PME Magazine - Edição 16 - Abril 2020

PMEMagazinePT

O Covid-19 entrou de rompante e mudou as nossas vidas. Saiba como estão as empresas a adaptar-se a esta nova realidade e muito mais na edição de abril da PME Magazine.

ABRIL 2020 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 16

EDIÇÃO ANO VI

REGISTE-SE EM: PMEMAGAZINE.SAPO.PT/ASSINATURA/

DIRETORA: MAFALDA MARQUES

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

COVID-19

COMO ESTÃO

A REAGIR AS EMPRESAS

TELETRABALHO

CONHEÇA A LEGISLAÇÃO

PARA TRABALHAR A PARTIR DE CASA

CIBERSEGURANÇA

COMO NÃO DESCURAR

COM AS EQUIPAS EM HOME OFFICE

LISBOA CAPITAL VERDE

O COMPROMISSO POR UMA CAPITAL

CADA VEZ MAIS SUSTENTÁVEL


REGISTE-SE EM: PMEMAGAZINE.SAPO.PT/ASSINATURA/


a

Especial Covid-19

Índice

p4 | BREVES

p6 | CASOS DE SUCESSO

Prodsmart e a eficiência no setor industrial

p8 | Oceanic e os negócios portugueses a partir do mar

p10| INVESTIMENTO

Os apoios às empresas com o Covid-19

p13| Paulo Rosa e o setor bancário face à pandemia

p15| INTERNACIONAL

Bluepharma e a expansão de um projeto farmacêutico

português

p17| Makro e o investimento de 30 anos em Portugal

p19| AMBIENTE

O primeiro parque eólico flutuante da Península Ibérica

p21| RH

Lego Serious Play e o poder no contexto empresarial

p23| Nuno Inácio no comando da Lime Portugal

p26| ESPECIAL COVID-19

Tudo sobre as empresas, o mundo e os conselhos

dos especialistas

p34| RESPONSABILIDADE SOCIAL

Lisboa e o compromisso em ser uma capital verde

p36| EMPREENDEDORISMO

Wonther e o desejo de criar joalharia responsável

p38| Comicalate e a reinvenção da indústria audiovisual

p40| MEDIR PARA GERIR

Pedro Brito e o programa Adam’s Choice

p41| Ricardo Pires e as razões para apostar no analytics do

seu CRM

p42| MARKETING

Fábio Jesuíno e os desafios do marketing digital

p43| Henrique Paranhos e a importância do branding

p44| TECNOLOGIA

Elsa Veloso e a cibersegurança no trabalho remoto

p46| João Fonseca e a tecnologia nos serviços financeiros

p47| AGENDA

Webinar: Being exponential in disruptive times

p48| FORA D'HORAS

Os museus que pode ‘visitar’ e os cursos a fazer online

p50| OPINIÃO

Leonor Freitas e a tecnologia nos negócios tradicionais

Ficha técnica

DIRETORA: Mafalda Marques

EDITORA: Ana Rita Justo

REDAÇÃO: Mariana Barros Cardoso e Pedro Montijo

VÍDEO E FOTOGRAFIA: NortFilmes e João Filipe Aguiar

DESIGN GRÁFICO: Inês Antunes

DIGITAL MANAGERS: Pedro Montijo, Fábio Jesuíno e Ricardo Godinho

COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Ana R. Ribeiro, Duarte Galvão, Elsa Veloso, Fábio

Jesuíno, Henrique Paranhos, Joana Malho Rodrigues, João Fonseca, Leonor Freitas,

Manon Rosenboom Alves, Paulo Rosa, Pedro Brito, Raquel Rodrigues de Matos, Ricardo

Pires e Sandra Laranjeiro dos Santos

ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em pmemagazine.sapo.pt)

DIREÇÃO COMERCIAL: Daniel Marques

EMAIL: publicidade@pmemagazine.com

PROPRIEDADE: Massive Media Lda.

NIPC: 510 676 855

MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR:

LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C

1900-221 Lisboa

REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C

1900-221 Lisboa

TELEFONE: 211 934 140

EMAIL: info@pmemagazine.com

N. DE REGISTO NA ERC: 126819

EDIÇÃO N.º: 16

DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17

ISSN: 2184-0903

TIRAGEM: 1000 exemplares

IMPRESSÃO: Ocyan

Estrada da Outurela, 118, Edificio Holanda - Bloco 1, 2794-084 Carnaxide

DISTRIBUIÇÃO: por assinatura anual

PERIODICIDADE: Trimestral

a

Coronavírus, a quanto obrigas

Editorial

Tempos extraordinários exigem

medidas extraordinárias. 2020

começou a todo o gás, mas no

horizonte pairava uma nuvem negra

que, apesar dos sinais, nunca

fez antever a situação que hoje

vivemos em Portugal.

Com o país reduzido ao confinamento

possível – e necessário

–, as empresas reorganizam-se

e tentam fazer face a uma situação que nunca teriam imaginado.

Nesta luta contra a natureza, ganha quem conseguir

adaptar-se mais rapidamente, quem não tiver medo de tomar

as ações que são precisas.

Tempos extraordinários exigem conteúdos extraordinários.

Da nossa parte, a PME Magazine tentou corresponder às exigências

de gestores e empresários, montando um bê-á-bá

sobre o novo Coronavírus. Nesta edição, mostramos-lhe o

que as empresas estão a fazer para se reinventarem, como

está o mundo a reagir a esta nova realidade, que legislação

deve ter em conta no funcionamento do seu negócio e a que

apoios tem, para já, direito a sua empresa, neste novo contexto

e com o que pode contar no setor bancário para os próximos

tempos.

Mas porque esta nova pandemia (ainda) não toma conta de

tudo, não deixamos de presenteá-lo com alguns casos de

sucesso de empresas portuguesas, como a Prodsmart, a

Oceanic e a Bluepharma, nem de lhe falar sobre os 30 anos da

Makro em Portugal.

Falamos sobre o que esperar da Lisboa que este ano é Capital

Verde Europeia e sobre projeto Windfloat, que pôs de pé a

primeira plataforma de energia eólica flutuante da Península

Ibérica.

Porque é a abordagem Lego Serious Play uma poderosa ferramenta

para refletir sobre as estratégias aplicadas nas empresas

e o programa Adam’s Choice, da Nova SBE, o ideal

para refletir sobre a importância das escolhas que fazemos.

Tudo isto e muito mais numa edição que chegará até si maioritariamente

por via digital, porque os tempos assim o exigem.

ColorADD

na PME Magazine

A PME Magazine conta com 14 grandes secções,

que servem de guia estrutural para as temáticas

abordadas. De forma a tornar a revista mais inclusiva,

foi integrado nas secções o sistema de

identificação de cores ColorADD. Assim, cada

secção conta com uma cor diferente, identificada

com um símbolo que permite a pessoas

daltónicas identificarem as cores que estão a

ver.

Desenvolvido com base nas três cores primárias,

representadas através de símbolos gráficos,

o código ColorADD assenta num processo

de associação lógica que permite ao daltónico,

através do conceito da adição das cores, relacionar

os símbolos e facilmente identificar toda

a paleta de cores. O branco e o preto surgem

para orientar as cores para as tonalidades claras

e escuras.

Boas leituras e bons negócios!

Azul

Vermelho

ANA RITA JUSTO | EDITORA

Verde

Roxo

Amarelo

Castanho

Laranja

Tons Claros

Tons Escuros

Branco

Cinza

Claro

Preto

Cinza

Escuro

3


o

Breves

REGRESSA A MAIOR CORRIDA EMPRESARIAL DO MUNDO

A Lusíadas Saúde é, pela primeira vez, naming sponsor

da B2Run, a maior corrida de empresas do mundo.

O grupo hospitalar é o patrocinador oficial da prova

e disponibilizará, no local, uma equipa para prestar

cuidados médicos a todos os participantes durante a

iniciativa, estabelecendo ainda modelos de apoio às

equipas na preparação da prova. Com data já anunciada

para Lisboa (17 de setembro), são esperadas mais de

7500 pessoas nas provas de Lisboa e Porto.

Corrida empresarial é uma parceria entre B2Run e Lusíadas Saúde

ASUS CIMENTA LIDERANÇA

NO MERCADO PORTUGUÊS

A ASUS cimenta a sua posição de liderança no mercado

da tecnologia em Portugal sendo, pelo sétimo ano,

reconhecida como a marca líder neste setor. De acordo

com a GFK, empresa de estudos de mercado, a marca

apresenta o maior número de vendas de portáteis no

mercado de consumo no ano 2019.

PORTUGALFOODS COM NOVO CONCEITO

Marca lidera pelo sétimo ano

A PortugalFoods apresenta-se com uma nova assinatura

que pretende transmitir as especificidades da

produção agroalimentar nacional. O conceito foi criado

no âmbito da estratégia de internacionalização para

o triénio 2019-2021. Sendo a produção nacional uma

expressão ímpar da influência atlântica e mediterrânica,

o conceito “Atlantic meets Mediterranean” permitirá

valorizar a oferta do setor agroalimentar.

Conceito vai valorizar oferta portuguesa no estrangeiro

GLOVO ALIA-SE À TALKDESK

PARA EXPANDIR OPERAÇÃO

A Talkdesk, empresa de software na cloud para contact

centers de empresas inovadoras, foi escolhida pela

Glovo, serviço de compra e entrega de produtos através

de uma aplicação, para assegurar o atendimento ao

cliente. Como um dos players que mais cresce no setor,

a Glovo procurava uma solução baseada na cloud que

lhe permitisse gerir a dinâmica de atendimento ao

cliente nas várias geografias em que atua.

Tecnológica vai assegurar atendimento ao cliente da Glovo

4


MOSTRAMOS-LHE COMO FOI

João Filipe Aguiar

ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

No passado mês de janeiro, a PME Magazine apresentou

a sua 15.ª edição, na Nova SBE Executive Education

de Carcavelos, com uma palestra do CEO da Renova,

Paulo Pereira da Silva. Aqui ficam as fotos do evento!

5


e

CASOS DE SUCESSO

PRODSMART COLOCA TECNOLOGIA

AO SERVIÇO DA INDÚSTRIA

Ana Rita Justo

Prodsmart

Criada em 2013, a Prodsmart nasceu para dar

resposta à melhoria da produtividade das fábricas,

introduzindo um sistema de informação em tempo

real que permite recolher dados, potenciando

decisões mais afinadas para as empresas. Em

entrevista à PME Magazine, o fundador e CEO

Gonçalo Fortes fala sobre as conquistas da

empresa, que gere atualmente a partir de São

Francisco.

Gonçalo Fortes e Samuel Martins conheceram-se

quando trabalhavam no Instituto Superior Técnico, em

Lisboa. Projetos em comum levaram ao que viria a ser a

Prodsmart, empresa que criaram em 2013 para ajudar a

melhorar a eficiência nas fábricas.

A ideia inicial surgiu quando Gonçalo ajudava o pai

na fábrica da família. Ao aperceber-se da ineficiência

no processo produtivo, percebeu que havia espaço

para melhorias. Criou então uma software house com

o Samuel desenvolvendo, entre outros produtos, a

Prodsmart.

“A Prodsmart é um sistema de informação em tempo

real para fábricas, que permite recolher dados através

de dispositivos móveis, diretamente do chão-de-

-fábrica [n. d. r. termo que designa os funcionários que

executam tarefas produtivas na indústria], e obter relatórios

e análises simples e atuais sobre a performance

da empresa, reduzindo os desperdícios e aumentando

a eficiência”, começa por explicar Gonçalo Fortes, em

entrevista à PME Magazine.

O objetivo primordial é remover o papel de qualquer

processo produtivo e substituir isso por tablets e sensores.

A informação sobre a produção está sempre disponível

e atualizada em tempo real.

"A Prodsmart é um sistema

de informação em tempo real

para fábricas, que recolhe dados

através de dispositivos móveis"

O cliente, explica Gonçalo Fortes, “escolhe que dados

pretende recolher, seja a duração de uma produção, o

número de horas trabalhadas por cada colaborador ou

o custo de um determinado produto, e a partir desses

6

Gonçalo Fortes, fundador da Prodsmart

dados e dependendo deles, é possível efetuar relatórios

e análises comparativas, bastante úteis para sustentar

processos de tomada de decisão”.

A solução destina-se a todas as empresas de qualquer

indústria e já está implementada em várias empresas,

desde o “setor têxtil à metalomecânica, passando pela

indústria alimentar e de dispositivos médicos”.

No que toca ao investimento, uma vez que a solução é

“adaptável a qualquer empresa”, este depende sempre

daquilo que a empresa precisar ou estiver disposta a

investir.

Na opinião do CEO, ter uma solução como esta dentro

de uma fábrica “é importante para o sucesso do negócio”,

uma vez que dá “visibilidade total do processo

produtivo”.

GANHOS DE 200 HORAS

Presente já em cerca de 100 empresas de 15 países

diferentes, a solução da Prodsmart já registou ganhos

efetivos de produtividade para os seus clientes, por

exemplo, “na redução de matérias-primas ou melhoria

da performance”.

O responsável dá o exemplo do estudo de caso da

J3LP, fábrica no Fundão que trabalha no polimento de

metais para acessórios, como malas, carteiras de se-


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

nhora, braceletes, pulseiras e cintos de várias marcas

de luxo.

O processo de recolha de dados era todo manual, implicando

avultadas perdas de tempo do pessoal de

fábrica. Com a implementação da recolha de dados

automática, a fábrica registou uma melhoria na produtividade

em 200 horas, bem como uma diminuição de

65% de desperdícios e uma redução média de três dias

no envio de encomendas.

EUA SÃO ALVO

Foram dados como estes que levaram a empresa a

integrar, em 2017, o programa de aceleração “500

Startups”, em Silicon Valley, nos Estados Unidos da

América (EUA), resultando depois na abertura de um

segundo escritório em São Francisco, onde Gonçalo

Fortes está atualmente.

Apesar dos desafios, o fundador reconhece vantagens

em gerir dois escritórios em geografias tão distintas:

“Com clientes em muitos países e que trabalham, muitas

vezes, 24 sobre 7, é importante termos equipas de

suporte sempre disponíveis”.

Com uma equipa de 20 pessoas, a Prodsmart continua

a recrutar para os escritórios de Lisboa e São Francisco,

nomeadamente para as equipas de vendas, desenvolvimento

de produto e customer success.

Depois de crescer 130% em 2019 e de ter fechado uma

ronda de investimento total de quatro milhões de euros,

a empresa prepara-se este ano para consolidar o

crescimento e preparar nova ronda de investimento.

Neste momento, metade da faturação da empresa vem

do mercado americano, razão mais do que suficiente

para justificar o investimento nesta geografia.

“Pela dimensão do seu setor industrial, e também pela

sua maturidade em termos de adoção tecnológica, os

EUA eram e são o nosso foco estratégico e o mercado

onde queremos crescer. O facto de termos um primeiro

investidor americano potenciou a abertura de um

escritório em São Francisco e a proximidade cultural

tem-nos ajudado a capitalizar essa presença.”, advoga

Gonçalo Fortes.

Solução permite aumentar a produtividade nas fábricas e reduzir o desperdício

15 Reino

Com escritórios em Portugal e nos Estados

Unidos, a Prodsmart tem, atualmente,

clientes em mais de 15 países, entre eles

Unido, França, Brasil, Peru ou México.

7


e

CASOS DE SUCESSO

“O MAR PARA PORTUGAL SEMPRE FOI UMA FONTE

DE SUBSISTÊNCIA” - Miguel Segundo

Mariana Barros Cardoso

Oceanic

“Portugal nasceu com o mar”, lê-se no site da Oceanic, empresa portuguesa que há nove anos se dedica

à comercialização de peixe fresco e que foi distinguida este ano pelo IAPMEI pela qualidade do seu

desempenho e perfil de risco, como PME Líder. Entrevistámos o CEO e fundador da empresa, Miguel

Segundo. Existirá o risco para colmatar necessidades ou também por atrevimento? O Pingo Doce foi o seu

primeiro grande cliente e, desde início, que a Oceanic se diz reger pela honestidade como pilar fundamental

em qualquer tipo de relação, tanto com colaborares como com clientes.

Oceanic tem armazéns em Sines, Matosinhos, Portimão e Marrocos

PME Magazine – A Oceanic surgiu da visão do mar

como uma fonte de subsistência ou por uma paixão?

Miguel Segundo – Trabalhava no negócio do peixe e

queria que fosse o negócio da minha vida. A Oceanic

surge daí, quando saio da empresa anterior e juntamente

com um amigo, que hoje é meu sócio, criámos a

nossa empresa na área dos perecíveis, também porque

vejo o mar para Portugal como uma fonte de subsistência

desde sempre.

PME Mag. – Quais foram os maiores desafios para

uma empresa nova no mercado?

M. S.– 2011 foi um ano difícil, no meio da crise económica

mundial, o baixo consumo é uma mudança na

forma de comprar do consumidor final. A baixa liquidez

foi um problema, mas com muito trabalho foi ultrapassável.

É necessária informação para saber a conjuntura

económica do país e do mundo, conseguir detetar os

desafios que poderão surgir e encontrar soluções para

que a empresa nova ou não nova vingue no mercado.

Mas 2011 foi um ano dificultado pela crise económica

mundial.

PME Mag. – Como é que se chega a líder de mercado?

Qual é caminho?

M. S.– Chega-se a líder a dormir pouco [risos]. Neste

momento, não posso dizer que somos líderes porque

todas as empresas têm altos e baixos e o nosso ano

de 2019 foi dos baixos. Mas sem dúvida alguma que o

caminho é o trabalho, é solucionar os problemas dos

8

clientes. Esse foco permite acrescentar muitos pontos

à relação com o cliente, que se traduzem numa proximidade

relevante entre a marca e o consumidor. A confiança

é muito importante e temos de trabalhar no sentido

de a criar, e o caminho é solucionar os problemas

dos clientes até ao consumidor final.

PME Mag. – Quantos trabalhadores têm entre

Ermidas-Sado, Sines, Matosinhos, Portimão e

Marrocos. Como é que se divide e unifica assim uma

empresa? Com que pilares?

M. S.– Somos mais que 50 neste momento. A divisão

é estratégica para ter acesso à melhor proteína do

mar, já a união é o resultado da coordenação de todos

os departamentos da empresa. Os pilares, ou, o pilar,

são/é, sem dúvida, as relações pessoais, tanto com os

colaboradores como com os clientes.

"É necessário saber a conjuntura

económica, detetar os desafios

e encontrar soluções para que

a empresa vingue no mercado"

PME Mag. – Quanto é que faturam atualmente?

Quais as previsões para este ano?

M. S.– Faturamos cerca de 30 milhões. Este ano ninguém

sabe de nada, muito por causa da questão do

novo Coronavírus. É um tempo incerto que trará maze-


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

balho para atingir este valor nos primeiros meses de

uma empresa?

M. S.– O que comentei antes, solucionar os problemas

dos clientes e muito trabalho. Claro que no início da

empresa o facto de termos encontrado o parceiro certo

de trabalho que foi, na altura, o Pingo Doce, foi uma

mais-valia e o mote para continuarmos a trabalhar da

forma que nos caracteriza e com o foco em crescer, faturar

e seguir as vontades e necessidades dos clientes.

Trabalho e clientes são o foco.

Miguel Segundo, fundador da Oceanic

las financeiras para toda a gente e como é uma questão

global nova e inesperada, sem data prevista para

fim, não posso dizer um valor possível de faturação. Sei

que não vamos parar a produção, mas vamos trabalhar

em lay-off. E quando isto passar vamos correr atrás do

perdido.

PME Mag. – O Pingo Doce ainda é o vosso maior

cliente?

M. S.– Podemos considerá-lo assim, a nível nacional

é o nosso maior cliente. É um cliente importante e estratégico.

Ainda assim, temos outros grandes clientes

fixos e importantes de vários países, principalmente

Espanha, França e Itália.

PME Mag. – Atualmente, a Oceanic vende para vários

países da Europa, América e África. De que é que

são feitas estas oportunidades e qual a estratégia de

internacionalização?

M. S.– As oportunidades são feitas de informação, de

descobrir as necessidades de cada mercado e arranjar

os produtos. O facto de o meu sócio [Paulo Estêvão] ser

espanhol potenciou a internacionalização para Espanha

e o mesmo aconteceu para outros mercados, como

Marrocos, Itália ou França, onde a oportunidade nasceu

fruto de contactos e das necessidades conhecidas

nesses mercados. O mercado do peixe é muito volátil

e ganha-se dinheiro daquilo de que há procura, sendo

por isso fundamental estar informado acerca das necessidades

do consumidor de forma a colmatá-las. Só

assim se criam oportunidades. Como referi, um empresário

tem de estar sempre informado para criar oportunidades

e saber o que cada cliente quer para ser diferente.

Se nós nos conseguirmos diferenciar, o nosso

cliente também se diferencia no mercado dele. Cria-se

uma oportunidade win-win de negócio que é facilmente

mantida durante anos.

PME Mag. – O investimento numa empresa a grosso

de peixe fresco é facilmente recuperável?

M. S.– É igual a outras empresas no setor dos perecíveis.

Mas como as exigências são muito grandes temos

de pensar num retorno a dez anos.

PME Mag. – Nos primeiros quatro meses de 2011 faturaram

sete milhões de euros. Qual é o mote de tra-

PME Mag. – Os investimentos fazem sentido para

colmatar necessidades ou para arriscar?

M. S.– O risco existe, mas é calculado. Podemos dizer

que temos uma expectativa, no entanto, o mercado

é muito volátil e pode mudar a qualquer momento.

Faz sentido investir, faz parte do negócio tanto para

colmatar necessidades quanto para arriscar, dentro

das medidas certas. O setor dos perecíveis exige uma

capacidade lógica constante. Investir dentro das medidas

certas para não corrermos riscos maiores, muito

porque temos clientes para fornecer e pessoas a empregar.

"O setor dos perecíveis exige uma

capacidade lógica constante.

Investir nas medidas certas para

não corrermos riscos maiores"

PME Mag. – A qualidade supera a questão económica

no que respeita à vossa política de investimentos?

M. S.– Sem dúvida. As premissas da empresa são por

esta ordem: qualidade de serviço e, por último, preço.

Acredito que a qualidade está sempre acima do valor.

O valor de um produto é caro ou barato, dependendo

da qualidade do mesmo. Quando criamos confiança no

nosso produto através da qualidade podemos mudar a

questão económica.

PME Mag. – Quais são as maiores dificuldades em

investir dentro e fora do país?

M. S.– O dinheiro e a burocracia pelo tempo que às

vezes demora e que pode não ser benéfica para os investimentos,

mas tem de existir sempre. O dinheiro no

mercado do peixe tem sempre de ser avaliado antes de

ser investido. Não esperávamos este surto do Coronavírus

e são estas ressalvas que têm de estar sempre em

cima da mesa na hora de investir.

PME Mag. – 2020 é quase o início de uma nova década

para a Oceanic. Haverá algum projeto a assinalar

os dez anos da marca?

M. S.– Fizemos no final de março nove anos. Neste

momento, posso dizer que o projeto que assinalará os

dez anos da marca Oceanic passa pela obra de expansão

da nossa fábrica de Sines, este ano, que surge de

uma vontade de ter mais capacidade de trabalho em

determinadas áreas.

9


p

INVESTIMENTO

COVID-19: IMPACTOS FISCAIS NAS EMPRESAS

Raquel Rodrigues de Matos e Sandra Laranjeiro dos Santos,

LS Advogados, RL

LS Advogados, RL

A Organização Mundial de Saúde considerou, no passado

dia 30 de janeiro de 2020, que a epidemia SARS-

-CoV-2 causou uma situação de emergência de saúde

pública de âmbito internacional, tendo, no dia 11 de

março de 2020, caracterizando o vírus como uma pandemia

em virtude do elevado número de países afetados.

Com o intuito de mitigar o impacto do surto epidémico,

o Conselho de Ministros, no transato dia 13 de março,

aprovou um conjunto de medidas excecionais e temporárias

relativas à situação epidemiológica do novo

Coronavírus — Covid-19, das quais, para o que ora releva,

destacamos as seguintes medidas:

Prorrogação do primeiro pagamento especial

por conta para o dia 30 de junho (ao invés de 31 de

março);

Prorrogação da data de entrega do Modelo 22

do IRC para dia 31 de julho (ao invés de 31 de maio);

Prorrogação do primeiro pagamento por conta

e do primeiro pagamento adicional por conta do IRC

para dia 31 de agosto (ao invés de 31 de julho);

A atribuição de um apoio extraordinário à manutenção

dos contratos de trabalho em empresa em

situação de crise empresarial, no valor de dois terços

da remuneração, assegurando a Segurança Social o

pagamento de 70% desse valor, sendo o remanescente

suportado pela entidade empregadora – regime análogo

ao lay-off;

A promoção, no âmbito contributivo, de um

regime excecional e temporário de isenção do pagamento

de contribuições à Segurança Social durante o

período de lay-off simplificado por parte de entidades

empregadoras até um teto máximo de 1.905,00 euros.

A título exemplificativo, quer isto dizer que o apoio

concedido pela Segurança Social poderá ir até ao valor

máximo de 952,50 euros por referência a um vencimento

de 1.905,00 euros;

A previsão de uma linha de crédito para as micro,

pequenas e médias empresas no valor máximo de

1,5 milhões de euros por empresa, num montante total

de 200 milhões de euros. A versão atual destas linhas

de crédito pode ser analisada em financiamento.iapmei.

pt/inicio/home/pesquisa?texto=Covid.

Porque a pandemia ganha contornos no dia-a-dia que

desafiam não só o Sistema Nacional de Saúde, como

10

Sandra Laranjeiro dos Santos e Raquel Rodrigues de Matos

a economia nacional, no dia 18 de março, o ministro

das Finanças anunciou mais um conjunto de medidas

de incentivo à economia, com impacto fiscal direto na

tesouraria das empresas nacionais.

Num discurso em que começou por referir que “é a hora

de conter e tratar a doença, mas também de garantir

apoio à liquidez das empresas, particularmente, pequenas

e médias, e o apoio a trabalhadores e às famílias

que já sentem o impacto das medidas adotadas”,

Mário Centeno referiu que a linha de crédito de 200

milhões de euros iria ver as suas condições revistas e

flexibilizadas e anunciou mais um conjunto de medidas

de estímulo económico destinadas a apoiar as empresas

e os trabalhadores independentes com atividade

empresarial – a saber:

1. Lançamento de linhas de créditos adicionais disponibilizadas

através do sistema bancário – e que deverão

estar disponíveis em breve – para os seguintes

setores:

Para a restauração e similares, linha de crédito

de 600 milhões de euros, dos quais 270 milhões para

micro e pequenas empresas;

Para o setor do turismo, linha de crédito de 200

milhões de euros, dos quais 75 milhões para micro e

pequenas empresas;

Para o subsetor do alojamento e empreendimentos

turísticos, linha de crédito de 900 milhões de

euros, dos quais 300 milhões para micro e pequenas

empresas;

Para o setor da indústria, nomeadamente têxtil,

calçado, indústria extrativa e fileira da madeira, linha

de crédito de 1.300 milhões de euros, dos quais 400

milhões para micro e pequenas empresas;


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tem tudo para ser

um bom negócio

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Empresas que mudam o mundo


p

INVESTIMENTO

Estas linhas de crédito terão um período de carência

até ao final do ano e podem ser amortizadas em quatro

anos, e seguem as regras dos auxílios de Estado.

2. Flexibilização do cumprimento de diversas obrigações

administrativas no âmbito de certificações,

licenciamentos, etc.

3. Aceleração no pagamento dos incentivos financeiros

no âmbito do QREN.

4. Flexibilização das condições de pagamento do

IVA mensal/trimestral referentes ao segundo trimestre

de 2020, bem como das retenções na fonte, para

os contribuintes (empresas e particulares) com volume

de negócios até 10 milhões de euros em 2018, ou que

tenham iniciado a atividade a partir de 1 de janeiro de

2019, passam a poder ser pagas de três formas diferentes:

Pagamento integral, e dentro do prazo normal;

Em três prestações mensais, sem a aplicação

de juros ou qualquer penalidade;

Em seis prestações mensais, com a aplicação

de juros nas últimas três prestações.

As empresas que optem pelo pagamento através de

planos prestacionais não estarão sujeitas a prestar

qualquer garantia.

Por se tratar de condições de flexibilização de pagamento,

estas medidas aplicar-se-ão apenas às obrigações

que se vencerem (a pagamento) no segundo

trimestre, ou seja, aquelas que serão pagas em abril,

maio e junho.

Já as que se encontram a pagamento

em março, não beneficiam

deste regime, pelo

que as empresas e trabalhadores

individuais terão de as

assegurar in tottum [n. d. r. na

totalidade].

As empresas e particulares

com volume de negócios que

ultrapassem os 10 milhões

de euros em 2018 desde que

comprovem que tiveram uma

redução de pelo menos 20%

na média dos três meses

anteriores ao mês em que exista a obrigação de pagamento,

face ao período homólogo do ano anterior,

podem requerer igualmente uma das três modalidades

acima para o pagamento das suas obrigações fiscais.

12

5. As contribuições à Segurança Social são reduzidas

a um terço, nos meses março, abril e maio de 2020

para as entidades empregadoras até 50 postos de trabalho,

podendo estender-se aquelas que têm até 250

postos de trabalho, desde que comprovem que tiveram

uma redução de pelo menos 20% do seu volume de negócios.

O remanescente das contribuições, dois terços, relativo

aos meses de abril, maio e junho, é liquidado a partir

do terceiro trimestre, i.e. a partir de julho de 2020, nos

mesmos termos aplicáveis ao IVA e retenções na fonte

(ou seja, com as três opções de pagamento conforme

exposto anteriormente).

Reforça-se que esta medida aplica-se às contribuições

a pagamento no segundo trimestre, ou seja, aquelas

que serão pagas em abril, maio e junho (referentes às

contribuições de março, abril e maio respetivamente),

pelo que as contribuições a pagamento em março terão

de ser pagas in tottum.

6. Ficam suspensos por três meses os processos de

execução fiscal e contributiva que estejam a decorrer,

ou que venham a ser instaurados no decorrer da

crise Covid-19.

7. Eliminação de taxas mínimas e valores mínimos de

pagamento por POS, tendo sido todos os cidadãos e

empresas aconselhados a não utilizares numerário nas

transações, dado que as notas e moedas foram detetadas

como sendo uma fonte de contágio do vírus Covid-19.

As medidas em causa visam sobretudo acautelar o reforço

da capacidade de reação e contenção da propagação

da doença, com o inutuito de mitigar os efeitos

económicos nefastos que se prevêem advir da tomada

destas medidas de reação e contenção.

São medidas de carácter preventivo

e excecional, tratando-se da

“primeira linha de combate” da recessão

económica que se avizinha,

e que tanto assolará as pequenas

e médias empresas. Com a sua

aprovação, pretende-se apoiar a

tesouraria das empresas, garantir

que os postos de trabalho se mantêm

e assegurar que as obrigações

fiscais são cumpridas (ainda que

prorrogadas no tempo).

Sendo ainda incertas as consequências

que advirão do impacto do Covid-19 em

Portugal, nomeadamente no que concerne à sua duração

e propagação, urge, por parte das empresas,

a delineação de estratégias com vista a fazer face à

crise económica que se avizinha – e que se crê atingir

dimensões iguais ou superiores à crise económica

que assolou o país em 2007 – de forma a assegurar

o cumprimento das suas obrigaçãoes, sob pena de

virem a ser aplicadas as devidas contraordenações.


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

A ECONOMIA APÓS A PANDEMIA

Paulo Rosa, economista sénior do Banco Carregosa

Banco Carregosa

Paulo Rosa, economista sénior do Banco Carregosa

Ainda que o ano de 2020 tenha

iniciado com um elevado otimismo

dos investidores, no último trimestre

de 2019, em resposta aos

sinais de abrandamento da economia

global, as políticas monetárias

expansionistas praticadas pelos

bancos centrais das maiores economias,

ao longo da última década,

acentuaram-se ainda mais contribuindo

para a ausência de ativos

financeiros geradores de um rendimento

estável e com baixo risco

de preço. As políticas mais flexíveis

de estímulo monetário, espelhadas

num reforço acrescido de liquidez

aos mercados, aos investidores e

às economias, impulsionaram os

níveis de apetite por ativos financeiros

com maior risco, culminando

em máximos consecutivos das bolsas

norte-americanas, e do principal

índice alemão, DAX30, já em

2020.

Os preços alcançados por esses

ativos atingiram níveis apenas justificados

pela falta de alternativas

de investimento e pela crença de

que o ano de 2020 se iria desenrolar

sem sobressaltos de maior.

Os mercados, até ao fenómeno

Covid-19, registavam valorizações

significativas nos últimos anos, e as

ações norte-americanas subiam há

11 anos consecutivos, no que foi o

maior período de tendência altista,

vulgarmente conhecido por bull

market, de sempre das bolsas. O

Covid-19 foi o trigger. O pavio estava

lá, seco e quente, apenas à espera

da faísca.

Ora, quando se avaliam ativos incertos

com base em pressupostos

que se aproximam de um cenário

de perfeição, a realidade tende,

mais cedo ou mais tarde, a revelar-

-se menos perfeita. Essa constatação

invariavelmente reflete-se em

correções mais ou menos violentas

dos preços dos ativos, que têm

sido, neste caso, impactadas negativamente

pelo alastrar do Coronavírus,

e pelas perspetivas, que vão

sendo consecutivamente revistas

em baixa, para o crescimento económico.

A recessão económica é

uma realidade, desconhecendo-se

a sua magnitude…

Os restantes meses do ano 2020

continuarão a ser afetados pela

evolução e ritmo da propagação

do vírus Covid-19, especialmente

se houver uma segunda ou mesmo

uma terceira vaga! Atualmente, o

coronavírus é responsável por uma

das maiores quedas de sempre do

mercado acionista, comparáveis à

grande depressão de 1929. À medida

que o tempo passe, tomaremos

conhecimento detalhado dos

impactos económicos das restrições

à circulação de pessoas. O

encerramento de muitos organismos

públicos, de estabelecimentos

comerciais e paulatinamente das

fábricas, quer pelo aparecimento

de colaboradores infetados ou por

falta de encomendas ou mesmo de

matérias-primas, terão um impacto

significativamente negativo na

economia. Assistiremos ao aparecimento

de algum “cisne negro”?

Estará para acontecer algo inimaginável,

com um impacto económico

impossível de mensurar?

"A recessão económica

é uma realidade,

desconhecendo-se

a sua magnitude… "

Os subsídios de desemprego, um

leading indicator importante da economia

norte-americana, registou

esta semana uma subida de 70 mil

novos subsídios, para um total de

281 mil, valor mais alto desde meados

de 2018. As perspetivas são de

agudização nos próximos tempos,

alcançando, muito provavelmente,

os 400 mil em finais de abril. O

mercado aguarda igualmente, com

bastante expectativa, os números

da confiança empresarial relativos

ao mês de março, os denominados

PMI. O vírus propaga-se, os impactos

económicos agravam-se e

as revisões em baixa das empresas

relativamente aos seus resultados

multiplicam-se.

Ninguém sabe o rumo que esta

pandemia irá tomar. No entanto,

13


p

INVESTIMENTO

ainda que se mantenham os níveis

relativamente baixos de letalidade

nos 2%, concentrados principalmente

na população mais idosa e

com morbilidade associadas, acreditamos

que este cenário poderá

causar uma disrupção significativa

nas estruturas económicas globais

no segundo trimestre, uma visão

realista neste momento. Eventualmente,

com algum otimismo, poderemos

assistir a uma recuperação

no segundo semestre do ano.

Uma vez que estamos a lidar com

elevados índices de incerteza, há

a necessidade imperiosa de nos

adaptarmos continuamente face às

informações oficiais que nos chegam

sobre este tema. Será essencial,

portanto, para as empresas,

ajustarem rapidamente a sua estratégia

à realidade.

As respostas das autoridades para

relançar a atividade económica e

mitigar eventuais efeitos negativos

desta crise de saúde pública

já estão em curso há algum tempo.

A China, que atualmente regressa

lentamente à normalidade, iniciou

esse processo em janeiro com o

banco central a renovar estímulos

monetários. Já o banco central

norte-americano cortou extraordinariamente

duas vezes as taxas

de juro, em 50 e em 100 pontos,

respetivamente, retomando-as a

níveis históricos, no intervalo entre

de 0% a 0,25%, que manteve durante

sete anos, após a crise financeira

de 2008. A 23 de março, a FED

avançou ainda com um Quantitative

Easing (QE) ilimitado para amparar

a economia dos EUA.

Por sua vez, o Banco de Inglaterra

cortou também duas vezes as taxas

diretoras, em 50 e 15 pontos,

respetivamente, para o nível mais

baixo de sempre de 0,1% e reforçou

ainda a compra de títulos de dívida.

Finalmente, o Banco Central Europeu,

após ter referido em março que

iria aumentar as compras de ativos

em 120 mil milhões de euros no ano

de 2020, sendo que o QE já era de

20 mil milhões de euros mensais,

decidiu posteriormente fortificá-lo

significativamente com mais 750

14

mil milhões de euros até ao final do

ano. O balanço do BCE aumentará

para cerca de 5,5 biliões de euros,

metade do PIB da Zona Euro, valor

que quintuplicou em dez anos.

Este novo ciclo de suporte monetário

será também acompanhado de

um relaxamento da política orçamental,

com estímulos fiscais e aumento

da despesa pública, tanto na

Europa como nos Estados Unidos.

As eleições presidenciais norte-americanas,

em novembro, tinham

já contribuído para a existência de

maior apoio à atividade económica

pelo presidente em funções, que

agora será consideravelmente reforçada.

"Com algum otimismo,

poderemos assistir

a uma recuperação

no segundo semestre

do ano"

O resto do ano deverá continuar a

ser pautado por baixas taxas de juros

nos produtos sem risco de crédito,

encaminhando os investidores

para as alternativas com maior

risco, isto é, para as obrigações de

emitentes com menor qualidade

creditícia e para as ações. Porém,

no momento atual, apesar de aparecerem

boas oportunidades nas

empresas com fundamentais resilientes

e equipas de gestão de qualidade,

também castigadas por este

fenómeno, há uma preferência por

liquidez no curto prazo em virtude

da elevada incerteza e significativa

volatilidade do mercado. As bolsas

apresentaram no mês de março um

comportamento semelhante ao fatídico

outubro de 2008, quando se

registaram os valores mais elevados

para o VIX, o índice de volatilidade

do índice norte-americano,

S&P 500.

O desempenho dos títulos em bolsa

é inversamente proporcional à

curva exponencial do total de infetados

com Covid-19. As ações e

obrigações de maior risco, nomeadamente

as High Yield, estão a ser

as mais penalizadas.

Uma recessão económica cada

vez mais intensa é uma realidade

perante o avanço do Covid-19. O

aumento do desemprego, e uma

redução do rendimento disponível,

acarretará problemas acrescidos às

famílias e empresas com dificuldades

financeiras. A subida do crédito

malparado e o correspondente aumento

das imparidades dos bancos

será uma realidade incontornável.

Um setor bancário que já estava

há anos depauperado pelas taxas

de juro negativas, que se traduziram

em margens muito estreitas,

ou mesmo negativas, impactarão

negativamente o produto bancário.

Também a pressão continuada

sobre as comissões cobradas pelos

bancos, onde este setor ainda conseguia

alguma receita substancial,

deixará a banca mais fragilizada. As

linhas de financiamento do governo

português, suportadas por políticas

comunitárias coordenadas, apoiarão

grande parte do tecido empresarial

português, espelhado em

micro, pequenas e médias empresas,

na recuperação económica e

financeira das mesmas. Finalmente,

um suporte relevante às famílias

mais afetadas com a recessão económica,

que se avizinha, ajudará a

atenuar a pressão sobre a banca

nacional e a alivar o crescimento do

malparado.

Em suma, provavelmente, teremos

uma recuperação em “V”, se o segundo

semestre se comportar positivamente.

Mas se as sequelas

financeiras do Covid-19 forem mais

duradouras, então a recuperação

será em “U” ou em “L”. A incerteza é

a palavra chave de momento…

*Este artigo de opinião foi redigido a 23 de março.


r

INTERNACIONAL

ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

BLUEPHARMA APOSTA NA INOVAÇÃO

E MASSIFICAÇÃO DOS MEDICAMENTOS NO MUNDO

Ana Rita Justo

Bluepharma

Com vendas para mais de 40 países, a Bluepharma

assume como principal desígnio a inovação

para a internacionalização e massificação dos

medicamentos genéricos pelo mundo. Os Estados

Unidos da América são o mercado mais desafiante,

mas também o que mais cresce.

“Investir para inovar, inovar para internacionalizar.”

Assim aponta Paulo Barradas Rebelo, CEO da farmacêutica

portuguesa Bluepharma, as palavras chave

desta empresa fundada em 2001 e que já vende medicamentos

para mais de 40 países.

Criada em 2001 por um grupo de farmacêuticos, foi a

partir da cidade de Coimbra que esta empresa desenvolveu

todo o seu know-how, que agora partilha em

vários países. Inicialmente, o trabalho começou pela

produção de medicamentos da Bayer, após a compra

de uma fábrica da multinacional alemã, lançando-se

depois no fabrico de medicamentos genéricos, o que

catapultou a empresa para o mercado internacional.

“Os medicamentos permitem poupar ao cliente e ao

país 90% [do preço dos medicamentos], porque representam

10% do preço original e permitiram criar postos

de trabalho”, sublinha Paulo Barradas Rebelo, em entrevista

à PME Magazine, adiantando que o grupo passou

de “58 postos de trabalho para um grupo de 700

postos de trabalho”.

“Dentro dessas 700 pessoas, temos 100 cientistas a

trabalhar em investigação e desenvolvimento. Destas

700 pessoas, 70% tem pelo menos o grau de licenciatura”,

acrescenta.

Hoje, além da sede em Coimbra, a empresa conta com

Paulo Barradas Rebelo, CEO da Bluepharma

escritórios em Angola, Brasil, Chile, Espanha, Moçambique,

Estados Unidos da América (EUA) e Vietname

e uma rede de representantes que passa pela França,

Alemanha, Rússia, Venezuela, China e Peru.

Só em 2019, a Bluepharma ultrapassou os 85% de vendas

para fora, sendo a França, a Alemanha e os Estados

Unidos da América (EUA) responsáveis por 70% da faturação

internacional.

Apesar de serem a França e a Alemanha os mercados

mais representativos, são os EUA o mercado que mais

cresce e também no qual a empresa deposita mais esperanças.

Ainda assim, confessa o CEO, é o mercado

“mais desafiante”.

Bluepharma espera produzir 1,2 mil milhões de cápsulas de comprimidos este ano

15


r

INTERNACIONAL

“O facto de sermos a única empresa certificada em

Portugal pela FDA [n. d. r. Food and Drug Administration,

agência federal responsável pela proteção e promoção da

saúde pública nos EUA], para produzir cápsulas de medicamentos,

dá-nos um prestígio no mercado internacional

muito grande”, assevera.

DOS MAIS PARA OS MENOS DESENVOLVIDOS

Se, inicialmente, o foco da Bluepharma era chegar

aos países mais desenvolvidos para, como diz o CEO,

“aprender com eles”, agora outro alvo da internacionalização

são também os países menos desenvolvidos.

Em 2019, a Bluepharma

ultrapassou os 85%

de vendas para fora

“Temos registo de medicamentos em muitos países de

África, muitos países do Médio Oriente, Ásia e América

Latina. Serão os próximos mercados onde queremos

estar. Exportamos, hoje, para cerca de 40 mercados

diferentes, mas temos registo de medicamentos solicitados

noutros tantos 40 países. O objetivo é que, daqui

a cinco anos, possamos estar a exportar para, pelo menos,

60 a 70 países diferentes”, projeta.

Ao todo, no ano passado, a Bluepharma produziu 28

milhões de medicamentos. Este ano, a expectativa é

atingir os 32 milhões de medicamentos, o que se traduz

em 1,2 mil milhões de cápsulas de comprimidos. No

que toca à faturação, a empresa registou um volume de

negócios de 50 milhões de euros em 2019, prevendo

um aumento de 10%, para 54 milhões, em 2020.

“Temos tido um trajeto difícil, numa fase da economia

que não tem sido fácil, numa conjuntura internacional

de muita incerteza, mas estamos convictos dos valores

que defendemos, do trabalho, da inovação, da qualidade,

da internacionalização”, advoga.

INOVAÇÃO NO HORIZONTE

O futuro passará por continuar a desenvolver medicamentos

genéricos “como via para chegar aos medicamentos

inovadores”, adianta Paulo Barradas Rebelo,

apesar do avultado investimento necessário para levar

a cabo este trabalho.

Neste contexto, a Bluepharma assinou, recentemente,

um contrato de investimento com o Estado, através da

Agência para o Investimento e Comércio Externo de

Portugal (AICEP) para um investimento de mais de 46

milhões de euros. Denominado “Bluepharma Acelera

2030”, o plano prevê a ampliação das atuais instalações,

bem como a construção de uma nova unidade

fabril, em Eiras, cuja obra teve início ainda em janeiro

e que será uma “fábrica de alta tecnologia, muito sofisticada”,

com conclusão prevista para o próximo ano.

Nos planos está, ainda, a construção de um parque

tecnológico da empresa, o Bluepharma Park, numa

área de 35 mil metros quadrados, a ser construído em

Cernache, perto de Coimbra.

“O compromisso que traçámos com a AICEP foi de ter

100 novas pessoas a trabalhar nos próximos dois anos,

mas estamos convencidos de que vamos aproximar-

-nos das mil pessoas nos próximos cinco anos.”

Além disso, adianta o CEO, o investimento servirá para

fazer acelerar a digitalização de processos no grupo.

“Nestes quase 20 anos, desenvolvemos tecnologias

que estão disponíveis no mercado internacional, estabelecemos

parcerias em praticamente todo o mundo,

portanto, esperamos que estes próximos anos sejam

anos de muito crescimento.”

Produtos Exportados

Sede em Portugal

Escritórios

(Angola, Brasil, Chile, Espanha,

Moçambique, EUA, Vietname)

Rede de representantes

(França, Alemanha, Rússia, Venezuela,

EUA, China, Vietname, Brasil, Chile e Peru)

Farmacêutica é a única do país autorizada a produzir para os EUA

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ABRIL 2020

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30 ANOS DA MAKRO EM PORTUGAL:

“NÃO PODEMOS SER PASSIVOS” - David Antunes

Mariana Barros Cardoso

Makro

Há 30 anos que a Makro “serve” Portugal. Uma empresa que ultrapassou os desafios inerentes a três

décadas e que se mantém fiel aos seus valores de olhos postos no consumidor final e naqueles que fazem

parte do ADN da empresa. Falámos com David Antunes, diretor-geral, que disse que no segredo de um

negócio de sucesso estão o equilíbrio e as relações.

Makro são uma peça fundamental na nossa estratégia

de diferenciação, têm de ser os primeiros a conhecer

os nossos produtos e valências, para os poderem comunicar

convenientemente aos nossos clientes. Só

assim se faz a diferença, se renova e cria relação e se

prospera num mercado tão competitivo como o atual.

PME Mag. – O que é que significa uma abordagem

mais rápida e simples que dá soluções inovadoras e

essenciais aos clientes?

D. A.– Soluções como o serviço de “Delivery”, o “Makro

Go”, e a plataforma de compras online MShop. Somos

práticos e focados nas soluções, serviços e produtos

que colocamos à disposição dos nossos clientes.

David Antunes, diretor-geral da Makro em Portugal

PME Magazine – O que é que se exige, se assim podemos

dizer, de uma das maiores empresas de distribuição

grossista em Portugal?

David Antunes – Inovação e vontade de fazer mais e

melhor, qualidade nos produtos e nos serviços e de

construir relações e sucesso do negócio dos nossos

clientes. Flexibilidade, qualidade, velocidade e rapidez

é o que mantemos no nosso negócio para continuar

sólido e consolidado no mercado nacional. A força e a

dimensão de uma operação como a nossa constrói-se

diariamente no terreno, com o cliente, antecipando as

suas necessidades e superando as suas expectativas.

É por esse motivo que a Makro tem apostado numa variedade

de serviços e plataformas.

PME Mag. – Quais os contornos que isso tem?

D. A.– Trabalho e dedicação constantes de toda a equipa.

Só com uma equipa comprometida é que conseguimos

dar voz ao nosso propósito. Os colaboradores da

PME Mag. – A expansão da Makro Portugal foi rápida

porque era urgente colmatar esta falha no setor ou

por influência do trabalho já feito na Alemanha?

D. A.– Por ser uma multinacional, existe um conhecimento

interno, uma missão, valores dos quais tiramos

partido e aplicamos ou adaptamos à nossa operação.

A nível nacional, a nossa proposta de valor é única

no mercado, com diferenciação e uma oferta de valor

acrescentado. Existiu e existe uma estratégia global,

adaptada às especificidades do nosso mercado, percebendo

em todos os momentos como dirigir o nosso

posicionamento até à consolidação do nosso negócio.

"Existe uma estratégia global,

adaptada às especificidades do

nosso mercado"

PME Mag. – A primeira loja Makro inaugurada em

Portugal foi em Alfragide, em 1990. Quais é que foram

os maiores desafios na altura?

D. A.– Os desafios inerentes aos anos 1990 em Portugal:

localização, infraestrutura, recrutamento, burocracia.

Há 30 anos, a realidade era um pouco diferente

da que temos. Entre 1990 e 2004, a grande preocupação

foi servir o território nacional, de norte a sul, conseguindo

abrir as dez lojas que existem atualmente e

as duas plataformas em Torres Novas e Malveira, para

garantir a distribuição dos produtos para todas as lojas.

Cada loja é adaptada à região que serve, existindo três

17


r

INTERNACIONAL

A Makro está ao serviço dos seus clientes há já três décadas consecutivas

tipologias: lojas clássicas, lojas juniores e lojas eco.

Este é um negócio com muitas dinâmicas e nuances. É

necessário estar sempre muito atento para perceber e

até antecipar as necessidades e mudanças inerentes

ao mercado.

"Há 30 anos, a realidade

era um pouco diferente

da que temos"

PME Mag. – Trinta anos depois, quais são os maiores

desafios?

D. A.– O maior desafio é, sem dúvida, a inovação e a

diferenciação positiva que oferecemos ao mercado.

Estar em constante movimento no sentido de antecipar

necessidades e superar expectativas é trabalhoso, mas

é isso que nos torna especiais e únicos na distribuição

grossista. Diria que é mesmo aqui que reside a diferença

da Makro. Durante 30 anos, as pessoas estavam habituadas

a um só conceito — o Cash-and-Carry. Hoje,

temos três grandes canais: o trabalho em loja, o serviço

de “Delivery” e “Makro Go” e toda a componente digital

– o “DISH”. Reinventarmo-nos é algo que constitui

um desafio constante. Na Makro é esse o espírito: fazer

sempre mais e melhor, sermos rápidos a agir e a fazer

acontecer. O foco é a passagem de um modelo transacional

para um modelo relacional. O nosso trabalho é

sempre para o sucesso dos nossos clientes e para lhes

aportar valor e queremos ser referenciados pelo nível

de serviço, qualidade, competência dos nossos produtos

e pelas pessoas que diariamente convivem com os

nossos clientes.

PME Mag. – Quais os ingredientes do sucesso que

atingiram?

D. A.– Enfoque no posicionamento, ou seja, fazer escolhas,

ouvir o cliente, trabalho e dedicação. O sucesso

só se constrói com trabalho e dedicação. São ingredientes

essenciais. Não podemos ser passivos. Temos

de ser sempre ativos e ágeis na procura do melhor caminho

para os desafios constantes do nosso negócio.

18

Só assim conseguimos ser bem-sucedidos, permanecer

no tempo e prosperar num mercado altamente

competitivo.

PME Mag. – Neste caso, qualidade ou quantidade?

Ou há espaço para ter as duas juntas?

D. A.– Diria que a simbiose entre os dois é o melhor.

O segredo está no equilíbrio. 2020 será um ano de

consolidação, onde a qualidade será trabalhada:

qualidade do nível de serviço, dos nossos produtos e

das nossas relações com clientes e outros parceiros de

negócio.

"O sucesso só se constrói com

trabalho e dedicação. Só assim

conseguimos ser bem-sucedidos"

PME Mag. – Qual é o fator mais diferenciador da

Makro?

D. A.– O segredo é criar relações. Dois fatores que

nos diferenciam: sermos sempre mais do que um mero

fornecedor de produto e preço e fazer do sucesso dos

nossos clientes o foco do nosso negócio.

PME Mag. – De que forma é que uma empresa como a

Makro contribui para a consolidação de negócios das

PME portuguesas?

D. A.– Temos de simplificar e agilizar as suas tarefas e,

nesse sentido, acreditamos que somos o melhor parceiro

para o sucesso dos seus negócios. Existem uma

série de serviços que contribuem para o conforto, comodidade

e facilidade de gestão dos nossos clientes,

como é o caso da “MShop”, serviço de “Delivery”, “Makro

Go”, entre outros.

PME Mag. – Em três palavras, o que aconselharia às

marcas que querem singrar?

D. A.– Qualidade, relação e ambição.


b

AMBIENTE

ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

PRIMEIRO PARQUE EÓLICO FLUTUANTE IBÉRICO

JÁ É UMA REALIDADE

Ana Rita Justo

WindFloat Atlantic

Liderado pela EDP Renováveis e com participação da Engie, Repsol e Principle Power Inc., o consórcio

Windplus pôs em prática, no último ano, o projeto WindFloat Atlantic, com o primeiro parque eólico flutuante

da Península Ibérica. A uma turbina da velocidade cruzeiro para abastecer 60 mil casas por ano.

rede, enquanto a segunda será conectada em breve. A

terceira turbina está pronta para ser transportada para

junto das duas primeiras, aguardando condições meteorológicas

favoráveis que o possibilitem.

Construídas em aço, cada torre eólica tem cem metros

de altura a contar da linha de água [ver infografia], com

pás de cerca de 80 metros cada. Estas estarão montadas

em plataformas flutuantes – cada uma com 30 metros,

o equivalente a um prédio de dez andares – amarradas

ao leito marinho, com uma capacidade instalada

total de 25 megawatts. A potência instalada em cada

turbina é de 8.4 megawatts.

A altura total, desde o fundo da plataforma até à ponta

de uma das pás, alinhada na vertical, é de 210 metros, o

equivalente a mais de quatro campos de futebol.

“O projeto WindFloat Atlantic é mais um importante

aliado no esforço de produção de energias renováveis”,

considera o consórcio, num esclarecimento por

escrito à PME Magazine.

Torres eólicas têm cerca de 100 metros a contar da linha de água

O primeiro parque eólico flutuante da Península Ibérica

já é uma realidade. De cunho português, o WindFloat

Atlantic é uma iniciativa do consórcio Windplus, que

tem a EDP Renováveis como líder (54,4%), à qual se

juntaram a Engie (25%), a Repsol (194%) e a Principle

Power Inc. (1,2%). O objetivo é trazer energia mais limpa

a todas as casas.

O parque conta já com duas turbinas eólicas instaladas,

mas quando estiver a todo o gás serão três as turbinas

eólicas instaladas, com uma capacidade de produção

de 25 megawatts, o equivalente ao consumo de cerca

de 60 mil casas por ano.

A instalação da primeira turbina deu-se em julho do

ano passado, no porto exterior de Ferrol, em Espanha,

seguindo depois rumo às águas ao largo de Viana do

Castelo, o seu destino final, a cerca de 20 quilómetros

da costa, onde as águas alcançam uma profundidade

de 100 metros. Já a segunda plataforma saiu de Ferrol

em dezembro passado. A primeira já foi conectada à

PORQUÊ PLATAFORMAS FLUTUANTES?

Um projeto complexo, mas com vantagens notórias,

uma vez que permite produzir energia limpa a partir do

vento no mar, em localizações com mais de 60 metros

de profundidade, minorando o impacto no meio ambiente.

Estas estruturas flutuantes contrastam com as

tradicionais, fixas ao fundo do mar, que “implicam

meios logísticos bastante mais onerosos para a sua

completa instalação”, explica o projeto à nossa revista.

Estas estruturas flutuantes podem ser desenvolvidas

para águas muito profundas, aproveitando recursos

energéticos nestas áreas de mar, principalmente tendo

em conta a grande profundidade do mar português.

Tal só foi possível através da tecnologia avançada da

Principle Power, uma das empresas que compõe o

consórcio.

A criação destas plataformas flutuantes foi a grande

inovação deste projeto, com base nas experiências da

indústria de petróleo e gás, para assim suportar turbinas

eólicas multi-megawatts em aplicações marítimas.

19


b

AMBIENTE

A plataforma flutuante é semi-submersível e está ancorada

no fundo do mar. A estabilidade à tona da água

acontece através do uso de "placas de aprisionamento

de água" na parte inferior dos três pilares, associada a

um sistema estático e dinâmico de lastro.

O sistema WindFloat adapta-se a qualquer tipo de

turbina eólica marítima. É construído inteiramente em

terra, incluindo a instalação da turbina, evitando, deste

modo, o uso dos escassos recursos marinhos.

O projeto piloto, o WindFloat 1, começou em 2011, com

a instalação de uma unidade na costa portuguesa, perto

da Aguçadoura, que foi conectada à rede no final

de dezembro desse ano. O WindFloat 1 operou durante

cinco anos, produzindo mais de 17 gigawatts-hora,

num mar com ondas de 17 metros.

O projeto evoluiu agora para a fase pré-comercial com

o WindFloat Atlantic.

O projeto reflete um investimento superior a 96 milhões

de euros. Destes, 60 milhões de euros foram financiados

pelo Banco Europeu de Investimento (BEI),

em outubro de 2018. Entretanto, o WindFloat Atlantic

receberá 29,9 milhões de euros provenientes do programa

NER300, da União Europeia, e até seis milhões

de euros do Governo, através do Fundo de Carbono

Português.

Turbinas encontram-se ao largo de Viana do Castelo, no Norte do país

PROJETO WINDFLOAT ATLANTIC

capacidade

instalada

25

MW

=

energia

consumida por

60,000

num ano

Capacidade

para aguentar

100 km

ventos

164

ø metros

82

metros

220

metros

18 km 20

metros

de altura de ondas

93 mt.

Estátua

da Liberdade,

Nova Iorque

1 0 0

metros

Parque eólico flutuante contará, quando estiver totalmente pronto, com três turbinas eólicas para produção de energia

20


q

RH

O PODER DO LEGO SERIOUS PLAY NO CONTEXTO

EMPRESARIAL

Manon Rosenboom Alves, Formadora Vantagem+

Vantagem+

Imagine o seguinte cenário: foi convocado para (mais)

uma reunião demorosa supostamente para discutir um

novo produto ou serviço. Apenas algumas pessoas

falaram, as restantes ficaram sem motivação ou coragem

de dizer algo e no fim saíram sem um plano de

ação concreto. Ou convidaram-no para participar num

evento de team building para melhorar a comunicação

na equipa, mas depois da diversão constata que no local

de trabalho nada mudou…

Provavelmente, já passou por isto e, lamentavelmente,

além de gastar imenso tempo e dinheiro em atividades

que não geram valor, estas desmotivam os colaboradores

e impedem a inovação.

O Lego Serious Play (LSP) surgiu nos anos 1990 quando

a própria empresa Lego estava quase na falência.

Descobriram que com os seus próprios blocos podiam

construir modelos para refletir sobre novas estratégias

para a empresa e assim nasceu uma nova metodologia.

Desde esta data, a metodologia já foi usada em

inúmeras empresas internacionais e nacionais, como

na Microsoft, SAS, P&G e BPI.

O PODER DA METODOLOGIA LEGO

SERIOUS PLAY

As vantagens do uso da metodologia LSP são muitas:

Em primeiro lugar, quando as pessoas veem os

legos na mesa, o ambiente muda logo para um mais

leve e descontraído. Este ambiente é crucial para criar

um espaço seguro para falar sobre temas que podem ser

sensíveis ou difíceis de exprimir para algumas pessoas.

O facilitador tem aqui um papel crucial;

Em segundo lugar, numa sessão com Lego Serious

Play, as pessoas vão ter acesso a muito mais informação

que têm dentro deles do que se só falassem

sobre o tema em questão. Setenta por cento dos nossos

neurónios estão diretamente ligados às mãos, pelo que,

Manon Rosenboom Alves, Formadora Vantagem+

ao incluí-las nos exercícios, a criatividade é muito mais

potenciada e a informação partilhada é mais relevante e

profunda;

Em terceiro lugar, todas as pessoas constroem

e partilham os seus modelos. É um processo democrático

em que a escuta ativa, o storytelling (dar significado

ao modelo construído através de metáforas) e a cocriação

são temas centrais. Além dos modelos individuais, a

sessão pode também incluir a construção de um modelo

partilhado pela equipa toda, por exemplo no âmbito de

alinhamento da estratégia organizacional ou para definir

a identidade da equipa;

21


q

RH

Por fim, uma sessão com Lego Serious Play não

é simplesmente uma atividade de team building. O facilitador

constrói um plano de sessão consoante o desafio

ou problema que existe na equipa ou empresa para os

participantes tomarem consciência da situação real e

chegarem a conclusões claras. A sessão pode (de preferência)

também incluir um plano de ação.

"Quando as pessoas veem

os legos na mesa, o ambiente

muda logo para um mais leve

e descontraído. Este ambiente

é crucial para criar um espaço

seguro para falar sobre temas

que podem ser sensíveis

ou díficeis"

EM QUE CONTEXTO O LEGO SERIOUS PLAY

É EFICAZ?

Podem ser utilizados nos mais variados contextos, como

por exemplo:

Tomar consciência do nível (ou falta) de coesão

da equipa e formas de melhorar o espírito de equipa

(colaboração e entreajuda);

Planeamento estratégico;

Inovação de produtos ou serviços;

Desbloquear a criatividade;

Recrutamento e seleção;

Gestão de conflitos;

Criação de novos modelos de negócio;

(Personal) branding;

Coaching.

Estratégia Lego Serious Play foi criada quando a própria Lego estava quase na falência

Muitas vezes, no fim das sessões, os participantes dizem

que não tinham ideia de que os colegas estavam

com os mesmos desafios do que eles e que a sessão aumentou

a compreensão e a empatia.

Num mundo que está a ficar rapidamente mais digital

e online, é crucial dar atenção a estas características

humanas, pois, sem elas, a inovação e a agilidade da

empresa são travadas. Além disso, a colaboração será

muito menos eficaz quando as pessoas não se sentirem

conectadas e alinhadas. Somos e seremos sempre seres

sociais!

Estratégia ajuda a criar ambiente mais descontraído

22


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

BI

q

Pedro Montijo

Divulgação

Nuno Inácio assume

o comando da Lime em Portugal

Nuno Inácio, que integra a Lime desde o lançamento da primeira

marca de trotinetes partilhadas a operar em Lisboa, assume o

comando da marca em Portugal. Mais de dez anos de experiência

em desenvolvimento de negócio e duas experiências internacionais

compõem o currículo deste gestor, para quem lançar uma empresa

e constituir equipa não é uma novidade. Nuno iniciou o percurso

profissional na L’Oréal, empresa que, em 2010, o levou até ao Rio

de Janeiro, onde, dois anos depois, integrou a equipa responsável

pelo lançamento, no Brasil, do marketplace Groupon.

Nuno Inácio passou pela L’Oréal e lançou a Groupon no Brasil

FOTOGRAFIA CORPORATIVA

PERFIL PROFISSIONAL | EVENTOS EMPRESARIAIS

912 659 442 jfa@joaofilipeaguiar.pt https://joaofilipeaguiar.pt

23


Ipsen tem novo diretor da Unidade

de Negócio de Oncologia

A Ipsen, biofarmacêutica centrada

na inovação e atenção especializada,

nomeou Carlos Reboll como diretor

da Unidade de Negócio de Oncologia

da Ipsen Ibéria. Reboll tem uma vasta

experiência na indústria farmacêutica.

Neste seu novo posto reportará diretamente

a Aurora Berra, diretora-geral

da empresa para Portugal e Espanha,

e fará parte do comité da direção.

Andreia Roques lidera RH

da Alter Solutions Portugal

A consultora Alter Solutions Portugal

nomeou Andreia Roques para

liderar o departamento de recursos

humanos. A nova diretora será responsável

pelas políticas internas de

capital humano da consultora, tendo

em vista o desenvolvimento e valorização

das pessoas.

Alexandre Scarlet

nomeado CFO da Allianz Portugal

Alexandre Scarlet foi nomeado CFO

(Chief Financial Officer) e membro

do Comité Executivo da Allianz com

responsabilidade direta na liderança

da estratégia financeira da companhia,

nomeadamente nas áreas

de Planeamento Estratégico e Controlo,

Gestão de Risco, Contabilidade

e Fiscalidade.

A Flow, startup portuguesa que integra

serviços disruptivos de energia e

mobilidade, anuncia a contratação

de Jane Hoffer como CEO. Hoffer

terá como missão expandir globalmente

a base de clientes do sistema

operacional que já conta com casos

de sucesso nos setores privado e

público em Portugal, Espanha, Itália

e Brasil.

24

Flow tem nova CEO

Miguel Vergamota lidera

Talentia Software

A Talentia Software, fornecedor especializado

em soluções de software

para a gestão do rendimento financeiro

e do capital humano, reafirma a

sua confiança em Miguel Vergamota,

nomeando-o country manager da

empresa para Portugal. Vergamota

assumiu esta posição com o objetivo

de expandir a rede de clientes da

empresa e otimizar os resultados ao

reorganizar a equipa comercial de

Lisboa.

Sandra Leal Vera-Cruz

dirige Coca-Cola Portugal

A Coca-Cola nomeou Sandra Leal

Vera-Cruz como diretora-geral da

empresa em Portugal. A profissional

conta com 13 anos na Coca-Cola e

passa a liderar a partir de agora as

operações em Portugal. A nova diretora-geral

conduzirá a visão estratégica

da empresa, com foco em

maximizar as oportunidades de negócios,

interação com stakeholders

locais e engarrafador.


Transmissões

em Direto

Filmes

Corporativos

Cobertura

de Eventos

Vídeo

Marketing

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a

ESPECIAL COVID-19

EMPRESAS PREPARADAS

PARA O EMBATE

Ana Rita Justo, Mafalda Marques e Mariana Barros Cardoso

Divulgação

A pandemia de Covid-19 apanhou Portugal de surpresa, mas empresas, associações e entidades

governamentais reagiram e puseram em prática planos para fazer face aos impactos económicos e garantir a

segurança de todos. Contingência é a palavra de ordem, segurança a chave para agir.

Aspetos tão díspares

como interrupções na

cadeia de fornecimento,

cancelamento de eventos

ou encerramento de escolas

têm fortes impactos

na atividade das empresas,

ao mesmo tempo

que nos obrigam a comprometermo-nos

com a

proteção dos nossos colaboradores

com diversas

medidas, como o trabalho remoto/teletrabalho. A responsabilidade

está toda nas empresas e na sua gestão.

Nesse sentido, a nossa primeira preocupação foi

a salvaguarda dos nossos colaboradores, pelo que reforçámos

as medidas de higienização. A segunda ação

foi o envio do nosso plano de contingência a clientes e

colaboradores. Paralelamente, estamos a monitorizar

as operações com os clientes e estamos, inclusive, a

contribuir para os seus planos de contingência. Para

os clientes que estão a suspender atividades estamos

a recolher o correio para digitalizar e a disponibilizá-

-lo nas nossas ferramentas de gestão documental na

cloud. Estamos a ter, por um lado, uma redução da

nossa atividade, mas há novos serviços a ser pedidos

diariamente. Neste momento, fazermos o digital mailroom

de cinco clientes diariamente nas nossas instalações,

portanto, esta pode ser uma oportunidade para

alguma coisa de boa ficar na gestão das empresas no

meio disto tudo.

26

Paulo Veiga

CEO da EAD – Empresa de Arquivo de Documentação

O impacto que este vírus, que apareceu do outro lado

do mundo, teve nas nossas vidas, pessoais e profissionais,

é impressionante! A nossa prioridade foram sempre

as pessoas, os nossos colaboradores. Desde logo,

e de acordo com as recomendações da DGS, criámos

e divulgámos internamente o nosso plano de contingência

e todos os dias lançamos novas diretrizes. Na

sexta-feira, 13 de março, em reunião de emergência,

decidimos enviar para casa 90% dos colaboradores. A

empresa tinha já implementado um plano de continuidade,

no âmbito da nossa certificação da ISO 27001,

por isso, instituir o teletrabalho de forma tão massiva

foi menos complicado do que o esperado. Mantivemos

em campo apenas uma reduzida equipa técnica para

deslocações urgentes a clientes, casos que não fossem

passíveis de resolução por telefone. Saliento que

alguns dos nossos equipamentos servem urgências

de hospitais e estes não podem parar. A prioridade é a

nossa saúde! Vamos cuidar-nos para podermos voltar

com mais força ainda!

Ana Cantinho

Diretora-geral da Beltrão Coelho


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Paralelamente a todas as

contingências que são

necessárias realizar nesta

fase, um dos aspetos que

temos procurado dar especial

atenção é à equipa.

Dissecámos o acrónimo

COVID com duas lentes: o

que não consigo controlar

e o que consigo controlar.

C – Change, uma mudança

que não consigo controlar. É inevitável e é exponencial.

Mas, posso fornecer clareza (Clarity) sobre o que

podemos e como podemos fazer a diferença.

O – Outbreak, traduzido na disseminação de um vírus

assustadoramente rápido. Mas, posso olhar para as

oportunidades (Opportunity) que o contexto me oferece,

nomeadamente acelerarmos a nossa estratégia

digital.

V – Vulnerability. Sim, sentimo-nos todos vulneráveis

perante este contexto. Mas, por outro lado, aproveitar

o momento para abraçar esta vulnerabilidade

(Vulnerability) permite-nos reforçar as relações de

ainda mais proximidade com a nossa comunidade.

I – Implacable, porque, não nos enganemos: vai deixar

marcas. Mas, posso explorar com engenho (Ingineous)

formas de ultrapassar rapidamente os impactos deste

momento.

D – Disinformation, que dificulta o processo de tomada

de decisão. Mas se tivermos uma direção (Direction) e

uma visão, estamos seguros sobre para onde queremos

seguir e, mais importante, porquê.

No nosso caso, aquilo que nos move é continuar a

apoiar as pessoas, organizações e sociedade a lidar

precisamente com mudanças exponenciais de paradigma.

Pedro Brito

Associate dean para Executive Education & Business Transformation Nova SBE

Executive Education

Com o escalar do surto do

Coronavírus, intensificámos

algumas medidas de

contingência na procura

de minimizar o contacto,

a proximidade entre colaboradores

e possível

risco de exposição. Além

de algumas medidas chave,

como o uso de desinfetante,

máscara e luvas,

uma das primeiras medidas foi terminar com o registo

biométrico, aumentar o espaço entre áreas de trabalho

e a obrigatoriedade do uso de máscara e luvas quando

em contacto com fornecedores que chegassem às

nossas instalações. Cancelámos as reuniões presenciais

e alguns colaboradores encontram-se em regime

de teletrabalho. Como indústria têxtil técnica, na área

dos dispositivos médicos, fundamentalmente exportadora,

procuramos continuar a responder de forma

positiva mantendo a produção das encomendas que

ainda se encontram ativas e suspendendo a produção

de protótipos/amostras. Estes próximos tempos serão

sobretudo de resiliência, de alguma reestruturação

face ao que está a viver a Europa, um dos nossos principais

mercados, mas contamos promover soluções

para continuarmos a produzir e a fornecer toda uma

cadeia que depende de nós.

Nuno Mota Soares

Project e business manager da Barcelcom

Com o surgir do Coronavírus,

a primeira medida preventiva

foi fechar o restaurante.

Depois disso, com

as recomendações da DGS

e com as medidas implementadas

com o estado de

emergência, vimos fazer

sentido fechar a porta, mas abrir a janela aos nossos

clientes. Temos diariamente o nosso menu habitual

e temos também pedidos à carta. Temos uma janela

aberta, ampla, na qual entregamos a comida ao cliente

e em que ele paga exclusivamente por multibanco para

não estarmos em contacto com um dos veículos transmissores,

o dinheiro. Sempre que o cliente não possa

deslocar-se garantimos a entrega, sem custo adicional,

dentro de Lisboa. O restaurante esteve fechado e

foi devidamente desinfetado e limpo para garantir as

condições de trabalho necessárias sem riscos desnecessários

à propagação do Covid-19. Diariamente,

temos todos os cuidados de higienização pessoal e

desinfeção do material utilizado. O surto veio dar uma

perspetiva diferente aos negócios da restauração, menos

de mesa, mas mais de casa, onde todos os clientes

podem encontrar um sítio que, enquanto possa, pretende

corresponder às necessidades deles. As medidas

base centram-se na limpeza, higiene, dedicação

e luta contra o desperdício alimentar. Uma boa gestão

nesta fase é crucial pois não sabemos quanto tempo

demora até podermos ter a porta aberta.

Ana Isabel Raposo

Gerente do restaurante Bem-haja Lisboa

27


a

ESPECIAL COVID-19

Se no início de março nos

tivessem dito que, passados

alguns dias, estaríamos

a colocar 80% dos

nossos colaboradores em

regime de home office,

provavelmente não acreditaríamos.

Apesar do foco

nas relações pessoais, somos

também uma empresa

de excelência e depressa

compreendemos que teríamos

de nos adaptar e desafiar. No nosso pensamento

esteve sempre o bem-estar dos nossos colaboradores

e das suas famílias, nunca descurando aqueles

que contam diariamente com a GRENKE - os nossos

parceiros e clientes. Tivemos de nos ajustar e adotar a

utilização de equipamentos móveis e ferramentas digitais.

E porque privilegiamos a proximidade, criámos

uma newsletter interna, “Be safe, stay at home”, onde dinamizamos

diariamente o contacto entre colegas, com

fotos do seu dia-a-dia e onde publicamos artigos e iniciativas

de interesse geral. Quanto aos nossos parceiros

e clientes, continuamos próximos, mas solicitamos

que privilegiem o uso dos meios digitais e telefónicos.

Be safe, stay at home!

Sofia Antunes

Diretora de recursos humanos da GRENKE

Temos a imensa sorte

de viver numa época

em que, com ligações à

internet de alta velocidade

em todas as casas,

uns quantos portáteis e

tecnologia cloud podemos

manter um negócio

inteiro a funcionar sem

problemas, com acesso

às mesmas plataformas

e reuniões em direto com

múltiplas pessoas. Estamos felizes por ter “dezenas de

escritórios" a trabalhar para os nossos clientes a toda

velocidade e assegurando todos os nossos serviços de

patentes e marcas interruptamente e de idêntica capacidade

de resposta nas nossas operações em Lisboa

e em todos os nossos escritórios e representações,

apesar do surto do Coronavírus e suas consequências

inevitáveis. Algo assim não foi possível quando outros

surtos de vírus ocorreram no passado e o impacto foi

muito pior do que o que estamos a viver atualmente.

Mas o mais importante é que todos fiquem em casa e

seguros, impedindo uma maior propagação desta pandemia.

Agradecemos profundamente a todos os profissionais

de saúde que cuidam de todos nós incansavelmente.

28

Daniel Reis Nobr

Managing partner da Inventa International

Muitos dos produtos que a

Copidata, SA, fabrica estão

inseridos na cadeia de valor

de produtos essenciais ou

básicos para a atual realidade,

como etiquetas para

a indústria farmacêutica,

nacional e internacional,

etiquetas para take-away dos produtos vendidos pelas

cadeias alimentares, ou envelopes para a correspondência.

E desde cedo tomámos medidas de mitigação.

Na primeira fase decidimos: partilhar as diretrizes da

DGS; redefinir a limpeza das instalações; reforçar produto

desinfetante para mãos; reduzir visitas de pessoas

externas à organização – para quem se deslocou

passou a ser obrigatório o preenchimento de um questionário

e a medição da temperatura corporal; reduzir

nas viagens profissionais; fazer um simulacro de IT

para teletrabalho; reforçar stocks de aprovisionamento;

e elaborar um plano de contingência. Na segunda

fase: passar a teletrabalho o maior número possível de

recursos; proibir viagens profissionais para países com

elevado nível de contágio; equipar os recursos produtivos

com luvas e máscaras; limitar a circulação das

pessoas no espaço industrial e logístico e definir a entrada

e saída das pessoas das instalações; criar regras

de distanciamento entre as pessoas e de utilização de

balneários; definir o plano de limpeza das máquinas; e

reduzir/eliminar reuniões presenciais. Na terceira fase:

criámos novas regras de deslocação de pessoas, sempre

que é utilizada uma viatura partilhada e reforçámos

o teletrabalho. Só com o cumprimento das regras da

DGS, Governo, empresa e boas práticas de isolamento

social será possível conter esta pandemia.

Hugo Pardelha

Diretor administrativo e financeiro da Copidata

A prioridade passa por centrar

todos os esforços na

contenção da pandemia e na

proteção de todos os nossos

trabalhadores e clientes.

Assim sendo, as orientações

que estamos a dar aos nossos

associados vão no sentido de

as empresas assumirem o compromisso de “aguentarem”

o mês de março, assegurando salários e empregos.

À semelhança do que já temos vindo a verificar,

acreditamos que as empresas vão continuar a revelar

um comportamento exemplar e responsável. A curto

prazo, e tendo em conta o drástico abrandamento que

se tem verificado em todo o setor do turismo, acreditamos

que o Governo manterá a sua disponibilidade para,

mediante o desenrolar dos acontecimentos, assumir

outras medidas de apoio financeiro que permitam evitar

a falência de muitas das nossas empresas.

Rodrigo Pinto Barros

Presidente da Associação Portuguesa de Hotelaria, Restauração e Turismo


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

TELETRABALHO: QUEM, COMO, ONDE E QUANDO?

Ana R. Ribeiro, LS Advogados, RL

LS Advogados, RL

Numa sociedade cada vez mais globalizada, o teletrabalho

tem vindo a assumir posição de destaque de

entre as várias modalidades de contrato de trabalho

previstas no Código do Trabalho (art.º 165.º e ss). Não

obstante se trate de um regime que oferece inegáveis

vantagens, quer para trabalhadores – como é o caso da

possibilidade de uma maior conciliação entre atividade

profissional e vida familiar/pessoal, ou ainda a redução

do tempo e gastos com deslocações; quer para as

empresas – de que é exemplo a redução de despesas,

este potencia invariavelmente o isolamento social, com

tudo que lhe está associado.

Por teletrabalho entende-se a prestação laboral realizada,

durante período limitado ou definitivo, habitualmente

fora da empresa, ainda que com subordinação

jurídica, através do recurso a tecnologias de informação

e comunicação.

QUEM PODE BENEFICIAR?

As empresas podem contratar ab initio trabalhadores

para prestar atividade neste regime ou, caso se venha

a tornar necessário, podem, mediante acordo, passar

certos trabalhadores anteriormente vinculados ao empregador

a exercer a atividade neste regime.

A lei não delimita as empresas que podem colocar à

disposição dos seus trabalhadores este regime, referindo

apenas que desde que este seja compatível com

a atividade desempenhada e a entidade empregadora

disponha dos recursos e meios para o efeito, nada impede

que tal regime seja implementado.

Há, no entanto, duas situações em que este regime é

evidenciado na nossa lei como um verdadeiro direito do

trabalhador, a saber:

a) Trabalhador vítima de violência doméstica, desde

que tenha havido apresentação de queixa-crime e que

este tenha saído da casa de morada de família; ou

b) Trabalhador com filho com idade até três anos.

Nas situações descritas nas alíneas a) e b) o pedido

tem de partir do trabalhador, o qual não pode ser negado

pelo empregador, desde que o regime de teletrabalho

seja compatível com a atividade desempenhada

e existam recursos e meios por parte da entidade empregadora

para o efeito.

QUAIS OS REQUISITOS?

A lei exige a forma escrita para a celebração deste tipo

de contrato, sob pena de se entender que aquele foi

celebrado, não em regime de teletrabalho, mas no regime

geral de trabalho. Se é verdade que não se encontra

legalmente fixado um limite máximo de duração

Ana R. Ribeiro, LS Advogados, RL

dos contratos de trabalho celebrados com trabalhadores

inicialmente admitidos para desempenhar as suas

funções em regime de teletrabalho, não é menos verdade

que já quanto aos trabalhadores anteriormente

vinculados ao empregador que passem a prestar serviço

em teletrabalho a duração inicial do contrato para

prestação subordinada neste regime não pode exceder

três anos.

No caso dos trabalhadores anteriormente vinculados

ao empregador que passem a prestar a sua atividade

em regime de teletrabalho a lei prevê a possibilidade

de qualquer das partes denunciar o contrato nesta modalidade

durante os primeiros 30 dias da sua execução.

Após a denúncia, o trabalhador retoma a execução do

trabalho nos termos inicialmente acordados.

QUAIS OS DIREITOS E DEVERES?

Vigora o princípio da igualdade de tratamento. Com

efeito, os trabalhadores em regime de teletrabalho estão

sujeitos aos mesmos deveres, mas também usufruem

dos mesmos direitos que qualquer trabalhador.

Não obstante o suprarreferido, o princípio da igualdade

não significa uma igualdade absoluta em toda e qualquer

circunstância, tão-pouco proíbe um tratamento

diferenciado em situações objetivamente diferentes.

Apesar disso, essa diferenciação não pode, de forma

alguma, fundamentar-se em motivos ilegais, designadamente

em razão de ascendência, raça, sexo, língua,

território de origem, religião, convicções políticas ou

ideológicas, instrução, situação económica, condição

social ou orientação sexual.

Beneficiar dos mesmos direitos significa usufruir de

uma série de condições atribuídas na empresa a trabalhadores

não abrangidos por aquele regime, nomeadamente

no que concerne à retribuição e outras compensações

regulares e periódicas, formação e promoção

ou carreiras profissionais, limites do período normal

de trabalho, segurança e saúde no trabalho e reparação

de danos emergentes de acidente de trabalho ou

doença profissional.

29


a ESPECIAL COVID-19

O APOCALIPSE CHEGOU MAIS RÁPIDO DO QUE SE IMAGI

Ana Rita Justo

Inês Antunes

Com mais de um milhão de casos confirmados em mais de 200 países, o mundo tenta agora mitigar os

efeitos do novo Coronavírus. Os Estados Unidos são já o país mais afetado, enquanto outros países do

mundo vão ‘acordando’ para a pandemia.

REINO UNIDO

Começou com uma grande demora em tomar ações para travar o Covid-19, mas entretanto a abordagem

tem vindo a mudar. Com dezenas de milhares de casos confirmados, o primeiro-ministro britânico, Boris

Johnson – também ele infetado pelo novo Coronavírus – decretou confinamento obrigatório e pede

agora às pessoas distanciamento social e que usem os serviços públicos de saúde apenas em caso de

extrema necessidade.

CANADÁ

Desde 16 de março que as

fronteiras do Canadá se encontram

fechadas, permitindo

apenas a entrada e saída

de residentes permanentes

ou cidadãos. As cidades de

Ontário e Alberta já declararam

estado de emergência e

o primeiro-ministro, Justin

Trudeau, anunciou um pano

de 82 bilhões de dólares em

benefícios e créditos para

apoiar a nação. A ordem é

para os canadianos ficarem

em casa.

EUA

É já o país com mais casos de Covid-19 em todo o

mundo, para lá dos 400 mil, com um impacto dramático

na economia do país. Está previsto o envio de

dois cheques de mil dólares à maioria dos americanos,

bem como o apoio de 400 mil milhões de dólares

para ajudar as empresas a evitar demissões em massa.

Foi, ainda, aprovado um pacote de medidas de

apoio, como assistência alimentar, benefícios para

desempregados e para o sistema de saúde. O prazo

para enviar as declarações de impostos também foi

adiado e o medo de uma nova crise económica é bem

real.

MÉXICO

Contra a corrente, o México é dos países com menos casos

de Covid-19, contudo, face à disseminação global, o governo

já pôs em marcha medidas de prevenção casos o surto

alastre no país. Algumas autoridades locais já decretaram o

encerramento de escolas. Empresas como a Audi e a Honda

já suspenderam operações para prevenir o alastramento e

zelar pela segurança dos trabalhadores.

FRANÇA

A quarentena é palavra de ordem para

conter a pandemia de Covid-19 que

apanhou o país desprevenido, como

de resto a todos os outros países europeus.

Todo o comércio não essencial

foi encerrado e o presidente, Emmanuel

Macron, pediu “disciplina social”

aos franceses. Entretanto, a Comissão

Europeia aprovou um pacote de ajudas

estatais de França às empresas do país,

no valor de 300 mil milhões de euros

para garantir liquidez à economia.

BRASIL

ESPANHA

No topo dos países do mundo a braços

com mais casos de Covid-19.

Em estado de emergência há mais

de um mês, os hospitais encontram-se

perto da rutura e Madrid é a

cidade mais afetada. A paragem de

todas as atividades económicas não

essenciais foi necessária de forma a

prevenir ainda mais o alastramento

do vírus.

No Brasil, São Paulo e Rio de Janeiro estão entre os estados

mais afetados. Entretanto, o Senado aprovou, por unanimidade,

o estado de calamidade pública e o governo anunciou

a distribuição de vouchers pela população no sentido

de ajudar as camadas mais vulneráveis à crise económica

gerada pela pandemia. O banco público, Caixa Económica

Federal, anunciou, também, medidas de apoio às empresas

e à população, nomeadamente a redução e suspensão de

juros no pagamento de empréstimos.

30


NAVA

ITÁLIA

Itália é agora um dos países a viver a situação mais dramática

no que toca à pandemia do novo Coronavírus. O

país sobrevive em suspenso, à espera que as infeções

por Covid-19 e as mortes que delas advêm diminuam e

permitam o regresso à vida normal. O Governo já decretou

o encerramento de todas as empresas e fábricas não

essenciais para fazer face à crise “mais séria que o país

passou desde a Segunda Guerra Mundial”, nas palavras

do primeiro-ministro, Giuseppe Conte.

ÍNDIA

Numa tentativa de conter o alastramento

do novo Coronavírus, a Índia

fechou-se ao mundo e já tomou

medidas para conter o contágio a

nível nacional. Dos 28 estados indianos,

19 estão em contenção total

e seis outros em contenção parcial.

Os voos domésticos estão parados,

bem como a rede ferroviária e de

autocarros inter-regionais.

ÁFRICA

ALEMANHA

JAPÃO

IRÃO

ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Entre os países do mundo com mais casos de infeção e com

o receio já de uma crise económica. Segundo o instituto

económico alemão Ifo, a pandemia de Covid-19 poderá

destruir 1,8 milhões de postos de trabalho na Alemanha e

fazer com que seis milhões de postos de trabalho fiquem em

regime de trabalho reduzido. O governo já está a preparar

um plano para fazer face a estas previsões negras.

Um dos países asiáticos e do mundo mais

afetados pelo surto, contudo, é difícil de

saber a real extensão do problema, uma

vez que a própria OMS alerta que os números

reais de infetados e mortos no Irão por

Covid-19 podem ser cinco vezes superiores

aos relatados pelas autoridades governamentais.

O pico da pandemia no país

é esperado apenas em meados de maio.

CHINA

Enquanto alguns países veem-se agora

atrapalhados com o pico da pandemia, a

China, cinco meses depois de serem detetados

os primeiros casos de Covid-19 na

cidade de Wuhan, começa a tentar voltar à

normalidade. O número de infetados desde

o início da pandemia já ultrapassa os 81 mil,

dos quais quase 73 mil pessoas já receberam

alta.

Nas consequências mais recentes está o cancelamento

dos Jogos Olímpicos, previstos para julho

deste ano, que foi confirmado no final de março,

depois de vários países já terem anunciado que não

iriam participar no evento, no caso de este se manter.

AUSTRÁLIA

Com mais de dois mil casos confirmados, a Austrália

já pensa numa crise económica semelhante

à Grande Depressão de 1929 nos Estados Unidos,

nas palavras do primeiro-ministro, Scott

Morrisson. Os desempregados já fazem fila nos

centros de emprego por todo o país, prestes a

entrar em recessão. As fronteiras internacionais

estão fechadas, bem como algumas fronteiras

interestaduais, medidas que deverão permanecer

em vigor durante, pelo menos, seis meses.

O continente até agora menos afetado pela pandemia, mas a OMS já alertou que África deve preparar-se para o pior.

Egito e África do Sul são, desde já os países mais afetados. Vários países tomaram medidas preventivas para evitar o

alastramento do Covid-19, como é o caso de Cabo Verde, que fechou fronteiras com vários países com registo da infeção,

tal como Portugal, ainda assim não evitando a confirmação de casos no arquipélago.

31


a ESPECIAL COVID-19

AUTOPROTEÇÃO: DA TEORIA À PRÁTICA

Joana Malho Rodrigues, medicina interna SOS.medical

Freepik

A pandemia que surge agora nas nossas vidas, como

todos sabem, iniciou-se na China, em meados de novembro

de 2019, tendo sido comunicada internacionalmente

em finais de dezembro. O novo Coronavírus

(Covid-19) faz parte de uma família de vírus conhecida

por causar infeção tanto em humanos e animais. No entanto,

o Covid-19 nunca tinha sido identificado em humanos.

O problema é que não é uma infeção viral, como

todos contraímos várias vezes ao longo da nossa vida,

esta nova espécie pode causar insuficiência respiratória

grave, com necessidade de ventilação mecânica.

Como podemos prevenir? Com medidas de higiene e

de isolamento social.

Por favor, não se dirija a um hospital só porque sim, se

todos ficarmos internados porque estamos em vigilância,

ou só queremos saber se estamos ou não infetados,

o SNS não vai ter capacidade para ajudar os que

realmente necessitam de apoio.

as mãos! Foi buscar o correio? Lave as mãos! Chamou

algum serviço de entrega ao domicílio? Receba, abra os

sacos, lave as mãos, retire o recibo de dentro do saco e

lave as mãos. Se mexe nas embalagens, lave as mãos;

- Use máscara cirúrgica na rua para se proteger;

- Se usar luvas, lembre-se de não tocar em nada que

seja seu enquanto as tiver, pois irá contaminar roupa,

telemóvel, etc. Depois de as retirar, lave as mãos antes

de tocar em qualquer coisa sua;

- Ao chegar a casa, deixe os sapatos à porta, lave as

mãos, retire a roupa e coloque-a dentro da máquina,

lave as mãos e vá tomar banho. Só depois fala com os

seus familiares.

2. Se estiver em regime de teletrabalho

Siga as mesmas recomendações em cima.

3. Fui colocado em quarentena em casa, mas não vivo

sozinho

Assim, deixo as minhas recomendações:

O ideal será que durma num quarto isolado, e que tenha

uma casa de banho para si, a loiça deve ser só utilizada

por si.

4. Fiquei em isolamento social/quarentena o que

faço?

1. Se durante este período tiver de continuar a deslocar-se

para o trabalho:

- Antes de sair de casa lave bem as mãos;

- Deve medir diariamente a sua temperatura corporal

(pelo menos duas vezes por dia), se tiver 37,5 ºC ou

mais fique em casa, contacte a linha SNS24 (808 24 24

24) e siga as recomendações;

- Lave as mãos com sabão (ou solução alcoólica) o

máximo de vezes que conseguir ao longo do dia. Se

não as puder lavar então use a solução alcoólica para

as desinfetar;

- Cumpra a etiqueta respiratória: tussa para o cotovelo,

use lenços de papel, e lave as mãos;

- Preferencialmente aquele que sair para trabalhar é

o que vai as compras, farmácia, etc. Lave/desinfete as

mãos quando vai colocar o Euromilhões, quando paga

o pão, quando usa qualquer cartão (seja de multibanco

ou o passe). Lave/desinfete as mãos quando precisar

de levar a mão à cara, quando se pentear, quando for

ao WC (e ensine os seus familiares a lavar as mãos);

- Retirou as compras do saco? Lave as mãos! Vai cozinhar?

Lave as mãos! Foi levar o lixo à rua? Volta e lava

32

Siga todas as recomendações dadas previamente.

Preferencialmente, deve dormir num quarto/divisão

sozinho e ter uma casa de banho para si, no caso de

não haver essa possibilidade a mesma deve ser desinfetada

(superfícies onde tocou) antes de ser usada por

outra pessoa. Não deve ser partilhada loiça, copos, talheres,

roupa e/ou toalhas. Se residir sozinho e precisar

de alimentos, medicação, ou outros, preferencialmente

peça para lhe entregarem em casa. O que pediu deve

ser deixado à porta. Deve evitar a todo o custo sair e

expor outros ao vírus.

5. Sobre as máscaras de autoproteção

Se realmente precisar de sair de casa use máscara

cirúrgica, não necessita de usar as mais específicas,

como FFP2, que estão destinadas aos médicos quando

fazem procedimentos aos doentes.

Cada máscara é usada apenas uma vez, retire-a pela

borda – se for de atilhos tirar pelos atilhos – evitando o

contacto com a cara e com a parte frontal da máscara.

De seguida, deve deitá-la para o lixo e lavar as mãos.


GINÁSTICA EM CASA PARA TODOS

Duarte Galvão, diretor técnico da clínica Mirafisio

Mirafisio e Freepik

Vamos ser sinceros, existem diversas razões para

abandonarmos o nosso treino. Seja o caos de uma rotina

familiar ou apenas o isolamento social, todos temos

razões válidas para abandonar os nossos exercícios.

Interromper a prática de exercício pode causar um

grande impacto no seu corpo e mente, especialmente

nesta altura de stress agravado. Aqui vão umas ideias

para “treinar” em casa, para fazer face à situação atual.

Antes de libertar a sua sala como o espaço para os

exercícios, considere estas dicas de especialistas para

se exercitar em casa.

FAÇA BOM USO DO SEU ESPAÇO

Independentemente do espaço que vai ocupar, seja no

quarto, na sala ou até na garagem, uma das primeiras

coisas que precisa de fazer é garantir que tem luz e espaço

suficientes ao seu redor para não correr risco de

acidentes e não se ferir a si mesmo ou aos outros.

MINIMIZAR DISTRAÇÕES

Se as distrações são um desafio, certifique-se de eliminar

essas mesmas distrações. Desligue a televisão e

informe todos de que está no seu tempo pessoal.

INCLUA O AQUECIMENTO E O RETORNO À

CALMA

Dez minutos para um aquecimento e dez minutos para

o retorno à calma.

O aquecimento deve incluir os seus alongamentos habituais

e os mesmos exercícios descritos a seguir, executados

com uma intensidade mais baixa e velocidade

de execução mais lenta.Para um treino de tonificação

ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

corporal, maior consumo de calorias, este treino de

condicionamento metabólico de corpo inteiro ativará

o seu sistema cardiovascular, acelerando o seu metabolismo

e acelerando também o consumo de massa

gorda.

O TREINO

Deverá executar os exercícios, sem parar e manter

um ritmo consistente durante todo o treino. Defina no

cronómetro para 20 minutos e execute o maior número

possível de voltas ao circuito de exercícios com os

tempos de duração e repetições abaixo prescritos em

30 segundos.

Agachamento - 20 repetições (Progressão: carga adicional

dentro do tolerado para o número de repetições).

Lunges – 20 repetições (Progressão: carga adicional

nas mãos, dentro do tolerado para o número de repetições)

Nota: alternar a perna que está à frente.

Prancha – 30 segundos (Progressão: aumentar o tempo;

progredir de prancha com apoio nos joelhos para

prancha com apoio nos pés).

Flexões de braços – 20 repetições (Progressão: progredir

de flexões com apoio nos joelhos para apoio nos

pés).

Elevação da bacia – 20 repetições (Progressão 1: uma

das pernas em extensão. Progressão 2: peso adicional

sobre a bacia).

Abdominais – 20 repetições (Progressão: aumento do

número de abdominais por limite de tempo).

No final do treino não

esquecer os alongamentos.

Hidrate-se,

alimente-se de forma

saudável. Cuide de si

e cuide dos outros.

Duarte Galvão, diretor técnico da clínica Mirafisio

ENTREVISTA

A UM SACANA!

Entrevistámos o Coronavírus (nome fictício), um vírus chinês, cujo

verdadeiro nome, e segundo fonte segura, é Covid-19!

-Boa tarde, Coronavírus.

-Não Compleendo!

-Não querendo começar de uma forma virulenta, gostaria de saber o

que o trouxe aqui?

-Não Compleendo!

Horas depois, lá conseguimos continuar a entrevista, porque não é

fácil arranjar um tradutor, ou uma empresa de tradução aberta nesta

altura, conseguimos um freelancer, fluente em chinês, e que tinha

atravessado a fronteira portuguesa de bicicleta, vindo de Whuan!

- Xou Coronavírus, ou melhor dizendo, Xou Covid-19, com prefere

que o tratemos?

-Pode sel...

-Ok! “Xou” Corona nasceu na China, certo?

-Whuan!?

-Se nasceu na China?

-Whuan!?

-Pelo que percebemos gosta de viajar, e gosta ainda mais, que o

transportem?

-Eu viajal glátis, passal de pessola para pessola, e conseguil dal a

volta ao Mundo. Ninguém contolal ninguém, eu sel invisível.

-Porquê Portugal?

-Visa Gold! Flonteira abelta, Aelopolto abelto, Tulismo. Em Poltugal

o pessoal, gosta de andale ao molho, no centlo comelcial, na plaia,

nos bales, nas discotecas. Govelno lento, muito lento...

-Mas acha bem infetar e matar pessoas, destruir a economia?

-Corona gosta de lutal, de pôl notícias falsas a cilculale! Tens álcool?

Tens máscala?

-Não, estamos com dificuldade em arranjar esse tipo de material.

-Então, amigo do Corona! Não queriam o Big Brothel? Ponham câmalas

nas casas agola!

-Toda a gente o abomina, você é repugnante!

-Corona expelto! Corona explica: Não tens ventiladol, és amigo do

Corona, não tens hospital, és amigo do Corona, não tens médico,

tens muita idade, andas a passeal, és transpolte do Corona... eu sou

o Corona de toda a família, Corona da Tia, Corona da Mãe...

-Chega! Mas quando é que sai de Portugal?

-Quando não del luta. Quando todos lutalem como um só, e me destluilem!

Corona não gostal de Macau!

Esta entrevista foi efetuada, com os devidos meios de proteção,

e pode ser lida e copiada, pois foi testada no computador, com

um poderoso antivírus.

António Lopes

Humorista Gourmet

33


i

RESPONSABILIDADE SOCIAL

LISBOA CAPITAL VERDE, MAS… COMO?

Mariana Barros Cardoso

Freepik

Apresentará a capital medidas irrealistas? Ou fazíveis? Fomos à procura de respostas, umas conseguimos

com sucesso outras nem por isso. Mas.... como será a Capital Verde Europeia 2020 em medidas, onde não

há habitação para os locais, onde o turismo continua a imperar e onde os espaços verdes crescerão a uma

velocidade utópica para amenizar os danos da poluição? Porque foi Lisboa eleita para ser a Capital Verde

Europeia 2020? Foi distinguida em 2018 por responder a 12 fatores correspondentes ao título e continuará ao

largo do ano a apresentar e equacionar medidas, conferências e apelos para que, no fim, Lisboa possa dizer

que conseguiu mais do que acabar com os ‘descartaveizinhos’.

A União Europeia é quem promove

a distinção de Capital Verde Europeia.

Numa altura em que não existe

planeta B e em que se vive um

estado de emergência ambiental, a

capital portuguesa recebeu a distinção

e é a capital para este ano de

2020, sendo assim a primeira capital

do sul da Europa a conseguir

vestir este título.

Até aqui, Lisboa teve que se candidatar

e apresentar-se como uma

“forte candidata nas áreas do desenvolvimento

urbano sustentável,

mobilidade, uso sustentável

da terra, adaptação às mudanças

climáticas, tratamentos de resíduos

urbanos, crescimento verde

e ecoinovação”, conforme se lê no

texto de José Manuel Marques, redator

da revista Lisboa, distribuída

pela autarquia aos munícipes em

janeiro deste ano.

“A capital portuguesa

recebeu a distinção

e é a capital para este

ano de 2020"

O slogan escolhido por Lisboa, para

Lisboa é “Escolhe evoluir” e conta

ainda com uma mensagem [ver caixa]

para os mais céticos no que respeita

à concretização das medidas

apresentadas para corresponder

aos 12 indicadores avaliados por

especialistas internacionais.

Sob este mote, Lisboa comprometeu-se

a cumprir os objetivos para

34

que seja uma cidade mais sustentável

na próxima década. Assim, o

desafio foi feito a toda a cidade e

em especial a empresas, organizações,

associações e instituições

(públicas e privadas) para que assumam

um compromisso de ação

climática para a próxima década.

As medidas que são pedidas a todos

que ajudem a cumprir este objetivo

passam pela redução de 60%

nas emissões de CO2 até 2030, a

neutralização carbónica até 2050

e a resiliência às alterações climáticas.

Uma mobilidade mais sustentável

onde é equacionada uma ciclovia

de 200 quilómetros, uma infraestrutura

verde no combate às alterações

climáticas com a criação de

mais 100 hectares de espaços verdes

até 2021 com 25% de espaços

verdes na cidade até 2022, tendo

atualmente Lisboa 250 hectares de

zonas verdes.

QUAL O PAPEL DAS

EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES

NESTE COMPROMISSO?

São várias as empresas e organizações

(cerca de 200) que se juntaram

a esta causa e assumiram este

compromisso junto da sociedade

e dos cidadãos. Entre elas está:

a rede de supermercados Aldi, a

companhia de seguros Allianz, a

Altice Portugal, a ANA – Aeroportos

de Portugal, a APIP – Associação

Portuguesa da Indústria dos Plásticos,

AHP – Associação da Hotelaria

de Portugal, vários bancos portu-

gueses (BPI, Millenium, Banco de

Portugal, Santander, Bankinter),

Rock in Rio, entre outras que estão

unidas para cumprir os objetivos e

fazer jus ao título ganho pela capital

lisboeta em 2018.

Na cerimónia que marcou o início

das ações climáticas na Capital

Verde Europeia 2020 foi assinado

um compromisso com a Câmara

Municipal de Lisboa onde estavam

descriminadas ações concretas

que se pretende implementar e

que continuem a ser levadas a cabo

pelas empresas que se comprometeram

em deixar a sua “pegada

biológica” nesta caminhada para

uma cidade mais sustentável e mais

amiga do ambiente.

A iluminação foi proposta passar a

ser ajustada a LED e, de forma geral,

existem entidades dispostas a

aumentar os espaços verdes nas

partes envolventes dos seus edifícios

para contribuírem para a criação

e aumento de espaços verdes

na cidade.

Lisboa é a terceira cidade da Europa

com mais sol, o que permite

a colocação de fontes de energia

renováveis, como a colocação de

painéis solares nos telhados e um

valor significativo na poupança

energética, criando-se o objetivo

de, até 2021, haver mais do dobro

de sistemas fotovoltaicos na cidade

do que em 2018, quando eram 322.

A promoção de veículos elétricos

é uma das medidas que se pede


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

às empresas que tentem

assegurar, tanto para

uso privado como operacional,

bem como uma

solução que passe por

uma mobilidade partilhada, como

por exemplo um passe de transporte

mensal gratuito (pago pelas

empresas) para colaboradores

para que se possa reduzir a poluição

causada pelos transportes

utilizados nas deslocações para o

trabalho.

A reciclagem e a diminuição de resíduos

está também na implementação

de soluções para Lisboa.

HÁ ESPAÇO PARA MAIS

‘ARVOREDO’?

O turismo está a afetar o espaço

habitacional da cidade, estão bares

e lojas centenárias a ser fechadas

para dar lugar a hotéis para que a

cidade consiga responder à procura

turística. Impõe-se, por isso, a pergunta:

como é que se resolve esta

equação? Quantas mais de 500 mil

pessoas caberão numa medida que

deseja implementar na cidade 25%

de espaços verdes?

O aumento de espaços verdes

será realizado de forma estratégica,

através do plano de ação para

a biodiversidade e monotorização

dos ecossistemas, concessão

de hortas, preservação da fauna e

flora, alargamento de ciclovias e

a criação de pontes ciclopedonais

para ajudar a diminuir a camada de

CO2.

Os espaços habitacionais serão

melhorados no sentido da criação

de todas as comodidades que permitam

aos locais fazer a vida dentro

do bairro habitacional o máximo

possível para que não tenham que

se deslocar para longe e

contribuir para a produção

de CO2. Assim, os edifícios

e os espaços verdes

construídos podem unificar-se

e ser uma construção

sustentável e amiga

do ambiente através de melhorias

nas reformas habitacionais como

a utilização das águas de banhos

para descarga sanitária, isolamento

térmico, entradas de luz natural

para as habitações de forma a

aquecer os lares naturalmente e

ser menos necesária a utilização de

aparelhos eletrónicos e poluentes.

Benfica, Carnide e Lumiar terão estas

melhorias ao longo do ano com

cerca de 250 novas habitações que

fazem parte do programa de renovação

do parque habitacional do

município.

Um dos motivos valorizados na

candidatura de Lisboa a Capital

Verde Europeia, como se pode ler

no site lisboagreencapital2020.

com, recai sobre as características

dos bairros lisboetas que têm uma

vida local com serviços integrados

e com relações que contribuem

para o bem-estar social.

As medidas são pedidas a todos,

cidadãos, e empresas, particulares

e famílias, para que cumpram e que

abracem esta vontade de ter uma

cidade cada vez mais sustentável

com a autarquia.

Aos céticos, Lisboa apela dizendo

que “já não dá para salvar o mundo

sem eles”.

Lisboa recebeu a distinção e é a capital

para este ano de 2020

“AOS

INDIFERENTES”

Precisamos dos indiferentes, dos

conformados e dos cépticos.

Precisamos dos que ligam demasiado

ao carro.

E dos que não desligam a luz.

Precisamos dos que deixam a

água a correr.

E dos que se demoram no banho.

Precisamos dos que atiram para o

mar.

E dos que lançam para o ar.

Precisamos dos pessimistas e dos

consumistas.

Dos que querem palhinha. E saquinho.

E descartavelzinho.

Precisamos dos que reciclam

desculpas e mais coisa nenhuma.

Dos que não querem e dos que

não crêem.

Precisamos até dos que não fazem

por mal.

Precisamos dos indiferentes.

Já não dá para salvar o mundo

sem eles.

Lisboa Capital Europeia Verde

2020

Escolhe evoluir.

35


h

Com o design das peças a cargo da designer Rita Boempreendedorismo

JOIAS ÉTICAS PARA MULHERES DE SUCESSO

Ana Rita Justo

Wonther

Olga Kassian tinha quatro anos quando se mudou

de Lviv, na Ucrânia, para Portugal. Há um ano criou

a Wonther, marca de joalharia feita a partir de matéria-prima

reciclada e que tem como objetivo inspirar

todas as mulheres.

Era uma vez uma estudante de Engenharia e Gestão

Industrial que, afinal, queria criar uma marca de joias

sustentáveis. A história não é tão simples, mas foi a

base para a criação da Wonther.

Olga Kassian nasceu em Lviv, na Ucrânia, e com apenas

quatro anos rumou a Portugal com os pais, que

procuravam uma vida mais estável. Começou por viver

em São João da Madeira e depois em Santa Maria da

Feira. Fez dois anos do curso de Engenharia e Gestão

Industrial, até que um dia, através da Associação de

Engenharia e Gestão Industrial de Aveiro, fez um pitch

que mudou a sua vida.

“Participei num pitch e conheci a CEO da Josefinas [n.

d. r. Maria Cunha]. Ela gostou de mim e perguntou-me

se eu queria ir para Nova Iorque. Eu disse logo que sim,

nem pensei”, conta Olga à PME Magazine. A oportunidade

de trabalhar na loja da marca portuguesa de sapatos

Josefinas levou Olga a viver em Nova Iorque durante

um ano, quando tinha apenas 19 anos de idade.

Ao regressar a Portugal, ainda voltou ao curso, mas

percebeu que não seria aquele o seu futuro: “Não queria

ser engenheira, gostava era de gerir projetos, gerir

pessoas e negócios e fiquei-me pela licenciatura.

Como acho que as pessoas devem agarrar as oportunidades

e depois, andando, descobrimos como se faz,

foi um bocadinho assim que nasceu a Wonther”.

A ideia era criar uma marca de joalharia que fosse eticamente

responsável, que personificasse a ambição

das mulheres e que cada peça tivesse um significado

único.

“Uma joia tem sempre um significado, pode passar de

geração em geração. Eu quando ia comprar joias sentia

sempre um peso muito grande de ter de escolher a

peça certa, não era só mais um acessório”, justifica a

empreendedora.

O projeto nasce, oficialmente, no final de 2019.

JOIAS ‘RESPONSÁVEIS’ COMO?

Quais os critérios que a Wonther teve, então, de seguir

para produzir peças sustentáveis? Em primeiro lugar,

36

Olga Kassian fundou a Wonther em 2019

procurar uma fábrica cuja produção respeitasse os

princípios do Conselho de Joalharia Responsável (RJC,

sigla em inglês), uma organização sem fins lucrativos,

cuja missão é promover práticas ambientais e sociais

com ética e responsabilidade e de respeito pelos direitos

humanos na cadeia de fornecimento da indústria de

joias de ouro e de diamantes.

Em Portugal, explica Olga Kassian, há apenas uma fábrica

certificada pelo RJC [ver caixa] para este efeito,

sendo neste momento nela que se produzem as joias

da Wonther.

“Esta organização tem uma série de parâmetros que

garantem que as origens dos materiais vêm de locais

que não estão em conflito, onde os direitos dos trabalhadores

são respeitados, que têm formas éticas de

trabalho, que estão dentro do enquadramento legal,

que têm um impacto ambiental o mais reduzido possível…

Isso garante que o nosso ouro e a nossa prata são

verdes e de origem reciclada”, enfatiza.

UM PRODUTO “DIFERENTE”

Com a maioria das compras a ser feita online, a Wonther

aposta ainda num posicionamento diferenciador

com peças à venda na The Yeatman Wine Shop, no hotel

The Yeatman, no Porto.


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

telho, Olga sinaliza o feedback positivo por parte de

quem conhece a marca: “Acham, essencialmente, que

o produto é diferente, que o design é original e gostam

muito da emoção conotada nas peças”.

Emoção essa ligada à ambição e ao sucesso no feminino.

“A nossa definição de ambição vai além daquilo que é

o sucesso profissional. Para nós, o sucesso não é só

estar no topo da empresa, ou criar uma empresa. O sucesso

pode ser ter filhos, casar, descansar e dormir e

cuidarmos de nós próprios. Todas as nossas joias têm

um simbolismo e a ideia é, quando uma mulher tiver

aquela peça, que seja um lembrete: ‘Eu consegui fazer

isto, sou capaz disto’. Enfim, que esteja constantemente

presente para dar força à mulher nesse sentido.

É como se fosse um amuleto.”

Uma das peças que mais sucesso tem feito é o “family

necklace”, como o próprio nome indica, o colar da família:

“Sem dúvida, as pessoas têm-se sentido muito

ligadas ao colar pelo simbolismo que tem”.

Wonther criou o seu próprio packaging, usando material reciclável

enviar-nos a peça, nós tratamos de todo o processo e

podemos criar uma peça à escolha do cliente”, explica

Olga Kassian.

A ideia é dar nova vida às joias de família, projeto que a

empresária espera ter de pé ainda este ano.

Colar “family” é um dos best sellers

Outra das joias mais apreciadas tem sido o colar “small

boomerang”, sob a premissa de que “aquilo que damos

ao mundo volta para nós”.

O packaging também é reciclado e foi desenvolvido

dentro de portas, de forma a ser também uma opção

sustentável para albergar as peças da Wonther.

UM NOVO MODELO DE NEGÓCIO

Com mais de 200 peças vendidas nos primeiros dois

meses de operação, a Wonther quer ir mais além e

criar, ainda, um novo modelo de negócio para a compra

e venda de ouro.

“Em vez de as pessoas venderem as peças que geralmente

têm valor emocional para as famílias, as pessoas

vão poder fornecer a sua matéria-prima para criar

uma peça Wonther. Vamos criar um modelo de economia

circular em que uma pessoa tem uma peça, já não

a usa, mas tem um valor emocional elevado. O que importa

é o que está no interior, ou seja, a pessoa pode

BOAS PRÁTICAS A RESPEITAR

Para certificar as empresas, o RJC criou um Código

de Práticas que todos os membros devem seguir. O

código é composto por 42 disposições que têm por

base seis objetivos gerais:

1. Requisitos gerais – para melhorar a conformidade

legal e regulamentar, fortalecer os relatórios públicos

e garantir um compromisso com práticas comerciais

responsáveis;

2. Cadeias de suprimentos responsáveis, direitos

humanos e diligências devidas – aumentar o uso de

diligências nas cadeias de abastecimento para defender

os direitos humanos, apoiar o desenvolvimento

da comunidade, promover esforços anticorrupção

e gerir riscos de abastecimento;

3. Direitos dos trabalhadores e condições de trabalho

– para cumprir as convenções internacionais

de trabalho e garantir condições de trabalho responsáveis;

4. Saúde, segurança e meio ambiente – proteger a

saúde e a segurança das pessoas e do ambiente, tal

como usar os recursos naturais de maneira eficiente;

5. Produtos de ouro, prata, PGM (metais do grupo

da platina), diamante e pedras preciosas coloridas

– controlar e divulgar adequadamente informações

sobre produtos e evitar práticas de marketing enganosas;

6. Mineração responsável – garantir práticas ​de

exploração e mineração que protegem comunidades

e ambientes potencialmente afetados de impactos

adversos.

37


h

empreendedorismo

“TEMOS DE REINVENTAR A INDÚSTRIA E NÃO

O ARTISTA” - Miguel Leão

Mariana Barros Cardoso

Comicalate

Um coletivo de artistas abre portas à liberdade de

expressão. Esta, juntamente com a paixão e a vontade

de reinventar a indústria do audiovisual em

Portugal, faz com que surja uma espécie de modelo

de negócio moderno. Onde o mais importante é

comunicar conteúdo, fomos perceber com Miguel

Leão, fundador do Comicalate, como é que se sobrevive

atrás das câmaras.

PME Magazine – Para quem não conhece, Comicalate

é?

Miguel Leão – O Comicalate é um coletivo de artistas,

ligados ao audiovisual, que produz conteúdos de ficção

de forma independente. É uma marca que representa

essa mesma linha de conteúdos, inovadora e atual.

PME Mag. – Como é que surgiu a ideia deste coletivo?

M. L.– A ideia era criar linguagens na ficção portuguesa.

Andávamos a gravar episódios piloto na procura

dessas linguagens e tentar vender a canais de televisão,

nessa altura não conseguimos vender nenhuma

série. Decidimos usar o esforço que estava a ser colocado

para gravar os episódios piloto, para produzir séries

completas para o nosso próprio canal. Criámos um

site, um canal de Youtube, um Instagram e um Facebook.

Fizemos uma festa de lançamento no Tokyo Bar e

avançámos com as nossas produções onde o conteúdo

passava a ser medido apenas pela reação do público. O

Comicalate já produz conteúdo há quase cinco anos e

as primeiras séries foram produzidas em 2015: “Manitas”

e “Bon Vivant”.

PME Mag. – A paixão pela arte “move mundos e fundos”?

M. L.– A paixão é o que sustenta um projeto como este.

Juntando o facto de ser uma paixão partilhada entre todos

os que fazem parte do Comicalate. Procurámos um

lugar de expressão livre, que sentíamos que fazia falta.

" A ideia era criar linguagens

na ficção portuguesa"

PME Mag. – E quando não há fundos?

M. L.– Todos nós trabalhamos em diferentes sítios e

diferentes áreas, utilizando o tempo livre para gravar.

Dessa forma não dependemos de fundos. Ao trabalhar

assim durante estes anos, permite-nos ir melhorando a

38

Miguel Leão e Mauro Hermínio, coordenadores de projeto Comicalate

nossa capacidade de criar conteúdos, para que quando

haja fundos, eles nos permitam apenas exponenciar o

que já estamos a trabalhar de forma contínua. As três

séries produzidas para a RTP Play são um bom exemplo

disso.

" A paixão é o que sustenta

um projeto como este."

PME Mag. – Como é que começou a vossa estratégia

de financiamento próprio?

M. L.– Não foi propriamente uma estratégia. Foi uma

necessidade que aceitámos, para que pudéssemos

alargar o espectro da ficção e do pensamento do audiovisual

em Portugal. Não queríamos adaptar os nossos

géneros e ideias, então assumimos que o faríamos

sem dinheiro, com a perspetiva de que os nossos conteúdos

pudessem, um dia, ganhar valor de mercado –

possivelmente mercados que ainda se estão a formar.

PME Mag. – Quantas pessoas fazem o Comicalate?

M. L.– Todos os que já se juntaram e criaram connosco

fazem parte do Comicalate. Neste momento, temos

um núcleo de pessoas que estão mais ativas, cerca de

15, mas depende das fases e dos trabalhos que cada

um vai tendo. Mas, por exemplo, quando produzimos

as cinco séries em 2019 - “Frágil”, “Menos Um” e “Bad


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

& Breakfast” para a RTP Play e o “Keeping Up With Comicalate”

e o “Take Out II” para o nosso canal – nesses

projetos colaboraram cerca de 100 artistas portugueses,

de todas as áreas, desde técnicos a cantores, atores,

etc.

PME Mag. – As festas foram uma forma de reinventar

o conceito do coletivo? Ou uma necessidade de

negócio

M. L.– A festa surgiu como sendo um evento de lançamento

dos nossos canais, que aconteceu em junho de

2015, no Tokyo Bar. Mais tarde, fomos convidados a ficar

com a residência das segundas-feiras nesse mesmo

bar, e aceitámos o desafio. Assim nasceu o “Monday

Special”, que dura até aos dias de hoje. A festa foi

sofrendo mutações ao longo dos anos, mas, atualmente,

funciona como o coração desta ideia. O que fazemos

no palco simboliza a nossa busca por liberdade de

expressão e comunhão num espaço. A maior parte das

pessoas que integraram projetos do Comicalate conheceram-nos

pessoalmente através das festas. Funciona

como um local onde mostramos o que pensamos

e, ao mesmo tempo, estamos presentes para quem

quiser vir falar connosco. Não corresponde a uma necessidade

de negócio, mas funciona como uma afirmação

da marca e um espaço de interação.

PME Mag. – O que ganham com as festas é para produzir

conteúdo próprio. Existe o medo de não chegar

o dia de haver lucro?

M. L.– Não podemos ter esse medo, a ideia nasce exatamente

para contrariar esse medo. Contudo, procuramos

que o nosso produto tenha valor de mercado para

que possamos produzir conteúdos com uma maior estrutura

de produção, e aos quais nos possamos dedicar

a 100%.

PME Mag. – Há conteúdo novo a ser produzido?

M. L.– Sim. Este ano representa o fechar de um ciclo.

Desde que começámos o Comicalate, o mercado

moveu-se na direção que esperávamos, e o nosso

conteúdo faz cada vez mais sentido nos novos meios

onde habitam conteúdos de audiovisual. Nesse sentido,

pensámos a próxima produção com a ótica de ir ao

encontro desses novos mercados. Estamos a produzir

uma nova série para o nosso canal, “Pilot Season”, com

Equipa e atores da série "Modern jesus" no programa de Fernando Alvim

cinco episódios piloto, de cinco criadores diferentes.

A série servirá como leque de criações do Comicalate,

com géneros e estéticas diferentes, mas com a nossa

linguagem como elemento transversal, para que possamos

desenvolver um dossier de venda e procurar

financiamento. Ao mesmo tempo, lançamos a série no

nosso canal online e alimentamos as nossas redes com

conteúdo de comunicação e making of da “Pilot Season”.

PME Mag. – Querem voltar à RTP?

M. L.– É uma possibilidade. A RTP está a fazer uma

aposta inteligente na sua plataforma digital, dando espaço

e visibilidade a novos criadores. É uma estação

que respeitamos e com a qual seria sempre bom voltar

a colaborar.

PME Mag. – Se pudesse definir um modelo de negócio,

o vosso, como o explicavas ao público?

M. L.– Criar séries para plataformas digitais e procurar

operadoras, marcas ou serviços de streaming que

tenham interesse na difusão ou aquisição dos nossos

conteúdos. Continuar a construir o nosso canal de

YouTube, que já conta com mais de 20 mil subscritores

e três milhões de visualizações, para que possa tornar-

-se também numa fonte de rendimento.

PME Mag. – Como se reinventa um artista a nível financeiro?

M. L.– Temos de nos manter firmes e reinventar a indústria

e não o artista.

PME Mag. – O Comicalate é?

M. L.– Ousado. Inovador. Inclusivo.

39


p

MEDIR PARA GERIR

ADAM’S CHOICE: A ARTE E A CIÊNCIA DE SABER

FAZER MELHORES ESCOLHAS

Pedro Brito, associate dean para Executive Education &

Business Transformation Nova SBE Executive Education

Nova SBE

Em 2019, o burnout surge, pela primeira vez, como

uma das cinco principais preocupações dos executivos,

de acordo com o Global Talent Trends, publicado

pela Mercer. Foi também em 2019 que o burnout passou

a ser classificado pela World Health Organization

(WHO) como “síndrome resultante de stress crónico

no local de trabalho, que não foi gerido com sucesso”.

Acreditamos que este sentimento de exaustão extrema

é influenciado pelas más escolhas que fazemos, de

forma sistemática – e fazemo-las todos os dias. Porque

a expectativa do nosso papel enquanto pais, filhos,

amigos, colegas ou líderes organizacionais é tão

elevada que, muitas vezes, não temos capacidade de

optar pelas escolhas verdadeiramente importantes.

Como resultado, damos por nós a viver com constante

sobreposição nas nossas agendas, tentando responder

a tudo. A duas reuniões à mesma hora, a dar tempo

de qualidade a alguém enquanto realizo outra atividade,

sobrecarregando a agenda profissional e pessoal

de uma forma que torna impossível sentirmo-nos realizados.

Como consequência, o sentimento de descomprometimento

organizacional aumenta e são várias as

pessoas chave das organizações que consideram uma

mudança de vida.

Escolher deixou, por isso, de ser um ato natural, para

passar a ser uma competência que pode e deve ser

desenvolvida. Foi nesse sentido

que a Nova SBE e a Mercer decidiram

lançar um programa inédito,

que tem como objetivo ajudar cada

participante a refletir e aprender

como fazer escolhas que os tornem

melhores seres humanos: o Adam’s

Choice.

Este programa desafia cada participante

a fazer parte de uma experiência

de transformação individual,

explorando seis dimensões

chave: profissional, intelectual,

social, emocional, física e espiritual.

Durante três dias, cada pessoa irá refletir sobre

as suas escolhas e processos de tomada de decisão,

explorando novas ferramentas através de experiências

imersivas, em que a “sala de aula” ganha todo um outro

significado.

40

Pedro Brito, associate dean para Executive Education & Business Transformation

E porque somos seres únicos e altamente complexos,

porque escolher e tomar decisões é um processo só

nosso, teremos que desenvolver o nosso próprio método.

É por isso que o Adam’s Choice desafia cada participante

a criar a sua própria metodologia de tomada

de decisão – chamámos-lhe “Choosenology”.

Os participantes são essencialmente decisores ou futuros

decisores nas suas organizações. Este programa

tem como meta apoiar estes profissionais no seu processo

de crescimento, tornando-os líderes mais capazes

de lidar com as constantes transformações organizacionais,

de forma holística e continuada no tempo.

Para isto, esta experiência de aprendizagem conta com

uma jornada de oito meses com três dias imersivos, nos

dias 24, 25 e 26 de setembro deste ano. A jornada conta

com quatro fases distintas:

Baseados na crença de que as escolhas que fazemos

têm um impacto direto na nossa felicidade, a capacidade

de fazer BOAS escolhas deveria ser uma prioridade

nas nossas vidas. Esse é o grande objetivo do

programa Adam’s Choice.


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

QUATRO RAZÕES PARA INTEGRAR JÁ UMA

SOLUÇÃO DE 'ANALYTICS' NO SEU CRM

Ricardo Pires, partner & business intelligence lead na Xpand IT

XpandIT

A transformação digital em curso faz com que as organizações

tenham à sua disposição uma grande quantidade

e diversidade de dados. Sendo este um facto

consumado, nem sempre as organizações fomentam

a criação de uma cultura de decisão baseada nesses

mesmos dados. Promover a capacidade de exploração

dos dados junto da generalidade dos decisores é um

fator chave para inverter esta situação.

As soluções de CRM (Customer Relationship

Management) são uma importante fonte de dados,

permitindo conhecer melhor os clientes e os seus

padrões de consumo. Neste campo, o Salesforce é

o software líder no setor de CRM, funcionando num

modelo software-as-a-service e permitindo uma

abordagem extremamente ágil.

Mas será que estamos a tirar todo o partido dos dados

resultantes destes processos e das inúmeras interações

com os clientes? É aqui que uma plataforma de

analytics, como o Tableau, passa a ser uma mais-valia.

O Tableau, um software que funciona numa lógica

de self-service, permite que qualquer pessoa – mesmo

alguém sem conhecimentos técnicos – possa analisar

e compreender os seus dados.

Ao integrar o CRM com analytics terá:

1. Análises mais completas em minutos – a combinação

de Salesforce com os dashboards pré-desenhados

da Tableau permite analisar os dados em poucos minutos.

De seguida, passa a ser possível colocar questões

de negócio ad hoc e ter respostas imediatas;

2.Informação acessível de imediato – uma das melhores

formas de garantir que as suas equipas têm os

dados necessários para tomar as decisões certas é colocar

as análises dentro dos sistemas que estas utilizam

diariamente. A extensão do Tableau para Salesforce –

o Salesforce Canvas Adapter – permite incorporar estas

análises diretamente no Salesforce.

Na minha opinião, a médio prazo as sinergias entre as

duas soluções serão estreitadas, permitindo:

Promover a transformação digital – estas soluções

cloud irão desempenhar um papel ainda mais

relevante na transformação digital, permitindo que

empresas em todo o mundo possam gerir facilmente

todos os processos relacionados com os seus clientes,

Ricardo Pires, partner na Xpand IT

explorar os dados que daí advêm e obter insights realmente

úteis;

Capacidades avançadas de Inteligência Artificial

– o Salesforce Einstein é o primeiro sistema de

Inteligência Artificial (IA) para o CRM. É um conjunto

integrado de tecnologias de IA, que torna o Salesforce

Customer 360 mais inteligente e pioneiro em todos os

sentidos. Por outro lado, o Tableau já permite que sejam

identificadas com base em modelos de IA possíveis

razões para variações que tenham ocorrido nos dados

ou a realização de pesquisas em língua natural. A fusão

destas capacidades irá, com certeza, traduzir-se numa

plataforma ainda mais inteligente e passível de guiar os

utilizadores nos processos de tomada de decisão.

Em conclusão, o Salesforce e o Tableau, irão certamente

revolucionar a perspetiva de como as organizações

são geridas e torná-las mais eficientes e disruptivas.

41


o

Marketing

OS DESAFIOS DO MARKETING DIGITAL NO FUTURO

Fábio Jesuíno, CEO da 3WX - Digital Creative Agency

3WX – Digital Creative Agency

O marketing digital está a crescer a um ritmo alucinante

e a ganhar importância nas estratégias de comunicação

como um dos principais pilares das empresas e das

suas marcas.

Em plena evolução, o marketing digital enfrenta vários

desafios, que na sua maioria estão relacionados com a

ligação entre as marcas e o seu público, sendo fundamental

identificá-los.

DIMINUIÇÃO DO ALCANCE ORGÂNICO

O número de negócios que descobrem as redes sociais

como plataformas excelentes para divulgarem os seus

produtos ou serviços e captar e manter clientes está a

crescer de uma forma galopante. Consequentemente,

os conteúdos gerados são cada vez maiores, fazendo

com que seja cada vez mais difícil destacarem-se da

multidão.

Com o aumento do número de páginas e perfis, as redes

sociais implementaram filtragens cada vez mais

intensivas, utilizando algoritmos baseados em inteligência

artificial capazes de selecionarem os conteúdos

que sejam do interesse de cada utilizador, privilegiando

sempre os perfis em detrimento das páginas.

Para ultrapassar este desafio, as marcas devem implementar

estratégias de marketing digital bem estruturadas

com investimento em campanhas para chegarem

ao seu público-alvo. A importância de recorrerem a

profissionais qualificados e a agências certificadas e

focadas em marketing digital é essencial para conseguirem

bons resultados.

SUPREMACIA DO GOOGLE

O Google domina o mercado dos motores de busca com

uma quota de cerca de 90%, sendo também o website

mais visitado do mundo, tornando-se dessa forma um

destino, em vez de uma plataforma de descoberta.

As funções internas do Google, que variam desde a

resposta a diversas perguntas, área dedicada às compras

ou notícias, fazem com que seja menos necessário

usar um website externo, mantendo os utilizadores

dentro da sua plataforma.

Este desafio deve ser encarado de uma forma construtiva,

implementando várias estratégias baseadas em

marketing de conteúdos para melhorar o alcance e notoriedade

da marca. Se tiver uma loja online deve utilizar

o Google Shopping, para garantir a visibilidade dos

seus produtos e implementar uma estratégia de SEO

42

Fábio Jesuíno, fundador e CEO da 3WX

em permanência adaptada às atualizações do algoritmo

de pesquisa.

UTILIZAÇÃO DA INTELIGÊNCIA

ARTIFICIAL

A inteligência artificial vem ganhando destaque no

marketing digital, sendo a sua utilização cada vez mais

fundamental para o sucesso das estratégias de comunicação

digital, principalmente, na melhoria da experiência

do cliente com base no seu comportamento de

compra, atividade na internet ou redes sociais.

"As marcas devem implementar

estratégias de marketing digital

bem estruturadas para chegarem

ao seu público-alvo"

Podemos utilizar a inteligência artificial nas mais diversas

formas, na machine learning, como forma de alimentar

a inteligência artificial, fazendo com que seja

possível algoritmos aprenderem a tomar decisões de

uma forma autónoma, melhorando a segmentação dos

anúncios, geração de leads e a otimização de pesquisa,

um exemplo são os assistentes pessoais digitais.

O desafio só pode ser ultrapassado com uma aposta na

formação permanente nesta área e criando uma estratégia

com as ferramentas adaptadas às necessidades

de cada marca, compreendendo e prevendo melhor o

utilizador, respondendo às suas necessidades.

Estes são os principais desafios que, na minha opinião,

enfrentará o marketing digital nos próximos anos, desafios

que devem ser encarados de uma forma positiva

para que o sucesso seja alcançado.


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

ISTO É BRANDING!

Henrique Paranhos, fundador e CEO da WEbrand Agency

WEbrand Agency

Desde sempre que vivi fascinado por marcas. Por aquilo

que representam, pela forma como comunicam e pelo

efeito que isso tem em cada um de nós. O branding,

ou a arte de bem gerir uma marca, é uma disciplina

complexa e muitas vezes vista como não prioritária

pelas empresas. Mas não deveria ser assim.

MAS… O QUE É UMA MARCA?

Dediquei-me os últimos dez anos a estudá-las, interpretá-las

e, desde 2014 ou 2015, a dar também o meu

contributo para o crescimento e aparecimento de novas

marcas no mercado. Comecemos pelo início: uma

marca não é apenas um logótipo bonito ou uma imagem

de perfil de uma página de Facebook. Não é uma descrição

literal do que uma empresa faz, mas, até certo

ponto, é a sua missão – como a empresa cria e acrescenta

valor. Para quem trabalha em Marketing, desde

cedo ouvimos dizer que uma marca é uma promessa. E

esta promessa é como um compromisso entre uma empresa

e as pessoas que com ela interagem.

A título de exemplo, a Coca-Cola é, hoje, muito mais

do que um refrigerante. A sua marca comunica o que

devemos esperar da experiência de beber uma Coca-

-Cola e como isso a diferencia de produtos similares.

Não será por isso de estranhar que Muhtar Kent, CEO

da companhia entre 2008 e 2017, atualizou a expressão

“uma marca é uma promessa” para: “A brand is a

promise. A great brand is a promise kept”.

A verdade é que uma marca existe apenas na mente

dos seus consumidores. É o resultado da soma

das impressões com que o cliente fica, nas várias

interações que tem com a marca. Cada interação envia

uma mensagem e é da responsabilidade de quem

gere o branding garantir que todas as mensagens

da marca estão a apontar para o caminho certo e a

apoiar a estratégia geral da companhia – e daí a sua

importância. Uma empresa que não cuida da sua

marca, está a desvalorizar a mensagem que passa e o

compromisso que esta tem com o seu público.

Henrique Paranhos, fundador e CEO da WEbrand Agency

COMO GARANTIR O SUCESSO

DE UMA MARCA?

Seria um exercício desonesto da minha parte garantir

que todas as marcas que surgem diariamente no mercado

vão ter sucesso. Muitas vão falhar e por diversos

motivos. No entanto, depois de analisar centenas

de marcas, a forma como comunicam e como se relacionam

com o público em geral e os seus clientes em

particular, cheguei à conclusão de que existem quatro

fatores essenciais para o sucesso de uma marca:

1. Ser autêntica;

2. Ser relevante:

3. Ser consistente;

4. Assumir um compromisso.

Repare-se que todas as grandes marcas que nos surgem

à memória quando se fala destes temas trabalham

a sua autenticidade, relevância, consistência e

compromisso de forma empenhada. E isso é o que as

diferencia da concorrência. São casos de estudo, a nível

nacional e internacional, marcas como Licor Beirão,

Ramirez, Delta, Vista Alegre, Viarco, Bayard, Pasta

Couto e Arcádia, só para citar alguns dos belíssimos

exemplos que temos no nosso País. Estas são marcas

que resistiram com sucesso ao passar dos anos, a crises

económicas e que se conseguiram impor num mercado

de reduzida dimensão como o nosso e onde é extremamente

difícil vingar. Todas elas têm um branding

forte!

QUAL É, ENTÃO, A IMPORTÂNCIA DO

BRANDING?

Ao “final do dia”, é o investimento (financeiro, de tempo

e de recursos) que se coloca na gestão da marca, que

vai permitir que esta tenha sucesso a médio e longo

prazo. É sabido que grande parte das empresas portuguesas

pensam e agem a curto prazo, muitas por culpa

da conjuntura e fatores intrínsecos ao próprio mercado.

No entanto, existe ainda muito desconhecimento e desinteresse

pelas áreas que ao Marketing dizem respeito.

Cabe-nos a nós, profissionais da área, continuar a

garantir a existência de marcas portuguesas a impor-

-se no mercado português e internacional.

43


o

tecnologia

SAÚDE DA INFORMAÇÃO: COMO GARANTIR

A CIBERSEGURANÇA EM TRABALHO REMOTO

44

Elsa Veloso, CEO da DPO Consulting

DPO Consulting

Elsa Veloso, CEO da DPO Consulting

O mundo mudou. Uma vez mais, estamos numa época

de incerteza e de medidas drásticas para todos, sem

exceção. Estamos num quadrante em que precisamos

de ser ainda mais responsáveis, solidários e contribuirmos

com a nossa parte para a resolução desta situação

crítica que é enfrentar o Covid-19, com determinação,

força e uma resiliência ímpar.

Cidadãos, empresas, associações, entidades públicas

e privadas e, naturalmente, o governo, têm de estar

mobilizados para vencer o mais rapidamente possível

esta luta que juntos enfrentamos contra o desconhecido.

As empresas que adotarem planos de contingência,

que colocarem os trabalhadores a salvo, que protegerem

os seus ativos estratégicos e continuarem a

dar apoio solidário a quem mais precisa vão prosseguir

a sua atividade com o sentimento de dever cumprido.

Entretanto, existe uma adaptação necessária a este

período. Estamos a vivenciar um contexto alterado,

com a maior parte de nós a continuar a trabalhar, alguns

de forma ainda mais intensa e difícil, conciliando

trabalho com a atenção aos filhos, aos mais velhos, às

notícias constantes e à pressão, que testam a nossa

capacidade de definir prioridades.

Como se não fosse suficiente, os piratas e burlistas estão

mais ativos do que nunca, a furtar dados pessoais

e hackear sites, a encriptar informação para pedirem

resgates, a fazer tudo para ficar com o seu dinheiro, a

sua informação relevante e tudo o que a criatividade

maligna consegue imaginar.

Neste momento, muitos colaboradores já trabalham a

partir de casa e outros irão passar a fazer teletrabalho.

Por esse motivo, existe um conjunto de boas práticas

que empresas e colaboradores devem mais do

que nunca manter presentes, e que passo de seguida

a partilhar.

RECOMENDAÇÕES PARA AS EMPRESAS:

Certifique-se de que estabelece e anuncia diretrizes

claras para as ligações de colaboradores a partir

de casa e comunique, de modo formal, ao colaborador

como cumprir;

Proteja todos os dispositivos da empresa – incluindo

telemóveis, portáteis e tablets – com um software de

segurança adequado, por exemplo, com uma solução

que permita eliminar dados de aparelhos que sejam

declarados como perdidos ou roubados, que separe a

informação pessoal da profissional e que restrinja as

aplicações que podem ser instaladas;

Comunique regularmente com os seus colaboradores,preferencialmente,

diariamente, para manter a

motivação e o empenho.

RECOMENDAÇÕES PARA OS COLABORADORES

Use o acesso seguro escolhido pela Direção de Sistemas

de Informação, tais como VPN, conexão direta

ou outros serviços seguros. Cumpra as políticas e

orientações adotadas pela DSP sobre ligações seguras

à rede profissional;

Instale as atualizações mais recentes dos sistemas

operativos e das aplicações;

Sempre que possível, use o sistema central de gestão

da empresa, uma vez que neste existe controlo de

acessos, versões de documentos, backups e segurança

geral;

Verifique sempre a fonte dos emails, SMS e demais

comunicações e esteja atento aos perigos de responder

a mensagens não solicitadas;

Se tiver documentos em suporte papel que contenham

dados pessoais ou informação relevante da DSP,

guarde-os com segurança;

Se surgir uma necessidade urgente de armazenar

documentos no seu dispositivo, assegure-se de que:

- O dispositivo ou arquivo que contém o documento

está criptografado;

- Ninguém mais (nem mesmo as crianças) tem acesso

ao dispositivo;

- Tem controlo sobre a versão atual do arquivo para

que os dados não sejam perdidos ou incorretos;

- O arquivo é carregado no sistema de gestão central

da empresa o mais rápido possível e a cópia local é

imediatamente eliminada.

Altere a password da rede WiFi doméstica;

Crie uma rede WiFi alternativa para trabalhar em casa;

Não deixe o ecrã aberto em caso de ausência e ative

o bloqueio automático de ecrã após cinco minutos de

inatividade, com acesso via password forte;

Não deixe o computador aberto com a sessão ligada

durante a noite;

Tenha instalado software de acesso remoto para que


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

a empresa possa garantir a segurança do seu equipamento

e informação;

Guarde todos os dispositivos em lugar seguro, longe

de terceiros;

Não utilize dispositivos USB e outros dispositivos

amovíveis de terceiros no dispositivo da DSP.

Além das recomendações relativas a teletrabalho, partilho

ainda algumas medidas de prevenção e alertas

gerais que devem ser tidas em conta em contexto de

navegação online.

CERTIFIQUE-SE DE:

Comprar a fornecedores online confiáveis e verificar

as classificações individuais;

Instalar software antivírus em todos os dispositivos

conectados à Internet;

Proteger os dispositivos eletrónicos com passwords,

PIN ou informações biométricas;

Escolher palavras-passe fortes e diferentes para as

suas contas de e-mail e redes sociais;

Rever as permissões das suas aplicações e excluir

aquelas que não usa;

Fazer backup dos seus dados;

Rever as definições de privacidade das redes sociais;

Se for vítima de crimes cibernéticos, informe a polícia;

Use os controlos parentais para proteger a atividade

online dos seus filhos.

MANTENHA-SE ALERTA E NÃO:

Responda a mensagens ou chamadas suspeitas;

Abra links e anexos em emails e mensagens de texto

não solicitados;

Partilhe os dados do seu cartão bancário ou informações

financeiras pessoais;

Compre coisas online que estão esgotadas em qualquer

outro lugar;

Envie dinheiro antecipadamente para alguém que

você não conhece;

Partilhe notícias que não vêm de fontes oficiais;

Faça doações para instituições de caridade sem verificar

a sua autenticidade.

A manutenção dos bons hábitos relativos à proteção

de dados pessoais e segurança da informação deve ser

mantida e reforçada, sobretudo em regimes de teletrabalho,

na certeza de que os níveis de segurança e de

responsabilidade, ainda que num contexto diferente e

de maior dificuldade, são garantidos.

Esta é, inegavelmente, uma situação muito especial e

todos precisamos de encontrar uma maneira de trabalhar

neste novo contexto. Se tivermos em mente os

bons hábitos que já temos e os aplicarmos quando a

trabalhar em casa, cuidaremos uns dos outros, da nossa

privacidade e da segurança da nossa informação.

Um blend único que expressa

um ideal de equilíbrio e perfeição.

45


o

tecnologia

O PARADOXO DA TECNOLOGIA NOS SERVIÇOS

FINANCEIROS

João Fonseca, sócio da Deloitte e líder de consultoria

para o setor bancário

Deloitte

A indústria de serviços financeiros enfrenta uma era de

elevada disrupção. A alteração na cadeia de valor imposta

por fintechs e big techs, os crescentes desafios

regulatórios, o panorama de baixas taxas de juro e, não

menos importante, a alteração nas expectativas dos

clientes afetam de forma significativa o setor e obrigam

a que a atividade bancária mude. No entanto, o mesmo

não é necessariamente verdade no que diz respeito ao

papel que os bancos tradicionais desempenham.

De facto, são muitos os estudos, entre os quais o “2020

Banking and Capital Markets” da Deloitte, que mostram

que os bancos continuam a recolher a confiança dos

clientes para garantir a proteção dos seus ativos financeiros,

podendo inclusive evoluir para outros papéis

como o de guardiões de identidade digital. Assim,

deverão manter-se fieis à sua natureza e tirar partido

daquilo que fazem melhor – oferecer, em escala, gestão

avançada de risco e de instrumentos financeiros e

proteção da privacidade dos seus clientes – apostando

em paralelo na inovação da sua oferta para manterem a

posição privilegiada de relacionamento com os clientes.

Para tal, a transformação digital está na agenda dos

bancos incumbentes, que procuram modernizar-se por

forma a criarem novas soluções que cumpram as expectativas

dos seus clientes.

A tecnologia assume, naturalmente, um papel de

destaque nestes programas, embora de forma

paradoxal. Por um lado, é o principal catalisador de

inovação e de diferenciação na oferta; por outro, é um

fator limitativo devido a infraestruturas tecnológicas

antiquadas e à dívida técnica que se acumulou ao

longo de décadas de evolução aplicacional. Num

inquérito feito pela Deloitte à escala global, apenas

54% dos CIO inquiridos manifestou confiança nas suas

arquiteturas tecnológicas para satisfazer as crescentes

necessidades de negócio.

Assim, uma das principais tendências identificadas no

recente estudo Tech Trends 2020 da Deloitte é a modernização

arquitetural e o papel de crescente importância

que os arquitetos de TI virão a desempenhar nas organizações.

É esperado que os arquitetos desçam das

suas torres de marfim e passem a estar intimamente

articulados com as equipas de desenvolvimento no desenho

e implementação de soluções tecnológicas, tendo

por objetivo a simplificação das soluções e a criação

46

João Fonseca, sócio da Deloitte

de agilidade técnica que permita às organizações competir

no mercado. Algumas das principais medidas, às

quais já começamos a assistir no mercado português,

passam pela movimentação para ambientes cloud, a

aposta em automação, a criação de camadas de integração

que abstraiam a complexidade e antiguidade

dos sistemas core e a aposta em processos de DevOps

e NoOps.

Novos players têm entrado no ecossistema com relativo

sucesso nos últimos anos. N26, Revolut e Quicken

Loans – hoje, o maior originador de processos de crédito

à habitação nos EUA – são alguns dos melhores

exemplos. Mas também os bancos portugueses começam

a oferecer soluções interessantes e diferenciadoras

aos seus clientes: o Crédito Agrícola lançou

o Moey!, a sua solução de banco digital; o DABOX é a

aposta da CGD para tirar partido do movimento de open

banking; o Novo Banco disponibiliza um novo processo

digital para crédito à habitação.

Assim, na competição pela oferta da melhor experiência

de cliente, os bancos deverão conseguir encontrar

um equilíbrio na forma como olham para a tecnologia. A

atualização de arquiteturas legacy é um processo longo

e de elevado risco, pelo que será fundamental manter

iniciativas paralelas de adoção de tecnologias disruptivas

e de modernização de componentes tecnológicos

por forma a permitir uma maior agilidade e reduzir

o tempo de lançamento de soluções no mercado, aumentando

assim o ritmo de inovação.


f

Agenda

ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

Pedro Montijo

Divulgação

05

MAIO

“REDUÇÃO DE CUSTOS LABORAIS”

ANJE, Algés

WEBINAR

21

No atual contexto, a Nova SBE

criou a plataforma “We all have a

Role to Play”, onde especialistas

das mais variadas áreas irão dar

o seu contributo para fazer face

ao Covid-19. Dia 21 de abril,

será a ver de Manuel Tânger,

co-fundador da Beta-i, realizar

um webinar sobre tecnologias

exponenciais, enquanto reflete

sobre a responsabilidade e a

oportunidade de ser exponencial

e o impacto dessa opção nos

negócios.

Mais informações em:

roletoplay.novasbe.pt

ABRIL

BEING

EXPONENTIAL

IN DISRUPTIVE

TIMES

A ANJE organiza o workshop “Redução

de custos laborais”, no próximo dia 5

de maio. A sessão informativa será

conduzida por Fátima Cascais, em

parceria com a Sociedade de Advogados

Eduardo Serra Jorge e Maria José

Garcia.

Mais informações em:

anje.pt/eventos/workshop-reducao-

-de-custos-laborais

25 A 27

JUNHO

THINK CONFERENCE

Leiria

Considerada pela crítica como a

maior e melhor conferência de marketing

digital e empreendedorismo

em Portugal, especialmente depois

do enorme sucesso das suas duas

primeiras edições, a Think Conference

tem como objetivo reunir, durante

dois dias, em Leiria, os melhores especialistas

em Marketing Digital e

Empreendedorismo.

Saiba mais em: thinkconf.pt

04 A 07

JUNHO

SALÃO IMOBILIÁRIO DO PORTO

– SIP 2020

Exponor, Matosinhos

Imobiliário do Porto, a Associação

dos Profissionais e Empresas de

Mediação Imobiliária de Portugal

(APEMIP) e a Associação Portuguesa

dos Comerciantes de Materiais de

Construção (APCMC) voltam a apostar

na organização de mais uma edição do

SIP. Assim, o Salão Imobiliário do Porto

(SIP 2020) regressa à Exponor para a

sua terceira edição que se realiza no

Pavilhão 6.

Saiba mais em: sip2020.pt

47


f

fora d'horas

FIQUE EM CASA MAS VIAJE, NA NET, EM VISITAS VIRTUAIS

Mafalda Marques

Divulgação

Em plena pandemia e obrigatoriedade de distanciamento social, várias pessoas estão a trabalhar em casa

desde março, conciliando o papel de profissionais, pais e até de educadores. O online é, mais do que nunca,

a janela aberta para o exterior e por isso deixamos sugestões de visitas culturais um pouco por todo o

mundo.

Pinacoteca

de Brera

Itália

Museu

Arqueológico de

Atenas

Grécia

Teatro-Museu Dalí

Espanha

Museu do Louvre

França

Museu Britânico

Inglaterra

Museu Hermitage

Rússia

Metropolitan

Museum of Art

EUA

Galeria Nacional

de Arte

EUA

Gulbenkian

Portugal

Museu RTP

Portugal

48


ABRIL 2020

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

APROVEITE PARA FAZER

CURSOS ONLINE

Mafalda Marques

Freepik

O isolamento social pode ser aproveitado para

reciclagem de conhecimento e até adquirir novas

competências. Conheça estas plataformas de cursos

online gratuitos em parceria com universidades de

renome.

MOOC LIST

A MOOC List é uma plataforma online que agrega uma

lista de cursos gratuitos disponibilizados por universidades

de renome em todo o mundo. Pode filtrar a pesquisa

por cursos, universidades e tipos de certificados.

Se encontrar um curso que lhe interesse, clique em “go

to class”.

Website: mooc-list.com/

COURSERA

É uma plataforma em parceria com universidades e instituições

de ensino em todo o mundo. O Coursera conta

com 114 entidades parceiras, entre elas as universidades

de Stanford, Princeton, Columbia e Yale. No geral,

os cursos são gratuitos. Em alguns casos, para aceder

a algum material terá de pagar. No final, pode pedir um

certificado mediante pagamento de uma taxa.

Website: pt.coursera.org/

EDX

É uma iniciativa online sem fins lucrativos criada pelas

universidades de Harvard e MIT. A EdX disponibiliza

cerca de 1.500 cursos online, acessíveis a qualquer

pessoa, de diversas universidades reputadas à escala

global, como a Berkeley, entre outras. A maioria dos

cursos são gratuitos. No final, se passar, tem acesso ao

certificado mediante pagamento de uma taxa de acordo

com o curso.

Website: edx.org/

UDACITY

A Udacity é uma plataforma especializada em tecnologia

de informação (TI), com cursos desde programação,

machine learning até à realidade virtual. Uma

das suas vantagens são as parcerias com a Google,

Amazon ou IBM. Aqui existem cursos gratuitos e programas

pagos (Nanodegrees). Estes últimos são programas

de ensino tão especializados que garantem

emprego após terminar o curso.

Website: udacity.com/

MIT OPENCOURSEWARE

É a plataforma de cursos do MIT (Massachusets Institute

of Technology). Com cerca 2400 cursos disponíveis,

partilha conhecimento publicando online todo o

material relativo aos seus cursos. Como tal, não é

necessário inscrever-se nem esperar pela data de

início do curso. É totalmente gratuito, porém, não

disponibiliza certificados.

Website: ocw.mit.edu/

OPEN YALE COURSES

É a plataforma da Yale University e permite acesso gratuito

a uma seleção de cursos e as palestras estão disponíveis

em formato vídeo, áudio e texto. No entanto,

estas formações não dão direito a qualquer grau académico,

crédito curricular ou certificado.

Website: oyc.yale.edu/courses

MIRÍADA X

A Miríada X é uma plataforma ibero-americana de cursos

abertos online exclusivamente dedicada ao ensino

superior em espanhol e em português. Basta registar-

-se e aprender. Concluído o curso, pode obter gratuitamente

um certificado de participação. Pode ainda obter

um certificado de conclusão, mediante pagamento de

uma taxa de 40 euros, mas após ter completado todos

os módulos do curso e atividades obrigatórias incluídas.

ISCTE-IUL, Universidade Nova de Lisboa e Universidade

do Porto são as três instituições de ensino

superior portuguesas que representam Portugal nesta

plataforma.

Website: miriadax.net/pt/home

OPENUPED

É uma iniciativa liderada pela Associação Europeia de

Ensino à Distância (EADTU) e conta com o apoio da

Comissão Europeia. Envolve, principalmente, universidades

abertas em Portugal, França, Itália e Espanha,

entre outros. Os cursos são gratuitos e estão disponíveis

em 12 línguas diferentes. Quem concluir um destes

cursos recebe um certificado de conclusão e um distintivo.

Pode, ainda, receber um diploma de fim de curso,

cujo preço vai desde 25 a 400 euros, consoante a extensão

do curso e a instituição.

Website: openuped.eu/15-news/62-106-new-free-

-courses-by-uninettuno

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OPINIÃO

A IMPORTÂNCIA DOS AVANÇOS TECNOLÓGICOS

EM EMPRESAS TRADICIONAIS

Leonor Freitas, sócia-gerente de Casa Ermelinda Freitas

João Filipe Aguiar

Os avanços tecnológicos são a base do fundamento

da competitividade, é com eles que cada vez mais nos

tornamos mais eficientes e produtivos e, assim sendo,

seja em empresas familiares ou não, estas têm de estar

sempre atentas a qualquer evolução que possa acontecer

dentro do ramo em que nos inserimos.

Esses avanços tanto podem ser aplicados na cadeia

de produção em novas máquinas, novas ferramentas,

novos softwares que nos tornam mais eficientes, como

também podem ser aplicados para adquirir mais knowhow,

sendo que esse know-how irá ampliar ou melhorar

o nosso conhecimento, dando a capacidade à empresa

de ter um melhor produto final.

Compreendo que exista alguma tendência em pensar

que as empresas tradicionais e familiares não dependam

tanto dos avanços tecnológicos como qualquer

outro tipo de empresa do mesmo ramo e, principalmente

neste ramo em que me insiro, o ramo vitivinícola,

onde a tradicionalidade e origem têm muita importância.

Eu até compreendo, pois, que a origem, a história e

a localização são grandes fatores de diferença de compra

de um produto como o vinho.

"Seja em empresas familiares ou

não, estas têm de estar sempre

atentas a qualquer evolução que

possa acontecer dentro do ramo

em que nos inserimos "

Apesar disto tudo, e na minha opinião, se a minha empresa

se descorar ou não der a devida importância às

vantagens/avanços tecnológicos, rapidamente estaremos

fora do mercado e, principalmente, o mercado em

que me insiro, mercado de escala, global e com dimensão.

Posso dar exemplos: quando comecei, as filtrações/

limpezas do vinho eram feitas com inúmeros processos,

muitos deles usando diatomáceas (terras, ou cartão)

que não só retiravam alguma qualidade, embora

pouca, ao vinho, mas também criavam subprodutos

(alguns resíduos), sem utilização futura. Hoje, com os

filtros tangenciais, uma nova tecnologia, de uma só vez

filtramos o vinho com maior qualidade, sem impacto no

produto, como também não criamos subprodutos (resíduos).

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Leonor Freitas foi figura de capa da PME Magazine em outubro de 2019

Em jeito de conclusão, a tecnologia, mesmo numa indústria

tradicionalista como é a indústria vitivinícola,

assume sempre uma importância fundamental. Julgo

que muito do sucesso da Casa Ermelinda Freitas advém

de ter sempre essa consciência e de a ter presente

na minha empresa, usando-a sempre em prol de dar ao

cliente o melhor produto possível.


PT-BIO-03

Agricultura Portugal


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