SCMedia News | Revista | Dezembro 2019
A revista dos profissionais de logística e supply chain.
A revista dos profissionais de logística e supply chain.
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Dez’ <strong>2019</strong><br />
4,60€<br />
Mensal<br />
6CTT<br />
AINDA HÁ ESPAÇO<br />
PARA CRESCER<br />
O FUTURO<br />
DAS MEGA CIDADES<br />
COMO EVITAR<br />
DANOS E PERDAS<br />
NA SUPPLY CHAIN<br />
DESENVOLVIMENTO<br />
PESSOAL<br />
E PROFISSIONAL<br />
EM PROCUREMENT<br />
“One belt, one road”<br />
A rota da seda do Séc. XXI
Formação IN-HOUSE<br />
Gestão de Stocks<br />
Negociação na Logística<br />
Gestão do Armazém<br />
Auditoria Logística<br />
Gestão de Compras<br />
Workshops/Cursos<br />
Intra-Empresas<br />
estruturados e<br />
construídos à medida,<br />
realizados nas<br />
instalações da<br />
empresa, nos horários<br />
que forem mais<br />
convenientes.<br />
Procurement eficiente<br />
Seleção e avaliação de fornecedores<br />
O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento<br />
Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas<br />
através da liderança eficaz<br />
Lean Logistics<br />
Gestão de Processos<br />
Facility Management<br />
Esta é uma oportunidade<br />
para reciclar<br />
conhecimentos, ampliar<br />
outros e alargar horizontes<br />
profissionais.<br />
SAIBA MAIS EM:<br />
www.supplychainmagazine.pt/flow/<br />
flow@supplychainmagazine.pt<br />
Gestão de Rotas<br />
Gerir com sucesso a sua frota<br />
Como minimizar os custos de transporte<br />
Ferramentas de gestão logística para transitários<br />
Marcação de reuniões no Sector Transitário<br />
Sector Transitário - Formação em Vendas<br />
Formação Air & Sea - Vertente Comercial<br />
Formação em Transporte Aéreo - Vertente Comercial<br />
Formação em Transporte Marítimo - Vertente Comercial<br />
Formação em Supply Chain<br />
Powered by
dora.assis@supplychainmagazine.pt<br />
Dora Assis<br />
EDITORIAL<br />
1, 2, 3... VAMOS LÁ OUTRA VEZ<br />
“A vida é como pedra de amolar, podemos desgastar-nos como podemos afiar-nos,<br />
depende de como deslizamos por ela.”<br />
Bernard Shaw<br />
Continua tudo num virote. As festas passaram,<br />
entrámos no ano novo e estamos todos de<br />
olhos postos na década de 20... mas do século<br />
passado. Só daqui por uns anos saberemos<br />
se estes, os nossos anos 20, foram tão loucos<br />
quanto os outros de que por aí se fala e que há<br />
cem anos culminaram na Grande Depressão.<br />
Ir, voltar, abrir, fechar, começar, acabar mas,<br />
sobretudo, Recomeçar. É assim a imparável<br />
roda da vida e a logística.<br />
Imparável é igualmente a actividade dos<br />
CTT, especialmente em <strong>Dezembro</strong>, um dos<br />
mais agitados meses do ano para a empresa,<br />
como nos dá conta Alberto Pimenta, o gestor<br />
também acha que “ainda há muito espaço de<br />
crescimento no e-commerce”.<br />
Numa roda viva anda o debate em torno<br />
das mega cidades, cuja gestão é tarefa nada<br />
fácil pois estamos a falar de dar resposta às<br />
necessidades de mais de, ou equivalente a,<br />
10 milhões de habitantes. Grandes desafios<br />
globais e logísticos que pode ficar a conhecer<br />
numa reportagem desta edição.<br />
Que a tecnologia está a mudar a nossa<br />
vida, já todos sabemos. Apesar das enormes<br />
vantagens e melhorias que traz à forma como<br />
nos relacionamos e trabalhamos, também<br />
levanta algumas questões. Nesta revolução 4.0,<br />
será que o sector se encontra preparado para<br />
absorver e tirar partido de tanta e tamanha<br />
tecnologia? Como vai perceber, temos meia<br />
dúzia de certezas e um mundo de incertezas,<br />
essa é que é essa.<br />
Alguma vez alguém supôs que em pleno<br />
século XXI pudesse fazer sentido recriar a Rota<br />
da Seda? Mas a verdade é que “One belt, one<br />
road” é uma realidade cada vez mais próxima:<br />
empresas que já têm planos em curso para esta<br />
iniciativa, países que se estão a integrar, outros<br />
que estão a retrair-se... É uma história que volta<br />
agora à tona, mas que está ainda incompleta,<br />
como verificará se ler o nosso artigo sobre o<br />
tema. Esperar para ver o que nos espera já que<br />
de futurologias está o inferno cheio.<br />
Sem medos nem angústias o 2020 aí está e<br />
pede de nós o melhor. Vamos a isto?
4<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
#8 #36 #50<br />
ÍNDICE<br />
FACTOS & NÚMEROS<br />
Exportações com crescimento<br />
de 8,6% 6<br />
LOGÍSTICA<br />
“Ainda há muito espaço de crescimento<br />
no e-commerce” 8<br />
O Futuro das Mega Cidades 11<br />
A Logística do Pólo Norte 16<br />
Um compromisso de todos<br />
para com o planeta 18<br />
Como evitar danos na cadeia<br />
de abastecimento 24<br />
PROCUREMENT<br />
Desenvolvimento pessoal<br />
e profissional em procurement<br />
“estão muito ligados” 30<br />
Como gerir os desafios do procurement<br />
de projetos? 36<br />
INTRALOGÍSTICA<br />
Menu primavera:<br />
sobremesa eye peak 40<br />
A logística tem uma carta<br />
na Mango 46<br />
Estrutura end-to-end para expedir<br />
em duas horas 50
SCM Supply Chain Magazine 5<br />
TECNOLOGIAS<br />
As novas tecnologias dão “4 a 0”<br />
às antigas 54<br />
10 previsões para as supply chain<br />
mundiais a partir de 2020 58<br />
TRANSPORTES<br />
CARREIRA<br />
#58 #64<br />
A Rota da Seda do século XXI 64<br />
Uma carreira em logística…<br />
Porquê? 70<br />
O MUNDO É REDONDO<br />
Crítica do livro Factfulness,<br />
Hans Rosling 72<br />
FICHA TÉCNICA<br />
Propriedade_<br />
SC Media Unipessoal, Lda.<br />
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco<br />
2890-307 Alcochete<br />
T: 210 499 074<br />
Capital Social_<br />
100,00€<br />
Participações sociais_<br />
Susana Silva<br />
Administração_<br />
Filipe Barros<br />
Sede, Administração e Redacção_<br />
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco<br />
2890-307 Alcochete<br />
T: 210 499 074<br />
Registo na ERC n.º _<br />
127322<br />
Depósito Legal n.º _<br />
458604/19<br />
Directora_<br />
Dora Assis<br />
Redacção_<br />
Ana Paiva, Fábio Santos<br />
Colaboraram nesta edição_<br />
Cláudia Brito, Manuel Gomes<br />
Projecto gráfico_<br />
Maria João Carvalho<br />
Paginação _<br />
Maria João Carvalho<br />
Circulação & Eventos _<br />
Inês Ferreira<br />
Direcção Comercial _<br />
Filipe Barros<br />
Sales & Marketing _<br />
Margarida Matildes<br />
Impressão _<br />
VASP DPS<br />
MLP – Quinta do Grajal,<br />
Venda Seca<br />
2739-511 Agualva Cacém<br />
Tiragem _<br />
3 mil exemplares<br />
Os artigos assinados apenas veiculam<br />
a posição dos seus autores.<br />
Interdita a reprodução de textos e<br />
imagens sem autorização expressa.
6 DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
FACTOS<br />
& NÚMEROS<br />
Balança comercial<br />
com saldo negativo<br />
EXPORTAÇÕES COM CRESCIMENTO DE 8,6%<br />
A<br />
s exportações aumentaram 8,6% em<br />
Novembro de <strong>2019</strong>, na comparação<br />
homóloga com igual mês de 2018.<br />
As importações, por seu turno, subiram 1,3%,<br />
de acordo com números divulgados pelo<br />
Instituto Nacional de Estatística (INE).<br />
O crescimento das exportações, em termos<br />
homólogos, é ligeiramente superior à subida de<br />
8,4% registada em Outubro. Nas importações,<br />
o crescimento abrandou significativamente em<br />
relação ao mês anterior, quando se verificou<br />
uma subida de 6,9%.<br />
Ainda assim, a balança comercial continua<br />
com um saldo negativo de 1.735 milhões de<br />
euros em Novembro de <strong>2019</strong>, uma diminuição<br />
de 329 milhões de euros face ao mês<br />
homólogo de 2018.<br />
“Excluindo os combustíveis e lubrificantes,<br />
a balança comercial atingiu um saldo negativo<br />
de 1.374 milhões de euros, registando uma<br />
diminuição do défice de 137 milhões de euros<br />
em relação a Novembro de 2018”, refere o<br />
documento do INE. •
AÉREO MARÍTIMO TERRESTRE
8<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
E-commerce<br />
soma e segue<br />
Texto: Fábio Santos<br />
Fotos: CTT<br />
“AINDA HÁ MUITO ESPAÇO DE CRESCIMENTO<br />
NO E-COMMERCE”<br />
Em Portugal, a distribuição porta-a-porta ainda é tradição. Em <strong>Dezembro</strong> atinge-se um dos<br />
momentos altos de actividade mas a verdade é que, ao longo de todo o ano, o vermelho e branco<br />
permanecem no dia-a-dia das nossas cidades. Não, não são os duendes do Pai Natal mas os CTT<br />
na sua distribuição de pacotes e encomendas.<br />
O<br />
e-commerce tem vindo a ganhar um espaço<br />
cada vez maior no mercado português e<br />
o aparecimento de novos dias dedicados<br />
às compras como o Black Friday, o Singles Day<br />
ou a Cyber Monday tornam-se hoje picos de<br />
actividade no sector de comércio electrónico a<br />
nível nacional, ainda que seja no Natal que se<br />
atinge um dos maiores picos de actividade.<br />
Mais de um mês antes do Natal, começa<br />
a preparação dos CTT, explica-nos Alberto<br />
Pimenta, director de e-commerce da<br />
empresa, com iniciativas como o Singles<br />
Day, Black Friday e Cyber Monday, seguindo<br />
um planeamento próprio, que antevê vários<br />
cenários para que possam prever o que<br />
fazer em cada dia, consoante o tráfego para<br />
distribuição. Explica que “as operações têm<br />
de ser adaptadas, de forma a minimizar os<br />
potenciais constrangimentos na rede devido<br />
ao elevado tráfego”, e como tal, procuram<br />
perceber através de estudos como irá ser a<br />
movimentação na época natalícia.
SCM Supply Chain Magazine 9<br />
Segundo o responsável, baseiam-se no<br />
“barómetro de e-commerce dos CTT”, um<br />
estudo que realizam junto de 40 retalhistas a<br />
nível nacional e que procuram perspectivar os<br />
crescimentos indicados para a época natalícia,<br />
ou a “peak season”, como a apelida, devido aos<br />
grandes fluxos. “Cerca de 60% dos e-sellers<br />
inquiridos prevê um crescimento entre 20%<br />
e 50%, em relação aos valores médios do<br />
resto do ano”, comenta Alberto Pimenta,<br />
acrescentando que “os outros 40% apontam<br />
para crescimentos de vendas ainda superiores”.<br />
COMO ENTREGAR TANTO?<br />
Em época de maiores fluxos de encomendas,<br />
os CTT sentem maiores dificuldades em gerir<br />
a grande movimentação, mas devido ao seu<br />
planeamento e redobro de esforços, conseguem<br />
manter o nível de qualidade do serviço de<br />
entregas contratualizado com os clientes.<br />
Alberto Pimenta revela ainda que<br />
“em determinados dias [as épocas de pico]<br />
chegam a duplicar o seu volume [de tráfego]<br />
face a períodos homólogos do ano anterior”.<br />
Questionado relativamente aos desafios<br />
impostos ao comércio electrónico e ao<br />
transporte de mercadorias, o responsável<br />
dos CTT considera que a principal diferença<br />
se encontra no impacto que a entrega tem<br />
na experiência do cliente comprador, que<br />
neste caso passa a ser o cliente final. “Uma<br />
má experiência de entrega observada por um<br />
consumidor online pode afastar definitivamente<br />
esse consumidor da plataforma ou loja online<br />
onde realizou a compra e, consequentemente,<br />
comprometer a relação de parceria que existe<br />
entre essa loja e o operador de logística”,<br />
explica, acrescentando que devido a isso, todo<br />
o foco dos CTT no desenho de soluções de<br />
entrega assenta na experiência do comprador.<br />
Através do desenho de diferentes cenários<br />
de crescimento de tráfego e planeamento dos<br />
recursos adequados e do reforço de meios na<br />
sua cadeia logística (tanto em sorting como<br />
na rede de transportes ou de distribuição),<br />
os CTT preparam-se para a crescente vaga<br />
de encomendas da época, graças à sua<br />
elasticidade de processos operacionais e<br />
do nível de automatização.<br />
“Na época de ‘peak season’, os CTT reforçam<br />
as suas equipas no final/princípio do ano, dado<br />
que existe um aumento sazonal, face ao tráfego<br />
médio anual apurados nos restantes meses do<br />
ano, que decorre principalmente do incremento<br />
do correio extracomunitário e do expresso”,<br />
explica-nos Alberto Pimenta, revelando que<br />
também conseguem responder a esta maior<br />
procura pelos serviços postais através do<br />
alargamento do período de funcionamento<br />
de determinadas áreas, o que lhes permite<br />
aumentar a capacidade de processamento.<br />
CERCA DE 60% DOS E-SELLERS<br />
INQUIRIDOS PREVÊ UM<br />
CRESCIMENTO ENTRE 20%<br />
E 50%, EM RELAÇÃO AOS VALORES<br />
MÉDIOS DO RESTO DO ANO<br />
“<br />
”
10<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
DOTT: UM MILHÃO DE REFERÊNCIAS<br />
Recentemente, os CTT lançaram uma plataforma<br />
que já têm vindo a anunciar há algum tempo,<br />
criada em parceria com a Sonae para servir<br />
de suporte para as vendas online, o Dott. O<br />
investimento de 10 milhões de euros concilia<br />
num espaço digital as competências de retalho<br />
e logística das empresas, procurando que este<br />
se torne um “campeão nacional” de referência,<br />
tanto para as marcas que actuam em Portugal<br />
como para os consumidores portugueses,<br />
contribuindo assim para o desenvolvimento da<br />
vertente e-commerce do país.<br />
O responsável pelo sector de e-commerce<br />
dos CTT explica-nos que o balanço tem sido<br />
positivo, e que este marketplace já conta com<br />
mais de 600 retalhistas, um milhão de produtos<br />
ou referências, e cerca de 450 mil unique users<br />
mensais. “Todos os indicadores relativos ao<br />
crescimento de transacções, taxas de conversão<br />
e feedback por parte dos consumidores<br />
relativamente à sua user experience, ao nível<br />
quer da navegação e experiência de compra<br />
quer da performance da entrega das suas<br />
encomendas, revelam-se muito promissores e<br />
em crescendo”, revela.<br />
Ainda sem números concretos, Alberto<br />
Pimenta conta que o tráfego do Dott nas peak<br />
seasons acelerou “de forma muito significativa”,<br />
“EM DETERMINADOS DIAS<br />
[AS ÉPOCAS DE PICO] CHEGAM<br />
A DUPLICAR O SEU VOLUME<br />
[DE TRÁFEGO] FACE A PERÍODOS<br />
HOMÓLOGOS DO ANO<br />
ANTERIOR”<br />
tendo em conta as médias dos meses<br />
anteriores.<br />
Estávamos no início de Novembro<br />
quando foi lançada a solução CTT Logística,<br />
desenvolvida tendo em vista a logística<br />
integrada, direccionada para as Pequenas e<br />
Médias Empresas (PME) e startups, que não<br />
têm tanta capacidade como os grandes players<br />
de mercado, mas que pretendem igualmente<br />
lançar-se na vertente de e-commerce,<br />
vendendo os seus produtos online.<br />
Através desta solução, as empresas<br />
conseguem conciliar o controlo e a gestão do<br />
processo logístico do seu negócio numa única<br />
plataforma online, usufruindo do conhecimento<br />
e experiência dos CTT na actividade logística,<br />
desde a recepção e recolha, armazenagem,<br />
preparação, expedição e entrega, bem como<br />
na logística inversa, no processo de devolução.<br />
“Encontra-se ainda em fase piloto no mercado,<br />
pelo que é prematuro fazer ainda um balanço”,<br />
explica o responsável.<br />
SEMPRE A CRESCER<br />
O crescimento do e-commerce tem vindo a<br />
acentuar-se, encontrando-se agora acima da<br />
média europeia. Alberto Pimenta sustenta<br />
a ideia de que “em Portugal ainda há muito<br />
espaço de crescimento no e-commerce”, tendo<br />
por base o último “E-Commerce Report dos<br />
CTT” e outros estudos a que os CTT têm acesso.<br />
“Nós apontamos que o crescimento do<br />
mercado continue a situar-se nos dois dígitos<br />
seguindo a trajectória de 2017 e 2018, cujos<br />
crescimentos foram respectivamente de<br />
12,5% e 17%. A nossa expectativa é que esse<br />
tipo de crescimento continue a acontecer,<br />
e que os CTT continuem a liderar a captura<br />
desse mesmo crescimento do mercado”,<br />
conclui o responsável. •
SCM Supply Chain Magazine 11<br />
LOGÍSTICA<br />
Em 2050 2/3 da população<br />
serão moradores das<br />
Mega Cidades<br />
O FUTURO DAS MEGA CIDADES Texto: Ana Paiva<br />
Hoje em dia a realidade não é a mesma que em 2050. A tendência será para aumentar<br />
cada vez mais a população e, supostamente, melhorar as cidades para acolher e dar boas<br />
condições de vida aos moradores. Num futuro próximo as Mega Cidades irão crescer e terão<br />
de enfrentar vários desafios globais e também logísticos.
12<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
O<br />
que tem em comum Xangai, Moscovo,<br />
São Paulo, Pequim ou Deli? O número<br />
da sua população. Apesar de não ser<br />
idêntico ultrapassa os 10 milhões<br />
de habitantes, chamando-se, assim,<br />
uma Mega Cidade.<br />
A gestão de uma Mega Cidade não é tarefa<br />
fácil, visto que deve ser capaz de dar resposta<br />
às necessidades de mais de, ou equivalente,<br />
a 10 milhões de habitantes. A tendência será<br />
que a população alojada nos centros da cidade<br />
aumente significativamente. Em 2015, 54% da<br />
população vivia nas cidades e espera-se que<br />
até 2050, 2/3 da população sejam moradores.<br />
Este princípio gera grandes desafios globais<br />
e logísticos que, de certa forma, estão<br />
interligados.<br />
De um modo geral, as necessidades elevadas<br />
de serviços básicos e infraestruturas mínimas,<br />
bem como a sua lenta construção em relação<br />
ao ritmo do crescimento populacional,<br />
as alterações climáticas e as mudanças<br />
nos padrões de produção e consumo que<br />
começarão a colidir com a falta de recursos<br />
naturais, são os constrangimentos globais<br />
apontados por Ana Carvalho, professora<br />
associada do Departamento de Engenharia e<br />
Gestão do Instituto Superior Técnico (IST), no<br />
que diz respeito a estas grandes cidades.<br />
Por sua vez, do ponto de vista logístico,<br />
registam-se desafios como o tráfego intenso,<br />
a sustentabilidade ambiental e social, os<br />
hábitos de consumo dos moradores urbanos<br />
que serão mais exigentes, as infraestruturas de<br />
dimensões limitadas, o mercado em torno das<br />
soluções logísticas que será mais competitivo<br />
e, o processo de mover pessoas e produtos de<br />
maneira eficaz tornar-se-á mais complexo.<br />
No entanto, a professora considera a falta de<br />
Infra-estruturas e a sustentabilidade como os<br />
desafios mais críticos numa grande cidade.<br />
TENDÊNCIAS<br />
Com o crescimento das Mega Cidades<br />
há tendências que irão intensificar-se.<br />
Questões relacionadas com o e-commerce,<br />
que actualmente já se mostra como uma<br />
tendência, poderão ser tidas em conta pelo<br />
consumidor de forma a reduzir a pegada<br />
carbónica, tal como: “será que preciso<br />
urgentemente da minha encomenda?”.<br />
Todo este imediatismo faz o ambiente pagar<br />
um preço muito mais elevado. O que fazer?<br />
Os consumidores terão exigências cada<br />
vez maiores em relação à qualidade do<br />
produto, à flexibilidade no tempo e local<br />
de entrega e à preferência por produtos<br />
personalizados e com um menor ciclo de vida.<br />
Um dos grandes desafios será educá-los,<br />
como refere Ana Carvalho “temos nós<br />
que educá-los a perceber que se querem<br />
alternativas mais flexíveis têm de pagar um<br />
preço mais elevado e ser responsabilizados<br />
por isso”. Para isso, é a favor de criar<br />
mais legislação que proíba certo tipo de<br />
alternativas, ou que existam taxas adicionais.<br />
TEMOS NÓS QUE<br />
EDUCÁ-LOS A<br />
PERCEBER QUE SE<br />
QUEREM OUTRO TIPO<br />
DE ALTERNATIVAS<br />
TÊM DE PAGAR E SER<br />
RESPONSABILIZADOS<br />
POR ISSO<br />
“<br />
”
SCM Supply Chain Magazine 13<br />
Outra das tendências que se consolidará<br />
através dos grandes centros urbanos são as<br />
cidades inteligentes.<br />
Digitalização da informação, sensores<br />
enquanto base de obtenção de informação<br />
de forma imediata e redes de informação<br />
que ligam stakeholders em tempo real, são<br />
algumas das tendências apontadas pela<br />
professora do IST.<br />
As cidades inteligentes criarão boas<br />
oportunidades do ponto de vista logístico<br />
passando por “saber aproveitar os seus dados,<br />
conseguir ter medidas real time que nos<br />
permitam agilizar facilmente a distribuição,<br />
planeamento e previsão da procura”, reforça.<br />
Outras das tendências que irão surgir na<br />
área da logística serão a desintermediação e<br />
descentralização da cadeia de abastecimento,<br />
favorecendo a compra online directa<br />
e o mercado da proximidade,<br />
respectivamente, plataformas digitais<br />
em que se cria um ‘match’ entre a procura<br />
e a oferta, e a cadeia logística operando<br />
em ‘pull’.<br />
Além de tudo isto, é ainda importante<br />
ter uma cadeia logística integrada na<br />
perspectiva da indústria 4.0 com robôs<br />
que agilizem todo o procedimento logístico.<br />
Tendo em conta que a tecnologia e<br />
a sustentabilidade são temas-chave e<br />
sinérgicos no que diz respeito às<br />
Mega Cidades, irá também registar-se<br />
um aumento de soluções tecnológicas mais<br />
verdes, como é o caso de carros eléctricos<br />
ou movidos a painéis solares, como afirma<br />
Ana Carvalho.
14<br />
SOLUÇÕES<br />
A verdade é que estes problemas podem ser<br />
resolvidos, ou parcialmente, se houver um<br />
grande esforço por parte dos governos, das<br />
empresas e, claro, dos consumidores.<br />
Soluções de entrega quando o cliente não<br />
está fisicamente presente é uma delas, que já é<br />
praticada por empresas como a DPD que criou<br />
as lojas pick-up, que faz com que os clientes<br />
possam levantar as suas encomendas neste<br />
espaço sem que haja constrangimentos com<br />
o horário do distribuidor e do cliente. Desta<br />
forma, não será necessário fazer a mesma rota<br />
mais que uma vez.<br />
Por sua vez, as entregas nocturnas também<br />
se apresentam como uma solução viável,<br />
uma vez que evitam o tráfego intenso nos<br />
grandes centros urbanos. Esta alternativa<br />
já foi adoptada por algumas empresas,<br />
como é o caso da Auchan, que abastece<br />
os hipermercados à noite.<br />
Na parte logística, Ana Carvalho destaca<br />
algumas das possíveis soluções, como a<br />
partilha de activos na cadeia (armazéns,<br />
frotas, etc.), a forte colaboração entre<br />
stakeholders, e logística inversa<br />
colaborativa com backhauling e informação<br />
em tempo real.<br />
Todos já percebemos que neste tema das<br />
Mega Cidades, a tecnologia não vai tão<br />
pouco ficar de fora, como terá um papel<br />
essencial. Começando pelas entregas que<br />
podem ser realizadas através de meios<br />
tecnológicos inovadores, passando pela<br />
criação de softwares inteligentes para a<br />
gestão da cadeia de abastecimento até à<br />
cidade e para a consolidação de encomendas<br />
e rotas de distribuição, e ainda de centros<br />
de distribuição robotizados para agilização e<br />
flexibilidade de entrega.<br />
Deve-se ainda considerar a impressão<br />
3D para produção local e a utilização da
SCM Supply Chain Magazine 15<br />
Inteligência Artificial para analisar, prever e<br />
optimizar fluxos de trânsito, distribuição e<br />
procura.<br />
A professora refere que a primeira questão<br />
a ser tida em conta deve ser a das proporções<br />
das Infra-estruturas nas cidades, tais como<br />
dimensão e acesso das rodovias, ou seja,<br />
são necessárias soluções que “eliminem o<br />
tráfego adicional que se fará sentir devido<br />
ao aumento do transporte de bens”. Depois<br />
é, obviamente, providenciar boas condições<br />
de vida às pessoas para viverem nas cidades,<br />
pois é isso que promoverá a economia<br />
“não podemos parar de providenciar essas<br />
infraestruturas e dar essa logística (…)<br />
temos de tentar relocar a centralização<br />
da logística fora das cidades”.<br />
Ainda não é possível prever o futuro, mas<br />
em relação ao cenário traçado, segundo Ana<br />
Carvalho, “temos de promovê-lo de uma forma<br />
sustentável, não conseguimos evitá-lo (…) vai<br />
ser uma tendência, vai ser a realidade”. •<br />
NÃO PODEMOS PARAR DE DAR<br />
ESSAS INFRA-ESTRUTURAS E DAR<br />
ESSA LOGÍSTICA (…) TEMOS DE TENTAR<br />
EXTERNALIZAR TUDO AQUILO QUE<br />
CONSEGUIRMOS, OU SEJA, PÔR TUDO<br />
PARA FORA DAS CIDADES EM TERMOS<br />
LOGÍSTICOS (…) E DEPOIS MAIS LOCAL,<br />
PARA NÃO INTENSIFICAR.
16<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Manuel José Gomes<br />
Manuel José Gomes Consultoria Logística e distribuição<br />
A LOGÍSTICA<br />
DO PÓLO NORTE<br />
O Pai Natal percorre milhões de km<br />
em 24h enfrentando enormes desafios<br />
logísticos, mas felizmente a sua Supply<br />
Chain tem ajudantes altamente<br />
motivados e que controlam e prestam<br />
atenção aos detalhes.<br />
A<br />
época do Natal coloca uma enorme<br />
pressão adicional na logística das<br />
Organizações do Retalho Alimentar<br />
e segmento Especializado, que esperam<br />
dispor de uma Cadeia de Abastecimento<br />
suficientemente ágil para dar resposta aos<br />
“picos” de procura do mercado, satisfazer as<br />
expectativas dos clientes e terem previsões<br />
as mais acertadas para evitar uma devolução<br />
em massa de stock, no final do período.<br />
Todos os intervenientes de cada uma das<br />
Supply Chain, desde fabricantes, fornecedores,<br />
retalhistas e operadores logísticos, irão<br />
assegurar-se que têm o nível apropriado de<br />
stock e que anteciparam corretamente todos<br />
os desafios, pelo planeamento e investimentos<br />
realizados, de modo a suportarem o incremento<br />
drástico de volume de trabalho.<br />
Mas estas reflexões aplicavam-se de igual<br />
forma há muitos anos, desde o aparecimento<br />
das redes logísticas centralizadas. Hoje<br />
a realidade deste período, impõe novos<br />
e importantes desafios a juntar à gestão<br />
tradicional do “pico” de vendas.<br />
Em primeiro lugar, a dimensão temporal<br />
e o número de eventos comerciais da época<br />
natalícia de hoje, que começa com o Black<br />
Friday e segue até à véspera de Natal, levam<br />
as empresas a enfrentar “picos” de diferentes<br />
amplitudes e gestão de diferentes categorias,<br />
ao longo do mês.<br />
Para termos ideia deste impacto da nossa<br />
Holiday Shopping Season, o aumento de<br />
vendas do Black Friday em Portugal em 2018<br />
comparado com um dia comum foi de 792%, já<br />
superior ao de Espanha (706%) e as categorias<br />
de maior projeção foram o Vestuário, Calçado,<br />
Cosmética e Artigos Eletrónicos, o que coloca<br />
os maiores desafios no Retalho Especializado.<br />
Neste dia o consumidor português compra em<br />
média 3,2 produtos com um gasto de 216€ no<br />
total das compras online e lojas físicas, mas<br />
14% fazem já compras exclusivamente no<br />
canal online e 45% em ambos os formatos<br />
(dados Black Friday Global).<br />
A acrescer a este desafio da multiplicidade<br />
de eventos, a estratégia da Omnicanalidade<br />
(integração de múltiplos canais tais como
SCM Supply Chain Magazine 17<br />
as lojas tradicionais, e a compra online,<br />
principalmente através de smartphone), leva a<br />
que a rede de distribuição hoje, seja muito mais<br />
do que a rede de lojas físicas (brick-and-mortar).<br />
O Cyber-Monday (a 2ª feira a seguir ao Black-<br />
Friday como dia exclusivo de promoções online)<br />
tem sido aproveitado também em Portugal<br />
pelo Retalho Especializado para oferecer<br />
descontos consideráveis em Artigos Eletrónicos<br />
como boa oportunidade de compra. Toda<br />
esta realidade e crescente evolução na época<br />
natalícia, obriga também ao planeamento e<br />
reforço da sua própria rede logística. Como os<br />
retalhistas dispõem de importantes cadeias de<br />
lojas físicas, será importante, como reforço da<br />
distribuição da venda online, a maior utilização<br />
das mesmas como pontos de recolha (pick-up<br />
points), preparação in-store da encomenda, ou<br />
uso destas como ponto intermédio desde o<br />
centro regional até à entrega ao domicílio do<br />
cliente final.<br />
A gestão da cadeia logística terá ainda de<br />
planear as mais variadas situações, das quais<br />
sintetizo algumas:<br />
» Gestão dos RH: o planeamento das equipas<br />
produtivas e “staff” de controlo em cada<br />
uma das áreas do Centros de Distribuição,<br />
mas mais do que isso. A motivação e<br />
identificação com a Organização destas<br />
equipas para enfrentarem os volumes<br />
de trabalho e atenção ao detalhe das<br />
operações, será de vital importância para a<br />
fluidez e resposta da cadeia logística.<br />
» Operação de novas categorias nas<br />
operações inbound: os armazéns terão<br />
de enquadrar diferentes situações com<br />
particular impacto no layout do centro:<br />
– Categorias com dezenas de referências<br />
mas largas centenas (ou mais) de paletes<br />
de stock, cuja entrada no armazém<br />
é concentrada num curto espaço de<br />
tempo e saídas programadas para as<br />
lojas físicas em modelos de preparação<br />
mais específicos (exemplo famílias de<br />
brinquedos no retalho alimentar); isto<br />
obriga a um trade-off entre a decisão<br />
de atribuir esta operação a um operador<br />
logístico ou implementá-la no próprio<br />
Centro de Distribuição.<br />
– Outras secções que irão estar presentes<br />
no sortido durante toda a época natalícia,<br />
e que devem ser incorporadas no layout<br />
e formatos de preparação do Centro<br />
durante várias semanas, com reposição<br />
contínua às lojas (chocolates, perfumaria,<br />
destilados e outros).<br />
» Opções de back-up: a Logística,<br />
principalmente nesta altura, irá enfrentar<br />
as mais variadas situações inesperadas, que<br />
saiam do controlo da operação e que sejam<br />
um impedimento ou bottleneck à fluidez do<br />
abastecimento. É assim importante registar<br />
o histórico destas situações e a forma como<br />
foram solucionadas, para estarem presentes<br />
no planeamento da época.<br />
» Planeamento com parceiros: tal como o<br />
próprio retalhista, os diferentes parceiros<br />
que englobam a operação (transportes logo<br />
à partida), têm também os seus recursos<br />
limitados, e solicitados por vários clientes,<br />
logo será vital um planeamento conjunto<br />
desta distribuição.<br />
A Supply Chain do Pólo Norte, na realidade<br />
não entrega paletes monoproduto, mas sim<br />
aliciantes pacotes individuais de acordo com o<br />
desejo de cada criança e gerindo um número<br />
inimaginável de SKU. •
18<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
Texto: Ana Paiva<br />
UM COMPROMISSO<br />
DE TODOS<br />
PARA COM O PLANETA<br />
Há várias ameaças que o nosso planeta<br />
enfrenta actualmente, como o aquecimento<br />
global, a poluição e o consequente uso<br />
desmedido do plástico. A população mundial<br />
é de 7,5 mil milhões. Somos mais do que os<br />
problemas que a Terra encara e, ainda assim,<br />
estamos em desvantagem. O cenário do<br />
futuro não é apaziguador, mas já começam<br />
a surgir soluções que trazem a esperança de<br />
tornar o mundo num sítio melhor.<br />
LOGÍSTICA<br />
Prevê-se um aumento<br />
do plástico nos<br />
oceanos até 2050<br />
O<br />
problema do plástico é, hoje em dia, uma<br />
realidade. Exemplo disso são os oceanos<br />
que, cada vez mais, têm plástico em vez de<br />
água, comprometendo o habitat e as próprias<br />
espécies marinhas que lá se encontram. Assim,<br />
é mais que imperativo mudar mentalidades,<br />
hábitos e consciencializar para este problema.<br />
Se o mundo é um local para todos, temos de<br />
cuidar dele. Todos.<br />
Anualmente produzimos mais plástico do que<br />
o peso conjunto da população global e até 2050<br />
estima-se que haja mais plástico nos oceanos<br />
do que peixes. Esta é uma conclusão do<br />
relatório ‘Evolving Sustainability’, da Nielsen,<br />
que delineia o impacto das preocupações em<br />
torno da sustentabilidade para o consumo na<br />
Europa Ocidental.<br />
O cenário não é muito positivo, mas o<br />
meio ambiente já é tido em consideração por<br />
praticamente todas as gerações. 81% dos<br />
consumidores europeus abordados neste<br />
estudo referem que é muito importante que as<br />
marcas apostem em programas em torno<br />
da sustentabilidade ambiental.<br />
Em relação ao grau de preocupação, a idade<br />
é um factor dominante. 85% dos millenials<br />
(21-34 anos) afirmam que as empresas deviam<br />
empenhar-se em práticas sustentáveis,<br />
seguido de 80% da geração Z (15-20),<br />
79% da geração X (35-49), 72%<br />
dos baby boomers (50-64) e 65% da silent<br />
generation (65+).
SCM Supply Chain Magazine 19<br />
Nos hábitos de consumo, as exigências são<br />
cada vez maiores. Na Europa, variáveis como<br />
responsabilidade social de uma marca, o<br />
carácter reutilizável/reciclável das embalagens<br />
e a transparência da informação têm impacto<br />
na decisão de compra ou experimentação dos<br />
consumidores, apelando também à inovação.<br />
Além disso, 30% a 40% dos consumidores<br />
europeus afirmam estar dispostos a pagar um<br />
preço mais elevado por produtos que respeitem<br />
determinadas normas sustentáveis.<br />
Ana Paula Barbosa, retailer vertical director<br />
da Nielsen Portugal, refere que, no nosso<br />
81%<br />
DOS CONSUMIDORES EUROPEUS<br />
ABORDADOS NESTE ESTUDO<br />
REFEREM QUE É MUITO<br />
IMPORTANTE QUE AS MARCAS<br />
APOSTEM EM PROGRAMAS<br />
EM TORNO DA<br />
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
20<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
Além disso, 30% a 40% dos<br />
consumidores europeus afirmam<br />
estar dispostos a pagar um preço mais<br />
elevado por produtos que respeitem<br />
determinadas normas sustentáveis<br />
país, o cenário é bastante semelhante e<br />
acompanha as tendências globais, tendo em<br />
conta que 85% dos portugueses assumem que<br />
a relação entre a marca e a sustentabilidade<br />
ambiental impacta a sua decisão de compra.<br />
Neste sentido, várias oportunidades se<br />
abrem perante as marcas “a capacidade para<br />
implementar iniciativas sustentáveis vai<br />
impulsionar o crescimento de vários mercados,<br />
à medida que cresce a procura por uma oferta<br />
que responda a este tipo de preocupações,<br />
e que as marcas locais fazem uso desta<br />
tendência para potenciar as suas vendas.<br />
Esta é também uma oportunidade única para<br />
a inovação, visto que constitui um enorme<br />
factor de experimentação de novas marcas ou<br />
produtos”, sublinha. Desta forma, a influência<br />
das marcas sustentáveis irá aumentar e os<br />
consumidores optarão pelo que lhes trará<br />
mais segurança.<br />
MENOS PLÁSTICO E MAIS<br />
SOLUÇÕES SUSTENTÁVEIS<br />
Este não é um tema sem eco. Estão a surgir<br />
novas práticas, soluções inovadoras, e uma<br />
panóplia de opções que os consumidores<br />
podem adoptar para reduzir a sua pegada<br />
ecológica. E isso começa nos hábitos<br />
diários como, por exemplo, fazer compras.<br />
Já considerou comprar alimentos no<br />
supermercado sem ter de os colocar num<br />
saco de plástico, como é o caso da fruta?<br />
Agora é possível.<br />
O SpraySafe é um spray criado por<br />
portugueses para substituir o plástico na<br />
conservação dos alimentos e reduzir as<br />
embalagens, baseado em ingredientes naturais,<br />
sustentáveis e comestíveis que mantêm<br />
a característica da comida e evita a oxidação<br />
e contaminação.
22<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
Esta ideia inovadora foi premiada no<br />
concurso Social da Comissão Europeia,<br />
em Bruxelas, onde recebeu uma bolsa<br />
de 50 mil euros, e é uma das três vencedoras<br />
do Concurso Europeu de Inovação Social, que<br />
se destina ao combate do uso do plástico.<br />
Além desta foram ainda distinguidas<br />
iniciativas empreendedoras da República<br />
Checa, que criaram um sistema de<br />
distribuição e comercialização circular<br />
de produtos alimentares e não-alimentares<br />
com embalagens reutilizáveis, e de Espanha,<br />
uma startup que transforma resíduos<br />
orgânicos em plásticos biodegradáveis<br />
através da acção de bactérias.<br />
Foi ainda divulgado um projecto-piloto,<br />
a iniciar-se em Janeiro de 2020, em que<br />
a devolução de garrafas de plástico nos<br />
supermercados e grandes superfícies<br />
comerciais, dá direito a vales de desconto<br />
em compras, de acordo com o jornal Correio<br />
da Manhã. O Ministério do Ambiente<br />
confirmou que serão instaladas em Portugal<br />
23 máquinas para depositar as embalagens<br />
de plástico, como garrafas de água e<br />
refrigerantes.<br />
O projecto, financiado pelo Fundo Ambiental<br />
em 1,7 milhões de euros, estará disponível em<br />
algumas áreas comerciais até ao final do mês<br />
de Junho de 2021. Após essa data, os dados<br />
serão avaliados para decidir se se poderá<br />
apostar num sistema de recolha permanente.<br />
Estes tipos de iniciativas são importantes<br />
para alertar em relação ao uso excessivo<br />
do plástico, que tantos danos está a causar<br />
ao nosso planeta. Todas as acções têm<br />
consequências e se as nossas forem em prole<br />
do ambiente, o resultado será sempre<br />
positivo. Cuidar do que é nosso é um dever,<br />
pois, no fim de contas, não há planeta B. •
“A CAPACIDADE<br />
PARA IMPLEMENTAR<br />
INICIATIVAS<br />
SUSTENTÁVEIS VAI<br />
IMPULSIONAR O<br />
CRESCIMENTO DE<br />
VÁRIOS MERCADOS,<br />
À MEDIDA QUE CRESCE<br />
A PROCURA POR<br />
UMA OFERTA QUE<br />
RESPONDA A ESTE<br />
TIPO DE<br />
PREOCUPAÇÕES,<br />
E QUE AS MARCAS<br />
LOCAIS FAZEM USO<br />
DESTA TENDÊNCIA<br />
PARA POTENCIAR<br />
AS SUAS VENDAS.<br />
ESTA É TAMBÉM UMA<br />
OPORTUNIDADE ÚNICA<br />
PARA A INOVAÇÃO,<br />
VISTO QUE CONSTITUI<br />
UM ENORME FACTOR<br />
DE EXPERIMENTAÇÃO<br />
DE NOVAS MARCAS<br />
OU PRODUTOS”<br />
SCM Supply Chain Magazine 23
24<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
Fonte: Angela Kerr, no site Material Handling & Logistics<br />
LOGÍSTICA<br />
Danos na cadeia de<br />
abastecimento resultam<br />
em grandes perdas<br />
COMO EVITAR DANOS<br />
NA CADEIA DE ABASTECIMENTO<br />
Para os produtos chegaram ao destino final intactos e dentro da sua integridade, é necessário<br />
ter algumas precauções, de forma a evitar danos materiais causado pelo transporte ou pela<br />
temperatura. Estes imprevistos acabam por resultar em grandes perdas para empresas ou<br />
consumidores finais. No entanto, há formas de prevenção que podem ser adoptadas pelas<br />
cadeias de abastecimento e de frio.
SCM Supply Chain Magazine 25<br />
Os imprevistos e desafios existem.<br />
Se o sabemos é porque já aconteceu,<br />
infelizmente porque não é um ponto<br />
positivo na actividade de cada um, mas<br />
felizmente para aprendermos a lidar com eles<br />
e corrigi-los. No que diz respeito à cadeia<br />
de abastecimento, há vários obstáculos a<br />
ultrapassar, como é o caso dos danos materiais<br />
nos produtos. Mas não é o fim do mundo. Há<br />
etapas que todos os elos na cadeia podem<br />
executar para garantir a melhor qualidade<br />
possível do produto.<br />
Produtos danificados ou que já não<br />
funcionam são regularmente entregues aos<br />
consumidores finais. Enquanto esta norma<br />
põe os consumidores numa situação pouco<br />
favorável, pois investem tempo e dinheiro e<br />
acabam sem produto, pode ser um problema<br />
ainda maior para as empresas envolvidas.<br />
O processo das cadeias de abastecimento e de<br />
frio pode ser longo, com várias oportunidades<br />
para danos ou desvio de temperatura, levando<br />
à potencial quebra de peças ou, por exemplo,<br />
tornar produtos químicos não viáveis. A parte do<br />
transporte requer várias trocas, normalmente.<br />
Esse processo varia de produto para produto e<br />
de empresa para empresa, o que se mantém é a<br />
probabilidade de surgirem problemas, algo que<br />
as empresas, especialmente aquelas com longas<br />
cadeias de abastecimento, não podem pagar.<br />
Muitos problemas surgem durante as etapas<br />
com ‘ângulos mortos’, que são momentos na<br />
cadeia de abastecimento em que a segurança<br />
do produto e o seu status são desconhecidos.
26<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
A CADEIA DE<br />
ABASTECIMENTO<br />
ENFRENTA MUITO<br />
DESAFIOS, SENDO<br />
UM DOS MAIORES<br />
O DANO MATERIAL<br />
Estes ‘ângulos mortos’ são perigosos, mas<br />
existem métodos que podem ser adoptados<br />
pelos envolvidos para garantir transparência<br />
e um serviço de melhor qualidade. Adicionar<br />
monitores ou indicadores a produtos e<br />
remessas pode simplificar o rastreamento e a<br />
colecta de dados, alertar os usuários se, quando<br />
e onde na cadeia de abastecimento ocorre<br />
um problema, e avisar operadores para serem<br />
cautelosos e terem extra atenção.<br />
A cadeia de abastecimento enfrenta muitos<br />
desafios, sendo um dos maiores o dano<br />
material. Durante a fase de armazenamento,<br />
os produtos são empacotados, relocados,<br />
empilhados e movidos. Quando os produtos<br />
são movidos do armazém para um camião<br />
ou para outros modos de transporte, são<br />
elevados, transportados e reposicionados.<br />
Assim, o manuseio inadequado é uma causa<br />
significativamente de dano. Por sua vez,<br />
durante o transporte as caixas ou pacotes<br />
podem mover-se, deslizar, tombar ou bater<br />
entre si.<br />
Nestes passos, uma encomenda pode<br />
acumular eventuais danos, que até podem não<br />
ser visíveis à primeira vista. Sem a visibilidade<br />
do produto dentro de uma embalagem,<br />
pequenos impactos aumentam com o tempo,<br />
criando, por vezes, um problema maior<br />
com o artigo.<br />
MONITORES DE IMPACTO<br />
Monitores criados para medir impactos,<br />
mesmo que pequenos, podem economizar<br />
dinheiro, produtos e tempo a longo-prazo,<br />
chamando à atenção para um problema e<br />
dando aos fornecedores uma oportunidade de<br />
corrigi-lo rapidamente. Os dispositivos podem<br />
rastrear e monitorizar remessas em tempo real
SCM Supply Chain Magazine 27<br />
para identificar e fortalecer áreas de fraqueza<br />
na cadeia de abastecimento, reduzindo<br />
problemas.<br />
Saber onde estava um produto quando foi<br />
danificado, em que circunstâncias e a que<br />
cuidados, permite reduzir ineficiências e evitar<br />
custos adicionais. Os monitores também podem<br />
ajudar a identificar danos contínuos, o local<br />
específico onde ocorrem ou sob os cuidados<br />
de uma determinada empresa. Possuir estas<br />
informações faz com que os problemas deixem<br />
de existir e não se repitam, permitindo à<br />
empresa identificar o responsável pelos danos.<br />
Os dados dos impactos registados são a prova<br />
de que ocorreram danos ao cuidado de alguém<br />
em específico. Isso poderia economizar uma<br />
quantia avultada para uma empresa, provando<br />
que não são culpados se um produto lhes for<br />
entregue danificado.<br />
Os danos, quer sejam grandes ou pequenos,<br />
podem tornar um produto inutilizável<br />
ou inseguro. Se várias peças ficarem<br />
comprometidas por estarem danificadas,<br />
poderá resultar em perdas significativas.<br />
Prazos atrasados devido a danos pode ainda<br />
custar semanas de tempo de produção,<br />
aumentando ainda mais os custos. Essas<br />
despesas extra e imprevistos têm um efeito<br />
adverso sobre os resultados, traduzindo-se<br />
em desperdício de produtos e oportunidades<br />
perdidas de rendimento.<br />
PRODUTOS DESTE TIPO TÊM, POR NORMA, REQUISITOS<br />
DE TEMPERATURA PARA TRANSPORTE E ARMAZENAMENTO, POR EXEMPLO,<br />
SE A CARNE ESTIVER CONSERVADA A UMA TEMPERATURA SUPERIOR À<br />
QUE DEVERIA, JÁ NÃO PODE SER DISTRIBUÍDA, OU SE AS VACINAS FOREM<br />
EXPOSTAS A TEMPERATURAS INADEQUADAS, PODEM PERDER A EFICÁCIA
28<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
DANOS RELACIONADOS<br />
COM TEMPERATURA<br />
Outro dos problemas, que ocorre com mais<br />
frequência ao lidar com alimentos ou produtos<br />
farmacêuticos, é o dano relacionado com<br />
a temperatura. Produtos deste tipo têm,<br />
por norma, requisitos de temperatura para<br />
transporte e armazenamento, por exemplo, se<br />
a carne estiver conservada a uma temperatura<br />
superior à que deveria, já não pode ser<br />
distribuída, ou se as vacinas forem expostas<br />
a temperaturas inadequadas, podem perder<br />
a eficácia. A discrepância de temperatura<br />
na cadeia de frio pode resultar em produtos<br />
perdidos, bem como lucro.<br />
Os indicadores de uso único podem<br />
notificar o próximo elo da cadeia de frio se um<br />
produto estiver conservado na temperatura<br />
apropriada, ou não. Operadores de armazém<br />
e de transporte, bem como os consumidores,<br />
podem utilizar essas informações para tomar<br />
uma decisão rápida e informada sobre o<br />
status de um produto. Os clientes finais, como<br />
médicos, pacientes e fornecedores de alimentos<br />
estão mais preocupados em reconhecer<br />
imediactamente se um produto está pronto<br />
para uso ou não. Nestes casos, os indicadores<br />
de uso único seriam mais benéficos. Contudo,<br />
os dados registados da temperatura podem<br />
fornecer mais informações, se necessário.<br />
Vários factores podem levar às mudanças<br />
de temperatura. Se não forem bem testados
SCM Supply Chain Magazine 29<br />
nos requisitos da manutenção da cadeia de<br />
frio, os funcionários do armazém correm<br />
o risco de seguir métodos inadequados de<br />
armazenamento. Os produtos podem ficar<br />
sem vigilância, permanecendo conservados<br />
a uma temperatura inadequada por longos<br />
períodos. Alguns pontos num armazém podem<br />
ter variações de temperatura, ou os produtos<br />
também podem ficar em prateleiras ou caixas<br />
por dias ou semanas mais do que esperado.<br />
Estas duas variáveis combinadas podem<br />
levar a stocks estragados e ineficazes.<br />
No entanto, através de indicadores<br />
visíveis e facilmente discerníveis, é provável<br />
que os operadores sejam mais vigilantes,<br />
trabalhando mais para monitorizar e manter as<br />
temperaturas por muito tempo. Os funcionários<br />
AS CADEIAS DE ABASTECIMENTO<br />
PODEM VARIAR EM ETAPAS<br />
E PROCESSOS, MAS MUITAS<br />
ENFRENTAM DESAFIOS<br />
SEMELHANTES<br />
saberão não forçar um produto, potencialmente<br />
comprometido, se os indicadores alertarem<br />
contra ele.<br />
No transporte é onde também podem ocorrer<br />
estas variações, se os camiões ou veículos<br />
refrigerados pararem de funcionar ou não<br />
estiverem regulados à temperatura certa.<br />
Os indicadores revelam se a temperatura de<br />
um produto ultrapassou o limite. O passo<br />
final, conhecido como a última milha, é<br />
onde ocorre a maioria das diferenças de<br />
temperatura. Os produtos nem sempre são<br />
entregues directamente ao consumidor, às<br />
vezes são deixados de fora por várias horas.<br />
Os indicadores informam o receptor sobre<br />
qualquer diferença de temperatura.<br />
As cadeias de abastecimento podem variar<br />
em etapas e processos, mas muitas enfrentam<br />
desafios semelhantes. Os danos, quer ocorram<br />
numa cadeia de abastecimento típica ou numa<br />
cadeia de frio, podem afectar a linha do tempo<br />
de uma empresa, reduzir o lucro e adicionar<br />
recursos adicionais.<br />
Há passos que todos os elos da cadeia de<br />
abastecimento podem adoptar para garantir<br />
a melhor qualidade possível do produto. Não<br />
basta que o produtor e o consumidor tratem<br />
os produtos adequadamente, pois aqueles<br />
que se encontram no meio da cadeia têm<br />
maior probabilidade para a manter ou destruir.<br />
Felizmente existem soluções para minimizar<br />
estes obstáculos, tornar o processo mais<br />
transparente e atenuar a perda. •
30<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
PROCUREMENT<br />
Pedro Hugo Rocha<br />
Texto: Fábio Santos<br />
Fotos: Alexandra Santos<br />
DESENVOLVIMENTO PESSOAL<br />
E PROFISSIONAL EM PROCUREMENT<br />
“ESTÃO MUITO LIGADOS”<br />
Pedro Hugo Rocha começou o seu percurso na área do procurement, até à data desconhecida<br />
e pouco explorada, em 1999. 20 anos depois, mais de metade passados no estrangeiro, é agora<br />
o global procurement director center of excellence and contract manufacturing do Grupo Campari, e<br />
destaca a vantagem que foi ter a oportunidade de partir para fora do país.
SCM Supply Chain Magazine 31<br />
De volta a Portugal, temporariamente,<br />
encontrámos Pedro Hugo Rocha, o<br />
responsável pelo center of excellence das<br />
Compras da Campari a nível mundial. Pela<br />
sua vasta experiência na área, tanto a nível<br />
nacional como internacional, e ao modelo<br />
global com que trabalha no seu dia-a-dia,<br />
procurámos conhecer um pouco mais sobre o<br />
seu percurso.<br />
Com um olhar bastante abrangente em<br />
procurement, o responsável traça-nos uma<br />
linha desde o seu primeiro contacto com esta<br />
área, explicando como foi o desenvolvimento<br />
profissional e pessoal da sua experiência de<br />
mais de duas décadas, e compara as realidades<br />
existentes dentro e fora de Portugal.<br />
O INÍCIO DE UMA JORNADA<br />
Foi no final do milénio que a sua carreira<br />
tomou um novo rumo. Até então, engenheiro<br />
de formação, Pedro Hugo Rocha explica-nos<br />
que teve o seu primeiro contacto com a área<br />
de procurement na UNICER, em 1999. “O<br />
desafio na altura era imenso, porque nessa<br />
época não havia praticamente nada feito na<br />
área das compras”, explica-nos, “não tinha tido<br />
propriamente formação de Procurement,<br />
e nem sei se existia na altura”, pelo que foi<br />
necessário escalar do zero, por vezes de forma<br />
auto-didacta, outras, a observar quem melhor<br />
sabia fazer.<br />
Sem experiência na área, foi necessário<br />
avançar com as armas de que dispunha.<br />
Defende que existem determinadas áreas<br />
que podem auxiliar os profissionais em<br />
início de carreira. “Acho que há um grupo<br />
de competências, as soft skills, e outras<br />
competências mais científicas, que se<br />
desenvolvem quando estamos a estudar<br />
e que ajudam imenso quando se trabalha<br />
em procurement”, explica o responsável<br />
da Campari, exemplificando com o seu<br />
caso pessoal, em que a sua formação em<br />
engenharia o ajudou em componentes mais<br />
científicas que conseguiu aplicar na prática,<br />
como a capacidade de criar cenários e opções<br />
alternativas ou a capacidade analítica. “Isso é<br />
algo que se desenvolve um pouco sem precisar<br />
de estudar procurement especificamente.<br />
O resto foi desenvolvido fazendo”, comenta.<br />
ACHO QUE HÁ UM GRUPO DE<br />
COMPETÊNCIAS, AS SOFT SKILLS,<br />
E OUTRAS COMPETÊNCIAS<br />
MAIS CIENTÍFICAS, QUE SE<br />
DESENVOLVEM QUANDO<br />
ESTAMOS A ESTUDAR E QUE<br />
AJUDAM IMENSO QUANDO SE<br />
TRABALHA EM PROCUREMENT<br />
DA REGIÃO PARA O MUNDO<br />
Nove anos depois, em 2008, Pedro Hugo<br />
Rocha partiu para a Suíça, para ter uma função<br />
global de gestão de categoria na Carlsberg.<br />
Considerou esta alteração de cargo “o grande<br />
salto em termos de crescimento”, pois foi para<br />
uma realidade à qual não estava habituado.<br />
“Muitas viagens intercontinentais, muitas<br />
culturas e stakeholders envolvidos, pessoas<br />
ao alto nível da organização”, explica, “foi uma<br />
grande abertura da perspectiva e da ambição<br />
em termos do que queria fazer no futuro”.<br />
Destaca a importância de passar para uma<br />
realidade internacional, que ainda hoje
32<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
aprecia: trabalhar com equipas internacionais.<br />
“Eu sou talvez o exemplo de uma pessoa<br />
que começou numa realidade local e se<br />
desenvolveu para uma global, mas sempre<br />
aprendendo a fazer”, revela o responsável da<br />
Campari, e explica que foi com a sua chegada<br />
ao mercado estrangeiro que foram aparecendo<br />
treinos específicos na área. Em 2015 troca a<br />
Suíça por Itália, para a Campari, onde ainda<br />
hoje se encontra.<br />
Pedro Hugo Rocha admite que o percurso<br />
internacional lhe trouxe uma evolução tanto<br />
a nível pessoal como profissional, e que não<br />
consegue estabelecer uma linha diferenciadora<br />
entre estas vertentes. “Eu não consigo<br />
distinguir o que foi o meu desenvolvimento<br />
profissional em procurement do que<br />
foi o meu desenvolvimento pessoal<br />
enquanto pessoa a morar fora do país<br />
e a viajar e conhecer outras culturas…<br />
Penso que estão muitos ligados”, defende.<br />
“Sair de Portugal e trabalhar numa função<br />
mais global permitiu-me desenvolver soft<br />
skills que até então eu não tinha valorizado,<br />
e descobrir algumas que nem sabia que tinha,<br />
relacionadas com comunicação, criatividade<br />
ou diplomacia, que são extremamente<br />
importantes em procurement, e que vão sêlo<br />
ainda mais, especialmente em contextos<br />
internacionais”.<br />
Ao trabalhar com equipas internacionais<br />
contactou com diversas culturas e modos de<br />
trabalhar. Explica que é importante “levar<br />
as pessoas connosco” quando estamos a<br />
implementar uma estratégia ou a executar um<br />
plano de acção. “Se nós não compreendermos<br />
toda esta panóplia de percepções e de culturas<br />
que o mundo tem, não vamos conseguir<br />
ser eficazes na implementação da nossa<br />
estratégia”, defende.<br />
“Eu sou talvez<br />
o exemplo de<br />
uma pessoa que<br />
começou numa<br />
realidade local<br />
e se desenvolveu<br />
para uma global,<br />
mas sempre<br />
aprendendo<br />
a fazer”
SCM Supply Chain Magazine 33<br />
MAS AFINAL…<br />
O QUE É ‘PROCUREMENT’?<br />
“Vejo muitas pessoas no procurement a discutir<br />
sobre definições, o que é procurement, o que<br />
é purchasing, o que é sourcing… Eu não perco<br />
tempo com isso. Não acho que seja assim<br />
tão importante. O que eu acho importante é<br />
posicionar a função procurement para o futuro<br />
no nível estratégico em que merece estar, mas<br />
há uma responsabilidade grande de comunicar<br />
de forma eficaz o valor que podemos criar<br />
para a empresa, caso contrário perdemos<br />
relevância”, explica-nos Pedro Hugo Rocha.<br />
Relativamente à criação de valor, explica que<br />
existem diferentes dimensões de procurement:<br />
cost management (bottom line savings); top<br />
line growth, através da contribuição dos<br />
fornecedores para as inovações da empresa;<br />
gestão de risco, que o negócio nem sempre<br />
mede, estando relacionada com a protecção<br />
da empresa de riscos externos; optimização<br />
de processos, a parte mais operacional e<br />
transaccional do procurement, “tudo o que<br />
possamos fazer para simplificar o processo,<br />
para o automatizar e gerar eficiências”, criando<br />
valor para a empresa; e sustentabilidade, que<br />
vem “não só ao nível de garantir compliance<br />
de fornecedores relativamente a questões<br />
ambientais e de responsabilidade social,<br />
mas também ao nível das iniciativas de<br />
sustentabilidade que podemos fazer com os<br />
fornecedores”, explica.<br />
Neste sentido, Pedro Hugo Rocha revela que<br />
tem visto estas cinco dimensões de valor<br />
procurement<br />
6 Março 2020<br />
Nova School of Business & Economics<br />
Carcavelos . Lisboa<br />
Saiba mais em<br />
www.supplychainmagazine.pt/12horasprocurement/<br />
Parceiros
34<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
“muito bem trabalhadas e comunicadas em<br />
empresas que estão com níveis de maturidade<br />
de procurement mais avançados”, mas<br />
explica que “quando a maturidade não está<br />
nesses níveis, normalmente fala-se do cost<br />
management, e às vezes da contribuição para o<br />
top line growth”.<br />
VAMOS TER A NECESSIDADE<br />
DE TRABALHAR MAIS COM<br />
STARTUPS E COM PEQUENOS<br />
FORNECEDORES QUE MERECEM<br />
UM TRATAMENTO MUITO<br />
MAIS ÁGIL E FLEXÍVEL, MENOS<br />
BUROCRÁTICO, DE FORMA<br />
A AJUDÁ-LOS A TRABALHAR<br />
CONNOSCO<br />
FUTURO DA FUNÇÃO<br />
PROCUREMENT<br />
“Gosto de trabalhar no sentido de olhar para<br />
a minha bola de cristal e prever o que vai ser<br />
o futuro daqui a um… dois… cinco anos…”,<br />
e antecipa que muitas das tarefas que hoje<br />
são feitas pelas suas equipas de procurement<br />
deixarão de ser feitas por pessoas: “o mundo de<br />
procurement está em grande transformação.<br />
Por via das tecnologias, muitas das tarefas<br />
que são repetitivas vão ser automatizadas<br />
e tratadas por máquinas. Repetição leva a<br />
automatização, e as máquinas vão fazer melhor<br />
essas tarefas que o humano. Estamos numa<br />
altura crítica para assumir o mandato e para<br />
redefinir e reposicionar a função procurement<br />
dentro da empresa”.<br />
“Temos de ter a astúcia e a coragem para<br />
assumirmos a responsabilidade de reinventar<br />
a nossa proposta de valor para o negócio,<br />
de entrarmos em áreas que se calhar não<br />
tínhamos explorado antes, no sentido de<br />
continuarmos a ser relevantes para o negócio,<br />
porque se o procurement deixar de ser<br />
relevante para o negócio, encontra-se em<br />
risco de desaparecer”, comenta, pintando um<br />
cenário de transformação acelerada para o<br />
procurement, “temos de nos elevar para uma<br />
ambição de nível estratégico, entregando<br />
valor ao negócio, mas temos de redefinir esse<br />
valor”.<br />
Pedro Hugo Rocha considera que a gestão<br />
de categoria (category management) e<br />
de fornecedores (supplier relationship<br />
management) são o coração do procurement,<br />
e que deve ser neles que devemos continuar<br />
a investir. “Ao mesmo tempo, devemos tirar<br />
partido das tecnologias para encontrar<br />
novas formas de perceber os mercados de<br />
fornecimento e as necessidades de compra das<br />
nossas empresas”, explica, recomendando o<br />
uso de Inteligência Artificial ou de Advanced<br />
Analytics para ajudar as empresas a “perceber,<br />
avaliar e interpretar toda a informação<br />
existente, e desta forma adaptar regularmente<br />
as nossas estratégias de compras”.<br />
Por outro lado, o profissional de<br />
procurement defende que dada a aceleração<br />
tecnológica iremos lidar com um novo tipo<br />
de fornecedores. “Hoje temos uma rede de<br />
fornecedores relativamente estável nas nossas<br />
empresas”, explica, mas que “com o advento<br />
da tecnologia e do digital nos sectores em<br />
que trabalhamos, vamos ter necessidade de<br />
trabalhar mais com startups e com pequenos<br />
fornecedores que merecem um tratamento<br />
muito mais ágil e flexível. Em suma, focar<br />
menos nas questões contratuais e legais e<br />
mais em ajudar a financiar esses pequenos<br />
fornecedores a que se tornem maiores”.
SCM Supply Chain Magazine 35<br />
APRENDER COM QUEM JÁ SE<br />
ENCONTRA DENTRO DO SECTOR<br />
Quando questionado sobre quais as<br />
recomendações que daria aos novos<br />
profissionais de procurement, tendo em conta<br />
as suas premunições, Pedro Hugo Rocha<br />
indica que há sempre muito a falar, mas que<br />
destacaria três delas. “Uma das recomendações<br />
que daria aos novos profissionais tem que ver<br />
com a questão tecnológica”, comentando que<br />
existem tecnologias que já estão disponíveis há<br />
muito tempo, e outras que são novas, mas que<br />
estão a mudar a forma como é trabalhado o<br />
procurement nos dias de hoje.<br />
Destaca a importância da transformação, e<br />
que não podemos “lutar contra as máquinas<br />
para fazermos coisas que elas fazem melhor”.<br />
É necessário existirem estes dois ambientes,<br />
e sem a aposta na tecnologia as empresas<br />
perdem competitividade e serão empurradas<br />
para fora do mercado. “É preciso abraçar<br />
esse desafio da tecnologia, tentar escolher<br />
as tecnologias que estão disponíveis hoje e<br />
que são relevantes para a nossa empresa, que<br />
resolvam problemas que nós temos na nossa<br />
empresa e avançar”.<br />
De seguida, fala no core do negócio: as<br />
pessoas. “Nós vamos evoluir de uma função<br />
com equipas que têm uma combinação<br />
de pessoas mais estratégicas com mais<br />
transaccionais, para uma função em que<br />
vamos ter menos pessoas a fazer tarefas<br />
transaccionais e mais pessoas a fazer coisas<br />
mais estratégicas para o negócio”, comenta,<br />
prevendo que as equipas de procurement vão<br />
encolher, em tamanho, mas que se vão tornar<br />
aos poucos “mais estratégicas e mais capazes”.<br />
Em termos de conclusão, finaliza com<br />
um conselho bastante actual e ao qual as<br />
empresas têm de estar muito alerta, a aposta<br />
na sustentabilidade, e particularmente na<br />
economia circular. “Enquanto profissionais<br />
de procurement temos uma responsabilidade<br />
de encontrar modelos de negócio e outras<br />
formas de comprar, sejam bens ou serviços, que<br />
respeitem cada vez mais a economia circular,<br />
e isso pode passar inclusive pela criação de<br />
novas supply chains”, ou seja, estabelecer novos<br />
modelos de negócio, novas formas de satisfazer<br />
as necessidades do negócio, mas “tendo sempre<br />
em conta a questão da economia circular,<br />
porque é algo que está a ser muito falado,<br />
e cada vez mais os nossos consumidores e<br />
clientes querem saber o que nós fazemos<br />
quanto a isso”. •<br />
“Estamos numa<br />
altura crítica para<br />
assumir o mandato<br />
e para redefinir e<br />
reposicionar a função<br />
procurement dentro<br />
da empresa”
36<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
PROCUREMENT<br />
O cliente não é<br />
nosso inimigo<br />
Peep Tomingas<br />
Partner Relationship Manager |<br />
Procurement Flow<br />
COMO GERIR OS DESAFIOS<br />
DO PROCUREMENT DE PROJETOS?<br />
‘A<br />
aquisição de projetos é como qualquer<br />
outra aquisição’, diria alguém que nunca<br />
esteve no negócio de projetos. Essa<br />
citação tem a sua verdade, mas, por outro<br />
lado, é enganosa. Sim, realizam-se as mesmas<br />
atividades de compras, mas, na realidade, o<br />
trabalho do projeto é muito mais complexo.<br />
Na produção em série, há uma lista de<br />
materiais (BOM) e sabe-se exatamente o<br />
que é preciso comprar. Além disso, tem um<br />
plano de produção onde obtém informações<br />
sobre prazos de entrega. Sistemas, como o<br />
Sistema Integrado de Gestão Empresarial<br />
(ERP) e o Planeamento de Necessidades de<br />
Materiais (MRP) , mantêm as suas atividades<br />
de compras bem organizadas.<br />
Eu não diria que a compra de produção<br />
é um ‘passeio no parque’, mas quando<br />
comparada com a compra de projeto, pode<br />
ser assim.<br />
A gestão de projetos é como uma<br />
batalha, em que o gestor de projetos é um<br />
comandante de pelotão, que possui recursos<br />
limitados (tempo, orçamento e equipa) e<br />
ainda assim precisam de executar o âmbito<br />
do projeto. Se um projeto é uma batalha,<br />
o cliente é nosso inimigo? Não, o cliente<br />
não é nosso inimigo. O inimigo do gestor<br />
de projetos é a incerteza e o inesperado.<br />
Parte disso pode vir do cliente, mas parte<br />
vem de fatores externos e até da equipa<br />
do projeto.<br />
O principal objetivo da gestão de projetos<br />
é, sem desculpas, executar um projeto dentro<br />
do prazo, do âmbito, da qualidade e do<br />
orçamento.
SCM Supply Chain Magazine 37<br />
Falta de planeamento<br />
A importância do planeamento é<br />
frequentemente subestimada. Mau, ou nenhum<br />
planeamento, é a mãe do fracasso épico.<br />
Por mais que planeie, há sempre uma taxa<br />
superior de situações inesperadas em projetos<br />
do que em compras para produção. Por que<br />
motivo não podemos eliminar a incerteza?<br />
Existem três etapas de planeamento: âmbito,<br />
cronograma & planeamento orçamental.<br />
No estágio de planeamento do âmbito,<br />
um papel importante é o da engenharia e<br />
gestão de projetos. O engenheiro do projeto,<br />
juntamente com o cliente e o gestor do projeto,<br />
define o âmbito do projeto. Frequentemente,<br />
o cliente conhece apenas um nível superior,<br />
o que espera do projeto, mas não sabem<br />
detalhes e como será realizado. O período<br />
de engenharia de projeto pode estender-se<br />
por um longo período de tempo, criando<br />
muita discussão entre engenheiro, cliente e<br />
gestor de projeto. O engenheiro propõe uma<br />
solução e, com base nisso, o gestor do projeto<br />
concorda com o âmbito final e o cronograma<br />
do projeto. A oferta do projeto<br />
e o orçamento de custos<br />
ainda estão abertos e<br />
é o momento em<br />
que as compras<br />
devem entrar<br />
em cena.<br />
Orçamento<br />
Idealmente, o departamento de Procurement<br />
deve estar envolvido em todos os projetos<br />
desde o início, fornecendo a contribuição<br />
dos fornecedores. Colaboração em compras<br />
e vendas traz benefícios comerciais e explica<br />
por que é importante envolver o Procurement<br />
desde o início. No entanto, esse ideal nem<br />
sempre é cumprido, e alguns projetos podem<br />
estar em andamento antes de decidir contratar<br />
um especialista de compras. Nesses casos, o<br />
Procurement descobre que foram convocadas<br />
para corrigir problemas de orçamento, em<br />
vez de impedir que eles aconteçam em<br />
primeiro lugar. Já na fase de orçamento, as<br />
compras começam a comunicar com potenciais<br />
fornecedores e iniciam o processo de RFI,<br />
reunindo informações de produtos e custos<br />
de fornecedores e inserindo informações<br />
de custos na lista técnica do projeto. Sem<br />
uma ferramenta adequada que combine a<br />
comunicação com o fornecedor e as tarefas de<br />
compras baseadas na BOM,<br />
é difícil controlar o<br />
fluxo de compras.<br />
Agora, a oferta final do<br />
projeto com âmbito,<br />
cronograma e preço de<br />
venda será oferecida ao<br />
cliente para aprovação.
38<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
Alterações de âmbito durante<br />
a execução<br />
Mudanças na fase de execução são caras;<br />
a única pergunta é: quem as pagará? Em alguns<br />
casos, um cliente altera as suas decisões<br />
anteriores e deseja fazer alterações no projeto<br />
Quanto mais um projeto for desenvolvido,<br />
maior será o risco de falha. As mudanças criarão<br />
um efeito dominó: as mudanças no âmbito<br />
causarão mudanças no cronograma, as quais,<br />
por sua vez, causarão mudanças no orçamento.<br />
As alterações feitas durante a fase de<br />
implementação pressionarão o relacionamento<br />
com o cliente e toda a equipa do projeto.<br />
Geralmente, em primeiro lugar, um cliente<br />
não está disposto a aceitar alterações no<br />
cronograma e no orçamento. Todos os tópicos<br />
de comunicação registados e acordos feitos<br />
com o cliente na fase inicial do projeto podem<br />
ser muito valiosos durante a fase de execução<br />
do projeto. Se você registou discussões<br />
anteriores e decisões comuns, possui evidências<br />
e é muito mais fácil negociar com o cliente.<br />
Colaboração em equipa<br />
(e-mails e Excel)<br />
Dependendo da complexidade do projeto,<br />
as equipas de execução podem ser diversas.<br />
Por vezes, os membros da equipa podem<br />
estar localizados em países e fusos horários<br />
diferentes. Se gerir um projeto destes usando<br />
apenas email e Excel está condenado.<br />
Em grandes equipas de projeto, deve<br />
haver uma sub-equipa com competências e<br />
tarefas especiais. O gestor de projeto verifica<br />
regularmente o desempenho da sub-equipa.<br />
O responsável de compras é um dos líderes<br />
da sub-equipa que deve ter, a todo momento,<br />
uma visão geral do status das compras. Em<br />
grandes projetos, a lista de materiais (BOM)<br />
pode ser extensa e com muitos itens. O gestor<br />
de compras deve atribuir itens a diferentes<br />
especialistas de compras e acompanhar o<br />
desempenho de todos.
SCM Supply Chain Magazine 39<br />
Falta de ferramentas<br />
de gestão adequadas<br />
Antes, comparei um gestor de projeto com<br />
um comandante de pelotão. Alguns dizem<br />
que são bombeiros, mas compará-los com<br />
um malabarista do circo também não está<br />
errado. Têm muitas tarefas paralelas que<br />
precisam de seguir. Compras é uma das<br />
bolas que devem manter sob controlo. Na<br />
aquisição de produção, o ERP e o MRP farão<br />
metade do trabalho de aquisição, criando<br />
requisitos, transformando-os em pedidos e<br />
seguindo os status dos pedidos. As atividades<br />
relacionadas a compras anteriores ao ERP são<br />
principalmente a comunicação com as partes<br />
interessadas internas e externas. Nem mesmo<br />
um gestor de projeto parecido com um superherói<br />
pode lidar com projetos complicados<br />
apenas com email e Excel.<br />
Já estivemos nessa posição de diretor de<br />
compras e estamos familiarizados com esse<br />
tipo de stress. Há algum tempo, analisámos<br />
a nossa caixa de correio e agrupámos<br />
as mensagens em classes de atividade.<br />
Surpreendentemente, descobrimos que metade<br />
dos emails na caixa de correio são informações<br />
simples que saltam entre nós e o fornecedor<br />
ou entre nós e as partes interessadas internas.<br />
A maioria dos ERP não possui módulos de<br />
comunicação com partes interessadas externas.<br />
Além disso, considerando que a maioria dos<br />
problemas de comunicação, extração de BOM,<br />
gestão de tarefas e funcionalidade de licitação<br />
ocorre antes do envolvimento do ERP, vimos<br />
que havia uma grande parte das atividades<br />
de compras desorganizadas e sem uma<br />
ferramenta útil. •<br />
ORÇAMENTO<br />
RECURSOS<br />
ÂMBITO<br />
PLANEAMENTO
40<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
INTRALOGÍSTICA<br />
Texto: Fábio Santos<br />
MENU PRIMAVERA:<br />
SOBREMESA EYE PEAK<br />
Condi<br />
A Condi Alimentar está a crescer e a lançar-se em novas áreas de negócio, mas o espaço<br />
disponível ainda terá de esperar um pouco mais para ser ampliado. Como forma de melhorar<br />
as suas operações em armazém, a portuguesa implementou o sistema de gestão de armazém<br />
Eye Peak, da Primavera BSS, que lhes está a permitir gerir melhor as suas movimentações e<br />
responder às suas necessidades operacionais e às dos seus clientes.
SCM Supply Chain Magazine 41<br />
MAIS TEMPO<br />
PARA O SEU
42<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
Associado ao crescimento de uma empresa<br />
encontramos algumas palavras como<br />
“actualização”, e foi precisamente isso<br />
que se verificou com a Condi. A empresa<br />
portuguesa da indústria alimentar dedica-se<br />
à produção de sobremesas, e ao longo dos<br />
seus mais de 25 anos de existência tem vindo<br />
a crescer, estando agora a lançar-se numa<br />
nova área de negócio que ainda não tinham<br />
explorado anteriormente: as gelatinas<br />
prontas a comer.<br />
Devido a este crescimento, a empresa<br />
admite que será necessária uma expansão,<br />
que ainda não está nos planos, mas que se<br />
prevê que aconteça nos próximos cinco anos.<br />
Em vez disso, apostaram na terceirização<br />
destas novas operações de logística de<br />
frio, através da Carreras, e procuraram uma<br />
tecnologia para gerir toda a operação e<br />
maximizar a rentabilidade em armazém,<br />
tendo optado pelo Eye Peak.<br />
QUAIS ERAM ENTÃO<br />
OS INGREDIENTES QUE ESTAVAM<br />
EM FALTA?<br />
Segundo nos conta António Tavares, director<br />
de Logística da Condi Alimentar, o sistema que<br />
tinham não era completamente compatível com<br />
os produtos que movimentavam em armazém,<br />
nomeadamente da área alimentar, com lotes e<br />
validades, e que obrigam a que seja cumprido<br />
o FEFO (First Expire, First Out). “Quando<br />
enviamos os produtos temos de ir de acordo<br />
com o FEFO, por ordem de validades”, explica<br />
o responsável, acrescentando que tudo isto<br />
requer um controlo ainda maior quando lidam<br />
com clientes que necessitam que se cumpra<br />
com a regra dos dois terços da validade, na<br />
área da grande distribuição. “Era necessário<br />
Por vezes as pessoas andavam a<br />
preparar as encomendas e não se<br />
sabia onde é que o produto estava,<br />
tinham de andar à procura, e isso<br />
representava tempo que se perdia.<br />
Neste momento o terminal diz<br />
exactamente onde é que tem de<br />
ir, e sabe que o produto está ali.<br />
António Tavares<br />
adquirirmos um sistema que nos permitisse<br />
fazer isso”, acrescenta.<br />
Sentia-se também a necessidade de obter<br />
rastreabilidade nos seus produtos, o que<br />
não acontecia antes de implementarem a<br />
solução. Explica que era necessário saber que<br />
tinha sido enviado um determinado produto,<br />
para quem, quando, de que lote e com que<br />
validade, pois “se acontecer alguma coisa com<br />
este produto nós temos de saber toda essa<br />
informação para podermos agir”, podendo<br />
mesmo ser necessária a recolha desse produto.<br />
Além disso, também sentiam necessidades<br />
ao nível da organização do armazém e da<br />
gestão de stocks, e António Tavares explica<br />
que “por vezes as pessoas andavam a preparar<br />
as encomendas e não se sabia onde é que o<br />
produto estava, tinham de andar à procura, e<br />
isso representava tempo que se perdia. Neste<br />
momento o terminal diz exactamente onde é<br />
que tem de ir, e sabe que o produto está ali”.<br />
O responsável também comenta que “é<br />
muito diferente o sistema saber onde estão<br />
localizados todos os artigos do que andarmos<br />
à procura de determinado produto, ou palete,<br />
e muitas vezes acontece o caso de se assumir
SCM Supply Chain Magazine 43<br />
que já não existe em stock, quando não é<br />
verdade”.<br />
Explica ainda que sentiam dificuldades<br />
em termos de espaços mortos, e que isso<br />
implicava quase trabalhar no Just In Time.<br />
“Se todos os fluxos se interligarem entre eles<br />
e se não houver desperdício pelo meio, nós<br />
ganhamos um nível de produtividade enorme.<br />
Este sistema é crucial para isso, para nós<br />
completarmos todo o ciclo, desde a recepção<br />
até à expedição sem falhas”, e era uma das<br />
necessidades anteriores, que foi também<br />
respondida pelo WMS.<br />
Carlos Machado, responsável operacional da<br />
Remarkable Field, foi quem ficou encarregue<br />
pela implementação do sistema de gestão na<br />
Condi. Explica que este crescimento levou a<br />
que o processo passasse a ter mais erros no<br />
circuito, e isso fez com que eles sentissem a<br />
necessidade de fazer mais para além de ter o<br />
ERP Primavera, procurando algo mais técnico<br />
relacionado com a área da logística.<br />
“SE TODOS OS FLUXOS<br />
SE INTERLIGAREM ENTRE<br />
ELES E SE NÃO HOUVER<br />
DESPERDÍCIO PELO MEIO,<br />
NÓS GANHAMOS<br />
UM NÍVEL DE<br />
PRODUTIVIDADE ENORME”<br />
ANTÓNIO TAVARES
44<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
PREPARAR E ENFORMAR<br />
A SOLUÇÃO<br />
O responsável da Remarkable Field explica que<br />
no início tratou-se de identificar áreas da cadeia<br />
logística da Condi onde poderiam melhorar o<br />
desempenho, que foram essencialmente três<br />
áreas:<br />
Layout<br />
Houve uma aposta no layout do armazém,<br />
de modo a que este fosse mais adequado<br />
ao crescimento. “Nem sempre é possível,<br />
nas condições que existem, fazermos o<br />
que nós queremos, ou seja, fazer a solução<br />
ideal”, explica Carlos Machado, e conta que<br />
procuraram que o novo layout fosse mais<br />
adequado ao crescimento. “Incrementámos aqui<br />
posições de armazenagem”, sintetiza.<br />
Equipamentos de movimentação<br />
Com um layout novo houve uma necessidade<br />
de modificar a forma como as pessoas<br />
funcionavam em ambiente de armazém.<br />
O responsável explica que foi necessário<br />
colocar novos equipamentos para fazer<br />
face ao espaço e de optimizar o circuito de<br />
movimentação dos mesmos.<br />
WMS<br />
“O ERP, de facto, dava alguma ajuda em<br />
diferentes momentos de gestão, mas quando<br />
chegava à parte mais técnica não chegava lá”,<br />
comenta Carlos Machado, e que chegaram<br />
assim a esta terceira fase, que foi da escolha de<br />
um sistema que os apoiasse mais tecnicamente.<br />
Houve um estudo de mercado junto de três<br />
players, um dos quais a Primavera, de modo a<br />
avaliar os sistemas, tendo a escolha sido feita<br />
“de forma fácil”.<br />
Todo o processo de implementação<br />
demorou um ano e meio. No entanto,<br />
este processo envolveu momentos<br />
como o tempo de decisão, novo layout,<br />
implementação do sistema, entre outros,<br />
e que por essa razão houve essa<br />
demora. Carlos Machado destaca que a<br />
implementação da tecnologia foi a parte mais<br />
rápida, e que demorou cerca de meio ano,<br />
estando já em funcionamento desde Janeiro.<br />
“Há um processo de transformação<br />
contínua”, explica Hernâni Andrés, manager<br />
corporate business da Primavera BSS,<br />
“há aqui um processo de acompanhamento<br />
de manutenção evolutiva do sistema”,<br />
relacionado tanto com o nível dos processos<br />
como dos sistemas de informação.<br />
Carlos Machado refere que na nova área<br />
de negócio, embora seja logística de frio,<br />
o sistema utilizado também será Eye Peak,<br />
mas que o próximo passo terá mesmo de ser<br />
a expansão do espaço de armazenagem da<br />
empresa.<br />
Hernâni Andrés comenta que esta<br />
C<br />
M<br />
Y<br />
CM<br />
MY<br />
CY<br />
CMY<br />
K
SCM Supply Chain Magazine 45<br />
implementação “começou muito bem porque<br />
se começou por pensar nos processos, e<br />
isto é fundamental”, realçando que foi feito<br />
um trabalho em conjunto entre ambas as<br />
partes, com a grande preocupação que é<br />
perceber qual é a realidade, seja em termos<br />
de estrutura, de condicionantes, pessoas,<br />
negócio; quais as exigências necessárias ao<br />
nível da gestão, perceber o que é crítico e<br />
conseguir-se prever, através do que existe, o<br />
que é possível fazer ao nível dos processos<br />
e o que o sistema pode fazer para melhorar<br />
toda a operação.<br />
PRONTO A SERVIR<br />
Questionado acerca dos resultados obtidos<br />
com a implementação, António Tavares explica<br />
SupplyChain__Expositores_17X115mm_<strong>2019</strong>.pdf 2 15/10/<strong>2019</strong> 17:48:36<br />
que “o que nós conseguimos com este<br />
sistema é, com o mesmo número de recursos,<br />
fazer muito mais”, destaca, referindo-se<br />
às vantagens observadas nestes primeiros<br />
meses no activo.<br />
Para além disso, a implementação deste<br />
sistema também já antevê o crescimento da<br />
empresa e do espaço de armazenagem, bem<br />
como as necessidades futuras da Condi. Sobre<br />
antecipação dessas necessidades, bem como<br />
dos resultados obtidos face às anteriores,<br />
Hernâni Andrés comenta que “conseguiuse<br />
construir aquilo que é o essencial para<br />
responder aos desafios de hoje, projectandose<br />
já uma evolução futura”.<br />
“A parte operacional neste momento está<br />
toda em curso, e já estamos a evoluir para a<br />
fase seguinte”, conclui António Tavares. •<br />
SMART<br />
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PACKAGING<br />
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2020<br />
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& COMPONENTS<br />
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& MATERIALS<br />
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& CODING<br />
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46<br />
INTRALOGÍSTICA<br />
Novo centro logístico<br />
da Mango<br />
Texto: Fábio Santos<br />
A LOGÍSTICA TEM UMA CARTA NA MANGO<br />
A Mango inaugurou recentemente o seu novo centro logístico, o maior da cadeia, e um dos<br />
maiores da Europa. Localizado no município de Lliçà d’Amunt (Barcelona), este “armário<br />
gigante” de 190 mil metros quadrados foi o resultado de um investimento de 230 milhões de<br />
euros, e irão ser investidos mais 35 milhões para que este seja expandido em mais 90 mil metros<br />
quadrados até 2023.
SCM Supply Chain Magazine 47<br />
com uma capacidade para processar 75 mil<br />
peças de vestuário por hora, ou cerca de 600<br />
mil por dia.<br />
A zona de armazenagem está dividida entre<br />
a roupa pendurada e dobrada, tendo estas<br />
capacidades para 7 e 20 milhões de peças,<br />
respectivamente.<br />
Embora a sua actividade tenha sido iniciada<br />
em 2016, tem sido intensificada gradualmente,<br />
atingindo a sua capacidade total apenas este<br />
Verão, e desde então que trabalha com ela.<br />
Desde que iniciou actividade reduziu os custos<br />
operacionais em 25%.<br />
“O cliente é dono do stock da<br />
Mango”, comenta Antonio Pascual,<br />
responsável de logística da Mango,<br />
“acreditamos que isso nos permite<br />
tomar as decisões no último<br />
minuto, o que nos permite gerir<br />
melhor o stock”.<br />
MELHORAR A EXPERIÊNCIA<br />
DE COMPRA<br />
Parece um truque de magia, como aquele<br />
em que os mágicos tiram dezenas e<br />
dezenas de lenços, mas não é. Embora<br />
se trate igualmente de produtos têxteis,<br />
é um pouco diferente, pois a Mango elevou<br />
ainda mais um pouco a fasquia. O novo<br />
centro logístico da espanhola tem espaços de<br />
armazenagem que vão até 35 metros de altura<br />
e pode armazenar até 27 milhões de itens,<br />
Toni Ruiz, director-geral da Mango, considera<br />
que este novo armazém é um dos principais<br />
activos da espanhola. O responsável, que foi<br />
nomeado para o cargo em 2018, investiu neste<br />
modelo, recomeçando a escalada que ficou<br />
pelo caminho há três anos, quando a empresa<br />
entrou em perdas, em parte por causa dos<br />
investimentos feitos para melhorar a rede de<br />
lojas, cujos espaços aumentaram, em média,<br />
mais de 50%.
48<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
“Com uma melhor experiência<br />
de compra, melhorámos a oferta<br />
comercial e melhorámos os<br />
processos tecnológicos”,<br />
destaca Toni Ruiz.<br />
Este local recebe os produtos que vêm<br />
das fábricas, prepara-os e expede-os para as<br />
lojas… Sempre a grande velocidade. As docas<br />
têm capacidade para descarregar 3.000 peças<br />
por hora, e conseguem preparar até 20 mil<br />
encomendas nesse mesmo tempo.<br />
Os pedidos são agrupados consoante as<br />
zonas geográficas a que se destinam. Este<br />
processo está automatizado e através dele<br />
podem ser feitas entregas entre uma e seis<br />
vezes por semana, dependendo da loja e das<br />
suas necessidades, estando a média nos cinco<br />
envios semanais.<br />
A partir dali enviam-se os produtos novos, as<br />
novidades, os produtos de reposição ou peças<br />
que foram saindo porque tiveram êxito.<br />
É um envio calculado, tendo por base analíticas<br />
comparáveis, mas Antonio Pascual comenta<br />
que “a participação das lojas é escassa”,<br />
e as decisões são tomadas no centro.<br />
ONLINE REPRESENTA 20%<br />
DA FACTURAÇÃO<br />
Dentro das melhorias que a Mango se encontra<br />
a incorporar está a implantação de um sistema<br />
RFID, tendo já a decorrer um projecto piloto<br />
em quatro das suas lojas, número que procura<br />
alargar para 20. Através destes testes com<br />
leitura por radiofrequência, a empresa procura<br />
conhecer o stock de cada loja, como se de um<br />
GPS para cada peça se tratasse, permitindo à<br />
Mango saber a sua localização até à sua saída<br />
do estabelecimento, nas mãos do cliente.<br />
Este sistema também está a ser utilizado pela<br />
Inditex, nas suas lojas da Zara, e espera tê-lo<br />
em todas as suas marcas em 2020.<br />
Este sistema permite fornecer pedidos online<br />
através da loja, e não desde o armazém, algo<br />
em que a Mango se encontra a trabalhar, e<br />
Antonio Pascual afirma que é necessário “ter a<br />
certeza absoluta do que temos em cada loja”.<br />
Nos dias que antecedem o Natal existe<br />
um pico de vendas, que começa na altura da<br />
chamada Black Friday. Segundo a Mango,<br />
alguns dias antes desta data o nível de
49<br />
capacidade aumenta, e embora<br />
as lojas já se encontrem<br />
abastecidas, é necessário<br />
reforçar o fornecimento para os<br />
armazéns, de forma a responder<br />
aos pedidos online.<br />
É que é uma época em que<br />
os pedidos pela internet<br />
quadruplicam. Estamos<br />
perante as cinco semanas mais<br />
importantes do ano em termos<br />
de vendas. Em 2018, as vendas<br />
através do canal online atingiram<br />
20% da facturação total e<br />
espera-se que em 2020<br />
já represente 30%. •<br />
“TER A CERTEZA<br />
ABSOLUTA<br />
DO QUE TEMOS<br />
EM CADA LOJA”.<br />
Antonio Pascual
50<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
INTRALOGÍSTICA<br />
Texto: Fábio Santos<br />
ESTRUTURA<br />
END-TO-END<br />
PARA EXPEDIR<br />
EM DUAS HORAS<br />
A La Redoute tem em curso um plano de<br />
transformação à volta da sua logística<br />
e renovação de armazéns. Como forma<br />
de optimizar a gestão de armazém e de<br />
encomendas, a francesa convergiu as suas<br />
operações em duas novas infraestruturas,<br />
uma mais pequena, dedicada ao vestuário,<br />
e outra maior, para móveis, uma nova<br />
área de negócio.<br />
La Redoute<br />
E<br />
m termos de digitalização, agilidade nos<br />
processos é crucial para o negócio, e a La<br />
Redoute procura estar à frente.<br />
O seu processo de modernização passou pela<br />
construção de dois armazéns automatizados,<br />
dedicados a dois tipos diferentes de materiais.<br />
Estas infraestruturas dispõem de uma<br />
avançada digitalização que permite à empresa<br />
obter ganhos consideráveis, especialmente em<br />
termos de tempo, mas não só.<br />
A ambição da La Redoute estava em<br />
proporcionar uma melhor experiência ao<br />
cliente final, mas percebeu que para atingir um<br />
determinado nível de agilidade era necessário<br />
apostar na automatização, investindo em<br />
edifícios dedicados a certos produtos, com um<br />
nível elevado de robotização, onde convergiam<br />
as informações de gestão dos restantes<br />
armazéns.
SCM Supply Chain Magazine 51<br />
UM NEGÓCIO, DOIS CORAÇÕES<br />
Um dos novos espaços criados pela La Redoute<br />
foi o Quai 30, um armazém automatizado<br />
com mais de 42 mil metros quadrados situado<br />
na cidade francesa de Wattrelos, próximo à<br />
fronteira com a Bélgica, e tem uma capacidade<br />
de processar mais de 3.500 pedidos por hora,<br />
enviando mais de 15 milhões por ano. Apesar<br />
do seu tamanho, este é o mais pequeno dos<br />
dois, dedicado às peças de vestuário, o core<br />
do negócio da empresa.<br />
A necessidade de acelerar os processos<br />
na área do vestuário levou a La Redoute a<br />
reformular a sua estrutura, e foi através deste<br />
armazém automatizado que atingiu o seu<br />
objectivo de preparar uma encomenda em<br />
apenas duas horas (em vez de um dia e meio),<br />
e caso o cliente a faça antes das 20h, recebe-a<br />
na manhã seguinte. Patrice Fitzner, director<br />
de logística da La Redoute, comenta mesmo<br />
que “um quarto de hora<br />
após o cliente validar a sua encomenda,<br />
começamos a processá-la aqui”.<br />
Pouco distante, a cerca de 60km deste<br />
armazém, fica Anzin, onde está o segundo<br />
armazém automatizado, com 70 mil metros<br />
quadrados dedicados aos produtos para o lar.<br />
É no Quai de l’Escaut que a La Redoute armazena<br />
quase um milhão de produtos de mobiliário,<br />
e de onde prepara e envia, anualmente, mais de<br />
um milhão de produtos para toda a França,<br />
bem como para as suas subsidiárias.<br />
“CAPACIDADE DE PROCESSAR<br />
MAIS DE 3.500 PEDIDOS<br />
POR HORA, ENVIANDO<br />
MAIS DE 15 MILHÕES<br />
POR ANO”<br />
TRANSFORMAÇÃO<br />
Anteriormente, o sistema era baseado na<br />
“tecnologia Mainframe”, com lotes inerentes…<br />
Um “legado puro”, segundo caracteriza a<br />
empresa. A nova arquitectura foi baseada<br />
em vários sistemas, distribuídos entre stock<br />
comercial, gestão de transporte, referências<br />
de produtos, processamento de pedidos,<br />
atendimento e WMS. “Também tínhamos os<br />
requisitos para gerir a actividade dos vários<br />
países e entidades, com diferentes modelos<br />
B2B e B2C, aumentando assim a complexidade<br />
dos requisitos”, pode-ser ler no site da empresa.<br />
Primeiramente, traçaram os limites e<br />
funções para cada sistema, de modo a<br />
clarificar as funções de cada um e esclarecer as<br />
responsabilidades a eles inerentes, e de seguida<br />
mapearam os fluxos de dados e interações<br />
necessárias entre os sistemas. “Cada interacção<br />
deve identificar suas trocas de eventos de<br />
negócios, modelo de solicitação / resposta<br />
e cenários, além de definir seus requisitos<br />
funcionais e não funcionais”, explica a<br />
La Redoute.
52<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
Segundo a fonte, o grande desafio que<br />
enfrentam é limitar, as trocas sincronizadas<br />
onde elas não são precisas, implementando<br />
fluxos quase em tempo real.<br />
Por fim, terminaram com a lista de<br />
eventos “em cascata” no sistema, de modo a<br />
conseguirem definir o caminho crítico entre<br />
o pedido e a encomenda. “Isto deu-nos uma<br />
imagem clara da implementação do negócio<br />
através das aplicações, e a necessidade de<br />
proteger esses fluxos de informação”, comenta.<br />
A INTEGRAÇÃO E TESTE<br />
Paralelamente à implementação de<br />
cada sistema, a La Redoute focou-se nos<br />
pedidos end-to-end e no processamento de<br />
encomendas, e explicam que “com a construção<br />
de uma arquitectura em paralelo, tivemos<br />
muito trabalho a refazer, surpresas e erros com<br />
os quais aprender e repetir”.<br />
A integração de ponta-a-ponta e fazer os<br />
testes foram os esforços mais significantes ao<br />
longo da implementação, mas consideraram<br />
que seria “a única maneira de garantir o<br />
comportamento esperado, integração de dados<br />
e compatibilidade com sistemas mais antigos,<br />
maioritariamente nas áreas da contabilidade,<br />
finanças e reconciliação”.<br />
ALINHAR O COMPORTAMENTO DO<br />
NEGÓCIO AO DESIGN DO SISTEMA<br />
Os princípios aplicados no design para<br />
satisfazer os requisitos e as restrições foram<br />
maioritariamente baseados em “Event Driven<br />
Architecture” (EDA), permitindo processar<br />
eventos em paralelo, escalar mais facilmente<br />
e de forma mais resiliente aos erros, gerindo<br />
repetições num sistema distribuído.<br />
A implementação final resultou em cerca de<br />
30 ocorrências que representavam as principais<br />
interacções entre todos os sistemas, de modo<br />
a poderem processar um pedido para uma<br />
encomenda, apenas nas interfaces entre os<br />
sistemas, não contando, portanto, com o estado<br />
interno e as incidências para cada aplicação.<br />
“Representou um grande esforço de<br />
integração, coordenação enquanto movíamos<br />
as partes em paralelo e uma complexidade<br />
de use-cases funcionais”, explica a empresa.<br />
“Adicionalmente, estando atrasados na<br />
abordagem aos tópicos de monitorização e<br />
visibilidade, passámos um tempo significativo<br />
em garantir o comportamento correcto do<br />
sistema, e detecção de anomalias”, acrescenta,<br />
comentando que primeiro essa abordagem<br />
foi feita manualmente, de forma reactiva,<br />
Business Interactions & Events Design Alignment<br />
Preparação do pedido<br />
Reconhecimento da preparação<br />
SISTEMA<br />
DE GESTÃO<br />
DA ENCOMENDA<br />
Divisão do pedido<br />
Actualizar preparação<br />
Encomenda a caminho<br />
SISTEMA DE<br />
GESTÃO DO<br />
ARMAZÉM<br />
Encomenda enviada
SCM Supply Chain Magazine 53<br />
antecedendo a implementação da visibilidade<br />
end-to-end adequada.<br />
Em termos de testes, a La Redoute explica<br />
que a sua abordagem foi feita através da<br />
integração de testes por parte de cada equipa,<br />
inserindo os seus componentes individuais<br />
baseados nos comportamentos das ocorrências,<br />
e tiveram de investir uma grande parte dos<br />
esforços nos testes end-to-end, de um pedido<br />
de um cliente até à expedição e facturação.<br />
“ATINGIU O SEU OBJECTIVO DE<br />
PREPARAR UMA ENCOMENDA<br />
EM APENAS DUAS HORAS (EM<br />
VEZ DE UM DIA E MEIO),<br />
E CASO O CLIENTE A FAÇA<br />
ANTES DAS 20H, RECEBE-A<br />
NA MANHÃ SEGUINTE”<br />
“UM QUARTO DE HORA APÓS<br />
O CLIENTE VALIDAR A SUA<br />
ENCOMENDA, COMEÇAMOS<br />
A PROCESSÁ-LA AQUI”<br />
TRANSFORMAÇÃO<br />
TRAZ APRENDIZAGENS<br />
A La Redoute destaca ainda que através desta<br />
transformação obtiveram várias aprendizagens,<br />
nomeadamente a nível das práticas culturais,<br />
organizacionais e técnicas. Durante o processo,<br />
admitem que erraram algumas vezes, e que<br />
devido à pressa e à ambição não conseguiram<br />
reconhecer a necessidade de atrasar, projectar e<br />
alocar mais recursos para determinados tópicos,<br />
nomeadamente em termos de agilidade,<br />
arquitectura e tecnologia. •
54<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
Texto: Fábio Santos<br />
Fontes: Jornal de Negócios e SAP<br />
TECNOLOGIAS<br />
Logística 4.0<br />
AS NOVAS<br />
TECNOLOGIAS<br />
DÃO “4 A 0”<br />
ÀS ANTIGAS<br />
Chama-se indústria 4.0 por ser a ser a quarta<br />
revolução industrial, e com ela entramos em<br />
temas como automação e robotização, Machine<br />
Learning, Internet of Things, Inteligência<br />
Artificial, Realidade Aumentada, Impressão<br />
3D… Em suma, toda uma logística 4.0 que em<br />
muito melhorou a forma como as empresas<br />
actuam no mercado, e que trouxe novas<br />
oportunidades para as mais pequenas, que<br />
agora têm mais oportunidades de actuar com<br />
os grandes, seja em termos de cooperação ou<br />
de competitividade.
SCM Supply Chain Magazine 55<br />
A<br />
tecnologia tem-se desenvolvido a<br />
um ritmo impressionante. Em poucas<br />
décadas grande parte dos processos já<br />
se encontram automatizados, e as empresas<br />
vêem-na como uma grande oportunidade para<br />
criar valor para o seu negócio… Mas será que<br />
o sector se encontra preparado para tamanha<br />
tecnologia?<br />
Para responder a essa e a outras questões,<br />
a SAP publicou um estudo chamado<br />
“Digital Supply Chain Management 2020<br />
Vision”, que contou com a resposta de<br />
21 líderes de indústria sobre os desafios,<br />
90%<br />
dos CEO acreditam<br />
que a economia<br />
digital terá um<br />
grande impacto<br />
na sua indústria<br />
tendências e objectivos do sector, mostrando<br />
ainda os diferentes pontos de vista<br />
relativamente à aplicabilidade de determinados<br />
casos de estudo inovadores às suas realidades.<br />
Segundo o estudo, 90% dos CEO acreditam<br />
que a economia digital terá um grande<br />
impacto na sua indústria, no entanto, apenas<br />
25% dispõem de um plano de digitalização,<br />
desenhado e pronto a colocar em prática.<br />
Enquanto isso, os clientes começam a estar<br />
cada vez mais habituados a estas tecnologias e<br />
a níveis de serviço premium, sendo que as suas<br />
exigências são cada vez maiores.<br />
25%<br />
dos inquiridos<br />
têm um plano<br />
de digitalização<br />
elaborado<br />
6 BENEFÍCIOS DA INDÚSTRIA 4.0<br />
Custos<br />
Receitas<br />
Eficiência<br />
Fábrica<br />
inteligente<br />
Agilidade<br />
Inovação<br />
Experiência<br />
do cliente
56<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
BENEFÍCIOS 4.0<br />
De acordo com a PwC, mais de metade das<br />
empresas líderes do sector industrial (56%)<br />
já se encontram a utilizar práticas 4.0 para<br />
minimizar os seus custos e apostar uma maior<br />
eficiência aos transportes e à logística.<br />
Falamos de tecnologias que permitem<br />
às empresas obter ganhos em termos<br />
de gestão e rastreamento dos produtos,<br />
mas com grandes vantagens mesmo no<br />
caso dos transportes, com tecnologias de<br />
monitorização do seu percurso e de gestão<br />
de rotas, que tornam o movimento de cargas<br />
mais eficiente.<br />
Mantendo o foco no transporte, também<br />
autómatos e drones têm sido apostas<br />
recentes por parte de multinacionais, como<br />
a Amazon e a Domino’s, para a entrega de<br />
produtos, conseguindo economizar custos<br />
com a contratação de pessoas. Esta realidade<br />
era impensável até há pouco tempo,<br />
e rapidamente se tornou possível.<br />
Mas não só. Os veículos hoje já dispõem<br />
de tecnologia que optimiza a sua utilização,<br />
melhorando a condução, diminuindo os<br />
tempos de entrega, possibilidade de acidentes<br />
e melhorando a qualidade de serviço e do<br />
quotidiano dos motoristas, e tudo isto em<br />
tempo real e com ligações em rede.<br />
As possibilidades são imensas e<br />
abrangem a mais diversas áreas, cabe<br />
apenas às empresas traçar o seu plano de<br />
desenvolvimento tecnológico e procurar<br />
o caminho correcto para atingir os seus<br />
objectivos futuro. Poderá aceder ao Digital<br />
Supply Chain Management 2020 Vision e ver<br />
com maior detalhe as opiniões de líderes de<br />
empresas como a Nestlé, L’óreal, Huawei ou<br />
Continental relativamente a estas inovações. •
SCM Supply Chain Magazine 57<br />
28%<br />
2AF_Anuncio175x115.pdf 1 02/08/<strong>2019</strong> 17:42<br />
DAS EMPRESAS ESTÃO PREOCUPADAS<br />
QUE O SEU SISTEMA NÃO CONSIGA<br />
TER ESCALA PARA RESPONDER ÀS<br />
DEMANDAS DE PROJECTOS DE BIG DATA<br />
A Formação de Executivos<br />
tem um novo horizonte.<br />
Do qual todos fazemos parte.<br />
Sabemos o que queremos ser: pioneiros do futuro, numa<br />
comunidade determinada a impactar e transformar o agora.<br />
Junte-se a nós. O próximo capítulo desta história é consigo.<br />
exed.novasbe.pt/oproximocapitulo
58<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
10 PREVISÕES<br />
PARA AS SUPPLY<br />
CHAIN MUNDIAIS<br />
A PARTIR DE 2020<br />
TECNOLOGIAS<br />
2020 traz mais<br />
transformação digital<br />
à supply chain<br />
Estamos a chegar ao fim do ano e prestes<br />
a entrar numa nova década. Mudam-se<br />
os tempos e na área da logística não se<br />
mudam só as vontades, mas sim processos,<br />
recursos e modelos de negócio.<br />
O motivo? Tecnologia. Entramos em 2020<br />
com 10 previsões que irão marcar o sector<br />
da supply chain nos próximos anos.<br />
Fonte: Simon Ellis, no website<br />
Material Handling & Logistics<br />
A<br />
cadeia de abastecimento continua a sofrer<br />
grandes mudanças. Factores antigos e<br />
fundamentais ainda permanecem, como<br />
a produtividade, qualidade e serviço, mas<br />
actualmente a transformação digital está<br />
preparada para mudar tudo.<br />
A cadeia de abastecimento tem-se tornado,<br />
cada vez mais, um processo crítico para<br />
as empresas realizarem as suas ambições<br />
de negócios, e é uma arma competitiva na<br />
economia digital moderna. Recursos avançados<br />
da cadeia de abastecimento podem suportar<br />
abordagens de negócios actuais mais eficientes<br />
e eficazes, bem como novos modelos de<br />
negócios que se traduzem, directamente, em<br />
desempenho comercial tangível e mensurável.<br />
A cada ano, o IDC Manufacturing Insights<br />
fornece aos fabricantes e retalhistas as 10<br />
principais previsões, e factores subjacentes,<br />
que esperam impactar os investimentos<br />
em Inteligência Artificial na cadeia de<br />
abastecimentos em 2020 e após esse ano.<br />
Pelo segundo ano consecutivo, a transformação<br />
digital está no topo das previsões.
SCM Supply Chain Magazine 59<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Até ao final do ano de 2021, metade<br />
de todas as cadeias de abastecimento<br />
das fábricas terão investido<br />
na resiliência da cadeia e em Inteligência<br />
Artificial, resultando em<br />
melhorias de 15% na produtividade.<br />
Até 2022, as empresas irão aplicar<br />
35% do seu orçamento de serviços<br />
de outsourcing relativos a negócios<br />
de logística, à automação, focando<br />
no pedido, inventário e rastreamento.<br />
Até ao fim de 2020, metade de todos<br />
os grandes fabricantes terão análises<br />
automatizadas de dados de fornecedores,<br />
resultando num ganho<br />
de 15% na produtividade das compras.<br />
Até 2023, as micro-aplicações da<br />
extensão da cadeia de abastecimento<br />
responderão por um terço de<br />
todos os novos investimentos em<br />
tecnologia no fabrico e retalho.<br />
6<br />
7<br />
8<br />
Para diminuir o stress na cadeia de<br />
abastecimento, até 2023, 25% dos<br />
OEM’s (Fabricante Original do Equipamento)<br />
impulsionarão a tecnologia<br />
blockchain para obter peças<br />
de reposição, melhorando a precisão<br />
das peças utilizáveis em 60% e<br />
reduzindo os custos de expedição<br />
em 45%.<br />
Até 2023, 60% dos fabricantes do<br />
G2000 investirão em processos<br />
robotizados com Inteligência Artificial<br />
de maneira a automatizar tarefas<br />
de níveis de produção elevados,<br />
abordando as dificuldades existentes<br />
na cadeia de abastecimento.<br />
Até 2024, 75% de todas as empresas<br />
ligadas ao consumidor terão<br />
desenvolvido a capacidade de personalizar<br />
em escala dentro das suas<br />
cadeias de abastecimento, resultando,<br />
em média, num aumento de<br />
dois a três pontos percentuais na<br />
quota de mercado.<br />
5<br />
Até 2023, 65% das operações de<br />
armazém farão uso de robôs e análises<br />
de dados para permitir a optimização<br />
do armazenamento, aumentando<br />
a capacidade em mais de 20%<br />
e reduzindo, em metade, o tempo<br />
de processamento das ordens de<br />
serviço.<br />
9<br />
10<br />
Até 2022, o número de empresas que<br />
oferecem opções flexíveis de armazenamento<br />
terá aumentado em 50%, o<br />
que pode ajudar a enfrentar os desafios<br />
sazonais da procura e a reduzir os<br />
custos fixos em mais de 20%.<br />
Até 2024, em função da transparência<br />
e eficiência, 40% das agências aduaneiras<br />
irão juntar-se aos ecossistemas<br />
privados de blockchain e plataformas<br />
de comércio baseadas em API para<br />
obter um aumento de 50% na conformidade<br />
transfronteiriça.
60<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
DECISÕES QUE FAZEM<br />
A DIFERENÇA<br />
Recomendam-se às empresas manufatureiras<br />
para pensarem não só sobre o futuro dos<br />
negócios, mas também sobre a probabilidade<br />
de perturbações do sector, e recursos<br />
específicos que a tecnologia poderá adicionar<br />
à sua cadeia de abastecimento. Uma delas é o<br />
investimento em tecnologias que proporcionem<br />
eficiência e eficácia, e permitam que recursos<br />
futuros melhorem a resiliência ou identifiquem<br />
novas oportunidades.<br />
É importante não encarar a tecnologia<br />
como algo passivo, mas sim como um recurso<br />
para resolver problemas ou aproveitar<br />
oportunidades. Tem uma empresa de<br />
tecnologia? Se a resposta é não, trabalhe<br />
com um parceiro especializado e concentre<br />
os seus esforços em pensar como é que esta<br />
o pode ajudar a resolver problemas em<br />
negócios existentes,<br />
ou em antecipar problemas futuros.<br />
Trabalhar com pequenos e grandes<br />
parceiros para acelerar as suas capacidades de<br />
tecnologias de informação e atender à linha de<br />
negócios, pode-se mostrar benéfico.<br />
É IMPORTANTE NÃO<br />
ENCARAR A TECNOLOGIA<br />
COMO ALGO PASSIVO,<br />
MAS SIM COMO UM<br />
RECURSO PARA<br />
RESOLVER PROBLEMAS<br />
OU APROVEITAR<br />
OPORTUNIDADES
Terreno Industrial<br />
ZONA INDUSTRIAL DE LINHÓ (SINTRA)<br />
85.000 m 2<br />
• INDÚSTRIA<br />
• LOGÍSTICA<br />
• RETAIL<br />
Próximo:<br />
- Autodromo do Estoril<br />
- Zona Industrial da Beloura<br />
- Centro Logístico LIDL<br />
Contacto:<br />
terreno.landlog@gmail.com
62<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
Determinados recursos e conhecimentos<br />
externos podem ajudá-lo a mover-se de<br />
maneira mais rápida e eficaz, algo essencial no<br />
mercado global. Expanda os seus horizontes<br />
para incluir recursos menores direccionados<br />
a aplicações como extensões para sistemas<br />
mais amplos.<br />
Tire algum tempo para reavaliar a sua cadeia<br />
de abastecimentos de forma a garantir que está<br />
preparada para aumentar os níveis de produtos<br />
e activar processos digitalmente. Isto não são<br />
apenas aplicações, centros de dados e redes,<br />
trata-se também de arquitetura corporativa e<br />
das decisões de infraestrutura, como integração<br />
e segurança.<br />
Avalie a sua disponibilidade mental no que<br />
diz respeito à adopção de novas tecnologias e,<br />
mais importante do que isso, a sua capacidade<br />
de traduzir essas tecnologias em transformação<br />
digital. Provavelmente adaptar-se-á mais<br />
rapidamente a certas tecnologias, como<br />
a Internet das Coisas e machine learning,<br />
mas certifique-se que está a testar todas as<br />
tecnologias identificadas como aceleradores de<br />
inovação.<br />
É ainda importante tornar clara a ideia de<br />
que as tecnologias digitais modernas não<br />
se destinam a substituir pessoas, mas sim<br />
determinadas tarefas, dando aos trabalhadores<br />
liberdade para se concentrarem em funções<br />
com mais impacto.<br />
Fabricantes e retalhistas estão a repensar<br />
produtos, serviços e processos devido<br />
aos novos recursos que uma cadeia de<br />
abastecimento pensada pode oferecer.<br />
No entanto, não basta apenas ter tecnologia<br />
porque sim. Deve-se continuar a inovar<br />
e a criar valor a partir de investimentos<br />
destinados à resolução de problemas de<br />
negócios ou a novas ofertas.<br />
Os próximos anos irão alterar bastante o<br />
cenário tecnológico nos sectores do fabrico<br />
e do retalho. Estas previsões concentram-se<br />
amplamente a médio prazo, entre 2020 e 2024,<br />
o que leva a crer que muitas destas mudanças<br />
ocorrerão em breve. •<br />
É AINDA IMPORTANTE TORNAR<br />
CLARA A IDEIA DE QUE<br />
AS TECNOLOGIAS DIGITAIS<br />
MODERNAS NÃO SE DESTINAM<br />
A SUBSTITUIR PESSOAS, MAS SIM<br />
DETERMINADAS TAREFAS, DANDO<br />
AOS TRABALHADORES LIBERDADE<br />
PARA SE CONCENTRAREM EM<br />
FUNÇÕES COM MAIS IMPACTO
64<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
TRANSPORTE<br />
A revitalização da Rota<br />
da Seda do século XXI –<br />
One Belt One Road<br />
Texto: Ana Paiva<br />
A ROTA DA SEDA DO SÉCULO XXI<br />
A Nova Rota da Seda está a ser recriada. Há empresas que já têm planos em curso para<br />
esta iniciativa, países que se estão a integrar e outros que se estão a retrair. Fica por saber<br />
se a intenção chinesa é meramente comercial, bem como a posição de Portugal perante<br />
o projecto, uma vez que tem o seu maior porto nacional em disputa entre a China e os EUA.<br />
É uma história que volta agora à tona, mas que está ainda incompleta.<br />
S<br />
abe de onde nasceu a rota da seda? Pode<br />
soar a mera curiosidade, mas hoje-em-dia<br />
está bem renascida e a ganhar grandes<br />
repercussões em todo o mundo. Mas já lá vamos.<br />
Os chineses, há muitos anos, aprenderam<br />
a fabricar a seda a partir da fibra branca<br />
proveniente dos casulos dos bichos-da-seda.<br />
Acreditando ter feito uma grande descoberta,<br />
que mantiveram em segredo por algum tempo,<br />
estabeleceram contacto com as cidades do<br />
Ocidente onde encontraram pessoas dispostas<br />
a pagar um preço elevado pela seda. A partir<br />
deste momento o tecido passou a ser exportado<br />
naquela que é chamada a Rota da Seda.<br />
Consistia, então, num conjunto de trajectos<br />
interligados através do Sul da Ásia, que eram<br />
usados para o comércio da seda entre o<br />
Oriente e a Europa. Os carregamentos eram<br />
transportados por caravanas e embarcações que<br />
ligavam comercialmente os dois destinos.<br />
Actualmente, a história repete-se. O governo<br />
chinês quer agora revitalizar a antiga rota,<br />
denominando-se a Rota da Seda do século XXI<br />
composta por uma ‘faixa’ (belt), que se refere<br />
às ligações terrestres entre a China e a Ásia<br />
Central, e uma ‘estrada’ (road), que representa
SCM Supply Chain Magazine 65<br />
a rota marítima através da qual a China<br />
pretende reforçar a sua ligação ao Sudeste<br />
Asiático e liga-lo a África e Europa –<br />
‘one belt, one road’<br />
O governo chinês quer agora revitalizar<br />
a antiga rota, denominando-se a Rota da<br />
Seda do século XXI composta por uma<br />
‘faixa’ (belt), que se refere às ligações<br />
terrestres entre a China<br />
e a Ásia Central, e uma ‘estrada’ (road),<br />
que representa a rota marítima através<br />
da qual a China pretende reforçar a sua<br />
ligação ao Sudeste Asiático e liga-lo a<br />
África e Europa – ‘one belt, one road’<br />
‘O PLANO MARSHALL CHINÊS’<br />
No projecto estão integrados 71 países<br />
que representam metade da população<br />
mundial e um quarto do PIB global,<br />
quase todos subdesenvolvidos, e o Banco<br />
Asiático para o Desenvolvimento, estima<br />
que, para manter as economias a crescer,<br />
é necessário angariar mais de 26 mil milhões<br />
de dólares em investimentos até 2030.<br />
Esta iniciativa tem sido até denominada<br />
de ‘O Plano Marshall Chinês’, a diferença<br />
é que em vez de ser um programa de<br />
empréstimos norte-americano para<br />
apoiar a reconstrução da Europa após a II<br />
Guerra Mundial, é Pequim que irá investir,<br />
totalizando um valor 10 vezes maior<br />
do que o primeiro plano.<br />
Food Service Logistics<br />
O seu parceiro de negócio<br />
HAVI.COM
66<br />
DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
Embora existam diferentes estimativas em<br />
relação ao dinheiro que já foi gasto até ao<br />
momento, o projecto deverá custar mais de um<br />
bilião de dólares.<br />
Vejamos: em 2014 foi criado o Fundo da Rota<br />
da Seda com um capital de 40 mil milhões<br />
de dólares canalizados exclusivamente para<br />
financiar o projecto nos países-alvo. O Banco<br />
Asiático de Investimento em Infraestruturas<br />
acrescentou mais 100 mil milhões de dólares.<br />
Existe ainda um financiamento directo de<br />
110 mil milhões de dólares pelo Banco de<br />
Desenvolvimento da China, que é detido pelo<br />
Estado, segundo dados obtidos pelo Financial<br />
Times. Ao todo, o Crédit Suisse calcula que o<br />
valor investido se aproxime dos 502 mil milhões<br />
de dólares em 62 países, nos próximos anos.<br />
Como se pode ver, para alcançar o seu<br />
objectivo, a China está disposta a gastar muito<br />
dinheiro, nomeadamente em construir<br />
auto-estradas, caminhos-de-ferro, portos,<br />
oleodutos e gasodutos, de acordo com o Jornal<br />
Público. As empresas chinesas já estão a realizar<br />
trabalhos de construção em todo o mundo a<br />
uma escala inigualável.<br />
No entanto, a hegemonia chinesa no<br />
sector da construção deve-se aos contratos locais<br />
nos países parceiros. De acordo com o<br />
The Guardian, as vastas quantias arrecadadas<br />
pelas empresas chinesas estão em desacordo com<br />
a retórica oficial de que o ‘one belt, one road’<br />
está receptivo à participação global e sugere que<br />
esta iniciativa poderá também ser impulsionada<br />
por outros factores que não o comércio.<br />
À medida que a iniciativa avança, tem<br />
vindo a levantar questões sobre o<br />
imperialismo económico da China que<br />
terá muita influência sobre outros países,<br />
geralmente os que são menores e mais pobres.<br />
Paira alguma preocupação sobre a expansão<br />
da presença comercial chinesa que poderá<br />
corresponder também a presença militar.<br />
Analistas dizem que quase todos os portos<br />
e outras infraestruturas de transporte que<br />
estão a ser construídos podem ter duplo<br />
uso, para fins comerciais e militares.<br />
“Se pode transporta mercadorias, pode<br />
transportar tropas”, afirma Jonathan Hillman,<br />
EMBORA EXISTAM DIFERENTES ESTIMATIVAS<br />
EM RELAÇÃO AO DINHEIRO QUE JÁ FOI GASTO<br />
ATÉ AO MOMENTO, O PROJECTO DEVERÁ<br />
CUSTAR MAIS DE UM BILIÃO DE DÓLARES
SCM Supply Chain Magazine 67<br />
director do projecto Reconnecting Asia,<br />
no CSIS.<br />
De acordo com uma notícia publicada<br />
pelo Diário de Notícias em Abril de 2018, o<br />
relatório da organização não-governamental<br />
C4ADS, sediada nos EUA, concluiu que o<br />
projecto em questão não visa beneficiar os<br />
países receptores, como anunciava a China,<br />
mas sim expandir a influência de Pequim.<br />
Por sua vez, o Ministério dos Negócios<br />
Estrangeiros chinês rejeitou as conclusões e<br />
reiterou que o projecto tem como objectivo<br />
“sobretudo a cooperação económica” e a<br />
promoção do desenvolvimento comum através<br />
das infraestruturas. “A China não está a jogar<br />
jogos de geopolítica”, sublinhou. O relatório<br />
sugere ainda que “os investimentos<br />
parecem gerar influência política, expandir<br />
dissimuladamente a presença militar<br />
da China e criar um ambiente estratégico<br />
vantajoso na região”.<br />
ROTA DA SEDA<br />
CONTA COM PORTUGAL<br />
A nova Rota da Seda é um projecto a nível<br />
mundial, não deixando Portugal fora desta<br />
equação.<br />
Em <strong>Dezembro</strong> de 2018, o Diário de Notícias<br />
referiu que Portugal assinou um acordo com a<br />
China, para a cooperação bilateral entre os dois<br />
países no âmbito da iniciativa da ‘one belt, one<br />
road’’. O governo chinês demonstrou interesse<br />
em investir no porto de Sines, colocando-o na<br />
rota dos porta-contentores chegados do Canal<br />
do Panamá como ponto de transbordo de carga<br />
com destino à Ásia.<br />
Contudo, este interesse no porto português<br />
despertou a atenção dos EUA que, como se<br />
sabe, está em guerra comercial com a China.<br />
Desta forma, segundo o Expresso, o Terminal<br />
Vasco da Gama está no centro de mais uma<br />
disputa entre os dois governos, uma vez que<br />
a China já tinha manifestado interesse na<br />
concessão.<br />
Na altura, em declarações ao jornal Público,<br />
a ex-ministra do mar, Ana Paula Vitorino,<br />
confirmou o interesse dos dois polos e referiu<br />
que “a proposta vencedora será aquela que<br />
melhores benefícios ofereça a Portugal,<br />
independentemente da origem do operador”.<br />
No final de 2018, Washington endereçou<br />
um alerta ao nosso país, pedindo precaução,<br />
no que diz respeito à segurança nacional,<br />
relativamente a investimentos estrangeiros<br />
em áreas sensíveis. Roland Macellus, vicesecretário-adjunto<br />
do Departamento de<br />
Estado dos EUA para Finanças Internacionais<br />
e Desenvolvimento, recomendou “vigilância<br />
reforçada sempre que as empresas que<br />
adquirem sejam detidas ou controladas<br />
por um governo estrangeiro, ou afiliadas,<br />
principalmente quando os investidores<br />
estrangeiros beneficiam de acesso a subsídios<br />
estatais que lhe dão uma vantagem desleal<br />
face aos concorrentes comerciais, ou quando<br />
estão a agir com base em motivações<br />
estratégicas e não de natureza comercial”.<br />
Claro que esta mensagem se destinava à<br />
China, país que tem investimentos na EDP e na<br />
REN, e demonstrou interesse público na nova<br />
concessão de Sines para integrar no seu plano<br />
da Rota da Seda do século XXI.<br />
No entanto, Marcelo Rebelo de Sousa,<br />
presidente da república, na visita a Pequim<br />
em Abril de <strong>2019</strong>, reiterou ao presidente da<br />
China que Portugal continua a encarar os<br />
investimentos aplicados “sem preconceito<br />
nenhum”, mesmo tratando-se de infraestruturas<br />
estratégicas como o Terminal Vasco da Gama,<br />
em Sines.
68<br />
QUEM JÁ ADERIU?<br />
A nova Rota da Seda já está a ganhar forma.<br />
Várias empresas já puseram em prática<br />
projectos para, de facto, ‘não perderem<br />
o comboio’.<br />
A Rail Cargo Group juntou-se à<br />
TransContainer, assinando um memorando de<br />
entendimento, visando aumentar o tráfego de<br />
comboios na Rota da Seda. Os dois operadores,<br />
que já colaboravam num serviço com duas<br />
rotas semanais de ida e volta, definiram, até<br />
2020, aumentar até uma frequência de dez<br />
serviços semanais.<br />
Este acordo concede aos clientes de ambas as<br />
empresas, melhores tempos de trânsito e maior<br />
qualidade de serviço, sabendo que a oferta será<br />
mais competitiva para os clientes chineses.<br />
Em Março de 2018 consagrou-se o primeiro<br />
serviço ferroviário directo à cidade chinesa de<br />
Yiwu, partindo do porto de Amesterdão. É o<br />
segundo serviço directo na Nova Rota da Seda a<br />
ligar um porto holandês, após um primeiro que<br />
liga o porto de Tilburg a Chengdu desde 2016.<br />
Contudo, as ligações ferroviárias do porto<br />
de Roterdão até à China ainda não existem,<br />
pois, os desafios são muito diferentes, segundo<br />
Michel Lak, director geral da smartport, em<br />
parceria com a Port of Rotterdam Authority, a<br />
Deltalinqs, o Município de Roterdão, a Erasmus<br />
University Rotterdam e a Delft University of<br />
Technology.<br />
A iniciativa apresenta-se como uma ameaça<br />
aos seus volumes de carga marítima e muda<br />
a sua posição no mercado, podendo passar<br />
de local de trânsito para um destino final.<br />
Refere que “mais do que entrar na Europa<br />
através do Porto de Roterdão depois de viajar<br />
por mar, os produtos fabricados na China são<br />
agora transportados através da Europa, onde<br />
Roterdão está habitualmente no fim da viagem.<br />
A Nova Rota da Seda vai aumentar a quota<br />
de carga movimentada pela ferrovia, modo<br />
mais rápido e mais confiável. Com os avanços<br />
da Nova Rota da Seda, a Europa é também<br />
abastecida pela República Checa, Polónia e<br />
Grécia; não apenas via Roterdão, Hamburgo e<br />
Antuérpia”.
SCM Supply Chain Magazine 69<br />
Além disso, acrescenta ainda que os países<br />
de trânsito terão a oportunidade de acrescentar<br />
valor ao longo da viagem, como por exemplo<br />
quando há transbordo da mercadoria para um<br />
comboio diferente “ao longo da viagem, todos<br />
têm a oportunidade de ganhar dinheiro.<br />
E nós esperamos para comprar os produtos<br />
acabados – isto é, pagar”.<br />
A Dachser também já marcou a sua posição<br />
no projecto da revitalização da Rota da Seda.<br />
Lançou dois serviços ferroviários através da<br />
Dachser Rail Services, que ligam a Europa e a<br />
Ásia, percorrendo 11.000 km, com comboios<br />
a seguirem uma de duas rotas: o corredor<br />
sul, conhecido como a Nova Rota da Seda,<br />
atravessando a Bielorrússia, Rússia, Cazaquistão<br />
e chegando à China; ou a rota norte, a<br />
trans-siberiana, que atravessa a Bielorrússia,<br />
Sibéria e segue para sul em direcção à China.<br />
A Rota da Seda é um costume antigo que<br />
está a renascer e a ganhar forma em pleno<br />
século XXI. As vantagens e desvantagens ainda<br />
são incertas, mas é uma iniciativa que está a<br />
erguer-se perante o mundo, e com o mundo.<br />
Resta agora esperar pelos próximos episódios<br />
desta história que não está acabada, e muito<br />
menos esquecida. •<br />
O GOVERNO CHINÊS DEMONSTROU<br />
INTERESSE EM INVESTIR NO PORTO<br />
DE SINES, COLOCANDO-O NA ROTA<br />
DOS PORTA-CONTENTORES CHEGADOS<br />
DO CANAL DO PANAMÁ COMO<br />
PONTO DE TRANSBORDO DE CARGA<br />
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DEZEMBRO <strong>2019</strong><br />
Texto: Fábio Santos<br />
UMA CARREIRA<br />
EM LOGÍSTICA…<br />
PORQUÊ?<br />
CARREIRA<br />
O que significa<br />
ser um profissional<br />
de logística?<br />
Algo que passava ao lado das empresas no passado surgiu de há algumas dezenas de anos<br />
para cá e tornou-se diferenciador para as empresas. A logística está hoje em todo o lado, e é<br />
a verdadeira responsável por fazer acontecer… Mas não leva o crédito todo. Afinal, é preciso<br />
existir um profissional de logística por detrás a planear as melhores estratégias para criar valor e<br />
melhores experiências para os seus clientes.<br />
U<br />
m profissional de logística enfrenta<br />
dificuldades todos os dias. A maior<br />
de todas é garantir que um produto<br />
esteja pronto em determinado momento,<br />
com as devidas especificidades e qualidade<br />
necessárias, em stock suficiente para satisfazer<br />
os diversos consumidores interessados,<br />
pronto a ser enviado de um local específico<br />
para um outro destino (seja ele próximo ou<br />
distante), no tempo devido e, claro, a preços<br />
competitivos, de modo a satisfazer o melhor<br />
possível o cliente.<br />
Ao mesmo tempo, não podemos esquecer que<br />
é necessário ter controlo ao longo da cadeia<br />
de abastecimento, garantir rastreabilidade e<br />
formas de devolução no caso de existir alguma<br />
incorrecção… Tudo isto envolve planeamento,<br />
muita dedicação e acima de tudo coragem para<br />
enfrentar o imprevisível. Mas porquê escolher<br />
esta carreira?
SCM Supply Chain Magazine 71<br />
Flexibilidade<br />
A logística está por todo o lado, e não apenas<br />
geograficamente: ela vai da matéria-prima à<br />
indústria, aos transportadores, e até mesmo ao<br />
cliente final. Uma carreira em logística pode<br />
começar em qualquer lugar da cadeia, e as<br />
oportunidades são muitas. Para além do mais,<br />
a procura por profissionais é imensa.<br />
Estabilidade<br />
O sector da logística hoje já tem grande oferta<br />
formativa a nível nacional, o que não se<br />
verificava há pouco mais de duas décadas. Ao<br />
longo desse tempo cresceu ao ponto de hoje<br />
empregar milhares de pessoas, e com contínua<br />
procura por profissionais, de tal modo que<br />
as empresas já procuram estar próximas de<br />
universidades que tenham cursos nesta área,<br />
de modo a captarem possíveis talentos.<br />
Oportunidade<br />
de progredir na carreira<br />
Geralmente as empresas do sector procuram<br />
instruir os seus funcionários para poderem<br />
atingir cargos superiores, ao invés de<br />
contratar fora pessoas que desconheçam os<br />
seus processos internos. As oportunidades<br />
são imensas e estão sempre disponíveis,<br />
e mesmo que mude de empresa, já tendo<br />
esse conhecimento sobre os procedimentos<br />
comuns, assim que esteja adaptado aos novos<br />
processos internos tem novamente grandes<br />
oportunidades de progressão na carreira.<br />
Horário<br />
Como a oferta é grande e as necessidades<br />
diversas, é possível encontrar horários<br />
muito diversos, desde o comum horário de<br />
expediente a outros “fora de horas”, o que<br />
pode ser ideal para algumas pessoas. A<br />
maioria das actividades acontece mesmo fora<br />
das horas ditas “comuns”, seja ao transportar<br />
mercadorias para outras pontas do país, ao<br />
gerir armazéns ou contratos com clientes, as<br />
oportunidades são diversas, e isso dá uma<br />
maior flexibilidade e liberdade de escolha aos<br />
colaboradores.<br />
Networking<br />
Nesta área é criada uma grande rede de<br />
contactos, tanto a nível nacional como<br />
internacional, e pode abrir portas para uma<br />
carreira no estrangeiro, ou apenas para<br />
troca de experiências entre outras áreas de<br />
negócio, outras regiões do país ou mesmo do<br />
mundo. Para além de possibilitar criar uma<br />
carreira internacional, também é uma boa<br />
forma de desenvolver as nossas skills, idiomas<br />
estrangeiros e conhecer novas culturas. •
72<br />
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito<br />
Factfulness, Hans Rosling,<br />
Temas e Debates - Círculo de Leitores, edição de <strong>2019</strong><br />
As coisas no mundo estão melhor do que pensamos. É importante percebermos que estamos quase<br />
todos errados sobre factos tão importantes como o crescimento da população mundial ou a evolução da<br />
saúde em regiões remotas. Se não nos educarmos nesse sentido, por um lado ignoramos o sucesso do<br />
trabalho feito nas últimas décadas nestas áreas, levando-nos a ser erradamente pessimistas, e, por outro,<br />
desanimamos perante ameaças reais, como as alterações climáticas, que temos de enfrentar acreditando<br />
que, com dados, disciplina e ética, podemos ainda encontrar soluções para elas.<br />
O livro “Factfulness” (“Factualidade”) de Hans<br />
Rosling foi escrito em parceria com os seus<br />
filho e nora, Ola e Anna, os quais criaram os<br />
maravilhosos gráficos de bolhas (tão bons que<br />
foram comprados pela Google) que ilustram,<br />
de forma clara e rigorosa, a evolução, ao longo<br />
das últimas décadas, da saúde e da riqueza das<br />
populações mundiais. Por exemplo, durante os<br />
últimos vinte anos, a proporção da população<br />
global que vive em extrema pobreza caiu para<br />
metade. Mesmo a maioria dos líderes mundiais<br />
ignora este facto, eles que tomam as decisões<br />
políticas e económicas com alcance planetário.<br />
As nossas reacções instintivas ao mundo que<br />
nos rodeia, como o medo ou a generalização,<br />
são o resultado de milhões de anos de evolução<br />
do cérebro humano e serviram-nos bem quando<br />
a nossa vida era uma luta diária de procura<br />
de comida e defesa contra predadores. Agora,<br />
contudo, levam-nos a conclusões demasiado<br />
rápidas e dramáticas sobre realidades que<br />
já não conseguimos abarcar com os nossos<br />
sentidos.<br />
Hans descreve no seu livro os dez instintos<br />
que levam a mega-concepções erradas. Estes<br />
devem ser substituídos por pensamento crítico,<br />
baseado em dados. Mas os dados devem ser<br />
usados para dizer a verdade e não para incitar<br />
à acção impensada, por muito nobres que<br />
sejam as intenções. Devemos desconfiar das<br />
médias, dos extremos e da nossa perspectiva<br />
relativa, normalmente simplicista. Temos<br />
de nos convencer que as coisas podem ser<br />
simultaneamente más e melhores, para além<br />
de nos lembrarmos que as más notícias viajam<br />
muito mais depressa e com mais alarde.<br />
O mundo já não se divide em pobres e ricos,<br />
“eles” e “nós”, como há cinquenta anos. Como<br />
o próprio Bill Gates enfatiza, dividir o mundo<br />
nas quatro categorias factuais e actuais que<br />
Hans propõe permite medir o progresso da<br />
humanidade e definir estratégias realistas<br />
e úteis. Lembremo-nos como nós próprios<br />
evoluímos, do início do século passado, em<br />
que, na Europa, a maioria das pessoas não<br />
tinham mais do que um buraco escuro no chão,<br />
fora de casa, para fazer as suas necessidades,<br />
enquanto que, hoje em dia, mesmo em regiões<br />
remotas de África, há sanitas em cubículos com<br />
privacidade, água corrente e luz.<br />
Hans Rosling foi médico, professor de Saúde<br />
Internacional e conselheiro da organização Mundial<br />
de Saúde e da UNICEF. Tem mais de 35 milhões de<br />
visualizações das suas conferências e aprendeu a<br />
engolir espadas para demonstrar que o aparentemente<br />
impossível é possível.