Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

eller på engelsk ’project supply chain
management, PSCM’, som presentert i
Tabell 2.
For å støtte PSCM konseptet har vi
utviklet et sett av metodiske retningslinjer.
Hensikten med disse retningslinjene
er at de kan bidra til å stille de spørsmål
som er viktige med hensyn til
behovs- og forsyningskjedeledelsen i
slike prosjektsituasjoner, samt gi rettledning
til referanser og metoder som
kan være av nytte. De metodiske retningslinjene
er basert på ni steg som
følger prosjektets livssyklus. En figurativ
oversikt over retningslinjene er gitt i
Figur 1.
Konklusjon
Konseptet for prosjektorientert forsyningskjedeledelse
som presentert ovenfor
er en teoretisk konstruksjon. Like
fullt kan en benytte dette til å vurdere
tilnærmingene til forsyningskjedeledelsen
slik disse har utviklet seg i norsk
og britisk oljebransje før og under
CRINE og NORSOK, samt hvilken tilnærminger
en kan se for seg videre.
Dette presenteres i Tabell 3.
Tabell 3 sier at før NORSOK var prosjektutfordringene
i stor grad lukkede
på det stadiet når forsyningskjedene ble
involvert. Samtidig var involveringen av
kontraktør og leverandørnettverkene,
som til sammen utgjør forsyningskjedene,
preget av ’formålskonstruksjoner’,
det vil si at det ble unike sammensetninger
av organisasjoner som ble
’sammensatt’ for det spesifikke prosjektet.
I NORSOK prosessen ble operatørenes
prosjektutfordringer åpnet opp
Tabell 3. Ulike tilnærminger til prosjektorienterte forsyningskjedeledelse
Prosjekt-utfordring
tidligere med hensyn til forsyningskjedene,
og prosjektet var i større grad
åpnere enn tidligere når forsyningskjeden
ble involvert. Samtidig fokuserte
prosessen på færre og mer langsiktige
relasjoner innad i forsyningskjedene,
både mellom operatør og kontraktør,
samt mot leverandørnettverket. Dette
påpekes blant annet av det britiske
CRINE Network å være en potensielt
uønsket utvikling, da det raskt kan føre
til innovasjonstørke i leverandørnettverket
til industrien.
Hva bør en så gjøre post-NORSOK
Først og fremst bør en koble type prosjektutfordring,
åpen eller lukket, med
en tilhørende tilnærming til forsyningskjedene
og ledelsen av disse. En kan da
tenke seg to alternativer. En åpen prosjektutfordring
kan tjene på verdien av
innovasjoner, og derved et rikere forsyningsnettverk,
med en ’agile’ tilnærming
til ledelsen av dette. En lukket
prosjektutfordring kan på den andre
siden fokusere på tidsaspektet og på
raskt realisering av prosjektet. Et mindre
forsyningsnettverk, med fokus på
’lean’ prinsipper for kostnadseffektiv og
rask produktfremtakelse, kan være en
riktig tilnærming her.
Tilnærming til
forsyningskjedene
Drifts-utfordring
Pre-NORSOK Lukket Agile Lukket Agile
NORSOK Åpen Lean Lukket Lean
Post-NORSOK Åpen Agile Lukket Lean
[1]
post-NORSOK
[2]
Lukket Lean Lukket Lean
Tabell 3. Ulike tilnærminger til prosjektorienterte forsyningskjedeledelse
Tilnærming til
forsyningskjedene
Driftsfasen er en lukket situasjon, hvor
forsyningsbehovet er kjent og variasjonen
finnes i tidsfasing og mengder.
Likefullt var det ’tradisjon’ pre-NOR-
SOK å lage spesialløsninger for de
enkelte prosjekt, med liten grad av
utnyttelse av synergiene som fantes på
tvers av prosjekter (installasjoner).
Dette ble også fokusert i NORSOK
prosessen, med blant annet fokus på
standardisering. Likefullt er utnyttelse
av standardisering og vurdering av forsyningsstrukturer
viktige for å utvikle
magre og kostnadseffektive løsninger
for forsyningskjedene i prosjektenes
driftsfase. ’Lean’ produksjonsteori kan
bidra med prinsipper og metoder for å
forbedre kvalitetskostnader gjennom
kontinuerlig forbedringsarbeid i prosessene
og med aktørene i forsyningskjeden.
Som konklusjon kan en si at den prosjektorienterte
situasjonen kan tjene på
en breder tilnærming til forsyningskjedeledelsen.
Tilnærmingen må tilpasses
de krav som situasjonen tilsier, og ikke
direkte ’kopiere’ løsninger fra repetetiv
industri over til en prosjektsituasjon
preget av åpenhet, slik tilfellet er i oljeog
gassindustrien.
1. Establish project vision
and definition
3. Analyse the market
2. Clarify project development
and operations alternatives
4. Analyse the
demand/supply networks
5. Develop project
supply chain strategy
6. 6. Select project development
and operations alternative
Project related
Project supply chain related
Selection point
Order of methodology
Impacts
7. 7. Activate and execute
the project development
supply chain
8. 8. Preparation for for and and start-up
of of the the operations supply-chain
9. 9. Re-configure and and improve
the the operations supply chain chain
Figur 1. Metodiske retningslinjer for prosjektorientert forsyningskjedeledelse.
38
Prosjektledelse Nr 2-2003