Hämta PDF (914 kb)

Stockholm, oktober 2006
Motstånd hos ledaren
Motstånd och hinder uppkommer på grund av rädsla, som varierar från individ till individ.
Nedan finns några exempel på motstånd som kan hos en ledare som går från traditionellt
ledarskap till ett älskande.
Rädsla för att tappa kontrollen/makten
En traditionell ledare som fattar alla beslut, sätter mål, följer upp och styr verksamheten har
kontroll, eller upplever i alla fall att han/hon har kontroll. Det inger en känsla av makt och
inflytande. När ledaren ger över ansvar och befogenheter till gruppen tappar hon den
upplevelsen av att ha kontroll. Det är i sig obehagligt. Rädsla för att tappa kontroll är ofta
parat med en bristande tillit till andra och sig själv.
Bristande tillit
Om ledaren inte känner tillit till andra blir det naturligtvis en stor utmaning att lämna över
ansvaret till en hel grupp av ”andra människor”. Ledaren har kanske en medveten eller
omedveten bild av att hon vet bäst.
I en förändringsprocess där en grupp skall växa och ta över hela ansvaret uppkommer alltid en
del turbulenta perioder när det är stor oro, missnöje och kaos i organisationen. I ett sådant läge
gäller det att ledaren har tillit till processen. Att ledaren kan känna tillit till att allt faktiskt är
precis så som det ska vara även om det inte känns så och att hon vet att den fasen är ett viktigt
steg för att nå den önskade utvecklingen. Bristande tillit till sig själv, som kompenseras med
en prestationsbaserad självkänsla är också ett hinder.
Rädsla för att inte få bekräftelse & beröm
En prestationsbaserad självkänsla behöver underhållas med bekräftelse och beundran utifrån
och en ledare som agerar för att frigöra andras potential kommer inte själv i rampljuset och får
sällan beröm. I bästa fall upplever medarbetarna att de åstadkommit resultaten helt själva utan
att ledaren gjort någonting.
Karin Tennelius arbetar med att hjälpa ledare att våga släppa kontrollen och förespråkar ett
extremt coachande ledarskap, där ledaren inte själv gör så mycket. Hon säger följande efter att
ha varit VD på ett krisdrabbat företag under 6 månader.
”Att frigöra ett teams kapacitet ser ut så här: transparent, verka genom andra, inte göra sig
själv nödvändig för verksamheten. Jag vet det, har erfarenhet av det, men det utmanar ändå
mitt existensberättigande som VD! När resultaten kommer känns det lite bättre. Det har det
redan gjort med besked på det här företaget. Och som coachande VD får jag leva med att
tolkningen lätt kan bli: Vad hade hon med dem att göra? Hon gjorde ju ingenting!”
Rädsla för att inte göra
Om ledarens enda roll är att vara just ledare så ”gör” hon ju ingenting. Hon producerar inga
rapporter eller dokument, sitter inte i några möten etc. Det som en sådan ledare gör, dvs ställa
frågor, spegla förhållanden etc. är inte lika konkret.
Om ledaren dessutom har en prestationsbaserad självkänsla är det en stor utmaning att sluta
göra och börja vara. Vi är i vår prestationsfokuserade västvärld ovana att bara vara.
Projektarbete, Therese Hermansson, 710203-9323 sida 30 (35)