Ghid CSR_29.08.2012.cdr - United Nations Development ...

IMPLEMENTAREA 

RESPONSABILITĂŢII 

SOCIALE 

Ghid de instrumente şi tehnici 

A.N.E.I.R.

IMPLEMENTAREA 


SOCIALE 


A.N.E.I.R.

Acest ghid a fost realizat în cadrul proiectului „Întărirea capacităţii companiilor româneşti de dezvoltare a parteneriatelor 

sociale – RSC”, implementat de Asociaţia Naţională a Exportatorilor şi Importatorilor din România (ANEIR) în parteneriat 

cu Agenţia pentru Implementarea Proiectelor şi Programelor pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii (AIPPIMM) şi de 

Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) România. Proiectul a fost co-finanţat din Fondul Social European – 

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU), ca parte a axei prioritare 3 – „Creşterea 

adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”, domeniul major de intervenţie 3.3 – „Dezvoltarea parteneriatelor şi încurajarea 

iniţiativelor partenerilor sociali şi societăţii civile”. 

Autorii acestui ghid sunt cei trei consultanţi naţionali de afaceri, Ioana Szatmari, Claudia Macovei şi Cristina Horia, experţi 

în RSC în cadrul proiectului, sub îndrumarea lui John Aston, Consilier Tehnic pe Responsabilitate Socială Corporativă. 

Septembrie 2012 

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului 

României. 

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Programului Naţiunilor Unite pentru 

Dezvoltare. 

Pentru mai multe informaţii despre proiectul „Întărirea capacităţii companiilor româneşti de dezvoltare a parteneriatelor 

sociale – RSC”, vă rugăm să vizitaţi: www.aneir-csr.ro.

CUPRINS 

Cuvânt înainte 

Lista abrevierilor 

Lista figurilor 

Definiţii 

1. INTRODUCERE 

1.1 Scopul şi utilitatea acestui ghid 

2. INSTRUMENTE INTERNAŢIONALE ŞI NAŢIONALE 

2.1. Privire generală 

2. 2. Instrumente şi standarde de nivel internaţional 

2.2.1. Codurile de conduită 

2.2.2. Standardele de management 

2.2.3. Instrumentele şi standardele de raportare 

2.3. Instrumentele şi standardele naţionale 

3. INSTRUMENTELE DE MANAGEMENT 

3.1. Implicarea părţilor co-interesate – fundament al modelului de integrare a Responsabilităţii Sociale 

3.2. Instrumente şi tehnici disponibile pentru integrarea practicii de responsabilitate socială în cadrul firmei 

3.3. Modelul de integrare a responsabilităţii sociale 

4. CONCLUZII 

5. BIBLIOGRAFIE 

ANEXE 

ANEXA 1: Definirea tipurilor de părţi co-interesate 

ANEXA 2: Matricea Putere / Interes 

ANEXA 3: Nivelele şi tehnicile de implicare a părţilor co-interesate 

ANEXA 4: Evaluarea activităţii curente a IMM-urilor (exemplu) 

ANEXA 5: Obiective strategice şi obiective operaţionale ale strategiei de RS 

ANEXA 6: Evaluarea riscurilor 

ANEXA 7: Tehnici de abordare a riscului 

ANEXA 8: Metoda scenariilor 

ANEXA 9: Model plan de implicare a părţilor co-interesate 

ANEXA 10: Plan de comunicare 

ANEXA 11: Sinteză instrumente şi standarde prezentate în ghid 

7 

9 

11 

13 

15 

16 

17 

17 

17 

17 

20 

25 

27 

33 

33 

36 

36 

45 

47 

49 

49 

50 

51 

52 

57 

58 

59 

60 

61 

62 

63 

Implementarea Responsabilităţii Sociale – Ghid de instrumente şi tehnici | 5

CUVÂNT ÎNAINTE 

Cu toate că întreprinderile mici şi mijlocii joacă un rol important în economia ţării (conform Comisiei Europene, IMM-urile 

reprezintă 99% din întreprinderile din Europa şi asigură 2/3 din locurile de muncă din mediul privat), majoritatea 

informaţiilor, instrumentelor, contextului şi motivaţiilor pentru o activitate de business responsabilă tind să se adreseze 

marilor companii. 

Acest ghid este menit să ajute întreprinderile să gestioneze mai bine acţiunile lor de responsabilitate socială şi să 

furnizeze o îndrumare practică referitoare la instrumentele de implementare ale responsabilităţii sociale. 

Ghidul detaliază instrumente specifice, care pot ajuta la identificarea şi angajarea tuturor părţilor co-interesate relevante, 

precum şi la creşterea credibilităţii rapoartelor şi acţiunilor de responsabilitate socială ale întreprinderilor. 

Autorii 


LISTA ABREVIERILOR 

AIPPIMM 

ANEIR 

GRI 

HG 

ILO 

IMM 

ISO 

OECD 

OG 

OHSAS 

OIM 

ONG 

ONU 

OUG 

PCI 

PNUD 

RS 

RSC 

UE 

UNGC 

Agenţia pentru Implementarea Proiectelor şi Programelor pentru Întreprinderi 

Mici şi Mijlocii 

Asociaţia Naţională a Exportatorilor şi Importatorilor din România 

Global Reporting Initiative (Iniţiativa de Raportare Globală) 

Hotărâre de Guvern 

International Organization of Labour 

Întreprinderi mici şi mijlocii 

I nternational Organization for Standardization (Organizaţia Internaţională 

pentru Standardizare) 

Organization for Economic Co-operation and Development (Organizaţia 

pentru Cooperarea şi Dezvoltarea Economică) 

Ordonanţă de Guvern 

Occupational Health and Safety Assessment Series 

Organizaţia Mondială a Muncii 

Organizaţie non-guvernamentală 

Organizaţia Naţiunilor Unite 

Ordonanţă de Urgenţă a Guvernului 

Părţi Co-Interesate 

Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare 

Responsabilitate socială 

Responsabilitate socială corporativă 

Uniunea Europeană 

United Nations Global Compact 


LISTA FIGURILOR 

Figura 1: Harta motivaţie, scop şi părţi co-interesate 

Figura 2: Procesul de implicare a părţilor co-interesate 

Figura 3: Chestionar de evaluare a satisfacţiei clienţilor 

Figura 4: Matricea Putere/Interes 

Figura 5: Nivelele şi tehnicile de implicare a părţilor co-interesate 

Figura 6: Evaluarea riscurilor 


DEFINIŢII 

Antreprenoriat responsabil 

Folosit cu sensul de „RS în acţiune” 

Dezvoltare durabilă 

“Acea dezvoltare care răspunde nevoilor prezentului fără a compromite capacitatea generaţiilor viitoare de a răspunde 

propriilor lor nevoi” (Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare a ONU, 1987). Acest lucru implică echilibrarea şi 

dezvoltarea capitalurilor financiar, natural, uman, social şi construit, atunci când se abordează factorii economici, sociali 

şi de mediu (atât intern, în cadrul organizaţiei, cât şi extern), interdependenţa lor şi preocupările părţilor co-interesate. 

Implicarea părţilor co-interesate / Implicarea stakeholderilor 

Orice activitate întreprinsă pentru a crea oportunităţi de dialog între companie şi părţile co-interesate, cu scopul de a 

furniza o bază informată pentru deciziile companiei şi reacţiile părtilor co-interesate la acestea. 

Lanţ valoric (value chain) 

Reprezintă o combinaţie de nouă activităţi generice generatoare de valoare adăugată pentru o întreprindere, activităţi 

1 

care contribuie la creşterea valorii pentru clienţi. 

Parte co-interesată / Stakeholder 

Un individ sau un grup care are un interes în oricare dintre activităţile sau deciziile organizaţiei. 

Responsabilitate socială corporativă / Responsabilitate socială 

Se referă la responsabilitatea companiilor pentru impactul lor asupra societăţii. 

1 

Michael E. Porter, 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance 


1. INTRODUCERE 

Responsabilitatea socială (RS) a întreprinderilor a devenit în ultimii ani un subiect tot mai arzător pentru mediul privat, 

autorităţi şi societate, rezultat, printre altele, al influenţei puternice exercitate de Uniunea Europeană în legătură cu acest 

subiect. 

Dacă în trecut responsabilitatea socială a unei întreprinderi era un instrument corectiv al impactului negativ asupra 

mediului sau comunităţilor, în timp, a prins din ce în ce mai mult contur o perspectivă diferită: responsabilitatea socială 

ca o preocupare de administrare responsabilă a afacerii, în baza unor valori ce îmbină bunăstarea întreprinderii, 

comunităţilor şi conservarea resurselor. 

Dacă ne uităm la contextul actual din Europa, Comisia Europeană recunoaşte că există frecvent o discrepanţă între 

aşteptările cetăţenilor şi ceea ce percep ei ca fiind comportamentul real al mediului de afaceri. În acest caz, Comunicarea 

2 

Comisiei Europene le cere întreprinderilor să se ridice la nivelul promisiunilor pe care le fac. 

Companiilor care au peste 1000 de angajaţi li se cere, sub rezerva monitorizării de către Comisie, să includă în modul de 

conducere al afacerilor standardul ISO 26000 referitor la responsabilitatea socială, iar celelalte companii trebuie să 

aplice alte standarde recunoscute internaţional. 

Deşi au un rol vital în economia globală şi a unei ţări, întreprinderile mici şi mijlocii sunt adesea trecute cu vederea în 

discuţii şi stabilirea de politici, fapt ce duce la o serie de presupuneri precum că: IMM-urile nu au o practică 

responsabilă social; IMM-urile nu sunt familiarizate cu conceptul de afacere responsabilă; sau IMM-urile sunt organizate 

în principal în baza unor imperative economice, nu pe consideraţii sociale, acest fapt fiind influenţat de constrângeri de 

resurse. 

O astfel de atitudine de ignorare a potenţialului IMM-urilor de a fi responsabile social a fost încurajată o perioadă 

îndelungată de percepţia că RS înseamnă dezvoltarea de programe sociale şi/sau de mediu care nu au neapărată 

legătură cu activitatea centrală a întreprinderii. 

La rândul ei, raportarea permanentă la capacitatea financiară a unei entităţi şi la alocarea unor bugete crescute pentru 

iniţiativele de RS menţine stereotipul că numai marile companii îşi permit să fie responsabile social. 

Atenţia acordată IMM-urilor a crescut o dată cu înţelegerea faptului că sunt o forţă economică majoră şi un mare 

angajator, cu un impact considerabil asupra societăţii. 

Un rol semnificativ în încurajarea acestei atitudini l-a avut Comisia Europeană care, în Comunicarea din octombrie 

2011 a lărgit sfera conceptului de responsabilitate socială de la marile companii către toate întreprinderile, 

indiferent de dimensiune, tipul de activitate sau locaţie. Semnificativ este faptul că se recomandă marilor companii 

să devină promotori ai responsabilităţii sociale la nivelul lanţului de furnizori, implicit al IMM-urilor. 

Presiunile asupra multinaţionalelor şi companiilor mari de a manifesta un comportament responsabil au crescut, acest 

lucru însemnând preocupare pentru impactul pe care îl produc prin activităţile, dar şi produsele lor, pe întreg 

ciclul de viaţă. IMM-urile resimt această presiune, în primă instanţă, în clauzele cuprinse în contractele de servicii şi în 

procesele de licitaţie. Preocuparea pentru standardele de responsabilitate socială vine în acest context, în care 

”voluntar” înseamnă mai degrabă o cerinţă de intrare pe o piaţă. 

Unele IMM-uri din România au ajuns să obţină certificări pe diferite standarde ISO numai pe hârtie, pentru a îndeplini 

cerinţele, fără a fi o garanţie a performanţei. Această nevoie crescută de standardizare a fost dictată nu doar de marile 

companii care şi-au externalizat serviciile către IMM-uri, ci şi de consumatori/ clienţi, care sunt tot mai preocupaţi de comportamentul 

responsabil al producătorilor şi furnizorilor de bunuri şi servicii. 

2 

Comunicarea Comisiei Europene, oct 2011 stabileşte că pentru atingerea completă a responsabilităţile sociale, întreprinderile trebuie să aibă procese implementate în strânsă colaborare cu părţile co-interesate pentru 

integrarea preocupărilor sociale, de mediu, etică şi drepturile omului în strategia lor de afaceri şi operațiuni. Scopul comunicării este de a impulsiona impactul pozitiv – de exemplu prin inovaţia în produse şi servicii noi 

care sunt benefice pentru societate dar şi companie – minimizând şi prevenind astfel impactul negativ. http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/corporate-social-responsibility/index_en.htm 


În baza acestor constrângeri, dar şi motivate de dorinţa de diferenţiere, multe IMM-uri au implementat mare parte din 

standardele de management, în special ISO14001, ISO 9001 sau OHSAS 18001, unele dintre ele având chiar un sistem 

de management integrat, de exemplu calitate – mediu – sănătate şi securitate ocupaţională. Acest sistem integrat este 

fundamentul deciziilor strategice şi operaţionale, luând în considerare aspecte complexe de pe toate paliere, şi 

asigură funcţionarea eficientă a organizaţiei din punct de vedere al standardelor integrate, precum şi reducerea 

impactului negativ pe cele 3 dimensiuni: mediu, angajaţi şi servicii/ produse. Prin implementarea unui astfel de 

sistem, IMM-urile vin în întâmpinarea cerinţelor părţilor co-interesate, indiferent că sunt angajaţi, furnizori, contractanţi şi 

subcontractanţi, autorităţi, etc. 

1.1. SCOPUL ŞI UTILITATEA ACESTUI GHID 

Încă de la început, trebuie făcută distincţia clară între tehnică şi instrument. Tehnica reprezintă ansamblul de procedee, 

reguli şi instrumente care asigură o acţiune eficientă. Practic tehnica oferă răspuns la întrebarea cum ne atingem cel mai 

eficient scopul propus. Pornind de la această definiţie, tehnicile însumează procesele (maniera de acţiune) şi 

instrumentele utilizate pentru integrarea în practica întreprinderilor a abordării responsabile social. Instrumentele sunt 

uneltele folosite pentru culegerea datelor sau documentarea deciziilor şi acţiunilor. 

Prima parte a ghidului este dedicată principalelor instrumente naţionale şi internaţionale, folosite în implementarea 

responsabilităţii sociale. Prezentarea lor generală, precum şi descrierea scopului şi a principiilor pe care aceste 

instrumente le promovează vor ajuta utilizatorul acestui ghid să aleagă mixul cel mai potrivit pentru întreprinderea din 

care face parte. Trebuie menţionat că toate acestea nu sunt obligatorii, ci sunt prezentate cu scop orientativ. De 

asemenea, pentru cei interesaţi, se vor face referiri multiple la site-uri de profil în care aceste instrumente pot fi găsite în 

formă integrală. 

A doua parte a ghidului se concentrează pe tehnici utilizate în integrarea responsabilităţii sociale în procesele 

curente ale firmei şi are ca referinţă modelul de integrare în patru paşi prezentat în primul ghid al acestui proiect, 

”Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) responsabile social: Ghid privind modelul de integrare a responsabilităţii sociale – 

Calea către o dezvoltare competitivă şi sustenabilă”. Cei interesaţi de instrumente de management vor putea găsi 

modele şi studii de caz pe tot parcursul acestei secţiuni şi în anexele ghidului. Diferenţa majoră faţă de un proces 

clasic de planificare strategică e dată în acest ghid de intercalarea în etapele de planificare a recomandărilor 

privind implicarea părţilor co-interesate în identificarea impactului firmei în toate cele patru domenii centrale ale 

responsabilităţii sociale - mediu de lucru, piaţă, mediu înconjurător şi comunitate. Pentru a putea face acest lucru, 

cititorii vor putea găsi descrisă tehnica propusă în seria AA1000 şi câteva instrumente de lucru cu părţile co-interesate. 

Modelul în patru paşi dezvoltat în cadrul proiectului şi detaliat în ghidul ”Întreprinderile mici si mijlocii (IMM) responsabile 

social: Ghid privind modelul de integrare a responsabilităţii sociale - Calea către o dezvoltare competitivă şi sustenabilă” 

permite o integrare structurată, la toate nivelurile companiei a unei strategii de RS, urmărind pe tot parcursul desfăşurării 

activităţilor implicarea părţilor co-interesate. 

Împărţirea instrumentelor de lucru în instrumente internaţionale, instrumente naţionale şi de management încearcă să 

faciliteze utilizatorilor lucrul cu acestea, fără a le ierarhiza. Unele instrumente reglementează la un nivel general valabil 

cadrul manifestării responsabilităţii sociale, cum ar fi codurile de conduită, care tratează sfera generală a comportamentului 

de afaceri. Altele sunt mult mai specifice, pe baza lor se pot obţine certificări şi ajută întreprinderile în a-şi 

construi un sistem de management coerent şi responsabil, cu respect faţă de interesul părţilor co-interesate. Cea de-a 

treia categorie este cea a instrumentelor de management, pe care întreprinderile le pot utiliza pentru a reflecta propriile 

valori în activitatea de zi cu zi. Decizia finală de a utiliza un anume instrument va aparţine IMM-urilor, ele fiind cele care vor 

putea alege ce şi cum implementează, care din aceste instrumente şi tehnici, raportate la propria activitate a companiei, 

le vor ajuta să atingă mai uşor obiectivele de RS stabilite. 

16 | Implementarea Responsabilităţii Sociale – Ghid de instrumente şi tehnici

2. INSTRUMENTE INTERNAŢIONALE ŞI NAŢIONALE 

2.1. PRIVIRE GENERALĂ 

3 

Instrumentele de RS au rolul unor linii directoare pentru cei preocupaţi de evaluarea şi îmbunătăţirea performanţei de 

sustenabilitate, contribuind astfel la promovarea conceptului de responsabilitate socială. Aceste instrumente stabilesc 

un nivel minim de performanţă, ajută organizaţiile în structurarea şi construirea unui sistem coerent de măsurare a 

calităţii, şi oferă cadrul evidenţierii bunelor practici. Instrumentele sunt cele care setează standardele, nivelul acceptabil 

la care ar trebui să fie derulate în mod curent afacerile. Cu toate că instrumentele ar trebui să fie parte integrantă a 

modului de administrare a afacerii, multe întreprinderi din Europa sunt destul de refractare în a le adopta, în special 

datorită neînţelegerii beneficiilor majore care ar decurge din implementarea lor. 

Instrumentele sunt elaborate cu implicarea guvernelor, grupurilor de afaceri şi organizaţiilor societăţii civile, al căror 

suport le poate conferi legitimitate. Aceste instituţii pot reprezenta atât umbrela sub care se elaborează instrumentul, cât 

şi organisme implicate activ în implementarea lui. 

Instrumentele de RS sunt născute dintr-un amplu proces de consultare, care implică indivizi, grupuri, asociaţii din 

sectorul public şi privat, dispuşi să negocieze, să le implementeze şi să monitorizeze aplicarea lor. Participarea mai 

multor părţi co-interesate, cu domenii de expertiză diferite, asigură un anumit nivel de inovare şi învăţare pentru toate 

părţile. 

În România, dezvoltarea domeniului de RS se află încă în stadiu de început. În timp ce multinaţionalele şi marile companii 

româneşti şi-au dezvoltat treptat o cultură a unui comportament responsabil, în multe dintre cazuri RS este încă asociată 

cu filantropia şi se concentrează pe donaţii, sponsorizări şi activităţi de relaţii publice. Instrumentele de RS cel mai 

frecvent luate în considerare cuprind: coduri de conduită corporativă, investiţii sociale, raportare şi audit social şi de 

4 

mediu . Multe din aceste standarde le găsim implementate şi la nivelul IMM-urilor, fără a fi asociate neapărat comportamentului 

responsabil social, ci doar conformării la cerinţele pieţei. 

Aşadar, instrumentele de responsabilitate socială au următoarele funcţiuni: 

• stabilirea unui cadru general al derulării activităţii; 

• oferirea unor linii directoare în procesul de dezvoltare sustenabilă; 

• stabilirea unui nivel minim al standardelor de performanţă pe care o întreprindere ar trebui să le îndeplinească în mod 

voluntar; 

• asigurarea reflectării valorilor întreprinderii în operaţiunile pe care le derulează şi la nivelul întregului lanţ valoric. 

2. 2. INSTRUMENTE ŞI STANDARDE DE NIVEL INTERNAŢIONAL 

2.2.1. Codurile de conduită 

Sunt declaraţii de principii formale, care stabilesc standardele pentru un anumit comportament al organizaţiei. 

Interesul faţă de aceste coduri a crescut datorită preocupării tot mai intense a părţilor co-interesate faţă de impactul social 

şi de mediu al întreprinderilor, ca şi faţă de comportamentul lor etic. 

Codurile de conduită fac referire la o varietate de probleme, cum ar fi cele legate de drepturile muncii, mita şi corupţia, 

sănătatea şi securitatea, şi stabilesc repere în special pentru întreprinderile angajate în operaţiuni internaţionale. 

Acolo unde legislaţia naţională nu este suficient de puternică, unde au loc frecvente încălcări ale drepturilor omului şi 

organismele de guvernare eşuează în a implementa un minim de standarde, codurile de conduită reprezintă un reper 

pentru întreprinderile care operează în aceste pieţe. 

3 

Instrumente de RS – unelte de lucru create în mod colaborativ de reprezentanţi ai diferitelor categorii de părţi co-interesate (mediu de afaceri, reprezentanţi ai societăţii civile, asociaţii ale consumatorilor sau instituţii 

guvernamentale) cu scopul de a sprijini întreprinderile intresate în evaluarea şi creşterea performanţei economice pornind de la principii şi abordare de lucru ce ţin cont de bunăstarea comunităţilor, conservarea mediului 

înconjurător. 

4 

Iamandi (2011) 


United Nations Global Compact (Pactul Global al Naţiunilor Unite) 

Descriere: Pactul Global reprezintă o iniţiativă a ONU ce încurajează întreprinderile să adere, să susţină şi să 

implementeze, în limitele sferei lor de influenţă şi în mod voluntar, un set de principii de bază în domeniul drepturilor 

omului, standardelor de muncă, mediului înconjurător şi combaterii corupţiei. Promovarea principiilor se realizează în 

cooperare cu societatea civilă şi reprezentanţii sindicatelor (www.globalcompact.org). 

Scop: Global Compact (GC) se doreşte a fi cea mai mare reţea voluntară din lume care promovează responsabilitatea 

socială corporativă, asigurând-se că întreprinderile, în parteneriat cu alţi actori sociali, joacă un rol esenţial în atingerea 

viziunii Naţiunilor Unite de a crea o economie globală mai sustenabilă şi echitabilă. 

Pentru atingerea acestui scop, GC şi-a fixat două obiective complementare: 

• Integrarea principiilor GC privind drepturile omului, munca, mediul şi combaterea corupţiei în operaţiunile şi activităţile 

de afaceri indiferent de locaţie; 

• Încurajarea şi facilitarea dialogului şi a parteneriatelor între părţile co-interesate în vederea susţinerii celor 10 principii 

ale GC şi a obiectivelor mai largi ale ONU, cum ar fi Millennium Development Goals. 

Principii: Cele zece principii ale UNGC privind drepturile omului, muncă, mediu şi combaterea corpuţiei derivă din: 

• Declaraţia Universală a Drepturilor Omului; 

• Declaraţia Organizaţiei Internaţionale a Muncii privind principiile fundamentale şi dreptul la muncă; 

• Declaraţia de la Rio privind Mediul şi Dezvoltarea; 

• Convenţia Naţiunilor Unite împotriva Corupţiei. 

Pactul Global al ONU cere întreprinderilor să îmbrăţişeze, să sprijine şi să adopte, în cadrul sferei lor de influenţă, un set 

de valori fundamentale în domeniul drepturilor omului, standardelor muncii, mediului şi combaterii corupţiei: 

Drepturile omului 

Întreprinderile trebuie ... 

Principiul 1: să susţină şi să respecte protecţia drepturilor omului proclamate la nivel internaţional; 

Principiul 2: să se asigure că acestea nu sunt complice la abuzuri ale drepturilor omului. 

Dreptul muncii 


Principiul 3: să susţină libertatea de asociere şi recunoaşterea efectivă a dreptului la negociere colectivă; 

Principiul 4: să elimine toate formele de muncă forţată şi obligatorie; 

Principiul 5: să elimine exploatarea prin muncă a copilului; 

Principiul 6: să elimine discriminarea în ceea ce priveşte ocuparea forţei de muncă şi profesia. 

Mediu înconjurător 


Principiul 7: să susţină o abordare precaută a problemelor de mediu; 

Principiul 8: să desfăşoare acţiuni de promovare a unei mai mari responsabilităţi faţă de mediu; 

Principiul 9: să încurajeze dezvoltarea şi diseminarea tehnologiilor ecologice. 

Combaterea corupţiei 


Principiul 10: să lupte împotriva corupţiei, în toate formele sale, inclusiv mituirea şi extorcarea. 


OECD Principles of Corporate Governance (Principiile de Guvernare a Întreprinderilor ale Organizaţiei pentru Cooperare 

şi Dezvoltare Economică) 

Descriere: Ghidul conţine recomandări pentru o administrare responsabilă în afaceri, venite din partea guvernelor celor 

33 de ţări aderente şi adresate întreprinderilor multinaţionale active în aceste state. Este singurul cod aprobat multilateral 

şi de mare anvergură pe care guvernele s-au angajat să-l promoveze. Recomandările din ghid se aplică în operaţiunile 

de afaceri din lumea întreagă. Ghidul nu este un substitut al legislaţiei în vigoare din statele respective, ci îşi propune să 

fixeze standarde de comportament suplimentare legii, şi astfel, să nu dea naştere la conflicte (www.oecd.org). 

Scop: Principiile sunt destinate să ajute guvernele membre şi ne-membre ale OECD în eforturile lor de a evalua şi de a 

îmbunătăţi cadrul instituţional, legal şi de reglementare al guvernanţei întreprinderilor în ţările lor, şi să ofere îndrumare şi 

sugestii pentru bursele de valori, investitori, corporaţii, precum şi alte părţi care au un rol important în procesul de 

dezvoltare a bunei guvernări a întreprinderilor. 

Principii: Principiile reprezintă o bază comună pe care ţările membre OECD o consideră esenţială pentru dezvoltarea 

unor bune practici de guvernare şi fac referire la: 

I. Stabilirea fundamentelor unui regim eficient al guvernanţei corporative; 

II. Drepturile acţionarilor şi ale proprietarilor; 

III. Tratamentul echitabil al acţionarilor, inclusiv a minoritarilor şi celor de altă naţionalitate; 

IV. Rolul părţilor co-interesate în guvernarea întreprinderilor; 

V. Transparenţa şi divulgarea informaţiilor; 

VI. Responsabilităţile consiliului de administraţie. 

5 

ILO 'Tripartite declaration of principles concerning multinational enterprises and social policy' (Declaraţia tripartită OIM 

de stabilire a principiilor privind întreprinderile multinaţionale şi politica socială) 

Descriere: În anii '60 şi '70, activitatea întreprinderilor multinaţionale a provocat dezbateri intense care au rezultat într-un 

efort de a reglementa prin instrumente internaţionale conduita lor şi de a defini termenii relaţiilor lor cu ţările gazdă, mai 

ales cele dezvoltate. Printre aceste preocupări se numărau cele legate de muncă şi politicile sociale. Încercările OIM de a 

găsi linii directoare a dus în 1977 la adoptarea ”Declaraţiei tripartite de stabilire a principiilor privind întreprinderile 

multinaţionale şi politica socială”. Această declaraţie nu are forţă juridică, dar nu are nevoie de acceptarea prealabilă de 

către o întreprindere pentru a se aplica (www.ilo.org). 

Scop: De a încuraja contribuţia pozitivă pe care întreprinderile multinaţionale o pot avea la progresul social şi economic şi 

de a minimiza şi rezolva dificultăţile pe care le pot genera activităţile lor. 

Principii: Principiile cuprinse în acest instrument adoptat de OIM în 1977 oferă îndrumări întreprinderilor multinaţionale, 

guvernelor, organizaţiilor de angajatori şi muncitori, în domenii precum angajarea, training, condiţii de muncă, relaţiile din 

industrie. Prevederile sale au la bază convenţiile şi recomandările OIM privind munca şi li se recomandă întreprinderilor 

şi guvernelor să le respecte în mod voluntar. Principiile cuprinse în Declaraţie pot fi utilizate ca linii directoare pentru a 

maximiza impactul pozitiv al întreprinderilor multinaţionale asupra mediului social şi muncii. 

ILO 'Declaration on fundamental principles and rights at work' (Declaraţia OIM privind Principiile şi Drepturile 

Fundamentale în Muncă) 

Descriere: Adoptată în 1998, Declaraţia OIM privind Principiile şi Drepturile Fundamentale în Muncă este o expresie a 

angajamentului guvernelor, organizaţiilor angajatorilor şi muncitorilor de a respecta valorile umane primordiale, vitale 

pentru componentele sociale şi economice ale vieţii noastre. Aceste valori umane sunt: libertatea de asociere şi recunoaşterea 

efectivă a dreptului la negociere colectivă; eliminarea muncii forţate şi obligatorii; eliminarea exploatării prin 

5 

Organizaţia Internaţională a Muncii (www.ilo.org) 


muncă a copilului şi eliminarea discriminării privind angajarea şi ocuparea. Declaraţia accentuează universalitatea acestor 

drepturi şi valabilitatea lor pentru toţi oamenii din toate ţările, indiferent de nivelul de dezvoltare economică. Menţionează 

în mod specific grupurile cu nevoi speciale, incluzând şomerii şi muncitorii migranţi. Declaraţia recunoaşte că doar 

creşterea economică nu este suficientă pentru a asigura echitatea, progresul social şi eradicarea sărăciei (www.ilo.org). 

Scop: De a promova cele patru drepturi şi principii fundamentale, în vederea respectării lor de către toate guvernele, 

organizaţiile, angajatorii şi muncitorii, indiferent de nivelul de dezvoltare a statelor lor, recunoscându-le caracterul 

universal. 

Principii: Declaraţia acoperă patru principii şi drepturi fundamentale în muncă, şi anume: 

• Libertatea de asociere şi recunoaşterea efectivă a dreptului la negociere colectivă 

• Eliminarea tuturor formelor de muncă forţată sau obligatorie 

• Eliminarea exploatării prin muncă a copilului 

• Eliminarea discriminării privind angajarea şi ocuparea forţei de muncă 

2.2.2. Standardele de management 

Standardele de management ajută întreprinderile în a implica părţile co-interesate şi a integra preocupările sociale şi de 

mediu în procesul decizional şi în operaţiuni. În acest sens vin în ajutor standarde precum seria ISO 9000 şi 14 000, 

SA8000, AA1000SES etc. 

Standardele de management sunt modalităţi prin care valorile întreprinderilor pot să fie reflectate în lanţul 

valoric. Mai mult de atât, reprezintă practici, procese şi procedee prin care o întreprindere îşi conduce propria activitate. 

Întreprinderile mici şi mijlocii ţintesc, de cele mai multe ori, marile multinaţionale în a deveni parte din lanţul lor de furnizori. 

Deşi standardele de management pot fi aplicate voluntar, IMM-urile au înţeles importanţa acestora şi beneficiile pe care 

le-ar obţine din implementarea lor, în special în contextul orientării către multinaţionale. Au fost înţelese avantajele 

competitive care decurg din adoptarea acestor standarde de management, precum şi calitatea lor de consolidare a 

relaţiilor între IMM-uri şi multinaţionale, prin poziţionarea la acelaşi nivel a conversaţiei între aceste entităţi. 

Aceste standarde se axează pe proces, paşii de implementare şi performanţă, incluzând măsurare şi raportare asupra 

performanţei şi evoluţiei. Astfel, pot fi folosite atât ca instrumente de benchmarking, cât şi ca instrumente de comunicare. 

Întreprinderile au posibilitatea de a obţine o certificare pentru fiecare din aceste standarde, în măsura în care este un 

beneficiu pentru ele şi le ajută atât la nivel competitiv, cât şi în relaţia cu propriile părţi co-interesate. 

Cu toate acestea, adoptarea anumitor standarde de management nu este percepută neapărat ca o performanţă bună, 

deoarece ele în sine nu setează şi nivelul acceptabil de performanţă. Atât timp cât măsurarea performanţei şi stabilirea 

criteriilor sunt la latitudinea întreprinderilor, ne confruntăm cu o doză mare de subiectivism, care pune semn de egalitate 

între întreprinderi cu nivele diferite ale rezultatelor estimate. 

Se remarcă faptul că adoptarea anumitor standarde nu scuteşte întreprinderea de a respecta întrutotul legea în vigoare. 

Chiar mai mult, standardele de management pot fi o unealtă foarte utilă în conformarea la litera legii. 

Rezumând, standardele de management... 

1. Apropie întreprinderile mici şi mjlocii de multinaţionale, punând semn de egalitate între performanţele sistemelor lor de 

management; 

2. Asigură integrarea în activităţile zilnice a preocupărilor sociale, de mediu şi pentru nevoile părţilor co-interesate; 

3. Ajută la îmbunătăţirea managementul strategic al responsabilităţii sociale şi a transparenţei, credibilităţii şi 


ăspunderii; 

4. Contribuie la identificarea şi managementul eficient al riscurilor şi impacturilor sociale şi de mediu, la implicarea 

sistematică şi activă a părţilor co-interesate şi la creşterea eficienţei organizaţionale; 

5. Datorită proceselor care stau la baza implementării standardelor, contribuie la creşterea cooperării interdepartamentale 

şi a sinergiilor; 

6. Pot fi un instrument de comunicare ca atare, ceea ce obligă la un proces de certificare transparent şi credibil. 

Aceste standarde sunt corelate cu dimensiunile centrale ale responsabilităţii sociale. Astfel, toate cele patru dimensiuni – 

mediu de lucru/angajaţi, piaţă, comunitate, mediu sunt integrate la nivel general în ISO 26000 RS şi Seria AA1000. În 

relaţie cu mediul de lucru/angajaţi pot fi aplicate standardele SA8000 şi OHSAS 18001. Dimensiunea mediu este 

acoperită de ISO14001, iar cea a pieţei de ISO9001. 

ISO 26000 RS 

Descriere: ISO 26000 oferă îndrumare cu privire la principiile de bază ale responsabilităţii sociale, recunoaşterea 

responsabilităţii sociale şi implicarea părţilor co-interesate, subiectele centrale şi aspectele ce ţin de responsabilitatea 

socială, şi asupra modului în care comportamentul responsabil social poate fi integrat în organizaţie. 

Acest standard internaţional accentuează importanţa rezultatelor şi a îmbunătăţirilor performanţelor privind responsabilitatea 

socială. Este recomandat tuturor tipurilor de organizaţii, în sectorul privat, public şi non-profit, indiferent de 

dimensiune sau de localizare. Deşi nu toate secţiunile acestui standard sunt utile în aceeaşi măsură tuturor tipurilor de 

organizaţii, toate subiectele centrale sunt relevante pentru fiecare organizaţie. Aceste subiectele fac referire la un număr 

de probleme, şi este responsabilitatea organizaţiei de a le identifica pe cele relevante şi semnificative pentru ea, pe baza 

propriilor consideraţii şi prin dialog cu părţile co-interesate (http://www.iso.org/iso/home/standards/managementstandards/iso26000.htm). 

Scop: ISO 26000 RS va ajuta toate tipurile de organizaţii – indiferent de mărime, activitate sau locaţie – să funcţioneze 

într-o manieră corespunzătoare responsabilităţii sociale, oferind linii directoare cu privire la: 

• conceptele, termenii şi definiţiile RS; 

• originile, tendinţele şi caracteristicile RS; 

• principiile şi practicile în materie de RS; 

• subiecte centrale ale RS; 

• domeniile de acţiune ale RS; 

• integrarea, concretizarea şi promovarea unui comportament social responsabil în cadrul organizaţiei prin politicile şi 

practicile ei, legate de sfera sa de influenţă; 

• identificarea părţilor co-interesate şi dialogul cu acestea, şi 

• comunicarea angajamentelor şi performanţelor în materie de RS. 

Acest standard sprijină organizaţiile pentru a contribui la dezvoltarea sustenabilă. Scopul lui este de a le încuraja să 

meargă dincolo de respectarea legii, recunoscând faptul că respectarea legii este o îndatorire fundamentală a oricărei 

organizaţii şi o parte esenţială a responsabilităţii lor sociale. ISO 26000 RS este destinat să promoveze înţelegerea 

comună în domeniul responsabilităţii sociale, şi pentru a completa alte instrumente şi iniţiative de responsabilitate 

socială, nu să le înlocuiască. 

Principii: ISO 26000 RS promovează şapte principii ale responsabilităţii sociale: 

• Răspundere; 

• Transparenţă; 

• Comportament etic; 

• Respect pentru interesul părţilor co-interesate; 


• Respect pentru lege; 

• Respect pentru normele internaţionale de conduită; 

• Respect pentru drepturile omului. 

O organizaţie ar trebui să aibă în vedere următoarele subiecte centrale, în procesul de definire a scopului strategiei de 

responsabilitate socială, de identificare a problemelor relevante şi a stabilirii priorităţilor: 

• Guvernanţa organizaţională; 

• Drepturile omului; 

• Practicile de muncă; 

• Mediul înconjurător; 

• Practicile corecte de operare; 

• Problemele legate de consumatori; 

• Implicarea şi dezvoltarea comunităţii. 

Seria Aa1000 

Descriere: Seria AA1000 oferă un cadru care permite organizaţiilor să devină mai responsabile, transparente şi 

sustenabile. Este dezvoltat de AccountAbility, o reţea globală de business-uri de primă mână, instituţii publice şi private, 

care oferă soluţii inovative la cele mai mari provocări în domeniul responsabilităţii sociale şi dezvoltării sustenabile. Seria 

este creată în compatibilitate cu alte standarde, cum ar fi GRI, SA8000 sau ISO 26000 RS (www.accountability.org.uk). 

Scop: Seria AA1000 îşi propune: 

• Asigurarea unei abordări deschise, corecte şi eficiente pentru implicarea părţilor interesate; 

• Dezvoltarea şi promovarea strategiilor pentru competitivitate responsabilă pentru sectoare, ţări şi regiuni; 

• Crearea şi dezvoltarea de strategii de guvernanţă corporativă pentru parteneriate şi organizaţii multilaterale care se 

dezvoltă prin invovaţie şi valoare; 

• Stabilirea şi influenţarea standardelor de sustenabilitate. 

Din seria AA1000 fac parte AA1000 Accountability Principles Standard (AA1000APS), AA1000 Assurance 

Standard (2008) (AA1000AS) şi AA1000 Stankeholder Engagement Standard (2011) (AA1000SES). 

AA1000APS şi AA1000SES sunt standarde de management, pe baza cărora o întreprindere îşi poate organiza 

activitatea, stabili o strategie şi gestiona performanţele, prin implicarea părţilor co-interesate în toate aceste etape. 

AA1000APS este un instrument de raportare prin care se verifică aderenţa la principiile AA1000APS şi calitatea 

informaţiilor aduse la cunoştinţa publicului despre performanţele de sustenabilitate ale întreprinderii. 

AA1000 Accountability Principles Standard (AA1000APS) 

Descriere: standardul oferă organizaţiilor un set de principii pe baza cărora pot să îşi formuleze propria strategie de 

sustenabilitate. Reprezintă baza pentru înţelegerea şi asigurarea sustenabilităţii, conform AA1000AS, şi pentru 

implicarea părţilor co-interesate, după cum recomandă AA1000SES. 

AA1000APS fixează un set comun de principii la care se raportează întreaga serie Aa1000: 

• Principiul de bază al inclusivităţii – părţile co-interesate relevante sunt implicate în identificarea problemelor şi găsirea 

soluţiilor, în dezvoltarea unui răspuns strategic şi responsabil la problema sustenabilitate; 

• Principiul materialităţii – problemele asupra cărora sunt consultate părţile co-interesate trebuie să fie relevante şi importante 

pentru acestea, decidenţii trebuie să identifice şi să fie clari cu privire la chestiunile care chiar contează; 

• Principiul responsivităţii – organizaţiile trebuie să fie transparente cu privire la acţiunile lor şi la impactul pe care aces- 


tea îl au asupra părţilor co-interesate. 

AA1000 Stakeholder Engagement Standard (2011) (AA1000SES) 

Descriere: AA1000SES este un standard general aplicabil, un cadru pentru designul, implementarea, evaluarea şi 

comunicarea unei implicări de calitate a părţilor co-interesate. 

AA1000SES (2011) face referire la: 

• principiile şi cerinţele pentru o implicare de calitate a părţilor co-interesate; 

• îndrumare care clarifică şi explică mai departe aceste cerinţe. 

Standardul permite organizaţiilor să răspundă într-un mod cuprinzător şi echilibrat la probleme materiale, impacturi, 

oportunităţi şi riscuri. Aceasta subliniază că angajamentul părţilor co-interesate trebuie să ducă la rezultate valoroase 

pentru cei implicaţi, comunicate într-un mod credibil. AA1000SES (2011) este aplicabil tuturor tipurilor şi nivelelor de 

implicare a părţilor co-interesate. Este aplicabil atât pentru implicarea părţilor co-interesate atât din mediul intern cât şi 

extern organizaţiei, şi pentru organizaţii publice, private şi ale societăţii civile de toate dimensiunile. Poate fi utilizabil atât 

pentru proiecte punctuale, cât şi pentru cele cu derulare continuă. 

Standardul este destinat atât iniţiatorilor procesului de implicare a părţilor co-interesate, managerilor şi altor decidenţi, 

cât şi celor care participă la procesul de implicare. Poate fi utilizat pentru a monitoriza aderenţa la principiile AA1000APS. 

ISO 9001 

Descriere: ISO 9001 specifică cerinţele unui sistem de management al calităţii pentru orice societate, având ca scop 

creşterea satisfacţiei clienţilor. Proiectarea si implementarea unui sistem de management al calităţii într-o întreprindere 

sunt determinate de necesităţi diferite, de obiective specifice, de produsele (serviciile) pe care le furnizează, de 

procesele utilizate, de mărimea şi structura societăţii (http://www.iso.org/iso/home/standards/managementstandards/ 

iso_9000.htm). 

Scop: Se aplică tuturor întreprinderilor din diferite domenii de activitate, indiferent de mărimea şi complexitatea lor, care 

doresc să demonstreze abilităţile de a furniza, cu consecvenţă, produse / servicii de calitate, precum şi celor care doresc 

să îşi îmbunătăţească performanţele şi competitivitatea pe piaţa naţională şi internaţională. 

Principii: 

• Orientarea catre client 

• Leadership 

• Implicarea personalului 

• Abordarea procesuală 

• Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management, urmărindu-se creşterea satisfacţiei clienţilor 

• Abordarea concretă în luarea deciziilor 

ISO14001 

Descriere: ISO14001 unul din cele mai importante instrumente din familia ISO 14000 a standardelor generale referitoare 

la sistemele de management de mediu destinate pentru ţinerea sub control a impactului proceselor organizaţiei în 

ansamblu, asupra mediului. Aceste standarde definesc modele de sisteme de management de mediu, care pot fi 

implementate de o organizaţie în scopuri interne sau externe, oferă instrumentele necesare pentru evaluarea 

conformităţii sistemului de management de mediu cu referenţialul ales, evaluarea performanţei de mediu, analiza 

preliminară şi evaluarea de mediu a amplasamentelor organizaţiei 


(http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso14000.htm). 

Standardele din familia ISO 14000 acoperă o paletă de cinci direcţii de acţiune: 

• Sisteme de management de mediu; 

• Audit de mediu; 

• Evaluarea protecţiei comunităţilor umane faţă de activităţile industriale cu impact negativ; 

• Clasificarea din punct de vedere al politicii de mediu; 

• Evaluarea ciclurilor de viaţă ale produselor şi serviciilor. 

ISO 14001 este cunoscut ca un standard de management generic, asta însemnând că poate fi aplicat tuturor tipurilor de 

organizaţii, produse sau servicii, din orice sector de activitate sau din medii socio-culturale şi geografice diverse. 

ISO s-a preocupat de provocările pe care le-ar putea întâmpina întreprinderile mici şi mijlocii în implementarea ISO 

14001, standardul central din familia 14000, şi a produs un ghid care se adresează specific IMM-urilor ”ISO 14001 

6 

Environmental Management Systems – An easy-to-use checklist for small business – Are you ready?” 

Scop: ISO 14001, ca şi alte standarde ISO 14000, este voluntar şi are scopul de a ajuta întreprinderile în îmbunătăţirea 

continuă a performanţei lor de mediu, respectând în acelaşi timp legislaţia aplicabilă. Organizaţiile sunt responsabile 

pentru stabilirea obiectivelor proprii şi măsurarea performanţei, standardul ajutându-le în îndeplinirea obiectivelor şi 

scopurilor sale şi în monitorizarea şi măsurarea ulterioară a acestora. 

Principii: 

ISO 14001:2004 solicita unei organizaţii să declare ceea ce face în privinţa controlării şi reducerii impactului său asupra 

mediului înconjurător; să realizeze în practica ceea ce a declarat în politica sa de mediu; să înregistreze ceea ce s-a 

întâmplat; şi să înveţe din experienţe. 

Planificare – stabileşte obiectivele şi procesele necesare; 

Executare – implementează procesele; 

Verificare – măsoară şi monitorizează procesele şi raportează rezultatele; 

Corectare – ia măsurile necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor sistemului de management al mediului pe baza 

rezultatelor. 

SA8000 

Descriere: SA8000 a fost creat cu intenţia de a furniza un standard bazat pe drepturile internaţionale ale omului şi 

legislaţia naţională în domeniul muncii care să protejeze şi să crească importanţa întregului personal aflat în domeniul de 

control şi influenţă al organizaţiei, incluzând atât personalul propriu, angajat de societate, ca şi pe cel al furnizorilor/subcontractanţilor, 

subfurnizorilor şi muncitorii la domiciliu. 

Aplicarea SA 8000 se verifică printr-un proces de evaluare bazat pe dovezi. Cerinţele sale sunt universal aplicabile, 

indiferent de mărimea organizaţiei, localizarea geografică sau sectorul industrial (www.cepaa.org). 

Scop: de a sprijini întreprinderile în vederea dezvoltării şi gestionării sistemelor de responsabilitate socială atât la nivelul 

propriei activităţi, cât şi la nivelul furnizorilor/sub-contractanţilor. 

Principii: Standardul SA8000 abordează următoarele cerinţe ale responsabilităţii sociale: 

• Munca copiilor; 

• Munca forţată şi obligatorie; 

6 

Sistem de management al mediului – O listă de verificare pentru întreprinderi mici şi mojlocii – Sunteţi gata? 


• Sănătatea şi securitatea la locul de muncă; 

• Libertatea de asociere şi dreptul de negociere colectivă; 

• Discriminarea; 

• Practicile disciplinare; 

• Programul de lucru; 

• Salarizare; 

• Sisteme de management. 

OHSAS 18001 

Descriere: OHSAS 18001 este un standard international care setează cerinţele pentru un sistem de management al 

sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, pentru ca o societate să-şi poată reduce (gestiona) riscurile asociate sănătăţii şi 

securităţii ocupaţionale şi să-şi îmbunătăţească performanţele manageriale. Acesta a fost gândit pentru a completa 

sistemele de management al calităţii şi respectiv de mediu şi se bazează pe cerinţe explicite pentru o gestionare cât mai 

eficientă a riscurilor profesionale şi crearea unui culturi de prevenire în rândul angajaţilor. A fost preluat în România ca SR 

OHSAS 18001:2008 (http://www.asro.ro/romana/noutati/standarde_r/SR%20OHSAS%2018001_2008.pdf). 

Scop: Acest standard stabileşte cerinţe pentru un sistem de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale (OH&S) 

care ajută organizaţia să-şi ţină sub control propriile riscuri şi să-şi îmbunătăţească performanţele OH&S. 

Principii: 

Deşi nu sunt prezentate explicit în standardul OHSAS 18001, acestea sunt: 

• Implicarea activă a top managementului în sistemul de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale; 

• Managementul riscului – implementarea sistemului de management OH&S se bazează pe nevoile organizaţionale de 

management al riscului – identificarea pericolelor şi riscurilor şi controlul lor pentru a preveni rănirile şi îmbolnăvirile; 

• Angajamentul pentru respectarea prevederilor legale; 

• Participarea angajaţilor – angajaţii, principalele părţi co-interesate cărora li se adresează sistemul de management al 

sănătăţii şi securităţii, au dreptul de a fi implicaţi în procesele manageriale; 

• Monitorizarea performanţei şi îmbunătăţirea constante. 

2.2.3. Instrumentele şi standardele de raportare 

Părţile co-interesate sunt cele care au început să pună tot mai mare presiune pe companii nu doar pentru a-şi asuma 

impactul lor social şi de mediu, dar şi pentru a comunica performanţele lor în aceste zone şi a demonstra responsabilitate 

şi transparenţă. Dacă în urmă cu câţiva ani rapoartele companiilor erau preponderent axate pe performanţele lor 

financiare, cu un mic capitol alocat impactului social şi de mediu, în prezent asistăm la o creştere semnificativă a 

7 

numărului de rapoarte de sustenabilitate, axate pe aspecte legate de ”triple bottom line” . Spre deosebire de 

rapoartele financiare, cele de sustenabilitate includ multe date calitative, greu de măsurat. La momentul apariţiei primelor 

rapoarte de sustenabilitate, nu existau elemente clar definite de conţinut şi de formă. Aceste standarde de raportare sunt 

în continuă evoluţie, permiţând o măsurare obiectivă şi realizarea comparaţiilor privind performanţa întreprinderilor. 

Întreprinderile şi companiile din ziua de astăzi sunt preocupate de comunicare şi transparenţă, ca efect al 

presiunii părţilor co-interesate, conformării la legislaţie, avantajului competitiv şi a înţelegerii importanţei 

relaţiilor publice. 

Standardele pe baza cărora sunt realizate rapoartele de sustenabilitate oferă un set de criterii prin care pot fi măsurate 

performanţele de sustenabilitate. Astfel, întreprinderile au la dispoziţie un instrument care le ajută să devină mai 

transparente, să comunice cu propriile părţi co-interesate şi să îşi clădească cu acestea o relaţie bazată pe încredere. 

7 

Triple Bottom Line – concept promovat de John Elkington în1995, în cadrul organizaţiei SustainAbility, prin care se doreşte captarea valorilor şi criteriilor ce trebuie să stea la baza evaluării performanţei 

unei 

întreprinderi. Cele trei elemente vizate sunt – oamenii, planeta şi profitul 


Aa1000 Accountability Standard (2008) (AA1000AS) 

Descriere: reprezintă o platformă care permite alinierea aspectelor non-financiare ale sustenabilităţii cu cele de 

raportare financiară şi de asigurare. Oferă un cadru comprehensiv prin care organizaţiile pot fi responsabilizate pentru 

managementul, performanţele şi raportarea asupra aspectelor de sustenabilitate, pe baza aderenţei organizaţiei la 

principiile AA1000APS şi a corectitudinii informaţiilor pe care le oferă despre performanţele de sustenabilitate 

(http://www.accountability.org/standards/aa1000as/index.html). 

Scop: Acest standard de raportare este destinat în primul rând practicienilor în asigurarea sustenabilităţii şi furnizorilor de 

servicii. De asemenea, poate fi util celor care pregătesc rapoartele pentru a le verifica conformitatea cu acest standard, 

ca de altfel şi celor care folosesc rapoartele de sustenabilitate şi celor care dezvoltă noi standarde. 

Cel care verifică conformare la principii evaluează informaţiile făcute publice, sistemele şi procesele pe care o 

organizaţie le utilizează în vederea respectării principiilor şi informaţiile asupra performanţei care demonstrează 

aderenţa la principii. 

De asemenea, poate verifica, suplimentar aderenţei la principii, şi gradul de certitudine a datelor furnizate cu privire la 

performanţele de sustenabilitate. 

Global Reporting Initiative (GRI) 

Descriere: Global Reporting Initiative (GRI) este o organizaţie non-guvernamentală orientată către o economie globală 

sustenabilă, oferind îndrumare pentru raportarea sustenabilităţii. Este o organizaţie sub formă de reţea, formată din mai 

multe părţi co-interesate. Global Reporting Initiative (GRI) oferă un cadru de raportare voluntară pentru toate tipurile de 

organizaţii, făcând referire la dimensiunile economice, de mediu, sociale ale activităţilor lor. GRI nu este un proces de 

acreditare. Din 1997 până în primăvara anului 2002, GRI a fost un proiect al CERES – Coaliţia pentru Economiile 

Responsbaile faţă de Mediu şi Programul ONU pentru Mediu. GRI este acum o organizaţie permanentă, independentă, 

cu sediul în Amsterdam, Olanda (www.globalreporting.org). 

Scop: Cadrul GRI de raportare a sustenabilităţii oferă posibilitatea tuturor companiilor şi organizaţiilor de a-şi măsura şi 

raporta performanţele în sustenabilitate. Raportând transparent şi cu responsabilitate, organizaţiile pot creşte încrederea 

părţilor co-interesate în ei şi în economia globală. 

Viziunea GRI este de a crea o economie globală sustenabilă, în care fiecare organizaţie să-şi gestioneze performanţele 

şi impacturile economice, sociale, de mediu şi de guvernare şi să raporteze transparent. 

În acest sens, GRI îşi propune să facă din raportarea sustenabilităţii o practică curentă, oferind îndrumare şi suport 

tuturor organizaţiilor. 

Principii: Pentru a veni în ajutorul organizaţiilor în a determina conţinutul raportului, GRI promovează principiile de 

materialitate, incluziune a părţilor co-interesate, contextul sustenabilităţii şi completitudinea, fiecare din ele fiind însoţit de 

teste. Aplicarea acestor principii, împreună cu informaţiile standard, determină tema şi indicatorii care urmează a fi raportaţi. 

Pentru asigurarea calităţii informaţiilor care sunt raportate, GRI recomandă respectarea următoarelor principii: echilibru, 

comparabilitate, acurateţea, oportunitatea, veridicitatea şi claritatea, însoţite de teste care pot fi utlizate pentru a asigura 

calitatea corespunzătoare a informaţiilor raportate. 


2.3. INSTRUMENTELE ŞI STANDARDELE NAŢIONALE 

În România, ASRO – Asociaţia de Standardizare din România este principala instituţie responsabilă de elaborarea şi 

aprobarea standardelor naţionale şi stabilirea principiilor şi metodologiei standardizării naţionale, contribuind astfel, 

alături de celelalte autorităţi publice, la crearea unui mediu care încurajează comportamentele responsabile social şi, 

implicit, dezvoltarea durabilă şi societăţii. 

Abia în 2011, odată cu redactarea Strategiei Naţionale de Promovare a Responsabilităţii Sociale 2011 - 2016, autorităţile 

publice au recunoscut importanţa creşterii conştientizării şi sprijinirii dezvoltării domeniului RS în România, 

8 

identificând priorităţile şi stabilind obiective aliniate cu strategia UE. 

În cadrul ”Strategiei Naţionale de Promovare a Responsabilităţii Sociale 2011 - 2016” sunt prezentate principii, obiective 

şi măsuri pentru o politică activă şi coerentă care să promoveze aplicarea conceptului de responsabilitate socială la 

nivelul companiilor, organizaţiilor şi autorităţilor publice din România şi care urmează să fie implementate în perioada 

2011-2016. 

Scopul strategiei este de de a spori gradul de conştientizare cu privire la importanţa şi beneficiile aplicării responsabilităţii 

sociale şi de a creşte implicarea sectorului public, a companiilor româneşti, a companiilor multinaţionale, 

precum şi a societăţii civile în aplicarea responsabilităţii sociale în România (http://www.sgg.ro/nlegislativ/docs/2011 

/05/2x4bdfjnwskv89h17pzq.pdf). 

Principiile pe care le promovează: 

1. Principiul responsabilităţii; 

2. Principiul comportamentului etic; 

3. Principiul transparenţei; 

4. Principiul respectului faţă de părţile co-interesate; 

5. Principiul respectului faţă de statul de drept; 

6. Principiul cooperării şi coerenţei; 

7. Principiul managementului performant; 

8. Principiul predictibilităţii; 

9. Principiul respectului faţă de drepturilor omului şi alte norme şi standarde internaţionale. 

Dincolo de standardele preluate la nivel naţional, sistemul legislativ şi prevederile legale au un rol important în crearea 

cadrului pentru o atitudine responsabilă. Acest subcapitol aduce în atenţie mediul legislativ şi principalele instrumente 

juridice care prezintă interes pentru domeniul RS. 

Pentru o mai mare relevanţă pentru cititor, instrumentele naţionale au fost clasificate în funcţie de cele 4 dimensiuni ale 

RS: mediul de lucru, piaţă, mediu înconjurător şi comunitate. 

MEDIUL DE LUCRU / ANGAJAŢI 

În acest moment există o legislaţie vastă pentru a asigura sănătatea şi siguranţa angajaţilor la locul de muncă, precum şi 

pentru a le asigura dezvoltarea profesională, pentru a reduce discriminarea şi pentru a promova oportunităţile egale. 

Temele principale pe care le tratează legislaţia românească sunt: relaţiile de muncă, sănătate şi securitate în muncă, 

ocuparea şi mobilitatea forţei de muncă, formarea profesională şi securitatea socială pentru lucrătorii migranţi. 

Instrumente legislative: 

• Codul Muncii din România este documentul de referinţă ce reglementează relaţia angajat – angajator. 

8 

Responsibilitate Socială (Corporativă) în România - Analiză situaţională şi recenzie a practicilor actuale - Raport realizat în cadrul proiectului „Întărirea capacităţii companiilor româneşti de dezvoltare a parteneriatelor 

sociale – RSC”, Proiect co-finanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013, Proiect ID: POSDRU/64/3.3/S/41722 


• Acces la locuri de muncă şi incluziunea socială a persoanelor cu dizabilităţi: 

– Legea 448/2006, privind protecţia şi promovarea drepturilor persoanelor cu handicap, cu completările şi modificările 

ulterioare, care face referire la obligaţia întreprinderilor cu peste 50 de angajaţi de a încadra în muncă persoane cu 

dizabilităţi, într-un procent de 4% din numărul total de angajaţi. Alternativele la neîndeplinirea acestei obligativităţi sunt fie 

o contribuţie lunară către bugetul de stat, reprezentând 50% din salariul de bază minim brut pe ţară înmulţit cu numărul de 

locuri de muncă în care nu au angajat persoane cu handicap, fie achiziţionarea de produse sau servicii realizate prin 

propria activitate a persoanelor cu handicap angajate în unităţile protejate autorizate, pe bază de parteneriat, în sumă 

echivalentă cu suma datorată la bugetul de stat; 

• Protecţia muncii: 

– Ordin 983/2008 pentru aprobarea Listei standardelor române care adoptă standardele europene armonizate 

referitoare la echipamentele individuale de protecţie; 

• Discriminare: 

– OG 137/2000 privind prevenirea si sancţionarea tuturor formelor de discriminare, cu completările şi modificările 

ulterioare. 

• Voluntariat: 

– Legea voluntariatului 195/2001, revizuită, reglementează promovarea şi facilitarea implicării cetăţenilor în activităţi 

de voluntariat organizate de entităţi private sau publice; 

– HG 1317/2005 care susţine activităţile de voluntariat în domeniul serviciilor de îngrijire pentru persoanele în vârstă; 

– Ordinul 439/2002 cu privire la aprobarea activităţilor de voluntariat în domeniul mediului. 

• Protecţia civilă: 

– Legea 481/2004 privind protecţia civilă; 

– HG 1579/2005 cu privire la personalul voluntar pentru servicii voluntare de urgenţă; 

– HG 160/2007 asupra condiţiilor şi utilizării uniformelor, echipamentelor şi semnalizatoarelor specifice de către personalul 

de urgenţă în cadrul serviciilor de urgenţă, private sau voluntare; 

– Ordinul 160/2007 pentru aprobarea Regulamentului de planificare, organizare, desfăşurare şi finalizare a activităţii 

de prevenire a situaţiilor de urgenţă prestate de serviciile voluntare şi private pentru situaţii de urgenţă; 

– Ordinul 718/2005 asupra schemei de organizare şi facilităţilor serviciilor voluntare de urgenţă. 

PIAŢĂ 

Odată cu intrarea României în Uniunea Europeană, a fost necesară armonizarea legislaţiei naţionale la cea europeană. 

Inclusiv la nivelul legislaţiei privitoare la economie şi relaţii comerciale regăsim directive şi decizii europene preluate în 

reglementările interne. De exemplu, Directiva 99/94/CE privind disponibilitatea informaţiilor asupra consumului de 

carburant şi emisiilor de CO2 destinate consumatorilor la comercializarea autoturismelor noi, preluată prin HG nr. 

343/2004; Directiva nr. 2002/96/EC a Parlamentului European şi a Consiliului din 27 ianuarie 2003 privind deşeurile 


electrice şi electronice, reflectată intern în HG nr. 1037/2010 sau Directiva 88/378/CEE, amendată de Directiva 

93/68/CEE, regăsită în legislaţia naţională în HG nr. 74/2011 privind siguranţa jucăriilor şi HG nr. 396/2003 privind 

asigurarea securităţii utilizatorilor de jucării. 

Acest proces de aliniere la reglementările europene care impun standarde la nivelul relaţiilor comerciale şi al calităţii 

produselor este atât în avantajul consumatorului, care are astfel acces la informaţii, dar şi la produse sigure, dar şi al 

întreprinderilor din România, care îşi doresc să rămână competitive pe o piaţă din ce în ce mai dură, în care trebuie să 

concureze cu produse şi servicii vest-europene. 

Dimensiunea RSC/RS piaţă face referire la aspecte precum politicile anti-corupţie, competiţia corectă în procesul de 

achiziţie, calitatea produsului/serviciului, preţuri corecte, protejarea sănătăţii şi siguranţei consumatorului etc. 

(prezentarea detaliată a dimensiunii poate fi găsită în ”Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) responsabile social: Ghid 

privind modelul de integrare a responsabilităţii sociale -- Calea către o dezvoltare competitivă şi sustenabilă”, dezvoltat în 

cadrul acestui proiect). 


• Transparenţă şi anti-corupţie: 

– Legea 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public face referire la modalitatea în care cetăţenii pot 

solicita informaţii de interes public instituţiilor publice şi autorităţilor; 

– Legea 52/2003 privind transparenţa decizională în administraţia publică acordă cetăţenilor posibilitatea de a face 

sugestii şi de a participa activ în luarea deciziilor. 

• Achiziţii: 

– OUG 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a 

contractelor de concesiune de servicii, cu completările şi modificările ulterioare. 

Prezenta ordonanţă de urgenţă îşi propune: 

a) promovarea concurenţei între operatorii economici; 

b) garantarea tratamentului egal şi nediscriminarea operatorilor economici; 

c) asigurarea transparenţei şi integrităţii procesului de achiziţie publică; 

d) asigurarea utilizării eficiente a fondurilor publice, prin aplicarea procedurilor de atribuire de către autorităţile contractante. 

Principiile care stau la baza atribuirii contractului de achiziţie publică sunt: 

a) nediscriminarea; 

b) tratamentul egal; 

c) recunoaşterea reciprocă; 

d) transparenţa; 

e) proporţionalitatea; 

f) eficienţa utilizării fondurilor publice; 

g) asumarea răspunderii. 


• Protecţia consumatorului: 

– OG 21/1992 privind protecţia consumatorului, cu completările şi modificările ulterioare, care face referire la drepturile 

consumatorului şi obligaţiile agenţilor economici; 

• Concurenţa: 

– Legea concurenţei 21/1996, cu completările şi modificările ulterioare, care drept scop protecţia, menţinerea şi stimularea 

concurenţei şi a unui mediu concurenţial normal, în vederea promovării intereselor consumatorilor. 

MEDIUL ÎNCONJURĂTOR 

În România, legislaţia de mediu este mai vastă în urma demarării negocierilor pentru integrarea în UE. Au fost ratificate 

diverse prevederi internaţionale, cum ar fi: Convenţia-cadru a Naţiunilor Unite asupra schimbărilor climatice, semnată la 

Rio de Janeiro la 5 iunie 1992; Protocolul de la Kyoto, adoptat la 11 decembrie 1997; Directiva Consiliului nr. 2003/87/CE 

din 13 octombrie 2003 de stabilire a unui sistem de comercializare a certificatelor de emisie de gaze cu efect de seră în 

cadrul Comunităţii; Protocolul de la Kiev, 2008; Directiva 2008/1/CE privind prevenirea şi controlul integrat al poluării; 

Protocolul Gothenburg, 1979, completat cu prevederile Directivei nr. 2001/81/CE privind plafoanele naţionale de emisie 

pentru anumiţi poluanţi atmosferici, Directiva nr. 91/689/EEC privind deşeurile periculoase; Directiva nr. 75/439/EEC 

privind uleiurile uzate; Directiva nr. 2006/66/EC privind bateriile şi acumulatorii precum şi deşeurile bateriilor şi 

acumulatorilor care conţin anumite substanţe periculoase; Directiva Consiliului nr. 1999/31/EC privind depozitarea 

deşeurilor; etc. 

Legislaţia naţională pe mediu face referire la: 

• schimbările climatice, controlul poluării, calitatea aerului, prevenirea poluării fonice, managementul deşeurilor, al 

solurilor, al substanţelor periculoase, protejarea naturii (biodiversitate şi organisme modificate genetic), managementul 

apelor, al pădurilor 

• acordarea stimulentelor pentru protejarea mediului companiilor care investesc în surse de energie regenerabilă, 

pentru sprijinirea creării de „locuri de muncă verzi”, sau persoanelor fizice care îşi instalează surse alternative de energie 

(ex. panouri solare, pompe de caldură) pentru propria locuinţă pentru a înlocui sursele de energie tradiţională (Programul 

9 

Casa Verde) 

COMUNITATE 

În România, întreprinderile care doresc să se implice în dezvoltarea comunităţii sunt încurajate de legislaţia în vigoare 

prin facilităţile fiscale de care beneficiază la realizarea unor sponsorizări, în limita a minim 0,3% din cifra de afaceri şi 

maxim 20% din impozitul pe profit. De fapt, nu sunt facilităţi per se, ci sunt direcţionări ale unor sume pe care oricum 

întreprinderile le-ar fi plătit sub formă de impozit pe profit către statul român. Aceste facilităţi nu sunt aplicabile în toate 

situaţiile, de exemplu la încheierea contractelor de mecenat sau de donaţie şi, mai nou, nici în cazul acordării unor burse 

private. 

Aceeaşi facilitate de a direcţiona un procent din impozitul datorat statului este accesibilă şi persoanelor fizice, care pot 

decide cui să aloce 2% din suma datorată. Deşi poate părea un procent nesemnificativ, în anul 2010 au făcut uz de 

această prevedere 1.648.313 de persoane, care au contribuit cu 114.733.978 ron (peste 25 mil. euro) la activitatea a 

aproximativ 25.000 entităţi nonprofit şi unităţi de cult (http://doilasuta.ro/continut/index.php/rezultatele-campaniei/rezultate-campanie-2011) 

9 

http://www.mmediu.ro/casa_verde.htm 



• Entităţi nonprofit: 

– OG 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii, cu adăugările şi modificările ulterioare; 

• Facilităţile fiscale pentru întreprinderile care fac sponsorizări 

– Codul Fiscal, care prevede totalitatea facilităţilor fiscale de care pot beneficia persoanele fizice şi juridice care fac 

sponsorizări sau încheie acte de mecenat, precum şi faptul că persoanele fizice pot direcţiona 2% din impozit către 

entităţi nonprofit, unităţi de cult sau pentru acordarea de burse private; 

– Legea sponsorizării 32/1994 cu completările şi modificările ulterioare, care prevede că întreprinderile pot direcţiona 

până la 0,3% din cifra de afaceri către sponsorizări sau investiţii în comunitate, dar nu mai mult de 20% din impozitul pe 

profit; 

– Legea 376/2004 privind bursele private, cu completările şi modificările ulterioare, prin care o persoană juridică poate 

oferi sprijin pentru studii unui elev, student, doctorand sau care urmează un program de pregătire postuniversitară într-o 

instituţie de învăţământ superior acreditată, din ţară sau din străinătate, în aceleaşi condiţii de deductibilitate fiscală prevăzute 

de Codul Fiscal. 


3. INSTRUMENTELE DE MANAGEMENT 

Întreprinderile mici şi mijlocii şi cei care lucrează în cadrul lor folosesc zilnic instrumente de management care le ajută în 

procesul de planificare, implementare, monitorizare, evaluare a performanţelor şi riscului etc. Unele din aceste 

instrumente sunt folosite în mod structurat, altele mai puţin. În plus, IMM-urile nu sunt familiarizate modalitatea în care 

aceste instrumente pe care le folosesc deja le pot veni în ajutor în procesul de integrare a responsabilităţii sociale în 

activitatea zilnică. 

Scopul acestui subcapitol este de a prezenta corelaţia dintre trei elemente cheie: procesul de implicare a părţilor cointeresate, 

modelul de integrare al responsabilităţii sociale în activitatea curentă şi instrumentele de management pe 

care deja le utilizează IMM-urile. Odată integrate, aceste elemente vor sprijini IMM-urile în a-şi reflecta valorile în 

activitatea de zi cu zi. 

3.1. IMPLICAREA PĂRŢILOR CO-INTERESATE – FUNDAMENT AL MODELULUI DE INTE- 

GRARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE 

Toate standardele internaţionale care fac referire la responsabilitate socială sau dezvoltare durabilă accentuează 

importanţa relaţiei organizaţilor cu părţile co-interesate. Chiar dacă aparent rolul unei întreprinderi nu este acela de a 

consulta diferite grupuri, mai ales dacă nu sunt conectate (aparent) cu produsele sau serviciile sale, atunci când doreşte 

să înţeleagă cum îi pot acestea afecta performanţa economică acest rol poate deveni unul important. Dacă aceasta se va 

concentra exclusiv pe indicatorii economici – preţ, costuri, resurse, profit, poate risca să piardă din vedere factori ce îi 

influenţează. 

Conform Seriei AA1000, prezentată în capitolul 2.2.2 şi relevantă în discuţia despre RS datorită atenţiei acordate relaţiei 

cu părţile co-interesate, sunt trei aspecte care trebuie clarificate înainte de iniţierea procesului de implicare a părţilor: 

De ce se doreşte implicarea părţilor co-interesate (motivaţia) 

Ce se doreşte ca urmare a implicării lor (scopul) şi 

Care sunt cele mai relevante părţi co-interesate. 

Figura 1: Harta motivație, scop și părți co-interesate 

La întrebarea de ce, răspunsul poate fi asociat cu două tipuri de 

situaţii: (a) pentru a dezvolta sau îmbunătăţi strategia firmei, sau (b) 

pentru a identifica şi rezolva probleme operaţionale. 

În cadrul acestui ghid vor fi acoperite ambele situaţii. 

Un proces de implicare a părţilor co-interesate se face cu un anumit 

scop, care este concordant cu motivaţia întreprinderii de a se angaja 

în acest proces, iar părţile co-interesate pot fi implicate în această 

etapă de identificare a scopului. 

What 

(Scope) 

Why 

(Purpose) 

Stakeholder 

Engagement 

Who 

(Stakeholders) 

Unul din paşii importanţi premergători procesului de implicare a 

părţilor co-interesate e identificarea celor relevante, şi pentru asta se vor lua în considerare câteva caracteristici ale 

grupurilor sau persoanelor respective: 

Dependenţa – grupuri sau persoane care sunt direct dependente de activităţile, produsele sau serviciile firmei; sau firma 

este dependentă de astfel de persoane sau grupuri pentru a-şi putea desfăşura activitatea; 

Responsabilitatea – grupuri sau persoane faţă de care firma are sau va avea responsabilităţi legale, comerciale, 

operaţionale sau etice (morale); 


Tensiunea – grupuri sau persoane care au nevoie de atenţie imediată din partea firmei privind probleme financiare, 

economice, sociale sau de mediu; 

Influenţa – grupuri sau persoane care pot influenţa deciziile strategice sau operaţionale ale firmei sau a altor părţi cointeresate. 

Perspectivă diferită – grupuri sau persoane a căror perspectivă diferită poate duce la o imagine nouă asupra unei situaţii 

şi la identificarea unor oportunităţi de acţiune ce altfel nu ar fi fost luate în calcul. 

În Anexa 1 este oferit un alt model care poate fi folosit în determinarea părţilor co-interesate relevante, care ia în 

considerare gradul de influenţă al părţilor co-interesate asupra activităţii întreprinderii şi gradul de influenţă al ei 

asupra comportamentului acestora. 

Aceste elemente – motivaţia scopul şi identificarea părţilor co-interesate – constituie premisele de la care se porneşte în 

procesul de implicare a părţilor co-interesate, care poate fi găsit în seria AA1000, şi poate fi apoi aplicat în toate 

demersurile pe care le face o întreprindere către responsabilitate socială. Este ceea ce şi sugerează AA1000 ca vârf al 

procesului de responsabilizare socială: integrarea părţilor co-interesate în guvernanţa organizaţională sau în 

administrarea afacerii. 

Procesul de implicare este structurat pe 4 paşi: planificare; pregătire; implementare şi acţiune, evaluare, îmbunătăţire. În 

esenţă, este similar metodei de management în 4 paşi folosită pentru controlul şi îmbunătăţirea continuă a 

produselor/serviciilor, numită şi ciclul lui Deming. 

În fiecare etapă a procesului, o întreprindere poate apela la o serie de instrumente pe care le utilizează deja în activitatea 

curentă, de această dată în relaţie cu părţile co-interesate şi cu scopul de a le implica în procesul de integrare a 

responsabilităţii sociale în activitatea curentă. 

Figura 2: Procesul de implicare a părților co-interesate 

Planificare 

Acţiune 

Evaluare 

Îmbunătăţire 

Pregătire 

Implementare 

Sursa: AA1000SES (2011) 

Un moment extrem de important în procesul de implicare şi care merită o menţionare distinctă, este clădirea capacităţii 

de implicare a părţilor co-interesate sau capacity building, corespunzătoare celei de-a doua etape, de pregătire. 

Grupurile celor influenţaţi de activitatea întreprinderii pot avea grade diferite de cunoaştere a problemei, situaţiei, de 

exerciţiu în exprimarea problemelor sau aşteptărilor lor sau chiar de accesibilitate. În procesul de capacity building, 

întreprinderea trebuie să ia în considerare aceste diferenţe şi să îi ajute în dezvoltarea abilităţilor şi capacităţilor lor. 


În plus, scopul este de a le crea disponibilitatea de implicare în construirea planului de acţiuni şi de a-i pregăti pentru 

etapa de implementare a acestuia. 

Procesul de implicare a părţilor co-interesate 

Etapă 

Planificarea 

Ce presupune 

1. Realizarea profilului şi a hărţii părţilor 

co-interesate 

2. Determinarea nivelelor de implicare şi a 

metodelor 

3. Stabilirea şi comunicarea limitelor de 

confidenţialitate 

4. Dezvoltarea unui plan de implicare a 

părţilor 

5. Stabilirea indicatorilor pentru măsurarea 

calităţii implicării 

Instrumente şi tehnici care pot fi utilizate 

1. Matricea influenţă a părţilor co-interesate asupra 

activităţii întreprinderii şi influenţă a întreprinderii 

asupra comportamentului acestora – Anexa 1 

2. Matricea putere/interes – Anexa 2 

3. Nivele şi tehnici de implicare – Anexa 3 

4. Contracte de confidenţialitate 

5. Planificări ale implicării, care fac referire la sop, 

obiective, activităţi, resursele necesare, 

responsabili şi termene limită 

Pregătirea 

Implementarea 

planului de 

implicare 

Acţiune, 

Evaluare, 

Îmbunătăţire 

1. Mobilizarea resurselor 

2. Clădirea capacităţii de implicare 

3. Identificarea şi pregătirea pentru 

riscurile asociate implicării 

1. Invitarea părţilor co-interesate să se 

implice 

2. Informarea pe scurt a părţilor 

3. Implicarea lor propriu-zisă 

4. Întocmirea procesului verbal al 

întâlnirii 

5. Dezvoltarea unui plan de acţiuni 

6. Comunicarea rezultatelor implicării şi 

a planului de acţiuni 

1. Monitorizarea şi evaluarea procesului 

de implicare 

2. Învăţare şi îmbunătăţire 

3. Follow-up al planului de acţiuni 

4. Raportare asupra procesului de 

implicare 

1. Chestionare, focus-grupuri, site-uri de 

socializare, întâlniri faţă în faţă sau sesiuni 

facilitate. 

2. Cursuri sau instruiri, prezentări, materiale 

informative, role-play, discuţii în care sunt 

dezbătute situaţii similare, etc. 

3. Managementul riscului 

1. Liste de invitatţi 

2. Invitaţii 

3. Materiale de prezentare 

4. Procese verbale 

5. Pre-întâlniri, conversaţii informale, training 

6. Înregistrări audio-video 

7. Rapoarte 

8. Evenimente ale părţilor co-interesate 

9. Întâlniri şi conversaţii one-to-one 

10. Telefoane de follow-up 

11. Postarea informaţiilor pe portaluri web 

1. Conversaţii formale şi informale cu părţile cointeresate 

2. Rapoarte publice auditate 


3.2. INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DISPONIBILE PENTRU INTEGRAREA PRACTICII DE 

RESPONSABILITATE SOCIALĂ ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII 

Primul ghid, creat în cadrul acestui proiect, Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) responsabile social: Ghid privind modelul 

de integrare a responsabilităţii sociale, oferă deja o imagine de ansamblu asupra paşilor necesari pentru asimilarea unei 

conduite responsabile. Pentru a veni în întâmpinarea întreprinderilor care doresc să utilizeze acest model, sau care 

doresc să îşi ghideze activitatea în baza standardului ISO 26000, sunt descrise în continuare câteva instrumente şi 

tehnici ce pot fi de folos în acest proces. 

Menţionăm că acest ghid nu acoperă în mod exhaustiv lista de instrumente sau tehnici ce pot sprijini o întreprindere să îşi 

atingă acest ţel, ci mai degrabă propun o abordare prin care îşi pot îmbunătăţi performanţa cel puţin într-unul din cele 

patru domenii ale responsabilităţii sociale – mediul de lucru, piaţa, mediul înconjurător şi comunitate. 

Majoritatea sunt metode, tehnici sau instrumente de lucru utilizate în management organizaţional, de proiect, al riscului 

etc. De aceea, foarte probabil mulţi cititori sunt familiarizaţi cu ele. Pentru a le adapta planificării şi integrării 

responsabilităţii sociale, ele sunt corelate cu instrumente şi tehnici de implicare a părţilor co-interesate. Motivul acestei 

suprapuneri a implicării părţilor co-interesate în diferitele etape de planificare e că în acest mod întreprinderea poate lua 

decizii informate. Iar acest lucru este crucial în a avea o afacere competitivă – pot fi găsite metode de reducere a 

costurilor, de utilizare a întregului potenţial şi energie a angajaţilor, sunt reduse riscurile de conflict şi implicit a costurilor 

asociate atenuării acestora etc. 

3.3. MODELUL DE INTEGRARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE 

Pas 1: Analiza situaţiei actuale a întreprinderii 

Pentru început e important să cunoaştem cum se poziţionează întreprinderea în relaţia cu mediul său intern şi cel extern 

la momentul în care se decide alinierea practicilor sale la principiile de responsabilitate socială. Pentru a putea face acest 

lucru, reprezentanţii săi trebuie să înţeleagă ce dă unicitate întreprinderii şi ce oferă o poziţie avantajoasă pe piaţă, dar şi 

factorii care o încetinesc sau o fac necompetitivă. În această analiză, trebuie luate în calcul două dimensiuni – mediul 

intern şi cel extern. Analiza SWOT este un instrument util, care ajută în identificarea elementelor de context. 

Mediul intern ţine în special de caracteristicile actuale ale întreprinderiii pot fi controlate de aceasta şi sunti împărţite în 

puncte tari (strengths) şi puncte slabe (weaknesses). Mediul extern este la rândul său e împăţit în oportunităţi 

(opportunties) şi ameninţări (threats), ce definesc factori care care în cel mai bun caz pot fi influenţaţi, dar în nici un caz 

controlaţi de întreprindere. 

Luând în calcul toate cele patru dimensiuni în care organizaţia are impact: angajaţi, mediu înconjurător, piaţă şi 

comunitate, de multe ori, aceasta nu are cele mai corecte şi detaliate informaţii. Chiar şi atunci când e vorba de factori 

interni, cum ar fi calitatea produselor sau serviciilor, condiţii de muncă şi cultură organizaţională, managerii întreprinderii 

nu sunt întotdeauna conştienţi de toate avantajele şi provocările ce îi înconjoară. 

Mai mult, ei nu pot estima relevanţa diferitelor dimensiuni ale responsabilităţii pentru părţile co-interesate. De aceea, în 

pregătirea analizei SWOT, echipa de management a firmei poate implica angajaţii, clienţii sau partenerii, furnizori sau 

distribuitori, investitori, reprezentanţi ai comunităţii etc. 


Puncte forte (Strengths) 

Angajaţi 

echipa bine pregatită în vânzari şi producţie; 

sisteme interne transparente de motivare a echipei; 

întâlniri de 1 zi la 2 luni prin care angajaţii semnalizează 

probleme şi lucrează în echipe pentru propunerea de 

soluţii 

Piaţa 

capacitate de producţie la calitate ridicată; 

capacitate de a genera inovaţie în domeniu; 

produse sau servicii certificate din punct de vedere al 

calităţii şi impactului asupra mediului; 

produse diferenţiate pe piaţă prin obţinerea etichetei verzi; 

capacitate de a personaliza produsul sau serviciul în 

funcţie de nevoile clientului; 

capacitate de a produce volum mare de produse standard 

Mediu 

acces la tehnologie care reduce consumul de resurse 

prime pentru realizarea unui produs; 

infrastructură ce permite economia de resurse (panouri 

solare, clădiri cu o luminozitate bună); 

capacitate de recuperare a produselor uzate sau 

învechite; 

capacitate de reutilizare a materiei prime obţinute din 

recuperarea produselor uzate sau învechite; 

reutilizare 100% a ambalajelor/recipienţilor prin 

recuperare a acestora de la client 

Comunitate 

relaţie bună cu autorităţile locale datorită unor programe 

comune de formare profesională pentru tinerii din 

localitate 

Puncte slabe (Weaknesses) 

Angajaţi 

mobilitate crescută a personalului din producţie, datorită 

tentaţiei muncii în străinătate; 

timp crescut de integrare a unui nou angajat în firmă 

(pregătire şi dezvoltare de abilităţi, asimilare a culturii 

firmei); 

echipa de producţie asimilează greu cunoştinţele 

necesare pentru noua aparatură de lucru, costuri foarte 

ridicate pentru formare, mai ales luând în calcul frecvenţa 

plecărilor 

Piaţa 

acces dificil la materii prime de calitate care să poată oferi 

competitivitate; 

costuri crescute de producţie pentru produse competitive; 

aparatele care ar creşte volumul de producţie şi mai 

prietenoase cu mediul sunt foarte scumpe şi durează mult 

până sunt utilizate la întreaga lor capacitate; 

soft necesar programării noilor aparate foarte scump; 

retenţie scazută a clienţilor/partenerilor de afaceri; 

dependenţă de un număr mic de clienţi/parteneri; 

fluctuaţii mari de cash-flow; 

Mediu 

aparatura din linia de producţie ineficientă, rezultă 

cantităţi mari de deşeuri care nu le putem recicla; 

dificultate în depozitarea selectivă deşeurilor datorită 

volumului şi lipsei unui parteneriat cu firma specializată pe 

colectare selectivă; 

consum mare de energie datorită infrastructurii vechi, 

ineficiente din punct de vedere termic; 

cantitate foarte mare de praf ridicat de maşinile firmei 

datorită traficului intens; 

Comunitate 

imagine erodată la nivel local (concedieri, conflicte cu 

autorităţi, relaţie proastă cu parteneri) 


Oportunităţi (Opportunities) 

Angajaţi 

legislaţie care încurajează angajarea persoanelor din 

categorii defavorizate, ceea ce atrage număr mare de 

şomeri interesaţi de locurile de muncă necesare firmei; 

reîntoarcerea unui număr mare de profesionişti din 

străinătate; 

programe destinate reorientării profesionale a forţei de 

muncă implementate de autorităţi locale şi asociaţii 

patronale din regiune 

Piaţa 

creşterea interesului consumatorilor pentru produsele 

locale; 

dezvoltarea firmelor de distribuţie pe domeniul de activitate 

al firmei, diversificare şi competiţie; 

dispariţia unor competitori datorită calităţii slabe a 

produselor oferite; 

apartenenţa la instituţii din domeniu care oferă acces la 

reţele de potenţiali parteneri din ţară sau străinătate şi la 

informaţii importante privind evoluţia tehnologiei din domeniu 

Mediu 

Reţeaua locală de apă este conectată la izvoare termale 

=> reducere a cheltuielilor de încălzire 

Comunitate 

existenţa unei universităţi de profil care desfăşoară studii 

de dezvoltare sau îmbunătăţire a tehnologiei necesare 

firmei; 

mici întreprinzători care pot fi mobilizaţi ca furnizori pentru 

servicii adiacente pentru firmă – transport, catering pentru 

angajaţi etc; 

Ameninţări (Threats) 

Angajaţi 

nivel salarial foarte competitiv în domeniu; 

prezenţa unor firme foarte mari care oferă pachete 

salariale foarte atractive; 

tendinţa demografică negativă în regiune, ceea ce duce 

pe termen mediu la un număr foarte mic de persoane 

active ce pot fi atrase din comunitate; 

Piaţa 

slabă cunoaştere a caracteristicilor produselor de către 

majoritatea clienţilor, ceea ce face dificilă diferenţierea; 

creştere a numărului de competitori ceea ce forţează 

scăderea preţurilor, indiferent de calitate; 

dificultate în accesarea creditelor sau investiţiilor directe 

Mediu 

creştere a frecvenţei inundaţiilor şi a alunecărilor de teren 

ce afectează comunitatea – angajaţii, acces la resurse; 

costuri ridicate pentru încălzire/răcire datorită temperaturilor 

excesive (vara şi iarna) 

Comunitate 

sănătate precară a comunităţii datorită calităţii apei şi 

accesului dificil la servicii de sănătate (spital, dispensar); 

populaţie îmbătrânită, mobilitate crescută a adulţilor; 

acces dificil în comunitate a celor care doresc să se 

angajeze la fabrica/punctul de lucru a firmei 

Nivelul de implicare a părţilor co-interesate în realizarea analizei SWOT diferă în funcţie de relevanţa lor. Atenţie însă, 

uneori grupuri ce pot avea impact foarte mare asupra companiei (ex: clienţii) nu sunt organizate ca un grup clar 

definit. De aceea, firma trebuie să identifice instrumentele prin care poate colecta informaţiile relevante de la 

aceştia. 

Cel mai adesea, nivelurile de implicare a părţilor co-interesate pentru buna desfăşurare a acestui pas sunt: 

identificare, informare şi consultare. 

Printre instrumentele şi tehnicile necesare în interacţiunea cu diferite categorii de părţi co-interesate putem menţiona 

câteva care sunt cel mai probabil deja utilizate, dar la nivel informal – întâlniri cu lideri locali fie faţă în faţă (ex: discuţie 

informală la cafea) fie la evenimente locale, activităţi cu angajaţii (meci de fotbal, ieşiri la picnic), participare la 

evenimente comune cu parteneri sau clienţi (zile ale oraşului, evenimente culturale sau sportive locale). 


Pe lângă aceste tehnici informale, dar în egală măsură eficiente, există o gamă întreagă de instrumente sau metode de 

10 

obţinere a informaţiilor: chestionare, focus grupuri, sondaje de opinie, chestionare anuale de evaluare a satisfacţiei 

clienţilor sau angajaţilor, formulare de evaluare a performanţei angajaţilor etc. Probabil că o parte din acestea 

există deja, fiind utilizate pentru evaluarea calităţii produselor sau serviciilor. Aceste instrumente pot fi îmbunătăţite 

pentru a colecta informaţii mai detaliate privind aşteptările părţilor co-interesate în legătură cu celelalte domenii ale 

responsabilităţii sociale. 

De exemplu, chestionarul de evaluare a satisfacţiei clienţilor poate conţine şi întrebări privind preocuparea lor faţă de 

mediu sau comunitate, evaluarea aşteptărilor lor ca întreprinderea să aibă activităţi de minimizare a impactului negativ şi 

maximizare a celui pozitiv faţă de mediu sau comunitate, tipul de informaţii pe care îl aşteaptă, canalele prin care îşi caută 

informaţia şi frecvenţa cu care şi-ar dori să afle informaţii. 

Organizaţiile care se adresează clienţilor utilizatori de internet, mai ales celor obişnuiţi cu utilizarea mediilor de 

socializare online (Facebook, Twiter, Google+) pot folosi variante ale acestor instrumente pe aceste canale. Dacă 

întreprinderile ştiu că într-un astfel de mediu există numere mari de clienţi sau consumatori care aleg să primească 

informaţii despre produsele sau serviciile lor, pot apela cu succes la quiz-uri sau întrebări descrise cu privire la aşteptările 

sau preferinţele clienţilor. 

Figura 3: Chestionar de evaluare a satisfacției clienților 

Sursa: http://www.facebook.com/ResponsabilitateSociala.ro 

După colectarea datelor, acestea se centralizează pentru a crea o imagine de ansamblu asupra situaţiei curente a 

întreprinderii. Anexa 4 prezintă un model de centralizare a datelor, pornind de la principalele tematici acoperite de cele 

patru domenii – mediu de lucru, piaţă, mediu înconjurător şi comunitate care poate fi folosit ca listă de verificare a ariilor 

acoperite în analiza SWOT. 

Pas 2: Stabilirea direcţiei întreprinderii, pe baza principiilor de responsabilitate socială 

La acest pas, organizaţia are ocazia să îşi revizuiască viziunea, misiunea valorile şi obiectivele sale strategice. Acestea 

sunt elementele care îi definesc identitatea şi o ajută să ia decizii odată cu apariţia unor oportunităţi sau provocări din 

context. 

Cea mai mare parte a informaţiilor necesare pentru stabilirea acestor elemente sunt date de analiza contextului intern al 

întreprinderii. Odată conştientizate, punctele tari şi slabe dar şi importanţa lor pentru părţile co-interesate, aceasta îşi 

poate creiona proiecţia asupra viitorului (viziunea), modul în care doreşte să ajungă acolo (misiunea) şi etapele majore 

pe care trebuie să le parcurgă (obiective strategice) ţinând cont de cele patru dimensiuni ale responsabilităţii sociale. 

10 

În cazul în care persoanele pe care doriţi să le implicaţi sunt greu de accesat datorită distanţei, timpului disponibil sau numărului, există aplicaţii online care permit efectuarea de sondaje şi oferă inclusiv o analiză 

primară a datelor. Un astfel de exemplu este www.surveymonkey.com, care are atât opţiune de utilizare gratuită cât şi pachete contra cost. 


Prin includerea în viziune, misiune, obiective strategice şi valori a modului în care va relaţiona pe termen lung cu mediul 

de lucru, piaţa (clienţi, parteneri), mediu înconjurător şi comunitatea, firma va fi conştientă în permanenţă de toate 

dimensiunile impactului său. În acest fel, va putea comunica toate ariile în care doreşte să aibă un impact, şi care este 

acesta. 

Viziune 

Regiunea XYZ va reprezenta memoria vie a culturii şi tradiţiilor din zonă. 

Misiune 

Firma AA va fi cel mai important furnizor de servicii de agro şi eco-turism din regiunea XYZ, investind în crearea 

unei echipe dinamice şi entuziaste, specializată pe servicii diverse de cel mai înalt nivel din domeniul, bazândune 

pe resursele pe care ni le oferă modelul arhaic de organizare al comunităţii. Vom fi astfel un etalon de calitate 

pentru serviciile de agro şi eco-turism pentru toţi turiştii care ne vor trece pragul. 

Valori 

Spirit de echipă - Suntem o echipă unită, dornică să împărtăşească valorile şi cultura lo-cului. 

Autenticitate - Oferim clienţilor noştri o experienţă autentică a culturii locale. 

Apartenenţă şi continuitate- Susţinem comunitatea locală în toate iniţiativele de păstrare a tradiţiilor strămoşeşti 

Grijă - Păstrăm integritatea resurselor naturale pe care comunitatea ni le oferă. 

Obiective strategice 

1. Certificarea eco-label pentru serviciile de cazare şi activităţi agrement. 

2. Implementare program comun cu autorit locale si ONG de mediu pentru crearea de poteci turistice în zonă şi 

zonă de agrement cu specific (sat tradiţional). 

3. Dezvoltarea unei baze constante de furnizori locali pentru servicii cu specific, pornind de la tradiţiile locale 

(clacă, horă, dansuri, munci tradiţionale etc). 

Pentru acest pas, în care întreprinderea îşi îndreaptă atenţia către propria identitate, cel mai important grup de părţi cointeresate 

este reprezentat de angajaţi, dar nu se limitează la aceştia. Bineînţeles, şi în această etapă, implicarea lor 

poate lua forme diverse. De la recomandări sau păreri exprimate în întâlniri informale, până la ateliere special dedicate 

conturării acestor elemente. 

Cum e probabil de aşteptat, interacţiunea cu o parte din aceste grupuri atinge un nivel mai ridicat decât în pasul anterior. 

Pe lângă identificare, informare şi consultare, este indicată şi implicarea lor şi verificarea cu aceştia dacă părerile şi 

îngrijorările lor sunt corect exprimate în enunţuri. 

Ca rezultatul implicării lor să fie cât mai bine pliat pe aşteptările întreprinderii, echipa responsabilă de coordonarea 

procesului de creare a strategiei trebuie să parcurgă cât mai riguros, etapele de planificare şi pregătire. Toţi cei consultaţi 

trebuie să cunoască rezultatele analizei contextului (mai ales dacă nu au avut ocazia să cunoască feedback-ul primit de 

la clienţi, parteneri etc.), care sunt aşteptările de la contribuţia lor (ce anume trebuie să facă, care este rezultatul final dorit 

şi cum ajută acesta organizaţia) şi să li se comunice metoda în care vor contribui (întâlnire de grup, lucru pe departamente 

sau echipe etc). 

11 

În acest stadiu, întreprinderea poate utiliza etapa de implicare a părţilor co-interesate . Dacă însă numărul angajaţilor 

este mare şi se doreşte atragerea a cât mai multor idei, există alternative, care pot îmbina interacţiunea cu lucrul 

individual. 

11 

În secţiunea dedicată implicării părţilor co-interesate este prezentat modelul definit de seria AA1000). 


Echipa de management a firmei MMM a dorit să ofere tuturor angajaţilor posibilitatea să participe în procesul de 

revizuire a viziunii şi misiunii firmei. Având în vedere faptul că o întâlnire facilitată era dificil de organizat, decizia 

managementului a fost să informeze angajaţii în legătură cu tema supusă discuţiei şi a cerut directorilor de 

departamente să discute cu angajaţii din subordinea lor despre cum văd ei firma şi să îi încurajeze să trimită prin 

e-mail părerile lor. 

Odată colectate propunerile, o persoană din echipa de management a centralizat ideile venite şi a extras 

elementele comune. Pe baza acestora a formulat enunţurile viziunii, misiunii şi valorilor după care le-a trimis 

tuturor colegilor pentru a oferi feedback. În acest mod, firma s-a asigurat că toată echipa a avut ocazia să 

înţeleagă de ce se doreşte revizuirea viziunii, misiunii şi valorilor şi a creat spaţiul de implicare pentru fiecare 

persoană. La finalul procesului, angajaţii erau familiarizaţi cu aceste elemente şi le-au asimilat mult mai repede, 

fiind rodul muncii lor. 

În urma discuţiilor facilitate de stabilire a viziunii, misiunii, valorilor şi obiectivelor strategice, echipa de management 

poate pregăti un document care va avea rol de strategie. Anexa 5 prezintă un instrument prin care poate fi construită 

strategia de responsabilitate socială a firmei. 

Pas 3: Identificarea şi analiza oportunităţilor şi ameninţărilor 

Pornind de la analiza iniţială a contextului, organizaţia poate crea previziuni şi anticipa potenţialele oportunităţi şi 

provocări. Scopul acestei analize este să ofere întreprinderii posibilitatea de a angrena toţi factorii prielnici pentru 

atingerea misiunii şi obiectivelor strategice şi a gestiona din timp şi cât mai eficient provocările. 

În gestionarea oportunităţilor sau provocărilor, instrumentele cele mai utile sunt cele dezvoltate ca parte a 

managementului riscului, iar partenerii, furnizorii, reprezentanţii autorităţilor locale sau ONG-urile pot ajuta 

întreprinderea să identifice riscurile (negative sau pozitive) în funcţie de caracteristici, frecvenţă şi impactul pe care îl pot 

avea. Anexa 6 prezintă un model de evaluare al acestora. 

Tot cu ajutorul părţilor co-interesate, firma poate decide cum va gestiona aceste situaţii posibile – tip de reacţie, 

responsabili de gestionarea situaţiilor, instrumente de lucru etc. Anexa 7 prezintă modalităţi de abordare a riscului. 

Nu în ultimul rând întreprinderea poate construi soluţii mult mai eficiente deoarece poate accesa expertize pe care nu le 

deţine, corecta percepţii eronate sau obţine suportul comunităţii în îndepărtarea riscurilor. 

De obicei instrumentele de gestionare a riscurilor sau incertitudinilor se bazează foarte mult pe probabilitatea ca un 

anumit eveniment să apară. De aceea, în situaţii excepţionale sau când, datorită evoluţiei contextului incidenţa unor 

factori se schimbă, aceste metode pot da greş. Un instrument care încearcă să evite această slăbiciune a metodelor 

utilizate în managementul riscurilor este Metoda scenariilor, ce ia în calcul şi situaţiile în care este greu de estimat dacă 

un fenomen se va întâmpla sau nu. 

Această metodă porneşte de la întrebarea ”cum vor evolua lucrurile dacă apare situaţia x?”. Pe baza răspunsurilor la 

această întrebare, organizaţia poate să îşi construiască mai multe planuri de reacţie. Această metodă este uneori mai 

eficientă pentru că nu limitează proiecţiile firmei asupra viitorului raportat la cele mai probabile situaţii. 

Din nou, implicarea părţilor co-interesate cât mai diverse este crucială pentru construirea scenariilor deoarece de 

acestea depinde calitatea proiecţiilor asupra situaţiilor viitoare a modului de evoluţie a contextului în funcţie de situaţiile 

date şi bineînţeles şi asupra reacţiilor pe care le poate avea întreprinderea. Anexa 8 descrie pe scurt modul de 

organizare a Metodei scenariilor. Punctul slab al acestei metode este dat de faptul că în principiu se pliază mai degrabă 

proiecţiilor pe termen lung, în plus poate fi extrem de laborioasă. 


Ca urmare a analizei oportunităţilor şi provocărilor, întreprinderea poate să adapteze planul operaţional care derivă din 

12 

strategia organizaţională. Odată stabilite obiectivele operaţionale acestea devin baza planului de acţiune, care de 

obicei este implementat pe un interval de timp mediu (1-2 ani). La rândul lor, obiectivele operaţionale sunt defalcate în 

decizii şi activităţi, pentru care sunt alocate resurse, responsabili şi timp de implementare. Spre deosebire de un plan 

operaţional clasic, atunci când dorim să facem un plan axat pe principiile responsabilităţii sociale, permitem părţilor cointeresate 

să intervină cu idei, propuneri şi să îşi asume responsabilităţi în implementarea acestuia. Întreprinderea are 

astfel acces la mai multe idei şi soluţii creative, iar de cele mai multe ori, cei care propun soluţii se implică activ în 

realizarea lor. 

Acest pas al integrării practicii de responsabilitate socială în cultura organizaţiei este cel care presupune un nivel ridicat 

de implicare a părţilor co-interesate şi pe cât posibil în prioritizarea participanţilor în această etapă trebuie făcut spaţiu de 

participare pentru grupuri cât mai diverse. Nivelul de implicare poate varia de la informare şi consultare, până la implicare 

şi colaborare. 

Interacţiunea cu aceştia poate include tehnici informale – discuţii unu la unu sau în grup, consultări sau întrebări 

adresate informal prietenilor sau cunoscuţilor, dar şi partenerilor de afaceri; cât şi formale. În a doua categorie 

cel mai frecvent putem găsi instrumente precum brainstorming, dotmocraţie, metoda scenariilor, întâlniri 

13 

interne de planificare, lucrul pe echipe sau departamente, întâlniri de lucru cu parteneri externi. 

Crearea unui plan de acţiune care să permită implicarea unor persoane sau grupuri care nu sunt întotdeauna familiarizaţi 

cu tot ceea ce cuprinde cultura organizaţională a întreprinderii, poate încetini foarte mult obţinerea unui document finit. O 

parte din aceştia pot avea o atitudine negativă faţă de organizaţie. De aceea, reprezentanţii ei au responsabilitatea de a 

pregăti cât mai bine participanţii unor întâlniri de lucru de acest fel, să ia în calcul toate contribuţiile şi să răspundă tuturor 

aşteptărilor părţilor implicate. În acest fel, întreprinderea câştigă încrederea participanţilor şi poate dezamorsa conflicte 

existente sau potenţiale, dând dovadă de bunăvoinţă în a răspunde nevoilor tuturor celor afectaţi de activitatea sa. 

În final, dacă aceste întâlniri sunt bine gestionate, rezultatul planificării este un plan de acţiune agreat şi de părţile cointeresate. 

De aceea, efortul implicării este justificat. La finalul consultării părţilor co-interesate, acestea vor fi informate 

constant privind rezultatele obţinute, altele vor fi direct implicate în aplicarea planului de acţiune, iar altele vor prelua 

iniţiativa de a conduce activităţile agreate. Anexa 9 prezintă un model de alocare a responsabilităţilor şi resurselor în 

funcţie de deciziile, activităţile şi responsabilităţile agreate. 

Pas 4: Integrarea responsabilităţii sociale în organizaţie şi sfera de influenţă 

Odată construită strategia de responsabilitate socială şi planurile de acţiuni, e important ca ele să se regăsească în 

cultura organizaţiei. Acest lucru înseamnă includerea tuturor deciziilor în sistemele interne ale firmei (promovare şi 

recompensare, gestionare a relaţiei cu clienţii), politicile de organizare la locul de muncă (regulile de ordine interioară, 

manualul angajatului etc). În acest mod, ele devin parte a memoriei întreprinderii şi apoi sunt asimilate ca parte a culturii 

ei. 

Totuşi completarea unor astfel de documente interne sau acceptarea unor noi principii de lucru nu sunt suficiente pentru 

ca ele să fie cu adevărat asimilate. Aceste documente sau decizii de schimbare a conduitei trebuie să funcţioneze ca 

instrumente ”vii” – în permanenţă utilizate şi adaptate. De aceea, întreprinderea trebuie să fie proactivă în a oferi atât 

angajaţilor cât şi părţilor co-interesate externe acces facil şi informaţii privind noua sa cultură organizaţională. 

Acest ultim pas de integrare a responsabilităţii sociale se bazează foarte mult pe comunicare şi conduită unitară a tuturor 

reprezentanţilor întreprinderii. Anexa 10 prezintă o schemă de comunicare adaptabilă oricărei organizaţii pentru 

12 

Vezi pasul 2, Anexa 4 

13 

Resurse privind instrumente de implicare a părţilor co-interesate: 

http://www.csreurope.org/pages/en/toolbox.html, 

http://www.mindtools.com/brainstm.html, 

www.omni.org/docs/focusgrouptoolkit.pdf, 

http://web.worldbank.org sectiunea tools and methods 


planificare şi monitorizare a frecvenţei comunicării cu diferiţi actori, ţinând cont de reacţia dorită. Tehnicile de comunicare 

includ manuale interne cu bune practici, sesiuni de instruire şi informare, evenimente ale organizaţiei, întâlniri, 

rapoarte de activitate, rapoarte de responsabilitate socială, site-ul întreprinderii sau alte materiale de 

promovare, materiale informative ale produselor sau serviciilor etc. 

Şi în această etapă, implicarea părţilor co-interesate depinde de gradul lor de interes, posibilitatea de implicare, puterea 

de influenţă asupra activităţii firmei sau responsabilităţile pe care şi le-au asumat. Astfel, întreprinderea poate utiliza toate 

instrumentele şi tehnicile de mai sus pentru a informa, consulta, implica, colabora şi împuternici diferitele grupuri cu care 

interacţionează. 


4. CONCLUZII 

Tendinţele actuale la nivel european şi mondial ne arată că solicitările privind practica responsabilităţii sociale se vor 

răspândi tot mai mult şi în profunzime în rândul întreprinderilor. 

Dacă IMM-urile din România aleg să folosească recomandările acestui ghid privind implicarea părţilor co-interesate în 

toate etapele de analiză şi decizie, credem că vor avea ocazia să testeze cu adevărat beneficiile conduitei responsabile, 

nu doar să investească în a-şi construi instrumente formale de corectare sau convingere a părţilor co-interesate. 

În plus, recomandările acestui ghid fac referire la instrumente uşor de utilizat şi care cel mai probabil sunt deja folosite de 

majoritatea IMM-urilor, la care am adăugat un element esenţial: procesul de implicare a părţilor co-interesate, un 

instrument esenţial al integrării responsabilităţii sociale în activitatea curentă. De aceea credem că acele întreprinderi 

interesate să îşi evalueze gradul actual de responsabilitate socială şi să implementeze în mod constant principiile RS îşi 

vor da seama că au la îndemână toate instrumentele şi tehnicile necesare. 

Mai mult de atât, multe întreprinderi din România aplică deja principiile responsabilităţii sociale, chiar dacă nu o numesc 

astfel. Bunul simţ şi respectul pentru cei din jur sunt parte a modului în care managerii IMM-urilor româneşti aleg să îşi 

administreze afacerea. Următorul pas pe care trebuie să îl facă e să conştientizeze valoarea adăugată a modelului lor de 

afaceri şi să îl promoveze. Pentru acest lucru, o mare parte din tehnicile şi instrumentele acestui ghid le stau la dispoziţie 

pentru a comunica cu părţile lor co-interesate. 

Rezumând, în acest ghid sunt prezentate instrumente de responsabilitate socială în următoarea clasificare (Anexa 11): 

Instrumente şi standarde de nivel internaţional 

Coduri de conduită 

Standarde de management 

Instrumente şi standarde de raportare 

Instrumentele şi standardele naţionale 

Instrumentele de management 

Scopul acestor instrumente şi standarde este diferit, în funcţie de aria lor de cuprindere, de la mediul extern îndepărtat, 

până la cel intern al organizaţiei. Unele instrumente, cum e cazul codurilor de conduită, pot fi utilizate ca repere 

generale în activitatea întreprinderii, linii directoare care să alinieze practica de afaceri curentă la cea internaţională şi 

care să fie luate în considerare mai ales atunci când legislaţia naţională într-un anumit domeniu nu este suficient de 

cuprinzătoare şi pusă în aplicare. Standardele de management sunt cele care setează nivelul acceptabil de 

performanţă şi pot fi adoptate în mod voluntar de către întreprinderi. Pe baza acestor standarde se pot obţine certificări şi 

autorizări din partea terţilor şi conferă credibilitate întreprinderilor în faţa părţilor co-interesate, fie că discutăm despre 

clienţi, consumatori, parteneri de afaceri etc. Folosind instrumentele şi standardele de raportare, întreprinderile pot 

comunica părţilor co-interesate performanţele lor în direcţia dezvoltării sustenabile şi, în acelaşi timp, pot măsura, de la 

an la an, evoluţia acestor performanţe. Instrumentele şi standardele naţionale sunt cele care setează cadrul apropiat 

în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderile şi care le încurajează în demersurile lor de responsabilitate socială. Paşii 

către responsabilitate socială se fac, în primul rând, prin conformarea la prevederile legale, ceea ce face utilă şi necesară 

cunoaşterea cadrului legislativ. Şi, în cele din urmă, instrumentele de management ne duc către cadrul intern al 

organizaţiei, acolo de unde începe, de fapt, responsabilitatea socială. O organizaţie trebuie să se preocupe, în primul 

rând, de responsabilitatea faţă de părţile co-interesate din mediul intern şi de implicarea acestora în procesul de RS. În 

plus, are la îndemână o mulţime de instrumente de management pe care le foloseşte în activitatea curentă, pe care le-a 

internalizat deja şi pe care le poate folosi, corelat cu modelul de integrare al responsabilităţii sociale, pentru a-şi reflecta 


valorile în activitatea curentă. 

Pentru cei care nu au aplicat până în prezent principiile responsabilităţii sociale şi sunt interesaţi să încerce o schimbare, 

acest ghid le poate oferi sprijinul necesar pentru a face primii paşi. Vor putea înţelege care este impactul lor în comunitate 

şi asupra părţilor co-intresate, care sunt instrumentele prin care vor putea să îşi îmbunătăţească activitatea şi de ce 

merită o astfel de investiţie în schimbare. 

Nu în ultimul rând, acest ghid poate fi util şi părţilor co-interesate a unei întreprinderi pentru a-şi înţelege rolul şi modul în 

care o pot sprijini să acţioneze cât mai responsabil social. În acest fel, efortul de a menţine sau creşte bunăstarea 

comunităţii este împărţit şi mai uşor de atins, iar satisfacţia succesului este cu atât mai mare. 


5. BIBLIOGRAFIE 

1. European Commissionm „ABC of the main instruments of Corporate Social Responsibility”, (2004) 

2. European Commission - Directorate-General for Enterprise and Industry, „Opportunity and Responsibility - How to 

help more small businesses to integrate social and environmental issues into what they do”, (2007) 

3. Directorate-General for Employment and Social Affairs, „Mapping Instruments for Corporate Social Responsibility, 

European Commission”, (2003) 

4. ISO 26000: „Linii directoare pentru implementarea responsabilităţii sociale”, (2010) 

5. AccountAbility, AA1000 Accountability Principles Standard, (2008) 

6. AccountAbility, AA1000 Assurance Standard, (2008) 

7. AccountAbility, AA1000S Stakeholders Engagement Standard, (2011) 

8. International Labour Organization „Tripartite declaration of principles concerning multinational enterprises and social 

policy”, (1977) 

9. International Labour Organization „Declaration on fundamental principles and rights at work”, (2000) 

10. European Commission, “Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the 

European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions - A Renewed Eu Strategy 2011-14 for 

Corporate Social Responsibility”, (2011) 

11. “The UN Global Compact's ten principles”, accesat în iunie 2012, http://www.unglobalcompact.org/AboutTheGC/ 

TheTenPrinciples/index.html 

12. OECD, „Principles of Corporate Governance”, OECD Publications Service, (2004) 

13. Standard SR EN ISO 9000:2006: Sisteme de management al calităţii, (2006) 

14. ASRo, SR EN ISO 9001:2008: Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, (2008) 

15. Standard SR EN ISO 9004:2001: Sisteme de management al calităţii, (2001) 

16. Standard SR EN ISO 19011:2003: Ghid pentru auditarea sistemului de managementul calităţii şi/sau de mediu, 

(2003) 

17. ASRo, SR EN ISO 14001:2005 - Sisteme de management de mediu. Cerinţe cu ghid de utilizare, (2005) 

18. SR OHSAS 18001:2008 - Sisteme de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, (2008) 

19. SR OHSAS 18002:2009 - Sisteme de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, (2009) 

20. Responsibilitate Socială (Corporativă) în România - Analiză situaţională şi recenzie a practicilor actuale - Raport 

realizat în cadrul proiectului „Întărirea capacităţii companiilor româneşti de dezvoltare a parteneriatelor sociale – RSC”, 

Proiect co-finanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor 

Umane 2007 – 2013, Proiect ID: POSDRU/64/3.3/S/41722 


21. Anca Maria Hristea, „Responsabilitatea socială corporativă – între deziderat şi realitate”, (2011) accesat în iunie 

2012, http://www.ectap.ro/responsabilitatea-sociala-corporativa-intre-deziderat-si-realitate-de-anca-mariahristea/a650/ 

22. William B. Werther, David Chandler, „Corporate Social Responsability”, (2010) 

23. European Commission - Directorate-General for Employment and Social Affairs, „Mapping Instruments for 

Corporate Social Responsibility”, (2003) 

24. Stakeholder Research Associates Canada Inc., „The Stakeholder Engagement Manual”, (2006) accesat în iunie 

2012, http://www.accountability.org/about-us/publications/the-stakeholder-1.html 

25. Stuart L. Hart, “Capitalism at the Crossroads. Next Generation Business Strategies for a Post-crisis World”, Wharton 

School Publishing, third edition, (2010) 

26. Jonathon Porritt, “Capitalism: as if the world matters”, Earthscan, (2005) 

27. Jim Downey and Technical Information Service, The Chartered Institute of Management Accountants “Strategic 

Analysis Tools”, (2007) accesat în iunie 2012, http://www.scribd.com/doc/39262109/Strategic-Analysis-Tools-Nov07 

28. Prof. dr. Vârlan Gheorghe Lect. dr. Goleţ Ionuţ, “Previziune economică teorie, aplicaţii, studii de caz”, Universitatea 

de Vest din Timiş, Facultatea de economie şi de administrare a afacerilor 

29. Ministerul finanţelor publice, Unitatea centrală de armonizare a sistemelor de management financiar şi control 

„Metodologie de implementare a standardului de control intern “managementul riscurilor”, (2007) 

30. Iamandi Irina Eugenia „Application of Corporate Social Responsibility Models in Romania in the Context of the Post- 

Accession to the European Union”, Economic Transdisciplinarity Cognition Vol. XIV, Issue 1/(2011) 


ANEXA 1: DEFINIREA TIPURILOR DE PĂRŢI CO-INTERESATE 

Tipuri de părţi co-interesate 

Categorie generală Sub-categorie Tip de indivizi/grup 

Cei care afectează 

activitatea/produsul/ 

serviciul 

Cei care sunt 

afectaţi de activitate/ 

produs/ serviciu 

Alte grupuri ce ar putea fi interesate 

Cei implicaţi în realizarea 

produsului sau serviciului 

Cei care definesc/ 

influenţează contextul 

Afectaţi direct 

Cei care pot fi afectaţi indirect 

Angajaţi 

Clienţi 

Parteneri 

Furnizori 

Bancă 

Consultant extern 

Asiguratori 

Autorităţi locale 

Garda de mediu 

Agenţii de certificare şi standardizare 

Utilizatori, clienţi, consumatori 

Comunităţi locale, sau grupuri ale 

comunităţii locale 

Publicul larg 

Grupuri demografice specifice 

(ex: minorităţi, grupuri de interes) 

Cercetători, grupuri academice 

Mass media 

Potenţiali clienţi sau consumatori ale 

produselor/ serviciilor 

ONG-uri 


ANEXA 2: MATRICEA PUTERE / INTERES 

Figura 4: Matricea Putere/Interes 

Interes 

Interes mare, dar putere 

de influenţă mică 

Interes mare, putere de 

influenţă mică mare 

Interes mic, putere de 

influenţă mică 

Interes mic, putere de 

influenţă mare 

Sursa: Gardner, J.R., Rachlin, 

R. and Sweeny H.W.A., 

Handbook of Strategic 

Planning (1986) 

Prioritizarea părţilor co-interesate 

Putere 

Interes mic, putere mică: această categorie a părţilor co-interesate implică un efort minim de interacţiune, de obicei 

firma trebuie să fie conştientă de existenţa lor şi să urmărească dacă apar schimbări în interesul, puterea de influenţă sau 

atitudinea lor. Pot fi puse informaţii la dispoziţia lor, dar nu s-ar putea să nu fie interesaţi să o caute. 

Interes mare, putere mică: comunicaţi cu acest grup, în aşa fel încât să fie mulţumiţi cu informaţia pe care o primesc. 

Interacţionaţi cu ei, pentru a vă asigura că nu apar probleme (ex: schimbări de atitudine) şi consultaţi-vă cu ei, uneori pot 

propune idei creative. 

Interes mic, putere mare: menţineţi acest grup informat şi investiţi timp pentru a afla care este volumul şi tipul de 

informaţie de care sunt interesaţi. Calibraţi-vă comunicarea la nevoile lor, în aşa fel încât să nu vă scape din vedere 

informaţii pe care şi le doresc, dar nici să nu îi copleşiţi/plictisiţi cu prea multe date. 

Interes mare, putere mare: aceştia sunt oamenii pe care doriţi să îi implicaţi în toate etapele şi pe care vreţi să îi 

menţineţi mulţumiţi. Investiţi timp în a afla exact ce îşi doresc şi cum pot sau vor să se implice. 


ANEXA 3: NIVELELE ŞI TEHNICILE DE 

IMPLICARE A PĂRŢILOR CO-INTERESATE 

Figura 5: Nivelele și tehnicile de implicare a părților co-interesate 

Sursa: astoneco management adaptat din AA1000SES(2011) & IAP2 


ANEXA 4: EVALUAREA ACTIVITĂŢII 

CURENTE A IMM-URILOR (EXEMPLU) 

Evaluarea este facută în baza Ghidului privind modelul de integrare a RS, a principiilor cheie ISO 26000, împărţite pe 

principalele subiecte de interes de responsabilitate socială, grupate în 4 domenii centrale, conform modelului dezvoltat în 

cadrul proiectului: mediul de lucru, mediul înconjurător, piaţa şi comunitatea. 

Evaluare: 

-- Practicile curente nu sunt conforme cerinţelor/standardelor; impactul asupra părţilor co-interesate/mediului/etc. este 

negativ şi semnificativ; măsuri de atenuare/remediere nu au fost luate în calcul şi nu sunt prevazute. 

- Practicile curente nu sunt conforme cerinţelor/standardelor; impactul asupra părţilor co-interesate/mediului/etc. este 

neutru sau negativ, însă nu semnificativ; măsuri de atenuare/remediere sunt prevazute. 

0 Acest aspect nu a fost adresat până în prezent; nu există impact direct asupra părţilor co-interesate/mediului/etc. 

+ Măsuri - au fost luate; eforturi - mai sunt necesare. 

++ Performanţă foarte bună; se îndeplinesc toate cerinţele 

A. MEDIUL DE LUCRU 

Problematici 

Munca şi relaţiile de muncă – egalitate de 

şanse, managementul resurselor umane, 

comunicarea cu angajaţii 

Condiţiile de lucru şi protecţie socială – re- 

muneraţia şi beneficiile, climatul în mediul 

de lucru 

Sănătatea şi siguranţa în mediul de lucru – 

politici şi training etc 

Dezvoltarea şi formarea resurselor umane 

în mediul de lucru 

Echilibrul muncă-viaţă 

Acţiuni cheie 

Eliminarea discriminării în practicile de angajare şi 

oferirea de şanse egale femeilor, lucrătorilor cu dizabilităţi 

şi altor grupuri vulnerabile, precum lucrătorii tineri 

sau mai în vârstă; 

Crearea unei proceduri şi a unui sistem pentru gestionarea 

plângerilor apărute în urma situaţiilor care implică 

acuzaţii de discriminare şi hărţuire; 

Pregătirea unui manual simplu pentru angajaţi, cu privire 

la condiţiile de angajare, beneficii, evaluarea performanţei, 

procedurile pentru sugestiile şi plângerile angajaţilor; 

Asigurarea unui salariu minim rezonabil şi de încredere, 

precum şi o remunerare corectă a angajaţilor; 

Evaluare 

Evaluarea riscurilor potenţiale pentru sănătate şi 

siguranţa şi implementarea măsurilor necesare pentru 

reducerea lor; 

Introducerea de aranjamente de muncă flexibile (de 

exemplu lucrul de acasă, program flexibil, muncă parttime). 


B. PIAŢA 

Problematici 

Politici anti-corupţie 

Competiţie corectă în procesul de achiziţii 

Calitatea produsului/serviciului 

Preţuri corecte 

Promovarea responsabilităţii sociale în lanţul 

valoric 

Respect pentru drepturile de proprietate 

Marketing corect 

Protejarea sănătăţii şi siguranţei consumatorului 

Consum sustenabil 

Serviciu pentru clienţi, suport, rezolvarea 

plângerilor şi litigiilor 

Protecţia datelor clientilor şi confidenţialitate 

Acces la servicii esenţiale 

Educarea şi sensibilizarea consumatorilor 


Formarea şi sensibilizarea angajaţilor şi agenţilor cu 

privire la corupţie şi combaterea ei; 

Desfăşurarea activităţilor într-un mod care respectă 

legislaţia cu privire la concurenţă şi cooperare cu autori- 

tăţile care reglementează concurenţa; 

Includerea de criterii etice, sociale, de mediu, de egalitate 

a sexelor, de sănătate şi siguranţă, în politicile de achiziţie, 

distribuţie şi contractare; 

Plătirea facturilor la timp şi la preţuri care să le permită 

furnizorilor să îşi îndeplinească la rândul lor responsabilităţile; 

Influenţarea clienţilor, atunci când este posibil, să achiziţioneze 

produse mai sustenabile, dacă le puteţi produce; 

Furnizarea de produse fără riscuri; 

Asigurarea că produsele şi serviciile sunt sustenabile din 

punct de vedere economic, social şi de mediu; 

Evitarea implicării sau complicităţii în activităţi care 

violează drepturile de proprietate, inclusiv contrafacere şi 

piraterie, sau care încalcă interesele părţilor co-interesate; 

Furnizarea de informaţie completă, precisă şi uşor de 

înţeles despre toate aspectele relevante ale operaţiunilor 

voastre, inclusiv costurile totale, taxe, termenii şi condiţiile 

investiţiilor semnificative; 

Protejarea consumatorilor de riscurile pentru sănătatea 

şi siguranţa lor pe durata procesului de producţie, produse 

şi servicii; 

Furnizarea de instrucţiuni clare pentru utilizarea în 

conditii de siguranţă, inclusiv despre asamblare şi mentenanţă; 

Furnizarea de instalare adecvată, garanţii şi suport tehnic 

pentru utilizare, returnare, reparaţii şi mentenanţă; 

Protejarea consumatorilor împotriva publicităţii sau 

Evaluare 


Problematici 

C. COMUNITATE 


etichetării necinstite sau înşelătoare; 

Asigurarea că informaţiile sunt colectate cu consimţământul 

informat şi voluntar al părţilor co-interesate; 

Educarea consumatorilor cu privire la impactul de mediu, 

social şi economic; 

Ajutarea consumatorilor să îşi cunoască drepturile şi responsabilităţile 

(de exemplul formulând clar contractele 

pentru servicii). 

Evaluare 

Problematici 

Implicarea comunităţii 

Crearea de locuri de muncă şi dezvoltarea 

competenţelor 

Dezvoltarea tehnologiei şi acces – 

infrastructură de care să beneficieze atât 

firma cât şi comunitatea 

Creare de bunăstare şi venituri – impact 

economic 

Educaţie şi cultură 


Participarea la asociaţiile locale cu obiectivul de a contribui 

la binele public şi la obiectivele de dezvoltare ale comunităţii; 

Întreţinerea de relaţii transparente cu reprezentaţii guvernului, 

fără mită sau influenţă nepotrivită; 

Luarea în considerare a promovării intereselor 

comunităţii atunci când se planifică proiectele de 

investiţii. Toate acţiunile ar trebui să lărgească 

oportunităţile pentru cetăţeni, de exemplu crescând 

achiziţiile şi externalizarea pe plan local pentru a sprijini 

dezvoltarea locală; 

Evaluare 

Sănătate–protejarea sănătăţii localnicilor. 

Luarea în considerare a impactului pe care deciziile de 

investiţii le au asupra creării de locuri de muncă; 

În condiţii concurenţiale, acordarea de preferinţă 

furnizorilor locali de bunuri şi servicii şi contribuirea la 

dezvoltarea furnizorilor locali; 

Îndeplinirea responsabilităţilor legate de taxe, aşa cum 

apar ele în lege şi în reglementările conexe; 

Când este fezabil din punct de vedere economic, 

adoptarea de practici care permit transferul şi difuzarea 

de tehnologie, pentru a contribui la dezvoltarea locală pe 

termen lung; 

Obţinerea în prealabil a consimţământului informat al 

comunităţii locale pentru folosirea resurselor naturale 

locale şi respectarea folosirii tradiţionale a resurselor 

naturale de către populaţia locală; 


Problematici 


Sprijinirea conservării şi protejării moştenirii culturale, 

mai ales acolo unde aceasta poate fi afectată de operaţiunile 

dumneavoastră; 

Promovarea şi/sau sprijinirea educaţiei la toate nivelurile 

şi angajarea în acţiuni care îmbunătăţesc calitatea educaţiei, 

promovează cunoaşterea locală şi eradichează 

analfabetismul; 

Încercarea de a reduce la minim sau de a elimina 

impactul negativ asupra sănătăţii pe care l-ar putea avea 

deciziile / activităţile dumneavoastră şi promovarea unui 

stil de viaţă sănătos. 

Evaluare 

D. MEDIUL ÎNCONJURĂTOR 

Problematici 

Prevenirea poluării 

Folosirea sustenabilă a resurselor 


Identificarea surselor – sau surselor potenţiale – de 

poluare şi deşeuri asociate cu activităţile dumneavoastră; 

Evaluare 

Atenuarea schimbărilor climatice şi adaptare 

Protejarea mediului, biodiversitate şi restaurarea 

habitatului natural 

Comunicare către angajaţi, sensibilizare la 

problemele de mediu înconjurător, transparenţă 

şi responsabilitate 

Asigurarea că activităţile de producţie sunt realizate cât 

mai eficient posibil, cu minimum de energie, deşeuri şi 

daune aduse mediului; 

Înlocuirea materialelor care se găsesc greu în natură cu 

materiale care sunt mai abundente; 

Protejarea biodiversităţii în funcţiile eco-sistemului; 

Asigurarea că toate resursele sunt folosite eficient în 

sisteme ciclice şi reducerea sistematică a dependenţei 

de combustibilii fosili – atunci când e posibil, folosirea de 

resurse regenerabile din eco-sisteme bine gestionate; 

Promovarea eficienţei energetice în organizaţia 

dumneavoastră: uneori nu trebuie decât să se modifice 

cu un grad Celsius temperatura aerului condiţionat, să se 

scoată din priză câteva aparate electrice, să se folosească 

LED-uri în loc de becuri incandescente; 

Reducerea la minim a deşeurilor, refolosirea sau reciclarea 

când este posibil; 

Bazarea pe formate electronice ori de câte ori este posibil 

şi setarea imprimantei pe imprimare faţă-verso; 


Problematici 


Sensibilizarea şi motivarea personalului prin newslettere 

interne, actualizări pe intranet pentru a creşte gradul de 

conştientizare a problemelor de mediu; 

Evaluare 


ANEXA 5: OBIECTIVE STRATEGICE ŞI 

OBIECTIVE OPERAŢIONALE ALE STRATEGIEI DE RS 

Viziune 

Misiune 

Valori 

Odată identificate Viziunea, Misiunea şi valorile firmei, acestea pot fi operaţionalizate, în funcţie de cele patru domenii 

majore ale responsabilităţii sociale. Obiectivele strategice pot fi grupate pe domeniile de responsabilitate socială, pentru 

ca mai apoi ele să poată fi defalcate pe obiective operaţionale (plan de acţiune aprox 1-2 ani). 

Mediu de lucru 

Piaţa 

Mediul 

înconjurător 

Comunitate 

Obiective strategice 

1. Formarea unei echipe stabile, competitive 

şi dinamice în domeniul serviciilor hoteliere 

1. Dezvoltarea unei baze constante de furnizori 

locali pentru servicii cu specific, pornind 

de la tradiţiile locale (clacă, horă, dansuri, 

munci tradiţionale etc). 

1. Creşterea portofoliului de produse cu etichetă 

verde 

1. .............Se completează cu obiectivele 

strategice ale domeniului respectiv.......... 

Obiective operaţionale 

1.1. Instruirea a 8 persoane în servicii de 

front-office, specific argo-turism, 16 luni. 

1.2. Creare reţetar al cabanei cu metode şi 

reţete tradiţionale 

1.3. Consolidarea spiritului de echipă între 

personalul front-office, back-office şi servicii 

adiacente (servicii de agrement) 

1.1 Sprijin 5 producători locali pentru 

certificare produse bio. 

1.2 Dezvoltare spirit antreprenorial pentru 

tineri, pentru servicii de agrement cu specific 

1.1 Asigurarea colectării selective a 

deşeurilor realizate de cabană în max 4 luni 

1.2 Permanentizare parteneriat cu furnizori 

locali de produse tradiţio-nale (produse 

ecologice) x produse, în perioada de 18 luni. 

1.3 Asigurarea a 20% din energia electrică 

necesară încălzirii din surse alternative. 

Reducere consum de energie electrică 

necesară încălzirii. 

1.1 .........Se completează cu obiectivele 

operaţionale ale domeniului respectiv............ 

1.2 ..........Se completează cu obiectivele 

operaţionale ale domeniului respectiv............ 


ANEXA 6: EVALUAREA RISCURILOR 

Figura 6: Evaluarea riscurilor 

Impact 

Ridicat 

SR MR RR 

Mediu 

SM MM RM 

Scăzut 

SS MS RS 

Scăzută 

Medie 

Ridicată 

Probabilitate 

Sursa: „Metodologie de implementare a standardului de control intern “managementul riscurilor”, Ministerul Finanţelor Publice, Unitatea centrală de 

armonizare a sistemelor de management financiar şi control, ianuarie 2007 

Probabilitatea de apariţie a unei situaţii (pozitivă sau negativă) poate fi evaluată în funcţie de experienţele din trecut ale 

firmei, dar şi în funcţie de circumstanţele care influenţează contextul. Pentru a putea evalua cât mai corect aceşti factori 

externi, firma are nevoie de cunoştinţele/expertiza cât mai multor persoane. 

Impactul e determinat de consecinţele asupra obiectivelor firmei sau relaţiei ei cu părţile co-interesate. Acesta poate fi la 

rândul sau identificat împreună cu diferite grupuri externe firmei, ce pot contribui la determinarea tipului şi scalării 

consecinţelor. 

Cele două două axe ajută firma să înţeleagă care este expunerea sa la o posibilă situaţie, şi să estimeze care este 

expunerea sa la risc şi strategiile de gestionare ale acestuia. 


ANEXA 7: TEHNICI DE ABORDARE A RISCULUI 

Acceptarea (tolerarea) riscurilor 

Dacă gradul de expunere la risc nu este ridicat, firma nu trebuie să adopte măsuri de control ale acestuia. De obicei, 

această abordare e asociată cu riscuri ce au incidenţă şi impact mic, nejustificând investiţii suplimentare în gestionarea 

lor. Pentru ca firma să poată adopta această poziţie, părţile co-interesate trebuie să resimtă tot la un nivel scăzut 

expunerea la riscul respectiv. 

Monitorizarea permanentă a riscurilor 

De obicei firmele abordează această tehnică atunci când riscul poate fi ridicat, dar probabilitatea ca acesta să apară este 

scăzută. Astfel, pentru a nu scăpa din vedere eventualele modificări ce apar în context sau companie, aceasta 

monitorizează schimbările ce pot duce la declanşarea evenimentului în cauză. Totuşi, luând în considerare faptul că 

impactul poate fi crescut, pentru firmă sau părţile sale co-interesate, această tehnică trebuie privită mai degrabă ca una 

temporară. Pe termen lung, firma, alături de grupurile afectate trebuie să identifice modalităţile de gestionare a efectelor 

riscului identificat. 

Evitarea riscurilor 

Această tehnică presupune identificarea împreună cu părţile co-interesate a activităţilor ce pot declanşa situaţia de risc şi 

diminuarea sau eliminarea lor. 

Transferarea (externalizarea) riscurilor 

Prin această metodă firma delegă parţial sau integral unei entităţi externe rolul de gestionare a riscului. Această delegare 

se face în funcţie de expertiza şi capacitatea de gestionare a situaţiilor ce pot deriva din riscul identificat. În această 

metodă, părţile co-interesate au un rol crucial, ajutând firma să identifice entitatea potrivită pentru acest rol şi chiar să 

monitorizeze modul în care aceasta îşi îndeplineşte responsabilităţile. 

Tratarea (atenuarea) riscurilor 

Cel mai frecvent firmele investesc energie şi resurse pentru a trata riscurile pe pot apărea în activitatea sa, sau în relaţie 

cu părţile co-interesate. Crearea unor politici interne de gestionare a situaţiilor care apar, instruirea oamenilor, punerea la 

dispoziţie a instrumentelor necesare şi controlul modului de utilizare al acestora sunt câteva etape pe care firmele le fac 

în mod curent. Pentru a obţine un nivel de atenuare cât mai satisfăcător, atât pentru firmă cât şi pentru grupurile ce pot fi 

afectate, firma poate include reprezentanţi ai acestora în echipele ce elaborează politicile de gestionare a riscurilor şi în 

echipele de monitorizare. 

În plus, împreună cu reprezentanţii grupurilor ce pot fi acceptate, firma poate determina care sunt limitele de acceptare a 

riscurilor ce pot decurge din activitatea curentă, atunci când riscurile nu pot fi eliminate în totalitate. 


ANEXA 8: METODA SCENARIILOR 

Definirea situaţiei 

Echipele de lucru identifică câteva situaţii plauzibile ce pot apărea în viitor. Aceste situaţii vor genera câte un scenariu. De 

obicei într-un astfel de exerciţiu sunt create 3-6 astfel de variante. 

Identificarea forţelor care determină diferitele scenarii 

Forţele care stau la baza diferitelor scenarii pot veni din diferite medii – social, politic, economic, mediu înconjurător. 

Fiecare din acestea are la bază un set de factori predeterminaţi şi incertitudini relevante. 

Factorii predeterminaţi 

Chiar dacă vorbim de situaţii imprevizibile, totuşi nu toţi factorii sunt imposibil de anticipat. Astfel, există o serie de factori 

care putem spune că vor avea o evoluţie ce poate fi estimată indiferent de situaţia care va apărea în viitor. Aceşti factori 

vor face parte din categoria factorilor predeterminaţi. 

Incertitudini relevante 

În doua categorie sunt incluşi factorii care sunt de obicei greu de estimat, dar care sunt foarte importante în influenţarea 

diferitelor scenarii posibile. Practic aceste situaţii critice fac diferenţa între un scenariu sau altul. 

Stabilirea implicaţiilor 

Odată stabilite forţele care pot duce la un scenariu, pasul următor constă în identificarea consecinţelor. Pe cât posibil, 

trebuie acoperite toate dimensiunile în care un anumit factor poate să intervină – social, economic, mediu etc. 

Determinarea indicatorilor 

Ultimul pas constă în stabilirea indicatorilor care ne pot ajuta să stabilim dacă scenariul creat este pe cale să se întâmple. 

La rândul lor, indicatorii trebuie să acopere toate dimensiunile în care factorii luaţi în considerare vor genera schimbări 

(economici, sociali, mediu etc.) 


ANEXA 9: MODEL PLAN DE IMPLICARE A PĂRŢILOR CO-INTERESATE 

pentru perioada 2012 - ....... 

Obiectiv 

Operaţional 

D/A de RS 

care 

necesită 

implicarea 

PI 

Părţi co-interesate & Nivel de implicare 

Modalitate de implicare 

Monitorizare 

Informare/ 

Educare 

Consultare 

Includere 

Colaborare/ 

Împuternicire 

Responsabil 

Termen 

limită 

Resurse 

necesare 


ANEXA 10: PLAN DE COMUNICARE 

Plan de comunicare – Ce necesită să fie comunicat, pentru cine şi când? 

Rezultat aşteptat Cui se adresează Comunicarea/Mesajul Metodă Responsabil 


ANEXA 11: SINTEZĂ INSTRUMENTE 

ŞI STANDARDE PREZENTATE ÎN GHID 

Sfera de 

acţiune 

La nivel 

internaţional 

Categoria 

Coduri de conduită 

Instrument 

United Nations Global Compact (Pactul Global al Naţiunilor 

Unite) 

OECD Principles of Corporate Governance (Principiile de 

Guvernare a Întreprinderilor ale Organizaţiei pentru Cooperare 

şi Dezvoltare Economică) 

ILO 'Tripartite declaration of principles concerning multinational 

enterprises and social policy' 

14 

(Declaraţia tripartită OIM de stabilire a principiilor privind 

întreprinderile multinaţionale şi politica socială) 

ILO 'Declaration on fundamental principles and rights at work' 

(Declaraţia OIM privind Principiile şi Drepturile Fundamentale în 

Muncă) 

La nivel 

naţional 

Standarde de 

management 

Instrumente şi standarde 

de raportare 

Mediul de lucru/ 

angajaţi 

Piaţă 

ISO 26000 RS 

Seria AA1000: AA1000 Accountability Principles Standard 

(AA1000APS), AA1000 Stakeholder Engagement Standard 

(2011) (AA1000SES) 

ISO 9001, ISO14001, SA8000, OHSAS 18001 

AA1000 Accountability Standard (2008) (AA1000AS) 

Global Reporting Initiative (GRI) 

Codul Muncii din România 

Legea 448/2006 

Protecţia muncii: Ordin 983/2008 

Discriminare: OG 137/2000 

Voluntariat: Legea voluntariatului 195/2001, HG 

1317/2005, Ordinul 439/2002 

Protecţia civilă: Legea 481/2004, HG 1579/2005, HG 160/2007, 

Ordinul 160/2007, Ordinul 718/2005 

Transparenţă şi anti-corupţie: Legea 544/2001, 

Legea 52/2003 

14 

Organizaţia Internaţională 

a Muncii (www.ilo.org) 


Sfera de 

acţiune 

Categoria 

Piaţă 

Instrument 

Achiziţii: OUG 34/2006 

Protecţia consumatorului: OG 21/1992 

Concurenţa: Legea concurenţei 21/1996 

La nivel 

naţional 

La nivel 

organizaţional 

Mediul înconjurător 

Comunitate 

Procesul de implicare 

a părţilor co-interesate 

• schimbările climatice, controlul poluării, calitatea aerului, 

prevenirea poluării fonice, managementul deşeurilor, al solurilor, 

al substanţelor periculoase, protejarea naturii (biodiversitate şi 

organisme modificate genetic), managementul apelor, al 

pădurilor 

• stimulente pentru protejarea mediului companiilor care 

investesc în surse de energie regenerabilă, pentru sprijinirea 

creării de „locuri de muncă verzi”, sau persoanelor fizice care îşi 

instalează surse alternative de energie (ex. panouri solare, 

pompe de caldură) pentru propria locuinţă pentru a înlocui 

sursele de energie tradiţională (Programul Casa Verde) 

Entităţi nonprofit: OG 26/2000 

Facilităţile fiscale pentru întreprinderile care fac sponsorizări: 

Codul Fiscal, Legea sponsorizării 32/1994, Legea 376/2004 

1. Matricea influenţă a părţilor co-interesate asupra activităţii 

întreprinderii şi influenţă a întreprinderii asupra comportamentului 

acestora – Anexa 1 

2. Matricea putere/interes – Anexa 2 

3. Nivele şi tehnici de implicare – Anexa 3 

4. Contracte de confidenţialitate 

5. Planificări ale implicării, care fac referire la sop, obiective, 

activităţi, resursele necesare, responsabili şi termene limită 

6. Chestionare, focus-grupuri, site-uri de socializare, întâlniri faţă 

în faţă, sesiuni facilitate 

7. Cursuri sau instruiri, prezentări, materiale informative, roleplay, 

discuţii 

8. Managementul riscului 

9. Liste de invitaţi 

10. Invitaţii 

11. Materiale de prezentare 

12. Procese verbale 

13. Pre-întâlniri, conversaţii informale, training 

14. Înregistrări audio-video 

15. Rapoarte 

16. Evenimente ale părţilor co-interesate 

17. Întâlniri şi conversaţii one-to-one 

18. Telefoane de follow-up 

19. Postarea informaţiilor pe portaluri web 


Sfera de 

acţiune 

Categoria 

Instrument 

Procesul de implicare 

a părţilor co-interesate 

20. Conversaţii formale şi informale cu părţile co-interesate 

21. Rapoarte publice auditate 

La nivel 

organizaţional 

Integrarea 

responsabilităţii 

sociale în activitatea 

curentă 

1. Întâlniri cu lideri locali fie faţă în faţă (ex: discuţie informală la 

cafea) fie la evenimente locale 

2. Activităţi cu angajaţii (meci de fotbal, ieşiri la picnic) 

3. Participare la evenimente comune cu parteneri sau clienţi (zile 

ale oraşului, evenimente culturale sau sportive locale) 

4. Chestionare, focus grupuri, sondaje de opinie, chestionare a- 

nuale de evaluare a satisfacţiei clienţilor sau angajaţilor, formulare 

de evaluare a performanţei angajaţilor etc. 

5. Metoda scenariilor 

6. Discuţii unu la unu sau în grup, consultări sau întrebări adresate 

informal prietenilor sau cunoscuţilor, dar şi partenerilor de a- 

faceri; cât şi formale 

7. Braistorming, dotmocraţie, întâlniri interne de planificare, lucrul 

pe echipe sau departamente, întâlniri de lucru cu parteneri 

externi 

8. Manuale interne cu bune practici 

9. Sesiuni de instruire şi informare 

10. Evenimente ale organizaţiei 

11. Întâlniri şi rapoarte de activitate 

12. Rapoarte de responsabilitate socială 

13. Site-ul întreprinderii sau alte materiale de promovare 

14. Materiale informative ale produselor sau serviciilor etc. 


Investeşte în oameni! 

”Întărirea capacităţii companiilor româneşti de dezvoltare a parteneriatelor sociale - Responsabilitate Socială Corporativ ă” 

Proiect co-finanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 

Axa Prioritară 3 "Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor" 

Domeniul major de intervenţie 3.3 "Dezvoltarea parteneriatelor şi încurajarea iniţiativelor partenerilor sociali şi societăţii civile" 

POSDRU/64/3.3/S/41722 

IMPLEMENTAREA 


SOCIALE 


Titlul programului: Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 

Titlul proiectului: Întărirea capacităţii companiilor româneşti de dezvoltare a parteneriatelor sociale – Responsabilitate Socială Corporativă 

Editorul materialului: Asociaţia Naţională a Exportatorilor şi Importatorilor din România (ANEIR) 

Data publicării: septembrie 2012 

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României. 

* Acest ghid este tipărit pe hârtie reciclată. 

www.aneir-csr.ro 

Scanează aici:

Ghid CSR_29.08.2012.cdr - United Nations Development ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?