PME Magazine - Edição 7 - Janeiro 2018

JANEIRO 2018 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 7
EDIÇÃO ANO III - DISTRIBUIÇÃO GRATUITA
DIRETORA: MAFALDA MARQUES
WWW.PMEMAGAZINE.COM
Vale da Capucha
VINHOS PORTUGUESES
À CONQUISTA DO MUNDO
Ikea
INTEGRAR E APOIAR
PESSOAS COM DEFICIÊNCIA
Mind Source
COMO MOTIVAR CONSULTORES
TECNOLÓGICOS EM OUTSOURCING?
José
AVILLEZ
A história do chef empresário

FIGURA de DESTAQUE
Otimismo para 2018
Editorial
p4 | figura em destaque
José Avillez, chef e empresário de mão cheia
p14 | CASOS DE SUCESSO
O setor dos transportes de mercadorias em Portugal
p16 | fiscal
Alterações do OE2018 para empresas, por Sandra Laranjeiro
dos Santos
p18 | Internacional
Os vinhos da Vale da Capucha pelo mundo
p20 | ambiente
Quercus e as medidas para preservação da floresta
p22 | Responsabilidade Social
Ikea e a integração de pessoas com deficiência no local de
trabalho
p24 | Empreendedorismo
Edgar Campos e a história da Unono
p26 | rh
Mind Source e o desafio de gerir equipas de TI
p28 | ID Logistics nomeia nova vice-presidente
de recursos humanos
p30 | Medir para gerir
Helena Amaral Neto e um caso de sucesso no IDEFE
p32 | Marketing
Live Electric Tours e as novas formas de marketing
p.33 | As melhores ferramentas de analytics
para empresas, com Ricardo Godinho
p34 | Tecnologia
As histórias da Web Summit
p36 | Mesativa e as novas tecnologias na promoção
das empresas
p37 | O perfil das empresas do Lispolis
p38 | Agenda
A2A KNOW-HOW: Optimizar resultados de marketing digital
p41 | Opinião
As previsões económicas para 2018 com Teresa Cardoso de
Menezes
Ficha técnica
DIRETORA: Mafalda Marques
EDITORA: Ana Rita Justo
REDAÇÃO: Denisse Sousa
VÍDEO E FOTOGRAFIA: CN Media e Tania Carvalho
DESIGN GRÁFICO: Inês Antunes
DIGITAL MANAGERS: Fábio Jesuíno e Ricardo Godinho
COLABORADORES: Edgar Campos, Helena Amaral Neto, Pedro Rebordão, Sandra Laranjeiro
dos Santos e Teresa Cardoso de Menezes
ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em www.pmemagazine.com)
DEPARTAMENTO COMERCIAL
EMAIL: publicidade@pmemagazine.com
PROPRIEDADE: Massive Media Lda.
NIPC: 510 676 855
MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR:
Urb. Nova do Tereco, 7 – Tourinha
2665-018 Azueira
REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C
1900-221 Lisboa
TELEFONE: 211 934 140 | 96 453 31 02 | 934 952 854
EMAIL: info@pmemagazine.com
N. DE REGISTO NA ERC: 126819
EDIÇÃO N.º: 7
DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17
ISSN: 2183-089X
TIRAGEM: 1000 exemplares
IMPRESSÃO: Ocyan
Estrada da Outurela, 118 Edifício Holanda - Bloco 1, 2794-084, Carnaxide
DISTRIBUIÇÃO: Massive Media Lda.
Chegamos finalmente a 2018,
ano de muitos desafios
e de percebermos em que
estado se encontra realmente
a economia portuguesa.
As previsões não são más, com
o desemprego a descer
para níveis que remontam
a 2005, a economia a crescer
paulatinamente, a inflação
a subir – mas, diga-se, também
não são muito entusiasmantes.
Para as empresas, o sabor é agridoce: o Orçamento do Estado
não prevê descidas no IRC, mas sim o aumento da derrama
para empresas com lucros superiores a 35 milhões de euros.
Falta saber se os indicadores positivos vão representar mais
e melhores investimentos, mais e melhor emprego, mais
e melhor economia.
Exemplo de força e de empreendedorismo é o que motiva esta
primeira edição de 2018 da PME Magazine. Com um projeto
gastronómico de alto nível e o merecido reconhecimento, José
Avillez apresenta-se como empreendedor português
de sucesso, criador de restaurantes repletos de experiências
novas e de desafios que fazem com que os seus colaboradores
continuem a sonhar com uma vida melhor.
Damos também a conhecer o que muda para as empresas
com as alterações fiscais previstas no Orçamento do Estado
para 2018, com a advogada fiscalista Sandra Laranjeiro
dos Santos.
Projetos novos, outros nem tanto, mas com muita história
por contar, são os casos da Quinta Vale da Capucha, do Ikea
na integração de pessoas com deficiência, da Mind Source
na procura de melhores condições de trabalho para os seus
colaboradores, da Live Electric Tours, ou da Mesativa. São
esses que pode descobrir nesta edição.
Conheça ainda o caso de sucesso da Casa de São Matias,
inspirado na frequência num curso de gestão de marcas de luxo,
um hiato em Portugal que agora começa a ser preenchido.
Damos, também, conta das melhores ferramentas de análise
de marketing digital para as empresas e deixamos as previsões
económicas para este ano com a ajuda da diretora-geral
da consultora Informa D&B, Teresa Cardoso de Menezes.
Um caso de empreendedorismo nas palavras de Edgar Campos,
country manager da Unono Portugal, e uma análise ao setor
do transporte de mercadorias no país.
Os bons exemplos que vamos encontrando nesta longa
caminhada que é a conceção da PME Magazine ajudam-nos
a encarar 2018 com otimismo e esperança de que mais
e melhores empresas possam dar o seu contributo
para a economia nacional.
Esperamos, por isso, caro empresário, que se sinta tão
inspirado e otimista como nós para enfrentar este novo ano
de cabeça erguida.
Boas leituras, bons negócios e um excelente 2018!
ANA RITA JUSTO | EDITORA
3

“
Figura de destaque
A CRIATIVIDADE É
IMPORTANTE NA PARTE
EMPRESARIAL
Por: Ana Rita Justo
Fotos: Tania Carvalho
“
josé Avillez
Queria ser carpinteiro, decidiu-se pelas Artes, mas licenciou-se em
Comunicação Empresarial já com a gastronomia na cabeça. Hoje, com
38 anos, José Avillez deixa a sua assinatura em mais de dez restaurantes
e tornou-se no primeiro português a conseguir duas estrelas do Guia Michelin.
Contribuir para um mundo melhor e para elevar a gastronomia nacional
além-fronteiras são o futuro do Grupo José Avillez.
PME Magazine – Começou cedo a sua veia empreendedora?
José Avillez – Sim. Desde muito pequeno que, além de fazer trabalhos
manuais, gostava de vender. Lembro-me de, com cinco, seis anos, fazer
marionetas, ou apanhar ramos de flores num campo ao lado de minha casa
e vender aos vizinhos, fazer bolos e, mais tarde, com nove dez anos, tortas
e biscoitos e vender à família e aos vizinhos também.
PME Mag. - Ainda fez a licenciatura em Comunicação Empresarial. Quando
soube que queria fazer a viragem para o mundo da cozinha?
J.A.– Sempre gostei muito de cozinhar, mas ser-se cozinheiro em Portugal
há 20 anos, tirando raríssimas exceções, era para pessoas que não tinham
estudado e que não tinham outras alternativas. Por isso, até um primo
meu me ter convencido a não ser carpinteiro, decidi ser arquiteto e estudei
Artes até ao 12.º e depois acabei por inscrever-me em Comunicação
Empresarial e Marketing e fazer o curso no ISCEM, a achar que a cozinha
ia sempre ser um hobby. Depois, comecei a achar que poderia ter um restaurante,
antes de ser cozinheiro. Quando comecei a gostar cada vez mais de cozinhar
e tentei ir contra alguns preconceitos da sociedade ganhei coragem e disse
à minha mãe que queria ser cozinheiro. Comprometi-me a acabar o curso
e fiz já a tese de licenciatura sobre a gastronomia portuguesa.
PME Mag. - E como é que se começa?
J.A.– Com estágios, acabei por não fazer nenhum curso com mais do que alguns
dias. Comecei com um estágio de seis meses na Fortaleza do Guincho, depois fiz
alguns cursos fora e fui trabalhar com o José Bento dos Santos [n. d. r. responsável
pela Quinta do Monte d’Oiro] que me proporcionou estágios fora do país e continuo
a aprender todos os dias, a experimentar, a ler muito, a errar… E a crescer.
PME Mag. - E daí até ao primeiro restaurante?
J.A.– Na altura, abri em Cascais o 100 Maneiras, mais tarde entrou em sociedade
o chef Ljubomir, que acabou por ficar com o restaurante. Acabei o curso em 2002
e estive dois anos e meio em formações, entre eles um ano a trabalhar com o José
Bento dos Santos. Depois vou para o Brasil, volto passado um ano e abro o take away
4

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
José Avillez é um dos mais prestigiados chefs portugueses
5

Figura de destaque
em Cascais, empresa de catering e, em 2007, vou
estagiar para o El Bulli [ver caixa]. Quando volto, sou
convidado para ficar à frente do Tavares. Estive lá três
anos e saí para começar os meus projetos. Abrimos o
Cantinho há seis anos e o Belcanto faz seis anos agora
em janeiro.
“DISTINÇÕES SÃO COMO
UM BALÃO CHEIO DE AR QUE
UM DIA ALGUÉM PODE REBENTAR”
PME Mag. - Como é que define a sua cozinha?
J.A.– Nunca gostei muito de rotular, é difícil dar uma
definição. Diria que a minha identidade culinária está
mais no Belcanto. É uma cozinha portuguesa de base,
o Belcanto é uma cozinha portuguesa contemporânea,
inspirada muito na portugalidade no sentido de não
ficar preso, pensando que a tradição é também
evolução e agarrar a evolução toda do país, da história,
e poder olhar para fora como sempre olhámos nos
Descobrimentos, e trouxemos vários ingredientes
e técnicas do mundo inteiro – e deixámos também.
PME Mag. – Se o Belcanto espelha a sua identidade
culinária, o que encontramos nos seus outros
restaurantes?
J.A. – Eu crio sempre as cartas e decorações de cada
restaurante a pensar em situações de consumo onde
gostaria de estar a passar um bom momento, num
almoço ou num jantar. Desde a Pizaria, a passar pelo
Cantinho, ao Bairro, ao Mini Bar, ao Beco, ao Peruano,
poder haver esta variação com uma base muito
portuguesa – tirando o Peruano, obviamente - mas
sempre com esta ligação a mim, à minha infância,
adolescência, o meu crescimento e enquanto
cozinheiro português. Nestas situações de consumo
chego junto de um mercado que, um dia quer festejar
um aniversário, no outro quer estar com os amigos,
outro dia um almoço de negócios… E criámos, quase
todos aqui no Chiado [n. d. r. a entrevista decorreu no
restaurante Belcanto, em Lisboa], várias ofertas com
conceitos diferentes e para vários momentos.
“DIVIRTO-ME MAIS
NO CAMINHO DO QUE NA CHEGADA”
PME Mag. – Como foi ser distinguido com duas
estrelas Michelin?
J.A. – É sempre bom, eu agarro-me pouco às
distinções, porque são como um balão cheio de ar
que um dia alguém pode rebentar. Divirto-me mais
no caminho do que na chegada, é muito mais
entusiasmante pensar que tenho vindo a crescer, junto
com a minha equipa e que temos desenvolvido um
trabalho que está em constante evolução.
É mais importante para mim proporcionar momentos de
magia, de prazer a quem se senta às nossas mesas. Mas
como primeiro português, o primeiro restaurante em
Lisboa com duas estrelas Michellin, acabamos por fazer
história. Agora, o nosso trabalho é muito mais do que
isso, e, ao contrário de uma medalha de ouro que
se pode ganhar nos Jogos Olímpicos, as estrelas podem
ser retiradas, por isso há uma tensão constante. Hoje,
vivo muito mais naturalmente com isso, mas ao princípio
era complicado, principalmente na primeira. O truque
é sempre um pouco como um jogo de futebol: tentar
marcar para não sofrer. Aqui é tentar sempre melhorar
para não baixar o nível, sabendo que isto se faz muito
por patamares, não conseguimos estar sempre a subir,
mas o tentar estar sempre a subir faz com que
estejamos pelo menos sempre ao mesmo nível.
É o trabalho aqui no Belcanto que 35 pessoas fazem
todos os dias para cerca de 30 lugares, portanto, mais
pessoas a trabalhar do que clientes…
“É MAIS IMPORTANTE PARA MIM
PROPORCIONAR MOMENTOS
DE MAGIA, DE PRAZER A QUEM
SE SENTA ÀS NOSSAS MESAS”
PME Mag. - Já falou do José Bento dos Santos,
quem são os seus mentores?
J.A.– A Maria de Lurdes Modesto, o José Bento
dos Santos… Pessoas com quem tive a sorte
de me cruzar e que ficámos muito amigos e para quem
olho, além da grande amizade, com muito respeito,
foram meus professores e ainda são. O estágio no El
Bulli também foi transformador, por isso também coloco
o Ferran Adrià com uma das pessoas mais importantes
da minha carreira. Depois, vamos tendo sempre
mentores que estão muito ao nosso lado e que,
em determinados momentos, vão ajudar-nos a decidir,
pessoas que chamámos para fazerem parte da nossa
equipa e que acabam por ajudar-nos também
a sermos melhores e a crescer.
“PROMOVER A CRIATIVIDADE”
PME Mag. - Como é que distingue o José Avillez
empresário do cozinheiro?
J.A.– A criatividade é muito importante na parte
empresarial. Tenho dois filhos pequenos, de seis e sete
anos, e uma das características que gosto que eles
promovam é a criatividade, porque para se ser feliz
é importante ser-se criativo. Óbvio que é um trabalho
muito diferente e ninguém é empresário com um curso
que faz. Um gestor só se torna bom com a experiência
que tem. Na cozinha estamos habituados a que tudo
ande muito rápido: queremos mudar alguma coisa num
prato e mudamos naquele minuto para o prato que sair
a seguir não tenha aquele defeito que encontrámos. As
6

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
maiores dificuldades foram passar isso para a gestão do
dia a dia. Diria que talvez uma das coisas que fez com
que a empresa crescesse tão rápido foi este espírito
de cozinheiro na gestão, mas também fez muitas dores
de crescimento e muito stress na minha equipa, que
tem sempre muito medo quando eu faço uma viagem
grande, porque quando fico muitas horas dentro de um
avião, a muitos metros de altitude tenho imensas ideias
e volto com imensos projetos novos [sorri]. Percebi há
um tempo que para fazer exatamente o que quero tenho
de viabilizar financeiramente os projetos. Para cozinhar,
para ter o tipo de cliente ou apresentar os preços, as
coisas têm de fazer sentido economicamente. Com este
equilíbrio do grupo, temos restaurantes mais rentáveis
do que outros, mas estão todos no positivo. Esta
empresa é muito criada por cozinheiros e não por
empresários que sabem de cozinha.
PME Mag. - Mas fez formação em gestão?
J.A.– Fiz. Tenho um sócio e vou tendo coaching
nessa área. Fiz um General Management Program [n. d.
r. em 2015, na AESE], uma espécie de MBA compactado
em seis meses, que foi duro, porque tive de conciliar
com tudo isto. Foi muito enriquecedor. Também olho
muito para novas tecnologias e vou fazer uma nova
formação na Singularity University, em Silicon Valley,
na NASA. Gosto de manter-me atento ao que se passa,
mas o dia a dia aqui, o crescer neste negócio,
o conhecer cada canto da casa, como é que se lava
loiça, o que é preciso para cozinhar, servir à mesa, tudo
isso dá-me mais conhecimentos, mais do que um curso
de gestão, mas ajuda também a ligar às partes mais
teóricas.
“ESTA EMPRESA É MUITO CRIADA
POR COZINHEIROS E NÃO POR
EMPRESÁRIOS QUE SABEM
DE COZINHA”
PME Mag. - E como se conjuga isso tudo com a vida
pessoal?
J.A.– Agora um bocadinho melhor, mas por disciplina!
Quando, há uns anos, o meu filho mais novo me
chamou ‘o pai do mano’ percebi que alguma coisa
estava mal. Com três anos, ele não sabia que eu era pai
dele, achava que era só pai do irmão que me chamava
pai, por isso tive de o convencer disso nos três anos
seguintes. Depois de abrir o Bairro, que foi muito
intenso e desgastante, decidi que ia começar a
controlar-me melhor. Não trabalho menos, mas
trabalho com mais disciplina, mais organizado e durmo
mais – pelo menos de vez em quando – e começo a
ter mais tempo para a família.Hoje, é uma das minhas
grandes cruzadas dentro da empresa, conseguir
que toda a gente tenha mais tempo para si, para a
família e para a vida pessoal, porque tem de haver
uma humanização muito grande nesta área. A alta
cozinha francesa vem de um histórico de 16, 17 horas
Entrevista decorreu no restaurante Belcanto, no Chiado, em Lisboa
7

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
Responsabilidade social é uma das grandes preocupações
de Avillez
sentir como estão, unir as famílias delas a este projeto,
com a criação de uma moeda social e de uma série
de mecanismos que façam com que estejamos cada vez
mais juntos e com uma preocupação séria para o que
se passa lá fora e podermos ajudar com o nosso
trabalho. Apesar de me atraírem bastante os extremos
da sociedade, a empresa tem uma média de idades de
23, 24 anos, são pessoas que vão ser pais e mães daí
a uns anos, que vão – se Deus quiser – chegar a velhos.
Queremos investir nestas pessoas, dar-lhes mais
formação, abrir-lhes horizontes e pôr-lhes o bichinho
da responsabilidade social. Acredito que quem trabalha
comigo são pessoas que vêm ajudar-me a realizar
os meus sonhos e olho para essas pessoas como tal
e não como colaboradores… Pessoas que investiram
na empresa, que é o meu sonho e, por isso, tento
também apoiá-las na medida que posso.
“A ALTA COZINHA FRANCESA VEM
DE UM HISTÓRICO DE 16, 17 HORAS
DE TRABALHO POR DIA”
de trabalho por dia, seis, sete dias por semana. Fiz isso
durante alguns anos, mas a partir de certa altura
a pessoa não aguenta. E hoje já não há da parte das
novas gerações disponibilidade sequer para fazer isso
durante um ano da vida deles, por isso as empresas
têm de adaptar-se e acredito que podemos fazer um
trabalho, com cerca de 400 pessoas na empresa, que
ajude esta comunidade interna e que dê força e que
mostremos um futuro melhor e diferente a estas
pessoas. Temos hoje esse grande desafio, num projeto
social e de solidariedade para tornar um mundo melhor
a partir desta nossa comunidade do Grupo José Avillez.
AVILLEZ 3.0
PME Mag. - Que projeto é esse?
J.A.– Ainda está numa fase muito embrionária – em
papel em várias frentes e na minha cabeça noutras
tantas: chama-se Avillez 3.0. A ideia é a minha
reinvenção enquanto profissional e pessoa, mas
também a reinvenção do Grupo José Avillez, onde
estamos a criar uma série de ferramentas que nos
permitem sentir a pulsação, diariamente, das pessoas
que trabalham connosco. Mais do que dar-lhes voz é
PME Mag. - Quais os valores que tenta transmitir
a quem trabalha consigo?
J.A.– Vivemos uma fase de grande intolerância, de
muito separatismo em vez de união e diria que tenho
valores um bocadinho contrários. De facto, em equipa
é que somos melhores. Hoje sei que tudo o que
construímos só construímos porque eu não tive medo,
a certa altura, de chamar pessoas melhores do que eu
em várias áreas. Acredito na humildade enquanto peça
fundamental para continuarmos a desenvolvermo-nos,
a aprender, a crescer e, obviamente, o respeito pelos
outros. Uma das coisas que me deixa mais irritado
é quando vejo alguém que me trata de uma maneira
e depois trata a pessoa que está ao meu lado de outra
maneira. Acredito que o respeito é transversal,
independentemente do cargo que se ocupe, da função
que se tenha dentro da empresa e na sociedade.
Temos 400 pessoas e 160, 180 estão na empresa há
menos de seis meses, por isso é um grande desafio.
Queremos que o nosso recrutamento e seleção seja
mesmo recrutamento e seleção e não só
recrutamento. Muitas vezes começamos com 200
currículos para chegar a duas pessoas – nem que seja
porque 100 não aparecem às entrevistas. A única coisa
em que acho que a chegada vale mais a pena do que
o caminho é quando temos mais voz, somos líderes
de opinião e as pessoas nos ouvem, para ajudar.
Podemos fazer a diferença com essa voz que temos
demorado muito tempo a criar, fazê-la sentir-se mais
alto.
PME Mag. - E continua a fazer parte ativa
no recrutamento e seleção do grupo?
J.A.– Não faço todas as entrevistas, faço algumas
de áreas de chefia, mas temos já bem traçados os perfis
9

Figura de destaque
que queremos e sempre que há dúvidas conferenciam
comigo. Faço um bocadinho de tudo e às vezes
um bocadinho de nada [risos].
PME Mag. - As suas equipas têm fama de ser muito
calmas.
J.A.– Em geral são, porque é esse espírito que
tentamos transmitir. Já é uma vida de bastante stress
e se não conseguirmos ter esse controlo no dia a dia
perdemos a cabeça e cansamo-nos muito mais, mas
é assumidamente uma profissão stressante. É uma
gestão que requer muita organização e muita dedicação
e um regime quase militar, mas personalizado. Na
tropa dão-nos números em vez de nomes para
despersonalizar, aqui tentamos fazer o contrário.
Somos pessoas a cozinhar para pessoas, por isso temos
sempre nas folhas de reservas os nomes das pessoas
na cozinha, para os cozinheiros perceberem que não
estão a cozinhar para a mesa um ou para a mesa dois,
mas para uma pessoa, uma família que tem um nome.
Esta personalização ajuda a sentirmo-nos todos mais
próximos e a haver mais respeito pelo trabalho uns dos
outros.
PME Mag. - E isso reflete-se na experiência
do cliente.
J.A.– Acredito que sim. Está provado que a maior parte
das pessoas deixam de ir a um restaurante porque
não se sentem cuidadas, mais de 65% das pessoas
dizem isto. Por isso, esse serviço de sala também é
importantíssimo. Hoje, a posição de cozinheiro, chef
de cozinha, já é muito bem vista e a de chefe de sala
ou de empregado de mesa não tanto, mas erradamente.
Diria que entre uma cozinha boa, muito boa ou
excelente e um serviço bom, muito ou excelente, este
faz mais a diferença, porque as pessoas têm mais
capacidade para perceber o que é um serviço excelente
em vez de uma cozinha excelente ou boa, ou muito
boa. Erradamente, não se dá o valor devido às pessoas
que trabalham na sala, que é um trabalho muito difícil.
Trabalhar com clientes, no geral, é [difícil], trabalhar
num restaurante, com as horas de trabalho, quando os
outros se divertem nós estamos a trabalhar… Há, por
vezes, da parte dos clientes, alguma falta de respeito
pelas pessoas que estão a trabalhar num restaurante,
porque as consideram menores de alguma maneira e é
completamente errado. Por isso, quero que o trabalho
que hoje desenvolvemos na empresa sirva também para
trazer mais orgulho às pessoas que trabalham na sala,
para as pessoas desenvolverem melhor o seu trabalho
e sentirem que podem fazer uma carreira. Uma pessoa
que trabalhava comigo apaixonou-se por uma cliente
e a cliente por ele e casaram-se e ele está a viver agora
em Chicago com uma chinesa americana milionária e
está a trabalhar para a empresa do pai dela. O aprender
a falar línguas, contactar com pessoas do mundo
inteiro... Hoje, ser-se empregado de mesa em Lisboa
tem essas possibilidades e pode abrir muitas portas e,
por isso, tem de desmistificar-se um bocadinho ser um
trabalho menor. Há uma grande rotação nesta indústria,
mas temos muita gente que vai embora e que volta
e depois já não volta a sair, porque andaram em três,
quatro sítios num ano e voltaram porque se apercebem
que estão bem aqui. Não desfazendo, porque há
de certeza colegas meus e outros empresários de
restauração e chefs que também têm projetos muito
bons.
Belcanto foi o primeiro restaurante português a receber duas estrelas Michelin
10

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
PME Mag. - Como é que faz a gestão dos talentos na
cozinha? Há muitos egos?
J.A.– Só o meu [risos]. Não há muitos egos. Nós vamos
ficando mais parecidos uns com os outros,
aproximamo-nos por simpatia, trabalhamos juntos
e depois vamos vendo os exemplos ao nosso lado
e vamo-nos aproximando. Depois, é um bocadinho
como aquelas pessoas que têm um cão há muitos anos
e ficam parecidos, aqui ficamos parecidos uns com os
Grupo prevê abrir este ano primeiro restaurante fora do país
faço parte e elas parte da minha família. Somos uma
família, hoje muito grande – já me perco com os nomes
– mas somos uma família multicultural, de pessoas do
mundo inteiro e que faz com que enriqueçamos muito
as nossas experiências e que cresçamos mais rápido.
Para mim, delegar é sinónimo de confiar e nós temos de
começar a confiar nas pessoas que estão à nossa volta
para delegar, assumindo que vão acontecer erros,
como também acontecem comigo, mas não pensando
que conseguimos controlar tudo, porque… é a morte.
“CRIATIVIDADE NA COZINHA NASCE
COM A TECNOLOGIA”
PME Mag. - Sente que faltam chefs empresários
em Portugal?
J.A.– Acho que há muito bons cozinheiros em Portugal,
bons chefs de cozinha, alguns bons chefs empresários,
o grande problema é que durante muito tempo estas
duas realidades estavam separadas. E a interceção
destes dois mundos é uma oportunidade. As pessoas,
hoje, estão muito mais exigentes, viajam mais, veem
mais coisas e não dá só para ter uma boa localização,
um serviço simpático e uma má comida. Não dá sequer
para ter o melhor preço e as pessoas irem lá todas,
mas não ser o suficiente para pagar os custos e suportar
a operação. A interceção destes dois mundos faz
com que se consiga ter projetos com pés e cabeça,
com maior sustentabilidade e, sejamos honestos,
o crescimento turístico em Portugal faz com que os
restaurantes estejam muito mais cheios e por isso, com
que haja também melhores cozinheiros. Na verdade,
não estão melhores do que eram, têm é um negócio
que corre bem e podem dar-se ao luxo de fazer
a sua cozinha e de se focarem nesse trabalho mais
gastronómico.
“FAÇO UM BOCADINHO DE TUDO
E ÀS VEZES UM BOCADINHO
DE NADA”
outros. Toda a gente deixou crescer a barba e estamos
todos iguais – as mulheres menos, têm só um pelo ou
outro [risos]… Há pessoas que começaram connosco há
uns anos como estagiários ou cozinheiros de terceira
que hoje são chefs de cozinha, num ritmo acelerado de
crescimento por necessidade, mas que também fez com
que crescessem mais rápido e conseguissem evoluir
bastante na sua carreira. Temos, hoje, digo-o com muita
satisfação e apesar de esta empresa existir há seis anos
– a empresa existe há oito com o take away –pessoas a
trabalhar comigo há 13, há 10, há nove, há oito, há sete
anos. Tenho pessoas com 24 anos [de idade] comigo,
que começaram com 16. Por isso, de alguma maneira,
O desenvolvimento gastronómico nunca aconteceu em
alturas de crise, em nenhum país. É muito difícil ser-se
criativo quando não se paga ordenados e não se paga
aos fornecedores. A criatividade nasce na cozinha
com a tecnologia. Hoje, podermos ter fogões a gás,
ou elétricos, ou um forno que dá para programar no
telemóvel e pôr o frango a assar – se alguém puser
o frango lá dentro… Há mais espaço para o resto.
Cria-se menos por necessidade neste nível de alta
cozinha. Encontramos pratos como o escabeche, os
curados, os salgados, os pickles, os avinagrados… E
não são receitas porque são boas, são elaborações que
foram criadas por necessidade: não havia frigorífico
e as pessoas não queriam desperdiçar.
11

Figura de destaque
“QUEM TRABALHA
COMIGO SÃO PESSOAS
QUE VÊM AJUDAR-ME
A REALIZAR OS MEUS
SONHOS ”
JOSÉ AVILLEZ
Nasceu em Cascais a 24 de outubro de 1979. Em 2002
licenciou-se em Comunicação Empresarial pelo
Instituto Superior de Comunicação Empresarial
(ISCEM), mas já antes estagiara na Fortaleza do
Guincho, com Antoine Westerman, e participara em
sessões individuais de estudo com Maria de Lurdes
Modesto. Ainda em 2002, trabalhou com José Bento
dos Santos como responsável gastronómico da Quinta
do Monte d´Oiro.
Em 2004 abre o 100 Maneiras, em Cascais, de onde
sai em 2005, para criar em 2006 a marca José Avillez
Catering. Em 2007 vai para Barcelona estagiar com
Ferran Adrià, no El Bulli, considerado o melhor
restaurante do mundo, e abre em Cascais o serviço
de take away.
Em 2008 torna-se chef executivo do Tavares,
em Lisboa, que no ano seguinte recebe uma estrela
Michelin.
Em 2010, lançou três vinhos com a sua assinatura e
produzidos por José Bento dos Santos, na Quinta do
Monte D’Oiro: os JA branco, tinto e rosé.
Em setembro de 2011 abre o Cantinho do Avillez, em
Lisboa, e no início de 2012 abre o Belcanto, distinguido
com uma estrela Michelin – a segunda viria em 2014,
tornando-se no primeiro chef português a ser
distinguido com duas estrelas do Guia Michelin.
Em março de 2013, abre a Pizzaria Lisboa e,
em setembro, o Café Lisboa. Em 2014, inaugura o Mini
Bar, em Lisboa, e o Cantinho do Avillez, no Porto. Em
2016 abriu o Bairro do Avillez, em Lisboa, e, já em 2017,
abriu nesse espaço o Beco – Cabaret Gourmet
e a Cantina Peruana. No final de 2017, abriu três novos
espaços no El Corte Inglés Lisboa e prepara-se para
abrir o Mini Bar no Porto.
Ao longo dos anos tem colecionado distinções: em
2017, o Belcanto ficou em 85.º na lista The World’s 50
Best Restaurants List da revista Restaurant e em 78.º
na lista World’s 100 Best Restaurants, em Nova Iorque
(2016).
Lançou os livros Um Chef em sua casa (2006), Petiscar
com estilo (2007), Cantinho do Avillez – As Receitas
(2013) e Combinações Improváveis (2016).
PME Mag. - Anthony Bourdain disse, no programa
que fez no Porto, que a gastronomia portuguesa
ainda não se afirmou no mundo. Concorda?
J.A.– Está cada vez mais a ser conhecida, o porquê
tem muito a ver com questões económicas e com
a dimensão do país. É muito difícil fazer uma cozinha
portuguesa nos Estados Unidos sendo portuguesa.
Durante muito tempo foi mais sexy chamar-lhe
espanhola e fazer tapas. Os petiscos muitas vezes
acabaram em tapas, porque é uma palavra mais simples
do que petisco. Acredito que os próximos anos vão
ser importantes na divulgação da cozinha portuguesa
do mundo inteiro.
PME Mag. - O que reserva o futuro para o Grupo José
Avillez?
J.A.– Estamos no meio de uma série de démarches,
com abertura de novos restaurantes, a puxar mais pela
marca, mas também a diversificar projetos onde a marca
não é tão evidente. Temos a andar também este lado de
preocupação social. Diria que daqui a dez anos gostava
de dedicar 50% do meu tempo a esse lado mais social,
por isso faz parte, hoje, do ADN da empresa. Temos
um projeto ainda durante este ano de abrir fora do país,
fora da Europa. Vai ser um passo importante mostrar
um pouco a nossa cozinha numa capital mundial,
mas ainda não podemos saber onde é…
12

Casos de sucesso
TRANSPORTES DE MERCADORIAS:
SETOR EM EXPANSÃO
Um dos setores que mais tem sofrido com as
mudanças económicas é o do transporte de
mercadorias. A LASO é uma empresa portuguesa
fruto da fusão de duas PME, que se tornou uma
referência nacional no setor.
Por: Mafalda Marques e Denisse Sousa
Foto: LASO e ANTRAM
A LASO foi constituída a 2 de maio de 2007, fruto
da união de duas empresas – a Transportes Lamarão
e a Solenha – e da vontade dos administradores,
Pedro Pedrosa e Paulo Franco, em criar sinergias para
o aproveitamento da frota e oferecer vantagens aos
seus clientes. LASO é fruto da junção dos nomes das
duas empresas. A união tinha como objetivo claro
atingir a liderança do setor em Portugal.
A junção de frotas permitiu que os veículos
estivessem geograficamente mais dispersos, em
Portugal, na Península Ibérica e na Europa, sendo mais
fácil dar resposta aos clientes, ter preços mais
competitivos e um serviço mais atrativo. De destacar
também que as carteiras de clientes das duas empresas
tinham muito em comum. A faturação atingiu os
30 milhões de euros no final do primeiro ano. Fazendo
o balanço da caminhada de dez anos, Pedro Pedrosa
explica a fórmula da resiliência da empresa.
“Fizemos tudo para que tivéssemos a capacidade
de responder ao constante aumento da exigência
e necessidades dos mercados e dos clientes.
Procurámos um modelo de gestão que nos permitisse
atingir a liderança do setor. Hoje, podemos assumir
que atingimos esse objetivo. No entanto, não perdemos
a agressividade comercial que nos caracterizou no
início da caminhada. Apostámos na renovação e no
aumento da nossa frota, assim como na formação
dos nossos colaboradores de forma a estarmos
sempre na vanguarda. Tornámo-nos na melhor
empresa da Península Ibérica na nossa área e somos,
garantidamente, uma das cinco melhores na Europa”,
afirma, com orgulho.
O crescimento gradual e sustentado e a reorganização
de toda a estrutura tornaram-se a base forte
para o crescimento registado ao longo dos anos.
A mudança teve desafios, já que as empresas tinham
modelos e processos de gestão diferentes: a Solenha
estava vocacionada para o transporte dos moinhos
eólicos e componentes mais pesados. Já a Lamarão
também fazia transportes especiais, mais ligeiros, com
uma frota maior, mas de menor dimensão de carga.
Começaram em 2007 com cerca de 300 colaboradores.
Fecharam o ano 2017 com cerca de 800. Conseguiram
com que as pessoas se integrassem na nova empresa
de forma pacífica, assimilassem os processos e a visão
da LASO para o mercado.
“As dificuldades existiram sempre, mas a mudança foi
feita de forma bastante pacífica”, revela o responsável.
A gestão dos motoristas foi das fases mais críticas,
explica o administrador: “Estavam habituados a
modelos de gestão diferentes. Se é verdade que
nalguns casos era uma gestão em que os motoristas
estavam mais próximos da administração, por outro
lado, existiam procedimentos internos bem diferentes.
Esse processo de mudança também foi pacífico, mas
demorou mais tempo”.
LÍDER E A CRESCER
A junção das empresas promoveu um crescimento
enorme dentro do negócio e do setor do transporte
de mercadorias. Hoje, a LASO é uma empresa
líder e uma das maiores da Europa, tendo, em 2017
aberto novas filiais em Marrocos e no Senegal. A
faturação, que começou nos 30 milhões de euros
em 2007, já superou os 45 milhões de euros, o que
permitiu à empresa ultrapassar a barreira de PME
para Grande Empresa. Em 2017, fechou o ano muito
próximo dos 80 milhões.
Quando questionado sobre as lições ao longo dos dez
anos, Pedro Pedrosa responde: “Nós, administração,
e muitos outros quadros da empresa nascemos
e crescemos a fazer isto! Estamos há muitos anos a
crescer, evoluir e aprender com a vantagem de que
o fazemos todos juntos. O know-how que temos dentro
de casa faz com que tenhamos sempre soluções,
potencia a melhoria constante da prestação do
serviço e orienta a organização de forma a transformar
as dificuldades em oportunidades. Além disso, todas
as iniciativas e investimentos que efetuámos têm o
empenho e dedicação de todos os colaboradores
da empresa”.
Um crescimento sustentado para continuar.
14

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
LASO foi criada em 2007 e abriu filiais em Marrocos e Senegal no ano passado
RESILIÊNCIA NO SETOR
Ao longo dos anos, a Associação Nacional dos
Transportes Públicos Rodoviários e de Mercadoria
(ANTRAM) soube adaptar-se às novas mudanças
de mercado e resistir à pressão de problemas adversos.
É esta a opinião de Gustavo Paulo Duarte, presidente
da associação.
Para o responsável, “a resiliência será, sem dúvida,
o fator que ditará a sobrevivência de muitas empresas”.
No 17.º Congresso ANTRAM, que se realizou em outubro
passado, no Algarve, esteve em cima da mesa
o panorama do setor, da economia nacional e a procura
de um caminho a seguir para adaptações
à nova realidade.
Gustavo Paulo Duarte garante que a Associação
procurará “ajustar a sua ação à realidade setorial,
intervindo de imediato face a qualquer nova situação
e mantendo proativo o seu espírito crítico, assim como
a sua total disponibilidade para colaborar com o
Governo e demais organismos públicos (e privados),
no sentido de encontrar as melhores soluções para o
setor.”
“Além dos serviços de apoio técnico que temos
disponíveis nas diversas regiões, a formação
e a consultoria são áreas estratégicas para aumentar
a competitividade e garantir a sustentabilidade
do setor,” afirma o presidente da ANTRAM.
SALÁRIO MÍNIMO E QUESTÕES
AMBIENTAIS
Para o presidente da Associação, o ano de 2017
foi para o setor um “reflexo da economia nacional,
que se encontra no início de uma recuperação
económica ainda tímida e limitada e a meio de uma
transição para um novo paradigma competitivo, em que
é exigível um reforço em determinadas áreas,
nomeadamente as exportações, os setores de atividade
de bens transacionáveis, a inovação e o conhecimento”.
Gustavo Paulo Duarte, presidente da ANTRAM
”Falamos, por exemplo, da aplicação em diversos
países europeus do salário mínimo às empresas
portuguesas de transporte, que terá reflexo
no custo e preço das exportações e representará uma
perda de competitividade das empresas exportadoras
e do próprio setor. Os benefícios fiscais – reduzidos
atualmente ao gasóleo profissional (até 30 mil litros)
e às portagens (modelação horária) –, assim como
o Pacote Rodoviário e a flexibilidade no que se refere
ao descanso na cabine são outros dos desafios que
o setor enfrenta atualmente e que merecem uma
reflexão e medidas estruturadas, no sentido de se
encontrar o caminho mais seguro e que permita encarar
um futuro sustentável”, explica Gustavo Paulo Duarte.
No entanto, esta não é a única problemática no futuro
dos transportes em Portugal: a sustentabilidade
financeira, a competitividade, a internacionalização
da economia e a inevitável revolução tecnológica
assumem-se como desafios incontornáveis para que
o setor continue a ocupar a posição que sempre teve.
“As empresas terão, por isso, que se preparar
para a conectividade, para uma gestão mais eficiente
da frota e para as crescentes questões ambientais,
nomeadamente as emissões zero de CO2. “
15

fiscal
O QUE MUDA PARA
AS EMPRESAS EM 2018
que podem esperar este ano as empresas
O face às alterações aprovadas no Orçamento
do Estado para 2018?
A advogada Sandra Laranjeiro dos Santos explica
as principais alterações no seguinte artigo.
Por: Sandra Laranjeiro dos Santos, Laranjeiro dos Santos
& Associados – Sociedade de Advogados, RL
Foto: Laranjeiro dos Santos & Associados – Sociedade
de Advogados, RL
Na sequência da proposta aprovada a 27 de novembro
passado, os portugueses puderam finalmente
ficar a saber o que esperar para o início de 2018
(e arriscamo-nos a dizer logo à partida que
as alterações propostas em matéria fiscal para 2018
são apenas as iniciais, pois a volatilidade com
que a legislação fiscal vem sofrendo alterações
não permitem a segurança de afirmar que as medidas
agora conhecidas se quedarão por aqui ao longo
de todo o ano 2018).
EXTENSÃO DA OBRIGAÇÃO DE IMPOSTO PARA
AS PESSOAS COLETIVAS QUE NÃO TENHAM
SEDE DE TERRITÓRIO NACIONAL
As pessoas coletivas e outras entidades que não
tenham sede, nem direção efetiva, em território
português ficam sujeitas a IRC apenas quanto aos
rendimentos nele obtidos, considerando-se obtidos
em território português os rendimentos imputáveis
a estabelecimento estável aqui situado e, bem assim,
os que, não se encontrando nessas condições, digam
respeito a ganhos resultantes da transmissão onerosa
de partes de capital ou de direitos similares em
sociedades ou outras entidades, quando, em qualquer
momento durante os 365 dias anteriores, o valor
dessas partes de capital ou direitos resulte, direta ou
indiretamente, em mais de 50%, de bens imóveis ou
direitos reais sobre bens imóveis situados em território
português, com exceção dos bens imóveis afetos a uma
atividade de natureza agrícola, industrial ou comercial
que não consista na compra e venda de bens imóveis.
Quanto à determinação do lucro tributável imputável
a cada estabelecimento estável, ficam as empresas não
residentes obrigadas a adotar critérios de imputação
proporcional adequados e devidamente justificados
para a repartição dos gastos, perdas ou variações
patrimoniais negativas que estejam relacionados quer
Sandra Laranjeiro dos Santos é especialista em direito fiscal
com operações imputáveis, ou elementos patrimoniais
afetos, a um estabelecimento estável, quer com outras
operações ou elementos patrimoniais do sujeito
passivo.
OBRIGAÇÃO DA CONTABILIDADE ORGANIZADA
COM RECURSO A MEIOS INFORMÁTICOS
A contabilidade por lei passa obrigatoriamente
a ter de estar organizada com recurso a meios
informáticos, sendo que não só os livros, registos
contabilísticos e respetivos documentos de suporte
devem ser conservados em boa ordem durante
o prazo de 10 anos, também a documentação relativa
à análise, programação e execução dos tratamentos
informáticos terá de ser guardada nesse prazo.
ENCARGOS NÃO DEDUTÍVEIS PARA EFEITOS
FISCAIS NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA
Deixam de ser dedutíveis os gastos incorridos
a propósito da contribuição extraordinária sobre
a indústria farmacêutica.
ALTERAÇÕES AO REGIME DOS CRÉDITOS
INCOBRÁVEIS
Esta matéria sofre profundas alterações, passando os
créditos incobráveis a poder ser diretamente
considerados gastos ou perdas do período de
tributação, ainda que o respetivo reconhecimento
contabilístico já tenha ocorrido em períodos de
16

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
tributação anteriores (e esta é uma das grandes
novidades), desde que não tenha sido admitida perda
por imparidade ou esta se mostre insuficiente: a) em
processo de execução; b) em processo de insolvência,
quando a mesma for decretada de caráter limitado ou
quando for determinado o encerramento do processo
por insuficiência de bens, ou após a realização do
rateio final, do qual resulte o não pagamento definitivo
do crédito; c) em processo de insolvência ou em
processo especial de revitalização, quando seja
proferida sentença de homologação do plano de
insolvência ou do plano de recuperação que preveja
o não pagamento definitivo do crédito; d) nos termos
previstos no SIREVE, após celebração do acordo; e) no
âmbito de litígios emergentes da prestação de serviços
públicos essenciais, após decisão arbitral; f) nos termos
do regime jurídico da prestação de serviços públicos
essenciais, os créditos se encontrem prescritos e o seu
valor não ultrapasse o montante de €750.
ALTERAÇÕES EM SEDE DE TRIBUTAÇÕES
AUTÓNOMAS
Atualmente, ao valor apurado a título de tributações
autónomas em IRC eram dedutíveis as deduções que
resultassem de legislação especial, mas o legislador
veio agora prever que tal deixará de ocorrer, pelo
que à taxa apurada não serão efetuadas quaisquer
deduções.
O facto de uma entidade ficar sujeita a tributação
autónoma obrigará a mesma a apresentar a declaração
de IRC anualmente ainda que se trate de uma entidade
isenta de imposto (como é o caso do Estado, regiões
autónomas, autarquias locais, suas associações
de direito público e federações e instituições de
segurança social), ou de uma entidade que apenas
aufira rendimentos não sujeitos a IRC (por exemplo, as
sociedades sujeitas ao regime de transparência fiscal).
LIQUIDAÇÃO DO IRC
Quando as empresas (e demais sujeitos passivos
de IRC) não procedam à entrega atempada da sua
declaração fiscal (até 31 de maio de cada ano civil)
serão tributadas oficiosamente. O que deverá ocorrer,
atendendo às recentes alterações legislativas
imprimidas nesta matéria, no máximo até ao fim do 6.º
mês seguinte ao do termo do prazo para apresentação
da declaração e, nestes casos, o valor do imposto
(liquidação do tributo) terá por base o maior dos
seguintes montantes: 1) a matéria coletável
determinada, com base nos elementos de que
a administração tributária e aduaneira disponha,
de acordo com as regras do regime simplificado,
com aplicação do coeficiente de 0,75; 2) a totalidade
da matéria coletável do período de tributação mais
próximo que se encontre determinada; 3) o valor anual
da retribuição mínima mensal.
OBRIGAÇÃO DECLARATIVA EM CASO
DE DISSOLUÇÃO DAS EMPRESAS
Passa a ser obrigatório no período de tributação
em que ocorre a dissolução da empresa o envio até
ao último dia do quinto mês seguinte ao da dissolução,
independentemente de esse dia ser útil ou não útil,
da declaração de imposto (Modelo 22) relativa
ao período decorrido desde o início do período
de tributação em que se verificou a dissolução até
à data desta; e até ao último dia do quinto mês
do termo do período de tributação, independentemente
de esse dia ser útil ou não útil, da declaração relativa ao
período decorrido entre o dia seguinte ao da dissolução
e o termo do período de tributação em que esta
se verificou. Ou seja, novas obrigações declarativas
que irão onerar os contabilistas certificados, ainda
que as empresas estejam dissolvidas.
ADICIONAL DO IMPOSTO MUNICIPAL SOBRE
IMÓVEIS (IMI) E A OBRIGAÇÃO DECLARATIVA
Sendo que o valor dos prédios detidos por pessoas
coletivas afetos a uso pessoal dos titulares do
respetivo capital, dos membros dos órgãos sociais
ou de quaisquer órgãos de administração, direção,
gerência ou fiscalização ou dos respetivos cônjuges,
ascendentes e descendentes, está sujeito à taxa
adicional de 0,7 % de IMI, sendo sujeito à taxa marginal
de 1 % para a parcela do valor que exceda um milhão
de euros, o legislador veio agora determinar que a
identificação destes prédios terá de ser feita no
anexo à declaração periódica de rendimentos de IRC
(Modelo 22).
REGIME DE PAGAMENTO EM DUODÉCIMOS
DOS SUBSÍDIOS DE NATAL E DE FÉRIAS
As empresas deixarão de poder pagar aos
trabalhadores do setor privado os subsídios de Natal
e de férias (metade de cada um deles) em duodécimos,
caso o trabalhador venha a manifestar expressamente
até dia 6 de janeiro de 2018 o seu desacordo. Também
nos casos de contratos de trabalho a termo e dos
contratos de trabalho temporário, a adoção de um
regime de pagamento fracionado dos subsídios
de Natal e de férias depende de acordo escrito entre
as partes.
Estas são as principais alterações que as empresas,
podem assim esperar para o início de 2018.
17

internacional
“O NOSSO MARKETING
É RECEBERMOS AS PESSOAS EM CASA”
Foi na região Oeste, no Carvalhal, Torres Vedras,
que a família Fernandes Marques deu os primeiros
passos como empresa no setor dos vinhos.
Acompanhe a evolução da Quinta Vale da Capucha,
PME que em pouco mais de uma década exporta 85%
da sua produção.
Por: Mafalda Marques
Fotos: Vale da Capucha - Nanã Sousa Dias
Irmãos Manuel e Pedro Marques e o pai, Afonso, ao centro
Remontamos ao ano de 1937, quando a Quinta,
no Carvalhal, a cinco quilómetros de Torres Vedras,
foi comprada pelo bisavô José dos Santos Bernardes
ao engenheiro António Batalha Reis, ampliando
o seu negócio como vitivinicultor: chegou a explorar
150 hectares, alimentando um negócio que se focava
essencialmente no setor dos vinhos a granel
e engarrafonados. Hoje, a produção da Vale
da Capucha já extrapolou fronteiras.
Antigamente, a venda era feita na “volta de Lisboa”,
desde Cascais, Sintra, Algueirão, Queluz, assim como
o importante mercado das ex-colónias, explica Manuel
Fernandes Marques, responsável pela área
do enoturismo na empresa.
O negócio mantém-se na família até aos dias de hoje,
embora a geração atual tenha alterado, em 2006,
por completo a estratégia e as plantações de vinha
existentes.
Nessa data, terminadas as licenciaturas, a família
decide pegar no negócio e replantar 13 hectares
de vinha, instalando castas autóctones, essencialmente
brancas.
Os promotores desta reviravolta foram a quinta geração
da família: Pedro Marques, o primogénito, licenciado
em Engenharia Agronómica pelo Instituto Superior
de Agronomia e o irmão Manuel Marques, licenciado
em Direção e Gestão Hoteleira pela Escola Superior
de Hotelaria e Turismo do Estoril.
e a vinificação não interventiva, caracterizam o perfil
autêntico destes vinhos, com as marcas Vale da
Capucha, Fossil e Pynga.
“Hoje, com os vinhos que produzimos, conseguimos
estar presentes em mercados adultos, com
conhecimento sólido sobre vinhos, com interlocutores
profissionais e informados e, portanto, mais seletivos.
Isto aconteceu naturalmente até pelo perfil do vinho,
mas também pela forma como este é produzido”,
justifica Manuel Marques.
“Os nossos vinhos, além de biológicos, são vinhos
naturais, isto é, em todo o processo de obtenção
do vinho na adega nada lhe é adicionado ou subtraído”,
explicou.
Através das características do terreno, unidade
multidimensional agrícola, o vinho possui um
determinado perfil de frescura e elegância, fruto dessa
influência, que se sustenta na proximidade ao Atlântico,
aos solos provenientes de fundo oceânico e da
característica edafoclimática própria da região de
Lisboa.
A lógica de produção alterou-se completamente: o que
era importante anteriormente, o volume e o grau, deixou
de ser. A agricultura e a enologia sustentável e, em
resultado, a produção de vinhos de terroir, o espaço
de desenvolvimento das vinhas, tomaram lugar
nas preocupações da empresa.
A aposta nas castas autóctones portuguesas,
a viticultura biológica certificada pela Sativa,
18

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
Grande parte da produção segue para exportação.
“Em 2016 exportámos 85% do vinho que produzimos.
Exportamos atualmente para 26 países, estamos
no Norte e Leste da Europa: Suécia, Noruega,
Dinamarca, Polónia, Rússia e Geórgia. Na Europa
Central e do Sul trabalhamos com importadores no
Reino-Unido, Irlanda, Holanda, Bélgica, Alemanha,
Áustria, Suíça, França, Itália e Espanha.”
Os vinhos são ainda exportados para os Estados Unidos
da América, Canadá, Brasil, África do Sul, Japão,
Austrália e uma pequena parte para Xangai, na China.
Ao todo, são produzidas 70 a 80 mil garrafas por ano.
VINHO BIOLÓGICO CERTIFICADO
Em 2006, quando plantaram as vinhas biológicas
optaram por adubações orgânicas e preparação
do terreno convencional. “A planta, na sua instalação,
necessita de todas as condições que permitam
um enraizamento forte e saudável”, adianta.
Em 2011, iniciou-se a conversão para o modo de
produção biológico. Ultrapassada que foi a fase de
conversão de quatro anos agrícolas, a vinha e os
vinhos são certificados formalmente. A colheita é
manual, cerca de 20 dias contínuos de vindima nos
13 hectares.
“Todos os trabalhos na vinha são feitos manualmente,
em dezembro realizamos a poda e neste processo
podemos dar instruções à planta acerca das
quantidades a produzir. Procuramos produções
baixas, que conferem maior concentração aos mostos
e, desse modo, esperam-se melhores vinhos.”
A pisa dos tintos é feita a pé em depósitos de cimento.
Alguns dos brancos são vinificados como o tinto, de
curtimenta e fermentação pelicular. Senão, vão à prensa
e o mosto vai para cubas de inox ou barricas de madeira,
dependendo do tipo de vinho que se pretende.
Vale da Capucha exporta 85% da sua produção
A fermentação em madeira e em depósitos
de cimento cru é fundamental para garantir um vinho
com a complexidade pretendida: “Compramos barricas
usadas, com quatro anos, para que o vinho não seja
muito marcado pela madeira”.
A Vale da Capucha desenvolve também na área
do enoturismo visitas à quinta pedagógica e às vinhas,
onde é explicado o conceito da agricultura biológica.
RECONHECIMENTO
INTERNACIONAL
O vinho Fossil 2012 foi
considerado pelo jornalista Jamie
Goode um “vinho branco português
brilhante e acessível”, enquanto
Sara Ahmed classifica o
Vale da Capucha como
“marca de interesse”.
Já o Fossil 2015 foi
considerado um dos 50
melhores vinhos
portugueses pela
jornalista e especialista
em vinho português Julia
Harding. A Quinta não
submete vinhos a concurso.
UMA EXPERIÊNCIA TRADICIONAL
Produtores profissionais nacionais e estrangeiros
visitam regularmente a quinta, formando assim
os sommelier na marca.
A divulgação que fazem das marcas tem uma fórmula
simples: “O nosso marketing exerce-se recebendo
as pessoas em nossa casa ou indo a uma ou outra feira
internacional. O que fazemos já há alguns anos. Em
Londres, por exemplo, marcamos presença na Raw Fair
e na Real Wine Fair”.
Aqui, os importadores, acompanhados pelos
produtores, apresentam o seu portefólio, o que ajuda
a explicar o conceito e a origem dos diversos vinhos ao
público.
No mercado nacional, os vinhos são vendidos por
pequenos distribuidores regionais, de norte a sul,
conseguindo abranger quase todo o território nacional.
Em 2018, a Quinta irá plantar mais 10 hectares de vinha,
aumentando assim a sua produção.
19

Ambiente
COMO PODEM AS EMPRESAS PROTEGER A FLORESTA?
Anualmente, a economia portuguesa perde milhões
de euros com a catástrofe dos incêndios. Passado
um dos anos mais devastadores para o país em termos
de fogos, a Quercus apresenta as suas sugestões
para proteger as florestas e no que os empresários
podem ajudar.
Por: Ana Rita Justo
Foto: Pixabay
A falta de meios de combate a incêndios está entre os
problemas que urgem ser resolvidos para acabar com esta
calamidade, mas a reestruturação da floresta toma um lugar
não menos importante nesta discussão e, além do Governo,
também as empresas podem e devem ter uma palavra
a dizer. É isso que defende João Branco, presidente
da Quercus – Associação Nacional de Conservação
da Natureza.
Só em 2017, mais de 100 pessoas perderam a vida e 300
ficaram feridas nos incêndios que devastaram o país,
representando a destruição de perto de 500 mil hectares
de floresta, segundo dados do Instituto da Conservação
da Natureza e das Florestas (ICNF).
Nas estimativas de João Branco, a economia portuguesa terá
perdido “pelo menos três mil milhões de euros” devido aos
incêndios do ano passado.
Como podem, então, as empresas associar-se e contribuir
para a reestruturação da floresta nacional? Em primeiro lugar,
refere o presidente da Quercus, “mantendo o perímetro livre
de material combustível”.
Podem, ainda, financiar, através de associações ambientais,
a manutenção da floresta autóctone e a “plantação
de folhosas de baixa combustibilidade” em todo o país.
“Estes atos de ajuda voluntária por parte das empresas são
muito importantes, uma vez que a plantação e manutenção
de floresta autóctone não é rentável. No entanto, a floresta
autóctone é fundamental para proteger a biodiversidade,
manter o equilíbrio do território e contribuir para a defesa
da floresta contra incêndios”, argumenta.
Por outro lado, Pedro Branco lembra que “as autarquias
podem e devem ter um papel importante” na preservação
da floresta.
REORDENAR PARA PRESERVAR
São várias as medidas que a Quercus defende no sentido
de reordenar a floresta portuguesa, entre elas a “plantação
de folhosas de baixa combustibilidade ao longo da rede
viária”, a “proibição de novas áreas com plantações
Quase 500 mil hectares de floresta arderam em 2017
de espécies de rápido crescimento”, como é o caso
do eucalipto, ou a obrigatoriedade do emparcelamento
florestal [ver esquema], possibilitando aquilo que considera
vir a ser uma “profunda reestruturação fundiária”.
Além disso, diz-nos, este trabalho passa também pela
“atribuição de responsabilidades cíveis e criminais a quem
não cumpra e a quem não faça cumprir a legislação
de Defesa da Floresta Contra Incêndios” (DFCI).
“O combate à ilegalidade é um imperativo nacional,
também no que respeita à floresta. O país não pode mais
deixar impunes quem coloca comunidades inteiras em
risco de vida.”
MEDIDAS DE PRESERVAÇÃO DA FLORESTA
QUERCUS
ALTERAÇÕES À LEGISLAÇÃO DE DFCI
- Plantação de folhosas de baixa combustibilidade ao longo
das estradas
- Responsabilizar cível e criminalmente quem não cumpra ou não faça
cumprir a DFCI
ORDENAMENTO DO TERRITÓRIO
- Proibir plantações de espécies de crescimento rápido
- Proteção legal para manchas de folhosas autóctones de baixa
combustibilidade e vegetação ribeirinha
- Licenciamento de arborizações, com parecer vinculativo autárquico
- Definir no Plano Diretor Municipal atividades e espécies florestais
permitidas
REESTRUTURAÇÃO FUNDIÁRIA
- Emparcelamento florestal em freguesias com propriedades rústicas
com área inferior a 10 hectares
- Incentivos à instalação de outras culturas que não o eucalipto
- Ampliar património florestal público em áreas protegidas/classificadas
MEDIDAS LEGISLATIVAS
- Criminalizar a (re)arborização sem licenciamento
- Criar sistema de rastreio à comercialização de materiais de reprodução
florestal (sementes, partes de plantas e plantas)
INDÚSTRIA E MERCADOS
- Obrigar unidades fabris de primeira transformação de produtos lenhosos
a terem áreas próprias ou contratualizadas que satisfaçam 25% das
necessidades anuais de abastecimento
- Recativar Instituto de Produtos Florestais
20

esponsabilidade social
UNIDOS PELA IGUALDADE
NO MERCADO DE TRABALHO
Daniel Pinto e Cristina Pacheco
ntegrar pessoas com deficiência nas empresas começa a ser uma realidade cada vez mais natural. A Ikea
I é um dos exemplos destas políticas de diversidade. Contudo, há barreiras que ainda não são possíveis
de ultrapassar.
Por: Denisse Sousa
Foto: Ikea e D. R.
Daniel Pinto tem 31 anos e sofre de paralisia cerebral.
Entrou no Grupo de Inclusão do Centro de Atividades
Ocupacionais (CAO) da Fundação AFID Diferença a 1 de abril
de 2014. Cinco meses mais tarde conseguiu um estágio
na Ikea de Alfragide, onde ficou destacado na área
de vendas e, apesar da experiência em armazém, não
conseguiu evitar o nervoso miudinho do contacto direto
com um público diversificado.
Passados três anos tudo é diferente. Daniel sente que se
tornou mais confiante e seguro de si. As suas tarefas
passam pela reposição de stock do material devolvido e
pô-lo no devido lugar. Afirma gostar muito do que faz e
sentir-se motivado para cada dia ser melhor, pois vê
nesta oportunidade a possibilidade de demonstrar as suas
capacidades, responsabilidades. Acima de tudo, permite-lhe
comunicar.
“Sinto que tenho evoluído naquilo que são as minhas funções
na loja e, sobretudo sinto que a equipa do Ikea dá muita
importância à minha pessoa e ao meu desenvolvimento
neste contexto. Agradeço a todos os colaboradores
que permitem que cresça”, confidencia.
Presente no mercado português desde 2004, a empresa
de imobiliário sueca Ikea tem uma forte posição no que toca
à igualdade de oportunidades e tratamento justo dos seus
trabalhadores, independentemente da etnia, religião,
género, orientação sexual, idade ou capacidade física.
Focando-se especialmente no último ponto, a empresa
promove ativamente a contratação de pessoas com
deficiência, reforçada pela relação especial com os “seus
vizinhos”, a Fundação AFID Diferença, IPSS sediada em
Alfragide.
OPORTUNIDADES PARA TODOS
No processo de seleção, os formandos passam por uma
entrevista com o apoio técnico da Fundação AFID Diferença,
dos recursos humanos da IKEA e com o responsável
de secção que vai acolher o novo colaborador. Os formandos
são selecionados tendo em conta a sua autonomia física
e psicológica, de acordo com as tarefas que vão
desempenhar.
“São definidas e acordadas as tarefas que o formando
poderá fazer, em conjunto também com a área de Segurança
22

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
e Saúde no trabalho. Depois, no dia a dia, é acompanhado
pelos colegas da secção, que vão apoiando na gestão da sua
autonomia, consoante o conhecimento e a confiança que
o formando vai demonstrando. Contudo, os colaboradores
da IKEA estão sempre atentos e disponíveis para o ajudar”,
explica Cristina Pacheco, técnica de recursos humanos da
Ikea.
Aqui, a informação e o envolvimento das equipas são
essenciais, não só para o novo colaborador, mas também
para aqueles que irão trabalhar com ele. A equipa é
informada de todas as necessidades do formando e as
tarefas e responsabilidades são adequadas à sua situação
para que possa ser integrado na equipa e rotinas de cada
secção.
“Sendo um dos nossos valores delegar responsabilidades,
cabe ao responsável de secção, que já está devidamente
formado e informado, passar o máximo de informação sobre
o novo colaborador para este ser bem acolhido, formado
e acompanhado”, acrescenta.
Os formandos são assim colocados em funções adequadas
consoante as suas capacidades e limitações: “As funções
e responsabilidades têm sempre de ser adequadas a cada
pessoa. Uma das nossas preocupações, por exemplo,
é ajustar os horários para que entrem antes de a loja abrir:
dessa forma, têm tempo para se preparar para a abertura
ao público”.
“EQUIPAS MAIS RICAS”
Falando em resultados concretos, Cristina Pacheco realça
os aspetos positivos na diversificação e inclusão de equipas.
Acredita que nesta inclusão criam-se equipas “mais ricas,
mais criativas e mais dinâmicas, reforçando o espírito de
equipa e respeito pela diferença – ao ponto de não notarmos
a própria diferença. Cria-se uma sinergia bastante humana
e solidária.”
A técnica acrescenta que o papel das empresas
na contratação de pessoas com deficiência é importante,
mas crê ser necessária uma visão clara das capacidades
e limitações da empresa e dessas mesmas pessoas. É
importante assegurar uma cultura de abertura e tolerância
em paralelo às condições física e técnicas para receber
pessoas com deficiência.
“Acreditamos que os nossos valores só são relevantes
quando se manifestam em comportamentos no dia a dia.
Com estas pessoas especiais, todos os colaboradores
entendem e respeitam mais facilmente a diferença do outro
e as suas dificuldades. “
Além do Daniel, a Ikea tem mais dois colaboradores com
deficiência e espera a chegada de mais dois.
QUANDO A DIFERENÇA CRIA BARREIRAS
Contudo, nem sempre há oportunidades para todos. Nuno Sá
Fernandes é autista e utiliza a arte como terapia e fuga a uma
realidade que tem sido dura nos últimos anos.
O desespero para encontrar um emprego levou-o a uma
depressão, que procura ainda hoje manter sob controlo com
medicação.
Em 2008, passou por três empregos diferentes, todos
sem sucesso. Em 2009, numa sessão de acompanhamento
psicológico escolar, a psicóloga aconselhou-o a tratar
da reforma por invalidez permanente que acabou por
conseguir no mesmo ano. Atualmente, mantém o blogue
Meus Desenhos, onde partilha a sua arte através
do desenho e artigos de lifestyle.
“A ideia de criar um blogue de desenho surgiu como tarefa
de uma disciplina do meu curso de formação de 12.° ano, em
2009. Tinha criado dois blogues, mas atualmente só tenho
um. E foi para dar a conhecer os meus trabalhos pessoais ao
mundo da blogosfera mundial”, explica.
Duas das criações de Nuno Sá Fernandes
Nuno acredita que as pessoas autistas merecem iguais
oportunidades de trabalho: “As pessoas com autismo
deveriam ter as mesmas oportunidades que as pessoas
normais têm no mercado profissional. É crucial existir
networking sobre autismo e como seria aproveitado,
conhecimentos intelectuais das pessoas autistas,
de modo a poder permitir o uso dessas mesmas
capacidades, para rentabilizar os recursos humanos
empresariais”.
No que toca ao apoio às pessoas com deficiência,
Nuno acredita que há mais trabalho a ser feito por parte
das organizações.
“O Estado e a sociedade deveriam incentivar o mundo
empresarial a apostar nas capacidades cognitivas
especiais das pessoas e utilizá-las para próprio benefício
das empresas e a própria mão de obra ser valorizada
a todos os níveis. “
“AS PESSOAS COM
AUTISMO DEVERIAM
TER AS MESMAS
OPORTUNIDADES QUE
AS PESSOAS NORMAIS”
Nuno Sá Fernandes
23

EMPREENdeDORISMO
OS DESAFIOS DE EMPREENDER
EM PORTUGAL
Por: Edgar Campos, country manager da Unono Portugal
Foto: Unono Portugal
A vontade de fazer mais e melhor (empreender)
sempre fez parte e esteve presente em todo o meu
processo de crescimento e formação enquanto ser
humano. Sou natural de Fronteira, uma pequena vila
do distrito de Portalegre, e desde muito jovem
que acompanhei e auxiliei o meu pai com a criação
de pequenos negócios locais. O facto de o ver fazer
acontecer despertou desde sempre em mim essa
vontade de criar o meu projeto, hoje, empreender.
Após terminar a minha formação no ano de 2012
e no meio de toda a grave recessão económica a nível
europeu, as minhas pretensões passavam por fixar-me
em Lisboa ou rumar à Capital Espanhola (onde realizei
Erasmus). Nessa fase, convidei um amigo para criarmos
uma startup de recrutamento e seleção de jovens.
Mas, por receio e falta de experiência de ambas
as partes, acabámos por abdicar desse projeto.
“DESDE MUITO JOVEM
QUE ACOMPANHEI O MEU PAI
NA CRIAÇÃO DE PEQUENOS
NEGÓCIOS LOCAIS”
Foi aí que percebi que para ser um empreendedor
não basta apenas ter uma boa ideia ou perceber
uma necessidade para transformá-la numa empresa,
sem que antes se tenha compreendido e estudado
a realidade onde essa ideia será implementada.
Conhecer o que se quer (ter um plano) é o primeiro
passo de um longo caminho de um empreendedor.
Além da vontade e criatividade, o empreendedor
precisa de correr riscos, de confiar na própria
capacidade de tomar decisões e na sua equipa,
ter iniciativa e persistência. Enquanto empreendedores
não podemos nunca desistir logo no primeiro não.
É preciso inovar, é preciso fazer mais e melhor.
Atualmente, vivemos num país em que toda a gente fala
ou já ouviu falar em empreendedorismo, em ser
empreendedor ou até mesmo no termo startup.
No entanto, quando iniciei o meu percurso profissional,
há seis anos, as coisas não funcionavam assim.
Recordo-me de utilizar esses termos e ouvir muitos
comentários de outros colegas, que tudo se tratava
de uma “moda” ou uma estratégia de marketing que
Edgar Campos gere a Unono em Portugal
iria acabar por ser dizimada. No entanto, essa moda
acabou por virar realidade e hoje em dia as grandes
empresas, as próprias universidades e até mesmo o
governo já estão familiarizados com este ecossistema,
que se conseguiu fixar e criar impacto, o que leva a que
a sociedade esteja de olhos postos nos novos
empreendedores.
O meu primeiro contacto com o empreendedorismo,
a nível profissional, iniciou-se em 2013, ao integrar a
startup portuguesa Science4you, como Area Sales
Manager. A S4Y proporcionava aos seus colaboradores
uma visão 360º sobre todas as operações. Acompanhei
de perto o “BOOOM” da S4Y a nível nacional e
internacional e agarrei esta oportunidade como se a
empresa fosse minha.
“PARA SER
UM EMPREENDEDOR NÃO BASTA
APENAS TER UMA BOA IDEIA
OU PERCEBER UMA NECESSIDADE
PARA TRANSFORMÁ-LA
NUMA EMPRESA”
Quando caminhava para o segundo ano na empresa,
fui convidado pelo CEO a rumar à Science4you UK,
para liderar a abertura das duas primeiras lojas próprias
em terras de Sua Majestade. Uma equipa mais pequena,
tendo não só ficado com a responsabilidade da abertura
das duas primeiras lojas no Reino Unido e com toda
24

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
a sua gestão, mas também com toda a responsabilidade
da “ponte” logística entre Portugal e Reino Unido.
Posteriormente, já em Portugal, decidi começar um novo
desafio no mundo da consultoria como Business Manager. No
final de 2015, percebi que era a altura de colocar
em prática todas as aprendizagens/experiência
adquirida e pensei criar um projeto na área do retalho,
mas foi aí que surgiu o convite para iniciar o processo
de internacionalização da Unono, como Diretor
de Operações em Portugal. A Incubadora Startup Lisboa foi
a eleita para iniciar a internacionalização. A Unono nasceu
em Espanha, em 2015, no programa de aceleração
da Lanzadera pelas mãos de Luís Mendes e Raphäel Heraief.
“Lisboa é rampa de lançamento para o mundo”, diz Edgar Campos
“SER EMPREENDEDOR
SIGNIFICA MUDAR AS REGRAS
DO JOGO A QUALQUER MOMENTO
SEM PERDER DE VISTA A NOSSA
MISSÃO, VALORES
E OBJETIVOS”
Mas o que me fez gostar tanto deste projeto
e do ecossistema empreendedor? O facto de ajudar
os recém-formados a encontrar a primeira oportunidade
de trabalho ou até a chegar a uma empresa de topo
proporciona uma enorme sensação de realização pessoal
e de dever cumprido, porque são eles os empreendedores
do amanhã. Ser empreendedor permite-nos adaptar tudo,
porque o que faz sentido hoje, amanhã já não faz.
Ser empreendedor, em Portugal ou qualquer outro país,
significa mudar as regras do jogo a qualquer momento
sem perder de vista a nossa missão, valores e objetivos.
Hoje em dia, Portugal virou moda e a própria cidade
de Lisboa é quase tão cosmopolita como Londres ou NY,
é uma rampa de lançamento para o mundo, face ao forte
ADN empreendedor dos Lusos. O Web Summit veio reforçar
a ideia de Portugal como montra empreendedora.
PLATAFORMA QUE JUNTA TALENTOS
E EMPRESAS
A Unono quer inverter o paradigma do mercado de
recrutamento, pois ao contrário do habitual em que
os candidatos enviam o seu CV para inúmeras empresas e
portais de emprego, connosco submetem o seu currículo
e um vídeo de apresentação e depois a Unono faz o resto:
encontra a oferta de trabalho ideal para cada o candidato,
fazemos a ponte entre os candidatos e as empresas. No
fundo, a Unono pretende ser o “Jorge Mendes” do
Recrutamento Sub30, no sentido de identificar previamente
o talento nas universidades ou na sua plataforma e,
posteriormente, levá-lo até às melhores empresas por
forma a que estas o possam potencializar.
Mas não é só aos candidatos que a Unono traz vantagens.
As empresas também ganham com esta forma de recrutar.
Porque todos os perfis estão triados de acordo com as suas
competências técnicas e pessoais, conseguindo apresentar
uma short-list aos seus clientes em 72 horas.
Contamos com milhares de candidatos na nossa plataforma
(desde estudantes, recém-formados e até perfis com
quatro anos de experiência profissional; e de mais de 90
nacionalidades). A Unono tem operações em três países,
Portugal, Espanha e Suíça, e só em 2017, já colocou mais de
100 candidatos. A equipa conta com mais de 30
colaboradores, sete em Portugal.
Entre os seus clientes atuais (mais de 90) constam marcas
como a Amazon, a ANA Aeroportos, a Accenture ou a
Johnson & Johnson.
Atualmente já temos parcerias com as universidades (onde
marcamos presença nas Job Fairs/Workshops), Gabinetes
de Empregabilidade e com as Juniores Empresas, tendo
também um programa de Embaixadores.
A entrega, dedicação e o empenho são diários, daí o forte
crescimento e reconhecimento por parte da nossa rede de
jovens talentos e empresas parceiras.
25

RH
MIND SOURCE NA SENDA DA RETENÇÃO DE TALENTO
“
Os nossos consultores são assediados via LinkedIn
diariamente.” O desabafo de Cláudia Lima espelha
um dos grandes desafios das empresas de TI ao nível
dos recursos humanos. Programas de mentoria e
grupos de trabalho são algumas das iniciativas da
Mind Source, empresa 100% portuguesa de
consultoria com dez anos no mercado já posicionada
entre as melhores para se trabalhar.
Por: Ana Rita Justo
Fotos: Mind Source
Fazer com que os trabalhadores se sintam parte
da solução. Eis a estratégia da Mind Source para
que a retenção do talento seja uma realidade dentro
da empresa. Cem por cento portuguesa, a Mind Source
nasceu há dez anos e desde então que luta por conjugar
da melhor forma a consultoria tecnológica de alto nível
ao bem-estar dos seus trabalhadores. A começar
pelo nome: os trabalhadores, 157 ao todo, são
apelidados de “talentos”. Cláudia Lima, responsável
pela criação do Departamento de Gestão de Talento
da empresa em 2013, explica porquê.
“Na nossa área usa-se muito a palavra ‘recurso’ e eu
costumo dizer que somos pessoas e não vendemos
impressoras. Procuramos que as pessoas estejam
próximas da organização e sintam que os seus talentos
têm peso.”
Já Carlos Seguro de Carvalho, fundador da Mind Source
e partner da empresa, lembra que o facto de a
maioria dos 157 trabalhadores estarem em regime de
outsourcing levou a que fossem tomadas medidas para
aproximar as pessoas e dar-lhes sentido de pertença:
“Conseguimos garantir este ambiente de proximidade e
preocupação individual com cada colaborador com um
espírito altamente competitivo desta primeira liga da
consultoria”.
E como? Tudo começa no recrutamento. A formação
faz parte para quem quer ingressar na empresa e a
Academia para recém-licenciados ocorre todos os
anos, com uma taxa de ingressão de 90%, afiança
Cláudia Lima.
Ao entrar na empresa, o “talento”, como lhes chamam,
tem sessões de integração, almoço de networking
e um cocktail de final de dia para conhecer os colegas.
Além disso, são também promovidos almoços no local
onde o colaborador está destacado, para que conheça
outros colegas da Mind Source que ali trabalhem.
É também levado a cabo, todos os anos, um “innovation
Cláudia Lima e Carlos Seguro de Carvalho
process”, onde os colaboradores da Mind Source ficam
ao corrente dos objetivos da empresa e podem,
inclusive, dar ideias para posterior implementação
dentro da empresa.
“As consultoras são brilhantes a vender o seu
conhecimento, mas paupérrimas a aproveitá-lo
internamente. Se juntarmos o potencial de
conhecimento destas pessoas todas, que é ímpar
e bombástico, conseguimos crescer enquanto
organização de forma mais consistente e essas
pessoas fazem parte desse crescimento”, defende
Carlos Seguro de Carvalho.
MENTORIA E OS MELHORES TORNAM-SE
SÓCIOS
Os colaboradores são também divididos em diferentes
grupos de trabalho para darem os seus contributos
para a melhoria das condições na empresa, entre eles
os de preocupações ambientais, desporto, eventos,
práticas empresariais, estudo salarial e plano de
carreira.
Também é feita a gestão individual de talento, de
carácter trimestral, que passa pela medição da evolução
dos trabalhadores, através de auscultações que passam
pelo próprio e também pelo gestor de projeto.
Resultado?
26

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
Há, também, mais-valias monetárias para
os trabalhadores. O fundador da Mind Source explica
que “todos os consultores são avaliados anualmente
e aumentados em 100% dos casos”. Há ainda um bónus
anual para quem cumprir os objetivos estabelecidos,
mas não só:
“As pessoas que tiverem avaliações anuais superiores
a 75% e cumprirem os objetivos que a empresa lhes
propôs a 100% têm o direito a ser sócios da empresa
e recebem um pacote de ações.”
RECONHECIMENTO DEVIDO
“Quando chegam à avaliação anual de desempenho não
há surpresas, sabem exatamente o que foi o percurso,
o que o cliente achou e o que conseguiram evoluir”,
afiança Cláudia Lima.
Por outro lado, a Mind Source dispõe de um inovador
plano de mentoring, criado em 2009, que acompanha
o trabalhador nos primeiros seis meses de empresa,
mas que muitas vezes se prolonga. A equipa de gestão,
revela a responsável de gestão do talento, está proibida
de dar mentoria para evitar constrangimentos.
Por estas e outras razões, a Mind Source tem
colecionado distinções pelas boas práticas ao nível
dos recursos humanos. Desde 2010 que esta empresa
portuguesa é considerada uma das melhores
para trabalhar em Portugal pelo Great Place to Work
Institute, tendo este ano ficado em 4.º lugar da lista
na categoria de 100 a 250 colaboradores e em 8.º
do ranking geral.
“Quando pergunto o porquê de quererem vir para a Mind
Source dizem-me: ‘Porque sei que não vou ser só
um número’”, confidencia Cláudia Lima.
Algo que muito orgulha o fundador Carlos Seguro de
Carvalho, que lembra que “todos os gestores técnicos
da Mind Source emergiram da carreira técnica
da empresa”.
Com escritórios também na Polónia e no Brasil, a Mind
Source espera nos próximos anos chegar a novos
mercados internacionais, “aproveitando aquilo que
Portugal tem de bom: uma relação custo-benefício
e custo-qualidade da sua engenharia e do seu capital
humano que é completamente ímpar no mundo”.
“SE JUNTARMOS O POTENCIAL
DE CONHECIMENTO DESTAS
PESSOAS TODAS, CONSEGUIMOS
CRESCER ENQUANTO
ORGANIZAÇÃO DE FORMA
MAIS CONSISTENTE”
“É como os padrinhos na faculdade, os mentores são
pessoas que já têm uma grande maturidade na
organização, para que possam mostrar aos seus
mentees o que é ser Mind Source, como é que podem
potenciar a sua carreira e envolver-se em grupos de
trabalho”, explica.
Mind Source tem, atualmente, 157 trabalhadores
27

RH
ID BILOGISTICS
NOMEIA NOVA VICE-PRESIDENTE DE RH
ID LOGISTICS NOMEIA NOVA VICE-PRESIDENTE DE RH
Por: Denisse Sousa
Foto: D. R.
A ID Logistics anunciou a nomeação de Marie
Gay-de Tailly como vice-presidente executiva de
recursos humanos. Marie Gay-de Tailly reportará
a Christophe Satin, chief operating officer, e
participará no comité executivo da ID Logistics. Estará
encarregue de estabelecer e implementar a política de
recursos humanos da ID Logistics em todas as 17
entidades em todo o mundo.
Marie Gay-de Tailly integra também comité executivo da empresa
PEDRO PINTO LIDERA MYTAXI PORTUGAL
A mytaxi, empresa líder europeia em serviços digitais
de reserva de táxis, anuncia a nomeação de Pedro Pinto
como general manager para Portugal, uma função
que vem reforçar o trabalho desenvolvido até aqui,
com a responsabilidade acrescida de garantir
o desenvolvimento do negócio a nível nacional.
MARCEL ARAÚJO REFORÇA EQUIPA DA KCS IT
Marcel Araújo é o novo Unit Director da KCS IT. O novo
membro da equipa da consultora vai ser responsável
pela unidade de negócio de desenvolvimento das
plataformas Salesforce e VisualCue, numa oferta
que torna a KCS iT pioneira no mercado europeu.
SIVA TEM NOVA DIRETORA DE RH
Patrícia Calvário assume a direção de Recursos
Humanos e Comunicação Interna da SIVA. A nova
diretora tem 20 anos de experiência em gestão
de pessoas.
GROWIN REFORÇA EQUIPA DE GESTÃO
A Growin, tecnológica portuguesa que opera
nas áreas de Custom Development, PMO, Outsourcing
e Nearshoring, anuncia a contratação de Daniel
Quaresma Costa para o cargo de Associate Partner.
28

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
OKI EUROPE NOMEIA NOVO VICE-PRESIDENTE
PARA SUL DA EUROPA
A OKI Europe anunciou uma nova estratégia tendo em
vista aumentar a sua quota de mercado alinhando
as funções centrais e regionais da região EMEA.
Com a nomeação de Marzio Gobbato para o cargo
de vice-presidente para o sul da Europa, a OKI visa
reforçar o mercado com objetivos mais ambiciosos.
CARLA BALTAZAR PROMOVIDA A MANAGING
DIRECTOR DA ACCENTURE
Na Accenture desde 2001, onde era senior manager,
Carla Baltazar é um dos quatro novos managing
directors da consultora em Portugal. Carla Baltazar
tem 41 anos, é licenciada em Engenharia Química
pelo Instituto Superior Técnico e tem mais de 16 anos
de experiência profissional em consultoria de TI
para clientes nacionais e internacionais.
JOÃO TÁVORA ASSUME A LIDERANÇA
DA HOUSERS EM PORTUGAL
No seguimento da entrada da Housers no mercado
nacional no passado mês de outubro, João Távora
terá a seu cargo o desenvolvimento de toda a operação
em Portugal, desde a construção de equipa,
captação de investidores e identificação e análise
de oportunidades para a plataforma.
HÉLDER FIGUEIREDO ASSUME RECURSOS
HUMANOS DA TRIVALOR
Hélder Figueiredo assume a liderança dos recursos
humanos da Trivalor, uma holding de capital 100%
nacional que atua no segmento de Business & Facility
Services.
29

Medir para gerir
DESAFIO DE LUXO NO DÃO
O
s cursos de luxo do IDEFE vêm suprir
a necessidade de abraçar com maior rigor
e profissionalismo as marcas de luxo em Portugal.
Conheça neste artigo da coordenadora dos cursos,
Helena Amaral Neto, um caso de sucesso de uma
marca 100 % portuguesa.
Por: Helena Amaral Neto, coordenadora dos cursos Luxury
Executive e professora do IDEFE
Foto: Divulgação
António Montenegro destacou-se logo no primeiro dia
do curso Luxury Brand Management no IDEFE, há dois
anos. Com a sua pronúncia nortenha, chegou
com uma enorme vontade de aprender e espalhou
o seu charme contagiante por tudo e todos. Vinha
com um objetivo concreto: aprofundar e aplicar
os conceitos do luxo ao novo projeto da Casa de São
Matias.
Na família há seis gerações, a Casa de São Matias
em Tourais é um solar tipicamente beirão, com uma
ligação centenária aos vinhos do Dão. Depois de um
percurso de mais de 10 anos em empresas no setor dos
vinhos, António Montenegro decidiu trocar o Douro pelo
Dão, e abraçar o projeto familiar, com o aval do pai e
dos sete irmãos.
Lançou o projeto em 2015, uma semana depois de fazer
o curso no IDEFE, onde veio confirmar a estratégia
de excelência que tinha definido para os vinhos com
a marca Casa de São Matias. Com uma perspetiva
de longo prazo, António defende que “um projeto
no setor dos vinhos é uma maratona e não um sprint”.
Tal como as marcas de luxo centenárias que são
usadas como exemplos ao longo dos quatro dias do
curso confirmam, os critérios de qualidade são
inquestionáveis na construção de uma marca que
se quer posicionar no topo. É um caminho que está
a ser percorrido, com as lições do luxo a darem frutos
no lançamento das edições limitadas deste ano – nas
variantes tinto e branco. Com uma quantidade reduzida
de garrafas, esta produção resulta de um processo de
seleção criterioso das uvas na vinha, seguido
da vinificação e estágio com o máximo cuidado. O
resultado é um vinho de luxo, que vem reforçar o
posicionamento da marca Casa de São Matias.
O investimento no novo projeto foi orçamentado
em meio milhão de euros. Este valor destinou-se
à recuperação dos lagares existentes na quinta, à
plantação de três hectares de vinha, ao aluguer de mais
11 hectares e à recolocação de 100 oliveiras. Começou
rapidamente a dar frutos. No ano de arranque, foram
Helena Amaral Neto coordena os cursos de luxo no IDEFE
produzidas 42 mil garrafas. Bastaram dois anos
para mais do que duplicar a produção, chegando
a 94 mil garrafas em 2017, com um portefólio
de cinco vinhos – um rosé, dois brancos e dois tintos.
E com planos para crescer.
Com a expansão da produção veio também
a expansão dos mercados alvo. Inicialmente focado
no mercado nacional, a internacionalização é a grande
aposta. Os vinhos com a insígnia Casa de São Matias
já estão presentes nos EUA, Bélgica, Alemanha, Brasil,
Polónia e Suíça. A exportação representa 20% do
volume de negócios atual, e, como refere António
Montenegro, “o grande objetivo a cinco anos é
equilibrar o peso entre os mercados nacional e
internacional (em valor e volume)”. Há muito trabalho
a fazer. Não só na consolidação da marca nos mercados
onde já está presente, mas também na conquista de
novos mercados.
É sem dúvida um projeto empreendedor, baseado na
tradição e na história de uma casa familiar e num negócio
que é ao mesmo tempo uma paixão. Estes são os
ingredientes que António Montenegro tem que gerir
de forma diferenciadora – e onde o curso Luxury Brand
Management “teve o enorme papel de me fazer ver
que o luxo (as suas práticas e abordagens) pode e deve
sempre ser aplicado de uma forma transversal aos nossos
produtos!” Foi tão marcante a presença do António
e do projeto Casa de São Matias no curso que quisemos
dar a conhecer os vinhos aos participantes da edição
seguinte.
Desenvolvemos uma edição especial Luxury Brand
Management, com rótulo personalizado, do vinho
São Matias tinto 2013, que foi apresentado pelo próprio
António no jantar de encerramento do curso em 2016. Foi
uma surpresa final para todos, ouvir a “história” do António
e levar para casa uma garrafa deste néctar tão especial.
No curso Luxury Brand Management, não nos limitamos
a ensinar a gestão do luxo…também a pomos em prática!
30

Marketing
UMA NOVA EXPERIÊNCIA
DE COMUNICAÇÃO E TURISMO
Os carros elétricos da Live Electric Tours estão a dar
que falar, permitindo conhecer Lisboa e transmitir
a experiência em direto para o Facebook, naquilo que
pode ser um poderoso veículo de comunicação. Djalmo
Gomes, um dos mentores desta startup do Vodafone
Power Lab, explica os planos da marca.
Por: Mafalda Marques
Foto: Live Electric Tours
PME Magazine – Como surgiu a ideia?
Djalmo Gomes – A Ideia de criar a Live Electric Tours
surge de uma oportunidade de negócio que o turismo
trouxe ao nosso mercado. A Electric Rent & Advertising,
como empresa que se dedica à promoção da mobilidade
elétrica, sempre achou que uma das formas de chegar
a mais clientes era através do turismo. E foi com este
objetivo de darmos a possibilidade de mais pessoas
terem a experiência de condução de um carro elétrico
que decidimos lançar este projeto.
PME Mag. - Qual o posicionamento do produto?
D.G.– Como é conhecido, a nossa empresa divide-se
em dois mercados. No mercado B2B, onde está
a Electric Rent, propomos serviços diferenciadores
em carros 100% elétricos. Por exemplo, uma empresa
que queira lançar uma marca ou um produto, pode falar
connosco, optar por decorar os nossos carros, definir
uma rota, e nós, durante o dia, levamos a sua marca
junto dos consumidores. Ou então, se a empresa quiser
fazer um evento de team building, um serviço de shuttle,
nós estamos lá para transportar os seus colaboradores
ou convidados sempre em carros 100% elétricos. Já a
Live Electric Tours é direcionada ao consumidor final.
Temos uma oferta inovadora nas experiências de self
drive, com a componente ecológica e tecnológica.
Somos a única empresa no mundo a oferecer o live
streaming no turismo. O que quer dizer que, pela
primeira vez, um turista, ao conhecer Lisboa, vai
poder partilhar a sua experiência em direto com os
familiares e amigos através das redes sociais.
PME Mag. - Da ideia ao plano de negócio, quais os
passos dados?
D.G.– Como queríamos aproveitar o verão de 2017,
a velocidade de execução foi muito elevada. Desde
a aquisição das viaturas, até ao desenvolvimento
de toda a tecnologia e ainda à construção dos tours,
demorámos quatro meses. Temos consciência de que
foi mesmo muito rápido, mas só foi possível com uma
enorme dedicação e muitas horas de planeamento.
Carros elétricos permitem conhecer Lisboa de forma ecológica
PME Mag. - Existe concorrência ou algum projeto
internacional semelhante em outro país?
D.G.– No mercado B2B, existem muitas empresas
a oferecer serviços semelhantes, mas sempre
com viaturas com motor a combustão. E é aqui
que nos diferenciamos. Acreditamos que é possível
fazer mais, melhor, mais barato e com responsabilidade
ambiental. No turismo, existem concorrentes diretos
e indiretos, mas, mais uma vez, a nossa proposta é
totalmente diferenciadora, por incluir o fator ecológico
e tecnológico.
PME Mag. - Como procuraram financiamento?
D.G.– Estamos neste momento a abrir uma ronda
de investimento, temos como objetivo expandir o
nosso produto para outras cidades e países e por esse
motivo estamos dispostos a encontrar parceiros ou
investidores que nos ajudem a crescer mais
rapidamente.
PME Mag. - Onde entra a parceria com a Vodafone?
D.G.– A parceria com a Vodafone começou em
fevereiro de 2017, com a nossa incubação física
no programa Vodafone PowerLab. A Vodafone
é o nosso parceiro tecnológico, que nos permite
ter acesso à melhor rede 4G ao nível nacional.
PME Mag. - Quais os planos para 2018?
D. G. - Ainda é cedo para revelar o que vai acontecer
em 2018, mas as nossas ambições são conhecidas.
Consolidar a presença da Live Electric Tours em Lisboa,
e levar esta oferta para outras cidades.
PME Mag. - Onde se veem daqui a dois anos?
D. G. - Seria fazer futurologia, tudo depende de como
correr 2018, mas temos o objetivo de levar a Live
Electric Tours a uma aventura internacional.
32

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
FERRAMENTAS DE WEB ANALYTICS PARA EMPRESAS
Por: Ricardo Godinho, marketing analyst e fundador
da Good Intelligence
Foto: Good Intelligence
Pela acessibilidade e funcionalidades, o Google
Analytics é a ferramenta obrigatória para qualquer
website. Contudo, o web analytics não se encerra aqui.
Depois de entrar numa empresa onde as decisões são
baseadas em factos, há que detetar a barreira da
cooperação dos programadores. Em comum existe a
tendência para defender a sua obra, ou
incompetência, ou para ocupar o lugar da relação
privilegiada com clientes/patrões, em detrimento de
um projeto de médio prazo com impacto nos negócios.
O web analytics é um processo de mudança
do website. Se um programador coloca à frente
da agenda outras preocupações, secundarizando
as indicações do analytics, está a esquecer-se porque
é que Amazon, Google e outras grandes marcas têm
crescido de forma sustentada. É necessário o buy-in
e a atenção dos gestores para este facto. Além disso,
nem todos os mercados são iguais. Esta é a base do web
analytics. Embora o web analista deva começar por
arrumar o website, para eliminar as questões de má
usabilidade, o web analytics é uma ciência baseada na
experimentação e em dados.
Existem mercados cujos decisores do cliente são
do tipo “dominantes” e, por isso, a promessa do website
deve ser baseada na performance. Para decisores
que procurem “equilíbrio” a oferta deve ser de baixo
risco. Para quem é “sensorial” a oferta deve basear-se
na experiência. Depois, deve-se procurar a distinção
em relação à concorrência: no mesmo ramo de negócio,
o mercado de Gondomar pode comportar-se de modo
diferente do de Sintra.
Um terceiro aspeto, e não menos importante, é o neuro
marketing. Elementos como cores, call to actions
e demais copywritting, design e outras táticas fazem
parte do todo.
O PROPÓSITO
Um website que não tenha apenas a intenção de ser um
cartão de visita, tenta fazer com que o visitante entre em
contacto com o negócio, ou que compre (e-commerce).
Tal como a relação humana, os visitantes não
se comprometem imediatamente. O negócio e o web
analytics têm de estar preparados e medir as seguintes
fases de compra: awareness, consideração, processo
de vendas, reposicionamento da marca, lealdade.
Destaque para os analytics específicos para cada fase
de compra:
Visibilidade ou awareness: Google Search Console,
Google Analytics, Piwik, Clicky, Bing Webmaster Tools;
Consideração: Google Optimizer, Optimizely, Hotjar,
Mouseflow ou SessionCam;
Lealdade: Net Promotor Score (Surveymonkey).
É sempre necessário um profissional para o analytics.
Um facto relevante para a escolha das ferramentas:
é o especialista que as utiliza. Sem especialista
em web analytics o negócio corre o risco de divagar
numa imensidão de métricas, não as saber interpretar,
ou até perdê-las, e de não compreender o contexto.
“O WEB ANALYTICS É UM
PROCESSO DE MUDANÇA
DO WEBSITE”
Ricardo Godinho
FUNÇÕES O QUE FAZ PLATAFORMAS MAIS COMUNS
AS MELHORES
FERRAMENTAS
O WEBSITE É CENTRAL NO WEB
ANALYTICS, PORQUE SE ESPERA
QUE O MERCADO ACABE
POR VISITÁ-LO PARA SABER
MAIS INFORMAÇÃO.
AQUI FICAM ALGUMAS OPÇÕES
PARA A MEDIÇÃO DOS RESULTADOS
DIGITAIS.
Fonte de tráfego
o website
Comportamento
dos visitantes
Desempenho
de determinada
página
Analisar a Lealdade
de Clientes
Atribuição
das chamadas
Jornada
do utilizador no
mobile e web
A que se deve o tráfego do website
O que os visitantes andam a fazer
Heatmapping, Clickmapping,
videomaping
Deteta ações de contactos
no website
Sabe a que se devem
as chamadas telefónicas
Rastreia comportamento
dos utilizadores
Google Analytics e Google Search
Console para tráfego da Google
Google Analytics, Hotjar
Hotjar e Yandex
Hubspot, Act On, Marketo
Dialog Tech
Mixpanel
Segmentação
Segmenta visitantes
e comportamentos
Navegg
33

Tecnologia
LISBOA, CAPITAL DA OPORTUNIDADE
A
PME Magazine esteve na Web Summit, onde
conheceu algumas das empresas que foram
participar neste grande evento tecnológico.
Por: Denisse Sousa
Fotos: Web Summit
Nem só de tecnologia vive o homem e, nesta Web
Summit, os corredores da FIL estavam cheios
de empreendedores à procura de uma oportunidade
de expansão de negócio. Desde plataformas de media
e de educação, a uma rede de comércio sustentável
e promoção do empreendedorismo feminino, o campus
da cimeira da tecnologia foi pequeno para todos
os que por lá passaram.
Uma plataforma criada para o mercado dos media,
a Whitereport, é a solução para a proliferação
dos media nos segmentos tradicionais e a resposta
para o elevado volume de procura e oferta no setor.
“Agregamos todos os media players e providenciamos
aos reguladores, publicitários, proprietários, líderes
de opinião, conhecimento específico sobre a indústria
dos media”, clarifica Kinga Incze, fundadora e CEO
da Whitereport.
De ADN húngaro, a Whitereport entra para já apenas
no Reino Unido: “O Reino Unido tem um mercado maior,
mas muito similar ao húngaro, por isso faz sentido
aplicá-lo primeiro lá e depois, quem sabe, no resto
da Europa “, explica Hamish Sandison, chairman
da comissão global da Whitereport.
Viram na Web Summit uma oportunidade de apresentar
a ideia e, essencialmente, procurar investidores para
que o projeto possa crescer. “A quantidade de
empresas e ideias aqui reunidas é fantástica”, sublinha.
Para Yvo Brevvort, lead developer da Simply Edit,
a primeira plataforma de gestão de conteúdo para
a internet descentralizada capaz de ser utilizada em
qualquer browser ou dispositivo, a Web Summit é um
sítio perfeito para encontrar aqueles que partilham o
mesmo tipo de pensamento.
“É difícil encontrarmos um sítio onde possamos
falar com pessoas que sabem o que é a internet
descentralizada, porque está no limiar do
desenvolvimento web. A Web Summit é o sítio
para encontrarmos pessoas que pensam como nós,
para trocarmos ideias e impulsionarmos a internet
descentralizada.”
“Recebemos bom feedback de muitas pessoas
interessadas e que trabalham no campo da internet
descentralizada. Na Holanda, há algumas pessoas
que sabem o que é, mas é um movimento global
que só agora está a arrancar por isso não há muita
gente a trabalhar nisso”, acrescenta.
TECNOLOGIA A FAVOR DA EDUCAÇÃO
Para Korade Awobowale, a Web Summit foi a
oportunidade para pôr em movimento a sua visão
para a Beehive Tuition Services, um centro
educativo em Londres. Este centro de inglês,
matemática e exames especiais serve cerca de 50
alunos da zona da capital e quer renovar a maneira
como se olha para a educação, apostando numa
plataforma digital. Mais do que ensinar, a Beehive
procura elevar a educação a um outro nível, ao tornar
a matéria acessível a todos através da internet,
personalizando e humanizando a relação tutor-aluno.
“No frente-a-frente consigo perceber se uma criança
percebe o que é dito, mas online não. Por isso,
queremos criar uma plataforma que nos ajude
a melhorar a educação nesse aspeto. É só uma ideia,
queremos recriar aquilo que fazemos no
frente-a-frente, mas online.”
PADDY COSGRAVE
MARCELO REBELO
DE SOUSA
ANTÓNIO GUTERRES
Fundador e CEO da Web Summit
Presidente da República
Secretário-Geral das Nações Unidas
34
“A Web Summit tornou-se a maior
concentração de investidores
em tecnologia, startups e CEO
no mundo.”
“Vocês estão a fazer a revolução.
Uma revolução científica e
tecnológica. Não só têm a
revolução no ADN como são
a quinta, sexta, sétima revolução
contínua e sem fim.”
“Acreditamos na força da ciência e
tecnologia, mas o que é importante é
ligar a inovação e tecnologia à
inovação nas politicas públicas.”

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
Altice Arena voltou a receber a maior cimeira de tecnologia europeia
“Já existe o código de responsabilidade social para
as empresas que é monitorizado pelas Nações Unidas
e várias companhias. A Eccentrade não está a criar
um novo código, mas sim a pegar nos códigos que já
existem e a implementá-los em todos os dados que
encontramos. Hoje, há uma abundância de informação
online e ajudamos as companhias a encontrarem outras
companhias que sejam sustentáveis para as produções
delas”, explica o CEO.
Para Jean, a Web Summit foi uma surpresa: “Achava
que ia ser mais branding e marketing, mas temos muitas
empresas que produzem produtos e que encontraram
fornecedores via Eccentrade. De todas as conversas
que tivemos, 80% eram novos clientes. Penso que
tirámos daqui uns 30 novos clientes em três dias. Estou
impressionado.”
“DE TODAS AS CONVERSAS, 80% ERAM
NOVOS CLIENTES”
Korade sente que sai de Lisboa com uma nova
perspetiva sobre o que quer fazer na sua plataforma:
“O ‘nevoeiro’ que é a minha ideia dissipa-se à medida
que vou falando com outras pessoas e parece ganhar
cada vez mais forma.”
Isaac Appiah veio do Gana na esperança de encontrar
empresas que queiram apostar na educação naquele
país africano. A escola Vibe Montesoree, na cidade
de Kumasi, tem como intuito criar impacto nas crianças
através de uma melhor educação e preparação para
uma mente crítica. Atualmente, a escola conta com 50
alunos, tendo capacidade para 300, com idades entre
os dois e os 13 anos.
Isaac faz um bom balanço dos dias em que esteve
no Pavilhão 2 da FIL, tendo já uma empresa norueguesa
interessada no projeto.
SUSTENTABILIDADE
E EMPREENDEDORISMO FEMININO
Com uma visão do mundo mais sustentável, Jean
Witteveen lançou a Eccentrade em 2013, depois
de ver um documentário sobre a realidade das crianças
nas favelas em Lagos, na Nigéria, que queimavam
placas gráficas para retirar cobre e ouro de aparelhos
eletrónicos. Tendo como base um algoritmo sustentável
aplicado a uma base de dados que inclui 270 milhões
de companhias, a Eccentrade é atualmente a maior
câmara de comércio sustentável do mundo.
Já a Adoro Ser Mulher apresenta-se como uma
comunidade social internacional e de networking para
mulheres empreendedoras e empresárias. Com três
anos e meio de existência, esta comunidade procura
“facilitar a vida profissional da mulher para que tenha
mais sucesso nos seus negócios, um lifestyle
harmonioso e mais tempo para sua vida pessoal”,
diz Ana Cláudia Vaz, fundadora do projeto.
No início, reuniam-se as mulheres empresárias
dos países lusófonos, agora expandem para todo
o mundo. O Adoro Ser Mulher conta com gestoras
em nove cidades diferentes e 700 mulheres de 11 países
diferentes. São a primeira rede portuguesa de
empreendedorismo no feminino a alguma vez estar
presente num evento como a Web Summit. Foram
à procura de novas afiliações e de novas gestoras
da marca para expandir e elevar o conceito, seja em
nome individual ou em grupo.
“Ao longo dos anos temos casos de sucesso muito
interessantes de podermos reforçar as finanças
das mulheres,” afirma.
Para Ana Cláudia Vaz, a Web Summit foi uma
experiência positiva para quem adora o networking: “Já
temos muitas propostas para afiliações noutros países
e era isso que queríamos.”
Ao todo, 59.115 pessoas de 170 países marcaram
presença na Web Summit, que este ano volta
a assentar arraiais em Lisboa, em novembro.
ANTÓNIO COSTA
Primeiro-Ministro de Portugal
“A Web Summit não só
transformou Lisboa na capital
do empreendedorismo, como
também a colocou no centro do
debate global sobre os problemas,
esperanças, medos e mudanças
globais que enfrentamos.”
AL GORE
Ex-vice-presidente dos EUA
“O meu propósito aqui é
recrutar-vos para serem parte da
solução para a crise climática e
ecológica que assola o planeta.
Podemos resolvê-la,
conseguimos resolvê-la e, com a
vossa ajuda, iremos resolvê-la.”
SARA SAMPAIO
Modelo
“Temos de controlar o que dizemos.
Não quero ser apanhada em discursos
políticos nos EUA,porque sou emigrante
e não quero arranjar problemas. Aprendi
que é preciso enviar a resposta da forma
certa. ”
35

Tecnologia
MESAS INTERATIVAS SÃO
MAIS-VALIA PARA O NEGÓCIO
Há uma nova forma de potenciar os negócios junto
dos consumidores: mesas interativas ganham
cada vez mais terreno no mercado e Mesativa
é um exemplo.
Por: Ana Rita Justo
Fotos: Mesativa
Se o seu negócio pressupõe lidar diretamente com o
consumidor final, certamente é uma preocupação sua
melhorar, constantemente, a experiência do produto na
ótica do utilizador. Nesse sentido, as mesas interativas
vão ganhando cada vez mais terreno em negócios como
a hotelaria e a restauração, ou até de saúde e
bem-estar.
Exemplo disso é a marca Mesativa, criada em novembro
de 2016 “com o objetivo de introduzir em setores do
comércio tradicional equipamentos interativos
inovadores no âmbito da internet das coisas”, refere
Nuno Nicolau, de 46 anos, CEO e fundador da marca
em Portugal.
“AS MESAS INTERATIVAS
TÊM UM IMPACTO
SIGNIFICATIVO NOS CLIENTES”
No caso da Mesativa, a divulgação tem corrido bem,
com “70 equipamentos colocados em oito meses
de atividade, dos quais aproximadamente 90%
são mesas interativas”.
“Basta pensar no tempo que diariamente uma pessoa
está numa mesa, para comer uma refeição ou tomar
uma bebida, e a interação que pode ser estabelecida
através da própria mesa durante esse tempo”,
argumenta o fundador da marca.
RESTAURANTES E HOTÉIS
LIDERAM PROCURA
Nuno Nicolau, CEO da Mesativa
A restauração e hotelaria, ginásios, oficinas e clínicas
de saúde são os grandes adquirentes deste tipo de
produto, tudo numa tentativa de melhorar a satisfação
do cliente.
Segundo Nuno Nicolau, “a colocação de mesas
interativas tem um impacto muito significativo na
satisfação dos clientes e na produtividade do
estabelecimento”.
O modelo de negócio também se prova vantajoso
para as empresas, uma vez que estas podem adquirir
a mesa ou alugá-la num contrato trimestral e, no final,
ter opção de compra.
Para o fundador da marca, este é um “poderoso meio
de marketing digital” que veio para ficar.
“Espera-se uma evolução muito significativa nos
próximos anos, atendendo à crescente perceção dos
decisores para os benefícios da utilização e
disponibilização deste tipo de equipamentos aos seus
clientes.”
Mesas interativas são forte veículo de marketing para as empresas
36

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
OS LÍDERES DAS EMPRESAS DO LISPOLIS
Por: Pedro Rebordão, diretor de Promoção e Inovação
do LISPOLIS
Fotos: Lispolis
Vivem-se tempos em que empreendedorismo, startups
e inovação fazem parte do vocabulário da maior parte
de nós. Quando o projeto do LISPOLIS começou,
a realidade era muito diferente, caracterizada por uma
muito menor iniciativa empresarial e/ou disponibilidade
para correr riscos. Talvez por isso, e também pelo muro
que separa o Campus do Lumiar do Polo Tecnológico de
Lisboa (PTL), percursos como o da Vision-Box -
empresa lançada pelo Professor Bento Correia,
investigador do LNETI e docente na Faculdade de
Ciências da Universidade de Lisboa (FCUL) - que foi
incubada no Centro de Incubação e Desenvolvimento
(CID) do LISPOLIS, não tenham sido tão frequentes
como era a ideia inicial do Professor Veiga Simão.
Após a fase de arranque, o LISPOLIS rapidamente
percebeu que tinha de criar condições para atrair
e facilitar a instalação no PTL de empresas tecnológicas
e inovadoras, além dos projetos oriundos do LNETI
ou spinoffs universitários provenientes da FCUL e do
Instituto Superior Técnico (Associadas Fundadoras do
LISPOLIS), e que era o seu objetivo inicial, alargando a
área de “recrutamento” dos seus projetos tecnológicos,
até como forma de potenciar o desenvolvimento
daqueles.
Por esta razão, todas as empresas que se instalam
no LISPOLIS passam por um processo de candidatura
no qual são considerados critérios como:
a qualificação e CV dos empreendedores; os setores
de atuação dos projetos, sendo privilegiados os setores
das TIC, Robótica, Saúde, Energia; o facto de serem
projetos com um processo de internacionalização a ser
iniciado ou já em curso; a existência ou não de ligação
a Universidades, ou outras entidades de Investigação.
As micro e PME tecnológicas e inovadoras instaladas
no LISPOLIS (85% das empresas instaladas no
LISPOLIS são PME, 5% são startups e 10% são grandes
empresas) caracterizam-se por serem promovidas e
lideradas por pessoas com cerca de 45 anos de idade,
20 anos de experiência de elevada responsabilidade
em grandes empresas, nacionais ou internacionais, em
cargos de Direção ou Administração.
“A MUDANÇA É CADA
VEZ MAIS RÁPIDA E AS
DECISÕES SÃO TOMADAS
EM FASES MAIS PRECOCES
DA VIDA” Pedro Rebordão
Os ‘inquilinos’ do Lispolis
Estes recursos altamente diferenciados decidem,
em determinado momento, mudar o rumo das suas
carreiras tanto por razões pessoais e familiares
(horários de trabalho exigentes, disponibilidade para
viajar em serviço com muita frequência), como
profissionais (discordância com políticas de empresa,
impossibilidade de evolução e crescimento na empresa)
mas, também, porque consideram que é possível fazer
diferente, porque sempre quiseram fazer algo próprio
e porque nesse determinado momento têm todas as
condições para o fazer: uma ideia mais ou menos
concreta; know-how sobre como gerir um negócio;
disponibilidade de uma lista de contactos valiosa;
capital suficiente para iniciar o novo projeto.
É importante realçar que estas empresas nascem
com enfoque na manutenção do nível de vida dos seus
promotores, razão pela qual iniciam muito rapidamente
faturação, e não têm como mote mudar completamente
o funcionamento de determinado mercado ou setor.
Isto não significa que não sejam projetos de muito valor
acrescentado, constituindo-se, sim, como projetos com
objetivos diferentes dos associados às startups. Aliás,
muitas startups poderiam beneficiar muito, ou acelerar
se preferirem, se tivessem um contacto regular
com estas pessoas – é este o motivo que vai levar
o LISPOLIS a lançar em 2018 a sua Rede de Mentores,
que irá integrar maioritariamente promotores
das empresas instaladas, pelo menos na fase inicial.
A mudança é cada vez mais um processo constante
e mais rápido, e as decisões vão sendo tomadas em
fases mais precoces da vida e carreira profissional.
Constatamos que os mais recentes responsáveis das
empresas acolhidas no PTL se continuam a enquadrar
no perfil e percurso identificados no presente artigo,
sendo, no entanto, ligeiramente mais novos que os seus
percursores.
37

Agenda
SEMINÁRIO: COMO OTIMIZAR OS RESULTADOS
DE CAMPANHAS DE MARKETING DIGITAL
Por: Denisse Sousa
Uma boa gestão de marketing irá ajudar a melhorar resultados, a criatividade, a jornada do cliente e a qualidade
do trabalho das diferentes equipas. Neste workshop, a decorrer no dia 22 de janeiro, na CCIP, irá aprender o que
poderá fazer do início ao fim para o sucesso da sua campanha digital.
O seminário A2A Know How da CCIP, em parceria com a IT Tech BuZ, procura dar aos participantes as ferramentas
certas para uma melhor gestão de campanhas digitais.
Mais informações aqui.
EVENTO: EXPERIENCE BOOTCAMP
DATA: 8 de fevereiro
LOCAL: ISCTE-IUL, Lisboa
Um evento para executivos e profissionais de Recursos
Humanos, o Employee Experience Bootcamp pretende
reunir, a 8 de fevereiro, em Lisboa, os principais líderes
do setor.
Os interessados podem inscrever-se aqui.
EVENTO: SISAB
DATA: 12 a 14 de fevereiro
LOCAL: Lisboa
EVENTO: BTL – BOLSA TURISMO LISBOA
DATA: 28 de fevereiro a 4 março
LOCAL: ISCTE-IUL, Lisboa
A SISAB – Salão Internacional do Setor Alimentar e
Bebidas é um encontro anual para empresas
exportadoras e empreendedores da indústria alimentar,
madeira, biológica, transportes e logística.
Os interessados podem inscrever-se aqui.
Portugal é por excelência um país orientado para o
Turismo. A BTL é o salão de referência para a indústria
do turismo nacional e internacional.
Mais informações aqui.
38

JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
SEMINÁRIO: AS PME ENFRENTAM
NO MUNDO DIGITAL
E A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
DATA: 6 de março
LOCAL: Câmara de Comércio Luso Belga
Luxemburguesa, Lisboa
Este seminário para as PME irá debruçar-se sobre
a inteligência artificial e o mundo digital.
Mais informações aqui.
EVENTO: FUTURÁLIA
DATA: 14 a 17 de março
LOCAL: FIL, Lisboa
Uma feira dedicada a ofertas educativas, formação
e empregabilidade para profissionais, estudantes
e público. De 14 a 17 de março, na FIL em Lisboa.
Mais informações aqui.
EVENTO: PAPERGIFT
DATA: 15 a 18 de março
LOCAL: FIL, Lisboa
É a maior plataforma de negócios para os setores
da papelaria, escritório, escrita e desenho, didático
e pedagógico, gift e serviços associados em Portugal.
Mais informações aqui.
FORMAÇÃO: IHTP LEADER
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
DE EQUIPAS DE ALTO DESEMPENHO
DATA: 19, 26 de março e 2 de abril
LOCAL: IHTP Excellence Center, Porto
Nesta formação aprenderá as melhores práticas,
estratégias, ferramentas e técnicas, com a incorporação
da PNL (programação neurolinguística) e Coaching,
que a(o) transformarão na(o) líder que merece
e quer ser.
Mais informações e inscrições aqui.
39

38

Opinião
JANEIRO 2018
WWW.PMEMAGAZINE.COM
SINAIS PARA O CRESCIMENTO
Por: Teresa Cardoso de Menezes, diretora-geral
da Informa D&B
Foto: Informa D&B
O ano de 2017 fica registado como aquele em que mais
empresas foram criadas na última década, o que parece
apontar para uma crescente dinâmica empreendedora
em Portugal.
O ritmo a que estão a ser criadas novas empresas é
naturalmente uma boa notícia. Mas tão importante como
isso é tentarmos perceber o que a natureza destas
novas empresas, em conjunto com as movimentações
gerais de todo o tecido empresarial, nos diz e nos pode
ensinar, na medida em que a experiência e a análise
atenta do passado é a única ferramenta que temos para
poder abordar o futuro com confiança.
Entre os setores que estão a registar os maiores
crescimentos em novas empresas encontram-se as
Atividades Imobiliárias e o Alojamento e Restauração,
setores de alguma forma relacionados com o turismo,
que sabemos ser uma atividade que vai continuar
a sustentar a nossa economia.
Este facto não retira importância a setores mais
estabelecidos e tradicionais. As indústrias
transformadoras, por exemplo, representam 10% das
empresas, mas são responsáveis por cerca de um
quarto do volume de negócios e do emprego de todo o
tecido empresarial nacional. O setor dos Serviços
continua a ser o que agrega mais empresas (25% do
total), também com quase um quarto do emprego
e 10% do volume de negócios.
“AS STARTUPS ESTÃO A REFORÇAR
SIGNIFICATIVAMENTE
O SEU PERFIL EXPORTADOR”
Se ainda houvesse dúvidas, os anos críticos da última
década tornaram mais clara do que nunca a
necessidade dos mercados externos para o
desenvolvimento das empresas nacionais. E, de facto,
o crescimento do perfil exportador do tecido
empresarial português está a manifestar-se em todos
os setores de atividade económica, estendendo-se
a todos os segmentos de empresas em idade – das
startups às empresas maduras – e em dimensão – das
micro às grandes empresas.
Se é verdade que as grandes empresas representam
apenas 1% das exportadoras, mas com mais de metade
Teresa Cardoso de Menezes lidera Informa D&B
das exportações, no pólo oposto, as startups estão
a reforçar significativamente o seu perfil exportador
e, em 2015, a percentagem de empresas que
exportaram logo no primeiro ano de vida ultrapassou
pela primeira vez a percentagem de empresas que
vendem para o estrangeiro em todo o tecido
empresarial.
Parece cada vez mais evidente que a exportação deixou
de estar reservada apenas às empresas com maturidade
no mercado interno e, hoje, um número cada vez maior
de empresas nasce já com esse perfil, preparadas
desde o início para atuar com outros horizontes
geográficos.
A iniciativa empreendedora que referi logo no início
contribuiu também para um tecido empresarial
pulverizado numa enorme quantidade de empresas
muito pequenas, com as sociedades unipessoais
a ganharem terreno e a dimensão média das novas
empresas a diminuir.
As taxas de sobrevivência das novas empresas
dizem-nos que muitas ficarão pelo caminho, mas muitas
outras crescerão, contribuindo para os indicadores
das PME, o grupo de empresas que registou nos
últimos anos os maiores crescimentos percentuais
de exportadoras, em volume de negócios e em número
de empregados.
41

opinião
Quando olhamos para as PME que mais cresceram,
descobrimos que a sua grandeza está fortemente
relacionada com a longevidade. E este é outro sinal,
quer para os próprios gestores e empresários, quer
para os responsáveis por políticas públicas, que
deverão ter em conta as condições, que devem ser
consistentes ao longo do tempo, para que estas
empresas desenvolvam o seu potencial, contribuindo
para a criação de riqueza e da sua distribuição através
do emprego que geram.
“NADA EXISTE QUE COMPROVE
QUE AS MULHERES OBTÊM
MELHORES RESULTADOS
FINANCEIROS NAS EMPRESAS
DO QUE OS HOMENS. MAS TAMBÉM
NADA EXISTE QUE DIGA
O CONTRÁRIO.”
Finalmente, o ano de 2017 trouxe-nos advertências
sobre dois temas que aparentemente insistimos em
ignorar. Ao mesmo tempo que o tema da ética
empresarial invade os discursos de responsáveis
económicos e políticos, vemos que menos de um quinto
das empresas portuguesas cumpre os prazos de
pagamento acordados, um registo que se degradou
em Portugal na última década e que neste momento
representa menos de metade da média europeia. É uma
situação que, além das óbvias consequências
financeiras que ameaçam a rentabilidade e a
sobrevivência de algumas empresas, afeta a confiança
de agentes económicos e a confiança é, como sabemos,
o ingrediente sem o qual não se atinge a saúde e a
prosperidade dos negócios e do tecido empresarial.
A segunda advertência diz respeito ao grande
desequilíbrio que persiste em manter-se entre os
cargos de liderança que são ocupados por homens
e por mulheres. Apesar de um relativo aumento de
mulheres na gestão nos últimos anos, mais de dois
terços dos cargos de gestão em Portugal são ocupados
por homens. A presença feminina em cargos de
liderança atinge o seu máximo nas microempresas, com
quase 30%, e o seu mínimo nas grandes empresas, onde
apenas 8% de mulheres ocupam a liderança.
Nada existe que comprove que as mulheres obtêm
melhores resultados financeiros nas empresas
do que os homens. Mas também nada existe que diga
o contrário. E, como tal, se os argumentos financeiros
não têm aqui grande valor, bastariam os argumentos
sociais, segundo os quais as empresas poderiam
dar o exemplo na igualdade de género. Até porque
as empresas são hoje referências de competência,
de comportamento, de atitudes e de relações entre
pessoas e, nesse sentido, devemos procurar
que sejam exemplares em todas as suas dimensões.
Teresa Cardoso de Menezes defende igualdade de género nas empresas
42

PT-BIO-03
Agricultura Portugal