SCMedia News | Revista | Dezembro 2019

Dez’ 2019
4,60€
Mensal
6CTT
AINDA HÁ ESPAÇO
PARA CRESCER
O FUTURO
DAS MEGA CIDADES
COMO EVITAR
DANOS E PERDAS
NA SUPPLY CHAIN
DESENVOLVIMENTO
PESSOAL
E PROFISSIONAL
EM PROCUREMENT
“One belt, one road”
A rota da seda do Séc. XXI

Formação IN-HOUSE
Gestão de Stocks
Negociação na Logística
Gestão do Armazém
Auditoria Logística
Gestão de Compras
Workshops/Cursos
Intra-Empresas
estruturados e
construídos à medida,
realizados nas
instalações da
empresa, nos horários
que forem mais
convenientes.
Procurement eficiente
Seleção e avaliação de fornecedores
O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento
Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas
através da liderança eficaz
Lean Logistics
Gestão de Processos
Facility Management
Esta é uma oportunidade
para reciclar
conhecimentos, ampliar
outros e alargar horizontes
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Dora Assis
EDITORIAL
1, 2, 3... VAMOS LÁ OUTRA VEZ
“A vida é como pedra de amolar, podemos desgastar-nos como podemos afiar-nos,
depende de como deslizamos por ela.”
Bernard Shaw
Continua tudo num virote. As festas passaram,
entrámos no ano novo e estamos todos de
olhos postos na década de 20... mas do século
passado. Só daqui por uns anos saberemos
se estes, os nossos anos 20, foram tão loucos
quanto os outros de que por aí se fala e que há
cem anos culminaram na Grande Depressão.
Ir, voltar, abrir, fechar, começar, acabar mas,
sobretudo, Recomeçar. É assim a imparável
roda da vida e a logística.
Imparável é igualmente a actividade dos
CTT, especialmente em Dezembro, um dos
mais agitados meses do ano para a empresa,
como nos dá conta Alberto Pimenta, o gestor
também acha que “ainda há muito espaço de
crescimento no e-commerce”.
Numa roda viva anda o debate em torno
das mega cidades, cuja gestão é tarefa nada
fácil pois estamos a falar de dar resposta às
necessidades de mais de, ou equivalente a,
10 milhões de habitantes. Grandes desafios
globais e logísticos que pode ficar a conhecer
numa reportagem desta edição.
Que a tecnologia está a mudar a nossa
vida, já todos sabemos. Apesar das enormes
vantagens e melhorias que traz à forma como
nos relacionamos e trabalhamos, também
levanta algumas questões. Nesta revolução 4.0,
será que o sector se encontra preparado para
absorver e tirar partido de tanta e tamanha
tecnologia? Como vai perceber, temos meia
dúzia de certezas e um mundo de incertezas,
essa é que é essa.
Alguma vez alguém supôs que em pleno
século XXI pudesse fazer sentido recriar a Rota
da Seda? Mas a verdade é que “One belt, one
road” é uma realidade cada vez mais próxima:
empresas que já têm planos em curso para esta
iniciativa, países que se estão a integrar, outros
que estão a retrair-se... É uma história que volta
agora à tona, mas que está ainda incompleta,
como verificará se ler o nosso artigo sobre o
tema. Esperar para ver o que nos espera já que
de futurologias está o inferno cheio.
Sem medos nem angústias o 2020 aí está e
pede de nós o melhor. Vamos a isto?

4
DEZEMBRO 2019
#8 #36 #50
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Exportações com crescimento
de 8,6% 6
LOGÍSTICA
“Ainda há muito espaço de crescimento
no e-commerce” 8
O Futuro das Mega Cidades 11
A Logística do Pólo Norte 16
Um compromisso de todos
para com o planeta 18
Como evitar danos na cadeia
de abastecimento 24
PROCUREMENT
Desenvolvimento pessoal
e profissional em procurement
“estão muito ligados” 30
Como gerir os desafios do procurement
de projetos? 36
INTRALOGÍSTICA
Menu primavera:
sobremesa eye peak 40
A logística tem uma carta
na Mango 46
Estrutura end-to-end para expedir
em duas horas 50

SCM Supply Chain Magazine 5
TECNOLOGIAS
As novas tecnologias dão “4 a 0”
às antigas 54
10 previsões para as supply chain
mundiais a partir de 2020 58
TRANSPORTES
CARREIRA
#58 #64
A Rota da Seda do século XXI 64
Uma carreira em logística…
Porquê? 70
O MUNDO É REDONDO
Crítica do livro Factfulness,
Hans Rosling 72
FICHA TÉCNICA
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Capital Social_
100,00€
Participações sociais_
Susana Silva
Administração_
Filipe Barros
Sede, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Registo na ERC n.º _
127322
Depósito Legal n.º _
458604/19
Directora_
Dora Assis
Redacção_
Ana Paiva, Fábio Santos
Colaboraram nesta edição_
Cláudia Brito, Manuel Gomes
Projecto gráfico_
Maria João Carvalho
Paginação _
Maria João Carvalho
Circulação & Eventos _
Inês Ferreira
Direcção Comercial _
Filipe Barros
Sales & Marketing _
Margarida Matildes
Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.

6 DEZEMBRO 2019
FACTOS
& NÚMEROS
Balança comercial
com saldo negativo
EXPORTAÇÕES COM CRESCIMENTO DE 8,6%
A
s exportações aumentaram 8,6% em
Novembro de 2019, na comparação
homóloga com igual mês de 2018.
As importações, por seu turno, subiram 1,3%,
de acordo com números divulgados pelo
Instituto Nacional de Estatística (INE).
O crescimento das exportações, em termos
homólogos, é ligeiramente superior à subida de
8,4% registada em Outubro. Nas importações,
o crescimento abrandou significativamente em
relação ao mês anterior, quando se verificou
uma subida de 6,9%.
Ainda assim, a balança comercial continua
com um saldo negativo de 1.735 milhões de
euros em Novembro de 2019, uma diminuição
de 329 milhões de euros face ao mês
homólogo de 2018.
“Excluindo os combustíveis e lubrificantes,
a balança comercial atingiu um saldo negativo
de 1.374 milhões de euros, registando uma
diminuição do défice de 137 milhões de euros
em relação a Novembro de 2018”, refere o
documento do INE. •

AÉREO MARÍTIMO TERRESTRE

8
DEZEMBRO 2019
LOGÍSTICA
E-commerce
soma e segue
Texto: Fábio Santos
Fotos: CTT
“AINDA HÁ MUITO ESPAÇO DE CRESCIMENTO
NO E-COMMERCE”
Em Portugal, a distribuição porta-a-porta ainda é tradição. Em Dezembro atinge-se um dos
momentos altos de actividade mas a verdade é que, ao longo de todo o ano, o vermelho e branco
permanecem no dia-a-dia das nossas cidades. Não, não são os duendes do Pai Natal mas os CTT
na sua distribuição de pacotes e encomendas.
O
e-commerce tem vindo a ganhar um espaço
cada vez maior no mercado português e
o aparecimento de novos dias dedicados
às compras como o Black Friday, o Singles Day
ou a Cyber Monday tornam-se hoje picos de
actividade no sector de comércio electrónico a
nível nacional, ainda que seja no Natal que se
atinge um dos maiores picos de actividade.
Mais de um mês antes do Natal, começa
a preparação dos CTT, explica-nos Alberto
Pimenta, director de e-commerce da
empresa, com iniciativas como o Singles
Day, Black Friday e Cyber Monday, seguindo
um planeamento próprio, que antevê vários
cenários para que possam prever o que
fazer em cada dia, consoante o tráfego para
distribuição. Explica que “as operações têm
de ser adaptadas, de forma a minimizar os
potenciais constrangimentos na rede devido
ao elevado tráfego”, e como tal, procuram
perceber através de estudos como irá ser a
movimentação na época natalícia.

SCM Supply Chain Magazine 9
Segundo o responsável, baseiam-se no
“barómetro de e-commerce dos CTT”, um
estudo que realizam junto de 40 retalhistas a
nível nacional e que procuram perspectivar os
crescimentos indicados para a época natalícia,
ou a “peak season”, como a apelida, devido aos
grandes fluxos. “Cerca de 60% dos e-sellers
inquiridos prevê um crescimento entre 20%
e 50%, em relação aos valores médios do
resto do ano”, comenta Alberto Pimenta,
acrescentando que “os outros 40% apontam
para crescimentos de vendas ainda superiores”.
COMO ENTREGAR TANTO?
Em época de maiores fluxos de encomendas,
os CTT sentem maiores dificuldades em gerir
a grande movimentação, mas devido ao seu
planeamento e redobro de esforços, conseguem
manter o nível de qualidade do serviço de
entregas contratualizado com os clientes.
Alberto Pimenta revela ainda que
“em determinados dias [as épocas de pico]
chegam a duplicar o seu volume [de tráfego]
face a períodos homólogos do ano anterior”.
Questionado relativamente aos desafios
impostos ao comércio electrónico e ao
transporte de mercadorias, o responsável
dos CTT considera que a principal diferença
se encontra no impacto que a entrega tem
na experiência do cliente comprador, que
neste caso passa a ser o cliente final. “Uma
má experiência de entrega observada por um
consumidor online pode afastar definitivamente
esse consumidor da plataforma ou loja online
onde realizou a compra e, consequentemente,
comprometer a relação de parceria que existe
entre essa loja e o operador de logística”,
explica, acrescentando que devido a isso, todo
o foco dos CTT no desenho de soluções de
entrega assenta na experiência do comprador.
Através do desenho de diferentes cenários
de crescimento de tráfego e planeamento dos
recursos adequados e do reforço de meios na
sua cadeia logística (tanto em sorting como
na rede de transportes ou de distribuição),
os CTT preparam-se para a crescente vaga
de encomendas da época, graças à sua
elasticidade de processos operacionais e
do nível de automatização.
“Na época de ‘peak season’, os CTT reforçam
as suas equipas no final/princípio do ano, dado
que existe um aumento sazonal, face ao tráfego
médio anual apurados nos restantes meses do
ano, que decorre principalmente do incremento
do correio extracomunitário e do expresso”,
explica-nos Alberto Pimenta, revelando que
também conseguem responder a esta maior
procura pelos serviços postais através do
alargamento do período de funcionamento
de determinadas áreas, o que lhes permite
aumentar a capacidade de processamento.
CERCA DE 60% DOS E-SELLERS
INQUIRIDOS PREVÊ UM
CRESCIMENTO ENTRE 20%
E 50%, EM RELAÇÃO AOS VALORES
MÉDIOS DO RESTO DO ANO
“
”

10
DEZEMBRO 2019
DOTT: UM MILHÃO DE REFERÊNCIAS
Recentemente, os CTT lançaram uma plataforma
que já têm vindo a anunciar há algum tempo,
criada em parceria com a Sonae para servir
de suporte para as vendas online, o Dott. O
investimento de 10 milhões de euros concilia
num espaço digital as competências de retalho
e logística das empresas, procurando que este
se torne um “campeão nacional” de referência,
tanto para as marcas que actuam em Portugal
como para os consumidores portugueses,
contribuindo assim para o desenvolvimento da
vertente e-commerce do país.
O responsável pelo sector de e-commerce
dos CTT explica-nos que o balanço tem sido
positivo, e que este marketplace já conta com
mais de 600 retalhistas, um milhão de produtos
ou referências, e cerca de 450 mil unique users
mensais. “Todos os indicadores relativos ao
crescimento de transacções, taxas de conversão
e feedback por parte dos consumidores
relativamente à sua user experience, ao nível
quer da navegação e experiência de compra
quer da performance da entrega das suas
encomendas, revelam-se muito promissores e
em crescendo”, revela.
Ainda sem números concretos, Alberto
Pimenta conta que o tráfego do Dott nas peak
seasons acelerou “de forma muito significativa”,
“EM DETERMINADOS DIAS
[AS ÉPOCAS DE PICO] CHEGAM
A DUPLICAR O SEU VOLUME
[DE TRÁFEGO] FACE A PERÍODOS
HOMÓLOGOS DO ANO
ANTERIOR”
tendo em conta as médias dos meses
anteriores.
Estávamos no início de Novembro
quando foi lançada a solução CTT Logística,
desenvolvida tendo em vista a logística
integrada, direccionada para as Pequenas e
Médias Empresas (PME) e startups, que não
têm tanta capacidade como os grandes players
de mercado, mas que pretendem igualmente
lançar-se na vertente de e-commerce,
vendendo os seus produtos online.
Através desta solução, as empresas
conseguem conciliar o controlo e a gestão do
processo logístico do seu negócio numa única
plataforma online, usufruindo do conhecimento
e experiência dos CTT na actividade logística,
desde a recepção e recolha, armazenagem,
preparação, expedição e entrega, bem como
na logística inversa, no processo de devolução.
“Encontra-se ainda em fase piloto no mercado,
pelo que é prematuro fazer ainda um balanço”,
explica o responsável.
SEMPRE A CRESCER
O crescimento do e-commerce tem vindo a
acentuar-se, encontrando-se agora acima da
média europeia. Alberto Pimenta sustenta
a ideia de que “em Portugal ainda há muito
espaço de crescimento no e-commerce”, tendo
por base o último “E-Commerce Report dos
CTT” e outros estudos a que os CTT têm acesso.
“Nós apontamos que o crescimento do
mercado continue a situar-se nos dois dígitos
seguindo a trajectória de 2017 e 2018, cujos
crescimentos foram respectivamente de
12,5% e 17%. A nossa expectativa é que esse
tipo de crescimento continue a acontecer,
e que os CTT continuem a liderar a captura
desse mesmo crescimento do mercado”,
conclui o responsável. •

SCM Supply Chain Magazine 11
LOGÍSTICA
Em 2050 2/3 da população
serão moradores das
Mega Cidades
O FUTURO DAS MEGA CIDADES Texto: Ana Paiva
Hoje em dia a realidade não é a mesma que em 2050. A tendência será para aumentar
cada vez mais a população e, supostamente, melhorar as cidades para acolher e dar boas
condições de vida aos moradores. Num futuro próximo as Mega Cidades irão crescer e terão
de enfrentar vários desafios globais e também logísticos.

12
DEZEMBRO 2019
O
que tem em comum Xangai, Moscovo,
São Paulo, Pequim ou Deli? O número
da sua população. Apesar de não ser
idêntico ultrapassa os 10 milhões
de habitantes, chamando-se, assim,
uma Mega Cidade.
A gestão de uma Mega Cidade não é tarefa
fácil, visto que deve ser capaz de dar resposta
às necessidades de mais de, ou equivalente,
a 10 milhões de habitantes. A tendência será
que a população alojada nos centros da cidade
aumente significativamente. Em 2015, 54% da
população vivia nas cidades e espera-se que
até 2050, 2/3 da população sejam moradores.
Este princípio gera grandes desafios globais
e logísticos que, de certa forma, estão
interligados.
De um modo geral, as necessidades elevadas
de serviços básicos e infraestruturas mínimas,
bem como a sua lenta construção em relação
ao ritmo do crescimento populacional,
as alterações climáticas e as mudanças
nos padrões de produção e consumo que
começarão a colidir com a falta de recursos
naturais, são os constrangimentos globais
apontados por Ana Carvalho, professora
associada do Departamento de Engenharia e
Gestão do Instituto Superior Técnico (IST), no
que diz respeito a estas grandes cidades.
Por sua vez, do ponto de vista logístico,
registam-se desafios como o tráfego intenso,
a sustentabilidade ambiental e social, os
hábitos de consumo dos moradores urbanos
que serão mais exigentes, as infraestruturas de
dimensões limitadas, o mercado em torno das
soluções logísticas que será mais competitivo
e, o processo de mover pessoas e produtos de
maneira eficaz tornar-se-á mais complexo.
No entanto, a professora considera a falta de
Infra-estruturas e a sustentabilidade como os
desafios mais críticos numa grande cidade.
TENDÊNCIAS
Com o crescimento das Mega Cidades
há tendências que irão intensificar-se.
Questões relacionadas com o e-commerce,
que actualmente já se mostra como uma
tendência, poderão ser tidas em conta pelo
consumidor de forma a reduzir a pegada
carbónica, tal como: “será que preciso
urgentemente da minha encomenda?”.
Todo este imediatismo faz o ambiente pagar
um preço muito mais elevado. O que fazer?
Os consumidores terão exigências cada
vez maiores em relação à qualidade do
produto, à flexibilidade no tempo e local
de entrega e à preferência por produtos
personalizados e com um menor ciclo de vida.
Um dos grandes desafios será educá-los,
como refere Ana Carvalho “temos nós
que educá-los a perceber que se querem
alternativas mais flexíveis têm de pagar um
preço mais elevado e ser responsabilizados
por isso”. Para isso, é a favor de criar
mais legislação que proíba certo tipo de
alternativas, ou que existam taxas adicionais.
TEMOS NÓS QUE
EDUCÁ-LOS A
PERCEBER QUE SE
QUEREM OUTRO TIPO
DE ALTERNATIVAS
TÊM DE PAGAR E SER
RESPONSABILIZADOS
POR ISSO
“
”

SCM Supply Chain Magazine 13
Outra das tendências que se consolidará
através dos grandes centros urbanos são as
cidades inteligentes.
Digitalização da informação, sensores
enquanto base de obtenção de informação
de forma imediata e redes de informação
que ligam stakeholders em tempo real, são
algumas das tendências apontadas pela
professora do IST.
As cidades inteligentes criarão boas
oportunidades do ponto de vista logístico
passando por “saber aproveitar os seus dados,
conseguir ter medidas real time que nos
permitam agilizar facilmente a distribuição,
planeamento e previsão da procura”, reforça.
Outras das tendências que irão surgir na
área da logística serão a desintermediação e
descentralização da cadeia de abastecimento,
favorecendo a compra online directa
e o mercado da proximidade,
respectivamente, plataformas digitais
em que se cria um ‘match’ entre a procura
e a oferta, e a cadeia logística operando
em ‘pull’.
Além de tudo isto, é ainda importante
ter uma cadeia logística integrada na
perspectiva da indústria 4.0 com robôs
que agilizem todo o procedimento logístico.
Tendo em conta que a tecnologia e
a sustentabilidade são temas-chave e
sinérgicos no que diz respeito às
Mega Cidades, irá também registar-se
um aumento de soluções tecnológicas mais
verdes, como é o caso de carros eléctricos
ou movidos a painéis solares, como afirma
Ana Carvalho.

14
SOLUÇÕES
A verdade é que estes problemas podem ser
resolvidos, ou parcialmente, se houver um
grande esforço por parte dos governos, das
empresas e, claro, dos consumidores.
Soluções de entrega quando o cliente não
está fisicamente presente é uma delas, que já é
praticada por empresas como a DPD que criou
as lojas pick-up, que faz com que os clientes
possam levantar as suas encomendas neste
espaço sem que haja constrangimentos com
o horário do distribuidor e do cliente. Desta
forma, não será necessário fazer a mesma rota
mais que uma vez.
Por sua vez, as entregas nocturnas também
se apresentam como uma solução viável,
uma vez que evitam o tráfego intenso nos
grandes centros urbanos. Esta alternativa
já foi adoptada por algumas empresas,
como é o caso da Auchan, que abastece
os hipermercados à noite.
Na parte logística, Ana Carvalho destaca
algumas das possíveis soluções, como a
partilha de activos na cadeia (armazéns,
frotas, etc.), a forte colaboração entre
stakeholders, e logística inversa
colaborativa com backhauling e informação
em tempo real.
Todos já percebemos que neste tema das
Mega Cidades, a tecnologia não vai tão
pouco ficar de fora, como terá um papel
essencial. Começando pelas entregas que
podem ser realizadas através de meios
tecnológicos inovadores, passando pela
criação de softwares inteligentes para a
gestão da cadeia de abastecimento até à
cidade e para a consolidação de encomendas
e rotas de distribuição, e ainda de centros
de distribuição robotizados para agilização e
flexibilidade de entrega.
Deve-se ainda considerar a impressão
3D para produção local e a utilização da

SCM Supply Chain Magazine 15
Inteligência Artificial para analisar, prever e
optimizar fluxos de trânsito, distribuição e
procura.
A professora refere que a primeira questão
a ser tida em conta deve ser a das proporções
das Infra-estruturas nas cidades, tais como
dimensão e acesso das rodovias, ou seja,
são necessárias soluções que “eliminem o
tráfego adicional que se fará sentir devido
ao aumento do transporte de bens”. Depois
é, obviamente, providenciar boas condições
de vida às pessoas para viverem nas cidades,
pois é isso que promoverá a economia
“não podemos parar de providenciar essas
infraestruturas e dar essa logística (…)
temos de tentar relocar a centralização
da logística fora das cidades”.
Ainda não é possível prever o futuro, mas
em relação ao cenário traçado, segundo Ana
Carvalho, “temos de promovê-lo de uma forma
sustentável, não conseguimos evitá-lo (…) vai
ser uma tendência, vai ser a realidade”. •
NÃO PODEMOS PARAR DE DAR
ESSAS INFRA-ESTRUTURAS E DAR
ESSA LOGÍSTICA (…) TEMOS DE TENTAR
EXTERNALIZAR TUDO AQUILO QUE
CONSEGUIRMOS, OU SEJA, PÔR TUDO
PARA FORA DAS CIDADES EM TERMOS
LOGÍSTICOS (…) E DEPOIS MAIS LOCAL,
PARA NÃO INTENSIFICAR.

16
DEZEMBRO 2019
LOGÍSTICA
Manuel José Gomes
Manuel José Gomes Consultoria Logística e distribuição
A LOGÍSTICA
DO PÓLO NORTE
O Pai Natal percorre milhões de km
em 24h enfrentando enormes desafios
logísticos, mas felizmente a sua Supply
Chain tem ajudantes altamente
motivados e que controlam e prestam
atenção aos detalhes.
A
época do Natal coloca uma enorme
pressão adicional na logística das
Organizações do Retalho Alimentar
e segmento Especializado, que esperam
dispor de uma Cadeia de Abastecimento
suficientemente ágil para dar resposta aos
“picos” de procura do mercado, satisfazer as
expectativas dos clientes e terem previsões
as mais acertadas para evitar uma devolução
em massa de stock, no final do período.
Todos os intervenientes de cada uma das
Supply Chain, desde fabricantes, fornecedores,
retalhistas e operadores logísticos, irão
assegurar-se que têm o nível apropriado de
stock e que anteciparam corretamente todos
os desafios, pelo planeamento e investimentos
realizados, de modo a suportarem o incremento
drástico de volume de trabalho.
Mas estas reflexões aplicavam-se de igual
forma há muitos anos, desde o aparecimento
das redes logísticas centralizadas. Hoje
a realidade deste período, impõe novos
e importantes desafios a juntar à gestão
tradicional do “pico” de vendas.
Em primeiro lugar, a dimensão temporal
e o número de eventos comerciais da época
natalícia de hoje, que começa com o Black
Friday e segue até à véspera de Natal, levam
as empresas a enfrentar “picos” de diferentes
amplitudes e gestão de diferentes categorias,
ao longo do mês.
Para termos ideia deste impacto da nossa
Holiday Shopping Season, o aumento de
vendas do Black Friday em Portugal em 2018
comparado com um dia comum foi de 792%, já
superior ao de Espanha (706%) e as categorias
de maior projeção foram o Vestuário, Calçado,
Cosmética e Artigos Eletrónicos, o que coloca
os maiores desafios no Retalho Especializado.
Neste dia o consumidor português compra em
média 3,2 produtos com um gasto de 216€ no
total das compras online e lojas físicas, mas
14% fazem já compras exclusivamente no
canal online e 45% em ambos os formatos
(dados Black Friday Global).
A acrescer a este desafio da multiplicidade
de eventos, a estratégia da Omnicanalidade
(integração de múltiplos canais tais como

SCM Supply Chain Magazine 17
as lojas tradicionais, e a compra online,
principalmente através de smartphone), leva a
que a rede de distribuição hoje, seja muito mais
do que a rede de lojas físicas (brick-and-mortar).
O Cyber-Monday (a 2ª feira a seguir ao Black-
Friday como dia exclusivo de promoções online)
tem sido aproveitado também em Portugal
pelo Retalho Especializado para oferecer
descontos consideráveis em Artigos Eletrónicos
como boa oportunidade de compra. Toda
esta realidade e crescente evolução na época
natalícia, obriga também ao planeamento e
reforço da sua própria rede logística. Como os
retalhistas dispõem de importantes cadeias de
lojas físicas, será importante, como reforço da
distribuição da venda online, a maior utilização
das mesmas como pontos de recolha (pick-up
points), preparação in-store da encomenda, ou
uso destas como ponto intermédio desde o
centro regional até à entrega ao domicílio do
cliente final.
A gestão da cadeia logística terá ainda de
planear as mais variadas situações, das quais
sintetizo algumas:
» Gestão dos RH: o planeamento das equipas
produtivas e “staff” de controlo em cada
uma das áreas do Centros de Distribuição,
mas mais do que isso. A motivação e
identificação com a Organização destas
equipas para enfrentarem os volumes
de trabalho e atenção ao detalhe das
operações, será de vital importância para a
fluidez e resposta da cadeia logística.
» Operação de novas categorias nas
operações inbound: os armazéns terão
de enquadrar diferentes situações com
particular impacto no layout do centro:
– Categorias com dezenas de referências
mas largas centenas (ou mais) de paletes
de stock, cuja entrada no armazém
é concentrada num curto espaço de
tempo e saídas programadas para as
lojas físicas em modelos de preparação
mais específicos (exemplo famílias de
brinquedos no retalho alimentar); isto
obriga a um trade-off entre a decisão
de atribuir esta operação a um operador
logístico ou implementá-la no próprio
Centro de Distribuição.
– Outras secções que irão estar presentes
no sortido durante toda a época natalícia,
e que devem ser incorporadas no layout
e formatos de preparação do Centro
durante várias semanas, com reposição
contínua às lojas (chocolates, perfumaria,
destilados e outros).
» Opções de back-up: a Logística,
principalmente nesta altura, irá enfrentar
as mais variadas situações inesperadas, que
saiam do controlo da operação e que sejam
um impedimento ou bottleneck à fluidez do
abastecimento. É assim importante registar
o histórico destas situações e a forma como
foram solucionadas, para estarem presentes
no planeamento da época.
» Planeamento com parceiros: tal como o
próprio retalhista, os diferentes parceiros
que englobam a operação (transportes logo
à partida), têm também os seus recursos
limitados, e solicitados por vários clientes,
logo será vital um planeamento conjunto
desta distribuição.
A Supply Chain do Pólo Norte, na realidade
não entrega paletes monoproduto, mas sim
aliciantes pacotes individuais de acordo com o
desejo de cada criança e gerindo um número
inimaginável de SKU. •

18
DEZEMBRO 2019
Texto: Ana Paiva
UM COMPROMISSO
DE TODOS
PARA COM O PLANETA
Há várias ameaças que o nosso planeta
enfrenta actualmente, como o aquecimento
global, a poluição e o consequente uso
desmedido do plástico. A população mundial
é de 7,5 mil milhões. Somos mais do que os
problemas que a Terra encara e, ainda assim,
estamos em desvantagem. O cenário do
futuro não é apaziguador, mas já começam
a surgir soluções que trazem a esperança de
tornar o mundo num sítio melhor.
LOGÍSTICA
Prevê-se um aumento
do plástico nos
oceanos até 2050
O
problema do plástico é, hoje em dia, uma
realidade. Exemplo disso são os oceanos
que, cada vez mais, têm plástico em vez de
água, comprometendo o habitat e as próprias
espécies marinhas que lá se encontram. Assim,
é mais que imperativo mudar mentalidades,
hábitos e consciencializar para este problema.
Se o mundo é um local para todos, temos de
cuidar dele. Todos.
Anualmente produzimos mais plástico do que
o peso conjunto da população global e até 2050
estima-se que haja mais plástico nos oceanos
do que peixes. Esta é uma conclusão do
relatório ‘Evolving Sustainability’, da Nielsen,
que delineia o impacto das preocupações em
torno da sustentabilidade para o consumo na
Europa Ocidental.
O cenário não é muito positivo, mas o
meio ambiente já é tido em consideração por
praticamente todas as gerações. 81% dos
consumidores europeus abordados neste
estudo referem que é muito importante que as
marcas apostem em programas em torno
da sustentabilidade ambiental.
Em relação ao grau de preocupação, a idade
é um factor dominante. 85% dos millenials
(21-34 anos) afirmam que as empresas deviam
empenhar-se em práticas sustentáveis,
seguido de 80% da geração Z (15-20),
79% da geração X (35-49), 72%
dos baby boomers (50-64) e 65% da silent
generation (65+).

SCM Supply Chain Magazine 19
Nos hábitos de consumo, as exigências são
cada vez maiores. Na Europa, variáveis como
responsabilidade social de uma marca, o
carácter reutilizável/reciclável das embalagens
e a transparência da informação têm impacto
na decisão de compra ou experimentação dos
consumidores, apelando também à inovação.
Além disso, 30% a 40% dos consumidores
europeus afirmam estar dispostos a pagar um
preço mais elevado por produtos que respeitem
determinadas normas sustentáveis.
Ana Paula Barbosa, retailer vertical director
da Nielsen Portugal, refere que, no nosso
81%
DOS CONSUMIDORES EUROPEUS
ABORDADOS NESTE ESTUDO
REFEREM QUE É MUITO
IMPORTANTE QUE AS MARCAS
APOSTEM EM PROGRAMAS
EM TORNO DA
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL

20
DEZEMBRO 2019
Além disso, 30% a 40% dos
consumidores europeus afirmam
estar dispostos a pagar um preço mais
elevado por produtos que respeitem
determinadas normas sustentáveis
país, o cenário é bastante semelhante e
acompanha as tendências globais, tendo em
conta que 85% dos portugueses assumem que
a relação entre a marca e a sustentabilidade
ambiental impacta a sua decisão de compra.
Neste sentido, várias oportunidades se
abrem perante as marcas “a capacidade para
implementar iniciativas sustentáveis vai
impulsionar o crescimento de vários mercados,
à medida que cresce a procura por uma oferta
que responda a este tipo de preocupações,
e que as marcas locais fazem uso desta
tendência para potenciar as suas vendas.
Esta é também uma oportunidade única para
a inovação, visto que constitui um enorme
factor de experimentação de novas marcas ou
produtos”, sublinha. Desta forma, a influência
das marcas sustentáveis irá aumentar e os
consumidores optarão pelo que lhes trará
mais segurança.
MENOS PLÁSTICO E MAIS
SOLUÇÕES SUSTENTÁVEIS
Este não é um tema sem eco. Estão a surgir
novas práticas, soluções inovadoras, e uma
panóplia de opções que os consumidores
podem adoptar para reduzir a sua pegada
ecológica. E isso começa nos hábitos
diários como, por exemplo, fazer compras.
Já considerou comprar alimentos no
supermercado sem ter de os colocar num
saco de plástico, como é o caso da fruta?
Agora é possível.
O SpraySafe é um spray criado por
portugueses para substituir o plástico na
conservação dos alimentos e reduzir as
embalagens, baseado em ingredientes naturais,
sustentáveis e comestíveis que mantêm
a característica da comida e evita a oxidação
e contaminação.

22
DEZEMBRO 2019
Esta ideia inovadora foi premiada no
concurso Social da Comissão Europeia,
em Bruxelas, onde recebeu uma bolsa
de 50 mil euros, e é uma das três vencedoras
do Concurso Europeu de Inovação Social, que
se destina ao combate do uso do plástico.
Além desta foram ainda distinguidas
iniciativas empreendedoras da República
Checa, que criaram um sistema de
distribuição e comercialização circular
de produtos alimentares e não-alimentares
com embalagens reutilizáveis, e de Espanha,
uma startup que transforma resíduos
orgânicos em plásticos biodegradáveis
através da acção de bactérias.
Foi ainda divulgado um projecto-piloto,
a iniciar-se em Janeiro de 2020, em que
a devolução de garrafas de plástico nos
supermercados e grandes superfícies
comerciais, dá direito a vales de desconto
em compras, de acordo com o jornal Correio
da Manhã. O Ministério do Ambiente
confirmou que serão instaladas em Portugal
23 máquinas para depositar as embalagens
de plástico, como garrafas de água e
refrigerantes.
O projecto, financiado pelo Fundo Ambiental
em 1,7 milhões de euros, estará disponível em
algumas áreas comerciais até ao final do mês
de Junho de 2021. Após essa data, os dados
serão avaliados para decidir se se poderá
apostar num sistema de recolha permanente.
Estes tipos de iniciativas são importantes
para alertar em relação ao uso excessivo
do plástico, que tantos danos está a causar
ao nosso planeta. Todas as acções têm
consequências e se as nossas forem em prole
do ambiente, o resultado será sempre
positivo. Cuidar do que é nosso é um dever,
pois, no fim de contas, não há planeta B. •

“A CAPACIDADE
PARA IMPLEMENTAR
INICIATIVAS
SUSTENTÁVEIS VAI
IMPULSIONAR O
CRESCIMENTO DE
VÁRIOS MERCADOS,
À MEDIDA QUE CRESCE
A PROCURA POR
UMA OFERTA QUE
RESPONDA A ESTE
TIPO DE
PREOCUPAÇÕES,
E QUE AS MARCAS
LOCAIS FAZEM USO
DESTA TENDÊNCIA
PARA POTENCIAR
AS SUAS VENDAS.
ESTA É TAMBÉM UMA
OPORTUNIDADE ÚNICA
PARA A INOVAÇÃO,
VISTO QUE CONSTITUI
UM ENORME FACTOR
DE EXPERIMENTAÇÃO
DE NOVAS MARCAS
OU PRODUTOS”
SCM Supply Chain Magazine 23

24
DEZEMBRO 2019
Fonte: Angela Kerr, no site Material Handling & Logistics
LOGÍSTICA
Danos na cadeia de
abastecimento resultam
em grandes perdas
COMO EVITAR DANOS
NA CADEIA DE ABASTECIMENTO
Para os produtos chegaram ao destino final intactos e dentro da sua integridade, é necessário
ter algumas precauções, de forma a evitar danos materiais causado pelo transporte ou pela
temperatura. Estes imprevistos acabam por resultar em grandes perdas para empresas ou
consumidores finais. No entanto, há formas de prevenção que podem ser adoptadas pelas
cadeias de abastecimento e de frio.

SCM Supply Chain Magazine 25
Os imprevistos e desafios existem.
Se o sabemos é porque já aconteceu,
infelizmente porque não é um ponto
positivo na actividade de cada um, mas
felizmente para aprendermos a lidar com eles
e corrigi-los. No que diz respeito à cadeia
de abastecimento, há vários obstáculos a
ultrapassar, como é o caso dos danos materiais
nos produtos. Mas não é o fim do mundo. Há
etapas que todos os elos na cadeia podem
executar para garantir a melhor qualidade
possível do produto.
Produtos danificados ou que já não
funcionam são regularmente entregues aos
consumidores finais. Enquanto esta norma
põe os consumidores numa situação pouco
favorável, pois investem tempo e dinheiro e
acabam sem produto, pode ser um problema
ainda maior para as empresas envolvidas.
O processo das cadeias de abastecimento e de
frio pode ser longo, com várias oportunidades
para danos ou desvio de temperatura, levando
à potencial quebra de peças ou, por exemplo,
tornar produtos químicos não viáveis. A parte do
transporte requer várias trocas, normalmente.
Esse processo varia de produto para produto e
de empresa para empresa, o que se mantém é a
probabilidade de surgirem problemas, algo que
as empresas, especialmente aquelas com longas
cadeias de abastecimento, não podem pagar.
Muitos problemas surgem durante as etapas
com ‘ângulos mortos’, que são momentos na
cadeia de abastecimento em que a segurança
do produto e o seu status são desconhecidos.

26
DEZEMBRO 2019
A CADEIA DE
ABASTECIMENTO
ENFRENTA MUITO
DESAFIOS, SENDO
UM DOS MAIORES
O DANO MATERIAL
Estes ‘ângulos mortos’ são perigosos, mas
existem métodos que podem ser adoptados
pelos envolvidos para garantir transparência
e um serviço de melhor qualidade. Adicionar
monitores ou indicadores a produtos e
remessas pode simplificar o rastreamento e a
colecta de dados, alertar os usuários se, quando
e onde na cadeia de abastecimento ocorre
um problema, e avisar operadores para serem
cautelosos e terem extra atenção.
A cadeia de abastecimento enfrenta muitos
desafios, sendo um dos maiores o dano
material. Durante a fase de armazenamento,
os produtos são empacotados, relocados,
empilhados e movidos. Quando os produtos
são movidos do armazém para um camião
ou para outros modos de transporte, são
elevados, transportados e reposicionados.
Assim, o manuseio inadequado é uma causa
significativamente de dano. Por sua vez,
durante o transporte as caixas ou pacotes
podem mover-se, deslizar, tombar ou bater
entre si.
Nestes passos, uma encomenda pode
acumular eventuais danos, que até podem não
ser visíveis à primeira vista. Sem a visibilidade
do produto dentro de uma embalagem,
pequenos impactos aumentam com o tempo,
criando, por vezes, um problema maior
com o artigo.
MONITORES DE IMPACTO
Monitores criados para medir impactos,
mesmo que pequenos, podem economizar
dinheiro, produtos e tempo a longo-prazo,
chamando à atenção para um problema e
dando aos fornecedores uma oportunidade de
corrigi-lo rapidamente. Os dispositivos podem
rastrear e monitorizar remessas em tempo real

SCM Supply Chain Magazine 27
para identificar e fortalecer áreas de fraqueza
na cadeia de abastecimento, reduzindo
problemas.
Saber onde estava um produto quando foi
danificado, em que circunstâncias e a que
cuidados, permite reduzir ineficiências e evitar
custos adicionais. Os monitores também podem
ajudar a identificar danos contínuos, o local
específico onde ocorrem ou sob os cuidados
de uma determinada empresa. Possuir estas
informações faz com que os problemas deixem
de existir e não se repitam, permitindo à
empresa identificar o responsável pelos danos.
Os dados dos impactos registados são a prova
de que ocorreram danos ao cuidado de alguém
em específico. Isso poderia economizar uma
quantia avultada para uma empresa, provando
que não são culpados se um produto lhes for
entregue danificado.
Os danos, quer sejam grandes ou pequenos,
podem tornar um produto inutilizável
ou inseguro. Se várias peças ficarem
comprometidas por estarem danificadas,
poderá resultar em perdas significativas.
Prazos atrasados devido a danos pode ainda
custar semanas de tempo de produção,
aumentando ainda mais os custos. Essas
despesas extra e imprevistos têm um efeito
adverso sobre os resultados, traduzindo-se
em desperdício de produtos e oportunidades
perdidas de rendimento.
PRODUTOS DESTE TIPO TÊM, POR NORMA, REQUISITOS
DE TEMPERATURA PARA TRANSPORTE E ARMAZENAMENTO, POR EXEMPLO,
SE A CARNE ESTIVER CONSERVADA A UMA TEMPERATURA SUPERIOR À
QUE DEVERIA, JÁ NÃO PODE SER DISTRIBUÍDA, OU SE AS VACINAS FOREM
EXPOSTAS A TEMPERATURAS INADEQUADAS, PODEM PERDER A EFICÁCIA

28
DEZEMBRO 2019
DANOS RELACIONADOS
COM TEMPERATURA
Outro dos problemas, que ocorre com mais
frequência ao lidar com alimentos ou produtos
farmacêuticos, é o dano relacionado com
a temperatura. Produtos deste tipo têm,
por norma, requisitos de temperatura para
transporte e armazenamento, por exemplo, se
a carne estiver conservada a uma temperatura
superior à que deveria, já não pode ser
distribuída, ou se as vacinas forem expostas
a temperaturas inadequadas, podem perder
a eficácia. A discrepância de temperatura
na cadeia de frio pode resultar em produtos
perdidos, bem como lucro.
Os indicadores de uso único podem
notificar o próximo elo da cadeia de frio se um
produto estiver conservado na temperatura
apropriada, ou não. Operadores de armazém
e de transporte, bem como os consumidores,
podem utilizar essas informações para tomar
uma decisão rápida e informada sobre o
status de um produto. Os clientes finais, como
médicos, pacientes e fornecedores de alimentos
estão mais preocupados em reconhecer
imediactamente se um produto está pronto
para uso ou não. Nestes casos, os indicadores
de uso único seriam mais benéficos. Contudo,
os dados registados da temperatura podem
fornecer mais informações, se necessário.
Vários factores podem levar às mudanças
de temperatura. Se não forem bem testados

SCM Supply Chain Magazine 29
nos requisitos da manutenção da cadeia de
frio, os funcionários do armazém correm
o risco de seguir métodos inadequados de
armazenamento. Os produtos podem ficar
sem vigilância, permanecendo conservados
a uma temperatura inadequada por longos
períodos. Alguns pontos num armazém podem
ter variações de temperatura, ou os produtos
também podem ficar em prateleiras ou caixas
por dias ou semanas mais do que esperado.
Estas duas variáveis combinadas podem
levar a stocks estragados e ineficazes.
No entanto, através de indicadores
visíveis e facilmente discerníveis, é provável
que os operadores sejam mais vigilantes,
trabalhando mais para monitorizar e manter as
temperaturas por muito tempo. Os funcionários
AS CADEIAS DE ABASTECIMENTO
PODEM VARIAR EM ETAPAS
E PROCESSOS, MAS MUITAS
ENFRENTAM DESAFIOS
SEMELHANTES
saberão não forçar um produto, potencialmente
comprometido, se os indicadores alertarem
contra ele.
No transporte é onde também podem ocorrer
estas variações, se os camiões ou veículos
refrigerados pararem de funcionar ou não
estiverem regulados à temperatura certa.
Os indicadores revelam se a temperatura de
um produto ultrapassou o limite. O passo
final, conhecido como a última milha, é
onde ocorre a maioria das diferenças de
temperatura. Os produtos nem sempre são
entregues directamente ao consumidor, às
vezes são deixados de fora por várias horas.
Os indicadores informam o receptor sobre
qualquer diferença de temperatura.
As cadeias de abastecimento podem variar
em etapas e processos, mas muitas enfrentam
desafios semelhantes. Os danos, quer ocorram
numa cadeia de abastecimento típica ou numa
cadeia de frio, podem afectar a linha do tempo
de uma empresa, reduzir o lucro e adicionar
recursos adicionais.
Há passos que todos os elos da cadeia de
abastecimento podem adoptar para garantir
a melhor qualidade possível do produto. Não
basta que o produtor e o consumidor tratem
os produtos adequadamente, pois aqueles
que se encontram no meio da cadeia têm
maior probabilidade para a manter ou destruir.
Felizmente existem soluções para minimizar
estes obstáculos, tornar o processo mais
transparente e atenuar a perda. •

30
DEZEMBRO 2019
PROCUREMENT
Pedro Hugo Rocha
Texto: Fábio Santos
Fotos: Alexandra Santos
DESENVOLVIMENTO PESSOAL
E PROFISSIONAL EM PROCUREMENT
“ESTÃO MUITO LIGADOS”
Pedro Hugo Rocha começou o seu percurso na área do procurement, até à data desconhecida
e pouco explorada, em 1999. 20 anos depois, mais de metade passados no estrangeiro, é agora
o global procurement director center of excellence and contract manufacturing do Grupo Campari, e
destaca a vantagem que foi ter a oportunidade de partir para fora do país.

SCM Supply Chain Magazine 31
De volta a Portugal, temporariamente,
encontrámos Pedro Hugo Rocha, o
responsável pelo center of excellence das
Compras da Campari a nível mundial. Pela
sua vasta experiência na área, tanto a nível
nacional como internacional, e ao modelo
global com que trabalha no seu dia-a-dia,
procurámos conhecer um pouco mais sobre o
seu percurso.
Com um olhar bastante abrangente em
procurement, o responsável traça-nos uma
linha desde o seu primeiro contacto com esta
área, explicando como foi o desenvolvimento
profissional e pessoal da sua experiência de
mais de duas décadas, e compara as realidades
existentes dentro e fora de Portugal.
O INÍCIO DE UMA JORNADA
Foi no final do milénio que a sua carreira
tomou um novo rumo. Até então, engenheiro
de formação, Pedro Hugo Rocha explica-nos
que teve o seu primeiro contacto com a área
de procurement na UNICER, em 1999. “O
desafio na altura era imenso, porque nessa
época não havia praticamente nada feito na
área das compras”, explica-nos, “não tinha tido
propriamente formação de Procurement,
e nem sei se existia na altura”, pelo que foi
necessário escalar do zero, por vezes de forma
auto-didacta, outras, a observar quem melhor
sabia fazer.
Sem experiência na área, foi necessário
avançar com as armas de que dispunha.
Defende que existem determinadas áreas
que podem auxiliar os profissionais em
início de carreira. “Acho que há um grupo
de competências, as soft skills, e outras
competências mais científicas, que se
desenvolvem quando estamos a estudar
e que ajudam imenso quando se trabalha
em procurement”, explica o responsável
da Campari, exemplificando com o seu
caso pessoal, em que a sua formação em
engenharia o ajudou em componentes mais
científicas que conseguiu aplicar na prática,
como a capacidade de criar cenários e opções
alternativas ou a capacidade analítica. “Isso é
algo que se desenvolve um pouco sem precisar
de estudar procurement especificamente.
O resto foi desenvolvido fazendo”, comenta.
ACHO QUE HÁ UM GRUPO DE
COMPETÊNCIAS, AS SOFT SKILLS,
E OUTRAS COMPETÊNCIAS
MAIS CIENTÍFICAS, QUE SE
DESENVOLVEM QUANDO
ESTAMOS A ESTUDAR E QUE
AJUDAM IMENSO QUANDO SE
TRABALHA EM PROCUREMENT
DA REGIÃO PARA O MUNDO
Nove anos depois, em 2008, Pedro Hugo
Rocha partiu para a Suíça, para ter uma função
global de gestão de categoria na Carlsberg.
Considerou esta alteração de cargo “o grande
salto em termos de crescimento”, pois foi para
uma realidade à qual não estava habituado.
“Muitas viagens intercontinentais, muitas
culturas e stakeholders envolvidos, pessoas
ao alto nível da organização”, explica, “foi uma
grande abertura da perspectiva e da ambição
em termos do que queria fazer no futuro”.
Destaca a importância de passar para uma
realidade internacional, que ainda hoje

32
DEZEMBRO 2019
aprecia: trabalhar com equipas internacionais.
“Eu sou talvez o exemplo de uma pessoa
que começou numa realidade local e se
desenvolveu para uma global, mas sempre
aprendendo a fazer”, revela o responsável da
Campari, e explica que foi com a sua chegada
ao mercado estrangeiro que foram aparecendo
treinos específicos na área. Em 2015 troca a
Suíça por Itália, para a Campari, onde ainda
hoje se encontra.
Pedro Hugo Rocha admite que o percurso
internacional lhe trouxe uma evolução tanto
a nível pessoal como profissional, e que não
consegue estabelecer uma linha diferenciadora
entre estas vertentes. “Eu não consigo
distinguir o que foi o meu desenvolvimento
profissional em procurement do que
foi o meu desenvolvimento pessoal
enquanto pessoa a morar fora do país
e a viajar e conhecer outras culturas…
Penso que estão muitos ligados”, defende.
“Sair de Portugal e trabalhar numa função
mais global permitiu-me desenvolver soft
skills que até então eu não tinha valorizado,
e descobrir algumas que nem sabia que tinha,
relacionadas com comunicação, criatividade
ou diplomacia, que são extremamente
importantes em procurement, e que vão sêlo
ainda mais, especialmente em contextos
internacionais”.
Ao trabalhar com equipas internacionais
contactou com diversas culturas e modos de
trabalhar. Explica que é importante “levar
as pessoas connosco” quando estamos a
implementar uma estratégia ou a executar um
plano de acção. “Se nós não compreendermos
toda esta panóplia de percepções e de culturas
que o mundo tem, não vamos conseguir
ser eficazes na implementação da nossa
estratégia”, defende.
“Eu sou talvez
o exemplo de
uma pessoa que
começou numa
realidade local
e se desenvolveu
para uma global,
mas sempre
aprendendo
a fazer”

SCM Supply Chain Magazine 33
MAS AFINAL…
O QUE É ‘PROCUREMENT’?
“Vejo muitas pessoas no procurement a discutir
sobre definições, o que é procurement, o que
é purchasing, o que é sourcing… Eu não perco
tempo com isso. Não acho que seja assim
tão importante. O que eu acho importante é
posicionar a função procurement para o futuro
no nível estratégico em que merece estar, mas
há uma responsabilidade grande de comunicar
de forma eficaz o valor que podemos criar
para a empresa, caso contrário perdemos
relevância”, explica-nos Pedro Hugo Rocha.
Relativamente à criação de valor, explica que
existem diferentes dimensões de procurement:
cost management (bottom line savings); top
line growth, através da contribuição dos
fornecedores para as inovações da empresa;
gestão de risco, que o negócio nem sempre
mede, estando relacionada com a protecção
da empresa de riscos externos; optimização
de processos, a parte mais operacional e
transaccional do procurement, “tudo o que
possamos fazer para simplificar o processo,
para o automatizar e gerar eficiências”, criando
valor para a empresa; e sustentabilidade, que
vem “não só ao nível de garantir compliance
de fornecedores relativamente a questões
ambientais e de responsabilidade social,
mas também ao nível das iniciativas de
sustentabilidade que podemos fazer com os
fornecedores”, explica.
Neste sentido, Pedro Hugo Rocha revela que
tem visto estas cinco dimensões de valor
procurement
6 Março 2020
Nova School of Business & Economics
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Parceiros

34
DEZEMBRO 2019
“muito bem trabalhadas e comunicadas em
empresas que estão com níveis de maturidade
de procurement mais avançados”, mas
explica que “quando a maturidade não está
nesses níveis, normalmente fala-se do cost
management, e às vezes da contribuição para o
top line growth”.
VAMOS TER A NECESSIDADE
DE TRABALHAR MAIS COM
STARTUPS E COM PEQUENOS
FORNECEDORES QUE MERECEM
UM TRATAMENTO MUITO
MAIS ÁGIL E FLEXÍVEL, MENOS
BUROCRÁTICO, DE FORMA
A AJUDÁ-LOS A TRABALHAR
CONNOSCO
FUTURO DA FUNÇÃO
PROCUREMENT
“Gosto de trabalhar no sentido de olhar para
a minha bola de cristal e prever o que vai ser
o futuro daqui a um… dois… cinco anos…”,
e antecipa que muitas das tarefas que hoje
são feitas pelas suas equipas de procurement
deixarão de ser feitas por pessoas: “o mundo de
procurement está em grande transformação.
Por via das tecnologias, muitas das tarefas
que são repetitivas vão ser automatizadas
e tratadas por máquinas. Repetição leva a
automatização, e as máquinas vão fazer melhor
essas tarefas que o humano. Estamos numa
altura crítica para assumir o mandato e para
redefinir e reposicionar a função procurement
dentro da empresa”.
“Temos de ter a astúcia e a coragem para
assumirmos a responsabilidade de reinventar
a nossa proposta de valor para o negócio,
de entrarmos em áreas que se calhar não
tínhamos explorado antes, no sentido de
continuarmos a ser relevantes para o negócio,
porque se o procurement deixar de ser
relevante para o negócio, encontra-se em
risco de desaparecer”, comenta, pintando um
cenário de transformação acelerada para o
procurement, “temos de nos elevar para uma
ambição de nível estratégico, entregando
valor ao negócio, mas temos de redefinir esse
valor”.
Pedro Hugo Rocha considera que a gestão
de categoria (category management) e
de fornecedores (supplier relationship
management) são o coração do procurement,
e que deve ser neles que devemos continuar
a investir. “Ao mesmo tempo, devemos tirar
partido das tecnologias para encontrar
novas formas de perceber os mercados de
fornecimento e as necessidades de compra das
nossas empresas”, explica, recomendando o
uso de Inteligência Artificial ou de Advanced
Analytics para ajudar as empresas a “perceber,
avaliar e interpretar toda a informação
existente, e desta forma adaptar regularmente
as nossas estratégias de compras”.
Por outro lado, o profissional de
procurement defende que dada a aceleração
tecnológica iremos lidar com um novo tipo
de fornecedores. “Hoje temos uma rede de
fornecedores relativamente estável nas nossas
empresas”, explica, mas que “com o advento
da tecnologia e do digital nos sectores em
que trabalhamos, vamos ter necessidade de
trabalhar mais com startups e com pequenos
fornecedores que merecem um tratamento
muito mais ágil e flexível. Em suma, focar
menos nas questões contratuais e legais e
mais em ajudar a financiar esses pequenos
fornecedores a que se tornem maiores”.

SCM Supply Chain Magazine 35
APRENDER COM QUEM JÁ SE
ENCONTRA DENTRO DO SECTOR
Quando questionado sobre quais as
recomendações que daria aos novos
profissionais de procurement, tendo em conta
as suas premunições, Pedro Hugo Rocha
indica que há sempre muito a falar, mas que
destacaria três delas. “Uma das recomendações
que daria aos novos profissionais tem que ver
com a questão tecnológica”, comentando que
existem tecnologias que já estão disponíveis há
muito tempo, e outras que são novas, mas que
estão a mudar a forma como é trabalhado o
procurement nos dias de hoje.
Destaca a importância da transformação, e
que não podemos “lutar contra as máquinas
para fazermos coisas que elas fazem melhor”.
É necessário existirem estes dois ambientes,
e sem a aposta na tecnologia as empresas
perdem competitividade e serão empurradas
para fora do mercado. “É preciso abraçar
esse desafio da tecnologia, tentar escolher
as tecnologias que estão disponíveis hoje e
que são relevantes para a nossa empresa, que
resolvam problemas que nós temos na nossa
empresa e avançar”.
De seguida, fala no core do negócio: as
pessoas. “Nós vamos evoluir de uma função
com equipas que têm uma combinação
de pessoas mais estratégicas com mais
transaccionais, para uma função em que
vamos ter menos pessoas a fazer tarefas
transaccionais e mais pessoas a fazer coisas
mais estratégicas para o negócio”, comenta,
prevendo que as equipas de procurement vão
encolher, em tamanho, mas que se vão tornar
aos poucos “mais estratégicas e mais capazes”.
Em termos de conclusão, finaliza com
um conselho bastante actual e ao qual as
empresas têm de estar muito alerta, a aposta
na sustentabilidade, e particularmente na
economia circular. “Enquanto profissionais
de procurement temos uma responsabilidade
de encontrar modelos de negócio e outras
formas de comprar, sejam bens ou serviços, que
respeitem cada vez mais a economia circular,
e isso pode passar inclusive pela criação de
novas supply chains”, ou seja, estabelecer novos
modelos de negócio, novas formas de satisfazer
as necessidades do negócio, mas “tendo sempre
em conta a questão da economia circular,
porque é algo que está a ser muito falado,
e cada vez mais os nossos consumidores e
clientes querem saber o que nós fazemos
quanto a isso”. •
“Estamos numa
altura crítica para
assumir o mandato
e para redefinir e
reposicionar a função
procurement dentro
da empresa”

36
DEZEMBRO 2019
PROCUREMENT
O cliente não é
nosso inimigo
Peep Tomingas
Partner Relationship Manager |
Procurement Flow
COMO GERIR OS DESAFIOS
DO PROCUREMENT DE PROJETOS?
‘A
aquisição de projetos é como qualquer
outra aquisição’, diria alguém que nunca
esteve no negócio de projetos. Essa
citação tem a sua verdade, mas, por outro
lado, é enganosa. Sim, realizam-se as mesmas
atividades de compras, mas, na realidade, o
trabalho do projeto é muito mais complexo.
Na produção em série, há uma lista de
materiais (BOM) e sabe-se exatamente o
que é preciso comprar. Além disso, tem um
plano de produção onde obtém informações
sobre prazos de entrega. Sistemas, como o
Sistema Integrado de Gestão Empresarial
(ERP) e o Planeamento de Necessidades de
Materiais (MRP) , mantêm as suas atividades
de compras bem organizadas.
Eu não diria que a compra de produção
é um ‘passeio no parque’, mas quando
comparada com a compra de projeto, pode
ser assim.
A gestão de projetos é como uma
batalha, em que o gestor de projetos é um
comandante de pelotão, que possui recursos
limitados (tempo, orçamento e equipa) e
ainda assim precisam de executar o âmbito
do projeto. Se um projeto é uma batalha,
o cliente é nosso inimigo? Não, o cliente
não é nosso inimigo. O inimigo do gestor
de projetos é a incerteza e o inesperado.
Parte disso pode vir do cliente, mas parte
vem de fatores externos e até da equipa
do projeto.
O principal objetivo da gestão de projetos
é, sem desculpas, executar um projeto dentro
do prazo, do âmbito, da qualidade e do
orçamento.

SCM Supply Chain Magazine 37
Falta de planeamento
A importância do planeamento é
frequentemente subestimada. Mau, ou nenhum
planeamento, é a mãe do fracasso épico.
Por mais que planeie, há sempre uma taxa
superior de situações inesperadas em projetos
do que em compras para produção. Por que
motivo não podemos eliminar a incerteza?
Existem três etapas de planeamento: âmbito,
cronograma & planeamento orçamental.
No estágio de planeamento do âmbito,
um papel importante é o da engenharia e
gestão de projetos. O engenheiro do projeto,
juntamente com o cliente e o gestor do projeto,
define o âmbito do projeto. Frequentemente,
o cliente conhece apenas um nível superior,
o que espera do projeto, mas não sabem
detalhes e como será realizado. O período
de engenharia de projeto pode estender-se
por um longo período de tempo, criando
muita discussão entre engenheiro, cliente e
gestor de projeto. O engenheiro propõe uma
solução e, com base nisso, o gestor do projeto
concorda com o âmbito final e o cronograma
do projeto. A oferta do projeto
e o orçamento de custos
ainda estão abertos e
é o momento em
que as compras
devem entrar
em cena.
Orçamento
Idealmente, o departamento de Procurement
deve estar envolvido em todos os projetos
desde o início, fornecendo a contribuição
dos fornecedores. Colaboração em compras
e vendas traz benefícios comerciais e explica
por que é importante envolver o Procurement
desde o início. No entanto, esse ideal nem
sempre é cumprido, e alguns projetos podem
estar em andamento antes de decidir contratar
um especialista de compras. Nesses casos, o
Procurement descobre que foram convocadas
para corrigir problemas de orçamento, em
vez de impedir que eles aconteçam em
primeiro lugar. Já na fase de orçamento, as
compras começam a comunicar com potenciais
fornecedores e iniciam o processo de RFI,
reunindo informações de produtos e custos
de fornecedores e inserindo informações
de custos na lista técnica do projeto. Sem
uma ferramenta adequada que combine a
comunicação com o fornecedor e as tarefas de
compras baseadas na BOM,
é difícil controlar o
fluxo de compras.
Agora, a oferta final do
projeto com âmbito,
cronograma e preço de
venda será oferecida ao
cliente para aprovação.

38
DEZEMBRO 2019
Alterações de âmbito durante
a execução
Mudanças na fase de execução são caras;
a única pergunta é: quem as pagará? Em alguns
casos, um cliente altera as suas decisões
anteriores e deseja fazer alterações no projeto
Quanto mais um projeto for desenvolvido,
maior será o risco de falha. As mudanças criarão
um efeito dominó: as mudanças no âmbito
causarão mudanças no cronograma, as quais,
por sua vez, causarão mudanças no orçamento.
As alterações feitas durante a fase de
implementação pressionarão o relacionamento
com o cliente e toda a equipa do projeto.
Geralmente, em primeiro lugar, um cliente
não está disposto a aceitar alterações no
cronograma e no orçamento. Todos os tópicos
de comunicação registados e acordos feitos
com o cliente na fase inicial do projeto podem
ser muito valiosos durante a fase de execução
do projeto. Se você registou discussões
anteriores e decisões comuns, possui evidências
e é muito mais fácil negociar com o cliente.
Colaboração em equipa
(e-mails e Excel)
Dependendo da complexidade do projeto,
as equipas de execução podem ser diversas.
Por vezes, os membros da equipa podem
estar localizados em países e fusos horários
diferentes. Se gerir um projeto destes usando
apenas email e Excel está condenado.
Em grandes equipas de projeto, deve
haver uma sub-equipa com competências e
tarefas especiais. O gestor de projeto verifica
regularmente o desempenho da sub-equipa.
O responsável de compras é um dos líderes
da sub-equipa que deve ter, a todo momento,
uma visão geral do status das compras. Em
grandes projetos, a lista de materiais (BOM)
pode ser extensa e com muitos itens. O gestor
de compras deve atribuir itens a diferentes
especialistas de compras e acompanhar o
desempenho de todos.

SCM Supply Chain Magazine 39
Falta de ferramentas
de gestão adequadas
Antes, comparei um gestor de projeto com
um comandante de pelotão. Alguns dizem
que são bombeiros, mas compará-los com
um malabarista do circo também não está
errado. Têm muitas tarefas paralelas que
precisam de seguir. Compras é uma das
bolas que devem manter sob controlo. Na
aquisição de produção, o ERP e o MRP farão
metade do trabalho de aquisição, criando
requisitos, transformando-os em pedidos e
seguindo os status dos pedidos. As atividades
relacionadas a compras anteriores ao ERP são
principalmente a comunicação com as partes
interessadas internas e externas. Nem mesmo
um gestor de projeto parecido com um superherói
pode lidar com projetos complicados
apenas com email e Excel.
Já estivemos nessa posição de diretor de
compras e estamos familiarizados com esse
tipo de stress. Há algum tempo, analisámos
a nossa caixa de correio e agrupámos
as mensagens em classes de atividade.
Surpreendentemente, descobrimos que metade
dos emails na caixa de correio são informações
simples que saltam entre nós e o fornecedor
ou entre nós e as partes interessadas internas.
A maioria dos ERP não possui módulos de
comunicação com partes interessadas externas.
Além disso, considerando que a maioria dos
problemas de comunicação, extração de BOM,
gestão de tarefas e funcionalidade de licitação
ocorre antes do envolvimento do ERP, vimos
que havia uma grande parte das atividades
de compras desorganizadas e sem uma
ferramenta útil. •
ORÇAMENTO
RECURSOS
ÂMBITO
PLANEAMENTO

40
DEZEMBRO 2019
INTRALOGÍSTICA
Texto: Fábio Santos
MENU PRIMAVERA:
SOBREMESA EYE PEAK
Condi
A Condi Alimentar está a crescer e a lançar-se em novas áreas de negócio, mas o espaço
disponível ainda terá de esperar um pouco mais para ser ampliado. Como forma de melhorar
as suas operações em armazém, a portuguesa implementou o sistema de gestão de armazém
Eye Peak, da Primavera BSS, que lhes está a permitir gerir melhor as suas movimentações e
responder às suas necessidades operacionais e às dos seus clientes.

SCM Supply Chain Magazine 41
MAIS TEMPO
PARA O SEU

42
DEZEMBRO 2019
Associado ao crescimento de uma empresa
encontramos algumas palavras como
“actualização”, e foi precisamente isso
que se verificou com a Condi. A empresa
portuguesa da indústria alimentar dedica-se
à produção de sobremesas, e ao longo dos
seus mais de 25 anos de existência tem vindo
a crescer, estando agora a lançar-se numa
nova área de negócio que ainda não tinham
explorado anteriormente: as gelatinas
prontas a comer.
Devido a este crescimento, a empresa
admite que será necessária uma expansão,
que ainda não está nos planos, mas que se
prevê que aconteça nos próximos cinco anos.
Em vez disso, apostaram na terceirização
destas novas operações de logística de
frio, através da Carreras, e procuraram uma
tecnologia para gerir toda a operação e
maximizar a rentabilidade em armazém,
tendo optado pelo Eye Peak.
QUAIS ERAM ENTÃO
OS INGREDIENTES QUE ESTAVAM
EM FALTA?
Segundo nos conta António Tavares, director
de Logística da Condi Alimentar, o sistema que
tinham não era completamente compatível com
os produtos que movimentavam em armazém,
nomeadamente da área alimentar, com lotes e
validades, e que obrigam a que seja cumprido
o FEFO (First Expire, First Out). “Quando
enviamos os produtos temos de ir de acordo
com o FEFO, por ordem de validades”, explica
o responsável, acrescentando que tudo isto
requer um controlo ainda maior quando lidam
com clientes que necessitam que se cumpra
com a regra dos dois terços da validade, na
área da grande distribuição. “Era necessário
Por vezes as pessoas andavam a
preparar as encomendas e não se
sabia onde é que o produto estava,
tinham de andar à procura, e isso
representava tempo que se perdia.
Neste momento o terminal diz
exactamente onde é que tem de
ir, e sabe que o produto está ali.
António Tavares
adquirirmos um sistema que nos permitisse
fazer isso”, acrescenta.
Sentia-se também a necessidade de obter
rastreabilidade nos seus produtos, o que
não acontecia antes de implementarem a
solução. Explica que era necessário saber que
tinha sido enviado um determinado produto,
para quem, quando, de que lote e com que
validade, pois “se acontecer alguma coisa com
este produto nós temos de saber toda essa
informação para podermos agir”, podendo
mesmo ser necessária a recolha desse produto.
Além disso, também sentiam necessidades
ao nível da organização do armazém e da
gestão de stocks, e António Tavares explica
que “por vezes as pessoas andavam a preparar
as encomendas e não se sabia onde é que o
produto estava, tinham de andar à procura, e
isso representava tempo que se perdia. Neste
momento o terminal diz exactamente onde é
que tem de ir, e sabe que o produto está ali”.
O responsável também comenta que “é
muito diferente o sistema saber onde estão
localizados todos os artigos do que andarmos
à procura de determinado produto, ou palete,
e muitas vezes acontece o caso de se assumir

SCM Supply Chain Magazine 43
que já não existe em stock, quando não é
verdade”.
Explica ainda que sentiam dificuldades
em termos de espaços mortos, e que isso
implicava quase trabalhar no Just In Time.
“Se todos os fluxos se interligarem entre eles
e se não houver desperdício pelo meio, nós
ganhamos um nível de produtividade enorme.
Este sistema é crucial para isso, para nós
completarmos todo o ciclo, desde a recepção
até à expedição sem falhas”, e era uma das
necessidades anteriores, que foi também
respondida pelo WMS.
Carlos Machado, responsável operacional da
Remarkable Field, foi quem ficou encarregue
pela implementação do sistema de gestão na
Condi. Explica que este crescimento levou a
que o processo passasse a ter mais erros no
circuito, e isso fez com que eles sentissem a
necessidade de fazer mais para além de ter o
ERP Primavera, procurando algo mais técnico
relacionado com a área da logística.
“SE TODOS OS FLUXOS
SE INTERLIGAREM ENTRE
ELES E SE NÃO HOUVER
DESPERDÍCIO PELO MEIO,
NÓS GANHAMOS
UM NÍVEL DE
PRODUTIVIDADE ENORME”
ANTÓNIO TAVARES

44
DEZEMBRO 2019
PREPARAR E ENFORMAR
A SOLUÇÃO
O responsável da Remarkable Field explica que
no início tratou-se de identificar áreas da cadeia
logística da Condi onde poderiam melhorar o
desempenho, que foram essencialmente três
áreas:
Layout
Houve uma aposta no layout do armazém,
de modo a que este fosse mais adequado
ao crescimento. “Nem sempre é possível,
nas condições que existem, fazermos o
que nós queremos, ou seja, fazer a solução
ideal”, explica Carlos Machado, e conta que
procuraram que o novo layout fosse mais
adequado ao crescimento. “Incrementámos aqui
posições de armazenagem”, sintetiza.
Equipamentos de movimentação
Com um layout novo houve uma necessidade
de modificar a forma como as pessoas
funcionavam em ambiente de armazém.
O responsável explica que foi necessário
colocar novos equipamentos para fazer
face ao espaço e de optimizar o circuito de
movimentação dos mesmos.
WMS
“O ERP, de facto, dava alguma ajuda em
diferentes momentos de gestão, mas quando
chegava à parte mais técnica não chegava lá”,
comenta Carlos Machado, e que chegaram
assim a esta terceira fase, que foi da escolha de
um sistema que os apoiasse mais tecnicamente.
Houve um estudo de mercado junto de três
players, um dos quais a Primavera, de modo a
avaliar os sistemas, tendo a escolha sido feita
“de forma fácil”.
Todo o processo de implementação
demorou um ano e meio. No entanto,
este processo envolveu momentos
como o tempo de decisão, novo layout,
implementação do sistema, entre outros,
e que por essa razão houve essa
demora. Carlos Machado destaca que a
implementação da tecnologia foi a parte mais
rápida, e que demorou cerca de meio ano,
estando já em funcionamento desde Janeiro.
“Há um processo de transformação
contínua”, explica Hernâni Andrés, manager
corporate business da Primavera BSS,
“há aqui um processo de acompanhamento
de manutenção evolutiva do sistema”,
relacionado tanto com o nível dos processos
como dos sistemas de informação.
Carlos Machado refere que na nova área
de negócio, embora seja logística de frio,
o sistema utilizado também será Eye Peak,
mas que o próximo passo terá mesmo de ser
a expansão do espaço de armazenagem da
empresa.
Hernâni Andrés comenta que esta
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K

SCM Supply Chain Magazine 45
implementação “começou muito bem porque
se começou por pensar nos processos, e
isto é fundamental”, realçando que foi feito
um trabalho em conjunto entre ambas as
partes, com a grande preocupação que é
perceber qual é a realidade, seja em termos
de estrutura, de condicionantes, pessoas,
negócio; quais as exigências necessárias ao
nível da gestão, perceber o que é crítico e
conseguir-se prever, através do que existe, o
que é possível fazer ao nível dos processos
e o que o sistema pode fazer para melhorar
toda a operação.
PRONTO A SERVIR
Questionado acerca dos resultados obtidos
com a implementação, António Tavares explica
SupplyChain__Expositores_17X115mm_2019.pdf 2 15/10/2019 17:48:36
que “o que nós conseguimos com este
sistema é, com o mesmo número de recursos,
fazer muito mais”, destaca, referindo-se
às vantagens observadas nestes primeiros
meses no activo.
Para além disso, a implementação deste
sistema também já antevê o crescimento da
empresa e do espaço de armazenagem, bem
como as necessidades futuras da Condi. Sobre
antecipação dessas necessidades, bem como
dos resultados obtidos face às anteriores,
Hernâni Andrés comenta que “conseguiuse
construir aquilo que é o essencial para
responder aos desafios de hoje, projectandose
já uma evolução futura”.
“A parte operacional neste momento está
toda em curso, e já estamos a evoluir para a
fase seguinte”, conclui António Tavares. •
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46
INTRALOGÍSTICA
Novo centro logístico
da Mango
Texto: Fábio Santos
A LOGÍSTICA TEM UMA CARTA NA MANGO
A Mango inaugurou recentemente o seu novo centro logístico, o maior da cadeia, e um dos
maiores da Europa. Localizado no município de Lliçà d’Amunt (Barcelona), este “armário
gigante” de 190 mil metros quadrados foi o resultado de um investimento de 230 milhões de
euros, e irão ser investidos mais 35 milhões para que este seja expandido em mais 90 mil metros
quadrados até 2023.

SCM Supply Chain Magazine 47
com uma capacidade para processar 75 mil
peças de vestuário por hora, ou cerca de 600
mil por dia.
A zona de armazenagem está dividida entre
a roupa pendurada e dobrada, tendo estas
capacidades para 7 e 20 milhões de peças,
respectivamente.
Embora a sua actividade tenha sido iniciada
em 2016, tem sido intensificada gradualmente,
atingindo a sua capacidade total apenas este
Verão, e desde então que trabalha com ela.
Desde que iniciou actividade reduziu os custos
operacionais em 25%.
“O cliente é dono do stock da
Mango”, comenta Antonio Pascual,
responsável de logística da Mango,
“acreditamos que isso nos permite
tomar as decisões no último
minuto, o que nos permite gerir
melhor o stock”.
MELHORAR A EXPERIÊNCIA
DE COMPRA
Parece um truque de magia, como aquele
em que os mágicos tiram dezenas e
dezenas de lenços, mas não é. Embora
se trate igualmente de produtos têxteis,
é um pouco diferente, pois a Mango elevou
ainda mais um pouco a fasquia. O novo
centro logístico da espanhola tem espaços de
armazenagem que vão até 35 metros de altura
e pode armazenar até 27 milhões de itens,
Toni Ruiz, director-geral da Mango, considera
que este novo armazém é um dos principais
activos da espanhola. O responsável, que foi
nomeado para o cargo em 2018, investiu neste
modelo, recomeçando a escalada que ficou
pelo caminho há três anos, quando a empresa
entrou em perdas, em parte por causa dos
investimentos feitos para melhorar a rede de
lojas, cujos espaços aumentaram, em média,
mais de 50%.

48
DEZEMBRO 2019
“Com uma melhor experiência
de compra, melhorámos a oferta
comercial e melhorámos os
processos tecnológicos”,
destaca Toni Ruiz.
Este local recebe os produtos que vêm
das fábricas, prepara-os e expede-os para as
lojas… Sempre a grande velocidade. As docas
têm capacidade para descarregar 3.000 peças
por hora, e conseguem preparar até 20 mil
encomendas nesse mesmo tempo.
Os pedidos são agrupados consoante as
zonas geográficas a que se destinam. Este
processo está automatizado e através dele
podem ser feitas entregas entre uma e seis
vezes por semana, dependendo da loja e das
suas necessidades, estando a média nos cinco
envios semanais.
A partir dali enviam-se os produtos novos, as
novidades, os produtos de reposição ou peças
que foram saindo porque tiveram êxito.
É um envio calculado, tendo por base analíticas
comparáveis, mas Antonio Pascual comenta
que “a participação das lojas é escassa”,
e as decisões são tomadas no centro.
ONLINE REPRESENTA 20%
DA FACTURAÇÃO
Dentro das melhorias que a Mango se encontra
a incorporar está a implantação de um sistema
RFID, tendo já a decorrer um projecto piloto
em quatro das suas lojas, número que procura
alargar para 20. Através destes testes com
leitura por radiofrequência, a empresa procura
conhecer o stock de cada loja, como se de um
GPS para cada peça se tratasse, permitindo à
Mango saber a sua localização até à sua saída
do estabelecimento, nas mãos do cliente.
Este sistema também está a ser utilizado pela
Inditex, nas suas lojas da Zara, e espera tê-lo
em todas as suas marcas em 2020.
Este sistema permite fornecer pedidos online
através da loja, e não desde o armazém, algo
em que a Mango se encontra a trabalhar, e
Antonio Pascual afirma que é necessário “ter a
certeza absoluta do que temos em cada loja”.
Nos dias que antecedem o Natal existe
um pico de vendas, que começa na altura da
chamada Black Friday. Segundo a Mango,
alguns dias antes desta data o nível de

49
capacidade aumenta, e embora
as lojas já se encontrem
abastecidas, é necessário
reforçar o fornecimento para os
armazéns, de forma a responder
aos pedidos online.
É que é uma época em que
os pedidos pela internet
quadruplicam. Estamos
perante as cinco semanas mais
importantes do ano em termos
de vendas. Em 2018, as vendas
através do canal online atingiram
20% da facturação total e
espera-se que em 2020
já represente 30%. •
“TER A CERTEZA
ABSOLUTA
DO QUE TEMOS
EM CADA LOJA”.
Antonio Pascual

50
DEZEMBRO 2019
INTRALOGÍSTICA
Texto: Fábio Santos
ESTRUTURA
END-TO-END
PARA EXPEDIR
EM DUAS HORAS
A La Redoute tem em curso um plano de
transformação à volta da sua logística
e renovação de armazéns. Como forma
de optimizar a gestão de armazém e de
encomendas, a francesa convergiu as suas
operações em duas novas infraestruturas,
uma mais pequena, dedicada ao vestuário,
e outra maior, para móveis, uma nova
área de negócio.
La Redoute
E
m termos de digitalização, agilidade nos
processos é crucial para o negócio, e a La
Redoute procura estar à frente.
O seu processo de modernização passou pela
construção de dois armazéns automatizados,
dedicados a dois tipos diferentes de materiais.
Estas infraestruturas dispõem de uma
avançada digitalização que permite à empresa
obter ganhos consideráveis, especialmente em
termos de tempo, mas não só.
A ambição da La Redoute estava em
proporcionar uma melhor experiência ao
cliente final, mas percebeu que para atingir um
determinado nível de agilidade era necessário
apostar na automatização, investindo em
edifícios dedicados a certos produtos, com um
nível elevado de robotização, onde convergiam
as informações de gestão dos restantes
armazéns.

SCM Supply Chain Magazine 51
UM NEGÓCIO, DOIS CORAÇÕES
Um dos novos espaços criados pela La Redoute
foi o Quai 30, um armazém automatizado
com mais de 42 mil metros quadrados situado
na cidade francesa de Wattrelos, próximo à
fronteira com a Bélgica, e tem uma capacidade
de processar mais de 3.500 pedidos por hora,
enviando mais de 15 milhões por ano. Apesar
do seu tamanho, este é o mais pequeno dos
dois, dedicado às peças de vestuário, o core
do negócio da empresa.
A necessidade de acelerar os processos
na área do vestuário levou a La Redoute a
reformular a sua estrutura, e foi através deste
armazém automatizado que atingiu o seu
objectivo de preparar uma encomenda em
apenas duas horas (em vez de um dia e meio),
e caso o cliente a faça antes das 20h, recebe-a
na manhã seguinte. Patrice Fitzner, director
de logística da La Redoute, comenta mesmo
que “um quarto de hora
após o cliente validar a sua encomenda,
começamos a processá-la aqui”.
Pouco distante, a cerca de 60km deste
armazém, fica Anzin, onde está o segundo
armazém automatizado, com 70 mil metros
quadrados dedicados aos produtos para o lar.
É no Quai de l’Escaut que a La Redoute armazena
quase um milhão de produtos de mobiliário,
e de onde prepara e envia, anualmente, mais de
um milhão de produtos para toda a França,
bem como para as suas subsidiárias.
“CAPACIDADE DE PROCESSAR
MAIS DE 3.500 PEDIDOS
POR HORA, ENVIANDO
MAIS DE 15 MILHÕES
POR ANO”
TRANSFORMAÇÃO
Anteriormente, o sistema era baseado na
“tecnologia Mainframe”, com lotes inerentes…
Um “legado puro”, segundo caracteriza a
empresa. A nova arquitectura foi baseada
em vários sistemas, distribuídos entre stock
comercial, gestão de transporte, referências
de produtos, processamento de pedidos,
atendimento e WMS. “Também tínhamos os
requisitos para gerir a actividade dos vários
países e entidades, com diferentes modelos
B2B e B2C, aumentando assim a complexidade
dos requisitos”, pode-ser ler no site da empresa.
Primeiramente, traçaram os limites e
funções para cada sistema, de modo a
clarificar as funções de cada um e esclarecer as
responsabilidades a eles inerentes, e de seguida
mapearam os fluxos de dados e interações
necessárias entre os sistemas. “Cada interacção
deve identificar suas trocas de eventos de
negócios, modelo de solicitação / resposta
e cenários, além de definir seus requisitos
funcionais e não funcionais”, explica a
La Redoute.

52
DEZEMBRO 2019
Segundo a fonte, o grande desafio que
enfrentam é limitar, as trocas sincronizadas
onde elas não são precisas, implementando
fluxos quase em tempo real.
Por fim, terminaram com a lista de
eventos “em cascata” no sistema, de modo a
conseguirem definir o caminho crítico entre
o pedido e a encomenda. “Isto deu-nos uma
imagem clara da implementação do negócio
através das aplicações, e a necessidade de
proteger esses fluxos de informação”, comenta.
A INTEGRAÇÃO E TESTE
Paralelamente à implementação de
cada sistema, a La Redoute focou-se nos
pedidos end-to-end e no processamento de
encomendas, e explicam que “com a construção
de uma arquitectura em paralelo, tivemos
muito trabalho a refazer, surpresas e erros com
os quais aprender e repetir”.
A integração de ponta-a-ponta e fazer os
testes foram os esforços mais significantes ao
longo da implementação, mas consideraram
que seria “a única maneira de garantir o
comportamento esperado, integração de dados
e compatibilidade com sistemas mais antigos,
maioritariamente nas áreas da contabilidade,
finanças e reconciliação”.
ALINHAR O COMPORTAMENTO DO
NEGÓCIO AO DESIGN DO SISTEMA
Os princípios aplicados no design para
satisfazer os requisitos e as restrições foram
maioritariamente baseados em “Event Driven
Architecture” (EDA), permitindo processar
eventos em paralelo, escalar mais facilmente
e de forma mais resiliente aos erros, gerindo
repetições num sistema distribuído.
A implementação final resultou em cerca de
30 ocorrências que representavam as principais
interacções entre todos os sistemas, de modo
a poderem processar um pedido para uma
encomenda, apenas nas interfaces entre os
sistemas, não contando, portanto, com o estado
interno e as incidências para cada aplicação.
“Representou um grande esforço de
integração, coordenação enquanto movíamos
as partes em paralelo e uma complexidade
de use-cases funcionais”, explica a empresa.
“Adicionalmente, estando atrasados na
abordagem aos tópicos de monitorização e
visibilidade, passámos um tempo significativo
em garantir o comportamento correcto do
sistema, e detecção de anomalias”, acrescenta,
comentando que primeiro essa abordagem
foi feita manualmente, de forma reactiva,
Business Interactions & Events Design Alignment
Preparação do pedido
Reconhecimento da preparação
SISTEMA
DE GESTÃO
DA ENCOMENDA
Divisão do pedido
Actualizar preparação
Encomenda a caminho
SISTEMA DE
GESTÃO DO
ARMAZÉM
Encomenda enviada

SCM Supply Chain Magazine 53
antecedendo a implementação da visibilidade
end-to-end adequada.
Em termos de testes, a La Redoute explica
que a sua abordagem foi feita através da
integração de testes por parte de cada equipa,
inserindo os seus componentes individuais
baseados nos comportamentos das ocorrências,
e tiveram de investir uma grande parte dos
esforços nos testes end-to-end, de um pedido
de um cliente até à expedição e facturação.
“ATINGIU O SEU OBJECTIVO DE
PREPARAR UMA ENCOMENDA
EM APENAS DUAS HORAS (EM
VEZ DE UM DIA E MEIO),
E CASO O CLIENTE A FAÇA
ANTES DAS 20H, RECEBE-A
NA MANHÃ SEGUINTE”
“UM QUARTO DE HORA APÓS
O CLIENTE VALIDAR A SUA
ENCOMENDA, COMEÇAMOS
A PROCESSÁ-LA AQUI”
TRANSFORMAÇÃO
TRAZ APRENDIZAGENS
A La Redoute destaca ainda que através desta
transformação obtiveram várias aprendizagens,
nomeadamente a nível das práticas culturais,
organizacionais e técnicas. Durante o processo,
admitem que erraram algumas vezes, e que
devido à pressa e à ambição não conseguiram
reconhecer a necessidade de atrasar, projectar e
alocar mais recursos para determinados tópicos,
nomeadamente em termos de agilidade,
arquitectura e tecnologia. •

54
DEZEMBRO 2019
Texto: Fábio Santos
Fontes: Jornal de Negócios e SAP
TECNOLOGIAS
Logística 4.0
AS NOVAS
TECNOLOGIAS
DÃO “4 A 0”
ÀS ANTIGAS
Chama-se indústria 4.0 por ser a ser a quarta
revolução industrial, e com ela entramos em
temas como automação e robotização, Machine
Learning, Internet of Things, Inteligência
Artificial, Realidade Aumentada, Impressão
3D… Em suma, toda uma logística 4.0 que em
muito melhorou a forma como as empresas
actuam no mercado, e que trouxe novas
oportunidades para as mais pequenas, que
agora têm mais oportunidades de actuar com
os grandes, seja em termos de cooperação ou
de competitividade.

SCM Supply Chain Magazine 55
A
tecnologia tem-se desenvolvido a
um ritmo impressionante. Em poucas
décadas grande parte dos processos já
se encontram automatizados, e as empresas
vêem-na como uma grande oportunidade para
criar valor para o seu negócio… Mas será que
o sector se encontra preparado para tamanha
tecnologia?
Para responder a essa e a outras questões,
a SAP publicou um estudo chamado
“Digital Supply Chain Management 2020
Vision”, que contou com a resposta de
21 líderes de indústria sobre os desafios,
90%
dos CEO acreditam
que a economia
digital terá um
grande impacto
na sua indústria
tendências e objectivos do sector, mostrando
ainda os diferentes pontos de vista
relativamente à aplicabilidade de determinados
casos de estudo inovadores às suas realidades.
Segundo o estudo, 90% dos CEO acreditam
que a economia digital terá um grande
impacto na sua indústria, no entanto, apenas
25% dispõem de um plano de digitalização,
desenhado e pronto a colocar em prática.
Enquanto isso, os clientes começam a estar
cada vez mais habituados a estas tecnologias e
a níveis de serviço premium, sendo que as suas
exigências são cada vez maiores.
25%
dos inquiridos
têm um plano
de digitalização
elaborado
6 BENEFÍCIOS DA INDÚSTRIA 4.0
Custos
Receitas
Eficiência
Fábrica
inteligente
Agilidade
Inovação
Experiência
do cliente

56
DEZEMBRO 2019
BENEFÍCIOS 4.0
De acordo com a PwC, mais de metade das
empresas líderes do sector industrial (56%)
já se encontram a utilizar práticas 4.0 para
minimizar os seus custos e apostar uma maior
eficiência aos transportes e à logística.
Falamos de tecnologias que permitem
às empresas obter ganhos em termos
de gestão e rastreamento dos produtos,
mas com grandes vantagens mesmo no
caso dos transportes, com tecnologias de
monitorização do seu percurso e de gestão
de rotas, que tornam o movimento de cargas
mais eficiente.
Mantendo o foco no transporte, também
autómatos e drones têm sido apostas
recentes por parte de multinacionais, como
a Amazon e a Domino’s, para a entrega de
produtos, conseguindo economizar custos
com a contratação de pessoas. Esta realidade
era impensável até há pouco tempo,
e rapidamente se tornou possível.
Mas não só. Os veículos hoje já dispõem
de tecnologia que optimiza a sua utilização,
melhorando a condução, diminuindo os
tempos de entrega, possibilidade de acidentes
e melhorando a qualidade de serviço e do
quotidiano dos motoristas, e tudo isto em
tempo real e com ligações em rede.
As possibilidades são imensas e
abrangem a mais diversas áreas, cabe
apenas às empresas traçar o seu plano de
desenvolvimento tecnológico e procurar
o caminho correcto para atingir os seus
objectivos futuro. Poderá aceder ao Digital
Supply Chain Management 2020 Vision e ver
com maior detalhe as opiniões de líderes de
empresas como a Nestlé, L’óreal, Huawei ou
Continental relativamente a estas inovações. •

SCM Supply Chain Magazine 57
28%
2AF_Anuncio175x115.pdf 1 02/08/2019 17:42
DAS EMPRESAS ESTÃO PREOCUPADAS
QUE O SEU SISTEMA NÃO CONSIGA
TER ESCALA PARA RESPONDER ÀS
DEMANDAS DE PROJECTOS DE BIG DATA
A Formação de Executivos
tem um novo horizonte.
Do qual todos fazemos parte.
Sabemos o que queremos ser: pioneiros do futuro, numa
comunidade determinada a impactar e transformar o agora.
Junte-se a nós. O próximo capítulo desta história é consigo.
exed.novasbe.pt/oproximocapitulo

58
DEZEMBRO 2019
10 PREVISÕES
PARA AS SUPPLY
CHAIN MUNDIAIS
A PARTIR DE 2020
TECNOLOGIAS
2020 traz mais
transformação digital
à supply chain
Estamos a chegar ao fim do ano e prestes
a entrar numa nova década. Mudam-se
os tempos e na área da logística não se
mudam só as vontades, mas sim processos,
recursos e modelos de negócio.
O motivo? Tecnologia. Entramos em 2020
com 10 previsões que irão marcar o sector
da supply chain nos próximos anos.
Fonte: Simon Ellis, no website
Material Handling & Logistics
A
cadeia de abastecimento continua a sofrer
grandes mudanças. Factores antigos e
fundamentais ainda permanecem, como
a produtividade, qualidade e serviço, mas
actualmente a transformação digital está
preparada para mudar tudo.
A cadeia de abastecimento tem-se tornado,
cada vez mais, um processo crítico para
as empresas realizarem as suas ambições
de negócios, e é uma arma competitiva na
economia digital moderna. Recursos avançados
da cadeia de abastecimento podem suportar
abordagens de negócios actuais mais eficientes
e eficazes, bem como novos modelos de
negócios que se traduzem, directamente, em
desempenho comercial tangível e mensurável.
A cada ano, o IDC Manufacturing Insights
fornece aos fabricantes e retalhistas as 10
principais previsões, e factores subjacentes,
que esperam impactar os investimentos
em Inteligência Artificial na cadeia de
abastecimentos em 2020 e após esse ano.
Pelo segundo ano consecutivo, a transformação
digital está no topo das previsões.

SCM Supply Chain Magazine 59
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Até ao final do ano de 2021, metade
de todas as cadeias de abastecimento
das fábricas terão investido
na resiliência da cadeia e em Inteligência
Artificial, resultando em
melhorias de 15% na produtividade.
Até 2022, as empresas irão aplicar
35% do seu orçamento de serviços
de outsourcing relativos a negócios
de logística, à automação, focando
no pedido, inventário e rastreamento.
Até ao fim de 2020, metade de todos
os grandes fabricantes terão análises
automatizadas de dados de fornecedores,
resultando num ganho
de 15% na produtividade das compras.
Até 2023, as micro-aplicações da
extensão da cadeia de abastecimento
responderão por um terço de
todos os novos investimentos em
tecnologia no fabrico e retalho.
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8
Para diminuir o stress na cadeia de
abastecimento, até 2023, 25% dos
OEM’s (Fabricante Original do Equipamento)
impulsionarão a tecnologia
blockchain para obter peças
de reposição, melhorando a precisão
das peças utilizáveis em 60% e
reduzindo os custos de expedição
em 45%.
Até 2023, 60% dos fabricantes do
G2000 investirão em processos
robotizados com Inteligência Artificial
de maneira a automatizar tarefas
de níveis de produção elevados,
abordando as dificuldades existentes
na cadeia de abastecimento.
Até 2024, 75% de todas as empresas
ligadas ao consumidor terão
desenvolvido a capacidade de personalizar
em escala dentro das suas
cadeias de abastecimento, resultando,
em média, num aumento de
dois a três pontos percentuais na
quota de mercado.
5
Até 2023, 65% das operações de
armazém farão uso de robôs e análises
de dados para permitir a optimização
do armazenamento, aumentando
a capacidade em mais de 20%
e reduzindo, em metade, o tempo
de processamento das ordens de
serviço.
9
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Até 2022, o número de empresas que
oferecem opções flexíveis de armazenamento
terá aumentado em 50%, o
que pode ajudar a enfrentar os desafios
sazonais da procura e a reduzir os
custos fixos em mais de 20%.
Até 2024, em função da transparência
e eficiência, 40% das agências aduaneiras
irão juntar-se aos ecossistemas
privados de blockchain e plataformas
de comércio baseadas em API para
obter um aumento de 50% na conformidade
transfronteiriça.

60
DEZEMBRO 2019
DECISÕES QUE FAZEM
A DIFERENÇA
Recomendam-se às empresas manufatureiras
para pensarem não só sobre o futuro dos
negócios, mas também sobre a probabilidade
de perturbações do sector, e recursos
específicos que a tecnologia poderá adicionar
à sua cadeia de abastecimento. Uma delas é o
investimento em tecnologias que proporcionem
eficiência e eficácia, e permitam que recursos
futuros melhorem a resiliência ou identifiquem
novas oportunidades.
É importante não encarar a tecnologia
como algo passivo, mas sim como um recurso
para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades. Tem uma empresa de
tecnologia? Se a resposta é não, trabalhe
com um parceiro especializado e concentre
os seus esforços em pensar como é que esta
o pode ajudar a resolver problemas em
negócios existentes,
ou em antecipar problemas futuros.
Trabalhar com pequenos e grandes
parceiros para acelerar as suas capacidades de
tecnologias de informação e atender à linha de
negócios, pode-se mostrar benéfico.
É IMPORTANTE NÃO
ENCARAR A TECNOLOGIA
COMO ALGO PASSIVO,
MAS SIM COMO UM
RECURSO PARA
RESOLVER PROBLEMAS
OU APROVEITAR
OPORTUNIDADES

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62
DEZEMBRO 2019
Determinados recursos e conhecimentos
externos podem ajudá-lo a mover-se de
maneira mais rápida e eficaz, algo essencial no
mercado global. Expanda os seus horizontes
para incluir recursos menores direccionados
a aplicações como extensões para sistemas
mais amplos.
Tire algum tempo para reavaliar a sua cadeia
de abastecimentos de forma a garantir que está
preparada para aumentar os níveis de produtos
e activar processos digitalmente. Isto não são
apenas aplicações, centros de dados e redes,
trata-se também de arquitetura corporativa e
das decisões de infraestrutura, como integração
e segurança.
Avalie a sua disponibilidade mental no que
diz respeito à adopção de novas tecnologias e,
mais importante do que isso, a sua capacidade
de traduzir essas tecnologias em transformação
digital. Provavelmente adaptar-se-á mais
rapidamente a certas tecnologias, como
a Internet das Coisas e machine learning,
mas certifique-se que está a testar todas as
tecnologias identificadas como aceleradores de
inovação.
É ainda importante tornar clara a ideia de
que as tecnologias digitais modernas não
se destinam a substituir pessoas, mas sim
determinadas tarefas, dando aos trabalhadores
liberdade para se concentrarem em funções
com mais impacto.
Fabricantes e retalhistas estão a repensar
produtos, serviços e processos devido
aos novos recursos que uma cadeia de
abastecimento pensada pode oferecer.
No entanto, não basta apenas ter tecnologia
porque sim. Deve-se continuar a inovar
e a criar valor a partir de investimentos
destinados à resolução de problemas de
negócios ou a novas ofertas.
Os próximos anos irão alterar bastante o
cenário tecnológico nos sectores do fabrico
e do retalho. Estas previsões concentram-se
amplamente a médio prazo, entre 2020 e 2024,
o que leva a crer que muitas destas mudanças
ocorrerão em breve. •
É AINDA IMPORTANTE TORNAR
CLARA A IDEIA DE QUE
AS TECNOLOGIAS DIGITAIS
MODERNAS NÃO SE DESTINAM
A SUBSTITUIR PESSOAS, MAS SIM
DETERMINADAS TAREFAS, DANDO
AOS TRABALHADORES LIBERDADE
PARA SE CONCENTRAREM EM
FUNÇÕES COM MAIS IMPACTO

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DEZEMBRO 2019
TRANSPORTE
A revitalização da Rota
da Seda do século XXI –
One Belt One Road
Texto: Ana Paiva
A ROTA DA SEDA DO SÉCULO XXI
A Nova Rota da Seda está a ser recriada. Há empresas que já têm planos em curso para
esta iniciativa, países que se estão a integrar e outros que se estão a retrair. Fica por saber
se a intenção chinesa é meramente comercial, bem como a posição de Portugal perante
o projecto, uma vez que tem o seu maior porto nacional em disputa entre a China e os EUA.
É uma história que volta agora à tona, mas que está ainda incompleta.
S
abe de onde nasceu a rota da seda? Pode
soar a mera curiosidade, mas hoje-em-dia
está bem renascida e a ganhar grandes
repercussões em todo o mundo. Mas já lá vamos.
Os chineses, há muitos anos, aprenderam
a fabricar a seda a partir da fibra branca
proveniente dos casulos dos bichos-da-seda.
Acreditando ter feito uma grande descoberta,
que mantiveram em segredo por algum tempo,
estabeleceram contacto com as cidades do
Ocidente onde encontraram pessoas dispostas
a pagar um preço elevado pela seda. A partir
deste momento o tecido passou a ser exportado
naquela que é chamada a Rota da Seda.
Consistia, então, num conjunto de trajectos
interligados através do Sul da Ásia, que eram
usados para o comércio da seda entre o
Oriente e a Europa. Os carregamentos eram
transportados por caravanas e embarcações que
ligavam comercialmente os dois destinos.
Actualmente, a história repete-se. O governo
chinês quer agora revitalizar a antiga rota,
denominando-se a Rota da Seda do século XXI
composta por uma ‘faixa’ (belt), que se refere
às ligações terrestres entre a China e a Ásia
Central, e uma ‘estrada’ (road), que representa

SCM Supply Chain Magazine 65
a rota marítima através da qual a China
pretende reforçar a sua ligação ao Sudeste
Asiático e liga-lo a África e Europa –
‘one belt, one road’
O governo chinês quer agora revitalizar
a antiga rota, denominando-se a Rota da
Seda do século XXI composta por uma
‘faixa’ (belt), que se refere às ligações
terrestres entre a China
e a Ásia Central, e uma ‘estrada’ (road),
que representa a rota marítima através
da qual a China pretende reforçar a sua
ligação ao Sudeste Asiático e liga-lo a
África e Europa – ‘one belt, one road’
‘O PLANO MARSHALL CHINÊS’
No projecto estão integrados 71 países
que representam metade da população
mundial e um quarto do PIB global,
quase todos subdesenvolvidos, e o Banco
Asiático para o Desenvolvimento, estima
que, para manter as economias a crescer,
é necessário angariar mais de 26 mil milhões
de dólares em investimentos até 2030.
Esta iniciativa tem sido até denominada
de ‘O Plano Marshall Chinês’, a diferença
é que em vez de ser um programa de
empréstimos norte-americano para
apoiar a reconstrução da Europa após a II
Guerra Mundial, é Pequim que irá investir,
totalizando um valor 10 vezes maior
do que o primeiro plano.
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66
DEZEMBRO 2019
Embora existam diferentes estimativas em
relação ao dinheiro que já foi gasto até ao
momento, o projecto deverá custar mais de um
bilião de dólares.
Vejamos: em 2014 foi criado o Fundo da Rota
da Seda com um capital de 40 mil milhões
de dólares canalizados exclusivamente para
financiar o projecto nos países-alvo. O Banco
Asiático de Investimento em Infraestruturas
acrescentou mais 100 mil milhões de dólares.
Existe ainda um financiamento directo de
110 mil milhões de dólares pelo Banco de
Desenvolvimento da China, que é detido pelo
Estado, segundo dados obtidos pelo Financial
Times. Ao todo, o Crédit Suisse calcula que o
valor investido se aproxime dos 502 mil milhões
de dólares em 62 países, nos próximos anos.
Como se pode ver, para alcançar o seu
objectivo, a China está disposta a gastar muito
dinheiro, nomeadamente em construir
auto-estradas, caminhos-de-ferro, portos,
oleodutos e gasodutos, de acordo com o Jornal
Público. As empresas chinesas já estão a realizar
trabalhos de construção em todo o mundo a
uma escala inigualável.
No entanto, a hegemonia chinesa no
sector da construção deve-se aos contratos locais
nos países parceiros. De acordo com o
The Guardian, as vastas quantias arrecadadas
pelas empresas chinesas estão em desacordo com
a retórica oficial de que o ‘one belt, one road’
está receptivo à participação global e sugere que
esta iniciativa poderá também ser impulsionada
por outros factores que não o comércio.
À medida que a iniciativa avança, tem
vindo a levantar questões sobre o
imperialismo económico da China que
terá muita influência sobre outros países,
geralmente os que são menores e mais pobres.
Paira alguma preocupação sobre a expansão
da presença comercial chinesa que poderá
corresponder também a presença militar.
Analistas dizem que quase todos os portos
e outras infraestruturas de transporte que
estão a ser construídos podem ter duplo
uso, para fins comerciais e militares.
“Se pode transporta mercadorias, pode
transportar tropas”, afirma Jonathan Hillman,
EMBORA EXISTAM DIFERENTES ESTIMATIVAS
EM RELAÇÃO AO DINHEIRO QUE JÁ FOI GASTO
ATÉ AO MOMENTO, O PROJECTO DEVERÁ
CUSTAR MAIS DE UM BILIÃO DE DÓLARES

SCM Supply Chain Magazine 67
director do projecto Reconnecting Asia,
no CSIS.
De acordo com uma notícia publicada
pelo Diário de Notícias em Abril de 2018, o
relatório da organização não-governamental
C4ADS, sediada nos EUA, concluiu que o
projecto em questão não visa beneficiar os
países receptores, como anunciava a China,
mas sim expandir a influência de Pequim.
Por sua vez, o Ministério dos Negócios
Estrangeiros chinês rejeitou as conclusões e
reiterou que o projecto tem como objectivo
“sobretudo a cooperação económica” e a
promoção do desenvolvimento comum através
das infraestruturas. “A China não está a jogar
jogos de geopolítica”, sublinhou. O relatório
sugere ainda que “os investimentos
parecem gerar influência política, expandir
dissimuladamente a presença militar
da China e criar um ambiente estratégico
vantajoso na região”.
ROTA DA SEDA
CONTA COM PORTUGAL
A nova Rota da Seda é um projecto a nível
mundial, não deixando Portugal fora desta
equação.
Em Dezembro de 2018, o Diário de Notícias
referiu que Portugal assinou um acordo com a
China, para a cooperação bilateral entre os dois
países no âmbito da iniciativa da ‘one belt, one
road’’. O governo chinês demonstrou interesse
em investir no porto de Sines, colocando-o na
rota dos porta-contentores chegados do Canal
do Panamá como ponto de transbordo de carga
com destino à Ásia.
Contudo, este interesse no porto português
despertou a atenção dos EUA que, como se
sabe, está em guerra comercial com a China.
Desta forma, segundo o Expresso, o Terminal
Vasco da Gama está no centro de mais uma
disputa entre os dois governos, uma vez que
a China já tinha manifestado interesse na
concessão.
Na altura, em declarações ao jornal Público,
a ex-ministra do mar, Ana Paula Vitorino,
confirmou o interesse dos dois polos e referiu
que “a proposta vencedora será aquela que
melhores benefícios ofereça a Portugal,
independentemente da origem do operador”.
No final de 2018, Washington endereçou
um alerta ao nosso país, pedindo precaução,
no que diz respeito à segurança nacional,
relativamente a investimentos estrangeiros
em áreas sensíveis. Roland Macellus, vicesecretário-adjunto
do Departamento de
Estado dos EUA para Finanças Internacionais
e Desenvolvimento, recomendou “vigilância
reforçada sempre que as empresas que
adquirem sejam detidas ou controladas
por um governo estrangeiro, ou afiliadas,
principalmente quando os investidores
estrangeiros beneficiam de acesso a subsídios
estatais que lhe dão uma vantagem desleal
face aos concorrentes comerciais, ou quando
estão a agir com base em motivações
estratégicas e não de natureza comercial”.
Claro que esta mensagem se destinava à
China, país que tem investimentos na EDP e na
REN, e demonstrou interesse público na nova
concessão de Sines para integrar no seu plano
da Rota da Seda do século XXI.
No entanto, Marcelo Rebelo de Sousa,
presidente da república, na visita a Pequim
em Abril de 2019, reiterou ao presidente da
China que Portugal continua a encarar os
investimentos aplicados “sem preconceito
nenhum”, mesmo tratando-se de infraestruturas
estratégicas como o Terminal Vasco da Gama,
em Sines.

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QUEM JÁ ADERIU?
A nova Rota da Seda já está a ganhar forma.
Várias empresas já puseram em prática
projectos para, de facto, ‘não perderem
o comboio’.
A Rail Cargo Group juntou-se à
TransContainer, assinando um memorando de
entendimento, visando aumentar o tráfego de
comboios na Rota da Seda. Os dois operadores,
que já colaboravam num serviço com duas
rotas semanais de ida e volta, definiram, até
2020, aumentar até uma frequência de dez
serviços semanais.
Este acordo concede aos clientes de ambas as
empresas, melhores tempos de trânsito e maior
qualidade de serviço, sabendo que a oferta será
mais competitiva para os clientes chineses.
Em Março de 2018 consagrou-se o primeiro
serviço ferroviário directo à cidade chinesa de
Yiwu, partindo do porto de Amesterdão. É o
segundo serviço directo na Nova Rota da Seda a
ligar um porto holandês, após um primeiro que
liga o porto de Tilburg a Chengdu desde 2016.
Contudo, as ligações ferroviárias do porto
de Roterdão até à China ainda não existem,
pois, os desafios são muito diferentes, segundo
Michel Lak, director geral da smartport, em
parceria com a Port of Rotterdam Authority, a
Deltalinqs, o Município de Roterdão, a Erasmus
University Rotterdam e a Delft University of
Technology.
A iniciativa apresenta-se como uma ameaça
aos seus volumes de carga marítima e muda
a sua posição no mercado, podendo passar
de local de trânsito para um destino final.
Refere que “mais do que entrar na Europa
através do Porto de Roterdão depois de viajar
por mar, os produtos fabricados na China são
agora transportados através da Europa, onde
Roterdão está habitualmente no fim da viagem.
A Nova Rota da Seda vai aumentar a quota
de carga movimentada pela ferrovia, modo
mais rápido e mais confiável. Com os avanços
da Nova Rota da Seda, a Europa é também
abastecida pela República Checa, Polónia e
Grécia; não apenas via Roterdão, Hamburgo e
Antuérpia”.

SCM Supply Chain Magazine 69
Além disso, acrescenta ainda que os países
de trânsito terão a oportunidade de acrescentar
valor ao longo da viagem, como por exemplo
quando há transbordo da mercadoria para um
comboio diferente “ao longo da viagem, todos
têm a oportunidade de ganhar dinheiro.
E nós esperamos para comprar os produtos
acabados – isto é, pagar”.
A Dachser também já marcou a sua posição
no projecto da revitalização da Rota da Seda.
Lançou dois serviços ferroviários através da
Dachser Rail Services, que ligam a Europa e a
Ásia, percorrendo 11.000 km, com comboios
a seguirem uma de duas rotas: o corredor
sul, conhecido como a Nova Rota da Seda,
atravessando a Bielorrússia, Rússia, Cazaquistão
e chegando à China; ou a rota norte, a
trans-siberiana, que atravessa a Bielorrússia,
Sibéria e segue para sul em direcção à China.
A Rota da Seda é um costume antigo que
está a renascer e a ganhar forma em pleno
século XXI. As vantagens e desvantagens ainda
são incertas, mas é uma iniciativa que está a
erguer-se perante o mundo, e com o mundo.
Resta agora esperar pelos próximos episódios
desta história que não está acabada, e muito
menos esquecida. •
O GOVERNO CHINÊS DEMONSTROU
INTERESSE EM INVESTIR NO PORTO
DE SINES, COLOCANDO-O NA ROTA
DOS PORTA-CONTENTORES CHEGADOS
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70
DEZEMBRO 2019
Texto: Fábio Santos
UMA CARREIRA
EM LOGÍSTICA…
PORQUÊ?
CARREIRA
O que significa
ser um profissional
de logística?
Algo que passava ao lado das empresas no passado surgiu de há algumas dezenas de anos
para cá e tornou-se diferenciador para as empresas. A logística está hoje em todo o lado, e é
a verdadeira responsável por fazer acontecer… Mas não leva o crédito todo. Afinal, é preciso
existir um profissional de logística por detrás a planear as melhores estratégias para criar valor e
melhores experiências para os seus clientes.
U
m profissional de logística enfrenta
dificuldades todos os dias. A maior
de todas é garantir que um produto
esteja pronto em determinado momento,
com as devidas especificidades e qualidade
necessárias, em stock suficiente para satisfazer
os diversos consumidores interessados,
pronto a ser enviado de um local específico
para um outro destino (seja ele próximo ou
distante), no tempo devido e, claro, a preços
competitivos, de modo a satisfazer o melhor
possível o cliente.
Ao mesmo tempo, não podemos esquecer que
é necessário ter controlo ao longo da cadeia
de abastecimento, garantir rastreabilidade e
formas de devolução no caso de existir alguma
incorrecção… Tudo isto envolve planeamento,
muita dedicação e acima de tudo coragem para
enfrentar o imprevisível. Mas porquê escolher
esta carreira?

SCM Supply Chain Magazine 71
Flexibilidade
A logística está por todo o lado, e não apenas
geograficamente: ela vai da matéria-prima à
indústria, aos transportadores, e até mesmo ao
cliente final. Uma carreira em logística pode
começar em qualquer lugar da cadeia, e as
oportunidades são muitas. Para além do mais,
a procura por profissionais é imensa.
Estabilidade
O sector da logística hoje já tem grande oferta
formativa a nível nacional, o que não se
verificava há pouco mais de duas décadas. Ao
longo desse tempo cresceu ao ponto de hoje
empregar milhares de pessoas, e com contínua
procura por profissionais, de tal modo que
as empresas já procuram estar próximas de
universidades que tenham cursos nesta área,
de modo a captarem possíveis talentos.
Oportunidade
de progredir na carreira
Geralmente as empresas do sector procuram
instruir os seus funcionários para poderem
atingir cargos superiores, ao invés de
contratar fora pessoas que desconheçam os
seus processos internos. As oportunidades
são imensas e estão sempre disponíveis,
e mesmo que mude de empresa, já tendo
esse conhecimento sobre os procedimentos
comuns, assim que esteja adaptado aos novos
processos internos tem novamente grandes
oportunidades de progressão na carreira.
Horário
Como a oferta é grande e as necessidades
diversas, é possível encontrar horários
muito diversos, desde o comum horário de
expediente a outros “fora de horas”, o que
pode ser ideal para algumas pessoas. A
maioria das actividades acontece mesmo fora
das horas ditas “comuns”, seja ao transportar
mercadorias para outras pontas do país, ao
gerir armazéns ou contratos com clientes, as
oportunidades são diversas, e isso dá uma
maior flexibilidade e liberdade de escolha aos
colaboradores.
Networking
Nesta área é criada uma grande rede de
contactos, tanto a nível nacional como
internacional, e pode abrir portas para uma
carreira no estrangeiro, ou apenas para
troca de experiências entre outras áreas de
negócio, outras regiões do país ou mesmo do
mundo. Para além de possibilitar criar uma
carreira internacional, também é uma boa
forma de desenvolver as nossas skills, idiomas
estrangeiros e conhecer novas culturas. •

72
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
Factfulness, Hans Rosling,
Temas e Debates - Círculo de Leitores, edição de 2019
As coisas no mundo estão melhor do que pensamos. É importante percebermos que estamos quase
todos errados sobre factos tão importantes como o crescimento da população mundial ou a evolução da
saúde em regiões remotas. Se não nos educarmos nesse sentido, por um lado ignoramos o sucesso do
trabalho feito nas últimas décadas nestas áreas, levando-nos a ser erradamente pessimistas, e, por outro,
desanimamos perante ameaças reais, como as alterações climáticas, que temos de enfrentar acreditando
que, com dados, disciplina e ética, podemos ainda encontrar soluções para elas.
O livro “Factfulness” (“Factualidade”) de Hans
Rosling foi escrito em parceria com os seus
filho e nora, Ola e Anna, os quais criaram os
maravilhosos gráficos de bolhas (tão bons que
foram comprados pela Google) que ilustram,
de forma clara e rigorosa, a evolução, ao longo
das últimas décadas, da saúde e da riqueza das
populações mundiais. Por exemplo, durante os
últimos vinte anos, a proporção da população
global que vive em extrema pobreza caiu para
metade. Mesmo a maioria dos líderes mundiais
ignora este facto, eles que tomam as decisões
políticas e económicas com alcance planetário.
As nossas reacções instintivas ao mundo que
nos rodeia, como o medo ou a generalização,
são o resultado de milhões de anos de evolução
do cérebro humano e serviram-nos bem quando
a nossa vida era uma luta diária de procura
de comida e defesa contra predadores. Agora,
contudo, levam-nos a conclusões demasiado
rápidas e dramáticas sobre realidades que
já não conseguimos abarcar com os nossos
sentidos.
Hans descreve no seu livro os dez instintos
que levam a mega-concepções erradas. Estes
devem ser substituídos por pensamento crítico,
baseado em dados. Mas os dados devem ser
usados para dizer a verdade e não para incitar
à acção impensada, por muito nobres que
sejam as intenções. Devemos desconfiar das
médias, dos extremos e da nossa perspectiva
relativa, normalmente simplicista. Temos
de nos convencer que as coisas podem ser
simultaneamente más e melhores, para além
de nos lembrarmos que as más notícias viajam
muito mais depressa e com mais alarde.
O mundo já não se divide em pobres e ricos,
“eles” e “nós”, como há cinquenta anos. Como
o próprio Bill Gates enfatiza, dividir o mundo
nas quatro categorias factuais e actuais que
Hans propõe permite medir o progresso da
humanidade e definir estratégias realistas
e úteis. Lembremo-nos como nós próprios
evoluímos, do início do século passado, em
que, na Europa, a maioria das pessoas não
tinham mais do que um buraco escuro no chão,
fora de casa, para fazer as suas necessidades,
enquanto que, hoje em dia, mesmo em regiões
remotas de África, há sanitas em cubículos com
privacidade, água corrente e luz.
Hans Rosling foi médico, professor de Saúde
Internacional e conselheiro da organização Mundial
de Saúde e da UNICEF. Tem mais de 35 milhões de
visualizações das suas conferências e aprendeu a
engolir espadas para demonstrar que o aparentemente
impossível é possível.