Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

More documents

Recommendations

Info

Prosjektorientert forsyningskjedeledelse, eller Project Supply Chain Management, PSCM av Bjørn Egil Asbjørnslett, Dr. ing. Denne artikkelen beskriver et konsept for forsyningskjedeledelse i prosjektsituasjonen. Prosjektsituasjonen er slik vi finner den i utbyggingsprosjekter innen olje- og gassindustrien, hvor også driftsfasen tas med i vurderingen. Artikkelen beskriver først forskjeller og samspill mellom prosjektledelsen og forsyningskjedeledelsen. Deretter belyses åpne kontra lukkede prosjekter opp imot to konsepter fra produksjonsledelsen. Utfordringen for de prosjektorienterte forsyningskjedene belyses så, før PSCM konseptet for prosjektorientert forsyningskjedeledelse presenteres. Som konklusjon diskuteres det presenterte konseptet opp i mot tilnærmingene til forsyningskjedeledelse før, under og etter NORSOK. Prosjektledelse kontra forsyningskjedeledelse Prosjektledelse som fagområde fokuserer på oppgaver av begrenset varighet, ofte med nye organisatoriske sammenstillinger, og med større eller mindre grad nyhet og unikhet i det som skal utvikles og gjennomføres. Logistikk- og forsyningskjede-ledelsen har sitt utspring i forbedring av den helhetlige kjeden av prosesser i og på tvers av organisasjoner som skal til for å definere og fremskaffe et produkt eller en tjeneste. Til forskjell fra prosjektledelsen, så fokuserer logistikkledelsen oftest på kontinuerlige operasjoner. Således kan en si at prosjektet har et temporært eller én-gangs perspektiv, mens forsyningskjedeledelsen i utgangspunktet har et langsiktig og repetitivt perspektiv. Like fullt ser en at både prosjektledelsen og forsyningskjedeledelsen har behov for bidrag fra hverandre. Forsyningskjedene i ulike industrier preges av økende grad av dynamikk, ved at økt endringstakt ofte medfører krav til etablering av nye forsyningskjeder og relasjoner. Samtidig i prosjektorienterte industrier fokuseres det stadig mer på de muligheter som ligger i forsyningskjedene, både for å forbedre ens kostnadsposisjon, samt evne til raskere prosjektgjennomføring. Lukkede kontra åpne prosjekter Prosjekter kan defineres som enten lukkede eller åpne. Dette i form av at det enten er klart spesifisert hva som skal utvikles eller konstrueres, samt hvordan dette skal utvikles eller konstrueres, eller at det er grad av usikkerhet eller frihetsgrader i hva og hvordan. Dette vil igjen innvirke på forsyningskjedene som skal til for å realisere prosjektet. I lukkede prosjekter kan en anta at forsyningskjedene er kjente, både med hensyn til hva som skal frambringes, samt hvordan disse skal organiseres og ledes. I åpne prosjekter er forsyningskjedene ikke naturlig gitt, og gjennomføringsmodellen (hvordan) har større frihetsgrader. Lean kontra agile Innen produksjonsteorien er begrepet ’lean’ eller ’mager’ produksjon kjent spesielt i fra japansk bilproduksjon, og har i stor grad påvirket utvikling av industrispesifikke produksjonskonsepter. Gjentagende operasjoner kjennetegner som oftest situasjonen hvor ’lean’ konsepter anvendes, hvor fokus er rettet mot kontinuerlig forbedring innen en forsyningskjede med få alternative aktører, ofte én i hvert ledd. Reduksjon av antall leverandører som benyttes er ett element av flere. Som en videreføring eller motpost til denne utviklingen har konseptet ’agile’ kommet fram. Innen ’agile’ teorien påpekes det at i en verden i stadig forandring, med forretningsmuligheter av kortere varighet, er det behov for nye konstellasjoner av organisasjoner i forsyningsnettverket som skal utvikle og frambringe produktet eller tjenesten. Dette krever, til forskjell fra en ’lean’ tilnærming, at en har et større forsyningsnettverk å dra nytte av, samt at en har en gjennomføringsmetode preget av enkelt-tilfellet, og ikke det langsiktig repetetive som en har innen en ’lean’ tilnærming. Her har prosjektledelsen noe å tilføre produksjonsledelsen. Utfordringer for oljebransjens forsyningskjeder Hvordan henger så dette sammen med de utfordringer som den prosjektorienterte oljebransjen har Oljebransjen er preget av en teknologisk utvikling som stadig flytter grensen for hva som er kostnadseffektivt mulig å gjennomføre, og derved bringer nye prosjektmuligheter til kommersiell bæreevne. Samtidig må prosjektene organiseres og gjennomføres på en slik måte at de er tidseffektive, og gir en kortest mulig tidsdifferanse mellom tyngdepunktet for 36 Prosjektledelse Nr 2-2003
utviklingskostnadene og tyngdepunktet for prosjektets inntekter. Dette er vist i Tabell 1. I tillegg til de ovenfor nevnte aspektene for prosjektets utviklingfase, vil det for forsyningskjedene i prosjektets driftsfase være sterk fokus på serviceevne og kostnadseffektivitet. Prosjektorientert forsyningskjedeledelse For å understøtte det ovennevnte presenteres her en konseptuell tilnærming til forsyningskjedeledelse for prosjektsituasjonen slik vi finner den i oljebransjen. Konseptet er gitt forkortelsen PSCM, for ’Project Supply Chain Management’. Utgangspunktet for konseptet er et sett av prinsipper og karakteristikka som preger forsyningskjedene i et prosjekt. Prinsippene er knyttet til at prosjektet er en forretningsmulighet, og at forsyningskjedene er de som skal bidra til å gjøre prosjektet konkurransedyktig (’competitive entity’), samt at forsyningskjedeledelsen skal bidra til konkurransedyktighet gjennom en best mulig samordning av behovs- og forsyningsprosessene i prosjektet. Disse prinsippene er vist i Tabell 2. Prosjektet som en forretningsmulighet har først og fremst det vesentlige skille i prosjektets livssyklus mellom utbyggingsfasen og driftsfasen. Forsyningskjeden som en konkurransedyktig enhet for prosjektet må hensynta prosjektets livssyklus ved at det forsyningsmessige fokus som må etableres i utbyggingsfasen er et ’engangstilfelle’, med den unikhet det medfører. Driftsfasen er repetetiv, og mer orientert mot tradisjonell forsyningskjedeledelse. For å forklare forsyingskjedeledelsens bidrag til prosjektledelsen og prosjektets konkurransedyktighet tar vi Tabell 2. PSCM konseptet, prosjektorientert forsyningskjedeledelse. Principles The project as the business opportunity The supply chain as the competitive entity for oss utbyggingsfasen først og dernest driftsfasen. De forsyningsmessige driverne er for utbyggingsfasen i hovedsak orientert imot fastsettelse av det behov som forsyningskjedene skal dekke. Dette er en viktig del av prosjektet tidligfase, valg av utbyggingskonsept og prosjekteringsaktiviteter. I forsyningskjedeledelsen betegnes dette ofte som behovskjedeledelse, eller det engelske ’demand chain management’. I prosjektet utgjøres disse prosessene av operatøren og kontraktøren(e) i samspill, med støtte av leverandørnettverkene. Det som her er viktig er at det er selve behovsprosessen som er det viktige, ikke i så stor grad forsyningsprosessen. Behovsprosessen er i praksis ikke en rettlinjet prosess, men består av mange parallelle prosesser som i tillegg innehar flere tilbakekoblinger som vises i endringer. Dette krever en organisatorisk tilnærming som kan finnes innen ’agile’ teori. Vi har videre benyttet begrepet ’agile’ for å henlede til de prosessene som skjer i søking etter og evaluering av muligheter for å skape merverdi i prosjektet. I tillegg vil usikkerheten i utbyggingsfasen ved at muligheter og risiko oppstår kreve en ’agile’ tilnærming enten eksplisitt eller implisitt. Begrepet ’resilient’ er Development One-of-a-kind Characteristics Tabell 2. PSCM konseptet, prosjektorientert forsyningskjedeledelse. Operations Repetitive Competitiveness through Demand chain management Supply Chain Management logistics and supply chain management, focused on alignment of supply and demand in the project context Agile Resilient Lean Robust også benyttet for å understøttet usikkerheten i utbyggingfasen, og den iboende evne som må finnes i forsyningskjedene og ledelsen av disse til å klare å komme ’tilbake på sporet’, det vil si å være ’resilient’ eller tilpasningsdyktig for ikke å forsinke prosjektets tidsplan. For prosjektets driftsfase benytter vi de tre begrepene forsyning, mager og robust (’supply’, ’lean’ og ’robust’) som er de tre begrepene vi mener beskriver forsyningskjedeledelsen i denne fasen. Driftsfasen er preget av repetisjon, hvor fokus må holdes på detaljene i forsyningsprosessene. Dette er det grunnleggende utgangspunktet for magre, ’lean’, tilnærminger, hvor både reduksjon av sløsing eller kvalitetskostnader kan forbedres gjennom runder med kontinuerlig forbedring, samt gjøre hele forsyningsoperasjonen mer robust gjennom å avdekke forhold som kan være risikofaktorer for forsyningsoperasjonen. Forsyningsoperasjonen er en støtteoperasjon til driften av prosjektobjektet, og må ikke være en mulig kilde til produksjonsstans. Vi har benyttet forsyningsbegrepet spesifikt for driftsfasen da den inneholder en gjentagende forsyningsoperasjon. Behovet er allerede definert, og forsyningskjedene må være kostnadseffektive, ’lean’, og robuste slik at de ikke bidrar til å forstyrre produksjonen. Utfordring Innovasjon og teknologiutvikling [Påvirker prosjektverdien gjennom inntektsmulighet og kostnadsposisjon] Gjennomføringstid prosjektutvikling [Påvirker prosjektverdien gjennom tidsdifferansen mellom kostnad og inntekt] Beskrivelse I stand til å utvikle relasjoner i industriens forsyningskjeder som muliggjør og forsterker initiering og bruk av innovasjoner og teknologiutvikling. I stand til å etablere ’nye’ prosjektorganisasjoner med kapasitet og kapabilitet til å gjennomføre prosjektutviklingen på en ’riktig’ gjennomføringstid, samt på en kontrollert måte. Tabell 1. Forsyningskjedene bidrar til teknologiutvikling, og må møte krav til gjennomføringstid. I sum har vi da et konsept for prosjektorientert forsyningskjedeledelse som overholder forsyningskjedeledelsens mål om samkjøring av behov og forsyning. Videre hensyntar konseptet de spesielle karakteristika i prosjektsituasjonens utbyggings- og driftsfaser, samt er rettet inn mot verdiskapningsfokuset som prosjektet skal skape gjennom dets forsyningskjeder. Dette er ett konsept for prosjektorientert forsyningskjedeledelse, Prosjektledelse Nr 2-2003 37
Page 1 and 2: Nr. 2 2003 PROSJEKT LEDELSE UTGITT
Page 3 and 4: Prosjektledelse Utgitt av Norsk For
Page 5 and 6: potensialet “rotet bort” på gr
Page 7 and 8: Aktivitetskalender Viktige arrangem
Page 9 and 10: diske prosjektledelsesforeningene e
Page 11 and 12: Drømmer, mareritt og harde realite
Page 13 and 14: ling og strategisk ”riktig” res
Page 15 and 16: Telenor sett fra utsiden Av Erik Me
Page 17 and 18: fastsette mål og suksesskriterier.
Page 19 and 20: NORDNET 2004 29.9.-2.10.2004 - Radi
Page 21 and 22: ferdige porteføljestyringsverktøy
Page 23 and 24: • Help desk og annen support må
Page 25 and 26: Kampen om oppmerksomhet Jon Harald
Page 27 and 28: våren 2003 inngått en utvidet avt
Page 29 and 30: Kommentar Kommentar til artikkel i
Page 31 and 32: Microsoft Project Server 2002 er et
Page 33 and 34: Concept Sikring av store investerin
Page 35 and 36: Hver gruppes område er tilpasset m
Page 37: nisasjonen til de nye fysiske ramme
Page 41 and 42: Steen er uddannet som civilingeniø
Page 43 and 44: fortsat fra forrige side kompetence
Page 45 and 46: Når man forestiller seg en modenhe
Page 47 and 48: Karriereveien for prosjektledere ho
Page 49 and 50: For i det hele tatt å kunne begynn
Page 51 and 52: g f yp g Fordypningsdel I fordypnin
Page 53 and 54: Men ettersom de store prosjektene b
Page 55 and 56: Oppsummering Fokus innenfor prosjek
Page 57 and 58: endeavour managing the inherent unc
Page 59 and 60: Pims Supports project execution in

Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?