PME Magazine - Edição 16 - Abril 2020

ABRIL 2020 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 16
EDIÇÃO ANO VI
REGISTE-SE EM: PMEMAGAZINE.SAPO.PT/ASSINATURA/
DIRETORA: MAFALDA MARQUES
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
COVID-19
COMO ESTÃO
A REAGIR AS EMPRESAS
TELETRABALHO
CONHEÇA A LEGISLAÇÃO
PARA TRABALHAR A PARTIR DE CASA
CIBERSEGURANÇA
COMO NÃO DESCURAR
COM AS EQUIPAS EM HOME OFFICE
LISBOA CAPITAL VERDE
O COMPROMISSO POR UMA CAPITAL
CADA VEZ MAIS SUSTENTÁVEL

REGISTE-SE EM: PMEMAGAZINE.SAPO.PT/ASSINATURA/

a
Especial Covid-19
Índice
p4 | BREVES
p6 | CASOS DE SUCESSO
Prodsmart e a eficiência no setor industrial
p8 | Oceanic e os negócios portugueses a partir do mar
p10| INVESTIMENTO
Os apoios às empresas com o Covid-19
p13| Paulo Rosa e o setor bancário face à pandemia
p15| INTERNACIONAL
Bluepharma e a expansão de um projeto farmacêutico
português
p17| Makro e o investimento de 30 anos em Portugal
p19| AMBIENTE
O primeiro parque eólico flutuante da Península Ibérica
p21| RH
Lego Serious Play e o poder no contexto empresarial
p23| Nuno Inácio no comando da Lime Portugal
p26| ESPECIAL COVID-19
Tudo sobre as empresas, o mundo e os conselhos
dos especialistas
p34| RESPONSABILIDADE SOCIAL
Lisboa e o compromisso em ser uma capital verde
p36| EMPREENDEDORISMO
Wonther e o desejo de criar joalharia responsável
p38| Comicalate e a reinvenção da indústria audiovisual
p40| MEDIR PARA GERIR
Pedro Brito e o programa Adam’s Choice
p41| Ricardo Pires e as razões para apostar no analytics do
seu CRM
p42| MARKETING
Fábio Jesuíno e os desafios do marketing digital
p43| Henrique Paranhos e a importância do branding
p44| TECNOLOGIA
Elsa Veloso e a cibersegurança no trabalho remoto
p46| João Fonseca e a tecnologia nos serviços financeiros
p47| AGENDA
Webinar: Being exponential in disruptive times
p48| FORA D'HORAS
Os museus que pode ‘visitar’ e os cursos a fazer online
p50| OPINIÃO
Leonor Freitas e a tecnologia nos negócios tradicionais
Ficha técnica
DIRETORA: Mafalda Marques
EDITORA: Ana Rita Justo
REDAÇÃO: Mariana Barros Cardoso e Pedro Montijo
VÍDEO E FOTOGRAFIA: NortFilmes e João Filipe Aguiar
DESIGN GRÁFICO: Inês Antunes
DIGITAL MANAGERS: Pedro Montijo, Fábio Jesuíno e Ricardo Godinho
COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Ana R. Ribeiro, Duarte Galvão, Elsa Veloso, Fábio
Jesuíno, Henrique Paranhos, Joana Malho Rodrigues, João Fonseca, Leonor Freitas,
Manon Rosenboom Alves, Paulo Rosa, Pedro Brito, Raquel Rodrigues de Matos, Ricardo
Pires e Sandra Laranjeiro dos Santos
ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em pmemagazine.sapo.pt)
DIREÇÃO COMERCIAL: Daniel Marques
EMAIL: publicidade@pmemagazine.com
PROPRIEDADE: Massive Media Lda.
NIPC: 510 676 855
MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR:
LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C
1900-221 Lisboa
REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C
1900-221 Lisboa
TELEFONE: 211 934 140
EMAIL: info@pmemagazine.com
N. DE REGISTO NA ERC: 126819
EDIÇÃO N.º: 16
DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17
ISSN: 2184-0903
TIRAGEM: 1000 exemplares
IMPRESSÃO: Ocyan
Estrada da Outurela, 118, Edificio Holanda - Bloco 1, 2794-084 Carnaxide
DISTRIBUIÇÃO: por assinatura anual
PERIODICIDADE: Trimestral
a
Coronavírus, a quanto obrigas
Editorial
Tempos extraordinários exigem
medidas extraordinárias. 2020
começou a todo o gás, mas no
horizonte pairava uma nuvem negra
que, apesar dos sinais, nunca
fez antever a situação que hoje
vivemos em Portugal.
Com o país reduzido ao confinamento
possível – e necessário
–, as empresas reorganizam-se
e tentam fazer face a uma situação que nunca teriam imaginado.
Nesta luta contra a natureza, ganha quem conseguir
adaptar-se mais rapidamente, quem não tiver medo de tomar
as ações que são precisas.
Tempos extraordinários exigem conteúdos extraordinários.
Da nossa parte, a PME Magazine tentou corresponder às exigências
de gestores e empresários, montando um bê-á-bá
sobre o novo Coronavírus. Nesta edição, mostramos-lhe o
que as empresas estão a fazer para se reinventarem, como
está o mundo a reagir a esta nova realidade, que legislação
deve ter em conta no funcionamento do seu negócio e a que
apoios tem, para já, direito a sua empresa, neste novo contexto
e com o que pode contar no setor bancário para os próximos
tempos.
Mas porque esta nova pandemia (ainda) não toma conta de
tudo, não deixamos de presenteá-lo com alguns casos de
sucesso de empresas portuguesas, como a Prodsmart, a
Oceanic e a Bluepharma, nem de lhe falar sobre os 30 anos da
Makro em Portugal.
Falamos sobre o que esperar da Lisboa que este ano é Capital
Verde Europeia e sobre projeto Windfloat, que pôs de pé a
primeira plataforma de energia eólica flutuante da Península
Ibérica.
Porque é a abordagem Lego Serious Play uma poderosa ferramenta
para refletir sobre as estratégias aplicadas nas empresas
e o programa Adam’s Choice, da Nova SBE, o ideal
para refletir sobre a importância das escolhas que fazemos.
Tudo isto e muito mais numa edição que chegará até si maioritariamente
por via digital, porque os tempos assim o exigem.
ColorADD
na PME Magazine
A PME Magazine conta com 14 grandes secções,
que servem de guia estrutural para as temáticas
abordadas. De forma a tornar a revista mais inclusiva,
foi integrado nas secções o sistema de
identificação de cores ColorADD. Assim, cada
secção conta com uma cor diferente, identificada
com um símbolo que permite a pessoas
daltónicas identificarem as cores que estão a
ver.
Desenvolvido com base nas três cores primárias,
representadas através de símbolos gráficos,
o código ColorADD assenta num processo
de associação lógica que permite ao daltónico,
através do conceito da adição das cores, relacionar
os símbolos e facilmente identificar toda
a paleta de cores. O branco e o preto surgem
para orientar as cores para as tonalidades claras
e escuras.
Boas leituras e bons negócios!
Azul
Vermelho
ANA RITA JUSTO | EDITORA
Verde
Roxo
Amarelo
Castanho
Laranja
Tons Claros
Tons Escuros
Branco
Cinza
Claro
Preto
Cinza
Escuro
3

o
Breves
REGRESSA A MAIOR CORRIDA EMPRESARIAL DO MUNDO
A Lusíadas Saúde é, pela primeira vez, naming sponsor
da B2Run, a maior corrida de empresas do mundo.
O grupo hospitalar é o patrocinador oficial da prova
e disponibilizará, no local, uma equipa para prestar
cuidados médicos a todos os participantes durante a
iniciativa, estabelecendo ainda modelos de apoio às
equipas na preparação da prova. Com data já anunciada
para Lisboa (17 de setembro), são esperadas mais de
7500 pessoas nas provas de Lisboa e Porto.
Corrida empresarial é uma parceria entre B2Run e Lusíadas Saúde
ASUS CIMENTA LIDERANÇA
NO MERCADO PORTUGUÊS
A ASUS cimenta a sua posição de liderança no mercado
da tecnologia em Portugal sendo, pelo sétimo ano,
reconhecida como a marca líder neste setor. De acordo
com a GFK, empresa de estudos de mercado, a marca
apresenta o maior número de vendas de portáteis no
mercado de consumo no ano 2019.
PORTUGALFOODS COM NOVO CONCEITO
Marca lidera pelo sétimo ano
A PortugalFoods apresenta-se com uma nova assinatura
que pretende transmitir as especificidades da
produção agroalimentar nacional. O conceito foi criado
no âmbito da estratégia de internacionalização para
o triénio 2019-2021. Sendo a produção nacional uma
expressão ímpar da influência atlântica e mediterrânica,
o conceito “Atlantic meets Mediterranean” permitirá
valorizar a oferta do setor agroalimentar.
Conceito vai valorizar oferta portuguesa no estrangeiro
GLOVO ALIA-SE À TALKDESK
PARA EXPANDIR OPERAÇÃO
A Talkdesk, empresa de software na cloud para contact
centers de empresas inovadoras, foi escolhida pela
Glovo, serviço de compra e entrega de produtos através
de uma aplicação, para assegurar o atendimento ao
cliente. Como um dos players que mais cresce no setor,
a Glovo procurava uma solução baseada na cloud que
lhe permitisse gerir a dinâmica de atendimento ao
cliente nas várias geografias em que atua.
Tecnológica vai assegurar atendimento ao cliente da Glovo
4

MOSTRAMOS-LHE COMO FOI
João Filipe Aguiar
ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
No passado mês de janeiro, a PME Magazine apresentou
a sua 15.ª edição, na Nova SBE Executive Education
de Carcavelos, com uma palestra do CEO da Renova,
Paulo Pereira da Silva. Aqui ficam as fotos do evento!
5

e
CASOS DE SUCESSO
PRODSMART COLOCA TECNOLOGIA
AO SERVIÇO DA INDÚSTRIA
Ana Rita Justo
Prodsmart
Criada em 2013, a Prodsmart nasceu para dar
resposta à melhoria da produtividade das fábricas,
introduzindo um sistema de informação em tempo
real que permite recolher dados, potenciando
decisões mais afinadas para as empresas. Em
entrevista à PME Magazine, o fundador e CEO
Gonçalo Fortes fala sobre as conquistas da
empresa, que gere atualmente a partir de São
Francisco.
Gonçalo Fortes e Samuel Martins conheceram-se
quando trabalhavam no Instituto Superior Técnico, em
Lisboa. Projetos em comum levaram ao que viria a ser a
Prodsmart, empresa que criaram em 2013 para ajudar a
melhorar a eficiência nas fábricas.
A ideia inicial surgiu quando Gonçalo ajudava o pai
na fábrica da família. Ao aperceber-se da ineficiência
no processo produtivo, percebeu que havia espaço
para melhorias. Criou então uma software house com
o Samuel desenvolvendo, entre outros produtos, a
Prodsmart.
“A Prodsmart é um sistema de informação em tempo
real para fábricas, que permite recolher dados através
de dispositivos móveis, diretamente do chão-de-
-fábrica [n. d. r. termo que designa os funcionários que
executam tarefas produtivas na indústria], e obter relatórios
e análises simples e atuais sobre a performance
da empresa, reduzindo os desperdícios e aumentando
a eficiência”, começa por explicar Gonçalo Fortes, em
entrevista à PME Magazine.
O objetivo primordial é remover o papel de qualquer
processo produtivo e substituir isso por tablets e sensores.
A informação sobre a produção está sempre disponível
e atualizada em tempo real.
"A Prodsmart é um sistema
de informação em tempo real
para fábricas, que recolhe dados
através de dispositivos móveis"
O cliente, explica Gonçalo Fortes, “escolhe que dados
pretende recolher, seja a duração de uma produção, o
número de horas trabalhadas por cada colaborador ou
o custo de um determinado produto, e a partir desses
6
Gonçalo Fortes, fundador da Prodsmart
dados e dependendo deles, é possível efetuar relatórios
e análises comparativas, bastante úteis para sustentar
processos de tomada de decisão”.
A solução destina-se a todas as empresas de qualquer
indústria e já está implementada em várias empresas,
desde o “setor têxtil à metalomecânica, passando pela
indústria alimentar e de dispositivos médicos”.
No que toca ao investimento, uma vez que a solução é
“adaptável a qualquer empresa”, este depende sempre
daquilo que a empresa precisar ou estiver disposta a
investir.
Na opinião do CEO, ter uma solução como esta dentro
de uma fábrica “é importante para o sucesso do negócio”,
uma vez que dá “visibilidade total do processo
produtivo”.
GANHOS DE 200 HORAS
Presente já em cerca de 100 empresas de 15 países
diferentes, a solução da Prodsmart já registou ganhos
efetivos de produtividade para os seus clientes, por
exemplo, “na redução de matérias-primas ou melhoria
da performance”.
O responsável dá o exemplo do estudo de caso da
J3LP, fábrica no Fundão que trabalha no polimento de
metais para acessórios, como malas, carteiras de se-

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
nhora, braceletes, pulseiras e cintos de várias marcas
de luxo.
O processo de recolha de dados era todo manual, implicando
avultadas perdas de tempo do pessoal de
fábrica. Com a implementação da recolha de dados
automática, a fábrica registou uma melhoria na produtividade
em 200 horas, bem como uma diminuição de
65% de desperdícios e uma redução média de três dias
no envio de encomendas.
EUA SÃO ALVO
Foram dados como estes que levaram a empresa a
integrar, em 2017, o programa de aceleração “500
Startups”, em Silicon Valley, nos Estados Unidos da
América (EUA), resultando depois na abertura de um
segundo escritório em São Francisco, onde Gonçalo
Fortes está atualmente.
Apesar dos desafios, o fundador reconhece vantagens
em gerir dois escritórios em geografias tão distintas:
“Com clientes em muitos países e que trabalham, muitas
vezes, 24 sobre 7, é importante termos equipas de
suporte sempre disponíveis”.
Com uma equipa de 20 pessoas, a Prodsmart continua
a recrutar para os escritórios de Lisboa e São Francisco,
nomeadamente para as equipas de vendas, desenvolvimento
de produto e customer success.
Depois de crescer 130% em 2019 e de ter fechado uma
ronda de investimento total de quatro milhões de euros,
a empresa prepara-se este ano para consolidar o
crescimento e preparar nova ronda de investimento.
Neste momento, metade da faturação da empresa vem
do mercado americano, razão mais do que suficiente
para justificar o investimento nesta geografia.
“Pela dimensão do seu setor industrial, e também pela
sua maturidade em termos de adoção tecnológica, os
EUA eram e são o nosso foco estratégico e o mercado
onde queremos crescer. O facto de termos um primeiro
investidor americano potenciou a abertura de um
escritório em São Francisco e a proximidade cultural
tem-nos ajudado a capitalizar essa presença.”, advoga
Gonçalo Fortes.
Solução permite aumentar a produtividade nas fábricas e reduzir o desperdício
15 Reino
Com escritórios em Portugal e nos Estados
Unidos, a Prodsmart tem, atualmente,
clientes em mais de 15 países, entre eles
Unido, França, Brasil, Peru ou México.
7

e
CASOS DE SUCESSO
“O MAR PARA PORTUGAL SEMPRE FOI UMA FONTE
DE SUBSISTÊNCIA” - Miguel Segundo
Mariana Barros Cardoso
Oceanic
“Portugal nasceu com o mar”, lê-se no site da Oceanic, empresa portuguesa que há nove anos se dedica
à comercialização de peixe fresco e que foi distinguida este ano pelo IAPMEI pela qualidade do seu
desempenho e perfil de risco, como PME Líder. Entrevistámos o CEO e fundador da empresa, Miguel
Segundo. Existirá o risco para colmatar necessidades ou também por atrevimento? O Pingo Doce foi o seu
primeiro grande cliente e, desde início, que a Oceanic se diz reger pela honestidade como pilar fundamental
em qualquer tipo de relação, tanto com colaborares como com clientes.
Oceanic tem armazéns em Sines, Matosinhos, Portimão e Marrocos
PME Magazine – A Oceanic surgiu da visão do mar
como uma fonte de subsistência ou por uma paixão?
Miguel Segundo – Trabalhava no negócio do peixe e
queria que fosse o negócio da minha vida. A Oceanic
surge daí, quando saio da empresa anterior e juntamente
com um amigo, que hoje é meu sócio, criámos a
nossa empresa na área dos perecíveis, também porque
vejo o mar para Portugal como uma fonte de subsistência
desde sempre.
PME Mag. – Quais foram os maiores desafios para
uma empresa nova no mercado?
M. S.– 2011 foi um ano difícil, no meio da crise económica
mundial, o baixo consumo é uma mudança na
forma de comprar do consumidor final. A baixa liquidez
foi um problema, mas com muito trabalho foi ultrapassável.
É necessária informação para saber a conjuntura
económica do país e do mundo, conseguir detetar os
desafios que poderão surgir e encontrar soluções para
que a empresa nova ou não nova vingue no mercado.
Mas 2011 foi um ano dificultado pela crise económica
mundial.
PME Mag. – Como é que se chega a líder de mercado?
Qual é caminho?
M. S.– Chega-se a líder a dormir pouco [risos]. Neste
momento, não posso dizer que somos líderes porque
todas as empresas têm altos e baixos e o nosso ano
de 2019 foi dos baixos. Mas sem dúvida alguma que o
caminho é o trabalho, é solucionar os problemas dos
8
clientes. Esse foco permite acrescentar muitos pontos
à relação com o cliente, que se traduzem numa proximidade
relevante entre a marca e o consumidor. A confiança
é muito importante e temos de trabalhar no sentido
de a criar, e o caminho é solucionar os problemas
dos clientes até ao consumidor final.
PME Mag. – Quantos trabalhadores têm entre
Ermidas-Sado, Sines, Matosinhos, Portimão e
Marrocos. Como é que se divide e unifica assim uma
empresa? Com que pilares?
M. S.– Somos mais que 50 neste momento. A divisão
é estratégica para ter acesso à melhor proteína do
mar, já a união é o resultado da coordenação de todos
os departamentos da empresa. Os pilares, ou, o pilar,
são/é, sem dúvida, as relações pessoais, tanto com os
colaboradores como com os clientes.
"É necessário saber a conjuntura
económica, detetar os desafios
e encontrar soluções para que
a empresa vingue no mercado"
PME Mag. – Quanto é que faturam atualmente?
Quais as previsões para este ano?
M. S.– Faturamos cerca de 30 milhões. Este ano ninguém
sabe de nada, muito por causa da questão do
novo Coronavírus. É um tempo incerto que trará maze-

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
balho para atingir este valor nos primeiros meses de
uma empresa?
M. S.– O que comentei antes, solucionar os problemas
dos clientes e muito trabalho. Claro que no início da
empresa o facto de termos encontrado o parceiro certo
de trabalho que foi, na altura, o Pingo Doce, foi uma
mais-valia e o mote para continuarmos a trabalhar da
forma que nos caracteriza e com o foco em crescer, faturar
e seguir as vontades e necessidades dos clientes.
Trabalho e clientes são o foco.
Miguel Segundo, fundador da Oceanic
las financeiras para toda a gente e como é uma questão
global nova e inesperada, sem data prevista para
fim, não posso dizer um valor possível de faturação. Sei
que não vamos parar a produção, mas vamos trabalhar
em lay-off. E quando isto passar vamos correr atrás do
perdido.
PME Mag. – O Pingo Doce ainda é o vosso maior
cliente?
M. S.– Podemos considerá-lo assim, a nível nacional
é o nosso maior cliente. É um cliente importante e estratégico.
Ainda assim, temos outros grandes clientes
fixos e importantes de vários países, principalmente
Espanha, França e Itália.
PME Mag. – Atualmente, a Oceanic vende para vários
países da Europa, América e África. De que é que
são feitas estas oportunidades e qual a estratégia de
internacionalização?
M. S.– As oportunidades são feitas de informação, de
descobrir as necessidades de cada mercado e arranjar
os produtos. O facto de o meu sócio [Paulo Estêvão] ser
espanhol potenciou a internacionalização para Espanha
e o mesmo aconteceu para outros mercados, como
Marrocos, Itália ou França, onde a oportunidade nasceu
fruto de contactos e das necessidades conhecidas
nesses mercados. O mercado do peixe é muito volátil
e ganha-se dinheiro daquilo de que há procura, sendo
por isso fundamental estar informado acerca das necessidades
do consumidor de forma a colmatá-las. Só
assim se criam oportunidades. Como referi, um empresário
tem de estar sempre informado para criar oportunidades
e saber o que cada cliente quer para ser diferente.
Se nós nos conseguirmos diferenciar, o nosso
cliente também se diferencia no mercado dele. Cria-se
uma oportunidade win-win de negócio que é facilmente
mantida durante anos.
PME Mag. – O investimento numa empresa a grosso
de peixe fresco é facilmente recuperável?
M. S.– É igual a outras empresas no setor dos perecíveis.
Mas como as exigências são muito grandes temos
de pensar num retorno a dez anos.
PME Mag. – Nos primeiros quatro meses de 2011 faturaram
sete milhões de euros. Qual é o mote de tra-
PME Mag. – Os investimentos fazem sentido para
colmatar necessidades ou para arriscar?
M. S.– O risco existe, mas é calculado. Podemos dizer
que temos uma expectativa, no entanto, o mercado
é muito volátil e pode mudar a qualquer momento.
Faz sentido investir, faz parte do negócio tanto para
colmatar necessidades quanto para arriscar, dentro
das medidas certas. O setor dos perecíveis exige uma
capacidade lógica constante. Investir dentro das medidas
certas para não corrermos riscos maiores, muito
porque temos clientes para fornecer e pessoas a empregar.
"O setor dos perecíveis exige uma
capacidade lógica constante.
Investir nas medidas certas para
não corrermos riscos maiores"
PME Mag. – A qualidade supera a questão económica
no que respeita à vossa política de investimentos?
M. S.– Sem dúvida. As premissas da empresa são por
esta ordem: qualidade de serviço e, por último, preço.
Acredito que a qualidade está sempre acima do valor.
O valor de um produto é caro ou barato, dependendo
da qualidade do mesmo. Quando criamos confiança no
nosso produto através da qualidade podemos mudar a
questão económica.
PME Mag. – Quais são as maiores dificuldades em
investir dentro e fora do país?
M. S.– O dinheiro e a burocracia pelo tempo que às
vezes demora e que pode não ser benéfica para os investimentos,
mas tem de existir sempre. O dinheiro no
mercado do peixe tem sempre de ser avaliado antes de
ser investido. Não esperávamos este surto do Coronavírus
e são estas ressalvas que têm de estar sempre em
cima da mesa na hora de investir.
PME Mag. – 2020 é quase o início de uma nova década
para a Oceanic. Haverá algum projeto a assinalar
os dez anos da marca?
M. S.– Fizemos no final de março nove anos. Neste
momento, posso dizer que o projeto que assinalará os
dez anos da marca Oceanic passa pela obra de expansão
da nossa fábrica de Sines, este ano, que surge de
uma vontade de ter mais capacidade de trabalho em
determinadas áreas.
9

p
INVESTIMENTO
COVID-19: IMPACTOS FISCAIS NAS EMPRESAS
Raquel Rodrigues de Matos e Sandra Laranjeiro dos Santos,
LS Advogados, RL
LS Advogados, RL
A Organização Mundial de Saúde considerou, no passado
dia 30 de janeiro de 2020, que a epidemia SARS-
-CoV-2 causou uma situação de emergência de saúde
pública de âmbito internacional, tendo, no dia 11 de
março de 2020, caracterizando o vírus como uma pandemia
em virtude do elevado número de países afetados.
Com o intuito de mitigar o impacto do surto epidémico,
o Conselho de Ministros, no transato dia 13 de março,
aprovou um conjunto de medidas excecionais e temporárias
relativas à situação epidemiológica do novo
Coronavírus — Covid-19, das quais, para o que ora releva,
destacamos as seguintes medidas:
Prorrogação do primeiro pagamento especial
por conta para o dia 30 de junho (ao invés de 31 de
março);
Prorrogação da data de entrega do Modelo 22
do IRC para dia 31 de julho (ao invés de 31 de maio);
Prorrogação do primeiro pagamento por conta
e do primeiro pagamento adicional por conta do IRC
para dia 31 de agosto (ao invés de 31 de julho);
A atribuição de um apoio extraordinário à manutenção
dos contratos de trabalho em empresa em
situação de crise empresarial, no valor de dois terços
da remuneração, assegurando a Segurança Social o
pagamento de 70% desse valor, sendo o remanescente
suportado pela entidade empregadora – regime análogo
ao lay-off;
A promoção, no âmbito contributivo, de um
regime excecional e temporário de isenção do pagamento
de contribuições à Segurança Social durante o
período de lay-off simplificado por parte de entidades
empregadoras até um teto máximo de 1.905,00 euros.
A título exemplificativo, quer isto dizer que o apoio
concedido pela Segurança Social poderá ir até ao valor
máximo de 952,50 euros por referência a um vencimento
de 1.905,00 euros;
A previsão de uma linha de crédito para as micro,
pequenas e médias empresas no valor máximo de
1,5 milhões de euros por empresa, num montante total
de 200 milhões de euros. A versão atual destas linhas
de crédito pode ser analisada em financiamento.iapmei.
pt/inicio/home/pesquisa?texto=Covid.
Porque a pandemia ganha contornos no dia-a-dia que
desafiam não só o Sistema Nacional de Saúde, como
10
Sandra Laranjeiro dos Santos e Raquel Rodrigues de Matos
a economia nacional, no dia 18 de março, o ministro
das Finanças anunciou mais um conjunto de medidas
de incentivo à economia, com impacto fiscal direto na
tesouraria das empresas nacionais.
Num discurso em que começou por referir que “é a hora
de conter e tratar a doença, mas também de garantir
apoio à liquidez das empresas, particularmente, pequenas
e médias, e o apoio a trabalhadores e às famílias
que já sentem o impacto das medidas adotadas”,
Mário Centeno referiu que a linha de crédito de 200
milhões de euros iria ver as suas condições revistas e
flexibilizadas e anunciou mais um conjunto de medidas
de estímulo económico destinadas a apoiar as empresas
e os trabalhadores independentes com atividade
empresarial – a saber:
1. Lançamento de linhas de créditos adicionais disponibilizadas
através do sistema bancário – e que deverão
estar disponíveis em breve – para os seguintes
setores:
Para a restauração e similares, linha de crédito
de 600 milhões de euros, dos quais 270 milhões para
micro e pequenas empresas;
Para o setor do turismo, linha de crédito de 200
milhões de euros, dos quais 75 milhões para micro e
pequenas empresas;
Para o subsetor do alojamento e empreendimentos
turísticos, linha de crédito de 900 milhões de
euros, dos quais 300 milhões para micro e pequenas
empresas;
Para o setor da indústria, nomeadamente têxtil,
calçado, indústria extrativa e fileira da madeira, linha
de crédito de 1.300 milhões de euros, dos quais 400
milhões para micro e pequenas empresas;

altice-empresas.pt
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p
INVESTIMENTO
Estas linhas de crédito terão um período de carência
até ao final do ano e podem ser amortizadas em quatro
anos, e seguem as regras dos auxílios de Estado.
2. Flexibilização do cumprimento de diversas obrigações
administrativas no âmbito de certificações,
licenciamentos, etc.
3. Aceleração no pagamento dos incentivos financeiros
no âmbito do QREN.
4. Flexibilização das condições de pagamento do
IVA mensal/trimestral referentes ao segundo trimestre
de 2020, bem como das retenções na fonte, para
os contribuintes (empresas e particulares) com volume
de negócios até 10 milhões de euros em 2018, ou que
tenham iniciado a atividade a partir de 1 de janeiro de
2019, passam a poder ser pagas de três formas diferentes:
Pagamento integral, e dentro do prazo normal;
Em três prestações mensais, sem a aplicação
de juros ou qualquer penalidade;
Em seis prestações mensais, com a aplicação
de juros nas últimas três prestações.
As empresas que optem pelo pagamento através de
planos prestacionais não estarão sujeitas a prestar
qualquer garantia.
Por se tratar de condições de flexibilização de pagamento,
estas medidas aplicar-se-ão apenas às obrigações
que se vencerem (a pagamento) no segundo
trimestre, ou seja, aquelas que serão pagas em abril,
maio e junho.
Já as que se encontram a pagamento
em março, não beneficiam
deste regime, pelo
que as empresas e trabalhadores
individuais terão de as
assegurar in tottum [n. d. r. na
totalidade].
As empresas e particulares
com volume de negócios que
ultrapassem os 10 milhões
de euros em 2018 desde que
comprovem que tiveram uma
redução de pelo menos 20%
na média dos três meses
anteriores ao mês em que exista a obrigação de pagamento,
face ao período homólogo do ano anterior,
podem requerer igualmente uma das três modalidades
acima para o pagamento das suas obrigações fiscais.
12
5. As contribuições à Segurança Social são reduzidas
a um terço, nos meses março, abril e maio de 2020
para as entidades empregadoras até 50 postos de trabalho,
podendo estender-se aquelas que têm até 250
postos de trabalho, desde que comprovem que tiveram
uma redução de pelo menos 20% do seu volume de negócios.
O remanescente das contribuições, dois terços, relativo
aos meses de abril, maio e junho, é liquidado a partir
do terceiro trimestre, i.e. a partir de julho de 2020, nos
mesmos termos aplicáveis ao IVA e retenções na fonte
(ou seja, com as três opções de pagamento conforme
exposto anteriormente).
Reforça-se que esta medida aplica-se às contribuições
a pagamento no segundo trimestre, ou seja, aquelas
que serão pagas em abril, maio e junho (referentes às
contribuições de março, abril e maio respetivamente),
pelo que as contribuições a pagamento em março terão
de ser pagas in tottum.
6. Ficam suspensos por três meses os processos de
execução fiscal e contributiva que estejam a decorrer,
ou que venham a ser instaurados no decorrer da
crise Covid-19.
7. Eliminação de taxas mínimas e valores mínimos de
pagamento por POS, tendo sido todos os cidadãos e
empresas aconselhados a não utilizares numerário nas
transações, dado que as notas e moedas foram detetadas
como sendo uma fonte de contágio do vírus Covid-19.
As medidas em causa visam sobretudo acautelar o reforço
da capacidade de reação e contenção da propagação
da doença, com o inutuito de mitigar os efeitos
económicos nefastos que se prevêem advir da tomada
destas medidas de reação e contenção.
São medidas de carácter preventivo
e excecional, tratando-se da
“primeira linha de combate” da recessão
económica que se avizinha,
e que tanto assolará as pequenas
e médias empresas. Com a sua
aprovação, pretende-se apoiar a
tesouraria das empresas, garantir
que os postos de trabalho se mantêm
e assegurar que as obrigações
fiscais são cumpridas (ainda que
prorrogadas no tempo).
Sendo ainda incertas as consequências
que advirão do impacto do Covid-19 em
Portugal, nomeadamente no que concerne à sua duração
e propagação, urge, por parte das empresas,
a delineação de estratégias com vista a fazer face à
crise económica que se avizinha – e que se crê atingir
dimensões iguais ou superiores à crise económica
que assolou o país em 2007 – de forma a assegurar
o cumprimento das suas obrigaçãoes, sob pena de
virem a ser aplicadas as devidas contraordenações.

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
A ECONOMIA APÓS A PANDEMIA
Paulo Rosa, economista sénior do Banco Carregosa
Banco Carregosa
Paulo Rosa, economista sénior do Banco Carregosa
Ainda que o ano de 2020 tenha
iniciado com um elevado otimismo
dos investidores, no último trimestre
de 2019, em resposta aos
sinais de abrandamento da economia
global, as políticas monetárias
expansionistas praticadas pelos
bancos centrais das maiores economias,
ao longo da última década,
acentuaram-se ainda mais contribuindo
para a ausência de ativos
financeiros geradores de um rendimento
estável e com baixo risco
de preço. As políticas mais flexíveis
de estímulo monetário, espelhadas
num reforço acrescido de liquidez
aos mercados, aos investidores e
às economias, impulsionaram os
níveis de apetite por ativos financeiros
com maior risco, culminando
em máximos consecutivos das bolsas
norte-americanas, e do principal
índice alemão, DAX30, já em
2020.
Os preços alcançados por esses
ativos atingiram níveis apenas justificados
pela falta de alternativas
de investimento e pela crença de
que o ano de 2020 se iria desenrolar
sem sobressaltos de maior.
Os mercados, até ao fenómeno
Covid-19, registavam valorizações
significativas nos últimos anos, e as
ações norte-americanas subiam há
11 anos consecutivos, no que foi o
maior período de tendência altista,
vulgarmente conhecido por bull
market, de sempre das bolsas. O
Covid-19 foi o trigger. O pavio estava
lá, seco e quente, apenas à espera
da faísca.
Ora, quando se avaliam ativos incertos
com base em pressupostos
que se aproximam de um cenário
de perfeição, a realidade tende,
mais cedo ou mais tarde, a revelar-
-se menos perfeita. Essa constatação
invariavelmente reflete-se em
correções mais ou menos violentas
dos preços dos ativos, que têm
sido, neste caso, impactadas negativamente
pelo alastrar do Coronavírus,
e pelas perspetivas, que vão
sendo consecutivamente revistas
em baixa, para o crescimento económico.
A recessão económica é
uma realidade, desconhecendo-se
a sua magnitude…
Os restantes meses do ano 2020
continuarão a ser afetados pela
evolução e ritmo da propagação
do vírus Covid-19, especialmente
se houver uma segunda ou mesmo
uma terceira vaga! Atualmente, o
coronavírus é responsável por uma
das maiores quedas de sempre do
mercado acionista, comparáveis à
grande depressão de 1929. À medida
que o tempo passe, tomaremos
conhecimento detalhado dos
impactos económicos das restrições
à circulação de pessoas. O
encerramento de muitos organismos
públicos, de estabelecimentos
comerciais e paulatinamente das
fábricas, quer pelo aparecimento
de colaboradores infetados ou por
falta de encomendas ou mesmo de
matérias-primas, terão um impacto
significativamente negativo na
economia. Assistiremos ao aparecimento
de algum “cisne negro”?
Estará para acontecer algo inimaginável,
com um impacto económico
impossível de mensurar?
"A recessão económica
é uma realidade,
desconhecendo-se
a sua magnitude… "
Os subsídios de desemprego, um
leading indicator importante da economia
norte-americana, registou
esta semana uma subida de 70 mil
novos subsídios, para um total de
281 mil, valor mais alto desde meados
de 2018. As perspetivas são de
agudização nos próximos tempos,
alcançando, muito provavelmente,
os 400 mil em finais de abril. O
mercado aguarda igualmente, com
bastante expectativa, os números
da confiança empresarial relativos
ao mês de março, os denominados
PMI. O vírus propaga-se, os impactos
económicos agravam-se e
as revisões em baixa das empresas
relativamente aos seus resultados
multiplicam-se.
Ninguém sabe o rumo que esta
pandemia irá tomar. No entanto,
13

p
INVESTIMENTO
ainda que se mantenham os níveis
relativamente baixos de letalidade
nos 2%, concentrados principalmente
na população mais idosa e
com morbilidade associadas, acreditamos
que este cenário poderá
causar uma disrupção significativa
nas estruturas económicas globais
no segundo trimestre, uma visão
realista neste momento. Eventualmente,
com algum otimismo, poderemos
assistir a uma recuperação
no segundo semestre do ano.
Uma vez que estamos a lidar com
elevados índices de incerteza, há
a necessidade imperiosa de nos
adaptarmos continuamente face às
informações oficiais que nos chegam
sobre este tema. Será essencial,
portanto, para as empresas,
ajustarem rapidamente a sua estratégia
à realidade.
As respostas das autoridades para
relançar a atividade económica e
mitigar eventuais efeitos negativos
desta crise de saúde pública
já estão em curso há algum tempo.
A China, que atualmente regressa
lentamente à normalidade, iniciou
esse processo em janeiro com o
banco central a renovar estímulos
monetários. Já o banco central
norte-americano cortou extraordinariamente
duas vezes as taxas
de juro, em 50 e em 100 pontos,
respetivamente, retomando-as a
níveis históricos, no intervalo entre
de 0% a 0,25%, que manteve durante
sete anos, após a crise financeira
de 2008. A 23 de março, a FED
avançou ainda com um Quantitative
Easing (QE) ilimitado para amparar
a economia dos EUA.
Por sua vez, o Banco de Inglaterra
cortou também duas vezes as taxas
diretoras, em 50 e 15 pontos,
respetivamente, para o nível mais
baixo de sempre de 0,1% e reforçou
ainda a compra de títulos de dívida.
Finalmente, o Banco Central Europeu,
após ter referido em março que
iria aumentar as compras de ativos
em 120 mil milhões de euros no ano
de 2020, sendo que o QE já era de
20 mil milhões de euros mensais,
decidiu posteriormente fortificá-lo
significativamente com mais 750
14
mil milhões de euros até ao final do
ano. O balanço do BCE aumentará
para cerca de 5,5 biliões de euros,
metade do PIB da Zona Euro, valor
que quintuplicou em dez anos.
Este novo ciclo de suporte monetário
será também acompanhado de
um relaxamento da política orçamental,
com estímulos fiscais e aumento
da despesa pública, tanto na
Europa como nos Estados Unidos.
As eleições presidenciais norte-americanas,
em novembro, tinham
já contribuído para a existência de
maior apoio à atividade económica
pelo presidente em funções, que
agora será consideravelmente reforçada.
"Com algum otimismo,
poderemos assistir
a uma recuperação
no segundo semestre
do ano"
O resto do ano deverá continuar a
ser pautado por baixas taxas de juros
nos produtos sem risco de crédito,
encaminhando os investidores
para as alternativas com maior
risco, isto é, para as obrigações de
emitentes com menor qualidade
creditícia e para as ações. Porém,
no momento atual, apesar de aparecerem
boas oportunidades nas
empresas com fundamentais resilientes
e equipas de gestão de qualidade,
também castigadas por este
fenómeno, há uma preferência por
liquidez no curto prazo em virtude
da elevada incerteza e significativa
volatilidade do mercado. As bolsas
apresentaram no mês de março um
comportamento semelhante ao fatídico
outubro de 2008, quando se
registaram os valores mais elevados
para o VIX, o índice de volatilidade
do índice norte-americano,
S&P 500.
O desempenho dos títulos em bolsa
é inversamente proporcional à
curva exponencial do total de infetados
com Covid-19. As ações e
obrigações de maior risco, nomeadamente
as High Yield, estão a ser
as mais penalizadas.
Uma recessão económica cada
vez mais intensa é uma realidade
perante o avanço do Covid-19. O
aumento do desemprego, e uma
redução do rendimento disponível,
acarretará problemas acrescidos às
famílias e empresas com dificuldades
financeiras. A subida do crédito
malparado e o correspondente aumento
das imparidades dos bancos
será uma realidade incontornável.
Um setor bancário que já estava
há anos depauperado pelas taxas
de juro negativas, que se traduziram
em margens muito estreitas,
ou mesmo negativas, impactarão
negativamente o produto bancário.
Também a pressão continuada
sobre as comissões cobradas pelos
bancos, onde este setor ainda conseguia
alguma receita substancial,
deixará a banca mais fragilizada. As
linhas de financiamento do governo
português, suportadas por políticas
comunitárias coordenadas, apoiarão
grande parte do tecido empresarial
português, espelhado em
micro, pequenas e médias empresas,
na recuperação económica e
financeira das mesmas. Finalmente,
um suporte relevante às famílias
mais afetadas com a recessão económica,
que se avizinha, ajudará a
atenuar a pressão sobre a banca
nacional e a alivar o crescimento do
malparado.
Em suma, provavelmente, teremos
uma recuperação em “V”, se o segundo
semestre se comportar positivamente.
Mas se as sequelas
financeiras do Covid-19 forem mais
duradouras, então a recuperação
será em “U” ou em “L”. A incerteza é
a palavra chave de momento…
*Este artigo de opinião foi redigido a 23 de março.

r
INTERNACIONAL
ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
BLUEPHARMA APOSTA NA INOVAÇÃO
E MASSIFICAÇÃO DOS MEDICAMENTOS NO MUNDO
Ana Rita Justo
Bluepharma
Com vendas para mais de 40 países, a Bluepharma
assume como principal desígnio a inovação
para a internacionalização e massificação dos
medicamentos genéricos pelo mundo. Os Estados
Unidos da América são o mercado mais desafiante,
mas também o que mais cresce.
“Investir para inovar, inovar para internacionalizar.”
Assim aponta Paulo Barradas Rebelo, CEO da farmacêutica
portuguesa Bluepharma, as palavras chave
desta empresa fundada em 2001 e que já vende medicamentos
para mais de 40 países.
Criada em 2001 por um grupo de farmacêuticos, foi a
partir da cidade de Coimbra que esta empresa desenvolveu
todo o seu know-how, que agora partilha em
vários países. Inicialmente, o trabalho começou pela
produção de medicamentos da Bayer, após a compra
de uma fábrica da multinacional alemã, lançando-se
depois no fabrico de medicamentos genéricos, o que
catapultou a empresa para o mercado internacional.
“Os medicamentos permitem poupar ao cliente e ao
país 90% [do preço dos medicamentos], porque representam
10% do preço original e permitiram criar postos
de trabalho”, sublinha Paulo Barradas Rebelo, em entrevista
à PME Magazine, adiantando que o grupo passou
de “58 postos de trabalho para um grupo de 700
postos de trabalho”.
“Dentro dessas 700 pessoas, temos 100 cientistas a
trabalhar em investigação e desenvolvimento. Destas
700 pessoas, 70% tem pelo menos o grau de licenciatura”,
acrescenta.
Hoje, além da sede em Coimbra, a empresa conta com
Paulo Barradas Rebelo, CEO da Bluepharma
escritórios em Angola, Brasil, Chile, Espanha, Moçambique,
Estados Unidos da América (EUA) e Vietname
e uma rede de representantes que passa pela França,
Alemanha, Rússia, Venezuela, China e Peru.
Só em 2019, a Bluepharma ultrapassou os 85% de vendas
para fora, sendo a França, a Alemanha e os Estados
Unidos da América (EUA) responsáveis por 70% da faturação
internacional.
Apesar de serem a França e a Alemanha os mercados
mais representativos, são os EUA o mercado que mais
cresce e também no qual a empresa deposita mais esperanças.
Ainda assim, confessa o CEO, é o mercado
“mais desafiante”.
Bluepharma espera produzir 1,2 mil milhões de cápsulas de comprimidos este ano
15

r
INTERNACIONAL
“O facto de sermos a única empresa certificada em
Portugal pela FDA [n. d. r. Food and Drug Administration,
agência federal responsável pela proteção e promoção da
saúde pública nos EUA], para produzir cápsulas de medicamentos,
dá-nos um prestígio no mercado internacional
muito grande”, assevera.
DOS MAIS PARA OS MENOS DESENVOLVIDOS
Se, inicialmente, o foco da Bluepharma era chegar
aos países mais desenvolvidos para, como diz o CEO,
“aprender com eles”, agora outro alvo da internacionalização
são também os países menos desenvolvidos.
Em 2019, a Bluepharma
ultrapassou os 85%
de vendas para fora
“Temos registo de medicamentos em muitos países de
África, muitos países do Médio Oriente, Ásia e América
Latina. Serão os próximos mercados onde queremos
estar. Exportamos, hoje, para cerca de 40 mercados
diferentes, mas temos registo de medicamentos solicitados
noutros tantos 40 países. O objetivo é que, daqui
a cinco anos, possamos estar a exportar para, pelo menos,
60 a 70 países diferentes”, projeta.
Ao todo, no ano passado, a Bluepharma produziu 28
milhões de medicamentos. Este ano, a expectativa é
atingir os 32 milhões de medicamentos, o que se traduz
em 1,2 mil milhões de cápsulas de comprimidos. No
que toca à faturação, a empresa registou um volume de
negócios de 50 milhões de euros em 2019, prevendo
um aumento de 10%, para 54 milhões, em 2020.
“Temos tido um trajeto difícil, numa fase da economia
que não tem sido fácil, numa conjuntura internacional
de muita incerteza, mas estamos convictos dos valores
que defendemos, do trabalho, da inovação, da qualidade,
da internacionalização”, advoga.
INOVAÇÃO NO HORIZONTE
O futuro passará por continuar a desenvolver medicamentos
genéricos “como via para chegar aos medicamentos
inovadores”, adianta Paulo Barradas Rebelo,
apesar do avultado investimento necessário para levar
a cabo este trabalho.
Neste contexto, a Bluepharma assinou, recentemente,
um contrato de investimento com o Estado, através da
Agência para o Investimento e Comércio Externo de
Portugal (AICEP) para um investimento de mais de 46
milhões de euros. Denominado “Bluepharma Acelera
2030”, o plano prevê a ampliação das atuais instalações,
bem como a construção de uma nova unidade
fabril, em Eiras, cuja obra teve início ainda em janeiro
e que será uma “fábrica de alta tecnologia, muito sofisticada”,
com conclusão prevista para o próximo ano.
Nos planos está, ainda, a construção de um parque
tecnológico da empresa, o Bluepharma Park, numa
área de 35 mil metros quadrados, a ser construído em
Cernache, perto de Coimbra.
“O compromisso que traçámos com a AICEP foi de ter
100 novas pessoas a trabalhar nos próximos dois anos,
mas estamos convencidos de que vamos aproximar-
-nos das mil pessoas nos próximos cinco anos.”
Além disso, adianta o CEO, o investimento servirá para
fazer acelerar a digitalização de processos no grupo.
“Nestes quase 20 anos, desenvolvemos tecnologias
que estão disponíveis no mercado internacional, estabelecemos
parcerias em praticamente todo o mundo,
portanto, esperamos que estes próximos anos sejam
anos de muito crescimento.”
Produtos Exportados
Sede em Portugal
Escritórios
(Angola, Brasil, Chile, Espanha,
Moçambique, EUA, Vietname)
Rede de representantes
(França, Alemanha, Rússia, Venezuela,
EUA, China, Vietname, Brasil, Chile e Peru)
Farmacêutica é a única do país autorizada a produzir para os EUA
16

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
30 ANOS DA MAKRO EM PORTUGAL:
“NÃO PODEMOS SER PASSIVOS” - David Antunes
Mariana Barros Cardoso
Makro
Há 30 anos que a Makro “serve” Portugal. Uma empresa que ultrapassou os desafios inerentes a três
décadas e que se mantém fiel aos seus valores de olhos postos no consumidor final e naqueles que fazem
parte do ADN da empresa. Falámos com David Antunes, diretor-geral, que disse que no segredo de um
negócio de sucesso estão o equilíbrio e as relações.
Makro são uma peça fundamental na nossa estratégia
de diferenciação, têm de ser os primeiros a conhecer
os nossos produtos e valências, para os poderem comunicar
convenientemente aos nossos clientes. Só
assim se faz a diferença, se renova e cria relação e se
prospera num mercado tão competitivo como o atual.
PME Mag. – O que é que significa uma abordagem
mais rápida e simples que dá soluções inovadoras e
essenciais aos clientes?
D. A.– Soluções como o serviço de “Delivery”, o “Makro
Go”, e a plataforma de compras online MShop. Somos
práticos e focados nas soluções, serviços e produtos
que colocamos à disposição dos nossos clientes.
David Antunes, diretor-geral da Makro em Portugal
PME Magazine – O que é que se exige, se assim podemos
dizer, de uma das maiores empresas de distribuição
grossista em Portugal?
David Antunes – Inovação e vontade de fazer mais e
melhor, qualidade nos produtos e nos serviços e de
construir relações e sucesso do negócio dos nossos
clientes. Flexibilidade, qualidade, velocidade e rapidez
é o que mantemos no nosso negócio para continuar
sólido e consolidado no mercado nacional. A força e a
dimensão de uma operação como a nossa constrói-se
diariamente no terreno, com o cliente, antecipando as
suas necessidades e superando as suas expectativas.
É por esse motivo que a Makro tem apostado numa variedade
de serviços e plataformas.
PME Mag. – Quais os contornos que isso tem?
D. A.– Trabalho e dedicação constantes de toda a equipa.
Só com uma equipa comprometida é que conseguimos
dar voz ao nosso propósito. Os colaboradores da
PME Mag. – A expansão da Makro Portugal foi rápida
porque era urgente colmatar esta falha no setor ou
por influência do trabalho já feito na Alemanha?
D. A.– Por ser uma multinacional, existe um conhecimento
interno, uma missão, valores dos quais tiramos
partido e aplicamos ou adaptamos à nossa operação.
A nível nacional, a nossa proposta de valor é única
no mercado, com diferenciação e uma oferta de valor
acrescentado. Existiu e existe uma estratégia global,
adaptada às especificidades do nosso mercado, percebendo
em todos os momentos como dirigir o nosso
posicionamento até à consolidação do nosso negócio.
"Existe uma estratégia global,
adaptada às especificidades do
nosso mercado"
PME Mag. – A primeira loja Makro inaugurada em
Portugal foi em Alfragide, em 1990. Quais é que foram
os maiores desafios na altura?
D. A.– Os desafios inerentes aos anos 1990 em Portugal:
localização, infraestrutura, recrutamento, burocracia.
Há 30 anos, a realidade era um pouco diferente
da que temos. Entre 1990 e 2004, a grande preocupação
foi servir o território nacional, de norte a sul, conseguindo
abrir as dez lojas que existem atualmente e
as duas plataformas em Torres Novas e Malveira, para
garantir a distribuição dos produtos para todas as lojas.
Cada loja é adaptada à região que serve, existindo três
17

r
INTERNACIONAL
A Makro está ao serviço dos seus clientes há já três décadas consecutivas
tipologias: lojas clássicas, lojas juniores e lojas eco.
Este é um negócio com muitas dinâmicas e nuances. É
necessário estar sempre muito atento para perceber e
até antecipar as necessidades e mudanças inerentes
ao mercado.
"Há 30 anos, a realidade
era um pouco diferente
da que temos"
PME Mag. – Trinta anos depois, quais são os maiores
desafios?
D. A.– O maior desafio é, sem dúvida, a inovação e a
diferenciação positiva que oferecemos ao mercado.
Estar em constante movimento no sentido de antecipar
necessidades e superar expectativas é trabalhoso, mas
é isso que nos torna especiais e únicos na distribuição
grossista. Diria que é mesmo aqui que reside a diferença
da Makro. Durante 30 anos, as pessoas estavam habituadas
a um só conceito — o Cash-and-Carry. Hoje,
temos três grandes canais: o trabalho em loja, o serviço
de “Delivery” e “Makro Go” e toda a componente digital
– o “DISH”. Reinventarmo-nos é algo que constitui
um desafio constante. Na Makro é esse o espírito: fazer
sempre mais e melhor, sermos rápidos a agir e a fazer
acontecer. O foco é a passagem de um modelo transacional
para um modelo relacional. O nosso trabalho é
sempre para o sucesso dos nossos clientes e para lhes
aportar valor e queremos ser referenciados pelo nível
de serviço, qualidade, competência dos nossos produtos
e pelas pessoas que diariamente convivem com os
nossos clientes.
PME Mag. – Quais os ingredientes do sucesso que
atingiram?
D. A.– Enfoque no posicionamento, ou seja, fazer escolhas,
ouvir o cliente, trabalho e dedicação. O sucesso
só se constrói com trabalho e dedicação. São ingredientes
essenciais. Não podemos ser passivos. Temos
de ser sempre ativos e ágeis na procura do melhor caminho
para os desafios constantes do nosso negócio.
18
Só assim conseguimos ser bem-sucedidos, permanecer
no tempo e prosperar num mercado altamente
competitivo.
PME Mag. – Neste caso, qualidade ou quantidade?
Ou há espaço para ter as duas juntas?
D. A.– Diria que a simbiose entre os dois é o melhor.
O segredo está no equilíbrio. 2020 será um ano de
consolidação, onde a qualidade será trabalhada:
qualidade do nível de serviço, dos nossos produtos e
das nossas relações com clientes e outros parceiros de
negócio.
"O sucesso só se constrói com
trabalho e dedicação. Só assim
conseguimos ser bem-sucedidos"
PME Mag. – Qual é o fator mais diferenciador da
Makro?
D. A.– O segredo é criar relações. Dois fatores que
nos diferenciam: sermos sempre mais do que um mero
fornecedor de produto e preço e fazer do sucesso dos
nossos clientes o foco do nosso negócio.
PME Mag. – De que forma é que uma empresa como a
Makro contribui para a consolidação de negócios das
PME portuguesas?
D. A.– Temos de simplificar e agilizar as suas tarefas e,
nesse sentido, acreditamos que somos o melhor parceiro
para o sucesso dos seus negócios. Existem uma
série de serviços que contribuem para o conforto, comodidade
e facilidade de gestão dos nossos clientes,
como é o caso da “MShop”, serviço de “Delivery”, “Makro
Go”, entre outros.
PME Mag. – Em três palavras, o que aconselharia às
marcas que querem singrar?
D. A.– Qualidade, relação e ambição.

b
AMBIENTE
ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
PRIMEIRO PARQUE EÓLICO FLUTUANTE IBÉRICO
JÁ É UMA REALIDADE
Ana Rita Justo
WindFloat Atlantic
Liderado pela EDP Renováveis e com participação da Engie, Repsol e Principle Power Inc., o consórcio
Windplus pôs em prática, no último ano, o projeto WindFloat Atlantic, com o primeiro parque eólico flutuante
da Península Ibérica. A uma turbina da velocidade cruzeiro para abastecer 60 mil casas por ano.
rede, enquanto a segunda será conectada em breve. A
terceira turbina está pronta para ser transportada para
junto das duas primeiras, aguardando condições meteorológicas
favoráveis que o possibilitem.
Construídas em aço, cada torre eólica tem cem metros
de altura a contar da linha de água [ver infografia], com
pás de cerca de 80 metros cada. Estas estarão montadas
em plataformas flutuantes – cada uma com 30 metros,
o equivalente a um prédio de dez andares – amarradas
ao leito marinho, com uma capacidade instalada
total de 25 megawatts. A potência instalada em cada
turbina é de 8.4 megawatts.
A altura total, desde o fundo da plataforma até à ponta
de uma das pás, alinhada na vertical, é de 210 metros, o
equivalente a mais de quatro campos de futebol.
“O projeto WindFloat Atlantic é mais um importante
aliado no esforço de produção de energias renováveis”,
considera o consórcio, num esclarecimento por
escrito à PME Magazine.
Torres eólicas têm cerca de 100 metros a contar da linha de água
O primeiro parque eólico flutuante da Península Ibérica
já é uma realidade. De cunho português, o WindFloat
Atlantic é uma iniciativa do consórcio Windplus, que
tem a EDP Renováveis como líder (54,4%), à qual se
juntaram a Engie (25%), a Repsol (194%) e a Principle
Power Inc. (1,2%). O objetivo é trazer energia mais limpa
a todas as casas.
O parque conta já com duas turbinas eólicas instaladas,
mas quando estiver a todo o gás serão três as turbinas
eólicas instaladas, com uma capacidade de produção
de 25 megawatts, o equivalente ao consumo de cerca
de 60 mil casas por ano.
A instalação da primeira turbina deu-se em julho do
ano passado, no porto exterior de Ferrol, em Espanha,
seguindo depois rumo às águas ao largo de Viana do
Castelo, o seu destino final, a cerca de 20 quilómetros
da costa, onde as águas alcançam uma profundidade
de 100 metros. Já a segunda plataforma saiu de Ferrol
em dezembro passado. A primeira já foi conectada à
PORQUÊ PLATAFORMAS FLUTUANTES?
Um projeto complexo, mas com vantagens notórias,
uma vez que permite produzir energia limpa a partir do
vento no mar, em localizações com mais de 60 metros
de profundidade, minorando o impacto no meio ambiente.
Estas estruturas flutuantes contrastam com as
tradicionais, fixas ao fundo do mar, que “implicam
meios logísticos bastante mais onerosos para a sua
completa instalação”, explica o projeto à nossa revista.
Estas estruturas flutuantes podem ser desenvolvidas
para águas muito profundas, aproveitando recursos
energéticos nestas áreas de mar, principalmente tendo
em conta a grande profundidade do mar português.
Tal só foi possível através da tecnologia avançada da
Principle Power, uma das empresas que compõe o
consórcio.
A criação destas plataformas flutuantes foi a grande
inovação deste projeto, com base nas experiências da
indústria de petróleo e gás, para assim suportar turbinas
eólicas multi-megawatts em aplicações marítimas.
19

b
AMBIENTE
A plataforma flutuante é semi-submersível e está ancorada
no fundo do mar. A estabilidade à tona da água
acontece através do uso de "placas de aprisionamento
de água" na parte inferior dos três pilares, associada a
um sistema estático e dinâmico de lastro.
O sistema WindFloat adapta-se a qualquer tipo de
turbina eólica marítima. É construído inteiramente em
terra, incluindo a instalação da turbina, evitando, deste
modo, o uso dos escassos recursos marinhos.
O projeto piloto, o WindFloat 1, começou em 2011, com
a instalação de uma unidade na costa portuguesa, perto
da Aguçadoura, que foi conectada à rede no final
de dezembro desse ano. O WindFloat 1 operou durante
cinco anos, produzindo mais de 17 gigawatts-hora,
num mar com ondas de 17 metros.
O projeto evoluiu agora para a fase pré-comercial com
o WindFloat Atlantic.
O projeto reflete um investimento superior a 96 milhões
de euros. Destes, 60 milhões de euros foram financiados
pelo Banco Europeu de Investimento (BEI),
em outubro de 2018. Entretanto, o WindFloat Atlantic
receberá 29,9 milhões de euros provenientes do programa
NER300, da União Europeia, e até seis milhões
de euros do Governo, através do Fundo de Carbono
Português.
Turbinas encontram-se ao largo de Viana do Castelo, no Norte do país
PROJETO WINDFLOAT ATLANTIC
capacidade
instalada
25
MW
=
energia
consumida por
60,000
num ano
Capacidade
para aguentar
100 km
ventos
164
ø metros
82
metros
220
metros
18 km 20
metros
de altura de ondas
93 mt.
Estátua
da Liberdade,
Nova Iorque
1 0 0
metros
Parque eólico flutuante contará, quando estiver totalmente pronto, com três turbinas eólicas para produção de energia
20

q
RH
O PODER DO LEGO SERIOUS PLAY NO CONTEXTO
EMPRESARIAL
Manon Rosenboom Alves, Formadora Vantagem+
Vantagem+
Imagine o seguinte cenário: foi convocado para (mais)
uma reunião demorosa supostamente para discutir um
novo produto ou serviço. Apenas algumas pessoas
falaram, as restantes ficaram sem motivação ou coragem
de dizer algo e no fim saíram sem um plano de
ação concreto. Ou convidaram-no para participar num
evento de team building para melhorar a comunicação
na equipa, mas depois da diversão constata que no local
de trabalho nada mudou…
Provavelmente, já passou por isto e, lamentavelmente,
além de gastar imenso tempo e dinheiro em atividades
que não geram valor, estas desmotivam os colaboradores
e impedem a inovação.
O Lego Serious Play (LSP) surgiu nos anos 1990 quando
a própria empresa Lego estava quase na falência.
Descobriram que com os seus próprios blocos podiam
construir modelos para refletir sobre novas estratégias
para a empresa e assim nasceu uma nova metodologia.
Desde esta data, a metodologia já foi usada em
inúmeras empresas internacionais e nacionais, como
na Microsoft, SAS, P&G e BPI.
O PODER DA METODOLOGIA LEGO
SERIOUS PLAY
As vantagens do uso da metodologia LSP são muitas:
Em primeiro lugar, quando as pessoas veem os
legos na mesa, o ambiente muda logo para um mais
leve e descontraído. Este ambiente é crucial para criar
um espaço seguro para falar sobre temas que podem ser
sensíveis ou difíceis de exprimir para algumas pessoas.
O facilitador tem aqui um papel crucial;
Em segundo lugar, numa sessão com Lego Serious
Play, as pessoas vão ter acesso a muito mais informação
que têm dentro deles do que se só falassem
sobre o tema em questão. Setenta por cento dos nossos
neurónios estão diretamente ligados às mãos, pelo que,
Manon Rosenboom Alves, Formadora Vantagem+
ao incluí-las nos exercícios, a criatividade é muito mais
potenciada e a informação partilhada é mais relevante e
profunda;
Em terceiro lugar, todas as pessoas constroem
e partilham os seus modelos. É um processo democrático
em que a escuta ativa, o storytelling (dar significado
ao modelo construído através de metáforas) e a cocriação
são temas centrais. Além dos modelos individuais, a
sessão pode também incluir a construção de um modelo
partilhado pela equipa toda, por exemplo no âmbito de
alinhamento da estratégia organizacional ou para definir
a identidade da equipa;
21

q
RH
Por fim, uma sessão com Lego Serious Play não
é simplesmente uma atividade de team building. O facilitador
constrói um plano de sessão consoante o desafio
ou problema que existe na equipa ou empresa para os
participantes tomarem consciência da situação real e
chegarem a conclusões claras. A sessão pode (de preferência)
também incluir um plano de ação.
"Quando as pessoas veem
os legos na mesa, o ambiente
muda logo para um mais leve
e descontraído. Este ambiente
é crucial para criar um espaço
seguro para falar sobre temas
que podem ser sensíveis
ou díficeis"
EM QUE CONTEXTO O LEGO SERIOUS PLAY
É EFICAZ?
Podem ser utilizados nos mais variados contextos, como
por exemplo:
Tomar consciência do nível (ou falta) de coesão
da equipa e formas de melhorar o espírito de equipa
(colaboração e entreajuda);
Planeamento estratégico;
Inovação de produtos ou serviços;
Desbloquear a criatividade;
Recrutamento e seleção;
Gestão de conflitos;
Criação de novos modelos de negócio;
(Personal) branding;
Coaching.
Estratégia Lego Serious Play foi criada quando a própria Lego estava quase na falência
Muitas vezes, no fim das sessões, os participantes dizem
que não tinham ideia de que os colegas estavam
com os mesmos desafios do que eles e que a sessão aumentou
a compreensão e a empatia.
Num mundo que está a ficar rapidamente mais digital
e online, é crucial dar atenção a estas características
humanas, pois, sem elas, a inovação e a agilidade da
empresa são travadas. Além disso, a colaboração será
muito menos eficaz quando as pessoas não se sentirem
conectadas e alinhadas. Somos e seremos sempre seres
sociais!
Estratégia ajuda a criar ambiente mais descontraído
22

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
BI
q
Pedro Montijo
Divulgação
Nuno Inácio assume
o comando da Lime em Portugal
Nuno Inácio, que integra a Lime desde o lançamento da primeira
marca de trotinetes partilhadas a operar em Lisboa, assume o
comando da marca em Portugal. Mais de dez anos de experiência
em desenvolvimento de negócio e duas experiências internacionais
compõem o currículo deste gestor, para quem lançar uma empresa
e constituir equipa não é uma novidade. Nuno iniciou o percurso
profissional na L’Oréal, empresa que, em 2010, o levou até ao Rio
de Janeiro, onde, dois anos depois, integrou a equipa responsável
pelo lançamento, no Brasil, do marketplace Groupon.
Nuno Inácio passou pela L’Oréal e lançou a Groupon no Brasil
FOTOGRAFIA CORPORATIVA
PERFIL PROFISSIONAL | EVENTOS EMPRESARIAIS
912 659 442 jfa@joaofilipeaguiar.pt https://joaofilipeaguiar.pt
23

Ipsen tem novo diretor da Unidade
de Negócio de Oncologia
A Ipsen, biofarmacêutica centrada
na inovação e atenção especializada,
nomeou Carlos Reboll como diretor
da Unidade de Negócio de Oncologia
da Ipsen Ibéria. Reboll tem uma vasta
experiência na indústria farmacêutica.
Neste seu novo posto reportará diretamente
a Aurora Berra, diretora-geral
da empresa para Portugal e Espanha,
e fará parte do comité da direção.
Andreia Roques lidera RH
da Alter Solutions Portugal
A consultora Alter Solutions Portugal
nomeou Andreia Roques para
liderar o departamento de recursos
humanos. A nova diretora será responsável
pelas políticas internas de
capital humano da consultora, tendo
em vista o desenvolvimento e valorização
das pessoas.
Alexandre Scarlet
nomeado CFO da Allianz Portugal
Alexandre Scarlet foi nomeado CFO
(Chief Financial Officer) e membro
do Comité Executivo da Allianz com
responsabilidade direta na liderança
da estratégia financeira da companhia,
nomeadamente nas áreas
de Planeamento Estratégico e Controlo,
Gestão de Risco, Contabilidade
e Fiscalidade.
A Flow, startup portuguesa que integra
serviços disruptivos de energia e
mobilidade, anuncia a contratação
de Jane Hoffer como CEO. Hoffer
terá como missão expandir globalmente
a base de clientes do sistema
operacional que já conta com casos
de sucesso nos setores privado e
público em Portugal, Espanha, Itália
e Brasil.
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Flow tem nova CEO
Miguel Vergamota lidera
Talentia Software
A Talentia Software, fornecedor especializado
em soluções de software
para a gestão do rendimento financeiro
e do capital humano, reafirma a
sua confiança em Miguel Vergamota,
nomeando-o country manager da
empresa para Portugal. Vergamota
assumiu esta posição com o objetivo
de expandir a rede de clientes da
empresa e otimizar os resultados ao
reorganizar a equipa comercial de
Lisboa.
Sandra Leal Vera-Cruz
dirige Coca-Cola Portugal
A Coca-Cola nomeou Sandra Leal
Vera-Cruz como diretora-geral da
empresa em Portugal. A profissional
conta com 13 anos na Coca-Cola e
passa a liderar a partir de agora as
operações em Portugal. A nova diretora-geral
conduzirá a visão estratégica
da empresa, com foco em
maximizar as oportunidades de negócios,
interação com stakeholders
locais e engarrafador.

Transmissões
em Direto
Filmes
Corporativos
Cobertura
de Eventos
Vídeo
Marketing
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a
ESPECIAL COVID-19
EMPRESAS PREPARADAS
PARA O EMBATE
Ana Rita Justo, Mafalda Marques e Mariana Barros Cardoso
Divulgação
A pandemia de Covid-19 apanhou Portugal de surpresa, mas empresas, associações e entidades
governamentais reagiram e puseram em prática planos para fazer face aos impactos económicos e garantir a
segurança de todos. Contingência é a palavra de ordem, segurança a chave para agir.
Aspetos tão díspares
como interrupções na
cadeia de fornecimento,
cancelamento de eventos
ou encerramento de escolas
têm fortes impactos
na atividade das empresas,
ao mesmo tempo
que nos obrigam a comprometermo-nos
com a
proteção dos nossos colaboradores
com diversas
medidas, como o trabalho remoto/teletrabalho. A responsabilidade
está toda nas empresas e na sua gestão.
Nesse sentido, a nossa primeira preocupação foi
a salvaguarda dos nossos colaboradores, pelo que reforçámos
as medidas de higienização. A segunda ação
foi o envio do nosso plano de contingência a clientes e
colaboradores. Paralelamente, estamos a monitorizar
as operações com os clientes e estamos, inclusive, a
contribuir para os seus planos de contingência. Para
os clientes que estão a suspender atividades estamos
a recolher o correio para digitalizar e a disponibilizá-
-lo nas nossas ferramentas de gestão documental na
cloud. Estamos a ter, por um lado, uma redução da
nossa atividade, mas há novos serviços a ser pedidos
diariamente. Neste momento, fazermos o digital mailroom
de cinco clientes diariamente nas nossas instalações,
portanto, esta pode ser uma oportunidade para
alguma coisa de boa ficar na gestão das empresas no
meio disto tudo.
26
Paulo Veiga
CEO da EAD – Empresa de Arquivo de Documentação
O impacto que este vírus, que apareceu do outro lado
do mundo, teve nas nossas vidas, pessoais e profissionais,
é impressionante! A nossa prioridade foram sempre
as pessoas, os nossos colaboradores. Desde logo,
e de acordo com as recomendações da DGS, criámos
e divulgámos internamente o nosso plano de contingência
e todos os dias lançamos novas diretrizes. Na
sexta-feira, 13 de março, em reunião de emergência,
decidimos enviar para casa 90% dos colaboradores. A
empresa tinha já implementado um plano de continuidade,
no âmbito da nossa certificação da ISO 27001,
por isso, instituir o teletrabalho de forma tão massiva
foi menos complicado do que o esperado. Mantivemos
em campo apenas uma reduzida equipa técnica para
deslocações urgentes a clientes, casos que não fossem
passíveis de resolução por telefone. Saliento que
alguns dos nossos equipamentos servem urgências
de hospitais e estes não podem parar. A prioridade é a
nossa saúde! Vamos cuidar-nos para podermos voltar
com mais força ainda!
Ana Cantinho
Diretora-geral da Beltrão Coelho

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
Paralelamente a todas as
contingências que são
necessárias realizar nesta
fase, um dos aspetos que
temos procurado dar especial
atenção é à equipa.
Dissecámos o acrónimo
COVID com duas lentes: o
que não consigo controlar
e o que consigo controlar.
C – Change, uma mudança
que não consigo controlar. É inevitável e é exponencial.
Mas, posso fornecer clareza (Clarity) sobre o que
podemos e como podemos fazer a diferença.
O – Outbreak, traduzido na disseminação de um vírus
assustadoramente rápido. Mas, posso olhar para as
oportunidades (Opportunity) que o contexto me oferece,
nomeadamente acelerarmos a nossa estratégia
digital.
V – Vulnerability. Sim, sentimo-nos todos vulneráveis
perante este contexto. Mas, por outro lado, aproveitar
o momento para abraçar esta vulnerabilidade
(Vulnerability) permite-nos reforçar as relações de
ainda mais proximidade com a nossa comunidade.
I – Implacable, porque, não nos enganemos: vai deixar
marcas. Mas, posso explorar com engenho (Ingineous)
formas de ultrapassar rapidamente os impactos deste
momento.
D – Disinformation, que dificulta o processo de tomada
de decisão. Mas se tivermos uma direção (Direction) e
uma visão, estamos seguros sobre para onde queremos
seguir e, mais importante, porquê.
No nosso caso, aquilo que nos move é continuar a
apoiar as pessoas, organizações e sociedade a lidar
precisamente com mudanças exponenciais de paradigma.
Pedro Brito
Associate dean para Executive Education & Business Transformation Nova SBE
Executive Education
Com o escalar do surto do
Coronavírus, intensificámos
algumas medidas de
contingência na procura
de minimizar o contacto,
a proximidade entre colaboradores
e possível
risco de exposição. Além
de algumas medidas chave,
como o uso de desinfetante,
máscara e luvas,
uma das primeiras medidas foi terminar com o registo
biométrico, aumentar o espaço entre áreas de trabalho
e a obrigatoriedade do uso de máscara e luvas quando
em contacto com fornecedores que chegassem às
nossas instalações. Cancelámos as reuniões presenciais
e alguns colaboradores encontram-se em regime
de teletrabalho. Como indústria têxtil técnica, na área
dos dispositivos médicos, fundamentalmente exportadora,
procuramos continuar a responder de forma
positiva mantendo a produção das encomendas que
ainda se encontram ativas e suspendendo a produção
de protótipos/amostras. Estes próximos tempos serão
sobretudo de resiliência, de alguma reestruturação
face ao que está a viver a Europa, um dos nossos principais
mercados, mas contamos promover soluções
para continuarmos a produzir e a fornecer toda uma
cadeia que depende de nós.
Nuno Mota Soares
Project e business manager da Barcelcom
Com o surgir do Coronavírus,
a primeira medida preventiva
foi fechar o restaurante.
Depois disso, com
as recomendações da DGS
e com as medidas implementadas
com o estado de
emergência, vimos fazer
sentido fechar a porta, mas abrir a janela aos nossos
clientes. Temos diariamente o nosso menu habitual
e temos também pedidos à carta. Temos uma janela
aberta, ampla, na qual entregamos a comida ao cliente
e em que ele paga exclusivamente por multibanco para
não estarmos em contacto com um dos veículos transmissores,
o dinheiro. Sempre que o cliente não possa
deslocar-se garantimos a entrega, sem custo adicional,
dentro de Lisboa. O restaurante esteve fechado e
foi devidamente desinfetado e limpo para garantir as
condições de trabalho necessárias sem riscos desnecessários
à propagação do Covid-19. Diariamente,
temos todos os cuidados de higienização pessoal e
desinfeção do material utilizado. O surto veio dar uma
perspetiva diferente aos negócios da restauração, menos
de mesa, mas mais de casa, onde todos os clientes
podem encontrar um sítio que, enquanto possa, pretende
corresponder às necessidades deles. As medidas
base centram-se na limpeza, higiene, dedicação
e luta contra o desperdício alimentar. Uma boa gestão
nesta fase é crucial pois não sabemos quanto tempo
demora até podermos ter a porta aberta.
Ana Isabel Raposo
Gerente do restaurante Bem-haja Lisboa
27

a
ESPECIAL COVID-19
Se no início de março nos
tivessem dito que, passados
alguns dias, estaríamos
a colocar 80% dos
nossos colaboradores em
regime de home office,
provavelmente não acreditaríamos.
Apesar do foco
nas relações pessoais, somos
também uma empresa
de excelência e depressa
compreendemos que teríamos
de nos adaptar e desafiar. No nosso pensamento
esteve sempre o bem-estar dos nossos colaboradores
e das suas famílias, nunca descurando aqueles
que contam diariamente com a GRENKE - os nossos
parceiros e clientes. Tivemos de nos ajustar e adotar a
utilização de equipamentos móveis e ferramentas digitais.
E porque privilegiamos a proximidade, criámos
uma newsletter interna, “Be safe, stay at home”, onde dinamizamos
diariamente o contacto entre colegas, com
fotos do seu dia-a-dia e onde publicamos artigos e iniciativas
de interesse geral. Quanto aos nossos parceiros
e clientes, continuamos próximos, mas solicitamos
que privilegiem o uso dos meios digitais e telefónicos.
Be safe, stay at home!
Sofia Antunes
Diretora de recursos humanos da GRENKE
Temos a imensa sorte
de viver numa época
em que, com ligações à
internet de alta velocidade
em todas as casas,
uns quantos portáteis e
tecnologia cloud podemos
manter um negócio
inteiro a funcionar sem
problemas, com acesso
às mesmas plataformas
e reuniões em direto com
múltiplas pessoas. Estamos felizes por ter “dezenas de
escritórios" a trabalhar para os nossos clientes a toda
velocidade e assegurando todos os nossos serviços de
patentes e marcas interruptamente e de idêntica capacidade
de resposta nas nossas operações em Lisboa
e em todos os nossos escritórios e representações,
apesar do surto do Coronavírus e suas consequências
inevitáveis. Algo assim não foi possível quando outros
surtos de vírus ocorreram no passado e o impacto foi
muito pior do que o que estamos a viver atualmente.
Mas o mais importante é que todos fiquem em casa e
seguros, impedindo uma maior propagação desta pandemia.
Agradecemos profundamente a todos os profissionais
de saúde que cuidam de todos nós incansavelmente.
28
Daniel Reis Nobr
Managing partner da Inventa International
Muitos dos produtos que a
Copidata, SA, fabrica estão
inseridos na cadeia de valor
de produtos essenciais ou
básicos para a atual realidade,
como etiquetas para
a indústria farmacêutica,
nacional e internacional,
etiquetas para take-away dos produtos vendidos pelas
cadeias alimentares, ou envelopes para a correspondência.
E desde cedo tomámos medidas de mitigação.
Na primeira fase decidimos: partilhar as diretrizes da
DGS; redefinir a limpeza das instalações; reforçar produto
desinfetante para mãos; reduzir visitas de pessoas
externas à organização – para quem se deslocou
passou a ser obrigatório o preenchimento de um questionário
e a medição da temperatura corporal; reduzir
nas viagens profissionais; fazer um simulacro de IT
para teletrabalho; reforçar stocks de aprovisionamento;
e elaborar um plano de contingência. Na segunda
fase: passar a teletrabalho o maior número possível de
recursos; proibir viagens profissionais para países com
elevado nível de contágio; equipar os recursos produtivos
com luvas e máscaras; limitar a circulação das
pessoas no espaço industrial e logístico e definir a entrada
e saída das pessoas das instalações; criar regras
de distanciamento entre as pessoas e de utilização de
balneários; definir o plano de limpeza das máquinas; e
reduzir/eliminar reuniões presenciais. Na terceira fase:
criámos novas regras de deslocação de pessoas, sempre
que é utilizada uma viatura partilhada e reforçámos
o teletrabalho. Só com o cumprimento das regras da
DGS, Governo, empresa e boas práticas de isolamento
social será possível conter esta pandemia.
Hugo Pardelha
Diretor administrativo e financeiro da Copidata
A prioridade passa por centrar
todos os esforços na
contenção da pandemia e na
proteção de todos os nossos
trabalhadores e clientes.
Assim sendo, as orientações
que estamos a dar aos nossos
associados vão no sentido de
as empresas assumirem o compromisso de “aguentarem”
o mês de março, assegurando salários e empregos.
À semelhança do que já temos vindo a verificar,
acreditamos que as empresas vão continuar a revelar
um comportamento exemplar e responsável. A curto
prazo, e tendo em conta o drástico abrandamento que
se tem verificado em todo o setor do turismo, acreditamos
que o Governo manterá a sua disponibilidade para,
mediante o desenrolar dos acontecimentos, assumir
outras medidas de apoio financeiro que permitam evitar
a falência de muitas das nossas empresas.
Rodrigo Pinto Barros
Presidente da Associação Portuguesa de Hotelaria, Restauração e Turismo

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
TELETRABALHO: QUEM, COMO, ONDE E QUANDO?
Ana R. Ribeiro, LS Advogados, RL
LS Advogados, RL
Numa sociedade cada vez mais globalizada, o teletrabalho
tem vindo a assumir posição de destaque de
entre as várias modalidades de contrato de trabalho
previstas no Código do Trabalho (art.º 165.º e ss). Não
obstante se trate de um regime que oferece inegáveis
vantagens, quer para trabalhadores – como é o caso da
possibilidade de uma maior conciliação entre atividade
profissional e vida familiar/pessoal, ou ainda a redução
do tempo e gastos com deslocações; quer para as
empresas – de que é exemplo a redução de despesas,
este potencia invariavelmente o isolamento social, com
tudo que lhe está associado.
Por teletrabalho entende-se a prestação laboral realizada,
durante período limitado ou definitivo, habitualmente
fora da empresa, ainda que com subordinação
jurídica, através do recurso a tecnologias de informação
e comunicação.
QUEM PODE BENEFICIAR?
As empresas podem contratar ab initio trabalhadores
para prestar atividade neste regime ou, caso se venha
a tornar necessário, podem, mediante acordo, passar
certos trabalhadores anteriormente vinculados ao empregador
a exercer a atividade neste regime.
A lei não delimita as empresas que podem colocar à
disposição dos seus trabalhadores este regime, referindo
apenas que desde que este seja compatível com
a atividade desempenhada e a entidade empregadora
disponha dos recursos e meios para o efeito, nada impede
que tal regime seja implementado.
Há, no entanto, duas situações em que este regime é
evidenciado na nossa lei como um verdadeiro direito do
trabalhador, a saber:
a) Trabalhador vítima de violência doméstica, desde
que tenha havido apresentação de queixa-crime e que
este tenha saído da casa de morada de família; ou
b) Trabalhador com filho com idade até três anos.
Nas situações descritas nas alíneas a) e b) o pedido
tem de partir do trabalhador, o qual não pode ser negado
pelo empregador, desde que o regime de teletrabalho
seja compatível com a atividade desempenhada
e existam recursos e meios por parte da entidade empregadora
para o efeito.
QUAIS OS REQUISITOS?
A lei exige a forma escrita para a celebração deste tipo
de contrato, sob pena de se entender que aquele foi
celebrado, não em regime de teletrabalho, mas no regime
geral de trabalho. Se é verdade que não se encontra
legalmente fixado um limite máximo de duração
Ana R. Ribeiro, LS Advogados, RL
dos contratos de trabalho celebrados com trabalhadores
inicialmente admitidos para desempenhar as suas
funções em regime de teletrabalho, não é menos verdade
que já quanto aos trabalhadores anteriormente
vinculados ao empregador que passem a prestar serviço
em teletrabalho a duração inicial do contrato para
prestação subordinada neste regime não pode exceder
três anos.
No caso dos trabalhadores anteriormente vinculados
ao empregador que passem a prestar a sua atividade
em regime de teletrabalho a lei prevê a possibilidade
de qualquer das partes denunciar o contrato nesta modalidade
durante os primeiros 30 dias da sua execução.
Após a denúncia, o trabalhador retoma a execução do
trabalho nos termos inicialmente acordados.
QUAIS OS DIREITOS E DEVERES?
Vigora o princípio da igualdade de tratamento. Com
efeito, os trabalhadores em regime de teletrabalho estão
sujeitos aos mesmos deveres, mas também usufruem
dos mesmos direitos que qualquer trabalhador.
Não obstante o suprarreferido, o princípio da igualdade
não significa uma igualdade absoluta em toda e qualquer
circunstância, tão-pouco proíbe um tratamento
diferenciado em situações objetivamente diferentes.
Apesar disso, essa diferenciação não pode, de forma
alguma, fundamentar-se em motivos ilegais, designadamente
em razão de ascendência, raça, sexo, língua,
território de origem, religião, convicções políticas ou
ideológicas, instrução, situação económica, condição
social ou orientação sexual.
Beneficiar dos mesmos direitos significa usufruir de
uma série de condições atribuídas na empresa a trabalhadores
não abrangidos por aquele regime, nomeadamente
no que concerne à retribuição e outras compensações
regulares e periódicas, formação e promoção
ou carreiras profissionais, limites do período normal
de trabalho, segurança e saúde no trabalho e reparação
de danos emergentes de acidente de trabalho ou
doença profissional.
29

a ESPECIAL COVID-19
O APOCALIPSE CHEGOU MAIS RÁPIDO DO QUE SE IMAGI
Ana Rita Justo
Inês Antunes
Com mais de um milhão de casos confirmados em mais de 200 países, o mundo tenta agora mitigar os
efeitos do novo Coronavírus. Os Estados Unidos são já o país mais afetado, enquanto outros países do
mundo vão ‘acordando’ para a pandemia.
REINO UNIDO
Começou com uma grande demora em tomar ações para travar o Covid-19, mas entretanto a abordagem
tem vindo a mudar. Com dezenas de milhares de casos confirmados, o primeiro-ministro britânico, Boris
Johnson – também ele infetado pelo novo Coronavírus – decretou confinamento obrigatório e pede
agora às pessoas distanciamento social e que usem os serviços públicos de saúde apenas em caso de
extrema necessidade.
CANADÁ
Desde 16 de março que as
fronteiras do Canadá se encontram
fechadas, permitindo
apenas a entrada e saída
de residentes permanentes
ou cidadãos. As cidades de
Ontário e Alberta já declararam
estado de emergência e
o primeiro-ministro, Justin
Trudeau, anunciou um pano
de 82 bilhões de dólares em
benefícios e créditos para
apoiar a nação. A ordem é
para os canadianos ficarem
em casa.
EUA
É já o país com mais casos de Covid-19 em todo o
mundo, para lá dos 400 mil, com um impacto dramático
na economia do país. Está previsto o envio de
dois cheques de mil dólares à maioria dos americanos,
bem como o apoio de 400 mil milhões de dólares
para ajudar as empresas a evitar demissões em massa.
Foi, ainda, aprovado um pacote de medidas de
apoio, como assistência alimentar, benefícios para
desempregados e para o sistema de saúde. O prazo
para enviar as declarações de impostos também foi
adiado e o medo de uma nova crise económica é bem
real.
MÉXICO
Contra a corrente, o México é dos países com menos casos
de Covid-19, contudo, face à disseminação global, o governo
já pôs em marcha medidas de prevenção casos o surto
alastre no país. Algumas autoridades locais já decretaram o
encerramento de escolas. Empresas como a Audi e a Honda
já suspenderam operações para prevenir o alastramento e
zelar pela segurança dos trabalhadores.
FRANÇA
A quarentena é palavra de ordem para
conter a pandemia de Covid-19 que
apanhou o país desprevenido, como
de resto a todos os outros países europeus.
Todo o comércio não essencial
foi encerrado e o presidente, Emmanuel
Macron, pediu “disciplina social”
aos franceses. Entretanto, a Comissão
Europeia aprovou um pacote de ajudas
estatais de França às empresas do país,
no valor de 300 mil milhões de euros
para garantir liquidez à economia.
BRASIL
ESPANHA
No topo dos países do mundo a braços
com mais casos de Covid-19.
Em estado de emergência há mais
de um mês, os hospitais encontram-se
perto da rutura e Madrid é a
cidade mais afetada. A paragem de
todas as atividades económicas não
essenciais foi necessária de forma a
prevenir ainda mais o alastramento
do vírus.
No Brasil, São Paulo e Rio de Janeiro estão entre os estados
mais afetados. Entretanto, o Senado aprovou, por unanimidade,
o estado de calamidade pública e o governo anunciou
a distribuição de vouchers pela população no sentido
de ajudar as camadas mais vulneráveis à crise económica
gerada pela pandemia. O banco público, Caixa Económica
Federal, anunciou, também, medidas de apoio às empresas
e à população, nomeadamente a redução e suspensão de
juros no pagamento de empréstimos.
30

NAVA
ITÁLIA
Itália é agora um dos países a viver a situação mais dramática
no que toca à pandemia do novo Coronavírus. O
país sobrevive em suspenso, à espera que as infeções
por Covid-19 e as mortes que delas advêm diminuam e
permitam o regresso à vida normal. O Governo já decretou
o encerramento de todas as empresas e fábricas não
essenciais para fazer face à crise “mais séria que o país
passou desde a Segunda Guerra Mundial”, nas palavras
do primeiro-ministro, Giuseppe Conte.
ÍNDIA
Numa tentativa de conter o alastramento
do novo Coronavírus, a Índia
fechou-se ao mundo e já tomou
medidas para conter o contágio a
nível nacional. Dos 28 estados indianos,
19 estão em contenção total
e seis outros em contenção parcial.
Os voos domésticos estão parados,
bem como a rede ferroviária e de
autocarros inter-regionais.
ÁFRICA
ALEMANHA
JAPÃO
IRÃO
ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
Entre os países do mundo com mais casos de infeção e com
o receio já de uma crise económica. Segundo o instituto
económico alemão Ifo, a pandemia de Covid-19 poderá
destruir 1,8 milhões de postos de trabalho na Alemanha e
fazer com que seis milhões de postos de trabalho fiquem em
regime de trabalho reduzido. O governo já está a preparar
um plano para fazer face a estas previsões negras.
Um dos países asiáticos e do mundo mais
afetados pelo surto, contudo, é difícil de
saber a real extensão do problema, uma
vez que a própria OMS alerta que os números
reais de infetados e mortos no Irão por
Covid-19 podem ser cinco vezes superiores
aos relatados pelas autoridades governamentais.
O pico da pandemia no país
é esperado apenas em meados de maio.
CHINA
Enquanto alguns países veem-se agora
atrapalhados com o pico da pandemia, a
China, cinco meses depois de serem detetados
os primeiros casos de Covid-19 na
cidade de Wuhan, começa a tentar voltar à
normalidade. O número de infetados desde
o início da pandemia já ultrapassa os 81 mil,
dos quais quase 73 mil pessoas já receberam
alta.
Nas consequências mais recentes está o cancelamento
dos Jogos Olímpicos, previstos para julho
deste ano, que foi confirmado no final de março,
depois de vários países já terem anunciado que não
iriam participar no evento, no caso de este se manter.
AUSTRÁLIA
Com mais de dois mil casos confirmados, a Austrália
já pensa numa crise económica semelhante
à Grande Depressão de 1929 nos Estados Unidos,
nas palavras do primeiro-ministro, Scott
Morrisson. Os desempregados já fazem fila nos
centros de emprego por todo o país, prestes a
entrar em recessão. As fronteiras internacionais
estão fechadas, bem como algumas fronteiras
interestaduais, medidas que deverão permanecer
em vigor durante, pelo menos, seis meses.
O continente até agora menos afetado pela pandemia, mas a OMS já alertou que África deve preparar-se para o pior.
Egito e África do Sul são, desde já os países mais afetados. Vários países tomaram medidas preventivas para evitar o
alastramento do Covid-19, como é o caso de Cabo Verde, que fechou fronteiras com vários países com registo da infeção,
tal como Portugal, ainda assim não evitando a confirmação de casos no arquipélago.
31

a ESPECIAL COVID-19
AUTOPROTEÇÃO: DA TEORIA À PRÁTICA
Joana Malho Rodrigues, medicina interna SOS.medical
Freepik
A pandemia que surge agora nas nossas vidas, como
todos sabem, iniciou-se na China, em meados de novembro
de 2019, tendo sido comunicada internacionalmente
em finais de dezembro. O novo Coronavírus
(Covid-19) faz parte de uma família de vírus conhecida
por causar infeção tanto em humanos e animais. No entanto,
o Covid-19 nunca tinha sido identificado em humanos.
O problema é que não é uma infeção viral, como
todos contraímos várias vezes ao longo da nossa vida,
esta nova espécie pode causar insuficiência respiratória
grave, com necessidade de ventilação mecânica.
Como podemos prevenir? Com medidas de higiene e
de isolamento social.
Por favor, não se dirija a um hospital só porque sim, se
todos ficarmos internados porque estamos em vigilância,
ou só queremos saber se estamos ou não infetados,
o SNS não vai ter capacidade para ajudar os que
realmente necessitam de apoio.
as mãos! Foi buscar o correio? Lave as mãos! Chamou
algum serviço de entrega ao domicílio? Receba, abra os
sacos, lave as mãos, retire o recibo de dentro do saco e
lave as mãos. Se mexe nas embalagens, lave as mãos;
- Use máscara cirúrgica na rua para se proteger;
- Se usar luvas, lembre-se de não tocar em nada que
seja seu enquanto as tiver, pois irá contaminar roupa,
telemóvel, etc. Depois de as retirar, lave as mãos antes
de tocar em qualquer coisa sua;
- Ao chegar a casa, deixe os sapatos à porta, lave as
mãos, retire a roupa e coloque-a dentro da máquina,
lave as mãos e vá tomar banho. Só depois fala com os
seus familiares.
2. Se estiver em regime de teletrabalho
Siga as mesmas recomendações em cima.
3. Fui colocado em quarentena em casa, mas não vivo
sozinho
Assim, deixo as minhas recomendações:
O ideal será que durma num quarto isolado, e que tenha
uma casa de banho para si, a loiça deve ser só utilizada
por si.
4. Fiquei em isolamento social/quarentena o que
faço?
1. Se durante este período tiver de continuar a deslocar-se
para o trabalho:
- Antes de sair de casa lave bem as mãos;
- Deve medir diariamente a sua temperatura corporal
(pelo menos duas vezes por dia), se tiver 37,5 ºC ou
mais fique em casa, contacte a linha SNS24 (808 24 24
24) e siga as recomendações;
- Lave as mãos com sabão (ou solução alcoólica) o
máximo de vezes que conseguir ao longo do dia. Se
não as puder lavar então use a solução alcoólica para
as desinfetar;
- Cumpra a etiqueta respiratória: tussa para o cotovelo,
use lenços de papel, e lave as mãos;
- Preferencialmente aquele que sair para trabalhar é
o que vai as compras, farmácia, etc. Lave/desinfete as
mãos quando vai colocar o Euromilhões, quando paga
o pão, quando usa qualquer cartão (seja de multibanco
ou o passe). Lave/desinfete as mãos quando precisar
de levar a mão à cara, quando se pentear, quando for
ao WC (e ensine os seus familiares a lavar as mãos);
- Retirou as compras do saco? Lave as mãos! Vai cozinhar?
Lave as mãos! Foi levar o lixo à rua? Volta e lava
32
Siga todas as recomendações dadas previamente.
Preferencialmente, deve dormir num quarto/divisão
sozinho e ter uma casa de banho para si, no caso de
não haver essa possibilidade a mesma deve ser desinfetada
(superfícies onde tocou) antes de ser usada por
outra pessoa. Não deve ser partilhada loiça, copos, talheres,
roupa e/ou toalhas. Se residir sozinho e precisar
de alimentos, medicação, ou outros, preferencialmente
peça para lhe entregarem em casa. O que pediu deve
ser deixado à porta. Deve evitar a todo o custo sair e
expor outros ao vírus.
5. Sobre as máscaras de autoproteção
Se realmente precisar de sair de casa use máscara
cirúrgica, não necessita de usar as mais específicas,
como FFP2, que estão destinadas aos médicos quando
fazem procedimentos aos doentes.
Cada máscara é usada apenas uma vez, retire-a pela
borda – se for de atilhos tirar pelos atilhos – evitando o
contacto com a cara e com a parte frontal da máscara.
De seguida, deve deitá-la para o lixo e lavar as mãos.

GINÁSTICA EM CASA PARA TODOS
Duarte Galvão, diretor técnico da clínica Mirafisio
Mirafisio e Freepik
Vamos ser sinceros, existem diversas razões para
abandonarmos o nosso treino. Seja o caos de uma rotina
familiar ou apenas o isolamento social, todos temos
razões válidas para abandonar os nossos exercícios.
Interromper a prática de exercício pode causar um
grande impacto no seu corpo e mente, especialmente
nesta altura de stress agravado. Aqui vão umas ideias
para “treinar” em casa, para fazer face à situação atual.
Antes de libertar a sua sala como o espaço para os
exercícios, considere estas dicas de especialistas para
se exercitar em casa.
FAÇA BOM USO DO SEU ESPAÇO
Independentemente do espaço que vai ocupar, seja no
quarto, na sala ou até na garagem, uma das primeiras
coisas que precisa de fazer é garantir que tem luz e espaço
suficientes ao seu redor para não correr risco de
acidentes e não se ferir a si mesmo ou aos outros.
MINIMIZAR DISTRAÇÕES
Se as distrações são um desafio, certifique-se de eliminar
essas mesmas distrações. Desligue a televisão e
informe todos de que está no seu tempo pessoal.
INCLUA O AQUECIMENTO E O RETORNO À
CALMA
Dez minutos para um aquecimento e dez minutos para
o retorno à calma.
O aquecimento deve incluir os seus alongamentos habituais
e os mesmos exercícios descritos a seguir, executados
com uma intensidade mais baixa e velocidade
de execução mais lenta.Para um treino de tonificação
ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
corporal, maior consumo de calorias, este treino de
condicionamento metabólico de corpo inteiro ativará
o seu sistema cardiovascular, acelerando o seu metabolismo
e acelerando também o consumo de massa
gorda.
O TREINO
Deverá executar os exercícios, sem parar e manter
um ritmo consistente durante todo o treino. Defina no
cronómetro para 20 minutos e execute o maior número
possível de voltas ao circuito de exercícios com os
tempos de duração e repetições abaixo prescritos em
30 segundos.
Agachamento - 20 repetições (Progressão: carga adicional
dentro do tolerado para o número de repetições).
Lunges – 20 repetições (Progressão: carga adicional
nas mãos, dentro do tolerado para o número de repetições)
Nota: alternar a perna que está à frente.
Prancha – 30 segundos (Progressão: aumentar o tempo;
progredir de prancha com apoio nos joelhos para
prancha com apoio nos pés).
Flexões de braços – 20 repetições (Progressão: progredir
de flexões com apoio nos joelhos para apoio nos
pés).
Elevação da bacia – 20 repetições (Progressão 1: uma
das pernas em extensão. Progressão 2: peso adicional
sobre a bacia).
Abdominais – 20 repetições (Progressão: aumento do
número de abdominais por limite de tempo).
No final do treino não
esquecer os alongamentos.
Hidrate-se,
alimente-se de forma
saudável. Cuide de si
e cuide dos outros.
Duarte Galvão, diretor técnico da clínica Mirafisio
ENTREVISTA
A UM SACANA!
Entrevistámos o Coronavírus (nome fictício), um vírus chinês, cujo
verdadeiro nome, e segundo fonte segura, é Covid-19!
-Boa tarde, Coronavírus.
-Não Compleendo!
-Não querendo começar de uma forma virulenta, gostaria de saber o
que o trouxe aqui?
-Não Compleendo!
Horas depois, lá conseguimos continuar a entrevista, porque não é
fácil arranjar um tradutor, ou uma empresa de tradução aberta nesta
altura, conseguimos um freelancer, fluente em chinês, e que tinha
atravessado a fronteira portuguesa de bicicleta, vindo de Whuan!
- Xou Coronavírus, ou melhor dizendo, Xou Covid-19, com prefere
que o tratemos?
-Pode sel...
-Ok! “Xou” Corona nasceu na China, certo?
-Whuan!?
-Se nasceu na China?
-Whuan!?
-Pelo que percebemos gosta de viajar, e gosta ainda mais, que o
transportem?
-Eu viajal glátis, passal de pessola para pessola, e conseguil dal a
volta ao Mundo. Ninguém contolal ninguém, eu sel invisível.
-Porquê Portugal?
-Visa Gold! Flonteira abelta, Aelopolto abelto, Tulismo. Em Poltugal
o pessoal, gosta de andale ao molho, no centlo comelcial, na plaia,
nos bales, nas discotecas. Govelno lento, muito lento...
-Mas acha bem infetar e matar pessoas, destruir a economia?
-Corona gosta de lutal, de pôl notícias falsas a cilculale! Tens álcool?
Tens máscala?
-Não, estamos com dificuldade em arranjar esse tipo de material.
-Então, amigo do Corona! Não queriam o Big Brothel? Ponham câmalas
nas casas agola!
-Toda a gente o abomina, você é repugnante!
-Corona expelto! Corona explica: Não tens ventiladol, és amigo do
Corona, não tens hospital, és amigo do Corona, não tens médico,
tens muita idade, andas a passeal, és transpolte do Corona... eu sou
o Corona de toda a família, Corona da Tia, Corona da Mãe...
-Chega! Mas quando é que sai de Portugal?
-Quando não del luta. Quando todos lutalem como um só, e me destluilem!
Corona não gostal de Macau!
Esta entrevista foi efetuada, com os devidos meios de proteção,
e pode ser lida e copiada, pois foi testada no computador, com
um poderoso antivírus.
António Lopes
Humorista Gourmet
33

i
RESPONSABILIDADE SOCIAL
LISBOA CAPITAL VERDE, MAS… COMO?
Mariana Barros Cardoso
Freepik
Apresentará a capital medidas irrealistas? Ou fazíveis? Fomos à procura de respostas, umas conseguimos
com sucesso outras nem por isso. Mas.... como será a Capital Verde Europeia 2020 em medidas, onde não
há habitação para os locais, onde o turismo continua a imperar e onde os espaços verdes crescerão a uma
velocidade utópica para amenizar os danos da poluição? Porque foi Lisboa eleita para ser a Capital Verde
Europeia 2020? Foi distinguida em 2018 por responder a 12 fatores correspondentes ao título e continuará ao
largo do ano a apresentar e equacionar medidas, conferências e apelos para que, no fim, Lisboa possa dizer
que conseguiu mais do que acabar com os ‘descartaveizinhos’.
A União Europeia é quem promove
a distinção de Capital Verde Europeia.
Numa altura em que não existe
planeta B e em que se vive um
estado de emergência ambiental, a
capital portuguesa recebeu a distinção
e é a capital para este ano de
2020, sendo assim a primeira capital
do sul da Europa a conseguir
vestir este título.
Até aqui, Lisboa teve que se candidatar
e apresentar-se como uma
“forte candidata nas áreas do desenvolvimento
urbano sustentável,
mobilidade, uso sustentável
da terra, adaptação às mudanças
climáticas, tratamentos de resíduos
urbanos, crescimento verde
e ecoinovação”, conforme se lê no
texto de José Manuel Marques, redator
da revista Lisboa, distribuída
pela autarquia aos munícipes em
janeiro deste ano.
“A capital portuguesa
recebeu a distinção
e é a capital para este
ano de 2020"
O slogan escolhido por Lisboa, para
Lisboa é “Escolhe evoluir” e conta
ainda com uma mensagem [ver caixa]
para os mais céticos no que respeita
à concretização das medidas
apresentadas para corresponder
aos 12 indicadores avaliados por
especialistas internacionais.
Sob este mote, Lisboa comprometeu-se
a cumprir os objetivos para
34
que seja uma cidade mais sustentável
na próxima década. Assim, o
desafio foi feito a toda a cidade e
em especial a empresas, organizações,
associações e instituições
(públicas e privadas) para que assumam
um compromisso de ação
climática para a próxima década.
As medidas que são pedidas a todos
que ajudem a cumprir este objetivo
passam pela redução de 60%
nas emissões de CO2 até 2030, a
neutralização carbónica até 2050
e a resiliência às alterações climáticas.
Uma mobilidade mais sustentável
onde é equacionada uma ciclovia
de 200 quilómetros, uma infraestrutura
verde no combate às alterações
climáticas com a criação de
mais 100 hectares de espaços verdes
até 2021 com 25% de espaços
verdes na cidade até 2022, tendo
atualmente Lisboa 250 hectares de
zonas verdes.
QUAL O PAPEL DAS
EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES
NESTE COMPROMISSO?
São várias as empresas e organizações
(cerca de 200) que se juntaram
a esta causa e assumiram este
compromisso junto da sociedade
e dos cidadãos. Entre elas está:
a rede de supermercados Aldi, a
companhia de seguros Allianz, a
Altice Portugal, a ANA – Aeroportos
de Portugal, a APIP – Associação
Portuguesa da Indústria dos Plásticos,
AHP – Associação da Hotelaria
de Portugal, vários bancos portu-
gueses (BPI, Millenium, Banco de
Portugal, Santander, Bankinter),
Rock in Rio, entre outras que estão
unidas para cumprir os objetivos e
fazer jus ao título ganho pela capital
lisboeta em 2018.
Na cerimónia que marcou o início
das ações climáticas na Capital
Verde Europeia 2020 foi assinado
um compromisso com a Câmara
Municipal de Lisboa onde estavam
descriminadas ações concretas
que se pretende implementar e
que continuem a ser levadas a cabo
pelas empresas que se comprometeram
em deixar a sua “pegada
biológica” nesta caminhada para
uma cidade mais sustentável e mais
amiga do ambiente.
A iluminação foi proposta passar a
ser ajustada a LED e, de forma geral,
existem entidades dispostas a
aumentar os espaços verdes nas
partes envolventes dos seus edifícios
para contribuírem para a criação
e aumento de espaços verdes
na cidade.
Lisboa é a terceira cidade da Europa
com mais sol, o que permite
a colocação de fontes de energia
renováveis, como a colocação de
painéis solares nos telhados e um
valor significativo na poupança
energética, criando-se o objetivo
de, até 2021, haver mais do dobro
de sistemas fotovoltaicos na cidade
do que em 2018, quando eram 322.
A promoção de veículos elétricos
é uma das medidas que se pede

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
às empresas que tentem
assegurar, tanto para
uso privado como operacional,
bem como uma
solução que passe por
uma mobilidade partilhada, como
por exemplo um passe de transporte
mensal gratuito (pago pelas
empresas) para colaboradores
para que se possa reduzir a poluição
causada pelos transportes
utilizados nas deslocações para o
trabalho.
A reciclagem e a diminuição de resíduos
está também na implementação
de soluções para Lisboa.
HÁ ESPAÇO PARA MAIS
‘ARVOREDO’?
O turismo está a afetar o espaço
habitacional da cidade, estão bares
e lojas centenárias a ser fechadas
para dar lugar a hotéis para que a
cidade consiga responder à procura
turística. Impõe-se, por isso, a pergunta:
como é que se resolve esta
equação? Quantas mais de 500 mil
pessoas caberão numa medida que
deseja implementar na cidade 25%
de espaços verdes?
O aumento de espaços verdes
será realizado de forma estratégica,
através do plano de ação para
a biodiversidade e monotorização
dos ecossistemas, concessão
de hortas, preservação da fauna e
flora, alargamento de ciclovias e
a criação de pontes ciclopedonais
para ajudar a diminuir a camada de
CO2.
Os espaços habitacionais serão
melhorados no sentido da criação
de todas as comodidades que permitam
aos locais fazer a vida dentro
do bairro habitacional o máximo
possível para que não tenham que
se deslocar para longe e
contribuir para a produção
de CO2. Assim, os edifícios
e os espaços verdes
construídos podem unificar-se
e ser uma construção
sustentável e amiga
do ambiente através de melhorias
nas reformas habitacionais como
a utilização das águas de banhos
para descarga sanitária, isolamento
térmico, entradas de luz natural
para as habitações de forma a
aquecer os lares naturalmente e
ser menos necesária a utilização de
aparelhos eletrónicos e poluentes.
Benfica, Carnide e Lumiar terão estas
melhorias ao longo do ano com
cerca de 250 novas habitações que
fazem parte do programa de renovação
do parque habitacional do
município.
Um dos motivos valorizados na
candidatura de Lisboa a Capital
Verde Europeia, como se pode ler
no site lisboagreencapital2020.
com, recai sobre as características
dos bairros lisboetas que têm uma
vida local com serviços integrados
e com relações que contribuem
para o bem-estar social.
As medidas são pedidas a todos,
cidadãos, e empresas, particulares
e famílias, para que cumpram e que
abracem esta vontade de ter uma
cidade cada vez mais sustentável
com a autarquia.
Aos céticos, Lisboa apela dizendo
que “já não dá para salvar o mundo
sem eles”.
Lisboa recebeu a distinção e é a capital
para este ano de 2020
“AOS
INDIFERENTES”
Precisamos dos indiferentes, dos
conformados e dos cépticos.
Precisamos dos que ligam demasiado
ao carro.
E dos que não desligam a luz.
Precisamos dos que deixam a
água a correr.
E dos que se demoram no banho.
Precisamos dos que atiram para o
mar.
E dos que lançam para o ar.
Precisamos dos pessimistas e dos
consumistas.
Dos que querem palhinha. E saquinho.
E descartavelzinho.
Precisamos dos que reciclam
desculpas e mais coisa nenhuma.
Dos que não querem e dos que
não crêem.
Precisamos até dos que não fazem
por mal.
Precisamos dos indiferentes.
Já não dá para salvar o mundo
sem eles.
Lisboa Capital Europeia Verde
2020
Escolhe evoluir.
35

h
Com o design das peças a cargo da designer Rita Boempreendedorismo
JOIAS ÉTICAS PARA MULHERES DE SUCESSO
Ana Rita Justo
Wonther
Olga Kassian tinha quatro anos quando se mudou
de Lviv, na Ucrânia, para Portugal. Há um ano criou
a Wonther, marca de joalharia feita a partir de matéria-prima
reciclada e que tem como objetivo inspirar
todas as mulheres.
Era uma vez uma estudante de Engenharia e Gestão
Industrial que, afinal, queria criar uma marca de joias
sustentáveis. A história não é tão simples, mas foi a
base para a criação da Wonther.
Olga Kassian nasceu em Lviv, na Ucrânia, e com apenas
quatro anos rumou a Portugal com os pais, que
procuravam uma vida mais estável. Começou por viver
em São João da Madeira e depois em Santa Maria da
Feira. Fez dois anos do curso de Engenharia e Gestão
Industrial, até que um dia, através da Associação de
Engenharia e Gestão Industrial de Aveiro, fez um pitch
que mudou a sua vida.
“Participei num pitch e conheci a CEO da Josefinas [n.
d. r. Maria Cunha]. Ela gostou de mim e perguntou-me
se eu queria ir para Nova Iorque. Eu disse logo que sim,
nem pensei”, conta Olga à PME Magazine. A oportunidade
de trabalhar na loja da marca portuguesa de sapatos
Josefinas levou Olga a viver em Nova Iorque durante
um ano, quando tinha apenas 19 anos de idade.
Ao regressar a Portugal, ainda voltou ao curso, mas
percebeu que não seria aquele o seu futuro: “Não queria
ser engenheira, gostava era de gerir projetos, gerir
pessoas e negócios e fiquei-me pela licenciatura.
Como acho que as pessoas devem agarrar as oportunidades
e depois, andando, descobrimos como se faz,
foi um bocadinho assim que nasceu a Wonther”.
A ideia era criar uma marca de joalharia que fosse eticamente
responsável, que personificasse a ambição
das mulheres e que cada peça tivesse um significado
único.
“Uma joia tem sempre um significado, pode passar de
geração em geração. Eu quando ia comprar joias sentia
sempre um peso muito grande de ter de escolher a
peça certa, não era só mais um acessório”, justifica a
empreendedora.
O projeto nasce, oficialmente, no final de 2019.
JOIAS ‘RESPONSÁVEIS’ COMO?
Quais os critérios que a Wonther teve, então, de seguir
para produzir peças sustentáveis? Em primeiro lugar,
36
Olga Kassian fundou a Wonther em 2019
procurar uma fábrica cuja produção respeitasse os
princípios do Conselho de Joalharia Responsável (RJC,
sigla em inglês), uma organização sem fins lucrativos,
cuja missão é promover práticas ambientais e sociais
com ética e responsabilidade e de respeito pelos direitos
humanos na cadeia de fornecimento da indústria de
joias de ouro e de diamantes.
Em Portugal, explica Olga Kassian, há apenas uma fábrica
certificada pelo RJC [ver caixa] para este efeito,
sendo neste momento nela que se produzem as joias
da Wonther.
“Esta organização tem uma série de parâmetros que
garantem que as origens dos materiais vêm de locais
que não estão em conflito, onde os direitos dos trabalhadores
são respeitados, que têm formas éticas de
trabalho, que estão dentro do enquadramento legal,
que têm um impacto ambiental o mais reduzido possível…
Isso garante que o nosso ouro e a nossa prata são
verdes e de origem reciclada”, enfatiza.
UM PRODUTO “DIFERENTE”
Com a maioria das compras a ser feita online, a Wonther
aposta ainda num posicionamento diferenciador
com peças à venda na The Yeatman Wine Shop, no hotel
The Yeatman, no Porto.

ABRIL 2020
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telho, Olga sinaliza o feedback positivo por parte de
quem conhece a marca: “Acham, essencialmente, que
o produto é diferente, que o design é original e gostam
muito da emoção conotada nas peças”.
Emoção essa ligada à ambição e ao sucesso no feminino.
“A nossa definição de ambição vai além daquilo que é
o sucesso profissional. Para nós, o sucesso não é só
estar no topo da empresa, ou criar uma empresa. O sucesso
pode ser ter filhos, casar, descansar e dormir e
cuidarmos de nós próprios. Todas as nossas joias têm
um simbolismo e a ideia é, quando uma mulher tiver
aquela peça, que seja um lembrete: ‘Eu consegui fazer
isto, sou capaz disto’. Enfim, que esteja constantemente
presente para dar força à mulher nesse sentido.
É como se fosse um amuleto.”
Uma das peças que mais sucesso tem feito é o “family
necklace”, como o próprio nome indica, o colar da família:
“Sem dúvida, as pessoas têm-se sentido muito
ligadas ao colar pelo simbolismo que tem”.
Wonther criou o seu próprio packaging, usando material reciclável
enviar-nos a peça, nós tratamos de todo o processo e
podemos criar uma peça à escolha do cliente”, explica
Olga Kassian.
A ideia é dar nova vida às joias de família, projeto que a
empresária espera ter de pé ainda este ano.
Colar “family” é um dos best sellers
Outra das joias mais apreciadas tem sido o colar “small
boomerang”, sob a premissa de que “aquilo que damos
ao mundo volta para nós”.
O packaging também é reciclado e foi desenvolvido
dentro de portas, de forma a ser também uma opção
sustentável para albergar as peças da Wonther.
UM NOVO MODELO DE NEGÓCIO
Com mais de 200 peças vendidas nos primeiros dois
meses de operação, a Wonther quer ir mais além e
criar, ainda, um novo modelo de negócio para a compra
e venda de ouro.
“Em vez de as pessoas venderem as peças que geralmente
têm valor emocional para as famílias, as pessoas
vão poder fornecer a sua matéria-prima para criar
uma peça Wonther. Vamos criar um modelo de economia
circular em que uma pessoa tem uma peça, já não
a usa, mas tem um valor emocional elevado. O que importa
é o que está no interior, ou seja, a pessoa pode
BOAS PRÁTICAS A RESPEITAR
Para certificar as empresas, o RJC criou um Código
de Práticas que todos os membros devem seguir. O
código é composto por 42 disposições que têm por
base seis objetivos gerais:
1. Requisitos gerais – para melhorar a conformidade
legal e regulamentar, fortalecer os relatórios públicos
e garantir um compromisso com práticas comerciais
responsáveis;
2. Cadeias de suprimentos responsáveis, direitos
humanos e diligências devidas – aumentar o uso de
diligências nas cadeias de abastecimento para defender
os direitos humanos, apoiar o desenvolvimento
da comunidade, promover esforços anticorrupção
e gerir riscos de abastecimento;
3. Direitos dos trabalhadores e condições de trabalho
– para cumprir as convenções internacionais
de trabalho e garantir condições de trabalho responsáveis;
4. Saúde, segurança e meio ambiente – proteger a
saúde e a segurança das pessoas e do ambiente, tal
como usar os recursos naturais de maneira eficiente;
5. Produtos de ouro, prata, PGM (metais do grupo
da platina), diamante e pedras preciosas coloridas
– controlar e divulgar adequadamente informações
sobre produtos e evitar práticas de marketing enganosas;
6. Mineração responsável – garantir práticas ​de
exploração e mineração que protegem comunidades
e ambientes potencialmente afetados de impactos
adversos.
37

h
empreendedorismo
“TEMOS DE REINVENTAR A INDÚSTRIA E NÃO
O ARTISTA” - Miguel Leão
Mariana Barros Cardoso
Comicalate
Um coletivo de artistas abre portas à liberdade de
expressão. Esta, juntamente com a paixão e a vontade
de reinventar a indústria do audiovisual em
Portugal, faz com que surja uma espécie de modelo
de negócio moderno. Onde o mais importante é
comunicar conteúdo, fomos perceber com Miguel
Leão, fundador do Comicalate, como é que se sobrevive
atrás das câmaras.
PME Magazine – Para quem não conhece, Comicalate
é?
Miguel Leão – O Comicalate é um coletivo de artistas,
ligados ao audiovisual, que produz conteúdos de ficção
de forma independente. É uma marca que representa
essa mesma linha de conteúdos, inovadora e atual.
PME Mag. – Como é que surgiu a ideia deste coletivo?
M. L.– A ideia era criar linguagens na ficção portuguesa.
Andávamos a gravar episódios piloto na procura
dessas linguagens e tentar vender a canais de televisão,
nessa altura não conseguimos vender nenhuma
série. Decidimos usar o esforço que estava a ser colocado
para gravar os episódios piloto, para produzir séries
completas para o nosso próprio canal. Criámos um
site, um canal de Youtube, um Instagram e um Facebook.
Fizemos uma festa de lançamento no Tokyo Bar e
avançámos com as nossas produções onde o conteúdo
passava a ser medido apenas pela reação do público. O
Comicalate já produz conteúdo há quase cinco anos e
as primeiras séries foram produzidas em 2015: “Manitas”
e “Bon Vivant”.
PME Mag. – A paixão pela arte “move mundos e fundos”?
M. L.– A paixão é o que sustenta um projeto como este.
Juntando o facto de ser uma paixão partilhada entre todos
os que fazem parte do Comicalate. Procurámos um
lugar de expressão livre, que sentíamos que fazia falta.
" A ideia era criar linguagens
na ficção portuguesa"
PME Mag. – E quando não há fundos?
M. L.– Todos nós trabalhamos em diferentes sítios e
diferentes áreas, utilizando o tempo livre para gravar.
Dessa forma não dependemos de fundos. Ao trabalhar
assim durante estes anos, permite-nos ir melhorando a
38
Miguel Leão e Mauro Hermínio, coordenadores de projeto Comicalate
nossa capacidade de criar conteúdos, para que quando
haja fundos, eles nos permitam apenas exponenciar o
que já estamos a trabalhar de forma contínua. As três
séries produzidas para a RTP Play são um bom exemplo
disso.
" A paixão é o que sustenta
um projeto como este."
PME Mag. – Como é que começou a vossa estratégia
de financiamento próprio?
M. L.– Não foi propriamente uma estratégia. Foi uma
necessidade que aceitámos, para que pudéssemos
alargar o espectro da ficção e do pensamento do audiovisual
em Portugal. Não queríamos adaptar os nossos
géneros e ideias, então assumimos que o faríamos
sem dinheiro, com a perspetiva de que os nossos conteúdos
pudessem, um dia, ganhar valor de mercado –
possivelmente mercados que ainda se estão a formar.
PME Mag. – Quantas pessoas fazem o Comicalate?
M. L.– Todos os que já se juntaram e criaram connosco
fazem parte do Comicalate. Neste momento, temos
um núcleo de pessoas que estão mais ativas, cerca de
15, mas depende das fases e dos trabalhos que cada
um vai tendo. Mas, por exemplo, quando produzimos
as cinco séries em 2019 - “Frágil”, “Menos Um” e “Bad

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
& Breakfast” para a RTP Play e o “Keeping Up With Comicalate”
e o “Take Out II” para o nosso canal – nesses
projetos colaboraram cerca de 100 artistas portugueses,
de todas as áreas, desde técnicos a cantores, atores,
etc.
PME Mag. – As festas foram uma forma de reinventar
o conceito do coletivo? Ou uma necessidade de
negócio
M. L.– A festa surgiu como sendo um evento de lançamento
dos nossos canais, que aconteceu em junho de
2015, no Tokyo Bar. Mais tarde, fomos convidados a ficar
com a residência das segundas-feiras nesse mesmo
bar, e aceitámos o desafio. Assim nasceu o “Monday
Special”, que dura até aos dias de hoje. A festa foi
sofrendo mutações ao longo dos anos, mas, atualmente,
funciona como o coração desta ideia. O que fazemos
no palco simboliza a nossa busca por liberdade de
expressão e comunhão num espaço. A maior parte das
pessoas que integraram projetos do Comicalate conheceram-nos
pessoalmente através das festas. Funciona
como um local onde mostramos o que pensamos
e, ao mesmo tempo, estamos presentes para quem
quiser vir falar connosco. Não corresponde a uma necessidade
de negócio, mas funciona como uma afirmação
da marca e um espaço de interação.
PME Mag. – O que ganham com as festas é para produzir
conteúdo próprio. Existe o medo de não chegar
o dia de haver lucro?
M. L.– Não podemos ter esse medo, a ideia nasce exatamente
para contrariar esse medo. Contudo, procuramos
que o nosso produto tenha valor de mercado para
que possamos produzir conteúdos com uma maior estrutura
de produção, e aos quais nos possamos dedicar
a 100%.
PME Mag. – Há conteúdo novo a ser produzido?
M. L.– Sim. Este ano representa o fechar de um ciclo.
Desde que começámos o Comicalate, o mercado
moveu-se na direção que esperávamos, e o nosso
conteúdo faz cada vez mais sentido nos novos meios
onde habitam conteúdos de audiovisual. Nesse sentido,
pensámos a próxima produção com a ótica de ir ao
encontro desses novos mercados. Estamos a produzir
uma nova série para o nosso canal, “Pilot Season”, com
Equipa e atores da série "Modern jesus" no programa de Fernando Alvim
cinco episódios piloto, de cinco criadores diferentes.
A série servirá como leque de criações do Comicalate,
com géneros e estéticas diferentes, mas com a nossa
linguagem como elemento transversal, para que possamos
desenvolver um dossier de venda e procurar
financiamento. Ao mesmo tempo, lançamos a série no
nosso canal online e alimentamos as nossas redes com
conteúdo de comunicação e making of da “Pilot Season”.
PME Mag. – Querem voltar à RTP?
M. L.– É uma possibilidade. A RTP está a fazer uma
aposta inteligente na sua plataforma digital, dando espaço
e visibilidade a novos criadores. É uma estação
que respeitamos e com a qual seria sempre bom voltar
a colaborar.
PME Mag. – Se pudesse definir um modelo de negócio,
o vosso, como o explicavas ao público?
M. L.– Criar séries para plataformas digitais e procurar
operadoras, marcas ou serviços de streaming que
tenham interesse na difusão ou aquisição dos nossos
conteúdos. Continuar a construir o nosso canal de
YouTube, que já conta com mais de 20 mil subscritores
e três milhões de visualizações, para que possa tornar-
-se também numa fonte de rendimento.
PME Mag. – Como se reinventa um artista a nível financeiro?
M. L.– Temos de nos manter firmes e reinventar a indústria
e não o artista.
PME Mag. – O Comicalate é?
M. L.– Ousado. Inovador. Inclusivo.
39

p
MEDIR PARA GERIR
ADAM’S CHOICE: A ARTE E A CIÊNCIA DE SABER
FAZER MELHORES ESCOLHAS
Pedro Brito, associate dean para Executive Education &
Business Transformation Nova SBE Executive Education
Nova SBE
Em 2019, o burnout surge, pela primeira vez, como
uma das cinco principais preocupações dos executivos,
de acordo com o Global Talent Trends, publicado
pela Mercer. Foi também em 2019 que o burnout passou
a ser classificado pela World Health Organization
(WHO) como “síndrome resultante de stress crónico
no local de trabalho, que não foi gerido com sucesso”.
Acreditamos que este sentimento de exaustão extrema
é influenciado pelas más escolhas que fazemos, de
forma sistemática – e fazemo-las todos os dias. Porque
a expectativa do nosso papel enquanto pais, filhos,
amigos, colegas ou líderes organizacionais é tão
elevada que, muitas vezes, não temos capacidade de
optar pelas escolhas verdadeiramente importantes.
Como resultado, damos por nós a viver com constante
sobreposição nas nossas agendas, tentando responder
a tudo. A duas reuniões à mesma hora, a dar tempo
de qualidade a alguém enquanto realizo outra atividade,
sobrecarregando a agenda profissional e pessoal
de uma forma que torna impossível sentirmo-nos realizados.
Como consequência, o sentimento de descomprometimento
organizacional aumenta e são várias as
pessoas chave das organizações que consideram uma
mudança de vida.
Escolher deixou, por isso, de ser um ato natural, para
passar a ser uma competência que pode e deve ser
desenvolvida. Foi nesse sentido
que a Nova SBE e a Mercer decidiram
lançar um programa inédito,
que tem como objetivo ajudar cada
participante a refletir e aprender
como fazer escolhas que os tornem
melhores seres humanos: o Adam’s
Choice.
Este programa desafia cada participante
a fazer parte de uma experiência
de transformação individual,
explorando seis dimensões
chave: profissional, intelectual,
social, emocional, física e espiritual.
Durante três dias, cada pessoa irá refletir sobre
as suas escolhas e processos de tomada de decisão,
explorando novas ferramentas através de experiências
imersivas, em que a “sala de aula” ganha todo um outro
significado.
40
Pedro Brito, associate dean para Executive Education & Business Transformation
E porque somos seres únicos e altamente complexos,
porque escolher e tomar decisões é um processo só
nosso, teremos que desenvolver o nosso próprio método.
É por isso que o Adam’s Choice desafia cada participante
a criar a sua própria metodologia de tomada
de decisão – chamámos-lhe “Choosenology”.
Os participantes são essencialmente decisores ou futuros
decisores nas suas organizações. Este programa
tem como meta apoiar estes profissionais no seu processo
de crescimento, tornando-os líderes mais capazes
de lidar com as constantes transformações organizacionais,
de forma holística e continuada no tempo.
Para isto, esta experiência de aprendizagem conta com
uma jornada de oito meses com três dias imersivos, nos
dias 24, 25 e 26 de setembro deste ano. A jornada conta
com quatro fases distintas:
Baseados na crença de que as escolhas que fazemos
têm um impacto direto na nossa felicidade, a capacidade
de fazer BOAS escolhas deveria ser uma prioridade
nas nossas vidas. Esse é o grande objetivo do
programa Adam’s Choice.

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
QUATRO RAZÕES PARA INTEGRAR JÁ UMA
SOLUÇÃO DE 'ANALYTICS' NO SEU CRM
Ricardo Pires, partner & business intelligence lead na Xpand IT
XpandIT
A transformação digital em curso faz com que as organizações
tenham à sua disposição uma grande quantidade
e diversidade de dados. Sendo este um facto
consumado, nem sempre as organizações fomentam
a criação de uma cultura de decisão baseada nesses
mesmos dados. Promover a capacidade de exploração
dos dados junto da generalidade dos decisores é um
fator chave para inverter esta situação.
As soluções de CRM (Customer Relationship
Management) são uma importante fonte de dados,
permitindo conhecer melhor os clientes e os seus
padrões de consumo. Neste campo, o Salesforce é
o software líder no setor de CRM, funcionando num
modelo software-as-a-service e permitindo uma
abordagem extremamente ágil.
Mas será que estamos a tirar todo o partido dos dados
resultantes destes processos e das inúmeras interações
com os clientes? É aqui que uma plataforma de
analytics, como o Tableau, passa a ser uma mais-valia.
O Tableau, um software que funciona numa lógica
de self-service, permite que qualquer pessoa – mesmo
alguém sem conhecimentos técnicos – possa analisar
e compreender os seus dados.
Ao integrar o CRM com analytics terá:
1. Análises mais completas em minutos – a combinação
de Salesforce com os dashboards pré-desenhados
da Tableau permite analisar os dados em poucos minutos.
De seguida, passa a ser possível colocar questões
de negócio ad hoc e ter respostas imediatas;
2.Informação acessível de imediato – uma das melhores
formas de garantir que as suas equipas têm os
dados necessários para tomar as decisões certas é colocar
as análises dentro dos sistemas que estas utilizam
diariamente. A extensão do Tableau para Salesforce –
o Salesforce Canvas Adapter – permite incorporar estas
análises diretamente no Salesforce.
Na minha opinião, a médio prazo as sinergias entre as
duas soluções serão estreitadas, permitindo:
Promover a transformação digital – estas soluções
cloud irão desempenhar um papel ainda mais
relevante na transformação digital, permitindo que
empresas em todo o mundo possam gerir facilmente
todos os processos relacionados com os seus clientes,
Ricardo Pires, partner na Xpand IT
explorar os dados que daí advêm e obter insights realmente
úteis;
Capacidades avançadas de Inteligência Artificial
– o Salesforce Einstein é o primeiro sistema de
Inteligência Artificial (IA) para o CRM. É um conjunto
integrado de tecnologias de IA, que torna o Salesforce
Customer 360 mais inteligente e pioneiro em todos os
sentidos. Por outro lado, o Tableau já permite que sejam
identificadas com base em modelos de IA possíveis
razões para variações que tenham ocorrido nos dados
ou a realização de pesquisas em língua natural. A fusão
destas capacidades irá, com certeza, traduzir-se numa
plataforma ainda mais inteligente e passível de guiar os
utilizadores nos processos de tomada de decisão.
Em conclusão, o Salesforce e o Tableau, irão certamente
revolucionar a perspetiva de como as organizações
são geridas e torná-las mais eficientes e disruptivas.
41

o
Marketing
OS DESAFIOS DO MARKETING DIGITAL NO FUTURO
Fábio Jesuíno, CEO da 3WX - Digital Creative Agency
3WX – Digital Creative Agency
O marketing digital está a crescer a um ritmo alucinante
e a ganhar importância nas estratégias de comunicação
como um dos principais pilares das empresas e das
suas marcas.
Em plena evolução, o marketing digital enfrenta vários
desafios, que na sua maioria estão relacionados com a
ligação entre as marcas e o seu público, sendo fundamental
identificá-los.
DIMINUIÇÃO DO ALCANCE ORGÂNICO
O número de negócios que descobrem as redes sociais
como plataformas excelentes para divulgarem os seus
produtos ou serviços e captar e manter clientes está a
crescer de uma forma galopante. Consequentemente,
os conteúdos gerados são cada vez maiores, fazendo
com que seja cada vez mais difícil destacarem-se da
multidão.
Com o aumento do número de páginas e perfis, as redes
sociais implementaram filtragens cada vez mais
intensivas, utilizando algoritmos baseados em inteligência
artificial capazes de selecionarem os conteúdos
que sejam do interesse de cada utilizador, privilegiando
sempre os perfis em detrimento das páginas.
Para ultrapassar este desafio, as marcas devem implementar
estratégias de marketing digital bem estruturadas
com investimento em campanhas para chegarem
ao seu público-alvo. A importância de recorrerem a
profissionais qualificados e a agências certificadas e
focadas em marketing digital é essencial para conseguirem
bons resultados.
SUPREMACIA DO GOOGLE
O Google domina o mercado dos motores de busca com
uma quota de cerca de 90%, sendo também o website
mais visitado do mundo, tornando-se dessa forma um
destino, em vez de uma plataforma de descoberta.
As funções internas do Google, que variam desde a
resposta a diversas perguntas, área dedicada às compras
ou notícias, fazem com que seja menos necessário
usar um website externo, mantendo os utilizadores
dentro da sua plataforma.
Este desafio deve ser encarado de uma forma construtiva,
implementando várias estratégias baseadas em
marketing de conteúdos para melhorar o alcance e notoriedade
da marca. Se tiver uma loja online deve utilizar
o Google Shopping, para garantir a visibilidade dos
seus produtos e implementar uma estratégia de SEO
42
Fábio Jesuíno, fundador e CEO da 3WX
em permanência adaptada às atualizações do algoritmo
de pesquisa.
UTILIZAÇÃO DA INTELIGÊNCIA
ARTIFICIAL
A inteligência artificial vem ganhando destaque no
marketing digital, sendo a sua utilização cada vez mais
fundamental para o sucesso das estratégias de comunicação
digital, principalmente, na melhoria da experiência
do cliente com base no seu comportamento de
compra, atividade na internet ou redes sociais.
"As marcas devem implementar
estratégias de marketing digital
bem estruturadas para chegarem
ao seu público-alvo"
Podemos utilizar a inteligência artificial nas mais diversas
formas, na machine learning, como forma de alimentar
a inteligência artificial, fazendo com que seja
possível algoritmos aprenderem a tomar decisões de
uma forma autónoma, melhorando a segmentação dos
anúncios, geração de leads e a otimização de pesquisa,
um exemplo são os assistentes pessoais digitais.
O desafio só pode ser ultrapassado com uma aposta na
formação permanente nesta área e criando uma estratégia
com as ferramentas adaptadas às necessidades
de cada marca, compreendendo e prevendo melhor o
utilizador, respondendo às suas necessidades.
Estes são os principais desafios que, na minha opinião,
enfrentará o marketing digital nos próximos anos, desafios
que devem ser encarados de uma forma positiva
para que o sucesso seja alcançado.

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
ISTO É BRANDING!
Henrique Paranhos, fundador e CEO da WEbrand Agency
WEbrand Agency
Desde sempre que vivi fascinado por marcas. Por aquilo
que representam, pela forma como comunicam e pelo
efeito que isso tem em cada um de nós. O branding,
ou a arte de bem gerir uma marca, é uma disciplina
complexa e muitas vezes vista como não prioritária
pelas empresas. Mas não deveria ser assim.
MAS… O QUE É UMA MARCA?
Dediquei-me os últimos dez anos a estudá-las, interpretá-las
e, desde 2014 ou 2015, a dar também o meu
contributo para o crescimento e aparecimento de novas
marcas no mercado. Comecemos pelo início: uma
marca não é apenas um logótipo bonito ou uma imagem
de perfil de uma página de Facebook. Não é uma descrição
literal do que uma empresa faz, mas, até certo
ponto, é a sua missão – como a empresa cria e acrescenta
valor. Para quem trabalha em Marketing, desde
cedo ouvimos dizer que uma marca é uma promessa. E
esta promessa é como um compromisso entre uma empresa
e as pessoas que com ela interagem.
A título de exemplo, a Coca-Cola é, hoje, muito mais
do que um refrigerante. A sua marca comunica o que
devemos esperar da experiência de beber uma Coca-
-Cola e como isso a diferencia de produtos similares.
Não será por isso de estranhar que Muhtar Kent, CEO
da companhia entre 2008 e 2017, atualizou a expressão
“uma marca é uma promessa” para: “A brand is a
promise. A great brand is a promise kept”.
A verdade é que uma marca existe apenas na mente
dos seus consumidores. É o resultado da soma
das impressões com que o cliente fica, nas várias
interações que tem com a marca. Cada interação envia
uma mensagem e é da responsabilidade de quem
gere o branding garantir que todas as mensagens
da marca estão a apontar para o caminho certo e a
apoiar a estratégia geral da companhia – e daí a sua
importância. Uma empresa que não cuida da sua
marca, está a desvalorizar a mensagem que passa e o
compromisso que esta tem com o seu público.
Henrique Paranhos, fundador e CEO da WEbrand Agency
COMO GARANTIR O SUCESSO
DE UMA MARCA?
Seria um exercício desonesto da minha parte garantir
que todas as marcas que surgem diariamente no mercado
vão ter sucesso. Muitas vão falhar e por diversos
motivos. No entanto, depois de analisar centenas
de marcas, a forma como comunicam e como se relacionam
com o público em geral e os seus clientes em
particular, cheguei à conclusão de que existem quatro
fatores essenciais para o sucesso de uma marca:
1. Ser autêntica;
2. Ser relevante:
3. Ser consistente;
4. Assumir um compromisso.
Repare-se que todas as grandes marcas que nos surgem
à memória quando se fala destes temas trabalham
a sua autenticidade, relevância, consistência e
compromisso de forma empenhada. E isso é o que as
diferencia da concorrência. São casos de estudo, a nível
nacional e internacional, marcas como Licor Beirão,
Ramirez, Delta, Vista Alegre, Viarco, Bayard, Pasta
Couto e Arcádia, só para citar alguns dos belíssimos
exemplos que temos no nosso País. Estas são marcas
que resistiram com sucesso ao passar dos anos, a crises
económicas e que se conseguiram impor num mercado
de reduzida dimensão como o nosso e onde é extremamente
difícil vingar. Todas elas têm um branding
forte!
QUAL É, ENTÃO, A IMPORTÂNCIA DO
BRANDING?
Ao “final do dia”, é o investimento (financeiro, de tempo
e de recursos) que se coloca na gestão da marca, que
vai permitir que esta tenha sucesso a médio e longo
prazo. É sabido que grande parte das empresas portuguesas
pensam e agem a curto prazo, muitas por culpa
da conjuntura e fatores intrínsecos ao próprio mercado.
No entanto, existe ainda muito desconhecimento e desinteresse
pelas áreas que ao Marketing dizem respeito.
Cabe-nos a nós, profissionais da área, continuar a
garantir a existência de marcas portuguesas a impor-
-se no mercado português e internacional.
43

o
tecnologia
SAÚDE DA INFORMAÇÃO: COMO GARANTIR
A CIBERSEGURANÇA EM TRABALHO REMOTO
44
Elsa Veloso, CEO da DPO Consulting
DPO Consulting
Elsa Veloso, CEO da DPO Consulting
O mundo mudou. Uma vez mais, estamos numa época
de incerteza e de medidas drásticas para todos, sem
exceção. Estamos num quadrante em que precisamos
de ser ainda mais responsáveis, solidários e contribuirmos
com a nossa parte para a resolução desta situação
crítica que é enfrentar o Covid-19, com determinação,
força e uma resiliência ímpar.
Cidadãos, empresas, associações, entidades públicas
e privadas e, naturalmente, o governo, têm de estar
mobilizados para vencer o mais rapidamente possível
esta luta que juntos enfrentamos contra o desconhecido.
As empresas que adotarem planos de contingência,
que colocarem os trabalhadores a salvo, que protegerem
os seus ativos estratégicos e continuarem a
dar apoio solidário a quem mais precisa vão prosseguir
a sua atividade com o sentimento de dever cumprido.
Entretanto, existe uma adaptação necessária a este
período. Estamos a vivenciar um contexto alterado,
com a maior parte de nós a continuar a trabalhar, alguns
de forma ainda mais intensa e difícil, conciliando
trabalho com a atenção aos filhos, aos mais velhos, às
notícias constantes e à pressão, que testam a nossa
capacidade de definir prioridades.
Como se não fosse suficiente, os piratas e burlistas estão
mais ativos do que nunca, a furtar dados pessoais
e hackear sites, a encriptar informação para pedirem
resgates, a fazer tudo para ficar com o seu dinheiro, a
sua informação relevante e tudo o que a criatividade
maligna consegue imaginar.
Neste momento, muitos colaboradores já trabalham a
partir de casa e outros irão passar a fazer teletrabalho.
Por esse motivo, existe um conjunto de boas práticas
que empresas e colaboradores devem mais do
que nunca manter presentes, e que passo de seguida
a partilhar.
RECOMENDAÇÕES PARA AS EMPRESAS:
Certifique-se de que estabelece e anuncia diretrizes
claras para as ligações de colaboradores a partir
de casa e comunique, de modo formal, ao colaborador
como cumprir;
Proteja todos os dispositivos da empresa – incluindo
telemóveis, portáteis e tablets – com um software de
segurança adequado, por exemplo, com uma solução
que permita eliminar dados de aparelhos que sejam
declarados como perdidos ou roubados, que separe a
informação pessoal da profissional e que restrinja as
aplicações que podem ser instaladas;
Comunique regularmente com os seus colaboradores,preferencialmente,
diariamente, para manter a
motivação e o empenho.
RECOMENDAÇÕES PARA OS COLABORADORES
Use o acesso seguro escolhido pela Direção de Sistemas
de Informação, tais como VPN, conexão direta
ou outros serviços seguros. Cumpra as políticas e
orientações adotadas pela DSP sobre ligações seguras
à rede profissional;
Instale as atualizações mais recentes dos sistemas
operativos e das aplicações;
Sempre que possível, use o sistema central de gestão
da empresa, uma vez que neste existe controlo de
acessos, versões de documentos, backups e segurança
geral;
Verifique sempre a fonte dos emails, SMS e demais
comunicações e esteja atento aos perigos de responder
a mensagens não solicitadas;
Se tiver documentos em suporte papel que contenham
dados pessoais ou informação relevante da DSP,
guarde-os com segurança;
Se surgir uma necessidade urgente de armazenar
documentos no seu dispositivo, assegure-se de que:
- O dispositivo ou arquivo que contém o documento
está criptografado;
- Ninguém mais (nem mesmo as crianças) tem acesso
ao dispositivo;
- Tem controlo sobre a versão atual do arquivo para
que os dados não sejam perdidos ou incorretos;
- O arquivo é carregado no sistema de gestão central
da empresa o mais rápido possível e a cópia local é
imediatamente eliminada.
Altere a password da rede WiFi doméstica;
Crie uma rede WiFi alternativa para trabalhar em casa;
Não deixe o ecrã aberto em caso de ausência e ative
o bloqueio automático de ecrã após cinco minutos de
inatividade, com acesso via password forte;
Não deixe o computador aberto com a sessão ligada
durante a noite;
Tenha instalado software de acesso remoto para que

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
a empresa possa garantir a segurança do seu equipamento
e informação;
Guarde todos os dispositivos em lugar seguro, longe
de terceiros;
Não utilize dispositivos USB e outros dispositivos
amovíveis de terceiros no dispositivo da DSP.
Além das recomendações relativas a teletrabalho, partilho
ainda algumas medidas de prevenção e alertas
gerais que devem ser tidas em conta em contexto de
navegação online.
CERTIFIQUE-SE DE:
Comprar a fornecedores online confiáveis e verificar
as classificações individuais;
Instalar software antivírus em todos os dispositivos
conectados à Internet;
Proteger os dispositivos eletrónicos com passwords,
PIN ou informações biométricas;
Escolher palavras-passe fortes e diferentes para as
suas contas de e-mail e redes sociais;
Rever as permissões das suas aplicações e excluir
aquelas que não usa;
Fazer backup dos seus dados;
Rever as definições de privacidade das redes sociais;
Se for vítima de crimes cibernéticos, informe a polícia;
Use os controlos parentais para proteger a atividade
online dos seus filhos.
MANTENHA-SE ALERTA E NÃO:
Responda a mensagens ou chamadas suspeitas;
Abra links e anexos em emails e mensagens de texto
não solicitados;
Partilhe os dados do seu cartão bancário ou informações
financeiras pessoais;
Compre coisas online que estão esgotadas em qualquer
outro lugar;
Envie dinheiro antecipadamente para alguém que
você não conhece;
Partilhe notícias que não vêm de fontes oficiais;
Faça doações para instituições de caridade sem verificar
a sua autenticidade.
A manutenção dos bons hábitos relativos à proteção
de dados pessoais e segurança da informação deve ser
mantida e reforçada, sobretudo em regimes de teletrabalho,
na certeza de que os níveis de segurança e de
responsabilidade, ainda que num contexto diferente e
de maior dificuldade, são garantidos.
Esta é, inegavelmente, uma situação muito especial e
todos precisamos de encontrar uma maneira de trabalhar
neste novo contexto. Se tivermos em mente os
bons hábitos que já temos e os aplicarmos quando a
trabalhar em casa, cuidaremos uns dos outros, da nossa
privacidade e da segurança da nossa informação.
Um blend único que expressa
um ideal de equilíbrio e perfeição.
45

o
tecnologia
O PARADOXO DA TECNOLOGIA NOS SERVIÇOS
FINANCEIROS
João Fonseca, sócio da Deloitte e líder de consultoria
para o setor bancário
Deloitte
A indústria de serviços financeiros enfrenta uma era de
elevada disrupção. A alteração na cadeia de valor imposta
por fintechs e big techs, os crescentes desafios
regulatórios, o panorama de baixas taxas de juro e, não
menos importante, a alteração nas expectativas dos
clientes afetam de forma significativa o setor e obrigam
a que a atividade bancária mude. No entanto, o mesmo
não é necessariamente verdade no que diz respeito ao
papel que os bancos tradicionais desempenham.
De facto, são muitos os estudos, entre os quais o “2020
Banking and Capital Markets” da Deloitte, que mostram
que os bancos continuam a recolher a confiança dos
clientes para garantir a proteção dos seus ativos financeiros,
podendo inclusive evoluir para outros papéis
como o de guardiões de identidade digital. Assim,
deverão manter-se fieis à sua natureza e tirar partido
daquilo que fazem melhor – oferecer, em escala, gestão
avançada de risco e de instrumentos financeiros e
proteção da privacidade dos seus clientes – apostando
em paralelo na inovação da sua oferta para manterem a
posição privilegiada de relacionamento com os clientes.
Para tal, a transformação digital está na agenda dos
bancos incumbentes, que procuram modernizar-se por
forma a criarem novas soluções que cumpram as expectativas
dos seus clientes.
A tecnologia assume, naturalmente, um papel de
destaque nestes programas, embora de forma
paradoxal. Por um lado, é o principal catalisador de
inovação e de diferenciação na oferta; por outro, é um
fator limitativo devido a infraestruturas tecnológicas
antiquadas e à dívida técnica que se acumulou ao
longo de décadas de evolução aplicacional. Num
inquérito feito pela Deloitte à escala global, apenas
54% dos CIO inquiridos manifestou confiança nas suas
arquiteturas tecnológicas para satisfazer as crescentes
necessidades de negócio.
Assim, uma das principais tendências identificadas no
recente estudo Tech Trends 2020 da Deloitte é a modernização
arquitetural e o papel de crescente importância
que os arquitetos de TI virão a desempenhar nas organizações.
É esperado que os arquitetos desçam das
suas torres de marfim e passem a estar intimamente
articulados com as equipas de desenvolvimento no desenho
e implementação de soluções tecnológicas, tendo
por objetivo a simplificação das soluções e a criação
46
João Fonseca, sócio da Deloitte
de agilidade técnica que permita às organizações competir
no mercado. Algumas das principais medidas, às
quais já começamos a assistir no mercado português,
passam pela movimentação para ambientes cloud, a
aposta em automação, a criação de camadas de integração
que abstraiam a complexidade e antiguidade
dos sistemas core e a aposta em processos de DevOps
e NoOps.
Novos players têm entrado no ecossistema com relativo
sucesso nos últimos anos. N26, Revolut e Quicken
Loans – hoje, o maior originador de processos de crédito
à habitação nos EUA – são alguns dos melhores
exemplos. Mas também os bancos portugueses começam
a oferecer soluções interessantes e diferenciadoras
aos seus clientes: o Crédito Agrícola lançou
o Moey!, a sua solução de banco digital; o DABOX é a
aposta da CGD para tirar partido do movimento de open
banking; o Novo Banco disponibiliza um novo processo
digital para crédito à habitação.
Assim, na competição pela oferta da melhor experiência
de cliente, os bancos deverão conseguir encontrar
um equilíbrio na forma como olham para a tecnologia. A
atualização de arquiteturas legacy é um processo longo
e de elevado risco, pelo que será fundamental manter
iniciativas paralelas de adoção de tecnologias disruptivas
e de modernização de componentes tecnológicos
por forma a permitir uma maior agilidade e reduzir
o tempo de lançamento de soluções no mercado, aumentando
assim o ritmo de inovação.

f
Agenda
ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
Pedro Montijo
Divulgação
05
MAIO
“REDUÇÃO DE CUSTOS LABORAIS”
ANJE, Algés
WEBINAR
21
No atual contexto, a Nova SBE
criou a plataforma “We all have a
Role to Play”, onde especialistas
das mais variadas áreas irão dar
o seu contributo para fazer face
ao Covid-19. Dia 21 de abril,
será a ver de Manuel Tânger,
co-fundador da Beta-i, realizar
um webinar sobre tecnologias
exponenciais, enquanto reflete
sobre a responsabilidade e a
oportunidade de ser exponencial
e o impacto dessa opção nos
negócios.
Mais informações em:
roletoplay.novasbe.pt
ABRIL
BEING
EXPONENTIAL
IN DISRUPTIVE
TIMES
A ANJE organiza o workshop “Redução
de custos laborais”, no próximo dia 5
de maio. A sessão informativa será
conduzida por Fátima Cascais, em
parceria com a Sociedade de Advogados
Eduardo Serra Jorge e Maria José
Garcia.
Mais informações em:
anje.pt/eventos/workshop-reducao-
-de-custos-laborais
25 A 27
JUNHO
THINK CONFERENCE
Leiria
Considerada pela crítica como a
maior e melhor conferência de marketing
digital e empreendedorismo
em Portugal, especialmente depois
do enorme sucesso das suas duas
primeiras edições, a Think Conference
tem como objetivo reunir, durante
dois dias, em Leiria, os melhores especialistas
em Marketing Digital e
Empreendedorismo.
Saiba mais em: thinkconf.pt
04 A 07
JUNHO
SALÃO IMOBILIÁRIO DO PORTO
– SIP 2020
Exponor, Matosinhos
Imobiliário do Porto, a Associação
dos Profissionais e Empresas de
Mediação Imobiliária de Portugal
(APEMIP) e a Associação Portuguesa
dos Comerciantes de Materiais de
Construção (APCMC) voltam a apostar
na organização de mais uma edição do
SIP. Assim, o Salão Imobiliário do Porto
(SIP 2020) regressa à Exponor para a
sua terceira edição que se realiza no
Pavilhão 6.
Saiba mais em: sip2020.pt
47

f
fora d'horas
FIQUE EM CASA MAS VIAJE, NA NET, EM VISITAS VIRTUAIS
Mafalda Marques
Divulgação
Em plena pandemia e obrigatoriedade de distanciamento social, várias pessoas estão a trabalhar em casa
desde março, conciliando o papel de profissionais, pais e até de educadores. O online é, mais do que nunca,
a janela aberta para o exterior e por isso deixamos sugestões de visitas culturais um pouco por todo o
mundo.
Pinacoteca
de Brera
Itália
Museu
Arqueológico de
Atenas
Grécia
Teatro-Museu Dalí
Espanha
Museu do Louvre
França
Museu Britânico
Inglaterra
Museu Hermitage
Rússia
Metropolitan
Museum of Art
EUA
Galeria Nacional
de Arte
EUA
Gulbenkian
Portugal
Museu RTP
Portugal
48

ABRIL 2020
PMEMAGAZINE.SAPO.PT
APROVEITE PARA FAZER
CURSOS ONLINE
Mafalda Marques
Freepik
O isolamento social pode ser aproveitado para
reciclagem de conhecimento e até adquirir novas
competências. Conheça estas plataformas de cursos
online gratuitos em parceria com universidades de
renome.
MOOC LIST
A MOOC List é uma plataforma online que agrega uma
lista de cursos gratuitos disponibilizados por universidades
de renome em todo o mundo. Pode filtrar a pesquisa
por cursos, universidades e tipos de certificados.
Se encontrar um curso que lhe interesse, clique em “go
to class”.
Website: mooc-list.com/
COURSERA
É uma plataforma em parceria com universidades e instituições
de ensino em todo o mundo. O Coursera conta
com 114 entidades parceiras, entre elas as universidades
de Stanford, Princeton, Columbia e Yale. No geral,
os cursos são gratuitos. Em alguns casos, para aceder
a algum material terá de pagar. No final, pode pedir um
certificado mediante pagamento de uma taxa.
Website: pt.coursera.org/
EDX
É uma iniciativa online sem fins lucrativos criada pelas
universidades de Harvard e MIT. A EdX disponibiliza
cerca de 1.500 cursos online, acessíveis a qualquer
pessoa, de diversas universidades reputadas à escala
global, como a Berkeley, entre outras. A maioria dos
cursos são gratuitos. No final, se passar, tem acesso ao
certificado mediante pagamento de uma taxa de acordo
com o curso.
Website: edx.org/
UDACITY
A Udacity é uma plataforma especializada em tecnologia
de informação (TI), com cursos desde programação,
machine learning até à realidade virtual. Uma
das suas vantagens são as parcerias com a Google,
Amazon ou IBM. Aqui existem cursos gratuitos e programas
pagos (Nanodegrees). Estes últimos são programas
de ensino tão especializados que garantem
emprego após terminar o curso.
Website: udacity.com/
MIT OPENCOURSEWARE
É a plataforma de cursos do MIT (Massachusets Institute
of Technology). Com cerca 2400 cursos disponíveis,
partilha conhecimento publicando online todo o
material relativo aos seus cursos. Como tal, não é
necessário inscrever-se nem esperar pela data de
início do curso. É totalmente gratuito, porém, não
disponibiliza certificados.
Website: ocw.mit.edu/
OPEN YALE COURSES
É a plataforma da Yale University e permite acesso gratuito
a uma seleção de cursos e as palestras estão disponíveis
em formato vídeo, áudio e texto. No entanto,
estas formações não dão direito a qualquer grau académico,
crédito curricular ou certificado.
Website: oyc.yale.edu/courses
MIRÍADA X
A Miríada X é uma plataforma ibero-americana de cursos
abertos online exclusivamente dedicada ao ensino
superior em espanhol e em português. Basta registar-
-se e aprender. Concluído o curso, pode obter gratuitamente
um certificado de participação. Pode ainda obter
um certificado de conclusão, mediante pagamento de
uma taxa de 40 euros, mas após ter completado todos
os módulos do curso e atividades obrigatórias incluídas.
ISCTE-IUL, Universidade Nova de Lisboa e Universidade
do Porto são as três instituições de ensino
superior portuguesas que representam Portugal nesta
plataforma.
Website: miriadax.net/pt/home
OPENUPED
É uma iniciativa liderada pela Associação Europeia de
Ensino à Distância (EADTU) e conta com o apoio da
Comissão Europeia. Envolve, principalmente, universidades
abertas em Portugal, França, Itália e Espanha,
entre outros. Os cursos são gratuitos e estão disponíveis
em 12 línguas diferentes. Quem concluir um destes
cursos recebe um certificado de conclusão e um distintivo.
Pode, ainda, receber um diploma de fim de curso,
cujo preço vai desde 25 a 400 euros, consoante a extensão
do curso e a instituição.
Website: openuped.eu/15-news/62-106-new-free-
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OPINIÃO
A IMPORTÂNCIA DOS AVANÇOS TECNOLÓGICOS
EM EMPRESAS TRADICIONAIS
Leonor Freitas, sócia-gerente de Casa Ermelinda Freitas
João Filipe Aguiar
Os avanços tecnológicos são a base do fundamento
da competitividade, é com eles que cada vez mais nos
tornamos mais eficientes e produtivos e, assim sendo,
seja em empresas familiares ou não, estas têm de estar
sempre atentas a qualquer evolução que possa acontecer
dentro do ramo em que nos inserimos.
Esses avanços tanto podem ser aplicados na cadeia
de produção em novas máquinas, novas ferramentas,
novos softwares que nos tornam mais eficientes, como
também podem ser aplicados para adquirir mais knowhow,
sendo que esse know-how irá ampliar ou melhorar
o nosso conhecimento, dando a capacidade à empresa
de ter um melhor produto final.
Compreendo que exista alguma tendência em pensar
que as empresas tradicionais e familiares não dependam
tanto dos avanços tecnológicos como qualquer
outro tipo de empresa do mesmo ramo e, principalmente
neste ramo em que me insiro, o ramo vitivinícola,
onde a tradicionalidade e origem têm muita importância.
Eu até compreendo, pois, que a origem, a história e
a localização são grandes fatores de diferença de compra
de um produto como o vinho.
"Seja em empresas familiares ou
não, estas têm de estar sempre
atentas a qualquer evolução que
possa acontecer dentro do ramo
em que nos inserimos "
Apesar disto tudo, e na minha opinião, se a minha empresa
se descorar ou não der a devida importância às
vantagens/avanços tecnológicos, rapidamente estaremos
fora do mercado e, principalmente, o mercado em
que me insiro, mercado de escala, global e com dimensão.
Posso dar exemplos: quando comecei, as filtrações/
limpezas do vinho eram feitas com inúmeros processos,
muitos deles usando diatomáceas (terras, ou cartão)
que não só retiravam alguma qualidade, embora
pouca, ao vinho, mas também criavam subprodutos
(alguns resíduos), sem utilização futura. Hoje, com os
filtros tangenciais, uma nova tecnologia, de uma só vez
filtramos o vinho com maior qualidade, sem impacto no
produto, como também não criamos subprodutos (resíduos).
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Leonor Freitas foi figura de capa da PME Magazine em outubro de 2019
Em jeito de conclusão, a tecnologia, mesmo numa indústria
tradicionalista como é a indústria vitivinícola,
assume sempre uma importância fundamental. Julgo
que muito do sucesso da Casa Ermelinda Freitas advém
de ter sempre essa consciência e de a ter presente
na minha empresa, usando-a sempre em prol de dar ao
cliente o melhor produto possível.

PT-BIO-03
Agricultura Portugal