Evaluering av Innkjøpssamarbeidet desember 2011

oru.no

Evaluering av Innkjøpssamarbeidet desember 2011

6.2 Organisering – praktisk tilnærming

Gjennom evalueringen opplever vi gjennomgående positive tilbakemeldinger på ØRIK og tilslutning til

videreutvikling av ØRIK. Ingen som har deltatt i evalueringen har uttalt seg negativt om ØRIKs

nåværende organisering.

Medlemskommunene har gjennom etableringen av ØRIK valgt å legge inngåelsene av betydelige

deler av kommunenes avtaleportefølje utenfor sine linjeorganisasjoner. ØRIK jobber etter en hybrid

mellom de ulike teoretiske organisasjonsformene. Gjennom spørreundersøkelsen er eksempelvis

respondentene delt i forhold til om ØRIK skal ta rollen som et rådgivende eller utførende

kompetansesenter, med en liten overvekt på utførende kompetansesenter (Shared Service Center).

ØRIK utøver verken budsjettdisponeringsmyndighet (anvisning) eller attestasjonsmyndighet på vegne

av noen av medlemskommunene.

KPMG oppfatter at det eksisterer retningslinjer for fordelingen mellom ØRIKs rolle og

medlemskommunenes rolle på et overordnet nivå. KPMG vurderer at det er hensiktsmessig at ØRIK

etablerer en mer strukturert kategorimodell for forbruket i alle medlemskommunene, samt klargjør

hvilke kategorier ØRIK skal ha ansvaret for. Dette vil kunne tjene som utgangspunkt for å etablere

mål, strategier og styringsmodell for de ulike overordnede kategoriene. For deretter å designe

hvordan innkjøp av de overordnede kategorier og underkategorier skal foregå – innkjøpsprosesser

tilknyttet de enkelte kategoriene, og hvilke elektroniske støtteverktøy som skal benyttes for å

understøtte prosessene. Når dette er på plass bør ØRIK ta stilling til organisering av innkjøpene

innenfor de enkelte hovedkategoriene og hvilken kompetanse/kapasitet som må etableres i

henholdsvis ØRIK og medlemskommunene for å gjennomføre innkjøpene på best mulig måte.

I GAP-analysekapittelet nedenfor pkt 7.1 fremkommer det at ØRIK scorer dårligst på kompetanse og

kapasitet. Gjennom intervju påpeker både medlemskommunene og ØRIKs ansatte at de har

kapasitetsproblemer. Dette gir seg utslag i at avtaler må prolongeres i stedet for at det kunngjøres

nye konkurranser og at det går ut over oppfølgingen av leverandørene i avtaleperioden. Innenfor

kompetansedimensjonen påpekes det at ØRIK mangler kompetanse innenfor blant annet

eiendomskategorien. KPMG vurderer det av avgjørende betydning for å håndtere både kapasitets og

kompetanseutfordringene at ØRIK etablerer en god oversikt over det totale forbruket i

medlemskommunene, og at dette kan gjøres enklest og mest oversiktlig i en strukturert

kategorimodell.

Når mål, strategier, styringsmodell og prosesser er bestemt for de overordnede kategoriene vil dette

danne et godt grunnlag for å gjennomføre implementering av elektronisk handel gjennom tilknytning

til markedsplassen Ehandel.no. Det neste steget vil være å organisere ØRIK i forhold til å styre

avtaleinngåelse og oppfølging av de kategoriene de skal ha ansvaret for. Dette gjøres ved å innføre

kategoriansvarlige/kategorisjefer. Videre må en gå gjennom organiseringen i medlemskommunene.

KPMG vurderer at det er hensiktsmessig å ha en sentral innkjøpsfunksjon i medlemskommunene,

evt. ivaretatt av Nannestad kommune for Hurdal og Gjerdrum. KPMG vurderer dagens organisering av

produktansvarlig som mindre hensiktsmessig. Gjennom etablering av en kategorimodell i flere nivåer

bør en revurdere antallet produktansvarlige. Produktansvarlige i kommunene bør vurderes etablert for

de overordnede kategoriene. Innføringen av elektronisk handel er anledningen til å legge inn en

struktur av roller/personer med bestillingsfullmakt i medlemskommunene, og koble disse til

roller/personer med budsjettdisponeringsmyndighet. ØRIK bør utøve rollen som innholdsleverandør

og kvalitetssikrer av hva som tilbys gjennom den elektroniske markedsplassen. Vedlikehold av

fullmaktsstrukturer og tilgangskontroll bør ligge hos DGI.

For at ØRIK skal levere best mulig verdi til medlemskommunene, må de vedlikeholde

innkjøpskompetanse og god kompetanse på kommunenes kjernevirksomhet. En av de ansatte i ØRIK

bør ha dette som sitt hovedansvar. Det er nødvendig for å kunne ta en proaktiv rolle fremfor en

reaktiv rolle.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

33

More magazines by this user
Similar magazines