Hämta PDF (914 kb)

Stockholm, oktober 2006
Hur gick det sen?
Kamanco arbetar fortfarande på samma sätt och har ytterligare förfinat sitt arbetssätt.
Företaget har en självgående personal som driver verksamheten tillsammans med en VD vald
av gruppen. Styrelsen har idag stort förtroende för personalgruppens kompetens och går oftast
på deras förslag.
Under min intervju med Komancos nuvarande VD, Åsa Kullberg, berättade hon hur alla i
gruppen fortfarande ser sig som mentala ägare och tar fullt ansvar för verksamheten. Hon har
som VD ett särskilt ansvar som t ex innebär att en av hennes uppgifter är att rapportera till
styrelsen men i övrigt är hon en i gruppen.
Varje vecka har de telefonmöte där de stämmer av löpande frågor. Bara en gång i månaden
har de möjlighet att träffas alla. Varje möte inleds med att alla får checka in och flera gånger
under ett möte stannar de upp för att reflektera. På det här sättet bygger de in ett varande i
arbetet och besluten blir väl underbyggda. Mötets ordförandeskap och skrivandet av
minnesanteckningar cirkulerar.
När jag frågade Åsa vad hon såg för nackdelar med arbetssättet så hade hon svårt att hitta
några. Att fatta alla beslut i konsensus tar visserligen längre tid men införandet går däremot
betydligt smidigare och fortare. Förr hände det att de la mycket tid på att debattera beslut som
chefen fattat. Nu händer aldrig det.
Fördelarna är många. Alla på företaget har numera en helhetssyn av verksamheten och ser
tydligt konsekvenserna av de beslut som fattas. Alla medarbetare är mycket motiverade, tar
initiativ och driver företagets och gruppens utveckling gemensamt. Arbetssättet gör att både
individerna och gruppen ständigt utvecklar sig som människor.
När det t ex uppstår en konflikt mellan två medarbetare är det självklart att de två som har
konflikten själva ansvarar för att lösa den och eventuellt ber de någon av de andra i gruppen
att vara med som stöd. Fokus vid konfliktslösning är på processen och det som ligger bakom
och inte på sakfrågan. De frågar sig ”Vad beror det här på?” och ”Vad kan vi lära av det?”.
Under förändringsarbetet har gruppen utvecklat och förfinat förmågor att coacha varandra, ge
varandra feedback på ett konstruktivt sätt och att fatta beslut i konsensus. Alla individer väljer
aktivt att arbeta på just det företaget och till och med att se sig som mentala ägare. Det gör att
de frigör en riktad kraft, kreativitet och motivation. Det finns även en hög självinsikt och en
öppenhet för personlig utveckling och en förståelse för vikten av balans.
Under mitt samtal med Åsa var det tydligt att glädje, kreativitet och ansvar genomsyrade
arbetsklimatet på Komanco och att företaget fortfarande går bra. Ledningsgruppen, dvs
samtliga anställda har nyligen fattat beslut att anställa ytterligare en medarbetare och i
koncensus enats om vilken profil deras nya kollega ska ha.
Projektarbete, Therese Hermansson, 710203-9323 sida 34 (35)