PME Magazine - Edição 18 - outubro 2020

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Paulo Mateus Pinto, CEO da La Redoute Portugal, é a figura de capa da edição de outubro da PME Magazine. Leia tudo aqui!

OUTUBRO 2020 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 18

EDIÇÃO ANO V

ASSINE EM:

PMEMAGAZINE.SAPO.PT/ASSINATURA/

DIRETORA: MAFALDA MARQUES

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

PAULO MATEUS PINTO

La Redoute abre primeira

loja física no país

TWINTEX

A FÁBRICA TÊXTIL DO FUTURO

QUE NÃO PAROU

RH

WEWOOD

MOBILIÁRIO DE PAREDES

DESTACA-SE PELO MUNDO

COMO GERIR A ANSIEDADE

E MOTIVAR AS EQUIPAS



a

FIGURA DE DESTAQUE

Índice

p4 | BREVES

p6 | CASOS DE SUCESSO

Ginásios e a adaptação à pandemia

p8 | Twintex e as confeções do futuro

p10| INVESTIMENTO

Sandra Laranjeiro dos Santos e os incentivos pós-Covid

p12| Mark Schwartz e o planeamento do risco

p14| INTERNACIONAL

WeWood e a aposta lá fora

p16| DHL Express e o mercado português

p19| AMBIENTE

Sérgio Ribeiro e as aprendizagens do pós-pandemia

p20| RH

Nuno Mendes Duarte e a motivação das equipas

em teletrabalho

p22| Zita Calhau e a gestão do stress e da ansiedade

p23| Eduardo Antunes na direção do Setor Público

da Microsoft Portugal

p26| FIGURA DE DESTAQUE

Paulo Mateus Pinto e a aposta no e-commerce

e na nova loja em Lisboa

p34| RESPONSABILIDADE SOCIAL

55+ e a valorização da experiência no mercado de trabalho

p36| EMPREENDEDORISMO

Massive Media Portugal e a reinvenção com a produção

de máscaras

p38| Mind the Switch e o negócio das trocas de roupa

em segunda mão

p40| MEDIR PARA GERIR

Ana Varela e a importância do planeamento

p41| MARKETING

Santini e a comunicação de uma marca com história

p43| TECNOLOGIA

Parque Tecnológico de Óbidos e a aposta na inovação

p45| As inovações contra a Covid-19

p47| AGENDA

Smartpayments Congress regressa em formato híbrido

p48| FORA D'HORAS

Sul Villas & Spa é o local para relaxar em São Miguel

p50| OPINIÃO

Madalena Cascais Tomé e o impacto da pandemia

no consumo digital

Ficha técnica

DIRETORA: Mafalda Marques

EDITORA: Ana Rita Justo

REDAÇÃO: Sofia Neves

VÍDEO E FOTOGRAFIA: NortFilmes e João Filipe Aguiar

DESIGN GRÁFICO: Inês Antunes

DIGITAL MANAGERS: Andrea Monteiro e Fábio Jesuíno

COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Ana Varela, Madalena Cascais Tomé, Mark Schwartz, Nuno

Mendes Duarte, Sandra Laranjeiro dos Santos, Sérgio Ribeiro e Zita Calhau

ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em pmemagazine.sapo.pt)

DIREÇÃO COMERCIAL: Daniel Marques

EMAIL: publicidade@pmemagazine.com

PROPRIEDADE: Massive Media Lda.

NIPC: 510 676 855

MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR:

LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C | 1900-221 Lisboa

REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C | 1900-221 Lisboa

TELEFONE: 211 934 140

EMAIL: info@pmemagazine.com

N. DE REGISTO NA ERC: 126819

EDIÇÃO N.º: 18

DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17

ISSN: 2184-0903

TIRAGEM: 1000 exemplares

IMPRESSÃO: Grafisol

Rua das Maçarocas, Abrunheira Business Center n.º3

Abrunheira 2710-056, Sintra

DISTRIBUIÇÃO: por assinatura anual

PERIODICIDADE: Trimestral

a

Sobreviver e fazer acontecer

Editorial

Vivemos num impasse, ou estaremos

nós a adaptarmo-nos

a um novo normal? O normal

existe? Parece estranho falar em

normalidade quando tudo parece

tão atípico. Não vivemos num impasse,

mas vamos sobrevivendo

e adaptando a nossa vida a esta

nova realidade na qual há um vírus que insiste em fazer-se

presente.

O mundo dos negócios prossegue a sua luta. A incógnita é

grande, mas os impactos nefastos da Covid-19 já se fazem

sentir na economia portuguesa. No meio de tanta incerteza,

quem consegue adaptar-se e transformar os seus negócios

em projetos necessários, modernos, tecnológicos, pode estar

safo da morte certa.

Exemplo disso é a La Redoute, marca com mais de 180 anos

de história e que conseguiu sempre adaptar-se aos tempos

modernos, sendo hoje um verdadeiro player do e-commerce

mundial. Em Portugal, foi também uma das marcas pioneiras

do comércio eletrónico e prepara-se agora para “fechar o ciclo”,

como diz o CEO, Paulo Mateus Pinto, ao abrir a primeira

loja física no país, na capital. Uma entrevista a não perder,

com vários conselhos para as PME que queiram aventurar-se

no mundo do digital.

Nesta 18.ª edição, falamos da reinvenção dos ginásios para

tempos de pandemia e da fábrica têxtil de excelência que é

a Twintex, uma empresa familiar que soube adaptar-se aos

tempos modernos, de casos de sucesso internacional como a

WeWood e da aposta da DHL Express em Portugal.

Falamos de negócios responsáveis, como a 55+, a Mind the

Switch e da importância de dar ouvidos ao planeta terra com

a Planetiers.

Saber como melhor planear o investimento, ou como melhor

trabalhar em casa e enfrentar o stress e a ansiedade, conhecer

projetos como a Santini ou o Parque Tecnológico de Óbidos

e dar destaque à inovação que nasceu da Covid-19.

Uma edição que mostra o que de melhor tem o nosso país e

como pode fazer da adversidade uma oportunidade. Não deixe

de ler e de inspirar-se.

Boas leituras e bons negócios!

ColorADD

na PME Magazine

A PME Magazine conta com 14 grandes secções,

que servem de guia estrutural para as temáticas

abordadas. De forma a tornar a revista mais inclusiva,

foi integrado nas secções o sistema de

identificação de cores ColorADD. Assim, cada

secção conta com uma cor diferente, identificada

com um símbolo que permite a pessoas

daltónicas identificarem as cores que estão a

ver.

Desenvolvido com base nas três cores primárias,

representadas através de símbolos gráficos,

o código ColorADD assenta num processo

de associação lógica que permite ao daltónico,

através do conceito da adição das cores, relacionar

os símbolos e facilmente identificar toda

a paleta de cores. O branco e o preto surgem

para orientar as cores para as tonalidades claras

e escuras.

Azul

Vermelho

ANA RITA JUSTO | EDITORA

Verde

Roxo

Amarelo

Castanho

Laranja

Tons Claros

Tons Escuros

Branco

Cinza

Claro

Preto

Cinza

Escuro

3


o

Breves

FACEBOOK LANÇA ‘BUSINESS SUITE’

O Facebook lançou o “Facebook Business Suite”, que

permite às empresas gerirem, num único local, as

páginas e perfis do Facebook, Instagram, Messenger

e WhatsApp. Desta forma, as empresas podem

economizar tempo. Além disso, estarão disponíveis os

insights do Facebook e do Instagram, o que vai permitir

compreender se as estratégias digitais funcionam

imediatamente. O lançamento é focado apenas nas

PME, mas em 2021 estará disponível para as empresas

de todas as dimensões.

Serviço estará disponível inicialmente apenas para as PME

IDDNET LANÇA PRIMEIRO PROGRAMA

DE ACELERAÇÃO

A IDDNET – Inovação Social lançou o seu primeiro

programa de aceleração, que pretende capacitar os

participantes para a inovação social. O programa, que

quer abordar problemas da sociedade, procura que

os participantes ganhem, com o acompanhamento de

uma equipa de mentoria especializada, ferramentas e

metodologias inovadoras, para que possam capacitar-

-se para a criação de projetos de inovação social

sustentáveis e replicáveis.

Programa pretende capacitar participantes para projetos de inovação social

BNP PARIBAS FACTOR ESTABELECE PARCERIA COM BANCO CTT

O BNP Paribas Factor em Portugal estabeleceu uma

parceria com o Banco CTT, que passa a incluir no seu

leque de oferta soluções de factoring dirigidas ao segmento

das micro, pequenas e médias empresas. Esta

parceria pretende apoiar a retoma da atividade económica

das micro, pequenas e médias empresas, na sequência

da pandemia causada pela Covid-19.

Parceria visa apoiar a retoma da atividade económica de microempresas e PME

BPI LANÇA PROGRAMA DE INOVAÇÃO PARA 'STARTUPS'

O BPI lançou um novo programa de inovação para

apoiar startups. O “DayOne Innovation Program”, lançado

através do Grupo CaixaBank, procura aproximar

o ecossistema empresarial das diferentes áreas de negócio

da instituição, e desenvolver, em conjunto com

as startups, projetos inovadores que consigam dar resposta

às novas necessidades e aos atuais desafios. O

projeto conta com quatro linhas de potencial colaboração.

4

Startups poderão desenvolver projetos inovadores com novo programa


OUTUBRO 2020

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MANPOWER TBO LANÇA SERVIÇO DE SUPORTE AO ‘E-COMMERCE’

A Manpower TBO (Talent Based Outsourcing) lançou um

serviço de suporte ao e-commerce. O serviço tem como

target as empresas que pretendem iniciar ou reforçar a

sua atividade de comércio eletrónico, que tem vindo a

afirmar-se como um canal de preferência para a compra

de bens e serviços. A nova oferta disponibiliza soluções

que passam pelo suporte omnicanal, pelo suporte à

venda e ao pós-venda, gestão integral do processo de

venda online e pela criação de lojas virtuais.

Serviço destina-se a empresas que queiram iniciar ou reforçar e-commerce

FUNDAÇÃO AGEAS CRIA PROGRAMA DE RESPOSTA AO DESEMPREGO

A Fundação Ageas criou o “Relança-te”, um programa

que procura contrariar o aumento do desemprego

em Portugal, na sequência da crise causada pela Covid-19.

O programa promove a transição dos novos

desempregados para o autoemprego, tem a duração

de oito meses e conta com um bootcamp, um programa

de aceleração e um programa de incubação. O programa,

que surge em parceria com o Impact Hub Lisbon,

nasce da criação de uma versão online da Escola de

Impacto – Programa de Empreendedorismo e Inovação

Social.

MOSTRAMOS-LHE COMO FOI

Programa promove a transição de desempregados para o autoemprego

No passado mês de junho, a PME Magazine apresentou a sua 17.ª edição. Apesar de as circunstâncias terem

sido diferentes, devido ao contexto de pandemia vivido, a PME Magazine não deixou de realizar o seu evento de

lançamento, adotando um formato digital, pela primeira vez. A edição foi apresentada numa WebTalk, com uma

palestra da figura de capa, Madalena Cascais Tomé, CEO da SIBS, e com a apresentação de casos práticos por

Jorge Quintão, diretor executivo da Blueticket, e de Pedro Arinto, CTO do Grupo Almedina.

5


e

CASOS DE SUCESSO

GINÁSIOS ADAPTAM-SE A NOVA REALIDADE

Mafalda Marques

Divulgação

A pandemia apareceu de surpresa e, antes do

confinamento obrigatório, 95% dos ginásios

fecharam as instalações. Passados seis meses,

falámos com alguns operadores sobre o que

fizeram para dar continuidade ao negócio, sem

esquecer os profissionais de fitness.

Maria [nome fictício] é instrutora de fitness há mais de

20 anos em aulas de grupo e personal trainer. Colabora

com vários ginásios, mas como profissional liberal, depende

diretamente desse rendimento ao final do mês.

Como a Maria, há muitos profissionais de fitness que

viram a sua vida virada do avesso devido ao confinamento,

tendo recorrido a aulas virtuais para manter o

contacto diário com os clientes.

Os pedidos de cancelamento de contratos foram imediatos,

mas alguns ginásios souberam gerir a situação,

propondo suspensões temporárias entre dois e três

meses, evitando que as pessoas desistissem com justa

causa.

Passados seis meses, os ginásios reinventaram-se, os

profissionais de fitness mantiveram a relação com os

praticantes, mas muitos ainda passam dificuldades financeiras

e procuram atividades profissionais paralelas,

sem perspetivas de melhoria até final do ano. Mudaram-se

os tempos e as vontades.

IMPACTO NO SETOR

José Carlos Reis, presidente da AGAP Portugal Ativo -

Associação de Clubes de Fitness e Saúde, associação

que representa os ginásios e academias de Portugal,

explica como o setor se uniu de imediato para exigir a

alteração de medidas lançadas pelo Governo, em março.

José Carlos Reis, AGAP - Portugal Ativo

6

Bernardo Novo, CEO da SC Fitness e Sofia Sousa, CEO do Holmes Place

“Primeiro, fizemos uma

reunião dos órgãos sociais

onde definimos a

estratégia, recomendando

a todos os ginásios

o fecho das instalações,

e começámos

a preparar a retoma.

Fizemos um benchmarking

de países que passaram

pela pandemia

antes de nós e criámos

um documento de boas

práticas para a abertura

dos ginásios em segurança.

Apresentámos ao Governo e à DGS esse documento

com as medidas sugeridas”, explica.

Os banhos foram uma questão incendiária nas notícias

e redes sociais, mas a AGAP desvalorizou por acreditar

que a medida teria de ser alterada: “Conseguimos ultrapassar

esta questão a partir de 1 de junho, o que foi

bastante bom para o setor”.

Segundo a AGAP, o setor do fitness em Portugal é composto

por 30% de grandes cadeias e 60% de pequenos

negócios, muitos deles familiares, cuja receita mensal

é o sustento dessas mesmas famílias: são clubes com

poucos recursos e que não têm capacidade para ficar

três ou quatro meses sem faturação. A acrescentar às

rendas elevadas dos espaços, o presidente da AGAP

garante que “a maioria desses clubes não faturaram

sequer para pagar a renda, quanto mais o resto”.

“Houve quebras de 70% a 80% na maioria dos casos”,

adianta.

Os pequenos clubes ficaram em dificuldades, o que foi

uma oportunidade para as grandes cadeias em reconvertê-los

para a sua estrutura, não num regime direto

de franchising, mas com apoio técnico para sobreviverem,

com baixo custo de investimento, a fim de evitar o

encerramento.

“Prevejo que, um pouco por todo o país, os grandes

operadores vão tomar conta do negócio e isso, pouco

a pouco, já vinha a acontecer. Isto é nada mais do que

abreviar essa fase, em que vamos assistir ao desaparecimento

de pequenos operadores sob o chapéu dos

grandes. É uma realidade transversal a todos os negócios

e não uma condição específica deste setor”, alerta.

AS GRANDES CADEIAS DE FITNESS

Também os grandes operadores tiveram de reajustar-


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

-se. 2019 correu muito bem, tendo a SC Fitness, S.A,

pertencente à Sonae Capital, terminado o ano com

cerca de 104 mil sócios ativos, numa rede de 37 clubes

que integram 21 clubes Solinca, 15 clubes Pump e

1 clube ONE.

Bernardo Novo, CEO da SC Fitness, S.A explica que “o

volume de negócios, em 2019, aumentou 14,2%, o EBI-

TDA consolidado registou um crescimento de 16,1% e

o Capex ascendeu a 7,1 milhões de euros, impactado

pela aquisição da cadeia Urban Fit no valor de 5 milhões”.

Os resultados do segundo trimestre de 2020 mostram

que a pandemia veio interromper um ciclo de crescimento

sustentado, mas, mesmo assim, foi possível

manter cerca de 70 mil sócios ativos e 34 clubes em

operação, devido aos níveis de procura.

Os clubes da rede encerraram instalações a 14 de março,

mas anteciparam o lançamento de duas novas vertentes

de negócio: o primeiro ginásio 100% virtual português

que disponibiliza mensalmente 250 novas aulas

de fitness já com cerca de 25 mil utilizadores; e o ginásio

outdoor, já com cerca de quatro mil participantes.

A rede tem, ainda, em curso duas novas abordagens

ao mercado de fitness, seja através do modelo de

franchising e o lançamento da nova marca Elementfitness

em Lisboa e Porto.

TREINO PERSONALIZADO EM ASCENSÃO

O receio em voltar às instalações dos ginásios motivou

o aumento da procura de treino personalizado em ambiente

outdoor.

A cadeia de fitness Holmes Place, durante o confinamento,

manteve toda a equipa envolvida no contacto

com os sócios. A CEO, Sofia Sousa, explica que “o meio

digital foi preponderante para assegurar que os sócios

mantinham rotinas saudáveis”.

A 18 de maio, e com autorização da Direção-Geral da

Saúde, a cadeia retomou as sessões de personal training

ao ar livre junto aos clubes. A reabertura ocorreu a 1 de

junho, já com as medidas de segurança implementadas.

“A partir do momento em que pudemos retomar estas

sessões ao ar livre, a procura foi imediata. Após um

longo período em casa, e apesar de muitos terem mantido

as suas sessões online, a vontade em regressar

aos treinos presenciais era notável”, adianta.

O Holmes Place desenvolveu campanhas de “satisfação

garantida” nos meses de julho e agosto e disponibiliza

agora a possibilidade de três dias de utilização a

quem queira ter uma experiência com a marca.

“Trabalhámos para ter uma aplicação exclusiva para

sócios, através da qual é recomendada a marcação

de todas as visitas ao clube. A nova app permite ao sócio

acompanhar o seu progresso, aceder a planos de

treino gratuitos ou encontrar desafios à sua medida”,

acrescenta.

Para as empresas que ainda têm colaboradores em teletrabalho,

a cadeia disponibiliza programas específicos

online de aulas e workshops de nutrição.

“Ainda mantemos estes serviços, porque muitas empresas

ainda se encontram em teletrabalho e outras

pretendem continuar a oferecer este serviço aos seus

colaboradores”, justifica.

AR LIVRE E TREINO EM CASA VIERAM

PARA FICAR

Há um maior número de portugueses a praticar desporto

e a venda de materiais de fitness e de bicicletas

aumentou durante o período de pandemia. Quem o diz

são a Decathlon e Sport Zone. Entre os produtos mais

procurados estiveram “materiais de fitness, artigos de

moda desportiva e material para fazer exercício em

casa”. As bicicletas também tiveram grande procura

online, mesmo as estáticas.

A tendência do treino outdoor cresceu exponencialmente

e Tomé Sousa, CEO do Atitude Outdoor, explica

as vantagens: “Há uma limitação do número de pessoas

por treino no máximo de 16 pessoas, há distanciamento

entre participantes e os treinos são em locais pouco

frequentados”.

“Já treinamos em cidades desde 2009, não tivemos de

nos reinventar, mas sim consolidar. Para as empresas,

estamos a preparar ofertas na área do team building. A

nossa intenção é lançar as primeiras ofertas em outubro”,

adianta.

Treino outdoor tem mais adeptos em Portugal

Com aulas em Lisboa (Jamor, Belém, Quinta das Conchas,

Oeiras, no Parque dos Poetas e praia de Carcavelos)

e no Porto (Parque da Cidade e praia de Matosinhos),

esta empresa prospera na adversidade.

7


e

CASOS DE SUCESSO

FÁBRICA DE CONFEÇÕES DO FUTURO DÁ VIDA AO FUNDÃO

Ana Rita Justo

Twittex

A arte da manufatura continua a acompanhar os destinos da Twintex, fábrica têxtil do Fundão com mais

de 40 anos de história e que, hoje, emprega mais de 400 pessoas, mas que não deixa por isso de ser uma

empresa familiar. Falámos com os irmãos e administradores Bruno e Mico Mineiro, que contaram à PME

Magazine a visão para o futuro da empresa.

Diariamente, da fábrica da Twintex saem entre 1200 e

1350 peças de roupa, todas destinadas à exportação.

Para isso, contribuem também os dois centros logísticos

da empresa: um no Porto, que serve as empresas

satélite que trabalham para a Twintex na zona norte,

onde é feito o controlo de qualidade das peças antes

de serem expedidas; e o mais recente a cinco quilómetros

da fábrica mãe, no Fundão, com cinco mil metros

quadrados, e onde é possível ter até 35 mil peças penduradas

antes de seguirem para exportação.

AMBIENTE E COMUNIDADE NOS DESÍGNIOS

Os irmãos Mico e Bruno Mineiro, com o pai António Mineiro, fundador

da Twintex, ao centro

Tudo começou em 1979, quando António Mineiro decidiu

avançar com a criação de uma fábrica têxtil no

Fundão, que deu origem ao que agora é a Twintex. Segundo

revela Bruno Mineiro, um dos atuais administradores

e filho do fundador, era muito natural para as

famílias daquela região, próxima da Covilhã – também

conhecida como a “Manchester portuguesa” pela sua

veia industrial – dedicarem-se ao setor têxtil. Hoje, a

Twintex emprega mais de 400 pessoas e é um exemplo

na manufatura têxtil de Portugal para o mundo.

“É uma herança quase geográfica. Hoje, existem muito

menos empresas de lanifícios e também de confeções,

mas, dada a sofisticação que temos conseguido, produz-se

muito mais do que se produzia antigamente”,

começa por explicar Bruno Mineiro, que herdou a administração

da Twintex juntamente com o irmão, Mico

Mineiro.

Se, inicialmente, a Twintex começou por fabricar para o

mercado português, hoje, não há nada na produção da

empresa que não seja exportado. Todos os 28 clientes

da fábrica do Fundão são internacionais, marcas do

segmento premium da moda e que pertencem a mercados

como a Escandinávia, Países Baixos, França, Reino

Unido, Estados Unidos da América, num total de 26

países diferentes.

“Há mais de 25 anos que não temos um cliente no mercado

português”, sublinha.

8

É neste segmento premium que a Twintex quer continuar

a destacar-se, razão pela qual iniciou, em 2009,

uma série de medidas sociais e ambientais que a distinguem

da concorrência, a começar pela redução da

pegada ecológica da empresa.

“O primeiro passo foi parar de usar gasóleos ou naftas

nas caldeiras de aquecimento industrial e começar a

usar gás natural. Fomos dos primeiros a conseguir criar

uma central de produção de energia elétrica fotovoltaica”,

explica o irmão Mico Mineiro.

Nos últimos cinco anos, esta central fotovoltaica produziu

mais de 300 mil quilowatts-hora de energia, permitindo

uma redução de emissões de dióxido de carbono

para a atmosfera de mais de 80 toneladas.

Para breve, está prevista a montagem de mais 200 painéis

fotovoltaicos no centro logístico do Fundão, o edifício

mais recente da empresa.

Outras iniciativas, como a separação de resíduos,

comprar maquinaria com “o mínimo de produção de

emissões possível e com a maior eficiência energética

possível”, acrescenta Mico Mineiro, janelas com película

especial contra raios ultravioleta ou o uso de tecnologia

LED também acompanham o sentido de responsabilidade

ecológica da Twintex.

No que respeita à responsabilidade social, anualmente,

é feito o rastreio do cancro da mama a todas as funcionárias,

já com resultados bastante positivos.

“Conseguimos detetar e salvar três funcionárias. A

empresa esteve presente não só no rastreio, mas em

todo o processo de tratamento e é um momento muito


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

gratificante. Há coisas que o dinheiro não pode pagar e

salvar vidas é uma delas”, sublinha Mico Mineiro.

Além disso, a empresa dá um cartão a todos os funcionários,

através do qual estes beneficiam de descontos

em diversos pontos comerciais da cidade. São, ainda,

organizadas várias iniciativas no sentido de melhorar a

qualidade de vida dos seus trabalhadores, como sessões

de live cooking, entre outras.

Além de todas estas iniciativas, a Twintex sentiu necessidade

de criar a sua própria academia, que é, hoje,

um centro de formação interna e externa.

“Formamos costureiras, modelistas, funcionários nossos

para mudarem de um departamento para outro.

Tem sido também muito importante na definição que

queremos para a fábrica e naquilo que os clientes podem

esperar e encontrar quando decidem trabalhar

connosco”, sublinha Mico Mineiro.

Um legado deixado pelo pai e fundador, António Mineiro,

que continua a ter um papel preponderante nas

decisões tomadas pela dupla de irmãos.

“O nosso pai continua a vir à fábrica todos os dias, não

tem um desempenho executivo, mas continua a servir

de inspiração. O facto de ser o homem com maior experiência

e que fundou tudo o que aqui está continua a

ser para nós um aport importantíssimo. Continuamos a

seguir a linhagem dele, a pensar segundo as suas diretrizes

e a tentar levar a bom porto tudo aquilo que ele

criou”, refere Bruno Mineiro.

COVID-19 SEM PARAR UM ÚNICO DIA

A pandemia trouxe desafios acrescidos ao setor, mas

a Twintex conseguiu passar pelo período de confinamento

sem parar de laborar um único dia. O recurso ao

lay-off simplificado só aconteceu em meados de maio,

devido à falta de abastecimento de matérias-primas.

“O lay-off simplificado permitiu-nos reduzir uma hora

por dia ao nosso volume de trabalho. Não parámos dia

nenhum e, ao fim de uma semana, começámos a receber

abastecimento e a cortar imediatamente esse regime”,

revela Mico Mineiro.

Sempre atenta, a empresa conseguiu sensibilizar, logo

no início do confinamento, todos os trabalhadores para

o uso de máscara, mas as diretrizes iniciais contrárias

da Direção-Geral da Saúde (DGS) acabaram por criar

confusão nos trabalhadores.

“Conseguimos pôr toda a gente da fábrica a trabalhar

de máscara a meio de março, porque eram as indicações

que vinham do exterior. E a diretora-geral da saúde

conseguiu, num fim de semana, dizer que a máscara

não era assim tão importante e, na semana a seguir,

obrigou-nos a voltar ao zero e a uma caminhada muito

mais lenta”, conta.

O negócio, cujo volume rondava entre os 15 e os 20

milhões de euros por ano, sofreu quebras de 40% e

as empresas satélite que também confecionam para a

Twintex são atualmente cerca de oito, quando numa altura

normal seriam cerca de 15.

Ainda assim, Mico Mineiro mostra-se confiante no futuro:

“Temos uma equipa boa, fornecedores bons que

querem continuar a trabalhar connosco e todos os nossos

satélites. É um momento de apreensão, mas que

não tem de tocar no nosso otimismo”.

Já Bruno Mineiro diz estar a trabalhar para criar a “fábrica

de confeções do futuro” e para um novo lema

dentro da empresa.

“Somos a marca das marcas e fazemos as marcas

acontecer. As marcas têm todo este espetro criativo

e compete-nos fazer com que isso aconteça. É esta a

nossa visão de futuro.”

Twintex emprega atualmente mais de 400 trabalhadores

9


p

INVESTIMENTO

DOS MILHÕES AOS TOSTÕES? OS INCENTIVOS

PÓS-COVID

Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, SP RL

LS Advogados, SP RL

O Conselho Europeu aprovou um instrumento de recuperação

económica para o conjunto da União Europeia

e delineou o orçamento para 2021-2027, o que permitirá

a Portugal dispor de uma verba de 45 mil milhões

de euros para os próximos 10 anos, afirmou o primeiro-ministro,

António Costa, no final da reunião que decorreu

entre 17 e 21 de julho, em Bruxelas.

Em Portugal, as PME e as entidades do terceiro setor,

assoladas pela crise pandémica, aguardavam (e

aguardam) com expectativa a concretização dos incentivos

anunciados pelo executivo.

Nas linhas que se seguem procuraremos fazer um breve

enquadramento dos mais recentes “incentivos pós-

-Covid” face à realidade das PME em Portugal.

1. CANDIDATURAS A APOIO AO EMPREGO

As principais medidas de incentivo ao emprego conhecem

agora a denominação “+CO3SO (Constituir, Concretizar

e Consolidar Sinergias e Oportunidades) Emprego”,

estando já anunciados incentivos no valor de

mais de 480 milhões de euros para cerca de 4434 candidaturas

1 .

O +CO3SO é um conjunto de programas transversais

e multissetoriais dedicados a empresas e entidades do

terceiro setor que visam a criação de condições para

o desenvolvimento social e económico dos territórios,

com promoção de emprego qualificado e inovação e

transferência de tecnologia.

O +CO3SO Emprego tem três modalidades de operacionalização:

+CO3SO Emprego Interior, +CO3SO

Emprego Urbano e +CO3SO Emprego Empreendedorismo

Social, cada uma delas com duração máxima

de 36 meses a partir da criação do primeiro posto de

trabalho.

Com estas medidas, as entidades contratantes beneficiarão

de apoio às remunerações e despesas contributivas,

ou seja, as entidades contratantes recebem

100% dos custos diretos com os novos postos de trabalho

criados (salários e contribuições para a Segurança

Social a cargo do empregador), bem como um

apoio adicional de 40% para financiar outros custos

associados.

A título de exemplo, uma empresa que contrate até

três postos de trabalho pode beneficiar no máximo

de 68.421,45 euros nos três anos do programa,

10

Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, SP RL

sendo que se se tratar de uma empresa com menos

de cinco anos de atividade este incentivo pode atingir

os 82.105,74 euros, quando as contratações tenham

por fim projetos de empreendedorismo social ou

a contratação de trabalhadores com condições especiais

(pessoas com incapacidade, integrantes de família

monoparental, refugiados, vítimas de violência

doméstica…).

Como limite, temos que este apoio mensal pode ir

até 2.200,00 euros por mês por cada trabalhador contratado

sem termo, por um período máximo de 36 meses.

Num momento de recuperação da crise económica

gerada pela pandemia da Covid-19, o executivo pretende

que as empresas e o terceiro setor, com estes

apoios, sintam confiança para contratar novos trabalhadores

qualificados, pagar salários acima da média

nacional e investir nos seus projetos de empreendedorismo.

As candidaturas recebidas são analisadas pelos Grupos

de Ação Local, responsáveis pela gestão da medida

no território, e pelas Autoridades de Gestão dos

Programas Operacionais Regionais Norte 2020, Centro

2020, Lisboa 2020, Alentejo 2020 e CRESC Algarve

2020, responsáveis pelo financiamento desta medida

do Governo, com verbas do Fundo Social Europeu.

2. APOIOS ÀS ÁREAS MAIS AFETADAS: TURISMO

Os mais recentes incentivos na área do turismo foram

anunciados no Programa “FIT – Fostering Innovation

in Tourism”, que prevê um incentivo financeiro de

1,2 milhões de euros, segundo fonte do Conselho de

Ministros 2 .

Serão “premiadas” as soluções que melhorem a expe-


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

riência dos turistas, que deem resposta aos desafios

da sustentabilidade e big data no Turismo, uma vez que

dinamização da inovação e a adoção de tecnologias

pelas empresas nacionais de turismo, apoiando a experimentação

e adoção de soluções inovadoras pelo

setor, são os principais vetores a analisar no FIT.

O Turismo de Portugal é a entidade coordenadora deste

programa e deve ser a entidade contactada pelos interessados

que tenham projetos que visem a inovação

tecnológica ou a inovação de modelos de negócio que

permitam reforçar a capacitação das empresas nacionais

e melhorar a comunicação do destino com os turistas.

3. APOIOS À ATIVIDADE

Para a retoma e normalização da atividade, há

dois apoios disponíveis para os meses de agosto a

dezembro de 2020 (mas não cumulativos entre si)

– vejamos:

O Apoio Extraordinário à Retoma Progressiva de

Atividade - que implica a redução de horário de

trabalho da totalidade (vulgarmente denominada

redução do PNT), ou parte, dos colaboradores

das empresas e abrange as entidades empregadoras

(incluindo as do terceiro setor), que tenham

sido afetadas pela pandemia de Covid-19 e que se

encontrem em situação de crise empresarial, considerando-se

como tal aquelas em que se verifique

uma quebra de faturação igual ou superior a 40%,

sendo esta quebra de faturação verificada no mês

civil completo imediatamente anterior ao mês civil

a que se refere o pedido inicial de apoio ou de prorrogação,

face ao mês homólogo do ano anterior ou

face à média mensal dos dois meses anteriores a

esse período ou, ainda, para quem tenha iniciado

a atividade há menos de 12 meses, face à média da

faturação mensal entre o início da atividade e o penúltimo

mês completo anterior ao mês civil a que se

refere o pedido inicial de apoio ou de prorrogação.

Durante a redução do PNT, as empresas têm direito a

um apoio financeiro, suportado pela Segurança Social,

para o pagamento da compensação retributiva devida

aos trabalhadores abrangidos pela redução, que corresponde

a 70% da compensação retributiva.

Nas situações em que a quebra de faturação seja igual

ou superior a 75%, as empresas terão ainda direito a

um apoio adicional correspondente a 35% da retribuição

devida pelas horas trabalhadas. A soma do apoio

adicional com o apoio para o pagamento da compensação

retributiva não pode ultrapassar o triplo do salário

mínimo e este incentivo não é cumulável com o

incentivo extraordinário à normalização da atividade

empresarial.

◊ O Incentivo Extraordinário à Normalização da

Atividade Empresarial destina-se, por sua vez, a

apoiar as empresas na fase de regresso dos seus

trabalhadores à prestação normal de trabalho e de

normalização da atividade empresarial, quando tenham

beneficiado do lay-off simplificado e tem

duas modalidades possíveis:

a) o apoio no valor de um salário mínimo por

trabalhador abrangido pelo lay-off simplificado, pago

de uma só vez;

b) ou o apoio no valor de dois salários mínimos

por trabalhador abrangido pelo lay-off simplificado,

pagos de forma faseada ao longo de seis meses,

com dispensa parcial de 50% do pagamento de contribuições

para a Segurança Social a cargo do empregador

a estes trabalhadores.

As empresas que optem por esta segunda modalidade,

quando haja criação líquida de emprego, através

da celebração de contratos de trabalho por tempo indeterminado,

nos três meses subsequentes ao final da

concessão do apoio previsto na alínea b), a empresa

terá direito, no que respeita a esses contratos, a dois

meses de isenção total do pagamento de contribuições

para a Segurança Social a seu cargo.

Notas:

1 - Dados à data de 17/09/2020 divulgados pelo Conselho de Ministros – Vide

https://www.portugal.gov.pt/ pt/gc22/comunicacao/

2 - Vide https://www.portugal.gov.pt/pt/gc22/comunicacao/

Governo anunciou mais de 480 milhões de euros para medidas de incentivo

11


p

INVESTIMENTO

RISCOS E PLANEAMENTO:

MAIS RESTRIÇÕES EXIGEM MAIS AGILIDADE

Mark Schwartz, enterprise strategist na Amazon Web Services

Amazon Web Services

Muitas vezes perguntam-me: Mark, sei que as metodologias

Agile e DevOps favorecem a aprendizagem e a

adaptação face a seguir um plano rígido. Mas o nosso

processo de orçamentação bloqueia antecipadamente

as nossas despesas (e, portanto, o nosso plano anual)

e o nosso processo de gestão de investimentos trava

necessariamente os níveis de gastos e o calendário de

cada projeto. Nesse caso, como vamos conseguir ser

ágeis se os nossos gastos estão bloqueados com muita

antecedência?

Como faço muitas vezes, vou enquadrar este tema

numa perspetiva de risco, embora haja muitas outras

formas de pensar sobre isso. Os orçamentos ou a limitação

da duração dos projetos não são, por si só, um

problema: simplesmente acrescentam um risco que

deve ser mitigado.

AGILIDADE DENTRO DO ORÇAMENTO

Vamos analisar o cenário orçamental em particular,

mas a lógica aplica-se a qualquer outra restrição "não

ágil". Digamos que a empresa, no seu processo anual

de orçamentação, bloqueia os gastos para uma determinada

categoria no início do ano ou até antes.

À medida que o exercício orçamental se desenrola,

haverá alguma diferença entre as despesas orçamentadas

e as despesas que vão sendo executadas à medida

que o ano avança e as circunstâncias mudam. Se

a empresa fez um trabalho perfeito, então a diferença

será zero. Sabemos que isto não é realista. O que muitas

vezes não reconhecemos é o quão irrealista é. A era

atual é de rápida mudança, incerteza e complexidade.

Por exemplo, digamos que a partir de meados do ano, a

empresa está a cumprir exatamente o seu objetivo em

termos de orçamento para infraestruturas informáticas.

Entretanto percebe que se gastar mais 1.000 euros em

infraestruturas antes do final do ano poderá servir mais

100 clientes e aumentar as receitas em 1.000.000 de

euros. Se a empresa estiver a gerir rigidamente o orçamento,

renunciará a esse aumento de receita, o que é

mau. Ou digamos que ao gastar mais 1.000 euros para

além do orçamento de TI, poderá implementar código

que reduzirá os custos em 1.000.000 de euros. Ou talvez

alguém na empresa tenha uma ideia brilhante para

um novo produto ou funcionalidade que irá impulsionar

receitas significativas. Mais uma vez, o limite orçamental

pode impedir a empresa de implementar a ideia.

Estes são eventos prováveis ou improváveis? Algu-

12

Mark Schwartz, enterprise strategist na Amazon Web Services

res entre os dois. Mas com a quantidade de mudança

e complexidade que vemos hoje, é muito provável que

algo cause uma discrepância entre a execução e o orçamento

– seja para mais ou para menos.

RESTRIÇÕES ACRESCENTAM RISCO

(NUM AMBIENTE DE INCERTEZA)

Devido à incerteza, gosto de pensar nesta discrepância

como um risco e não como um certo custo. Quando

a empresa bloqueia os gastos de TI, está a correr

o risco de ter uma execução diferente do orçamento.

Em si mesmo, não há nada de errado em correr riscos.

Nos exemplos acima referidos, estamos a falar sobretudo

de custos de oportunidade. Mas os riscos podem

ser mais graves e diretos. Imagine que um concorrente

faça um movimento concorrencial repentino e a empresa

fica relutante em responder devido à rigidez orçamental.

Nesse caso, o risco pode ser perder todo o

negócio.

"Quando a empresa bloqueia os

gastos de TI, está a correr o risco

de ter uma execução diferente do

orçamento"

Consideramos os orçamentos muito valiosos porque

são mecanismos de controlo. Mas pode haver formas

alternativas de realizar o mesmo objetivo com menos


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

risco. Há formas de antecipar as despesas relacionadas

com projetos, permitindo refazer o processo

de decisão à medida que a empresa vê os resultados

das primeiras fases do projeto. Mas vamos supor que

a empresa não está disposta a renunciar a orçamentos

anuais.

MITIGAÇÃO DO RISCO DO ORÇAMENTO

Isto leva-nos a outra questão, como mitigar o risco de

decidir sobre um orçamento ou um plano de projeto

muito cedo, antes que as circunstâncias reais do ano

sejam visíveis. Essa é precisamente uma área onde as

metodologias DevOps e Agile brilham. Com a antiga

abordagem em cascata, exceder o orçamento sempre

foi uma possibilidade séria, porque há um compromisso

antecipado com um conjunto de requisitos

e depois continua-se a gastar até os atingir. Com uma

abordagem Agile, pode comprometer-se com um nível

de gastos (ou capacidade da equipa), e depois continuar

a dar prioridade aos itens de trabalho para obter o

maior valor até que o orçamento seja gasto, altura em

que o trabalho para.

Também pode gerir o risco de ter escolhido um nível de

gasto fixo, construindo arquiteturas de TI (provavelmente

microserviços) que proporcionam o máximo de

flexibilidade possível, ou formando os seus colaboradores

para serem generalistas. Poderá então reduzir o

risco do seu nível orçamental fixo, tirando partido das

flexibilidades de que dispomos dentro desse nível orçamental.

"Com a antiga abordagem

em cascata, exceder o orçamento

sempre foi uma possibilidade

séria, porque há um compromisso

antecipado com um conjunto de

requisitos e depois continua-se

a gastar até os atingir"

Outra possibilidade é aceitar excedentes orçamentais

— mas apenas quando estão correlacionados com

aumentos de receitas. Ou seja, pode tentar tirar mais

partido dos custos variáveis em vez dos fixos, para

que cresçam com as receitas como parte do custo dos

bens vendidos. Aqui, a nuvem fornece grande parte

da “magia” necessária, uma vez que a infraestrutura e

o uso do serviço variarão com o volume de negócios,

que por sua vez dependerá das receitas. Por exemplo,

com a nuvem da AWS, uma empresa paga pela tecnologia

de infraestrutura que está a usar a cada momento,

com um enorme aumento de flexibilidade — podem

adicionar ou subtrair servidores instantaneamente, ou

alterar o poder de processamento conforme a necessidade

dos seus negócios. Usar técnicas sem servidor

é outro exemplo, como o serviço Amazon Lambda da

AWS, porque uma empresa ganha mais flexibilidade

e não precisa de provisionar mais servidores virtuais,

mas ganha uma magnitude mais flexível. Não é mais

necessário que a empresa provisione servidores virtuais.

Simplesmente designa qual o código que deve

ser executado e sob quais as condições, e a AWS lida

com tudo o resto. A empresa paga apenas pela execução

do código.

"A nuvem fornece grande parte

da 'magia' necessária, uma vez

que a infraestrutura e o uso do

serviço variarão com o volume

de negócios"

As abordagens ágeis são uma forma de viver dentro

do orçamento, enquanto a cascata é uma forma de se

recusar a fazê-lo. O seu pressuposto é que os custos

previstos serão iguais aos custos reais, pelo que não

há qualquer problema. Mas isso é uma má suposição

em tempos de incerteza. A metodologia Agile, por outro

lado, diz que se descobrirmos que estamos a ficar

sem orçamento, então faremos menos coisas da nossa

“lista de desejos”, e uma vez que continuamos a ajustar

as prioridades, sabemos que teremos feito as tarefas

mais importantes e de elevado retorno antes de ficarmos

sem dinheiro.

Por isso, quando me perguntam como podem ser ágeis,

mesmo perante os constrangimentos fixos impostos

antecipadamente, especialmente os constrangimentos

orçamentais, sugiro que revertam a questão. Dadas estas

restrições, como podem não ser ágeis? Não há razão

para não ser ágil com restrições orçamentais, mas

há muitas razões pelas quais não consegue ser ágil.

Sim, parece estranho pensar no orçamento como um

risco, mas aí está (também pode argumentar que não

fazer um orçamento também tem riscos).

13


r

INTERNACIONAL

WEWOOD: UMA MARCA INTERNACIONAL

QUE NASCE NA PRODUÇÃO PORTUGUESA

Sofia Neves

WeWood

A WeWood – Portuguese Joinery é uma marca portuguesa de mobiliário, cujas peças de design resultam do

trabalho de marceneiros portugueses, aliadas à inspiração de designers e arquitetos nacionais e internacionais,

que desenham as peças que a marca produz e comercializa.

É em Gandra, concelho de Paredes, que encontramos a

WeWood, a marca portuguesa de mobiliário que é um

sucesso nacional e internacional. Foi nesta marca que

nasceram algumas peças que preencheram os palcos

da Web Summit, ou onde se sentou Barack Obama, no

Porto, em 2018. A marca, que conta com 18 colaboradores

exclusivos e com 70 colaboradores que trabalham

também na produção para outras marcas, já tem

dez anos e tem vindo a crescer ao longo da última década.

Define-se como nascida na produção nacional,

ainda que os desenhos das peças venham muitas vezes

de quem está lá fora.

Hugo Ferro, responsável pela comunicação da empresa,

diz à PME Magazine que a diferença para as restantes

marcas de mobiliário é que esta “é uma marca que

nasce na produção, ou seja, não é uma marca criada

por designers, mas criada por pessoas com experiência

na produção”.

"Daí a WeWood ter também

o nome Portuguese

Joinery, que é marcenaria

portuguesa”, adianta.

A marca portuguesa produz

e comercializa para

mais de 50 países, porque,

apesar das especificidades

de cada país, a

coleção da WeWood é

“um pouco universal”.

Hugo Ferro explica: “O

nosso design e os nossos

produtos são globais

Hugo Ferro, responsável pela

comunicação da WeWood

e também intemporais, não são marcados no tempo

nem destinados a um gosto específico de um determinado

tipo de cliente”.

Apesar de produzidas cá, as peças da WeWood são

maioritariamente vendidas para o exterior, com uma

menor percentagem de compradores nacionais.

UMA MARCA QUE NASCEU DA CRISE

A WeWood nasceu da Móveis Carlos Alfredo, uma empresa

de mobiliário nascida em 1964. Na crise de 2008,

precisou de reinventar-se. Foi assim que, em 2010,

nasceu a WeWood, “uma marca de mobiliário para um

segmento mais premium” e com algum foco no mercado

internacional, a quem procura levar peças de design,

explica o responsável.

Em 2012, a marca apresentou-se ao público na Feira

Maison & Objet, em Paris, uma “das maiores feiras do

mobiliário europeias e do mundo”. Desde então, passou

a estar presente noutras feiras de mobiliário, como

a ISAOLINI, em Milão, ou a feira de Estocolmo.

A WeWood viu, assim, o aumento do seu número de

clientes e a mostra de produtos que era feita em grandes

eventos começou a ser complementada por estratégias

de marketing digital.

WeWood é uma marca portuguesa de mobiliário

14

“A partir do momento em que temos uma carteira de


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

clientes, as coisas tornam-se mais fáceis. O trabalho

comercial não é feito in loco, mas sim remotamente, por

telefone, por email”, destaca.

A WeWood nasceu em 2010,

em resposta à crise de 2008

Em 2019, a marca abriu um showroom em Londres, o

“ponto de contacto com o cliente final, na Hills, que é

uma das maiores lojas de mobiliário do Reino Unido”,

refere o responsável.

COMUNICAÇÃO E SUSTENTABILIDADE

A marca, que nasceu sem grande experiência no mercado

internacional, tem vindo a passar por períodos de

aprendizagem constante. O crescimento fez-se acompanhar

de uma forma diferente de comunicar os produtos.

Uma evolução clara aconteceu na forma de mostrar o

produto, que era inicialmente apresentado isoladamente,

num fundo branco, com stands maioritariamente

minimalistas. O produto passou, então, a ser inserido

nos ambientes em que seria utilizado, dando-se uso

ao conceito de casa para as fotografias de catálogo e

para os próprios stands, que passaram a ser associados

a uma narrativa. As próprias peças, cujos nomes

procuram transmitir a ideia inicialmente pensada pelos

designers, guiam a história criada depois à volta do

produto.

Além disso, a WeWood trabalha sobretudo com carvalhos

e nogueiras, materiais provenientes de florestas

sustentáveis. Mas este não é o seu único marco de

sustentabilidade. Em 2019, a produção que existia na

Rebordosa desde os anos 60 mudou-se para Gandra,

local onde eram feitos os acabamentos. Assim, passou

a ser possível uma economia circular, assente num

menor desperdício de materiais, através do reaproveitamento

de alguma madeira. A marca mantém, ainda,

uma parceria que permite a recolha diária do plástico.

Peças da WeWood na feira Maison & Objet deste ano

SERIEDADE PARA ENFRENTAR COVID-19

Também a WeWood sentiu o impacto da pandemia, segundo

explica Huro Ferro.

“O que fizemos foi manter uma atitude séria”, sublinha,

acrescentando que a produção “nunca parou”.

“O nosso pessoal da parte dos escritórios – logística,

vendas, marketing, financeira – foi todo colocado em

trabalho remoto. Mas isso não é novidade para nós.

Como já trabalhamos assim com os nossos designers,

com o nosso diretor de design, que vive na Hungria e já

viveu em Paris e Londres, sempre trabalhámos de alguma

forma de forma remota”, esclarece.

As instalações da WeWood, em Gandra

A WeWood tem vindo a trilhar o seu caminho ao longo

dos últimos anos e “está em curva ascendente”, considera

o responsável de comunicação da marca. Por

agora, tenciona manter uma coleção de peças de design

intemporal e manter o showroom em Londres, com

a perspetiva de, no futuro, abrir outros showrooms.

15


r

INTERNACIONAL

“FOMOS VÁRIAS VEZES A COMPANHIA QUE MAIS AVIÕES

TEVE NO AR DURANTE A PANDEMIA NA EUROPA”

Ana Rita Justo

DHL Express Portugal

José António Reis

A DHL Express representa para Portugal cerca de quatro milhões de envios todos os anos, posicionando-se

como parceiro das empresas portuguesas nos seus processos de internacionalização. Em entrevista à PME

Magazine, José António Reis, diretor-geral da operação em Portugal, fala sobre os objetivos estratégicos

para o país.

PME Mag. – A pandemia fez aumentar as encomendas

via e-commerce?

J. A. R. – Sim, o comércio online é uma das vertentes

de futuro do negócio e esta pandemia veio acelerar

esse processo. Em abril de 2020, em comparação com

o período homólogo, a DHL registou um aumento superior

a 45% neste segmento, em Portugal assistimos

a uma tendência semelhante. A pandemia acabou por

acelerar a necessidade de as empresas centradas no

b2b [n. d. r. business to business] de se virarem para o

online. As feiras comerciais não estão a acontecer, mas

o mercado b2b continua em ascensão, pelo que o online

é o que definimos como o novo normal. Contudo, o

b2c [business to consumer] cresceu de uma forma quase

exponencial.

José António Reis, diretor-geral da DHL Express Portugal

PME Magazine – Qual o papel do hub português dentro

do grupo DHL Express?

José António Reis – A DHL Express Portugal tem para

o grupo um papel bastante importante, até porque a

economia portuguesa tornou-se mais dinâmica, mais

preparada para a globalização e nós funcionamos

como facilitador importante do processo de internacionalização

das empresas portuguesas. Continuamos

a ser uma economia pequena, mas temos dado sinais

importantes e o grupo está bastante disponível para

continuar a apostar em Portugal. As empresas ocupam

55% dos envios e os particulares 45%.

16

PME Mag. – Que outras mudanças notaram na vossa

operação com a pandemia?

J. A. R. – É cedo para medir as alterações neste setor,

claro que vamos ter de adaptar-nos. No caso da DHL,

foi e está a ser bastante importante a nossa capacidade

instalada, nomeadamente no que diz respeito à frota

própria de aviões e à capacidade multimodal de transporte

existente no grupo. Fomos, várias vezes, a companhia

que mais aviões teve no ar durante a pandemia

em toda a Europa. Uma capacidade instalada como a

que temos atua como fator diferenciador. Em Portugal,

temos um avião diário em Lisboa e dois no Porto, sendo

que o segundo opera três vezes por semana. O Porto

representa aproximadamente 60% do nosso negócio,

daí haver a necessidade de um voo adicional.

PME Mag. – Quais os resultados da operação desde

início do ano e previsões para 2020?

J. A. R. – No segundo trimestre mantivemos a trajetória

que já tínhamos registado no primeiro. O lucro operacional

chegou aos 912 milhões, mais 8,6% face a 2019,

a nível do grupo. Para este ano, o grupo espera um resultado

operacional entre os 3,5 e os 3,8 mil milhões de

euros. A nível global, a DHL Express conseguiu, neste

segundo trimestre, aumentar o lucro operacional, face

ao período homólogo, de 521 para 565 milhões de euros

em 2020. Em Portugal, a perspetiva continua a ser

de crescimento. No ano passado, tivemos um crescimento

de 15% face ao ano anterior e este ano tudo

aponta novamente para um crescimento a dois dígitos,

que deverá situar-se nos 11%. Funcionamos como um

barómetro da economia e, neste momento, verificamos

uma reaceleração significativa das exportações.

As empresas portuguesas estão a procurar mercados



r

INTERNACIONAL

alternativos e a fazer trocas comerciais importantes

para fora do espaço comunitário. A partir do momento

em que os destinos mais privilegiados pela economia

portuguesa atravessam uma crise importante, como

Espanha, França, Itália, as empresas procuram alternativas

em mercados que não fazem parte do espaço

comunitário. Ásia, por exemplo. Nos Estados Unidos

também se nota um aumento das transações comerciais.

Anualmente, temos perto de quatro milhões de

envios, de importação e exportação, o que equivale a

cerca de 20 mil toneladas.

PME Mag. – Qual o investimento previsto para Portugal?

J. A. R. – Estão previstos 51 milhões de euros de investimento

para Portugal, que se dividem na construção

de uma plataforma logística no aeroporto de Lisboa,

a expansão da nossa infraestrutura logística no

aeroporto do Porto e a modernização das instalações

em Leiria e abertura de mais lojas próprias. Este é o

nosso pipeline de investimento para os próximos três

anos. É, ainda, importante referir que estão previstos,

a nível do grupo, cerca de 2 mil milhões de euros para

infraestruturas digitais. A aposta no digital será enorme

e Portugal estará também na linha da frente com alguns

projetos piloto. Esta aposta na digitalização tem

em vista melhorar a experiência do cliente através de

novos processos e formas de acesso à informação mais

fáceis e intuitivas.

PME Mag. – Quando estará concluída a nova plataforma

logística em Lisboa?

J. A. R. – O novo terminal vai permitir quadruplicar a

capacidade de processamento de encomendas, antecipar

o horário de entrega dos envios de importação e

alargar o tempo dos envios de exportação. Uma aposta

que assenta numa perspetiva de subida de volume de

encomendas a sul do país na ordem dos 20% ao ano.

Houve desenvolvimentos em termos do plano de acessibilidades

ao aeroporto, que impactaram a viabilidade

de construção do terminal. Continuamos a trabalhar

com a Ana e a Vinci no sentido de ser encontrada uma

alternativa num outro espaço com as características

que necessitamos. Estamos em crer que vamos concluir

este projeto neste intervalo de tempo de três anos.

PME Mag. – Que medidas tomaram para a gestão das

equipas face à pandemia?

J. A. R. – Fizemos tudo de forma que as pessoas estivessem

menos expostas aos riscos e em nenhum

momento diminuímos ou desvalorizámos os riscos de

infeção. Criámos um grupo para gerir todo este processo,

fornecemos todos os meios, como máscaras e

gel desinfetante, tivemos sempre presente a necessidade

de pôr as pessoas em primeiro lugar. O grupo

decidiu atribuir um prémio a todas as pessoas, estando

cerca de 200 milhões de euros dedicados a esse efeito,

pois está consciente do esforço adicional das pessoas

para manter a empresa a funcionar. Em Portugal, mantivemos

os aumentos salariais previstos para 2020.

Durante esta fase da pandemia, a DHL Express esteve

operacional sempre em todo o território português

e mantivemos as pessoas a trabalhar, quer em regime

de smart working, quer na linha da frente das operações

e receções. Não temos previstos despedimentos e, até

final do ano, devemos contratar entre 20 a 25 pessoas.

"Fizemos tudo de forma que as

pessoas estivessem menos

expostas aos riscos de infeção"

PME Mag. – Como se materializa o vosso apoio à internacionalização

das PME portuguesas?

J. A. R. – Queremos continuar a ser um facilitador na

internacionalização da economia portuguesa e onde

as PME têm um papel fundamental. Num processo de

internacionalização, o mais importante é que, dentro

dos fatores competitivos dos produtos que se exportam,

considerem sempre o transporte. Começamos a

mostrar, enquanto país, que somos capazes de competir

com as economias mais desenvolvidas, mas as

empresas que estão a iniciar esse processo não devem,

de maneira nenhuma, ignorar o transporte, porque o

transporte ajuda à perceção da experiência do cliente

em relação à compra. A DHL Express é líder de mercado

em Portugal e estamos cientes de que temos uma enorme

responsabilidade e cada vez mais importância na

internacionalização da economia portuguesa. A internacionalização

não passa apenas por vender online, é

importante que não se caia nesse erro. Exportar é sempre

uma forma de reduzir a dependência das pequenas

e das médias empresas em relação ao mercado mestre,

através da venda de produtos e serviços e através de

diferentes canais. Pressupõe desafios por estarem em

causa atividades económicas que cruzam as fronteiras

internacionais e importa conhecer as diferentes etapas

do processo. Estou muito otimista quanto à forma como

vamos tratar esta crise. Somos resilientes, criativos e

estamos preparados para tornar a economia portuguesa

mais sustentável. A crise veio tornar mais claro o papel

das exportações e a importância da diversificação

das fontes de crescimento da economia. Não podemos

estar dependentes de nenhum setor em particular, é

preciso diversificar a economia.

18


b

AMBIENTE

O QUE FARIAM SE VOS TIVESSEM

AVISADO DA PANDEMIA?

Sérgio Ribeiro, CEO e cofundador da Planetiers

Planetiers

O que fariam de diferente se vos tivessem avisado, com

algum tempo de antecedência, da pandemia? É uma

questão complexa, até porque, muito provavelmente,

haveria várias reações. Mas aposto que, em princípio,

cerca de 80% de vocês iriam ignorar o aviso e continuar

a vossa vida como se nada fosse.

“É um cenário demasiado catastrófico para ser possível

de acontecer” – diriam. Outros 15% até consideravam

que pudesse vir a acontecer, mas estaria tão inundado

de outros assuntos para resolver que, em princípio, só

tomaria uma atitude preventiva tarde demais.

Cerca de 4% consideraria prioritária a preparação para

uma possível pandemia, mas iria ter dificuldade na implementação

das mudanças profiláticas necessárias

para receber, em segurança, um mundo completamente

novo. E apenas 1% da população seria capaz de

manter o foco necessário para essa mesma implementação

e transformação nas suas vidas e nas suas empresas,

preparando-se para prosperar mesmo quando

a pandemia e a crise se instalassem em todo o mundo.

Estariam a lucrar, enquanto outras acumulavam prejuízos

históricos. Estariam a contratar, enquanto outras

avançavam em longos e penosos processos de despedimento

coletivo. Continuariam a crescer, enquanto

outras se preparavam para fechar portas e declarar

falência.

O que separa e difere estes exemplos é a forma como

interpretam a informação, tantas vezes colocada à sua

disposição previamente, facto que comprova, uma vez

mais, que a comunicação é uma das chaves mestras da

era moderna. No entanto, ter a informação não serve,

por si só, de nada. É a sua boa interpretação e utilização

que possibilita a verdadeira vantagem competitiva

e garante prosperidade.

Os recursos essenciais à vida estão a esgotar-se e

estamos a destruir ecossistemas com o impacto da

nossa atividade – avisam os especialistas, noticiam os

jornais, gritam os ativistas, publicam os cientistas.

E o problema mantém-se. Os avisos acumulam-se, os

dados científicos disparam, os especialistas alertam,

as notícias chocam e a população continua a interpretar

toda esta informação de forma frágil e passiva. E tu,

o que escolhes fazer? Em que percentagem da população

te inseres?

A Planetiers começou com um marketplace que

promove e facilita a aquisição de produtos e soluções

Sérgio Ribeiro, CEO e cofundador da Planetiers

OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

sustentáveis. Mais tarde, ao aperceber-se de que

havia um imenso mercado de novos produtos e

startups emergentes focadas nesta área, decidiu criar

o maior encontro mundial de inovação sustentável

– o Planetiers World Gathering, com o objetivo de

colocar essas soluções transformadoras em contacto

com investidores, media ou potenciais parceiros

estratégicos.

E, apesar de ter tido de se adaptar à realidade pandémica

e, por isso, ter de adotar um formato ‘híbrido’

– com oradores no local em palcos e estúdios e com

presenças limitadas de parceiros mas aumentando a

oportunidade dos participantes de assistirem às palestras,

criarem a sua rede de network e verem toda a área

expositiva num ambiente 3D virtual, com custos menos

pesados para si – o impacto deste encontro mundial já

provocou bons “estragos”.

Ao longo dos últimos meses, tão desafiantes e tremidos

para o mundo, vários foram os parceiros nacionais

e internacionais que se uniram num novo projeto, o

Planetiers New Generation, que será lançado em breve

e que irá permitir um verdadeiro “scan” das organizações,

públicas ou privadas, que em conjunto com a sua

rede de parceiros e através de ferramentas práticas,

implementarão uma transformação disruptiva e eficaz

em toda a sua cadeia de valor, com base no chamado

“pensamento sistémico” onde todas as variáveis são

consideradas na sua atividade, desde a sua pegada

ecológica à interação com a comunidade. Este programa

quer evidenciar as oportunidades de disrupção do

mercado, seja através de inovações tecnológicas, modelos

de negócio diferenciadores ou através da simples

adaptação natural da empresa ao seu meio envolvente.

Os que agora mudarem o seu modelo de negócio, mudarem

o seu modelo de trabalho, mudarem as suas

cadeias de valor e todas a partes do seu negócio para

viverem em sintonia com a natureza, atentos à qualidade

de vida das comunidades envolventes, serão as

organizações mais resilientes e capazes de perdurar a

médio e longo prazo.

Por tudo isto, reforço a minha questão: se alguém vos

tivesse avisado da crise climática, da escassez de recursos

naturais, antes de esta acontecer, o que fariam?

19


q

RH

COMO MANTER A MINHA EQUIPA MOTIVADA

Nuno Mendes Duarte, diretor clínico da Oficina

de Psicologia

Oficina da Psicologia

EM TELETRABALHO?

Já avaliou a motivação da sua equipa? Uma das formas

de os seus colaboradores saberem o que é importante

para si emerge através daquilo que mede. Se os índices

de motivação da sua equipa não estão aferidos, como

pode potenciar a motivação da sua equipa em teletrabalho?

Por isso, se quer colaboradores motivados em teletrabalho:

1. Comece por medir regularmente os seus indíces

motivacionais e de bem-estar psicológico.

Apesar de todos os benefícios que o teletrabalho apresenta,

existe uma variável incontornável na avaliação

dos dados das investigações. Muitas foram efetuadas

com pessoas que escolhem trabalhar a partir de casa.

Portanto, deverá perguntar-se se os seus colaboradores

estão a exercer uma verdadeira escolha, ou se esta

apenas se encontra condicionada pela pandemia.

Se não fosse a pandemia quantos dos seus colaboradores

teriam escolhido trabalhar a partir de casa?

As pessoas que valorizam flexibilidade na organização

do seu horário profissional e pessoal serão os candidatos

ideais a uma resposta positiva a esta questão; os

colaboradores que procuram fronteiras mais claras entre

o tempo dedicado à sua vida pessoal e profissional

provalmente não escolheriam estar em casa. Também

aqueles recentes na sua equipa, que ainda não estabeleceram

laços profissionais com os restantes elementos

da empresa, sentirão o teletrabalho como alienante,

porque os afasta da possibilidade de aprofundar aqueles

laços.

Avalie que colaboradores escolhem trabalhar em casa,

pois já sabe que os outros apresentarão indíces motivacionais

com quedas significativas no mesmo cenário.

Sei que pode ser difícil acreditar, mas a maioria das pessoas

quer desempenhar bem o seu trabalho. Para que

isto aconteça, elas assumem métodos colaborativos,

de suporte e análise conjunta de problemas. No decorrer

deste envolvimento, as pessoas celebram a superação

de desafios e desenvolvem laços de amizade. Estes

processos são mais difíceis de se proporcionarem sem

um espaço físico comum para essa partilha.

2. Se quer a sua equipa envolvida no trabalho, providencie

trabalho que permita esse envolvimento.

20

Nuno Mendes Duarte, diretor clínico da Oficina de Psicologia

Além de todas as tarefas imediatas que os seus colaboradores

têm em mãos, procure destacar uma vez por

semana um desafio, cuja resolução seja importante, de

significado claro para todos. Ou seja, providencie momentos

regulares, recorrendo a ferramentas virtuais

colaborativas, para que a equipa possa trabalhar em

conjunto, na resolução de um problema que serve um

propósito relevante. Isso, propósito relevante.

Segundo os autores Neel Doshi e Lindsay McGregor, do

livro Primed to Perform, este motivador positivo decresce

no teletrabalho. A razão encontra-se na ausência de visibilidade

que se vai instalando em torno do impacto do

trabalho junto dos clientes e dos colegas. A percepção

deste impacto é fundamental para nos ajudar a responder,

porque estou eu a fazer o que faço?

3. Para travar esta quebra motivacional, partilhe

informação de forma regular e, através da sua ação,

modele interações de equipa que providenciem

feedback semanal.

Nestes momentos, privilegie apresentações/quizzes

que façam os colaboradores sentirem-se reconhecidos

e através dos quais possam reconhecer os seus colegas.

Estimule a criatividade e curiosidade de todos para ligar

o trabalho do dia-dia ao alinhamento dos propósitos individuais.

Acredito que o sentimento de pertença, a manutenção

do propósito e a autonomia no planeamento das tarefas

continuarão a definir, especialmente em tempos de

incerteza, o desempenho da sua equipa ao seu melhor

nível.



q

RH

STRESS E ANSIEDADE EM TEMPOS DE PANDEMIA

Zita Calhau, psicóloga clínica da SOS Voz Amiga

SOS Voz Amiga

Fazer pequenas pausas ao longo do dia, que permitam

recuperar energia;

Aprender a desligar-se do foco de stress, realizando

exercícios de respiração profunda abdominal, meditação,

ioga.

Na atualidade, o foco mais severo prende-se com a saúde,

o risco de doença ou mesmo de morte, não só própria

como dos entes queridos.

De igual modo, as consequências desta situação de

saúde na economia e na perda de trabalho ou do poder

de compra agravam de forma significativa os fatores de

stress gerador de ansiedade.

Zita Calhau, psicóloga clínica da SOS Voz Amiga

Todos nós já experimentámos stress e sabemos que se

trata de uma resposta fisiológica normal que nos prepara

para reagir a algo que aconteceu ou vai acontecer.

Será uma experiência de vida que configurará um desafio,

obstáculo ou frustração.

O stress pode ser positivo quando dentro dos limites

do necessário para nos ajudar a enfrentar um determinado

desafio, como fazer um exame ou falar em público,

ou negativo, se for gerador de ansiedade que nos

dificultará o confronto com esse desafio, situação pessoal,

familiar ou profissional.

Os indivíduos apresentam capacidades e estilos diferentes

de resposta ao stress dependendo de muitos fatores,

como a visão que se tem da vida, a qualidade dos

relacionamentos, a inteligência emocional ou da própria

genética.

Para combater o stress negativo, que pode levar a situações

de fadiga, esgotamento e desmotivação, que

podem ocorrer ainda mais no contexto de pandemia que

estamos a viver, é prudente adotar atitudes preventivas,

tais como:

22

Evitar responder de imediato às dificuldades dando

a si mesmo tempo de avaliação;

Fazer balanços diários das dificuldades ou sucessos

nas tarefas ou comportamentos;

As atitudes preventivas devem passar por manter-se informado

sem estar obsessivamente ligado às fontes de

informação, criar novos modos satisfatórios de relacionamento

com familiares, amigos e colegas de trabalho,

bem como criar ou aderir a atividades pessoais gratificantes.

Assim, as situações de stress negativo excessivo ou

traumáticas podem conduzir a crises de ansiedade que

se podem apresentar já desligadas do fator stressor.

Estas crises podem ser caracterizadas por:

Preocupação excessiva, sensação de ameaça,

medo, medos irracionais;

Transtorno alimentar, problemas digestivos ou do

sono;

Mudanças de humor;

Tensão muscular e outras.

Se esta situação já está instalada, uma das melhores

ferramentas poderá ser a psicoterapia. Com a ajuda do

terapeuta, ou sozinha, a pessoa precisa de identificar os

fatores desencadeadores da crise de ansiedade.

Neste sentido, e na falta de um acompanhamento psicoterapêutico,

os relacionamentos pessoais de qualidade

podem ser de grande ajuda ou, na sua ausência,

e é aqui que se enquadra o trabalho dos voluntários da

Linha SOS Voz Amiga, facultar a possibilidade de haver

alguém que oiça a pessoa em dificuldades e devolva

ideias que, com afeto e sem julgamento, possam ajudar

o apelante a encontrar novos pontos de vista, novas

saídas e a reencontrar em si mesmo capacidades de resolução

dos problemas.


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

BI

q

Sofia Neves

Divulgação

Eduardo Antunes na direção do Setor

Público da Microsoft Portugal

Eduardo Antunes, que desempenhou funções na direção

executiva de Consultoria e Serviços da Microsoft Portugal durante

dois anos e meio, foi nomeado para a direção executiva do Setor

Público da Microsoft Portugal. “Estou muito feliz por abraçar

este novo desafio e regressar profissionalmente a um segmento

que é muito especial para mim”, afirma. Com mais de 20 anos

de experiência na área das Tecnologias da Informação, iniciou

a sua careira na Força Aérea Portuguesa, tendo desempenhado

funções de consultoria e direção na consultora Accenture, assim

como a direção da unidade de consultoria em Saúde e TI na Glintt.

Eduardo Antunes conta com mais de 20 anos de experiência na área das TI

FOTOGRAFIA CORPORATIVA

PERFIL PROFISSIONAL | EVENTOS EMPRESARIAIS

912 659 442 jfa@joaofilipeaguiar.pt https://joaofilipeaguiar.pt

23


Rui Costa gere RH

do Grupo Águas de Portugal

Rui Mendes da Costa é o novo diretor

corporativo de Recursos Humanos do

Grupo Águas de Portugal, depois de

mais de duas décadas a exercer funções

na petrolífera Galp, onde geriu

várias áreas, como estratégia, comunicação,

responsabilidade social e

desenvolvimento de produtos e serviços.

Joana Barros no marketing da Michael

Page para Portugal e Turquia

A Michael Page nomeou Joana Barros

para o cargo de senior marketing

executive para Portugal e para a

Turquia. Joana Barros assumiu as

novas funções em setembro, ficando

responsável pelo desenvolvimento

da estratégia de marketing e

comunicação nos dois países.

Frederico Venâncio

Na direção-geral da Phenix

Frederico Venâncio reforça a equipa

da Phenix, assumindo o cargo de

diretor-geral. Conta com experiência

nas áreas do desenvolvimento,

do e-commerce e do setor de mobilidade,

tendo desenvolvido a sua

carreira em diferentes startups, no

lançamento e desenvolvimento de

empresas internacionais.

Fernando Braz responsável

pela Salesforce

Fernando Braz é o novo country

leader da Salesforce, que abre um

escritório em Portugal, mais concretamente

em Lisboa. Com uma

licenciatura em Gestão e paixão pelas

tecnologias, passou, no início da

carreira, pelo Grupo José de Mello e

pelo Banco Millennium BCP e mais

de 11 anos na Oracle.

Ana Fernandes nomeada

para liderança na Sonae Arauco

Ana Fernandes foi nomeada para

chief industrial and technology

officer na Sonae Arauco. A nova

administradora executiva é formada

em Engenharia e tem dupla

licenciatura em Gestão e Engenharia

Industrial. Iniciou o seu percurso

na L’Oréal, integrando depois o

grupo PSA e a OGMA – Indústria

Aeronáutica de Portugal.

Jesper Trolle nomeado

CEO da Exclusive Networks

Jesper Trolle é o novo CEO da Exclusive

Networks. Com mais de 28

anos de experiência no setor, tem

à sua responsabilidade a próxima

fase de crescimento da empresa e a

expansão do negócio. Jesper Trolle

ocupou, desde 2005, diversos cargos

na Arrow e foi nomeado presidente

da Arrow Américas em 2017.

24


Transmissões

em Direto

Filmes

Corporativos

Cobertura

de Eventos

Vídeo

Marketing

C r i e o s s e u s c a n a i s d e c o m u n i c a ç ã o n a i n t e r n e t ,

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a

FIGURA DE DESTAQUE

COM A LOJA EM LISBOA VAMOS

CONTINUAR O CRESCIMENTO DE

DOIS DÍGITOS QUE TEMOS TIDO

Paulo MateusPinto“

Paulo Mateus Pinto lidera a La Redoute Portugal desde 2013

26


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Ana Rita Justo

João Filipe Aguiar

Depois de se tornar numa das primeiras marcas a abraçar o comércio eletrónico em Portugal, a La Redoute

prepara-se para abrir a primeira loja física no país, em Lisboa. Do papel, ao digital, ao “fechar de um ciclo”,

Paulo Mateus Pinto, CEO da La Redoute em Portugal, fala sobre a aposta da marca cada vez mais focada no

cliente e defende uma estratégia global para as PME portuguesas assente no mercado digital.

PME Magazine – Dos catálogos em papel ao

e-commerce, como é que se deu o clique para a

mudança?

Paulo Mateus Pinto – O clique deu-se devido à mudança

do mercado, ou seja, houve três grandes motivos

que levaram à evolução do modelo económico. O

primeiro foi aquilo a que chamamos de fast fashion. Antigamente,

as coleções de moda eram mais estáticas, o

aparecimento do fast fashion, através de marcas como

a Zara, ou a H&M, levaram a que houvesse uma rotação

de coleção muito mais intensa e uma mudança da sazonalidade.

Era imperativo alterarmos o modelo, porque

o catálogo era muito estático e não conseguíamos

responder às necessidades. Esse era o primeiro motivo.

O segundo motivo é que tínhamos uma necessidade de

conquistar novos clientes, uma nova população, com

os millennials a crescer e, de facto, a modernização da

empresa é imperativa. A terceira grande variável é que

a evolução tecnológica que nos rodeava levava a que,

em termos de conceito de marketing, estávamos cada

vez mais em multitasking e as pessoas já não estavam

só focalizadas num canal – na televisão, na rádio, no

papel –, absorviam informação de diversos canais ao

mesmo tempo e era imperativo estar em mais do que

um canal. Automaticamente, fez-se a evolução do papel

tradicional para o digital, primeiro com um website

e depois com a evolução do website para o mobile first e

assim sucessivamente. O arranque do projeto em Portugal

foi em 2008. É evidente que essa transformação

digital demorou anos – 2008 era muito, muito recente.

Todavia, consideramos que a partir de 2013, 2014

somos completamente digitais: o papel desaparece em

2015, mas, digamos, a partir daqueles anos, já tínhamos

uma estrutura totalmente digital e, nesse preciso

momento, o nosso foco é uma orientação digital na

abordagem ao consumidor.

PME Mag. – Houve clientes que ficaram para trás

com essa mudança?

P. M. P. – Houve clientes que ficaram para trás,

todavia, a nossa grande surpresa é que, com essa

mudança, tínhamos uma preocupação de conquista de

novos clientes muito grande. E o que sucedeu foi uma

coisa curiosa, muito positiva: reforçámos a fidelização

de muitos consumidores que foram para o e-commerce

pela primeira vez através de nós. E porquê? Porque

tinham muita confiança, sabiam que, se a experiência

corresse mal, estaríamos cá para os ajudar, ou para

devolver os artigos e que não iríamos colocar nenhum

entrave, nem nenhuma questão e houve muitos que

27

começaram, de facto, a sua experiência digital com a

La Redoute e foi interessante verificar que continuámos

a permanecer com muitos consumidores apesar

dessa evolução. Ficámos um pouco surpreendidos –

estávamos à espera de conquistar mais clientes novos

e verificámos que tivemos de fazer uma evolução até

da própria oferta comercial para isso. Só pelo têxtil não

íamos lá.

PME Mag. – Quais os desafios por terem sido

dos primeiros negócios em Portugal a apostar no

e-commerce?

P. M. P. – O desafio foi que, basicamente, o mercado

não tinha profissionais nessa área, estávamos também

a aprender, ou seja, houve aqui uma curva de experiência

que era necessária, porque a abordagem que fizemos

foi sempre pioneira e estávamos completamente

a desbravar o mercado, com todos os riscos que isso

acarreta. Em termos de serviço, por exemplo, o serviço

das entregas evoluiu muito, mas no início era tudo muito

recente e não tinha a qualidade e o padrão de serviço

que pretendíamos. Ou seja, por seguirmos esta estratégia,

tínhamos de ter um conjunto de parceiros que

nos ajudasse e houve aqui algum compasso de espera

e algumas dificuldades, mas que, no tempo, vieram a

colmatar-se.

“Reforçámos a fidelização

de muitos consumidores

que foram para

o e-commerce pela

primeira vez através de nós"

PME Mag. – Que evolução nas vendas sentiram de

2019 para 2020?

P. M. P. – O volume de vendas não comunicamos, só

comunicamos em termos de grupo e como não somos

uma empresa cotada, não divulgamos nos países as

vendas. Aquilo que posso dizer é que crescemos quase

dois dígitos de 2019 para 2020.

“CONSUMIDOR ADERIU FORTEMENTE

AO DIGITAL”

PME Mag. – Que impacto no negócio teve a pandemia?

P. M. P. – 2020 é um ano que, de facto, temos de separar

por trimestres, porque o confinamento, a nível eu-

27


a

FIGURA DE DESTAQUE

ropeu, sucede a partir do dia 13 de março. A atividade

da La Redoute no primeiro trimestre tinha sido positiva,

na mesma filosofia dos anos anteriores e com o mesmo

padrão de compras. Quando aparece esta pandemia e

o confinamento, há nitidamente momentos específicos

que vêm a suceder: primeiro, na segunda quinzena de

março, a população em Portugal esteve expectante. A

queda não foi significativa, mas esteve expectante em

relação às compras. A partir de 1 de abril, mudou logo

tudo e o consumidor não só voltou perfeitamente ao

normal, como até aderiu fortemente ao digital. O que

é que sucedeu? É que vimos uma evolução na família

de produtos comprados, ou seja, em termos de têxtil

lar há logo um produto que sobressai, que é o produto

da criança: houve um crescimento forte na compra de

criança. Há, também, um crescimento forte na compra

de roupa interior e de roupa prática básica para estar

em casa – estávamos todos confinados e isso sente-se

automaticamente. Mas, além do têxtil, viu-se uma procura

muito forte, como já vinha a existir, mas ainda mais

forte, em tudo o que foi a componente da casa. A casa

e a decoração, a preocupação com o lar cresceu muito,

o consumidor preocupou-se muito com isso e houve

aí um grande, grande boom. O que foi, também, muito

positivo foi a entrada de muitos consumidores novos na

La Redoute e no mundo do digital, basicamente, que

começaram a comprar através da internet, coisa que

não faziam tradicionalmente. E isso vê-se muitíssimo

bem no impacto no segundo trimestre, porque o segundo

trimestre é puxado por essa entrada de novos

consumidores na área do digital.

PME Mag. – Também tiveram de adaptar a vossa estratégia

de marketing?

P. M. P. – Sim. Houve algumas decisões que dificilmente

teriam sido feitas se não fosse o confinamento.

Vou dar um exemplo muito concreto: em termos de distribuição,

apostávamos muito nos pontos de entrega,

os pick ups, dois terços do peso [de vendas] era através

desse canal. Automaticamente, fizemos convergir em

entrega para o domicílio – as pessoas estavam em casa

– e verificámos resultados muito bons. Ou seja, dentro

da aceitação, quando, antigamente, o nosso consumidor

gostava mais de ir à rua buscar e levantar e menos

de o irmos incomodar em casa, aqui verificou-se uma

grande mudança, que teve alguns impactos, de facto,

muito positivos na globalidade do negócio. Esse foi o

primeiro. O segundo aspeto que tomámos em consideração

foi retirar todas as barreiras que pudessem existir

e estou a falar de quê? Nas devoluções: permitíamos

que as devoluções fossem feitas em 15 dias ou um mês e

alargámos para três meses. Não sabíamos quanto tempo

iríamos estar confinados e não queríamos que isso

fosse um receio na compra caso as coisas sucedessem

mal. Por isso, alargámos o prazo de devoluções, quem

tinha de pagar portes, nalguns casos também abolimos

completamente isso, para que fosse uma experiência o

mais simples possível para o consumidor que entrava

no digital quando havia tantas incógnitas.

PME Mag. – Qual o perfil de comprador português La

Redoute?

P. M. P. – O perfil do consumidor é o seguinte: é muito

La Redoute foi das primeiras marcas a aderir ao e-commerce em Portugal

28


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

a mulher de 35-50 anos, agora estamos mais na lógica

da família. Houve aqui um rejuvenescimento do nosso

consumidor, sempre com a família. E com filhos, etecetera,

que é um pouco o target para o qual comunicamos.

“MUNDO DA CASA PASSOU A SER

ESTRATÉGICO”

PME Mag. – Qual a expressão do mercado b2b em

Portugal?

P. M. P. – Está a começar, desde 2019 que começámos

a investir muito nessa área, porque a decoração

passou a ser uma variável – o mundo da casa passou

a ser um meio estratégico muito, muito forte e estamos

cada vez mais a trabalhar com um conjunto de projetistas,

arquitetos, designers e temos feito um conjunto

de hotéis e, de facto, tem tido um peso cada vez mais

significativo porque temos uma oferta inovadora, diferenciada

daquilo que muitas vezes eles encontravam e

com um conjunto de estilos e isso tem-se sentido no

crescimento do b2b.

PME Mag. – Que artigos são mais comprados por

cada segmento?

P. M. P. – Verificamos que, é evidente que o consumidor

final vai procurar peças mais pequenas. No consumidor

b2b vamos ter investimentos mais importantes

para comprar peças, por vezes, mais complexas, peças

de decoração para halls de entrada de hotéis, peças,

por vezes, mais caras, mas, tirando isso, não há uma

grande diferença, porque, basicamente, é aquilo que o

consumidor gosta de ter.

PME Mag. – Quais os canais de marketing que mais

usam para se promoverem em Portugal?

P. M. P. – Bom, primeiro, o consumidor, hoje, é um

consumidor totalmente mobile. Contacta-nos através

do mobile e 75% já é mobile, que é já um número simpático

e aí o padrão português já está num padrão muito

interessante. Depois, a forma de comunicarmos, de nos

darmos a conhecer, são os conceitos internacionais. O

português não é muito diferente, ou seja, utilizamos

muito o Search, através da Google, muito remarketing,

que é o conceito tradicional e num peso menor as redes

sociais. Sei que, em Portugal, somos um país de redes

sociais, mas não utilizamos tanto as redes sociais como

se pode imaginar.

PME Mag. – Qual o investimento anual em marketing

digital?

P. M. P. – É de milhões, somos um dos grandes clientes

da Google.

PME Mag. – O que é que falta às PME portuguesas

para vender mais online?

P. M. P. – A venda online é uma venda que tem algum

nível de complexidade, e porquê? Porque é um livro

aberto para toda a gente. Tudo o que fazemos, qualquer

consumidor ou concorrente pode criticar-nos, avaliar-

-nos, pode copiar-nos. Ou seja, o nível de exigência no

online é muito, muito alto, não podemos falhar. O con-

Primeira loja física em Portugal será em Lisboa e terá uma aposta forte

no mobiliário e decoração

sumidor, numa empresa online, é o dirigente da empresa.

Costumo dizer, muitas vezes, que sou CEO, mas, na

realidade, sou a voz do cliente da empresa, porque, de

facto, precisamos de satisfazer o consumidor e fazer

os possíveis para que a sua experiência digital, a sua

experiência de compra seja a melhor possível, porque

não queremos que ele venha uma vez, queremos que

ele permaneça e fale bem de nós, porque o melhor vendedor

que temos é o nosso cliente. É preciso saber que

isso, para nós, é fundamental. Uma PME que investe

nisso tem de compreender que tem de saber expor-se,

para saber expor-se tem de ter uma organização eficiente,

tem de ter um foco para o cliente final extremo

na sua organização. O cliente é o mais importante e

isso, por vezes, nem sempre é fácil nas organizações,

porque o custo que um cliente tem, seja na devolução,

ou noutros atos, é um custo que nem sempre as entidades

enquadram, ou colocam dentro da sua estrutura de

custos, mas é um elemento capital. Isso ultrapassado,

é meio caminho andado. O nível da exigência e da procura

contínua de satisfação. Outro aspeto muito impor-

29


a Figura de destaque

tante é que temos um CRM muito forte, sabemos tudo

sobre o cliente, temos um conjunto de informações sobre

o ciclo e o customer journey, como se costuma dizer,

e, por isso, é preciso ter um CRM bastante elaborado –

não tem de ser complexo, mas tem que se ter uma boa

leitura daquilo que sucede para a procura da satisfação

do consumidor. Ou seja, o grande foco é o foco cliente,

colocar o cliente, de facto, na base de toda a estratégia.

Muitas vezes, a procura do ganho muito rápido do

digital não é fácil, é preciso investimento. Por vezes,

Paulo Mateus Pinto defende aposta digital focada no cliente

consoante os consumidores há lifetime values diferentes

e é preciso saber investir para o retorno do esforço

que é feito. Isso, muitas vezes nas estruturas portuguesas

não é entendido. Agora, há um aspeto muito

positivo para o digital no caso das PME portuguesas: é

que nós que somos um país pequeno, que sempre andámos

a queixar-nos do mercado pequeno que temos

e temos aqui, ao fim e ao cabo, o mundo inteiro à nossa

disposição, porque os portugueses não têm problemas

com línguas, falamos várias línguas. Adaptar um website

ao português, ao inglês e ao espanhol, que só essas

três línguas já terão uma abrangência enorme em

termos de consumidor final, é o que temos de fazer. É

termos uma estratégia focada para isso e entender que

um mercado de dez milhões pode passar automaticamente

para 400 ou 500 milhões. E aí, ao estarmos em

400 ou 500 milhões, o nosso concorrente não é o vizinho

do lado, é a organização em Londres, em Paris,

em Nova Iorque, em Xangai e isso é que é importante e

temos de ser eficientes. Para sermos eficientes, temos

de ter um produto de qualidade, diferenciador ou não

e, sobretudo, um serviço exímio, porque aquilo que as

pessoas mais querem, muitas vezes, é um serviço de

qualidade com um produto que venha corresponder

àquilo que as pessoas querem. As pessoas compram

um produto, compram um espírito, de facto, uma experiência

e é isso que temos de saber dar-lhes. Por isso,

para as PME, é inequivocamente um mercado que se

30

abre e que permite uma janela de oportunidade, mas

temos de saber estruturar-nos para isso. Quem já fazia

exportação sabe o quão difícil é fazer exportação.

O digital é isso! O digital é sermos perfeitos, é vermos

um conjunto de variáveis que temos de dominar, não só

variáveis de marketing, muitas variáveis operacionais,

de logística, de distribuição e assim sucessivamente,

para corresponder às necessidades que os consumidores

procuram em nós.

PME Mag. – A vossa aposta no CRM começa

muito antes do digital?

P. M. P. – É evidente que uma empresa

como a nossa sempre teve um data base

muito, muito forte e que evoluiu. O mundo

da internet traz duas variáveis muito fortes

à parte do CRM que é: a capacidade

de tratarmos muitos dados e a velocidade

de tratamento dos dados. Ou seja, a internet

fornecia um conjunto de informações,

precisávamos de armazenamento – e

agora temos – e precisávamos de velocidade

para tratar os dados e foi o que sucedeu.

Basicamente, foi capitalizar a tecnologia,

porque já quase há 30 anos, em

Portugal, utilizávamos técnicas de CRM

muito desenvolvidas.

“O FIM DO CICLO”

PME Mag. – A abertura de uma loja de

rua para um negócio 100% online é invulgar,

o que significa no contexto estratégico da

marca em Portugal?

P. M. P. – Significa o fim do ciclo, fecharmos o ciclo

e corresponder às necessidades do consumidor, que é

o seguinte: evidentemente, temos consumidores para

os produtos que vendemos que necessitam de os poder

ver. Estamos a falar cada vez mais de ambientes

de casa, de salas ou de quartos e, inequivocamente, é

muito mais fácil poder passar ao ato da compra vendo o

produto. Essa loja tem como objetivo apoiar caso haja

dúvidas e consolidar a compra do consumidor, dando-

-lhe garantias, dando-lhe segurança. Temos de compreender

o seguinte: uma peça de roupa tinha um preço

de venda médio, uma peça de mobiliário é muito mais

cara, o nível de risco é maior e é para, de facto, reduzir

esse risco e consolidar a expectativa que vamos abrir

essa loja. Estamos a fazer tudo para que a loja abra na

última semana de outubro, entre dia 20 a 28 de outubro

teremos a primeira loja aberta em Lisboa.

PME Mag. – O que é que o consumidor La Redoute

vai poder experienciar nesta loja de diferente?

P. M. P. – Vai poder ter uma experiência de compra diferente,

porque todas as dúvidas que tiver vão ser esclarecidas,

vai ver o produto ao vivo, um conjunto de

ambientes que vamos colocar, ambientes de casa, de

sala, de quartos e vai poder esclarecer algumas dúvidas

e, sobretudo, sair sem receio de fazer uma compra

mais importante para ele.


INCLUI

- Cinco e-books com entrevistas às primeiras

figuras de capa da PME Magazine

OU

- Sessão de consultoria de comunicação empresarial

ASSINE EM:

PMEMAGAZINE.SAPO.PT/ASSINATURA/


a FIGURA DE DESTAQUE

PME Mag. – Esperam aumentar o volume de negócios

este ano?

P. M. P. – De 2020 para 2019, não nos podemos esquecer

que temos aqui um ano de pandemia que muda

muitas variáveis. Acreditamos mais na consolidação

daquilo que vai acontecer de 2020 para 2021, mas é

evidente que queremos e acreditamos que, com a loja,

vamos continuar o crescimento de dois dígitos que temos

tido.

“É muito mais fácil poder passar ao

ato da compra vendo o produto. Essa

loja tem como objetivo apoiar caso

haja dúvidas e consolidar a compra

do consumidor"

PME Mag. – Quantas pessoas têm a trabalhar em

Portugal?

P. M. P. – Temos com contrato Redoute à volta de

180 pessoas, mas digamos que, no universo Redoute,

temos mais de 200 pessoas, temos muitas pessoas

que trabalham em apoio como outsource, por isso é

uma equipa de à volta de 200 e que se caracteriza da

seguinte forma: ligada ao business da marca são umas

80 pessoas, temos depois pouco mais de 100 pessoas

ligadas à informática, fazemos todo o desenvolvimento

informático do grupo a partir de Portugal e toda a

manutenção e gestão de redes a partir de Portugal.

Depois, também temos uma equipa de accounting

internacional, visto que em Portugal fazemos toda a

gestão do accounting do grupo.

PME Mag. – Que conselhos deixa a uma PME que

queira iniciar-se no e-commerce?

P. M. P. – É muito importante compreender o nosso

consumidor, a quem vendemos. Esse é o papel fundamental,

é saber para quem vendemos, ou seja, uma vez

CEO da La Redoute fundou a Startup Leiria e é presidente da Leiria Business

School

32

essa variável definida, tem de se construir uma estratégia

à volta da pessoa, à volta desse consumidor final,

procurando que a sua experiência de compra seja

uma experiência de repetição. Um cliente não pode vir

só para uma relação esporádica ou pontual, temos de

criar ferramentas para que o cliente regresse às compras.

Depois há aqui um aspeto muito importante: há

um conjunto de regras de marketing digital que, de

facto, é preciso dominar. É importante haver profissionais

nas PME que percebam do marketing digital, mas

depois nunca esquecer uma variável, falando sempre

de marketing, mas a parte do backoffice, de toda a parte

operacional, a parte do cliente, a parte logística, a

parte de distribuição, são, muitas vezes, as variáveis

que deitam abaixo os projetos, porque foram desvalorizadas.

Não temos de fazer tudo internamente, temos

de trabalhar com parceiros de qualidade, aquilo que se

verificou nesta fase de pandemia é que houve muitas

lojas pequenas que se lançaram no digital e que trabalharam

com parceiros na distribuição para lhes abrir

um pouco o mercado. Depois disso, tem de se criar

condições internas para investir. É preciso dinheiro,

o problema é que o retorno, muitas vezes, não é logo

imediato e porquê? Porque é preciso escala. Daí que, ir

para o digital, ao pensar só em Portugal, é interessante,

mas não é suficiente. Se tivermos um bom produto

temos de pensar global. Temos de pensar que amanhã

estamos logo em Espanha, porque a gestão da rede de

distribuição para a Península Ibérica é quase a mesma,

mas temos de pensar para além disso e iremos encontrar

consumidores em todo o lado. Depois, temos de

ser pacientes, porque na compra do digital, a primeira

compra não é logo muito expressiva. Temos de saber

dar tempo ao tempo para conquistar o cliente e para

ter, após um primeiro cabaz, um segundo cabaz maior,

depois um terceiro cabaz ainda maior e assim sucessivamente

para, aí sim, consolidar o negócio.

“Não temos de fazer tudo

internamente, temos de trabalhar

com parceiros de qualidade"

PME Mag. – Como é o Paulo Mateus Pinto a liderar a

sua equipa e como conjuga com as restantes responsabilidades

que tem?

P. M. P. – Antes de mais, costumo dizer que sou um

pouco um chefe de orquestra, porque se a La Redoute

tem o sucesso que tem e já tem os anos que tem é

porque tem profissionais extraordinários em diversas

áreas. O meu papel de CEO muitas vezes é de indicar o

caminho e de deixar andar as coisas e de trabalharmos

em conjunto. O que é muito importante é o seguinte:

nas empresas digitais o sucesso nunca pode ser só

de um homem. Tem de ser de muitas pessoas, porque

é a combinação de inúmeras variáveis e, por isso,

precisamos de trabalhar sempre mão na mão, em total

transparência de informação, por isso, sou um líder

que partilha muito a informação, partilhamos muito

a informação uns com os outros, informamos aquilo


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

que acontece, para que, de facto, tenhamos o máximo

de inputs para tomar as decisões adequadas. É um

management muito, muito aberto de muita delegação,

porque temos um conjunto de especialistas. Eu não

sou especialista e o meu papel não é esse. O meu papel

é coordenar um conjunto de especialistas jovens,

brilhantes, para um fim comum que é a satisfação do

consumidor. Agora, o facto de ter muitas valências

também fora da empresa, num mundo de tanta pressão

que temos no dia-a-dia, temos de saber romper com

o quotidiano da empresa e, para isso, temos de ter

hobbies e outras atividades que nos permitem fazer a

separação dentro das nossas mentes, se não estamos

sempre imbuídos no trabalho, que é relevante mas não

é o mais importante. Em termos de hobbies, há uns anos,

com um grupo de pais fundei um clube de futebol de

formação na cidade de Leiria, que é a Academia CCMI

Leiria e estar com crianças é uma coisa extraordinária.

Outros hobbies são a vida associativa: faço parte

da NERLEI, sou membro do board da Associação

Empresarial da Região de Leiria, sou presidente da

Business School da região de Leiria e outras valências

ligadas ao empreendedorismo digital, sou um dos

fundadores da Startup Leiria. E temos de compreender

o seguinte: quando nos levantamos de manhã, todos os

dias é um novo desafio, porque todos os dias acontecem

coisas novas, o mercado está a evoluir e, sobretudo

na área do digital, o que é verdade hoje amanhã já

não é. E isso é que é interessante, temos de ser muito

curiosos para ver o que é que vai acontecer. Passámos

do papel para o computador, mas muito rapidamente

o computador tornou-se completamente obsoleto

para os telemóveis. Depois eram os tablets, agora já

são as apps. Isso vai a uma velocidade muito grande e

agora temos de combinar o digital com a loja, porque

o cliente é omnicanal e ele procura experiência. Ele

não quer comprar obrigatoriamente na loja, mas quer

ter uma experiência na loja para depois encomendar e

ser entregue em casa. O cliente evolui, esta pandemia

levou todos os consumidores e as pessoas, na sua

globalidade, a ver o mundo de uma forma diferente

e, independentemente da vacina que houver amanhã,

não vamos deixar de retirar consequências disto e

de deixarmos de pensar cada vez mais em nós e de

compreendermos que, aquilo que pensávamos que

era adquirido, de um momento para o outro obrigounos

a viver de uma forma diferente. E se antigamente

falávamos disso, agora já o vivemos todos a nível

planetário e isso leva a que as pessoas valorizem mais

o digital, que trazia receio às organizações – havia o

receio disso, havia o receio do teletrabalho – e hoje já

sabemos viver com isso e, basicamente, o que temos

de fazer é sermos exigentes connosco próprios e

compreender que as pessoas que estão à nossa frente

também são exigentes e tentar prestar-lhes o melhor

serviço possível. A partir daí, o modelo económico

torna-se interessante.

Paulo

MateusPinto

Paulo Mateus Pinto dá aulas como professor convidado na Nova SBE

Atualmente CEO da La Redoute Portugal, palco de liderança de um dos primeiros processos de transformação

digital em finais de 2007. Entre 2013 e 2018 liderou igualmente o mercado espanhol, onde consolidou um modelo

de e-commerce. Uma carreira de marketeer com grande experiência internacional tendo gerido marcas

em diversos países da Europa (Espanha, Suíça, Alemanha, Reino Unido, entre outros). Membro da direção da

NERLEI – Associação Empresarial da Região de Leiria, é, ainda, presidente da Leiria Business School, fundador

da Startup Leiria e professor convidado da Nova SBE na formação para executivos.

33


i

RESPONSABILIDADE SOCIAL

PROIBIDO A MENORES DE 55 ANOS

Ana Rita Justo

55+

A 55+ nasce da vontade de Elena Durán em valorizar

o trabalho das pessoas com mais de 55 anos.

Começou em Lisboa e quer agora expandir-se para

o Norte do país, sempre tendo em vista melhorar a

qualidade de vida de todos os que sintam que ainda

podem contribuir para a comunidade.

São já mais de 1700 as pessoas com mais de 55 anos

que viram na 55+ uma possibilidade de continuarem

ativas e a contribuir com os seus saberes para a sociedade.

A ideia nasceu da cabeça de Elena Durán, espanhola

de 37 anos que há 11 anos escolheu Lisboa como

casa para morar e onde decidiu dar seguimento à sua

ideia de um negócio social.

Elena chegou a Portugal para estagiar na Unilever, empresa

onde trabalhou até 2017. Nessa altura, decidiu

que estava na hora de dizer “adeus” à casa que a viu

crescer e “olá” a novos sonhos.

“Já tinha esta ideia na cabeça há cerca de dez anos,

na altura em que o meu pai se reformou, de uma forma

muito natural e por escolha dele. Contudo, isso criou

uma insegurança e uma incerteza na nossa família e

não sabíamos o que esta mudança iria trazer, porque

ele tinha uma vida muito ativa”, começa por explicar a

fundadora da 55+.

“Isto fez-me refletir muito sobre o que acontece às

pessoas com mais de 55 anos, muitas ficam no desemprego,

ainda mais com toda a questão da Covid-19.

Eles têm vontade de continuar a contribuir e também

têm estas capacidades. Tudo isto eram os ingredientes

perfeitos para criar uma solução, algo que não existia,

Elena Durán, fundadora da 55+

porque o que havia até à data eram soluções de entretenimento,

centros de dia ou universidades”, conta.

Assim, em 2017 Elena começa a delinear o plano para a

55+ e em 2019 tem início o piloto desta ideia, em Lisboa,

que pretende servir como plataforma de trabalho

para pessoas com mais de 55 anos.

Registando-se na plataforma, os 55+, que Elena apelida

de “especialistas”, indicam “as suas mais-valias,

experiências profissionais ou de vida, que podem ter

utilidade para qualquer pessoa”.

As pequenas reparações, a jardinagem e a preparação

de comida ao domicílio são os serviços que mais são

pedidos, mas há mais.

“Também temos pet sitting, baby sitting ou acompanhamento

de crianças, atividades extracurriculares.

Fazemos acompanhamento de pessoas idosas, aulas

de música, de guitarra, de piano, de violino. Em breve,

teremos também o serviço de limpezas e temos tido

também serviços de costura e de aulas de línguas”,

enumera a fundadora.

Elena Durán e André Moreira, customer success manager da 55+

34

São maioritariamente famílias já com crianças, com

idades entre os 30 e os 55 anos, quem procura estes

serviços, por manifesta falta de tempo, ou mesmo de

conhecimento para certos afazeres.


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

PRÓXIMA PARAGEM: NORTE

Depois da experiência piloto em Lisboa, a 55+ prepara-se

agora para dar início à expansão, acompanhada

pela melhoria da plataforma tecnológica. A próxima

paragem é a região Norte.

“Estamos a trabalhar para começar em breve a operar

no Porto, em Matosinhos, na Maia, em Paredes, em

Valongo e no município de Aveiro. Estamos a trabalhar

em rede e com parceiros locais para recolher toda a informação

territorial que nos ajude a poder levar a 55+

mais adaptada a estes territórios. Ao mesmo tempo,

estamos a trabalhar em toda a parte tecnológica, imprescindível

para conseguirmos manter a qualidade na

expansão”, acrescenta Elena Durán.

Qualidade essa que se vê, segundo a fundadora, na

fidelização do cliente: do total de clientes servidos no

ano piloto, 48% repetiram o serviço, um indicador “muito

positivo” para a idealizadora deste projeto pioneiro.

Também para os especialistas da 55+ o ano piloto foi

bastante positivo: ao todo, foram realizados 525 serviços

que geraram quase 19 mil euros de retorno para

esses mesmos especialistas, com uma avaliação média

de 4,87, numa escala de um a cinco.

“Foram resultados muito positivos, tendo em conta que

fizemos isto do nada, com poucos recursos, muita vontade

e muito boas pessoas”, sublinha.

Elena destaca o papel dos parceiros que ajudaram com

consultoria e outro tipo de apoios a pôr a 55+ no ar,

como a Fundação Aga Khan, a Fundação Millennium

BCP, a Fundação Ageas, a Universidade de Aveiro, autarquias

locais – Porto, Matosinhos, Maia, Valongo e

Paredes –, o Portugal Inovação Social, a Santa Casa

da Misericórdia ou o banco Montepio.

“O piloto tornou muito evidente como era necessário e

o impacto que esta solução traz às pessoas – não só

às pessoas com mais de 55 anos, mas a todos os que

usufruem do saber destas pessoas”, reforça.

Reparações domésticas entre os serviços mais pedidos aos especialistas

NEGÓCIOS RESPONSÁVEIS, SIM

A Covid-19 trouxe novos desafios para este negócio

com impacto, com a paragem na realização de serviços.

Contudo, foi tomada a oportunidade para dar formação

aos especialistas da 55+, nomeadamente nas

novas ferramentas digitais.

Apesar de o negócio ainda não ser rentável, Elena Durán

não tem dúvidas de que irá dar frutos.

“Há já muitos negócios que são de impacto social e

que são sustentáveis, como a ColorADD, a Academia

de Código, ou a Fruta Feia. Acreditamos que também

vamos conseguir, com o que temos já comprovado com

o piloto. Claro que fazer algo a nível nacional é um desafio,

mas vamos a isso.”

Especialistas da 55+ podem registar-se e indicar quais as suas mais valias

35


h

empreendedorismo

MASSIVE MEDIA PORTUGAL REINVENTA-SE

COM PRODUÇÃO DE MÁSCARAS

Sofia Neves

Massive Media Portugal

Ao ver a faturação em produção gráfica cair durante

dois meses a 100% devido à pandemia causada pela

Covid-19, a Massive Media Portugal, consultora de

comunicação nascida em 2013, procurou reinventar

uma das áreas do seu negócio, passando a produzir

máscaras de tecido personalizadas.

A pandemia causada pela Covid-19 que assolou o

mundo em 2020 resultou em mudanças nas mais variadas

áreas, e as empresas não foram exceção. Foi neste

contexto que muitas viram quebras na sua faturação e

a necessidade de se adaptarem e de se reinventarem.

A Massive Media Portugal não foi exceção e, de forma

a dar resposta às quebras na sua faturação na área da

produção gráfica, viu surgir uma oportunidade: a produção

de máscaras personalizadas, em tecido.

Sediada em Lisboa e com sete anos de atividade, a

Massive Media Portugal é uma consultora de comunicação

com várias áreas de negócio. Além da agência de

comunicação Media em Movimento, especializada em

assessoria mediática e na produção de conteúdos, tem

uma área de produção gráfica e organização de eventos,

a revista corporativa PME Magazine, dedicada às

pequenas e médias empresas, e a plataforma Portugal

Fixers, de apoio a jornalistas internacionais.

Daniel Marques, sócio da empresa e responsável pela

área de produção gráfica, conta, em entrevista, como

surgiu a ideia, que resultou na produção e venda já de

alguns milhares de máscaras.

“Achámos que vender máscaras por si só não aportava

valor às empresas, e nesse sentido, decidimos fazer

máscaras com impressão, de modo a que o cliente

possa, através das máscaras, comunicar a sua marca”,

diz.

A Massive Media Portugal não vende, por isso, máscaras

brancas, nem cirúrgicas. Vende, isso sim, máscaras

sociais personalizadas, certificadas pelo CITEVE.

Depois de o departamento de design da empresa fazer

um protótipo com a imagem definida pelo cliente,

e depois de aprovado o design, a máscara segue então

para produção.

36

Daniel Marques, sócio da Massive Media Portugal

As máscaras têm um tecido exterior onde é efetuada a

sublimação (impressão) e, posteriormente, esse mesmo

tecido é costurado ao TNT (o tecido não tecido que

faz a filtragem das partículas). Depois, são então colocados

os elásticos e o clipe nasal, e as máscaras são

embaladas individualmente, com um folheto de instruções

e onde consta o selo de certificação do CITEVE e

o número de lote de produção.

Massive Media vende

máscaras sociais certificadas

e personalizadas

“Foi a forma que encontrámos de comunicarmos com

os nossos clientes, mantermos os nossos clientes ativos

e chegarmos a outros clientes”, acrescenta.

O NASCER DE UMA IDEIA

A ideia de começar a produzir máscaras surgiu, na verdade,

por parte de um cliente que ligou, sabendo que a

Massive Media Portugal se dedicava à produção gráfica,

a perguntar se produziam máscaras. Na altura não o

faziam, mas “ali surgiu um clique”.

“Ok. Se tenho um cliente que me pergunta se estou a

produzir máscaras, se calhar temos aqui uma oportunidade”,

pensou, na altura, o sócio.

A empresa começou, então, a procurar um parceiro que

permitisse a impressão do tecido das máscaras que,

depois de costuradas e com o acrescento dos elásticos

e do clipe nasal, são embaladas para serem entregues.

“Foi um processo muito rápido. Ao fim de uma semana,


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

estávamos aptos a começar a produzir máscaras. E foi

isso que aconteceu. Numa semana ou duas começámos

a produzir”, acrescenta.

Entretanto, a empresa começou, também, a comercializar

máscaras para crianças, tendo disponíveis packs

de 25 máscaras com imagens definidas mas que podem

ser adaptadas, caso seja pedida uma imagem diferente.

COMUNICAR A NOVA OPORTUNIDADE

De forma a dar conhecimento sobre da nova iniciativa,

a empresa começou por usar a sua rede de clientes e

uma base de dados desenvolvida com os contactos

que já tinha. A esta base de dados foram-se juntando

aqueles que, ao longo de semanas, passaram também

a ter interesse no produto.

"No espaço de uma semana,

a Massive Media ficou apta

a produzir máscaras"

“Enviamos um email ou fazemos um telefonema à pessoa

responsável da empresa, seja no marketing ou nos

departamentos de compras, apresentamos o produto

e o seu valor. Caso estejam interessados, enviamos

amostras ou marcamos reuniões para dar amostras das

máscaras”, refere.

A reação por parte dos clientes foi muito positiva: “Já

temos clientes a repetir encomendas para outros clientes

porque, como trabalhamos com intermediários,

trabalhamos com as empresas, com o cliente final, mas

também com agências que vendem ao cliente final”.

Massive Media vende máscaras sociais certificadas e personalizadas

Daniel Marques acrescenta que também há clientes a

fazer mais do que uma compra: “Há um mercado, neste

momento, que consome bastantes máscaras”.

Segundo o responsável, o mercado das máscaras divide-se

basicamente em três tipos: as máscaras para

profissionais de saúde e outros que estão em contacto

com o público e que são obrigados a usar máscaras de

nível 1 e 2; depois, existem as que já existiam antes da

Covid-19 e todas as outras que foram surgindo ao longo

destes meses.

“Por fim, onde estamos enquadrados, são as máscaras

comunitárias única e exclusivamente dedicadas às empresas

que apostam na sua imagem e, ao mesmo tempo,

na segurança dos seus colaboradores, proporcionando-lhes

máscaras seguras, aproveitando para sua

imagem”, explica Daniel Marques.

A aceitação é grande, porque as pessoas, quando utilizam

esta máscara na rua “continuam a transmitir a sua

marca”, sublinha.

“E é precisamente o que dizemos aos nossos clientes:

é dar a possibilidade de os colaboradores, ou de

os próprios clientes andarem com uma máscara a fazer

passar a imagem da empresa. É mais um veículo de comunicação

da marca.”

Apesar de também estar a fazer venda de máscaras

para crianças, a Massive Media Portugal quer continuar

a produção industrial de máscaras.

Foco é a produção industrial de máscaras

“Estamos totalmente focados no setor corporate.”

37


h

empreendedorismo

ROUPAS EM SEGUNDA MÃO GANHAM VIDA

E GERAM NEGÓCIO

Ana Rita Justo

Mind the Switch

A necessidade de começar a praticar o desapego e o combate ao desperfício foi o que levou Joana Sternberg

a criar a Mind the Switch, marca que promove eventos para troca de roupa em segunda mão. Expansão para

o Porto e eventos de criança nos horizontes.

Joana Sternberg fundou a Mind the Switch para promover o desapego

Se não se importa de trocar a sua roupa por outras peças

usadas, a Mind the Switch é o projeto a seguir. Uma

iniciativa que surgiu da cabeça de Joana Sternberg

como forma de promover o desapego e de combater o

desperdício através de troca de roupa que já não é desejada

por outra que ainda pode ter uma segunda ou

terceira vida.

Agora com 25 anos, Joana Sternberg desde cedo esteve

em contacto com lojas de roupa em segunda mão e

com eventos de trocas de roupa.

“Tenho família em Nova Iorque, então íamos lá uma vez

por ano e foi sempre nessa altura que fazíamos as nossas

compras de roupa do ano. Os meus pais nunca se

preocuparam muito com sustentabilidade, mas a verdade

é que acabávamos sempre em lojas de segunda

mão”, conta a jovem empreendedora.

Mais tarde, foi estudar para Londres, onde terminou

o secundário e a licenciatura em Línguas Modernas.

Como estudou num colégio de raparigas, sentiu o impulso

de estar sempre na moda, mas a falta de dinheiro

fê-la descobrir as lojas em segunda mão e de caridade,

onde conseguia peças boas a um preço reduzido.

38

Quando voltou para Portugal, trabalhou para a marca

Maria Granel, a primeira mercearia biológica a granel

do país, e aí começou a praticar o chamado desapego.

“Fiz parte da equipa durante um ano e isso abriu-me

os olhos para aquilo que se estava a passar e para as

soluções que, como sociedade, estávamos a conseguir

encontrar. Aos poucos, comecei a praticá-las e comecei

a sentir cada vez mais uma necessidade de praticar

o desapego e a mudar os meus hábitos como consumidora

e a desapegar-me mesmo fisicamente de muitos

dos bens materiais que fui acumulando”, explica.

Entre esses bens estava muita roupa que Joana não

sabia que destino dar. Depois de algumas visitas a

eventos de troca em Londres e de uma viagem de meses

onde só levou consigo dez peças de roupa, a jovem

começou então a delinear o plano para o seu novo projeto:

assim surge a Mind the Switch, uma iniciativa que

consiste em eventos de troca de roupa em segunda

mão que ainda esteja em bom estado. O nome vem da

influência das vivências por terras britânicas, nomeadamente

do aviso “Mind the Gap” (em português, “Cuidado

com o buraco”), que se houve constantemente no

Metro de Londres.


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

também com marcas que cedem o chamado “dead

stock” – peças de coleções antigas –, fins de coleção

ou até protótipos que nunca seguiram para venda.

“As marcas não pagam para estar no evento porque

não fazem venda. Estão a doar-nos as peças e acabamos

sempre por falar sobre estas parcerias e elogiar a

marca por ter dado esse passo, porque muitas marcas

acabam por simplesmente deitar fora as peças. Assim,

estão a salvar essas peças e, de certa forma, estão a

confiar em nós para lhes darmos uma nova casa.”

Mind the Switch recebe cerca de 450 peças de roupa por evento

QUALIDADE É O SEGREDO

O primeiro evento Mind the Switch surge, assim, em

Caxias, no final de 2019, não só com o propósito de

trocar roupa, mas também de proporcionar momentos

de convívio. O custo é de 25 euros por pessoa e permite

a cada participante levar até cinco peças.

“Podem trazer até cinco peças de roupa, calçado ou

malas de senhora, podem escolher e variar como quiserem.

À entrada, avaliamos essas peças, olhando para

a qualidade do tecido, o tipo de tecido, as costuras, os

pequenos detalhes, tentamos avaliar mesmo a qualidade

da peça. Após a avaliação, as pessoas recebem

fichas equivalentes à avaliação que foi feita e com essas

fichas podem escolher as peças que estão no nosso

charriot. As fichas estão divididas por categorias: um

casaco de inverno recebe uma ficha de categoria quatro,

uma t-shirt simples recebe uma ficha categoria 1.

Com essas fichas as pessoas podem escolher as suas

peças: com uma ficha de 4, podem levar quatro peças

de 1, ou duas peças de 2, ou uma peça de 2 e duas peças

de 1”, explica a mentora do projeto, acrescentando

que “quanto melhor a qualidade que se trouxer para o

evento, melhor é a qualidade que se pode levar”.

Antes da pandemia, os eventos da Mind the Switch tinham

cerca de 70 pessoas e cerca de 450 peças para

troca, contando não só com as dos participantes, mas

Além da troca de roupa, os eventos contam, ainda, com

uma mesa de upcycling, onde os participantes podem

trazer peças que estejam danificadas e tentar dar-lhes

uma nova vida.

Mesa de upcycling dá nova vida a roupa danificada

O REGRESSO, SEIS MESES DEPOIS

A pandemia colocou o projeto em stand by, pois a mentora

considera que “a magia do evento está muito no

convívio” e não faria sentido, por exemplo, transpor o

evento para o online.

Passados seis meses do último evento, a Mind the

Switch retomou, em setembro, os eventos presenciais,

com os participantes reduzidos a metade, em espaço

aberto e com todas as regras de segurança para que as

trocas decorram sem percalços. Estão, ainda, previstas

aulas semanais de costura de upcycling para um máximo

de seis alunos.

No ideário de Joana Sternberg está a provável expansão

para o Porto, cidade onde, ainda antes da pandemia,

já havia pedidos para levar a iniciativa.

“Íamos fazer um evento no Porto, que acabou por não

ir para a frente por causa da pandemia, mas queremos

aos poucos começar a ir para outras cidades. Estamos

sempre a receber mensagens do Norte”, aponta.

Peças são categorizadas de acordo com a qualidade que apresentam

Para já, estes eventos contemplam apenas roupa para

mulher, mas os eventos para crianças também estão

em cima da mesa.

39


p

MEDIR PARA GERIR

PLANEAMENTO: A NOVA COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA

Ana Varela, sales excellence manager na Nova SBE

Executive Education

Nova SBE

Quando comecei a trabalhar na área financeira, nos

anos 90, as empresas mais avançadas do ponto de vista

da gestão tinham ciclos de planeamento financeiro

de um ano ou seis meses. Os objetivos e metas eram

definidos com essa periodicidade e raramente eram

revistos dentro desse intervalo de tempo. Apesar da

elevada exigência desta tarefa, existia tempo para reunir

os dados do negócio e para os transformar em informação

de gestão relevante que, depois, era partilhada

com os decisores da empresa.

Essa realidade deixou de existir.

Hoje, o planeamento estratégico-financeiro em si

mesmo tornou-se uma especialidade, uma competência

imprescindível nas empresas com múltiplas áreas

de negócio ou até múltiplos modelos de negócio.

Por vivermos tempos de incerteza e de turbulência,

deixou de ser viável planear e gerir com ciclos longos

e fixos. Para lidar com esta instabilidade na gestão da

empresa, defendo que devemos seguir as seguintes

linhas orientadoras nas iniciativas de planeamento e

orçamento (budget):

40

Torne o seu modelo de previsão (forecast) mais

robusto. Não se baseie apenas no que aconteceu

no ciclo anterior, mas também e principalmente

no desenvolvimento de cenários. Identifique com

a sua equipa o cenário mais provável e planeie em

função dessa previsão. Poderá também identificar

o que terá um impacto mais negativo e preparar um

plano de contingência no caso de vir a tornar-se

uma realidade. Desta forma, a empresa estará mais

preparada para se adaptar em tempo útil, ganhando,

assim, uma vantagem competitiva. Por exemplo,

a Gartner sugeriu, recentemente, duas variáveis

para o desenvolvimento de cenários: duração

da crise pandémica (longa ou curta) e alteração do

comportamento do cliente/consumidor na pandemia

(significativo/não significativo);

Aumente o esforço de alinhamento estratégico

dentro de toda a organização. Frequentemente,

esta iniciativa implica a adoção de uma metodologia

como o Balanced Scorecard, que permite

aumentar nos colaboradores a consciência do seu

contributo para um objetivo comum e alinhar e valorizar

os objetivos operacionais e estratégicos.

Esta abordagem deve ser complementada com

uma ferramenta de Business Intelligence (BI) que

facilite o acompanhamento da execução estraté-

Ana Varela, sales excellence manager na Nova SBE Executive Education

gica através da monitorização em tempo real dos

principais indicadores de desempenho (KPI);

Crie um sistema ágil e interativo. Apoie os seus

processos (incluindo os anteriormente descritos)

de planeamento e controlo com sistemas e procedimentos

fáceis de mudar. Vai precisar desta flexibilidade

quando as condições de mercado e as

variáveis dos cenários mudarem. Não se esqueça,

vivemos tempos de turbulência. Aproveite o momento

para digitalizar. A Covid-19 tornou óbvias, e

por vezes inevitáveis, as vantagens de digitalizar a

sua organização. Nunca foi tão fácil, por isso, adotar

este novo procedimento que torna muito mais

fácil guardar e partilhar a informação. Otimize o

sistema de colaboração remota indispensável para

o planeamento da empresa e para a implementação

de um sistema ágil;

Dê atenção à liderança. Podemos ter os melhores

sistemas informáticos e métodos, mas sem uma

liderança efetiva não haverá resultados. Invista

no desenvolvimento desta competência dentro da

empresa, apostando numa comunicação eficaz daquilo

que são os objetivos e as estratégias para os

atingir. Se todos estiverem preparados para aceitar

a incerteza em que vivemos e trabalhamos tudo

correrá, certamente, melhor.

Negar que o mundo mudou e ficar à espera que a realidade

do século passado regresse é desperdiçar o tempo

necessário para adaptar os negócios ao novo contexto.

Não perca tempo, atue agora.


o

Marketing

OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

SANTINI: HÁ 71 ANOS A COMUNICAR

GELADOS ORIGINAIS

Sofia Neves

Santini

A Santini, gelataria portuguesa fundada por Attilio

Santini, com 71 anos de história, tem vindo a

crescer desde que nasceu, na zona do Tamariz.

Sempre com foco na tradição e autenticidade que

a caracteriza, a marca não deixa de apostar na

inovação, comunicando as novidades constantes,

sem nunca esquecer as raízes, essenciais para a

marca.

A Santini, marca de gelados fundada pelo imigrante

italiano Attilio Santini que, desde 30 de setembro de

1949, vende gelados artesanais com ingredientes 100%

naturais, sem aditivos nem conservantes, e maioritariamente

com produtos nacionais, é atualmente uma

referência no mercado dos gelados portugueses.

Se AF_anuncio_revista.pdf tinha loja 1 inicialmente 29/09/2020 10:07:01 apenas no Tamariz, conta

hoje com vários espaços em Lisboa, estando inclusive

A Santini mantém a receita original de gelados

já no Porto, num total de 12 lojas em todo o país. Apesar

de a marca se manter fiel à ideia de tradição, mantendo

a receita original de gelados e uma identidade que

se associa, desde sempre, às cores vermelha e branca,

há uma constante aposta na inovação. Por esse motivo,

os gelados, que continuam o foco da marca, não só

são dos mais variados sabores, tradicionais e exóticos,

como se fazem agora acompanhar de produtos de pastelaria

e de merchandising.

41


o

Marketing

por gelados ou produtos de merchandising da marca. O

programa é comunicado não só nas lojas e através das

redes sociais e tem tido boa aceitação.

“Os clientes sentem-se especiais com a nossa iniciativa”,

revela Marta Botton.

Marta Botton é responsável pela comunicação e marketing da Santini

Para dar a conhecer ao mundo a sua autenticidade e,

simultaneamente, capacidade de inovação, e de forma

a manter uma relação próxima com os seus clientes, a

Santini aposta numa comunicação diferenciada.

Foi neste sentido que Marta Botton, que assumiu a responsabilidade

da área de comunicação e marketing da

marca em 2016, falou com a PME Magazine, dando a

conhecer de que forma funciona a comunicação com os

clientes.

MODERNIZAÇÃO DA MARCA

Ao longo dos anos houve por parte da Santini uma procura

de adaptação aos tempos atuais. Apesar de se

manter fiel à sua identidade original, regista-se um

ajuste “aos tempos atuais” no que toca à decoração

das lojas e da imagem, revela a responsável de comunicação.

No entanto, Marta Botton explica que “o negócio

em termos de produto sempre será abordado da

mesma forma e essência”.

A comunicação passa sobretudo pela divulgação dos

sabores de gelado, que tanto podem ser tradicionais

como sabores mais exóticos, sendo divulgados também

os produtos de pastelaria e o merchandising a que

os clientes podem ter acesso.

A responsável explica ainda que, desde que assumiu

funções, “a Santini continua a comunicar com os seus

clientes da mesma forma: através das redes socias”,

ainda que nos momentos considerados “mais impactantes”

seja preparado um comunicado à imprensa.

ENTREGAS PARA CONTORNAR

A PANDEMIA

Na sequência da pandemia causada pela Covid-19,

a Santini viu-se forçada a colocar em prática os seus

planos de contingência, o que resultou no fecho de

todas as lojas da marca. No entanto, nem por isso a

produção de gelados parou, tendo havido por parte da

marca uma aposta no desenvolvimento do serviço de

entregas ao domicílio.

Neste período, além de os gelados terem chegado às

casas dos clientes através das entregas ao domicílio,

chegaram também aos profissionais de saúde de vários

hospitais, a quem a Santini ofereceu alguns dos seus

gelados como forma de agradecimento.

Concluído o período de confinamento, as lojas começaram

a reabrir e a comunicação tem sido um fator chave.

“Tomámos todas as medidas necessárias para salvaguardar

o conforto dos nossos colaboradores e clientes”,

informa a responsável pela comunicação, explicando

que “nestes novos tempos, a comunicação é

crucial” e que a marca prima por manter sempre os seus

clientes atualizados.

“A comunicação e marketing são os veículos que temos

para transmitir as mensagens aos nossos clientes,

que se têm mostrado bastante recetivos e confortáveis

aquando das suas visitas”, acrescenta.

A marca Santini procura, desde o início, manter-se autêntica

e fiel à tradição. É nisso que o seu futuro assenta:

inovar, sempre tendo em conta as raízes.

Marta Botton conclui: “O nosso foco continua a ser

a autenticidade do nosso produto e a satisfação dos

nossos clientes”.

Por parte dos clientes, Marta Botton diz que tem recebido

feedback “interessante”.

PROXIMIDADE COM O CLIENTE

Uma das iniciativas criadas pela marca Santini, como

forma de estar próxima dos clientes, trata-se do "Santini

Lovers", um programa de fidelização que a marca

criou e que permite a existência de uma rede de clientes

fidelizados com a qual é possível comunicar diretamente.

O projeto "Santini Lovers" permite que os consumidores

acumulem pontos que podem ser depois trocados

42

Durante a pandemia houve uma aposta nas entregas ao domicílio


o

tecnologia

OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

ÓBIDOS NA SENDA CRIATIVA E TECNOLÓGICA

Sofia Neves

Parque Tecnológico de Óbidos

O Parque Tecnológico de Óbidos, que nasceu em

2008 e teve os atuais edifícios inaugurados em

2015, procura apostar na massa cinzenta, criar

dinâmicas entre empresas e dinamizar a economia

do concelho. Nascido no âmbito da estratégia

do município, o parque procura gerar empresas

de base tecnológica e criativa, promovendo a

criatividade e a inovação.

O Parque Tecnológico de Óbidos nasceu em 2008, integrado

na estratégia local do município de Óbidos,

que traçou como meta a aposta numa economia de

massa cinzenta, e para a qual o Parque Tecnológico de

Óbidos é fundamental. Miguel Silvestre, diretor executivo

do Parque, dá a conhecer o parque e a realidade

que nele é vivida e criada.

O Parque de Tecnológico de Óbidos é “um projeto

virado para a atração e para gerar empresas de base

tecnológica e criativa”, começa por explicar Miguel

Silvestre.

“Do ponto de vista do espaço e do conceito, temos um

conjunto de regimes que permitem às empresas e aos

empreendedores instalarem-se numa fase ainda muito

inicial, e depois poderem progredir, inclusivamente,

até à fase de aquisição, por exemplo, de um lote para

construírem o seu próprio espaço”, explica.

Depois, é feito com as empresas um trabalho de acompanhamento

e aconselhamento, oferecendo ainda

programas de incubação e procurando criar momentos

de networking, para gerar relações entre empresas e

pessoas.

ESPAÇO PARA TODOS

O Parque conta com um edifício que tem cerca de 40

empresas fisicamente instaladas, com mais de 200

pessoas a trabalhar no local, e 25 empresas que se encontram

no escritório virtual e têm, geralmente, uma

utilização remota.

“Nesta fase, parece-nos que é mais importante que as

empresas mais pequenas e os empreendedores que

estão a começar, as startups, estejam num meio onde

existem empresas em diferentes velocidades”, explica

o responsável, acrescentando que “isso gera interações

interessantes e formas de partilha mais informal”.

Relativamente ao tipo de empresas ali sediadas, Miguel

Silvestre explica: “Temos grandes empresas que

Miguel Silvestre, diretor executivo do Parque Tecnológico de Óbidos

estão a trabalhar, por exemplo, em Lisboa, e que têm

aqui equipas pequenas a fazer desenvolvimento de

software, essencialmente, e depois temos empresas

mais unipessoais, empreendedores que estão a começar”.

"Nesta fase, parece-nos

que é mais importante que

as startups estejam num meio onde

existem empresas em diferentes

velocidades", diz Miguel Silvestre

Quanto aos setores de atividade, a realidade é vasta

e passa por áreas como a visão do computador, do

machine learning, da inteligência artificial, fintechs, e

outras, havendo ainda agências de comunicação, de

marketing digital, de software, e empresas de faturação.

No entanto, ao longo dos anos, foram identificadas

algumas áreas nas quais a especialização começou

a fazer sentido, devido à realidade da cidade: as áreas

das tecnologias para a agricultura, da educação e a das

tecnologias para o turismo e para a hospitalidade.

A título de exemplo, na área das tecnologias para a agricultura,

Miguel Silvestre refere a “inteligência artificial

aplicada a sistemas de agrotecnologias que fazem, por

exemplo, análises preditivas daquilo que é o potencial

de surgirem pragas ou das colheitas, com base nos dados

que vão sendo recolhidos não só por estações mas

também por levantamentos”, explica. Já na parte das

tecnologias para o turismo, Óbidos tem facilidade “do

ponto de vista da instalação de sistemas, porque é uma

realidade muito pequenina e já gera big data em grande

dimensão”, adianta.

43


o

tecnologia

“A pouco e pouco vamos fazendo este trabalho de

aproximação com a nossa realidade e com aquilo que

nós, enquanto território mais pequeno, temos de vantagem

comparativamente com outros. Não é que não

possa haver outras áreas, que se calhar não existem

aqui no território e que sejam uma mais-valia. Mas

nestes casos, conseguimos aportar algum valor às

empresas, temos essa capacidade de fazermos essas

pontes”, conclui.

IDEIAS QUE NASCEM NO PARQUE

Além de ser um espaço para empresas que criam, elas

próprias, vários projetos, o Parque Tecnológico de

Óbidos conta com várias outras iniciativas.

“Na área da formação profissional estamos a fazer

reconversão de pessoas desempregadas para estas

áreas, áreas da programação”, conta Miguel Silvestre.

Por outro lado, existem vários projetos direcionados

aos jovens, como o projeto MyMachine, que surge de

uma parceria belga como forma de “dar a sensação de

que não é por viverem aqui no Oeste ou em Óbidos que

não podem ter um emprego que eles sonhem”, afirma o

responsável.

“Colocamos crianças com seis anos a desenhar uma

máquina que resolva um problema da vida deles.

Depois, os alunos de design vão pegar no desenho

das crianças e, em conjunto, constroem um desenho

técnico. O ensino profissional tem de construir essa

máquina e essa máquina tem de ser sempre validada

pelas crianças, que são os autores do projeto”, explica

Miguel Silvestre.

O parque conta, ainda, com um programa de aceleração

de startups, que este ano arrancou com a segunda

edição.

O diretor caracteriza o programa como “um projeto de

incubação de ideias de negócio”, que procura “estruturar

uma oferta que do ponto de vista de incubação os

ajude a pensar o negócio”.

Na segunda edição, devido à Covid-19, a ideia passa

pela realização de sessões online, sempre com espaço

para os participantes criarem interações e, por outro,

conseguirem concretizar as ideias de negócios até uma

fase que permita depois arranjar formas de financiamento.

Na primeira edição, foram feitas visitas a empresas que

permitissem às pessoas que se encontravam numa fase

de arranque das suas ideias conhecer empresas de diferentes

dimensões que fossem casos de sucesso.

Na segunda edição, por sua vez, a ideia passou pela ida

virtual a Silicon Valley, de forma a que as startups pudessem

falar com as empresas que lá estão presentes.

“A nossa ideia é sempre esta: de independentemente

da ideia de negócio, darmos um bocadinho a visão do

mundo, que é aquilo que o digital pode e permite fazer,

mas sem esquecermos, obviamente, que podem ser

produtos locais, podem ser estratégias de base local,

e serem interessantes, criativas e inovadoras”, conclui.

Os edifícios centrais do Parque Tecnológico de Óbidos têm cerca de 40 empresas instaladas

44


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

INOVAÇÃO PARA TRAVAR A PANDEMIA

Ana Rita Justo

Divulgação

São vários os gadgets criados e tecnologias desenvolvidas para fazer face à propagação da pandemia de

Covid-19. Compilamos alguns dos que estão a ajudar ativamente a travar o vírus na retoma das atividades

económicas.

ROBÔ ELIMINA A COVID-19

Robô faz a limpeza do ar em apenas oito minutos

O ZenZoe é um robô que, através de uma luz ultravioleta

(UV-C), limpa o ar e elimina a presença da Covid-19.

Os germes e agentes patogénicos são eliminados praticamente

na sua totalidade, com a capacidade de redução

a chegar aos 99,99%, em apenas oito minutos de

desinfeção.

tuguesa Beltrão Coelho disponibiliza um novo equipamento,

desenvolvido pelo parceiro português Quantico

Solutions, uma câmara termográfica que permite medir

a temperatura dos trabalhadores à distância, por via de

infravermelhos a uma distância entre os 0,30 metros e

os 1,5 metros, garantindo a proteção dos dados pessoais

dos trabalhadores e com uma taxa de precisão de

0,3°C.

O equipamento, desenvolvido e concebido integralmente

em Portugal, permite ainda a integração com

sistemas de leitura de ponto das empresas, fazendo o

respetivo reconhecimento facial, mesmo com máscara,

com uma taxa de precisão de 99% e também monitorizar

se o trabalhador tem máscara.

STARTUP DE BRAGA CRIA DISPOSITIVO

DE HIGIENIZAÇÃO DO AR

A lâmpada de luz ultravioleta utilizada e a sua potência,

intensidade e dimensão, combinadas com o movimento

contínuo do robô, permitem realizar uma limpeza

eficaz, a todos os pontos e zonas críticas.

Desenvolvido pela ASTI Mobile Robotics – empresa

de tecnologia e robótica espanhola – e pela BOOS

Technical Lighting, o ZenZoe está a ser distribuído em

Portugal pela Aura Light.

CÂMARA CONTROLA TEMPERATURA E

DETETA MÁSCARAS

Câmara conta com uma taxa de precisão de 0,3ºC

No sentido de apoiar as empresas na retoma das suas

atividades presenciais em segurança, a empresa por-

Aparelho foi desenvolvido pela Smart Separations

Mais a Norte, Gino é o nome escolhido pela Smart

Separations, startup da comunidade da Startup Braga,

para o novo dispositivo de higienização de ar pessoal

que tem mostrado resultados no combate contra o

coronavírus.

Utilizando a tecnologia ViraTeq, o dispositivo permite

destruir vírus, bactérias e fungos que estejam no ar,

incluindo o SARS-CoV-2. O Gino incorpora um filtro

com um revestimento antimicrobiano, não recorrendo

a qualquer tipo de luz e tendo, por isso, um baixo consumo

de energia.

O aparelho purificador de ar poderá ser adquirido através

da Kickstarter, plataforma que visa o financiamento

de projetos criativos e inovadores onde é dada a pos-

45


o

A Philips desenvolveu o ventilador Respironics E30,

concebido por uma equipa de engenheiros e médicos

com grande experiência na área dos cuidados respiratecnologia

sibilidade de o cliente reforçar o seu apoio ao projeto

através da doação de verbas que permitam o desenvolvimento

do projeto.

DESINFETANTES DE CUNHO PORTUGUÊS

CONTRA A COVID-19

Desinfetantes da Inokem são todos biodegradáveis

Já a Inokem, startup portuguesa de biotecnologia especializada

em soluções químicas e biológicas, desenvolveu

novas fórmulas para soluções específicas para

a contenção da Covid-19, nomeadamente para desinfeção

de seres humanos em cabines de descontaminação,

todo o tipo de tecidos e calçado, assim como

desinfeção de espaços públicos.

tórios para tratamento de pacientes com insuficiência

respiratória aguda, possibilitando que profissionais de

saúde com diferentes graus de conhecimento em ventilação

mecânica tratem e monitorizem os seus pacientes.

O professor João Winck, do Departamento de Medicina

da Universidade do Porto e membro da Sociedade Europeia

de Medicina Respiratória, participou ativamente

no desenvolvimento do Respironics E30.

Este ventilador pode ser utilizado quer em ventilação

invasiva como não invasiva e adapta-se às necessidades

dos pacientes com Covid-19, por exemplo, ao

fornecer oxigénio suplementar para tratar a hipoxemia

que esta patologia produz. O produto já foi aprovado

pelo Infarmed (Portugal), FDA (Estados Unidos), e

Aemps (Espanha) para a sua utilização durante a pandemia.

INTERAJUDA LIGA NEGÓCIOS LOCAIS

A CONSUMIDORES

O sistema de desinfeção em humanos passa pela aplicação

em túneis, em sistemas individuais de descontaminação

para contenção pandémica. Já o desinfetante

têxtil permite, nas lojas de roupa, desinfetar vestuário

em menos de 12 segundos para que os clientes possam

experimentá-las em segurança. Por seu turno, o desinfetante

urbano pode ser usado em espaços exteriores

e interiores, potenciando uma maior desinfeção de espaços

públicos e não só. O mesmo pode também ser

aplicado a mercadorias.

Todos os produtos são 100% biodegradáveis e sem impacto

ambiental.

VENTILADOR PHILIPS ADAPTA-SE A

DOENTES COVID-19

Plataforma é gratuita e potencia contacto entre negócios locais e clientes

A plataforma Interajuda foi criada no âmbito do movimento

Tech4Covid19, iniciado por um conjunto de

voluntários de startups tecnológicas para desenvolver

tecnologias de combate à pandemia. Nasce da necessidade

de ligar os negócios locais com os consumidores

em altura de quarentena perante o flagelo da pandemia

da Covid-19.

Ventilador já teve aprovação do Infarmed

46

A plataforma portugal.interajuda.com vive online, é

gratuita, e possibilita que as empresas, de vários setores,

se registem e mostrem os seus produtos e serviços

aos potencias clientes.

A plataforma admite, ainda, voluntários para ajudar

na entrega dos produtos nas habitações dos clientes.

Para comprar, os consumidores terão apenas de entrar

em contacto com o anunciante.


f

Agenda

OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Sofia Neves

Divulgação

26 NOVEMBRO

CONGRESSO NACIONAL

DO MARKETING DA APPM

Lisboa

A 12.ª edição do Congresso Nacional

do Marketing da APPM conta, este

ano, com oradores nacionais e internacionais

que vão discutir as principais

tendências e desafios do marketing,

tendo como mote “Welcome to

the Age of Flux”.

22

OUTUBRO

SMARTPAYMENTS

CONGRESS

Lagoas Park Hotel, Oeiras,

e Online

O Smartpayments Congress regressa

num formato híbrido com

a sua 18.ª edição. Juntando os

modelos presencial e digital,

conta com especialistas em debate

acerca das tendências e

dos desafios dos meios de pagamentos,

acerca da inovação

bancária e dos circuitos transacionais.

Mais informações em:

www.smartpaymentsnews.com/

smartpayments-congress/

Mais informações em:

https://appm.pt/eventos/cnm-

-lisboa-2020/

2 A 4

WEB SUMMIT

Online

DEZEMBRO

A Web Summit, considerada o maior

evento de tecnologia e empreendedorismo

do mundo, volta com uma

nova edição, pela primeira vez online.

Através de apps de telemóvel e

da internet, os participantes terão a

oportunidade de ouvir palestras com

oradores de várias empresas, participar

em masterclasses, e ainda em

momentos de networking.

Mais informações em:

https://websummit.com/

26 E 27

PORTO RH MEETING

Online

NOVEMBRO

O Porto recebe a sétima edição do RH

Meeting, num novo formato, mas com o

mesmo propósito: o networking, a partilha

e a troca de experiências. Um encontro

que vai permitir conhecer o que

está a mudar e o que está a ser feito de

diferente no setor, através de uma app

para eventos e de um website reforçado,

que vai permitir o acesso de todos

os profissionais de RH ao encontro.

Saiba mais em:

https://www.ife.pt/porto-rh-meeting

47


f

fora d'horas

SUL VILLAS & SPA - REFÚGIO NOS AÇORES

Mafalda Marques

Sul Villas & Spa

Em pleno Atlântico, está uma ilha que alberga um refúgio secreto. Em São Miguel, nos Açores, na cidade de

Lagoa, está o Sul Villas & Spa, um aparthotel minimalista cheio de estilo e perfeito para descansar. A sós ou em

equipa. Viaje connosco.

Sul Villas & Spa foi inaugurado em 2019 e é bastante procurado por casais

A cidade de Lagoa fica a sul na ilha de São Miguel, nos

Açores, e foi aí que Rodrigo Herédia, empresário, nos

recebeu de sorriso aberto, num convite exclusivo à PME

Magazine. O Sul Villas & Spa foi inaugurado em 2019,

sendo mais procurado por casais, maioritariamente estrangeiros.

No entanto, para empresas e grupos existem

pacotes de atividades de team building bem como

sessões e retiros de ioga. Aqui a tecnologia não entra.

O empreendimento é composto por 12 villas que se

distribuem por três tipologias: as júnior suítes, com e

sem piscina; e as prime suítes, com 64 metros quadrados,

um quarto com cama de casal e outro de vestir,

sala de estar, banheira vitoriana e um duche ao ar livre

(as júnior suítes também têm este pormenor). Já no

terraço, debruçado sobre o oceano, garante-se a privacidade

e uma vista privilegiada.

locais e sazonais da ilha de São Miguel, tal como o pequeno-almoço

até às 12 horas. Poderá saborear pratos

como o atum braseado e o hambúrguer de novilho com

queijo da ilha, pratos vegetarianos, entre outros.

“Queremos ter um menu com sabores açorianos, que

façam os nossos hóspedes nunca esquecerem esta

experiência”, explica Rodrigo Herédia.

E nós voltaremos, fica a promessa.

A piscina infinita salgada é de cortar a respiração, com

vista exclusiva para o oceano azul, que nos transporta

diretamente para alto mar. O silêncio, o cheiro a maresia

e o sino da igreja a tocar. Paz absoluta.

O empreendimento dispõe, ainda, do restaurante Sul

que funciona apenas ao jantar, em exclusivo para os

hóspedes do hotel, onde poderão degustar produtos

48

A vista e água salgada a 27º convidam ao relaxamento profundo


OUTUBRO 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Suíte do Sul Villas & Spa

Hóspedes podem optar por uma villa com piscina

A receção é repleta de vidros e luz

O restaurante panorâmico desfruta da vista sobre o mar

SPA , zona de relaxamento

Ginásio

Sul Villas & Spa > R. Dr. Filomeno da Câmara, 42, Santa

Cruz, São Miguel, Açores > T. 296 247 630 > a partir

de €160 (júnior suíte, sem piscina privada)

49


x

OPINIÃO

O IMPACTO DA PANDEMIA NO CONSUMO DIGITAL

DOS PORTUGUESES

Madalena Cascais Tomé, CEO da SIBS

João Filipe Aguiar

Há mais de 25 anos que foi realizada a primeira compra

através da Internet, marcando-se assim o início de uma

nova era para consumidores e empresas.

Como todas as grandes alterações, o desenvolvimento

deste novo paradigma foi lento na primeira fase, mas

tem vindo a ganhar maior dimensão nos últimos anos,

nomeadamente tendo em conta as alterações de conectividade

e mobilidade, que criaram novos perfis e

novos hábitos de consumo.

Nos últimos meses, assistimos a uma alteração do

contexto sócio-económico provocado pela pandemia

global, que se traduziu num significativo incremento

no e-commerce a nível mundial. De acordo com os

dados disponibilizados pelo SIBS Analytics, o peso do

comércio online em Portugal no total de compras eletrónicas

passou de 9%, no período antes da pandemia,

para 14% no período de maior confinamento, situando-se

atualmente nos 11%. Numa análise por setor

de atividade, percebemos que os crescimentos mais

significativos foram registados em alguns dos setores

mais afetados pelo fecho dos estabelecimentos físicos

que foram forçados a reinventarem-se, como a moda

& acessórios e a restauração, setor onde, por exemplo,

a incidência de compras online, que era de 6% das

compras eletrónicas antes da pandemia e chegou a ser

de 11% no auge do período de confinamento, situa-se

atualmente nos 9% das compras eletrónicas.

O crescimento do comércio online foi, sobretudo, baseado

no desvio do consumo em loja para o digital,

podendo extrapolar-se que a pandemia acelerou a alteração

dos hábitos de consumo registada nos últimos

anos, impulsionando de forma significativa o comércio

online.

"A pandemia acelerou a alteração

dos hábitos de consumo,

impulsionando o comércio online"

Este incremento do canal digital deveu-se não só a uma

preferência pela segurança física, pois permitiu aos

consumidores obter os seus produtos e serviços à distância,

com maior comodidade e com riscos diminuídos

de exposição ao vírus, mas também pela segurança

dos pagamentos, que permitiu efetuar as compras com

total confiança. Prova disso é o facto de o MB WAY, um

dos métodos de pagamento online mais seguros e, segundo

dados da Marktest, o segundo mais popular, ter

50

Madalena Cascais Tomé foi figura de capa da PME Magazine de julho

registado, desde o início da pandemia (março 2020)

até aos dias de hoje, um aumento nas compras com

número de telefone superior a 80%.

Desde o arranque do comércio online, há mais de 25

anos, que a segurança – de dados, pagamentos, etc. –

tem sido uma das condições fundamentais para o seu

desenvolvimento. A Europa tem desenvolvido legislação

que procura defender os consumidores do risco

de fraude como, por exemplo, a adoção, até dia 31 de

dezembro de 2020, de novas ferramentas de autenticação

forte nos pagamentos online que a Autoridade

Bancária Europeia (EBA) impôs aos prestadores de

serviços de pagamento.

Neste contexto, de forma a ter ainda mais garantias de

segurança, todos os consumidores digitais vão ter de

fazer uma autenticação forte sempre que realizem um

pagamento online, seja ela realizada através da introdução

de um código enviado por SMS para o seu telemóvel,

ou de uma leitura biométrica como, por exemplo,

da impressão digital. Mais uma vez, Portugal foi

pioneiro na adoção de melhores práticas, o MB WAY

incorpora todos os mecanismos de autenticação forte

desde o seu início.

A alteração dos hábitos de consumo digitais que a

pandemia impulsionou deveria levar a uma evolução

jurídica no nosso enquadramento legal, promovendo

a aceitação universal dos meios eletrónicos de pagamento,

também no contexto físico e do comércio tradicional.

Dar mais conveniência e opções aos consumidores,

combater a economia informal e antecipar o

futuro preparando-nos para os novos desafios deveria

ser uma prioridade dos órgãos legislativos. Para já, o

certo é que existe um antes e um depois da pandemia

em vários contextos e o comércio digital não é exceção.


PT-BIO-03

Agricultura Portugal


ASSESSORIA MEDIÁTICA

Nacional e Internacional

Comunicamos para 11 países em cinco línguas nativas.

Redação e envio de notas de imprensa, visitas e conferências

de imprensa, lançamento de novos produtos, inaugurações,

cobertura de imprensa em eventos, serviço de clipping.

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Ajudamos a gerir crises internas ou externas,

damos formação e criamos planos de comunicação à medida.

MARKETING DIGITAL

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e Linkedin Ads, geração de leads.

PRODUÇÃO GRÁFICA

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- Produção de materiais de comunicação;

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- Design Digital;

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