SCMedia News | Revista | Dezembro 2019

SupplyChainMagazine

A revista dos profissionais de logística e supply chain.

Dez’ 2019

4,60€

Mensal

6CTT

AINDA HÁ ESPAÇO

PARA CRESCER

O FUTURO

DAS MEGA CIDADES

COMO EVITAR

DANOS E PERDAS

NA SUPPLY CHAIN

DESENVOLVIMENTO

PESSOAL

E PROFISSIONAL

EM PROCUREMENT

“One belt, one road”

A rota da seda do Séc. XXI


Formação IN-HOUSE

Gestão de Stocks

Negociação na Logística

Gestão do Armazém

Auditoria Logística

Gestão de Compras

Workshops/Cursos

Intra-Empresas

estruturados e

construídos à medida,

realizados nas

instalações da

empresa, nos horários

que forem mais

convenientes.

Procurement eficiente

Seleção e avaliação de fornecedores

O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento

Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas

através da liderança eficaz

Lean Logistics

Gestão de Processos

Facility Management

Esta é uma oportunidade

para reciclar

conhecimentos, ampliar

outros e alargar horizontes

profissionais.

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Gestão de Rotas

Gerir com sucesso a sua frota

Como minimizar os custos de transporte

Ferramentas de gestão logística para transitários

Marcação de reuniões no Sector Transitário

Sector Transitário - Formação em Vendas

Formação Air & Sea - Vertente Comercial

Formação em Transporte Aéreo - Vertente Comercial

Formação em Transporte Marítimo - Vertente Comercial

Formação em Supply Chain

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dora.assis@supplychainmagazine.pt

Dora Assis

EDITORIAL

1, 2, 3... VAMOS LÁ OUTRA VEZ

“A vida é como pedra de amolar, podemos desgastar-nos como podemos afiar-nos,

depende de como deslizamos por ela.”

Bernard Shaw

Continua tudo num virote. As festas passaram,

entrámos no ano novo e estamos todos de

olhos postos na década de 20... mas do século

passado. Só daqui por uns anos saberemos

se estes, os nossos anos 20, foram tão loucos

quanto os outros de que por aí se fala e que há

cem anos culminaram na Grande Depressão.

Ir, voltar, abrir, fechar, começar, acabar mas,

sobretudo, Recomeçar. É assim a imparável

roda da vida e a logística.

Imparável é igualmente a actividade dos

CTT, especialmente em Dezembro, um dos

mais agitados meses do ano para a empresa,

como nos dá conta Alberto Pimenta, o gestor

também acha que “ainda há muito espaço de

crescimento no e-commerce”.

Numa roda viva anda o debate em torno

das mega cidades, cuja gestão é tarefa nada

fácil pois estamos a falar de dar resposta às

necessidades de mais de, ou equivalente a,

10 milhões de habitantes. Grandes desafios

globais e logísticos que pode ficar a conhecer

numa reportagem desta edição.

Que a tecnologia está a mudar a nossa

vida, já todos sabemos. Apesar das enormes

vantagens e melhorias que traz à forma como

nos relacionamos e trabalhamos, também

levanta algumas questões. Nesta revolução 4.0,

será que o sector se encontra preparado para

absorver e tirar partido de tanta e tamanha

tecnologia? Como vai perceber, temos meia

dúzia de certezas e um mundo de incertezas,

essa é que é essa.

Alguma vez alguém supôs que em pleno

século XXI pudesse fazer sentido recriar a Rota

da Seda? Mas a verdade é que “One belt, one

road” é uma realidade cada vez mais próxima:

empresas que já têm planos em curso para esta

iniciativa, países que se estão a integrar, outros

que estão a retrair-se... É uma história que volta

agora à tona, mas que está ainda incompleta,

como verificará se ler o nosso artigo sobre o

tema. Esperar para ver o que nos espera já que

de futurologias está o inferno cheio.

Sem medos nem angústias o 2020 aí está e

pede de nós o melhor. Vamos a isto?


4

DEZEMBRO 2019

#8 #36 #50

ÍNDICE

FACTOS & NÚMEROS

Exportações com crescimento

de 8,6% 6

LOGÍSTICA

“Ainda há muito espaço de crescimento

no e-commerce” 8

O Futuro das Mega Cidades 11

A Logística do Pólo Norte 16

Um compromisso de todos

para com o planeta 18

Como evitar danos na cadeia

de abastecimento 24

PROCUREMENT

Desenvolvimento pessoal

e profissional em procurement

“estão muito ligados” 30

Como gerir os desafios do procurement

de projetos? 36

INTRALOGÍSTICA

Menu primavera:

sobremesa eye peak 40

A logística tem uma carta

na Mango 46

Estrutura end-to-end para expedir

em duas horas 50


SCM Supply Chain Magazine 5

TECNOLOGIAS

As novas tecnologias dão “4 a 0”

às antigas 54

10 previsões para as supply chain

mundiais a partir de 2020 58

TRANSPORTES

CARREIRA

#58 #64

A Rota da Seda do século XXI 64

Uma carreira em logística…

Porquê? 70

O MUNDO É REDONDO

Crítica do livro Factfulness,

Hans Rosling 72

FICHA TÉCNICA

Propriedade_

SC Media Unipessoal, Lda.

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco

2890-307 Alcochete

T: 210 499 074

Capital Social_

100,00€

Participações sociais_

Susana Silva

Administração_

Filipe Barros

Sede, Administração e Redacção_

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco

2890-307 Alcochete

T: 210 499 074

Registo na ERC n.º _

127322

Depósito Legal n.º _

458604/19

Directora_

Dora Assis

Redacção_

Ana Paiva, Fábio Santos

Colaboraram nesta edição_

Cláudia Brito, Manuel Gomes

Projecto gráfico_

Maria João Carvalho

Paginação _

Maria João Carvalho

Circulação & Eventos _

Inês Ferreira

Direcção Comercial _

Filipe Barros

Sales & Marketing _

Margarida Matildes

Impressão _

VASP DPS

MLP – Quinta do Grajal,

Venda Seca

2739-511 Agualva Cacém

Tiragem _

3 mil exemplares

Os artigos assinados apenas veiculam

a posição dos seus autores.

Interdita a reprodução de textos e

imagens sem autorização expressa.


6 DEZEMBRO 2019

FACTOS

& NÚMEROS

Balança comercial

com saldo negativo

EXPORTAÇÕES COM CRESCIMENTO DE 8,6%

A

s exportações aumentaram 8,6% em

Novembro de 2019, na comparação

homóloga com igual mês de 2018.

As importações, por seu turno, subiram 1,3%,

de acordo com números divulgados pelo

Instituto Nacional de Estatística (INE).

O crescimento das exportações, em termos

homólogos, é ligeiramente superior à subida de

8,4% registada em Outubro. Nas importações,

o crescimento abrandou significativamente em

relação ao mês anterior, quando se verificou

uma subida de 6,9%.

Ainda assim, a balança comercial continua

com um saldo negativo de 1.735 milhões de

euros em Novembro de 2019, uma diminuição

de 329 milhões de euros face ao mês

homólogo de 2018.

“Excluindo os combustíveis e lubrificantes,

a balança comercial atingiu um saldo negativo

de 1.374 milhões de euros, registando uma

diminuição do défice de 137 milhões de euros

em relação a Novembro de 2018”, refere o

documento do INE. •


AÉREO MARÍTIMO TERRESTRE


8

DEZEMBRO 2019

LOGÍSTICA

E-commerce

soma e segue

Texto: Fábio Santos

Fotos: CTT

“AINDA HÁ MUITO ESPAÇO DE CRESCIMENTO

NO E-COMMERCE”

Em Portugal, a distribuição porta-a-porta ainda é tradição. Em Dezembro atinge-se um dos

momentos altos de actividade mas a verdade é que, ao longo de todo o ano, o vermelho e branco

permanecem no dia-a-dia das nossas cidades. Não, não são os duendes do Pai Natal mas os CTT

na sua distribuição de pacotes e encomendas.

O

e-commerce tem vindo a ganhar um espaço

cada vez maior no mercado português e

o aparecimento de novos dias dedicados

às compras como o Black Friday, o Singles Day

ou a Cyber Monday tornam-se hoje picos de

actividade no sector de comércio electrónico a

nível nacional, ainda que seja no Natal que se

atinge um dos maiores picos de actividade.

Mais de um mês antes do Natal, começa

a preparação dos CTT, explica-nos Alberto

Pimenta, director de e-commerce da

empresa, com iniciativas como o Singles

Day, Black Friday e Cyber Monday, seguindo

um planeamento próprio, que antevê vários

cenários para que possam prever o que

fazer em cada dia, consoante o tráfego para

distribuição. Explica que “as operações têm

de ser adaptadas, de forma a minimizar os

potenciais constrangimentos na rede devido

ao elevado tráfego”, e como tal, procuram

perceber através de estudos como irá ser a

movimentação na época natalícia.


SCM Supply Chain Magazine 9

Segundo o responsável, baseiam-se no

“barómetro de e-commerce dos CTT”, um

estudo que realizam junto de 40 retalhistas a

nível nacional e que procuram perspectivar os

crescimentos indicados para a época natalícia,

ou a “peak season”, como a apelida, devido aos

grandes fluxos. “Cerca de 60% dos e-sellers

inquiridos prevê um crescimento entre 20%

e 50%, em relação aos valores médios do

resto do ano”, comenta Alberto Pimenta,

acrescentando que “os outros 40% apontam

para crescimentos de vendas ainda superiores”.

COMO ENTREGAR TANTO?

Em época de maiores fluxos de encomendas,

os CTT sentem maiores dificuldades em gerir

a grande movimentação, mas devido ao seu

planeamento e redobro de esforços, conseguem

manter o nível de qualidade do serviço de

entregas contratualizado com os clientes.

Alberto Pimenta revela ainda que

“em determinados dias [as épocas de pico]

chegam a duplicar o seu volume [de tráfego]

face a períodos homólogos do ano anterior”.

Questionado relativamente aos desafios

impostos ao comércio electrónico e ao

transporte de mercadorias, o responsável

dos CTT considera que a principal diferença

se encontra no impacto que a entrega tem

na experiência do cliente comprador, que

neste caso passa a ser o cliente final. “Uma

má experiência de entrega observada por um

consumidor online pode afastar definitivamente

esse consumidor da plataforma ou loja online

onde realizou a compra e, consequentemente,

comprometer a relação de parceria que existe

entre essa loja e o operador de logística”,

explica, acrescentando que devido a isso, todo

o foco dos CTT no desenho de soluções de

entrega assenta na experiência do comprador.

Através do desenho de diferentes cenários

de crescimento de tráfego e planeamento dos

recursos adequados e do reforço de meios na

sua cadeia logística (tanto em sorting como

na rede de transportes ou de distribuição),

os CTT preparam-se para a crescente vaga

de encomendas da época, graças à sua

elasticidade de processos operacionais e

do nível de automatização.

“Na época de ‘peak season’, os CTT reforçam

as suas equipas no final/princípio do ano, dado

que existe um aumento sazonal, face ao tráfego

médio anual apurados nos restantes meses do

ano, que decorre principalmente do incremento

do correio extracomunitário e do expresso”,

explica-nos Alberto Pimenta, revelando que

também conseguem responder a esta maior

procura pelos serviços postais através do

alargamento do período de funcionamento

de determinadas áreas, o que lhes permite

aumentar a capacidade de processamento.

CERCA DE 60% DOS E-SELLERS

INQUIRIDOS PREVÊ UM

CRESCIMENTO ENTRE 20%

E 50%, EM RELAÇÃO AOS VALORES

MÉDIOS DO RESTO DO ANO



10

DEZEMBRO 2019

DOTT: UM MILHÃO DE REFERÊNCIAS

Recentemente, os CTT lançaram uma plataforma

que já têm vindo a anunciar há algum tempo,

criada em parceria com a Sonae para servir

de suporte para as vendas online, o Dott. O

investimento de 10 milhões de euros concilia

num espaço digital as competências de retalho

e logística das empresas, procurando que este

se torne um “campeão nacional” de referência,

tanto para as marcas que actuam em Portugal

como para os consumidores portugueses,

contribuindo assim para o desenvolvimento da

vertente e-commerce do país.

O responsável pelo sector de e-commerce

dos CTT explica-nos que o balanço tem sido

positivo, e que este marketplace já conta com

mais de 600 retalhistas, um milhão de produtos

ou referências, e cerca de 450 mil unique users

mensais. “Todos os indicadores relativos ao

crescimento de transacções, taxas de conversão

e feedback por parte dos consumidores

relativamente à sua user experience, ao nível

quer da navegação e experiência de compra

quer da performance da entrega das suas

encomendas, revelam-se muito promissores e

em crescendo”, revela.

Ainda sem números concretos, Alberto

Pimenta conta que o tráfego do Dott nas peak

seasons acelerou “de forma muito significativa”,

“EM DETERMINADOS DIAS

[AS ÉPOCAS DE PICO] CHEGAM

A DUPLICAR O SEU VOLUME

[DE TRÁFEGO] FACE A PERÍODOS

HOMÓLOGOS DO ANO

ANTERIOR”

tendo em conta as médias dos meses

anteriores.

Estávamos no início de Novembro

quando foi lançada a solução CTT Logística,

desenvolvida tendo em vista a logística

integrada, direccionada para as Pequenas e

Médias Empresas (PME) e startups, que não

têm tanta capacidade como os grandes players

de mercado, mas que pretendem igualmente

lançar-se na vertente de e-commerce,

vendendo os seus produtos online.

Através desta solução, as empresas

conseguem conciliar o controlo e a gestão do

processo logístico do seu negócio numa única

plataforma online, usufruindo do conhecimento

e experiência dos CTT na actividade logística,

desde a recepção e recolha, armazenagem,

preparação, expedição e entrega, bem como

na logística inversa, no processo de devolução.

“Encontra-se ainda em fase piloto no mercado,

pelo que é prematuro fazer ainda um balanço”,

explica o responsável.

SEMPRE A CRESCER

O crescimento do e-commerce tem vindo a

acentuar-se, encontrando-se agora acima da

média europeia. Alberto Pimenta sustenta

a ideia de que “em Portugal ainda há muito

espaço de crescimento no e-commerce”, tendo

por base o último “E-Commerce Report dos

CTT” e outros estudos a que os CTT têm acesso.

“Nós apontamos que o crescimento do

mercado continue a situar-se nos dois dígitos

seguindo a trajectória de 2017 e 2018, cujos

crescimentos foram respectivamente de

12,5% e 17%. A nossa expectativa é que esse

tipo de crescimento continue a acontecer,

e que os CTT continuem a liderar a captura

desse mesmo crescimento do mercado”,

conclui o responsável. •


SCM Supply Chain Magazine 11

LOGÍSTICA

Em 2050 2/3 da população

serão moradores das

Mega Cidades

O FUTURO DAS MEGA CIDADES Texto: Ana Paiva

Hoje em dia a realidade não é a mesma que em 2050. A tendência será para aumentar

cada vez mais a população e, supostamente, melhorar as cidades para acolher e dar boas

condições de vida aos moradores. Num futuro próximo as Mega Cidades irão crescer e terão

de enfrentar vários desafios globais e também logísticos.


12

DEZEMBRO 2019

O

que tem em comum Xangai, Moscovo,

São Paulo, Pequim ou Deli? O número

da sua população. Apesar de não ser

idêntico ultrapassa os 10 milhões

de habitantes, chamando-se, assim,

uma Mega Cidade.

A gestão de uma Mega Cidade não é tarefa

fácil, visto que deve ser capaz de dar resposta

às necessidades de mais de, ou equivalente,

a 10 milhões de habitantes. A tendência será

que a população alojada nos centros da cidade

aumente significativamente. Em 2015, 54% da

população vivia nas cidades e espera-se que

até 2050, 2/3 da população sejam moradores.

Este princípio gera grandes desafios globais

e logísticos que, de certa forma, estão

interligados.

De um modo geral, as necessidades elevadas

de serviços básicos e infraestruturas mínimas,

bem como a sua lenta construção em relação

ao ritmo do crescimento populacional,

as alterações climáticas e as mudanças

nos padrões de produção e consumo que

começarão a colidir com a falta de recursos

naturais, são os constrangimentos globais

apontados por Ana Carvalho, professora

associada do Departamento de Engenharia e

Gestão do Instituto Superior Técnico (IST), no

que diz respeito a estas grandes cidades.

Por sua vez, do ponto de vista logístico,

registam-se desafios como o tráfego intenso,

a sustentabilidade ambiental e social, os

hábitos de consumo dos moradores urbanos

que serão mais exigentes, as infraestruturas de

dimensões limitadas, o mercado em torno das

soluções logísticas que será mais competitivo

e, o processo de mover pessoas e produtos de

maneira eficaz tornar-se-á mais complexo.

No entanto, a professora considera a falta de

Infra-estruturas e a sustentabilidade como os

desafios mais críticos numa grande cidade.

TENDÊNCIAS

Com o crescimento das Mega Cidades

há tendências que irão intensificar-se.

Questões relacionadas com o e-commerce,

que actualmente já se mostra como uma

tendência, poderão ser tidas em conta pelo

consumidor de forma a reduzir a pegada

carbónica, tal como: “será que preciso

urgentemente da minha encomenda?”.

Todo este imediatismo faz o ambiente pagar

um preço muito mais elevado. O que fazer?

Os consumidores terão exigências cada

vez maiores em relação à qualidade do

produto, à flexibilidade no tempo e local

de entrega e à preferência por produtos

personalizados e com um menor ciclo de vida.

Um dos grandes desafios será educá-los,

como refere Ana Carvalho “temos nós

que educá-los a perceber que se querem

alternativas mais flexíveis têm de pagar um

preço mais elevado e ser responsabilizados

por isso”. Para isso, é a favor de criar

mais legislação que proíba certo tipo de

alternativas, ou que existam taxas adicionais.

TEMOS NÓS QUE

EDUCÁ-LOS A

PERCEBER QUE SE

QUEREM OUTRO TIPO

DE ALTERNATIVAS

TÊM DE PAGAR E SER

RESPONSABILIZADOS

POR ISSO



SCM Supply Chain Magazine 13

Outra das tendências que se consolidará

através dos grandes centros urbanos são as

cidades inteligentes.

Digitalização da informação, sensores

enquanto base de obtenção de informação

de forma imediata e redes de informação

que ligam stakeholders em tempo real, são

algumas das tendências apontadas pela

professora do IST.

As cidades inteligentes criarão boas

oportunidades do ponto de vista logístico

passando por “saber aproveitar os seus dados,

conseguir ter medidas real time que nos

permitam agilizar facilmente a distribuição,

planeamento e previsão da procura”, reforça.

Outras das tendências que irão surgir na

área da logística serão a desintermediação e

descentralização da cadeia de abastecimento,

favorecendo a compra online directa

e o mercado da proximidade,

respectivamente, plataformas digitais

em que se cria um ‘match’ entre a procura

e a oferta, e a cadeia logística operando

em ‘pull’.

Além de tudo isto, é ainda importante

ter uma cadeia logística integrada na

perspectiva da indústria 4.0 com robôs

que agilizem todo o procedimento logístico.

Tendo em conta que a tecnologia e

a sustentabilidade são temas-chave e

sinérgicos no que diz respeito às

Mega Cidades, irá também registar-se

um aumento de soluções tecnológicas mais

verdes, como é o caso de carros eléctricos

ou movidos a painéis solares, como afirma

Ana Carvalho.


14

SOLUÇÕES

A verdade é que estes problemas podem ser

resolvidos, ou parcialmente, se houver um

grande esforço por parte dos governos, das

empresas e, claro, dos consumidores.

Soluções de entrega quando o cliente não

está fisicamente presente é uma delas, que já é

praticada por empresas como a DPD que criou

as lojas pick-up, que faz com que os clientes

possam levantar as suas encomendas neste

espaço sem que haja constrangimentos com

o horário do distribuidor e do cliente. Desta

forma, não será necessário fazer a mesma rota

mais que uma vez.

Por sua vez, as entregas nocturnas também

se apresentam como uma solução viável,

uma vez que evitam o tráfego intenso nos

grandes centros urbanos. Esta alternativa

já foi adoptada por algumas empresas,

como é o caso da Auchan, que abastece

os hipermercados à noite.

Na parte logística, Ana Carvalho destaca

algumas das possíveis soluções, como a

partilha de activos na cadeia (armazéns,

frotas, etc.), a forte colaboração entre

stakeholders, e logística inversa

colaborativa com backhauling e informação

em tempo real.

Todos já percebemos que neste tema das

Mega Cidades, a tecnologia não vai tão

pouco ficar de fora, como terá um papel

essencial. Começando pelas entregas que

podem ser realizadas através de meios

tecnológicos inovadores, passando pela

criação de softwares inteligentes para a

gestão da cadeia de abastecimento até à

cidade e para a consolidação de encomendas

e rotas de distribuição, e ainda de centros

de distribuição robotizados para agilização e

flexibilidade de entrega.

Deve-se ainda considerar a impressão

3D para produção local e a utilização da


SCM Supply Chain Magazine 15

Inteligência Artificial para analisar, prever e

optimizar fluxos de trânsito, distribuição e

procura.

A professora refere que a primeira questão

a ser tida em conta deve ser a das proporções

das Infra-estruturas nas cidades, tais como

dimensão e acesso das rodovias, ou seja,

são necessárias soluções que “eliminem o

tráfego adicional que se fará sentir devido

ao aumento do transporte de bens”. Depois

é, obviamente, providenciar boas condições

de vida às pessoas para viverem nas cidades,

pois é isso que promoverá a economia

“não podemos parar de providenciar essas

infraestruturas e dar essa logística (…)

temos de tentar relocar a centralização

da logística fora das cidades”.

Ainda não é possível prever o futuro, mas

em relação ao cenário traçado, segundo Ana

Carvalho, “temos de promovê-lo de uma forma

sustentável, não conseguimos evitá-lo (…) vai

ser uma tendência, vai ser a realidade”. •

NÃO PODEMOS PARAR DE DAR

ESSAS INFRA-ESTRUTURAS E DAR

ESSA LOGÍSTICA (…) TEMOS DE TENTAR

EXTERNALIZAR TUDO AQUILO QUE

CONSEGUIRMOS, OU SEJA, PÔR TUDO

PARA FORA DAS CIDADES EM TERMOS

LOGÍSTICOS (…) E DEPOIS MAIS LOCAL,

PARA NÃO INTENSIFICAR.


16

DEZEMBRO 2019

LOGÍSTICA

Manuel José Gomes

Manuel José Gomes Consultoria Logística e distribuição

A LOGÍSTICA

DO PÓLO NORTE

O Pai Natal percorre milhões de km

em 24h enfrentando enormes desafios

logísticos, mas felizmente a sua Supply

Chain tem ajudantes altamente

motivados e que controlam e prestam

atenção aos detalhes.

A

época do Natal coloca uma enorme

pressão adicional na logística das

Organizações do Retalho Alimentar

e segmento Especializado, que esperam

dispor de uma Cadeia de Abastecimento

suficientemente ágil para dar resposta aos

“picos” de procura do mercado, satisfazer as

expectativas dos clientes e terem previsões

as mais acertadas para evitar uma devolução

em massa de stock, no final do período.

Todos os intervenientes de cada uma das

Supply Chain, desde fabricantes, fornecedores,

retalhistas e operadores logísticos, irão

assegurar-se que têm o nível apropriado de

stock e que anteciparam corretamente todos

os desafios, pelo planeamento e investimentos

realizados, de modo a suportarem o incremento

drástico de volume de trabalho.

Mas estas reflexões aplicavam-se de igual

forma há muitos anos, desde o aparecimento

das redes logísticas centralizadas. Hoje

a realidade deste período, impõe novos

e importantes desafios a juntar à gestão

tradicional do “pico” de vendas.

Em primeiro lugar, a dimensão temporal

e o número de eventos comerciais da época

natalícia de hoje, que começa com o Black

Friday e segue até à véspera de Natal, levam

as empresas a enfrentar “picos” de diferentes

amplitudes e gestão de diferentes categorias,

ao longo do mês.

Para termos ideia deste impacto da nossa

Holiday Shopping Season, o aumento de

vendas do Black Friday em Portugal em 2018

comparado com um dia comum foi de 792%, já

superior ao de Espanha (706%) e as categorias

de maior projeção foram o Vestuário, Calçado,

Cosmética e Artigos Eletrónicos, o que coloca

os maiores desafios no Retalho Especializado.

Neste dia o consumidor português compra em

média 3,2 produtos com um gasto de 216€ no

total das compras online e lojas físicas, mas

14% fazem já compras exclusivamente no

canal online e 45% em ambos os formatos

(dados Black Friday Global).

A acrescer a este desafio da multiplicidade

de eventos, a estratégia da Omnicanalidade

(integração de múltiplos canais tais como


SCM Supply Chain Magazine 17

as lojas tradicionais, e a compra online,

principalmente através de smartphone), leva a

que a rede de distribuição hoje, seja muito mais

do que a rede de lojas físicas (brick-and-mortar).

O Cyber-Monday (a 2ª feira a seguir ao Black-

Friday como dia exclusivo de promoções online)

tem sido aproveitado também em Portugal

pelo Retalho Especializado para oferecer

descontos consideráveis em Artigos Eletrónicos

como boa oportunidade de compra. Toda

esta realidade e crescente evolução na época

natalícia, obriga também ao planeamento e

reforço da sua própria rede logística. Como os

retalhistas dispõem de importantes cadeias de

lojas físicas, será importante, como reforço da

distribuição da venda online, a maior utilização

das mesmas como pontos de recolha (pick-up

points), preparação in-store da encomenda, ou

uso destas como ponto intermédio desde o

centro regional até à entrega ao domicílio do

cliente final.

A gestão da cadeia logística terá ainda de

planear as mais variadas situações, das quais

sintetizo algumas:

» Gestão dos RH: o planeamento das equipas

produtivas e “staff” de controlo em cada

uma das áreas do Centros de Distribuição,

mas mais do que isso. A motivação e

identificação com a Organização destas

equipas para enfrentarem os volumes

de trabalho e atenção ao detalhe das

operações, será de vital importância para a

fluidez e resposta da cadeia logística.

» Operação de novas categorias nas

operações inbound: os armazéns terão

de enquadrar diferentes situações com

particular impacto no layout do centro:

– Categorias com dezenas de referências

mas largas centenas (ou mais) de paletes

de stock, cuja entrada no armazém

é concentrada num curto espaço de

tempo e saídas programadas para as

lojas físicas em modelos de preparação

mais específicos (exemplo famílias de

brinquedos no retalho alimentar); isto

obriga a um trade-off entre a decisão

de atribuir esta operação a um operador

logístico ou implementá-la no próprio

Centro de Distribuição.

– Outras secções que irão estar presentes

no sortido durante toda a época natalícia,

e que devem ser incorporadas no layout

e formatos de preparação do Centro

durante várias semanas, com reposição

contínua às lojas (chocolates, perfumaria,

destilados e outros).

» Opções de back-up: a Logística,

principalmente nesta altura, irá enfrentar

as mais variadas situações inesperadas, que

saiam do controlo da operação e que sejam

um impedimento ou bottleneck à fluidez do

abastecimento. É assim importante registar

o histórico destas situações e a forma como

foram solucionadas, para estarem presentes

no planeamento da época.

» Planeamento com parceiros: tal como o

próprio retalhista, os diferentes parceiros

que englobam a operação (transportes logo

à partida), têm também os seus recursos

limitados, e solicitados por vários clientes,

logo será vital um planeamento conjunto

desta distribuição.

A Supply Chain do Pólo Norte, na realidade

não entrega paletes monoproduto, mas sim

aliciantes pacotes individuais de acordo com o

desejo de cada criança e gerindo um número

inimaginável de SKU. •


18

DEZEMBRO 2019

Texto: Ana Paiva

UM COMPROMISSO

DE TODOS

PARA COM O PLANETA

Há várias ameaças que o nosso planeta

enfrenta actualmente, como o aquecimento

global, a poluição e o consequente uso

desmedido do plástico. A população mundial

é de 7,5 mil milhões. Somos mais do que os

problemas que a Terra encara e, ainda assim,

estamos em desvantagem. O cenário do

futuro não é apaziguador, mas já começam

a surgir soluções que trazem a esperança de

tornar o mundo num sítio melhor.

LOGÍSTICA

Prevê-se um aumento

do plástico nos

oceanos até 2050

O

problema do plástico é, hoje em dia, uma

realidade. Exemplo disso são os oceanos

que, cada vez mais, têm plástico em vez de

água, comprometendo o habitat e as próprias

espécies marinhas que lá se encontram. Assim,

é mais que imperativo mudar mentalidades,

hábitos e consciencializar para este problema.

Se o mundo é um local para todos, temos de

cuidar dele. Todos.

Anualmente produzimos mais plástico do que

o peso conjunto da população global e até 2050

estima-se que haja mais plástico nos oceanos

do que peixes. Esta é uma conclusão do

relatório ‘Evolving Sustainability’, da Nielsen,

que delineia o impacto das preocupações em

torno da sustentabilidade para o consumo na

Europa Ocidental.

O cenário não é muito positivo, mas o

meio ambiente já é tido em consideração por

praticamente todas as gerações. 81% dos

consumidores europeus abordados neste

estudo referem que é muito importante que as

marcas apostem em programas em torno

da sustentabilidade ambiental.

Em relação ao grau de preocupação, a idade

é um factor dominante. 85% dos millenials

(21-34 anos) afirmam que as empresas deviam

empenhar-se em práticas sustentáveis,

seguido de 80% da geração Z (15-20),

79% da geração X (35-49), 72%

dos baby boomers (50-64) e 65% da silent

generation (65+).


SCM Supply Chain Magazine 19

Nos hábitos de consumo, as exigências são

cada vez maiores. Na Europa, variáveis como

responsabilidade social de uma marca, o

carácter reutilizável/reciclável das embalagens

e a transparência da informação têm impacto

na decisão de compra ou experimentação dos

consumidores, apelando também à inovação.

Além disso, 30% a 40% dos consumidores

europeus afirmam estar dispostos a pagar um

preço mais elevado por produtos que respeitem

determinadas normas sustentáveis.

Ana Paula Barbosa, retailer vertical director

da Nielsen Portugal, refere que, no nosso

81%

DOS CONSUMIDORES EUROPEUS

ABORDADOS NESTE ESTUDO

REFEREM QUE É MUITO

IMPORTANTE QUE AS MARCAS

APOSTEM EM PROGRAMAS

EM TORNO DA

SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL


20

DEZEMBRO 2019

Além disso, 30% a 40% dos

consumidores europeus afirmam

estar dispostos a pagar um preço mais

elevado por produtos que respeitem

determinadas normas sustentáveis

país, o cenário é bastante semelhante e

acompanha as tendências globais, tendo em

conta que 85% dos portugueses assumem que

a relação entre a marca e a sustentabilidade

ambiental impacta a sua decisão de compra.

Neste sentido, várias oportunidades se

abrem perante as marcas “a capacidade para

implementar iniciativas sustentáveis vai

impulsionar o crescimento de vários mercados,

à medida que cresce a procura por uma oferta

que responda a este tipo de preocupações,

e que as marcas locais fazem uso desta

tendência para potenciar as suas vendas.

Esta é também uma oportunidade única para

a inovação, visto que constitui um enorme

factor de experimentação de novas marcas ou

produtos”, sublinha. Desta forma, a influência

das marcas sustentáveis irá aumentar e os

consumidores optarão pelo que lhes trará

mais segurança.

MENOS PLÁSTICO E MAIS

SOLUÇÕES SUSTENTÁVEIS

Este não é um tema sem eco. Estão a surgir

novas práticas, soluções inovadoras, e uma

panóplia de opções que os consumidores

podem adoptar para reduzir a sua pegada

ecológica. E isso começa nos hábitos

diários como, por exemplo, fazer compras.

Já considerou comprar alimentos no

supermercado sem ter de os colocar num

saco de plástico, como é o caso da fruta?

Agora é possível.

O SpraySafe é um spray criado por

portugueses para substituir o plástico na

conservação dos alimentos e reduzir as

embalagens, baseado em ingredientes naturais,

sustentáveis e comestíveis que mantêm

a característica da comida e evita a oxidação

e contaminação.


22

DEZEMBRO 2019

Esta ideia inovadora foi premiada no

concurso Social da Comissão Europeia,

em Bruxelas, onde recebeu uma bolsa

de 50 mil euros, e é uma das três vencedoras

do Concurso Europeu de Inovação Social, que

se destina ao combate do uso do plástico.

Além desta foram ainda distinguidas

iniciativas empreendedoras da República

Checa, que criaram um sistema de

distribuição e comercialização circular

de produtos alimentares e não-alimentares

com embalagens reutilizáveis, e de Espanha,

uma startup que transforma resíduos

orgânicos em plásticos biodegradáveis

através da acção de bactérias.

Foi ainda divulgado um projecto-piloto,

a iniciar-se em Janeiro de 2020, em que

a devolução de garrafas de plástico nos

supermercados e grandes superfícies

comerciais, dá direito a vales de desconto

em compras, de acordo com o jornal Correio

da Manhã. O Ministério do Ambiente

confirmou que serão instaladas em Portugal

23 máquinas para depositar as embalagens

de plástico, como garrafas de água e

refrigerantes.

O projecto, financiado pelo Fundo Ambiental

em 1,7 milhões de euros, estará disponível em

algumas áreas comerciais até ao final do mês

de Junho de 2021. Após essa data, os dados

serão avaliados para decidir se se poderá

apostar num sistema de recolha permanente.

Estes tipos de iniciativas são importantes

para alertar em relação ao uso excessivo

do plástico, que tantos danos está a causar

ao nosso planeta. Todas as acções têm

consequências e se as nossas forem em prole

do ambiente, o resultado será sempre

positivo. Cuidar do que é nosso é um dever,

pois, no fim de contas, não há planeta B. •


“A CAPACIDADE

PARA IMPLEMENTAR

INICIATIVAS

SUSTENTÁVEIS VAI

IMPULSIONAR O

CRESCIMENTO DE

VÁRIOS MERCADOS,

À MEDIDA QUE CRESCE

A PROCURA POR

UMA OFERTA QUE

RESPONDA A ESTE

TIPO DE

PREOCUPAÇÕES,

E QUE AS MARCAS

LOCAIS FAZEM USO

DESTA TENDÊNCIA

PARA POTENCIAR

AS SUAS VENDAS.

ESTA É TAMBÉM UMA

OPORTUNIDADE ÚNICA

PARA A INOVAÇÃO,

VISTO QUE CONSTITUI

UM ENORME FACTOR

DE EXPERIMENTAÇÃO

DE NOVAS MARCAS

OU PRODUTOS”

SCM Supply Chain Magazine 23


24

DEZEMBRO 2019

Fonte: Angela Kerr, no site Material Handling & Logistics

LOGÍSTICA

Danos na cadeia de

abastecimento resultam

em grandes perdas

COMO EVITAR DANOS

NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

Para os produtos chegaram ao destino final intactos e dentro da sua integridade, é necessário

ter algumas precauções, de forma a evitar danos materiais causado pelo transporte ou pela

temperatura. Estes imprevistos acabam por resultar em grandes perdas para empresas ou

consumidores finais. No entanto, há formas de prevenção que podem ser adoptadas pelas

cadeias de abastecimento e de frio.


SCM Supply Chain Magazine 25

Os imprevistos e desafios existem.

Se o sabemos é porque já aconteceu,

infelizmente porque não é um ponto

positivo na actividade de cada um, mas

felizmente para aprendermos a lidar com eles

e corrigi-los. No que diz respeito à cadeia

de abastecimento, há vários obstáculos a

ultrapassar, como é o caso dos danos materiais

nos produtos. Mas não é o fim do mundo. Há

etapas que todos os elos na cadeia podem

executar para garantir a melhor qualidade

possível do produto.

Produtos danificados ou que já não

funcionam são regularmente entregues aos

consumidores finais. Enquanto esta norma

põe os consumidores numa situação pouco

favorável, pois investem tempo e dinheiro e

acabam sem produto, pode ser um problema

ainda maior para as empresas envolvidas.

O processo das cadeias de abastecimento e de

frio pode ser longo, com várias oportunidades

para danos ou desvio de temperatura, levando

à potencial quebra de peças ou, por exemplo,

tornar produtos químicos não viáveis. A parte do

transporte requer várias trocas, normalmente.

Esse processo varia de produto para produto e

de empresa para empresa, o que se mantém é a

probabilidade de surgirem problemas, algo que

as empresas, especialmente aquelas com longas

cadeias de abastecimento, não podem pagar.

Muitos problemas surgem durante as etapas

com ‘ângulos mortos’, que são momentos na

cadeia de abastecimento em que a segurança

do produto e o seu status são desconhecidos.


26

DEZEMBRO 2019

A CADEIA DE

ABASTECIMENTO

ENFRENTA MUITO

DESAFIOS, SENDO

UM DOS MAIORES

O DANO MATERIAL

Estes ‘ângulos mortos’ são perigosos, mas

existem métodos que podem ser adoptados

pelos envolvidos para garantir transparência

e um serviço de melhor qualidade. Adicionar

monitores ou indicadores a produtos e

remessas pode simplificar o rastreamento e a

colecta de dados, alertar os usuários se, quando

e onde na cadeia de abastecimento ocorre

um problema, e avisar operadores para serem

cautelosos e terem extra atenção.

A cadeia de abastecimento enfrenta muitos

desafios, sendo um dos maiores o dano

material. Durante a fase de armazenamento,

os produtos são empacotados, relocados,

empilhados e movidos. Quando os produtos

são movidos do armazém para um camião

ou para outros modos de transporte, são

elevados, transportados e reposicionados.

Assim, o manuseio inadequado é uma causa

significativamente de dano. Por sua vez,

durante o transporte as caixas ou pacotes

podem mover-se, deslizar, tombar ou bater

entre si.

Nestes passos, uma encomenda pode

acumular eventuais danos, que até podem não

ser visíveis à primeira vista. Sem a visibilidade

do produto dentro de uma embalagem,

pequenos impactos aumentam com o tempo,

criando, por vezes, um problema maior

com o artigo.

MONITORES DE IMPACTO

Monitores criados para medir impactos,

mesmo que pequenos, podem economizar

dinheiro, produtos e tempo a longo-prazo,

chamando à atenção para um problema e

dando aos fornecedores uma oportunidade de

corrigi-lo rapidamente. Os dispositivos podem

rastrear e monitorizar remessas em tempo real


SCM Supply Chain Magazine 27

para identificar e fortalecer áreas de fraqueza

na cadeia de abastecimento, reduzindo

problemas.

Saber onde estava um produto quando foi

danificado, em que circunstâncias e a que

cuidados, permite reduzir ineficiências e evitar

custos adicionais. Os monitores também podem

ajudar a identificar danos contínuos, o local

específico onde ocorrem ou sob os cuidados

de uma determinada empresa. Possuir estas

informações faz com que os problemas deixem

de existir e não se repitam, permitindo à

empresa identificar o responsável pelos danos.

Os dados dos impactos registados são a prova

de que ocorreram danos ao cuidado de alguém

em específico. Isso poderia economizar uma

quantia avultada para uma empresa, provando

que não são culpados se um produto lhes for

entregue danificado.

Os danos, quer sejam grandes ou pequenos,

podem tornar um produto inutilizável

ou inseguro. Se várias peças ficarem

comprometidas por estarem danificadas,

poderá resultar em perdas significativas.

Prazos atrasados devido a danos pode ainda

custar semanas de tempo de produção,

aumentando ainda mais os custos. Essas

despesas extra e imprevistos têm um efeito

adverso sobre os resultados, traduzindo-se

em desperdício de produtos e oportunidades

perdidas de rendimento.

PRODUTOS DESTE TIPO TÊM, POR NORMA, REQUISITOS

DE TEMPERATURA PARA TRANSPORTE E ARMAZENAMENTO, POR EXEMPLO,

SE A CARNE ESTIVER CONSERVADA A UMA TEMPERATURA SUPERIOR À

QUE DEVERIA, JÁ NÃO PODE SER DISTRIBUÍDA, OU SE AS VACINAS FOREM

EXPOSTAS A TEMPERATURAS INADEQUADAS, PODEM PERDER A EFICÁCIA


28

DEZEMBRO 2019

DANOS RELACIONADOS

COM TEMPERATURA

Outro dos problemas, que ocorre com mais

frequência ao lidar com alimentos ou produtos

farmacêuticos, é o dano relacionado com

a temperatura. Produtos deste tipo têm,

por norma, requisitos de temperatura para

transporte e armazenamento, por exemplo, se

a carne estiver conservada a uma temperatura

superior à que deveria, já não pode ser

distribuída, ou se as vacinas forem expostas

a temperaturas inadequadas, podem perder

a eficácia. A discrepância de temperatura

na cadeia de frio pode resultar em produtos

perdidos, bem como lucro.

Os indicadores de uso único podem

notificar o próximo elo da cadeia de frio se um

produto estiver conservado na temperatura

apropriada, ou não. Operadores de armazém

e de transporte, bem como os consumidores,

podem utilizar essas informações para tomar

uma decisão rápida e informada sobre o

status de um produto. Os clientes finais, como

médicos, pacientes e fornecedores de alimentos

estão mais preocupados em reconhecer

imediactamente se um produto está pronto

para uso ou não. Nestes casos, os indicadores

de uso único seriam mais benéficos. Contudo,

os dados registados da temperatura podem

fornecer mais informações, se necessário.

Vários factores podem levar às mudanças

de temperatura. Se não forem bem testados


SCM Supply Chain Magazine 29

nos requisitos da manutenção da cadeia de

frio, os funcionários do armazém correm

o risco de seguir métodos inadequados de

armazenamento. Os produtos podem ficar

sem vigilância, permanecendo conservados

a uma temperatura inadequada por longos

períodos. Alguns pontos num armazém podem

ter variações de temperatura, ou os produtos

também podem ficar em prateleiras ou caixas

por dias ou semanas mais do que esperado.

Estas duas variáveis combinadas podem

levar a stocks estragados e ineficazes.

No entanto, através de indicadores

visíveis e facilmente discerníveis, é provável

que os operadores sejam mais vigilantes,

trabalhando mais para monitorizar e manter as

temperaturas por muito tempo. Os funcionários

AS CADEIAS DE ABASTECIMENTO

PODEM VARIAR EM ETAPAS

E PROCESSOS, MAS MUITAS

ENFRENTAM DESAFIOS

SEMELHANTES

saberão não forçar um produto, potencialmente

comprometido, se os indicadores alertarem

contra ele.

No transporte é onde também podem ocorrer

estas variações, se os camiões ou veículos

refrigerados pararem de funcionar ou não

estiverem regulados à temperatura certa.

Os indicadores revelam se a temperatura de

um produto ultrapassou o limite. O passo

final, conhecido como a última milha, é

onde ocorre a maioria das diferenças de

temperatura. Os produtos nem sempre são

entregues directamente ao consumidor, às

vezes são deixados de fora por várias horas.

Os indicadores informam o receptor sobre

qualquer diferença de temperatura.

As cadeias de abastecimento podem variar

em etapas e processos, mas muitas enfrentam

desafios semelhantes. Os danos, quer ocorram

numa cadeia de abastecimento típica ou numa

cadeia de frio, podem afectar a linha do tempo

de uma empresa, reduzir o lucro e adicionar

recursos adicionais.

Há passos que todos os elos da cadeia de

abastecimento podem adoptar para garantir

a melhor qualidade possível do produto. Não

basta que o produtor e o consumidor tratem

os produtos adequadamente, pois aqueles

que se encontram no meio da cadeia têm

maior probabilidade para a manter ou destruir.

Felizmente existem soluções para minimizar

estes obstáculos, tornar o processo mais

transparente e atenuar a perda. •


30

DEZEMBRO 2019

PROCUREMENT

Pedro Hugo Rocha

Texto: Fábio Santos

Fotos: Alexandra Santos

DESENVOLVIMENTO PESSOAL

E PROFISSIONAL EM PROCUREMENT

“ESTÃO MUITO LIGADOS”

Pedro Hugo Rocha começou o seu percurso na área do procurement, até à data desconhecida

e pouco explorada, em 1999. 20 anos depois, mais de metade passados no estrangeiro, é agora

o global procurement director center of excellence and contract manufacturing do Grupo Campari, e

destaca a vantagem que foi ter a oportunidade de partir para fora do país.


SCM Supply Chain Magazine 31

De volta a Portugal, temporariamente,

encontrámos Pedro Hugo Rocha, o

responsável pelo center of excellence das

Compras da Campari a nível mundial. Pela

sua vasta experiência na área, tanto a nível

nacional como internacional, e ao modelo

global com que trabalha no seu dia-a-dia,

procurámos conhecer um pouco mais sobre o

seu percurso.

Com um olhar bastante abrangente em

procurement, o responsável traça-nos uma

linha desde o seu primeiro contacto com esta

área, explicando como foi o desenvolvimento

profissional e pessoal da sua experiência de

mais de duas décadas, e compara as realidades

existentes dentro e fora de Portugal.

O INÍCIO DE UMA JORNADA

Foi no final do milénio que a sua carreira

tomou um novo rumo. Até então, engenheiro

de formação, Pedro Hugo Rocha explica-nos

que teve o seu primeiro contacto com a área

de procurement na UNICER, em 1999. “O

desafio na altura era imenso, porque nessa

época não havia praticamente nada feito na

área das compras”, explica-nos, “não tinha tido

propriamente formação de Procurement,

e nem sei se existia na altura”, pelo que foi

necessário escalar do zero, por vezes de forma

auto-didacta, outras, a observar quem melhor

sabia fazer.

Sem experiência na área, foi necessário

avançar com as armas de que dispunha.

Defende que existem determinadas áreas

que podem auxiliar os profissionais em

início de carreira. “Acho que há um grupo

de competências, as soft skills, e outras

competências mais científicas, que se

desenvolvem quando estamos a estudar

e que ajudam imenso quando se trabalha

em procurement”, explica o responsável

da Campari, exemplificando com o seu

caso pessoal, em que a sua formação em

engenharia o ajudou em componentes mais

científicas que conseguiu aplicar na prática,

como a capacidade de criar cenários e opções

alternativas ou a capacidade analítica. “Isso é

algo que se desenvolve um pouco sem precisar

de estudar procurement especificamente.

O resto foi desenvolvido fazendo”, comenta.

ACHO QUE HÁ UM GRUPO DE

COMPETÊNCIAS, AS SOFT SKILLS,

E OUTRAS COMPETÊNCIAS

MAIS CIENTÍFICAS, QUE SE

DESENVOLVEM QUANDO

ESTAMOS A ESTUDAR E QUE

AJUDAM IMENSO QUANDO SE

TRABALHA EM PROCUREMENT

DA REGIÃO PARA O MUNDO

Nove anos depois, em 2008, Pedro Hugo

Rocha partiu para a Suíça, para ter uma função

global de gestão de categoria na Carlsberg.

Considerou esta alteração de cargo “o grande

salto em termos de crescimento”, pois foi para

uma realidade à qual não estava habituado.

“Muitas viagens intercontinentais, muitas

culturas e stakeholders envolvidos, pessoas

ao alto nível da organização”, explica, “foi uma

grande abertura da perspectiva e da ambição

em termos do que queria fazer no futuro”.

Destaca a importância de passar para uma

realidade internacional, que ainda hoje


32

DEZEMBRO 2019

aprecia: trabalhar com equipas internacionais.

“Eu sou talvez o exemplo de uma pessoa

que começou numa realidade local e se

desenvolveu para uma global, mas sempre

aprendendo a fazer”, revela o responsável da

Campari, e explica que foi com a sua chegada

ao mercado estrangeiro que foram aparecendo

treinos específicos na área. Em 2015 troca a

Suíça por Itália, para a Campari, onde ainda

hoje se encontra.

Pedro Hugo Rocha admite que o percurso

internacional lhe trouxe uma evolução tanto

a nível pessoal como profissional, e que não

consegue estabelecer uma linha diferenciadora

entre estas vertentes. “Eu não consigo

distinguir o que foi o meu desenvolvimento

profissional em procurement do que

foi o meu desenvolvimento pessoal

enquanto pessoa a morar fora do país

e a viajar e conhecer outras culturas…

Penso que estão muitos ligados”, defende.

“Sair de Portugal e trabalhar numa função

mais global permitiu-me desenvolver soft

skills que até então eu não tinha valorizado,

e descobrir algumas que nem sabia que tinha,

relacionadas com comunicação, criatividade

ou diplomacia, que são extremamente

importantes em procurement, e que vão sêlo

ainda mais, especialmente em contextos

internacionais”.

Ao trabalhar com equipas internacionais

contactou com diversas culturas e modos de

trabalhar. Explica que é importante “levar

as pessoas connosco” quando estamos a

implementar uma estratégia ou a executar um

plano de acção. “Se nós não compreendermos

toda esta panóplia de percepções e de culturas

que o mundo tem, não vamos conseguir

ser eficazes na implementação da nossa

estratégia”, defende.

“Eu sou talvez

o exemplo de

uma pessoa que

começou numa

realidade local

e se desenvolveu

para uma global,

mas sempre

aprendendo

a fazer”


SCM Supply Chain Magazine 33

MAS AFINAL…

O QUE É ‘PROCUREMENT’?

“Vejo muitas pessoas no procurement a discutir

sobre definições, o que é procurement, o que

é purchasing, o que é sourcing… Eu não perco

tempo com isso. Não acho que seja assim

tão importante. O que eu acho importante é

posicionar a função procurement para o futuro

no nível estratégico em que merece estar, mas

há uma responsabilidade grande de comunicar

de forma eficaz o valor que podemos criar

para a empresa, caso contrário perdemos

relevância”, explica-nos Pedro Hugo Rocha.

Relativamente à criação de valor, explica que

existem diferentes dimensões de procurement:

cost management (bottom line savings); top

line growth, através da contribuição dos

fornecedores para as inovações da empresa;

gestão de risco, que o negócio nem sempre

mede, estando relacionada com a protecção

da empresa de riscos externos; optimização

de processos, a parte mais operacional e

transaccional do procurement, “tudo o que

possamos fazer para simplificar o processo,

para o automatizar e gerar eficiências”, criando

valor para a empresa; e sustentabilidade, que

vem “não só ao nível de garantir compliance

de fornecedores relativamente a questões

ambientais e de responsabilidade social,

mas também ao nível das iniciativas de

sustentabilidade que podemos fazer com os

fornecedores”, explica.

Neste sentido, Pedro Hugo Rocha revela que

tem visto estas cinco dimensões de valor

procurement

6 Março 2020

Nova School of Business & Economics

Carcavelos . Lisboa

Saiba mais em

www.supplychainmagazine.pt/12horasprocurement/

Parceiros


34

DEZEMBRO 2019

“muito bem trabalhadas e comunicadas em

empresas que estão com níveis de maturidade

de procurement mais avançados”, mas

explica que “quando a maturidade não está

nesses níveis, normalmente fala-se do cost

management, e às vezes da contribuição para o

top line growth”.

VAMOS TER A NECESSIDADE

DE TRABALHAR MAIS COM

STARTUPS E COM PEQUENOS

FORNECEDORES QUE MERECEM

UM TRATAMENTO MUITO

MAIS ÁGIL E FLEXÍVEL, MENOS

BUROCRÁTICO, DE FORMA

A AJUDÁ-LOS A TRABALHAR

CONNOSCO

FUTURO DA FUNÇÃO

PROCUREMENT

“Gosto de trabalhar no sentido de olhar para

a minha bola de cristal e prever o que vai ser

o futuro daqui a um… dois… cinco anos…”,

e antecipa que muitas das tarefas que hoje

são feitas pelas suas equipas de procurement

deixarão de ser feitas por pessoas: “o mundo de

procurement está em grande transformação.

Por via das tecnologias, muitas das tarefas

que são repetitivas vão ser automatizadas

e tratadas por máquinas. Repetição leva a

automatização, e as máquinas vão fazer melhor

essas tarefas que o humano. Estamos numa

altura crítica para assumir o mandato e para

redefinir e reposicionar a função procurement

dentro da empresa”.

“Temos de ter a astúcia e a coragem para

assumirmos a responsabilidade de reinventar

a nossa proposta de valor para o negócio,

de entrarmos em áreas que se calhar não

tínhamos explorado antes, no sentido de

continuarmos a ser relevantes para o negócio,

porque se o procurement deixar de ser

relevante para o negócio, encontra-se em

risco de desaparecer”, comenta, pintando um

cenário de transformação acelerada para o

procurement, “temos de nos elevar para uma

ambição de nível estratégico, entregando

valor ao negócio, mas temos de redefinir esse

valor”.

Pedro Hugo Rocha considera que a gestão

de categoria (category management) e

de fornecedores (supplier relationship

management) são o coração do procurement,

e que deve ser neles que devemos continuar

a investir. “Ao mesmo tempo, devemos tirar

partido das tecnologias para encontrar

novas formas de perceber os mercados de

fornecimento e as necessidades de compra das

nossas empresas”, explica, recomendando o

uso de Inteligência Artificial ou de Advanced

Analytics para ajudar as empresas a “perceber,

avaliar e interpretar toda a informação

existente, e desta forma adaptar regularmente

as nossas estratégias de compras”.

Por outro lado, o profissional de

procurement defende que dada a aceleração

tecnológica iremos lidar com um novo tipo

de fornecedores. “Hoje temos uma rede de

fornecedores relativamente estável nas nossas

empresas”, explica, mas que “com o advento

da tecnologia e do digital nos sectores em

que trabalhamos, vamos ter necessidade de

trabalhar mais com startups e com pequenos

fornecedores que merecem um tratamento

muito mais ágil e flexível. Em suma, focar

menos nas questões contratuais e legais e

mais em ajudar a financiar esses pequenos

fornecedores a que se tornem maiores”.


SCM Supply Chain Magazine 35

APRENDER COM QUEM JÁ SE

ENCONTRA DENTRO DO SECTOR

Quando questionado sobre quais as

recomendações que daria aos novos

profissionais de procurement, tendo em conta

as suas premunições, Pedro Hugo Rocha

indica que há sempre muito a falar, mas que

destacaria três delas. “Uma das recomendações

que daria aos novos profissionais tem que ver

com a questão tecnológica”, comentando que

existem tecnologias que já estão disponíveis há

muito tempo, e outras que são novas, mas que

estão a mudar a forma como é trabalhado o

procurement nos dias de hoje.

Destaca a importância da transformação, e

que não podemos “lutar contra as máquinas

para fazermos coisas que elas fazem melhor”.

É necessário existirem estes dois ambientes,

e sem a aposta na tecnologia as empresas

perdem competitividade e serão empurradas

para fora do mercado. “É preciso abraçar

esse desafio da tecnologia, tentar escolher

as tecnologias que estão disponíveis hoje e

que são relevantes para a nossa empresa, que

resolvam problemas que nós temos na nossa

empresa e avançar”.

De seguida, fala no core do negócio: as

pessoas. “Nós vamos evoluir de uma função

com equipas que têm uma combinação

de pessoas mais estratégicas com mais

transaccionais, para uma função em que

vamos ter menos pessoas a fazer tarefas

transaccionais e mais pessoas a fazer coisas

mais estratégicas para o negócio”, comenta,

prevendo que as equipas de procurement vão

encolher, em tamanho, mas que se vão tornar

aos poucos “mais estratégicas e mais capazes”.

Em termos de conclusão, finaliza com

um conselho bastante actual e ao qual as

empresas têm de estar muito alerta, a aposta

na sustentabilidade, e particularmente na

economia circular. “Enquanto profissionais

de procurement temos uma responsabilidade

de encontrar modelos de negócio e outras

formas de comprar, sejam bens ou serviços, que

respeitem cada vez mais a economia circular,

e isso pode passar inclusive pela criação de

novas supply chains”, ou seja, estabelecer novos

modelos de negócio, novas formas de satisfazer

as necessidades do negócio, mas “tendo sempre

em conta a questão da economia circular,

porque é algo que está a ser muito falado,

e cada vez mais os nossos consumidores e

clientes querem saber o que nós fazemos

quanto a isso”. •

“Estamos numa

altura crítica para

assumir o mandato

e para redefinir e

reposicionar a função

procurement dentro

da empresa”


36

DEZEMBRO 2019

PROCUREMENT

O cliente não é

nosso inimigo

Peep Tomingas

Partner Relationship Manager |

Procurement Flow

COMO GERIR OS DESAFIOS

DO PROCUREMENT DE PROJETOS?

‘A

aquisição de projetos é como qualquer

outra aquisição’, diria alguém que nunca

esteve no negócio de projetos. Essa

citação tem a sua verdade, mas, por outro

lado, é enganosa. Sim, realizam-se as mesmas

atividades de compras, mas, na realidade, o

trabalho do projeto é muito mais complexo.

Na produção em série, há uma lista de

materiais (BOM) e sabe-se exatamente o

que é preciso comprar. Além disso, tem um

plano de produção onde obtém informações

sobre prazos de entrega. Sistemas, como o

Sistema Integrado de Gestão Empresarial

(ERP) e o Planeamento de Necessidades de

Materiais (MRP) , mantêm as suas atividades

de compras bem organizadas.

Eu não diria que a compra de produção

é um ‘passeio no parque’, mas quando

comparada com a compra de projeto, pode

ser assim.

A gestão de projetos é como uma

batalha, em que o gestor de projetos é um

comandante de pelotão, que possui recursos

limitados (tempo, orçamento e equipa) e

ainda assim precisam de executar o âmbito

do projeto. Se um projeto é uma batalha,

o cliente é nosso inimigo? Não, o cliente

não é nosso inimigo. O inimigo do gestor

de projetos é a incerteza e o inesperado.

Parte disso pode vir do cliente, mas parte

vem de fatores externos e até da equipa

do projeto.

O principal objetivo da gestão de projetos

é, sem desculpas, executar um projeto dentro

do prazo, do âmbito, da qualidade e do

orçamento.


SCM Supply Chain Magazine 37

Falta de planeamento

A importância do planeamento é

frequentemente subestimada. Mau, ou nenhum

planeamento, é a mãe do fracasso épico.

Por mais que planeie, há sempre uma taxa

superior de situações inesperadas em projetos

do que em compras para produção. Por que

motivo não podemos eliminar a incerteza?

Existem três etapas de planeamento: âmbito,

cronograma & planeamento orçamental.

No estágio de planeamento do âmbito,

um papel importante é o da engenharia e

gestão de projetos. O engenheiro do projeto,

juntamente com o cliente e o gestor do projeto,

define o âmbito do projeto. Frequentemente,

o cliente conhece apenas um nível superior,

o que espera do projeto, mas não sabem

detalhes e como será realizado. O período

de engenharia de projeto pode estender-se

por um longo período de tempo, criando

muita discussão entre engenheiro, cliente e

gestor de projeto. O engenheiro propõe uma

solução e, com base nisso, o gestor do projeto

concorda com o âmbito final e o cronograma

do projeto. A oferta do projeto

e o orçamento de custos

ainda estão abertos e

é o momento em

que as compras

devem entrar

em cena.

Orçamento

Idealmente, o departamento de Procurement

deve estar envolvido em todos os projetos

desde o início, fornecendo a contribuição

dos fornecedores. Colaboração em compras

e vendas traz benefícios comerciais e explica

por que é importante envolver o Procurement

desde o início. No entanto, esse ideal nem

sempre é cumprido, e alguns projetos podem

estar em andamento antes de decidir contratar

um especialista de compras. Nesses casos, o

Procurement descobre que foram convocadas

para corrigir problemas de orçamento, em

vez de impedir que eles aconteçam em

primeiro lugar. Já na fase de orçamento, as

compras começam a comunicar com potenciais

fornecedores e iniciam o processo de RFI,

reunindo informações de produtos e custos

de fornecedores e inserindo informações

de custos na lista técnica do projeto. Sem

uma ferramenta adequada que combine a

comunicação com o fornecedor e as tarefas de

compras baseadas na BOM,

é difícil controlar o

fluxo de compras.

Agora, a oferta final do

projeto com âmbito,

cronograma e preço de

venda será oferecida ao

cliente para aprovação.


38

DEZEMBRO 2019

Alterações de âmbito durante

a execução

Mudanças na fase de execução são caras;

a única pergunta é: quem as pagará? Em alguns

casos, um cliente altera as suas decisões

anteriores e deseja fazer alterações no projeto

Quanto mais um projeto for desenvolvido,

maior será o risco de falha. As mudanças criarão

um efeito dominó: as mudanças no âmbito

causarão mudanças no cronograma, as quais,

por sua vez, causarão mudanças no orçamento.

As alterações feitas durante a fase de

implementação pressionarão o relacionamento

com o cliente e toda a equipa do projeto.

Geralmente, em primeiro lugar, um cliente

não está disposto a aceitar alterações no

cronograma e no orçamento. Todos os tópicos

de comunicação registados e acordos feitos

com o cliente na fase inicial do projeto podem

ser muito valiosos durante a fase de execução

do projeto. Se você registou discussões

anteriores e decisões comuns, possui evidências

e é muito mais fácil negociar com o cliente.

Colaboração em equipa

(e-mails e Excel)

Dependendo da complexidade do projeto,

as equipas de execução podem ser diversas.

Por vezes, os membros da equipa podem

estar localizados em países e fusos horários

diferentes. Se gerir um projeto destes usando

apenas email e Excel está condenado.

Em grandes equipas de projeto, deve

haver uma sub-equipa com competências e

tarefas especiais. O gestor de projeto verifica

regularmente o desempenho da sub-equipa.

O responsável de compras é um dos líderes

da sub-equipa que deve ter, a todo momento,

uma visão geral do status das compras. Em

grandes projetos, a lista de materiais (BOM)

pode ser extensa e com muitos itens. O gestor

de compras deve atribuir itens a diferentes

especialistas de compras e acompanhar o

desempenho de todos.


SCM Supply Chain Magazine 39

Falta de ferramentas

de gestão adequadas

Antes, comparei um gestor de projeto com

um comandante de pelotão. Alguns dizem

que são bombeiros, mas compará-los com

um malabarista do circo também não está

errado. Têm muitas tarefas paralelas que

precisam de seguir. Compras é uma das

bolas que devem manter sob controlo. Na

aquisição de produção, o ERP e o MRP farão

metade do trabalho de aquisição, criando

requisitos, transformando-os em pedidos e

seguindo os status dos pedidos. As atividades

relacionadas a compras anteriores ao ERP são

principalmente a comunicação com as partes

interessadas internas e externas. Nem mesmo

um gestor de projeto parecido com um superherói

pode lidar com projetos complicados

apenas com email e Excel.

Já estivemos nessa posição de diretor de

compras e estamos familiarizados com esse

tipo de stress. Há algum tempo, analisámos

a nossa caixa de correio e agrupámos

as mensagens em classes de atividade.

Surpreendentemente, descobrimos que metade

dos emails na caixa de correio são informações

simples que saltam entre nós e o fornecedor

ou entre nós e as partes interessadas internas.

A maioria dos ERP não possui módulos de

comunicação com partes interessadas externas.

Além disso, considerando que a maioria dos

problemas de comunicação, extração de BOM,

gestão de tarefas e funcionalidade de licitação

ocorre antes do envolvimento do ERP, vimos

que havia uma grande parte das atividades

de compras desorganizadas e sem uma

ferramenta útil. •

ORÇAMENTO

RECURSOS

ÂMBITO

PLANEAMENTO


40

DEZEMBRO 2019

INTRALOGÍSTICA

Texto: Fábio Santos

MENU PRIMAVERA:

SOBREMESA EYE PEAK

Condi

A Condi Alimentar está a crescer e a lançar-se em novas áreas de negócio, mas o espaço

disponível ainda terá de esperar um pouco mais para ser ampliado. Como forma de melhorar

as suas operações em armazém, a portuguesa implementou o sistema de gestão de armazém

Eye Peak, da Primavera BSS, que lhes está a permitir gerir melhor as suas movimentações e

responder às suas necessidades operacionais e às dos seus clientes.


SCM Supply Chain Magazine 41

MAIS TEMPO

PARA O SEU


42

DEZEMBRO 2019

Associado ao crescimento de uma empresa

encontramos algumas palavras como

“actualização”, e foi precisamente isso

que se verificou com a Condi. A empresa

portuguesa da indústria alimentar dedica-se

à produção de sobremesas, e ao longo dos

seus mais de 25 anos de existência tem vindo

a crescer, estando agora a lançar-se numa

nova área de negócio que ainda não tinham

explorado anteriormente: as gelatinas

prontas a comer.

Devido a este crescimento, a empresa

admite que será necessária uma expansão,

que ainda não está nos planos, mas que se

prevê que aconteça nos próximos cinco anos.

Em vez disso, apostaram na terceirização

destas novas operações de logística de

frio, através da Carreras, e procuraram uma

tecnologia para gerir toda a operação e

maximizar a rentabilidade em armazém,

tendo optado pelo Eye Peak.

QUAIS ERAM ENTÃO

OS INGREDIENTES QUE ESTAVAM

EM FALTA?

Segundo nos conta António Tavares, director

de Logística da Condi Alimentar, o sistema que

tinham não era completamente compatível com

os produtos que movimentavam em armazém,

nomeadamente da área alimentar, com lotes e

validades, e que obrigam a que seja cumprido

o FEFO (First Expire, First Out). “Quando

enviamos os produtos temos de ir de acordo

com o FEFO, por ordem de validades”, explica

o responsável, acrescentando que tudo isto

requer um controlo ainda maior quando lidam

com clientes que necessitam que se cumpra

com a regra dos dois terços da validade, na

área da grande distribuição. “Era necessário

Por vezes as pessoas andavam a

preparar as encomendas e não se

sabia onde é que o produto estava,

tinham de andar à procura, e isso

representava tempo que se perdia.

Neste momento o terminal diz

exactamente onde é que tem de

ir, e sabe que o produto está ali.

António Tavares

adquirirmos um sistema que nos permitisse

fazer isso”, acrescenta.

Sentia-se também a necessidade de obter

rastreabilidade nos seus produtos, o que

não acontecia antes de implementarem a

solução. Explica que era necessário saber que

tinha sido enviado um determinado produto,

para quem, quando, de que lote e com que

validade, pois “se acontecer alguma coisa com

este produto nós temos de saber toda essa

informação para podermos agir”, podendo

mesmo ser necessária a recolha desse produto.

Além disso, também sentiam necessidades

ao nível da organização do armazém e da

gestão de stocks, e António Tavares explica

que “por vezes as pessoas andavam a preparar

as encomendas e não se sabia onde é que o

produto estava, tinham de andar à procura, e

isso representava tempo que se perdia. Neste

momento o terminal diz exactamente onde é

que tem de ir, e sabe que o produto está ali”.

O responsável também comenta que “é

muito diferente o sistema saber onde estão

localizados todos os artigos do que andarmos

à procura de determinado produto, ou palete,

e muitas vezes acontece o caso de se assumir


SCM Supply Chain Magazine 43

que já não existe em stock, quando não é

verdade”.

Explica ainda que sentiam dificuldades

em termos de espaços mortos, e que isso

implicava quase trabalhar no Just In Time.

“Se todos os fluxos se interligarem entre eles

e se não houver desperdício pelo meio, nós

ganhamos um nível de produtividade enorme.

Este sistema é crucial para isso, para nós

completarmos todo o ciclo, desde a recepção

até à expedição sem falhas”, e era uma das

necessidades anteriores, que foi também

respondida pelo WMS.

Carlos Machado, responsável operacional da

Remarkable Field, foi quem ficou encarregue

pela implementação do sistema de gestão na

Condi. Explica que este crescimento levou a

que o processo passasse a ter mais erros no

circuito, e isso fez com que eles sentissem a

necessidade de fazer mais para além de ter o

ERP Primavera, procurando algo mais técnico

relacionado com a área da logística.

“SE TODOS OS FLUXOS

SE INTERLIGAREM ENTRE

ELES E SE NÃO HOUVER

DESPERDÍCIO PELO MEIO,

NÓS GANHAMOS

UM NÍVEL DE

PRODUTIVIDADE ENORME”

ANTÓNIO TAVARES


44

DEZEMBRO 2019

PREPARAR E ENFORMAR

A SOLUÇÃO

O responsável da Remarkable Field explica que

no início tratou-se de identificar áreas da cadeia

logística da Condi onde poderiam melhorar o

desempenho, que foram essencialmente três

áreas:

Layout

Houve uma aposta no layout do armazém,

de modo a que este fosse mais adequado

ao crescimento. “Nem sempre é possível,

nas condições que existem, fazermos o

que nós queremos, ou seja, fazer a solução

ideal”, explica Carlos Machado, e conta que

procuraram que o novo layout fosse mais

adequado ao crescimento. “Incrementámos aqui

posições de armazenagem”, sintetiza.

Equipamentos de movimentação

Com um layout novo houve uma necessidade

de modificar a forma como as pessoas

funcionavam em ambiente de armazém.

O responsável explica que foi necessário

colocar novos equipamentos para fazer

face ao espaço e de optimizar o circuito de

movimentação dos mesmos.

WMS

“O ERP, de facto, dava alguma ajuda em

diferentes momentos de gestão, mas quando

chegava à parte mais técnica não chegava lá”,

comenta Carlos Machado, e que chegaram

assim a esta terceira fase, que foi da escolha de

um sistema que os apoiasse mais tecnicamente.

Houve um estudo de mercado junto de três

players, um dos quais a Primavera, de modo a

avaliar os sistemas, tendo a escolha sido feita

“de forma fácil”.

Todo o processo de implementação

demorou um ano e meio. No entanto,

este processo envolveu momentos

como o tempo de decisão, novo layout,

implementação do sistema, entre outros,

e que por essa razão houve essa

demora. Carlos Machado destaca que a

implementação da tecnologia foi a parte mais

rápida, e que demorou cerca de meio ano,

estando já em funcionamento desde Janeiro.

“Há um processo de transformação

contínua”, explica Hernâni Andrés, manager

corporate business da Primavera BSS,

“há aqui um processo de acompanhamento

de manutenção evolutiva do sistema”,

relacionado tanto com o nível dos processos

como dos sistemas de informação.

Carlos Machado refere que na nova área

de negócio, embora seja logística de frio,

o sistema utilizado também será Eye Peak,

mas que o próximo passo terá mesmo de ser

a expansão do espaço de armazenagem da

empresa.

Hernâni Andrés comenta que esta

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K


SCM Supply Chain Magazine 45

implementação “começou muito bem porque

se começou por pensar nos processos, e

isto é fundamental”, realçando que foi feito

um trabalho em conjunto entre ambas as

partes, com a grande preocupação que é

perceber qual é a realidade, seja em termos

de estrutura, de condicionantes, pessoas,

negócio; quais as exigências necessárias ao

nível da gestão, perceber o que é crítico e

conseguir-se prever, através do que existe, o

que é possível fazer ao nível dos processos

e o que o sistema pode fazer para melhorar

toda a operação.

PRONTO A SERVIR

Questionado acerca dos resultados obtidos

com a implementação, António Tavares explica

SupplyChain__Expositores_17X115mm_2019.pdf 2 15/10/2019 17:48:36

que “o que nós conseguimos com este

sistema é, com o mesmo número de recursos,

fazer muito mais”, destaca, referindo-se

às vantagens observadas nestes primeiros

meses no activo.

Para além disso, a implementação deste

sistema também já antevê o crescimento da

empresa e do espaço de armazenagem, bem

como as necessidades futuras da Condi. Sobre

antecipação dessas necessidades, bem como

dos resultados obtidos face às anteriores,

Hernâni Andrés comenta que “conseguiuse

construir aquilo que é o essencial para

responder aos desafios de hoje, projectandose

já uma evolução futura”.

“A parte operacional neste momento está

toda em curso, e já estamos a evoluir para a

fase seguinte”, conclui António Tavares. •

SMART

LOGISTICS &

PACKAGING

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FEBRUARY

2020

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46

INTRALOGÍSTICA

Novo centro logístico

da Mango

Texto: Fábio Santos

A LOGÍSTICA TEM UMA CARTA NA MANGO

A Mango inaugurou recentemente o seu novo centro logístico, o maior da cadeia, e um dos

maiores da Europa. Localizado no município de Lliçà d’Amunt (Barcelona), este “armário

gigante” de 190 mil metros quadrados foi o resultado de um investimento de 230 milhões de

euros, e irão ser investidos mais 35 milhões para que este seja expandido em mais 90 mil metros

quadrados até 2023.


SCM Supply Chain Magazine 47

com uma capacidade para processar 75 mil

peças de vestuário por hora, ou cerca de 600

mil por dia.

A zona de armazenagem está dividida entre

a roupa pendurada e dobrada, tendo estas

capacidades para 7 e 20 milhões de peças,

respectivamente.

Embora a sua actividade tenha sido iniciada

em 2016, tem sido intensificada gradualmente,

atingindo a sua capacidade total apenas este

Verão, e desde então que trabalha com ela.

Desde que iniciou actividade reduziu os custos

operacionais em 25%.

“O cliente é dono do stock da

Mango”, comenta Antonio Pascual,

responsável de logística da Mango,

“acreditamos que isso nos permite

tomar as decisões no último

minuto, o que nos permite gerir

melhor o stock”.

MELHORAR A EXPERIÊNCIA

DE COMPRA

Parece um truque de magia, como aquele

em que os mágicos tiram dezenas e

dezenas de lenços, mas não é. Embora

se trate igualmente de produtos têxteis,

é um pouco diferente, pois a Mango elevou

ainda mais um pouco a fasquia. O novo

centro logístico da espanhola tem espaços de

armazenagem que vão até 35 metros de altura

e pode armazenar até 27 milhões de itens,

Toni Ruiz, director-geral da Mango, considera

que este novo armazém é um dos principais

activos da espanhola. O responsável, que foi

nomeado para o cargo em 2018, investiu neste

modelo, recomeçando a escalada que ficou

pelo caminho há três anos, quando a empresa

entrou em perdas, em parte por causa dos

investimentos feitos para melhorar a rede de

lojas, cujos espaços aumentaram, em média,

mais de 50%.


48

DEZEMBRO 2019

“Com uma melhor experiência

de compra, melhorámos a oferta

comercial e melhorámos os

processos tecnológicos”,

destaca Toni Ruiz.

Este local recebe os produtos que vêm

das fábricas, prepara-os e expede-os para as

lojas… Sempre a grande velocidade. As docas

têm capacidade para descarregar 3.000 peças

por hora, e conseguem preparar até 20 mil

encomendas nesse mesmo tempo.

Os pedidos são agrupados consoante as

zonas geográficas a que se destinam. Este

processo está automatizado e através dele

podem ser feitas entregas entre uma e seis

vezes por semana, dependendo da loja e das

suas necessidades, estando a média nos cinco

envios semanais.

A partir dali enviam-se os produtos novos, as

novidades, os produtos de reposição ou peças

que foram saindo porque tiveram êxito.

É um envio calculado, tendo por base analíticas

comparáveis, mas Antonio Pascual comenta

que “a participação das lojas é escassa”,

e as decisões são tomadas no centro.

ONLINE REPRESENTA 20%

DA FACTURAÇÃO

Dentro das melhorias que a Mango se encontra

a incorporar está a implantação de um sistema

RFID, tendo já a decorrer um projecto piloto

em quatro das suas lojas, número que procura

alargar para 20. Através destes testes com

leitura por radiofrequência, a empresa procura

conhecer o stock de cada loja, como se de um

GPS para cada peça se tratasse, permitindo à

Mango saber a sua localização até à sua saída

do estabelecimento, nas mãos do cliente.

Este sistema também está a ser utilizado pela

Inditex, nas suas lojas da Zara, e espera tê-lo

em todas as suas marcas em 2020.

Este sistema permite fornecer pedidos online

através da loja, e não desde o armazém, algo

em que a Mango se encontra a trabalhar, e

Antonio Pascual afirma que é necessário “ter a

certeza absoluta do que temos em cada loja”.

Nos dias que antecedem o Natal existe

um pico de vendas, que começa na altura da

chamada Black Friday. Segundo a Mango,

alguns dias antes desta data o nível de


49

capacidade aumenta, e embora

as lojas já se encontrem

abastecidas, é necessário

reforçar o fornecimento para os

armazéns, de forma a responder

aos pedidos online.

É que é uma época em que

os pedidos pela internet

quadruplicam. Estamos

perante as cinco semanas mais

importantes do ano em termos

de vendas. Em 2018, as vendas

através do canal online atingiram

20% da facturação total e

espera-se que em 2020

já represente 30%. •

“TER A CERTEZA

ABSOLUTA

DO QUE TEMOS

EM CADA LOJA”.

Antonio Pascual


50

DEZEMBRO 2019

INTRALOGÍSTICA

Texto: Fábio Santos

ESTRUTURA

END-TO-END

PARA EXPEDIR

EM DUAS HORAS

A La Redoute tem em curso um plano de

transformação à volta da sua logística

e renovação de armazéns. Como forma

de optimizar a gestão de armazém e de

encomendas, a francesa convergiu as suas

operações em duas novas infraestruturas,

uma mais pequena, dedicada ao vestuário,

e outra maior, para móveis, uma nova

área de negócio.

La Redoute

E

m termos de digitalização, agilidade nos

processos é crucial para o negócio, e a La

Redoute procura estar à frente.

O seu processo de modernização passou pela

construção de dois armazéns automatizados,

dedicados a dois tipos diferentes de materiais.

Estas infraestruturas dispõem de uma

avançada digitalização que permite à empresa

obter ganhos consideráveis, especialmente em

termos de tempo, mas não só.

A ambição da La Redoute estava em

proporcionar uma melhor experiência ao

cliente final, mas percebeu que para atingir um

determinado nível de agilidade era necessário

apostar na automatização, investindo em

edifícios dedicados a certos produtos, com um

nível elevado de robotização, onde convergiam

as informações de gestão dos restantes

armazéns.


SCM Supply Chain Magazine 51

UM NEGÓCIO, DOIS CORAÇÕES

Um dos novos espaços criados pela La Redoute

foi o Quai 30, um armazém automatizado

com mais de 42 mil metros quadrados situado

na cidade francesa de Wattrelos, próximo à

fronteira com a Bélgica, e tem uma capacidade

de processar mais de 3.500 pedidos por hora,

enviando mais de 15 milhões por ano. Apesar

do seu tamanho, este é o mais pequeno dos

dois, dedicado às peças de vestuário, o core

do negócio da empresa.

A necessidade de acelerar os processos

na área do vestuário levou a La Redoute a

reformular a sua estrutura, e foi através deste

armazém automatizado que atingiu o seu

objectivo de preparar uma encomenda em

apenas duas horas (em vez de um dia e meio),

e caso o cliente a faça antes das 20h, recebe-a

na manhã seguinte. Patrice Fitzner, director

de logística da La Redoute, comenta mesmo

que “um quarto de hora

após o cliente validar a sua encomenda,

começamos a processá-la aqui”.

Pouco distante, a cerca de 60km deste

armazém, fica Anzin, onde está o segundo

armazém automatizado, com 70 mil metros

quadrados dedicados aos produtos para o lar.

É no Quai de l’Escaut que a La Redoute armazena

quase um milhão de produtos de mobiliário,

e de onde prepara e envia, anualmente, mais de

um milhão de produtos para toda a França,

bem como para as suas subsidiárias.

“CAPACIDADE DE PROCESSAR

MAIS DE 3.500 PEDIDOS

POR HORA, ENVIANDO

MAIS DE 15 MILHÕES

POR ANO”

TRANSFORMAÇÃO

Anteriormente, o sistema era baseado na

“tecnologia Mainframe”, com lotes inerentes…

Um “legado puro”, segundo caracteriza a

empresa. A nova arquitectura foi baseada

em vários sistemas, distribuídos entre stock

comercial, gestão de transporte, referências

de produtos, processamento de pedidos,

atendimento e WMS. “Também tínhamos os

requisitos para gerir a actividade dos vários

países e entidades, com diferentes modelos

B2B e B2C, aumentando assim a complexidade

dos requisitos”, pode-ser ler no site da empresa.

Primeiramente, traçaram os limites e

funções para cada sistema, de modo a

clarificar as funções de cada um e esclarecer as

responsabilidades a eles inerentes, e de seguida

mapearam os fluxos de dados e interações

necessárias entre os sistemas. “Cada interacção

deve identificar suas trocas de eventos de

negócios, modelo de solicitação / resposta

e cenários, além de definir seus requisitos

funcionais e não funcionais”, explica a

La Redoute.


52

DEZEMBRO 2019

Segundo a fonte, o grande desafio que

enfrentam é limitar, as trocas sincronizadas

onde elas não são precisas, implementando

fluxos quase em tempo real.

Por fim, terminaram com a lista de

eventos “em cascata” no sistema, de modo a

conseguirem definir o caminho crítico entre

o pedido e a encomenda. “Isto deu-nos uma

imagem clara da implementação do negócio

através das aplicações, e a necessidade de

proteger esses fluxos de informação”, comenta.

A INTEGRAÇÃO E TESTE

Paralelamente à implementação de

cada sistema, a La Redoute focou-se nos

pedidos end-to-end e no processamento de

encomendas, e explicam que “com a construção

de uma arquitectura em paralelo, tivemos

muito trabalho a refazer, surpresas e erros com

os quais aprender e repetir”.

A integração de ponta-a-ponta e fazer os

testes foram os esforços mais significantes ao

longo da implementação, mas consideraram

que seria “a única maneira de garantir o

comportamento esperado, integração de dados

e compatibilidade com sistemas mais antigos,

maioritariamente nas áreas da contabilidade,

finanças e reconciliação”.

ALINHAR O COMPORTAMENTO DO

NEGÓCIO AO DESIGN DO SISTEMA

Os princípios aplicados no design para

satisfazer os requisitos e as restrições foram

maioritariamente baseados em “Event Driven

Architecture” (EDA), permitindo processar

eventos em paralelo, escalar mais facilmente

e de forma mais resiliente aos erros, gerindo

repetições num sistema distribuído.

A implementação final resultou em cerca de

30 ocorrências que representavam as principais

interacções entre todos os sistemas, de modo

a poderem processar um pedido para uma

encomenda, apenas nas interfaces entre os

sistemas, não contando, portanto, com o estado

interno e as incidências para cada aplicação.

“Representou um grande esforço de

integração, coordenação enquanto movíamos

as partes em paralelo e uma complexidade

de use-cases funcionais”, explica a empresa.

“Adicionalmente, estando atrasados na

abordagem aos tópicos de monitorização e

visibilidade, passámos um tempo significativo

em garantir o comportamento correcto do

sistema, e detecção de anomalias”, acrescenta,

comentando que primeiro essa abordagem

foi feita manualmente, de forma reactiva,

Business Interactions & Events Design Alignment

Preparação do pedido

Reconhecimento da preparação

SISTEMA

DE GESTÃO

DA ENCOMENDA

Divisão do pedido

Actualizar preparação

Encomenda a caminho

SISTEMA DE

GESTÃO DO

ARMAZÉM

Encomenda enviada


SCM Supply Chain Magazine 53

antecedendo a implementação da visibilidade

end-to-end adequada.

Em termos de testes, a La Redoute explica

que a sua abordagem foi feita através da

integração de testes por parte de cada equipa,

inserindo os seus componentes individuais

baseados nos comportamentos das ocorrências,

e tiveram de investir uma grande parte dos

esforços nos testes end-to-end, de um pedido

de um cliente até à expedição e facturação.

“ATINGIU O SEU OBJECTIVO DE

PREPARAR UMA ENCOMENDA

EM APENAS DUAS HORAS (EM

VEZ DE UM DIA E MEIO),

E CASO O CLIENTE A FAÇA

ANTES DAS 20H, RECEBE-A

NA MANHÃ SEGUINTE”

“UM QUARTO DE HORA APÓS

O CLIENTE VALIDAR A SUA

ENCOMENDA, COMEÇAMOS

A PROCESSÁ-LA AQUI”

TRANSFORMAÇÃO

TRAZ APRENDIZAGENS

A La Redoute destaca ainda que através desta

transformação obtiveram várias aprendizagens,

nomeadamente a nível das práticas culturais,

organizacionais e técnicas. Durante o processo,

admitem que erraram algumas vezes, e que

devido à pressa e à ambição não conseguiram

reconhecer a necessidade de atrasar, projectar e

alocar mais recursos para determinados tópicos,

nomeadamente em termos de agilidade,

arquitectura e tecnologia. •


54

DEZEMBRO 2019

Texto: Fábio Santos

Fontes: Jornal de Negócios e SAP

TECNOLOGIAS

Logística 4.0

AS NOVAS

TECNOLOGIAS

DÃO “4 A 0”

ÀS ANTIGAS

Chama-se indústria 4.0 por ser a ser a quarta

revolução industrial, e com ela entramos em

temas como automação e robotização, Machine

Learning, Internet of Things, Inteligência

Artificial, Realidade Aumentada, Impressão

3D… Em suma, toda uma logística 4.0 que em

muito melhorou a forma como as empresas

actuam no mercado, e que trouxe novas

oportunidades para as mais pequenas, que

agora têm mais oportunidades de actuar com

os grandes, seja em termos de cooperação ou

de competitividade.


SCM Supply Chain Magazine 55

A

tecnologia tem-se desenvolvido a

um ritmo impressionante. Em poucas

décadas grande parte dos processos já

se encontram automatizados, e as empresas

vêem-na como uma grande oportunidade para

criar valor para o seu negócio… Mas será que

o sector se encontra preparado para tamanha

tecnologia?

Para responder a essa e a outras questões,

a SAP publicou um estudo chamado

“Digital Supply Chain Management 2020

Vision”, que contou com a resposta de

21 líderes de indústria sobre os desafios,

90%

dos CEO acreditam

que a economia

digital terá um

grande impacto

na sua indústria

tendências e objectivos do sector, mostrando

ainda os diferentes pontos de vista

relativamente à aplicabilidade de determinados

casos de estudo inovadores às suas realidades.

Segundo o estudo, 90% dos CEO acreditam

que a economia digital terá um grande

impacto na sua indústria, no entanto, apenas

25% dispõem de um plano de digitalização,

desenhado e pronto a colocar em prática.

Enquanto isso, os clientes começam a estar

cada vez mais habituados a estas tecnologias e

a níveis de serviço premium, sendo que as suas

exigências são cada vez maiores.

25%

dos inquiridos

têm um plano

de digitalização

elaborado

6 BENEFÍCIOS DA INDÚSTRIA 4.0

Custos

Receitas

Eficiência

Fábrica

inteligente

Agilidade

Inovação

Experiência

do cliente


56

DEZEMBRO 2019

BENEFÍCIOS 4.0

De acordo com a PwC, mais de metade das

empresas líderes do sector industrial (56%)

já se encontram a utilizar práticas 4.0 para

minimizar os seus custos e apostar uma maior

eficiência aos transportes e à logística.

Falamos de tecnologias que permitem

às empresas obter ganhos em termos

de gestão e rastreamento dos produtos,

mas com grandes vantagens mesmo no

caso dos transportes, com tecnologias de

monitorização do seu percurso e de gestão

de rotas, que tornam o movimento de cargas

mais eficiente.

Mantendo o foco no transporte, também

autómatos e drones têm sido apostas

recentes por parte de multinacionais, como

a Amazon e a Domino’s, para a entrega de

produtos, conseguindo economizar custos

com a contratação de pessoas. Esta realidade

era impensável até há pouco tempo,

e rapidamente se tornou possível.

Mas não só. Os veículos hoje já dispõem

de tecnologia que optimiza a sua utilização,

melhorando a condução, diminuindo os

tempos de entrega, possibilidade de acidentes

e melhorando a qualidade de serviço e do

quotidiano dos motoristas, e tudo isto em

tempo real e com ligações em rede.

As possibilidades são imensas e

abrangem a mais diversas áreas, cabe

apenas às empresas traçar o seu plano de

desenvolvimento tecnológico e procurar

o caminho correcto para atingir os seus

objectivos futuro. Poderá aceder ao Digital

Supply Chain Management 2020 Vision e ver

com maior detalhe as opiniões de líderes de

empresas como a Nestlé, L’óreal, Huawei ou

Continental relativamente a estas inovações. •


SCM Supply Chain Magazine 57

28%

2AF_Anuncio175x115.pdf 1 02/08/2019 17:42

DAS EMPRESAS ESTÃO PREOCUPADAS

QUE O SEU SISTEMA NÃO CONSIGA

TER ESCALA PARA RESPONDER ÀS

DEMANDAS DE PROJECTOS DE BIG DATA

A Formação de Executivos

tem um novo horizonte.

Do qual todos fazemos parte.

Sabemos o que queremos ser: pioneiros do futuro, numa

comunidade determinada a impactar e transformar o agora.

Junte-se a nós. O próximo capítulo desta história é consigo.

exed.novasbe.pt/oproximocapitulo


58

DEZEMBRO 2019

10 PREVISÕES

PARA AS SUPPLY

CHAIN MUNDIAIS

A PARTIR DE 2020

TECNOLOGIAS

2020 traz mais

transformação digital

à supply chain

Estamos a chegar ao fim do ano e prestes

a entrar numa nova década. Mudam-se

os tempos e na área da logística não se

mudam só as vontades, mas sim processos,

recursos e modelos de negócio.

O motivo? Tecnologia. Entramos em 2020

com 10 previsões que irão marcar o sector

da supply chain nos próximos anos.

Fonte: Simon Ellis, no website

Material Handling & Logistics

A

cadeia de abastecimento continua a sofrer

grandes mudanças. Factores antigos e

fundamentais ainda permanecem, como

a produtividade, qualidade e serviço, mas

actualmente a transformação digital está

preparada para mudar tudo.

A cadeia de abastecimento tem-se tornado,

cada vez mais, um processo crítico para

as empresas realizarem as suas ambições

de negócios, e é uma arma competitiva na

economia digital moderna. Recursos avançados

da cadeia de abastecimento podem suportar

abordagens de negócios actuais mais eficientes

e eficazes, bem como novos modelos de

negócios que se traduzem, directamente, em

desempenho comercial tangível e mensurável.

A cada ano, o IDC Manufacturing Insights

fornece aos fabricantes e retalhistas as 10

principais previsões, e factores subjacentes,

que esperam impactar os investimentos

em Inteligência Artificial na cadeia de

abastecimentos em 2020 e após esse ano.

Pelo segundo ano consecutivo, a transformação

digital está no topo das previsões.


SCM Supply Chain Magazine 59

1

2

3

4

Até ao final do ano de 2021, metade

de todas as cadeias de abastecimento

das fábricas terão investido

na resiliência da cadeia e em Inteligência

Artificial, resultando em

melhorias de 15% na produtividade.

Até 2022, as empresas irão aplicar

35% do seu orçamento de serviços

de outsourcing relativos a negócios

de logística, à automação, focando

no pedido, inventário e rastreamento.

Até ao fim de 2020, metade de todos

os grandes fabricantes terão análises

automatizadas de dados de fornecedores,

resultando num ganho

de 15% na produtividade das compras.

Até 2023, as micro-aplicações da

extensão da cadeia de abastecimento

responderão por um terço de

todos os novos investimentos em

tecnologia no fabrico e retalho.

6

7

8

Para diminuir o stress na cadeia de

abastecimento, até 2023, 25% dos

OEM’s (Fabricante Original do Equipamento)

impulsionarão a tecnologia

blockchain para obter peças

de reposição, melhorando a precisão

das peças utilizáveis em 60% e

reduzindo os custos de expedição

em 45%.

Até 2023, 60% dos fabricantes do

G2000 investirão em processos

robotizados com Inteligência Artificial

de maneira a automatizar tarefas

de níveis de produção elevados,

abordando as dificuldades existentes

na cadeia de abastecimento.

Até 2024, 75% de todas as empresas

ligadas ao consumidor terão

desenvolvido a capacidade de personalizar

em escala dentro das suas

cadeias de abastecimento, resultando,

em média, num aumento de

dois a três pontos percentuais na

quota de mercado.

5

Até 2023, 65% das operações de

armazém farão uso de robôs e análises

de dados para permitir a optimização

do armazenamento, aumentando

a capacidade em mais de 20%

e reduzindo, em metade, o tempo

de processamento das ordens de

serviço.

9

10

Até 2022, o número de empresas que

oferecem opções flexíveis de armazenamento

terá aumentado em 50%, o

que pode ajudar a enfrentar os desafios

sazonais da procura e a reduzir os

custos fixos em mais de 20%.

Até 2024, em função da transparência

e eficiência, 40% das agências aduaneiras

irão juntar-se aos ecossistemas

privados de blockchain e plataformas

de comércio baseadas em API para

obter um aumento de 50% na conformidade

transfronteiriça.


60

DEZEMBRO 2019

DECISÕES QUE FAZEM

A DIFERENÇA

Recomendam-se às empresas manufatureiras

para pensarem não só sobre o futuro dos

negócios, mas também sobre a probabilidade

de perturbações do sector, e recursos

específicos que a tecnologia poderá adicionar

à sua cadeia de abastecimento. Uma delas é o

investimento em tecnologias que proporcionem

eficiência e eficácia, e permitam que recursos

futuros melhorem a resiliência ou identifiquem

novas oportunidades.

É importante não encarar a tecnologia

como algo passivo, mas sim como um recurso

para resolver problemas ou aproveitar

oportunidades. Tem uma empresa de

tecnologia? Se a resposta é não, trabalhe

com um parceiro especializado e concentre

os seus esforços em pensar como é que esta

o pode ajudar a resolver problemas em

negócios existentes,

ou em antecipar problemas futuros.

Trabalhar com pequenos e grandes

parceiros para acelerar as suas capacidades de

tecnologias de informação e atender à linha de

negócios, pode-se mostrar benéfico.

É IMPORTANTE NÃO

ENCARAR A TECNOLOGIA

COMO ALGO PASSIVO,

MAS SIM COMO UM

RECURSO PARA

RESOLVER PROBLEMAS

OU APROVEITAR

OPORTUNIDADES


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62

DEZEMBRO 2019

Determinados recursos e conhecimentos

externos podem ajudá-lo a mover-se de

maneira mais rápida e eficaz, algo essencial no

mercado global. Expanda os seus horizontes

para incluir recursos menores direccionados

a aplicações como extensões para sistemas

mais amplos.

Tire algum tempo para reavaliar a sua cadeia

de abastecimentos de forma a garantir que está

preparada para aumentar os níveis de produtos

e activar processos digitalmente. Isto não são

apenas aplicações, centros de dados e redes,

trata-se também de arquitetura corporativa e

das decisões de infraestrutura, como integração

e segurança.

Avalie a sua disponibilidade mental no que

diz respeito à adopção de novas tecnologias e,

mais importante do que isso, a sua capacidade

de traduzir essas tecnologias em transformação

digital. Provavelmente adaptar-se-á mais

rapidamente a certas tecnologias, como

a Internet das Coisas e machine learning,

mas certifique-se que está a testar todas as

tecnologias identificadas como aceleradores de

inovação.

É ainda importante tornar clara a ideia de

que as tecnologias digitais modernas não

se destinam a substituir pessoas, mas sim

determinadas tarefas, dando aos trabalhadores

liberdade para se concentrarem em funções

com mais impacto.

Fabricantes e retalhistas estão a repensar

produtos, serviços e processos devido

aos novos recursos que uma cadeia de

abastecimento pensada pode oferecer.

No entanto, não basta apenas ter tecnologia

porque sim. Deve-se continuar a inovar

e a criar valor a partir de investimentos

destinados à resolução de problemas de

negócios ou a novas ofertas.

Os próximos anos irão alterar bastante o

cenário tecnológico nos sectores do fabrico

e do retalho. Estas previsões concentram-se

amplamente a médio prazo, entre 2020 e 2024,

o que leva a crer que muitas destas mudanças

ocorrerão em breve. •

É AINDA IMPORTANTE TORNAR

CLARA A IDEIA DE QUE

AS TECNOLOGIAS DIGITAIS

MODERNAS NÃO SE DESTINAM

A SUBSTITUIR PESSOAS, MAS SIM

DETERMINADAS TAREFAS, DANDO

AOS TRABALHADORES LIBERDADE

PARA SE CONCENTRAREM EM

FUNÇÕES COM MAIS IMPACTO


64

DEZEMBRO 2019

TRANSPORTE

A revitalização da Rota

da Seda do século XXI –

One Belt One Road

Texto: Ana Paiva

A ROTA DA SEDA DO SÉCULO XXI

A Nova Rota da Seda está a ser recriada. Há empresas que já têm planos em curso para

esta iniciativa, países que se estão a integrar e outros que se estão a retrair. Fica por saber

se a intenção chinesa é meramente comercial, bem como a posição de Portugal perante

o projecto, uma vez que tem o seu maior porto nacional em disputa entre a China e os EUA.

É uma história que volta agora à tona, mas que está ainda incompleta.

S

abe de onde nasceu a rota da seda? Pode

soar a mera curiosidade, mas hoje-em-dia

está bem renascida e a ganhar grandes

repercussões em todo o mundo. Mas já lá vamos.

Os chineses, há muitos anos, aprenderam

a fabricar a seda a partir da fibra branca

proveniente dos casulos dos bichos-da-seda.

Acreditando ter feito uma grande descoberta,

que mantiveram em segredo por algum tempo,

estabeleceram contacto com as cidades do

Ocidente onde encontraram pessoas dispostas

a pagar um preço elevado pela seda. A partir

deste momento o tecido passou a ser exportado

naquela que é chamada a Rota da Seda.

Consistia, então, num conjunto de trajectos

interligados através do Sul da Ásia, que eram

usados para o comércio da seda entre o

Oriente e a Europa. Os carregamentos eram

transportados por caravanas e embarcações que

ligavam comercialmente os dois destinos.

Actualmente, a história repete-se. O governo

chinês quer agora revitalizar a antiga rota,

denominando-se a Rota da Seda do século XXI

composta por uma ‘faixa’ (belt), que se refere

às ligações terrestres entre a China e a Ásia

Central, e uma ‘estrada’ (road), que representa


SCM Supply Chain Magazine 65

a rota marítima através da qual a China

pretende reforçar a sua ligação ao Sudeste

Asiático e liga-lo a África e Europa –

‘one belt, one road’

O governo chinês quer agora revitalizar

a antiga rota, denominando-se a Rota da

Seda do século XXI composta por uma

‘faixa’ (belt), que se refere às ligações

terrestres entre a China

e a Ásia Central, e uma ‘estrada’ (road),

que representa a rota marítima através

da qual a China pretende reforçar a sua

ligação ao Sudeste Asiático e liga-lo a

África e Europa – ‘one belt, one road’

‘O PLANO MARSHALL CHINÊS’

No projecto estão integrados 71 países

que representam metade da população

mundial e um quarto do PIB global,

quase todos subdesenvolvidos, e o Banco

Asiático para o Desenvolvimento, estima

que, para manter as economias a crescer,

é necessário angariar mais de 26 mil milhões

de dólares em investimentos até 2030.

Esta iniciativa tem sido até denominada

de ‘O Plano Marshall Chinês’, a diferença

é que em vez de ser um programa de

empréstimos norte-americano para

apoiar a reconstrução da Europa após a II

Guerra Mundial, é Pequim que irá investir,

totalizando um valor 10 vezes maior

do que o primeiro plano.

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66

DEZEMBRO 2019

Embora existam diferentes estimativas em

relação ao dinheiro que já foi gasto até ao

momento, o projecto deverá custar mais de um

bilião de dólares.

Vejamos: em 2014 foi criado o Fundo da Rota

da Seda com um capital de 40 mil milhões

de dólares canalizados exclusivamente para

financiar o projecto nos países-alvo. O Banco

Asiático de Investimento em Infraestruturas

acrescentou mais 100 mil milhões de dólares.

Existe ainda um financiamento directo de

110 mil milhões de dólares pelo Banco de

Desenvolvimento da China, que é detido pelo

Estado, segundo dados obtidos pelo Financial

Times. Ao todo, o Crédit Suisse calcula que o

valor investido se aproxime dos 502 mil milhões

de dólares em 62 países, nos próximos anos.

Como se pode ver, para alcançar o seu

objectivo, a China está disposta a gastar muito

dinheiro, nomeadamente em construir

auto-estradas, caminhos-de-ferro, portos,

oleodutos e gasodutos, de acordo com o Jornal

Público. As empresas chinesas já estão a realizar

trabalhos de construção em todo o mundo a

uma escala inigualável.

No entanto, a hegemonia chinesa no

sector da construção deve-se aos contratos locais

nos países parceiros. De acordo com o

The Guardian, as vastas quantias arrecadadas

pelas empresas chinesas estão em desacordo com

a retórica oficial de que o ‘one belt, one road’

está receptivo à participação global e sugere que

esta iniciativa poderá também ser impulsionada

por outros factores que não o comércio.

À medida que a iniciativa avança, tem

vindo a levantar questões sobre o

imperialismo económico da China que

terá muita influência sobre outros países,

geralmente os que são menores e mais pobres.

Paira alguma preocupação sobre a expansão

da presença comercial chinesa que poderá

corresponder também a presença militar.

Analistas dizem que quase todos os portos

e outras infraestruturas de transporte que

estão a ser construídos podem ter duplo

uso, para fins comerciais e militares.

“Se pode transporta mercadorias, pode

transportar tropas”, afirma Jonathan Hillman,

EMBORA EXISTAM DIFERENTES ESTIMATIVAS

EM RELAÇÃO AO DINHEIRO QUE JÁ FOI GASTO

ATÉ AO MOMENTO, O PROJECTO DEVERÁ

CUSTAR MAIS DE UM BILIÃO DE DÓLARES


SCM Supply Chain Magazine 67

director do projecto Reconnecting Asia,

no CSIS.

De acordo com uma notícia publicada

pelo Diário de Notícias em Abril de 2018, o

relatório da organização não-governamental

C4ADS, sediada nos EUA, concluiu que o

projecto em questão não visa beneficiar os

países receptores, como anunciava a China,

mas sim expandir a influência de Pequim.

Por sua vez, o Ministério dos Negócios

Estrangeiros chinês rejeitou as conclusões e

reiterou que o projecto tem como objectivo

“sobretudo a cooperação económica” e a

promoção do desenvolvimento comum através

das infraestruturas. “A China não está a jogar

jogos de geopolítica”, sublinhou. O relatório

sugere ainda que “os investimentos

parecem gerar influência política, expandir

dissimuladamente a presença militar

da China e criar um ambiente estratégico

vantajoso na região”.

ROTA DA SEDA

CONTA COM PORTUGAL

A nova Rota da Seda é um projecto a nível

mundial, não deixando Portugal fora desta

equação.

Em Dezembro de 2018, o Diário de Notícias

referiu que Portugal assinou um acordo com a

China, para a cooperação bilateral entre os dois

países no âmbito da iniciativa da ‘one belt, one

road’’. O governo chinês demonstrou interesse

em investir no porto de Sines, colocando-o na

rota dos porta-contentores chegados do Canal

do Panamá como ponto de transbordo de carga

com destino à Ásia.

Contudo, este interesse no porto português

despertou a atenção dos EUA que, como se

sabe, está em guerra comercial com a China.

Desta forma, segundo o Expresso, o Terminal

Vasco da Gama está no centro de mais uma

disputa entre os dois governos, uma vez que

a China já tinha manifestado interesse na

concessão.

Na altura, em declarações ao jornal Público,

a ex-ministra do mar, Ana Paula Vitorino,

confirmou o interesse dos dois polos e referiu

que “a proposta vencedora será aquela que

melhores benefícios ofereça a Portugal,

independentemente da origem do operador”.

No final de 2018, Washington endereçou

um alerta ao nosso país, pedindo precaução,

no que diz respeito à segurança nacional,

relativamente a investimentos estrangeiros

em áreas sensíveis. Roland Macellus, vicesecretário-adjunto

do Departamento de

Estado dos EUA para Finanças Internacionais

e Desenvolvimento, recomendou “vigilância

reforçada sempre que as empresas que

adquirem sejam detidas ou controladas

por um governo estrangeiro, ou afiliadas,

principalmente quando os investidores

estrangeiros beneficiam de acesso a subsídios

estatais que lhe dão uma vantagem desleal

face aos concorrentes comerciais, ou quando

estão a agir com base em motivações

estratégicas e não de natureza comercial”.

Claro que esta mensagem se destinava à

China, país que tem investimentos na EDP e na

REN, e demonstrou interesse público na nova

concessão de Sines para integrar no seu plano

da Rota da Seda do século XXI.

No entanto, Marcelo Rebelo de Sousa,

presidente da república, na visita a Pequim

em Abril de 2019, reiterou ao presidente da

China que Portugal continua a encarar os

investimentos aplicados “sem preconceito

nenhum”, mesmo tratando-se de infraestruturas

estratégicas como o Terminal Vasco da Gama,

em Sines.


68

QUEM JÁ ADERIU?

A nova Rota da Seda já está a ganhar forma.

Várias empresas já puseram em prática

projectos para, de facto, ‘não perderem

o comboio’.

A Rail Cargo Group juntou-se à

TransContainer, assinando um memorando de

entendimento, visando aumentar o tráfego de

comboios na Rota da Seda. Os dois operadores,

que já colaboravam num serviço com duas

rotas semanais de ida e volta, definiram, até

2020, aumentar até uma frequência de dez

serviços semanais.

Este acordo concede aos clientes de ambas as

empresas, melhores tempos de trânsito e maior

qualidade de serviço, sabendo que a oferta será

mais competitiva para os clientes chineses.

Em Março de 2018 consagrou-se o primeiro

serviço ferroviário directo à cidade chinesa de

Yiwu, partindo do porto de Amesterdão. É o

segundo serviço directo na Nova Rota da Seda a

ligar um porto holandês, após um primeiro que

liga o porto de Tilburg a Chengdu desde 2016.

Contudo, as ligações ferroviárias do porto

de Roterdão até à China ainda não existem,

pois, os desafios são muito diferentes, segundo

Michel Lak, director geral da smartport, em

parceria com a Port of Rotterdam Authority, a

Deltalinqs, o Município de Roterdão, a Erasmus

University Rotterdam e a Delft University of

Technology.

A iniciativa apresenta-se como uma ameaça

aos seus volumes de carga marítima e muda

a sua posição no mercado, podendo passar

de local de trânsito para um destino final.

Refere que “mais do que entrar na Europa

através do Porto de Roterdão depois de viajar

por mar, os produtos fabricados na China são

agora transportados através da Europa, onde

Roterdão está habitualmente no fim da viagem.

A Nova Rota da Seda vai aumentar a quota

de carga movimentada pela ferrovia, modo

mais rápido e mais confiável. Com os avanços

da Nova Rota da Seda, a Europa é também

abastecida pela República Checa, Polónia e

Grécia; não apenas via Roterdão, Hamburgo e

Antuérpia”.


SCM Supply Chain Magazine 69

Além disso, acrescenta ainda que os países

de trânsito terão a oportunidade de acrescentar

valor ao longo da viagem, como por exemplo

quando há transbordo da mercadoria para um

comboio diferente “ao longo da viagem, todos

têm a oportunidade de ganhar dinheiro.

E nós esperamos para comprar os produtos

acabados – isto é, pagar”.

A Dachser também já marcou a sua posição

no projecto da revitalização da Rota da Seda.

Lançou dois serviços ferroviários através da

Dachser Rail Services, que ligam a Europa e a

Ásia, percorrendo 11.000 km, com comboios

a seguirem uma de duas rotas: o corredor

sul, conhecido como a Nova Rota da Seda,

atravessando a Bielorrússia, Rússia, Cazaquistão

e chegando à China; ou a rota norte, a

trans-siberiana, que atravessa a Bielorrússia,

Sibéria e segue para sul em direcção à China.

A Rota da Seda é um costume antigo que

está a renascer e a ganhar forma em pleno

século XXI. As vantagens e desvantagens ainda

são incertas, mas é uma iniciativa que está a

erguer-se perante o mundo, e com o mundo.

Resta agora esperar pelos próximos episódios

desta história que não está acabada, e muito

menos esquecida. •

O GOVERNO CHINÊS DEMONSTROU

INTERESSE EM INVESTIR NO PORTO

DE SINES, COLOCANDO-O NA ROTA

DOS PORTA-CONTENTORES CHEGADOS

DO CANAL DO PANAMÁ COMO

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70

DEZEMBRO 2019

Texto: Fábio Santos

UMA CARREIRA

EM LOGÍSTICA…

PORQUÊ?

CARREIRA

O que significa

ser um profissional

de logística?

Algo que passava ao lado das empresas no passado surgiu de há algumas dezenas de anos

para cá e tornou-se diferenciador para as empresas. A logística está hoje em todo o lado, e é

a verdadeira responsável por fazer acontecer… Mas não leva o crédito todo. Afinal, é preciso

existir um profissional de logística por detrás a planear as melhores estratégias para criar valor e

melhores experiências para os seus clientes.

U

m profissional de logística enfrenta

dificuldades todos os dias. A maior

de todas é garantir que um produto

esteja pronto em determinado momento,

com as devidas especificidades e qualidade

necessárias, em stock suficiente para satisfazer

os diversos consumidores interessados,

pronto a ser enviado de um local específico

para um outro destino (seja ele próximo ou

distante), no tempo devido e, claro, a preços

competitivos, de modo a satisfazer o melhor

possível o cliente.

Ao mesmo tempo, não podemos esquecer que

é necessário ter controlo ao longo da cadeia

de abastecimento, garantir rastreabilidade e

formas de devolução no caso de existir alguma

incorrecção… Tudo isto envolve planeamento,

muita dedicação e acima de tudo coragem para

enfrentar o imprevisível. Mas porquê escolher

esta carreira?


SCM Supply Chain Magazine 71

Flexibilidade

A logística está por todo o lado, e não apenas

geograficamente: ela vai da matéria-prima à

indústria, aos transportadores, e até mesmo ao

cliente final. Uma carreira em logística pode

começar em qualquer lugar da cadeia, e as

oportunidades são muitas. Para além do mais,

a procura por profissionais é imensa.

Estabilidade

O sector da logística hoje já tem grande oferta

formativa a nível nacional, o que não se

verificava há pouco mais de duas décadas. Ao

longo desse tempo cresceu ao ponto de hoje

empregar milhares de pessoas, e com contínua

procura por profissionais, de tal modo que

as empresas já procuram estar próximas de

universidades que tenham cursos nesta área,

de modo a captarem possíveis talentos.

Oportunidade

de progredir na carreira

Geralmente as empresas do sector procuram

instruir os seus funcionários para poderem

atingir cargos superiores, ao invés de

contratar fora pessoas que desconheçam os

seus processos internos. As oportunidades

são imensas e estão sempre disponíveis,

e mesmo que mude de empresa, já tendo

esse conhecimento sobre os procedimentos

comuns, assim que esteja adaptado aos novos

processos internos tem novamente grandes

oportunidades de progressão na carreira.

Horário

Como a oferta é grande e as necessidades

diversas, é possível encontrar horários

muito diversos, desde o comum horário de

expediente a outros “fora de horas”, o que

pode ser ideal para algumas pessoas. A

maioria das actividades acontece mesmo fora

das horas ditas “comuns”, seja ao transportar

mercadorias para outras pontas do país, ao

gerir armazéns ou contratos com clientes, as

oportunidades são diversas, e isso dá uma

maior flexibilidade e liberdade de escolha aos

colaboradores.

Networking

Nesta área é criada uma grande rede de

contactos, tanto a nível nacional como

internacional, e pode abrir portas para uma

carreira no estrangeiro, ou apenas para

troca de experiências entre outras áreas de

negócio, outras regiões do país ou mesmo do

mundo. Para além de possibilitar criar uma

carreira internacional, também é uma boa

forma de desenvolver as nossas skills, idiomas

estrangeiros e conhecer novas culturas. •


72

O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito

Factfulness, Hans Rosling,

Temas e Debates - Círculo de Leitores, edição de 2019

As coisas no mundo estão melhor do que pensamos. É importante percebermos que estamos quase

todos errados sobre factos tão importantes como o crescimento da população mundial ou a evolução da

saúde em regiões remotas. Se não nos educarmos nesse sentido, por um lado ignoramos o sucesso do

trabalho feito nas últimas décadas nestas áreas, levando-nos a ser erradamente pessimistas, e, por outro,

desanimamos perante ameaças reais, como as alterações climáticas, que temos de enfrentar acreditando

que, com dados, disciplina e ética, podemos ainda encontrar soluções para elas.

O livro “Factfulness” (“Factualidade”) de Hans

Rosling foi escrito em parceria com os seus

filho e nora, Ola e Anna, os quais criaram os

maravilhosos gráficos de bolhas (tão bons que

foram comprados pela Google) que ilustram,

de forma clara e rigorosa, a evolução, ao longo

das últimas décadas, da saúde e da riqueza das

populações mundiais. Por exemplo, durante os

últimos vinte anos, a proporção da população

global que vive em extrema pobreza caiu para

metade. Mesmo a maioria dos líderes mundiais

ignora este facto, eles que tomam as decisões

políticas e económicas com alcance planetário.

As nossas reacções instintivas ao mundo que

nos rodeia, como o medo ou a generalização,

são o resultado de milhões de anos de evolução

do cérebro humano e serviram-nos bem quando

a nossa vida era uma luta diária de procura

de comida e defesa contra predadores. Agora,

contudo, levam-nos a conclusões demasiado

rápidas e dramáticas sobre realidades que

já não conseguimos abarcar com os nossos

sentidos.

Hans descreve no seu livro os dez instintos

que levam a mega-concepções erradas. Estes

devem ser substituídos por pensamento crítico,

baseado em dados. Mas os dados devem ser

usados para dizer a verdade e não para incitar

à acção impensada, por muito nobres que

sejam as intenções. Devemos desconfiar das

médias, dos extremos e da nossa perspectiva

relativa, normalmente simplicista. Temos

de nos convencer que as coisas podem ser

simultaneamente más e melhores, para além

de nos lembrarmos que as más notícias viajam

muito mais depressa e com mais alarde.

O mundo já não se divide em pobres e ricos,

“eles” e “nós”, como há cinquenta anos. Como

o próprio Bill Gates enfatiza, dividir o mundo

nas quatro categorias factuais e actuais que

Hans propõe permite medir o progresso da

humanidade e definir estratégias realistas

e úteis. Lembremo-nos como nós próprios

evoluímos, do início do século passado, em

que, na Europa, a maioria das pessoas não

tinham mais do que um buraco escuro no chão,

fora de casa, para fazer as suas necessidades,

enquanto que, hoje em dia, mesmo em regiões

remotas de África, há sanitas em cubículos com

privacidade, água corrente e luz.

Hans Rosling foi médico, professor de Saúde

Internacional e conselheiro da organização Mundial

de Saúde e da UNICEF. Tem mais de 35 milhões de

visualizações das suas conferências e aprendeu a

engolir espadas para demonstrar que o aparentemente

impossível é possível.

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