ilk_90_gün
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Giriş<br />
ABD başkanının kendini kanıtlamak için 100 <strong>gün</strong>ü var, sizinse<br />
<strong>90</strong> <strong>gün</strong>ünüz. Yeni görevinizde başarılı olup olmayacağınız <strong>ilk</strong><br />
birkaç ay içinde kendini belli edecektir.<br />
Yeni bir görevde başarısızlık, gelecek vaat eden bir kariyerin<br />
sonu demek olabilir. Ancak salt başarısızlıktan kaçınmakla<br />
da, başarılı bir geçiş gerçekleştirmek mümkün olmayabilir.<br />
Liderler ne zaman yollarını şaşırsalar, bu problemlerin izlerini<br />
her zaman işteki <strong>ilk</strong> birkaç aylarında oluşan kısırdöngülerde<br />
bulmak mümkündür. Üstelik doğrudan doğruya başarısız<br />
olan her lidere karşılık, ayakta kalmayı başarsa da, potansiyelinin<br />
tamamını ortaya koyamayan pek çok başka lider vardır.<br />
Sonuçta bu liderler kariyerlerini ilerletme ve örgütlerini<br />
ayağa kaldırma fırsatlarını yitirirler.<br />
Geçişler neden kritiktir? Bin üç yüzden fazla üst düzey insan<br />
kaynakları yöneticisiyle yaptığım araştırmada, neredeyse<br />
yüzde <strong>90</strong>’ı şu ifadeye katıldı: “Yeni bir göreve geçiş, liderlerin<br />
meslek yaşamlarındaki en zorlu dönemdir.” Ve yaklaşık dörtte<br />
üçü şu görüşe katıldığını açıkladı: “İlk birkaç ay içindeki<br />
başarı ya da başarısızlık, o işteki genel başarı ya da başarısızlığın<br />
en güçlü habercisidir.” Dolayısıyla kötü bir geçiş sürecinin<br />
sizi mutlaka başarısızlığa mahkûm kılacağı söylenemezse<br />
de, başarı olasılığını bir hayli düşüreceği açıktır.<br />
Geçişin olumlu yanı ise, temiz bir başlangıç yapma ve örgütte<br />
gereken değişiklikleri hayata geçirme olanağı sunmasıdır.<br />
Ama köklü iş ilişkileriniz bulunmadığından ve yeni görevinizi<br />
etraflıca tanımadığınızdan, geçişler aynı zamanda ciddi bir<br />
kırılganlık dönemidir. Çevrenizdekilerin nasıl biri olduğunuzu<br />
ve bir lider olarak neyi temsil ettiğinizi anlamak için sizi<br />
sıkı takibe aldığı koşullarda, bir mikroskobun altında yöneticilik<br />
yapıyorsunuz. Sizi etkin bulanların sayısı şaşırtıcı bir<br />
hızla çoğalır ve bu görüş bir daha kolay kolay değişmez. Kısa<br />
sürede itibar kazanmayı ve erken başarılar elde etmeyi becerirseniz,<br />
bu ivme büyük olasılıkla sizi görev sürenizin sonuna<br />
kadar götürür. Ama erkenden batağa saplanırsanız, o andan<br />
başlayarak hep dik bayıra tırmanmak zorunda kalırsınız.<br />
Kariyer Geçiş Yeterliliği Kazanmak<br />
Artık tek bir şirkette uzun bir meslek yaşamı giderek tarihe<br />
karışıyor. Liderler meslek yaşamları boyunca birçok geçiş yaşıyorlar;<br />
bu yüzden de yeni bir göreve hızlı ve etkin geçiş yeteneği<br />
kritik bir beceri niteliği kazandı. Genesis Advisers ile<br />
Harvard Business Review ve International Institute of Management<br />
Development’ın (Uluslararası Yöneticilik Geliştirme<br />
Enstitüsü) 580 lider arasında gerçekleştirdiği çalışmada<br />
(bundan böyle Genesis/HBR/IMD araştırması diye anılacak)<br />
katılımcılar mesleki yaşam sürelerini ortalama 18,2 yıl olarak<br />
bildirdiler. Tipik bir lider 4,1 kez terfi almış, 1,8 kez fonksiyonlar<br />
arası geçiş yapmış (örneğin satış biriminden pazarlamaya<br />
geçmek gibi), 3,5 kez şirket değiştirmiş, 1,9 kez aynı<br />
işyerinde bir birimden diğerine geçmiş, 2,2 kez de coğrafi<br />
mekân değişikliği yapmıştır. Böylelikle lider başına toplamda<br />
13,5 ya da her 1,3 yılda bir büyük geçiş olayı yaşandığı ortaya<br />
çıkıyor. İleride göreceğimiz gibi, bu geçişlerin bir kısmı<br />
muhtemelen birbirine paralel gerçekleşmiştir. Yine de buradan<br />
çıkan sonuç açık: Her başarılı kariyer bir başarılı görevlendirmeler<br />
dizisinden oluşur ve her başarılı görevlendirme<br />
başarılı bir geçişle başlar.<br />
Kolayca fark edilecek bu kilometre taşlarının ötesinde, liderler<br />
pek çok gizli geçiş de yaşayabilir. Bunlar, liderlerin rol ve<br />
sorumluluklarında bunlara denk düşen bir unvan değişikliği<br />
olmaksızın meydana gelebilecek geçişlerdir. Bu durumlarla<br />
hızlı büyüme, yeniden yapılanma ve satın almalar ardından<br />
ortaya çıkabilecek örgütsel değişiklikler sonucu sıkça karşılaşılabilir.<br />
Liderlerin bunları her zaman fark etmesi ya da hak<br />
ettiği ilgiyi göstermesi mümkün olmayabileceği için, gizli geçişler<br />
son derece tehlikeli bir niteliğe de bürünebilirler. En<br />
tehlikeli geçişler, gerçekleştiği algılanamayanlardır.<br />
Liderler ayrıca çevrelerinde yaşanan pek çok geçişten de etkilenirler.<br />
Tipik bir Fortune 500 şirketinde yöneticilerin dörtte<br />
biri her yıl iş değiştirir. Ve her lider geçişi, aşağı yukarı bir<br />
düzine kadar başka kişinin performansını belirgin bir şekilde<br />
etkiler—bunlar, amirler, eşdüzeyler, birinci dereceden astlar<br />
ve diğer paydaşlardır. Dolayısıyla bizzat geçiş sürecinde<br />
olmasanız bile, büyük olasılıkla başkalarının geçişlerinden<br />
etkilenirsiniz.<br />
Başa Baş Noktasına Ulaşmak<br />
Her geçişte amaç başa baş noktasına olabildiğince hızlı biçimde<br />
ulaşmaktır. Bu nokta, yeni örgütünüze ondan aldığınız<br />
değer kadar katkıda bulunma çizgisine eriştiğiniz yerdir. Yeni<br />
liderler <strong>ilk</strong> başlarda net değer tüketicisidirler; öğrenme ve<br />
eyleme geçme süreciyle birlikte değer yaratmaya başlarlar.<br />
2
Change language