rapport olavsfestdagene 41f.pdf - NKRF
rapport olavsfestdagene 41f.pdf - NKRF
rapport olavsfestdagene 41f.pdf - NKRF
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Trondheim kommunerevisjon<br />
OLAVSFESTDAGENE 2008<br />
- årsaker til underskuddet<br />
Måned 2008<br />
Desember 2008<br />
Rapport 12/2008 F<br />
Revisjonen er fritatt fra sin taushetsplikt,<br />
i henhold til styrevedtak 10. desember<br />
2008, jf Revisorloven § 6-1
Trondheim kommunerevisjon<br />
Publikasjoner fra Trondheim kommunerevisjon:<br />
F = Forvaltningsrevisjon, R=Regnskapsrevisjon, G=Granskning, N= Notat<br />
01/2007 - F Offentlige anskaffelser i Trondheim kommune<br />
02/2007 - R Sosiale tjenester<br />
03/2007 - R Sosiale lån<br />
04/2007 - R Bruk av GAT-turnus i Trondheim kommune - kartleggingsprosjekt<br />
05/2007 - F Håndtering av de etiske retningslinjene i Trondheim kommune – hvordan blir<br />
disse fulgt opp og brukt?<br />
06/2007 - R Kartlegging av innkjøpsrutiner<br />
07/2007 - F Innføring av miljøledelse i Trondheim kommune<br />
08/2007 - R Revisjons<strong>rapport</strong> – Trondheim kommunes årsregnskap 2006<br />
09/2007 - F Enhetslederes kompetanse på de generelle ansvarsområdene<br />
10/2007 - F Forvaltningsrevisjon av Olavshallen AS<br />
11/2007 - F Forvaltningsrevisjon av Trondheim Kino AS<br />
12/2007 - F Trondheim eiendom og offentlige anskaffelser – vedlikehold<br />
01/2008 - R Rapport reiseutgifter<br />
02/2008 - R Utfordringer knyttet til innføring av nytt elektronisk barnevernssystem i<br />
Trondheim kommune<br />
03/2008 - R Omsorgslønn<br />
04/2008 - F Klagesaksbehandling ved byggesakskontoret<br />
05/2008 – R Offentlige anskaffelser – vedlikehold og konsulenttjenester<br />
06/2008 – R Revisjons<strong>rapport</strong> – Trondheim kommunes årsregnskap 2007<br />
07/2008 – F Miljøledelse i Trondheim kommune – implementering på enhetsnivå<br />
08/2008 – N Salg av kommunal grunn på Heimdal – henvendelse fra Heimdal<br />
Eiendomsutvikling AS<br />
09/2008 – F Mål- og resultatstyring i Trondheim kommune<br />
10/2008 – F Ny organisering av eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune fra 2006 –<br />
er målene innfridd?<br />
11/2008 – G Unntatt offentlighet i hht Ofl § 5a, jf fvl § 13 første ledd pkt 1<br />
For mer informasjon om Trondheim kommunerevisjon og våre <strong>rapport</strong>er, se:<br />
www.trondheim.kommune/revisjon<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 1
Trondheim kommunerevisjon<br />
Forord<br />
I denne <strong>rapport</strong>en oppsummerer Trondheim kommunerevisjon sin gjennomgang av<br />
underskuddet i Olavsfestdagene etter 2008-festivalen. Undersøkelsen er gjennomført som en<br />
avtalt kontrollhandling der vi har benyttet standard for forvaltningsrevisjon i<br />
gjennomføringen. Arbeidet med <strong>rapport</strong>en har foregått i perioden oktober – desember 2008.<br />
Styrelederen for Olavsfestdagene har hatt <strong>rapport</strong>en til høring.<br />
Arbeidet er utført av forvaltningsrevisorene Magnar Andersen (prosjektleder), Berit Juul og<br />
Thomas Furunes. I tillegg har regnskapsrevisorene Jørn Sundet og Bjørn Rian bistått<br />
prosjektet i forhold til regnskapsgjennomgang og vurdering av stiftelsen sine økonomiske<br />
rutiner.<br />
Trondheim, 10.desember 2008<br />
Per Olav Nilsen Magnar Andersen<br />
revisjonsdirektør prosjektleder<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 2
Trondheim kommunerevisjon<br />
INNHOLD<br />
1 Innledning ..................................................................................................... 4<br />
1.1 Bakgrunn for revisjonens <strong>rapport</strong> ............................................................................... 4<br />
1.2 Problemstillinger ........................................................................................................ 4<br />
1.3 Metodisk tilnærming .................................................................................................. 4<br />
1.4 Vurderingskriterier ..................................................................................................... 5<br />
2 Stiftelsen Olavsfestdagene – bakgrunn og utvikling ................................. 8<br />
2.1 Historisk utvikling – debatt om profil blant stifterne ................................................. 8<br />
2.2 Kompetanseoverføring mellom tidligere direktør og ny ledelse .............................. 13<br />
3 Hvilke arrangementmessige faktorer bidro til årets underskudd? ....... 14<br />
3.1 Arrangementmessige forskjeller mellom 2008 og 2007 .......................................... 14<br />
3.2 Inntektsavvik ............................................................................................................ 15<br />
3.3 Kostnadsavvik .......................................................................................................... 17<br />
3.4 Enkeltarrangementer med større resultatavvik ......................................................... 18<br />
4 Hva sviktet i økonomistyringen for 2008? ............................................... 20<br />
4.1 Innledning ................................................................................................................. 20<br />
4.2 Økonomikompetanse ................................................................................................ 20<br />
4.3 Økonomirutiner ........................................................................................................ 21<br />
4.4 Budsjetteringsprosessen ........................................................................................... 24<br />
4.5 Rapportering og kostnadskontroll ............................................................................ 26<br />
5 Ledelse av Olavsfestdagene i 2008 ............................................................ 29<br />
5.1 Endringer i styresammensetningen og kompetanse ................................................. 29<br />
5.2 Styrets arbeid med festivalen i 2008 ........................................................................ 29<br />
5.3 Ledelsen sitt arbeid med festivalprogrammet utover våren 2008 ............................ 33<br />
5.4 Styringsmessige utfordringer knyttet til utvalgte enkeltprosjekter .......................... 34<br />
5.5 Utfordringer knyttet til kommunikasjonsflyt ........................................................... 38<br />
5.6 Roller og ansvarsplassering ...................................................................................... 40<br />
6 Revisjonens vurderinger ............................................................................ 41<br />
6.1 Arrangementsmessige faktorer ................................................................................. 41<br />
6.2 Økonomistyring ........................................................................................................ 42<br />
6.3 Ledelse ..................................................................................................................... 44<br />
6.4 Styret ........................................................................................................................ 45<br />
7 Konklusjon .................................................................................................. 47<br />
8 Styrets høringssvar ..................................................................................... 47<br />
Vedlegg ............................................................................................................... 48<br />
8.1 Stillingsbeskrivelser ................................................................................................. 48<br />
8.2 Tabellvedlegg ........................................................................................................... 50<br />
8.3 Barteravtaler ............................................................................................................. 50<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 3
Trondheim kommunerevisjon<br />
1 Innledning<br />
1.1 Bakgrunn for revisjonens <strong>rapport</strong><br />
Bakgrunnen for undersøkelsen er at det i august/september avdekkes et betydelig underskudd<br />
etter gjennomføringen av Olavsfestdagene i 2008. Det ble klart for den nytilsatte direktøren at<br />
de står foran betydelige økonomiske problemer. Kontoen for utbetaling til leverandører er<br />
brukt opp. Nytilsatt direktør setter etter dette i gang egne undersøkelser og får tidlig avdekket<br />
at forholdene er kritisk. I løpet av september avdekkes det at stiftelsen kan ha gått på et<br />
underskudd i størrelsesorden 6-7 mill kr.<br />
For styret, staben og den delte ledelsen kommer underskuddet som en overraskelse. Det blir<br />
videre reist spørsmål om det må settes i gang en undersøkelse for å avdekke hva som har<br />
skjedd i 2008-festivalen, og hva som gjør at underskuddets størrelse kunne komme opp i disse<br />
summene. Revisjonen ble kontaktet av styret i overgangen september/oktober med en<br />
forespørsel om å undersøke forholdene nærmere. Revisjonen gjør en avtale med styret om å<br />
utføre en avtalt kontrollhandling på området.<br />
1.2 Problemstillinger<br />
Problemstillinger for undersøkelsen er avgrenset til å kartlegge hvilke arrangementmessige<br />
styringsforhold som bidro til underskuddet. I dette ligger det en kartlegging av hvilke<br />
kostnader og inntekter som bidro til underskuddet, om underskuddet er knyttet til bestemte<br />
arrangementer, om det er tekniske eller arenamessige valg som førte til underskuddet. Det er<br />
også stilt spørsmål om hvordan økonomistyringen og ledelsen for stiftelsen fungerte i 2008.<br />
Følgende problemstillinger ble definert;<br />
Hvilke arrangementsmessige faktorer bidro til årets underskudd?<br />
Hva sviktet i økonomistyringen for 2008?<br />
Hva sviktet i ledelsen av festivalen for 2008?<br />
1.3 Metodisk tilnærming<br />
Undersøkelsen er bestilt som en avtalt kontrollhandling og alminnelig forvaltningsrevisjonsmetodikk<br />
er anvendt i gjennomføringen. Vår undersøkelse er basert på tilgjengelige<br />
dokumenter og sakspapirer fra stiftelsen, styrepapirer for perioden 2007 og 2008, inngåtte<br />
kontrakter for 2008, tilgjengelig statistikk fra Olavsfestdagene, regnskap og intervjuer.<br />
Intervjuene er gjennomført med nåværende og tidligere ledelse i Olavsfestdagene, faste<br />
ansatte i Olavsfestdagene, fem representanter i det sittende styret og to representanter fra<br />
forrige styre, tre eksterne prosjektmedarbeidere, to tidligere økonomimedarbeidere, en<br />
regissør, en musiker og fem leverandører. Leverandørintervjuene er gjort per telefon.<br />
Vi har totalt gjennomført 26 intervju, hvorav 18 av intervjuene er verifisert.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 4
Trondheim kommunerevisjon<br />
Økonomigjennomgangen er basert på budsjett og regnskapstall. Vi har i den forbindelse<br />
hentet ut regnskapstall for Olavsfestdagene for perioden 2006 – 2008. Regnskapsanalysen er<br />
utført for siste periode med bilagskontroll for enkelte prosjekter. I forhold til bokført<br />
regnskap, har vi for noen prosjekter måtte foreta korrigeringer når utgifter er blitt feilført.<br />
1.4 Vurderingskriterier<br />
Til grunn for våre vurderinger legger vi stiftelsens vedtekter, stillingsinstrukser, lover og<br />
forskrifter, anerkjente prinsipper og praksis for styring og kontroll og de føringer som er gitt<br />
fra det offentlige i forbindelse med tilskuddene.<br />
1.4.1 Stiftelsens vedtekter<br />
I vedtektene fremkommer det at styret er stiftelsens øverste organ og har som oppgave:<br />
å sørge for at stiftelsens formål blir ivaretatt<br />
å vedta strategiske planer<br />
å forestå forvaltningen av stiftelsen anliggender<br />
å ha det overordnede økonomiske og driftsmessige ansvar for stiftelsen<br />
å påse at økonomi og kontraktsforpliktelser er gjenstand for betryggende kontroll, og<br />
at regnskap føres i overensstemmende med regnskapslovens regler<br />
å tilsette direktør, som er stiftelsens daglige leder, og fast personale<br />
å vedta Stiftelsens budsjett<br />
å fastsette programmet for festivalen etter innstilling fra programrådet<br />
Styret skal dessuten oppnevne et programråd. Programrådet er rådgivende organ for styret i<br />
saker som angår program og kunstnerisk profil. I henhold til vedtektene skal styret tilsette<br />
direktør for Olavsfestdagene. Direktøren skal være den daglige leder, ut over dette er<br />
direktørens oppgaver ikke nærmere definert i vedtektene.<br />
1.4.2 Stillingsinstrukser<br />
Administrativ leder sin avtale:<br />
Ha personalansvar for dem som er fast og midlertidig tilsatt i Olavsfestdagenes stab,<br />
inkludert regulering av stillingsomfang, arbeidsoppgaver og lønnsfastsetting<br />
Inngå prosjektengasjement med person i tillegg til staben som skal utføre oppgaver<br />
under Olavsfestdagene 2008<br />
Utøve økonomiledelse og –styring og ha budsjettansvar, inkludert budsjettsøknad og<br />
<strong>rapport</strong>ering til Kultur- og kirkedepartementet. Intern budsjettering skal basere seg på<br />
innspill fra de enkelte driftsbudsjettene<br />
Inngå kontrakter med leverandører av utstyr og tjenester og godkjenne det økonomiske<br />
innholder i kontrakter knyttet til engasjement av artister for Olavsfestdagene 2008<br />
Vedlikeholde og utvikle de administrative rutinene for Olavsfestdagene<br />
Være sekretær for Olavsfestdagenes styre<br />
Være kontaktperson for offentlige instanser, særlig for de som yter økonomisk bidrag:<br />
Trondheim kommune, Sør-Trøndelag fylkeskommune og Kultur- og<br />
kirkedepartementet<br />
Kunstnerisk leder sin avtale:<br />
Som kunstnerisk leder for Olavsfestdagene 2008 ansetter styret den tidligere<br />
markedsansvarlige for Olavsfestdagene. Ifølge styreleder hadde tidligere direktør informert<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 5
Trondheim kommunerevisjon<br />
om at kunstnerisk leder kunne det meste om festivalen. I henhold til arbeidsavtalen ligger<br />
følgende arbeidsoppgaver til kunstnerisk leder:<br />
Ha ansvaret for samarbeidet med Olavsfestdagenes programråd<br />
Legge frem forslag for kunstnerisk profil for 2008 for Olavsfestdagenes stab,<br />
programråd og styre og arbeide med å videreutvikle kunstnerisk profil for<br />
Olavsfestdagene<br />
Innhente og vurdere programinnslag for Olavsfestdagene 2008 og innhente<br />
informasjon om og betingelser for opptredener og andre programinnslag<br />
Foreslå arenaer og utforming av arenaer for Olavsfestdagene 2008<br />
Gjennom å koordinere alle innspill i tråd med Olavsfestdagenes profil, legge frem<br />
forslag til programinnslag med tilhørende arrangementsbudsjett for Olavsfestdagene<br />
2008 til drøfting i stabsmøte og programråd, og utarbeide aktuelle fremlegg til styret<br />
Utarbeide et koordinert programoppsett med tilhørende budsjett for Olavsfestdagene<br />
2008 på bakgrunn av drøftinger i programråd og stabsmøte og vedtak i<br />
Olavsfestdagenes styre<br />
Fordele og koordinere arbeidsoppgaver knyttet til program, bruk av arenaer og<br />
utforming av avtaler med artistene som skal opptre under Olavsfestdagene 2008<br />
Inngå avtaler med dem som skal opptre på Olavsfestdagene 2008 og utarbeide<br />
kontraktsforslag inkludert økonomiske betingelser<br />
Kontaktperson for Olavsfestdagenes kunstneriske virksomhet og ansvar for å formidle<br />
Olavsfestdagenes program utad mot media<br />
Vedlikeholde og videreutvikle Olavsfestdagenes kunstneriske kontaktnett ved blant<br />
annet å etablere aktuelle kontakter med framtidige artister som grunnlag for program<br />
og kunstneriske innhold for Olavsfestdagene etter 2008<br />
Utarbeid markedsstrategi med budsjett, og ha regi og redaktøransvar av alt<br />
markedsmateriell og publikumsrettet kommunikasjon. I tillegg lede og utvikle<br />
prosjektet Jazzvaka<br />
For øvrige stillingsinstrukser viser vi til vedlegg.<br />
1.4.3 Lover og forskrifter<br />
Stiftelsesformen er regulert i lov av 15. 06. 2001 nr 59 om stiftelser, Stiftelsesloven. Det som<br />
skiller en stiftelse fra andre juridiske organer er at stiftelsen er en selveiende institusjon. I<br />
motsetning til for eksempel et aksjeselskap er det i en stiftelse ingen eier som kan utøve<br />
innflytelse på stiftelsen i kraft av sin eierposisjon.<br />
Andre aktuelle lover for stiftelsen er regnskapsloven, bokføringsloven, merverdiloven og lov<br />
om offentlige anskaffelser.<br />
1.4.4 Anerkjente prinsipper for styring og kontroll<br />
Kontrollmiljø, risikovurderinger, kontrollhandlinger, kommunikasjon og overvåkning er<br />
viktige prinsipper for styring og kontroll. God økonomistyring forutsetter at ledelsen har<br />
nødvendig oversikt og kontroll av driften slik at denne kan gjennomføres som planlagt og<br />
innenfor vedtatte budsjettrammer. Økonomistyringen krever at en har løpende oversikt og<br />
kontroll med faktisk ressursbruk. Løpende budsjettkontroll skal gi oversikt og svar på<br />
forbrukte og gjenværende ressurser i forhold til vedtatt budsjett, og angi mer- og<br />
mindreforbruk.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 6
Trondheim kommunerevisjon<br />
I økonomistyringen er man også avhengig av de menneskene som skal utøve den, og derfor er<br />
etablering av god økonomiforståelse viktig. Virksomheter må også forholde seg til en rekke<br />
risikoområder som påvirkes av både eksterne og interne forhold. For økonomistyringen vil<br />
spesielt endringer i forutsetningene for budsjettet representere utfordringer.<br />
Kontrollhandlinger dreier seg om handlingsplaner og rutiner for risikohåndtering. Tilgang på<br />
økonomisk informasjon er viktig som styringsinformasjon for ledelsen. Budsjettering<br />
innebærer ofte planlegging og beslutning under usikkerhet. Jo større usikkerheten er, desto<br />
viktigere er den økonomiske informasjonen som forutsetning for økonomistyringen.<br />
Resultater bør overvåkes og følges opp mot de mål som er fastsatt. Økonomistyring er i denne<br />
sammenheng en prosess som vurderer hvor godt dette fungerer over tid. Det er derfor behov<br />
for en kontinuerlig vurdering av økonomistyringen.<br />
1.4.5 Føringer gitt fra det offentlige (tilskuddgiverne)<br />
Viktige føringer fra det offentlige ligger i tilsagnsbrevet fra staten og de føringer som er<br />
knyttet til status som knutepunktsfestival. Sentralt her er det samfunnsoppdraget og<br />
kulturansvaret som følger av status som knutepunkt, og for Olavsfestdagene skal<br />
hovedprofilen være knytningen til kirkemusikk. Det er også en forutsetning for<br />
knutepunktsfinansiering at stiftelsen har lagt opp til en god ressursutnyttelse, at virksomheten<br />
er målrettet, har et styringssystem som sikrer god kunstnerlig, faglig og publikumsmessig<br />
måloppnåelse og som gir god ressursforvaltning. For å sikre langsiktig virksomhet er det en<br />
forutsetning at knutepunktfestivalene utvikler system for risikovurdering som kan inngå i<br />
arbeidet med programopplegg og annen faglig virksomhet.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 7
Trondheim kommunerevisjon<br />
2 Stiftelsen Olavsfestdagene – bakgrunn og utvikling<br />
2.1 Historisk utvikling – debatt om profil blant stifterne<br />
Olavsdagene ble etablert i 1962, og er en videreføring av helgendyrkelse og pilegrimer som<br />
kom fra hele Europa til Olavsmessen (jf Olavsfestdagenes hjemmeside). Fra starten av var<br />
Olavsdagenes program todelt: først en kirkemusikkuke sist i juni og deretter gudstjenester og<br />
konserter ved Olsok.<br />
I 1986 ble det opprettet et felleskontor (Festivalkontoret) for å ivareta de administrative<br />
oppgavene for daværende Olavsfestdagene, Musikkfestdagene og Ringve internasjonale<br />
sommerkurs. Fra 1993 ble dette samarbeidet formalisert ved at stiftelsen Olavsfestdagene ble<br />
etablert. Stifterne var Trondheim kommune, Sør-Trøndelag fylkeskommune og daværende<br />
Olavsfestdagene, Ringve Akademi og Unge solisters festival. Etableringen av stiftelsen hadde<br />
til hensikt å styrke samarbeidet, gjøre virksomheten mer slagkraftig og ønske om å satse på<br />
større bredde. De underliggende premissene for samarbeidet mellom stifterne var imidlertid<br />
ikke avklart, arrangementene foregikk for eksempel på ulike tidspunkt, og alle drev som før,<br />
bare nå under paraplyen Olavsfestdagene (Andresen, Knut: 2005).<br />
I 1994 ble det satt ned en komité som skulle legge fram forslag til forbedringer, der et av<br />
tiltakene ble å opprette en direktørstilling, men fortsatt var det uavklart hvilken profil<br />
festivalen skulle ha. Våren 1996 satte styret i gang en prosess for å få til en avklaring mellom<br />
representant fra kommunen, fylket og kirken om en samlet løsning, og på bakgrunn av denne<br />
prosessen fikk en etablert nye vedtekter for stiftelsen i 1997. De viktigste endringene var<br />
tydeliggjøring av formålsparagrafen, samling av festivalperiode og tydeligere fokus på<br />
innhold. Samtidig ble antall styremedlemmer redusert fra ni til fem. Styrets oppgaver og<br />
ansvar ble også tydeligere. Etter at stiftelsen fikk knutepunktstatus ble styret imidlertid utvidet<br />
ved at staten oppnevnte to representanter. I års<strong>rapport</strong>en for 1997 presiseres det at stiftelsens<br />
formål er å gjenreise og styrke Trondheim som et nasjonalt kirkelig og kulturelt kraftsentrum,<br />
med hovedoppgave å årlig arrangere Olavsfestdager knyttet til feiringen av olsok. Stiftelsen<br />
skal også videreutvikle kirkelige og kulturelle arrangementer i byen, arrangere kurs i<br />
kammermusikk og tidlig musikk og initiere og engasjere nye tiltak i pakt med stiftelsens<br />
formål. Nidarosdomen og Erkebispegården skal være hovedarena for festivalen.<br />
I løpet av 1997 ble det også gjennomført en ”omfattende organisasjonsutviklingsprosess”<br />
internt i Olavsfestdagene. Daværende direktør trakk seg fra stillingen, ny direktør ved<br />
Per Kvistad Uddu tiltrådte 1. mai 1998.<br />
I tilknytning til Olavsfestdagene i 1997 blusset profildebatten opp, denne gangen var det som<br />
en reaksjon på det som ble oppfattet som en alt for stor kirkelig dominans (Andresen, Knut,<br />
2005). Dette skyldes at Olsokfeiringen dette året ble gjennomført som et samarbeid mellom<br />
1000 årsjubileet, Norske kirkedager 1997 og Olavsfestdagene. I dette samarbeidet ble det<br />
oppfattet slik at Olavsfestdagene druknet helt, og det ble hevdet at de kulturfaglige interesser<br />
er blitt skjøvet ut til sidelinjen og blitt for sterkt dominert av hva kirken mener. Det kom<br />
forslag om heller å gjøre Olavsfestdagene til kirkedager eller et kirkespill, men styret la til<br />
grunn at stiftelsens framtid var avhengig av at det ble oppnådd større bredde i arrangementene<br />
og avklaring av Olavsfestdagenes profil kom på generalforsamlingen i 1999. I 2003 ble det<br />
vedtatt en strategi der visjonen er at Olavsfestdagene skal ”løfte fram Trondheim som et<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 8
Trondheim kommunerevisjon<br />
nasjonalt, kirkelig og kulturelt kraftsentrum med internasjonal betydning”. Hovedmålene skal<br />
være:<br />
En kirke- og kulturfestival som viderefører sitt særpreg med basis i den historiske<br />
forankring i Olavstradisjonen<br />
Et nasjonalt sentrum for større kirkemusikalske arrangementer knyttet til<br />
Erkebispegården og Nidarosdomen<br />
En arena for nyskapende kunst-, kultur og kirkeliv<br />
En identitetsbyggende og dagsaktuell festival<br />
En festival som satser på kvalitet og med bredde i de kunstneriske uttrykk.<br />
Etter 2000 har det vært flere ansatser til debatt om hvilken profil Olavsfestdagene skal ha. I<br />
media har det vært fremmet synspunkter knyttet til at Olavsfestdagene har manglet profil,<br />
vært for folkelig, har favnet for vidt og at kirkemusikken må fremmes i større grad. Dette har<br />
også blitt diskutert i styret, blant annet balansegangen mellom kirke versus kultur, klassisk<br />
versus folkelig.<br />
2.1.1 Festivalens omfang endres<br />
De organisatoriske endringene og diskusjonene lar seg også gjenspeile i antall og type<br />
arrangementer under de årlige Olavsfestdagene. Tabell 1 viser utviklingen i antall<br />
arrangementer i kirken, antall konserter samt antall arrangementer innenfor barne- og<br />
familieprogrammet.<br />
Tabell 1 Antall arrangementer innen utvalgte kategorier, Olavsfestdagene fra perioden 1998-2006.<br />
Antall arrangement<br />
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006<br />
Gudstjenester/kirkearrangementer 34 17 33 42 40 47 50 48 38<br />
Konserter 16 29 28 44 60 48 76 73 95<br />
Aktiviteter for barn, unge, familier 62 52 52 50 48 58 74 58 55<br />
Sum 112 98 113 136 148 153 200 179 188<br />
Kilde: Olavsfestdagenes årsberetninger.<br />
Tabellen viser at antall arrangementer har totalt økt vesentlig i perioden 1998 til 2006. Mens<br />
det var 112 arrangementer innenfor de tre kategoriene i 1998, var det hele 200 i 2004. Vi ser<br />
av tabellene at antall gudstjenester og arrangementer i kirken har variert i perioden, fra 17<br />
arrangementer i 1999 til 50 arrangementer i 2004. Det er imidlertid antall konserter som har<br />
økt mest i denne perioden, fra 16 i 1998 til 95 i 2006.<br />
Ifølge årsberetningene fra disse årene, framstår Olavsfestdagene fra 1998 som en ”helhetlig<br />
festivalperiode det vil si at arrangementene er samlet i perioden rundt Olsok.” Dette er gjort<br />
for å gi festivalen større helhetlig fokus, tydeliggjøre festivalen og ikke minst gi fagmiljøene<br />
mulighet til å føle samhørighet i festivalperioden. I 1998 beskriver styret at det for denne<br />
festivalen hadde lagt vekt på å skape en klarere festivalprofil enn tidligere, med basis i<br />
festivalens formål. Samtidig er bredden i aktivitetene beholdt. Ifølge årsberetningen for 2001<br />
er festivalen i 2001 av mange blitt karakterisert som ”noe av et gjennombrudd” for<br />
Olavsfestdagene, mens 2003 er karakterisert som ”det virkelige gjennombruddet”.<br />
Tabell 2 viser festivalens økonomiske utvikling. Mens inntekter er femdoblet, er<br />
billettinntektene 10-doblet. Årsresultatet og egenkapitalen viser at festivalen i alle år har vært<br />
drevet med små marginer og lav egenkapitalandel (soliditet).<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 9
Trondheim kommunerevisjon<br />
Tabell 2 Utviklingen i samlede inntekter, billettinntekter, årsresultat og egenkapital i perioden 1996 – 2008.<br />
SUM inntekter herav kursavgift, utleie Årsresultat Egenkapital<br />
(mill kr)<br />
boder og<br />
billettinntekter<br />
2008 24,76 10,20 -6,88 ca -7,7<br />
2007 22,96 8,86 -0,29 -0,81<br />
2006 26,79 9,30 -1,83 -0,21<br />
2005 21,59 6,66 0,17 1,62<br />
2004 17,70 5,20 0,02 1,45<br />
2003 14,48 5,52 0,04 1,44<br />
2002 12,38 4,31 -0,29 1,39<br />
2001 10,65 3,19 0,96 1,68<br />
2000 8,83 1,82 0,34 0,73<br />
1999 9,08 2,19 0,02 0,37<br />
1998 5,22 0,99 0,31 0,35<br />
1997 5,57 0,80 1,16 0,03<br />
1996 5,13 0,96 -1,35 -1,13<br />
Merknad: Tall for 2008 er basert på regnskap til akkordløsning der egenkapitalen er beregnet med bakgrunn i<br />
negativt årsresultat.<br />
2.1.2 Fra prosjektorganisering til fast stab<br />
Den faste staben i Olavsfestdagene bestod fram til 2006 av to personer, en direktør og en<br />
sekretær. I tillegg ble det engasjert en rekke prosjektmedarbeidere som periodisk var knyttet<br />
til sekretariatet. Flere av disse har vært engasjert hvert år siden 1999. Ifølge ulike års<strong>rapport</strong>er<br />
var organisasjonen drevet ”kostnadseffektivt, med liten kjernestab og kjøp av tjenester i de<br />
fagmiljøer der dette er naturlig.” Styret i Olavsfestdagene ville imidlertid utvide staben med<br />
flere ansatte og i januar 2006 vedtok styret å åpne for å legge flere av de løpende<br />
arbeidsoppgavene inn i faste stillinger”. I dette styremøtet ble det vedtatt å opprette fem nye<br />
stillinger innenfor følgende områder:<br />
Økonomioppgaver<br />
Markedsføringsoppgaver<br />
Informasjons- og presseoppgaver<br />
Produsentoppgaver<br />
Sponsorvirksomhet<br />
Det ble videre besluttet å tilby disse stillingene til de som over flere år hadde utført disse<br />
oppgavene basert på kontrakter som var inngått hvert år. Staben i 2006 bestod således av seks<br />
faste stilinger, og av sju faste stillinger i 2007.<br />
Bakgrunnen for styrets vedtak om å få flere av de som gikk på kontrakt over i faste stillinger,<br />
var et ønske om at staben i større grad måtte profesjonaliseres og å føre en bedre<br />
arbeidsgiverpolitikk. Når Olavsfestdagenes budsjett vokste og ble på nærmere 20 mill, mente<br />
styret at en stab med to ansatte ville være for sårbar. For styret var det også viktig at staben<br />
som fast ansatte kom til å føle seg mer forpliktet overfor festivalen.<br />
Ifølge flere styremedlemmer var tidligere direktør motstander av å øke staben. Styret mente<br />
derimot at ansettelser var helt nødvendig. De kunne ikke vedkjenne seg en slik<br />
arbeidsgiverpolitikk som ble gjennomført i Olavsfestdagene ved at flere gikk på kontrakt år<br />
etter år. Tidligere direktør presiserer overfor revisjonen at økonomien i Olavsfestdagene var<br />
for sårbar for faste ansettelser på det tidspunktet. Han ønsket også større fast stab rundt<br />
Olavsfestdagene, men mente at den store utvidelsen i staben burde komme når vi fikk en<br />
økning i den offentlige støtten.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 10
Trondheim kommunerevisjon<br />
2.1.3 Styring av Olavsfestdagene under den forrige direktøren<br />
Den forrige direktøren av Olavsfestdagene ble ansatt da festivalen var i en økonomisk<br />
vanskelig situasjon. De fleste er enige i at tidligere direktør har bygd opp festivalen fra<br />
bunnen av, og at han hadde full styring på den i forhold til økonomien, arrangementene og<br />
ledelsen av festivalen. Direktøren maktet både å ha detaljkunnskap og oversikt på samme tid,<br />
og involverte seg i alle arrangementene som festivalen satte i gang. Om tidligere direktør er<br />
det uttalt at han hadde god kontroll på økonomistyringen inntil 2006, da festivalen gikk på et<br />
underskudd på 1,8 mill kr. Noen har forklart dette med at festivalen etter hvert ble så stor at<br />
det etter hvert ble en utfordring også for direktøren å holde oversikt.<br />
Den forrige direktøren ble av flere i det nåværende styret også oppfattet som å holde kortene<br />
for tett inn til brystet. Styreleder skal også ha fått henvendelser fra banken som var bekymret<br />
for festivalens økonomiske situasjon. Det kom også signaler om at direktøren pleide å<br />
reforhandle artistkontrakter etter at festivalen var over, noe som skal ha ført til frustrasjon<br />
blant enkelte artister. Direktøren på sin side sier at hans jobb etter at festivalen var over,<br />
bestod i å si nei til krav som kom i ettertid fra artistene.<br />
Styret var kjent med at det var stor uro i staben, blant annet knyttet til direktørens lederstil.<br />
Tidligere direktør delegerte svært lite av økonomioppgavene til de øvrige i staben, fordi han<br />
ønsket å beholde kontrollen. Dette gjelder spesielt for egenproduksjonene der direktøren tok<br />
seg av hele økonomistyringen.<br />
Økonomistyringen under tidligere direktør er for øvrig utviklet over tid og verktøyet har<br />
bestått av flere sett med regneark som er lagt opp på tre nivåer. Øverste nivå er overordnet<br />
driftsbudsjett, deretter arrangementsbudsjettet og enkeltarrangementsnivå.<br />
I staben ble det etter hvert ansatt en økonomimedarbeider i 40 prosent stilling, som<br />
hovedsakelig drev med fakturabehandling og interne økonomirutiner. Vedkommende hadde<br />
ikke økonomiansvar. Det var derfor kun direktøren som hadde den samlede økonomiske<br />
oversikten over hele festivalen, og slik var det helt frem til direktørens avgang.<br />
2.1.4 Direktørskifte - Bakgrunnen for vedtaket om skifte om ledelse<br />
Tidligere direktør var ansatt i et åremål som varte frem til 31. august 2008. På våren 2007<br />
kommer spørsmålet om forlengelse av åremålet opp i styret. Dette diskuteres kort på<br />
styremøtet 24. mai 2007. Styreleder har fått signaler fra direktøren om at han ønsker å<br />
fortsette i stillingen som direktør for Olavsfestdagene. Styret blir enig om at man skal ha et<br />
eget styremøte hvor denne saken behandles. Dette skjer i styremøte av 23. august 2007. Styret<br />
beslutter i møtet å lyse ut stillingen på nytt. Styrets begrunnelse er at tidligere direktør har<br />
vært gjennom to åremålsperioder. Samtidig fremkommer det i vår gjennomgang at det etter<br />
hvert utviklet seg til et anstrengt forhold mellom direktøren og flere av styremedlemmene.<br />
2.1.5 Tidligere direktørs reaksjon på vedtaket om at åremålet ikke forlenges<br />
Ifølge tidligere direktør mister han motivasjonen for å arbeide videre med festivalen etter at<br />
det ble besluttet ikke å forlenge åremålsperioden, men å lyse ut stillingen. Selv om styret<br />
oppfordrer han til å bli sittende festivalen ut, ønsket tidligere direktør ikke dette. Etter<br />
forhandlinger mellom styret og tidligere direktør, blir man enige om at han skal tre ut av<br />
stillingen 31. desember 2007. Avtalen om fratredelse ble inngått 10. desember 2007. Tidligere<br />
direktør informerte ikke de ansatte om dette før noen dager senere. Avtalen inneholder ingen<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 11
Trondheim kommunerevisjon<br />
klausul om at tidligere direktør må være tilgjengelig for festivalen i forbindelse med spørsmål<br />
og kompetanseoverføring. Samtidig mener styret at de har bedt både tidligere direktør og den<br />
nye ledelsen om at kompetanseoverføring skulle gjennomføres.<br />
2.1.6 Rekruttering av ny direktør<br />
Rekruttering av ny direktør starter høsten 2007, og styret engasjerer Totalconsult i dette<br />
arbeidet. I utlysningsteksten for rekruttering av ny direktør blir det tatt inn som ett premiss at<br />
det også skal ansettes en administrasjonssjef med økonomi- og personalansvar. Styret lyktes<br />
ikke med å få på plass ny direktør. Dette medførte at styret måtte få på plass en midlertidig<br />
ledelse for festivalen 2008. Styret mottok tydelige signaler fra staben om at man er klar til å<br />
kjøre årets festival uten tidligere direktør dersom nødvendig.<br />
2.1.7 Konstituering av todelt ledelse<br />
Da det viser seg at det ikke er mulig å få ansatt ny direktør innen fratredelsestidspunktet for<br />
tidligere direktør, velger styret å gå for en midlertidig løsning for 2008 med en todelt ledelse.<br />
Det blir besluttet å ansette en administrativ leder i 50 prosent stilling og en kunstnerisk leder i<br />
full stilling. Administrativ leder sin stilling blir fra 1. juni 2008 utvidet til full stilling. Den<br />
administrative lederen har tidligere vært engasjert i en kort periode som administrasjonssjef i<br />
festivalen, mens kunstnerisk leder kom fra staben. Det blir også engasjert en økonomirådgiver<br />
i 20 prosent stilling som støtte for administrativ leder pga manglende økonomikompetanse i<br />
ledelsen.<br />
To måneder etter beslutningen om delt ledelse finner styret en ny direktør, men tilbudet om<br />
stillingen gjelder først fra 1. august 2008 til 31.august 2013. På styremøtet 11. mars 2008<br />
fastholder styret at tiltredelse for ny direktør blir 1. august 2008. Ifølge styreleder vurderte<br />
man om den nye direktøren skulle tiltre før festivalstart, men kunstnerisk leder skal ha<br />
kommet med innsigelser på at dette ville gå ut over motivasjonen. Administrative leder støttet<br />
kunstnerisk leder i dette. Se for øvrig stillingsbeskrivelser i vedlegg.<br />
2.1.8 Begrunnelsen for den valgte ordningen<br />
Grunnen til at styret valgte denne løsningen var at man, som en følge av at det ikke var mulig<br />
å rekruttere ny direktør før årsskiftet 2007/2008, anså det som best å rekruttere midlertidig<br />
ledelse innad i organisasjonen. De to lederne skulle utfylle hverandre mht kompetanse og<br />
skulle utgjøre et lederteam. I tillegg vedtok styret at Arbeidsutvalget (AU) skulle være mer<br />
aktivt i forhold til planleggingen av festivalen 2008. Blant annet skulle AU møtes mellom de<br />
fastlagte styremøtene for å avklare uklarheter mellom lederne. AUs rolle ble imidlertid mer<br />
begrenset enn tenkt fordi det ikke kommer frem store uenigheter mellom kunstnerisk og<br />
administrativ leder. Enkelte styremedlemmer har også lagt til grunn at ved å velge to personer<br />
i ledelsen skulle disse kontrollere hverandre.<br />
De styremedlemmer som kommunerevisjonen har snakket med, mener at man med denne<br />
delingen mellom en administrativ og en kunstnerisk leder, forsterket med en innleid<br />
økonomirådgiver og økt aktivitet fra AU, fikk en god løsning på de styringsutfordringer som<br />
man hadde i forbindelse med avgangen til tidligere direktør.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 12
Trondheim kommunerevisjon<br />
2.2 Kompetanseoverføring mellom tidligere direktør og ny ledelse<br />
I forbindelse med avgangen til tidligere direktør ba styret om at tidligere direktør skulle bidra<br />
til å overføre kunnskapen til den todelte ledelsen. Administrativ leder hadde et møte med<br />
tidligere direktør i slutten av desember for å få informasjon om hvor langt man hadde kommet<br />
i arbeidet med festivalen for 2008. Ifølge administrativ leder var tidligere direktør lite<br />
meddelsom i dette møtet, og det var vanskelig å få ut informasjon fra han. Også kunstnerisk<br />
leder hevder at det var uklarheter rundt hvilke avtaler som var inngått og hvor bundet<br />
festivalen var i forhold til disse.<br />
Tidligere direktør hadde utviklet et skyggeregnskap med flere regneark som styringssystem.<br />
Med unntak av arrangementbudsjettet, ble dette systemet ikke videreført av den delte<br />
ledelsen. Administrativ leder har heller ikke satt seg inn i den dokumentasjonen som tidligere<br />
direktør etterlot seg. Ifølge tidligere direktør fikk han heller ingen henvendelser og<br />
forespørsler om råd fra administrasjonen etter at han sluttet.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 13
Trondheim kommunerevisjon<br />
3 Hvilke arrangementmessige faktorer bidro til årets<br />
underskudd?<br />
For å svare på problemstillingen har vi analysert regnskapet i forhold til hvilke<br />
arrangementsmessige faktorer som bidro til årets underskudd, hvilke type inntekter som<br />
sviktet, hvilke type kostnader som økte og hvilke type arrangementer som fikk størst<br />
resultatavvik. Vi har også sammenlignet Olavsfestdagene i 2008 med arrangementet i 2007.<br />
Gjennomgangen av Olavsfestdagene viser:<br />
årets underskudd ble 6,9 mill kr, noe som gir et resultatavvik på -7,7 mill kr i forhold<br />
til budsjettert resultat<br />
inntektssvikten ble 2,1 mill kr, mens kostnadsavviket ble 5,6 mill kr<br />
årets arrangement omfattet 35 prosent flere forestillinger enn i 2007 og en<br />
kostnadsøkning på 8,4 mill kr<br />
3.1 Arrangementmessige forskjeller mellom 2008 og 2007<br />
Tabell 3 viser antall arrangementer i festivalen 2008, sammenlignet med året før. Den viser at<br />
antall forestillinger samlet sett har økt fra 169 i 2007 til 228 i 2008. Dette gir en økning i<br />
antall arrangementer med 35 prosent. Økningen er stor for alle kategorier.<br />
Tabell 3 Antall gudstjenester, konserter, forestillinger, overnattinger og artister i 2007 og 2008.<br />
2007 2008<br />
Gudstjenester 52 63<br />
Klassiske konserter 39 49<br />
Pop og Rock 11 15<br />
Jazzvaka 22 39<br />
Barne- og familieforestillinger 45 62<br />
SUM 169 konsert/forestillinger 228 konserter/forestillinger<br />
Antall overnattinger Britannia 655 døgn 960 døgn<br />
Antall artister involvert 308 399<br />
Kilde: Program Olavsfestdagene 2007 og 2008. Overnatting og artister er etter opplysninger fra Olavsfestdagene.<br />
Det at arrangementet i 2008 ble betydelig større enn i 2007 fremkommer også av<br />
regnskapstallene. Mens Olavsfestdagene i 2007 hadde kostnader på 23,2 mill kr, endte årets<br />
regnskap på 31,6 mill kr. Dette gir en kostnadsøkning på 8,4 mill kr sammenlignet med 2007<br />
(se tabellvedlegg tabell 1). Regnskapet viser følgende forskjeller mellom årene:<br />
kostnader til artister økte med 2,3 mill kr,<br />
andre arrangementkostnader økte med 2,1 mill kr<br />
reisekostnader, overnatting og diett økte med 0,6 mill kr.<br />
Nærmere gjennomgang av regnskapene viser at utgifter relatert til omfang og lengde var<br />
økende. Spesielt gjelder dette utgifter som leie av grunn/lokaler (+584,000 kr), leasing og leie<br />
av teknisk utstyr (+327.000 kr) og annonseringsutgifter (+225.000 kr). Samlet økte disse<br />
utgiftene med 1,1 mill kr i forhold til 2007.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 14
Trondheim kommunerevisjon<br />
3.2 Inntektsavvik<br />
Som nevnt foran viser regnskapet 2,1 mill kr i mindreinntekter enn budsjettert. Dette er et<br />
regnskapsført avvik. For å få frem det reelle inntektsavviket har vi korrigert inntektene i<br />
forhold til ekstrakonserten med Madrugada og budsjettekniske forhold rundt sponsoravtalene.<br />
Tabell 4 viser budsjetterte inntekter, regnskap og de korrigeringer som vi har gjort.<br />
Tabell 4 Budsjetterte inntekter per 26.juni 2008 og avvik i forhold til regnskap 2008<br />
Budsjett Regnskap Regnskaps- Korrigert<br />
Per 26. Juni 2008<br />
avvik<br />
avvik<br />
Offentlige tilskudd 11,03 mill kr 10,60 mill kr -0,43 mill kr<br />
Billett inntekter 10,01 mill kr 10,02 mill kr +0,01 mill kr - 1,000 mill kr<br />
Sponsorinntekter 3,50 mill kr 2,33 mill kr -1,17 mill kr - 0,325 mill kr<br />
Øvrige inntekter 2,30 mill kr 1,81 mill kr -0,49mill kr<br />
Samlede inntekter 26,85 mill kr 24,76 mill kr -2,08mill kr<br />
Siden ekstrakonserten med Madrugada ikke var en del av budsjettgrunnlaget er inntektene<br />
korrigert med 1,01 mill kr. Sponsorinntektene inneholder en bartereffekt som ble overvurdert<br />
da budsjettet ble satt opp. Vi har forsøkt å vurdere realismen i budsjett 2008 for posten<br />
sponsorinntekter. Basert på den kunnskap som forelå på budsjetteringstidspunktet, synes<br />
inntektsbudsjettet overvurdert med ca kr 325.000. Resten av det negative budsjettavviket i<br />
2008 skyldes en endring i prinsipp for beregning av inntekter og kostnader for såkalte<br />
barteravtaler i regnskap 2008, se vedlegg bak om sponsorinntekter og bartereffekter.<br />
Ellers vil vi peke på følgende inntektsforhold:<br />
Det er budsjettert med 0,4 mill kr for mye i offentlige tilskudd. Avviket henger<br />
sammen med at det var budsjettert med intereg-midler som var regnskapsført i 2007.<br />
Justert for ekstrakonsert Madrugada sviktet billettinntektene med 1 mill kr<br />
Sponsorinntektene sviktet med -0,325 mill kr etter justert for barter.<br />
Øvrige inntekter ble 0,5 mill kr mindre enn budsjettert.<br />
3.2.1 Type arrangementer som fikk avvik i billettinntekter<br />
Budsjettering av billettinntekter er det området som det er vanskeligst å beregne på<br />
inntektssiden. Fra de fleste som driver innenfor denne bransjen regnes budsjettering av<br />
billettinntekter som svært vanskelig og uforutsigbart. Inntektene bør derfor budsjetteres<br />
nøkternt.<br />
Gjennomgang av budsjett og regnskap viser at 54 arrangementer gikk i minus, mens 18<br />
arrangementer gikk i pluss. Ser vi bort fra ekstrakonserten med Madrugada, var det 14<br />
konserter som hadde et avvik på pluss/minus 100.000 kr. Hvilke konserter dette gjelder er vist<br />
i tabellen under. Det er et generelt trekk at flere av utekonsertene, samt turneen med<br />
Moskvapatriarkatet og ridderturneringen, solgte flere billetter enn budsjettert. Til<br />
avslutningskonserten og egenproduksjonene ble det imidlertid solgt betydelig mindre billetter<br />
enn hva som var budsjettert. Det samme gjelder foredragene og operalunsjen. Størst<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 15
Trondheim kommunerevisjon<br />
prosentvis avvik fra budsjettet er det knyttet til foredragene der inntektssvikten ble på hele 83<br />
prosent og på forestillingen David og Bathsheba med 79 prosent.<br />
Tabell 5 Inntekter billettsalg og større budsjettavvik (+/-100.000 kr i avvik).<br />
Positive avvik: Billettinntekter Avvik fra budsjett<br />
Madrugada ekstrakonsert 1 007 300 +1 007 300<br />
Soweto - African Spirit 481 125 + 251 125<br />
Beatles vs Stones 440 500 + 210 500<br />
Moskvapatriarkatet turne 600 540 + 164 540<br />
Ridderturnering 403 000 + 163 000<br />
Kurt Nilsen band 560 520 + 158 020<br />
Dance With A Stranger / Four Jets 402 500 + 152 500<br />
Negative avvik:<br />
Avslutningskonsert 206 400 - 243 600<br />
Eystein av Nidaros 603 150 - 216 850<br />
Sancta Birgitta 70 870 - 141 130<br />
Bobby McFerrin, Arve Tellefsen .. 183 950 - 141 050<br />
Madrugada (opprinnelig konsert) 1 095 150 - 129 850<br />
David and Bathsheba 32 900 - 126 100<br />
Foredrag 22 400 - 112 600<br />
Operalunsj 235 530 - 105 870<br />
3.2.2 Periodisering av billettinntektene viser publikumssvikt i siste periode<br />
Tabellen under viser når publikumssvikten inntrer i festivalperioden i forhold til budsjett.<br />
Inntektssvikten er sammenlignet med budsjett, og ekstrakonsert Madrugada er derfor holdt<br />
utenfor. Det er en klar tendens til at svikten skjer i den siste perioden av festivalen. Disse<br />
arrangementene har en inntektssvikt på -31 prosent, mens svikten i den første perioden er på –<br />
3 prosent. Samlet er svikten i billettinntektene på -12 prosent.<br />
Tabell 6 Periodiserte billettinntekter knyttet til konsertene og inntektssvikt i forhold til budsjett.<br />
Billettinntekter Inntektssvikt i forhold til budsjett<br />
Første periode (mandag 28.juli – søndag 3 august) 6,75 mill kr -3 prosent<br />
Siste periode (mandag 4.august – lørdag 9.august) 2,08 mill kr - 31 prosent<br />
Hele perioden (mandag 28.juli – 9.august) 8,83 mill kr -12 prosent<br />
Merknad: Ekstrakonsert Madrugada holdt utenfor<br />
Inntektssvikten fremkommer også av publikumstallene. Sammenligner vi de første seks<br />
dagene med de siste 6 dagene (mandag – lørdag), er fordelingen i publikumstall 59 prosent<br />
første periode og 41 prosent i andre periode. Det er spesielt konsertene med Madrugada som<br />
bidrar til å holde publikumstallene opp i den siste perioden.<br />
Konsertene med Madrugada står for 14 prosent av samtlige solgte billetter og for 21 prosent<br />
av festivalens billettinntekter.<br />
3.2.3 Effektene av fribilletter<br />
Det ble i 2008 delt ut flere fribilletter i år enn det som har vært vanlig i tidligere år.<br />
Begrunnelsen gitt fra staben i Olavsfestdagene var at man valgte å bruke fribillettene til å fylle<br />
opp arrangementer med dårlig publikumsoppslutning. Dette ble ikke gjort i samme grad i<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 16
Trondheim kommunerevisjon<br />
2007. Statistikken viser at 5551 fribilletter ble delt ut i 2007, mens det for 2008 ble delt ut<br />
6864 fribilletter. Dette er 24 prosent flere fribilletter enn i 2007.<br />
Fribillettene for 2008 fordeler seg på følgende kategorier:<br />
2300 fribilletter til sponsorer<br />
300 fribilletter er knyttet til åpningsarrangement og premiere. Gjelder avtale med<br />
Trondheim kommune, der fribillettene er knyttet opp mot formannskap, ordførere i<br />
nabokommunene, sentrale politikere/statsråden og andre samarbeidspartnere.<br />
1500 fribilletter til frivillige og andre for å fylle opp plassene for arrangementer med<br />
lavt besøkstall.<br />
2400 øvrige fribilletter. Gjelder frivillige, gjester, presse, crew, artister, management<br />
Ser vi på enkeltarrangementer, er det spesielt konserter i Borggården det er delt ut flest<br />
fribilletter til, totalt 4891 fribilletter. Følgende arrangementer har fått utdelt mer enn 500<br />
fribilletter; Kurt Nilsen med band (582 fribilletter), National Bank (500 fribilleter), Erik &<br />
Kris, Stella og Madcon (619 fribilletter), Madrugada 6.aug (502 fribilletter), Jan Eggum (754<br />
fribilletter) og Madrugada 8.august (610). I tillegg er det delt ut mellom 100-499 fribilletter til<br />
9 konserter.<br />
At de fleste fribillettene er knyttet opp mot Borggården henger sammen med at det er her de<br />
mest ”attraktive” konsertene foregår og at det er her sponsorene er prioritert. Ifølge<br />
Olavsfestdagene er dette forhold som er tatt opp med sponsorene. Avtalen er at disse skal<br />
prioriteres på utekonsertene nettopp fordi det er her det er best plass og at sponsorene i tilfelle<br />
ikke kommer til fortrengning for andre publikummere. Problemet i år var at konserten med<br />
Madrugada lørdag 8.august ble fort utsolgt. Totalt dreier det seg om 610 fribilletter til en verdi<br />
av 213.500 kr.<br />
Øvrige arrangementer som var utsolgt og der festivalen hadde delt ut fribilletter var til<br />
konsertene; Under samme himmel (114 fribilletter), Mahalia Jacson (101 fribilletter), Bobby<br />
McFerrin & Trondheim Voices (152 fribilletter). Verdien av disse billettene er 106.830 kr.<br />
De samlede økonomiske konsekvensene av fribillettene til de konsertene som ble utsolgt er<br />
beregnet til 320.330 kr. Samlet verdi av fribillettene utgjør 1,6 mill kr med en snittpris på 235<br />
kr.<br />
3.3 Kostnadsavvik<br />
Tabell 7 viser budsjett, regnskap og avvik på kostnadssiden. For å få frem de reelle<br />
kostnadene har vi også her korrigert tallene i forhold til ekstrakonserten med Madrugada og<br />
budsjettekniske forhold rundt sponsoravtalene.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 17
Trondheim kommunerevisjon<br />
Tabell 7 Budsjetterte kostnader per 26.juni 2008 og avvik i forhold til regnskap 2008<br />
Budsjett Regnskap<br />
Korrigert<br />
Per 26. juni 2008<br />
Avvik<br />
avvik<br />
Lønnskostnader 5,17 mill kr 5,73 mill kr +0,56 mill kr<br />
Arrangementkostnader 14,70 mill kr 20,31 mill kr +5,61 mill kr 5,01 mill kr<br />
Markedsføring/annonsering 3,22 mill kr 2,68 mill kr -0,54 mill kr<br />
Øvrige kostnader 2,95 mill kr 2,91 mill kr -0,04 mill kr<br />
Samlede kostnader 26,04 mill kr 31,63 mill kr +5,56 mill kr<br />
Ekstrakonserten med Madrugada er korrigert med 600.000 kr.<br />
Nærmere gjennomgang av regnskapet viser følgende merforbruk i forhold til budsjett:<br />
0,6 mill kr i merforbruk på lønn. Avviket skyldes manglende budsjettering av lønn til<br />
riggere og innleid personell, samt at kunstnerisk leder har lagt inn et krav om<br />
overtidsbetaling på 134,850 kr i tilknytning til manglende muligheter for avspasering.<br />
0,9 mill kr i merforbruk honorarer (0,6 mill kr knyttet til ekstrakonsert med<br />
Madrugada er holdt utenfor). Av disse kostnadene har vi beregnet at rundt 700.000 kr<br />
er knyttet til manglende budsjettering av artister etter vår gjennomgang av<br />
kontraktene.<br />
1,6 mill kr i merforbruk til overnatting, diett og reisekostnader. Årsaken til<br />
merforbruket er delvis at barter, estimert til 850.000 kr, ikke er budsjettert på<br />
kostnadssiden.<br />
2,5 mill kr i merforbruk på tekniske arrangementkostnader og arenakostnader<br />
I regnskapet fremkommer det et mindreforbruk på markedsføring og annonsering med 0,5<br />
mill kr. Deler av dette beløpet henger sammen med prinsippendringer i måten barter-effekten<br />
er regnskapsført, se vedlegg bak om sponsorinntekter og barter.<br />
3.4 Enkeltarrangementer med større resultatavvik<br />
I tabell 8 har vi oppsummert resultatavvikene for noen sentrale arrangementer.<br />
Tabell 8 Enkeltarrangementer og budsjettmessige avvik.<br />
Regnskapsmessig avvik fra budsjett Resultatavvik<br />
Eystein av Nidaros -759.000<br />
Avslutningskonserten -638.000<br />
Jazzvaka, minus Bobby Mcferin jazz -566.000<br />
Sancta Birgitta -371.000<br />
Åpningskonserten - 334.000<br />
Festivalartist Bobby McFerrin, alle 4 konserter -284.000<br />
Al Kamanjati -164.000<br />
Eystein av Nidaros<br />
Resultatsvikt på Eystein av Nidaros ble -759.000 kr. Denne operaen var budsjettert med 2,5<br />
mill kr i kostnader, men endte opp med over 3 mill kr. Merkostnadene skyldes i hovedsak<br />
ufullstendige budsjetter og uklarheter rundt de arenatekniske kostnadene. Operaen fikk også<br />
betydelig publikumssvikt på nattforestillingene. Samlet sviktet inntektene for denne<br />
forestillingen med 26 prosent av budsjetterte inntekter.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 18
Trondheim kommunerevisjon<br />
Avslutningskonserten<br />
Resultatsvikt på avslutningskonserten ble – 638.000 kr. Årsaken til dette er både en betydelig<br />
svikt i billettsalget med 46 prosent og at kostnadene øker med hele 80 prosent ut over<br />
budsjett. Dette skyldes i hovedsak ekstraregning fra TSO (Trondheim symfoniorkester) og<br />
andre honorarer.<br />
Jazzvaka<br />
Jazzvaka har et resultatavvik på -566.000 kr. Dette skyldes at inntektene sviktet med -221.000<br />
kr, mens kostnadene økte med 345.000 kr. Nærmere gjennomgang av regnskap og budsjett<br />
viser at det er budsjettert med for lite kostnader knyttet til teknikk, reise, diett og forpleining.<br />
Spesielt gjelder dette forpleining knyttet til backstage og crew/frivillige der felleskostnadene<br />
utgjør 107.000 kr, noe som etter det vi kan se ikke var tatt høyde for i budsjettet.<br />
Sancta Birgitta<br />
Resultatsvikt på Sancta Birgitta ble -371.000 kr. Hovedårsaken til dette er at det i<br />
planleggingen av forestillingen påløp en rekke merkostnader (+229.000 kr) knyttet til tekniske<br />
løsninger og ekstra honorarer til artistene. Samtidig ble forestillingen satt opp seint i<br />
programmet og med dalende publikumsinteresse førte dette til inntektssvikt på -141.000 kr.<br />
Åpningskonserten<br />
Resultatsvikten på åpningskonserten ble -334.000 kr. Budsjettavviket for åpningskonserten er<br />
i hovedsak knyttet til merkostnader (308.000 kr) og i liten grad til inntektene. Avviket på<br />
kostnadssiden skyldes merkostnader som honorarer, leie, rigging og teknikk.<br />
Festivalartist Bobby McFerrin<br />
For festivalartist Bobby McFerrin er det først og fremst inntektssvikt som bidrar til negativt<br />
resultatavvik. Avviket er i stor grad relatert til konserten med MiNensemblet/Arve Tellefsen<br />
der publikumssvikten medførte 43 prosent lavere inntekter enn budsjettert.<br />
Al Kamanjati<br />
Forestillingen Al Kamanjati fikk et resultatavvik på -164.000 kr, noe som først og fremst<br />
skyldes at forestillingen fikk betydelige merkostnader (+252.000 kr) i hovedsak knyttet til<br />
teknikk og rigging. Fra Olavsfestdagenes produsent er avviket begrunnet med manglende<br />
spesifikasjoner fra hovedprodusenten som satt i Roma og Ultima i Oslo. Forestillingen<br />
omfattet blant annet avansert audiovisuelt utstyr som måtte leies inn. Samtidig medførte tett<br />
programmering av arrangementer i Nidarosdomen at det måtte utføres riggarbeid om natta,<br />
noe som ga ekstra riggkostnader.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 19
Trondheim kommunerevisjon<br />
4 Hva sviktet i økonomistyringen for 2008?<br />
4.1 Innledning<br />
Økonomistyring handler om å skaffe seg økonomisk oversikt over egen virksomhet, om å<br />
skaffe seg kontroll over hvordan de økonomiske ressurser blir anvendt og om å styre<br />
ressursbruken slik at måloppnåelsen blir størst mulig. Dette stiller igjen krav til oppdatert<br />
økonomisk informasjon og kompetanse. For festivaler der hovedtyngden av aktivitetene er<br />
knyttet opp mot en kort og hektisk periode vil økonomistyring i stor grad handle om<br />
planlegging og budsjettering. Festivaler bør derfor ha spesielt gode rutiner rundt<br />
planleggingen og budsjetteringsprosessene. En forutsetning for i det hele tatt å kunne ha<br />
økonomistyring er at en opererer med fullstendige og realistiske budsjetter. Normalt<br />
innebærer dette at inntektsbudsjetteringen er nøktern og at kostnadsbudsjetteringen tar høyde<br />
for uforutsette forhold. På grunn av små marginer vil det i tillegg til budsjettdisiplin også være<br />
viktig med god økonomistyring. Ledelsen må derfor bidra til nøkternhet og økonomiforståelse<br />
nedover i organisasjonen.<br />
Vi skal i dette kapitlet se nærmere på hva som sviktet i økonomistyringen for Olavsfestdagene<br />
i 2008. Stiftelsen pådro seg et underskudd på nesten 7 mill kr, mens ledelsen og styret trodde<br />
de styrte mot et pent overskudd. Først etter at festivalen var gjennomført, ble ledelsen klar<br />
over at underskuddet var et faktum. Det er derfor grunn til å stille spørsmål om hvordan<br />
økonomistyringen har fungert. Hvilken økonomikompetanse som var i ledelsen? Hvilke<br />
økonomirutiner som var etablert? Opererte man med fullstendige og realistiske budsjetter?<br />
Fungerte kostnadskontrollen og <strong>rapport</strong>eringen?<br />
4.2 Økonomikompetanse<br />
Økonomikompetansen i festivalen var før 2008 i all hovedsak knyttet opp mot tidligere<br />
direktør. Tidligere direktør tok seg av økonomistyringen selv og få andre personer innenfor<br />
den faste staben kjente til hvordan økonomistyringen skjedde for festivalen som helhet. Denne<br />
kunnskapen var det tidligere direktør som hadde, og med hans avgang forsvant den samlede<br />
kompetansen også ut av festivalen.<br />
Organisatorisk har Olavsfestdagene bestått av en liten stab. Den formelle<br />
økonomikompetansen utover direktøren har vært knyttet til forskjellige innleide<br />
økonomimedarbeidere. Fra 2006 har festivalen hatt en økonomiansatt i 40 prosent stilling<br />
knyttet til fakturabehandling, en funksjon som har blitt ivaretatt av 3 forskjellige personer<br />
siden 2006. Siste personen som var ansatt i denne funksjonen sluttet oktober 2007 uten at ny<br />
person ble rekruttert. Olavsfestdagene har heller ingen egne regnskapsmedarbeidere, men<br />
kjøper slike tjenester eksternt.<br />
For 2008 skulle økonomifunksjonen ivaretas av den delte ledelsen, men med en<br />
økonomirådgiver i 20 prosent stilling som skulle bistå ledelsen. Ingen i den delte ledelsen<br />
hadde formell økonomikompetanse. Kunstnerisk leder understreker overfor revisjonen at da<br />
han tok på seg ansvaret som kunstnerisk leder var forutsetningen at andre skulle ha det<br />
overordnede økonomiansvaret. Administrativ leder betrakter heller ikke seg selv som å ha<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 20
Trondheim kommunerevisjon<br />
omfattende økonomikompetanse, og at han på dette området var avhengig av å knytte til seg<br />
en økonom.<br />
Dette forholdet ble meddelt styreleder før engasjementet. Styrelederen vurderte imidlertid<br />
kompetansen som tilstrekkelig siden den som skulle være administrativ leder hadde erfaring<br />
som administrasjonssjef for Olavsfestdagene i en kort periode, mens tidligere direktør var i<br />
permisjon september – november 2006. Administrativ leder hadde også utarbeidet<br />
rutinebeskrivelser for økonomi og administrative forhold våren 2007, og vært innleid for å ta<br />
seg av Olavsfestdagenes søknader til departementet siden 2004. I tillegg ble en<br />
økonomirådgiver engasjert i 20 prosent stilling som støtte for administrativ leder.<br />
For 2008 var derfor den formelle økonomikompetansen knyttet til økonomirådgiveren, samt<br />
den delte ledelsen som selv oppfattet egen kompetanse som begrenset. Administrativ leders<br />
egen vurdering var også at han ikke kjente festivalen godt nok til å kunne ta hele ansvaret<br />
alene, og at han var nødt til å stole på staben og kunstnerisk leder i forhold til<br />
arrangementbudsjettet.<br />
4.3 Økonomirutiner<br />
Økonomirutinene er gjennomgått i forhold til regnskap, økonomirutiner i staben og<br />
kontraktinngåelser.<br />
4.3.1 Regnskapsrutiner<br />
Regnskapet føres av regnskapsbyrået Sparebank 1 SMN Regnskap AS. Inngående faktura<br />
registreres, attesteres og anvises av stiftelsens egen administrasjon før de sendes til<br />
regnskapsbyrået. Attestasjon foretas av den som har bestilt varen eller tjenesten. Anvisning<br />
for bokføring og utbetaling gjøres av direktør - eller i store deler av 2008 – av administrativ<br />
leder.<br />
Det er funnet en del tilfeller hvor attestasjon og anvisning mangler. Det er dessuten funnet en<br />
del tilfeller hvor økonomirådgiver har anvist bilag. De aktuelle bilagene i seg selv vekker ikke<br />
mistanke om at det har skjedd noe ureglementert for øvrig, men så lenge attestasjon mangler<br />
kan man imidlertid ikke vite sikkert om det er en vare eller tjeneste som virkelig er levert.<br />
Stiftelsen har videre en praksis på at det i noen tilfeller foretas utbetaling og regnskapsføring<br />
på bakgrunn av avtaler i stedet for inngående faktura. Dette gjelder i all hovedsak artister,<br />
men forekommer også i en del andre tilfeller. Det kan nevnes at stiftelsen synes å ha et relativt<br />
velfungerende system for arkiv og oppfølging av artistkontrakter. I disse tilfellende er<br />
avtalene attestert og anvist. I 2008 er det også inngått avtaler med flere tekniske leverandører<br />
om forskuddsbetalinger. I noen tilfeller er det sendt faktura og i andre tilfeller er ikke dette<br />
gjort. I flere tilfeller har ikke disse fått oppgjør i henhold til avtale/faktura og for flere har<br />
dette medført tap i forbindelse med den gjennomførte akkorden. Stiftelsen bør etablere et<br />
sikkert og godt system for arkiv og oppfølging også for andre avtaler. Det være seg tekniske<br />
tjenester, leie av lokaler osv.<br />
Det er også en del tilfeller hvor kopier av inngående fakturaer, purringer, osv. benyttes som<br />
bilag ved kostnadsbelastninger. Originale inngående fakturaer skal benyttes. Må kopier<br />
benyttes skal bakgrunn for dette påføres bilaget. Bruk av kopier kan medføre dobbeltføringer<br />
og eventuelt også dobbeltubetalinger.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 21
Trondheim kommunerevisjon<br />
Vi har funnet at det til dels er lite konsekvent føring fra det ene året til det andre slik at<br />
regnskapstallene for de ulike årene ikke er direkte sammenlignbare. Dette reduserer verdiene<br />
av regnskapet som budsjetteringsgrunnlag. Blant annet har vi funnet at det delvis føres<br />
artisthonorarer som andre arrangementsutgifter.<br />
Det er heller ikke utviklet <strong>rapport</strong>er i regnskapssystemet som er gode som styringsverktøy.<br />
4.3.2 Økonomirutiner i staben<br />
Skriftlige rutiner ble utarbeidet av administrativ leder i våren 2007. Rutinene omfatter<br />
overordnede prinsipper for økonomisk ansvarsfordeling og prinsipper for delegering av<br />
ansvar ned i organisasjonen. Av beskrivelsen fremgår det at direktøren har det overordnede<br />
ansvaret, men også at de i den faste staben med egne prosjekter har økonomisk ansvar for sine<br />
områder. De som er engasjert gjennom prosjekter og som ikke er fast ansatt, har ikke eget<br />
budsjettansvar. For staben er det lagt vekt på at disse bør få tydelige rammer i forhold til<br />
omfanget av arbeidsoppgaver og økonomi, og at det i delegeringen forutsetter at staben også<br />
tar ansvar.<br />
Økonomirutinene angir egne prosedyrer når oppgavene har økonomiske konsekvenser. I disse<br />
prosedyrene fremgår rutiner for vurdering av behov, fremskaffing av prisoverslag,<br />
budsjettvurdering og når ledelsen skal kontaktes. Ved budsjettoverskridelser skal dette tas opp<br />
med direktøren. Det fremkommer også av prosedyrene at Olavsfestdagene som offentlig<br />
finansiert stiftelse er bundet av de samme betingelsene som gjelder i offentlig forvaltning om<br />
å innhente tilbud.<br />
De beskrevne rutinene er imidlertid i liten grad blitt fulgt opp, og det var heller ikke etablert et<br />
tilstrekkelig system for kontroll og oppfølging av økonomien. Det har heller ikke vært etablert<br />
et system som har fanget opp budsjettmessige avvik på en systematisk måte, og avvik er<br />
derfor ikke blitt videreformidlet til administrativ leder. I gjennomgangen av festivalen 2008<br />
har vi observert flere eksempler på budsjettavvik hvor videre<strong>rapport</strong>ering skjedde muntlig og<br />
tilfeldig. Dette blir nærmere beskrevet i det kapitlet som omtaler enkeltprosjekter, se kapitel<br />
5.6.<br />
Olavsfestdagene 2008 har heller ikke hatt noe system for kontraktshåndtering av de tekniske<br />
bestillingene. Dette er bestillinger som har vært håndtert individuelt og som ikke har vært<br />
samlet et sted. Det har derfor ikke eksistert noen samlet oversikt over disse bestillingene.<br />
System for avviks<strong>rapport</strong>ering er også fraværende. Av intervjuene med administrativ leder går<br />
det frem at da han tok på seg oppgaven med festivalen trodde han at rutinene på området var<br />
innarbeidet. Mangel på etablerte rutiner kom derfor som en overraskelse. Siden hans kontrakt<br />
kun var midlertidig, ble det ikke tatt tak i dette for å innarbeide nye rutiner. Styrelederen fikk<br />
også presentert økonomirutinene av administrativ leder, og ble beroliget med de foreskrevne<br />
rutinene.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 22
Trondheim kommunerevisjon<br />
4.3.3 Rutiner for kontraktinngåelser<br />
Artistkontrakter<br />
Nesten samtlige artistkontrakter er inngått etter Olavsfestdagenes mal, som samles i egne<br />
permer etter prosjektnummer. Utfordringene rundt artistkontraktene er ofte knyttet til<br />
artistenes rider. Disse kan innholde betydelige ekstrakostnader rundt opphold og sceneutstyr<br />
som må kostnadsberegnes. I år ble det derfor bestemt at teknisk rider skulle sjekkes ut før<br />
kontraktene ble godkjent. Rutinene skal ha fungert bedre i år enn tidligere.<br />
Leverandørkontrakter<br />
For leverandørkontraktene mangler det systematikk både for måten disse blir kontrahert og<br />
oppbevart på. Olavsfestdagene har ingen mal for slike kontrakter. Det eksisterer heller ingen<br />
permer eller steder der disse kontraktene blir samlet og systematisert. Hvis det er inngått<br />
kontrakter ligger disse ofte spredt rundt hos den enkelte medarbeider. Disse kontraktene har<br />
derfor ikke vært lett tilgjengelig.<br />
Gjennomgang av større leveranser<br />
Vi har undersøkt forholdene rundt 18 leverandører som har levert tjenester for mer enn<br />
100.000 kr. Samlet dreier det seg om leveranser for rundt 6,2 mill kr. De største leverandørene<br />
på teknisk side er inkludert i dette utvalget, og gjennomgangen viser at for kun en leveranse er<br />
det innhentet tilbud fra flere leverandører. Dette gjelder tekniske tjenester på Jazzvaka der det<br />
er innhentet tilbud fra 3 leverandører. Tilsvarende opplegg er ikke gjennomført for de andre<br />
leveransene som vi har gjennomgått. Før bestilling er det imidlertid innhentet pristilbud for de<br />
fleste leveranser, men det har da ikke skjedd i konkurranse. Enkelte leveranser har imidlertid<br />
skjedd løpende uten at pristilbud er innhentet, og for en leverandør dreier det seg om<br />
leveranser til en verdi på rundt 0,5 mill kr. I tilknytning til de fleste bestillingene er det også<br />
registrert tilleggskostnader ut over det som er bestilt. Dette blir begrunnet med at enkelte<br />
arrangementer var for svevende, og at beslutninger om valg av løsninger først ble tatt like før<br />
festivalstart.<br />
4.3.4 Leverandørenes erfaringer med Olavsfestdagene<br />
Leverandørenes erfaringer med Olavsfestdagene 2008 bekrefter at mange av bestillingene har<br />
vært ad-hoc preget, og at det derfor har påløpt ekstrakostnader. De fleste av leverandørene<br />
bekrefter at det er blitt gjort mye endringer på bestillingene helt inntil første dag av festivalen,<br />
men samtidig sier de at dette er vanlig for de fleste festivaler.<br />
Produsent og til dels teknisk ansvarlig har vært sentrale kontaktpersoner for de tekniske<br />
leverandørene.<br />
Enkelte leverandører er kritisk til at flere ulike personer hos Olavsfestdagene har vært<br />
involvert i bestillingene fordi dette kan skape usikkerhet rundt hva som er bestilt. Samtidig<br />
mener de at Olavfestdagenes produsent kan ha hatt for mye å gjøre, og at produsenten derfor<br />
mistet noe av oversikten. Leverandørene mener også at det må bli bedre intern<br />
kommunikasjon i Olavsfestdagene, spesielt gjelder dette mellom produsent og teknisk<br />
ansvarlig. Leverandørene mener også at rollene mellom disse to bør avklares nærmere og at<br />
Olavsfestdagene må få bedre rutiner på dette området.<br />
Flere leverandører er av den oppfatning at det er for tette koblinger mellom ansatte i staben og<br />
enkelte leverandører.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 23
Trondheim kommunerevisjon<br />
Leverandørene gir for øvrig uttrykk for at nytt styre må på plass for å gjenopprette tilliten til<br />
festivalen og at det må etableres gode rutiner for å kvalitetssikre styringsinformasjonen og<br />
økonomistyringen.<br />
4.4 Budsjetteringsprosessen<br />
Budsjettering for Olavsfestdagene starter med planprosessen som gjerne skjer ett år før<br />
festivalstart, og i noen tilfeller flere år før med hensyn til forespørsel til bestemte artister.<br />
Noen artister blir derfor booket tidlig, og det samme gjelder bestemte oppsetninger som en<br />
kan ha jobbet med over tid. Den normale planprosessen der staben involveres skjer imidlertid<br />
fra høsten av. For 2008-festivalen var derfor en rekke artister og oppsetninger allerede booket<br />
av tidligere direktør når den delte ledelsen overtok. Blant annet hadde tidligere direktør<br />
booket 6 egen- og sceniske produksjoner. Disse var 1) Eystein av Nidaros, 2) Sancta Birgitta,<br />
3) David og Bathsheba, 4) Al Kamandjati, 5) Kyrkjelyd og 6) solistkonsert med operabariton<br />
Dmitri Hvorostovsky.<br />
Etter at den delte ledelsen tok over, ble prosjektet med ”Kyrkjelyd” og ”Hvorostovsky” tatt ut<br />
av programmet. Ifølge kunstnerisk leder skal dette ha spart festivalen for 250.000 kr.<br />
Prosessen videre var at forslag til program ble diskutert med staben en gang i uka i perioden<br />
fra januar til mars/april. Det ble så utarbeidet budsjettoppsett i forhold til de forskjellige<br />
forslagene, den videre planleggingen varte til midten av april når programmet slippes.<br />
4.4.1 Budsjettarbeid<br />
Rolle- og ansvarsfordeling i budsjettarbeid er delt på flere personer. I arbeidsavtalene fremgår<br />
det at administrativ leder skal ha ansvar for totalbudsjettet, kunstnerisk leder ansvar for<br />
arrangementbudsjettet, produsenten skal utføre internt budsjettarbeid på sitt ansvarsområde,<br />
mens økonomirådgiver skal i henhold til arbeidsavtale delta i utforming av budsjettet.<br />
Kunstnerisk leder hadde det overordnede ansvaret for å utarbeide arrangementbudsjettet, og<br />
har derfor satt opp det regnearket som er benevnt som arrangementsbudsjett. Dette omfatter i<br />
utgangspunktet alle arrangementene under selve festdagene, både billettinntekter og kostnader<br />
fordelt på ulike kostnadsarter. Tidligere direktør hadde et likt opplegg som det kunstnerisk<br />
leder benyttet. Kunstnerisk leder presenterte arrangementbudsjettet for styret 1.april 2008,<br />
men etter dette tidspunktet ble det fra hans side ikke arbeidet mer med dette budsjettet.<br />
Basert på arrangementsbudsjettet til kunstnerisk leder og etterfølgende opplysninger om<br />
arrangementene har økonomirådgiver utarbeidet egne regnearkbudsjetter for alle<br />
arrangementer som videre er oppsummert på hver scene/arrangementssted og endelig i et<br />
regneark for hele festivalen. Det har vært en del endringer fra april med hensyn til utgåtte og<br />
noen nye arrangementer. Innlegging av tall på tekniske kostnader er gjort i samarbeid med<br />
stiftelsens produsent. Det foreligger ikke dokumentasjon på det som er lagt inn av tekniske<br />
kostnader og de endringer som er gjort i forhold til arrangementsbudsjettet.<br />
Kunstnerisk leder har tatt med tekniske kostnader i sine arrangementbudsjett, men de avviker<br />
til dels mye fra det som er lagt inn i de endelige prosjektbudsjettene som økonomirådgiver har<br />
satt opp. Produsenten har kommunisert sine tekniske budsjettgrunnlag direkte mot<br />
økonomirådgiver. Det finnes ikke noen underdokumentasjon på det som er lagt inn i de<br />
endelige budsjettene til økonomirådgiver. Vi har ikke fått avklart hva som har skjedd med det<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 24
Trondheim kommunerevisjon<br />
budsjettet som teknisk ansvarlig har satt opp. Så vidt vi har klart å konstatere, er ikke disse<br />
kostnadene hensyntatt i budsjettet.<br />
Administrativ leder har som nevnt satt opp flere utkast til endelige budsjetter basert på<br />
samlede tall for alle arrangementer fra økonomirådgiver. Det finnes ingen dokumentasjon på<br />
hva som i tillegg er tatt med på arrangementsuavhengige kostnader.<br />
Teknisk ansvarlig har på eget initiativ laget budsjett for arenakostnadene. Arenabudsjettet ble<br />
overlevert produsent i april, som igjen opplyser at det ble overlevert til administrativ leder.<br />
Hvorvidt dette budsjettet er tatt med videre inn i totalbudsjettet fremstår som uklart. Det er på<br />
det rene at det ikke ble tatt inn direkte. Revisjonen har ikke fått fremlagt dokumentasjon som<br />
viser at disse kostnadene er kvalitetssikret.<br />
Basert på samlebudsjett og regnskapstall har administrativ leder satt opp et samlet budsjett for<br />
stiftelsen for hele året. Det er disse budsjettene som er fremlagt for stiftelsens styre i mai og<br />
juni. Gjennomgangen viser at både administrativ leder og økonomirådgiver har utarbeidet<br />
flere versjoner av samlebudsjetter.<br />
4.4.2 Ufullstendighet i budsjettet<br />
Av styrepapirene fremgår det at arrangementsbudsjettet ble skalert ned fra 16 mill kr til 14,7<br />
mill kr på utgiftssiden fra april til mai/juni. Nærmere undersøkelser viser at de siste<br />
budsjettene inneholder en rekke mangler og er ufullstendig på følgende områder:<br />
Budsjett på 2.1 mill kr i arenatekniske kostnader er ikke direkte ført inn i budsjettet.<br />
Disse kostnadene ble budsjettert av arenateknisk ansvarlig tidlig i april, men på grunn<br />
av manglende intern kommunikasjon ble disse kostnadene ikke kvalitetssikret og<br />
hensynstatt tilstrekkelig i totalbudsjettet.<br />
750.000 kr i artisthonorarer er ikke kommet med i arrangementbudsjettet. Deler av<br />
dette (149.500 kr) er knyttet til kontrakten med TSO der ekstrakostnader ikke ble<br />
priset. Artistkontraktene genererer også kostnader til reise, opphold og diett som heller<br />
ikke er kostnadsberegnet.<br />
Budsjetteknisk feil i aggregeringen av enkeltbudsjetter medførte at mesterklasser og<br />
Ringvekursene ikke er tatt med i totalbudsjettet. Kostnader til dette utgjør ifølge<br />
regnskapet 920.000 kr, mens inntekten er 290.000 kr. Nettovirkningen er -630.000 kr.<br />
Historisk marked og næringslivskonferansen er ikke budsjettert og tatt inn i<br />
totalbudsjettet. Dette er områder der kostnader og inntekter normalt går i balanse.<br />
Billettinntekter knyttet til enkelte arrangementer er urealistisk budsjettert. Blant annet<br />
var det budsjettert med full inntjening på noen arrangementer uten at en hadde tatt<br />
hensyn til billetter som deles ut til frivillige, sponsorer og akkrediterte.<br />
Budsjettfremleggene i de siste tre styremøtene baserte seg på økonomirådgivers<br />
budsjetteringsmodell der kun aggregerte tall fra regnearkene ble presentert styret, ikke<br />
kostnader for enkeltprosjekter slik som tilfellet var for det arrangementsbudsjettet som ble<br />
presentert styret i møtet 1. april. Det kom derfor ikke frem av sakspapirene at arrangementer<br />
som Historisk marked, Mesterklasser, Ringve-kursene og næringslivskonferansen ikke var<br />
med i budsjettgrunnlaget. Styrepapirene for tidligere år viser at det har vært vanlig å<br />
presentere også underlaget for arrangementsbudsjettet, noe som ikke ble gjort i de siste<br />
styremøtene. Forholdet blir også kommentert av styreleder som i en e-post 12.mai gir uttrykk<br />
for at hun ikke følte seg betrygget av måten budsjettet ble presentert (forholdet er nærmere<br />
omtalt i kapitel 5.2).<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 25
Trondheim kommunerevisjon<br />
Arenakostnadene fremkommer verken i budsjett eller regnskap som separate kostnader. Disse<br />
er innbakt i andre poster, enten som tekniske kostnader eller som lønn til riggerne. Ingen i den<br />
todelte ledelsen har hatt helt oversikt over hvordan disse kostnadene ble hensyntatt. Dette er<br />
en type kostnader som det heller ikke har vært tradisjon for å synliggjøre for styret. Det at<br />
budsjettet heller aldri har vært bygd opp rundt regnskaps<strong>rapport</strong>eringen gjør at en ikke får<br />
sammenlignet budsjett og regnskap fra tidligere år.<br />
4.5 Rapportering og kostnadskontroll<br />
4.5.1 Opplegg for overordnet <strong>rapport</strong>ering og kostnadskontroll<br />
Den største delen av stiftelsens kostnader påløper i løpet av festivalperioden. En viktig del av<br />
inntektene opptjenes også i løpet av festivalperioden. Løpende regnskaps<strong>rapport</strong>ering er<br />
derfor ikke like essensielt som for mange andre organisasjoner. Budsjetteringen ”løpende”<br />
utover 1. halvår er desto viktigere. Regnskaps<strong>rapport</strong>ering i etterkant av festivalen er selvsagt<br />
viktig. Som nevnt i forbindelse med omtale av budsjetteringen mangler regnskaps<strong>rapport</strong>ene<br />
budsjettall. Så vidt vi kan se, er det heller ikke lagt ned noe arbeid i å bygge opp gode<br />
<strong>rapport</strong>er i regnskapssystemet som kan benyttes som styringsverktøy.<br />
Rollene til de ulike personene i ledelsen for festivalen har vært uklare med hensyn til<br />
økonomi. Det er gitt forskjellige forklaringer på egen og andres rolle med hensyn til ansvar<br />
for økonomioppfølging. Mange i staben har for eksempel trodd at økonomirådgiveren skulle<br />
ta et større økonomiansvar enn hva som ble tilfelle. I økonomirådgivers ansettelsesavtale er<br />
arbeidsoppgavene beskrevet med begrep som ”være rådgiver”, ”delta i utforming”, ”bidra i å<br />
lage”, ”gi råd” mv. Dette sammen med det faktum at det bare var en 20 prosent stilling gjør at<br />
det ikke var satt av tid til at denne personen kunne ha en rolle som skal ha ansvar for å styre<br />
økonomi<strong>rapport</strong>eringen. Fra intervjuene fremgår det fra flere personer at man har stolt på at<br />
økonomirådgiver har tatt seg av økonomistyringen og budsjetteringen.<br />
For øvrig viser gjennomgangen at festivalen har manglet et system for overordnet<br />
<strong>rapport</strong>ering. Mange personer har vært involvert i beslutninger som gir økonomiske<br />
konsekvenser. Forhold som er videreformidlet muntlig er for eksempel ikke tatt med videre i<br />
budsjettprosessen fordi man har trodd at dette har andre tatt seg av. Det har ikke vært etablert<br />
et tydelig system for hvordan endringer skal fanges opp. Budsjett har heller ikke vært et fast<br />
tema i de ukentlige stabsmøtene.<br />
4.5.2 Opplegg for <strong>rapport</strong>ering og kostnadskontroll på prosjektnivå<br />
Festivalen har et opplegg for å føre prosjektregnskap, men mangler et system for å kontrollere<br />
prosjektbudsjett opp mot regnskapssystemet. Prosjektbudsjett og regnskapsoppsett er ikke<br />
sammenlignbare. Det er derfor ikke mulig å bryte budsjett ned på regnskap og en kan heller<br />
ikke ta ut styringsinformasjon direkte fra regnskap. Festivalen har derfor ikke et felles system<br />
for <strong>rapport</strong>ering og kostnadskontroll på prosjektnivå.<br />
4.5.3 Oppfølging og kontroll av artistkontrakter<br />
Olavsfestdagene har etablerte rutiner for oppfølging av artistkontrakter, men som vist foran<br />
har ikke alle artistkontraktene blitt tatt inn i budsjettarbeidet. Noen kontrakter er også blitt<br />
endret i prosessen og etter det vi kan se er disse endringene ikke kommet med i de siste<br />
budsjettene. Gjennomgangen viser at det som ikke er kommet med, i hovedsak gjelder<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 26
Trondheim kommunerevisjon<br />
kontrakter som er sendt ut seint i prosessen (juni/juli). Gjennomgangen av budsjettoppsettet til<br />
økonomirådgiver viser følgende mangler i forhold til inngåtte kontrakter:<br />
Tabell 9 Avvik mellom hva som er ført inn i budsjettet og inngåtte kontrakter<br />
Arrangement Avvik Kommentarer:<br />
Avslutningskonsert 234 500 Ikke budsjettert med TSO 149.500 kr. Øvrige kontrakter viser et<br />
avvik på 85.000 kr. To kontrakter ble sendt ut i juli.<br />
Bingo 140 000 Budsjettert med 10.000 kr ifølge prosjektbudsjettet, mens<br />
kontrakten er på 150.000 kr<br />
Eystein av Nidaros 120 800 Bl.a. fikk orkesteret innvilget operatariff. Kontraktene ble sendt ut i<br />
midten av juni. Royalties til opphavsmenn ikke tatt med i<br />
budsjettet.<br />
Åpningskonsert 72 700 Budsjettert med 100.000 kr, mens kontraktene er på 172.000 kr.<br />
Kontrakter orkester sendt ut i juli.<br />
Den hellige Birgitta 42 500 Bl.a. fikk orkesteret og solister innvilget større honorar. Kontrakter<br />
sendt ut juni/juli.<br />
Jam i natta 37 500 Det var budsjettert med 60.000 kr, mens kontraktene tilsier 97.500<br />
kr. Tilskudd Britannia ført inn i budsjettet, da må også kostnadene<br />
inn i budsjettet. Kontraktene sendt ut 23.juni.<br />
Øvrige justeringer 99 000 Øvrige kontraktsmessige justeringer<br />
SUM gjennomgang 747 000<br />
4.5.4 Oppfølging og kontroll av tekniske kostnader knyttet til lys, lys og scene<br />
Ifølge de vi har intervjuet var den tekniske planleggingen av festivalen mer uoversiktlig i<br />
2008 enn i 2007. I fjor ble det gitt klare rammer fra direktøren for hvor mye den tekniske<br />
delen av programmet skulle koste, mens i år ble ingen slik ramme gitt. Ifølge produsentene<br />
ble de tallene som en hadde oversikt over lagt inn i budsjettet tidlig men dette var usikre og<br />
svært foreløpige tall. Uklarhetene rundt innholdet av den tekniske delen medførte at<br />
ekstrakostnader påløp etter hvert som en nærmet seg festivalstart. Ifølge produsenten ble<br />
uklarhetene rundt det tekniske tatt opp på stabsmøtene uten at dette medførte avklaringer.<br />
Utfordringene i forhold til teknisk arrangering og planlegging varierte fra arena til arena. Vår<br />
Frue Kirke, Dokkhuset og Borggården var enkle tekniske arenaer å planlegge, mens arenaer<br />
som Nidarosdomen og Vestfrontplassen var vanskeligere. Produsenten mener han fikk for lite<br />
informasjon om hva som skulle foregå på disse arenaene til at realistiske budsjetter kunne<br />
utarbeides. Flere prosjekter, blant annet egenproduksjoner som Eystein-operaen og Sancta<br />
Birgitta, var svevende og uoversiktlig teknisk planlagt. Dette gjorde det vanskelig å foreta<br />
konkrete tilbudsinnhentinger fra leverandørene. Det skjedde også hele tiden endringer i<br />
forhold til det som opprinnelig var planlagt under festivalen, og produsenten regner med at<br />
dette kostet festivalen 25.000 kr ekstra per dag i 14 dager. Disse forholdene bekreftes også av<br />
flere av leverandørene som oppfatter bestillingene som mer uklar og at det like før<br />
arrangementene derfor kom flere ekstrabestillinger.<br />
4.5.5 Oppfølging og kontroll av arenakostnader<br />
Arenakostnader gjelder kostnader knyttet til oppbygging av scene, tribuner, telt, sanitet, WC,<br />
franskgjerder, strøm, vakthold, rigging, transport og lignende. Disse kostnadene ble<br />
budsjetterte av teknisk ansvarlig tidlig i april og beregnet til 2,132 mill kr. Ifølge produsenten<br />
ba administrativ leder om å få overlevert arenabudsjettet, og han antok derfor at administrativ<br />
leder tok disse kostnadene med videre i planleggingen.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 27
Trondheim kommunerevisjon<br />
Teknisk ansvarlig sier til revisjonen at han etter april ikke ble involvert i den videre<br />
planleggingen og kvalitetssikringene av arenakostnadene. Han kom først med i arbeidet igjen<br />
i månedsskifte juni/juli på eget initiativ.<br />
Hvordan de arenatekniske kostnadene, beregnet til 2,132 mill kr, ble hensyntatt i den videre<br />
planleggingen av festivalen har ingen i ledelsen eller staben kunnet redegjøre for. Økonomisk<br />
rådgiver hevder overfor revisjonen at noen av arenakostnadene kan være hensyntatt men tror<br />
samtidig at mye også er utelatt. Rådgiveren har selv ikke forholdt seg til arenabudsjettet men<br />
til det opprinnelige arrangementbudsjettet fra kunstnerisk leder, inngåtte kontrakter og tall<br />
som produsenten har lagt inn i budsjettet. Ifølge økonomirådgiver var det spesielt vanskelig å<br />
kvalitetssikre tall knyttet til tekniske kostnader blant annet fordi leverandørene var seine med<br />
å levere tilbud.<br />
4.5.6 Teknisk gjennomføring av festivalen<br />
Ifølge teknisk ansvarlig ble også årets festival en lang festival hvor samtidig mange ting var<br />
lagt oppå hverandre. Det var ikke tenkt tilstrekkelig på den praktiske gjennomføringen når<br />
man fastla programmet. Logistikken mellom arrangementene ble derfor for dårlig planlagt.<br />
Det var ikke lagt inn tid og plass for å gjøre nødvendig riggarbeid. Dette medfører økt press<br />
på riggerne som måtte jobbe kveldstid, noe som førte til ekstrakostnader.<br />
Det var også manglende kommunikasjon opp mot leverandørene. Eksempel på dette er<br />
åpningskonserten og Eystein-operaen. Her skulle det være samme opplegg til lys og lyd, men<br />
noen i staben hadde sendt rideren for Bobby McFerrin til Trondheim Lyd og Lysverket, noe<br />
som medførte at de kom med en lastebil med utstyr til Nidarosdomen dagen før<br />
åpningskonserten. De slapp ikke inn i Nidarosdomen med utstyret, men det ble gitt beskjed<br />
om at det ville komme en regning på utstyret.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 28
Trondheim kommunerevisjon<br />
5 Ledelse av Olavsfestdagene i 2008<br />
En av problemstillingene vi er bedt om å besvare, er hvorvidt ledelsen av festivalen for 2008<br />
sviktet. I dette kapitlet skal vi gjøre rede for utfordringer som oppstod ved at tidligere direktør<br />
sa opp sin stilling og ny todelt ledelse ble konstituert. Styrets rolle og funksjon vil også bli<br />
behandlet i dette kapitlet. Styret har det overordnede økonomiske ansvar for stiftelsen, og skal<br />
påse at økonomi og kontraktsforpliktelser er gjenstand for betryggende kontroll. Styret skal<br />
også vedta stiftelsens budsjett og ha ansvar for å ansette direktør og fast stab. Avslutningsvis<br />
kommer vi til å analysere hvordan den todelte ledelsen fungerte og hvordan<br />
kommunikasjonsflyten har vært innad i staben og mellom styret og staben.<br />
5.1 Endringer i styresammensetningen og kompetanse<br />
I henhold til vedtektene til Olavsfestdagene skal styret ha syv representanter, der to utnevnes<br />
av staten, en av Trondheim kommune, en av Sør-Trøndelag fylkeskommune, en av Nidaros<br />
Bispedømmeråd, en av Nidaros domkirke og Vår Frue menighetsråd og en felles representant<br />
for Trondheim Symfoniorkester, Trondheim kommunale musikk- og kulturskole, Institutt for<br />
musikk, NTNU og Ringve Museum. Gjennomgang viser at tre av syv styremedlemmer var<br />
nye som styremedlemmer i 2008, mens styrelederen kom inn i 2007. Fylkets, kommunens og<br />
kirkens representant er de som har lengst fartstid i styret.<br />
Flere i det nåværende styret fremhevet at denne måten å utnevne styret på fører til at det ikke<br />
blir gjennomført noen helhetlig vurdering av hvilken kompetanse som kommer inn i styret.<br />
Dette kan føre til at man ikke får en spredning i kompetansesammensetningen. Flere av<br />
styremedlemmene i det nåværende styret mener at kompetansespredningen i styret har vært<br />
godt ivaretatt ved at det har vært politisk, økonomisk og kirkelig kompetanse representert i<br />
styret. I tillegg har nåværende styre hatt generell styrekompetanse fra andre<br />
virksomheter/organisasjoner. Det etterlyses imidlertid noen med festivalerfaring og<br />
kompetanse på festivalstyring. Styrelederen mener dette var en type kompetanse som manglet<br />
i det nåværende styret. Et styremedlem etterlyser større innslag av kompetanse fra<br />
næringslivet, både i forhold til å ha en god bakgrunn til å stille spørsmål om økonomi og til å<br />
være en katalysator i forhold til sponsormiljøene.<br />
5.2 Styrets arbeid med festivalen i 2008<br />
I 2008 har styret hatt syv styremøter før festivalstart 28. juli 2008. Revisjonen har<br />
gjennomgått styreprotokollene både i forhold til saker som har vært opp til behandling og<br />
tilstedeværelse på møtene. Gjennomgangen viser at styrets faste medlemmer har hatt en<br />
fraværsprosent på 27 prosent, og i de fleste tilfellene har vararepresentantene møtt.<br />
Gjennomgangen viser også at økonomi og budsjett har vært oppe som sak på samtlige<br />
styremøter.<br />
5.2.1 Styremøtene<br />
Første styremøte 2008: Styret startet arbeidet med årets festival 15. januar 2008 med å invitere<br />
hele staben til et fellesmøte. I dette møtet ble programprofil og arenabruk gjennomgått og<br />
diskutert, samt synspunkter fra styret på utfordringer i programoppsettet for 2008. Staben gikk<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 29
Trondheim kommunerevisjon<br />
også igjennom de utfordringer som festivalen stod overfor. Sentralt i denne presentasjonen var<br />
blant annet:<br />
i tilsagnsbrevet fra kultur og kirkedepartementet legges vekt på mangfold i tilknytning<br />
til at 2008 skal være et mangfoldsår og utfordringer rundt dette diskuteres.<br />
oversikt over aktiviteter - blant annet at det allerede er bestilt og igangsatt flere store<br />
egenproduksjoner for 2008.<br />
risikovurderinger rundt egenproduksjonene – sett i forhold til at det er enklere og<br />
billigere å kjøpe noe som er ferdig utviklet.<br />
prinsipielle spørsmål for styret: Olavsfestdagenes profil, antall arrangementer,<br />
egenproduksjoner, valg av arenaer<br />
den økonomiske situasjonen for festivalen og at det forhold de administrativt var i en<br />
overgangsfase<br />
Andre styremøte 2008: På neste styremøte den 26. februar er økonomisk oversikt og foreløpig<br />
regnskap for 2007 styresak. Kunstnerisk leder orienterer om hvor langt utformingen av<br />
festivalprogrammet for 2008 er kommet, hvilken profil det arbeides etter og hvilke artister<br />
Olavsfestdagene er i forhandlingskontakt med. Ansettelse av ny direktør er også sak i dette<br />
møtet.<br />
Tredje styremøte 2008: På styremøte 11. mars er både regnskap og driftsbudsjett for 2008<br />
oppe som sak. Budsjettet viser et overskudd på 634.000 kr. I dette møtet vedtar styret<br />
følgende:<br />
”Daglig leder skal budsjettere 2008 slik at festivalen styrer mot et planlagt overskudd<br />
på minst 1 million kr. Programmet for årets festival må gjenspeile dette målet”<br />
I tillegg ber styret om at det legges frem et revidert budsjett for 2008 til neste styremøte.<br />
Programstatus for Olavsfestdagene 2008 er også oppe som sak for styret. Styret sluttet seg til<br />
at Olavsfestdagene skal etablere et Mangfoldstorg som et av festivalens bidrag til å gjøre<br />
mangfoldet synlig og følge opp regjeringens fokus på mangfoldsåret. Styret ber samtidig at<br />
distriktskommunene i Trøndelag inkluderes i planene for Mangfoldstorget.<br />
Fjerde styremøte 2008: På styremøte 1. april er status program, status budsjett 2008 og<br />
regnskap 2007 opp som orienteringssaker. I møtet presenteres arrangementsbudsjettet slik<br />
dette foreligger på dette tidspunktet. Budsjettet viser kostnader per arrangement fordelt på<br />
honorarer, reiser, diett, tekniske kostnader og stipulerte inntekter. Dette budsjettet er på 16,4<br />
mill kr i arrangementsutgifter for enkeltprosjekter. Arrangementsbudsjettet er basert på<br />
samme regneark som tidligere direktør anvendte.<br />
I samme møte presenterer økonomirådgiver et forbedret budsjettverktøy for hvert delprosjekt<br />
som skal gi bedre styringsverktøy for organisasjonen. Ifølge styrelederen er styret positivt til<br />
at dette verktøyet tas i bruk.<br />
Etter orienteringsakene ber styret om at det arbeides aktivt med å skaffe større<br />
sponsorinntekter enn det som ligger inne i arbeidsbudsjettet fram til nå.<br />
Nytt programråd er oppe som styresak. Her vedtar styret at de ikke vil endre<br />
sammensetningen av programrådet nå, og prolongerer dette fram til høsten i år. Den nye<br />
direktøren får i oppgave å vurdere funksjon, organisering og sammensetning av programrådet.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 30
Trondheim kommunerevisjon<br />
Femte styremøte 2008: På styremøtet 6. mai er status program, budsjett og regnskap opp som<br />
orienteringssaker. I dette møtet uttrykker styret skepsis til om Mangfoldstorget lar seg<br />
realisere med det omfanget som er presentert. Styret oppfordrer at Trondheim kommune<br />
trekkes tettere inn i en eventuell videreføring av dette arbeidet. Budsjettet er oppe som<br />
orienteringssak og resultatet er nå justert til et overskudd på 984 000 kr. I dette<br />
budsjettfremlegget foreligger ikke kostnader for enkeltarrangementer.<br />
Etter styremøtet 6. mai sender styreleder en e-post den 12. mai til den delte ledelsen der<br />
styrelederen presiserer at det ikke var betryggende å få fremlagt et budsjett på den måten de<br />
fikk, uten en gjennomgang av arrangementsbudsjettet. I e-posten signaliseres det at<br />
Mangfoldstorget bør legges på is på grunn av manglende finansiering. Videre påpekes det at<br />
ledelsen må utarbeide en liste over ”sparetiltak” om de ikke kommer i mål på inntektssiden.<br />
Dersom ledelsen ikke kommer i mål på inntektssiden, må det kuttes i ambisjonene på<br />
kostnadssiden. I e-posten bestiller styrelederen et notat som skal si noe om risikoen ved årets<br />
prosjekter, samt mulige tiltak som kan settes inn om man ser at inntektssiden svikter til neste<br />
møte.<br />
Sjette styremøte 2008: På styremøtet 10. juni er regnskap 2007 og budsjett 2008 oppe som<br />
styresak. Resultatet er nå justert ned til 327 000 kr. Styret ber på bakgrunn av dette om at et<br />
nytt budsjett legges frem på det ekstraordinære styremøte 26. juni.<br />
På møtet kommer merverdiproblematikken opp som styresak. Styret tok saken svært alvorlig<br />
og ber om at den kommer opp som styresak også på neste styremøte. De ber i den forbindelse<br />
administrativ leder i samarbeid med økonomirådgiver, revisor og juridisk rådgiver ta kontakt<br />
med skatteetaten v/fylkesskattesjefen for å avklare regelverket om merverdiplikt for<br />
kulturinstitusjoner og finne en løsning for Olavsfestdagene.<br />
Styret besluttet i samme styremøte å utlyse stillingen som økonomiansvarlig.<br />
Styrelederen er ikke til stede på møtet. Ledelsen hadde ikke utarbeidet det risikonotatet som<br />
styrelederen etterspurte i e-posten av 12. mai.<br />
Sjuende styremøte 2008: Styremøtet 26. juni blir i sin hovedsak viet merverdiavgift på<br />
sponsorinntekt og eventuelle regnskapskorrigeringer. Merverdisaken medfører at regnskap for<br />
2007 ikke kan ferdigstilles før sommeren, og at dette må ses i sammenheng med regnskap for<br />
2005 og 2006. Olavsfestdagene har frist til 1. september til å levere regnskapene ferdig<br />
revidert. Styret ber administrativ leder sørge for at de nødvendige arbeidsoppgavene blir utført<br />
tidsnok til at fristen holdes.<br />
Til dette møtet står også budsjett 2008 som sak til styret. Dette budsjettet viser et overskudd<br />
på 836 000 kr. På grunn av at merverdisaken tar hele oppmerksomheten i dette møtet blir<br />
budsjett 2008 ikke behandlet i siste styremøte, og dermed ikke formelt vedtatt.<br />
Av styrepapirene foreligger det heller ikke til dette møtet et notat som sier noe om risikoene<br />
ved årets prosjekter samt mulige sparetiltak, slik styreleder hadde bedt om.<br />
5.2.2 Oppsummering av styrearbeidet<br />
Styret har hatt budsjetter opp til behandling flere ganger, mer enn det som har vært vanlig i<br />
tidligere år. De fleste av styremedlemmene mener også at styret i år har vært mer aktiv enn<br />
tidligere år i forhold til økonomispørsmål. Dette blir sett i sammenheng med at stiftelsen fikk<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 31
Trondheim kommunerevisjon<br />
negativ egenkapital etter 2006-festivalen, og at det derfor var viktig å få bygd opp denne<br />
igjen.<br />
Flere i styret presiserer også at man har etterspurt informasjon fra administrasjonen, men at de<br />
ikke har klart å levere alt som er etterspurt. Styrelederen har etterlyst en sammenstilling<br />
mellom budsjett og regnskap, men dette har vært vanskelig for administrasjonen å utarbeide<br />
på grunn av måten regnskapet er ført på. Forholdet ble tatt opp både med tidligere direktør i<br />
2007 og med økonomirådgiver i 2008. Problemet skal ha vært at det er ingen direkte<br />
sammenheng mellom budsjett og regnskap. Styrelederen har også etterspurt periodiserte<br />
regnskapstall og likviditetsanalyser, uten å ha fått dette.<br />
Også de styrerepresentantene som har erfaring fra andre styrer sier at økonomi<strong>rapport</strong>eringen<br />
i Olavsfestdagene var uvanlig dårlig, og at administrasjonen ikke har klart å levere det som er<br />
etterspurt fra styret.<br />
Det at administrasjonen ikke klarte å levere et notat som beskrev risikoen ved de ulike<br />
prosjektene og forslag til kuttliste trekkes frem av flere som eksempel på at administrasjonen i<br />
2008 ikke klarte å informere styret på en god nok måte. Ifølge administrativ leder ble det ikke<br />
tid til å lage noen skriftlig konsekvensanalyse, men det ble i stedet gitt en muntlig<br />
redegjørelse i styret. Det ble heller ikke utarbeidet noen liste over prosjekter som kunne<br />
kuttes, noe som ifølge administrativ leder skyldtes at man på dette tidspunktet var bundet av<br />
de inngåtte avtaler.<br />
Flere som revisjonen har intervjuet fremhever at momssaken tok mye tid og oppmerksomhet i<br />
de siste styremøtene, og at dette gikk ut over budsjettbehandlingen. På det siste styremøtet ble<br />
det da heller ikke tid til å behandle og formelt vedta budsjettet.<br />
5.2.3 Styringssignaler fra styret<br />
Ifølge styret ble det tidlig gitt føringer om at festivalen i 2008 ikke skal koste mer enn<br />
festivalen i 2007, og som nevnt foran skulle årets festival planlegges slik at denne gikk med<br />
minst 1 mill kr i overskudd. Det var allerede booket tre store egenproduksjoner, og som en<br />
følge av dette ønsket man ikke store risikoprosjekt i tillegg, men heller flere arrangementer<br />
som kunne gi merinntekter til festivalen. Samtidig måtte programmet ifølge styrelederen ikke<br />
fremstå som en festival på sparebluss. Styret ønsket et nøkternt budsjett for 2008-festivalen og<br />
samtidig få til en god festival.<br />
Det var også styret som sammen med tidligere direktør hadde besluttet at årets arrangement<br />
skulle vare i 13 dager, men dette var noe som var bestemt året i forveien. Ifølge styrelederen<br />
hang beslutningen sammen med dagen Olsok falt på, og der forhold at man ønsket at<br />
festivalen skulle gå over to helger. Styrelederen mener de nok undervurderte kostnadene<br />
knyttet til det å ha et arrangement gående over 13 dager. Ifølge et styremedlem vurderte styret<br />
aldri å redusere antall arrangement, fordi styret fikk informasjon om at festivalen ville gå med<br />
overskudd. Det var derfor ingen grunn til å redusere antall arrangement. Det samme<br />
styremedlem sier at styret var godt kjent med at det ville være flere arrangement, som en<br />
naturlig følge av at årets festival var lengre.<br />
Kunstnerisk leder kan ikke huske at det er gitt noen spesielle rammer fra styret ut over at<br />
festivalen skulle vare i 13 dager, noe som er fire dager lengre enn det som normalt har brukt å<br />
være lengden på arrangementet. Ifølge kunstnerisk leder ville en slik økning i antall dager<br />
medføre en økning i antall arrangementer og dermed det totale kostnadsbildet. Kunstnerisk<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 32
Trondheim kommunerevisjon<br />
leder kan ikke huske at styret ga noen føringer som tilsa at årets festival ikke skulle koste mer<br />
enn festivalen i 2007. Kunstnerisk leder mener at dette i tilfelle måtte vært skriftliggjort.<br />
Olavsfestdagene fikk for øvrig to mill kr mer i offentlig støtte i 2008. Styreleder foreslo å<br />
sette av en av disse millionene til ny egenkapital. Ifølge styreleder motsatte kunstnerisk leder<br />
seg dette, noe som medførte at styret vedtok at de ikke skulle styre så stramt og at man måtte<br />
ta inn mer på billettinntekter og sponsorer. Flere styremedlemmer gir uttrykk for at man følte<br />
et press til å levere en festival som sto i stil til økningen i de offentlige tilskudd.<br />
Flere i styret mener at Olavsfestdagenes status som knutepunktfestival medfører et krav om at<br />
Olavsfestdagene skal ha egenproduksjoner i festivalen. Det fremheves imidlertid også at dette<br />
ikke nødvendigvis betyr at man må ha et stort antall egenproduksjoner i alle festivaler.<br />
5.3 Ledelsen sitt arbeid med festivalprogrammet utover våren 2008<br />
5.3.1 Administrativ leder<br />
Administrativ leder kom utenfra, men har i perioder vært knyttet til festivalen med ulike<br />
administrative oppgaver. Administrativ leder blir først tilsatt i 50 prosent stilling for perioden<br />
1.1.2008 til 31.5.2008. Stillingen var først tenkt avgrenset til 31. mai i påvente av ny direktør,<br />
men ble senere forlenget til over festivalen og da i full stilling. Av avtalen fremgår det at<br />
administrativ leder skal ha personalansvar, inngå prosjektengasjementer, utøve<br />
økonomiledelse/-styring og ha budsjettansvar, inklusiv budsjettsøknad og <strong>rapport</strong>ering til<br />
Kultur- og kirkedepartementet. Administrativ leder skulle også være den som inngikk<br />
kontrakter med leverandører av utstyr og tjenester og godkjenne det økonomiske innholdet i<br />
kontraktene knyttet til engasjerte artister med mer. Administrativ leder var også den som fikk<br />
anvisningsfullmakt og overordnet ansvar for økonomioppfølging.<br />
Som nevnt i kapitel 4, hadde administrativ leder under et tidligere engasjement utarbeidet<br />
økonomi- og administrative rutiner for Olavsfestdagene, men dette var rutiner som tidligere<br />
direktør ikke hadde implementert i staben. Administrativ leder har overfor revisjonen<br />
karakterisert det som en feilvurdering at han gikk ut fra at dette systemet var implementert i<br />
staben. På grunn av at administrativ leder kun skulle være engasjert til utgangen av mai,<br />
ønsket han ikke å endre for mye på de etablerte rutinene. Dette ville han overlate til den nye<br />
direktøren. Isteden valgte administrativ leder å rydde i rutinene på<br />
personalforvaltningsområdet. Han sørget for å utarbeide stillingsbeskrivelser,<br />
tilsetningsavtaler og gjennomføring av en del lønnsjusteringer. Staben ble utvidet og<br />
engasjering av ansvarlige personer skjedde på et tidligere tidspunkt enn tidligere års festivaler.<br />
Administrativ leder prioriterte dette fremfor å dukke ned i økonomiske rutiner, da han trodde<br />
at de rutiner som han selv hadde utarbeidet var implementert. I intervju med revisjonen sier<br />
administrativ leder at han har tenkt å utarbeide et årshjul for Olavsfestdagene, men at han ikke<br />
fikk tid til dette.<br />
Det oppstod også betydelige interne konflikter mellom flere ansatte i staben og kunstnerisk<br />
leder som administrativ leder brukte mye tid og energi på. I forbindelse med konfliktene ble<br />
det gjort endringer i de enkeltes ansvarsområder. Kunstnerisk leder er imidlertid kritisk til de<br />
endringene som ble gjort, og mener at dette førte til ansvarspulverisering ved at flere i staben<br />
kom over i andres ansvarsområder, blant annet skulle flere drive på med forhandling av<br />
artisthonorar og artistbooking.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 33
Trondheim kommunerevisjon<br />
I gjennomgangen av kontrakter fremgår det at administrativ leder har inngått alt av<br />
engasjementavtaler i staben, men på leveranser av utstyr og tjenester fremgår det at kun et<br />
fåtall er underskrevet av administrativ leder. Kunstnerisk leder har undertegnet<br />
artistkontrakter, og de kontrakter som berører kunstnerisk leders ansvarsområde.<br />
Gjennomgangen har vist at reglene om offentlige anskaffelser ikke er fulgt i forbindelse med<br />
anskaffelser av teknisk utstyr og tjenester. Dette til tross for at dette er omtalt i<br />
økonomirutinene som administrativ leder hadde utarbeidet i 2007.<br />
5.3.2 Kunstnerisk leder<br />
Kunstnerisk leder er fast ansatt ved Olavsfestdagenes stab og har tidligere hatt alt ansvar for<br />
markedsføring og vært prosjektleder for Jazzvaka. Som kunstnerisk leder for festivalen 2008<br />
skulle han ha ansvaret for å utarbeide arrangementsbudsjettet. I tillegg til rollen som<br />
kunstnerisk leder skulle han fortsatt ha totalansvar for markedsføring og Jazzvaka. Av<br />
arbeidsavtalen fremgår det at kunstnerisk leder skulle legge frem forslag til programinnslag<br />
med tilhørende arrangementbudsjett, utarbeide et koordinert programoppsett med tilhørende<br />
budsjett for Olavsfestdagene 2008, inngå avtaler med dem som skal opptre og utarbeide<br />
kontraktsforslag inkludert økonomiske betingelser, samt utarbeide markedsstrategi med<br />
budsjett. Fra styrets side legges det opp til en todelt ledelse der disse er sidestilt og der<br />
<strong>rapport</strong>eringen skjer til styret.<br />
Kunstnerisk leders ambisjon var å lage tidenes beste Olavsfestdager, og mener at det aldri har<br />
vært bestridt at Olavsfestdagene skal ha høy kvalitet. Ifølge kunstnerisk leder er det han som<br />
har ansvaret for å lage avtaler med artistene. Han mener imidlertid at han ikke har ansvar for<br />
”riderne” til artistene, dette er det produsenten som har ansvaret for. Videre er det kunstnerisk<br />
leder sin forståelse at det er administrativ leder og økonomirådgiver som har ansvaret for å<br />
kvalitetssikre kostnadene med honorar og rider, og sørge for at disse ble lagt inn i budsjettene.<br />
Når det gjelder egenproduksjoner mener kunstnerisk leder at det ikke er avklart internt i<br />
Olavsfestdagene hva som ligger i dette når det gjelder hvilke type prosjekter som kan bestilles<br />
med referanse til støtten fra det offentlige. Han mener det har vært en forståelse for at det skal<br />
være en del egenproduksjoner innen kirkemusikk, klassisk musikk og forestillinger innen<br />
barne- og familieprogrammet. I dette ligger at man skal ha med en del smale ting som man<br />
ikke tjener penger på.<br />
5.4 Styringsmessige utfordringer knyttet til utvalgte enkeltprosjekter<br />
For å kaste lys over årsakene til året underskudd i Olavsfestdagene, har revisjonen sett<br />
nærmere på de fire enkeltprosjekter med størst underskudd. Vi har også sett nærmere på<br />
arrangementene innen barne- og familieprogrammet.<br />
5.4.1 Eystein av Nidaros<br />
Operaen Eystein av Nidaros skulle ifølge programmet være hovedattraksjonen under årets<br />
Olavsfestdager som en ”spektakulær forestilling med lyssetting av domen du ikke har sett<br />
maken til.” Beslutningen om at operaen skulle settes opp ble tatt i 2007. Beintein Baardson<br />
skulle være regissør, noe som internt er blitt betegnet som en ”gylden anledning” som man<br />
ikke kunne la gå fra seg.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 34
Trondheim kommunerevisjon<br />
Arbeidet med oppsetningen var organisert som et prosjekt. Opprinnelig skulle en av de fast<br />
ansatte i staben være prosjektleder, men da denne trakk seg på grunn av interne uenigheter,<br />
ble det engasjert en ekstern prosjektleder. Vedkommende ble engasjert i februar og skulle i<br />
henhold til kontrakten ha ansvar for produksjonsplanlegging, engasjement av og<br />
kontraktsforhandlinger med kunstnerisk ledelse, solister, kor, orkester og produksjonsstab,<br />
budsjettering og kostnadskontroll, gjennomføring av produksjon, prøver og forestillinger.<br />
Da prosjektlederen ble engasjert var de fleste føringer lagt, herav at forestillingen skulle<br />
flyttes fra Borggården til Vestfronten. Prosjektleder utarbeidet et eget budsjett for<br />
forestillingen, og sendte dette til kunstnerisk leder og administrativ leder. Kunstnerisk leder<br />
ga tilbakemeldinger om at prosjektet var for dyrt, og kostnader ble tatt ned der dette var<br />
mulig. Prosjektleders budsjett inneholdt ikke utgifter til royalty til komponist og forfatter, noe<br />
som ble kommunisert til kunstnerisk leder. Budsjettet inneholdt heller ikke arenatekniske<br />
kostnader, siden dette skulle inn i produsenten sitt budsjett. Ifølge prosjektleder ble dette tatt<br />
opp med den todelte ledelse under flere stabsmøter. Dette synes det i etterkant å være<br />
uenighet om. Kunstnerisk leder hevder på sin side at de tekniske kostnader skulle inngå i<br />
prosjektleders budsjett. Prosjektleders regnskap viser et regnskap i balanse, men dette er uten<br />
arenatekniske kostnader.<br />
Representantene fra Olavsfestdagene hadde overfor regissør Baardson kommunisert at<br />
Eystein av Nidaros skulle være en hovedattraksjon. Det var en forutsetning at oppsetningen<br />
skulle være spektakulær. Dette ble sett på som viktig for publikumstilstrømningen. Dersom de<br />
ville ha det spektakulært, måtte det ifølge Baardson kalkuleres med utstrakt bruk av lys.<br />
Belysning av kirken og prøvene utendørs skulle også fungere som blikkfang og<br />
markedsføring av forestillingen. Det ble engasjert en egen lyddesigner som skulle forestå<br />
denne lyssettingen.<br />
Som erfaren regissør er Baardson vant til å ha et budsjett når han jobber. Han etterspurte<br />
derfor et samlet budsjett for forestillingen. Han fikk se noen skisser av et budsjett, men aldri<br />
ett fullstendig ett som inneholdt oversikt over alle utgifter. Så vidt Baardson kunne se var ikke<br />
alt av lyd, lys og scene med på budsjettet og ga derfor beskjed om at det måtte utarbeides et<br />
samlet budsjett for oppsetningen. Slik ble det ikke, og Baardson mener det kan se ut som om<br />
lys, lyd og teknikk falt mellom to stoler i budsjettet. Han presiserer overfor revisjonen at det<br />
ikke er komplisert å budsjettere en operaforestilling. Det er også vanlig at det budsjetteres<br />
samlet for alle utgifter ved en slik produksjon. Allerede ved partituret vet man antall personer<br />
som skal være med, og dette styrer behovet for kostyme og teknikk.<br />
Overfor revisjonen presiserer Baardson at det ikke er veldig mye en regissøren kan endre på<br />
når det gjelder utgiftssiden når produksjonen er satt i gang. Omfanget på oppsetningen lå som<br />
ett premiss fra forfatter og komponist, for eksempel hvor mange som skal være med i koret<br />
etc. Baardson mener det ikke ble ødslet i regi av forestillingen ettersom han faktisk kuttet ned<br />
på antall medvirkende. Det var ikke noe av utstyret som var dyrt eller ekstravagant. Til å være<br />
en opera var Eysteinoppsetningen en lavbudsjettoppsetning som profesjonell forestilling.<br />
Vedkommende som var engasjert som teknisk ansvarlig uttrykker overfor revisjonen at det<br />
var flere uklare forhold rundt den tekniske gjennomføringen, og at prosjektet hadde vært tjent<br />
med å ha med en person med teknisk kompetanse helt fra starten. Slik det utviklet seg, mener<br />
teknisk ansvarlig at det påløp en rekke ekstra kostnader som følge av ønsker fra regissør og<br />
lysdesigner. Utfordringen synes å ha vært at ingen hadde budsjettert disse kostnadene.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 35
Trondheim kommunerevisjon<br />
Regissøren hadde på sin side flere utfordringer knyttet til planleggingen og gjennomføringen<br />
av prøvene på grunn av måten samarbeidet internt i Olavsfestdagene fungerte. Ifølge<br />
Baardson var det en utfordring å få prosjektlederen til å ta beslutninger på vegne av en<br />
administrasjon som ikke fungerte. Prosjektlederen manglet autoritet i forhold til de andre i<br />
staben. Baardson mener at staben var lammet i alt rotet, slik at økonomistyringen og<br />
planleggingen derfor ble veldig uryddig. Det var jo ingen som hadde et overordnet budsjett å<br />
forholde seg til. Eksempel på dårlig planlegging var at rett før prøvene skulle ta til, hadde ikke<br />
Olavsfestdagene skaffet tilveie alle nødvendige statister og korister, birkebeinerne manglet for<br />
eksempel helt da prøvene skulle starte. Det endte med at et kor måtte settes sammen like før<br />
prøvene. Baardson mener at Olavsfestdagene heller burde ha engasjert et etablert kor, noe<br />
som opprinnelig var planlagt og som kunne ha blitt billigere.<br />
Med utgangspunkt i sine erfaringer fra årets oppsetning av Eystein operaen stiller Bentein<br />
Baardson spørsmål ved om Olavsfestdagene bør gjennomføre slike store egenproduksjoner<br />
som Eystein av Nidaros. Olavsfestdagene mangler ”produksjonsapparat” som systue, snekker,<br />
smed osv. Baardson foreslår derfor at Olavsfestdagene i større grad burde ha inngått et<br />
samarbeid med Trøndelag teater eller lignende organisasjoner/bedrifter.<br />
5.4.2 Avslutnings- og åpningskonsertene<br />
Sammenlignet med tidligere avslutningskonserter, var årets avslutningskonsert mer<br />
omfattende med flere artister enn tidligere. I tillegg til Trondheim symfoniorkester deltok sju<br />
solister. Tidligere år har det ikke blitt arrangert slike avslutningskonserter. Direktør for TSO<br />
antyder at avslutningskonserten kanskje var for stor, og viser til at det kan være vanskelig for<br />
publikum å få et forhold til sju solister. Det kan bli for mye, og man får heller ikke bygd opp<br />
noe dramaturgi. Ifølge direktøren for TSO ble det gitt innspill til alternative valg av program,<br />
men det var kunstnerisk leder som bestemte programvalget.<br />
En av overskridelsene på konserten var ekstrakostnader til TSO som kom på bakgrunn av<br />
musikkvalget. 1812 overturen medførte 30 000 kroner i ekstrakostnader til kanoner og<br />
framføring av Bolero medførte ekstrakostnader på 149 500 kroner fordi TSO måtte utvides<br />
med ti musikere. I tillegg kom 56 000 kroner til leie av Olavshallen til øving for orkesteret. I<br />
avtalen med TSO går det imidlertid fram at slike ekstrakostnader skal dekkes av<br />
Olavsfestdagene. Avalen er lik tidligere avtaler, der lignende ekstrakostnader har forekommet,<br />
men ikke i en slik størrelsesorden.<br />
Som nevnt bestemte kunstnerisk leder innholdet i konserten og kontraherte de ulike artistene.<br />
En innleid produsent hadde ansvar for å gjennomføre konsertene. I henhold til kontrakten<br />
skulle vedkommende ha ansvar som produsent for åpnings- og avslutningskonserten. I praksis<br />
var oppgavene begrenset slik at produsenten var en ”gjennomfører” av disse to<br />
arrangementene. Produsenten har hatt denne rollen som gjennomfører for åpningskonserten de<br />
siste fire årene. Programmet for konsertene var lagt da vedkommende undertegnet sin<br />
kontrakt, både i forhold til programvalg og deltakere. Produsenten hadde ikke fullmakt til å<br />
pådra konsertene utgifter.<br />
I etterkant ser det ut til at det har oppstått uenighet mellom de ulike aktørene internt i<br />
Olavsfestdagene om hvem som hadde godkjent ekstrautgiftene. Kunstnerisk leder presiserer<br />
overfor revisjonen at han ikke har tatt beslutninger som skulle tilsi vesentlig merforbruk på<br />
disse to prosjektene. Han var kjent med at noen ekstrakostnader ville komme på grunn av<br />
programvalg, men regnet med at det var snakk om mindre summer. Kunstnerisk leder uttaler<br />
overfor revisjonen at han hadde fått noen spørsmål knyttet til ekstra overnatting, men ikke slik<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 36
Trondheim kommunerevisjon<br />
at dette har blitt noe stort omfang. Kunstnerisk leder ble først gjort kjent med størrelsen på<br />
disse kostnadene i oktober 2008.<br />
Direktør for TSO uttaler overfor revisjonen at TSO innkalte Olavsfestdagene til et<br />
produksjonsmøte i slutten av mai, og da ble det meste avtalt. Han uttaler også at<br />
prosjektlederen under kunstnerisk leder har mottatt alle tallene knyttet til oppfølgingen.<br />
Produsenten for oppsetningen uttaler overfor revisjonen at det er mulig at det var nevnt for<br />
ham i en eller annen sammenheng at Bolero krevde ekstramusikere, men at de økonomiske<br />
sidene ved forestillingen ikke var hans ansvar. Det var avtalt med kunstnerisk leder at all<br />
kontrahering lå utenfor produsentens felt. Ifølge kunstnerisk leder er dette en uenighet mellom<br />
TSO og produsenten for konserten hva som var klarert. Når det viser seg at det påløp<br />
ekstrakostnader på til sammen 150 000 for de ekstra musikerne, hevder kunstnerisk leder at<br />
dette var noe produsenten for konsertene skulle fanget opp, og sørget for at det ble kjent. Han<br />
understreker også at TSO skulle ha fått aksept hos produsenten for konserten og kunstnerisk<br />
leder før ekstrakostnadene ble effektuert.<br />
5.4.3 Sancta Birgitta<br />
Sancta Birgitta er et oratorium som ble urframført under Olavsfestdagene 2008. Beslutningen<br />
om å sette opp stykket ble tatt av den forrige direktøren av Olavsfestdagene. Også dette<br />
prosjektet byttet prosjektleder og den nye prosjektlederen ble engasjert mot slutten av februar.<br />
Da forelå det føringer ved at det var utarbeidet en prosjektbeskrivelse og et budsjett for<br />
forestillingen. Det opprinnelige budsjettet viste et underskudd på 80 000 kroner.<br />
Prosjektlederen fikk også beskjed om at han skulle spørre Ella Fiskum om hun ville være både<br />
regissør, danser og koreograf. Hun sa ja til å være regissør og koreograf, og en annen ble<br />
engasjert til å være danser, noe som medførte økte utgifter på 20 000 kroner.<br />
Ifølge prosjektlederen ba også Fiskum om å få se budsjettet på lys og scene. Det var ikke<br />
avsatt midler til disse postene i dette budsjettet. Som en følge av dette ble det avholdt et møte<br />
hvor kunstnerisk leder godkjente at det skulle brukes penger til lys og scene. I etterkant av<br />
dette møtet ble det i møte mellom prosjektleder, kunstnerisk leder og produsent for<br />
Olavsfestdagene bestemt at produsenten skulle undersøke hva det ville koste for lys og scene<br />
på dette prosjektet. Regissøren undersøkte samtidig med en lysdesigner fra Oslo, men dette<br />
mente kunstnerisk leder ble for dyrt. Produsenten antydet i en tidlig fase at dette ville koste<br />
10.000 kroner, men løsningen endte etter hvert på 89.000 kr. Disse kostnadene ble først<br />
avklart til første prøve, 1. august.<br />
I den opprinnelige prosjektbeskrivelsen var det ikke tatt inn kostnader for prøver, noe som<br />
måtte være med. På grunn av at prosjektet vokste kunstnerisk, vokste også behovet for antall<br />
dager med prøver. Ifølge prosjektlederen ble det også klart tidlig i prosjektet at solistene<br />
krevde økte honorarer. Dette ble tatt opp med kunstnerisk leder, som sa ja. Like før premieren<br />
kom det opp spørsmål om det skulle være en premierefest, administrativ leder ble koblet inn i<br />
saken og det ble åpnet for en premierefest der kostnadene ikke måtte overskride kr 260,- pr<br />
person. Dette var det ikke budsjettert for.<br />
Prosjektlederen presiserer overfor revisjonen at man burde forstått at det ville komme noen<br />
utgifter til lys og scene, og derfor sørget for å få lagt dette inn i det opprinnelige budsjettet.<br />
Man burde skaffet seg bedre oversikt over kostnadene før man satte i gang prosjektet.<br />
Underveis i prosjektet utarbeidet ikke prosjektleder oppdatert budsjett, og oppgir at det ikke<br />
var noen rutiner i forhold til budsjettoppfølging eller <strong>rapport</strong>ering. Prosjektlederen hadde ikke<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 37
Trondheim kommunerevisjon<br />
kontakt med økonomirådgiver og kommenterer at det prosjektbudsjettet som rådgiveren satte<br />
opp ikke var i overensstemmelse med det budsjettet som var mottatt.<br />
Kunstnerisk leder uttaler overfor revisjonen at han ikke tok beslutninger som skulle tilsi<br />
vesentlig merforbruk på dette prosjektet. Tvert i mot sa han nei på ”sprelske” forslag fra<br />
regissøren som ville gitt merkostnader. Kunstnerisk leder presiserer at han i hovedsak tok<br />
kunstneriske beslutninger, mens alt av tekniske forhold var produsenten sitt ansvarsområde.<br />
Produsenten uttaler overfor revisjonen at dette prosjektet er et eksempel på et prosjekt hvor<br />
det hele tiden skjedde store endringer. Prosjektlederen kom til produsenten med spørsmål om<br />
endringer i forhold til utlevert budsjett, og eventuelle kostnader som dette ville medføre.<br />
Produsenten henviste ham videre til kunstnerisk leder som ofte sa ja, noe som førte til at<br />
kostnadene økte.<br />
5.4.4 Barne- og familieprogrammet<br />
Revisjonen har også hatt en gjennomgang av arrangementsmessige forhold knyttet til barne-<br />
og familieprogrammet. I 2008 ble det gjennomført i alt 62 arrangementer i denne kategorien,<br />
mot 45 arrangement i 2007 og 65 i 2006.<br />
Grunnlaget for prosjektleders styring var arrangementsbudsjettet som kunstnerisk leder<br />
utarbeidet. Hun mottok flere versjoner av arrangementsbudsjettet. Siden det var mange feil i<br />
disse budsjettene, bearbeidet prosjektlederen budsjettet og formidlet dette til<br />
økonomirådgiveren. Dersom korrigeringene hadde vært tatt inn, skulle det ifølge<br />
prosjektlederen ikke være overskridelser på budsjettet for barne- og familieprogrammet.<br />
Mange av forestillingene på barne- og familieprogrammet ble flyttet fra ett arrangementssted<br />
til et annet, noe som medførte flere uforutsette kostnader. Disse var verken budsjettert eller<br />
avtalt på en annen måte. Forestillingene ble flyttet fordi det underveis i festivalen ble gitt<br />
tillatelse til å avvikle lydprøver etc. selv om det kolliderte med forestillinger, som i dette<br />
tilfellet på barne- og familieprogrammet. Når 2008 festivalen ble planlagt sjekket<br />
prosjektlederen alle ”riderne” for å unngå nettopp dette. Flytting av arena medførte også<br />
kaotiske tilstander for publikum, som måtte møte opp til en annen arena enn hva som stod på<br />
billettene.<br />
Ifølge prosjektlederen var det Olavsfestdagenes produsent og teknisk ansvarlig som fattet<br />
beslutninger om disse flyttingene, uten at hun ble informert. Prosjektlederen mener det var<br />
uklare ansvarsforhold mellom produsent og teknisk ansvarlig og opplevde at beskjeder gitt til<br />
den ene, ikke ble gitt videre. Siden alle beskjeder blir gitt muntlig, understreker<br />
prosjektlederen betydningen av at viktige beskjeder skriftliggjøres. Prosjektlederen<br />
understreker videre at dersom det oppstår situasjoner hvor artister ønsker mer øvingstid, bør<br />
dette må tas opp på morgenmøtene som avholdes hver dag under festivalen.<br />
5.5 Utfordringer knyttet til kommunikasjonsflyt<br />
Revisjonens gjennomgang viser at det er flere utfordringer knyttet til kommunikasjonsflyt<br />
internt i staben og mellom staben og innleide prosjektledere etc. Gjennomgangen viser at det<br />
har vært uklare kommunikasjonsrutiner mellom de to lederne. Administrativ og kunstnerisk<br />
leder har ikke kommunisert tydelig nok om viktige forhold som budsjett. Det er<br />
underkommunisert hvem som skulle ha ansvaret for budsjettet etter at kunstnerisk leder slapp<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 38
Trondheim kommunerevisjon<br />
budsjettet i april. Så langt revisjonen kjenner til, har kunstnerisk leder ikke informert<br />
administrativ leder om at han har sagt ja til økte kostnader ved ulike arrangement som for<br />
eksempel St. Birgitta og avslutningskonserten. Administrativ leder antok derfor at disse<br />
arrangementene holdt seg innenfor budsjettet, og var følgelig ikke informert om økningene i<br />
utgiftene.<br />
Det har også vært manglende kommunikasjon mellom kunstnerisk leder og produsent, siden<br />
kunstnerisk leder har antatt at produsenten kom til å innarbeide samtlige påplusninger i sitt<br />
budsjettarbeid. Prosjektlederne har imidlertid antatt at når kunstnerisk leder har godkjent<br />
utgiftsøkninger, så kom kunstnerisk leder til å bringe dette inn i budsjettet.<br />
Kunstnerisk leder uttaler også overfor revisjonen at stillingsbeskrivelsene som administrativ<br />
leder hadde inngått med de ulike i staben ikke var distribuert til alle i staben. Dette har<br />
medført uklare ansvarsforhold. Kunstnerisk leder ble for eksempel i etterkant av festivalen<br />
gjort kjent med at prosjektleder for barne- og familieprogrammet skulle <strong>rapport</strong>ere til ham.<br />
Prosjektleder forventet tilbakemeldinger fra kunstnerisk leder, og tolket manglende<br />
tilbakemeldinger som manglende interesse fra kunstnerisk leder.<br />
Det har også vært uklarheter og mangel på kommunikasjon mellom Olavsfestdagenes<br />
produsent og han som var engasjert som teknisk ansvarlig. Teknisk ansvarlig ble ikke<br />
kontaktet av produsent etter at han leverte sitt budsjett i april. Teknisk produsent tok selv<br />
initiativ for å komme med i festivalen. I henhold til kontrakten var han engasjert som<br />
arenaleder for Ytre kongsgård og Vestfrontplassen. Han hadde også ansvar for ulik teknisk<br />
infrastruktur på alle arenaene. Han var engasjert i perioden 1. februar til 31. august, og skulle<br />
<strong>rapport</strong>ere til produsenten. Han utformet selv et budsjett, uten at han hadde blitt bedt om det.<br />
Det ble ikke kommunisert hvordan dette budsjettet skulle tas med i det videre<br />
budsjettarbeidet. Han ga det til Olavsfestdagenes produsent, som i sin tur leverte budsjettet til<br />
administrativ leder. Administrativ leder antok på sin side at produsenten kom til å innarbeide<br />
dette budsjettet i sitt budsjettarbeide, noe som bare delvis ble gjennomført. Mangel på<br />
kommunikasjon er dermed en betydelig medvirkende årsak til budsjettoverskridelsene på<br />
teknisk siden av arrangementene.<br />
Revisjonen har også observert at det ikke er utarbeidet retningslinjer og praksis for hvordan<br />
staben skal holde hverandre orientert om hva som skjer i løpet av planleggings- og<br />
gjennomføringsfasen. Over så vi at produsent for barne- og familieprogrammet ikke fikk<br />
beskjeder om at arrangement innenfor dette programmet ble flyttet fra en arena til en annen.<br />
Så langt revisjonen kjenner til blir det ikke skrevet referat fra de ukentlige stabsmøtene. Det<br />
har vist seg at det i etterkant har vært uenigheter om hva som faktisk har blitt sagt under<br />
stabsmøtene. Et eksempel på dette er, som vi så over, at prosjektlederen på<br />
Eysteinoppsetningen mente at kunstnerisk leder ved flere stabsmøter hadde uttalt at<br />
prosjektbudsjettene ikke skulle inneholde kostnader til lys, lyd og scene, da dette skulle inngå<br />
i produsentens budsjett. Kunstnerisk leder mener at dette ikke ble sagt, og stiller seg<br />
uforstående til en slik påstand. Med et skriftlig referat fra stabsmøtene kunne slike uenigheter<br />
blitt unngått.<br />
Regissøren av Eysteinoppsetningen har også i samtale med revisjonen gitt uttrykk for at han<br />
opplevde kommunikasjonsrutinene i Olavsfestdagene som dårlige. Hans generelle inntrykk<br />
var at Olavsfestdagene ble tilfeldig drevet. Baardson har videre uttrykt at den interne<br />
kommunikasjon og samarbeidet fungerte for dårlig, og at organisasjonen var preget av<br />
ansvarspulverisering. Det manglet lagånd på alle plan. Dette ga seg utslag i intern krangling i<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 39
Trondheim kommunerevisjon<br />
staben og gikk ut over planleggingen og gjennomføringen av forestillingen. Baardson<br />
forventet mer profesjonalitet siden Olavsfestdagene har knutepunktstatus.<br />
En gjennomgang av styreprotokollene viser også at disse referatene er knappe. I samtaler med<br />
styrerepresentanter har det kommet fram at styret har ment å gi flere styringssignaler enn de<br />
som er omtalt i protokollene.<br />
5.6 Roller og ansvarsplassering<br />
Manglende og uklar kommunikasjon i ledelsen av Olavsfestdagene i 2008 har sammenheng<br />
med uklare roller og ansvarsforhold. Det kan tyde på at administrativ leder og kunstnerisk<br />
leder har et noe forskjellig syn på ansvarsfordelingen. Uenigheter knyttet til hvem som har<br />
ansvar for budsjettet er nevnt flere ganger over. Kunstnerisk leder definerer sitt hovedansvar<br />
til å gjelde det kunstneriske program, og utarbeidet et arrangementsbudsjett som skal<br />
inneholde alle kjente kostnader knyttet til gjennomføringen. Etter at det første<br />
arrangementsbudsjettet var ferdig i april/mai, har kunstneriske leder ikke vært inne i<br />
budsjettarbeidet, men overlot dette til administrativ leder og økonomirådgiver, som etter hans<br />
mening hadde ansvaret for å kvalitetssikre totalbudsjettet. Styret mener imidlertid at<br />
plassering av økonomisk ansvar går klart fram av stillingsinstruksene til den delte ledelsen.<br />
De mener at kunstnerisk leder hadde ansvar for arrangementsbudsjettet, mens administrativ<br />
leder hadde totalansvar for økonomiledelse og økonomistyring.<br />
Det har også vært uklare ansvarsforhold mellom Olavsfestdagenes produsent og teknisk<br />
ansvarlig. Uklarhetene om budsjetteringen er allerede nevnt. Videre var det også uklarheter<br />
rundt hvem som kunne ta beslutninger innenfor det tekniske området. Regissøren på Eystein<br />
av Nidaros erfarte at det var vanskelig for staben å ta beslutninger, siden det var uklart hvem<br />
som hadde myndighet til å fatte endelige beslutninger. Prosjektlederen var sen med å fatte<br />
beslutninger fordi rollefordelingene internt i staben syntes uklare.<br />
Kunstnerisk leder mener også at det ble inngått avtaler med enkelte i staben som gjorde at de<br />
fikk utvidet sine ansvarsområder. Dette førte til, ifølge kunstnerisk leder en pulverisering av<br />
ansvar ved at disse kom inn på andre sine ansvarsområder. Blant annet gjaldt dette i forhold til<br />
forhandling av artisthonorar og artistbooking, noe som burde vært ansvaret til kunstnerisk<br />
leder. Kunstnerisk leder stiller spørsmål om dette gikk på bekostning av det som skal være<br />
deres egentlige ansvarsområder.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 40
Trondheim kommunerevisjon<br />
6 Revisjonens vurderinger<br />
I dette kapitlet presenteres revisjonens samlede vurderinger av de forhold som er beskrevet<br />
foran.<br />
6.1 Arrangementsmessige faktorer<br />
Festivalen ble for langvarig og omfattende<br />
Olavsfestdagene 2008 varte i 13 dager, opptil 4 dager mer det som tidligere har vært vanlig.<br />
Etter revisjonens vurdering ble årets festival for langvarig og for omfattende. 2008 burde vært<br />
et mellomår på grunn av tapt egenkapital og risiko knyttet til skifte av ledelse. Antall<br />
arrangementer økte med 35 prosent. Publikumsoppslutningen økte ikke i samsvar med antall<br />
arrangementer. Klassiske konserter, sceniske forestillinger og enkelte jazzkonserter hadde<br />
publikumssvikt mot slutten av festivalen. Billettsalget gikk betydelig ned den siste uken av<br />
festivalen. Eksempel på publikumssvikt ble storsatsningen rundt avslutningskonserten der<br />
svikten ble mer enn 50 prosent av forventet oppslutning. Vi mener derfor det er grunn til å<br />
stille spørsmålet om Olavsfestdagene har konkurrert med seg selv og at festivalen ble for<br />
langvarig med for mange arrangement.<br />
Flere budsjettekniske feil avdekket<br />
Etter revisjonens vurdering skyldes underskuddet betydelig undervurdering og manglende<br />
hensyntaking av tekniske kostnader og arenakostnader. Årets arrangement var ifølge våre<br />
informanter mer teknisk komplisert enn tidligere år. Mye av dette skyldes teknisk kompliserte<br />
egenproduksjoner og arrangementene i Nidarosdomen. Revisjonen mener at manglende<br />
budsjettering og kvalitetssikring av arenakostnader er den vesentligste budsjettekniske<br />
enkeltfeilen som er avdekket. Disse ble i april budsjettert til rundt 2,1 mill kr, men er etter all<br />
sannsynlighet ikke med i det videre budsjettarbeidet. Ledelsen har ikke kunne gjøre greie for<br />
om disse kostnadene ble hensyntatt i budsjettet. Andre budsjettekniske feil er budsjetteringen<br />
av sponsor-/barteravtaler, offentlige tilskudd i form av intereg-midler, uteglemmelse av<br />
aktiviteter med mer.<br />
Etter revisjonens vurdering ble det også ført opp for mye i sponsorinntekter i budsjettet. Vi<br />
registrerer at man i budsjettprosessen har endret nivået på sponsorinntektene flere ganger uten<br />
at det ligger konkrete sponsoravtaler til grunn for disse endringene. Revisjonen anbefaler<br />
stiftelsen å være nøkterne og ikke budsjettere med mer i sponsorinntekt enn det som er avtalt<br />
med sponsorer.<br />
Revisjonen vil generelt understreke betydningen av å legge tidligere års regnskaps-<br />
/erfaringstall til grunn i budsjettarbeidet.<br />
For optimistisk budsjettering av billettinntekter<br />
Budsjettering av billettinntekter er et vesentlig risikoområde for festivalen. I arbeidet med<br />
totalbudsjettet, reduserte staben selv anslaget over solgte publikumsbilletter fra 12 til 10<br />
millioner. Likevel ble det en svikt i billettinntektene på flere arrangementer, spesielt gjelder<br />
dette de sceniske forestillingene som Eystein av Nidaros, Sancta Birgitta, men også inntekter<br />
fra foredragene. Disse arrangementene ble for optimistisk budsjettert. Revisjonen ser at dette<br />
er vanskelig og anbefaler derfor nøkternhet i budsjettering av billettinntektene.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 41
Trondheim kommunerevisjon<br />
Effektene av fribillettene bør vurderes<br />
Etter revisjonens vurdering kan Olavsfestdagene ha tapt billettinntekter ved at mange<br />
fribilletter ble gitt ut under årets arrangement. En stor andel av disse er knyttet til sponsorer,<br />
men også mange frivillige fikk utdelt fribilletter. Dette ble gjort for å fylle opp arrangementer<br />
med svak publikumsoppslutning. Verdien av fribillettene utgjør 1,6 mill kr. Effekten av<br />
fribillettene går først og fremst ut over de arrangementene som ble utsolgt. Fribillettene til<br />
disse arrangementene til 320.000,- kroner. Revisjonen anbefaler at det utarbeides<br />
retningslinjer for fribilletter.<br />
Egenproduksjonene var for dårlig planlagt<br />
Etter revisjonens vurdering ble det under årets festival gjennomført to egenproduksjoner som<br />
ikke var planlagt godt nok. Dette medførte at økonomistyringen også ble svært vanskelig.<br />
Disse egenproduksjonene inneholdt store utfordringer med hensyn til tekniske løsninger for<br />
lyd og lys, spesielt ble kostnadene til lyssetting betydelig undervurdert i planleggingen.<br />
6.2 Økonomistyring<br />
Ledelsen har manglet økonomisk oversikt<br />
Etter revisjonens vurdering har ingen i ledelsen hatt full økonomisk oversikt over festivalen i<br />
2008. Økonomistyring handler om å skaffe seg inngående kunnskap om virksomheten og å<br />
skaffe seg kontroll over de økonomiske ressurser som inngår i virksomheten. Administrativ<br />
leder har forutsatt at kunstnerisk leder har hatt kontroll på arrangementsbudsjettet, mens<br />
kunstnerisk leder har forutsatt at administrativ leder har hatt oversikt. Ledelsen har ikke sørget<br />
for at den informasjon som har befunnet seg i organisasjonen har blitt samlet. Stabsmøtene er<br />
ikke i tilstrekkelig grad blitt brukt til å skaffe seg økonomisk oversikt. Det har manglet en<br />
fastsatt struktur for <strong>rapport</strong>ering av økonomisk informasjon. Å ha oversikt over totalbildet,<br />
hvem som skal gjøre hva og kontrollere at det blir gjort vil alltid være ledelsens ansvar.<br />
For lite økonomikompetanse i ledelsen<br />
Etter vår vurdering har ikke økonomikompetansen i ledelsen vært tilstrekkelig. Manglende<br />
økonomikompetanse var tenkt kompensert ved å engasjere en økonomirådgiver i 20 prosent<br />
stilling, noe som i ettertid har vist seg å være utilstrekkelig.<br />
Manglende forståelse av økonomisk ansvarsplassering<br />
Vår vurdering er at det har vært stor uklarhet om det økonomiske ansvaret. Det må være<br />
overensstemmelse mellom budsjett- og resultatansvaret og retten til å pådra kostnader for<br />
festivalen. En overordnet kan ikke fraskrive seg det økonomiske ansvaret selv om det er en<br />
underordnet som har fått delegert ansvaret for et prosjekt. Uklarhet omkring ulike<br />
ansvarsnivåer og ulike fagområder har vært med å pulverisere ansvaret i 2008. Revisjonen<br />
mener at organiseringen med den todelte ledelsen, slik den har fungert i praksis, bidro til<br />
ansvarspulveriseringen.<br />
Økonomistyring er avhengig av gode planleggings- og budsjetteringsrutiner<br />
Siden hovedtyngden av aktivitetene er knyttet opp mot en kort og hektisk periode vil<br />
økonomistyring i stor grad handle om planlegging og budsjettering. Man har i liten eller ingen<br />
grad mulighet for å korrigere kursen underveis basert på for eksempel faktiske regnskapstall.<br />
Festivalen bør derfor ha spesielt gode rutiner rundt planleggingen og<br />
budsjetteringsprosessene.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 42
Trondheim kommunerevisjon<br />
En forutsetning for å kunne ha økonomistyring er at budsjettene er fullstendige og realistiske.<br />
Det har vært misforståelser eller mangel på kommunikasjon som har ført til at man har glemt<br />
å budsjettere bestemte kostnader. Revisjonen finner ingen klar sammenheng mellom de ulike<br />
budsjettene.<br />
Etter revisjonens vurdering har Olavsfestdagene manglet et helhetlig økonomisk<br />
styringssystem. Festivalen har et system for styring av artistkontrakter, men for den øvrige<br />
delen av virksomheten er dette i mindre grad utviklet.<br />
Uklare roller i budsjettarbeidet<br />
Vår vurdering er at det har vært uklar rollefordeling i budsjettarbeidet. Det var kunstnerisk<br />
leder som hadde ansvaret for å utarbeide et arrangementsbudsjett. Etter revisjonens vurdering<br />
innebærer dette økonomiansvar. Vår gjennomgang viser at kunstnerisk leder slapp<br />
oppfølgingen av arrangementsbudsjettet i april, og at administrativ leder og økonomirådgiver<br />
videreførte dette arbeidet. Revisjonen registrerer at kunstnerisk leder hadde et ansvar for<br />
arrangementsbudsjettet, noe som burde ha blitt fulgt opp gjennom hele festivalen. Han mottok<br />
en rekke henvendelser fra prosjektledere om økonomiske forhold også etter at han hadde<br />
sluppet arrangementsbudsjettet. Det fremkommer av gjennomgangen at han har godkjent<br />
forhold som innebar økte kostnader. Etter revisjonens mening har det ikke vært klare rutiner<br />
for hvordan merkostnadene skulle innarbeides i budsjettet. Den uklarheten som har rådet<br />
omkring rollene på budsjettområdet har bidratt til mangelfulle budsjetter.<br />
Manglende dokumentasjon av innholdet i budsjettet<br />
Etter vår vurdering har det vært mange uklarheter med hensyn til hvordan totalbudsjettet er<br />
generert ut fra underbudsjettene. Mellom de ulike nivåene er det lagt til og korrigert poster<br />
uten at det finnes noen dokumentasjon på hva disse endringene består av. Det finnes også<br />
flere utgaver av det endelige budsjettet. Det er heller ingen dokumentasjon på grunnlaget for<br />
postene i budsjettet. Det har derfor vært vanskelig å finne ut hva som er blitt hensyntatt eller<br />
uteglemt i budsjetteringen. Det bør finnes underdokumentasjon på hvordan budsjettposter er<br />
beregnet.<br />
Manglende sammenheng mellom regnskapsstruktur og budsjettsstruktur<br />
For effektivt å kunne evaluere budsjettoppnåelse i ettertid er det viktig at budsjett kan<br />
sammenlignes med regnskap. For at dette skal være mulig må budsjettstrukturen og<br />
regnskapsstrukturen være sammenlignbar. Etter vår vurdering er det liten sammenheng<br />
mellom de to strukturene, noe som reduserer verdien som styringsverktøy. Budsjettet bør<br />
kunne legges inn i regnskapssystemet, slik at man kan ha løpende oversikt. Olavsfestdagenes<br />
intensjon har vært å legge inn regnskapstall for flere år i sitt budsjettsystem, noe som ikke er<br />
blitt gjennomført. Etter revisjonens vurdering gir ikke stiftelsens systemer for budsjettering og<br />
regnskapsføring tilstrekkelig styringsinformasjon.<br />
Stiftelsen bør gjennomgå sine regnskapsrutiner<br />
Vår gjennomgang viser en del tilfeller med mangelfull eller feil attestasjon/anvisning av<br />
kostnadsbilag. Det er også bokført kostnader med for dårlig dokumentasjon, for eksempel<br />
kopier i stedet for originaler. Generelt vanskeliggjør det arbeidet med å sikre at regnskapet er<br />
riktig. Stiftelsen bør klargjøre og gjennomføre kravene til attestasjoner og anvisninger i større<br />
grad.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 43
Trondheim kommunerevisjon<br />
Lov om offentlige anskaffelser er ikke blitt fulgt<br />
Innkjøp av tjenester og utstyr følger ikke lov om offentlige anskaffelser. Etter revisjonens<br />
vurdering omfattes Olavsfestdagene av lov om offentlige anskaffelser. Dette er også tatt opp<br />
med KS-advokatene som er av samme oppfatning. Vi mener det å innhente flere pristilbud på<br />
leveranser er viktig for sørge for konkurranse og for å etablere ryddige forhold til<br />
leverandørene. Flere leverandører mener at det er for tette koblinger mellom ansatte i staben<br />
og enkelte leverandører.<br />
Revisjonen registrerer forøvrig at Olavsfestdagene i 2008 har vært seine med å inngå avtaler<br />
rundt kjøp av varer og tjenester på flere områder. Vi registrerer også at flere personer har vært<br />
involvert i bestillingen av tjenester.<br />
6.3 Ledelse<br />
Administrativ leder prioriterte ikke økonomiledelse<br />
Revisjonens vurdering er at administrativ leder ikke i tilstrekkelig grad har utøvd<br />
økonomiledelse og -styring av festivalen i 2008, som han er pålagt i kontrakten.<br />
Økonomiledelse innebærer å skaffe seg en samlet oversikt over samtlige kostnader og<br />
inntekter for festivalen. Det innebærer også å sørge for at det blir etablert betryggende<br />
budsjetterings- og <strong>rapport</strong>eringsrutiner i hele organisasjonen, og ikke minst føre kontroll med<br />
at disse rutinene blir fulgt. Revisjonen mener at administrativ leder burde undersøkt om de<br />
økonomiske rutinene som han selv hadde utformet ble etterlevd. Økonomiledelse betyr også<br />
at det må etableres kommunikasjons- og <strong>rapport</strong>eringsrutiner for budsjettoppfølging.<br />
Rapporten har vist at administrativ leder i stor grad prioriterte å arbeide med administrative<br />
gjøremål som å rydde i rutinene på personalområdet. Han sørget for at det ble utarbeidet<br />
stillingsbeskrivelser og tilsetningsavtaler, og gjennomførte lønnsjusteringer. Dette synes å<br />
være i tråd med styrets holdninger, og i tråd med beskrivelsene i hans kontrakt.<br />
Kunstnerisk leder slapp budsjettet for tidlig<br />
Ansvaret for å utarbeide et koordinert programoppsett med tilhørende budsjett for<br />
Olavsfestdagene ble tildelt kunstnerisk leder. Gjennomgangen har vist at kunstnerisk leder<br />
utarbeidet programoppsett og et arrangementsbudsjett, med oversikt over samtlige<br />
arrangement/enkeltprosjekter med tilhørende inntekter og kostnader. Arbeidet med dette<br />
budsjettet avsluttet kunstnerisk leder i april. Dette innebærer at arrangementsbudsjettet ikke<br />
ble vedlikeholdt fra kunstnerisk leders side. Etter revisjonens vurdering burde kunstnerisk<br />
leder vedlikeholdt arrangementsbudsjettet også frem til festivalslutt. Dette for å sikre seg<br />
oversikt over samtlige inntekter og kostnader rundt arrangementene.<br />
Gjennomgangen av utvalgte enkeltprosjekter har vist at kunstnerisk leder ved gjentatte<br />
anledninger har sagt ja til overskridelser, uten at han har forsikret seg om at dette ble tatt inn i<br />
budsjettet for festivalen. Revisjonen har merket seg at kunstnerisk leder også har tatt<br />
avgjørelser som har medført kostnadsreduksjoner, herav to egenproduksjoner som ble<br />
kansellert. Han stoppet også i noen tilfeller forslag om ytterligere kostnadsøkninger.<br />
Revisjonen registrerer at kunstnerisk leder skulle ivareta ansvaret for markedsføring og<br />
Jazzvaka, i tillegg til å ha ansvar for programoppsett og arrangementsbudsjett. Revisjonen<br />
stiller spørsmål ved om kunstnerisk leder med dette tok på seg for mye ansvar.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 44
Trondheim kommunerevisjon<br />
Mangelfull kompetanseoverføring til den nye ledelsen<br />
Verken administrativ leder eller kunstnerisk leder lyktes helt med å få overført kompetanse fra<br />
tidligere direktør. Administrativ leder hadde et møte med direktøren, men fikk lite ut av dette<br />
møtet. Kunstnerisk leder oppfattet det som et problem at tidligere direktør i liten grad ble gjort<br />
tilgjengelig for den delte ledelsen og resten av staben. Den tidligere direktøren merket seg at<br />
det kom få henvendelser og forespørsler etter at han sluttet i stillingen. Revisjonen mener at<br />
tidligere direktør og ny ledelse i samarbeid skulle sikret tilstrekkelig kompetanseoverføring.<br />
Uklarhet om hvem som skal ha oversikt over budsjettet<br />
Etter revisjonens vurdering skaffet ingen i den todelte ledelse seg en samlet oversikt over<br />
stiftelsens økonomiske forpliktelser. Den todelte ledelsen burde ha etablert<br />
kommunikasjonsrutiner seg i mellom som sikret tydelige avtaler om hvem som hadde ansvar<br />
for å fange opp eventuelle spørsmål/informasjon om overskridelser ved budsjettet.<br />
Manglende kommunikasjonsflyt<br />
Etter revisjonens vurdering viser undersøkelsen at det har vært manglende<br />
kommunikasjonsflyt både i ledelsen og i staben. Revisjonen mener at det ikke er etablert klare<br />
rutiner for hvordan staben og ledelsen skal holde hverandre orientert om det som skjer<br />
underveis i arbeidet med festivalen. Kommunikasjonen var preget av mye muntlighet og lite<br />
skriftlighet. Beskjeder ble gitt uten at dette ble fanget opp i det videre plan- og<br />
budsjettarbeidet.<br />
Ulik forståelse av roller og ansvarsplassering<br />
Revisjonen mener at det er flere eksempler på uklare rolle- og ansvarsforhold i<br />
Olavsfestdagenes ledelse og stab. Det kan synes som om ledelsen ikke har hatt en felles<br />
forståelse, og dette har også vært tilfelle på den tekniske siden av festivalen. Uklare<br />
ansvarsforhold har ført til ansvarspulverisering. Det er også eksempel på at prosjektleders<br />
ansvarsområde ikke har vært tydelig definert. Revisjonen anbefaler at Olavsfestdagene i<br />
fremtiden foretar en grundig gjennomgang av de ulike rollene i staben og hvilke oppgaver<br />
som ligger til disse.<br />
6.4 Styret<br />
Utgangspunktet er at styret er Olavsfestdagenes øverste organ og at styret derfor har det<br />
overordnede ansvar for årets resultat.<br />
Styret burde formelt ha vedtatt et budsjett<br />
I henhold til stiftelsens vedtekter skal styret vedta stiftelsens budsjett. I forhold til festivalen<br />
2008 har ikke styret fattet et formelt vedtak om budsjett. Budsjettet er et av de viktigste<br />
styringsverktøyene for så vel styret som administrasjon. Styret skulle ha vedtatt et formelt<br />
budsjett, ikke bare vedtatt er resultatkrav på 1 millioner kroner i overskudd.<br />
Styret undervurderte risikoen ved overgang til ny ledelse<br />
Revisjonen mener at styret feilvurderte ordningen med todelt ledelse ved at de trodde ledelsen<br />
hadde tilstrekkelig kompetanse og erfaring med å gjennomføre festivalen. Med bakgrunn i<br />
styrets kunnskap om at tidligere direktør var den eneste som hadde en helhetlig økonomisk<br />
oversikt, mener revisjonen at styret burde ha gjennomført en grundigere vurdering av behovet<br />
for økonomikompetanse i den nye ledelsen.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 45
Trondheim kommunerevisjon<br />
Styret burde tatt med en klausul i avslutningsavtalen til tidligere direktør som sikret<br />
kompetanseoverføring. Styret var klar over at organisasjonen var sårbar som en følge av<br />
manglende organisasjonsbygging rundt administrasjons- og økonomifunksjoner.<br />
Revisjonen stiller spørsmål om styret i tilstrekkelig grad har vurdert de risikoer som ligger i<br />
en modell med todelt ledelse. Todelt ledelse forutsetter tett samarbeid, tydelig<br />
ansvarsfordeling og gode kommunikasjonsrutiner. Mangel på dette kan åpne for<br />
ansvarspulverisering. Styret la til grunn at den todelte ledelsen skulle kontrollere hverandre.<br />
Etter revisjonens vurdering har ikke dette fungert etter styrets intensjoner.<br />
Styret fikk tydelige signaler fra staben om at de skulle klare å gjennomføre festivalen i 2008<br />
selv om tidligere direktør sluttet. Staben var imidlertid ikke samlet om hvilken lederløsning<br />
man burde velge. Revisjonen mener at styret undervurderte risikoene som lå i valg av todelt<br />
ledelse og de interne uenighetene i staben.<br />
Styret har etterspurt økonomisk informasjon i stor utstrekning<br />
Styret fikk i april presentert et nytt budsjetteringsverktøy av administrasjonen og var tilfreds<br />
med dette. Underveis i arbeidet med festivalen har styret en rekke ganger behandlet regnskap<br />
og budsjett. Det er også etterspurt en mengde informasjon, uten at ledelsen har vært i stand til<br />
å svare. Styret har fra ledelsen hele tiden mottatt signaler om at festivalen ville gå med<br />
overskudd. Styret er avhengig av den informasjon som man får fra administrasjonen, som<br />
etter revisjonens mening ikke har vært tilstrekkelig. Administrasjonen har begrunnet dette<br />
med at mye tid i har gått med til merverdiavgiftssaken og avslutningen av regnskapet for<br />
2007, noe som har gått utover økonomistyringen for 2008.<br />
Styret burde ha gitt styringssignaler i formelle vedtak<br />
Som det fremkommer av <strong>rapport</strong>en, er styret av den oppfatning at det er gitt mange signaler<br />
om omfanget av årets festival. Styreprotokollene er et av de viktigste styringsverktøy som<br />
styret har. Revisjonen mener at styret i langt større grad burde få protokollert de føringer som<br />
de ønsket å gi gjennom formelle vedtak.<br />
Skjerpet aktsomhet ved tapt egenkapital<br />
Revisjonen mener at styret på et tidlig tidspunkt burde foretatt en ytterligere risikovurdering<br />
av festivalens lengde og omfang. Styret burde hatt en skjerpet aktsomhet som en følge av at<br />
egenkapitalen var tapt. Revisjonen registrerer at styreleder etterspurte en konsekvensanalyse<br />
og kuttliste i mai, men at dette ikke ble fulgt opp tilstrekkelig videre.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 46
Trondheim kommunerevisjon<br />
7 Konklusjon<br />
Etter revisjonens vurdering er hovedårsaken til underskuddet at det todelte ledelsen manglet<br />
oversikt over økonomien, både før og under festivalen. Festivalen ble mye større enn det<br />
styret i første omgang hadde forutsatt. Årsaken til dette er at Olavsfestdagene varte betydelig<br />
lengre enn i tidligere år og antall arrangementer økte. Aldri før har det vært arrangert flere<br />
konserter enn under årets festival. En annen viktig grunn til at omfanget på festivalen økte,<br />
var at styret oppfattet at dette lå som føringer som følge av økningen av offentlige tilskudd.<br />
Styret ønsket ikke en festival på sparebluss, men samtidig skulle den holdes innenfor nøkterne<br />
rammer.<br />
Arrangementer ble også mer teknisk komplisert på grunn av egenproduksjoner i og rundt<br />
Nidarosdomen. Disse kostnadene ble undervurdert og til dels glemt i budsjettarbeidet. Det var<br />
heller ikke etablert rutiner for å kvalitetssikre disse kostnadene. Svært få leverandørkontrakter<br />
var inngått i en tidlig fase av planleggingen og mange bestillinger bærer preg av ad-hoc<br />
løsninger.<br />
Budsjettet viser en rekke feil og mangler, noe som innebar at inntekter ble budsjettert for høyt,<br />
samtidig som kostnader knyttet til ulike prosjekter falt utenfor. Budsjettet ble derfor<br />
ufullstendig.<br />
Styret har det formelle ansvaret for årets underskudd.<br />
Den todelte ledelse må også ta ansvar for underskuddet ved årets festival, først og fremst på<br />
grunn av manglende økonomisk oversikt og styring av virksomheten. Ufullstendige budsjetter<br />
og mangelfulle kontrollrutiner førte til at ledelsen ikke var i stand til å ivareta det ansvar som<br />
ligger i ledelsesfunksjonen.<br />
Det fremkommer ikke noe i undersøkelsen som tyder på at styret eller ledelsen var kjent med<br />
underskuddet før etter at festivalen var over.<br />
8 Styrets høringssvar<br />
”Styreleder avgir følgende høringssvar til Trondheim kommunerevisjons <strong>rapport</strong> 12/2008 F<br />
”Olavsfestdagene 2008 – årsaker til underskuddet”:<br />
”Styret tar <strong>rapport</strong>en til etterretning”.<br />
Med hilsen<br />
Trude Marian Nøst<br />
Styreleder i Olavsfestdagene”<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 47
Trondheim kommunerevisjon<br />
Vedlegg<br />
8.1 Stillingsbeskrivelser<br />
8.1.1 Administrativ leder<br />
I styremøte 11.03.2008 vedtar styret at administrativ leder skal få funksjonen som daglig leder<br />
i henhold til Olavsfestdagenes vedtekter inntil ny direktør tiltrer. I henhold til arbeidsavtalen<br />
ligger følgende arbeidsoppgaver til administrativ leder:<br />
Ha personalansvar for dem som er fast og midlertidig tilsatt i Olavsfestdagenes stab,<br />
inkludert regulering av stillingsomfang, arbeidsoppgaver og lønnsfastsetting<br />
Inngå prosjektengasjement med person i tillegg til staben som skal utføre oppgaver<br />
under Olavsfestdagene 2008<br />
Utøve økonomiledelse og –styring og ha budsjettansvar, inkludert budsjettsøknad og<br />
<strong>rapport</strong>ering til Kultur- og kirkedepartementet. Intern budsjettering skal basere seg på<br />
innspill fra de enkelte driftsbudsjettene<br />
Inngå kontrakter med leverandører av utstyr og tjenester og godkjenne det økonomiske<br />
innholder i kontrakter knyttet til engasjement av artister for Olavsfestdagene 2008<br />
Vedlikeholde og utvikle de administrative rutinene for Olavsfestdagene<br />
Være sekretær for Olavsfestdagenes styre<br />
Være kontaktperson for offentlige instanser, særlig for de som yter økonomisk bidrag:<br />
Trondheim kommune, Sør-Trøndelag fylkeskommune og Kultur- og<br />
kirkedepartementet<br />
8.1.2 Kunstnerisk leder<br />
Som kunstnerisk leder for Olavsfestdagene 2008 ansetter styret den tidligere<br />
markedsansvarlige for Olavsfestdagene. Ifølge styreleder hadde tidligere direktør informert<br />
om at kunstnerisk leder kunne det meste om festivalen. I henhold til arbeidsavtalen ligger<br />
følgende arbeidsoppgaver til kunstnerisk leder:<br />
Ha ansvaret for samarbeidet med Olavsfestdagenes programråd<br />
Legge frem forslag for kunstnerisk profil for 2008 for Olavsfestdagenes stab,<br />
programråd og styre og arbeide med å videreutvikle kunstnerisk profil for<br />
Olavsfestdagene<br />
Innhente og vurdere programinnslag for Olavsfestdagene 2008 og innhente<br />
informasjon om og betingelser for opptredener og andre programinnslag<br />
Foreslå arenaer og utforming av arenaer for Olavsfestdagene 2008<br />
Gjennom å koordinere alle innspill i tråd med Olavsfestdagenes profil, legge frem<br />
forslag til programinnslag med tilhørende arrangementsbudsjett for Olavsfestdagene<br />
2008 til drøfting i stabsmøte og programråd, og utarbeide aktuelle fremlegg til styret<br />
Utarbeide et koordinert programoppsett med tilhørende budsjett for Olavsfestdagene<br />
2008 på bakgrunn av drøftinger i programråd og stabsmøte og vedtak i<br />
Olavsfestdagenes styre<br />
Fordele og koordinere arbeidsoppgaver knyttet til program, bruk av arenaer og<br />
utforming av avtaler med artistene som skal opptre under Olavsfestdagene 2008<br />
Inngå avtaler med dem som skal opptre på Olavsfestdagene 2008 og utarbeide<br />
kontraktsforslag inkludert økonomiske betingelser<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 48
Trondheim kommunerevisjon<br />
Kontaktperson for Olavsfestdagenes kunstneriske virksomhet og ansvar for å formidle<br />
Olavsfestdagenes program utad mot media<br />
Vedlikeholde og videreutvikle Olavsfestdagenes kunstneriske kontaktnett ved blant<br />
annet å etablere aktuelle kontakter med framtidige artister som grunnlag for program<br />
og kunstneriske innhold for Olavsfestdagene etter 2008<br />
Utarbeid markedsstrategi med budsjett, og ha regi og redaktøransvar av alt<br />
markedsmateriell og publikumsrettet kommunikasjon. I tillegg lede og utvikle<br />
prosjektet Jazzvaka<br />
8.1.3 Økonomisk rådgiver<br />
Administrativ leder hadde ikke spesielt omfattende økonomisk kompetanse, noe som ble<br />
kommunisert til styret. Han hadde derfor ønske om bistand på det økonomiske området. Som<br />
en følge av dette ble det engasjert en økonomirådgiver i 20 % stilling som skulle bistå<br />
administrativ leder. Økonomirådgiveren hadde i henhold til arbeidsavtalen følgende<br />
arbeidsoppgaver:<br />
Være nærmeste rådgiver for administrativ leder i alle forhold som gjelder<br />
Olavsfestdagenes økonomi, inkludert kontakt med Olavsfestdagenes revisor og<br />
oppfølging av merknader fra revisor<br />
Delta i utforming av Olavsfestdagenes budsjett, økonomistyring og administrative<br />
rutiner knyttet til økonomiforvaltning<br />
Bidra i å lage de økonomiske <strong>rapport</strong>ene som skal gå til styret, departementet og andre<br />
eksterne instanser<br />
Gi råd i utforming av Olavsfestdagenes regnskapsplan og regnskapsføring, i samarbeid<br />
med Olavsfestdagenes regnskapsfører<br />
8.1.4 Oppgavene til sponsoransvarlig og produsenten<br />
Sponsoransvarlig<br />
Sponsorsansvarlig skal arbeide for at Olavsfestdagene til enhver tid skal ha tillitvekkende<br />
sponsorer som bidrar positivt til festivalen og som gir Olavsfestdagene det bildet og preget<br />
festivalen skal ha i de aktuelle markedene. I tillegg skal sponoransvarlig bidra aktivt til å<br />
inngå sponsoravtaler som gir gunstig økonomisk og markedstilknyttet uttelling for<br />
Olavsfestdagene. Dessuten skal sponsoransvarlig utarbeide årlige budsjett for<br />
sponsorvirksomheten og foreslå å delta i utvikling av programinnslag i festivalen.<br />
Produsent:<br />
Produsent skal planlegge og gjennomføretiltak knyttet til artistene og arenaene, som gjør at<br />
Olavsfestdagenes arrangement teknisk sett er førsteklasses. I dette ligger blant annet å gjøre<br />
seg kjent med krav som artistene har til teknisk utstyr og utforming av arenaene de skal opptre<br />
på, samt skaffe utstyr som er i tråd med kravene fra artistene. Produsent skal også utføre<br />
internt budsjettarbeid for sitt ansvarsområde. Produsent skal også foreslå aktuelle artister.<br />
Ifølge intervjuet med produsenten har han også jobbet en del med pop/rock-delen av<br />
festivalprogrammet.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 49
Trondheim kommunerevisjon<br />
8.2 Tabellvedlegg<br />
Tabell Regnskapssammenligning mellom 2007 og 2008. (alle tall i 1000 kr)<br />
Inntekter: 2007 2008 1) Diff 08 - 07<br />
Offentlige tilskudd 9.773’ 10.595’ +822’<br />
Sponsorinntekter 3.196’ 2.326’ -870’<br />
Billettinntekter 8.353’ 9.759’ +1.406’<br />
Andre inntekter 1.641’ 2.078’ +437’<br />
Sum inntekter 22.963’ 24.758’ +1.795’<br />
Kostnader:<br />
Lønnskostnader (fast ansatte, innleid<br />
personell, lønn riggere)<br />
4.124’ 5.734’ +1.610’<br />
Varekostnader 564’ 850’ +286’<br />
Kjøp av tjenester 7.279’ 9.967’ +2.688’<br />
.. herav honorar artister, kunstner 2) 6.894’ 9.179’ +2.285’<br />
Arrangementutgifter 7.567’ 9710’ +2.143’<br />
.. herav 6490 Andre arr kost 3.974’ 5.450’ +1.476’<br />
.. herav markedsføring 3) 2.739 2.679’ -60’<br />
Reisekostnader (reise, bilgodt-<br />
2.750 3.312’ +562’<br />
gjørelse, overnatting, diett)<br />
Administrasjonskostnader 4) 956’ 1.931’ +975’<br />
Sum driftskostnader 23.240 31.631 +8.391’<br />
Driftsresultat -276’ -6.873<br />
Renteinntekter 63’ 0<br />
Renteutgifter 74’ 11<br />
Årsresultat -287’ -6.884<br />
1) Regnskap 2008 er foreløpig og basert på akkordbalansen per november 2008.<br />
2) Gjelder kontoartene 6730 (honorar gruppe AS), 6740 (honorar kunstnere, 6750 (honorar utenlanske skatteytere)<br />
3) Gjelder kontoartene 6830, 7310, 7320, 7330, 7340, 7350, 7370 og 7380<br />
4) Justeringer for mva kompensasjon er ført under administrative kostnader og er ikke hensyntatt i 2008-regnskapet. For 2007<br />
reduserte dette de administrative kostnadene med 280 000 kr.<br />
8.3 Barteravtaler<br />
8.3.1 Sponsorinntekter<br />
Sponsorinntekter 2008 utgjør 2,325 mill mot budsjettert 3,500 mill, et negativt budsjettavvik<br />
på 1,175 mill. Se tabell nedenfor for en tallmessig oversikt med kommentarer til budsjettavvik<br />
for delposter samt et anslag for feilbudsjettering sponsor 2008. Vi har forsøkt å vurdere<br />
realismen i budsjett 2008 for posten sponsorinntekter. Dette kompliseres ved at det ikke<br />
foreligger underliggende dokumentasjon for budsjettposten. Basert på den kunnskap som<br />
forelå på budsjetteringstidspunktet, synes inntektsbudsjettet overvurdert med ca kr 325.000.<br />
Resten av det negative budsjettavviket i 2008 (1,175 – 0,325 = 0,850 mill) skyldes en endring<br />
i prinsipp for beregning av inntekter (og kostnader) for såkalte barteravtaler i regnskap 2008,<br />
se mer nedenfor. Prinsippet lagt til grunn i regnskap 2008 er altså ulikt det som er benyttet i<br />
budsjett 2008. Dette skaper et betydelig negativt budsjettavvik for inntektsposten<br />
sponsorinntekter men isolert sett et tilsvarende positivt budsjettavvik for kostnadsposten<br />
arrangementskostnader.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 50
Trondheim kommunerevisjon<br />
8.3.2 Nærmere om barteravtaler<br />
I en ordinær sponsoravtale leverer Olavsfestdagene billetter og profilering til sin sponsor, og<br />
mottar likvider tilbake. I en barteravtale er sponsorens leveranse ikke likvider, men tjenester,<br />
slik at vi snakker om en tjenestebytte-avtale. Eksempel: Olavsfestdagenes avtale med<br />
Britannia om overnattingstjenester. Anta at Britannias ordinære rompris er kr 1.200, og at<br />
Olavsfestdagene gjennom avtalen oppnår en rabattert pris på kr 700 (tall for illustrasjon).<br />
Dette bokføres slik: Betalbar faktura fra Britannia, kr 700 (rompris) * 600 (faktisk antall<br />
overnattinger) = kr 420.000, kostnadsført som overnatting. I tillegg, bokføring av sponsorelementet:<br />
kr 500 (rabatt) * 600 (antall overnattinger) = kr 300.000. Dette er bokført slik:<br />
kostnadsført som overnatting, og inntektsført som sponsorinntekt, med samlet resultateffekt =<br />
0. Bokføringen viser altså verdien av rabatten, som sponsorinntekt. Denne er reell nok, under<br />
forutsetning av at priser før rabatt, samt rabatt, er reelle størrelser.<br />
Ved budsjettering blir det viktig å få med sponsor-elementet i barteravtalene både som inntekt<br />
og kostnad, ellers oppstår feil resultateffekt. Vår gjennomgang har avdekket at det er<br />
sannsynlig at i budsjett 2008 er sponsor-elementet i barteravtalen med Britannia ikke medtatt<br />
som kostnad, bare som inntekt, med ca kr 850.000 – jf. 9.2.2. Dette betyr at budsjett 2008 på<br />
dette punkt sannsynligvis viste et for positivt resultat med kr 850.000.<br />
Videre har vi funnet et eksempel på en barteravtale der det synes grunn til å stille spørsmål<br />
ved realiteten i prissettingen av sponsor-elementet. Det kan reises spørsmål om hvem som<br />
sponser hvem. Olavsfestdagene har levert sine tjenester i form av billetter og profilering.<br />
Sponsoren har tatt utgangspunkt i full ordinær markedspris av sine tjenester, og så beregnet<br />
sponsor-elementet som 50 prosent rabatt av full ordinær markedspris. Imidlertid framkommer<br />
at sponsorens tjenester er sesongbetont, og at normal rabatt – til alle og enhver – i den<br />
sesongen da Olavsfestdagene er kjøper – er på ca 50 prosent. Realiteten i dette blir at verdien<br />
av Olavsfestdagenes mottatte sponsortjenester fra denne avtalen = kr 0, og at det dermed er<br />
Olavsfestdagene som sponser sin sponsor. Det bør bare være rabatter ut over ordinær rabatt<br />
som alle får, som skal kvalifisere som sponsormidler. Administrasjonen har blitt klar over<br />
forholdet i 2008, men man har foreløpig ikke greid å oppnå en forbedret avtale.<br />
Ved regnskapsavslutning pr 10.09.08 var man oppmerksom på feilprising av barter-elementer,<br />
som vist ovenfor. I regnskap 10.09.08 foretok man derfor en prinsippendring ved beregning<br />
av sponsorinntekt på barteravtaler, ved at sponsor-elementet ble forsøkt verdsatt ut fra reelle<br />
markedsverdier. Effekten av dette var at bokført verdi av sponsor-elementet i barteravtalene<br />
ble redusert med ca kr 850.000 – både på inntekts- og kostnadssida, og altså ikke med<br />
resultateffekt.<br />
8.3.3 Arrangementskostnader<br />
Overnatting, diett, reisekostnader er bokført med 1,6 millioner kroner mer enn budsjettert. Det<br />
er sannsynlig at i budsjett 2008 mangler her sponsor-elementet i barteravtalen med Britannia<br />
(overnatting) som kostnad med ca kr 850.000, dette forklarer drøyt halvparten av<br />
budsjettoverskridelsen. Samtidig vet vi at det negative budsjettavviket på 1,6 mill er positivt<br />
påvirket med kr 850.000 av prinsippendring for barter-elementet i 2008. Reelt uforklart<br />
budsjettavvik er dermed fortsatt på kr 1,6 mill.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 51
Trondheim kommunerevisjon<br />
Tabell Budsjettkorrigeringer 2008, vedrørende posten sponsor (inntekter og kostnader)<br />
Sponsorinntekter (regnskap mot<br />
budsjett)<br />
Budsjett-08 overvurdert med<br />
325.000, korrigeres ned<br />
Korrigerte tall<br />
Arrangementskostnader<br />
(herunder overnatting, diett,<br />
reise)<br />
Budsjett-08 undervurdert med<br />
850.000, korrigeres opp<br />
Korrigerte tall<br />
Budsjett Regnskap Avvik Kommentarer<br />
26.06.08 10.09.08<br />
3 500 000<br />
-325 000<br />
2 325 000 -1 175 000 Negativ resultateffekt,<br />
budsjettering-08.<br />
Negativt budsjettavvik 850’<br />
skyldes prinsippendring-08 ved<br />
3 175 000 2 325 000 -850 000 regnskapsføring av sponsorelementet<br />
i barteravtalene. Se<br />
også under posten<br />
arrangementskostnader.<br />
14 700 000<br />
850 000<br />
1 5550 000<br />
2 0310 000<br />
20310 000<br />
BUDSJETTKORRIGERING-08 VEDR. POSTEN SPONSORER<br />
Sponsorinntekter reduseres 325 000<br />
Kostnadspost overnatting økes<br />
(med barter-element Britannia)<br />
850 000<br />
Sum dårligere resultat i budsj. -08 1 175 000<br />
5 610 000<br />
4 760 000<br />
Litteratur<br />
Knut Andresen: Olsok i Nidaros Domkirke. En historisk gjennomgang. 2005.<br />
Sponsor-elementet i barteravtale<br />
med Britannia ikke medtatt som<br />
kostnad i bud-08, bare som<br />
inntekt. Negativ resultateffekt,<br />
budsjettjustering -08.<br />
Det negative budsjettavviket er<br />
positivt påvirket av<br />
prinsippendring -08 ved<br />
regnskapsføring av sponsorelementet<br />
i barteravtalene, med<br />
totalt 850 000 kr. Se også under<br />
posten sponsorinntekter.<br />
Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 52