Hämta PDF (914 kb)

Stockholm, oktober 2006 

Släpp kontrollen & 

älska dina medarbetare! 

Avslutande projektarbete vid Psykosyntesakademins 3-åriga utbildning 

Stockholm den 1 oktober 2006 

Projektarbete, Therese Hermansson, 710203-9323 sida 1 (35)


”Om jag verkligen brydde mig om dig…” 

av Ruth Senter 

Om jag verkligen brydde mig om dig 

skulle jag se dig i ögonen när du talar till mig 

skulle jag tänka på vad du säger snarare än vad jag ska säga när du slutat 

skulle jag höra dina känslor tillsammans med dina ord 


skulle jag lyssna utan att försvara mig 

skulle jag höra utan att bestämma om du har rätt eller fel 

skulle jag berätta när jag gjort bort mig och när det gick bra 


skulle jag skratta med dig men inte åt dig 

skulle jag tala med dig och inte till dig 

och jag skulle veta när det är tid att vara tyst 


skulle jag inte klättra över dina murar 

skulle jag vänta utanför tills du släppte in mig genom porten 

skulle jag inte låsa upp dina hemligheter 

skulle jag vänta tills du gav mig nyckeln 


skulle jag tycka om dig i alla fall 

och jag skulle be om det bästa du kan ge 

och försiktigt dra fram det ur dig 


skulle jag lägga handboken åt sidan 

och lämna mina lösningar hemma 

föreställningarna skulle upphöra 

vi skulle vara oss själva 



INLEDNING .............................................................................................................................. 4 

En nunna i Kairo................................................................................................................ 4 

1. MÄNNISKANS PSYKE OCH HENNES VÄXANDE ...................................................................... 5 

En hel människa med själ................................................................................................... 5 

Delarna som bygger helheten ............................................................................................ 7 

Dåtid, nutid och framtid..................................................................................................... 8 

Primal wound lojala soldater........................................................................................ 8 

Balansera människan – personlig psykosyntes ................................................................ 10 

Samarbeta med Självet – andlig psykosyntes................................................................... 11 

2. VAD ÄR KÄRLEK? .............................................................................................................. 13 

Kärlek – viljan till växande .............................................................................................. 13 

Kärlek vs vilja................................................................................................................... 14 

Kärlek – den goda viljan .................................................................................................. 15 

Kärlek – att vara empatisk ............................................................................................... 16 

Kärlekens aspekter:.......................................................................................................... 17 

3. TRADITIONELLT LEDARSKAP VS ÄLSKANDE LEDARSKAP ................................................... 18 

Ett samhälle i obalans...................................................................................................... 18 

Morgondagens ledare går i kärlekens tecken .................................................................. 19 

Traditionellt ledarskap..................................................................................................... 19 

Älskande ledarskap .......................................................................................................... 21 

4. VARFÖR INFÖR INTE ALLA ETT ÄLSKANDE LEDARSKAP? ................................................... 28 

En eviga process............................................................................................................... 28 

Strukturella hinder & förutsättningar.............................................................................. 29 

Motstånd hos ledaren ....................................................................................................... 30 

Motstånd hos gruppen...................................................................................................... 31 

Förutsättningar för älskande ledarskap........................................................................... 31 

5. FUNGERAR DETTA I VERKLIGHETEN?................................................................................. 32 

Från rött till svart på 8 månader ..................................................................................... 32 

Hur gick det sen?.............................................................................................................. 34 

6. SLUTSATS .......................................................................................................................... 35 



Släpp kontrollen och älska dina medarbetare! 

Inledning 

En nunna i Kairo 

Man kunde höra en knappnål falla. Den äldre kvinnan iklädd sin vitblåa nunnedräkt stod 

stadigt bakom talarstolen. Hon lutade sig så långsamt fram mot mikrofonen och sa ”Era 

medarbetare”. Tystnaden beredde ut sig bland deltagarna på det exklusiva 

ledarskapsseminariet i Kairo. Man kunde nästan höra hur tankar som ”mina anställda ja 

duktiga Kalle, driftiga Anna och så förstås besvärliga Olle..” for runt i deras huvuden. Så bröt 

hon åter tystnaden med ”Älskar ni dom?”. ”Vaddå älska, jag älskar min fru och mina barn, 

men jag kan väl inte älska mina medarbetare?”. Deltagarna skepsis var tydlig. Moder Teresa 

stod tyst kvar bakom talarstolen för att på så vis understryka sitt enkla budskap. Efter 

ytterligare några minuters tystnad steg hon ned från talarstolen och avslutade så sitt bidrag. 

Så vad var det egentligen hon menade Moder Teresa? Kan man begära att en ledare ska älska 

sina medarbetare? Vad ska det tjäna till? 

Med den här uppsatsen vill jag titta på vilka teorier psykosyntesen har att erbjuda kring 

kärlek, ledarskap och växande. Hur ser ett hållbart och framgångsrikt ledarskap ut? Hur ser en 

hållbar och framgångsrik organisation ut? 

Min hypotes är att om Moder Teresas uppmaning ligger till grund för en organisations 

ledarskap blir organisationen både mer framgångsrik och mer hållbar. Jag väljer att i min 

uppsats kalla det ledarskapet för ett älskande ledarskap. 

För att förstå hur ett sådant ledarskap fungerar behöver vi förstå människan och hennes psyke 

samt vilket typ av ledarskap hon behöver för att använda hela sin potential och komma till sin 

rätt. 

Jag kommer därför i uppsatsen att 

• med hjälp av psykosyntesteorier beskriva en människas psyke och hennes växande 

• med hjälp av psykosyntesteorier och andra teorier försöka ringa in vad kärlek är 

• på basis av dessa två avsnitt samt en del litteratur om ledarskap och organisationer 

beskriva hur ett älskande ledarskap ser ut i relation till ett mer traditionellt ledarskap 

• diskutera varför ett älskande ledarskap inte införs i större utsträckning genom att bland 

annat undersöka våra motstånd och hinder 

Avslutningsvis gör jag en fallstudie på ett företag som infört den här typen av ledarskap och 

därefter drar jag några slutsatser. 



1. Människans psyke och hennes växande 

En hel människa med själ 

Psykosyntesen har ett holistiskt synsätt där man ser hela människan, ur alla hennes aspekter 

och värderar alla delar lika mycket. Det är viktigt att vi har kontakt med och lyssnar till både 

kropp, känsla och tanke. De individer som i dag lider av utmattningssyndrom har t ex troligen 

under en längre tid tappat kontakten med sin kropp och ignorerat dess behov av återhämtning 

och vila. 

Psykosyntesens grundare, Roberto Assagioli har tagit fram modeller över människans psyke 

och en av dem är stjärnmodellen, illustrerad i figur 1.1 

Stjärnans spetsar symboliserar våra 

sex olika psykiska funktioner; 

förnimmelser, känslor, begär, 

fantasi, tankar och intuition. Dessa 

funktioner påverkar och interagerar 

med varandra. Ett begär kan 

framkalla en fantasi som i sin tur 

kan frammana tankar, känslor och 

förnimmelser. Vad vi tänker 

påverkar känslan och vad vi känner 

påverkar tanken. 

Intuition 

Tänkan 

Förnimme 

Vilja 

Jaget 

Emotion/Kän 

Impuls/Beg 

Känner vi oss deprimerade är det 

lätt att vi tänker tankar som ”det är 

ingen idé, det spelar ingen roll”, 

Fanta 

Fig. 1.1 

kroppen blir tung och ihopsjunken. Väljer vi då att tänka på ett lyckligt minne känner vi oss 

genast mer hoppfulla och glada och kanske sträcker vi automatiskt på oss. 

Det är tydligt att vi har mycket att vinna om vi kan reglera dessa funktioner och för att göra 

det behöver vi vara i kontakt med vårt Jag och ha en väl utvecklad vilja. 

I mitten av stjärnan ser vi Jaget, illustrerad som en prick. Det är från Jagets plats vi kan 

observera oss själva och bli medveten om alla våra aspekter. Jaget är kärleksfullt accepterande 

och icke dömande och i sig fritt från innehåll. 

När vi från Jaget är medvetna om och accepterar alla olika delar behöver vi viljan för att få 

styrfart på vårt liv. Med hjälp av viljans olika aspekter kan vi strukturera, planera, sätta upp 

mål och fatta beslut och på så vis föra oss själva framåt i livet. Assagioli talar i sin bok Viljan, 

om viljans olika kvaliteter. Den starka viljan ger oss drivkraft, ihärdighet och mod, medan 

den skickliga viljan hjälper oss att planera och strukturera så vi tar oss fram på ett effektivt 

och smart sätt. En balanserad vilja har både styrka och skicklighet. Har människan även en väl 

utvecklad god vilja tar Jaget också i sitt agerande hänsyn till andra människor och vår 

omvärld. 

När vi är i vårt Jag och därifrån observerar och accepterar våra olika aspekter och sedan med 

vår vilja fattar medvetna beslut upplever vi att vi är i balans. Vi har makten över våra liv och 

har en samlad och stabil personlighet. 



Om man ser Jaget som kaptenen på en segelbåt så har hon nu en god förmåga att segla och 

navigera. Hon har självklart inte makt över väder och vind, men hon är en skicklig seglare 

som vet hur man seglar i både mot och medvind. Hon vet när hon bör lägga till och vänta på 

bättre väder men hon vågar också ibland ge sig ut trots att vågorna går höga. 

Inom psykosyntes betonar man även vikten av att känna mening och se sig själv som en del i 

något större. Man skulle kunna säga att det är en psykologi med själ. Den transpersonella 

delen av oss, vårt Själv eller vår själ, är vår allra sannaste och renaste natur. Var och en av oss 

har ett syfte, en särskild uppgift som vi är ämnade för, ett kall. Självets vilja kallas för den 

transpersonella viljan och ju mer vi lever i linje med den desto mer känner vi delaktighet 

och mening i våra liv. 

Om vi återgår till liknelsen med segelbåten så handlar den transpersonella viljan om att veta 

vart båten är på väg, vilken riktning vi ska styra mot och vad syftet med resan är. Även om 

kaptenen har kontakt med sitt syfte och vet riktningen väljer hon fortfarande ibland att inte 

segla raka vägen. Är det motvind behöver hon kryssa sig fram och det gäller också att se upp 

för grynnor och grund. Med den transpersonella viljan ombord känner hon dock hela tiden en 

mening och ett syfte. 

Figur 1.2 visar en annan av Assagiolis modeller över människans psyke, den så kallade 

äggmodellen. Jaget hittar vi återigen i mitten, illustrerad med en röd prick medan Självet 

symboliseras av den röda stjärnan i toppen av ägget. 

Självet: 

• intuition/mening 

• rena oförvrängda kvaliteter 

Fig. 1.2 

Jaget: 

• vilja 

• acceptans 

• ren medvetenhet 

Assagioli menade att Självet är källan 

till vår personliga existens och att Jaget 

är en reflektion av Självet. När Jaget 

har kontakt med Självet upplever vi en 

känsla av meningsfull existens. 

Den streckade linjen mellan Självet och 

Jaget symboliserar den empatiska 

relationen mellan dem. Om den 

relationen bryts förlorar vi vår känsla 

av existens och känner oss tomma. 

I den hårt sekulariserade och stressade 

västvärlden lever många av oss mer eller mindre utan kontakt med sitt Själv och sitt inre flöde 

och känner då ofta en brist på mening. I sin bok Primal Wound, skriver Ann Gila och John 

Firman följande om den viktiga relationen mellan vårt Jag och Själv: ”Rather we are like 

reflections in a mirror – we will completely cease to exist if we are cut off from the object 

reflected (Självet).” 

På bilden ser det ut som om Jaget bara kan uppleva och relatera till Självet internt men 

Assagioli menade att vi kan uppleva Självet även externt. Lägg märke till att Självet är 

placerad på gränsen mellan individen och det utanför. 

Med begreppet enande center menade Assagioli människor, miljöer, sammanhang samt inre 

bilder och symboler som förstärker och bejakar vår relation med Självet. Ett enande center 



kan alltså vara både internt och externt och utgör en indirekt men sann länk mellan en 

människas Jag och hennes Själv. 

När en människa har en levande kontakt mellan Jaget och Självet, och fattar sina beslut i linje 

med det flöde som kommer från källan då lever hon i samklang med sig själv och sitt kall. 

Ofta är Självets röst i oss inte den starkaste och mest påträngande utan kan tvärtom vara 

långsam och lågmäld, men den är insisterande och ger aldrig upp. 

Delarna som bygger helheten 

Varje människa har en unik form, en personlighet. Personligheten kan sägas bestå av flera 

olika s.k. delpersonligheter, i figur 1.3 illustrerade som de olikfärgade bollarna. 

Självet 

Jaget 

Delpersonligheterna är som separata individer med egen 

vilja, egna känslor och behov och är alltså till skillnad från 

Jaget fulla av innehåll och form. Typiska exempel är 

”mamman”, ”karriäristen”, ”konstnären” och ”det inre 

barnet”. 

Inte sällan händer det att våra olika delpersonligheter 

hamnar i konflikt och vill olika saker. Inför beslutet att 

byta till ett mer krävande och ansvarsfullt arbete kan 

karriäristen i oss jubla medan mamman protesterar vilt 

och konstnären helst av allt vill vara tjänstledig för att gå 

Fig. 1.3 på Konstfack. Hela livet består av mer eller mindre svåra 

beslut och när en människa är centrerad och i kontakt med 

sitt Jag kan hon observera de interna konflikterna mellan sina olika aspekter och därefter ta ett 

medvetet beslut. 

Det kan ibland vara värdefullt att titta närmare på sina olika delpersonligheter och skala av 

dem lager för lager. Längst ut finner vi en delpersonlighets begär och strax innanför det dess 

behov och under det den transpersonella kvaliteten som finns i kärnan. Det kan t ex visa sig 

att två delar som ligger i konflikt egentligen har samma grundläggande behov och söker 

uttryck för samma transpersonella kvalitet. T ex kan vi ha en inre röst som absolut vill ha en 

chokladkaka medan en annan mer fåfäng del vill gå ned i vikt för att komma i den där tjusiga 

rosa klänningen. 

Om vi tittar på dessa två 

delpersonligheter kan vi se 

att de har två motstridiga 

begär, äta choklad och gå ned 

i vikt. De underliggande 

behoven är troligen å ena 

sidan att ge sig själv 

uppskattning eller näring och 

å andra sidan att känna sig 

Choklad 

Näring 

Kärlek 

Gå ned i vikt 

Komplimang 

Kärlek 

Fig. 1.4 

extra vacker och få komplimanger. Tittar vi närmare så visar det sig att det djupare behovet i 

båda fallen är kärlek. 

Att utifrån sitt kärleksfulla accepterande Jag titta närmare på sina delpersonligheter och dess 

egentliga behov gör det lättare att fatta beslut. 



Dåtid, nutid och framtid 

Assagioli delade upp ägget i tre delar, det lägre omedvetna, det mellersta omedvetna och 

det högre omedvetna, illustrerade som det grå, ljusblå respektive gula delarna av ägget i figur 

1.5. 

Det lägre omedvetna innehåller 

smärtsamma minnen som då var alltför 

svåra att hantera. En del av våra 

Det högre omedvetna 

Det mellersta 

omedvetna 

Det lägre omedvetna 

Det kollektiva 

omedvetna 

Fig. 1.5 

Medvetandefältet 

delpersonligheter kan också gömma sig 

här. T ex kan det inre barnets sorg över 

en förlorad förälder finnas där utan att vi 

är medvetna om det. 

Det högre omedvetna har att göra med 

framtiden och en människas ännu ej 

uppnådda potential, möjligheter och så 

kallade transpersonella kvaliteter. Med 

transpersonella kvaliteter menas rena 

oförvanskade kvaliteter såsom kärlek, 

frihet och kreativitet. Som syns i bilden 

så kan en delpersonlighet också vara 

förpassade uppåt. T ex någons 

konstnärliga och kreativa ådra kan ha tryckts undan för skapandet av mer pragmatiska 

färdigheter. 

Det mellersta omedvetna består av lättillgängliga minnen eller delar som personen just nu inte 

är medveten om, men som hon lätt kan ta kontakt med. På jobbet är det ”karriäristen” som får 

utrymme och väl hemma med barnen är det ”mamman” och hennes egenskaper som är aktiv. 

Den aprikosa cirkeln runt Jaget representerar medvetandefältet, det material som just nu är 

medvetet. Du är t ex nu medveten om bokstäverna och texten på det här pappret, de tankar du 

får när du läser det här, hur du sitter, dina känslor etc. 

I modellen är linjerna som skiljer de olika områdena åt streckade. Det symboliserar 

dynamiken och transpararens dem emellan. Något som är i det lägre omedvetna kan plötsligt 

komma upp i den medvetna delen, osv. 

Psykosyntesen ser på människan som en del i något större. Det symboliseras med att äggets 

yttre gräns också är streckad. Runt ägget finns det som Assagioli kallade det kollektiva 

omedvetna. Där finns bilder, präglingar och värderingar som vår kultur, gruppnormer och 

släktled bidrar med. 

Primal wound lojala soldater 

För att utveckla ett stabilt Jag i kontakt med Självet behöver en människa växa upp med en 

tillräckligt god omvårdare. En eller flera personer som kan vara externt enande center och på 

så vis stärka och bejaka vår relation med Självet. En sådan person håller ett så kallat bifokalt 

seende. 



Att hålla ett bifokalt seende innebär att från sitt icke dömande, accepterande Jag se en annan 

människas personlighet med hennes egenskaper, känslor, tankar, blockeringar och utmaningar 

och samtidigt hennes gudomliga Själv med dess gryende potential. Fig 1.6 illustrerar ett 

bifokalt seende. 

En person som utgör 

ett externt enande 

center är i relation 

med sitt eget Själv 

när hon möter en 

annan människa. På 

så vis hjälper hon 

den andre att få 

kontakt med sitt 

Själv. 

Potential 

Personlighetens förmågor, 

blockeringar och hinder 

Fig. 1.6 

Så småningom kan 

personen på egen 

hand upprättahålla kontakten med sitt Själv och har då ett internt enande center. Utöver 

föräldrarna kan även släkt, vänner, grannskapet, naturen, djur eller andliga sammanhang 

utgöra ett externt enande center. 

Om vi växer upp med tillräckligt bra omvårdare utvecklar vi ett stabilt Jag med en anknytning 

till vårt högre Själv och vår sanna potential. 

Men de flesta av oss upplever mer eller mindre brott i relationen mellan Jag och Själv. När 

omvårdaren misslyckas med att spegla barnets olika aspekter såsom känslor, vilja etc., 

upplever barnet en känsla av att vara fel, en känsla av att inte vara, inte existera. Det som 

ursprungligen kom från barnet, från barnets Själv blev inte mottaget. Eftersom de inte ser mig 

är jag inget att se. Den känslan är outhärdlig och barnet gör allt för att undvika den. Barnet 

utvecklar då ett försvar i form av en överlevnadsdelpersonlighet, en lojal soldat som har 

egenskaper, känslor och vilja som är accepterade och sedda. 

De kvaliteter, känslor och egenskaper som inte är accepterade eller sedda förträngs. I vissa 

familjer kan sorg och ilska vara förbjudna känslor och i andra familjer kan det vara glädje, 

framgång och stolthet som är fult. Medan ilska och sorg förträngs ned till det lägre omedvetna 

så förpassas glädje och kärlek till det högre omedvetna. 

Det är på det här sättet som personligheten byggs upp runt vad omgivningen förväntar sig och 

inte runt barnets egna inre flöde. Kontakten mellan Jag och Själv är bruten. 

Överlevnadspersonligheten är formerad efter omvärlden och inte efter vad som kommer 

inifrån, och kallas ofta för det falska Jaget. 

Om försvaren eller de lojala soldaterna är väldigt dominanta kan de ibland helt ta över en 

människas psyke. I så fall fattar en individ sina beslut enbart utifrån rädsla för att vara fel, bli 

lämnad eller på annat sätt sårad. Enligt psykosyntesteorierna har människan då ingen kontakt 

med sitt sanna Jag utan styrs av sitt falska Jag. 



Balansera människan – personlig psykosyntes 

De flesta av oss bygger upp en mer eller mindre dominerande överlevnadspersonlighet som 

bygger på omgivningens förväntningar. Den blockerar en del eller hela vårt naturliga inre 

flöde och vi har då bara tillgång till en begränsad del av vårt sanna Jag och vår potential. 

Dessutom tar det mycket energi att förtränga alla de delar som inte fått komma fram tidigare. 

För att verkligen komma till vår rätt och frigöra all vår energi och fulla potential behöver vi 

läka våra sår och återskapa kontakten mellan vårt Jag och Själv. 

Ofta är en överlevnadspersonlighet rätt obalanserad. Den kan t ex bestå av en osäker 

presterare med väl utvecklade antenner som direkt känner av förväntningar från chefen och 

som gör allt för att resultatet ska bli perfekt. I presterarens fotspår går kanske en hänsynslös 

kritiker som ser alla felen och aldrig blir nöjd. Dessa två bryr sig troligen inte alls om den 

delen i oss som gillar att strosa runt och bara vara och som värnar om vår kropp och hälsa. 

För att få våra lojala soldater att släppa taget om dirigentpinnen till förmån för vårt sanna Jag 

behöver vi utveckla och stärka vårt Jag. Hitta en del inom oss som kan observera på ett icke 

dömande sätt. 

Diana Whitmore beskriver i sin bok Psychosynthesis councelling in action tre delar som 

behöver få utrymme i vårt arbete med våra delpersonligheter och lojala soldater. För det första 

behöver vi bli medvetna om dem, erkänna deras existens, t ex se att vi har en sammanhållen 

del inom oss vars mål är att prestera perfekt. För att få den delen att växa och utvecklas är 

enda vägen att fullt ut acceptera den. 

Diana Whitmore säger ”Subpersonalities are like people. If we treat them with compassion 

and understanding, they open up and give us the best of what they truly are.”. 

När vi förhåller oss till våra delpersonligheter utifrån Jagets kärleksfulla, accepterande och 

icke-dömande plats öppnar delpersonligheterna upp sig. Vi skapar då också en distans till den 

delen, vi disidentifierar oss från vår delpersonlighet och inser ”jag har den här delen men jag 

är mer än den”. Om vi sedan ger den utrymme att berätta sin historia, utrycka sina känslor och 

tankar, sin längtan och blotta sina innersta behov, då växer och mognar den. När 

delpersonlighetens verkliga behov kommer upp till ytan kan de tillfredställas på ett mer 

adekvat sätt. 

Allt innehåll i psyket kan bli förvridet, kärlek kan t ex bli klängande och behov av frihet bli 

avvisande och kanske till och med aggressivitet, men det är även möjligt att transformera 

dessa förvridna kvaliteter till sin renaste natur. T ex skulle presterarens innersta behov kunna 

vara att bli accepterad, uppskattad och älskad och hennes känslighet för andra människors 

förväntningar skulle kunna vara en potential för att själv älska och visa medkänsla. När vi ser 

det och till slut plockar från de rena kvaliteterna kan vi sägas ha integrerat vår 

delpersonlighet. 

Med vår nyvunna medvetenhet kommer även ansvaret att fatta beslut utifrån vårt sanna Jag. 

Att välja bort överlevnadspersonlighetens, egots frestelse och hindra oss själva från att falla 

tillbaka i gamla mönster. För att fullt ut kunna ta vårt ansvar behöver vi stärka och utveckla 

vår vilja. 



Samarbeta med Självet – andlig psykosyntes 

Det finns, särskilt i västvärlden, ett kollektivt motstånd mot att erkänna och värdesätta ickerationella 

andliga värden. Det transpersonella är ofta mystiskt, svårgreppbart och bortom vårt 

dagliga liv och är därför till sin natur svårt att beskriva. Människor har dock i alla tider på 

olika sätt, inom t ex konst och litteratur, försökt fånga och beskriva andliga upplevelser och 

transpersonella kvaliteter. 

Psykosyntesen menar att alla människor har ett andligt centrum och transpersonell identitet i 

form av Självet. Man menar att de andliga drivkrafterna är lika starka och viktiga som de 

grundläggande psykologiska och för att uppnå optimal hälsa måste vi möta även dessa 

drivkrafter tillsammans med vårt behov av självförverkligande. 

Med självförverkligande menas att vi förverkligar vårt Själv och dess unika natur och låter det 

komma till uttryck. Det handlar om att hitta vårt syfte och kall, något som vi upplever djupt 

meningsfullt. När vi utforskar vårt syfte leder det ofta till funderingar om vilka grundläggande 

värderingar vi har och vilken vision vi ser för vårt liv. I psykosyntesens modeller är var och 

ens Själv källan till just den personens syfte och kall. När vi funnit vårt kall och går den vägen 

spelar vi den allra vackraste musik som just vi ska spela. 

Många vetenskapliga undersökningar visar att en känsla av mening är den enskilt viktigaste 

parametern för bra hälsa. Ett flertal undersökningar på allt från cancersjuka till utbrända visar 

att den avgjort viktigaste parametern för ett snabbt tillfrisknande och bra hälsa är en känsla av 

mening och tillit till livet självt. Det kan handla om tro och tillit på en gud, en större kraft eller 

energi, men också att hitta sin plats, sin uppgift här på jorden. Det är viktigt att få känna sig 

meningsfull. 

”Min mamma bara jobbar och jobbar för att tjäna pengar till mat, ändå är jag nästan aldrig 

hungrig” säger Matilda 6 år och sätter kanske fingret på mammas brist på mening med sitt 

jobbande. 

Meningsfullhet handlar väldigt mycket om riktning, om att följa sin inre röst, sitt Själv. Rollo 

May skriver i sin bok Kärlek och Vilja om intentionalitet som han menar är en rörelse, en 

vilja som fattar beslut i linje med vår inspiration, lust och glöd. Det är när vi är i kontakt med 

vår intentionalitet som vi kan hitta vårt kall. 

Patricia Tudor-Sandahl skriver i sin bok, En given väg om att finna sitt kall. Hon menar att om 

man svarar ja på de två nedanstående frågorna är chansen stor att man funnit sitt kall. 

1. Känner jag en inre glöd, blir jag inspirerad och känner jag en djup meningsfullhet? 

2. Gör detta någon nytta för resten av mänskligheten? 

För att vi ska låta det naturliga flödet från vårt Själv komma fram måste våra lojala soldater 

och vår överlevnadspersonlighet släppa makten om oss. Detta är ofta väldigt smärtsamt, 

särskilt eftersom överlevnadspersonligheten ofta har lyckats bra med att få bekräftelse från 

omvärldens sociala etablissemang. 

Figur 1.7 visar på polariteten mellan göra och vara. På x-axeln hittar vi görandet och på yaxeln 

varandet. 



På göra-axeln finns våra pragmatiska delar med alla de färdigheter och förmågor som vi 

behöver för att leva och verka här på jorden. Pragmatikern inom oss planerar, strukturerar, 

genomför, följer upp, uppnår mål och resultat. Den står för rörelse och aktivitet. 

VARA 

Fig. 1.6 

Mystikern, varandet, mening, andlighet & tro. 

Transpersonella meningsfulla kvaliteter. 

Dualistisk 

kris 

Existentiell kris 

Exemplarisk livsväg 

GÖRA 

Pragmatikern, görandet, färdigheter & kunnande. 

Att skapa sig en form, att manifestera sig själv på jorden. 

På vara-axeln hittar vi mystikern inom oss som söker efter en mening med livet och lyssnar 

på intuitionen. Mystikern intresserar sig för vad allt egentligen ska vara bra för, motiven 

bakom ett görande och söker kontakt med det transpersonella andliga. Mystikern längtar efter 

att ta ned himlen på jorden, där bara ren kärlek, frihet, skönhet och glädje får finnas. 

Samtidigt har den här delen av oss ofta en förmåga att se det gudomliga och fantastiska i alla 

delar av skapelsen, i en blomma såväl som i en blodsugande mygga. 

Självet strävar efter balans mellan vara och göra och att ständigt låta nya transpersonella 

kvaliteter manifesteras i vår personlighet så att vi kommer närmare och närmare vår mening 

och vår potential här på jorden. 

Om en person har kommit väldigt långt ut på sin göra-axel men alltför sällan spenderat tid 

med sig själv, sina innersta drömmar och sin inre röst så slutar det ofta i en existentiell kris. 

En kris som just handlar om bristen på mening. Kanske är många av dem som idag är 

sjukskrivna för utmattningsdepression i själva verket i en sådan existentiell kris. 

Om en individ endast skulle uppehålla sig på vara-axeln leder också det till en kris, en 

dualistisk kris. Skillnaden mellan de rena gudomliga kvaliteterna såsom kärlek, sanning och 

frihet som mystikern eftersträvar och möter i t ex meditationer och fantasier, och situationen 

här i världen är så stor att det blir outhärdligt att vara kvar. 

För att samarbeta med Självet och ta steg i sin andliga utveckling handlar det för de flesta av 

oss om att börja våga vara. När vår personlighet är balanserad runt ett stabilt Jag och vi är i 

kontakt med vårt Själv och ger den kontakten mycket utrymme och tid så sker den andliga 

utvecklingen nästan som av sig självt. 



2. Vad är kärlek? 

Kärlek – viljan till växande 

När Mark Levengood frågade Caroline 7 år vad kärlek är svarade hon; ”När Rasmus säger 

´fura´ istället för fyra får man en känsla i bröstet. Kanske är det kärlek. Jag vet inte.” Tove, 6 

år säger så här: ”En riktig kompis säger att man kan, fast man inte kan. Och så hjälper hon en 

tills man kan.” 

Jag tror att de båda har fått tag på lite av kärnan i kärleken. Caroline säger att kärlek handlar 

om att uppskatta det originella hos en annan individ, att uppskatta det unika medan Tove 

menar att kärlek är att vilja någons utveckling och växande. 

Scott Peck är i sin bok A road less travelled inne på samma spår som Tove i sin definition av 

kärlek: 

”Love is the will to extend one’s Self for the purpose of nurturing one’s 

own or another’s spiritual growth.” Scott Peck 

Peck menar alltså att kärlek är ett aktivt val och inte något som likt Amors pilar bara dimper 

ner i knät på oss, ett aktivt val att sträcka sig bortom sig själv. 

Kärlek är att välja att se även det som är bortom det omedelbara intrycket som må vara 

fantastiskt charmerande och medryckande eller gräsligt irriterande och bortstötande. Att se 

individens personlighet med sina förmågor och tillkortakommanden och samtidigt hennes 

potential. Med psykosyntestermer skulle vi säga att hålla ett bifokalt seende. Peck menar även 

att kärleken syftar till och vill andligt växande. 

Firman och Gila säger att den mänskliga anden uppstår och utvecklas med hjälp av närande 

empatiska relationer och att Självet i grunden är relationsorienterad. Assagiolis begrepp 

externt enande center är något eller någon som förstärker och synliggör vår relation till vårt 

Själv. En god relation till vårt Själv är en förutsättning för vårt växande och vår utveckling. 

Att älska är att vara ett externt enande center. 

Carl Rogers ägnade stora delar av sitt liv åt att fundera över växande och utveckling. Han 

satte bland annat upp tre kriterier för vad han kallade ett människocentrerat förhållningssätt. 

Rogers fann att med det förhållningssättet skapar terapeuten, ledaren eller läraren bästa 

förutsättningar för sin klients, medarbetares eller elevs utveckling och växande. Kriterierna är: 

1. Kongruens och genuinitet samt respekt 

2. Empatisk förståelse 

3. Acceptans och ett icke-dömande förhållningssätt. 

Med kongruens menas att det man gör, säger och utstrålar ska stämma överens med hur man 

är och känner. När någon är genuin, autentisk och sann skapar det förtroende och tillit. För att 

vara sann och autentisk behöver terapeuten, läraren, ledaren ha förmåga och mod att bara vara 

sig själv, utan masker och roller. För att vara autentisk kräver det att man har en hög 

självmedvetenhet och att man har kontakt med sitt sanna Jag. 



Empatisk förståelse är att kommunicera förståelse och medkänsla till den man möter. Empati 

beskriver jag närmare i ett senare avsnitt. 

För att uppfylla det tredje kriteriet att acceptera och att hålla ett icke dömande förhållningssätt 

räcker det att ledaren, läraren, terapeuten är i kontakt med sitt Jag som har de egenskaperna. 

Rogers nämner även ett fjärde kriterium som har stor betydelse för hur fruktbar och 

utvecklande relationen blir. Han menar att om man är i kontakt med det transpersonella och 

andliga i ett möte, med det som ligger bortom personligheten, då händer mirakel. Inom 

psykosyntes skulle vi återigen kalla det att vara extern enande center och hålla ett bifokalt 

seende. 

Kärlek vs vilja 

Både inom psykosyntesen men även Jung och Rollo May talar om kärlek och vilja som 

polariteter och som de två mest grundläggande drivkrafterna i oss människor. Kanske kan en 

närmare titt på dessa två hjälpa oss att ringa in vad kärlek är. Medan kärlekens kraft handlar 

om att älska och bli älskad, att höra ihop med andra människor handlar viljans kraft om att 

vara unik och sticka ut, att var en individ att skilja ut sig från andra människor. 

Diana Whitmore talar i sin bok Psychosyntesis in Action om två huvudsakliga terapeutstilar 

som också har sitt ursprung i de två arketyperna kärlek eller vilja. Följande tabell är hämtad 

från hennes bok och ger en känsla för vad de olika stilarna innebär: 

Love Will 

Universality Individuality 

Consciousness/Awareness Power/Change 

Feminine Principle Masculine Principle 

Feelings Mind 

Heart energy Head energy 

Receptive modality Reflective modality 

Being Doing (becoming) 

Mother Therapy Father Therapy 

Supportive/nourishing Confrontative/provoking 

Fig. 2.1 

Kärlek verkar handla om ett varande och att i varandet ha ett medvetet, inkluderande, 

mottagande och stödjande förhållningssätt. Kärleken tar hänsyn till känslan och hjärtat. 

Medan viljans kraft hjälper oss att skilja ut, genomdriva en förändring, ta kontroll/makt över 

vår situation och reflektera samt ta hänsyn till vårt intellekt. Med viljans kraft kan vi också 

konfrontera och provocera. 

I Whitmores tabell framgår det även att varandet är en aspekt av kärleken och görandet en 

aspekt av viljan samt att kärleken är den kvinnliga principen medan viljan är den manliga. 



VARA 

Kärleken principer: 

• Universalitet 

• Gudomlighet 

• Öppenhet 

• Närvarande 

• Visdom 

Om vi för in kärlek och vilja på göra- och vara-axlarna i figur 2.2 skulle viljan med sin 

förmåga att strukturera, planera, genomföra och fatta beslut ligga på göra-axeln medan 

kärleken med sina accepterande, mottagande och universella principer hamna på vara-axeln. 

Kärlek – den goda viljan 

Har sann kärlek verkligen ingen vilja? Är kärleken helt utan vilja, helt utan individualitet, 

görande, raktframhet, utmaningar, sporrande och mod? Nej jag tror inte det! 

Will Parfitt skriver i sin Elements and Beyond : 

”Love from the centre is whole rather than partial, complete rather than fragmented. It is a 

synthesis of love and will, thinking, feeling and sensing. In this way it is complete and gives a 

sense of freedom rather than bondage.” 

Han menar alltså att sann centrerad kärlek som kommer från Självet i egentligen är en syntes 

mellan kärlek och vilja. 

Assagioli är inne på samma spår att kärlek och vilja i sin renaste form inte går att separera. I 

sin bok Viljan talar han om att kärlek och att älska är nära besläktade med den goda viljan. 

Assagioli betonade att han önskade att det fanns fler viljestarka personer med kärlek och fler 

kärleksfulla personer med vilja. 

Molly Young Brown säger i sin 

bok The unfolding Self, att den 

goda viljan är just en syntes 

mellan kärlek och vilja. Sann 

kärlek från vårt centrum är alltså 

är en syntes mellan kärlek och 

vilja, det vill säga en god vilja. 

GÖRA 

Syntes 

Vad utmärker då den goda 

viljan? Assagioli definierar tre 

steg som vi behöver ta för att utveckla vår goda vilja: 

Viljans principer: 

• Styrka 

• Sanning 

• Rättvisa 

• Makt 

• Intensitet 

• Mod 

Själens 

kärlek 

Fig. 2.2 

Kärlek Vilja 

Fig. 2.3 

1. Att ha kunskap om människans psyke 

2. Att ha insikter inom differential psykologi (dvs teorier kring olika typer av människor) 

3. Att ha en väl utvecklad empati 

Assagioli menar alltså att för att utveckla sin goda vilja och kärlek behöver vi först förstå hur 

en människa fungerar. Det är också viktigt att inse att vi alla har hunnit olika långt i vår 



självutveckling och medvetenhet. Vi är alltså i olika hög grad medvetna om hur vi agerar och 

varför. 

Dessutom behöver vi ha insikt i differentialpsykologi, dvs läran om människors olikheter, att 

vi kan sägas ha olika typologier, vara olika typer. Det som upplevs som meningsfullt för en 

individ behöver inte alls vara meningsfullt för en annan. Att se, respektera och förstå 

varandras olikheter är centralt för att kunna visa god vilja och kärlek. 

Till slut menar Assagioli att vi behöver vara empatiska, medkännande och ha medkänsla. Att 

vara empatisk är att kunna se och förstå en annan persons känsla och spegla det tillbaka till 

honom eller henne. Detta är kanske särskilt viktigt och extra utmanande om det är ”förbjudna” 

känslor, tankar eller åsikter som en person kommer fram med. T ex om en medarbetare 

kommer med kritik eller liknande. Att vara empatisk betyder inte att man inte kan säga emot 

eller tycka annorlunda, utan bara att man bekräftar det den andra personen uttrycker. 

Att visa empati spelar en så central del att det förtjänar ett eget kapitel. 

Kärlek – att vara empatisk 

Empati är att känna med, ha medkänsla med en annan person och uttrycka eller på något sätt 

kommunicera det. Enligt Henry Montgomery består empatin både av förståelse, känsla och 

handling. 

Inom psykosyntes delar vi ofta upp empati i primär empati och avancerad empati. 

Primär empati 

Med primär empati menar vi att vara fullt närvarande med en annan persons upplevelse och 

verkligen lyssna till hela personen, både hennes kropp, känsla och tanke. Och sedan 

kommunicera och spegla tillbaka den förståelsen till den andre personen. 

Det kan till exempel låta så här: ”Jag ser att du blir arg över du bara fick 1 % lönehöjning i år” 

eller ”jag hör att du har en massa katastroftankar kring din nya roll”. 

När vi kommunicerar primär empati är det viktigt att vi förhåller oss till den andra personens 

upplevelse och situation på ett respektfullt, accepterande och icke-dömande sätt. Det betyder 

att vi inte låter våra egna värderingar och fördömanden komma till uttryck via ord, tonfall 

eller kroppsspråk. 

Kvaliteten på den empatiska förståelsen beror bland annat på i hur stor utsträckning den känns 

genuin och sann och det beror i sin tur ofta på om den som utrycker empati har med både sin 

kropp, känsla och tanke i kommunicerandet. 

Syftet med primär empati är att bygga en god grund för relationen, fylld av trygghet och tillit. 

Med primär empati kommuniceras ”du och din upplevelse är ok”. 

Avancerad empati 

För att avancerad empati ska vara till hjälp för personen krävs att man med primär empati 

byggt en trygg grund i relationen. 



Avancerad empati innebär att man utmanar sin medmänniska genom att spegla något som 

man anar sig till eller som kanske till och med är uppenbart men som personen i fråga ännu 

inte är medveten om. 

Det kan t ex innebära att i högre grad inkludera oss själva och använda den så kallade 

empatiska resonans som vi upplever i vår egen kropp, tankevärd och i våra känslor. Kanske 

började du känna dig frustrerad och förvirrad när personen du har framför dig kom in i 

rummet och började tala om sin situation och ändå uttrycker hon en väldig beslutsamhet och 

tydlighet när hon rapporterar om sitt projekt. En avancerad empatisk intervention skulle då 

kunna vara. ”Jag känner mig både förvirrad och frustrerad när jag hör dig tala om det där 

projektet, är det något du också känner?” 

Viljan och dess kvaliteter så som mod, sanning och precisering är avgörande för att kunna 

visa avancerad empati, eller vad en del kallar för Tough Love. Ibland kan man mötas av 

motstånd när man uttrycker avancerad empati när det personen ännu inte är medveten om är 

smärtsamt att ta in. 

När man använder avancerad empati är det viktigt att fortfarande hålla ett icke-dömande och 

accepterande förhållningssätt. Syftet med både primär och avancerad empati är att agera som 

katalysator för en annan människas växande och ökande medvetenhet. 

Kärlekens aspekter: 

Sammanfattningsvis skulle vi kunna beskriva att en kärleksfull person: 

har 

en hög grad av självmedvetenhet 

en god förståelse för människans psyke samt människors olikheter 

en god vilja som vill andligt växande 

en tillit till livet och andra människor 

är närvarande 

autentisk 

accepterande 

icke-dömande 

modig 

sann 

har förmåga 

att kommunicera primär och avancerad empati 

att hålla ett bifokalt seende 

att vara externt enande center 



3. Traditionellt ledarskap vs älskande ledarskap 

Vad ger dessa teorier om människan och hennes växande oss för ledtrådar till hur en god 

ledare bör vara? Vilken typ av ledare behöver ett företag för att blomma och utvecklas? 

I det här avsnittet jämför jag ett traditionellt ledarskap med ett älskande ledarskap och 

motiverar varför vi behöver ett nytt typ av ledarskap. Som bakgrund till jämförelsen beskriver 

jag några av det moderna samhällets karaktärsdrag - ett samhälle i obalans. 

Ett samhälle i obalans 

Det är inte ovanligt att en svensk familj äter brasiliansk söndagsstek tillsammans med råris 

från Indien iklädda plagg uppsydda i Shanghai. Den industriella revolutionen i början av 

seklet påbörjade en systematisering och effektivisering av tillverkningsindustrin. Under slutet 

av 1900-talet har vi dessutom varit med om en transportrevolution där produkter tillverkas 

och transporteras till och från snart sagt vilken plats som helst i världen. Lägg där till Internet 

som möjliggör för alla att på ett lätt sätt lägga ut sina produkter till försäljning. Det moderna 

samhället utmärks av global konkurrens, små marginaler och ökad stress. 

Med informationssamhällets alla tekniska kommunikationsmedel är vi dessutom överösta av 

information och ständigt tillgängliga för andra människor. De flesta av oss har lite tid för 

eftertanke, reflektion och varande. Det är inte många stunder på en dag som vi spenderar 

tillsammans med oss själva, utan yttre stimulans från något eller någon. 

Det verkar också som många av oss lider av dålig självkänsla. Med självkänsla menas det 

värde vi sätter på oss själva som människor oavsett vad vi gör och presterar. Alexander 

Perski, professor och stressforskare på Karolinska Institutet, menar i sin bok Ur balans att 

mycket av den stressrelaterade ohälsa som breder ut sig beror på bristande självkänsla eller så 

kallad prestationsbaserad självkänsla. En person med prestationsbaserad självkänsla kopplar 

sitt värde till sitt presterande. För att behålla sin känsla av värde accelererar presterandet och 

blir en ständig kamp att åstadkomma alltmer på allt kortare tid. ”Jag vet inte vart jag är på väg 

men jag är säker på att jag kommer dit först.” Det blir ett presterande utan riktning eller 

djupare mening. 

Ett annat särdrag i dagens samhälle är en ökad narcissism. Sandy Hotchkiss skriver i sin bok 

Men jag då?, att vi under de senaste 25 åren har normaliserat och kommit att hylla 

narcissistiska symptom och karaktärsdrag. Hon menar att vår tids kulturella narcissism blåser 

upp vårt ego och falska jag. 

Samtidigt är det tydligt att många av oss bär på en andlig längtan, en längtan efter djup och 

mening. Vi lever i en tid av sökande och överallt hörs orden ”se mig, se mig för här är jag”. 

Vi längtar efter att bli sedda och speglade för den vi djupast är, att bli älskade. Sedan blandar 

vi ihop det med att bli beundrade eller kända. I vår längtan efter att bli älskade blåser vi upp 

våra egon så att vi kan glänsa och bli beundrade. Vi förstärker våra narcissistiska drag, får en 

stark falsk självkänsla, en självkänsla som är baserad på våra prestationer och inte på den vi 

är. 



Morgondagens ledare går i kärlekens tecken 

Givet den utbredda låga självkänslan i kombination med de accelererande förändringarna och 

utsatta konkurrensen behöver vi något som vi kan hålla fast vid, något som kan ge oss ett 

sammanhang och en mening. 

Ingenting i livet står stilla, antingen befinner vi oss i stagnation eller i utveckling. För att möta 

de nya utmaningarna krävs det att vi inte stagnerar utan att vi utvecklas, om och om igen. Det 

gäller den enskilda individen men även en organisation eller ett företag. För att klara dessa 

utmaningar behöver varje individ i en organisation komma till sin rätt och använda sin fulla 

potential. 

Allt växande kräver någon form av kärleksfullt hållande. Kärleken är för människan vad solen 

är för blommorna, ett smörjmedel och en katalysator för växande och utveckling. 

Under de senaste 100 åren har mycket i industrin och näringslivet handlat om att trimma och 

effektivisera maskineriet. Fokus har legat på att förfina viljans olika aspekter såsom planering, 

uppföljning och strukturering. I många fall har dagens ledare även förvridna viljeaspekter 

såsom maktbegär, kontrollbehov, girighet och upplåsthet. 

Jag gjorde en mindre statistisk undersökning för att se vilka ledaregenskaper man frågar efter 

i platsannonser. I DN:s platsannonstidning tog jag ut alla annonser där en ledare söktes. 

Samtliga egenskaper som efterfrågades i annonserna sorterade jag under rubrikerna kärlek och 

vilja. 70 % av de egenskaper som efterfrågades kunde kopplas till vilja och görande och 30 % 

till kärlek och varande. Det är alltså fortfarande viljans aspekter som eftersöks. 

Företag och organisationer strävar efter att uppfylla sitt syfte på bästa sätt. Det är bra att vilja 

nå sina mål, vara effektiv och gå med vinst. Men för att uppnå det behöver alla medarbetares 

hela begåvningsreservoar och fulla potential tas till vara. Då behövs kärleken. 

Det är min övertygelse att pendeln behöver svänga. Nu är det kärlekens aspekter som behöver 

förfinas och jag är inte ensam om min tro. Många har talat och skrivit om dessa aspekter 

under flera decennier. 

Redan 1970 skrev Robert K. Greenleaf sin artikel The servent as leader där han talade om det 

tjänande ledarskapet, ett ledarskap som startar med en naturlig känsla av att vilja tjäna. 

Greenleaf säger att när en ledare är tjänande så leder det till att de hon tjänar växer som 

personer, blir hälsosammare, visare, friare, mer självständiga och så småningom själva 

tjänande. 

När Greenleaf talar om ett tjänande ledarskap, talar andra om coachande eller ett kvinnligt 

ledarskap. För mig är alla dessa pusselbitar och begrepp på samma väg, en väg mot ett 

kärleksfullt ledarskap som jag valt att kalla ett älskande ledarskap. 

Traditionellt ledarskap 

För att beskrivningen av ett älskande ledarskap ska bli tydligare beskriver jag först min bild 

av ett traditionellt ledarskap. Jag menar att ett traditionellt ledarskap kännetecknas av en eller 

flera av följande punkter: 



Hierariskt och odemokratiskt 

I ett hierarkiskt och odemokratiskt ledarskap står ledaren över de andra i organisationen och 

har mer makt. Det kan yttra sig som att ledaren (möjligen tillsammans med ledningsgruppen): 

• fattar alla viktiga beslut 

• sätter upp företagets mål och visioner 

• håller inne med viktig information som berör alla 

• har oproportionerligt högre ekonomisk ersättning än andra personer i företaget 

• styr, kontrollerar, strukturerar, delegerar och följer upp företagets verksamhet. 

Semcos ägare och koncernchef Ricardo Semler menar i sin bok Företaget Annorlunda att vi 

lider av en strukturell kris och att dagens företag har mycket gemensamt med kommunismen. 

Det görs centrala 5-årsplaner och uppgiftsförklaringar, ingen av de anställda har rätt att välja 

sin ledare, ingen demokrati på arbetsplatsen, ”statlig” övervakning i form av tidur, klädregler, 

knarkkontroller, övervakning av e-post och Internetsurfing. Även han ger en bild av ett 

hierarkiskt och odemokratiskt ledarskap. 

Görande & FrånVarande 

En traditionell ledare gör mer än hon är, fokuserar mer på sitt görande än sitt varande och är 

därmed ofta frånvarande. Det visar sig genom att ledaren: 

• har många uppgifter att utföra (utöver att vara ledare) 

• sitter i möten där det planeras, struktureras och fattas beslut 

• skriver rapporter och gör kalkyler och budgetar 

• informerar medarbetare (talar hellre än lyssnar) 

• är ute hos kunder eller på externa konferenser och mässor 

• är otillgänglig och svår att nå 

• är på språng och icke närvarande. 

Fokus på prestation och resultat 

En traditionell ledare fokuserar nästan uteslutande på vad företaget och dess medarbetare gör 

eller inte gör. Ett exempel är all uppmärksamhet som begreppet reengineering och 

processtyrning har fått bland ledare och organisationskonsulter under det senaste decenniet. 

Reengineering innebär att strukturera en organisations processer för att skapa största möjliga 

resultat och effektivisera företagets verksamhet och görande. 

En ledares uppgift blir då att: 

• designa och strukturera företagets processer 

• skriva dokument och informera om processerna 

• se till att processerna följs upp och förbättras 

• kontrollera att alla medarbetare följer processerna 

• följa upp och mäta resultaten vad gäller kostnader, kvalitet, förtjänster och effektivitet 

(fart). 

Förminskande synsätt 

I sin bok Liberating the Corporate soul talar Richard Barrett om att vi traditionellt ser 

företaget som en maskin och medarbetare som en utbytbar del av maskinen. 

I ett sådant synsätt menar han att ledarens roll blir att optimera processer så att de ger största 

möjliga finansiella utdelning genom att kontrollera produktivitet, effektivitet och kvalitet. 

Målet är att maximera maskinens prestanda till minsta möjliga kostnad. 



Om man ser på företaget och dess medarbetare som en maskin som skall trimmas så bortser 

man från alla mänskliga värden och behov. En maskin har inga känslor eller kroppsliga 

förnimmelser. Den behöver inte kärlek och bekräftelse, blir inte rädd, känner inte fysisk eller 

psykisk smärta. En maskin har inget behov av en djupare mening eller ett sammanhang. En 

maskin frågar sig sällan varför, är inte kreativ och innovativ. 

Margaret Wheatley uttrycker det så här: 

“The engineering image we carry of ourselves has led to organizational lives in which we 

believe we can ignore the deep realities of human existence…. We can pretend that emotions 

are not part of our work lives; we can pretend that we don’t have families or health crises, or 

deep worries. In essence we take the complexity of life and organize it away”. 

Osann och självisk 

Den traditionella ledaren har en upphöjd position och är över andra människor. På sätt och vis 

är han placerad på en piedestal med högre status, mer betalt, finare bil osv. Alla dessa attribut 

blåser ofta upp ledarens ego och det finns risk att han blir självisk och girig. Vilket är något 

som vi sett tydliga tecken på inom svenskt näringsliv de sista åren. 

En annan reaktion på att bli placerad på en piedestal är att innerst inne undra om man 

verkligen borde stå där, över alla andra. ”När ska de komma på mig?” ”Jag känner mig som 

en bluff” hör jag ofta från vänner i ledande positioner. Det tyder på att många i en upphöjd 

position känner ett krav att leva upp till något som de inte är, att spela en roll att ”leka chef”. 

För att kunna motivera sig att stå kvar på piedestalen krävs det att ledaren fortsätter att 

underblåsa sitt ego och det blir då väldigt hotfullt att fråga om hjälp, blotta sin sårbarhet osv. 

Kanske är det rent av så att den som har antagit rollen som chef är personens ego och lojala 

soldat och inte dess sanna jag. 

Det här innebär att ledaren: 

• spelar en roll 

• inte är autentisk eller genuin 

• agerar utifrån sin egen vinning för att behålla position och status 

Älskande ledarskap 

Hur är då en älskande ledare? I avsnitt 2 såg vi att kärlek är för oss människor vad solen är för 

växterna. En älskande ledare skulle då följaktligen vara den sol som ger alla medarbetare 

näring för att växa och komma till sin fulla rätt. 

I avsnittet om den traditionella ledaren såg vi att det idag ofta är ledaren som har ansvar och 

alla befogenheter. Hon sätter mål, fattar alla avgörande beslut, följer upp, organiserar och 

strukturerar arbetet. Möjligen delegerar hon en del av uppgifterna eller ett delansvar till en 

medarbetare. Men initiativet och beslutet kommer alltid från henne. Det är ledaren som styr. 

Om organisationen styrs av ledaren och hennes vilja är det troligt att bara en liten del av 

medarbetarnas förmågor, potential och kreativitet kommer fram. Och vad är det som säger att 

ledaren vet bäst vilka mål en verksamhet bör ha? Vad är det som säger att det är ledaren som 

vet vilka beslut som ska fattas eller hur arbetet bör struktureras? 



Om ledaren istället skulle lägga ansvaret tillsammans med befogenheterna på gruppen. Om 

det skulle vara gruppen som i konsensus fattar beslut, sätter upp mål, följer upp sina resultat, 

organiserar sitt arbete etc. Hur skulle det bli då? Gruppens alla medlemmar skulle uppfatta sig 

själva som kompetenta och ansvarstagande med möjlighet att påverka sin situation. De skulle 

känna tillit till sig själva och kanske våga ta fler risker. Var och ens kreativitet skulle väckas 

till liv och blomma. Verksamheten och organisationen skulle slå ut i full blom! 

En sådan förändring kan orsaka en hel del turbulens. Det finns trots allt en del fördelar med 

att inte ha ansvar, att kunna skylla missförhållanden etc på ledaren, att bli tillsagd vad man 

ska göra och att slippa välja. 

Det kan också handla om rädsla för konflikter som inte längre kan tryckas undan. Om jag är 

delansvarig för en verksamhet och gruppen är på väg att fatta ett beslut som jag inte tror på, 

eller om jag anser att någon inte gör ett bra jobb etc så kan jag inte längre blunda för det och 

tänka att ”det där får chefen ta tag i”. I avsnitt 5 behandlar jag motstånd och rädslor mer 

utförligt. 

Det här innebär alltså ett helt nytt sätt att arbeta på och det kräver tid för alla inblandade att 

lära sig. Gruppen behöver vänja sig att ta ansvar, lära sig att fatta beslut i konsensus etc. För 

att det ska fungera behöver gruppen stöd. 

Vad jag vill komma till är att gruppen i allra högsta grad fortfarande behöver en ledare. Någon 

som kan stötta verksamheten och gruppens växande och utveckling. Någon som med 

psykosyntestermer agerar externt enande center. Någon som kan se och spegla varje enskild 

individ men även se och spegla det som sker i hela gruppen. Någon som ser samtligas 

personligheter med alla dess förmågor och tillkortakommanden men även dess potential. 

Någon som kan hålla ett 

bifokalt seende. Någon som 

Älskande ledarskap 

Externt 

enande 

center 

Primär 

Empati 

Avancerad 

empati 

genomsyras av kärlekens 

kvaliteter så som acceptans, 

tillit, empati, närvaro och 

sanning. Någon som är mer 

än hon gör. Någon som i 

sin varelse personifierar 

verksamhetens värderingar 

och vision. Denna någon är 

ledaren, en ledare som 

älskar sina medarbetare. 

God vilja 

När ledaren ser på sina 

medarbetare som de vuxna 

Tillit 

kompetenta individer de är, 

Öppen Varande 

med kärlek och tillit och 

Accepterande 

samtidigt ger dem ansvar 

och befogenheter, växer de 

och utvecklas och företaget med dem. En älskande ledare strävar efter individernas, gruppens 

och verksamhetens växande och utveckling och uppnår på så vis bättre resultat. En älskande 

ledare utmärker sig med följande punkter: 



Demokratisk & inkluderande 

En älskande ledare är demokratisk och anser att allas röster är lika mycket värda och ser sig 

själv snarare som en tjänare än chef. En demokratisk ledare vågar släppa kontrollen och litar 

på gruppen och dess individer. Det visar sig genom att ledaren 

• låter gruppen fatta beslut 

• låter gruppen sätta upp företagets mål och visioner 

• låter gruppen få del av ekonomisk vinst och framgångar 

• gör all information tillgänglig 

När ledaren på det här sätter är demokratisk, inkluderande och gör företaget transparent ger 

det gruppen psykologisk och finansiellt ägarskap vilket visar sig göra företaget mer 

framgångsrikt. 

Robert Greenleaf menar att en komponent i hans tjänande ledarskap är att ha förmågan att 

övertyga och på så vis skapa konsensus i en grupp. Jag menar att ett älskande ledarskap tar 

ytterligare ett steg och stödjer gruppen att själva skapa konsensus och fatta sina egna beslut 

där ledaren är en i gruppen. 

Richard Barret betonar vikten av att medarbetarna känner en stark gemenskap och 

samhörighet och säger att en nyckelfaktor för att skapa samhörighet är att eliminera gränser. 

Han refererar till fyra typer av gränser. Vertikala gränser som uppkommer i en hierarkisk 

struktur, horisontella gränser som skapas mellan ett företags olika avdelningar, externa 

gränser mellan företaget och dess kunder och leverantörer och slutligen geografiska gränser 

mellan kontor i olika länder. Om gränserna inte är möjliga att eliminera är det viktigt att de i 

alla händelser är genomträngliga. 

Enligt forskning av Carolyn Schaffer och Kristin Anundsen 

”Community is a dynamic whole that emerges when a group of people: 

• Participate in common practices 

• Depend on one another 

• Make decisions together 

• Identify themselves as part of something larger than the sum of their individual 

relationships; and commit themselves for the long term to their own, one another’s 

and the groups well-being. 

En älskande ledare förstår det och agerar katalysator genom att vara demokratisk och 

inkluderande så att gruppen kan skapa den gemenskapen och samhörigheten. 

Tjänande, osjälvisk och självmedveten 

En älskande ledare ser sig själv snarare som en tjänare än en chef och är osjälvisk. John 

Heider belyser detta i boken Ledarskapets TAO på följande sätt: 

Upplyst ledarskap är tjänande, inte själviskhet. En ledare utvecklas mer och varar längre 

genom att sätta allas välstånd före sitt eget. Paradox: Genom att vara osjälvisk stärker 

ledaren jaget. 

I Scott Pecks definition är kärlek att sträcka sig bortom sig själv för att nära någon annans 

utveckling. Det kräver en förmåga att lämna sig själv och sin process åt sidan för en stund för 



att vara med den andre personen och hennes värld. Detta är inte möjligt om ledaren inte lägger 

sin egen agenda och sina egna behov åt sidan. Det är att vara tjänande och osjälvisk. 

För att kunna vara tjänande och osjälvisk kräver det att ledaren har god självinsikt, är väl 

medveten om sina egna inre försvar och föreställningar, har ett väl utvecklat sant jag och 

kontakt med sitt Själv. En medveten ledare blir också tydlig i konturerna och därmed lättare 

att förhålla sig till. 

I The servent as a leader skriver Greenleaf: 

”Medvetenhet tröstar inte – det är precis tvärtom. Det stör och väcker upp. Goda ledare är ofta 

klarvakna och rimligt störda. De söker inte tröst. De har sitt eget inre lugn.” 

Det innebär att en älskande ledare har: 

• har en hög grad av självmedvetenhet 

• har en väl utvecklad god vilja 

• förmåga att agera externt enande center 

• förmåga att hålla ett bifokalt seende 

Älskar sig själv och är autentisk 

Det ligger en djup visdom i den gamla klichén ”För att kunna älska andra måste man älska sig 

själv”. För att kunna visa kärlek på alla de sätt som beskrivits i den här uppsatsen behöver 

man först kunna visa sig själv all den kärleken. När vi älskar oss själva och accepterar allt det 

som kommer inifrån oss själva som något värdefullt, vågar vi fullt ut vara den vi är. Kärleken 

till oss själva gör oss mer sanna och hela. Vi behöver inte längre gömma oss och ändra på vår 

natur. Vi blir sanna och autentiska. 

När en ledare är sann och autentisk vågar människor i hennes närhet också visa sig själva. När 

en ledare vågar be om hjälp och vara sårbar vågar hennes medarbetare också visa sig osäkra. 

När en ledare visar sina förmågor och kvaliteter bjuder hon in sina medarbetare att göra 

detsamma. En ledare som älskar sig själv inkluderar alla delar och bidrar till helhet och 

växande. Allt växande börjar med acceptans. 

En av mina vänner Ingeborg brukar säga: Sanning föder kärlek. Det som är autentiskt och 

äkta, det som är sant är ofta lätt att älska. 

Jag tror även att det är tvärtom. Kärlek föder sanning, om vi har ett kärleksfullt 

förhållningssätt till oss själva och andra så vågar sanningen, oavsett kostym ta sig ut i ljuset. 

Den kärleken kräver mod och tillit. 

En älskande ledare: 

• är modig 

• har tillit 

• strävar efter att vara autentisk och sann 

• älskar sig själv 

Empatisk, accepterande och öppen 

En älskande ledare är empatisk, accepterande och öppen. För att kunna agera sol och spegla 

det som är, på ett kärleksfullt och rent sätt utan att fördöma eller framhäva någon krävs det att 

ledaren har en djup acceptans för alla individer och deras olikheter. Acceptans för andras 



idéer om hur ett problem ska lösas. En älskande ledare anser inte att hennes lösning är den 

bästa. Hon är öppen för individers olikheter. 

Ledaren behöver ha en god förmåga att lyssna aktivt både på det som blir sagt och det som 

inte sägs. Hon försöker identifiera gruppens vilja och hjälper till att förtydliga den. Att lyssna 

innebär också att lyssna på sin egna inre röst och vara öppen för vad ens egen kropp, ande och 

intellekt vill kommunicera. Greenleaf menar att ömsom lyssna utåt och ömsom reflektera inåt 

är essentiellt för att utveckla ett tjänande ledarskap. 

En empatisk ledare strävar efter att förstå och ha medkänsla med sina medarbetare och 

accepterar dem som människor även de gånger hon inte kan acceptera deras beteende. En 

älskande ledare är även empatisk, accepterande och öppen gentemot sig själv. När ledaren 

vågar visa sig sårbar och mänsklig, vågar även medarbetarna visa sina svagheter. Ingen 

behöver längre vara rädd för att inte duga. 

Sann och utmanande 

En älskande ledare söker sanningen och vågar ge utmanande feedback till sina medarbetare 

om hon tror att det gagnar dem och verksamheten. Ledaren har förmåga att visa avancerad 

empati och sporrar på så vis sina medarbetares växande. 

För att våga utmana och sporra krävs det att ledaren inte alltid behöver få medarbetarnas 

bekräftelse och godkännande. Utmanande feedback kan ibland vara smärtsam för mottagaren 

och det kan gå ut över den som ger feedback. 

Varande & Närvarande 

En älskande ledare är mer än hon gör och blir då närvarande och tillgänglig. För att kunna se 

och spegla det som är, krävs total närvaro här och nu. Det innebär att försöka göra sig fri från 

gamla föreställningar och verkligen se och lyssna till det som är just nu. Att vara närvarande i 

det som är kräver ibland också mod. När det som är, är något obehagligt t ex en konflikt eller 

förvirring krävs det att ledaren inte ryggar, utan vågar stå kvar. 

Heiders säger: 

”Var stilla…. En vis ledare lär ut mer genom att vara än genom att göra. Tystnadens 

beskaffenhet säger mer än långa tal. Var stilla. Följ din inre visdom….En ledare som kan 

konsten att vara stilla och känna djupt åstadkommer troligen mycket. Men en ledare som bara 

pratar och skrävlar och försöker imponera på gruppen har ingen mittpunkt och mycket litet 

inflytande. Tao Fungerar för de som följer Tao. Gud tjänar dem som tjänar Gud. När man 

har kontakt med den enda principen kan man samarbeta medvetet med den. … Kom ihåg att 

metoden är medvetenhet-om-processen. Tänk efter. Var stilla. Vad känner du i ditt innersta.” 

Det är i varandet som vi kommer i kontakt med vårt Själv, vår själ. En varande ledare: 

• har inga egna uppgifter att utföra 

• lyssnar hellre än talar 

• är tillgänglig och närvarande 

• är stilla och modig 

• är i kontakt med sin allra djupaste natur, med sitt Själv. 

Tillit 

En älskande ledare har en stark tillit och tro på det goda i livet, känner tillit till sig själv och 

sina medarbetare och till något större. Hon kan då lättare släppa kontrollen och sin bild av hur 



saker ska skötas. Hon känner tillit och tro på att varje människa har en spirande potential och 

en egen kraft att själv växa. Det gör att en älskande ledare vågar släppa ansvar och 

befogenheter fullt ut till gruppen och sina medarbetare. 

”En vis ledare ingriper inte i onödan. Gruppen känner ledarens närvaro men ofta sköter den 

sig själv. Mindre goda ledare gör mycket, säger mycket,….. Kom ihåg att du har till uppgift 

att underlätta en annan människas process. Det är inte din process. Inkräkta inte. Kontrollera 

inte. Tvinga inte dina egna behov och din egen insikt i förgrunden. Om du inte litar på en 

persons process kommer den personen inte att lita på dig” 

John Heider, Ledarskapets TAO. 

Enligt Barret skapas tillit genom att människor har samma värderingar och en gemensam 

kultur. Det fenomenet är uppenbart när vi t ex under en utlandsresa möter någon från samma 

land. Ofta känner vi mer tillit till den personen än andra människor vi möter på vår resa. Det 

är vikigt att ledaren agerar katalysator för att skapa en stark värdebaserad kultur och 

gemenskap för att lägga en grund för tillit. Tillit är en nyckelfaktor för att skapa gemenskap 

och en känsla av samhörighet. 

Holistiskt synsätt 

En älskande ledare ser inte bara till ekonomiska resultat och ledtider, utan till hela 

verksamheten och varje individs hela person. Ledaren ser både människans kropp, känslor 

och tankar samt hennes andliga behov och potential. Barrett skriver i Liberating the corporate 

soul att vi bör se ett företag som en levande varelse som har fysiska, mentala, emotionella och 

andlig behov och utryck. 

Med fysisk hälsa menar Barrett företagets ekonomiska stabilitet. Går företaget med vinst, är 

det ekonomiskt hållbart och stabilt? Med det mentala menar han huruvida företaget behåller 

sig intellektuellt spänstigt, hänger med i branschens utveckling, utvecklar sina produkter, 

tjänster och sin egen organisation och självinsikt. Med emotionell hälsa menar han i hur stor 

utsträckning organisationen tycker om sig själv och kvaliteten i de relationer som finns där. 

Han menar att alla medarbetare på alla nivåer behöver känna starka vänskapliga band 

sinsemellan. Utan dessa vänskapsband bidrar en medarbetare sällan mer än han är tillfrågad. 

Byråkrati, rädsla, dålig relation mellan ledare och medarbetare är tydliga tecken på emotionell 

ohälsa. 

Ett företags andliga hälsa är ett mått på intern och extern kontakt. Intern god kontakt 

uppkommer i företag som har en stark värderingsdriven kultur. När anställda känner en 

tillhörighet, delar samma värderingar, strävar efter att nå samma vision arbetar de för det 

gemensamt goda. Företag med en god extern kontakt bygger liknande kollektiva bindningar 

till sina kunder och underleverantörer, att även de sinsemellan känner den tillhörigheten, delar 

samma värderingar och strävar mot samma vision. Ytterligare ett steg i ett företags andliga 

hälsa är när man tar ett etiskt ansvar och med sin verksamhet tjänar mänskligheten. Man 

skulle med psykosyntestermer kunna säga att företaget då har kontakt med sitt Själv och sitt 

kall. 

Greenleaf talar om vikten av ledarens förmåga att konceptualisera, dvs att ”drömma stora 

drömmar”, se bortom det som är mitt framför näsan på oss här och nu i vardagen och att 

formulera en organisations vision. Det är viktigt att ledaren har den här förmågan och tar 

ansvar för att lyfta upp de frågorna men jag tror att visionen blir betydligt mer kreativ och 

levande om den kommer från gruppen. 



En älskande ledare har förmågan att se och spegla både det som är här och nu, t ex företagets 

ekonomiska situation men även det som ligger bortom vardagens bekymmer såsom vision och 

framtid. För att kunna hålla ett holistiskt perspektiv och se verksamheten och sina 

medarbetare från alla perspektiv behöver ledaren ha förmåga att distansera sig. 

En älskande ledare: 

• kan spegla företagets fysiska, mentala, emotionella och andliga uttryck och form 

• kan spegla människors fysiska, mentala, emotionella och andliga behov och form 

• lyfta upp eventuella obalanser 

• hålla det större perspektivet 

Ledaren strävar efter att på så sätt frigöra verksamhetens själ. Vad är den högre meningen 

med den här verksamheten, med den här själen? 



4. Varför inför inte alla ett älskande ledarskap? 

Om det är ett älskande ledarskap vi behöver för att möta framtidens utmaningar, och exempel 

efter exempel visar att det skapar framgångsrika och hälsosamma företag, varför inför inte 

alla det? Vad är det som hindrar oss? Vad består motståndet av? 

En eviga process 

Enligt psykosyntesen är självförverkligande en evig process. Självet knackar ständigt på och 

vill manifestera nya så kallade transpersonella kvaliteter, t ex kreativitet, kärlek och frihet. 

Det gäller för personligheten och Jaget att vara lyhörda för Självet och låta den gamla formen 

dö och en ny utvecklas. När en människa samarbetar med sitt självförverkligande består livet 

av en återkommande process av pånyttfödelse och död. 

Detsamma gäller våra kollektiva former såsom samhällsstrukturer, organisationer, föreningar 

etc. Vi går från en form till en annan. 

Men människor och samhälleliga strukturer har ofta en stark och livskraftig personlighet och 

form utvecklad för att passa vårt sociala sammanhang. Ofta utmanar det som Självet vill 

uttrycka härnäst dessa rigida former och det blir en kamp på liv och död. Fig 2.4 nedan 

illustrerar kampen mellan vår nuvarande form och Självets framtida potential. En kamp som 

ofta leder till smärta, kris och nederlag. 

Smärta, kris & 

nederlag 

Vår intuition ger oss nya visioner, tankar och idéer 

om t ex. kärleksfulla arbetsplatser. Ofta ser man 

samma trend på flera ställen i samhället. Det 

verkar finnas i det kollektiva medvetna… 

Våra nuvarande former är väletablerade och har varit 

framgångsrika. En del av oss har fått mycket personlig 

framgång och status i dessa former. Vi ger inte upp dem i 

första taget. 

Fig. 2.4 

Smärtan påpekar för oss att vi har valt något som inte är bra för oss, att det är något som vi 

bör förändra. För att samarbeta med Självet behöver vi ha en öppen och undersökande attityd. 

Vi behöver mod för att stanna i smärtan över att det vi byggt upp inte längre tjänar oss. Alla 

vet hur det känns när diskoteket plötsligt tänder de starka lamporna vid 3-tiden på morgonen. 

Efter att man skuttat runt på det dunkla dansgolvet och känt sig som en dancing queen blir 

man plötsligt varse alla sina skavanker och skrynklor. För att undvika den smärtan går man på 

i sina ullstrumpor och plötsligt har smärtan stegrats till en kris, för att om man inte gör något 

då heller sluta med ett nederlag. 

Det är alltså vår rädsla för smärta som bromsar den här processen och för att undvika smärtan 

sätter vi igång en rad försvarsmekanismer. 



Exempel på försvarsmekanismer är: 

• Rationalisering, misslyckanden eller smärta beror på yttre omständigheter, att chefen 

fick maginfluensa när den viktiga kunden skulle komma på besök. 

• Projiciering, att projicera någon icke önskvärd egenskap man själv har på någon 

annan. ”Personalen säger att vi är snåla men det är de som är snåla som inte vill arbeta 

över på helgerna. 

• Intellektualisering, att med teoretiska modeller resonera bort det som är verkligt. När 

Greenleaf t ex frågade företag vad de kunde lära sig av sina konkurrenter som infört 

ett framgångsrikt tjänande ledarskap, så svarade de; ”The idea that company X holds 

ougth not to work (enligt konventionella organisationsteorier), therefore we will learn 

nothing from them.” 

• Förnekande, en vägran att acceptera att något smärtsamt har inträffat. Vi har inga 

problem med stämningen på företaget längre, alla är så nöjda. Det är ju ingen som 

frågar eller kommenterar något på våra måndagsmöten. Nej, alla är nöjda och glada! 

• Bortträngning, man tränger undan ångestframkallande tankar och erfarenheter. T ex 

vill man inte alls tala om det där konkurrerande företaget som infört ett kärleksfullt 

ledarskap och därmed ökat sin vinst och tagit stora markandsandelar. Man låtsas som 

de inte finns. 

Ofta är det inte förrän smärtan stegrats till outhärdlig och vi inte längre är kapabla att på olika 

sätt förtränga den som vi är tillräckligt motiverade att göra något åt vår situation. 

På samma sätt kan vi betrakta situationen på arbetsplatser idag. Trots att vi ser många tydliga 

tecken på att organisationer och deras medarbetare inte mår bra är de flesta av oss ännu inte 

redo att ta några dramatiska steg för att ändra formen. 

I fallstudien i kapitel 4 lät företaget, styrelsen och cheferna smärtan utvecklas från kris till 

nederlag innan man agerade. Det handlade om att likvidera eller ändra formen. Kanske måste 

varje organisation och företag gå igenom samma skärseld innan vi förändrar oss? 

Strukturella hinder & förutsättningar 

Strukturen är alltså i sig ett hinder och ett sådant är den profil som dagens ledare har. Flera 

undersökningar visar t ex att psykopater är överrepresenterade bland höga chefer. En psykopat 

kännetecknas bland annat av att inte känna empati och skulle troligen inte ens förstå behovet 

av den här typen av ledare och än mindre ha förmåga att agera som en älskande ledare. 

Med tanke på vårt obalanserade samhälle är det troligt att många ledare idag också är starkt 

narcissistiska med stort behov av att bli beundrade och med en prestationsbaserad självkänsla. 

För en sådan person är det extremt hotfullt att ge ifrån sig makten. Någon som är starkt 

identifierad med sitt falska jag, sitt uppblåsta ego, sina lojala soldater har en lång väg att 

vandra innan han/hon kan släppa kontrollen och börja älska sig själv och sina medarbetare. 

Kampen mellan det gamla och det nya blir då extra svår. 

I företag och organisationer är det dessa ledare som beslutar vilka nya ledare de vill lyfta fram 

och premiera. Gissningsvis är det inte en älskande ledare de skulle välja. 



Motstånd hos ledaren 

Motstånd och hinder uppkommer på grund av rädsla, som varierar från individ till individ. 

Nedan finns några exempel på motstånd som kan hos en ledare som går från traditionellt 

ledarskap till ett älskande. 

Rädsla för att tappa kontrollen/makten 

En traditionell ledare som fattar alla beslut, sätter mål, följer upp och styr verksamheten har 

kontroll, eller upplever i alla fall att han/hon har kontroll. Det inger en känsla av makt och 

inflytande. När ledaren ger över ansvar och befogenheter till gruppen tappar hon den 

upplevelsen av att ha kontroll. Det är i sig obehagligt. Rädsla för att tappa kontroll är ofta 

parat med en bristande tillit till andra och sig själv. 

Bristande tillit 

Om ledaren inte känner tillit till andra blir det naturligtvis en stor utmaning att lämna över 

ansvaret till en hel grupp av ”andra människor”. Ledaren har kanske en medveten eller 

omedveten bild av att hon vet bäst. 

I en förändringsprocess där en grupp skall växa och ta över hela ansvaret uppkommer alltid en 

del turbulenta perioder när det är stor oro, missnöje och kaos i organisationen. I ett sådant läge 

gäller det att ledaren har tillit till processen. Att ledaren kan känna tillit till att allt faktiskt är 

precis så som det ska vara även om det inte känns så och att hon vet att den fasen är ett viktigt 

steg för att nå den önskade utvecklingen. Bristande tillit till sig själv, som kompenseras med 

en prestationsbaserad självkänsla är också ett hinder. 

Rädsla för att inte få bekräftelse & beröm 

En prestationsbaserad självkänsla behöver underhållas med bekräftelse och beundran utifrån 

och en ledare som agerar för att frigöra andras potential kommer inte själv i rampljuset och får 

sällan beröm. I bästa fall upplever medarbetarna att de åstadkommit resultaten helt själva utan 

att ledaren gjort någonting. 

Karin Tennelius arbetar med att hjälpa ledare att våga släppa kontrollen och förespråkar ett 

extremt coachande ledarskap, där ledaren inte själv gör så mycket. Hon säger följande efter att 

ha varit VD på ett krisdrabbat företag under 6 månader. 

”Att frigöra ett teams kapacitet ser ut så här: transparent, verka genom andra, inte göra sig 

själv nödvändig för verksamheten. Jag vet det, har erfarenhet av det, men det utmanar ändå 

mitt existensberättigande som VD! När resultaten kommer känns det lite bättre. Det har det 

redan gjort med besked på det här företaget. Och som coachande VD får jag leva med att 

tolkningen lätt kan bli: Vad hade hon med dem att göra? Hon gjorde ju ingenting!” 

Rädsla för att inte göra 

Om ledarens enda roll är att vara just ledare så ”gör” hon ju ingenting. Hon producerar inga 

rapporter eller dokument, sitter inte i några möten etc. Det som en sådan ledare gör, dvs ställa 

frågor, spegla förhållanden etc. är inte lika konkret. 

Om ledaren dessutom har en prestationsbaserad självkänsla är det en stor utmaning att sluta 

göra och börja vara. Vi är i vår prestationsfokuserade västvärld ovana att bara vara. 



Motstånd hos gruppen 

Även gruppers motstånd skiljer sig från grupp till grupp. En grupp består dessutom av en 

mängd olika individer och alla har sina rädslor och följaktligen sina hinder och motstånd. 

Några exempel skulle kunna vara: 

Bristande tillit till sig själva och gruppen 

Även medarbetarnas bristande tillit till sig själva och gruppen är ett hinder. Redan i skolan 

lärde vi oss att det är läraren som bestämmer och delar ut uppgifter. På samma sätt fortsätter 

det på arbetsplatsen. Många av oss tror inte att en arbetsgrupp klarar av att fatta beslut själva 

och blir oroliga om det inte finns en karismatisk ledare och chef som kommer med initiativ 

och fördelar arbetet. 

Rädsla för ansvar 

Det finns även en rädsla för att bli vuxen och ta fullt ansvar. Det innebär ju att vi kan hållas 

ansvariga om något går fel, att vi sticker ut näsan och blir synliga. Det finns vinster med att 

vara oansvarig, att identifiera sig med att vara ett offer för företagets och chefernas beslut och 

krav. Det är då möjligt att projicera ut allt missnöje på ledningen och på så vis höja sin egen 

självkänsla och sitt eget värde. Om man har dålig självkänsla så känns det bra att sitta i 

fikarummet och gnälla över chefen och dessutom säga att om jag fick bestämma så skulle jag 

minsann göra så och så och så. 

Rädsla för frihet 

Med ansvaret kommer också en frihet, frihet att fatta beslut och vara med och påverka, att 

välja. Den friheten kan ofta vara skrämmande om man är ovan att ha den. Det kräver också 

engagemang och energi att sätta sig in i olika alternativ för att sedan fatta beslut. Många 

tycker att det är skönare att någon annan bestämmer åt dem. Kanske har de som reagerar 

negativt på frihet en otränad och outvecklad vilja. Kanske kommer det i början att kännas 

obehagligt att börja träna viljan på samma sätt som den första joggingrundan ofta är smärtsam 

och motbjudande. 

Förutsättningar för älskande ledarskap 

Vad krävs för att få till ett älskande ledarskap? Jag tycker mig se följande förutsättningar som 

krävs för att en organisation ska kunna införa det. 

• Att välja ledare med god självinsikt, god människokännedom och stark empatisk 

förmåga samt väl integrerad vilja och kärlek. 

• Att organisationen ger tid och utrymme för utövandet av ett gott ledarskap. Tid till t ex 

aktivt lyssnande och fattande av konsensusbeslut. 

• Att organisationens ledare har bra coachande förmågor, är tränade i att hantera 

grupper, konflikter och coachande samtal. 

• Att organisationen genomsyras av tillit och inte misstro till varje enskild individ och 

gruppen. 

• Att organisationen förstår vikten av att varje enskild individ känner mening. 

• Att organisationen i sig har en tydlig mening (vision/ mission). 



5. Fungerar detta i verkligheten? 

Allt det här låter fint på papper, men fungerar det i verkligheten? Blir det inte rörigt om alla 

ska vara med och bestämma? Det måste väl ändå vara en person som till slut fattar beslutet 

även om alla får säga sin mening? Fungerar det verkligen att fatta beslut i konsensus? 

Ja visst, om gruppen och dess individer får lära sig hur man gör och samtidigt blir stöttade i 

den utvecklingen. För att den här typen av ledarskap skall fungera krävs det att alla individer i 

organisationen är beredda att öka medvetenheten om sig själva och om gruppen och en grupps 

utveckling. Och det krävs att gruppen och dess individer får stöd och coachning i den 

utvecklingen. Det är där den älskande ledaren med sitt coachande ledarskap kommer in i 

bilden. Ledaren håller som ett enande center ihop det hela och stöttar och coachar individerna 

och gruppen som helhet. 

Det finns flera mycket framgångsrika exempel på företag som fullt ut infört den här typen av 

ledare. I detta avsnitt redogör jag för ett exempel där ett extremt coachande eller i mina termer 

älskande ledarskap införts samt vilka resultat det givit. 

Från rött till svart på 8 månader 

Allt sedan starten 1993 hade Utbildningsföretaget Komanco AB gått med förlust med 3-4 

miljoner per år. Omsättningen år 2000 var 12 miljoner och förlusten då rekordhöga 4,4 

miljoner. Deras ägare, Svenska Kommunalarbetareförbundet, stod inför beslutet att likvidera 

bolaget eller göra något drastiskt. I slutet av april 2001 anlitades organisationskonsulten Karin 

Tenelius som samlade gruppen för att se vad man kunde göra åt saken. 

Karin föreslog att de skulle införa vad hon kallar för nerifrånperspektivet och gruppen valde 

att acceptera det. 

Det innebär i korthet att: 

• De anställda fattar beslut om verksamheten eftersom de vet mest om den. 

• Ledaren coachar och stödjer gruppen i beslutsfattandet (är en älskande ledare) 

Under införandet av det nya arbetssättet gick Karin in som VD på företaget. I den rollen 

engagerade hon sig inte i några sakfrågor eller medverkade i att fatta operativa beslut. Hennes 

enda uppgift var att coacha gruppen och enskilda individer vid behov. 

I början av förändringsprocessen valde alla 14 medarbetare aktivt, vid ett och samma tillfälle, 

att se sig som mentala ägare. De ansåg sig därmed vara ansvariga för företagets framtid och 

ingick alla i ledningsgruppen. 

Den arbetsinsats som den nya VD:n gjorde under sina 10 månader på företaget var att åka 

med gruppen på ett 5-dagars internat och var 6:e vecka sitta med i ledningsgruppsmötena. 

Under de mötena coachade hon gruppen ibland annat hur man fattar konsensusbeslut. Hon 

stöttade dem även i att lösa underliggande konflikter och misstro inom gruppen och skapa ett 

bättre samarbetsklimat. ”All coachning handlade om att utveckla ett samarbete som från 

början inte existerade.” säger Karin. 



Under det här knappa året som Karin var VD löste gruppen en rad problem och diskuterade 

olika sakfrågor. Bland annat strukturerade gruppen helt om de administrativa processerna och 

försäljningsprocessen så att det passade dem. 

I övrigt höll VD ett 45 minuters telefonmöte varje vecka med gruppen samt enskilda 

coachningssamtal med de medarbetare som bad om det. 

Karin beskriver att den viktigaste vändpunkten för Komanco var det krisbesked om stort 

underskott som gruppen fick i oktober 2001. Då insåg hela personalen samtidigt vad 

huvudproblemet i försäljningen bestod av och agerade samfällt i linje med den insikten. Det 

innebar ett dramatiskt skifte i deras medvetenhet om företaget ekonomi och företagsekonomi i 

allmänhet. 

Resultatet efter införandet av det nya arbetssätter är häpnadsväckande. Efter knappt ett år 

gjorde företaget för första gången i historien en årsvinst. Omsättningen 2001 var 14 miljoner 

och resultatet 3,3 miljoner i vinst. 

Trots detta goda resultat inser gruppen under 2002 att de är övertaliga. I konsensus beslutar de 

att tre personer måste gå och de är efter diskussioner till slut eniga om vilka tre det blir. 

Karins uppdrag slutförs efter uppvisat resultat februari 2002. Gruppen beslutade då 

tillsammans vem av dem som skulle ta över VD-rollen. 

Förutsättningar 

Bland de gynnsamma förutsättningarna på Komanco fanns en styrelseordförande som trodde 

på det nya arbetssättet och som inte själv hade en egen agenda för hur han tyckte att företaget 

skulle utvecklas. 

Företaget hade många nöjda kunder och personalen hade redan från början väl utvecklade 

förmågor och insikter när det gäller kommunikation och ledarskap eftersom de alla utbildar 

inom det området. En annan gynnsam förutsättning var de stora förlusterna som företaget 

gjort år efter år. Alla insåg att de måste göra något åt det om de inte skulle förlora sina jobb. 

Man hade även en del mindre gynnsamma förutsättningar t ex arbetar de alla utspridda över 

hela Sverige och har bara möjlighet att träffas var 6:e vecka. 

Motstånd 

Motstånden hos personalen för att arbeta på det nya sättet var inte särskilt uttalade. Tvärtom 

var motivationen och viljan stark. Självklart var ledningsgruppsmötena inte alltid lugna och 

harmoniska eftersom mycket handlade om att reda ut misstro och annat gnissel i 

arbetsklimatet. 

De som däremot uppvisade starkast motstånd var några av individerna i styrelsen. När det 

stod klart att det nya arbetssättet bidragit till att ge företaget sin första vinst var det en av 

styrelsemedlemmarna som gång på gång frågade Karin, vad har du gjort? Hur har det blivit så 

här? Varje gång beskrev hon det hon gjort och inte gjort men han kunde inte ta in det. Han 

trodde inte på det och det hela slutade med att han därför avgick. 



Hur gick det sen? 

Kamanco arbetar fortfarande på samma sätt och har ytterligare förfinat sitt arbetssätt. 

Företaget har en självgående personal som driver verksamheten tillsammans med en VD vald 

av gruppen. Styrelsen har idag stort förtroende för personalgruppens kompetens och går oftast 

på deras förslag. 

Under min intervju med Komancos nuvarande VD, Åsa Kullberg, berättade hon hur alla i 

gruppen fortfarande ser sig som mentala ägare och tar fullt ansvar för verksamheten. Hon har 

som VD ett särskilt ansvar som t ex innebär att en av hennes uppgifter är att rapportera till 

styrelsen men i övrigt är hon en i gruppen. 

Varje vecka har de telefonmöte där de stämmer av löpande frågor. Bara en gång i månaden 

har de möjlighet att träffas alla. Varje möte inleds med att alla får checka in och flera gånger 

under ett möte stannar de upp för att reflektera. På det här sättet bygger de in ett varande i 

arbetet och besluten blir väl underbyggda. Mötets ordförandeskap och skrivandet av 

minnesanteckningar cirkulerar. 

När jag frågade Åsa vad hon såg för nackdelar med arbetssättet så hade hon svårt att hitta 

några. Att fatta alla beslut i konsensus tar visserligen längre tid men införandet går däremot 

betydligt smidigare och fortare. Förr hände det att de la mycket tid på att debattera beslut som 

chefen fattat. Nu händer aldrig det. 

Fördelarna är många. Alla på företaget har numera en helhetssyn av verksamheten och ser 

tydligt konsekvenserna av de beslut som fattas. Alla medarbetare är mycket motiverade, tar 

initiativ och driver företagets och gruppens utveckling gemensamt. Arbetssättet gör att både 

individerna och gruppen ständigt utvecklar sig som människor. 

När det t ex uppstår en konflikt mellan två medarbetare är det självklart att de två som har 

konflikten själva ansvarar för att lösa den och eventuellt ber de någon av de andra i gruppen 

att vara med som stöd. Fokus vid konfliktslösning är på processen och det som ligger bakom 

och inte på sakfrågan. De frågar sig ”Vad beror det här på?” och ”Vad kan vi lära av det?”. 

Under förändringsarbetet har gruppen utvecklat och förfinat förmågor att coacha varandra, ge 

varandra feedback på ett konstruktivt sätt och att fatta beslut i konsensus. Alla individer väljer 

aktivt att arbeta på just det företaget och till och med att se sig som mentala ägare. Det gör att 

de frigör en riktad kraft, kreativitet och motivation. Det finns även en hög självinsikt och en 

öppenhet för personlig utveckling och en förståelse för vikten av balans. 

Under mitt samtal med Åsa var det tydligt att glädje, kreativitet och ansvar genomsyrade 

arbetsklimatet på Komanco och att företaget fortfarande går bra. Ledningsgruppen, dvs 

samtliga anställda har nyligen fattat beslut att anställa ytterligare en medarbetare och i 

koncensus enats om vilken profil deras nya kollega ska ha. 



6. Slutsats 

Min slutsats är att ett älskande ledarskap är nästa steg i vår utveckling och att vi just nu 

befinner oss i början av den utvecklingen där många av våra motstånd är fullt aktiverade. 

Precis som vid all utveckling så aktiveras motstånd som vi behöver vända och vrida på. 

Bekanta oss med och till slut komma över. Och det verkar som att det krävs mycket smärta 

innan vi väljer att släppa vårt gamla sätt att se på ledarskap och organisationer. 

För att våga släppa kontrollen och ha tillit till andra människor och processen samt börja våga 

vara istället för att göra tror jag att vi måste börja ta in och tala om de transpersonella och 

andliga dimensionerna. Många författare inom ledarskap och organisation har redan börjat 

tala om andlighet och det startas managementskolor och utbildningar där den andliga 

dimensionen är central. 

Både kärlek och andlighet handlar till syvene och sist om att våga överlämna sig, överlämna 

sitt ego till något som är större. Inom religioner och andlighet överlämnar man sig till Gud 

eller till en större sanning eller energi medan en älskande ledare släpper sitt ego och sin makt 

till något som är större, nämligen gruppen. För att en ledare ska våga överlämna sig behöver 

hon ha en stark tro och tillit till gruppen och livet. Kanske även till att gruppen är en del av 

något större. 

John Heiders har i Ledarskapets TAO, anpassat Lao Tzus Tao Te Ching till vår moderna tid. 

Punkt 22 talar om att släppa taget: 

22. Att släppa taget – en paradox 

När jag ger upp det jag är blir jag det jag skulle kunna bli. När jag ger upp det jag har får jag det jag 

behöver. 

Dessa är de kvinnliga paradoxerna – Yin: 

• Genom att ge efter består jag. 

• Tomrummet blir fyllt. 

• När jag ger av mig själv blir jag mer. 

• När jag känner mig som mest förintad är jag på väg att växa. 

• När jag inte traktar efter någonting får jag mycket. 

Har du någon gång kämpat för att få arbete eller kärlek, till slut givit upp och upptäckt att både arbete 

och kärlek plötsligt fanns där? Vill du vara fri och oberoende? Följ Guds lag; det är ändå så allting 

sker. 

När jag slutar försöka imponera på gruppen blir jag mycket imponerande. Men när jag försöker spela 

duktig vet gruppen det och tycker inte om det. 

Jag arbetar bäst när jag glömmer min egen synpunkt; ju mindre jag gör av mig själv desto mer är jag. 

När jag ger efter för den som arbetar möter jag inget motstånd. 

Detta är det kvinnligas visdom: släpp taget och uppnå. Hos den vise ledaren finner man detta. 

När vi vågar släppa kontrollen och älska våra medarbetare så uppnår vi mer än vi kan 

föreställa oss!

Hämta PDF (914 kb)

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?