PME Magazine - Edição 18 - outubro 2020

OUTUBRO 2020 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 18
EDIÇÃO ANO V
ASSINE EM:
PMEMAGAZINE.SAPO.PT/ASSINATURA/
DIRETORA: MAFALDA MARQUES
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
PAULO MATEUS PINTO
La Redoute abre primeira
loja física no país
TWINTEX
A FÁBRICA TÊXTIL DO FUTURO
QUE NÃO PAROU
RH
WEWOOD
MOBILIÁRIO DE PAREDES
DESTACA-SE PELO MUNDO
COMO GERIR A ANSIEDADE
E MOTIVAR AS EQUIPAS

a
FIGURA DE DESTAQUE
Índice
p4 | BREVES
p6 | CASOS DE SUCESSO
Ginásios e a adaptação à pandemia
p8 | Twintex e as confeções do futuro
p10| INVESTIMENTO
Sandra Laranjeiro dos Santos e os incentivos pós-Covid
p12| Mark Schwartz e o planeamento do risco
p14| INTERNACIONAL
WeWood e a aposta lá fora
p16| DHL Express e o mercado português
p19| AMBIENTE
Sérgio Ribeiro e as aprendizagens do pós-pandemia
p20| RH
Nuno Mendes Duarte e a motivação das equipas
em teletrabalho
p22| Zita Calhau e a gestão do stress e da ansiedade
p23| Eduardo Antunes na direção do Setor Público
da Microsoft Portugal
p26| FIGURA DE DESTAQUE
Paulo Mateus Pinto e a aposta no e-commerce
e na nova loja em Lisboa
p34| RESPONSABILIDADE SOCIAL
55+ e a valorização da experiência no mercado de trabalho
p36| EMPREENDEDORISMO
Massive Media Portugal e a reinvenção com a produção
de máscaras
p38| Mind the Switch e o negócio das trocas de roupa
em segunda mão
p40| MEDIR PARA GERIR
Ana Varela e a importância do planeamento
p41| MARKETING
Santini e a comunicação de uma marca com história
p43| TECNOLOGIA
Parque Tecnológico de Óbidos e a aposta na inovação
p45| As inovações contra a Covid-19
p47| AGENDA
Smartpayments Congress regressa em formato híbrido
p48| FORA D'HORAS
Sul Villas & Spa é o local para relaxar em São Miguel
p50| OPINIÃO
Madalena Cascais Tomé e o impacto da pandemia
no consumo digital
Ficha técnica
DIRETORA: Mafalda Marques
EDITORA: Ana Rita Justo
REDAÇÃO: Sofia Neves
VÍDEO E FOTOGRAFIA: NortFilmes e João Filipe Aguiar
DESIGN GRÁFICO: Inês Antunes
DIGITAL MANAGERS: Andrea Monteiro e Fábio Jesuíno
COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Ana Varela, Madalena Cascais Tomé, Mark Schwartz, Nuno
Mendes Duarte, Sandra Laranjeiro dos Santos, Sérgio Ribeiro e Zita Calhau
ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em pmemagazine.sapo.pt)
DIREÇÃO COMERCIAL: Daniel Marques
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PROPRIEDADE: Massive Media Lda.
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REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C | 1900-221 Lisboa
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N. DE REGISTO NA ERC: 126819
EDIÇÃO N.º: 18
DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17
ISSN: 2184-0903
TIRAGEM: 1000 exemplares
IMPRESSÃO: Grafisol
Rua das Maçarocas, Abrunheira Business Center n.º3
Abrunheira 2710-056, Sintra
DISTRIBUIÇÃO: por assinatura anual
PERIODICIDADE: Trimestral
a
Sobreviver e fazer acontecer
Editorial
Vivemos num impasse, ou estaremos
nós a adaptarmo-nos
a um novo normal? O normal
existe? Parece estranho falar em
normalidade quando tudo parece
tão atípico. Não vivemos num impasse,
mas vamos sobrevivendo
e adaptando a nossa vida a esta
nova realidade na qual há um vírus que insiste em fazer-se
presente.
O mundo dos negócios prossegue a sua luta. A incógnita é
grande, mas os impactos nefastos da Covid-19 já se fazem
sentir na economia portuguesa. No meio de tanta incerteza,
quem consegue adaptar-se e transformar os seus negócios
em projetos necessários, modernos, tecnológicos, pode estar
safo da morte certa.
Exemplo disso é a La Redoute, marca com mais de 180 anos
de história e que conseguiu sempre adaptar-se aos tempos
modernos, sendo hoje um verdadeiro player do e-commerce
mundial. Em Portugal, foi também uma das marcas pioneiras
do comércio eletrónico e prepara-se agora para “fechar o ciclo”,
como diz o CEO, Paulo Mateus Pinto, ao abrir a primeira
loja física no país, na capital. Uma entrevista a não perder,
com vários conselhos para as PME que queiram aventurar-se
no mundo do digital.
Nesta 18.ª edição, falamos da reinvenção dos ginásios para
tempos de pandemia e da fábrica têxtil de excelência que é
a Twintex, uma empresa familiar que soube adaptar-se aos
tempos modernos, de casos de sucesso internacional como a
WeWood e da aposta da DHL Express em Portugal.
Falamos de negócios responsáveis, como a 55+, a Mind the
Switch e da importância de dar ouvidos ao planeta terra com
a Planetiers.
Saber como melhor planear o investimento, ou como melhor
trabalhar em casa e enfrentar o stress e a ansiedade, conhecer
projetos como a Santini ou o Parque Tecnológico de Óbidos
e dar destaque à inovação que nasceu da Covid-19.
Uma edição que mostra o que de melhor tem o nosso país e
como pode fazer da adversidade uma oportunidade. Não deixe
de ler e de inspirar-se.
Boas leituras e bons negócios!
ColorADD
na PME Magazine
A PME Magazine conta com 14 grandes secções,
que servem de guia estrutural para as temáticas
abordadas. De forma a tornar a revista mais inclusiva,
foi integrado nas secções o sistema de
identificação de cores ColorADD. Assim, cada
secção conta com uma cor diferente, identificada
com um símbolo que permite a pessoas
daltónicas identificarem as cores que estão a
ver.
Desenvolvido com base nas três cores primárias,
representadas através de símbolos gráficos,
o código ColorADD assenta num processo
de associação lógica que permite ao daltónico,
através do conceito da adição das cores, relacionar
os símbolos e facilmente identificar toda
a paleta de cores. O branco e o preto surgem
para orientar as cores para as tonalidades claras
e escuras.
Azul
Vermelho
ANA RITA JUSTO | EDITORA
Verde
Roxo
Amarelo
Castanho
Laranja
Tons Claros
Tons Escuros
Branco
Cinza
Claro
Preto
Cinza
Escuro
3

o
Breves
FACEBOOK LANÇA ‘BUSINESS SUITE’
O Facebook lançou o “Facebook Business Suite”, que
permite às empresas gerirem, num único local, as
páginas e perfis do Facebook, Instagram, Messenger
e WhatsApp. Desta forma, as empresas podem
economizar tempo. Além disso, estarão disponíveis os
insights do Facebook e do Instagram, o que vai permitir
compreender se as estratégias digitais funcionam
imediatamente. O lançamento é focado apenas nas
PME, mas em 2021 estará disponível para as empresas
de todas as dimensões.
Serviço estará disponível inicialmente apenas para as PME
IDDNET LANÇA PRIMEIRO PROGRAMA
DE ACELERAÇÃO
A IDDNET – Inovação Social lançou o seu primeiro
programa de aceleração, que pretende capacitar os
participantes para a inovação social. O programa, que
quer abordar problemas da sociedade, procura que
os participantes ganhem, com o acompanhamento de
uma equipa de mentoria especializada, ferramentas e
metodologias inovadoras, para que possam capacitar-
-se para a criação de projetos de inovação social
sustentáveis e replicáveis.
Programa pretende capacitar participantes para projetos de inovação social
BNP PARIBAS FACTOR ESTABELECE PARCERIA COM BANCO CTT
O BNP Paribas Factor em Portugal estabeleceu uma
parceria com o Banco CTT, que passa a incluir no seu
leque de oferta soluções de factoring dirigidas ao segmento
das micro, pequenas e médias empresas. Esta
parceria pretende apoiar a retoma da atividade económica
das micro, pequenas e médias empresas, na sequência
da pandemia causada pela Covid-19.
Parceria visa apoiar a retoma da atividade económica de microempresas e PME
BPI LANÇA PROGRAMA DE INOVAÇÃO PARA 'STARTUPS'
O BPI lançou um novo programa de inovação para
apoiar startups. O “DayOne Innovation Program”, lançado
através do Grupo CaixaBank, procura aproximar
o ecossistema empresarial das diferentes áreas de negócio
da instituição, e desenvolver, em conjunto com
as startups, projetos inovadores que consigam dar resposta
às novas necessidades e aos atuais desafios. O
projeto conta com quatro linhas de potencial colaboração.
4
Startups poderão desenvolver projetos inovadores com novo programa

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
MANPOWER TBO LANÇA SERVIÇO DE SUPORTE AO ‘E-COMMERCE’
A Manpower TBO (Talent Based Outsourcing) lançou um
serviço de suporte ao e-commerce. O serviço tem como
target as empresas que pretendem iniciar ou reforçar a
sua atividade de comércio eletrónico, que tem vindo a
afirmar-se como um canal de preferência para a compra
de bens e serviços. A nova oferta disponibiliza soluções
que passam pelo suporte omnicanal, pelo suporte à
venda e ao pós-venda, gestão integral do processo de
venda online e pela criação de lojas virtuais.
Serviço destina-se a empresas que queiram iniciar ou reforçar e-commerce
FUNDAÇÃO AGEAS CRIA PROGRAMA DE RESPOSTA AO DESEMPREGO
A Fundação Ageas criou o “Relança-te”, um programa
que procura contrariar o aumento do desemprego
em Portugal, na sequência da crise causada pela Covid-19.
O programa promove a transição dos novos
desempregados para o autoemprego, tem a duração
de oito meses e conta com um bootcamp, um programa
de aceleração e um programa de incubação. O programa,
que surge em parceria com o Impact Hub Lisbon,
nasce da criação de uma versão online da Escola de
Impacto – Programa de Empreendedorismo e Inovação
Social.
MOSTRAMOS-LHE COMO FOI
Programa promove a transição de desempregados para o autoemprego
No passado mês de junho, a PME Magazine apresentou a sua 17.ª edição. Apesar de as circunstâncias terem
sido diferentes, devido ao contexto de pandemia vivido, a PME Magazine não deixou de realizar o seu evento de
lançamento, adotando um formato digital, pela primeira vez. A edição foi apresentada numa WebTalk, com uma
palestra da figura de capa, Madalena Cascais Tomé, CEO da SIBS, e com a apresentação de casos práticos por
Jorge Quintão, diretor executivo da Blueticket, e de Pedro Arinto, CTO do Grupo Almedina.
5

e
CASOS DE SUCESSO
GINÁSIOS ADAPTAM-SE A NOVA REALIDADE
Mafalda Marques
Divulgação
A pandemia apareceu de surpresa e, antes do
confinamento obrigatório, 95% dos ginásios
fecharam as instalações. Passados seis meses,
falámos com alguns operadores sobre o que
fizeram para dar continuidade ao negócio, sem
esquecer os profissionais de fitness.
Maria [nome fictício] é instrutora de fitness há mais de
20 anos em aulas de grupo e personal trainer. Colabora
com vários ginásios, mas como profissional liberal, depende
diretamente desse rendimento ao final do mês.
Como a Maria, há muitos profissionais de fitness que
viram a sua vida virada do avesso devido ao confinamento,
tendo recorrido a aulas virtuais para manter o
contacto diário com os clientes.
Os pedidos de cancelamento de contratos foram imediatos,
mas alguns ginásios souberam gerir a situação,
propondo suspensões temporárias entre dois e três
meses, evitando que as pessoas desistissem com justa
causa.
Passados seis meses, os ginásios reinventaram-se, os
profissionais de fitness mantiveram a relação com os
praticantes, mas muitos ainda passam dificuldades financeiras
e procuram atividades profissionais paralelas,
sem perspetivas de melhoria até final do ano. Mudaram-se
os tempos e as vontades.
IMPACTO NO SETOR
José Carlos Reis, presidente da AGAP Portugal Ativo -
Associação de Clubes de Fitness e Saúde, associação
que representa os ginásios e academias de Portugal,
explica como o setor se uniu de imediato para exigir a
alteração de medidas lançadas pelo Governo, em março.
José Carlos Reis, AGAP - Portugal Ativo
6
Bernardo Novo, CEO da SC Fitness e Sofia Sousa, CEO do Holmes Place
“Primeiro, fizemos uma
reunião dos órgãos sociais
onde definimos a
estratégia, recomendando
a todos os ginásios
o fecho das instalações,
e começámos
a preparar a retoma.
Fizemos um benchmarking
de países que passaram
pela pandemia
antes de nós e criámos
um documento de boas
práticas para a abertura
dos ginásios em segurança.
Apresentámos ao Governo e à DGS esse documento
com as medidas sugeridas”, explica.
Os banhos foram uma questão incendiária nas notícias
e redes sociais, mas a AGAP desvalorizou por acreditar
que a medida teria de ser alterada: “Conseguimos ultrapassar
esta questão a partir de 1 de junho, o que foi
bastante bom para o setor”.
Segundo a AGAP, o setor do fitness em Portugal é composto
por 30% de grandes cadeias e 60% de pequenos
negócios, muitos deles familiares, cuja receita mensal
é o sustento dessas mesmas famílias: são clubes com
poucos recursos e que não têm capacidade para ficar
três ou quatro meses sem faturação. A acrescentar às
rendas elevadas dos espaços, o presidente da AGAP
garante que “a maioria desses clubes não faturaram
sequer para pagar a renda, quanto mais o resto”.
“Houve quebras de 70% a 80% na maioria dos casos”,
adianta.
Os pequenos clubes ficaram em dificuldades, o que foi
uma oportunidade para as grandes cadeias em reconvertê-los
para a sua estrutura, não num regime direto
de franchising, mas com apoio técnico para sobreviverem,
com baixo custo de investimento, a fim de evitar o
encerramento.
“Prevejo que, um pouco por todo o país, os grandes
operadores vão tomar conta do negócio e isso, pouco
a pouco, já vinha a acontecer. Isto é nada mais do que
abreviar essa fase, em que vamos assistir ao desaparecimento
de pequenos operadores sob o chapéu dos
grandes. É uma realidade transversal a todos os negócios
e não uma condição específica deste setor”, alerta.
AS GRANDES CADEIAS DE FITNESS
Também os grandes operadores tiveram de reajustar-

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
-se. 2019 correu muito bem, tendo a SC Fitness, S.A,
pertencente à Sonae Capital, terminado o ano com
cerca de 104 mil sócios ativos, numa rede de 37 clubes
que integram 21 clubes Solinca, 15 clubes Pump e
1 clube ONE.
Bernardo Novo, CEO da SC Fitness, S.A explica que “o
volume de negócios, em 2019, aumentou 14,2%, o EBI-
TDA consolidado registou um crescimento de 16,1% e
o Capex ascendeu a 7,1 milhões de euros, impactado
pela aquisição da cadeia Urban Fit no valor de 5 milhões”.
Os resultados do segundo trimestre de 2020 mostram
que a pandemia veio interromper um ciclo de crescimento
sustentado, mas, mesmo assim, foi possível
manter cerca de 70 mil sócios ativos e 34 clubes em
operação, devido aos níveis de procura.
Os clubes da rede encerraram instalações a 14 de março,
mas anteciparam o lançamento de duas novas vertentes
de negócio: o primeiro ginásio 100% virtual português
que disponibiliza mensalmente 250 novas aulas
de fitness já com cerca de 25 mil utilizadores; e o ginásio
outdoor, já com cerca de quatro mil participantes.
A rede tem, ainda, em curso duas novas abordagens
ao mercado de fitness, seja através do modelo de
franchising e o lançamento da nova marca Elementfitness
em Lisboa e Porto.
TREINO PERSONALIZADO EM ASCENSÃO
O receio em voltar às instalações dos ginásios motivou
o aumento da procura de treino personalizado em ambiente
outdoor.
A cadeia de fitness Holmes Place, durante o confinamento,
manteve toda a equipa envolvida no contacto
com os sócios. A CEO, Sofia Sousa, explica que “o meio
digital foi preponderante para assegurar que os sócios
mantinham rotinas saudáveis”.
A 18 de maio, e com autorização da Direção-Geral da
Saúde, a cadeia retomou as sessões de personal training
ao ar livre junto aos clubes. A reabertura ocorreu a 1 de
junho, já com as medidas de segurança implementadas.
“A partir do momento em que pudemos retomar estas
sessões ao ar livre, a procura foi imediata. Após um
longo período em casa, e apesar de muitos terem mantido
as suas sessões online, a vontade em regressar
aos treinos presenciais era notável”, adianta.
O Holmes Place desenvolveu campanhas de “satisfação
garantida” nos meses de julho e agosto e disponibiliza
agora a possibilidade de três dias de utilização a
quem queira ter uma experiência com a marca.
“Trabalhámos para ter uma aplicação exclusiva para
sócios, através da qual é recomendada a marcação
de todas as visitas ao clube. A nova app permite ao sócio
acompanhar o seu progresso, aceder a planos de
treino gratuitos ou encontrar desafios à sua medida”,
acrescenta.
Para as empresas que ainda têm colaboradores em teletrabalho,
a cadeia disponibiliza programas específicos
online de aulas e workshops de nutrição.
“Ainda mantemos estes serviços, porque muitas empresas
ainda se encontram em teletrabalho e outras
pretendem continuar a oferecer este serviço aos seus
colaboradores”, justifica.
AR LIVRE E TREINO EM CASA VIERAM
PARA FICAR
Há um maior número de portugueses a praticar desporto
e a venda de materiais de fitness e de bicicletas
aumentou durante o período de pandemia. Quem o diz
são a Decathlon e Sport Zone. Entre os produtos mais
procurados estiveram “materiais de fitness, artigos de
moda desportiva e material para fazer exercício em
casa”. As bicicletas também tiveram grande procura
online, mesmo as estáticas.
A tendência do treino outdoor cresceu exponencialmente
e Tomé Sousa, CEO do Atitude Outdoor, explica
as vantagens: “Há uma limitação do número de pessoas
por treino no máximo de 16 pessoas, há distanciamento
entre participantes e os treinos são em locais pouco
frequentados”.
“Já treinamos em cidades desde 2009, não tivemos de
nos reinventar, mas sim consolidar. Para as empresas,
estamos a preparar ofertas na área do team building. A
nossa intenção é lançar as primeiras ofertas em outubro”,
adianta.
Treino outdoor tem mais adeptos em Portugal
Com aulas em Lisboa (Jamor, Belém, Quinta das Conchas,
Oeiras, no Parque dos Poetas e praia de Carcavelos)
e no Porto (Parque da Cidade e praia de Matosinhos),
esta empresa prospera na adversidade.
7

e
CASOS DE SUCESSO
FÁBRICA DE CONFEÇÕES DO FUTURO DÁ VIDA AO FUNDÃO
Ana Rita Justo
Twittex
A arte da manufatura continua a acompanhar os destinos da Twintex, fábrica têxtil do Fundão com mais
de 40 anos de história e que, hoje, emprega mais de 400 pessoas, mas que não deixa por isso de ser uma
empresa familiar. Falámos com os irmãos e administradores Bruno e Mico Mineiro, que contaram à PME
Magazine a visão para o futuro da empresa.
Diariamente, da fábrica da Twintex saem entre 1200 e
1350 peças de roupa, todas destinadas à exportação.
Para isso, contribuem também os dois centros logísticos
da empresa: um no Porto, que serve as empresas
satélite que trabalham para a Twintex na zona norte,
onde é feito o controlo de qualidade das peças antes
de serem expedidas; e o mais recente a cinco quilómetros
da fábrica mãe, no Fundão, com cinco mil metros
quadrados, e onde é possível ter até 35 mil peças penduradas
antes de seguirem para exportação.
AMBIENTE E COMUNIDADE NOS DESÍGNIOS
Os irmãos Mico e Bruno Mineiro, com o pai António Mineiro, fundador
da Twintex, ao centro
Tudo começou em 1979, quando António Mineiro decidiu
avançar com a criação de uma fábrica têxtil no
Fundão, que deu origem ao que agora é a Twintex. Segundo
revela Bruno Mineiro, um dos atuais administradores
e filho do fundador, era muito natural para as
famílias daquela região, próxima da Covilhã – também
conhecida como a “Manchester portuguesa” pela sua
veia industrial – dedicarem-se ao setor têxtil. Hoje, a
Twintex emprega mais de 400 pessoas e é um exemplo
na manufatura têxtil de Portugal para o mundo.
“É uma herança quase geográfica. Hoje, existem muito
menos empresas de lanifícios e também de confeções,
mas, dada a sofisticação que temos conseguido, produz-se
muito mais do que se produzia antigamente”,
começa por explicar Bruno Mineiro, que herdou a administração
da Twintex juntamente com o irmão, Mico
Mineiro.
Se, inicialmente, a Twintex começou por fabricar para o
mercado português, hoje, não há nada na produção da
empresa que não seja exportado. Todos os 28 clientes
da fábrica do Fundão são internacionais, marcas do
segmento premium da moda e que pertencem a mercados
como a Escandinávia, Países Baixos, França, Reino
Unido, Estados Unidos da América, num total de 26
países diferentes.
“Há mais de 25 anos que não temos um cliente no mercado
português”, sublinha.
8
É neste segmento premium que a Twintex quer continuar
a destacar-se, razão pela qual iniciou, em 2009,
uma série de medidas sociais e ambientais que a distinguem
da concorrência, a começar pela redução da
pegada ecológica da empresa.
“O primeiro passo foi parar de usar gasóleos ou naftas
nas caldeiras de aquecimento industrial e começar a
usar gás natural. Fomos dos primeiros a conseguir criar
uma central de produção de energia elétrica fotovoltaica”,
explica o irmão Mico Mineiro.
Nos últimos cinco anos, esta central fotovoltaica produziu
mais de 300 mil quilowatts-hora de energia, permitindo
uma redução de emissões de dióxido de carbono
para a atmosfera de mais de 80 toneladas.
Para breve, está prevista a montagem de mais 200 painéis
fotovoltaicos no centro logístico do Fundão, o edifício
mais recente da empresa.
Outras iniciativas, como a separação de resíduos,
comprar maquinaria com “o mínimo de produção de
emissões possível e com a maior eficiência energética
possível”, acrescenta Mico Mineiro, janelas com película
especial contra raios ultravioleta ou o uso de tecnologia
LED também acompanham o sentido de responsabilidade
ecológica da Twintex.
No que respeita à responsabilidade social, anualmente,
é feito o rastreio do cancro da mama a todas as funcionárias,
já com resultados bastante positivos.
“Conseguimos detetar e salvar três funcionárias. A
empresa esteve presente não só no rastreio, mas em
todo o processo de tratamento e é um momento muito

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
gratificante. Há coisas que o dinheiro não pode pagar e
salvar vidas é uma delas”, sublinha Mico Mineiro.
Além disso, a empresa dá um cartão a todos os funcionários,
através do qual estes beneficiam de descontos
em diversos pontos comerciais da cidade. São, ainda,
organizadas várias iniciativas no sentido de melhorar a
qualidade de vida dos seus trabalhadores, como sessões
de live cooking, entre outras.
Além de todas estas iniciativas, a Twintex sentiu necessidade
de criar a sua própria academia, que é, hoje,
um centro de formação interna e externa.
“Formamos costureiras, modelistas, funcionários nossos
para mudarem de um departamento para outro.
Tem sido também muito importante na definição que
queremos para a fábrica e naquilo que os clientes podem
esperar e encontrar quando decidem trabalhar
connosco”, sublinha Mico Mineiro.
Um legado deixado pelo pai e fundador, António Mineiro,
que continua a ter um papel preponderante nas
decisões tomadas pela dupla de irmãos.
“O nosso pai continua a vir à fábrica todos os dias, não
tem um desempenho executivo, mas continua a servir
de inspiração. O facto de ser o homem com maior experiência
e que fundou tudo o que aqui está continua a
ser para nós um aport importantíssimo. Continuamos a
seguir a linhagem dele, a pensar segundo as suas diretrizes
e a tentar levar a bom porto tudo aquilo que ele
criou”, refere Bruno Mineiro.
COVID-19 SEM PARAR UM ÚNICO DIA
A pandemia trouxe desafios acrescidos ao setor, mas
a Twintex conseguiu passar pelo período de confinamento
sem parar de laborar um único dia. O recurso ao
lay-off simplificado só aconteceu em meados de maio,
devido à falta de abastecimento de matérias-primas.
“O lay-off simplificado permitiu-nos reduzir uma hora
por dia ao nosso volume de trabalho. Não parámos dia
nenhum e, ao fim de uma semana, começámos a receber
abastecimento e a cortar imediatamente esse regime”,
revela Mico Mineiro.
Sempre atenta, a empresa conseguiu sensibilizar, logo
no início do confinamento, todos os trabalhadores para
o uso de máscara, mas as diretrizes iniciais contrárias
da Direção-Geral da Saúde (DGS) acabaram por criar
confusão nos trabalhadores.
“Conseguimos pôr toda a gente da fábrica a trabalhar
de máscara a meio de março, porque eram as indicações
que vinham do exterior. E a diretora-geral da saúde
conseguiu, num fim de semana, dizer que a máscara
não era assim tão importante e, na semana a seguir,
obrigou-nos a voltar ao zero e a uma caminhada muito
mais lenta”, conta.
O negócio, cujo volume rondava entre os 15 e os 20
milhões de euros por ano, sofreu quebras de 40% e
as empresas satélite que também confecionam para a
Twintex são atualmente cerca de oito, quando numa altura
normal seriam cerca de 15.
Ainda assim, Mico Mineiro mostra-se confiante no futuro:
“Temos uma equipa boa, fornecedores bons que
querem continuar a trabalhar connosco e todos os nossos
satélites. É um momento de apreensão, mas que
não tem de tocar no nosso otimismo”.
Já Bruno Mineiro diz estar a trabalhar para criar a “fábrica
de confeções do futuro” e para um novo lema
dentro da empresa.
“Somos a marca das marcas e fazemos as marcas
acontecer. As marcas têm todo este espetro criativo
e compete-nos fazer com que isso aconteça. É esta a
nossa visão de futuro.”
Twintex emprega atualmente mais de 400 trabalhadores
9

p
INVESTIMENTO
DOS MILHÕES AOS TOSTÕES? OS INCENTIVOS
PÓS-COVID
Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, SP RL
LS Advogados, SP RL
O Conselho Europeu aprovou um instrumento de recuperação
económica para o conjunto da União Europeia
e delineou o orçamento para 2021-2027, o que permitirá
a Portugal dispor de uma verba de 45 mil milhões
de euros para os próximos 10 anos, afirmou o primeiro-ministro,
António Costa, no final da reunião que decorreu
entre 17 e 21 de julho, em Bruxelas.
Em Portugal, as PME e as entidades do terceiro setor,
assoladas pela crise pandémica, aguardavam (e
aguardam) com expectativa a concretização dos incentivos
anunciados pelo executivo.
Nas linhas que se seguem procuraremos fazer um breve
enquadramento dos mais recentes “incentivos pós-
-Covid” face à realidade das PME em Portugal.
1. CANDIDATURAS A APOIO AO EMPREGO
As principais medidas de incentivo ao emprego conhecem
agora a denominação “+CO3SO (Constituir, Concretizar
e Consolidar Sinergias e Oportunidades) Emprego”,
estando já anunciados incentivos no valor de
mais de 480 milhões de euros para cerca de 4434 candidaturas
1 .
O +CO3SO é um conjunto de programas transversais
e multissetoriais dedicados a empresas e entidades do
terceiro setor que visam a criação de condições para
o desenvolvimento social e económico dos territórios,
com promoção de emprego qualificado e inovação e
transferência de tecnologia.
O +CO3SO Emprego tem três modalidades de operacionalização:
+CO3SO Emprego Interior, +CO3SO
Emprego Urbano e +CO3SO Emprego Empreendedorismo
Social, cada uma delas com duração máxima
de 36 meses a partir da criação do primeiro posto de
trabalho.
Com estas medidas, as entidades contratantes beneficiarão
de apoio às remunerações e despesas contributivas,
ou seja, as entidades contratantes recebem
100% dos custos diretos com os novos postos de trabalho
criados (salários e contribuições para a Segurança
Social a cargo do empregador), bem como um
apoio adicional de 40% para financiar outros custos
associados.
A título de exemplo, uma empresa que contrate até
três postos de trabalho pode beneficiar no máximo
de 68.421,45 euros nos três anos do programa,
10
Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, SP RL
sendo que se se tratar de uma empresa com menos
de cinco anos de atividade este incentivo pode atingir
os 82.105,74 euros, quando as contratações tenham
por fim projetos de empreendedorismo social ou
a contratação de trabalhadores com condições especiais
(pessoas com incapacidade, integrantes de família
monoparental, refugiados, vítimas de violência
doméstica…).
Como limite, temos que este apoio mensal pode ir
até 2.200,00 euros por mês por cada trabalhador contratado
sem termo, por um período máximo de 36 meses.
Num momento de recuperação da crise económica
gerada pela pandemia da Covid-19, o executivo pretende
que as empresas e o terceiro setor, com estes
apoios, sintam confiança para contratar novos trabalhadores
qualificados, pagar salários acima da média
nacional e investir nos seus projetos de empreendedorismo.
As candidaturas recebidas são analisadas pelos Grupos
de Ação Local, responsáveis pela gestão da medida
no território, e pelas Autoridades de Gestão dos
Programas Operacionais Regionais Norte 2020, Centro
2020, Lisboa 2020, Alentejo 2020 e CRESC Algarve
2020, responsáveis pelo financiamento desta medida
do Governo, com verbas do Fundo Social Europeu.
2. APOIOS ÀS ÁREAS MAIS AFETADAS: TURISMO
Os mais recentes incentivos na área do turismo foram
anunciados no Programa “FIT – Fostering Innovation
in Tourism”, que prevê um incentivo financeiro de
1,2 milhões de euros, segundo fonte do Conselho de
Ministros 2 .
Serão “premiadas” as soluções que melhorem a expe-

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
riência dos turistas, que deem resposta aos desafios
da sustentabilidade e big data no Turismo, uma vez que
dinamização da inovação e a adoção de tecnologias
pelas empresas nacionais de turismo, apoiando a experimentação
e adoção de soluções inovadoras pelo
setor, são os principais vetores a analisar no FIT.
O Turismo de Portugal é a entidade coordenadora deste
programa e deve ser a entidade contactada pelos interessados
que tenham projetos que visem a inovação
tecnológica ou a inovação de modelos de negócio que
permitam reforçar a capacitação das empresas nacionais
e melhorar a comunicação do destino com os turistas.
3. APOIOS À ATIVIDADE
Para a retoma e normalização da atividade, há
dois apoios disponíveis para os meses de agosto a
dezembro de 2020 (mas não cumulativos entre si)
– vejamos:
◊
O Apoio Extraordinário à Retoma Progressiva de
Atividade - que implica a redução de horário de
trabalho da totalidade (vulgarmente denominada
redução do PNT), ou parte, dos colaboradores
das empresas e abrange as entidades empregadoras
(incluindo as do terceiro setor), que tenham
sido afetadas pela pandemia de Covid-19 e que se
encontrem em situação de crise empresarial, considerando-se
como tal aquelas em que se verifique
uma quebra de faturação igual ou superior a 40%,
sendo esta quebra de faturação verificada no mês
civil completo imediatamente anterior ao mês civil
a que se refere o pedido inicial de apoio ou de prorrogação,
face ao mês homólogo do ano anterior ou
face à média mensal dos dois meses anteriores a
esse período ou, ainda, para quem tenha iniciado
a atividade há menos de 12 meses, face à média da
faturação mensal entre o início da atividade e o penúltimo
mês completo anterior ao mês civil a que se
refere o pedido inicial de apoio ou de prorrogação.
Durante a redução do PNT, as empresas têm direito a
um apoio financeiro, suportado pela Segurança Social,
para o pagamento da compensação retributiva devida
aos trabalhadores abrangidos pela redução, que corresponde
a 70% da compensação retributiva.
Nas situações em que a quebra de faturação seja igual
ou superior a 75%, as empresas terão ainda direito a
um apoio adicional correspondente a 35% da retribuição
devida pelas horas trabalhadas. A soma do apoio
adicional com o apoio para o pagamento da compensação
retributiva não pode ultrapassar o triplo do salário
mínimo e este incentivo não é cumulável com o
incentivo extraordinário à normalização da atividade
empresarial.
◊ O Incentivo Extraordinário à Normalização da
Atividade Empresarial destina-se, por sua vez, a
apoiar as empresas na fase de regresso dos seus
trabalhadores à prestação normal de trabalho e de
normalização da atividade empresarial, quando tenham
beneficiado do lay-off simplificado e tem
duas modalidades possíveis:
a) o apoio no valor de um salário mínimo por
trabalhador abrangido pelo lay-off simplificado, pago
de uma só vez;
b) ou o apoio no valor de dois salários mínimos
por trabalhador abrangido pelo lay-off simplificado,
pagos de forma faseada ao longo de seis meses,
com dispensa parcial de 50% do pagamento de contribuições
para a Segurança Social a cargo do empregador
a estes trabalhadores.
As empresas que optem por esta segunda modalidade,
quando haja criação líquida de emprego, através
da celebração de contratos de trabalho por tempo indeterminado,
nos três meses subsequentes ao final da
concessão do apoio previsto na alínea b), a empresa
terá direito, no que respeita a esses contratos, a dois
meses de isenção total do pagamento de contribuições
para a Segurança Social a seu cargo.
Notas:
1 - Dados à data de 17/09/2020 divulgados pelo Conselho de Ministros – Vide
https://www.portugal.gov.pt/ pt/gc22/comunicacao/
2 - Vide https://www.portugal.gov.pt/pt/gc22/comunicacao/
Governo anunciou mais de 480 milhões de euros para medidas de incentivo
11

p
INVESTIMENTO
RISCOS E PLANEAMENTO:
MAIS RESTRIÇÕES EXIGEM MAIS AGILIDADE
Mark Schwartz, enterprise strategist na Amazon Web Services
Amazon Web Services
Muitas vezes perguntam-me: Mark, sei que as metodologias
Agile e DevOps favorecem a aprendizagem e a
adaptação face a seguir um plano rígido. Mas o nosso
processo de orçamentação bloqueia antecipadamente
as nossas despesas (e, portanto, o nosso plano anual)
e o nosso processo de gestão de investimentos trava
necessariamente os níveis de gastos e o calendário de
cada projeto. Nesse caso, como vamos conseguir ser
ágeis se os nossos gastos estão bloqueados com muita
antecedência?
Como faço muitas vezes, vou enquadrar este tema
numa perspetiva de risco, embora haja muitas outras
formas de pensar sobre isso. Os orçamentos ou a limitação
da duração dos projetos não são, por si só, um
problema: simplesmente acrescentam um risco que
deve ser mitigado.
AGILIDADE DENTRO DO ORÇAMENTO
Vamos analisar o cenário orçamental em particular,
mas a lógica aplica-se a qualquer outra restrição "não
ágil". Digamos que a empresa, no seu processo anual
de orçamentação, bloqueia os gastos para uma determinada
categoria no início do ano ou até antes.
À medida que o exercício orçamental se desenrola,
haverá alguma diferença entre as despesas orçamentadas
e as despesas que vão sendo executadas à medida
que o ano avança e as circunstâncias mudam. Se
a empresa fez um trabalho perfeito, então a diferença
será zero. Sabemos que isto não é realista. O que muitas
vezes não reconhecemos é o quão irrealista é. A era
atual é de rápida mudança, incerteza e complexidade.
Por exemplo, digamos que a partir de meados do ano, a
empresa está a cumprir exatamente o seu objetivo em
termos de orçamento para infraestruturas informáticas.
Entretanto percebe que se gastar mais 1.000 euros em
infraestruturas antes do final do ano poderá servir mais
100 clientes e aumentar as receitas em 1.000.000 de
euros. Se a empresa estiver a gerir rigidamente o orçamento,
renunciará a esse aumento de receita, o que é
mau. Ou digamos que ao gastar mais 1.000 euros para
além do orçamento de TI, poderá implementar código
que reduzirá os custos em 1.000.000 de euros. Ou talvez
alguém na empresa tenha uma ideia brilhante para
um novo produto ou funcionalidade que irá impulsionar
receitas significativas. Mais uma vez, o limite orçamental
pode impedir a empresa de implementar a ideia.
Estes são eventos prováveis ou improváveis? Algu-
12
Mark Schwartz, enterprise strategist na Amazon Web Services
res entre os dois. Mas com a quantidade de mudança
e complexidade que vemos hoje, é muito provável que
algo cause uma discrepância entre a execução e o orçamento
– seja para mais ou para menos.
RESTRIÇÕES ACRESCENTAM RISCO
(NUM AMBIENTE DE INCERTEZA)
Devido à incerteza, gosto de pensar nesta discrepância
como um risco e não como um certo custo. Quando
a empresa bloqueia os gastos de TI, está a correr
o risco de ter uma execução diferente do orçamento.
Em si mesmo, não há nada de errado em correr riscos.
Nos exemplos acima referidos, estamos a falar sobretudo
de custos de oportunidade. Mas os riscos podem
ser mais graves e diretos. Imagine que um concorrente
faça um movimento concorrencial repentino e a empresa
fica relutante em responder devido à rigidez orçamental.
Nesse caso, o risco pode ser perder todo o
negócio.
"Quando a empresa bloqueia os
gastos de TI, está a correr o risco
de ter uma execução diferente do
orçamento"
Consideramos os orçamentos muito valiosos porque
são mecanismos de controlo. Mas pode haver formas
alternativas de realizar o mesmo objetivo com menos

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
risco. Há formas de antecipar as despesas relacionadas
com projetos, permitindo refazer o processo
de decisão à medida que a empresa vê os resultados
das primeiras fases do projeto. Mas vamos supor que
a empresa não está disposta a renunciar a orçamentos
anuais.
MITIGAÇÃO DO RISCO DO ORÇAMENTO
Isto leva-nos a outra questão, como mitigar o risco de
decidir sobre um orçamento ou um plano de projeto
muito cedo, antes que as circunstâncias reais do ano
sejam visíveis. Essa é precisamente uma área onde as
metodologias DevOps e Agile brilham. Com a antiga
abordagem em cascata, exceder o orçamento sempre
foi uma possibilidade séria, porque há um compromisso
antecipado com um conjunto de requisitos
e depois continua-se a gastar até os atingir. Com uma
abordagem Agile, pode comprometer-se com um nível
de gastos (ou capacidade da equipa), e depois continuar
a dar prioridade aos itens de trabalho para obter o
maior valor até que o orçamento seja gasto, altura em
que o trabalho para.
Também pode gerir o risco de ter escolhido um nível de
gasto fixo, construindo arquiteturas de TI (provavelmente
microserviços) que proporcionam o máximo de
flexibilidade possível, ou formando os seus colaboradores
para serem generalistas. Poderá então reduzir o
risco do seu nível orçamental fixo, tirando partido das
flexibilidades de que dispomos dentro desse nível orçamental.
"Com a antiga abordagem
em cascata, exceder o orçamento
sempre foi uma possibilidade
séria, porque há um compromisso
antecipado com um conjunto de
requisitos e depois continua-se
a gastar até os atingir"
Outra possibilidade é aceitar excedentes orçamentais
— mas apenas quando estão correlacionados com
aumentos de receitas. Ou seja, pode tentar tirar mais
partido dos custos variáveis em vez dos fixos, para
que cresçam com as receitas como parte do custo dos
bens vendidos. Aqui, a nuvem fornece grande parte
da “magia” necessária, uma vez que a infraestrutura e
o uso do serviço variarão com o volume de negócios,
que por sua vez dependerá das receitas. Por exemplo,
com a nuvem da AWS, uma empresa paga pela tecnologia
de infraestrutura que está a usar a cada momento,
com um enorme aumento de flexibilidade — podem
adicionar ou subtrair servidores instantaneamente, ou
alterar o poder de processamento conforme a necessidade
dos seus negócios. Usar técnicas sem servidor
é outro exemplo, como o serviço Amazon Lambda da
AWS, porque uma empresa ganha mais flexibilidade
e não precisa de provisionar mais servidores virtuais,
mas ganha uma magnitude mais flexível. Não é mais
necessário que a empresa provisione servidores virtuais.
Simplesmente designa qual o código que deve
ser executado e sob quais as condições, e a AWS lida
com tudo o resto. A empresa paga apenas pela execução
do código.
"A nuvem fornece grande parte
da 'magia' necessária, uma vez
que a infraestrutura e o uso do
serviço variarão com o volume
de negócios"
As abordagens ágeis são uma forma de viver dentro
do orçamento, enquanto a cascata é uma forma de se
recusar a fazê-lo. O seu pressuposto é que os custos
previstos serão iguais aos custos reais, pelo que não
há qualquer problema. Mas isso é uma má suposição
em tempos de incerteza. A metodologia Agile, por outro
lado, diz que se descobrirmos que estamos a ficar
sem orçamento, então faremos menos coisas da nossa
“lista de desejos”, e uma vez que continuamos a ajustar
as prioridades, sabemos que teremos feito as tarefas
mais importantes e de elevado retorno antes de ficarmos
sem dinheiro.
Por isso, quando me perguntam como podem ser ágeis,
mesmo perante os constrangimentos fixos impostos
antecipadamente, especialmente os constrangimentos
orçamentais, sugiro que revertam a questão. Dadas estas
restrições, como podem não ser ágeis? Não há razão
para não ser ágil com restrições orçamentais, mas
há muitas razões pelas quais não consegue ser ágil.
Sim, parece estranho pensar no orçamento como um
risco, mas aí está (também pode argumentar que não
fazer um orçamento também tem riscos).
13

r
INTERNACIONAL
WEWOOD: UMA MARCA INTERNACIONAL
QUE NASCE NA PRODUÇÃO PORTUGUESA
Sofia Neves
WeWood
A WeWood – Portuguese Joinery é uma marca portuguesa de mobiliário, cujas peças de design resultam do
trabalho de marceneiros portugueses, aliadas à inspiração de designers e arquitetos nacionais e internacionais,
que desenham as peças que a marca produz e comercializa.
É em Gandra, concelho de Paredes, que encontramos a
WeWood, a marca portuguesa de mobiliário que é um
sucesso nacional e internacional. Foi nesta marca que
nasceram algumas peças que preencheram os palcos
da Web Summit, ou onde se sentou Barack Obama, no
Porto, em 2018. A marca, que conta com 18 colaboradores
exclusivos e com 70 colaboradores que trabalham
também na produção para outras marcas, já tem
dez anos e tem vindo a crescer ao longo da última década.
Define-se como nascida na produção nacional,
ainda que os desenhos das peças venham muitas vezes
de quem está lá fora.
Hugo Ferro, responsável pela comunicação da empresa,
diz à PME Magazine que a diferença para as restantes
marcas de mobiliário é que esta “é uma marca que
nasce na produção, ou seja, não é uma marca criada
por designers, mas criada por pessoas com experiência
na produção”.
"Daí a WeWood ter também
o nome Portuguese
Joinery, que é marcenaria
portuguesa”, adianta.
A marca portuguesa produz
e comercializa para
mais de 50 países, porque,
apesar das especificidades
de cada país, a
coleção da WeWood é
“um pouco universal”.
Hugo Ferro explica: “O
nosso design e os nossos
produtos são globais
Hugo Ferro, responsável pela
comunicação da WeWood
e também intemporais, não são marcados no tempo
nem destinados a um gosto específico de um determinado
tipo de cliente”.
Apesar de produzidas cá, as peças da WeWood são
maioritariamente vendidas para o exterior, com uma
menor percentagem de compradores nacionais.
UMA MARCA QUE NASCEU DA CRISE
A WeWood nasceu da Móveis Carlos Alfredo, uma empresa
de mobiliário nascida em 1964. Na crise de 2008,
precisou de reinventar-se. Foi assim que, em 2010,
nasceu a WeWood, “uma marca de mobiliário para um
segmento mais premium” e com algum foco no mercado
internacional, a quem procura levar peças de design,
explica o responsável.
Em 2012, a marca apresentou-se ao público na Feira
Maison & Objet, em Paris, uma “das maiores feiras do
mobiliário europeias e do mundo”. Desde então, passou
a estar presente noutras feiras de mobiliário, como
a ISAOLINI, em Milão, ou a feira de Estocolmo.
A WeWood viu, assim, o aumento do seu número de
clientes e a mostra de produtos que era feita em grandes
eventos começou a ser complementada por estratégias
de marketing digital.
WeWood é uma marca portuguesa de mobiliário
14
“A partir do momento em que temos uma carteira de

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
clientes, as coisas tornam-se mais fáceis. O trabalho
comercial não é feito in loco, mas sim remotamente, por
telefone, por email”, destaca.
A WeWood nasceu em 2010,
em resposta à crise de 2008
Em 2019, a marca abriu um showroom em Londres, o
“ponto de contacto com o cliente final, na Hills, que é
uma das maiores lojas de mobiliário do Reino Unido”,
refere o responsável.
COMUNICAÇÃO E SUSTENTABILIDADE
A marca, que nasceu sem grande experiência no mercado
internacional, tem vindo a passar por períodos de
aprendizagem constante. O crescimento fez-se acompanhar
de uma forma diferente de comunicar os produtos.
Uma evolução clara aconteceu na forma de mostrar o
produto, que era inicialmente apresentado isoladamente,
num fundo branco, com stands maioritariamente
minimalistas. O produto passou, então, a ser inserido
nos ambientes em que seria utilizado, dando-se uso
ao conceito de casa para as fotografias de catálogo e
para os próprios stands, que passaram a ser associados
a uma narrativa. As próprias peças, cujos nomes
procuram transmitir a ideia inicialmente pensada pelos
designers, guiam a história criada depois à volta do
produto.
Além disso, a WeWood trabalha sobretudo com carvalhos
e nogueiras, materiais provenientes de florestas
sustentáveis. Mas este não é o seu único marco de
sustentabilidade. Em 2019, a produção que existia na
Rebordosa desde os anos 60 mudou-se para Gandra,
local onde eram feitos os acabamentos. Assim, passou
a ser possível uma economia circular, assente num
menor desperdício de materiais, através do reaproveitamento
de alguma madeira. A marca mantém, ainda,
uma parceria que permite a recolha diária do plástico.
Peças da WeWood na feira Maison & Objet deste ano
SERIEDADE PARA ENFRENTAR COVID-19
Também a WeWood sentiu o impacto da pandemia, segundo
explica Huro Ferro.
“O que fizemos foi manter uma atitude séria”, sublinha,
acrescentando que a produção “nunca parou”.
“O nosso pessoal da parte dos escritórios – logística,
vendas, marketing, financeira – foi todo colocado em
trabalho remoto. Mas isso não é novidade para nós.
Como já trabalhamos assim com os nossos designers,
com o nosso diretor de design, que vive na Hungria e já
viveu em Paris e Londres, sempre trabalhámos de alguma
forma de forma remota”, esclarece.
As instalações da WeWood, em Gandra
A WeWood tem vindo a trilhar o seu caminho ao longo
dos últimos anos e “está em curva ascendente”, considera
o responsável de comunicação da marca. Por
agora, tenciona manter uma coleção de peças de design
intemporal e manter o showroom em Londres, com
a perspetiva de, no futuro, abrir outros showrooms.
15

r
INTERNACIONAL
“FOMOS VÁRIAS VEZES A COMPANHIA QUE MAIS AVIÕES
TEVE NO AR DURANTE A PANDEMIA NA EUROPA”
Ana Rita Justo
DHL Express Portugal
José António Reis
A DHL Express representa para Portugal cerca de quatro milhões de envios todos os anos, posicionando-se
como parceiro das empresas portuguesas nos seus processos de internacionalização. Em entrevista à PME
Magazine, José António Reis, diretor-geral da operação em Portugal, fala sobre os objetivos estratégicos
para o país.
PME Mag. – A pandemia fez aumentar as encomendas
via e-commerce?
J. A. R. – Sim, o comércio online é uma das vertentes
de futuro do negócio e esta pandemia veio acelerar
esse processo. Em abril de 2020, em comparação com
o período homólogo, a DHL registou um aumento superior
a 45% neste segmento, em Portugal assistimos
a uma tendência semelhante. A pandemia acabou por
acelerar a necessidade de as empresas centradas no
b2b [n. d. r. business to business] de se virarem para o
online. As feiras comerciais não estão a acontecer, mas
o mercado b2b continua em ascensão, pelo que o online
é o que definimos como o novo normal. Contudo, o
b2c [business to consumer] cresceu de uma forma quase
exponencial.
José António Reis, diretor-geral da DHL Express Portugal
PME Magazine – Qual o papel do hub português dentro
do grupo DHL Express?
José António Reis – A DHL Express Portugal tem para
o grupo um papel bastante importante, até porque a
economia portuguesa tornou-se mais dinâmica, mais
preparada para a globalização e nós funcionamos
como facilitador importante do processo de internacionalização
das empresas portuguesas. Continuamos
a ser uma economia pequena, mas temos dado sinais
importantes e o grupo está bastante disponível para
continuar a apostar em Portugal. As empresas ocupam
55% dos envios e os particulares 45%.
16
PME Mag. – Que outras mudanças notaram na vossa
operação com a pandemia?
J. A. R. – É cedo para medir as alterações neste setor,
claro que vamos ter de adaptar-nos. No caso da DHL,
foi e está a ser bastante importante a nossa capacidade
instalada, nomeadamente no que diz respeito à frota
própria de aviões e à capacidade multimodal de transporte
existente no grupo. Fomos, várias vezes, a companhia
que mais aviões teve no ar durante a pandemia
em toda a Europa. Uma capacidade instalada como a
que temos atua como fator diferenciador. Em Portugal,
temos um avião diário em Lisboa e dois no Porto, sendo
que o segundo opera três vezes por semana. O Porto
representa aproximadamente 60% do nosso negócio,
daí haver a necessidade de um voo adicional.
PME Mag. – Quais os resultados da operação desde
início do ano e previsões para 2020?
J. A. R. – No segundo trimestre mantivemos a trajetória
que já tínhamos registado no primeiro. O lucro operacional
chegou aos 912 milhões, mais 8,6% face a 2019,
a nível do grupo. Para este ano, o grupo espera um resultado
operacional entre os 3,5 e os 3,8 mil milhões de
euros. A nível global, a DHL Express conseguiu, neste
segundo trimestre, aumentar o lucro operacional, face
ao período homólogo, de 521 para 565 milhões de euros
em 2020. Em Portugal, a perspetiva continua a ser
de crescimento. No ano passado, tivemos um crescimento
de 15% face ao ano anterior e este ano tudo
aponta novamente para um crescimento a dois dígitos,
que deverá situar-se nos 11%. Funcionamos como um
barómetro da economia e, neste momento, verificamos
uma reaceleração significativa das exportações.
As empresas portuguesas estão a procurar mercados

r
INTERNACIONAL
alternativos e a fazer trocas comerciais importantes
para fora do espaço comunitário. A partir do momento
em que os destinos mais privilegiados pela economia
portuguesa atravessam uma crise importante, como
Espanha, França, Itália, as empresas procuram alternativas
em mercados que não fazem parte do espaço
comunitário. Ásia, por exemplo. Nos Estados Unidos
também se nota um aumento das transações comerciais.
Anualmente, temos perto de quatro milhões de
envios, de importação e exportação, o que equivale a
cerca de 20 mil toneladas.
PME Mag. – Qual o investimento previsto para Portugal?
J. A. R. – Estão previstos 51 milhões de euros de investimento
para Portugal, que se dividem na construção
de uma plataforma logística no aeroporto de Lisboa,
a expansão da nossa infraestrutura logística no
aeroporto do Porto e a modernização das instalações
em Leiria e abertura de mais lojas próprias. Este é o
nosso pipeline de investimento para os próximos três
anos. É, ainda, importante referir que estão previstos,
a nível do grupo, cerca de 2 mil milhões de euros para
infraestruturas digitais. A aposta no digital será enorme
e Portugal estará também na linha da frente com alguns
projetos piloto. Esta aposta na digitalização tem
em vista melhorar a experiência do cliente através de
novos processos e formas de acesso à informação mais
fáceis e intuitivas.
PME Mag. – Quando estará concluída a nova plataforma
logística em Lisboa?
J. A. R. – O novo terminal vai permitir quadruplicar a
capacidade de processamento de encomendas, antecipar
o horário de entrega dos envios de importação e
alargar o tempo dos envios de exportação. Uma aposta
que assenta numa perspetiva de subida de volume de
encomendas a sul do país na ordem dos 20% ao ano.
Houve desenvolvimentos em termos do plano de acessibilidades
ao aeroporto, que impactaram a viabilidade
de construção do terminal. Continuamos a trabalhar
com a Ana e a Vinci no sentido de ser encontrada uma
alternativa num outro espaço com as características
que necessitamos. Estamos em crer que vamos concluir
este projeto neste intervalo de tempo de três anos.
PME Mag. – Que medidas tomaram para a gestão das
equipas face à pandemia?
J. A. R. – Fizemos tudo de forma que as pessoas estivessem
menos expostas aos riscos e em nenhum
momento diminuímos ou desvalorizámos os riscos de
infeção. Criámos um grupo para gerir todo este processo,
fornecemos todos os meios, como máscaras e
gel desinfetante, tivemos sempre presente a necessidade
de pôr as pessoas em primeiro lugar. O grupo
decidiu atribuir um prémio a todas as pessoas, estando
cerca de 200 milhões de euros dedicados a esse efeito,
pois está consciente do esforço adicional das pessoas
para manter a empresa a funcionar. Em Portugal, mantivemos
os aumentos salariais previstos para 2020.
Durante esta fase da pandemia, a DHL Express esteve
operacional sempre em todo o território português
e mantivemos as pessoas a trabalhar, quer em regime
de smart working, quer na linha da frente das operações
e receções. Não temos previstos despedimentos e, até
final do ano, devemos contratar entre 20 a 25 pessoas.
"Fizemos tudo de forma que as
pessoas estivessem menos
expostas aos riscos de infeção"
PME Mag. – Como se materializa o vosso apoio à internacionalização
das PME portuguesas?
J. A. R. – Queremos continuar a ser um facilitador na
internacionalização da economia portuguesa e onde
as PME têm um papel fundamental. Num processo de
internacionalização, o mais importante é que, dentro
dos fatores competitivos dos produtos que se exportam,
considerem sempre o transporte. Começamos a
mostrar, enquanto país, que somos capazes de competir
com as economias mais desenvolvidas, mas as
empresas que estão a iniciar esse processo não devem,
de maneira nenhuma, ignorar o transporte, porque o
transporte ajuda à perceção da experiência do cliente
em relação à compra. A DHL Express é líder de mercado
em Portugal e estamos cientes de que temos uma enorme
responsabilidade e cada vez mais importância na
internacionalização da economia portuguesa. A internacionalização
não passa apenas por vender online, é
importante que não se caia nesse erro. Exportar é sempre
uma forma de reduzir a dependência das pequenas
e das médias empresas em relação ao mercado mestre,
através da venda de produtos e serviços e através de
diferentes canais. Pressupõe desafios por estarem em
causa atividades económicas que cruzam as fronteiras
internacionais e importa conhecer as diferentes etapas
do processo. Estou muito otimista quanto à forma como
vamos tratar esta crise. Somos resilientes, criativos e
estamos preparados para tornar a economia portuguesa
mais sustentável. A crise veio tornar mais claro o papel
das exportações e a importância da diversificação
das fontes de crescimento da economia. Não podemos
estar dependentes de nenhum setor em particular, é
preciso diversificar a economia.
18

b
AMBIENTE
O QUE FARIAM SE VOS TIVESSEM
AVISADO DA PANDEMIA?
Sérgio Ribeiro, CEO e cofundador da Planetiers
Planetiers
O que fariam de diferente se vos tivessem avisado, com
algum tempo de antecedência, da pandemia? É uma
questão complexa, até porque, muito provavelmente,
haveria várias reações. Mas aposto que, em princípio,
cerca de 80% de vocês iriam ignorar o aviso e continuar
a vossa vida como se nada fosse.
“É um cenário demasiado catastrófico para ser possível
de acontecer” – diriam. Outros 15% até consideravam
que pudesse vir a acontecer, mas estaria tão inundado
de outros assuntos para resolver que, em princípio, só
tomaria uma atitude preventiva tarde demais.
Cerca de 4% consideraria prioritária a preparação para
uma possível pandemia, mas iria ter dificuldade na implementação
das mudanças profiláticas necessárias
para receber, em segurança, um mundo completamente
novo. E apenas 1% da população seria capaz de
manter o foco necessário para essa mesma implementação
e transformação nas suas vidas e nas suas empresas,
preparando-se para prosperar mesmo quando
a pandemia e a crise se instalassem em todo o mundo.
Estariam a lucrar, enquanto outras acumulavam prejuízos
históricos. Estariam a contratar, enquanto outras
avançavam em longos e penosos processos de despedimento
coletivo. Continuariam a crescer, enquanto
outras se preparavam para fechar portas e declarar
falência.
O que separa e difere estes exemplos é a forma como
interpretam a informação, tantas vezes colocada à sua
disposição previamente, facto que comprova, uma vez
mais, que a comunicação é uma das chaves mestras da
era moderna. No entanto, ter a informação não serve,
por si só, de nada. É a sua boa interpretação e utilização
que possibilita a verdadeira vantagem competitiva
e garante prosperidade.
Os recursos essenciais à vida estão a esgotar-se e
estamos a destruir ecossistemas com o impacto da
nossa atividade – avisam os especialistas, noticiam os
jornais, gritam os ativistas, publicam os cientistas.
E o problema mantém-se. Os avisos acumulam-se, os
dados científicos disparam, os especialistas alertam,
as notícias chocam e a população continua a interpretar
toda esta informação de forma frágil e passiva. E tu,
o que escolhes fazer? Em que percentagem da população
te inseres?
A Planetiers começou com um marketplace que
promove e facilita a aquisição de produtos e soluções
Sérgio Ribeiro, CEO e cofundador da Planetiers
OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
sustentáveis. Mais tarde, ao aperceber-se de que
havia um imenso mercado de novos produtos e
startups emergentes focadas nesta área, decidiu criar
o maior encontro mundial de inovação sustentável
– o Planetiers World Gathering, com o objetivo de
colocar essas soluções transformadoras em contacto
com investidores, media ou potenciais parceiros
estratégicos.
E, apesar de ter tido de se adaptar à realidade pandémica
e, por isso, ter de adotar um formato ‘híbrido’
– com oradores no local em palcos e estúdios e com
presenças limitadas de parceiros mas aumentando a
oportunidade dos participantes de assistirem às palestras,
criarem a sua rede de network e verem toda a área
expositiva num ambiente 3D virtual, com custos menos
pesados para si – o impacto deste encontro mundial já
provocou bons “estragos”.
Ao longo dos últimos meses, tão desafiantes e tremidos
para o mundo, vários foram os parceiros nacionais
e internacionais que se uniram num novo projeto, o
Planetiers New Generation, que será lançado em breve
e que irá permitir um verdadeiro “scan” das organizações,
públicas ou privadas, que em conjunto com a sua
rede de parceiros e através de ferramentas práticas,
implementarão uma transformação disruptiva e eficaz
em toda a sua cadeia de valor, com base no chamado
“pensamento sistémico” onde todas as variáveis são
consideradas na sua atividade, desde a sua pegada
ecológica à interação com a comunidade. Este programa
quer evidenciar as oportunidades de disrupção do
mercado, seja através de inovações tecnológicas, modelos
de negócio diferenciadores ou através da simples
adaptação natural da empresa ao seu meio envolvente.
Os que agora mudarem o seu modelo de negócio, mudarem
o seu modelo de trabalho, mudarem as suas
cadeias de valor e todas a partes do seu negócio para
viverem em sintonia com a natureza, atentos à qualidade
de vida das comunidades envolventes, serão as
organizações mais resilientes e capazes de perdurar a
médio e longo prazo.
Por tudo isto, reforço a minha questão: se alguém vos
tivesse avisado da crise climática, da escassez de recursos
naturais, antes de esta acontecer, o que fariam?
19

q
RH
COMO MANTER A MINHA EQUIPA MOTIVADA
Nuno Mendes Duarte, diretor clínico da Oficina
de Psicologia
Oficina da Psicologia
EM TELETRABALHO?
Já avaliou a motivação da sua equipa? Uma das formas
de os seus colaboradores saberem o que é importante
para si emerge através daquilo que mede. Se os índices
de motivação da sua equipa não estão aferidos, como
pode potenciar a motivação da sua equipa em teletrabalho?
Por isso, se quer colaboradores motivados em teletrabalho:
1. Comece por medir regularmente os seus indíces
motivacionais e de bem-estar psicológico.
Apesar de todos os benefícios que o teletrabalho apresenta,
existe uma variável incontornável na avaliação
dos dados das investigações. Muitas foram efetuadas
com pessoas que escolhem trabalhar a partir de casa.
Portanto, deverá perguntar-se se os seus colaboradores
estão a exercer uma verdadeira escolha, ou se esta
apenas se encontra condicionada pela pandemia.
Se não fosse a pandemia quantos dos seus colaboradores
teriam escolhido trabalhar a partir de casa?
As pessoas que valorizam flexibilidade na organização
do seu horário profissional e pessoal serão os candidatos
ideais a uma resposta positiva a esta questão; os
colaboradores que procuram fronteiras mais claras entre
o tempo dedicado à sua vida pessoal e profissional
provalmente não escolheriam estar em casa. Também
aqueles recentes na sua equipa, que ainda não estabeleceram
laços profissionais com os restantes elementos
da empresa, sentirão o teletrabalho como alienante,
porque os afasta da possibilidade de aprofundar aqueles
laços.
Avalie que colaboradores escolhem trabalhar em casa,
pois já sabe que os outros apresentarão indíces motivacionais
com quedas significativas no mesmo cenário.
Sei que pode ser difícil acreditar, mas a maioria das pessoas
quer desempenhar bem o seu trabalho. Para que
isto aconteça, elas assumem métodos colaborativos,
de suporte e análise conjunta de problemas. No decorrer
deste envolvimento, as pessoas celebram a superação
de desafios e desenvolvem laços de amizade. Estes
processos são mais difíceis de se proporcionarem sem
um espaço físico comum para essa partilha.
2. Se quer a sua equipa envolvida no trabalho, providencie
trabalho que permita esse envolvimento.
20
Nuno Mendes Duarte, diretor clínico da Oficina de Psicologia
Além de todas as tarefas imediatas que os seus colaboradores
têm em mãos, procure destacar uma vez por
semana um desafio, cuja resolução seja importante, de
significado claro para todos. Ou seja, providencie momentos
regulares, recorrendo a ferramentas virtuais
colaborativas, para que a equipa possa trabalhar em
conjunto, na resolução de um problema que serve um
propósito relevante. Isso, propósito relevante.
Segundo os autores Neel Doshi e Lindsay McGregor, do
livro Primed to Perform, este motivador positivo decresce
no teletrabalho. A razão encontra-se na ausência de visibilidade
que se vai instalando em torno do impacto do
trabalho junto dos clientes e dos colegas. A percepção
deste impacto é fundamental para nos ajudar a responder,
porque estou eu a fazer o que faço?
3. Para travar esta quebra motivacional, partilhe
informação de forma regular e, através da sua ação,
modele interações de equipa que providenciem
feedback semanal.
Nestes momentos, privilegie apresentações/quizzes
que façam os colaboradores sentirem-se reconhecidos
e através dos quais possam reconhecer os seus colegas.
Estimule a criatividade e curiosidade de todos para ligar
o trabalho do dia-dia ao alinhamento dos propósitos individuais.
Acredito que o sentimento de pertença, a manutenção
do propósito e a autonomia no planeamento das tarefas
continuarão a definir, especialmente em tempos de
incerteza, o desempenho da sua equipa ao seu melhor
nível.

q
RH
STRESS E ANSIEDADE EM TEMPOS DE PANDEMIA
Zita Calhau, psicóloga clínica da SOS Voz Amiga
SOS Voz Amiga
◊
◊
Fazer pequenas pausas ao longo do dia, que permitam
recuperar energia;
Aprender a desligar-se do foco de stress, realizando
exercícios de respiração profunda abdominal, meditação,
ioga.
Na atualidade, o foco mais severo prende-se com a saúde,
o risco de doença ou mesmo de morte, não só própria
como dos entes queridos.
De igual modo, as consequências desta situação de
saúde na economia e na perda de trabalho ou do poder
de compra agravam de forma significativa os fatores de
stress gerador de ansiedade.
Zita Calhau, psicóloga clínica da SOS Voz Amiga
Todos nós já experimentámos stress e sabemos que se
trata de uma resposta fisiológica normal que nos prepara
para reagir a algo que aconteceu ou vai acontecer.
Será uma experiência de vida que configurará um desafio,
obstáculo ou frustração.
O stress pode ser positivo quando dentro dos limites
do necessário para nos ajudar a enfrentar um determinado
desafio, como fazer um exame ou falar em público,
ou negativo, se for gerador de ansiedade que nos
dificultará o confronto com esse desafio, situação pessoal,
familiar ou profissional.
Os indivíduos apresentam capacidades e estilos diferentes
de resposta ao stress dependendo de muitos fatores,
como a visão que se tem da vida, a qualidade dos
relacionamentos, a inteligência emocional ou da própria
genética.
Para combater o stress negativo, que pode levar a situações
de fadiga, esgotamento e desmotivação, que
podem ocorrer ainda mais no contexto de pandemia que
estamos a viver, é prudente adotar atitudes preventivas,
tais como:
◊
◊
22
Evitar responder de imediato às dificuldades dando
a si mesmo tempo de avaliação;
Fazer balanços diários das dificuldades ou sucessos
nas tarefas ou comportamentos;
As atitudes preventivas devem passar por manter-se informado
sem estar obsessivamente ligado às fontes de
informação, criar novos modos satisfatórios de relacionamento
com familiares, amigos e colegas de trabalho,
bem como criar ou aderir a atividades pessoais gratificantes.
Assim, as situações de stress negativo excessivo ou
traumáticas podem conduzir a crises de ansiedade que
se podem apresentar já desligadas do fator stressor.
Estas crises podem ser caracterizadas por:
◊
◊
◊
◊
Preocupação excessiva, sensação de ameaça,
medo, medos irracionais;
Transtorno alimentar, problemas digestivos ou do
sono;
Mudanças de humor;
Tensão muscular e outras.
Se esta situação já está instalada, uma das melhores
ferramentas poderá ser a psicoterapia. Com a ajuda do
terapeuta, ou sozinha, a pessoa precisa de identificar os
fatores desencadeadores da crise de ansiedade.
Neste sentido, e na falta de um acompanhamento psicoterapêutico,
os relacionamentos pessoais de qualidade
podem ser de grande ajuda ou, na sua ausência,
e é aqui que se enquadra o trabalho dos voluntários da
Linha SOS Voz Amiga, facultar a possibilidade de haver
alguém que oiça a pessoa em dificuldades e devolva
ideias que, com afeto e sem julgamento, possam ajudar
o apelante a encontrar novos pontos de vista, novas
saídas e a reencontrar em si mesmo capacidades de resolução
dos problemas.

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
BI
q
Sofia Neves
Divulgação
Eduardo Antunes na direção do Setor
Público da Microsoft Portugal
Eduardo Antunes, que desempenhou funções na direção
executiva de Consultoria e Serviços da Microsoft Portugal durante
dois anos e meio, foi nomeado para a direção executiva do Setor
Público da Microsoft Portugal. “Estou muito feliz por abraçar
este novo desafio e regressar profissionalmente a um segmento
que é muito especial para mim”, afirma. Com mais de 20 anos
de experiência na área das Tecnologias da Informação, iniciou
a sua careira na Força Aérea Portuguesa, tendo desempenhado
funções de consultoria e direção na consultora Accenture, assim
como a direção da unidade de consultoria em Saúde e TI na Glintt.
Eduardo Antunes conta com mais de 20 anos de experiência na área das TI
FOTOGRAFIA CORPORATIVA
PERFIL PROFISSIONAL | EVENTOS EMPRESARIAIS
912 659 442 jfa@joaofilipeaguiar.pt https://joaofilipeaguiar.pt
23

Rui Costa gere RH
do Grupo Águas de Portugal
Rui Mendes da Costa é o novo diretor
corporativo de Recursos Humanos do
Grupo Águas de Portugal, depois de
mais de duas décadas a exercer funções
na petrolífera Galp, onde geriu
várias áreas, como estratégia, comunicação,
responsabilidade social e
desenvolvimento de produtos e serviços.
Joana Barros no marketing da Michael
Page para Portugal e Turquia
A Michael Page nomeou Joana Barros
para o cargo de senior marketing
executive para Portugal e para a
Turquia. Joana Barros assumiu as
novas funções em setembro, ficando
responsável pelo desenvolvimento
da estratégia de marketing e
comunicação nos dois países.
Frederico Venâncio
Na direção-geral da Phenix
Frederico Venâncio reforça a equipa
da Phenix, assumindo o cargo de
diretor-geral. Conta com experiência
nas áreas do desenvolvimento,
do e-commerce e do setor de mobilidade,
tendo desenvolvido a sua
carreira em diferentes startups, no
lançamento e desenvolvimento de
empresas internacionais.
Fernando Braz responsável
pela Salesforce
Fernando Braz é o novo country
leader da Salesforce, que abre um
escritório em Portugal, mais concretamente
em Lisboa. Com uma
licenciatura em Gestão e paixão pelas
tecnologias, passou, no início da
carreira, pelo Grupo José de Mello e
pelo Banco Millennium BCP e mais
de 11 anos na Oracle.
Ana Fernandes nomeada
para liderança na Sonae Arauco
Ana Fernandes foi nomeada para
chief industrial and technology
officer na Sonae Arauco. A nova
administradora executiva é formada
em Engenharia e tem dupla
licenciatura em Gestão e Engenharia
Industrial. Iniciou o seu percurso
na L’Oréal, integrando depois o
grupo PSA e a OGMA – Indústria
Aeronáutica de Portugal.
Jesper Trolle nomeado
CEO da Exclusive Networks
Jesper Trolle é o novo CEO da Exclusive
Networks. Com mais de 28
anos de experiência no setor, tem
à sua responsabilidade a próxima
fase de crescimento da empresa e a
expansão do negócio. Jesper Trolle
ocupou, desde 2005, diversos cargos
na Arrow e foi nomeado presidente
da Arrow Américas em 2017.
24

Transmissões
em Direto
Filmes
Corporativos
Cobertura
de Eventos
Vídeo
Marketing
C r i e o s s e u s c a n a i s d e c o m u n i c a ç ã o n a i n t e r n e t ,
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a
FIGURA DE DESTAQUE
“
COM A LOJA EM LISBOA VAMOS
CONTINUAR O CRESCIMENTO DE
DOIS DÍGITOS QUE TEMOS TIDO
Paulo MateusPinto“
Paulo Mateus Pinto lidera a La Redoute Portugal desde 2013
26

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
Ana Rita Justo
João Filipe Aguiar
Depois de se tornar numa das primeiras marcas a abraçar o comércio eletrónico em Portugal, a La Redoute
prepara-se para abrir a primeira loja física no país, em Lisboa. Do papel, ao digital, ao “fechar de um ciclo”,
Paulo Mateus Pinto, CEO da La Redoute em Portugal, fala sobre a aposta da marca cada vez mais focada no
cliente e defende uma estratégia global para as PME portuguesas assente no mercado digital.
PME Magazine – Dos catálogos em papel ao
e-commerce, como é que se deu o clique para a
mudança?
Paulo Mateus Pinto – O clique deu-se devido à mudança
do mercado, ou seja, houve três grandes motivos
que levaram à evolução do modelo económico. O
primeiro foi aquilo a que chamamos de fast fashion. Antigamente,
as coleções de moda eram mais estáticas, o
aparecimento do fast fashion, através de marcas como
a Zara, ou a H&M, levaram a que houvesse uma rotação
de coleção muito mais intensa e uma mudança da sazonalidade.
Era imperativo alterarmos o modelo, porque
o catálogo era muito estático e não conseguíamos
responder às necessidades. Esse era o primeiro motivo.
O segundo motivo é que tínhamos uma necessidade de
conquistar novos clientes, uma nova população, com
os millennials a crescer e, de facto, a modernização da
empresa é imperativa. A terceira grande variável é que
a evolução tecnológica que nos rodeava levava a que,
em termos de conceito de marketing, estávamos cada
vez mais em multitasking e as pessoas já não estavam
só focalizadas num canal – na televisão, na rádio, no
papel –, absorviam informação de diversos canais ao
mesmo tempo e era imperativo estar em mais do que
um canal. Automaticamente, fez-se a evolução do papel
tradicional para o digital, primeiro com um website
e depois com a evolução do website para o mobile first e
assim sucessivamente. O arranque do projeto em Portugal
foi em 2008. É evidente que essa transformação
digital demorou anos – 2008 era muito, muito recente.
Todavia, consideramos que a partir de 2013, 2014
somos completamente digitais: o papel desaparece em
2015, mas, digamos, a partir daqueles anos, já tínhamos
uma estrutura totalmente digital e, nesse preciso
momento, o nosso foco é uma orientação digital na
abordagem ao consumidor.
PME Mag. – Houve clientes que ficaram para trás
com essa mudança?
P. M. P. – Houve clientes que ficaram para trás,
todavia, a nossa grande surpresa é que, com essa
mudança, tínhamos uma preocupação de conquista de
novos clientes muito grande. E o que sucedeu foi uma
coisa curiosa, muito positiva: reforçámos a fidelização
de muitos consumidores que foram para o e-commerce
pela primeira vez através de nós. E porquê? Porque
tinham muita confiança, sabiam que, se a experiência
corresse mal, estaríamos cá para os ajudar, ou para
devolver os artigos e que não iríamos colocar nenhum
entrave, nem nenhuma questão e houve muitos que
27
começaram, de facto, a sua experiência digital com a
La Redoute e foi interessante verificar que continuámos
a permanecer com muitos consumidores apesar
dessa evolução. Ficámos um pouco surpreendidos –
estávamos à espera de conquistar mais clientes novos
e verificámos que tivemos de fazer uma evolução até
da própria oferta comercial para isso. Só pelo têxtil não
íamos lá.
PME Mag. – Quais os desafios por terem sido
dos primeiros negócios em Portugal a apostar no
e-commerce?
P. M. P. – O desafio foi que, basicamente, o mercado
não tinha profissionais nessa área, estávamos também
a aprender, ou seja, houve aqui uma curva de experiência
que era necessária, porque a abordagem que fizemos
foi sempre pioneira e estávamos completamente
a desbravar o mercado, com todos os riscos que isso
acarreta. Em termos de serviço, por exemplo, o serviço
das entregas evoluiu muito, mas no início era tudo muito
recente e não tinha a qualidade e o padrão de serviço
que pretendíamos. Ou seja, por seguirmos esta estratégia,
tínhamos de ter um conjunto de parceiros que
nos ajudasse e houve aqui algum compasso de espera
e algumas dificuldades, mas que, no tempo, vieram a
colmatar-se.
“Reforçámos a fidelização
de muitos consumidores
que foram para
o e-commerce pela
primeira vez através de nós"
PME Mag. – Que evolução nas vendas sentiram de
2019 para 2020?
P. M. P. – O volume de vendas não comunicamos, só
comunicamos em termos de grupo e como não somos
uma empresa cotada, não divulgamos nos países as
vendas. Aquilo que posso dizer é que crescemos quase
dois dígitos de 2019 para 2020.
“CONSUMIDOR ADERIU FORTEMENTE
AO DIGITAL”
PME Mag. – Que impacto no negócio teve a pandemia?
P. M. P. – 2020 é um ano que, de facto, temos de separar
por trimestres, porque o confinamento, a nível eu-
27

a
FIGURA DE DESTAQUE
ropeu, sucede a partir do dia 13 de março. A atividade
da La Redoute no primeiro trimestre tinha sido positiva,
na mesma filosofia dos anos anteriores e com o mesmo
padrão de compras. Quando aparece esta pandemia e
o confinamento, há nitidamente momentos específicos
que vêm a suceder: primeiro, na segunda quinzena de
março, a população em Portugal esteve expectante. A
queda não foi significativa, mas esteve expectante em
relação às compras. A partir de 1 de abril, mudou logo
tudo e o consumidor não só voltou perfeitamente ao
normal, como até aderiu fortemente ao digital. O que
é que sucedeu? É que vimos uma evolução na família
de produtos comprados, ou seja, em termos de têxtil
lar há logo um produto que sobressai, que é o produto
da criança: houve um crescimento forte na compra de
criança. Há, também, um crescimento forte na compra
de roupa interior e de roupa prática básica para estar
em casa – estávamos todos confinados e isso sente-se
automaticamente. Mas, além do têxtil, viu-se uma procura
muito forte, como já vinha a existir, mas ainda mais
forte, em tudo o que foi a componente da casa. A casa
e a decoração, a preocupação com o lar cresceu muito,
o consumidor preocupou-se muito com isso e houve
aí um grande, grande boom. O que foi, também, muito
positivo foi a entrada de muitos consumidores novos na
La Redoute e no mundo do digital, basicamente, que
começaram a comprar através da internet, coisa que
não faziam tradicionalmente. E isso vê-se muitíssimo
bem no impacto no segundo trimestre, porque o segundo
trimestre é puxado por essa entrada de novos
consumidores na área do digital.
PME Mag. – Também tiveram de adaptar a vossa estratégia
de marketing?
P. M. P. – Sim. Houve algumas decisões que dificilmente
teriam sido feitas se não fosse o confinamento.
Vou dar um exemplo muito concreto: em termos de distribuição,
apostávamos muito nos pontos de entrega,
os pick ups, dois terços do peso [de vendas] era através
desse canal. Automaticamente, fizemos convergir em
entrega para o domicílio – as pessoas estavam em casa
– e verificámos resultados muito bons. Ou seja, dentro
da aceitação, quando, antigamente, o nosso consumidor
gostava mais de ir à rua buscar e levantar e menos
de o irmos incomodar em casa, aqui verificou-se uma
grande mudança, que teve alguns impactos, de facto,
muito positivos na globalidade do negócio. Esse foi o
primeiro. O segundo aspeto que tomámos em consideração
foi retirar todas as barreiras que pudessem existir
e estou a falar de quê? Nas devoluções: permitíamos
que as devoluções fossem feitas em 15 dias ou um mês e
alargámos para três meses. Não sabíamos quanto tempo
iríamos estar confinados e não queríamos que isso
fosse um receio na compra caso as coisas sucedessem
mal. Por isso, alargámos o prazo de devoluções, quem
tinha de pagar portes, nalguns casos também abolimos
completamente isso, para que fosse uma experiência o
mais simples possível para o consumidor que entrava
no digital quando havia tantas incógnitas.
PME Mag. – Qual o perfil de comprador português La
Redoute?
P. M. P. – O perfil do consumidor é o seguinte: é muito
La Redoute foi das primeiras marcas a aderir ao e-commerce em Portugal
28

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
a mulher de 35-50 anos, agora estamos mais na lógica
da família. Houve aqui um rejuvenescimento do nosso
consumidor, sempre com a família. E com filhos, etecetera,
que é um pouco o target para o qual comunicamos.
“MUNDO DA CASA PASSOU A SER
ESTRATÉGICO”
PME Mag. – Qual a expressão do mercado b2b em
Portugal?
P. M. P. – Está a começar, desde 2019 que começámos
a investir muito nessa área, porque a decoração
passou a ser uma variável – o mundo da casa passou
a ser um meio estratégico muito, muito forte e estamos
cada vez mais a trabalhar com um conjunto de projetistas,
arquitetos, designers e temos feito um conjunto
de hotéis e, de facto, tem tido um peso cada vez mais
significativo porque temos uma oferta inovadora, diferenciada
daquilo que muitas vezes eles encontravam e
com um conjunto de estilos e isso tem-se sentido no
crescimento do b2b.
PME Mag. – Que artigos são mais comprados por
cada segmento?
P. M. P. – Verificamos que, é evidente que o consumidor
final vai procurar peças mais pequenas. No consumidor
b2b vamos ter investimentos mais importantes
para comprar peças, por vezes, mais complexas, peças
de decoração para halls de entrada de hotéis, peças,
por vezes, mais caras, mas, tirando isso, não há uma
grande diferença, porque, basicamente, é aquilo que o
consumidor gosta de ter.
PME Mag. – Quais os canais de marketing que mais
usam para se promoverem em Portugal?
P. M. P. – Bom, primeiro, o consumidor, hoje, é um
consumidor totalmente mobile. Contacta-nos através
do mobile e 75% já é mobile, que é já um número simpático
e aí o padrão português já está num padrão muito
interessante. Depois, a forma de comunicarmos, de nos
darmos a conhecer, são os conceitos internacionais. O
português não é muito diferente, ou seja, utilizamos
muito o Search, através da Google, muito remarketing,
que é o conceito tradicional e num peso menor as redes
sociais. Sei que, em Portugal, somos um país de redes
sociais, mas não utilizamos tanto as redes sociais como
se pode imaginar.
PME Mag. – Qual o investimento anual em marketing
digital?
P. M. P. – É de milhões, somos um dos grandes clientes
da Google.
PME Mag. – O que é que falta às PME portuguesas
para vender mais online?
P. M. P. – A venda online é uma venda que tem algum
nível de complexidade, e porquê? Porque é um livro
aberto para toda a gente. Tudo o que fazemos, qualquer
consumidor ou concorrente pode criticar-nos, avaliar-
-nos, pode copiar-nos. Ou seja, o nível de exigência no
online é muito, muito alto, não podemos falhar. O con-
Primeira loja física em Portugal será em Lisboa e terá uma aposta forte
no mobiliário e decoração
sumidor, numa empresa online, é o dirigente da empresa.
Costumo dizer, muitas vezes, que sou CEO, mas, na
realidade, sou a voz do cliente da empresa, porque, de
facto, precisamos de satisfazer o consumidor e fazer
os possíveis para que a sua experiência digital, a sua
experiência de compra seja a melhor possível, porque
não queremos que ele venha uma vez, queremos que
ele permaneça e fale bem de nós, porque o melhor vendedor
que temos é o nosso cliente. É preciso saber que
isso, para nós, é fundamental. Uma PME que investe
nisso tem de compreender que tem de saber expor-se,
para saber expor-se tem de ter uma organização eficiente,
tem de ter um foco para o cliente final extremo
na sua organização. O cliente é o mais importante e
isso, por vezes, nem sempre é fácil nas organizações,
porque o custo que um cliente tem, seja na devolução,
ou noutros atos, é um custo que nem sempre as entidades
enquadram, ou colocam dentro da sua estrutura de
custos, mas é um elemento capital. Isso ultrapassado,
é meio caminho andado. O nível da exigência e da procura
contínua de satisfação. Outro aspeto muito impor-
29

a Figura de destaque
tante é que temos um CRM muito forte, sabemos tudo
sobre o cliente, temos um conjunto de informações sobre
o ciclo e o customer journey, como se costuma dizer,
e, por isso, é preciso ter um CRM bastante elaborado –
não tem de ser complexo, mas tem que se ter uma boa
leitura daquilo que sucede para a procura da satisfação
do consumidor. Ou seja, o grande foco é o foco cliente,
colocar o cliente, de facto, na base de toda a estratégia.
Muitas vezes, a procura do ganho muito rápido do
digital não é fácil, é preciso investimento. Por vezes,
Paulo Mateus Pinto defende aposta digital focada no cliente
consoante os consumidores há lifetime values diferentes
e é preciso saber investir para o retorno do esforço
que é feito. Isso, muitas vezes nas estruturas portuguesas
não é entendido. Agora, há um aspeto muito
positivo para o digital no caso das PME portuguesas: é
que nós que somos um país pequeno, que sempre andámos
a queixar-nos do mercado pequeno que temos
e temos aqui, ao fim e ao cabo, o mundo inteiro à nossa
disposição, porque os portugueses não têm problemas
com línguas, falamos várias línguas. Adaptar um website
ao português, ao inglês e ao espanhol, que só essas
três línguas já terão uma abrangência enorme em
termos de consumidor final, é o que temos de fazer. É
termos uma estratégia focada para isso e entender que
um mercado de dez milhões pode passar automaticamente
para 400 ou 500 milhões. E aí, ao estarmos em
400 ou 500 milhões, o nosso concorrente não é o vizinho
do lado, é a organização em Londres, em Paris,
em Nova Iorque, em Xangai e isso é que é importante e
temos de ser eficientes. Para sermos eficientes, temos
de ter um produto de qualidade, diferenciador ou não
e, sobretudo, um serviço exímio, porque aquilo que as
pessoas mais querem, muitas vezes, é um serviço de
qualidade com um produto que venha corresponder
àquilo que as pessoas querem. As pessoas compram
um produto, compram um espírito, de facto, uma experiência
e é isso que temos de saber dar-lhes. Por isso,
para as PME, é inequivocamente um mercado que se
30
abre e que permite uma janela de oportunidade, mas
temos de saber estruturar-nos para isso. Quem já fazia
exportação sabe o quão difícil é fazer exportação.
O digital é isso! O digital é sermos perfeitos, é vermos
um conjunto de variáveis que temos de dominar, não só
variáveis de marketing, muitas variáveis operacionais,
de logística, de distribuição e assim sucessivamente,
para corresponder às necessidades que os consumidores
procuram em nós.
PME Mag. – A vossa aposta no CRM começa
muito antes do digital?
P. M. P. – É evidente que uma empresa
como a nossa sempre teve um data base
muito, muito forte e que evoluiu. O mundo
da internet traz duas variáveis muito fortes
à parte do CRM que é: a capacidade
de tratarmos muitos dados e a velocidade
de tratamento dos dados. Ou seja, a internet
fornecia um conjunto de informações,
precisávamos de armazenamento – e
agora temos – e precisávamos de velocidade
para tratar os dados e foi o que sucedeu.
Basicamente, foi capitalizar a tecnologia,
porque já quase há 30 anos, em
Portugal, utilizávamos técnicas de CRM
muito desenvolvidas.
“O FIM DO CICLO”
PME Mag. – A abertura de uma loja de
rua para um negócio 100% online é invulgar,
o que significa no contexto estratégico da
marca em Portugal?
P. M. P. – Significa o fim do ciclo, fecharmos o ciclo
e corresponder às necessidades do consumidor, que é
o seguinte: evidentemente, temos consumidores para
os produtos que vendemos que necessitam de os poder
ver. Estamos a falar cada vez mais de ambientes
de casa, de salas ou de quartos e, inequivocamente, é
muito mais fácil poder passar ao ato da compra vendo o
produto. Essa loja tem como objetivo apoiar caso haja
dúvidas e consolidar a compra do consumidor, dando-
-lhe garantias, dando-lhe segurança. Temos de compreender
o seguinte: uma peça de roupa tinha um preço
de venda médio, uma peça de mobiliário é muito mais
cara, o nível de risco é maior e é para, de facto, reduzir
esse risco e consolidar a expectativa que vamos abrir
essa loja. Estamos a fazer tudo para que a loja abra na
última semana de outubro, entre dia 20 a 28 de outubro
teremos a primeira loja aberta em Lisboa.
PME Mag. – O que é que o consumidor La Redoute
vai poder experienciar nesta loja de diferente?
P. M. P. – Vai poder ter uma experiência de compra diferente,
porque todas as dúvidas que tiver vão ser esclarecidas,
vai ver o produto ao vivo, um conjunto de
ambientes que vamos colocar, ambientes de casa, de
sala, de quartos e vai poder esclarecer algumas dúvidas
e, sobretudo, sair sem receio de fazer uma compra
mais importante para ele.

INCLUI
- Cinco e-books com entrevistas às primeiras
figuras de capa da PME Magazine
OU
- Sessão de consultoria de comunicação empresarial
ASSINE EM:
PMEMAGAZINE.SAPO.PT/ASSINATURA/

a FIGURA DE DESTAQUE
PME Mag. – Esperam aumentar o volume de negócios
este ano?
P. M. P. – De 2020 para 2019, não nos podemos esquecer
que temos aqui um ano de pandemia que muda
muitas variáveis. Acreditamos mais na consolidação
daquilo que vai acontecer de 2020 para 2021, mas é
evidente que queremos e acreditamos que, com a loja,
vamos continuar o crescimento de dois dígitos que temos
tido.
“É muito mais fácil poder passar ao
ato da compra vendo o produto. Essa
loja tem como objetivo apoiar caso
haja dúvidas e consolidar a compra
do consumidor"
PME Mag. – Quantas pessoas têm a trabalhar em
Portugal?
P. M. P. – Temos com contrato Redoute à volta de
180 pessoas, mas digamos que, no universo Redoute,
temos mais de 200 pessoas, temos muitas pessoas
que trabalham em apoio como outsource, por isso é
uma equipa de à volta de 200 e que se caracteriza da
seguinte forma: ligada ao business da marca são umas
80 pessoas, temos depois pouco mais de 100 pessoas
ligadas à informática, fazemos todo o desenvolvimento
informático do grupo a partir de Portugal e toda a
manutenção e gestão de redes a partir de Portugal.
Depois, também temos uma equipa de accounting
internacional, visto que em Portugal fazemos toda a
gestão do accounting do grupo.
PME Mag. – Que conselhos deixa a uma PME que
queira iniciar-se no e-commerce?
P. M. P. – É muito importante compreender o nosso
consumidor, a quem vendemos. Esse é o papel fundamental,
é saber para quem vendemos, ou seja, uma vez
CEO da La Redoute fundou a Startup Leiria e é presidente da Leiria Business
School
32
essa variável definida, tem de se construir uma estratégia
à volta da pessoa, à volta desse consumidor final,
procurando que a sua experiência de compra seja
uma experiência de repetição. Um cliente não pode vir
só para uma relação esporádica ou pontual, temos de
criar ferramentas para que o cliente regresse às compras.
Depois há aqui um aspeto muito importante: há
um conjunto de regras de marketing digital que, de
facto, é preciso dominar. É importante haver profissionais
nas PME que percebam do marketing digital, mas
depois nunca esquecer uma variável, falando sempre
de marketing, mas a parte do backoffice, de toda a parte
operacional, a parte do cliente, a parte logística, a
parte de distribuição, são, muitas vezes, as variáveis
que deitam abaixo os projetos, porque foram desvalorizadas.
Não temos de fazer tudo internamente, temos
de trabalhar com parceiros de qualidade, aquilo que se
verificou nesta fase de pandemia é que houve muitas
lojas pequenas que se lançaram no digital e que trabalharam
com parceiros na distribuição para lhes abrir
um pouco o mercado. Depois disso, tem de se criar
condições internas para investir. É preciso dinheiro,
o problema é que o retorno, muitas vezes, não é logo
imediato e porquê? Porque é preciso escala. Daí que, ir
para o digital, ao pensar só em Portugal, é interessante,
mas não é suficiente. Se tivermos um bom produto
temos de pensar global. Temos de pensar que amanhã
estamos logo em Espanha, porque a gestão da rede de
distribuição para a Península Ibérica é quase a mesma,
mas temos de pensar para além disso e iremos encontrar
consumidores em todo o lado. Depois, temos de
ser pacientes, porque na compra do digital, a primeira
compra não é logo muito expressiva. Temos de saber
dar tempo ao tempo para conquistar o cliente e para
ter, após um primeiro cabaz, um segundo cabaz maior,
depois um terceiro cabaz ainda maior e assim sucessivamente
para, aí sim, consolidar o negócio.
“Não temos de fazer tudo
internamente, temos de trabalhar
com parceiros de qualidade"
PME Mag. – Como é o Paulo Mateus Pinto a liderar a
sua equipa e como conjuga com as restantes responsabilidades
que tem?
P. M. P. – Antes de mais, costumo dizer que sou um
pouco um chefe de orquestra, porque se a La Redoute
tem o sucesso que tem e já tem os anos que tem é
porque tem profissionais extraordinários em diversas
áreas. O meu papel de CEO muitas vezes é de indicar o
caminho e de deixar andar as coisas e de trabalharmos
em conjunto. O que é muito importante é o seguinte:
nas empresas digitais o sucesso nunca pode ser só
de um homem. Tem de ser de muitas pessoas, porque
é a combinação de inúmeras variáveis e, por isso,
precisamos de trabalhar sempre mão na mão, em total
transparência de informação, por isso, sou um líder
que partilha muito a informação, partilhamos muito
a informação uns com os outros, informamos aquilo

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
que acontece, para que, de facto, tenhamos o máximo
de inputs para tomar as decisões adequadas. É um
management muito, muito aberto de muita delegação,
porque temos um conjunto de especialistas. Eu não
sou especialista e o meu papel não é esse. O meu papel
é coordenar um conjunto de especialistas jovens,
brilhantes, para um fim comum que é a satisfação do
consumidor. Agora, o facto de ter muitas valências
também fora da empresa, num mundo de tanta pressão
que temos no dia-a-dia, temos de saber romper com
o quotidiano da empresa e, para isso, temos de ter
hobbies e outras atividades que nos permitem fazer a
separação dentro das nossas mentes, se não estamos
sempre imbuídos no trabalho, que é relevante mas não
é o mais importante. Em termos de hobbies, há uns anos,
com um grupo de pais fundei um clube de futebol de
formação na cidade de Leiria, que é a Academia CCMI
Leiria e estar com crianças é uma coisa extraordinária.
Outros hobbies são a vida associativa: faço parte
da NERLEI, sou membro do board da Associação
Empresarial da Região de Leiria, sou presidente da
Business School da região de Leiria e outras valências
ligadas ao empreendedorismo digital, sou um dos
fundadores da Startup Leiria. E temos de compreender
o seguinte: quando nos levantamos de manhã, todos os
dias é um novo desafio, porque todos os dias acontecem
coisas novas, o mercado está a evoluir e, sobretudo
na área do digital, o que é verdade hoje amanhã já
não é. E isso é que é interessante, temos de ser muito
curiosos para ver o que é que vai acontecer. Passámos
do papel para o computador, mas muito rapidamente
o computador tornou-se completamente obsoleto
para os telemóveis. Depois eram os tablets, agora já
são as apps. Isso vai a uma velocidade muito grande e
agora temos de combinar o digital com a loja, porque
o cliente é omnicanal e ele procura experiência. Ele
não quer comprar obrigatoriamente na loja, mas quer
ter uma experiência na loja para depois encomendar e
ser entregue em casa. O cliente evolui, esta pandemia
levou todos os consumidores e as pessoas, na sua
globalidade, a ver o mundo de uma forma diferente
e, independentemente da vacina que houver amanhã,
não vamos deixar de retirar consequências disto e
de deixarmos de pensar cada vez mais em nós e de
compreendermos que, aquilo que pensávamos que
era adquirido, de um momento para o outro obrigounos
a viver de uma forma diferente. E se antigamente
falávamos disso, agora já o vivemos todos a nível
planetário e isso leva a que as pessoas valorizem mais
o digital, que trazia receio às organizações – havia o
receio disso, havia o receio do teletrabalho – e hoje já
sabemos viver com isso e, basicamente, o que temos
de fazer é sermos exigentes connosco próprios e
compreender que as pessoas que estão à nossa frente
também são exigentes e tentar prestar-lhes o melhor
serviço possível. A partir daí, o modelo económico
torna-se interessante.
Paulo
MateusPinto
Paulo Mateus Pinto dá aulas como professor convidado na Nova SBE
Atualmente CEO da La Redoute Portugal, palco de liderança de um dos primeiros processos de transformação
digital em finais de 2007. Entre 2013 e 2018 liderou igualmente o mercado espanhol, onde consolidou um modelo
de e-commerce. Uma carreira de marketeer com grande experiência internacional tendo gerido marcas
em diversos países da Europa (Espanha, Suíça, Alemanha, Reino Unido, entre outros). Membro da direção da
NERLEI – Associação Empresarial da Região de Leiria, é, ainda, presidente da Leiria Business School, fundador
da Startup Leiria e professor convidado da Nova SBE na formação para executivos.
33

i
RESPONSABILIDADE SOCIAL
PROIBIDO A MENORES DE 55 ANOS
Ana Rita Justo
55+
A 55+ nasce da vontade de Elena Durán em valorizar
o trabalho das pessoas com mais de 55 anos.
Começou em Lisboa e quer agora expandir-se para
o Norte do país, sempre tendo em vista melhorar a
qualidade de vida de todos os que sintam que ainda
podem contribuir para a comunidade.
São já mais de 1700 as pessoas com mais de 55 anos
que viram na 55+ uma possibilidade de continuarem
ativas e a contribuir com os seus saberes para a sociedade.
A ideia nasceu da cabeça de Elena Durán, espanhola
de 37 anos que há 11 anos escolheu Lisboa como
casa para morar e onde decidiu dar seguimento à sua
ideia de um negócio social.
Elena chegou a Portugal para estagiar na Unilever, empresa
onde trabalhou até 2017. Nessa altura, decidiu
que estava na hora de dizer “adeus” à casa que a viu
crescer e “olá” a novos sonhos.
“Já tinha esta ideia na cabeça há cerca de dez anos,
na altura em que o meu pai se reformou, de uma forma
muito natural e por escolha dele. Contudo, isso criou
uma insegurança e uma incerteza na nossa família e
não sabíamos o que esta mudança iria trazer, porque
ele tinha uma vida muito ativa”, começa por explicar a
fundadora da 55+.
“Isto fez-me refletir muito sobre o que acontece às
pessoas com mais de 55 anos, muitas ficam no desemprego,
ainda mais com toda a questão da Covid-19.
Eles têm vontade de continuar a contribuir e também
têm estas capacidades. Tudo isto eram os ingredientes
perfeitos para criar uma solução, algo que não existia,
Elena Durán, fundadora da 55+
porque o que havia até à data eram soluções de entretenimento,
centros de dia ou universidades”, conta.
Assim, em 2017 Elena começa a delinear o plano para a
55+ e em 2019 tem início o piloto desta ideia, em Lisboa,
que pretende servir como plataforma de trabalho
para pessoas com mais de 55 anos.
Registando-se na plataforma, os 55+, que Elena apelida
de “especialistas”, indicam “as suas mais-valias,
experiências profissionais ou de vida, que podem ter
utilidade para qualquer pessoa”.
As pequenas reparações, a jardinagem e a preparação
de comida ao domicílio são os serviços que mais são
pedidos, mas há mais.
“Também temos pet sitting, baby sitting ou acompanhamento
de crianças, atividades extracurriculares.
Fazemos acompanhamento de pessoas idosas, aulas
de música, de guitarra, de piano, de violino. Em breve,
teremos também o serviço de limpezas e temos tido
também serviços de costura e de aulas de línguas”,
enumera a fundadora.
Elena Durán e André Moreira, customer success manager da 55+
34
São maioritariamente famílias já com crianças, com
idades entre os 30 e os 55 anos, quem procura estes
serviços, por manifesta falta de tempo, ou mesmo de
conhecimento para certos afazeres.

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
PRÓXIMA PARAGEM: NORTE
Depois da experiência piloto em Lisboa, a 55+ prepara-se
agora para dar início à expansão, acompanhada
pela melhoria da plataforma tecnológica. A próxima
paragem é a região Norte.
“Estamos a trabalhar para começar em breve a operar
no Porto, em Matosinhos, na Maia, em Paredes, em
Valongo e no município de Aveiro. Estamos a trabalhar
em rede e com parceiros locais para recolher toda a informação
territorial que nos ajude a poder levar a 55+
mais adaptada a estes territórios. Ao mesmo tempo,
estamos a trabalhar em toda a parte tecnológica, imprescindível
para conseguirmos manter a qualidade na
expansão”, acrescenta Elena Durán.
Qualidade essa que se vê, segundo a fundadora, na
fidelização do cliente: do total de clientes servidos no
ano piloto, 48% repetiram o serviço, um indicador “muito
positivo” para a idealizadora deste projeto pioneiro.
Também para os especialistas da 55+ o ano piloto foi
bastante positivo: ao todo, foram realizados 525 serviços
que geraram quase 19 mil euros de retorno para
esses mesmos especialistas, com uma avaliação média
de 4,87, numa escala de um a cinco.
“Foram resultados muito positivos, tendo em conta que
fizemos isto do nada, com poucos recursos, muita vontade
e muito boas pessoas”, sublinha.
Elena destaca o papel dos parceiros que ajudaram com
consultoria e outro tipo de apoios a pôr a 55+ no ar,
como a Fundação Aga Khan, a Fundação Millennium
BCP, a Fundação Ageas, a Universidade de Aveiro, autarquias
locais – Porto, Matosinhos, Maia, Valongo e
Paredes –, o Portugal Inovação Social, a Santa Casa
da Misericórdia ou o banco Montepio.
“O piloto tornou muito evidente como era necessário e
o impacto que esta solução traz às pessoas – não só
às pessoas com mais de 55 anos, mas a todos os que
usufruem do saber destas pessoas”, reforça.
Reparações domésticas entre os serviços mais pedidos aos especialistas
NEGÓCIOS RESPONSÁVEIS, SIM
A Covid-19 trouxe novos desafios para este negócio
com impacto, com a paragem na realização de serviços.
Contudo, foi tomada a oportunidade para dar formação
aos especialistas da 55+, nomeadamente nas
novas ferramentas digitais.
Apesar de o negócio ainda não ser rentável, Elena Durán
não tem dúvidas de que irá dar frutos.
“Há já muitos negócios que são de impacto social e
que são sustentáveis, como a ColorADD, a Academia
de Código, ou a Fruta Feia. Acreditamos que também
vamos conseguir, com o que temos já comprovado com
o piloto. Claro que fazer algo a nível nacional é um desafio,
mas vamos a isso.”
Especialistas da 55+ podem registar-se e indicar quais as suas mais valias
35

h
empreendedorismo
MASSIVE MEDIA PORTUGAL REINVENTA-SE
COM PRODUÇÃO DE MÁSCARAS
Sofia Neves
Massive Media Portugal
Ao ver a faturação em produção gráfica cair durante
dois meses a 100% devido à pandemia causada pela
Covid-19, a Massive Media Portugal, consultora de
comunicação nascida em 2013, procurou reinventar
uma das áreas do seu negócio, passando a produzir
máscaras de tecido personalizadas.
A pandemia causada pela Covid-19 que assolou o
mundo em 2020 resultou em mudanças nas mais variadas
áreas, e as empresas não foram exceção. Foi neste
contexto que muitas viram quebras na sua faturação e
a necessidade de se adaptarem e de se reinventarem.
A Massive Media Portugal não foi exceção e, de forma
a dar resposta às quebras na sua faturação na área da
produção gráfica, viu surgir uma oportunidade: a produção
de máscaras personalizadas, em tecido.
Sediada em Lisboa e com sete anos de atividade, a
Massive Media Portugal é uma consultora de comunicação
com várias áreas de negócio. Além da agência de
comunicação Media em Movimento, especializada em
assessoria mediática e na produção de conteúdos, tem
uma área de produção gráfica e organização de eventos,
a revista corporativa PME Magazine, dedicada às
pequenas e médias empresas, e a plataforma Portugal
Fixers, de apoio a jornalistas internacionais.
Daniel Marques, sócio da empresa e responsável pela
área de produção gráfica, conta, em entrevista, como
surgiu a ideia, que resultou na produção e venda já de
alguns milhares de máscaras.
“Achámos que vender máscaras por si só não aportava
valor às empresas, e nesse sentido, decidimos fazer
máscaras com impressão, de modo a que o cliente
possa, através das máscaras, comunicar a sua marca”,
diz.
A Massive Media Portugal não vende, por isso, máscaras
brancas, nem cirúrgicas. Vende, isso sim, máscaras
sociais personalizadas, certificadas pelo CITEVE.
Depois de o departamento de design da empresa fazer
um protótipo com a imagem definida pelo cliente,
e depois de aprovado o design, a máscara segue então
para produção.
36
Daniel Marques, sócio da Massive Media Portugal
As máscaras têm um tecido exterior onde é efetuada a
sublimação (impressão) e, posteriormente, esse mesmo
tecido é costurado ao TNT (o tecido não tecido que
faz a filtragem das partículas). Depois, são então colocados
os elásticos e o clipe nasal, e as máscaras são
embaladas individualmente, com um folheto de instruções
e onde consta o selo de certificação do CITEVE e
o número de lote de produção.
Massive Media vende
máscaras sociais certificadas
e personalizadas
“Foi a forma que encontrámos de comunicarmos com
os nossos clientes, mantermos os nossos clientes ativos
e chegarmos a outros clientes”, acrescenta.
O NASCER DE UMA IDEIA
A ideia de começar a produzir máscaras surgiu, na verdade,
por parte de um cliente que ligou, sabendo que a
Massive Media Portugal se dedicava à produção gráfica,
a perguntar se produziam máscaras. Na altura não o
faziam, mas “ali surgiu um clique”.
“Ok. Se tenho um cliente que me pergunta se estou a
produzir máscaras, se calhar temos aqui uma oportunidade”,
pensou, na altura, o sócio.
A empresa começou, então, a procurar um parceiro que
permitisse a impressão do tecido das máscaras que,
depois de costuradas e com o acrescento dos elásticos
e do clipe nasal, são embaladas para serem entregues.
“Foi um processo muito rápido. Ao fim de uma semana,

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
estávamos aptos a começar a produzir máscaras. E foi
isso que aconteceu. Numa semana ou duas começámos
a produzir”, acrescenta.
Entretanto, a empresa começou, também, a comercializar
máscaras para crianças, tendo disponíveis packs
de 25 máscaras com imagens definidas mas que podem
ser adaptadas, caso seja pedida uma imagem diferente.
COMUNICAR A NOVA OPORTUNIDADE
De forma a dar conhecimento sobre da nova iniciativa,
a empresa começou por usar a sua rede de clientes e
uma base de dados desenvolvida com os contactos
que já tinha. A esta base de dados foram-se juntando
aqueles que, ao longo de semanas, passaram também
a ter interesse no produto.
"No espaço de uma semana,
a Massive Media ficou apta
a produzir máscaras"
“Enviamos um email ou fazemos um telefonema à pessoa
responsável da empresa, seja no marketing ou nos
departamentos de compras, apresentamos o produto
e o seu valor. Caso estejam interessados, enviamos
amostras ou marcamos reuniões para dar amostras das
máscaras”, refere.
A reação por parte dos clientes foi muito positiva: “Já
temos clientes a repetir encomendas para outros clientes
porque, como trabalhamos com intermediários,
trabalhamos com as empresas, com o cliente final, mas
também com agências que vendem ao cliente final”.
Massive Media vende máscaras sociais certificadas e personalizadas
Daniel Marques acrescenta que também há clientes a
fazer mais do que uma compra: “Há um mercado, neste
momento, que consome bastantes máscaras”.
Segundo o responsável, o mercado das máscaras divide-se
basicamente em três tipos: as máscaras para
profissionais de saúde e outros que estão em contacto
com o público e que são obrigados a usar máscaras de
nível 1 e 2; depois, existem as que já existiam antes da
Covid-19 e todas as outras que foram surgindo ao longo
destes meses.
“Por fim, onde estamos enquadrados, são as máscaras
comunitárias única e exclusivamente dedicadas às empresas
que apostam na sua imagem e, ao mesmo tempo,
na segurança dos seus colaboradores, proporcionando-lhes
máscaras seguras, aproveitando para sua
imagem”, explica Daniel Marques.
A aceitação é grande, porque as pessoas, quando utilizam
esta máscara na rua “continuam a transmitir a sua
marca”, sublinha.
“E é precisamente o que dizemos aos nossos clientes:
é dar a possibilidade de os colaboradores, ou de
os próprios clientes andarem com uma máscara a fazer
passar a imagem da empresa. É mais um veículo de comunicação
da marca.”
Apesar de também estar a fazer venda de máscaras
para crianças, a Massive Media Portugal quer continuar
a produção industrial de máscaras.
Foco é a produção industrial de máscaras
“Estamos totalmente focados no setor corporate.”
37

h
empreendedorismo
ROUPAS EM SEGUNDA MÃO GANHAM VIDA
E GERAM NEGÓCIO
Ana Rita Justo
Mind the Switch
A necessidade de começar a praticar o desapego e o combate ao desperfício foi o que levou Joana Sternberg
a criar a Mind the Switch, marca que promove eventos para troca de roupa em segunda mão. Expansão para
o Porto e eventos de criança nos horizontes.
Joana Sternberg fundou a Mind the Switch para promover o desapego
Se não se importa de trocar a sua roupa por outras peças
usadas, a Mind the Switch é o projeto a seguir. Uma
iniciativa que surgiu da cabeça de Joana Sternberg
como forma de promover o desapego e de combater o
desperdício através de troca de roupa que já não é desejada
por outra que ainda pode ter uma segunda ou
terceira vida.
Agora com 25 anos, Joana Sternberg desde cedo esteve
em contacto com lojas de roupa em segunda mão e
com eventos de trocas de roupa.
“Tenho família em Nova Iorque, então íamos lá uma vez
por ano e foi sempre nessa altura que fazíamos as nossas
compras de roupa do ano. Os meus pais nunca se
preocuparam muito com sustentabilidade, mas a verdade
é que acabávamos sempre em lojas de segunda
mão”, conta a jovem empreendedora.
Mais tarde, foi estudar para Londres, onde terminou
o secundário e a licenciatura em Línguas Modernas.
Como estudou num colégio de raparigas, sentiu o impulso
de estar sempre na moda, mas a falta de dinheiro
fê-la descobrir as lojas em segunda mão e de caridade,
onde conseguia peças boas a um preço reduzido.
38
Quando voltou para Portugal, trabalhou para a marca
Maria Granel, a primeira mercearia biológica a granel
do país, e aí começou a praticar o chamado desapego.
“Fiz parte da equipa durante um ano e isso abriu-me
os olhos para aquilo que se estava a passar e para as
soluções que, como sociedade, estávamos a conseguir
encontrar. Aos poucos, comecei a praticá-las e comecei
a sentir cada vez mais uma necessidade de praticar
o desapego e a mudar os meus hábitos como consumidora
e a desapegar-me mesmo fisicamente de muitos
dos bens materiais que fui acumulando”, explica.
Entre esses bens estava muita roupa que Joana não
sabia que destino dar. Depois de algumas visitas a
eventos de troca em Londres e de uma viagem de meses
onde só levou consigo dez peças de roupa, a jovem
começou então a delinear o plano para o seu novo projeto:
assim surge a Mind the Switch, uma iniciativa que
consiste em eventos de troca de roupa em segunda
mão que ainda esteja em bom estado. O nome vem da
influência das vivências por terras britânicas, nomeadamente
do aviso “Mind the Gap” (em português, “Cuidado
com o buraco”), que se houve constantemente no
Metro de Londres.

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
também com marcas que cedem o chamado “dead
stock” – peças de coleções antigas –, fins de coleção
ou até protótipos que nunca seguiram para venda.
“As marcas não pagam para estar no evento porque
não fazem venda. Estão a doar-nos as peças e acabamos
sempre por falar sobre estas parcerias e elogiar a
marca por ter dado esse passo, porque muitas marcas
acabam por simplesmente deitar fora as peças. Assim,
estão a salvar essas peças e, de certa forma, estão a
confiar em nós para lhes darmos uma nova casa.”
Mind the Switch recebe cerca de 450 peças de roupa por evento
QUALIDADE É O SEGREDO
O primeiro evento Mind the Switch surge, assim, em
Caxias, no final de 2019, não só com o propósito de
trocar roupa, mas também de proporcionar momentos
de convívio. O custo é de 25 euros por pessoa e permite
a cada participante levar até cinco peças.
“Podem trazer até cinco peças de roupa, calçado ou
malas de senhora, podem escolher e variar como quiserem.
À entrada, avaliamos essas peças, olhando para
a qualidade do tecido, o tipo de tecido, as costuras, os
pequenos detalhes, tentamos avaliar mesmo a qualidade
da peça. Após a avaliação, as pessoas recebem
fichas equivalentes à avaliação que foi feita e com essas
fichas podem escolher as peças que estão no nosso
charriot. As fichas estão divididas por categorias: um
casaco de inverno recebe uma ficha de categoria quatro,
uma t-shirt simples recebe uma ficha categoria 1.
Com essas fichas as pessoas podem escolher as suas
peças: com uma ficha de 4, podem levar quatro peças
de 1, ou duas peças de 2, ou uma peça de 2 e duas peças
de 1”, explica a mentora do projeto, acrescentando
que “quanto melhor a qualidade que se trouxer para o
evento, melhor é a qualidade que se pode levar”.
Antes da pandemia, os eventos da Mind the Switch tinham
cerca de 70 pessoas e cerca de 450 peças para
troca, contando não só com as dos participantes, mas
Além da troca de roupa, os eventos contam, ainda, com
uma mesa de upcycling, onde os participantes podem
trazer peças que estejam danificadas e tentar dar-lhes
uma nova vida.
Mesa de upcycling dá nova vida a roupa danificada
O REGRESSO, SEIS MESES DEPOIS
A pandemia colocou o projeto em stand by, pois a mentora
considera que “a magia do evento está muito no
convívio” e não faria sentido, por exemplo, transpor o
evento para o online.
Passados seis meses do último evento, a Mind the
Switch retomou, em setembro, os eventos presenciais,
com os participantes reduzidos a metade, em espaço
aberto e com todas as regras de segurança para que as
trocas decorram sem percalços. Estão, ainda, previstas
aulas semanais de costura de upcycling para um máximo
de seis alunos.
No ideário de Joana Sternberg está a provável expansão
para o Porto, cidade onde, ainda antes da pandemia,
já havia pedidos para levar a iniciativa.
“Íamos fazer um evento no Porto, que acabou por não
ir para a frente por causa da pandemia, mas queremos
aos poucos começar a ir para outras cidades. Estamos
sempre a receber mensagens do Norte”, aponta.
Peças são categorizadas de acordo com a qualidade que apresentam
Para já, estes eventos contemplam apenas roupa para
mulher, mas os eventos para crianças também estão
em cima da mesa.
39

p
MEDIR PARA GERIR
PLANEAMENTO: A NOVA COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA
Ana Varela, sales excellence manager na Nova SBE
Executive Education
Nova SBE
Quando comecei a trabalhar na área financeira, nos
anos 90, as empresas mais avançadas do ponto de vista
da gestão tinham ciclos de planeamento financeiro
de um ano ou seis meses. Os objetivos e metas eram
definidos com essa periodicidade e raramente eram
revistos dentro desse intervalo de tempo. Apesar da
elevada exigência desta tarefa, existia tempo para reunir
os dados do negócio e para os transformar em informação
de gestão relevante que, depois, era partilhada
com os decisores da empresa.
Essa realidade deixou de existir.
Hoje, o planeamento estratégico-financeiro em si
mesmo tornou-se uma especialidade, uma competência
imprescindível nas empresas com múltiplas áreas
de negócio ou até múltiplos modelos de negócio.
Por vivermos tempos de incerteza e de turbulência,
deixou de ser viável planear e gerir com ciclos longos
e fixos. Para lidar com esta instabilidade na gestão da
empresa, defendo que devemos seguir as seguintes
linhas orientadoras nas iniciativas de planeamento e
orçamento (budget):
◊
◊
40
Torne o seu modelo de previsão (forecast) mais
robusto. Não se baseie apenas no que aconteceu
no ciclo anterior, mas também e principalmente
no desenvolvimento de cenários. Identifique com
a sua equipa o cenário mais provável e planeie em
função dessa previsão. Poderá também identificar
o que terá um impacto mais negativo e preparar um
plano de contingência no caso de vir a tornar-se
uma realidade. Desta forma, a empresa estará mais
preparada para se adaptar em tempo útil, ganhando,
assim, uma vantagem competitiva. Por exemplo,
a Gartner sugeriu, recentemente, duas variáveis
para o desenvolvimento de cenários: duração
da crise pandémica (longa ou curta) e alteração do
comportamento do cliente/consumidor na pandemia
(significativo/não significativo);
Aumente o esforço de alinhamento estratégico
dentro de toda a organização. Frequentemente,
esta iniciativa implica a adoção de uma metodologia
como o Balanced Scorecard, que permite
aumentar nos colaboradores a consciência do seu
contributo para um objetivo comum e alinhar e valorizar
os objetivos operacionais e estratégicos.
Esta abordagem deve ser complementada com
uma ferramenta de Business Intelligence (BI) que
facilite o acompanhamento da execução estraté-
Ana Varela, sales excellence manager na Nova SBE Executive Education
◊
◊
gica através da monitorização em tempo real dos
principais indicadores de desempenho (KPI);
Crie um sistema ágil e interativo. Apoie os seus
processos (incluindo os anteriormente descritos)
de planeamento e controlo com sistemas e procedimentos
fáceis de mudar. Vai precisar desta flexibilidade
quando as condições de mercado e as
variáveis dos cenários mudarem. Não se esqueça,
vivemos tempos de turbulência. Aproveite o momento
para digitalizar. A Covid-19 tornou óbvias, e
por vezes inevitáveis, as vantagens de digitalizar a
sua organização. Nunca foi tão fácil, por isso, adotar
este novo procedimento que torna muito mais
fácil guardar e partilhar a informação. Otimize o
sistema de colaboração remota indispensável para
o planeamento da empresa e para a implementação
de um sistema ágil;
Dê atenção à liderança. Podemos ter os melhores
sistemas informáticos e métodos, mas sem uma
liderança efetiva não haverá resultados. Invista
no desenvolvimento desta competência dentro da
empresa, apostando numa comunicação eficaz daquilo
que são os objetivos e as estratégias para os
atingir. Se todos estiverem preparados para aceitar
a incerteza em que vivemos e trabalhamos tudo
correrá, certamente, melhor.
Negar que o mundo mudou e ficar à espera que a realidade
do século passado regresse é desperdiçar o tempo
necessário para adaptar os negócios ao novo contexto.
Não perca tempo, atue agora.

o
Marketing
OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
SANTINI: HÁ 71 ANOS A COMUNICAR
GELADOS ORIGINAIS
Sofia Neves
Santini
A Santini, gelataria portuguesa fundada por Attilio
Santini, com 71 anos de história, tem vindo a
crescer desde que nasceu, na zona do Tamariz.
Sempre com foco na tradição e autenticidade que
a caracteriza, a marca não deixa de apostar na
inovação, comunicando as novidades constantes,
sem nunca esquecer as raízes, essenciais para a
marca.
A Santini, marca de gelados fundada pelo imigrante
italiano Attilio Santini que, desde 30 de setembro de
1949, vende gelados artesanais com ingredientes 100%
naturais, sem aditivos nem conservantes, e maioritariamente
com produtos nacionais, é atualmente uma
referência no mercado dos gelados portugueses.
Se AF_anuncio_revista.pdf tinha loja 1 inicialmente 29/09/2020 10:07:01 apenas no Tamariz, conta
hoje com vários espaços em Lisboa, estando inclusive
A Santini mantém a receita original de gelados
já no Porto, num total de 12 lojas em todo o país. Apesar
de a marca se manter fiel à ideia de tradição, mantendo
a receita original de gelados e uma identidade que
se associa, desde sempre, às cores vermelha e branca,
há uma constante aposta na inovação. Por esse motivo,
os gelados, que continuam o foco da marca, não só
são dos mais variados sabores, tradicionais e exóticos,
como se fazem agora acompanhar de produtos de pastelaria
e de merchandising.
41

o
Marketing
por gelados ou produtos de merchandising da marca. O
programa é comunicado não só nas lojas e através das
redes sociais e tem tido boa aceitação.
“Os clientes sentem-se especiais com a nossa iniciativa”,
revela Marta Botton.
Marta Botton é responsável pela comunicação e marketing da Santini
Para dar a conhecer ao mundo a sua autenticidade e,
simultaneamente, capacidade de inovação, e de forma
a manter uma relação próxima com os seus clientes, a
Santini aposta numa comunicação diferenciada.
Foi neste sentido que Marta Botton, que assumiu a responsabilidade
da área de comunicação e marketing da
marca em 2016, falou com a PME Magazine, dando a
conhecer de que forma funciona a comunicação com os
clientes.
MODERNIZAÇÃO DA MARCA
Ao longo dos anos houve por parte da Santini uma procura
de adaptação aos tempos atuais. Apesar de se
manter fiel à sua identidade original, regista-se um
ajuste “aos tempos atuais” no que toca à decoração
das lojas e da imagem, revela a responsável de comunicação.
No entanto, Marta Botton explica que “o negócio
em termos de produto sempre será abordado da
mesma forma e essência”.
A comunicação passa sobretudo pela divulgação dos
sabores de gelado, que tanto podem ser tradicionais
como sabores mais exóticos, sendo divulgados também
os produtos de pastelaria e o merchandising a que
os clientes podem ter acesso.
A responsável explica ainda que, desde que assumiu
funções, “a Santini continua a comunicar com os seus
clientes da mesma forma: através das redes socias”,
ainda que nos momentos considerados “mais impactantes”
seja preparado um comunicado à imprensa.
ENTREGAS PARA CONTORNAR
A PANDEMIA
Na sequência da pandemia causada pela Covid-19,
a Santini viu-se forçada a colocar em prática os seus
planos de contingência, o que resultou no fecho de
todas as lojas da marca. No entanto, nem por isso a
produção de gelados parou, tendo havido por parte da
marca uma aposta no desenvolvimento do serviço de
entregas ao domicílio.
Neste período, além de os gelados terem chegado às
casas dos clientes através das entregas ao domicílio,
chegaram também aos profissionais de saúde de vários
hospitais, a quem a Santini ofereceu alguns dos seus
gelados como forma de agradecimento.
Concluído o período de confinamento, as lojas começaram
a reabrir e a comunicação tem sido um fator chave.
“Tomámos todas as medidas necessárias para salvaguardar
o conforto dos nossos colaboradores e clientes”,
informa a responsável pela comunicação, explicando
que “nestes novos tempos, a comunicação é
crucial” e que a marca prima por manter sempre os seus
clientes atualizados.
“A comunicação e marketing são os veículos que temos
para transmitir as mensagens aos nossos clientes,
que se têm mostrado bastante recetivos e confortáveis
aquando das suas visitas”, acrescenta.
A marca Santini procura, desde o início, manter-se autêntica
e fiel à tradição. É nisso que o seu futuro assenta:
inovar, sempre tendo em conta as raízes.
Marta Botton conclui: “O nosso foco continua a ser
a autenticidade do nosso produto e a satisfação dos
nossos clientes”.
Por parte dos clientes, Marta Botton diz que tem recebido
feedback “interessante”.
PROXIMIDADE COM O CLIENTE
Uma das iniciativas criadas pela marca Santini, como
forma de estar próxima dos clientes, trata-se do "Santini
Lovers", um programa de fidelização que a marca
criou e que permite a existência de uma rede de clientes
fidelizados com a qual é possível comunicar diretamente.
O projeto "Santini Lovers" permite que os consumidores
acumulem pontos que podem ser depois trocados
42
Durante a pandemia houve uma aposta nas entregas ao domicílio

o
tecnologia
OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
ÓBIDOS NA SENDA CRIATIVA E TECNOLÓGICA
Sofia Neves
Parque Tecnológico de Óbidos
O Parque Tecnológico de Óbidos, que nasceu em
2008 e teve os atuais edifícios inaugurados em
2015, procura apostar na massa cinzenta, criar
dinâmicas entre empresas e dinamizar a economia
do concelho. Nascido no âmbito da estratégia
do município, o parque procura gerar empresas
de base tecnológica e criativa, promovendo a
criatividade e a inovação.
O Parque Tecnológico de Óbidos nasceu em 2008, integrado
na estratégia local do município de Óbidos,
que traçou como meta a aposta numa economia de
massa cinzenta, e para a qual o Parque Tecnológico de
Óbidos é fundamental. Miguel Silvestre, diretor executivo
do Parque, dá a conhecer o parque e a realidade
que nele é vivida e criada.
O Parque de Tecnológico de Óbidos é “um projeto
virado para a atração e para gerar empresas de base
tecnológica e criativa”, começa por explicar Miguel
Silvestre.
“Do ponto de vista do espaço e do conceito, temos um
conjunto de regimes que permitem às empresas e aos
empreendedores instalarem-se numa fase ainda muito
inicial, e depois poderem progredir, inclusivamente,
até à fase de aquisição, por exemplo, de um lote para
construírem o seu próprio espaço”, explica.
Depois, é feito com as empresas um trabalho de acompanhamento
e aconselhamento, oferecendo ainda
programas de incubação e procurando criar momentos
de networking, para gerar relações entre empresas e
pessoas.
ESPAÇO PARA TODOS
O Parque conta com um edifício que tem cerca de 40
empresas fisicamente instaladas, com mais de 200
pessoas a trabalhar no local, e 25 empresas que se encontram
no escritório virtual e têm, geralmente, uma
utilização remota.
“Nesta fase, parece-nos que é mais importante que as
empresas mais pequenas e os empreendedores que
estão a começar, as startups, estejam num meio onde
existem empresas em diferentes velocidades”, explica
o responsável, acrescentando que “isso gera interações
interessantes e formas de partilha mais informal”.
Relativamente ao tipo de empresas ali sediadas, Miguel
Silvestre explica: “Temos grandes empresas que
Miguel Silvestre, diretor executivo do Parque Tecnológico de Óbidos
estão a trabalhar, por exemplo, em Lisboa, e que têm
aqui equipas pequenas a fazer desenvolvimento de
software, essencialmente, e depois temos empresas
mais unipessoais, empreendedores que estão a começar”.
"Nesta fase, parece-nos
que é mais importante que
as startups estejam num meio onde
existem empresas em diferentes
velocidades", diz Miguel Silvestre
Quanto aos setores de atividade, a realidade é vasta
e passa por áreas como a visão do computador, do
machine learning, da inteligência artificial, fintechs, e
outras, havendo ainda agências de comunicação, de
marketing digital, de software, e empresas de faturação.
No entanto, ao longo dos anos, foram identificadas
algumas áreas nas quais a especialização começou
a fazer sentido, devido à realidade da cidade: as áreas
das tecnologias para a agricultura, da educação e a das
tecnologias para o turismo e para a hospitalidade.
A título de exemplo, na área das tecnologias para a agricultura,
Miguel Silvestre refere a “inteligência artificial
aplicada a sistemas de agrotecnologias que fazem, por
exemplo, análises preditivas daquilo que é o potencial
de surgirem pragas ou das colheitas, com base nos dados
que vão sendo recolhidos não só por estações mas
também por levantamentos”, explica. Já na parte das
tecnologias para o turismo, Óbidos tem facilidade “do
ponto de vista da instalação de sistemas, porque é uma
realidade muito pequenina e já gera big data em grande
dimensão”, adianta.
43

o
tecnologia
“A pouco e pouco vamos fazendo este trabalho de
aproximação com a nossa realidade e com aquilo que
nós, enquanto território mais pequeno, temos de vantagem
comparativamente com outros. Não é que não
possa haver outras áreas, que se calhar não existem
aqui no território e que sejam uma mais-valia. Mas
nestes casos, conseguimos aportar algum valor às
empresas, temos essa capacidade de fazermos essas
pontes”, conclui.
IDEIAS QUE NASCEM NO PARQUE
Além de ser um espaço para empresas que criam, elas
próprias, vários projetos, o Parque Tecnológico de
Óbidos conta com várias outras iniciativas.
“Na área da formação profissional estamos a fazer
reconversão de pessoas desempregadas para estas
áreas, áreas da programação”, conta Miguel Silvestre.
Por outro lado, existem vários projetos direcionados
aos jovens, como o projeto MyMachine, que surge de
uma parceria belga como forma de “dar a sensação de
que não é por viverem aqui no Oeste ou em Óbidos que
não podem ter um emprego que eles sonhem”, afirma o
responsável.
“Colocamos crianças com seis anos a desenhar uma
máquina que resolva um problema da vida deles.
Depois, os alunos de design vão pegar no desenho
das crianças e, em conjunto, constroem um desenho
técnico. O ensino profissional tem de construir essa
máquina e essa máquina tem de ser sempre validada
pelas crianças, que são os autores do projeto”, explica
Miguel Silvestre.
O parque conta, ainda, com um programa de aceleração
de startups, que este ano arrancou com a segunda
edição.
O diretor caracteriza o programa como “um projeto de
incubação de ideias de negócio”, que procura “estruturar
uma oferta que do ponto de vista de incubação os
ajude a pensar o negócio”.
Na segunda edição, devido à Covid-19, a ideia passa
pela realização de sessões online, sempre com espaço
para os participantes criarem interações e, por outro,
conseguirem concretizar as ideias de negócios até uma
fase que permita depois arranjar formas de financiamento.
Na primeira edição, foram feitas visitas a empresas que
permitissem às pessoas que se encontravam numa fase
de arranque das suas ideias conhecer empresas de diferentes
dimensões que fossem casos de sucesso.
Na segunda edição, por sua vez, a ideia passou pela ida
virtual a Silicon Valley, de forma a que as startups pudessem
falar com as empresas que lá estão presentes.
“A nossa ideia é sempre esta: de independentemente
da ideia de negócio, darmos um bocadinho a visão do
mundo, que é aquilo que o digital pode e permite fazer,
mas sem esquecermos, obviamente, que podem ser
produtos locais, podem ser estratégias de base local,
e serem interessantes, criativas e inovadoras”, conclui.
Os edifícios centrais do Parque Tecnológico de Óbidos têm cerca de 40 empresas instaladas
44

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
INOVAÇÃO PARA TRAVAR A PANDEMIA
Ana Rita Justo
Divulgação
São vários os gadgets criados e tecnologias desenvolvidas para fazer face à propagação da pandemia de
Covid-19. Compilamos alguns dos que estão a ajudar ativamente a travar o vírus na retoma das atividades
económicas.
ROBÔ ELIMINA A COVID-19
Robô faz a limpeza do ar em apenas oito minutos
O ZenZoe é um robô que, através de uma luz ultravioleta
(UV-C), limpa o ar e elimina a presença da Covid-19.
Os germes e agentes patogénicos são eliminados praticamente
na sua totalidade, com a capacidade de redução
a chegar aos 99,99%, em apenas oito minutos de
desinfeção.
tuguesa Beltrão Coelho disponibiliza um novo equipamento,
desenvolvido pelo parceiro português Quantico
Solutions, uma câmara termográfica que permite medir
a temperatura dos trabalhadores à distância, por via de
infravermelhos a uma distância entre os 0,30 metros e
os 1,5 metros, garantindo a proteção dos dados pessoais
dos trabalhadores e com uma taxa de precisão de
0,3°C.
O equipamento, desenvolvido e concebido integralmente
em Portugal, permite ainda a integração com
sistemas de leitura de ponto das empresas, fazendo o
respetivo reconhecimento facial, mesmo com máscara,
com uma taxa de precisão de 99% e também monitorizar
se o trabalhador tem máscara.
STARTUP DE BRAGA CRIA DISPOSITIVO
DE HIGIENIZAÇÃO DO AR
A lâmpada de luz ultravioleta utilizada e a sua potência,
intensidade e dimensão, combinadas com o movimento
contínuo do robô, permitem realizar uma limpeza
eficaz, a todos os pontos e zonas críticas.
Desenvolvido pela ASTI Mobile Robotics – empresa
de tecnologia e robótica espanhola – e pela BOOS
Technical Lighting, o ZenZoe está a ser distribuído em
Portugal pela Aura Light.
CÂMARA CONTROLA TEMPERATURA E
DETETA MÁSCARAS
Câmara conta com uma taxa de precisão de 0,3ºC
No sentido de apoiar as empresas na retoma das suas
atividades presenciais em segurança, a empresa por-
Aparelho foi desenvolvido pela Smart Separations
Mais a Norte, Gino é o nome escolhido pela Smart
Separations, startup da comunidade da Startup Braga,
para o novo dispositivo de higienização de ar pessoal
que tem mostrado resultados no combate contra o
coronavírus.
Utilizando a tecnologia ViraTeq, o dispositivo permite
destruir vírus, bactérias e fungos que estejam no ar,
incluindo o SARS-CoV-2. O Gino incorpora um filtro
com um revestimento antimicrobiano, não recorrendo
a qualquer tipo de luz e tendo, por isso, um baixo consumo
de energia.
O aparelho purificador de ar poderá ser adquirido através
da Kickstarter, plataforma que visa o financiamento
de projetos criativos e inovadores onde é dada a pos-
45

o
A Philips desenvolveu o ventilador Respironics E30,
concebido por uma equipa de engenheiros e médicos
com grande experiência na área dos cuidados respiratecnologia
sibilidade de o cliente reforçar o seu apoio ao projeto
através da doação de verbas que permitam o desenvolvimento
do projeto.
DESINFETANTES DE CUNHO PORTUGUÊS
CONTRA A COVID-19
Desinfetantes da Inokem são todos biodegradáveis
Já a Inokem, startup portuguesa de biotecnologia especializada
em soluções químicas e biológicas, desenvolveu
novas fórmulas para soluções específicas para
a contenção da Covid-19, nomeadamente para desinfeção
de seres humanos em cabines de descontaminação,
todo o tipo de tecidos e calçado, assim como
desinfeção de espaços públicos.
tórios para tratamento de pacientes com insuficiência
respiratória aguda, possibilitando que profissionais de
saúde com diferentes graus de conhecimento em ventilação
mecânica tratem e monitorizem os seus pacientes.
O professor João Winck, do Departamento de Medicina
da Universidade do Porto e membro da Sociedade Europeia
de Medicina Respiratória, participou ativamente
no desenvolvimento do Respironics E30.
Este ventilador pode ser utilizado quer em ventilação
invasiva como não invasiva e adapta-se às necessidades
dos pacientes com Covid-19, por exemplo, ao
fornecer oxigénio suplementar para tratar a hipoxemia
que esta patologia produz. O produto já foi aprovado
pelo Infarmed (Portugal), FDA (Estados Unidos), e
Aemps (Espanha) para a sua utilização durante a pandemia.
INTERAJUDA LIGA NEGÓCIOS LOCAIS
A CONSUMIDORES
O sistema de desinfeção em humanos passa pela aplicação
em túneis, em sistemas individuais de descontaminação
para contenção pandémica. Já o desinfetante
têxtil permite, nas lojas de roupa, desinfetar vestuário
em menos de 12 segundos para que os clientes possam
experimentá-las em segurança. Por seu turno, o desinfetante
urbano pode ser usado em espaços exteriores
e interiores, potenciando uma maior desinfeção de espaços
públicos e não só. O mesmo pode também ser
aplicado a mercadorias.
Todos os produtos são 100% biodegradáveis e sem impacto
ambiental.
VENTILADOR PHILIPS ADAPTA-SE A
DOENTES COVID-19
Plataforma é gratuita e potencia contacto entre negócios locais e clientes
A plataforma Interajuda foi criada no âmbito do movimento
Tech4Covid19, iniciado por um conjunto de
voluntários de startups tecnológicas para desenvolver
tecnologias de combate à pandemia. Nasce da necessidade
de ligar os negócios locais com os consumidores
em altura de quarentena perante o flagelo da pandemia
da Covid-19.
Ventilador já teve aprovação do Infarmed
46
A plataforma portugal.interajuda.com vive online, é
gratuita, e possibilita que as empresas, de vários setores,
se registem e mostrem os seus produtos e serviços
aos potencias clientes.
A plataforma admite, ainda, voluntários para ajudar
na entrega dos produtos nas habitações dos clientes.
Para comprar, os consumidores terão apenas de entrar
em contacto com o anunciante.

f
Agenda
OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
Sofia Neves
Divulgação
26 NOVEMBRO
CONGRESSO NACIONAL
DO MARKETING DA APPM
Lisboa
A 12.ª edição do Congresso Nacional
do Marketing da APPM conta, este
ano, com oradores nacionais e internacionais
que vão discutir as principais
tendências e desafios do marketing,
tendo como mote “Welcome to
the Age of Flux”.
22
OUTUBRO
SMARTPAYMENTS
CONGRESS
Lagoas Park Hotel, Oeiras,
e Online
O Smartpayments Congress regressa
num formato híbrido com
a sua 18.ª edição. Juntando os
modelos presencial e digital,
conta com especialistas em debate
acerca das tendências e
dos desafios dos meios de pagamentos,
acerca da inovação
bancária e dos circuitos transacionais.
Mais informações em:
www.smartpaymentsnews.com/
smartpayments-congress/
Mais informações em:
https://appm.pt/eventos/cnm-
-lisboa-2020/
2 A 4
WEB SUMMIT
Online
DEZEMBRO
A Web Summit, considerada o maior
evento de tecnologia e empreendedorismo
do mundo, volta com uma
nova edição, pela primeira vez online.
Através de apps de telemóvel e
da internet, os participantes terão a
oportunidade de ouvir palestras com
oradores de várias empresas, participar
em masterclasses, e ainda em
momentos de networking.
Mais informações em:
https://websummit.com/
26 E 27
PORTO RH MEETING
Online
NOVEMBRO
O Porto recebe a sétima edição do RH
Meeting, num novo formato, mas com o
mesmo propósito: o networking, a partilha
e a troca de experiências. Um encontro
que vai permitir conhecer o que
está a mudar e o que está a ser feito de
diferente no setor, através de uma app
para eventos e de um website reforçado,
que vai permitir o acesso de todos
os profissionais de RH ao encontro.
Saiba mais em:
https://www.ife.pt/porto-rh-meeting
47

f
fora d'horas
SUL VILLAS & SPA - REFÚGIO NOS AÇORES
Mafalda Marques
Sul Villas & Spa
Em pleno Atlântico, está uma ilha que alberga um refúgio secreto. Em São Miguel, nos Açores, na cidade de
Lagoa, está o Sul Villas & Spa, um aparthotel minimalista cheio de estilo e perfeito para descansar. A sós ou em
equipa. Viaje connosco.
Sul Villas & Spa foi inaugurado em 2019 e é bastante procurado por casais
A cidade de Lagoa fica a sul na ilha de São Miguel, nos
Açores, e foi aí que Rodrigo Herédia, empresário, nos
recebeu de sorriso aberto, num convite exclusivo à PME
Magazine. O Sul Villas & Spa foi inaugurado em 2019,
sendo mais procurado por casais, maioritariamente estrangeiros.
No entanto, para empresas e grupos existem
pacotes de atividades de team building bem como
sessões e retiros de ioga. Aqui a tecnologia não entra.
O empreendimento é composto por 12 villas que se
distribuem por três tipologias: as júnior suítes, com e
sem piscina; e as prime suítes, com 64 metros quadrados,
um quarto com cama de casal e outro de vestir,
sala de estar, banheira vitoriana e um duche ao ar livre
(as júnior suítes também têm este pormenor). Já no
terraço, debruçado sobre o oceano, garante-se a privacidade
e uma vista privilegiada.
locais e sazonais da ilha de São Miguel, tal como o pequeno-almoço
até às 12 horas. Poderá saborear pratos
como o atum braseado e o hambúrguer de novilho com
queijo da ilha, pratos vegetarianos, entre outros.
“Queremos ter um menu com sabores açorianos, que
façam os nossos hóspedes nunca esquecerem esta
experiência”, explica Rodrigo Herédia.
E nós voltaremos, fica a promessa.
A piscina infinita salgada é de cortar a respiração, com
vista exclusiva para o oceano azul, que nos transporta
diretamente para alto mar. O silêncio, o cheiro a maresia
e o sino da igreja a tocar. Paz absoluta.
O empreendimento dispõe, ainda, do restaurante Sul
que funciona apenas ao jantar, em exclusivo para os
hóspedes do hotel, onde poderão degustar produtos
48
A vista e água salgada a 27º convidam ao relaxamento profundo

OUTUBRO 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
Suíte do Sul Villas & Spa
Hóspedes podem optar por uma villa com piscina
A receção é repleta de vidros e luz
O restaurante panorâmico desfruta da vista sobre o mar
SPA , zona de relaxamento
Ginásio
Sul Villas & Spa > R. Dr. Filomeno da Câmara, 42, Santa
Cruz, São Miguel, Açores > T. 296 247 630 > a partir
de €160 (júnior suíte, sem piscina privada)
49

x
OPINIÃO
O IMPACTO DA PANDEMIA NO CONSUMO DIGITAL
DOS PORTUGUESES
Madalena Cascais Tomé, CEO da SIBS
João Filipe Aguiar
Há mais de 25 anos que foi realizada a primeira compra
através da Internet, marcando-se assim o início de uma
nova era para consumidores e empresas.
Como todas as grandes alterações, o desenvolvimento
deste novo paradigma foi lento na primeira fase, mas
tem vindo a ganhar maior dimensão nos últimos anos,
nomeadamente tendo em conta as alterações de conectividade
e mobilidade, que criaram novos perfis e
novos hábitos de consumo.
Nos últimos meses, assistimos a uma alteração do
contexto sócio-económico provocado pela pandemia
global, que se traduziu num significativo incremento
no e-commerce a nível mundial. De acordo com os
dados disponibilizados pelo SIBS Analytics, o peso do
comércio online em Portugal no total de compras eletrónicas
passou de 9%, no período antes da pandemia,
para 14% no período de maior confinamento, situando-se
atualmente nos 11%. Numa análise por setor
de atividade, percebemos que os crescimentos mais
significativos foram registados em alguns dos setores
mais afetados pelo fecho dos estabelecimentos físicos
que foram forçados a reinventarem-se, como a moda
& acessórios e a restauração, setor onde, por exemplo,
a incidência de compras online, que era de 6% das
compras eletrónicas antes da pandemia e chegou a ser
de 11% no auge do período de confinamento, situa-se
atualmente nos 9% das compras eletrónicas.
O crescimento do comércio online foi, sobretudo, baseado
no desvio do consumo em loja para o digital,
podendo extrapolar-se que a pandemia acelerou a alteração
dos hábitos de consumo registada nos últimos
anos, impulsionando de forma significativa o comércio
online.
"A pandemia acelerou a alteração
dos hábitos de consumo,
impulsionando o comércio online"
Este incremento do canal digital deveu-se não só a uma
preferência pela segurança física, pois permitiu aos
consumidores obter os seus produtos e serviços à distância,
com maior comodidade e com riscos diminuídos
de exposição ao vírus, mas também pela segurança
dos pagamentos, que permitiu efetuar as compras com
total confiança. Prova disso é o facto de o MB WAY, um
dos métodos de pagamento online mais seguros e, segundo
dados da Marktest, o segundo mais popular, ter
50
Madalena Cascais Tomé foi figura de capa da PME Magazine de julho
registado, desde o início da pandemia (março 2020)
até aos dias de hoje, um aumento nas compras com
número de telefone superior a 80%.
Desde o arranque do comércio online, há mais de 25
anos, que a segurança – de dados, pagamentos, etc. –
tem sido uma das condições fundamentais para o seu
desenvolvimento. A Europa tem desenvolvido legislação
que procura defender os consumidores do risco
de fraude como, por exemplo, a adoção, até dia 31 de
dezembro de 2020, de novas ferramentas de autenticação
forte nos pagamentos online que a Autoridade
Bancária Europeia (EBA) impôs aos prestadores de
serviços de pagamento.
Neste contexto, de forma a ter ainda mais garantias de
segurança, todos os consumidores digitais vão ter de
fazer uma autenticação forte sempre que realizem um
pagamento online, seja ela realizada através da introdução
de um código enviado por SMS para o seu telemóvel,
ou de uma leitura biométrica como, por exemplo,
da impressão digital. Mais uma vez, Portugal foi
pioneiro na adoção de melhores práticas, o MB WAY
incorpora todos os mecanismos de autenticação forte
desde o seu início.
A alteração dos hábitos de consumo digitais que a
pandemia impulsionou deveria levar a uma evolução
jurídica no nosso enquadramento legal, promovendo
a aceitação universal dos meios eletrónicos de pagamento,
também no contexto físico e do comércio tradicional.
Dar mais conveniência e opções aos consumidores,
combater a economia informal e antecipar o
futuro preparando-nos para os novos desafios deveria
ser uma prioridade dos órgãos legislativos. Para já, o
certo é que existe um antes e um depois da pandemia
em vários contextos e o comércio digital não é exceção.

PT-BIO-03
Agricultura Portugal

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