PME Magazine - Edição 20 - Abril 2021

PMEMagazinePT

Bernardo Correia, country manager da Google em Portugal, é a figura de capa da edição de abril da PME Magazine. Leia na íntegra aqui.

ABRIL 2021 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 20

EDIÇÃO ANO VI

ASSINE EM:

PMEMAGAZINE.SAPO.PT/ASSINATURA/

DIRETORA: MAFALDA MARQUES

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

BERNARDO

CORREIA

Google

impulsiona

transição

digital

das PME

WOME

EXPERIÊNCIAS VÍNICAS

À PORTA DE CASA

Zouri

AJUDAR O PLANETA COM

SOLAS DE PLÁSTICO

Pedalar Sem Idade

UMA BICICLETA PODE

MUDAR O MUNDO



a

FIGURA DE DESTAQUE

a

Verde Esperança

Editorial

p4 | BREVES

p6 | CASOS DE SUCESSO

IMBS com olho no mercado internacional

p8 | WOME leva experiências vínicas a sua casa

p10 | INVESTIMENTO

O que fazer depois de ser despedido?

Linhas de crédito de apoio à economia

p14 | INTERNACIONAL

Sampedro celebra 100 anos com investimento

de 15 milhões de euros

p16 | Software com história apontada ao futuro

p18 | AGENDA

Viajar com a BTL

p20 | AMBIENTE

Proteção do planeta nas solas da Zouri

p22 | RH

Trabalho em contexto de crise

p24 | Luís Cardoso assume liderança da equipa

de Performance Acceleration da Nestlé

p26 | FIGURA DE DESTAQUE

Conheça quem está nos comandos da Google em Portugal

p34 | RESPONSABILIDADE SOCIAL

Como uma bicicleta pode mudar o mundo

p36 | EMPREENDEDORISMO

A evolução do serviço de entrega de pão

p38 | A nova vida da roupa usada

p40 | MEDIR PARA GERIR

Como navegar na tempestade

p41 | MARKETING

Conheça a nova rubrica da PME Magazine

“Influencia-me”

p42 | O poder do digital nas mãos da Worten

p44 | TECNOLOGIA

O que mudou no mundo das reuniões

p46 | O futuro das baterias

p48 | FORA D'HORAS

Viagem gastronómica sem sair de casa e com o chef Kiko

p50| OPINIÃO

Vanda de Jesus e a compreensão dos serviços cloud

Índice

Entrámos na primavera de 2021 e vemos prados verdejantes,

flores a desabrochar, árvores repletas de folhas e, finalmente,

começamos a ouvir o rebuliço natural das pessoas a voltar ao

seu quotidiano “normal”, às ruas, ao comércio, às suas vidas,

na esperança de que agora tudo corra da melhor maneira.

Chamo-lhe a verde esperança. Chegámos ao desconfinamento,

depois de um período muito complicado para todos.

Um período onde fomos testemunhas de sistemas de saúde

no limite, negócios a encerrar, entre outros dramas ainda mais

difíceis. Mas também testemunhámos empresas a florescer

no meio da pandemia. Falo, por exemplo, da Wome e do iPão,

presentes nesta edição que, felizmente, está repleta de casos

de sucesso como a internacionalização de empresas portuguesas,

nomeadamente a IMBS e a Sampedro, ou o empreendedorismo

da SheerMe e da MyCloma que souberam dar a

volta à crise e criar oportunidades/soluções. Estivemos ainda

em contacto com a Zouri Shoes e a Pedalar Sem Idade, exemplos

nas áreas de sustentabilidade ambiental e responsabilidade

social, respetivamente. Na grande entrevista da nossa

vigésima edição, falámos com Bernardo Correia, Country

Manager da Google Portugal que partilhou connosco algumas

dicas sobre como ajudar as PME a ter uma boa presença digital

e a destacar-se neste meio, tendo ainda projetado como a

Google poderá auxiliar o país no processo de transição digital.

Olhamos para o futuro com olhos verdes de esperança, na

expetativa de que os próximos tempos sejam de uma retoma

estruturada e sustentada.

Boas leituras!

JOÃO CARREIRA | SUB-EDITOR

Ficha técnica

DIRETORA: Mafalda Marques

EDITORA: Rita Justo

SUB-EDITOR: João Carreira

REDAÇÃO: Sofia Neves e Afonso Godinho

VÍDEO E FOTOGRAFIA: NortFilmes e Guilherme Mendes

DESIGN GRÁFICO: José Gregório Luís

DIGITAL MANAGER: Carmen Alcobio

COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Vanda de Jesus, Carmen Alcobio, Marta Leite, João Silveira

Lobo, Maria Inês Jorge, Caroline Santos, Ana Saramago, Ana Sofia Silva, João Baracho e Carla Santos

ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em pmemagazine.sapo.pt)

DIREÇÃO COMERCIAL: Daniel Marques

EMAIL: publicidade@pmemagazine.com

PROPRIEDADE: Massive Media Lda.

NIPC: 510 676 855

MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR:

LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C | 1900-221 Lisboa

REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C | 1900-221 Lisboa

TELEFONE: 211 934 140

EMAIL: info@pmemagazine.com

N. DE REGISTO NA ERC: 126819

EDIÇÃO N.º: 20

DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17

ISSN: 2184-0903

TIRAGEM: 1000 exemplares

IMPRESSÃO: Sprint

Zona Industrial Segulim, Rua José Pereira, Lote 3ª • 1685-635 Famões, Odivelas

DISTRIBUIÇÃO: por assinatura anual

PERIODICIDADE: Trimestral

ColorADD

na PME Magazine

A PME Magazine conta com 14 grandes secções,

que servem de guia estrutural para as temáticas

abordadas. De forma a tornar a revista mais inclusiva,

foi integrado nas secções o sistema de

identificação de cores ColorADD. Assim, cada

secção conta com uma cor diferente, identificada

com um símbolo que permite a pessoas

daltónicas identificarem as cores que estão a

ver.

Desenvolvido com base nas três cores primárias,

representadas através de símbolos gráficos,

o código ColorADD assenta num processo

de associação lógica que permite ao daltónico,

através do conceito da adição das cores, relacionar

os símbolos e facilmente identificar toda

a paleta de cores. O branco e o preto surgem

para orientar as cores para as tonalidades claras

e escuras.

Azul Verde

Vermelho Roxo

Amarelo Laranja

Castanho

Tons Claros

Tons Escuros

Branco Preto

Cinza Cinza

Claro Escuro

3


o

Breves

SPACEX FORNECE INTERNET

VIA SATÉLITE A PORTUGAL

A SpaceX, empresa do presidente da Tesla, Elon Musk,

criou a Space Exploration Technologies Portugal, com

o objetivo de fornecer internet via satélite no mercado

português. O plano passa por comercializar serviços

de internet e banda larga com a empresa a afirmar ter a

capacidade para prover esta tecnologia a cerca de 50

mil utilizadores em Portugal, estimando atingir os 16

mil utilizadores até ao final de 2021.

Satélites já foram colocados em órbita pela empresa e a rede deve

iniciar-se no próximo mês de junho (Foto: Pixabay)

FMI REDUZ PREVISÕES

DE CRESCIMENTO EM PORTUGAL

O Fundo Monetário Internacional fez uma revisão

às previsões de crescimento económico em Portugal

durante 2021, estimando que o mesmo possa agora

estar em cerca de 3,9%. O valor encontra-se abaixo

dos números da média da zona euro (4,4%), pelo que

o organismo alerta para a importância da gestão estratégica

do período de retoma, no qual será necessário

retirar apoios públicos para salvaguardar a economia.

Num projeto de sustentabilidade que foi distinguido

com o Prémio EDP Groundbreaking, estando entre os

26 finalistas do Programa Startup da Junior Achievement

Portugal, cinco estudantes da Universidade do

Minho desenvolveram um autocarro que engloba uma

horta hidropónica, uma cozinha e um mercado, ao qual

será associado uma plataforma online para a compra

de produtos locais. O projeto teve um investimento inicial

de 100 mil euros e estima atingir cerca de 50 mil

consumidores em cinco anos.

PORTUGAL APOSTA EM GÁS

NATURAL COM HIDROGÉNIO

FMI previu, inicialmente, um crescimento económico português

de cerca de 6,5% (Foto: Pexels)

UNIV. DO MINHO PROJETA AUTOCARRO

COM COZINHA, HORTA E MERCADO

A horta, inteiramente constituída por produtos locais, será cultivada

com um sistema hidropónico (Foto: Pixabay)

A Galp Gás Natural Distribuição está a desenvolver um

projeto sustentável que visa implementar a primeira

rede de distribuição de gás natural com hidrogénio em

Portugal, numa iniciativa que promete alinhar-se com

as medidas do Governo e da Europa em apostar no hidrogénio

verde para descarbonizar a economia e atingir

a meta de se tornar um país neutro em emissões de dióxido

de carbono até 2050.

4

Objetivo será alcançar entre 10% a 15% de hidrogénio em toda a rede

de gás natural (Foto: Pexels)


MOSTRAMOS-LHE COMO FOI

ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

A PME Magazine apresentou a primeira edição de 2021 num evento totalmente online, moderado pela nossa

editora Rita Justo, com transmissão na rede social Facebook, onde contou com a presença de Vanda de Jesus,

diretora executiva do Portugal Digital. Com forte participação do público, Vanda de Jesus fez ainda uma apresentação

sobre o balanço do Plano de Ação para a Transição Digital do país e o que espera desta missão, nomeadamente

junto das empresas e da capacitação de pessoas.

5


e

CASOS DE SUCESSO

DIGITALIZAÇÃO DE OLHO

NO MERCADO INTERNACIONAL

João Carreira

IMBS

Com sete anos de atividade, a IMBS, empresa de consultoria focada em gestão operacional, digitalização

e melhoria de processos, tem tido um crescimento sustentável, inaugurou uma nova sede, em 2020,

ao mesmo tempo que recebeu o estatuto de PME Líder. O passo seguinte é a abertura de um escritório fora

de Portugal, ainda este ano, nomeadamente com a primeira filial na América do Sul, iniciando o processo

de internacionalização da marca.

“O objetivo de internacionalização, felizmente, não está

longe. Temos já várias experiências no estrangeiro, com

a implementação de projetos na América do Sul, Europa,

Ásia e África e, além disso, esperamos continuar a poder

levar a empresa aos vários cantos do mundo, seja com

os nossos clientes em Portugal, seja com novos clientes

internacionais”, começa por referir Miguel Santos, um

dos Managing Partners da IMBS, juntamente com Hugo

Marujo. A pandemia fez travar um pouco os planos, pois,

como refere Hugo Marujo, “o mercado teve de se adaptar

às restrições necessárias para a crise de saúde pública”.

Contudo, a empresa estava preparada para continuar o

trabalho de forma digital e foram aprontadas soluções

destinadas aos clientes, através do desenvolvimento

de produto, aposta na formação e operacionalização de

ferramentas de transformação digital que “o mercado

necessitava”, cujos resultados fizeram-se sentir no último

trimestre de 2020 e que permitiu à IMBS “manter a

estabilidade no período mais crítico”.

“Esperamos continuar a poder

levar a empresa aos vários cantos

do mundo, seja com os nossos

clientes em Portugal, seja com

novos clientes internacionais.”

ÁREAS DE FOCO

A empresa tem duas áreas de foco que podem ser complementares

ou distintas: a consultoria operacional e a

transformação digital. A IMBS nasceu na operação, com

os processos lean, com a gestão à vista, com o 5S, com

o foco no aumento da produtividade e na rentabilidade

“e este é, sem dúvida, o nosso core business”.

Com o intuito de adaptar estes conceitos ao digital para

alcançar uma melhor gestão de informação e maior

produtividade, abraçaram uma nova área: desde a implementação

de dashboards de Business Intelligence,

ao desenvolvimento de aplicações empresariais, ao

6

Hugo Marujo e Miguel Santos, Managing Partners da IMBS

Robot Process Automation, a atuação no digital é bastante

diversificada, podendo ser complementar a projetos

operacionais ou implementada isoladamente. “No nosso

ramo, temos três fatores diferenciadores, nomeadamente,

o maior conhecimento do terreno, com profissionais

de áreas distintas com larga experiência em processos

operacionais; a maior proximidade que procuramos ao

desenvolver os projetos com o cliente, alinhando, frequentemente,

as expetativas; o maior valor a que nos

propomos em cada projeto, procurando dados e informações

qualitativas e quantitativas que permitam medir

o sucesso de cada ação”, refere Hugo Marujo quando


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

questionado sobre o processo de atuação. Este lembra

ainda que, nos últimos quatro anos, a IMBS agregou a

transformação digital nas suas soluções operacionais o

que permite “implementar soluções de digitalização nos

processos, trazendo uma evolução, não só aos projetos

operacionais, mas também, uma complementaridade

com soluções mais ágeis e rentáveis que potenciam o resultado

dos nossos clientes, sem perder de vista o objetivo

final: incrementar a produtividade e a rentabilidade.”

“A aproximação da visão das necessidades operacionais

às necessidades digitais é a nossa maior bandeira e permite-nos

um conjunto de oportunidades de otimização

dos processos dos nossos clientes desde a sua origem,

até ao seu fecho”, concluiu.

PROCESSO DE ATUAÇÃO

“Informações, Processos e Pessoas. Acreditamos que,

para qualquer projeto ter sucesso, estes três pilares

têm de ser bem trabalhados”, descreve Miguel Santos.

“A nossa atuação começa por um diagnóstico, que é a

fase de “conhecer”. Nesta primeira fase, levantamos,

qualificamos e quantificamos todas as oportunidades

existentes numa determinada área, ou na empresa no seu

todo. Depois, passamos para a fase de projeto, que engloba

as outras quatro etapas: “pensar”, onde é definida

a estratégia para o desenvolvimento e implementação;

“desenvolver” onde definimos as ações a executar para

as necessidades encontradas na primeira fase; “agir”,

para passarmos à implementação, formação dos recursos

e medição de resultados; e a fase do “assegurar”, de

forma a garantirmos a sustentabilidade dos resultados

pós-projeto.

PRINCIPAIS APLICAÇÕES

Os Managing Partners destacam ainda algumas aplicações

que consideram fazer a diferença para os seus

clientes, nomeadamente a Quick Lean Expenses, uma

aplicação para controlo de custos e registo de despesas.

Esta aplicação permite deixar de lado os papéis, desde

o preenchimento por parte do colaborador, à aprovação

pelo gestor, ao envio à contabilidade. A Quick Lean

Leave Request, processo comum a todas as empresas:

marcação das férias. Todo o processo é automatizado

e consegue obter-se um dashboard geral com as férias

de todos os colaboradores, sem precisar de preencher

tabelas de Excel. E a Quick Lean Audit, pensada para a

auditoria a qualquer processo implementado. Miguel

Santos, enaltece, também, o Modern Data Warehouse,

onde é possível automatizar todo o processo de extração,

transformação, carregamento e processamento de

dados, de forma a alimentar um Business Intelligence

com reporting automático dos indicadores da empresa

para a estrutura. Já o Robot Process Automation é uma

tecnologia de automatização de processos que pode

ser aplicada em qualquer empresa. Permite que determinadas

atividades com maior consumo de tempo e que,

normalmente, são realizadas por humanos, possam ser

executadas por um software “robot”. O resultado é um

“aumento de produtividade e eficiência, pois vai libertar

tempo para atividades com real valor agregado e deixar

de parte erros humanos que, normalmente, acontecem

neste tipo de processos”.

“Já desenvolvemos várias aplicações

de forma a dar resposta às

principais necessidades das empresas,

mas a flexibilidade com

que podemos desenhar todo o

tipo de aplicação à medida e

consoante a necessidade

dos clientes é a mais-valia

das nossas soluções”,

finalizam.

7


e

CASOS DE SUCESSO

EXPERIÊNCIAS VÍNICAS À PORTA DE CASA

Sofia Neves

WOME

A Wome nasce em outubro de 2020 numa conversa entre amigos e familiares. Apresentando-se

como um serviço de curadoria de vinhos, leva à porta de casa de cada cliente a Wome Box, uma caixa de

experiências vínicas, histórias, receitas e não só, que surgem como forma de simplificar o difícil processo

de escolher o vinho para ter em casa.

A Wome surge em plena pandemia, como um serviço

inovador que procura dar a conhecer todos os meses

novos sabores vínicos aos seus clientes, ajudando na

tarefa da escolha de um vinho, procurando dar a conhecer

vinhos que não são encontrados no supermercado.

Além de oferecer sabor, funciona então como um espaço

de aprendizagem, de forma que, por um lado, os vinhos

possam ser compreendidos, e, por outro, partilhados,

contando com um espaço no online onde aqueles que

têm os vinhos como paixão podem partilhar as suas

opiniões e comparar os seus gostos.

A Wome cria então a Wome Box, uma caixa de quatro

vinhos (três tintos e um branco) selecionados por

enólogos, sommeliers e especialistas, que, com uma

periodicidade mensal, se faz chegar à porta dos clientes,

acompanhada pelas histórias de cada vinho, casta

ou produtor, e de algumas receitas especificamente

preparadas por um chef.

Juntam-se ainda algumas dicas de um sommelier, num

vídeo de um minuto que permite que os clientes conheçam

melhor os produtos, e de um conjunto de playlists

no Spotify Wome Box que procura ajudar na criação do

melhor ambiente possível para o momento de apreciação

dos vinhos. Filipe Rebelo, responsável pelo projeto,

explica que a Wome Box se trata de “um serviço de

curadoria de vinhos que tem a comodidade de ser entregue

em casa”.

“Este produto foi desenhado para pessoas apaixonadas

por vinho, pela sua descoberta e aprendizagem”, explica,

acrescentando que quem procura a Wome “são clientes

gourmet que procuram alternativas aos vinhos de supermercado,

valorizam a comodidade e de ter especialistas

que lhes recomendam e apresentam novos produtos”.

Nascida em outubro de 2020, em plena pandemia, a

Wome viu já a sua faturação superar os 25 mil euros e

Filipe Rebelo conta que o projeto se encontra atualmente

com um “crescimento sustentado e entusiasmante”.

Ainda que a maioria dos envios sejam para Portugal Continental,

a presença da marca é, inclusive, internacional,

com algumas das caixas Wome a terem como destino

vários países europeus, como Espanha, França, Alemanha,

Bélgica, Luxemburgo, Áustria e Hungria.

8

Filipe Rebelo criou a WOME em plena pandemia

UM PERCURSO DESAFIANTE

Filipe Rebelo conta que a Wome teve início junto da família

e dos amigos e contou com vários parceiros, que foram

cruciais, para o arranque e crescimento da operação.

O responsável refere que, além de especialistas em

vinho, a marca tem contado com “um fotógrafo, um

produtor de conteúdos e gestor de redes sociais, chefs e

um DJ para a curadoria das playlists Spotify Wome Box”.

Quando questionado acerca dos desafios, Filipe Rebelo

começa por referir como principal a tarefa de “demonstrar

a singularidade da Wome Mistery Box, e do seu conceito

global à volta do vinho e das experiências que o envol-


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

vem”, seguindo-se a necessidade de “chegar a quem

gosta de conhecer novos paladares e ser surpreendido

todos os meses”. “Depois de estabelecido este posicionamento

diferenciador em relação aos outros sites de

venda de produtos vinícolas, é necessário chegar a quem

gosta de conhecer novos vinhos”, esclarece. Para isto,

o fundador refere que a estratégia “é muito orgânica e

inclui várias componentes”. Assim, a Wome tem crescido

através de várias formas como o boca a boca, nas redes

sociais, newsletters, influenciadores e meios de comunicação

social. Aliás, foi a presença na imprensa, aliada à

divulgação por parte de personalidades mediáticas, que

permitiu levar a Wome Box “a outro patamar”.

“Algumas personalidades

mediáticas, e apreciadoras

de vinho, tais como Pedro

Ribeiro, Simão Sabrosa, Rui Unas,

Filipe Melo, Nuno Matos Cabral

também experimentaram a Wome

e partilharam nas redes sociais,

o que trouxe fãs e acreditamos

que alguns clientes”, esclarece.

OS PRÓXIMOS PASSOS- -------------

Quando questionado acerca do possível fim da pandemia,

Filipe Rebelo revela que além da Wome Box, estão

atualmente a desenvolver a abordagem

de caixas como presente e blind

testing. Ainda assim, o responsável

realça que, por agora, além de

continuar a alavancar o negócio,

tencionam “fazer a ponte entre os

pequenos produtores e portugueses

que gostam de conhecer novos

vinhos”, procurando ainda

“reforçar o conceito na Europa

e levar o vinho português, de uma

outra forma, além-fronteiras”.

Pretendem então encontrar fãs

de vinho em Portugal e na Europa,

através da criação de

uma relação de médio-longo

prazo.

As WOME Mistery Boxes

chegam mensalmente

à porta de casa dos

clientes

A WOME já está presente em vários países da Europa

Uma CAIXA

criada por

especialistas

Na Wome Mistery Box não são

só os vinhos que são escolhidos

por especialistas, as receitas que

acompanham as quatro garrafas

são definidas exclusivamente por

chefs. Assim, a Wome já contou

com a parceria do chef Vítor Santos,

do restaurante de tapas

Nó de Gosto, em Tavira, do chef

Pedro Almeida, do Can the Can,

em Lisboa, e do chef Sebastião

Vasconcelos, do Mesa do Bairro,

em Lisboa. Já no que diz respeito

às dicas do sommelier, que

permitem uma maior aprendizagem

acerca dos produtos,

a Wome conta com a parceria

de Thomas Domingues.

9


p

INVESTIMENTO

FUI DESPEDIDO,

E AGORA?

Caroline Santos - LS Advogados, RL

D. R.

Em dias considerados “normais” ser despedido é uma

situação complicada e difícil de enfrentar, mas passar

por isto em tempos de crise, como a que estamos a viver

em virtude da pandemia torna-se ainda mais difícil. Em

Portugal, a população desempregada, em 2020, cresceu

3,4%, sendo que, segundo a Organização Internacional

do Trabalho, estes números tendem apenas a aumentar

devido à pandemia. Se em algum momento da sua vida

ficou desempregado, provavelmente já se perguntou “fui

despedido, o que faço agora?” Devido à falta de informação,

é mais do que normal sentir-se perdido. Por este

motivo, de forma a tentar ajudá-lo na resolução do seu

problema, elaborámos este artigo que servirá como um

guia para saber, de facto, quais são os seus direitos após

a cessação do contrato de trabalho. Mas antes de nos

debruçarmos no objeto deste nosso guia, é importante

conhecer os diferentes tipos de rescisões contratuais

possíveis por iniciativa do empregador, dado que cada

tipo de rescisão implicará diferentes direitos e benefícios.

DESPEDIMENTO POR JUSTA CAUSA

A primeira modalidade de despedimento por iniciativa

do empregador é o despedimento por facto imputável

ao trabalhador, ou seja, decorrente de um comportamento

culposo que, pela sua gravidade e consequências,

torne impossível a subsistência do vínculo laboral.

Os seus direitos: Para que este despedimento seja

lícito, o mesmo deve assentar num motivo justificativo

e ainda resultar de uma decisão proferida no âmbito de

um processo disciplinar que oferece a possibilidade do

trabalhador se defender e apresentar provas que refutem

as acusações nele contidas.

O trabalhador que entenda ter sido despedido ilegalmente

poderá, no prazo de cinco dias a contar da data

de receção da comunicação, requerer a suspensão preventiva

do despedimento ou intentar a correspondente

ação judicial, o que deve ser feito no prazo de 60 dias.

DESPEDIMENTO COLETIVO

A segunda modalidade é o despedimento coletivo que

consiste na cessação de contratos de trabalho de, pelo

menos, 2 ou 5 trabalhadores, operada simultânea ou

sucessivamente no período de três meses, consoante

esteja inserido em uma micro, pequena, média ou grande

empresa.

10

Caroline Santos - Advogada na LS Advogados, RL

Os seus direitos: A decisão de tal despedimento deve

fundar-se em razões imputáveis à empresa, tais como,

encerramento de uma ou várias secções ou estrutura

equivalente ou redução do número de trabalhadores,

informatização de serviços, entre outros, e ainda ser

comunicada, por escrito, aos trabalhadores atingidos

com antecedência mínima que variam de acordo com a

sua antiguidade, a saber:

• 15 dias para trabalhadores com antiguidade inferior

a 1 ano;

• 30 dias para trabalhadores com antiguidade igual ou

superior a 5 anos;

• 60 dias para trabalhadores com antiguidade igual ou

superior a 10 anos;

• 75 dias para trabalhadores com idade igual ou superior

a 10 anos.

Além do direito ao aviso prévio, o trabalhador deverá

beneficiar de uma compensação correspondente a 12

dias de retribuição base e diuturnidades por cada ano

completo de antiguidade. Importante e muitas vezes

ignorado pelo trabalhador é o direito a um crédito de

horas, ainda durante o período de aviso prévio, que a lei

estabelece a favor do trabalhador, para que este procure


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

outra atividade profissional – com efeito, assim que “selecionado”

para o despedimento coletivo, o trabalhador

tem direito a um crédito de horas correspondente a dois

dias de trabalho por semana, sem prejuízo da retribuição

(ou seja, nesses dias não trabalha, mas tem direito ao

vencimento integral).

DESPEDIMENTO POR EXTINÇÃO DO POSTO

DE TRABALHO

A terceira modalidade é o despedimento por extinção

do posto de trabalho devido a motivos objetivos da empresa,

tais como, motivos de mercado, motivos estruturais

e motivos tecnológicos.

Os seus direitos: O empregador que tenha intenção em

promover tal despedimento deve comunicar, por escrito,

a sua decisão ao trabalhador com a antecedência mínima

e compensação nos mesmos moldes aplicáveis ao despedimento

coletivo.

• Não exista na empresa outro posto de trabalho disponível

e compatível com a categoria profissional

do trabalhador;

Verificando-se cumulativamente estes requisitos o trabalhador

deverá ser comunicado, por escrito, com a

mesma antecedência mínima, que variam de acordo com

a sua antiguidade, que se verifica para o despedimento

coletivo e deverá receber a compensação pela perda do

emprego nos mesmos termos de tal despedimento.

Agora que já conhece os seus direitos e benefícios, não

desanime, mantenha-se positivo e encare o seu despedimento

como uma nova oportunidade para abraçar novos

projetos, pois “quando uma porta se fecha, há sempre

uma janela que se abre”.

DESPEDIMENTO POR INADAPTAÇÃO

A quarta e última modalidade é o despedimento fundamentado

pela inadaptação superveniente do trabalhador

ao posto de trabalho quando, sendo determinada

pelo modo de exercício de funções do trabalhador,

torne praticamente impossível a subsistência do vínculo

laboral.

Os seus direitos: Esta modalidade de despedimento só

pode ter lugar desde que se verifiquem cumulativamente

os seguintes requisitos:

• Tenham sido introduzidas modificações no posto

de trabalho resultantes de alterações nos processos

de fabrico ou de comercialização, de novas

tecnologias ou equipamentos baseados em diferente

ou mais complexa tecnologia;

• Tenha sido ministrada formação profissional

adequada às modificações do posto de trabalho,

por autoridade competente ou entidade formadora

certificada;

• Tenha sido facultado ao trabalhador, após

a formação, um período de adaptação

de, pelo menos, 30 dias, no

posto de trabalho

ou fora dele sempre

que o exercício

de funções naquele

posto seja suscetível

de causar

prejuízos ou riscos

para a segurança

e saúde do trabalhador,

de outros

trabalhadores

ou de terceiros;

11


p

INVESTIMENTO

LINHAS DE CRÉDITO

DE APOIO À ECONOMIA

Carla Branco Santos - Diretora de área do departamento de Desenvolvimento e Marketing do Novo Banco

D.R.

Carla Branco Santos - Diretora de área do departamento

de Desenvolvimento e Marketing do Novo Banco

Num contexto de crise pandémica, com os efeitos nefastos

na economia por demais reconhecidos, mas com

uma “luz ao fundo do túnel” cada vez mais viva, é importante

focar a nossa atenção no futuro próximo. Este vai

ter de assentar numa retoma gradual, num acentuar das

políticas públicas e foco dos agentes económicos no

investimento, enquanto pilar do crescimento económico.

Neste enquadramento, ganham particular relevo as linhas

de crédito promovidas pelo Estado, em parceria com

o sistema de garantia mútua e com o sistema financeiro.

Desde 2008, na sequência da crise financeira que ficou

conhecida como crise Lehman Brothers, as linhas de crédito

promovidas pelo Estado têm constituído importantes

instrumentos de apoio ao tecido empresarial, assumindo

um papel na política anti-cíclica nas fases mais difíceis

da economia, bem como impulsionado o investimento

nas fases mais expansionistas. Para termos uma ideia da

relevância destas soluções, desde 2008 foram contrata-

12

dos financiamentos num valor superior a 30 mil milhões

de euros, que apoiaram, sobretudo, as micro, pequenas e

médias empresas, quer nas suas necessidades de fundo

de maneio, quer no desenvolvimento dos seus projetos

de investimento. As linhas de crédito têm possibilitado,

sem dúvida, a existência de um impacto amplificador do

investimento público. O caráter distintivo destas linhas

prende-se muito com o enorme compromisso de todos os

intervenientes – bancos, sociedades de garantia mútua e

entidades públicas - no processo de concessão de crédito

às empresas de forma ágil e em condições financeiras

preferenciais. Há um aspeto fulcral nestas soluções:

a partilha de risco entre os diferentes intervenientes


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

“Desde 2008, foram contratados

financiamentos num valor

superior a 30 mil milhões de euros,

destinados a micro, pequenas

e médias empresas.”

– Carla Branco Santos

traduz-se num mecanismo virtuoso em que, com uma

mobilização limitada de recursos públicos, se consegue

um efeito de alavancagem no crédito à economia. De uma

forma simples, a contragarantia pública (Estado) cobre

uma parte do risco incorrido pelas sociedades de garantia

mútua (sociedades privadas, mas com «controlo» público),

que por sua vez cobrem uma parte do risco assumido

pelo sistema financeiro, sendo este último quem disponibiliza

a liquidez ao sistema empresarial. A existência

da cobertura do risco de crédito por parte do sistema de

garantia mútua, que pode variar entre 50% a 90% do valor

do financiamento, possibilita que as empresas que poderiam

ter alguma dificuldade em aceder a crédito adicional

ou, tendo acesso, tipicamente acederiam em condições

financeiras e de prazo mais penalizadoras, acabem por

ser beneficiadas com este mecanismo. Em especial, nesta

fase particularmente difícil que atravessamos, onde os

graus de incerteza são extremamente elevados, podemos

afirmar que as linhas de crédito de apoio à economia para

combate aos efeitos nefastos associados à Covid-19 têm

feito parte da primeira «rede» de suporte, permitindo que

muitas empresas continuem a laborar, a honrar os seus

compromissos com fornecedores e colaboradores e contribuindo,

também, para reduzir os impactos ao nível da

destruição do emprego. Todos os intervenientes nestas

operações têm tido a preocupação de encurtar o processo

de crédito, permitindo que a liquidez chegue às empresas

num prazo significativamente mais curto, o que é,

seguramente, um dos aspetos críticos nesta fase que as

economias atravessam. Com a recente criação do Banco

Português de Fomento, o Estado mostra querer dispor de

uma estrutura preparada para impulsionar estes e outros

importantes instrumentos de política económica, dando

um sinal inequívoco de que esta relação frutuosa com

o sistema financeiro deve continuar a ser promovida e

acentuada, para bem do sistema empresarial, que, saindo

fragilizado desta crise sem precedentes, vai precisar,

mais do que nunca, de suporte na sua recapitalização

e na promoção do investimento necessário à retoma da

nossa economia. É chegado o momento de fomentar, de

forma inequívoca, o investimento empresarial em pilares

como a transição climática, com particular destaque na

descarbonização e na passagem de uma economia linear

para uma economia circular, bem como a progressiva

digitalização, não esquecendo nunca as preocupações

de natureza social, contribuindo para a sustentabilidade

e bem-estar social. Portugal, nesta matéria, deverá

passar das intenções à prática, atuando e aproveitando

as oportunidades que nos trarão o Plano de Recuperação

para a Europa - o maior pacote de medidas de estímulo

de sempre na UE – e, em particular destaque, o Plano de

Recuperação e Resiliência 2021-2026 nacional, como

estímulos para uma economia e sociedade mais modernas

e mais sustentáveis. O sistema financeiro português,

de forma generalizada, está hoje mais robusto, em boas

condições de liquidez e capitalização, assumindo-se

como um parceiro indispensável na avaliação e assunção

dos riscos, de forma a que os recursos financeiros

possam produzir os efeitos mais desejáveis na economia

e sociedade.

13


r

INTERNACIONAL

SAMPEDRO COBERTA

DE FORÇA EM 2021

Marta Leite

Sampedro

A Sampedro celebra o 100º aniversário concluindo o plano de renovação e inovação de todas as áreas do seu

centro de produção, que resultou de um investimento de 15 milhões de euros. Apesar do ano atípico em 2020, a

empresa portuguesa garante que teve um crescimento de 16,7% em comparação com o ano anterior, aumentou

as suas vendas e exportações em 89% e terminou o ano com uma faturação de 18 milhões de euros.

Após 100 anos de atividade no setor têxtil para o lar, o

balanço é positivo. No total das suas vendas, a Sampedro

cresceu sobretudo nos têxteis de cama (85%) e também

nos artigos de banho (10%) e de mesa (5%) afirmando,

ainda, que está preparada para mais 100 anos a liderar

a indústria.

Terminada a primeira fase do plano estratégico de reestruturação,

inovação e modernização, num investimento

de 15 milhões, a empresa deu início a novos projetos.

“Somos uma empresa com capacidade de investimento

e com uma sólida posição nos mercados internacionais”

refere Simão Gomes, presidente do conselho de administração

da Sampedro, acrescentando que exportam

atualmente para 36 países.

OS PROJETOS A CURTO PRAZO

Os planos da empresa para continuar a melhorar a sua

posição no mercado passam pela modernização do

parque tecnológico industrial, pela aposta no cliente,

em novas estratégias nos mercados nacional e internacional

e no investimento e exploração das competências

de I&D (Investigação e Desenvolvimento).

Para Simão Gomes, o processo de modernização do parque

tecnológico industrial tem de ser contínuo, por isso

há que “melhorar ainda mais as condições de trabalho de

todos os colaboradores, aumentar a capacidade produtiva

instalada e incrementar a eficiência e flexibilidade

dos seus processos”. Para além disso, o presidente do

conselho de administração quer investir em novas unidades

produtivas (cujos serviços estão a subcontratar

ao estrangeiro) e “investir em modelos globais de recuperações

e racionalização energéticas que tornem a

empresa autossuficiente”.

A Sampedro pretende apostar no cliente e em novas estratégias

no mercado nacional e nos mercados internacionais.

Algumas das prioridades da marca são a implementação

de novas metodologias de organização interna que potenciem

abordagens e ações comerciais inovadoras, tanto

nos mercados em que a empresa tem uma forte presença,

como nos mercados com potencial de crescimento.

14

Simão Gomes, Presidente do Conselho de Administração da Sampedro

Finalmente, outro projeto para o futuro a curto prazo

da Sampedro é o investimento e exploração das suas

competências de I&D no seguimento de novos padrões

e potencialidades das novas tecnologias. Isto

terá como objetivo introduzir produtos diferenciadores

e atrativos em novos mercados. Para isso, a marca

irá reforçar a sua imagem enquanto empresa global

e aumentar a sua divulgação junto do público-alvo.

O CRESCIMENTO QUE A PANDEMIA POTENCIOU

Embora o contexto desafiante de pandemia em que não

realizam feiras, viagens comerciais ou simplesmente recebam

clientes nos escritórios, a empresa de têxteis para

o lar agendou reuniões online e mostraram os seus artigos

como se estivessem numa feira em contexto “normal”.


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Simão Gomes esclarece: “Mostramos as coleções através

do nosso showroom virtual e são enviadas amostras

físicas para os artigos em que os clientes mostram interesse.”

Por isso, tiveram não só que reforçar a secção de

amostras, mas também apostar num ambiente digital na

empresa.

"Somos uma empresa que cria

e valoriza o emprego.”

Quando a pandemia realmente embateu em Portugal,

já tinham encomendas que não foram canceladas, mas

sim adiadas, pois muitos negócios tiveram que fechar

temporariamente. Em maio de 2020 foi quando recomeçaram

a enviar estas encomendas e a receber novas.

Assim, “no caso da Sampedro não houve necessidade

de fazer lay-off” afirma o presidente do conselho de

administração da marca.

A Sampedro tem produtos para cama, mesa e banho

A PREOCUPAÇÃO COM O AMBIENTE ------

Assente nos valores de inovação, ética e sustentabilidade,

a Sampedro acredita que há uma nova forma de

fazer negócios, sem que o objetivo se centre apenas no

lucro. “Os principais problemas do nosso tempo têm que

ver com o uso sustentável dos recursos”, explica Simão

Gomes. A empresa portuguesa destaca-se pelo seu

modelo de negócio sustentável, com preocupação pelo

meio ambiente e bem-estar do consumidor, recebendo

o prémio de PME Líder há 13 anos consecutivos.

A Sampedro é membro de organizações internacionais

de responsabilidade social, tal como a BCI (Better Cotton

Iniciative), onde ajuda produtores de algodão mais

necessitados. A empresa têxtil tem apostado em fibras

eco-friendly nas suas coleções e aumentou a produção

de linho em mais de 47%, sendo esta a fibra mais ecológica

de todas.

Como meta para os próximos 100 anos, a Sampedro propõe-se

dedicar a este tema da responsabilidade social,

em todas as suas vertentes. Simão Gomes pretende que

a empresa invista em “clientes de valor acrescentado”,

não enveredando pelo preço, pois “há sempre uma que

faz mais barato”. Numa altura em que a quarta geração

começa a assumir os papéis das anteriores, a empresa

portuguesa foca-se nas tecnologias e em novas formas

de fazer negócio, tendo sempre em vista ser uma empresa

socialmente responsável.

Uma história

com100 anos

Fundada em 1921, em Guimarães,

a Sampedro é uma empresa familiar

portuguesa, com mais de 160

colaboradores qualificados.

Decorriam os loucos anos 20

quando Álvaro Machado, professor

universitário, Eduardo Rodrigues

Machado, seu irmão e Luís Eugénio

D' Oliveira Braga, comerciante

no Porto, decidiram dedicar-se

à indústria têxtil que, por essa

altura, já impulsionava a região

de Guimarães. Eram tempos difíceis

devido ao pós I Guerra Mundial,

mas que, ainda assim,

não desmotivaram os três

empreendedores a concretizarem

o seu sonho.

15


r

INTERNACIONAL

SOFTWARE COM HISTÓRIA

APONTADA AO FUTURO

Afonso Godinho e Mafalda Marques

D.R.

Fundada em 1988, a Talentia Software é um fornecedor europeu de soluções de software, líder de mercado,

que opera na área financeira (Accounting Financial Management) e de recursos humanos.O objetivo

da empresa, além da prestação de serviços de consultoria e implementação, é gerir o sucesso do cliente,

através de serviços focados nos resultados e satisfação dos mesmos.

senta ao mundo e aos seus clientes: uma ferramenta para

reduzir a complexidade destas áreas, adaptando as suas

soluções às necessidades específicas das empresas de

média dimensão, levando os responsáveis de recursos

humanos e financeiros das mesmas a atingir os seus

objetivos e a tornarem-se parceiros estratégicos.

“A complexidade é reduzida graças

aos melhores softwares de RH e de

finanças adaptados às necessidades

específicas das empresas de média

dimensão, permitindo aos CHRO

e os CFO atingir os seus objetivos,

tornando-se num parceiro

estratégico da sua empresa.”

– Miguel Vergamota

Miguel Vergamota, Country Manager da Talentia Portugal

Com a competitividade dos mercados atuais e a aceleração

global que as novas tecnologias proporcionam,

o mundo dos negócios tem sofrido alterações quanto à

sua forma de ação. Atualmente, cada negócio necessita

de um plano estratégico de crescimento, englobando

opções como fusões, aquisições, expansão internacional

ou transição digital, numa área cada vez mais complexa

e repleta de desafios organizacionais, técnicos, económicos

e regulamentares. Com vários desenvolvimentos a

nível de software, a Talentia tem vindo a crescer no mercado

internacional, contando atualmente com um plano

estratégico que lhe irá permitir aumentar a sua faturação

em 21% e triplicar as vendas, reforçando o capital social

que se encontra, atualmente, em cerca de 20 milhões de

euros. Miguel Vergamota, Country Manager da Talentia

Portugal, garante que é assim que a empresa se apre-

16

DIGITALIZAÇÃO: LIDERANÇA ATUAL

COM VISTA FUTURA

Exemplo disso, foi a recente parceria entre a empresa e

a Arca24, uma HR Tech Factory, com a qual desenvolveu

um processo de digitalização do recrutamento, com

recurso a inteligência artificial de análise de conteúdo

de currículos e das ofertas de emprego, incentivando a

correspondência automática entre ofertas e candidatos.

Miguel Vergamota, refere-se ao software realçando os

planos de desenvolvimento futuro da empresa, de forma

a “responder às necessidades dos clientes e seguir

as tendências do mercado”. Mas as práticas de desenvolvimento

tecnológico da Talentia não se resumem à

atualidade. A empresa, que conta com mais de 30 anos

de atividade, tem vindo a passar por vários processos

de rebranding ao longo da sua história, com o objetivo

sempre apontado ao desenvolvimento futuro. Estas

orientações das práticas da empresa têm ajudado no seu

reconhecimento como uma peça importante no mercado,

fortalecendo a sua expansão internacional.


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

“A Talentia Software foi fundada

em 1988, mas registou a designação

que hoje conhecemos em 2002,

em França. Entrou em Portugal

em 2007.”

Atualmente, a Talentia opera em nove países, implementando

e suportando soluções nas suas áreas de negócio

para Portugal, França, Reino Unido, Canadá, Espanha,

Grécia, Itália, Alemanha e Suíça. Além destes países, a

empresa garante ainda a prestação

dos seus serviços através

de uma alargada rede de canais

parceiros e integradores que fazem

a conexão com o resto da

Europa e com a América do Sul.

No caso português, a empresa

já criou dez postos de trabalho

direto, atuando principalmente no

fornecimento de produtos como

a Financial Suite, a HR Suite e

outros serviços de consultoria e

gestão personalizada. Com o objetivo

de reforçar a sua posição de

referência europeia na gestão financeira

e de recursos humanos,

a empresa tem vindo a realizar

várias operações, como a reformulação

da sua plataforma, com

o objetivo de proporcionar um

melhor serviço aos seus clientes,

numa estratégia que pretende

“aumentar a faturação, a expansão

internacional e o seu modelo

de SaaS”, conforme indica Béatrice

Piquer, CMO da Talentia.

“No contexto pandémico, onde

a digitalização entrou em definitivo

na ordem do dia e se tornou uma

prioridade para muitas organizações,

ajudamos as empresas a digitalizar

os processos de gestão de RH

e financeira.”

Com o atual cenário pandémico, vários negócios têm

vindo a apresentar dificuldades em resistir à consequente

crise financeira, contexto no qual a Talentia, como reitera

o Country Manager, também tem uma palavra a dizer e

um papel a desempenhar. Percebendo a importância da

digitalização como um processo definitivo e prioritário

para as organizações, a empresa tem apoiado os clientes

nos seus processos digitais de gestão financeira e de

RH, com soluções responsive que permitem a utilização

de qualquer aparelho, seja em computador, tablet ou

smartphone. Paralelamente aos seus objetivos comerciais

nestas áreas, a Talentia assume também um compromisso

social, apoiando vários programas solidários, como a

Em parceria com a Arca24, a Talentia desenvolveu um processo de

digitalização do recrutamento com recurso a inteligência artificial

Federação Léo Lagrange, que apoia a sustentabilidade

de hábitos de vida dos jovens na adoção de gestos eco-

-responsáveis. A empresa apoia ainda o Grupo SOS na

luta contra a exclusão social, bem como a Fondazione

Libellula, que batalha contra a violência e discriminação

de género. A Talentia tem crescido assim nos últimos

anos, sendo esta a missão que quer transportar consigo

para o futuro. Todo o plano estratégico parece bem encaminhado,

com um 2022 que perspetiva atingir todas

as metas a que a empresa se propôs.

17


f

Agenda

Marta Leite

Divulgação

3 E 5

AD WORLD

Online

MAIO

O maior evento de publicidade online do

mundo está de volta numa versão totalmente

online. Content marketing, media buying,

ecommerce e influencer marketing são apenas

alguns dos tópicos que serão tratados

nesta conferência. Durante três dias, o

Ad World transmitirá mais de 12 faixas de publicidade

digital, incluindo palestras, painéis e

sessões de Q&A ao vivo para que dê um boost

no seu negócio.

Mais info: adworldconference.com

12 A 16

MAIO

BTL TRAVEL MARKET

FIL

5 A19

ABRIL JUNHO

ACELER@TECH

Online

O Aceler@Tech é um programa

de aceleração internacional que

tem como objetivo trazer para

Portugal as melhores startups do

mundo ligadas ao turismo e colocá-las

em contacto com as empresas

portuguesas. Um evento

totalmente digital, o Aceler@

Tech pretente trocar experiências

e explorar sinergias, aumentando

a competitividade do turismo

português numa altura em que

temos de ser mais competitivos

do que nunca.

Mais info:

aceleratechinportugal.com

A Bolsa de Turismo de Lisboa (BTL) é uma feira internacional que

pretende potenciar networking e promover os melhores negócios no

setor do turismo. Um encontro não só para profissionais da área, mas

também para o público em geral, com workshops, apresentações de

destinos, provas gastronómicas e música. Este ano será em formato

híbrido, com ações presenciais e online.

Mais em: btl.fil.pt/

16 A 18

EXPO RH

JUNHO

Bairro dos museus, Cascais

O maior evento de recursos humanos em Portugal está de volta num

formato híbrido. 3 dias com 3 palcos e cenários diferentes, a Expo RH

promete potenciar o networking, fortalecendo as relações e a partilha,

com foco na aprendizagem sobre temas relacionados com a gestão de

pessoas. O programa compreende três dias em que o primeiro se dedica

à aprendizagem, o segundo ao tema digital friendly e o último prende-se

com cultura.

Mais em: ife.pt/expo-rh

18



b

AMBIENTE

AJUDAR O PLANETA COM SOLAS DE PLÁSTICO

Sofia Neves

Zouri

A ZOURI, uma marca de calçado 100% portuguesa, nasce do sonho de ajudar o planeta. Para isso, produz

calçado com lixo plástico recolhido das praias portuguesas.

Adriana Mano é mentora e diretora executiva da ZOURI

A ZOURI é uma marca de calçado eco-vegan cujos produtos

são feitos com lixo plástico que advém do oceano

(e não só). Tendo já recolhido quatro toneladas de plástico

dos oceanos e das praias portuguesas, a marca tem

como foco a sustentabilidade, a justiça e a ética. Com

uma grande aceitação por parte do consumidor, a ZOURI,

aos olhos de Adriana Mano, mentora e diretora executiva

da marca, tem sido um sucesso.

“Fazermos parte da alternativa tem

feito com que a nossa marca tenha

tido uma grande aceitação nacional

e internacional, tendo contribuído

para o que consideramos ser

um sucesso para uma marca com

apenas dois anos de existência”,

afirma Adriana Mano.

A responsável explica que a marca produz tudo em

Portugal, mas envia os produtos para todo o mundo.

Assim, a coleção de ténis é produzida em Guimarães

e a coleção de sandálias em Barcelos, mas os clientes

vão desde o Canadá à Nova Zelândia, com a marca a

contar com revendedores na Alemanha, Bélgica, Noruega,

Suécia, Finlândia e Dinamarca.

20

O SONHO DE AJUDAR O PLANETA

“O projeto nasce de um sonho de ajudar o planeta”, explica

a diretora-executiva, quando questionada acerca

do início da marca. Assim, a ZOURI surge como ideia

em 2016 e materializa-se em janeiro de 2019, como um

resultado da “vontade de aliar o know-how na área de

calçado ao impacto social”. Mas em que difere a marca?

Adriana Mano explica que “além da diversidade de materiais

sustentáveis e vegan”, a ZOURI incorpora todo o

tipo de plástico nas solas do calçado, “incluindo o que

não é passível de ser reciclado”. Além disso, a marca não

tem só em atenção a seleção dos “melhores materiais

sustentáveis, naturais e éticos”. “Todo o processo, desde

a recolha de plástico, transformação e incorporação na

sola, conceção e produção do calçado ZOURI, embalagem

e expedição foi e é estudado para sermos sempre

mais sustentáveis”, esclarece a diretora-executiva, que

ressalva que os parceiros de produção e de logística

partilham dos princípios e da missão da marca. A aliar às

preocupações com um processo o mais sustentável possível,

a marca conta com uma vertente que tem como foco

a “sensibilização para a problemática do plástico”. Assim,

desenvolve ações de impacto social junto da comunidade

escolar, de forma a consciencializar as camadas mais

jovens, tendo, até ao momento, visitado “cerca de 30 escolas,

desde o ensino pré-escolar ao ensino secundário”.

“Acreditamos que o consumidor em geral está cada vez

mais sensibilizado para as questões ambientais e progressivamente

tem alterado os seus padrões de consumo,

na procura de produtos que garantam a qualidade

e simultaneamente a produção ética e sustentável”,

esclarece a responsável.

O FUTURO DA ZOURI

Adriana Mano explica que para o futuro a ZOU-

RI tem várias ambições. Ao nível de produtos,

a marca pretende lançar uma linha de criança

“que surge como uma evolução natural”. Além

disso, Adriana Mano acrescenta: “A médio

prazo, atingir as 20 toneladas de plástico

recolhido das praias portuguesas e abranger

150 escolas com o nosso programa de

sensibilização ambiental, até ao final do ano,

objetivos estes intimamente ligados à nossa

missão na proteção dos oceanos”. Já em

termos económicos, a marca pretende

crescer 30% em 2021.


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

O AUTOCONSUMO ENERGÉTICO EM PORTUGAL

Afonso Godinho

CSide

A CSide é uma empresa tecnológica nacional que

presta consultoria e desenvolve soluções na área

de eficiência energética e energias renováveis.

Atualmente, a empresa tem-se dedicado ao desenvolvimento

de produtos de eficiência energética

e a poupança nos gastos dos seus utilizadores,

promovendo o uso de uma energia renovável.

CSide quer estimular comunidades

de energia renovável

Francisco Gonçalves,

CEO da CSide

Francisco Gonçalves, CEO da CSide, revela que a evolução

da empresa nos últimos anos tem sido “muito positiva”,

com a prestação de serviços inovadores e com o

desenvolvimento de soluções tecnológicas. A empresa

tem desenvolvido o serviço EnergyRing, que pretende

implementar 60 comunidades de energia renovável em

Portugal, até 2023, num investimento total superior a

32 milhões de euros. O novo serviço estima que cerca

de 33.000 habitações, em Portugal, terão acesso a uma

energia limpa e local, poupando na fatura da eletricidade,

pelo que estão a ser concluídas quatro comunidades de

energia perto de Monção, em Viana do Castelo. Francisco

Gonçalves reitera a importância que este serviço

simboliza quer para as empresas, quer para particulares,

estimando que o preço por kWh desta energia autoconsumida

possa ser até “cerca de 40% inferior aos preços

praticados pelos comercializadores”.

NOVA LEGISLAÇÃO IMPULSIONA

ENERGYRING

O novo serviço surge com a alteração à lei, em que as

empresas, autarquias e consumidores individuais têm

autorização para constituir comunidades de energia renovável.

Desta forma, a empresa poderá calcular, estrategicamente,

os padrões e níveis de consumo, de modo

a que a energia produzida seja distribuída por todos os

participantes de cada comunidade, otimizando não só o

autoconsumo, como ainda a poupança dos utilizadores,

o que pode significar uma redução de cerca de 30% nos

custos mensais de eletricidade, no caso das empresas.

“Esta alteração da lei veio

possibilitar a constituição destas

comunidades de energia renovável,

que proporcionará benefícios

que ultrapassam os custos

de investimento inicial

e irão gerar uma grande procura

por parte dos municípios,

particulares e empresas”

– Francisco Gonçalves

A CSide irá apoiar a implementação destas comunidades

através de serviços de engenharia eletrotécnica, de

consultoria financeira e de suporte no registo e implementação

da comunidade. Após este processo inicial, “o

EnergyRing disponibiliza ferramentas de monitorização,

faturação e serviços de gestão para a operação de comunidades

de energia renovável”, como adianta o CEO

da empresa.

DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

FUTUROS

Apesar da atual situação pandémica, a CSide não sentiu

um forte impacto económico como a maioria das empresas,

com a mudança mais evidente a relacionar-se com o

regime de teletrabalho, algo que o CEO da empresa refere

como um obstáculo facilmente ultrapassável, graças

ao recurso a diversas plataformas digitais. Os objetivos

continuam a passar por projetos, como o EnergyRing, que

apoiem o desenvolvimento de comunidades de energia

renovável com as mais diversas tipologias.Também a

aposta no setor automóvel, outra área de atividade da

empresa, continuará a ser desenvolvida. Aqui, a CSide

tem desenvolvido aplicações e serviços de mobilidade

elétrica, possibilitando um acesso a ferramentas para

a gestão dos carregamentos e formas inovadoras de

proceder aos pagamentos envolvidos.

“O setor automóvel será profundamente transformado

na próxima década com a substituição progressiva de

veículos de combustão interna por veículos elétricos.”

– Francisco Gonçalves

21


q

RH

O QUE ESPERAR DO TRABALHO

TEMPORÁRIO?

22

Afonso Godinho

D. R.

A atual situação pandémica instalou um clima de incerteza,

instabilidade e insegurança no que às atividades

profissionais diz respeito. Portugal não é exceção a

uma conjuntura de cariz global, que coloca ainda mais

em risco aqueles que têm contratos profissionais de

curta duração. Apesar dos esforços do Governo, vários

postos de trabalho têm vindo a perder-se, com

os trabalhadores a ficarem em situações económicas

delicadas.

Criada há 25 anos, a APESPE-RH é uma associação

empresarial portuguesa que apoia os interesses dos

setores privados de emprego em Portugal, com serviços

de recursos humanos que defendem os trabalhadores

temporários em vários setores.

FLEXIBILIDADE E INCERTEZA

EM CONTEXTO DE CRISE

Com a divulgação dos barómetros que mostram a evolução

do trabalho temporário no país, ao longo de 2020,

a APESPE-RH aponta o último trimestre do ano passado

como um período de esperança para 2021, dado que, pela

primeira vez em muitos meses, os seus associados sentiram

alguma recuperação a nível profissional. Em entrevista

à PME, Afonso Carvalho, presidente da APESPE-RH,

sublinha a incerteza atual quanto aos serviços prestados

pela Associação, que viu uma “drástica” redução dos

pedidos das empresas em serviços de recrutamento e

seleção, consultoria, formação, trabalho temporário e

outsourcing, ao longo do ano passado.

“Temos consciência que a natureza

dos serviços que representamos

oscila ao sabor da economia e das

necessidades das empresas

e setores em que estão inseridas”

Acreditando na máxima de que

“as crises trazem sempre algo

de positivo.”

o presidente da Associação aponta a importância da

flexibilidade nas estruturas empresariais nacionais como

uma aprendizagem para situações complexas. A Associação

acredita que a antecipação dos cenários e a dotação

das empresas e dos colaboradores com formação

crítica irá permitir uma alavancagem das competências

necessárias para se resistir a um período de crise com

maior competitividade.

“Temos pela frente um 2021 incerto, algo que se irá repercutir

no número de empresas que continuarão a operar

neste ecossistema e na qualidade do serviço prestado.”

Afonso Carvalho aponta ainda a importância da qualidade

dos serviços e de remunerações justas da prestação dos

mesmos, para fazer face à incerteza que este ano revela

para esta área. O presidente lembra que os trabalhadores

temporários representam cerca de 2% da totalidade da

força de trabalho, sendo este fator o que permite às empresas

uma importante flexibilidade perante a incerteza

atual. Com o início do primeiro confinamento, em 2020,

cerca de 108 mil trabalhadores temporários perderam o

seu emprego. Assim, de acordo com os dados da APES-

PE-RH, o último trimestre de 2020 viu uma redução de

cerca de 16.800 trabalhadores com contratos de curta

duração, o que representa uma quebra nas colocações,

apesar de se verificar uma recuperação consistente dos

indicadores de atividade nestes últimos meses.

“Quanto mais as empresas decrescem a sua atividade,

sobretudo ao ponto que algumas chegaram, menos

necessitam dos serviços que representamos.”

Com o aumento da presença tecnológica

nos mais variados setores,

Afonso Carvalho destaca a

“evolução muito considerável”

nesta área, acreditando que esta

irá continuar a traduzir-se nos

modelos de negócio futuros. Para

o presidente da APESPE-RH,

este aumento e adaptação

às formações e ferramentas

tecnológicas

representa outro

ponto positivo a retirar

deste contexto

de crise.

Afonso Carvalho,

presidente

da APESPE-RH


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

REDE RSO PT – TRABALHO

EM CONTEXTO DE CRISE

Ana Saramago e Ana Sofia Silva (Coordenação RSO PT)

D. R.

A Rede Portuguesa de Responsabilidade Social das

Organizações (RSO PT) é uma rede informal de organizações

de referência dos setores público, privado e

da economia social, sem personalidade jurídica, com

uma estrutura aberta, multissectorial e multifuncional

e lançou uma brochura que apela para a importância do

trabalho em contexto de crise.

A Rede RSO PT tem como

missão promover as diferentes

dimensões da responsabilidade

social, contribuindo

para a mudança da cultura

de gestão e dos modelos

económicos e cívicos das organizações.

Para tal, elabora

e divulga documentos e produtos

temáticos, cria e implementa

questionários, trata

indicadores, promovendo

a capacitação, informação e

sensibilização, no sentido de

acelerar a convergência entre

todas as organizações e

demais partes interessadas.

Dissemina também conhecimentos

e boas práticas de

Responsabilidade Social, em

alinhamento com as políticas

e os planos públicos nacionais,

os objetivos europeus

e das Nações Unidas, nomeadamente

os Objetivos

de Desenvolvimento Sustentável.

No fundo, a RSO PT

é uma plataforma de encontro,

aprendizagem, criação,

partilha e disseminação de conhecimento e de práticas

de responsabilidade social das organizações, funcionando

com grupos temáticos de trabalho que concebem

e desenvolvem produtos e atividades nas diversas vertentes

de responsabilidade social, grupos consultivos

constituídos por especialistas que dão apoio num vasto

leque de áreas relacionadas com a sustentabilidade e

responsabilidade social (Task-Forces) e um observatório

que tem a responsabilidade de monitorizar indicadores

de RSO e validar as boas práticas das organizações

aderentes (recolha, análise e disseminação de indicadores

e práticas de responsabilidade social). A brochura

“O Trabalho em Contextos de Crise”, desenvolvida

durante o ano de 2020 pelo grupo de trabalho de direitos

humanos e práticas laborais, constitui um documento que

procura sensibilizar e alertar as organizações para os

desafios que podem enfrentar numa situação de crise, e

como os poderão minimizar

e ultrapassar, modificando

e adaptando as suas condições

de trabalho, capacitando

os trabalhadores e

inovando de modo a integrar

novos mercados e públicos.

Crises como a provocada

pelo vírus SARS-COV2, causam

impactos profundos nas

condições de trabalho e na

vida da sociedade em geral.

Nunca antes se falou tanto

em trabalho como agora.

Os desafios colocados por

uma crise requerem respostas

múltiplas e complexas.

Os riscos e os impactos

são profundos, mas surgem

também oportunidades.

A sociedade, as organizações

e o trabalho reinventam-se.

No documento,

a Rede Portuguesa de Responsabilidade

Social das Organizações,

faz um paralelo

com outros momentos em

que se verificou a realização

Mudança no paradigma laboral deve ser analisada estrategicamente

de trabalho num contexto

de crise, como a grande depressão

associada ao crash da bolsa dos EUA, a crise económica

e financeira em Portugal, ou as crises provocadas

por catástrofes ambientais ou danos em infraestruturas.

A RSO PT reforça ainda a importância das condições

de trabalho, chamando a atenção para questões como

as modalidades de horário de trabalho, as pausas e a

alimentação, o ambiente que se vive na empresa, as

remunerações ou a conciliação entre a vida profissional

e pessoal. Neste contexto, as situações de crise podem

afetar e agravar o estado social do país ao nível da

23


q

RH

produtividade, constituindo um impacto diferente consoante

os vários setores de atividade e grupos sociais.

Num dos pontos do “Trabalho em Contexto de Crise”, a

organização chama a atenção para a saúde e a segurança

no trabalho. Deste modo, e de acordo com a brochura,

é importante que as organizações consigam garantir as

condições de saúde, higiene e segurança aos seus colaboradores.

A atual situação pandémica veio sublinhar

o impacto que uma crise pode provocar nos comportamentos

das organizações e da sociedade. Como tal, as

organizações devem apostar em ações de prevenção,

capacitando os profissionais para conseguirem responder

perante estes cenários complexos. Uma vez que as

consequências deste tipo de contextos são imprevisíveis,

deve tentar-se, à partida, minimizar os riscos e elaborar

planos de recuperação, uma vez que estes afetam não só

a saúde das empresas, como dos seus principais ativos:

os colaboradores. Por seu turno, os profissionais devem

tentar dar a melhor resposta possível, tal como a RSO PT

recomenda no atual contexto pandémico, sabendo medir

os tempos laborais e de pausas, mantendo alimentações

equilibradas, assegurando as horas de sono adequadas,

praticando regularmente exercício físico e comunicando

com a família e amigos da melhor e mais regular forma

possível. No entanto, os contextos de crise no trabalho

podem apresentar ou acelerar algumas oportunidades

que poderiam não surgir de outra forma. Como observado

ao longo do último ano, a aposta numa economia digital,

através de um processo de desenvolvimento desta área

por parte das organizações, vem reforçar uma realidade

incontornável no mundo atual. As empresas devem

unir esforços para criar estratégias competitivas que

impulsionem este tipo de economia, investindo numa

área que se tem vindo a tornar cada vez mais importante.

Como afirma Miguel Castro Neto, Subdiretor da NOVA

Information Management School,

“Esta transição digital acelerada

pode potenciar uma tendência que

já começamos a observar, que é uma

passagem de uma economia linear

para uma economia circular.”

Desta forma, o trabalho em contextos de crise deve ser

tido em conta, planeado e antecipado, tentando tirar

dele o maior proveito possível, com oportunidades para

melhorias na economia local (uma vez adaptada a esta

realidade), bem como a constantes inovações que impulsionem

o desenvolvimento das organizações.

BI

q

Afonso Godinho

Divulgação

Luís Cardoso vai liderar equipa DE

Performance Acceleration da Nestlé

O novo diretor de Performance Acceleration, ajudou

a construir o Centro de Serviços Partilhados,

o NBS Lisbon

Desde 2003 na Nestlé e depois liderar o Centro de Serviços

Partilhados, NBS Lisbon, desde 2017, Luís Cardoso assume o

cargo de diretor da equipa de Performance Acceleration na nova

Unidade de Service Improvement do Integrated Business Services

da Nestlé.

O foco passará pelo alinhamento estratégico da marca com os

E2E Leads e os Centros NBS, bem como no desenvolvimento do

serviço com base em metodologias LEAN e de Design Thinking.

A expetativa da marca com a nomeação do novo cargo de Luís

Cardoso passa por melhorias na produtividade e na produção de

insights, com o objetivo de desenvolver um serviço mais positivo,

ágil e efetivo.

24


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Mara Vicente nomeada

vice-presidente de Customer

Solutions da Pipedrive Portugal

Criativa e dedicada por natureza: é

assim que descreve a nova vice-presidente

de Customer Solutions da Pipedrive

Portugal quem com ela trabalhou.

Na empresa desde 2018, onde

assumiu o cargo de Head of Supply,

tornando-se mais tarde vice-presidente

de Operações, Mara Vicente

passa agora a desenvolver a estratégia

de CRM de vendas online no apoio

ao cliente, bem como a gestão do desempenho

geral dos colaboradores.

Margarida Madeira

é a nova diretora de People

& Culture da Nhood Portugal

Licenciada em Gestão e Administração

de Empresas e com um percurso

profissional consolidado em diversos

setores de negócio, Margarida Madeira

irá assumir o cargo de diretora

de People & Culture da Nhood Portugal.

Aos 41 anos, a nova diretora

ficará responsável pela criação

e adoção da cultura organizacional

da empresa que agora se expande

para Portugal, gerindo a equipa nos

objetivos de negócio da Nhood.

Augusto Martinez Reyes

é o novo CEO da

Teleperformance Portugal

Depois de liderar a empresa em Espanha,

o novo presidente executivo

da Teleperformance em Portugal é

licenciado em Gestão de Empresas

e conta com mais de 15 anos na líder

mundial na área de Customer Experience

Management, tendo sido CEO

da empresa no Chile, em 2012, antes

de se mudar para Espanha, em 2015.

25


a

FIGURA DE DESTAQUE

Bernardo

Correia

26


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

João Carreira

D. R.

Bernardo Correia é o Country Manager da Google em Portugal. Na entrevista à PME Magazine, revela o que

as ferramentas da multinacional podem fazer para ajudar as empresas no processo de transformação digital,

assim como a parceria com o governo de Portugal que tem o mesmo propósito.

OS NEGÓCIOS

NÃO ESTAVAM

PREPARADOS

PARA O DIGITAL,

ESPECIALMENTE

AS PME

PME Magazine - Nos tempos que correm, em alguns

casos, o governo decretou o teletrabalho obrigatório.

De que forma é que as plataformas Google ajudam as

PME para que os seus colaboradores trabalhem remotamente?

Que ferramentas disponibilizam?

Bernardo Correia (B.C.) - Nós gostamos sempre de

pensar no que é que teria acontecido à economia e às

empresas se não existissem as ferramentas digitais que

existem hoje em dia. Achamos que estas foram uma tábua

de salvação, não só para as empresas, mas também

para a economia como um todo, durante o confinamento.

Os números da taxa de utilização são absolutamente

estratosféricos. Por exemplo, a nossa plataforma de

videoconferência, o Google Meet, aumentou a utilização

diária por mais de 30 vezes em relação ao período

anterior à pandemia. Globalmente, por dia, tivemos mais

de 2 milhões de novos utilizadores em abril. O Google

Classroom, a nossa ferramenta para estudantes, chegou

aos 100 milhões de estudantes e professores. Mas só as

ferramentas não chegam: é preciso um apoio financeiro.

Nesse sentido, no início da pandemia, demos cerca de

800 milhões de dólares, a nível global, para apoiar as

PME e os governos, especialmente com publicidade

gratuita. Em Portugal, acabámos de anunciar o financiamento

do Google.org a 500 micro e pequenas empresas,

gerido em parceria com a Associação Nacional de Jovens

Empresários. Também apoiámos a cultura com a digitali-

Bernardo Correia, Country Manager da Google em Portugal

zação do Museu da Lusofonia e do Museu Bordalo Pinheiro.

Apoiámos, ainda, organizações não governamentais,

instituições de caridade, pelo que fizemos o lançamento,

em Portugal, do Google For Nonprofits, que é o nosso

braço filantrópico de apoio a estas organizações nos seus

esforços de digitalização. Fizemos, inclusive, doações

diretas, como o donativo de 100 mil euros para o Banco

Alimentar contra a Fome. É preciso perceber o que se está

a passar com as empresas e estabelecer uma ligação direta

com os consumidores. Por exemplo, uma das coisas

que fizemos foi lançar uma série de ferramentas dentro do

Google, especialmente em pesquisa e mapas, através de

uma ferramenta que temos para as PME chamada Google

My Business, que permite aos negócios locais, como os

restaurantes, informar os consumidores que agora fazem

entregas em casa, ou que entregam fora da loja.

27


a

FIGURA DE DESTAQUE

“É preciso perceber o que

se está a passar com as empresas

e estabelecer uma ligação direta

com os consumidores.”

Para os retalhistas, demos acesso gratuito à nossa plataforma

Google Shopping, pelo que é possível qualquer

empresa ou comerciante que venda online, criar uma

página para vender. Em turismo, um dos setores mais

afetados e do qual Portugal depende bastante em termos

de PIB, o importante agora é desenvolver a informação

no sentido de perceber quando vai haver uma retoma e

quais os países interessados em viajar para Portugal, pelo

que acabámos de lançar duas ferramentas: o Destination

Finder e o Hotel Insight, para ajudar as empresas no

setor do turismo a descobrir novas formas de combater

a crise e angariar novos clientes.

PME Mag - Como é que as ferramentas Google preparam

as PME na transformação digital das empresas?

B.C. - Eu acredito, profundamente, que as ferramentas

do Google têm desempenhado um papel fundamental e

ajudado Portugal na sua transformação digital. Há uma

parte muito importante e, muitas vezes, desvalorizada

na economia, que são as ferramentas de publicidade do

Google. Nós fizemos um estudo recente, com a BCG, que

afirma que o Google acrescenta 2,5 mil milhões de euros

por ano à economia portuguesa, especialmente através

de ferramentas de publicidade e da forma como permitem

ligar os negócios digitais com os consumidores digitais.

Esse estudo revelou que o impacto digital na economia

portuguesa anda à volta dos 9 mil milhões de euros, cerca

de 5% do PIB. No entanto, ainda estamos muito atrás da

média europeia, que anda à volta dos 8%, especialmente

de países mais desenvolvidos como o Reino Unido (14%),

onde, já em 2010, o impacto do digital no PIB era superior

aos 5% que Portugal tem atualmente. Portanto, se

conseguirmos acompanhar os valores europeus, o peso

do digital no PIB poderia passar dos 9 mil milhões de

euros para cerca de 20 mil milhões de euros, em 2025,

representando um salto quantitativo absolutamente

extraordinário e histórico para a economia portuguesa.

No setor de competências digitais, prometemos ao governo

português que iríamos treinar, até ao final do ano

passado, mais de 32 mil portugueses em competências

digitais, objetivo que conseguimos cumprir, uma vez que

treinámos mais de 35 mil. Mas não basta competências

digitais, é preciso juntar o empregador à pessoa que

procura emprego, e, por isso, apresentámos, em parceria

com Instituto de Emprego e Formação Profissional, uma

página, dentro do Google Search, para procura de emprego,

que se tem revelado um sucesso fantástico, sendo

que Portugal foi um dos primeiros países da Europa onde

foi lançado. Apresentámos, também, um programa de

treino de webinars para exportação, na tentativa de ajudar

as PME portuguesas a encontrar novos mercados para os

28

A Google Portugal lançou um programa de aceleração para startups

e microempresas

produtos de excelência que são produzidos a nível nacional.

Em termos de startups, que, na maior parte das vezes,

são microempresas, conseguimos lançar um programa de

aceleração, em parceria com a Indico Capital Partners,

uma das maiores sociedades de investimento de capital

de risco em Portugal, e com o apoio da Startup Portugal,

que faz parte do governo, pelo que esse programa também

está a ser um sucesso fantástico.

“Acredito, profundamente,

que as ferramentas do Google

têm desempenhado um papel

fundamental e ajudado Portugal

na sua transformação digital.”

Por último, uma das coisas que fizemos, e uma das ferramentas

que eu acho que mais vai apoiar as empresas

nacionais a entrar nesta nova vaga de transformação

digital, é uma ferramenta que nós chamámos AIl for

Business. É uma ferramenta de inteligência artificial


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

para negócios, que ainda não está lançada, mas que o

será muito em breve, pelo que espero que nos permita

fazer um check-up de qual é o nosso setor de atividade

e como é que a inteligência artificial pode vir a apoiar a

transformação digital dessa empresa e encontrar novas

formas de maximizar o seu negócio.

PME Mag - A Academia Google teve início no princípio

de 2020 em alguns países, sendo que Portugal não

está incluído. Consegue explicar-nos um pouco sobre

o que se trata? Qual o balanço que faz do primeiro ano

em exercício?

B.C. – Nós fomos ter com os organismos relevantes em

Portugal e perguntamos o que é que era mais útil. Em

Portugal, inclusive em conversas com o governo, o que

nos disseram é que o fator mais crítico se relaciona com

as competências digitais da população em geral. Por

isso, decidimos criar o Atelier Digital, que vai a caminho

das 100 mil pessoas formadas. Lançámos, também aqui

em Portugal, a ferramenta inovadora Android Training

Program, com o objetivo de treinar programadores em

linguagem de programação mobile, que é uma das grandes

lacunas em Portugal.

“O fator mais crítico relaciona-se

com as competências digitais

da população em geral.”

Apesar de termos bons programadores, estes ainda não

estavam equipados para programar aplicações em Android

e sistemas para telemóvel. Portanto, acabámos de

fechar a última ronda do Android Training Program, que

fizemos em parceria com várias universidades e institutos

portugueses, bem como em países de língua portuguesa,

como no Brasil e em África. Conseguimos atingir um número

de quase 6 mil pessoas formadas neste programa,

um número histórico para nós.

Juntamente com o IEFP, a Google Portugal apresentou uma plataforma

de procura de emprego, a Google Search

PME Mag - Houve uma evolução no volume das empresas

portuguesas que aderiram às ferramentas

Google desde o início da pandemia. O que mudou e que

feedback é que tem recebido das empresas aderentes?

Que setores é que têm aderido mais?

B.C. - Em todas as ferramentas e em todos os setores,

temos recebido aumentos bastante significativos. As empresas

portuguesas, até por estarem um pouco atrasadas

nesta área, tiveram uma terapia de choque durante o último

ano. Por exemplo, as pesquisas para comprar online,

em Portugal, subiram quatro vezes, pelo que é natural

que as empresas procurem mais ferramentas de comércio

eletrónico e publicidade online. Também é natural que,

com o crescimento das audiências online, plataformas

como o Youtube tenham chegado, em Agosto de 2020,

a números de 6 milhões de portugueses com mais de 18

anos, ou seja, quase a totalidade da população adulta

do país. Portanto é natural que as empresas procurem

29


a Figura de destaque

O Atelier Digital

da Google Portugal

vai a caminho das

100 mil pessoas

formadas

saber mais sobre como interagir com essas audiências,

que são audiências mais digitais do que nunca. O setor da

educação é um setor que também está a sofrer um choque

brutal. Por exemplo, a Lusa Language School, dependia

de aulas presenciais para gerar dinheiro, pois é uma

escola de língua portuguesa para estrangeiros. Quando

chegou a primeira vaga do confinamento eles adotaram

30

Bernardo Correia é o Country Manager

da Google em Portugal desde 2016. A viagem

começou quando, em 2006, se mudou para

a sede da Unilever em Londres para trabalhar no

marketing global de marcas da empresa, onde

acabou por estar envolvido no desenvolvimento

da estratégia digital global.

O licenciado em Economia pela Universidade

NOVA de Lisboa, com longa experiência em

Marketing e especialista no digital, juntou-se à

Google no Reino Unido, dois anos volvidos, para

liderar o relacionamento da companhia com a

indústria de bens de consumo.

Mais recentemente conduziu as relações da empresa

com a indústria de media e entretenimento

a nível internacional, tendo trabalhado com companhias

como a Fox, Disney, Comcast, Warner

Brothers, Sony, Universal Music, Activision, King.

com, entre outras.

as nossas ferramentas de G Suite for Education, o nosso

software de trabalho colaborativo para educação, e mudaram

as aulas para formato digital. Depois, através do

Google Ads, começaram a promover essas aulas digitais.

Ou seja, não bastava criar as aulas online, era preciso

que as pessoas soubessem que elas existiam. Isto teve

um impacto transformacional na Lusa Language School,

uma escola que foi capaz de garantir o cash flow e até

aumentar o revenue. Acho que é um exemplo fantástico

de transformação digital. Mas há outros casos. O meu

favorito é o caso da MO da Sonae. As máscaras da MO

são 100% fabricadas em Portugal por cerca de 1100 colaboradores

de cerca de 20 empresas têxtil, sendo um

produto inovador que fomos capazes de criar em Portugal

antes de ninguém, através da nossa força de investigação

e capacidade fabril. Essas máscaras, atualmente, são

vendidas online para 27 países, sendo que 59% das vendas

são feitas para fora de Portugal. Isto aconteceu em

poucos meses, através das ferramentas Google, a MO foi

capaz de encontrar consumidores para aquele produto

fabricado em Portugal. Ou seja, estamos a entrar numa era

das micro-multinacionais, em que as marcas conseguem

encontrar o consumidor certo para o seu tipo de produto,

através destas ferramentas. Portanto, sejam ferramentas

de publicidade, de vídeo, de insights, de programas de

aceleração e apoio a startups ou publicidade, penso que

temos muita capacidade de apoiar as PME

em Portugal e todos os setores têm tido

uma enorme adesão.

PME Mag - Acreditamos que existem

muitas empresas que se viram obrigadas

a olhar mais para o digital, tanto

para garantir presença no mercado

nacional como internacional. Qual foi a

vossa perceção?

B.C. - Eu diria que Portugal sempre teve

um défice estrutural gigante do lado da

oferta. Os negócios não estavam preparados

para o digital, especialmente as

PME. Os números da Associação do Comércio

Digital em Portugal, permitem ter

uma noção da transformação digital que

se passou por causa da pandemia, e são

números absolutamente históricos. Por

exemplo, a percentagem de empresas

com presença na internet é, agora, cerca

de 60% do número total. No ano anterior,

este número era de 40%. Isto deve-se

ao aumento da presença na internet das

micro e pequenas empresas, ou seja, foi

esse tecido empresarial mais pequeno que deu o salto.

Neste caso, as microempresas passaram de 30% para

48% em termos de presença digital e as pequenas passaram

de 53% para 76%. Isto, mais uma vez, acompanha

o próprio consumidor. Portugal sempre teve um défice

histórico no que toca ao número de portugueses que

compra online, que agora se estima que tenha subido


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

31


a FIGURA DE DESTAQUE

de 36%, em 2019, para 57%, em 2020. Ou seja, houve

um salto num ano, que normalmente demoraria cerca

de cinco anos. Também é preciso que as empresas em

Portugal, especialmente as PME, tenham noção do que

é que isso vale em termos de dinheiro. O valor de compra

online dos portugueses, neste momento, passou de 6

mil milhões de euros, em 2019, para 8 mil milhões em

2020, constituindo um aumento de mais de um terço,

que poderá ser uma tábua de salvação para muitas PME.

Este contexto veio provar, mais uma vez, que Portugal é

um país que sabe fazer produtos fantásticos, mas que

tem, historicamente, muita dificuldade em encontrar

mercados para dar escala a esse know-how. O digital, e

especialmente a exportação através do comércio eletrónico,

é uma saída muito óbvia e cada vez mais empresas

descobrem aí uma tábua de salvação.

PME Mag - Que conselhos deixa a uma PME que queira

iniciar uma estratégia e uma presença digital?

B.C. - Apesar dos aumentos nessa área, cerca de 40%

Escritórios Google Portugal

das PME ainda não tem uma presença digital. Há uma

ferramenta que ajuda as empresas nesse processo,

a Google My Business. Este processo é tão simples

como entrar no Google My Business e dar os contactos,

os horários do negócio e a morada da empresa. E isso

é fundamental para os consumidores que querem ter

contacto com as empresas. Depois de criar essa presença

online, o passo seguinte passa por ter algumas

noções fundamentais do que é o marketing digital. Neste

campo, nós temos uma ferramenta, o Atelier Digital,

que permite a qualquer pessoa, seja um empregado de

uma PME ou uma pessoa à procura de emprego, ter os

skills necessários para gerir uma presença numa rede

social, para criar um site, para criar uma campanha de

marketing digital, e por aí fora. Por último, o terceiro

passo seria encontrar novos clientes. O cliente online

é muito exigente, no sentido em que, se não encontrar

32


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

aquilo que quer, rapidamente vai procurar outra coisa.

É preciso que as empresas tenham um mínimo de noção

do que é uma estratégia de marketing digital, em

termos de publicidade. Neste campo, o Google Ads

é uma ferramenta absolutamente crítica e a mais popular

do mundo em termos de conseguir encontrar o cliente

certo para o produto certo, na altura certa.

“HÁ ALGUNS CUIDADOS BÁSICOS

QUE AS EMPRESAS DEVEM TER

NO QUE TOCA A CIBERSEGURANÇA.”

PME Mag - Tendo em conta que a privacidade de dados

pessoais é, atualmente, uma das principais preocupações

relativamente à nossa pegada digital e que

os ataque cibernéticos, sobretudo com a passagem

das empresas para o teletrabalho, são uma ameaça

cada vez mais perigosa, de que forma olha para esta

situação? O que aconselha para tornar a situação mais

segura?

B.C. - O tema da privacidade e ciber segurança está

cada vez mais na ordem do dia. Em geral, temos um

grupo interno de análise de ameaças, que monitoriza,

constantemente, tudo o que são ameaças sofisticadas

de hackers no digital. E nós assistimos, principalmente

desde o início da pandemia da Covid-19, a uma maior

deteção, nos nossos sistemas de segurança, de novos

ataques a emails, pessoas que se apresentavam com

mensagens de instituições de caridade e ONG ou instruções

de “administradores” a funcionários que trabalham

em casa. Para se ter uma pequena ideia da escala

daquilo que estamos a falar, registámos em abril do ano

passado, 18 milhões de tentativas diárias de malware

de phishing, relacionadas com a Covid-19, além de 240

milhões de mensagens spam relacionadas com covid.

É uma escala absolutamente estratosférica. Nós já protegemos

os utilizadores destes riscos há muitos anos,

e desenvolvemos proteções de segurança para identificar

e bloquear, automaticamente, estas ameaças,

mesmo antes de estas chegarem aos utilizadores. Há

muitas dicas que nós podemos partilhar, a maior parte

delas pode ser encontrada no Google Safety Center.

Mas há alguns cuidados básicos que as empresas devem

ter, por exemplo, como o cuidado com emails de

pedidos de acesso a informação pessoal, garantir que

as chamadas de vídeo estão encriptadas, sendo que o

Google Meet já faz esse processo automaticamente. E

por último, não esquecer as crianças: temos uma aplicação

chamada Google Family Link, para criar contas

apropriadas à idade, e que faz a gestão da utilização

da internet por parte das crianças.

“PORTUGAL

É UM PAÍS

EXTREMAMENTE

ATRATIVO.”

PME Mag - Quais os próximos passos para a Google

a nível nacional? Portugal continua a ser um país de

interesse?

B.C. - O interesse em Portugal para uma empresa como

a Google tem aumentado. Portugal é um país extremamente

atrativo em termos de talento, localização,

capacidade do próprio governo em ter uma estratégia

digital que está em sintonia com a nossa em termos de

desenvolvimento de competências digitais, digitalização

da economia, infraestruturas, e por aí fora. Portanto,

Portugal continua a ser um país de extraordinário interesse,

e só o facto de continuarmos a lançar todos estes

projetos demonstram isso. Mas não queremos ficar por

aqui. Apesar de eu não poder revelar os números de

contratações exatos, posso afirmar, certamente, que

iremos continuar a apoiar as PME, iremos continuar a

investir em Portugal, a apoiar o governo, tentar apoiar

aqueles que procuram emprego, aqueles que procuram

qualificações, e, basicamente, ser útil a todos os portugueses

nesta viagem de transformação digital.

33


i

RESPONSABILIDADE SOCIAL

VOLTA AO MUNDO

SOBRE RODAS

Afonso Godinho

Pedalar Sem Idade

Copenhaga, 2012. Ole Kassow, a caminho do trabalho,

depara-se com um idoso sentado à porta de um lar. Impactado

pela ideia de solidão e falta de mobilidade destas

pessoas, o dinamarquês pensou que estas não podem

usufruir do meio de transporte mais utilizado no país: a

bicicleta. Regressou no dia seguinte para oferecer passeios

sob duas rodas aos residentes daquele lar. Assim

nasceu o movimento Pedalar Sem Idade, estimulando

idosos com uma experiência cognitiva através de passeios

de bicicleta, com o objetivo de erradicar a solidão

e o isolamento.

DIREITO A SENTIR O CABELO AO VENTO

Numa sociedade cada vez mais rápida e tecnológica, o

movimento Pedalar Sem Idade pretende abrandar esta

aceleração para que estas pessoas possam acompanhar

o ritmo da vida quotidiana atual. Os voluntários prometem

trazer mais alegria à vida dos participantes, com um

passeio, um sorriso ou uma conversa, para que estes

possam ver e ser vistos.

Os trishaws da Pedalar Sem Idade têm capacidade para

transportar duas pessoas em simultâneo

“É uma relação de proximidade

entre passageiro e voluntário. São

vulgares as paragens para tomar

um chá, ou uma conversa à janela

com um vizinho ou um amigo que

já não se vê há muito.”

Espalhado por mais de 50 países no mundo e contando

com mais de 3000 trishaws e milhares de pilotos, este é

um movimento que tem alargado as milhas que formam

uma ciclovia mundial sem fronteiras.

34

Em Portugal, de acordo com Carla Palmeiro, vice-presidente

da direção do Pedalar Sem Idade, a organização

promove esta atividade em Lisboa e Cascais, prevendo

expandir as suas ações para Castro Verde e outras localizações,

no futuro. Para impulsionar o movimento, a vice-

-presidente assegura à PME Magazine que é necessário o

envolvimento de pessoas que possam ajudar a instituição

a chegar às empresas locais e às autarquias e parcerias

com lares, centros de dia e outras associações sociais.

UMA BICICLETA PODE MUDAR O MUNDO

Basta uma bicicleta para fazer os participantes mais

felizes, algo que Carla Palmeiro define como “reconfortante

e gratificante” para os pilotos do movimento,

que têm uma idade mínima de 18 anos. Portugal é uma

gota de água, neste oceano “ciclista”, pois conta com 32

voluntários. A nível mundial, existem 33 mil voluntários.

Mapeando os percursos previamente, dando prioridade

ao conforto dos participantes, é necessário ter atenção a

alguns aspetos, como a formação prévia dos voluntários,

composta por quatro etapas e com a duração de um mês.

Em Portugal, o movimento conta com algumas parcerias,

com a Fundação Ageas a contribuir com o financiamento

dos primeiros trishaws, em Lisboa. Ainda assim, todos os

donativos são bem-vindos, numa iniciativa que promete

várias campanhas e novidades para os próximos tempos.

Por agora, com a situação pandémica, estas atividades

estão suspensas. E assim surgiu a iniciativa “Conversas

à Janela”, onde os pilotos do Pedalar Sem Idade levam

psicólogos, animadores e auxiliares para conversar com

os idosos, contar histórias ou realizar alguns exercícios

de mobilidade. Além disto, o movimento participa ativamente

em projetos de apoio domiciliário aos mais necessitados.

Sem desistir de fazer estas pessoas mais felizes,

o movimento continuará, sob rodas, a pedalar sem idade

contra a solidão e falta de mobilidade, tentando mudar o

mundo apenas com uma bicicleta.

“Pedalar Sem Idade é sobre relações humanas, generosidade

para com quem não tem acesso aos pequenos

prazeres da vida, sobre fazer as coisas devagar e com

propósito e sobre as histórias que nos inspiram.”


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

O QUE PODE UMA PEQUENA ONG MELHORAR

NO PANORAMA DIGITAL PORTUGUÊS

João Baracho - CEO CDI Portugal (Center for Digital Inclusion)

D.R.

João Baracho - CEO CDI Portugal (Center for Digital Inclusion)

Quando falamos do panorama digital do nosso país, até

poderemos ser otimistas, mas sabemos que “utilizar o digital”

não significa necessariamente ser “incluído digital”.

A Comissão Europeia entende a “Inclusão Digital” como

as diversas formas de assegurar que todos os cidadãos

podem beneficiar e contribuir para a sociedade

e economias digitais, através do acesso a ferramentas

tecnológicas desenhadas e acessíveis para todos. Por

isso, a missão do CDI Portugal – inclusão e inovação

social e digital - nunca fez tanto sentido. O objetivo é

generalizar a tecnologia de modo simples e, se possível,

transparente. Incluir digitalmente é, para nós, utilizar a

tecnologia apenas como um meio e não um fim. O ideal

seria que todos pudéssemos utilizar a tecnologia apenas

como mais uma ferramenta para atingirmos os nossos sonhos

ou ambições. No CDI percebemos cedo que quando

falamos de exclusão social não estamos apenas a falar

de pobres, analfabetos e deficientes físicos ou motores.

Estamos também a falar, cada vez mais, de pessoas que

se sentem excluídas de uma “fábrica de modelos” que é a

sociedade e economia em que vivemos com preconceitos

e pressupostos fortemente enraizados e, a diferentes

níveis, elitistas. É através da introdução de ferramentas

tecnológicas e da sua utilização que desenvolvemos

projetos com o objetivo de permitir a todos caminhar

globalmente num mundo que afinal também é seu. Nos

Centros de Cidadania Digital temos como objetivo dotar

os cidadãos de ferramentas que lhes permitam fazer-se

ouvir ou desenvolver projetos pessoais ou profissionais

que lhes possibilitem desenhar o seu próprio futuro,

assim como contribuir para resolver problemas da comunidade

em que habitam. Baseado na metodologia base

– CDI Comunidade – cujo conceito é o de escolher um

problema comum a um grupo para através da tecnologia o

combater ou minimizar, criámos um conceito mais abrangente

e participativo. Sem se aperceberem, na maioria

dos casos, que estão a aplicar conceitos e ferramentas

tecnológicas, os beneficiários destes centros tornam-se

atores principais nas suas cidades, influenciando definitivamente

políticas e iniciativas públicas que, de outra

forma, lhes seriam indiferentes. É desta forma simples

que nestes centros se integra o conceito tecnológico das

Cidades Inteligentes acrescentando-lhe o fator humano.

Temos assim as Cidades Humanas e Inteligentes (Human

and Smart Cities) como um conceito fundamental para a

sustentabilidade futura. Finalmente, incluir digitalmente

e socialmente tem tudo a ver com cultura e educação e é

na escola que poderemos semear o futuro. Esta primeira

fase da “digitalização forçada pela pandemia” abanou

o sistema, apontando caminhos de saída e de futuro.

Mas rapidamente também se concluiu que depois de

obter a conectividade e os equipamentos, não podemos

viver sem novos conteúdos e metodologias. O modelo

de aulas analógico, diretivo e unívoco, não pode ser

aplicado num ambiente digital. As crianças de hoje evoluíram

muito. Têm tempos menores de concentração,

operam mais canais de informação simultaneamente e,

principalmente, sabem muito mais de tudo porque têm

acesso ao mundo na ponta dos dedos. Por isso, o CDI

Portugal implementa, há sete edições, o Apps for Good,

programa que tem como objetivo o desenvolvimento de

ideias de soluções tecnológicas para smartphones ou

tablets sempre com os objetivos de desenvolvimento

sustentável como temas inspiradores. Este programa

é uma das metodologias ativas a ser aplicada neste

momento nas escolas públicas e privadas portuguesas.

Já envolveu mais de 1100 professores e 13000 alunos

contando, anualmente, com a participação de mais de

200 escolas. Tem como objetivo ensinar, a professores

e alunos, a metodologia de projeto no desenvolvimento

de um produto com o objetivo de criar as competências

necessárias aos jovens do futuro. Não exige professores

ou alunos conhecedores de tecnologia, pois o conceito

é sempre o de utilização da tecnologia como um meio e

não um fim para atingir todos os sonhos. Por isso, temos

cerca de 50% de alunas e 70% de professoras numa área

onde atualmente esta percentagem ronda os 20%, conseguindo

também provar que o afastamento das mulheres

das áreas tecnológicas não tem a ver com o desinteresse

das mulheres pela tecnologia, mas sim pela forma como

esta lhes é apresentada.

35


h

empreendedorismo

A DIGITALIZAÇÃO DO SETOR

DA PANIFICAÇÃO

36

Sofia Neves

IPão

Numa conversa entre amigos, Pedro Marques

notou que o serviço de entrega do pão à porta de

casa devia existir também nas zonas urbanas. Foi

assim que nasceu o IPão, um projeto que permite

esta realidade e também a digitalização do setor

da panificação.

Pedro Marques é o responsável pela marca

Quando a transformação digital dos vários setores era

já uma questão do dia, ainda que não tão urgente como

hoje, Pedro Marques cria o IPão, uma plataforma digital

que permite que as padarias entreguem o pão à porta

dos seus clientes. “O conceito do iPão é trazer o setor

da panificação, as padarias, para o digital, promovendo

a entrega de pão fresco porta-a-porta de manhã cedo,

algo que se perdeu um pouco nos últimos anos e que,

em muitas zonas, sobretudo nos centros urbanos, nunca

existiu ou estava pouco divulgado”, começa por explicar

Pedro Marques. O IPão surge também para preencher

uma lacuna: “Havia e ainda há um desconhecimento total

das padarias no online, como se posicionarem, como

venderem, como fidelizarem clientes”. A plataforma

digital procura então funcionar como a “ponte” entre

as padarias que têm a distribuição porta-a-porta e os

clientes que procuram este serviço. E com sucesso, já

que, todos os meses, o crescimento tem ocorrido nos

dois dígitos, tendo o novo confinamento alavancado um

ainda maior crescimento (no espaço de cerca de duas a

três semanas, foi superior a 100%).

O NASCIMENTO DA INICIATIVA

Depois de muitos anos a viver na aldeia, Pedro Marques

deixou de ter o serviço de pão à porta quando chegou à

cidade. Assim, ainda em 2019, alavancado por uma conversa

entre amigos, percebeu que o serviço fazia falta a

muitas pessoas, decidindo, por isso, dar seguimento ao

projeto.

“Percebi que não fazia sentido

ser algo só de aldeia. Nos grandes

centros é certo que temos mais

estabelecimentos, mais padarias,

mas também é certo que há menos

tempo para tudo, logo o serviço até

fazia mais sentido, se calhar, numa

grande cidade, onde as pessoas

estão dispostas a pagar pelo seu

próprio tempo”, explica.

Depois de contactar uma padaria conhecida em Famalicão

e os responsáveis se mostrarem “entusiasmados e

disponíveis”, seguiram-se as madrugadas “a analisar,

projetar e programar a plataforma”, para que, a 2 de maio,

a plataforma fosse lançada. Em Famalicão, a iniciativa foi

imediatamente um sucesso, sucedendo-se a expansão para

Porto, Matosinhos e Leça, onde mais parceiros se juntaram.

O FUTURO DO IPÃO

“As previsões são ótimas”, começa por referir o responsável

da marca, quando questionado acerca do futuro da

marca. Pedro Marques explica: “queremos obviamente

continuar a valorizar a marca, que tem tido uma aceitação

enorme, e continuar a fechar mais acordos com padarias,

pois os clientes nós sabemos como convencer a subscreverem”.

O responsável refere ainda que existem já várias

padarias a entrar em contacto “com o objetivo de preparar

o futuro”, já que a perceção é de que depois da pandemia

“muita gente vai continuar a querer as coisas entregues

em casa”. Além disso, a expansão para centro e sul do

país são o foco, bem como a melhoria da plataforma,

“quer para o cliente, quer para o parceiro”. Atualmente

com 12 padarias parceiras no Norte, a ideia passa por

duplicar o número até ao final de 2021, com a expansão

do projeto já garantida para algumas freguesias de Lisboa

e do Algarve, e existindo, atualmente, negociações

para Guimarães, Guarda, Coimbra e Leiria. Além disso, é

expectável que o ano de 2021 termine com uma faturação

de 300 mil euros.


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

SHEERME É A PLATAFORMA

DE BELEZA E BEM-ESTAR

Carmen Alcobio

SheerMe

Com o objetivo de facilitar a mediação entre os

clientes, marcas e parceiros das áreas de beleza,

bem-estar e fitness surgiu, em 2020, a SheerME. Criada

em plena pandemia, a empresa quis ser uma resposta

rápida aos novos desafios digitais sentidos por

negócios de funcionamento, maioritariamente, físicos.

É a primeira plataforma de social commerce que abrange

três grandes setores e que conta atualmente com uma

panóplia diversa de parcerias, rumo à internacionalização.

Apesar de contar com oito meses desde o lançamento

ao público, apresenta mais de 400 espaços que

aceitam marcações online, perto de 100.000 acessos

mensais às páginas e mais de 7000 listagens na SheerMe.

com, em Portugal.

É incontornável falar do setor de beleza, bem-estar e

fitness sem mencionar os desafios que a área tem enfrentado

nos últimos tempos. E para dar resposta a esta

questão a SheerME apresenta-se, segundo o CEO da

empresa, Miguel Ribeiro, como:

“Uma plataforma digital em que

podemos encontrar todas as opções,

em cada cidade, nos setores de

beleza, bem-estar e fitness. Assim

como obter mais informações, ver

opiniões de experiências de outros

clientes e conseguir fazer uma

marcação na ponta dos dedos.

Isto fazia todo o sentido.”

A adaptação à nova realidade acompanhou também o

comportamento dos consumidores. Segundo o CEO da

sheerME, “as consultas online, ou aulas online, tornaram-se

uma tendência. Assim sendo, criámos a possibilidade de

os profissionais disponibilizarem os seus serviços para os

utilizadores fazerem uma marcação e receberem um link

para ter a sua consulta com personal trainers, nutricionistas,

instrutores de meditação, entre outros profissionais.”

Apesar de todos os cuidados por parte dos profissionais,

foi inevitável o voltar a fechar as portas. O segundo confinamento

veio reafirmar o receio dos portugueses. Com

Miguel Ribeiro e a equipa operacional da SheerME

as restrições ainda mais severas, os parceiros ficaram

incapacitados de realizar os serviços de forma presencial.

Consequentemente, a alternativa encontrada foi a migração

para o digital. De forma a manter o foco na saúde

e bem-estar dos portugueses, através de workshops e

prestação de serviços que pudessem ser realizados online,

foram fomentadas alternativas que visaram “evitar o

stress, cuidar mais da alimentação, cuidar da forma física

e aparência”, afirma.

EXPECTATIVAS E OBJETIVOS PARA O FUTURO

Em tempos incertos, nunca foi tão importante traçar

objetivos. Com vista na internacionalização, a SheerMe

pretende “dar visibilidade aos spas no setor do turismo e

levar mais informações sobre estes serviços para todos os

que valorizam um bom tratamento na sua escapadinha de

fim de semana ou nas férias.”

Por acreditar que haverá um decréscimo de viagens de

trabalho, mas um aumento nas viagens de lazer, a plataforma

aposta na necessidade de aumentar a visibilidade

dos espaços de spa e de tratamentos, tendência

que visa aliar o turismo nacional com o bem-estar dos

portugueses.

Para tal, Miguel Ribeiro aponta a necessidade de “conhecer

melhor os utilizadores, de forma a ir ao encontro das

suas necessidades e objetivos, o apoio aos profissionais

para um melhor posicionamento e adaptação no digital e o

estreitamento de feedback entre os clientes e os profissionais.

No fundo, o aperfeiçoamento de um ecossistema de

interesses comuns”.

37


h

empreendedorismo

MYCLOMA E AUCHAN:

UMA PARCERIA PELA SUSTENTABILIDADE

Maria Inês Jorge

Divulgação

O projeto contra o desperdício têxtil, criado a partir da garagem de Ana Pinheiro, ficou conhecido através

das redes sociais. Um ano depois, a responsável da MyCloma falou com a PME Magazine sobre o crescimento

do negócio e a parceria com a Auchan Retail Portugal.

A MyCloma, plataforma de venda de roupa em segunda

mão, foi criada por Ana Pinheiro, uma jovem de 20 anos

que, ao tentar vender as peças estagnadas no seu armário,

rapidamente se apercebeu de uma lacuna no mercado

nacional: “grande parte das pessoas tem interesse em

rentabilizar o que já não usa e não havia uma plataforma

portuguesa que possibilitasse essas vendas de forma

rápida, simples e despreocupada”. Com o apoio do irmão

e de dois amigos, Ana Pinheiro começou a estruturar o

negócio em maio de 2020, uma época já muito marcada

pela pandemia, fazendo com que o planeamento acontecesse

à distância, incluindo a escolha “o nome - a junção

de My Clothes Market –, o processo logístico, a estratégia

e os objetivos iniciais”. Com o objetivo de promover a diminuição

da pegada ecológica do setor têxtil e incentivar

a criação de uma economia circular para o consumo de

roupa e acessórios em Portugal, a marca pretende também

desconstruir “algum preconceito que ainda existe

relativamente a comprar em segunda mão”.

“Pertenço a uma geração onde

a palavra sustentabilidade

ganhou toda uma nova dimensão

e, por isso, quis desenhar

um modelo de negócio baseado

na consciencialização social

e ambiental”, explica Ana Pinheiro.

Aqui, todas as peças recolhidas em casa do cliente passam

por um cuidadoso processo de triagem, sendo-lhes

atribuído um preço, com base na marca original, a atualidade

da peça e o seu estado de conservação. Aceites os

valores por parte do cliente, o “armário” passa para a fase

de fotografia, edição e publicação na plataforma MyCloma,

para que possa ser comprado por outra pessoa. Para

Ana Pinheiro, o conceito de economia circular ganha vida

quando “o valor ganho com a venda é creditado na conta

MyCloma, podendo o cliente solicitar a transferência

da quantia para a sua conta bancária” ou utilizá-lo para

fazer as suas compras na plataforma MyCloma. Com um

38

As marcas pretendem, agora, expandir o projeto ReUse a outras lojas Auchan

ao longo do país

aumento considerável da procura, o negócio começa já a

superar a capacidade operacional. Só entre julho de 2020

e janeiro de 2021, a MyCloma assistiu a um crescimento

das vendas na ordem dos 1900%.

“Sentimos que as pessoas têm curiosidade e que o

mindset está a mudar”, comenta Ana Pinheiro. “Estamos

a trabalhar numa solução tecnológica que nos

permitirá potenciar a nossa eficiência em cerca de

90%”, revela.

Para este sucesso, em muito contribuiu o trabalho com

alguns influencers com presença no digital, como foi o

caso de Alice Trewinnard, cujo “armário” colocado à venda

permitiu a entrega de 80% do valor total das vendas à

Associação Família Solidária, em Oeiras. Além do trabalho

diário, a MyCloma conta ainda com um projeto piloto

de upcycling, lançado em novembro de 2020, através de


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

uma parceria com a Escola de Moda do Porto. Este projeto,

com o mote “o lixo de uns, o luxo de outros”, utiliza

roupas antigas e sem uso, que são transformadas em

peças novas e personalizadas, posteriormente colocadas

à venda na plataforma MyCloma. O total das vendas

angariadas é depois revertido a favor de uma instituição

de solidariedade social.

ABERTURA DO PRIMEIRO ESPAÇO REUSE-----

O sucesso do projeto chamou a atenção da cadeia de supermercados

Auchan que, em julho de 2020, apresentou

uma proposta à MyCloma para a abertura de um espaço

físico na loja Auchan no Mar Shopping, em Matosinhos.

Os responsáveis da Auchan Retail Portugal, explicaram

que o percurso da empresa tem sido pautado pela promoção

de projetos e produtos que apoiem a economia

circular e que procurem reduzir o desperdício “em todas

as frentes”. “Estamos sempre à procura de parceiros que

já desenvolvam trabalho no terreno, como é o caso da

MyCloma, de forma a reforçar a nossa missão de promover

uma economia mais verde e circular no setor têxtil”,

referiram. Já Ana Pinheiro considera ser “muito gratificante”

ter “a oportunidade de trabalhar com uma multinacional

de referência no setor”, destacando ainda a importância

da “experiência de compra mais sensorial”, principalmente

num mercado de produtos em segunda mão.

Os responsáveis referem ainda que, além de reforçar o

trabalho da empresa em prol da sustentabilidade, a abertura

deste espaço permitiu uma “captação de clientes exclusivos

para compras deste segmento de artigos”, além

de ter provocado uma “curiosidade dos atuais clientes”

perante esta nova oferta. “Respondemos no perímetro do

vestuário ao nosso compromisso com a sustentabilidade,

cumprindo este propósito que, além de ajudar o ambiente,

permite aos clientes comprar roupa em segunda

mão, em excelente estado de conservação e a preços

bastante acessíveis”, finalizaram. Este projeto-piloto,

simbolicamente inaugurado na semana marcada pela

Black Friday como chamada de atenção para o problema

do desperdício, esteve interrompido desde janeiro,

após a entrada em vigor das limitações impostas pelo

Governo ao comércio têxtil nas lojas abertas ao público.

Para a jovem da MyCloma, “esta parceria é feita numa

base win-win-win”, uma vez que “a Auchan reforça o seu

compromisso com a sustentabilidade”, a MyCloma se

associa “a uma grande marca do retalho e abre um novo

canal de vendas” e, no final, “o ambiente agradece”. Para

os próximos meses até ao final de 2021, as expectativas

da MyCloma passam pela aposta na expansão do projeto

a outras lojas de retalho em Portugal e no mercado

internacional, de forma a “prosseguir com uma presença

híbrida no online e offline”.

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39


p

MEDIR PARA GERIR

PME’S EM 2021: NAVEGAR NA TEMPESTADE

João Silveira Lobo, Professor Auxiliar Convidado

Nova SBE

D.R.

Queria dar-vos excelentes notícias. Gostava de

dizer-vos que a tempestade já passou, mas não

consigo! Ainda assim, há notícias. Não são boas

nem más, são apenas remediadas! São as principais

tendências que 2021 nos traz e alguma dose

de vacinação que nos pode ajudar a manter o barco

à tona, até a bonança voltar.

3. ESCASSEZ DE TALENTO

A necessidade de manter o talento que já possuem e de

adquirir o novo talento vai continuar a ser um desafio

constante! Não se esqueçam de que a maior banheira

de talento que existe no nosso país são as universidades

– desafiem-nas a cooperar convosco para formação,

recrutamento e desenvolvimento de projetos.

4. ESCASSEZ FINANCEIRA

As dificuldades financeiras não desapareceram! Sejam

criativos na busca de fontes de financiamento! Cuidado

para não chegarem ao fim do ano mais endividados do

que como começaram em 2021. Mais vale 80% de alguma

coisa do que 100% de coisa nenhuma! Factoring

e Cash-Advance são soluções de recurso, mas trazem

dinheiro fresco! De forma mais estrutural, encontrar um

sócio que acredite no projeto da vossa empresa e traga

dinheiro é, certamente, uma solução que não pode ser

deixada de lado.

5. COMÉRCIO ELETRÓNICO

Veio para ficar! Não apenas nas gerações mais jovens,

mas em todas as gerações! É relevante para 2021 e para

os anos que se seguem. Seja B2C ou B2B, repensem

o vosso modelo de negócio, pois mesmo que falemos de

apenas 20% do volume de negócios, ninguém se pode

dar ao luxo de os perder! Não são muitos os negócios

que, perdendo 20% da faturação, conseguem compensar

a margem que perdem com ganhos de eficiência.

40

João Silveira Lobo, Professor Auxiliar Convidado Nova SBE

1. DIGITAL

Se a vossa pegada digital ainda é levezinha então carreguem

no acelerador! Com fornecedores, clientes,

oportunidades de negócio, potenciais contratos, com

todos nós a olhar para um ecrã durante o dia, devemos

encontrar a vossa empresa/marca muito mais e bem

melhor no ciberespaço.

2. AGILIDADE

As PME sempre se conseguiram mexer mais rapidamente

que as grandes empresas. Está na altura de carregar no

acelerador! É agora que têm de mostrar grande adaptabilidade,

pois as restrições que viveram em 2020 não vão

desaparecer tão depressa. Seja na logística, no marketing,

na produção, na gestão das equipas, rompam com

as ortodoxias da vossa indústria e/ou da vossa empresa

e regressem à condição de criança “É assim?! Porquê?

Porque não há de ser de outra forma?” Destruam a TINA

(There Is No Alternative)!

6. FOCO NOS CLIENTES

São os únicos que pagam as contas da empresa! Como

têm cada vez mais escolhas, necessitam de ser acarinhados

e comprometidos com a vossa empresa, com os

produtos, serviços e valores. Aumentem a proximidade,

tragam-nos para dentro da empresa para vos ajudarem

a desenvolver os produtos/serviços que eles valorizam

e a identificar e corrigir os erros que todos cometemos

nos negócios.

7. COMUNIDADE LOCAL

Muitas PME têm mercado à porta de casa! O envolvimento

com a comunidade local é não apenas um ato de responsabilidade

social, como uma forma de criar reputação que

alarga, através do “boca a boca”, gerando vendas com

margens interessantes.

Mar encapelado? Sim, porém, algumas das tendências

que vos deixo, se forem bem “surfadas”, podem permitir

dizer que “há vida para além de 2021”! Basta que haja

humildade para aprender de novo, ambição para vencer,

rigor no que cada um de nós se dispõe a fazer. transparência

na forma como lidamos com os que nos rodeiam

e emoção na forma como o fazemos.

Bons negócios!


o

Marketing

ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

MARKETING DE INFLUÊNCIA:

AFINAL, O QUE SÃO INFLUENCERS?

Marta Leite

D.R.

A nova rubrica online “Influencia-me” tem como propósito compreender o marketing de influência. Apesar

de recente, esta forma de marketing começa já a ganhar terreno no mundo empresarial, com as marcas

a apostarem em influenciadores digitais para promover os seus produtos ou serviços.

Exatamente como se de uma profissão se tratasse, os

influenciadores digitais utilizam as suas redes sociais, o

seu alcance e o engagement com o público para promover

produtos e serviços das marcas que os procuram. Segundo

um estudo do “Influencer Marketing Hub” realizado

em agosto de 2020, as empresas estão a ganhar 5,20

dólares por cada dólar gasto em marketing de influência.

Mais de 90% dos millennials confiam nas avaliações online,

tanto quanto nos amigos e família. Seis em cada dez

subscritores do Youtube seguiram conselhos sobre o que

comprar segundo o seu criador de conteúdos favorito.

E quase 40% dos utilizadores de Twitter dizem ter feito

uma compra como resultado de um tweet de algum influenciador.

São claros os resultados deste tipo de marketing.

Mas há que saber utilizá-lo. Para isso, a rubrica

online “Influencia-me” da PME Magazine mostra como.

No primeiro trimestre de 2021, entrevistámos Jorge Kapinha

e Mafalda Teixeira em parceria com a Galp, Anita da

Costa em parceria com a Samsung Portugal e Paulo Sousa

na parceria com o Crédito Agrícola. Em todas as duplas

de entrevistados há uma estratégia por detrás da ação.

No caso da Galp, a empresa de energia queria testar

o potencial de criar uma conta na rede social TikTok.

Para isso, lançou um desafio com um hashtag associado

de forma a compreender qual a adesão que teriam por

parte do público. Embora tivessem tido adesão, não foi

o suficiente para que a marca achasse pertinente marcar

presença no TikTok.

“O que veio revolucionar tudo isto foi

o TikTok”, diz Jorge Kapinha.

Sendo uma empresa de tecnologia, a Samsung tem um

público maioritariamente masculino. Apesar dos esforços

em temas como a igualdade de géneros, a Samsung

notou que eram os homens quem mais dava atenção ao

seu conteúdo, sendo que nunca tiveram essa intenção.

Assim, a marca conhecida pelos seus smartphones criou

uma estratégia para trazer um público mais feminino

para as suas redes: selecionaram um conjunto de influenciadoras,

com um target também mais feminino,

criando parcerias com as mesmas para divulgarem os

seus produtos. O objetivo foi cumprido, tendo até au-

As redes sociais estão fortemente presentes na sociedade atual

mentado as suas taxas de interação de 7 para 11%. Já

no caso do Crédito Agrícola, o objetivo era criar uma

associação entre o banco e o tema da responsabilidade

social. Os influenciadores selecionados são pessoas que

se identificam e preocupam com este tema e este fator

em comum traz credibilidade à campanha. Esta ainda está

a decorrer, sendo constituída por vários passatempos.

Estes desafios servem para motivar as pessoas a praticar

o bem e ainda se habilitam a ganhar prémios. As estatísticas

comprovam-no: apostar em influencer marketing é

uma boa estratégia para a maioria das empresas. E você?

Já pensou quanto vai investir em marketing de influência

nos próximos tempos?

41


o

Marketing

O PODER DO DIGITAL:

CASO WORTEN

Afonso Godinho

Worten

Conhecida pelas suas campanhas de Marketing

Digital, a Worten tem vindo a investir numa estratégia

omnicanal, apostando em vários canais

para promover os seus produtos, sempre de uma

forma personalizada e estratégica. Atualmente,

este departamento conta com 20 pessoas a trabalhar

em áreas como gestão de media, design,

relações públicas ou produção de conteúdos.

Num balanço positivo das campanhas de marketing digital

da retalhista líder, Inês Drummond Borges, diretora

de Marketing da Worten, aponta a importância do digital

como o “palco” onde a marca se relaciona, diariamente,

com os clientes. É assim que a empresa analisa o engagement

com o target e performance das vendas, procurando

responder aos desafios comerciais.

“O marketing digital faz parte do

dia a dia da equipa e está no centro

do processo de desenvolvimento

de soluções de criatividade para

a marca” – Inês Drummond Borges

A gestão do marketing digital passa pela análise dos utilizadores

de cada canal, desenvolvendo uma estratégia

de conteúdos que informe o posicionamento da marca

nas várias campanhas. É necessário perceber a forma

como cada mensagem vai “viver nestes meios, tanto em

formatos de conteúdos como em formatos publicitários

específicos de cada rede”. Além de perceber os temas

que estão nas tendências em cada rede, a Worten procura

criar empatia e proximidade com o cliente, num

trabalho criativo que alia a sua agência de publicidade

com a agência Madremedia. Estas criações têm em conta

a atração estética e visual do Instagram, a interação do

Twitter com “ironia e sarcasmo”, a “televisão generalista”

diversificada dos conteúdos do Facebook, entre

outros. A atenção dada a estes canais é justificada pela

presença de mais de 7,8 milhões de portugueses ativos

nos mesmos.

“Já não é possível ter uma presença relevante nas redes

sociais enquanto marca sem fazer investimento.”

42

Inês Drummond Borges, diretora de Marketing da Worten

A INICIATIVA “ESTAGIÁRIO WORTEN”

Um dos mais famosos casos de sucesso da comunicação

digital da marca surge através do Estagiário Worten,

uma conta na rede social Twitter, criada em dezembro

de 2019, que comunica diariamente com os utilizadores

de uma forma próxima e divertida, sem grandes formalidades.

A diretora de marketing afirma que este canal

surgiu de forma “acidental”, quando um dos membros

da equipa das redes sociais utilizou o Twitter para responder

a um cliente “de uma forma mais original e inusitada

do que o habitual, o que acabou por se tornar viral

nessa rede”. A equipa acabou por criar a personagem do

Estagiário, que engloba a forma de estar da marca numa

rede de carácter mais opinativo, sarcástico e acutilante,

gerando empatia com a audiência do Twitter. Deste

modo, Inês Borges destaca o Twitter como uma das

redes sociais que mais se destacam no marketing da

Worten, pelo engagement que toda esta estratégia tem

vindo a criar na marca. Também o Youtube, com várias

rubricas semanais que contam com personalidades conhecidas

do mundo tecnológico, vem sendo uma rede

a destacar pela diretora.

“Esta estratégia maximiza o valor das relações que

criamos, junto das nossas audiências digitais, que

ficam mais disponíveis para nos “ouvir” e propensas

a avançar no funil de compra.”

PANORAMA GERAL

No relatório de contas apresentado no mês de março

pela Sonae, a Worten obteve um crescimento de 7% ao

longo de 2020, o que se traduz num aumento de 1,16 mil

milhões de euros em vendas, resultados que antecipam

os objetivos da empresa para os próximos dois anos.


HÁ MAIS MUNDO

QUANDO O CÉU

NÃO É O LIMITE.

O SAPO foi distinguido

com o Prémio 5 Estrelas

na categoria de Imprensa Online.


o

tecnologia

SOM, CÂMARA, TRANSFORMAÇÃO!

Afonso Godinho

Microsoft; Cisco; Zoom; Rui Ribeiro

De acordo com dados do Instituto Nacional de Estatística, o confinamento de 2020 levou a que 23,1% da

população empregada em Portugal ficasse em trabalho remoto. Atualmente, e de acordo com um estudo

da ManpowerGroup, cerca de 30% das empresas em Portugal estão a investir no desenvolvimento de

planos de transformação digital.

Muitos modelos de negócio viram-se forçados a reinventar-se,

com a globalidade das atividades laborais a

renderem-se às propriedades do mundo digital, implementando

sistemas de trabalho remoto com recurso a

plataformas de videoconferência. Damos a conhecer-lhe

algumas das mais usadas em Portugal.

TEAMS: O HUB DO TRABALHO

Apresentando ferramentas de chat, videoconferência,

processos de coautoria e partilha de conteúdos, o Office

365 integra um conjunto de aplicações que fazem do

Microsoft Teams uma das plataformas mais utilizadas

em Portugal. Paula Fernandes, diretora da Unidade de

Negócio de Produtividade & Colaboração da Microsoft

Portugal, destaca a plataforma pela capacidade de manter

um processo contínuo de interações entre as equipas

de trabalho. Com funcionalidades como o Together Mode,

breakout rooms, Presenter View ou Dynamic View, o Teams

procura melhorar as condições das reuniões online, facilitando

a interação entre os participantes e o conteúdo

que é apresentado. Além disso, a plataforma tem vindo

a desenvolver várias funcionalidades complementadas

pelo Microsoft Viva, a primeira plataforma de Employee

Experience que também está integrada no Teams.

“O trabalho acontece antes, durante e depois da

reunião - é um ciclo contínuo de interações, até que

o projeto se conclua” – Paula Fernandes

Depois de em julho de 2019 a plataforma ter anunciado

13 milhões de utilizadores diários, o número escalou para

incríveis 115 milhões (mais de 600 mil em Portugal), no

final de outubro de 2020.

CISCO: WEBEX, LIDERANÇA E SEGURANÇA

Pertencente ao grupo Cisco, líder no mercado de cibersegurança,

a Webex é uma plataforma que proporciona

vários tipos de utilização numa única aplicação,

diferenciando-se pela sua qualidade em questões de

segurança informática, sendo por isso utilizada por 85%

das empresas Fortune 500. Além disso, foi também distinguida

como plataforma líder, pelo estudo de mercado

2020 Gartner Magic Quadrant for Meetings Solutions. Com

milhares de utilizadores em todo o mundo, a Webex tem

vindo a desenvolver vários projetos em Portugal, apre-

44

sentando-se, nas palavras do especialista em colaboração

da Cisco, Francisco Costa, como “a plataforma ideal

para estes cenários de trabalho híbrido”, destacando

ainda o importante papel desta plataforma no apoio que

tem desenvolvido junto de governos, hospitais e escolas.

O especialista sublinha a diversidade da Webex, que

proporciona uma integração das suas capacidades de

inteligência artificial aos ecossistemas e workflows das

empresas, tendo recentemente desenvolvido um sistema

de tradução automática em reuniões, disponível em mais

de 100 idiomas.

“A Cisco tem como compromisso tornar a experiência

Webex dez vezes melhor do que interações em pessoa”

– Francisco Costa

ZOOM: O GRANDE (IN)SUCESSO

Lançado em 2013, o Zoom revelou-se a plataforma de

videoconferência preferida em Portugal ao longo das

primeiras semanas da pandemia, altura em que se tornou

uma das mais valiosas do mundo, com um valor de

mercado a rondar os 40 mil milhões de dólares. Ao longo

do mês de abril do ano passado, a plataforma atingiu uns

impressionantes 300 milhões de utilizadores, aumentando

o seu tráfego diário em 535% e atingindo o mais

elevado valor de downloads em Portugal. No entanto,

após os primeiros meses de pandemia, a plataforma

foi alvo de vários problemas de segurança, permitindo

a divulgação de dados pessoais dos seus utilizadores,

tornando acessíveis emails e conteúdos de reuniões dos

utilizadores, fator que acabou por lhe retirar alguma da

vantagem que tinha (em número de utilizadores), mesmo

tendo em conta as melhorias efetuadas nos seus sistemas

de segurança.

VIDEOCONFERÊNCIA À LUPA:

ANÁLISE DE RUI RIBEIRO

O atual diretor-geral da IPTelecom, Rui Ribeiro, tem uma

vasta experiência na área de Sistemas de Informação e

de Telecomunicações, pelo que reitera a importância da

transformação digital das empresas, apesar de muitas

delas não se terem preparado corretamente para esta

mudança. Para o especialista, as plataformas de videoconferência

não significam, em si, uma transformação

digital: apenas uma digitalização de reuniões. No entanto,


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

plataforma colaborativa, para lá da atual componente

de videoconferências. Inerentemente ligada a esta

(e outras) plataforma está a questão de cibersegurança.

O especialista destaca a importância deste fator essencial

para a continuidade da confiança de quem consome

estes serviços cloud.

“Importa assegurar o contínuo reforço de medidas de

mitigação de ataques, encriptação e usabilidade, nomeadamente

no controlo de entradas não autorizadas

em sessões de videoconferência” – Rui Ribeiro

Recurso a plataformas de videoconferência cada vez mais implementado

na nova realidade diária imposta pela pandemia

afirma que “estas aplicações ajudaram a aumentar a eficiência

e produtividade das empresas, mantendo a sua

operacionalidade interna”. Dado o caso de (in)sucesso

da plataforma Zoom, Rui Ribeiro vê como desafio principal

AF_anuncio_revista.pdf o alargamento 1 29/09/2020 do 10:07:01 seu serviço para se tornar uma

Assim, Rui Ribeiro destaca o trabalho que tem vindo a

ser efetuado pela IPTelecom, no sentido de apoiar o

mercado empresarial nos seus serviços online, através

de vários projetos em plataformas cloud, que o especialista

considera que serão de extrema importância para a

transição digital da economia e do país. Um ano decorreu

desde o primeiro confinamento em Portugal, motivado

pela pandemia. O balanço realizado permite perceber

a importância que estas plataformas conferem a uma

transformação digital, já antes necessária. Por agora,

as perspetivas apontam no sentido de uma continuação

deste sistema de trabalho remoto (possivelmente num

modelo híbrido), mesmo num momento pós-pandemia.

45


o

tecnologia

O FUTURO DAS BATERIAS

Afonso Godinho

Egídio Santos

A preocupação ecológica e sustentável tem

vindo a dominar a agenda internacional, com

vários desenvolvimentos na aposta em energia

renováveis. Na mobilidade, a aposta tem sido

feita no campo dos veículos elétricos, tendo sido

desenvolvidos vários sistemas de baterias para

os mais variados usos. Entre potência, autonomia

e sustentabilidade, vários desenvolvimentos têm

sido realizados no campo das baterias elétricas,

com o mais recente e famoso caso a surgir com

a colaboração de uma portuguesa.

O SANTO GRAAL DAS BATERIAS

Maria Helena Braga refere em que consiste esta investigação:

fabricar células de baterias seguras, com elevada

densidade de energia, ecológicas e baratas, no sentido

de que estas possam ser utilizadas desde temperaturas

negativas até temperaturas muito elevadas.

“A nível ecológico significa não ter

que usar cobalto, nem processos de

fabrico complicados ou com grande

pegada ecológica e utilizar sódio

a partir de reagentes de acesso

universal.” – Maria Helena Braga

A investigadora explica que o processo de “autocarregamento”

é resultado de uma “otimização do eletrólito

ferroelétrico que acontece durante a descarga”, uma

vez que é nesse momento que existe um campo elétrico

aplicado ao ferroelétrico que o faz polarizar. Além disso,

e apesar da maior densidade energética, estas apresentam-se

com um custo barato. Estas baterias poderão ser

utilizadas na estrutura dos automóveis (como portas ou

tejadilho) para alimentar computadores, luzes, GPS ou

outros dispositivos. Com a capacidade de atingir potências

elevadas –, estas baterias poderão vir a ser utilizadas

em locais que requerem maiores níveis de potência: o

motor. Num projeto desenvolvido com o Nobel da Química,

John B. Goodenough, a investigadora sublinha o

processo de aprendizagem constante que tem tido com

o investigador. Fascinada pela ciência, a professora universitária

destaca o momento anterior ao reconhecimento

de Goodenough como Nobel, caracterizando-o como

um período de “muita liberdade e tempo para conversar

e pensar nos desafios”.

Maria Helena Braga - Professora e investigadora na FEUP

Professora e investigadora na Faculdade de Engenharia

da Universidade do Porto, Maria Helena Braga foi distinguida

como Personalidade do Ano no Portugal Tecnológico

graças à sua investigação em baterias autocarregáveis,

tornando-se uma referência internacional para o

desenvolvimento desta área. A investigação baseia-se

na combinação da capacitância negativa e resistência

negativa, na mesma célula, permitindo que as baterias

consigam carregar-se a elas mesmas, aumentando a

energia acumulada. Além da rapidez de carregamento e

do aumento da capacidade de energia das baterias, estas

apresentam-se mais seguras e ecológicas.

46

“Ter um eletrólito ferroelétrico que permite uma série

de mecanismos que um eletrólito sólido normal não

permite é o que torna esta tecnologia diferenciada.”

Motivada por “um dia ver o mundo usar estas tecnologias

de uma maneira sustentável”, Maria Helena Braga refere

que a atual situação pandémica constituiu alguns obstáculos

à investigação, mas garante enorme vontade em

“regressar com força e com uma equipa alargada e cheia

de energia”. A investigadora não perde o foco num projeto

que promete revolucionar o futuro das baterias. Quanto ao

tempo que teremos de esperar para encontrar esta nova

tecnologia no mercado, a Personalidade do Ano não arrisca

uma profecia, mas espera que tal aconteça muito em breve.


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

O NOVO NORMAL VEIO PARA FICAR?

Rui Duro – CEO Checkpoint

Checkpoint

prioridades do World Economic Forum. O cibercrime é

muito oportunístico, ajustando-se às novas realidades e

procurando nelas hipóteses para potenciar o seu “negócio”.

Com esta nova realidade, as superfícies de ataque

multiplicaram-se e os riscos cresceram exponencialmente.

O perímetro de proteção das empresas passou

dos seus escritórios para casa de cada colaborador; não

houve tempo para criar condições seguras, privilegiou-se

a rapidez; no desenvolvimento de novas aplicações e

novos modelos de negócio saltaram-se etapas, deixando

lacunas; privilegiou-se o “bora lá fazer isto já”. Esta

velocidade e nova forma de fazer as coisas, é “deliciosa”

para quem ataca. Estamos a facilitar-lhes a vida!

Rui Duro – CEO Checkpoint

Acabámos de saber que iremos ficar em teletrabalho até

ao final do ano, por isso, sim, o novo normal veio para

ficar. De acordo com uma entrevista que a Checkpoint

conduziu junto de responsáveis IT, 96% concorda com

a afirmação: 33% considera que o impacto será permanente;

63% que iremos retomar alguns aspetos da nossa

vida normal, embora os impactos do vírus estejam para

ficar; e apenas 4% considera que iremos retomar a nossa

vida normalmente.

Mas o que é o novo normal?

Quando se deu a pandemia, tivemos todos que nos

adaptar: tivemos que começar a trabalhar remotamente;

passamos a comunicar e reunir por plataformas de

colaboração (Zoom, Teams, Webex). A isto chamamos

de aceleração da transformação digital: migração para

a cloud; rápido desenvolvimento de aplicações, adaptação

do negócio a uma nova era (focados na empatia

com o cliente); criação de novos canais de comunicação,

venda e de distribuição. A uma velocidade nunca antes

realizada!

Mas quais os riscos que esta nova era trouxe?

Se antes era essencial, com o novo normal, a cibersegurança

tem que ser uma das principais prioridades.

O cibercrime e as ciberameaças, estão no Top 3 das

Mas então como me posso proteger, neste novo

paradigma?

Começando pelo princípio: cibersegurança são processos,

pessoas e tecnologia. Começamos por criar e

implementar processos de utilização, acesso e gestão de

informação, de acordo com o novo panorama. Implementamos

sistemas de formação, informação e sensibilização

das pessoas, para que percebam a importância de manter

um comportamento cuidado no acesso e utilização dos

sistemas e da informação. Em casa, tendemos a ter uma

postura muito mais relaxada e de alguma forma menos

responsável. Por último, implementamos sistemas tecnológicos

que nos permitam endereçar as novas necessidades

criadas. O simples antivírus e firewall de perímetro

não chegam. Os PC’s dos colaboradores têm que estar

tão protegidos quanto se estivessem nos escritórios da

empresa; deveremos implementar sistemas de autenticação

forte nos acessos remotos; sistemas de proteção

contra phishing e ransomware; A cloud por si só não é

segura, deverá adicionar sistemas de cibersegurança às

suas aplicações na cloud; deverá

implementar sistemas

de monitorização e alertas

globais, de forma a

ter uma visão global.

47


f

fora d'horas

DO KIKO DIRETO

PARA A SUA CASA

Mafalda Marques

Do Kiko – Fresh & Healthy Food

A ideia surgiu no início da pandemia, no primeiro confinamento. Surgiu como uma necessidade de dar resposta

aos restaurantes O Talho ou O Asiático, mas, após reflexão, só concretizaram depois do verão, no intuito

de mostrar o melhor de cada restaurante, criando uma marca nova: Do Kiko Healthy and Fresh Food.

A razão de não “uberizar” qualquer um dos restaurantes

diretamente prende-se com o facto de nem todos os

pratos chegarem bem a casa das pessoas, daí o chef Kiko

pensar bastante nos prós e nos contra. O risco era grande,

mas o resultado final é um sucesso, principalmente,

pela experiência.

Tudo é pensado ao detalhe: desde os sacos aos menus

personalizados com instruções para o cliente terminar a

confeção da refeição encomendada, numa nota especial

do chef a agradecer a encomenda:

“O seu interesse e satisfação

significam muito para mim.

Espero sinceramente que goste.”

- Assinado Kiko Martins.

A experiência é entusiasmante do início ao fim: desde o

unboxing da encomenda, à leitura atenta das instruções

para confecionar o bife tártaro, que engloba o envolvimento

com vodka, à degustação atenta dos sabores

asiáticos. Só fazem duas sobremesas, uma tapioca cremosa

com frutos tropicais e uma mousse de chocolate

em texturas. De chorar por mais. O chef Kiko explica o

desafio.

“Iniciámos esta atividade em outubro do ano passado e tem

corrido muito bem. Temos o ceviche de salmão e o ceviche

puro, o tártaro asiático e um tártaro de novilho e temos o

poke de salmão e o poke de camarão. Depois, além disto,

temos os vinhos que eu faço: os vinhos brancos feitos com

o engenheiro Bento Santos e vinhos tintos, o vinho aqui de

Lisboa, bem como dois outros vinhos, os de reserva Chef

Kiko tinto e branco, feitos com o Raúl Riba D’Ave, que é um

vinho do Douro mais encorpado, com mais estrutura e complexidade”,

explica-nos.

Acima de tudo, a preocupação do chef Kiko é garantir

que os pratos cheguem muito bem a casa das pessoas,

frescos, saudáveis e testados, alguns deles ao longo de

dez anos, nos seus restaurantes. Querem ser a opção de

qualidade em casa das pessoas, assume.

48

Estratégia engloba o planeamento detalhado dos menus, análise das

encomendas e processo de entrega

Sobre a logística, o chef adianta que “neste momento temos

uma cozinha só para este fim, ou seja, uma cozinha onde

começam a sair pratos apenas para esta operação do Kiko.

Começámos a fazer isto em unidades já nossas, que tínhamos,

e agora demos uma inovação no sentido em que vamos

ter cozinhas pensadas apenas para este fim”, adianta.

A entrega é feita através de plataformas como a Glovo,

a Bolt ou a Uber, mas também fazem entregas próprias,

que podem ser feitas através do site. Uma experiência a

não perder.


ABRIL 2021

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

As opções são inspiradas em vários pratos já existentes nos restaurantes

do Chef Kiko

Do Kiko Healthy and Fresh Food

www.dokiko.pt

Entregas de 2ªF a 6ªF, das 11h30 às 20h.

Encomenda mínima no valor de 40€.

49


x

OPINIÃO

COMPREENDER OS SERVIÇOS DE CLOUD:

OLHEMOS PARA UMA PIZZA

Vanda de Jesus • Missão Portugal Digital

D.R

Vanda de Jesus foi figura

de capa da PME Magazine

em janeiro de 2021

A chamada “nuvem” já não

é um tema de nicho, mas

a sua compreensão ainda

não é mainstream. Segundo

a EuroStat , em 2020, 36%

das empresas europeias já

tinham adotado serviços de

cloud. Em Portugal, o número

chega aos 29%. Existem

várias razões para cada vez

mais entidades os escolherem:

garantem mais eficiência,

segurança, privacidade

e flexibilidade e permitem

poupar, aumentar a escalabilidade,

controlar a qualidade e prevenir o

risco. A capacitação da computação e o armazenamento

de dados respondem a uma necessidade

premente de qualquer organização.

Hoje, nenhum projeto precisa de ser adiado

porque não existe esta capacidade inhouse.

as organizações que optam pela aquisição de viaturas

próprias e já nenhum de nós abdica de um fornecedor

de eletricidade, pese embora a possamos produzir em

casa. Hoje, escolhemos soluções seguras, rápidas e

escaláveis que tornam desnecessário elevados encargos

financeiros com servidores, formação e manutenção.

Podemos, e devemos, confiar a “nova eletricidade” da

nossa organização a especialistas, diminuindo a margem

de erro e aumentando a segurança.

A tecnologia é um facilitador e detonador do potencial

das organizações. A estratégia de outsourcing de

serviços de tecnologia através de serviços cloud

permite-lhe “jantar fora”, deixando-o investir

todo o seu tempo, criatividade e energia no core

do seu negócio e no que o torna único.

Há vários modelos de serviços, mas foquemo-nos

em três: a Infraestrutura como Serviço (IaaS), Plataforma

como Serviço (PaaS) e o Software como Serviço

(SaaS). Em qualquer entidade, a cloud consegue responder

à falta de infraestruturas, dimensionamento, tempo

de execução, entre outras. Como? Sejamos metafóricos

e olhemos para uma pizza como serviço.

Sem qualquer ajuda externa, teremos de preparar tudo

em casa. Precisaremos de gás, forno e lume, compraremos

os ingredientes e as bebidas.

Mas, se recorrêssemos a serviços

cloud, não precisaríamos de investir

tempo e dinheiro em nenhuma destas

coisas. Com a IaaS, os ingredientes

ser-nos-iam fornecidos. Com a

PaaS, receberíamos a pizza, já feita,

em casa – precisaríamos apenas de

bebidas e uma mesa de jantar. Com o

SaaS, iríamos ao restaurante consumir

os frutos de um trabalho que não

nos exigiu esforço. E se, inesperadamente,

aparecessem mais pessoas

para jantar? Com a capacidade de

escalabilidade da PaaS e do SaaS,

as pizzas podem multiplicar-se. Com

simples paralelismos, percebemos o

que significa esta opção de abdicar

de peso operacional: já são poucas

50


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