Ghid CSR_29.08.2012.cdr - United Nations Development ...

More documents

Recommendations

Info

Ca urmare a analizei oportunităţilor şi provocărilor, întreprinderea poate să adapteze planul operaţional care derivă din 12 strategia organizaţională. Odată stabilite obiectivele operaţionale acestea devin baza planului de acţiune, care de obicei este implementat pe un interval de timp mediu (1-2 ani). La rândul lor, obiectivele operaţionale sunt defalcate în decizii şi activităţi, pentru care sunt alocate resurse, responsabili şi timp de implementare. Spre deosebire de un plan operaţional clasic, atunci când dorim să facem un plan axat pe principiile responsabilităţii sociale, permitem părţilor cointeresate să intervină cu idei, propuneri şi să îşi asume responsabilităţi în implementarea acestuia. Întreprinderea are astfel acces la mai multe idei şi soluţii creative, iar de cele mai multe ori, cei care propun soluţii se implică activ în realizarea lor. Acest pas al integrării practicii de responsabilitate socială în cultura organizaţiei este cel care presupune un nivel ridicat de implicare a părţilor co-interesate şi pe cât posibil în prioritizarea participanţilor în această etapă trebuie făcut spaţiu de participare pentru grupuri cât mai diverse. Nivelul de implicare poate varia de la informare şi consultare, până la implicare şi colaborare. Interacţiunea cu aceştia poate include tehnici informale – discuţii unu la unu sau în grup, consultări sau întrebări adresate informal prietenilor sau cunoscuţilor, dar şi partenerilor de afaceri; cât şi formale. În a doua categorie cel mai frecvent putem găsi instrumente precum brainstorming, dotmocraţie, metoda scenariilor, întâlniri 13 interne de planificare, lucrul pe echipe sau departamente, întâlniri de lucru cu parteneri externi. Crearea unui plan de acţiune care să permită implicarea unor persoane sau grupuri care nu sunt întotdeauna familiarizaţi cu tot ceea ce cuprinde cultura organizaţională a întreprinderii, poate încetini foarte mult obţinerea unui document finit. O parte din aceştia pot avea o atitudine negativă faţă de organizaţie. De aceea, reprezentanţii ei au responsabilitatea de a pregăti cât mai bine participanţii unor întâlniri de lucru de acest fel, să ia în calcul toate contribuţiile şi să răspundă tuturor aşteptărilor părţilor implicate. În acest fel, întreprinderea câştigă încrederea participanţilor şi poate dezamorsa conflicte existente sau potenţiale, dând dovadă de bunăvoinţă în a răspunde nevoilor tuturor celor afectaţi de activitatea sa. În final, dacă aceste întâlniri sunt bine gestionate, rezultatul planificării este un plan de acţiune agreat şi de părţile cointeresate. De aceea, efortul implicării este justificat. La finalul consultării părţilor co-interesate, acestea vor fi informate constant privind rezultatele obţinute, altele vor fi direct implicate în aplicarea planului de acţiune, iar altele vor prelua iniţiativa de a conduce activităţile agreate. Anexa 9 prezintă un model de alocare a responsabilităţilor şi resurselor în funcţie de deciziile, activităţile şi responsabilităţile agreate. Pas 4: Integrarea responsabilităţii sociale în organizaţie şi sfera de influenţă Odată construită strategia de responsabilitate socială şi planurile de acţiuni, e important ca ele să se regăsească în cultura organizaţiei. Acest lucru înseamnă includerea tuturor deciziilor în sistemele interne ale firmei (promovare şi recompensare, gestionare a relaţiei cu clienţii), politicile de organizare la locul de muncă (regulile de ordine interioară, manualul angajatului etc). În acest mod, ele devin parte a memoriei întreprinderii şi apoi sunt asimilate ca parte a culturii ei. Totuşi completarea unor astfel de documente interne sau acceptarea unor noi principii de lucru nu sunt suficiente pentru ca ele să fie cu adevărat asimilate. Aceste documente sau decizii de schimbare a conduitei trebuie să funcţioneze ca instrumente ”vii” – în permanenţă utilizate şi adaptate. De aceea, întreprinderea trebuie să fie proactivă în a oferi atât angajaţilor cât şi părţilor co-interesate externe acces facil şi informaţii privind noua sa cultură organizaţională. Acest ultim pas de integrare a responsabilităţii sociale se bazează foarte mult pe comunicare şi conduită unitară a tuturor reprezentanţilor întreprinderii. Anexa 10 prezintă o schemă de comunicare adaptabilă oricărei organizaţii pentru 12 Vezi pasul 2, Anexa 4 13 Resurse privind instrumente de implicare a părţilor co-interesate: http://www.csreurope.org/pages/en/toolbox.html, http://www.mindtools.com/brainstm.html, www.omni.org/docs/focusgrouptoolkit.pdf, http://web.worldbank.org sectiunea tools and methods 42 | Implementarea Responsabilităţii Sociale – <strong>Ghid</strong> de instrumente şi tehnici
planificare şi monitorizare a frecvenţei comunicării cu diferiţi actori, ţinând cont de reacţia dorită. Tehnicile de comunicare includ manuale interne cu bune practici, sesiuni de instruire şi informare, evenimente ale organizaţiei, întâlniri, rapoarte de activitate, rapoarte de responsabilitate socială, site-ul întreprinderii sau alte materiale de promovare, materiale informative ale produselor sau serviciilor etc. Şi în această etapă, implicarea părţilor co-interesate depinde de gradul lor de interes, posibilitatea de implicare, puterea de influenţă asupra activităţii firmei sau responsabilităţile pe care şi le-au asumat. Astfel, întreprinderea poate utiliza toate instrumentele şi tehnicile de mai sus pentru a informa, consulta, implica, colabora şi împuternici diferitele grupuri cu care interacţionează. Implementarea Responsabilităţii Sociale – <strong>Ghid</strong> de instrumente şi tehnici | 43
Page 1: IMPLEMENTAREA RESPONSABILITĂŢII S
Page 4 and 5: Acest ghid a fost realizat în cadr
Page 7: CUVÂNT ÎNAINTE Cu toate că într
Page 11: LISTA FIGURILOR Figura 1: Harta mot
Page 15 and 16: 1. INTRODUCERE Responsabilitatea so
Page 17 and 18: 2. INSTRUMENTE INTERNAŢIONALE ŞI
Page 19 and 20: OECD Principles of Corporate Govern
Page 21 and 22: ăspunderii; 4. Contribuie la ident
Page 23 and 24: tea îl au asupra părţilor co-int
Page 25 and 26: • Sănătatea şi securitatea la
Page 27 and 28: 2.3. INSTRUMENTELE ŞI STANDARDELE
Page 29 and 30: electrice şi electronice, reflecta
Page 31: Instrumente legislative: • Entit
Page 34 and 35: Tensiunea - grupuri sau persoane ca
Page 36 and 37: 3.2. INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DISPON
Page 38 and 39: Oportunităţi (Opportunities) Anga
Page 40 and 41: Prin includerea în viziune, misiun
Page 45 and 46: 4. CONCLUZII Tendinţele actuale la
Page 47 and 48: 5. BIBLIOGRAFIE 1. European Commiss
Page 49 and 50: ANEXA 1: DEFINIREA TIPURILOR DE PĂ
Page 51 and 52: ANEXA 3: NIVELELE ŞI TEHNICILE DE
Page 53 and 54: B. PIAŢA Problematici Politici ant
Page 55 and 56: Problematici Acţiuni cheie Sprijin
Page 57 and 58: ANEXA 5: OBIECTIVE STRATEGICE ŞI O
Page 59 and 60: ANEXA 7: TEHNICI DE ABORDARE A RISC
Page 61 and 62: ANEXA 9: MODEL PLAN DE IMPLICARE A
Page 63 and 64: ANEXA 11: SINTEZĂ INSTRUMENTE ŞI
Page 65: Sfera de acţiune Categoria Instrum

Ghid CSR_29.08.2012.cdr - United Nations Development ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?