Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

More documents

Recommendations

Info

Erling S. Andersen og Svein Arne Jessen, som vil komme i tidsskriftet International Journal of Project Management i løpet av 2003. Resultatene viser at bedriftene oppnår 4,01 poeng (ut av 6 maksimalt mulig) på prosjektledelse, 3,93 på programledelse og 3,90 på porteføljeledelse. På holdninger skårer bedriftene i gjennomsnitt 4,07, på kunnskaper 3,98 og på handlinger 3,82. Tallene i seg selv sier ikke så mye, men viser at bedriftene som forventet gjennomgående er best på prosjektledelse, nest best på programledelse og dårligst på porteføljeledelse, men differansene er så små at de ikke er statistisk signifikante. Tallene har størst verdi når en bedrift ønsker å sammenlikne seg med gjennomsnittet for andre bedrifter. Man kan se sin egen situasjon i relasjon til andres. Vi ser videre at de deltakende virksomheter antakelig er kommet lenger på kunnskaps- og holdningsfronten enn når det gjelder å sette tingene ut i livet. Igjen så er dette selvfølgelig sterkt preget av vår måte å måle på – hvilke spørsmål vi stiller. Nytten av tallene ligger først og fremst i å kunne sammenlikne seg med andre og finne områder med potensial for forbedringer. Andre modeller for prosjektmodenhet Prosjektmodenhet er et område i fokus. Det er naturlig at det er interesse for et område der det er mulig for virksomheten å skaffe seg en strategisk fordel. Project Management Institute (PMI), som er den dominerende medlemsorganisasjonen innenfor fagområdet prosjektledelse, har i flere år arbeidet med sin modell for prosjektmodenhet. Når den kommer, vil den på grunn av foreningens sterke stilling, få en betydelige innflytelse. Bedriftsledere vil i enda sterkere grad spørre om hvor prosjektmoden virksomheten er. Orientering om PMIs arbeid kan man få gjennom web-siden: http://opm3.pmi.org/ Henvisninger til en del andre modenhetsmodeller finner man på: http://opm3.pmi.org/models.htm Avsluttende ord Prosjektfaget er i ferd med å endre karakter. Det er ikke lenger bare det enkelte prosjekt som er i fokus. Faget blir også opptatt av hvordan virksomheten som helhet bruker prosjekter for å nå sine mål og at ledelsen av virksomheten etablerer de riktige prosjektene for å skape den virksomhet den ønsker. God ledelse av det enkelte prosjekt vil fremdeles være like viktig. Prosjektledelse vil fremdeles være en viktig profesjon. Det som er forsterket er at ledelsen av ev en virksomhet, enten det et offentlig organ eller en privat bedrift, enten det er en avdeling eller hele virksomheten, må ha en større bevissthet omkring bruken av prosjekter. Det ”nye” prosjektfaget legger ekstra krav på virksomhetsledelsen og på de som skal rådgi og hjelpe ledelsen. Praktisk Prosjektstyring Et nytt og svært praktisk rettet, kostnadseffektivt og fleksibelt kurs. Prosjektoppgave som tar utgangspunkt i en aktuell problemstilling i deltakernes bedrift eller etat. Oppstartsamling: 16. – 18. september 2003. Søknadsfrist: 25. august 2003 Prosjektanalyse i tidligfasen Hvordan analysere og utvikle gjennomarbeidede og troverdige prosjektkonsepter i prosjektets tidlige fase før beslutning om gjennomføring er tatt. Oppstartsamling: 6. – 8. oktober 2003. Søknadsfrist: 8. september 2003 Organisering og modellering av prosjekter En teoretisk plattform for modellering og organisering av prosjekter som setter deltakerne i stand til å organisere større prosjekter. Det fokuseres på enkeltmenneskers plass i et prosjekt. Prosjektoppgave gir deltakerne muligheter for å teste ut og vurdere ulike faglige og praktiske tilnærminger til temaet. Oppstartsamling: 3. – 5. november 2003. Søknadsfrist: 6. oktober 2003 Alle tre kurs er nettbasert med to tredagers samlinger ved begynnelsen og slutten. Hver av kursene består av en teoridel og en valgfri prosjektdel som hver teller 7,5 studiepoeng. Kursene kan inngå i NTNUs kommende Mastergrad i Prosjektledelse. CICERO th Nærmere informasjon se: http:/www.ntnu.no/videre og http://www.prosjektledelse.ntnu.no/master Telefon 73 59 52 65. E-post Mari.Saterbakk@adm.ntnu.no
Karriereveien for prosjektledere hos Ericsson For å beholde sine gode prosjektledere i deres profesjon og for å bli ledende på prosjektledelse, var det innlysende at Ericsson måtte foreta noen viktige forandringer. Konsernledelsen ga derfor Ericsson Project Management Institute i oppdrag å gjennomføre dette som et prosjekt. Et av prosjektresultatene var at man utviklet en karrierevei for prosjektledere. Andre resultater av prosjektet var blant annet et konsept for prosjektkontor og rutiner for benchmarking av prosjektvirksomheten internt hos Ericsson og eksternt mot andre aktører. Organisasjonen Ericsson Project Management Institute har eksistert hos Ericsson i cirka 15 år og har utviklet og forvaltet konsernets egen prosjektmodell PROPS. Av: Tore Hæg, tore@haeg.no HAEG – Project Management. Tore Hæg – ansatt som prosjektleder i Ericsson siden 1991. Fra 1998 – ansatt på Ericsson Project Management Institute som seniorkonsulent og har blant annet vært ansvarlig for det prosjektet som er beskrevet i denne artikkel. Fra høsten 2001 – sjef for virksomheten til Ericsson Project Management Institute. Denne artikkel er publisert med godkjennelse av Ericsson. En effektiv, synlig og virksom prosjektorganisasjon er noe av grunnlaget for å nå de overordnede mål i en bedrift eller organisasjon. Ved slutten av år 2000 fikk Ericsson Project Management Institute i oppdrag fra konsernledelsen på Ericsson å starte et prosjekt for å tiltrekke seg, beholde og videreutvikle Ericssons egne prosjektledere. Målet var at Ericsson skulle bli ledende på prosjektledelse. Nå ble det viktig å synliggjøre for alle ansatte at Ericssons resultater var avhengig av effektive og lønnsomme prosjekter og samtidig bevisstgjøre at man arbeidet i en multiprosjektorganisasjon der prosjektledelse er akseptert som en viktig kompetanse og en profesjon. Tre typer prosjekt Ericssons totale prosjektvirksomhet deles i utviklingsprosjekter, leveranseprosjekter og internprosjekter. Nesten all utvikling hos Ericsson drives i prosjektform, såkalte utviklingsprosjekter. Gjennom en årrekke har Ericsson satset store beløp på forskning og utvikling. Beløpet har vært 16–20 % av omsetningen, det vil si fra 25 til 40 milliarder svenske kroner årlig. Dette har ikke forandret seg de siste årene til tross for problemene til Ericsson og ellers i telekombransjen. Den andre prosjektformen er leveranseprosjektene. De store pengene ligger i systemleveransene som nesten utelukket gjennomføres som prosjekter. Den tredje prosjektformen, internprosjektene, handler blant annet om nye forretningsstrategier, omorganiseringer og IT-oppgaver. Basisen for alle prosjektene er Ericssons egen generelle prosjektmodell PROPS som er tilpasset hver av de tre prosjekttypene. Mengden av prosjekter som til enhver tid foregår i konsernet, stiller ikke bare store krav til håndteringen av det enkelte prosjekt, men også til evnen til å kunne styre prosjektporteføljene. Karriereveien for prosjektledere I et hierarkisk system har det alltid vært karriereveier for linjeledere eller linjesjefer. Hos Ericsson har man i mange år også hatt karriereveier for spesialister, teknisk dyktige personer som man har ønsket å beholde i virksomheten og som selv også har villet forbli innenfor det tekniske fagmiljøet. Ericsson definerer kompetanse som evnen til å tilegne seg, bruke, utvikle og formidle kunnskaper, ferdigheter og erfaringer. Dette er grunnlaget for Ericssons kompetansemodell som bygger på • teknisk eller annen profesjonell kompetanse • menneskelig kompetanse • forretnings- og lønnsomhetskompetanse Gjennom en årrekke har mye kompetanse og erfaring om prosjektledelse gått tapt hos Ericsson. Dette skyldes blant annet at mange prosjektledere ”hoppet av” som prosjektledere etter at de hadde gjennomført ett eller to prosjekter. Behovet for å beholde prosjektlederne innenfor fagdisiplinen prosjektledelse ble bare økende. Konsernledelsen ønsket å få en oversikt over de dyktigste prosjektlederne hos Ericsson og satte derfor i verk tiltak for å tiltrekke seg, utvikle og beholde disse. Et viktig resultat av disse tiltak var at det ble utviklet en offisiell karrierevei for prosjektledere i tre nivåer, nevnt nedenfor. Var det mulig å skape en felles struktur og kultur for en karrierevei for prosjektlederne i et globalt konsern som Ericsson Hvilken forbedret lønnsomhet ville dette gi for et konsern som opererer på den globale arenaen med vidt forskjellige kulturer, verdisyn og erfaringer For å få en offisiell karrierevei for prosjektlederne til å fungere i alle land, var det viktig å legge den på et høyt nivå. Mange lokale kontorer i Ericsson-verden har i tillegg til den offisielle innført en egen karrierevei for sine prosjektledere. Disse karriereveier er tilpasset de enkelte kontorers lokale regler og mål for lønnsomhet. Inngangsporten til den offisielle karriereveien, er at kandidatene har kvalifisert seg som ledere i Ericsson, og at de i tillegg har en internasjonal godkjent sertifisering innenfor området prosjektledelse. Det kan være sertifiseringer fra PMI (Project Management Institute og deres PMP=Project Management Profession) eller fra IPMA (International Project Management Assossiation) på nivå C eller høyere. Det er mange lokalkontorer som har innført 2–3 egne nivåer ”under de offisielle”. Her er det de lokale reglene, variasjonene, rollene, behovene og dessuten belønningssystemene som gjelder. Totalt sett kan det da bli opptil 5–6 Prosjektledelse Nr 2-2003 45
Page 1 and 2: Nr. 2 2003 PROSJEKT LEDELSE UTGITT
Page 3 and 4: Prosjektledelse Utgitt av Norsk For
Page 5 and 6: potensialet “rotet bort” på gr
Page 7 and 8: Aktivitetskalender Viktige arrangem
Page 9 and 10: diske prosjektledelsesforeningene e
Page 11 and 12: Drømmer, mareritt og harde realite
Page 13 and 14: ling og strategisk ”riktig” res
Page 15 and 16: Telenor sett fra utsiden Av Erik Me
Page 17 and 18: fastsette mål og suksesskriterier.
Page 19 and 20: NORDNET 2004 29.9.-2.10.2004 - Radi
Page 21 and 22: ferdige porteføljestyringsverktøy
Page 23 and 24: • Help desk og annen support må
Page 25 and 26: Kampen om oppmerksomhet Jon Harald
Page 27 and 28: våren 2003 inngått en utvidet avt
Page 29 and 30: Kommentar Kommentar til artikkel i
Page 31 and 32: Microsoft Project Server 2002 er et
Page 33 and 34: Concept Sikring av store investerin
Page 35 and 36: Hver gruppes område er tilpasset m
Page 37 and 38: nisasjonen til de nye fysiske ramme
Page 39 and 40: utviklingskostnadene og tyngdepunkt
Page 41 and 42: Steen er uddannet som civilingeniø
Page 43 and 44: fortsat fra forrige side kompetence
Page 45: Når man forestiller seg en modenhe
Page 49 and 50: For i det hele tatt å kunne begynn
Page 51 and 52: g f yp g Fordypningsdel I fordypnin
Page 53 and 54: Men ettersom de store prosjektene b
Page 55 and 56: Oppsummering Fokus innenfor prosjek
Page 57 and 58: endeavour managing the inherent unc
Page 59 and 60: Pims Supports project execution in

Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?