Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

More documents

Recommendations

Info

prosjektaktivitetene i et Prosjektkontor. Hit ble alle prosjektledere, prosjektingeniører og prosjektsyringspersonell overført. For å styre prosjektporteføljen, etablerte Prosjektkontoret en prosedyre for utvelgelse av prosjekter. Hver fabrikksjef ble bedt om å rangere sine prosjekter mot en del strategiske parametere: Kost/nytte, produktkvalitet, sikkerhet, miljø etc. For å bedre gjennomføringen av hvert enkelt prosjekt, ble en prosjekthåndbok etablert. Denne inneholdt en standard fasemodell med beslutningsmilepæler, samt alle nødvendige prosedyrer for gjennomføring av prosjektet i de forskjellige faser. For å holde oversikt over det hele, ble ”Overall Master Schedule” utvidet til også å dekke detaljnivået (aktivitetene) i hvert enkelt prosjekt. Positive resultater ble snart synlig i form av bedret prosjektgjennomføring, koordinering mellom prosjektene, ressursutnyttelse, planlegging og rapportering. Likevel ble ikke initiativet en udelt suksess. Dette hadde to hovedårsaker: • Prosjektutvelgelse: Systemet ble ikke implementert med full tyngde i Produksjonsseksjonen. Fabrikksjefene ble ikke avkrevd skikkelig strategisk forankring av prosjektene. Det var fremdeles altfor lett å etablere av typen ”nice to have”, og prosjektoppdragene strømmet inn til Prosjektkontoret som aldri før. • Ressurssituasjon: Det var tidlig blitt bestem at prosjektlederne selv skulle planlegge og ressurssette aktivitetene i planleggingssystemet. Dette viste seg å være for avansert forhold til den enkeltes ”prosjektstyrings-modenhet”. Det ble derfor ikke etablert noen god oversikt over ressurssituasjonen som kunne gi feed-back til prosjektutvelgelsesprosessen og begrense tilgangen av nye prosjekter. De problemene vi opplevde leder meg derfor til å foreslå følgende modell for etablering av Project Portfolio Management. Modell for etablering av Project Portfolio Management Det finnes flere modeller eller prinsipper for bedre styringsprinsipper for prosjekt- porteføljer (beskrevet av bl.a. Gray og Pellegrinelli). De forskjellige prinsippene kan rangeres etter hvor sterkt de griper inn i styringen av porteføljen og prosjektene. I det ene ytterpunktet har vi en ”stram” styring hvor porteføljeleder initierer og styrer prosjektene, ”eier” ressursene og driver ressursplanlegging på detaljert nivå. I det andre ytterpunktet finner vi en ”løs”modell, hvor Porteføljestyring er mer å betegne som en ”merkelapp” eller ”paraply” over bedriftens prosjekter. Forskjellen ligger i det formelle ansvar og myndighet porteføljelederen har i forhold til valg av prosjekter og styring av prosjektene og ressursene. Fordelene som oppnås er avhengig av styringsmodellen: Den stramme styringsmodellen gir bedre mulighet til å hente ut for eksempel synergier mellom prosjektene. Selv om den ”løse” modellen ikke representerer noen særlig grad av aktiv styring, kan dette være den mest nærliggende å velge, fordi den er enklest å gjennomføre. Hvis denne modellen støttes av et godt informasjonssystem som er tilgjengelig for alle impliserte, vil den enkelte prosjektleder selv kunne foreta riktige valg, og man oppnår likevel en god styring. Det er viktig å være bevisst disse forskjellene slik at man velger en modell som lar seg gjennomføre i praksis. Men en del prinsipper er gyldige uansett hvilken modell man velger: Klart mandat og full støtte fra ledelsen Dette er nødvendig for å lykkes med etablering av Prosjekt Porteføljestyring. Ledelsen må være overbevist om at dette vil løse problemene og gi en bedre håndtering av prosjektporteføljen. En gapanalyse bør etableres, som viser dagens situasjon mot fremtidig målsetning, og som kan mobilisere organisasjonen og sette realistiske mål. Ledelsen må være innstilt på at relativt store endringer kan være nødvendig for å oppnå ønskede resultater, for eksempel organisasjonsmessige endringer, klargjøring av roller, redefinering av oppgaver og myndighet i forhold til prosjektvalg og –gjennomføring. Analyse og evaluering Enhver beslutning om endring krever god forståelse av dagens situasjon. Det må finnes en god balanse mellom det som er ønskelig å oppnå og det som er mulig å få til. Organisasjonens ”modenhet” i prosjekt og -porteføljearbeid må kartlegges for å kunne ta de riktige beslutninger. Altfor ofte initieres det opplæring i tradisjonell prosjektledelse selv om problemet ligger i styring av porteføljen og ressursene på tvers av prosjektene. Riktig design av prosess og organisasjon Valg av ”modell” som nevnt over er viktig. Organisasjonen som skal omfattes av det nye system må avgrenses og portefølje(r) må defineres. Strategiske parametere må defineres og prosesser etableres for både prosjektutvelgelse og –gjennomføring. Planleggings- og informasjonssystem må velges og implementeres. Kyndig personell med spesifikk kunnskap og erfaring bør inn i endringsprosessen på et tidlig tidspunkt. Prosjektkontor for implementering Det er en klar oppfatning at implementering av prosjekt porteføljeledelse ivaretas best gjennom etablering av et Prosjektkontor. Dette kan legges på forskjellig nivå i organisasjonen med tilsvarende forskjell i bemanning, oppgaver, ansvar og myndighet. Som oftest vil Prosjektkontoret utvikle og implementere det nye styringssystemet og deretter stå for driften av det. Prosjektkontoret vil altså ta det direkte ta ansvar for planlegging, oppfølging, support og koordinering av prosjektporteføljen. I tillegg vil Prosjektkontoret utvikle og vedlikeholde metoder og standarder for prosjekt- og porteføljestyring, samt drive utvikling og opplæring av personell. 52 Prosjektledelse Nr 2-2003
Oppsummering Fokus innenfor prosjektstyring er i ferd med å gå fra styring av det enkelte prosjekt til styring avmange prosjekter samtidig. Implementering av prosjekt portefølje styring innebærer betydelige utfordringer, men også store uutnyttede potensialer i form av riktige prosjektvalg, synergier og ressursutnyttelse. Oppstart av brukergruppe for MS Project brukere i Norge - Et felles forum for å diskutere ideer, kunnskap og erfaringer av Elisabeth V. Wallem, PMP pres. MPUG -Norway Chapter Daglig leder, Intersoft Management Systems Aller først må bedriftens ledelse ”se lyset” og initiere en forandring. Dernest må ledelsen være villig til å gjennomføre de nødvendige endringer og gi prosessen sin fulle støtte. Kunnskap om prosjekt porteføljestyring som tema er viktig, men det er også viktig å kjenne den enkelte bedrifts spesielle utfordringer og modenhet innefor prosjekt- og porteføljestyring før man beslutter hvilken vei man ønsker å gå. Gode prinsipper for prosjekt porteføljestyring implementeres best ved å etablere et Prosjektkontor, hvor kunnskap, system og nøkkelpersonell samles. Hydro Technology and Projects (HTP) kan ses på som Hydro’s Prosjektkontor. Her utvikles og gjennomføres alle Hydro’s større investeringsprosjekter. Selv om HTP kan vise til meget gode resultater i gjennomføringen av sine store prosjekter, ser vi likevel at prosjektutviklings-aktivitetene kan styres bedre, spesielt ved hjelp av bedre samarbeid og integrering med kundene (operatør-divisjonene). Porteføljen fremover viser flere, men mindre prosjekter. Det er store utfordringer knyttet til å utnytte synergier mellom prosjektene. Flere, men mindre prosjekter setter også store krav til god ressursutnyttelse og metodikk for å håndtere ressursene på en god måte. HTP er Hydro’s kompetansesenter innenfor sentrum for prosjektledelse, men vi vet jo at det foregår utstrakt prosjektvirksomhet også utenfor HTP, i de enkelte divisjoner. Vi mener den kompetanse HTP besitter bør komme Hydro til gode også utenom de store prosjektene, og ønsker derfor å tilby divisjonene assistanse for å etablere prosjektkontor for deres porteføljer av mindre prosjekter. Hydro (ved HTP) er for tiden deltager i NSP’s prosjekt “Organisering av prosjektkontor i større selskaper”. 15. mai 2003 hadde brukergruppen for MS Project i Norge (MPUG) sitt første medlemsmøte i Dagbladets lokaler. Og skal vi dømme etter tilbakemeldingene, så var dette et etterlengtet forum. I november i fjor ble ideen om en egen brukergruppe for MS Project i Norge lansert, og en gruppe ildsjeler satt i gang arbeidet med å få godkjent en norsk avdeling av den internasjonale brukergruppen MPUG. Etter en lang prosess var vi i mai klar til å gjennomføre første brukermøte. Invitasjoner ble sendt ut til kjente brukere av MS Project rundt i Norge og responsen var over all forventning. Da møtet skulle avholdes hadde vi ca. 70 påmeldte, noe som førte til litt plassproblemer, eller som vi valgte å kalle det, en uformell og positiv stemning. Siden dette var foreningens første møte startet vi med en presentasjon av hva MPUG er, holdt av en representant for den globale organisasjonen, Tim Cermak. Men, siden dette er en forening av og for brukerne, gikk vi raskt over til matnyttige erfaringer. KPMG - IT ved Frode Odinsen presenterte hvordan de har tilpasset MS Project 2002 med Project Server til organisasjonen, og hvilke utfordringer de møtte i implementeringsprosessen. Dette var tydelig et tema som mange hadde et forhold til, for spørsmålene etter presentasjonen var mange og varierte. Etter en pause med noe å bite i og litt networking var det nyhetene i MS Project 2003 som skulle presenteres, for første gang i Norge. Her var det mye spennende for de fleste, og mange satt og nikket da de så at savn de har hatt var dekket av ny funksjonalitet. Møtet ble avsluttet med en tips-sesjon og spørsmålsrunde, hvor en erfaren bruker kom med tips om hvordan du kan unngå noen av fallgruvene i planleggingsprosessen. Møtet var gratis, slik at alle skulle få en sjanse til å se hva MPUG står for. Dette vil gjelde for framtidige møter også. Første møte du deltar på er gratis, men etter det må du være medlem. Velkommen skal du være, jo flere vi er, jo bedre blir vi. Målet med MPUG (Microsoft Project User Group) - Norway Chapter er å bygge opp et forum for utveksling av ideer, kunnskap og erfaringer basert på et nettverk av MS Project brukere i Norge. MPUG er også et talerør for MS Project brukere overfor Microsoft. MPUG er anerkjent av Microsoft som den eneste offisielle brukergruppen på MS Project, noe som gjør at vi får tilgang til informasjon tidlig, og har mulighet til å være med på Beta-testing, komme med innspill på funkjsonalitet mm. Noen av medlemsfordelene du får ved å bli med i MPUG er: Kvartalsvise nyhetsblad på MS Project Månedlig e-mail med de siste tilbud og nyheter Minimum tre årlige gratis medlemsmøter Tilgang til presentasjonene fra medlemsmøter over hele verden Invitasjoner til Microsoft aktiviteter og spesialtilbud Et stort nettverk av MS Project brukere Opptjening av PDU poeng for PMI Vil du vite mer om MPUG - Norway Chapter kan du ta en titt på våre hjemmesider: http://www.mpug.no Prosjektledelse Nr 2-2003 53
Page 1 and 2:
Nr. 2 2003 PROSJEKT LEDELSE UTGITT
Page 3 and 4: Prosjektledelse Utgitt av Norsk For
Page 5 and 6: potensialet “rotet bort” på gr
Page 7 and 8: Aktivitetskalender Viktige arrangem
Page 9 and 10: diske prosjektledelsesforeningene e
Page 11 and 12: Drømmer, mareritt og harde realite
Page 13 and 14: ling og strategisk ”riktig” res
Page 15 and 16: Telenor sett fra utsiden Av Erik Me
Page 17 and 18: fastsette mål og suksesskriterier.
Page 19 and 20: NORDNET 2004 29.9.-2.10.2004 - Radi
Page 21 and 22: ferdige porteføljestyringsverktøy
Page 23 and 24: • Help desk og annen support må
Page 25 and 26: Kampen om oppmerksomhet Jon Harald
Page 27 and 28: våren 2003 inngått en utvidet avt
Page 29 and 30: Kommentar Kommentar til artikkel i
Page 31 and 32: Microsoft Project Server 2002 er et
Page 33 and 34: Concept Sikring av store investerin
Page 35 and 36: Hver gruppes område er tilpasset m
Page 37 and 38: nisasjonen til de nye fysiske ramme
Page 39 and 40: utviklingskostnadene og tyngdepunkt
Page 41 and 42: Steen er uddannet som civilingeniø
Page 43 and 44: fortsat fra forrige side kompetence
Page 45 and 46: Når man forestiller seg en modenhe
Page 47 and 48: Karriereveien for prosjektledere ho
Page 49 and 50: For i det hele tatt å kunne begynn
Page 51 and 52: g f yp g Fordypningsdel I fordypnin
Page 53: Men ettersom de store prosjektene b
Page 57 and 58: endeavour managing the inherent unc
Page 59 and 60: Pims Supports project execution in
show all

Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?