SCMedia News | Revista | Setembro 2020

Set’ 2020 

4,60€ 

Mensal 

14 

Adaptação do retalho 

aos tempos de 

pandemia 

1.º ano do supply chain 

hub Nespresso 

PROCUREMENT 2020: 

RECOMEÇAR OU RESET? 

Rastreabilidade: 

Projecto pioneiro de 

blockchain 

Sociedade Central 

de Cervejas e Bebidas 

Um brinde à logística

Logística 

Compras 

Operações 

Workshops/Cursos 

Intra-Empresas 

estruturados e 

construídos à medida, 

realizados nas 

instalações da 

empresa, nos horários 

que forem mais 

convenientes. 

Esta é uma oportunidade 

para reciclar 

conhecimentos, ampliar 

outros e alargar horizontes 

profissionais. 

SAIBA MAIS EM: 

www.supplychainmagazine.pt/flow/ 

flow@supplychainmagazine.pt 

Formação em Supply Chain 

Formação IN-HOUSE 

Auditoria Logística 

Como minimizar os custos de transporte 

E-commerce 

Estratégias e projectos de Colaboração Logística 

Estrutura de custos logísticos 

Facility Management 

Ferramentas de gestão logística para transitários 

Formação Air & Sea - Vertente Comercial 

Formação em Transporte Aéreo - Vertente Comercial 

Formação em Transporte Marítimo - Vertente Comercial 

Gerir com sucesso a sua frota 

Gestão de Compras 

Gestão de Processos 

Gestão de projectos aplicada à Logística e Supply Chain 

Gestão de Rotas 

Gestão de Stocks 

Gestão do Armazém 

Gestão do Retalho 

Health, Risk and Safety: certificações e inspecções anuais de racking 

Lean Logistics 

Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas 

Logística inversa e o seu papel na economia circular 

Marcação de reuniões no Sector Transitário 

Negociação na Logística através da liderança eficaz 

O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento 

Procurement eficiente 

Qualidade em Supply Chain 

S&OP - Sales and Operations Planning 

Sector Transitário - Formação em Vendas 

Seleção e avaliação de fornecedores 

Sistemas de informação na Logística 

Powered by

Dora Assis 

dora.assis@supplychainmagazine.pt 

editorial 

Regresso ao presente 

“Sábio é aquele que conhece os limites 

da própria ignorância” 

Sócrates 

Setembro é por norma período de regresso. 

Ao trabalho, à escola, à rotina do quotidiano 

depois de uns dias de descanso. É o recomeçar 

de um novo ciclo com tudo aquilo que isso 

envolve, tanto do ponto de vista pessoal como 

profissional. 

Contudo, a rentrée de 2020, como tudo 

neste ano, nada tem de habitual. Mas, afinal, 

que rentrée é esta? Pois, não sabemos. Que 

é diferente de todas as que já vivemos, isso 

seguramente. 

É uma luta de contrários esta, e 

continuamos todos a viver e trabalhar com 

a certeza da incerteza. Vamos continuar a 

reunir através de ecrãs, a assistir a eventos 

através de ecrãs, a fazer entrevistas através de 

ecrãs? É tãããããoooo cansativo passar o dia em 

videochamadas! 

Quem não sente falta de coisas tão simples 

como apertar as mãos no início de uma 

reunião, trocar cartões ou simplesmente 

decidir onde nos sentamos numa mesa com 

outras pessoas ou num auditório quando nos 

preparamos para assistir a uma conferência? 

Tudo rotinas que nos tempos mais próximos é 

pouco provável que regressem. 

Duas forças opostas, actuando em 

simultâneo, guiam-nos nesta rentrée logística: 

uma que aproxima e outra que afasta. Temos 

saudades das reuniões, dos auditórios, das 

visitas e saídas, da vida como ela era antes e 

até da correria… Por outro lado, os regressos 

da vida profissional são ainda esparsos, 

inseguros, incertos e todos consultamos 

as informações da “bolsa diária dos casos 

COVID-19” e as suas tendências. Quando 

damos por ela, já estamos a pensar “e se...”. 

A vontade de recuperar a vida é muita, as 

hesitações e as dúvidas também. Na certeza 

desta incerteza que parece estar para durar, 

saiba que não faltam na supply chain histórias 

e profissionais a fazerem o que melhor 

sabem, pelo que o que houver para saber, ler 

e conhecer está sempre aqui e no nosso site. 

E se precisamos todos que o sector continue 

vivo e de boa saúde!

4 

setembro 2020 SCM Supply Chain Magazine 5 

índice 

FACTOS & NÚMEROS 

10 Formas de optimizar 

a Supply Chain 6 

logística 


aos tempos de pandemia 8 

Aniversário Supply Chain Hub Nespresso 

Portugal, where else? 20 

Sociedade Central de Cervejas e 

Bebidas: Um brinde à logística 26 

Prémios Ecotrophelia PT 36 

#8 #41 #50 #60 #67 

procurement 

Investir no procurement torna 

as empresas mais resilientes 41 

Procurement 2020: basta recomeçar 

ou é necessário um reset? 46 

intralogística 

Para grandes desafios, 

grandes parceiros 50 

tecnologias 

Blockchain aplicada à rastreabilidade 

dos produtos Auchan 54 

transportes 

Beirute: uma cidade sem porto 60 

O last mile e a entrega ao cliente final 64 

carreira 

Recrutamento num futuro pós-pandemia 67 

Promover as relações Universidade/Industria 74 

DIÁRIO DE BORDO 

Pedro Camilo - Um (não tão) novo normal 76 

o mundo é redondo 

TED Ideas worth spreading 2018, 

Kate Raworth, 3.7 milhões de visualizações 78 

FICHA TÉCNICA 

Sede, Administração e Redacção_ 

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco 

2890-307 Alcochete 

T: 210 499 074 

Direcção Geral_ 

Filipe Barros 

Directora_ 

Dora Assis 

Redacção_ 

Ana Paiva, Fábio Santos 

Projecto gráfico_ 

Maria João Carvalho 

Paginação _ 

Daniela Moço 

Circulação & Eventos _ 

Inês Ferreira 

Direcção Comercial _ 

Filipe Barros 

Sales & Marketing _ 

Margarida Matildes 

Impressão _ 

VASP DPS 

MLP – Quinta do Grajal, 

Venda Seca 

2739-511 Agualva Cacém 

Tiragem _ 

3 mil exemplares 

Propriedade_ 

SC Media Unipessoal, Lda. 

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco 

2890-307 Alcochete 

T: 210 499 074 

E: geral@supplychainmagazine.pt 

W: supplychainmagazine.pt 

NPC _ 

514707143 

Capital Social_ 

100,00€ 

Participações sociais_ 

Susana Silva 

Administração_ 

Filipe Barros 

Registo na ERC n.º _ 

127322 

Depósito Legal n.º _ 

458604/19 

Os artigos assinados apenas veiculam 

a posição dos seus autores. 

Interdita a reprodução de textos e 

imagens sem autorização expressa. 

Esta revista é escrita respeitando a grafia 

anterior ao Acordo Ortográfico

6 setembro 2020 

FACTOS 

& NÚMEROS 

10 formas 

de optimizar 

a supply chain 

10. Negociar e Renegociar: Embora seja 

crucial negociar com os fornecedores 

para obter as melhores taxas possíveis, 

também pode valer a pena voltar e renegociar. 

O corte de custos é o objectivo final do 

processo de optimização. 

9. Usar ferramentas de análise: Há imensas 

ferramentas disponíveis para ajudar a analisar 

todos os dados para entender melhor o 

mercado e os seus clientes, como o que 

pretendem, como compram e os melhores 

momentos para vender. 

8. Alinhe-se com a demanda do seu cliente: 

Saber o que os clientes desejam permite 

que as empresas avaliem as tendências e 

mantenham o stock em níveis adequados. 

Analisar os dados de venda para determinar 

a procura e tendências futuras, e comunicar 

essas informações aos fornecedores, é 

importante. 

7. Planear com antecedência: O planeamento 

é vital para o atendimento de pedidos em 

tempo útil e ajudará a evitar todos os tipos de 

problemas na cadeia logística. 

6. Garantir produtos de alta qualidade: 

Optimizar a cadeia de abastecimento também 

significa obter produtos de qualidade superior 

a preços acessíveis. Isso significa que é 

importante entender bem o fabricante ou o 

fornecedor. 

Sectores afectados 

pela pandemia 

5. Utilizar uma abordagem multi-canal 

para demanda e oferta: A gestão de stock 

é essencial para um negócio de comércio 

electrónico eficiente, e as demandas devem 

ser comunicadas aos fornecedores de forma 

rápida e eficaz. 

4. Utilizar um software de gestão 

centralizado: A optimização do processo da 

cadeia de abastecimento requer que todas 

as facetas de um negócio funcionem de 

forma coesa. Existem softwares de gestão 

disponíveis que podem integrar diferentes 

departamentos de uma empresa, permitindo 

trabalhar eficazmente entre si. 

3. Utilizar tecnologia móvel e internet: A 

tecnologia móvel pode ser extremamente 

útil para marketing, vendas directas e 

informações. A internet permite que os 

retalhistas comuniquem por e-mail, enquanto 

as redes sociais permitem que os retalhistas 

julguem as tendências e sejam proactivos. 

2. Estabeleça comunicação entre 

fornecedores e retalhistas: Conversas 

abertas entre o retalhista e o fornecedor ou 

o fabricante é fundamental, pois garante o 

atendimento oportuno da demanda e evita 

qualquer confusão. 

1. Terceirizar actividades de negócios: Se 

uma empresa pretende optimizar os seus 

negócios, a terceirização deve ser considerada. 

A terceirização de funções como procurement, 

logística ou atendimento ao cliente pode 

Desenvolvemos, implementamos e integramos 

software para suportar o seu negócio 

MES 

Sistemas de Gestão ERP 

Sistemas de Gestão de Armazéns WMS 

Sistemas de Gestão Industrial SFC, APS 

Aquisição de dados MES 

Gestão de Transportes TMS 

Integração com plataformas B2C e B2B 

Mobilidade e Gestão de Equipas Comerciais MSS 

Portais colaborativos P2P e O2C 

Consultoria em Processos e Logística 

beneficiar as organizações a longo-prazo.• Estrada Nacional 113, Lote 21 - Edifício A – Piso 1 

Zona Industrial de Pousos - 2410-205 Leiria - Portugal 

Phone: +351 244849810 - Fax: +351 244849819 

SFC 

WMS 

ERP 

www.id4software.com 

MRP 

www.id4software.com - info@id4software.com


9 

logística 

Texto: Fábio Santos 

Evolução do retalho 

durante a pandemia 


aos tempos de pandemia 

O primeiro trimestre do ano foi marcado pelo início da pandemia de COVID-19, e obrigou 

as empresas a agir de forma imediata, de forma a não só permanecer com os seus negócios 

abertos, mas também a proteger os seus colaboradores e clientes. No caso do retalho, o 

que envolvia bens de primeira necessidade permaneceram abertos, quando adaptadas 

determinadas medidas impostas, e mesmo os que não ficaram abertos conseguiram manterse 

através da venda online, uma das áreas mais afectadas positivamente pela pandemia, 

devido ao aumento da necessidade de entregas last mile. 

Março iniciou uma nova fase para as 

empresas, especialmente no que 

toca à digitalização. Foram meses 

de adaptação a uma mudança radical nas 

cadeias de abastecimento, e de reacção total 

a uma nova ameaça que afectou todos os 

pontos da cadeia. Às cegas, a logística foi 

obrigada a tentar perceber qual a melhor 

forma de responder a todas as implicações 

associadas à pandemia de forma a proteger 

os colaboradores e clientes das empresas, e a 

adaptar-se a esta nova realidade, que cada vez 

mais faz parte do nosso dia-a-dia. 

Em meados de Abril, um mês após o início 

do estado de emergência em Portugal, a 

Nielsen apresentou um estudo onde se viu 

a adaptação dos portugueses à vida com 

restrições, tendo por base dados da semana 

13 (23 a 29 de Março de 2020). Entre os 

principais resultados, a empresa apresentou 

um decréscimo no consumo na primeira 

semana de quarentena, balanceado pelo 

aumento do e-Commerce. Neste sentido, 

também as plataformas de entrega ao 

domicílio aumentaram a sua actividade, 

assistimos à reinvenção de vários modelos 

de negócio e empresas, de modo adaptaremse 

às necessidades do momento utilizando 

os recursos de que dispunham. Para os 

consumidores que não encomendavam comida 

de fora, cozinhar em casa passou a ser mais 

frequente, e como tal o estudo também 

apresenta um aumento na venda de produtos 

alimentares. 

Mas não só a parte alimentar, o estudo 

indica que os portugueses procuraram 

mesmo melhorar a sua qualidade de vida 

em casa, visto que durante esta época seria 

uma realidade mais frequente no quotidiano 

pessoal e profissional. Como tal, outras áreas 

do retalho que não as mais direccionadas para 

o alimentar. Sectores como o desporto, lazer, 

tecnologias e bricolage foram alguns dos 

principais alvos das famílias portuguesas, e os 

retalhistas sentiram esses impactos, alguns 

mais que outros, mas isso também implicou 

muito trabalho de backstage. 

Procurámos perceber junto de alguns 

retalhistas como foi feita a adaptação 

à pandemia, alterações operacionais 

necessárias, quais as barreiras que 

encontraram e como as contornaram, o que 

aprenderam com a pandemia e se, apesar de 

tudo, conseguiram ver pontos positivos dentro 

de toda a negatividade da questão envolvente. 

Ao nível do retalho, a segurança e higiene 

foram as principais preocupações, limitando 

o número de clientes em loja consoante 

a área disponível, reforçando a limpeza e 

desinfecção de superfícies, equipamentos e 

produtos, colocando dispensadores de álcoolgel, 

delimitando o distanciamento em loja 

através de autocolantes e acrílicos colados 

no chão, distribuindo kits de desinfecção 

e EPIs aos colaboradores e controlando as 

suas temperaturas, entre outras medidas. 

Em grande parte, os que o podiam, ficaram 

em teletrabalho, os que se encontravam em 

situações de maior risco foram dispensados 

com direito a remuneração, e o número de 

pessoas em loja foi reduzido sendo também 

adaptados os horários de funcionamento.

10 


Com a pandemia ficou claro que o país necessita do retalho alimentar para viver 

O Lidl apostou num modelo de microsite 

interno com toda a informação útil e 

importante sobre o tema, disponibilizando-a 

também na aplicação móvel, como forma 

de comunicar internamente, e alargaram o 

horário da Linha do Colaborador, para uma 

assistência mais alargada. 

Ao nível das lojas, no início da pandemia 

o retalhista sentiu uma variação, com “um 

aumento significativo de afluência às nossas 

lojas, bem como um aumento da procura em 

diversas categorias de bens alimentares 

Pingo Doce 

Ainda antes de ser decretado o estado de 

emergência, o Pingo Doce adoptou medidas 

de contingência e definiu como prioritária a 

segurança dos seus colaboradores e clientes, 

sem nunca deixar de abastecer o mercado e 

as famílias portuguesas. Num período inicial, 

metade das equipas de lojas e armazéns 

ficaram resguardadas em casa, durante 15 

dias, com o pacote de remuneração intacto. 

“Falamos de mais de 14 mil colaboradores – 

uma decisão inédita e que implicou a redução 

dos horários de abertura das nossas lojas”, 

explica fonte oficial do Pingo Doce. 

Garantiram um canal de comunicação 

interno aberto, através de telefone e 

e-mail, para esclarecimento de dúvidas e 

informações e procedimentos de segurança 

nos diversos locais de trabalho, bem como 

o acompanhamento e aconselhamento 

médico de todos os que necessitaram. Foi 

ainda criada uma equipa de coordenação de 

recursos humanos, multidisciplinar, totalmente 

dedicada a gerir e acompanhar a situação, 

com direito uma equipa médica composta 

Pingo Doce 

por especialistas de saúde para acompanhar 

desde o início todos os casos, que procuram 

investigar, esclarecer e acompanhar todos os 

que os procuram – tanto os infectados como 

os que se encontram em quarentena. 

Ao nível do e-commerce, o Pingo Doce 

manteve a sua parceria com o Mercadão. 

Segundo o anúncio da plataforma, entre 

Fevereiro e Maio as vendas aumentaram 

sete vezes, recrutaram mais de 250 personal 

shoppers e alargaram as suas zonas de 

entrega. 

“Com a pandemia ficou claro que o país 

necessita do retalho alimentar para viver”, 

comenta a fonte, “esta consciência e o 

reconhecimento das nossas pessoas é, para 

nós, um orgulho e motiva-nos e reforça o 

nosso propósito: servir os nossos clientes 

e fazê-los sentir ‘em casa’ nas nossas mais 

de 400 lojas. A união que testemunhámos 

entre os colaboradores e o modo como as 

nossas lideranças gerem e comunicam com as 

equipas, as motivam e mantêm focadas, nunca 

descurando a segurança e bem-estar destas, 

são outros pontos positivos que identificamos”, 

conclui. 

Lidl 

O Lidl também esteve a acompanhar a 

situação desde o primeiro momento em 

conjunto com as autoridades nacionais, 

segundo explica o Departamento de 

Comunicação Corporativa da empresa. Conta 

que a empresa se manteve a par do tema com 

uma permanente adaptabilidade dos seus 

processos, optimização da gestão das equipas 

e implementação progressiva de um conjunto 

de medidas que garantiram a segurança dos 

seus colaboradores e clientes, cumprindo 

sempre com o compromisso de fornecimento 

de bens a toda a sociedade. 

Aos colaboradores que se mantiveram 

activos, e que voluntariamente enfrentaram 

a pandemia durante o seu período mais 

complicado, o retalhista decidiu recompensar 

com um “agradecimento monetário”, que 

chegou a atingir 40% do valor do ordenado. Ao 

nível dos escritórios neste momento contam 

com uma presença de 30% por departamento, 

e suspenderam as viagens de trabalho, 

substituindo as reuniões com parceiros 

externos por tele/video-conferências.

12 

13 

e não perecíveis”, explica a fonte. “Durante 

esse período, decidimos priorizar o tipo de 

artigos que chegavam às nossas lojas, com 

foco na disponibilização de bens alimentares, 

garantindo uma resposta mais assertiva 

às necessidades dos clientes”, uma medida 

temporária que procurou gerir melhor a 

disponibilidade da oferta destes produtos, 

respondendo à crescente procura inicial. 

Entre os produtos mais procurados no início 

da pandemia estiveram os bens alimentares 

passíveis de serem armazenados em casa, bem 

como bens alimentares não perecíveis e de 

higiene. 

“Registámos um aumento substancial da 

procura num primeiro momento, de pico 

pontual, no início de Março”, e garante que 

em momento algum houve falta de stock, mas 

nem sempre foi possível efectuar a reposição 

à velocidade da procura, apesar dos esforços 

feitos nesse sentido. Decretado o estado de 

Neste momento difícil, 

estamos conscientes 

da importância dos 

nossos compromissos 

perante um 

contexto adverso, 

permanecendo ao 

lado dos nossos 

fornecedores e 

encontrando soluções 

em conjunto 

Lidl 

emergência, e quando passou o momento de 

maior agitação pré-contingência e os cidadãos 

começaram a tomar consciência de que não 

havia realmente falta de stock nas lojas, os 

consumidores optaram por gerir melhor as 

suas reais necessidades. 

Importante para esse sucesso foi a 

proximidade ao fornecedor e produtor 

nacional, uma grande aposta do Lidl, 

privilegiando parcerias a longo prazo. “Neste 

momento difícil, estamos conscientes da 

importância dos nossos compromissos perante 

um contexto adverso, permanecendo ao 

lado dos nossos fornecedores, encontrando 

soluções em conjunto”, comenta a fonte do 

Lidl, e revela que entre os meses de Março 

e Abril aumentaram a compra de artigos 

nacionais em aproximadamente 25%, quando 

comparado com os dados do ano passado. Em 

apenas dois meses e meio, entre inícios de 

Fevereiro e meados de Abril, o Lidl exportou 

quase 400 toneladas de laranja 

do Algarve, tendo ainda arrancado 

com a exportação de limão 

também desta região. 

“Num período crítico como 

o actual, o sector e o Lidl, em 

particular, reagiram aos novos 

desafios de forma positiva e 

com enorme capacidade de 

adaptação de processos”, afirma 

a fonte, destacando ainda que 

o abastecimento foi totalmente 

garantido, através de uma gestão 

optimizada dos recursos, e lhes 

tem permitido ultrapassar desafios 

como o aumento pontual da 

procura. “Acreditamos que este 

período de incerteza veio valorizar 

a importância do sector do retalho 

no bem-estar social, reconhecido 

publicamente, trazendo daqui em diante um 

reconhecimento acrescido a todas as pessoas 

que o constituem e ao trabalho do Lidl”, 

conclui. 

Grupo DIA 

Para o Grupo DIA, detentor da cadeia de 

retalho Minipreço em Portugal, a pandemia 

resultou num aceleramento dos processos 

digitais que já se encontravam em testes 

internamente e prestes a ser implementadas, 

uma delas a plataforma online para a venda 

de produtos, que começou por ser testada 

ainda em 2019. 

Helena Guedes, directora comercial em 

Portugal, conta que este conjunto de medidas 

que já estava a ser implementado incluía 

uma reorganização de toda a cadeia de 

fornecimento, logística, operação e sortido em 

loja, pelo que a resposta à pandemia já estava 

por si a ser dada. “Eram mudanças estruturais 

que faziam parte do plano de transformação 

em curso na DIA como nova oferta de valor 

para todas as nossas lojas e que estão a ser 

muito bem acolhidas pelos nossos clientes”, 

explica. 

Durante o estado de emergência, quando 

se sentiu o maior impacto ao nível do 

e-commerce, a empresa ainda não contava 

com a plataforma, mas foi rapidamente 

evoluindo e estabelecendo parcerias nesse 

sentido. “Tirámos muitas ilações desse período 

o que nos permitiu uma preparação mais 

adequada para um desafio desta envergadura”, 

refere a responsável. A empresa, que até este 

ano não contava com plataformas de venda, 

entrou no final de Abril na Glovo, em Junho 

lançou a plataforma minipreço.pt, e um mês 

depois chegou ao DOTT. 

“Esta operação era fundamental para 

a DIA Portugal e temos como objectivo 

crescer solidamente num canal com enorme

14 

setembro 2020 

15 

potencial de venda e qualitativamente 

com uma oferta ampla e diversificada que 

satisfaça as necessidades de consumo do perfil 

dos nossos clientes”, afirma ainda Helena 

Guedes, revelando que em menos de dois 

anos pretendem que esse canal represente 

aproximadamente 2% da facturação da DIA 

Portugal. 

Ao nível das lojas, a principal preocupação 

do grupo foi garantir o abastecimento e 

a segurança de todos, tendo a resposta à 

pandemia começado logo no dia 3 de Março. 

Anteciparam desde logo o fornecimento das 

suas lojas, preparando o aumento da procura 

de bens alimentares, procurando ao mesmo 

tempo manter as operações sem falhas que 

pudessem ocorrer. Os aumentos foram na casa 

dos três dígitos, revelou a directora comercial, 

Tirámos muitas ilações desse 

período o que nos permitiu uma 

preparação mais adequada para um 

desafio desta envergadura 

Helena Guedes, Grupo Dia 

ao nível dos produtos enlatados, congelados, 

produtos lácteos, papel higiénico e mercearia 

salgada. Também sentiram uma subida que já 

se encontrava a verificar, ao nível dos produtos 

de pequeno-almoço, frescos, ovos e produtos 

de limpeza do lar. 

“Estimamos que nos próximos tempos 

a procura dos produtos destas categorias 

mantenha esta dinâmica, por força do 

distanciamento social, dos constrangimentos 

na restauração e do confinamento. Muitas 

refeições que tradicionalmente eram feitas 

fora de casa, são agora feitas em casa e 

isso é algo que não vai mudar nos próximos 

tempos”, conclui Helena Guedes, referindo que 

o desafio será o de manter uma capacidade de 

resposta que respeite esta dinâmica e garanta 

que as lojas se encontrem abastecidas. 

FNAC 

Não só o retalho alimentar sentiu um 

impacto, mas também os artigos de lazer e 

tecnologia. No caso da FNAC, apesar de se ter 

visto obrigada a fechar todas as insígnias no 

início do confinamento, e de terem mantido 

abertas algumas lojas de rua ou de acesso 

mais directo, “rapidamente percebemos que 

as pessoas privilegiam o canal online, por 

questões de segurança e conforto”, refere 

Tiago Figueirôa, director de logística da FNAC, 

explicando que ao mesmo tempo conseguiram 

também garanti-las aos seus colaboradores. 

Apesar do grande impacto negativo causado 

pelo fecho temporário das lojas físicas, e a 

consequente suspensão das recolhas em loja, 

o online teve “um aumento excepcional”, tanto 

ao nível do site fnac.pt como do Marketplace. 

O aumento sentido nas vendas foi ao nível dos 

computadores, produtos de cozinha, gaming, 

jogos e brinquedos. Mais recentemente, com 

o desconfinamento, o ritmo do e-commerce 

abrandou, no entanto, mantendo-se superior 

aos índices pré-COVID. Tiago Figueirôa 

considera que este aumento “que chegou 

quase a quadruplicar durante este período, 

esteja relacionado com a necessidade das 

pessoas, de um momento para o outro, 

precisarem de se preparar e equipar com 

material para o teletrabalho, para o ensino 

à distância e até para o entretenimento em 

família”. 

O desafio para a FNAC foi garantir a entrega 

dentro dos prazos a que já tinham habituado 

os seus clientes, devido ao aumento radical 

das vendas. “Reforçámos as equipas do 

Armazém Central com recursos humanos que 

habitualmente estão em loja, beneficiando da 

versatilidade e disponibilidade das equipas 

FNAC”, explica, coordenando o trabalho com 

os parceiros de transporte para garantir o 

melhor serviço possível. 

“Ainda assim, principalmente nas primeiras 

semanas de confinamento, garantir o 

cumprimento dos prazos foi uma tarefa dura 

porque estávamos todos a passar por um 

cenário totalmente atípico e inesperado”, 

revela Tiago Figueirôa, acrescentando que 

foi necessário “ajustar algumas áreas, com 

particular foco no nosso armazém central, 

bem como garantir capacidade de resposta 

dos nossos fornecedores, seja de mercadoria, 

consumíveis ou transportes”. 

Outro impacto sentido foi ao nível da 

mudança da exigência do cliente, não só ao 

nível da compra, mas também da entrega, com 

novos moldes, “existindo uma necessidade de 

optimizar e adequar os recursos associados 

aos fluxos logísticos advindos da compra 

online e entrega no domicílio dos clientes ou 

levantamento em loja”. 

Rapidamente percebemos que as 

pessoas privilegiam o canal online, 

por questões de segurança e 

conforto 

Tiago Figueirôa, Fnac

16 


No final, sentiu-se uma aprendizagem: “a 

FNAC ajustou o seu negócio para fazer face 

às necessidades dos clientes, não só ao nível 

operativo, como também ao nível da gama 

disponível, tendo já a vertente estratégica 

do negócio omnicanal trabalhada há vários 

anos”, sendo que ao nível do fluxo logístico já 

existia um trabalho efectuado previamente, 

pelo que será necessário “dar continuidade à 

sua concretização de forma ainda mais rápida”, 

conclui o director de logística. 

Wook 

Com as pessoas confinadas nas suas casas, 

algumas delas com mais tempo livre, também 

a leitura aumentou, mas também passou 

por uma fase má. Rui Aragão, director de 

e-commerce da Wook, conta-nos esta história. 

“O impacto global do confinamento 

na venda de livros foi, e continua a ser, 

brutalmente negativo”, visto os pontos 

habituais de compra para os cliente terem 

fechado temporariamente, enquanto os 

espaços comerciais que se mantiveram abertos 

se depararam “com a absoluta ausência 

de clientela”, explica, fundamentando que 

de acordo com os dados fornecidos pela 

associação do sector, as quebras atingiram os 

40% nesse período. 

No entanto, relativamente ao online, a 

situação foi diferente, e se nas primeiras 

semanas após a declaração do estado de 

emergência tenham sentido uma quebra 

por as prioridades dos consumidores 

se encontrarem nos bens de primeira 

necessidade, nas seguintes semanas a procura 

por livros cresceu. “O cenário manteve-se 

ao longo dos meses de Março, Abril e Maio, 

registando-se não só o aumento da frequência 

de compra dos nossos mais de um milhão de 

clientes registados, mas também pela adesão 

de milhares de novos clientes, muitos deles a 

efectuar a sua primeira compra on-line nesta 

época”, revela ainda Rui Aragão. 

O principal impacto verificado foi ao nível da 

operação logística, com as rigorosas medidas 

de protecção, nomeadamente ao nível do 

distanciamento físico e a redução do número 

de elementos por equipa, resultando numa 

inevitável quebra de produtividade. Ao nível 

do transporte de last mile, no entanto, não 

sentiram um grande impacto, tendo mantido 

o serviço de entrega no dia seguinte na 

maior parte das encomendas expedidas. “Os 

únicos constrangimentos registados foram 

com alguns envios internacionais para alguns 

dos países que implementaram restrições à 

circulação de mercadoria”, explica o director 

de e-commerce, comentando que a Wook 

expede regularmente para mais de uma 

centena de países. 

O cenário manteve-se ao longo 

dos meses de Março, Abril e Maio, 

registando-se não só o aumento 

da frequência de compra dos 

nossos mais de um milhão de 

clientes registados, mas também 

pela adesão de milhares de novos 

clientes 

Rui Aragão, Wook 

Ao nível da leitura, nas primeiras semanas o 

TOP de vendas continha livros de auto-ajuda 

e actividades infantis, “reflectindo o impacto 

do confinamento forçado em que muitos dos 

nossos clientes se encontravam”. Com o passar 

das semanas, a procura começou a inclinar-se 

para ficção, romances, biografias, poesias, e 

também livros de culinária, visto as pessoas 

terem passado a cozinhar mais em casa. Rui 

Aragão conta ainda que houve “um best seller 

improvável: A Peste, de Albert Camus, que 

vendeu – e continua a vender – de forma 

surpreendente nestes dias”. 

Leroy Merlin 

Outra prática que se desenvolveu durante o 

confinamento foi o conceito de produtos de 

uso caseiro, como jardinagem e bricolagem, 

pelo que procurámos compreender como foi 

a variação sentida pela Leroy Merlin, que tal 

como o retalho alimentar também se manteve 

aberta devido aos seus serviços essenciais. 

José Miranda, director de operações supply 

chain, explica que a prioridade foi garantir 

a disponibilidade dos produtos da Leroy 

Merlin para as famílias, colaboradores e PMEs 

e diferentes entidades que graças a esta 

disponibilidade puderam continuar a operar e 

a servir as necessidades da população. 

Implementaram “um novo modelo de 

negócio focado nas vendas à distância e no 

apoio personalizado ao cliente através de 

canais alternativos”, explica o responsável, 

desde a Venda de Livre Serviço, na qual 

o cliente faz as suas compras de forma 

autónoma e com o mínimo contacto pessoal 

com os colaboradores da loja, podendo 

recorrer a métodos alternativos para obter 

apoio e aconselhamento durante o processo 

de compra. Houve também uma maior 

aposta nas vendas online, com atendimento 

personalizado via chat ou telefone e entregas 

click & drive ou ao domicílio. 

“Durante as semanas de maiores limitações 

na deslocação de pessoas, a grande maioria 

das entregas de encomendas ao domicílio 

não tiveram qualquer custo para os nossos 

clientes”, explicou José Miranda, como aposta 

na responsabilidade social. Nessa altura 

sentiram uma quebra nas vendas físicas, 

compensadas pelo canal online, “ainda que 

esse crescimento não tenha sido suficiente 

para compensar o abrandamento das vendas e 

número de clientes em lojas”, mas revela que

18 


nas últimas semanas registaram um regresso 

às lojas e aumento das compras físicas, “apesar 

de ainda se registar uma elevada procura nas 

vendas online”. 

A Leroy Merlin dispõe de um serviço de 

entregas ao domicílio, que também sofreu 

alterações, nomeadamente ao nível da 

segurança, devido às restrições causadas 

pela pandemia. “O aumento exponencial 

e repentino de procura online gerou um 

grande volume de entregas ao domicílio e 

provocou constrangimentos logísticos que 

Durante as semanas de maiores 

limitações na deslocação de 

pessoas, a grande maioria das 

entregas de encomendas ao 

domicílio não tiveram qualquer 

custo para os nossos clientes 

José Miranda, Leroy Merlin 

resultaram em alguns atrasos na entrega de 

encomendas”, revela o director de operações, 

pelo que foi necessário reforçar as equipas 

para dar suporte às vendas online, e equipas 

que habitualmente estavam em loja foram 

temporariamente apoiar este canal, bem 

como o atendimento telefónico e por chat, 

investindo nas suas formações para o novo 

modelo de atendimento. 

Ao nível dos produtos, conta que os clientes 

optaram, numa primeira fase, por “pequenas 

renovações, para aumentarem o conforto 

das suas casas e a aquisição de produtos 

indicados para intervenções de menor impacto 

estrutural”, e que com o desconfinamento 

evoluíram para remodelações e projectos de 

maiores dimensões. “Sentimos que os clientes 

estão a recuperar os projectos que tinham 

ficado interrompidos”, comenta José Miranda.•


SCM Supply Chain Magazine 21 

logística 

Texto: Ana Paiva 

Fotos: Nespresso 

1º ano do supply chain 

hub da Nespresso 

Portugal, 

where else? 

Faz agora um ano que a Nespresso abriu 

em Portugal o seu supply chain hub, onde 

se gere os fluxos de café que chega a Lisboa 

provenientes da Suíça, para todo o mundo. Um 

ano após a sua abertura, Pedro Freire, head 

of Nespresso supply chain service center em 

Lisboa, conta-nos o que foi feito, os desafios e o 

que pretendem alcançar no futuro. 

Em 2019, a Nespresso tomou a decisão 

estratégica de abrir, em Portugal, um 

supply chain hub. O objectivo deste espaço 

passa por gerir toda a parte operacional da 

cadeia de abastecimento, controlando todos 

os fluxos de cápsulas de café, uma vez que 

os produtos partem da fábrica localizada na 

Suíça, para Portugal e, daqui, para o mundo. 

Um ano após a sua abertura, Pedro Freire, 

faz um balanço bastante positivo daquele que 

é o primeiro hub da empresa em Portugal, 

admitindo que “a qualidade do suporte 

dado pela equipa de Lisboa ao negócio, 

a nível mundial, tem sido continuamente 

reconhecida”. 

Dos resultados obtidos, o responsável 

destaca o cumprimento dos objectivos em 

termos de disponibilidade de produto e de 

coberturas de stock, inclusive durante o forte 

pico de vendas no final de 2019; o apoio 

ao crescimento do negócio nas vertentes 

de expansão geográfica e do portefólio de 

produtos, no contexto da marca Nespresso 

e Starbucks; e o desenvolvimento de 

competências dos membros das equipas de 

Lisboa. 

Neste centro, a equipa de Supply Chain 

Development lidera projectos-chave 

desde a implementação de novos sistemas 

informáticos de gestão de encomendas dos 

membros do clube Nespresso, até novos 

armazéns supra-nacionais de preparação das 

mesmas encomendas. Por sua vez, a equipa 

de Demand Planning lidera a implementação 

de ferramentas estatísticas de última geração 

e de planeamento de abastecimento dos 

mercados em que a empresa opera. Já a 

equipa de Importação-Exportação apoia a 

implementação de ferramentas de interface 

com os transportadores e de seguimento de 

transporte marítimo e terrestre. 

Como já foi referido anteriormente, este 

centro está responsável por gerir os fluxos 

provenientes das fábricas da Suíça até à

22 


O desafio do passado 

presente e futuro 

No início da pandemia, a Nespresso enfrentou 

alguns desafios a nível operacional, como o 

aumento dos tempos e custos do transporte 

internacional, os atrasos e reduzidas 

capacidades de produção, e a redução da 

fiabilidade de previsão de vendas dos seus 

mercados receptores. 

Para fazer face a esta realidade 

implementaram um sistema de reuniões de 

crise diárias e semanais através da partilha 

sistemática e proactiva de informações com 

os clientes internos. Reforçaram também a 

capacidade de simular cenários alternativos 

de forma a poderem fazer as escolhas mais 

acertadas. 

No que diz respeito à gestão de equipas 

“adaptámo-nos ao trabalho fora do escritório, 

usando ao máximo as tecnologias de 

informação e sendo bastante disciplinados 

na manutenção das reuniões de equipa e das 

reuniões semanais entre cada gestor e os seus 

colaboradores”, explica Pedro Freire. Foi ainda 

possível reduzir os impactos do COVID-19 na 

capacidade produtiva e de transporte. 

Numa perspectiva a longo-prazo, a 

Nespresso espera continuar a dar suporte aos 

vários projectos de crescimento do negócio, 

de forma optimizada em termos de recursos 

e, simultaneamente, enriquecer as funções 

dos 50 membros da equipa de Lisboa, “isto 

a qualidade do suporte dado pela equipa de Lisboa ao negócio, a nível 

mundial, tem sido continuamente reconhecida 

Pedro Freire 

totalidade dos países em que a Nespresso 

está presente, que são mais de 80. Além disso, 

coordena ainda a maior parte dos fluxos de 

máquinas de café, bem como de acessórios, 

oriundos de mais de 19 fornecedores em sete 

países. 

Esta gestão não se revela tarefa fácil, mas, 

ainda assim, Pedro Freire revela os elementoschave 

para uma coordenação bem-sucedida. 

Em primeiro lugar, “os cinco valores que 

partilhamos no dia-a-dia: confiança mútua, 

dedicação, trabalho em equipa, ambição 

e optimismo”. Destaca ainda a constante 

procura por oportunidades de aumentar 

as competências técnicas dos membros 

das equipas através de novos desafios, e 

o investimento no reforço do feedback e 

coaching no seio das equipas, de forma a 

melhorar o seu desempenho. Por fim, aponta 

as metodologias de melhoria contínua da 

Nestlé que “além de técnicas de resolução 

de problemas, nos instigam a um estado de 

espírito de fazer acontecer e de ir sempre mais 

além”.

24 SETEMBRO 2020 


A presente fotografia remete para a realidade pré-COVID-19. 

adaptámo-nos ao trabalho 

fora do escritório, usando 

ao máximo as tecnologias 

de informação e sendo 

bastante disciplinados na 

manutenção das reuniões 

de equipa e das reuniões 

semanais entre cada gestor 

e os seus colaboradores 

Pedro Freire 

significa tornar os nossos processos internos 

ainda mais Lean, removendo mesmo todo o 

desperdício”, afirma o responsável. Pretende 

ainda incrementar o leque de serviços, 

nomeadamente na área de previsão de vendas 

através de ferramentas estatísticas de última 

geração. 

Este projecto veio revelar-se uma maisvalia 

para a marca, dado os bons resultados 

alcançados e, segundo o discurso de Pedro 

Freire, nada seria possível sem o esforço da 

equipa por detrás das operações. O head of 

supply chain termina referindo que “apesar da 

nossa curta existência, os mais de 50 membros 

da nossa equipa têm mostrado um entusiasmo, 

um espírito de entreajuda e uma capacidade 

de superar desafios e fazer acontecer, de que 

muito me orgulho”. •

26 


logística 


Fotos: SCC 

Um brinde 

à logística 

Sociedade Central 

de Cervejas e 

Bebidas 

A Sociedade Central de Cervejas e 

Bebidas (SCC) é uma empresa portuguesa 

de bebidas, constituída em 1934, 

primeiramente com o objectivo de 

comercializar cervejas. Com o tempo 

evoluíram, adquiriram novas bebidas 

para o seu portefólio, integraram o grupo 

Heineken, adaptaram-se aos tempos e aos 

novos hábitos dos consumidores, e hoje 

contam com um vasto leque de cervejas 

(com e sem álcool), sidras, refrigerantes 

e águas minerais e com sabores, que 

distribuem para todo o país e exportam para 

50 destinos diferentes por via rodoviária e 

marítima. 

Verão é sinónimo de calor, e para combater 

o calor, nada como refrescar um pouco, 

por fora e por dentro. Desde águas, 

refrigerantes ou cervejas, no Verão o consumo 

de bebidas aumenta, mas por detrás delas 

existe todo um planeamento acrescido que 

envolve semanas de preparação. Compra 

de matéria-prima, maturação e maltagem 

do cereal, produção, captação de água, 

armazenamento e transporte são alguns dos 

muitos processos associados às bebidas com 

que a SCC opera. 

Nuno Pinto de Magalhães, director de 

comunicação e relações institucionais da 

Sociedade Central de Cervejas e Bebidas, 

explica que os diferentes processos das 

bebidas requerem “um planeamento semanal 

tendo em conta as necessidades do mercado 

e as especificidades ao nível do processo 

de produção para os diferentes SKUs”, ou 

seja, trata-se de um planeamento ecológico 

meticuloso de modo a minimizar desperdícios 

ou faltas de stock, procurando responder ao 

mercado da melhor forma possível. 

Os processos são muito diferentes entre si, 

dependendo das bebidas, e a grande variedade 

de produtos da SCC requer um grande e 

complexo sistema organizacional. 

Cervejas 

O portefólio da Sociedade Central de 

Cervejas e Bebidas remonta à sua génese, 

tendo como objectivo inicial o comércio de 

cervejas produzidas pelas antigas Companhia 

Produtora de Malte e Cervejaria Portugália, 

Companhia de Cervejas Estrela, Companhia de 

Cervejas Coimbra e Companhia da Fábrica de 

Cerveja Jansen. Hoje dedica-se a vários outros 

tipos de bebida, mas a cerveja permanece 

como campeã de vendas da empresa, 

representando o canal HORECA mais de 65% 

do valor de vendas no mercado nacional. 

Ao longo dos anos foi-se adaptando às 

mudanças nos hábitos de consumo das 

pessoas e hoje negoceiam marcas como 

Heineken®, Sagres®, Bohemia, Guinness, 

Desperados, Affligem, John Smith ou Kilkenny,

28 SETEMBRO 2020 SCM Supply Chain Magazine 29 

sendo também parte integrante do Grupo 

Central de Cervejas a Hoppy House Brewing, 

direccionada para as cervejas artesanais, como 

a Topázio & Onyx, a Trindade, Albert Liège 

Spelt Ale e a internacional Lagunitas. 

O enfoque principal está na produção e 

comercialização de malte e cerveja na sua 

Cervejeira de Vialonga, onde são produzidas 

e/ou engarrafadas as marcas de cerveja 

Sagres e suas variantes, com e sem álcool, e 

a Bohemia. As matérias-primas começam por 

ser compradas com quatro a seis semanas 

de antecedência, e chegam às instalações 

por via terrestre, por vezes combinada com 

a marítima, tendo como origem preferencial 

Portugal, mas vindo também de Espanha, 

França e Alemanha. 

“A cerveja é uma bebida fermentada a partir 

de cereais e produzida com ingredientes 

naturais”, explica Nuno Pinto de Magalhães, 

“os seus principais ingredientes são a 

água, o malte, o lúpulo e a levedura. A 

sua combinação em diferentes variedades, 

quantidade e intervenção no processo 

cervejeiro aliado à criatividade dos Mestres 

Cervejeiros, transformam-se em mais de 140 

estilos diferentes de Cerveja”. 

Produção e enchimento 

Os processos de produção e de enchimento 

ocorrem 24H/24H, o que fez com que apenas 

no ano passado a Sociedade Central de 

Cervejas e Bebidas alcançasse uma produção 

de 2,5 milhões de hectolitros de cerveja e 

sidra. 

Ao nível das cervejas, Nuno Pinto de 

Magalhães explica que na Cervejeira de 

Vialonga, a Sociedade Central de Cervejas e 

Bebidas produz a cerveja Sagres e todas as 

suas variantes (Sagres Branca; Sagres Preta; 

Sagres sem álcool; Sagres 0,0) Sagres Radler 

Limão, Sagres Radler Frutos Vermelhos e 

Sagres Radler Limão 0,0, a cerveja Bohemia e 

suas variantes. 

A produção de cerveja começa pela 

Maltagem, que consiste em transformar o 

cereal, no caso a cevada, em malte. Todos 

os dias são transformadas 180 toneladas 

de cevada em 150 toneladas de malte na 

Malteria da Cervejeira de Vialonga, sendo que 

esta fase tem entre três e quatro processos 

de maltagem: molha, germinação, secagem 

e, em alguns tipos de malte, a torra. Todo 

este processo dura cerca de uma semana, e 

Nuno Pinto de Magalhães reforça que “temos 

ainda de considerar cerca de dois meses para 

a maturação da cevada e um mês para a 

estabilização do malte”. 

Seguidamente a este processo, seguem-se 

as etapas de Brassagem (fabricação de mosto), 

Fermentação, Guarda (maturação da cerveja), 

Filtração e Enchimento, o que demora cerca de 

23 dias. 

Ao nível do enchimento, a SCC dispõe de 

sete linhas dedicadas ao efeito na Cervejeira 

de Vialonga, que abrange as diferentes 

referências e capacidades das embalagens: 

barril, latas, garrafas de tara perdida e 

garrafas de tara retornável. 

“A cerveja Sagres incorpora no seu ADN 

história e tradição que remetem para os 

valores da Portugalidade, inscrevendo nos 

seus códigos de embalagem e rotulagem o 

escudo e as quinas que sempre acompanharam 

a iconografia da marca, desde 1940, ano 

de lançamento da marca, para representar 

história e a identidade portuguesa na 

Exposição do Mundo Português”, explica 

o director de comunicação e relações 

institucionais da SCC. 

“Hoje, 80 anos depois, a cerveja Sagres 

somos todos nós. São gerações de história 

e décadas de trabalho contínuo para fazer 

da marca Sagres aquilo que é hoje: a cerveja 

preferida dos portugueses”, comenta ainda. 

A combinação [dos ingredientes] 

em diferentes variedades, 

quantidade e intervenção no 

processo cervejeiro aliado 

à criatividade dos Mestres 

Cervejeiros, transformam-se em 

mais de 140 estilos diferentes 

de Cerveja 

Nuno Pinto de Magalhães

30 


Sidras 

“A Sidra é uma bebida alcoólica produzida a 

partir de sumo fermentado de maçã”, explica 

o responsável, “para fazer sidra são usadas 

maçãs específicas, que servem exclusivamente 

para esse efeito, recolhendo-se o sumo da 

polpa e realizando-se um processo natural de 

fermentação”. 

A Bandida do Pomar é a marca de sidra 

da SCC, representada por uma raposa. Foi 

lançada em Dezembro de 2016 e é produzida 

na unidade de Vialonga. Nuno Pinto de 

Magalhães explica que a sua produção 

segue um processo distinto das cervejas: “os 

ingredientes usados são a primeira diferença 

entre os dois processos, começando pelo 

ingrediente base que na cerveja é o cereal 

maltado e na sidra é sumo fermentado de 

maçã”. 

Produção 

O processo de produção desta bebida passa 

pela Produção de Sumo (Colheita, Limpeza e 

Trituração), Produção de Álcool (Fermentação 

e Filtração), Mistura e Enchimento. Na primeira 

fase, referente ao sumo de maçã, são usadas 

diferentes combinações entre vários tipos de 

frutos, de modo a criar uma grande variedade 

de sidras. A seguinte, do álcool, relativamente 

às leveduras utilizadas na fermentação do 

sumo de maçã. Por fim, os processos de 

mistura e enchimento, dão o toque final e o 

acondicionamento e estabilidade da sidra. 

“As Sidras têm vindo a conquistar um papel 

importante e com grande potencial de 

crescimento no mercado nacional”, comenta 

Nuno Pinto de Magalhães, revelando que de 

acordo com os dados da Nielsen a categoria 

de Sidra cresceu cerca de 16% em 2019, 

comparativamente com o período homólogo, 

e que na empresa esse crescimento conjunto 

atingiu os 22% em volume. 

Para além da marca da raposa também 

contam com as internacionais Strongbow 

e Old Mout no portefólio dos produtos que 

comercializam. 

Águas 

A Água Mineral Natural de Luso começou a 

ser comercializada em 1894, e é explorada 

através de três captações “em artesianismo 

repuchante, das quais emana uma água 

levíssima devido à especificidade mineralógica 

do aquífero (quartzo cristalino), beneficiadas 

pela nobreza singular das suas áreas de 

recarga (serra do Buçaco)”, caracteriza o 

responsável. 

Desde 2004, após a obra de instalação de 

condutas de ligação do Luso para o Cruzeiro, 

numa extensão de cerca de 5 quilómetros, que 

a unidade da Quinta do Cruzeiro, em Vacariça, 

passou a encher água mineral natural de Luso, 

onde também existe uma linha asséptica. 

É também neste local que se engarrafa a 

Água do Cruzeiro, e é produzida a Luso Fruta. 

Nuno Pinto de Magalhães avança ainda que 

recentemente a SCC adquiriu a concessão e 

marca Água Castello, em Pizões de Moura, a 

juntar ao portefólio de águas da empresa. 

Ao nível do engarrafamento, operam com 

garrafas de PET (Politereftalato de Etileno) 

que variam entre os 0,33L, 0,5L, 0,75L, 

1,5L, 5,4L e 7L, com características “não 

retornáveis”, bem como com garrafas de vidro 

entre os 0,25L, 0,5L e 1L, com características 

retornáveis. Em 2019 a Sociedade da Água 

de Luso teve uma produção de 2.490.012 

hectolitros. 

Nuno Pinto de Magalhães explica que a 

Água Mineral Natural de Luso “tem origem na 

água da chuva infiltrada na Serra do Buçaco, 

em rochas formadas, quase exclusivamente, 

por quartzo, designadas quartzitos”. Trata-se 

de um processo natural de filtração da água da 

chuva, que leva em média 1.000 anos, e que 

ocorre a centenas de metros de profundidade 

(estima-se cerca de 500 metros), criando 

um aquífero que termina precisamente na 

povoação de Luso. O responsável explica que 

deste modo a Água Mineral Natural de Luso 

se encontra protegida e preservada na Serra, 

intocada até ser engarrafada. 

Refere ainda que a protecção deste 

recurso é garantida por “um rigoroso plano 

de exploração e atenta vigilância, exercida 

sobre um perímetro de protecção legalmente 

definido”. Em cumprimento da legislação em 

vigor, foram definidas três zonas de vigilância 

dentro do perímetro total envolvente: 

Zona Alargada – Correspondente às áreas 

de recarga do aquífero; 

Zona Intermédia – Áreas próximas da Vila 

de Luso e dentro dela; 

Zonas imediatas – Áreas muito restritivas 

no uso do solo, em torno das captações. 

Ao nível da produção da Luso Fruta, 

Nuno Pinto de Magalhães conta que esta 

tem por base a Água Mineral Natural de 

Luso e sumo natural de fruta, sem corantes 

nem conservantes, e apenas com o açúcar 

natural da fruta. “É um produto com uma 

linha asséptica dedicada à sua produção e 

enchimento, o que permite a sua produção 

sem a adição de conservantes”, comenta.



Armazenamento, gestão e 

distribuição 

A SCC dispõe de armazenamento a 

temperatura ambiente, tanto para matériasprimas 

como para produto acabado, em todas 

as suas unidades de produção, acompanhando 

as necessidades do negócio. Para além disso, 

conta ainda com 12 espaços a nível nacional 

da sua empresa de distribuição: Novadis. 

“No que respeita às encomendas de clientes 

de Retalho, Hotéis e Corporate Accounts, 

estas são recebidas diariamente pela nossa 

equipa de Customer Service através dos vários 

canais digitais (portal, winRest, EDI e OCR) ou 

tradicionais (email ou telefone)”, começa por 

explicar Nuno Pinto de Magalhães. Após feitas, 

são transmitidas em tempo real via EDI para 

os parceiros logísticos subcontratados, que 

também por EDI devolvem os comprovativos 

de entrega, ou Proof-of-Delivery, com base nos 

quais assenta o processo de facturação. 

Mais de 90% das facturas já são enviadas 

para os clientes de forma digital, através 

de EDI ou e-mail, no próprio dia da entrega, 

um serviço de e-billing para os clientes do 

Retalho, Hotéis e Corporate Accounts lançado 

no ano passado que segue a estratégia de 

inovação tecnológica da SCC e permite poupar 

10 toneladas de papel por ano. 

“As encomendas dos nossos clientes do 

canal HORECA são efectuadas através de 

um sistema de pré-venda, recepcionadas via 

visitação da nossa força de vendas ou em 

alguns casos pelo nosso Costumer Care. São 

depois processadas internamente para entrega 

via Novadis“, explica ainda o responsável. 

Relativamente à distribuição para o 

retalho, esta é feita essencialmente através 

do transporte primário subcontratado, indo 

directamente das suas fábricas para o cliente 

final. Em paralelo, desenvolveram ainda 

o conceito de “backhauling” com alguns 

retalhistas, que consiste no abastecimento dos 

camiões vazios dos retalhistas nas fábricas 

da SCC após a distribuição, quando estão 

a retornar aos seus entrepostos centrais, 

poupando assim tempo, recursos e viagens 

dedicadas ao efeito. 

Ao nível da distribuição capilar, esta é feita 

através da Novadis, com a sua frota própria, e 

que através dos seus 12 sites a nível nacional 

conseguem assegurar a cobertura de cerca de 

70% dos seus clientes do mercado HORECA. 

“Na distribuição o nosso foco de 

sustentabilidade passa pela redução das 

emissões de CO2. Reduzir a nossa pegada de 

carbono é um dos pilares principais da nossa 

agenda de Desenvolvimento Sustentável, 

o que inclui a transição para processos 

de logística que reduzam os níveis de 

emissões de carbono”, comenta Nuno Pinto 

de Magalhães, e explica que também nesse 

sentido têm desenvolvido projectos, tanto na 

distribuição primária como secundária. 

Relativamente à distribuição primária, “para 

além da optimização de rotas e de cargas 

e a utilização de veículos mais eficientes, 

investimos em dois veículos movidos a 

Gás Natural”, comenta o responsável, 

acrescentando que ao nível da Novadis 

efectuaram um teste piloto com um veículo 

eléctrico para entrega aos seus clientes. 

Centro Logístico da LPR, Warrington, Inglaterra 

Red is 

making 

things 

easier 

Com a LPR consegue facilmente gerir as suas 

encomendas e monitorizar os seus stocks online 

A LPR apresenta as soluções adequadas para uma gestão mais eficiente do 

seu parque de paletes. Todos os nossos serviços logísticos e de gestão de 

informação são automáticos. Para além disso, no nosso Portal poderá 

facilmente acompanhar toda a sua atividade: visualizar os fluxos de paletes, 

encomendas, stocks, inspeções de qualidade, rentabilizando tempo, espaço 

físico e custos de transporte. Para mais informações visite a LPR.eu 

Na distribuição o nosso foco de 

sustentabilidade passa pela 

redução das emissões de CO2. 

Reduzir a nossa pegada de carbono 

é um dos pilares principais da 

nossa agenda de Desenvolvimento 

Sustentável, o que inclui a 

transição para processos de 

logística que reduzam os níveis de 

emissões de carbono 

Nuno Pinto de Magalhães 

A pallet is red, red is a pallet



Inovação 

A inovação é um factor determinante para 

o crescimento das diferentes categorias e 

como resposta às tendências de consumo, 

e o director de comunicação e relações 

institucionais explica que “os consumidores 

portugueses são bastante experimentalistas 

e procuram cada vez mais ser surpreendidos”. 

Deste modo, procuram apostar na 

diferenciação, e destaca as cervejas artesanais 

e a cerveja Bohemia, “pensada para os 

diferentes momentos de foodpairing”. 

Por outro lado, também comenta que as 

novas gerações tendem a valorizar os estilos 

de vida mais saudáveis, procurando cada 

vez mais novas opções no dia-a-dia, o que 

impulsionou o crescimento da categoria de 

bebidas com baixo teor alcoólico, ou sem 

álcool, a nível mundial. 

“Vimos isso como uma oportunidade e 

desenvolvemos uma categoria de cervejas 

0.0% de teor alcoólico, com cerca de metade 

das calorias de uma cerveja com álcool, e 

agora também com um sabor de excelência, 

em resposta às novas tendências e à entrada 

em novas ocasiões de consumo”, a chamada 

“Zona Zero”, que engloba os lançamentos das 

Heineken 0.0, Sagres 0.0 e Radler 0.0. Para 

além disso, considera que ao mesmo tempo 

“os nossos produtos sem álcool podem fazer 

parte de um estilo de vida equilibrada e 

oferecer uma opção alternativa – às pessoas 

que não podem ou não querem beber bebidas 

alcoólicas”. 

Mas a preocupação do cliente não passa 

apenas pela saúde: “os consumidores 

também se preocupam cada vez mais com os 

propósitos e pilares de sustentabilidade das 

marcas”. Neste sentido, “a cerveja Bohemia 

apresentou a sua mais recente novidade, 

a Bohemia Pilsener Cevada do Alentejo, 

fabricada com 100% de cevada do Alentejo”, 

avança o responsável, acrescentando que 

nesta aposta procuraram produtores regionais 

certificados e associados do Agrupamento de 

Produtores de Cereais do Sul (CERSUL). 

Nuno Pinto de Magalhães reforça ainda 

a ideia de que apesar de existirem clientes 

que compram pelo preço, pela qualidade ou 

pelo conhecimento/recomendação da marca, 

“actualmente os consumidores não compram 

só um produto, querem também saber que 

causas, valores e legados representam 

esses produtos/marcas. Querem sentir-se 

identificados e saber se as marcas reflectem 

os seus valores e crenças, saúde e bem-estar, 

sustentabilidade ambiental e até mesmo as 

suas conexões sociais e familiares”. 

Actualmente os consumidores não compram só um produto, querem também 

saber que causas, valores e legados representam esses produtos/marcas. 

Querem sentir-se identificados e saber se as marcas reflectem os seus 

valores e crenças, saúde e bem-estar, sustentabilidade ambiental e até mesmo 

as suas conexões sociais e familiares 

Actuação durante a 

pandemia 

Com o fecho temporário do canal HORECA, 

que representa mais de 65% do valor de 

vendas no mercado nacional, o sector 

cervejeiro e os seus operadores foram 

marcados de forma significativa. “Contudo, 

a Cervejeira de Vialonga nunca deixou de 

produzir, readaptando-se e dando resposta 

às solicitações do canal HORECA, o qual 

se reinventou para take-away e delivery, 

mas também às encomendas do canal da 

grande distribuição”, comenta o responsável, 

revelando ainda que “os modelos de negócio 

online são também um canal de vendas que 

tem vindo a crescer e no qual gostaríamos de 

continuar presentes”. 

Explica que numa primeira fase, o foco 

foi reforçar a produção e enchimentos para 

aumentar o nível de stock dos produtos 

essenciais, onde esperavam um reforço da 

procura, conseguindo assim dar resposta 

ao incremento de encomendas do canal 

da grande distribuição, principalmente nas 

referências de água engarrafada. 

Ao nível das pessoas, de uma forma 

transversal implementaram medidas 

essenciais ao nível do distanciamento social e 

etiqueta respiratória de forma a minimizar os 

Nuno Pinto de Magalhães 

contágios e propagação, as quais continuam 

a ser actualizadas, e dispõem de um plano 

de contingência detalhado que segue as 

recomendações da Direcção Geral da Saúde 

(DGS): 

> “Disponibilização a todos os nossos 

colaboradores Equipamento de Protecção 

Individual (EPI’s), máscara de protecção, 

viseira sempre que se adeque à função e 

desinfectante para higienização das mãos; 

> Medição de temperatura à entrada de 

todas as nossas instalações; 

>Asseguramos a limpeza e desinfecção das 

superfícies e dos espaços comuns de trabalho; 

> Definimos o procedimento de actuação 

para casos suspeitos, bem como preparar 

a resposta operacional para minimizar as 

condições de propagação; 

> Implementação de trabalho remoto para 

todas as funções que o permitam; 

Conta ainda que “todas as nossas equipas 

se encontram formadas e mobilizadas para se 

adaptar a esta nova realidade, não perdendo o 

foco na continuidade das nossas operações”. 

Posto isto, de boa saúde e com o devido 

distanciamento, brindemos juntos ao sucesso 

do sector com uma bebida fresca, com ou 

sem álcool e do seu sabor preferido, porque 

a variedade existe, mas não se esqueça: Beba 

com moderação.•

36 


logística 


Inovar é a resposta à 

evolução dos hábitos 

de consumo 

No sector alimentar, os hábitos dos 

consumidores têm registado uma evolução 

enorme. Preocupações ambientais e de 

sustentabilidade, maiores cuidados individuais 

e a busca por hábitos de vida mais saudáveis 

norteiam de grosso modo a mudança. 

Responder às novas exigências é o desafio da 

indústria e do retalho e graças a concursos 

como o ECOTROPHELIA, é possível ajudar as 

marcas, distinguindo projectos inovadores e 

impulsionando assim a mudança. 

O 

projecto ECOTROPHELIA, a nível 

internacional, já conta com 20 edições em 

17 países, mas em Portugal vai apenas na 

4.ª edição, promovida pela PortugalFoods. A 

edição deste ano contou com a participação 

de 62 estudantes de 14 instituições de ensino, 

que se habilitaram a um prémio monetário 

de 2.000 euros, prémios em serviços e a 

representar Portugal no ECOTROPHELIA 

Europe, em Outubro, no SIAL Paris. 

Ecotrophelia PT 

João Miranda, Fundador e Chairman da Frulact 

Desde 2008, esta competição já mobilizou 

mais de 4.000 estudantes, 500 instituições de 

ensino e 2.000 empresas, resultando em mais 

de 860 produtos alimentares eco-inovadores, 

dos quais mais de 100 foram industrializados 

ou comercializados. 

Representando o lado português, em 

entrevista à SCM, João Miranda, fundador e 

chairman da Frulact e embaixador do prémio 

ECOTROPHELIA Portugal, explica como é que 

o prémio tem contribuído para a inovação 

do sector agro-alimentar, acompanhando as 

mudanças. 

- Relativamente aos prémios 

ECOTROPHELIA, os participantes são 

estudantes, mas as verdadeiras interessadas 

são as empresas, sendo que dos mais de 860 

projectos eco-inovadores, mais de 100 já 

foram industrializados ou comercializados. 

Quais são as principais vantagens para as 

marcas ao aderir ao projecto e de que forma 

são desenvolvidos estes projectos vencedores? 

> Com quatro edições em Portugal, que 

possibilitaram a criação de dezenas de 

produtos por parte dos estudantes nacionais, 

o prémio ECOTROPHELIA tem contribuído 

ao longo dos anos para a inovação do sector 

agro-alimentar e para a sua constante 

adaptação às necessidades e desafios que 

vão surgindo, ajudando na revitalização do 

ecossistema e das suas organizações. 

O prémio fomenta a ligação entre o mundo 

académico e empresarial, com as empresas 

parceiras a terem a oportunidade de contactar 

com um grupo de jovens criativos e dinâmicos 

e com as suas ideias, pensadas para o 

contexto actual. Os profissionais do sector têm 

acesso à bolsa de talentos e a oportunidade 

de conhecer os projectos em primeira mão 

na competição nacional. Alguns contribuem 

mesmo com matéria-prima, mediante o pedido 

das equipas. Temos algumas parcerias que 

possibilitam que a equipa vencedora receba 

apoio/mentoria após a competição nacional 

e pré-competição europeia, de forma a 

que possa melhorar o seu projecto que vai 

representar Portugal na fase final. Por outro 

lado, permite-se à academia estar próxima 

da realidade empresarial, retirando o máximo 

de conhecimento que advém da experiência 

dos profissionais e dando aos estudantes uma 

oportunidade de aplicação prática. 

Na competição nacional, existe esta 

partilha de opinião, mas também, por vezes, 

o interesse dos empresários em apoiar 

o desenvolvimento dos projectos (póscompetição) 

para entrada no mercado. 

Nesse sentido, acreditamos que o prémio 

ECOTROPHELIA representa um ‘win-win’ 

para as duas frentes, dadas as dinâmicas 

colaborativas que fomenta. O nosso objectivo 

passa por ter sempre mais e melhores 

produtos eco-inovadores, capazes de chegar 

ao mercado e contribuir para a sua inovação, 

que é a chave para continuar a crescer 

dentro e fora de Portugal, principalmente no 

momento de fragilidade que vivemos. 

- É impossível falar de inovação sem 

falar de risco. Sendo o ECOTROPHELIA 

um prémio que promove a eco-inovação, 

o empreendedorismo e a competitividade 

no sector agro-alimentar, como é que as 

empresas encaram e lidam com o risco 

associado ao desenvolvimento de novos 

produtos? 

> A inovação, mais do que um risco, é um 

investimento necessário. O risco é a variável 

mais importante na gestão e a inovação é o 

processo mais eficaz na sua mitigação. O maior 

risco será, seguramente, não inovar, desde 

logo porque permite às empresas ajustar a 

sua oferta às novas tendências, procura e 

expectativas do mercado e dos consumidores. 

Hoje, os ciclos de vida dos produtos são cada 

vez mais curtos, precisamente porque se 

percebeu que só com o esforço de inovação 

e lançamento de novas linhas se consegue 

manter uma dinâmica de reposicionamento e/ 

ou extensão de produtos e gamas, que permita 

competir no mercado global. A par disso, o 

actual contexto provocado pela COVID-19 tem 

vindo a desafiar as empresas a ajustarem a sua 

oferta. Se uma empresa não o fizer, outra o 

fará e esse espaço será seguramente ocupado.



- O desenvolvimento de edições limitadas 

vem estudar a recepção do mercado e ajudar 

as empresas a ter conhecimento da adesão e 

do feedback do consumidor final, minimizando 

assim os riscos associados à inovação? 

> Algumas empresas fazem-no com esse 

intuito e é indubitavelmente um dos modelos 

possíveis para testar a aceitação de um 

novo produto no mercado, principalmente 

para algumas categorias e em alguns canais 

específicos, mitigando os riscos e evitando o 

insucesso. 

Não obstante, as edições limitadas ou 

produtos sazonais, ditos produtos in & out, 

na sua essência permitem aos consumidores 

novas experiências de consumo, havendo 

casos em que o sucesso é tal que se justifica a 

sua passagem definitiva para o pipeline. 

Há excelentes exemplos dessa tipologia de 

produtos, que, por determinadas razões, 

como a dificuldade de encontrar consistência 

ou escala da cadeia de fornecimento para 

uma determinada matéria-prima, é a única 

maneira de fazer chegar, de forma controlada, 

produtos altamente diferenciados, únicos e 

excepcionais, sem defraudar as expectativas 

dos consumidores, o que permite também um 

aumento de notoriedade, fidelização à marca e 

crescimento das vendas e margens. 

- Passar a produzir um novo produto implica 

investimento e mudanças ao nível operacional. 

Quais são as principais alterações sentidas na 

indústria e no retalho aquando do lançamento 

de um novo produto e quais as principais 

preocupações que têm? 

> Depende do tipo de produto e grau de 

inovação de que estamos a falar. Existem 

novos produtos cuja inovação não implica 

alterações significativas na cadeia de valor. 

Se estivermos a falar de uma inovação de 

produto com maior disrupção, então, aí 

existem alterações mais estruturantes ao nível 

da indústria, como a gestão de supply chain e 

respectiva rastreabilidade e/ou a incorporação 

de novas tecnologias produtivas, que poderão 

implicar a alteração do layout produtivo, bem 

como processos e práticas de fabrico. 

Os desafios para a indústria, neste caso, 

são enormes. Além do investimento em 

tecnologia, poderá ter implicações ao nível da 

eficiência operacional. 

Ao nível do retalho, a principal preocupação 

prende-se na gestão de espaço e linear, 

para dar a visibilidade necessária aos novos 

produtos, combinado, ao mesmo tempo, com a 

gestão das vendas das outras referências. 

-E do lado da indústria, quais os desafios 

ao nível da gestão e adaptação das operações 

normais ao lançamento de novos produtos? 

> Uma parte relevante da inovação na 

fileira surge assente em novas embalagens, 

mais funcionais, mais ecológicas ou 

mais económicas, com menos material e 

biodegradáveis. Esta dinâmica, cada vez mais 

presente, exige investimentos avultados 

nas alterações ou mudanças de tecnologia e 

linhas de produção, bem como na formação e 

realocação de equipas de gestão. 

Uma das maiores vantagens competitivas e 

comparativas das empresas do agro-alimentar 

da maioria dos países na Europa, em relação 

às empresas em Portugal, está assente na 

dimensão do mercado de cada uma delas, 

o que permite investir com outra segurança 

e obter escala mais facilmente, abordando 

também os mercados de exportação de 

forma diferenciada, com maior agressividade, 

competitividade e capacidade de diferenciação 

e inovação, o que lhe dá, à partida, uma maior 

notoriedade e capacidade de captar valor. 

Às empresas portuguesas, por sua vez, exige- 

-se maior assunção de risco no pioneirismo 

destas decisões de investimento, em que a 

variável exportação é factor-chave para os 

níveis de produtividade e de competitividade, 

exigidos. 

-Actualmente, os hábitos dos consumidores 

tendem a mudar, e tentam adaptar-se 

através de práticas diferenciadoras, como por 

exemplo através da sustentabilidade. Quais as 

preocupações que as empresas têm mostrado 

ter ao nível da responsabilidade social e 

ambiental? 

> Eu gosto de dizer que a sustentabilidade 

é a nova inovação. Nova na essência da 

gestão actual, em que a transversalidade da 

sustentabilidade se posiciona num patamar 

superior ao da inovação e, obrigatoriamente, 

a vai condicionar. Deixou de fazer sentido 

para as empresas investir em inovação sem 

acautelar as variáveis da sustentabilidade. 

O ECOTROPHELIA é isto mesmo: a ecoinovação 

e a promoção de novo conhecimento, 

indutor de inovação e competitividade assente 

em conceitos de sustentabilidade. Conceber 

ou idealizar um novo produto ou processo 

tem, obrigatoriamente, que obedecer a 

critérios de respeito pela natureza e garantia 

da sua preservação em toda a cadeia de 

valor, de respeito e partilha pela comunidade 

onde estamos inseridos e com quem nos 

relacionamos, e de justiça e partilha nas 

relações económicas e de dependência com 

os colaboradores e na cadeia de valor onde 

nos movemos. A sustentabilidade é mais que 

um novo chavão, é a variável crítica para uma 

estratégia de longo prazo. 

CONNOSCO

40 


procurement 

Estou certo que as empresas, no geral, e 

as do alimentar em particular, têm ainda 

algum caminho a percorrer relativamente 

à sustentabilidade, mas temos assistido 

a sinais muito claros nas empresas da 

fileira agro-alimentar, impulsionadas pelos 

consumidores, principalmente os da geração 

Millennial, que são geralmente mais bem 

informados e também os que mais têm 

revelado uma preocupação social e ambiental 

no comportamento de consumo, onde 

manifestam que procuram marcas e empresas 

com um propósito e sentido de mudança 

naquilo que fazem e como fazem, esperando 

que estejam alinhadas com o que desejam ver 

no mundo e na sociedade. 

Os modelos de negócio são construídos 

cada vez mais com base na confiança, na 

transparência e na total rastreabilidade da 

cadeia de valor, estes são valores cada vez 

mais escrutinados pelos novos consumidores. 

-E relativamente ao aprovisionamento 

de matérias-primas mais sustentáveis e 

diferenciadoras? 

> Nas cadeias de valor do sector alimentar, a 

sustentabilidade começa, indubitavelmente, 

a montante com preocupações na 

sustentabilidade dos recursos e melhoria de 

nível de vida das pessoas, na interacção com 

os fornecedores e na ligação com a natureza, 

de onde provêm as principais matérias-primas. 

As relações de transparência entre parceiros 

e uma relação cliente-fornecedor tem de 

ser muito estreita e de longo prazo, pelo 

que esta transição para um modelo de 

negócio sustentável leva o seu tempo. Pela 

particularidade dos sectores, as grandes 

indústrias do chocolate, que dependem 

fortemente do cacau, as do café, mas também 

as do têxtil, com a produção de algodão, 

são excelentes exemplos de como se deve 

trabalhar um modelo sustentável ao longo da 

cadeia de valor, iniciando-o precisamente na 

relação a montante com os países de origem 

e com os seus produtores, incentivando boas 

práticas de cultivo e exploração agrícola 

sustentável. 

-Estamos a passar por uma crise pandémica 

mundial que tem criado imensas barreiras 

e entraves. Quais as principais limitações 

criadas no sector da inovação e de que forma 

é que as empresas tentam ultrapassar estas 

dificuldades? 

> A indústria alimentar, principalmente em 

contextos adversos como o que vivemos, tem 

uma missão a cumprir – fazer chegar, de forma 

ininterrupta, alimentos seguros e saudáveis 

a milhões de consumidores. E, a fileira agroalimentar, 

no seu todo, conseguiu adaptar-se 

e reinventar-se, garantindo que os produtos 

alimentares nunca faltassem, mesmo em 

momentos de muita insegurança e incerteza 

por parte dos consumidores. É, pois, desses 

processos de readaptação e reinvenção que 

rasgam fronteiras aos modelos e processos 

tradicionais das empresas, que transformam 

as dificuldades em oportunidades, que se cria 

valor, tal como se espera da inovação. 

Nesta fase de pandemia, em específico, houve 

uma necessidade de inovar mais ao nível dos 

processos, no sentido de ajustar a capacidade 

produtiva e logística às reais necessidades dos 

consumidores, que mais que diversidade de 

oferta, procuraram abastecer-se de produtos 

de primeira necessidade e de produtos que 

habitualmente consumiam. Esta reacção, 

normal, fez com que as marcas optassem por 

privilegiar a produção de referências de maior 

consumo, deixando para uma fase posterior as 

referências sazonais ou novos lançamentos. • 

Texto: 

Rafael Ramírez, Ciaran McGinley, and Steve Churchhouse, na Harvard Business Review 

Resiliênica no 

procurement 

Investir no Procurement torna 

as empresas mais resilientes 

A pandemia COVID-19 veio mostrar que todos os processos podem sofrer imprevistos, mas, 

mais importante que isso, trouxe a visão de oportunidades que as empresas podem e devem 

agarrar para conseguirem combater de forma eficaz uma crise como a que vivemos. Trata-se 

de resiliência e, neste momento, só sobrevive quem a tem incorporada na sua organização.



Durante décadas colocou-se a eficiência 

no centro da estratégia: execútamos 

as operações o mais próximo possível 

da capacidade máxima. Solicitou-se pedidos 

aos fornecedores de forma alinhada com 

os cronogramas da produção. Trabalhouse 

arduamente para minimizar os custos 

“suando os activos” sob a orientação do 

Chief Financial Officer (CFO), e entregouse 

retornos financeiros trimestralmente. 

De muitas maneiras, este é um sistema 

que funcionou notavelmente, mas como a 

pandemia COVID-19 deixou dolorosamente 

claro, tem uma grande falha: não ajuda as 

empresas a desenvolver resiliência. Isto 

terá de mudar porque, para sobreviver em 

tempos de crise e prosperar a longo-prazo, 

as empresas precisam de mudar o seu 

pensamento estratégico de just-in-time para 

just-in-case. 

A crise financeira global de 2008 revelou 

os perigos potencialmente catastróficos de 

administrar bancos da maneira mais eficiente 

possível, com o mínimo de reservas. Após a 

crise, os reguladores determinaram que os 

bancos mantivessem reservas maiores para 

melhorar a sua resiliência. Isso apresentou- 

-se como uma reforma importante, mas, na 

maioria dos países, foram os contribuintes 

que pagaram por essa mudança, o que deixou 

os proprietários dos bancos e os seus clientes 

sem dificuldades. Já se esperava que os 

bancos sentissem que a mudança poderia ser 

tomada como um custo para fazer negócios 

e a eficiência nesse sector manteve-se como 

a parte mais importante da actividade, como 

ocorreu em todo o sector privado. 

O cenário agora é diferente. Os governos 

de todo o mundo imprimiram e distribuíram 

tanto dinheiro para salvar empresas em 

falência durante esta pandemia que agora 

adquiriram uma participação importante 

em todos os sectores da economia. Nos 

próximos anos, isto irá mudar profundamente 

a natureza da relação entre o sector público 

e o sector privado. Agora que o público 

possui tantas dívidas em empresas privadas, 

desenvolverá um desejo e capacidade 

crescente de orquestrar o que acontece no 

mercado. O envolvimento do estado nesse 

novo nível significará novos valores. Pense, 

por exemplo, se as suas expectativas são 

maiores enquanto cidadão ou consumidor. 

O que estamos a testemunhar neste 

momento é um movimento acelerado em 

direção à ‘stakeholder economy’, que é uma 

mudança na qual as empresas prestam 

contas não só aos accionistas, mas também 

aos funcionários e clientes, fornecedores e 

distribuidores, investidores e sociedade em 

Para sobreviver em tempos 

de crise e prosperar a 

longo-prazo, as empresas 

precisam de mudar o seu 

pensamento estratégico 

de just-in-time para just- 

-in-case 

geral. Mais do que nunca, as empresas agora 

terão de prestar atenção aos municípios 

onde possuem instalações, aos impactos 

ambientais dos seus produtos, e às normas, 

culturas e direitos das comunidades em que 

operam. 

Como podem as empresas desenvolver a 

resiliência de que precisam para enfrentar 

de maneira estratégica e eficaz este novo 

desafio e satisfazer o que, às vezes, são 

interesses e valores concorrentes? Tirando o 

poder do CFO e aplicando-o no procurement. 

Antigamente, a palavra tinha um sentido


45 

mais amplo, envolvendo o ‘processo de 

criar algo’ e, agora, propõe-se que os 

líderes comecem a pensar nela com esse 

sentido. Implementada estrategicamente, 

as compras podem ajudar as empresas a 

criar ‘constelações de valor’ inteiras, em 

vez de simples cadeias de valor, nas quais 

os stakeholders estão conectados uns aos 

outros de maneira holística e dinâmica. Como 

referem Rafael Ramirez, um dos autores do 

presente artigo, com Richard Normann num 

artigo para a Harvard Business Review em 

1993, ‘constelações de valor’ são sistemas 

altamente resilientes que não podem ser 

criados com o foco na eficiência financeira. 

Citaram o modelo do IKEA que consiste em 

tratar os seus clientes como fornecedores e 

tratar muitos dos seus fornecedores como 

clientes, dando-lhes conselhos, comprando 

em massa para eles e instruindo-os sobre 

que equipamentos utilizar. No IKEA o valor 

não é produzido em etapas distintas por 

uma pessoa de cada vez, e adicionado ao 

próximo sequencialmente. Em vez disso, é 

co-produzido por muitas partes interagindo 

entre si ao mesmo tempo, uma maneira muito 

mais eficaz e resistente de gerar e manter 

valor. 

Como podem as empresas 

desenvolver a resiliência de 

que precisam para enfrentar de 

maneira estratégica e eficaz este 

novo desafio e satisfazer o que, 

às vezes, são interesses e valores 

concorrentes? Tirando o poder do 

CFO e aplicando-o no procurement 

Rafael Ramirez e Ulf Mannervik, chairman 

e co-fundador da NormannPartners, 

actualizaram recentemente esses insights 

para a Networked World que analisou como 

o design de tais sistemas de co-produção 

são realmente realizados. Um dos casos 

mostra como a concessionária francesa de 

electricidade EDF identificou oportunidades 

no processo de compras dos seus clientes 

no Sudeste Asiático, onde achou que 

poderia apoiá-los, e, de seguida, criou uma 

empresa totalmente nova com parceiros 

para abastecer essas necessidades. No 

modelo de co-produção o que importa não 

é o poder relativo, mas as relações entre 

todos os stakeholers e os múltiplos papéis 

que desempenham nesta relação. Projecte 

um sistema que crie valor melhorando essas 

relações e todas as partes ficam a ganhar. 

Pensar estrategicamente sobre compras torna 

isso possível. 

Recentemente, foi possível apresentar 

este argumento à liderança sénior de um 

departamento de compras europeu que, 

a cada ano, compra muitos milhões de 

dólares em serviços e bens a um conjunto 

complexo de fornecedores internacionais. 

O departamento necessitava de obter 

orientação na reformulação do seu sistema 

de fornecedores e, para isso, criaram-se 

e executaram-se workshops estratégicos, 

onde se incluíram estudos de caso focados 

em empresas que já tinham projectado e 

implementado novos sistemas de criação 

de valor baseados em compras estratégicas. 

Estes workshops foram realizados no 

contexto da actual pandemia que permitiu 

aos participantes explorar como poderiam 

projectar sistemas semelhantes numa 

realidade pós-COVID-19. 

Um desses casos passa-se com a Rolls 

Implementada estrategicamente, as compras podem ajudar as empresas a 

criar ‘constelações de valor’ inteiras, em vez de simples cadeias de valor, 

nas quais os stakeholders estão conectados uns aos outros de maneira 

holística e dinâmica 

Royce. No início dos anos 90, quando esta 

empresa era um pequeno player no mercado 

da tecnologia de propulsão, com uma 

cadeia de abastecimento muito tradicional, 

começou a redefinir o paradigma de criação 

de valor da sua indústria: trabalhar com 

cadeias de abastecimento tradicionais 

significava ter intermináveis ‘brigas de 

margem’ com clientes e fornecedores, o que 

levou a resultados de win-lose para muitas 

partes, particularmente aquelas com um 

poder de mercado relativamente fraco. Em 

vez de se focar na eficiência dentro desse 

contexto, a Rolls Royce decidiu focar-se na 

gestão de relacionamentos a longo-prazo, 

tendo oferecido contratos de hora a hora às 

companhias aéreas que determinava que não 

comprariam simplesmente motores e peças 

suplentes à Rolls Royce, mas pagariam pela 

propulsão consumida. Por outras palavras, 

a empresa optou por vender algo que os 

clientes consideram mais um serviço do 

que um bem, uma decisão que a tornou 

rapidamente líder do sector. 

Esta aposta foi amplamente anunciada, 

mas o que é menos conhecido é que a 

empresa criou as condições para o sucesso, 

trabalhando arduamente para desenvolver 

uma rede altamente persistente de parcerias 

de compras fiáveis com companhias aéreas, 

lojas de revisão, produtores de sistemas e 

peças, instituições financeiras e até nações. 

Todos os esforços se concentraram em 

minimizar e reconciliar os vários tipos de 

valor no ciclo de vida dos activos do motor, 

desde o projecto à disposição. O resultado 

foi uma conjugação de riscos, a co-produção 

de valores e a partilha de recompensas 

que criaram uma ‘constelação de valores’ 

resiliente que beneficiou todos os envolvidos. 

À medida que as empresas se concentram 

menos na eficiência e mais na resiliência, as 

compras tornam-se centrais na estratégia. 

Isso ocorre porque o procurement está 

posicionado de forma única para orquestrar 

sistemas de criação de valor que podem 

acomodar detentores de valor incompatíveis, 

suportar exógenos choques, partilhar 

cargas e crescer dinamicamente. Aqui há 

uma lição importante: quando a resiliência 

é a prioridade, executar correctamente o 

procurement pode ser a estratégia.•

46 


procurement 

Pedro Hugo Rocha 

E agora, o que vem aí 

para o Procurement? 

PROCUREMENT 2020: BASTA 

RECOMEÇAR OU É NECESSÁRIO 

UM RESET ? 

Em Julho de 2020, tive o gosto de participar na 

Procurement Digital Conference, num painel de 

debate com o tema “E agora, o que vem aí para o 

Procurement - basta recomeçar ou é necessário um 

reset?” 

Texto: 

Pedro Hugo Rocha, Global Procurement Director 

Center of Excellence no Campari Group 

Neste artigo tento resumir os quatro 

temas que, na minha óptica, ganharam 

importância com a emergência trazida 

pelo COVID-19. Propositadamente, não coloco 

a questão da tecnologia e do digital como 

um dos quatro temas porque considero que 

a tecnologia é um enabler estratégico para 

todos os temas que debatemos hoje em dia no 

Procurement, é omnipresente e transversal, 

e o COVID-19 veio reforçar ainda mais este 

conceito. 

Gestão de custos e de cash 

flow 

Não é um tema novo para o Procurement e, 

na minha perspectiva, nunca deixou de ser a 

prioridade número um do Procurement, apesar 

de muito se debater sobre as outras áreas 

onde o Procurement pode criar valor para a 

empresa. Em boa verdade, se perguntarmos à 

gestão executiva das empresas o que espera 

do Procurement, estou convencido que a 

grande maioria colocará o tema da gestão de 

custos e de cash no topo das prioridades. 

Com a emergência COVID-19, este tema 

ganha ainda mais importância. Julgo que há, 

no entanto, um ponto que potencialmente 

sairá reforçado, que é a colaboração com 

fornecedores para gerar poupanças numa 

lógica de benefício partilhado. Penso que 

não será eficaz procurar savings ou cash 

recorrendo aos métodos tradicionais de 

negociação de preços e de redução de 

margens de fornecedores, numa lógica de 

competição. Alguns fornecedores estarão 

já debaixo de grande pressão para gerir a 

emergência. Pressionar ainda mais, pode levar 

a consequências indesejáveis.

48 setembro SETEMBRO 2020 


Um bom exemplo da geração colaborativa 

de benefícios é o supply chain finance, um 

mecanismo que permite libertar cash flow 

para a empresa e para o fornecedor numa 

lógica win-win. 

Gestão de risco e resiliência 

A emergência COVID-19 mostrou que o 

Procurement está à altura de dar respostas 

operacionais às necessidades do negócio, 

necessidades essas que variavam todos os 

dias a um ritmo frenético. Veja-se o exemplo 

emblemático do sourcing de material de 

protecção individual. 

Ao mesmo tempo, pôs a descoberto algumas 

lacunas nas áreas mais estratégicas e tácticas 

do Procurement. Uma delas é a gestão do 

risco. Muitas empresas foram apanhadas pela 

avalanche sem uma boa visibilidade da sua 

cadeia de fornecedores, principalmente ao 

nível de fornecedores tier2. 

Este é um ponto de atenção que sairá 

reforçado. É necessário o Procurement dedicar 

tempo e recursos para melhorar o processo 

de gestão de risco de fornecedores, dando 

importância às cadeias de fornecimento mais 

críticas e/ou estratégicas para o negócio. 

Agile Procurement 

Estou convencido que o Procurement 

encontrará agora uma nova forma de se 

organizar e vai adoptar um novo modelo 

operativo. A empresa espera que o 

Procurement seja mais rápido, mais flexível e 

mais atento às mudanças constantes, tanto do 

lado das necessidades da empresa (contexto 

interno) como do lado dos mercados de 

fornecimento (contexto externo). 

O Procurement deverá trabalhar numa 

lógica mais ágil, isto é, assente em projectos 

de curta duração (“sprints”) com equipas 

multi-disciplinares, sendo o objectivo principal 

dar resposta a problemas concretos do 

negócio. Se a ideia não funcionar, então párase 

de executar, aprende-se e parte-se para o 

próximo projecto. Se a ideia funcionar, então 

consolida-se a implementação e escala-se 

rapidamente. Esta forma “agile” de trabalhar 

requer um mindset específico de ter iniciativa 

para encontrar soluções, de aceitar o erro 

como forma de aprender e de ter resiliência. 

Sustentabilidade e 

Responsabilidade Social 

Várias organizações, entre as quais a 

União Europeia, estão a colocar o tema 

da sustentabilidade e da economia verde 

no centro do programa de recuperação da 

economia pós-covid-19. Os consumidores 

estão muito atentos ao que as empresas 

estão a fazer neste período, em termos 

de responsabilidade social e de contribuir 

para ajudar as comunidades a lidar com a 

emergência. Esta é uma realidade a que as 

empresas, e por consequência o Procurement, 

não podem ficar alheios. 

Será necessário ao Procurement reforçar nos 

seus planos os temas de sustentabilidade e de 

Food Service Logistics 

O seu parceiro de negócio 

HAVI.COM 

responsabilidade social. Em concreto, poderá 

passar por estabelecer critérios específicos 

nos processos de qualificação e selecção de 

fornecedores nos concursos de compra, e 

de avaliação de fornecedores ao longo do 

tempo de vida dos contratos. Num estado 

de maturidade mais avançado, as empresas 

poderão fazer iniciativas específicas de 

promoção da economia circular, por exemplo 

reformulando as supply chains dos produtos 

que compram para alcançar o maior efeito 

possível de circularidade (os cinco R’s : refuse, 

reduce, resuse, repurpose, recycle). 

Muitas empresas poderão já estar a seguir 

estas práticas, mas estou convencido que 

os critérios de sustentabilidade deverão 

ganhar peso nos processos de decisão do 

Procurement.•

50 

SETEMBRO 2020 

Para grandes desafios, 

grandes parceiros 

intralogística 

Beiersdorf e LPR 

Flexibilidade e 

disponibilidade 

A Beiersdorf, fabricante de marcas como a Nivea e a Elastoplast, estava a passar por grandes 

desafios no seu armazém em West Midlands, na Inglaterra, devido às especificidades das paletes do 

Reino Unido, que são bem diferentes das Europaletes. A LPR disponibilizou-se para ajudar e daqui a 

seis meses irão avaliar os progressos da operação. 


Fotos: LPR 

Um dos grandes desafios pelo qual a 

Beiersdorf estava a passar consistia na 

logística de transferir os produtos da 

Europaletes para paletes standard do Reino 

Unido, o que significava que a empresa 

não era tão receptiva às necessidades dos 

clientes como gostaria quando chegava uma 

encomenda urgente. 

A maioria dos produtos da empresa são 

importados da Europa através da Europaletes, 

mas a maioria da sua carteira de clientes no 

Reino Unido só aceita produtos em paletes 

deste país. 

Utilizando inversores de paletes, a 

Beiersdorf virava cada Europalete armazenada 

de lado, libertava-a e substituía-a por uma do 

Reino Unido. Estas são mais largas do que as 

Europaletes, por isso, esta operação resulta 

apenas em três quartos da palete coberta 

com produtos. Posteriormente, a empresa 

preenchia manualmente este espaço com 

produtos adicionais do mesmo lote e, sem 

seguida, voltava a embalar a palete para ser 

enviada para o cliente. Este era um processo 

moroso que chegava a levar oito minutos e 

meio por palete. 


Isto significa que os produtos 

que enviamos para os clientes 

do Reino Unido têm de ser 

substituídos [convertidos de 

Europaletes para paletes do 

Reino Unido] antes de saírem do 

armazém. Isto abranda o nosso 

processo de entrega e torna 

os prazos de resposta mais 

apertados 

“Isto significa que os produtos que enviamos 

para os clientes do Reino Unido têm de ser 

substituídos [convertidos de Europaletes para 

paletes do Reino Unido] antes de saírem do 

armazém. Isto abranda o nosso processo de 

entrega e torna os prazos de resposta mais 

apertados”, revela Peter Austin, responsável 

de transporte da Beiersdorf no Reino Unido e 

na Irlanda. 

Antigamente, o processo da troca de paletes 

decorria imediatamente antes dos artigos 

saírem para o armazém, mas isso tornava-se 

difícil caso a encomenda fosse urgente.


A intervenção da LPR 

O segundo desafio da empresa era recorrente 

com um grande cliente, o qual não eram 

capazes de satisfazer através do fornecedor de 

paletes existente. É aqui que entra a LPR. 

“A ASDA Lutterworth não podia aceitar 

os nossos produtos nas paletes do nosso 

fornecedor anterior porque o seu sistema de 

entrada automática rejeitava-as. Isto incitounos 

a falar com a LPR, pois tínhamos de 

encontrar uma solução”, refere Peter Austin, 

acrescentando que “não mudar de fornecedor 

de paletes deixar-nos-ia numa posição em que 

tínhamos de trocar as Europaletes quando 

recebíamos a mercadoria e, depois, éramos 

forçados a trocar a mesma palete novamente 

à saída da mercadoria para satisfazer os 

seus requisitos. Isto criou uma complexidade 

logística que teve impacto no negócio”. 

A empresa necessitava de um fornecedor 

que estivesse preparado para ser flexível e que 

conseguisse “pensar fora da caixa”. Quando 

apresentaram o concurso, foi a LPR que se 

disponibilizou para ajudar com todos estes 

desafios. Ofereceram-se para experimentar 

durante os primeiros seis meses para 

compreender o requisito do tempo de espera 

real, caracterizado por Peter Austin como “um 

gesto simples, mas que significou muito”. 

Assim, era necessário encontrar uma 

solução para que a Beiersdorf se tornasse mais 

receptiva às necessidades dos clientes e que 

acelerasse a distribuição dos produtos. Para 

alcançar esta meta, teriam de implementar um 

processo para mudar e substituir as paletes 

à entrada do armazém. O problema é que 

não sabiam durante quanto tempo teriam de 

utilizar as paletes no local e, por conseguinte, 

quais seriam as implicações em termos de 

custos. 

Através deste novo processo, a Beiersdorf 

iria usar as paletes do Reino Unido durante 

períodos maiores, entre 40 a 45 dias, em vez 

de 15 ou 16 dias com o sistema anterior em 

que só necessitavam de paletes na altura do 

envio. 

A empresa e a LPR concordaram em reunirse 

após os seis meses da operação para 

analisar o processo, tendo definido um tempo 

de espera padrão para o futuro. 

“Durante o processo do concurso, não 

pedimos favores. Pedimos apenas pessoas 

que trabalhassem connosco. A resposta que 

obtivemos da LPR foi incrivelmente forte e 

com uma perspetiva visionária”, termina o 

responsável de transporte da Beiersdorf no 

Reino Unido e Irlanda. • 

MOBILE APPLICATIONS AND TECHNOLOGIES 

FOR PROFESSIONAL SERVICES? 

Thank you to the ones that challenge us. 

Thank you to the ones that support us in these challenges. 

To present reliable and cost-effective solutions is our commitment. 

Rua Guilherme Braga 101-105 Porto 

Alameda dos Oceanos, 21 Esc 1 Lisboa 

+351 229 392 660 

info@codeone.pt 

www.codeone.pt

54 setembro SETEMBRO 2020 


Tecnologias 

Rastreabilidade dos 

produtos e produção 

controlada 


Fotos: Auchan 

Auchan é 

pioneira 

nacional no 

uso de 

blockchain 

A Auchan apresentou recentemente o 

seu novo projecto de rastreabilidade 

através de blockchain, pioneiro 

em Portugal, que permite que o 

consumidor conheça o percurso de 

vida dos artigos da cadeia de retalho 

desde a sua origem até ao momento 

da compra. Os primeiros artigos 

a receber esta tecnologia foram 

a alface, melão e melancia Vida 

Auchan, numa parceria com a Planície 

Verde, e já se encontram à venda nas 

lojas da retalhista. 

Os hábitos dos consumidores têm vindo a 

alterar-se aos poucos nos últimos anos, e 

vão além dos próprios gostos e dos novos 

produtos que vão surgindo no mercado: cada 

vez mais a preocupação está na forma de 

actuação das marcas, com um importante 

foco nas responsabilidades ambiental e 

social. Sente-se uma aliança às marcas que 

também representem as suas preocupações, e 

conseguem desvincular-se facilmente de uma 

por passar uma imagem oposta àquela em que 

acreditam, pelo que as empresas tentam cada 

vez mais mostrar-se preocupadas em passar as 

suas mensagens. 

A chave para a comunicação entre as marcas 

e o consumidor é a transparência. As empresas 

pretendem que o consumidor perceba e 

tenha conhecimento das suas práticas e 

preocupações de forma a que estejam em 

sintonia e que os consumidores se aproximem 

delas. 

Como forma de obter essa visibilidade,a 

Auchan investiu num programa pioneiro 

em Portugal tendo como base o uso de 

blockchain para assegurar que os seus clientes 

teriam disponível toda a informação sobre 

determinado produto alimentar, mesmo antes 

de o comprarem, e poderem, através de um 

código de leitura QR presente na etiqueta, 

conhecer a história por detrás deles, desde a 

sua produção. Os primeiros produtos a utilizar 

esta tecnologia foram as alfaces, os melões e 

as melancias da Planície Verde, empresa com 

a qual a Auchan já tem uma parceria há vários 

anos, e foram lançados para o mercado no 

final do primeiro semestre do ano.



José Cordeiro, responsável Produtos, 

Fornecedores e Fileira na Auchan Retail 

Portugal, explica que começaram pela 

Planície Verde para iniciar a implementação 

da fileira Auchan Produção Controlada, 

anterior Vida Auchan, por ser um dos mais 

antigos fornecedores, pelo conhecimento que 

têm dele, por ser um processo simplificado, 

mas suficientemente robusto para testar a 

tecnologia, e pelo “nível de qualidade elevado, 

com condições para fazer um teste piloto de 

sucesso”. 

Por parte da Planície Verde, Asdrúbal 

Machado, gestor comercial da empresa, conta 

que a Auchan lhes propôs iniciar este projecto, 

“pioneiro no nosso país e sector de actividade 

onde, através de um sistema de blockchain, 

poderíamos dar o próximo passo no acesso 

à informação de toda a rastreabilidade dos 

nossos artigos Vida Auchan directamente 

ao consumidor”. Explica que o processo de 

implementação demorou alguns meses, e que 

o sistema de cadeia blockchain actualmente 

implementado foi desenvolvido pela TE- 

FOOD, tecnológica com quem a Auchan tem 

um acordo a nível corporate. 

Pioneiro no nosso país e sector 

de actividade onde, através 

de um sistema de blockchain, 

poderíamos dar o próximo 

passo no acesso à informação 

de toda a rastreabilidade dos 

nossos artigos Vida Auchan 

directamente ao consumidor 

O rastreamento dos 

produtos 

Inicialmente é feita uma parceria de confiança 

com os fornecedores, e é necessário haver 

disponibilidade para o fazer, e só depois é 

construído o processo. A sua complexidade 

depende também da dos dados e variáveis que 

pretendem introduzir no sistema, que deve ser 

adaptado aos propósitos de transparência e 

confiança. 

“O processo começa com a recolha de 

informação disponível tendo em conta as 

possibilidades do produtor”, começa por 

explicar José Cordeiro, e pode ser feito 

com informação base, incluindo fotos e 

vídeos, focadas nos locais de produção e 

características do produto, tendo ainda 

a possibilidade de evoluir, mais tarde, 

para informação dinâmica, no caso de 

a variabilidade dos produtos e locais de 

produção serem numerosos, possibilitando 

a identificação de cada local de produção de 

lote ou conjunto de lotes. 

Posto isto, constrói-se um modelo ou 

Asdrúbal Machado 

“mockup”, avaliam-se as possibilidades, 

edita-se e melhora-se até chegar ao modelo 

final, valida-se e entra-se na produção 

do blockchain. Neste passo, a informação 

encriptada, inalterável e agregada por 

blocos é transmitida, visualmente, através 

de um código QR, que pode ser lido por um 

smartphone para ser encaminhado para a 

informação sobre o produto. 

“É um processo que se encontra na sua fase 

inicial, mas que garante ao consumidor toda 

a informação sobre os artigos Vida Auchan 

que adquire, através da leitura de um código 

QR, que dá acesso a um website onde tem os 

dados referentes ao seu artigo, tais como os 

dados do fornecedor, lote do artigo, local de 

colheita, informação nutricional, ou acesso a 

outras informações dinâmicas que permitem 

um maior contacto e interação por parte do 

consumidor final com o artigo adquirido”, 

explica Asdrúbal Machado. 

Ao nível da adaptação ao sistema, ainda 

não houve necessidade de adquirirem novos 

equipamentos, nem da parte do produtor, 

nem da parte da retalhista, “uma vez que 

o parceiro tecnológico incorpora o valor 

com os dispositivos que temos”, explica, 

mas não exclui a possibilidade de haver 

uma necessidade de upgrades ou de novos 

equipamentos consoante a complexidade da 

operação vá evoluindo. 

“A dificuldade maior não está na tecnologia, 

pois há um parceiro que a domina, mas no 

alinhamento com os produtores que têm 

características diferentes, necessitando por 

isso de uma motivação forte”, explica José 

Cordeiro, suportado por Asdrúbal Machado, 

que conta que “não foi um processo difícil de 

implementar”. Segundo revela o responsável 

da Planície Verde, a implementação obrigou 

a alguns ajustes, de modo a adaptar a 

informação de blockchain às máquinas de 

embalamento e de etiquetagem, e visto que 

a Planície Verde já tinha todo um sistema de 

rastreabilidade implementado, “foi apenas 

uma questão de ajustar ao blockchain”.

58 


É um processo que se 

encontra na sua fase 

inicial, mas que garante 

ao consumidor toda a 

informação sobre os artigos 

Vida Auchan que adquire, 

através da leitura de um 

código QR 

Asdrúbal Machado 

fluida, sem ser necessário muita intervenção 

do exterior, é um meio que pode ser usado 

com vantagem, garantindo a inviolabilidade 

desses dados. Foi isso que permitiu gerar as 

cadeias de confiança da moeda digital Bitcoin”. 

“A rastreabilidade, para além de uma 

obrigatoriedade, é um factor de confiança 

que é transmitido ao cliente quando adquire 

qualquer artigo. A transparência do nosso 

trabalho sempre fez parte dos princípios 

da Planície Verde, como tal, não eram nem 

são preocupações, mas sim valores com que 

nos guiamos no nosso dia-a-dia”, comenta 

Asdrúbal Machado. 

Em termos de conclusão, o responsável 

da Planície Verde conta que “a confiança por 

parte do consumidor final nos artigos que 

adquire, e o acesso a toda a informação sobre 

A rastreabilidade, para além de 

uma obrigatoriedade, é um factor 

de confiança que é transmitido 

ao cliente quando adquire 

qualquer artigo 

José Cordeiro 

o mesmo, é cada vez mais uma exigência do 

mercado. A Planície Verde, enquanto um dos 

principais produtores de frutos da terra a nível 

nacional, tem toda a intenção de continuar a 

poder garantir aos seus parceiros e, portanto, 

o blockchain é uma ferramenta que vem 

optimizar todo este processo”.• 

Impacto e potencial da 

tecnologia 

O responsável da Planície Verde explica 

que a implementação do sistema não teve 

impacto na produção, apesar de existirem 

processos adicionais, mas que traz vantagens, 

especialmente para o consumidor final, que tal 

como os agentes da cadeia também pode ver 

todo o processo “desde o campo à sua mesa”. 

José Cordeiro revela que os primeiros testes 

foram feitos no Vietname, quando o governo 

quis organizar um sistema de rastreabilidade 

da produção agrícola. Ao mesmo tempo, isso 

permitiu criar uma cadeia de abastecimento 

e facilitar a facturação através de um simples 

smartphone. Ao nível da leitura de códigos 

contam com os sistemas de EDI e incorporação 

manual de dados em logística da GS1, que 

também permitem que o distribuidor levante 

os bens do produtor e entregue às lojas. 

À data do anúncio dos testes no Vietname, 

a Auchan falava em testar em Portugal com 

a carne de frango, mas o responsável explica 

que devido à diversidade de produtores e à 

necessidade de alinhamento de equipamento 

na fase terminal do produto, o processo 

atrasou-se. Para além disso, conta que o 

rótulo da embalagem já trazia uma grande 

quantidade de informação relacionada com 

a produção, e revela que pretendem alterar 

essa imagem para tentar fazer coincidir o 

processo. Foi também possível “criar um clima 

de trabalho, quase rotineiro, com o prestador 

de serviços de blockchain”, acrescenta ainda, 

facilitando a implementação em Portugal. 

José Cordeiro conta que esta tecnologia 

tem uma potencialidade enorme, e que “se 

as cadeias logísticas tiverem meios que lhes 

permitam alinhar e comunicar dados de forma 

IMOVEIS PARA VENDA 

BUCELAS 

ALVERCA 

27.000 M 2 

ARCOZELO 

VILA NOVA DE GAIA 

25.390 M 2 

+351 916 045 792 

filipecastanheira@gmail.com

60 

SETEMBRO 2020 


transporte 

Beirute: 

uma cidade sem 

porto 

No dia 4 de Agosto, pouco passava das 

18h00, hora local, quando uma mega 

explosão no porto devastou grande parte 

da cidade de Beirute. Além da gigantesca 

tragédia humanitária, a capital do Líbano 

vê-se também no meio de um enorme 

problema de abastecimento. É esse o foco 

aqui. 

Matérias perigosas 

Texto: Dora Assis 

Mergulhado numa das piores crises 

económicas em décadas, o Líbano já 

passava por problemas de abastecimento 

que, agora, devem acentuar-se ainda mais 

depois da tragédia que se abateu sobre 

Beirute. 

É que, pelo porto de Beirute, o local 

da explosão, passam 60% do total das 

importações do país. Além disso, era também 

ali que se localizavam importantes infra- 

-estruturas, como é o caso do maior elevador 

de grãos da cidade. O elevador de grãos é uma 

torre contendo um elevador de caçamba, que 

recolhe o grão e que usa a gravidade para em 

seguida despejá-los num silo ou noutra forma 

de depósito. 

Os silos têm uma capacidade total para a 

stockagem de 120 mil toneladas de grãos, 

segundo Elena Neroba, analista de mercado 

da Maxigrain, citada pela BBC, e têm uma 

importância estratégica para o Líbano, já que 

aproximadamente 85% dos cereais do país são 

armazenados naquelas instalações. 

No entanto, acredita-se que os silos não 

continham grandes quantidades de cereais 

no momento da explosão, já que o país 

tentava suprir a falta de pão que havia surgido 

recentemente devido à actual crise financeira 

em que já estava mergulhado. 

Dependência das 

importações 

O Líbano, que vive uma crise financeira, 

depende da importação de trigo para garantir 

o abastecimento alimentar, uma vez que 

a produção nacional cobre apenas 10% do 

consumo total do país. 

“A procura local do Líbano por trigo varia 

entre 35 mil a 40 mil toneladas por mês”, 

informou um relatório da agência de rating 

Standard & Poor’s. Embora a maioria das 

importações de trigo seja feita por moinhos 

privados, o governo libanês considerou 

no início deste ano importar trigo pela 

primeira vez em seis anos, face a crescentes 

preocupações com a variação da oferta devido 

à pandemia, sendo que a maior parte do trigo 

do Líbano vem da Rússia e da Ucrânia. 

O trigo é responsável por mais de 80% das 

importações agrícolas libanesas, seguido 

por milho e cevada e, de facto, a maior parte 

do trigo entra no país pelo terminal que foi 

atingido no início de Agosto. 

O porto é um elo crítico 

para a principal rota 

comercial do país, lidando 

com cerca de 70% das suas 

importações 

Elo crítico da cadeia 

Sendo assim, cresceram os temores de 

insegurança alimentar generalizada, sendo 

que até o futuro do próprio porto está 

em dúvida devido à destruição que foi 

desencadeada pelo acidente. 

As explosões terão sido desencadeadas 

por 2.750 toneladas de nitrato de amónio 

que ficaram armazenadas num armazém 

portuário durante seis anos, após terem sido 

descarregadas de um navio apreendido em 

2013. Prevê-se que o impacto da explosão 

seja duradouro, pois o porto de Beirute é 

considerado um dos portos marítimos mais 

importantes do Mediterrâneo, servindo como 

ponto de entrada e saída para o Líbano e como 

um centro regional e de transbordo entre a 

Europa e a Ásia. 

O porto é um elo crítico para a principal rota 

comercial do país, lidando com cerca de 70 por 

cento das suas importações, além de servir 

como área de armazenamento de alimentos e 

reservas médicas. O volume anual em termos 

de movimentação de contentores é de quase 

1 milhão de TEU, movimentando quase 3.000 

navios e cerca de 6 milhões de tonelagem de 

carga por ano.



A 

EM SUA CASA 

Formação ONLINE - LIVE TRAINING 

Logística Compras Operações 

O impacto de curto prazo nas cadeias de abastecimento e no movimento 

de carga no Líbano será severo 

> 6, 7 E 8 DE OUTUBRO DAS 10H30 ÀS 12H30 

MODELOS DE GESTÃO DE STOCKS 

Constrangimentos 

operacionais 

Os danos são imensos, pois as explosões 

danificaram gravemente os equipamentos 

portuários, paralisando as operações. Por 

outro lado, muitos armazéns na envolvente 

foram completamente destruídos, enquanto 

as estradas de acesso ao porto, por seu turno, 

ficaram bloqueadas e/ou obstruídas por 

destroços. 

Estima-se que 60% da área do terminal 

de contentores tenha ficado destruída, além 

de ter sido suspenso todo o funcionamento 

alfandegário. Após o encerramento do porto, 

as companhias de navegação começaram 

a mudar as operações para outros portos 

próximos, como o porto de Trípoli e outros 

portos adjacentes, incluindo Sidon e Tire, com 

mudanças operacionais confirmadas pela MSC, 

CMA CGM e Hapag-Lloyd. 

Este aumento repentino na procura 

pelos portos mais próximos desencadeia 

congestionamento, resultando em custos 

mais altos e tempos de trânsito mais longos à 

medida que as companhias tentam transportar 

mercadorias para Beirute ou para outros 

destinos na região. Além disso, um aumento 

repentino na procura por transporte terrestre 

nesses portos pode resultar em escassez de 

capacidade temporária, o que se traduz em 

atrasos acrescidos no transporte. 

O impacto de curto prazo nas cadeias de 

abastecimento e no movimento de carga 

no Líbano será severo, com o principal 

ponto de entrada no país inutilizável e 

muitas limitações no redireccionamento do 

movimento de mercadorias por terra, uma vez 

que algumas regiões do Líbano estão cercadas 

pela Síria, devastada pela guerra. 

Os supply chain managers mantém- 

-se atentos para poderem ir ajustando 

às necessidades e possibilidades as suas 

operações, rotas e tempos. • 

Inscreva-se em 

Formação em Supply Chain 


GESTÃO DE COMPRAS - do e-Sourcing 

às 6 Estratégias Fundamentais 


O ESSENCIAL DA GESTÃO LOGÍSTICA E DA 

CADEIA DE ABASTECIMENTO – Revisão 

Estratégica no contexto pós-covid19 

www.supplychainmagazine.pt/flow-formacao-online

64 



transporte 

Last mile e a entrega ao 

cliente final 

Transformação na primeira 

milha é eficiência na última 

A last mile e a entrega ao consumidor são um dos pontos mais críticos na cadeia de 

abastecimento do comércio electrónico. A pandemia causou grandes perturbações nas 

cadeias de abastecimento e com o confinamento e consequente abandono de muitas lojas 

físicas, o foco voltou-se para o comércio electrónico e, de repente, retalhistas e empresas de 

logística empenharam-se a fundo na procura de respostas. 

O 

crescimento de dois dígitos que se 

verificou na indústria nos últimos anos 

parece agora destinado a continuar, 

ao mesmo tempo que as exigências dos 

consumidores por maior conveniência e 

entregas mais rápidas, precisas e atempadas 

são constantes. 

No white paper “A primeira e a última milha 

como factor de sucesso no retalho e logística”, 

a empresa de tecnologia para a cadeia de 

abastecimento Zetes explora os desafios que 

a indústria enfrenta ao melhorar a experiência 

ao cliente, desde a separação, embalamento e 

envio de uma encomenda, à entrega física ao 

cliente. 

Ao captar todos os pontos pelos quais 

um produto passa ao longo da cadeia de 

abastecimento, a tecnológica estabelece 

formas sobre como podem as organizações 

impulsionar a produtividade, aumentar 

a eficiência e reduzir os erros em todo o 

processo de entrega, e porque agora é o 

momento de agir. 

20% das entregas falham 

Actualmente, um factor que contribui para a 

ineficiência na indústria é o enorme volume 

de encomendas que não são entregues com 

sucesso na primeira tentativa. Um estudo 

efectuado no Japão, um mercado de comércio 

electrónico em rápido crescimento, revela que 

quase 20% das entregas não são efectuadas 

na primeira tentativa, e a percentagem é ainda 

maior em ambientes urbanos. Claramente, 

adicionar etapas às entregas implica um 

enorme gasto de custos e recursos. Os estudos 

da PCA Predict estimam que o custo das 

entregas perdidas e falhadas seja de 15€ 

por entrega, um valor muito significativo 

quando tantas organizações têm margens 

incrivelmente reduzidas. Uma vez que a última 

milha pode ser responsável por 30% dos 

custos totais do cumprimento de encomendas, 

em termos de mão-de-obra, transporte e 

combustível, o nível atual de ineficiência 

de entrega simplesmente não pode ser 

sustentado, nem sustentável. 

Trabalho mais inteligente 

Embora seja evidente que as futuras 

tecnologias, incluindo robótica e veículos 

autónomos, vão ajudar a melhorar a eficiência 

e a sustentabilidade no processo de entrega 

de encomendas, estas soluções ainda estão 

numa fase inicial de desenvolvimento e 

representam um investimento significativo. 

Actualmente, os retalhistas e as empresas 

de logística precisam de fazer alterações 

que forneçam rapidamente a agilidade e o 

dimensionamento que permitem às empresas 

acompanhar a procura e as expectativas 

de forma eficiente em termos de custos. 

Também necessitam de trabalhar de forma 

mais inteligente utilizando tecnologias 

que optimizam os processos críticos, para 

que um modelo de logística elástica capaz 

de dimensionar as operações possa ser 

maximizado. 

Um factor que contribui para 

a ineficiência na indústria é o 

enorme volume de encomendas 

que não são entregues com 

sucesso na primeira tentativa

66 

Setembro 2020 

carreira 

67 

A tecnologia pode ser utilizada para melhorar a experiência dos 

motoristas e garantir que podem trabalhar com confiança durante 

todo o processo de entrega 

As novas exigências 

do recrutamento 

Na primeira milha, as tecnologias baseadas 

em visão e captação de imagens estão a ajudar 

a transformar os processos de expedição e 

envio, assim como erradicar erros. Tecnologias 

inovadoras como Visual Sort Assist e 

Reconhecimento de voz multimodal exigem 

formação mínima, permitindo que as forças de 

trabalho fiquem imediatamente produtivas. 

Para a máxima flexibilidade e valor, estes 

sistemas permitem que as operações utilizem 

uma combinação de tecnologias, por exemplo, 

combinar voz com digitalização de códigos de 

barras. 

Melhorar a experiência 

do cliente 

Na última milha, a tecnologia pode ser 

utilizada para melhorar a experiência dos 

motoristas e garantir que podem trabalhar 

com confiança durante todo o processo de 

entrega. Ao harmonizar os dados de estado e 

eventos em tempo real, recolhidos em cada 

ponto principal da cadeia de abastecimento 

para o cliente final, as soluções de prova de 

entrega permitem que as empresas optimizem 

os processos e melhorem a experiência do 

cliente. 

O estudo japonês destaca que 42% dos 

clientes não sabiam que uma entrega falhada 

estava a caminho, pelo que garantir que os 

clientes são informados atempadamente das 

entregas pode reduzir as novas tentativas de 

entrega dispendiosas e diminuir os custos e o 

impacto ambiental. 

É que os custos financeiros e ambientais 

de uma nova tentativa de entrega são muito 

significativos: 

> As novas tentativas de entrega 

correspondem a 25% da distância total 

percorrida pelos veículos de entrega de 

parcelas 

> 420.000 toneladas de CO2 são geradas 

todos os anos por veículos de entrega 

exclusivamente para efectuar novas tentativas 

de entrega 

> Isto equivale a 90.000 pessoas a trabalhar 

a tempo inteiro apenas para gerir entregas. 

Tiago Conceição, especialista em soluções 

de transporte na Zetes, salienta que “não 

há dúvidas que, no futuro, os robôs e os 

veículos autónomos vão desempenhar um 

papel importante nas operações de armazém 

e de entrega. No entanto, a indústria tem 

de começar a tirar partido das opções 

inovadoras disponíveis para alcançar um 

rápido cumprimento à primeira tentativa e 

uma melhor utilização dos recursos. Ao ter 

uma infra-estrutura assente numa solução 

tecnológica ágil, dimensionável e interligada, 

os retalhistas e empresas de logística podem 

utilizar a visibilidade de ponta a ponta para 

gerir proactivamente todos os passos do 

processo. Só então poderão garantir o produto 

certo, no local e hora certos, de uma forma 

económica e ecológica.” • 


Fotos: Get the Job 

recrutamento 

num futuro 

pós-pandemia 

Sabe-se que o COVID-19 veio alterar por 

completo a forma como vivemos a nossa 

vida pessoal e, em alguns sectores, a forma 

de trabalhar. Muita coisa mudou, e a área 

do recrutamento também sofreu algumas 

alterações a nível das características 

pretendidas dos profissionais, e mesmo 

na forma como o recrutamento é feito nas 

empresas.

68 Setembro 2020 

SCM Supply Chain Magazine 

69 

Ricardo Prazeres, managing director da 

Get the Job, empresa de recrutamento 

especializado, explica o que poderá vir 

a mudar nos processos de recrutamento 

nas áreas da supply chain e procurement, 

que estão interligadas: “passa por valorizar 

todos os aspectos relacionados com as soft 

skills, com especial detalhe às capacidades 

de adaptabilidade e resiliência”, explica. 

“Ser-se resiliente é característica chave para 

o ano de 2020 e vindouros”. É ainda mais 

importante que, agora, os profissionais tenham 

a capacidade de se adaptar de forma rápida e 

Ricardo Prazeres, managing director 

Get the job 

célere, para que os constrangimentos sejam 

resolvidos com maior qualidade. Transpondo 

o sucesso também para o entendimento 

do negócio e as mudanças que, por vezes, 

são necessárias realizar. Pretende-se ainda 

que os futuros profissionais tenham uma 

mente aberta “com o foco constante na 

inovação e processos de melhoria, algo que é 

fundamental nas organizações”, revela. 

O procurement, área que, segundo Ricardo 

Prazeres, tem vindo a ter mais actualizações, 

tem ganho cada vez mais relevância nas 

empresas uma vez que está direccionada 

para a rentabilidade e qualidade do serviço, 

aspectos que são ponderados com bastante 

assertividade pelas organizações.Os 

profissionais desta área, que mantêm uma 

postura muito analítica, devem também 

acumular algumas competências, no que 

diz respeito à comunicação, e ainda ter uma 

visão mais abrangente, ou seja, procurar mais 

soluções e não estarem sempre confortáveis 

com a que está implementada. 

Relativamente à área logística, o managing 

director acredita que “terá uma actualização 

bastante grande, não só focada nas constantes 

evoluções dos ERP’s, que visam sempre uma 

melhoria do serviço, mas principalmente no fit 

cultural das empresas”. 

No que diz respeito aos processos de 

recrutamento e da adaptabilidade dos 

profissionais às empresas, o COVID-19 

quebrou algumas barreiras, e demonstrou 

a utilidade de certas ferramentas que toda 

a gente já tinha acesso, mas não davam 

muita relevância. Ricardo Prazeres dá um 

exemplo: “antes da pandemia, uma reunião/ 

entrevista poderia ser feita desta forma [via 

digital] e poupava-se tempo e custos”, mas 

só agora que é completamente necessário é 

que se começou a explorar as competências 

destas ferramentas. “Estamos no século XXI 

e, provavelmente, temos de mudar muito a 

nossa forma de trabalhar e de pensar. Esta foi, 

digamos, uma ‘obrigação’ que muitas empresas 

tiveram de adoptar”, refere. 

Outra das ferramentas que foi obrigatória 

em grande parte das empresas foi o 

teletrabalho, cujo método também tem vindo 

a ser testado também em termos de benefícios 

e constrangimentos para as empresas e 

para os trabalhadores. “O teletrabalho em 

Estamos no século XXI e, 

provavelmente, temos 

de mudar muito a nossa 

forma de trabalhar e de 

pensar. Esta foi, digamos, 

uma ‘obrigação’ que 

muitas empresas tiveram 

de colocar 

Ricardo Prazeres 

si, de acordo com a nossa experiência e de 

acordo com várias conversas que temos 

vindo a ter em várias áreas de negócio, seja 

numa reunião, seja numa entrevista, seja 

mesmo no desempenho de função, será 

adoptado pela grande parte das empresas. 

Preferencialmente o regime misto, é aquele 

que mais agrada aos trabalhadores e que 

pode servir também melhor os interesses 

das empresas”, explica o profissional. Ainda 

assim, este pode revelar-se um benefício 

por um lado, e uma desvantagem por outro 

quando falamos em processos de selecção e 

de integração de novos colaboradores. Alguém 

que valorize o teletrabalho e a empresa 

para a qual se está a candidatar não tem 

esta política, pode ser encarado como uma 

desvantagem. Por outro lado, as vantagens 

principais para as empresas têm como factor 

principal a sustentabilidade de custos e risco 

reputacional que nesta fase é fundamental

70 Setembro 2020 


Preferencialmente o 

regime misto, é aquele 

que mais agrada aos 

trabalhadores e que 

pode servir também 

melhor os interesses 

das empresas 


precaver. Por outro lado, o colaborador, 

tem uma diminuição na interacção entre 

equipas ou entre departamentos. “Para 

já, ainda é prematuro fazer análises sobre 

produtividade no regime de teletrabalho, 

porque ainda temos pouca experiência na 

maioria dos sectores, realizando este modelo 

de trabalho. “Considero que é relativamente 

mais fácil indicar que somos mais produtivos 

num ambiente mais favorável, no entanto 

temos que analisar e medir todas as variáveis 

envolvidas”, refere o managing director, 

acrescentando que “esta é uma situação que, a 

curto-prazo pode mostrar as suas vantagens, 

mas, a longo-prazo “poderá ter desvantagens 

caso não existam algumas mudanças, porque 

se entrarmos num regime tradicional só de 

teletrabalho vamos, daqui a uns anos, ter a 

mesma questão que temos com o regime de 

trabalho tradicional”, explica, “é uma rotina, 

um hábito e tudo o que é encarado dessa 

forma, tem como fim, problemas associados”. 

O perfil de um profissional 

da supply chain 

De acordo com as previsões de Ricardo 

Prazeres, poderemos estar numa situação 

similar em termos de emprego ao nível da 

que se viveu há cerca de 12 anos. Contudo, 

como muitas empresas já têm uma preparação 

do que foi feito anteriormente, bem como os 

profissionais já se encontram mais preparados 

do que há 12 anos. “O que vai acontecer é a 

junção de dois aspectos que são essenciais: 

os profissionais que tiveram capacidade de 

se adaptar e melhorar as suas competências 

durante este período e, sendo que com isso, 

ganharam vantagens relativamente a outros 

candidatos; mas também por outro lado as 

empresas que também fizeram o processo 

de transformação e “fazem match” com 

profissionais que tenham este mindset”, 

afirma o managing director. A partir de agora 

o panorama irá mudar, pois há menos ofertas 

qualificadas no mercado, mas os profissionais 

que estão disponíveis ou têm a capacidade 

de actualização muito rápida, ou não ‘fazem 

match’ bem com a transformação que é 

necessário continuar a fazer. “As organizações 

que não entenderam que o update digital 

é algo fundamental para o futuro poderão 

ter outro tipo de problemas que podem ser 

mais complexos no futuro se passarmos por 

situações similares”, acrescentando que “o 

mercado é muito complexo e actualiza-se 

de forma cada vez mais rápida, portanto, a 

análise e assertividade deverá ser cada vez 

maior e mais célere”. 

Ainda assim há uma característica essencial 

que qualquer profissional deve ter: resiliência. 

Uma vez que todas as empresas são formadas 

por profissionais, é importante que exista 

esta característica. Ricardo Prazeres faz 

a comparação entre a nossa vida pessoal 

e profissional em que, é fácil de gerirmos 

as situações quando tudo nos corre bem. 

Contudo, “a evolução acontece sempre quando 

são colocados obstáculos e desafios maiores, 

que não dependem apenas de nós, e que leva 

a uma capacidade de trabalhar a superação”. 

Por sua vez, na área da logística e do 

procurement, onde se lida frequentemente 

com várias entidades e parceiros numa lógica 

de negociação, muitas vezes complexa, é 

importante uma pessoa ter esta resiliência e 

ainda a capacidade de “perder por um lado, 

mas ganhar por outro e ter a noção que isso 

é sempre necessário para servir os interesses 

das várias organizações por vezes envolvidas 

no processo”, conclui. 

Além da resiliência, há outras características 

que completam o perfil de um profissional 

da supply chain. Segundo Ricardo Prazeres 

existem dois tipos: o que realiza funções 

operacionais, e o que realiza funções de 

chefia. Primeiro, têm de estar completamente 

relacionados e alinhados. Neste sector, o 

manager é, tradicionalmente, uma pessoa 

muito operacional e analítica, e além do 

fundamental conhecimento, a formação, o 

mindset no negócio, e uma forte componente 

de gestão. Nesta altura, todas as empresas 

que tenham colaboradores que juntem 

estas competências fortes, principalmente 

no que toca à gestão, têm ainda de juntar a 

parte da liderança que, embora sejam duas 

competências muito faladas actualmente, são 

completamente distintas para o managing 

director, “a gestão é muito operacional, 

tem muito processo, metodologia, análise 

e melhoria, e a liderança é uma algo muito 

inspiracional, que se cultiva e que serve de 

os profissionais que tiveram capacidade de se adaptar e melhorar as 

suas competências durante este período e, com isso, ganharam vantagens 

relativamente a outros candidatos; e empresas que também fizeram o 

processo de transformação e “casam bem” com profissionais que tenham este 

mindset 

Ricardo Prazeres

72 


a gestão é muito operacional, tem muito processo, metodologia, 

análise e melhoria, e a liderança é uma coisa muito 

inspiracional. Se tivermos uma boa liderança podemos cumprir 

objectivos de forma diferente do que só termos uma pessoa que 

nos dá os guidelines sobre os objectivos a cumprir 


base para uma organização de sucesso. Se 

tivermos uma boa liderança podemos cumprir 

objectivos de forma diferente, ao invés de 

termos uma pessoa que nos dá os guidelines 

sobre os objectivos a cumprir”. Revela ainda 

que a liderança será um aspecto muito 

trabalhado nos próximos anos, no que diz 

respeito às posições de chefia. 

As tarefas mais ligadas às operações, 

poderão passar por uma actualização 

constante das funções habituais que 

se faz no dia-a-dia, pois estas posições 

são, normalmente, muito associadas a 

um procedimento e, caso não exista a 

preocupação de se actualizar será mais 

complicado ter pessoas muito motivadas para 

a mudança e resiliência. 

Além disso, as posições mais operacionais 

terão ainda de conviver, numa primeira 

fase, com a Inteligência Artificial (IA) e 

serão, posteriormente, substituídos por 

robôs que desempenhem essas funções 

automaticamente. Desta forma, de acordo com 

o managing director, para os trabalhadores 

evoluírem nesta área, têm de estar “focados 

em inovação e na melhoria constante dos 

processos, caso contrário as durações das 

mesmas dentro do negócio acabarão por, 

muito rapidamente, ser substituídas por 

soluções de IA”, revela. 

Apesar de ainda não ser muito claro o que 

irá acontecer em termos de substituição das 

pessoas por tecnologia, Ricardo Prazeres 

acredita que irão surgir novas funções 

e para as quais não existirão pessoas 

com essa experiência, o que levará o 

mercado a ter o seguinte pensamento “há 

pessoas sem experiência nesta tarefa, mas 

têm determinadas competências como 

adaptabilidade, resiliência, liderança e gestão 

que, através de uma formação, enquadramento 

e conhecimento do negócio, irão conseguir 

realizar esta tarefa de uma forma eficaz sem 

perder a motivação e a produtividade que 

tinham até então, noutra função”.• 

Organizado por: 

6-9 

2020 

OCTUBRE 

EL GRAN EVENTO 

DISRUPTIVO 

QUE REACTIVARÁ 

LA ECONOMÍA 

5 EVENTOS B2B CONECTADOS ENTRE SÍ 

www.bnewbarcelona.com

74 

Setembro 2020 

carreira 



Promover as relações 

Universidade - Indústria 

A Novabase e o Instituto Superior Técnico (IST) assinaram um protocolo 

que renova a parceria que une as duas entidades há três anos. O principal 

objectivo passa por reforçar a ligação da tecnológica aos jovens talentos 

à saída da instituição de ensino superior, ajudando-os no início do seu 

percurso profissional e apoiando-os naquele que é o primeiro contacto 

com o mercado de trabalho. 

À 

semelhança do que aconteceu nos anos 

anteriores, o protocolo assinado entre as 

duas entidades prevê o apoio à equipa de 

Formula Student do IST, que este ano, para 

além de construir e competir com um novo 

carro eléctrico, vai desenvolver o seu primeiro 

carro com condução autónoma. 

A Novabase vai também atribuir duas Bolsas 

de Estudo anuais para alunos de mestrado. 

Adicionalmente, serão ainda atribuídos dois 

prémios de mérito a grupos de alunos, no 

âmbito da unidade curricular de Engenharia de 

Software. 

Ainda no âmbito da parceria assinada, a 

Protocolo 

IST/Novabase 

Novabase vai dar apoio no equipamento e 

operação de um laboratório de computadores 

para uso dos alunos do IST. 

Aprendizagem e crescimento 

mútuos 

“A parceria IST-Novabase foi uma das 

primeiras a ser estabelecida no âmbito 

da Rede de Parceiros do Técnico e é um 

excelente exemplo de promoção das relações 

Universidade-Indústria. A parceria, que 

começou formalmente em 2017, focouse 

em 4 grandes temas: na ligação aos 

talentos, através de actividades como a 

participação nas Técnico Career Weeks; em 

programas de job shadowing ou em talent 

search meetings; um prémio de mérito a uma 

disciplina; apoio aos núcleos de estudantes 

do Técnico, especificamente ao projecto 

FST”, explica Pedro Amaral, vice-presidente 

do Instituto Superior Técnico para as 

Ligações Empresariais e Operações. O mesmo 

responsável salienta também que “os três anos 

de parceria, que agora se renovam por igual 

período, foram um processo de aprendizagem 

e crescimento mútuo, o que se reflecte neste 

novo período por um alargamento substancial 

das actividades preconizadas, passando 

a englobar também outros quatro temas 

centrais: um novo prémio de mérito ao melhor 

aluno de uma disciplina; bolsas para apoio ao 

desenvolvimento de dissertações de mestrado 

em contexto empresarial; workshops IST- 

Empresa; e o apoio à renovação, instalação de 

equipamento de apoio e manutenção de um 

laboratório no Departamento de Engenharia 

Informática”. 

Acelerar a inovação 

Pedro Amaral lembra que “a Rede de Parceiros 

do Técnico, na qual se integraram, em menos 

de cinco anos, 16 parceiros (esperando 

superar as duas dezenas já em 2020), visa 

promover uma relação de proximidade e 

continuidade com as empresas que a integram. 

As actividades envolvidas nestas parcerias 

podem ser classificadas em cinco áreas. A 

primeira, que identificamos como “Conhecer os 

talentos”, permite criar uma ligação mais forte 

entre as empresas e os alunos do Técnico. 

A segunda, “Mais e melhores talentos”, visa 

melhorar o ensino envolvendo as empresas 

nos processos de aprendizagem, sendo que 

estas podem também beneficiar de formação 

avançada para os seus colaboradores. Na 

terceira área, o “Acelerador de inovação”, é 

pretendido criar elos de ligação que potenciem 

a inovação nos domínios da empresa com 

colaborações com os docentes, investigadores 

e alunos do Técnico. A componente de 

“Responsabilidade social” procura integrar o 

desejo de um número crescente de empresas 

que pretendem dar apoio aos alunos do 

Técnico cujas famílias têm dificuldade em 

suportar os encargos de estudar em Lisboa 

ou Oeiras. Finalmente, o Técnico pretende 

também mobilizar as empresas da sua rede de 

parceiros como interlocutoras privilegiadas 

nos aspectos relacionados com as decisões 

estratégicas da instituição. Cada uma 

destas áreas tem um conjunto de iniciativas, 

envolvendo a empresa e o Técnico que se 

devem realizar anualmente durante o período 

mínimo de três anos.” 

Alinhar competências 

Para João Nuno Bento, CEO da Novabase, 

“A captação de talento jovem e qualificado 

continua a ser um desafio na área das 

tecnologias da informação. Esta parceria é 

muito importante para nós, não só porque 

reconhecemos o IST como uma das melhores 

Universidades de tecnologia do país, mas 

também porque nos permite contribuir para 

a formação de jovens talentos ao preencher 

as lacunas existentes no mercado de 

trabalho com o melhor do talento nacional. 

A renovação desta parceria permite ainda 

que continuemos a alinhar as competências 

técnicas e conhecimento científico ao 

conhecimento do mercado e resolução de 

problemas de negócio reais, formando assim 

os jovens talentos, preparando-os para o seu 

percurso profissional.” •

76 

diário de bordo 


Um 

(não tão) 

novo normal 

Estes últimos meses deram-nos a 

oportunidade para refletir (mais) 

um pouco sobre a arquitetura e 

funcionamento das redes e fluxos 

logísticos. Esta é mais uma reflexão 

através de alguns tópicos onde 

realidades não tão novas, mas cada 

vez mais importantes na assunção das 

medidas que creio corretas a um bom 

desempenho operacional. 

Pedro Camilo 

Gestor Centro de Distribuição, Lactogal 

Planeamento: O planeamento das ações 

e dos stocks têm cada vez mais um papel 

crítico no funcionamento das operações. Com 

a necessidade de em muitas circunstâncias 

criar mais pontos de stock, a predictibilidade é 

cada vez mais complexa. Mais pontos de stock 

com as quantidades necessárias e com risco 

reduzido de obsolescência. Para responder 

a esta complexidade estão em crescimento 

sistemas de apoio que através da análise de 

muitos dados, já existentes, os analisam e 

gerem dando suporte à tomada de decisão 

pelos planeadores. 

Posicionamento dos stocks: Os pontos 

de stock são fundamentais para esta nova 

realidade de proximidade e devem ser 

estrategicamente colocados entre o limite do 

transporte primário e o transporte capilar ou 

“last mile”. Estes nós, devem ter como objetivo 

ter o stock necessário para o abastecimento 

da procura regular e excecional (diferente 

da variação da procura), ou seja, alem de 

responder à procura normal, devem também 

servir para responder às oportunidades 

extra. Considero estas oportunidades extra 

um verdadeiro desafio e um grande fator 

diferenciador entre concorrentes. 

Otimização dos fluxos: Tendo 

em consideração que os custos da 

movimentação dos produtos têm uma grande 

representatividade nos orçamentos, esta deve 

ser uma área de gestão milimétrica. Cada 

km colocado a mais no produto representa 

um desperdício que tem de ser analisado e 

corrigido. Alem da preocupação da otimização 

do fluxo, deve ser alvo de análise a taxa de 

ocupação do meio de transporte e o próprio 

meio. Estamos no início dum processo de 

proximidade com clientes e consumidores 

finais e identificam-se novas necessidades que 

se ligam com o posicionamento dos stocks 

que abordei antes. 

Agilidade: Lead-times. Um lead time de n 

horas parece em muitas circunstâncias um 

bom objetivo. Será. Noutras, poderá não 

ser e representar perda de oportunidade. 

Em que ficamos? As estruturas devem ser 

pensadas para serem flexíveis. Ter alem dos 

timings normais dos fluxos de encomendas 

a flexibilidade e agilidade de responder em 

períodos mais curtos, portanto de forma 

mais rápida a necessidades do mercado ou 

criar oportunidades de mercado criando 

diferenciação. Este é um ponto decisivo na 

imagem para clientes e consumidores. 

Produtividade: A produtividade é sempre 

um ponto de foco crítico, mas sempre possível 

de melhorar. Alterações de processos e/ou 

mudança/modernização de equipamentos 

permitem em muitas circunstâncias aumentar 

o rendimento do trabalho. A procura 

da melhoria com vista ao aumento de 

produtividade deve ser constante. 

Processos: Os processos são repensados 

por dois motivos. Através de ação proativa 

para procura de melhoria (contínua) ou em 

reação a qualquer evento seja um erro ou 

necessidade de mudança. Formar equipas de 

melhoria, decompor o processo, analisá-lo até 

à sua parte mais ínfima e melhorá-lo é uma 

tarefa que deve ser constante para garantir a 

evolução das operações. Medir é fundamental 

para se apurar o resultado. É cada vez mais 

fácil fazê-lo dada a quantidade de dados que 

estão disponíveis pelos sistemas. 

Colaboração: Com as redes futuras a 

partilha de determinadas fases dos fluxos 

pode ser um fator de otimização de e redução 

de custos operacionais. Na armazenagem, 

no transporte, primário ou “last mile”, 

nos sistemas, em todos eles existem 

oportunidades de colaboração com vista à 

otimização de custos operacionais. 

Sistemas de informação: Os sistemas 

permitem registar, controlar, medir, gerir e 

mais recentemente decidir. É absolutamente 

fundamental investir em sistemas de 

informação nas diversas áreas da cadeia 

logística. Com a complexidade das atuais 

operações, ter uma cadeia logística otimizada 

sem sistemas que pelo menos auxiliem é 

apenas uma intenção. 

Pessoas: Por último o mais importante. 

Juntos conseguimos. Este é o espírito. 

Todos podem e devem contribuir. Não 

estimular o pensamento critico representa 

desperdiçar oportunidades. O pensamento 

crítico está presente em todas as funções 

e desperdiçá-lo representa perder valor. A 

formação, o desenvolvimento e evolução e 

o reconhecimento das pessoas são fatores 

decisivos para melhorar todos os aspetos 

referidos neste texto. 

Todas estas ações são cada vez mais estratégicas com impacto direto nos resultados 

e merecem os recursos necessários e adequados para responder não apenas à 

normalidade que conhecíamos, mas aquilo que se tem apelidado frequentemente, nos 

últimos tempos, de novo normal.

78 

O mundo é redondo, por Cláudia Brito 

“Uma economia saudavél devia ser desenhada 

para prosperar, não para crescer” 

Kate Raworth, 3.7 milhões de visualizações, 2018 

Kate Raworth desenvolveu o modelo económico a que chamou “doughnut economics” e que equilibra as 

necessidades humanas básicas com as fronteiras planetárias. O nome do modelo deriva da sua representação 

visual, em que o buraco no meio indica a proporção de pessoas que não têm acesso aos elementos essenciais à 

vida, enquanto a crosta representa os tectos ecológicos e sistémicos de que a vida depende e que não podem ser 

excedidos. O “doughnut”, colorido a verde, é o espaço justo e seguro, em que a humanidade pode prosperar. 

Somos viciados em crescimento, financeira, 

política e economicamente. Desde que o PIB 

foi inventado, no princípio do século passado, 

que a métrica do dinheiro domina tudo o que 

fazemos. A solução encontrada para alinhar 

todos os esforços da humanidade foi investir 

num consumo sempre a crescer, como um avião 

sempre a voar e que nunca poderá aterrar. 

Durante um tempo esta foi uma fonte de 

prosperidade para a maioria de nós, mas agora 

começamos a ver os limites do consumismo 

em massa, na economia degenerativa que se 

instalou, afectando o equilíbrio delicado deste 

planeta único e criando desigualdades sociais 

maiores do que nunca. O buraco no meio do 

“doughnut” aumenta, enquanto estamos à beira 

do colapso dos ecossistemas naturais. A solução 

que continua a ser proposta é o crescimento 

verde, equilibrado, inclusivo, resiliente, qualquer 

um serve, desde que seja crescimento. Contudo, 

o crescimento económico contínuo faz parte dum 

modelo ultrapassado, criado por economistas 

do século passado, cujo futuro nunca antecipou 

o presente em que agora vivemos. Faltou-lhes a 

clarividência para perceber que, neste mundo, o 

que cresce eventualmente estabiliza e adquire 

maturidade. Ou então funciona literalmente como 

um cancro, o qual ao crescer sem parar destrói a 

vida saudável que lhe deu origem. 

Kate Raworth propõe que está na altura de 

termos uma ambição maior, uma nova forma 

de progresso, em que tudo e todos possam 

prosperar. O nosso objectivo comum deve ser 

encontrar um ponto de equilíbrio dinâmico, 

como muitas culturas antigas reconheceram. 

E o modelo que temos de utilizar deve ser 

regenerativo e redistributivo, por “design”. 

Ao ambicionar a regeneração, através duma 

economia circular, repudiamos o paradigma do 

“fazer, usar e deitar fora” que nos trouxe a este 

ponto. A redistribuição, por sua vez, contraria a 

concentração de conhecimento, riqueza e poder. 

Tudo isto é facilitado pela tecnologia actual, com 

redes de energia renovável, plataformas digitais 

e impressão 3D. Mas a tecnologia não pode ser 

utilizada como uma ferramenta para aumentar 

ainda mais o crescimento, continuamente 

consumindo recursos, a não ser que acreditemos 

que um avião pode voar indefinidamente. As 

fronteiras que temos de estabelecer são de 

facto uma limitação, mas lembremo-nos que 

as limitações foram a fonte de criatividade das 

pessoas mais engenhosas e das evoluções mais 

belas. 

Kate Raworth é uma economista inglesa que trabalha 

para a Universidade de Oxford e a Universidade de 

Cambridge, depois de ter passado 20 anos nas Nações 

Unidas e Oxfam.

SCMedia News | Revista | Setembro 2020

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?