Last ned pdf her... (2,1 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

More documents

Recommendations

Info

Hjelp, jeg har blitt prosjektleder. Del 2 I forrige artikkel tok jeg opp utfordringene en vordende prosjektleder kunne ha ved oppstart av et prosjekt. Jeg tok videre opp hvilke grep han kan gjøre for å få prosjektet under kontroll, slik at han i det minste har en rimelig trygghet for at prosjektet er startet på en god måte. Av TIM SANDERS Denne gangen skal jeg ta for meg den nybakte prosjektleders første ”eksamen” – rapportering til styringsgruppen. For mange prosjektledere kan dette første møte være et sant mareritt. Forventninger til hva en skal prestere, uklar agenda og sterke personligheter, kan medføre søvnløse netter før den store dagen. Men ta det med ro, vi skal i denne artikkelen gå systematisk gjennom forberedelse, innhold og rammer. Du vil kunne vise at du har full kontroll og ikke minst at du kan bruke styringsgruppen på en god måte, slik at det fremmer prosjektets gjennomføringsevne. Styringsgruppen La oss først ta for oss hva en styringsgruppe er og hvilken hensikt den har. Mye kan skrives om funksjonen til styringsgruppen, men i all enkelhet har den følgende viktige oppgaver (ideelt sett). • Utpeker prosjektleder • Starter prosjektet i henhold til 10 Prosjektledelse nr. 2 -2009 kontrakt/direktiv • Godkjenner Prosjekt Kvalitets Plan • Sørger for tilstrekkelig ressurser til prosjekte • Vurderer løpende prosjektets utvikling (også økonomi) • Beslutter om tiltak ved avvik • Godkjenner milepæls resultat og videre planer • Ivaretar samordning med andre forandringer i organisasjonen • Avslutter prosjektet I store organisasjoner, så er det vanlig at prosjekteieren delegerer ansvaret for prosjektet til en oppdragsansvarlig. Og normalt vil oppdragsansvarlig lede styringsgruppen. Øvrige deltakere er gjerne ledere eller representanter for de enhetene som skal bruke og forvalte prosjektets resultater. Dette er også oftest de som avgir ressurser til prosjektet og som dermed fatter beslutninger ved viktige prioriteringer. Det er viktig at styringsgruppens medlemmer er beslutningsdyktig i egen enhet. For større prosjekter skal det alltid Timm Sanders er ansatt i Avenir og er leder for en av de største fagmiljøer innen prosjektledelse i Norge. Han er flittig brukt foreleser i ledelse, motivasjon og kommunikasjon. Avenir er et datterselskap av EDB Business partner og er ledende på forbedring og nyskapning gjennom teknologi og forretningsforståelse. finnes en styringsgruppe, mens det for mindre prosjekter holder med at prosjekteier er styringsgruppen. Ulike type prosjekter har ulike sammensetninger. Ved leveranseprosjekter er det svært vanlig at gruppen består av representanter fra både leverandør og mottaker. Når du ser på sammensetningen og hvilke oppgaver en styringsgruppe har, blir det straks litt enklere å se for seg hva en statusrapport skal inneholde og hvordan en skal rapportere. En må selvfølgelig rapportere slik at styringsgruppen kan utføre sine oppgaver tilfredsstillende. Statusrapporten La meg med en gang komme med en sterk anbefaling. Gjør det enkelt og tilpass det prosjektets kompleksitet! Jeg har sittet i styringsgrupper hvor prosjektleder av frykt for å levere for lite… har levert utrolig mye for mye. Det har vært en slik overveldende mengde dokumentasjon, at styringsgruppen har mistet oversikten, eller mange av styringsgruppen medlemmer av ren latskap eller tidspress, ikke har orket å lese det de har fått tilsendt. Ta kontakt med leder for styringsgruppen, på et så tidlig tidspunkt som mulig, og avklar hva du skal rapportere og i hvilken form de ønsker informasjonen. Det er også viktig å avklare hvilken rolle, du som prosjektleder skal ha inn mot styringsgruppen. Du må insistere på at du skal rapportere, og intet annet. Du skal ikke være en del av gruppen, med mandat til å fatte beslutninger på dette nivået. Hvorfor? Fordi (dessverre) mange styringsgrupper er inkompetente, lite profesjonelle, enkel medlemmer har egne agendaer eller særinteresser - og dermed kan du, om du ikke har et rent rapporteringsmandat, svært lett bli et ”gissel” for den ene part i gruppen. Dette kan følgelige bli meget skadelig for gjennomføringsevnen til prosjektet du har ansvaret for. Rapporten bør avspeile de oppgave og det mandatet styringsgruppen har. Et minimum til innhold bør være: 1 Kort oppsummering En kort beskriv om prosjektet er i ”rute”, om det er foran eller etter planen osv. Er det spesielle hendelser som bør fremheves? Noe positivt som prosjektet vil vise til etc. 2 Endringer i forhold til planen Om det er endringer i forhold til plan, så skal det fremkomme her. Det kan være endringer som påvirker prosjektet i forhold til fremdrift (tid), økonomi og leveranse. Endringene bør konsekvensutredes. Om du har lagt frem endringer som er av en slik art at det påvirker prosjektet, er det svært viktig at du får styringsgruppen til å ta ansvar og beslutning om hva som skal gjøres med endringen. Ikke forlat møtet uten å få en avklaring på dette. Denne avklaringen skal være referert i referatet. Om du ikke gjør det, skal jeg garantere deg at det
kommer til bli brukt mot deg ved en senere anledning. Mennesker glemmer fort, og den endringen du indikerte i et tidlig møte, vil fort kunne medføre f.eks en kostnadsøkning senere…. Og det er aldri populært. Og da er det plutselig ditt ansvar. Et annet tips er at du varsler styringsgruppen tidlig om at du har noen viktige beslutningspunkter og at medlemmene må være spesielt oppmerksom på dette vil komme opp. 3 Prosjektets fremdrift (tid, leveranse og økonomi) Dette punktet beskriver hvor mye som er utført i forhold til plan og ikke minst hvor mye som er gjenstående, før aktivitetene eller prosjektet kan avsluttes. Her kan man gjøre det så komplisert en ønsker (anbefales ikke), eller holde seg til prinsippet om enkelhet. Det holder ofte å beskrive fremdriften i en enkel tabell eller diagram. Der hvor det er endringer i planen, les aktiviteter, beskrives det eksplisitt i tabellen og beskrives i ord under pkt 2. Personlig er jeg veldig glad i ”trenddiagram”. Grafen vil til en hver tid med et raskt blikk, vise hvor mye av prosjektet som er gjennom- S væ rt sto r S to r M o d e r a t L i te n M eg et liten 5 1 2 3 4 5 11 U b e ty d li g L a v R isiko m a tris e M o d e r a t Konsekvens ført og hvordan utsiktene til prosjektet er i forhold til tid, økonomi og leveranse. Fordelen ved å vise fremdrift på denne måten, er at en svært raskt kan se om prosjektet er i rute, uten å ha dybdekompetanse på detaljene i aktivitetene. For å bruke dette verktøyet på en god måte, så forutsettes det at prosjektet (aktivitetene) blir fulgt opp i timer (- dager, prosent etc.). Statusrapporten bør også innholde noe om de kommende hovedaktiviteter frem mot neste møte. Foruten at fremdrift beskrives i ”tid” brukt og gjenstående, bør en også beskrive den økonomiske utviklingen i prosjektet. Det gjøres nesten uten unntak i en tabell som viser hvor mye penger som er brukt i forhold til budsjett og hvor mye en forventer å bruke før prosjektet er avsluttet. Dette kan gjøres svært komplisert og rapporteres med store prosjektregnskap, eller ved enkle tall som beskriver den faktiske situasjon. – Igjen tenk på hva styringsgruppen trenger for å ha kontroll og å fatte beslutninger. Om alt går som det skal, trenger de kanskje ikke få presentert et 200 linjers regnskap.. 17 3 A lv o r lig S væ rt Alvo rlig 5 4 3 2 1 Risiko Kritisk Høy Moderat Lav 4 Risiko Risikostyring er en svært viktig aktivitet i et hvert prosjekt. Og dette er følgelig noe som gjøres løpende. Risiko beskrives ofte som et forhold mellom sannsynlighet for at det oppstår og hvilken konsekvens den vil ha, om den oppstår. Kort fortalt setter en opp risikoene i en tabell. En ”vekter” alvoret i dem ved at sette et tall for sannsynlighet (eks fra 1 - 5) for at risikoen skal skje, og en gjør den samme øvelsen med konsekvensen. Skalaen er den samme her. Tallet 1 kan være at konsekvensen er tilnærmet ubetydelig, mens 5 kan bety at prosjektet blir en fiasko. Poenget er at du må gradere sannsynlighet og konsekvens slik du synes er riktig i forhold til prosjektet. Risikoens alvor beskrives ved å multiplisere sannsynlighet mot konsekvens. Jo høyere tallet er mot ”25” (5 x 5), jo mer alvorlig utfordring har du. Tabellen beskriver videre hvilke tiltak som skal igangsettes for å eliminere risikoen, hvem som har ansvaret, dato for tiltak, etc. Ta denne tabellen med i statusrapporten. Men prøv å begrens tabellen til de viktigste risikoene, ellers kan tabellen bli vel lang. En bør også lage en risikomodell. Denne vil vise grafisk det en har beskrevet i "risikobetraktninger / Analyse - tabellen". Det en gjør er ganske så enkelt. Se på risikoen i tabellen, se på sannsynlighetstallet og konsekvenstallet, plott disse inn i figuren der punktene krysser hverandre. Gjør dette pr. risiko. Om en også markerer hvor risikoen var før endring, og hvor en har beregnet (føler) at den er på vei, vil en få et risikoforløp som vil gi et godt bilde at den totale risiko i prosjektet. Det er viktig at en på forhånd bestemmer seg på hvilke risiko en ønsker å ha med i figuren. Tar en med alle, kan det lett bli for uoversiktlig. I så fall bør en vurdere å la være å følge risikoens historie. 5 Diverse Her tar du med alt annet som du føler ikke er dekket av de forgående punkter. Som jeg innledningsvis fortalte, en statusrapport skal gi styringsgruppen et godt verktøy til å hjelpe deg i ditt prosjekt med å få en optimal fremdrift som mulig. Bruk derfor rapporten for hva den er verdt og hjelp styringsgruppen til å hjelpe deg. Vær bevisst din rolle som rapportør og hold deg til å rapportere. Om enkelte medlemmer av gruppen skulle begynne å gå deg i ”klingen”, vil jeg si, hold hode kaldt og ikke la deg provosere. Du skal rapportere, komme forslag til aktiviteter og løsninger. Men ansvaret til beslutningene som tas i dette forumet, er og vil være styringsgruppens. Et siste råd; Hold deg til sannheten. Ikke prøv og dekk over noe, eller håp på at et problem løser seg selv. Det kan selvfølgelig skje, men sannsynligheten er forsvinnende liten. Ta heller kontakt med styringsgruppens leder på et tidlig tidspunkt om du føler at et alvorlig problem kan oppstå. Prosjektledelse nr. 2 -2009 11
Page 1 and 2: Norsk Forening for Prosjektledelse
Page 3 and 4: Sommeren er i ferd med å feste sit
Page 5 and 6: Leder Styrk din posisjon som prosje
Page 7 and 8: Jobbnorge.no Foto: Jøran Wærdahl
Page 9: Som samfunnsvitere er vi alltid int
Page 13 and 14: Sertifisering av konsulenter innen
Page 15 and 16: foreslås og helst gjennomføres ti
Page 17 and 18: 3. 4. 60 5 0 4 0 3 0 20 10 0 P rosj
Page 19 and 20: STOPP TYVEN! Industri og teknologi
Page 21 and 22: integrert del av prosjekter. Det be
Page 23 and 24: ygger på den antakelsen at en virk
Page 25 and 26: Prosjektledelse nr. 2 -2009 25
Page 27 and 28: indikatorene er det en rekke parado
Page 29 and 30: annen måte ta i bruk moderne aksjo
Page 31 and 32: While 50% of these qualities are ba
Page 33 and 34: See the programme! Keynote
Page 35 and 36: Hva skjer i Norsk senter for prosje

Last ned pdf her... (2,1 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?