Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Før etableringen af kompetencecenteret<br />
var projektlederne<br />
<strong>for</strong>ankret i tre <strong>for</strong>skellige udviklingsfunktioner<br />
- de fleste med<br />
reference til en teknisk chef.<br />
Opgaven og ansvaret, projektlederne<br />
sad med, var langt større<br />
end deres <strong>for</strong>melle autoritet, og<br />
støtten fra hjemmebasen var<br />
begrænset.<br />
Eftersom gode projektledere<br />
er stærke individualister, gik der<br />
da også nogen tid før alle følte<br />
værdien af at være del af et<br />
kompetencecenter. I det følgende<br />
vil jeg komme omkring nogle<br />
at de ting, som ledelsen af<br />
Project Management i tæt samarbejde<br />
med projektlederne har<br />
gennemført de sidste to år.<br />
Vi startede med at skabe et<br />
overblik over opgaver, ansvar<br />
og kompetencer og herefter<br />
definerede vi projektlederens<br />
mission og hovedarbejdsopgaver.<br />
Mission<br />
Projektlederne skal etablere og<br />
realisere en solid business case<br />
målt på omsætning, indtjening,<br />
investering, timing og kvalitet.<br />
En mission, som de deler med<br />
de øvrige projektdeltagere.<br />
Hovedopgaver<br />
1. Bemanding, ledelse og motivering<br />
af projektteamet<br />
2. Etablering og fastholdelse af<br />
totalt projektoverblik (mål,<br />
milepæle, økonomi og ressourcer).<br />
3. Sikring af fremskaffelsesprocessen,<br />
da projektlederen er<br />
parameteransvarlig på dette<br />
område – make/buy beslutninger,<br />
kapabilitets- og kapacitetsaftaler,<br />
lanceringsterminer<br />
osv.<br />
Mission og opgaver er defineret<br />
bredt, da projektlederne er<br />
ansvarlig <strong>for</strong> alt i projektet. De<br />
skal sikre, at produkter og markedsføring<br />
rammer handlen og<br />
markedet som planlagt. Mange<br />
dygtige delansvarlige i projekterne<br />
trækker tingene igennem,<br />
men uanset hvornår eller hvor i<br />
processen kæden hopper af, så<br />
er det projektledernes opgave at<br />
få den sat på igen. Definition af<br />
mission og opgaver dannede<br />
grundlaget <strong>for</strong> kunne måle projektledernes<br />
per<strong>for</strong>mance.<br />
Per<strong>for</strong>mance<br />
Management Program<br />
Mange af projektlederne hentede<br />
sidste år hvad der svarer til<br />
en ekstra månedsløn. Alle medarbejdere<br />
i LEGO Company har<br />
et sæt af personlige mål, nogle<br />
er driftrelaterede, andre går på<br />
den personlige udvikling. Hvis<br />
LEGO Company og medarbejderen<br />
når sine mål, så venter der<br />
en kontant belønning. Projektlederne<br />
aftalte med ledelsen to<br />
sæt af driftsmål, det ene sæt går<br />
på ledelse af teamet, det andet<br />
sæt går på at realisere business<br />
casen.<br />
Før i tiden blev en projektleder<br />
målt på overholdelse af<br />
timing, projektøkonomi og kvalitet.<br />
Nu er er der tilføjet salgog<br />
indtjeningsmål, som projektlederen<br />
deler med flere andre i<br />
projektteamet.<br />
I en matrix organisation er<br />
det vanskeligt <strong>for</strong> linieledelsen<br />
at vurdere deres medarbejderes<br />
per<strong>for</strong>mance. Vores løsning blev,<br />
at vi udsender et spørgeskema<br />
til projektdeltagerne, som så<br />
scorer projektlederen. Se figur<br />
1, Evalueringsskema, på næste<br />
side.<br />
Deltagere svarer ikke anonymt,<br />
da det er vigtigt at projektlederen<br />
i tilfælde af en lav<br />
score kan gå tilbage og spørge:<br />
"Hvad skal jeg gøre bedre næste<br />
gang". Hvis en medarbejder er<br />
utilfreds, så kommer der en<br />
markering, og der bliver taget<br />
hånd om det. Det er ikke særligt<br />
dansk, men det virker. Scorer en<br />
projektleder gentagne gange<br />
lavt og ikke er i stand til at ændre<br />
dette, så skal karrieren drejes<br />
i en anden retning end projektledelse.<br />
Anerkendelse af<br />
projektledelse<br />
som karrierevej<br />
En projektleder løfter i dag lige<br />
så stor en ledelsesopgave som<br />
en linieleder, og det har LEGO<br />
Company taget konsekvensen<br />
af. Vi har defineret tre niveauer<br />
<strong>for</strong> projektlederne i Project<br />
Management (se figur 2). Løn<br />
og goder er afstemt med, hvad<br />
linien har. De to øverste niveauer<br />
har således adgang til goder<br />
som bil og telefon.<br />
Før i tiden var den typiske karrierevej<br />
at starte som projektleder<br />
<strong>for</strong> senere at opnå at blive linieleder.<br />
Det mønster har vi brudt.<br />
Nu bevæger vi os begge veje,<br />
hvilket er meget sundt <strong>for</strong> såvel<br />
medarbejderen som <strong>for</strong> virksomheden.<br />
For at kunne rekruttere<br />
erfarne ledere er det vigtigt,<br />
at projektledelse er en anerkendt<br />
karrierevej.<br />
Der er ingen automatik i at<br />
bevæge sig op gennem systemet.<br />
Hvor man befinder sig<br />
afhænger af, hvilke opgaver<br />
man har vist, man kan løse.<br />
Overordnet kategoriserer vi projekterne<br />
på to dimensioner: business<br />
impact og kompleksitet.<br />
Kompetenceudvikling<br />
I 2002 satte afdelingen fokus på<br />
<strong>for</strong>tsættes næste side<br />
DANSKPROJEKTLEDELSE11<br />
40<br />
<strong>Prosjektledelse</strong> <strong>Nr</strong> 2-<strong>2003</strong>
Change language