MASTEROPPGAVE 2011 - buildingSMART

gjennom oppfølging av fremdrift, og slik har man til enhver tid oversikt over hva som faktisk skjer hvor til
hvilken tid.
En viktig forutsetning for en 4D-modell er at aktivitetene er knyttet til mengdene, og at mengdene er knyttet til
geometrien. Om dette ikke er tilfelle har man en 3D-modell med en tilhørende framdriftsplan, der endringer i
den ene ikke har noen innvirkning på den andre.
VICO Software bruker følgende fire momenter til å oppsummere hva som kreves for å bruke 4D-BIM (1):
� Mengder gruppert etter sted
� Flytlinje-teori (nærmere forklart i kapittel 3)
� Produksjonskontroll på byggeplassen
� Kommunikasjon
2.3) 5D
Den femte “dimensjonen” er kostnader knyttet til prosjektet. Implementering av kostnadsanalyse krever bare
at materialkostnader er knyttet til objektene og at arbeidskostnader er knyttet til aktivitetene. Dersom dette er
på plass er 5D-BIM et effektivt verktøy for kommunikasjon mellom byggherre og entreprenør. Det er også
særdeles nyttig for en entreprenør under forberedelse av et anbud, å ha en modell som returnerer et
prisoverslag på direkten.
Som oppsummering kan man se på 4D som tid- og 5D som kostnadsanalyse. Enkle “likninger” kan settes opp
for disse prinsippene (2):
Mengde / Produksjonsrate + Sted = Framdriftsplan
Mengde x Kostnad/Enhet = Totalkostnad
Entreprenører kan legge en margin til kostnaden for å komme opp med et prisoverslag under anbudsprosess.
2.4) TRIMMET BYGGING
Noen av de fremste motivasjonsfaktorene for å ta i bruk 4D- og 5D-modeller er å redusere ressurssløsing
gjennom å minimere ineffektiv arbeidstid. Et uttrykk for prosjektstyring med dette som mål er trimmet bygging
(Engelsk: lean construction). Trimmet bygging er en variant av trimmet produksjon, som igjen hovedsakelig er
arvet fra det berømte Toyota Production System (TPS) (3).
Historien forteller at Toyotas grunnleggere så opp til Henry Fords samlebåndsproduksjon. Ford hadde på tidlig
1900-tall revolusjonert bilindustrien med sine metoder for automatisering og effektivisering av produksjon,
men da en japansk delegasjon på 50-tallet dro til USA for å studere dette i praksis var de lite imponerte.
Snarere var de overrasket over hvor lite prosessene hadde forandret seg siden mellomkrigstiden, og at
prinsippene fra Fords bøker om arbeidsflyt og nøyaktig planlegging ikke ble praktisert. Store mengder
halvferdige deler ble flyttet på kryss og tvers i de enorme produksjonslokalene der de ble liggende og vente på
neste steg i produksjonsprosessen. Regnskapsmetodene belønnet undersjefer som hadde den høyeste
produktiviteten, hvilket forårsaket stor overproduksjon. Tanken om at man burde automatisere alt for å
erstatte menneskelig arbeidskraft så lenge det kunne forsvares kostnadsmessig, dominerte (4).
Toyota hadde ikke et marked som forsvarte de samme produksjonsmengdene som Ford, og skjønte at om de
skulle overleve som bilprodusent måtte de tilpasse produksjonsmetodene sine til det japanske markedet. Japan
4