för ledaren - om man har medarbetare eller motar - Pharma Industry

ledarskap
någon skidskola. Jag kan lära dem att åka slalom. Skidskola
är slöseri med tid, pengar eller bådadera (exemplet är
utbytbart mot att lära sig simma, lära sig matte eller lära sig
att köra bil och så vidare).
Jag tar med mig barnen ut i skidbacken och visar dem
hur de ska göra när man åker slalom. Märkligt nog fungerar
det inte alls. De blir griniga, kalla och tröttnar fort. Jag ger
upp, kryper till korset och skriver in dem i skidskolan. När
jag träffar mina barn ett par timmar senare får jag en chock.
De kan åka slalom och far ned för backen så att till och med
jag blir lite rädd. Så jag går fram till skidläraren och tackar
henne för vilken toppenlärare hon är.
Kanske är hon en bra lärare, men det är faktiskt inte hon
som lärt mina barn att åka skidor. Det har de andra barnen
i skidskolan gjort. Genom att titta på de andra har mina
barns spegelneuron aktiverats. Det är så sinnrikt att de till
och med aktiverar exakt rätt muskelgrupper och liknande
för att direkt behärska skidåkningen.
På en arbetsplats handlar
det - för ledaren - om man
har medarbetare eller motarbetare.
För om man får med
sig alla och alla drar åt samma
håll frigörs både enorma tidsvinster
och positiva känslor
hos omgivningen.
Lagen om sociala bevis
Tar du till dig detta exempel är din resa mot ett ledarskap i
världsklass betydligt lättare i dubbel bemärkelse. Dels för
att du inte behöver slita livet av dig för att komma först till
och gå sist hem från jobbet, men framför allt för att du nu
har nyckeln till att få fler medarbetare än motabetare. Din
viktigaste uppgift är nu och i framtiden att hitta personer
i gruppen som du kan få att glänsa. Lyckas du med detta
kommer de allra flesta i gruppen instinktivt följa deras exempel.
Det handlar om att placera människor i rätt miljö för
att agera och prestera optimalt.
Lagen om sociala bevis säger således att medarbetare
följer andra medarbetare och inte dig som chef. På motsvarande
sätt följer motarbetare andra motarbetare, inte dig
som chef.
Många av dem som röker säger att de började röka på
grund av grupptrycket, för att andra kring dem rökte, själva
ville de innerst inte börja. Finns det samma fenomen
inom din verksamhet där de anställda tvingas att sänka
tempot eller inte ge allt för att andra påverkar dem negativt?
I så fall är det hög tid att ändra på det.
42 pharma industry nr 6 –11
Förmodligen är du också tveksam till all denna text och
kunskap. De andra på ditt företag kanske följer med gruppen,
men själv påverkas du inte så mycket av omgivningen.
Eller? Här är ett exempel som kanske får dig på andra tankar:
Anta att du ska köpa en ny pocketbok. Du vet inte exakt
vilken bok du ska köpa och känner dig osäker (ett viktigt
kriterium för att öppna funktionen). Det är nu mycket sannolikt
att du tittar på topplistan på väggen i butiken eller
på nätet och låter listan guida dig. En sådan topplista är
lagen om sociala bevis i visualiserad form. Den sänder en
oemotståndlig signal in i din hjärna som gör att du plötsligt
håller en av de böcker som finns på topplistan och som du
också köper.
Lagen om AAE
AAE är en akronym (initialförkortning) för Above Average
Effect. Fritt översatt innebär denna lag att vi konsekvent
överskattar oss i de allra flesta sammanhang. Det är bara
när vi är rädda och osäkra vi underskattar oss och då gör
vi det ganska rejält.
Hur hänger denna lag ihop med ett ledarskap i världsklass?
Enkelt, 70 procent av dina medarbetare tycker att de
är lite bättre på att vara chef än du, och visst är du själv lite
bättre än din chef, med handen på hjärtat? Eller när du stått
i en lång, seg kö på en restaurang eller i en butik, har du
säkert tänkt tanken att om du ägt stället hade du gjort något
åt köerna direkt! Du har också säkert tänkt tanken att du,
om du vore politiker, skulle göra ett bättre eller till och med
mycket bättre arbete än vissa andra politiker.
Denna lag har med andra ord en enorm betydelse i det
dagliga ledarskapet mot världsklass. Tänk till exempel att
ni samlas för att sätta nya mål för verksamheten. Självklart
vill du öka målen och spänna bågen. Du vill kanske mot
stjärnorna och kanske nå till månen. Jag tror att det är precis
tvärtom.
Ett exempel: Anta att ni hoppar höjdhopp i er verksamhet.
I år hoppar ni 130 centimeter (självklart är denna siffra
utbytbar mot 130 kunder, 130 miljoner kronor, 130 ärenden,
130 patienter eller vad nu du din verksamhet handlar om).
Nu ska du som ledare få med dig de anställda mot det nya
målet som ledningen satt upp för nästa verksamhetsår. Det
nya målet är 140 centimeter. På en gemensam kickoff för
alla medarbetare (och motarbetare) gäller det att få alla att
dra åt samma mål.
Det är nu lagen om AAE spelar dig ett spratt. Innerst inne
tycker du att 140 centimeter är möjligt om de anställda bara
jobbade på och ansträngde sig lite mer. Din överskattning
sänds ut som osynliga signaler till dem som du leder. De
tycker inte alls att de drar benen efter sig och att lösningen
att jobba på lite mer inte gör att man kommer att nå 140 centimeter.
Tvärtom, de anställda tycker att de sliter något
enormt och fattar inte hur du som ledare kan presentera en
ny målsättning på 140 centimeter. Unisont tänker de att det
nya målet är omöjligt och satt alldeles för högt. Och om någon
öppet ställer sig kritisk mot den nya målsättningen svarar
du diplomatiskt att ledningen bestämt målet och uppmanar
alla att se positivt och tillsammans lösa problemet.