tc süleyman demirel üniversitesi sosyal bilimler enstitüsü işletme ...

iT.C.SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİSOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜİŞLETME ANABİLİM DALIİÇSEL VE DIŞSAL MOTİVASYON UNSURLARINA İLİŞKİNTÜRK TELEKOMÜNİKASYON A.Ş.’DE ÇALIŞANLARÜZERİNDE BİR ARAŞTIRMAHüseyin AKMANTEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİTez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Kürşat ÖZDAŞLIISPARTA, 2011

iTEŞEKKÜRBu çalışmamda bana yardımcı olan Danışman Hocam Sayın Yrd. Doç. Dr.Kürşat ÖZDAŞLI’ya; tüm mesai arkadaşlarıma ve anketimi doldurmak için vakitayıran tüm yeni mühendis arkadaşlarıma; ayrıca bana her zaman maddi ve manevidestek olan hayat arkadaşım ve eşim Hatice AKMAN’a içten teşekkürlerimi sunarım.Isparta – 2011Hüseyin AKMAN

iiÖZETİÇSEL VE DIŞSAL MOTİVASYON UNSURLARININTÜRK TELEKOMÜNİKASYON A.Ş.’ DE ÇALIŞANLARÜZERİNDE BİR ARAŞTIRMAHüseyin AKMANSüleyman Demirel Üniversitesi, İşletme Bölümü,Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme ProjesiDanışman: Yrd. Doç. Dr. Kürşat ÖZDAŞLIGünümüz işletmelerinde vazgeçilmez bir unsur olan motivasyon, verimliliği,etkinliği ve üretkenliği artırır, hedeflenen sonuçlara ulaşılma ihtimalini güçlendirir.Ayrıca örgüt, işgören, yönetici ve işgörenin aile ve arkadaş çevresi bakımındanbüyük önemi vardır.Motivasyon kavramının içsel ve dışsal unsurları vardır. İçsel motivasyondakişi kendisi motive olur. Dışsal motivasyonda ise kişinin motive olabilmesi içindışsal bir kaynak gereklidir.Bu çalışmada içsel ve dışsal motivasyon unsurlarının TürkTelekomünikasyon A.Ş. bünyesinde çalışan mühendis, tekniker ve teknisyenlerüzerindeki etkisi araştırılmıştır. Ayrıca motivasyon kavramı, içsel ve dışsalmotivasyon, motivasyon teknikleri ve Türkiye’de motivasyon üzerine araştırmalarkısaca anlatılmıştır.Anahtar Kelimeler: Motivasyon, içsel ve dışsal motivasyon, motivasyonteknikleri.

iiiABSTRACTA RESEARCH ON THE IMPACTS ON THE ENGINEERS AND THETECHNICIANS WORKING FOR TÜRK TELEKOMÜNİKASYON A.Ş. OFTHE INTERNAL AND EXTERNAL FACTOR OF MOTIVATIONHüseyin AKMANSüleyman Demirel University, Master Of Business Administration GraduationProject.Supervisor: Asisst Prof. Dr. Kürşat ÖZDAŞLIMotivation, an indispensable factor in today’s enterprises, increasesproductivity, efficiency and productivity; strengthens the possibility of reaching thetargeted results. Also it is a major factor in terns of organization, employee, managerand family and friend circle of the employee.There are internal and external factor of the concept of motivation. Intrinsicmotivation motivates the person himself. External motivation to be motivated by anexternal source is required.In this research, the impacts on the engineers and the technicians working forTürk Telekomünikasyon A.Ş. of the internal and external factors of motivation isissued. Also the concept of motivation, internal and external factors of motivation,motivation technics and the research on motivation in Turkey are briefed.Keyword:motivation technics.Motivation, internal and external factors of motivation,

ivİÇİNDEKİLERSayfaTEŞEKKÜR.................................................................................................................. iÖZET ...........................................................................................................................iiABSTRACT................................................................................................................iiiİÇİNDEKİLER ........................................................................................................... ivŞEKİLLER DİZİNİ..................................................................................................... viÇİZELGELER LİSTESİ ............................................................................................viiGİRİŞBİRİNCİ BÖLÜMMOTİVASYON: KAVRAMSAL ÇERÇEVE1.1. Motivasyon Tanımı.......................................................................................... 21.2. Motivasyonla İlgili Kavramlar ........................................................................ 31.2.1. Güdü........................................................................................................ 31.2.2. Motiv....................................................................................................... 31.2.2.1. İç Motivler ...................................................................................... 31.2.2.2. Fizyolojik Motivler......................................................................... 41.2.2.3. Sosyal Motivler............................................................................... 41.2.2.4. Psikolojik Motivler......................................................................... 41.2.3. İstek ve Arzu .......................................................................................... 51.2.4. İhtiyaç ve Fayda ...................................................................................... 51.3. Motivasyonun Önemi ...................................................................................... 61.3.1. Yönetici Açısından Motivasyonun Önemi.............................................. 71.3.2. Çalışanlar Açısından Motivasyonun Önemi ........................................... 81.3.3. Aile ve Arkadaş Çevresi Açısından Motivasyonun Önemi .................... 81.4. Motivasyon Teorileri ...................................................................................... 81.4.1. İhtiyaç (Kapsam) Teorileri...................................................................... 81.4.1.1. Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi....................................................... 9

vSayfa1.4.1.2. Herzberg İki Faktör Teorisi .......................................................... 131.4.1.3. Murray’ın Öğrenilmiş Gereksinimler Teorisi............................... 171.4.1.5. McClelland’ın Gereksinimler Teorisi........................................... 191.4.2. Süreç Teorileri ........................................................................................ 211.4.2.1. A. V. H. Vroom’un Beklenti Kuramı ........................................... 221.4.2.2. Porter-Lawler’ın Beklenti-Değer Kuramı .................................... 231.4.2.3. Koşullanma Teorisi....................................................................... 261.4.2.4. Nedensellik Yükleme/Atfetme Kuramı ........................................ 261.4.3. İnsan Doğası Hakkında Motivasyon Teorileri........................................ 271.4.3.1. Mc Gregor'un X ve Y Kuramları.................................................. 271.4.3.2. Argyris'in Olgunluk Kuramı......................................................... 291.5. İçsel ve Dışsal Motivasyon.............................................................................. 29İKİNCİ BÖLÜMTÜRKİYE'DE MOTİVASYON ARAŞTIRMALARIÜÇÜNCÜ BÖLÜMİÇSEL VE DIŞSAL MOTİVASYON UNSURLARININ TÜRKTELEKOMÜNİKASYON A.Ş.’ DE ÇALIŞAN MÜHENDİS, TEKNİKER VETEKNİSYEN ÜZERİNDEKİ ETKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMASONUÇ ………………………………………………………………………………………….….45KAYNAKÇA............................................................................................................. 46ÖZGEÇMİŞ ............................................................................................................... 49

viŞEKİLLER DİZİNİSayfaŞekil 1.1. Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisi....................................................................... 9Şekil 1.2. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı’na Göre MotivasyonSüreci ............................................................................................................. 10Şekil 1.3. Maslow’un İhtiyaçlar hiyerarşisi .............................................................. 11Şekil 1.4. Porter-Lawler İş Motivasyonu Modeli...................................................... 24

viiÇİZELGELER LİSTESİSayfaÇizelge 1.1. Herzberg’e Göre Motivasyon ve Hijyen Faktörleri ........................... 14Çizelge 3.1. Rotated Component Matrix(a) ........................................................... 37Çizelge 3.2. Case Processing Summary ................................................................. 39Çizelge 3.3. Reliability Statistics ........................................................................... 39Çizelge 3.4. Case Processing Summary ................................................................. 40Çizelge 3.5. Reliability Statistics ........................................................................... 40Çizelge 3.6. Group Statistics .................................................................................. 40Çizelge 3.7. Independent Samples Test.................................................................. 41Çizelge 3.8. Group Statistics .................................................................................. 41Çizelge 3.9. Independent Samples Test.................................................................. 42Çizelge 3.10. Descriptives...................................................................................... 42Çizelge 3.11. Anova Test For External Motivation ............................................... 43Çizelge 3.12. Descriptives...................................................................................... 44Çizelge 3.13. Anova Test For Internal Motivation................................................. 44

1GİRİŞMotivasyon kavramı; hareket etmek, teşvik etmek, harekete geçmekanlamlarına gelen Latince “movere” kelimesinden türetilmiştir. Bu kavram İngilizceve Fransızca “motive” kelimesinden türemiştir. “Motive” teriminin Türkçe karşılığı;güdü, saik veya harekete geçme olarak belirlenir. Kısaca güdüleme, bir insanı belirlibir amaç için harekete geçiren güç demektir.Örgüt amacına ulaşmak için gerekli kaynakları sağladıktan sonra, onları etkilive verimli kullanarak en az girdiyle en yüksek verimi sağlamak isteyecektir. Bunu daelindeki en etkili kaynak olan, insanı kullanarak yapabilir. Elde bulunan insankaynağını etkili kullanabilmek günümüz yöneticilerinin en önemli görevidir.Yöneticiler, bunu işgörenlerini örgüt amaçları doğrultusunda motive edereksağlayabilirler. etkinliği ve üretkenliği artırır, hedeflenen sonuçlara ulaşılmaihtimalini güçlendirir. Kişileri motive etmek, bir yöneticinin en önemli işlerindenbiridir. Sadece “yapılacak iyi bir iş” gibi düşünülmemelidir; diğer araçlar gibi,sonuca ulaşmaya doğrudan etki eden bir araçtır.Performans = (Yeterlilik+Bilgi) x Motive edilme duygusuBu çalışmada içsel ve dışsal motivasyon unsurlarının TürkTelekomünikasyon A.Ş. bünyesinde çalışan mühendis, tekniker ve teknisyenlerüzerindeki etkisi araştırılacaktır. Ayrıca motivasyon kavramı, içsel ve dışsalmotivasyon, motivasyon teknikleri ve Türkiye’de motivasyon üzerine araştırmalarkısaca anlatılacaktır.

2BİRİNCİ BÖLÜMMOTİVASYON: KAVRAMSAL ÇERÇEVE1.1. Motivasyon TanımıMotivasyon kavramı; hareket etmek, teşvik etmek, harekete geçmekanlamlarına gelen Latince “movere” kelimesinden türetilmiştir. 1 Bu kavram İngilizceve Fransızca “motive” kelimesinden türemiştir. “Motive” teriminin Türkçe karşılığı;güdü, saik veya harekete geçme olarak belirlenir. Kısaca güdüleme, bir insanı belirlibir amaç için harekete geçiren güç demektir. Bu tanıma göre Motivasyonun üç temelözelliği bulunmaktadır. Bunlar:• Harekete geçirici,• Hareketi devam ettirici,• Hareketi veya davranışları olumlu yöne yönelticidir.Motivasyon kavramının anlamı genel olarak insan organizmasını davranışaiten, bu davranışın şiddet ve enerji düzeyini tayin eden, davranışlara belirli bir yönveren ve devamını sağlayan çeşitli iç ve dış sebepleri ve bunların işleyişmekanizmalarını kapsamaktadır. 2Motivasyon; istekleri, arzuları, ihtiyaçları, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genelbir kavramdır insanlara özgü basarma isteği gibi yüksek dürtülere de “ihtiyaç” adıverilmektedir. Örgütlerde başarı, fiziksel ve finansal kaynaklarla insan kaynaklarınınuygun bir birleşiminin sonucudur. Fiziksel ve finansal kaynaklar cansızdır; verimlilikya da başarıya yalnızca insan unsuru ile birlikte olduklarında ulaşabilirler.Örgüt amacına ulaşmak için gerekli kaynakları sağladıktan sonra, onları etkilive verimli kullanarak en az girdiyle en yüksek verimi sağlamak isteyecektir. Bunu daelindeki en etkili kaynak olan, insanı kullanarak yapabilir. Elde bulunan insankaynağını etkili kullanabilmek günümüz yöneticilerinin en önemli görevidir.1 Richard M. Stres-Lyman W. Porter. Motivation and Work Behaviour. McGraw-Hill Series inManagement, 1975. p. 5.2 İsmail Alev Arık. Motivasyon ve Heyecana Giriş, Çantay Kitabevi, 1996, s. 2.

3Yöneticiler, bunu işgörenlerini örgüt amaçları doğrultusunda motive edereksağlayabilirler.1.2. Motivasyonla İlgili Kavramlar1.2.1. GüdüGüdü ihtiyaç ve dürtüleri de kapsayan bir kavramdır. Güdüler davranışlarıamaçlara doğu yönlendiren bir içsel durum olarak tanımlanır. 3 Güdü kavramıöğrenilen ihtiyaçları tatmin için organizmayı faaliyete geçiren itici güç olarakkullanılırken, dürtü fizyolojik ihtiyaçları tatmin için organizmayı faaliyete geçirenitici güç olarak kullanılır. Bu yüzden güdülerin sınıflandırılmasında bazı itici güçlerdürtü olarak adlandırılırken bazıları güdü olarak adlandırılır. İnsanların bu güdülerininoluşmasını sağlayan çeşitli gereksinmeleri vardır. İlginç olanı ise bu gereksinmelerin kişidenkişiye değişimidir. Güdülenme, bireylerde belirli şeylere karşı duyulan gereksinme ile başlar.Bir gereksinme ortaya çıktığında bireyde onu karşılama isteği belirir.1.2.2. MotivMotivlerin oluşumu, bireylerin çeşitli şekillerde ortaya çıkan ihtiyaçlarındanoluşur. motivler, bireylerin davranışlarını; oluşum biçimi, yönü ve şiddeti gibi çeşitlişekillerde ve zamanda etkiler. Örneğin; düşünsel bir yapıya dayanan motivelere ussalmotive, duygusal nitelik taşıyanlara ussal olmayan motive denebilir. Bu ikilideğerlendirmenin ötesinde motivasyon çeşitleri dört bölümde incelenebilir. 41.2.2.1. İç MotivlerGüdüler, bireylerin doğal nitelik taşıyan gereksinmelerinden kaynaklananbilinçsiz davranışlardır. Bu çeşit güdüler bireylerin davranışlarını eğiterek veöğreterek değiştirmek mümkün olmadığı için üzerinde durmayacağız. Çünkü insanınbilinçli davranışları üzerinde etkileri yoktur. 53 İsmail Alev Arık. Motivasyon ve Heyecana Giriş, Çantay Kitabevi, 1996, s. 2.4 Sidney Pollard, Peaceful Conquest The Industrialization of Europe 1760-1970, Oxford UniverstyPress 1992., p.13; Zikreden: Ayşe İrmiş. “Örgüt Kültürü”. Atatürk Ünv. Erzurum. 1995s.455 J. D. Dunn and C. Elvis Stephens. Management of Personel Manpower-Management andOrganizational Behaviour. New York, McGraw Hill Book Co. 1972. p. 11.

41.2.2.2. Fizyolojik MotivlerBu tür motivler bireylerin temel motivasyonlarıdır. Yaşamını sürdürmesi içingerekli olan temel ihtiyaçlardan kaynaklanmaktadır. Bu tür motivler Maslow’unihtiyaçlar hiyerarşisi kavramında da ilk sırada yer almaktadır. Fizyolojik motivlereörnek olarak Maslow’un temel gösterdikleri sıralanabilir. Bunlar; Beslenme,barınma, giyinme, ısınma gibi ihtiyaçlardır. Bu motivasyonlar bireylerin yaşamlarınısürdürebilmeleri için gerekli ve zorunlu olan ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaçlar yaşamatemel teşkil ettiği için her insanda var olmakla birlikte, bunların gerekliliklerininşiddeti ve kuvveti farklı olabilir. Bu insanın kişilik yapısının farklılığındankaynaklanmaktadır.1.2.2.3. Sosyal MotivlerSosyal içerikli motivler; toplumların değerli olarak gördüğü olgulardır. Bireyde bunlara ulaşmak için bütün çabasını harcar. Bunlar; gruba üye olmak, tanınmak,başkalarına yardım etmek, sevmek, sevilmek, beğenilmek gibi bireyi hareketegeçiren sosyal içerikli duygu ve düşüncelerdir. Ancak sosyal motivler bireylerinkişilik yapısına göre farklı zamanlarda ve değişik önem ve biçimde oluşurlar. Öteyandan bu motivlerin oluşması doğrudan doğruya toplum koşullarına da bağlıolabilir. Toplumun değişik kesimlerinde yer alan bireylerin değişik sosyal motivleresahip olması doğaldır. Bir kesimde hoş görülen diğer kesimde normalkarşılanmayabilir. Toplumun özelliklerine göre sosyal motivler değişiklikgösterebilir. 61.2.2.4. Psikolojik MotivlerPsikolojik motivlerin yapısı, bireylerin kişilik ve davranış modellerinioluşturan doğuştan ya da sonradan eğitim, öğretim ve toplumsal değerlerle oluşurlar.Psikolojik motivler bireylerin iç yapısıyla ilgili olduğu için ancak oluştuktan sonraöğrenilebilir. Ama bu motivlerin nedenini anlamak çok güçtür.6 Francis Boaund, Motivations et Comportoments Individuels dans L’Enterprise Dirigee par RogerMuccheilli. Colection Cadreco Scienes Humanines, Enterprise. Moderne d’Etiton, Paris 1972,s.23; Zikreden: Zeyyat Sabuncuoğlu, Çalışma Psikolojisi. Uludağ Üniversitesi Basımevi, 2.B.1984, s. 67.

5Yöneticilerin, işgörenlerin psikolojik motivlerinin analizini, fizyolojik vesosyal motivler kadar kolay anlaması çok zordur. Belki de motivasyon çeşitlerininiçerisinde en karmaşık olan psikolojik motivlerdir. Çünkü bireyler bir olayı herzaman aynı şekilde algılamadıkları gibi her bireyde farklı farklı algılamaları çokyüksek bir olasılıktır.1.2.3. İstek ve Arzuİstek ve arzunun sözlük anlamı türk dil kurumunca “bir şeye duyulan eğilim,şevk, heves” olarak tanımlanmıştır. İstek ve arzu iş yapmak için itici bir etmendir;yalnız insanların sadece arzu ve istekleri için çalışabilecekleri kabul edilirse, arzu veistek dışında olan değerler için yapılan çalışmalar ve harcanan emeklerin tarifi deimkansız hale gelir. Halbuki insanlar, arzu ve yarar sağlayan varlıklar dışındakideğerler için de çalışırlar. Bu anlamda insanların “bir rozet, bir bayrak, bir namus, birfikir, bir efsane ve benzeri şeyler uğrunda ölmeyi göze almaları tamamen anlamsızbir davranış değildir. 71.2.4. İhtiyaç ve FaydaMotivasyon ihtiyaçlar ile baslar. İhtiyaç, bireyin ya da sistemin içindeki bireksikliktir. 8 Bunlar fizyolojik ihtiyaçlar (hava, su, yiyecek v.b.) ve psiko-sosyalnitelikli (sevgi, güven, ait olma, saygı v.b.) ihtiyaçlardır. Fizyolojik ihtiyaçlar hayatıntemel fizyolojisinden kaynaklanır ve ırkın devamı ve sürekliliği için gereklidir.Psiko-sosyal ihtiyaçlar fiziksel ihtiyaçlara değil de zeka ve ruhun ihtiyaçlarınıyansıttıklarından daha belirsizdirler. Motivasyonun başlangıcında ihtiyaç yattığınagöre, herhangi bir ihtiyaç olmadan belli bir amaç yönünde harekete geçmek pekmümkün değildir. Tatmin edilmemiş ihtiyaçların varlığı sonucunda, insanı belli birhedefe yönelten iç uyarıcı oluşur. Bu ihtiyaçlar uyarılıncaya kadar kişi motiveolamaz.7 Hoffer E., (1995), Kesin İnançlılar, Çev: Erkıl Günur, İm Yayınları, İstanbul.8 Genç, Nurullah, Kamu ve Özel Sektör Yöneticilerinin “Astların Motivasyonu” AçısındanDeğerlendirilmesi, (Yayınlanmamış Doktora Tezi), T.C.Atatürk Üniversitesi Sosyal BilimlerEnstitüsü, Erzurum, 1990,S.7

7Eğer bir iş, kişileri motive etmiyorsa, iş görenler en ufak bir özürleriolduğunda işe gelmeyeceklerdir. Çoğu organizasyonlarda işe geç kalma işe gelmemeve iş görenlerin sık sık işten ayrılmaları Şirketin performansını olumsuz yönde vedoğrudan etkiler. Motivasyon ve verimliliği arttırmak isteyen yönetici, iş görenlerintutum ve davranışlarını, arzu ve isteklerini, fikir ve duygularını ve bunlara etki edenŞirket içi ve Şirket dışı faktörleri de göz önünde bulundurmalıdır. 111.3.1. Yönetici Açısından Motivasyonun ÖnemiYönetim çok genel olarak planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyonve kontrol gibi fonksiyonlardan oluşan bir süreç olarak tanımlanabilir. Bufonksiyonlardan yöneltme motivasyona yakındır. Bir yöneticinin başarısı, Astlarınörgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına, bilgi yetenek ve görüşlerini tam olarakbu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. İş görenlerin performansı ise, onlarıngereksinimlerinin, beklentilerinin ve isteklerinin yerine getirilmesi ile yakındanilişkilidir. İş görenler, beklentilerine ulaştığı, gereksinimlerini giderdiği ve istekleriniyerine getirdiği sürece verimlidir. Bu noktada, yöneticilere düşen en önemli görev,işletmede çalışan iş görenlerin gereksinimlerini iyi bir biçimde inceleyip, onlarıamaçlara ulaşma yolunda etkili bir biçimde motive etmektir. Yönetici, motivasyon veinsan gereksinimlerini anlamanın, örgütsel hedeflerin ancak ve ancak iş görenlerleberaber gerçekleştirilebileceği gerçeği açısından öneminin farkında olmalıdır.Yönetici herkesin aynı özendirme ve teşviklerle motive görenlerin çoğunun işisevmediğini zanneder ve iş görenlerin ancak korku ya da parasal olduğudüşüncesinde bulunmak hatasına düşmemelidir. Eski tip yönetici iş ödüllerle motiveedileceğine inanırlar. Bunlar kısa vadede motivasyonu sağlayabilir. Ancak uzunvadede iş görenleri işten bıktırır.Üretkenliği etkileyen çalışan motivasyonu, yöneticinin işinin bir parçasıolmalı ve yöneticiler organizasyonun amaçlarını gerçekleştirme yönündemotivasyonu sağlamalıdır. Motivasyon çalışmaları, yöneticilerin çalışanları neyinharekete geçirdiğini ve onların seçimlerini nelerin etkilediğini anlamalarına yardımeder. Yöneticileri çalışanların ihtiyaçlarını karşılamak ve yüksek iş performansını11 http://www.5mworld.com/aralık2000/makaleİmotiv.htm.19.02.2002

8temin etmek için motivasyon teorilerini kullanabilirler. Günümüzün yöneticileriçalışanları mutlu ve üretken kılmak için onları ödüllendirmenin ve bunu yaparken demotivasyon tekniklerini kullanmanın yollarını aramaktadırlar. Yine günümüzün öndegelen firmalarında çalışanlar, mücadeleci bir iş ortamı, esneklik, eğlence, öğrenme,gelişme ve işlerinde yaratıcılık potansiyelini kullanabilme gibi faktörlerle motiveolduklarını söylemektedirler. 121.3.2. Çalışanlar Açısından Motivasyonun ÖnemiElemanlar, geçmişle kıyaslandığında, işverenlerinden daha talepkârdır. Neolup bittiğini bilmek isterler, onlara danışılmasını isterler ve işlere dahil olmakisterler. Yaptıkları her ne olursa olsun, onun gerçekten değerli olduğunu hissetmekisterler, tercihen eğlendirici bir yönünün olmasını ve kesinlikle tatminkâr olmasınıda. İnsanlar bu tarz konulardan memnun oluyorsa, görevlerini iyi yapacaklardır. Yanielemanlarınızı motive ederseniz, etmediğiniz duruma göre daha başarılı olurlar. 131.3.3. Aile ve Arkadaş Çevresi Açısından Motivasyonun ÖnemiEvlilikte, arkadaş çevresinde, ebeveyn olarak motivasyon kavramını bilmeksağlıklı ilişkiler kurmak ve uyumlu yaşamak açısından oldukça yararlıdır. Tümdavranışlar nedenseldir ve bu nedenleri anlamaya çalışmak, bunlar üzerindeyoğunlaşmak çeşitli durumlarda ortaya çıkabilecek problemleri tahmin etme,engelleme ya da çözmede yardımcıdır. 141.4. Motivasyon Teorileri1.4.1. İhtiyaç (Kapsam) TeorileriGereksinim (content-need) kuramları, insanların güdülerini ve bunlarıngöreli güçleri ile insanların bu güdüleri tatmin etmek için peşine düştüğü hedefleritanımlamakla ilgilidir. Yani kapsam/gereksinim kuramları, gereksinimlerin doğasınave insanları neyin güdülediğine önem vermektedir.12 Genel Olarak Sistem Yaklaşımı Kaynak: Tamer Koçel “İşletme Yöneticiliği” Arıkan Yayınları,10.Baskı. Yayın No: 45.,2005.,s.24413 Patrick Forsyth , the Sunday Times, s. 7-8,Kaizen Resital Yayıncılık14 http://www.ikademi.com/orgutsel-davranis/1602-motivasyon-kavrami-ve-motivasyon-teorileri.html

9Gereksinim kuramları genel olarak, Maslow’un gereksinimler hiyerarşisikuramı, Alderfer’in E.R.G kuramı, Herzberg’in çift-faktör kuramı, Murray veMcClelland’ın Gereksinimler Kuramı’nı içermektedir.1.4.1.1. Maslow İhtiyaçlar HiyerarşisiMaslow yaptığı araştırmalar sonucunda insan ihtiyaçlarını temel ihtiyaçlarOlarak adlandırdığı beş başlık altında toplamıştır.149 Bu beş grup arasındabir hiyerarşi vardır ve en alt sıradaki ihtiyaç tatmin edilmeden bir üstteki ihtiyaçbirey için motive edici değildir. Maslow yaptığı çalışmada bu temel grupların birgenelleme olduğunu ve bunun kişiden kişiye ya da kültürden kültüre göre değişimgöstereceğini söylemiştir. 15Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisi Şekil 1.1.’de görülmektedir.Şekil 1.1. Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi15 149 Hüseyin Fazlı Ergül, “Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri”, Dicle Üniversitesi ElektronikSosyal BilimlerDergisi www.e-sosder.com, Cilt No: 4, Sayı: 14, (2005), s.69

10Şekil 1.2. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı’na Göre MotivasyonSüreci 16Fizyolojik ve güven gereksinimlerinin doğuştan kazanılmış gereksinimlerolduğu ve yüksek kademe gereksinimlerinin ise sonradan kazanılmış olma niteliğigösterdikleri bilinmektedir. Ancak bireysel gereksinimlerin oluşumlarında dinamikbir yapı gösterdikleri bilinmektedir. Bir başka deyişle, doyurulan gereksinimlerinyerini derhal sonraki kademe gereksinimi alır. Bu bireyin, belli bir basamaktakigereksinimi doyum bulmadan, daha üst basamakta bulunan gereksinmeyihissetmeyeceği ya da ona ulaşma çabasına girişmeyeceği anlamını taşır.Maslow’un İhtiyaçlar hiyerarşisi Teorisi, insanların çeşitli ihtiyaçlarla motiveedildiğini ve bu ihtiyaçların Şekil 1.3’te gösterildiği gibi hiyerarşik bir sıradaolduğunu savunmaktadır.16 Aygen Oksay, Çalışanlarda İş Tatmini: Sağlık Sektörü Üzerine Bir Araştırma, YayınlanmamışYüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme AnabilimDalı, (Ocak 2005), s.19

11Şekil 1.3. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi 17Fizyolojik İhtiyaçlarMaslow’a göre bireyler öncelikle fiziksel ihtiyaçlarını gidermek için yaşarlar.Bu ihtiyaçlar; insan doğasında bulunan, hayatını devam ettirmesini sağlayacak olanmateryallerdir. Birey sürekli olarak bu ihtiyaçlarını karşılama amacı içindedir.Yemek, su içmek, uyumak ve barınmak bu ihtiyaçlara verilebilecek örneklerdir.Güvenlik İhtiyacıMaslow’a göre fiziksel ihtiyaçlarını karşılayan bireyler yaşamlarının sağlıklıbir şekilde devam etmesini sağlayacak ihtiyaçlarının tatmini için çaba sarf etmeyebaşlarlar. Bu seviyedeki ihtiyaçlar korunma ihtiyacına karşılık gelir. Birey temelfizyolojik ihtiyaçlarını tatmin ettiği zaman güvenlik ihtiyacı ortaya çıkar amafizyolojik ihtiyaçlarını yeterince karşılayamamışsa güvenlik ihtiyacını riskeedebilir153. Sevgi ihtiyacı: üçüncü ya da orta kademedeki bu ihtiyaçlar sevilme vekabul edilme ihtiyaçlarıdır. Örgütler işgörenlerinin sevgi ihtiyaçlarının tatminedilmesine yönelik olarak sosyal aktiviteler düzenleyebilirler. Bu sosyal aktivitelereörnek olarak, partiler, piknikler, futbol maçları ve kulüp üyelikleri gösterilebilir.17 Daft, R.L., 2000. Management, Harcourt College, Sea Harbor Drive, Orlando, The United Stadesof America.

12Bu uygulama sadece işgörenlerin sevgi ihtiyacını karşılamakla kalmaz aynızamanda sosyalleşmelerine ve arkadaşlıklarını geliştirmelerine de yardımcı olur.Saygı Görme İhtiyacıGüç, itibar ve başarı bu ihtiyacın parçaları olarak değerlendirilmektedir.Sosyal ve emniyet ihtiyaçları gibi düşük seviyeli olan saygıİhtiyaçları iyi bir şekilde tatmin edildikleri zaman davranışı motive etmeyebaşlar. Öte yandan, kendine gerçekleştirme gibi yüksek seviyeli ihtiyaçlardoyumsuzdur. Saygı görme ihtiyaçları; bağımsızlık, diğerleri tarafından itibar görme,başarma, idaresi altına alma ve sahiplik kazanma öğelerini kapsar. Kendini ispatlamaihtiyacı: kendini ispatlama aşaması; düşük, orta ve yüksek aşamalardaki ihtiyaçlarınsona erme noktasını temsil eder. 18 Bu aşamaya ulaşan insanlar yapabileceklerininsınırını merak ederler ve bu sınıra ulaşmak için ellerinden geleni yaparlar. Kendiniispatlama ihtiyacı dördüncü basamakta anlatılan ihtiyaçlarla yakından ilişkilidir.Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımı yönetim biliminde motivasyonunaçıklanmasında en çok kullanılan yaklaşımdır. Ayrıca bu hiyerarşi yaklaşımı dahasonra geliştirilen motivasyon teorilerine temel teşkil etmektedir.Maslow’un geliştirmek olduğu bu yaklaşımı gerçeğe uygunluk derecesiniaraştıran pek çok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmaların bir kısmı bu yaklaşımınvarsayımlarını doğrulamış, bir kısmı ise doğrulamamıştır. Hatta bazı araştırmacılar,bu yaklaşımın sadece ortalama bir Amerikan işçisinin tutumunu esas aldığını iddiaetmişlerdir. Ancak bu tür eleştirilere rağmen, ihtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımıbasitliği, anlaşılırlığı mantıki olması nedenlerle en çok bilinen motivasyon teorisiolmuştur.Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi’nde paranın etkisi açık değildir. Paranıngüvenli bir ortam sağlamadaki fonksiyonu düşünülecek olursa parayla direkt ilişkiliolan ihtiyaçlar fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarıdır. Paranın genelde yüksekseviyedeki ihtiyaçların giderilmesinde önemsiz olduğu düşünülür.18 H. Maslow, “A Theory Of Human Motivation”, Originally Published İn Psychological Review,1943, s. 15.

13Araştırmalar, fizyolojik ihtiyaçların doyumunun genelde para ile sadeceparanın kendisi ile değil, fakat alabilecekleriyle ilişkilendirildiğini göstermektedir.Her ne kadar ihtiyaçlar hiyerarşisi sistemine bakarak, diğer ihtiyaçların da parayladoyumuna ulaşılabileceği söylenebilirse de, bu faktörün değerinin, hiyerarşide yukarıdoğru çıktıkça azaldığı da açıkça görülmektedir. Örneğin; kişinin kendi kendisinesaygısı, satın alınamaz.Maslow’un ihtiyaçlar teorisi spesifik olarak işyerlerinde değil tüm çevreyeuygulanabilir. Yine de, bu teori yöneticiler için çalışılabilir bir motivasyon çerçevesisunar. Çalışanların yorumlarını, davranışlarını, kaliteyi, işin niteliğini ve kişiseldurumları analiz ederek, yöneticiler, çalışan bireylerin gidermek istediği ihtiyaçseviyesini belirleyebilir. Sonra yönetici çalışanların bu ihtiyaçlarını gidermelerinisağlayacak fırsatları iş ortamında yaratabilmek için teşebbüste bulunabilirler.Maslow’un yaklaşımında göze çarpan iki temel varsayım şu şekilde açıklanabilir:1. Gereksinimler davranışı doğurur, yönlendirir ve sürmesini sağlar.2. Gereksinimler hiyerarşik yapılardır.3. Alt seviyedeki gereksinim karşılanmadan, üst seviyedeki gereksinimininsanın davranışlarını etkilemesi düşünülemez.4. Karşılanmış bir gereksinim davranışları etkileyemez.1.4.1.2. Herzberg İki Faktör Teorisiİşgören motivasyonu üzerine yapılan bir diğer çalışmada frederick herzbergtarafından 1950’li yılların ikinci yarısında yapılmıştır. Teorinin konusu çalışantatmini ve tatminsizliğidir. Herzberg’in iki faktör teorisine göre; hijyen faktörleri,işgörenleri iş tatminsizliğine kapılmalarından korumak için gereklidir; fakat sadecemotivatörler çalışanların iş tatminlerini ve motivasyonlarını sağlar. Bu çalışmanınsonunda herzberg bir işyerinde çalışmayı etkileyen etmenlerin iki gruptatoplanabileceğini ve iki grubun da birbirinden bağımsız olduğunu ileri sürmüştür. 1919 Cengiz Üçok, Yönetim İlkeleri, Gazi Büro Kitabevi, Ankara, 1993, s. 123

14Bu kurama göre bireylerde iş tatmini oluşturan ve motivasyon seviyelerini yükseltenhijyen ve motivasyon faktörler Çizelge 2.1.’de verilmiştir.Çizelge 1.1. Herzberg’e Göre Motivasyon ve Hijyen FaktörleriBirinci grup motive edici faktörler adı verilen gruptur. Bu grup işin kendisini,sorumluluk, ilerleme imkanları, statü, başarma ve tanınma gibi faktörlerikapsamaktadır. Bu faktörlerin varlığı, kişiye kişisel başarı hissi verdiği için, kişiyimotive edecektir. Bunların yokluğu ise kişinin motive olmaması ile sonuçlanacaktır.Bu tip faktörlerin varlığı çalışanları özendirir ve yaptıkları işi ve çalıştıkları işletmeyibenimsemelerini sağlar.İkinci grup faktörler ise hijyen faktörleri adı altında toplanmıştır. Ücret, maaş,çalışma koşulları, iş güvenliği, nezaret tarzı gibi faktörler hijyen faktörlerinioluşturmaktadır. Bu faktörlerin kişiyi motive etme özelliği yoktur. Sadecetatminsizliği önlemeye yeter. Ancak eğer bu faktörler mevcut değilse kişi motiveolmayacaktır. Bunların mevcut olması kişinin motive olabileceği asgari koşullarısağlayacaktır. Ancak motivasyon, motive edici faktörlerin varlığı ile mümkündür. Buteorinin yönetici açısından anlamı şudur: hijyen faktörleri bulunması gereken asgarifaktörlerdir. Bunlar yoksa personeli motive etmek mümkün değildir. Ancakvarlıkları, motivasyon için gerekli ortamı yaratır. Motivasyon, motive edici faktörlersağlanırsa gerçekleştirilebilir. Hijyen faktörlerini sağlamadan sadece motive edicifaktörleri sağlamak, personeli motive etmeye yetmeyecektir.

15Herztberg’in bu teorisinin yöneticiler arasında yaygın olmasının en önemlinedenlerinden birisi, teorinin işle ilgili terimleri kullanmış olmasıdır. Ancak bazıuygulamalı araştırma sonuçları, Herztberg’in motivasyon teorisinin varsayımlarınıdoğrulamamıştır. 20Herztberg modelinin en önemli sakıncası, ekonomik motivasyon faktörlerininözellikle ücret ve maaş yetersizliklerinin ikinci plana indirgemiş olmasıdır. Buaraştırma amerikan toplumunu konu aldığı için, satın alma gücünün yüksekliğinedeni ile çalışanların başka amaçları ön planda tutması doğaldır. Ancak buaraştırma sonuçlarının tüm toplumlar için geçerli sayısı tartışılabilir. Diğer yandan buteori kişisel farklılıkları göz önüne almamaktadır. Örneğin; bir kişi için, izlenenişletme politikası ve yönetim anlayışı ön planda tutulurken, bir başka kişi içinçalışma koşulları ya da sorumluluk alanı daha önemli olabilmektedir.Maslow’un gereksinimler hiyerarşisi ile Hertzberg’in yaklaşımıkarşılaştırılacak olursa aslında bu iki görüş temelde birbirine yakındır. Diğer birdeyimle, Maslow’un fizyolojik, güvenlik ve sevgi gereksinimleri, Hertzberg’inhijyenik etmenleriyle özdeş olmaktadır. Diğer taraftan, Maslow’un değer, başarıtaktiri, terfi gereksinimleri ile kendini geliştirme ve çevrede tanınma gereksinimleriise Hertzberg’in özendirici (teşvik edici) faktörleri ile eş anlamlı olmaktadır.“Herztberg’in teorisi spesifik bir şekilde iş ortamıyla ilgilidir. Yöneticiler işortamında yüksek başarıyı sağlayabilmek için, hijyen ve motivasyon faktörleri ileilgili bilgileri kullanabilirler.Hemen hemen tüm yöneticiler yöneticiliğini yaptıkları iş ortamındamotivasyon faktörlerini arttırmak için güce sahiptirler. Bunu da çalışanlarına dahafazla sorumluluk vererek, başarılarını takdir ederek ve başarılı olduklarını onlarahissettirerek yapabilirler.Motive olmuş çalışanlar, işleri üzerinde kontrole sahip olduklarına ve işekatkılarının olduğuna inanırlar. Bu inanç da takım yönetimi ve yetkilendirme için birtemel oluşturur. Yöneticilerin çift faktör teorisini uygulamaları oldukça kolay veaçıktır.20 Tamer Koçel “İşletme Yöneticiliği” Arıkan Yayınları, 10. Baskı. Yayın No: 45. 2005.

16Hijyen faktörlerinin sağlanması çalışanların memnuniyetsizliğini azaltacak,fakat yüksek düzeyde başarı göstermeleri için onları motive etmeyecektir. Diğer birtaraftan, tanınma, mücadele ve kişisel gelişme olanakları güçlü motivatörler olup,yüksek performansı ve memnuniyeti sağlayacaktır. Yöneticilerin rolü,memnuniyetsizliği yaratan faktörleri ortandan kaldırmaktır ki; bu da temel ihtiyaçlarıkarşılamak için yeterli hijyen faktörlerini sağlamak anlamına gelir.Bu amaçtan sonra da yöneticiler yüksek düzeydeki ihtiyaçları karşılamak içinmotivatörleri kullanmalı ve çalışanları memnuniyete ve dolayısıyla yüksek başarılarasevk etmelidirler.Herztberg’in çift faktör kuramı iş motivasyonu konusuna yeni bir ışıktutmuştur. Daha önceleri yöneticiler yalnızca koruma faktörleri üzerindedurmaktaydı. Bir moral sorunu olduğunda çözüm, ücret arttırma, yan ödemeler,teşvik primleri veya çalışma koşullarında aranmıştı. Bu araştırma sonuçları,yöneticilerin iş motivasyonuna bakış açıları değiştirilmiştir. Ancak Herztberg’inkullandığı kritik olay yönteminden başka yöntemle aynı araştırma yapıldığında bukadar kesin sonuçlar alınamamıştır.Herztberg’in çalışma yaşamında motivasyon konusuna katkılarını Şöyleözetleyebiliriz:• Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kavramını genişletip çalışma yaşamınıuygulayabilir biçime sokmuştur.• İş motivasyonunda daha önce dikkate alınmamış olan işin içeriğine ilişkinfaktörleri ortaya çıkarmıştır. Buna bağlı olarak çalışma yaşamında uygulananiş zenginleştirme yöntemini geliştirmiştir.Hijyen faktörleri olarak adlandırılan altı faktörün varlığı motivasyonuEtkilemez ancak bu faktörlerin çalışanların iş tatmini ile doğrudan ilgisi vardır. BuEtmenlerin yokluğu çalışanı şirketten, yöneticilerden ve çalışma arkadaşlarındanSoğutup işten ayrılmasına da neden olabilir. 2121 158 http://www.egitim.aku.edu.tr/motivasyondikkat1.pdf

17Herzberg’e göre asgari hijyen koşulları sağlanmazsa İşgören de tatminsizlikdoğar ama hijyen etmenlerindeki artışlar işgöreni motive edemez. Hijyen etmenlerisağlandıktan sonra işgöreni teşvik etmek için bunlar üzerinde ısrar etmek yerine,başarı, tanınma, gelişme gibi daha yüksek sıradaki ihtiyaçların tatminine yönelmekgereklidir.Herzberg’e göre iş tatminsizliğini önlemek için yapılan girişimler genelliklebaşarılı olmasa bile, sonucunda motivasyonu ve üretkenliği arttıran pozitif duygularuyandırır. Çalışanların hatırlanmak, saygı görmek ihtiyaçlarının gerçekleşmesiorganizasyon için çok önemlidir. Eğer organizasyon iş tatminini artıracak motiveedici unsurları sağlarsa, pozitif motive edici unsurların gücü üretkenliği arttıracaktır.1.4.1.3. Murray’ın Öğrenilmiş Gereksinimler TeorisiMurray (1938) insan davranışını fazlaca kontrol ettiğine inandığı bir dizigereksinimi (güdüyü) öne sürmüştür. Ona göre ihtiyaçlar, fizyolojik eksikliklerdendoğar ama oldukça durağan kişilik özelliklerini simgelemektedirler.Murray yaklaşımını “kişilikbilim” (personoloji) olarak adlandırmış vekişiliğin temel gereksinimlerini belirlemiştir. Yiyecek ve su gibi, iç organlardankaynaklanan gereksinimlerle pek ilgilenmeyen Murray psikolojik kökenligereksinimlere odaklanmıştır. Psikolojik kökenli gereksinimi, belirli bir koşuldabelirli bir şekilde tepki göstermeye hazır bulunma durumu olarak tanımlamıştır. 22Murray’e göre gereksinimler, araştırmacı tarafından gözlemlenebilecekolgular değildir. Gereksinimler ancak gözlemlenebilen davranışlardan çıkarılabilen,insan davranışlarını açıklamak için araştırmacı tarafından kurulan varsayımsalkuramsalyapılardır. Gereksinimler ise en iyi şekilde birtakım düşlerden, masallardançıkarılabilir. Ayrıca gereksinimler içsel eğilimler olmayıp öğrenilmiş davranışlardır.Murray’e göre gereksinimler hiyerarşisi genel geçer değil kişiseldir. Örneğin,çok sayıda yakın arkadaşınızın olması için bir gereksinim duyuyorsanız, sizin Yakınİlişki gereksinimiz vardır. Bu gereksinim, diğer insanların yakın ilişki gereksinimiylekarşılaştırıldığında çok olmayabilir; ancak sizin diğer gereksinimlerinize göre daha22 BURGER, J. M. (2006), Kişilik, Kaktüs Yayınları, İstanbul.

18baskın ise sizin için önemli bir gereksinimdir. Örneğin yarın önemli bir sınavınız varve arkadaşlarınız bir parti veriyor. Eğer başarı gereksiniminiz, kişisel gereksinimhiyerarşinizde yakın ilişki ya da oyun gereksiniminizden yüksekse, büyük olasılıklaevde kalıp ders çalışırsınız. Eğer başarı gereksiniminiz yüksek olmasına rağmen, bubahsedilen gereksinimler kadar güçlü değilse, sınavdan yüksek bir not alamazsınız.Murray (1955), tahminen bağımlı ve birincil gereksinimlerden türeyen buikincil ya da psikolojik kökenli gereksinimlerin, ortak tepki sistemlerini ve arzularısimgelediğini, ancak bunların, kimisinin kalıtsal olabilmesine rağmen, temel,biyolojik dürtüler sanılmaması gerektiğini ifade etmiştir. İlk beş güdü cansıznesnelerle ilgili olan başlıca eylemleri ilgilendirmektedir.1. Elde etme-edinme gereksinimi (n Acquisition): Servet, mal-mülk sahibi olma.Bir şeyleri yakalama, kapma, aşırma. Pazarlık yapma, kumar oynama. Paraveya gayrimenkuller için çalışma.2. Koruma gereksinimi (n Conservance): Bir şeyleri toplama, tamir etme,temizleme ve zarara karşı korumayı içeren davranışlar3. Düzen gereksinimi (nOrder): Nesneleri düzenleme, tertipleme, ortadankaldırma. Düzenli ve temiz olma. Bütünüyle titiz olma.4. Tutma-kaybetmeme gereksinimi (n Retention): Bir şeyleri alıkoymak, eldetutmak, ödünç vermeyi reddetmek, biriktirmek. Tutumlu ve cimri olmak.5. Yapı gereksinimi (n Construction): Düzenleme ve inşa etmek.Murray, başarma tutkusunu ifade eden hareketleri, güç isteğini, prestijeduyulan arzuyu aşağıdaki güdüler biçiminde sınıflandırmıştır. 23Üstünlük gereksinimi (n Superiority): Üstünlük güdüsü, başarı güdüsü (nAchievement) ve tanınma-onaylanma güdüsü (n Recognition), olarak iki güdüyeayrılmaktadır.23 MURRAY, H. A. (1955), Types of Human Needs, (Studies in Motivation, Selected and Edited byD. C. McClelland), Appteton-Centry-Crofts Inc. NewYork.

19• Başarı gereksinimi (n Ahievement): Engelleri aşmak, gücü kullanmak, zorolan bazı şeyleri mümkün olduğunca iyi ve hızlı bir şekilde yapmayaçabalamak.• Tanınma-onaylanma gereksinimi (n Recognition): Övgü ve takdiruyandırmak, saygı talep etmek. Birinin başarılarından övünmesini ve bunusergilemesini içermektedir. Üstünlük, sosyal prestij, onur ve yüksek mevkiistemeyi kapsamaktadır.Murray çalışmasında, gösterme-sergileme güdüsünün, tanınma güdüsüylebirlikte değerlendirilebileceğini de belirtmiştir. Gösterme-sergileme güdüsü (nExhibition); Kişinin şahsına yönelik ilgi göstermeyi içermekte, başkalarınıkışkırtmak, güldürmek, heyecanlandırmak, şaşırtmak ve korkutmak gibidavranışlarla betimlenmektedir. Kişinin bununla kendisini dramatize etmesidir.Sonraki gereksinimler “Başarı” ve “Tanınma”yı tamamlayan, durumunu korumayı yada küçük düşmekten kaçınmayı içeren arzu ve hareketlerdir. 24Dokunulmama gereksinimi (n Inviolate): Bu güdü, kişinin kendisine olansaygısının düşmesini önlemek amacını taşıyan arzu ve girişimleri içermektedir.Kişinin ‘iyi namı’nı korumayı, eleştiriden muaf olmayı, psikolojik ‘uzaklığı’sürdürmeyi belirtmektedir. Bu durum, kibir ve kişisel duyarlılığa dayanmaktadır. Bugüdü, inziva güdüsü (n Seclusion) içinde düşünülmektedir. Murray çalışmasında bugüdüyü “Sergileme güdüsü”nün (n Exhibition) karşıtı olarak kullanmıştır.Dokunulmama güdüsü, üç güdüye ayrılmaktadır.1.4.1.5. McClelland’ın Gereksinimler TeorisiKazanılmış ihtiyaçlar teorisi adıyla da bilinen bu teoride Mcclelland,insanların ihtiyaçlarını öğrenme yoluyla sonradan kazandıklarını savunmuş vekazanılan bu ihtiyaçları sınıflamıştır. Bu modelin temeli üç temel güdünün (Başarı,güç ve arkadaşlık) oluşması için insan davranışlarıyla çevresel etmenleri nasılbirleştirilebileceği konusundadır. Yapılan sınıflandırmaya göre; 2524 MURRAY, H. A. (1955), Types of Human Needs, (Studies in Motivation, Selected and Edited byD. C. McClelland), Appteton-Centry-Crofts Inc. NewYork.25 CAN, H. , 1999. Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara, s. 364

20• İlişki (Bağlılık) Kurma İhtiyacı: İnsan yaşamını yalnız başına sürdüremeyen vetoplumsal bir niteliğe sahip olduğundan hareketle diğer kişi ve gruplarla ilişkiiçinde bulunma çatışmalardan kaçınma ve sıcak dostluklar kurma ihtiyacıvardır. Ancak bu durum kuşkusuz insandan insana farklılık gösterir. Kimiinsanlar dost ve arkadaş edinmek ve onlarla bir arada olmaktan hoşlanırlar.Bazı insanlarda çoğu sorunlarını yalnız başlarına çözümlemek ailesi ve çokyakın akrabaları dışında fazla dostluk bağları kurmaktan kaçınırlar. 26• Güçlü Olma İhtiyacı: İnsanın çevresine egemen olma isteklerinin birsonucudur. Kuvvetli olan kişi güç ve otorite kaynaklarını genişletme,başkalarını etki altında tutma, gücünü koruma, başkalarını etkileme, kontroletme, başkalarından sorumlu olma davranışlarını gösterecektir. 27 Üstün olmakve başkalarının iş ve faaliyetlerini kontrol altına almak için başvurulacak tümçabalar bireyleri başka insanlarla çatışmaya itebilir. Bu tehlike insanın güçlüolma arzusunu belli ölçüde frenlemektedir. O, yüzden bu ihtiyacın şiddetiinsandan insana oldukça farklı biçimlerde ortaya çıkmaktadır.• Başarma İhtiyacı: Zor bir şeyi başarma, yüksek başarı standardına ulaşma,karmaşık görevleri yerine getirme ve diğerlerini geçme arzusu göstererekkendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren, anlamlı amaçlar seçecek,bunları gerçekleştirmek için gerekli yetenek ve bilgiyi elde edecek ve bunlarıkullanacak davranışı gösterecektir• Mcclelland bu üç ihtiyaç ve güdü içinden en çok başarı güdüsünün bireyi vetoplumu etki altında bıraktığını iddia etmektedir. Birey faaliyetlerinde başarılıolmayı arzuladığı halde, başarısız olmaktan da büyük ölçüde korku veçekingenlik duymaktadır. Bu korku onu başarıya götürecek faaliyetlerdebulunmaktan alıkoyacaktır. Başarı için fazla ihtiyaç hisseden kişiler, girişimciolma eğilimindedirler. Rakiplerinden daha iyi işler yapmayı istemekte ve aklayatkın iş riskleri almaktadırlar. Kabul edilme ihtiyacı yüksek olanlar ise başarılıbirer kaynaştırıcıdırlar ve işleri örgüt içindeki birkaç departman arasındaentegrasyonu sağlamak olur. Yüksek bir güç ihtiyacı ise örgüt hiyerarşisindeyüksek mevkilere ulaşma arzusuyla ilintilidir. Mcclelland’ın yıllar süren26 . EREN, E., 2000., Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Kitapevi, İstanbul,27 DİNÇER, Ö., FİDAN Y., 1999. İşletme Yönetimi, Beta Yayınevi, İstanbul, s.325.

21araştırmaları sonucu, üst seviye çalışanlarının yarıdan fazlasının yüksekderecede güç ihtiyacı duyan kişiler olduğunu fakat başarı ihtiyacı, güçihtiyacından fazla olan Müdürlerin kariyerlerinin daha kısa sürede sonlandığıgözlemlenmiştir.• Bu teorinin yöneticiler açısından önemi ise şudur: Eğer personelin sahip olduğuihtiyaçlar belirlenebilirse personel seçim ve yerleştirme sistemlerigeliştirilebilir. Dolayısıyla, örneğin başarı gösterme ihtiyacı yüksek olanpersonel, bunu sağlayabilecek olan bir işe yerleştirilebilir. Böylece bu kişimotivasyon için gerekli ortamı bulacağından sahip olduğu bilgi ve yeteneği tamolarak işine verecektir.Aslında, başarmayı gerektiren görevlere girişme veya bunların kaçınmaeğilimi, geçmiş hayat tecrübelerimizle ilgili olarak ne düşündüğümüze ve butecrübeleri nasıl algılayıp yorumladığımıza bağlıdır. İki birey aynı hayat tecrübesinigeçirebilirler, fakat bu tecrübeleri çok farklı bir şekilde yorumlayabilirler veya butecrübelere çok farklı vasıflar, değerler yükleyebilirler. Bu yorumlama tarzındakifarklılık da ilerideki davranışlarını etkiler. 281.4.2. Süreç TeorileriSüreç kuramlarına göre “gereksinimler” bireyi davranışa sevk edenfaktörlerden sadece biridir. 29 Süreç kuramları araştırmalarında güdüleme olgusununiçerik, yani enerjiyle ilgili kısmı üzerinde durmamakta bunları var olarak kabuletmektedir. Ayrıca ihtiyaçlar oldukça kişiselleşmiştir ve her bir kişi için zamanladeğişim gösterebilmektedir. Dolayısıyla süreç kuramları, bu güdülerin gücünüetkileyen olaylar üzerine daha güçlü bir şekilde durarak, bir güdüyü belirli birdavranış örüntüsüne dönüştüren zihinsel süreçler üzerine odaklanmaktadır.Gereksinim kuramları bazı süreçsel eğilimler gösteren özellikleritaşımaktayken, aynı şekilde süreç kuramları da bazı güdüsel özellikleri taşıyanboyutları içerebilmektedir. Bununla birlikte motivasyon konusunda belirli birformülasyona gidebilmek açısından gereksinim ve süreç şeklinde bir ayrımınagitmek gerekmektedir.28 2007 ARIK , İ.A. , 1996., Motivasyon ve Heyecana Giriş, Çantay Yayınevi, İstanbul, 437 s.29 Koçel, a.g.e., 2005; 644.

22Süreç kuramları, genel olarak, Vroom ve Porter-Lawler’ın beklenti kuramı,Adams’ın eşitlik kuramı, Locke’un amaç kuramı, Pavlov ve Skinner'in koşullanmakuramı, Heider ve Kelley’in nedensellik yükleme/atfetme kuramını kapsamaktadır1.4.2.1. A. V. H. Vroom’un Beklenti KuramıVictor H. Vroom (1964), bir kişinin alternatif hareket yönleri arasındanyaptığı seçimlerin davranışla aynı zamanda oluşan psikolojik sonuçlarla ilişkiliolduğunu belirtmiştir.Vroom, “Valence” (amaç değeri) kavramını belirli sonuçlara yönelikduygusal yönelimler olarak tanımlamıştır. Buna göre kişi, x ve y gibi iki sonuç içinherhangi birini bir diğerine tercih edecektir. Seçimi belirleyen kişinin bu iki sonucayönelik arzusunun kuvveti arasındaki ilişkiye bağlıdır.Kişinin bir amaca yönelik sonucu elde etme isteği, elde etmeme isteğineüstün geliyorsa valence değeri (+) pozitif, eğer elde etmemesi üstün geliyorsavalence değeri (-) negatif değerdedir. Eğer elde etmeyle ilgilenmiyorsa valence (o)sıfır değere sahiptir. Bu noktada Vroom ayrıca bir amaca yönelik valence’ı ve“değer”i birbirinden ayırmıştır. Yani valence ile kastedilen kişinin amaca yüklediğideğeridir, gerçek değeri değildir. Bireyin her amaca yüklediği bir değer vardır. Onuelde etmek sadece onun için değerliyken başkaları için herhangi bir değer ifadeetmeyebilmektedir. Örneğin kişi gruplara katılmayı arzularken, amacı grubun birparçası olmanın toplumdaki statüsünü arttıracağına inanmasıdır ve de ayrıca işinietkili şekilde yerine getirmeyi arzulayabilir, çünkü bunun bir terfiye neden olacağınıbeklemektedir.Vroom gereksinim-güdü kavramını ise, bir dizi amaca yönelik bir seçimolarak ifade etmektedir. Pozitif güdü, pozitif ‘valence’lara sahip amaçları belirtirken,negatif valence’lara sahip amaçları ise negatif güdüler olarak ifade etmiştir.Vroom’un kuramındaki ikinci önemli bileşeni “beklenti”dir. Vroombeklentiyi, “belirli bir eylemin belirli bir amaçla sonuçlanacağı olasılığı hakkındakigeçici bir inanç” olarak tanımlamıştır. Beklentiler, onun gücü açısındantanımlanabilir.

23En yüksek güçteki beklenti, belli bir eylemin belli bir amaçla sonuçlanacağınadair öznel kesinliği ifade ederken, en düşük (sıfır) güçteki beklenti ise bir eyleminbelli bir amaçla sonuçlanmayacağını ifade eder.Sonuç olarak bireyin eylemde bulunma gücü (yani motivasyonu), kişininamaca ulaşacağına dönük beklentisi ile o amaca yönelik kişinin verdiği değerin(valence) bir bileşiminden oluşmaktadır. Vroom,bu ilişkiyi çarpımsal olarak formüleetmiş, çünkü ikisinden birinin olmaması halinde eyleme geçilmesini imkansızkılacağını ifade etmiştir. 301.4.2.2. Porter-Lawler’ın Beklenti-Değer KuramıVroom’un beklenti kuramının bir uzantısı olan Porter ve Lawler modeli, çoksayıda değişken üzerine kurulmuştur. 31 Bu modeli geliştirenler, Vroom’un kuramınınbazı eksiklerini giderici yönde çalışmalar yapmış ve katkıda bulunmuşlardır.Bunlardan birincisi, kişinin kendi başarısını değerlendirmesine bağlı olarak ortayaçıkan ve nihai doyumunu etkileyen ödüllendirme adaletine ilişkindir. Başka birifadeyle, bireyler gösterdikleri çaba sonucunda kendilerine verilen ödülleri diğerbireylerle karşılaştırmakta ve başarısına uygun olmayan bir değerlendirmeye maruzkaldıklarını hissettikleri zaman, doyumluluklarını önemli ölçüde olumsuz yöndeetkilenmektedir. Bu yüzden motivasyon uygulamalarında ödüllerin adaletlidağılımına özen gösterilmesi gerekmektedir. 3230 Vroom, V. H. ( ! 964). Work and motivation. New York: Wiley.31 EROĞLU, F. , 2000. Davranış Bilimleri, 5. Baskı, Beta Yayınevi, İstanbul, s. 366.32 PEKEL, H. N., 2001., İşletmelerde Motivasyon Verimlilik İlişkisi, Devlet Hava Meydanlarıİşletmesi Antalya Havalimanı Çalışanlara Arasında Bir Örnek Olay Araştırması, SüleymanDemirel Üniversitesi Sosyal Bil. Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Isparta, 212 s.

24Şekil 1.4. Porter-Lawler İş Motivasyonu Modeli 33Şekilde belirtilen 1, 2 ve 3 nolu etmenler Vroom’un denkleminde de yeralmaktadır. Bundan sonraki pek çok farklı değişkeni Porter ve Lawler kendimodellerine eklemişlerdir. Modelde ayrıca bu eklentilerin süreçte yer aldığı sıra daçok önemli bir noktayı oluşturmaktadır.Modele göre yeterli çabanın iş başarısına dönüşmesinde iki faktör daha etkiliolmaktadır. Bunlardan ilki, bireyin sahip olduğu yetenekler (ability) ve anlık olarakdeğişmeyen kişilik özelliklerinin (traits) toplam etkisidir. Örneğin, bireyin yeterlieğitim ve öğretimden geçmiş olması ve kişilik özelliklerinin yapacağı işe uygunluğuda önemli bir noktadır. Yapılan araştırmalara göre satıcıların dışa dönük (extrovert)bir kişiliğe sahip olmaları onları daha başarılı, içe dönük olmaları ise onları dahabaşarısız yapmaktadır. 34İş başarısını etkileyen bir diğer nokta ise, bireyin yerine getireceği rolünaçıklığıdır. Bütün enerjisini işine vermesi beklenen birey, her şeyden önce yapacağıiş konusunda ve işin kendisinden beklentisi konusunda belirgin bir anlayış içerisindeolmalıdır. Yapacağı iş konusunda açık seçik bir bilgisi olmayan birey, enerjisiniboşuna tüketecek hatta düşük bir başarı gösterecektir. 3533 PORTER, L.; Bigley G. A. ve Steers, R. M. (2003), Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill.34 UZUNÖZ, A. (2002), Öğrenme, E. Özkalp (Ed.) Davranış Bilimlerine Giriş (2. Baskı) İçinde,(225-238) Anadolu Üniversitesi Yayını, Eskişehir.35 ÖZKALP, E. (1982), Davranış Bilimleri ve Organizasyonlarda Davranış, Eskişehir IIBFAkademik Yayınları. Eskişehir.

25Geribildirimlere bakıldığında çalışan, ilk geribildirim yoluyla, çaba/ödülarasındaki bağlantıyı oluşturmaktadır. Yani çalışan, geçmişte de benzer çabalarının(dışsal) ödülle sonuçlandığını görmüşse o zaman şimdi ki çabasının da ödüllesonuçlanacağını daha çok düşünecektir. Ancak buradaki kritik nokta, çalışanın eldeettiği ödülü, ödül olarak yorumlaması ve ödüllerin işbaşarımı sonucu olarak geldiğinialgılaması çok önemlidir. Buradaki geribildirim çizgisinin ödüller yerine işbaşarımıödülilişkisinden başlaması bu nedenledir.Kişinin işi başarmasının kendisinde bir tatmin ve doyum yaratmasısağlayacağı içsel-dışsal ödüller ile bu ödülleri diğerlerininkiyle karşılaştırmasısonucunda kendi denklik algısındaki çıkarımlara göre belirlenecektir. İçsel (intrinsic)ödüller, bir işi yapıp bitirmek, başarılı bir çalışma yapmak gibi kendi uğraşısı sonucuelde ettiği, özerklik ve kendini gerçekleştirme gibi gereksinimleri yaratan ödüllerken,dışsal (extrinsic) ödüller, ücret artışı, yükselme gibi, daha çok örgüt tarafındanverilen ödülleri ifade etmektedir. 36Algılanan ödül adaleti ise, çalışanın örgütte gösterdiği çalışma sonucundaalması gerektiğini düşündüğü ödül miktarıdır (Onaran, 1981; 80). Herkes kendiperformansı ile başkalarının performansını karşılaştırır ve kendi performansını nasılbir ödülle ödüllendirilmesi gerektiği konusunda bir anlayışa ulaşır. Yani bir nevi ödülalgılaması oluşur. Eğer kişinin fiilen aldığı ödül, bu algılanan eşit ödülden az ise kişitatmin olmayacaktır. Dolayısıyla kişinin beklentisi etkilenecektir. Tatmin olmaderecesine göre "valence" (amaç değeri) ve "beklenti" etkilenecek ve süreç yenidenişleyecektir. 37Doyum değişkeninden ödül değerine dönen geribildirim daha çok Maslow’unkuramıyla ilgilidir. Buradaki varsayım, alt düzeydeki gereksinimler doyumaulaştıkça bu gereksinimlerle ilgili ödüllerin değerlerinin azalacağı, üst düzeydekigereksinimlerinse doyuma ulaştıkça bunlarla ilgili ödüllerin çekiciliğinin artacağıvarsayımıdır.36 ONARAN, O. (1981), Çalışma Yaşamında Güdüleme Kuramları, Sevinç Matbaası, Ankara.37 KOÇEL, T. (2005), İşletme Yöneticiliği, Arıkan Yayımcılık, 10. Baskı, İstanbul.

26Sonuç olarak kişi, elde ettiği ödüllerin algılanan ödül adaletini karşılamasıdurumunda bir doyum yaşayacak, karşılamaması durumundaysa doyumsuzluk içinegirecek ve bu durum ödülün (amacın) değerini etkilemesi nedeniyle sonraki çabasınıazaltmasına ya da bırakmasına neden olabilecektir.1.4.2.3. Koşullanma TeorisiJ. B. Watson’a göre, insanlar yaşamları boyunca belirli bir uyarıcıya az çokkestirilebilir bir biçimde tepki göstermeye koşullanmaktadır. Ona göre çevre yeterikadar kontrol edilebildiği taktirde psikologun bir çocuğu istediği gibi bir yetişkinhaline dönüştürebilmesi mümkündür. Bunun, çocuğun kalıtsal yetenekleri, zekası yada ailesinin etkisini tamamen göz ardı edilerek yapılabileceğini söylemiştir. 38Koşullanma kuramı iki kısımda ele alınmaktadır. Birincisi “klasikkoşullanma”, ikincisi ise “edimsel koşullanma”dır. Klasik koşullama, I. Pavlov’unköpeklerle gerçekleştirdiği laboratuar deneylerindeki çalışmalarına dayanırken,edimsel koşullama, E. Thorndike’in kediler üzerinde ve B. F. Skinner’in ise farelerüzerinde geçekleştirmiş olduğu laboratuar çalışmalarının sonuçlarına dayanmaktadır.1.4.2.4. Nedensellik Yükleme/Atfetme Kuramıİnsanların günlük hayatları sırasında tekrar tekrar kendilerine sordukları kilitsoru, “Neden” sorusudur. İnsanoğlu, başına gelen olaylara sadece tepkigösterdiğinden dolayı hoşnut değildir, insanlar daha ziyade, bu olayların nedenmeydana gelmiş olduğunu ve diğer insanların niçin farklı şekillerde davranıştabulunduğunu da anlamak istemektedirler. 39Çeşitli olayların nedenleri çoğunlukla doğrudan doğruya gözlemlenebilenşeyler değildir. Bu olayları algılayan birey birtakım nedensellik bağları kurarakbunlara çeşitli nedenler yüklemektedir. Nedensellik yükleme kuramının altındakitemel önerme, insanın çevresindeki olayların nedenlerini kavramak isteyen, bilgiarayan ve “bilmek isteyen” bir örgenlik olduğu önermesidir.38 BURGER, J. M. (2006), Kişilik, Kaktüs Yayınları, İstanbul.39 BARON, R. A. (1998), Cognitive Mechanisms In Entrepreneurship: Why and When EntrepreneursThink Differently Than Other People, Journal of Business Venturing, 13, 275–294.

27Kelley (1967) insanların, çevrelerindeki “rastlantısal yapılar”ın bilişselkontrolüne sahip olmak için güdülenmekte olduklarını öne sürmektedir. İnsanlar,çevrelerindeki olayların nasıl işlediğini anlamayı ve anlamlaştırmayı istemektedirler.Bulunan ilişkiler ödüllendirici bir görev üstlenmektedir, çünkü nedensel ilişkilerinibilmek, insanların gelecek davranışlarındaki ve gelecek hedeflerini oluşturmadakibaşarı beklentilerini arttırmalarını mümkün kılmaktadır. 40Nedensellik yükleme kuramı,(1) İnsanların nasıl ve neden kendisinin veya başka insanların davranışsebeplerini araştırdığı ile,(2) bulunan sebeplerin çeşitleriyle ve(3) duygu, motivasyon ve sonraki davranışlar üzerindeki bu tür nedensellikyüklemelerin etkileriyle ilgilenmektedir. 411.4.3. İnsan Doğası Hakkında Motivasyon Teorileri1.4.3.1. Mc Gregor'un X ve Y KuramlarıDouglas Mc Gregor insan doğası ile motivasyon arasındaki ilişkileri X ve Ykuramları arasında toparlamaya çalışır. Yazara göre, uygulamada yöneticiler bu ikikuramdan birini benimseyerek, insanı o kuramın bilgileri ışığında motive etmeyeçalışmışlardır:X Kuramı:a. İnsanlar doğal olarak çalışmayı sevmezler ve fırsat bulurlarsa çalışmaktankaçınırlar.b. Bu nedenle kişiler çalıştırılmak isteniyorsa korkutulmalı, yönlendirilmeligerekiyorsa tehdit edilmelidirler.40 BECK, R. C. (2004), Motivation Theories and Principles. Pearson Education, Inc., Fifth Edition,USA.41 BECK, R. C. (2004), a.g.e..

28c. Normal bir insan iş ve yükselme heveslisi değildir, sorumluluk almaktankaçınır, güven arar ve kendisine en fazla ekonomik kazancı getirecek işiyapar.d. İnsanların çoğu yaratıcı değildir ve değişikliğe karşı direnç gösterirler.e. Kişiler kendilerin düşündükleri için örgütün amaçlarının onlar için önemiyoktur.Y Kuramı:a. Kişilerin bir işte çalışarak fiziksel ve ussal çaba harcamaları dinlenme yadaoyun oynama istekleri kadar doğaldır.b. Kişi işe girmekle önceden belirlediği amaçlara ulaşmak için kendi kendiniyönlendirecek ve kontrol edecektir.(X kuramında yönlendirme ve kontrolişçinin dışından gelirken, burada kendinden geçmektedir)c. Kişinin amaçlarına yönelmesi ödül ile birlikte başarı ihtiyacının tatminineyöneliktir.d. Normal insan öğrenmek ister ve koşullar sağlanırsa sorumluluğu almakzorunda kalmayıp onu elde etmek ister.e. Kişilerin yaratıcılık yenilik bulma gibi özellikleri yalnızca toplumda çok azkişiye verilmiş olmayıp geniş bir biçimde yayılmıştır.Mc Gregor'a göre klasik yönetimciler insanı X kuramının ışığı altındagörmüşler ve onları motive etmek için planlama, örgütleme, korkutma ve kontrol gibiteknikleri geliştirerek ekonomik araçlara ağırlık vermişlerdir.İnsan ilişkileri okulunun varsayımlarını yansıtan bu görüşlerin temel sonucu,yöneticinin, emrinde çalışanların yeteneklerine büyük ölçüde güvenmesidir. yöneticiinsanları Y kuramı ışığı altında görüyorsa onlara esnek iş saatleri uygulayacak, tekdüze ve can sıkıcı işler yerine, işlerinden tatmin olacakları ortamı yaratacak veastlarını kararlara katılma yönünde teşvik edecektir. Yani kısaca yönetici onlarıklasikler gibi korkutma ve kontrol yöntemleriyle işe yöneltmek yerine yeteneklerinikullanabilecekleri iş ortamı yaratmaya çalışacaktır.

291.4.3.2. Argyris'in Olgunluk KuramıChris Argyris, insan hakkındaki varsayımlarını bireyin gelişmişlik düzeyinedayandırmıştır. Ona göre, insanlar çocukken olgunlaşmamış bireylerdir. Amazamanla olgun birer birey olma yönünde gelişirler. Olgunlaşmamış insan pasif,diğerlerine bağımlı, dar bakış açılı, düşünme yeteneği sınırlı, maymun iştahlı,toplumda diğerlerine oranla daha alt bir konumda ve benliğinin farkında değildir.Olgun insan ise bu özelliklerin tersine, aktif, bağımsız, uzak görüşlü, çeşitlibiçimlerde davranabilen, derin ilgilere sahip, toplumda akranlarından dahayukarılarda olmak isteyen ve benlik sahibidir.Argyris, örgütlerin özelliklerini de inceleyerek iş bölümü, önderlik, emirkomuta zinciri ve denetim alanı gibi ilkelerin olgun insanın yukarıda belirtilen temelniteliklerine taban tabana zıt olduğunu söylemekte ve klasik örgütlerin, olguninsanlardan çok çocukların ve olgunlaşamamış bireylerin nitelikleriyle uyum içindekiilkelerle yönetildiğini belirtmektedir. Çünkü örgütlerin bu ilkeleri insanlarınçalışmaları üzerinde en alt düzeyde kontrole sahip olmalarını, pasif, bağımlı ve astbiçiminde davranmalarını, yalnızca işi düşünen kısır görüşlü bireyler gibiçalışmalarını rutin birkaç iyi yapmalarını öngörmektedir. Bu istekler olgun insanınözellikleriyle taban tabana zıt olduğundan, çalışanların bunlara tepkisini davetederler. Bu tepkiler ya işi terk etme ya mücadele etme yada vurdumduymaz olmaylasonuçlanabilecektir. 421.5. İçsel ve Dışsal Motivasyonİçsel motivasyon bakış açısına göre, isgörenler isin kendisi tarafından motiveolurlar. Burada kişinin davranışını düzenleyen dışsal kontrol yoktur. Bu tür birmotivasyon durumu, kişinin kendi yeteneklerini ortaya koyma deneyimi olaraknitelendirilebilir. İçsel motivasyon araçları, doğrudan isin doğasıyla ilgilidir ve isiniçeriğinden kaynaklanır. İlgi çekici ve zorlayıcı is, iste bağımsızlık, isin çalışanaçısından önemi, ise katılım, sorumluluk, çeşitlilik, yaratıcılık, kişinin yeteneklerinive becerilerini kullanma fırsatları, kişinin performansıyla ilgili tatmin edici geri42 www.akademi.com

30bildirim gibi faktörleri içerir. İşin kendisine odaklanan Hackman ve diğerlerikavramsal olarak bağımsız olan beş iş özelliği anımsamışlardır ve bunların herhangibir ise uygulanabileceğini ileri sürmüşlerdir. Bu özellikler; yetenek çeşitliliği, isinkimliği, isin önemi, bağımsızlık ve geribildirimdir.Dışsal motivasyon araçları ise Mottaz’a (1985) göre iki boyut içermektedir.Birinci boyut sosyal motivasyon araçları ile ilgiliyken, ikinci boyut örgütsel araçlarlailgilidir. Sosyal motivasyon boyutu, arkadaşlık, yardımseverlik, is arkadaşlarının veamirin desteği gibi faktörleri içerir ve kişiler arası ilişkilerin niteliğine dayanır.Dışsal motivasyon araçlarının örgütsel boyutu ise is performansını artırmak içinörgüt tarafından sunulan olanaklarla ilgilidir. Bu araçlar somuttur ve çalışmaortamındaki kaynakların yeterliliği, ücret eşitliği, yükselme fırsatı, ek yararlar ve isgüvencesi gibi faktörleri içerir. Bu faktörler, enstrümantal motivasyon araçları olarakda adlandırılır. İşgören motivasyonunu dışsal motivasyon araçlarına odaklanarak elealan teorisyenler, isgörenleri “kişisel çıkarlarını rasyonel olarak maksimize edenkişiler” olarak varsaymışlardır. Örneğin bekleyiş teorisi, motivasyonu farklı türdekiya da düzeylerdeki davranışın farklı sonuçların değerliliği ile ilişkisini olasılıklarlahesaplayan bir sürecin sonucuna dayandırmaktadır. 43Eşitlik teorisi, kişilerin kendi özelliklerini ve is performanslarını diğerleriningirdi/çıktı oranı ile karsılaştırarak bilişsel bir değerleme yaptıklarını ve bu değerlemesonucunun isgören motivasyonunu etkilediğini varsaymaktadır. Bu bilişsel seçimmodelleri, isgörenlerin pozitif çıktılarını maksimize, negatif çıktılarını ise minimizeedecek biçimde davrandıklarını varsaymaktadır. Bu yüzden isgörenleridavranışlarının ücret, terfi gibi belli baslı sonuçlara yol açacağına inanıyorlarsa dışsalya da enstrümantal motivasyon araçları etkili bir motivasyon kaynağı olacaktır. 44İçsel ve dışsal motivasyon araçlarının İşgören motivasyonu üzerindekietkisini birlikte değerlendiren Herzberg’in çift faktör teorisine göre isin içeriği ileilgili olan içsel motivasyon araçları işgöreni motive ederken, dışsal araçlar is43 Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, Yıl: 2007 Sayı: 2, Journal of Commerce & TourismEducation faculty, Year: 2007 No: 2 10544 MAHANEY C. Robert ve LEDERER Albert L. (2006), The Effect of Intrinsic andExtrinsicRewards for Developers on Information Systems Project Success, Project Management Journal,Vol: 37, No: 4, pp.42-54.

31tatminsizliğini gidermekle ilişkilendirilmiştir. Bu teoriye göre, sadece içsel faktörler(zorlayıcı is, bir isi başarmak, isin çeşitliliği, bağımsızlık, sorumluluk, kisisel veprofesyonel gelişim, isgörenin yapmıs olduğu katkının önemi) yüksek düzeydemotivasyon sağlayabilir. Diğer taraftan dışsal motivasyon araçları (çalışma koşulları,ücretlendirme, şirketin imajı, is güvencesi, terfi, sosyal ortam, statü sembolleri)isgörenleri motive etmez ama motive olması için uygun koşulları sağlar. 45İçsel ve dışsal motivasyon araçları içerik olarak farklı olmakla birlikte isgörenmotivasyonu üzerinde her iki grup motivasyon aracının pozitif bir etkiye sahipolduğu kabul edilmektedir. İçsel ve dışsal motivasyon araçlarının isgörenlerinmotivasyonu üzerindeki etkisi bakımından bazı araştırmalarda özellikle batı kökenlitoplumlarda içsel motivasyon araçlarının örgütün sunduğu dışsal araçlardan dahagüçlü bir etkiye sahip olduğu saptanırken, diğer taraftan Çin gibi bazı kültürelortamlarda dışsal motivasyon araçlarının içsel motivasyon araçlarından daha etkiliolduğu ortaya konulmuştur. 4645Süleyman DÜNDAR, Hatice ÖZUTKU, Fatih TAŞPINAR, İçsel ve Dışsal MotivasyonAraçlarının İşgörenlerin Motivasyonu Üzerindeki Etkisi: Ampirik Bir İnceleme, Ticaret veTurizm Eğitim Fakültesi, Yayınları, Ankara, 2007.46 BRISLIN, Richard W., KABIGTING, Florencio, MACNAB, Brent, ZUKIS, Bob, WORTHLEY,Reginald (2005), Evolving Perceptions of Japanese Workplace Motivation, International Journalof Cross Cultural Management, Vol: 5, No: 1, pp.87-103.

32İKİNCİ BÖLÜMTÜRKİYE’DE MOTİVASYON ARAŞTIRMALARIArgon (2010), çalışmasında devlet üniversitelerinin motivasyon sağlamaaçısından bir dönüşüm süreci içerisine girip, yapısal değişikliklere ihtiyaç olduğunuortaya koymuştur.Cengiz Yavilioğlu çalışmasında “motivasyon için kişinin kendisini yaşamabağlayan amaçların olması gerekliliğini ortaya koymuştur.“Tarakçıoğlu, Sökmen ve Boylu (2010) çalışmalarında büro çalışanlarının, enönem verilen faktörün iş güvencesi olduğunu ve iş kaybı konusundakitahammülsüzlüklerini yansıtmışlardır. Bu yaklaşımın, ülkemiz genel ekonomik veçalışma şartları paralelinde bir değerlendirme olduğu düşünülebilir. İşgörenlerinmotivasyon aracı kapsamında en yüksek oranda katıldıkları ikinci ifade, “örgütgenelinde katılımcı ve demokratik bir yönetim olmalıdır” şeklindedir. Üçüncü sıradaise, “işgörenlere arkadaşça ve yardımsever bir şekilde davranılmalıdır” ifadesi yeralmaktadır. Buna göre işgörenler, yönetim şekli olarak katılımcı ve demokratik birtarzı tercih ettiklerini vurgularken, kendilerine yöneticilerinin yardımsever ve iyiniyetle yaklaşmalarının önemine işaret etmişlerdir.Karakaya ve Ay (2007)‘ın makalelerinde bireysel faktörlerin, örgütselfaktörlere göre daha önemli olduğunu ortaya koymuşlardır. Ayrıca örgütsel faktörlerile eğitim ve bireysel faktörler ile gelir arasındaki ilişkiler önemli bulunmuştur. Busonuçlara göre, çalışanların eğitim ve gelir düzeylerinin yükseltilmesi, motivasyonuolumlu yönde etkileyebilecektir olduğu ifade edilmiştir.Şimşek (1983), çalışmasında Erzurum’da şeker, çimento ve yemfabrikalarında yaptığı araştırmasında Türkiye gibi az gelişmiş ülkelerde ücretinmotive edici bir faktör olduğunu ortaya koymaktadır. 46Öktem (1991), Türkiye Ortadoğu amme idaresi enstitüsünde kamu yönetimiuzmanlık programı (KYUP) dersi alan 40 orta kademede kamu yöneticisi üzerinde

33yaptığı araştırmada şu sonuca varmıştır; Türk kamu yöneticileri kısmen x kuramı,kısmen de y kuramı varsayımlarını benimsemektedirler. Ancak y kuramına birazdaha yakın görünmektedirler.Ay (1995), bugüne kadar yapılan araştırmaların çoğunun ücreti motivasyonunbir unsuru olarak kabul edildiğini belirtmektedir. 47Gökçe (1995)’de Konya’da ki kamu kurumlarında yaptığı bir araştırmasında,işgörenlerin büyük bir çoğunluğunun “adil ve tatmin edici bir ücret” beklediklerinivurgulamaktadır. 48Bunlara ilave olarak bakan, “motivasyon ve performans” adlı kitabındaücretin tek başına bir motivasyon faktörü olmadığını, çalışanı motive edebilmek içinsorumluluk, eğitim ve gelişme, saygı görme, terfi, takdir ve kararlara katılma gibimotive edici faktörlerin de dikkate alınması gerektiğini ortaya koymaktadır. 49Eren (2004) Çalışma yaşamında motivasyon; örgütsel amaçlara ulaşmak için,bir çabayı sürdürmek konusunda bireyin isteklilik derecesi olarak tanımlanabilirİnsanların isteklilik derecesini belirleyen ve harekete geçiren; düşünceleri, umutları,inançları, kısaca arzu, ihtiyaç ve korkularıdır olarak belirtmiştir.Koçel (1998) Motivasyon, kişisel bir olaydır. Birisini motive eden bir durum,başka kimseleri motive etmeyebilir Bu nedenle, insanların harekete geçirilmesi içinkişisel ihtiyaçlarının bilinmesi gerekir sonucunu ortaya koymuştur.Öztürk ve Dündar (2003) Türkiye’de kamu çalışanlarını motive edenfaktörleri ve bunun kurumdaki görev değişkeni ile ilgisini saptamak amacıyla yapılanbaşka bir araştırmada kamu çalışanlarında, yöneticilerde manevi ödüllerin parasalödüllere oranla daha çok motivasyon sağladığı, işgörenlerde ise, parasal ödüllerinmanevi ödüllere oranla daha çok motivasyon sağladığı gözlenmiştir.47 Ü. Ay ve H.K., “Örgütsel İş Duyumu Etkenleri ve Doyum Düzeylerine İlişkin Yurtkur’da BirAraştırma”, Ç.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, S.1, 1995, s. 6748 Gülise Gökçe, “Kamu Kurumlarında İşgörenlerin Motivasyonu Üzerine Bir Araştırma”, S.D.Ü.,İ.İ.B.F. Dergisi, s. 4, 1999, s. 27349 İ. Bakan, Motivation and Performance, MBA Dissertation, Converty University, 1995, s. 43

34Özden (2008) otel isletmelerinde motivasyonun yüksek olması, is doyumu,üretken olma, basarı gibi yönleriyle bireyler açısından yararlar sağlarken; verimlilikve karlılık artısı, düşük personel devir hızı, nitelikli isgörenleri isletmeye çekme gibiyönleriyle de örgütlere önemli katkılar sağladığını ortaya koymuştur.Sabuncuoğlu ve Tüz (2001) isletmelerde kullanılan özendirme araçlarınınisgörenler üzerindeki Etkinliğinin, bireylerin değer yargılarına, çevre faktörlerine,toplumsal yapıya, sosyal ve Eğitsel düzeylerine göre farklılık gösterebildiğini ifadeetmiştir.Barutçugil (2004) İşgörenlerin motivasyonu, onların is verimliliğini yaniperformansını etkiler. Yöneticinin önemli görevlerinden biri de motivasyonuisletmenin amaçlarını Gerçekleştirmek için yönlendirmek ve kullanmaktır.İşletmelerde yüksek motivasyonun Sağlanması yüksek performansı yansıtandavranışların artmasına yol açar sonucuna varmıştır.Akçakaya (2004) Bir örgütte ne kadar nitelikli personel bulunursa bulunsun,çalışanların çalışma isteği, yönetim tarafından harekete geçirilmedikçe örgüte yeterliya da gerekli faydayı sağlayamazlar. Çünkü örgütün sahip olduğu tüm varlıklar,ancak çalışanları aracılığıyla örgütün amaçlarına hizmet edebilmekte olduğusonucunu ortaya koymuştur.Dündar, Özutku, Taşpınar (2007), çalışmalarında elde edilen bulgular, içselmotivasyon araçlarının isgörenlerin motivasyonu üzerinde dışsal motivasyonaraçlarına göre daha etkili olduğunu ve motivasyon araçlarının isgörenlerinmotivasyonu üzerindeki etkisinin cinsiyete, yasa, isletmede çalışma süresine veçalısılan departmana göre farklılık göstermediğini ortaya koymuşlardır.İbrahim Durak çalışmasında tekstil sektöründe çalışan işgörenlerinmotivasyonunu tespit ederek fabrikalarda uygulanan teşvik araçlarının neler olduğuhakkındaki araştırmasında, tekstil fabrikalarında uygulanmakta olan mevcut personelpolitikasının olumsuz yönlerini belirleyerek, işgörenlerin ihtiyaçları, arzu vebeklentileri doğrultusunda hangi teşvik araçlarının etkin olacağını teklif etmekolmuştur.

35Araştırma yaptığımız tekstil fabrikalarında çalışan işgörenlerin en çok tatminsağladıkları teşvik araçları; %93 tatmin oranıyla işten çıkarılma tehlikesi, %92 tatminoranıyla normal mesai haricindeki çalışma, %88 tatmin oranıyla iş arkadaşları veçalışma grubuyla anlaşabilme durumu, %84 tatmin oranıyla iş yerindeki sağlık vedoktor hizmetleri durumu, yine %84 tatmin oranıyla araç ve gereçlerin durumu ve%83 tatmin oranıyla bağlı olunan yöneticiyle anlaşabilme durumuyla ilgili hususlarolduğu ortaya koymuştur.Cansen Dirim (2004), çalışmasında, Türkiye'nin önde gelen firmalarındanbirinin son yıllarda yaşadığı kriz dönemin sonrasındaki durumunu inceleyerek üstyönetimin, kriz dönemi sürekli olacakmış gibi davrandığını ortaya çıkarmıştır.. Zorşartlar altında çalışan personelin, çalışmaya mecbur olmasından yararlanıldığı,motivasyon tekniklerinin kullanılmadığı, birey olarak çalışanlara önem verilmediğigörülmüştür. Dış müşteri memnuniyeti kadar, iç müşteri memnuniyetinin de önemkazandığı günümüzde, bu tip bir yönetim anlayışı uzun vadede başarılıolamayacağını belirtmiştir.Zafer Kırcının araştırmasında işgörenleri motive ederek onların örgütamaçları doğrultusunda daha verimli çalışabilmeleri için kariyer geliştirmeninkullanılmasını araştırarak bu maksatla kuramsal çerçeve bölümünde kariyer,motivasyon ve bu iki kavram arasındaki ilişki incelenmiştir. Yapılan çalışmasonuncunda tüm çalışanlar için kariyer geliştirme olanakları işe karşı motivasyonsağladığı sonucuna varılmıştır. Kalifiye elemanları elinde tutmak isteyen örgütlerkariyer geliştirme faaliyetleri uygulayarak onların iş tatminleri ve motivasyonlarınısağlamak zorunda olduğunu ifade etmiştir.Konur (2006) çalışmasında, vizyon misyon değerlerinin çalışanın kendisi ileörtüşmesi sonucu daha çok işte kendini bulabileceğini ifade etmiştir. Ayrıca alınacakolan eğitimin kişiye daima kariyer yapma olanağı tanıdığın için kişinin çalıştığıişyerine bağlanacağı belirtilmiştir. Ücrette artış için müdür olma gibi bir durumdançok çalışanların durumlarına göre maaş artışının sağlanması gerektiği savunulmuştur.Müdür olmak yöneticilik gibi bir sorumluluk getirmektedir, oysa maaş artışı içinböyle bir sorumluluğa gerek olmamalıdır olarak belirtilmiştir.

36Tezcan (2006) örgütlerin rekabet gücüne sahip olabilmesi için, örgütlerinsahip olduğu emek faktörü örgütün vizyon ve misyonları doğrultusundayönlendirilmesi ve örgüt amaçlarının gerçekleşmesini sağlamak için teşvik edilmesigerekliliği üzerinde durmuştur. Bu noktada örgütler, hiç olmadıkları kadar, lidereihtiyaç duyar. Lider, örgüt ve çalışanları arasındaki ilişkide kilit bir role sahiptir.Örgütün başarısı, liderin çalışanları örgüt amaçlarına ne oranda yönlendirdiğine vebu amaçların gerçekleşmesi için çalışanları ne oranda motive ettiğine bağlıdır.Bununda ötesinde, örgüt amaçlarının çalışanlar aracılığıyla gerçekleştirmeninyanında çalışanların tatminini de sağlamak liderin görevidir olarak çalışmadatanımlama yapılmıştır. Lider çalışanının motivasyonu üzerindeki etkisi üzerindebilincinde olmalı ve bu etkiyi çalışan motivasyonunda en etkin şekilde kullanmalıdır,sonucunu ortaya koymuştur.Kaplan, (2007) çalışmasında motive edilmiş bir davranış amaca yönelikdavranış olarak canlılık, sarf edilen enerji, değişim ve dağılmaya karşı dirençleridevam süreleri bu davranışların motive edilmiş olduklarını belirtmişlerdir. Çalışmadamotivasyonun psikologlar tarafından genellikle hedefe yönelik bir davranışlardizisini başlatan, yönlendiren, devamını sağlayan ve neticede durduran bir süreçzinciri olarak belirtildiği söylenmiştir.

37ÜÇÜNCÜ BÖLÜMİÇSEL VE DIŞSAL MOTİVASYON UNSURLARININ TÜRKTELEKOMÜNİKASYON A.Ş.’ DE ÇALIŞAN MÜHENDİS, TEKNİKER VETEKNİSYEN ÜZERİNDEKİ ETKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMAMühendis grubu sadece 2007 yılından sonra işe başlayanlar arasındanseçilmiştir.Çizelge 3.1. Rotated Component Matrix(a)Component1 2Başarılı çalışmalarımdan dolayı ödüllendirilmem ,814Başarılı çalışmalarımdan dolayı prim ödenmesi ,789Özel yaşantım ile ilgili olarak istediğimde işyerindenuzaklaşma imkanımın olması,745Mesleğimde kariyer yapma imkanımın olması ,721Meslektaşlarımdan daha iyi olduğum zaman üstlerimtarafından farklılaştırılmak,669Kendi isimin patronu olmak ,608Esnek çalışma saatlerin olması ,554Modern fiziksel koşullara sahip bir işyerimin olması ,482İşyerimde ihtiyaç duyduğum teknolojik araç ve gereçlerinbulunması ,476Yaptığım isşen aldığım ücret miktarı ,468Mesleğimde, mesleki dayanışmanın olması ,458İş ortamında sık sık onurlandırıcı tavır ve davranışlarlakarsılaşmak ,423Bürokrasi ve iş çevresiyle iyi ilişkilerimin olması ,414Daha çok para kazanmakGörevimle ilgili eğitimlere katılmak

38Çizelge 3.1. Rotated Component Matrix(a) (devamı)İşimi tam olarak yapabilecek yetki ve güce sahip olmak ,761İsimi iyi yapmak ve isimde basarili olmak ,741İşimi gerektiğinde genişleterek şirketime katma değerkatabilmek ,728Yaptığım isin kişisel yetenek ve becerilerime uygun olması ,683Yaptığım isin saygın bir is olduğuna inanmak ,683Yaptığım isle ilgili sorumluluk sahibi olmak ,622Yaptığım isin önemli bir is olduğuna inanmak ,542Mesleğimin gereklerini bağımsız bir şekilde yerinegetirebilmek ,534Mesleğimle ilgili konularda müşterilerimin sorunlarınaçözüm üretebilmek ,510Kendimi önemli bir şahsiyet olarak gördüğüm bir is ortamınasahip olmakAlmış olduğum eğitim sonucu edindiğim bilgileriuygulayabilme imkanımın olmasıÇalıştığım şirketin büyük olması ve bunun bilinmesi,491,463İşimi daha etkili yapmanın yollarını düşünüp hayatgeçirebilmekExtraction Method: Principal Component Analysis.Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a Rotation converged in 3 iterations.

393.1. Güvenirlilik TestleriCOMPUTE dissal = SUM(s89 + s815 + s816 + s817 + s819 + s820 + s821 +s823 + s824 + s825 + s826 + s827 + s822 ) / 13 .EXECUTE.COMPUTE icsel = SUM(s81+ s82 + s83 + s84+ s85 +s86 +s87 + s88 +s810+s811 + s812 + s814 + s829 ) / 13 .EXECUTE .RELIABILITY/VARIABLES=s81 s82 s83 s84 s85 s86 s87 s88 s810 s811 s812 s814 s829/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.Çizelge 3.2. Case Processing SummaryN %Cases Valid 90 100,0Excluded(a) 0 ,0Total 90 100,0a Listwise deletion based on all variables in the procedure.Çizelge 3.3. Reliability StatisticsCronbach's Alpha N of Items,847 13RELIABILITY/VARIABLES=s89 s815 s816 s817 s819 s820 s821 s822 s823 s824 s825s826 s827/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.

40Çizelge 3.4. Case Processing SummaryN %Cases Valid 90 100,0Excluded(a) 0 ,0Total 90 100,0a Listwise deletion based on all variables in the procedure.Çizelge 3.5. Reliability StatisticsCronbach's Alpha N of Items,866 13Sonuç: Yapılan araştırma güvenilirdir.T-TestH0=dışsal faktörlerin cinsiyetle bir ilişkisi yoktur.H1=dışsal faktörlerin cinsiyetle bir ilişkisi vardır.Çizelge 3.6. Group StatisticsCinsiyetiniz N MeanStd.DeviationStd. ErrorMeandissal bay 78 3,7337 ,71138 ,08055bayan 12 3,5962 ,82074 ,23693

41Çizelge 3.7. Independent Samples TestLevene's Testfor Equality ofVariancest-test for Equality of MeansFSig.tdfSig. (2-tailed)MeanDifferenceStd. ErrorDifference95%ConfidenceInterval oftheDifferencedissalEqualvariancesassumedEqualvariancesnot assumedLower Upper Lower Upper Lower Upper Lower Upper Lower,321 ,572 ,611 88 ,543 ,13757 ,22511 -,30978 ,58493,55013,664,591 ,13757 ,25024 -,40039 ,67554Sonuç: Dışsal faktörlerin cinsiyetle bir ilişkisi yoktur.T-TestH0=içsel faktörlerin cinsiyetle bir ilişkisi yoktur.H1=içsel faktörlerin cinsiyetle bir ilişkisi vardır.Çizelge 3.8. Group StatisticsCinsiyetiniz N Mean Std.DeviationStd. ErrorMeanİçsel Bay 78 4,3294 ,41783 ,04731Bayan 12 4,0449 ,62961 ,18175

42Çizelge 3.9. Independent Samples TestLevene's Test forEquality ofVariancesF Sig. t dft-test for Equality of MeansSig. (2-tailed)MeanDifferenceStd.ErrorDifference95% ConfidenceInterval of theDifferenceicselEqualvariancesassumedEqualvariancesnotassumedLower Upper Lower Upper Lower Upper Lower Upper Lower6,265 ,014 2,040 88 ,044 ,28452 ,13947 ,00734 ,561691,515 12,533 ,155 ,28452 ,18781 -,12276 ,69179Sonuç: İçsel faktörlerin cinsiyetle bir ilişkisi vardır.OnewayH0=tekniker, teknisyen ve mühendisler arasında dışsal faktörlerin bir ilişkisiyoktur.H1= tekniker, teknisyen ve mühendisler arasında dışsal faktörlerin bir ilişkisivardır.Çizelge 3.10. DescriptivesStd. Std. 95% Confidence MiniN Mean Deviation Error Interval for Mean mum MaximumDissalLower Upper Lower Upper Lower Upper Lower UpperBound Bound Bound Bound Bound Bound Bound Boundteknisyen 30 3,5615 ,67398 ,12305 3,3099 3,8132 2,15 4,77tekniker 30 3,5821 ,86833 ,15854 3,2578 3,9063 1,92 5,00muhendis 30 4,0026 ,51916 ,09479 3,8087 4,1964 3,08 5,00Total 90 3,7154 ,72339 ,07625 3,5639 3,8669 1,92 5,00

43DissalBetweenGroupsÇizelge 3.11. Anova Test For External MotivationSum ofSquares df Mean Square F Sig.3,718 2 1,859 3,773 ,027Within Groups 42,856 87 ,493Total 46,573 89Sonuç: Tekniker, teknisyen ve mühendisler arasında dışsal faktörlerin birilişkisi vardır. Dışsal faktörlere en fazla mühendisler eğimlidir. Tekniker veteknisyenler arasında ise önemli bir fark yoktur. Bunun birçok nedeni vardır.Örneğin;• Mühendislerin tekniker ve teknisyenlere göre daha az maaş ve yan haklarasahip olmaları.• Tekniker ve teknisyenlerin kariyer yapma olanaklarının bulunmamasınakarşın mühendislerin kariyer yapma imkanının bulunması.• Kariyer yapma imkanının bulunmasından dolayı mühendisler arasındarekabetin olması.• Mühendislerin yöneticilik sahip olmasından dolayı hem hiyerarşik hem devakit bakımından daha serbest çalışmak istemeleri.• Tekniker ve teknisyenlerin teknolojik cihazlara ihtiyaç duymaması. Bunakarşın mühendisleri teknolojinin her türlü imkanından yararlanmaları.• Mühendislerin daha çok yönetici pozisyonunda olmalarından dolayı bürokrasive iş çevresiyle iyi geçinmek istemeleri.OnewayH0=tekniker,teknisyen ve mühendisler arasında içsel faktörlerin bir ilişkisiyoktur.H1= tekniker, teknisyen ve mühendisler arasında içsel faktörlerin bir ilişkisivardır.

44İçselN Mean Std.DeviationLowerBoundUpperBoundÇizelge 3.12. DescriptivesLowerBoundStd.ErrorUpperBound95%ConfidenceInterval forMeanLowerBoundUpperBoundMinimumLowerBoundMaximumUpperBoundTeknisyen 30 4,1692 ,46524 ,08494 3,9955 4,3430 2,92 4,92Tekniker 30 4,2821 ,48031 ,08769 4,1027 4,4614 2,92 4,92Muhendis 30 4,4231 ,40288 ,07356 4,2726 4,5735 3,69 5,00Total 90 4,2915 ,45770 ,04825 4,1956 4,3873 2,92 5,00İçselBetweenGroupsÇizelge 3.13. Anova Test For Internal MotivationSum ofSquaresdfMeanSquare F Sig.,971 2 ,485 2,389 ,098Within Groups 17,674 87 ,203Total 18,645 89Sonuç: Tekniker, teknisyen ve mühendisler arasında içsel faktörlerin birilişkisi yoktur.

45SONUÇTürk Telekomünikasyon A.Ş. çalışanları üzerinde 30 Mühendis, 30 Teknikerve 30 Teknisyen arasında yaptığım anket sonuçlarında mühendislerin diğer iki grubagöre dışsal motivasyon faktörlerine daha eğilimli olduğu belirlenmiştir. Bununbirçok nedeni vardır. Örneğin;• Mühendislerin tekniker ve teknisyenlere göre daha az maaş ve yan haklarasahip olmaları.• Tekniker ve teknisyenlerin kariyer yapma olanaklarının bulunmamasınakarşın mühendislerin kariyer yapma imkanının bulunması.• Kariyer yapma imkanının bulunmasından dolayı mühendisler arasındarekabetin olması.• Mühendislerin yöneticilik sahip olmasından dolayı hem hiyerarşik hem devakit bakımından daha serbest çalışmak istemeleri.• Tekniker ve teknisyenlerin teknolojik cihazlara ihtiyaç duymaması. Bunakarşın mühendisleri teknolojinin her türlü imkanından yararlanmaları.• Mühendislerin daha çok yönetici pozisyonunda olmalarından dolayı bürokrasive iş çevresiyle iyi geçinmek istemeleri.Ayrıca dışsal faktörlerin cinsiyetle bir ilişkisinin olmadığı, içsel faktörlerincinsiyetle ilişkisinin olduğu belirlenmiştir. Bunun nedeni cinsiyetler arasındakibedensel ve ruhsal yapı farklılıklarıdır.Bayanları motive etmek için içsel faktörlerin kullanılması yararlı olacaktır.Mühendisleri motive etmek için dışsal faktörlerin kullanılması fayda sağlayacağıgörülmüştür.

46KAYNAKÇAALEV İ. A.. Motivasyon ve Heyecana Giriş, Çantay Kitabevi, 1996, s. 2.ARIK , İ.A., 1996., Motivasyon ve Heyecana Giriş, Çantay Yayınevi, İstanbul.AY Ü. ve H.K., “Örgütsel İş Duyumu Etkenleri ve Doyum Düzeylerine İlişkinYurtkur’da Bir Araştırma”, Ç.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, S.1, 1995.BAKAN İ., Motivation and Performance, MBA Dissertation, Converty University,1995.BARON, R. A. (1998), Cognitive Mechanisms In Entrepreneurship: Why and WhenEntrepreneurs Think Differently Than Other People, Journal of BusinessVenturing, 13, 275–294.BECK, R. C. (2004), Motivation Theories and Principles. Pearson Education, Inc.,Fifth Edition, USA.BOAUND F., Motivations et Comportoments Individuels dans L’Enterprise Dirigeepar Roger Muccheilli. Colection Cadreco Scienes Humanines, Enterprise.Moderne d’Etiton, Paris 1972, s.23; Zikreden: Zeyyat Sabuncuoğlu, ÇalışmaPsikolojisi. Uludağ Üniversitesi Basımevi, 2.B. 1984.BRISLIN, R. W., KABIGTING, F.o, MACNAB, B. ZUKIS, B. WORTHLEY, R..(2005), Evolving Perceptions of Japanese Workplace Motivation,International Journal of Cross Cultural Management, Vol: 5, No: 1, pp.87-103.BURGER, J. M. (2006), Kişilik, Kaktüs Yayınları, İstanbul.CAN, H. , 1999. Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara.Cengiz Üçok, Yönetim İlkeleri, Gazi Büro Kitabevi, Ankara, 1993.DAFT, R.L., 2000. Management, Harcourt College, Sea Harbor Drive, Orlando, TheUnited Stades of America.DİNÇER, Ö., FİDAN Y. , 1999. İşletme Yönetimi, Beta Yayınevi, İstanbul.DUNN J. D. and C. E. STEPHENS. Management of Personel Manpower-Management and Organizational Behaviour. New York, McGraw HillBook Co. 1972. p. 11.DÜNDAR, S.. H. ÖZUTKU ve F. TAŞPINAR, İçsel ve Dışsal MotivasyonAraçlarının İşgörenlerin Motivasyonu Üzerindeki Etkisi: Ampirik Birİnceleme, Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi, Yayınları, Ankara, 2007.EREN, E., 2000., Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Kitapevi,İstanbul,EROĞLU, F., 2000. Davranış Bilimleri, 5. Baskı, Beta Yayınevi, İstanbul.GENÇ, N., Kamu ve Özel Sektör Yöneticilerinin “Astların Motivasyonu”Açısından Değerlendirilmesi, (Yayınlanmamış Doktora Tezi), T.C.AtatürkÜniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum, 1990.

47GÖKÇE G., “Kamu Kurumlarında İşgörenlerin Motivasyonu Üzerine BirAraştırma”, S.D.Ü., İ.İ.B.F. Dergisi, s. 4, 1999.HOFFER E., (1995), Kesin İnançlılar, Çev: Erkıl Günur, İm Yayınları, İstanbul.Hüseyin Fazlı Ergül, “Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri”, Dicle ÜniversitesiElektronik Sosyal BilimlerDergisi www.e-sosder.com, Cilt No: 4, Sayı: 14,(2005).KOÇEL T., “İşletme Yöneticiliği” Arıkan Yayınları, 10. Baskı. Yayın No: 45. 2005.MAHANEY C. Robert ve LEDERER A.L., (2006), The Effect of IntrinsicandExtrinsic Rewards for Developers on Information Systems ProjectSuccess, Project Management Journal, Vol: 37, No: 4, pp.42-54.MANGA, Ebru, Günümüz Örgütlerinde İsgörenleri Motive Eden FaktörleriBulmaya İlişkin Bir Araştırma, T.C.Marmara Üniversitesi Sosyal BilimlerEnstitüsü, İstanbul, 2001.MASLOW H., “A Theory Of Human Motivation”, Originally Published İnPsychological Review, 1943.MURRAY, H. A. (1955), Types of Human Needs, (Studies in Motivation, Selectedand Edited by D. C. McClelland), Appteton-Centry-Crofts Inc. NewYork.OKSAY A., Çalışanlarda İş Tatmini: Sağlık Sektörü Üzerine Bir Araştırma,Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi SosyalBilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, (Ocak 2005).ONARAN, O. (1981), Çalışma Yaşamında Güdüleme Kuramları, SevinçMatbaası, Ankara.ÖZKALP, E. (1982), Davranış Bilimleri ve Organizasyonlarda Davranış,Eskişehir IIBF Akademik Yayınları. Eskişehir.PEKEL, H. N., 2001., İşletmelerde Motivasyon Verimlilik İlişkisi, Devlet HavaMeydanları İşletmesi Antalya Havalimanı çalışanlara arasında bir örnek olayaraştırması, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Isparta, 212.POLLARD S., Peaceful Conquest The Industrialization of Europe 1760-1970.,Oxford Universty Press 1992., p.13; Zikreden: Ayşe İrmiş. “Örgüt Kültürü”.Atatürk Ünv. Erzurum. 1995.PORTER, L., Bigley G. A. ve Steers, R. M. (2003), Motivation and Work Behavior,McGraw-Hill.RİCHARD M. Stres-Lyman W. Porter. Motivation and Work Behaviour.McGraw-Hill Series in Management, 1975. p. 5.Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, Yıl: 2007 Sayı: 2, Journal ofCommerce & Tourism Education faculty, Year: 2007 No: 2 105UZUNÖZ, A. (2002), Öğrenme, E. Özkalp (Ed.) Davranış Bilimlerine Giriş (2.Baskı) İçinde, (225-238) Anadolu Üniversitesi Yayını, Eskişehir.

48İnternet Kaynakları:http://www.5mworld.com/aralık2000/makaleİmotiv.htm.19.02.2002http://www.egitim.aku.edu.tr/motivasyondikkat1.pdfhttp://www.ikademi.com/orgutsel-davranis/1602-motivasyon-kavrami-ve-motivasyonteorileri.htmlVroom, V. H. ( ! 964). Work and motivation. New York: Wiley.www.akademi.com

49ÖZGEÇMİŞKişisel Bilgiler :Adı – Soyadı: Hüseyin AKMANDoğum Tarihi : 14.11.1983Doğum YeriUyruğuMedeni Hali: Beyşehir / KONYA: T.C.: EvliEğitim Bilgileri2010 ---- S.D.Ü., Sos. Bil. Ens. İşletme Anabilim Dalı,Tezsiz Yüksek Lisans2001 – 2006 S.D.Ü., Müh. Mim. Fak., Elekt. ve Hab. MühendisliğiLisans1998 – 2001 H. Avni İncekara Fen Lisesi, Nevşehir1990 – 1997 Organize İ.Ö.O., Manisa.Yabancı Dil Bilgisiİngilizce Okuma: Çok İyi, Yazma: İyi, Konuşma: Çok İyi.İş Deneyimi2006-2007 Yedişehitler İÖO Bilgisayar Öğretmenliği.2007 ---- Isparta, Türk Telekom A.Ş. Erişim Mühendisi.