Hämta PDF (914 kb)

Stockholm, oktober 2006
5. Fungerar detta i verkligheten?
Allt det här låter fint på papper, men fungerar det i verkligheten? Blir det inte rörigt om alla
ska vara med och bestämma? Det måste väl ändå vara en person som till slut fattar beslutet
även om alla får säga sin mening? Fungerar det verkligen att fatta beslut i konsensus?
Ja visst, om gruppen och dess individer får lära sig hur man gör och samtidigt blir stöttade i
den utvecklingen. För att den här typen av ledarskap skall fungera krävs det att alla individer i
organisationen är beredda att öka medvetenheten om sig själva och om gruppen och en grupps
utveckling. Och det krävs att gruppen och dess individer får stöd och coachning i den
utvecklingen. Det är där den älskande ledaren med sitt coachande ledarskap kommer in i
bilden. Ledaren håller som ett enande center ihop det hela och stöttar och coachar individerna
och gruppen som helhet.
Det finns flera mycket framgångsrika exempel på företag som fullt ut infört den här typen av
ledare. I detta avsnitt redogör jag för ett exempel där ett extremt coachande eller i mina termer
älskande ledarskap införts samt vilka resultat det givit.
Från rött till svart på 8 månader
Allt sedan starten 1993 hade Utbildningsföretaget Komanco AB gått med förlust med 3-4
miljoner per år. Omsättningen år 2000 var 12 miljoner och förlusten då rekordhöga 4,4
miljoner. Deras ägare, Svenska Kommunalarbetareförbundet, stod inför beslutet att likvidera
bolaget eller göra något drastiskt. I slutet av april 2001 anlitades organisationskonsulten Karin
Tenelius som samlade gruppen för att se vad man kunde göra åt saken.
Karin föreslog att de skulle införa vad hon kallar för nerifrånperspektivet och gruppen valde
att acceptera det.
Det innebär i korthet att:
• De anställda fattar beslut om verksamheten eftersom de vet mest om den.
• Ledaren coachar och stödjer gruppen i beslutsfattandet (är en älskande ledare)
Under införandet av det nya arbetssättet gick Karin in som VD på företaget. I den rollen
engagerade hon sig inte i några sakfrågor eller medverkade i att fatta operativa beslut. Hennes
enda uppgift var att coacha gruppen och enskilda individer vid behov.
I början av förändringsprocessen valde alla 14 medarbetare aktivt, vid ett och samma tillfälle,
att se sig som mentala ägare. De ansåg sig därmed vara ansvariga för företagets framtid och
ingick alla i ledningsgruppen.
Den arbetsinsats som den nya VD:n gjorde under sina 10 månader på företaget var att åka
med gruppen på ett 5-dagars internat och var 6:e vecka sitta med i ledningsgruppsmötena.
Under de mötena coachade hon gruppen ibland annat hur man fattar konsensusbeslut. Hon
stöttade dem även i att lösa underliggande konflikter och misstro inom gruppen och skapa ett
bättre samarbetsklimat. ”All coachning handlade om att utveckla ett samarbete som från
början inte existerade.” säger Karin.
Projektarbete, Therese Hermansson, 710203-9323 sida 32 (35)