Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

More documents

Recommendations

Info

PROSJEKT- OG PORTEFØLJESTYRING – SAMMENHENGER , UTFORDRINGER OG ERKJENNELSER. av Kittil Skogen: Senior Rådgiver – Prosjektkontoret i Telenor Networks 1. Introduksjon Denne artikkelen skulle i utgangspunktet dreie seg om porteføljestyring – en utfordring og et målbilde som mange av oss som arbeider med prosjektoppfølging i større bedrifter ser på som et av ledelsens viktigste strategiske verktøy. Etter at jeg begynte å konkretisere artikkelens innhold, ble det klarere for meg at å diskutere porteføljestyring uavhengig av prosjekt- og produktledelse fort vil medføre at artikkelen ble mer teoretisk – og kanskje mindre interessant. Det finnes som kjent masse god teori både om Porteføljestyringens hva, og hvorfor – og i mindre grad også om hvordan. Problemet er bare at Porteføljestyring som regel forblir en teori fordi vi ikke tar utgangspunkt i hva bedriftene faktisk gjør og hva de faktisk ønsker. Porteføljestyring er også blitt et sekkebegrep som har inkludert alt fra ”strategisk ledelse” til ”programstyring av prosjekter”. Det kan kanskje derfor på sin plass at jeg innledningsvis definerer hva jeg mener med porteføljestyring i Telenor og i denne artikkelen. ”Porteføljestyring” er et vidt begrep også i Telenor – selv innen de miljøer som arbeider innen fagfeltet. Snakker vi om investeringsportefølje, produktportefølje eller prosjektportefølje – snakker vi om entydige porteføljer (hva inngår) – og ikke minst hva mener vi med ”styring”; utvelgelse, måling, oversikter, sammenligning (med…), prioritering … Forvirringen blir ikke mindre om vi introduserer akademiske betegnelser / ledelseskonsepter som ”Prosjektbasert ledelse” eller ”Management by Projects (MBP)”. Hva som er en ”korrekt” betegnelse og/eller forståelse av begrepene er mer av akademisk interesse. Jeg har derfor valgt figur 1. til å illustrere hva jeg fremover vil inkludere i Porteføljestyring i Telenor. Med utgangspunkt i skissen er måmålet for Porteføljestyring i Telenor vi til enhver tid kan tilby markedet de produkter og tjenester som best gjør at vi når våre strategiske mål. Prosjektene våre er naturlig nok sentrale i dette – ikke bare skal de resultere i våre fremtidige produkter og tjenester (PU-prosjekter), de skal også sørge for at framtidige og eksisterende produkter skal kunne produseres og leveres på en mest mulig effektiv måte (IT-prosjekter, Utbyggingsprosjekter, OU–prosjekter med mer). Styringsprosessen(e) av hvilke produkter og dermed prosjekter Telenor til enhver tid skal satse sine ressurser på for å nå sine strategiske mål er derfor det jeg vil kalle Porteføljestyring i Telenor. 2. Porteføljestyring – et mål i seg selv Alle større bedrifter har en budsjettprosess som fordeler tilgjengelige ressurser i bedriften. En porteføljestyringsprosess må enten være en delprosess av denne (forvaltning/styring av et definert budsjett – f.eks. et investeringsbudsjett) TEKNOLOGI MARKEDSBEHOV PROSJEKT- OG PRODUKTPORTEFØLJE STRATEGISKE MÅL eller representere innspill til og oppfølging mot budsjettprosessen. Mange av oss som har jobbet med ”Porteføljestyring” har hatt et målbilde der vi har sett for oss en prosess der toppledelsen blir i stand til å ; • Kartlegge strategi (lage kart, bestemme dimensjoner, synliggjøre) • Kartlegge produktportefølje (iht. strategi) • Kartlegge prosjektportefølje (iht. strategi) • Finne ”gap” • Fylle ”gap” med nye prosjekter Enkelt og genialt – men vanskelig i praksis fordi; • Strategien er ofte på et for overordnet nivå – hva betyr den i praksis • Produktansvaret er ofte splittet opp og den strategiske forankringen for produktet er uklar • Produktdata er ofte ufullstendige og ikke entydige • Prosjektdata er ofte vanskelig tilgjengelig (spredt), på forskjellig ”format” og mangelfull – spesielt med hensyn til strategiske data •”Gap” mellom faktisk ressursforde- KOMPETANSE Figur 1. 10 Prosjektledelse Nr 2-2003
ling og strategisk ”riktig” ressursfordeling blir derfor ofte synsing og lite tydelig • Prosjektinitiativ blir tilfeldig: - Brannslukking - Pålegg (for Telenor f.eks. pålegg fra Post- og Teletilsynet) - Lite koordinert - Alt blir like viktig (mangel på prioritering) - Mangel på frigjorte (ved en prioriteringsprosess) interne ressurser løses ved bruk av innleide konsulenter Porteføljestyring Prosjektstyring Vi har derfor søkt å løse disse utfordringene og i mindre grad stilt oss spørsmålet; Om toppledelsen hadde hatt fullstendig tilgang på denne informasjonen, hvordan hadde de ønsket å bruke den Ønsker bedriften egentlig en ”topdown” styring av sin portefølje basert på mer eller mindre vage strategiske føringer eller ønsker den en mer ”bottom-up” styring der den budsjettansvarlige forvalter sitt budsjett innenfor de rammer han selv i stor grad har påvirket gjennom budsjettprosessen og på den måte han og hans medarbeidere mener vil være til beste for bedriften Jeg skal ikke forsøke å besvare det spørsmålet her men vil heller forsøke meg på enda et spørsmål; Hvis ikke målet med Porteføljestyring er (over)styring av ressursbruken i bedriften hva er målet med og verdien av den da Resten av denne artikkelen inneholder noen refleksjoner rundt dette spørsmålet. 3. Noen refleksjoner I Telenor har vi sett at det arbeid vi har gjort og de tiltak vi har implementert med porteføljestyring som mål har hatt en klart forbedrende effekt på hvordan vi gjennomfører og styrer våre prosjekter. Denne forbedringen på kvaliteten i prosjektarbeidet har igjen gitt porteføljestyringen et mer konkret innhold og ideer for ytterligere anvendelse. Denne erfaringen synes jeg illustreres godt som en spiral (se fig. 2.), der kunnskap om prosjektgjennomføring og – styring øker kunnskap om porte- Figur 2. føljestyring og gir denne konkret innhold som igjen gir økt kunnskap og nytt innhold til prosjektstyringsarbeidet osv. Et eksempel på en erfaring om en slik sammenheng har hos oss vært sammenhengen mellom en standardisert prosjektmodell og en (delvis) porteføljestyringsprosess for prosjekter med IS (Informasjonssystemer)- implikasjoner. Standard prosjektmodell og en porteføljestyringsprosess I tillegg til gevinster på prosjektnivå som raskere oppstart, planlegging og økt kvalitet i prosjektoppfølgingen er en standardisert måte å gjennomføre prosjekter på etter min mening en forutsetning for å kunne lykkes med porteføljestyring. Uten standardiserte prosesser og et felles begrepsapparat vil det ikke være mulig å samle og sammenstille data for porteføljen på en fornuftig måte og dermed vurdere hvilke parametere som er viktige og i hvilken grad de møtes eller ikke. Telenor innførte en standard prosjektmodell for produktutviklingsprosesser allerede i 1996, men ulik praksis og kultur i konsernet medførte at prosjektmodellen forble ”frivillig” helt til alle forretningsenhetene satte seg sammen for å diskutere en mulig porteføljestyringsprosess for prosjekter med IS implikasjoner – kalt 3PI. (se fig. 3) Det ble et klart behov for å ha en felles prosess å referere til - for eksempel ” når kan/bør IT-arkitekten involveres”, ”hvilke andre krav stilles i dette beslutningspunktet” , ”hvilke tilpasninger må vi gjøre i malen for prosjektmandat” Formålet med å implementere 3PI i Telenor er å bidra til kostnadsunngåelse i form av økt koordinering innen IS for fremtidige prosjekter og løsninger i både forretningsområdene og konsern. Prosessen ble implementert gjennom et felles prosjekt med deltagelse fra alle Forretningsområder i Telenor for å sikre en mest mulig enhetlig, målrettet og parallell implementering. Figur 3. Prosjektledelse Nr 2-2003 11
Page 1 and 2: Nr. 2 2003 PROSJEKT LEDELSE UTGITT
Page 3 and 4: Prosjektledelse Utgitt av Norsk For
Page 5 and 6: potensialet “rotet bort” på gr
Page 7 and 8: Aktivitetskalender Viktige arrangem
Page 9 and 10: diske prosjektledelsesforeningene e
Page 11: Drømmer, mareritt og harde realite
Page 15 and 16: Telenor sett fra utsiden Av Erik Me
Page 17 and 18: fastsette mål og suksesskriterier.
Page 19 and 20: NORDNET 2004 29.9.-2.10.2004 - Radi
Page 21 and 22: ferdige porteføljestyringsverktøy
Page 23 and 24: • Help desk og annen support må
Page 25 and 26: Kampen om oppmerksomhet Jon Harald
Page 27 and 28: våren 2003 inngått en utvidet avt
Page 29 and 30: Kommentar Kommentar til artikkel i
Page 31 and 32: Microsoft Project Server 2002 er et
Page 33 and 34: Concept Sikring av store investerin
Page 35 and 36: Hver gruppes område er tilpasset m
Page 37 and 38: nisasjonen til de nye fysiske ramme
Page 39 and 40: utviklingskostnadene og tyngdepunkt
Page 41 and 42: Steen er uddannet som civilingeniø
Page 43 and 44: fortsat fra forrige side kompetence
Page 45 and 46: Når man forestiller seg en modenhe
Page 47 and 48: Karriereveien for prosjektledere ho
Page 49 and 50: For i det hele tatt å kunne begynn
Page 51 and 52: g f yp g Fordypningsdel I fordypnin
Page 53 and 54: Men ettersom de store prosjektene b
Page 55 and 56: Oppsummering Fokus innenfor prosjek
Page 57 and 58: endeavour managing the inherent unc
Page 59 and 60: Pims Supports project execution in

Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?