært engasjert i en kort periode som administrasjonssjef i 

festivalen, mens kunstnerisk leder kom fra staben. Det blir også engasjert en økonomirådgiver 

i 20 prosent stilling som støtte for administrativ leder pga manglende økonomikompetanse i 

ledelsen. 

To måneder etter beslutningen om delt ledelse finner styret en ny direktør, men tilbudet om 

stillingen gjelder først fra 1. august 2008 til 31.august 2013. På styremøtet 11. mars 2008 

fastholder styret at tiltredelse for ny direktør blir 1. august 2008. Ifølge styreleder vurderte 

man om den nye direktøren skulle tiltre før festivalstart, men kunstnerisk leder skal ha 

kommet med innsigelser på at dette ville gå ut over motivasjonen. Administrative leder støttet 

kunstnerisk leder i dette. Se for øvrig stillingsbeskrivelser i vedlegg. 

2.1.8 Begrunnelsen for den valgte ordningen 

Grunnen til at styret valgte denne løsningen var at man, som en følge av at det ikke var mulig 

å rekruttere ny direktør før årsskiftet 2007/2008, anså det som best å rekruttere midlertidig 

ledelse innad i organisasjonen. De to lederne skulle utfylle hverandre mht kompetanse og 

skulle utgjøre et lederteam. I tillegg vedtok styret at Arbeidsutvalget (AU) skulle være mer 

aktivt i forhold til planleggingen av festivalen 2008. Blant annet skulle AU møtes mellom de 

fastlagte styremøtene for å avklare uklarheter mellom lederne. AUs rolle ble imidlertid mer 

begrenset enn tenkt fordi det ikke kommer frem store uenigheter mellom kunstnerisk og 

administrativ leder. Enkelte styremedlemmer har også lagt til grunn at ved å velge to personer 

i ledelsen skulle disse kontrollere hverandre. 

De styremedlemmer som kommunerevisjonen har snakket med, mener at man med denne 

delingen mellom en administrativ og en kunstnerisk leder, forsterket med en innleid 

økonomirådgiver og økt aktivitet fra AU, fikk en god løsning på de styringsutfordringer som 

man hadde i forbindelse med avgangen til tidligere direktør. 



2.2 Kompetanseoverføring mellom tidligere direktør og ny ledelse 

I forbindelse med avgangen til tidligere direktør ba styret om at tidligere direktør skulle bidra 

til å overføre kunnskapen til den todelte ledelsen. Administrativ leder hadde et møte med 

tidligere direktør i slutten av desember for å få informasjon om hvor langt man hadde kommet 

i arbeidet med festivalen for 2008. Ifølge administrativ leder var tidligere direktør lite 

meddelsom i dette møtet, og det var vanskelig å få ut informasjon fra han. Også kunstnerisk 

leder hevder at det var uklarheter rundt hvilke avtaler som var inngått og hvor bundet 

festivalen var i forhold til disse. 

Tidligere direktør hadde utviklet et skyggeregnskap med flere regneark som styringssystem. 

Med unntak av arrangementbudsjettet, ble dette systemet ikke videreført av den delte 

ledelsen. Administrativ leder har heller ikke satt seg inn i den dokumentasjonen som tidligere 

direktør etterlot seg. Ifølge tidligere direktør fikk han heller ingen henvendelser og 

forespørsler om råd fra administrasjonen etter at han sluttet. 



3 Hvilke arrangementmessige faktorer bidro til årets 

underskudd? 

For å svare på problemstillingen har vi analysert regnskapet i forhold til hvilke 

arrangementsmessige faktorer som bidro til årets underskudd, hvilke type inntekter som 

sviktet, hvilke type kostnader som økte og hvilke type arrangementer som fikk størst 

resultatavvik. Vi har også sammenlignet Olavsfestdagene i 2008 med arrangementet i 2007. 

Gjennomgangen av Olavsfestdagene viser: 

årets underskudd ble 6,9 mill kr, noe som gir et resultatavvik på -7,7 mill kr i forhold 

til budsjettert resultat 

inntektssvikten ble 2,1 mill kr, mens kostnadsavviket ble 5,6 mill kr 

årets arrangement omfattet 35 prosent flere forestillinger enn i 2007 og en 

kostnadsøkning på 8,4 mill kr 

3.1 Arrangementmessige forskjeller mellom 2008 og 2007 

Tabell 3 viser antall arrangementer i festivalen 2008, sammenlignet med året før. Den viser at 

antall forestillinger samlet sett har økt fra 169 i 2007 til 228 i 2008. Dette gir en økning i 

antall arrangementer med 35 prosent. Økningen er stor for alle kategorier. 

Tabell 3 Antall gudstjenester, konserter, forestillinger, overnattinger og artister i 2007 og 2008. 

2007 2008 

Gudstjenester 52 63 

Klassiske konserter 39 49 

Pop og Rock 11 15 

Jazzvaka 22 39 

Barne- og familieforestillinger 45 62 

SUM 169 konsert/forestillinger 228 konserter/forestillinger 

Antall overnattinger Britannia 655 døgn 960 døgn 

Antall artister involvert 308 399 

Kilde: Program Olavsfestdagene 2007 og 2008. Overnatting og artister er etter opplysninger fra Olavsfestdagene. 

Det at arrangementet i 2008 ble betydelig større enn i 2007 fremkommer også av 

regnskapstallene. Mens Olavsfestdagene i 2007 hadde kostnader på 23,2 mill kr, endte årets 

regnskap på 31,6 mill kr. Dette gir en kostnadsøkning på 8,4 mill kr sammenlignet med 2007 

(se tabellvedlegg tabell 1). Regnskapet viser følgende forskjeller mellom årene: 

kostnader til artister økte med 2,3 mill kr, 

andre arrangementkostnader økte med 2,1 mill kr 

reisekostnader, overnatting og diett økte med 0,6 mill kr. 

Nærmere gjennomgang av regnskapene viser at utgifter relatert til omfang og lengde var 

økende. Spesielt gjelder dette utgifter som leie av grunn/lokaler (+584,000 kr), leasing og leie 

av teknisk utstyr (+327.000 kr) og annonseringsutgifter (+225.000 kr). Samlet økte disse 

utgiftene med 1,1 mill kr i forhold til 2007. 



3.2 Inntektsavvik 

Som nevnt foran viser regnskapet 2,1 mill kr i mindreinntekter enn budsjettert. Dette er et 

regnskapsført avvik. For å få frem det reelle inntektsavviket har vi korrigert inntektene i 

forhold til ekstrakonserten med Madrugada og budsjettekniske forhold rundt sponsoravtalene. 

Tabell 4 viser budsjetterte inntekter, regnskap og de korrigeringer som vi har gjort. 

Tabell 4 Budsjetterte inntekter per 26.juni 2008 og avvik i forhold til regnskap 2008 

Budsjett Regnskap Regnskaps- Korrigert 

Per 26. Juni 2008 

avvik 

avvik 

Offentlige tilskudd 11,03 mill kr 10,60 mill kr -0,43 mill kr 

Billett inntekter 10,01 mill kr 10,02 mill kr +0,01 mill kr - 1,000 mill kr 

Sponsorinntekter 3,50 mill kr 2,33 mill kr -1,17 mill kr - 0,325 mill kr 

Øvrige inntekter 2,30 mill kr 1,81 mill kr -0,49mill kr 

Samlede inntekter 26,85 mill kr 24,76 mill kr -2,08mill kr 

Siden ekstrakonserten med Madrugada ikke var en del av budsjettgrunnlaget er inntektene 

korrigert med 1,01 mill kr. Sponsorinntektene inneholder en bartereffekt som ble overvurdert 

da budsjettet ble satt opp. Vi har forsøkt å vurdere realismen i budsjett 2008 for posten 

sponsorinntekter. Basert på den kunnskap som forelå på budsjetteringstidspunktet, synes 

inntektsbudsjettet overvurdert med ca kr 325.000. Resten av det negative budsjettavviket i 

2008 skyldes en endring i prinsipp for beregning av inntekter og kostnader for såkalte 

barteravtaler i regnskap 2008, se vedlegg bak om sponsorinntekter og bartereffekter. 

Ellers vil vi peke på følgende inntektsforhold: 

Det er budsjettert med 0,4 mill kr for mye i offentlige tilskudd. Avviket henger 

sammen med at det var budsjettert med intereg-midler som var regnskapsført i 2007. 

Justert for ekstrakonsert Madrugada sviktet billettinntektene med 1 mill kr 

Sponsorinntektene sviktet med -0,325 mill kr etter justert for barter. 

Øvrige inntekter ble 0,5 mill kr mindre enn budsjettert. 

3.2.1 Type arrangementer som fikk avvik i billettinntekter 

Budsjettering av billettinntekter er det området som det er vanskeligst å beregne på 

inntektssiden. Fra de fleste som driver innenfor denne bransjen regnes budsjettering av 

billettinntekter som svært vanskelig og uforutsigbart. Inntektene bør derfor budsjetteres 

nøkternt. 

Gjennomgang av budsjett og regnskap viser at 54 arrangementer gikk i minus, mens 18 

arrangementer gikk i pluss. Ser vi bort fra ekstrakonserten med Madrugada, var det 14 

konserter som hadde et avvik på pluss/minus 100.000 kr. Hvilke konserter dette gjelder er vist 

i tabellen under. Det er et generelt trekk at flere av utekonsertene, samt turneen med 

Moskvapatriarkatet og ridderturneringen, solgte flere billetter enn budsjettert. Til 

avslutningskonserten og egenproduksjonene ble det imidlertid solgt betydelig mindre billetter 

enn hva som var budsjettert. Det samme gjelder foredragene og operalunsjen. Størst 



prosentvis avvik fra budsjettet er det knyttet til foredragene der inntektssvikten ble på hele 83 

prosent og på forestillingen David og Bathsheba med 79 prosent. 

Tabell 5 Inntekter billettsalg og større budsjettavvik (+/-100.000 kr i avvik). 

Positive avvik: Billettinntekter Avvik fra budsjett 

Madrugada ekstrakonsert 1 007 300 +1 007 300 

Soweto - African Spirit 481 125 + 251 125 

Beatles vs Stones 440 500 + 210 500 

Moskvapatriarkatet turne 600 540 + 164 540 

Ridderturnering 403 000 + 163 000 

Kurt Nilsen band 560 520 + 158 020 

Dance With A Stranger / Four Jets 402 500 + 152 500 

Negative avvik: 

Avslutningskonsert 206 400 - 243 600 

Eystein av Nidaros 603 150 - 216 850 

Sancta Birgitta 70 870 - 141 130 

Bobby McFerrin, Arve Tellefsen .. 183 950 - 141 050 

Madrugada (opprinnelig konsert) 1 095 150 - 129 850 

David and Bathsheba 32 900 - 126 100 

Foredrag 22 400 - 112 600 

Operalunsj 235 530 - 105 870 

3.2.2 Periodisering av billettinntektene viser publikumssvikt i siste periode 

Tabellen under viser når publikumssvikten inntrer i festivalperioden i forhold til budsjett. 

Inntektssvikten er sammenlignet med budsjett, og ekstrakonsert Madrugada er derfor holdt 

utenfor. Det er en klar tendens til at svikten skjer i den siste perioden av festivalen. Disse 

arrangementene har en inntektssvikt på -31 prosent, mens svikten i den første perioden er på – 

3 prosent. Samlet er svikten i billettinntektene på -12 prosent. 

Tabell 6 Periodiserte billettinntekter knyttet til konsertene og inntektssvikt i forhold til budsjett. 

Billettinntekter Inntektssvikt i forhold til budsjett 

Første periode (mandag 28.juli – søndag 3 august) 6,75 mill kr -3 prosent 

Siste periode (mandag 4.august – lørdag 9.august) 2,08 mill kr - 31 prosent 

Hele perioden (mandag 28.juli – 9.august) 8,83 mill kr -12 prosent 

Merknad: Ekstrakonsert Madrugada holdt utenfor 

Inntektssvikten fremkommer også av publikumstallene. Sammenligner vi de første seks 

dagene med de siste 6 dagene (mandag – lørdag), er fordelingen i publikumstall 59 prosent 

første periode og 41 prosent i andre periode. Det er spesielt konsertene med Madrugada som 

bidrar til å holde publikumstallene opp i den siste perioden. 

Konsertene med Madrugada står for 14 prosent av samtlige solgte billetter og for 21 prosent 

av festivalens billettinntekter. 

3.2.3 Effektene av fribilletter 

Det ble i 2008 delt ut flere fribilletter i år enn det som har vært vanlig i tidligere år. 

Begrunnelsen gitt fra staben i Olavsfestdagene var at man valgte å bruke fribillettene til å fylle 

opp arrangementer med dårlig publikumsoppslutning. Dette ble ikke gjort i samme grad i 



2007. Statistikken viser at 5551 fribilletter ble delt ut i 2007, mens det for 2008 ble delt ut 

6864 fribilletter. Dette er 24 prosent flere fribilletter enn i 2007. 

Fribillettene for 2008 fordeler seg på følgende kategorier: 

2300 fribilletter til sponsorer 

300 fribilletter er knyttet til åpningsarrangement og premiere. Gjelder avtale med 

Trondheim kommune, der fribillettene er knyttet opp mot formannskap, ordførere i 

nabokommunene, sentrale politikere/statsråden og andre samarbeidspartnere. 

1500 fribilletter til frivillige og andre for å fylle opp plassene for arrangementer med 

lavt besøkstall. 

2400 øvrige fribilletter. Gjelder frivillige, gjester, presse, crew, artister, management 

Ser vi på enkeltarrangementer, er det spesielt konserter i Borggården det er delt ut flest 

fribilletter til, totalt 4891 fribilletter. Følgende arrangementer har fått utdelt mer enn 500 

fribilletter; Kurt Nilsen med band (582 fribilletter), National Bank (500 fribilleter), Erik & 

Kris, Stella og Madcon (619 fribilletter), Madrugada 6.aug (502 fribilletter), Jan Eggum (754 

fribilletter) og Madrugada 8.august (610). I tillegg er det delt ut mellom 100-499 fribilletter til 

9 konserter. 

At de fleste fribillettene er knyttet opp mot Borggården henger sammen med at det er her de 

mest ”attraktive” konsertene foregår og at det er her sponsorene er prioritert. Ifølge 

Olavsfestdagene er dette forhold som er tatt opp med sponsorene. Avtalen er at disse skal 

prioriteres på utekonsertene nettopp fordi det er her det er best plass og at sponsorene i tilfelle 

ikke kommer til fortrengning for andre publikummere. Problemet i år var at konserten med 

Madrugada lørdag 8.august ble fort utsolgt. Totalt dreier det seg om 610 fribilletter til en verdi 

av 213.500 kr. 

Øvrige arrangementer som var utsolgt og der festivalen hadde delt ut fribilletter var til 

konsertene; Under samme himmel (114 fribilletter), Mahalia Jacson (101 fribilletter), Bobby 

McFerrin & Trondheim Voices (152 fribilletter). Verdien av disse billettene er 106.830 kr. 

De samlede økonomiske konsekvensene av fribillettene til de konsertene som ble utsolgt er 

beregnet til 320.330 kr. Samlet verdi av fribillettene utgjør 1,6 mill kr med en snittpris på 235 

kr. 

3.3 Kostnadsavvik 

Tabell 7 viser budsjett, regnskap og avvik på kostnadssiden. For å få frem de reelle 

kostnadene har vi også her korrigert tallene i forhold til ekstrakonserten med Madrugada og 

budsjettekniske forhold rundt sponsoravtalene. 



Tabell 7 Budsjetterte kostnader per 26.juni 2008 og avvik i forhold til regnskap 2008 

Budsjett Regnskap 

Korrigert 

Per 26. juni 2008 

Avvik 

avvik 

Lønnskostnader 5,17 mill kr 5,73 mill kr +0,56 mill kr 

Arrangementkostnader 14,70 mill kr 20,31 mill kr +5,61 mill kr 5,01 mill kr 

Markedsføring/annonsering 3,22 mill kr 2,68 mill kr -0,54 mill kr 

Øvrige kostnader 2,95 mill kr 2,91 mill kr -0,04 mill kr 

Samlede kostnader 26,04 mill kr 31,63 mill kr +5,56 mill kr 

Ekstrakonserten med Madrugada er korrigert med 600.000 kr. 

Nærmere gjennomgang av regnskapet viser følgende merforbruk i forhold til budsjett: 

0,6 mill kr i merforbruk på lønn. Avviket skyldes manglende budsjettering av lønn til 

riggere og innleid personell, samt at kunstnerisk leder har lagt inn et krav om 

overtidsbetaling på 134,850 kr i tilknytning til manglende muligheter for avspasering. 

0,9 mill kr i merforbruk honorarer (0,6 mill kr knyttet til ekstrakonsert med 

Madrugada er holdt utenfor). Av disse kostnadene har vi beregnet at rundt 700.000 kr 

er knyttet til manglende budsjettering av artister etter vår gjennomgang av 

kontraktene. 

1,6 mill kr i merforbruk til overnatting, diett og reisekostnader. Årsaken til 

merforbruket er delvis at barter, estimert til 850.000 kr, ikke er budsjettert på 

kostnadssiden. 

2,5 mill kr i merforbruk på tekniske arrangementkostnader og arenakostnader 

I regnskapet fremkommer det et mindreforbruk på markedsføring og annonsering med 0,5 

mill kr. Deler av dette beløpet henger sammen med prinsippendringer i måten barter-effekten 

er regnskapsført, se vedlegg bak om sponsorinntekter og barter. 

3.4 Enkeltarrangementer med større resultatavvik 

I tabell 8 har vi oppsummert resultatavvikene for noen sentrale arrangementer. 

Tabell 8 Enkeltarrangementer og budsjettmessige avvik. 

Regnskapsmessig avvik fra budsjett Resultatavvik 

Eystein av Nidaros -759.000 

Avslutningskonserten -638.000 

Jazzvaka, minus Bobby Mcferin jazz -566.000 

Sancta Birgitta -371.000 

Åpningskonserten - 334.000 

Festivalartist Bobby McFerrin, alle 4 konserter -284.000 

Al Kamanjati -164.000 

Eystein av Nidaros 

Resultatsvikt på Eystein av Nidaros ble -759.000 kr. Denne operaen var budsjettert med 2,5 

mill kr i kostnader, men endte opp med over 3 mill kr. Merkostnadene skyldes i hovedsak 

ufullstendige budsjetter og uklarheter rundt de arenatekniske kostnadene. Operaen fikk også 

betydelig publikumssvikt på nattforestillingene. Samlet sviktet inntektene for denne 

forestillingen med 26 prosent av budsjetterte inntekter. 



Avslutningskonserten 

Resultatsvikt på avslutningskonserten ble – 638.000 kr. Årsaken til dette er både en betydelig 

svikt i billettsalget med 46 prosent og at kostnadene øker med hele 80 prosent ut over 

budsjett. Dette skyldes i hovedsak ekstraregning fra TSO (Trondheim symfoniorkester) og 

andre honorarer. 

Jazzvaka 

Jazzvaka har et resultatavvik på -566.000 kr. Dette skyldes at inntektene sviktet med -221.000 

kr, mens kostnadene økte med 345.000 kr. Nærmere gjennomgang av regnskap og budsjett 

viser at det er budsjettert med for lite kostnader knyttet til teknikk, reise, diett og forpleining. 

Spesielt gjelder dette forpleining knyttet til backstage og crew/frivillige der felleskostnadene 

utgjør 107.000 kr, noe som etter det vi kan se ikke var tatt høyde for i budsjettet. 

Sancta Birgitta 

Resultatsvikt på Sancta Birgitta ble -371.000 kr. Hovedårsaken til dette er at det i 

planleggingen av forestillingen påløp en rekke merkostnader (+229.000 kr) knyttet til tekniske 

løsninger og ekstra honorarer til artistene. Samtidig ble forestillingen satt opp seint i 

programmet og med dalende publikumsinteresse førte dette til inntektssvikt på -141.000 kr. 

Åpningskonserten 

Resultatsvikten på åpningskonserten ble -334.000 kr. Budsjettavviket for åpningskonserten er 

i hovedsak knyttet til merkostnader (308.000 kr) og i liten grad til inntektene. Avviket på 

kostnadssiden skyldes merkostnader som honorarer, leie, rigging og teknikk. 

Festivalartist Bobby McFerrin 

For festivalartist Bobby McFerrin er det først og fremst inntektssvikt som bidrar til negativt 

resultatavvik. Avviket er i stor grad relatert til konserten med MiNensemblet/Arve Tellefsen 

der publikumssvikten medførte 43 prosent lavere inntekter enn budsjettert. 

Al Kamanjati 

Forestillingen Al Kamanjati fikk et resultatavvik på -164.000 kr, noe som først og fremst 

skyldes at forestillingen fikk betydelige merkostnader (+252.000 kr) i hovedsak knyttet til 

teknikk og rigging. Fra Olavsfestdagenes produsent er avviket begrunnet med manglende 

spesifikasjoner fra hovedprodusenten som satt i Roma og Ultima i Oslo. Forestillingen 

omfattet blant annet avansert audiovisuelt utstyr som måtte leies inn. Samtidig medførte tett 

programmering av arrangementer i Nidarosdomen at det måtte utføres riggarbeid om natta, 

noe som ga ekstra riggkostnader. 



4 Hva sviktet i økonomistyringen for 2008? 

4.1 Innledning 

Økonomistyring handler om å skaffe seg økonomisk oversikt over egen virksomhet, om å 

skaffe seg kontroll over hvordan de økonomiske ressurser blir anvendt og om å styre 

ressursbruken slik at måloppnåelsen blir størst mulig. Dette stiller igjen krav til oppdatert 

økonomisk informasjon og kompetanse. For festivaler der hovedtyngden av aktivitetene er 

knyttet opp mot en kort og hektisk periode vil økonomistyring i stor grad handle om 

planlegging og budsjettering. Festivaler bør derfor ha spesielt gode rutiner rundt 

planleggingen og budsjetteringsprosessene. En forutsetning for i det hele tatt å kunne ha 

økonomistyring er at en opererer med fullstendige og realistiske budsjetter. Normalt 

innebærer dette at inntektsbudsjetteringen er nøktern og at kostnadsbudsjetteringen tar høyde 

for uforutsette forhold. På grunn av små marginer vil det i tillegg til budsjettdisiplin også være 

viktig med god økonomistyring. Ledelsen må derfor bidra til nøkternhet og økonomiforståelse 

nedover i organisasjonen. 

Vi skal i dette kapitlet se nærmere på hva som sviktet i økonomistyringen for Olavsfestdagene 

i 2008. Stiftelsen pådro seg et underskudd på nesten 7 mill kr, mens ledelsen og styret trodde 

de styrte mot et pent overskudd. Først etter at festivalen var gjennomført, ble ledelsen klar 

over at underskuddet var et faktum. Det er derfor grunn til å stille spørsmål om hvordan 

økonomistyringen har fungert. Hvilken økonomikompetanse som var i ledelsen? Hvilke 

økonomirutiner som var etablert? Opererte man med fullstendige og realistiske budsjetter? 

Fungerte kostnadskontrollen og rapporteringen? 

4.2 Økonomikompetanse 

Økonomikompetansen i festivalen var før 2008 i all hovedsak knyttet opp mot tidligere 

direktør. Tidligere direktør tok seg av økonomistyringen selv og få andre personer innenfor 

den faste staben kjente til hvordan økonomistyringen skjedde for festivalen som helhet. Denne 

kunnskapen var det tidligere direktør som hadde, og med hans avgang forsvant den samlede 

kompetansen også ut av festivalen. 

Organisatorisk har Olavsfestdagene bestått av en liten stab. Den formelle 

økonomikompetansen utover direktøren har vært knyttet til forskjellige innleide 

økonomimedarbeidere. Fra 2006 har festivalen hatt en økonomiansatt i 40 prosent stilling 

knyttet til fakturabehandling, en funksjon som har blitt ivaretatt av 3 forskjellige personer 

siden 2006. Siste personen som var ansatt i denne funksjonen sluttet oktober 2007 uten at ny 

person ble rekruttert. Olavsfestdagene har heller ingen egne regnskapsmedarbeidere, men 

kjøper slike tjenester eksternt. 

For 2008 skulle økonomifunksjonen ivaretas av den delte ledelsen, men med en 

økonomirådgiver i 20 prosent stilling som skulle bistå ledelsen. Ingen i den delte ledelsen 

hadde formell økonomikompetanse. Kunstnerisk leder understreker overfor revisjonen at da 

han tok på seg ansvaret som kunstnerisk leder var forutsetningen at andre skulle ha det 

overordnede økonomiansvaret. Administrativ leder betrakter heller ikke seg selv som å ha 



omfattende økonomikompetanse, og at han på dette området var avhengig av å knytte til seg 

en økonom. 

Dette forholdet ble meddelt styreleder før engasjementet. Styrelederen vurderte imidlertid 

kompetansen som tilstrekkelig siden den som skulle være administrativ leder hadde erfaring 

som administrasjonssjef for Olavsfestdagene i en kort periode, mens tidligere direktør var i 

permisjon september – november 2006. Administrativ leder hadde også utarbeidet 

rutinebeskrivelser for økonomi og administrative forhold våren 2007, og vært innleid for å ta 

seg av Olavsfestdagenes søknader til departementet siden 2004. I tillegg ble en 

økonomirådgiver engasjert i 20 prosent stilling som støtte for administrativ leder. 

For 2008 var derfor den formelle økonomikompetansen knyttet til økonomirådgiveren, samt 

den delte ledelsen som selv oppfattet egen kompetanse som begrenset. Administrativ leders 

egen vurdering var også at han ikke kjente festivalen godt nok til å kunne ta hele ansvaret 

alene, og at han var nødt til å stole på staben og kunstnerisk leder i forhold til 

arrangementbudsjettet. 

4.3 Økonomirutiner 

Økonomirutinene er gjennomgått i forhold til regnskap, økonomirutiner i staben og 

kontraktinngåelser. 

4.3.1 Regnskapsrutiner 

Regnskapet føres av regnskapsbyrået Sparebank 1 SMN Regnskap AS. Inngående faktura 

registreres, attesteres og anvises av stiftelsens egen administrasjon før de sendes til 

regnskapsbyrået. Attestasjon foretas av den som har bestilt varen eller tjenesten. Anvisning 

for bokføring og utbetaling gjøres av direktør - eller i store deler av 2008 – av administrativ 

leder. 

Det er funnet en del tilfeller hvor attestasjon og anvisning mangler. Det er dessuten funnet en 

del tilfeller hvor økonomirådgiver har anvist bilag. De aktuelle bilagene i seg selv vekker ikke 

mistanke om at det har skjedd noe ureglementert for øvrig, men så lenge attestasjon mangler 

kan man imidlertid ikke vite sikkert om det er en vare eller tjeneste som virkelig er levert. 

Stiftelsen har videre en praksis på at det i noen tilfeller foretas utbetaling og regnskapsføring 

på bakgrunn av avtaler i stedet for inngående faktura. Dette gjelder i all hovedsak artister, 

men forekommer også i en del andre tilfeller. Det kan nevnes at stiftelsen synes å ha et relativt 

velfungerende system for arkiv og oppfølging av artistkontrakter. I disse tilfellende er 

avtalene attestert og anvist. I 2008 er det også inngått avtaler med flere tekniske leverandører 

om forskuddsbetalinger. I noen tilfeller er det sendt faktura og i andre tilfeller er ikke dette 

gjort. I flere tilfeller har ikke disse fått oppgjør i henhold til avtale/faktura og for flere har 

dette medført tap i forbindelse med den gjennomførte akkorden. Stiftelsen bør etablere et 

sikkert og godt system for arkiv og oppfølging også for andre avtaler. Det være seg tekniske 

tjenester, leie av lokaler osv. 

Det er også en del tilfeller hvor kopier av inngående fakturaer, purringer, osv. benyttes som 

bilag ved kostnadsbelastninger. Originale inngående fakturaer skal benyttes. Må kopier 

benyttes skal bakgrunn for dette påføres bilaget. Bruk av kopier kan medføre dobbeltføringer 

og eventuelt også dobbeltubetalinger. 



Vi har funnet at det til dels er lite konsekvent føring fra det ene året til det andre slik at 

regnskapstallene for de ulike årene ikke er direkte sammenlignbare. Dette reduserer verdiene 

av regnskapet som budsjetteringsgrunnlag. Blant annet har vi funnet at det delvis føres 

artisthonorarer som andre arrangementsutgifter. 

Det er heller ikke utviklet rapporter i regnskapssystemet som er gode som styringsverktøy. 

4.3.2 Økonomirutiner i staben 

Skriftlige rutiner ble utarbeidet av administrativ leder i våren 2007. Rutinene omfatter 

overordnede prinsipper for økonomisk ansvarsfordeling og prinsipper for delegering av 

ansvar ned i organisasjonen. Av beskrivelsen fremgår det at direktøren har det overordnede 

ansvaret, men også at de i den faste staben med egne prosjekter har økonomisk ansvar for sine 

områder. De som er engasjert gjennom prosjekter og som ikke er fast ansatt, har ikke eget 

budsjettansvar. For staben er det lagt vekt på at disse bør få tydelige rammer i forhold til 

omfanget av arbeidsoppgaver og økonomi, og at det i delegeringen forutsetter at staben også 

tar ansvar. 

Økonomirutinene angir egne prosedyrer når oppgavene har økonomiske konsekvenser. I disse 

prosedyrene fremgår rutiner for vurdering av behov, fremskaffing av prisoverslag, 

budsjettvurdering og når ledelsen skal kontaktes. Ved budsjettoverskridelser skal dette tas opp 

med direktøren. Det fremkommer også av prosedyrene at Olavsfestdagene som offentlig 

finansiert stiftelse er bundet av de samme betingelsene som gjelder i offentlig forvaltning om 

å innhente tilbud. 

De beskrevne rutinene er imidlertid i liten grad blitt fulgt opp, og det var heller ikke etablert et 

tilstrekkelig system for kontroll og oppfølging av økonomien. Det har heller ikke vært etablert 

et system som har fanget opp budsjettmessige avvik på en systematisk måte, og avvik er 

derfor ikke blitt videreformidlet til administrativ leder. I gjennomgangen av festivalen 2008 

har vi observert flere eksempler på budsjettavvik hvor vidererapportering skjedde muntlig og 

tilfeldig. Dette blir nærmere beskrevet i det kapitlet som omtaler enkeltprosjekter, se kapitel 

5.6. 

Olavsfestdagene 2008 har heller ikke hatt noe system for kontraktshåndtering av de tekniske 

bestillingene. Dette er bestillinger som har vært håndtert individuelt og som ikke har vært 

samlet et sted. Det har derfor ikke eksistert noen samlet oversikt over disse bestillingene. 

System for avviksrapportering er også fraværende. Av intervjuene med administrativ leder går 

det frem at da han tok på seg oppgaven med festivalen trodde han at rutinene på området var 

innarbeidet. Mangel på etablerte rutiner kom derfor som en overraskelse. Siden hans kontrakt 

kun var midlertidig, ble det ikke tatt tak i dette for å innarbeide nye rutiner. Styrelederen fikk 

også presentert økonomirutinene av administrativ leder, og ble beroliget med de foreskrevne 

rutinene. 



4.3.3 Rutiner for kontraktinngåelser 

Artistkontrakter 

Nesten samtlige artistkontrakter er inngått etter Olavsfestdagenes mal, som samles i egne 

permer etter prosjektnummer. Utfordringene rundt artistkontraktene er ofte knyttet til 

artistenes rider. Disse kan innholde betydelige ekstrakostnader rundt opphold og sceneutstyr 

som må kostnadsberegnes. I år ble det derfor bestemt at teknisk rider skulle sjekkes ut før 

kontraktene ble godkjent. Rutinene skal ha fungert bedre i år enn tidligere. 

Leverandørkontrakter 

For leverandørkontraktene mangler det systematikk både for måten disse blir kontrahert og 

oppbevart på. Olavsfestdagene har ingen mal for slike kontrakter. Det eksisterer heller ingen 

permer eller steder der disse kontraktene blir samlet og systematisert. Hvis det er inngått 

kontrakter ligger disse ofte spredt rundt hos den enkelte medarbeider. Disse kontraktene har 

derfor ikke vært lett tilgjengelig. 

Gjennomgang av større leveranser 

Vi har undersøkt forholdene rundt 18 leverandører som har levert tjenester for mer enn 

100.000 kr. Samlet dreier det seg om leveranser for rundt 6,2 mill kr. De største leverandørene 

på teknisk side er inkludert i dette utvalget, og gjennomgangen viser at for kun en leveranse er 

det innhentet tilbud fra flere leverandører. Dette gjelder tekniske tjenester på Jazzvaka der det 

er innhentet tilbud fra 3 leverandører. Tilsvarende opplegg er ikke gjennomført for de andre 

leveransene som vi har gjennomgått. Før bestilling er det imidlertid innhentet pristilbud for de 

fleste leveranser, men det har da ikke skjedd i konkurranse. Enkelte leveranser har imidlertid 

skjedd løpende uten at pristilbud er innhentet, og for en leverandør dreier det seg om 

leveranser til en verdi på rundt 0,5 mill kr. I tilknytning til de fleste bestillingene er det også 

registrert tilleggskostnader ut over det som er bestilt. Dette blir begrunnet med at enkelte 

arrangementer var for svevende, og at beslutninger om valg av løsninger først ble tatt like før 

festivalstart. 

4.3.4 Leverandørenes erfaringer med Olavsfestdagene 

Leverandørenes erfaringer med Olavsfestdagene 2008 bekrefter at mange av bestillingene har 

vært ad-hoc preget, og at det derfor har påløpt ekstrakostnader. De fleste av leverandørene 

bekrefter at det er blitt gjort mye endringer på bestillingene helt inntil første dag av festivalen, 

men samtidig sier de at dette er vanlig for de fleste festivaler. 

Produsent og til dels teknisk ansvarlig har vært sentrale kontaktpersoner for de tekniske 

leverandørene. 

Enkelte leverandører er kritisk til at flere ulike personer hos Olavsfestdagene har vært 

involvert i bestillingene fordi dette kan skape usikkerhet rundt hva som er bestilt. Samtidig 

mener de at Olavfestdagenes produsent kan ha hatt for mye å gjøre, og at produsenten derfor 

mistet noe av oversikten. Leverandørene mener også at det må bli bedre intern 

kommunikasjon i Olavsfestdagene, spesielt gjelder dette mellom produsent og teknisk 

ansvarlig. Leverandørene mener også at rollene mellom disse to bør avklares nærmere og at 

Olavsfestdagene må få bedre rutiner på dette området. 

Flere leverandører er av den oppfatning at det er for tette koblinger mellom ansatte i staben og 

enkelte leverandører. 



Leverandørene gir for øvrig uttrykk for at nytt styre må på plass for å gjenopprette tilliten til 

festivalen og at det må etableres gode rutiner for å kvalitetssikre styringsinformasjonen og 

økonomistyringen. 

4.4 Budsjetteringsprosessen 

Budsjettering for Olavsfestdagene starter med planprosessen som gjerne skjer ett år før 

festivalstart, og i noen tilfeller flere år før med hensyn til forespørsel til bestemte artister. 

Noen artister blir derfor booket tidlig, og det samme gjelder bestemte oppsetninger som en 

kan ha jobbet med over tid. Den normale planprosessen der staben involveres skjer imidlertid 

fra høsten av. For 2008-festivalen var derfor en rekke artister og oppsetninger allerede booket 

av tidligere direktør når den delte ledelsen overtok. Blant annet hadde tidligere direktør 

booket 6 egen- og sceniske produksjoner. Disse var 1) Eystein av Nidaros, 2) Sancta Birgitta, 

3) David og Bathsheba, 4) Al Kamandjati, 5) Kyrkjelyd og 6) solistkonsert med operabariton 

Dmitri Hvorostovsky. 

Etter at den delte ledelsen tok over, ble prosjektet med ”Kyrkjelyd” og ”Hvorostovsky” tatt ut 

av programmet. Ifølge kunstnerisk leder skal dette ha spart festivalen for 250.000 kr. 

Prosessen videre var at forslag til program ble diskutert med staben en gang i uka i perioden 

fra januar til mars/april. Det ble så utarbeidet budsjettoppsett i forhold til de forskjellige 

forslagene, den videre planleggingen varte til midten av april når programmet slippes. 

4.4.1 Budsjettarbeid 

Rolle- og ansvarsfordeling i budsjettarbeid er delt på flere personer. I arbeidsavtalene fremgår 

det at administrativ leder skal ha ansvar for totalbudsjettet, kunstnerisk leder ansvar for 

arrangementbudsjettet, produsenten skal utføre internt budsjettarbeid på sitt ansvarsområde, 

mens økonomirådgiver skal i henhold til arbeidsavtale delta i utforming av budsjettet. 

Kunstnerisk leder hadde det overordnede ansvaret for å utarbeide arrangementbudsjettet, og 

har derfor satt opp det regnearket som er benevnt som arrangementsbudsjett. Dette omfatter i 

utgangspunktet alle arrangementene under selve festdagene, både billettinntekter og kostnader 

fordelt på ulike kostnadsarter. Tidligere direktør hadde et likt opplegg som det kunstnerisk 

leder benyttet. Kunstnerisk leder presenterte arrangementbudsjettet for styret 1.april 2008, 

men etter dette tidspunktet ble det fra hans side ikke arbeidet mer med dette budsjettet. 

Basert på arrangementsbudsjettet til kunstnerisk leder og etterfølgende opplysninger om 

arrangementene har økonomirådgiver utarbeidet egne regnearkbudsjetter for alle 

arrangementer som videre er oppsummert på hver scene/arrangementssted og endelig i et 

regneark for hele festivalen. Det har vært en del endringer fra april med hensyn til utgåtte og 

noen nye arrangementer. Innlegging av tall på tekniske kostnader er gjort i samarbeid med 

stiftelsens produsent. Det foreligger ikke dokumentasjon på det som er lagt inn av tekniske 

kostnader og de endringer som er gjort i forhold til arrangementsbudsjettet. 

Kunstnerisk leder har tatt med tekniske kostnader i sine arrangementbudsjett, men de avviker 

til dels mye fra det som er lagt inn i de endelige prosjektbudsjettene som økonomirådgiver har 

satt opp. Produsenten har kommunisert sine tekniske budsjettgrunnlag direkte mot 

økonomirådgiver. Det finnes ikke noen underdokumentasjon på det som er lagt inn i de 

endelige budsjettene til økonomirådgiver. Vi har ikke fått avklart hva som har skjedd med det 



budsjettet som teknisk ansvarlig har satt opp. Så vidt vi har klart å konstatere, er ikke disse 

kostnadene hensyntatt i budsjettet. 

Administrativ leder har som nevnt satt opp flere utkast til endelige budsjetter basert på 

samlede tall for alle arrangementer fra økonomirådgiver. Det finnes ingen dokumentasjon på 

hva som i tillegg er tatt med på arrangementsuavhengige kostnader. 

Teknisk ansvarlig har på eget initiativ laget budsjett for arenakostnadene. Arenabudsjettet ble 

overlevert produsent i april, som igjen opplyser at det ble overlevert til administrativ leder. 

Hvorvidt dette budsjettet er tatt med videre inn i totalbudsjettet fremstår som uklart. Det er på 

det rene at det ikke ble tatt inn direkte. Revisjonen har ikke fått fremlagt dokumentasjon som 

viser at disse kostnadene er kvalitetssikret. 

Basert på samlebudsjett og regnskapstall har administrativ leder satt opp et samlet budsjett for 

stiftelsen for hele året. Det er disse budsjettene som er fremlagt for stiftelsens styre i mai og 

juni. Gjennomgangen viser at både administrativ leder og økonomirådgiver har utarbeidet 

flere versjoner av samlebudsjetter. 

4.4.2 Ufullstendighet i budsjettet 

Av styrepapirene fremgår det at arrangementsbudsjettet ble skalert ned fra 16 mill kr til 14,7 

mill kr på utgiftssiden fra april til mai/juni. Nærmere undersøkelser viser at de siste 

budsjettene inneholder en rekke mangler og er ufullstendig på følgende områder: 

Budsjett på 2.1 mill kr i arenatekniske kostnader er ikke direkte ført inn i budsjettet. 

Disse kostnadene ble budsjettert av arenateknisk ansvarlig tidlig i april, men på grunn 

av manglende intern kommunikasjon ble disse kostnadene ikke kvalitetssikret og 

hensynstatt tilstrekkelig i totalbudsjettet. 

750.000 kr i artisthonorarer er ikke kommet med i arrangementbudsjettet. Deler av 

dette (149.500 kr) er knyttet til kontrakten med TSO der ekstrakostnader ikke ble 

priset. Artistkontraktene genererer også kostnader til reise, opphold og diett som heller 

ikke er kostnadsberegnet. 

Budsjetteknisk feil i aggregeringen av enkeltbudsjetter medførte at mesterklasser og 

Ringvekursene ikke er tatt med i totalbudsjettet. Kostnader til dette utgjør ifølge 

regnskapet 920.000 kr, mens inntekten er 290.000 kr. Nettovirkningen er -630.000 kr. 

Historisk marked og næringslivskonferansen er ikke budsjettert og tatt inn i 

totalbudsjettet. Dette er områder der kostnader og inntekter normalt går i balanse. 

Billettinntekter knyttet til enkelte arrangementer er urealistisk budsjettert. Blant annet 

var det budsjettert med full inntjening på noen arrangementer uten at en hadde tatt 

hensyn til billetter som deles ut til frivillige, sponsorer og akkrediterte. 

Budsjettfremleggene i de siste tre styremøtene baserte seg på økonomirådgivers 

budsjetteringsmodell der kun aggregerte tall fra regnearkene ble presentert styret, ikke 

kostnader for enkeltprosjekter slik som tilfellet var for det arrangementsbudsjettet som ble 

presentert styret i møtet 1. april. Det kom derfor ikke frem av sakspapirene at arrangementer 

som Historisk marked, Mesterklasser, Ringve-kursene og næringslivskonferansen ikke var 

med i budsjettgrunnlaget. Styrepapirene for tidligere år viser at det har vært vanlig å 

presentere også underlaget for arrangementsbudsjettet, noe som ikke ble gjort i de siste 

styremøtene. Forholdet blir også kommentert av styreleder som i en e-post 12.mai gir uttrykk 

for at hun ikke følte seg betrygget av måten budsjettet ble presentert (forholdet er nærmere 

omtalt i kapitel 5.2). 



Arenakostnadene fremkommer verken i budsjett eller regnskap som separate kostnader. Disse 

er innbakt i andre poster, enten som tekniske kostnader eller som lønn til riggerne. Ingen i den 

todelte ledelsen har hatt helt oversikt over hvordan disse kostnadene ble hensyntatt. Dette er 

en type kostnader som det heller ikke har vært tradisjon for å synliggjøre for styret. Det at 

budsjettet heller aldri har vært bygd opp rundt regnskapsrapporteringen gjør at en ikke får 

sammenlignet budsjett og regnskap fra tidligere år. 

4.5 Rapportering og kostnadskontroll 

4.5.1 Opplegg for overordnet rapportering og kostnadskontroll 

Den største delen av stiftelsens kostnader påløper i løpet av festivalperioden. En viktig del av 

inntektene opptjenes også i løpet av festivalperioden. Løpende regnskapsrapportering er 

derfor ikke like essensielt som for mange andre organisasjoner. Budsjetteringen ”løpende” 

utover 1. halvår er desto viktigere. Regnskapsrapportering i etterkant av festivalen er selvsagt 

viktig. Som nevnt i forbindelse med omtale av budsjetteringen mangler regnskapsrapportene 

budsjettall. Så vidt vi kan se, er det heller ikke lagt ned noe arbeid i å bygge opp gode 

rapporter i regnskapssystemet som kan benyttes som styringsverktøy. 

Rollene til de ulike personene i ledelsen for festivalen har vært uklare med hensyn til 

økonomi. Det er gitt forskjellige forklaringer på egen og andres rolle med hensyn til ansvar 

for økonomioppfølging. Mange i staben har for eksempel trodd at økonomirådgiveren skulle 

ta et større økonomiansvar enn hva som ble tilfelle. I økonomirådgivers ansettelsesavtale er 

arbeidsoppgavene beskrevet med begrep som ”være rådgiver”, ”delta i utforming”, ”bidra i å 

lage”, ”gi råd” mv. Dette sammen med det faktum at det bare var en 20 prosent stilling gjør at 

det ikke var satt av tid til at denne personen kunne ha en rolle som skal ha ansvar for å styre 

økonomirapporteringen. Fra intervjuene fremgår det fra flere personer at man har stolt på at 

økonomirådgiver har tatt seg av økonomistyringen og budsjetteringen. 

For øvrig viser gjennomgangen at festivalen har manglet et system for overordnet 

rapportering. Mange personer har vært involvert i beslutninger som gir økonomiske 

konsekvenser. Forhold som er videreformidlet muntlig er for eksempel ikke tatt med videre i 

budsjettprosessen fordi man har trodd at dette har andre tatt seg av. Det har ikke vært etablert 

et tydelig system for hvordan endringer skal fanges opp. Budsjett har heller ikke vært et fast 

tema i de ukentlige stabsmøtene. 

4.5.2 Opplegg for rapportering og kostnadskontroll på prosjektnivå 

Festivalen har et opplegg for å føre prosjektregnskap, men mangler et system for å kontrollere 

prosjektbudsjett opp mot regnskapssystemet. Prosjektbudsjett og regnskapsoppsett er ikke 

sammenlignbare. Det er derfor ikke mulig å bryte budsjett ned på regnskap og en kan heller 

ikke ta ut styringsinformasjon direkte fra regnskap. Festivalen har derfor ikke et felles system 

for rapportering og kostnadskontroll på prosjektnivå. 

4.5.3 Oppfølging og kontroll av artistkontrakter 

Olavsfestdagene har etablerte rutiner for oppfølging av artistkontrakter, men som vist foran 

har ikke alle artistkontraktene blitt tatt inn i budsjettarbeidet. Noen kontrakter er også blitt 

endret i prosessen og etter det vi kan se er disse endringene ikke kommet med i de siste 

budsjettene. Gjennomgangen viser at det som ikke er kommet med, i hovedsak gjelder 



kontrakter som er sendt ut seint i prosessen (juni/juli). Gjennomgangen av budsjettoppsettet til 

økonomirådgiver viser følgende mangler i forhold til inngåtte kontrakter: 

Tabell 9 Avvik mellom hva som er ført inn i budsjettet og inngåtte kontrakter 

Arrangement Avvik Kommentarer: 

Avslutningskonsert 234 500 Ikke budsjettert med TSO 149.500 kr. Øvrige kontrakter viser et 

avvik på 85.000 kr. To kontrakter ble sendt ut i juli. 

Bingo 140 000 Budsjettert med 10.000 kr ifølge prosjektbudsjettet, mens 

kontrakten er på 150.000 kr 

Eystein av Nidaros 120 800 Bl.a. fikk orkesteret innvilget operatariff. Kontraktene ble sendt ut i 

midten av juni. Royalties til opphavsmenn ikke tatt med i 

budsjettet. 

Åpningskonsert 72 700 Budsjettert med 100.000 kr, mens kontraktene er på 172.000 kr. 

Kontrakter orkester sendt ut i juli. 

Den hellige Birgitta 42 500 Bl.a. fikk orkesteret og solister innvilget større honorar. Kontrakter 

sendt ut juni/juli. 

Jam i natta 37 500 Det var budsjettert med 60.000 kr, mens kontraktene tilsier 97.500 

kr. Tilskudd Britannia ført inn i budsjettet, da må også kostnadene 

inn i budsjettet. Kontraktene sendt ut 23.juni. 

Øvrige justeringer 99 000 Øvrige kontraktsmessige justeringer 

SUM gjennomgang 747 000 

4.5.4 Oppfølging og kontroll av tekniske kostnader knyttet til lys, lys og scene 

Ifølge de vi har intervjuet var den tekniske planleggingen av festivalen mer uoversiktlig i 

2008 enn i 2007. I fjor ble det gitt klare rammer fra direktøren for hvor mye den tekniske 

delen av programmet skulle koste, mens i år ble ingen slik ramme gitt. Ifølge produsentene 

ble de tallene som en hadde oversikt over lagt inn i budsjettet tidlig men dette var usikre og 

svært foreløpige tall. Uklarhetene rundt innholdet av den tekniske delen medførte at 

ekstrakostnader påløp etter hvert som en nærmet seg festivalstart. Ifølge produsenten ble 

uklarhetene rundt det tekniske tatt opp på stabsmøtene uten at dette medførte avklaringer. 

Utfordringene i forhold til teknisk arrangering og planlegging varierte fra arena til arena. Vår 

Frue Kirke, Dokkhuset og Borggården var enkle tekniske arenaer å planlegge, mens arenaer 

som Nidarosdomen og Vestfrontplassen var vanskeligere. Produsenten mener han fikk for lite 

informasjon om hva som skulle foregå på disse arenaene til at realistiske budsjetter kunne 

utarbeides. Flere prosjekter, blant annet egenproduksjoner som Eystein-operaen og Sancta 

Birgitta, var svevende og uoversiktlig teknisk planlagt. Dette gjorde det vanskelig å foreta 

konkrete tilbudsinnhentinger fra leverandørene. Det skjedde også hele tiden endringer i 

forhold til det som opprinnelig var planlagt under festivalen, og produsenten regner med at 

dette kostet festivalen 25.000 kr ekstra per dag i 14 dager. Disse forholdene bekreftes også av 

flere av leverandørene som oppfatter bestillingene som mer uklar og at det like før 

arrangementene derfor kom flere ekstrabestillinger. 

4.5.5 Oppfølging og kontroll av arenakostnader 

Arenakostnader gjelder kostnader knyttet til oppbygging av scene, tribuner, telt, sanitet, WC, 

franskgjerder, strøm, vakthold, rigging, transport og lignende. Disse kostnadene ble 

budsjetterte av teknisk ansvarlig tidlig i april og beregnet til 2,132 mill kr. Ifølge produsenten 

ba administrativ leder om å få overlevert arenabudsjettet, og han antok derfor at administrativ 

leder tok disse kostnadene med videre i planleggingen. 



Teknisk ansvarlig sier til revisjonen at han etter april ikke ble involvert i den videre 

planleggingen og kvalitetssikringene av arenakostnadene. Han kom først med i arbeidet igjen 

i månedsskifte juni/juli på eget initiativ. 

Hvordan de arenatekniske kostnadene, beregnet til 2,132 mill kr, ble hensyntatt i den videre 

planleggingen av festivalen har ingen i ledelsen eller staben kunnet redegjøre for. Økonomisk 

rådgiver hevder overfor revisjonen at noen av arenakostnadene kan være hensyntatt men tror 

samtidig at mye også er utelatt. Rådgiveren har selv ikke forholdt seg til arenabudsjettet men 

til det opprinnelige arrangementbudsjettet fra kunstnerisk leder, inngåtte kontrakter og tall 

som produsenten har lagt inn i budsjettet. Ifølge økonomirådgiver var det spesielt vanskelig å 

kvalitetssikre tall knyttet til tekniske kostnader blant annet fordi leverandørene var seine med 

å levere tilbud. 

4.5.6 Teknisk gjennomføring av festivalen 

Ifølge teknisk ansvarlig ble også årets festival en lang festival hvor samtidig mange ting var 

lagt oppå hverandre. Det var ikke tenkt tilstrekkelig på den praktiske gjennomføringen når 

man fastla programmet. Logistikken mellom arrangementene ble derfor for dårlig planlagt. 

Det var ikke lagt inn tid og plass for å gjøre nødvendig riggarbeid. Dette medfører økt press 

på riggerne som måtte jobbe kveldstid, noe som førte til ekstrakostnader. 

Det var også manglende kommunikasjon opp mot leverandørene. Eksempel på dette er 

åpningskonserten og Eystein-operaen. Her skulle det være samme opplegg til lys og lyd, men 

noen i staben hadde sendt rideren for Bobby McFerrin til Trondheim Lyd og Lysverket, noe 

som medførte at de kom med en lastebil med utstyr til Nidarosdomen dagen før 

åpningskonserten. De slapp ikke inn i Nidarosdomen med utstyret, men det ble gitt beskjed 

om at det ville komme en regning på utstyret. 



5 Ledelse av Olavsfestdagene i 2008 

En av problemstillingene vi er bedt om å besvare, er hvorvidt ledelsen av festivalen for 2008 

sviktet. I dette kapitlet skal vi gjøre rede for utfordringer som oppstod ved at tidligere direktør 

sa opp sin stilling og ny todelt ledelse ble konstituert. Styrets rolle og funksjon vil også bli 

behandlet i dette kapitlet. Styret har det overordnede økonomiske ansvar for stiftelsen, og skal 

påse at økonomi og kontraktsforpliktelser er gjenstand for betryggende kontroll. Styret skal 

også vedta stiftelsens budsjett og ha ansvar for å ansette direktør og fast stab. Avslutningsvis 

kommer vi til å analysere hvordan den todelte ledelsen fungerte og hvordan 

kommunikasjonsflyten har vært innad i staben og mellom styret og staben. 

5.1 Endringer i styresammensetningen og kompetanse 

I henhold til vedtektene til Olavsfestdagene skal styret ha syv representanter, der to utnevnes 

av staten, en av Trondheim kommune, en av Sør-Trøndelag fylkeskommune, en av Nidaros 

Bispedømmeråd, en av Nidaros domkirke og Vår Frue menighetsråd og en felles representant 

for Trondheim Symfoniorkester, Trondheim kommunale musikk- og kulturskole, Institutt for 

musikk, NTNU og Ringve Museum. Gjennomgang viser at tre av syv styremedlemmer var 

nye som styremedlemmer i 2008, mens styrelederen kom inn i 2007. Fylkets, kommunens og 

kirkens representant er de som har lengst fartstid i styret. 

Flere i det nåværende styret fremhevet at denne måten å utnevne styret på fører til at det ikke 

blir gjennomført noen helhetlig vurdering av hvilken kompetanse som kommer inn i styret. 

Dette kan føre til at man ikke får en spredning i kompetansesammensetningen. Flere av 

styremedlemmene i det nåværende styret mener at kompetansespredningen i styret har vært 

godt ivaretatt ved at det har vært politisk, økonomisk og kirkelig kompetanse representert i 

styret. I tillegg har nåværende styre hatt generell styrekompetanse fra andre 

virksomheter/organisasjoner. Det etterlyses imidlertid noen med festivalerfaring og 

kompetanse på festivalstyring. Styrelederen mener dette var en type kompetanse som manglet 

i det nåværende styret. Et styremedlem etterlyser større innslag av kompetanse fra 

næringslivet, både i forhold til å ha en god bakgrunn til å stille spørsmål om økonomi og til å 

være en katalysator i forhold til sponsormiljøene. 

5.2 Styrets arbeid med festivalen i 2008 

I 2008 har styret hatt syv styremøter før festivalstart 28. juli 2008. Revisjonen har 

gjennomgått styreprotokollene både i forhold til saker som har vært opp til behandling og 

tilstedeværelse på møtene. Gjennomgangen viser at styrets faste medlemmer har hatt en 

fraværsprosent på 27 prosent, og i de fleste tilfellene har vararepresentantene møtt. 

Gjennomgangen viser også at økonomi og budsjett har vært oppe som sak på samtlige 

styremøter. 

5.2.1 Styremøtene 

Første styremøte 2008: Styret startet arbeidet med årets festival 15. januar 2008 med å invitere 

hele staben til et fellesmøte. I dette møtet ble programprofil og arenabruk gjennomgått og 

diskutert, samt synspunkter fra styret på utfordringer i programoppsettet for 2008. Staben gikk 



også igjennom de utfordringer som festivalen stod overfor. Sentralt i denne presentasjonen var 

blant annet: 

i tilsagnsbrevet fra kultur og kirkedepartementet legges vekt på mangfold i tilknytning 

til at 2008 skal være et mangfoldsår og utfordringer rundt dette diskuteres. 

oversikt over aktiviteter - blant annet at det allerede er bestilt og igangsatt flere store 

egenproduksjoner for 2008. 

risikovurderinger rundt egenproduksjonene – sett i forhold til at det er enklere og 

billigere å kjøpe noe som er ferdig utviklet. 

prinsipielle spørsmål for styret: Olavsfestdagenes profil, antall arrangementer, 

egenproduksjoner, valg av arenaer 

den økonomiske situasjonen for festivalen og at det forhold de administrativt var i en 

overgangsfase 

Andre styremøte 2008: På neste styremøte den 26. februar er økonomisk oversikt og foreløpig 

regnskap for 2007 styresak. Kunstnerisk leder orienterer om hvor langt utformingen av 

festivalprogrammet for 2008 er kommet, hvilken profil det arbeides etter og hvilke artister 

Olavsfestdagene er i forhandlingskontakt med. Ansettelse av ny direktør er også sak i dette 

møtet. 

Tredje styremøte 2008: På styremøte 11. mars er både regnskap og driftsbudsjett for 2008 

oppe som sak. Budsjettet viser et overskudd på 634.000 kr. I dette møtet vedtar styret 

følgende: 

”Daglig leder skal budsjettere 2008 slik at festivalen styrer mot et planlagt overskudd 

på minst 1 million kr. Programmet for årets festival må gjenspeile dette målet” 

I tillegg ber styret om at det legges frem et revidert budsjett for 2008 til neste styremøte. 

Programstatus for Olavsfestdagene 2008 er også oppe som sak for styret. Styret sluttet seg til 

at Olavsfestdagene skal etablere et Mangfoldstorg som et av festivalens bidrag til å gjøre 

mangfoldet synlig og følge opp regjeringens fokus på mangfoldsåret. Styret ber samtidig at 

distriktskommunene i Trøndelag inkluderes i planene for Mangfoldstorget. 

Fjerde styremøte 2008: På styremøte 1. april er status program, status budsjett 2008 og 

regnskap 2007 opp som orienteringssaker. I møtet presenteres arrangementsbudsjettet slik 

dette foreligger på dette tidspunktet. Budsjettet viser kostnader per arrangement fordelt på 

honorarer, reiser, diett, tekniske kostnader og stipulerte inntekter. Dette budsjettet er på 16,4 

mill kr i arrangementsutgifter for enkeltprosjekter. Arrangementsbudsjettet er basert på 

samme regneark som tidligere direktør anvendte. 

I samme møte presenterer økonomirådgiver et forbedret budsjettverktøy for hvert delprosjekt 

som skal gi bedre styringsverktøy for organisasjonen. Ifølge styrelederen er styret positivt til 

at dette verktøyet tas i bruk. 

Etter orienteringsakene ber styret om at det arbeides aktivt med å skaffe større 

sponsorinntekter enn det som ligger inne i arbeidsbudsjettet fram til nå. 

Nytt programråd er oppe som styresak. Her vedtar styret at de ikke vil endre 

sammensetningen av programrådet nå, og prolongerer dette fram til høsten i år. Den nye 

direktøren får i oppgave å vurdere funksjon, organisering og sammensetning av programrådet. 



Femte styremøte 2008: På styremøtet 6. mai er status program, budsjett og regnskap opp som 

orienteringssaker. I dette møtet uttrykker styret skepsis til om Mangfoldstorget lar seg 

realisere med det omfanget som er presentert. Styret oppfordrer at Trondheim kommune 

trekkes tettere inn i en eventuell videreføring av dette arbeidet. Budsjettet er oppe som 

orienteringssak og resultatet er nå justert til et overskudd på 984 000 kr. I dette 

budsjettfremlegget foreligger ikke kostnader for enkeltarrangementer. 

Etter styremøtet 6. mai sender styreleder en e-post den 12. mai til den delte ledelsen der 

styrelederen presiserer at det ikke var betryggende å få fremlagt et budsjett på den måten de 

fikk, uten en gjennomgang av arrangementsbudsjettet. I e-posten signaliseres det at 

Mangfoldstorget bør legges på is på grunn av manglende finansiering. Videre påpekes det at 

ledelsen må utarbeide en liste over ”sparetiltak” om de ikke kommer i mål på inntektssiden. 

Dersom ledelsen ikke kommer i mål på inntektssiden, må det kuttes i ambisjonene på 

kostnadssiden. I e-posten bestiller styrelederen et notat som skal si noe om risikoen ved årets 

prosjekter, samt mulige tiltak som kan settes inn om man ser at inntektssiden svikter til neste 

møte. 

Sjette styremøte 2008: På styremøtet 10. juni er regnskap 2007 og budsjett 2008 oppe som 

styresak. Resultatet er nå justert ned til 327 000 kr. Styret ber på bakgrunn av dette om at et 

nytt budsjett legges frem på det ekstraordinære styremøte 26. juni. 

På møtet kommer merverdiproblematikken opp som styresak. Styret tok saken svært alvorlig 

og ber om at den kommer opp som styresak også på neste styremøte. De ber i den forbindelse 

administrativ leder i samarbeid med økonomirådgiver, revisor og juridisk rådgiver ta kontakt 

med skatteetaten v/fylkesskattesjefen for å avklare regelverket om merverdiplikt for 

kulturinstitusjoner og finne en løsning for Olavsfestdagene. 

Styret besluttet i samme styremøte å utlyse stillingen som økonomiansvarlig. 

Styrelederen er ikke til stede på møtet. Ledelsen hadde ikke utarbeidet det risikonotatet som 

styrelederen etterspurte i e-posten av 12. mai. 

Sjuende styremøte 2008: Styremøtet 26. juni blir i sin hovedsak viet merverdiavgift på 

sponsorinntekt og eventuelle regnskapskorrigeringer. Merverdisaken medfører at regnskap for 

2007 ikke kan ferdigstilles før sommeren, og at dette må ses i sammenheng med regnskap for 

2005 og 2006. Olavsfestdagene har frist til 1. september til å levere regnskapene ferdig 

revidert. Styret ber administrativ leder sørge for at de nødvendige arbeidsoppgavene blir utført 

tidsnok til at fristen holdes. 

Til dette møtet står også budsjett 2008 som sak til styret. Dette budsjettet viser et overskudd 

på 836 000 kr. På grunn av at merverdisaken tar hele oppmerksomheten i dette møtet blir 

budsjett 2008 ikke behandlet i siste styremøte, og dermed ikke formelt vedtatt. 

Av styrepapirene foreligger det heller ikke til dette møtet et notat som sier noe om risikoene 

ved årets prosjekter samt mulige sparetiltak, slik styreleder hadde bedt om. 

5.2.2 Oppsummering av styrearbeidet 

Styret har hatt budsjetter opp til behandling flere ganger, mer enn det som har vært vanlig i 

tidligere år. De fleste av styremedlemmene mener også at styret i år har vært mer aktiv enn 

tidligere år i forhold til økonomispørsmål. Dette blir sett i sammenheng med at stiftelsen fikk 



negativ egenkapital etter 2006-festivalen, og at det derfor var viktig å få bygd opp denne 

igjen. 

Flere i styret presiserer også at man har etterspurt informasjon fra administrasjonen, men at de 

ikke har klart å levere alt som er etterspurt. Styrelederen har etterlyst en sammenstilling 

mellom budsjett og regnskap, men dette har vært vanskelig for administrasjonen å utarbeide 

på grunn av måten regnskapet er ført på. Forholdet ble tatt opp både med tidligere direktør i 

2007 og med økonomirådgiver i 2008. Problemet skal ha vært at det er ingen direkte 

sammenheng mellom budsjett og regnskap. Styrelederen har også etterspurt periodiserte 

regnskapstall og likviditetsanalyser, uten å ha fått dette. 

Også de styrerepresentantene som har erfaring fra andre styrer sier at økonomirapporteringen 

i Olavsfestdagene var uvanlig dårlig, og at administrasjonen ikke har klart å levere det som er 

etterspurt fra styret. 

Det at administrasjonen ikke klarte å levere et notat som beskrev risikoen ved de ulike 

prosjektene og forslag til kuttliste trekkes frem av flere som eksempel på at administrasjonen i 

2008 ikke klarte å informere styret på en god nok måte. Ifølge administrativ leder ble det ikke 

tid til å lage noen skriftlig konsekvensanalyse, men det ble i stedet gitt en muntlig 

redegjørelse i styret. Det ble heller ikke utarbeidet noen liste over prosjekter som kunne 

kuttes, noe som ifølge administrativ leder skyldtes at man på dette tidspunktet var bundet av 

de inngåtte avtaler. 

Flere som revisjonen har intervjuet fremhever at momssaken tok mye tid og oppmerksomhet i 

de siste styremøtene, og at dette gikk ut over budsjettbehandlingen. På det siste styremøtet ble 

det da heller ikke tid til å behandle og formelt vedta budsjettet. 

5.2.3 Styringssignaler fra styret 

Ifølge styret ble det tidlig gitt føringer om at festivalen i 2008 ikke skal koste mer enn 

festivalen i 2007, og som nevnt foran skulle årets festival planlegges slik at denne gikk med 

minst 1 mill kr i overskudd. Det var allerede booket tre store egenproduksjoner, og som en 

følge av dette ønsket man ikke store risikoprosjekt i tillegg, men heller flere arrangementer 

som kunne gi merinntekter til festivalen. Samtidig måtte programmet ifølge styrelederen ikke 

fremstå som en festival på sparebluss. Styret ønsket et nøkternt budsjett for 2008-festivalen og 

samtidig få til en god festival. 

Det var også styret som sammen med tidligere direktør hadde besluttet at årets arrangement 

skulle vare i 13 dager, men dette var noe som var bestemt året i forveien. Ifølge styrelederen 

hang beslutningen sammen med dagen Olsok falt på, og der forhold at man ønsket at 

festivalen skulle gå over to helger. Styrelederen mener de nok undervurderte kostnadene 

knyttet til det å ha et arrangement gående over 13 dager. Ifølge et styremedlem vurderte styret 

aldri å redusere antall arrangement, fordi styret fikk informasjon om at festivalen ville gå med 

overskudd. Det var derfor ingen grunn til å redusere antall arrangement. Det samme 

styremedlem sier at styret var godt kjent med at det ville være flere arrangement, som en 

naturlig følge av at årets festival var lengre. 

Kunstnerisk leder kan ikke huske at det er gitt noen spesielle rammer fra styret ut over at 

festivalen skulle vare i 13 dager, noe som er fire dager lengre enn det som normalt har brukt å 

være lengden på arrangementet. Ifølge kunstnerisk leder ville en slik økning i antall dager 

medføre en økning i antall arrangementer og dermed det totale kostnadsbildet. Kunstnerisk 



leder kan ikke huske at styret ga noen føringer som tilsa at årets festival ikke skulle koste mer 

enn festivalen i 2007. Kunstnerisk leder mener at dette i tilfelle måtte vært skriftliggjort. 

Olavsfestdagene fikk for øvrig to mill kr mer i offentlig støtte i 2008. Styreleder foreslo å 

sette av en av disse millionene til ny egenkapital. Ifølge styreleder motsatte kunstnerisk leder 

seg dette, noe som medførte at styret vedtok at de ikke skulle styre så stramt og at man måtte 

ta inn mer på billettinntekter og sponsorer. Flere styremedlemmer gir uttrykk for at man følte 

et press til å levere en festival som sto i stil til økningen i de offentlige tilskudd. 

Flere i styret mener at Olavsfestdagenes status som knutepunktfestival medfører et krav om at 

Olavsfestdagene skal ha egenproduksjoner i festivalen. Det fremheves imidlertid også at dette 

ikke nødvendigvis betyr at man må ha et stort antall egenproduksjoner i alle festivaler. 

5.3 Ledelsen sitt arbeid med festivalprogrammet utover våren 2008 

5.3.1 Administrativ leder 

Administrativ leder kom utenfra, men har i perioder vært knyttet til festivalen med ulike 

administrative oppgaver. Administrativ leder blir først tilsatt i 50 prosent stilling for perioden 

1.1.2008 til 31.5.2008. Stillingen var først tenkt avgrenset til 31. mai i påvente av ny direktør, 

men ble senere forlenget til over festivalen og da i full stilling. Av avtalen fremgår det at 

administrativ leder skal ha personalansvar, inngå prosjektengasjementer, utøve 

økonomiledelse/-styring og ha budsjettansvar, inklusiv budsjettsøknad og rapportering til 

Kultur- og kirkedepartementet. Administrativ leder skulle også være den som inngikk 

kontrakter med leverandører av utstyr og tjenester og godkjenne det økonomiske innholdet i 

kontraktene knyttet til engasjerte artister med mer. Administrativ leder var også den som fikk 

anvisningsfullmakt og overordnet ansvar for økonomioppfølging. 

Som nevnt i kapitel 4, hadde administrativ leder under et tidligere engasjement utarbeidet 

økonomi- og administrative rutiner for Olavsfestdagene, men dette var rutiner som tidligere 

direktør ikke hadde implementert i staben. Administrativ leder har overfor revisjonen 

karakterisert det som en feilvurdering at han gikk ut fra at dette systemet var implementert i 

staben. På grunn av at administrativ leder kun skulle være engasjert til utgangen av mai, 

ønsket han ikke å endre for mye på de etablerte rutinene. Dette ville han overlate til den nye 

direktøren. Isteden valgte administrativ leder å rydde i rutinene på 

personalforvaltningsområdet. Han sørget for å utarbeide stillingsbeskrivelser, 

tilsetningsavtaler og gjennomføring av en del lønnsjusteringer. Staben ble utvidet og 

engasjering av ansvarlige personer skjedde på et tidligere tidspunkt enn tidligere års festivaler. 

Administrativ leder prioriterte dette fremfor å dukke ned i økonomiske rutiner, da han trodde 

at de rutiner som han selv hadde utarbeidet var implementert. I intervju med revisjonen sier 

administrativ leder at han har tenkt å utarbeide et årshjul for Olavsfestdagene, men at han ikke 

fikk tid til dette. 

Det oppstod også betydelige interne konflikter mellom flere ansatte i staben og kunstnerisk 

leder som administrativ leder brukte mye tid og energi på. I forbindelse med konfliktene ble 

det gjort endringer i de enkeltes ansvarsområder. Kunstnerisk leder er imidlertid kritisk til de 

endringene som ble gjort, og mener at dette førte til ansvarspulverisering ved at flere i staben 

kom over i andres ansvarsområder, blant annet skulle flere drive på med forhandling av 

artisthonorar og artistbooking. 



I gjennomgangen av kontrakter fremgår det at administrativ leder har inngått alt av 

engasjementavtaler i staben, men på leveranser av utstyr og tjenester fremgår det at kun et 

fåtall er underskrevet av administrativ leder. Kunstnerisk leder har undertegnet 

artistkontrakter, og de kontrakter som berører kunstnerisk leders ansvarsområde. 

Gjennomgangen har vist at reglene om offentlige anskaffelser ikke er fulgt i forbindelse med 

anskaffelser av teknisk utstyr og tjenester. Dette til tross for at dette er omtalt i 

økonomirutinene som administrativ leder hadde utarbeidet i 2007. 

5.3.2 Kunstnerisk leder 

Kunstnerisk leder er fast ansatt ved Olavsfestdagenes stab og har tidligere hatt alt ansvar for 

markedsføring og vært prosjektleder for Jazzvaka. Som kunstnerisk leder for festivalen 2008 

skulle han ha ansvaret for å utarbeide arrangementsbudsjettet. I tillegg til rollen som 

kunstnerisk leder skulle han fortsatt ha totalansvar for markedsføring og Jazzvaka. Av 

arbeidsavtalen fremgår det at kunstnerisk leder skulle legge frem forslag til programinnslag 

med tilhørende arrangementbudsjett, utarbeide et koordinert programoppsett med tilhørende 

budsjett for Olavsfestdagene 2008, inngå avtaler med dem som skal opptre og utarbeide 

kontraktsforslag inkludert økonomiske betingelser, samt utarbeide markedsstrategi med 

budsjett. Fra styrets side legges det opp til en todelt ledelse der disse er sidestilt og der 

rapporteringen skjer til styret. 

Kunstnerisk leders ambisjon var å lage tidenes beste Olavsfestdager, og mener at det aldri har 

vært bestridt at Olavsfestdagene skal ha høy kvalitet. Ifølge kunstnerisk leder er det han som 

har ansvaret for å lage avtaler med artistene. Han mener imidlertid at han ikke har ansvar for 

”riderne” til artistene, dette er det produsenten som har ansvaret for. Videre er det kunstnerisk 

leder sin forståelse at det er administrativ leder og økonomirådgiver som har ansvaret for å 

kvalitetssikre kostnadene med honorar og rider, og sørge for at disse ble lagt inn i budsjettene. 

Når det gjelder egenproduksjoner mener kunstnerisk leder at det ikke er avklart internt i 

Olavsfestdagene hva som ligger i dette når det gjelder hvilke type prosjekter som kan bestilles 

med referanse til støtten fra det offentlige. Han mener det har vært en forståelse for at det skal 

være en del egenproduksjoner innen kirkemusikk, klassisk musikk og forestillinger innen 

barne- og familieprogrammet. I dette ligger at man skal ha med en del smale ting som man 

ikke tjener penger på. 

5.4 Styringsmessige utfordringer knyttet til utvalgte enkeltprosjekter 

For å kaste lys over årsakene til året underskudd i Olavsfestdagene, har revisjonen sett 

nærmere på de fire enkeltprosjekter med størst underskudd. Vi har også sett nærmere på 

arrangementene innen barne- og familieprogrammet. 

5.4.1 Eystein av Nidaros 

Operaen Eystein av Nidaros skulle ifølge programmet være hovedattraksjonen under årets 

Olavsfestdager som en ”spektakulær forestilling med lyssetting av domen du ikke har sett 

maken til.” Beslutningen om at operaen skulle settes opp ble tatt i 2007. Beintein Baardson 

skulle være regissør, noe som internt er blitt betegnet som en ”gylden anledning” som man 

ikke kunne la gå fra seg. 



Arbeidet med oppsetningen var organisert som et prosjekt. Opprinnelig skulle en av de fast 

ansatte i staben være prosjektleder, men da denne trakk seg på grunn av interne uenigheter, 

ble det engasjert en ekstern prosjektleder. Vedkommende ble engasjert i februar og skulle i 

henhold til kontrakten ha ansvar for produksjonsplanlegging, engasjement av og 

kontraktsforhandlinger med kunstnerisk ledelse, solister, kor, orkester og produksjonsstab, 

budsjettering og kostnadskontroll, gjennomføring av produksjon, prøver og forestillinger. 

Da prosjektlederen ble engasjert var de fleste føringer lagt, herav at forestillingen skulle 

flyttes fra Borggården til Vestfronten. Prosjektleder utarbeidet et eget budsjett for 

forestillingen, og sendte dette til kunstnerisk leder og administrativ leder. Kunstnerisk leder 

ga tilbakemeldinger om at prosjektet var for dyrt, og kostnader ble tatt ned der dette var 

mulig. Prosjektleders budsjett inneholdt ikke utgifter til royalty til komponist og forfatter, noe 

som ble kommunisert til kunstnerisk leder. Budsjettet inneholdt heller ikke arenatekniske 

kostnader, siden dette skulle inn i produsenten sitt budsjett. Ifølge prosjektleder ble dette tatt 

opp med den todelte ledelse under flere stabsmøter. Dette synes det i etterkant å være 

uenighet om. Kunstnerisk leder hevder på sin side at de tekniske kostnader skulle inngå i 

prosjektleders budsjett. Prosjektleders regnskap viser et regnskap i balanse, men dette er uten 

arenatekniske kostnader. 

Representantene fra Olavsfestdagene hadde overfor regissør Baardson kommunisert at 

Eystein av Nidaros skulle være en hovedattraksjon. Det var en forutsetning at oppsetningen 

skulle være spektakulær. Dette ble sett på som viktig for publikumstilstrømningen. Dersom de 

ville ha det spektakulært, måtte det ifølge Baardson kalkuleres med utstrakt bruk av lys. 

Belysning av kirken og prøvene utendørs skulle også fungere som blikkfang og 

markedsføring av forestillingen. Det ble engasjert en egen lyddesigner som skulle forestå 

denne lyssettingen. 

Som erfaren regissør er Baardson vant til å ha et budsjett når han jobber. Han etterspurte 

derfor et samlet budsjett for forestillingen. Han fikk se noen skisser av et budsjett, men aldri 

ett fullstendig ett som inneholdt oversikt over alle utgifter. Så vidt Baardson kunne se var ikke 

alt av lyd, lys og scene med på budsjettet og ga derfor beskjed om at det måtte utarbeides et 

samlet budsjett for oppsetningen. Slik ble det ikke, og Baardson mener det kan se ut som om 

lys, lyd og teknikk falt mellom to stoler i budsjettet. Han presiserer overfor revisjonen at det 

ikke er komplisert å budsjettere en operaforestilling. Det er også vanlig at det budsjetteres 

samlet for alle utgifter ved en slik produksjon. Allerede ved partituret vet man antall personer 

som skal være med, og dette styrer behovet for kostyme og teknikk. 

Overfor revisjonen presiserer Baardson at det ikke er veldig mye en regissøren kan endre på 

når det gjelder utgiftssiden når produksjonen er satt i gang. Omfanget på oppsetningen lå som 

ett premiss fra forfatter og komponist, for eksempel hvor mange som skal være med i koret 

etc. Baardson mener det ikke ble ødslet i regi av forestillingen ettersom han faktisk kuttet ned 

på antall medvirkende. Det var ikke noe av utstyret som var dyrt eller ekstravagant. Til å være 

en opera var Eysteinoppsetningen en lavbudsjettoppsetning som profesjonell forestilling. 

Vedkommende som var engasjert som teknisk ansvarlig uttrykker overfor revisjonen at det 

var flere uklare forhold rundt den tekniske gjennomføringen, og at prosjektet hadde vært tjent 

med å ha med en person med teknisk kompetanse helt fra starten. Slik det utviklet seg, mener 

teknisk ansvarlig at det påløp en rekke ekstra kostnader som følge av ønsker fra regissør og 

lysdesigner. Utfordringen synes å ha vært at ingen hadde budsjettert disse kostnadene. 



Regissøren hadde på sin side flere utfordringer knyttet til planleggingen og gjennomføringen 

av prøvene på grunn av måten samarbeidet internt i Olavsfestdagene fungerte. Ifølge 

Baardson var det en utfordring å få prosjektlederen til å ta beslutninger på vegne av en 

administrasjon som ikke fungerte. Prosjektlederen manglet autoritet i forhold til de andre i 

staben. Baardson mener at staben var lammet i alt rotet, slik at økonomistyringen og 

planleggingen derfor ble veldig uryddig. Det var jo ingen som hadde et overordnet budsjett å 

forholde seg til. Eksempel på dårlig planlegging var at rett før prøvene skulle ta til, hadde ikke 

Olavsfestdagene skaffet tilveie alle nødvendige statister og korister, birkebeinerne manglet for 

eksempel helt da prøvene skulle starte. Det endte med at et kor måtte settes sammen like før 

prøvene. Baardson mener at Olavsfestdagene heller burde ha engasjert et etablert kor, noe 

som opprinnelig var planlagt og som kunne ha blitt billigere. 

Med utgangspunkt i sine erfaringer fra årets oppsetning av Eystein operaen stiller Bentein 

Baardson spørsmål ved om Olavsfestdagene bør gjennomføre slike store egenproduksjoner 

som Eystein av Nidaros. Olavsfestdagene mangler ”produksjonsapparat” som systue, snekker, 

smed osv. Baardson foreslår derfor at Olavsfestdagene i større grad burde ha inngått et 

samarbeid med Trøndelag teater eller lignende organisasjoner/bedrifter. 

5.4.2 Avslutnings- og åpningskonsertene 

Sammenlignet med tidligere avslutningskonserter, var årets avslutningskonsert mer 

omfattende med flere artister enn tidligere. I tillegg til Trondheim symfoniorkester deltok sju 

solister. Tidligere år har det ikke blitt arrangert slike avslutningskonserter. Direktør for TSO 

antyder at avslutningskonserten kanskje var for stor, og viser til at det kan være vanskelig for 

publikum å få et forhold til sju solister. Det kan bli for mye, og man får heller ikke bygd opp 

noe dramaturgi. Ifølge direktøren for TSO ble det gitt innspill til alternative valg av program, 

men det var kunstnerisk leder som bestemte programvalget. 

En av overskridelsene på konserten var ekstrakostnader til TSO som kom på bakgrunn av 

musikkvalget. 1812 overturen medførte 30 000 kroner i ekstrakostnader til kanoner og 

framføring av Bolero medførte ekstrakostnader på 149 500 kroner fordi TSO måtte utvides 

med ti musikere. I tillegg kom 56 000 kroner til leie av Olavshallen til øving for orkesteret. I 

avtalen med TSO går det imidlertid fram at slike ekstrakostnader skal dekkes av 

Olavsfestdagene. Avalen er lik tidligere avtaler, der lignende ekstrakostnader har forekommet, 

men ikke i en slik størrelsesorden. 

Som nevnt bestemte kunstnerisk leder innholdet i konserten og kontraherte de ulike artistene. 

En innleid produsent hadde ansvar for å gjennomføre konsertene. I henhold til kontrakten 

skulle vedkommende ha ansvar som produsent for åpnings- og avslutningskonserten. I praksis 

var oppgavene begrenset slik at produsenten var en ”gjennomfører” av disse to 

arrangementene. Produsenten har hatt denne rollen som gjennomfører for åpningskonserten de 

siste fire årene. Programmet for konsertene var lagt da vedkommende undertegnet sin 

kontrakt, både i forhold til programvalg og deltakere. Produsenten hadde ikke fullmakt til å 

pådra konsertene utgifter. 

I etterkant ser det ut til at det har oppstått uenighet mellom de ulike aktørene internt i 

Olavsfestdagene om hvem som hadde godkjent ekstrautgiftene. Kunstnerisk leder presiserer 

overfor revisjonen at han ikke har tatt beslutninger som skulle tilsi vesentlig merforbruk på 

disse to prosjektene. Han var kjent med at noen ekstrakostnader ville komme på grunn av 

programvalg, men regnet med at det var snakk om mindre summer. Kunstnerisk leder uttaler 

overfor revisjonen at han hadde fått noen spørsmål knyttet til ekstra overnatting, men ikke slik 



at dette har blitt noe stort omfang. Kunstnerisk leder ble først gjort kjent med størrelsen på 

disse kostnadene i oktober 2008. 

Direktør for TSO uttaler overfor revisjonen at TSO innkalte Olavsfestdagene til et 

produksjonsmøte i slutten av mai, og da ble det meste avtalt. Han uttaler også at 

prosjektlederen under kunstnerisk leder har mottatt alle tallene knyttet til oppfølgingen. 

Produsenten for oppsetningen uttaler overfor revisjonen at det er mulig at det var nevnt for 

ham i en eller annen sammenheng at Bolero krevde ekstramusikere, men at de økonomiske 

sidene ved forestillingen ikke var hans ansvar. Det var avtalt med kunstnerisk leder at all 

kontrahering lå utenfor produsentens felt. Ifølge kunstnerisk leder er dette en uenighet mellom 

TSO og produsenten for konserten hva som var klarert. Når det viser seg at det påløp 

ekstrakostnader på til sammen 150 000 for de ekstra musikerne, hevder kunstnerisk leder at 

dette var noe produsenten for konsertene skulle fanget opp, og sørget for at det ble kjent. Han 

understreker også at TSO skulle ha fått aksept hos produsenten for konserten og kunstnerisk 

leder før ekstrakostnadene ble effektuert. 

5.4.3 Sancta Birgitta 

Sancta Birgitta er et oratorium som ble urframført under Olavsfestdagene 2008. Beslutningen 

om å sette opp stykket ble tatt av den forrige direktøren av Olavsfestdagene. Også dette 

prosjektet byttet prosjektleder og den nye prosjektlederen ble engasjert mot slutten av februar. 

Da forelå det føringer ved at det var utarbeidet en prosjektbeskrivelse og et budsjett for 

forestillingen. Det opprinnelige budsjettet viste et underskudd på 80 000 kroner. 

Prosjektlederen fikk også beskjed om at han skulle spørre Ella Fiskum om hun ville være både 

regissør, danser og koreograf. Hun sa ja til å være regissør og koreograf, og en annen ble 

engasjert til å være danser, noe som medførte økte utgifter på 20 000 kroner. 

Ifølge prosjektlederen ba også Fiskum om å få se budsjettet på lys og scene. Det var ikke 

avsatt midler til disse postene i dette budsjettet. Som en følge av dette ble det avholdt et møte 

hvor kunstnerisk leder godkjente at det skulle brukes penger til lys og scene. I etterkant av 

dette møtet ble det i møte mellom prosjektleder, kunstnerisk leder og produsent for 

Olavsfestdagene bestemt at produsenten skulle undersøke hva det ville koste for lys og scene 

på dette prosjektet. Regissøren undersøkte samtidig med en lysdesigner fra Oslo, men dette 

mente kunstnerisk leder ble for dyrt. Produsenten antydet i en tidlig fase at dette ville koste 

10.000 kroner, men løsningen endte etter hvert på 89.000 kr. Disse kostnadene ble først 

avklart til første prøve, 1. august. 

I den opprinnelige prosjektbeskrivelsen var det ikke tatt inn kostnader for prøver, noe som 

måtte være med. På grunn av at prosjektet vokste kunstnerisk, vokste også behovet for antall 

dager med prøver. Ifølge prosjektlederen ble det også klart tidlig i prosjektet at solistene 

krevde økte honorarer. Dette ble tatt opp med kunstnerisk leder, som sa ja. Like før premieren 

kom det opp spørsmål om det skulle være en premierefest, administrativ leder ble koblet inn i 

saken og det ble åpnet for en premierefest der kostnadene ikke måtte overskride kr 260,- pr 

person. Dette var det ikke budsjettert for. 

Prosjektlederen presiserer overfor revisjonen at man burde forstått at det ville komme noen 

utgifter til lys og scene, og derfor sørget for å få lagt dette inn i det opprinnelige budsjettet. 

Man burde skaffet seg bedre oversikt over kostnadene før man satte i gang prosjektet. 

Underveis i prosjektet utarbeidet ikke prosjektleder oppdatert budsjett, og oppgir at det ikke 

var noen rutiner i forhold til budsjettoppfølging eller rapportering. Prosjektlederen hadde ikke 



kontakt med økonomirådgiver og kommenterer at det prosjektbudsjettet som rådgiveren satte 

opp ikke var i overensstemmelse med det budsjettet som var mottatt. 

Kunstnerisk leder uttaler overfor revisjonen at han ikke tok beslutninger som skulle tilsi 

vesentlig merforbruk på dette prosjektet. Tvert i mot sa han nei på ”sprelske” forslag fra 

regissøren som ville gitt merkostnader. Kunstnerisk leder presiserer at han i hovedsak tok 

kunstneriske beslutninger, mens alt av tekniske forhold var produsenten sitt ansvarsområde. 

Produsenten uttaler overfor revisjonen at dette prosjektet er et eksempel på et prosjekt hvor 

det hele tiden skjedde store endringer. Prosjektlederen kom til produsenten med spørsmål om 

endringer i forhold til utlevert budsjett, og eventuelle kostnader som dette ville medføre. 

Produsenten henviste ham videre til kunstnerisk leder som ofte sa ja, noe som førte til at 

kostnadene økte. 

5.4.4 Barne- og familieprogrammet 

Revisjonen har også hatt en gjennomgang av arrangementsmessige forhold knyttet til barne- 

og familieprogrammet. I 2008 ble det gjennomført i alt 62 arrangementer i denne kategorien, 

mot 45 arrangement i 2007 og 65 i 2006. 

Grunnlaget for prosjektleders styring var arrangementsbudsjettet som kunstnerisk leder 

utarbeidet. Hun mottok flere versjoner av arrangementsbudsjettet. Siden det var mange feil i 

disse budsjettene, bearbeidet prosjektlederen budsjettet og formidlet dette til 

økonomirådgiveren. Dersom korrigeringene hadde vært tatt inn, skulle det ifølge 

prosjektlederen ikke være overskridelser på budsjettet for barne- og familieprogrammet. 

Mange av forestillingene på barne- og familieprogrammet ble flyttet fra ett arrangementssted 

til et annet, noe som medførte flere uforutsette kostnader. Disse var verken budsjettert eller 

avtalt på en annen måte. Forestillingene ble flyttet fordi det underveis i festivalen ble gitt 

tillatelse til å avvikle lydprøver etc. selv om det kolliderte med forestillinger, som i dette 

tilfellet på barne- og familieprogrammet. Når 2008 festivalen ble planlagt sjekket 

prosjektlederen alle ”riderne” for å unngå nettopp dette. Flytting av arena medførte også 

kaotiske tilstander for publikum, som måtte møte opp til en annen arena enn hva som stod på 

billettene. 

Ifølge prosjektlederen var det Olavsfestdagenes produsent og teknisk ansvarlig som fattet 

beslutninger om disse flyttingene, uten at hun ble informert. Prosjektlederen mener det var 

uklare ansvarsforhold mellom produsent og teknisk ansvarlig og opplevde at beskjeder gitt til 

den ene, ikke ble gitt videre. Siden alle beskjeder blir gitt muntlig, understreker 

prosjektlederen betydningen av at viktige beskjeder skriftliggjøres. Prosjektlederen 

understreker videre at dersom det oppstår situasjoner hvor artister ønsker mer øvingstid, bør 

dette må tas opp på morgenmøtene som avholdes hver dag under festivalen. 

5.5 Utfordringer knyttet til kommunikasjonsflyt 

Revisjonens gjennomgang viser at det er flere utfordringer knyttet til kommunikasjonsflyt 

internt i staben og mellom staben og innleide prosjektledere etc. Gjennomgangen viser at det 

har vært uklare kommunikasjonsrutiner mellom de to lederne. Administrativ og kunstnerisk 

leder har ikke kommunisert tydelig nok om viktige forhold som budsjett. Det er 

underkommunisert hvem som skulle ha ansvaret for budsjettet etter at kunstnerisk leder slapp 



budsjettet i april. Så langt revisjonen kjenner til, har kunstnerisk leder ikke informert 

administrativ leder om at han har sagt ja til økte kostnader ved ulike arrangement som for 

eksempel St. Birgitta og avslutningskonserten. Administrativ leder antok derfor at disse 

arrangementene holdt seg innenfor budsjettet, og var følgelig ikke informert om økningene i 

utgiftene. 

Det har også vært manglende kommunikasjon mellom kunstnerisk leder og produsent, siden 

kunstnerisk leder har antatt at produsenten kom til å innarbeide samtlige påplusninger i sitt 

budsjettarbeid. Prosjektlederne har imidlertid antatt at når kunstnerisk leder har godkjent 

utgiftsøkninger, så kom kunstnerisk leder til å bringe dette inn i budsjettet. 

Kunstnerisk leder uttaler også overfor revisjonen at stillingsbeskrivelsene som administrativ 

leder hadde inngått med de ulike i staben ikke var distribuert til alle i staben. Dette har 

medført uklare ansvarsforhold. Kunstnerisk leder ble for eksempel i etterkant av festivalen 

gjort kjent med at prosjektleder for barne- og familieprogrammet skulle rapportere til ham. 

Prosjektleder forventet tilbakemeldinger fra kunstnerisk leder, og tolket manglende 

tilbakemeldinger som manglende interesse fra kunstnerisk leder. 

Det har også vært uklarheter og mangel på kommunikasjon mellom Olavsfestdagenes 

produsent og han som var engasjert som teknisk ansvarlig. Teknisk ansvarlig ble ikke 

kontaktet av produsent etter at han leverte sitt budsjett i april. Teknisk produsent tok selv 

initiativ for å komme med i festivalen. I henhold til kontrakten var han engasjert som 

arenaleder for Ytre kongsgård og Vestfrontplassen. Han hadde også ansvar for ulik teknisk 

infrastruktur på alle arenaene. Han var engasjert i perioden 1. februar til 31. august, og skulle 

rapportere til produsenten. Han utformet selv et budsjett, uten at han hadde blitt bedt om det. 

Det ble ikke kommunisert hvordan dette budsjettet skulle tas med i det videre 

budsjettarbeidet. Han ga det til Olavsfestdagenes produsent, som i sin tur leverte budsjettet til 

administrativ leder. Administrativ leder antok på sin side at produsenten kom til å innarbeide 

dette budsjettet i sitt budsjettarbeide, noe som bare delvis ble gjennomført. Mangel på 

kommunikasjon er dermed en betydelig medvirkende årsak til budsjettoverskridelsene på 

teknisk siden av arrangementene. 

Revisjonen har også observert at det ikke er utarbeidet retningslinjer og praksis for hvordan 

staben skal holde hverandre orientert om hva som skjer i løpet av planleggings- og 

gjennomføringsfasen. Over så vi at produsent for barne- og familieprogrammet ikke fikk 

beskjeder om at arrangement innenfor dette programmet ble flyttet fra en arena til en annen. 

Så langt revisjonen kjenner til blir det ikke skrevet referat fra de ukentlige stabsmøtene. Det 

har vist seg at det i etterkant har vært uenigheter om hva som faktisk har blitt sagt under 

stabsmøtene. Et eksempel på dette er, som vi så over, at prosjektlederen på 

Eysteinoppsetningen mente at kunstnerisk leder ved flere stabsmøter hadde uttalt at 

prosjektbudsjettene ikke skulle inneholde kostnader til lys, lyd og scene, da dette skulle inngå 

i produsentens budsjett. Kunstnerisk leder mener at dette ikke ble sagt, og stiller seg 

uforstående til en slik påstand. Med et skriftlig referat fra stabsmøtene kunne slike uenigheter 

blitt unngått. 

Regissøren av Eysteinoppsetningen har også i samtale med revisjonen gitt uttrykk for at han 

opplevde kommunikasjonsrutinene i Olavsfestdagene som dårlige. Hans generelle inntrykk 

var at Olavsfestdagene ble tilfeldig drevet. Baardson har videre uttrykt at den interne 

kommunikasjon og samarbeidet fungerte for dårlig, og at organisasjonen var preget av 

ansvarspulverisering. Det manglet lagånd på alle plan. Dette ga seg utslag i intern krangling i 



staben og gikk ut over planleggingen og gjennomføringen av forestillingen. Baardson 

forventet mer profesjonalitet siden Olavsfestdagene har knutepunktstatus. 

En gjennomgang av styreprotokollene viser også at disse referatene er knappe. I samtaler med 

styrerepresentanter har det kommet fram at styret har ment å gi flere styringssignaler enn de 

som er omtalt i protokollene. 

5.6 Roller og ansvarsplassering 

Manglende og uklar kommunikasjon i ledelsen av Olavsfestdagene i 2008 har sammenheng 

med uklare roller og ansvarsforhold. Det kan tyde på at administrativ leder og kunstnerisk 

leder har et noe forskjellig syn på ansvarsfordelingen. Uenigheter knyttet til hvem som har 

ansvar for budsjettet er nevnt flere ganger over. Kunstnerisk leder definerer sitt hovedansvar 

til å gjelde det kunstneriske program, og utarbeidet et arrangementsbudsjett som skal 

inneholde alle kjente kostnader knyttet til gjennomføringen. Etter at det første 

arrangementsbudsjettet var ferdig i april/mai, har kunstneriske leder ikke vært inne i 

budsjettarbeidet, men overlot dette til administrativ leder og økonomirådgiver, som etter hans 

mening hadde ansvaret for å kvalitetssikre totalbudsjettet. Styret mener imidlertid at 

plassering av økonomisk ansvar går klart fram av stillingsinstruksene til den delte ledelsen. 

De mener at kunstnerisk leder hadde ansvar for arrangementsbudsjettet, mens administrativ 

leder hadde totalansvar for økonomiledelse og økonomistyring. 

Det har også vært uklare ansvarsforhold mellom Olavsfestdagenes produsent og teknisk 

ansvarlig. Uklarhetene om budsjetteringen er allerede nevnt. Videre var det også uklarheter 

rundt hvem som kunne ta beslutninger innenfor det tekniske området. Regissøren på Eystein 

av Nidaros erfarte at det var vanskelig for staben å ta beslutninger, siden det var uklart hvem 

som hadde myndighet til å fatte endelige beslutninger. Prosjektlederen var sen med å fatte 

beslutninger fordi rollefordelingene internt i staben syntes uklare. 

Kunstnerisk leder mener også at det ble inngått avtaler med enkelte i staben som gjorde at de 

fikk utvidet sine ansvarsområder. Dette førte til, ifølge kunstnerisk leder en pulverisering av 

ansvar ved at disse kom inn på andre sine ansvarsområder. Blant annet gjaldt dette i forhold til 

forhandling av artisthonorar og artistbooking, noe som burde vært ansvaret til kunstnerisk 

leder. Kunstnerisk leder stiller spørsmål om dette gikk på bekostning av det som skal være 

deres egentlige ansvarsområder. 



6 Revisjonens vurderinger 

I dette kapitlet presenteres revisjonens samlede vurderinger av de forhold som er beskrevet 

foran. 

6.1 Arrangementsmessige faktorer 

Festivalen ble for langvarig og omfattende 

Olavsfestdagene 2008 varte i 13 dager, opptil 4 dager mer det som tidligere har vært vanlig. 

Etter revisjonens vurdering ble årets festival for langvarig og for omfattende. 2008 burde vært 

et mellomår på grunn av tapt egenkapital og risiko knyttet til skifte av ledelse. Antall 

arrangementer økte med 35 prosent. Publikumsoppslutningen økte ikke i samsvar med antall 

arrangementer. Klassiske konserter, sceniske forestillinger og enkelte jazzkonserter hadde 

publikumssvikt mot slutten av festivalen. Billettsalget gikk betydelig ned den siste uken av 

festivalen. Eksempel på publikumssvikt ble storsatsningen rundt avslutningskonserten der 

svikten ble mer enn 50 prosent av forventet oppslutning. Vi mener derfor det er grunn til å 

stille spørsmålet om Olavsfestdagene har konkurrert med seg selv og at festivalen ble for 

langvarig med for mange arrangement. 

Flere budsjettekniske feil avdekket 

Etter revisjonens vurdering skyldes underskuddet betydelig undervurdering og manglende 

hensyntaking av tekniske kostnader og arenakostnader. Årets arrangement var ifølge våre 

informanter mer teknisk komplisert enn tidligere år. Mye av dette skyldes teknisk kompliserte 

egenproduksjoner og arrangementene i Nidarosdomen. Revisjonen mener at manglende 

budsjettering og kvalitetssikring av arenakostnader er den vesentligste budsjettekniske 

enkeltfeilen som er avdekket. Disse ble i april budsjettert til rundt 2,1 mill kr, men er etter all 

sannsynlighet ikke med i det videre budsjettarbeidet. Ledelsen har ikke kunne gjøre greie for 

om disse kostnadene ble hensyntatt i budsjettet. Andre budsjettekniske feil er budsjetteringen 

av sponsor-/barteravtaler, offentlige tilskudd i form av intereg-midler, uteglemmelse av 

aktiviteter med mer. 

Etter revisjonens vurdering ble det også ført opp for mye i sponsorinntekter i budsjettet. Vi 

registrerer at man i budsjettprosessen har endret nivået på sponsorinntektene flere ganger uten 

at det ligger konkrete sponsoravtaler til grunn for disse endringene. Revisjonen anbefaler 

stiftelsen å være nøkterne og ikke budsjettere med mer i sponsorinntekt enn det som er avtalt 

med sponsorer. 

Revisjonen vil generelt understreke betydningen av å legge tidligere års regnskaps- 

/erfaringstall til grunn i budsjettarbeidet. 

For optimistisk budsjettering av billettinntekter 

Budsjettering av billettinntekter er et vesentlig risikoområde for festivalen. I arbeidet med 

totalbudsjettet, reduserte staben selv anslaget over solgte publikumsbilletter fra 12 til 10 

millioner. Likevel ble det en svikt i billettinntektene på flere arrangementer, spesielt gjelder 

dette de sceniske forestillingene som Eystein av Nidaros, Sancta Birgitta, men også inntekter 

fra foredragene. Disse arrangementene ble for optimistisk budsjettert. Revisjonen ser at dette 

er vanskelig og anbefaler derfor nøkternhet i budsjettering av billettinntektene. 



Effektene av fribillettene bør vurderes 

Etter revisjonens vurdering kan Olavsfestdagene ha tapt billettinntekter ved at mange 

fribilletter ble gitt ut under årets arrangement. En stor andel av disse er knyttet til sponsorer, 

men også mange frivillige fikk utdelt fribilletter. Dette ble gjort for å fylle opp arrangementer 

med svak publikumsoppslutning. Verdien av fribillettene utgjør 1,6 mill kr. Effekten av 

fribillettene går først og fremst ut over de arrangementene som ble utsolgt. Fribillettene til 

disse arrangementene til 320.000,- kroner. Revisjonen anbefaler at det utarbeides 

retningslinjer for fribilletter. 

Egenproduksjonene var for dårlig planlagt 

Etter revisjonens vurdering ble det under årets festival gjennomført to egenproduksjoner som 

ikke var planlagt godt nok. Dette medførte at økonomistyringen også ble svært vanskelig. 

Disse egenproduksjonene inneholdt store utfordringer med hensyn til tekniske løsninger for 

lyd og lys, spesielt ble kostnadene til lyssetting betydelig undervurdert i planleggingen. 

6.2 Økonomistyring 

Ledelsen har manglet økonomisk oversikt 

Etter revisjonens vurdering har ingen i ledelsen hatt full økonomisk oversikt over festivalen i 

2008. Økonomistyring handler om å skaffe seg inngående kunnskap om virksomheten og å 

skaffe seg kontroll over de økonomiske ressurser som inngår i virksomheten. Administrativ 

leder har forutsatt at kunstnerisk leder har hatt kontroll på arrangementsbudsjettet, mens 

kunstnerisk leder har forutsatt at administrativ leder har hatt oversikt. Ledelsen har ikke sørget 

for at den informasjon som har befunnet seg i organisasjonen har blitt samlet. Stabsmøtene er 

ikke i tilstrekkelig grad blitt brukt til å skaffe seg økonomisk oversikt. Det har manglet en 

fastsatt struktur for rapportering av økonomisk informasjon. Å ha oversikt over totalbildet, 

hvem som skal gjøre hva og kontrollere at det blir gjort vil alltid være ledelsens ansvar. 

For lite økonomikompetanse i ledelsen 

Etter vår vurdering har ikke økonomikompetansen i ledelsen vært tilstrekkelig. Manglende 

økonomikompetanse var tenkt kompensert ved å engasjere en økonomirådgiver i 20 prosent 

stilling, noe som i ettertid har vist seg å være utilstrekkelig. 

Manglende forståelse av økonomisk ansvarsplassering 

Vår vurdering er at det har vært stor uklarhet om det økonomiske ansvaret. Det må være 

overensstemmelse mellom budsjett- og resultatansvaret og retten til å pådra kostnader for 

festivalen. En overordnet kan ikke fraskrive seg det økonomiske ansvaret selv om det er en 

underordnet som har fått delegert ansvaret for et prosjekt. Uklarhet omkring ulike 

ansvarsnivåer og ulike fagområder har vært med å pulverisere ansvaret i 2008. Revisjonen 

mener at organiseringen med den todelte ledelsen, slik den har fungert i praksis, bidro til 

ansvarspulveriseringen. 

Økonomistyring er avhengig av gode planleggings- og budsjetteringsrutiner 

Siden hovedtyngden av aktivitetene er knyttet opp mot en kort og hektisk periode vil 

økonomistyring i stor grad handle om planlegging og budsjettering. Man har i liten eller ingen 

grad mulighet for å korrigere kursen underveis basert på for eksempel faktiske regnskapstall. 

Festivalen bør derfor ha spesielt gode rutiner rundt planleggingen og 

budsjetteringsprosessene. 



En forutsetning for å kunne ha økonomistyring er at budsjettene er fullstendige og realistiske. 

Det har vært misforståelser eller mangel på kommunikasjon som har ført til at man har glemt 

å budsjettere bestemte kostnader. Revisjonen finner ingen klar sammenheng mellom de ulike 

budsjettene. 

Etter revisjonens vurdering har Olavsfestdagene manglet et helhetlig økonomisk 

styringssystem. Festivalen har et system for styring av artistkontrakter, men for den øvrige 

delen av virksomheten er dette i mindre grad utviklet. 

Uklare roller i budsjettarbeidet 

Vår vurdering er at det har vært uklar rollefordeling i budsjettarbeidet. Det var kunstnerisk 

leder som hadde ansvaret for å utarbeide et arrangementsbudsjett. Etter revisjonens vurdering 

innebærer dette økonomiansvar. Vår gjennomgang viser at kunstnerisk leder slapp 

oppfølgingen av arrangementsbudsjettet i april, og at administrativ leder og økonomirådgiver 

videreførte dette arbeidet. Revisjonen registrerer at kunstnerisk leder hadde et ansvar for 

arrangementsbudsjettet, noe som burde ha blitt fulgt opp gjennom hele festivalen. Han mottok 

en rekke henvendelser fra prosjektledere om økonomiske forhold også etter at han hadde 

sluppet arrangementsbudsjettet. Det fremkommer av gjennomgangen at han har godkjent 

forhold som innebar økte kostnader. Etter revisjonens mening har det ikke vært klare rutiner 

for hvordan merkostnadene skulle innarbeides i budsjettet. Den uklarheten som har rådet 

omkring rollene på budsjettområdet har bidratt til mangelfulle budsjetter. 

Manglende dokumentasjon av innholdet i budsjettet 

Etter vår vurdering har det vært mange uklarheter med hensyn til hvordan totalbudsjettet er 

generert ut fra underbudsjettene. Mellom de ulike nivåene er det lagt til og korrigert poster 

uten at det finnes noen dokumentasjon på hva disse endringene består av. Det finnes også 

flere utgaver av det endelige budsjettet. Det er heller ingen dokumentasjon på grunnlaget for 

postene i budsjettet. Det har derfor vært vanskelig å finne ut hva som er blitt hensyntatt eller 

uteglemt i budsjetteringen. Det bør finnes underdokumentasjon på hvordan budsjettposter er 

beregnet. 

Manglende sammenheng mellom regnskapsstruktur og budsjettsstruktur 

For effektivt å kunne evaluere budsjettoppnåelse i ettertid er det viktig at budsjett kan 

sammenlignes med regnskap. For at dette skal være mulig må budsjettstrukturen og 

regnskapsstrukturen være sammenlignbar. Etter vår vurdering er det liten sammenheng 

mellom de to strukturene, noe som reduserer verdien som styringsverktøy. Budsjettet bør 

kunne legges inn i regnskapssystemet, slik at man kan ha løpende oversikt. Olavsfestdagenes 

intensjon har vært å legge inn regnskapstall for flere år i sitt budsjettsystem, noe som ikke er 

blitt gjennomført. Etter revisjonens vurdering gir ikke stiftelsens systemer for budsjettering og 

regnskapsføring tilstrekkelig styringsinformasjon. 

Stiftelsen bør gjennomgå sine regnskapsrutiner 

Vår gjennomgang viser en del tilfeller med mangelfull eller feil attestasjon/anvisning av 

kostnadsbilag. Det er også bokført kostnader med for dårlig dokumentasjon, for eksempel 

kopier i stedet for originaler. Generelt vanskeliggjør det arbeidet med å sikre at regnskapet er 

riktig. Stiftelsen bør klargjøre og gjennomføre kravene til attestasjoner og anvisninger i større 

grad. 



Lov om offentlige anskaffelser er ikke blitt fulgt 

Innkjøp av tjenester og utstyr følger ikke lov om offentlige anskaffelser. Etter revisjonens 

vurdering omfattes Olavsfestdagene av lov om offentlige anskaffelser. Dette er også tatt opp 

med KS-advokatene som er av samme oppfatning. Vi mener det å innhente flere pristilbud på 

leveranser er viktig for sørge for konkurranse og for å etablere ryddige forhold til 

leverandørene. Flere leverandører mener at det er for tette koblinger mellom ansatte i staben 

og enkelte leverandører. 

Revisjonen registrerer forøvrig at Olavsfestdagene i 2008 har vært seine med å inngå avtaler 

rundt kjøp av varer og tjenester på flere områder. Vi registrerer også at flere personer har vært 

involvert i bestillingen av tjenester. 

6.3 Ledelse 

Administrativ leder prioriterte ikke økonomiledelse 

Revisjonens vurdering er at administrativ leder ikke i tilstrekkelig grad har utøvd 

økonomiledelse og -styring av festivalen i 2008, som han er pålagt i kontrakten. 

Økonomiledelse innebærer å skaffe seg en samlet oversikt over samtlige kostnader og 

inntekter for festivalen. Det innebærer også å sørge for at det blir etablert betryggende 

budsjetterings- og rapporteringsrutiner i hele organisasjonen, og ikke minst føre kontroll med 

at disse rutinene blir fulgt. Revisjonen mener at administrativ leder burde undersøkt om de 

økonomiske rutinene som han selv hadde utformet ble etterlevd. Økonomiledelse betyr også 

at det må etableres kommunikasjons- og rapporteringsrutiner for budsjettoppfølging. 

Rapporten har vist at administrativ leder i stor grad prioriterte å arbeide med administrative 

gjøremål som å rydde i rutinene på personalområdet. Han sørget for at det ble utarbeidet 

stillingsbeskrivelser og tilsetningsavtaler, og gjennomførte lønnsjusteringer. Dette synes å 

være i tråd med styrets holdninger, og i tråd med beskrivelsene i hans kontrakt. 

Kunstnerisk leder slapp budsjettet for tidlig 

Ansvaret for å utarbeide et koordinert programoppsett med tilhørende budsjett for 

Olavsfestdagene ble tildelt kunstnerisk leder. Gjennomgangen har vist at kunstnerisk leder 

utarbeidet programoppsett og et arrangementsbudsjett, med oversikt over samtlige 

arrangement/enkeltprosjekter med tilhørende inntekter og kostnader. Arbeidet med dette 

budsjettet avsluttet kunstnerisk leder i april. Dette innebærer at arrangementsbudsjettet ikke 

ble vedlikeholdt fra kunstnerisk leders side. Etter revisjonens vurdering burde kunstnerisk 

leder vedlikeholdt arrangementsbudsjettet også frem til festivalslutt. Dette for å sikre seg 

oversikt over samtlige inntekter og kostnader rundt arrangementene. 

Gjennomgangen av utvalgte enkeltprosjekter har vist at kunstnerisk leder ved gjentatte 

anledninger har sagt ja til overskridelser, uten at han har forsikret seg om at dette ble tatt inn i 

budsjettet for festivalen. Revisjonen har merket seg at kunstnerisk leder også har tatt 

avgjørelser som har medført kostnadsreduksjoner, herav to egenproduksjoner som ble 

kansellert. Han stoppet også i noen tilfeller forslag om ytterligere kostnadsøkninger. 

Revisjonen registrerer at kunstnerisk leder skulle ivareta ansvaret for markedsføring og 

Jazzvaka, i tillegg til å ha ansvar for programoppsett og arrangementsbudsjett. Revisjonen 

stiller spørsmål ved om kunstnerisk leder med dette tok på seg for mye ansvar. 



Mangelfull kompetanseoverføring til den nye ledelsen 

Verken administrativ leder eller kunstnerisk leder lyktes helt med å få overført kompetanse fra 

tidligere direktør. Administrativ leder hadde et møte med direktøren, men fikk lite ut av dette 

møtet. Kunstnerisk leder oppfattet det som et problem at tidligere direktør i liten grad ble gjort 

tilgjengelig for den delte ledelsen og resten av staben. Den tidligere direktøren merket seg at 

det kom få henvendelser og forespørsler etter at han sluttet i stillingen. Revisjonen mener at 

tidligere direktør og ny ledelse i samarbeid skulle sikret tilstrekkelig kompetanseoverføring. 

Uklarhet om hvem som skal ha oversikt over budsjettet 

Etter revisjonens vurdering skaffet ingen i den todelte ledelse seg en samlet oversikt over 

stiftelsens økonomiske forpliktelser. Den todelte ledelsen burde ha etablert 

kommunikasjonsrutiner seg i mellom som sikret tydelige avtaler om hvem som hadde ansvar 

for å fange opp eventuelle spørsmål/informasjon om overskridelser ved budsjettet. 

Manglende kommunikasjonsflyt 

Etter revisjonens vurdering viser undersøkelsen at det har vært manglende 

kommunikasjonsflyt både i ledelsen og i staben. Revisjonen mener at det ikke er etablert klare 

rutiner for hvordan staben og ledelsen skal holde hverandre orientert om det som skjer 

underveis i arbeidet med festivalen. Kommunikasjonen var preget av mye muntlighet og lite 

skriftlighet. Beskjeder ble gitt uten at dette ble fanget opp i det videre plan- og 

budsjettarbeidet. 

Ulik forståelse av roller og ansvarsplassering 

Revisjonen mener at det er flere eksempler på uklare rolle- og ansvarsforhold i 

Olavsfestdagenes ledelse og stab. Det kan synes som om ledelsen ikke har hatt en felles 

forståelse, og dette har også vært tilfelle på den tekniske siden av festivalen. Uklare 

ansvarsforhold har ført til ansvarspulverisering. Det er også eksempel på at prosjektleders 

ansvarsområde ikke har vært tydelig definert. Revisjonen anbefaler at Olavsfestdagene i 

fremtiden foretar en grundig gjennomgang av de ulike rollene i staben og hvilke oppgaver 

som ligger til disse. 

6.4 Styret 

Utgangspunktet er at styret er Olavsfestdagenes øverste organ og at styret derfor har det 

overordnede ansvar for årets resultat. 

Styret burde formelt ha vedtatt et budsjett 

I henhold til stiftelsens vedtekter skal styret vedta stiftelsens budsjett. I forhold til festivalen 

2008 har ikke styret fattet et formelt vedtak om budsjett. Budsjettet er et av de viktigste 

styringsverktøyene for så vel styret som administrasjon. Styret skulle ha vedtatt et formelt 

budsjett, ikke bare vedtatt er resultatkrav på 1 millioner kroner i overskudd. 

Styret undervurderte risikoen ved overgang til ny ledelse 

Revisjonen mener at styret feilvurderte ordningen med todelt ledelse ved at de trodde ledelsen 

hadde tilstrekkelig kompetanse og erfaring med å gjennomføre festivalen. Med bakgrunn i 

styrets kunnskap om at tidligere direktør var den eneste som hadde en helhetlig økonomisk 

oversikt, mener revisjonen at styret burde ha gjennomført en grundigere vurdering av behovet 

for økonomikompetanse i den nye ledelsen. 



Styret burde tatt med en klausul i avslutningsavtalen til tidligere direktør som sikret 

kompetanseoverføring. Styret var klar over at organisasjonen var sårbar som en følge av 

manglende organisasjonsbygging rundt administrasjons- og økonomifunksjoner. 

Revisjonen stiller spørsmål om styret i tilstrekkelig grad har vurdert de risikoer som ligger i 

en modell med todelt ledelse. Todelt ledelse forutsetter tett samarbeid, tydelig 

ansvarsfordeling og gode kommunikasjonsrutiner. Mangel på dette kan åpne for 

ansvarspulverisering. Styret la til grunn at den todelte ledelsen skulle kontrollere hverandre. 

Etter revisjonens vurdering har ikke dette fungert etter styrets intensjoner. 

Styret fikk tydelige signaler fra staben om at de skulle klare å gjennomføre festivalen i 2008 

selv om tidligere direktør sluttet. Staben var imidlertid ikke samlet om hvilken lederløsning 

man burde velge. Revisjonen mener at styret undervurderte risikoene som lå i valg av todelt 

ledelse og de interne uenighetene i staben. 

Styret har etterspurt økonomisk informasjon i stor utstrekning 

Styret fikk i april presentert et nytt budsjetteringsverktøy av administrasjonen og var tilfreds 

med dette. Underveis i arbeidet med festivalen har styret en rekke ganger behandlet regnskap 

og budsjett. Det er også etterspurt en mengde informasjon, uten at ledelsen har vært i stand til 

å svare. Styret har fra ledelsen hele tiden mottatt signaler om at festivalen ville gå med 

overskudd. Styret er avhengig av den informasjon som man får fra administrasjonen, som 

etter revisjonens mening ikke har vært tilstrekkelig. Administrasjonen har begrunnet dette 

med at mye tid i har gått med til merverdiavgiftssaken og avslutningen av regnskapet for 

2007, noe som har gått utover økonomistyringen for 2008. 

Styret burde ha gitt styringssignaler i formelle vedtak 

Som det fremkommer av rapporten, er styret av den oppfatning at det er gitt mange signaler 

om omfanget av årets festival. Styreprotokollene er et av de viktigste styringsverktøy som 

styret har. Revisjonen mener at styret i langt større grad burde få protokollert de føringer som 

de ønsket å gi gjennom formelle vedtak. 

Skjerpet aktsomhet ved tapt egenkapital 

Revisjonen mener at styret på et tidlig tidspunkt burde foretatt en ytterligere risikovurdering 

av festivalens lengde og omfang. Styret burde hatt en skjerpet aktsomhet som en følge av at 

egenkapitalen var tapt. Revisjonen registrerer at styreleder etterspurte en konsekvensanalyse 

og kuttliste i mai, men at dette ikke ble fulgt opp tilstrekkelig videre. 



7 Konklusjon 

Etter revisjonens vurdering er hovedårsaken til underskuddet at det todelte ledelsen manglet 

oversikt over økonomien, både før og under festivalen. Festivalen ble mye større enn det 

styret i første omgang hadde forutsatt. Årsaken til dette er at Olavsfestdagene varte betydelig 

lengre enn i tidligere år og antall arrangementer økte. Aldri før har det vært arrangert flere 

konserter enn under årets festival. En annen viktig grunn til at omfanget på festivalen økte, 

var at styret oppfattet at dette lå som føringer som følge av økningen av offentlige tilskudd. 

Styret ønsket ikke en festival på sparebluss, men samtidig skulle den holdes innenfor nøkterne 

rammer. 

Arrangementer ble også mer teknisk komplisert på grunn av egenproduksjoner i og rundt 

Nidarosdomen. Disse kostnadene ble undervurdert og til dels glemt i budsjettarbeidet. Det var 

heller ikke etablert rutiner for å kvalitetssikre disse kostnadene. Svært få leverandørkontrakter 

var inngått i en tidlig fase av planleggingen og mange bestillinger bærer preg av ad-hoc 

løsninger. 

Budsjettet viser en rekke feil og mangler, noe som innebar at inntekter ble budsjettert for høyt, 

samtidig som kostnader knyttet til ulike prosjekter falt utenfor. Budsjettet ble derfor 

ufullstendig. 

Styret har det formelle ansvaret for årets underskudd. 

Den todelte ledelse må også ta ansvar for underskuddet ved årets festival, først og fremst på 

grunn av manglende økonomisk oversikt og styring av virksomheten. Ufullstendige budsjetter 

og mangelfulle kontrollrutiner førte til at ledelsen ikke var i stand til å ivareta det ansvar som 

ligger i ledelsesfunksjonen. 

Det fremkommer ikke noe i undersøkelsen som tyder på at styret eller ledelsen var kjent med 

underskuddet før etter at festivalen var over. 

8 Styrets høringssvar 

”Styreleder avgir følgende høringssvar til Trondheim kommunerevisjons rapport 12/2008 F 

”Olavsfestdagene 2008 – årsaker til underskuddet”: 

”Styret tar rapporten til etterretning”. 

Med hilsen 

Trude Marian Nøst 

Styreleder i Olavsfestdagene” 



Vedlegg 

8.1 Stillingsbeskrivelser 

8.1.1 Administrativ leder 

I styremøte 11.03.2008 vedtar styret at administrativ leder skal få funksjonen som daglig leder 

i henhold til Olavsfestdagenes vedtekter inntil ny direktør tiltrer. I henhold til arbeidsavtalen 

ligger følgende arbeidsoppgaver til administrativ leder: 

Ha personalansvar for dem som er fast og midlertidig tilsatt i Olavsfestdagenes stab, 

inkludert regulering av stillingsomfang, arbeidsoppgaver og lønnsfastsetting 

Inngå prosjektengasjement med person i tillegg til staben som skal utføre oppgaver 

under Olavsfestdagene 2008 

Utøve økonomiledelse og –styring og ha budsjettansvar, inkludert budsjettsøknad og 

rapportering til Kultur- og kirkedepartementet. Intern budsjettering skal basere seg på 

innspill fra de enkelte driftsbudsjettene 

Inngå kontrakter med leverandører av utstyr og tjenester og godkjenne det økonomiske 

innholder i kontrakter knyttet til engasjement av artister for Olavsfestdagene 2008 

Vedlikeholde og utvikle de administrative rutinene for Olavsfestdagene 

Være sekretær for Olavsfestdagenes styre 

Være kontaktperson for offentlige instanser, særlig for de som yter økonomisk bidrag: 

Trondheim kommune, Sør-Trøndelag fylkeskommune og Kultur- og 

kirkedepartementet 

8.1.2 Kunstnerisk leder 

Som kunstnerisk leder for Olavsfestdagene 2008 ansetter styret den tidligere 

markedsansvarlige for Olavsfestdagene. Ifølge styreleder hadde tidligere direktør informert 

om at kunstnerisk leder kunne det meste om festivalen. I henhold til arbeidsavtalen ligger 

følgende arbeidsoppgaver til kunstnerisk leder: 

Ha ansvaret for samarbeidet med Olavsfestdagenes programråd 

Legge frem forslag for kunstnerisk profil for 2008 for Olavsfestdagenes stab, 

programråd og styre og arbeide med å videreutvikle kunstnerisk profil for 

Olavsfestdagene 

Innhente og vurdere programinnslag for Olavsfestdagene 2008 og innhente 

informasjon om og betingelser for opptredener og andre programinnslag 

Foreslå arenaer og utforming av arenaer for Olavsfestdagene 2008 

Gjennom å koordinere alle innspill i tråd med Olavsfestdagenes profil, legge frem 

forslag til programinnslag med tilhørende arrangementsbudsjett for Olavsfestdagene 

2008 til drøfting i stabsmøte og programråd, og utarbeide aktuelle fremlegg til styret 

Utarbeide et koordinert programoppsett med tilhørende budsjett for Olavsfestdagene 

2008 på bakgrunn av drøftinger i programråd og stabsmøte og vedtak i 

Olavsfestdagenes styre 

Fordele og koordinere arbeidsoppgaver knyttet til program, bruk av arenaer og 

utforming av avtaler med artistene som skal opptre under Olavsfestdagene 2008 

Inngå avtaler med dem som skal opptre på Olavsfestdagene 2008 og utarbeide 

kontraktsforslag inkludert økonomiske betingelser 



Kontaktperson for Olavsfestdagenes kunstneriske virksomhet og ansvar for å formidle 

Olavsfestdagenes program utad mot media 

Vedlikeholde og videreutvikle Olavsfestdagenes kunstneriske kontaktnett ved blant 

annet å etablere aktuelle kontakter med framtidige artister som grunnlag for program 

og kunstneriske innhold for Olavsfestdagene etter 2008 

Utarbeid markedsstrategi med budsjett, og ha regi og redaktøransvar av alt 

markedsmateriell og publikumsrettet kommunikasjon. I tillegg lede og utvikle 

prosjektet Jazzvaka 

8.1.3 Økonomisk rådgiver 

Administrativ leder hadde ikke spesielt omfattende økonomisk kompetanse, noe som ble 

kommunisert til styret. Han hadde derfor ønske om bistand på det økonomiske området. Som 

en følge av dette ble det engasjert en økonomirådgiver i 20 % stilling som skulle bistå 

administrativ leder. Økonomirådgiveren hadde i henhold til arbeidsavtalen følgende 

arbeidsoppgaver: 

Være nærmeste rådgiver for administrativ leder i alle forhold som gjelder 

Olavsfestdagenes økonomi, inkludert kontakt med Olavsfestdagenes revisor og 

oppfølging av merknader fra revisor 

Delta i utforming av Olavsfestdagenes budsjett, økonomistyring og administrative 

rutiner knyttet til økonomiforvaltning 

Bidra i å lage de økonomiske rapportene som skal gå til styret, departementet og andre 

eksterne instanser 

Gi råd i utforming av Olavsfestdagenes regnskapsplan og regnskapsføring, i samarbeid 

med Olavsfestdagenes regnskapsfører 

8.1.4 Oppgavene til sponsoransvarlig og produsenten 

Sponsoransvarlig 

Sponsorsansvarlig skal arbeide for at Olavsfestdagene til enhver tid skal ha tillitvekkende 

sponsorer som bidrar positivt til festivalen og som gir Olavsfestdagene det bildet og preget 

festivalen skal ha i de aktuelle markedene. I tillegg skal sponoransvarlig bidra aktivt til å 

inngå sponsoravtaler som gir gunstig økonomisk og markedstilknyttet uttelling for 

Olavsfestdagene. Dessuten skal sponsoransvarlig utarbeide årlige budsjett for 

sponsorvirksomheten og foreslå å delta i utvikling av programinnslag i festivalen. 

Produsent: 

Produsent skal planlegge og gjennomføretiltak knyttet til artistene og arenaene, som gjør at 

Olavsfestdagenes arrangement teknisk sett er førsteklasses. I dette ligger blant annet å gjøre 

seg kjent med krav som artistene har til teknisk utstyr og utforming av arenaene de skal opptre 

på, samt skaffe utstyr som er i tråd med kravene fra artistene. Produsent skal også utføre 

internt budsjettarbeid for sitt ansvarsområde. Produsent skal også foreslå aktuelle artister. 

Ifølge intervjuet med produsenten har han også jobbet en del med pop/rock-delen av 

festivalprogrammet. 



8.2 Tabellvedlegg 

Tabell Regnskapssammenligning mellom 2007 og 2008. (alle tall i 1000 kr) 

Inntekter: 2007 2008 1) Diff 08 - 07 

Offentlige tilskudd 9.773’ 10.595’ +822’ 

Sponsorinntekter 3.196’ 2.326’ -870’ 

Billettinntekter 8.353’ 9.759’ +1.406’ 

Andre inntekter 1.641’ 2.078’ +437’ 

Sum inntekter 22.963’ 24.758’ +1.795’ 

Kostnader: 

Lønnskostnader (fast ansatte, innleid 

personell, lønn riggere) 

4.124’ 5.734’ +1.610’ 

Varekostnader 564’ 850’ +286’ 

Kjøp av tjenester 7.279’ 9.967’ +2.688’ 

.. herav honorar artister, kunstner 2) 6.894’ 9.179’ +2.285’ 

Arrangementutgifter 7.567’ 9710’ +2.143’ 

.. herav 6490 Andre arr kost 3.974’ 5.450’ +1.476’ 

.. herav markedsføring 3) 2.739 2.679’ -60’ 

Reisekostnader (reise, bilgodt- 

2.750 3.312’ +562’ 

gjørelse, overnatting, diett) 

Administrasjonskostnader 4) 956’ 1.931’ +975’ 

Sum driftskostnader 23.240 31.631 +8.391’ 

Driftsresultat -276’ -6.873 

Renteinntekter 63’ 0 

Renteutgifter 74’ 11 

Årsresultat -287’ -6.884 

1) Regnskap 2008 er foreløpig og basert på akkordbalansen per november 2008. 

2) Gjelder kontoartene 6730 (honorar gruppe AS), 6740 (honorar kunstnere, 6750 (honorar utenlanske skatteytere) 

3) Gjelder kontoartene 6830, 7310, 7320, 7330, 7340, 7350, 7370 og 7380 

4) Justeringer for mva kompensasjon er ført under administrative kostnader og er ikke hensyntatt i 2008-regnskapet. For 2007 

reduserte dette de administrative kostnadene med 280 000 kr. 

8.3 Barteravtaler 

8.3.1 Sponsorinntekter 

Sponsorinntekter 2008 utgjør 2,325 mill mot budsjettert 3,500 mill, et negativt budsjettavvik 

på 1,175 mill. Se tabell nedenfor for en tallmessig oversikt med kommentarer til budsjettavvik 

for delposter samt et anslag for feilbudsjettering sponsor 2008. Vi har forsøkt å vurdere 

realismen i budsjett 2008 for posten sponsorinntekter. Dette kompliseres ved at det ikke 

foreligger underliggende dokumentasjon for budsjettposten. Basert på den kunnskap som 

forelå på budsjetteringstidspunktet, synes inntektsbudsjettet overvurdert med ca kr 325.000. 

Resten av det negative budsjettavviket i 2008 (1,175 – 0,325 = 0,850 mill) skyldes en endring 

i prinsipp for beregning av inntekter (og kostnader) for såkalte barteravtaler i regnskap 2008, 

se mer nedenfor. Prinsippet lagt til grunn i regnskap 2008 er altså ulikt det som er benyttet i 

budsjett 2008. Dette skaper et betydelig negativt budsjettavvik for inntektsposten 

sponsorinntekter men isolert sett et tilsvarende positivt budsjettavvik for kostnadsposten 

arrangementskostnader. 



8.3.2 Nærmere om barteravtaler 

I en ordinær sponsoravtale leverer Olavsfestdagene billetter og profilering til sin sponsor, og 

mottar likvider tilbake. I en barteravtale er sponsorens leveranse ikke likvider, men tjenester, 

slik at vi snakker om en tjenestebytte-avtale. Eksempel: Olavsfestdagenes avtale med 

Britannia om overnattingstjenester. Anta at Britannias ordinære rompris er kr 1.200, og at 

Olavsfestdagene gjennom avtalen oppnår en rabattert pris på kr 700 (tall for illustrasjon). 

Dette bokføres slik: Betalbar faktura fra Britannia, kr 700 (rompris) * 600 (faktisk antall 

overnattinger) = kr 420.000, kostnadsført som overnatting. I tillegg, bokføring av sponsorelementet: 

kr 500 (rabatt) * 600 (antall overnattinger) = kr 300.000. Dette er bokført slik: 

kostnadsført som overnatting, og inntektsført som sponsorinntekt, med samlet resultateffekt = 

0. Bokføringen viser altså verdien av rabatten, som sponsorinntekt. Denne er reell nok, under 

forutsetning av at priser før rabatt, samt rabatt, er reelle størrelser. 

Ved budsjettering blir det viktig å få med sponsor-elementet i barteravtalene både som inntekt 

og kostnad, ellers oppstår feil resultateffekt. Vår gjennomgang har avdekket at det er 

sannsynlig at i budsjett 2008 er sponsor-elementet i barteravtalen med Britannia ikke medtatt 

som kostnad, bare som inntekt, med ca kr 850.000 – jf. 9.2.2. Dette betyr at budsjett 2008 på 

dette punkt sannsynligvis viste et for positivt resultat med kr 850.000. 

Videre har vi funnet et eksempel på en barteravtale der det synes grunn til å stille spørsmål 

ved realiteten i prissettingen av sponsor-elementet. Det kan reises spørsmål om hvem som 

sponser hvem. Olavsfestdagene har levert sine tjenester i form av billetter og profilering. 

Sponsoren har tatt utgangspunkt i full ordinær markedspris av sine tjenester, og så beregnet 

sponsor-elementet som 50 prosent rabatt av full ordinær markedspris. Imidlertid framkommer 

at sponsorens tjenester er sesongbetont, og at normal rabatt – til alle og enhver – i den 

sesongen da Olavsfestdagene er kjøper – er på ca 50 prosent. Realiteten i dette blir at verdien 

av Olavsfestdagenes mottatte sponsortjenester fra denne avtalen = kr 0, og at det dermed er 

Olavsfestdagene som sponser sin sponsor. Det bør bare være rabatter ut over ordinær rabatt 

som alle får, som skal kvalifisere som sponsormidler. Administrasjonen har blitt klar over 

forholdet i 2008, men man har foreløpig ikke greid å oppnå en forbedret avtale. 

Ved regnskapsavslutning pr 10.09.08 var man oppmerksom på feilprising av barter-elementer, 

som vist ovenfor. I regnskap 10.09.08 foretok man derfor en prinsippendring ved beregning 

av sponsorinntekt på barteravtaler, ved at sponsor-elementet ble forsøkt verdsatt ut fra reelle 

markedsverdier. Effekten av dette var at bokført verdi av sponsor-elementet i barteravtalene 

ble redusert med ca kr 850.000 – både på inntekts- og kostnadssida, og altså ikke med 

resultateffekt. 

8.3.3 Arrangementskostnader 

Overnatting, diett, reisekostnader er bokført med 1,6 millioner kroner mer enn budsjettert. Det 

er sannsynlig at i budsjett 2008 mangler her sponsor-elementet i barteravtalen med Britannia 

(overnatting) som kostnad med ca kr 850.000, dette forklarer drøyt halvparten av 

budsjettoverskridelsen. Samtidig vet vi at det negative budsjettavviket på 1,6 mill er positivt 

påvirket med kr 850.000 av prinsippendring for barter-elementet i 2008. Reelt uforklart 

budsjettavvik er dermed fortsatt på kr 1,6 mill. 



Tabell Budsjettkorrigeringer 2008, vedrørende posten sponsor (inntekter og kostnader) 

Sponsorinntekter (regnskap mot 

budsjett) 

Budsjett-08 overvurdert med 

325.000, korrigeres ned 

Korrigerte tall 

Arrangementskostnader 

(herunder overnatting, diett, 

reise) 

Budsjett-08 undervurdert med 

850.000, korrigeres opp 

Korrigerte tall 

Budsjett Regnskap Avvik Kommentarer 

26.06.08 10.09.08 

3 500 000 

-325 000 

2 325 000 -1 175 000 Negativ resultateffekt, 

budsjettering-08. 

Negativt budsjettavvik 850’ 

skyldes prinsippendring-08 ved 

3 175 000 2 325 000 -850 000 regnskapsføring av sponsorelementet 

i barteravtalene. Se 

også under posten 

arrangementskostnader. 

14 700 000 

850 000 

1 5550 000 

2 0310 000 

20310 000 

BUDSJETTKORRIGERING-08 VEDR. POSTEN SPONSORER 

Sponsorinntekter reduseres 325 000 

Kostnadspost overnatting økes 

(med barter-element Britannia) 

850 000 

Sum dårligere resultat i budsj. -08 1 175 000 

5 610 000 

4 760 000 

Litteratur 

Knut Andresen: Olsok i Nidaros Domkirke. En historisk gjennomgang. 2005. 

Sponsor-elementet i barteravtale 

med Britannia ikke medtatt som 

kostnad i bud-08, bare som 

inntekt. Negativ resultateffekt, 

budsjettjustering -08. 

Det negative budsjettavviket er 

positivt påvirket av 

prinsippendring -08 ved 

regnskapsføring av sponsorelementet 

i barteravtalene, med 

totalt 850 000 kr. Se også under 

posten sponsorinntekter.

rapport olavsfestdagene 41f.pdf - NKRF

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?