Den stora generationsväxlingen i ... - Arbetsgivarverket

Frosseriets organisation arbetar oftast globalt och vinsterna kommer till med hjälp av produktivitetsökningar
och rationaliseringar. Därför sker ingen vidare stor rekrytering i Sverige. Däremot
kan den här organisationen ha en ansenlig andel äldre eller medelålders, vilket kan ge ett
ökat rekryteringsbehov av yngre, i syfte att få tillgång till yngres kompetens och utvecklingsförmåga.
Girighetens organisation behöver kontinuerligt unga, dels för att man använder mycket ny teknik,
men också för att tidiga pensioner är vanliga inom organisationen. Denna typ är vanlig
inom bank- och försäkringsbranschen. Rekryteringen minskade under några år i slutet på 1990talet,
men har nu stigit igen till sin tidigare nivå.
Vredens organisation har låga krav på utbildning och erfarenhet, och stora behov av personal då
efterfrågan på tjänsterna är ökande. Eftersom organisationstypen inte har några egentliga karriärvägar,
och erfarenhet och ålder inte ger några egentliga belöningar är det svårt att rekrytera
och behålla personal. Därför är medelåldern också hög. Precis som i lättjans organisation är
arbetslag och platta organisationer vanligt, och lärandet inom organisationen begränsas av
schemaläggning och många deltidsarbetande. Organisationstypen är vanlig inom t.ex. äldreomsorgen
och inom personlig service. När rekryteringsproblem leder till brist på de tjänster som
tillhandahålls, löses detta genom att kösystem eller ”gate-keepers” håller efterfrågan på avstånd.
Liderlighetens organisation har en mycket stor andel unga. Organisationen har hög personalomsättning
och de få äldre som finns har ofta en sådan position att yngre premieras mer för sin
förmåga att anpassa sig efter de äldres regler än för sin formella utbildning. Denna typ är vanlig
inom hotell, restaurang och handel. Dessa branscher kan alltså snarast gynnas av generationsväxlingen,
då ett stort antal unga träder in på arbetsmarknaden.
En nyanserad bild av statsförvaltningen
Figur 8 nedan visar befintlig åldersstruktur hos några Arbetsgivarverkets medlemmar med mellan
knappt 300 och drygt 3 000 anställda. Som figuren visar skiljer dessa sig kraftigt åt. Både
myndighet A och C har en kraftig överrepresentation av äldre anställda. Men medan myndighet
C även har en relativt stor grupp yngre anställda, saknas de yngre nästan helt på myndighet A.
På myndighet B är det de anställda födda på 1960- och 1970-talen som dominerar. Även anställda
i åldrarna kring 60 år utgör en betydande del av myndigheten, medan anställda i femtioårsåldern
nästan saknas. Myndigheten har heller inte en enda anställd under 26 år. Slutligen har
myndighet D en jämn åldersfördelning, med en topp på anställda runt 40 år, och avtagande antal
i de åldrar som är vanligast för inträde på och utträde från arbetsmarknaden, alltså 20- och 60årsåldrarna.
Myndighet A är således en myndighet som enligt forskarens något fyrkantiga strukturkarta
karaktäriseras av lättja, myndighet B av liderlighet med en smula avund, myndighet C
av avund och myndighet D av frosseri eller vrede.
Det kan vara värt att ta en stund för att fundera på vad som har lett till dessa olikheter. Sannolikt
spelar yttre faktorer som politiska prioriteringar under olika perioder en roll för den personalstruktur
som myndigheterna sitter med. Har t.ex. myndighet B expanderat kraftigt på senare år?
Har myndighet A levt med sparbeting och ifrågasättanden under samma tid? Eller är dessa ålderstrukturer
resultaten av målinriktat arbete alternativt bristen därpå? Har myndighet C tills
nyligen varit ett typexempel på en lättjans organisation, med ett stort antal äldre som med sin
erfarenhet och yrkesstolthet ”skött ruljansen” utan att man behövt nyrekrytera i någon större
utsträckning? Och är myndighet D ett exempel på en myndighet som arbetat aktivt för att få en
så stor blandning av åldrar och bakgrunder som möjligt, eller är den ett exempel på en frosseriets
eller vredens organisation där erfarenhet inte räknas som en merit och både befordringsgångar
och lönekarriärer i princip saknas?
16