Last ned pdf her... (2,1 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

More documents

Recommendations

Info

Sammendrag Prosjektarbeidsformen er utvilsomt blitt vår moderne tids mest populære virkemiddel for igangsetting og gjennomføring av betydningsfulle og krevende oppgaver. I både offentlig og privat regi er prosjektarbeid blitt synonymt med målsatt aktivitet, effektiv ressursutnyttelse og personlig engasjement. Det moderne prosjektkonseptet fremmer også positiv holdning til unikhet, fleksibilitet, og mellommenneskelig samarbeid og utvikling. Samtidig har bruken av arbeidsformen vist seg å medføre en rekke problemer. Selv om oppskrifter i form av bøker og artikler florerer om hvordan denne arbeidsformen skal bringe suksess, er det med blandet hell. Historien kan vise til minst like mange prosjektfiaskoer som prosjektsuksesser. Hva kan være grunnene til denne populariteten når så mange prosjekter også har problemer? Dette paradokset var bakgrunnen for å undersøke nærmere hvordan arbeidsformen oppfattes i vårt samfunn. Er det slik at den fra å være et resultat av behov i tiden, er blitt en selvgenererende trend som har begynt å påvirke hvordan moderne organisasjoner og bedrifter fungerer og hvordan mennesker reagerer og handler. På godt og vondt. Denne artikkelen summerer opp noen av resultatene fra et forskningsprosjekt som ble gjennomført i 2008 støttet av Norsk Senter for Prosjektledelse – NSP. Over 200 personer med god kjennskap til prosjektarbeid fra offentlig og privat virksomhet besvarte et spørreskjema hvor de ga sin personlige oppfatning om arbeidsformens ulike påvirkningsområder og påvirkningsgrader i vårt samfunn. Denne artikkelen tar for seg to av hovedkonklusjonene fra den forskninsgrapporten som etter 22 Prosjektledelse nr. 2 -2009 PROSJEKTARBEIDSFORMENS POPULARITET- VÅR TIDS PARADOKS? av SVEIN ARNE JESSEN, professor emeritus, PhD dette ble utarbeidet. Den ene er at prosjektarbeidsformen åpenbart oppfattes å ha påvirket en rekke forhold i vårt samfunn. Men graden av påvirkning varierer. På visse områder er det klart at arbeidsformen har skapt virkemåter og væremåter som har positive konsekvenser for både offentlig og privat virksomhet. På andre områder oppfattes påvirkningsgraden marginal. Noen av disse er til stor ettertanke sett i lys av at disse gjerne blir ansett som viktige begrunnelser for bruken av arbeidsformen. Den andre hovedkonklusjonen er at arbeidsformen bærer med seg en rekke paradokser. Samtidig som den har positive påvirkninger, skaper de samme påvirkningene åpenbart også en rekke problemer for bedrifter, institusjoner og enkeltindivider i vårt moderne samfunn. Artikkelen kommenterer en del av disse påvirkningene og paradoksene og oppsummerer med forslag til hva som trolig bør og kan gjøres for å styrke dagens praktiske prosjektutøvelse, dagens prosjektforskning, og dagens undervisning i faget. 1.Undersøkelsens forhistorie Det finnes en rekke forklaringer på at prosjektarbeidsformen har fått så stort momentum i dag. Fremst står oppfatningen om at man gjennom prosjekter er i stand til raskere å iverksette og lykkes med endringer (Birchall & Lyons, 1995), at prosjekter bidrar til bedre finansiell mestring av begrensete ressurser (Bøhren og Gjærum, 1998), at prosjekter bidrar til bedre organisatorisk kontroll (Morgan, 1989), at prosjekter øker konkurranseevnen (Pucik, Tichy & Barnett, 1993) og at prosjektarbeidsformen passer det moderne kunnskapsmennesket godt (Salancik & Pfeffer, 1978). Som påpekt av flere (Lundin & Søderholm, 1995, Blomberg, 2003) er påkravet til teknisk, økonomisk og sosial effektivitet kombinert med nyskapning og personlig involvering innenfor klart avgrensete rammer, det kanskje viktigste skille mellom prosjektvirksomhet og tradisjonell linjevirksomhet. Mens linjen gjerne har langsiktige og mer bærekraftige perspektiver, er prosjekters mål å levere et sluttresultat og deretter opphøre som organisasjon (Andersen, 2005). Gjennom prosjekter erstatter man byråkrati med ad-hocrati (Cleland & King, 1983). Resultatet er at forutsigbare former viker plass for løsere nettverk, oppløselige team og derav ”prosjekter” som FIGUR 1. kontinuerlig omdannes, nedlegges, og erstattes med nye, alt etter de utfordringer man til enhver tid oppfatter at en virksomhet står overfor (Røvik, 2006). Privat virksomhet har åpenbart erkjent at det er en stor fordel å benytte prosjekter parallelt med vanlig linjevirksomhet, som innebærer å kunne operere like mye med midlertidige strukturer som permanente i en moderne økonomi. Også offentlig virksomhet har adoptert prosjektkonseptet innenfor stadig flere områder, ikke minst gjennom NPM – New Public Management – og ved iverksettingen av både små og store politiske tiltak (Larson & Globeli, 1987). Denne utviklingen har ført til at i dag har prosjektarbeid fått vel så stor utbredelse som et organisatorisk virkemiddel (Andersen, op.cit) som et teknisk-økonomisk verktøy for styring og kontroll av begrensete ressurser. Spørsmålet er om denne økende bruk av arbeidsformen på så mange samfunnsområder er blitt en pådriver på enkeltindividers, bedrifters og organisasjoners holdning og adferd samt virksomheters virkemåte og rolle i samfunnet? Er prosjektarbeidsformen fra å være et resultat av trender i tiden, blitt en trendsetter selv? Denne problemstillingen var bakgrunnen for en forstudie høsten 2007 støttet av NSP, Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP, 2007). Forstudien konkluderte med at problemstillingen var relevant, og NSP bevilget nye midler til en mer omfattende oppfølging. Hensikten var å undersøke nærmere om det var spesielle områder i bedrifts- og samfunnsliv i Norge hvor bruken av prosjekter har fått særlig innflytelse, og i så fall hvilke konsekvenser dette har for holdningen til og bruken av denne arbeidsformen. 2.Valget av analysemodell Etter en vurdering av flere mulige analysemodeller ble den europeiske kvalitetsmodellen EQA, European Quality Award Modell valgt. Modellen Modellen er en prosessmodell basert på prinsippene for TKL – Total Kvalitetsledelse eller TQM (Total Quality Management);
ygger på den antakelsen at en virksomhets resultater fundamentalt bygger på medarbeidernes adferd. Denne adferden er i vesentlig grad bestemt av virksomhetens interne bedrifts- eller organisasjonskultur, de ferdigheter medarbeiderne har, og de holdninger de har til egen virksomhet. Modellen er vist i figur 1 nedenfor. "TQM is a management approach for an organization, centered on quality, based on the participation of all its members and aiming at longterm success through customer satisfaction, and benefits to all members of the organization and to society." (ISO,1994) I EQA-modellen er dette utviklet videre slik at sentrale innsatsområder i vanlig virksomhet er koblet sammen i et logisk mønster. Dersom innsatselementer innenfor hvert av disse områdene samt forbindelseslinjene mellom dem er følgeriktige og gode, antas dette å gi både direkte og indirekte positive resultater for virksomhetens strategi, for medarbeiderne, for kundene, for samfunnet totalt, og ultimalt derfor også for virksomhetens forretningsresultater eller nytteverdi. Modellen benytter eventuelle sammenhenger mellom ledelsens strategiske beslutninger, hvordan disse beslutningene tas, hvordan styringen og allokeringen av ressursene foregår, hvordan enkeltindivider behandles, hvordan gjennomføringen av fremstillingsprosessene foregår, hvordan medarbeiderne behandles, hvor tilfredse medarbeiderne er, hvor tilfredse kundene er og hvordan samfunnet totalt reagerer på virksomhetens aktiviteter slik at totale lønnsomhet oppnås. Forsøk og analyser med modellen har gitt gjennomgående positive resultater (Zain, 1998). Fordi modellen inneholder alle de innsatsområder som i dag anses som vesentlige også i moderne prosjektvirksomhet, ble den antatt velegnet til å evaluere prosjektarbeidsformens påvirkning på både offentlig og privat virksomhet. Modellen har ni grunnleggende innsatsområder fordelt på to grupper av innsatselementer, i denne artikkelen kalt indikatorer. Fem av disse indikatorene er allokert til tilretteleggings- og gjennomføringsfasen (”enablers”), i figuren referert til som iverksettingsdelen, og fire i resultatfasen (”results”) (Kanji, 1995). Faseinndelingen og indikatorene samsvarer godt med måten prosjektarbeid utføres på, med stor opptatthet både av prosjektets ”oppstrømsaktiviteter” som prosjektinitiering, planlegging, organisering og oppstart, som prosjektets ”nedstrømsaktiviterer” som gjennomføring og resultatgenerering. Modellen er ikke uten svakheter. Den kanskje største er at det er vanskelig å stille konkrete spørsmål som gir klart målbare svar for alle de indikatorene modellen omfatter. Det er heller ikke gitt at alle koblingene mellom dem passer prosjektarbeidsformen. Forskningsresultatene er derfor mer basert på ”synsing satt i system”. Likevel er resultatene funnet såpass interessante at en del retningsgivende konklusjoner av betydning for fremtidig praksis, forskning og undervisning innenfor prosjektfaget er trukket. 3.Databasen Datamaterialet som er lagt til grunn for undersøkelsen er hentet fra Handelshøyskolen BIs alumni som velvilligst ble stilt til disposisjon. Dette var et bevisst valg da BIs alumni ble ansett prototypisk for personer som hadde god kjennskap til prosjektarbeidsformen i virksomhetssammenheng. I alt 218 personer besvarte det utsendte skjemaet på en tildresstillende måte. Gjennomsnittsalderen i 86% av databasen var 38 år pluss-minus 10 år. 54% var menn, 46% kvinner. Hele 86% oppga som forventet at de var ledere eller mellomledere. Samtlige respondenter oppga Norge som hovedreferanseland, men ca 15% oppga også betydelig internasjonal erfaring. Selv om databasen slik har adekvat volum og sammensetning, har den også visse skjevheter. En skjevhet er at 77% av respondentene representerer private bedrifter og bare 23% offentlig virksomhet. Videre er 73% av respondentene ansatt i virksomheter med flere enn 50 ansatte, og med den skjevhet at 93% av de offentlig ansatte oppga at de er ansatt i ”stor virksomhet”. Siden databasen hadde sin hovedreferanse i BIs alumni var det forventet en overrepresentasjon av økonomer og bare 12-13% oppga samsvarende at de hadde ren ingeniørbakgrunn. På tross av disse skjevhetene og siden databasen fokuserte på personer i aldersklassen 30-40 år i sentrale administrative stillinger med trolig forholdsvis stort beslutningsansvar og samtidig var antatt å ha god direkte eller indirekte kjennskap til prosjektarbeid fra egen virksomhet, ble databasen funnet tilfredsstillende som bakgrunn for undersøkelsen. Det utarbeidete spørreskjemaet hadde i alt 46 spørsmål, hvorav 32 relaterte direkte til EQAmodellen. I spørreskjemaet ble forskjellene i oppfatning om privat og offentlig virksomhet spesielt etterspurt. I tillegg ble en rekke personlige data som alder, kjønn, arbeidssted, stilling osv registrert. Svarskalaen som ble benyttet var fra 1 = Svært negativ innflytelse til 7 = Svært positiv innflytelse. En skåre på 4 innebærer følgelig liten eller ingen oppfattet påvirkning. 4.Analyseresultater Hovedtrekkene i analysen er gjengitt i figur 2: Selv om gjennomsnittstallene kan synes lite forskjellige, viser t-tester at alle skårene i figuren, unntatt for ”oppfatningen om samfunnspåvirkningen” for henholdsvis private og offentlig ansatte, er signifikant forskjellige (p
Page 1 and 2: Norsk Forening for Prosjektledelse
Page 3 and 4: Sommeren er i ferd med å feste sit
Page 5 and 6: Leder Styrk din posisjon som prosje
Page 7 and 8: Jobbnorge.no Foto: Jøran Wærdahl
Page 9 and 10: Som samfunnsvitere er vi alltid int
Page 11 and 12: kommer til bli brukt mot deg ved en
Page 13 and 14: Sertifisering av konsulenter innen
Page 15 and 16: foreslås og helst gjennomføres ti
Page 17 and 18: 3. 4. 60 5 0 4 0 3 0 20 10 0 P rosj
Page 19 and 20: STOPP TYVEN! Industri og teknologi
Page 21: integrert del av prosjekter. Det be
Page 25 and 26: Prosjektledelse nr. 2 -2009 25
Page 27 and 28: indikatorene er det en rekke parado
Page 29 and 30: annen måte ta i bruk moderne aksjo
Page 31 and 32: While 50% of these qualities are ba
Page 33 and 34: See the programme! Keynote
Page 35 and 36: Hva skjer i Norsk senter for prosje

Last ned pdf her... (2,1 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?