Evaluering av Innkjøpssamarbeidet desember 2011

6.2 Organisering – praktisk tilnærming
Gjennom evalueringen opplever vi gjennomgående positive tilbakemeldinger på ØRIK og tilslutning til
videreutvikling av ØRIK. Ingen som har deltatt i evalueringen har uttalt seg negativt om ØRIKs
nåværende organisering.
Medlemskommunene har gjennom etableringen av ØRIK valgt å legge inngåelsene av betydelige
deler av kommunenes avtaleportefølje utenfor sine linjeorganisasjoner. ØRIK jobber etter en hybrid
mellom de ulike teoretiske organisasjonsformene. Gjennom spørreundersøkelsen er eksempelvis
respondentene delt i forhold til om ØRIK skal ta rollen som et rådgivende eller utførende
kompetansesenter, med en liten overvekt på utførende kompetansesenter (Shared Service Center).
ØRIK utøver verken budsjettdisponeringsmyndighet (anvisning) eller attestasjonsmyndighet på vegne
av noen av medlemskommunene.
KPMG oppfatter at det eksisterer retningslinjer for fordelingen mellom ØRIKs rolle og
medlemskommunenes rolle på et overordnet nivå. KPMG vurderer at det er hensiktsmessig at ØRIK
etablerer en mer strukturert kategorimodell for forbruket i alle medlemskommunene, samt klargjør
hvilke kategorier ØRIK skal ha ansvaret for. Dette vil kunne tjene som utgangspunkt for å etablere
mål, strategier og styringsmodell for de ulike overordnede kategoriene. For deretter å designe
hvordan innkjøp av de overordnede kategorier og underkategorier skal foregå – innkjøpsprosesser
tilknyttet de enkelte kategoriene, og hvilke elektroniske støtteverktøy som skal benyttes for å
understøtte prosessene. Når dette er på plass bør ØRIK ta stilling til organisering av innkjøpene
innenfor de enkelte hovedkategoriene og hvilken kompetanse/kapasitet som må etableres i
henholdsvis ØRIK og medlemskommunene for å gjennomføre innkjøpene på best mulig måte.
I GAP-analysekapittelet nedenfor pkt 7.1 fremkommer det at ØRIK scorer dårligst på kompetanse og
kapasitet. Gjennom intervju påpeker både medlemskommunene og ØRIKs ansatte at de har
kapasitetsproblemer. Dette gir seg utslag i at avtaler må prolongeres i stedet for at det kunngjøres
nye konkurranser og at det går ut over oppfølgingen av leverandørene i avtaleperioden. Innenfor
kompetansedimensjonen påpekes det at ØRIK mangler kompetanse innenfor blant annet
eiendomskategorien. KPMG vurderer det av avgjørende betydning for å håndtere både kapasitets og
kompetanseutfordringene at ØRIK etablerer en god oversikt over det totale forbruket i
medlemskommunene, og at dette kan gjøres enklest og mest oversiktlig i en strukturert
kategorimodell.
Når mål, strategier, styringsmodell og prosesser er bestemt for de overordnede kategoriene vil dette
danne et godt grunnlag for å gjennomføre implementering av elektronisk handel gjennom tilknytning
til markedsplassen Ehandel.no. Det neste steget vil være å organisere ØRIK i forhold til å styre
avtaleinngåelse og oppfølging av de kategoriene de skal ha ansvaret for. Dette gjøres ved å innføre
kategoriansvarlige/kategorisjefer. Videre må en gå gjennom organiseringen i medlemskommunene.
KPMG vurderer at det er hensiktsmessig å ha en sentral innkjøpsfunksjon i medlemskommunene,
evt. ivaretatt av Nannestad kommune for Hurdal og Gjerdrum. KPMG vurderer dagens organisering av
produktansvarlig som mindre hensiktsmessig. Gjennom etablering av en kategorimodell i flere nivåer
bør en revurdere antallet produktansvarlige. Produktansvarlige i kommunene bør vurderes etablert for
de overordnede kategoriene. Innføringen av elektronisk handel er anledningen til å legge inn en
struktur av roller/personer med bestillingsfullmakt i medlemskommunene, og koble disse til
roller/personer med budsjettdisponeringsmyndighet. ØRIK bør utøve rollen som innholdsleverandør
og kvalitetssikrer av hva som tilbys gjennom den elektroniske markedsplassen. Vedlikehold av
fullmaktsstrukturer og tilgangskontroll bør ligge hos DGI.
For at ØRIK skal levere best mulig verdi til medlemskommunene, må de vedlikeholde
innkjøpskompetanse og god kompetanse på kommunenes kjernevirksomhet. En av de ansatte i ØRIK
bør ha dette som sitt hovedansvar. Det er nødvendig for å kunne ta en proaktiv rolle fremfor en
reaktiv rolle.
© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with
KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.
33