ilk_90_gün

MICHAEL WATKINS
İlk 90 Gün
l Tedarikçiler. Tedarikçiler örgütünüzün müşteri olarak rolüne
ilişkin bakış açılarını size sunabilirler. Onlardan kalite ve
müşteri memnuniyetini yönetmek için iç sistemlerinizin
güçlü yanlarını ve kusurlarını da öğrenebilirsiniz.
l Dağıtımcılar. Dağıtımcılardan ürün hareketinin lojistiğini,
müşteri hizmetlerini ve rakiplerinizin uygulama ve önermelerini
öğrenebilirsiniz. Dağıtımcıların kendi yeterlilikleri
hakkında da bir fikir edinebilirsiniz.
l Dış analistler. Analistler hem şirketinizin hem de rakiplerinizin
stratejileri ve yeterlilikleri hakkında oldukça nesnel
bir değerlendirme sunabilirler. Analistler aynı zamanda
pazarın talebi ve sektörün ekonomik sağlığı hakkında
geniş bir bakış kazandırırlar.
efsaneler dünyasını ve kültür ve politikasının kökenini
öğrenebilirsiniz.
Döngüyü Kapayalım
Derine doğru daldıkça, öğrenme öncelikleriniz ve stratejileriniz
kaçınılmaz olarak değişecektir. Yeni amirinizle ilişkileriniz
ilerledikçe, erken başarılar elde edebileceğiniz alanları saptadıkça
ve destekleyici işbirlikleri kurmaya başladıkça, yeni
içgörüler edinmenin önemi artacaktır. Bu nedenle, öğrenme
günlüğünüzü gözden geçirmek ve yeni öğrenim planları
üretmek için zaman zaman bu bölüme geri dönme hesapları
yapmanızda yarar var.
Vazgeçilmez iç enformasyon kaynakları ise şunlardır:
l Ar-Ge ile operasyon biriminin ön safları. Bunlar ürünlerinizi
geliştirip imal eden ve hizmetlerinizi yerine getiren
insanlar. Ön saflarda çalışanlar sizi örgütün belli başlı
süreçleriyle ve kilit dış bileşenlerinin ilişkileriyle tanıştırabilir.
Aynı zamanda örgütün geri kalanı tarafından ön
saflardaki çabaların nasıl desteklendiği ya da tahrip edildiğine
ışık tutar.
l Satış ve teslimat. Bu kişiler, müşteri hizmetleri temsilcileri
ve satın alma ekibiyle birlikte müşteriler, dağıtımcılar
ve tedarikçilerle doğrudan ilişki içindedirler. Pazardaki
eğilimler ve beklenen yakın tarihli değişikliklerle ilgili
güncel bilgilere sahiptirler.
l Kadrolar. Finans, hukuk ve insan kaynakları gibi fonksiyonların
şefleri ya da kilit kadrolarıyla görüşün. Bunlar
örgütün iç işleyişi üzerine yararlı, uzman perspektifine
sahiptir.
l Bütünleştiriciler. Bunlar proje yöneticisi, tesis müdürü
ve üretim sorumlusu gibi çeşitli fonksiyonlar arasındaki
ilişkileri koordine eden ya da kolaylaştıran kişilerdir. Onlardan
örgüt içi bağların nasıl çalıştığını ve fonksiyonların
oluşturduğu ağı öğrenebilirsiniz. Bu kişiler aynı zamanda
gerçek siyasi hiyerarşileri keşfetmenize ve iç çatışma
noktalarını saptamanıza yardımcı olurlar.
l Doğal tarihçiler. “Emektarları” ya da doğal tarihçi denen
kişileri iyi kollayın. Bunlar örgüte ömürlerini vermiş, haliyle
de tarihini özümsemiş kişilerdir. Onlardan şirketin
3. BÖLÜM
Stratejiyi Duruma
Uydurun
Üstünüze düşen görevi başarıyla yerine getirmek için karşı
karşıya bulunduğunuz durumu ve buna bağlı olarak yapmanız
gerekenleri ve bunları nasıl yapacağınızı açık ve net bir
biçimde görmeniz gerekir. Liderlerin daha işin başında odaklanmaları
gereken iki soru vardır. Birinci soru: Benden ne tür
bir değişime liderlik etmem bekleniyor? Ancak bu soruya
yanıt verdiğinizde, stratejinizi var olan duruma uydurabilirsiniz.
İkinci soru ise şu: Ben ne tür bir değişim lideriyim?
Bunun yanıtı ise, liderlik tarzınızı nasıl uyarlayabileceğinizi
gösterecektir. İş durumunun özenli tahlili önünüzdeki zorluklara,
fırsatlara ve kullanabileceğiniz kaynaklara netlik kazandıracaktır.
STARS Modelini Kullanmak
STARS liderlerin karşı karşıya kalabilecekleri beş yaygın iş durumu
için kullanılan bir kısaltmadır: yeni kuruluş, kurtarma,
hızlı büyüme, yeniden düzenleme ve süreğen başarı durumları.
STARS modeli sırasıyla yeni bir iş kurma, bozulan bir işi
ayağa kaldırma, hızlı genişlemenin sorunlarıyla baş etme, bir
zamanlar lider konumdayken ciddi problemlerle yüz yüze kalan
bir işi yeniden canlandırma ve iyi performans gösteren bir
11