Zeszyt naukowy - całość - Wydział ZarzÄ dzania i Ekonomiki Usług

U N I W E R S Y T E T S Z C Z E C I Ń S K IZESZYTY NAUKOWE NR 710PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24MARKETING PRZYSZŁOŚCITRENDY. STRATEGIE. INSTRUMENTYKonkurencyjność i wizerunek podmiotów rynkowychSZCZECIN 2012

Rada WydawniczaUrszula Chęcińska, Inga Iwasiów, Danuta Kopycińska, Piotr Niedzielski, Ewa Szuszkiewicz, Dariusz WysockiEdward Włodarczyk – przewodniczący Rady WydawniczejAleksander Panasiuk – przewodniczący Senackiej Komisji ds. WydawnictwEdyta Łongiewska-Wijas – redaktor naczelna Wydawnictwa NaukowegoRada NaukowaEva Cudlinova – University of South BohemiaMarianna Daszkowska – Politechnika GdańskaElena Horská – Slovak University of Agriculture in NitraJózsef Lehota – Szent Istvan University, GodolloKrystyna Mazurek-Łopacińska – Uniwersytet Ekonomiczny we WrocławiuJosé Antonio Ordaz Sanz – Universidad Pablo de Olavide, SevilleGraŜyna Rosa – Uniwersytet SzczecińskiValentina Simkhovich – Belarus State Economic UniversityDagmar Škodová Parmová – Jihočeské Univerzity v Českých BudějovicíchChristian Wey – Heinrich-Heine-Universität DüsseldorfRada ProgramowaGraŜyna Rosa – Uniwersytet Szczeciński – przewodniczącaAnna Dąbrowska – Szkoła Główna Handlowa w WarszawieTomasz Domański – Uniwersytet ŁódzkiLechosław Garbarski – Akademia Leona Koźmińskiego w WarszawieBarbara Iwankiewicz-Rak – Uniwersytet Ekonomiczny we WrocławiuStanisław Kaczmarczyk – Uniwersytet Mikołaja Kopernika w ToruniuUrszula Kłosiewicz-Górecka – Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur w WarszawieBarbara Kos – Uniwersytet Ekonomiczny w KatowicachSylwester Makarski – Uniwersytet RzeszowskiBogdan Mróz – Szkoła Główna Handlowa w WarszawieBogdan Nogalski – Uniwersytet GdańskiJózef Perenc – Uniwersytet SzczecińskiMirosława Pluta-Olearnik – WyŜsza Szkoła Handlowa we WrocławiuAdam Sagan – Uniwersytet Ekonomiczny w KrakowieMaria Sławińska – Uniwersytet Ekonomiczny w PoznaniuGenowefa Sobczyk – Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w LublinieBogdan Sojkin – Uniwersytet Ekonomiczny w PoznaniuAniela Styś – WyŜsza Szkoła Bankowa we WrocławiuAndrzej Szromnik – Uniwersytet Ekonomiczny w KrakowieGraŜyna Śmigielska – Uniwersytet Ekonomiczny w KrakowieJan Wiktor – Uniwersytet Ekonomiczny w KrakowieRecenzenci współpracujący z ZN PZFiM w roku 2012Antonio Castillo Esparcia, Anna Dąbrowska, Barbara Iwankiewicz-Rak, Barbara Kos, Zdzisław Knecht,Mirosława Pluta-Olearnik, Andrzej Pomykalski, Andrzej Szromnik, GraŜyna Śmigielska, Adam Sagan, Zoltan SzaboRedaktorzy naukowiGraŜyna Rosa, Agnieszka SmalecRedaktor językowy: Izabela KrupaRedaktorzy tematyczni: Izabela Ostrowska, Leszek GraczRedaktor statystyczny: Rafał KlóskaKorekta: Izabela KrupaSkład komputerowy i opracowanie redakcyjne: Agnieszka SmalecProjekt okładki: Paweł KoziołNa okładce wykorzystano fragmenty zdjęć: Sepia Bulb © Graham Stewart. Źródło: Dreamstime.comWersja papierowa jest wersją pierwotnąWydanie publikacji zrealizowano przy udziale środków finansowych otrzymanych z budŜetuWojewództwa Zachodniopomorskiego© Copyright by Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2012ISSN 1640-6818ISSN 1509-0507WYDAWNICTWO NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGOWydanie I. Ark. wyd. 29,5. Ark. druk. 33,5. Format B5. Nakład 240 egz.

SPIS TREŚCIWstęp ........................................................................................................... 7CZĘŚĆ PIERWSZA. Orientacje działaniapodmiotów rynkowychPIOTR CYREK – Determinanty wyboru placówki handlu detalicznegoŜywnością w ujęciu dynamicznym ........................................................... 11MAŁGORZATA CZERWIŃSKA-JAŚKIEWICZ – Orientacja na klientaw gospodarstwach agroturystycznych – zarys problemu ......................... 23MAREK GRZYBOWSKI – Przekształcenie firmy usługowej w organizacjęzorientowaną na klienta – studium przypadku OPEC Gdynia ................. 35SABINA KAUF – Partycypacja jako nowa faza w rozwoju marketingu .......... 47JAROSŁAW LINKA – Etyczne dylematy działań marketingowychw chińskim otoczeniu rynkowym ............................................................ 59GRZEGORZ PAWŁOWSKI – Wyzwania i rozwój branŜy celulozowo--papierniczej na przykładzie tektury falistej ............................................ 75MARCIN PIGŁOWSKI – Bezpieczeństwo i funkcjonalność szybkiegoprzelewu a dokonywanie płatności w sklepie internetowym ................... 87MIROSŁAWA PLUTA-OLEARNIK – Uwarunkowania działalnościprzedsiębiorstw usługowych na rynkach zagranicznych – wynikibadań ........................................................................................................ 99AGATA SUDOLSKA – Aktywność przedsiębiorstw na rzecz zwiększaniaŜyciowej wartości klienta – wyniki badań empirycznych ...................... 113KATARZYNA SZALONKA, MARIUSZ SZALONKA,GRAśYNA ULLRICH – Wpływ otoczenia na zachowania podmiotówna rynku farmaceutycznym .................................................................... 125CZĘŚĆ DRUGA. Działania marketingowe kształtującekonkurencyjność podmiotów rynkowychBARBARA BOJEWSKA – Rola koncepcji marketingowej w zarządzaniuinnowacjami ........................................................................................... 143JAROSŁAW BECKER, MONIKA STANKIEWICZ, KAMILA MAŃKO –Ranking informatycznych systemów wspomagających globalnądystrybucję usług turystycznych ............................................................ 157

4TOMASZ DOMAŃSKI – Marketing szkół wyŜszych – nowe wyzwaniastrategiczne ............................................................................................. 173BEATA KOLNY – Działania marketingowe polskich przedsiębiorstwświadczących usługi zagospodarowujące czas wolny ........................... 185GRAśYNA ROSA – Marketing usług transportowych – kierunki rozwoju ... 199TOMASZ SONDEJ – Zmiany sposobu kształtowania cen publicznychoperatorów pocztowych ......................................................................... 211PAWEŁ WANIOWSKI – RóŜnicowanie cen jako wyraz orientacjina klienta ................................................................................................ 225MACIEJ ZASTEMPOWSKI – Działania kujawsko-pomorskich małychprzedsiębiorstw w dobie kryzysu ........................................................... 239CZĘŚĆ TRZECIA. Marka i wizerunek podmiotów rynkowychMARIA DANUTA GŁOWACKA, PIOTR STAWNY, MONIKA MATECKA,EWA JAKUBEK – ToŜsamość i wizerunek podmiotów leczniczychna przykładzie wybranych szpitali klinicznych w Poznaniu .................. 251MAŁGORZATA GOTOWSKA, ANNA JAKUBCZAK – Wpływmerchandisingu producenta na kształtowanie wizerunku jego marki ...... 265MAGDALENA GRĘBOSZ – The perception of co-branding productsby customers .......................................................................................... 277HANNA HALL – Pozycjonowanie jako źródło przewagi konkurencyjnejuczelni w warunkach niŜu demograficznego ........................................ 289JOANNA HERNIK – Morfologia marki organizacji niekomercyjnychna przykładzie polskich teatrów ............................................................ 303JOLANTA KONDRATOWICZ-POZORSKA – Działania marketingowekreujące wizerunek ekologicznych gospodarstw rolnych na przykładziewojewództwa zachodniopomorskiego .................................................. 317KATARZYNA LICZMAŃSKA – Silna marka jako kluczowy instrumentbudowania przewagi konkurencyjnej w sektorze alkoholiwysokoprocentowych ............................................................................ 327STANISŁAW MINTA – Strategie marek w agrobiznesie .............................. 339BARBARA MRÓZ-GORGOŃ – Resources and competences – their rolein shaping the image of franchise networks .......................................... 351ALINA OCZACHOWSKA – Batalia o zmianę wizerunku TelekomunikacjiPolskiej i przyczyny jej poraŜki ............................................................ 367

5KATARZYNA ORFIN, MARTA SIDORKIEWICZ, ANETA WOLNA--SAMULAK – Kreowanie ofert specjalnych w obiektach hotelarskicha wydłuŜanie sezonu turystycznego ...................................................... 385KAROLINA ORZEŁ – Marka i jej wartość z punktu widzeniafranczyzobiorców .................................................................................. 397KAMILA PESZKO – Kształtowanie wizerunku i toŜsamościszkół wyŜszych jako działanie budujące przewagę konkurencyjną ...... 409CZĘŚĆ CZWARTA. Analizy, badania i nowe kierunkiwe współczesnym marketinguBOGDAN GREGOR, MAGDALENA KALIŃSKA-KULA – Badaniamarketingowe w praktyce przedsiębiorstw regionu łódzkiego .............. 423STANISŁAW KACZMARCZYK – Badania cen nowych produktów ............ 435JOANNA KOS-ŁABĘDOWICZ – Internetowe źródła informacji w decyzjachnabywczych konsumentów .................................................................... 451MAGDALENA KOWALSKA-MUSIAŁ – Podejście strukturalne w badaniachusług na rynku telefonii mobilnej – modele APIM ................................ 463DARIUSZ OCZACHOWSKI – Marketer wspierający w systemie informacjimarketingowej organizacji usługowej .................................................... 475JÓZEF PERENC, JOANNA HOŁUB, ANNA SZWAJLIK – Neuromarketing– nowe moŜliwości rozwoju współczesnego marketingu ...................... 493ADAM SAGAN – Wartość dla klienta w ujęciu prakseologicznym– załoŜenia teoretyczne i metody badawcze .......................................... 505MONIKA SKOREK – Wykorzystanie badań etnograficznychw kreowaniu marki ................................................................................. 519

WSTĘPW niniejszym Zeszycie Naukowym przedstawiono artykuły dotyczące budowaniaprzewagi konkurencyjnej i pozytywnego wizerunku na rynku. Podmiotyrynkowe przewagę konkurencyjną mogą zdobyć na róŜne sposoby, przedewszystkim poprzez racjonalne wykorzystanie posiadanych zasobów czy teŜwiększą dbałość o potrzeby swoich odbiorców i kreowanie pozytywnego wizerunku.Konkurencyjność to zdolność skutecznego współzawodnictwa, do osiąganiasukcesu w rywalizacji gospodarczej. Wizerunek to subiektywne spostrze-Ŝenia, opinie, sądy, które są bardzo waŜne, gdyŜ w rzeczywistości bardzo częstozastępują obiektywne informacje w procesie podejmowania decyzji. Wizerunekdanego podmiotu rynkowego, jakikolwiek by nie był, pozycjonuje go w opiniiotoczenia. Elementy wizerunku powinny być łatwo czytelne dla otoczenia. NaleŜypamiętać o tym, Ŝe wypracowanie określonego wizerunku trwa nawet latamii moŜe być związane z duŜymi wydatkami wiąŜącymi się z koniecznościąprzekonania adresata do określonego wyobraŜenia o ofercie – zniszczyć zaświzerunek moŜna bardzo szybko. Przewagę konkurencyjną mogą uzyskać tepodmioty, które potrafią przystosować się do zmiennych warunków otoczenia.W publikacji zaakcentowano znaczenie przyjęcia przez podmioty orientacjirynkowej. Skuteczne działanie na rynku wymaga bowiem zmiany podejścia dointeresariuszy. Nie zabrakło teŜ zagadnień dotyczących kreowania marki i jejpozycjonowania. Istotne są takŜe zagadnienia dotyczące nowych metod uzyskiwaniainformacji o tym, co się dzieje w otoczeniu.Publikacja składa się z czterech części:1. Orientacje działania podmiotów rynkowych.2. Działania marketingowe kształtujące konkurencyjność podmiotów rynkowych.3. Marka i wizerunek podmiotów rynkowych.4. Analizy, badania i nowe kierunki we współczesnym marketingu.Redaktorzy składają wszystkim Autorom artykułów podziękowanie za podjęciewysiłku i przygotowanie oryginalnych opracowań naukowych znaczniewzbogacających dorobek badań w tym zakresie.GraŜyna Rosa, Agnieszka Smalec

CZĘŚĆ PIERWSZAOrientacje działaniapodmiotów rynkowych

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr inŜ. PIOTR CYREKUniwersytet RzeszowskiDETERMINANTY WYBORU PLACÓWKI HANDLUDETALICZNEGO śYWNOŚCIĄ W UJĘCIU DYNAMICZNYMStreszczenieW opracowaniu zaprezentowano wyniki badań ujmujących w sposób dynamiczny preferencjezakupowe klientów nabywających produkty Ŝywnościowe. W artykule przedstawiono rankingcech placówek handlowych, które skutecznie oddziałują na klientów, przesądzając o wyborzeokreślonego miejsca realizacji zakupów. Zweryfikowano przy tym, czy zróŜnicowanie preferencjiklientów było większe w poszczególnych grupach klasyfikacyjnych, czy teŜ większą zmiennościącechowały się badane okresy.WprowadzenieProwadzenie efektywnej działalności handlowej wymaga właściwegokształtowania kompozycji elementów oferty. Składowe te zorientowane nawspieranie sprzedaŜy muszą współtworzyć strategiczną koncepcję budowaniazadowolenia klientów. Niezbędne jest więc uwzględnienie powiązań międzystrategią marketingową, tworzeniem typów jednostek handlowych i wyboreminstrumentów marketingu mix skierowanych na rynek docelowy (rys. 1) 1 .Racjonalna kompozycja składowych oferty pozwala wykreować taki wizeruneksklepu, który skłoni nabywców do realizacji zakupów właśnie w tej placówce.Zwiększona liczba klientów prawdopodobnie pozwoli zwiększyć sprzedaŜlub utrzymać udział w rynku, a w załoŜeniach podmiotów handlowych,w których asortymencie znajduje się Ŝywność, są to jedne z głównych celówstrategicznych 2 .1 M. Sławińska, Rozwój marketingu jako koncepcji zarządzania w handlu detalicznym, w: Ekspansjaczy regres marketingu?, red. E. Duliniec, PWE, Warszawa 2006, s. 332–340.2 P. Cyrek, Strategiczne ukierunkowanie działań podmiotów handlu detalicznego Ŝywnościąw kontekście współczesnych trendów rozwojowych, w: Zarządzanie marketingowe przedsiębior-

12Piotr CyrekStrategia marketingowaTypy jednostek handlowych (sieci sklepów)Instrumenty marketingu mixOferta asortymentowo-usługowaszerokość i głębokość asortymentuudział marek własnych i marek producentówusługi komplementarneLokalizacjaogólnaszczegółowa (centrum miasta, ulica handlowa,ośrodek handlowy)Cena i warunki transakcjipoziom cen i rabatówmoŜliwość zwrotu towarówKomunikacjainstrumenty promocjibudŜet promocyjnyWyposaŜenie sklepu i działaniamerchandisingowePersonelsystem obsługidoradztwoRYNEK DOCELOWYRys. 1. Strategiczna koncepcja budowania lojalnościŹródło: M. Sławińska, Rozwój marketingu jako koncepcji zarządzania w handlu detalicznym,w: Ekspansja czy regres marketingu?, red. E. Duliniec, PWE, Warszawa 2006, s. 336.Konkurencyjność przedsiębiorstw handlowych funkcjonujących na rynkuŜywności jest uwarunkowana wieloma bardzo zróŜnicowanymi determinantamio charakterze czynników zarówno ekonomicznych, jak i pozaekonomicznych.Odnosząc się do zagadnienia komponentów wpływających na wybór sklepu,moŜna wyróŜnić następujące wymiary oraz czynniki 3 :– produkty: jakość, wybór, styl, cena,– usługi: personel, moŜliwość otrzymania kredytu, dostarczenie produktówdo domu, łatwość powrotu,– klientela: klienci odwiedzający dany punkt sprzedaŜy,– promocja: reklama,– atmosfera sklepu: komfort, zabawa, rozrywka,– image: reputacja sklepu,stwem. Stan, uwarunkowania, tendencje, „Handel Wewnętrzny” 2011, wrzesień–październik,numer specjalny, część 2 (t. 2), s. 131–132.3 M. Michałowska, Zachowania konsumentów na rynku artykułów Ŝywnościowych i nieŜywnościowych,w: Marketing przyszłości. Trendy. Strategie. Instrumenty. Zachowania nabywców –wczoraj, dziś i jutro, red. G. Rosa, A. Smalec, Zeszyty Naukowe nr 594, Ekonomiczne ProblemyUsług nr 54, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2010, s. 68.

Determinanty wyboru placówki handlu detalicznego… 13– element potransakcyjny: satysfakcja.Nieustanne dostosowywanie działań przedsiębiorstw wynika z faktu, Ŝehandlowcy reagują na zmiany zachodzące w społeczeństwie. Modyfikacje właściwościproduktu, technologii, poziomu i formy obsługi, dopasowanie godzinotwarcia i formy placówek do oczekiwań klientów to tylko wybrane z licznychprzykładów odpowiedzi przedsiębiorców na zmiany w stylu Ŝycia konsumentów,posunięcia konkurencji czy wymogi otoczenia. Współczesne podmiotyhandlu detalicznego, poszukując optymalnych rozwiązań zmierzających dopodniesienia ich konkurencyjności oraz poprawy sytuacji ekonomicznej, corazczęściej dostrzegają konieczność racjonalnego gospodarowania połączonegoz kreowaniem wartości dla klientów. Jest to jednak moŜliwe jedynie dziękiwszechstronnej analizie i ciągłej obserwacji turbulentnego otoczenia uwzględniającejprzede wszystkim zachowania klientów 4 . Rozwijając wiele teorii motywacjizakupów jako podstawę zmienności zachowań, wskazuje się m.in. modelei systemy wartości uznawane przez konsumentów 5 . Wynika to zarówno zezłoŜoności przebiegu procesów decyzyjnych samego konsumenta, jak i duŜejliczby czynników, które warunkują i róŜnicują decyzje zakupowe 6 . Podstawątrafnych decyzji w takich uwarunkowaniach stają się systematyczne badanianabywców. Przedsiębiorstwa handlowe są bardziej związane z otoczeniem rynkowym,które stanowi źródło ich sukcesów oraz zagroŜeń, niŜ pozostałe podmioty.Częściej niŜ inne firmy badają więc cechy konsumentów i ich wraŜliwośćna instrumenty promocji, zwyczaje uŜytkowania, postawy wobec produktuczy stopień lojalności 7 .Celem opracowania było rozpoznanie czynników, które klienci przedsiębiorstwhandlu detalicznego Ŝywnością traktują jako najistotniejsze w kreowaniuich postaw i decyzji zakupowych. Przyjęto przy tym załoŜenie o występowaniuistotnych róŜnic w postrzeganiu znaczenia poszczególnych składowychoferty handlowej przez klientów w przyjętych przekrojach klasyfikacyjnychoraz o zmianach postrzegania waŜności tych składowych z upływem czasu.4 M. Kosicka-Gębska, A. Tul-Krzyszczuk, J. Gębski, Handel detaliczny Ŝywnością w Polsce,Wyd. SGGW, Warszawa 2011, s. 109.5 A. Kusińska, Segmentacja rynku i typologia konsumentów, IBRKiK, Warszawa 2009, s. 28–32.6 P. Cyrek, Ekonomiczne i pozaekonomiczne uwarunkowania zachowań nabywczych klientówhandlu detalicznego, „Przegląd Prawno-Ekonomiczny” 2009, nr 9, Katolicki Uniwersytet LubelskiJana Pawła II, Wydział Zamiejscowy Prawa i Nauk o Gospodarce w Stalowej Woli, StalowaWola, s. 71–79.7 B. Gregor, M. Kalińska-Kula, Badania nabywców w kontekście rosnącego znaczenia wiedzyo kliencie, w: Zarządzanie marketingowe przedsiębiorstwem…, s. 169.

14Piotr CyrekCzynniki decydujące o wyborze placówki handlowej przez klientówz województwa podkarpackiegoWnioskowanie jest prowadzone na podstawie wyników dwóch edycji badańwłasnych przeprowadzonych na przełomie 2006 i 2007 r. oraz 2010 i 2011 r.metodą wywiadu kwestionariuszowego. W badaniach uczestniczyło odpowiednio413 i 591 losowo dobranych klientów handlu detalicznego, zamieszkującychna obszarze województwa podkarpackiego. Ogólną analizę klientówprzedsiębiorstw handlu detalicznego pogłębiono w grupach wyodrębnionychwedług: miejsca zamieszkania, płci, wieku, wykształcenia, wysokości dochodóworaz liczebności rodziny.W celu zbadania skuteczności poszczególnych składowych oferty handlowejjako elementów przesądzających o decyzjach zakupowych poproszonorespondentów o uszeregowanie znaczenia poszczególnych czynników determinującychwybór punktu sprzedaŜy według ich waŜności w procesie decyzyjnym(pozycja 1 oznacza czynnik najwaŜniejszy, zaś pozycje kolejne czynniki mniejwaŜne). Wyniki badań zostały zaprezentowane w tabelach 1 i 2, w którychprzedstawiono średnią obliczoną na podstawie przyznanej pozycji dla poszczególnychkryteriów klasyfikacyjnych w latach 2006/07 oraz 2010/11.W klasyfikacji czynników determinujących wybór określonej placówkihandlowej przez klientów zarówno w 2006, jak i w 2010 r. do najwaŜniejszychzaliczono: ceny towarów (w 2010 średnio 2,838), lokalizację placówki (ocenionąprzez respondentów w 2010 r. na poziomie średnio 3,567) oraz jakość towarów(ze zbliŜoną wartością średnio 3,882). Relacje te wskazują, Ŝe wybory dokonywaneprzez klientów sklepów nadal podlegają wpływowi problemów naturyekonomicznej i są warunkowane obserwowaną polaryzacją dochodów. Sytuacjadochodowa wymusza na nabywcach konieczność racjonalności w podejmowanychdecyzjach zakupowych oraz wzmoŜoną analizę ponoszonych wydatków.Wyniki badania TNS OBOP potwierdzają obserwacje autora, Ŝe dla95% Polaków cena jest najwaŜniejszym kryterium, które ma wpływ na decyzjezakupu, przy czym coraz większa grupa konsumentów deklaruje, iŜ kieruje sięzróŜnicowanymi czynnikami pozacenowymi 8 . DąŜenie klientów do minimalizacjiuciąŜliwości realizacji zakupów zostało odzwierciedlone z kolei drugą pozycjąw rankingu determinant wyboru sklepu, na której uplasowano dogodną lokalizacjęsklepów. Oszczędność konsumentów nie dyskryminowała produktów8 U. Kłosiewicz-Górecka, Stan, uwarunkowania i przewidywane zmiany w handlu FMCGw Polsce, w: Szanse i wyzwania dla sektora usług i handlu w Polsce, „Handel Wewnętrzny”2009, maj, numer specjalny, s. 122.

Determinanty wyboru placówki handlu detalicznego… 15nieco droŜszych, ale o wyŜszej jakości. Powszechne okazało się przekonanie, Ŝewarto wydać więcej po to, by nabyć produkty o walorach przekraczającychpodstawowe standardy.Tabela 1Kliencka klasyfikacja istotności czynników decydujących o wyborze placówki handlowejw 2006 rokuWyszczególnienieogółemŚrednia obliczona na podstawie pozycji przyznanej przez klientów(w punktach)według zamieszkaniawedług dochodu na 1 osobę według liczebności rodzinyjedno-do 601 1001 pow.dwu-3–5- 6oso-bowamiasto wieś 600 –1000 –1500 1500oso-bowa bowaoso-i więcejzł zł zł złCeny 2,443 2,645 2,299 2,296 2,468 2,804 2,737 2,741 2,267 2,546 1,962Lokalizacja 2,835 2,715 2,921 2,894 2,831 2,725 2,579 2,704 2,367 2,905 3,075Jakość towarów 3,199 3,273 3,145 3,429 3,071 2,863 2,842 3,481 3,417 3,136 3,132Asortyment 4,087 4,244 3,975 4,143 4,091 4,098 3,474 3,963 4,183 4,040 4,283Poziom obsługi 5,521 5,669 5,415 5,561 5,487 5,314 5,947 5,815 5,600 5,388 5,962Przyzwyczajenie 5,523 5,494 5,544 5,534 5,461 5,627 5,632 5,333 5,500 5,560 5,453Dobra ekspozycjatowarów6,320 6,058 6,506 6,175 6,468 6,294 6,632 6,370 6,217 6,377 6,113Klimat zakupów 7,281 7,122 7,394 7,344 7,195 7,294 7,316 6,815 7,700 7,223 7,340Usługi dodatkowe 7,792 7,779 7,801 7,624 7,929 7,980 7,842 7,778 7,750 7,824 7,679według płci według wieku według wykształcenia15–25lat26–35lat36–50latzawodoweCeny 2,443 2,425 2,462 2,149 2,933 2,510 2,331 1,421 2,333 2,477 2,652Lokalizacja 2,835 2,893 2,774 3,372 2,573 2,559 2,817 3,158 2,742 2,849 2,798Jakość towarów 3,199 3,201 3,196 3,149 3,387 3,039 3,246 4,000 3,409 3,197 2,876Asortyment 4,087 4,065 4,111 3,713 3,960 4,304 4,246 4,053 4,167 4,247 3,607Poziom obsługi 5,521 5,481 5,563 5,628 5,760 5,216 5,542 5,211 5,652 5,456 5,663Przyzwyczajenie 5,523 5,631 5,407 5,957 5,667 5,382 5,261 5,842 5,136 5,397 6,079Dobra ekspozycjatowarów6,320 6,266 6,377 6,245 6,160 6,510 6,317 6,368 6,242 6,259 6,528Klimat zakupów 7,281 7,308 7,251 7,266 7,027 7,402 7,338 7,474 7,500 7,272 7,101Usługi dodatkowe 7,792 7,729 7,859 7,521 7,533 8,078 7,901 7,474 7,818 7,845 7,697Źródło: obliczenia na podstawie wyników badań własnych.Asortyment w ocenie ankietowanych ze średnią liczbą 5,113 pkt, w 2010 r.nie miał decydującego wpływu na wybór sklepu, w którym klienci dokonywalizakupów. Stwierdzali oni, Ŝe podobne produkty moŜna znaleźć w większościfunkcjonujących placówek handlowych. Wskazuje to na fakt, Ŝe handlowcykonkurują obecnie w warunkach nasycenia rynku oraz swobodnego przepływutowarów w ramach rynku UE. Nabywcy traktowali jednak kompleksowośćasortymentu jako istotny atut w zaspokajaniu zindywidualizowanych potrzeb.ogółemkobietamęŜczyznapowyŜej50 latpodstawoweśredniewyŜsze

Determinanty wyboru placówki handlu detalicznego… 17kiego dystansu, który są zmuszeni pokonać w celu zaopatrzenia gospodarstwadomowego. Odległość placówki handlowej od miejsca zamieszkania nabywcy(której respondenci przyznali w 2010 r. średnio 5,677 pkt) okazała się mniejistotna w wyborze placówki, co moŜna tłumaczyć coraz większym stopniemzmotoryzowania społeczeństwa i poprawiającą się infrastrukturą komunikacyjną.Krótki dystans, który byli zmuszeni pokonywać klienci, pozwalał jednak naoszczędność czasu oraz redukował konieczność angaŜowania środka transportu,co przekładało się na wygodę zakupów.Zarówno w 2006 r., jak i w 2010 r. czynniki związane z elementami technicznymizakupu zajmowały dalsze pozycje w rankingu. Poziom obsługi, rabatycenowe oferowane przez sprzedawców oraz przyzwyczajenie badani traktowaliniemalŜe na równi (w 2010 r. odpowiednio: 6,806 pkt, 6,944 pkt, 6,538 pkt).Były to relatywnie mało waŜne czynniki decyzyjne, lecz i tak istotniejsze niŜdobra ekspozycja towarów. Za najmniej istotne czynniki decydujące o wyborzesklepu przez nabywcę w obu badanych okresach respondenci uznali klimat zakupówi usługi dodatkowe.Klasyfikacja klientów według miejsca zamieszkania w 2006 r. pozwala zauwaŜyćwiększe niŜ w mieście znaczenie dla klientów na wsi czynników takichjak cena, jakość towarów, asortyment, miła obsługa. W 2010 r. na liście tej znalazłysię ponownie ceny, asortyment, obsługa, a uzupełniły ją przyzwyczajenie,dobra ekspozycja towarów, a takŜe odległość placówki handlowej od miejscazamieszkania klienta. Dla osób zamieszkujących w miastach istotniejszymi zaśbyły lokalizacja, klimat zakupów oraz rabaty cenowe, a zatem te czynniki, którestanowią swoiste uzupełnienie podstawowej oferty handlowej. Jakość towarówwaŜniejsza w 2006 r. dla mieszkańców wsi w 2010 r. uzyskała korzystniejsząlokatę wśród osób z miast.Biorąc pod uwagę kryterium dochodów przypadających na jedną osobęw gospodarstwie domowym, stwierdzono w 2006 r., Ŝe wraz z rosnącą zamoŜnościąklientów rosło znaczenie lokalizacji sklepów. Na znaczeniu zyskiwałytakŜe jakość nabywanych towarów oraz trafnie dobrany asortyment. Kładzie toakcent na preferencje bogatszych nabywców oczekujących towarów prestiŜowych,dostosowanych do indywidualnych wymagań, spełniających najwyŜszestandardy uŜytkowe. W 2010 r. potwierdzono fakt, Ŝe jakość towarów i asortymentstanowiły dla gospodarstw o najniŜszych dochodach mniej istotny czynnikdeterminujący wybór placówki handlowej niŜ dla gospodarstw uzyskującychdochody powyŜej 1500 zł/os. Lokalizacja placówki oraz jej odległość od miejscazamieszkania zostały ocenione jako najwaŜniejsze przez osoby najmniej

18Piotr Cyrekzarabiające, co tłumaczyć mogą dodatkowe koszty związane z dojazdem doplacówki. W 2010 r. moŜna zaobserwować, Ŝe w miarę wzrostu zamoŜnościrespondentów rosło takŜe znaczenie usług dodatkowych oferowanych przezplacówki handlowe (pomimo Ŝe zostały one uznane przez ogół respondentówjako najmniej istotny atrybut sklepu). Respondenci o najwyŜszych dochodachnajniŜej spośród pozostałych grup dochodowych uplasowali zarówno atrybutcen, jak i rabatów cenowych. ZaleŜność ta pozwala przyjąć tezę o mniejszymprzywiązywaniu wagi do oszczędności wraz z rosnącą zamoŜnością.Dla duŜych rodzin w 2006 r. szczególnie waŜny był poziom cen, a wrazz rosnącą liczebnością rodziny malała ranga lokalizacji sklepów, w których sięzaopatrywały. W 2010 r. odnotowano co prawda najwyŜszy wskaźnik przypisanycenom przez rodziny najliczniejsze, jednak zauwaŜono równieŜ, Ŝe wraz zewzrostem liczebności rodziny respondentów rosło znaczenie rabatów cenowych,mniej istotnym stawał się zaś asortyment. Odległość placówki handlowejod miejsca zamieszkania takŜe została uznana za waŜniejszą przez respondentówpochodzących z rodzin liczących 6 i więcej osób aniŜeli z rodzin jednoosobowych.Kobiety w 2006 r. sugerowały się przy wyborze sklepu bardziej od męŜczyzncenami, asortymentem, dobrą ekspozycją, poziomem obsługi i usługamidodatkowymi. MęŜczyźni natomiast większą od kobiet uwagę zwracali na lokalizacjęplacówki, jakość towarów, przyzwyczajenie oraz klimat zakupów.W 2010 r. kobiety nadal wyŜej od męŜczyzn oceniały asortyment i dobrą ekspozycjętowarów, a ponadto lokalizację placówki, jej odległość od miejsca zamieszkania,jakość towarów. Dla męŜczyzn waŜniejsze niŜ dla kobiet okazałysię ceny oferowanych towarów, udzielane rabaty cenowe, przyzwyczajenie,poziom obsługi, klimat zakupów oraz usługi dodatkowe, co wskazuje na zmianyzachowań respondentów klasyfikowanych według płci w czasie.W 2006 r. dla kryterium wieku charakterystyczne było, Ŝe wraz z wiekiemrespondentów rosło znaczenie przyzwyczajenia do danego sklepu. Podobnąprawidłowość odnotowano takŜe w 2010 r. Stwierdzono ponadto, Ŝe najmłodsioraz najstarsi respondenci rzadziej oceniali jakość nabywanych towarów jakowaŜną determinantę w wyborze placówki handlowej niŜ osoby z przedziałuwiekowego 26−50 lat. Wraz ze wzrostem wieku ankietowanych na znaczeniuzyskiwał takŜe poziom obsługi, który warunkował przyzwyczajenie i lojalnośćzwłaszcza klientów najstarszych spośród badanych.WaŜność poziomu obsługi w 2010 r. malała w miarę rosnącego wykształceniarespondentów, co wskazuje na klaryfikację trendu częściowo zauwaŜalnego

Determinanty wyboru placówki handlu detalicznego… 19juŜ w roku 2006. Podobnie wraz ze wzrostem wykształcenia zaobserwowanozmniejszanie się znaczenia cen jako determinanty wyboru sklepów. W 2010 r.prawidłowość ta dotyczyła jednak grup respondentów z wykształceniem odpodstawowego do średniego. ZauwaŜono bowiem, Ŝe dla osób najlepiej wykształconychatrybut ceny nie był mniej istotny niŜ w pozostałych grupach wykształcenia.W 2010 r. lokalizacja oraz asortyment naleŜały do tych czynników,które wraz z rosnącym wykształceniem respondentów bardziej zyskiwały naznaczeniu. Przeciwną zaleŜność moŜna dostrzec w odniesieniu do odległościplacówki handlowej od miejsca zamieszkania klienta. Ankietowani z wyŜszymi średnim wykształceniem rzadziej niŜ respondenci z wykształceniem podstawowymi zawodowym traktowali ten czynnik jako waŜny. WyŜej ceniono natomiastwśród osób o wyŜszym wykształceniu poziom jakości nabywanychtowarów, co potwierdziło tendencję z roku 2006.Badania z 2009 r. unijnego sondaŜu Eurobarometru w Polsce stwierdzają,Ŝe w Polsce 61% mieszkańców obawiało się, Ŝe problemy ekonomiczne zwiększąpoziom biedy wśród bliskich. Jednak tylko 12% Polaków uwaŜało, Ŝe kryzysnegatywnie wpłynie na ich Ŝycie, wykazując optymizm wyŜszy niŜ średniw Unii Europejskiej 9 . W kontekście zmian nastrojów i zachowań wynikającychz warunków kryzysu w celu weryfikacji zmian w analizowanych edycjach badańwłasnych obliczone wartości średnie przekształcono na pozycje poszczególnychskładowych oferty handlowej w rankingu. Czynnikowi o najniŜszejobliczonej średniej przyznano pozycję 1, a kolejne pozycje przypisano czynnikomo wyŜszej średniej. Ze względu na róŜną liczebność czynników podlegającychklasyfikacji w kolejnych edycjach badań ostatecznie rangowaniu poddanodziewięć czynników występujących w obu badanych okresach, a następnie obliczonowartości wskaźnika korelacji rang Spearmana (tab. 3).Wysokie wartości obliczonych wskaźników korelacji dla poszczególnychczynników klasyfikacji klientów wskazują na wysoką zgodność deklaracjiklientów w obu edycjach przeprowadzonych badań. Niezmieniony pozostałranking determinant ustalony przez mieszkańców miast. W 2010 r. klienciz obszarów wiejskich, częściej niŜ w 2006 r. wybierając sklep, w którym sięzaopatrują, kierowali się przyzwyczajeniem niŜ poziomem obsługi.9 E. Rudawska, Zmiany zachowań konsumenckich w kryzysie – Mity czy fakty?, w: Relacyjneaspekty zachowań konsumenckich, red. E. Rudawska, J. Perenc, Zeszyty Naukowe nr 608, ProblemyZarządzania, Finansów i Marketingu nr 15, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,Szczecin 2010, s. 286.

20Piotr CyrekWartości wskaźnika korelacjiTabela 3Współczynnik korelacji rang Spearmana obliczony dla danej cechy klasyfikacyjnej dlalat 2006 i 2010Wyszczególnienieogółemmiastowieśwedług dochodu na 1 osobędo 600zł601–1000zł1001–1500złpow.1500złwedług liczebności rodzinywedług zamieszkaniajednoosobowadwuosobowa3–5-osobowaWartośćobliczona15–25lat26–35lat36–50 lat6i więcejWartośćobliczona 0,9833 1,0000 0,9833 1,0000 1,0000 0,9833 0,9666 0,9333 1,0000 0,9833 1,0000według płci według wieku według wykształceniaogółemzawodowekobietamęŜczyznapowyŜej50 latpodstawoweśredniewyŜsze0,9833 0,9833 1,0000 0,9666 0,9500 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9833Źródło: obliczenia na podstawie wyników badań własnych.Analiza wskaźników korelacji w grupach dochodowych pozwala zauwaŜyć,Ŝe najbardziej konserwatywni okazali się respondenci o dochodach do 1000 zł.Osoby zamoŜniejsze, które w 2006 r. przedkładały lokalizację sklepu jako waŜniejsząod poziomu cen nabywanych tam artykułów, w 2010 r. przyznali cenompierwsze miejsce w rankingu. Osoby najbogatsze kierujące się w 2006 r. przyzwyczajeniem(5 pozycja w rankingu) wskazały w 2010 r. jako waŜniejszy poziomobsługi w odwiedzanych placówkach handlowych. Zachowania te mogływynikać częściowo ze zwiększonej skłonności do oszczędności w okresie kryzysugospodarczego. Największe zmiany między 2006 a 2010 r. odnotowanow rankingach opisanych preferencjami respondentów z jednoosobowych gospodarstwdomowych, którzy zaczęli większą wagę przypisywać czynnikomceny i jakości towarów niŜ lokalizacji sklepu plasowanej w 2006 r. na pierwszejpozycji. W 2010 r. deklarowali oni ponadto większe znaczenie klimatu zakupówniŜ dobrej ekspozycji towarów. Osoby powyŜej 35. roku Ŝycia utrzymałyniezmienioną kolejność klasyfikowanych w rankingach determinant zakupowych.Osoby najmłodsze uznały w 2010 r. lokalizację za waŜniejszą od jakościnabywanych towarów (odwrotnie było w 2006 r.). Respondenci w przedzialewiekowym 26−35 lat uznali lokalizację placówki handlowej (pierwsza pozycjaw 2006 r.) za mniej istotną niŜ cena i jakość towarów. Pełną zgodność kategoryzacjiatrybutów sklepów między 2006 i 2010 r. odnotowano w grupach wykształceniaod podstawowego do średniego. W przypadku grupy osób legitymu-

Determinanty wyboru placówki handlu detalicznego… 21jących się dyplomem uczelni wyŜszej poziom obsługi z pozycji 5 w 2006 r.w 2010 r. okazał się mniej waŜny niŜ przyzwyczajenie.ZakończenieWyniki przeprowadzonych badań pozwalają wskazać, Ŝe klienci handlu detalicznegoŜywnością mieszkający w województwie podkarpackim zarównow 2006, jak i 2010 r. za najwaŜniejsze atrybuty oferty handlowej sklepów,w których realizują zakupy, uznawali ceny, lokalizację (rozumianą jako umiejscowieniewzględem innych miejsc, w których funkcjonują respondenci w ramachobowiązków słuŜbowych czy rodzinnych) oraz jakość oferowanych towarów.Jako najmniej istotne czynniki uznano usługi dodatkowe, klimat zakupóworaz dobrą ekspozycję towarów. Mimo dość wyraźnej kategoryzacji rangi poszczególnychdeterminant przez respondentów naleŜy jednak pamiętać, Ŝe nawette czynniki, które uplasowano na ostatnich pozycjach, pozostają istotne dlaniektórych grup nabywców, a zaniechanie dbałości o nie ze strony handlowcówmoŜe skutkować utratą tych segmentów rynku. Ponadto nawet osoby traktującete czynniki jako mało istotne prawdopodobnie nie zaakceptują absolutnegobraku usług dodatkowych, niemiłej atmosfery w sklepie czy bałaganu w asortymencie.Zmiany zachodzące w kategoryzacji poszczególnych determinant w badanychlatach, pomimo dekoniunktury w gospodarce światowej obserwowanejpomiędzy kolejnymi edycjami badania, nie miały dynamicznego charakteru.Większe róŜnice obserwowano w przekroju grup klientów wyodrębnionych podwzględem ich cech demograficznych, społecznych czy ekonomicznych.DETERMINANTS OF CHOICES BETWEEN THE RETAIL PLACESWITH FOOD PRODUCTS – A DYNAMIC APPROACHSummaryThe results of the research that in a dynamic way describe purchasing preferences of clientsbuying food products were discussed in the study. There was presented a rank of the featuresof retail places that efficiently influence clients and determine their choice of place of purchase. Itwas verified if differentiation of clients’ preferences was higher between the specified classifyinggroups or between the periods.Translated by Piotr Cyrek

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr MAŁGORZATA CZERWIŃSKA-JAŚKIEWICZPolitechnika KoszalińskaORIENTACJA NA KLIENTA W GOSPODARSTWACHAGROTURYSTYCZNYCH – ZARYS PROBLEMUStreszczenieW obliczu szybko zmieniających się potrzeb i oczekiwań konsumentów duŜego znaczenianabiera dzisiaj orientowanie się na konkretnego klienta. Oznacza to, Ŝe kaŜde przedsiębiorstwopowinno podzielić rynek na jednorodne grupy, do których mogłoby skierować swoją ofertę.Praktyka ta dotyczy teŜ gospodarstw agroturystycznych, które w ostatnim czasie, aby działaćefektywniej, muszą toczyć walkę konkurencyjną. W artykule zaprezentowano problematykęorientacji na klienta na rynku agroturystyki, bazując na wybranych wynikach badań empirycznychprowadzonych w województwie zachodniopomorskim.WprowadzeniePodmioty agroturystyczne to szczególna forma przedsiębiorczości. Istotąich działalności jest dąŜenie do osiągania zysku i zapewnienie stabilnego funkcjonowaniana konkurencyjnym rynku. Formy i rozmiary aktywności agroturystycznejprzybierają zróŜnicowany charakter, w kaŜdym jednak przypadku mająznamiona wiejskiej oferty rynkowej, która musi podlegać zasadom gospodarowania.Odnosi się wraŜenie, Ŝe w Polsce nie do końca rozumie się aktywnośćgospodarstw agroturystycznych w ten sposób. Aktualnie obowiązujące w krajuprzepisy prawa zwalniają bowiem rolników chcących świadczyć usługi agroturystycznez konieczności rejestrowania działalności gospodarczej na zasadachogólnych 1 . Stworzenie rolnikom moŜliwości świadczenia usług dla turystów1 Kwestę tę reguluje Ustawa z 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej, DzUnr 173, poz. 1807, art. 2 i 3. Wyłączenie podmiotowe w ustawie jest krytykowane w literaturzeprzedmiotu. Negatywnie oceniany jest zwłaszcza jego zakres w odniesieniu do rolników(w rozumieniu ustawy), a pomijający inne osoby mieszkające na wsi chcące trudnić siędziałalnością na rzecz turystów, w tym m.in. wynajmowaniem pokoi, miejsc namiotowych,oferowaniem posiłków domowych. Dla tych osób art. 3 nie ma zastosowania. W ten sposób

24Małgorzata Czerwińska-Jaśkiewiczbez formalnej rejestracji działalności gospodarczej zostało podyktowane ichniewydolnością dochodową z produkcji rolnej, w ramach alternatywnych źródełjej poprawy. Taki stan rzeczy stwarza wraŜenie, Ŝe gospodarstwa agroturystycznew Polsce funkcjonują niejako w szarej strefie. Rolnik ma bowiem prawona jedną dorosłą osobę w gospodarstwie oferować bez podatku 4 pokoje dlaturystów i uzyskiwać z tego tytułu dochody nieprzekraczające 10 tys. euro bezobowiązku prowadzenia ewidencji 2 . Pomijając wynikające z tego konsekwencje(negatywne i pozytywne dla rolnika), nie naleŜy jednak zapominać, Ŝe takieokoliczności w Ŝaden sposób nie zwalniają gospodarstw agroturystycznychw Polsce z podlegania tym samym co inne aktywności gospodarcze surowymregułom wolnego rynku.Istota problemuAktualnie w Polsce funkcjonuje od 5 do 10 tys. kwater agroturystycznych.Z roku na rok ich liczba sukcesywnie wzrasta. Tendencja wzrostowa sfery podaŜowejtej branŜy uruchamia procesy konkurencyjne, które przekładają się nacoraz trudniejszą, zmienną sytuację polskich gospodarstw na rynku. Mimo sygnałówpłynących z otoczenia istnieje wciąŜ jeszcze duŜa grupa wiejskich kwaterodawcówstosująca praktykę przyjmowania u siebie wszystkich zainteresowanychwypoczynkiem, bez wyraźnego ukierunkowania oferty. W strategiidługookresowej takie działania mogą skutkować niewłaściwą alokacją zasobówi środków będących w dyspozycji gospodarzy, prowadzić do ich niskiej efektywnościi powodować dystans ze strony klientów wobec ofert agroturystycznych.Co więcej, usługi turystyczne w ogólności są związane ze sposobem spędzaniaczasu wolnego. Konsumenci w zaleŜności od uzyskiwanego dochodu,wieku, sytuacji rodzinnej, gustów i upodobań zgłaszają zróŜnicowany na niepopyt. Prawidłowość ta dotyczy teŜ usług agroturystycznych. W tej sytuacjiwydaje się jak najbardziej zasadne podjęcie dyskusji nad moŜliwościami wykoustawodawcapotraktował odmiennie analogiczne działalności gospodarcze, kwalifikując je dopodlegania róŜnym przepisom prawnym. Zob. W.J. Katner, Prawo działalności gospodarczej.Komentarz. Orzecznictwo. Piśmiennictwo, Wyd. Prawnicze LexisNexis, Warszawa 2003, s. 43;W. Krawczyk, Co to jest działalność gospodarcza i kim jest przedsiębiorca, w: Kompendiumprzedsiębiorczości, Centrum Obsługi Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2008, s. 96–101.2 Właściciele gospodarstw traktujący działalność agroturystyczną jedynie jako uzupełnieniedochodów są zwolnieni z formalności administracyjnych poza zgłoszeniem obiektu do ewidencjiw gminie. Tę kwestię reguluje art. 1a Ustawy z 29 sierpnia 1997 r. o usługach turystycznych,DzU z 2004 r. nr 223, poz. 2268 oraz Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z 30 września2004 r. w sprawie Centralnej Ewidencji Organizatorów Turystyki i Pośredników Turystycznych,DzU nr 226, poz. 2290.

Orientacja na klienta w gospodarstwach… 25rzystania i adaptacji koncepcji marketingu segmentacyjnego do warunkówfunkcjonowania podmiotów agroturystycznych w Polsce, podobnie zresztą jakrozpatrywanie go w odniesieniu do innych jednostek gospodarczych.Turbulentność rynku i wynikająca z niej niepewność zmuszają gospodarzyprowadzących jednostki agroturystyczne do bieŜącego zdobywania informacjio otoczeniu, zwłaszcza bliŜszym. Aktualnie w Polsce odnotowuje się niewielkąliczbę prac zawierających wyniki reprezentatywnych postępowań empirycznychdotyczących sfery popytowej rynku agroturystycznego. W odczuciu autorki,zarówno ich liczba, jak i zakres wydają się niewystarczające i niepełne. Najczęściejpostępowania takie są realizowane jednorazowo i w sposób fragmentaryczny.Do tej pory przeprowadzono jedynie kilka znaczących, ogólnopolskichbadań naukowych podejmujących problematykę zachowań nabywców na krajowymrynku turystyki wiejskiej. Warto jednak zaznaczyć, Ŝe w tych analizachbrakuje wyraźnego zaakcentowania charakteru i zakresu zachowań turystówwobec oferty agroturystycznej. Agroturystyka stanowi wprawdzie jedną z odmianturystyki na wsi, ma jednak swoją własną specyfikę, którą naleŜałobywyraźnie rozgraniczyć. Co więcej, wśród polskich badaczy obserwuje sięskłonność do diagnozy zachowań i cech turystów na wsi. Wyniki takich badańsą jak najbardziej uŜyteczne, niemniej jednak w obliczu wzrastającej potrzebykierunkowania oferty gospodarczej takie dane mogą okazać się dzisiaj juŜ niewystarczające.Współczesne postępowania badawcze dla rynku agroturystykiwymagają bowiem, podobnie jak w innych dziedzinach biznesu, pogłębieniao analizy segmentacyjne.Metody badawcze i źródła informacjiW celu udowodnienia potrzeby orientowania się na konkretnego klienta narynku usług agroturystycznych oraz wskazania moŜliwości adaptacji marketingusegmentacyjnego dla jego podmiotów zdecydowano o przeprowadzaniuwielokrotnych i wieloaspektowych postępowań empirycznych o charakterzeilościowym i jakościowym 3 . Zakres podmiotowy badań obejmował polskichkwaterodawców oraz krajowych rzeczywistych i potencjalnych nabywcówusług agroturystycznych. Z rozwaŜań świadomie wyłączono grupę turystówzagranicznych, zakładając, Ŝe ich wymagania w stosunku do polskiej oferty3 Niniejsze badania zrealizowano na potrzeby dysertacji autorki pt. Marketing segmentacyjnyw działalności gospodarstw agroturystycznych. Zob. M. Czerwińska, Marketing segmentacyjnyw działalności gospodarstw agroturystycznych, praca doktorska napisana pod kierunkiemM. Duczkowskiej-Piaseckiej, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa,Warszawa 2010, maszynopis.

26Małgorzata Czerwińska-Jaśkiewiczagroturystycznej mogłyby okazać się duŜo wyŜsze od tych identyfikowanychwśród turystów krajowych. Taka sytuacja mogłaby zaciemniać obraz realnychpotrzeb rynkowych, z którymi mają do czynienia mieszkańcy polskiej wsi na codzień. Równolegle do badań pierwotnych przeprowadzono badania wtórne,polegające na analizie stron internetowych badanych gospodarstw.Postępowania empiryczne realizowano na terenie województwa zachodniopomorskiego,jednak w analizie sfery popytowej wzięto pod uwagę deklaracjeturystów wywodzących się z róŜnych regionów kraju, wypoczywających lubplanujących pobyt na Pomorzu Zachodnim. Zasięg badań, pomimo realizowaniapostępowania w konkretnym miejscu, obejmuje więc teren całej Polski. Przyjętytak szeroki zakres przestrzenny postępowań miał na celu wszechstronne spojrzeniena problematykę marketingowo-segmentacyjną na rynku usług agroturystycznych.Specyfika produktu agroturystycznego – waŜniejsze wnioski z badańPrzeprowadzone badania udowodniły, Ŝe wykorzystanie koncepcji marketingusegmentacyjnego ma szczególne znaczenie dla podmiotów funkcjonującychna rynku usług agroturystycznych, który aktualnie cechuje wysoka róŜnorodnośći zmienność. Wskazały jednocześnie na istnienie realnych moŜliwościprowadzenia i wdraŜania tej koncepcji na poziomie gospodarstw. Są one uwarunkowanem.in. dostępnymi w ich otoczeniu walorami przyrodniczymi, antropogenicznymioraz „agroturystycznym” kapitałem ludzkim (gospodarze i ichrodziny). Skutkuje to atrakcyjnym rdzeniem produktu agroturystycznegow Polsce oraz stosunkowo szeroką jego sferą poszerzoną.Badania wśród gospodarzy wskazały równocześnie na istnienie uchybieńw sferze rzeczywistej oferty agroturystycznej w Polsce. Dostrzegalnym niedociągnięciemkrajowej oferty jest standard oferowanych usług noclegowych.Gospodarze zapewniają aktualnie gościom jedynie dostateczny poziom wyposaŜeniapokoi i sanitariatów. Wielu z nich nie gwarantuje wypoczywającymoddzielnej, przeznaczonej do dyspozycji łazienki, co stanowi powaŜne uchybienieprzy współcześnie rosnących wymaganiach w tym zakresie. Wyzwaniemdla polskich rolników powinno być zatem sukcesywne modernizowanie bazyi podnoszenie wyposaŜenia obiektów. Pomocne w tym względzie mogą okazaćsię fundusze europejskie dedykowane beneficjentom z obszarów wiejskich.Z deklaracji badanych świadczeniodawców wynika takŜe, Ŝe znaczna częśćobiektów agroturystycznych nie została w Polsce objęta kategoryzacją, co

Orientacja na klienta w gospodarstwach… 27prawdopodobnie jest warunkowane niskim ich standardem, i tym samym stanowiprzeszkodę w uzyskaniu stosownego certyfikatu jakości.Analizując aktywność marketingową badanych gospodarstw, zauwaŜa sięniski zakres orientacji na konkretne segmenty rynku. Blisko 50% kwaterodawcówstosuje praktykę przyjmowania wszystkich gości zainteresowanych wypoczynkiemw ich obiekcie. Gospodarze nie koncentrują się na jednej grupie turystów,ale oferują usługi szerszemu gronu odbiorców. Spośród przebadanychgospodarstw agroturystycznych jedynie 20,1% gości u siebie turystów reprezentującychwyłącznie jeden typ klienta. Pozostały odsetek badanych przyjmujegości z dwóch i większej liczby grup docelowych. Najpopularniejszym sposobemkomunikacji z rynkiem, jaki deklarowali właściciele gospodarstw, jest tzw.marketing szeptany. Blisko 70% badanych wskazało na tę metodę dialoguz klientem, uznając ją tym samym za najskuteczniejszą w swojej działalności.Taka praktyka wydaje się, w odczuciu autorki, dość zastanawiająca. Jak bowiemwiadomo, o efektywnym wykorzystaniu marketingu szeptanego w praktycedecyduje w pierwszej kolejności jakość i atrakcyjność produktów (usług)sprzedawanych klientom. Tymczasem, gdy weźmiemy pod uwagę udowodnionąw toku badań niską jakość rzeczywistego produktu agroturystycznegow Polsce (standard), dziwi fakt deklarowania przez współczesnych gospodarzyzdecydowanego wykorzystania tego narzędzia do komunikacji z rynkiem.Podobny odsetek badanych wskazał na zamieszczenie informacji o swojejofercie w publikacji Ośrodka Doradztwa Rolniczego w Barzkowicach, a ponad3/4 – w Internecie. NaleŜy podkreślić, Ŝe nowoczesne media elektroniczne zyskaływ ostatnim czasie znaczne grono zwolenników wśród agrogospodarzy.Dla przykładu, w 2000 r. korzystanie z Internetu i umieszczanie na jego łamachinformacji o ofercie gospodarstwa cieszyło się popularnością wśród 39,6% kwaterodawców,a w 2006 r. wartość ta wzrosła do 79,1%. Wśród uŜytkownikówsieci dominuje wielokierunkowe działanie marketingowe, które polega na zamieszczaniujednocześnie w wielu portalach: wizytówki, krótkiej informacjio gospodarstwie lub szerokiej oferty agroturystycznej. Najczęściej są to portaletematycznie związane z wypoczynkiem, turystyką albo strony urzędów gminlub powiatów. Część usługodawców publikuje informacje na stronach stowarzyszeńagroturystycznych, do których naleŜą. Takie działania mogą być ocenianejako pozytywne (w sensie zjawiska), lecz warto pamiętać, Ŝe podejmującszeroką działalność marketingową, gospodarze mogą (nie muszą) uzyskać efektzupełnie odwrotny do zamierzonego. Umieszczanie informacji w wielu miejscachjednocześnie moŜe bowiem powodować chaos informacyjny i trudności

28Małgorzata Czerwińska-Jaśkiewiczw odnalezieniu konkretnej oferty przez określone grupy turystów. W konsekwencjimoŜe wywoływać niewłaściwy odbiór oferty agroturystycznej przezrynek jako rozproszonej i niespójnej 4 .Dokonana w toku badań analiza porównawcza wyników uzyskanych od gospodarzyagroturystycznych oraz rzeczywistych i potencjalnych turystów wykazała,Ŝe moŜliwości zasobowe i potrzeby nabywców w zakresie produktu agroturystycznegomają zróŜnicowany i często niewspółmierny wobec siebie charakter.Dotyczy to w sposób szczególny sfery rzeczywistej produktu. Niedopasowaniena tym poziomie wynika z wielowymiarowości potrzeb nabywcówzainteresowanych agroturystyką. Wielowymiarowość ta odnosi się do chęciskorzystania podczas wypoczynku jednocześnie z bardzo szerokiego i zróŜnicowanegowachlarza usług w gospodarstwie. Rodzi to sytuację, w której rolnikomtrudno sprostać zgłaszanym oczekiwaniom. Z jednej strony gospodarze,dysponując ograniczonymi zasobami, proponują niewystarczającą w sensieilościowym i jakościowym ofertę. Z drugiej, chcąc jednak zaspokoić oczekiwaniagości, wybierają łatwe do zaproponowania usługi i włączają je do propozycjiofertowej bez uwzględnienia stopnia ich waŜności dla odwiedzających.W ten sposób sprzedają albo ograniczoną, albo nieadekwatną ofertę rynkową,w której niektóre elementy wykazują niedobór ilościowy usług, podczas gdyinne – nadmiar. Dotyczy to np. zapewnienia określonych warunków sanitarnych(niedoszacowanie) czy udostępniania oddzielnej kuchni klientom (przeszacowanie).W przypadku produktu poszerzonego wyniki badań wydają się wskazywaćna wyŜszy, w stosunku do sfery rzeczywistej, poziom dopasowania oferty. Uzyskanedane udowadniają, Ŝe gospodarze oferują dość szeroki wachlarz usługwzbogaconych. Obserwowane jest to zarówno w odniesieniu do proponowanejprzez kwaterodawców infrastruktury gospodarstwa zapewniającej uzyskanieprzez gości dodatkowych korzyści oraz do atrakcji turystycznych. W agroturystycznejofercie poszerzonej rolnicy proponują najczęściej usługi mające zapewnićturystom aktywny wypoczynek. Są to z reguły propozycje wypoŜyczeniana miejscu sprzętów sportowo-rekreacyjnych i organizowania ciekawego,aktywnego pobytu (np. wycieczki po okolicy). Część kwaterodawców zadeklarowałaprzygotowanie dodatkowych usług wzbogacających, korzystając z własnychzasobów. Dla przykładu, jedna z badanych osób, będąca z wykształcenia4 M. Czerwińska, E. Kasperska, E-promocja w działalności gospodarstw agroturystycznych –bariery i wykorzystanie, Zarządzanie i Marketing, Zeszyty Naukowe Politechniki Rzeszowskiejnr 2, Zeszyt 17, Rzeszów 2010, s. 78–89.

Orientacja na klienta w gospodarstwach… 29architektem, mająca gospodarstwo agroturystyczne utworzone na bazie staregowiejskiego domu, charakteryzującego się zabudową szachulcową i zabytkowąścianą, oferuje gościom jako atrakcję lekcję historii, podczas której nie tylkoopowiada o przeszłości swojego domu, lecz takŜe nawiązuje do architektonicznychciekawostek historycznych regionu. Propozycja ta ma oryginalną dla gościoprawę i stanowi dla wypoczywających znakomitą formę nauki 5 .W obliczu dokonujących się zmian na rynku prowadzący gospodarstwaagroturystyczne zostali niejako zmuszeni do podejmowania otwartych i zdecydowanychdziałań związanych z kreowaniem oferty agroturystycznej. Rolnicyprzyjmujący gości coraz częściej zdają sobie sprawę, Ŝe w celu pozyskaniaklienta muszą proponować dość szeroki i jakościowo dobry wachlarz usługz jednoczesnym zachowaniem klimatu wsi. Zobligowani są równieŜ do sukcesywnegopodwyŜszania swoich kompetencji, aby oferowany przez nich produktmiał coraz wyŜszy wymiar jakościowy. W polskich gospodarstwach agroturystycznychtkwi więc ogromny potencjał, który moŜe stanowić dobrą bazę wyjściowądo zastosowania w nich marketingu segmentacyjnego.Analiza porównawcza deklaracji aktualnych i potencjalnych klientów gospodarstww Polsce przeprowadzona w ramach omawianych badań wskazałateŜ na istnienie zróŜnicowanych potrzeb obu grup. Deklarowane potrzeby potencjalnychturystów zamierzających dopiero skorzystać z wypoczynku na wsiczęsto przewyŜszają oczekiwania rzeczywistych gości gospodarstw (a więcosób wypoczywających w tych obiektach). Nie moŜna wykluczyć, Ŝe uzyskanewyniki są związane z miejscem realizacji badań. Prowadząc badania bezpośredniow gospodarstwach agroturystycznych, trzeba wziąć pod uwagę, Ŝe turyścinie zawsze chcieli i mogli podzielić się swoimi rzeczywistymi poglądami, obawiającsię wycieku wyników ankiet do gospodarzy oraz ewentualnej, nieprzychylnejreakcji na zamieszczenie mniej pochlebnych opinii o ich obiektach.Natomiast wywiady z potencjalnie zainteresowanymi agroturystyką były organizowanew miejscach z nią niezwiązanych, stąd moŜna przyjąć większą skłonnośćtej grupy do udzielania szczerych, bardziej krytycznych i pozbawionychobaw odpowiedzi. Ponadto z socjologicznego punktu widzenia, jeśli turystadecyduje się na pobyt w obiekcie spełniającym określone standardy – oznaczato, Ŝe je akceptuje. NaleŜy zatem uznać, Ŝe osoby korzystające z konkretnejoferty agroturystycznej częściej będą wyraŜać zadowolenie z jej wyboru, niŜ mato miejsce w przypadku osób jedynie potencjalnie zainteresowanych wypoczynkiemna wsi. Pozytywna ocena działalności gospodarstw agroturystycznych5 Na podstawie wywiadu swobodnego z właścicielką gospodarstwa agroturystycznego.

30Małgorzata Czerwińska-Jaśkiewiczdokonana przez ich aktualnych gości wynika z własnego, przemyślanego i dokonanegowcześniej wyboru obiektu oraz akceptacji oferowanych w nim warunkówi zasad.Próba modelowego ujęcia marketingu segmentacyjnegoNa bazie rozwaŜań prowadzonych w toku omawianych badań zaproponowanomodelowe, przyszłościowe ujęcie marketingu segmentacyjnego dla polskichgospodarstw agroturystycznych. W ramach przeprowadzonej procedurysegmentacyjnej uzyskano pięć docelowych grup agroturystyki 6 . NajbardziejpoŜądaną grupą przez krajowych gospodarzy jest subpopulacja „agroturystóww średnim wieku”, mająca zdecydowane oczekiwania w zakresie zaspokojeniapotrzeb i wygód związanych odpowiednią infrastrukturą miejsca wypoczynku(w aspekcie ilościowym i jakościowym). Istotnym segmentem z punktu widzeniawłaścicieli obiektów agroturystycznych jest teŜ grupa osób dojrzałych (powyŜej50. roku Ŝycia). Jej reprezentanci ujawnili z jednej strony swoje wysokiewymagania w kwestii wyposaŜenia obiektu agroturystycznego oraz jakościi dostępności oferowanego wyŜywienia, z drugiej wskazali na niskie zainteresowanietzw. aktywnymi atrakcjami turystycznymi.Segmentem agroturystów plasującym się na trzecim miejscu pod względematrakcyjności rynkowej jest grupa osób młodych mających średnie dochodyw przeliczeniu na jednego członka rodziny. Przedstawiciele tej subpopulacjiw zachowaniach nabywczych kierują się raczej w stronę chęci zapewnieniasobie spokojnego, naturalnego, bezpiecznego i jednocześnie względnie wygodnegopobytu oraz oczekują drobnych atrakcji sportowo-edukacyjnych dla dzieci.Czwartą grupą docelową wyróŜnioną w procesie segmentacji rynku okazałsię segment osób młodych zamoŜnych charakteryzujących się zasobnymi portfelami,dobrym wykształceniem, mieszkających przewaŜnie w aglomeracjachmiejskich i zdecydowanie najbardziej, spośród innych, nastawionych na wypoczynekw komfortowych warunkach z wyraźnym zapewnieniem atrakcyjnychusług dodatkowych.Segmentem turystów wykazującym najniŜszy udział w rynku przy jednoczesnejnajniŜszej ocenie atrakcyjności okazała się subpopulacja osób młodychmających niskie dochody. Jej oczekiwania i potrzeby nie są zbyt wygórowane.6 M. Czerwińska, J. Chotkowski, Specyfika segmentów rynku agroturystyki na przykładzie województwazachodniopomorskiego, w: Marketing przyszłości. Trendy. Strategie. Instrumenty.Wybrane aspekty marketingu terytorialnego, red. G. Rosa, A. Smalec, Zeszyty Naukowe nr 663,Ekonomiczne Problemy Usług nr 75, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin2011, s. 295–309.

Orientacja na klienta w gospodarstwach… 31Podstawowym kryterium wyboru miejsca wypoczynku jest dla nich atrakcyjnacena. Gospodarstwo agroturystyczne traktowane jest w tym przypadku jakotzw. baza wypadowa, z której „młodzi niskodochodowi” organizują samodzielnieswój aktywny wypoczynek.Analiza typologiczna zidentyfikowanych segmentów rynkowych przeprowadzonaw ramach badań wykazała, Ŝe najbardziej atrakcyjne segmenty rynkuagroturystyki mają szerokie wymagania wobec wypoczynku na wsi, którew zestawieniu z występującymi ograniczeniami zasobowymi gospodarzy(w sensie ilościowym i jakościowym), w tym zwłaszcza w aspekcie rzeczywistymoraz istniejącą często zapóźnioną infrastrukturą regionów, mogą stanowićpowaŜny problem. W odczuciu rolników, aby moŜna było sprostać wymaganiomkaŜdej z wytypowanych grup agroturystów, naleŜałoby przeprowadzićszereg działań modernizacyjnych oraz realizować aktywności wzbogacająceofertę agroturystyczną regionów. Inicjatywę w tym zakresie powinni wykazaćzarówno gospodarze prowadzący działalność agroturystyczną, jak i wszystkiepodmioty Ŝycia społeczno-gospodarczego na obszarach wiejskich.Dokonana charakterystyka segmentów agroturystów oraz zgromadzonaw wyniku badań wiedza na temat dostępnych zasobów polskich gospodarstwstały się inspiracją do skonstruowania propozycji modelu marketingu segmentacyjnego.Model ten stanowi matrycę diagnostyczną wzbogaconą o propozycjęprzyszłościowych działań marketingowych, których wdroŜenie ułatwi właścicielomobiektów agroturystycznych proces adaptowania oferty do potrzeb najbardziejatrakcyjnych segmentów rynkowych. Ujęte w modelu działania dotycząwielu aspektów aktywności gospodarstw, począwszy od modyfikowaniaproponowanego przez nie produktu turystycznego przez jego promocję po obsługęgości na miejscu 7 .Analiza modelu wskazała, Ŝe podejmując działania wobec zidentyfikowanychsegmentów rynkowych, naleŜy zwrócić uwagę na indywidualne i bezpośredniepodejście do agroturystów, które powinno być nakierowane na budowaniez nimi trwałej relacji. Chodzi o to, aby turysta będący przedstawicielemkonkretnego segmentu przyjechał nie tylko raz do gospodarstwa, a przedewszystkim do niego powrócił, stając się jego lojalnym klientem. W marketingusegmentacyjnym naleŜy zatem dąŜyć do podziału rynku na jednolite pod względempotrzeb grupy i kierować do nich odpowiednią ofertę oraz reagować szybkoi elastycznie na zmieniające się potrzeby aktualnych i przyszłych nabywców7 Pełną wersję modelu marketingu segmentacyjnego zawarto w pracy doktorskiej autorki. Zob.M. Czerwińska, Marketing segmentacyjny w działalności gospodarstw agroturystycznych...

32Małgorzata Czerwińska-Jaśkiewiczusług. Odpowiednia reakcja zapewnia większy poziom satysfakcji klientów,a tym samym przyczynia się do ich silniejszego związania z konkretnym gospodarstwem.WaŜną rolę w tym procesie odgrywa sprawna komunikacja marketingowa,która, zgodnie postulatami zawartymi w modelu, powinna w gospodarstwachagroturystycznych być w duŜej mierze oparta na bezpośrednim, aktywnymi Ŝyczliwym kontakcie właściciela gospodarstwa i jego rodziny z gościem.W marketingu segmentacyjnym na poziomie gospodarstw kładzie siętakŜe nacisk na cechy jakościowe oferty agroturystycznej.Model marketingowy zawiera projekt wdroŜenia konkretnych indywidualnychczynności dla kaŜdego z wytypowanych segmentów rynkowych z osobna.Wskazane byłoby, aby gospodarze prowadzący działalność agroturystyczną,chcący efektywnie działać na rynku, podjęli nie tylko próby implementowaniazaproponowanych w nim pomysłów, lecz takŜe trud wypracowania wielosektorowegopartnerstwa agroturystycznego. Taka koalicja miałaby większą szansę(w porównaniu z indywidualnymi działaniami) na optymalne kreowanie ofertyagroturystycznej i podejmowanie efektywnych działań marketingowych. Stanowiłabypewnego rodzaju lobby do realizowania projektów infrastrukturalnychna wsi. Pozwoliłaby przykładowo na oferowanie poszczególnym grupom turystówtzw. agroturystycznego pakietu produktowego, składającego się z zestawukilku lub kilkunastu usług umoŜliwiających zaspokojenie niemal wszystkichzgłaszanych potrzeb. Pakiet agroturystyczny jako produkt odnosiłby się do„standardowych, znajdujących się pod kontrolą jakościową powtarzalnych ofertobejmujących dwa lub więcej składników produktu, począwszy od transportu,noclegu, wyŜywienia” 8 po zapewnienie atrakcji i usług dodatkowych gwarantującychuzyskanie satysfakcji z pobytu na wsi. Zaproponowane podejściew agroturystyce stanowiłoby dobre rozwiązanie zarówno dla właścicieli gospodarstw,jak i turystów. Dzięki niemu działalność gospodarstw znalazłaby swojeumocowanie w konkretnych potrzebach segmentów, a przy tym opierałaby sięna moŜliwościach zasobowych polskiej wsi reprezentowanych przez ogół jednostektam działających.ZakończenieJak wynika z prowadzonych rozwaŜań, gospodarze działający na rynkuagroturystyki w Polsce, ze względu na heterogeniczne jego wymagania, powinnirozwaŜyć dwie komplementarne wobec siebie koncepcje działań. Z jednej8 J. Majewski, B. Lane, Turystyka wiejska i rozwój lokalny, Fundacja Edukacja dla Demokracji,Wyd. Prodruk w Poznaniu, Warszawa 2003, s. 77.

Orientacja na klienta w gospodarstwach… 33strony zasadne wydaje się podejmowanie przez nich współpracy z innymi podmiotamidziałającymi w regionie. Mogą to być zarówno konkurencyjne jednostkiagroturystyczne, ośrodki turystyczne, gospodarstwa rolne oferujące produktyŜywnościowe dla agroturystyki, jak i przedsiębiorstwa wiejskie proponująceatrakcje dla turystów, w tym jednostki zapewniające sprzęt sportowy. Wewspółpracę mogłyby być włączone równieŜ wiejskie ośrodki kultury − muzea,kina, wiejskie obiekty zabytkowe itp. Z drugiej strony gospodarze powinni dokonywaćsegmentacji rynku, a tym samym orientować się w swojej aktywnościna konkretną grupę klientów. Takie podejście zapewniłoby kompleksowośćoferty agroturystycznej, a to przełoŜyłoby się na poziom zaspokojenia potrzebkaŜdego z segmentów agroturystów. Gwarantowałoby równocześnie mniejszeryzyko dla samych gospodarzy przed przeszacowaniem bądź niedoszacowaniemliczby usług dla gości w ramach własnej oferty. Wydaje się, Ŝe taka właśnieaktywność w agroturystyce jest dzisiaj nie tyle oczekiwana, ile konieczna.CUSTOMER ORIENTATION IN AGROTOURISTIC FARMS– GENERAL APPROACH TO THE PROBLEMSummaryIn face of fast changes on the market and increasing needs and expectations of customers,there is huge need to focus on the specific customer. It means that each enterprise should dividethe market on homogenous groups, to which could address its offer. This practice concerns alsoagrotouristic farms, which have to compete on the market, if they want to exist and function. Thearticle presents the problem of customer orientation in agrotourism. Fundamental part of thisarticle concentrates on selected results of empirical research conducted in the area of West Pomeranianregion.Translated by Małgorzata Czerwińska-Jaśkiewicz

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr hab. MAREK GRZYBOWSKI, prof. AMAkademia Morska w GdyniPRZEKSZTAŁCENIE FIRMY USŁUGOWEJW ORGANIZACJĘ ZORIENTOWANĄ NA KLIENTA– STUDIUM PRZYPADKU OPEC GDYNIAStreszczenieW artykule autor przedstawił strategię transformacji firmy usługowej OPEC Gdynia, którejdziałalność podstawowa obejmuje wytwarzanie, przesył, dystrybucję i obrót ciepłem. MenedŜmentOPEC Gdynia, w wyniku transferu wiedzy, technologii i kultury organizacyjnej, stworzyłnową organizację, przekształcając przedsiębiorstwo z organizacji zorientowanej na produkcjęw firmę zorientowaną na klienta. Strategia sukcesu była wynikiem zmian w filozofii zarządzaniai transformacji organizacji z firmy dostarczającej energię cieplną w firmę świadczącą usługii przyjazną dla otoczenia. Jest to tym większy sukces, Ŝe proces transformacji był realizowanyw okresie głębokiej i burzliwej transformacji społeczno-gospodarczej w Polsce.Istota przekształcenia organizacji w zarządzaniuNa początku lat 90. w gospodarce polskiej naszedł czas transformacji. Rozpadsystemu nakazowo-rozdzielczego spowodował zawirowania we wszystkichobszarach aktywności gospodarczej i administracyjnej. Podobnie jak w całymkraju, wiele firm na Pomorzu utraciło fundamenty swojego działania, monopoli słabą złotówkę w stosunku do walut wymienialnych. Zmieniły się warunkidziałania i kryteria oceny efektywności ekonomicznej. Przed wszystkimi organizacjamistanął problem przystosowania ich do nowych warunków działania.Podejmowano odgórnie i oddolnie róŜne formy ratowania przedsiębiorstw.Wiele z działań prowadziło do likwidacji firm. W niewielu sytuacjach podejmowanodziałania ratunkowe polegające na powierzaniu przedsiębiorstwaw zarządzanie (tzw. kontrakty menedŜerskie). Próbowano grupowania słabychi silnych podmiotów gospodarczych w Narodowych Funduszach Inwestycyjnych(NFI), co nie przynosiło oczekiwanych rezultatów ekonomicznych i spo-

36Marek Grzybowskiłecznych. Próbowano komercjalizacji i prywatyzacji, a takŜe sprzedaŜy przedsiębiorstwainwestorowi krajowemu lub zagranicznemu. W wielu przypadkachdziałania te polegały na sprzedaŜy majątku inwestorowi, który obiecał utrzymanieprodukcji i stanu zatrudnienia. Jednak w nowej sytuacji gospodarczej warunkiemprzetrwania i dalszego rozwoju było gruntowne przekształcenie firmyi przystosowanie jej organizacji do działania w warunkach gospodarki rynkowej.W słowniku języka polskiego PWN przekształcenie jest to „zmiana charakteru,statusu prawnego, struktury, formy czegoś” 1 . Przekształcenie w zarządzaniubędzie miało więc szerszy zakres pojęciowy niŜ reorganizacja czy reengineering.Przekształcenie w zarządzaniu obejmuje równieŜ zmiany w filozofii zarządzaniai kulturze organizacyjnej, innowacyjność w procesie produkcji i dystrybucji,zmianę w relacjach z klientem. Przekształcenie organizacji zorientowanejna procesy technologiczne w organizację zorientowaną rynkowo ma zarównocharakter jakościowy, jak i mentalny. W literaturze ekonomicznej polskitermin „przekształcenie” często zastępuje się terminem „transformacja”, więcstosowanie obu terminów zamiennie jest dopuszczalne, w sposób zasadniczynie zmienia bowiem istoty zagadnienia.Przekształcenie firmy w warstwie organizacyjnej najbliŜsze jest restrukturyzacjiw ujęciu Chandlerowskim. Alfred D. Chandler w opublikowanej napoczątku lat 60. Strategy and Structure dowodzi, Ŝe kształt struktury organizacyjnejokreśla strategia, która jest zdeterminowana stanem otoczenia. Niedostosowaniestruktury do strategii utrudni realizację celów i zagraŜa przetrwaniuorganizacji w konkurencyjnym otoczeniu 2 . Z badań firmy doradczej McKinseywynika, Ŝe o udanej transformacji firmy decydują następujące czynniki:1. MenedŜment o cechach przywódczych, wyznaczający przed organizacjąambitne cele.2. Nowe podejście do pracy oparte na nowych procesach i narzędziach, zdefiniowaniunowych ról w systemach wykonawczych i zarządzających wspomagającychprzekształcenie przedsiębiorstwa w organizację zorientowanąmarketingowo.3. Budowanie zdolności do działania w nowych warunkach poprzez podnoszeniekwalifikacji zapewniających realizację nowych jakościowo zadań.1 Przekształcenie, http://sjp.pwn.pl/slownik/2510442/przekształcenie (22.02.2012).2 A.D. Chandler, Strategy and structure, MIT Press, Cambridge 1962, s 13, za: Z. Sapijaszka,Restrukturyzacja przedsiębiorstwa – szanse i zagroŜenia, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996,s. 25.

Przekształcenie firmy usługowej w organizację… 374. Zmiany w mentalności i zachowaniu pracowników, a szczególnie przełamanieoporu przeciw zmianom w kulturze organizacji, indywidualizacjaw kreowaniu zachowań pracowników w nowych rolach.5. Spójna koncepcja przekształcenia organizacji, która zawiera w sobie ścieŜkęzmian oraz zestaw działań niezbędnych do osiągnięcia załoŜonych celów3 .Na podstawie wywiadów z menedŜerami przedstawiciele Boston ConsultingGroup: Andrew Dyer, Grant Freeland, Steve Gunby oraz Cynthia DeTar,ustalili, Ŝe mimo iŜ nie ma jednej reguły postępowania w przypadku gruntownegoprzekształcania firmy, to są pewne podobieństwa, które pozwalają na ustaleniegrupy działań sprzyjających skutecznej transformacji firmy. WiększośćmenedŜerów wskazywało na trzy zasadnicze elementy udanej transformacji:1. W perspektywie średnioterminowej efekt transformacji powinien być widocznyw formie zmiany podstawowego modelu biznesowego w czasie od2 do 3 lat.2. Określenie przebiegu zmian. MenedŜerowie podkreślali, Ŝe nawet ambitnecele i precyzyjne terminy realizacji nie zmieniają faktu, Ŝe przekształcenieorganizacji wymaga czasu. Sukces transformacji oparty jest na szybkimosiąganiu celów krótkoterminowych, które uwiarygodniają działania i inwestycjedługookresowe. Liderzy zmian podkreślali konieczność zidentyfikowaniai rozwoju kapitału stanowiącego fundament, na którym jest budowanydługotrwały sukces organizacji.3. Budowanie zespołu, organizacji i kultury to zestaw obszarów, który ankietowanimenedŜerowie wskazywali jako podstawowe zagadnienie w procesieprzebudowy organizacji. Ich zdaniem, nawet najlepsza wizja i programtransformacji nie mogą zostać zrealizowane bez współdziałania i zaanga-Ŝowania 4 .Z badań sondaŜowych przeprowadzonych przez McKinseya na próbie 3199menedŜerów z firm na całym świecie wynika, Ŝe na sukces przekształceniaprzedsiębiorstwa zgodnie z załoŜonymi celami strategicznymi składa się kilkapodstawowych działań o charakterze taktycznym. Pierwszoplanowym zagadnieniemjest jasne określenie wyzwań i oczekiwań, jakie mają przynieść zakła-3 J. Claret, P. Mauger, E.V. Roegner, Managing a marketing and sales transformation, „TheMcKinsey Quarterly” 2006, August, https://www.mckinseyquarterly.com/article_print.aspx?L2=16&L3=18&ar=1843 (12.02.2012).4 A. Dyer, G. Freeland, S. Gunby, C. DeTar, Leading transformation conversations with leaderson driving change, „BCG Perspectives” 2011, October, No. 3, https://www.bcgperspectives.com/content/articles/leadership_transformation_leading_transformation/print (12.02.2012)

38Marek Grzybowskidane zmiany. Kolejny zespół działań to zaangaŜowanie w zmiany całego przedsiębiorstwaza pomocą szerokiej gamy zasobów. Szczególnie waŜne jest widocznezaangaŜowanie w proces zmian całego kierownictwa. Z badań wynika,Ŝe firmy, które osiągnęły sukces w transformacji, korzystały z całej palety metodmotywowania i komunikacji wewnętrznej niŜ organizacje mało skutecznew realizacji przekształceń organizacyjnych. Sukcesy w reorganizacji osiągałyfirmy, które opierały działania na motywowaniu zespołów, by dąŜyły do sukcesu,a nie na koncentrowaniu na rozwiązywaniu kolejnych problemów organizacyjnych5 .Wyznaczanie ambitnych i jasnych celów transformacji, oparcie się na silnymprzywództwie, określenie jednoznacznej ścieŜki transformacji i skoncentrowaniecałej energii i zasobów na przekształcenie firmy zgodnie z załoŜonymicelami strategicznymi zapewniło sukces 80% badanych firm. Z badań programówtransformacji prowadzonych w firmach na całym świecie wynika, Ŝe wymienionezachowania organizacyjne pozwalają na zmniejszenie ryzyka niepowodzeniaw przekształcaniu firmy pod kątem potrzeb rynkowych. Do głównychzagadnień, które naleŜy zmieniać w czasie transformacji firmy, naleŜą m.in.brak przywództwa, nieefektywne zespoły wykonawcze, niedostateczne zaanga-Ŝowania personelu, rozproszona odpowiedzialność, brak jasności co do kluczowychzałoŜeń transformacji, brak powiązania przekształceń z podstawową działalnościąbiznesową. KaŜda transformacja firmy opiera się na jasnej i konsekwentniewdraŜanej w Ŝycie wizji i sprawnym przepływie informacji – wynikaz opinii menedŜerów badanych przez McKinsey 6 .MenedŜerowie podejmujący się transformacji powinni unikać rozpraszaniasię na szczegółach, a koncentrować na realizacji zadań strategicznych − uwaŜajądoradcy z Boston Consulting Group. Kierowanie radykalnymi zmianamiw przedsiębiorstwie naleŜy prowadzić tak, by zapewnić sobie niezbędny zasóbinformacji o przebiegu transformacji i jej skutkach, ale unikać zbędnej biurokracji.Przekształcając organizację, naleŜy więc kontrolować następujące obszary:5 M. Meaney, C. Pung, Creating organizational transformations: McKinsey Global Survey Results,„The McKinsey Quarterly” 2008, August, https://www.mckinseyquarterly.com/article_print.aspx?L2=18&L3=27&ar=2195 (12.02.2012).6 J. Isern, M.C. Meaney, S. Wilson, Corporate transformation under pressure, „The McKinseyQuarterly” 2009, April, https://www.mckinseyquarterly.com/article_print.aspx?L2=18&L3=27&ar=2308 (12.02.2012).

Przekształcenie firmy usługowej w organizację… 391. Terminowość wykonywania zadań i kontrola punktów krytycznych zapewniającychprawidłową realizację programu transformacji (w tym miejscuwarto przypomnieć sobie metody harmonizacji Adamieckiego).2. Wskaźniki finansowe informujące o skuteczności podjętych przedsięwzięć(pisali o tym polscy naukowcy Zygmunt Rytel i Karol Adamiecki).3. Działania sprzyjające osiąganiu celów oraz zagraŜające wykonaniu programutransformacji (niepodwaŜalne są tu dokonania Tadeusza Kotarbińskiego).Kontrola wymienionych obszarów powinna umoŜliwić efektywność zarządzaniai minimalizację ryzyka w trakcie przekształcania przedsiębiorstwaw organizację nowego typu, uwaŜają eksperci z BCG 7 .Badania BCG oraz McKinsey potwierdzają konieczność przestrzeganiapraw organizacji przez menedŜerów podejmujących się zdecydowanego przekształceniaorganizacji. W procesie transformacji firmy o powodzeniu przyjętejstrategii decyduje przestrzeganie praw organizacji: podziału pracy, koncentracji,optymalnej działalności oraz harmonii; naleŜy podkreślić − praw sformułowanychw ubiegłym wieku przez Karola Adamieckiego i Zygmunta Rytla 8 .OPEC Gdynia – historia i charakterystyka podmiotu badań 9Na początku lat 60. w mieszkaniach i domach jednorodzinnych dominowałoogrzewanie węglowe, najczęściej piecowe. Część nowocześniejszych budynkóww Gdyni (budowanych przed i po wojnie) była wyposaŜona w centralneogrzewanie obsługiwane przez lokalne kotłownie. Pierwsza elektrociepłowniaw Gdyni (EC I) powstała w 1936 r. na terenie portu. W 1940 r. rozpoczęto budowękolejnej elektrociepłowni (EC II) w rozbudowywanej dla potrzeb wojennychstoczni. Ciepłownię oddano do eksploatacji w 1942 r. Po wojnie w Gdynipowstawały nowe osiedla. W celu ich zasilania w ciepło zbudowano kolejnąelektrociepłownię EC III.Aby zintegrować zarządzanie ciepłem w mieście, Prezydium Rady Narodowejw Gdyni 28 marca 1961 r. podjęło uchwałę o powołaniu MiejskiegoPrzedsiębiorstwa Gospodarki Cieplnej w Gdyni. Przedsiębiorstwo rozpoczęłodziałalność w lipcu tego samego roku i przejęło do eksploatacji od Miejskiego7 A road map for change by Perry Keenan and Harold L. Sirkin, „BCG Perspectives” 2007,April 30, https://www.bcgperspectives.com/content/articles/change_management_engagement_culture_road_map_for_change/print (12.02.2012)8 A. Czermiński, M. Grzybowski, Wybrane zagadnienia z organizacji i zarządzania, WSAiB,Gdynia 1996, s. 38–40.9 Opracowanie na podstawie biuletynów i materiałów promocyjnych OPEC Gdynia.

40Marek GrzybowskiZarządu Budynków Mieszkaniowych 95 kotłowni lokalnych. Na początku lat60. do elektrociepłowni podłączono budynki w śródmieściu. Gdynia była, poWarszawie i Krakowie, trzecim miastem w Polsce, które otrzymało ciepło zeskojarzonego źródła. W roku 1964 przyjęto koncepcję budowy scentralizowanegosystemu ciepłowniczego miasta i konsekwentnie w latach 60. podłączanokolejne dzielnice miasta. W 1974 r. wojewoda gdański zdecydował o przekształceniuMiejskiego Przedsiębiorstwa Gospodarki Cieplnej w OkręgowePrzedsiębiorstwo Energetyki Cieplnej (OPEC). Nowy podmiot zarządzał sieciąciepłowniczą w Gdyni oraz sąsiednich powiatach: lęborskim, puckim oraz wejherowskim.W 1975 r. OPEC-owi przekazano sieci ciepłownicze w Kartuzach,Kościerzynie i Sopocie, a w latach 80. w Rumi.W roku 1991 przedsiębiorstwo zawarło z Międzynarodowym Bankiem Odbudowyi Rozwoju w Waszyngtonie umowę kredytową. Na realizację projektu:Przedsięwzięcie restrukturyzacji i oszczędności w ciepłownictwie, Bank Światowyudzielił OPEC kredytu w wysokości 25 mln dolarów. Środki wykorzystanona modernizację sieci, głównie wymianę rur i zaworów oraz stacji rozdzielczych.Na początku lat 90. nastąpiły istotne zmiany własnościowe i jakościowe.Komunalny Związek Gmin przekształcił w 1992 r. przedsiębiorstwo komunalneOPEC w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. W 1993 r. OPEC zostałprzyjęty do Międzynarodowego Stowarzyszenia Producentów i DystrybutorówCiepła UNICHAL w Zurichu. Za inwestycje na rzecz racjonalizacji dystrybucjiciepła w 1996 r. OPEC otrzymał wyróŜnienia Rady Miasta Gdyni „Czas Gdyni”.W 1997 r. OPEC zaczął modernizację sieci, by zmniejszyć zanieczyszczeniemiasta. W tym celu uruchomił w osiedlowej kotłowni Brodwino kocioł gazowyo mocy 6,5 MW.W 1998 r. OPEC uzyskał koncesję na prowadzenie działalności w zakresiewytwarzania, przesyłu, dystrybucji i obrotu ciepłem. W 1999 r. Fundacja Eko--Fundusz z Gdańska dofinansowała kwotą ponad 9 mln zł modernizację systemuciepłowniczego w Wejherowie. Wśród przedsięwzięć na rzecz ochronyśrodowiska naleŜy uwzględnić to, Ŝe OPEC zlikwidował uciąŜliwą ekologicznieosiedlową kotłownię węglową zlokalizowaną w historycznym parku zabytkowymw Gdyni Kolibkach oraz współdziałał w uruchomieniu indywidualnychkotłowni gazowych. Kolejnym ekologicznym projektem (dofinansowanymz UE) jest Budowa źródła wytwarzającego energię elektryczną w skojarzeniuz ciepłem kotłowni Nanice na terenie Wejherowa, który przyczyni się dozmniejszenia emisji zanieczyszczeń do atmosfery w rejonie Wejherowa.W 2011 r. OPEC podpisał umowę z Narodowym Funduszem Ochrony Środo-

Przekształcenie firmy usługowej w organizację… 41wiska i Gospodarki Wodnej na finansowanie projektu termomodernizacji sieciciepłowniczej na terenie Gdyni i Rumi. Przez lata 90. i pierwszą dekadę XXIwieku OPEC nieustannie modernizuje sieć ciepłowniczą i systemy sterowaniai zarządzania 10 .OPEC sp. z o.o. to obecnie spółka ze 100-procentowym kapitałem polskim.Komunalny Związek Gmin „Dolina Redy i Chylonki” ma 72,3% udziałów,Gdynia – 23,3%, Wejherowo – 4,0% i Rumia – 0,4%. Przedmiotem działalnościfirmy jest produkcja, dystrybucja i dostawa energii cieplnej do mieszkańcówGdyni, Sopotu, Rumi i Wejherowa. OPEC zarządza 325 km sieci ciepłowniczych,w tym 144 km to sieci magistralne, a 120 km – przesyłowe. Przyłączastanowią 61 km. W dyspozycji OPEC są 62 kotłownie gazowe o mocy 37 MWoraz jedna ciepłownia węglowa o mocy 50 MW. Dystrybucja ciepła odbywa siępoprzez węzły grupowe (236) oraz indywidualne (1311) o łącznej mocy 566 MW 11 .Transformacja OPEC GdyniaW okresie przekształcania OPEC Gdynia w przedsiębiorstwo zorientowanerynkowo nastąpiła rewolucja technologiczna i radykalna zmiana w zarządzaniupolegająca na zmianie w spojrzeniu na procesy organizacyjne. „Przeszliśmy odpodejścia typowo inŜynierskiego do działania według reguł ekonomicznych”– stwierdza Janusz RóŜalski, prokurent spółki i dyrektor techniczny OPECGdynia, i podkreśla, Ŝe myślenie ekonomiczne i dąŜenie do wprowadzenia nowychtechnologii zapoczątkowano juŜ pod koniec lat 80. Jeszcze w okresiegospodarki centralnie sterowanej w celu zmniejszenia strat w systemie ciepłowniczympodjęto decyzję o wprowadzaniu najnowszych rozwiązań technicznychdo systemów przesyłu ciepła.Transfer technologii w przedsiębiorstwie oparto na najnowszych rozwiązaniachgłównych producentów armatury i rur preizolowanych. Niestety, kaŜdainicjatywa miała wówczas swoje ograniczenia spowodowane gospodarką niedoboru,równieŜ brakiem tzw. dewiz. W systemie nakazowo-rozdzielczym dolarylub marki niemieckie państwowe przedsiębiorstwo musiało kupować od państwa.Następnie państwowe przedsiębiorstwo handlu zagranicznego kupowałoza cenne środki dewizowe to, co potrzebne było firmie, aby ta mogła działaćnowocześnie i efektywnie. Ta dzisiaj niezrozumiała konstrukcja handlowa wymagałanie lada inŜynierii finansowej i determinacji w unowocześnianiu firmy.10 Opracowanie na podstawie biuletynów i materiałów promocyjnych OPEC Gdynia. Rozbudowanekalendarium zmian organizacyjnych na stronie: http://www.opecgdy.pl/index.php/historia(12.02.2012).11 Więcej informacji o strukturze właścicielskiej: http://bip.opecgdy.com.pl/?id=9 (25.02.2012).

42Marek GrzybowskiDzięki temu w Gdyni w trudnej dla gospodarki drugiej połowie lat 80. zaczętoinstalować nowoczesne zawory i rury preizolowane 12 .Rynkowa reorientacja i innowacyjnośćMimo trudności rynkowych (m.in. galopującej inflacji) dąŜenie do innowacyjnościutrzymało się w OPEC Gdynia takŜe w okresie transformacji gospodarczej.Na początku lat 90. postanowiono podejść do klientów w sposób partnerskii rynkowy. Zaproponowano odbiorcom płacenie za dostarczone ciepło(jednostką miary były giga dŜule), a nie od metra kwadratowego, jak to byłow czasach gospodarki nakazowo-rozdzielczej. Niestety, inicjatywa okazała sięzbyt wczesna i dodatkowo trafiła w okres hiperinflacji oraz gospodarki częścioworegulowanej. Okazało się, Ŝe w czasach Balcerowicza gospodarka niebyła aŜ tak rynkowa i wolna, jak się postrzega ją dzisiaj. Regulowane ceny mediównie nadąŜały za hiperinflacją i odbiorcy, którzy zainstalowali liczniki ciepła,zamiast generować realne przychody, powodowali zachwianie rachunkuekonomicznego, co zagraŜało utrzymaniu rentowności ekonomicznej usługciepłowniczych. Inicjatywa miała jednak istotny walor rynkowy – „o ciepleprzestano mówić jako o dobru społecznym, a zaczęto traktować je jako produkt”– twierdzi dyrektor RóŜalski i podkreśla, Ŝe dzisiaj, choć rynek jest wciąŜregulowany (ceny zatwierdza Urząd Regulacji Energetyki), to nabywcy ciepłaumieją juŜ racjonalnie nim gospodarować 13 .Zawirowania transformacji nie zniechęciły kierownictwa firmy do innowacyjności.Audyt systemu ciepłowniczego w Gdyni przeprowadziło StowarzyszenieEnergetyków z Danii. Z dokonanego przeglądu systemu ciepłowniczegoprzedsiębiorstwa wynikało jednoznacznie, Ŝe aby dorównać najlepszym rozwiązaniomw Europie, niezbędne są powaŜne inwestycje. Potrzebny był istotnytransfer wiedzy i technologii, a ten wymagał środków finansowych, którychprzy regulowanym rynku nie zapewniały środki ze sprzedaŜy ciepła i usługprzesyłowych. Zdecydowano się na kredyt z Banku Światowego w wysokości25 mln dolarów. Postawiono na bezpieczeństwo, zmniejszenie strat ciepłai mediów oraz ekologię. Do zagadnienia podchodzono kompleksowo. Wymienionopodstawowe instalacje w węzłach i stacjach ciepłowniczych, zamienionosieć rur z lat 50. na rurociągi preizolowane. Sieć ciepłownicza powoli zaczynałaupodabniać się do najnowocześniejszych sieci w Europie Zachodniej. Dzięki12 M. Grzybowski, OPEC – innowacyjne ciepło, „Transfer Wiedzy” 2011, nr 4, s. 21–23.13 Wszystkie cytaty są autoryzowane i pochodzą z wywiadu z Januszem RóŜalskim, prokurentemspółki i dyrektorem technicznym OPEC Gdynia.

Przekształcenie firmy usługowej w organizację… 43inwestycjom i rozwojowi sieci OPEC zlikwidował w Gdyni 20, a w Sopocieokoło 100 lokalnych kotłowni węglowych (część zastąpiono ciepłowniami gazowymi).Zmiany w technologii produkcji ciepła sprawiły, Ŝe w okresie dwóchdekad udało się znacznie zmniejszyć emisję do atmosfery pyłów i innych szkodliwychsubstancji (w tym tlenków węgla i azotu). W efekcie na OPEC Gdynianie nałoŜono dotąd Ŝadnych kar środowiskowych.Inwestycje w automatykę i kadryW produkcji i dystrybucji zaczęto wprowadzać komputery i automatykę.Nowe technologie wymagały wykształconych kadr. Środki z Banku Światowegoprzeznaczono równieŜ na transfer wiedzy inŜynierskiej niezbędnej do zarządzanianowymi systemami. Nowe technologie i kulturę pracy poznawanow przedsiębiorstwach komunalnych w Danii, Szwecji i Finlandii. W krajachskandynawskich podpatrywano nie tylko nową kulturę organizacji, lecz takŜespołeczne podejście do oszczędności zasobów, dywersyfikacji źródeł i sposobówodzyskiwania energii odpadowej. „W trakcie studiów w Instytucie Technologicznymw Kopenhadze miałem moŜliwość zdobycia wiedzy nie tylko inŜynierskiej,ale równieŜ szerszego spojrzenia na rynek odnawialnych źródeł energii,korzystania z lokalnych źródeł zasobów, dokonywania audytów i analizekonomicznych” – wspomina dyrektor RóŜalski i podkreśla, Ŝe nasz rynek ciepłowniczywciąŜ jeszcze odstaje od zaawansowanych technologicznie rynkówskandynawskich. Göteborg czy Malmö dywersyfikują produkcję energii cieplnej,korzystając z ciepła odpadowego zakładów produkcyjnych i spalając odpadykomunalne oraz korzystając ze źródeł odnawialnych – dowodził dyrektorRóŜalski w czasie wykładu na II Konferencji „Nauka dla Biznesu” zorganizowanejprzez Akademię Morską w trakcie Targów „Technicon – Innowacje”w 2012 r. Według danych Ambasady Szwecji 60% miasta Malmö (250 tys.mieszkańców), 30% Göteborg (500 tys. mieszkańców) oraz cały południowySztokholm (130 tys. mieszkańców) ogrzewa się energią cieplną produkowanąw spalarniach odpadów komunalnych 14 .Transformacja organizacji w firmę zorientowaną na klienta i otoczenieOPEC Gdynia od początku lat 90. robił wszystko, by zmienić się z firmyzarządzającej ciepłem w przedsiębiorstwo zorientowane na klienta. Przeciętnymieszkaniec odczuwa jedynie, czy jest mu ciepło, czy zimno, oraz Ŝe w kranach14 Gospodarka odpadami i produkcja energii w Szwecji, http://www.swedenabroad.com/Page____84421.aspx (18.02.2012).

44Marek Grzybowskiwoda jest ciepła lub zimna. Inwestycje były niezbędne, aby poprawić komfortŜycia. W sposób konsekwentny modernizowano część produkcyjną i przesyłową.Wprowadzono automatykę w wytwarzaniu ciepła i sterowaniu jego dostawami.Zainstalowano systemy telesterowania i regulatory swobodnie programowalne.Całkowicie zmieniono filozofię zarządzania eksploatacją. Wrazz nowymi technologiami zmieniała się forma pracy. Pracownicy, którzy jeszczeniedawno kręcili zaworami, redukując lub zwiększając przepływy ciepłej wody,teraz zdalnie sterują automatyką. W OPEC trwają więc nieustannie szkoleniadostosowujące wiedzę pracowników do wprowadzanych technologii i systemówinformatycznych. Transfer technologii i wiedzy przyniósł firmie i otoczeniuwymierne korzyści. Do najwaŜniejszych moŜna zaliczyć zmniejszoną awaryjnośćsieci, w wyniku czego ilość ubytków wody spadła ponad 10-krotnie,z 17 pojemności sieci w ciągu roku (lata 80.) do 1,5 wymiany obecnie. Stratyciepła po modernizacji sieci zmalały o połowę, z 20% do około 11%. Działającw pobliŜu Trójmiejskiego Parku Krajobrazowego, OPEC Gdynia zwraca szczególnąuwagę na ochronę środowiska. W Gdyni zlikwidowano 20 kotłowni lokalnych,a w Wejherowie 19 węglowych. W Sopocie w 56 kotłowniach kotływęglowe zamieniono na kotły gazowe, w wyniku czego Sopot uzyskał statusuzdrowiska 15 . Zmieniając technologie ogrzewania, przedsiębiorstwo przyczyniasię do zmniejszania o około 70% emisji pyłów i substancji szkodliwych dlaotoczenia.Zastosowanie nowych technologii sprawiło, Ŝe trzeba było rozwijać równieŜorganizację, która nadąŜałaby za postępującymi zmianami, a nawet je wyprzedzała.Stąd konieczność powołania pracowni projektowej implementującejnowe idee w konkretne rozwiązania techniczne. Niezbędne było uzupełnieniesłuŜb eksploatacyjnych o komórki remontowe i montaŜowe. Nowa organizacjawymagała wprowadzenia zarządzania procesowego obejmującego produkcję,dystrybucję, remonty, obsługę klienta. Przyjęty system zarządzania znalazłuznanie w oczach audytorów i w 2004 r. przyznano OPEC certyfikat za zgodnośćsystemów zarządzania z normami: ISO 9001:2000 – Zarządzanie Jakością,ISO 14001:1996 – Zarządzanie Środowiskowe, PN-N 18001:1999 – ZarządzanieBezpieczeństwem i Higieną Pracy w zakresie wytwarzania, przesyłu, dystrybucjii obrotu ciepłem.15 Ekologia, http://www.opecgdy.pl/index.php/ekologia (12.02.2012).

Przekształcenie firmy usługowej w organizację… 45Nagrodzona innowacyjnośćAktywność i innowacyjność kierownictwa została dostrzeŜona równieŜw kraju i Europie. Na 29. Kongresie Euroheat & Power UNIHAL (EuropejskieStowarzyszenie Ciepłowników) w Scheffield na prezydenta Stowarzyszeniawybrano Aleksandra Wellengera, prezesa zarządu, dyrektora OPEC Gdynia.PrestiŜowym wyróŜnieniem jest równieŜ Laur Honorowy Izby GospodarczejCiepłownictwo Polskie 2004 za szczególne osiągnięcia i zasługi dla rozwojuciepłownictwa w kraju i poza jego granicami oraz KrzyŜ Oficerski Orderu OdrodzeniaPolski jako wyraz uznania Prezydenta RP dla osobistych osiągnięćprezesa Wellengera na rzecz innowacyjności w ciepłownictwie i zarządzaniu.Doświadczenie i wiedza kierownictwa jest wykorzystywana równieŜ przezBank Światowy, który prezesa Wellengera i dyrektora RóŜalskiego powołał naekspertów od inwestycji ciepłowniczych. OPEC Gdynia otrzymywał kilkakrotnieliczący się w branŜy Laur dla Wiodącego Przedsiębiorstwa Ciepłowniczego.Uznanie gremiów ze świata biznesu dowodzą nagrody: Certyfikat Solidna Firma2010, Tytuł Gazela Biznesu 2010 i Tytuł Jakość Roku 2010. WyróŜnienieRady Miasta Gdyni „Czas Gdyni” potwierdza, Ŝe OPEC dobrze realizuje swojąmisję, jaką jest „zaspokajanie potrzeb klientów w zakresie dostawy ciepław sposób bezpieczny, niezawodny, przyjazny środowisku, po konkurencyjnychcenach”.OPEC nie ustaje w przekształcaniu organizacji do wymagań rynku i otoczenia.Na modernizację i rozwój wykorzystuje równieŜ fundusze z Unii Europejskiej.W ostatnich dwóch dekadach firma i jej załoga przeszły gruntownątransformację, skutecznie korzystając z transferu wiedzy we wszystkich jegowymiarach.ZakończenieZ badań przeprowadzonych przez AT Kearney wynika, Ŝe niespełna dwietrzecie przedsiębiorstw buduje swoje strategie na okres do 4 lat, około 30% naczas od 5 do 6 lat, a jedynie 6% programuje działania strategiczne na czas dłuŜszyniŜ 6 lat 16 .OPEC Gdynia wpisuje się więc w grupę podmiotów gospodarczych o wyjątkowympodejściu do strategii, w której w sposób kompleksowy powiązanotransfer i zmiany w technologii, zmianę kultury organizacji, przekształceniezarządzania nakazowego w przywództwo oraz budowanie organizacji przyjaz-16 M. Violani (Melbourne), C. Perrard (Paris), J. Kaempfer (Sydney), Where Have All the 10-Year Strategies Gone? „Executive Agenda” AT Kearney, 1Q 2011, s. 18.

46Marek Grzybowskinej dla otoczenia. Przekształcenie firmy było wynikiem zmian w filozofii zarządzaniai transformacji organizacji z instytucji dystrybuującej ciepło w firmęświadczącą usługi dla klienta. Jest to sukces tym większy, Ŝe proces transformacjizostał zrealizowany w okresie gruntownych i turbulentnych zmian w otoczeniuspołeczno-gospodarczym.SERVICE COMPANY CONVERSION IN THE CLIENT-ORIENTEDORGANIZATION – CASE STUDY OPEC GDYNIASummaryIn the paper the author presents the strategy of transformation of the service company OPECGdynia. The company's core business is in the production, transmission, distribution and saleof heat. OPEC Gdynia’s board of directors create new organization by the transformation of thecompany from the production oriented into the client oriented. The successful strategy wasthe result of changes in management philosophy and the organization’s transformation from thecompany distributing heat into the company providing services to the customer. What’s more thetransformation process was realized during the in-depth and turbulent conditions in the socio--economic transformation in Poland.Translated by Marek Grzybowski

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr hab. SABINA KAUFUniwersytet OpolskiPARTYCYPACJA JAKO NOWA FAZAW ROZWOJU MARKETINGUStreszczeniePoczątek XXI wieku nacechowany jest zmianami, do których zalicza się przede wszystkimglobalizację, postęp technologiczny, a w szczególności rozwój technologii informatycznych. Tewymuszają zmiany w sposobach funkcjonowania przedsiębiorstw i prowadzenia działań marketingowych.Rozwój układów sieciowych powoduje pojawienie się takich pojęć, jak marketing bazdanych, sieciowy, interaktywny czy wirtualny. To sprawia, Ŝe lata dziesiąte XXI wieku zdominowanebędą przez sieci społecznościowe i Web 2.0. W artykule przedstawiono podstawowetendencje rozwojowe w marketingu oraz wskazano instrumenty oddziaływania na nabywców,które dominować będą w przyszłości.WprowadzenieKiedy zbliŜał się przełom wieków zastanawiano się, jakie konsekwencjebędzie on miał dla systemów komputerowych. Przewidywano nawet ich całkowitezałamanie się i totalny chaos na rynku. Wówczas trudno było przewidzieć,co przyniesie nowy wiek. Odpowiedź na to pytanie była wręcz niemoŜliwa.Teraz, ponad dziesięć lat od początku nowego stulecia, moŜna powiedzieć więcej.Wydarzenia ostatnich lat, a w szczególności kryzys gospodarczy, pokazały,z jakimi problemami przyjdzie się zmierzyć i jakie będą tego konsekwencje dlafunkcjonowania gospodarek i przedsiębiorstw.Jednym z najistotniejszych zjawisk XXI wieku jest globalizacja, któraw ciągu następnych pięciu, sześciu lat moŜe zdestabilizować sytuację dotychczasowychpotęg światowych i doprowadzić do powstania nowej konstelacjiczterech sił: Chin, Indii, Stanów Zjednoczonych, Europy. Te rywalizować będąze sobą na prawach równości. Obecne stulecie przyspieszy takŜe wiele procesówrynkowych, a wiara w ich spowolnienie staje się coraz bardziej iluzorycz-

48Sabina Kaufna. Dlatego istotne jest takie kształtowanie procesów, których realizacja będziemoŜliwa równieŜ w sytuacjach kryzysowych. śadne przywództwo rynkowe nietrwa wiecznie. Jednak i tutaj konieczne wydaje się rozpoznanie szans leŜącychw przyspieszeniu procesów rynkowych, które nieuchronnie i szybko mogą prowadzićdo zmiany hierarchii w układach rynkowych. Konieczne jest takŜe nowespojrzenie na technologię. Dzięki ogromnym szansom wzrostu wynikającymz rozwoju Internetu, a takŜe rozwojowi „zielonych” technologii ekonomia moŜeuzyskać nowe oblicze. „Zielona” inteligencja technologiczna moŜe wyłonićprzyszłych przywódców rynkowych. Wiek XXI to wiek odchodzenia od produkcjimasowej i standardowej konsumpcji. Nowa sytuacja rynkowa i stalepostępująca digitalizacja procesów rynkowych stwarza szanse tworzenia własnychi wymarzonych marek. Globalizacja i mieszanie się wzorców kulturowychutrudnia zaś identyfikację preferencji zakupowych, a to pociąga za sobąnowe tendencje rozwojowe w sferze marketingu. Dlatego teŜ w artykule podjętopróbę odpowiedzi na pytanie: jak współczesne tendencje rozwojowe wpłyną nazakres i moŜliwości prowadzenia działań marketingowych przez przedsiębiorstwa.Marketing – wczoraj, dziś, jutroPojęcie marketingu stale ewoluuje, wprowadzając kolejne zagadnieniaw główny nurt zainteresowań. Tym samym wzbogacają się i rozszerzają podstawykoncepcyjne dyscypliny. Jest to konsekwencją nie tylko ogólnej sytuacjigospodarczej, lecz takŜe zachowań przedsiębiorstw w warunkach konkurencji.Analizując obserwowane w ostatnich dziesięcioleciach tendencje, często odwołujesię do sformułowanych przez Heriberta Mefferta 1 etapów rozwoju marketingu2 :– lata 50. XX wieku – odzwierciedlają orientację na dystrybucję, marketingpostrzegany jest jako narzędzie oddziaływania na popyt i słuŜy realizacjicelów sprzedaŜowych;1 H. Meffert, Marketing. Grundlagen einer marktorientierten Unternehmensführung, GablerVerlag, Wiesbaden 2000, s. 3 i nn. Zaproponowane przez Mefferta fazy rozwojowe w marketinguodzwierciedlają tendencje europejskie. Są jednak zgodne z uniwersalnymi kierunkami rozwojowymi,czego potwierdzenie moŜna znaleźć w pracach innych autorów, np. L. Harris, G. Cohen,Marketing in the age: what can we learn from the past?, „Management Decision” 2003, Vol. 49,No. 9 s. 944 i nn.2 A. Bruska, S. Kauf, Planistyczne aspekty zarządzania marketingowego, Wyd. UniwersytetuOpolskiego, Opole 2007, s. 22 i nn.

Partycypacja jako nowa faza w rozwoju marketingu 49– lata 60. – charakteryzują się wzmocnieniem pozycji marketinguw przedsiębiorstwach i wymuszają ich stopniową reorientację uwzględniającąpotrzeby klientów;– lata 70. – doprowadziły do wzmocnienia pozycji pośredników handlowych,a rosnące trudności ze zbytem i dąŜenie do poprawy efektywnościdziałania skłoniły słuŜby marketingowe do zainteresowania sięzmianą relacji ze sferą handlu;– lata 80. – przyniosły wzrost zainteresowania postępowaniem konkurencjioraz ich strategiami działania;– lata 90. – wymuszają na przedsiębiorstwach włączenie w kontekst podejmowanychdecyzji ich wpływu na otoczenie oraz coraz szerszy krąginteresariuszy (np. pracowników, udziałowców, organizacje non profit);– lata pierwsze XXI wieku – spowodowały konieczność tworzenia trwałychrelacji z nabywcami i identyfikowania grup docelowych, rodzajówwięzi, jakie mogą łączyć nabywców z przedsiębiorstwem oraz ich kreowanie,podtrzymywanie, a takŜe rozwijanie poprzez dostarczaną imwartość, poprzez pojawienie się nowych technik komunikacyjnych.Od początku obecnego stulecia rynki i marketing funkcjonują jednak na innychzasadach niŜ kiedyś 3 , a to sprawia, Ŝe pierwsze dziesięciolecie XXI wiekubyło okresem gruntownych przemian w sferze rynku, a w konsekwencji równieŜi marketingu. Eksperci są zgodni co do tego, Ŝe tempo zmian było większe4 . Wśród przyczyn takiego stanu rzeczy naleŜy wymienić rozwój techniki technologii informacyjno-komunikacyjnych, niejednolite struktury konsumpcjiczy teŜ pojawiające się paradoksy, takie jak np. hiperkonkurencja. Nie bez znaczeniabył rozwój układów sieciowych, z którym związane było pojawienie siętakich pojęć jak np. marketing baz danych (Database Marketing), marketingsieciowy (Network Marketing), marketing interaktywny czy wirtualny 5 . Pierw-3 Ph. Kotler, Kotler o marketingu. Jak kreować i opanowywać rynki, Wyd. ProfesjonalnejSzkoły Biznesu, Kraków 1999, s. 2684 W wielu przypadkach przyspieszenie zmian wydaje się jednak juŜ niemoŜliwe, np. w technologiachinformacyjnych. Specjaliści juŜ dzisiaj zastanawiają się jak adekwatnie określić tempodokonujących się zmian. Na porządku dziennym pojawiają się takie określenia, jak rewolucja czyzmiana paradygmatu, oraz porównania z rewolucją przemysłową, wynalezieniem elektrycznościczy koła.5 H. Meffert, Ch. Burmann, M. Kirchgeorg, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung.Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, s. 7i nn.

50Sabina Kaufsze dziesięciolecie XXI wieku było zdominowane przez sieci społecznościowei Web 2.0 6 .Dzięki aplikacjom internetowym czy udostępnianym przez firmy programomkomputerowym klient coraz częściej ma wpływ na kolor, kształt, a nawetostateczną formę produktu. Przez ten współudział nabywcy coraz silniej partycypująw działalności marketingowej przedsiębiorstw. JuŜ od dawna klient niejest odbiorcą pasywnym, lecz aktywnym decydentem indywidualnym, któregozwiązek z przedsiębiorstwem moŜe przybierać róŜne formy.Charlene Li i Josh Bernoff związki te ujmują w pięć zazębiających się faz 7 :słuchanie, informowanie, inspirowanie, wspieranie i jako ostatnia najwyŜszaforma współpracy – partycypacja. Zgodnie z modelem tym przedsiębiorstwamogą nie tylko słuchać głosów swych odbiorców i informować ich o swojejofercie, lecz takŜe, wykorzystując kanały elektroniczne, aspirować do wzajemnegowspierania się. Dzięki temu przedsiębiorstwa otwierają swoim odbiorcomszansę współuczestniczenia w prowadzonych przez siebie działaniach.Wraz ze stale rosnącą liczbą portali społecznościowych takich jak Facebookczy Second Life pojawiło się nowe pojęcie: social media marketing. Oznaczaono nic innego jak wykorzystanie portali społecznościowych do nawiązywaniaaktywnego dialogu z odbiorcami, a przede wszystkim do włączania ich w procesykształtowania nowych produktów i gromadzenia opinii o tych produktach.Informacjom z portali społecznościowych klienci przypisują obecnie większąwagę niŜ tym uzyskiwanym z oficjalnych − najczęściej jednostronnych − kanałówinformacyjnych producenta 8 . W konsekwencji marketing musi przejśćz fazy monologu do dialogu. Ten, kto chce pozyskać dla siebie klientów, musinie tylko wiedzieć, czego oni oczekują, lecz takŜe kaŜdego pojedynczego odbiorcętraktować jako klienta ostatecznego. To, Ŝe portale społecznościowe nastale zmienią relacje między klientem a przedsiębiorstwem, nie ulega Ŝadnymwątpliwościom. Li i Bernhof tendencje te opisują w następujący sposób: „Trendutego nie moŜna ignorować, nie da się go powstrzymać (…). Nie moŜna po-6 M. Bruhn, Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation: Strategische Planung undoperative Umsetzung, Schäffer Pöschel, 5. Auflage, 2009, s. 5 i nn.7Ch. Li, J. Bernoff, Winning in a World Transformed by Social Technologies, Harvard BusinessPress, Boston 2008, s. 10.8 S. Kauf, Suwerenny konsument w zdigitalizowanym świecie, w: Marketing przyszłości. Trendy.Strategie. Instrumenty. Zachowania konsumentów – trendy i kierunki zmian, red. G. Rosa,A. Smalec, I. Ostrowska, Zeszyty Naukowe nr 660, Ekonomiczne Problemy Usług nr 72, Wyd.Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2011, s. 340−349.

Partycypacja jako nowa faza w rozwoju marketingu 51zostawać poza nim, gdyŜ tam są klienci. MoŜna wolniej bądź szybciej wprowadzaćzmiany, ale nie moŜna stać w miejscu. Od tego nie ma odwrotu” 9 .Przedstawione tendencje rozwojowe bardzo wyraźnie wskazują na fakt, Ŝedrugie dziesięciolecie XXI wieku będzie zdominowane przez partycypacyjneformy komunikacji przedsiębiorstwa z klientami (rys. 1). Zmianie ulegną relacjeklient – przedsiębiorstwo, a przede wszystkim relacje z odbiorcami dotychczasanonimowymi. To powoduje, Ŝe nowym wyzwaniem strategicznym dlaprzedsiębiorstw staje się aktywna partycypacja odbiorców w procesach kreowaniawartości.PrzedmiotmarketinguOrientacjapartycypacyjnaPartycypacjaOrientacjasieciowaSieciOrientacja naotoczenieOtoczenieOrientacja nakonkurencjęKonkurentOrientacjahandlowaHandelOrientacja nakonsumentaKonsument/uŜytkownikOrientacja nadystrybucjęjakofunkcjadystrybucjiPrzedsiębiorstwo1950 1960 1970 1980 1990Marketing Marketing Marketing Marke- Marketingjako do-ting jakominującafunkcjadostawczajakofunkcjazarządzaniastrategicznyrynkowozorientowanafunkcjaIndywidualnysieciowymarketingrelacji2000 2010KlientjakopartnerLSpektrum funkcjimarketinguRys. 1. Partycypacja jako aktualna faza w rozwoju marketinguŹródło: opracowano na podstawie H. Meffert, Ch. Burmann, M. Kirchgeorg, Marketing: Grundlagenmarktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, GablerVerlag, Wiesbaden 2008, s. 7 i nn.9 Ch. Li, J. Bernoff, Winning in a World Transformed…, s. 11.

52Sabina KaufCustomer Participation Management – marketing w dobie partycypacjispołecznejObecnie kluczem do osiągnięcia sukcesu rynkowego nie jest zatrudnienienajlepszych inŜynierów i naukowców ani nawet zdolność zrozumienia potrzebi Ŝyczeń nabywców. Kluczem jest umiejętność ich zaangaŜowania w proceswspółtworzenia i kreowania produktów, które później będą skłonni kupić. Tooznacza, Ŝe w przyszłości na rynku utrzymają się tylko te przedsiębiorstwa,które zrozumieją i zaakceptują nową rolę konsumenta w procesie tworzeniai sprzedaŜy produktów; te, które przekształcą Customer Relationship Managementw Customer Participation Management; które odkryją potencjał strategii,pozwalającej na moderowanie współdecyzyjnej roli konsumentów, której niebędzie moŜna kontrolować. Marka moderowana pozwala na współudział konsumentówjuŜ na etapie tworzenia i rozwoju nowych produktów, opracowywaniujego designu, kształtowaniu koncepcji marketingu i sposobów reklamy.Konsumenci będą współuczestniczyć takŜe w procesie obsługi klienta, serwisieposprzedaŜowym i poszukiwaniu przejrzystych form rozwiązywania problemównabywców.Przykładem integracji klientów w proces projektowania produktów moŜebyć Nokia w Azji 10 . Do jej innowacyjnych narzędzi ukierunkowanych na potrzebyklientów zalicza się m.in. Nokia Beta Labs, czyli wirtualna sieć programistów,która pozwala uŜytkownikom i zespołom ds. projektowania produktówkreować wirtualne prototypy nowych funkcji i urządzeń. Innym przykłademtworzenia wartości produktów przez współudział klientów z przedsiębiorstwemjest Firefox firmy Mozilla w kategorii przeglądarek internetowych czy markaSwiffer firmy Procter&Gamble, w kategorii produktów do czyszczenia 11 . Jakwynika z badań przeprowadzonych przez Barbarę Dobiegałę-Koronę 58%przedsiębiorstw w Polsce zaprasza swoich klientów do współkreowania ofert 12 .Konieczność respektowania partycypacyjnej roli klientów w procesach kreowaniawartości wynika przede wszystkim z faktu, Ŝe obecnie mamy do czynieniaz konsumentem współtworzącym, współmyślącym i współdecydującym.Rozwój Web 2.0 przesunął punkt cięŜkości wpływów konsumenta i umoŜliwiłkomentowanie, rekomendowanie i ocenianie dostępnych produktów na forach10 Udział firmy w rynku przekracza 60%.11 Marketing w XXI wieku. Co robić i czego unikać, Raport Specjalny „Harvard BusinessReview Polska” 2011, s. 67.12 B. Dobiegała-Korona, Polskie firmy uczą się orientacji na klienta, w: Marketing w XXI wieku…,s. 71.

Partycypacja jako nowa faza w rozwoju marketingu 53społecznościowych 13 . To przyczyni się takŜe do zmiany zachowań konsumenckichw sferze tzw. offline-shoppingu. Konsumenci obecnie pytają, dlaczegomają w sklepie kupić coś, co w sieci odradzają inni uŜytkownicy.Dlatego teŜ dzisiejszy konsument staje się istotnym elementem marketingu,wymagającym innego podejścia i uwzględnienia jego znacznej wiedzy o produktach,którą przekazuje innym. Konsument chce aktywnie współtworzyćprodukty i bardziej świadomie podejmuje decyzje zakupowe. Jest zdolny dosamodzielnego wytwarzania komunikatów i na tyle skutecznego przekazywaniaich, by dotarły do znacznej grupy innych osób 14 . Z tego teŜ powodu moŜe pociągnąćza sobą liczne grono konsumentów biernych, ale podlegających opiniiinnych. W dalszej konsekwencji aktywny konsument nie tylko współdecydujeo zawartości koszyka zakupów, lecz takŜe o sukcesie lub poraŜce produktów.To sprawia, Ŝe przedsiębiorstwa tych dobrze poinformowanych konsumentówpowinny traktować jako wszechobecnych partnerów w procesie sprzedaŜy.Konsumenci stają się partnerami biznesowymi, a jakie szkody moŜe wyrządzićniezadowolony partner, kaŜdy wie. Dla przykładu, przeciętne przedsiębiorstwoco roku traci 10–20% swoich klientów, a 5-procentowa redukcja wskaźnikaodchodzenia klientów moŜe, w zaleŜności od sektora, zwiększyć zyski o 25–85% 15 . Jak wynika z raportu Sieci Europejskich Centrów Konsumenckich,ogólna liczba skarg od konsumentów wzrosła w roku 2011 o 55% w stosunkudo roku 2005. Natomiast liczba skarg dotyczących zakupów internetowychw ostatnich trzech latach podwoiła się 16 .Udostępniane klientom moŜliwości współtworzenia produktów pociągają zasobą wzrost ich wymagań. Nabywcy, mając świadomość rzeczywistego wpływuna ofertę przedsiębiorstwa, chętnie z tej moŜliwości korzystają. W efekcie ichgłosy są coraz odwaŜniejsze i dotyczą nie tylko tematów designerskich czyekologicznych, lecz takŜe – zwłaszcza w obliczu ostatniego kryzysu – kwestiipolityczno-gospodarczych. Konsumenci coraz częściej zadają pytanie, np. ilemiejsc pracy zostało stworzonych dzięki zakupionym przez nich jogurtom.Obecnie konsumenci są bardziej świadomi, Ŝe to dzisiejsze ich decyzje decydująo moŜliwościach zakupowych jutra, tzn. konsumować dzisiaj, by utrzymaćmiejsca pracy jutra. Temu motto towarzyszy prowadzona w krajach zachodnich13 D. Michelis, Social Media Leitfaden, w: Social Media Handbuch, Hrsg. D. Michelis,T. Schildhauer, Nomos Verlag, Baden-Baden 2010, s. 121.14 H. Kunzel, Handbuch Kundenzufriedenheit: Strategie und Umsetzung in der Praxi, SpringerVerlag, Berlin 2005, s. 315.15 Ph. Kotler, Marketing od A do Z, PWE, Warszawa 2004, s. 208.16 http://www.money.pl/gospodarka/unia-europejska/wiadomosci (9.03.2012).

54Sabina Kaufdyskusja o tzw. kuponach zakupowych i idei stymulowania rynku wewnętrznego17 . W tym sensie dzisiejsza konsumpcja staje się niejako moralnym obywatelskimobowiązkiem: „ja kupuję to znaczy, Ŝe ty nie jesteś bez pracy”.Zarazem współmyślący i współdecydujący konsument moŜe być takŜe powaŜnymzagroŜeniem. Często bowiem niezadowoleni klienci walczą z firmą jejwłasną bronią, czyli reklamą i wizerunkiem. Przykładem moŜe być przekształcenieistniejących kampanii reklamowych, a dzięki temu realizowanie własnychcelów. Jako przykład moŜna podać antyreklamy Coca-Coli czy Mc’Donald’s(rys. 2), których celem jest chęć zwrócenia uwagi na negatywne konsekwencjezdrowotne wynikające ze spoŜycia tych produktów. Zabiegi takie niejednokrotniepozwalają konsumentom osiągnąć znacznie więcej, niŜ tworząc od początkunowy byt. W konsekwencji kreatorzy kampanii reklamowych są zmuszeni doprzewidywania negatywnych reakcji nabywców, gdyŜ ci istniejący mogą wykorzystaćwizerunek przedsiębiorstwa do własnych, często zupełnie niespodziewanychcelów.Rys. 2. Przekształcone reklamy Coca-Coli i Mc’Donald’sŹródło: http://www.knowmore.org/wiki/index.php?title=Issues; http://forum.autodoradca.pl/lofiversion/index. php?t579.html (11.03.2012).W kapitalizmie konsumpcja jest odzwierciedleniem demokracji. Nigdy dotądnie było to tak widoczne jak dziś. Raz wyuczone moŜliwości partycypacjijuŜ jednak nie znikną. Dla kaŜdego, kto będzie chciał odnosić sukcesy rynkowe,partycypacja konsumencka oznacza większą demokrację w marketingu 18 .17 J. Romberg, D. Ramge, Kritischer Konsum: Kann Einkaufen die Welt verbessern?, „GEOMagazin” 2008, No. 12, s. 162.18 M. Büttgen, Kundenbindung durch Kundenintegration, w: Handbuch Kundenbindungsmanagement,Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, s. 165.

Partycypacja jako nowa faza w rozwoju marketingu 55Instrumenty marketingu 2020Dziś, kiedy zmieniają się warunki funkcjonowania przedsiębiorstw, a kliencicoraz częściej partycypują w kształtowaniu produktów, staje się koniecznewykorzystanie nowych instrumentów w działalności marketingowej. Wydajesię, Ŝe w najbliŜszej przyszłości (do roku 2020) do podstawowych instrumentówmarketingu będzie się zaliczać: marketing dialogu, permission marketing,czyli tzw. marketing za przyzwoleniem. Polega on na uzyskaniu zgody klientana otrzymywanie komunikatu marketingowego. Jej otrzymanie jest punktemwyjścia do budowania komunikacji spersonalizowanej uwzględniającej osobistepreferencje, zainteresowania i potrzeby klienta. Pozwala takŜe na kreowaniemarki i jej wizerunku. Permission marketing jest najczęściej wykorzystywanyw e-mail marketingu (m.in. newsletterach i bluetooth marketingu). Jak wynikaz raportu Datran Media 2010, e-mail marketing jest najbardziej efektywnymkanałem marketingowym 19 . Z kolei z najnowszego raportu MarketingSherpa2011 20 wynika, Ŝe 42% przedsiębiorstw planuje zwiększyć budŜet na e-mailmarketing.Innym waŜnym instrumentem będzie marketing rekomendacji, którego celemjest wywołanie wśród konsumentów fali referencji dla produktu. Informacjao produkcie jest nieopłaconą, dobrowolną i szczerą opinią nabywcy przekazywanąswoim znajomym, rodzinie lub bliskiemu otoczeniu. Podstawą tej formymarketingu są kampanie product seeding polegające na dostarczeniu wybranejgrupie wyselekcjonowanych nabywców pełnowartościowych produktów dotestowania wraz z próbkami dla znajomych. Marketing rekomendacji po razpierwszy został zastosowany przez firmę Streetcom dla branŜy finansowej orazw sektorze wypoŜyczalni Rent a Car dla wypoŜyczalni samochodów Express.Obecnie stosowany jest juŜ prawie we wszystkich branŜach 21 . Najnowsze badaniaSMG/KRC wykazały, Ŝe rekomendacje są obecnie najszybciej rozwijającąsię formą marketingu 22 . Na podstawie przeprowadzonych badań oszacowano, Ŝewskaźnik rekomendacji z drugiej ręki wynosi 5,3, co oznacza, Ŝe kaŜdy otrzymującyrekomendację produktu informację o nim przekazuje średnio pięciu19 http://www.datranmediasurvey2010.com/start.php?showtype=page-1 (9.03.2012).20 2011 Email Marketing Benchmark Report, MarketingSherpa, Warren 2010.21 Marketing rekomendacji, http://www.streetcom.pl/language/pl-PL/Marketingrekomendacji(9.03.2012).22 Przy współpracy Streetcomu i Instytutu Millward Brown cyklicznie prowadzone są badaniana podstawie product seeding. Ostatnie zrealizowane zostały w I połowie 2010 r.

56Sabina Kaufosobom 23 . DuŜe znaczenie marketingu rekomendacji potwierdzają równieŜ badaniaInstytutu Badawczego Nielsena, z których wynika, Ŝe rekomendacjom ufa90% konsumentów 24 . Nie dziwi zatem fakt, Ŝe coraz więcej przedsiębiorstwkorzysta z tej właśnie formy komunikacji z klientami.Istotne teŜ będzie zarządzanie reputacją, które prowadzi do trwałego i dostrzegalnegosukcesu, przy zachowaniu prawdziwości wizerunku publicznego.Przykładem takiego zarządzania moŜe być portal społecznościowy LinkedInspecjalizujący się w kontaktach zawodowo-businessowych 25 . W sieci LinkedInzarówno pracodawcy, jak i kontrahenci mogą wystawiać opinie na temat róŜnychaspektów Ŝycia. Dobra reputacja niejednemu przedsiębiorstwu ułatwiprowadzenie działalności i sprzedaŜ produktów. Niewielki przedsmak moŜnazaobserwować juŜ dziś na serwisach aukcyjnych, na których uŜytkownik z duŜąliczbą pozytywnych komentarzy (dobrą reputacją) ma większe szanse sprzedaŜyproduktu aniŜeli oferent o niewielkiej ich liczbie.Nie moŜna zapomnieć równieŜ o marketingu wirusowym, który polega nazainicjowaniu lawinowego rozprzestrzeniania się informacji o produktach. Jegocelem jest stworzenie sytuacji, w której internauci sami z siebie dostarczająprzekaz reklamowy do moŜliwie największej liczby odbiorców. Przykłademmogą być tutaj zabawne lub intrygujące filmy reklamowe pozorowane na quasi--amatorskie, które uŜytkownicy Internetu rozsyłają między sobą.Pierwszym zwiastunem marketingu wirusowego są bezpłatne skrzynkipocztowe zaoferowane przez serwis Hotmail.com, który rozpropagował innowacyjnąwówczas formę reklamy. Polegała ona na dołączeniu do kaŜdej wysłanejwiadomości informacji o moŜliwości skorzystania z bezpłatnej skrzynkiHotmail. Dodatkowo dołączono adres witryny internetowej, co pozwoliło odbiorcomna szybkie odnalezienie strony. W ten sposób firma osiągnęła szybkisukces, a następni uŜytkownicy aktywnie wspierali kampanię, rozsyłając kolejneprzesyłki e-mail.Wspomnianymi instrumentami współczesnego marketingu nie da się jednaktak po prostu odgórnie sterować. Tym przedsiębiorstwa muszą nauczyć się Ŝyć.W najbliŜszej dziesięciolatce moŜna będzie obserwować, jak z Web 2.0 tworzysię marketing 2.0. To jednak wymaga radykalnej zmiany sposobu myślenia.23Większa efektywność marketingu rekomendacji konsumenckich, http://www.aktualnosci.streetcom.pl/?p=790 (10.03.2012).24Marketing, który rodzi plotki, http://interaktywnie.com/biznes/artykuly/projektowanieinterakcji/marketing-ktory-rodzi-plotki-9096(9.03.2012).25 Według danych z lutego 2012 r. firmy Alexa LinkedLn jest na 12 miejscu wśród najpopularniejszychstron internetowych.

Partycypacja jako nowa faza w rozwoju marketingu 57Konieczna będzie przede wszystkim otwartość i zdolność zaakceptowania krytykize strony otoczenia, nawet bardzo ostrej, a czasem i niesprawiedliwej. Jedynietakie postępowanie pozwoli przedsiębiorstwu na pozycjonowanie siebiew świadomości nabywców jako firmy niezawodnej i godnej zaufania; takiej,która rozumie klienta i oferuje mu dokładnie to, czego on od niej oczekuje– albo czego by oczekiwał, jeŜeliby wiedział, Ŝe coś takiego istnieje.Internet jest dla marketingu wspaniałym medium umoŜliwiającym kreowaniepotrzeb. Przykładem moŜe tutaj być Amazon i jego serwis rekomendacyjny.Dzięki niemu firma od lat odnosi ogromne sukcesy. Wynika to przede wszystkimz faktu, Ŝe Amazon zna swoich klientów i konsekwentnie dba o ich interesy.KaŜdy klient otrzymuje indywidualną listę z rekomendowanymi pozycjamii to daje mu poczucie, Ŝe tylko jemu pozycja ta została zaoferowana.ZakończeniePrzedstawione rozwaŜania na temat faz i tendencji rozwojowych w XXIwieku pokazały, Ŝe pierwsze dziesięciolecie nacechowane było partycypacyjnymiformami komunikacji. Zmianom ulegają nie tylko związki przedsiębiorstwz odbiorcami, lecz takŜe, a moŜe przede wszystkim, między przedsiębiorstwamia dotychczas anonimowymi indywidualnymi konsumentami. Z corazbardziej upowszechniającą się digitalizacją otoczenia pojawiają się przedprzedsiębiorstwami nowe wyzwania. Dzisiaj konsumenci zrzeszają się i wzajemnieinformują, a informacjom uzyskanym od innych odbiorców przypisująwiększe znaczenie niŜ w większości jednostronnym komunikatom przekazywanymprzez producentów, ich PR-owców i specjalistów ds. marketingu. Obecnie,kiedy klient jest nie tyle przysłowiowym królem, ile coraz częściej staje siędespotą, przedsiębiorstwa nie mają innego wyboru, jak przybrać postawęnadwornego sługi. Ten nie tylko słuŜy swemu władcy, lecz takŜe odgaduje jegoŜyczenia. W przedsiębiorstwach przyszłości główną rolę będzie odgrywał serwisi orientacja na nabywców. Zadaniem marketingu będzie uświadomieniedostawcom tego, czego klienci faktycznie oczekują, a przedsiębiorców – zaspokojeniepotrzeb odbiorców i to szybciej, aniŜeli uczyni to konkurencja.PARTICIPATION AS A NEW PHASE IN THE DEVELOPMENTOF MARKETINGSummaryBeginning of the XXI century is marked by a series of changes, which above all includeglobalization, technological progress and, in particular, development of information technology.

58Sabina KaufThese factors force changes in the way businesses operate and in the way of carrying out marketingactivities. The development of network systems causes the appearance of concepts such as:database marketing, multi-level marketing, interactive marketing and virtual marketing. For thatreason, years 2010 will be dominated by social networks and web 2.0. This article presents thebasic development tendencies in marketing and indicates the ways of impact on purchasers, whichwill dominate in the next decade.Translated by Karolina Jagodzińska

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012mgr JAROSŁAW LINKAniezaleŜny konsultant polskich firm inwestujących w ChinachETYCZNE DYLEMATY DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCHW CHIŃSKIM OTOCZENIU RYNKOWYMStreszczeniePowszechnie twierdzi się, Ŝe generalnie akceptowany kod etyki biznesowej jest niezbędnyw dalszej globalizacji rynków. Przykład Chin, pomimo głębokich przemian strukturalnychi reform dostosowawczych w ramach WTO, wskazuje jednak na róŜnorodność podejścia do tejkwestii. Dominująca ciągle filozofia konfucjańska, pojmowanie rzeczywistości otaczającegoświata oparte na wartościach taoistycznych oraz wszechobecne wykorzystanie strategii mistrzaSun Tzu stoją wielokrotnie w kontraście do zasad etycznych obowiązujących w cywilizacji judeochrześcijańskiej.Celem opracowania jest zwiększenie zrozumienia odmiennej percepcji głębokozakorzenionych kategorii kulturowych i społecznych w chińskim otoczeniu rynkowym, ich etycznychimplikacji oraz wpływu na rozwój relacji marketingowych z partnerami zagranicznymi.Bazą źródłową jest szeroki przegląd literatury, wywiady z polskimi menedŜerami działającymi natym rynku oraz wieloletnie obserwacje bezpośrednie autora.WprowadzenieChiny w ostatnich trzech dekadach odniosły bez wątpienia sukces gospodarczyna niespotykaną dotąd skalę, osiągając od 1978 r. średni wzrost PKB napoziomie powyŜej 9% rocznie i od 2011 r. pozycję drugiej gospodarki na świecie1 . Reformy rynkowe, proces otwarcia na świat oraz wstąpienie do WTOspowodowały równieŜ dynamiczny napływ bezpośrednich inwestycji zagranicznychoraz włączenie tej gospodarki do globalnego łańcucha dostaw i konkurencji.Wynikiem tego jest obecnie równieŜ druga pozycja ChRL zaraz po USAjako największego na świecie odbiorcy zagranicznych inwestycji bezpośrednich2 . Pomimo tego ogromnego potencjału zarówno pod względem produkcyjnymjak i popytowym rynek ten stanowi ciągle wyzwanie dla zachodnich inwe-1 Wyliczenia własne na podstawie: China Statistical Yearbook, 2010.2 UNCTAD 2011.

60Jarosław Linkastorów i to niezaleŜnie od ich zaangaŜowania finansowego, przewagi technologiczneji organizacyjnej. Jednym z wielokrotnie powtarzanych zarzutów wobectego otoczenia jest przekonanie o braku ogólnie przyjętych zasad etyki biznesowejwśród chińskich biznesmenów. Niekorzystny obraz tego rynku wzmacniajądodatkowo nagłaśniane w mediach kolejne skandale, np. dodawanie melaminydo mleka w proszku, uŜywanie farb zawierających ołów do malowaniazabawek lub przypadki naciągania nieroztropnych kontrahentów na drogie podróŜei prezenty 3 . Czy tak surowa i jednostronna ocena etyczna postępowaniawobec wszystkich chińskich partnerów jest jednak w pełni uzasadniona? MoŜepo raz kolejny mamy do czynienia z sytuacją braku zrozumienia międzyWschodem i Zachodem? Wyjaśnienia znanego chińskiego etyka biznesu XiaoheLu dotyczące wadliwych produktów są juŜ bowiem o wiele bardziej stonowane:„to przecieŜ tylko mały procent wadliwych produktów, mniej niŜ 1% wszystkichproduktów made in China” 4 . Trudno się nie zgodzić równieŜ i z taką ocenąsytuacji, biorąc pod uwagę, Ŝe Chiny kooperują z całym światem i produkująponad 50% wszystkich sprzedawanych towarów.Na pewno nie da się jednak zaprzeczyć, Ŝe kooperacja z Chińczykami jestzwiązana z wieloma szczególnymi wyzwaniami etycznymi dla zachodnich inwestorów.Większość norm i zasad ukształtowanych na podstawie wartościjudeochrześcijańskich stoi w kontraście z dominującą w Chinach filozofią konfucjańską,taoistycznym pojmowaniem rzeczywistości czy strategiami mistrzaSun Tzu 5 . NaleŜy podkreślić ponadto ciągły brak stabilnego i jednoznacznieinterpretowanego prawodawstwa, co powoduje utrudnienia w przeprowadzaniusamych transakcji i szczególnie egzekwowaniu zawieranych umów. Następnymczynnikiem wpływającym negatywnie na ocenę moralną współpracy jest wyjątkowazdolność Chińczyków do naturalnego łączenia przeciwieństw i funkcjonowaniaw paradoksalnych sytuacjach, która pozwala im mieć jednocześnienastawienie konkurencyjne i kooperacyjne do tego samego partnera. Dodatkowochińska kultura od zawsze zachęcała do podejmowania decyzji biznesowychnie na podstawie preferowanego w zachodnich systemach biznesowych wolnegowyboru i konkurencji, ale na bazie i w ramach misternie budowanych sieci3 Przykładowo China dairy products found tainted with melamine, http://www.bbc.co.uk/news/10565838 (9.07.2011); Mattel toys' lead was 180 times the limit, http://www.usatoday.com/money/industries/retail/2007-09-18-lead_N.htm (18.09.2011); Chińscy oszuści polują w Polscena naiwnych przedsiębiorców, http://wyborcza.biz/biznes/1,101562,7108953,Chinscy_oszusci_poluja_w_Polsce_na_naiwnych_przedsiebiorcow.html (3.10.2011).4 Xiaohe Lu, A Chinese perspective: business ethics in China now and in the future, „Journal ofBusiness Ethics” 2009, No. 86, s. 451–461.5 Alternatywne transkrypcje nazwiska chińskiego myśliciela to Sun Tsu lub Sun Zi.

Etyczne dylematy działań marketingowych… 61relacji personalnych, które chronią przed naduŜyciami i oportunistycznymi zachowaniamijednostek.W przypadku Chin nie naleŜy zatem mówić o braku etyki biznesu w ogóle,a raczej o całkowicie odmiennych uwarunkowaniach kulturowych i rozwiązaniachinstytucjonalnych, w których moralna interpretacja i ocena postępowaniaróŜni się znacznie od dotychczas obowiązujących globalnych standardówetycznych zbudowanych na fundamentach trzech monoteistycznych religii –judaizmu, chrześcijaństwa i islamu 6 .Celem niniejszego artykułu jest zatem prezentacja podstaw etycznych wynikającychz odmiennych uwarunkowań kulturowych i społecznych, którymikierują się Chińczycy w negocjacjach, budowaniu relacji biznesowych i działalnościrynkowej. Analiza została przeprowadzona z perspektywy doświadczeńkooperacyjnych polskich menedŜerów rezydujących na stałe w Chinach i bezpośrednioodpowiedzialnych za zarządzanie operacjami na tym rynku.Główne filary kultury chińskiej i ich etyczne implikacjeEpoka panowania dynastii Zhou (1122–221 p.n.e.) to tragiczny okres podwzględem politycznym dla Państwa Środka (m.in. krwawe okresy Wioseni Jesieni oraz Walczących Królestw), a jednocześnie tzw. złoty wiek filozofiichińskiej na czele z fundamentalną dla kultury chińskiej myślą Konfucjusza(551–479 p.n.e.) i filozofią taoistyczną. Obie filozofie wraz ze specjalnym modelemrelacji personalnych (guanxi) i myślą strategiczną mistrza Sun Tzu stanowiągłówne podwaliny pod obecny system etyczny w Państwie Środka.Konfucjanizm – rola tradycjiOd wieków konfucjanizm był podstawowym systemem filozoficznymkształtującym relacje w społeczeństwie chińskim i przez wielu jest uwaŜany zaklucz do zrozumienia kultury oraz gospodarczych sukcesów tego kraju.Podstawą nauki Konfucjusza jest cnota ren, tłumaczona jako humanitaryzm,dobroć, osobowa integralność, altruizm lub troska o innych. Etymologiczniechiński znak/słowo ren przedstawia osobę i dwójkę, co w naturalnysposób łączy się z człowiekiem i podkreśla jego społeczne osadzenie. Droga kuren wiedzie poprzez akceptację i przestrzeganie li (etykieta), czyli ustalonychnorm społecznych i praw obyczajowych. To nie prawo, jakie znane jest w sensieeuropejskim, a zasady li kontrolowały całokształt Ŝycia społecznego i ustalałypodstawowy kodeks moralny w Państwie Środka. Stosowanie się do zasad6 W. Gasparski, Wykłady z etyki biznesu, Wyd. WyŜszej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzaniaim. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2004, s. 328–329.

62Jarosław Linkali jest podstawą osiągnięcia ren. Zgodnie z zasadą li jednostka musi podąŜaćwłaściwą drogą i właściwymi rytuałami społecznej integracji, respektującwiek, zwierzchnictwo (autorytet) i normy społeczne 7 . Szczególnie ostro regulowanąprzez li cnotą było oddanie synowskie (xiao), a jej wyznacznik to absolutneposłuszeństwo. Rodzina była widziana jako pierwsze i najwaŜniejsześrodowisko człowieka, w której stosunki reguluje zasada pięciu relacji wulun(między: ojcem–synem, męŜem–Ŝoną, starszym–młodszym bratem, poddanym–władcąoraz przyjaciółmi), egzemplifikacja wszystkich zaleŜności hierarchicznychw społeczeństwie. Równie waŜne w konfucjańskim statusie moralnymjest Yi (sprawiedliwość), które jest wprost poczuciem moralnej słuszności,zdolności dostrzeŜenia zasadności i właściwego kierunku postępowania w relacjachi innych sprawach ludzkich. Yi w pewnym sensie oznacza charakterczłowieka, oceniając jego prawidłowość, słuszność i sprawiedliwość. Ren, lii yi wraz z mądrością i zaufaniem tworzyły tzw. trzy reguły kardynalne i pięćstałych wyznaczników (cnót). Wymienione cnoty składały się na obraz człowieka(cnotliwego), moralnego (junzi), przeciwstawianego maluczkim (xiaoren)8 . Junzi – człowiek szlachetny – to przede wszystkim wykształcony intelektualista,kierujący się Złotą Zasadą: „nie czyń drugiemu tego, co tobie niemiłe”,definiujący siebie w ramach sieci relacji społecznych, w których dąŜydo pełnej harmonii, a zatem dostosowujący się do zajmowanej pozycji w hierarchiispołecznej. NaleŜy tu podkreślić, Ŝe jednostka w konfucjanizmie nie jestautonomiczną całością rozumianą statycznie, lecz tworzy dynamiczną całośćw interakcjach społecznych, głównie w ramach rodziny–klanu, uznawanej zapodstawową strukturę społeczną. Rodzina zatem jest osią Ŝycia ekonomicznegoi społecznego, a jej ochrona, przetrwanie, harmonia i jedność są kluczowąwartością 9 .We współczesnej etyce konfucjańskiej zbudowanej na pierwotnym wzorcujunzy obowiązuje sześć podstawowych wartości: kształtowanie moralności,podkreślanie znaczenia relacji personalnych, orientacja na rodzinie, szacunekdla starszeństwa i hierarchii, dąŜenie do harmonii i unikania konfliktu orazochrony i dawania twarzy 10 . W działalności rynkowej głównym fundamentem7 J. Hong, Y. Engeström, Changing principles of communication between chinese managersand workers – confucian authority chains and guanxi as social networking, „Management CommunicationQuarterly” 2004, Vol. 17, No. 4, s. 553.8 W. Olszewski, Chiny. Zarys kultury, Wyd. Naukowe UAM, Poznań 2003, s. 90.9 C.F. Yang, Familism and development: An examination of the role of family in contemporaryChina mainland, Hong Kong, and Taiwan, w: Social values and development: Asian perspectives,red. D. Sinha, H.S.R. Kao Sage,Thousand Oaks 1988, s. 93–123.10 T. Fang, Chinese business negotiating style, Thousand Oaks, California 1999, s. 29.

Etyczne dylematy działań marketingowych… 63chińskich praktyk biznesowych wynikającym z konfucjanizmu są specjalnerelacje interpersonalne – guanxi 11 , w których panuje ustalona hierarchia i harmonia.Organizacje funkcjonują na podobieństwo struktury w rodzinie, wedługwewnątrzrodzinnej logiki, przy uwzględnieniu hierarchii względem wiekui zaleŜności. Wszystkie relacje charakteryzują się brakiem równości, a kaŜdyczłowiek ma swoje określone miejsce w hierarchii. Implikuje to centralizacjąi wysokimi piramidami władzy oraz formą wymiany opartą na zaufaniu wewnątrzpowiązań interpersonalnych.Taoizm – chińska „droga”Taoizm, ze względu na indywidualizm i brak formalizmu, był uwaŜanyw historii Chin za coś w rodzaju antykultury, w przeciwieństwie do bardziejortodoksyjnego konfucjanizmu regulującego kaŜdą sytuację i relację społeczną12 . Laozi, twórca taoizmu, wyróŜnił zwłaszcza jednostkę, która powinnaznaleźć drogę tao pozwalającą przejść przez Ŝycie w harmonii z naturalnymporządkiem wszechświata. Droga duchowa tao obejmuje całość bytów i rzeczyoraz wyznacza cykliczny rytm wszystkich zdarzeń i zmian w przyrodzie orazŜyciu człowieka. Cały cykl łączył koncepcję gry przeciwieństw wewnątrzowych zmian, przejawiający się w dualizmie yin i yang – drugiej najwaŜniejszejzasadzie taoizmu 13 . Doskonała harmonia we wszechświecie opiera się na równowadzetych dwóch przeciwstawnych pierwiastków yin (ujemny – lecz nietoŜsamy ze złym – Ŝeński, ciemny, słaby, ciepły itd.) oraz yang (dodatni – lecznie toŜsamy z dobrym – męski, jasny, suchy, silny, zimny itd.). KaŜdy z elementów,osiągając swoją skrajność, przechodzi w element przeciwstawny i cykltych przemian jest nieustający. Wynikające z tego chińskie zasady sprzecznościi holizmu zakładają, Ŝe otaczająca rzeczywistość nie jest precyzyjna, lecz zło-Ŝona i pełna sprzeczności, a jej elementy nie są odizolowane i niezaleŜne. Kulturaz natury rzeczy zawiera paradoksy, które pomagają w zachowaniu normalnejegzystencji i zdrowego rozwoju. Chińczycy nie postrzegają sprzecznościzatem jako nielogicznej, a odwrotnie – dąŜą do akceptacji harmonijnej jednościmiędzy przeciwieństwami. Tłumaczy to na przykład sytuację, dlaczego chińscynegocjatorzy tak często wprawiają w zakłopotanie zachodnich odpowiedników,uŜywając w tym samym czasie strategii mających szczere i zwodnicze podejście.Trzecią główną zasada taoizmu jest wu-wei, czyli niedziałanie lub działa-11 Guanxi w dosłownym tłumaczeniu oznacza relacje personalne, powiązania i związki międzyludzkie.Szerzej w dalszej części opracowania.12 P. Picquart, Imperium Chińskie. Historia i teraźniejszość chińskiej diaspory, Dialog, Warszawa2006, s. 60.13 B. Pogonowska, Elementy etyki gospodarki rynkowej, PWE, Warszawa 2004, s. 87.

64Jarosław Linkanie naturalne – bez oporu, które pozwala ujawnić naturalną moc jednostki 14 .Taoiści w tej zasadzie przestrzegali przed dąŜeniem za wszelką cenę do zaspokojeniapragnień i nakazywali zachowywać prostotę, unikać przesady, a nawetprzystawać na to, co jest sprzeczne z celami własnymi, bo tao i tak w końcudoprowadzi do niepowodzenia naszych zabiegów 15 . Warto dodać, Ŝe pewnymodzwierciedleniem taoistycznego paradoksu i dualizmu tkwiącego w kulturzechińskiej jest równieŜ współwystępowanie tych dwóch głównych, aczkolwiekprzeciwstawnych filozofii. Taoizm jest w swojej istocie idealistyczny i skupiasię na indywidualnych duchowych przeŜyciach, a konfucjanizm jest doktrynąpragmatyczną, koncentrującą się na obecnych problemach społecznych.Guanxi – relacje personalneGuanxi uznawane są za jeden z najwaŜniejszych elementów kultury chińskieji obecnie według wielu obserwatorów stanowią podstawę funkcjonowaniaw społeczeństwie i decydują o sukcesie rynkowym w Chinach 16 . W dosłownymtłumaczeniu guanxi oznaczają relacje personalne lub sieć powiązań i związków17 , które wprost wynikają z konfucjańskich pięciu hierarchicznych relacjiwulun oraz chińskiego familiaryzmu. Poznanie i praktykowanie guanxi jestw Chinach częścią procesu socjalizacji i stawania się Chińczykiem. Chińczycymierzą swoją pozycję w stosunku do innych członków społeczeństwa właśniena podstawie zakresu ich sieci kontaktów (guanxiwang). Dla lepszego scharakteryzowaniaistoty chińskiego stosunku do relacji społecznych chiński socjologFei Xiaotong wykorzystał obraz fal kolistych uformowanych przez kamieńwrzucony do wody, a kaŜde następne koło rozprzestrzeniające się z centrumstaje się coraz bardziej odległe i zarazem mniej istotne. Według tego modelufunkcjonują wszystkie relacje społeczne. Społeczeństwo nie jest złoŜone z wyraźnychorganizacji, jak to ma miejsce w zachodniej cywilizacji, ale zachodzącychna siebie sieci ludzkich powiązań połączonych w róŜnorodnie skategoryzowanepowiązania społeczne. KaŜda jednostka jest centrum egocentrycznejsieci bez wyraźnie zarysowanych granic, zawsze zaangaŜowana w społeczne14 Ibidem, s. 87.15 Ibidem, s. 88.16 Np. I.Y.M Yeung, R.L. Tung, Achieving business success in confucian societies: The importanceof guanxi (connections), „Organizational Dynamic” 1996, Vol. 25, No. 2, s. 54–65;M. Wong, Guanxi and its role in business, „Chinese Management Studies” 2007, Vol. 1, No. 4,s. 257–276; N.R. Abramson, J.X. Ai, Using guanxi – style buyer-seller relationships in China:Reducing uncertainty and improving performance outcomes, „The International Executive” 1997,Vol. 39, No. 6, s. 765–804.17 Y.H Wang, T.K.P. Leong, Guanxi: Relationship marketing in a chinese context, InternationalBusiness Press, New York 2001, s. 4.

Etyczne dylematy działań marketingowych… 65interakcje o zróŜnicowanej sile. Ludzie są więc nieprzerywalnie oceniani i porządkowaniwedług zasady wzajemności w swoich relacjach z innymi 18 .Ze względu na swoją dynamikę, złoŜoność i obecnie coraz bardziej utylitarnycharakter w zachodniej literaturze fenomen guanxi jest definiowany bardzoniejednoznacznie. J. Bruce Jacobs określa guanxi jako „powiązania lub szczególnewięzi” 19 . Lucian W. Pye uwaŜa guanxi za „przyjaźń opartą na kontynuacjiwymiany przysług” 20 . Robin Snell i Chao Sin Tseng określają guanxi jako„sztukę budowy związków i rozwijania przyjacielskich relacji (według wzorca:przyjaciel–przyjaciel) w celu zapewnienia podstawowych środków Ŝyciowych”21 . Zasobowy aspekt guanxi uwypuklają równieŜ Seung Ho Park i YadongLuo, definiując je jako „kapitał społeczny zakorzeniony w relacjach społecznych”22 . Ze względu na olbrzymie implikacje dla budowy i utrzymania relacjirynkowych fenomen guanxi jest utoŜsamiany równieŜ z chińską formą marketingurelacji 23 . Guanxi wyróŜnia się jednak typowo personalnym charakteremwięzi, wielokrotnie nieodzwierciedlającym powiązań na poziomie organizacyjnymoraz tym, Ŝe relacje w chińskim otoczeniu nie są konsekwencją pozytywnychrezultatów transakcji, a przeciwnie – powinny ją poprzedzać, aby w ogóledo niej mogło dojść.Ogólnie naleŜy przyjąć, Ŝe guanxi to specjalny typ relacji oparty głównie narodzinie oraz na formalnych i nieformalnych relacjach interpersonalnych odwołującychsię do wspólnoty społecznej (np. miejsca urodzenia, dialektu), przynaleŜnoścido grupy szkolnej, uniwersyteckiej czy zawodowej. Relacje te są definiowaneprzez zasadę wzajemności w zobowiązaniach, powstającą poprzezciągłą wymianę przysług i kooperację 24 .18 T. Gold, D. Guthrie, D. Wank, Social connections in China. Institutions, culture, and thechanging nature of guanxi, Cambridge University Press, Cambridge 2002, s. 10–11.19 J.B. Jacobs, A preliminary model of particularistic ties in Chinese political alliances: Kanchingand Kuan-hsi in a rural Taiwanese township, „China Quarterly” 1979, No. 78, s. 238.20 L.W. Pye, Chinese negotiating style: commercial approaches and cultural principles, QuorumBooks, New York 1982, s. 101.21 R.S. Snell, Ch. Tseng, Ethical dilemmas of relationship building in China, „Thunderbird InternationalBusiness Review” 2001, Vol. 43, No. 2, s. 176.22 S.H. Park, Y. Luo, Guanxi and organizational dynamics: Organizational networking in Chinesefirms, „Strategic Management Journal” 2001, No. 22, s. 457.23 Zob. Y.H. Wang, T.K.P. Leung, Guanxi: Relationship marketing…; J. Linka, Marketing relacji– perspektywa dwóch cywilizacji. Implikacje guanxi dla polskich inwestorów, w: Marketingsektorowy w teorii i praktyce współczesnych organizacji, red. A. Piotrowska-Piątek WSEiP,Kielce 2009, s. 63–82.24 M.J. Chen., Inside chinese business: a guide for managers worldwide, Harvard BusinessSchool Press, Boston 2001, s. 46.

66Jarosław LinkaGuanxi jest silnie powiązane z renqing, czyli ze specjalnym obowiązkiemodwzajemniania przysług. Renqing stanowi moralną bazę dla wzajemnościi słuszności przysług, które są zawarte we wszystkich relacjach guanxi 25 . Guanxibez renqing jest bezuŜyteczne, traci swój sens i znaczenie. Dla uproszczeniamoŜna przyjąć, Ŝe jest to pewna forma kapitału społecznego związanaz nieformalnym oczekiwaniem wzajemności przysługi w ramach sieci powiązańrelacyjnych. W praktyce osoba nieprzestrzegająca renqing, czyli nieodwzajemniającaprzysługi, widziana jest jako niegodna zaufania i wykluczana z siecipowiązań guanxi. Osobliwą cechą prawdziwego renqing jest głównie emocjonalnycharakter świadczeń i brak ich ekwiwalencji. Słabszy, o niŜszej randzepartner naleŜący do sieci guanxi moŜe Ŝądać przysługi, za którą nie moŜe sięodwzajemnić w równym stopniu 26 . Innymi słowy nawet olbrzymia przysługawyświadczona przez podwładnego moŜe być odpłacona przez osobę stojącąw hierarchii wyŜej w znacznie mniejszym stopniu lub odwrotnie. Czas odwzajemnieniaprzysługi nie jest równieŜ określony i moŜe być przekazany nawet nanastępne pokolenie, na które transferowalne jest renqing w ramach guanxi. Naruszeniezasad renqing wobec jednego partnera jest interpretowane jako oportunistycznezachowanie w całej sieci hierarchii i powiązań guanxi, niszczy zbudowanezaufanie, powoduje utratę twarzy (mianzi), prowadzi do wykluczeniaoraz braku moŜliwości dalszej kooperacji. NaleŜy tu podkreślić, Ŝe zaufaniew sieciach powiązań guanxi jest teŜ czysto personalne i w wyniku słabej ochronyprawnej w przeprowadzaniu transakcji staje się jej swoistym substytutem 27 .„Bingfa” – Sun Tzu – podstawa myśli strategicznejBingfa, czyli Sztuka wojny mistrza Sun Tzu, jest kolejną najwaŜniejszą doktrynąw kulturze chińskiej mającą wpływ na etykę postępowania w dzisiejszychnegocjacjach i strategiach rynkowych. Sun Tzu był wybitnym strategiem militarnymŜyjącym w VI wieku p.n.e., a jego Sztuka wojny – Bingfa naleŜy obokdzieła Carla von Clausewitza Vom Kriege (O wojnie) do najbardziej znanychświatowych pozycji dotyczących strategii militarnych i zasad prowadzenia wojny.Podczas gdy postulowane przez konfucjanizm relacje wewnątrz organizacjicharakteryzuje harmonia, wzajemność i zrozumienie, inaczej są traktowaneosoby z zewnątrz, czyli wrogowie, których naleŜy pokonać wszystkimi dostępnymimetodami.25 Y. Luo, Guanxi and business, Word Scientific Publishing, Singapore 2000, s. 15.26 J.P. Alston, Wa, Guanxi, and Inhwa: Managerial principles in Japan, China, and Korea,„Business Horizons” 1989, March-April, s. 28.27 Zachodni menedŜerowie częściej polegają na zaufaniu związanym z określonymi systemami(np. prawnym, organizacyjno-proceduralnym itp.), które gwarantują bezpieczeństwo transakcji.

Etyczne dylematy działań marketingowych… 67Wojna według Sun Tzu opiera się na głównie na podstępie, który naleŜystosować wobec wrogów 28 . W swoim dziele mistrz Sun Tzu omawia zasadyi taktyki niezbędne do pokonania barier psychologicznych, niedogodności środowiska,osobistych i organizacyjnych niedoskonałości. Sun Tzu zaleca m.in.wykorzystanie słabości przeciwnika i nadarzających się okazji, ceniąc jednocześnieunikanie konfrontacji i pokonanie wroga bez walki. Myśl przewodniącałego opracowania stanowi elastyczność w działaniu jako najlepsza droga dozwycięstwa. Chińscy biznesmeni stosują kombinacje strategii Sun Tzu najczęściejw negocjacjach i strategiach marketingowych. Większość tych strategiii taktyk moŜe wydawać się zupełnie nieetyczna z punktu widzenia zachodnichstandardów, ale dla Chińczyków, którzy traktują rynek jako pole bitwy, kaŜdypodstęp zapewniający zwycięstwo moŜe być usprawiedliwiony.Badania własne i źródła informacjiPodstawę prezentowanych rozwaŜań stanowi analiza literatury przedmiotuoraz wnioski z badań i obserwacji własnych autora. Prezentowane opinie dotycząceproblemów etycznych były uzyskane w zakresie projektu badawczegodotyczącego specyfiki zarządzania relacjami marketingowymi w chińskim otoczeniurynkowym z perspektywy pionierskich polskich inwestycji bezpośrednich.Badania miały charakter jakościowy, opierały się przede wszystkim na analizieprzypadków i wykorzystaniu techniki indywidualnych wywiadów pogłębionych,mających strukturę nie w pełni uporządkowaną (semistructured interview)29 . Respondentami byli menedŜerowie na stałe rezydujący na obszarzeChin i bezpośrednio nadzorujący działania na tym rynku. Do analizy wykorzystanotrzydzieści osiem przypadków przedsiębiorstw z sumy czterdziestu pięciuprzebadanych. Proces doboru był celowy i uznany za zakończony wówczas, gdykolejne przypadki nie wnosiły wiedzy o badanym zjawisku. Decyzję o zakończeniuteoretycznego pobierania próby podejmowano zatem w sytuacji, gdywystąpiło tzw. teoretyczne nasycenie (theoretical saturation) 30 . NaleŜy dodać,Ŝe przeprowadzone na czterdziestu pięciu przypadkach firm badania obejmująswoim zakresem nadal większą część polskiej aktywności inwestycyjnej na28 R. Winsor, Military perspective of organization, „Journal of Organizational Change Management”1996, Vol. 9, No. 4, s. 39.29 S. Kvale, Interview. Wprowadzenie do jakościowego wywiadu badawczego, Trans Humana,Białystok 2004, s. 38.30 K. Konecki, Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Wyd. NaukowePWN, Warszawa 2000, s. 31.

68Jarosław Linkaterenie ChRL. Z danych szacunkowych zebranych w ramach projektu powołaniaPolsko-Chińskiej Izby Handlowej w Chinach w 2011 r. działało około 80–90 zarejestrowanych podmiotów mogących być członkami załoŜycielami takiejorganizacji, a więc mieć osobowość prawną według chińskiego ustawodawstwa.Liczba przebywających polskich menedŜerów odpowiedzialnych za zarządzaniejednostkami biznesu na tym terenie, chociaŜ z kaŜdym rokiem wzrasta, to wedługnieoficjalnych danych Ambasady RP w 2011 r. nie przekraczała około 150osób. Wszystkie organizacje biorące udział w projekcie badawczym funkcjonowałyna tym rynku powyŜej jednego roku, ze średnią długością około 6 lat.Podział według formy działalności kształtował się następująco: 42% to przedstawicielstwa(representative office), 28% joint venture, 21% przedstawicielstwow Chinach spółki utworzonej w Hongkongu oraz 13% to firmy ze 100%własnością podmiotu zagranicznego (WFOE – Wholly Foreign Owned Enterprise).MenedŜerowie uczestniczący w badaniu przebywali w większości przypadkówpowyŜej roku na terenie ChRL. Trzy osoby mogły potwierdzić ponad20-letni staŜ pracy na tym rynku. Przeciętna długość pobytu wynosiła około 4,5roku. Większość firm zlokalizowało swoje siedziby w Pekinie i Szanghaju (odpowiednio34% i 30% ) oraz Shenzhen i Kantonie (15%).Chińska etyka biznesu w wybranych relacjach polskich menedŜerówWiększość badanych menedŜerów potwierdzała odmienne standardy etyczneobowiązujące w chińskim otoczeniu rynkowym. W wielu wypowiedziachmoŜna było doszukać się raczej krytycznej ewaluacji etycznej strony współpracyi prowadzenia działalności gospodarczej w tym kraju, a w kilku przypadkachwręcz bardzo negatywnej oceny samych Chińczyków. Jedna z respondentekodpowiedzialna za zarządzanie centrum zakupowym duŜej firmy odzieŜowejopisała to następująco: „oni [Chińczycy] to najwięksi oszuści na świecie. Etykabiznesu w tym kraju to fikcja, zawsze chcą tylko zarobić jak najwięcej, stosująctryki i sztuczki w negocjacjach, oraz nigdy nie dotrzymują umów. W Europiepo kilku zamówieniach nie ma potrzeby sprawdzania jakości i wiarygodnościpartnera. Tu musisz robić to ciągle, niezaleŜnie jak długo z nim współpracujesz”.Najbardziej wyrozumiali byli respondenci z wykształceniem sinologicznymi długoletnim staŜem na tym rynku, którzy poprzez dogłębną znajomość realiówtego środowiska, podkreślali w swoich ocenach moralnych zawsze odmiennefundamenty chińskiej etyki, wpływ konfucjanizmu, taoizmu oraz powszechnestosowanie strategii Bingfa, które uwaŜali za przyczynę powszechnie krytycz-

Etyczne dylematy działań marketingowych… 69nych opinii o standardach etycznych Chińczyków. Dyrektor centrum zakupowo-handlowegospółki działającej w sektorze górniczym, przebywający w Chinachponad dekadę, opisał swoje podejście do strategii mistrza Sun Tzu następująco:„Stosując nasze zachodnie kryteria oceny procesów negocjacyjnychz Chińczykami, zawsze będziemy musieli wskazać na ich nieetyczny charakter.Chińczycy uwielbiają bowiem stosować podstęp, próbują zmęczyć stronę przeciwnąustalaniem nieistotnych kwestii przez wiele godzin, aby na główneaspekty poświęcić jak najmniej czasu. Potem i tak zmieniają juŜ ustalone ceny,gdyŜ się okazuje, Ŝe decydent nie brał udziału w procesie negocjacji itp. Sytuacjazmienia się diametralnie dopiero po zbudowaniu prawdziwych relacji,gdzie podobne zachowania nie mają juŜ miejsca”. W grupie tej przewaŜała ponadtoopinia, Ŝe oparcie działań rynkowych tylko na zachodnim kodzie etycznymjest trudne lub wręcz niemoŜliwe do implementacji. Jeden z rozmówcówwspółpracujący od ponad pięciu lat z partnerami chińskimi i mogący pochwalićsię ukończeniem studiów sinologicznych uzasadnił to stanowisko następująco:„Etyka zachodnia skupia się na jednostce, co stoi w kontraście z konfucjańskimrelacyjnym oglądem świata. Dla Chińczyków harmonia w stosunkach społecznychma o wiele większą wartość niŜ indywidualne uznanie i ich prawa jakojednostek. Biznes w Chinach to nie transakcja, naleŜy poświęcić jak najwięcejczasu na budowanie relacji ze swoimi chińskimi dostawcami, włączyć się w ichŜycie rodzinne i powoli stawać się ich prawdziwym przyjacielem. Po latachpozwoli to wejść w ich sieci guanxi i zdobyć zaufanie, które jest juŜ warunkiemwystarczającym dla ochrony przed stosowaniem wybiegów w negocjacjachi niedotrzymywaniem warunków umów. (...) Chińczycy, jeśli tylko prowadząnegocjacje z osobami naleŜącymi do ich kręgu guanxi, zawsze zachowują sięjak konfucjańscy dŜentelmeni” Kolejny menedŜer z tej grupy, zarządzającygrupą handlowców, uzasadniając brak moŜliwości zastosowania powszechnychstandardów, podał interesujący przykład związany z wdroŜeniem systemu bonusów:„Indywidualny system bonusów powszechnie stosowany w naszymkraju raczej się tu nie sprawdza. Ciągłe wyróŜnianie najlepszych osób raczejzaburza harmonię, niŜ wzmacnia efektywność poprzez rywalizację. Zawszelepiej wyróŜnić grupę jako całość za wspólnie wykonane zadanie. Chińczycypoprzez swoje misterne relacje sami umieją wykluczyć osobę niepotrafiącąpodporządkować się wspólnemu celowi”.Taoizm w rozwaŜaniach polskich menedŜerów kojarzony był z yin i yangoraz kontekstualną oceną rzeczywistości. Chińczycy według respondentówzawsze kontekstualnie oceniają ustaloną cenę i warunki umowy. Jeśli zmienią

70Jarosław Linkasię okoliczności rynkowe (np. wzrost cen surowców) lub wystąpią nieoczekiwaneproblemy wewnątrz firmy, chińscy partnerzy uwaŜają, Ŝe wcześniejszewarunki umowy nie obowiązują i zazwyczaj Ŝądają większej zapłaty lub odstępująod jej wykonania. Jeden z respondentów z długoletnim doświadczeniemw Chinach podał następujący przykład: „Po wzroście cen bawełny na rynkachświatowych dostawca przy odbiorze zakontraktowanych ubrań podniósł cenę aŜo 30%, niezaleŜnie od ustaleń zawartych w umowie. Ze względu na naszą długoletniąwspółpracę postanowiłem odstąpić od sztywnego trzymania się kontraktui prowadzić współpracę na zasadach partnerskich lub wręcz empatycznych.Nasza odmowa byłaby rozumiana jako brak zrozumienia dla jego sytuacji.Zgodziliśmy się na jednorazową podwyŜkę o 20%. Potem przy spadku cenbawełny dostawca sam obniŜył ceny, chociaŜ w kontrakcie były zapisane jejwyŜsze poziomy. (...) Warto być tu elastycznym, takie postępowanie moŜewręcz zaskoczyć chińską stronę i dać przewagę w kooperacji nad innymi zachodnimipartnerami twardo trzymającymi się Ŝelaznych reguły zapisanychw kontrakcie. Nie naleŜy natomiast postępować tak w przypadku nowych, niesprawdzonychdostawców”.W przeciwieństwie do osób z wykształceniem kierunkowym dotyczącymChin lub znawców tego obszaru, zdecydowana większość polskich menedŜerówpatrzyła jednak na problem etyki biznesu w Chinach nie poprzez wpływ konfucjanizmu,taoizmu czy strategii Bingfa, a głównie przez powszechnie obowiązującytu paradygmat relacyjny guanxi. Fenomen guanxi stał się wręcz dla wieluz nich synonimem chińskiej kultury i bazą dla oceny etycznej postępowania natym rynku. Ponad 76% badanych (29 przypadków) potwierdziła wszechobecnośćguanxi i wskazywała na znaczący ich wpływ na sukces w działalnościrynkowej. Taka szeroka znajomość guanxi moŜe mieć uzasadnienie w utoŜsamianiutego fenomenu z praktykami networkingu w cywilizacji zachodniej i ichutylitarnym zastosowaniu. Ponadto większość oferowanych treningów kulturowychzazwyczaj na pierwszym miejscu wymienia guanxi jako dominującyaspekt chińskiego otoczenia rynkowego. Według relacji respondentów guanxipomaga w Chinach przede wszystkim w przezwycięŜeniu barier instytucjonalnych,obniŜa koszty przeprowadzania transakcji i stanowi o jej bezpieczeństwieoraz jest głównym narzędziem w dostępie do rynku. MenedŜer odpowiedzialnyza sprzedaŜ maszyn górniczych opisał wykorzystanie guanxi następująco: „Zatrudnienienawet najlepszego inŜyniera bez odpowiednich guanxi na rynku niema sensu. Przede wszystkim musi być on częścią powiązań w sektorze, w któ-

Etyczne dylematy działań marketingowych… 71rym Ŝadna transakcja nie zostanie przeprowadzona bez uwzględnienia długoletnichzaleŜności i zaufania”.Funkcjonowanie według zasad guanxi, oprócz wymienianych pozytywnychaspektów, budziło podobnie jak w przypadku strategii Sun Tzu najwięcej kontrowersjietycznych. MenedŜerowie widzieli w nich nie tylko źródło potencjalnychsukcesów, lecz takŜe podłoŜe do „nepotyzmu, kolesiostwa i społecznieakceptowanej korupcji”. Największe kontrowersje wywoływał obowiązek renqing,który między Chińczykami powinien mieć zwłaszcza emocjonalny wymiar,ale wielokrotnie w kontakcie z obcokrajowcami, których Chińczycy zwykletraktują jako obcych, stał się formą natychmiastowej „rekompensaty zaprzysługę”. Według relacji respondentów rekompensaty te zaczynały się odpowszechnie wymaganych prezentów lub podejmowania w wykwintnych restauracjachi kończyły na jednoznacznej łapówce. Popularne spędzanie czasu naposiłkach jest głęboko zakorzenionym aspektem kultury chińskiej, ale obecnepragmatycznie nastawienie Chińczyków do współpracy z obcokrajowcami powoduje,Ŝe wielokrotnie jest to równieŜ doskonały instrument do pozyskiwaniadodatkowych korzyści finansowych. Warto w tym miejscu przytoczyć historięopowiedzianą przez menedŜera odpowiedzialnego za dział sprzedaŜy: „Mójchiński kontrahent zawsze po podpisanym kontrakcie chciał być zaproszonywyłącznie do jednej i tej samej restauracji, w której głównie wybierał najdroŜszedania. Przez przypadek wydało się później, Ŝe jest równieŜ jej współwłaścicielem”.Podobnie była opisywana kwestia prezentów, które równieŜ są w chińskiejkulturze naturalnym elementem kaŜdej relacji. Oznaczają jej wartośći wyraŜają respekt dla drugiej strony. Rozmówcy zwracali tu uwagę na powszechnyproblem związany z określeniem, czy prezent jest jeszcze prezentem,czy juŜ łapówką. „Zrozumiałe jest przekazać butelkę polskiej wódki, nawetzapłacić za wycieczkę do Europy m.in. w celu zapoznania się z fabryką, aleczęsto padają równieŜ propozycje w postaci np. zakupu nowego modelu AudiA6”. Większość badanych podkreślała, Ŝe granica między korupcją a respektowaniemkulturowych rytuałów przekazywania prezentów jest w Chinach bardzopłynna. Niektórzy menedŜerowie umiejętnie jednak omijali sprawę niewygodnychrekompensat. Tak opisał to respondent odpowiedzialny za sprzedaŜ produktówwyposaŜenia wnętrz: „W moim oddziale jest specjalna prowizja dowykorzystania dla wszystkich przedstawicieli handlowych tzw. pięć procent nanieoczekiwane wydatki przy sprzedaŜy. W Chinach wśród handlowców to standard.Mogą uŜyć tych pieniędzy jako fundusz reprezentacyjny w restauracjachlub (...) i wolę tych szczegółów juŜ dalej nie wiedzieć”.

72Jarosław LinkaWedług polskich inwestorów negatywnym następstwem guanxi jest równieŜpowszechny nepotyzm wśród chińskiej kadry. Rozmówca współodpowiedzialnyza zarządzanie spółką joint venture podał następujący przykład: „Zarządzającyspółką joint venture chiński menedŜer juŜ od samego początku narzucałpewne osoby, określając je jako doskonałe i z najlepszymi kwalifikacjami. Pokilku miesiącach funkcjonowania naszej spółki okazało się, Ŝe większość personelujest ze sobą spokrewniona lub wcześniej była zaprzyjaźniona. Na przykładosoba zatrudniona na stanowisku dyrektora finansowego okazała się córkąbrata głównego menedŜera. Dyskusja na temat nepotyzmu kończyła się zazwyczajodpowiedzią, Ŝe tak jest bezpieczniej i lepiej dla firmy”. Ten sam menedŜerw dalszej części rozmowy podkreślił jednak, Ŝe spółka funkcjonowała bardzosprawnie i nie występowały konflikty wśród personelu m.in. ze względu na to,Ŝe wszyscy naleŜeli do tej samej sieci powiązań guanxi, szanowali ustalonąhierarchię i starali się współpracować harmonijnie. Tylko na tym przykładziemoŜna wskazać, Ŝe to, co dla wielu indywidualistycznie nastawionych ludziZachodu jest sprzeczne z logiką lub budzi dylematy etyczne, w oczach Chińczykówokazywało się społecznie akceptowane, zgodne z naturą rzeczy i dającenierzadko pozytywne rezultaty w prowadzeniu biznesu.ZakończenieKontekst kulturowy w znacznym stopniu określa podstawy moralnego zachowaniaw społeczeństwie i działalności rynkowej oraz determinuje ocenę, cojest etyczne i nieetyczne. Znacznym uproszczeniem jest zatem twierdzenie, ŜeChińczycy nie kierują się Ŝadnymi zasadami moralnymi w prowadzeniu działalnościgospodarczej. Przeciwnie, chińska etyka biznesu ma silne fundamentykulturowe sięgające do wiekowej tradycji junzi, czyli tzw. konfucjańskich dŜentelmenówstarających się Ŝyć humanitarnie, w silnie zhierarchizowanych relacjachspołecznych, akceptujących taoistyczną jedność między przeciwieństwami,pozwalającą im jednocześnie być kooperatywnym, ale i stosować rozmaitetaktyki i strategie według zasad Bingfa. Problemem jest tu zatem nie brak,a sprzeczność tych głęboko zakorzenionych wartości i zasad postępowaniaz dotychczas powszechnie akceptowanymi międzynarodowymi standardamietycznymi zbudowanymi w duŜej części na wartościach judeochrześcijańskichi indywidualistycznym oglądzie świata.Polaryzacja opinii dotycząca standardów etycznych w Chinach wśród polskichmenedŜerów nie jest równieŜ zaskoczeniem. Grupa osób mająca wykształcenieblisko związane z cywilizacją chińską, mimo stosunkowo krytycz-

Etyczne dylematy działań marketingowych… 73nego nastawienia do dzisiejszych naduŜyć moralnych i panującej korupcji spowodowanychdynamiczną transformacją całego systemu gospodarczego, byłabardziej wyrozumiała i starała się usprawiedliwiać wiele zachowań przedewszystkim uwarunkowaniami kulturowymi. Przeciwnie, menedŜerowie niedysponującygruntowną wiedzą sinologiczną, dla których Chiny były zazwyczajdwu- lub trzyletnim epizodem w karierze, uznawali najczęściej to otoczenie zapozbawione podstawowych norm etycznych, z wszechobecnym nepotyzmemi brakiem poszanowania prawa.Przy tak szybko rosnącej roli Chin w światowej gospodarce jednym z największychwyzwań najbliŜszych lat dla międzynarodowego biznesu będziestworzenie wspólnie akceptowanej wykładni standardów etycznych, którauwzględni specjalną interpretację uwarunkowanych kulturowo zachowań Chińczyków,budzących obecnie takie moralne wątpliwości. Na koniec warto dodać,Ŝe równieŜ etyka konfucjańska moŜe dostarczyć doskonałych wskazówek jakbardziej skutecznie i etycznie niwelować napięcia pomiędzy interesem własnyma grupowym, tak powszechnie występujące w wielu zachodnich organizacjach.ETHICAL DILEMMAS RELATED TO MARKETING ACTIVITIESIN CHINESE BUSINESS ENVIRONMENTSummaryIt is commonly claimed that a generally accepted code of business ethics is essential to furtherglobalization of markets. However, the example of China, despite the profound structuralchanges and adjusted reforms for WTO, points to the diverse approaches to this issue. The stilldominant Confucian philosophy, comprehension of the surrounding world reality based on Taoistvalues and the ubiquitous use of the Sun Tzu strategies often stay in contrast to the ethical rules ofJudo-Christian civilization. The purpose of this paper is to increase understanding of differentperceptions of deep-rooted culture and social categories in the Chinese market environment, itsethical implications and the impact on the development of marketing relationships with foreignpartners. The source of information is extensive literature review, interviews with Polish managersoperating in this market and many years of direct observations from the author.Translated by Jarosław Linka

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012mgr GRZEGORZ PAWŁOWSKIUniwersytet SzczecińskiWYZWANIA I ROZWÓJ BRANśY CELULOZOWO--PAPIERNICZEJ NA PRZYKŁADZIE TEKTURY FALISTEJStreszczenieCelem artykułu jest przedstawienie czynników wpływających na zmiany wielkości produkcjioraz zuŜycia tektury falistej w Polsce i Unii Europejskiej. Zaprezentowano ogólny obraz branŜycelulozowo-papierniczej oraz perspektywy rozwoju tektury w Polsce w okresie pięciu lat, a takŜebieŜącą sytuację w branŜy celulozowo-papierniczej oraz elementy ją determinujące.WprowadzenieNa przestrzeni ostatnich dziesięciu lat producenci tektury falistej i opakowańw Polsce przyzwyczaili się do corocznego przyrostu zapotrzebowania naopakowania, które oscylowało w granicach 10% rokrocznie. Ta tendencja byłazrozumiała dla wszystkich. Od 2004 r. Polska jest członkiem Unii Europejskiej,a tym samym otwarto rynki zbytu produktów wytwarzanych w Polsce na innekraje Unii. Było to moŜliwe dzięki wspólnej taryfie celnej. Jedynym w zasadzieproblemem, jaki występuje okresowo, jest niekorzystny kurs polskiej walutyw stosunku do euro, który w ekstremalnych notowaniach czyni czasami naszeksport mało opłacalnym. ChociaŜ jest i odwrotnie – czasami bywa bardzoopłacalny. Kolejnym czynnikiem, który ma bezpośredni wpływ na rentownośćbranŜy jest cena podstawowego surowca – papieru. Niespotykane od dawnatempo wzrostu cen papierów do celów opakowaniowych jest procesem, któryrozpoczął się pod koniec 2009 r. i trwa do dziś. Ponadto zbilansowanie rynkupapierów do produkcji tektur falistych, które obserwuje się od dłuŜszego czasuw Europie, przejawia się m.in. niskim stanem zapasów papierów oraz rekordowowysokimi cenami makulatury, co sprzyja kontynuacji tego procesu takŜew przyszłości.

76Grzegorz PawłowskiTłem do zaistniałej sytuacji na rynku celulozowo-papierniczym jest faktspowolnienia tempa rozwoju polskiego rynku opakowań, na które nałoŜył sięznaczny przyrost mocy produkcyjnych w naszym kraju wywołany bardzo dobrymiwynikami branŜy w 2008 r. i wcześniejszymi 1 .Charakterystyka branŜy celulozowo-papierniczejOd ponad dziesięciu lat przemysł papierniczy w krajach postkomunistycznychjest coraz silniej integrowany z gospodarką światową i tym samym stajesię coraz bardziej od niej uzaleŜniony. Oznacza to, Ŝe wszelkie oceny tego sektoragospodarczego powinny być odnoszone do tego, co się działo, co się aktualniedzieje i co się będzie działo w światowym i europejskim systemie tej gospodarki.Powszechnie uznaną prawidłowością jest to, Ŝe ostatecznym weryfikatoremkaŜdego produktu jest rynek, dlatego bieŜąca obserwacja, gromadzeniedanych oraz analiza zachowania się rynku pozwalają efektywnie sterować produkcjąi rozwojem przemysłu.Papier jest artykułem powszechnego uŜytku. Nikt nie jest w stanie wyobrazićsobie świata bez papieru toaletowego, ręczników papierowych, gazet, banknotów,listów, znaczków, faksów, zdjęć, chusteczek higienicznych, ksiąŜek czyopakowań z tektury chroniących transportowane materiały. Ponadto papier łączyw sobie wyjątkowe cechy, które sprawiają, Ŝe jest on przyjazny środowisku,jak np. biodegradowalność i moŜliwość poddawania go recyklingowi. Zastosowaniapapieru oraz wyrobów z papieru zmieniają się w miarę upływu czasu,odpowiadając na coraz to nowe wymagania rynku.Klasyfikacja wyrobów papierniczych w Polsce obejmuje:– papiery do celów graficznych (gazetowe, drukowane niepowlekanebezdrzewne i drzewne);– papiery do celów sanitarnych i gospodarczych (toaletowe celulozowei makulaturowe, wata celulozowa);– papiery do celów opakowaniowych (na warstwy płaskie i pofalowanetektury falistej, workowe, makulaturowe i celulozowo-makulaturowe,tekturę pudełkową i do celów introligatorskich);– pozostałe papiery (techniczne, podłoŜowe do róŜnych zastosowańtakich jak tapety, papiery powlekane np. antykorozyjne, chłonne,filtracyjne i tekturę biurową) 2 .1 T. śebrowski, Rynek tektury w Polsce, „Przegląd Papierniczy” 2010, nr 66, s. 437.2 Popyt i podaŜ papieru na świecie i w Polsce – perspektywa 2010, red. W.Z. Taranowski, StowarzyszeniePapierników Polskich, Łódź 2000, s. 94.

Wyzwania i rozwój branŜy celulozowo-papierniczej… 77Na rysunku 1 zaprezentowano zmiany w produkcji wyrobów papierniczychwraz z podziałem na rodzaje wyrobów. Potwierdza to stały wzrost popytu nawyroby papiernicze, a takŜe podkreśla dywersyfikację zastosowań wyrobówpapierniczych.4 000,03 500,03 000,02 500,02 000,01 500,01 000,0500,00,02000 2005 2006 2007 2008 2009 2010masa celulozowa drzewnapapier i tekturatektura falistaworki i torby z papierupudełka i pudła z papieru lub tektury papier toaletowyRys. 1. Papier i wybrane wyroby z papieru w latach 2000–2010 w tys. tonŹródło: opracowanie na podstawie danych GUS, Produkcja wyrobów przemysłowych,http://www.stat.gov.pl/gus/5840_792_PLK_HTML.htm (8.07.2011).Na uwagę zasługuje fakt, Ŝe w Polsce utrzymuje się tendencja znacznieszybszego wzrostu zuŜycia papieru i tektury niŜ ich produkcja. Powoduje onazatem wzrost importu papieru i tektury do kraju. Maleje jednocześnie udziałkrajowych producentów na tym rynku, a jednym z argumentów potwierdzającychten stan jest zmniejszenie ceł importowych z krajów UE i CEFTA orazwzrastające wymagania jakościowe odnośnie do pewnych rodzajów papieru.Konkurencja na rynku celulozowo-papierniczymPodejmując rozwaŜania dotyczące konkurencji, naleŜałoby najpierw zinterpretowaćtermin „konkurencja”. Na uwagę zasługuje definicja zaprezentowanaprzez Michaela E. Portera, który charakteryzuje ten termin jako „rywalizacjęmiędzy konkurentami, polegającą na zdobyciu jak najlepszej pozycji, czy to zapomocą konkurencji cenowej, wojny reklamowej czy wprowadzania nowychwyrobów, zwiększonego zakresu obsługi klientów, gwarancji itd. Rywalizacjawystępuje wtedy, kiedy jeden lub więcej konkurentów albo podlega naciskom

78Grzegorz Pawłowskisytuacji, albo widzi okazję do poprawienia własnej pozycji” 3 . Tadeusz Tkaczykinterpretuje zaś konkurencję jako „proces, za pomocą którego uczestnicy rynku,dąŜąc do realizacji swoich interesów, próbują zaoferować korzystniejsze odkonkurentów oferty zarówno pod względem ceny, jakości serwisu, jak i innychcharakterystyk mających wpływ na decyzję o danej transakcji” 4 . WojciechWrzosek reprezentuje pogląd, Ŝe „konkurencja nie jest jednorazowym aktem.To proces, który przenika stosunki między sprzedawcami lub między nabywcami.Konkurencja pojawia się, gdy są spełnione wszystkie wymienione warunki,takie jak:a) w danym segmencie rynku działa przynajmniej dwóch sprzedawców;b) stopień realizacji celów przez kaŜdego ze sprzedawców zaleŜy odpostępowania innych sprzedawców, co wywołuje między nimi konfliktinteresów;c) sprzedawcy mogą posługiwać się instrumentami konkurencji (produkt,cena, jakość, reklama);d) sprzedawcy są motywowani do podejmowania konkurencji ze względuna dąŜenie do maksymalizacji celu i sprzeczności interesów” 5 .Odmiennie ujął termin konkurencji Józef Penc, który dowodzi, Ŝe „konkurencjajest to proces, w którym uczestnicy rynku, dąŜąc do załatwienia swoichinteresów, próbują przedstawić oferty korzystniejsze od innych pod względemceny, jakości lub innych charakterystyk wpływających na decyzje zawarciatransakcji 6 .Definicji moŜna by przytaczać znacznie więcej, ale przytoczone powyŜejumoŜliwią sformułowanie własnego poglądu związanego z pojęciem „konkurencja”.Niemniej, mając na uwadze zaprezentowane powyŜej ujęcia terminu„konkurencja”, jej istotę moŜna by wyrazić następującą konstatacją – obszarzagadnień, który mieści się w pojęciu „konkurencja” jest wielowątkowy, a tymsamym bardzo skomplikowany. Konkurencja obejmuje bowiem bardzo róŜneformy działania, dlatego teŜ trudno ująć ją w jednej syntetycznie skonstruowanejdefinicji, poniewaŜ tak jak kaŜde zjawisko gospodarcze ma rozległe, wielokierunkowepowiązania 7 . Specyfika zjawiska konkurencja na rynku papierni-3 M.E Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, MT Biznes, Warszawa2006, s. 34.4 Problem dostosowania polskich przedsiębiorstw do standardów europejskich, red. T. Tkaczyk,Oficyna Wyd. SGH, Warszawa 2005, s. 78.5 W. Wrzosek, Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 2002, s. 27.6 J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wyd. Placet, Warszawa 1997, s. 199.7 G. Wolska, Zmiany strukturalne rynku usług pocztowych w Polsce, Wyd. Naukowe UniwersytetuSzczecińskiego, Szczecin 2005, s. 61–63.

Wyzwania i rozwój branŜy celulozowo-papierniczej… 79czym jest determinowana wieloma zmiennymi. Rozwój przemysłu papierniczegow Polsce jest limitowany z jednej strony potrzebami rynku zarówno wewnętrznego,jak i zewnętrznego (moŜliwości eksportu), z drugiej zaś rozwojembazy wytwórczej, moŜliwościami zaopatrzenia w surowce, energię i siłę roboczą.Przedsiębiorstwa przemysłu papierniczego oferują do sprzedaŜy produktykonsumpcyjne (np. papiery higieniczne, zeszyty, galanterię papierniczą itp.)i produkcyjne (np. papiery i tektury do celów graficznych, opakowaniowych,tekturę falistą, opakowania itp.).Brak mocy wytwórczych w przemyśle papierniczym dotyczy takich produktów,jak papiery powlekane do celów graficznych, bibułka papierosowa,kalki kreślarskie i niektóre papiery techniczne. Niewystarczające moce produkcyjnewystępują w produkcji papierów makulaturowych gazetowych oraz doprodukcji tektury falistej. Szczególnie istotny jest rozwój wytwórstwa papierów,dla których surowcem są odpady opakowaniowe z papieru i tektury. Bezbudowy nowych instalacji nie będzie moŜliwe wykonanie zobowiązań Polskiw zakresie recyklingu odpadów opakowaniowych. Do 2014 r. Polska musi poddaćrecyklingowi 60% tych odpadów. Obecnie wymogi legislacyjne warunkujądalszy rozwój branŜy określając wymagania, które muszą zostać uwzględnioneprzy opracowywaniu jakiejkolwiek strategii rozwoju.Przemysł papierniczy w Polsce, podobnie jak inne branŜe, dostosowuje siędo wymogów i przepisów prawa unijnego, głównie w zakresie ochrony środowiska.Jest to przemysł zuŜywający duŜe ilości wody, energii i surowców. Niezwykleistotne jest więc racjonalne gospodarowanie zasobami, tj. stosowanietechnologii wodo-, energo- i surowcooszczędnych. Surowiec drzewny jest odnawialnyi biorozkładalny, dlatego waŜne jest zagospodarowanie odpadówz papieru (makulatury) poprzez ponowne wykorzystanie ich w produkcji. Wewszystkich krajach UE procesy recyklingu są wysoko zaawansowane, a popytna papier z włókien wtórnych będzie wyprzedzał potencjał przerobowy. Zjawiskoto obserwuje się równieŜ od kilku lat w Polsce 8 .Aby sprostać przewidywanym potrzebom przemysłu papierniczego w Polscena papier i tekturę z odzysku (makulaturę), potrzebny jest znaczny rozwójselektywnej zbiórki odpadów. Szczególnie istotny jest wzrost selektywnejzbiórki odpadów opakowaniowych z papieru i tektury. Będzie to związanez korzystaniem ze znacznie droŜszych źródeł pozyskania surowca, m.in. z handluw mniejszych miastach i na wsi. WyŜsze koszty pozyskania będą wymagać8 Z. Fornalski, Perspektywy rozwoju produkcji papieru i tektury w Polsce do 2013 roku, „PrzeglądPapierniczy” 2006, nr 6, s. 315.

80Grzegorz Pawłowskiponiesienia przez przedsiębiorców wprowadzających na rynek towary opakowaniowewyŜszych kosztów opłat recyklingowych do organizacji odzysku,które z kolei zrekompensują wzrost kosztów selektywnej zbiórki i przygotowaniado recyklingu.Produkcja i zuŜycie tektury falistej w PolsceZróŜnicowane właściwości i budowa tektur falistych wynikają z przeznaczeniakońcowego produktu – opakowań transportowych i zbiorczych orazjednostkowych. W zaleŜności od wymaganych właściwości wytrzymałościowych,estetycznych i podatności na zadrukowanie dobiera się nie tylko rodzajsurowców papierniczych, lecz takŜe typ fali. Liczba warstw sprawia, Ŝe rozróŜniasię tekturę falistą: dwuwarstwową, trójwarstwową, czterowarstwową, pięciowarstwową,siedmiowarstwową. Najbardziej popularna na rynku jest tekturatrójwarstwowa. Jej udział w całkowitej produkcji tektury falistej wynosi około90%. Tektura dwuwarstwowa słuŜy do zawijania kruchych przedmiotów i nieprodukuje się z niej pudeł 9 . W Polsce według GUS (firm powyŜej 9 zatrudnionych)produkcja tektury falistej w 2010 r. wyniosła 1324,1 tys. ton 10 . Produkcjapapierów do celów opakowaniowych w Polsce systematycznie rośnie. W 2010 r.w stosunku do 2009 r. wzrosła o 27,5%. W tej grupie największą pozycję stanowiąpapiery do wyrobu tektury falistej, których produkcja w 2010 r. wzrosłao 25,1% dzięki uruchomieniu nowych linii produkcyjnych. Tektura falista stanowigłówny surowiec do produkcji opakowań zbiorczych i transportowych,a w ostatnich latach równieŜ jednostkowych (mikrofala).W 2010 r. do FEFCO (European Federation of Corrugated Board Manufacturers)dane statystyczne przekazało 19 organizacji z krajów członkowskich.Średni wzrost produkcji tektury falistej w stosunku do roku poprzedniego wyniósł7,4% (licząc w mln m 2 ) i 7,1% (licząc w tys. ton). We wszystkich krajachodnotowano wzrost produkcji, przy czym u największych europejskich producentówkształtował się on na poziomie 4,6–8,4%. W konsekwencji nastąpił5,3% wzrost zapotrzebowania na papiery do produkcji tektury falistej 11 . W Polscenajwiększymi producentami papierów do produkcji tektury falistej są: MondiŚwiecie 12 i Stora Enso Poland Ostrołęka 13 . Produkcję tektury falistej w latach2000–2010 przedstawiono na rysunku 2.9 E. Drzewińska, J. Czechowski, A. Stanisławska, Technologia wytwarzania tektury falistej,Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2006, s. 23.10 Produkcja wyrobów przemysłowych w roku 2010, GUS, Warszawa, lipiec 2011.11 Raport roczny FEFCO za rok 2010, Bruksela 2011, www.fefco.org.12 http://www.mondigroup.pl/.

Wyzwania i rozwój branŜy celulozowo-papierniczej… 811 400,01 200,01 000,0958,31 053,71 158,31 209,51 248,71 324,1800,0600,0400,0457,0200,00,02000 2005 2006 2007 2008 2009 2010Rys. 2. Produkcja tektury falistej w Polsce w latach 2000–2010 w tys. tonŹródło: Produkcja wyrobów przemysłowych w roku 2010, GUS, Warszawa, lipiec 2011.Od lat głównymi odbiorcami opakowań z tektury falistej w Polsce są:przemysł spoŜywczy, przemysł rolny i producenci świeŜej Ŝywności, producencinapojów, przemysł wyrobów z drewna i meblarski, przemysł papierniczyi poligraficzny, przemysł chemiczny, przemysł szklarski i ceramiczny, przemysłelektroniczny (audio-wideo i sprzęt komputerowy).Wielkość produkcji i zuŜycia tektury falistej według GUS i SPP 14 w latach2000–2010 przedstawiono na rysunkach 3–4. Dane z GUS wskazują na zaniŜonąo 8% produkcję w stosunku do wyliczeń SPP, dlatego ze względu na takznaczącą róŜnicę pomiędzy dwoma niezaleŜnymi źródłami dokonującymi pomiaruprodukcji tektury falistej w Polsce przedstawiono obie wartości. Widocznyjest stały wzrost zarówno zuŜycia tektury falistej, jak i jej produkcji, coprzekłada się na stały wzrost popytu na ten rodzaj papieru. Oprócz własnościtektury i jej szerokiego zastosowania na wzrost wpływa równieŜ zmiana styluŜycia i wzrost świadomości ekologicznej ludności.MoŜna zauwaŜyć tendencję, jaka panuje od ponad dziesięciu lat. Pomimokryzysu ekonomicznego, które największe skutki w Polsce przeniosły się nalata 2008–2010, produkcja tektury falistej i jej zuŜycie jest na tym samym poziomie.Sytuacja taka świadczyć moŜe o tym, Ŝe jest stałe zapotrzebowanie natekturę falistą w Polsce i mimo nieuniknionego wzrostu cen opakowań z tegorodzaju tektury zysk ekonomiczny będzie się zwiększał, a opłacalność będzienadal korzystna.13 http://www.storaenso.com.14 Stowarzyszenie Papierników Polskich jest organizacją o charakterze naukowo-technicznymi menedŜerskim, skupiającą członków indywidualnych oraz podmioty gospodarcze, którychdziałalność jest związana z papiernictwem i dziedzinami pokrewnymi; www.spp.pl.

82Grzegorz Pawłowski403535 34,9 34,9 34,8 34,4 34,737,137,83026,9 26,730,7 30,525201510502005 2006 2007 2008 2009 2010zuŜycie kg/1os/rokprodukcja kg/1os/rokRys. 3. Produkcja i zuŜycie kg/1 osobę tektury falistej w Polsce w latach 2005–2010 w tys. tonŹródło: Produkcja i zuŜycie tektury falistej, „Przegląd Papierniczy” 2011, nr 67, s. 164.160014001200100010389871062117711681347 13471215131412461410133380060040020002005 2006 2007 2008 2009 2010produkcja według GUSzuŜycieRys. 4. Produkcja i zuŜycie tektury falistej w Polsce w latach 2005–2010 w tys. tonŹródło: Produkcja i zuŜycie tektury falistej, „Przegląd Papierniczy” 2011, nr 67, s. 164.

Wyzwania i rozwój branŜy celulozowo-papierniczej… 83Rynek tektury falistej w UEW krajach naleŜących do FEFCO 15 w 2010 r. produkcją tektury falistejzajmowało się 413 kompanii w 680 przedsiębiorstwach. Łącznie wyprodukowano22 063 tys. ton (41,871 mln m 2 ) tektury falistej. Szczegółowe dane zewskazaniem kraju wytwarzania i sprzedaŜy tektury przedstawiono w tabeli 1.Wielkość produkcji, liczba firm i zakładów tektury falistejw poszczególnych krajach europejskich w 2010 rokuKraj Produkcja sprzedana Liczbamln m 2 tys. ton firm zakładówAustria 921 450 8 11Belgia 1 015 540 9 12Chorwacja b.d. b.d. b.d. b.d.Czechy 828 411 7 9Dania 393 208 b.d. b.d.Finlandia 278 137 3 5Francja 5 405 2 877 22 63Niemcy 9 095 4 776 39 114Węgry 479 238 6 10Irlandia b.d. b.d. b.d. b.d.Włochy 6 419 3 677 59 88Holandia 1 193 661 9 14Norwegia 198 97 3 3Polska 2 808 1 441 34 47Portugalia b.d. b.d. b.d. b.d.Rumunia 473 226 10 11Słowacja 123 63 3 3Hiszpania 4 207 2 302 77 97Szwecja 656 324 4 11Szwajcaria 474 262 6 8Turcja 2 954 1 564 91 114Ukraina b.d. b.d. b.d. b.d.Wielka Brytania 3 952 1 819 23 60Europa (FEFCO) 41 871 22 063 413 680Źródło: Raport roczny FEFCO za rok 2010, Bruksela 2011, www.fefco.org.Tabela 1Średnio w krajach Europy Zachodniej i Środkowej produkuje się około 41 kgtektury falistej na osobę w ciągu roku (wzrost o 2,7 kg od 2009 r.). W Polsceprodukuje się 37,8 kg. Najwięcej tektury falistej w Europie produkuje się: we15 FEFCO to Europejska Federacja Producentów Falistych Zarządu. Jest to stowarzyszeniestowarzyszeń, które powstało w 1952 r.; organizacja zrzeszająca europejski przemysł tekturyfalistej, za: http://www.fefco.org/what-is-fefco/who-we-are.html.

84Grzegorz PawłowskiWłoszech (61,9 kg), w Niemczech (58,2 kg), Austrii (54,2 kg), Belgii (50,9 kg),Hiszpanii (49,8 kg) i we Francji (45,2 kg), najmniej w: Rumunii (10,1 kg), Słowacji(11,4 kg), Turcji (21,7 kg), na Węgrzech (24,0 kg). Największy udziałw rynku europejskim tektury falistej mają Niemcy (21,7%), następnie: Włochy(15,3%), Francja (12,9%), Hiszpania (10,0%), Wielka Brytania (9,4%), Turcja(7,1%) i Polska (6,7%).Perspektywy rozwoju produkcji tektury w PolsceNa początku 2000 r. dokonała się znacząca restrukturyzacja branŜy producentówpapieru do tektur falistych, co przyczyniło się do zamknięcia przestarzałych,mało rentownych fabryk i maszyn papierniczych. Z uwagi na bardzo wysokiekoszty inwestycji w ich miejsce nie powstały nowe moce wytwórcze, coprzełoŜyło się na wzrost popytu na papiery. Dynamiczny wzrost konsumpcjiopakowań tekturowych w Europie doprowadził do zachwiania bilansu podaŜyi popytu na rynku papierów. Rezultatem takiej sytuacji były rosnące ceny papierówdo produkcji tektury falistej, obserwowane od 2005 r. i utrzymujące się dodziś. W konsekwencji nastąpiło znaczące pogorszenie się rentowności producentówtektury falistej. W obliczu wzrostu cen innych składników, jak energia,transport, skrobia, wynagrodzenia pracownicze oraz rosnące wymagania uŜytkownikóww Polsce w zakresie jakości i funkcjonalności tektury falistej przyczyniłysię do gruntownej modernizacji parku maszynowego, czego konsekwencjąbył przyrost zdolności produkcyjnych, nie w pełni zbilansowany popytem.Analizując bilans mocy wytwórczych papierów do tektur falistych orazprognozy zapotrzebowania na papiery, w perspektywie kilku najbliŜszych latnaleŜy spodziewać się, w związku z okresowymi niedoborami tych papierów,dalszych wzrostów cen. Na podstawie wstępnych zapowiedzi dotyczących nowychmoŜliwości inwestycji w branŜy papierniczej stabilizacji moŜna oczekiwaćna przełomie 2012/2013 roku. Wzrost cen surowców do produkcji tekturyfalistej będzie powodował dalszy nieuchronny wzrost cen opakowań tekturowych.Pozytywną stroną stosowania opakowań z tektury falistej w stosunku doinnych materiałów, są niŜsze koszty opłat środowiskowych ponoszone przezproducentów pakujących swoje wyroby. Odbiorcami opakowań z tektury falistejsą niemal wszyscy producenci dóbr konsumpcyjnych, a takŜe część branŜyprzemysłowej, w tym przemysł spoŜywczy, producenci napojów, przemysłmeblarski, papierniczy, poligraficzny, chemiczny, szklarski i ceramiczny, elektroniczny.W całkowitym rachunku ekonomicznym, pomimo nieuniknionego

Wyzwania i rozwój branŜy celulozowo-papierniczej… 85wzrostu cen opakowań z tektury falistej, opłacalność ich stosowania będzienadal korzystna.ZakończenieJako podsumowanie powyŜszych rozwaŜań wyszczególniono czynnikiwpływające na stworzenie optymalnych warunków szybkiego rozwoju przemysłupapierniczego w Polsce, który moŜna osiągnąć poprzez takie działania, jak:1. Zapewnienie stałego, niezawodnego dostępu do krajowego surowcadrzewnego. Lasy Państwowe, jako największy składnik majątkunarodowego, wymagają prowadzenia racjonalnej, nowoczesnej i zgodnej zestandardami światowymi (i Unii Europejskiej) gospodarki leśnej, któraopiera się zasadzie: ekonomia–ekologia–funkcje społeczne.2. Podjęcie działań systemowych sprzyjających poprawie konkurencyjnościprodukcji papierniczej w kraju i dostosowanie systemu opłat za korzystanieze środowiska do rozwiązań i stawek obowiązujących w Unii Europejskiej.3. Stymulacja rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw branŜy papierniczej,zwłaszcza na terenach dotkniętych bezrobociem.4. Popieranie rozwoju produkcji papierów wysoko przetworzonych,szlachetniejszych gatunków, odznaczającej się znacznie wyŜszą stopązysku.5. Stworzenie warunków prawnych, ekonomicznych i organizacyjnych dlarozwoju wtórnego wykorzystania papieru (makulatury) jako surowca.6. Stworzenie klimatu skłaniającego zagranicznych inwestorów do lokowaniakapitałów w branŜy papierniczej w Polsce.Spełnienie powyŜszych wytycznych pozwoli zapewnić stały i względniestabilny rozwój branŜy celulozowo-papierniczej nie tylko w odniesieniu doprodukcji tektur falistych, lecz takŜe pozwoli na wytworzenie i sprzedaŜ wszelkichproduktów w przemyśle papierniczym.CHALLENGES AND DEVELOPMENT IN PULP-PAPER INDUSTRYON EXAMPLE OF CORRUGATED PAPER CARDBOARDSummaryThe paper’s objective is presentation of factors affecting the changing production and consumptionof corrugated board in Poland and the European Union. Overall picture of the pulppaperand cardboard prospects in Poland over the next five years is presented. The paper presentsthe current situation in the pulp and paper industry and the elements that determine it.Translated by Grzegorz Pawłowski

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr inŜ. MARCIN PIGŁOWSKIAkademia Morska w GdyniBEZPIECZEŃSTWO I FUNKCJONALNOŚĆSZYBKIEGO PRZELEWU A DOKONYWANIE PŁATNOŚCIW SKLEPIE INTERNETOWYMStreszczenieWe wstępie artykułu przedstawiono pojęcie i podstawy prawne szybkiego przelewu oraz nazwywybranych banków i szybkich przelewów przez nie realizowanych. Następnie zaprezentowanosposób realizacji standardowego przelewu i szybkiego przelewu. W dalszej części artykułuporównano przebieg płatności kartą i szybkim przelewem w sklepie internetowym. We wnioskachwskazano na zalety i wady szybkiego przelewu i związaną z tym moŜliwość upowszechnieniasię tego sposobu płatności wśród polskich konsumentów.Pojęcie i podstawy prawne szybkiego przelewuSzybki przelew (inaczej przelew błyskawiczny, ekspresowy, elektroniczny,bezpośredni, e-przelew) juŜ od kilku lat jest dostępny na polskim rynku. Corazwięcej sklepów internetowych wprowadza moŜliwość płatności szybkim przelewem.Realizowany jest on przy udziale agenta rozliczeniowego pomiędzydwoma róŜnymi bankami. Agentem rozliczeniowym jest bank lub instytucjakredytowa prowadząca działalność polegającą na świadczeniu usług płatniczychpo zawarciu z przedsiębiorcą umowy o przyjmowanie zapłaty przy uŜyciu instrumentówpłatniczych lub jest instytucją płatniczą, po uzyskaniu zgody naprowadzenie takiej działalności 1 . Przedsiębiorca prowadzący sklep internetowyjest w tym przypadku nazywany akceptantem (przedsiębiorca, który zawarłz agentem rozliczeniowym umowę o przyjmowaniu zapłaty przy uŜyciu elek-1 Ustawa z 12.09.2002 o elektronicznych instrumentach płatniczych, DzU z 2002, nr 169, poz.1385, z późn. zm., art. 2, pkt 1; Ustawa z 19.08.2011 o usługach płatniczych, DzU z 2011, nr 199,poz. 1175, z późn. zm., art. 3, ust. 1, pkt. 5.

88Marcin Pigłowskitronicznych instrumentów płatniczych) 2 . Elektroniczny instrument płatniczy tokaŜdy instrument płatniczy, w tym z dostępem do środków pienięŜnych na odległość,umoŜliwiający posiadaczowi dokonywanie operacji przy uŜyciu informatycznychnośników danych lub elektroniczną identyfikację posiadacza niezbędnądo dokonania operacji 3 . Natomiast sam instrument płatniczy jest zindywidualizowanymurządzeniem lub uzgodnionym przez uŜytkownika i dostawcęzbiorem procedur wykorzystywanym przez uŜytkownika do złoŜenia zleceniapłatniczego 4 . Listę agentów rozliczeniowych prowadzi Narodowy Bank Polski 5 .Agentami rozliczeniowymi, którzy realizują szybkie przelewy, są np. BLU-EPAY SA, eCard SA czy PayU SA.Szybki przelew jest zwykle wykorzystywany przez konsumenta do płatnościw Internecie za kupowane towary, ale takŜe i usługi (np. doładowanie telefonukomórkowego w systemie pre-paid), jeśli strona internetowa danego sklepulub usługodawcy oferuje taką moŜliwość. W rzadszych przypadkach szybkiprzelew jest takŜe oferowany konsumentowi w systemie transakcyjnym jegobanku internetowego, np. mBanku 6 lub za pomocą strony internetowej agentarozliczeniowego, np. BlueCash 7 (w obydwu przypadkach za dodatkową opłatą).Wybrane banki uczestniczące w realizacji szybkich przelewów podczaspłatności w Internecie i ich nazwy przedstawiono w tabeli 1. Nie kaŜdy jednakze wspomnianych agentów rozliczeniowych realizuje przelewy kaŜdego z tychbanków.Tabela 1Wybrane banki uczestniczące w realizacji szybkich przelewów w Internecie i ich nazwyNazwa bankuAlior BankBank Zachodni WBKBOŚBPHCiti HandlowyCrédit Agricole Bank PolskiEurobankING Bank ŚląskiLukasNazwa szybkiego przelewuPłacę z Alior BankiemPrzelew24Płać z BOŚPrzelew z BPHPłacę z Citi HandlowyCrédit Agricole przelew onlineeurobank – płatność onlinePłać z INGLukas e-przelew2 Ustawa o elektronicznych instrumentach płatniczych…, art. 2, pkt. 2.3 Ibidem, art. 2, pkt. 4.4 Ustawa o usługach płatniczych…, art. 2, pkt. 10.5 Lista podmiotów prowadzących działalność agenta rozliczeniowego, działających zgodniez ustawą o elektronicznych instrumentach płatniczych, Narodowy Bank Polski, Warszawa 2012.6 mBank, http://www.mbank.pl/ (25.02.2012).7 BlueCash, https://bluecash.pl/ (25.02.2012).

Bezpieczeństwo i funkcjonalność szybkiego przelewu… 89mBankMeritumBankMillennium BankMultibankNordeaPekaoPKO BPPKO BPToyota BankmTransferMeritumBank PrzelewMillennium – Płatności InternetoweMultiTransferPłać z NordeaPekao24PrzelewPłacę z Inteligo (dla konta Inteligo)Płacę z iPKO (dla usługi iPKO)Pay Way Toyota BankŹródło: opracowanie na podstawie: eCard, http://www.ecard.pl (25.02.2012); Merlin,http://www.merlin.pl/ (25.02.2012).Szybki przelew jest więc usługą dostępną dla klientów najbardziej rozpoznawalnychw Polsce banków (np. BZ WBK, Eurobanku, ING Banku Śląskiego,mBanku, Millennium Banku, Pekao, PKO BP), ale takŜe dla klientów niektórychinnych banków.Standardowy przelew a szybki przelewNa rysunku 1 po lewej stronie przedstawiono przebieg standardowego przelewu,a po prawej stronie – szybkiego przelewu. Zlecenie standardowego przelewu(lewa część rys. 1) przez konsumenta nie jest jednoznaczne z jego realizacją.Następuje jednak przepływ informacji od godziny zlecenia do godziny jegorealizacji. Rozliczenia międzybankowe w ramach tzw. sesji są realizowanew systemie Elixir nadzorowanym przez Krajową Izbę Rozliczeniową 8 . KaŜdystandardowy przelew pomiędzy dwoma róŜnymi bankami jest realizowany jednaktylko w dni robocze w ramach tzw. sesji wychodzących (z banku konsumenta– jako banku A) i przychodzących (do banku sklepu – jako banku B),przewaŜnie po trzy w ciągu dnia i głównie w czasie pracy banków. Godzinysesji wychodzących i przychodzących dla danego banku są stałe (zmienianebardzo rzadko) i niewiele takŜe róŜnią się pomiędzy poszczególnymi bankami.JednakŜe godziny sesji wychodzących są ustalone na znacznie wcześniejsząporę niŜ godziny sesji przychodzących, by przelewy pomiędzy bankami mogłybyć realizowane płynnie. Pora dnia dla realizacji sesji wychodzących to przewaŜniewczesne rano, rano i wczesne popołudnie, a dla sesji przychodzących:rano, wczesne popołudnie i późne popołudnie. Sesja wychodząca, w ramachktórej dany przelew zostanie zrealizowany, zaleŜy od pory dnia, kiedy zostałzlecony (tab. 2), ale takŜe i samego dnia.8 mBank, http://www.mbank.pl/ (25.02.2012).

90Marcin PigłowskiStandardowy przelewSzybki przelewBank ABank Bkonto konsumentakonto Azleceniekonto Arealizacjakonto Botrzymaniekonto sklepuprzepływinformacjiprzelew zewnętrznykonta agenta rozliczeniowegokonto konsumentakonto A1zleceniekonto A2otrzymaniekonto B1zleceniekonto B2otrzymaniekonto sklepuprzelew wewnętrzny Aprzepływinformacjiprzelew wewnętrzny BRys. 1. Porównanie przebiegu standardowego przelewu i szybkiego przelewuŹródło: opracowanie na podstawie: mBank, http://www.mbank.pl/ (25.02.2012).Tabela 2Przykładowe godziny i pory zlecania, realizacji i otrzymywania standardowych przelewóww ramach sesjiBank A (bank konsumenta)godzinagodzinai pora zleceniai czas realizacjipomiędzy a:a3 i a:a1 (popołudnie,godz. a:a1 (wczesne rano)wieczór i noc) – sesja wychodząca Ipomiędzy a:a1 i a:a2 (pomiędzygodz. a:a2 (rano) – sesjawczesnym ranem i wychodząca IIranem)pomiędzy a:a2 i a:a3 (pomiędzyranem i wczesnympopołudniem)godz. a:a3 (wczesne popołudnie)– sesja wychodzącaIIIŹródło: opracowanie na podstawie: mBank, http://www.mbank.pl/ (25.02.2012).Bank B (bank sklepu) –godzina i pora otrzymaniagodz. b:b1 (południe) –sesja przychodząca Igodz. b:b2 (wczesne popołudnie)– sesja przychodzącaIIgodz. b:b3 (późne popołudnie)– sesja przychodzącaIII

Bezpieczeństwo i funkcjonalność szybkiego przelewu… 91Przelew zlecony w dzień inny niŜ roboczy, a takŜe w czasie, kiedy po nimnastępują kolejne dni inne niŜ robocze, zostanie zrealizowany dopiero pierwszegodnia roboczego po nich. Niekiedy istnieje takŜe moŜliwość anulowaniazleconego juŜ przelewu, o ile nie nastąpiła jeszcze jego realizacja (tzn. w czasiekiedy jest przelewem oczekującym). Natomiast z chwilą realizacji przelewunastępuje juŜ zaksięgowanie danej kwoty na koncie konsumenta, a przelewuanulować nie moŜna. Konsument nie będzie mógł takŜe anulować przelewu,jeśli sklep będzie miał konto w tym samym banku. Wtedy bowiem jest realizowanytzw. przelew wewnątrzbankowy, czyli wewnętrzny (w tzw. czasie rzeczywistym),który jest od razu księgowany. Czas rzeczywisty zaleŜy jednak odbanku i moŜe wynosić kilkadziesiąt sekund, a takŜe kilka – kilkanaście minut.Najczęściej przelew zlecony przed daną sesją wychodzącą (z banku konsumenta)i zrealizowany następnie w jej ramach zostanie zaksięgowany na konciesklepu (uznanie konta) zaraz po kolejnej, odpowiedniej sesji przychodzącej (dobanku sklepu). Niekiedy jednak, choć bardzo rzadko, moŜe się to odbyć dopieropo kolejnej sesji. Pora zlecenia przelewu przez konsumenta przy zamawianiutowaru w sklepie internetowym i dokonywaniu przedpłaty jest o tyle waŜna, Ŝesklep często w regulaminie zaznacza, Ŝe zacznie realizować zamówienie dopieropo otrzymaniu potwierdzenia realizacji przelewu. NaleŜy takŜe mieć na uwadze,by nie zlecać przelewu w piątek po południu, a takŜe w sobotę, a nawetw niedzielę czy kaŜdy dzień inny niŜ dzień roboczy (szczególnie jeśli następujepo nim jeszcze kolejny dzień lub dni inne niŜ dni robocze). Przelew taki zostaniezrealizowany dopiero pierwszego dnia roboczego po nich, w ramach pierwszejsesji wychodzącej, a w tym czasie kwota przelewu jest juŜ zablokowana nakoncie konsumenta (mimo Ŝe nie zostają jeszcze podjęte Ŝadne działania związanez przekazaniem jej na konto sklepu) i korzysta z niej wyłącznie bank konsumenta.Pora złoŜenia zamówienia nie ma natomiast znaczenia, jeśli konsumentwybiera płatność za nie dopiero przy odbiorze, poniewaŜ zamówieniew takim przypadku jest realizowane od razu po jego złoŜeniu.Realizacja szybkiego przelewu pomiędzy dwoma róŜnymi bankami (prawaczęść rys. 1) następuje natomiast w zupełnie inny sposób niŜ przelewu standardowego.W ramach szybkiego przelewu są wykonywane dwa przelewy wewnętrzne9 , a w ich realizacji pośredniczy agent rozliczeniowy, mający kontazarówno w banku konsumenta (bank A), jak i w banku sklepu (bank B). Pierwszyprzelew wewnętrzny (przelew A) jest realizowany z konta konsumenta(konto A1) na konto agenta rozliczeniowego (konto A2) w ramach banku kon-9 Zasady realizacji przelewów ekspresowych w mBanku, BRE Bank SA, Łódź 2011, s. 2.

92Marcin Pigłowskisumenta. Drugi przelew wewnętrzny (przelew B) jest natomiast realizowanyz konta agenta rozliczeniowego (konto B1) na konto sklepu (konto B2) w ramachbanku sklepu. Agent rozliczeniowy otrzymuje informację o zrealizowaniuprzez konsumenta przelewu na jego konto i dokonuje od razu przelewu ze swojegokonta na konto sklepu 10 . Agent rozliczeniowy ma konta w wielu bankach,dlatego teŜ moŜe wykonywać tego rodzaju operacje. Zarówno pierwszy, jaki drugi przelew wewnętrzny jest realizowany w czasie rzeczywistym. DlategoteŜ przelew zlecony przez konsumenta realizowany jest bardzo szybko.Korzystanie z szybkiego przelewu w przypadku, kiedy sklep ma kontow tym samym banku co konsument mija się z celem, poniewaŜ wtedy juŜ standardowyprzelew jest wykonywany w czasie rzeczywistym, i nie jest tutaj koniecznepośredniczenie agenta rozliczeniowego.Płatność kartą i szybkim przelewem w sklepie internetowymNa rysunku 2 po lewej stronie przedstawiono przebieg płatności kartą, a poprawej stronie – przebieg płatności szybkim przelewem.Po dokonaniu wyboru towaru i umieszczeniu go w koszyku przewaŜniezawsze naleŜy zalogować się na stronę sklepu. Niestety, bardzo niewiele sklepówinternetowych daje konsumentowi moŜliwość dokonania zakupu bez koniecznościlogowania poprzedzonej rejestracją. Jest to dla konsumentów dośćduŜe utrudnienie, poniewaŜ niekiedy ich zakupy w danym sklepie są jednorazowe,a zmusza się ich do przechodzenia całej procedury rejestracji. Ponadtopozostawiają swoje dane osobowe w bazie danych sklepu, a nie tylko na dołączanychzawsze do towaru dokumentach zakupu (np. paragonie czy fakturze).W obydwu przypadkach (płatność kartą i szybkim przelewem) ze względówbezpieczeństwa konsument powinien logować się na stronę sklepu internetowegodopiero po dokonaniu wyboru towaru, by być jak najkrócej zalogowanym(towar umieszczony w koszyku zostanie automatycznie przeniesiony do koszykaspersonalizowanego). Następnie naleŜy wskazać formę płatności. Dokonanieprzedpłaty, w jakiejkolwiek formie, oznacza właściwie zawsze niŜsze kosztyprzesyłki, tak więc pośrednio konsument jest do niej zmuszany. Zarówno płatnośćkartą, jak i szybkim przelewem jest zatem wymuszoną formą przedpłaty.Po wskazaniu karty jako formy płatności (lewa strona rys. 2) naleŜy to jeszczepotwierdzić. Konsument powinien mieć jednak pewność, Ŝe posiadaną kartąmoŜe dokonywać płatności w Internecie. Jeszcze kilka lat temu tego rodzajupłatności mogły być dokonywane tylko kartą kredytową (utoŜsamianą najczę-10 Sklep moŜe jednak odrzucić ten przelew; PayU, http://www.payu.pl/ (3.03.2012).

Bezpieczeństwo i funkcjonalność szybkiego przelewu… 93ściej z kartą wypukłą), jednakŜe obecnie coraz więcej banków wyposaŜa juŜwydawane przez siebie zwykłe, płaskie karty debetowe w taką funkcję.Płatność kartąPłatność szybkim przelewemstrona sklepuinternetowegostrona agentarozliczeniowegostrona sklepuinternetowegostrona bankukonsumentawybórtowaruwybórtowaruumieszczenietowaruw koszykuumieszczenietowaruw koszykuzalogowanie sięna kontow sklepiezalogowanie sięna kontow sklepiewskazanie kartyjako formy płatnościwskazanie szybkiegoprzelewujako formy płatnościpotwierdzeniekarty jako formypłatnościwprowadzeniedanych kartypotwierdzenieszybkiego przelewujako formypłatnościzalogowanie sięna konto w bankupotwierdzeniedanych kartypotwierdzeniedanych na formularzuelektronicznympowrót na stronęsklepuwylogowanie sięze strony agentarozliczeniowegopowrót na stronęsklepuwylogowanie sięz konta w bankuwylogowanie sięz konta w sklepiewylogowanie sięz konta w sklepieRys. 2. Porównanie płatności kartą i szybkim przelewem w sklepie internetowymŹródło: opracowanie własne.

94Marcin PigłowskiTransakcja dokonywana kartą płatniczą przez Internet to transakcja typu„IO” (Internet Order) 11 przeprowadzana bez fizycznego okazania karty sprzedawcy,na podstawie danych karty podawanych przez konsumenta. Wysokośćoraz liczba transakcji tego typu powinny być, ze względów bezpieczeństwa,określone odpowiednimi limitami autoryzacyjnymi, najlepiej przez samegokonsumenta w tzw. serwisie transakcyjnym banku, do którego ma on dostępprzez Internet. Najwłaściwsze jest utrzymywanie takich limitów na poziomie„0” i podnoszenie ich tylko na czas przeprowadzania transakcji, co jednak moŜebyć dla konsumenta uciąŜliwe.Po potwierdzeniu karty jako formy płatności następuje przekierowanie zestrony sklepu internetowego na stronę agenta rozliczeniowego pośredniczącegow realizacji płatności w celu podania danych karty. Niestety, przekierowania nabezpieczną stronę agenta moŜna spodziewać się tylko przy dokonywaniu płatnościw polskich sklepach internetowych. Dokonując natomiast zakupu w sklepiezagranicznym, konsument moŜe być poproszony o podanie danych kartybezpośrednio na stronie sklepu. Jeszcze dalej posuniętą próbą ingerencji w danekarty konsumenta jest proponowanie tzw. dodania karty do konta załoŜonegow danym sklepie, by (jak to jako zaletę przedstawia sklep) nie trzeba było zakaŜdym razem podawać jej danych (np. w amerykańskim sklepie internetowymamazon.com). Z psychologicznego punktu widzenia nie jest to jednak dla konsumentarozsądne rozwiązanie. W kolejnym kroku konsument wpisuje danekarty, a więc: symbol/nazwę organizacji płatniczej (najczęściej Visa lub MasterCard),numer karty, datę waŜności (miesiąc i rok), imię i nazwisko uŜytkownikaoraz ewentualnie kod CVV2 lub CVC2 12 . Jest to trzycyfrowy kod,podawany za numerem karty na jej odwrocie. Niestety, nie zawsze jest on wymaganyprzy płatnościach w zagranicznych sklepach internetowych. Po wpisaniudanych karty naleŜy je potwierdzić, a następnie wylogować się ze stronyagenta rozliczeniowego (jeśli zakupów dokonuje się w Polsce) z powrotnymprzekierowaniem na stronę sklepu (w przypadku braku wylogowania nastąpiono automatycznie po kilku sekundach). Ostatnim krokiem jest wylogowaniesię z konta w sklepie internetowym.Udział agenta rozliczeniowego w realizacji płatności szybkim przelewem(prawa strona rys. 2) nie jest widoczny. JednakŜe po wskazaniu (właściwego dla11 K. Łabenda, Zakupy po polsku. Ochrona praw i formy płatności, CeDeWu, Warszawa 2010,s. 176.12 CVV2 (ang. Card Verification Value) dla kart Visa, CVC2 (ang. Card Verification Code) dlakart MasterCard; What to do if compromised. Visa Europe data compromise procedures. Visa,grudzień 2010, s. 41, MasterCard rules, MasterCard, grudzień 2010, s. 6–7.

Bezpieczeństwo i funkcjonalność szybkiego przelewu… 95swojego banku) i potwierdzeniu szybkiego przelewu jako formy płatności agentrozliczeniowy pośredniczy w przekierowaniu ze strony sklepu internetowego nastronę banku konsumenta. Konsument loguje się na konto w swoim banku,uŜywając swojego numeru identyfikacyjnego, hasła i/lub dodatkowego hasłaz tokenu 13 . Po zalogowaniu się konsument potwierdza tylko hasłem i/lub dodatkowymhasłem z tokenu wypełnione juŜ (łącznie z kwotą przelewu) dane naelektronicznym formularzu. Jako odbiorca przelewu będzie figurował agentrozliczeniowy, nie sklep internetowy, co moŜe utrudnić konsumentowi w przyszłościweryfikację przeprowadzonych operacji na swoim koncie.Po dokonaniu potwierdzenia przelewu konsument moŜe wylogować się zestrony banku, jeśli jednak tego nie zrobi, wylogowanie wraz z przekierowaniemna stronę sklepu internetowego nastąpi automatycznie po kilku sekundach.Ostatnim etapem jest wylogowanie się z konta w sklepie internetowym.To, czy szybki przelew zostanie od razu zrealizowany, zaleŜy jednak od godzini dni księgowania przelewów wewnętrznych przez bank konsumenta i banksklepu internetowego.Sam przebieg płatności kartą i szybkim przelewem jest dość podobny, jednakŜedodatkowego potwierdzenia operacji wymaga się tylko w przypadkupłatności szybkim przelewem. Dokonanie płatności przy uŜyciu znalezionej lubukradzionej karty jest więc moŜliwe, jeśli nie zostanie ona zastrzeŜona i jeśli sądo niej przypisane wystarczająco wysokie limity autoryzacyjne. W przypadkuszybkiego przelewu nie jest to moŜliwe, gdyŜ jego istotą jest oddzielenie samejpłatności od jej potwierdzenia.ZakończenieSzybki przelew jest formą przedpłaty, podobnie jak standardowy przelewi płatność kartą. Wybór takiej formy płatności pozwala konsumentowi zaoszczędzićna kosztach przesyłki (płatność za przesyłkę dopiero przy odbiorze jestzawsze o kilka złotych droŜsza z uwagi na dodatkowe ryzyko sklepu internetowego).Paradoksalnie, konsument odnosi więc korzyść pomimo tego, Ŝe pośrednionaruszane jest jego prawo do nieponoszenia kosztów nabycia towaruprzed jego otrzymaniem w ramach tzw. sprzedaŜy na odległość.Szybki przelew jest znacznie prostszy dla konsumenta do realizacji niŜprzelew standardowy – nie wymaga bowiem wprowadzania danych adresowych13 Token – urządzenie, niezaleŜne od komputera, niewymagające fizycznego podłączenia, mającealgorytmy kryptograficzne, dzięki czemu moŜliwa jest autoryzacja transakcji. Za:B. Świecka, Bankowość elektroniczna, CeDeWu, Warszawa 2009, s. 119. Urządzeniem takimmoŜe być telefon komórkowy konsumenta wraz z zainstalowaną w nim odpowiednią aplikacją.

96Marcin Pigłowskisklepu internetowego, tytułu przelewu oraz jego kwoty. Konsument potwierdzatylko dane wprowadzone juŜ do elektronicznego formularza. Niestety, z drugiejstrony jako odbiorca szybkiego przelewu występuje agent rozliczeniowy,w związku z tym konsument nie moŜe w szybki i jednoznaczny sposób zidentyfikowaćwszystkich danych dotyczących danej płatności przy sprawdzaniu np.wyciągu z konta. Jednak tego typu przelewy są coraz lepiej opisywane w wypełnionymjuŜ tytule przelewu, więc pomimo utrudnień moŜna dokonywać weryfikacji.Sposób realizacji szybkiego przelewu wskazuje, Ŝe jest on znacznie bezpieczniejszyod płatności kartą przez Internet. Wymaga bowiem logowania sięna stronę swojego banku i potwierdzenia płatności hasłem SMS i/lub hasłemz tokenu. Tymczasem przy płatności kartą konsument musi podawać wszystkiedane karty i nie stosuje się dodatkowego logowania i potwierdzania hasłem.Ponadto realizacja szybkiego przelewu zawsze wymaga udziału agenta rozliczeniowegopośredniczącego w jego realizacji, co podnosi bezpieczeństwopłatności. Natomiast płatność kartą przez Internet jest niekiedy realizowana bezjego udziału. Dlatego teŜ, jeśli konsument moŜe wybierać pomiędzy płatnościąkartą i szybkim przelewem, powinien wybrać ten drugi.Sam przebieg szybkiego przelewu jest takŜe dla konsumenta znacznieprostszy niŜ płatność w Internecie za pomocą karty, poniewaŜ sposób realizacjikolejnych etapów jest znacznie mniej skomplikowany. Szybki przelew jest tak-Ŝe dobrą alternatywą dla karty kredytowej, którą do niedawna jako jedyną moŜnabyło płacić w Internecie, jeśli miałaby ona słuŜyć konsumentowi tylko dotego celu (nie musi on bowiem ponosić kosztów jej wydania i prowadzenia).Niestety, w przypadku zagranicznych sklepów internetowych taka karta pozostanieczęsto jedynym sposobem na uregulowanie płatności, chyba Ŝe bankkonsumenta udostępni mu taką funkcjonalność takŜe w zwykłej karcie debetowejalbo konsument skorzysta np. z przelewu w systemie PayPal.Zdecydowanym więc mankamentem szybkiego przelewu jest moŜliwośćkorzystania z niego tylko w przypadku dokonywania zakupów w polskich sklepachinternetowych (agent rozliczeniowy biorący udział w jego realizacji podlegapolskiemu prawu i rejestracji w NBP) i tylko przez klientów niektórychbanków. Szybki przelew nie zawsze będzie zrealizowany od razu, poniewaŜ niekaŜdy bank księguje przelewy wewnętrzne we wszystkich godzinach kaŜdegodnia tygodnia. MoŜe to zniechęcić niektórych konsumentów do realizowaniatego typu płatności w sklepie internetowym. Wadą szybkiego przelewu jesttakŜe brak moŜliwości jego anulowania. Poza tym moŜliwość dokonywania

Bezpieczeństwo i funkcjonalność szybkiego przelewu… 97płatności szybkim przelewem wymaga podpisania przez sklep internetowy (jakoakceptanta) umowy z agentem rozliczeniowym, a sama jego realizacja będziesię wiązać z ponoszeniem opłat na rzecz agenta, co przyczynia się pośrednio dowzrostu cen towarów w sklepie. Dodatkowo naleŜy takŜe wskazać na barierynatury psychicznej ze strony konsumenta, który moŜe nie mieć zaufania dobezpieczeństwa tego typu płatności.THE SAFETY AND THE FUNCTIONALITY OF THE FASTTRANSFER AND MAKING PAYMENTS IN THE ONLINE STORESummaryIn the introduction, the paper presents the term and the legal basis of the fast transfer andthe names of chosen banks and fast transfers made by them. Then the way of realisation of thestandard transfer and the fast transfer is shown. Then the card payment and the fast transfer in theonline store process is compared. The conclusions pointed to the advantages and disadvantagesof the fast transfer and thus the possibility of disseminating this way of payment among Polishconsumers.Translated by Marcin Pigłowski

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr hab. MIROSŁAWA PLUTA-OLEARNIK, prof. UEUniwersytet Ekonomiczny we WrocławiuWyŜsza Szkoła Handlowa we WrocławiuUWARUNKOWANIA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWUSŁUGOWYCH NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH– WYNIKI BADAŃStreszczenieSpecyfika działalności usługowej sprawia, Ŝe tradycyjne koncepcje umiędzynarodowieniamają ograniczone zastosowanie w odniesieniu do przedsiębiorstw usługowych. Odmiennośćproduktów usługowych, siła wpływu technologii czy zachowania nabywców usług z pewnościąoddziałują na moŜliwości i sposoby umiędzynarodowienia firm usługowych. Niniejsze opracowanieodwołuje się zwłaszcza do nurtu behawioralnego badań nad procesami internacjonalizacjiprzedsiębiorstw usługowych. Zaprezentowano w nim wyniki badań nad znaczeniem róŜnychczynników zewnętrznych i wewnętrznych kształtujących strategie internacjonalizacji firm usługowych,przy czym perspektywa badań obejmuje okres do 2015 r.WprowadzenieOtoczenie przedsiębiorstw działających na rynku krajowym lub zagranicznymma charakter zmienny w czasie i wymusza niemal jego stałą obserwacjęw celu podejmowania przez przedsiębiorstwo decyzji o róŜnym zasięgu, tj. decyzjioperacyjnych lub strategicznych. Na sukces przedsiębiorstwa działającegona rynku zagranicznym wpływa umiejętność dostosowania strategii i metoddziałania do zewnętrznych czynników otoczenia charakterystycznych dla poszczególnychrynków. Obejmują one odmienność demograficzną, ekonomiczną,prawną, kulturową, polityczną. W szczególności na budowanie pozycji na rynkuzagranicznym wpływają czynniki rynkowe związane z cechami towarówi usług, cenami, segmentami klientów, relacjami z partnerami. Osiągnięcieprzewagi konkurencyjnej na rynku zagranicznym wymaga teŜ rozwoju wewnętrznychczynników – zasobów materialnych i niematerialnych, jakimi dys-

100Mirosława Pluta-Olearnikponuje przedsiębiorstwo i które określają moŜliwości realizacji przyjętej strategiirynkowej. Nie bez znaczenia jest rola menedŜerów i ich wiedza oraz umiejętnościzarządzania firmą w warunkach rynku zagranicznego. Opracowaniepoświęcone jest ocenie znaczenia (wagi) czynników zewnętrznych i wewnętrznychmających wpływ na zachowania przedsiębiorstw usługowych na rynkuzagranicznym, przy czym przyjęto tu określoną perspektywę czasu tj. do roku2015. Takie ujęcie badawcze pozwoliło na analizę przyszłych warunków działaniaprzedsiębiorstw usługowych na rynku zagranicznym w średniej perspektywie.W artykule przedstawiono wybrane wyniki badań eksperckich w tymobszarze 1 .Pojęcie, zakres i czynniki umiędzynarodowienia przedsiębiorstwKoncepcję internacjonalizacji najczęściej opisuje się jako ekspansję przedsiębiorstwana rynki zagraniczne. W literaturze ekonomicznej internacjonalizacjaokreślana jest jako proces zwiększający świadomość firm co do wpływudziałalności międzynarodowej na ich przyszły rozwój, a takŜe proces tworzeniamiędzynarodowych związków i zawierania transakcji z firmami z innych krajów.U podstaw tych działań leŜy przekonanie, Ŝe wszyscy uczestnicy odnosząz nich korzyści. Warto teŜ podkreślić, Ŝe internacjonalizacja nie tylko kreujerelacje zewnętrzne przedsiębiorstw, lecz takŜe zmienia ich wewnętrzną perspektywęzarządzania 2 .Warto w tym miejscu zauwaŜyć, Ŝe szerokie podejście do internacjonalizacjipozwala na rozpatrywanie zakresu tego pojęcia równieŜ poprzez relacje danejfirmy z podmiotami zagranicznymi w obrębie rynku lokalnego. MoŜna wtedywyróŜnić dwa podejścia: internacjonalizację czynną (czyli ekspansję przedsiębiorstwana rynki zagraniczne) oraz internacjonalizację bierną (czyli rozwójpowiązań z podmiotami zagranicznymi na rynku lokalnym) 3 . To drugie podejściewydaje się bardzo przydatne dla analizy internacjonalizacji rodzimych firmusługowych, które rozwijają w ostatnich latach relacje z zagranicznymi podmiotamiobecnymi na polskim rynku w ramach nowych form kooperacji.Istotę uczestnictwa przedsiębiorstw w otoczeniu międzynarodowym opisująw literaturze przedmiotu podstawowe modele internacjonalizacji firm: model1 W opracowaniu wykorzystano wyniki badań zrealizowanych w ramach projektu badań własnychMNiSZW w latach 2010–2012 nt. Procesy internacjonalizacji usług i ich wpływ na strategierynkowe podmiotów sektora usług, nr rej. NN115203039.2 M.K. Nowakowski, Wprowadzenie do zarządzania międzynarodowego, Difin, Warszawa1999, s. 20.3 M. Gorynia, Strategie zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 35.

Uwarunkowania działalności przedsiębiorstw usługowych… 101Uppsala oraz model eklektyczny. Analiza tych modeli wykazuje, Ŝe wyjaśniająone motywy i sposoby angaŜowania się przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych,a takŜe liczne determinanty sukcesu rynkowego, jak jakość produktu,cena, znajomość rynków zagranicznych. Jak twierdzi Krzysztof Fonfara, modelete nie wskazują podstawowych cech zachowań firm, które prowadzą je doosiągnięcia przewagi konkurencyjnej i sukcesu rynkowego 4 . Według niegofunkcjonowanie przedsiębiorstwa w ramach sieci powiązań moŜe mieć decydującywpływ na długookresowy sukces firmy. Zwłaszcza partnerskie relacjeprzedsiębiorstwa nie tylko z klientami, lecz takŜe z dostawcami, pośrednikami,a nawet konkurentami i wpływowymi podmiotami to cechy nowoczesnegoprzedsiębiorstwa, które działa w sieci biznesowej. Jeszcze inny model internacjonalizacji,tzw. podejście strategiczne, podkreśla wagę sformułowania strategiiinternacjonalizacji w procesie budowy skutecznych działań na rynkach zagranicznych.Internacjonalizacja przedsiębiorstwa moŜe odnosić się do sposobu zarządzaniaprzedsiębiorstwem i znajdować odzwierciedlenie w strategii rozwojuprzedsiębiorstwa jako wyraz orientacji międzynarodowej jego kierownictwa.Takie ujęcie zgodne jest z tzw. nurtem behawioralnym w badaniach z zakresubiznesu międzynarodowego i marketingu międzynarodowego, a problematykabadań obejmuje róŜne aspekty zachowań firmy i nabywców na rynkach zagranicznych5 . W świetle dotychczasowych analiz wiadomo, Ŝe chociaŜby cechyrynku działania firmy, specyfika branŜy, zachowania konkurentów kształtująprocesy internacjonalizacji przedsiębiorstw.Niniejsze opracowanie odwołuje się do nurtu behawioralnego badań na procesamiinternacjonalizacji przedsiębiorstw usługowych. Specyfika branŜ usługowych,siła wpływu technologii czy odmienne zachowania nabywców usługz pewnością oddziałują na moŜliwości i sposoby umiędzynarodowienia firmusługowych. W realizowanym projekcie podjęto badania nad identyfikacjąi oceną siły oddziaływania róŜnych czynników zewnętrznych na proces internacjonalizacjifirm usługowych. W literaturze przedmiotu występuje wiele róŜnychklasyfikacji tych czynników, przy czym ich zestaw ma charakter ogólny,tj. nie odnosi się do rodzaju przedsiębiorstwa. Najczęściej wymienia się i omawianastępujące grupy czynników otoczenia zewnętrznego: demograficzne,ekonomiczne, polityczno-prawne, techniczno-technologiczne, przyrodnicze4Zachowania przedsiębiorstwa w procesie internacjonalizacji. Podejście sieciowe, red.K. Fonfara, PWE, Warszawa 2009, s. 8.5 Ibidem, s. 12–13

102Mirosława Pluta-Olearniki kulturowe 6 . W literaturze z zakresu zarządzania i marketingu usług wymieniasię bardzo podobne czynniki, zwracając uwagę na specyficzny obszar ich oddziaływania,jakim są usługi 7 . Natomiast w literaturze z zakresu internacjonalizacjisektora usług rozpatruje się wpływ następujących czynników internacjonalizacji:− technologii informacyjno-komunikacyjnych, w tym głównie wykorzystującychInternet;− czynników kulturowych (nawet usługi tej samej branŜy róŜnią się, właśnieze względów kulturowych, podatnością na internacjonalizację);− lokalizacji geograficznej działalności usługowej;− standaryzacji i indywidualizacji usług 8 .Wysoki poziom agregacji omówionych czynników zewnętrznych wymagał,z punktu widzenia badań, uszczegółowienia i sprecyzowania celem ich umieszczeniaw kwestionariuszu tzw. badań eksperckich (wyniki są omówione w dalszejczęści opracowania).Natomiast badania tzw. czynników wewnętrznych wpływających na procesyumiędzynarodowienia firm usługowych oparto na podejściu zarówno behawioralnym,jak i strategicznym (zasobowym), identyfikując zestaw czynnikówmarketingowych (związanych z produktem-usługą, cenami, dystrybucją, komunikacją),zasoby kadrowe oraz niezbędne zasoby finansowe. WaŜnym aspektemw tym obszarze badań było określenie zakresu umiędzynarodowienia strategiiprzedsiębiorstwa. Zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne były rozpatrywanew perspektywie do roku 2015, co wymagało zaproszenia do badańekspertów z grona nauki i praktyki.Zewnętrzne uwarunkowania działalności przedsiębiorstwa usługowegow otoczeniu międzynarodowymBadania bezpośrednie przeprowadzone w pierwszym kwartale 2012 r.w grupie ekspertów reprezentujących polskie środowisko specjalistów z zakresuekonomii, zarządzania i marketingu międzynarodowego dotyczyły oceny przyszłychuwarunkowań działania przedsiębiorstw usługowych w otoczeniu mię-6 J.W. Wiktor, R. Oczkowska, A. śbikowska, Marketing międzynarodowy. Zarys problematyki,PWE, Warszawa 2008, s. 43–82; E. Duliniec, Marketing międzynarodowy, PWE, Warszawa2009, s. 52–102; M. Prymon, Marketingowe strategie wartości na rynkach globalnych, Wyd.Uniwersytetu Ekonomicznego, Wrocław 2010, s. 69–101.7 H. Kasper, P. Helsdingen, M. Gabbott, Services marketing management, John Willey & SonsLtd., Chichester 2006, s. 10–17.8 S. Hollensen, Global marketing a decision-oriented approach, FT Prentice Hall, Europe2004, s. 74.

Uwarunkowania działalności przedsiębiorstw usługowych… 103dzynarodowym 9 . Grupa wytypowanych 25 ekspertów podjęła się próby ocenyuwarunkowań zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych w perspektywie do2015 r., to jest z czteroletnim wyprzedzeniem. Istota takiego podejścia badawczegopolegała na wskazaniu głównych czynników decydujących o wejściui obecności polskich przedsiębiorstw usługowych na rynkach zagranicznychw relatywnie nieodległej przyszłości. Okres, którego dotyczyły badania ekspertów,oznacza w praktyce czas budowania i wdraŜania strategii rozwoju i powiązanejz nią strategii marketingu przedsiębiorstwa. Głównym załoŜeniem badawczymbyło stwierdzenie o istotnym wpływie wybranych czynników zewnętrznychi wewnętrznych na zmiany strategii rozwoju przedsiębiorstw usługowychw kontekście ich działania w otoczeniu międzynarodowym w perspektywie do2015 r.Kwestionariusz badań eksperckich zawierał zestawy potencjalnych czynnikówumiędzynarodowienia przedsiębiorstw usługowych opracowane na podstawieliteratury przedmiotu i badań 10 . W grupie zewnętrznych czynnikówumiędzynarodowienia wymieniono siedem czynników: regulacje prawne, uwarunkowaniatechnologiczne świadczenia usług, odległość geograficzna rynkuzagranicznego, siłę zagranicznych konkurentów, potencjał popytu na usługi narynku zagranicznym oraz wsparcie finansowe ze środków UE dla działalnościusługowej. Zadaniem ekspertów – w tej części badania – była ocena siły (waŜności)oddziaływania wymienionych czynników na podjęcie przez przedsiębiorstwousługowe decyzji o wejściu na rynek zagraniczny oraz jego obecnościw perspektywie 4 lat, to jest do końca 2015 r. Ponadto pozostawiono ekspertommoŜliwość uzupełnienia listy czynników waŜnych dla działań międzynarodowychprzedsiębiorstw usługowych w najbliŜszej przyszłości. Wyniki badańzaprezentowano w tabeli 1.W świetle uzyskanych wyników naleŜy uznać, Ŝe dominujące znaczenie dladecyzji internacjonalizacji usług będą miały czynniki rynkowe tj. popyt konsumentóworaz siła konkurencji. Z marketingowego punktu widzenia rzeczywiściete czynniki tworzą szanse dla wejścia firm usługowych na rynek zagraniczny.Spośród czynników „nierynkowych” niezwykle istotne są, zdaniem ekspertów,regulacje prawne, które określają warunki formalne dostępu do rynku zagranicznego.9 Badania bezpośrednie realizowane w ramach projektu badań własnych MNiSZW w latach2010–2012 nt. Procesy internacjonalizacji usług i ich wpływ na strategie rynkowe podmiotówsektora usług, nr rej. NN115203039.10 Przykłady takich czynników zawiera m.in. S. Hollensen, Global marketing…, s. 74.

104Mirosława Pluta-OlearnikZewnętrzne czynniki umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa usługowego– w perspektywie 2015 roku w %Zewnętrzne czynniki umiędzynarodowieniaprzedsiębiorstwausługowego– do 2015r.1. Potencjał popytu nausługi na rynku zagranicznym2. Siła konkurentów nazagranicznym rynku usług3. Regulacje prawne (dyrektywausługowa, ogólneprawo UE)4. Uwarunkowania ekonomicznei polityczne rynkudocelowego5. Odległość geograficznaBardzowaŜneWaŜneAni waŜneani niewaŜneNiewaŜneNiewaŜnezdecydowanieTabela 1Brakopinii58 42 0 0 0 050 46 4 0 0 050 42 4 0 0 421 50 0 0 0 017 25 42 17 0 0rynku zagranicznego6. Uwarunkowania technologiczneświadczenia usług 13 71 17 0 0 07. Bliskość kulturowarynku zagranicznego8. Wsparcie finansowe ześrodków UE dla działalnościusługowejŹródło: badania własne.13 50 33 4 0 08 38 21 13 0 21W perspektywie kilku lat waŜne są czynniki ekonomiczne rynku docelowego(poziom PKB, potencjał infrastrukturalny, tania siła robocza, koniunktura)oraz polityczne (stabilność sytemu politycznego, bezpieczeństwo, przynaleŜnośćkraju do ugrupowań gospodarczych, wsparcie władz państwowych/lokalnychrynku docelowego). W dalszej kolejności czynniki technologiczne mogąokazać się waŜne, zwłaszcza w branŜach usługowych, w których postęp technicznyjest obecnie bardzo widoczny. Relatywnie mniejszy wpływ, zdaniemekspertów, będą miały czynniki określane mianem dystansu psychicznego– czyli bliskość kulturowa oraz odległość geograficzna. MoŜna przypuszczać,Ŝe częściowo wynika to z absorpcji nowych technologii, które pokonują barieryodległościowe oraz zbliŜają rynki kulturowo. Z kolei źródła finansowania pochodząceze środków unijnych to, zdaniem ekspertów, najmniej istotny czynnikw perspektywie 2015 r. Warto teŜ przytoczyć dodatkowe opinie ekspertów,którzy wskazali inne potencjalne czynniki oddziałujące na decyzje przedsię-

Uwarunkowania działalności przedsiębiorstw usługowych… 105biorstw usługowych w kontekście ich umiędzynarodowienia. W grupie tej znalazłysię czynniki finansowe, jak np. poziom wymiany kursu walutowego (ryzykowalutowe), dostęp do kapitału zagranicznego. Doceniając wagę tychczynników, naleŜy zauwaŜyć trudność ich oszacowania w perspektywie najbliŜszychlat, tj. do 2015 r. – natomiast są one waŜnym parametrem w podejmowaniudecyzji o wejściu na rynek zagraniczny.Wewnętrzne uwarunkowania działalności przedsiębiorstwa usługowegow otoczeniu międzynarodowymBadania bezpośrednie dotyczące działalności przedsiębiorstwa w otoczeniumiędzynarodowym obejmowały równieŜ identyfikację czynników wewnętrznychmających wpływ na decyzje przedsiębiorstw o umiędzynarodowieniudziałalności usługowej. Kwestionariusz badań skierowany do grona ekspertówzawierał listę wewnętrznych czynników wytypowanych na podstawie badańeksploracyjnych, natomiast zadaniem ekspertów było przypisanie odpowiedniegostopnia waŜności do kaŜdego z nich. Wymienione w kwestionariuszu czynnikito: posiadanie przez przedsiębiorstwo usługowe strategii umiędzynarodowienia,posiadanie kontaktów z firmami zagranicznymi (teŜ obecnymi w Polsce),oferowanie konkurencyjnych cen na rynku zagranicznym, potencjał kadrywynikający z doświadczenia i kwalifikacji, oferowany poziom jakości usług dlazagranicznych klientów, stosowany poziom technologii w procesie wytwarzaniai dostarczania usług oraz rozpoznawalna marka przedsiębiorstwa usługowego zagranicą. Opinie ekspertów przedstawiono w tabeli 2, w której uszeregowanowymienione czynniki od najwaŜniejszych do relatywnie mniej waŜnych, przyczym wyjściową listę poszerzono o czynniki wskazane przez samych ekspertów.Uzyskana, w wyniku zebranych opinii ekspertów, hierarchia czynnikówwewnętrznych wskazuje obszary, które mogą być decydujące w okresie średnim,tj. do 2015 r., dla sukcesu firmy usługowej na rynku zagranicznym. Okazujesię, Ŝe oferowana jakość usług to główna szansa dla firmy usługowejw konkurowaniu z zagranicznymi podmiotami o klienta. Jest to pojęcie szerokiei zwłaszcza w odniesieniu do usług moŜe być trudne do określenia. W praktycerynkowej oznacza to potrzebę rozpoznania potrzeb klientów i zaoferowaniatakich cech usługi, które dostarczą poŜądanej przez klienta jakości, a pomocnew tym zakresie mogą być np. badania marketingowe nabywców usług.

106Mirosława Pluta-OlearnikWewnętrzne czynniki umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa usługowego– w perspektywie 2015 roku w %Wewnętrzne czynniki umiędzynarodowieniaprzedsiębiorstwausługowego – do 2015r.1. Oferowany poziom jakościusług na rynku zagranicznym2. Doświadczenia zagranicznei kwalifikacje własnej kadry3. Posiadanie przez przedsiębiorstwousługowe strategii międzynarodowej4. Konkurencyjność cenowausług oferowanych na rynkuzagranicznym5. Poziom technologiczny usługoferowanych na rynku zagranicznym6. Rozpoznawalna za granicąmarka przedsiębiorstwa usługowego7. Posiadanie kontaktów z firmamizagranicznymi (teŜ obecnymiw Polsce)8. MoŜliwości finansowaniadziałalności zagranicznej (kondycjafinansowa przedsiębiorstwa)Źródło: badania własne.BardzowaŜneWaŜneAni waŜneani niewaŜneNiewaŜneNiewaŜnezdecydowanieTabela 2Niewiem58 38 4 0 0 046 42 13 0 0 042 46 13 0 0 038 58 4 0 0 025 58 17 0 0 025 46 21 8 0 021 67 13 0 0 021 17 0 0 0 0Kolejny waŜny czynnik to doświadczenia i kwalifikacje kadry, który znalazłsię na drugim miejscu. Eksperci wykorzystując moŜliwości kwestionariuszabadań podkreślili zwłaszcza rolę kierownictwa – menedŜerów firmy, wskazującna następujące dodatkowe ich cechy:− międzynarodowa orientacja menedŜerów,− chęć budowania wizerunku firmy obecnej na rynkach międzynarodowych,− skuteczne przywództwo,− odpowiednie kompetencje kadry kierowniczej,− nastawienie kierownictwa firmy na ekspansję,− skłonność menedŜerów do podejmowania ryzyka,

Uwarunkowania działalności przedsiębiorstw usługowych… 107− determinacja i odwaga kierownictwa w podejmowaniu decyzji o umiędzynarodowieniufirmy usługowej.Trzeci z kolei czynnik uznany przez ekspertów jako waŜny to posiadanieprzez przedsiębiorstwo usługowe międzynarodowej strategii. Z punktu widzeniaskuteczności marketingu międzynarodowego jest nieodzowne, by dla rynkówzagranicznych przedsiębiorstwo określiło cele marketingowe, segmenty odbiorcówi skierowane do nich programy marketingu. Dodatkowo eksperci – mająctaką moŜliwość – sprecyzowali cechy tej strategii wskazując na takie elementy,jak:−−−−−−zdolność marketingowa przedsiębiorstwa polegająca na stworzeniui zrealizowaniu koncepcji opartej na rozpoznaniu rynków i odpowiedniejmieszance instrumentów marketingu mix,organizacja i kultura przedsiębiorstwa sprzyjające strategii marketingumiędzynarodowego,dobrze rozwinięta ogólna strategia marketingu przedsiębiorstwa i poziomjej operacjonalizacji,dopasowanie strategii międzynarodowej do branŜy usług i wielkościprzedsiębiorstwa,skuteczne stosowanie zasad marketingu partnerskiego w celu budowaniatrwałych relacji z podmiotami otoczenia (partnerami) na rynkachzagranicznych,uwzględnienie w strategii kultury i obyczajów panujących na rynku docelowym.Konkurencyjność cenowa to waŜny czynnik, powiązany z posiadaniemprzez firmę usługową przewagi kosztowej w stosunku do zagranicznych konkurentów.Zwraca uwagę fakt przyznania temu czynnikowi znaczącej liczby opinii„waŜny”, a więc podkreślenia siły marketingu i jego narzędzia – ceny w oddziaływaniuna zagranicznych nabywców usług i ich decyzje zakupowe. RównieŜwaŜny w opinii ekspertów będzie czynnik przewagi technologicznej, którywskazuje na potrzebę oparcia strategii marketingu na innowacyjnych, wyjątkowychusługach oferowanych za granicą, pozwalających na wyprzedzenie dziękitakiej ofercie lokalnych podmiotów usługowych. W grupie czynników, które25% ekspertów uznało za waŜne, jest równieŜ posiadanie przez przedsiębiorstworozpoznawalnej za granicą marki usług, co moŜe stanowić trudne wyzwaniedla polskich firm usługowych. Budowa marki to długi proces wymagającyobecności firmy na rynku zagranicznym.

108Mirosława Pluta-OlearnikKolejny czynnik, który został uznany przez ekspertów za waŜny dla umiędzynarodowieniapolskich firm usługowych w perspektywie do 2015 r. to posiadaniekontaktów z firmami zagranicznymi obecnymi na rynku polskim. Eksperciwprawdzie nie dostrzegają jego determinującego wpływu na strategieumiędzynarodowienia firmy usługowej, jednak liczba opinii „waŜny” podkreślamoŜliwy wpływ na przyszłe zachowania rynkowe tych firm. Wymieniony jakoostatni czynnik finansowy został przytoczony przez samych ekspertów, którzyuznali Ŝe sytuacja finansowa przedsiębiorstwa usługowego będzie miała silnywpływ na decyzje o ekspansji na rynki zagraniczne.W świetle zaprezentowanych badań eksperci uznali, Ŝe jedną z determinantsukcesu firmy usługowej na rynku zagranicznym jest wiedza, kwalifikacje,postawa menedŜerów zarządzających firmą. Zwrócono między innymi uwagęna konieczność rozumienia marketingowej orientacji, umiejętność budowaniarelacji z klientami, skuteczne formułowanie programu marketingowego.W kolejnej części opracowania odniesiono się do tego właśnie wątku, podejmującpróbę sprecyzowania wyzwań, jakie stoją przed menedŜerami marketinguwe współczesnych organizacjach usługowych.Wyzwania dla menedŜerów marketingu na rynkach międzynarodowychMenedŜerowie odpowiedzialni w światowych firmach za strategie marketingustaną w najbliŜszych latach przed nie lada wyzwaniem. Otoczenie, w jakimobecnie funkcjonują ich firmy, charakteryzują niespotykane wcześniej zjawiska,jak chociaŜby trwająca rewolucja cyfrowa, postępujący lawinowy przyrostinformacji, wzrost globalizacji działań, rozwój nowych kanałów komunikacji,rosnące wymagania klientów. W tak odmiennych od dotychczasowych warunkachpozostaje im do spełnienia główne zadanie, tj. zapewnienie opłacalnościdziałań marketingowych firmy. W 2011 r. ukazał się niezwykle interesującyraport z ogólnoświatowego badania opinii dyrektorów marketingu, który objął1700 osób odpowiedzialnych w firmach za marketing (tzw. CMOs – ChiefMarketing Officers), pracujących w 64 krajach, w tym równieŜ w Polsce 11 . Treścizawarte w tym raporcie są niezwykle inspirujące równieŜ dla polskich menedŜerów,którzy staną wobec podobnych wyzwań zewnętrznych i wewnętrznychw procesie zarządzania marketingowego polskimi firmami, równieŜ usługowymi.Badania objęły w sumie 19 branŜ, w tym takie sektory usługowe, jakkomunikacja, handel, finanse. Zarówno dyrektorzy generalni, objęci podobnymi11 IBM CMO Study 2011. Insights from the Global Chief Marketing Officer Study, IBM UKLtd., Dublin 2011, s. 72.

Uwarunkowania działalności przedsiębiorstw usługowych… 109badaniami wcześniej, jak i dyrektorzy marketingu wyraŜają zgodne opinie, Ŝew przyszłości ich decyzje będą warunkowane dwoma siłami zewnętrznymi –czynnikami rynkowymi i czynnikami technicznymi. Zdaniem dyrektorów marketingupozostałe czynniki zewnętrzne, które będą wywierać wpływ na ich organizacje,to w kolejności: regulacje rynku, czynniki makroekonomiczne, kwalifikacjekadr, globalizacja, czynniki społeczno-kulturowe oraz kwestie środowiskowe.Odnosząc się do wyzwań związanych z otoczeniem rynkowym, moŜnawymienić cztery wyzwania, które, zdaniem menedŜerów marketingu, mają charaktertrwały i zmienią zasady działania marketingowego; są to: gwałtownywzrost ilości danych, rozwój mediów społecznościowych, większy wybór kanałówinterakcji i narzędzi, zmiany demografii klientów. W podąŜaniu za tymiwyzwaniami badani dyrektorzy marketingu wskazali obszary doskonaleniaw swoich firmach, które odpowiednio zarządzane pozwolą w przyszłości sprostaćwymogom otoczenia i zaliczyli do tych kluczowych obszarów:1. Zrozumienie świadomych, kompetentnych klientów i dostarczanie dla nichrozwiązań – pod wpływem rewolucji cyfrowej zmieniła się równowaga siłmiędzy klientem a przedsiębiorstwem. Świadomi i kompetentni kliencioczekują wartościowych rozwiązań, odpowiadających ich zindywidualizowanympotrzebom. Poznanie i celne zidentyfikowanie zachowań poszczególnychklientów oznacza inwestowanie w nowe technologie informacyjno--komunikacyjne i zaawansowane narzędzia analityczne.2. Budowanie trwałych relacji z klientami – w praktyce oznacza to silne zaangaŜowaniew relację z klientem na wszystkich jej etapach, budowanie społecznościskupiających zainteresowanych klientów (online oraz tradycyjnie),współpraca z zarządem (decydentami) w celu opracowania spójnegowewnętrznego i zewnętrznego wizerunku przedsiębiorstwa.3. Obiektywny pomiar wartości, jakie działania marketingowe wnoszą doprzedsiębiorstwa – czyli konieczne są działania słuŜące podniesieniu reputacjii wiarygodności marketingu w organizacji. Oznacza to w praktyce silnynacisk na menedŜerów marketingu, by analizowali wyniki finansoweinicjatyw marketingowych i prezentowali te wyniki na poziomie całej organizacji.Pion marketingu będzie zmuszony do podniesienia wiedzy i umiejętnościw zakresie kompetencji analitycznych, finansowych i cyfrowychpracowników oraz zatrudnianie specjalistów z zewnątrz. Jest to równieŜwyzwanie dla samych dyrektorów marketingu, którzy równieŜ będą musielirozwinąć swoją wiedzę i umiejętności zgodnie z nowymi wyzwaniami.

110Mirosława Pluta-OlearnikWyniki badań przytoczone we wspomnianym raporcie ukazały, Ŝe dyrektorzymarketingu na świecie nie są obecnie przygotowani na większość wyzwańzewnętrznych – ponad 50% badanych menedŜerów uwaŜa, Ŝe są przygotowanitylko na dwa spośród 13 czynników, czyli na konieczność zapewnienia zgodnościz przepisami i zapewnienie przejrzystości działania. W tabeli 3 zaprezentowanociekawe zestawienie wyników badań, które ukazuje róŜnice w opiniachświatowych i polskich menedŜerów (dyrektorów) marketingu objętych badaniem.Tabela 3Opinie polskich dyrektorów marketingu odnośnie do obszarów, w których odczuwają brak dostatecznegoprzygotowania na nowe wyzwania (w % odpowiedzi)Lp.NajwaŜniejsze czynniki rynkowedla działalności przedsiębiorstww przyszłościOdsetek polskichdyrektorów marketingunieprzygotowanychw tymobszarzeOdsetek światowychdyrektorówmarketingu nieprzygotowanychw tym obszarze1 Lawinowy przyrost ilości danych 77 712 Spadek lojalności wobec marki 72 573 Globalny outsourcing 70 544 Regulacja rynku 63 505 Rozwój kanałów i wybór narzędzi 62 656 Ograniczenia finansowe 62 597 Zmiany struktury demograficznej54 63klientów8 Nowe rynki 54 569 Media społecznościowe 46 6810 Współpraca z klientami i ich46 56wpływ na organizację11 Odpowiedzialność za zwrot z inwestycji45 5612 Przejrzystość firmy 45 4713 Polityka prywatności 38 55Źródło: opracowanie na podstawie IBM CMO Study 2011. Insights from the Global Chief MarketingOfficer Study, IBM UK Ltd., Dublin 2011, s. 15.Z przedstawionego zestawienia wynika, Ŝe w niektórych obszarach polscymenedŜerowi są większymi optymistami niŜ pozostali dyrektorzy marketinguw świecie. Mniej niŜ połowa polskich menedŜerów marketingu ma obawyzwiązane z zakresem wpływu mediów społecznościowych i współpracy z klientamina wyniki ich pracy, zaś tylko 46% ma obawy co do niewłaściwego przygotowaniana nowe wyzwania, a 45% obawia się o wyniki finansowe (zwrotz inwestycji marketingowych). Natomiast w przypadku pierwszych trzech wy-

Uwarunkowania działalności przedsiębiorstw usługowych… 111mienionych w tabeli 3 czynników obawy polskich menedŜerów są większew porównaniu ze „światem” – dotyczy to problemu lawinowego przyrostu danych(77% polskich menedŜerów, a 71% ogółu dyrektorów marketingu), spadkulojalności wobec marki (72%, a 57%) oraz globalnego outsourcingu (70%,a 54%). DuŜym wyzwaniem – w świetle badań – dla polskich dyrektorów marketingusą takŜe regulacje rynkowe, ograniczenia finansowe oraz rozwój kanałówi wybór narzędzi dotarcia do klienta. Zwrot z inwestycji w marketing staniesię podstawowym miernikiem efektywności działań marketingowych do 2015 r.,ale ponad połowa opinii światowych menedŜerów oraz 46% polskich menedŜerówdowodzi, Ŝe nie są oni dostatecznie przygotowani, aby dostarczyć wiarygodnychfinansowych argumentów za inwestycjami w marketing. W tych odpowiedziachmoŜna upatrywać duŜego zagroŜenia dla roli marketingu w organizacjii jego przyszłości, równieŜ w odniesieniu do działań na rynkach zagranicznych.ZakończenieOtoczenie przedsiębiorstw usługowych w perspektywie do 2015 r. zmienisię znacząco. Podobnie jak w innych sektorach działalności, dwa czynniki zdeterminująich funkcjonowanie, tj. czynnik rynkowy i czynnik technologiczny.Zarówno przedstawione w opracowaniu badania polskich ekspertów, którzyocenili przyszły wpływ róŜnych czynników zewnętrznych i wewnętrznych nafirmy usługowe w kontekście ich ekspansji zagranicznej, jak i światowe badaniadyrektorów marketingu, mające bardziej uniwersalny wymiar, zdają się potwierdzaćnieuchronność i kierunek zmian.W przypadku badania eksperckiego okazało się, Ŝe eksperci przypisująszczególną rolę wiedzy i umiejętności oraz kwalifikacji dyrektorów, menedŜerówodpowiedzialnych za strategie działania firm usługowych na rynkach międzynarodowych,w tym strategie marketingu. Z kolei światowe badania dyrektorówds. marketingu zidentyfikowały swoiste luki w wiedzy i umiejętnościachkadry, które mogą stanowić waŜną przeszkodę w niedalekiej przyszłości dlarozwoju marketingu firmy i jego postrzegania w całej organizacji. Wydaje się,Ŝe obszary, w których dyrektorzy marketingu dostrzegają brak właściwegoprzygotowania to równocześnie waŜne wskazania dla menedŜerów marketingupolskich firm usługowych, w jakim kierunku powinny podąŜać inwestycje –zarówno w „miękkie” zasoby (pracownicy, klienci i ich relacje z firmą), jaki „twarde” zasoby (nowoczesna infrastruktura technologiczna oraz jej sprawnewykorzystanie). Ponadto waŜną determinantą pozostaje wynik finansowy, czyli

112Mirosława Pluta-Olearnikodpowiedzialność za inwestycje marketingowe, co w warunkach rynku zagranicznegojest trudniejsze, ale niezbędne dla skuteczności ekspansji międzynarodowejusług.TERMS OF OPERATIONS OF SERVICE ENTERPRISESAT FOREIGN MARKETS – RESEARCH RESULTSSummaryThe specific of the service activity causes that the traditional conceptions of internationalizationhave the limited use in case of service enterprises. The characteristics of service products, theinfluence of the technology and behavior of the buyers of services have significant influence onthe possibilities and the present ways of the internationalization of service enterprises. This paperappeals to the behavioral part of research on processes of the internationalization of service enterprises.It presents the results of research, which are focused on the meaning of various externaland internal factors affect on international strategies of service firms in the period to 2015.Translated by Mirosława Pluta-Olearnik

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr AGATA SUDOLSKAUniwersytet Mikołaja Kopernika w ToruniuAKTYWNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW NA RZECZZWIĘKSZANIA śYCIOWEJ WARTOŚCI KLIENTA– WYNIKI BADAŃ EMPIRYCZNYCHStreszczenieObserwacja praktyki gospodarczej prowadzi do wniosku, Ŝe koncentracja przedsiębiorstwprzesuwa się dzisiaj w kierunku długofalowego przywiązywania klientów do swojej oferty celempoprawienia zyskowności przedsiębiorstwa i wzrostu jego wartości. Świadomość dotyczącakonieczności rozwijania przez przedsiębiorstwo umiejętności poznawania klientów, a następniepermanentnego dostarczania im coraz większych korzyści i płynącej z nich satysfakcji znajdujewyraz w wynikach ekonomicznych firmy. NaleŜy przy tym podkreślić, Ŝe aspiracje przedsiębiorstwaw zakresie zwiększania wartości związków, jakie udało mu się zbudować ze swoimi klientami,prowadzą do zmiany kluczowych punktów w całym procesie zarządzania działalnościąmarketingową. Niniejszy artykuł stanowi próbę egzemplifikacji wybranych działań przedsiębiorstwwojewództwa kujawsko-pomorskiego zorientowanych na umacnianie związków z klientamii zwiększanie ich wartości.WprowadzenieWspółcześnie obserwuje się bardzo istotne zmiany w sposobie zarządzaniaprzedsiębiorstwami. Ogólny kierunek działań podmiotów gospodarczych zmierzado budowania na rynku wielu relacji zorientowanych na zwiększenie stabilnościsytuacji rynkowej przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu koncepcjętę określa się mianem marketingu relacji. Jest to koncepcja zarządzania i oddziaływaniana rynek, oparta na załoŜeniu, Ŝe skuteczność przedsiębiorstwa jestuzaleŜniona od nawiązywania i utrzymywania partnerskich stosunków z innymiuczestnikami rynku. Wśród nich wymienia się zarówno klientów przedsiębiorstwa,z którymi powinno ono budować związki oparte na lojalności, jak i inne

114Agata Sudolskapodmioty gospodarcze, z którymi zgodnie z koncepcją marketingu relacji,przedsiębiorstwo powinno tworzyć rozmaite powiązania 1 .Jednym z priorytetowych zadań współczesnego przedsiębiorstwa jest rozwijaniedługookresowych więzi z klientami. Priorytet ten moŜe być realizowany,w sytuacji gdy przedsiębiorstwo dysponuje umiejętnością poznania klientów,a następnie dostarczenia im coraz większych korzyści i płynącej z nich satysfakcji.Konsekwencją takiego postępowania powinna być zdolność do zatrzymywaniaklientów i pozyskania ich lojalności. Umiejętność pozyskania, poznania,a następnie zatrzymania klientów znajduje ekonomiczne odzwierciedleniew pojęciu, jakim jest wartość związku z klientem, na którą składa się tzw. Ŝyciowawartość klienta (CLV – customer lifetime value) oraz perspektywicznawartość klienta, wynikająca z jego rekomendacji. Wartość ta odnosi się do moŜliwegozysku, jaki usatysfakcjonowany i wierny klient przyniesie przedsiębiorstwupodczas rozmów z innymi osobami, którym poleca wypróbowany przezsiebie produkt.DąŜenie przedsiębiorstwa do zwiększania wartości związków z klientamiprowadzi do zmiany kluczowych punktów w całym procesie zarządzania działalnościąmarketingową. W podejściu takim najistotniejszy staje się fakt docenieniai dowartościowania klientów w taki sposób, aby czuli, Ŝe to właśnie oniznajdują się w centrum zainteresowań przedsiębiorstwa. W tym przypadkuprzewaga konkurencyjna oparta jest na rachunku wskazującym, Ŝe zwiększeniezyskowności klientów znajduje odzwierciedlenie we wzroście wartości przedsiębiorstwa2 .Istota i kształtowanie Ŝyciowej wartości klientaPojęcie wartości klienta coraz częściej staje się przedmiotem dyskusji orazanaliz zarówno naukowców, jak i praktyków. Dzieje się tak, poniewaŜ jednymz głównych celów w procesie zarządzania przedsiębiorstwem jest dąŜenie dozwiększenia jego wartości poprzez realizację działań w róŜnych obszarach.Jednym z nich jest sfera marketingu. Jak wskazują badania przeprowadzoneprzez Barbarę Dobiegałę-Koronę, rynkowa wartość przedsiębiorstwa jest uzaleŜnionaod wartości jego klientów 3 .1 B. Dobiegała-Korona, Jak sprostać konkurencji, „Manager” 1996, nr 7–8, s. 34; M. Mitręga,Geneza i rozwój marketingu relacji jako koncepcji działań na rynku, w: Marketing relacjiw przedsiębiorstwach i instytucjach rynkowych, red. A. Limański, R. Milic-Czernia, Wyd. PARA,Katowice 2005, s. 16–17.2 V. Kumar, Zarządzanie wartością klienta, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2010, s. 21.3 B. Dobiegała-Korona, Klient kapitałem przedsiębiorstwa, w: Współczesne źródła wartościprzedsiębiorstwa, red. B. Dobiegała-Korona, A. Herman, Difin, Warszawa 2004.

Aktywność przedsiębiorstw na rzecz zwiększania Ŝyciowej wartości… 115Koncepcja zarządzania wartością klienta odnosi się do gromadzenia wiedzyo kliencie, pomiaru, a takŜe maksymalizacji jego wartości dzięki realizacji działańmarketingowych odpowiadających potrzebom i oczekiwaniom klienta. Kluczowympojęciem tej koncepcji jest tzw. Ŝyciowa wartość klienta (CLV).W literaturze Ŝyciowa wartość klienta jest definiowana jako zaktualizowanawartość netto przyszłych zysków przynoszonych przez danego klienta w okresiezakupu produktów danej firmy 4 . Obliczając wskaźnik CLV, naleŜy określićprzepływy pienięŜne netto związane z danym klientem w całym okresie jegorelacji z firmą. Stanowią one róŜnicę między wpływami, które generuje klient,a wydatkami, jakie są ponoszone na jego pozyskanie, a później utrzymanie 5 .Biorąc pod uwagę współczesne trendy w zarządzaniu działalnością marketingową,akcentujące konieczność rozwijania relacji z klientami i dbania o ichpozytywne doświadczenia, naleŜy podkreślić, Ŝe wskaźnik CLV skupia się właśniena kliencie, a nie na produkcie jako determinancie zyskowności i jest dziśjednym z najwaŜniejszych sposobów myślenia o biznesie.NaleŜy pamiętać, Ŝe na zachowania klienta znajdujące odzwierciedleniew transakcjach zakupu realizowanych przez niego w przedsiębiorstwie wpływawiele działań realizowanych przez przedsiębiorstwo. W literaturze przedmiotudo działań takich zalicza się przedsięwzięcia związane z: budowaniem, a następnieumacnianiem wizerunku marki przedsiębiorstwa, zbieraniem o klientachinformacji i budowaniem baz danych, komunikacją z klientami, realizacją programówlojalnościowych, a takŜe umiejętnością skutecznego zarządzania sytuacjamikryzysowymi. Marka, jaką przedsiębiorstwo oferuje klientom, powinnaodzwierciedlać istotne wartości wyznawane przez nich – wówczas więź klientaz firmą (a właściwie z marką) jest silna i tym samym rokuje jego długoterminowąlojalność.W polityce marketingowej przedsiębiorstwa zorientowanego na wzrost wartościjego związków z klientami waŜną rolę odgrywa odpowiednie wykorzystanieinformacji dotyczących zachowań nabywczych klientów, postaw czy opinii.W praktyce gospodarczej spotyka się wiele rodzajów analiz prowadzonychprzez przedsiębiorstwa w odniesieniu do ich kluczowych klientów. Nieco inaczejkształtuje się arsenał tych analiz w przypadku klientów indywidualnych,4 P. Doyle, Marketing wartości, Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 97.5 B. Dobiegała-Korona, Istota i pomiar wartości klienta, w: Zarządzanie wartością klienta.Pomiar i strategie, red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Poltext, Warszawa 2010, s. 29.

116Agata Sudolskaa inaczej w wypadku klientów instytucjonalnych. Niemniej jednak do zasadniczychkategorii analiz klientów naleŜy zaliczyć 6 :– częstotliwość zakupu;– jednorazową wielkość zakupu, udział zakupów poszczególnych klientóww portfelu produktów;– rentowność poszczególnych klientów;– liczbę rekomendacji;– okres współpracy z klientem;– analizę koszykową (analizę grup produktów kupowanych przez klientajednocześnie);– analizę RMF (ang. retency, frequency, monetary), uwzględniającą okresod dokonania przez klienta ostatniego zakupu (retency), częstotliwośćdokonywanych zakupów (frequency) oraz wartość dokonywanych zakupów(monetary);– analizę moŜliwości rozwoju klienta;– analizę satysfakcji klienta;– analizę lojalności klienta;– analizę punktów zwrotnych w relacji z klientem;– analizę ABC klientów;– analizę wartości klienta;– analizę reakcji na kampanie reklamowe;– analizę wykorzystania kanałów elektronicznych.Wykorzystywanie przez przedsiębiorstwo przynajmniej niektórych z wymienionychwyŜej analiz zwiększa jego zdolność do tworzenia wartości dlaklientów, a tym samym zwiększa prawdopodobieństwo trwania więzi z klientem,ostatecznie przekładającej się na wzrost wartości przedsiębiorstwa.Komunikacja, jaką przedsiębiorstwo rozwija w stosunku do klientów,z punktu widzenia firmy pozwala na pozyskanie wiedzy, przekazywanie informacji,budowanie wizerunku oraz zdobywanie umiejętności przewidywaniapotrzeb klientów. Intensywne komunikowanie się z klientem jest dziś moŜliwedzięki wykorzystaniu nowoczesnych technologii informacyjnych. Współcześnienajczęściej wykorzystywane narzędzia komunikacji z klientem to: wywiad(formalny i nieformalny), ankietowe badania opinii klienta, korespondencjatradycyjna, call center, poczta elektroniczna, wysyłanie kartek z Ŝyczeniami zestrony www, listy/fora dyskusyjne oraz zakładki FAQ (ang. frequently askedquestiones).6 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

Aktywność przedsiębiorstw na rzecz zwiększania Ŝyciowej wartości… 117Z punktu widzenia klienta umiejętnie realizowana komunikacja jest zaśźródłem cennych informacji, wyrazem zainteresowania jego osobą i problemami(np. szybkość odpowiadania na zapytania klienta wysłane przez stronę internetowąfirmy), a tym samym stanowi czynnik silnie wpływający na lojalnośćklientów względem przedsiębiorstwa.Z kolei programy lojalnościowe to narzędzia słuŜące do premiowania klientów,którzy dokonali wielokrotnego zakupu jakiegoś produktu lub róŜnych produktówdanego przedsiębiorstwa 7 . Stanowią one instrument oddziaływania naklienta, sprawiający, Ŝe w jego odczuciu pozostanie z firmą jest coraz atrakcyjniejsze,a odejście – coraz trudniejsze. Skuteczność programów lojalnościowychw znacznym stopniu uwarunkowana jest postrzeganym przez klienta wizerunkiemmarki przedsiębiorstwa oraz poziomem zaufania, jakie wcześniej udało sięzbudować między klientem a firmą.Zarządzanie wartością klienta wymaga takŜe zwracania bacznej uwagi nawszelkie sytuacje kryzysowe oznaczające jakiekolwiek problemy dotycząceoferty przedsiębiorstwa, zgłaszane przez klienta. Jak wskazują liczne doświadczeniapraktyków, nieumiejętne postępowanie w takiej sytuacji moŜe narazić naniebezpieczeństwo nawet silny związek między klientem a przedsiębiorstwem.Przedsiębiorstwo, które umiejętnie postępuje z problemami, reklamacjamii skargami swoich klientów, moŜe dzięki temu pozyskać zaufanie niezadowolonychnabywców. Jak wynika z badań prowadzonych przez firmę konsultingowąMcKinsey and Company, występuje istotna zaleŜność pomiędzy niezadowoleniemkonsumentów z określonych produktów a ich intencją ponownego zakuputych produktów. Wyniki badań przedstawiają się następująco 8 :– w przypadku konsumentów, którzy mieli duŜe problemy z określonymproduktem, lecz nie reklamowali go, wskaźnik intencji ponownego zakuputego produktu wynosił około 9%;– w przypadku konsumentów, którzy reklamowali produkt, a producentzareagował pozytywnie na ich reklamację, wskaźnik intencji ponownegozakupu tego produktu wynosił 54%;– w przypadku konsumentów, którzy reklamowali produkt, a producentzareagował szybko i pozytywnie na ich reklamację, wskaźnik intencjiponownego zakupu tego produktu wynosił 82%.7 E. Rudawska, Lojalność klientów, PWE, Warszawa 2005, s. 102.8 J. Griffin, Customer loyalty, how to earn it, how to keep it, Jossey-Bass Publishers, San Francisco1997, s. 191.

118Agata SudolskaPrzedstawione prawidłowości dowodzą zatem, Ŝe odpowiednie przegotowaniesię przedsiębiorstwa do podjęcia stosownych działań w sytuacjach kryzysowychmoŜe znacząco umocnić związek z klientem. Zatrzymując go, przedsiębiorstwomoŜe liczyć na kolejne transakcje dokonywane przez klienta, a tymsamym na wzrost jego Ŝyciowej wartości. Dane pochodzące z badań BritishAirways, jednej z najbardziej znanych europejskich linii lotniczych, wskazują,Ŝe na skutek poprawy obsługi zgłaszanych reklamacji i skarg wskaźnik retencjiwzrósł z 30 do 80%. Znajduje to bezpośredni wyraz w korzyściach ekonomicznychfirmy. British Airways stwierdził, Ŝe na kaŜdy jeden funt wydany przezfirmę na rzecz utrzymywania z klientami pozytywnych relacji przypadają dwafunty zysku, których nie byłoby, gdyby nie umiejętne rozwiązywanie problemówklientów 9 .W świetle powyŜszych informacji naleŜy wyraźnie zaakcentować, Ŝew kaŜdym przedsiębiorstwie istnieje potrzeba stworzenia systemu obsługi reklamacjii zaŜaleń składanych przez klientów. System taki powinien stanowićintegralny element polityki marketingowej przedsiębiorstwa 10 . Sprawne i skutecznezarządzanie reklamacjami jest uzaleŜnione od spełnienia w przedsiębiorstwiepewnych wymogów w sferze organizacyjnej. Wśród nich jako najwaŜniejszenaleŜy wymienić 11 :– jednoznacznie zdefiniowany proces dotyczący działań realizowanychpo przyjęciu reklamacji klienta,– stworzenie określonej jednostki zajmującej się problemami związanymiz reklamacjami,– dokonywanie kategoryzacji reklamacji,– przyznanie pracownikom mającym bezpośrednie kontakty z klientamipełnomocnictwa w zakresie podejmowania określonych decyzji,– centralne gromadzenie danych dotyczących reklamacji,– stworzenie infrastruktury technicznej ułatwiającej szybkie reagowaniena reklamacje klientów.9 P. Donowan, T. Samler, Delighting customers. How to build a customer-driven organization,Chapman & Hall, London 1994, s. 26.10 E. Rudawska, Lojalność klientów.., s. 111.11 B. Zanner, Management von Reklamationen im Industrieunternehmen – mehr als ein notwendigesUebel, „Management” 1996, No. 11, s. 26.

Aktywność przedsiębiorstw na rzecz zwiększania Ŝyciowej wartości… 119Działania przedsiębiorstw zorientowane na zarządzanie Ŝyciową wartościąklienta – wyniki badań empirycznychPrzedstawione w niniejszej publikacji wyniki badań empirycznych dotycząrealizacji przez przedsiębiorstwa działań zorientowanych na umacnianie związkówz klientami i w konsekwencji wzrost ich wartości. Przedstawiono fragmentarycznewyniki przeprowadzonych badań, dotyczące działań analizowanychprzedsiębiorstw w zakresie komunikacji z klientami, badania ich poziomu satysfakcjioraz reagowania na ich reklamacje.Zaprezentowane poniŜej wyniki badań empirycznych przeprowadzonow ramach projektu badawczego pt. Zarządzanie relacjami z klientami przedsiębiorstwa.Badania empiryczne zrealizowano w okresie od marca do czerwca2010 r. na reprezentatywnej próbie przedsiębiorstw województwa kujawsko--pomorskiego. Zmierzały one m.in. do określenia instrumentów wykorzystywanychprzez przedsiębiorstwa w celu budowania i utrzymania związków z klientami.W badaniach wzięły udział 202 przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę kryteriumwielkości zatrudnienia, obliczono, Ŝe 87,1% badanej populacji stanowiłypodmioty sektora MSP (47,3% mikroprzedsiębiorstwa, 24,9% małe firmyi 14,9% średnie przedsiębiorstwa), a 14,9% przedsiębiorstwa duŜe.Jednym z problemów badawczych była identyfikacja działań przedsiębiorstwrealizowanych na rzecz pomiaru poziomu satysfakcji oraz lojalności ichklientów. Respondentów zapytano, czy i jeŜeli tak, to w jaki sposób pozyskująinformacje dotyczące satysfakcji oraz retencji swoich klientów. Uzyskane wynikizaprezentowano na rysunku 1.wywiad telefoniczny43,1%strona internetowa32,3%kwestionariusz ankiety27,7%firmowa baza danych21,2%0% 10% 20% 30% 40% 50%Rys. 1. Metody pomiaru satysfakcji klientów stosowane przez badane przedsiębiorstwaŹródło: opracowanie na podstawie wyników badań.W działaniach zorientowanych na ocenę poziomu satysfakcji klientów badaneprzedsiębiorstwa najczęściej wykorzystują telefoniczny wywiad z klien-

120Agata Sudolskatem (43,1% wskazań) oraz strony internetowe umoŜliwiające szybką komunikacjęz klientami (32,3%). Na trzecim miejscu pod względem częstotliwościwskazań uplasowały się badania realizowane za pomocą kwestionariuszy ankietowychskierowanych do klientów przedsiębiorstw (27,7%).Z kolei w sferze rozwaŜań dotyczących retencji klientów badane podmiotyzdecydowanie koncentrują się na analizie firmowych baz danych (54% wskazań)oraz wywiadach telefonicznych (20,8%). NaleŜy podkreślić, Ŝe wynikibadań wskazują, Ŝe nie występują istotne róŜnice w realizacji wymienionychdziałań w zaleŜności od wielkości firmy. Ogólnie w kaŜdej kategorii przedsiębiorstw(mikro, małe, średnie i duŜe) wyniki te kształtują się podobnie.Chcąc pogłębić analizę dotyczącą sposobów kontaktowania się z klientamii zbierania informacji na ich temat, uczestników badań poproszono o ocenęznaczenia wykorzystywanych przez nich form kontaktu z klientami. W tym celuzastosowano skalę od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało bardzo małe znaczenie, 2 – małeznaczenie, 3 –średnie znaczenie, 4 – duŜe znaczenie, a 5 – bardzo duŜe znaczeniedanego sposobu kontaktowania się z klientami. Uzyskane wyniki dotyczącetego zagadnienia przedstawiono w tabeli 1.Tabela 1Formy komunikowania się z klientami wykorzystywane przez badane przedsiębiorstwaFormakontaktuBardzomałeznaczenieMałeznaczenieŚrednieznaczeniew %BardzoduŜeznaczenieMedianaDuŜeznaczenieWywiad formalny1,0 0,5 6,9 13,7 26,7 5Wywiad nieformalny1,0 2,0 14,8 20,3 25,2 4Badania ankietowe1,5 3,5 8,9 7,9 8,4 4Korespondencjatradycyjna2,5 4,9 15,8 15,3 9,9 4Infolinia 1,5 1,0 5,4 6,9 6,4 4Poczta elektroniczna1,5 4,0 14,8 24,3 26,2 4Forum dyskusyjne4,0 6,4 9,9 8,4 3,5 3FAQ 2,5 2,5 3,5 5,4 1,5 3Źródło: opracowanie na podstawie wyników badań.Analiza wyników zaprezentowanych w tabeli 1 nasuwa przede wszystkimdość pesymistyczny wniosek, Ŝe ogólnie rzecz biorąc, niewielki odsetek bada-

Aktywność przedsiębiorstw na rzecz zwiększania Ŝyciowej wartości… 121nych realizuje wymienione wyŜej działania zorientowane na utrzymywaniekontaktów z klientami. W sumie największy odsetek badanych podmiotów zadeklarowałkorzystanie z kontaktów z klientami poprzez pocztę elektroniczną(70,8%). Na drugim miejscu znalazły się nieformalne wywiady z klientami(63,3%). Z kolei takie instrumenty komunikacji z klientami, jak wywiady formalneczy korespondencja tradycyjna, wykorzystywane są przez około połowębadanych firm (odpowiednio 48,8% i 48,4% wskazań). NaleŜy zaznaczyć, Ŝewyniki uzyskane dla grupy duŜych przedsiębiorstw przewyŜszają nieco wynikdla całej próby. Wydaje się to jednak naturalne, poniewaŜ duŜe firmy na ogółprowadzą bardziej sformalizowaną i szerzej zakrojoną politykę marketingowąniŜ mniejsze podmioty. Jednak, niezaleŜnie od wielkości respondentów, wykorzystanieniektórych instrumentów umoŜliwiających komunikowanie sięz klientami jest daleko niewystarczające. Przykład stanowi tutaj choćby wykorzystaniepoczty elektronicznej. Nawet w grupie duŜych przedsiębiorstw odsetekwskazań na ten instrument wyniósł 84,6%. Wydaje się, Ŝe w dobie powszechnegodostępu do Internetu działania związane z komunikacją elektronicznąpowinny być codziennością.Analizując dane przedstawione w tabeli 1, naleŜy teŜ zwrócić uwagę nafakt, Ŝe największe znaczenie badane przedsiębiorstwa przypisują formalnymi nieformalnym wywiadom z klientami oraz wspomnianej juŜ poczcie elektronicznej(największy odsetek wskazań w kolumnie „bardzo duŜe znaczenie”).Idąc dalej tropem inicjatyw podejmowanych przez respondentów w Internecie,poproszono ich o wskazanie tych spośród zaproponowanych działań, które samirealizują. Wyniki dotyczące tego zagadnienia przedstawiono na rysunku 2.reklama84,0%interaktywna komunikacja z klientem (moŜliwośćwysyłania zapytań)74,3%wysyłanie e-maili informacyjnych66,3%badanie opinii klientów46,9%newsletter wysyłany do klientów22,6%sklep internetowy12,4%zakładka Frequently Asked Questions9,7%Rys. 2. Działania realizowane przez badane przedsiębiorstwa za pomocą InternetuŹródło: opracowanie na podstawie wyników badań.0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

122Agata SudolskaJak wynika z wyników przedstawionych na rysunku 2, zdecydowana większośćrespondentów wykorzystuje moŜliwości, jakie stwarza Internet do realizacjidziałań reklamowych (84,0% wskazań), komunikowania się z klientami(74,3% wskazań) oraz wysyłania do nich e-maili informacyjnych (66,3%). NaleŜypodkreślić, Ŝe wyniki uzyskane dla całej próby ogólnie były zbieŜne z wynikamiuzyskanymi oddzielnie dla duŜych, średnich, małych i mikroprzedsiębiorstw.Jedynie w grupie mikroprzedsiębiorstw zarówno komunikowanie sięz klientami za pomocą Internetu, jak i wysyłanie do nich e-maili informacyjnychuzyskało nieco niŜszy odsetek wskazań (odpowiednio 68,7% oraz 50,0%).Próbą ustalenia działań podejmowanych przez badane przedsiębiorstwa narzecz zatrzymania klientów było zapytanie ich o wykorzystywane programylojalnościowe. Respondentom przedstawiono typowe kategorie takich programówi poproszono o zaznaczenie tych, które sami wykorzystują, oraz o ocenęich skuteczności. Zastosowano tu skalę od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało bardzoniską skuteczność, 2 – skuteczność niską, 3 – skuteczność średnią, 4 – duŜąskuteczność, 5 – bardzo duŜą skuteczność (tab. 2).Tabela 2Rodzaje programów lojalnościowych stosowanych przez badane przedsiębiorstwaRodzaj programuKarty stałegoklientaCzasopismafirmoweListy do klientówKlub stałegoklientaDoradcze klubykonsumentaBardzoniskaskutecznośćNiskaskuteczcznośćŚredniaskutecznośćw %DuŜaskutecznośćBardzoduŜaskutecznośćMediana1,0 0,5 6,9 22,8 15,8 42,0 2,5 10,9 5,4 1,5 31,0 4,5 14,4 11,4 3,5 30,5 1,0 6,9 8,4 6,9 40,5 1,0 4,0 10,0 3,5 4Źródło: opracowanie na podstawie wyników badań.Jak wynika z danych przedstawionych w tabeli 2, jako najbardziej skutecznebadane przedsiębiorstwa postrzegają karty stałego klienta, czyli programylojalnościowe związane z kreowaniem z klientem więzi ekonomicznych. Więzitakie są oparte na cenie. Polegają na oferowaniu nowych świadczeń finansowychw ramach związku z klientami (np. zniŜki dla stałych klientów, systemy

Aktywność przedsiębiorstw na rzecz zwiększania Ŝyciowej wartości… 123punktowe). Nie dziwi więc fakt, Ŝe w czasach, kiedy ludzie bardzo uwaŜnieanalizują korzyści ekonomiczne oferowane im przez róŜne firmy, właśnie takategoria programów lojalnościowych jest najczęściej wykorzystywana przezogół uczestników badań (ogólnie w podobnym stopniu w grupie duŜych przedsiębiorstw,jak i MSP).Biorąc pod uwagę fakt, Ŝe na utrzymanie związku z klientem w istotny sposóbwpływają działania przedsiębiorstw związane z sytuacjami problemowymiz punktu widzenia klientów, respondentów poproszono takŜe o wskazanie działań,jakie realizują w sferze zarządzania reklamacjami. Wyniki uzyskane w tymzakresie przedstawiono na rysunku 3.systematycznie przekazuje się pracownikom informacjeo problemach zgłaszanych przez klientówfunkcjonują określone procedury postępowania z reklamacjamipracownicy pierwszego kontaktu posiadają uprawnienia donatychmiastowego reagowania na skargi ze strony klientówistnieje baza danychsystematycznie realizuje się szkolenia personelu zorientowanena podnoszenie satysfakcji klientaidentyfikuje się strukturę wszystkich składanych przezklientów reklamacjidokonuje się kategoryzacji klientów na podstawie ichrentownościistnieją z góry zaplanowane sposoby wynagradzania klientowizaistniałej sytuacjidokonuje się kategoryzacji reklamacji45,8%42,8%42,7%91,5%82,1%81,8%78,5%72,2%61,1%dokonuje się analizy Ŝyciowej wartości klientów15,2%Rys. 3. Działania realizowane przez badane przedsiębiorstwa w sferze zarządzania reklamacjamiŹródło: opracowanie na podstawie wyników badań.0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Zaprezentowane wyniki badań pozwalają stwierdzić, Ŝe w przedsiębiorstwachwystępuje świadomość konieczności gromadzenia, a następnie przetwarzaniai analizowania informacji o klientach. Ponad 70% przedsiębiorstww kaŜdej kategorii (MSP i duŜe) zadeklarowało posiadanie baz danych, któreumoŜliwiają identyfikację, a takŜe kategoryzację reklamacji. Wynik uzyskanydla całej próby badawczej wyniósł tutaj 78,5% wskazań. Bardzo optymistycznewydaje się takŜe to, Ŝe ponad trzy czwarte badanych podmiotów deklaruje posiadanieokreślonych procedur postępowania z reklamacjami klientów (82,1%),jak równieŜ delegowanie uprawnień do natychmiastowego reagowania na skargize strony klientów (81,8%). Ponadto równie wysoki odsetek respondentówstwierdza, Ŝe pracownicy ich firm są systematycznie informowani o zidentyfikowanychzdarzeniach o charakterze krytycznym.

124Agata SudolskaW świetle przedstawionych na wstępie części empirycznej wyników dotyczącychpomiaru poziomu satysfakcji swoich klientów wydaje się, Ŝe na optymistycznywydźwięk zaprezentowanych wyników naleŜy spojrzeć z pewnymdystansem. Jest bowiem wysoce prawdopodobne, Ŝe przedsiębiorstwa biorąceudział w badaniach, dokonując samooceny w opisywanym obszarze, popatrzyłyna swoje działania „przez róŜowe okulary”. JeŜeli natomiast autorka jest w błędzie,to znaczy, Ŝe naprawdę następuje transformacja rodzimych podmiotówgospodarczych w kierunku nie tylko rzeczywistej orientacji na klienta, lecztakŜe w kierunku orientacji relacyjnej, której przejawem jest rozwijanie związkówz klientami.ZakończenieW myśl zasad marketingu relacji miernikiem sukcesu działań przedsiębiorstwajest wzrost wartości związku z klientem. Jednak, aby przedsiębiorstwuudało się zrealizować ten waŜny cel, musi ono wcielić w Ŝycie szereg działańzorientowanych na poznanie swoich klientów, a następnie stale monitorowaćpoziom ich satysfakcji i zwiększenie wartości relacji z klientami.Zaprezentowane wyniki badań empirycznych prowadzą do konkluzji, Ŝestopniowo zmienia się sposób myślenia menedŜerów zarządzających przedsiębiorstwamidotyczący problematyki satysfakcji i lojalności klientów. Przedstawionedane pozwalają optymistycznie spoglądać w przyszłość, dając nadzieję,Ŝe świadomość przedsiębiorców co do znaczenia lojalności klienta z punktuwidzenia wartości firmy będzie owocować coraz doskonalszymi i bardziej intensywniewykorzystywanymi instrumentami umacniania więzi z nabywcami.THE ACTIVITIES OF ENTERPRISES ORIENTED TOWARDSINCREASING CUSTOMER LIFETIME VALUE – THE RESULTSOF EMPIRICAL RESEARCHSummaryThe observation of economic practice allows stating that nowadays enterprises’ focus movesin the direction of long-time customer’s attachment for the enterprises offer. The aim of suchapproach is to improve the profitability and the value of the firm. Awareness of the necessity ofdeveloping enterprise’s abilities to recognize customers’ needs and supply them with constantlygrowing benefits resulting in customers’ satisfaction is finally reflected in economic results of thefirm. It is important to underlie that enterprises’ aspirations concerning the increase of customersrelationships value, lead to the change of the key points in the whole process of marketing management.The paper is an attempt to exemplify chosen activities of companies located in Kujawsko-Pomorskievoivodeship, oriented towards strengthening customer relationships and increasingtheir value.Translated by Agata Sudolska

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr KATARZYNA SZALONKAUniwersytet WrocławskiMARIUSZ SZALONKAHerbapol Wrocław SAGRAśYNA ULLRICHfarmaceutaWPŁYW OTOCZENIA NA ZACHOWANIA PODMIOTÓWNA RYNKU FARMACEUTYCZNYMStreszczeniePaństwa w trosce o ochronę pacjentów oraz ograniczenie wydatków na leki tworzą regulacjeprawne. Europa jest chłonnym rynkiem farmaceutycznym, zaś starzejące się, a zarazem zamoŜnespołeczeństwo generuje duŜy popyt na leki, który nawet przy duŜym spadku PKB (Niemcy) jestsztywny. Celem artykułu jest przedstawienie mechanizmów funkcjonowania rynku farmaceutycznegooraz wskazanie zmian i tendencji pod wpływem czynników polityczno-prawnych, demograficznych,ekonomicznych i naturalnych.WprowadzenieStarzejące się społeczeństwo, kryzys gospodarczy na świecie i w Europieoraz zmieniające się uwarunkowania prawne w wielu krajach wpływają na zachowaniapodmiotów na rynku farmaceutycznym. Pacjent, coraz bardziej świadomyswoich potrzeb i moŜliwości leczenia, domaga się innowacyjnych lekówprzy minimalnym obciąŜeniu budŜetu gospodarstwa domowego i optymalnymudziale wydatków publicznych. Polski rynek leków po transformacji ustrojowejpod wpływem uwarunkowań polityczno-prawnych upodobnił się do zachodnichrynków farmaceutycznych w Europie – wysoce konkurencyjnych 1 . Jednakw dobie kryzysu właściwie wszystkie kraje europejskie, partycypując w kosztachleczenia tak w zakresie świadczonych usług medycznych, jak wydatków na1 Przeszłość i perspektywy farmacji. Prace Komisji Farmaceutycznej PTPN, red. A. Magowska,Wyd. Poznańskiego Towarzystwa Przyjaciół Nauk, Poznań 2007, s. 127.

126Katarzyna Szalonka, Mariusz Szalonka, GraŜyna Ullrichdofinansowanie leków, dąŜą do ograniczenia wydatków. W tym celu renegocjujesię ceny leków z producentami, a takŜe przetargi na leki generyczne, a eliminujeoryginalne. Optymalizacja wydatków na leki wpływa teŜ na rynek apteczny.Zmniejszana urzędowo marŜa i usztywnianie cen na leki refundowane przezNarodowy Fundusz Zdrowia powoduje, Ŝe pacjenci w kaŜdej aptece mogą kupićlek refundowany w tej samej cenie. Oznacza to, Ŝe czynnikiem wyboru aptekidla pacjenta moŜe być lokalizacja, obsługa, szerokość i głębokość asortymentualbo marka. Apteki, walcząc o niŜsze koszty działalności, łączą sięw grupy (sieci) zakupowe.Celem niniejszego artykułu jest omówienie mechanizmów funkcjonowaniarynku farmaceutycznego oraz określenie zmian i tendencji pod wpływem czynnikówpolityczno-prawnych, demograficznych, ekonomicznych i naturalnych.Do napisania artykułu wykorzystano studia literaturowe z zakresu ekonomiii marketingu oraz źródła prawne, a takŜe badania wtórne opublikowane w formieraportów. W pracy sformułowano następujące hipotezy badawcze:− istnieje tendencja tworzenia regulacji prawnych, które chronią pacjentówi racjonalizują wydatki na leki,− Europa jest chłonnym rynkiem farmaceutycznym, starzejące się, a zarazemzamoŜne społeczeństwo generuje duŜy popyt na leki.Makrootoczenie podmiotów – ujęcie teoretyczneKaŜde przedsiębiorstwo funkcjonujące na rynku jest silnie powiązane ześrodowiskiem, z którym wchodzi w bezpośrednie lub pośrednie interakcje. Środowiskoprzedsiębiorstwa w literaturze przedmiotu jest bardzo róŜnorodnienazywane, ale sklasyfikowane jednorodnie jako mikrootoczenie i makrootoczenie.Mikrootoczenie stosuje się najczęściej dla określenia otoczenia bliŜszego,bezpośredniego dla wszystkich elementów, z którymi firma wchodzi w bezpośrednierelacje: z klientami, kontrahentami, konkurentami, dostawcami, instytucjamifinansowymi, urzędami. Makrootoczenie zaś stanowi system, z którympodmiot wchodzi w pośrednie relacje. Dlatego teŜ w literaturze moŜna znaleźćokreślenia synonimiczne – otoczenie dalsze lub teŜ pośrednie. Niniejsze środowiskozawiera zespół warunków kształtujących środowisko działalności firmy 2 ,do których moŜna zaliczyć: demograficzne, ekonomiczne, polityczno-prawne,naturalne, technologiczne, społeczno-kulturowe. Mimo Ŝe kaŜdy z nich obejmu-2 Podstawy marketingu. Problemy na dziś i jutro, red. J. Perenc, Wyd. Naukowe UniwersytetuSzczecińskiego, Szczecin 2008, s. 32.

Wpływ otoczenia na zachowania podmiotów… 127je inne aspekty, to naleŜy badać interakcje pomiędzy nimi 3 , poniewaŜ generująnowe szanse i zagroŜenia dla firmy. Czynniki makrootoczenia oddziałują równieŜna popyt, podaŜ i konkurencję, a w konsekwencji determinują działalnośćfirmy. Wielu badaczy zwraca uwagę na fakt, Ŝe środowisko firmy coraz częściejzaciera granice pomiędzy makro- i mikrootoczeniem, gdyŜ elementy mikrootoczeniasą kształtowane przez makrootoczenie 4 . W sytuacji zmieniającego sięotoczenia przedsiębiorstwo analizuje czynniki wskazane na rysunku 1.MAKROOTOCZENIEekonomicznenaturalnedemograficzneMIKROOTOCZENIEtechnologicznepolityczno-prawnepodaŜFIRMA/RYNEKkonkurencjapopytspołecznokulturoweRys. 1. Przedsiębiorstwo w otoczeniuŹródło: opracowanie na podstawie S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie.Zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2006, s. 45.Czynnik demograficzny informuje przedsiębiorstwo o strukturze klientów.Niezwykle waŜną informacją jest tempo i wielkość wzrostu populacji w odpowiednichgrupach wiekowych. Choć populacja światowa zwiększa się bardzodynamicznie, to problem polega na tym, Ŝe rośnie liczba mieszkańców w krajach,które na to najmniej stać. Natomiast w krajach wysoko rozwiniętych społeczeństwastarzeją się i ludności ubywa 5 . Dlatego wielu producentów, stosującstrategię ekspansji, poszukuje nabywców swoich towarów w krajach o duŜymzaludnieniu, a mniejszym potencjale ekonomicznym.Czynniki ekonomiczne obejmują przede wszystkim takie aspekty, jak siłanabywcza społeczeństwa, która jest uwarunkowana dochodami, poziomem cen,wysokością oszczędności, poziomem zadłuŜenia i dostępnością kredytów orazstrukturą wydatków konsumpcyjnych 6 .3 Ph. Kotler, Marketing, Rebis, Poznań 2005, s. 162.4 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem,PWE, Warszawa 2006, s. 45.5 Ph. Kotler, Marketing...6 Ibidem, s. 168.

128Katarzyna Szalonka, Mariusz Szalonka, GraŜyna UllrichCzynniki naturalne oddziałują na działalność firmy w dość znaczący sposób.Philip Kotler w otoczeniu naturalnym odnajduje takie elementy, jak niedoborysurowców naturalnych, np. wody, wzrost zanieczyszczenia środowiska 7 .ZagroŜeniem naturalnym moŜe być dla firmy nieurodzaj, klęski powodziowe,susza, epidemia chorób zwierząt i ludzi. Dla koncernu farmaceutycznegozwiększona zachorowalność będzie szansą generowania większych obrotów.Dla innych podmiotów będzie zagroŜeniem ze strony ograniczonej frekwencjipracowników.Otoczenie technologiczne wymusza na firmach ciągłe inwestycje. Pojawiającesię know-how, innowacje w branŜy, patenty powinny być sygnałem doanalizy szans i zagroŜeń związanych z pojawiającą się nową technologią.Czynniki polityczno-prawne mają bardzo duŜy wpływ na działalność przedsiębiorstwa.Składają się na nie normy prawne dotyczące biznesu, branŜy,a takŜe decyzje agencji rządowych i grup nacisku, które wpływają na działalnośćfirm. Czynniki polityczno-prawne mają trzy główne cele: ochronę firmprzed nieuczciwą konkurencją, ochronę konsumentów przed nieuczciwymipraktykami biznesowymi oraz ochronę interesów społecznych 8 . Dlatego pracownicyfirm muszą mieć szeroką wiedzę na temat praw konsumentów i swobodydziałalności i konkurencyjności firm w konkretnej branŜy, aby swobodniew tej przestrzeni prawnej się poruszać, wykonując swoje obowiązki słuŜbowe.Czynniki społeczno-kulturowe, podobnie jak wcześniej wymienione, naleŜądo istotnych w zarządzaniu firmą. Tworzą je określone wzorce postępowaniaspołecznego, modele zachowań klientów. W taki sposób powstają preferencjei upodobania jednostek, gospodarstw domowych, a takŜe ogólnie przyjęte tradycjewpływające na upowszechnienie się stylów konsumpcji 9 .Charakterystyka rynku farmaceutycznegoStruktura rynku farmaceutycznego jest dosyć skomplikowana. Wynika toz pewnością z konsekwencji uwarunkowań prawnych i rangi branŜy w gospodarcenarodowej. Po stronie podaŜy znajdują się producenci zagraniczni i krajowi,hurtownie (przez które musi przejść obligatoryjnie część leków zwanychetycznymi) oraz apteki i inne sklepy, w których dystrybuuje się leki OTC (dostępnew wolnej sprzedaŜy – bez recepty). Po stronie podaŜy znajdują się takŜeszpitale, domy opieki społecznej, które zaopatrują się w leki bezpośrednio7 Ibidem, s. 169.8 Ibidem, s. 174.9 Podstawy marketingu, red. J. Altkorn, Instytut Marketingu, Kraków 1999, s. 54.

Wpływ otoczenia na zachowania podmiotów… 129u producentów. Zakup finansowany jest przez NFZ (Narodowy Fundusz Zdrowia).Popyt zgłaszają pacjenci, a takŜe klienci, którzy są zdrowi, ale w ramachprofilaktycznych konsumują leki, głównie witaminy, mikroelementy (rys. 2).Trzeci element rynku to przedmiot rynku – towar. Towarem na rynku są środkifarmaceutyczne, które moŜna podzielić na:− leki, które moŜna nabyć tylko na receptę (potocznie zwane Rx lubetyczne);− leki, które moŜna nabyć bez ograniczenia (OTC – Over the Counter);− suplementy diety;− kosmetyki;− sprzęt medyczny i materiały opatrunkowe.Leki etyczne dzieli się na oryginalne i generyczne. Leki oryginalne to takie,które są rejestrowane na podstawie pełnych badań nieklinicznych i klinicznychoraz badań jakościowych 10 . Muszą to być leki o nowym spektrum działania.Natomiast lek generyczny to lek będący zamiennikiem leku oryginalnego, zawierającytę samą substancję czynną 11 .PODMIOTY RYNKU FARMACEUTYCZNEGOPODAśProducencilekówleki, suplementydiety, środkiopatrunkowePOPYTKonsumentleków-pacjentpośrednicyhandlowi:– hurt– detal (apteka,sklep zielarski)pośrednicyw konsumpcjileków:– lekarz– farmaceuta– sprzedawcaklient nabywcaindywidualny zbiorowyNFZRys. 2. Elementy rynku farmaceutycznegoŹródło: opracowanie własne.10 A. Mendyk, Leki oryginalne a odtwórcze, http://www.pulsmedycyny.com.pl/index/archiwum/9274,leki,oryginalne,odtw%C3%B3rcze.html.11 M. Michalik, B. Pilarczyk, H. Mruk, Marketing strategiczny na rynku farmaceutycznym,Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 14.

130Katarzyna Szalonka, Mariusz Szalonka, GraŜyna UllrichAnalizując mechanizmy funkcjonowania rynku farmaceutycznego, moŜnazaobserwować sprzeczność interesów podmiotów uczestniczących w transakcjach.Producent dąŜy do maksymalizacji zysku, oferując produkty. NFZw imieniu pacjenta stara się minimalizować wydatki na zakup leków dla pacjentów,nie jest konsumentem w transakcji, tylko płatnikiem. Natomiast pacjentjest zainteresowany najwyŜszą jakością leków przy minimalnej cenie. Identyczniejest z zakupem leków przez apteki szpitalne, które przy ograniczonym budŜeciedąŜą do zakupu optymalnych dawek leków za minimalną cenę. Z drugiejstrony szpital dąŜy do wysokiej efektywności leczenia, stąd musi poszukiwaćleków skutecznych, innowacyjnych o niskim ryzyku występowania skutkówubocznych. Tak określone mechanizmy w dość istotny i dynamiczny sposóbkształtują na przestrzeni lat rynek farmaceutyczny w Europie i na świecie.Wpływ uwarunkowań polityczno-prawnych na działalność branŜyfarmaceutycznejOtoczenie polityczno-prawne determinuje obszar i swobodę działalnościpodmiotów występujących po stronie podaŜy. Rolą państwa jest zapewnieniebezpiecznej konsumpcji leków. Stąd podmioty rynku farmaceutycznego musząfunkcjonować na podstawie regulacji prawnych, obowiązujących w danympaństwie, dotyczących zasad wytwarzania leków, transportowania, przechowywania,sprzedaŜy i gospodarki odpadami. Dodatkowo, jak wszystkie podmiotygospodarcze, firmy farmaceutyczne są zobligowane do przestrzegania normwyznaczonych przez prawo pracy, prawo o swobodzie działalności gospodarczej,o ochronie konkurencji i konsumentów, podatkowe i inne.W Europie przemysł farmaceutyczny rozwija się od kilku wieków, niektóreprzedsiębiorstwa mogą się poszczycić ponad stuletnią tradycją. Doświadczenieoraz mozolnie gromadzony kapitał intelektualny, rzeczowy i finansowy pozwalająna prowadzenie badań nad innowacyjnymi i konkurencyjnymi lekami.Wprowadzony lek podlega ochronie patentowej, dzięki której firma inwestującakapitał i czas moŜe odzyskać poniesione nakłady i wygenerować zyski. Brakochrony patentowej zniechęciłby firmy do prowadzenia badań nad nowymibardzo poŜądanymi lekami. W Unii Europejskiej okres patentowy wynosi20 lat 12 . Po upływie tego okresu producenci mogą rejestrować leki z substancjączynną, której okres patentowy wygasł. Wcześniej mogą jedynie zakupić licen-12 B. Pilarczyk, Uwarunkowania działań marketingowych na rynku farmaceutycznym, w: M. Michalik,B. Pilarczyk, H. Mruk, Marketing strategiczny…, s. 28.

Wpływ otoczenia na zachowania podmiotów… 131cję od właściciela i pod inną nazwą handlową sprzedawać na rynku, czyniąctakim sposobem konkurencję dla leku oryginalnego.Współczesnym problemem w Europie i na świecie jest obrót lekami bez zezwoleniana dystrybucję. Według WHO w krajach rozwiniętych takich jakUSA, Japonia, Australia, UE odsetek sfałszowanych leków wynosi około 1%.W krajach rozwijających się Afryki, Ameryki Łacińskiej, a równieŜ w krajachbyłego Związku Radzieckiego odsetek ten wynosi od 10 do 30%, według opiniiCentrum Leków z USA. Przychody producentów podrabianych leków mogąbyć szacowane w 2011 r. na całym świecie na 75 mld dolarów 13 . W 2008 r. poraz pierwszy w UE zorganizowano ogólnoeuropejską akcję „Medifake”.W ciągu dwóch miesięcy przechwycono 34 mln tabletek, m.in. antybiotyków,tabletek przeciwbólowych, obniŜających cholesterol, cytostatyków, viagry 14 .Podrabiane leki to nie tylko zagroŜenie dla zdrowia pacjentów, lecz takŜe duŜestraty finansowe dla aptek i firm farmaceutycznych.W lutym 2011 r. Parlament Europejski podjął działania mające na celuochronę pacjentów przed zakupem podrabianych leków. Najpóźniej do 2014 r.Komisja Europejska ma zaprezentować szczegółowy plan i konkretne rozwiązania.Niemieccy producenci, hurtownicy i aptekarze powołali do Ŝycia stowarzyszeniepod nazwą Securpharm, które opracowało i przedstawiło modelwdroŜenia systemu bezpieczeństwa. Polega on na specjalnym oznakowaniuopakowań kodem 2D 15 . W Szwajcarii 25 października 2011 r. rozpoczęto kampanięreklamową „Stop Piracy – nielegalne leki mają brudną przeszłość” 16 .Innym problemem podlegającym regulacjom prawnym jest system zezwoleńna prowadzenie aptek w Unii Europejskiej. Choć liczba pacjentów przypadającana 1 aptekę jest bardzo zróŜnicowana (rys. 3), to farmaceuci domagająsię ochrony działalności aptek juŜ istniejących oraz przyznawania koncesji naprowadzenie apteki tylko dla farmaceutów. W niektórych krajach (Niemcy,Włochy) taki przepis obowiązuje, choć jest on niespójny z normami unijnymi.Do Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości została zaskarŜona ustawa dotyczącazgodności z prawem unijnym ograniczeń własnościowych obowiązują-13 TheNewEsttimatesCounterfeit.pdf (Seite 1–3).14Zoll: Millionen illegaler Medikamente durch Aktion „MEDI-FAKE” sichergestellt,http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/08/1980&format=HTML&aged=0&language=de&guiLanguage=de.15 securPharm – der deutsche Schutzschild gegen gefälschte Arzneimittel, http://www.abda.de/fileadmin/assets/Pressetermine/2011/securpharm/PM_securPharm_der%20deutsche%20Schutzschild%20gegen%20gef%C3%A4lschte%20Arzneimittel.pdf.16 Kampagne „Stop Piracy”, http://www.pharmasuisse.org/de/dienstleistungen/kampagnen/Seiten/Stop–Piracy.aspx.

132Katarzyna Szalonka, Mariusz Szalonka, GraŜyna Ullrichcych w Niemczech i we Włoszech, zezwalających jedynie farmaceutom na posiadanieaptek i to w ograniczonej liczbie w tych krajach. W dniu 19 maja 2009 r.ETS orzekł, Ŝe posiadanie i prowadzenie apteki moŜe być zastrzeŜone wyłączniedla farmaceutów 17 .GrecjaBelgiaHiszpaniaLitwaŁotwaFrancjaIrlandiaWłochyPolskaPortugaliaNiemcyEstoniaSłowacjaAngliaWęgryLuksemburgCzechyFinlandiaAustriaSłoweniaHolandiaSzwecjaDania1,01,81,92,02,12,23,03,53,83,93,94,04,04,54,85,05,06,06,26,70 2 4 6 8 10 12 14 16 18Rys. 3. Liczba mieszkańców przypadająca na 1 aptekę w wybranych krajach Europy w 2009 r.w tys. osóbŹródło: Die Apotheke. Zahlen. Daten. Fakten 2009, ABDA – Bundesvereinigung DeutscherApothekerverbände, Berlin 2010, s. 13.Europejski Trybunał Sprawiedliwości potwierdził zgodność z prawemwspólnotowym kolejnego postulatu europejskiego samorządu aptekarskiego, tj.wniosku o ograniczenie zakładania nowych aptek poprzez wprowadzeniew ustawie kryteriów demograficznych i geograficznych przy wydawaniu zezwoleńna prowadzenie apteki. Dnia 1 czerwca 2010 r. trybunał jednoznaczniestwierdził, Ŝe limity o charakterze demograficznym i geograficznym przewidzianew przepisach Austrii w odniesieniu do zakładania nowych aptek, pomimoŜe stanowią ograniczenie swobody przedsiębiorczości, są zgodne z prawemUnii, jeŜeli mogą zostać dostosowane w taki sposób, by nie stały na przeszkodzie– w rejonach o szczególnych cechach demograficznych – tworzeniu wystarczającejliczby aptek mogących zapewnić odpowiednią opiekę farmaceutyczną.9,010,116,117 Sprawozdanie z prac Departamentu Spraw Zagranicznych NRA w latach 2008–2011,http://nia.org.pl/dat/attach/402_sprawozdaniedepzagr20082011.pdf.

Wpływ otoczenia na zachowania podmiotów… 133W Polsce od 1 stycznia 2012 r. nowelizacja ustawy Prawo farmaceutycznewprowadziła zakaz stosowania jakichkolwiek działań marketingowych aptek.Apteka moŜe jedynie komunikować adres siedziby i godziny otwarcia. Wszelkiedziałania promocyjne, np. reklama telewizyjna, prasowa czy internetowa, sązabronione. Ustawa wprowadziła równieŜ „sztywne ceny” na leki refundowane.Oznacza to, Ŝe hurtownia i apteka nalicza marŜę według stawek ustalonychw ustawie. Apteka musi sprzedać leki refundowane przez NFZ tylko po cenieustalonej w ustawie. Jest to dość istotna zmiana, która diametralnie wpływa nadotychczasową działalność aptek. Od 1 stycznia apteki juŜ nie prowadzą programówlojalnościowych, nie wydają i nie naliczają punktów za dokonane zakupy,nie wydają prezentów w postaci gadŜetów, nie informują o promocyjnychcenach leków. Polskie apteki stoją w obliczu zupełnie nowych realiów zarządzaniaw sytuacji bardzo silnej konkurencji. Choć w Niemczech farmaceuci niekonkurują cenami leków, to jednak w Ŝadnym kraju UE nie ma zakazu reklamyaptek. Ingerencja państwa wydaje się nadmierna, tym bardziej Ŝe apteki sąpodmiotami samodzielnymi i trudno będzie jakkolwiek, przy zakazie działańreklamowych, konkurować z innymi aptekami.Reasumując, uwarunkowania polityczno-prawne w decydującym stopniuwpływają na działalność firm na rynku farmaceutycznym. Brak stabilizacjiprzepisów jest podstawowym problemem zarządzania zarówno w sferze produkcji,jak i w obrocie towarowym. Dyrektywy unijne zezwalają na wewnętrzneregulacje jednak oparte na wspólnych ramach polityki UE dotyczących bezpieczeństwapacjentów.Otoczenie demograficzne a podaŜ lekówOtoczenie demograficzne zarówno w Polsce, jak i całej Unii Europejskiejsprzyja rozwojowi branŜy farmaceutycznej. Starzejące się społeczeństwo będziezgłaszało coraz większy popyt na farmaceutyki z powodu postępującego procesuutraty zdrowia. Jak wynika z badań, im człowiek starszy – tym więcej wydajewięcej na leki (rys. 4). śadna z grup nie wydaje więcej niŜ 500 zł.Konsekwentnie spadający współczynnik urodzeń oraz coraz wyŜsza średniadługość Ŝycia zmienia strukturę społeczeństwa europejskiego. W piramidziewiekowej prawdopodobnie najwaŜniejszą zmianą będzie wyraźne przejście doduŜo starszej struktury ludności i taka tendencja staje się widoczna w kilku państwachczłonkowskich. Oznacza to, Ŝe popyt na leki będzie rósł. Jak wynikaz rysunku 5, odsetek grup wiekowych po 40. roku Ŝycia wzrósł, natomiast drastyczniezmniejszyła się grupa dzieci i osób do 20. roku Ŝycia.

134Katarzyna Szalonka, Mariusz Szalonka, GraŜyna Ullrich0–2060%30%21–3565%22%10%36–5046%35%14%3%51–6528%37%27%2%65 i więcej13%28%49%4%total37%32%24%2%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%do 50 zł 50,01–100 zł 100,01–300 zł 300,01–500 złRys. 4. Wydatki na leki w grupach wiekowychŹródło: opracowanie na podstawie badań ankietowych 2010, N=1000.Age80+7570656055504540353025201510505 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5WomenRys. 5. Zmiany struktury wiekowej w Europie w latach 1990, 2009Źródło: Population structure and ageing. epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Population_structure_and_ageing.Podsumowując analizę uwarunkowań demograficznych rozwoju branŜyfarmaceutycznej, moŜna jednoznacznie stwierdzić, Ŝe jeśli inne uwarunkowania(w tym ekonomiczne) nie ulegną drastycznym zmianom, to zmieniająca sięMen

Wpływ otoczenia na zachowania podmiotów… 135struktura społeczeństwa europejskiego korzystnie wpływa na działalność firmfarmaceutycznych.Wpływ czynników ekonomicznych na rozwój rynku lekówŚrodowisko ekonomiczne z załoŜenia powinno determinować działalnośćkaŜdej firmy. Analizując dane makroekonomiczne, moŜna stwierdzić, Ŝe popytna leki jest sztywny. Wynika to z faktu, Ŝe leki to produkt pierwszej potrzeby.W przypadku choroby w pierwszej kolejności pacjent przeznacza dochody naleki. Część leków jest nabywana przez szpitale, zakłady opieki społecznej, któresą finansowane przez NFZ. Im wyŜszy poziom rozwoju gospodarczego i jakośćŜycia w danym kraju, tym więcej środków przeznacza się na ochronę zdrowia,w tym teŜ na refundację leków. W przypadku słabej kondycji ekonomicznejpaństwo ogranicza liczbę pozycji leków refundowanych, a takŜe finansujei współfinansuje leki generyczne, które z reguły są znacznie tańsze niŜ oryginalne.Zarówno jednak państwo, jak i sam pacjent zaspokajają podstawowepotrzeby zdrowotne. Dla potwierdzenia niniejszych tez moŜna posłuŜyć sięprzykładem rynku niemieckiego (rys. 6).50403036,7 34,239,2 39,9201003,31,1-5,13,7-10PKB w %2007 2008 2009 2010Wielkość obrotów na niemieckim rynku farmaceutycznym w mld euroRys. 6. PKB a obroty na rynku aptecznym w Niemczech w latach 2008–2011Źródło: EU-Mitgliedstaaten (mit Schweiz und Norwegen). www.economic–growth.eu/Seiten/AktuelleDaten/Daten2007.html; www.economic–growth.eu/Seiten/AktuelleDaten/Daten2010.html;www.economic–growth.eu/Seiten/AktuelleDaten/Daten2008.html; www.economic–growth.eu/Seiten/AktuelleDaten/Daten2009.htmlZ rysunku 6 wyraźnie wynika, Ŝe w Niemczech pomimo spadku PKBw 2009 r. aŜ o 5,1%, rynek farmaceutyczny zanotował wzrost obrotów 15%.

136Katarzyna Szalonka, Mariusz Szalonka, GraŜyna UllrichPodobne trendy moŜna było dostrzec w Polsce. Choć w 2009 r. nastąpiło„tylko” znaczne spowolnienie (PKB w 2009 = 1,6% zaś w 2008 = 5,1% 18 ), toobroty na rynku farmaceutycznym systematycznie rosły (rys. 7).25rynek szpitalnywartość sprzedaŜy w mld zł2015105rynek apteczny Rxrynek apteczny OTC2,92,7 2,89,68,7 8,92,910,03,210,83,411,93,812,93,813,44,314,2* Prognoza na rok 2011Rys. 7. Obroty na rynku farmaceutycznym w Polsce w latach 2003–2011Źródło: Wkład innowacyjnego przemysłu farmaceutycznego w rozwój polskiej gospodarki.www.pwc.pl/pl_PL/pl/publikacje/PwC_wklad_innowacyjnego_przemyslu_farmaceutycznego_w_rozwoj_polskiej_gospodarki.pdf za: IMS Health, Dane Narodowe 05/2011.Otoczenie naturalne a popyt na lekiWśród czynników wpływających na działalność rynku farmaceutycznegomoŜna wyróŜnić pory roku, klimat, zanieczyszczenie środowiska. W skali makronajwiększe znaczenie dla rynku europejskiego ma klimat i zmiana pór roku.W miesiącach późnowiosennych i letnich (od maja do sierpnia) popyt na lekiRx oraz w sprzedaŜy odręcznej (OTC) spada (rys. 8), natomiast rośnie w miesiącachjesiennych, zimowych i wiosennych. Aby zachować płynność finansową,firmy muszą uwzględnić sezonowość sprzedaŜy w planowaniu wydatków.Obserwuje się równieŜ wpływ klimatu na stan zdrowia ludności. Analizującprzeciętną długość Ŝycia w poszczególnych województwach, moŜna zaobserwować,Ŝe nie stan rozwoju gospodarczego, dostępność do usług medycznychwpływa na jego długość trwania, a właśnie klimat (przyjmując w uproszczeniu,Ŝe województwo to jednostka terytorialna, która charakteryzuje się zbliŜonymklimatem) ma decydujący wpływ (rys. 9).1801,5 1,5 1,7 1,9 2,1 2,3 2,7 2,8 2,92003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011*World Development Indicators, data.worldbank.org/data–catalog/world–development–indicators.

Wpływ otoczenia na zachowania podmiotów… 1372302202102001901801701601501401301 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Rys. 8. Rozkład obrotów statystycznej apteki w latach 2009–2011 w tys. złŹródło: opracowanie na podstawie: Styczeń 2011 – lepiej niŜ przed rokiem, www.aptekarzpolski.pl/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=4&id=48&Itemid=79; Styczeń2012 – po rekordowym wzroście, rekordowy spadek, www.aptekarzpolski.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=883&Itemid=79.podkarpackiepodlaskiemałopolskieświętokrzyskiemazowieckielubelskieopolskiePolskawarmińsko-mazurskiepomorskiewielkopolskiezachodniopomorskiekujawsko-pomorskiedolnośląskielubuskieśląskiełódzkie2011 2010 2009Rys. 9. Przeciętne trwanie Ŝycia kobiet w latach 1991, 1999, 2007 w Polsce7474,274,3Źródło: Sytuacja zdrowotna ludności Polski, red. B. Wojtyniak, P. Goryński, www.pzh.gov.pl/page/fileadmin/user_upload/PZH_Raport_2008.pdf.74,774,574,574,574,8757574,8767675,875,870 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 8276,476,5777776,976,777,577,477,577,977,977,878,178,178,177,977,978,578,578,978,978,878,779,279,179,779,779,679,58080,480,280,780,680,980,9200719991991

138Katarzyna Szalonka, Mariusz Szalonka, GraŜyna UllrichNaleŜy zwrócić uwagę na tendencję spadkową wskaźnika umieralnościz powodu chorób dolnych dróg oddechowych (rys. 10). Porównując dwa województwa,śląskie i podlaskie, moŜna załoŜyć, Ŝe dodatkowo na zachorowalnośćma wpływ zanieczyszczenie środowiska. Wprowadzenie ograniczenia emisjizanieczyszczenia przyczyniło się do poprawy warunków środowiska naturalnegodla mieszkańców, a tym samym spadku wskaźnika umieralności z powoduzanieczyszczenia powietrza. Dodatkowo, biorąc pod uwagę wprowadzanie corazostrzejszych norm ochrony środowiska, moŜna się spodziewać, Ŝe stanzdrowia będzie się poprawiał, czyli popyt na leki spadnie.podlaskiewarmińsko-mazurskieświętokrzyskiezachodniopomorskiełódzkiewielkopolskiekujawsko-pomorskielubuskielubelskiedolnośląskiePolskamazowieckiepodkarpackiepomorskieopolskiemałopolskieśląskieRys. 10. Wskaźnik umieralności z powodu chorób dolnych dróg oddechowych według województww latach 1991, 1999, 2006Źródło: Sytuacja zdrowotna ludności Polski…121314Podsumowując moŜna stwierdzić, Ŝe polski rynek leków po transformacjiustrojowej pod wpływem uwarunkowań polityczno-prawnych upodobnił się dozachodnich rynków farmaceutycznych w Europie – wysoce konkurencyjnych.Państwa w trosce o ochronę pacjentów oraz ograniczenie wydatków na lekitworzą regulacje prawne. Europa jest chłonnym rynkiem farmaceutycznym,starzejące się, a zarazem zamoŜne społeczeństwo generuje duŜy popyt na leki,a popyt nawet przy duŜym spadku PKB (Niemcy) jest doskonale nieelastyczny.15161616161516161717171920191919181919201919181920210 5 10 15 20 25 30 35 4020202121222323232323242424242525262727292935200619991991

Wpływ otoczenia na zachowania podmiotów… 139THE IMPACT OF ENVIRONMENT ON ENTITIES BEHAVIORON PHARMACEUTICAL MARKETSummaryOn pharmaceutical market there are law regulations created by the states in order to protectpatients and reduce spending on drugs. Europe is an absorbent pharmaceutical market. Europe’saging and yet prosperous society generates a high demand for drugs, which even with a largedecline in GDP (Germany) is stiff. The purpose of the paper is presentation of mechanisms for thefunctioning of the pharmaceutical market and identification of changes and trends under theinfluence of the political and legal, demographic, economic and natural factors.Translated by Katarzyna Szalonka

CZĘŚĆ DRUGADziałania marketingowekształtujące konkurencyjnośćpodmiotów rynkowych

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr hab. BARBARA BOJEWSKASzkoła Główna Handlowa w WarszawieROLA KONCEPCJI MARKETINGOWEJW ZARZĄDZANIU INNOWACJAMIStreszczenieCzynnikiem wymuszającym innowacje i zarządzanie nimi w przedsiębiorstwie jest oddziaływanieotoczenia. Szczególnie chodzi tu o wyzwanie, jakim jest globalizacja, która wymagastosowania koncepcji zarządzania odpowiednich do podejmowanych przedsięwzięć. Pozwala toprzedsiębiorstwu na adaptację i modernizację, umoŜliwia przetrwanie i realizację celów – zdobycieprzewagi konkurencyjnej oraz pozyskanie akceptacji klientów. Niniejszy artykuł dotyczyukazania znaczenia koncepcji marketingowej i określenia jej wpływu na zarządzanie innowacjami.Przyjęto, Ŝe koncepcja ta w znaczącym stopniu wspomaga tworzenie i realizację przedsięwzięćinnowacyjnych w przedsiębiorstwach. Szczególne znaczenie mają badania marketingowe,które dostarczają niezbędnych informacji w procesie strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem,w tym w zarządzaniu innowacjami.WprowadzeniePrzedsiębiorstwa funkcjonujące w gospodarce rynkowej powinny koncentrowaćsię na tworzeniu i wdraŜaniu innowacji. Zwiększająca się konkurencja,nowe technologie, globalizacja oraz otwarcie rynków wymuszają innowacyjnośćprzedsiębiorstw. Powodują zwiększony nacisk na podejmowanie przedsięwzięćinnowacyjnych i na zaspokajanie potrzeb otoczenia, osiąganie zyskówi ponoszenie zwiększonego ryzyka. Konieczność tworzenia i realizacji innowacjiwynika z ciągłych zmian otoczenia – aby się do nich dostosować, naleŜyciągle zmieniać przedsiębiorstwo, czyli je rozwijać.Aby przedsiębiorstwo mogło się rozwijać w poŜądanym kierunku, jest niezbędnaokreślona strategia działania. W nowoczesnym zarządzaniu szczególnąrolę odgrywa podejście strategiczne rozumiane jako ukierunkowany na przyszłośćproces rozwiązywania problemów organizacji i opanowywania nowychumiejętności, które będzie moŜna wykorzystać w przyszłej, bardziej złoŜonej

144Barbara Bojewskai niepewnej rzeczywistości. Jest to zatem proces przewidywania i przygotowaniasię do zmian w otoczeniu, które będą miały coraz większy wpływ na celei zadania przedsiębiorstwa oraz warunki ich realizacji. Podstawą tego podejściajest świadomość strategiczna wyraŜająca się w wiedzy i umiejętnościach, sposobiemyślenia, dokonywaniu oceny i podejmowaniu decyzji, a takŜe w przedsięwzięciachrealizowanych dla osiągnięcia załoŜonych celów.Pozytywny wpływ na rozwój przedsiębiorstwa i jego postrzeganie przezotoczenie mają podejmowane przedsięwzięcia innowacyjne. W wyniku przedsięwzięćinnowacyjnych obejmujących działania składające się na powstanieoraz pierwsze zastosowanie nowego rozwiązania tworzy się nowy lub udoskonalonyprodukt, proces świadczenia usług lub zmiana organizacyjna. O konkurencyjnościprzedsiębiorstw decyduje ich skłonność i zdolność do wprowadzanianowych rozwiązań technicznych, technologicznych i organizacyjnych pozwalającychosiągnąć określone korzyści. Konkurencyjność przedsiębiorstwzaleŜy od ich innowacyjności i dlatego konieczne jest podjęcie działań wspomagających,których celem będzie tworzenie korzystnych warunków dla zwiększeniainnowacyjności przedsiębiorstw. Zarządzanie innowacjami moŜe byćwspomagane przez koncepcje doskonalenia zarządzania. Istotną ich cechą jesttendencja do nadawania systemowi zarządzania pewnej charakterystycznejorientacji. WaŜną rolę odgrywa tu koncepcja marketingowa, która w znaczącymstopniu wspomaga tworzenie i realizację przedsięwzięć innowacyjnychw przedsiębiorstwie.Celem artykułu jest ukazanie znaczenia koncepcji marketingowej ze szczególnymuwzględnieniem badań marketingowych w zarządzaniu innowacjami.Uwarunkowania zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwieRosnąca rola innowacji jako źródła przewagi konkurencyjnej powoduje, Ŝedla współczesnych przedsiębiorstw wyzwaniem i koniecznością staje się tworzeniei dyfuzja innowacji oraz zarządzanie tymi procesami. Rozumienie innowacjijako procesu warunkuje zarządzanie innowacjami. Czynności zarządcze,jak planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie odnoszą się doprocesu innowacyjnego, który obejmuje zespół działań składających się na powstanieoraz pierwsze zastosowanie nowego rozwiązania (nowy lub modyfikowanyprodukt) 1 . W duŜym uproszczeniu proces ten ma charakter liniowy (popytowylub podaŜowy) i obejmuje następujące fazy:1 B. Bojewska, Zarządzanie innowacjami jako źródło przedsiębiorczości małych i średnichprzedsiębiorstw w Polsce, Oficyna Wyd. SGH, Warszawa 2009, s. 197–200.

Rola koncepcji marketingowej w zarządzaniu innowacjami 145– generowanie idei innowacyjnej,– rozwijanie idei w projekt innowacyjny,– wdraŜanie innowacji 2 .W zarządzaniu innowacjami uznaje się w praktyce interakcyjny charakterprocesu innowacyjnego, w którym występują stałe interakcje i sprzęŜeniazwrotne między nauką, innowacjami i gospodarką. W zarządzaniu innowacjamiuwzględnia się zatem relacje popytowo-podaŜowe oraz relacje makro- i mikrootoczeniaz otoczeniem wewnętrznym przedsiębiorstwa. W rozwaŜaniach natemat istoty zarządzania innowacjami dominują dwa poglądy, a mianowicie:– innowacje trzeba zaplanować i w związku z tym moŜna nimi zarządzać,w celu osiągnięcia zamierzonych rezultatów,– innowacje zawierają w sobie wysokie ryzyko ze względu na trudne doprzewidzenia zmiany na rynku (np. potrzeby konsumentów, reakcjekonkurentów) oraz ryzyko związane z realizacją procesu innowacyjnego(przedsięwzięcia innowacyjnego) urzeczywistniającego zmiany 3 .Podejście do innowacji jako do procesu lub przedsięwzięcia, który poddajesię zarządzaniu potwierdzają wybrane definicje, na przykład:– „innowacja jest pracą zorganizowaną, systematyczną i racjonalną” 4 ;– „innowacja nie jest jednorazowym działaniem, ale procesem całościowymzłoŜonym ze spokrewnionych ze sobą kilku pomniejszych procesów”5 ;– „innowacja jest procesem, a nie wyrwanym z kontekstu zdarzeniem.Poddaje się więc zarządzaniu. Zarządzanie to sprowadza się jednak dooddziaływania bardziej na proces niŜ na pojedyncze zachowania. Innowacje,podobnie jak jakość, są rezultatem procesów” 6 .Stąd teŜ wynika potrzeba zarządzania innowacjami, tj. zarządzania w poszczególnychfazach procesu innowacyjnego. W literaturze przedmiotu czynnościzarządcze odnosi się do następujących faz procesu innowacyjnego:a) faza pierwsza – analiza makro- i mikrootoczenia firmy, pozwalającazebrać informacje o popycie na innowacje na podstawie zidentyfikowanychpotrzeb klientów, zachowań konkurentów;2 A. Parvi, Innowacje – podstawy ujęcia modelowego i kwantyfikacja efektów w warunkach gospodarkirynkowej, WyŜsza Szkoła Pedagogiczna, Opole 1993, s. 32–37.3 A. Weeb, Managing innovative projects, Chapman and Hall, London 1994.4 P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość, Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 60.5 S. Myers, D.G. Marquis, Succesfull Industrial Innovation, NSF, Washington 1969.6 S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2000,s. 84.

146Barbara Bojewskab) faza druga – na podstawie zebranych informacji tworzy się projekty innowacjii wybiera te, które firma moŜe zrealizować przy pomocy zgromadzonychzasobów, a takŜe wybór dotyczy tych innowacji, które dająnajwiększą szansę na zbudowanie przewagi konkurencyjnej;c) faza trzecia – zapewnienie zasobów, np. wiedzy, do realizacji projektuinnowacyjnego, np. poprzez działalność badawczo-rozwojową lubtransfer technologii;d) faza czwarta – realizacja projektu innowacyjnego;e) faza piąta – wdroŜenie innowacji w formie nowego produktu lub nowegoprocesu na zewnątrz lub wewnątrz organizacji 7 .W miarę rosnącej złoŜoności i niepewności otoczenia oraz koniecznościsprostania tym wymaganiom w zakresie sprawności zarządzania przedsiębiorstwem,w podejmowaniu długookresowych decyzji szczególnego znaczenianabiera orientacja rynkowa. Analiza zmian otoczenia i zebranych informacjistanowią podstawę do projektowania strategii innowacyjnych. PoŜądane jestzintegrowane podejście do zarządzania innowacjami, które łączy innowacjez rynkiem, w tym z potrzebami konsumentów oraz segmentami rynku.Zarządzanie innowacjami umoŜliwia tworzenie, rozwijanie, promowanienowych idei, a takŜe ich materializację (tj. przygotowanie, opracowanie i wdro-Ŝenie) oraz weryfikację innowacji na rynku. Zarządzanie innowacjami jest kluczowymprocesem w przedsiębiorstwie. Opiera się przede wszystkim na sprawnymzarządzaniu informacją i wiedzą, zarządzaniu marketingowym, zarządzaniujakością, zarządzaniu zasobami ludzkimi, zarządzaniu ryzykiem, zarządzaniuprojektami. Przedmiotem dalszych rozwaŜań jest znaczenie koncepcji marketingowejw tworzeniu nowych produktów, nowych struktur, procesów decydującycho przetrwaniu i rozwoju przedsiębiorstwa na rynku.Cele marketingu i badań marketingowych w przedsiębiorstwieWspółczesny marketing opiera się na koncepcji prowadzenia biznesu, któregoczęścią jest klient i jego potrzeby. Jest swoistą filozofią zarządzania,w której nacisk kładzie się na potrzeby tych, do których są adresowane produktyprzedsiębiorstwa 8 . Potwierdzają to równieŜ inne, wybrane definicje marketingu:7 A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 78–79.8 E. Frąckiewicz, J. Karwowski, M. Karwowski, E. Rudawska, Zarządzanie marketingowe,PWE, Warszawa 2004, s. 19.

Rola koncepcji marketingowej w zarządzaniu innowacjami 147a) zyskowne dostarczanie zadowolenia klientom; celem marketingu jestprzyciągnięcie nowych klientów obietnicą dostarczenia najwyŜszej wartościoraz zatrzymanie dotychczasowych klientów przez zapewnienieim zadowolenia 9 ;b) studia rynkowe zmierzające do określenia moŜliwości zbytu produkcjiw krótkim i długim odcinku czasu (badania prospektywne) przyuwzględnieniu istniejących lub potencjalnych potrzeb, a takŜe perspektywbadawczo-rozwojowych i moŜliwości adaptacyjnych przedsiębiorstwa10 ;c) całokształt działań przedsiębiorstwa na rynku, proces planowania i realizacjipomysłów, ustalania cen, promocji i dystrybucji idei, towarówi usług do kreowania wymiany, która realizuje cele jednostki i przedsiębiorstw(definicja opublikowana przez Amerykańskie StowarzyszenieMarketingu w 1985 r.) 11 .W związku z powyŜszym wskazuje się na następujące funkcje marketingu:– przygotowawcze, realizowane poprzez gromadzenie informacji rynkowych,planowanie produktu, cen, dystrybucji, jak równieŜ planowaniedziałań marketingowych oraz ich kontrola;– wykonawcze, realizowane poprzez prowadzenie działań promocyjnych:reklamy, promocji sprzedaŜy;– wspomagające – rozumiane, jako wsparcie finansowe dla dystrybutorów,leasing oraz sprzedaŜ ratalna 12 .Szeroki zakres działań odnoszących się do marketingu wywołuje koniecznośćstałej współpracy struktur marketingowych z innymi działami przedsiębiorstwa,na przykład w procesie ustalania cen niezbędna jest współpracaz działem finansowym, a podczas opracowywania koncepcji nowych produktówwspółpraca z działem badań i rozwoju 13 .Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem zorientowanym marketingowopolega na dostosowywaniu wszystkich aspektów prowadzonej działalności9 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing. Podręcznik europejski, PWE,Warszawa 2002, s. 12.10 Y. Bernard, J.C. Colli, Słownik ekonomiczny i finansowy, Wyd. KsiąŜnica, Katowice 1994,s. 99.11 P.D. Benett, Dictionary of Marketing Terms, AMA, Chicago 1988, s.115.12 R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 1996,s.17-18.13 A. Adamska,T. Dąbrowski, Marketing i finanse w przedsiębiorstwie, C.H. Beck, Warszawa2007, s. 15.

148Barbara Bojewska(produktu, promocji, obsługi posprzedaŜnej) do potrzeb konsumenta 14 . Przedsiębiorstwozorientowane marketingowo charakteryzuje się następującymi cechami:– ma jasno określoną wizję tego, co waŜne, odpowiednio motywujące zarównokonsumenta, jak i pracowników przedsiębiorstwa;– skupia uwagę na nadrzędnych korzyściach dla konsumenta, czyli nawartościach, a nie tylko na cenach;– wprowadza innowacje zarówno dotyczące doskonalenia produktu, jaki w pozostałych aspektach prowadzonej działalności;– stosuje podejście długofalowe, postrzega moŜliwości w dłuŜszej perspektywie;– traktuje inwestycje jako warunek konieczny dla osiągnięcia strategicznychplanów;– jest zdolne do szybkiego reagowania na potrzeby konsumentów, działaniakonkurencji i zmiany w otoczeniu biznesu.Z koncepcją marketingową jest związane równieŜ zarządzanie marketingowe.Zarządzanie marketingowe opiera się na ogólnej filozofii marketingu jakodziałalności zmierzającej do osiągania własnych celów przez aktywne kształtowanierynku i jak najlepsze zaspokojenie potrzeb klienta. Jest ono procesempolegającym na ciągłej analizie otoczenia i podejmowania odpowiednich decyzjioraz kontroli ich realizacji 15 . Istotnymi elementami w procesie zarządzaniamarketingowego są:a) wartość dla klienta (customer value – produkt postrzegany z punktu widzenianabywcy);b) koszt ponoszony przez klienta (cost to the customer – koszt, jaki ponosiklient jest większy od Ŝądanej ceny, poniewaŜ obejmuje jeszcze kosztstraconego czasu i energii);c) wygoda nabywcy (convenience for the buyer – dogodność zakupu przeznabywcę);d) komunikacja (communications – łączność obustronna, dialog, wymianainformacji zastępująca promocję) 16 .Orientacja marketingowa skupia wysiłek przedsiębiorstwa na potrzebachklientów określonego segmentu rynku i umoŜliwia osiąganie zysków dziękitworzeniu długookresowych relacji z klientami. Orientacja społeczna wzbogaca14 J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 238.15 A. Pomykalski, Zarządzanie i planowanie marketingowe, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa2005, s. 21.16 J. Penc, Sztuka skutecznego…, s. 244–245.

Rola koncepcji marketingowej w zarządzaniu innowacjami 149orientację marketingową o potrzebę takiego działania, aby zaspokajając potrzebyklientów, jednocześnie przyczyniać się do poprawy dobrobytu społeczeństwa17 . Współczesna struktura rynku oraz jego dynamiczny rozwój dają podstawydo twierdzenia, Ŝe zapotrzebowanie na wiedzę marketingową powinnodalej dynamicznie wzrastać, a ekspansja czy regres marketingu w przyszłościzaleŜeć będą przede wszystkim od postrzegania przez uczestników rynku przydatnościsystemu wiedzy marketingowej w procesie generowania korzyści ekonomicznychi społecznych 18 .Zapotrzebowanie na informacje oraz jej nadmiar przyczyniły się do powstaniasystemu informacji marketingowej (SIM), który obejmuje ludzi, wyposaŜenieoraz procedury zbierania, segregowania i dystrybucji informacji – aktualnej,trafnej oraz niezbędnej do podejmowania decyzji marketingowych 19 . Podstawowezadania SIM to:– ułatwianie komunikacji wewnątrz firmy między komórkami realizującymipolitykę marketingową,– dostarczanie informacji o otoczeniu zewnętrznym,– wspomaganie informacjami rynkowymi procesu podejmowania decyzjistrategicznych,– ułatwianie podejmowania marketingowych decyzji operacyjnych, taktycznychi strategicznych,– kontrola przebiegu działań marketingowych firmy 20 .Istotnymi korzyściami płynącymi z informacji marketingowej jest ograniczenieryzyka finansowego oraz poprawa efektywności wszystkich działańw przedsiębiorstwie. Jednym z elementów systemu informacji marketingowejsą badania marketingowe.Badania marketingowe to funkcja wiąŜąca konsumenta, klienta i opinię publicznąz menedŜerem marketingu poprzez informacje wykorzystywane doidentyfikowania i definiowania marketingowych szans i zagroŜeń, tworzenia,doskonalenia i oceny działań marketingowych, monitorowania wyników marketingui poprawy zrozumienia marketingu jako procesu. Badanie marketingoweokreśla informacje niezbędne w przedsiębiorstwie; projektuje metodę groma-17 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing…, s. 49–53.18 Rola marketingu w tworzeniu przewagi konkurencyjnej, red. K. Śliwińska, Wyd. AkademiiEkonomicznej, Katowice 2007, s. 9.19 B. śurawik, W. śurawik, Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa1996, s. 82.20 Badania rynkowe i marketingowe, red. J. Kramer, PWE, Warszawa 1994, s. 195–196.

150Barbara Bojewskadzenia informacji, kieruje i wdraŜa proces zbierania danych; analizuje wynikii komunikuje wnioski oraz ich implikacje 21 .Badania marketingowe czerpią z wielu róŜnych dziedzin wiedzy, do którychnaleŜy zaliczyć ekonomię, ekonometrię, statystykę, socjologię, filozofię,psychologię, semantykę, cybernetykę. Biorąc pod uwagę tak duŜe zróŜnicowaniekierunków i podejść analitycznych w badaniach marketingowych, podstawowymdylematem jest sposób podejścia do badanej rzeczywistości: wewnętrzny,obiektywny czy zewnętrzny, subiektywny. Przy projektowaniu badańnaleŜy zatem wybrać odpowiednie podejście badawcze, które dzięki charakterystycznymdla siebie technikom pozwoli na uzyskanie najlepszych efektów 22 .Istotę badań marketingowych przedstawiają poniŜsze wybrane definicje:a) kompleksowe działania obejmujące gromadzenie i analizowanie informacjio rynku i zachowaniu się konsumentów oraz innych odbiorców,a takŜe o środkach taktyki i strategii marketingowej oraz rezultatach ichstosowania; naleŜą do nich głównie badania reklamy produktu, rynkui sprzedaŜy; pojęcie badania marketingowe jest szersze niŜ pojęcie badanierynku 23 .b) toŜsame z badaniami rynku; o ile jednak te pierwsze są nastawioneprzede wszystkim na konsumenta, z ukierunkowaniem stricte uŜytkowym,o tyle te drugie – na rozpoznawanie mechanizmu rynkowego jakotakiego, jego struktury, stanu rozwoju itp. 24c) zaplanowane zbieranie, przetwarzanie, analizowanie i interpretowanieinformacji marketingowych i danych rynkowych z wykorzystaniem zespołucelowo dobranych metod i technik badawczych w celu skutecznegopodejmowania decyzji marketingowych 25 .Badania marketingowe dostarczają informacji, której zasoby są tak samoistotne dla realizacji celów i rozwoju przedsiębiorstwa, jak zasoby finansoweczy teŜ ludzkie.Zastosowanie koncepcji marketingowej w zarządzaniu innowacjamiPodstawowym dylematem dotyczącym rozwoju przedsiębiorstwa jestzmienność otoczenia. WiąŜe się z tym niemoŜność przewidzenia zjawisk i ko-21 G.A. Churchill, Badania marketingowe. Podstawy metodologiczne, Wyd. Naukowe PWN,Warszawa 2002, s. 26.22 Badania marketingowe, red. J. Perenc, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin2001, s. 51.23 J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wyd. Placet, Warszawa 1997, s. 37.24 M. Zajączkowski, Marketing współczesny, Wyd. Akademii Rolniczej, Szczecin 2001, s. 229.25 E. Maliszewski, Marketing, Format-AB, Warszawa 2007, s. 40.

Rola koncepcji marketingowej w zarządzaniu innowacjami 151nieczność prognozy. Stąd teŜ poszukuje się takich metod i koncepcji, które pozwoląobniŜyć ryzyko nietrafnych wyborów strategicznych i tworzą podstawęrównowagi firmy z otoczeniem przy realizacji i po wdroŜeniu określonej strategii.Funkcję tę mogą pełnić wartości znajdujące swoje odzwierciedlenie w koncepcjimarketingowej.Przyspieszenie tempa dokonujących się przeobraŜeń na rynku i w zakresietechnologii narzuca potrzebę nie tylko szybkiego reagowania, lecz takŜe koniecznośćpatrzenia w przyszłość, przewidywania i w rezultacie wyprzedzania.Przedsiębiorstwa działające na coraz bardziej konkurencyjnym rynku powinnyzwracać się ku podejściu marketingowemu, upatrując w nim skutecznego narzędziazarządzania innowacjami.Skuteczne zarządzanie innowacjami powinno być poprzedzone działaniamimarketingowymi, przede wszystkim oszacowaniem potrzeb potencjalnychklientów. Punktem wyjścia jest tu dobrze zdefiniowany rynek. Dalej następujekoncentracja na potrzebach klienta, koordynacja wszystkich działań dotyczącychklienta i realizacja zysku poprzez osiągnięcie zadowolenia klienta.Koncepcja marketingowa opiera się na załoŜeniu, Ŝe osiągnięcie celów organizacjizaleŜy od określenia potrzeb i wymagań rynków docelowych i podejmowaniadziałań bardziej skutecznych niŜ konkurencja. Przedsiębiorstwa realizującetę koncepcję koncentrują się na kliencie i są zorganizowane w ten sposób,aby efektywnie reagować na zmieniające się potrzeby klientów. Istniejącaw tych firmach kultura przedsiębiorczości i innowacyjności ściśle wiąŜe sięz działalnością marketingową przedsiębiorstwa. Związek ten moŜna rozpatrywaćw kontekście:– integracji rynków – adaptowanie produkcji towarów i usług do konsumpcjiokreślonych rynków,– integracji pomiędzy ośrodkami rozwoju i wytwarzania – co ułatwiawspółpracę pomiędzy uczestnikami procesu tworzeniu produktów; mato konsekwencje w przepływie i wymianie informacji technicznych,produkcyjnych i handlowych oraz dotyczy wspólnej odpowiedzialnościza ryzyko wprowadzenia nowego produktu 26 .Zasadnicze kierunki integracji w przedsiębiorstwie powinny polegać nakontrolowanym przepływie informacji i koordynacji czynności oraz procesów.Celem działań integracyjnych wewnątrz przedsiębiorstwa oraz w jego kontaktachz otoczeniem rynkowym powinno być budowanie dobrych więzi, przede89.26 K. Rogoziński, Nowy marketing usług, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Poznań 1998, s. 85–

152Barbara Bojewskawszystkim poprzez tworzenie i wdraŜanie innowacji. W procesie rozwoju nowegoproduktu wyróŜnia się dwie fazy:a) I faza planowania i badań – skoncentrowana przede wszystkim na innowacyjności;chodzi tu o nowatorstwo rozwiązań (kryterium jakości);b) II faza wdroŜenia – skoncentrowana na sprawności we wprowadzaniuw Ŝycie rozwiązań opracowanych w I fazie; kryterium jakości w tej faziewiąŜe się przede wszystkim z czasem wdroŜenia oraz jego kosztami.Podział procesu rozwoju nowego produktu na dwie fazy jest istotny, poniewaŜukazuje zmienne wymagania, jakim są poddani uczestnicy procesu (przechodzenieod planowania i badań do wdraŜania). Skuteczność działań w tymprocesie ma istotny wpływ na zdolność przedsiębiorstw do rozwoju, umiejętnośćdostosowania się do zmian w otoczeniu i programowania przyszłych zachowańzgodnie z obraną strategią.Skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami innowacyjnymi powinno opieraćsię na orientacji marketingowej, czyli nie tylko na doskonaleniu jakości, lecztakŜe na doskonaleniu form obsługi klienta i komunikacji. W osiąganiu przewagikonkurencyjnej coraz bardziej liczy się lepsze wykorzystanie wiedzy o konsumentachi tworzenie odpowiednio elastycznej organizacji. Orientacja marketingowaprzedsiębiorstwa polega na tym, Ŝe głównym celem jest definiowaniepotrzeb docelowego rynku i przystosowanie produktów (wyrobów i usług) dozaspokojenia tych potrzeb w sposób bardziej efektywny niŜ konkurencja. Istotnejest tu ustalenie podstawowych wartości, które będą stanowiły wytycznew działaniu organizacji, w tworzeniu innowacji, przy załoŜeniu, Ŝe podstawowycel marketingu to zaspokojenie potrzeb dotychczasowego klienta w zakresiejakości i wartości oferowanych produktów 27 . Szczególnie istotne są kontaktypomiędzy projektantami a konsumentami w fazie opracowywania nowych produktów,które uczynią je atrakcyjnymi na określonym rynku. Ponadto pozwalająna:– zredukowanie czasu prac rozwojowych,– przyspieszenie procesów poszukiwania innowacji,– włączanie klientów do poszukiwań pomysłów na ewentualne przyszłeprodukty,– minimalizowanie ryzyka niewłaściwych działań.Nowoczesny marketing opiera się na ścisłej integracji produkcji i sprzeda-Ŝy, na szczególnej dbałości o konsumenta, która kształtuje strategię, strukturę27 M.D. Hutt, T.W. Speh, Zarządzanie marketingiem, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1997,s. 29–37.

Rola koncepcji marketingowej w zarządzaniu innowacjami 153i kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. W marketingu szczególną uwagęprzywiązuje się do innowacyjności, do wprowadzania nowych produktów, dodługookresowych więzi między klientem a firmą.Przedsiębiorstwa, które utrzymują bliskie kontakty z klientami osiągająszczególnie wysoką stopę zysku oraz są bardziej efektywne od konkurencji, np.w procesach badawczo-rozwojowych. Zaspokajanie potrzeb klientów wiąŜe sięz tworzeniem nowych produktów i nowych technologii. Łączenie wiedzyz zakresu technologii i rynku pozwala na dostosowanie do wymagań otoczenia,osiągnięcie zysku i wzrostu firmy. Integracja działań innowacyjnych i marketingowychumoŜliwia równocześnie zwiększanie wartości dla klienta i tworzenienowych wartości, lepiej zaspokajających jego potrzeby.Orientacja marketingowa w zarządzaniu innowacjami przynosi następującekorzyści:– poznanie potrzeb i aspiracji klientów (badanie rynku, rozwijanie związkówz klientami),– tworzenie produktów o odpowiedniej jakości,– tworzenie nowych wartości dla klienta lepiej zaspokajających jego potrzeby,– satysfakcję i lojalność klientów,– pozyskanie nowych klientów,– konkurowanie przewagą wartości dla klienta,– satysfakcję pracowników, doskonalenie jakości pracy,– zysk, rozwój firmy, wzmacnianie jej dobrego wizerunku.Przy stale wzrastającej konkurencji coraz większe znaczenie ma jakość. Nietylko jakość wyrobu, lecz takŜe jakość obsługi klienta czy udzielanych informacji,jakość na kaŜdym etapie procesu wytwarzania wyrobu i świadczenia usług.Badania marketingowe są narzędziem, które umoŜliwiają prowadzenie w przedsiębiorstwiepolityki projakościowej uwzględniającej potrzeby nabywców. Słu-Ŝą do zbierania i zrozumienia wyobraŜeń oraz motywów postępowania klientów.Najistotniejsze jest jednak to, Ŝe umoŜliwiają dotarcie do ukrytych pragnień,oczekiwań konsumentów i ich właściwe zinterpretowanie.Rola badań marketingowych w zarządzaniu innowacjamiBadania marketingowe słuŜą do strategicznego planowania marketingowegoi mają kluczowe znaczenie w działaniach strategicznych. Dostarczają kaŜdemumenedŜerowi niezbędnych informacji w procesie podejmowania decyzji,a tym samym do zarządzania przedsiębiorstwem. Badania marketingowe słuŜąmenedŜerom do podejmowania decyzji w czterech głównych zakresach:

154Barbara Bojewskaa) zarządzanie strategiczne,b) zarządzanie operacyjne (decyzje bieŜące),c) planowanie działalności przedsiębiorstwa,d) efektywna ocena i skuteczność działania firmy 28 .Celem badań jest dostarczanie danych wspomagających podejmowanietrafnych decyzji w istotnych działaniach produkcyjnych, usługowych i handlowych.Powoduje to potrzebę utworzenia systemu informacji marketingowej.KaŜdy menedŜer marketingu dysponuje zestawem środków marketingowych(marketing mix), moŜe na nie wpływać, kreować je i tym samym dopasowywaćdo potrzeb konsumenta, dla którego produkt został stworzony. Podstawowymwyzwaniem jest powiązanie tych zmiennych (produktu, ceny, miejsca, promocji)w skuteczny i przynoszący zyski program marketingowy, którego wszystkieelementy są przemyślane i zastosowane jako część spójnej współzaleŜnej całości29 . Badania marketingowe najczęściej dotyczą:– rynku i sprzedaŜy – identyfikacja rynku, badanie postępowania konsumenta,badanie potencjału rynkowego, testy rynkowe, badanie udziałurynkowego, analiza udziału rynkowego, analiza sprzedaŜy, ustaleniekwot i obszarów sprzedaŜy;– przedsiębiorstwa i działalności gospodarczej – analiza trendów w dziedziniegospodarowania, analiza planów strategicznych (produktu mix,inwestycji itp.), analiza działalności wewnętrznej firmy;– produktu – badanie rozwoju nowego produktu, badanie opakowania;badanie konkurencyjności produktu, testowanie istniejących produktów;– reklamy – analiza przekazów reklamowych, analiza mediów reklamy,analiza wydatków na reklamę, analiza efektywności reklamy, badaniemotywacji, badanie działalności reklamowej konkurentów;– cen – badanie struktury cen linii produktu, analiza punktu krytycznego;– dystrybucji – badanie kanałów dystrybucji, badanie lokalizacji magazynów;– otoczenia działalności przedsiębiorstwa – analiza pewnych aspektówdziałań promocyjnych, analiza aspektów ekologicznych w działalnościfirmy, badanie wartości społecznych w działalności gospodarczej 30 .28 S. Kaczmarczyk, Zastosowanie badań marketingowych, Zarządzanie marketingowe i otoczenieprzedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007, s. 13.29 A.G. Churchill, Badania marketingowe – Podstawy metodologiczne…, s. 21.30 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy,PWE, Warszawa 1993, s. 55–92.

Rola koncepcji marketingowej w zarządzaniu innowacjami 155Badania marketingowe zajmują się przedstawianiem pełnego obrazu procesudziałalności przedsiębiorstwa. Dotyczą badań procesów zewnętrznych,wpływających na działalność firmy (badania rynku), badań warunków działania(badania wewnątrz firmowe z porównaniem czynników zewnętrznych), badańzwiązanych z marketingiem mix oraz badań kończących cykl procesu, czylibadań rezultatów działań. Badania marketingowe zapewniają przedsiębiorstwułączność i ścisłe kontakty z otoczeniem, dzięki systematycznemu projektowaniu,zbieraniu, analizowaniu i prezentowaniu wyników badań związanychz sytuacją marketingową przedsiębiorstwa. To proces obejmujący definiowanieproblemów i moŜliwości marketingowych, systematyczne zbieranie i analizowaniedanych oraz określanie przedsięwzięć mających na celu poprawę działańmarketingowych przedsiębiorstwa 31 .KaŜde przedsiębiorstwo o orientacji marketingowej powinno starać się rozpoznaćpotrzeby swoich aktualnych i potencjalnych klientów. Jest to moŜliwedzięki badaniom marketingowym. NaleŜy dobrać odpowiednie metody i narzędziabadawcze w celu zebrania informacji, następnie dokonać analizy danychi sytuacji rynkowej oraz sformułować wnioski. Na tej podstawie podejmuje siędecyzje marketingowe zgodne ze strategią marketingową 32 . Uzyskanie informacjio nabywcach, ich potrzebach i wymaganiach, a takŜe o konkurentach nawybranym segmencie rynku, jest pierwszym krokiem prowadzącym do określeniastrategii kaŜdego instrumentu marketingu, czyli wyboru produktu, ustaleniajego ceny, sposobu jego wprowadzania na rynek, pozyskania nabywców zapomocą promocji i całokształtu marketingowej orientacji przedsiębiorstwa 33 .Przedsiębiorca czy menedŜer, który wcześniej od innych dysponuje lepszymii bardziej wiarygodnymi informacjami, moŜe z większą pewnościąi mniejszym ryzykiem projektować i realizować przedsięwzięcia innowacyjne.Informacje są szczególnie cenioną wartością, pozwalają na podejmowanie działań,wyprzedzające innych, wykorzystywanie koniunktury i pojawiających sięszans 34 . Badania marketingowe są cenne w procesie zarządzania przedsiębiorstwem,zwłaszcza dla tych przedsiębiorstw, które dąŜą do osiągnięcia przewagikonkurencyjnej poprzez innowacje.31 T. Sztucki, Marketing przedsiębiorcy i menedŜera, Agencja Wyd. Placet, Warszawa 2000, s. 85.32 E. Maliszewski, Marketing…, s. 40.33 T. Sztucki, Marketing przedsiębiorcy i menedŜera..., s. 85.34 Ibidem.

156Barbara BojewskaZakończenieSkuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem ściśle wiąŜe się z zarządzaniemprzez innowacje oraz orientacją marketingową w zarządzaniu. Wskazują na touzyskane korzyści, wyznaczniki sukcesu przedsiębiorstwa zorientowanegomarketingowo:– realizowanie misji i zdolność wyznaczania celów,– jak najlepsze zaspokajanie istniejących oraz uświadamianie nowych potrzebwytwarzanymi i sprzedawanymi produktami,– zdolność do wzrostu i rozwoju,– dostosowanie do zmiennych warunków otoczenia,– wyzwalanie przedsiębiorczości oraz innowacyjności menedŜerów i pracowników,– powszechność orientacji marketingowej w przedsiębiorstwie,– rozwój oparty na strategicznym i marketingowym planowaniu wykorzystującymoptymalną strukturę elementów marketingu mix,– osiąganie rentowności i zysku w długim czasie 35 .Szczególną rolę odgrywają badania marketingowe jako skuteczne narzędziew procesie strategicznego planowania marketingowego. Badania marketingowepomagają w podejmowaniu kluczowych decyzji w procesie zarządzania marketingowegoi zarządzania innowacjami, które stanowią element zarządzaniaprzedsiębiorstwem. Są pomocne w planowaniu i podjęciu przedsięwzięć ryzykownych,jednorazowych i złoŜonych, jakimi są przedsięwzięcia innowacyjne.THE ROLE OF MARKETING CONCEPTIN INNOVATION MANAGEMENTSummaryThe factor that forces innovation and innovation management at enterprises is environment’sinfluence. In particular, the issue is here with the challenge, which is globalisation that requiresapplication of proper concepts of management, adequate to the projects being undertaken. Thisallows the enterprise for adaptation and modernisation, enables survival and implementationof goals – acquisition of competitive advantage and customers’ acceptance. The article concernspresentation of importance of the marketing concept and description of its impact on innovationmanagement. It is assumed that this concept significantly assists in creation and implementationof innovative projects at enterprises. Of a particular importance is marketing research, whichdelivers indispensable information in the process of strategic enterprise management, includinginnovation management.Translated by Barbara Bojewska35 T. Sztucki, Encyklopedia marketingu. Definicje, zasady, metody, Agencja Wyd. Placet, Warszawa1998, s. 344–345.

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr JAROSŁAW BECKERmgr inŜ. MONIKA STANKIEWICZZachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczeciniemgr KAMILA MAŃKOUniwersytet SzczecińskiRANKING INFORMATYCZNYCH SYSTEMÓWWSPOMAGAJĄCYCH GLOBALNĄ DYSTRYBUCJĘUSŁUG TURYSTYCZNYCHStreszczenieZnaczny wpływ na funkcjonowanie rynku turystycznego ma rozwój i wykorzystanie nowoczesnychtechnologii informatycznych. Globalne systemy dystrybucji (ang. Global DistributionSystem – GDS) stanowią dziś podstawę działalności podmiotów zajmujących się organizacjąi pośrednictwem w sprzedaŜy usług turystycznych. Upowszechnienie ich zastosowania, spowodowałoprawdziwą rewolucję w branŜy turystycznej. W artykule porównano moŜliwości i ograniczeniawybranych, popularnych systemów informatycznych wspomagających zarządzanie podmiotami,które specjalizują się w globalnej dystrybucji usług turystycznych. W badaniu wykorzystanometodę AHP (ang. Analytic Hierarchy Process), która ujmując podejście wielokryterialnepozwala uszeregować porównywalne warianty (systemy informatyczne) z punktu widzenia określonychpreferencji (potrzeb, wymagań uŜytkownika). Do rankingu wybrano osiem konkurencyjnychsystemów.WprowadzenieWspółczesny rynek usług stawia coraz większe wymagania. Liczba nowychbiur podróŜy i produktów turystycznych z roku na rok sukcesywnie wzrasta,rosną równieŜ wymagania klientów. Rozwój rozmaitych form dystrybucji i stalepowiększająca się konkurencja to jednocześnie wyzwania i problemy, z którymizmagają się przedsiębiorstwa turystyczne. Wprowadzanie technologii informatycznychdo obsługi ruchu turystycznego w warunkach dynamicznie rozwijającejsię konkurencji stało się koniecznością. Bogatą ofertę rynkową w tym zakresiestanowią skomputeryzowane, globalne systemy dystrybucji (GDS), które

158Jarosław Becker, Monika Stankiewicz, Kamila Mańkowykorzystują szybko rozwijające się, ciągle udoskonalane technologie internetowe.Ich zastosowanie sprzyja procesowi wirtualizacji zarządzania, który objawiasię zwiększeniem efektowności działań biznesowych, wyŜszym profesjonalizmemrealizowanych usług przy zachowaniu moŜliwie najniŜszych kosztów.Celem artykułu jest przedstawienie rankingu nowoczesnych rozwiązań informatycznychwspomagających zarządzanie w podmiotach gospodarczych,które specjalizują się w dystrybucji usług turystycznych na globalną skalę. Doanalizy wybrano osiem popularnych, konkurencyjnych systemów informatycznych.W badaniu wykorzystano metodę AHP (ang. Analytic Hierarchy Process),która ujmuje podejście wielokryterialne oparte na kompensacyjnej strategiimodelowania preferencji przy załoŜeniu porównywalności wariantów orazuwzględnia specyfikę psychologicznych procesów wartościowania o charakterzehierarchicznym i relacyjnym.Skomputeryzowane, globalne systemy dystrybucji usług turystycznychPodstawowym zadaniem przedsiębiorstwa turystycznego jest dystrybucjausług, która według Jerzego Altkorna obejmuje wszystkie decyzje i czynnościzwiązane z dostarczaniem wytworzonych produktów finalnemu nabywcy. Zadaniemdystrybucji jest rozmieszczenie produktów na rynku w sposób umoŜliwiającynabywcom zakup poŜądanych dóbr w dogodnych dla nich warunkach,odpowiadającym im miejscu i czasie oraz w moŜliwej do zaakceptowania cenie 1 .Kanały dystrybucji stanowią kluczowy element działalności turystycznej, sąogniwem bezpośredniego i pośredniego wprowadzania usługi na rynek. Powinnybyć starannie planowane przez usługodawców i regularnie obsługiwane zapomocą wizyt handlowych, wydawnictw, a szczególnie łączy komputerowych.Jak twierdzi Mirosław Nalazek, w turystyce powinna dominować dystrybucjawielokanałowa ze znacznym i stale rosnącym udziałem dystrybucji bezpośredniej,którą wskazuje się jako najkorzystniejszą dla producentów 2 .Turystyka stała się dziedziną, w której wykorzystanie dostępu do sieci jestcoraz większe. Jak wskazuje Izabela Dembińska-Cyran, ponad 52 mln internautówna całym świecie wykorzystuje portale turystyczne do planowania wakacji,a same serwisy turystyczne są najczęściej odwiedzanymi stronami internetowymi3 .1 Podstawy marketingu, red. J. Altkorn, Instytut Marketingu, Kraków 1998, s. 17.2 M. Nalazek, Konsolidacja GDS-ów, „Rynek Turystyczny” 2007, nr 2, s. 39–41.3 I. Dembińska-Cyran, Zastosowanie Internetu w turystyce, w: Sektor turystyczny w społeczeństwieinformacyjnym, red. A. Panasiuk, Fundacja Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2001,s. 9.

Ranking informatycznych systemów wspomagających… 159Globalne systemy dystrybucji (GDS) to ogólnoświatowe systemy informacji,komunikowania się, dystrybucji 4 i rezerwacji. Stanowią punkt dostępu dorezerwacji: miejsc lotniczych, pokoi hotelowych, wynajmu samochodów orazstron internetowych. Systemy te gromadzą bazę organizatorów podróŜy, agentów,przewoźników, hoteli itp. Pozwalają na aktywne uczestnictwo w całymrynku turystycznym na świecie. Nazywane są równieŜ ARS (AutomatycznymiSystemami Rezerwacji) lub CRS (Komputerowymi Systemami Rezerwacji).Systemy GDS wywodzą się z tradycyjnych systemów rezerwacji linii lotniczych,które zostały wprowadzone do agencji turystycznych i przedstawicielstwlotniczych w USA w latach 60. 5 Jak wskazują Dimitrios Buhalis i Rob Law,trwale zmieniły one funkcjonowanie branŜy turystycznej 6 , strukturę i organizacjępracy przedsiębiorstw turystycznych. NaleŜy podkreślić, Ŝe to, co jest ichprzewagą nad bardzo popularną, bezpośrednią sprzedaŜą usług turystycznychprzez Internet, to doradztwo, dbałość o róŜnorodność oferty, poprawa jakościusług i większe ich zróŜnicowanie oraz zakres 7 .Obecnie głównymi firmami na rynku turystycznym świata w zakresie GDSsą: WorldSpan (zasięg: Stany Zjednoczone Ameryki, Europa, ŚrodkowyWschód), Galileo (zasięg: Europa, Australia, Nowa Zelandia), Amadeus (zasięg:obie Ameryki, Europa, Australia, Południowa Afryka), Sabre (zasięg:Stany Zjednoczone Ameryki, Kanada i Europa), Apollo (zasięg: Stany ZjednoczoneAmeryki, Kanada), Abakus (zasięg: Południowo-Wschodnia Azja) i Pegasus(będący otwartym systemem online). Drugim, równoległym rozwiązaniem,w stosunku do systemów GDS, stosowanym na rynku są InternetoweSystemy PodróŜy (Internet Travel Systems), do których zaliczają się: Travelocity(Sabre), TravelNow AOL, Travel, Hotels.com, Yahoo Travel (Sabre),TravelWeb (Pegasus), Expedia (WorldSpan), Travel.com (TravelNow).Największe korporacje doceniły wartość bezpośredniego dostępu potencjalnegoturysty (klienta) do Internetu i umoŜliwiły pojedynczemu podróŜnemu,dzięki kontrolowanym przez siebie systemom klasy GDS, realizowanie bezpo-4 I. Jędrzejczyk, Nowoczesny biznes turystyczny, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 17.5 Centrum rezerwacji hotelowych, http://www.pbi.com.pl/Pozostale/BiuraPodrozy.htm.6 D. Buhalis, R. Law, Progress in information technology and tourism management: 20 yearson and 10 years after Internet – The state of eTourism research, „Tourism Management” 2008,No. 29, s. 609–623.7 M. Formella, P. Wojdakowski, Komputerowe systemy rezerwacyjne w biurach podróŜy, ZeszytyNaukowe nr 567, Ekonomiczne Problemy Turystyki nr 12, Wyd. Naukowe UniwersytetuSzczecińskiego, Szczecin 2009, s. 20–32.

160Jarosław Becker, Monika Stankiewicz, Kamila Mańkośrednich transakcji online takich jak rezerwacja miejsca hotelowego 8 . Jednakskuteczność dostępu klienta indywidualnego do oferty turystycznej w Internecieszacuje się na 54%, a biur podróŜy na 95% 9 . GDS rozszerzyły swój obszar działaniapoprzez zaproponowanie ciekawej oferty agentom turystycznym i biuromrezerwacyjnym na całym świecie. Podmioty te, dzięki moŜliwościom jakimicechują się systemy GDS, mogą sporządzać pełne zestawienia rezerwacji turystycznychdla klienta, np. rezerwacji hotelowych czy lotniczych, wynajmu samochodu,biletów kolejowych, teatrów itp. Z systemem są połączone terminale,które umoŜliwiają uzupełnianie na bieŜąco danych dotyczących profilu hotelowego,a takŜe cen, oferty hotelowej oraz promocji. Dzięki takiemu rozwiązaniuw ciągu kilku sekund moŜna otrzymać rezerwacje dokonywane przez agentówturystycznych z róŜnych miejsc na świecie 10 .Przegląd rozwiązań informatycznych dostępnych w Polsce i na świecieDo czołowych dostawców systemów rezerwacyjnych na polskim rynkuusług turystycznych w 2010 r. zaliczono następujące podmioty: ElektroniczneSystemy SprzedaŜy – ESS sp. z o.o., Grupa Synerway (BlueVendo i TOM),SART oraz Piro s.c. (tab. 1) 11 . Szacuje się, Ŝe ich łączny, minimalny udziałw rynku wynosił około 95%.Tabela 1Najwięksi dostawcy systemów rezerwacyjnych na polskim rynkuElektroniczneSystemy Sprzeda-Ŝy (ESS) sp. z o.o.(Merlin.X)GrupaSynerway(BlueVendoi TOM)SARTWEB.PLsp. z o.o.(Sart)Piro s.c.(SYKON)Liczba korzystających 1,8 tys. 2,5–3 tys. 3,5 tys. 1,5 tys.biur agencyjnychLiczba korzystających 102 14 200 60touroperatorówObroty w 2009 roku 5,5 mln zł 800 mln zł 5 mln zł nie podanoUdział w rynku w % 30–40 ok. 30 20 15Źródło: opracowanie na podstawie M. Kilijańska, Raport – GDS i inne systemy rezerwacyjne,„Wiadomości Turystyczne” 2010, nr 10, s. 24.8 R. Rajs, Komputerowe platformy rezerwacyjne w turystyce, „Scientific Bulletin of ChełmSection of Mathematics and Computer Science” 2008, No. 1, s. 260–261.9 Społeczeństwo informacyjne w Polsce, GUS, Warszawa 2008, s. 15 i 53.10 PBI Travel Services Worldwide, http://www.pbi.com.pl; D. Szostak, Systemy rezerwacjikomputerowej jako instrument dystrybucji usług hotelarskich, w: Sektor turystyczny w społeczeństwie…,s. 157–158.11 M. Kilijańska, Raport – GDS i inne systemy rezerwacyjne, „Wiadomości Turystyczne” 2010,nr 10, s. 24.

Ranking informatycznych systemów wspomagających… 161Liczba biur agencyjnych, które korzystały z oferty danego dostawcy oprogramowania,wahała się od 1,5 tys. do 3,5 tys. Najwięcej podmiotów tworzącychi promujących własny produkt turystyczny w postaci gotowego pakietuusług było wśród uŜytkowników oprogramowania firmy SART (200 touroperatorów),o połowę mniej zarejestrowano w ESS sp. z o.o. i jeszcze mniej u pozostałychdostawców. Na te fakty złoŜyło się wiele czynników natury technicznej,organizacyjno-ekonomicznej oraz semiotycznej waŜących o atrakcyjności (uŜyteczności)oferowanych systemów informatycznych. PoniŜej dokonano przegląduoprogramowania poszczególnych dostawców. Zamieszczono krótkie charakterystykiobejmujące informacje o przeznaczeniu systemu, zakresie obsługiwanychprzez niego linii lotniczych, biur podróŜy i sieci hotelowych oraz o opłatachza jego zakup i aktywację.Elektroniczne Systemy SprzedaŜy sp. z o.o. mają w ofercie trzy rozwiązaniainformatyczne. Pierwszy to system MERLIN.X, który jest dedykowany dla biurpodróŜy sprzedających ofertę turystyczną wielu organizatorów. Firma sprzedałaponad 1800 licencji dla biur podróŜy, m.in. ABC Świat PodróŜy sp. z o.o., ItakaBiuro PodróŜy, Gromada. Kolejny produkt to wyszukiwarka EASY-PAX przeznaczonadla biur podróŜy z własną stroną internetową. Sprzedano około 700licencji tego systemu, np. Capri, Lido, Juvis Travel, BP W Stronę Słońca, BPAnna Partyka sp. z o.o., BP Lucky Holiday. Aktywacja jest płatna tylko przypodłączeniu opcji gate (jednorazowo 100 zł netto). Natomiast za uŜytkowaniesystemu pobiera się opłatę miesięczną w wysokości 120 zł. Ostatnim rozwiązaniemw ofercie ESS sp. z o. o. są wyszukiwarki XFLIGHT EASY (30 sprzedanychlicencji) oraz XHOTEL (dwie sprzedane licencje). Aktywacja systemówjest bezpłatna, a za jego uŜytkowanie pobiera się opłatę miesięczną, która wynosi60 zł.Grupa Synerway jest właścicielem marki BlueVendo i TOM. To przykładkolejnego dostawcy o silnej pozycji na rynku oprogramowania. W systemieTOM firma udostępniała w połowie 2011 r. ofertę 34 organizatorów, cały czasposzerzając ich grono. Następnym wyznacznikiem atrakcyjności oferowanychsystemów jest ich wyjątkowość. Propozycja kaŜdego touroperatora pracującegona BlueVendo w zasadzie automatycznie jest dostępna w systemie TOM. Jednakjeśli BlueVendo oferuje agentom odpłatnie swoją multiwyszukiwarkę(TOM), to nie zdobędzie on takiej liczby uŜytkowników jak MerlinX, który niepobiera opłat. Z systemu rezerwacyjnego TOM korzysta ponad 1330 agentów,a baza agentów rezerwujących przez BlueVendo wynosi ponad 4 tys. firm.

162Jarosław Becker, Monika Stankiewicz, Kamila MańkoSARTWEB.PL sp. z o.o. oferuje system Sart do zdalnego dokonywania rezerwacjiza pośrednictwem Internetu. Sart jest przeznaczony dla agentówwspółpracujących z touroperatorami i bazą noclegową. Działa on poprzez przeglądarkęinternetową stanowiącą zaawansowane narzędzie rezerwacji online.Jest całkowicie bezpłatny i umoŜliwia wyszukiwanie ofert wielu operatorówturystycznych.Piro s.c. jest dostawcą dwóch rozwiązań informatycznych. Pierwszymz nich jest system SYKON, przeznaczony dla organizatorów imprez turystycznychoraz dający moŜliwość rezerwacji oferty około 100 organizatorów, m.in.Almatur, BP Tęcza, BUT, Destino Mexico, Easy Travel, Kompas Poland, Lekier,Lemur Travel, Logostour. Koszt aktywacji i cena zakupu systemu są ustalaneindywidualnie (w podstawowym standardzie wynoszą one 4500 zł), dodatkowomogą być naliczane opłaty od zrealizowanych rezerwacji (0,8% wartościzrealizowanej rezerwacji). Drugą ofertę stanowi system klasy CRM przeznaczonydla agentów turystycznych. Obejmuje zasięgiem ponad 50 agencji, jaknp. ABC Świat, ApiT Holidays, BP Amadeusz, BP Szar, Lotos Travel Szczecin,MAX Biuro PodróŜy, Sun Travel Piła. Koszt zakupu systemu wynosi 100 złmiesięcznie za oddział agencyjny (do 5 stanowisk), w cenie jest zawarte wczytywanierezerwacji z systemu Merlini, Sykon i Travell.Wśród dostawców systemów GDS i systemów rezerwacyjnych moŜna wyróŜnićosiem podmiotów gospodarczych, które odznaczają się sporą ekspansjąna rynku międzynarodowym (pomimo małego udziału w rynku polskim): AmadeusPolska sp. z o.o., Travelport Poland sp. z o.o., International Computer EditionPologne sp. z o.o., ATS Tour sp. z o.o., TravelTECH sp. z o.o., Merigo/GoGlobal, Sabre Holdings oraz Traveltainment Polska sp. z o.o.Amadeus Polska sp. z o.o. to dostawca systemu AMADEUS, który dedykowanyjest: biurom podróŜy, liniom lotniczym, hotelom, firmom wynajmującymsamochody, przewoźnikom promowym, kolejowym, towarzystwom ubezpieczeniowym.Cena rozwiązania wraz z aktywacją zaleŜna jest od wybranejopcji. System obsługuje linie lotnicze takie jak LOT, Lufthansa, Air France(ogółem 140 linii lotniczych na całym świecie korzysta z rozwiązania AltemReservation), sieci hotelowe: Accor Hotels, Hilton, Marriot, InterContinental,Radisson SAS i ponad 600 biur podróŜy w Polsce, np. Lufthansa City Center,First Class, Fly Away Travel, Airclub, TUI, Carlton Wagonlit.Kolejna firma to Travelport Poland sp. z o.o. oferująca system GALILEODESKTOP. System przeznaczony jest dla tradycyjnych i internetowych biurpodróŜy, linii lotniczych, hoteli, firm wynajmujących samochody, przewoźni-

Ranking informatycznych systemów wspomagających… 163ków promowych, kolei. Obsługuje 420 linii lotniczych tj. LOT, Lufthansa, AirFranc, 290 sieci hotelowych (obejmujących ponad 88 tys. obiektów hotelowych),25 firm wynajmujących samochody i kilkaset biur podróŜy. Aktywacjasystemu jest bezpłatna, roczna opłata za uŜytkowanie wynosi od 120 euro zatrzy stanowiska (ewentualnie są ustalane zobowiązania segmentowe).Właścicielem systemu SECUR INTERNATIONAL jest firma InternationalComputer Edition Pologne sp. z o.o. Rozwiązanie to jest przeznaczone dla touroperatorów,portali i agentów turystycznych. System obsługuje 3240 biur podróŜy,wszystkie portale turystyczne, firmy obsługi turystycznej w Tunezji,Egipcie i Turcji. Jest aktywowany bezpłatnie, opłaty nalicza się na podstawiezrealizowanych za jego pośrednictwem rezerwacji (2,40 zł za kaŜdą rezerwację).Następnym dostawcą jest firma ATS Tour sp. z o.o., która oferuje bezpłatnysystem ATS TOUR wspomagający profesjonalne podmioty działające w branŜyturystycznej oraz innych klientów indywidualnych, korporacyjnych oraz instytucjonalnych.Oferuje moŜliwość rezerwacji hoteli, wynajmu samochodów,zakupu biletów lotniczych, zamawiania transferów oraz zakupu biletów naatrakcje lokalne.TravelTECH sp. z o.o. to kolejny dostawca systemu o kryptonimie IRS.Przeznaczono go dla biur podróŜy mających stronę internetową (portal internetowy)i zamierzających prowadzić sprzedaŜ online biletów lotniczych i miejschotelowych. Moduł ofert lotniczych składa się z dwóch systemów GDS: Worldspani Galileo. Oferuje ponad 500 linii regularnych i przeszło 90 tanich przewoźników.Moduł hotelowy współpracuje z Gullivers Travel Asociates, udostępniaofertę ponad 30 tys. obiektów hotelowych na całym świecie. ModułRent-a-car ma dostęp do ponad 450 sieci wypoŜyczalni na całym świecie. ModułMid-Office-GalScan to oprogramowanie umoŜliwiające ewidencję sprzeda-Ŝy oraz jej fakturowanie. Z systemu korzysta kilkaset biur w Polsce, na Litwie,Łotwie i Estonii. Cena aktywacji systemu rozpoczyna się od 3 tys. zł, pobieranajest równieŜ prowizja uzaleŜniona od miesięcznej wysokości sprzedaŜy danegoklienta.Firma Merigo/Go Global dostarcza dla biur podróŜy i agencji turystycznychbezpłatny system MERIGO/GO GLOBAL TRAVEL. Z systemu aktualnie korzysta1650 biur i agencji turystycznych z całego kraju. Głównymi klientami sąm.in. Lufthansa City Center, First Class, Fly Away Travel. System współpracujez kilkunastoma sieciami hotelowymi, m.in. Intercontinental, Crowe Plaza,Holiday Inn, Hilton, NH Hotels, Wordhotels.

164Jarosław Becker, Monika Stankiewicz, Kamila MańkoSabre Holdings oferuje bezpłatny system o nazwie MYSABRE, przeznaczonydla agencji turystycznych, linii lotniczych, hoteli, firm wypoŜyczającychsamochody i dostawców usług przewozu kolejowego. Łączy ponad 55 tys. biurpodróŜy na całym świecie z ponad 400 liniami lotniczymi, 88 tys. hoteli,24 wypoŜyczalniami samochodów oraz 13 firmami oferujących rejsy wycieczkowe.Głównymi klientami są: American Express, BCD Travel, Carlson WagonlitTravel, HRG, Kilroy Travel, Expedia.com, Lastminute.com, eTRAVELi.Ostatnim analizowanym dostawcą jest Traveltainment Polska sp. z o.o., któraoferuje dwa rozwiązania. Pierwsze to system TT-IBE, uŜytkowany przezportale turystyczne m.in. Fly.pl, Lotniskalastminute.pl, Odlot.pl, Kataloghit.pl,Superwakacje.pl, Milos.pl. Koszt aktywacji ustala się indywidualnie, a cenasystemu zaleŜy od liczby licencji. Drugim rozwiązaniem jest TT-TRAVELOFFICE przeznaczony dla biur podróŜy i telefonicznych centrów obsługi klienta(call center). Obsługuje ponad 100 biur w Polsce, m.in. Call Center Travelplaneti Jovi Travel. Opłata za system wynosi 35 euro (netto) dla pięciu stanowiskkomputerowych.Ranking wybranych systemów klasy GDSDo oceny systemów konieczne jest uwzględnienie jednocześnie wielupunktów widzenia, kryteriów i preferencji decydenta 12 . Kryteria są wykorzystywanedo oszacowania potencjalnej akcji rozpatrywanej w procesie decyzyjnymwedług charakterystycznej dla niego skali jakościowej bądź ilościowej.Metody wielokryterialnego wspomagania decyzji w naturalny sposób odwzorowująproces podejmowania decyzji przez ludzi. Oparte na sprecyzowanych,choć często niekoniecznie sformalizowanych modelach, umoŜliwiają uzyskanieodpowiedzi i wyjaśnień odnośnie do podjętych decyzji oraz rekomendację zachowańdecydenta 13 . Do rankingu globalnych systemów dystrybucji zastosowanometodę rankingową AHP autorstwa Thomasa L. Saaty’ego 14 . Proceduraobejmuje określenie kryteriów oceny oraz nadanie im wag odzwierciedlającychpoziom preferencji decydenta. Do analizy wybrano osiem systemów informatycznych(S 1 – Galileo, S 2 – Amadeus, S 3 – Worldspan GO!, S 4 – Merigo, S 5 –Sabre, S 6 – Merlin.X, S 7 – KIU, S 8 – ABAKUS), które krótko scharakteryzowano.12 P.N. Kodikara, Multi-objective optima operation of urban water supply systems, Health Engineeringand Science Victoria University, Melbourne 2008, s. 3–5.13 J. Figueira, S. Greco, M. Ehrgott, Multiple criteria decision analysis: state of the art surveys.Springer Verlag, Boston, Dordrecht, London 2005, s. 4–24.14 T.L. Saaty, Multicriteria decision making – the analytic hierarchy process, Technical report,University of Pittsburgh, RWS Publications, 1992, s. 9–26.

Ranking informatycznych systemów wspomagających… 165Galileo (S 1 ) to elastyczny i globalny systemem rezerwacji. Jest wyposaŜonyw szczególne narzędzia, dzięki którym kaŜdy pracownik jest w stanie szybkorezerwować opcje nawet dla wymagających podróŜnych. Zapewnia krótki czasdokonywania rezerwacji i zamknięcia procesu sprzedaŜy, a dane o podróŜyautomatycznie pojawią się w systemie mid-office. GalileoDesktop 2.4 oferujedwa interfejsy: Galileo Focalpoint oraz Galileo Viewpoint 15 .Amadeus (S 2 ) jest systemem udostępniającym informacje na takich samychwarunkach, jak w przypadku wszystkich innych kanałów dystrybucji internetowej– poprzez telefoniczne centrum obsługi klientów i inne kanały wykorzystywaneprzez biura podróŜy informacji od Cathay Pacific do ponad 90 tys.punktów sprzedaŜy biur podróŜy na całym świecie. Obsługuje technologie obsługującewitryny internetowe, dzięki czemu klienci mają moŜliwość kupowaniai rezerwowania biletów przez Internet oraz zarządzania podróŜą. Rozwiązaniatechnologiczne firmy Amadeus juŜ od wielu lat odgrywają strategiczną rolęw dystrybucji wielu produktów turystycznych oferowanych z wykorzystaniemInternetu, jak i za pośrednictwem biur podróŜy na całym świecie 16 . System zawierakilka podstawowych produktów, spośród których przynaleŜące do systemubiuro podróŜy moŜe wybrać najbardziej odpowiednie do swojego profiludziałania, są to m.in. Amadeus Air, Cars, Hotels, Cruise, Tours, Ferry. AmadeusAir to produkt umoŜliwiający rezerwację i sprzedaŜ biletów lotniczychblisko 750 przewoźników z całego świata. Amadeus Cars spełnia wymaganiaagencji podróŜy w zakresie wynajmu samochodów poprzez umoŜliwienie dostępudo ponad 50 firm rent-a-car takich jak Hertz, Avis, Europcar czy Almo.Amadeus Hotels dostarcza precyzyjną informację w zakresie usług hotelowychdla ponad 50 tys. obiektów na całym świecie oraz daje moŜliwość natychmiastowegopotwierdzenia rezerwacji. Amadeus Ferry to moŜliwość rezerwacjibiletów promowych. Amadeus Tours to z kolei produkt umoŜliwiający dostępdo europejskich touroperatorów tj. TUI (IRIS.plus), Neckermenn (Toma) czyIntehome 17 .Worldspan GO! (S 3 ) oferuje technologię i wsparcie niezbędne do rozwojubiznesu turystycznego. Jest to nowoczesne rozwiązanie oparte na przeglądarce15 Rozwiązania i produkty, Galileo Desktop 2.4., http://travelport-solutions.pl/oferta/sprzeda%C5%BC_dla_biznesu/rozwi%C4%85zania_i_produkty/38-Galileo_Desktop_2.4.html.16Amadeus podpisał długoterminową umowę z liniami lotniczymi Cathay Pacific,http://www.drogowskaz.com.pl/2010/10/20/amadeus-podpisal-dlugoterminowa-umowe-z-liniami-lotniczymi-cathay-pacific/.17 Materiały na temat systemu rezerwacyjnego pozyskano z TUI Centrum PodróŜy w Szczecinie,www.tui.pl, www.tui.com.

166Jarosław Becker, Monika Stankiewicz, Kamila Mańkointernetowej typu desktop. Wystarczy dostęp do Internetu, aby pracownicy biurpodróŜy z dowolnego miejsca na świecie mogli korzystać z systemu. ProduktWorldspan Go to system, za pomocą którego moŜna zakładać rezerwacje i wystawiaćbilety z własnego profilu za pomocą makr, skryptów i prostej funkcjonalnościoraz najbardziej zaawansowanych rozwiązań planowania i zarządzaniapodróŜą. Worldspan Go! wykorzystuje wiedzę oraz znajomość tajnikówe-commerce Travelport GDS, dzięki czemu tworzy rozbudowane środowiskograficzne z duŜą liczbą dostawców tradycyjnych oraz online 18 .Merigo (S 4 ) opiera się na interfejsie graficznym, który jest przetłumaczonyna 18 języków (w tym język polski). Za pomocą tego systemu pracownicy biurpodróŜy mają szybki dostęp do blisko 130 tys. hoteli we wszystkich kategoriachoraz szerokiej oferty pakietów turystycznych róŜnych touroperatorów. Dodatkowosystem umoŜliwia rezerwację samochodów, transferów hotelowych orazekskluzywnych rejsów wycieczkowych po morzach i oceanach całego świata 19 .Sabre (S 5 ) umoŜliwia agencjom podróŜy sprzedaŜ produktów turystycznychklientom na całym świecie, łączy agentów podróŜy i dostawców wycieczek(linie lotnicze, hotele, firmy wypoŜyczające samochody i usługi przewozu kolejowego).Sabre jest globalnym liderem, mającym na swym koncie prawie 40%rezerwacji za pośrednictwem GDS 20 .Merlin.X (S 6 ) to jeden z najbardziej popularnych systemów rezerwacyjnychna polskim rynku biur podróŜy. Świadczy o tym nawiązanie współpracy z ponad2,5 tysiącami biur podróŜy i agencji turystycznych (w tym ponad 100 touroperatorów).MerlinX to wielofunkcyjny system rezerwacyjny, którego zaletąjest łatwa obsługa i szybkie dotarcie do informacji, moŜliwość przedstawianiakilku ofert jednocześnie, graficzna wyszukiwarka ofert (intuicyjna), drukowanieofert dla klienta (zdjęcia, dane katalogowe, opisy ofert touroperatorów), dodatkoweinformacje o krajach, lotniskach, pogodzie 21 .KIU (S 7 ) to system, który daje liniom lotniczym moŜliwość dystrybucjiswoich usług do wszystkich biur podróŜy, korporacji i operatorów hurtowychna całym świecie, został dostosowany do standardów IATA. System jest połączonyz innymi systemami GDS, umoŜliwia wystawianie e-biletów, dynamicznewykonywanie rezerwacji 22 .18Rozwiązania i produkty, Worldspan Go!, http://travelport-solutions.pl/oferta/sprzeda%C5%BC_dla_biznesu/rozwi%C4%85zania_i_produkty/39-Worldspan_Go!.html.19 Oferta Merigo, http://www.merigo.com.pl/oferta/cechy.html.20 O nas Sabre Holdings, http://www.sabre.pl/nasze-marki.html.21 http://www.merlinx.pl/.22 http://www.kiusys.com/en/.

Ranking informatycznych systemów wspomagających… 167ABAKUS (S 8 ) to narzędzie biznesowe, pomagające uŜytkownikom osiągnąćwiększą wydajność operacyjną. UmoŜliwia agentom podróŜy oferowanienajlepszych w swojej klasie usług poprzez dostęp do wielu treści i rozwiązań,dysponuje narzędziami do obsługi klientów, które pozwalają skutecznie zarządzaćrezerwacją i przechowywać dane 23 .Po wstępnej analizie systemów określono spójną rodzinę siedmiu kryteriów,które są istotne z punktu widzenia procesu decyzyjnego: K 1 – cenę, K 2 – dostępdo linii i ofertę help desk, K 3 – zasięg działania systemu, K 4 – języki, w którychsystem pracuje, K 5 – szkolenia prowadzone przez administratora, K 6 – usługidodatkowe systemu, K 7 – ergonomię i uŜyteczność interfejsu.W następnym etapie zbudowano macierz porównań kryteriów. Określeniestopnia wzajemnej dominacji kryteriów odbyło się przy uŜyciu wprowadzonejw 1992 r. przez Saaty’ego relacji binarnej, w której wyróŜnia się pięć sytuacjipodstawowych: równowaŜność, słabą preferencję, istotną preferencję, wyraźnąpreferencję, bezwzględną preferencję. Istnieje równieŜ moŜliwość wyznaczaniarelacji pośrednich, co w efekcie stwarza skalę dziewięciostopniową. Zestawienieporównań kryteriów parami (macierz kwadratowa) zostało przedstawione wtabeli 2. Na rysunku 1 zaprezentowano wyniki obliczeń wektora skali (współczynnikiwagowe) dla poszczególnych kryteriów. Wskaźnik zgodności (CR) dlamacierzy przedstawionej w tabeli 1 wynosi 0,091598 (jest mniejszy od wartościgranicznej: 0,1), co oznacza, Ŝe została zachowana spójność ocen kryteriów.Macierz porównań kryteriów paramiTabela 2K 1 K 2 K 3 K 4 K 5 K 6 K 7K 1 1,00 1,00 1,00 3,00 1,00 0,33 1,00K 2 1,00 1,00 3,00 3,00 1,00 2,00 1,00K 3 1,00 0,33 1,00 3,00 0,33 1,00 1,00K 4 0,33 0,33 0,33 1,00 0,33 1,00 0,33K 5 1,00 1,00 3,00 3,00 1,00 1,00 0,33K 6 3,00 0,50 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00K 7 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 1,00 1,00Suma 8,33 5,17 10,33 17,00 7,67 7,33 5,67Źródło: opracowanie własne.23 http://www.abacus.com.my/.

168Jarosław Becker, Monika Stankiewicz, Kamila Mańko0,20,180,160,140,120,10,080,060,040,0200,1340,194Rys. 1. Wektora skali (współczynniki wagowe) dla poszczególnych kryteriówŹródło: opracowanie własne.0,1160,0620,1580,1510,184K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7Przy wyborze systemu GDS, do kryteriów, które są w największym stopniupreferowane przez decydenta, naleŜą: K 2 (dostęp do linii i oferta help desk) orazK 7 (ergonomia i uŜyteczność interfejsu). Wymienione kryteria odpowiadają zawysoką jakość serwisu klienta, przy czym K 7 gwarantuje sprawne przeszukiwanieofert w systemie, intuicyjną obsługę interfejsu przez pracownika i krótszyczas jego pracy. Natomiast pod K 2 kryje się sprawna komunikacja pracownikaz działem help desk, ewentualna korekta rezerwacji na Ŝyczenie konsumentaczy błędów popełnionych przez pracowników. Do kryteriów będących niŜejw hierarchii upodobań naleŜą: K 5 − szkolenia prowadzone przez administratora,K 6 związane z usługami dodatkowymi systemu oraz K 1 , czyli cena. W sytuacji,gdy system jest prosty w obsłudze i ma dobrą dokumentację, nie potrzeba dodatkowoprzeszkolić pracowników. Zakup systemu to inwestycja biura podróŜy,a jego koszt moŜliwie najmniejszy nie powinien dominować nad funkcjonalnością.Z usługami dodatkowymi jest związane umoŜliwienie dostępu do rozszerzonegoasortymentu hoteli i linii lotniczych. Kryterium temu przypisano przeciętnąrangę, poniewaŜ systemy GDS dysponują wystarczająco duŜą, podstawowąbazą rezerwacyjną. Większość biur podróŜy stwierdza, Ŝe nie jest koniecznewykupywanie dodatkowych kontaktów. Kryteriami najmniej preferowanymiprzy ocenie systemów są: K 3 (zasięg działania systemu) i K 4 (języki,w których system pracuje). W przypadku K 4 spowodowane było to tym, Ŝe ocenajest dokonywana z punktu widzenia polskiego odbiorcy, a systemy standardowopracują w językach angielskim i polskim (w tych językach jest dostępny

Ranking informatycznych systemów wspomagających… 169równieŜ call center i help desk). Z kolei globalny zasięg działania (K 3 ) kaŜdegoz systemów jest bardzo zbliŜony. Niektóre z nich mogą dodatkowo zawieraćofertę do mniej popularnych miejsc, jednak rzadko wybieranych przez klientów– dlatego równieŜ załoŜono, Ŝe jest to opcja preferowana w duŜo mniejszymstopniu.W ostatnim etapie badań skonstruowano macierze porównań wariantów decyzyjnychwzględem kaŜdego kryterium (kaŜdorazowo kontrolując spójnośćocen). Następnie zbudowano macierz, której kolumny powstały z wektorówskali (uŜyteczności cząstkowych) dla odpowiednich kryteriów. W finale wyznaczonowektor skali rozwiązań dopuszczalnych (rys. 2, RANGI – wartości funkcjiuŜyteczności systemów GDS). Pierwsze miejsce w rankingu i najwyŜsząwartość funkcji uŜyteczności uzyskał system Sabre (S 5 ), drugie miejsce otrzymałGalileo (S 1 ). Na podium, z trzecią lokatą, znalazł się Amadeus (S 2 ). Naostatniej pozycji w rankingu znalazło się rozwiązanie KIU (S 7 ).KIUABAKUS0,05670,0588MerigoMerlin.XWorldspan GO!0,11000,12300,1295AmadeusGalileo0,15710,1680Sabre0,1968Rys. 2. Wyniki rankingu informatycznych systemów klasy GDSŹródło: opracowanie własne.0 0,02 0,04 0,06 0,08 0,1 0,12 0,14 0,16 0,18 0,2 0,22Na rysunku 3 przedstawiono rozkład struktury ocen systemów względemprzyjętych kryteriów. Warto zauwaŜyć, Ŝe większość z przyjętych kryteriówmiała charakter jakościowy. Uzyskane noty systemów na kaŜdym z kryteriówsą zatem subiektywne. Zastosowanie mechanizmów kontroli spójności i przechodniościocen pozwoliło na marginalizację ich ewentualnego negatywnegowpływu na postać rankingu finalnego.

170Jarosław Becker, Monika Stankiewicz, Kamila Mańko70,45000,40000,35000,30000,25000,20000,15000,10000,05000,000012S1 - GalileoS2-AmadeusS3 - Worldspan GO!S4 - Merigo63S5 - SabreS6 - Merlin.XS7 - KIU54S8 - ABAKUSRys. 3. Struktura ocen systemów względem poszczególnych kryteriówŹródło: opracowanie własne.ZakończenieW wyniku przeprowadzonego badania uzyskano ranking popularnych informatycznychsystemów klasy GDS. Poszukiwano rozwiązania zapewniającegoefektywne wsparcie pracownika biura podróŜy ze strony działu help desk,mającego interfejs graficzny o wysokim poziomie ergonomii, który wpływa nauŜyteczność systemu i w efekcie zapewnia sprawną obsługę klienta. WaŜnebyło równieŜ, aby system zapewniał dostęp do szerokiego grona kooperantów(np. linii lotniczych, hoteli), a oferta sprzedaŜy systemu zawierała bogaty pakietszkoleń przy moŜliwie najniŜszej cenie. Systemami, które w najwyŜszym stopniuspełniają określone wymagania i znalazły się na podium (w pierwszej trójce),są: Sabre, Galileo i Amadeus. Faworyt, system Sabre, jest stosunkowo najmniejkosztownym rozwiązaniem, jednocześnie zapewniającym najwyŜszystandard wsparcia help desk, największy obszar działania oraz dostęp do najliczniejszejgrupy kooperantów. System Galileo jest w tym zakresie gorszy,zajął drugą pozycję w rankingu, jednak wyróŜnia się ponadprzeciętną (duŜolepszą w stosunku do zwycięzcy) ergonomią graficznego interfejsu obsługi.Z kolei Amadeus, który jest od wielu lat postrzegany jako lider wśród systemówklasy GDS, produkt dostawcy zaawansowanych technologii, najchętniej wybieranyprzez touroperatorów, zajął dopiero trzecie miejsce. Zawiera w pakiecie

Ranking informatycznych systemów wspomagających… 171najlepszą ofertę szkoleń oraz pokonuje liderów, dostarczając największą liczbęjęzyków, w których moŜna go obsługiwać.RANKING OF INFORMATION SYSTEMSSUPPORTING GLOBAL TRAVEL DISTRIBUTION SERVICESSummaryThe huge impact on the functioning of the tourism market is the development and use ofmodern information technology. Global Distribution Systems (GDS) are now the basis of entitiesinvolved in the organization and sales of travel services. Widespread of their use has causeda revolution in the tourism industry. The paper aims to compare the functionality of modern informationtechnology used in the management of business entities that specialize in the globaldistribution of travel services. Eight systems were selected for analysis of competing systems. Theresearch has used the Analytic Hierarchy Process (AHP) method featuring a multicriteria approachbased on the compensation strategy of preference modelling, assuming the comparabilityof variants, taking into account the specificity of psychological hierarchical and relation-basedestimation processes.Translated by Agnieszka Mańko, Monika Stankiewicz

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012prof. zw. dr hab. TOMASZ DOMAŃSKIUniwersytet ŁódzkiMARKETING SZKÓŁ WYśSZYCH –NOWE WYZWANIA STRATEGICZNEStreszczenieCelem artykułu jest ukazanie strategicznych wyzwań marketingowych, przed którymi stająobecnie polskie uczelnie. Autor analizuje te wyzwania w kontekście nowoczesnych koncepcjimarketingu terytorialnego. Stawia tezę, Ŝe strategie marketingowe szkół wyŜszych powinny byćbudowane w ścisłej symbiozie ze strategiami miast i regionów. Najlepsze uczelnie decydująbowiem w duŜym stopniu o przyszłym rozwoju miast oraz regionów. Są one równieŜ waŜnymelementem strategii pozycjonowania miast i regionów oraz budowania ich międzynarodowejmarki. One teŜ mają wpływ na przyciąganie najbardziej innowacyjnych jednostek oraz inwestorówz kraju i z zagranicy. Strategie marketingowe uczelni muszą być więc tworzone w ramachsynergii ze strategiami rozwoju miast i regionów, w których się znajdują. W Polsce proces ten jestciągle zbyt słabo rozwinięty i powinien być stymulowany w przyszłości.WprowadzenieZmiany, jakie zachodzą obecnie na polskim oraz światowym rynku edukacyjnym,skłaniają do refleksji na temat ewolucji roli marketingu w odniesieniudo szkół wyŜszych. Analiza nowych wyzwań strategicznych w odniesieniu dotej kategorii podmiotów wynika zarówno z konieczności budowania coraz bardziejwyrazistej orientacji marketingowej uczelni, jak i ze zmian otoczenia,w którym prowadzą swoją działalność. Najbardziej radykalne zmiany otoczeniadotyczą czynników demograficznych i ekonomicznych, jak równieŜ otoczeniakonkurencyjnego związanego z postępującym procesem internacjonalizacjirynku edukacyjnego.Większa orientacja marketingowa uczelni, zwłaszcza publicznych, wynikarównieŜ z wymogów postępującego procesu reform słuŜących doskonaleniuprocesów efektywnego zarządzania sferą publicznego szkolnictwa wyŜszego.Dodatkowym elementem, który naleŜy wziąć pod uwagę, jest równieŜ zmiana

174Tomasz Domańskiroli uczelni w procesie rozwoju miast oraz regionów. Zmiana ta polega na koniecznościbudowaniu prawdziwej synergii między rozwojem wybranych miasti regionów oraz strategiami rozwoju szkół wyŜszych. Wydaje się, Ŝe do tej porykomplementarność tych procesów była dostrzegana w bardzo małym stopniu.Synergia obu procesów zachęca opisywane podmioty do poszukiwania związkówmiędzy koncepcją szeroko rozumianego marketingu szkół wyŜszych orazmarketingu terytorialnego. Związki te skłaniają równieŜ do budowania świadomychstrategii marketingu partnerskiego między analizowanymi podmiotamioraz ich strategiami.W Polsce sfera zarządzania szkołami wyŜszymi i sfera zarządzania miastamioraz regionami są ciągle relatywnie nowymi polami dla działań marketingowych.Zagospodarowanie tych pól wymaga stworzenia podejścia łączącegow harmonijny sposób cele strategiczne podmiotów akademickich oraz samorząduterytorialnego miast i regionów.W warunkach polskich obie dziedziny rozwijały się do tej pory najczęściejrównolegle bez odpowiedniej koordynacji zewnętrznej komunikacji marketingowej.Wynikało to zarówno z braku jasnych i klarownych metod wypracowaniastrategii na poziomie akademickim (niski stopień orientacji rynkowej państwowychuczelni), jak i z niedostatków orientacji marketingowej na poziomiesamorządów miast i regionów. Wydaje się takŜe, Ŝe strategie rozwoju polskichmiast i regionów były dotychczas w zbyt małym stopniu skorelowane z potencjałemstrategicznym uczelni działających na ich terenie. Wyzwaniem przyszłościjest niewątpliwie poszukiwanie synergii w działaniach obu grup tych podmiotów.W kontekście coraz szybciej zmieniającego się rynku w sposób naturalnypojawia się konieczność wypracowania nowych, bardziej spójnych i skoordynowanychmechanizmów wzajemnej współpracy. Ta nowa sytuacja wymuszatakŜe na obu podmiotach poszukiwanie nowego, komplementarnego pozycjonowaniaoraz kreowania korzystnego dla obu stron mechanizmu budowaniarelacji partnerskich słuŜących realizacji wspólnie uzgodnionych celów strategicznych.Nowa, coraz bardziej konkurencyjna sytuacja rynkowa stwarza takŜe koniecznośćzadania pytania o to, w jakim stopniu efektywny marketing szkółwyŜszych moŜe być atutem dla marketingu terytorialnego w procesie kreowaniaatrakcyjnej, trwałej konkurencyjnej przewagi miasta i regionu oraz budowaniajego wizerunku dla waŜnych i rozwojowych w przyszłości grup adresatóww kraju i zagranicą.

Marketing szkół wyŜszych – nowe wyzwania strategiczne 175Przedstawione poniŜej rozwaŜania dotyczą głównie uczelni publicznychdziałających w duŜych miastach będących stolicami regionów. W mniejszychośrodkach miejskich podobne działania mogą być prowadzone w ramach lokalnegopartnerstwa prywatno-publicznego takŜe z uczelniami niepublicznymi,zwłaszcza jeśli są one jedynymi podmiotami oferującymi akademickie usługiedukacyjne na danym terenie.Marketing szkół wyŜszych w poszukiwaniu nowej toŜsamościMarketing szkół wyŜszych jest dziedziną poszukującą ciągle swej rynkowejtoŜsamości. W przeszłości uniwersytety nie podlegały bowiem bezpośredniejpresji rynku, co pozwalało ich władzom bagatelizować rynek lub wręcz goignorować.Nowe podejście do marketingu uczelni kaŜe zadać pytanie o adresatów strategicznych,do których zamierza się kierować ofertę, oraz o ich oczekiwania.Strategiczne zdefiniowanie grup adresatów ma przełoŜenie na potencjalnychklientów oferty uniwersyteckiej. Ma to takŜe kapitalne znaczenie dla marketinguterytorialnego, gdyŜ to właśnie marketing uczelni decydować będzie w przyszłościo tym, ilu adresatów oferty akademickiej oraz jak długo będzie przebywaćw danym ośrodku miejskim. Opisane przepływy ludności związane z procesemedukacji akademickiej będą miały dla miast i regionów konsekwencjekrótko- i średniookresowe, jak teŜ długookresowe.To szkoły wyŜsze generują bowiem na danym rynku lokalnym najsilniejszynapływ przybyszów z zewnątrz, silnie skoncentrowany w czasie oraz cechującysię własnym cyklem Ŝycia wynikającym z wybranej formuły kształcenia. Cyklten moŜe zostać przedłuŜony i zaowocować finalnie stałym transferem ludnoścido tego miasta czy regionu. Dotyczy to wszystkich segmentów rynku.W takim ujęciu marketing uczelni staje się jednym z kluczowych wektorówdefiniowania strategii marketingu terytorialnego. ToŜsamość marketingu akademickiegojest więc ściśle powiązana z toŜsamością marketingu terytorialnego.Marketing szkół wyŜszych staje się tym samym kluczowym elementem atrakcyjnegopozycjonowania miasta oraz regionu.RóŜne podejścia uczelni do procesu segmentacji rynkuW segmentacji rynku usług edukacyjnych szkół wyŜszych podstawowymczynnikiem jest zasięg geograficznego oddziaływania rynku. MoŜna mówićo oddziaływaniu typowo lokalnym lub teŜ oddziaływaniu ponadregionalnym.Osoby odpowiedzialne za marketing uczelni powinny mieć gruntowną wiedzęo zasięgu rynkowym oddziaływania swego uniwersytetu oraz o moŜliwościach

176Tomasz Domańskijego poszerzania. Wiedza ta powinna być podstawą do budowania strategiimarketingowych szkoły wyŜszej w kontekście penetracji dotychczasowegorynku oraz perspektyw jego dalszego poszerzania. Natomiast w relacji z miastemi regionem powinna stanowić podstawę do wypracowywania wspólnychstrategii zarówno w kontekście komunikacji marketingowej, jak i zarządzaniamarką miasta i regionu.Grupy docelowe adresatów oferty uczelni w ujęciu lokalnymPozycjonowanie oferty uczelni pod kątem mieszkańców danego miasta orazregionu stawia sobie zwykle za cel wysoką penetrację rynku lokalnego. Budowaniestrategii marketingowej opartej głównie na popycie rynku lokalnego zawierajednak szereg ograniczeń i zagroŜeń, gdyŜ moŜe tworzyć bariery wewnętrznedla rozwoju uczelni wyŜszej.Globalizacja oraz internacjonalizacja rynku edukacyjnego kaŜe spojrzećdzisiaj na ten rynek w jego znacznie szerszej perspektywie. Wydaje się, Ŝe wielepolskich uczelni jest ciągle w zbyt małym stopniu przygotowanych do stawieniaczoła wyzwaniom globalizacji oraz wykorzystania stwarzanych przeznią nowych moŜliwości. Globalizacja jest bowiem ciągle bardziej postrzeganaw kategoriach zagroŜeń rynkowych, a mniej jako szansa. Regulacje prawnedotyczące rynku edukacyjnego w Polsce teŜ w zbyt małym stopniu sprzyjająwykorzystaniu tych szans.W odniesieniu do szkół wyŜszych, zorientowanych głównie na rynki lokalne,jedynym skutecznym stymulatorem popytu są strategie dywersyfikacji gamyusług edukacyjnych. W praktyce oznacza to dostrzeganie na rynku lokalnymnowych grup adresatów, którzy wcześniej nie korzystali w ogóle z oferty uczelnilub teŜ korzystali z niej w bardzo niewielkim zakresie.W obszarze usług edukacyjnych są to głównie adresaci rozwijanych obecnieróŜnych form edukacji ustawicznej. Adresatami tych usług są zarówno osobystarsze (Uniwersytety Trzeciego Wieku), jak i osoby aktywne zawodowo uzupełniającewiedzę (studia podyplomowe) oraz osoby reprezentujące róŜne sektoryzawodowe (szkolenia specjalistyczne dla środowisk biznesu, administracjipublicznej, samorządowej itp.). KaŜda z tych grup oczekuje wyjątkowej ofertyedukacyjnej. Strategie penetracji rynku lokalnego będą zaleŜeć więc w przyszłościgłównie od dywersyfikacji oferty usług edukacyjnych oraz od szerokorozumianej innowacyjności.Mając do czynienia z nieodwracalnym zmniejszaniem się lokalnego popytuna klasyczne usługi edukacyjne, związane z kształceniem absolwentów szkół

Marketing szkół wyŜszych – nowe wyzwania strategiczne 177średnich (negatywny efekt zmian demograficznych), naleŜy rozwijać działaniamarketingowe nastawione na szersze dotarcie do innych potencjalnych segmentów.Kluczowym wyzwaniem marketingowym dla szkół wyŜszych będzie poszukiwanienowych segmentów rynku oraz kreowanie dla nich nowej, atrakcyjnejoferty edukacyjnej i doradczej. Strategia dywersyfikacji gamy usług moŜeobejmować równieŜ szeroko rozumiane doradztwo, badania oraz ekspertyzy dlawybranych podmiotów zewnętrznych. Ten rodzaj strategii będzie wymagaćjednocześnie nowego podejścia do budowania relacji z otoczeniem oraz przedefiniowaniaswojej roli w odniesieniu do pozyskiwania nowych źródeł przychodów.Dotyczy to zwłaszcza wykorzystania nowych form marketingu partnerskiegooraz sieci kontaktów z absolwentami uczelni. Realizacji tej strategii mo-Ŝe słuŜyć zwłaszcza program budowania nowych relacji z absolwentami uczelnijako ambasadorami oraz sojusznikami zewnętrznymi.W przypadku polskich uniwersytetów pojawia się równieŜ trend do tworzeniaszczególnej oferty edukacyjnej dla „nowych” – młodszych kategorii odbiorców.Proces ten dotyczy zarówno tworzenia uniwersytetów dziecięcych, jaki specjalnych programów edukacyjnych dla uczniów szkół średnich (szkołyletnie itp.) czy otwierania własnych liceów. Programy słuŜą jednocześnie budowaniuswoistej wielopokoleniowej wspólnoty „konsumentów usług edukacyjnych”wokół szkół wyŜszych.Występuje tu interesujące zjawisko polegające na rozbudowywaniu gamyusług edukacyjnych dla odbiorcy lokalnego na róŜnych etapach cyklu Ŝycia(faza edukacji szkolnej, licealnej, akademickiej, podyplomowej oraz ustawicznej).MoŜna w tym kontekście mówić o wartości Ŝyciowej klienta na lokalnymrynku uczelni. Jest to wyraźna próba silniejszego związania lokalnego klientana róŜnych etapach jego cyklu Ŝycia z ofertą szkoły wyŜszej. Działania te doskonalesłuŜą równieŜ budowaniu lojalności oraz wspólnotowości wokół markiuczelni.Mamy tutaj takŜe do czynienia z budowaniem nowego systemu lojalnościlokalnego adresata wobec „swojego uniwersytetu” i kreowaniem systemu długookresowychrelacji z grupą lokalnych adresatów. Strategię tę moŜna określićjako ciągłe poszerzanie oraz róŜnicowanie oferowanej gamy usług, tak aby byćatrakcyjnym partnerem dla lokalnych adresatów.Grupy docelowe adresatów oferty uczelni w ujęciu regionalnymW odróŜnieniu od orientacji typowo lokalnej, orientacja regionalna jest najbardziejoczywistą próbą poszerzenia rynku. Odwołuje się ona do adresatów

178Tomasz DomańskiŜyjących w najbliŜszym sąsiedztwie miasta oraz uczelni. Region, obok miasta,jest bowiem naturalnym adresatem oferty edukacyjnej szkoły wyŜszej. NoweciąŜenia biznesowe (napływ inwestorów zagranicznych itp.) zwiększają zapotrzebowanieregionu na coraz bardziej atrakcyjną ofertę uczelni.Z punktu widzenia strategii marketingowej uczelni kluczową informacjąjest wiedza o popycie na usługi akademickie w regionie. Jest to informacja natemat naturalnych ciąŜeń na rynku edukacyjnym oraz obecnego i potencjalnegopopytu. NaleŜy pamiętać, Ŝe adresaci oferty są równieŜ w orbicie oddziaływaniauczelni zlokalizowanych w sąsiednich oraz w innych regionach, gdzie znajdująsię uniwersytety zabiegające o studenta.W Polsce bardzo niewiele uczelni dysponuje dobrą wiedzą na temat ciąŜeńoraz przepływów regionalnych potencjalnych klientów oferty akademickiej.Prymarnym wyzwaniem staje się więc poznawanie oczekiwań i planów potencjalnychklientów usług akademickich. Brak jest takŜe badań na temat percepcjiatrakcyjności stolic regionów jako miejsc do studiowania na tle swych konkurentów.Zdobycie tego rodzaju informacji wymaga prowadzenia stałych badańmarketingowych na temat potrzeb i zamierzeń edukacyjnych mieszkańców regionuoraz percepcji uczelni i stolicy regionu jako miejsca do studiowania orazŜycia.O wyborze miejsca do studiowania decydują zarówno elementy związanez wizerunkiem i marką uczelni, jak i wizerunkiem miasta oraz regionu. Komplementarnośćobu tych podejść winna stanowić podstawę spójnej strategii komunikacjimarketingowej. Wysoka jakość Ŝycia w mieście powinna stanowićdopełnienie dla wysokiego poziomu nauczania uczelni. Zasadniczym wyzwaniemjest więc stworzenie atrakcyjnego wizerunku szkół wyŜszych oraz miasta,w którym się one znajdują.Grupy docelowe adresatów w ujęciu krajowymUmiejętność przyciągania studentów spoza regionu jest prawdziwym testemdla jakości uczelni, miasta oraz regionu. Wysoki współczynnik studentów spozaregionu ukazuje bowiem rzeczywisty poziom atrakcyjności szkół wyŜszychoraz miasta jako ośrodka akademickiego. Świadczy on równieŜ o dobrym wizerunkudanej metropolii oraz jej ponadregionalnej sile przyciągania. Dopełnieniemtego współczynnika powinna być analiza liczby osób spoza regionu, którezamierzają w nim pozostać po zakończeniu studiów, gdyŜ wiąŜą z nim swojąprzyszłość i swoje dalsze plany. Wskaźnik ten najlepiej obrazuje atrakcyjnośćdanego miasta jako miejsca o wysokiej jakości Ŝycia.

Marketing szkół wyŜszych – nowe wyzwania strategiczne 179W ujęciu idealnym pozytywne postrzeganie atrakcyjności miasta orazuczelni skutkuje wzmacnianiem obu tych wizerunków. Zdecydowanym źródłemprzewagi konkurencyjnej szkoły wyŜszej są unikatowe kierunki studiów.Z uwagi na rosnącą mobilność kadry profesorskiej oraz swobodę tworzenianowych uczelni czynnik ten moŜe tracić na znaczeniu.W przypadku niskiego udziału studentów spoza regionu w ogólnej zbiorowościstudentów danej uczelni naleŜy wnioskować, Ŝe jej oferta edukacyjna niejest interesująca, a jej zasięg oddziaływania zbyt wąski. Niski poziom tegowskaźnika moŜe jednak równieŜ świadczyć o słabym poziomie postrzeganiadanego miasta jako atrakcyjnego miejsca do studiowania.Grupy docelowe w ujęciu międzynarodowymBudowanie silnej pozycji szkół wyŜszych na rynku międzynarodowym mo-Ŝe być oparte na dwóch strategiach. Pierwsza polega na konsekwentnym budowaniumiędzynarodowej marki uczelni oraz miasta i regionu. Strategia ta odwołujesię do tradycji miasta i wiodących uczelni. Jest ona skuteczna wyłączniew odniesieniu do nielicznych uczelni o ugruntowanej pozycji międzynarodoweji najstarszych ośrodków akademickich.Druga strategia opiera się natomiast na bardzo ekspansywnej polityce marketingowej,budowanej nowoczesnymi metodami komunikacji marketingowejwspólnie z miastem oraz regionem. Strategia ta zakłada daleko idącą synergięoraz podejście partnerskie – miasta, regionu oraz uniwersytetu. Podejście topolega na wspólnym definiowaniu celów w kontekście rozwoju regionu orazdynamicznej strategii internacjonalizacji uczelni. Budowaniu partnerstwa miasti regionów towarzyszy strategiczne partnerstwo ich szkół wyŜszych. Mamytutaj do czynienia z wykorzystywaniem tej samej sieci powiązań dla kreowanianowych relacji w kontekście międzynarodowym. Strategia ta mieści się w formulemarketingu aktywnego, gdzie cele rozwojowe regionu – w tym zwłaszczacele inwestycyjne – splatają się z celami strategicznymi uczelni (nowe programyi centra innowacyjności oraz doskonałości).Podejście to wymaga stworzenia bardzo stabilnych zasad współpracy orazkoordynacji celów strategicznych. Strategie te powinny mieć charakter w pełniapolityczny i cechować się ciągłością, niezaleŜnie od wyników lokalnych i regionalnychwyborów samorządowych. Czynnik ten ma kluczowe znaczeniew warunkach polskich, gdzie ciągle brakuje skutecznych mechanizmów dlarealizacji wspólnych strategii marketingowych w tym zakresie.

180Tomasz DomańskiWydaje się, Ŝe proces internacjonalizacji uczelni jest ciągle zbyt mały, corównieŜ rzutuje na strategie internacjonalizacji miast i regionów, który to procesprzebiega równieŜ znacznie wolniej, aniŜeli powinno to wynikać z potrzeb orazmoŜliwości rozwojowych rynku w ujęciu globalnym.Marketing terytorialny w poszukiwaniu nowych kierunków rozwojupartnerskiegoPodmioty marketingu terytorialnego w procesie budowania swych strategiimuszą szukać partnerów, z którymi będą wytyczać nowe kierunki rozwoju.Wydaje się, Ŝe uczelnie akademickie są takimi strategicznymi partnerami. Dotyczyto szerokiego procesu budowy społeczeństwa opartego na wiedzy, innowacyjnościi przewadze konkurencyjnej miast i regionów w sferze zarządzaniakapitałem intelektualnym. Dojrzewanie władz samorządowych polskich miastoraz regionów do budowania stabilnych relacji partnerskich ze środowiskiemakademickim jest nadal zbyt wolne.Nowoczesne miasta i regiony są natomiast coraz częściej postrzegane przezpryzmat „swoich” uczelni lub zintegrowanych konsorcjów akademickich, harmonijnieze sobą współpracujących. Uczelnie są bowiem waŜnym atrybutemmarki kaŜdego miasta i regionu. Dotyczy to ich oferty dla studentów, przedsiębiorcóworaz inwestorów zagranicznych. Rola uczelni jest takŜe istotna w segmencieturystyki biznesowej, konferencyjnej, targowej i festiwalowej, sportoweji rekreacyjnej. W warunkach polskich są one bowiem coraz częściej dysponentaminajlepszych zasobów infrastrukturalnych. Warto więc wkomponowaćcałość tych zasobów w proces efektywnego zarządzania miastem i regionemoraz budowania ich atrakcyjnego wizerunku.Obecność uczelni oraz ich harmonijnych konsorcjów moŜe stać się dla miastalub regionu źródłem przewagi konkurencyjnej. WyróŜnikiem regionu będziewięc coraz częściej stabilna sieć powiązań uczelni i umiejętność ich harmonijnejwspółpracy na rzecz miasta i regionu. W polskich warunkach harmonizowanieoraz zintegrowanie tej współpracy wokół wspólnie akceptowanych celówwymaga ciągłego doskonalenia. Problem ten dotyczy zarówno wybranych uczelni,jak i jednostek organizacyjnych działających w ramach tej samej uczelni.Uczelnie stają się dzisiaj niewątpliwie atrybutem wyrazistego pozycjonowaniamiasta. Chodzi tutaj o całe środowisko akademickie – jego atrakcyjność,innowacyjność oraz relacje międzynarodowe. Studenci, wybierając konkretnemiasto lub region jako miejsce do studiowania, oczekują wyjątkowej atmosferydo rozwoju osobistego, gwarancji jakości Ŝycia oraz atrakcyjnych form spędzaniawolnego czasu. Wymaga to od szkół wyŜszych danego miasta komplekso-

Marketing szkół wyŜszych – nowe wyzwania strategiczne 181wego spojrzenia na produkt marketingu akademickiego w symbiozie z marketingiemcałego miasta i regionu. Nieodzownym staje się stopniowe odchodzenieod myślenia jedynie w kategoriach oferty jednego uniwersytetu na rzecz myśleniao łącznej ofercie całej sieci szkół wyŜszych działających na danym terenie.Przy porównywalnej – równie wysokiej – ofercie programowej dwóch uniwersytetówz róŜnych miast, potencjalny student będzie wybierał ośrodek, któregokompleksowa oferta jest bardziej atrakcyjna i gwarantuje „przyjemniejsze studiowanie”.Występuje zatem przenoszenie akcentu na kompleksowy „produkt akademicki”,związany z danym miastem oraz regionem. Wyzwaniem na przyszłośćbędzie więc z jednej strony kreowanie globalnego produktu akademickiego,a z drugiej budowanie silnych relacji między wizerunkiem tego produktu orazwizerunkiem miasta i regionu. Wydaje się, Ŝe produkty edukacyjne, obok produktówkulturalnych i sportowo-rekreacyjnych, będą miały w przyszłości kluczoweznaczenie dla budowania pozycjonowania miast i regionów.Wspólne strategie komunikacji marketingowejPartykularne działania marketingowe – prowadzone osobno na poziomiemiasta i regionu – powodują, Ŝe efektywność jest bardzo niska. Działania tepowinny być nie tylko spójne, lecz takŜe wzajemnie się wzmacniać. W Polsce,obok róŜnic politycznych, drugim czynnikiem hamującym procesy integracyjnew zakresie komunikacji marketingowej są róŜnice personalne oraz ambicjonalneczołowych polityków odpowiedzialnych za proces zarządzania miastem i regionem.Warunkiem skuteczności komunikacji marketingowej miasta oraz regionujest akceptacja wspólnych celów strategicznych, które powinny być traktowanejako priorytetowe i mieć wymiar pozapolityczny i tym samym pozakadencyjny.Rozwinięciem tych wspólnych celów powinny być działania uniwersytetówi pozostałych uczelni danego regionu oraz jego stolicy.Wspólna strategia komunikacji marketingowej na poziomie władz miasta,regionu oraz szkół wyŜszych powinna zakładać zgodę na komunikowanie zewnętrznepewnych wyróŜników marki miasta i regionu, z którym identyfikująsię wszyscy partnerzy. Mamy wówczas do czynienia ze wspólną filozofią budowaniarelacji z otoczeniem. W warunkach polskich obserwuje się ciągle prymatdziałań indywidualistycznych przy niedocenianiu wagi wspólnej komunikacjimarketingowej. Czynnik ten ma zarówno wymiar kulturowy, jak i pokoleniowy.Wydaje się, Ŝe młodsze pokolenie rządzących moŜe mieć większą otwar-

182Tomasz Domańskitość na cele wspólne i na budowanie wyrazistego pozycjonowania miastaw oparciu o pewien spójny system wartości.Strategiczne wyzwania na przyszłośćSpójność pozycjonowania uczelni z pozycjonowaniem miasta i regionu polegana zgodności pewnych kluczowych wyróŜników marki miasta i regionuz wyróŜnikami marek szkół wyŜszych, działających w danym regionie i w jegostolicy. Chodzi tutaj o takie wartości, jak innowacyjność, kreatywność, przedsiębiorczość,otwartość czy międzynarodowość. Wartości te powinny mieć fundamentalneznaczenie zarówno dla marki miasta akademickiego, jak i dla marekdziałających w nim uczelni. Szkoły wyŜsze powinny czuć się współtwórcamitakich strategii.Współpraca uczelni z władzami miasta i regionu musi mieć charakter strategicznyoparty na wzajemnych konsultacjach na oraz pracy zespołów interdyscyplinarnych,reprezentujących róŜne dziedziny problemowe. W warunkachpolskich te formy współpracy naleŜą ciągle do rzadkości, trzeba więc szybkowypracować nowe formy wzajemnych konsultacji o charakterze strategicznym.Wyzwania przyszłości polegać będą na poszukiwaniu coraz większej synergiimiędzy uczelniami działającymi na danym terenie. Konkurując o tegosamego studenta na rynku lokalnym, szkoły wyŜsze będą musiały jednocześniespojrzeć wspólnie na swoją ofertę z punktu widzenia adresatów zewnętrznychna rynku krajowym oraz międzynarodowym. Chodzi tutaj bowiem nie tylkoo pozyskanie studenta dla danej uczelni, lecz równocześnie o pozyskanie studentadla danego miasta lub regionu.Obok partykularnych celów marketingowych mamy tutaj do czynieniaz komplementarnością oferty róŜnych szkół wyŜszych. W przyszłości moŜe,i powinno, to prowadzić do oferowania potencjalnym klientom wewnętrznymoraz zewnętrznym jeszcze bardziej komplementarnej oraz interdyscyplinarnejoferty edukacyjnej. Dotyczy to zarówno oferty róŜnych wydziałów tej samejuczelni, jak i, co o wiele trudniejsze, komplementarnej oferty róŜnych szkółwyŜszych działających na terenie danego miasta lub regionu.Stosowanie komplementarnych metod pozycjonowania uczelni byłobyz punktu widzenia pozycjonowania danego miasta lub regionu czymś unikatowym(wspólne programy, wspólne dyplomy, wspólne wykorzystanie określonejinfrastruktury). W warunkach polskich jest to kapitalny obszar budowania zintegrowanejoferty edukacyjnej, opartej na sumowaniu się przewag i kompetencjiróŜnych uczelni. W obecnych realiach najlepszych polskich ośrodków akade-

Marketing szkół wyŜszych – nowe wyzwania strategiczne 183mickich mamy bowiem do czynienia z mało efektywnym wykorzystaniem nowoczesnejinfrastruktury. W zbyt małym stopniu wykorzystuje się ciągle synergięakademicką lokalnych zasobów dla budowania przewagi konkurencyjnejmiasta oraz regionu.Wspólna promocja zewnętrzna miasta i regionu oraz uczelni powinna wynikaćz uzgodnionej koncepcji komunikacji marketingowej dla miasta, regionuoraz środowiska akademickiego. Czynnik ten powinien dotyczyć w szczególnościpromocji targowej, wspólnie organizowanych wydarzeń marketingowychi promocji zagranicznej. Promocja zewnętrzna powinna być tutaj bardziej nastawionana pozyskiwanie precyzyjnie zdefiniowanych grup adresatów. Dotyczyćto powinno równieŜ wydawnictw promocyjnych oraz komunikacji internetowej.Istotnym miernikiem efektywności działań marketingowych powinien byćwspółczynnik osób pozostających w danym mieście po zakończeniu studiów.Dotyczy to osób pochodzących z danego miasta oraz regionu, jak równieŜ – cowaŜniejsze – osób przyjeŜdŜających tutaj na studia. Wspólne oddziaływaniewładz miasta oraz regionu na grupę przyjezdnych absolwentów jest bardzo dobrymmiernikiem atrakcyjności miejsca oraz jakości Ŝycia i perspektyw dalszegorozwoju. Władze miast akademickich, które w bardzo niewielkim stopniupotrafią zatrzymać najlepszych absolwentów, powinny zadać sobie pytanieo rzeczywistą atrakcyjność własnych ośrodków oraz o efektywność działańmarketingowych.Wymaga to jednocześnie nowego spojrzenia na rynek oraz na misję i strategieszkół wyŜszych w kontekście zintegrowanej współpracy z miastem i regionemw zakresie budowania trwałej przewagi konkurencyjnej w ramach komplementarnychstrategii rozwoju.MARKETING OF UNIVERSITIES – NEW STRATEGIC CHALLENGESSummaryThis paper presents new strategic marketing challenges faced by Polish universities. Thesechallenges are analyzed in the context of territorial marketing. The author argues that marketingstrategies of universities should be elaborated in close relationship with marketing of cities andregions. The best universities should have great influence on the future development of cities andregions. They play also an important role in the positioning of cities and regions and in theirinternational branding strategies. Moreover, they influence the process of attracting innovativeindividuals and foreign and national investors. Marketing strategies of universities should beshaped in synergy with development strategies of cities and regions. In Poland, this kind of synergystill has to be developed and stimulated in future.Translated by Tomasz Domański

186Beata Kolnyznajdują. Oferta podaŜowa przedsiębiorstw zagospodarowujących czas wolnyczęsto jest dostępna w świecie rzeczywistym i wirtualnym. Specyfika usługisprawia, Ŝe jest ona konsumowana w miejscu wytwarzania. Niektóre usługiświadczy się tylko w placówkach usługowych, ale informacja o nich, prezentacjazachęcająca do skorzystania (np. zwiastun filmu, sztuki teatralnej, filmikprzedstawiający sposoby wykonywania ćwiczeń w klubie fitness itp.) moŜeodbywać się drogą elektroniczną. W Internecie moŜna takŜe dokonać rezerwacjimiejsca, kupić bilet umoŜliwiający wejście do wybranej instytucji, zarezerwowaćnocleg w hotelu itp. Dostęp do katalogów elektronicznych umoŜliwia przeglądnięcieksięgozbioru z dowolnego miejsca, w którym jest Internet, zamówienieksiąŜki i odbiór jej w bibliotece. Funkcjonują równieŜ na rynku usług zagospodarowującychczas wolny przedsiębiorstwa, które obok tradycyjnej formyudostępniają ofertę w postaci zdigitalizowanej (np. biblioteki, muzea). Dziękiwirtualnym bibliotekom konsument zamiast ponosić koszty i tracić czas związanyz dotarciem do placówki bibliotecznej i wypoŜyczeniem ksiąŜki moŜeprzeczytać ją, korzystając z komputera, tabletu, nie wychodząc z domu. Podobniejest ze zbiorami muzealnymi czy atrakcyjnymi miejscami recepcji turystycznej.Czas wolny jest kategorią bardzo złoŜoną. Związany jest z takim sferami,jak kultura i sztuka, sport, turystyka i wypoczynek, relacje społeczne, działaniai doznania poznawcze. Punkt wyjścia w procesie podejmowania decyzji dotyczącychdziałań marketingowych przedsiębiorstw, które świadczą usługi umoŜliwiająceatrakcyjne spędzanie czasu wolnego, stanowią wymagania obsługiwanegosegmentu rynku oraz uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne tychprzedsiębiorstw.Z czasem wolnym ściśle wiąŜe się wiele rodzajów świadczonych usług bardzozróŜnicowanych, często trudno porównywalnych ze sobą, ale mającychwspólny mianownik którym jest zaspokojenie potrzeb ujawnionych w czasiewolnym konsumentów. Są to między innymi potrzeby wypoczynku, biernejrozrywki i regeneracji sił, kształcenia i twórczości indywidualnej, poznaniakraju i świata. Wśród przedsiębiorstw świadczących usługi zagospodarowującychczas wolny (usługi czasochłonne) 1 , moŜna wyróŜnić świadczące usługiw zakresie kultury (np. kina, teatry, muzea, biblioteki), gastronomiczne (puby,1 Z czasem wolnym, obok usług czasochłonnych, związane są usługi o charakterze czasooszczędnymtj. wybrane usługi gastronomiczne (np. bary mleczne, bary szybkiej obsługi), usługibytowe (np. porządkowe, fryzjersko-kosmetyczne, pralnicze), selektywne e-usługi. Za: M. Bombol,Czas wolny jako kategoria diagnostyczna procesów rozwoju społeczno-gospodarczego,Oficyna Wyd. SGH, Warszawa 2008, s. 114–115.

Działania marketingowe polskich przedsiębiorstw… 187restauracje, kawiarnie itp.), przedsiębiorstwa oferujące usługi związane z aktywnąrekreacją (np. ośrodki sportowe, siłownie, pływalnie), usługi odnowybiologicznej.W celu zdiagnozowania działań marketingowych podejmowanych przezwybrane przedsiębiorstwa usługowe zrealizowano w grudniu 2011 r. w województwieśląskim badania bezpośrednie przy zastosowaniu techniki wywiadupogłębionego. Wywiady przeprowadzono z 50 osobami zarządzających przedsiębiorstwamiusługowymi. Do badania wybrano przedsiębiorstwa świadcząceusługi w zakresie kultury, gastronomii, hotelarstwa, aktywnej rozrywki i rekreacji.Ze względu na przyjętą technikę badania i niewielką próbę badawczą wynikinie mogą być uogólniane na całą badaną populację. Są zaledwie pojedynczymistudiami przypadków, pozwalającymi na zobrazowanie funkcjonowaniaprzedsiębiorstw, których głównym celem działania jest świadczenie usług pozwalającychzaspokajać potrzeby konsumenta czasu wolnego.Oferta usługowa przedsiębiorstw zagospodarowujących czas wolnyPrzedsiębiorstwa usługowe zagospodarowujące czas wolny to kina, biblioteki,muzea, domy i ośrodki kultury, restauracje, puby, hotele, studia fitness,ośrodki sportowe.Kina w zaleŜności od tego, czy są to multipleksy, czy kina studyjne, oferujązróŜnicowane usługi i repertuar. W tych ostatnich, w opinii dyrektora badanegokina, oferuje się projekcje filmowe dla inteligentnych osób, które preferują„filmy dla myślących”. Kina studyjne polecają wartościowe filmy, nie zawszeo charakterze komercyjnym. W kinach tych moŜna takŜe posłuchać koncertu,niektóre proponują transmisje na Ŝywo przedstawień baletowych, oper z najlepszychsal koncertowych świata. W ich repertuarze są cykle filmów z jakiegośkraju albo o określonej tematyce. W multipleksach świadczone są zaś usługi dlazróŜnicowanych segmentów odbiorców. W podstawowym profilu działalności,obok wyświetlania filmów, moŜna odnaleźć projekcje skierowane na określonegoodbiorcę (np. kino na obcasach – dla kobiet, multi baby kino – dla mamz małymi dziećmi, maratony filmowe – dla młodzieŜy, poranki – dla dzieci,transmisje meczy piłki noŜnej – dla męŜczyzn). Dodatkowo proponuje się organizacjęurodzin dla dzieci, sprzedaŜ maskotek, gadŜetów, napojów, popcornu itp.Teatry proponują głównie przedstawienia, ale równieŜ wynajmują sale, kostiumy,organizują warsztaty dla dzieci. Instytucje muzyczne mają do zaoferowaniakoncerty muzyki powaŜnej, popularnej, współczesnej (te ostatnie w opi-

188Beata Kolnynii badanego dyrektora cieszą się najmniejszą popularnością). Wynajmują równieŜsale do celów komercyjnych.Biblioteki w ramach podstawowej działalności udostępniają na miejscu i nazewnątrz ksiąŜki, audiobooki, kasety, czasopisma, Prowadzą działalność informacyjną– upowszechniają wiedzę i kulturę, organizują kiermasze ksiąŜek. SątakŜe biblioteki, które organizują imprezy kulturalne dla wszystkich zainteresowanych,np. wieczorki poetyckie, spotkania autorskie, referaty tematyczne,dyskusyjne kluby ksiąŜki, konkursy czytelnika. W ramach dodatkowej działalnościbiblioteki prowadzą równieŜ promocję czytelnictwa i ksiąŜki, lekcje biblioteczne,a nawet niezwiązane z podstawowym profilem działalności róŜnegotypu warsztaty: edukacyjne (np. komputerowe dla seniorów), zajęcia przy komputerze(np. Internet na wesoło), konkursy fotograficzne, festyny, wystawymalarstwa, teatrzyki dla przedszkolaków, a nawet kluby szydełkowania. ŚwiadczątakŜe usługi reprograficzne (ksero, skany w postaci PDF) oraz oferują darmowydostęp do Internetu, który w opinii badanych cieszy się największą popularnościąwśród korzystających z bibliotek. Usługi, z których korzysta najmniejszaliczba osób, w opinii badanych to wypoŜyczanie kaset, słuchanie referatówtematycznych, usługi reprograficzne.Badane biblioteki planują zaoferować nowe usługi. Jedna z nich chce zacząćprowadzić działalność wydawniczą, przygotować ksiąŜkę na temat swojejgminy. Inna zamierza prowadzić wystawy promujące ksiąŜki. Zmiany związanesą takŜe z wdraŜaniem systemu Prolib, który w opinii jednego z badanychznacznie ułatwi kontakt z biblioteką. Czytelnik sam będzie mógł prolongowaćdokumenty, będzie otrzymywał takŜe informacje o terminach zwrotu wypoŜyczonychmateriałów. Wśród badanych była równieŜ biblioteka, która ze względuna brak środków finansowych nie planuje w najbliŜszym czasie nowychusług.Muzea zajmują się gromadzeniem, zabezpieczeniem i upowszechnianiemzbiorów. W ramach świadczonych usług prowadzą działalność wystawienniczą(wystawy stałe i czasowe). Przygotowują i prezentują wystawy. Organizująspotkania tematyczne, prowadzą działalność edukacyjną (np. zajęcia dla dzieci,lekcje muzealne, warsztaty historyczne), popularyzatorską, a takŜe organizująkonferencje. Jedno z badanych muzeów prowadzi badania archeologiczne, inneprowadzi działalność wydawniczą, zajmuje się opracowywaniem zbiorów.Wśród dodatkowo prowadzonej działalności moŜna wymienić kwerendy muzealne,przygotowywanie informacji dla mediów (prasy, radia), organizowaniespotkań towarzyszących wystawom, zajęcia adresowane do osób niewidomych.

Działania marketingowe polskich przedsiębiorstw… 189Jedno z muzeów organizuje pikniki historyczno-militarne, konkursy historyczne.Inne angaŜuje się w działalność komercyjną, tj. uŜyczanie praw i licencjieksponatów, wynajem sal i powierzchni reklamowych oraz kwerendy muzealne.Najmniejszym zainteresowaniem wśród klientów, w opinii badanych, cieszą sięspotkania tematyczne oraz z działalności o charakterze komercyjnym – wynajmemsal.Planowane zmiany w funkcjonowaniu badanych muzeów są związanez rozbudową i zmianą siedziby w najbliŜszej przyszłości, co umoŜliwi poszerzeniezakresu świadczonych usług takŜe o usługi okołomuzealne (np. gastronomiczne,organizację konferencji). W innym muzeum planuje się warsztaty dladzieci w okresie ferii i wakacji. Jedno z muzeów jest zainteresowane zaoferowaniemnowoczesnego muzealnictwa (wprowadzenie elementów interaktywnych)i otwarciem kolejnych wystaw.Domy, ośrodki i centra kultury proponują odbiorcom w kaŜdym wieku bardzozróŜnicowaną ofertę. Prowadzą szeroko rozumianą działalność edukacyjnąi społeczną. Organizują zarówno imprezy jednorazowe, jak i o charakterze cyklicznym.W instytucjach tych moŜna uczestniczyć w koncertach muzyki rozrywkoweji powaŜnej, spektaklach teatralnych, operetkowych, kabaretach lubw projekcjach filmowych. W ich murach są organizowane spotkania z pisarzami,a takŜe róŜnego rodzaju wystawy i festiwale. Prowadzi się w nich zajęciaplastyczne, muzyczne, taneczne. Odbywają się tam zajęcia grup artystycznych,a nawet sekcji sportowych (np. gimnastyka, sekcja szachowa, skatowa). W jednymz badanych domów kultury ma swoją siedzibę Miejska Orkiestra Dęta, zaśw innym Związek Emerytów. Poza murami są organizowane imprezy plenerowe(np. malarskie). Z usług dodatkowych świadczonych przez badane instytucjemoŜna wymienić wynajem sal na imprezy komercyjne, prowadzenie szkoleń(np. nauka gry na instrumentach), wykłady, warsztaty, sprzedaŜ ksiąŜek, płyt,pośrednictwo w sprzedaŜy biletów na imprezy organizowane przez inne instytucje.Placówki świadczące usługi gastronomiczne w zaleŜności od typu oferująrozmaity asortyment oraz zakres usług. Podstawową usługę gastronomicznąstanowi wytwarzanie, sprzedaŜ potraw, napoi, towarów handlowych oraz formaobsługi konsumenta. W skład usług dodatkowych wchodzą usługi komplementarne(np. występy artystyczne, imprezy taneczne); towarzyszące (np. organizacjaimprez, sprzedaŜ posiłków na wynos) oraz fakultatywne (rozrywkowe np.bilard, rzutki itp.) 2 . W badanych pubach moŜliwość konsumpcji jest ograniczo-2 M. Milewska, A. Prączko, A. Stasiak, Podstawy gastronomii, PWE, Warszawa 2010, s. 57.

190Beata Kolnyna do drobnych przekąsek, dominuje natomiast sprzedaŜ napojów, w tym alkoholu.DuŜą popularnością zarówno w badanych pubach, jak i kawiarniach cieszysię dostęp do bezpłatnego Internetu.Badane restauracje, obok świadczenia podstawowej usługi gastronomicznej,organizują róŜnego rodzaju imprezy okolicznościowe dla klientów indywidualnych(m.in. wesela, komunie, urodziny, stypy, zabawy sylwestrowe i karnawałowe)oraz instytucjonalnych (np. imprezy firmowe). Swoim klientom proponująspotkania róŜnych grup zainteresowań, np. oglądanie wspólnie meczy i innychwydarzeń sportowych. Z dodatkowych usług, które są świadczone, wartowymienić wynajem sal w celach komercyjnych dla firm organizujących prezentacjęswoich produktów potencjalnym klientom (np. leczniczych, pościeli).Restauracje proponują takŜe klientom usługi cateringowe.Usługi gastronomiczne równieŜ świadczy się w hotelach. Hotele są zakładami,w których podróŜni (klienci) w zamian za wynagrodzenie mogą skorzystaćz noclegu, a takŜe zazwyczaj z wyŜywienia 3 . Wśród badanych hoteli moŜnawyróŜnić takŜe takie, które oferują tylko usługi noclegowe, poniewaŜ nie mająmoŜliwości świadczenia dodatkowych usług. Są hotele, w których znajdują sięrestauracje, gdzie moŜna organizować bankiety, przyjęcia okolicznościowych.Restauracja w jednym z badanych hoteli świadczy równieŜ usługi cateringowe.W opinii badanego dyrektora hotelu hotel i restauracja stanowi całość, a samarestauracja bez hotelu by się nie utrzymała. Są takŜe takie hotele, które obokusług noclegowych i gastronomicznych świadczą usługi w zakresie odnowybiologicznej, sportu i rekreacji, usługi kosmetyczne. Na ich terenie są boiskasportowe, hale sportowe, siłownia, pole paintbolowe, tory kapslowe itp. Są organizowanetakŜe pikniki, eventy. Dodatkowo hotele wynajmują urządzeniarekreacyjne, zajmują się oprawą artystyczną imprez, świadczą usługi transportowe(przewóz gości).Usługi związane z aktywną rekreacją, a takŜe z zakresu odnowy biologicznejsą świadczone przez róŜnego typu kluby, studia fitness oraz centra i ośrodkisportu i rekreacji. Zajęcia fitness mają zazwyczaj na celu poprawę sylwetkiczłowieka oraz kondycji jego organizmu. DuŜą popularnością cieszą się wśródusługobiorców treningi siłowe. Klientom oferuje się ćwiczenia grupowe, tj.aerobic, ale równieŜ ćwiczenia indywidualne z prywatnym trenerem. Treningipersonalne, w opinii jednego z badanych, są stosunkowo szybkim sposobem naosiągniecie indywidualnych celów klienta. W niektórych moŜna równieŜ sko-3 B. Mikuta, B. Sawicka, M. Świątkowska, Usługi hotelarsko-turystyczne, Format-AB, Warszawa2007, s. 15.

Działania marketingowe polskich przedsiębiorstw… 191rzystać z porad dietetyka. Ośrodki Sportu i Rekreacji oferują usługi sportoworekreacyjnedla kaŜdej grupy wiekowej, organizują zawody sportowe, a takŜewyjazdy turystyczne np. na obozy, wycieczki dla rodzin, emerytów, dzieci orazrajdy piesze i rowerowe. Prowadzi się w nich róŜne szkółki, np. pływackie,piłkarskie. Kluby sportowe proponują sekcje sportowe np. w piłce noŜnej, szachach,tenisie stołowym, judo. Miejskie zakłady kąpielowe udostępniają, obokbasenów kąpielowych, równieŜ sauny, groty solne, oferują bicze szkockie,usługi kosmetyczne, masaŜe itp.Sposoby komunikacji z klientamiW procesie komunikacji z klientami przedsiębiorstwa nie tylko przekazująinformacje o ofercie, lecz takŜe „wsłuchują” się w róŜne sygnały płynące z rynku.Oznacza to swoisty rodzaj interakcji i dialogu pomiędzy przedsiębiorstwema jego rynkiem docelowym 4 .Instytucje kultury, tj. instytucje muzyczne, kina, teatry, pozyskują informacjeo klientach i ich potrzebach, kierując się własnym doświadczeniem, wymieniająrównieŜ informacje z innymi placówkami o podobnym profilu. ProwadzątakŜe badania ankietowe wśród klientów (np. w dniach spektakli, przedstawień,koncertów). Informacje są pozyskiwane równieŜ bezpośrednio podczas rozmowyz klientami, telefonicznie oraz poprzez e-mail. Informacje na temat ofertyinstytucje kultury udostępniają na swoich stronach internetowych, w informatorachz terminami koncertów, przedstawień, w ulotkach, na banerach, plakatach,afiszach, w gablotkach przed budynkami, w których mają siedzibę, a takŜe poprzezmedia (radio, telewizja, prasa). Zamieszczają je takŜe w róŜnych instytucjach,z którymi współpracują. Badany teatr prezentuje na swojej stronie internetowejtrailery (zwiastuny przedstawień) zachęcające do obejrzenia spektaklu.Informacje udostępniane są takŜe na portalach społecznościowych.Biblioteki zdobywają wiedzę na temat potrzeb klientów na podstawie prowadzonychbadań ankietowych. Praktykuje się równieŜ ewaluacje projektów.Informacje są gromadzone od uczestników danego projektu, pozyskiwane takŜe„z Ŝycia i od samych czytelników”, poprzez bezpośrednią rozmowę w trakcieimprez. Pracownicy bibliotek stosują takŜe pośrednie metody zbierania informacji,np. obserwację, śledzenie frekwencji, kontakt z czytelnikami przez stronęinternetową. Jedna z badanych bibliotek prowadzi zeszyt próśb, w którym czytelnicymogą wpisać swoje propozycje. Informacje przekazują na bieŜąco, prze-4 J.W. Wiktor, Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, Wyd. NaukowePWN, Warszawa 2006, s. 10.

192Beata Kolnysyłając maile na tworzone przez siebie listy adresowe klientów. Informacje sądostępne na stronie internetowej, a takŜe na Facebooku i innych portalach internetowych.Są takŜe biblioteki, które obok strony internetowej preferują zamieszczanieinformacji w lokalnej prasie, radiu i telewizji oraz na plakatach,wywieszkach.Muzea pozyskują informacje, prowadząc badania ankietowe (np. wśródmieszkańców, w trakcie organizacji imprez). Uzyskują je takŜe dzięki współpracyze szkołami i innymi instytucjami o tym samym profilu działania.W zgromadzeniu informacji o klientach oraz od nich istotną rolę odgrywa kontaktbezpośredni, rozmowy (np. z uczestnikami projektów edukacyjnych). Wieleinformacji pozyskują równieŜ z Internetu, a zwłaszcza z portali społecznościowych.Muzea, udostępniając informacje, wykorzystują tradycyjne i nowoczesneśrodki przekazu. Z tradycyjnych moŜna wymienić plakaty, zaproszenia,ulotki. Ponadto kontakt z mediami, informacje prasowe, w telewizji i radio. Sąwydzielone takŜe miejsca (tablice informacyjne) na reklamę przed budynkiemmuzeum. Spośród nowoczesnych form przekazu informacje na temat muzeumi jego oferty przekazuje się poprzez stronę internetową, newsletter, e-mail, portalespołecznościowe. Wykorzystują takŜe funpage, czyli profile konkretnychwydarzeń, np. na Facebooku, a takŜe organizują happeningi.Miejskie ośrodki, domy i centra kultury pozyskują informacje o potrzebachklientów poprzez bezpośrednią rozmowę, obserwację, prowadzone badaniabezpośrednie metodą ankietową i wywiadu. W tej kwestii kierują się takŜe własnymdoświadczeniem. Jedna z badanych instytucji pozyskała informacjew ramach badań prowadzonych podczas projektu „Stetoskop kulturalny” sfinansowanegoze środków Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego,który zawierał m.in. diagnozę potrzeb mieszkańców. Śledzą takŜe umieszczanekomentarze, wypowiedzi na portalach, forach internetowych. Analizują równieŜzmiany w uczestnictwie mieszkańców w organizowanych imprezach. W zakresieprzekazywania informacji o świadczonych usługach miejskie ośrodki kultury,które nie mają własnej strony internetowej, umieszczają je na stronach internetowychUrzędu Miasta lub rozwieszają tradycyjne plakaty w mieście. Ośrodki,domy i centra kultury, które dysponują własną stroną internetową, wykorzystująją do przekazywania informacji i pozyskiwania ich od klientów. KorzystajątakŜe z lokalnych portali informacyjnych, portali społecznościowych. Rozsyłająnewslettery, informacje SMS-owe, maile (np. z załącznikami plakatów).Wyświetlają informacje na tablicach ledowych rozmieszczonych w centrummiasta. Z tradycyjnych form przekazu wykorzystują plakaty drukowane co mie-

Działania marketingowe polskich przedsiębiorstw… 193siąc, a takŜe informatory przekazywane do róŜnych placówek. UmieszczająrównieŜ ogłoszenia w lokalnej prasie, w telewizji i radiu.Placówki gastronomiczne najczęściej pozyskują informacje na temat potrzebklientów na podstawie własnych obserwacji, rozmów z klientami, alerównieŜ od znajomych. Jedna z badanych restauracji zleca przeprowadzeniebadań ankietowych dwa razy w roku. Inne przedsiębiorstwo, działające wedługkoncepcji placówki gastronomicznej systemowej (w sieci), otrzymuje informacjez centrali sieci, gdzie dane gromadzone są na podstawie badań ankietowych.Źródłem informacji są takŜe portale społecznościowe, zwłaszcza Facebook.Właściciel jednej z badanych restauracji stwierdził, Ŝe nie pozyskuje informacjio potrzebach klientów.Klienci swoje opinie mogą wyrazić albo w trakcie osobistej rozmowyz właścicielem, albo pracownikami, mają do dyspozycji księgę gości, stronęinternetową (np. ankieta na stronie internetowej), mail oraz Facebook. Właścicielepozyskują informacje o klientach takŜe pośrednio poprzez rozmowę na ichtemat z kierownikami zmiany w swoich placówkach.Informacje o świadczonych usługach są przekazywane przez placówki gastronomicznezarówno w sposób tradycyjny, jak i z wykorzystaniem Internetu(portale społecznościowe – Facebook i własna strona). Tradycyjna forma toplakaty umieszczane tylko w lokalu lub/i poza nim, broszurki, ulotki (np. dodawanedo zamówionych posiłków), standy reklamowe. Źródłem informacji sąrównieŜ gazetki firmowe, reklama w mieście, a takŜe reklama telewizyjnai radiowa. Informacje przekazuje się takŜe w sposób nieformalny, np. poprzezosoby, które korzystały z usług lub współpracują z restauracją (np. orkiestry,zespoły).Sposoby komunikacji właścicieli hoteli ze swoimi klientami są bardzo podobnedo tych stosowanych przez właścicieli placówek gastronomicznych.W celu pozyskania informacji prowadzą badania ankietowe, korzystają z prasybranŜowej lub rozmawiają z klientami. WaŜną rolę odgrywa Internet (stronainternetowa, newsletter), kontakt osobisty, w tym równieŜ telefoniczny i mailowy.Internet, a takŜe reklama (w tym np. banery na budynku) umoŜliwiająprzekazywania informacji o usługach. Nieocenionym źródłem informacji sąsami klienci, którzy rekomendują hotel znajomym.Usługodawcy świadczący usługi w zakresie aktywnej rekreacji i odnowybiologicznej, podobnie jak inni, bardzo cenią sobie bezpośrednią rozmowęz klientami w przedsiębiorstwie lub telefonicznie. Informacje pozyskują takŜe,prowadząc badania ankietowe (np. przy treningach personalnych, poprzez stro-

194Beata Kolnynę internetową). Jeden z badanych miejskich ośrodków sportu i rekreacjiotrzymuje informacje na temat klientów i ich potrzeb w corocznym raporcieprzygotowywanym przez Urząd Miasta na temat imprez organizowanych przezośrodek.Informacje klientom przekazują internetowo (strona internetowa, portalespołecznościowe, e-mail) oraz w sposób tradycyjny, wykorzystując w tym celuplakaty, ulotki, ogłoszenia w prasie lub zamieszczane na tablicy ogłoszeń. Przekazująje takŜe telefonicznie albo bezpośrednio. Cennym źródłem informacji sąrekomendacje innych klientów.Cena w działalności marketingowej przedsiębiorstwPrzedsiębiorstwa funkcjonujące na rynku usług zagospodarowujących czaswolny w zaleŜności od profilu działania udostępniają swoją ofertę bezpłatniealbo przy bardzo niewielkiej odpłatności (np. biblioteki, domy i ośrodki kultury)lub na zasadach rynkowych, gdzie cena ustalana na podstawie kosztów,popytu, ceny konkurencji i jest elementem polityki marketingowej.Badane kina, teatr, instytucja muzyczna finansują swoją działalność główniez wpływów uzyskanych ze sprzedaŜy biletów. Ceny są ustalane na podstawiekosztów, popytu na usługi, cen przedsiębiorstw konkurencyjnych, a takŜew badanym teatrze przy ustalaniu ceny bierze się po uwagę moŜliwości finansoweklientów. W opinii zarządzających tymi instytucjami cena nie jest barierądo korzystania z usług. Wskazuje na to najniŜsza w porównaniu do innych teatrówcena wstępu, pełne sale w badanej instytucji muzycznej, a takŜe wielepromocji proponowanych w multipleksach. Tylko dyrektor kina studyjnegoodpowiedział, Ŝe cena moŜe być barierą dla mniej zamoŜnych klientów. Badaneinstytucje stosują róŜne formy róŜnicowania cen. Udostępniają kupony, karnety.Oferują bilety ulgowe (np. dla studentów, uczniów, emerytów, nauczycieli,grup, w zaleŜności od dnia tygodnia), a takŜe zniŜki dla stałych klientów.Biblioteki nie prowadzą działalności zarobkowej. Są finansowane z budŜetumiasta. Pobierają tylko niewielką opłatę za zakup karty bibliotecznej (kosztwyprodukowania karty). Jedna z badanych nie pobiera tej opłaty od dzieci (dopierwszej klasy gimnazjum). Osoby niewidome i niedowidzące korzystają zadarmo ze zbiorów ksiąŜek mówionych. Inna z badanych bibliotek uczestniczyw programie 3+, gdzie liczna rodzina przy zapisie płaci połowę kwoty.Muzeum jest jednostką organizacyjną, nienastawioną na osiąganie zysku,zatem badane muzea otrzymują środki głównie z Urzędu Miasta, Urzędu Marszałkowskiegooraz Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, ponadto

Działania marketingowe polskich przedsiębiorstw… 195od sponsorów oraz starają się je pozyskać we własnym zakresie (np. granty).W opinii badanych ceny wstępu są bardzo niskie, dlatego nie stanowią Ŝadnejbariery do skorzystania z oferty. Zgodnie z ustawą o muzeach 5 wysokość opłatyza wstęp do muzeum i dzień, w którym muzeum jest nieodpłatne ustala dyrektor6 . Ceny są ustalane na podstawie cen konkurentów oraz przyjętej politykizarządzania. Muzea stosują róŜne sposoby róŜnicowania cen. ObniŜa się je dlarodzin, szkół, emerytów, nauczycieli, grup zorganizowanych, oferuje bezpłatnywstęp dla osób niepełnosprawnych. Jedno z badanych muzeów stosuje programlojalnościowy, jakim jest bilet roczny.Centra kultury pozyskują pieniądze z prowadzenia własnej działalności,z Urzędu Miasta oraz od sponsorów. Domy i ośrodki kultury głównie z budŜetumiasta. Ceny w centrach kultury są zróŜnicowane w zaleŜności od typu klienta(np. ulgi dla młodzieŜy), od imprezy oraz miejsca na widowni. Ceny, jeŜeliimprezy są odpłatne, ustala się przede wszystkim na podstawie kosztów zwianychz jej organizacją. W ośrodkach i domach kultury imprezy bywają darmowe.Placówki gastronomiczne swoją działalność finansują z kapitału własnego.Jedno z badanych przedsiębiorstw korzystało z dofinansowania z UE. W opiniibadanych ceny w placówkach gastronomicznych nie są wysokie i kaŜdy klientwybierze coś dla siebie. Tylko jeden z zarządzających pubem stwierdził, Ŝe sądość wysokie. W ustaleniu ceny dominują koszty działalności. Niektórzy badaniodpowiadali takŜe, Ŝe popyt oraz ceny konkurentów. Ceny w badanych placówkachgastronomicznych nie są róŜnicowane dla klientów, gdyŜ w opinii badanychnie ma takiej potrzeby, kaŜdy klient jest traktowany podobnie i ceny dlawszystkich są takie same. Spośród form uatrakcyjniania ceny jedna z badanychstosuje karty rabatowe, inna zniŜki na wybrane produkty. Najwięcej róŜnegorodzaju obniŜek cen stosuje badana placówka działająca według koncepcji systemowej(w sieci): kupony, rabaty, bony, karty stałego klienta.Podstawą finansowania hoteli biorących udział w badaniu są zyski z działalności.Ceny ustala się na podstawie kosztów i cen konkurentów. Spośródform uatrakcyjniania ceny stosuje się rabaty dla stałych klientów, a w jednymbadanym przypadku obniŜki dla strategicznych klientów. Ceny są zróŜnicowanew zaleŜności od pory roku, dni tygodnia.5 Ustawa o muzeach z 21 listopada 1996 r., DzU z 20 stycznia 1997 r.6 Muzea państwowe mają ustalone zniŜki dla klientów na podstawie Rozporządzenia Rady Ministrówz 10 czerwca 2008 r. w sprawie określenia grup osób, którym przysługuje ulga w opłacielub zwolnienie z opłaty za wstęp do muzeów państwowych oraz rodzajów dokumentów potwierdzającychich uprawnienia.

196Beata KolnyPrzedsiębiorstwa świadczące usługi w zakresie aktywnej rekreacji i odnowybiologicznej w zaleŜności od profilu działalności finansują się same lub sąfinansowane przez innych. Miejskie ośrodki sportu i rekreacji są finansowanez budŜetu miast. Jeden z badanych osiąga równieŜ wpływy z wynajmu pomieszczeńbiurowych. Badany klub sportowy, oprócz pieniędzy z Urzędu, niewielkączęść otrzymuje równieŜ od przedsiębiorstw wspierających klub. Klubyfitness i odnowy biologicznej finansują się same. Ceny w opinii właścicieliklubów fitness są bardzo atrakcyjne, ustalane na podstawie kosztów i cen konkurentów.Jedna z osób zarządzających klubem fitness stwierdziła, Ŝe ceny dostosowywanesą indywidualnie dla kaŜdego klienta.W klubach fitness ceny róŜnią się w zaleŜności od rodzaju zajęć. Stosuje sięobniŜki, abonamenty, karty stałego klienta, karnety (np. student, senior, całodzienny,długo- i krótkoterminowy), sprzedaje się pakiety usług (np. siłownia +sauna), a takŜe promocje świąteczne. Ceny są zróŜnicowane dla zakładów pracy(np. gdy korzysta powyŜej 10 osób), w zaleŜności od okresu (jego długości), naktóry zostanie wykupiony karnet. Badany klub sportowy pobiera tylko miesięcznąskładkę w wysokości 5 zł. W miejskich ośrodkach sportu i rekreacjiceny usług w opinii badanych są niskie, ustala się je na podstawie kosztów,a takŜe uwzględniając moŜliwości finansowe mieszkańców (średnie dochodymieszkańców). Ceny są zróŜnicowane dla młodzieŜy, osób pełnoletnich, grupzorganizowanych, rodzin wielodzietnych, niepełnosprawnych, emerytów.Personel w działalności przedsiębiorstw świadczących usługiPersonel odgrywa bardzo waŜną rolę w przedsiębiorstwach świadczącychusługi, równieŜ te zagospodarowujące czas wolny. To dzięki zaangaŜowaniupracowników, ich chęci do pracy klient otrzymuje satysfakcjonującą ofertę.W trakcie wywiadu zapytano badanych, w jaki sposób personel ich przedsiębiorstwajest motywowany do pracy z klientami.Zarządzający instytucjami świadczącymi usługi w zakresie kultury podkreślali,Ŝe personel uzyskuje radość i satysfakcję z pracy, dlatego Ŝaden sposóbmotywacji nie jest potrzebny, poniewaŜ pracownicy lubią to, co robią, są topasjonaci z przyjemnością wykonujący swoje obowiązki. Osoby pracującew tych instytucjach to ludzie z powołania. Badani stwierdzali takŜe, Ŝe pracownicysami nawzajem motywują się do pracy. Do pracy motywują ich równieŜszkolenia organizowane wewnątrz firmy i system awansów. Jeden z badanychodpowiedział, Ŝe motywacją jest takŜe pensja, nagrody za organizację więk-

Działania marketingowe polskich przedsiębiorstw… 197szych imprez komercyjnych, za poświęcanie się pracy. Są to równieŜ nagrodyna koniec roku, a takŜe premie.W placówkach świadczących usługi gastronomiczne personel motywowanyjest do pracy głównie finansowo poprzez premie miesięczne, okresowe oraznagrody, a takŜe zachęca go do pracy miła rodzinna atmosfera, pochwałyi uznanie kierownictwa. Badane hotele motywują swoich pracowników wynagrodzeniemi systemem szkoleń, ponadto przyznają premie uznaniowe podkoniec roku,Nagrody pienięŜne, premie, wynagrodzenie to równieŜ jeden z podstawowychsposobów motywowania do pracy w przedsiębiorstwach świadczącychusługi związane z aktywną rekreacją. Wśród badanych są takŜe przedsiębiorstwaniestosujące specjalnych sposobów motywowania personelu, a pracownicysami się motywują do pracy. W klubie sportowym wszyscy działają z własnejinicjatywy, społecznie i sprawia im to radość. To klucz do sukcesu, uwaŜa prezesbadanego klubu. Bardzo waŜną motywacją do pracy w opinii jednegoz badanych są pochwały od klientów.ZakończenieOferta przedsiębiorstw świadczących usługi zaspokajające potrzeby ujawnionew czasie wolnym jest bardzo zdywersyfikowana. Usługodawcy proponujązarówno bierne (np. spektakl teatralny, koncert, film), jak i aktywne formy spędzaniatego czasu (np. ćwiczenia fizyczne, fitness, zabawa, kółka zainteresowań).Mimo tej ogromnej róŜnorodności wszystkie przedsiębiorstwa konkurująo tego samego konsumenta czasu wolnego. Łączy je przede wszystkim chęćzagospodarowania czasu, którym on dysponuje. Analizując podejmowane działaniamarketingowe przez badane przedsiębiorstwa, naleŜy odnotować, Ŝe tym,co jest wspólne dla większości spośród nich, niezaleŜnie od świadczonych usług(tak bardzo odmiennych), są sposoby komunikacji z klientami, a zwłaszczaznaczenie Internetu. Prawie wszystkie z badanych przedsiębiorstw mają stronyinternetowe. To medium jest wykorzystywane do pozyskiwania informacjio klientach (np. Facebook, ankiety), a zwłaszcza do przekazywania informacji(strona, newsletter, e-mail), a w niektórych przypadkach do udostępniania oferty.Przedsiębiorstwa te łączy takŜe przywiązywanie duŜego znaczenia do gromadzeniainformacji na temat potrzeb swoich klientów w sposób bezpośredni(np. rozmowa) w trakcie procesu świadczenia usługi. Ceny usług (w przedsiębiorstwach,w których usługi są odpłatne) w opinii większości badanych niestanowią bariery do korzystania z nich. Są ustalane głównie na podstawie kosz-

198Beata Kolnytów, takŜe bierze się pod uwagę popyt i ceny konkurentów. JeŜeli istnieje potrzebamotywowania personelu do pracy, to najczęściej jest on zachęcany do jejperfekcyjnego wykonywania usług róŜnego rodzaju gratyfikacjami.MARKETING ACTIVITY OF POLISH ENTERPRISESPROVIDING LEISURE-TIME SERVICESSummaryThe paper presents the results of the field research conducted under the author’s researchproject no. NN112 257239 financed by the Ministry of Science and Higher Education The leisuretimeservices market in Poland towards 2025. In 2011 in-depth interviews were carried out with50 managers from leisure-time service providers. They were the enterprises providing services inthe area of culture, recreation and entertainment, including restaurants and hotels. The paperdiscusses the profiles of these enterprises, the range of services, customer communication, pricesetting methods, staff and the ways of making their offer available to customers.Translated by Beata Kolny

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr hab. GRAśYNA ROSA, prof. USUniwersytet SzczecińskiMARKETING USŁUG TRANSPORTOWYCH– KIERUNKI ROZWOJUStreszczenieW artykule omówiono kierunki zmian zachodzących na rynku, zmiany w zachowaniachusługobiorców, nowe kierunki w marketingu usług i na tym tle – zmiany i kierunki rozwoju marketinguusług transportowych. Wszechstronne zmiany otoczenia przedsiębiorstw transportowychpowodują, Ŝe wskazane jest redefiniowanie orientacji rynkowej. Zmienia się teŜ sposób wykorzystaniaklasycznych koncepcji marketingu na rynku usług transportowych. Celem rozwaŜańw niniejszym artykule jest wskazanie kierunków rozwoju marketingu usług transportowych, napostawie krytycznej analizy literatury i syntezy prezentowanych poglądów.WprowadzenieW latach 90. ubiegłego wieku zmieniło się radykalnie makrootoczeniefirm 1 . Główna zmiana polega na przyspieszeniu i upowszechnieniu się postęputechnicznego, który skraca cykle Ŝycia produktów i wymusza na firmach szybsząniŜ wcześniej odnowę portfela produktowego. Umiędzynarodowienie gospodarkiświatowej, utworzenie jednolitego rynku europejskiego, pojawienie sięnowych konkurentów wymuszają zmiany w przedsiębiorstwach, równieŜ transportowych.W społeczeństwach obfitości konsumenci są lepiej wykształcenii bardziej wymagający, pojawia się więc potrzeba nowych działań marketingowych– na przykład marketingu zindywidualizowanego. Pojawiają się nowepotrzeby społeczne, które znajdują swoje odzwierciedlenie w konsumeryzmiei ekologizmie. ZauwaŜa się coraz częściej ideę zrównowaŜonego rozwoju.W wymiarze międzynarodowym rosnąca współzaleŜność rynków wymuszastandaryzację. Utrzymanie konkurencyjności wymaga prowadzenia marketingu1 Opracowano na podstawie: J.J. Lambin, Strategiczne zarządzanie marketingowe, Wyd. NaukowePWN, Warszawa 2001, s. 95–96.

200GraŜyna Rosaglobalnego. Przedsiębiorstwa transportowe muszą zredefiniować orientacjęrynkową, co ma wpływ na wykorzystanie klasycznych koncepcji marketingu.W artykule wskazano kierunki rozwoju marketingu usług transportowych, napostawie przeglądu literatury i syntezy prezentowanych poglądów.Kierunki zmian zachodzących na rynkuAnalizując relację podaŜ–popyt na rynku usług transportowych, moŜna dostrzeczarówno w przewozach ładunków, jak i pasaŜerów zmianę w sposobiemyślenia i podejmowania decyzji. Nie dopasowuje się juŜ klientów do oferowanychusług. Coraz częściej do klientów, ich oczekiwań i wymagań dostosowujesię oferowane usługi. To klient decyduje, jaka ma być oferta usługowai jak ma wyglądać relacja jakość–cena oferowanych usług.W orientacji rynkowej podmiotem działań jest konsument. Elementemwspierającym funkcjonowanie procesów rynkowych jest marketing. Podstawowazasada działania w orientacji marketingowej brzmi: klient ma zawsze rację.W tej orientacji waŜnym etapem poprzedzającym stosowanie narzędzi marketingowychjest:– gromadzenie i przetwarzanie informacji rynkowych,– przygotowanie instrumentów i działań marketingowych.Ścisła współpraca przedsiębiorstw transportowych i spedytorów oraz wnikliwaanaliza konkurentów znajduje odzwierciedlenie w ewolucji myśleniao głównym punkcie uwagi – konsumencie 2 . Badania klientów, analizy konkurentówdoprowadziły do segmentacji rynku, a w dalszym etapie do wyszukiwanianisz rynkowych (niche market). Rozszerzył się zakres obsługiwanego rynku.Działania zostały zróŜnicowane na rzecz kaŜdego z segmentów bądź nisz. Wykształciłsię równieŜ „marketing na miarę”, polegający na dostosowywaniukonkretnych usług do indywidualnych potrzeb klientów. Ewolucję poglądówi działań w zakresie wyboru rynku docelowego w przedsiębiorstwach transportowychprzedstawiono w tabeli 1.W literaturze moŜna spotkać nowoczesną koncepcję orientacji działaniaprzedsiębiorstw – marketing strategiczny 3 . Termin ten oznacza ukierunkowanieprzedsiębiorstwa na wymogi otoczenia przedsiębiorstw. Marketing strategicznyjest wynikiem przystosowania procesów decyzyjnych i działań rynkowychprzedsiębiorstw do wymagań otoczenia, w jakim ono funkcjonuje.2 G. Rosa, Orientacja marketingowa przedsiębiorstwa PKP, „Przegląd Kolejowy” 1997, nr 10.3 Marketing. Materiały do ćwiczeń, red. G. Rosa, C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 20.

Marketing usług transportowych – kierunki rozwoju 201Tabela 1Tendencje zmian w strategiach wyboru rynku docelowego w przedsiębiorstwach transportowychWyszczególnieniePunkt wyjściadziałańGłównypunkt uwagiZakres obsługiwanegorynkuBadania marketingoweLata 50., 60., 70. Lata 80. Lata 90. Obecnieusługa transportowarynek masowy(główni klienci)krajowybadania wykorzystującekwestionariusz(najczęściejilościowe)Źródło: opracowanie własne.popyt (strukturausługi)segment rynkumiędzynarodowybadania jakościowe(wywiadygrupowe,panele)klient, pośrednik(spedytor), konsumentluki (nisze) rynkowe,„marketingna miarę”globalnybaza danychwartości, korzyścidla usługobiorcówaktualni nabywcy,główni uŜytkownicy,trendyi ewolucje poglądówi potrzebbloki handlowe(dostosowanie dowymogów UE)sztuczna inteligencja,systemywspomaganiadecyzjiStrategiczne zarządzanie marketingowe jest docelową fazą marketingu warunkującąprzedsiębiorstwu osiąganie zamierzonych celów. Jest to myśleniei działanie ukierunkowane na strategię w dłuŜszym czasie na skutek coraz silniejszychwymogów konkurencyjnych otoczenia. Na decyzje przedsiębiorstww znacznym stopniu wpływają wymagania dotyczące ochrony środowiska naturalnego.Doskonalszym rozwinięciem koncepcji marketingowej, a w tym marketingustrategicznego, jest koncepcja społecznego marketingu. Istotne jestzachowanie równowagi między interesami firmy, konsumenta oraz środowiska,w którym przedsiębiorstwo działa. Producenci wielu dóbr i usług są świadomifaktu, Ŝe ich produkcja wywiera nadal negatywny wpływ na środowisko.W transporcie pojawiły się m.in. koncepcje obciąŜania opłatami sprawcówkosztów zewnętrznych.Odpowiedzią na to wyzwanie stała się idea marketingu światłego, to koncepcja,według której marketing firmy powinien słuŜyć jak najlepszemu i długotrwałemudziałaniu systemu marketingowego. Na światły marketing składająsię: marketing zorientowany na konsumenta – partnerski oraz obsługa klienta,marketing innowacyjny, marketing wartości, marketing oparty na poczuciumisji – wiedza pracowników oraz marketing społeczny 4 .4 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing. Podręcznik europejski, PWE,Warszawa 2002, s. 94.

202GraŜyna RosaPojawia się coraz częściej dylemat, jaka będzie przyszłość? Zapewne zdominowanaprzez koncepcję zrównowaŜonego rozwoju, dalszej troski o środowisko,dalszy rozwój partnerstwa z klientem, analizę finansową łańcucha dostaw,zintegrowany system, pozwalający zarządzać przepływami pracy w łańcuchudostaw, dynamiczną zmianę tras przepływów transportowych w celu zwiększeniaprzepustowości, przejrzystość zarządzania, międzynarodowe elektroniczneplatformy komunikacyjne, bezpieczeństwo i politykę zgodności z regulacjamiprawnymi, analizę całkowitych kosztów transportowych, zarządzanie ryzykiem5 .Usługobiorca jako punkt wyjścia marketingu indywidualnegoPrzedsiębiorstwa transportowe zorientowane na konsumenta powinny więcbudować swoją przewagę na partnerskich relacjach z klientami, wizerunku orazwykorzystywaniu kapitału intelektualnego. Do czynników, które kształtują zachowaniawspółczesnego konsumenta na róŜnych rynkach, naleŜą:– swoboda wyboru i zakupu kaŜdego produktu,– wyŜszy poziom wykształcenia i doświadczeń,– znaczne zróŜnicowanie potrzeb konsumentów i moŜliwości ich zaspokojenia,– nastawienie na zdrową Ŝywność, ochronę zdrowia, piękny wyglądi młodość,– wyŜszy poziom wymagań w zakresie asortymentu i obsługi klienta,– duŜe zróŜnicowanie dochodów,– gotowość akceptowania nowości produkcyjnych uŜytecznych, atrakcyjnych,wyróŜniających się oryginalnością,– chęć nabywania markowych produktów, ale masowej produkcji (tańsze),– krytycyzm wobec reklamy i wszelkich manipulacji,– traktowanie zakupów jako przyjemności.Świadomość nabywcza konsumentów jest coraz większa, a w związkuz tym oczekiwania w stosunku do ofertowanych produktów równieŜ rosną.Wielu z nich staje się ekspertami, których oczekiwania są coraz wyŜsze.Do nowych kierunków w zachowaniach konsumentów naleŜą 6 :5 H. Brdulak, Zmienny rynek, „Rzeczpospolita”, dodatek „LTS Logistyka. Transport. Spedycja”2012, nr 1, s. 14–15.6 E. KieŜel, Konsument i jego zachowania na rynku europejskim, PWE, Warszawa 2010,s. 180–181; B. Mróz, Konsument i konsumpcja we współczesnej gospodarce, Oficyna Wyd. SGH,Warszawa 2006, s. 220–221.

Marketing usług transportowych – kierunki rozwoju 2031. Homogenizacja – ujednolicanie konsumpcji, a w tym:– globalizacja (przystosowanie produktów globalnych do lokalnych systemówwartości);– detradycjonalizacja (ograniczanie roli rodzinnych, lokalnych, zawodowychtradycji w zachowaniach konsumpcyjnych);– urbanizacja (przekształcanie zachowań zgodnie z nową kulturą, np. Walentynki,Halloween).2. Heterogenizacja – róŜnicowanie konsumpcji 7 :– etnocentryzm (preferowanie produktów rodzimego pochodzenia bardziejniŜ zagranicznych);– domocentryzm (przeniesienie aktywności podejmowanych poza miejscemzamieszkania do domu, np. edukacja, kultura, kosmetyczka);– wirtualizacja – zaspokajanie potrzeb za pośrednictwem elektronicznychśrodków przekazu;– prywatyzacja (komercjalizacja – zmiany konsumpcji publicznej w prywatnąi kokonizacja – wycofywanie się konsumentów z Ŝycia publicznego,towarzyskiego, dąŜenie do izolacji);– dematerializacja (konsumpcja wartości: wiedza, informacja, przeŜyciaestetyczne);– serwicyzacja (wzrost udziału usług w konsumpcji);– prosumpcja – nadkonsumpcja – nadmierna konsumpcja, dekonsumpcjaświadome ograniczanie do racjonalnych rozmiarów – konsumpcja suwerenna(indywidualizacja decyzji zakupowych);– kastomeryzacja – dostosowywanie ofert do potrzeb indywidualnegokonsumenta, rewaloryzacja starości.Wśród współczesnych konsumentów zauwaŜalna jest zarówno postępującahomogenizacja stylów Ŝycia, jak i narastanie zjawisk heterogenizacji konsumpcji(rys. 1). Te przeciwstawne tendencje na swój sposób uzupełniają się, a ichrelacje w zaleŜności od okoliczności mogą mieć charakter substytucyjny lubkomplementarny.Niestandardowe zachowania konsumentów powodują w konsekwencjitrudności w sporządzeniu klasyfikacji kierunków ich zachowań – jedne powstają,inne przemijają, charakterystyczne dla niektórych dóbr, branŜ czy dziedzin.7 Cz. Bywalec, L. Rudnicki, Konsumpcja, PWE, Warszawa 2002, s. 138–139; E. KieŜel, Konsumenti jego zachowania…, s. 180–181.

204GraŜyna RosaHomogenizacjaGlobalizacjaDetradycjonalizacjaUrbanizacjaHeterogenizacjaEtnocentryzmDomocentryzmProsumpcjaKastomeryzacjaRys. 1. Nowe kierunki zachowań konsumentówŹródło: opracowanie własne.Współczesny klient przedsiębiorstw transportowych stał się nie tylko kon-sumentem, lecz takŜeprosumentem. „Prosument na rynku usług transportowychto taki nabywca, który nie zadowala się standardową usługą oferowaną przezusługodawcę, lecz aktywnie oddziałuje na kształt i tworzenie usług oraz sposóbich oferowania” 8 . Ciągłe doskonalenie oferowanych usług prowadzi do hiper-konkurencji, która wymusza coraz większą indywidualizację ę zamówień.W przypadku usług stopień indywidualizacji jest duŜy ze względu na ich specy-fikę jako produktów. Efektem takiego sposobu działania przedsiębiorstwa narynku są przeobraŜenia enia w zasadach funkcjonowania gospodarki. Stara gospodarkafunkcjonuje na zasadach standaryzacji i efektu skali. Natomiast w nowymsposobie gospodarowania dominują: zróŜnicowanie i personalizacja przy szyb-kim obiegu informacji. Obowiązuje zasada kompleksowości zarówno w proce-sie świadczenia usług, jak i obsługi klienta, usług posprzedaŜowych owych itp. Punk-tem centralnym jest klient, na którym koncentrują się wszelkie działania firmy.W przedsiębiorstwach transportowych zasady nowego sposobu myślenia nakonkurencyjnym rynku, wykorzystywania nowych narzędzi i technik marketinbardzoaktualne i nie w pełni wykorzystywane. Podstawowym zada-niem przedsiębiorstw stw transportowych powinno być utrzymywanie klienta, „wy-chowywanie” poprzez organizowanie wspólnego procesu produkcji usług transportowych,szczególnie na etapie powstawania koncepcji, dostosowywaniagowych są środków transportu, technologii procesu świadczenia usług, czasu itp. Z analizy8 A. Toffler, Trzecia fala, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1997, s. 575; Jak wygrywaćw warunkach hiperkonkurencji, Spotkanie z Ph. Kotlerem, „Rzeczpospolita” z 6 marca2001.

Marketing usług transportowych – kierunki rozwoju 205preferencji klientów na rynku TSL wynika, Ŝe nadal niezmiennie do kluczowychpreferencji naleŜą: czas, jakość i koszt 9 . W lojalnego klienta naleŜy inwestować,poniewaŜ jest on największą wartością firmy i częścią jej majątku. Nowymkierunkiem na rynku usług transportowych moŜe stać się marketing zorientowanyczasowo i na współpracę z klientami. Oznacza on zdynamizowaniedziałań marketingowych w firmie, uwzględnianie zdobyczy nowoczesnej technologii.Heterogeniczny prosument stanowi szansę osiągnięcia powodzenia nakonkurencyjnym rynku.Zaostrzająca się konkurencja na rynku zwiększa koszty pozyskania nowychnabywców, co skłania do podejmowania starań o utrzymanie tradycyjnychklientów. Proces sprzedaŜy usług przybiera bardzo często charakter negocjacji,których przedmiotem moŜe być cena, warunki świadczenia usług, czas, warunkipłatności, jakość, proces świadczenia usług itp.Podsumowując rozwaŜania, moŜna stwierdzić, Ŝe tradycyjnie rozumianeelementy marketingu mix powinny być na początku XXI wieku rozpatrywanew kontekście zarządzania toŜsamością, komunikacją z rynkiem oraz wizerunkiemprzedsiębiorstw transportowych i świadczonych przez nie usług.Nowe kierunki działań marketingowychSprostanie zmianom zachodzącym na rynku spowodowało, Ŝe w początkuXXI wieku pojawiły się nowe, niekonwencjonalne obszary działań marketingowych,do których naleŜą na przykład:1. Cause marketing. Dzięki partnerstwu przedsiębiorstw z organizacjami pozarządowymirozwija się nowy obszar marketingu – cause marketing, któregoistotą jest współprowadzenie społecznej sprawy. Jest to nowy, słabo zbadanyobszar marketingu. Dotyczy on współpracy przedsiębiorstw i organizacjinon profit przy wykorzystaniu róŜnych narzędzi, np. akcji charytatywnych,Internetu.2. Ambient marketing odnosi się do nieoczekiwanych reklam w miejscachpublicznych. Ambient advertising zakłada, Ŝe kaŜdy przedmiot lub miejscemoŜe być nośnikiem reklamowym. Ogłoszenia ambientowe pojawiają sięna podłogach w sklepach, podkładkach pod piwo, na stacjach benzynowych,ścianach w windzie, ławkach w parku, telefonach, a nawet na piaskuna plaŜy. Kluczowym aspektem skuteczności jest zaskoczenie odbiorcy.3. Guerilla marketing (guerilla advertising, grassroots marketing, marketingpartyzancki). Guerilla to po hiszpańsku mała wojna. Guerilla advertising to9 H. Brdulak, Zmienny rynek…, s. 12.

206GraŜyna Rosaniekonwencjonalny sposób działań marketingowych (głównie PR) ograniczonychfinansowo. Główny nacisk kładzie na dobry pomysł, nie na wysokibudŜet. Działa często na granicy prawa.4. Aromamarketing (marketing zapachowy) to wywieranie wpływu na zachowanieklienta w miejscu sprzedaŜy za pomocą indywidualnie dobranychkompozycji zapachowych. Jest to sztuka wykorzystania zapachu w kampaniimarketingowej i dotarcie do emocji klienta. Marketing zapachowy jestistotnym elementem wspomagającym nowoczesne strategie marketingoweoraz częścią marketingu mix.5. Marketing wirusowy (viral marketing) jest specyficznym rodzajem działańmarketingowych. Polega na zainicjowaniu sytuacji, w której potencjalniklienci będą sami między sobą rozpowszechniać informacje dotyczące firmy,usług czy towarów. MoŜe to być konkretna informacja, budowanieświadomości marki oraz jej pozycjonowanie, czyli wywoływanie poŜądanychskojarzeń z nazwą, logo firmy.6. Product placement łączy dany produkt z niekomercyjną działalnością, np.w programach telewizyjnych, filmach, audycjach radiowych lub artykułachw prasie. Product placement pomaga dotrzeć do konsumentów w mniejbezpośredni sposób. Prawie zawsze pojawienie się danego produktu w danymprogramie jest odpłatne (np. samochody, papierosy).7. Ambush marketing polega na tym, Ŝe jedna marka płaci za to, Ŝe jest oficjalnymsponsorem danego wydarzenia, a druga, rywalizująca marka korzystaz tego bez ponoszenia kosztów sponsoringu. Ambush marketing bywaskuteczny, ale jest teŜ szkodliwy. Niszczy wizerunek danego wydarzenia,zmniejszając prawdopodobieństwo znalezienia przyszłych sponsorów.Koncepcja marketingu mix w usługach transportowychW konsekwencji zmieniających się uwarunkowań dochodzi do atomizacjimarketingu oraz gwałtownego wzrostu zapotrzebowania na nowe instrumentymarketingowe w zmieniającym się otoczeniu. W tak burzliwych czasach koniecznajest przemiana z orientacji na nabywców w orientację na strategię, cooznacza, Ŝe działania przedsiębiorcy muszą zmierzać w dwóch kierunkach,charakteryzujących się:– zabieganiem o zaspokojenie potrzeb nabywców,– analizą i uwzględnieniem w swych działaniach przemian zachodzącychna rynku pod wpływem coraz intensywniejszej konkurencji.

Marketing usług transportowych – kierunki rozwoju 207Nadal podstawą jest 7P (rys. 2), ale bogaciej wykorzystywane, bardziejświadomie zarządzane w odniesieniu do zmian zachodzących w otoczeniu.produkt -usługatransportowapersonelprocespromocjaświadectwomaterialnedystrybucjacenaRys. 2. Marketing mix 7PŹródło: opracowanie własne.Przyczyną rozwinięcia podstawowej koncepcji marketingowej jest międzyinnymi nierzeczowy charakter usług i wynikające z niego podstawowe konsekwencje:usługi nie moŜna zobaczyć, ale moŜna stworzyć wyobraŜenie o niej napodstawie świadectwa materialnego, czyli wyglądu pomieszczeń, wyglądui lokalizacji dworców, uŜytkowanych dóbr materialnych oraz niestandardowośćusług, wiąŜąca się z procesem ich świadczenia, na który wpływ mają: technologiaświadczenia usług, wydajność pracy, organizacja procesu świadczenia usługitp.Przyszłością w tym zakresie staną się nowe technologie w transporcie 10 .Przedsiębiorstwa transportowe realizujące przewozy przy wykorzystaniu nowychtechnologii staną się w przyszłości partnerami dla przedsiębiorstw z UE,wzrośnie bezpieczeństwo przewoŜonych przez nie ładunków, będą ponosiłyniŜsze koszty z tytułu kosztów zewnętrznych, będą wspomagane przez państwow postaci ulg, preferencji itp. Z tego względu będą bardziej konkurencyjne cenowo,jakościowo, jak równieŜ preferowane przez usługobiorców, świadomychkorzyści, jakie niesie ochrona środowiska.Wraz ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu, zmieniają się wymaganiakonsumentów i ich wraŜliwość na bodźce marketingowe. Następstwem tych10 Nowe technologie w transporcie określane są takŜe jako transport kombinowany.

208GraŜyna Rosaprzemian i wzrostu świadomości nabywczej konsumentów są zmiany w wykorzystaniuinstrumentów marketingu mix , które przedstawiono w tabeli 2.WyszczególnienieProduktCenaDystrybucjaPromocjaPersonelProcesświadczeniausługiŚwiadectwomaterialneTendencje zmian w strategiach marketingu-mix w usługach transportowychLata 50. do 70. Lata 80. Lata 90. Obecniekonkurowaniecechami produktukosztowa formułakształtowaniacenspedytorzy jakopośrednicyintensywnai agresywnareklama, w zakresieusług– akwizycjastawianie nasprzedaną ilość,przedstawicielfirmyparametry techniczne,wysokiekoszty, brakingerencji klientaw proceszaspokojenie potrzebbieŜących,bez wyróŜnieńŹródło: opracowanie własne.konkurowaniecenąkonkurenci jakopunkt odniesieniaspedytor jakocentra powstawaniakosztów,spedytorzy jakoklienciintensywna promocjasprzedaŜyintegracja z firmą– sprzedaŜ, misjafirmynieznacznyudział klientaw tworzeniuusługlogo, nieznacznewyróŜnieniekonkurowanie jakością,usługamidodatkowymi,plasowanie usługwartości dostrzeganeprzez nabywcęspedytorzy jakopartnerzyukierunkowanyi zintegrowanysystem komunikowaniadoradca, akwizytor,dbałość o wizerunekinterakcjez klientem, udziałklienta w procesieświadczeniausługiwizerunek, marka,stylTabela 2redefiniowaniekategorii usługitransportowejindywidualnaopcja cenowazłoŜonej usługizharmonizowanyłańcuch wartościwspieranie dodatkowychkorzyścidoradca, partner,ranga autorytetui wiarygodnościdesign, partnerstwo,prosument,sprawność iprofesjonalizmdesign, wizerunek,prestiŜ, pozycjonowanieW przyszłości od firm transportowych będzie się oczekiwać doskonaleniaw następujących obszarach: oferowania zróŜnicowanej struktury usług, modyfikowaniausług poprzez dodawanie poszczególnych elementów lub ich zmianęna bardziej dogodne (np. wypełnianie dokumentów przewozowych), skracaniacyklu Ŝycia usług i oferowania nowych pakietów usług, które są nowym niepowtarzalnymproduktem, plasowania konkretnej usługi danej firmy w świadomościnabywców jako jedynej, pewnej, bezpiecznej, ekskluzywnej, taniej itp., ofe-

Marketing usług transportowych – kierunki rozwoju 209rowania dogodnej ceny, warunków i terminów płatności, komunikowania sięfirmy z rynkiem, oferowania usług w dogodnym miejscu i czasie, przy wykorzystaniuwiedzy z zakresu logistyki, profesjonalnej, logistycznej obsługi klientów,dbałości o otoczenie materialne świadczonych usług.ZakończenieZ przeprowadzonych rozwaŜań wynika, Ŝe przedsiębiorstwa transportowemogą osiągnąć stabilność na rynku poprzez następujące działania marketingowe:– oferowanie usług o wysokiej jakości, bezpiecznych i niezawodnych,– uwzględnianie wymogów zrównowaŜonego rozwoju,– uwzględnianie zmian zachodzących w zachowaniach konsumentów– usługobiorców,– konkurencję cenową i kosztową oraz elastyczność negocjacyjną w tymzakresie,– odpowiedni dobór kadr, umiejętnie obsługujących klientów (działaniazwane marketingiem interakcyjnym),– wykorzystanie wiedzy, umiejętności i doświadczenia pracowników,– stosowanie zasad partnerstwa,– postrzeganie priorytetów ochrony środowiska,– rozwój systemu komunikacji i informacji jako przyszłościowych instrumentówmarketingowych.MARKETING OF TRANSPORT SERVICES –DEVELOPMENT TRENDSSummaryThe article discusses the trends of market developments, changes in the behavior of customers,new directions in services marketing and basing on this perspective – the changes and directionsof development of transport services marketing. Comprehensive changes in the transportbusiness environment cause redefining the market orientation. There is also the change in theclassic concept of marketing on the transport market. The purpose of the considerations in thispaper is to indicate the directions of development of marketing of transport services on the basisof critical analysis and synthesis of the literature presented views.Translated by Joanna Rosa

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr TOMASZ SONDEJUniwersytet SzczecińskiZMIANY SPOSOBU KSZTAŁTOWANIA CENPUBLICZNYCH OPERATORÓW POCZTOWYCHStreszczenieCelem artykułu jest omówienie zmian, jakie zachodzą w polityce cenowej publicznych operatorówpocztowych w trakcie liberalizacji rynku usług pocztowych. Przedstawiono w nim podejścietradycyjne polegające na taryfowym sposobie ustalania cen, które zostało znacznie ograniczoneoraz nowe sposoby kształtowania i róŜnicowania cen. Nowe podejście ma umoŜliwić obronępozycji rynkowej i zachowanie udziału w rynku usług pocztowych.WprowadzenieCeny za usługi pocztowe w Europie, w tym w Polsce w tradycyjny sposóbbyły ustalane metodą taryfową. Korespondowało to z monopolem i własnościąpaństwową oraz poglądami, Ŝe usługi pocztowe muszą być dostępne dlawszystkich na równych prawach 1 . Zachowanie zasad kształtowania cen metodamiwłaściwymi taryfom pozostało w stosunku do pocztowej usługi powszechnej.Jest to skutkiem zaliczenia tej usługi do niezbędnych społeczeństwui gospodarce dla ich sprawnego funkcjonowania. Ceny za pozostałe usługipocztowe są ustalane na podstawie konkurencyjnych zasad działania na rynku.Tendencje regulacyjne kształtowania cen wszystkich usług pocztowych zmierzajądo jak najszerszego zastosowania metod rynkowych, które wraz ze wzrostemkonkurencji powodują ograniczenie dynamiki wzrostu opłat, zwłaszcza dlapodmiotów nadających duŜe ilości przesyłek.1 W teorii i praktyce działania monopolu wskazuje się jednak, Ŝe ceny są zazwyczaj ustalane napoziomie wyŜszym niŜ koszt krańcowy, co jest przeciwieństwem konkurencji doskonałej, gdziecena w długim okresie zrównuje się z kosztem krańcowym. Za: D. Laidler, S. Estrin, Wstęp domikroekonomii, Gebethner i S-ka, Prientice Hall International, Warszawa 1991, s. 203.

212Tomasz SondejCzynniki wpływające na poziom cen za usługi pocztoweCena za usługę pocztową jest kształtowana na podstawie czynników zewnętrznychi wewnętrznych. Czynniki zewnętrzne mające wpływ na ceny toprzede wszystkim: ceny za usługi pocztowe podmiotów konkurencyjnych, popytna usługi pocztowe, koszty transportu w danym kraju (ceny paliw i środkówtransportu, korzystanie z infrastruktury transportowej), ceny usług substytucyjnychw zakresie przekazu informacji, przewozu dóbr rzeczowych i przesyłuśrodków pienięŜnych, struktura rynku usług pocztowych i skala monopolu.Drugim co najmniej tak samo waŜnym elementem kształtowania cen za usługipocztowe są koszty wewnętrzne operatora pocztowego i jego strategia cenowa(w tym skłonność do narzucania wyŜszych bądź niŜszych marŜ). Koszty wewnętrznewpływające na ceny usług pocztowych to przede wszystkim kosztyfunkcjonowania sieci sprzedaŜy usług, koszty przemieszczania i segregacji orazkoszty ich doręczania. Niezwykle waŜnym problemem są koszty pośredniezwiązane z utrzymaniem zarządów róŜnych szczebli organizacyjnych operatorapocztowego i utrzymywania majątku. Efektywność działania jednych operatorówpocztowych powoduje, Ŝe mogą oni wybierać pomiędzy strategią przywództwakosztowego a strategią zbierania śmietanki (pomimo przyjmowaniazasady, Ŝe ceny usługi powszechnej powinny być oparte na kosztach jej świadczenia).Nieefektywność działania innych operatorów zmusza ich do walkio przetrwanie w zliberalizowanych segmentach na rynku.Problem ustalania cen za usługi pocztowe operatora publicznego polega naumiejętnym przyjmowaniu ograniczeń wynikających z regulacji prawnychi funkcjonowania rynku przy jednoczesnym kształtowaniu cenników tak, abyopłaty nie powodowały utraty klientów poszukujących zaspokojenia potrzebsubstytutami lub usługami konkurencyjnymi. Poczta jako tradycyjna gałąź działalnościgospodarczej polegającej na przemieszczaniu informacji jest naraŜonaszczególnie na konkurencję ze strony nowych substytutów, które stanowią podstawęrozwoju społeczeństwa informacyjnego i gospodarki opartej na wiedzy.Dlatego stosowanie polityki cenowej z czasów monopolu jest szczególnieniebezpieczne dla operatorów publicznych. Nawet jeśli regulacje Unii Europejskiejzmierzają do częściowego zachowania społecznego (socjalnego) charakterudziałalności pocztowej, kaŜdy operator musi poszukiwać sposobu kształtowaniacen akceptowanych przez rynek.Operatorzy publiczni muszą sprostać wymaganiom regulatora rynku, któryw zakresie usługi powszechnej wymaga od nich równego traktowania uŜytkownikówusług pocztowych. Szczególnie dolegliwe i utrudniające działania konku-

Zmiany sposobu kształtowania cen publicznych operatorów… 213rencyjne jest wymaganie wobec polityki upustowej, gdzie czasami operatorpubliczny moŜe dokonywać upustów tylko na podstawie liczby nadawanychprzesyłek określonego rodzaju. MoŜe to oznaczać dla uŜytkownika, Ŝe jeślinadaje bardzo duŜo przesyłek (zamawianych jako powszechna usługa pocztowa),ale róŜnych rodzajów, to nie uzyska rabatu, poniewaŜ nie osiągnie wymaganejliczby przesyłek poszczególnych kategorii dla uzyskania upustu. W takichsytuacjach operatorzy publiczni mają problem z konkurencyjnym kształtowaniemcen i mogą tracić klientów.Ceny za pocztowe usługi niepowszechne świadczone przez publicznegooperatora pocztowego są ustalane w sposób zaleŜny tylko od tego operatorai rynków, na których działa. Tylko niektóre przypadki mogą powodować ograniczenieswobody ustalania cen, jak na przykład świadczenie usług dla określonychgrup klientów indywidualnych (np. ociemniałych) czy instytucjonalnych,jeśli tak przewidują regulacje szczególne (np. polecenie prowadzenia kartotekiRTV i zbieranie opłat abonamentowych).MoŜliwość swobodnego ustalania cen daje operatorom publicznym szansęna tworzenie kompleksowych ofert usługowych na miarę potrzeb poszczególnychklientów i wycenianie ich w sposób korzystniejszy dla klienta od konkurentów,czy od moŜliwości oddzielnego zaspokajania potrzeb przesyłkowych,logistycznych czy finansowych.Na rynku usług pocztowych cena jako czynnik konkurencji ma istotne znaczenie.W warunkach porównywalnej jakości, w tym zwłaszcza dostępnościusług, cena jest często czynnikiem decydującym o wyborze operatora pocztowego.Na terenach peryferyjnych indywidualni uŜytkownicy usług są częstozmuszeni do korzystania z usług operatora publicznego, poniewaŜ tylko takieusługi są dostępne. Opinia na temat takich usług zazwyczaj wskazuje na zbytwysokie ceny, ale operator i tak stosuje ceny jednolite na terenie całego kraju napocztowe usługi powszechne, pomimo Ŝe koszt ich świadczenia na terenachperyferyjnych jest znacznie wyŜszy.Problem stosowania cen jednolitych objawia się na terenach zurbanizowanych,gdzie alternatywni operatorzy pocztowi proponują niekiedy przesył przesyłek,a zwłaszcza paczek w cenie zbliŜonej do operatora publicznego, co powodujeobniŜenie lub utratę konkurencyjności cenowej. Podobny problem występujew przypadku przyjmowania i doręczania druków bezadresowych, gdzieoperator pocztowy dysponujący ogólnokrajową organizacją sieci ponosi wysokiekoszty bezpośrednie i pośrednie, co przekłada się na poziom cen. Konkurującyz nim w tym zakresie prywatni przedsiębiorcy, a zwłaszcza osoby fizyczne

214Tomasz Sondejdoręczające przesyłki na podstawie umowy o dzieło czy umowy zlecenia, ponosząznikome koszty związane z wykorzystaniem transportu publicznego lubprywatnego w celu odbioru materiału i dotarcia w rejon doręczeń. Mają oniwyraźną przewagę kosztową, którą trudno jest zniwelować publicznemu operatorowipocztowemu, zwłaszcza kiedy uŜytkownik zlecający usługę nadaje mniejprzesyłek, niŜ wynika to z polityki upustowej operatora publicznego, a przesyłkisą skierowane w rejony o duŜej koncentracji odbiorców.Ocena stosowania nowego podejścia do opłat za usługi pocztoweOperator publiczny musi się liczyć z faktem, Ŝe problem konkurencji cenowejna rynku usług pocztowych w segmencie klientów indywidualnych jestmniejszym zagroŜeniem niŜ w segmencie nabywców instytucjonalnych, conajmniej z następujących powodów:− niskiej dostępności do usług operatorów alternatywnych na wielu obszarach;− przywiązania do poczty osób starszych, których większość korzystaz usług publicznego operatora pocztowego ze względu na zaufanie, tradycjęi znajomość marki;− operatorzy alternatywni rozwijają asortyment swoich usług uwzględniającprzede wszystkim potrzeby nabywców instytucjonalnych;− niskiej atrakcyjności segmentu nabywców indywidualnych charakteryzującegosię rozproszeniem zapotrzebowania w przestrzeni, zakupamiusług w ilościach detalicznych, stale zmniejszającym się zapotrzebowaniemna usługi.Jednak czynniki, które przemawiają za pozostawaniem klientów indywidualnychprzy operatorze publicznym, są znacznie mniej istotne dla nabywcówinstytucjonalnych, a zwłaszcza nabywców z segmentu biznesu, na co wskazujerysunek 1. Kluczowi klienci publicznego operatora pocztowego w Polsce oceniają,Ŝe ceny za usługi są zbyt wysokie w stosunku do jakości. W Ŝadnymz badanych obszarów usług publicznego operatora pocztowego suma pozytywnychopinii (tzn. Ŝe ceny są atrakcyjne lub adekwatne do jakości usług) nieprzekroczyła 40%.Cennikowa metoda ustalania cen akceptowanych przez regulatora rynkupowoduje nieelastyczność w reagowaniu na działania konkurencji, NaleŜy podkreślić,Ŝe sezonowe bądź promocyjne obniŜki cen praktycznie nie występują(zwłaszcza w Polsce i innych państwach o słabszym poziomie rozwoju publicz-

Zmiany sposobu kształtowania cen publicznych operatorów… 215nego operatora pocztowego). Ponadto cennikowa metoda ustalania cen utrudniaszybkie reagowanie na zmiany cen czynników kosztotwórczych.usługi reklamowe (przesyłki reklamowe, drukibezadresowe, próbki towaru8,6%22,9%22,9%45,6%pozostałe (telegram, poczta firmowa – odbiórz siedziby klienta)5,7%34,3%25,7%34,3%przesyłki listowe wraz z usługamikomplementarnymi2,9%34,3%59,9%2,9%usługi KEP (paczki pocztowe, przesyłkipobraniowe, pocztex, EMS, przesyłkidworcowe)2,9%22,9%51,3%22,9%usługi finansowe (przekazy pocztowe, wpłaty narachunki bankowe, w tym ZUS oraz na rzeczorganów skarbowych)2,9%17,1%11,4%68,6%usługi koncesjonowane (cashprocessing,konwojowanie osób i mienia, stacjonarnaochrona osób i mienia)2,9%17,1%5,7%74,3%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%atrakcyjna cena jak na oferowaną jakość cena adekwatna do jakości wysoka cena jak na oferowaną jakość nie wiem/nie korzystamRys. 1 Opinia kluczowych klientów na temat poziomu cen za wybrane usługi pocztowe. N=35Źródło: ARC Rynek i Opinia, Badanie satysfakcji kluczowych klientów Poczty Polskiej i ocenaich podatności na zmianę dostawcy usług. Wyniki badania dla Poczty Polskiej, Warszawa, listopad2009, s. 21.Konkludując, alternatywni operatorzy pocztowi, prowadząc politykę cenową,zazwyczaj mogą stosować następujące rozwiązania:− ustalać ceny indywidualnie, zwłaszcza z kaŜdym klientem zlecającymwiększą liczbę usług,− stosować aktywną politykę cenową wspierającą inne działania marketingowe,− szybko dostosowywać zmianę poziomu cen do zmiany poziomu kosztów,− stosować rabaty ilościowe według własnych załoŜeń bez istotnychograniczeń ze strony regulatora,− selekcjonować klientów poprzez dyskryminację cenową (nastawiającsię na obsługę wyłącznie większych klientów operator moŜe stosowaćznacznie niŜsze ceny jednostkowe wobec duŜych zamówień).Przykładem zachowań konkurenta wchodzącego na rynek jest polityka cenowafirmy Sandd na tle stabilnych cen usług TNT w Holandii. Kształtowaniepoziomu cen w trakcie pojawienia się znaczącego konkurenta (Sandd) na rynkuusług listowych w Holandii oraz wzrost udziału w rynku tego podmiotu zaprezentowanona rysunku 2.

216Tomasz SondejEwolucja konkurencji cenowej w listowych przesyłkach ekonomicznych w Holandii0,3cena w euro0,250,20,150,10,25 0,25 0,25 0,25 0,250,240,210,220,210,20,0502003 2004 2005 2006 2007TNT Sanddudział w rynku (odesetek liczby przesyłek)8%7,0%7%6%5,7%5%4,1%4%3%2,4%2%1,0%1%0%2003 2004 2005 2006 2007Wzrost udziałów rynkowych nowego operatora (Sandd) w Holandii (% wolumenu)Rys. 2. Zmiany w poziomie cen w segmencie listowych przesyłek ekonomicznych w Holandiiw euroŹródło: opracowanie na podstawie materiałów Zarządu Spółki Poczta Polska SA.Przykład Holandii wskazuje, Ŝe jeśli konkurent wchodzi na rynek, to proponujeceny niŜsze od publicznego operatora pocztowego, co powoduje przejmowanieczęści udziału w rynku. Nawet niewielka róŜnica w cenie w 2004 r.pozwoliła konkurentowi zwiększyć udział w rynku.Przewaga konkurencyjna stymulowana przez cenęCeny za usługi pocztowe są takŜe jednym z podstawowych elementów branympod uwagę przez klientów indywidualnych i instytucjonalnych przy wybo-

Zmiany sposobu kształtowania cen publicznych operatorów… 217rze oferty usług pocztowych. Ceny są jednocześnie jednym z najbardziej regulowanychelementów oferty w zakresie pocztowej usługi powszechnej. Regulatorzyrynku mają obowiązek kontrolowania poziomu cen usługi powszechnej,zatwierdzania zmian cen, dbania, aby ceny były oparte na kosztach, a ich wysokośćnie stanowiła bariery do korzystania z usług przez wszystkich uŜytkowników2 . Obowiązki w zakresie odpowiedniego kształtowania poziomu cen (zgodniez regulacjami prawnymi) ciąŜą przede wszystkim na publicznych operatorachpocztowych oraz na konkurentach, o ile takie usługi świadczą lub zostaliwyznaczeni do świadczenia usługi powszechnej na określonym obszarze. Ponadtozadaniem regulatora jest kontrola równego traktowania klientów w zakresiecen i upustów przez podmiot świadczący pocztową usługę powszechną 3 .Warunki regulacyjne znacząco utrudniają politykę cenową publicznych operatorówpocztowych, którzy świadczą najwięcej usług zaliczanych do pocztowejusługi powszechnej. Wobec klientów indywidualnych i instytucjonalnych duŜeznaczenie ma sposób ustalania cen. Operatorzy pocztowi są zobowiązani dopublikacji cen najczęściej w postaci cenników, co powoduje stabilność cenw dłuŜszym okresie (np. kilku miesięcy czy roku) 4 .Średnioroczne zmiany cen w latach 2005–2009 zaprezentowano na rysunku 3.W przypadku nabywców indywidualnych kształtowanie cen odnosi się do tradycyjnychczynników, takich jak rodzaj usługi, masa i rozmiar przesyłki, krajprzeznaczenia przesyłki, świadczenia dodatkowe itp.Czynnikiem róŜnicującym ceny, który pojawił się w okresie stopniowejliberalizacji rynku jest czas realizacji usługi (podział na przesyłki priorytetowei zwykłe – ekonomiczne).2 „Tworzenie lub współtworzenie cen poza przedsiębiorstwem transportowym ogranicza jegoswobodę w kształtowaniu struktury marketingu. Ceny występują wówczas w strukturach instrumentówjako zmienne niezaleŜne. Inne instrumenty i działania marketingowe muszą być w tejsytuacji dostosowane do narzucanych z zewnątrz cen”. Za: D. Rucińska, A. Ruciński, O. Wyszomirski,Zarządzanie marketingowe na rynku usług transportowych, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego,Gdańsk 2004, s. 169.3 Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2008/6/WE z 20 lutego 2008 r. zmieniająca Dyrektywę97/67/WE w odniesieniu do pełnego urzeczywistnienia rynku wewnętrznego usług pocztowychWspólnoty, DzU UE z 2008 r., nr L 52, art. 1, ust. 14, tiret 4.4 Ceny za usługi pocztowe operatorów publicznych w okresie utrzymywania monopolu zmieniałysię stosunkowo rzadko. O wiele silniej ceny reagowały na zmiany kosztów niŜ na zmianypopytu. Arthur M. Okun określa takie zjawisko „giętkością” cen – „w podąŜaniu za kosztami,nawet jeśli popyt przesuwa się w odwrotnym kierunku”. Za: A M. Okun, Ceny i ilości. Analizamakroekonomiczna, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1991, s. 219.

218Tomasz SondejWłochyWielka BrytaniaWęgrySzwecjaSzwajcariaSłoweniaSłowacjaRumuniaPortugaliaPolskaNorwegiaNiemcyMaltaŁotwaLuksemburgLitwaIslandiaIrlandiaHolandiaHiszpaniaGrecjaFrancjaFinlandiaEstoniaDaniaCzechyCyprBułgariaBelgiaAustria-12,5%-11,0%-0,5%-1,0%-1,0%2,0%0,3%0,5%0,0%0,9%2,5%6,2%5,0%3,7%3,8%3,5%2,5%3,2%3,9%1,1%2,4%6,0%5,2%6,2%4,8%5,0%Dla Austrii, Cypru, Estonii, Hiszpanii i Szwecji brak danych o zmianie cen paczek; w innych przypadkach,jeśli nie ma informacji liczbowej, w danym kraju zmiany wyniosły 0%Rys. 3. Średnioroczne zmiany nominalnych cen listów o masie do 20 g i paczek o masiedo 1 kg w wybranych państwach europejskich w latach 2005–2009Źródło: opracowanie na podstawie Main developments in the postal sector (2008–2010). FinalReport, Copenhagen Economics, Copenhagen 2010, s. 39–40.Jest to sposób ustalania cen, który moŜna uznać za pasywny, ale segmentnabywców indywidualnych pocztowej usługi powszechnej nie jest najwaŜniejszymcelem działań operatorów alternatywnych, co pozwala publicznym operatorompocztowym zachowywać wysoką pozycję rynkową. Największym zagro-Ŝeniem dla utrzymywania obrotów w tym segmencie są warunki otoczenia, jakceny substytutów (np. telefonii komórkowej i stacjonarnej, usług teleinformatycznych),regulacje prawne zmuszające do pisemnej (z odręcznym podpisem)komunikacji z instytucjami administracyjnymi, społecznymi i gospodarczymi,stan rozwoju infrastruktury komunikacyjnej (telekomunikacyjnej i transporto-4,1%4,3%4,1%5,8%8,0%8,5%7,4%8,5%7,5%7,3%9,5%11,5%12,1%14,0%14,0%12,5%11,0%15,5%17,0%paczka 1 kglist 20g27,0%-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Zmiany sposobu kształtowania cen publicznych operatorów… 219wej) w państwie, zmiany czynników wpływających na postępowanie konsumentana rynku (np. potrzeby, styl Ŝycia, moda, kultura, czynniki demograficzne),które określają skłonność nabywców indywidualnych do korzystaniaz usług pocztowych.Ograniczenia w polityce cenowej mają duŜe znaczenie dla konkurowaniao segment nabywców instytucjonalnych. Ze względu na konieczność zapewnieniajednakowych warunków korzystania z pocztowej usługi powszechnej, dyskryminacjacenowa jest bardzo ograniczona 5 . Jednak i w tak ograniczonychwarunkach kształtowania cen w segmencie usług, który jest najistotniejszy narynku usług pocztowych dla publicznego operatora pocztowego, istnieją moŜliwościkształtowania cen, które dają przewagę konkurencyjną i bronią pozycjipublicznego operatora pocztowego na rynku. W tabeli 1 przedstawiono sposobyróŜnicowania cen dla klientów instytucjonalnych stosowane przez publicznychoperatorów pocztowych w państwach europejskich.Tabela 1Kryteria stosowane do ustalania ceny i upustów za produkty pocztowe dla klientów biznesowychKryteria ocenyproduktuZawartość przesyłekCzas przemieszczaniaFormat (wielkość)przesyłkiposorto-WstępnewaniePrzykłady zastosowania przez operatorówpocztowych w opłatach za usługiDeutsche Post: Infopost (direct mail)Austrian Post: Infomail; Poste Italiane:Postatarget; La Poste: Tem’Post MD(Marketing Direct)La Poste: „La lettre en nombre” D+1/2,„L’Ecopli en nombre” D+3/4, „Postimpact”(D+7) (produkty direct mail), TNT:usługi doręczania w 24h i 48hLa Poste: „L’offre Tem’post G” podziałmechaniczny/nie mechaniczny; Poste Italiane:„Postatarget” Znaormalizowany/Format dowolny; TNT (NL): przesyłki odklientów biznesowych, upust dla przesyłekmoŜliwych do podzielenia maszynowegoszeroko stosowany przez operatorów pocztowychna przykład w usługach directmail lub innych masowych przesyłkachOpis kryteriumprzesyłka z korespondencją lubreklamądoręczanie przesyłek w terminieD+1, D+3 lub D+nprzesyłki o standardowym lubniestandardowym wymiarze;moŜliwość zastosowania automatycznegopodziału przesyłekprzesyłki wstępnie posortowanewedług kodów pocztowych(uwzględnianie stopnia szczegółowościpodziału wstępnego)5 Gdy przedsiębiorstwo stosuje dyskryminację cenową, pobiera róŜne ceny w róŜnych segmentachrynku, mimo Ŝe koszty obsługi kaŜdej grupy klientów są jednakowe. RóŜnicowanie cenwynikające z róŜnic kosztów wykracza jednak poza dyskryminację cenową. Za: W.F. Samuelson,S.G. Marks, Ekonomia menedŜerska, PWE, Warszawa 1998, s. 127. Większość form zróŜnicowaniacen za usługi pocztowe – mieszczących się w zbiorze pocztowej usługi powszechnej – dlaklientów indywidualnych i instytucjonalnych jest powiązane z róŜnicami kosztów, co pozwalauniknąć klasycznej dyskryminacji cenowej i zapewnić formalną równość traktowania klientów.

220Tomasz SondejUpust ilościowyszeroko stosowany przez operatorów pocztowychzwykle w kombinacji z upustemprzyznawanym za wstępne posortowanieMinimalny obrót/liczbanadawanychprzesyłek woznaczonym okresie(upust od generowanegoobrotu)Strefa doręczeniaPunkt dostępu(przekazania przesyłek)Nadawanie przesyłekw szczycie lubpoza szczytem ruchupocztowegoZwrot całości lubczęści płatności wprzypadku niedoręczeniaprzesyłek woznaczonym (gwarantowanym)terminieUsługi dodatkowepróg minimalnej liczby przesyłekczęsto stosowany wobecklientów biznesowych, wraz zewzrostem liczby przesyłek ponadpróg minimalny upust mo-Ŝe wzrastaćstopa upustu moŜe zaleŜeć naprzykład od rocznych wydatkówna wybrane grupy produktówi moŜe stanowić dodatkowyupust ponad przewidzianydla kryterium upustu ilościowegoupust zaleŜny od obszaru naktórym są doręczane przesyłki(strefy taryfowe)dostarczenie przesyłek przezklienta do węzła wstępnego lubkońcowego sortowaniaklient płaci dodatkowy narzutza przesyłki dostarczone wtrakcie okresu wysokiegonasilenia ruchu przesyłekw przypadku niedoręczeniaprzesyłek w gwarantowanymprzez operatora czasie klientotrzymuje część lub całośćwpłaconej naleŜności (zaleŜnieod liczby przesyłek doręczonychnieterminowo w stosunkudo ogółu nadanych przesyłek)usługi dotyczące zbierania iprzesyłania dla klientów biznesowychprzesyłekTNT: upust za liczbę przesyłek w grupachproduktowych (na przykład Bulk DirectMail) jeśli w danym roku zostanie osiągniętyobrót (np. 100 tys. euro);Deutsche Post: umowa o współpracyw usługach „Infopost” (realizacja minimalnejliczby w ciągu trzech miesięcy)Poste Italiane: w usługach „Posta Massiva”ustanowiła trzy strefy doręczeniowe:„Aree Metropolitane”, „CapoluogoProvincia”, „Aree Extra Urbane”Royal Mail: udostępnia produkty z 5 strefamidoręczeniowymi (od A do E)Posten: przesyłki listowe (priorytetowei ekonomiczne) doręczane są w dwóchstrefach: krajowej i metropolitalnejRoyal Mail Wholesale: wszystkie dostępneprodukty są inicjowane w Inward MailCentre podczas określonego dla terminowegodoręczania otwarcia otworu wrzutowegow dni robocze;Deutsche Post: „Teilleistungen Brief”listy mogą być transportowane i przekazanedo węzła wstępnego sortowania lubdo węzła szczegółowego sortowania.Posten: zaadresowane przesyłki directmail (ADM) otrzymują narzut jeśli doręczeniema nastąpić w okresie szczytunasilenia nadawania przesyłek. W 2009 r.okres szczytu określono od 18 do 23 dniakaŜdego miesiąca (oprócz lipca).La Poste: „L’offre Tem’post G”TNT: Guarantee MailTNT: usługi gromadzenia i doręczania dlaklientów biznesowych odpowiedzi, przesyłeklicznie nadawanych do jednegoadresataŹródło: opracowanie na podstawie ITA Consulting & WIK-Consult, The Evolution of the EuropeanPostal Market since 1997, Study for the European Commission, August 2009, s. 107.

Zmiany sposobu kształtowania cen publicznych operatorów… 221Stosowanie zróŜnicowania cen dla klientów instytucjonalnych w przypadkupublicznych operatorów pocztowych w poszczególnych państwach w Europieprzybiera róŜny zakres i formy.Operatorzy uznawani za słabiej przystosowanych do pełnej konkurencji 6 ,a takŜe ci, którzy byli chronieni przez władze krajowe przed konkurencją 7 stosujązazwyczaj mniej czynników róŜnicujących ceny za usługi. Jest to z regułypasywne zróŜnicowanie wynikające z liczby przesyłek, rodzaju usługi, czasurealizacji usługi (priorytetowe i zwykłe – ekonomiczne).Operatorzy uznawani za bardziej ekspansywnych na rynku krajowym i rynkachzagranicznych stosują więcej czynników róŜnicowania cen za usługi, copozwala im konkurować z podmiotami krajowymi i zagranicznymi. Szczególneznaczenie dla konkurencji z małymi, średnimi i duŜymi podmiotami zajmującymisię świadczeniem usług na terenach zurbanizowanych ma róŜnicowaniecen ze względu na strefę doręczania. UmoŜliwia ono takie operowanie poziomemceny, które daje szanse na wyrównywanie cen w obszarach, gdzie konkurencjajest zainteresowana zdobywaniem klientów i usług oraz zwiększanie cenza usługi na obszarach peryferyjnych, gdzie brak jest zainteresowania konkurencji.Jest to zgodne z postanowieniami trzeciej dyrektywy pocztowej, którawskazuje na wyjątkowość stosowania cen jednolitych. Ponadto zasadność takiegoróŜnicowania cen moŜna wesprzeć argumentem o róŜnicy w kosztachdoręczania przesyłek na terenach miejskich i peryferyjnych 8 .Czynnikami róŜnicującymi ceny dla masowych nadawców są stopień posortowania,punkt dostępu i nadawanie przesyłek w szczycie ruchu pocztowego lubpoza nim. Są to czynniki, którymi właściwe operowanie moŜe pozwolić naograniczenie potencjału produkcyjnego operatora pocztowego i poprawić jego6 Za takich operatorów moŜna uznać przede wszystkim operatorów w tych państwach, którezostały wymienione w ostatecznej wersji projektu trzeciej dyrektywy jako państwa mogące przedłuŜyćokres utrzymywania obszaru usług zastrzeŜonych, co znalazło ostateczne potwierdzeniew przyjętej dyrektywie. Za: Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2008/6/WE…, załącznik1, art. 3.7 Z głównych przeciwników szybkiego zniesienia monopolu w UE spośród państw tzw. starejUnii uznawane były Belgia i Francja, które argumentowały swoje stanowisko nieprzystosowaniemich publicznych operatorów pocztowych do pełnej konkurencji. Przykładowo operatorbelgijski w badaniach na zlecenie Komisji Europejskiej wskazywał na brak przygotowania rynkui regulacji do warunków pełnej konkurencji. Za: The impact on universal service of the full marketaccomplishment of the postal internal market in 2009, Annexes. Study commissioned by theEuropean Commission, Internal Market and Services Directorate General (DG MARKT/2005/03/E), PricewaterhouseCoopers May 2006, s. 19–24.8 NaleŜy jednak brać równieŜ pod uwagę koszty jednostkowe świadczenia usługi na poszczególnychobszarach, które nie mogą być wyŜsze od proponowanych cen, bo operator nie będziew stanie osiągnąć korzystnego wyniku finansowego.

222Tomasz Sondejpozycję kosztową w stosunku do konkurentów. To sytuacja korzystna dla publicznegooperatora pocztowego, ale takŜe moŜe być wykorzystywana przezkonkurentów, którzy nie mają duŜych mocy produkcyjnych. Dlatego operatorpubliczny powinien bardzo aktywnie stosować te kryteria dla zatrzymywaniadotychczasowych i pozyskiwania nowych klientów oraz ich przesyłek.Istotny z punktu widzenia klienta jest koszt korzystania z oferty operatorai dlatego klienci indywidualni najczęściej poszukują usług o niskich lub średnichcenach, które przynajmniej w części są w stanie zaspokoić ich potrzeby.Podmioty administracyjne oczekują usług tanich, standardowych i pewnych(z wysokim prawdopodobieństwem doręczenia przesyłki). Operatorzy pocztowinie zawsze są w stanie podołać tym oczekiwaniom, co skutkuje uruchamianiemprzez wymienione podmioty własnych słuŜb doręczeniowych. Jednostki biznesowemają bardzo róŜne oczekiwania cenowe w stosunku do operatora.W przypadku gdy opłatę mogą przerzucić na odbiorcę (np. nabywcę korzystającegoze sklepu internetowego), często pozostawiają odbiorcy wybór podmioturealizującego usługę i poziom jej jakości. Kiedy same ponoszą koszty korzystaniaz usług pocztowych, bardzo często dobierają usługi według kryterium minimalizacjikosztów i maksymalizacji korzyści z usługi. Prowadzi to na przykładdo tego, Ŝe w sprawach pilnych korzystają z usług ponadstandardowych(np. usługi ekspresowe), a w przypadku potrzeb planowanych i przewidywanychstarają się dostosować do moŜliwości wykorzystania usług najtańszych(np. reklama pocztowa czy masowa wysyłka przesyłek do klientów powoduje,Ŝe klienci biznesowi wcześniej przygotowują materiał i korzystają z usługo niskiej terminowości, ale za to o odpowiednio niŜszej cenie). Dlatego nadalprzesyłki z tzw. kategorii ekonomicznej cieszą się popularnością wśród klientówindywidualnych i instytucjonalnych (w kaŜdym z segmentów). Wymaganiaklientów są wysokie, nawet w przypadku tych usług, co do jakości, w tymzwłaszcza deklarowanej przedłuŜonej terminowości i sposobu doręczenia.NaleŜy podkreślić, Ŝe brak naleŜytej jakości i wygórowane opłaty za usługisą często czynnikiem poszukiwania alternatywnych dostawców usług lub substytutówusług pocztowych 9 . Wielu uŜytkowników usług pocztowych próbuje9 E. Załoga wskazuje, Ŝe w transporcie preferencje dotyczące wyboru gałęzi transportu przezuŜytkownika moŜna rozpatrywać według spełnienia kryteriów koncepcji 3xA: dostępności (availability),akceptacji (acceptability), świadomości (awareness). Za: E. Załoga, Strategie rynkowekolei wobec zmian w preferencjach klientów, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,Szczecin 1998, s. 114. NaleŜy podkreślić, Ŝe syntetyczne kryteria wyboru gałęzi łączności,a nawet operatora świadczącego usługi mogłyby sprowadzać się równieŜ do zastosowania tejkoncepcji.

Zmiany sposobu kształtowania cen publicznych operatorów… 223zastąpić je usługami świadczonymi drogą elektroniczną, np. klienci indywidualnize względu na szybkość przekazu preferują usługi telefonii stacjonarnej,mobilnej i usługi internetowe 10 . Klienci biznesowi równieŜ poszukują moŜliwościeliminacji usług operatora pocztowego poprzez wykorzystanie drogi elektronicznej(np. przesył faktur drogą internetową), bankowości, sieci handlowychitp. Zadaniem operatora pocztowego jest zaoferowanie kompleksowej i wygodnejobsługi, która będzie w konkretnych obszarach działalności klientów konkurencyjnawobec innych operatorów pocztowych i substytutów. W przeciwnymprzypadku, przy braku takiej konkurencyjności operatora, będzie on wybieranyjako usługodawca, który jest „złem koniecznym” jeśli nie będzie innej moŜliwościzaspokojenia potrzeb potencjalnych klientów.ZakończenieRozwaŜając potrzeby i preferencje uŜytkowników usług pocztowych, nale-Ŝy przeanalizować ich oczekiwania w zakresie relacji, jakie łączą ich z operatorempocztowym. Klienci indywidualni najczęściej przez wiele lat korzystająz wąskiej palety usług pocztowych, sporadycznie nabywając inne usługi z całejoferty operatora. To klienci, którzy są powiązani z konkretną placówką pocztowąw związku z ich miejscem zamieszkania i obszarem obsługi przydzielonymplacówce pocztowej. Ich oczekiwania często sprowadzają się do sprawnej obsługiprzy zakupie usług, Ŝyczliwości i profesjonalności pracownika placówki.Często, zwłaszcza na obszarach wiejskich, kontakt z operatorem pocztowymprzez wiele lat, a nawet dziesięcioleci, jest realizowany przez tego samego pracownika.Klienci pokładają więc nadzieję, Ŝe ten konkretny pracownik świadczyim usługi z najwyŜszym zaangaŜowaniem. Jeśli tak nie jest, cała działalnośćoperatora pocztowego jest negatywnie postrzegana przez pryzmat tej jednejrelacji.Klienci instytucjonalni mają inne oczekiwania, które są związane z liczbązamawianych usług, profesjonalizmem pracowników operatora w rozwiązywaniuproblemów duŜych umów i partii przesyłek, ciągłością kontaktów itp. Nabywcyz segmentu instytucji administracyjno-politycznych oczekują przedewszystkim pewności wykonania usług i rzetelności przestrzegania umów, moŜliwieduŜych rabatów itp. DuŜym problemem jest tutaj równe traktowanie klien-10 Szerzej na temat wpływu m.in. czynników technicznych na popyt indywidualnych nabywcówusług pocztowych: A. Stolarczyk, Podstawowe czynniki zmieniające zachowania konsumentówna europejskim rynku usług pocztowych, w: PrzeobraŜenia na rynku łączności i kierunki jegorozwoju, Zeszyty Naukowe nr 463, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2007,s. 227–236.

224Tomasz Sondejtów, które odpowiada skali generowanych potrzeb i masie przesyłek. W tymsegmencie występują podmioty masowo nadające przesyłki, tj. w ilościachuznanych za masowe przez operatora pocztowego i określonych przepisamizaakceptowanymi przez regulatora rynku (zwłaszcza w odniesieniu do równegotraktowania przy upustach cenowych). Są teŜ jednak klienci nadający kaŜdorazowomniejsze ilości przesyłek, ale zamawiający usługi stale i niemieszczącysię w kategorii nadawców masowych. NaleŜy do nich większość mniejszychorganów samorządu terytorialnego (powiatowych i gminnych). Ich relacjez operatorem publicznym na ogół układają się według zasad ogólnych, a niepreferencyjnych. Jest to przyczyną frustracji nabywcy z powodu chęci uzyskaniadodatkowych korzyści z nadawania największej liczby przesyłek na określonymterenie i stanowieniu o przychodach i rentowności działań operatora natym terenie. Niestety, operator publiczny jest często związany rozwiązaniamiprawnymi dotyczącymi całego kraju, których nie moŜe pomijać na wybranymterenie. To sytuacja, która pogłębia problem elastycznej obsługi klienta przezoperatora.CHANGES IN PRICING OF PUBLIC POSTAL OPERATORSSummaryThe aim of the paper is to present the changes occurring in the pricing policy of public postaloperators during the liberalization of postal market. It presents the traditional approach involvingthe quota method of pricing which has been significantly reduced, and new ways of developmentand differentiation of prices. The new approach is supposed to enable defending the market positionand keeping shares in postal services market.Translated by Tomasz Sondej

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr PAWEŁ WANIOWSKIUniwersytet Ekonomiczny we WrocławiuRÓśNICOWANIE CENJAKO WYRAZ ORIENTACJI NA KLIENTAStreszczenieRóŜnicowanie cen jest trwałym zjawiskiem we współczesnej gospodarce, a nawet pewnymjej wyróŜnikiem. Istotną rolę odgrywa równieŜ w procesie nawiązywania i utrzymywania relacjiz klientami. Przedmiotem artykułu są wyniki badań dotyczących efektywności procesów róŜnicowaniacen z punktu widzenia kształtowania orientacji na klienta, a takŜe w procesie kreowanialojalności. RóŜnicowanie cen zostało przedstawione jako skuteczne narzędzie umoŜliwiającedotarcie do róŜnych grup nabywców, pozyskanie nowych nabywców czy teŜ przechwycenie ichod konkurentów. Na przykładach polskich przedsiębiorstw zaprezentowano róŜne aspekty tychprocesów wraz z ich uwarunkowaniami i skutkami.WprowadzenieCoraz trudniej przedsiębiorstwom optymalizować swoje relacje z klientami.Z jednej strony wynika to z coraz większego zróŜnicowania ich potrzeb i zachowań,a z drugiej z niedoskonałości narzędzi stosowanych do kształtowaniatych relacji. Nie zawsze teŜ firmy chcą stosować kluczowe zasady budowaniatrwałych związków z klientami, do których naleŜą 1 :− podejście procesowe, w którym to klient kreuje wartość,− postrzeganie produktu w kategoriach procesu,− ciągłe doskonalenie relacji.Orientacja na klienta jest budowana przy pomocy wielu róŜnych narzędzi.Jednym z mniej docenianych jest cena, która, odpowiednio uŜyta, moŜe stać sięistotnym czynnikiem wzmacniającym wzajemne więzi między firmą a klientem.Proces kształtowania strategii cenowych obejmuje wiele róŜnych obszarów,1 K. Storbacka, J.R. Lehtinen, Sztuka budowania trwałych związków z klientami, Dom WydawniczyABC, Kraków 2001, s. 19–20.

226Paweł Waniowskim.in. róŜnicowanie cen, które w największym stopniu moŜe przyczynić się doindywidualizacji procesu nawiązywania i utrzymywania relacji z róŜnymi klientami,gdyŜ poszczególne grupy klientów odmiennie reagują na poziom i strukturęcen.Celem artykułu będzie przedstawienie róŜnych aspektów procesu róŜnicowaniacen i ich efektywności z punktu widzenia kształtowania orientacji naklienta i w procesie kreowania lojalności. Wykorzystane zostaną wyniki własnychbadań jakościowych przeprowadzonych w ciągu ostatnich dwóch latw polskich przedsiębiorstwach, które róŜnicowanie cen uznają nie tylko jakoskuteczną metodę maksymalizacji bieŜącego zysku, lecz takŜe jako sposóbtwórczego podejścia do kształtowania relacji z róŜnymi grupami klientów.RóŜnicowanie cen z punktu widzenia orientacji na klientaW literaturze moŜna znaleźć wiele róŜnych analiz dotyczących róŜnicowaniacen i efektywności tego procesu. Są to jednak głównie wyniki wycinkowych(często jakościowych) badań dowodzących, Ŝe uzyskanie lepszych rezultatówfinansowych lub/i pozyskanie nowych nabywców było moŜliwe po odejściu odstrategii cen jednolitych i zastosowaniu jakiejś formy ich róŜnicowania. Zdarzająsię równieŜ badania dowodzące, Ŝe dzięki róŜnicowaniu cen moŜna utrzymaćdotychczasowych klientów, choć z reguły oddziaływanie instrumentami cenowyminie jest wówczas wystarczające i konieczne staje się zdobycie wiedzyo wpływie czynników pozacenowych 2 .Spośród badań bardziej przekrojowych zwracają uwagę te, w których bezpośredniołączy się wybór optymalnej formy róŜnicowania cen z uzyskiwanymiefektami finansowymi. Udowodniono m.in., Ŝe róŜnicowanie cen w zaleŜnościod wielkości opakowania jest skuteczniejsze niŜ róŜnicowanie przestrzenne 3 .Obie te formy powinny być jednak stosowane niezaleŜnie od siebie, gdyŜ empirycznewyniki wskazują na to, Ŝe 4 :− preferencje zakupowe ze względu na wielkość opakowania róŜnią sięw znacznym stopniu i oferta szerokiego wachlarza produktów w róŜnychwielkościach opakowań sprzedawanych po róŜnych cenach moŜebyć istotnym narzędziem docierania do poszczególnych segmentówrynku;2 E. Chan, S. Wong, Hotel selection: when price is not the issue, „Journal of Vacation Marketing”Apr 2006. Vol. 12, Iss. 2, s. 142.3 R.J. Khan, D.C. Jain, An empirical analysis of price discrimination mechanisms and retailerprofitability, „Journal of Marketing Research” Nov 2005, Vol. 42, Iss. 4, s. 26.4 Ibidem.

RóŜnicowanie cen jako wyraz orientacji na klienta 227− w zaleŜności od zmiennych demograficznych oraz poziomu konkurencjina danym obszarze naleŜy szukać okazji do róŜnicowania cen międzyposzczególnymi sklepami.RóŜnicowanie cen ze względu na wielkość opakowania jest powszechniestosowane, choć bardziej ze względu na moŜliwość ekspansji rynkowej niŜ naewentualną poprawę wyników finansowych. W przypadku takich produktówjak chipsy, napoje, róŜne przekąski, produkty chemii gospodarczej, a nawetniektóre popularne leki, zmiana wielkości opakowania (najczęściej jego zmniejszenie)powoduje wzrost liczby klientów, gdyŜ pojawiają się ci, dla którychatrakcyjne staje się dopiero mniejsze opakowanie. Z reguły identyczne produkty,ale sprzedawane w róŜnych opakowaniach, mają tym niŜszą cenę w przeliczeniuna kilogram lub litr, im w większym opakowaniu są sprzedawane.W jednym z przekrojowych badań, dotyczących przestrzennego róŜnicowaniacen na rynku hiszpańskim wyodrębniono wiele czynników wpływających namoŜliwości róŜnicowania cen. Zaliczono do nich w szczególności 5 :− poziom koncentracji handlu na danym obszarze,− wielkość danego sklepu lub sieci,− wizerunek sklepu lub sieci wśród odbiorców docelowych,− popularność danej kategorii produktu mierzoną wielkością sprzedaŜy,− udział marek detalicznych dostępnych w danym sklepie lub w sieciw sprzedaŜy ogółem danej kategorii produktów,− współpracę z określonym centrum zakupowym,− poziom dochodu na mieszkańca,− liczbę m 2 powierzchni handlowej przypadającej na 1000 mieszkańców,− udział kosztów osobowych w całości kosztów związanych ze sprzedaŜą,− koszty sprzedaŜy w stosunku do wartości sprzedaŜy,− procentową marŜę zysku.Liczba tych czynników, wyodrębniona jedynie dla konkretnej sytuacji zakupowejokreślonego kraju, pokazuje, jak skomplikowanym problemem jestróŜnicowanie cen, tym bardziej Ŝe stosowanie róŜnych cen dla róŜnych grupnabywców musi być ściśle powiązane z cechami poszczególnych segmentówrynku. Ocena informacji cenowych i skłonność do skorzystania z danej oferty5 I.C. Roche, J.O. Barbolla, M.J. Yagüe Guillén, Price Differences in consumer goods in retailmarkets: spatial and vertical competition analysis, „Journal of Marketing Channels” 2006, Vol. 13(4), s. 49–67.

228Paweł Waniowskizawsze zaleŜy równieŜ od sposobu ich podawania i od sytuacji społeczno-ekonomicznejdanego nabywcy 6 .RóŜnicowanie cen jest na kaŜdym szczeblu procesu dystrybucji dobrym narzędziempozwalającym na efektywniejsze stosowanie instrumentów cenowychi ułatwiającym dostosowywanie poziomu i struktury cen do bieŜących zmianw popycie. Większość tych zmian moŜna, ze znacznym prawdopodobieństwem,przewidzieć, dlatego teŜ róŜne formy róŜnicowania cen muszą być integralnączęścią cenowych strategii przedsiębiorstw. Zwraca się równieŜ uwagę na to, Ŝeistotna jest nie tylko wysokość rabatu, lecz takŜe to, w jaki sposób rabaty cenowezostaną zaprezentowane potencjalnym nabywcom. Ma to bowiem bezpośredniwpływ na kształtowanie się wielkości sprzedaŜy, a w konsekwencji zyskówdanej firmy 7 .Trzeba pamiętać, Ŝe nabywcy mogą kojarzyć poziom ceny z jakością, prestiŜemczy funkcjonalnością produktu. Wówczas ci nabywcy, którzy zapłacąniŜszą cenę, mogą postrzegać mniejsze korzyści związane z nabyciem danegoproduktu niŜ ci, którzy zapłacą wyŜszą cenę. Wykazano to na przykładzie napojówenergetyzujących, które mogą być wybierane ze względu na walory smakowe,prestiŜ marki lub wcześniejsze pozytywne doświadczenia, a cena albo nieodgrywa Ŝadnej istotnej roli, albo powinna być ustalona na odpowiednio wysokimpoziomie tak, aby nabywcy wiedzieli za co płacą 8 .Praktyka róŜnicowania cen na szczeblu detalu jest tak powszechna, Ŝegłównym problemem wydaje się nie tyle to, czy róŜnicować, ile to, na podstawiejakich kryteriów. W badaniach wykazywano skuteczność róŜnorodnychkryteriów. Znaleziono na przykład dowód na związek między wraŜliwościącenową a czynnikami demograficznymi 9 , które mogą być łączone z cechamipopytowymi 10 . Mniej oczywiste dla wielu detalistów są korzyści z róŜnicowaniaze względu na wielkość opakowania, choć wykazano, Ŝe właśnie to róŜnicowaniema powaŜniejszy wpływ na dochodowość detalistów niŜ stosowanie6 R. Suri, R.V. Manchanda, C.S. Kohli, Comparing fixed price and discounted price strategies:The role of affect on evaluations, „The Journal of Product and Brand Management” 2002, Vol. 11,Iss. 2/3, s. 160–173.7 J.S. Raju, S.K. Dhar, D.G. Morrison, The effect of package coupons on brand choise, „MarketingScience” 1994, No. 13 (2), s. 145–164; D.J. Reibstein, P.A. Traver, Factors affecting couponredemption rates, „Journal of Marketing” 1982, No. 46, s. 102–113.8 B. Shiv, Z. Carmon, D. Ariely, Placebo effects of marketing actions: consumers may get whatthey pay for, „Journal of Marketing Research”, Nov 2005, Vol. 42, Iss. 4, s. 383–393.9 S. Hoch, K. Byung-Do, A. Montgomery, P. Rossi, Determinants of store-level price elasticity,„Journal of Marketing Research” 1995, No. 32, Feb, s. 17–29.10 P. Chintagunta, J.P. Dubé, V. Singh, Balancing profitability and customer welfare in a supermarketchain, „Quantitative Marketing and Economics” 2003, No. 1, s. 111.

RóŜnicowanie cen jako wyraz orientacji na klienta 229róŜnych cen w obrębie sieci w zaleŜności od lokalizacji poszczególnych sklepów11 .Trudno jednak na szczeblu przedsiębiorstwa jednoznacznie rozstrzygnąć,czy powinno się stosować koncepcję ceny jednolitej z nielicznymi moŜliwościamijej róŜnicowania, czy teŜ oferować zróŜnicowane dyskonta. Nie zawszeprawdziwe jest równieŜ stwierdzenie, Ŝe róŜnorodność cen sprawia, iŜ ofertamoŜe być adresowana niemal do kaŜdego potencjalnego nabywcy.Stosunkowo rzadko spotyka się róŜnicowanie ze względu na róŜnice w poziomiekosztów, choć i ono moŜe przyczynić się do lepszego kształtowaniarelacji z klientami. Jest ono podstawą stosowania róŜnych cen dla tych samychproduktów w sklepach tradycyjnych i internetowych. W jednym z największychbadań porównujących ceny w tych dwóch typach sklepów, dotyczącym rynkuelektroniki uŜytkowej, ceny w sklepach internetowych były o 9% niŜsze niŜw tradycyjnych, a zróŜnicowanie w poszczególnych kategoriach produktówwynosiło od 3 do 21% 12 . Stąd teŜ w sklepach internetowych moŜna spotkaćklientów bardziej wraŜliwych na ceny, ale godzących się na większe ryzykozakupu, a w sklepach tradycyjnych tych, co są skłonni płacić więcej za moŜliwośćbezpośredniej rozmowy ze sprzedawcą i dokładnego obejrzenia produktuprzed zakupem, a tym samym zmniejszenie poziomu ryzyka.Analiza róŜnicowania cen w zaleŜności od kosztów dostarcza równieŜprzykładów, w których moŜe ono wpływać nie na polepszenie, ale wręcz napogorszenie relacji z klientami. MoŜe tak być w przypadku róŜnic w kosztachze względu na formę płatności za zakupy. Cena dla osób płacących kartą teoretyczniepowinna być wyŜsza o kwotę stanowiącą prowizję od transakcji, któraw Polsce jest wyjątkowo wysoka i moŜe przekraczać nawet 2% wartości transakcji.Jest to bezpośredni składnik ceny, który jednakŜe jest pokrywany przezwszystkich klientów danego sklepu. W badaniach przeprowadzonych w StanachZjednoczonych wykazano, Ŝe kaŜde gospodarstwo domowe płacące gotówkątransferuje rocznie 149 dolarów gospodarstwom uŜywającym kart, przyczym wydatki kartą są pozytywnie skorelowane z dochodem danego gospodarstwa13 . Stąd teŜ, o ile najuboŜsze gospodarstwa (o dochodach poniŜej 20 tys.11 R. Khan, D. Jain, An Empirical analysis of price discrimination mechanisms and retailerprofitability…, s. 26.12 www.pentor.pl; badanie przeprowadzone w 2007 r., pod uwagę wzięto 5 sieci marketów tradycyjnych(Media Markt, Saturn, ElectroWorld, RTVEuroAGD i Avans) oraz 7 internetowych(Euro.com.pl, Hoopla, Maximedia, Medialider, NEO24, zadowolenie.pl i Agito.pl).13 S. Schuh, O. Shy, J. Stavins, Who gains and who loses from credit card payments? Theoryand calibrations, Public Policy Discussion Papers No. 10-03. Federal Reserve Bank of Boston,August 2010, s. 1.

230Paweł Waniowskidolarów) z racji nieuŜywania w ogóle bądź rzadkiego uŜywania kart ponosząrocznie koszty w wysokości 21 dolarów, to najzamoŜniejsze (osiągające dochodypowyŜej 150 tys. dolarów) uzyskują dodatkowe dochody w przeciętnej wysokości750 dolarów 14 . Fakt finansowania płatności kartą przez zwolennikówpłatności gotówkowych nie jest jednak powszechnie uświadamiany, a tym samymrzadko jest postrzegany jako niesprawiedliwy dla klientów niepłacącychkartami. Zdarzają się jednak sprzedawcy, którzy próbują wyrównywać tę niesprawiedliwość,komunikując to swoim klientom. W Polsce róŜnicowanie cenze względu na sposób płatności moŜna było spotkać w niektórych tradycyjnychsklepach z elektroniką uŜytkową, które udzielały 2-procentowego rabatu osobompłacącym gotówką. Pośrednią formę takiego róŜnicowania stanowić moŜeteŜ ustalanie dolnych limitów poniŜej których płatność kartą nie jest akceptowana.Uzasadnione róŜnicowanie cen ze względu na ponoszone koszty dotyczywielu branŜ, szczególnie w sektorze usług. Często jednak staje w kolizji z corazintensywniej wprowadzanymi w Unii Europejskiej przepisami antydyskryminacyjnymii w konsekwencji mimo ewidentnego uzasadnienia firmy muszą z niegozrezygnować. Dnia 21 grudnia 2012 r. zaczął obowiązywać wyrok EuropejskiegoTrybunału Sprawiedliwości z 1 marca 2011 r. (Sprawa C- 236/09) 15 , namocy którego zróŜnicowanie wysokości składek i świadczeń ubezpieczeniowychze względu na płeć moŜe być stosowane tylko w odniesieniu do ubezpieczeńna Ŝycie i moŜe wystąpić tylko wtedy, gdy płeć jest czynnikiem decydującymprzy ocenie ryzyka danego ubezpieczyciela, jeśli zostało to potwierdzonewiarygodnymi badaniami. We wszystkich innych rodzajach ubezpieczeń(w tym komunikacyjnych) płeć nie moŜe być czynnikiem wpływającym na cenypolis, nawet jeśli z kalkulacji kosztów wynika, Ŝe męŜczyźni powodują znaczniewięcej wypadków drogowych i wypłaty odszkodowań dla nich kształtują sięna wyŜszym poziomie niŜ dla kobiet. MoŜe to zmusić firmy ubezpieczeniowedo wykorzystywania w procesie róŜnicowania cen polis mniej konkretnychkryteriów, takich jak styl Ŝycia oraz stosowania dodatkowych klauzul w umowach.RóŜnicowanie cen jako wyraz orientacji na klienta w praktyce przedsiębiorstwna rynku polskimRóŜnicowanie cen moŜe mieć zupełnie inny charakter nawet w przedsiębiorstwachnaleŜących do jednej branŜy i funkcjonujących w podobnych wa-14 Ibidem.15 http://curia.europa.eu/juris/document/.

RóŜnicowanie cen jako wyraz orientacji na klienta 231runkach. Bardzo dobitnego przykładu dostarcza porównawcza analiza cen usługświadczonych przez koleje polskie i czeskie. W kolejach polskich rozbudowanyjest bardzo system zniŜek, choć dla przeciętnego pasaŜera jest on niezbyt czytelny,w czeskich jest on zdecydowanie ograniczony prawie wyłącznie do ofertpremiujących lojalnych klientów. W PKP mamy ogromne zróŜnicowanie cenw zaleŜności od rodzaju pociągu (np. ceny na pociągi ekspresowe są aŜ o 150%wyŜsze w stosunku do cen na pociągi osobowe). Koleje czeskie mają jednakoweceny niezaleŜnie od tego, czy podróŜuje się pociągiem osobowym, pośpiesznym,ekspresem, inter- czy eurocity. Taryfy w kolejach czeskich mającharakter zbliŜony do liniowego, w polskich zdecydowanie degresywny. Trudnojednoznacznie ocenić wpływ tak róŜniących się podejść do problemów róŜnicowaniacen na liczbę przewiezionych pasaŜerów, wiedząc, Ŝe wpływ na toma wiele innych czynników. MoŜna jednak stwierdzić, Ŝe skomplikowany systemodrębnych dla kaŜdego przewoźnika taryf jest jedną z istotnych przyczynproblemów polskich kolei.Strategie cenowe przewoźników bardzo często są w istocie strategią róŜnicowaniacen. Tak jest w przypadku przewoźników lotniczych, szczególnie niskobudŜetowych.W branŜy tej wyraźnie widać z jednej strony długookresowąpolitykę cenową, a z drugiej – znaczną elastyczność, wyraŜającą się w umiejętnościszybkiego reagowania na aktualne trendy rynkowe. Stąd teŜ ciągłe, alenieliniowe zmiany cen, nawet kilkakrotnie w ciągu jednego dnia. Generalnątendencją jest ciągły wzrost cen biletów w miarę zbliŜania się dnia wylotu. Jednakze względu na ogromny udział kosztów stałych, niezaleŜnych od liczbypasaŜerów na pokładzie podczas danego lotu 16 , zdarzają się równieŜ znaczne,choć krótkotrwałe obniŜki cen biletów w ciągu ostatnich kilku dni przed wylotem.Decyzje o tych obniŜkach i ich skali podejmuje się na podstawie analizyload factor, czyli procentowo wyraŜonego wskaźnika wykorzystania miejsc napokładzie samolotu. Jeśli kilka dni przed odlotem jest on niski, a w otoczeniunie zauwaŜa się Ŝadnego sygnału wskazującego na to, Ŝe mógłby on ulec znaczącejpoprawie, podejmuje się decyzje o obniŜce cen biletów, nadal monitorującpoziom load factor. Wykorzystując fakt nabywania biletów głównie internetowo(znacznie rzadziej telefonicznie i bezpośrednio w tradycyjnych punktachsprzedaŜy), niektóre linie monitorują nie tylko same transakcje, lecz takŜe zapytaniao bilety lub rezerwacje, które przez jakiś czas nie muszą być sfinalizowa-16 Na koszty te składają się m.in. płace personelu pokładowego i naziemnego, uzaleŜnione częściowood liczby obsłuŜonych lotów, ale zupełnie niezaleŜnych od liczby pasaŜerów na pokładzie,koszty zakupu paliwa, amortyzacja samolotów, nakłady na przeglądy techniczne, częścizamienne i przygotowanie maszyny do lotu.

232Paweł Waniowskine. W dłuŜszym okresie moŜna na tej podstawie określić relację między liczbąrezerwacji a liczbą zrealizowanych transakcji, co moŜe być dodatkową wskazówkąprzy decyzji, czy powinno się obniŜać ceny biletów tuŜ przed odlotem,czy teŜ nie. Linie lotnicze starają się wywołać wraŜenie, Ŝe cena danego lotujest niŜsza niŜ w rzeczywistości poprzez podawanie tylko ceny biletu bez róŜnegorodzaju opłat lotniskowych, paliwowych i podatków. Obecnie jednak zewzględu na coraz precyzyjniejsze regulacje prawne tego typu praktyki są rzadsze.Bardzo duŜe zróŜnicowanie cen stosują prywatni przewoźnicy autobusowi,szczególnie w pierwszym okresie swojej działalności. PolskiBus, polski oddziałfirmy Stagecoach, jednego z największych przewoźników kolejowych i autobusowychw Wielkiej Brytanii, oferuje w przedsprzedaŜy pulę biletów za 1 zł,swój system rezerwacji opierając na doświadczeniach tanich linii lotniczych.PolskiBus oferuje swoje usługi głównie na trasach, na których moŜe bezpośredniokonkurować z transportem kolejowym, ale coraz częściej pojawia się konkurencjamiędzy transportem lądowym i lotniczym przy aktywnym udzialeceny. Tanie linie, biorąc pod uwagę fakt, Ŝe o ile z transportu lądowegow mniejszym lub większym zakresie korzysta kaŜdy, o tyle z transportu lotniczegojuŜ nie. Linie lotnicze poprzez rozbudowany i dostosowany do aktualnejsytuacji rynkowej system zróŜnicowanych cen starają się zainteresować swojąofertą róŜne grupy potencjalnych nabywców. Wręcz modelowo podszedł dotego OLT Express, nowy tani przewoźnik, rozpoczynający działalność 1 kwietnia2012 r. na trasach łączących największe polskie miasta, który oferuje 3 taryfy 17 :− ekonomiczną (bilet za 99 zł, moŜliwość zmiany terminu wylotu do 24godzin przed podróŜą),− elastyczną (bilet w cenie 199, 299 lub 399 zł w zaleŜności od czasu zakupu,zmiana terminu moŜliwa do 12 godzin przed odlotem),− biznesową (bilet za 299, 399 lub 499 zł z moŜliwością zmiany terminudo ostatniej chwili przed podróŜą, a dodatkowo moŜliwość zmiany danychpasaŜera).Pierwsza z tych taryf jest skierowana głównie do tych, którzy do tej porypodróŜowali pociągiem lub samochodem, gdyŜ cena pojedynczego biletu (99 zł)jest niŜsza niŜ koszt paliwa na dystansie ponad 300 km oraz koszt zakupu biletuna ekspres Intercity. Dodatkowo dla dzieci do lat 16 moŜna nabyć bilet w wysokości50% ceny. Dwie pozostałe taryfy przeznaczone są dla osób podróŜują-17 www.oltexpress.com/pl/.

RóŜnicowanie cen jako wyraz orientacji na klienta 233cych juŜ wcześniej samolotami, stąd teŜ znacznie większa elastyczność tychofert, zwłaszcza biznesowej.Podobnie rozbudowany system róŜnicowania cen stosowany jest powszechniew przedsiębiorstwach komunikacyjnych. W komunikacji miejskiej cenymogą róŜnić się w zaleŜności od pory dnia, w której odbywa się podróŜ (np.tańsze bilety pozaszczytowe) lub teŜ w zaleŜności od miejsca. Takie zróŜnicowanieod 1 kwietnia 2012 r. jest stosowane w Lublinie, gdzie pojawił się biletza 1 zł waŜny w dni robocze na terenie strefy płatnego parkowania. Ma on zachęcaćdo pozostawiania samochodów poza centrum. Jest to spora ulga w porównaniudo najtańszego biletu jednorazowego 30-minutowego, który kosztuje2,40 zł. MoŜna jeszcze stymulować róŜną atrakcyjność róŜnych środków transportuprzez oferowanie tańszych biletów na jeden z nich. W niektórych miastachmoŜna więc spotkać tańsze bilety uprawniające do przejazdu tramwajamiw celu ograniczenia ruchu autobusów, które wpływają na powstawanie korkówulicznych. Takie rozwiązanie stosowane jest m.in. w Helsinkach.Inna branŜa, w której róŜnicowanie cen jest niezbędną częścią strategii, togastronomia, tu ceny dań moŜna dzielić ze względu na poziom sprzedaŜy i wysokośćmarŜy realizowanej na danej potrawie. W związku z tym moŜna wyróŜnićdania o:− wysokim poziomie sprzedaŜy i wysokiej marŜy,− wysokim poziomie sprzedaŜy i niskiej marŜy,− małej sprzedaŜy i wysokiej marŜy,− małej sprzedaŜy i niskiej marŜy.Decyzje, które powinna dana restauracja rozwaŜyć, na pierwszy rzut okawydają się dość oczywiste. W pierwszym i drugim przypadku powinno się rozwaŜyćmoŜliwość podwyŜki ceny, pod warunkiem, Ŝe nie będzie miało towpływu na popularność danego dania wśród klientów. W trzecim – trzeba rozwaŜyćobniŜkę ceny jako sposób na aktywizację sprzedaŜy, a w ostatnim najlepsząmoŜliwością wydaje się zmiana dania. Wybór tych opcji musi jednakzostać skorelowany ze sposobem traktowania rynku docelowego, a mianowiciez tym, czy dana restauracja koncentruje się na obsłudze konkretnych grup nabywców,czy teŜ ma ofertę skierowaną do wielu róŜnych grup klientów. Obsługującstale te same grupy, łatwiej jest dopasować strukturę cen do ich cechi wymagań, ale chcąc przyciągnąć róŜne grupy klientów, trzeba zastosowaćróŜnicowanie, które moŜe polegać na:− obniŜaniu cen w jeden lub wybrane dni tygodnia albo w pozaszczytowychgodzinach,

234Paweł Waniowski− podwyŜszaniu cen w najbardziej popularnych godzinach,− oferowaniu kuponów premiowych,− oferowaniu kolejnego posiłku lub napoju w niŜszej cenie lub bezpłatnie,− wprowadzeniu programu lojalnościowego.MoŜliwości wprowadzenia któregoś z wymienionych sposobów zaleŜą oduwarunkowań funkcjonowania danej placówki gastronomicznej, wszechstronnejanalizy popularności potraw, motywów, które skłaniają klientów do korzystaniawłaśnie z tej restauracji, oraz to, czy restauracja działa samodzielnie, czy teŜwchodzi w skład sieci. W tym ostatnim przypadku wprowadzanie róŜnych sposobówróŜnicowania cen musi obejmować wszystkie placówki i jest tym łatwiejsze,im większa jest unifikacja danej sieci.Zdarzają się przypadki, w których trudno jednoznacznie określić przyczynyróŜnic cen tego samego produktu oferowanego przez róŜnych oferentów. RóŜnicete trudno wytłumaczyć róŜnicami w kosztach, w intensywności popytu czyteŜ natęŜeniem konkurencji, a ich przyczyn naleŜy raczej upatrywać w aktualnychcelach strategicznych. Przykładem takiej branŜy jest piłkarska Ekstraklasa,a ilustracją takiego postępowania mogą być ceny karnetów na mecze ligowedanej rundy (tab. 1).Tabela 1Ceny karnetów na mecze klubów piłkarskiej Ekstraklasy w rundzie wiosennej sezonów2008/2009 i 2011/2012 w złotychNazwa druŜyny Runda wiosenna sezonu2008/2009Runda wiosennasezonu 2011/2012Śląsk Wrocław 130–180 115–290Polonia Warszawa 105–215 260–400Legia Warszawa 245–805 249–1125Ruch Chorzów 70–315 90–270Lech Poznań 250–340 122–270Wisła Kraków 140–270 110–330Widzew Łódź nie grał w Ekstraklasie 98–464Korona Kielce nie grała w Ekstraklasie 55–180Podbeskidzie Bielsko-Biała nie grało w Ekstraklasie 80–360Jagiellonia Białystok 100–1100 60–400Górnik Zabrze 90–350 120–300Lechia Gdańsk 130–300 100–500GKS Bełchatów 102–115 80ŁKS Łódź 80–200 90–420Cracovia Kraków 80–270 55–135Zagłębie Lubin nie grało w Ekstraklasie 60–125Źródło: opracowanie na podstawie stron internetowych klubów.

RóŜnicowanie cen jako wyraz orientacji na klienta 235Zespoły zostały ułoŜone w kolejności wynikającej z miejsca zajmowanegow ligowej tabeli po rundzie jesiennej sezonu 2011/2012 18 . W związku z tymceny karnetów na wiosnę sezonu 2011/2012 powinny być tym wyŜsze, im wyŜszemiejsce w tabeli zajmowała dana druŜyna po rundzie jesiennej. Takiegozwiązku nie da się jednak zauwaŜyć, szczególnie, gdy weźmie się pod uwagęnajdroŜsze karnety. Lider i zespoły zajmujące miejsca od czwartego do szóstegooferują ceny niŜsze od druŜyn z miejsc 9–12 i 14. W niektórych przypadkachwyŜsze ceny są związane z przeprowadzoną ostatnio modernizacją stadionu, aleczęściej jest to wyraz aktualnej polityki klubu. Kluby z największych miast,mające wiernych kibiców od wielu lat, przewidują, Ŝe wysoka cena nie zniechęcido zakupu karnetów.Większość klubów, uzasadniając niskie ceny, podkreślała przede wszystkimpragnienie zachęcenia swoich kibiców do przychodzenia na stadion, co ma wyraŜaćsię w nabywaniu karnetów. Niektóre kluby przeprowadziły nawet badaniasondaŜowe, z których wynika, Ŝe cena jest istotnym kryterium podejmowaniadecyzji o zakupie karnetu. Zwracające uwagę ogromne zróŜnicowanie międzykarnetami najtańszymi i najdroŜszymi kluby tłumaczą systematycznymiremontami stadionów i podwyŜszaniem standardów. NajdroŜsze miejsca sąnajbardziej komfortowe, a w niektórych przypadkach kibice otrzymują nawetpoczęstunek i/lub gadŜety klubowe. W tabeli nie zostały uwzględnione miejscadla VIP-ów, oferowane w formie zamkniętych, wieloosobowych loŜy z luksusowymwyposaŜeniem. Szesnastoosobowa loŜa VIP na stadionie Korony Kielceto wydatek w wysokości 17 tys. zł, a pojedyncze miejsce VIP-owskie – 2100 zł.Dodatkowe ulgi są oferowane z kolei dzieciom i młodzieŜy, a przoduje w tymRuch Chorzów oferujący karnety dla dzieci do 6. roku Ŝycia za symbolicznącenę 6 zł. Dzięki temu zróŜnicowaniu kluby usiłują trafiać do róŜnych grupdocelowych, poczynając od tych, które są wraŜliwe na ceny kosztem gorszegomiejsca, a kończąc na osobach, dla których podstawową korzyścią są dobrewarunki oglądania meczu, więc godzą się na zapłacenie znacznie wyŜszej ceny.Kluczowym problemem róŜnicowania cen w procesie kształtowania relacjiz klientami jest umiejętność wyceny linii produktów wytwarzanych w danymprzedsiębiorstwie, a takŜe wybór sposobu wyceniania zestawu produktów. Prawidłowastruktura cen ma tym większe znaczenie, im silniejsze są powiązaniamiędzy poszczególnymi produktami w linii, a takŜe im bardziej produkty są18 NiŜsze w wielu przypadkach ceny w stosunku do sytuacji sprzed trzech lat częściowo wynikająz tego, Ŝe w obecnym sezonie, ze względu na Mistrzostwa Europy odbywające się w Polscew czerwcu 2012 r., dwa mecze rundy wiosennej kaŜda druŜyna rozegrała juŜ jesienią.

236Paweł Waniowskipostrzegane przez nabywców jako konkurencyjne. Cena kaŜdego, szczególnienowego, produktu moŜe mieć wpływ na sprzedaŜ innych produktów w ramachlinii. W skrajnym przypadku moŜe zaistnieć nawet tzw. efekt kanibalizmu,w którym jeden produkt moŜe spowodować gwałtowne zmniejszenie popytu nainne w ramach asortymentu danej firmy 19 . Aby uniknąć tego, niewątpliwie niekorzystnegoz punktu widzenia firmy zjawiska, powinno się dokonać precyzyjnejanalizy relacji między poszczególnymi produktami w ramach danej linii.Niebezpieczeństwo konkurowania moŜe pojawić się wówczas, gdy róŜne wersjeproduktu zaspokajają dokładnie tę samą potrzebę i są przeznaczone dla tegosamego segmentu rynku. W związku z tym naleŜy zadbać, aby produkty wchodzącew skład jednej linii, które mogą być postrzegane jako konkurencyjne,w jakiś sposób róŜniły się między sobą. Dlatego teŜ mamy wiele odmian jogurtów,róŜniących się składem, smakiem i konsystencją czy teŜ czekolad występującychna rynku w postaci czekolady białej, mlecznej, deserowej, z orzechami,bakaliami itd. KaŜda z tych odmian moŜe być sprzedawana po róŜnych cenachniekoniecznie w związku z róŜnicami w kosztach wytwarzania, a raczej na podstawiepreferencji danej grupy nabywców i elastyczności popytu.Ustalenie optymalnych cen dla poszczególnych produktów w linii jest procesembardzo skomplikowanym z dwóch przynajmniej względów:– trudne, a nawet niemoŜliwe do uchwycenia mogą okazać się wszystkiezaleŜności między cechami poszczególnych produktów, popytem na niei kosztami ich wytworzenia;– w praktyce niemoŜliwa jest dokładna znajomość wszystkich substytutów.Optymalizowanie relacji z klientami wyraŜa się równieŜ w precyzyjnymstanowieniu cen produktów sprzedawanych w zestawach. Dotyczy to na ogółtych dóbr, które pozostają w zaleŜnościach komplementarnych. Taki zestawbędzie stanowił przykładowo komputer łącznie z odpowiednim systemem operacyjnym,szczegółową instrukcją obsługi i gwarancją na jego uŜytkowanie;meble i ich transport do odbiorcy czy samochód wraz z dodatkowym wyposa-Ŝeniem, gwarancją i ubezpieczeniem. Problemem jest wówczas koniecznośćrozstrzygnięcia, czy kaŜdy z produktów powinien być wyceniany oddzielnie,czy teŜ powinna być łączna cena dla wszystkich produktów. MoŜliwa jest równieŜopcja trzecia: uwzględnienie zarówno wspólnej ceny zestawu, jak i oddzielnychcen dla kaŜdego produktu. Wybór jednej z tych moŜliwości zaleŜy19 P. Waniowski, Strategie cenowe, PWE, Warszawa 2003, s. 193 i nn.

RóŜnicowanie cen jako wyraz orientacji na klienta 237przede wszystkim od zdolności nabywców do oceny poszczególnych produktówwchodzących w skład zestawu przez ich zakupem.Największe moŜliwości oceny przedzakupowej są związane z produktami,w których najłatwiej mogą być dostrzeŜone zalety tworzenia wspólnych cen dlacałego zestawu. Dodatkowo sens jednej ceny podwyŜsza względnie wysokacenowa elastyczność popytu. Przykładowo sporo osób mieszkających pozaWarszawą chętniej korzysta z usług Polskich Linii Lotniczych LOT na liniachzagranicznych od czasu, gdy w ramach biletu zagranicznego mają darmowyprzelot z dowolnego lotniska w Polsce na warszawskie Okęcie. Inne produkty,które mogą być oceniane dopiero po zakupie lub nawet w trakcie ich konsumpcji,wymagają indywidualnego potraktowania. Dlatego teŜ często nabywcyotrzymują moŜliwość wyboru: mogą skorzystać albo ze wspólnej ceny dla zestawu,albo z pojedynczych cen kaŜdego wyrobu. Kibice mogą więc nabywaćalbo karnety na kilka meczów albo pojedyncze bilety, podobnie bywalcy teatrówczy filharmonii. Trudno natomiast przypuszczać, aby wspólne ceny dlacałego zestawu mogły spełniać motywacyjną funkcję w stosunku do produktów,których elastyczność cenowa jest niska. Dodanie ex post moŜliwości wykonaniadodatkowych badań do wizyty lekarskiej, nawet gdyby ich cena była znacznieniŜsza niŜ wykonanie ich niezaleŜnie, nie musi podnosić atrakcyjności tej usługi.Podobnie moŜe być z nowymi, dotychczas nieznanymi produktami, które sąnabywane w warunkach szczególnej niepewności. Wspólne wycenianie całegozestawu moŜe jeszcze tę niepewność wzmóc.Ceny produktów, które mogą być sprzedawane zarówno w zestawach, jaki niezaleŜnie, mogą być utworzone na podstawie odmiennych strategii cenowych,np. domowe drukarki komputerowe są często relatywnie tanie, za to tonerydo nich – drogie. Podobna moŜe być sytuacja produktów naleŜących do jednegoasortymentu, a róŜniących się poziomem cenowej elastyczności popytu.W jednej z księgarni ceny na podręczniki szkolne (elastyczność mała) są bardzowysokie, natomiast na większość pozostałych ksiąŜek (elastyczność średnia lubznaczna) – stosunkowo niskie. Te ostatnie ceny mają jedynie pokryć związanez ich sprzedaŜą koszty, a zyski generują wysokie ceny podręczników.Problemem związanym z wycenianiem całych zestawów jest często ich małaczytelność. O ile w przypadku sieci fast foodów stosunkowo łatwo wyliczyćwysokość rabatu, z którego korzysta się, nabywając cały zestaw, a nie pojedynczeprodukty, o tyle w usługach (np. ubezpieczeniowych) rachunek korzyści niejest juŜ tak oczywisty. Problemem staje się bowiem ocena, czy wszystkie ele-

238Paweł Waniowskimenty wchodzące w skład danego pakietu usługowego są faktycznie dla danegoklienta niezbędne i czy stanowią dla niego konkretną wartość.ZakończenieRóŜnicowanie cen jako narzędzie walki o klienta jest dla wielu firm szansą,ale stwarza teŜ powaŜne zagroŜenia. MoŜliwość aktywnego operowania cenąprawie zawsze faworyzuje większe podmioty, które straty związane ze zbytniskimi cenami na jednym rynku są w stanie zrekompensować większymi zyskamiz innych rynków. Małe, szczególnie lokalne, firmy mogą mieć z tympowaŜne trudności. Tym bardziej więc małym polskim firmom powinno zaleŜećna kreowaniu jakości i unikatowości swoich produktów tak, aby nabywcomutrudnić moŜliwość ich porównywania z substytutami. Skutecznym rozwiązaniemmoŜe teŜ być szukanie nisz rynkowych obejmujących nabywców mniejwraŜliwych na ceny. Niemniej jednak róŜnicowanie cen oparte na rzetelnychanalizach moŜe stać się jednym z najskuteczniejszych narzędzi w procesiekształtowania i utrzymywania pozytywnych relacji z klientami.PRICE DIFFERENTIATION AS AN EXPRESSIONOF ORIENTATION ON CUSTOMERSummaryThe price differentiation is a permanent phenomenon in the modern economy and even itsdistinguishing feature. It also plays an important role in the process of establishing and maintainingthe relationships with customers. The subject of this paper are the results of studies concerningthe effectiveness of price differentiation processes in terms of shaping customer orientationand also in the process of creating loyalty. The price differentiation was presented as an effectivetool that enables to reach different groups of customers, to attract new ones or capture them fromcompetitors. The different aspects of these processes with their factors and consequences werepresented on numerous examples of Polish companies.Translated by Paweł Waniowski

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr hab. MACIEJ ZASTEMPOWSKIUniwersytet Mikołaja Kopernika w ToruniuDZIAŁANIA KUJAWSKO-POMORSKICH MAŁYCHPRZEDSIĘBIORSTW W DOBIE KRYZYSUStreszczenieGospodarka światowa końca pierwszej dekady XXI wieku przeŜywa jeden z najgłębszychkryzysów w swej historii. Kryzys finansowy, o którym mowa, w róŜnym stopniu dotknął większośćpaństw europejskich, w tym równieŜ Polskę. W jaki sposób na kryzys reagują podstawoweogniwa gospodarki kapitalistycznej, czyli przedsiębiorstwa? Jakiego typu działania obronnepodejmują? Czy wielkość przedsiębiorstw wpływa na sposób jego reakcji? To główne pytania, naktóre starano się odpowiedzieć w niniejszym tekście, przedstawiając najczęstsze działania podejmowaneprzez małe przedsiębiorstwa regionu kujawsko-pomorskiego w efekcie światowegokryzysu gospodarczego. Te swoiste mechanizmy obronne omówiono z perspektywy działańpodejmowanych przez duŜe przedsiębiorstwa funkcjonujące w Polsce.WprowadzenieŚwiat gospodarczy końca pierwszej dekady XXI wieku został dotkniętyjednym z największych w jego historii kryzysów. Patrząc z perspektywy, zauwaŜono,Ŝe symptomy jego nadejścia były widoczne juŜ duŜo wcześniej.Trudno bowiem nie dostrzec, Ŝe nadmierne zadłuŜenie niemające pokryciaw solidnych zabezpieczeniach, połączone z duŜą podaŜą kredytów subprimei gwałtownie rosnącą bańką spekulacyjną na rynku nieruchomości w USA prowadziłodo załamania – swoistego punktu krytycznego. W sposób symbolicznynastąpił on 15 września 2008 r., kiedy jeden z największych banków inwestycyjnychUSA Lehman Brothers ogłosił upadłość.Witold Gadomski wskazuje, Ŝe przyczyna obecnego kryzysu finansowegotkwi w fakcie, iŜ nominalna wielkość kredytów udzielonych przez banki lubpoprzez emisję papierów dłuŜnych przekroczyła rynkową wartość zabezpieczeń,głównie nieruchomości, akcji i obligacji. W konsekwencji luka, jaka po-

240Maciej Zastempowskijawiała się pomiędzy tymi dwoma wartościami, doprowadziła do tego, Ŝe częśćkredytów, obligacji lub instrumentów pochodnych, stanowiących aktywa bankówzostała oceniona jako wysoce ryzykowna i popularnie nazwana aktywamitoksycznymi 1Jako cechę charakterystyczną obecnego kryzysu wskazuje się, Ŝe jest onkryzysem sprzedaŜy i przychodów, a nie kosztów. Hermann Simon akcentuje,Ŝe na niespotykaną do tej pory skalę załamała się wielkość sprzedaŜy i przychodów2 . UwaŜa równieŜ, Ŝe: „problem nie leŜy w tym, Ŝe ich [klientów] siła nabywczanagle zniknęła, czy teŜ koszty i ceny stały się zbyt wysokie. Ponadto,inaczej niŜ we wcześniejszych kryzysach, przyczyną nie jest równieŜ konkurencjapochodząca z krajów o niskich kosztach pracy ani niekorzystny kurs dolara.Wręcz przeciwnie, wiele czynników, takich jak na przykład spadające cenyropy naftowej i surowców, wpłynęły raczej pozytywnie na stronę kosztową.Przyczyna załamania się popytu tkwi bardziej w tym, Ŝe zarówno prywatni, jaki korporacyjni klienci obawiają się co przyniesie przyszłość, i przewidując trudnościzaczęli oni oszczędzać pieniądze” 3 . Dla ilustracji warto pokazać, Ŝe rzeczywiścieinaczej niŜ w czasie poprzednich recesji wskaźnik oszczędzania konsumentówwzrósł 4 .Kryzys ów nie ominął takŜe Polski. Nasza gospodarka okazała się mniejodporna na jego wpływ, niŜ pierwotnie sądzono w jego początkowej fazie(2008–2009). Dotarł do Polski z wielu stron, głównie poprzez eksport, inwestycjezagraniczne, akcję kredytową, kurs walutowy, instrumenty pochodne orazinwestycje. NaleŜy jednak podkreślić, Ŝe na tle innych gospodarek europejskichPolska w początkowym okresie kryzysu okazała się jedną z bardziej odpornychna jego oddziaływanie 5 .W kontekście zaprezentowanego powyŜej tła warto spojrzeć na ten kryzysz punktu widzenia przedsiębiorstw. Jak radzą sobie one z kryzysem – w sytuacji1 W. Gadomski, Skutki światowego kryzysu finansowego dla małych i średnich przedsiębiorstww Polsce, w: Raport o stanie małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2007–2008,red. A. śołnierski, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2009, s. 93.2 H. Simon, 33 sposoby na kryzys gospodarczy. Natychmiastowe rozwiązania dla twojej firmy,Difin, Warszawa 2009, s. 15.3 Ibidem, s. 15.4 Według Marka Rozkruta stopa oszczędności gospodarstw domowych w Unii Europejskiejosiągnęła w 2009 r. rekordowo wysoki poziom. Za: P. Macierewicz, Wyskakujemy z dołka, „GazetaWyborcza” z 18.12.2009.5 Polska jako jedyny kraj w Unii Europejskiej w 2009 r. uzyskała w odniesieniu do tego samegookresu poprzedniego roku dodatni wynik – Polski PKB wzrósł o 1,8%. Gospodarka strefy euroskurczyła się w 2009 r. o 4,1%, a całej Unii Europejskiej o 4,2%. Za: Dane GUS oraz Eurostat,www.stat.gov.pl/cps/rde/xchg/gus, epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table (24.01.2012).

Działania kujawsko-pomorskich małych przedsiębiorstw… 241zmienionych potrzeb klientów oraz jakie podejmują działania? Firma doradczaDeloitte zadała takie pytania 50 duŜym przedsiębiorstwom funkcjonującymw polskiej gospodarce 6 . Badanie przeprowadzono między majem a marcem2009 r. Respondentami byli dyrektorzy finansowi i członkowie kadry zarządzającejpełniący kluczowe funkcje w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem lubfinansami. Charakterystykę badanych przedsiębiorstw przedstawiono w tabeli 1.Charakterystyka badanych duŜych polskich przedsiębiorstwTabela 1Kryterium% przedsiębiorstwLiczba zatrudnionych pracownikówMniej niŜ 500 33500–1 999 252 000–4 999 315 000–9 999 610 000–14 999 215 000–29 999 230 000 i więcej 2Struktura branŜowaSektor dóbr konsumpcyjnych 24Energetyka i zasoby 8Usługi finansowe 16Działalność medyczna i ochrona zdrowia 6Produkcja 24Sektor publiczny 2Technologia, media i komunikacja 24Struktura według wielkości przychodów (w mln euro)Mniej niŜ 100 27100–199 12200–499 19500–999 131 000–3 999 134 000–7 999 18 000 i więcej 15Źródło: Czas cięć. Szukanie oszczędności w polskich firmach – trendy w optymalizacji kosztóww Polsce, Delloite 2009, s. 3, https://www.deloitte.com/assets/Dcom-Poland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20badania,%20rankingi/pl_CzasCiec_2009.pdf.Wyniki badań wskazały, Ŝe 75% z nich doraźnie stara się obniŜyć koszty,natomiast pozostała część planuje to zrobić w ciągu najbliŜszego roku. Wśród6 Czas cięć. Szukanie oszczędności w polskich firmach – trendy w optymalizacji kosztów w Polsce,Delloite 2009, https://www.deloitte.com/assets/Dcom-Poland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20badania,%20rankingi/pl_CzasCiec_2009.pdf

242Maciej Zastempowskidziałań, które te przedsiębiorstwa podejmują, naleŜy wymienić przede wszystkim7 :– renegocjację umów z dostawcami,– wstrzymywanie rekrutacji nowych pracowników,– zmniejszenie zatrudnienia (np. poprzez zlecanie obsługi księgowej czytransportu na zewnątrz),– rezygnację ze szkoleń dla pracowników,– zmniejszenie wydatków na działalność marketingową.Z kolei firma doradcza McKinsey & Company wskazuje, Ŝe wśród działańpodejmowanych w trakcie kryzysu przez duŜe polskie przedsiębiorstwa wskazaćnaleŜy takŜe 8 :– redukcję kosztów operacyjnych,– redukcję nakładów inwestycyjnych,– wzrost wydajności,– restrukturyzację,– wprowadzenie nowych towarów i usług,– fuzję lub przejęcie innego podmiotu,– zatrudnienie kadr, które nie byłyby dostępne w innych warunkach,– wyjście z wybranych rynków,– zwiększenie hedgingu 9 .Na tak zarysowanym tle warto zadać pytanie: jak na kryzys reagują małeprzedsiębiorstwa? Czy podejmują one podobne działania jak duŜe przedsiębiorstwa?Próba odpowiedzi na powyŜsze pytania z punktu widzenia małych przedsiębiorstwregionu kujawsko-pomorskiego stanowi główny cel niniejszego tekstu.Kryzysowe działania małych przedsiębiorstw – wyniki badań empirycznychBadania empiryczne, których fragment wyników jest tu analizowany, przeprowadzonow ramach projektu badawczego realizowanego przez autora pt.Konkurencyjność przedsiębiorstw regionu kujawsko-pomorskiego w dobie kryzysu.Projekt był realizowany na Wydziale Nauk Ekonomicznych i ZarządzaniaUniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu w okresie od lutego do czerwca2009. W badaniu udział wzięło 112 małych przedsiębiorstw 10 mających siedzi-7 Najprostsze oszczędności – zwolnienia pracowników, „Gazeta Wyborcza” z dnia 18.06.2009;Poland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20badania,%20rankingi/pl_CzasCiec_2009.pdf.8 M. Rabij, Chudy, chudszy, trup, „Newsweek Polska” 2009, nr 13, s. 42.9 Hedging – strategia zabezpieczająca przed nadmiernymi wahaniami cen papierów wartościowych,polegająca na doborze do portfela aktywów o przeciwnie skorelowanych trendach.10 Zgodnie z definicją małe przedsiębiorstwo spełnia następujące kryteria: wielkość zatrudnieniajest mniejsza niŜ 50 osób oraz suma aktywów bilansu i/lub wielkość rocznego obrotu nie

Działania kujawsko-pomorskich małych przedsiębiorstw… 243bę na terenie województwa kujawsko-pomorskiego i funkcjonujących na rynkuod co najmniej 3 lat. Ich krótką charakterystykę przedstawiono w tabeli 2.Charakterystyka badanych małych przedsiębiorstw regionu kujawsko-pomorskiegoTabela 2Kryterium% przedsiębiorstwLiczba zatrudnionych pracownikówDo 9 osób 76,810–49 osób 23,2Rodzaj prowadzonej działalności*Usługi 75,9Nietrwałe produkty konsumpcyjne powszechnego uŜytku 28,6Produkty konsumpcyjne trwałego uŜytku 8,0Produkty inwestycyjne 4,5Produkty o charakterze zaopatrzeniowo-kooperacyjnym 8,9Zindywidualizowane produkty wytwarzane na specjalne zamówienieodbiorców 9,8Powiązanie z kapitałem zagranicznymBrak powiązań kapitałowych z kapitałem zagranicznym 90,2Spółka stowarzyszona 6,3Spółka zaleŜna 3,6LokalizacjaWieś 25,0Miasto do 50 000 mieszkańców 17,0Miasto od 50 001 do 100 000 mieszkańców 34,8Miasto od 100 001 do 200 000 mieszkańców 10,7Miasto powyŜej 200 001 mieszkańców 12,5* Wartości nie sumują się do 100%, poniewaŜ przedsiębiorstwa mogły wskazać więcej niŜjeden rodzaj prowadzonej działalności.Źródło: opracowanie na podstawie wyników badań w przedsiębiorstwach.MoŜna zauwaŜyć, Ŝe w zdecydowanej większości badane przedsiębiorstwa:zatrudniały do 10 osób, prowadziły działalność usługową, nie były powiązanew Ŝaden sposób z kapitałem zagranicznym oraz miały siedzibę na terenie miastregionu kujawsko-pomorskiego.Jednym z celów szczegółowych prezentowanego projektu badawczego byłapróba określenia najczęściej podejmowanych działań w czasie kryzysu przezmałe przedsiębiorstwa regionu kujawsko-pomorskiego. Kierując się wskazaniamiliteratury przedmiotu, stworzono listę potencjalnych działań moŜliwychdo podjęcia przez przedsiębiorstwa w dobie kryzysu. Warto podkreślić, Ŝe twoprzekracza10 mln euro. Za: The new SME definition. User guide and model declaration, Enterpriseand Industry Publication, European Commission, 2003, s. 35.

244Maciej Zastempowskirząc ją miano świadomość, iŜ nie jest ona pełna oraz z pewnością mogłabyobejmować jeszcze szereg innych, wartych uwagi i badania działań w dobiekryzysu. Niemniej jednak wydaje się, Ŝe jest ona na tyle obszerna, iŜ moŜna najej podstawie podjąć próbę przedstawienia tych działań, po które małe przedsiębiorstwaregionu kujawsko-pomorskiego sięgają w dobie kryzysu najczęściej.Respondenci oceniali częstotliwość stosowania objętych analizą potencjalnychdziałań w dobie kryzysu, posługując się czterostopniową skalą 11 :– 0 – nigdy,– 1 – rzadko,– 2 – sporadycznie,– 3 – systematycznie.Aby dokonać ich analizy, wykorzystano dwie statystyki opisowe: medianę(M) 12 i dominantę (D) 13 . Uzyskane wyniki zaprezentowano w tabeli 3.Tabela 3Działania badanych kujawsko-pomorskich małych przedsiębiorstw w dobie kryzysuLp. Rodzaj działania M D1 Poszukiwanie nowych rynków zbytu dla istniejących dóbri usług 2,0 3,02 Poprawa wydajności pracy 2,0 3,03 Poszukiwanie nowych rynków i nisz rynkowych dla nowychdóbr i usług 2,0 3,04 Podniesienie jakości produkowanych wyrobów 2,0 0,05 WydłuŜanie terminów płatności za zobowiązania 1,0 1,06 Zmniejszenie produkcji 1,0 0,07 ObniŜenie ceny produkowanych wyrobów 1,0 1,08 Redukcja kosztów operacyjnych 1,0 1,09 Zmniejszenie nakładów na sferę produkcji 1,0 0,010 Zmniejszenie nakładów na sferę zatrudnienia 1,0 0,011 Zmniejszenie nakładów na sferę logistyki i zaopatrzenia 1,0 0,012 Zmniejszenie nakładów na sferę marketingu 1,0 0,013 Zmniejszenie nakładów na sferę finansów 1,0 0,014 Poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji 1,0 0,011 Szerzej na temat charakterystyk skal pomiarowych i moŜliwych do zastosowania analiz statystycznych:J.W. Wiśniewski, Ekonometryczne badanie zjawisk jakościowych. Studium metodologiczne,Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 1986, s. 14–22 oraz S. Kaczmarczyk, Badaniamarketingowe, PWE, Warszawa 2003, s. 89–91.12 Mediana to średnia pozycyjna naleŜąca do grupy kwantyli. Jest to wartość środkowa, któradzieli zbiorowość na dwie liczebnie równe części: część wartości równych medianie i mniejszychoraz część wartości równych medianie i większych. Za: E. Dolny, K. Sienkiewicz, Podstawystatystyki, Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń 2000, s. 45.13 Dominanta to średnia pozycyjna (inaczej wartość modalna, moda), która w danym rozkładzieempirycznym występuje najczęściej. Za: ibidem, s. 43.

Działania kujawsko-pomorskich małych przedsiębiorstw… 24515 Podejmowanie działalności w zakresie pozyskania dofinansowaniaz UE 1,0 0,016 Restrukturyzacja 1,0 0,017 Zmniejszenie nakładów na sferę komunikacji i informacji 1,0 0,018 Podjęcie działalności handlowej w Internecie 1,0 0,019 Likwidacja zakładu 0,0 0,020 Wysłanie pracowników na przymusowe urlopy 0,0 0,021 Zmniejszenie czasu pracy np. z 2 do 1 zmiany 0,0 0,022 Redukcja zatrudnienia – pracownicy produkcyjni 0,0 0,023 Redukcja zatrudnienia – pracownicy administracyjni 0,0 0,024 Czasowe wstrzymanie produkcji 0,0 0,025 Wyjście z wybranych rynków 0,0 0,026 Rozpoczęcie produkcji całkowicie innych produktów (usług) niŜobecnie – dywersyfikacja 0,0 0,027 ObniŜenie jakości produkowanych wyrobów 0,0 0,028 Zmniejszenie nakładów na sferę badawczo-rozwojową 0,0 0,029 Zmniejszenie nakładów na sferę organizacji i zarządzania 0,0 0,030 Zmniejszenie nakładów na sferę zarządzania jakością 0,0 0,031 Zmniejszenie nakładów na sferę zasobów niewidzialnych 0,0 0,032 Poszukiwanie nowych źródeł finansowania np. venture capital 0,0 0,033 Likwidacja działalności niezwiązanych bezpośrednie z domenąprzedsiębiorstwa 0,0 0,034 Przekazanie części działalności na zewnątrz – outsourcing 0,0 0,035 Zatrudnienie kadr, które nie były dostępne w innych warunkach 0,0 0,036 Przeniesienie produkcji w inne miejsce kraju 0,0 0,037 Przeniesienie produkcji do innego kraju 0,0 0,038 Fuzja lub przejęcie innego podmiotu 0,0 0,039 Zwiększenie hedgingu – metody ograniczania bądź neutralizowaniaryzyka zmian cen instrumentów finansowych lub towarów,przy wykorzystaniu instrumentów pochodnych 0,0 0,040 Nieplanowanie Ŝadnych kroków 0,0 0,0Źródło: opracowanie na podstawie badań empirycznych.Uzyskane wyniki pozwalają podzielić ogół badanych działań na trzy grupy– zgodnie z przyjętą skalą częstotliwości stosowania. NaleŜy zauwaŜyć, Ŝe Ŝadnez poddanych analizie działań nie jest stosowane przez badane małe przedsiębiorstwasystematycznie.W pierwszej z nich – działaniach podejmowanych sporadycznie – znalazłysię cztery z nich, a mianowicie: poszukiwanie nowych rynków zbytu dla istniejącychdóbr i usług, poprawa wydajności pracy, poszukiwanie nowych rynkówi nisz rynkowych dla nowych dóbr i usług oraz podniesienie jakości produkowanychwyrobów. Rezultat ten pokazuje, Ŝe większość badanych małych przedsiębiorstw,przeciwdziałając skutkom kryzysu – przede wszystkim w obszarze

246Maciej Zastempowskizmienionych potrzeb – próbuje znaleźć nowe zastosowania dla istniejącychproduktów i wprowadzać całkiem nowe. Próbuje dotrzeć z nimi na nowe niszerynkowe, co, jak się wydaje, moŜe być przejawem realizacji strategii błękitnegooceanu 14 , polegającej na kreowaniu przez przedsiębiorstwa wolnej i niezagospodarowanejjeszcze przestrzeni rynkowej. Sugerują to takŜe dwa pozostałedziałania – podniesienie wydajności i jakości produktów.Drugą grupę stanowią działania podejmowane przez małe przedsiębiorstwarzadko. Znalazło się tu czternaście poddanych analizie działań. Mają one róŜnycharakter. Zdecydowana ich większość to działania zmierzające do swoistej„kuracji odchudzającej” redukującej koszty. Zaliczyć tu naleŜy zarównozmniejszenie nakładów na sfery: produkcji, zatrudnienia, logistyki i zaopatrzenia,marketingu, finansów, komunikacji i informacji, jak i redukcję kosztówoperacyjnych i restrukturyzację. Warto równieŜ zwrócić uwagę na zróŜnicowanepostępowanie badanych małych przedsiębiorstw w kwestii ceny ich produktów.Z jednej strony część z nich deklaruje, Ŝe podejmuje decyzje o obniŜeniucen, z drugiej zaś część zmniejsza produkcję. Zmniejszenie podaŜy moŜe byćprzecieŜ działaniem chroniącym przed konieczną obniŜką cen. Wśród pozostałychdziałań podejmowanych rzadko badane małe przedsiębiorstwa wskazałyjeszcze wydłuŜenie terminów płatności oraz próbę pozyskania zewnętrznychźródeł finansowania – głównie ze środków Unii Europejskiej. Dwa ostatniedziałania łączą się z sobą, poniewaŜ podjęcie działalności handlowej w Interneciejest niczym innym jak nowym kanałem dystrybucji swoich produktów.Ostatnią, najliczniejszą, grupę stanowiły działania nigdy niepodejmowaneprzez badane małe przedsiębiorstwa. Łącznie było ich dwadzieścia jeden.Wskazano tu zarówno likwidację zakładu, wysyłanie pracowników na przymusoweurlopy, zmniejszenie czasu pracy, redukcję zatrudnienia – w zakresie pracownikówprodukcyjnych i administracyjnych, jak i czasowe wstrzymanie produkcji.Warto zwrócić uwagę na te działania w kontekście wcześniej wspomnianych,chociaŜby podniesienia wydajności pracy. Wydaje się to jedno-14 Strategia Błękitnego Oceanu – Blue Ocean Strategy – jedna ze strategii zajmowania rynkówprzez przedsiębiorstwa. Autorami pojęcia są W. Chan Kim i R. Mauborgne związani z francuskąwyŜszą szkołą biznesu INSEAD. Koncepcja strategii błękitnego oceanu jest pewnego rodzajuprzeciwwagą dla strategii czerwonego oceanu (czyli zajmowania tych rynków, które są juŜ zagospodarowane).Podstawą definicji błękitnego oceanu jest kreowanie przez przedsiębiorstwa wolneji niezagospodarowanej jeszcze przestrzeni rynkowej. Dzięki temu konkurencja przestaje byćistotna oraz przedsiębiorstwa wykorzystują w pełni innowacyjność do kształtowania swojej pozycji.Istotą tej strategii jest innowacja wartości, której celem jest koncentrowanie się na wytwarzaniunowych wartości dla klientów i własnego przedsiębiorstwa. Zob. W. Chan Kim, R. Mauborgne,Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes, Warszawa 2005.

Działania kujawsko-pomorskich małych przedsiębiorstw… 247znacznie wskazywać, Ŝe mali przedsiębiorcy cenią pracowników, prawdopodobnieinwestują w podnoszenie ich kwalifikacji i umiejętności, a tym samymnie chcą ich stracić. Badane przedsiębiorstwa nie rezygnują równieŜ z obecnychrynków i równocześnie nie podejmują decyzji o znaczącej dywersyfikacji swejdziałalności. To z kolei wydaje się wskazywać, Ŝe prawdopodobnie większośćbadanych małych przedsiębiorstw to firmy realizujące strategię specjalizacjiw wybranych niszach rynkowych. Kolejne działania, których nie podejmująmałe przedsiębiorstwa, sugerują, Ŝe osoby nimi zarządzające mają świadomośćtego, co współcześnie decyduje o powodzeniu i sukcesie na rynku. Nie jest tobowiem obniŜanie jakości wyrobów czy zmniejszanie nakładów na sfery: badawczo-rozwojową,organizacji i zarządzania, zarządzania jakością i zasobówniewidzialnych. W czasie kryzysu małe przedsiębiorstwa nie szukają równieŜnowych źródeł finansowania w postaci udziałów funduszy venture capital. Rezultatten wydaje się potwierdzać, Ŝe małe przedsiębiorstwa, a przede wszystkimich właściciele, nie chcą udziału innych podmiotów, często wychodzącz załoŜenia, Ŝe jeśli sami nie potrafią rozwiązać swych problemów, to na pewnonie zrobią tego inni. Wśród pozostałych niepodejmowanych działań znalazły sięjeszcze: likwidacja działalności niezwiązanych bezpośrednio z domeną przedsiębiorstwa(co jeszcze raz sugeruje, Ŝe badani to wąscy specjaliści w swychdziedzinach), przekazanie części działalności na zewnątrz – outsourcing, zatrudnianiekadr, które nie były dostępne w innych warunkach, przeniesienieprodukcji w inne miejsce kraju lub do innego kraju, fuzje i przejęcia innychpodmiotów, zwiększanie hedgingu oraz brak planowania jakichkolwiek działań.ZakończenieZaprezentowane powyŜej wyniki badań empirycznych małych przedsiębiorstwregionu kujawsko-pomorskiego w obszarze najczęściej podejmowanychdziałań w czasie kryzysu pozwalają na sformułowanie kilku wniosków.Po pierwsze, wskazują one, Ŝe badane małe przedsiębiorstwa inaczej reagująna kryzys niŜ przedsiębiorstwa duŜe, zazwyczaj dąŜące do obniŜki kosztów.W przypadku małych przedsiębiorstw w pierwszej kolejności jest to próba poprawywydajności pracy połączona z podnoszeniem jakości produkowanychwyrobów oraz poszukiwaniem nowych rynków zbytu dla istniejących dóbri usług. Znaczna część badanych szuka równieŜ nowych rynków zbytu i niszrynkowych dla całkiem nowych produktów. Tego typu działanie moŜna określićmianem swoistej „ucieczki do przodu”.

248Maciej ZastempowskiPo drugie, najczęściej wykorzystywane działania – swoiste mechanizmyobronne – są bezpośrednio związane z cechami charakteryzującymi małe przedsiębiorstwa,a więc przede wszystkim z ich zdolnością adaptacyjną, elastycznościądziałania oraz dominującą rolą właściciela – przedsiębiorcy. Innymi słowy,jedno centrum decyzyjne w połączeniu z duŜą elastycznością działania oznaczazazwyczaj błyskawicznie podejmowane w kryzysie decyzje.Po trzecie, analizując najczęściej podejmowane działania, moŜna zauwaŜyć,Ŝe rzeczywiście są one zdecydowanie bardziej akceptowalne społecznie (główniedzięki wykorzystaniu własnych rezerw, szybkie angaŜowanie się w noweobszary funkcjonowania) niŜ działania duŜych firm (kierujących się zasadąprzenoszenia zasobów w obszary zapewniające wyŜszą efektywność zaangaŜowanegokapitału).Po czwarte, warto zwrócić uwagę, Ŝe część badanych małych przedsiębiorstwwskazuje, iŜ kryzys sprzyja poszukiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania,zwłaszcza wśród środków pochodzących z Unii Europejskiej.SMALL ENTERPRISES FROM KUJAWSKO-POMORSKIEVOIVIDESHIP ACTIVITIES IN THE DAYS OF CRISISSummaryThe world economy of the end of first decade of XXI century goes through one of the deepestcrisis in the history. Financial crisis touched, in different degree, the majority of Europeanstates, included Poland. How do enterprises react on the crisis? What kind of defensive mechanicsdo they take? The paper presents the most popular operations undertaken by small enterprisesof Kujawsko-Pomorskie voivodeship in the effect of world economic crisis. These peculiar defensivemechanics were discussed from the perspective of operations undertaken by large enterprises.Translated by Maciej Zastempowski

CZĘŚĆ TRZECIAMarka i wizerunekpodmiotów rynkowych

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr hab. MARIA DANUTA GŁOWACKAdr PIOTR STAWNYdr MONIKA MATECKAmgr inŜ. EWA JAKUBEKUniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego w PoznaniuTOśSAMOŚĆ I WIZERUNEK PODMIOTÓWLECZNICZYCH NA PRZYKŁADZIE WYBRANYCHSZPITALI KLINICZNYCH W POZNANIUStreszczenieWzrost świadomości i oczekiwań pacjentów, jak równieŜ silna konkurencja na rynku usługmedycznych sprawia, Ŝe placówki świadczące tego rodzaju usługi są zmuszone do podejmowaniaokreślonych wyzwań. Kluczowe znaczenie naleŜy przypisać wysiłkom ukierunkowanym nazbudowanie toŜsamości jednostki, a w dalszej perspektywie – na stworzenie i utrzymanie jejpoŜądanego wizerunku w świadomości odbiorców. W niniejszym artykule skoncentrowano się naaktywności wybranych szpitali klinicznych; przedmiotem analiz uczyniono konkretne działaniamarketingowe stosowane przez te podmioty.WprowadzenieW procesie budowania i umacniania pozycji szpitala na rynku usług medycznychznaczącą rolę odgrywają takie elementy, jak toŜsamość oraz wizerunek.Świadomość tego faktu powinna przekładać się na działania podejmowaneprzez personel na wszystkich szczeblach. To, w jaki sposób funkcjonuje placówka,zaleŜy bowiem nie tylko od kadry zarządzającej, lecz takŜe od osóbmających bezpośredni kontakt z pacjentem (lekarzy, pielęgniarek, rejestratorekmedycznych, sanitariuszy itp.), a nawet od pracowników administracji. Postawy,zachowania i reakcje pracowników, stopień ich identyfikacji z celami organizacji,w której są zatrudnieni, profesjonalizm oraz planowane i realizowaneprzez personel formy aktywności w środowisku pracy (a takŜe poza nim) determinująpostrzeganie placówki przez usługobiorców. Dbałość o tworzenie

252Maria Danuta Głowacka, Piotr Stawny, Monika Matecka, Ewa JakubektoŜsamości, która pozwoli odróŜnić szpital od innych placówek świadczącychusługi zdrowotne, podobnie jak zaangaŜowanie w kształtowanie pozytywnychwyobraŜeń o szpitalu w jego otoczeniu, są niezbędne, jeśli podmiot leczniczychce osiągnąć cel, jakim jest stanie się jednostką konkurencyjną na rynku usługzdrowotnych.ToŜsamość a wizerunek – próba przybliŜenia pojęćPodejmując rozwaŜania na temat toŜsamości i wizerunku podmiotów leczniczych,konieczne wydaje się zdefiniowanie obu pojęć. Bardzo często bowiempojęcia te stosuje się zamiennie, co naleŜy uznać za błąd. ToŜsamość organizacjito suma elementów, które ją charakteryzują i umoŜliwiają jej identyfikację,dzięki czemu odróŜnia się ona od innych organizacji istniejących na rynku 1 .Wizerunek organizacji jest z kolei obrazem, jaki tworzą jej odbiorcy – pracownicy,pacjenci, urzędnicy i inni 2 . Innymi słowy, wizerunek organizacji stanowiodzwierciedlenie tego, co osoby stykające się z daną organizacją myślą na jejtemat. Warto dodać ponadto Ŝe wizerunek nie jest wiernym odzwierciedleniemobiektu. Proces postrzegania cechuje bowiem m.in. subiektywność, co oznacza,Ŝe kaŜdy z adresatów wizerunku koncentruje się na róŜnych, najistotniejszychdla siebie, jego elementach, przypisując im mniejszą bądź większą siłę oddziaływania3 . Stąd teŜ wizerunek moŜe zawierać zarówno prawdziwe, jak i fałszywewyobraŜenia odbiorcy na temat organizacji 4 .ToŜsamość organizacji usługowej, jaką jest kaŜdy podmiot leczniczy, powstajeprzez zespolenie toŜsamości wewnętrznej z toŜsamością zewnętrzną 5 .O wewnętrznej toŜsamości organizacji mowa wówczas, gdy personel identyfikujesię z organizacją, w której jest zatrudniony (jej misją, wizją, celami strategicznymi),przy czym:– lekarz zatrudniony w kilku jednostkach moŜe identyfikować się w róŜnymstopniu z kaŜdą z nich,– wykonawca zaangaŜowany w realizację kilku usług medycznych moŜeutoŜsamiać się jedynie z tą usługą, na której powstanie miał wpływ,1 W. Budzyński, Public relations. Strategia i nowe techniki kreowania wizerunku, Poltex, Warszawa2008, s. 73.2 Ibidem.3 W. Budzyński, Wizerunek równoległy. Nowa szansa promocji firmy i marki, Poltex, Warszawa2008, s. 11.4 J. Szocki, Wizerunek firmy w mediach, Wyd. Forum Naukowe, Poznań–Wrocław 2008, s. 13.5 M. Dobska, K. Rogoziński, Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, Wyd. NaukowePWN, Warszawa 2008, s. 225.

ToŜsamość i wizerunek podmiotów lecznicznych… 253– realizując określone zadania, pracownicy powinni utoŜsamiać się z misjąorganizacji jako całości 6 .UtoŜsamianie się rozumiane jako identyfikowanie się z daną organizacjąjest czymś innym od utoŜsamiania organizacji z określonymi znakami rozpoznawczymi,jak produkt, oferta czy wizerunek. Taki sposób kształtowania toŜsamościjest zbieŜny z percepcją i podejściem pacjentów czy otoczenia zewnętrznego.ToŜsamość organizacji naleŜy zatem budować na tych samychznakach 7 .Mówiąc o toŜsamości organizacji, warto dokonać jednocześnie rozróŜnieniana toŜsamość rzeczywistą oraz poŜądaną. ToŜsamość rzeczywistą naleŜy rozumiećjako sposób, w jaki osoby zarządzające jednostką widzą markę – jej cechy,korzyści z niej płynące, a takŜe wartości, jakie reprezentuje. ToŜsamość rzeczywistajest źródłem działań zmierzających do wykreowania wizerunku markidanego podmiotu leczniczego. ToŜsamość poŜądana natomiast to stan, któryzarządzający pragną osiągnąć, czyli plany i cele formułowane w odniesieniu domarki 8 . W tym miejscu warto dodać, Ŝe zgodnie z definicją zaproponowanąprzez Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu marka to nazwa, termin, znak,symbol, projekt czy kombinacja tych cech mająca na celu zidentyfikowanieusług jednego usługodawcy oraz odróŜnienie od marek konkurencyjnych 9 .Wizerunek placówki medycznej moŜna ujmować równieŜ jako jej obraz istniejącyw pamięci odbiorców (pacjentów). Jednostki usługowe, w tym równieŜpodmioty lecznicze, dąŜą do wykreowania ściśle określonych skojarzeń w odniesieniudo marki, koncentrując się tym samym na zbudowaniu tzw. wizerunkupoŜądanego. Wizerunek poŜądany moŜna zdefiniować jako obraz docelowy,długookresowy cel formułowany przez organizację 10 . Często jednakŜe uzyskanyefekt odbiega, w większym lub mniejszym stopniu, od przyjętych załoŜeń. Pacjencipostrzegają ofertę inaczej niŜ zakładał usługodawca – tworzą obraz pozostającyw sprzeczności z obrazem konstruowanym przez placówkę medyczną;w tym kontekście mówi się o wizerunku rzeczywistym (obcym) 11 . OmawiającróŜne rodzaje wizerunku, warto wspomnieć takŜe o wizerunku lustrzanym orazoptymalnym. Wizerunek lustrzany (własny) moŜna określić jako obraz danej6 Ibidem.7 Ibidem.8 G. Antonides, W.F. van Raaij, Zachowanie konsumenta. Podręcznik akademicki, Wyd. NaukowePWN, Warszawa 2003, s. 175–177.9 Ph. Kotler, J. Shalovitz, R.J. Stevens, Marketing strategiczny w opiece zdrowotnej, WoltersKluwer, Warszawa 2011, s. 405.10 W. Budzyński, Wizerunek równoległy…, s. 11.11 G. Antonides, W.F. van Raaij, Zachowanie konsumenta…, s. 175–177.

254Maria Danuta Głowacka, Piotr Stawny, Monika Matecka, Ewa Jakubekorganizacji wśród jej pracowników (adresatów wewnętrznych). Wizerunekprzekazywany przez personel osobom z otoczenia zewnętrznego (np. pacjentom)jest postrzegany jako wiarygodny 12 . Wizerunek optymalny z kolei ujmujesię jako obraz moŜliwy do osiągnięcia w danych warunkach, w krótkim czasie.Inaczej mówiąc, jest to wyznaczony przez organizację cel cząstkowy 13 .Edmund Gray i John Balmer podkreślają, Ŝe toŜsamość, podobnie jak komunikacjawewnętrzna i zewnętrzna, odgrywa zasadniczą rolę w budowaniuwizerunku i reputacji jednostki. ToŜsamość jest w ich przekonaniu „rzeczywistością”organizacji, która w wyniku wymiany informacji z otoczeniem będziewpływać na budowanie jej wizerunku wśród pracowników, pacjentów orazinstytucji zewnętrznych 14 . ToŜsamość organizacji składa się z wielu wyróŜników,takich jak filozofia zarządzania, system wartości, kultura organizacji,standardy postępowania, potencjał intelektualny czy wreszcie system komunikowaniasię zarówno z otoczeniem wewnętrznym, jak i zewnętrznym. SamBlack z kolei za toŜsamość organizacji uznaje jej złoŜoną osobowość, którąwspółtworzą historia, kultura, styl zarządzania i reputacja jednostki 15 .Pozytywny lub negatywny wpływ toŜsamości rzeczywistej na poŜądaną zaleŜygłównie od potencjału sprzęŜenia zwrotnego. Jeśli przyjąć, Ŝe wybranatoŜsamość poŜądana jest w danych warunkach najbardziej odpowiednia, tozdolność jej przełoŜenia na odpowiadający jej wizerunek rzeczywisty ma duŜywpływ na osiągnięcie sukcesu rynkowego jednostki usługowej. Idealne byłobyosiągnięcie takiego stanu, w którym wizerunek rzeczywisty będzie wiernie odwzorowywałtoŜsamość poŜądaną. Nie jest to oczywiście w pełni moŜliwew odniesieniu do kaŜdego z potencjalnych klientów (wewnętrznych i zewnętrznych),błędem byłoby jednak rezygnowanie z próby osiągnięcia takiego stanurzeczy.Przydatne w dąŜeniu do osiągnięcia stanu równowagi pomiędzy toŜsamościąpoŜądaną a wizerunkiem rzeczywistym jest tzw. pozycjonowanie. Mianemtym określa się działanie odpowiedzialne za takie kształtowanie oferty i wizerunkujednostki gospodarczej, które prowadzi w rezultacie do zajęcia znaczącegomiejsca w pamięci klientów. Pozycjonowanie ma na celu pokazanie i wypromowanieróŜnic – mocnych stron, które umoŜliwiają zaistnienie wśród konkurencjioraz prowadzą do pozyskania lojalnych klientów. Bez właściwie zbu-12 J. Szocki, Wizerunek firmy…, s. 29.13 W. Budzyński, Wizerunek równoległy…, s. 13.14 J. Altkorn, Kształtowanie rynkowego wizerunku firmy, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Kraków2002, s. 9.15 S. Black, Public relations, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 97.

ToŜsamość i wizerunek podmiotów lecznicznych… 255dowanego obrazu danej jednostki usługowej odbiorca ma problem z dokonaniemuzasadnionego wyboru, stąd tak duŜe znaczenie przypisywane procesowikształtowania wizerunku w świadomości ludzi.Kształtowanie wizerunku, podobnie jak kaŜde inne działanie podejmowanew jednostce medycznej, powinno być przemyślane, zaplanowane i poprzedzoneanalizą sytuacji oraz poddawane okresowej kontroli. Wśród elementów składowychzarządzania wizerunkiem wskazuje się m.in. 16– brak lojalności klientów,– nieadekwatny wizerunek jednostki,– wprowadzane zmiany organizacyjne,– realizację nowych świadczeń medycznych i wzrost ich liczby.Kształtowanie określonego wizerunku podmiotu medycznego moŜe odbywaćsię przykładowo w sześciu etapach 17 :1. Ustalenie aktualnej strategii jednostki.2. Określenie istniejącego i oczekiwanego wizerunku.3. Określenie celów komunikacji.4. Określenie planów komunikacji.5. Podjęcie realizacji programu.6. Okresowa kontrola programu.W procesie budowania wizerunku jest istotne nie tylko wykreowanie właściwegostatusu organizacji, lecz takŜe ułatwienie odbiorcy (pacjentowi) odnalezieniainformacji na temat jej usług, pomoc w skutecznym zinterpretowaniutych informacji oraz podjęciu decyzji dotyczącej wyboru świadczenia.Dla jednostki usługowej właściwy wizerunek ma znaczenie strategiczne,które polega między innymi na 18 :– budowaniu opinii o jednostce wśród pracowników, pacjentów i organizacjiwspółpracujących;– wpływaniu na postawy, od których bezpośrednio zaleŜą zachowania ludzi;– przyczynianiu się do sukcesu lub klęski organizacji;– zwróceniu uwagi otoczenia na sukcesy jednostki.16 A. Schmitt, A. Simonson, Estetyka w marketingu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków1999, s. 61.17 Kierunki rozwoju marketingu usług. Teoria i praktyka, red. A. Czubała, J.W. Wiktor, Wyd.WyŜszej Szkoły Przedsiębiorczości i Marketingu, Chrzanów 2002, s. 243–245.18 J. Klich, M. Kaustsch, P. Campbell, Zarządzanie w opiece zdrowotnej. Planowanie, UniwersyteckieWyd. Medyczne „Vesalius”, Kraków 2000, s. 24.

256Maria Danuta Głowacka, Piotr Stawny, Monika Matecka, Ewa JakubekOdpowiedni wizerunek organizacji jest niezbędny w procesie budowaniarelacji z określonymi podmiotami z otoczenia. W tym kontekście wskazać moŜnatrzy zasadnicze jego funkcje 19 :– funkcja wiedzy – kreowany wizerunek dostarcza informacji o jednostce:jej misji, celach i formach działalności,– funkcja oczekiwań – wizerunek informuje, jakie potrzeby klientów mogązostać zaspokojone,– funkcja zgodności – wizerunek wskazuje, w jakim stopniu informacjenapływające z otoczenia są zgodne z wcześniejszymi przekonaniamii postawami odbiorców.Jednoznaczny i spójny wizerunek organizacji, jaką jest szpital, ułatwia pacjentomoraz innym grupom docelowym analizowanie róŜnych wariantów orazorientowanie się w otoczeniu. NaleŜy takŜe wspomnieć, Ŝe na rynku wygrywająte jednostki, które dzięki procesom komunikacyjnym stopniowo i systematyczniebudują właśnie jednoznaczny wizerunek.Konkretne działania tworzące wizerunek zaleŜą od toŜsamości jednostki organizacyjnej,która w sposób mniej lub bardziej efektywny moŜe wykorzystywaćnarzędzia marketingowe czy public relations po to, by informować o swoichzaletach i kształtować pozytywne postawy odbiorców.W literaturze przedmiotu przypisuje się toŜsamości coraz większe znaczeniew procesie usprawniania działań organizacyjnych oraz uzyskiwania lepszejjakości świadczonych usług medycznych 20 .Marketing w usługach medycznychObecnie podmioty lecznicze z powodzeniem wykorzystują narzędzia marketingowe,które do niedawna były zarezerwowane dla jednostek gospodarczychnastawionych jedynie na osiąganie zysków. Placówki świadczące usługimedyczne skłaniają się najczęściej ku najpopularniejszej koncepcji marketingu,jakim jest marketing mix. Marketing mix ujmować moŜna w ich przypadkujako zespół celowo dobranych, zintegrowanych środków konkurencji stosowanychdo danej usługi, takich jak cena, dystrybucja i promocja, oraz podejmowanychprzez kadrę medyczną i pielęgniarską działań ukierunkowanych na zaspokojeniepotrzeb pacjentów, co w rezultacie umoŜliwia realizację załoŜonych19 Ibidem, s. 27.20 M.D. Głowacka, B. Pawlaczyk, Organizacja i zarządzanie w opiece zdrowotnej. Chorobycywilizacyjne, Wyd. Uczelniane Akademii Medycznej, Poznań 1997, s. 23.

ToŜsamość i wizerunek podmiotów lecznicznych… 257celów 21 . Instrumenty marketingowe oddziałujące na rynek dzielą się na trzygrupy 22 :– związane z realizowaną usługą i jej ceną,– związane ze sposobem sprzedaŜy i dystrybucją usług,– związane z rozpowszechnianiem informacji w otoczeniu zewnętrznym.Orientacja marketingu w przypadku realizacji świadczeń medycznych, którewedług zapisów ustawy o działalności leczniczej są działaniami mającymi nacelu ratowanie, przywracanie, zachowanie lub promowanie zdrowia oraz innymidziałaniami medycznymi wynikającymi z procesu leczenia, w szczególnościzwiązanymi z badaniem i poradą lekarską, leczeniem oraz orzekaniem i opiniowaniemo stanie zdrowia, musi być nastawiona na potrzeby pacjentów 23 .W rozumieniu marketingowym, produkt/usługa medyczna jest kreowanaprzez grupę elementów, do których w przypadku świadczeń medycznych moŜnazaliczyć:– poziom wykształcenia i doświadczenie zawodowe kadry medycznej,– aparaturę i urządzenia medyczne wykorzystywane do udzielania świadczeń,– poziom i zaawansowanie innowacyjne metod leczenia,– formę kontaktu pacjent–kadra medyczna i niemedyczna podmiotu leczniczego.Prawidłowe i umiejętne połączenie tych elementów wydaje się wpływaćpozytywnie na osiąganie i podwyŜszanie jakości realizowanych usług medycznych,a tym samym na poziom zaspokojenia potrzeb pacjentów 24 .Poprzez wykorzystywanie public relations w podejmowanych działaniachmarketingowych podmiot leczniczy stara się komunikować z pacjentami, informowaćich o swoich usługach (ich poziomie i zakresie) oraz zjednać sympatiępotencjalnych usługobiorców. Istotne jest, aby jednostka była widzianaw jak najlepszym świetle, by zdobywała zaufanie pacjentów i przekonywała icho swojej determinacji w działaniach. Aktywność jednostki świadczącej usługimedyczne powinna być zatem ukierunkowana na 25 :– stworzenie dobrego wizerunku i zdobycie zaufania klientów,21 A. Bukowska-Piestrzyńska, Marketing usług zdrowotnych. Od budowania wizerunku placówkido zadowolenia klientów, CeDeWu, Warszawa 2008, s. 28.22 Ibidem, s. 28.23 Ustawa z 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej, DzU nr 112, poz. 654.24 J. Mazur, A. Sznajder, Marketingowa orientacja przedsiębiorstwa, Policealne Studium Handlowe,Warszawa 1995, s. 53.25 Procesy przekształceń w ochronie zdrowia – szanse i zagroŜenia, red. K. Krajewski, M. Wójtowicz,Instytut Przedsiębiorczości i Samorządności, Warszawa 2001, s. 119.

258Maria Danuta Głowacka, Piotr Stawny, Monika Matecka, Ewa Jakubek– spowodowanie wzrostu udziału na rynku usług medycznych,– zwiększenie realizacji oferowanych usług,– poszukiwanie i zdobycie nowych klientów,– informowanie o nowych usługach.Istotnym składnikiem koncepcji marketingu mix jest personel. Jego rola maspecyficzne znaczenie przede wszystkim w tych obszarach, w których usługanie ma cech materialnych, a klienci/pacjenci oceniają jej jakość biorąc poduwagę takie czynniki, jak:– zachowanie, wiedza i umiejętności osoby wykonującej określone czynności,– miejsce i sprzęt wykorzystywany przez placówkę.W omawianym przypadku marketing powinien być ukierunkowany w duŜejmierze na podnoszenie kwalifikacji zawodowych kadry medycznej i niemedycznej.Mowa tu o specjalistycznej wiedzy i umiejętnościach oraz kompetencjachpsychospołecznych, jak umiejętność nawiązywania i podtrzymywaniakontaktu, przekazywania informacji oraz udzielania wsparcia, które to umiejętnościmają kluczowe znaczenie w budowaniu trwałych relacji z pacjentami.Warto podkreślić, Ŝe marketing relacji, rozumiany jako zbiór działań umoŜliwiającychbudowanie i utrzymywanie trwałych więzi z odbiorcami usług, traktujesię jako drugi filar działalności marketingowej podmiotów leczniczych. 26Kontakt ze szpitalem czy poradnią odbywa się zawsze poprzez zatrudniony tampersonel, który tworzy wizerunek jednostki. Pracownicy – szczególnie ci, którzybezpośrednio świadczą usługę – wykazujący się profesjonalizmem w działaniu,mający odpowiednią prezencję, odznaczający się umiejętnościami nawiązaniakontaktu i okazujący chęć pomocy w rozwiązaniu problemu przyczyniająsię w sposób znaczący do wzrostu zadowolenia pacjenta i jego sympatii wobecplacówki medycznej 27 . NaleŜy podkreślić, Ŝe sytuacja zmagania się z dolegliwościamizdrowotnymi czy chorobami wywołuje stan napięcia emocjonalnego,wiąŜe się z doświadczaniem silnego niepokoju, lęku, strachu. Postawa personeluwpływa w sposób znaczący na poziom zadowolenia pacjenta z usługi. Topracownicy właśnie – i ich zasoby, jak kwalifikacje, postawy, zachowania, sposobyreagowania w sytuacjach trudnych i konfliktowych – wystawiają najbardziejwiarygodne świadectwo placówce, którą reprezentują 28 . Na kształtowaniesię wizerunku placówki w świadomości pacjentów wpływają bowiem spostrze-26 A. Bukowska-Piestrzyńska, Marketing usług…, s. 43.27 W. Budzyński, Zarządzanie wizerunkiem firmy, Oficyna Wyd. SGH, Warszawa, 2002,s. 135–136.28 A. Bukowska-Piestrzyńska, Marketing usług…, s. 215.

ToŜsamość i wizerunek podmiotów lecznicznych… 259Ŝenia, doświadczenia i odczucia pojawiające się w rezultacie dokonywania porównańdanej placówki z innymi jednostkami świadczącymi te same bądź podobneusługi 29 .Obserwowane często wśród pracowników poradni i szpitali takie negatywnezjawiska, jak m.in. brak zaangaŜowania w pracę, nieposzanowanie intymnościi godności pacjenta oraz pośpiech i błędy w procesie przekazywania informacji(np. brak informacji dotyczących postępowania diagnostyczno-terapeutycznego;udzielanie informacji niepełnych, sprzecznych lub nieprawdziwych)niosą konsekwencje dla dobrostanu psychofizycznego osoby chorej – nasilająmianowicie jej stres, wzmagają odczuwanie bólu oraz opóźniają proces powrotudo zdrowia. Niezadowolenie pacjenta moŜe stać się źródłem konfliktu na płaszczyźniepacjent–personel placówki medycznej 30 , pociągając za sobą dalsze negatywnenastępstwa w postaci utraty pacjenta oraz rozpowszechniania negatywnychinformacji o placówce, co z kolei wpłynie niekorzystnie na jej wizerunekw otoczeniu zewnętrznym.Warto zauwaŜyć, Ŝe choć przy obowiązujących obecnie zasadach finansowaniaświadczeń zdrowotnych zabieganie o zaufanie i lojalność pacjentów wydajesię zabiegiem zbytecznym, to jednak błędem byłoby rezygnowanie z podejmowaniatego rodzaju działań. Z tego powodu coraz większą uwagę skupiasię na wykorzystaniu zasobów public relations. Public relations to funkcja zarządzania,która ocenia nastawienie społeczne, wyznacza kierunki działaniai sposób postępowania organizacji zgodnie z interesem społecznym, jak równieŜrealizuje określone działania w celu uzyskania społecznego zrozumienia i akceptacji31 . Podstawowym zadaniem public relations jest zbudowanie precyzyjnegooraz interesującego przekazu dotyczącego placówki medycznej. W dąŜeniudo stworzenia jak najlepszego, wyróŜniającego się na rynku wizerunku placówkipodmioty lecznicze powinny koncentrować się na komunikacji z potencjalnyminabywcami, czyli informować ich o swoich usługach, jak równieŜzabiegać o kształtowanie pozytywnych stosunków z organizacjami zewnętrznymi,które współpracują z podmiotami leczniczymi. Komunikacja powinnamieć jednocześnie charakter dwukierunkowy, co oznacza, Ŝe placówka medycznanie tylko rozpowszechnia informacje, lecz takŜe zabiega o uzyskanieinformacji zwrotnych, których źródłem jest publiczność, czyli grupy osóbz zewnątrz. Warto dodać, Ŝe komunikacja wykorzystywana przez personel pu-29 J. Szocki, Wizerunek firmy…, s. 13.30 A. Bukowska-Piestrzyńska, Marketing usług…, s. 64.31 Z. Zelmer, Public relations. Zarządzanie reputacją firmy, Poltex, Warszawa 1992, s. 15.

260Maria Danuta Głowacka, Piotr Stawny, Monika Matecka, Ewa Jakubekblic relations jest dwustopniowa, obejmuje bowiem zarówno komunikację pośrednią,jak i bezpośrednią. Placówka medyczna upowszechnia komunikatw wyodrębnionych grupach osób (pracownicy i ich rodziny, dziennikarze),zakładając, Ŝe osoby te przekaŜą informację do grup docelowych – pacjentówkorzystających juŜ z usług jednostki oraz potencjalnych odbiorców świadczonychprzez nią usług 32 . KaŜda jednostka realizująca usługi medyczne powinnajednocześnie działać w sposób, który z jednej strony uwzględnia interes placówki,z drugiej zaś dobro pacjentów 33 .Do sposobów działania public relations na rynku usług medycznych zaliczasię formy 34 :– pasywne – tzw. media relations (śledzenie informacji o danym podmiociemedycznym, ukazujących się we wszystkich mediach);– aktywne, czyli organizowanie konferencji prasowych, sympozjów, seminarióworaz prowadzenie biuletynów informacyjnych.Obserwowany szybki rozwój przekazu informacji oraz rosnąca świadomośćspołeczeństwa co do roszczeń prawnych, jak równieŜ coraz częstsze traktowanieusług zdrowotnych jako produktu przyczyniają się do nieuniknionego wzrostudziałalności public relations w obszarze opieki medycznej. Jest to szczególniewidoczne wśród placówek świadczących prywatne usługi medyczne,w których dbałość o utrzymanie i potęgowanie zasobów zdrowotnych pacjentóworaz zapewnienie im dobrego samopoczucia w sferze pozamedycznej przekładasię na korzyści finansowe. Publicznym placówkom medycznym pozostajetymczasem czekanie na wprowadzenie zmian w prawodawstwie oraz udoskonalaniestrategii kreowania pozytywnego wizerunku tak, aby i one mogły w przyszłościzacząć czerpać zyski.Warto podkreślić jednocześnie, Ŝe pracownicy public relations powinniuwzględniać w swych działaniach następujące zasady 35 :– wiarygodność (stanowiącą podstawę zaufania pacjentów),– otwartość i gotowość do udzielania informacji,– Ŝyczliwość i kulturę osobistą w kontaktach z otoczeniem społecznym,– ciągłość i konsekwencję w działaniu,32 J. Szocki, Wizerunek firmy…, s. 59.33 S. Czarniewski, Ekonomiczne mechanizmy efektywności komunikacji rynkowej, WyŜszaSzkoła Finansów i Zarządzania, Białystok 2010, s. 131.34 M. Syrkiewicz-Świtała, MoŜliwości zwiększania popytu na usługę medyczną w poszczególnychjednostkach medycznych, „Antidotum. Zarządzanie w opiece zdrowotnej” 2001, nr 4, s. 12–15.35 S. Czarniewski, Ekonomiczne mechanizmy…, s. 133.

ToŜsamość i wizerunek podmiotów lecznicznych… 261– profesjonalizm w projektowaniu i realizowaniu działań.W procesie kształtowania wizerunku oraz komunikacji z grupami otoczeniaorganizacja moŜe wykorzystywać róŜnorodne metody i techniki. Wskazać tuwarto m.in. produkcję wydawnictw zakładowych, najczęściej w postaci gazetlub magazynów, a w przypadku duŜych organizacji – w formie wkładki do lokalnejgazety. Wydawnictwa zakładowe ukazują historię organizacji, prezentująjej działalność i osiągnięcia, jak równieŜ zamieszczają pozytywne opinie na jejtemat, formułowane przez inne znane instytucje. Wydawnictwa zakładowe mogątakŜe być wykorzystywane jako narzędzie badania opinii na temat placówki36 , gdyŜ umoŜliwiają zebranie informacji zwrotnych, np. za pomocą ankiet czylistów do redakcji 37 . Stanowią one ponadto element komunikacji między kierownictwema personelem oraz realizują cele edukacyjne (np. przygotowującpracowników do projektowanych zmian w organizacji) 38 . Obok wydawnictwwewnętrznych organizacje mogą korzystać takŜe z róŜnego rodzaju wydawnictwzewnętrznych, takich jak 39 :– ulotki – zawierające krótkie, aktualne informacje na temat organizacji;– broszury – przekazujące szerszą niŜ w ulotkach fachową informacjęo placówce, adresowaną do osób pracujących w danej branŜy;– albumy i ksiąŜki – spełniają funkcję podobną do funkcji broszur, jednaksą bardziej kosztowne ze względu na wyŜszy poziom poligraficzny;wykorzystuje się je na ogół jako upominki dla gości bądź wyróŜniającychsię pracowników.W procesie oddziaływania na otoczenie organizacja moŜe wykorzystywaćrównieŜ takie wydarzenia, jak 40 :– seminaria i konferencje – adresowane do wyselekcjonowanej grupy odbiorców(specjalistów w danej dziedzinie);– targi i wystawy – umoŜliwiające prezentację usług wśród potencjalnychklientów;– dni „otwartych drzwi” – mające na celu zapoznanie masowego odbiorcyz funkcjonowaniem i działalnością organizacji;– imprezy specjalne – np. obchody rocznicowe słuŜące zaprezentowaniurozwoju i osiągnięć organizacji, adresowane do przedstawicieli grupznajdujących się w bezpośrednim otoczeniu oraz lokalnej społeczności.36 W. Budzyński, Public relations. Strategia…, s. 124–125.37 E.M. Cenker, Public relations, Wyd. WyŜszej Szkoły Bankowej, Poznań 2002, s. 30.38 Ibidem, s. 31.39 W. Budzyński, Public relations. Strategia…, s. 125–128.40 Ibidem, s. 131, 134–136.

262Maria Danuta Głowacka, Piotr Stawny, Monika Matecka, Ewa JakubekPoznańskie szpitale kliniczne, będące publicznymi jednostkami medycznymi,w miarę moŜliwości prawnych i środków finansowych, starają się kreowaćwizerunek placówek przyjaznych pacjentom, świadczących usługi na wysokimpoziomie i mogących zapewnić fachową opiekę kaŜdej osobie potrzebującejpomocy medycznej. Bardzo często informacja wpływająca na wizerunek danejjednostki przekazywana jest przez media regionalne – prasę, telewizję – któreinformują odbiorców np. o nowych świadczeniach medycznych oferowanychprzez dany szpital.Inną formą przekazu są organizowane przez szpitale konferencje i sympozjanaukowe, jak równieŜ akcje w rodzaju „Białej Niedzieli” lub „Białej Soboty”,podczas których mieszkańcy Poznania zyskują szeroki dostęp do porad i pomocymedycznej udzielanej poza murami placówki. Przykładowo, z okazji obchodówświęta placu Bernardyńskiego Szpital Kliniczny Przemienienia PańskiegoUniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu, wewspółpracy z Bono Serviamus – Stowarzyszeniem na rzecz rozwoju szpitalaoraz Klasztorem Franciszkanów przy placu Bernardyńskim, zorganizował dlamieszkańców akcję profilaktyczną „Biała Sobota – Szpital Miastu”. W trakciepikniku zdrowotnego zainteresowane osoby mogły skorzystać z bezpłatnychkonsultacji lekarskich z zakresu chorób wewnętrznych, kardiologii oraz chirurgiinaczyń.W roku 2011 dwie jednostki kliniczne obchodziły rocznice swego załoŜenia.Z tej okazji zorganizowano akademie i spotkania w plenerze oraz przygotowanopozycje ksiąŜkowe prezentujące m.in. rozwój jednostek i zmiany zachodzącew ich funkcjonowaniu na przestrzeni kilkudziesięciu lat. Wszystkie tedziałania podejmowano z myślą o obecnych i potencjalnych odbiorcach usługmedycznych, jak równieŜ adresowano do instytucji zewnętrznych po to, byutrwalić pozytywny wizerunek jednostek oraz zaprezentować historyczne i bie-Ŝące osiągnięcia.Jesienią 2011 r. z inicjatywy Szpitala Klinicznego Przemienienia PańskiegoUniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu, odbyłosię 10. jubileuszowe spotkanie w ramach Forum Szpitali Klinicznych. Spotkanieto stało się kolejną okazją do kształtowania wizerunku placówki oraz dałoasumpt do dyskusji w gronie specjalistów na temat wyzwań, jakie stoją przedosobami zarządzającymi jednostkami klinicznymi. Spotkanie to, wzorem latubiegłych, miało takŜe swoją oprawę artystyczną. Warto nadmienić, Ŝe tradycjąjuŜ się stały „Wieczory św. Łukasza” organizowane z okazji święta patrona

ToŜsamość i wizerunek podmiotów lecznicznych… 263lekarzy i pracowników słuŜby zdrowia. Ostatnie spotkanie, które odbyło sięw 2011 r., uświetnił obecnością znany podróŜnik Wojciech Cejrowski.W próbach kształtowania wizerunku szpitali klinicznych wykorzystuje sięwydawnictwa prasowe, które zawierają materiały informacyjne adresowane dopacjentów i lekarzy, oraz artykuły przybliŜające czytelnikom historię, osiągnięciai aktualne problemy placówek. Przykładem aktywnych form public relationsna rynku usług medycznych są „Nowiny Szpitalne” – periodyk informacyjnydla pacjentów i przyjaciół placówki wydawany przez Szpital Kliniczny PrzemienieniaPańskiego Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiegow Poznaniu oraz kwartalnik „Na Przybysza” – publikacja rozpowszechnianawśród pracowników i pacjentów Szpitala Klinicznego im. Heliodora ŚwięcickiegoUniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu.ZakończenieEfektywność procesu tworzenia wizerunku podmiotu leczniczego jest z reguływyŜsza, jeśli działania w tym zakresie są prowadzone konsekwentniei systematycznie. NiezaleŜnie od tego, czy zmienia się kierownictwo jednostki,koncepcja budowania wizerunku powinna być stała przynajmniej w zasadniczejczęści. NaleŜy takŜe pamiętać, Ŝe angaŜowanie pracowników w proces budowaniapozytywnego wizerunku wpływa na zmniejszenie ryzyka popełnieniabłędu, a jednocześnie przyczynia się do utoŜsamiania pracowników z celamijednostki. To z kolei usprawnia komunikację z otoczeniem zewnętrznym, któreuzyskuje informacje o wartości działań podejmowanych na rzecz pacjentów.THE IDENTITY AND THE IMAGE OF MEDICAL ENTITIESON THE EXAMPLE OF SOME CHOSEN CLINICALHOSPITALS IN POZNAŃSummaryDue to the increase of patients’ awareness and expectations as well as strong competition onthe market of medical services, the institutions which provide medical services are forced toundertake some specific challenges. The key importance should be attributed to the efforts directedat building the entity’s identity and, in the future, creating and maintaining the desiredimage perceived by recipients. This paper focuses on the activity of some chosen clinical hospitals;the subject of the analyses is the specific marketing actions undertaken by these entities.Translated by Kamila Furmann

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr inŜ. MAŁGORZATA GOTOWSKAdr inŜ. ANNA JAKUBCZAKUniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w BydgoszczyWPŁYW MERCHANDISINGU PRODUCENTANA KSZTAŁTOWANIE WIZERUNKU JEGO MARKIStreszczeniePrzedmiotem opracowania jest merchandising jako element oddziałujący na postrzeganiemarki przez klientów. Celem głównym pracy było zbadanie wpływu merchandisingu na kształtowaniewizerunku marki na przykładzie firmy Nivea Polska. W pracy pozytywnie zweryfikowanonastępującą hipotezę: merchandising, traktowany głównie jako narzędzie wspierające sprzedaŜ,ma bezpośredni wpływ na kształtowanie wizerunku marki Nivea. Badanie przeprowadzono metodąwywiadu bezpośredniego, przy uŜyciu kwestionariusza wśród 150 konsumentów dokonującychzakupy w hipermarketach. Na podstawie wyników stwierdzono, Ŝe zdaniem 72% respondentów,narzędzia merchandisingowe stosowane przez firmę mają wpływ na wizerunek marki Nivea.W związku z powyŜszym, zarekomendowano potrzebę bardziej efektywnego wykorzystanianarzędzi merchandisingowych w celu kształtowania wizerunku marki Nivea. W rezultacie takiedziałanie przyczyni się do umocnienia wizerunku marki w świadomości konsumentów orazzwiększenia sprzedaŜy produktów.WprowadzenieIstnienie marki w świadomości klientów jest dąŜeniem kaŜdego przedsiębiorstwadziałającego na rynku, niezaleŜnie od branŜy. Posiadanie rozpoznawalneji silnej marki pozwala na zdobycie przewagi konkurencyjnej i ograniczenieskutków kryzysów ekonomiczno-gospodarczych. Przedmiotem opracowaniasą działania merchandisingowe i ich wpływ na postrzeganie marki przezklientów. Szczególną uwagę zwrócono na narzędzia merchandisingowe producentastosowane w wielkopowierzchniowych placówkach handlowych.Celem głównym opracowania było określenie wpływu merchandisingu nawizerunek marki na przykładzie firmy Nivea Polska. Cel główny zrealizowanona podstawie następujących zadań badawczych:

266Małgorzata Gotowska, Anna Jakubczak– określenie stopnia znajomości marki Nivea wśród konsumentów,– poznanie stopnia częstotliwości zakupów i uŜytkowania produktówNivea,– poznanie poziomu znajomości narzędzi merchandisingowych markiNivea,– poznanie oceny konsumentów na temat wpływu merchandisingu na wizerunekmarki Nivea.Hipoteza badawcza zakłada, Ŝe merchandising, traktowany jako główne narzędziewspierające sprzedaŜ, ma bezpośredni wpływ na kształtowanie wizerunkumarki Nivea. Badanie przeprowadzono metodą wywiadu bezpośredniego,przy uŜyciu kwestionariusza wśród 150 konsumentów dokonujących zakupyw hipermarketach.Istota merchandasinguW obecnej sytuacji rynkowej dobra cena juŜ nie wystarcza. Rozwój placówekhandlowych, szczególnie wielkopowierzchniowych, doprowadził do ujednoliceniacen i asortymentu oferowanego przez detalistów. Klienci oczekująwięcej niŜ tylko produktu w dobrej cenie. Dlatego szczególną rolę odgrywamerchandising, który definiowany jest w opracowaniu jako kształtujący charakteri wizerunek punktu sprzedaŜy. Wprowadzane standardy zagospodarowaniaprzestrzeni handlowej i sposób ekspozycji odróŜniają konkurujące sklepy, dziękiczemu wpływają na lojalność klienta i szybszą akceptację nowych placówek.Merchandising nadaje sali sprzedaŜy dynamizmu. Zmieniające się ekspozycjei stosowanie róŜnych form urządzeń ekspozycyjnych przyciągają klienta, informująo promocjach i nowościach, zachęcają do zakupu i umacniają pozycjęprzedsiębiorstwa.Merchandising wywodzący się z branŜy FMCG (rynek dóbr szybkozbywalnych)został doceniony takŜe przez inne branŜe. Dzisiaj jest stosowany m.in.w zakresie budownictwa, farmacji, prasy, odzieŜy, jak równieŜ na rynku usług,np. merchandising usług bankowych czy turystycznych.Charakterystyka próby badawczejBadanie przeprowadzono wśród 150 konsumentów dokonujących zakupóww trzech hipermarketach w Toruniu. Wśród 150 ankietowanych odpowiedziudzieliło 91 kobiet (61%) i 59 męŜczyzn (39%). Największą część respondentów(27%) stanowiły osoby z grupy wiekowej od 31 do 40 lat oraz osobyw wieku 21–30 lat (25%), mieszkające w miastach powyŜej 100 tys. mieszkań-

Wpływ merchandisingu producenta na kształtowanie wizerunku… 267ców (53% i 58%). Tylko 5% badanej populacji stanowiły osoby w wieku powy-Ŝej 60. roku Ŝycia.Spośród wszystkich ankietowanych 52% zadeklarowało miejsce zamieszkaniana obszarach powyŜej 100 tys. mieszkańców (rys. 1), a 38% badanychrespondentów osiągnęło powyŜej 1501 zł miesięcznego dochodu na jedną osobęw rodzinie (rys. 2).powyŜej 101 tys.mieszkańców52%poniŜej 10 tys.20%11–50 tys.15%51–100 tys.13%Rys. 1. Charakterystyka próby badawczej pod względem miejsca zamieszkaniaŹródło: opracowanie na postawie przeprowadzonych badań.powyŜej 1501 zł27%do 500 zł12%1001–1500 zł23%Rys. 2. Respondenci według miesięcznego dochodu na osobę w gospodarstwie domowymŹródło: opracowanie na postawie przeprowadzonych badań.501–1000 zł38%Poziom wykształcenia w badanej grupie konsumentów kształtował się następująco:wykształcenie gimnazjalne zadeklarowało 7 osób (5%), zasadniczezawodowe 38 osób (25%), największą grupę stanowiły osoby z wykształceniemśrednim – 58 osób (31%) i 46 osób z wykształceniem wyŜszym (31%).

268Małgorzata Gotowska, Anna JakubczakZnajomość i uŜytkowanie kosmetyków marki Nivea wśród konsumentówBadanie wykazało, Ŝe wszyscy ankietowani konsumenci znają markę Nivea.Marka ta cieszy się duŜą popularnością wśród kosmetyków pielęgnacyjnych, copotwierdzają równieŜ udziały w rynku tej marki.Kosmetyki Nivea uŜywa 81% badanych respondentów, 60% tej grupy stanowiłykobiety i 40% męŜczyźni. Najczęściej produkty Nivea były uŜywanewśród kobiet w wieku od 31 do 40 lat (28 osób) oraz od 21 do 30 lat (25 osób)– rysunek 3. Wśród męŜczyzn największa liczba deklaracji przypadła na grupęwiekową od 41 do 50 lat (16 osób). Najrzadziej uŜytkowały te kosmetyki kobietypowyŜej 60. roku Ŝycia (4 osoby) oraz męŜczyźni w wieku od 15 do 20 lati powyŜej 60. roku Ŝycia (w sumie 6 osób). Odnotowano takŜe, Ŝe z 19% ankietowanychnieuŜywających kosmetyków Nivea 25% kupuje je rzadziej niŜ raz nakwartał. Na tej podstawie moŜna stwierdzić, Ŝe ta grupa respondentów nabywaprodukty dla swojej rodziny.powyŜej 60 lat34męŜczyzna51–60 lat1110kobieta41–50 lat111631–40 lat132821–30 lat132515–20 lat3130 5 10 15 20 25 30Rys. 3. UŜytkowanie produktów Nivea przez respondentów w zaleŜności od płci i wiekuŹródło: opracowanie na postawie przeprowadzonych badań.Największa grupa badanych respondentów (47%) wydaje miesięcznie do 50 złna zakup produktów Nivea. Zdecydowana większość respondentów tej grupy(30 osób) zadeklarowała dochody od 500 do 1000 zł na jedną osobę w gospodarstwiedomowym (rys. 4). Natomiast 28% ankietowanych zadeklarowałowydatki na poziomie od 51 do 100 zł, 8% na poziomie od 101 do 200 zł i 2%powyŜej 200 zł. We wszystkich trzech przedziałach wartościowych zakupów

Wpływ merchandisingu producenta na kształtowanie wizerunku… 269produktów Nivea najwięcej osób dokonujących zakupy osiągnęło dochody powyŜej1500 zł na osobę w rodzinie. Zdecydowaną większość (15 osób) stanowiłyosoby o dochodach poniŜej 500 zł na członka rodziny w grupie ankietowanych,którzy nie deklarowali zakupów produktów Nivea i stanowili 15% całejgrupy badawczej.powyŜej 201 zł101–200 zł00001239powyŜej 1501 zł1001–1500 zł501–1000 złdo 500 zł51–100 zł01214161–50 zł101317300 zł125150 5 10 15 20 25 30Rys. 4. Poziom wydatków na zakup produktów Nivea z uwzględnieniem dochodów na jednąosobę w gospodarstwie domowym w ciągu 1 miesiącaŹródło: opracowanie na postawie przeprowadzonych badań.Analizując zakupy kosmetyków Nivea pod względem miejsca zamieszkaniaankietowanych, odnotowano, Ŝe największą grupę kupujących stanowili mieszkańcymiast powyŜej 100 tys. mieszkańców, we wszystkich podanych przedziałachwartościowych zakupów (rys. 5). Charakterystyczne jest, Ŝe drugą grupąpod względem liczby ankietowanych (14 osób) w przedziale wartościowymzakupów od 1 do 50 zł byli mieszkańcy miejscowości o zaludnieniu poniŜej 10 tys.mieszkańców.Wartość wydatków przeznaczanych na zakup kosmetyków jest uzaleŜnionaod osiąganych dochodów na jedną osobę w gospodarstwie domowym oraz odmiejsca zamieszkania. Wysoki wynik osiągnięty przez mieszkańców miejscowościponiŜej 10 tys. mieszkańców moŜe być efektem zakupów podstawowegoproduktu, jakim jest Krem Nivea 50 ml, w cenie około 3,50 zł.

270Małgorzata Gotowska, Anna JakubczakpowyŜej 201 zł0012powyŜej 101 tys. mieszkańców51–100 tys.101–200 zł0111011–50 tys.poniŜej 10 tys.51–100 zł456271–50 zł121114330 zł156110 5 10 15 20 25 30 35Rys. 5. Poziom wydatków na zakup produktów Nivea z uwzględnieniem miejsca zamieszkaniaankietowanychŹródło: opracowanie na postawie przeprowadzonych badań.Znajomość narzędzi merchandisingowych marki Nivea wśród konsumentówBadanie wykazało, Ŝe wśród 150 ankietowanych osób 70% zauwaŜyło narzędziamerchandisingowe stosowane w placówkach handlowych przez firmęNivea. W tej grupie kobiety stanowiły 59%, a męŜczyźni 41%. PowyŜsze elementynajbardziej były zauwaŜone przez ankietowanych przeznaczających do50 zł na zakup kosmetyków Nivea (50 osób) i dokonujących zakupów razw miesiącu (34 respondentów) (rys. 6–7).powyŜej 201 zł03nie zauwaŜa101–200 zł111zauwaŜa51–100 zł9331–50 zł20500 zł8150 10 20 30 40 50Rys. 6. ZauwaŜalność narzędzi merchandisingowych w zaleŜności od wysokości kwoty przeznaczanejna zakup produktów NiveaŹródło: opracowanie na postawie przeprowadzonych badań.

Wpływ merchandisingu producenta na kształtowanie wizerunku… 271Wśród 15 osób, których miesięczne zakupy przekraczają 100 zł, tylko jednanie zauwaŜyła materiałów Nivea. Z 23 osób niekupujących produktów badanejmarki 8 zauwaŜyło omawiane materiały. W grupie konsumentów dokonującychzakupy rzadziej niŜ raz na kwartał 15 z 25 badanych nie zauwaŜyło stosowanychnarzędzi merchandisingowych. Odnotowano takŜe większą zauwaŜalnośćmateriałów w grupie konsumentów dokonujących zakupy raz w miesiącu(34 osoby) niŜ w grupie badanych kupujących częściej niŜ raz w miesiącu (25osób). MoŜe to być uzaleŜnione od przyzwyczajenia się konsumentów do poszczególnychelementów z uwagi na częstotliwość odwiedzin placówek handlowych.rzadziej niŜ raz na kwartał1015nie zauwaŜazauwaŜaczęściej niŜ raz na kwartał630raz w miesiącu434częściej niŜ raz w miesiącu6250 5 10 15 20 25 30 35Rys. 7. ZauwaŜalność narzędzi merchandisingowych w zaleŜności od częstotliwości dokonywanychzakupów produktów NiveaŹródło: opracowanie na postawie przeprowadzonych badań.Wśród zauwaŜonych elementów merchandisingowych firmy Nivea ankietowani,bez względu na płeć, najczęściej wskazywali stojaki z logo marki (37%)(rys. 8). Na drugim miejscu były wskazywane, głównie przez męŜczyzn, testeryproduktów zamocowane przy półkach (16%). ZauwaŜalność gazetek i wobblerówokreślono na tym samym poziomie (13%) i częściej były one wymienianeprzez kobiety, podobnie jak listwy półkowe (12%). NajniŜszą zauwaŜalnośćosiągnęły plakaty (6%). Respondenci wymienili takŜe podświetlane regały(3%), które nie były eksponowane w placówkach handlowych w czasie prowadzonychbadań i w 75% zostały wymienione przez kobiety, mieszkające w miastachpowyŜej 100 tys. mieszkańców. MoŜna zatem stwierdzić, Ŝe taka forma

272Małgorzata Gotowska, Anna Jakubczakekspozycji jest dostrzegana i dobrze zapamiętywana przez konsumentki duŜychaglomeracji.podświetlone regały3%plakaty6%listwy12%wobbler13%gazetka13%tester16%stojaki37%0% 10% 20% 30% 40%Rys. 8. Rodzaje narzędzi merchandisingowych zauwaŜonych przez ankietowanychŹródło: opracowanie na postawie przeprowadzonych badań.Badanie wykazało, Ŝe ankietowani zauwaŜyli wszystkie narzędzia merchandisingowezastosowane w placówkach handlowych w czasie przeprowadzanegowywiadu, jak równieŜ wymienili podświetlany regał, który nie byłeksponowany w czasie trwania badania.Wpływ działań merchandisingu na wizerunek marki NiveaZdaniem 72% respondentów narzędzia merchandisingowe mają wpływ nawizerunek marki Nivea (rys. 9). W tej grupie 65% stanowiły kobiety, z których42% zadeklarowało średnie wykształcenie.nie wiem25%nie3%tak72%Rys. 9. Wpływ narzędzi merchandisingowych na wizerunek marki Nivea w opinii badanychŹródło: opracowanie na postawie przeprowadzonych badań.

Wpływ merchandisingu producenta na kształtowanie wizerunku… 273Ankietowani, których zdaniem powyŜsze elementy nie mają wpływu na wizerunekmarki, stanowią 3% w grupie badawczej, z czego 75% to męŜczyźni,mający w 66% wykształcenie zasadnicze zawodowe. Pozostała część grupybadawczej (25%) nie wie, czy narzędzia merchandisingowe mają wpływ nawizerunek marki. Osoby z wykształceniem zasadniczym zawodowym to 52%tej grupy. ZauwaŜono, Ŝe 86% respondentów deklarujących pozytywną opinięna temat wpływu narzędzi merchandisingowych na wizerunek marki zauwaŜyłoje w placówkach handlowych.Ankietowani ocenili poszczególne elementy merchandisingu stosowaneprzez firmę Nivea Polska, wymienione w kwestionariuszu ankiety, przyznającpunkty w skali od 1 do 10. Zdaniem respondentów, cztery najwaŜniejsze elementywpływające na wizerunek marki Nivea to promocje cenowe, ekspozycjana podświetlonym regale z logo Nivea, dostępność produktów w półce i ekspozycjana stojaku z logo Nivea (rys. 10). NajniŜej oceniono: ekspozycję w koszupromocyjnym, listwy półkowe z logo Nivea, konkursy konsumenckie z nagrodamioraz materiały informujące o nowościach i promocjach.promocje cenoweekspozycja na podświetlonym regale z logo Niveadostępność produktów w półceekspozycja produktów na stojaku z logo Niveaczystość produktówłatwość zlokalizowania produktów na półcewłaściwe oznaczenie cenowe produktówtestery produktów przy półceuporządkowana ekspozycja produktówustawienie produktów w zasięgu ręki konsumentaustawienie produktów na wysokości wzroku konsumentajakość i efektywność materiałów reklamowychekspozycja na wyspie paletowejekspozycja na końcówce promocyjnejekspozycja w koszu promocyjnymlistwy półkowe z logo Niveakonkurs konsumencki z nagrodamimateriały informujące o nowościach i promocjach7327206796696636621068104510229919569569088848718698671316Rys. 10. Ocena wpływu wybranych narzędzi merchandisingowych na wizerunek marki Niveaw opinii badanych konsumentówŹródło: opracowanie na postawie przeprowadzonych badań.0 200 400 600 800 1000 1200 1400Porównując uzyskane wyniki z wynikami zauwaŜalności poszczególnychelementów, moŜna odnotować, Ŝe konsumenci zwrócili szczególną uwagę naelementy, które uwaŜają za najbardziej wpływające na wizerunek marki Nivea.

274Małgorzata Gotowska, Anna JakubczakZarówno stojaki, gazetki i wobblery mają bezpośredni związek z promocjamicenowymi, które były wymienione jako najwaŜniejszy element mający wpływna wizerunek marki Nivea. Oznacza to, Ŝe producent stosuje właściwe elementymerchandisingu, komunikując promocje cenowe za pomocą ekspozycji produktówpromocyjnych na stojakach z logo Nivea, gazetek i wobblerów informującycho promocjach, chociaŜ ankietowani uznali materiały informujące o nowościachi promocjach jako najmniej wpływające na wizerunek marki. MoŜe towynikać z natłoku informacji umieszczanych w placówkach handlowych lubo uznawaniu takich elementów jako niezbędnych. Rozpatrując wpływ elementówekspozycyjnych na kształtowanie wizerunku marki Nivea, ankietowanizdecydowanie wyŜej ocenili materiały producenta w postaci stojaków i podświetlonychregałów z logo Nivea niŜ ekspozycje na wyspach paletowych, końcówkachi w koszach promocyjnych. NajwyŜej oceniono ekspozycję na podświetlonymregale z logo Nivea. Taka forma ekspozycji jest stosowana przezproducenta w czasie duŜych akcji promocyjnych lub okresowo w wybranychplacówkach handlowych. Charakterystyczne jest, Ŝe 3% respondentów wymieniłoten element jako zauwaŜony, chociaŜ nie był on stosowany w czasie trwaniabadania. MoŜna zatem uznać, Ŝe konsumenci uznali tę formę ekspozycji zabardzo atrakcyjną i mającą duŜy wpływ na wizerunek marki Nivea.ZakończenieNa podstawie przeprowadzonych badań stwierdzono, Ŝe 72% respondentówuwaŜa, iŜ narzędzia merchandisingowe mają istotny wpływ na kształtowaniewizerunku marki Nivea. Pozostałe wyniki pozwoliły na sformułowanie następującychwniosków:1. Znajomość marki Nivea wśród konsumentów odnotowano na poziomie100%, co oznacza, Ŝe marka o stuletniej tradycji nie została zapomnianai jest obecna w świadomości klientów.2. Kosmetyki Nivea uŜywa 81% ankietowanych, 30% z nich kupuje produktyraz w miesiącu, natomiast 24% częściej niŜ raz w miesiącu, wśród 19%osób nieuŜywających kosmetyków Nivea 25% kupuje je rzadziej niŜ raz nakwartał, co moŜe świadczyć o atrakcyjności marki i odpowiedniej pozycjiw świadomości konsumentów.3. Narzędzia merchandisingowe marki Nivea rozpoznało 70% respondentów.Najczęściej wymieniano stojaki z logo Nivea (37%) oraz testery produktówumieszczone przy półkach (16%), badani zauwaŜyli wszystkie narzędzia

Wpływ merchandisingu producenta na kształtowanie wizerunku… 275zastosowane w czasie przeprowadzanego wywiadu, wskazuje to na właściwiedobrane i zastosowane materiały przez producenta.4. Ankietowani uznali w 72%, Ŝe narzędzia merchandisingowe mają wpływ nawizerunek marki Nivea, konsumenci zdecydowanie wyŜej ocenili promocjecenowe oraz ekspozycje na stojakach i regałach z logo marki niŜ standardoweekspozycje na końcówkach, paletach i w koszach promocyjnych, któremogą się kojarzyć z wyprzedaŜami produktów.5. Kosmetyki marki Nivea są znane i uŜywane przez konsumentów w wiekuod 15 do powyŜej 60 lat, najczęściej przez osoby w wieku 21–40 lat, z wykształceniemśrednim, o dochodach w granicach od 500 do 1000 zł na jednąosobę w rodzinie i przeznaczających na zakup produktów Nivea do 50 złmiesięcznie oraz zamieszkujących w miastach o zaludnieniu powyŜej100 tys. mieszkańców.W związku z powyŜszym, nasuwa się potrzeba bardziej efektywnego wykorzystanianarzędzi merchandisingowych w celu kształtowania wizerunku markiNivea. W rezultacie takie działanie przyczyni się do umocnienia wizerunkumarki w świadomości konsumentów i zwiększenia sprzedaŜy produktów.THE IMPACT OF MERCHANDISING ON THE CREATIONOF THE BRAND IMAGE ON THE EXAMPLE OF NIVEA POLSKASummaryThe subject of this paper is merchandising as an element affecting the perception of a brandby customers. The main objective of the study was to examine the impact of merchandising onbrand image development on the example Nivea Poland. The paper verifies the following hypothesis:merchandising, used mostly as a tool supporting sale, has a direct impact on creating theimage of the Nivea brand. The research was conducted by direct interview method, using a questionnairesurvey among 150 consumers in hypermarkets. Based on the results it is found that 72%of respondents consider that merchandising tools used by the company have an impact on theNivea brand. Therefore, there is recommended the need for more effective use of merchandisingtools to shape the image of the Nivea brand. Such action will contribute to strengthening thebrand image in the minds of consumers and to increasing sales of the product.Translated by Anna Jakubczak, Małgorzata Gotowska

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012Eng. MAGDALENA GRĘBOSZ Ph.D.Politechnika ŁódzkaTHE PERCEPTION OF CO-BRANDING PRODUCTSBY CUSTOMERSSummaryCo-branding as the strategy of double branding of products when two distinct partners brandnames are used on one product, can be good way of exploiting a brand, broadening its exposureand enhancing its message. In the paper the concept of co-branding with its types and objectivesas well the perception of co-branding products by customers will be presented. The results ofinternational and own research concerning the customers behaviours will be also analysed.The definition of co-brandingIn academic literature as well in practice, the definition of co-branding isnot evident. There are different definitions of co-branding:1. According T. Blackett and B. Boad co-branding is a form of co-operationbetween two or more brands with significant customer recognition, in whichall participants’ brand names are retained. It is usually of medium to longtermduration and its net value creation potential is too small to justify settingup a new brand and/or legal joint venture. 12. A.M. Levin, J.C. Davis and I.P. Levin consider that co-branding is the useof two distinct brand names on one product. 23. According to Ph. Kotler and G. Amstrong, co-branding is a technique ofcombining two or more well-known brands in one product. 31 Co-branding – the science of alliance, eds. T. Blackett, B. Boad, MacMillan Press Ltd, London1999, p. 7.2 A.M. Levin, J.C. Davis, I.P. Levin, Theoretical and empirical linkages between consumersresponses to different branding strategies, “Advances in Consumer Research” 1996, Vol. 23/1,p. 296.3 Ph. Kotler, G. Armstrong, Marketing. An Introduction, Pearson International Edition, London2009, p. 248.

278Magdalena Grębosz4. C. Hillyer and S. Tikoo define co-branding as the practice of doublebrandingproducts, in which a product features more than one brand name. 4Taking into consideration these definitions, in the paper the co-branding isdefined as the strategy of double branding of products when two distinct partnersbrand names are used on one product. According this definition, we distinguisha co-branding from the brand alliances and other forms of co-operation,like co-advertising and co-promotion (joint promotion). In co-branding we candistinguish inviting and invited brand.The purpose of co-brandingThe purpose of co-branding is to capitalize on the reputation of the partnerbrands in an attempt to achieve immediate recognition and a positive evaluationfrom potential buyers. The presence of a second brand reinforces the receptionof high product quality, leading to higher product evaluations and greater marketshare. 5 According K.L. Keller, T. Apéria and M. Georgson, co-branding isa way to increase the scope and influence of brand, enter new markets, embracenew technologies, reduce costs and refresh brand image. 6 Co-branding is alsocommon in business-to-business settings, where companies discover that theircapability might not always be in line with their credibility.Two partner brands used in co-branding may provide additional informationto the customer and can make the co-branding product more attractive. Consequentlyco-branding may contribute to the development of favourable attitudestoward the co-branding product and partners brands.The types of co-brandingIn literature of marketing and brand management, we can find differentclassifications of co-branding strategy, according the level of involvement, natureof commitment or character of co-operation.T. Blackett and N. Russell classify four types of co-branding in term ofshared value creation: reach-awareness co-branding, values endorsement cobranding,ingredient co-branding and complementary competence co-branding4 C. Hillyer, S. Tikoo, Effects of co-branding on consumer product evaluations, “Advances inConsumer Research” 1995, Vol. 22/1, p. 123.5 A.R., Rao, L. Qu, R.W. Rueckert, Signaling unobservable product quality through a brandally, “Journal of Marketing Research” 1999, Vol. 36/2, p. 258–260; W.-L. Chang, OnCob: Anontology-based knowledge system for supporting position and classification of co-branding strategy,“Knowledge-Based System” 2008, Vol. 21, p. 498.6 K.L. Keller, T. Aperia., M. Georgson, Strategic Brand Management. A European Perspective,Pearson Education, Harlow 2008, p. 310–311.

The perception of co-branding products by customers 279(fig. 1). 7 The principle of reach-awareness co-branding is creation awarenessquickly by targeting the partner’s customers. As an example the co-operationbetween credit cards suppliers and other parties can be mentioned. The valuesendorsement co-branding intends to mutually endorsement of the brand valuesand positioning of both brands. The co-operation between Le Cordon Bleu(leader in gastronomy) and Tefal (producer of domestic appliances) can exemplifythis type of co-branding. According T. Blackett and N. Russell, ingredientco-branding is the third type with bigger involvement. In this case, ingredientsbrand is components brand of the final product, like in case of co-operation ofIBM and Intel. The type of co-branding with the highest shared value creation is– according authors – complementary competence co-branding, when twobrands combine a product that is “more than the sum of the parts and relies oneach partner committing a selection of core skills and competencies to thatproduct on an ongoing basis.”High sharedvalue creationComplementary Competence Co-brandingIngredient Co-brandingValues Endorsement Co-brandingLow sharedvaluecreationReach-Awareness Co-brandingFig. 1. Types of co-branding according T. Blackett and N. RussellSource: T. Blackett, N. Russell, What is co-branding, in: Co-branding – the science of alliance,ed. T. Blackett, B. Boad, MacMillan Press Ltd, London 1999, p. 9.We can also classify the co-branding strategy according the nature of commitment.Consequently co-branding may have an open character or co-operationbetween two companies may be implemented on the basis of exclusivity. In thecase of open co-branding, the brand which is invited for cooperation is oftenalso cooperating with other competitive brands like e.g. Intel (cooperation forexample with IBM or Compaq). Co-branding based on exclusivity obliges co-7 T. Blackett, N. Russell, What is Co-branding, in: Co-branding – the science of alliance, ed.T. Blackett, B. Boad, MacMillan Press Ltd, London 1999, p. 9–14.

280Magdalena Gręboszoperating brands to limit their cooperation only to one brand. This form wasapplied by the brands Philips and Nivea or Häagen Dazs and Baileys. 8If we take into account the character of co-operation, we can identify theco-branding relationship which based on the co-operation during the productionprocess and partner’s engagement in the final product as well the co-operationon the intangible level. In the paper, the classification of G. Michel which distinguishedfunctional and symbolic of co-branding is applied. According thisdivision 9 functional co-branding – ingredient branding – consists in indicatingthe brand of one or more components of the end product. Such a form of cooperationbetween two companies is aimed at underlining the high quality of theproduct and the manufacturers’ competence. Intel, a brand of micro-processorsused in computers, is the best-known example. The symbolic co-branding – conaming– consists in the application of another brand in order to stress somesymbolic values and create an image. This form is adopted by car manufacturerswhich invite fashion or perfume designers for “brand” co-operation.The perception of brand and co-branding by customersToday “a brand is a reference point which makes it possible for the consumerto evaluate the quality, material features, and fundamental intangiblevalues represented by it, and thus assess his or her level of identification with itand compare it with other offerings on the market.” 10K.L. Keller, T. Aperia, M. Georgson define the customer-based equitywhich is “the differential effect that brand knowledge had on consumer responseto the marketing of that brand.” 11 The brand has positive customer-basedbrand equity when customers react more favourably to a product and the way itis marked when the brand is identified than when it is not.Marketing strategies often lead to so-called verification of the convergenceof a brand’s symbolism and the customer’s personality. If brand X manifestsindependence and self-assurance in its image, consumers with a correspondingpersonality are most likely to indicate their preferences towards it. The soughtafterbenefits of a brand result from the dominant need in the customer’s personalitystructure. Consumers reveal considerable convergence between whatthey think they are and what they buy. It is generally believed that consumerschose those products which comply with their image of themselves and reject8 M. Grębosz, Brand Management, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2008, p. 86–87.9 G. Michel, Au coeur de la marque, Dunod, Paris 2004, p. 136–14110 M. Grębosz, Brand Management…, p. 15.11 K.L. Keller, T. Aperia., M. Georgson, Strategic Brand Management…, p. 43–45.

The perception of co-branding products by customers 281those which stand in contradiction. In this case, a brand image constitutes anextension of the consumer’s self. However, there are some groups of consumerswho are drawn to an image different from their own, especially if it is an imagethey would like to identify with. In the case of such consumers, their highlyunsatisfied needs constitute the motivating force behind their choice. The mentalimage of oneself in the real and ideal dimension often explains choices madeby consumers and their preferences towards particular brands. 12Consumers’ positive associations with regard to the country of brand originfavourably affect the image of the product. Consequently, it is easier to sellFrench wine, Hungarian Tokaji or Italian spaghetti. What is important, usuallyproducts are not associated with the country in which they are physically manufacturedbut with the country of brand origin. Products of such brands as YvesSaint Lauren, Dior or Chanel are associated with France regardless of wherethey were manufactured. A similar situation is true in the case of car brands.Consequently, it is particularly important to stress brand origin in the case ofproducts whose quality and image are affected by their origin. The perceivedimage of the country of brand origin is shaped not only in terms of typical associationswith products from a given region but also in terms of stereotypes andprejudices associated with the inhabitants of a given country.Consequently we can suppose that in case of co-branding the positive associationswith regard to partner’s brand will favourably affect the image of theco-branded product, the image of the new brand (if composite brand is created)and the image of partner’s brand.The analysis of the results of chosen international research concerning customersbehaviours towards co-branding productsIn the research of co-branding strategy, the scientists concentrate especiallyon the studies concerning the influence of co-branding on the behaviours ofcustomers towards co-branding products and partners brands. The results ofchosen research are presented below to emphasize the importance of cobrandingstrategy on the brand perception. J.H. Washburn, B.D. Till andR. Priluck explored: 1312 I. Wyrzykowska, Zarządzanie marką – psychograficzna segmentacja potrzeb, „Brief” 2003,No. 2, p. 56–57.13 J.H. Washburn, B.D. Till, R. Priluck, Brand Alliance and Customer-Based Brand-Equity Effects,“Psychology and Marketing” 2004, Vol. 21(7), p. 487–508.

282Magdalena Grębosz– how customer-based brand equity 14 of partner brands affects customerevaluations of an “alliance” brand,– how the brand equity of one partner brand affects the other,– how customer-based brand equity of partner brands affects customers’evaluations of the search, experience, and credence attribute performanceof the “alliance” brand,– how product trial influences such evaluations.The authors conclude that co-branding increases consumers’ evaluations ofthe partner brands’ customer-based brand equity, and high-equity partners enhancepre-trial evaluation of experience and credence attributes that are relevantto the high-equity partner. According the analysis of the results, they confirmedthat:– two high-equity brands paired together have each higher brand-equityratings than prior to the co-branding,– both high-equity brands and low-equity brands, when pairing with eachother, have higher brand-equity ratings than prior to the co-branding,– two low-equity brands paired together will each have higher brandequityratings than prior to the co-branding.In this case a total of 134 students were randomly assigned to one of fourexperimental conditions.C.W. Park, S.Y. Jun and A.D. Shocker examined the impact of co-brandingon consumers. 15 The results of studies reveal that when the inviting brand isfavourably evaluated, the attribute-level complementarily between the invitingand invited brands is more important factor in the success of the co-brandingstrategy than the attitudinal favourability on the invited brand. By combiningtwo brands that are complementary to each other in attributes, a co-brandingstrategy appears to have a better attribute profile than a direct extension of theinviting brand. We can conclude that co-branding may improve the image ofone or the other partners brands and may signal greater product quality. Ninetybusiness students participated in the main study and they were assigned randomlyto one of three conditions (one control and two experimental groups).K.E. Voss and B.S. Gammoh analysed the influence of the presence ofmore than one brand on the perception of customers. The analysis of the resultsof their research shows that the presence of a single brand partner significantly14 Customer-based brand equity is brand equity seen from the customer’s perspective.15 C.W. Park, S.Y. Jun, A.D. Shocker, Composite Branding Alliances: An Investigation of Extensionand Feedback Effects, “Journal of Marketing Research” 1996, Vol. 33, p. 453–466.

The perception of co-branding products by customers 283increased perceived quality 16 and hedonic and utilitarian attitudes. While multipleco-brandings improved focal brand evaluations relative to the no partnerpresence, they stated that the second partner did not increase evaluations relativeto the single partner presence. Perceived quality and attitude toward anunknown primary brand when two well-known, reputable partners brands arepresent are not higher than when one partner brand is present. In this case threeindependent measures were used and the experiment was conducted in threephases between 103 students of major university located in the south-westernU.S. 17The objective of the study of L.C. Ueltschy and M. Laroche’awas to investigatethe effects of co-branding strategies on the brand equity of the partnerbrands as well as on the co-branding product’s brand (composite brand) in oneimportant international market, the Philippines. 18 The study investigated theimpact of co-branding internationally in case of co-operation of local brand withinternational brand. The authors confirmed that:– the product evaluation of the new co-branding brand, when a high equitybrand is paired with a low equity brand, is significantly higher thanthe product evaluation of the low equity brand,– the product evaluation of the new co-branding brand, when a high equitybrand is paired with a low equity brand, is significantly lower thanthe product evaluation of the high equity brand,– the product evaluation of the new co-branding brand, when a high equitybrand is paired with another high equity brand, is significantlyhigher than the product evaluation of either of the high equity brands.The findings demonstrated that high-equity brands tend to act as augmentingcues in the perception of brand equity of a new brand or co-brand betweenhigh and low equity brands. However, the analysis of the results showed alsothat the co-branding of high-equity and low-equity brands can be potentiallydangerous for the high-equity partner. The study was conducted on group of1203 Philippine adult respondents in four major metropolitan areas of Philippines.16 Perceived brand quality is the quality level attributed to products marked with a given brandby their buyers.17 K.E. Voss, B.S. Gammoh, Building Brands through Brand Alliances: Does a Second Allyhelp?, “Marketing Letters” 2004, Vol. 15/2/3, p. 147–159.18 L.C. Ueltschy, M. Lacroche, Co-Branding Internationally: Everybody Wins?, “Journal ofApplied Business Research” 2004, Vol. 20/ 3, p. 91–102.

284Magdalena GręboszThe foundations and chosen results of own researchThe objective of the study was to investigate the effect of co-brandingstrategies on the brand equity of the partners brands and the customers behaviours(according the customers perception). A field experiment and survey wasconducted on the two groups of 100 students from the region of Lodz in 2011.Firstly through a series of pre-tests with first group of students from the regionof Lodz eight product combinations were examined. The ice-cream combinedwith a chocolate was selected as the most appropriate combination for thisstudy. Next a number of brand names were pretested to select high and lowequity brands for the possible pairing in this study. The high equity brand ofchocolate chosen was Wedel and the low equity brand was Terravita. Thesebrands were both paired with the high equity brand Zielona Budka in the chocolateice-creams.Secondly the next group evaluated the brand equity of three potential products:Zielona Budka chocolate ice-creams, Zielona Budka-Wedel chocolate icecreams,Zielona Budka-Terravita chocolate ice-creams according Yoo andDonthu ten-item Multidimensional Brand Equity scale (tab. 1). The brand equityitems were evaluated on a seven point Likert-like scale, where 1 = stronglydisagree and 7 = strongly agree. Each respondent was investigated only withone product on the base of the picture and consequently 34 students were examinedwith Zielona Budka chocolate ice-creams, 33 students with Zielona Budka-Wedel chocolate ice-creams and 33 students with Zielona Budka-Terravitachocolate ice-creams.Table 1Yoo and Donthu ten-item Multidimensional Brand Equity scaleBrand Equity Questions(1) The quality of this brand/co-brand is extremely high(2) The likelihood that this brand/co-brand would be functional is extremely high(3) I consider myself to be loyal to this brand/co-brand(4) This brand/co-brand will be my first choice(5) I will not buy other brands if this brand/co-brand is available at the store(6) I can recognize this brand/co-brand among other competing brands(7) I am aware of this brand/co-brand(8) I can quickly recall the symbol and logo of this brand/co-brand(9) It makes sense to buy this brand/co-brand instead of any other brand, even if they arethe same(10) Even if another brand has the same features as this brand/co-brand, I would prefer tobuy this brand/co-brandSource: own elaboration on the base of L.C. Ueltschy, M. Lacroche, Co-branding internationally:everybody wins?, “Journal of Applied Business Research” 2004, Vol. 20/3, p. 102.

The perception of co-branding products by customers 285The analysis of the results of research proved that the application of cobrandingstrategy increases the customer-based equity level. The results showedthat the use of both low and high equity partner’s brand increased the level ofperceived quality (Yoo and Donthu ten-item Multidimensional Brand Equityscale – (1)) and loyalty (Yoo and Donthu ten-item Multidimensional BrandEquity scale – (3)). The level of perceived quality was the highest in case of cobrandZielona Budka-Wedel (6,55) and even if Terravita was evaluated as lowequity brand in pre-test, the level of perceived quality of the co-brand ZielonaBudka-Terravita (6,09) was higher than for the brand Zielona Budka (5,85).However, the influence of high-equity partners brand on the level of perceivedquality is definitely more important (fig. 2).7,006,005,856,556,095,004,003,002,001,000,00Fig. 2. The evaluation of perceived brand quality by customersSource: own elaboration.Zielona Budka Zielona Budka-Wedel Zielona Budka-TerravitaThe similar results were received for the evaluation of the loyalty (fig. 3)with the best result for co-brand Zielona Budka-Wedel (5,82). The differencesbetween evaluation of co-brand paired with high equity brand and evaluation ofco-brand paired with low equity brand are more important in case of loyaltythan in case of assessment of the perceived quality (0,46 – perceived quality,0,66 – loyalty). While the differences between basic brand and co-brand pairedwith low equity brand are similar in case of the evaluation of loyalty and in caseof assessment of the perceived quality (0,24 – perceived quality, 0,24 – loyalty).

286Magdalena Grębosz7,006,005,004,945,825,184,003,002,001,000,00Fig. 3. The evaluation of brand loyalty by customersSource: own elaboration.The results proved that the perceived quality of co-branded product ishigher than perceived quality of single brand even if this brand is paired withlow brand equity partner brand as well as that the level of brand loyalty ishigher for co-branded product in case of co-operation of two high-equity brandsand high and low equity brands than in case of single high equity brand. Theresults of this research confirmed the conclusions of the research realised byJ.H. Washburn, B.D. Till and R. Priluck, and L.C. Ueltschy and M. Laroche’a.ConclusionsZielona Budka Zielona Budka-Wedel Zielona Budka-TerravitaEven the creation of strong brand requires today the continues developmentand research of the new possibilities of growth. Co-branding gives this opportunities.The analysis of the results of different international research as well asthe own experiences show that co-branding products are better perceived by thecustomers.The analysis of the results of presented research proved that co-branding increasesconsumers’ evaluations of the partner brands’ customer-based brandequity. Consequently thanks to the application of co-branding strategy, thecompanies can improve the image of one or the other partners brands and signalgreater quality perceived by customers as well as increase the level of the brandloyalty.

The perception of co-branding products by customers 287POSTRZEGANIE PRODUKTÓW CO-BRANDINGOWYCHPRZEZ KONSUMENTÓWStreszczenieCo-branding jako strategia wprowadzenia na rynek produktu sygnowanego przez dwie markipartnerskie moŜe być dobrym sposobem na poszerzenie zasięgu marki i wykorzystanie przezpartnerów elementów kapitału marki partnerskiej. W artykule przedstawiono koncepcję co--brandingu, jego rodzaje i cele, jak równieŜ omówiono wpływ co-brandingu na zachowania konsumentów.W artykule dokonano takŜe analizy wyników międzynarodowych i własnych badańdotyczących zachowań i postaw konsumentów wobec produktów co-brandingowych.Tłumaczenie – Magdalena Grębosz

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr HANNA HALLPolitechnika RzeszowskaPOZYCJONOWANIE JAKO ŹRÓDŁO PRZEWAGIKONKURENCYJNEJ UCZELNI W WARUNKACHNIśU DEMOGRAFICZNEGOStreszczenieCelem artykułu jest zaprezentowanie zagadnień związanych z pozycjonowaniem uczelni zeszczególnym uwzględnieniem jego znaczenia dla polskich szkół wyŜszych w warunkach niŜudemograficznego, procesu projektowania strategii pozycjonowania oraz jego przykładów.W opracowaniu wykorzystano źródła wtórne i wyniki badań własnych.WprowadzeniePocząwszy od roku 1990, polskie szkolnictwo wyŜsze znajdowało się w fazietzw. edukacyjnego boomu napędzanego m.in. trwającym do 2002 r. wyŜemdemograficznym. Jego konsekwencją był wzrost liczby studentów o 370% doponad 1,92 mln studiujących (w roku akademickim 2004/2005). Odwracającysię trend demograficzny całkowicie odmieni jednak sytuację polskich uczelni.Według prognoz socjologów i ekonomistów, w roku 2020 liczba 19-latkówbędzie wynosiła prawie o połowę mniej niŜ w szczytowym roku 2002 a liczbastudentów zmaleje do około 1,25 mln. Wiele uczelni, szczególnie niepublicznychi zwłaszcza w małych miejscowościach, znajdzie się więc w niezwykletrudnej sytuacji 1 .Niesprzyjające współczesnym uczelniom warunki ich dalszego i bliŜszegootoczenia wpływają na poszukiwanie przez nie nowych, skutecznych sposobów1 Demograficzne tsunami, Raport Instytutu Sokratesa na temat wpływu zmian demograficznychna szkolnictwo wyŜsze do 2020 roku, Instytut Rozwoju Kapitału Intelektualnego im. Sokratesa,Warszawa 2011, s. 2–12; za: H. Hall, Marketing partnerski jako źródło przewagi konkurencyjnejwspółczesnej uczelni, Wyd. WyŜszej Szkoły Bankowej, Poznań, w druku.

290Hanna Hallkonkurencyjnej przewagi. Oprócz działań o charakterze ekonomicznym (m.in.obniŜanie czesnego), obniŜania jakości kształcenia i poziomu kompetencji kandydatówna studia, zwiększania limitów przyjęć, ale i pozytywnej dla uczelniintensyfikacji aktywności badawczej, będą one najprawdopodobniej podejmowaćdziałania o charakterze ściśle marketingowym, charakterystycznym doniedawna głównie dla świata biznesu. Będą to prawdopodobnie, obok popularnychjuŜ działań z zakresu szeroko pojętej promocji, takŜe działania mniej znane,a sprawdzone i skuteczne w przypadku firm oraz na zachodnich uczelniach.NaleŜą do nich m.in. kreowanie trwałych więzi z poszczególnymi grupami interesariuszyuczelni (wyraŜające koncepcję marketingu relacji) oraz wyróŜnianiesię spośród innych uczelni i tworzenie jednoznacznej, charakterystycznej pozycjiw umysłach kandydatów na studia i studentów oraz innych grup otoczeniaczyli pozycjonowanie uczelni. Temu ostatniemu elementowi poświęcono dalszączęść artykułu.„Pozycjonowanie” – znaczenie i interpretacjeTermin „pozycjonowanie” upowszechniony przez Ala Riesa i Jacka Trouta,wyraŜający znaną dewizę „Differentiate or Die” czyli „WyróŜnij się lub zgiń”„nie oznacza tego, co robimy z produktem. Odnosi się on do tego, co robimyz umysłem potencjalnego nabywcy. Inaczej mówiąc, produkt jest pozycjonowanyw umyśle odbiorcy” 2 . PowyŜsze hasło (autorstwa Jacka Trouta), które zrobiłomiędzynarodową karierę, jest dzisiaj, zdaniem jego autora, z powodu rozwojukonkurencji na całym świecie nawet bardziej aktualne niŜ kiedyś 3 .Pozycjonowanie „polega na identyfikacji, tworzeniu i komunikowaniuprzez firmę korzystnych cech wyróŜniających ofertę przedsiębiorstwa, dziękiktórym jest ona postrzegana przez klientów jako lepsza, wyróŜniająca się spośródoferowanych przez przedsiębiorstwa konkurencyjne” 4 . Pozycjonowanie,będąc działaniem związanym z kształtowaniem image organizacji (produktu,marki), jest jednak czymś więcej niŜ tylko tworzeniem wizerunku. Pozwalabowiem oprócz wywołania u adresata tego procesu określonego obrazu organizacji(produktu, marki) jednoznacznie odróŜnić ją od konkurencji. Pozycjonowaniewymaga od organizacji podjęcia decyzji, ile i które róŜnice promować na2 A. Ries, J. Trout, Positioning: the battle for youmind, New York, Warner Books, 1982, za:Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdraŜanie, kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa1994, s. 286.3 Wywiad z J. Troutem, Trendy. Art of living, http://www.magazyntrendy.pl/Trendynew/podglad.php?id=159 (18.03.2012).4 Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie, red. J. Mazur, Difin, Warszawa 2002, s. 88, za:Z. Knecht, Zarządzanie marketingiem, C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 66.

Pozycjonowanie jako źródło przewagi konkurencyjnej… 291rynku docelowym. Według wielu specjalistów od marketingu powinna to byćtylko jedna cecha, w ramach której organizacja będzie się starać osiągnąć pozycjęlidera, według innych mogą to być dwie, a nawet trzy cechy 5 . To ostatnierozwiązanie w dzisiejszym przeładowanym informacjami świecie, w tym atakowanychtysiącami informacji dziennie konsumentów (w literaturze przedmiotuprzytacza się często wartość 3,5 tys. komunikatów marketingowych przypadającychna osobę dziennie) moŜe jednak zmniejszyć prawdopodobieństwozapamiętania przekazu, zidentyfikowania z nim oferty i organizacji, a w konsekwencjiosłabić efekt i skuteczność strategii pozycjonowania (jak wynikaz cytowanych w dalszej części artykułu przykładów pozycjonowania uczelni,rzadko wykorzystują one w tym procesie tylko jedną cechę).Skuteczne pozycjonowanie musi więc być oparte na cesze (cechach) usługilub organizacji (moŜe to być takŜe wizerunek organizacji lub charakterystykajej klientów) 6 , która jest przede wszystkim waŜna dla nabywców oraz realna.Musi być zakomunikowana otoczeniu, a szczególnie docelowemu rynkowiw ramach promocyjnych przekazów i wykorzystywanych narzędzi promocji,które razem z innymi instrumentami i działaniami marketingowymi decydująo skuteczności pozycjonowania, a w konsekwencji o konkurencyjnej przewadzeorganizacji i jej sukcesie rynkowym. Świadczy o tym wiele cytowanych w literaturzeprzykładów komercyjnych i niekomercyjnych organizacji.Strategia pozycjonowania powinna stanowić jedno z kluczowych działań wprocesie projektowania i realizacji strategii marketingowej organizacji, choć niekaŜda prezentowana w literaturze struktura strategii tę działalność zawiera.Przedmiotowy zakres strategii marketingowej opisywany jest w literaturze jako7 :− zespół instrumentów i działań marketingowych (marketing mix),− kompozycja instrumentów i działań wchodzących w skład marketingumix, poszerzona o proces wyboru rynku docelowego,– kompozycja instrumentów i działań wchodzących w skład marketingumix, poszerzona o proces wyboru rynku docelowego oraz proces formułowaniacelów organizacji.Mimo nieuwzględniania pozycjonowania w strukturze strategii marketingowejorganizacji trudno wyobrazić sobie bez niego opracowanie skutecznejkompozycji marketingu mix, będącej sednem strategii.5 Ph. Kotler, Marketing. Analiza…, s. 283.6M. KrzyŜanowska, Marketing usług organizacji niekomercyjnych, Wyd. WyŜszej SzkołyPrzedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2000, s. 95–96.7 I. Rutkowski, Strategie marketingowe – sposoby interpretacji, „Marketing i Rynek” 1995, nr 9.

292Hanna HallZnaczenie pozycjonowania wyraźnie podkreśla natomiast Philip Kotler,uwzględniając je zarówno w samej definicji strategii marketingowej, jak równieŜw jej strukturze 8 . Według tego autora strategia marketingowa organizacjijest wyborem rynku docelowego, konkurencyjnej pozycji oraz opracowaniemefektywnego marketingu mix w celu dostarczenia produktu wybranemu rynkowi.Pozycjonowanie organizacji jest takŜe jedną z kluczowych decyzji w procesieformułowania strategii całej organizacji.Miejsce i uwarunkowania pozycjonowania w procesie adaptacji marketinguw szkołach wyŜszychMarketingowa orientacja szkół wyŜszych w krajach zachodnich jest obecnienormą, choć poszczególne uczelnie znajdują się na róŜnych etapach jej wdraŜania.W przypadku amerykańskich instytucji edukacyjnych były to kolejno: traktowaniemarketingu jako promocji, wdraŜanie segmentacji rynku, badań marketingowych,pozycjonowania, nadawanie marketingowi strategicznego wymiaru,po najbardziej zaawansowaną postać marketingu, jaką jest marketing relacji.Etap pozycjonowania rozpoczął się w momencie, kiedy coraz więcej szkółwzmacniało swoją aktywność rekrutacyjną i promocyjną, opierając się na wynikachbadań marketingowych i korzystając z zalet segmentacji rynku. Niektóreszkoły zaczęły w tej sytuacji poszukiwać nowych kierunków współzawodnictwa,upatrując moŜliwości uzyskania przewagi przez pozycjonowanie. Zaczęłysię więc decydować na działania polegające na kreowaniu konkretnej pozycjidanej szkoły, odróŜniającej ją od placówek konkurencyjnych pod względemcech branych pod uwagę przy wyborze szkoły 9 .W Polsce uczelnie bardziej bądź mniej świadomie i w bardzo róŜnym zakresie,ale w coraz bardziej widoczny sposób wdraŜają orientację marketingową.Najbardziej widocznym przejawem jej stosowania są działania promocyjne,szczególnie intensywne w okresie rekrutacji na studia. Analiza stron internetowychuczelni, ich reklam (internetowych, prasowych, telewizyjnych, zewnętrznych),materiałów promocyjnych dystrybuowanych na targach edukacyjnych,działań w zakresie promocji sprzedaŜy (związanych m.in. z obniŜaniem czesnegona skutek spełnienia przez kandydatów lub studentów określonych warunków)pozwala stwierdzić, Ŝe z roku na rok działania promocyjne uczelni stająsię coraz intensywniejsze, coraz szersze zakresowo i profesjonalne. O priorytetowymznaczeniu promocji w procesie adaptacji marketingu na polskich uczel-8 Ph. Kotler, K.F.A Fox, Strategic marketing for educational institutions, Prentice Hall, NewJersey 1995, s. 163–164.9 Ibidem, s. 11–12.

Pozycjonowanie jako źródło przewagi konkurencyjnej… 293niach świadczą teŜ uczelniane komórki zajmujące się marketingiem, o promocyjnymgłównie nazewnictwie 10 . Zakładając, Ŝe polskie uczelnie przechodzićbędą przez te same etapy adaptacji i wdraŜania marketingu co amerykańskie(wskazują na to m.in. podobne uwarunkowania i przyczyny tego procesuw amerykańskich uczelniach) 11 i opierając się na obserwacji polskiej uczelnianejrzeczywistości, moŜna wnioskować, Ŝe pozycjonowanie jest etapem, którydopiero czeka większość uczelni. Nie jest ono zadaniem łatwym ze względu nacechy rynku usług edukacyjnych na poziomie szkolnictwa wyŜszego, którycharakteryzuje duŜa liczba uczelni o podobnych kierunkach, profilach, programach,specjalnościach kształcenia, duŜa liczba uczelni o podobnych nazwach,w wielu przypadkach wspólna kadra dydaktyczna. Dotychczasowe, w większościpodobne działania uczelni w obszarze polityki cenowej, instrumentów, środkówi przekazów promocyjnych (podkreślających głównie jakość kształcenia 12 ),prowadzą w konsekwencji do konwergencji polskich uczelni 13 . Doświadczeniazachodnich uczelni w obszarze pozycjonowania, przykłady korzyści, jakie osiągnęłydzięki realizacji tej strategii, a równocześnie malejący popyt na usługiedukacyjne szkół wyŜszych wywołany niŜem demograficznym i rosnąca konkurencjamiędzy uczelniami o studentów, kadrę, środki finansowe, powinny wpłynąćna zrozumienie znaczenia i wdraŜanie tej wartościowej strategii w polskichszkołach wyŜszych.Strategia pozycjonowania uczelni – znaczenie, proces, przykładyJak wynika z doświadczeń zachodnich uczelni, brak charakterystycznej ichpozycji na rynku szkolnictwa wyŜszego, odróŜniającej daną uczelnię od innych,10 H. Hall, Marketing partnerski…11 T. Hayes, Przyszłość marketingu w szkołach wyŜszych, w: Marketing w szkole wyŜszej.Przemiany w orientacji marketingowej, red. G. Nowaczyk, D. Sobolewski, Wyd. WyŜszej SzkołyBankowej, Poznań 2011, s. 125–126.12 Wysoka jakość kształcenia występująca w przekazach promocyjnych wielu uczelni nie musibyć czynnikiem zachęcającym ani nawet waŜnym dla wszystkich kandydatów. Część z nichwolałaby studiować bezstresowo i bez większego wysiłku uzyskać dyplom (Zob. segmentacjastudentów według G. Światowy, Marketingowa orientacja na klienta w zarządzaniu szkołą wyŜszą,w: Marketing szkół wyŜszych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasiński, Wyd. WyŜszej Szkoły Bankowej,Poznań 2004, s. 141). NaleŜy jednak zadać sobie pytanie, czy pozycjonowanie oparte nałatwych studiach, choć zgodne z oczekiwaniami pewnej, moŜe nawet znaczącej ilościowo grupykandydatów, moŜe być mimo wszystko skuteczne? Czy nie wywoła społecznego ryzyka podejmowaniastudiów na tak pozycjonowanej uczelni?13 A. Kulig, P. Lisiecki, WyróŜnić się, ale czym? Strategie marketingowe szkół wyŜszych,w: Marketing w szkole wyŜszej. Przemiany w orientacji…, s. 277.

294Hanna HallmoŜe być powodem istotnego spadku zainteresowania ofertą takiej jednostki 14 .Pozycjonowanie uczelni jest zatem niezbędnym działaniem w warunkach „zatłoczonego”rynku szkolnictwa wyŜszego, trudnej sytuacji demograficznej, aletakŜe kryzysu gospodarczego w wielu krajach i wynikającej z niego niekorzystnejsytuacji finansowej studentów, dla których obietnica przekazana w procesiepozycjonowania stanowi istotną informację i czynnik wyboru uczelni. Nie powinnoulegać przy tym Ŝadnym wątpliwościom, Ŝe obietnica ta musi „miećpokrycie” i bezwzględnie musi być dotrzymana. Jest to niezbędny warunekskutecznego pozycjonowania uczelni, ale i jej pozytywnego wizerunku.Opracowywanie strategii pozycjonowania uczelni powinno się składaćz następujących kroków 15 :a) oszacowanie aktualnej pozycji uczelni,b) wybranie pozycji poŜądanej,c) planowanie strategii, która doprowadzi do zajęcia poŜądanej pozycji,d) wprowadzanie w Ŝycie strategii.Szacowanie aktualnej pozycji uczelni powinno opierać się przede wszystkimna badaniach marketingowych realizowanych wśród wybranych grup jejklientów, tj. jej potencjalnych lub aktualnych studentów, absolwentów, pracodawców,pracowników. W badaniach moŜna skoncentrować się w pierwszejkolejności na identyfikacji ogólnego poziomu znajomości (wiedzy o uczelni)i Ŝyczliwości wobec niej i (lub) jej konkurentów ze strony podmiotów jej zewnętrznegootoczenia. Wykorzystać moŜna w tym celu specjalne skale pomiarowetj. skale znajomości i Ŝyczliwości w odniesieniu do danej uczelni 16 . Przykłademskali znajomości do badania wiedzy o kierunkach kształcenia na uczelniX jest:Czy wie Pan/Pani, jakie profile kształcenia oferuje uczelnia X? nigdy nie słyszałam, tylko słyszałam, znam tylko trochę, znam bardzo dobrze.Przykładem zaś skali do badania Ŝyczliwości względem uczelni X jest:Proszę określić swój stosunek względem uczelni X: zdecydowanie nieŜyczliwy,14 P. Slee, Budowanie świadomości marki a obsługa klienta, wystąpienie na IV międzynarodowejkonferencji naukowej z cyklu Marketing szkół wyŜszych pt. Marka szkoły wyŜszej w kontekściewyzwań XXI wieku, Poznań 14.03.2012.15 Ph. Kotler, K.F.A. Fox, Strategic marketing..., s. 178.16 Ph. Kotler, Marketing. Analiza…, s. 549.

Pozycjonowanie jako źródło przewagi konkurencyjnej… 295 raczej nieŜyczliwy, obojętny, dosyć Ŝyczliwy, zdecydowanie Ŝyczliwy.Jeśli celem badania jest porównanie postrzegania danej uczelni z innymi,naleŜy się dowiedzieć, jakie kluczowe atrybuty są uŜywane przez osoby dokonująceporównania, które z nich są najistotniejsze oraz jakie są względne ocenydanej uczelni oraz jej konkurentów w odniesieniu do najbardziej znaczącychatrybutów. Warto zaznaczyć, Ŝe instytucja powinna zbadać swoją pozycję, mającna względzie tylko swoich największych konkurentów 17 . W celu porównaniadanej szkoły z inną moŜna wykorzystać skalę porównywania parami lubsumowania ocen (porównawczą lub rangową) bądź metodę dyferencjału semantycznego18 .Wyniki analizy odpowiedzi respondentów w zaleŜności od zastosowanejmetody badawczej (bądź specyficznych skal pomiarowych) umoŜliwiają identyfikacjęproblemów uczelni związanych ze świadomością jej istnienia w otoczeniu(dzięki wykorzystaniu skali znajomości), z postawą względem niej (skalaŜyczliwości), z jej aktualną pozycją względem innych uczelni pod względemwyodrębnionych w badaniu kryteriów, np. jakości kształcenia, atmosfery studiów,prestiŜu (skalę sumowania ocen, porównywania parami, dyferencjał semantyczny).W przypadku realizacji badań wśród studentów ich wyniki mogąbyć jednak obciąŜone błędem wynikającym z lepszego postrzegania i ocenianiauczelni, do której studenci uczęszczają, dlatego warto takŜe realizować badaniawśród studentów z innych uczelni.Przykładowo w ramach szacowania aktualnej pozycji uczelni w YaleUniversity pracownicy przeprowadzili badania wśród 1600 studentów pod kątempostrzegania Yale w porównaniu z konkurencyjnymi college’ami. Badaczezastosowali skalę porównywania parami i poprosili, aby studenci dokonali porównaniaw ten sposób kaŜdego z 17 wymienionych college’y. Studenci dokonywaliwięc 136 porównań przy wykorzystaniu dwóch wymiarów – prestiŜui wielkości uczelni.W kolejnych badaniach studenci oceniali Yale University i jego 16 konkurentówza pomocą metody dyferencjału semantycznego. W badaniu tym zidentyfikowanotrzy główne kryteria wyboru uczelni: prestiŜ akademicki, aktywne17 Ph. Kotler, K.F.A. Fox, Strategic marketing..., s. 178.18 Ibidem, s. 234, za: H. Hall, Marketing w szkolnictwie, Wolters Kluver business, Warszawa2007, s. 113.

296Hanna HallŜycie campusu oraz atmosferę studiów, które stały się podstawą porównania.Wyniki badań zaprezentowane m.in. w formie graficznej na trójwymiarowymwykresie umoŜliwiły optymalny wybór kierunków pozycjonowania uczelnizgodnie z rozpoznanymi jej mocnymi stronami, moŜliwościami, preferencjamii przy uwzględnieniu ocen studentów 19 .W ramach badań obecnej pozycji uczelni ułatwiających proces pozycjonowanianiektóre z nich próbują docierać znacznie głębiej, analizując dokładnietakŜe przyczyny rozpoznanej pozycji (szczególnie, jeśli jest niezadowalająca).Przykładowo w przypadku Northumbria University w Wielkiej Brytanii, opróczprzyczyn malejącego zainteresowania uczelnią ze strony kandydatów na studia(zidentyfikowaną przyczyną okazał się brak wyróŜniającej uczelnię pozycji),zbadano takŜe przyczyny opuszczania uczelni przez studentów w trakcie trwaniastudiów. W badaniu zidentyfikowano ponad 80 przyczyn róŜnego rodzaju,przy czym stwierdzono, Ŝe ponad 50 z nich dotyczy analizowanej uczelni. Wybóri w konsekwencji eliminacja najistotniejszych przyczyn było jednymz czynników wpływających na istotną poprawę pozycji uczelni 20 .Po dokonaniu oceny obecnej pozycji instytucja moŜe w zaleŜności od wynikówbadań:− zdecydować o podkreślaniu rozpoznanej pozycji wśród potencjalnychstudentów i innych grup otoczenia,− opracować nową lub bardziej przejrzystą, wyraźną pozycję dla szkołyi repozycjonować ją.W drugim przypadku, znając istotne dla kandydatów i studentów atrybutyuczelni, władze uczelni mogą rozwaŜyć następujące strategie repozycjonowania21 :a) repozycjonowanie rzeczywiste (rzeczywista zmiana pozycji), oznaczającedoskonalenie (modyfikację) wybranych atrybutów uczelni, uwaŜanychza istotne w procesie jej wyboru (np. jakości kształcenia);b) repozycjonowanie psychologiczne (psychologiczna zmiana pozycjiuczelni), polegające na wpływaniu na wyŜszą ocenę porównywanychatrybutów (strategia ta jest godna polecenia w sytuacji niedocenianiaprzez dokonujących wyboru określonych atrybutów danej uczelni, np.w sytuacji, gdy koszty kształcenia na danej uczelni są wyŜsze niŜw rzeczywistości);19 Ph. Kotler, K.F.A. Fox, Strategic marketing..., s. 180.20 P. Slee, Budowanie świadomości marki...21 H.W. Boyd, M.L. Ray, E.C. Strong, An attitudinal framework for advertising strategy,„Journal of Marketing”, April 1972, s. 27–33, za: H. Hall, Marketing w szkolnictwie..., s. 84–85.

Pozycjonowanie jako źródło przewagi konkurencyjnej… 297c) zmiana znaczenia atrybutów uczelni, czyli zwrócenie uwagi na znaczenietych atrybutów, których kandydaci są nieświadomi lub, tych, wobecktórych byli dotąd obojętni, a które wyróŜniają daną szkołę (np. wąskie,specjalistyczne przygotowanie do wykonywania określonego zawodu);d) zmiana wyobraŜeń o uczelni idealnej przez kreowanie innego jej wizerunku,podkreślanie innych jej atrybutów niŜ te powszechnie uwaŜaneza najwaŜniejsze (np. kształcenie przy wykorzystaniu nowoczesnychtechnologii informacyjnych).Jedną ze strategii stosowanych przez przedsiębiorstwa (oprócz wyŜej wymienionych)jest dąŜenie do zmiany pozycji konkurenta (bądź jego produktów)w świadomości klientów na jego niekorzyść. Stosowanie takiej strategii moŜejednak wiązać się z powaŜnym ryzykiem. Dotyczy ono nieetycznego charakterutakiego przekazu, jego niskiej wiarygodności, problemów prawnych, ale takŜemoŜliwości zdobycia sympatii adresatów przekazu w stosunku do organizacji(lub produktu) przedstawianej jako gorsza 22 .Yale University był, jak wynika ze zrealizowanych wspomnianych badań,oceniony najwyŜej, jeśli chodzi o prestiŜ akademicki, ale nisko przy wzięciupod uwagę atmosferę studiów. MoŜe on na podstawie wyników tych badańzaakceptować swoją pozycję jako elitarny uniwersytet, który nie jest szczególniemiły dla studentów, a nawet podkreślać tę spartańską atmosferę i rygor wobecstudentów oraz przyciągać tych, którzy uwaŜają, Ŝe szkoła powinna byćtwarda i niemiła, bądź zastanowić się nad repozycjonowaniem 23 .Wybierając istotny w procesie pozycjonowania atrybut uczelni, oprócz podkreślanejwyjątkowości, naleŜy wziąć pod uwagę jego istotność dla klienta,takŜe moŜliwość jego realizacji, „dostarczenia”. Wybrana w procesie pozycjonowaniacecha (wyróŜnik) powinna być takŜe 24 :− moŜliwa (łatwa) do zakomunikowania,− trudna do skopiowania (co w sektorze szkolnictwa wyŜszego jest wyjątkowotrudne do zrealizowania),− korzystna dla organizacji (zgodna z jej misją, tworząca pozytywny wizerunekorganizacji).W przypadku uczelni potencjalnymi wyróŜnikami mogą być 25 :22 J. Kall, Reklama, PWE, Warszawa 1999, s. 129.23 Ph. Kotler, K.F.A. Fox, Strategic marketing..., s. 180.24 M. KrzyŜanowska, Marketing usług organizacji niekomercyjnych, Wyd. WyŜszej SzkołyPrzedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2000, s. 95–96.25 A. Kulig, P. Lisiecki, WyróŜnić się, ale czym? Strategie..., s. 282–292, A. Pabian, Marketingszkoły wyŜszej, Wyd. ASPRA, Warszawa 2005, s. 100–107 oraz własne badania i obserwacje.

298Hanna Hall− wyjątkowa kadra naukowo-dydaktyczna;− interesujące, nowatorskie badania naukowe;− wybitni absolwenci;− infrastruktura (sale, laboratoria, akademiki, stołówki, obiekty sportowe);− wyróŜniające kontakty zagraniczne;− wyjątkowa tradycja i historia;− specjalizowanie się, kształcenie ekspertów w określonej dziedzinie;− wysoka (uznana) jakość kształcenia;− zainteresowanie pracodawców absolwentami uczelni (kierunku);− uczelnia przyjazna i opiekuńcza w stosunku do studentów;− unikatowe, atrakcyjne kierunki kształcenia;− wyróŜniające metody i formy kształcenia (e-learning);− międzynarodowy prestiŜ;− popularność (wyraŜona rankingami, opiniami ekspertów i studentów);− osiągnięcia naukowe pracowników i/lub studentów;− atrakcyjne, bogate Ŝycie studenckie;− zajęcia dodatkowe (kursy, szkolenia, zajęcia taneczne, wokalne);− znane z mediów osoby publiczne, prowadzące zajęcia;− prestiŜ uczelni (wydziału);− indywidualne podejście nauczycieli do studentów;− wyjątkowa atmosfera studiów;− niskie koszty studiów;− korzystna dla studentów organizacja studiów (umoŜliwiająca im realizacjępozanaukowych zainteresowań, hobby itp.).Wzorem skutecznie pozycjonujących się uczelni mogą być przykładowo:a) Harvard, Wharton, Kellogg, Thunderbid, które pomimo podobnej ofertyo ekonomiczno-biznesowym charakterze wykreowały swój wizerunekjako lidera w wybranej przez siebie kategorii, odpowiednio – w zakresiezarządzania, finansów, marketingu, stosunków międzynarodowych 26 ,b) Stanford University – „Harvard Zachodu”,c) University of Leicester (UK) – uniwersytet o wysokiej jakości kształcenia,ale otwarty, przystępny, przyjazny „Elite whithout being elitist…”(Członek elity niebędący uniwersytetem elitarnym) 27 ,26 A. Kulig, P. Lisiecki, WyróŜnić się, ale czym? Strategie..., s. 281.27 R. Taylor, Jak zbudować toŜsamość na zatłoczonym rynku, wystąpienie na IV międzynarodowejkonferencji naukowej z cyklu Marketing szkół wyŜszych pt. Marka szkoły wyŜszej w kontekściewyzwań XXI wieku, Poznań 14.03.2012.

Pozycjonowanie jako źródło przewagi konkurencyjnej… 299Wiele pozytywnych przykładów moŜna znaleźć takŜe w przypadku polskichuczelni:a) Uniwersytet Jagielloński – kilkusetletnia tradycja, międzynarodowyprestiŜ;b) SGH w Warszawie – największa, najstarsza, najlepsza polska uczelniaekonomiczna;c) Uniwersytet Warszawski – największa i najlepsza polska uczelnia;marka rozpoznawalna na całym świecie, słynąca z wysokiego poziomukadry nauczającej oraz studentów;d) Akademia Leona Koźmińskiego nazywana „Szkołą Koźmińskiego”,będąca najlepszą niepubliczną uczelnią w Polsce o pozycji nowoczesnejszkoły biznesu typu amerykańskiego, szerokim profilu kształcenia 28 ;e) Uczelnia Łazarskiego w Warszawie pozycjonująca się jako uczelniao wysokim stopniu umiędzynarodowienia, kształcąca absolwentówatrakcyjnych na rynku pracy 29 .Istotnych informacji o wskazanych dla uczelni wyróŜnikach mogą dostarczyćbadania satysfakcji studentów realizowane przy wykorzystaniu ocenywaŜności wszystkich rozpoznanych i wyodrębnionych w takim badaniu kryteriów.Jak wynika z badań zrealizowanych przez autorkę artykułu 30 , mogą to byćzarówno czynniki o dydaktycznym, jak i o pozadydaktycznym charakterze, zewzględu na właściwie równoznaczne ich znaczenie dla studentów. Do najistotniejszychdla studentów czynników o dydaktycznym charakterze według tychbadań naleŜą czynniki związane z nauczycielami akademickimi, a szczególniestosunek nauczycieli do studentów, umiejętność przekazywania wiedzy, obiektywizmw ocenianiu, interesujące prowadzenie zajęć, zrozumienie indywidualnejsytuacji studenta. Do najistotniejszych z grupy pozadydaktycznych naleŜąnatomiast: rozkład zajęć, atmosfera studiów, funkcjonowanie dziekanatów(w tym stosunek pracowników dziekanatów do studentów, szybkość obsługi,przekazywanie studentom aktualnych informacji, godziny otwarcia). Wszystkiete czynniki mogą być wykorzystane w pozycjonowaniu uczelni, pod zasadniczymwarunkiem moŜliwości ich rzeczywistej realizacji i dostarczenia studen-28 Droga Koźmińskiego, „Perspektywy”, kwiecień–maj 2011, s. 78.29 Strona internetowa Uczelni Łazarskiego, http://www.lazarski.pl/o-uczelni/misja/; Ułatwiamykarierę, Rozmowa z prof. dr hab. Darią Nałęcz, rektorem Uczelni Łazarskiego w Warszawie,„Perspektywy” 2011, nr 11–12, s. 5.30 Głównym celem zrealizowanych przez autorkę badań była identyfikacja znaczenia dla studentówWydziału Zarządzania PRz kryteriów satysfakcji studentów, określenie ich hierarchiii ocena. Badania zrealizowano w roku akademickim 2010/2011 metodą ankiety audytoryjnejwśród 359 studentów.

300Hanna Halltom. Niedotrzymanie zawartej w ramach pozycjonowaniu obietnicy moŜe spowodowaćbardzo negatywne dla uczelni, długotrwałe, a czasem niemoŜliwe docofnięcia konsekwencje, w postaci zniszczenia wizerunku, którego odbudowamoŜe trwać wiele (nawet kilkanaście) lat.Istotną barierą w realizacji obietnic moŜe być wbrew pozorom kadra uniwersytecka,stanowiąca grupę profesjonalistów, indywidualistów, trudno podporządkowującychsię narzucanym zasadom postępowania. Skłonienie kadry dokonkretnych zachowań moŜe okazać się największym wyzwaniem w kreowaniumarki, jej pozycjonowaniu i dotrzymywaniu danych studentom obietnic. Wedługprof. Petera Slee wszyscy pracownicy uczelni powinni „Ŝyć jej marką”,a tymczasem „kadra to największe zagroŜenie, moŜe zrujnować dąŜenia dowykreowania marki” 31 .Wprowadzanie w Ŝycie strategii pozycjonowania uczelni wymaga zaplanowaniakompozycji narzędzi i środków marketingowej komunikacji z rynkiem,ale takŜe odpowiedniego ukształtowania pozostałych instrumentów marketingowych.Zagadnienie to ze względu na ograniczoną objętość artykułu musi byćprzedmiotem odrębnego opracowania.Efekty działań zmierzających do realizacji określonego pozycjonowaniamuszą podlegać ciągłemu monitorowaniu pozwalającemu na sprawdzenie, czyproces ten przebiega zgodnie z zaplanowanym kierunkiem, to znaczy, czy pozycjauczelni w świadomości docelowego audytorium jest zgodna z zamierzeniamioraz czy nie zmieniła się pozycja konkurentów mogąca zagrozić kształtowanemumiejscu uczelni.ZakończenieDotychczasowe działania wielu polskich uczelni mające wyraz w podobnejpolityce cenowej, podobnej ofercie kierunków i programów studiów, podobnychnarzędziach i przekazach promocyjnych prowadzą raczej do ich konwergencjiniŜ wyróŜniania się, a w konsekwencji do utraty moŜliwości przewagii malejącego zainteresowania. Kreując swoją rynkową pozycję, tworząc wartościowąmarkę i pozytywny wizerunek, powinny one myśleć przez pryzmat wyróŜnikówi wykorzystywać lub tworzyć kategorie, w których mogą być pierwszei niepowtarzalne. Mimo podobieństwa rdzenia usługi edukacyjnej uczelnii ich podstawowej warstwy (według trójpoziomowej struktury produktu Levitta),mogą one wyróŜniać się na wielu (zaproponowanych w treści artykułu)płaszczyznach. Wybór odpowiedniego, spełniającego wiele niezbędnych wa-31 P. Slee, Budowanie świadomości marki...

Pozycjonowanie jako źródło przewagi konkurencyjnej… 301runków wyróŜnika, poprzedzony badaniami marketingowymi oraz jego odpowiedniekomunikowanie otoczeniu jest z pewnością dla uczelni duŜym wyzwaniem.Wysiłek niezbędny do realizacji skutecznego pozycjonowania przynosijednak z pewnością, jak wskazują doświadczenia realizujących go uczelni,istotne, bo decydujące niejednokrotnie o przetrwaniu lub konkurencyjnej przewadze,nieosiągalne innymi sposobami korzyści.POSITIONED AS A SOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGEUNIVERSITIES IN THE CONDITIONS OF DEMOGRAPHICSummaryThe objective of the paper is to present main issues related to the positioning of the universitywith particular emphasis on the importance of positioning for Polish higher education institutionsin the condition of demographic decline, the process of positioning strategy formulation andits examples. The study uses secondary sources and the results of author’s primary research.Translated by Magdalena Rejman

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr JOANNA HERNIKZachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w SzczecinieMORFOLOGIA MARKI ORGANIZACJINIEKOMERCYJNYCH NA PRZYKŁADZIEPOLSKICH TEATRÓWStreszczenieOdbiór róŜnego rodzaju apeli, które organizacje mogą kierować do poszczególnych grup odbiorców,będzie ułatwiony, jeśli zostanie wsparty rozpoznawalną i niosącą pozytywne wartościmarką. Stąd celem niniejszego artykułu jest analiza i ocena budowy marek rozumianych jakooznaczenia ułatwiające odróŜnienie jednego podmiotu od innych. Wnioski przedstawionew artykule odnoszą się zarówno do konstruowania nazw teatrów, jak i oznaczeń graficznych.Ponadto umieszczono tu konkluzje odnoszące się do trzech sfer, do których odwołują się marki:funkcjonalnej, symbolicznej i odczuwania. Podkreślono, Ŝe wykreowanie dobrej marki jest procesemwielowymiarowym i czasochłonnym, ale bardzo istotnym w działalności teatrów, konkurująone bowiem ze sferą kultury masowej i innymi formami spędzania wolnego czasu.WprowadzenieJeszcze kilkanaście lat temu paradygmat kształtowania marek zakładał, Ŝebędzie to nazwa i oznaczenie graficzne, które mają poprawić widoczność podmiotu,usprawnić pozycjonowanie wobec konkurencji oraz zapewnić rozpoznawalnośćwśród klientów 1 . Marka była narzędziem komunikowania sięz otoczeniem. Obecnie mówi się o szerszym i bardziej strategicznym podejściu,według którego marka pozwala na poprawę skuteczności działania, na zjednoczeniewokół wspólnej sprawy, skupienie się na misji i zasadniczych celach.Mowa nadal takŜe o niematerialnych walorach, jakie niesie marka, a takŜe o komuni-1 N. Kylander, Ch. Stone, The role of brand in the nonprofit sector, „Stanford Social InnovationReview”, http://www.ssireview.org/articles/entry/the_role_of_brand_in_the_nonprofit_sector.

304Joanna Hernikkowaniu obietnicy, Ŝe podmiot kieruje się konkretnymi wartościami. JednakŜe ciąglepodstawą tego, co ma być postrzegane, jest oferta podmiotu oraz nazwa i logo.Wydaje się, Ŝe w przypadku podmiotów niekomercyjnych kwestia zbudowaniadobrej marki jest bardziej nagląca niŜ w przypadku podmiotów biznesu,które mogą się posłuŜyć zdywersyfikowaną ofertą, wsparciem pośredników,intensywną reklamą. Takich moŜliwości podmioty non profit najczęściej niemają, a muszą trafiać do o wiele bardziej zróŜnicowanych interesariuszy, coprzedstawiono na rysunku 1.ORGANIZACJAAdministracja publicznaDarczyńcyOrganizacje grantodawczeBeneficjenciSpołeczeństwoRys. 1. Potencjalni odbiorcy komunikacji organizacji non profitŹródło: opracowanie własne.Odbiór róŜnego rodzaju apeli, które organizacje mogą kierować, czy to dospołeczeństwa jako takiego, czy do konkretnych grup odbiorców, będzie ułatwiony,jeśli zostanie wsparty rozpoznawalną i niosącą pozytywne wartościmarką. Stąd celem niniejszego artykułu jest analiza budowy marek rozumianychjako oznaczenie ułatwiające odróŜnienie jednego podmiotu od innych. Wydajesię, Ŝe sfera podmiotów niekomercyjnych wielu rozwiązań biznesu jeszcze niezaadaptowała, i moŜe nie będzie mogła tego zrobić wcale, zatem trzeba byćmoŜe stworzyć odrębny zasób wiedzy związany z marketingiem organizacjiniekomercyjnych. Niniejsza praca przedstawia diagnozę opartą na krytycznejanalizie morfologii marek teatrów. Konkluzje tu zawarte odnoszą się do trzechsfer, do których odwołują się marki: funkcjonalnej, symbolicznej i odczuwania.W artykule podkreślono dobre i złe rozwiązania w zakresie budowy marek.Część empiryczna pracy została stworzona przy zastosowaniu analizy porównawczejmarek teatrów publicznych i prywatnych działających w Polsce (próba60 podmiotów; stanowi to około 43% wszystkich teatrów).

Morfologia marki organizacji niekomercyjnych… 305Marka to nie tylko nazwa i logo, lecz takŜe moŜe być ona rozumiana jakooferta, osoba lub miejsce wyraźnie odróŜniające się od innych 2 , co naleŜałobyuwzględnić przy szerszych opracowaniach dotyczących problemu kształtowaniamarki podmiotu sfery non profit i czego – z powodu szczupłości miejsca –w niniejszym opracowaniu nie ma. Termin „morfologia” naleŜy tu rozumiećjako zewnętrzną budowę 3 marki, a więc to, co od razu jest widoczne na równiz ofertą.Teatr jako podmiot rynkowyDorobek danego społeczeństwa jest określany mianem kultura. Przyjęło się,Ŝe moŜna ją podzielić na kulturę wysoką (trudniejszą, elitarną, wymagającąprzygotowania) i niską (masową, popularną, ludową). Jest to podział nieprecyzyjny,bazuje bowiem na jakości artystycznej i estetycznej, a więc kategoriachbardzo subiektywnych Główną dziedziną kultury jest sztuka rozumiana jakoświadome wytwory człowieka powstałe w wyniku odtwarzania, tworzenia lubteŜ wyraŜania uczuć 4 . W praktyce wyróŜnia się cztery typy sztuki: sztukę wystawianą(gdzie umiejscawia się teatr), wizualną, medialną oraz literaturę 5 .Na rynku funkcjonują instytucje zajmujące się tworzeniem sztuki oraz jejupowszechnianiem. Teatr, powoływany w celu prowadzenia działalności kulturalnej,jest zaliczany do drugiej z wymienionych kategorii (rys. 2). MoŜe być onokreślany jako specjalny budynek, przeznaczony do wystawiania widowiski dramatów, składający się z dwóch podstawowych elementów: sceny i widowni6 . Teatr to takŜe – obok orkiestry, opery czy filharmonii – forma organizacyjnadziałalności kulturalnej 7 . Takie formy tworzone są przez urzędy centralnei samorządowe, dla których jest to działalność o charakterze obowiązkowym,ale takŜe mogą one powstawać z inicjatywy osób prywatnych. W obu przypadkachaktywność w sferze teatru nie stanowi działalności gospodarczej, a instytucjepowołujące teatry mają obowiązek je dotować. Trzeba jednak dodać, Ŝew przypadku teatrów publicznych jest to dotacja do działalności, która nie po-2 J. Bythe, Komunikacja marketingowa, PWE, Warszawa 2002, s. 167.3 Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1980, hasło: morfologia.4 Ł. Wróblewski, Strategie marketingowe w instytucjach kultury, PWE, Warszawa 2012, s. 19,23.5 Ibidem, s. 24.6 Słownik terminologiczny sztuk pięknych, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2003, hasło: teatr.7 Ustawa o prowadzeniu działalności kulturalnej z 25 października 1991 z późn. zm., DzUz 1991, nr 114, poz. 493.

306Joanna Hernikkrywa pełnych kosztów utrzymania podmiotu 8 , tak więc teatry (i inne podmiotysfery kultury) prowadzą samodzielną gospodarkę finansową i muszą na swojądziałalność zarabiać. Przy kilku reformach systemu instytucji kultury zakładano,Ŝe środki budŜetowe będą maleć, a rosnąć za to winny wpływy od sponsorówi darczyńców, co jednak nie nastąpiło (przychody pozabudŜetowe, tzn.z wpływów za bilety i przykładowo wynajem sal, to około 30% środkóww dyspozycji teatrów).InstytucjekulturyTworzące dzieła sztuki – strona skupiającatwórców urzeczywistniających swoje ideeUpowszechniające sztukę – instytucje mającebezpośredni kontakt z odbiorcamiRys. 2. Instytucje kultury – ujęcie ogólneŹródło: opracowanie na podstawie Ł. Wróblewski, Strategie marketingowe w instytucjach kultury,PWE, Warszawa 2012, s. 31–33.Zbiór form organizacyjnych działalności kulturalnej jest niezmiernie bogaty;tylko w kategorii teatrów moŜna wyróŜnić teatry muzyczne (opery, operetki),teatry ruchu i tańca, teatry dramatyczne, baletowe, alternatywne czy fluxus 9 .Teatry są powoływane przez organizatorów 10 , czyli wspomniane instytucje administracjipublicznej bądź osoby indywidualne; mogą być teŜ prowadzoneprzez organizacje pozarządowe, jak fundacje czy stowarzyszenia. Podstawądziałalności teatru jest stworzony przez jego organizatora statut.W 1996 r. (nowelizacja ustawy o prowadzeniu działalności kulturalnej) teatrypodzielono na dwie kategorie: państwowe instytucje kultury oraz samorządoweinstytucje kultury, do tych dwu grup obecnie zaliczyć trzeba teŜ teatryprywatne (prowadzone np. przez fundacje) i impresaryjne (gromadzące funduszei artystów dla realizacji konkretnego przedsięwzięcia). Według danych GUS8 P. Płoski, Przemiany organizacyjne teatru w Polsce w latach 1989–2009, Raport opracowanyna zlecenie Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Warszawa 2009, http://www.kongreskultury.pl/library/File/RaportTeatr/teatr_raport_w.pelna(1).pdf.9 http://pl.wikipedia.org/wiki/Fluxus.10 Ustawa o prowadzeniu działalności kulturalnej…

Morfologia marki organizacji niekomercyjnych… 307w roku 2010 działało w Polsce 139 teatrów, wśród których dominowały teatrydramatyczne – 85, a w dalszej kolejności lalkowe – 29 i muzyczne – 25 (rys. 3).muzyczne18%lalkowe21%Rys. 3. Struktura teatrów działających w Polsce w 2010 rokudramatyczne61%Źródło: opracowanie na podstawie Działalność instytucji kultury w Polsce, GUS,http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/PUBL_kts_dzialalnosc_instyt_kultury_w_polsce-2010.pdf.Mimo powszechnej opinii o trudnej sytuacji teatrów okazuje się, Ŝe ich sytuacjaw ostatnim czasie się poprawia, liczba widzów na róŜnego rodzaju przestawieniachjest bowiem obecnie dwukrotnie większa niŜ w roku 2005 (rys. 4).201011,520087,120055,920006,919956,619907,60 2 4 6 8 10 12w mln osóbRys. 4. Liczba widzów w mln na przedstawieniach teatralnych w latach 1990–2010Źródło: opracowanie na podstawie P. Płoski, Raport: Przemiany organizacyjne teatru w Polscew latach 1989–2009, Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Warszawa 2010; Działalnośćinstytucji kultury w Polsce, GUS, Ośrodek Statystyki Kultury, Kraków 2011,http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/PUBL_kts_dzialalnosc_instyt_kultury_w_polsce-2010.pdf.Spadek liczby widzów w latach 90. XX w. wynikał ze załamania się kolportowaniabiletów w zakładach pracy, a ponadto z wysokiej inflacji i realnego

308Joanna Hernikspadku zarobków ludności. W ostatnim czasie widać jednak powrót widzów doteatrów, chociaŜ dobra passa zapewne nie dotyczy wszystkich podmiotów, aletych, które wydłuŜyły swój sezon (np. pracują w miesiącach letnich) i zorganizowałyskuteczną promocję. W 2010 r. polskie teatry przygotowały 55,5 tys.przedstawień i koncertów; najwięcej widzów przypada na przedstawienia zorganizowaneprzez zespoły pieśni i tańca – średnio 936 osób; znacznie mniejprzychodzi na przedstawienia opery i operetki – odpowiednio 588 i 386 osób;jeszcze mniej na inscenizacje teatrów dramatycznych – średnio 186 osób 11 .Marka a działalność niekomercyjnaWiele marek organizacji niekomercyjnych jest znanych na całym świecie.Za przykłady mogą tu posłuŜyć Amnesty International czy the Bill and MelinaGates Fundation. W Polsce moŜna wskazać takie nazwy, jak Polska Akcja Humanitarnaczy Caritas. Sfera niekomercyjna to nie tylko stowarzyszenia czyprywatne fundacje działające na rzecz potrzebujących, lecz takŜe organizacjeaktywne w dziedzinie ochrony dziedzictwa kulturowego czy upowszechnianiakultury jako takiej zarówno powoływane z inicjatywy obywateli, jak i prowadzoneprzez organy publiczne (samorządy). Do instytucji o światowej renomiemoŜna zaliczyć Carnegie Hall czy Metropolitan Opera House; z polskich naprzykład Teatr Wielki – Operę Narodową w Warszawie.Gdyby zapytać, po co organizacjom niekomercyjnym kreowanie marki, tojako jeden z głównych powodów wskazać naleŜałoby fakt, Ŝe powszechnieznane i powaŜane marki są podstawą zaufania do danej organizacji. Oznacza to,Ŝe w przypadku, gdy podstawą działalności podmiotu jest idea, a nie zysk,wówczas zaufanie jest kluczowym elementem, którym kierują się interesariusze.Pozytywne efekty posiadania znanej marki w przypadku podmiotów niekomercyjnychmogą pojawić się w kilku obszarach: a) w działalności fundraisingoweji pozyskiwaniu sponsorów; b) w zjednoczeniu sił liderów zgodnychco do wartości, jakie niesie marka; c) w poprawionej skuteczności działań(większa siła oddziaływania); e) w wzmocnieniu wewnętrznej toŜsamości;f) w ulepszeniu kompetencji podmiotu 12 . WaŜniejszy niŜ pozyskiwanie środkówjest tu wpływ na daną społeczność i organizacyjna spójność. Ponadto dobramarka podmiotu niekomercyjnego moŜe słuŜyć jako podpora innych marek11 Działalność instytucji kultury w Polsce, GUS, Ośrodek Statystyki Kultury, Kraków 2011,http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/PUBL_kts_dzialalnosc_instyt_kultury_w_polsce-2010.pdf.12 N. Kylander, Ch. Stone, The role of brand in the nonprofit sector, „Stanford Social InnovationReview”, http://www.ssireview.org/articles/entry/the_role_of_brand_in_the_nonprofit_sector.

Morfologia marki organizacji niekomercyjnych… 309komercyjnych, na przykład wchodzących na rynek. Zatem te bardziej znanebędą pełniły funkcję katalizatorów rynkowej akceptacji.W działalności non profit podejście do kreowania marki zapoŜycza się zesfery biznesu dość dosłownie, a więc mówi się o rozpoznawalności nazwyi logo oraz pozyskiwaniu większych dochodów, a nie to leŜy u podstaw istnieniatych podmiotów. Liderzy organizacji winni zrozumieć, Ŝe marka jest impotrzebna do zwiększenia mocy oddziaływania społecznego oraz świadczeniao wartościach, jakimi organizacja się kieruje. Marka teatru powinna więc mówićo wyŜszych wartościach, choć i rozrywce na dobrym poziomie. Z pewnościądobra marka oznacza większy autorytet na rynku, ale Ŝeby taką markęstworzyć, naleŜy przemyśleć zarówno istotę wartości, jakie oferuje podmiot, jaki ich widoczne symbole. WaŜne ponadto, aby nazwa i logo – poprzez uŜytetreści i znaki – rzeczywiście niosły pozytywne wartości, które będą kojarzonez daną dziedziną.Jeśli załoŜy się, Ŝe działalność niekomercyjna skupia się na pozyskaniuuwagi róŜnych grup interesariuszy, to z pewnością stwierdzić moŜna, Ŝe organizacjeo znanej marce będą miały łatwiejsze zadanie, poniewaŜ ich przekazyszybciej zostaną zauwaŜone, co z kolei będzie tworzyło pewną barierę percepcjikomunikacji innych podmiotów. Część menedŜerów uwaŜa jednak, Ŝe ich misjai dotychczasowe osiągnięcia są tak duŜe, Ŝe nie muszą dbać o markę i komunikację,poniewaŜ ich działalność obroni się sama. Jest to tzw. efekt Titanica –zbyt pewni siebie liderzy ignorują zmieniające się otoczenie i konkurencję,czym doprowadzają podmiot do trudnej sytuacji 13 .Zarówno w sferze non profit, jak i komercyjnej marki mogą odwoływać siędo trzech sfer:a) funkcjonalnej – marka wówczas kojarzona jest z rozwiązywaniem problemówkonsumentów;b) symbolicznej – marki nawiązują tu do potrzeb wyŜszego rzędu, do ambitnychaspiracji i innych potrzeb psychologicznych;c) odczuwania – marki odwołują się wówczas do przyjemności z konsumpcji14 .W dalszej części artykułu zostanie dokonana analiza marek teatrów z tychtrzech punktów widzenia.13 G. Zaltman, Jak myślą klienci. PodróŜ w głąb umysłu rynku, Wyd. Forum, Poznań 2003,s. 340.14 M. Molęda-Zdziech, Komunikowanie w perspektywie ekonomicznej i społecznej, OficynaWyd. SGH, Warszawa 2001, s. 84.

310Joanna HernikMorfologia marki – wyniki analizyDo analizy – jak wspomniano – wzięto 60 oznaczeń teatrów. Wśród nich najwięcejbyło dramatycznych (27), a następnie muzycznych i tańca (16), lalki (14)oraz dwa teatry alternatywne i jeden impresaryjny (rys. 5).muzyczne i tańca27%inne5%dramatyczne45%lalki23%Rys. 5. Struktura teatrów wybranych do badaniaŹródło: badanie własne.Zaskakująco duŜo, bo w 23 przypadkach (ponad 38%), nazwa i logo teatrubyły w kolorze czarnym albo biało-czarnym. Sugeruje to powagę, rzetelność,ale i brak fantazji i przywiązanie do tradycji. Tak chciały być widziane głównieteatry dramatyczne. Jeśli w oznaczeniach innych teatrów występował czarny, tobył połączony na przykład z czerwonym lub Ŝółtym (teatry tańca), takŜe inneciemne kolory były wzbogacane barwą jaśniejszą, jak fioletowy i granatowyz dodatkiem pomarańczowego czy zielonego (teatry lalki). Wśród teatrówo oryginalnej dość kolorystyce wyróŜniają się Teatr Współczesny ze Szczecina(kolor dominujący to róŜowy), Teatr Sabat z Warszawy (czerwono-bordowy)czy teŜ Teatr Muzyczny im. Danuty Baduszkowej z Gdyni (wielobarwne promienie).Trzeba teŜ zwrócić uwagę na nazwy teatrów – wszystkie mają w nazwiesłowo „teatr”, ale oprócz tego dziewięć z nich ma wskazanego patrona (naprzykład Andersena, Moniuszkę, Witkiewicza, Gombrowicza), co jest dośćzastanawiające, poniewaŜ na przykład Teatr Miejski im. Gombrowicza w Gdyninie ma obecnie w repertuarze Ŝadnej jego sztuki. Jest Sofokles, jest Veber,Gens, Stoppard, ale nie Gombrowicz – pytanie więc, jaki sens ma podawaniew nazwie twórcy, którego się nie gra? To tak, jakby firma nazywała się FabrykaCzekolady, a produkowała tylko watę cukrową. Nie chodzi o to, Ŝeby nazwiskopatrona koniecznie usunąć, ale aby nie podawać go w nazwie przy logo. Czasamiw nazwach pojawiają się tajemnicze zwroty czy akronimy – mamy więc

Morfologia marki organizacji niekomercyjnych… 311nazwę Teatr NN, Teatr tm, czy Teatr Wiczy. W pierwszym przypadku chodzio łacińskie nomen nescio – imienia nie znam. Jak podają artyści tego teatru,chodzi o to, aby „Wtopić się w swoje dzieło, wtulić się w jego ciepło i istniećtylko poprzez nie. Zakryć twarz czarnym welonem. Odejść na spotkanie Ciemnościbez obaw i strachu zostawiając swój Teatr odbity w czyichś uwaŜnychoczach” 15 . Nie jest to prosty przekaz marki, ale kaŜdy moŜe go zinterpretowaćpo swojemu. W pozostałych przypadkach nazwa wzięta jest od nazwisk załoŜycieli,Tomasza Mędrzaka i Romualda Wiczy-Pokojskiego. Zatem wartość markibudowana jest na podstawie wizji jednego człowieka. Największą grupę określeń(32 teatry) stanowią jednak nazwy zawierające w sobie miejscowość, czyliTeatr Miejski im. Gombrowicza w Gdyni, Teatr Stary w Lublinie, Teatr LalkiOpole itp. Wynika to z faktu, Ŝe miana wielu teatrów są na tyle podobne, Ŝetrzeba dodać do nich nazwę własną miejsca, aby jeden odróŜnić od drugiego.Jak wcześniej wspomniano, marki mogą odwoływać się do trzech sfer:funkcjonalnej, symbolicznej i odczuwania. Pierwsza odnosić się będzie do rozwiązywaniaproblemów klientów; druga – do potrzeb wyŜszego rzędu, a trzecia– do przyjemności z konsumpcji. To, z którą sferą będziemy mieć do czynienia,będzie zaleŜało od uŜytych w marce symboli i wyraŜeń.Analizując marki w sferze funkcjonalnej, moŜna poszukiwać informacji,odniesień do kwestii, jakie kłopoty dnia codziennego będzie ona rozwiązywała.Trzeba się wówczas spodziewać wskazania narzędzi czy działań rozwiązującychproblemy i informacji o lepszym samopoczuciu konsumenta po skorzystaniuz oferty. W przypadku teatrów okazuje się, Ŝe wykorzystane tu oznaczenianiezmiernie rzadko mogą być skojarzone z przeŜywanymi przez odbiorcówsztuki trudnościami – wśród analizowanych trzy jedynie mogą być interpretowanew ten sposób: brama – jako symbol dotarcia na miejsce, zakończenia drogi;lalka – jako zabawka dla dziecka, która je uspokaja bądź cieszy, a więc rozwiązanykłopot rodzica; zachodzące słońce – symbol końca dnia i czasu na odpoczynek.Zatem do tej sfery marki teatrów nie nawiązują, pytanie: czy słusznie.Skoro marki teatrów nie nawiązują do rozwiązywania ludzkich problemów,to moŜe zachęcają do zaspokojenia potrzeb wyŜszego rzędu (sfery symbolicznej)?Z pewnością o tym, Ŝe uŜytkownik będzie miał do czynienia ze sztuką,mówi maska aktora (symbol teatru greckiego, w którym jeden aktor grał kilkaról i dlatego zakładał maski) – w analizowanych przypadkach pojawiła się dwarazy. Do artystycznych odniesień nawiązują teŜ słowa zapisane w secesyjnym15 http://tnn.pl/k_6_m_6.html.

312Joanna Hernikstylu 16 , czyli wykorzystującym giętkie linie, przypominające lekkie łodygi roślin(rys. 6).Rys. 6. Słowa w stylu secesyjnym – logo Mazowieckiego Teatru Muzycznego oraz WarszawskiejOpery KameralnejŹródło: http://www.mtmoperetka.pl/; http://www.operakameralna.pl/.Inne oznaczenia wykorzystane przez teatry, mogące kierować skojarzeniaodbiorcy do potrzeb wyŜszego rzędu, to symbol nuty, kwadrygi, labiryntu, scenyi kurtyny, syreny oraz pegaza. Ciekawym połączeniem jest scalenie pegazai krowy (rys. 7), jakiego dokonano w teatrze O.B.O.R.A. (nazwa pochodzi odsłów: Ostatni Bastion Obrony Rozumu Artystycznie). Okazuje się zatem, Ŝemarki teatrów nawiązują do potrzeb wyŜszego rzędu.Rys. 7. Uskrzydlona krowa oraz pegaz w logo teatrówŹródło: http://www.obora.pl/program.php; http://www.teatrslaski.art.pl/aktualnosci.php.To, co oferuje teatr, często jest widoczne w jego nazwie – sfera odczuwania.Mamy więc Teatr Rozrywki w Chorzowie, Białostocki Teatr Lalek czyOperę Krakowską. Wiadomo, czego się spodziewać. Kilka teatrów wybrałojednak nazwy bardziej wyrafinowane, a jednocześnie wiele mówiące o tym, cosię w danym miejscu dzieje; przykłady to Teatr Banialuka (banialuka to bredzenie,bajanie) czy Teatr Buffo (buffo – błazeński, komiczny) albo Teatr Sabat.Wydaje się więc, Ŝe warto poszukiwać nazw oddających charakter teatru, zamiasttworzyć długie określenia typowe dla wielu podobnych, poniewaŜ łatwiejje zapamiętać, wymówić i polecić innym.O przyjemnym czasie konsumpcji mówią takie symbole, jak zamek czywieŜa – metafory wyjątkowych miejsc, oko – symbol oglądania i podglądania,lalka – symbol przyjemności dla dziecka, kogut i latawiec – przypominające16 http://portalwiedzy.onet.pl/29588,,,,secesja,haslo.html.

Morfologia marki organizacji niekomercyjnych… 313miły czas na łonie natury, wreszcie postać tancerki symbolizująca tańce i zabawę.Wspomnieć moŜna jeszcze, Ŝe część oznaczeń wykorzystujących maskęaktora podkreślała na niej uśmiech, co oznacza zadowolenie z przyjemnie spędzonegoczasu. Marki teatrów mogą zatem informować o przyjemnościach,jakie czekają widzów (rys. 8).Rys. 8. Marki z pozytywnym zapowiedziami (symbole oka, zamku i śpiewu/pięciolinii)Źródło: http://www.groteska.pl/; http://www.fredreum.pl/; http://www.teatr.gliwice.pl/.Dodać naleŜy, Ŝe wśród badanych przykładów 25 marek (prawie 42%) zbudowano,wykorzystując wyłącznie słowa lub litery, bez Ŝadnych dodatków graficznych(rys. 9). Taka konstrukcja oznaczenia nazywana jest logotypem.Rys. 9. Marki bazujące na słowach i literach (logotypy)Źródło: http://www.teatrprezentacje.pl/; http://www.teatrgombrowicza.art.pl/.Ostatnia uwaga odnoszącą się do budowy marki teatru jest taka, Ŝe zdecydowanawiększość teatrów łączy nazwę marki z logo, co jest pozytywnym działaniem,jeśli nazwa jest spójna z częścią graficzną marki; często jednak są toskojarzenia bardzo dalekie (jak w przypadku Teatru Muzycznego w Poznaniuczy Teatru Starego w Lublinie) i naleŜałoby albo skorygować logo, albo zweryfikowaćnazwę.DyskusjaJeśli podejmuje się próbę implementacji dorobku marketingu komercyjnegow sferze niekomercyjnej, to naleŜałoby odpowiedzieć na pytanie, jaką funkcjęma pełnić marketing. Philip Kotler uwaŜa, Ŝe zadaniem marketingu jest najpierwprzyciągnąć przypadkowych uczestników (np. przedstawienia teatralnego),zamienić ich w lojalną publiczność, namówić do członkostwa (karta stałego

314Joanna Hernikklienta, karta rabatowa przy kilku wizytach itp.) i wreszcie przekonać do byciadonatorem 17 . Jest to podejście dość bliskie praktyce biznesu, chyba za bliskie.Bardziej odpowiednie wydaje się stwierdzenie, Ŝe rolą marketingu jest przybli-Ŝanie twórców sztuki do jej odbiorców poprzez wymianę wartości 18 . Nie dokońca więc marketing mówi artystom, jaki produkt mają wytworzyć, ale ułatwiawzajemną komunikację i akceptację. Jednym z elementów takiej komunikacjiz pewnością jest marka. Jak juŜ wspomniano, marka moŜe być traktowana dośćszeroko: nie tylko jako nazwa, logo i projekt graficzny uŜytkowane przez organizację,lecz takŜe jako psychologiczna konstrukcja pojawiająca się w umysłachludzi świadomych istnienia jakiegoś produktu, osoby czy teŜ podmiotu 19 . Dziękiniej potencjalni odbiorcy usług, darczyńcy, wolontariusze czy członkowie organizacji(jeśli takowych gromadzi) mogą szybciej podjąć decyzje o swoim zaangaŜowaniu,bardziej zdecydowanie wyraŜać się o organizacji i odczuć więźpowodującą lojalność. Lojalność odbiorców oferty i pracowników/członkóworganizacji jest jednym z kluczowych zagadnień, jakimi powinni zajmować sięich menedŜerowie. Utrzymanie stałych odbiorców nie jest łatwe, co widaćw omawianej sferze teatru, konkurencją są bowiem nie tylko inne teatry, lecztakŜe róŜnego rodzaju podmioty oferujące zagospodarowanie wolnego czasu.Teatry konkurują z kinem, cyrkiem, producentami programów telewizyjnych,centrami fitness i spa, a nawet z pubami, gdzie teŜ moŜna spędzić wieczór.Oznacza to, Ŝe konkurencja obecnie jest wielopłaszczyznowa i juŜ nie tak prosta,jak dawniej 20 .Wykreowanie dobrej marki takŜe jest procesem wielowymiarowym. Jak juŜwspomniano, naleŜy stworzyć odpowiednią nazwę i część graficzną, spójne zesobą językowo i znaczeniowo. Słuszne w dawnych czasach nadawanie poszczególnymteatrom nazw patronów dzisiaj wydaje się archaiczne, poniewaŜ teatryod pierwotnej specjalizacji juŜ dawno odeszły. Nazwa danego podmiotu powinnabyć zaś powiązana z ofertą, celami i misją, jaką się kieruje. W przeanalizowanychprzypadkach teatrów widać kilka niedociągnięć, które utrudniają komunikacjęz odbiorcami i budowanie marki, a mianowicie:1. Nazwy teatrów są za długie, powiązane historycznie z wielkimi twórcami,co nie ma przełoŜenia ani na logo, ani na obecną ofertę.17 M.P. Mokwa, W.M. Dawson, E.A. Prieve, Marketing the arts, Preager Publishers, Westport1980, wstęp Ph. Kotlera, s. XIII.18 Ibidem, s. 158–159, 287.19 N. Kylander, Ch. Stone, The role of brand…20 R.R. Dholakia, M. Venkatraman, Marketing services that compete with goods, „Journalof Services Marketing” 1992, Vol. 7, Iss. 2, s. 16–23.

Morfologia marki organizacji niekomercyjnych… 3152. Nazwy zbyt często bazują na potocznych określeniach i nazwach miejscowości.3. Teatry dramatyczne tworzą logo na bazie czarnego koloru, choć repertuarmają bardzo róŜnorodny; wprowadzają tym samym odbiorców w błąd, sugerującpowagę i tradycyjne podejście do sztuki.4. Zamiast tworzyć oryginalne oznaczenia graficzne, teatry często poprzestająna nazwie albo na jakimś akronimie z niej wynikającym.Analiza marek dostarcza jednak konkluzji, Ŝe mogą one nieść zapewnienieo zaspokajaniu potrzeb wyŜszego rzędu oraz zapewniać o przyjemnościachzwiązanych z pobytem w teatrze. Widać to po takich symbolach, jak oko, maskaaktora, latawiec, nuty, syrena, pegaz czy kwadryga. Czasami jednak niezbytdobre logo sąsiaduje z nieodpowiednią nazwą, jak w przypadku Theatrum Gedanense(logo przeładowane detalami, nazwa trudna do wymówienia), albo teŜakceptowalna nazwa sąsiaduje z nieodpowiednim logo (jak w KrakowskimTeatrze Tańca, gdzie część graficzna marki to czarna stopa). MoŜna więc odnieśćwraŜenie, Ŝe teatry mają przed sobą okres porządkowania koncepcji marki,oferty i tworzenia całościowego wizerunku. Zmiany w budowie marki mogąbyć ryzykowne, jeśli podmiot ma przywiązanych odbiorców – mogą oni takiemetamorfozy oceniać negatywnie 21 ; ale nowi czy teŜ nielojalni klienci powinnije odebrać pozytywnie. Z drugiej strony obie grupy będą na zmiany w teatrzepatrzeć bardziej przychylnie, jeśli zostaną do nich odpowiednio przygotowani.Konkludując, moŜna dodać, Ŝe dzisiaj przeciętny konsument kultury nie odczuwapotrzeby spędzenia czasu w konkretnym teatrze, filharmonii, muzeum –wybiera się do tego miejsca, aby otrzymać określony produkt (np. przedstawienie).MoŜna to nieco zmienić, lepiej dostosowując daną przestrzeń do potrzebodbiorców i kreując odpowiednie oznaczenia, które będą niepowtarzalne i kojarzonez tym tylko podmiotem i miejscem. W tej chwili menedŜerowie instytucjikultury wydają się bronić przed marketingiem 22 , postrzegając go jako coś niegodnegowyŜszych celów, ale muszą wkrótce zauwaŜyć, Ŝe marketing, mówiącyna przykład, jak się komunikować z rynkiem poprzez markę, jest sposobemna lepsze funkcjonowanie.21 M.F. Walsh, K.P. Winterich, V. Mittal, Do logo redesigns…22 M. Laberschek, Nowe trendy w promocji polskich teatrów, http://kulturasieliczy.pl/nowetrendy-w-promocji-polskich-teatrow/.

316Joanna HernikZakończenieW niniejszej pracy przedstawiono cechy charakterystyczne budowy marekteatrów. Krytyczne wnioski, jakie nasuwają się po dokonanej analizie, dotyczązarówno nazw teatrów, jak i przyjętych oznaczeń graficznych. MoŜna więcpowiedzieć, Ŝe nazwy teatrów są za długie, powiela się schematy: „teatr w miejscowościX”, które róŜnią się jedynie nazwą danego miejsca, wreszcie imionawielkich twórców jako patronów nie przystają do obecnej działalności teatrów.W zakresie tworzenia oznaczeń graficznych marek stwierdzono, Ŝe bardzo częstosą one czarne lub biało-czarne albo nie ma ich wcale (teatr zamiast nazwyi logo ma jedynie nazwę – logotyp).Pozytywne w przypadku części marek było jednak to, Ŝe wykorzystywałyone symbole spójne z prowadzoną działalnością, a nadto miały oryginalne nazwy.JednakŜe takich połączeń nie było wiele. Stwierdzono równieŜ, Ŝe markiteatrów mogą nieść przesłania dotyczące zaspokajania potrzeb wyŜszego rzędui przyjemności z konsumpcji – marki zawierają wówczas symbole oka, pegazaczy teŜ latawca. PoniewaŜ zbadane marki raczej nie odnoszą się do sfery zaspokajaniapotrzeb, zadać moŜna by pytanie: czy teatry nie rozwiązują Ŝadnychproblemów widzów? Wydaje się, Ŝe istnieje luka w łączeniu marek teatrów zesferą potrzeb codziennych, którą moŜna by wykorzystać. MoŜe okazać się toistotne na obszarach, gdzie teatry funkcjonują wśród intensywnej konkurencji.MORPHOLOGY OF NONPROFIT ORGANIZATIONS BRANDSON THE POLISH THEATRES EXAMPLESummaryReceiving various appeals that organizations may address to particular audiences will be facilitatedif supported by well known and delivering positive values brands, understanding as signsenabling distinguishing one organization from the other. Therefore the objective of this paper isthe analysis and evaluation of brands morphology. Conclusions discussed in the paper refer to theissues of creating theatres’ names as well as graphics. Moreover, the paper contains conclusionsconcerning three spheres of brands: functional, symbolic and perceptional. It is underlined that agood brand creation is a multidimensional and time consuming process but, as theaters competewith mass culture and other forms of spending leisure time, it is a very important activity of suchkinds of organizations.Translated by Joanna Hernik

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr JOLANTA KONDRATOWICZ-POZORSKAUniwersytet SzczecińskiDZIAŁANIA MARKETINGOWE KREUJĄCE WIZERUNEKEKOLOGICZNYCH GOSPODARSTW ROLNYCHNA PRZYKŁADZIE WOJEWÓDZTWAZACHODNIOPOMORSKIEGOStreszczenieW gospodarce rynkowej dobry wizerunek jest tak samo waŜny dla przedsiębiorstwa jak kapitałrzeczowy i kapitał finansowy. JednakŜe o ile kapitał moŜna zgromadzić w krótkim czasie, too reputację, prestiŜ, dobre zdanie klientów trzeba zabiegać latami. Budowanie wizerunku jestdziałaniem Ŝmudnym i wymaga wielu działań. W pracy przeprowadzono analizę wybranychdziałań marketingowych, których podjęły się ekologiczne gospodarstwa rolne w Zachodniopomorskiem,by wzmocnić swój wizerunek i być rozpoznawalnym na rynku. Badania miały odpowiedziećtakŜe na pytanie, czy ekologiczne gospodarstwa rolne są juŜ w pełni przygotowane dorywalizacji o konsumenta z innymi podmiotami gospodarczymi o podobnym profilu działalności.WprowadzenieW licznych pozycjach literatury na temat ekonomiki rolnictwa uwaŜa się, Ŝegospodarstwa rolne są podmiotami, które w swojej działalności nie wykazująpodejścia marketingowego. Rolnikom wyznaczono niejako rolę biernego producenta,którego zadaniem jest jedynie produkowanie określonych dóbr i dostarczanieich (płodów rolnych) na rynek. Zarzuca się im równieŜ nieczułość nawiększość sygnałów płynących z rynku. Tymczasem gospodarstwa rolne przechodząewolucję podobną do tej, którą przechodziły polskie przedsiębiorstwa napoczątku lat 90. XX wieku. JeŜeli działalność rolnicza ma przynosić właścicielowiokreślony poziom satysfakcji i dochód, to powinna być nakierowana nazaspokajanie wszystkich potrzeb zgłaszanych przez konsumentów. DuŜymuproszeniem byłoby przyjęcie, Ŝe zaspokojenie potrzeb konsumentów odbywasię tylko w momencie nabycia przedmiotu poŜądanego przez konsumenta.

318Jolanta Kondratowicz-PozorskaWspółcześnie przez potrzeby klientów rozumie się bowiem nie tylko potrzebęzakupu danego dobra, lecz takŜe zaspokojenie równieŜ pragnień, które wiąŜą sięz nabyciem określonego dobra, np. podniesienie prestiŜu, idealne warunki zakupu,poczucie spełnienia pewnej misji itp. Aby rolnicy mogli pełniej zaspokajaćpotrzeby konsumentów, muszą nauczyć się metod, które pozwolą im rozumiećklientów, a takŜe poznać sposoby, jak naleŜy postępować, by dąŜyć dowiększego zadowolenia konsumentów. Jednym z wielu sposobów, które wpływająna ułatwienie klientowi decyzji o kupnie danego dobra i dają poczuciewiększego spełnienia swoich potrzeb, są działania kształtujące wizerunek danegoproducenta.Na szczególną uwagę zasługują zatem działania marketingowe właścicieligospodarstw ekologicznych, którzy dopasowują się do zmieniającego się otoczenia.Podjęli wiele róŜnych czynności, by zostać zauwaŜonym przez klientów.Dbają więc o wizerunek gospodarstwa rolnego rozumianego sensu stricto, czyliwalczą o reputację, o dobre rekomendacje, budują takŜe toŜsamość kreowanąprzez samo ekologiczne gospodarstwo rolne i jego pracowników, a takŜe dbająo renomę produktów pochodzących z gospodarstwa ekologicznego, zarównotych rzeczowych, jak i usługowych.Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie róŜnych działań marketingowychpodejmowanych przez określoną grupę rolników ekologicznychz województwa zachodniopomorskiego, które mają na celu wzmocnienie wizerunkupolskich gospodarstw ekologicznych w kraju i na świecie. Dla realizacjitematu przeprowadzono badania ankietowe pośród 560 osób prowadzącychekologiczne gospodarstwa rolne. Spośród 560 zbadanych gospodarstw 85 togospodarstwa duŜe (powyŜej 25 ha), z czego 67 skupia się na działalności sensustricto produkcyjnej, pozostałe prowadzą działalność produkcyjną i usługowąjednocześnie (18). W grupie 320 gospodarstw średnich (5–25 ha) 183 gospodarstwasą produkcyjne, 137 produkcyjno-usługowe. Natomiast w grupie małychgospodarstw, których wytypowano 155, obserwuje się odwrotną tendencję,czyli większość osób prowadzi gospodarstwo i świadczy usługi (95). Produkcjąekologiczną tylko i wyłącznie zajmuje się 60 podmiotów.Specyfika wizerunku ekologicznych gospodarstw rolnychW Polsce do końca 2010 r. najwięcej gospodarstw ekologicznych zanotowanow województwie zachodniopomorskim (2392), warmińsko-mazurskim(2288), małopolskim (2183), podkarpackim (2127), podlaskim (2040), mazowieckim(2013) i lubelskim (2013). W wymienionych siedmiu województwach

Działania marketingowe kreujące wizerunek… 319liczba ekologicznych gospodarstw przekroczyła 2000 podmiotów, w pozostałychwojewództwach jest zdecydowanie niŜsza. Średnia powierzchnia ekologicznegogospodarstwa liczy około 25 ha i jest prawie 2,5 razy większa niŜprzeciętna gospodarstwa konwencjonalnego. Struktura obszarowa ekologicznychgospodarstw jest zróŜnicowana w zaleŜności od regionu geograficznego,np. największe podmioty są zarejestrowane w Zachodniopomorskiem i Warmińsko-Mazurskiem,najmniejsze w Podkarpackiem i Małopolskiem. W wybranymwojewództwie zachodniopomorskim moŜna obserwować działalnośćzarówno mikrogospodarstw (poniŜej 1 ha), jak i farm ekologicznych gospodarującychna powierzchni powyŜej 100 ha. Dlatego teŜ obserwacja wybranychpodmiotów pozwala na uzyskanie materiału, który zawiera pełną charakterystykędziałań marketingowych w gospodarstwach ekologicznych o róŜnych parametrachobszarowych.Poziom konkurencji między ekologicznymi podmiotami nie jest jeszczewysoki (nadal rynek produktów ekologicznych moŜna określić jako rynek producenta,na którym popyt jest wyŜszy aniŜeli podaŜ dóbr), ale stale rośnie. Naprzykład w latach 2000–2010 liczba producentów ekologicznych wzrosłaz 1419 do 20 956 1 . W związku z coraz większym zainteresowaniem rolnikówprodukcją ekologiczną rośnie teŜ potrzeba wiedzy, jak naleŜy postępować, bypośród wielu podobnych producentów być zauwaŜonym przez konsumenta.Jednym ze sposobów zwrócenia uwagi na siebie i swoją działalność jest kształtowaniewizerunku. Wizerunek moŜe być definiowany jako:− obraz zarówno przedsiębiorstwa, produktu, jak i osoby, który tworzonyjest w świadomości odbiorcy lub konsumenta 2 ;− to nieuchwytne ,,coś’’, co moŜna jednak kreować na wiele sposobów.To moŜe być zarówno reputacja przedsiębiorstwa, jak i dobra ocena jegoproduktu.Przy doborze metod kształtowania wizerunku naleŜy zwrócić uwagę, Ŝeekologiczne gospodarstwa rolne mogą być rozpatrywane w dwóch aspektach,jako:a) producent i dostawca dóbr będących efektem produkcji rolnej metodamiekologicznymi, w której wykorzystuje się czystą glebę, powietrzei wodę do wytwarzania płodów rolnych, nie niszcząc przy tym środowi-1 The World of Organic Agriculture: Statistics and Emerging Trends 2011, IFOAM, Bruksela2011.2 I. Kienzler, Leksykon marketingu, C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 231.

320Jolanta Kondratowicz-Pozorskaska i uzyskując szczególne walory produktów, które powstały w tymmiejscu;b) świadczeniodawca usług edukacyjnych i agroturystycznych, w którychwykorzystuje się czyste środowisko naturalne jako atrybut dobrego wypoczynkui podstawę do promowania nowego, zdrowego stylu Ŝycia.Kształtowanie wizerunku ekologicznego gospodarstwa rolnego powinno zatemobejmować czynności charakterystyczne dla przedsiębiorstwa produkcyjnegoi jednocześnie usługowego.Wizerunek ekologicznego gospodarstwa rolnego kształtowany jest przezwiele czynników. Do najwaŜniejszych czynników naleŜą tu z pewnością czynnikiśrodowiskowe i czynnik ludzki, bez których budowanie wizerunku ekologicznegogospodarstwa i prowadzenie działalności o ekologicznym charakterzenie miałoby miejsca. Na rysunku 1 przedstawiono czynniki kształtujące wizerunekgospodarstw ekologicznego.Kapitał ludzki:kwalifikacje i doświadczenie,cechy osobowości,kompetencje, zachowaniapostawa, wiedzao obrzędach, tradycji,kulturzeToŜsamość:nazwa, logo, poziom i jakośćkomunikacji z otoczeniem,aktywny udziałw tworzeniu społecznościlokalnych, rozwiniętypublic relationsŚrodowisko:nieskaŜone środowiskonaturalne,przychylność władz i społecznościlokalnych dladziałalności ekologicznej,atmosfera, architekturakrajobrazu i miejscaOferta produktowa:– ekologiczne płodyrolne i gotowe ekologiczneprodukty spo-Ŝywcze, dostępnośćtych produktów i ichjakość– usługi agroturystycznei edukacyjne,dostępność tychusług i ich jakośćgospodarstwoekologiczneReputacja:ekologiczny styl gospodarowanopotwierdzonycertyfikatem,kultura organizacyjna,dbałość o szczegóły zarównoprzy produkcji, jaki dystrybucji dóbr ekologicznychoraz w trakcieświadczenia usługRys. 1. Czynniki kształtujące wizerunek gospodarstw ekologicznegoŹródło: opracowanie na podstawie G. LeBlanc, N. Nguyen. Cues used by customers evolutingcorporate image in services firms, „International Journal of Service Industry Managemant” 1996,Vol. 7, Iss. 2, s. 42.Zatem wizerunek ekologicznego gospodarstwa rolnego jest kształtowanypoprzez to, jak widzą podmiot dostawcy, konsumenci (klienci), konkurencja

Działania marketingowe kreujące wizerunek… 321i cała społeczność. Specyfika produktu produkcyjnego i usługowego ekologicznychgospodarstw rolnych wymaga wręcz korzystnego wizerunku podmiotui pozyskania zaufania potencjalnych klientów/konsumentów. Wizerunek w znaczącysposób wpływa na budowanie pozycji na rynku, szacunku i zaufania dogospodarstwa, co jest podstawą dla dalszej jego działalności.Działania marketingowe rolników zmierzające do poprawy wizerunkuekologicznych gospodarstw rolnychJednym z wielu czynników wpływających na wizerunek gospodarstwa jestjego nazwa i logo. W odpowiedni sposób dobrana, chwytliwa, zapadającaw pamięć i dobrze dobrana do profilu działalności nazwa będzie podwaliną dlakreowania wizerunku podmiotu. Dobrze sformułowane logo rozpoczyna procesbudowania marki. W codziennych relacjach personalnych i biznesowych spojrzeniena logo moŜe zadecydować o dalszych losach i współpracy z gospodarstwem.Prawidłowe logo powinno zatem zawierać w sobie nazwę gospodarstwa,znak graficzny (czasem hasło, które moŜna zapamiętać i powtarzać). Narysunku 2 zaprezentowano przykładowe logo dwóch duŜych ekologicznychgospodarstw działających w województwie zachodniopomorskim:Rys. 2. Przykłady logo gospodarstw działających na Pomorzu ZachodnimŹródło: http://www.bioedenkluczkowo.pl/ i www.biobabalscy.pl (29.02.12)JednakŜe w badaniach wykazano, Ŝe większość podmiotów pozostaje, niestety,tylko przy nazwie. Jedynie podmioty duŜe (najczęściej prowadzące obarodzaje działalności) miały logo. W sumie na 85 zbadanych gospodarstw logomiało 21 gospodarstw. Wśród gospodarstw średnich logo miało 78 podmiotówprodukcyjno-usługowych i 37 typowo produkcyjnych. Najgorsza sytuacja byławśród małych gospodarstw. Tylko 8 produkcyjnych i 12 produkcyjno-usługowychgospodarstw miało logo. W badaniach ankietowych wykazano, Ŝe ponad

322Jolanta Kondratowicz-Pozorska400 właścicieli gospodarstw utoŜsamiało logo produktu ekologicznego z logogospodarstwa. Uznawali oni, Ŝe w rzeczywistości gospodarczej wystarczy, Ŝeistnieje logo charakterystyczne dla całego rolnictwa ekologicznego, którymmoŜna się posługiwać po spełnieniu określonych wymogów formalnych. WówczasmoŜliwe jest umieszczenie na produktach jednego ze znaków prezentowanychna rysunku 3.Rys. 3. Przykładowe logo charakteryzujące produkty rolnictwa ekologicznego w UEŹródło: http://ec.europa.eu/agriculture/organic/eu-policy/logo_pl (luty 2012 )Kolejnym ze sposobów na kreowanie wizerunku gospodarstwa jest sprawnakomunikacja, w szczególności media. Ankietowani, kiedy byli pytani o sposobykomunikacji z otoczeniem, sposoby informowania społeczeństwa o swojej działalnościlub metody zbierania informacji zwrotnych, wykazywali wyjątkowąnieporadność. AŜ 63% badanych stwierdziło, Ŝe nie ma środków finansowych,by zainwestować w billboardy, plakaty, ulotki, wykupić reklamy w prasie, radiuczy telewizji. Ponownie większość badanych (394 podmioty) wskazała, Ŝe działaniaStowarzyszenia Ekoland, Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi, AgencjiRynku Rolnego oraz Komisji Europejskiej, które są prowadzone w kraju i polegająna finansowaniu kampanii reklamowych, promocyjno-informacyjnychadresowanych do konsumentów i producentów, są wystarczające, by podbudowaćwizerunek ich gospodarstw. Tymczasem działania w ramach reklamy społecznejmają inne zadanie. Ich rolą jest informować konsumentów o dodatkowychwartościach dóbr ekologicznych, nakłaniać do ich nabycia, ale takŜe zachęcaćdo zmiany nawyków i postaw ludzkich na co dzień, czyli obudzić ekoświadomośćspołeczną. Ogólnopolska kampania promocyjna rolnictwa ekologicznegoma takŜe na celu dostarczenie producentom i konsumentom wiedzy natemat korzyści płynących z produkcji ekologicznej, zachęcenie indywidualnychproducentów, grupy producentów i przetwórców do przestawienia się na ekologicznemetody produkcji oraz zwiększenie popytu na certyfikowaną Ŝywność

Działania marketingowe kreujące wizerunek… 323ekologiczną poprzez promowanie wśród konsumentów wiedzy na temat ichwartości 3 .Ekologiczni rolnicy uznają, Ŝe najlepszym sposobem na kreowanie pozytywnegowizerunku gospodarstwa rolnego jest spowodowanie, aby to mediasame pisały czy pokazywały nieodpłatnie działalność gospodarstw, zainspirowanejakością towarów czy świadczonymi usługami. Jednym z wielu sposobówna uzyskanie dobrej opinii jest aktywny udział w imprezach masowych, np.doŜynki, jarmarki, dni gminy itp. Włączają się takŜe w działalność charytatywną,np. poprzez organizację wczasów dla dzieci niepełnosprawnych lub starająsię o obsługę duŜych spotkań konferencyjnych, którymi interesują się media. Sąto działania charakterystyczne przede wszystkim dla podmiotów produkcyjnousługowych.Gospodarstwa ekologiczne prowadzące działalność produkcyjnąsensu stricto na ogół nie podejmują czynności wzmacniających wizerunek ichgospodarstw. Dbają oni jedynie, by informacje płynące z mediów na temat stanuśrodowiska, w którym działają, były pozytywne i odpowiadały rzeczywistymwarunkom. Dlatego teŜ rolnicy ekologiczni utrzymują ścisły kontakt z władzamilokalnymi i tzw. aktywem lokalnej społeczności. W tabeli 1 przedstawionowyniki badań uzyskane w poszczególnych typach gospodarstw.Kolejnym istotnym punktem w budowaniu wizerunku i pozycji gospodarstwajest załoŜenie strony internetowej i podanie danych do kontaktu z odbiorcamii konsumentami, szczególnie adresu mailowego. Gospodarstwo ekologiczneniemające strony, na której zainteresowany mógłby znaleźć wszystkiedane o ekologicznym podmiocie (np. certyfikaty, daty kontroli, opisy rodzajui sposobu prowadzenia działalności), automatycznie traci na zaufaniu klienta.Na podstawie danych wynika, Ŝe nie wszystkie gospodarstwa miały strony internetowe.Szczególną dbałość o ten instrument wykazują gospodarstwa ekologiczne,które prowadzą działalność produkcyjną i dodatkową związaną zeświadczeniem usług wypoczynkowych, edukacyjnych lub produkują gotoweartykuły spoŜywcze albo zajmują się dystrybucją Ŝywności ekologicznej swoichwspółpartnerów gospodarczych. U większości z nich na stronie internetowejmoŜna było znaleźć nie tylko informacje ogólne, lecz takŜe szczegółowe, jaknp. odnoszące się do dystrybucji i oferty towarowej, róŜnych promocji sezonowychitp. Natomiast pozostali podają jedynie w róŜnych ogólnodostępnych3 I. Malinowska, Marketing i innowacyjne technologie ekologicznych produktów Ŝywnościowych,http://www.insightmarketing.eu/publikacje/marketing-i-inowacyjne-technologie-ekologicznych-produktow-zywnosciowych/ (29.02.12)

324Jolanta Kondratowicz-Pozorskamiejscach swój adres pocztowy i mailowy, np. w katalogu „Panorama firm”,w materiałach ARiMR, itp.Tabela 1Środki komunikacji z otoczeniem wzmacniające wizerunek gospodarstw ekologicznychGospodarstwa duŜe Gospodarstwa średnie Gospodarstwa małeDziałalność produkcyjna mieszana produkcyjna mieszana produkcyjna mieszanaUdział w imprezach3 9 7 33 3 27masowychTworzenie więzi 54 13 151 98 34 45z lokalną społecznościąi władzamiUdział w specjalnych,0 2 0 14 7 14aranŜowa-nych przedsięwzięciachReklama w pismach,2 11 4 27 0 13gazetach,lokalnej TV i radioReklama w Internecie5 6 22 23 9 56Strona internetowa9 18 21 129 17 82Adres pocztowyi mailowy67 18 183 137 60 95Źródło: opracowanie własne.Na pozytywny wizerunek gospodarstwa ekologicznego wpływa nazwa, logo,reklama czy działalność, np. charytatywna, a przede wszystkim postawapracowników takiego gospodarstwa. Zwłaszcza tych odpowiedzialnych za bezpośrednikontakt z pośrednikami, dostawcami, odbiorcami czy odpowiedzialnychza najwaŜniejszy kontakt, tj. kontakt z konsumentem. Aby gospodarstwobyło dobrze odbierane przez społeczeństwo, przez partnerów i miało dobrą reputację,musi zatrudniać ludzi o wysokiej kulturze osobistej, przyjaznym charakterze,a nawet aparycji. Dodatkowo muszą to być osoby o wysokiej wiedzyekologicznej, znające lokalne tradycje i obyczaje. Praca w gospodarstwie ekologicznymjest utoŜsamiana z realizacją pewnej filozofii Ŝycia, dlatego pracownicytych gospodarstw powinni być – w pewien sposób – ekopasjonatami.Wówczas ich idee, zapał, postawa stają się najlepszą wizytówką takiego gospodarstwai symbolem jakości wytwarzanych tam produktów. Tym bardziej Ŝe,jak wynika z badań, większość (około 60%) produkcji ekologicznej jest sprzedawanaw ramach sprzedaŜy bezpośredniej opartej na osobistym kontakciesprzedawca (producent) – kupujący.

Działania marketingowe kreujące wizerunek… 325ZakończenieCoraz waŜniejsze dla konsumentów polskich są aspekty etyczne, społecznei środowiskowe. Najczęściej informacje o ekologicznej Ŝywności oprócz Internetu,rodziny i przyjaciół konsumenci czerpią z czasopism, programów radiowychi telewizyjnych. Głównym i najbardziej znaczącym motywem zakuputych produktów nie jest ich wygląd, tylko troska o zdrowie własne i rodzinyzwiązana z bezpieczeństwem takiej Ŝywności. Konsumenci dóbr ekologicznychto konsumenci świadomi, wymagający i krytyczni. Dlatego producenci ekologicznejŜywności powinni bardzo starannie dbać o swój wizerunek, gdyŜ dobrywizerunek ekologicznego gospodarstwa rolnego wpłynie z całą pewnością pozytywniena rozwój i opłacalność prowadzonego przedsięwzięcia. Priorytetamiw skutecznym kreowaniu wizerunku są: wyróŜnienie podmiotu na tle konkurencji,określenie pozycji na rynku, prezentacja charakteru gospodarstwa orazwskazanie wszystkich jego realnych zalet.Profil działań wzmacniających wizerunek ekologicznego gospodarstwa rolnegow województwie zachodniopomorskim jest mocno ograniczony. Na pewnosą to działania o wąskim zasięgu terytorialnym lub skoncentrowane na pewnejnaturalnej grupie odbiorców. Poza tym narzędzia komunikacji są takŜeograniczone. Ze względu na skromny budŜet większości gospodarstw koniecznabyła selekcja narzędzi promocji i reklamy lub całkowita rezygnacja z nich. JednakŜestarają się one osiągnąć zamierzony cel za pomocą prostszych i tańszychmetod. Na przykład osobiste znajomości z klientami/konsumentami wykorzystujądo promocji i liczą na nowe kontakty. W przypadku działalności ekologicznejwaŜną rolę odgrywa tzw. marketing szeptany, który wspiera sprzedaŜosobistą i sprzedaŜ internetową. Obecnie ekologiczni rolnicy liczą na interakcjei wzajemny kontakt konsumentów, na ich wyuczony sceptycyzm i mimowolniewyrobione opinie.WaŜnym elementem kształtowania wizerunku ekologicznych gospodarstwrolnych są takŜe ludzie zatrudnieni w tych podmiotach działalności gospodarczej.Szczególni ci, którzy odpowiadają za kontakty gospodarstwa z otoczeniembliŜszym i dalszym. Rolnicy podawali, Ŝe często wystarczy, jeŜeli małe gospodarstwoograniczy się do podania kontaktu pocztowego, ale w zamian zatrudnidobrego handlowca, który zbuduje dobry image podmiotu.Wszystkie przedstawione działania gospodarstw ekologicznych wskazują,Ŝe producenci dóbr ekologicznych nie są jeszcze gotowi na podjęcie działańw walce o konsumenta. Na szczęście działają oni jeszcze na rynku producenta,więc mają czas na to, by wzmocnić swój wizerunek i podjąć właściwe działania

326Jolanta Kondratowicz-Pozorskaprzygotowujące ich na przyszłość. Na razie większość badanych uwaŜa, Ŝeogólnokrajowe i europejskie działania wspierające popyt na produkty ekologicznewystarczają, by ich działalność była ekonomicznie opłacalna. Nie zdająsobie jeszcze sprawy z tego, Ŝe kształtowanie wizerunku ekologicznego gospodarstwarolnego to kształtowanie jego toŜsamości i umacnianie pozycji na rynku.W związku z tym są to działania, które z całą pewnością przyniosą poŜądanyskutek i sukces w przyszłości.MARKETING ACTIONS CREATINGTHE IMAGE OF ECOLOGICAL RURAL FARMSON THE EXAMPLE OF ZACHODNIOPOMORSKIE VOIVODESHIPSummaryIn market economy good reputation has the same importance for company as financialor physical capital. However, if the capital can be gathered in a short time, the reputation andprestige are built over many years. The creation of the reputation is a long term action. The paperfocuses on analysis of chosen marketing actions that were taken by ecological farmsin Zachodniopomorskie voivodeship to strengthen the reputation and visibility on the market. Theresearch was focused on getting the answer to the question, if ecological farms are fully preparedto competition for customers.Translated by Jolanta Kondratowicz-Pozorska

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr KATARZYNA LICZMAŃSKAUniwersytet Mikołaja Kopernika w ToruniuSILNA MARKA JAKO KLUCZOWY INSTRUMENTBUDOWANIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJW SEKTORZE ALKOHOLI WYSOKOPROCENTOWYCHStreszczenieW dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej oferowanie jakościowo dobrego produktu poprzystępnej cenie nie zapewnia juŜ sukcesu. Klient oczekuje pewnej wartości dodatkowej, niekoniecznieuchwytnej materialnie. Nabywca wraz z walorami uŜytkowymi chce otrzymać świetnesamopoczucie, okazać przynaleŜność do danej grupy społecznej, wyróŜnić się. Budowana naodmienności marka, oferująca konsumentowi korzyści, którymi jest zainteresowany staje sięwartością decydującą o sukcesie produktu w kaŜdej branŜy. PowaŜnym utrudnieniem dla budowaniai utrzymywania silnej pozycji marek alkoholi wysokoprocentowych w Polsce jest całkowityzakaz reklamy publicznej. Jednak to właśnie produkt w tym sektorze musi się wyróŜniać,charakteryzować się cechami tak unikatowymi, by konsument chciał się z nim utoŜsamiać. Autorkaartykułu stawia tezę, Ŝe głównym atutem konkurencyjnym przedsiębiorstw działającychw omawianym sektorze są silne marki przedstawione w ofercie.WprowadzenieZmiana systemu ekonomicznego, nastanie systemu rynkowego oraz wolnegorynku spowodowały, Ŝe zapewnienie konkurencyjności stało się celem istnieniakaŜdego przedsiębiorstwa. Z dynamiki rynku i dokonujących się na nimzmian wynikają takie czynniki, jak zmiana potrzeb i preferencji klientów, postępproduktowy i technologiczny, dostępność informacji a takŜe rosnący zakreskonkurencji 1 . Koncepcja osiągania i utrzymywania konkurencyjności przedsiębiorstwaoznacza ogólny sposób radzenia sobie z rywalami, określający wiodącemechanizmy i narzędzia konkurowania w krótkim oraz w długim okresie.1 M. Haffer, Skłonność polskich przedsiębiorstw do podejmowania innowacyjnych strategiiproduktowych, w: Przedsiębiorstwo wobec wyzwań przyszłości, red. M. Haffer, S. Sudoł, Wyd.Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 1999, s. 152.

328Katarzyna LiczmańskaPotencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa określają moŜliwości jego skutecznegodziałania na danym rynku, jak równieŜ system zasobów materialnychi niematerialnych umoŜliwiających przedsiębiorstwu budowanie przewagi nadrywalami w sektorze 2 .Marka rozwaŜana zarówno w kategoriach nazwy, wartości czy lojalnościwzględem niej stała się wiele dziesięcioleci temu potęŜną siłą biznesu, którąmoŜna kształtować i nią zarządzać 3 . Jest potęŜnym narzędziem łączącymw sobie podlegające racjonalnej wycenie wartości funkcjonalne oparte na wynikachi faktach z podlegającymi ocenie afektywnej wartościami emocjonalnymi 4 .Dlatego teŜ wiele produktów mogących konkurować ze sobą pod względemwartości uŜytkowych ze względów wartości emocjonalnych i prestiŜowychwalczy o zupełnie inną grupę odbiorców.Posiadanie w swoim portfolio silnej marki oraz skuteczne nią zarządzaniedostarcza przedsiębiorstwom silnego instrumentu konkurowania. W uznanejmarce klienci zauwaŜają istotne korzyści emocjonalne, co ma bezpośredniwpływ na wzrost wartości produktu dla klienta 5 . Mając do wyboru produktbezmarkowy i markowy, klienci najczęściej wybierają produkt markowy, postrzegającw nim wyŜszą jakość, za którą skłonni są więcej zapłacić 6 .Przedsiębiorstwa funkcjonujące w sektorze alkoholi wysokoprocentowychmuszą zmagać się z całkowitym zakazem reklamy publicznej, co znacznieutrudnia, a często wręcz uniemoŜliwia komunikację marketingową. W tej sytuacjito marka wyrobów alkoholowych skupia w sobie całą komunikację, a informacja,która trafia do konsumenta, bezpośrednio przekłada się na podejmowanedecyzje o zakupie produktu 7 . W omawianym sektorze przedsiębiorstwamuszą poszukiwać takich instrumentów, by skutecznie budować przewagę konkurencyjną,respektując całkowity zakaz reklamy publicznej.2 B. Godziszewski, Potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa jako źródło przewag konkurencyjnychi postawa stosowania instrumentów konkurowania, w: Budowanie potencjału konkurencyjnościprzedsiębiorstwa, red. M.J. Stankiewicz, TNOiK, Toruń 1999, s. 77–124.3 J. Marconi, Marketing marki. W jaki sposób tworzyć, zarządzać i rozszerzać wartość marki,Liber, Warszawa 2002, s. 78.4 L. de Chernatony, Marka. Wizja i tworzenie marki, GWP, Gdańsk 2003, s. 20.5 D.H. Silvera, A.M. Lavack, F. Kropp, Impulsive buying: the role of affect, social influence,and subjective wellbeing, „Journal of Consumer Marketing” 2008, Vol. 25, No.1, s. 23–33.6 J. Bogdanienko, M. Haffer, W. Popławski, Innowacyjność przedsiębiorstw, Wyd. UniwersytetuMikołaja Kopernika, Toruń 2004, s. 197.7 K. Liczmańska, Marka jako narzędzie komunikacji marketingowej w warunkach zakazu reklamypublicznej na przykładzie sektora alkoholi wysokoprocentowych, w: Komunikacja rynkowa.Kultura. Perswazja. Technologie, red. Z. Waśkowski, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego, Poznań2011, s. 40.

Silna marka jako kluczowy instrument… 329Istota przewagi konkurencyjnej opartej na marceKluczowym pojęciem w zarządzaniu strategicznym jest przewaga konkurencyjnapolegająca na tym, by w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnympartnerem niŜ pozostałe przedsiębiorstwa 8 . Przewaga konkurencyjnadecyduje o zdolności do konkurowania firmy. Chcąc osiągnąć i utrzymać przewagęnad pozostałymi uczestnikami rynku, przedsiębiorstwo musi mieć zdolnośćdo realizacji strategii, której nie są w stanie wdroŜyć aktualni i potencjalnirywale 9 .Wysoka zmienność uwarunkowań rynkowych powoduje, Ŝe zaistnieći utrzymać się moŜna, tylko dysponując atutami przewagi konkurencyjnej, dlategoteŜ niezbędne staje się nieustanne poszukiwanie nowych źródeł konkurowania.Strategie konkurencji przedsiębiorstwa są sposobami uzyskiwania przewagio określonych parametrach bądź ich kombinacji. WyróŜnia się kilka takichistotnych parametrów: jakość, cena, innowacyjność, marka, sposób obsługi,wizerunek firmy, odpowiednia dystrybucja, działania marketingowe, warunkipłatności.Atrybuty takie, jak niska cena, innowacyjne technologie czy dobrze zbudowanasieć dystrybucji, są dość łatwe do zniwelowania przez innych uczestnikówrynku, wobec czego bardziej poŜądanymi są te atuty, które są trudne do skopiowaniaprzez rywali i jednocześnie umoŜliwiają uzyskanie trwałej przewagikonkurencyjnej. Z reguły przedsiębiorstwa budują swoje strategie, opierając sięrównocześnie na kilku atrybutach. Prawie zawsze jednym z nich jest marka.W dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej oferowanie jakościowo dobregoproduktu po przystępnej cenie nie zapewnia juŜ sukcesu. Nie moŜna zapominaćo niepodwaŜalnych korzyściach, jakie marka zapewnia nabywcom, uŜytkownikomproduktu. Klientowi trzeba zaoferować coś więcej, pewną wartość dodatkową,niekoniecznie uchwytną materialnie 10 . Kupując określony produkt, nabywcawraz z walorami uŜytkowymi chce otrzymać świetne samopoczucie,okazać przynaleŜność do danej grupy społecznej, wyróŜnić się. Stabilność pozyskanejjakości, łatwość odróŜnienia od innych produktów czy moŜliwośćidentyfikacji ze stylem Ŝycia związanym z określoną marką – to główne atutyistnienia marki odbierane przez konsumentów.8 K. Obłój, M. Trybuchowski, Zarządzanie strategiczne, w: Zarządzanie. Teoria i praktyka,red. A. Koźmiński, W. Piotrowski, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 124.9 J. Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, „Journal of Management”1991, Vol. 17, s. 102.10 D.I. Hawkins, R.J., Best, K.A. Money, Consumer Behavior. Building marketing strategy,McGraw-Hill Higher Education, New York 2001, s. 19.

330Katarzyna LiczmańskaBudowana na odmienności marka, oferująca konsumentowi korzyści, którymijest zainteresowany, staje się wartością decydującą o sukcesie produktuw kaŜdej branŜy. Silna marka rzadko ulega wpływom mody, mocno tkwiącw świadomości odbiorców, sprawia równieŜ, Ŝe konsumenci są mniej wraŜliwina podwyŜki cenowe 11 . Klienci lojalni wobec silnej marki są gotowi za nią płacićwięcej niŜ za produkt bezmarkowy. Silna marka sprzyja takŜe wydłuŜaniulinii oferowanych produktów, poniewaŜ grono stałych i lojalnych nabywcówprzenosi swoją sympatię, jak równieŜ decyzje zakupowe, na kolejne wyrobyopatrzone tą samą marką.Pełniąca strategiczną funkcję w firmie marka ogniskuje w sobie całość działańmarketingowych, ustala cele, strategie cenowe, promocyjne oraz zakresdystrybucji dla konkretnej marki w taki sposób, aby uczynić ją wyjątkowąi odmienną od pozostałych ofert dostępnych na rynku. Jeśli proces ten się powiedzie,powstała w jego wyniku silna marka jest jednym z najcenniejszychaktywów, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo 12 .Zarządzanie marką to proces bardzo złoŜonym, marka jest usytuowanaw uczuciach i umyśle klientów, ma bezpośredni wpływ na ich doświadczeniai percepcję. Jest to całkowita suma ich doświadczeń i odczuć zarówno wobecmarki, opatrzonego nią produktu, jak teŜ producenta, gdzie na niektóre z tychelementów moŜna mieć wpływ, inne natomiast są spod niego wyłączone. Udanezarządzanie marką zaowocuje tym, Ŝe produkt będzie postrzegany przez konsumentajako jedyny zdolny zaspokoić określone potrzeby. Znaczenie markijako instrumentu komunikowania się przedsiębiorstwa z nabywcami jest tymwiększa, im większa jest potrzeba wyróŜnienia produktu spośród produktówkonkurencyjnych oraz potrzeba jego identyfikacji 13 . Marka wytwarza w konsumenciezaufanie do produktu, redukuje ryzyko związane z zakupem: finansowe,związane z funkcjonowaniem produktu, akceptacją społeczną 14 , jak równieŜryzyko psychologiczne, czyli dopasowanie wizerunku marki i wizerunku jejuŜytkownika.Jednym z podstawowym celów i załoŜeń działań marketingowych jest eksponowanielub nawet tworzenie szczególnych cech marki tak, aby stały się one11 P.H. Farquhar, Managing brand equity, „Marketing Research” 1989, Vol. 1, September,s. 25–26.12 J. Kall, Silna marka. Istota i kreowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 60.13 Ph. Kotler, K.L. Keller, Marketing management 12e, Pearson Prentice Hall, Upper SaddleRiver 2006, s. 98.14 A. Kozłowska, Reklama. Techniki perswazyjne, Oficyna Wyd. SGH, Warszawa 2011, s. 340.

Silna marka jako kluczowy instrument… 331źródłem przewagi nad konkurencją 15 . Stosowanie marek ułatwia klientom podejmowaniedecyzji o zakupie, upraszcza zbieranie informacji o wyrobach,a tym samym upraszcza moment decyzyjny. Subiektywnie postrzegana jakośći wartość marki zwiększa zadowolenie z produktu, co pozwala firmie na stosowaniewyŜszych cen i marŜ, prowadząc w konsekwencji do przewagi konkurencyjnej.W warunkach nasilonej konkurencji rynkowej i wszechogarniającego bogactwaproduktów to klient staje się najwaŜniejszy 16 . Kurczące się segmentyrynku, zanikająca lojalność i wciąŜ zmieniające się gusty klientów stawiająprzedsiębiorstwa w trudnej sytuacji. Aby utrzymać dotychczasowych nabywcówjak równieŜ zdobyć nowych, niezbędne staje się stworzenie pewnej psychologicznejotoczki wokół produktu i firmy. KaŜda firma marzy o tym, byznaleźć miejsce w świadomości klientów i zdobyć ich zaufanie, a to właśniemoŜe osiągnąć dzięki ukształtowaniu pozytywnego wizerunki marki na rynku 17 .Znaczenie poszczególnych instrumentów w procesie budowania przewagikonkurencyjnej przedsiębiorstw sektora alkoholi wysokoprocentowychZasadniczą rolę w kreowaniu i promocji marek odgrywa reklama, natomiastomawiany w niniejszym opracowaniu sektor jest objęty całkowitym zakazemreklamy publicznej. Podstawowy akt ograniczający reklamę napojów alkoholowychto ustawa z 26 października 1982 r. o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniualkoholizmowi 18 . W tej sytuacji komunikacja z konsumentem stajesię powaŜnym wyzwaniem, a producenci alkoholi stoją przed trudnym zadaniemprzekonania konsumentów do oferowanych przez siebie produktów,w tym przede wszystkim tych nowych. Główny trunek w kategorii alkoholiwysokoprocentowych w Polsce to wódki czyste, gdzie zawartość kaŜdej butelkito w duŜym uproszczeniu spirytus i woda. Pomimo róŜnic w recepturach i technologiachwytwarzania w umyśle konsumenta moŜe funkcjonować opinia, Ŝeprodukty te są jednolite i w niewielkim tylko stopniu róŜnią się smakiem. W tejsytuacji producent musi dotrzeć do potencjalnego klienta z informacją o jakości15 M. Milewski, Marka znana z widzenia, raport Interaktywnego Instytutu Badań Rynkowych,2005, s. 1.16 R. Germain, K.N. Iyer, The interaction of internal and downstream integration and its associationwith performance, „Journal of Business Logistics” 2006, Vol. 27/2, s. 29.17 M.E. Cross, T.G. Brashear, E.E. Rigdon, D.N. Bellenger, Customer orientation and salespersonperformance, „European Journal of Marketing”, Vol. 41, Iss. 7/8, s. 821–822.18 Art. 13 ust. 3 ustawy z 26 października 1982 r. o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniualkoholizmowi, DzU z 2007 r., nr 70, poz. 473 z późn. zm. Ustawa bezwzględnie zakazujereklamy i promocji na obszarze Polski napojów alkoholowych z wyjątkiem piwa.

332Katarzyna Liczmańskaswojej oferty i przekonać go, aby to właśnie oferowany przez niego produktkonsument uznał za wyjątkowy i ten właśnie wybrał 19 .W ramach prowadzonego badania 20 oceny znaczenia poszczególnych czynnikóww procesie decyzyjnym zakupu alkoholi wysokoprocentowych dokonalizarówno konsumenci, jak i przedstawiciele producentów. Zestawienie tychwskazań zaprezentowano na rysunku 1.jakość wyrobuprzyzwyczajeniezaufanie doproducentamoda na markę543210silna markaekspozycjaproduktudostępnośćwartości dodaneopinia znajomychodpowiednia cenaatrakcyjnośćsmak wyrobuRys. 1. Ocena znaczenia poszczególnych czynników w procesie decyzyjnym zakupu alkoholiwysokoprocentowych – perspektywa producenta i konsumentaŹródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.producentkonsumentZ rysunku 1 wynika, Ŝe zdecydowanie większą wagę do znaczenia poszczególnychczynników w procesie decyzyjnym zakupu alkoholi wysokoprocentowychprzywiązują producenci. Największą wagę jedni i drudzy przypisali czynnikomtakim, jak moda na markę, silna marka i ekspozycja produktu, w tychprzypadkach występuje niemal pełna zgodność. Dla producentów niewielemniejsze znaczenie mają takie czynniki, jak dostępność, opinia znajomych,smak wyrobu, atrakcyjność opakowania, konsumentom jednak wydają się one19 K. Liczmańska, Efekt kraju pochodzenia produktu a decyzje nabywcze konsumentów sektoraalkoholi wysokoprocentowych, Roczniki Ekonomiczne 3, Kujawsko-Pomorska Szkoła WyŜszaw Bydgoszczy, Bydgoszcz 2010, s. 182–185.20 W artykule przedstawiono wyniki dwóch uzupełniających się badań. Pierwsze zrealizowanometodą wywiadu osobistego na próbie 1500 respondentów indywidualnych w Polsce w 2007 r.,drugie metodą ankiety bezpośredniej na próbie 16 przedsiębiorstw produkujących bądź importującychalkohole wysokoprocentowe. Stanowią one grupę oferującą najbardziej znane i liczące sięmarki alkoholi, odpowiadającą za 95,95% rynku.

Silna marka jako kluczowy instrument… 333zdecydowanie mniej waŜne. Jakość wyrobu jest jedynym czynnikiem ocenionymbardzo wysoko przez konsumentów, jednak niedocenianym przez producentów.Znacząca rozbieŜność wystąpiła równieŜ we wskazaniach przyzwyczajenia,którego znaczenie wysoko oceniają producenci, natomiast zdecydowaniemniej waŜne okazuje się dla konsumentów. Zarówno jedna, jak i druga stronarespondentów najniŜej oceniła czynnik zaufania do producenta, jednak producencisą przekonani, Ŝe ma on większe znaczenie, niŜ jest to w rzeczywistości.Przedstawiony rysunek pozwala zweryfikować punkt widzenia i załoŜenia, jakieprzyjmują producenci z tym, co w rzeczywistości uwaŜają ich klienci. Jak moŜnazauwaŜyć, w przypadku czynników w procesie decyzyjnym związanychz marką wskazania niemal się pokrywają. Dla ankietowanych konsumentówczynnik ten ma kluczowe znaczenie, a producenci mają świadomość tego faktu.Kolejne niezwykle istotne informacje zebrane w toku analizy badań przedstawicieliproducentów wskazują wpływ poszczególnych czynników na sukcesprzedsiębiorstwa w sektorze alkoholi wysokoprocentowych. Zdaniem przedstawicieliprzedsiębiorstw, w branŜy alkoholi wysokoprocentowych najwaŜniejszymczynnikiem wpływającym na sukces rynkowy jest silna marka w portfolio(tab. 1). AŜ 14 na 16 badanych wskazało silną markę jako kluczową determinantęsukcesu, tylko 2 przedsiębiorstwa nie przyznały najwyŜszej liczby punktów.Tabela 1Ocena wpływu poszczególnych czynników na sukces przedsiębiorstwa w sektorzealkoholi wysokoprocentowychSuma wskazań 16 przedsiębiorstwSilne marki w portfolio 78Szeroko zakrojone działania promocyjne 74Przystępna cena produktów 63Szeroka dystrybucja 60Silna kultura organizacyjna 57Rozbudowany dział sprzedaŜy 56Konkurencyjne warunki handlowe dla dystrybutorów55Wykwalifikowana kadra pracownicza 55Własna sieć dystrybucji 53DuŜe nakłady inwestycyjne na badania i rozwój 50Objaśnienie: skala punktowa 0–5.Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

334Katarzyna LiczmańskaBiorąc pod uwagę wypowiedzi przedstawicieli omawianego sektora, jakrównieŜ ankietowanych konsumentów finalnych oraz wyniki tabeli 1, nie pozostawiawątpliwości fakt, Ŝe silne marki wódek istnieją i stanowią najwaŜniejszyczynnik zapewniający sukces ich posiadaczowi. Jednolite stanowisko zarównoduŜych przedstawicieli sektora, jak i małych, konkurujących głównie ceną, potwierdzadominującą rolę marki w tworzeniu sukcesu przedsiębiorstwa.Drugim czynnikiem najwyŜej ocenionym przez producentów wódek są szerokozakrojone działania promocyjne. Okazuje się, Ŝe dwa najistotniejsze dlasukcesu przedsiębiorstwa czynniki stanowią korzyści emocjonalne. Tym bardziejzasadne jest dąŜenie przedsiębiorstw pomimo wszelakich ograniczeńprawnych, do budowania i utrzymywania silnych marek. Stąd teŜ tak potęŜnenakłady na działania promocyjne w miejscu sprzedaŜy – niemalŜe jedynez działań marketingowych zgodne z wymogami ustawy o wychowaniu w trzeźwości.Na trzeciej pozycji ankietowani wymieniają przystępną cenę produktów.Szczegółowa analiza zgromadzonych informacji uwzględniająca marki alkoholi,które respondenci w rzeczywistości nabywali, wskazuje na zasadność zało-Ŝenia, Ŝe pod pojęciem „przystępna cena” kryje się stwierdzenie „odpowiedniacena do jakości”. Tak jak wcześniej zauwaŜono, w segmentach z wyŜszychpółek cenowych o zakupie przez konsumenta głównie decyduje silna markaproduktu. Natomiast w przypadku tanich wódek kluczowym czynnikiem wyborujest niska cena. Przystępna cena moŜe stanowić źródło sukcesu dopierow przypadku, gdy dotyczy ulubionej marki, cieszącej się zaufaniem konsumentów.Szeroka dystrybucja jest czwartym pod względem waŜności czynnikiemwskazywanym przez przedstawicieli przedsiębiorstw sektora alkoholi wysokoprocentowych.Dostępność produktu odgrywa stosunkowo duŜą rolę podczaszakupów wódek. Konsument, który nie znajdzie swojej ulubionej marki na półce,kupuje inną, skuszony najczęściej atrakcyjną promocją. W tej specyficznejbranŜy, w której komunikację z konsumentem moŜna nawiązać w zasadzie wyłączniew miejscu sprzedaŜy, jednym z najwaŜniejszych czynników sukcesustają się działania związane z budowaniem dostępności produktów i zapewnieniemim najlepszej moŜliwej obecności w kanałach dystrybucyjnych.Pozostałe czynniki, jak silna kultura organizacyjna, rozbudowany działsprzedaŜy, konkurencyjne warunki handlowe dla dystrybutorów, wykwalifikowanakadra pracownicza, własna sieć dystrybucji oraz nakłady inwestycyjne nabadania i rozwój, zostały ocenione jako mniej istotne, co jednak nie oznacza, Ŝe

Silna marka jako kluczowy instrument… 335nie odgrywają roli w tworzeniu sukcesu przedsiębiorstwa. Warto wspomniećjeszcze o ciekawym czynniku, jakim jest rozbudowany dział sprzedaŜy. Znamienne,jak juŜ wcześniej zauwaŜono, Ŝe kluczowym czynnikiem w procesiewyboru przez konsumenta marki wódki jest doskonała ekspozycja i działaniaw miejscu sprzedaŜy. Dlatego teŜ własny, rozbudowany dział sprzedaŜy, któregoprzedstawiciele handlowi docierają bezpośrednio do punktów sprzedaŜowych,wydaje się pełnić kluczową funkcję w wywieraniu wpływu na sukcesyprzedsiębiorstwa w tym sektorze. JednakŜe z obserwacji rynkowych wynika, Ŝebardzo często przedsiębiorstwa mające mniej rozbudowany własny dział sprzedaŜykorzystają z pracy przedstawicieli handlowych hurtowników. Pracownicyci, dodatkowo opłacani przez producentów wódek, odgrywają zasadniczą rolęw procesach komunikowania producenta z punktem sprzedaŜy detalicznej, pracująrównieŜ w roli merchandiserów oraz niejako ambasadorów marki.Korzyści, jakie zapewniają producentom silne marki wódekMarki pełnią waŜne funkcje nie tylko dla konsumentów, lecz takŜe dla producentów.Właścicielom marki dają moŜliwość uniknięcia zgubnego finansowokonkurowania ceną 21 i pozwalają budować fundament lojalności konsumentów.Przy odpowiednim zarządzaniu zapewniają stałą wielkość sprzedaŜy, a tymsamym przewidywalne, wysokie zyski. Upraszczają komunikację pomiędzyproduktem a konsumentem, ułatwiają podejmowanie decyzji, dając nabywcypoczucie bezpieczeństwa, zapewniając komfort nabywania i posiadania.Marka w zasobach przedsiębiorstwa odgrywa rolę strategiczną. W ramachprowadzonego badania ankietowanych przedstawicieli producentów zapytano,czy silna marka zaliczana jest do zasobów strategicznych przedsiębiorstwa.Wszyscy badani odpowiedzieli twierdząco, co nie pozostawia wątpliwości, jakwaŜnym elementem w strategii konkurowania przedsiębiorstw w tym sektorzejest silna marka. Zarówno konsumenci, jak i producenci alkoholi wysokoprocentowychnie mają wątpliwości, Ŝe w tym sektorze, pomimo całkowitego zakazureklamy publicznej istnieją jednak silne marki. Przedstawicieli producentówzapytano równieŜ o korzyści, jakie pozwalają one osiągać, rozkład tychdeklaracji zobrazowano na rysunku 2.Z analizy odpowiedzi wynika, Ŝe marki pozwalają osiągnąć bardzo powaŜnekorzyści, przekładające się bezpośrednio na prestiŜ i wynik finansowy przedsiębiorstwa.Nic więc dziwnego, Ŝe producenci tak bardzo zabiegają, by budo-21 E. Delgado-Ballester, J.L. Munuera-Aleman, Does brand trust matter to brand equity?,„Journal of Product & Brand Management” 2005, Vol. 14, Iss. 3, s. 188.

336Katarzyna Liczmańskawać i dbać o swoje silne marki. Niemal wszyscy badani (od 87,5 do 100%)wskazują na osiąganie takich korzyści, jak ułatwienie rozmów z dystrybutorami,umoŜliwienie stosowania wyŜszych marŜ, jak równieŜ zapewnienie przewagirynkowej, pozwalają teŜ uniknąć konkurowania ceną. Połowa badanychwskazuje kolejne argumenty przemawiające za utrzymywaniem silnych marek:przenoszą prestiŜ na całą firmę, pozwalają utrzymać lojalność klientów, zapewniająwyŜsze zyski.zapewnia wyŜsze zyski50,0%pozwala utrzymać lojalność klientów56,0%przenosi prestiŜ na całą firmę56,0%pozwala uniknąć konkurowania ceną87,5%umoŜliwia przewagę rynkową87,5%pozwala stosować wyŜsze marŜeułatwia rozmowy z dystrybutorami94,0%100,0%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Rys. 2. Rozkład deklaracji producentów dotyczących wskazań korzyści zapewnianych przez silnemarki w portfolioŹródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.Silna marka mająca grupę wiernych konsumentów niemalŜe „sama sprzedajesię” ze sklepowej półki. Klient, przychodząc zrobić zakupy, zamierza nabyćkonkretną, wybraną markę i oczekuje od sklepikarza, by ją miał w swojej ofercie.Tym samym sklepikarz, nie chcąc tracić klientów, odpowiada na ich potrzebyi zaopatruje sklep w towary, których konsument oczekuje. Fakt tenz kolei wymusza obecność marki w ofercie hurtownika, u którego sklep sięzaopatruje. Mamy tutaj do czynienia z efektem ciągnięcia z rynku. Producencidzięki silnym markom mają ułatwione działania w kanałach dystrybucji. Idealnąjest sytuacja, kiedy klienci poszczególnych kanałów dystrybucyjnych sami domagająsię towaru poŜądanego przez klienta finalnego.Za wódkę ulubionej marki konsument jest w stanie zapłacić więcej niŜ zainną, co zapewnia producentowi wyŜszy zysk, pozwala równieŜ kanałom dystrybucyjnymstosować wyŜsze marŜe. Taka sytuacja jest wysoce korzystna dlaproducenta marki, poniewaŜ zarówno hurtownicy, jak i detaliści bardzo chętniesprzedają produkty o wyŜszej marŜy, na których de facto więcej zarabiają.

Silna marka jako kluczowy instrument… 337Uznana marka siłę, reputację i prestiŜ przenosi na całą firmę. Z faktu tegokorzystają przedsiębiorstwa sektora alkoholi: firma Bols sp. z o.o. nazwę swojąbierze od głównej marki – wódki Bols, podobna sytuacja ma miejsce w przypadkuwódki Sobieski, jej właściciel to Sobieski sp. z o.o. Identyczna sytuacjawystąpiła w firmie VS Luksusowa, w której głównym produktem jest wódkaLuksusowa, kolejny przykład to Wyborowa SA i wódka Wyborowa. Łatwiejjest teŜ wprowadzać nowe produkty opatrzone znaną na rynku marką, sytuacjetakie mają miejsce, w przypadku najpopularniejszych wódek. Marki rozszerzasię nie tylko o kolejne pojemności czy smaki, lecz takŜe o produkty z róŜnychpółek cenowych, a nawet o inne kategorie, jak napoje RTD, likiery czy nalewki.ZakończenieBez wątpienia głównym atutem konkurencyjnym przedsiębiorstw działającychw sektorze alkoholi wysokoprocentowych są silne marki w ofercie. PowaŜnymutrudnieniem dla ich budowania i utrzymywania mocnej pozycji jestcałkowity zakaz reklamy publicznej produktów alkoholowych. Dodatkowymutrudnieniem jest specyfika samego produktu. Wódka czysta, pomimo deklaracji,wcale tak bardzo nie róŜni się smakiem, konsumenci wręcz nie rozpoznająswojej ulubionej marki, gdy mają kilka produktów do wyboru. Jednak to właśniemarka produktu w tej branŜy musi się wyróŜniać, mieć cechy tak niepowtarzalne,by konsument chciał się z nią utoŜsamiać.Analizując wskazania czynników wpływających na decyzje zakupowe konsumentów,moŜna zauwaŜyć, jak duŜy wpływ na upodobania i decyzje nabywcówmają producenci wódek i prowadzone przez nich działania marketingowe.Znane, wypromowane marki mają szeroką grupę lojalnych konsumentów, cozapewnia im wysokie udziały w rynku. Podejmując decyzje zakupowe w miejscusprzedaŜy, respondenci najczęściej nabywali marki, których działania promocyjnezauwaŜyli. Nabywcy, dokonując wyboru wódki przed półką sklepową,jako główne elementy decyzyjne wskazują działania marketingowe.Informacje zebrane w toku prowadzonych badań wskazują wyraźnie, Ŝe dlanabywców silna marka staje się waŜnym czynnikiem wyboru alkoholi wysokoprocentowych.Ankietowani producenci natomiast deklarują, Ŝe mają świadomośćtak ogromnego znaczenia marki jako determinanty wyborów konsumenckich.Dodatkowo uwaŜają, Ŝe to właśnie silna marka jest głównym czynnikiemsukcesu przedsiębiorstw funkcjonujących w omawianym sektorze. W celu potwierdzeniatego faktu wskazują wiele korzyści, jakie pozwalają firmom osiągnąćsilne marki alkoholi wysokoprocentowych.

338Katarzyna LiczmańskaPrzeprowadzone badania pozwoliły ustalić, Ŝe przedsiębiorstwa sektora alkoholiwysokoprocentowych uznają budowanie i utrzymywanie silnych marekza kluczowy instrument przewagi konkurencyjnej. Widać doskonałe zorientowaniew sytuacji rynkowej, poniewaŜ ankietowani konsumenci jako determinującewybory alkoholi wskazują wszelkie czynniki związane z marką produktu.Informacje pozyskane od konsumentów uwidaczniają, Ŝe marki, które deklarująjako najpopularniejsze, są równieŜ pierwszymi w rankingach sprzedaŜowych.Podobna zaleŜność wystąpiła w przypadku decyzji konsumenckich, które zapadałyprzed półką sklepową. Najczęściej wybierane były te marki, których promocjezauwaŜyli konsumenci w chwili dokonywania zakupów. PowyŜsze faktyświadczą o tym, Ŝe silna marka pozwala uzyskać i utrzymać przewagę rynkową.STRONG BRAND AS A KEY INSTRUMENT OF BUILDINGA COMPETITIVE ADVANTAGE IN THE SECTOROF HIGH-PROOF ALCOHOLIC BEVERAGESSummaryIn today’s economic reality selling a premium product at an available price does not ensuremarket success any longer. Customers need to be offered something more – they need to beoffered some additional value that is usually impossible to be measured precisely. Apart fromgaining specific product features, the buyer wants to gain also positive feelings, the sense ofbelonging to a particular social group or the ability of standing out. The brand built on dissimilarityand offering consumers the benefits they are interested in becomes a value that conditionsa market success of the product in every industry. The entire ban on public advertising of alcoholicbeverages in Poland has become a serious impediment to building and maintaining a strongposition of high-proof alcoholic beverages brands. Therefore, in this industry products need tostand out and possess specific unique features so that consumers could identify with them. Theauthor of the paper has formulated a thesis that the main competitive advantage of companies,which operate in the industry discussed, are powerful brands possessed by them.Translated by Katarzyna Liczmańska

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr inŜ. STANISŁAW MINTAUniwersytet Przyrodniczy we WrocławiuSTRATEGIE MAREK W AGROBIZNESIE 1StreszczenieW artykule przedstawiono wybrane teoretyczne zagadnienia dotyczące róŜnych typów strategiimarek w przedsiębiorstwach, a następnie przedstawiono praktyczne przykłady zastosowaniatego elementu zarządzania marketingowego w podmiotach działających w branŜy agrobiznesu.Przedstawione strategie marek zostały podzielone na trzy grupy (podział ze względu na właścicielimarek, produkty lub ich grupy oraz pozycjonowanie produktów). Na podstawie przeprowadzonychrozwaŜań moŜna stwierdzić, Ŝe w sektorze agrobiznesu występuje duŜe zróŜnicowaniei bogactwo wykorzystywanych strategii marek, na co wpływ ma m.in. specyfika branŜy orazgłęboka segmentacja odbiorców końcowych.WprowadzenieWspółczesna gospodarka charakteryzuje się wzmoŜoną konkurencją rynkową.Najczęściej w danej branŜy występuje wiele podmiotów oferującychokreślone dobra lub usługi, które muszą walczyć między sobą o klientów i zyski.DuŜy wpływ na kształtowanie się elementów związanych z konkurencyjnościąma postępująca globalizacja i rozwój technologii internetowych umoŜliwiającychszybki przepływ informacji oraz porównywanie przez potencjalnychklientów ofert róŜnych dostawców i dokonywanie zakupów na odległość niemalŜew kaŜdej branŜy. Silna konkurencja wymusza na przedsiębiorstwachpodejmowanie róŜnorakich działań, które będą sprzyjać zwiększaniu ich siłyprzetargowej oraz będą słuŜyły budowaniu odpowiedniej pozycji rynkowej. Dotych działań naleŜy zaliczyć m.in. budowanie odpowiednich strategii rozwojui funkcjonowania całego przedsiębiorstwa lub jego określonych działów.1 Opracowanie w ramach projektu badawczego MNiSW pt. „Koncepcja zaprojektowaniai wdroŜenia produktu regionalnego «wołowina sudecka» na obszarach ONW Sudety”; numerrejestracyjny projektu badawczego NN 112 317638.

340Stanisław MintaZ marketingowego punktu widzenia strategie mogą być tworzone w celusprawniejszego i bardziej efektywnego sposobu organizacji produkcji, politykicenowej, dystrybucji czy promocji, a w końcowym rozrachunku powinny przynieśćzadowolenie kontrahentów pośrednich i klientów ostatecznych, natomiastsamej firmie – przewagę konkurencyjną oraz wyŜsze przychody i zyski. Jednymz waŜniejszych składowych decydujących o sukcesie rynkowym jest odpowiedniarozpoznawalność wybranej firmy albo jej produktów. Zbudowanie i utrwalenieodpowiedniego wizerunku jest łatwiejsze, jeśli właściwie wykorzystuje sięmarkę przedsiębiorstwa lub konkretnego produktu. W celu zwiększenia skutecznościoddziaływania na klientów powinno się stosować konsekwentnie odpowiedniestrategie związane z markami. Elementy wpływające na wizerunekproduktów oraz lojalność konsumentów mają duŜe znaczenie takŜe w sektorzezwiązanym z produkcją i dystrybucją Ŝywności, a przedstawione opracowaniesłuŜy pogłębieniu zagadnień dotyczących strategii marek w kontekście działalnościprowadzonej w tej części gospodarki narodowej.Materiał i metodyPodstawowym celem opracowania było przedstawienie róŜnych strategiizwiązanych z wykorzystaniem marki i wskazanie ich faktycznego wykorzystaniaw praktyce przedsiębiorstw działających w branŜy agrobiznesu.W artykule wykorzystano źródła wtórne, które zgromadzono na podstawiestudiów dostępnej literatury przedmiotu, metody dokumentacyjnej (przeglądwybranych materiałów informacyjnych przedsiębiorstw) oraz metody obserwacjifaktów 2 (obserwacja spotów reklamowych – telewizyjnych, internetowychi prasowych). Wyniki badań przedstawiono w formie opisowej i tabelarycznej.Strategie przedsiębiorstw w ujęciu ogólnymZanim zagłębi się w rozwaŜaniach dotyczących bezpośrednio strategii marki,naleŜy przybliŜyć pojęcia związane z ogólnymi definicjami strategii budowanychprzez podmioty gospodarcze. W literaturze występują róŜne interpretacjesłowa „strategia”, jednakŜe moŜna wyraźnie stwierdzić, Ŝe termin ten wywodzisię ze sztuki wojennej. Pierwotnie strategia była wykorzystywana dozaplanowania tego kiedy, gdzie i przy uŜyciu jakich środków powinno się prowadzićdziałania na polu bitewnym 3 . Wychodząc z definicji wojskowej, moŜna2 S. Stachak, Wstęp do metodologii nauk ekonomicznych, Wyd. KsiąŜka i Wiedza, Warszawa1997, s. 141–156.3 K.M. von Clausewitz, L.A. Leonard, A short guide to Clausewitz on war, R.A. Putnam, NewYork 1967, s. 41.

Strategie marek w agrobiznesie 341postrzegać strategię w przedsiębiorstwach jako sposób myślenia w kategoriachplanu ataku, w którym rozdziela się środki na osiągnięcie celów. Celami mogąbyć: wzrost zysków, podniesienie stopnia zadowolenia klientów lub ograniczeniespadku udziału w rynku. Podkreśla się jednak, Ŝe w odróŜnieniu od innychidei i planów przedsiębiorstwa, strategia ma długofalowy charakter. Przydatnośćstrategii polega między innymi na tym, Ŝe jest ona punktem odniesienia dookreślenia zmian w otoczeniu i zasobach własnych przedsiębiorstwa, a ostateczniepomaga w podjęciu właściwych wyborów decyzyjnych 4 .Ogólnie strategię moŜna opisać jako scharakteryzowanie wdraŜanego lubplanowanego sposobu osiągnięcia załoŜonego celu w skomplikowanym otoczeniudecyzyjnym (związanym z określoną liczbą i wzajemną zaleŜnością zmiennychdecyzyjnych). Proces pisania strategii polega na wyróŜnieniu zmiennychmających podstawowe znaczenie podczas podejmowania decyzji, ich analizowaniui wskazaniu ogólnych wytycznych umoŜliwiających ograniczenie zakresurozwiązań szczegółowych do minimum. Jednocześnie sformułowanie strategiipowinno pomóc w skonkretyzowaniu sposobów dojścia do wyznaczonychprzez przedsiębiorstwo celów 5 .W niniejszym opracowaniu połoŜono szczególny nacisk na kwestie strategiimarki, a ta z kolei powinna być elementem szerszej strategii marketingowejrealizowanej w ramach zarządzania określonego przedsiębiorstwa. W przypadkustrategii marketingowej pojawiają się interpretacje podobne do tych dotyczącychogólnie strategii. W tym podejściu uznaje się za strategię marketingowądługookresowe określenie sposobów realizacji celów przedsiębiorstwa działającegow warunkach rynkowych 6 albo traktuje się ją jako pewien ogólny planzawierający uŜycie zasobów firmy od osiągnięcia przyjętych celów strategicznych7 . MoŜna się spotkać takŜe z definicją, Ŝe strategia marketingowa opisujeogólne normy ułatwiające przedsiębiorstwu osiągnięcie celów marketingowychna wybranym rynku i jest związana z podejmowaniem podstawowych decyzjidotyczących kosztów marketingu, koncepcji marketingu mix oraz finansowegorozdysponowania środków marketingowych 8 . MoŜna powiedzieć, Ŝe strategiamarketingowa dotyczy albo realizacji celów marketingowych, albo sposobu4 M. Prymon, Marketingowe strategie wartości na rynkach globalnych, Wyd. UniwersytetuEkonomicznego, Wrocław 2010, s. 11–12.5 I. Kienzler, Leksykon marketingu, C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 210.6 T. Staudt, D. Bowersox, D. Taylor, A managerial introduction to marketing, Prentice Hall,New Jersey 1979, s. 67.7 J. Guiltinen, W. Schoell, Marketing, Allyn & Bacon, Nedham Heights 1992.8 Ph. Kotler, Marketing management: analysis, planning and control, Prentice Hall, EnglewoodCliffs 1988, s. 71.

342Stanisław MintauŜycia środków marketingowych 9 . Strategię marki naleŜy postrzegać jako elementstrategicznego zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie, a jejdefinicja zostanie przedstawiona w następnej części opracowania.Marka i jej strategiaPrzedsiębiorstwa stosują róŜne typy marek i budują wokół nich często specjalnestrategie, które mają wspomagać efektywność działań marketingowych.Działania te są niezbędne, aby osiągać zadowalające wyniki finansowe orazminimalizować ryzyko i niepewność wynikające z zagęszczającej się przestrzenirynkowej i zmian w otoczeniu, które przejawiają się m.in. rosnącą przewagąpodaŜy nad popytem na wielu rynkach towarów i usług, zmieniającymi się preferencjamikonsumentów, wkraczaniem nowych konkurentów, czy powtarzającymisię cyklicznie okresami dobrej i niekorzystnej koniunktury 10 .Znaczenie marki przy promocji Ŝywności jako szczególnego przypadkuprzyjętego w tym opracowaniu wynika z tego, Ŝe moŜna ją uznać za kluczowyelement promocji. Z reguły markę definiuje się jako składową nazwy, terminu,znaku, symbolu, dźwięku lub ich kombinacji, którą buduje się po to, aby odróŜnićwybrane dobra lub usługi od oferty konkurencji 11 . Często marka łączyw sobie elementy słowne oraz niewerbalne (wizualne), co w całości określa sięmianem logo. Podstawą istnienia marki jest to, Ŝe stanowi symboliczne odbicierealnych cech i korzyści osiąganych przez klienta dzięki zakupie określonegoproduktu 12 . Inaczej moŜna powiedzieć, Ŝe marka jest wyróŜniającą nazwą i/lubsymbolem (np. logo, znak towarowy, wzór i wygląd opakowania), przeznaczonądo identyfikowania towarów lub usług jednego sprzedawcy lub grupy sprzedawcóww celu odróŜnienia ich towarów od oferty konkurentów 13 . Uznaje się,Ŝe marka odgrywa znacznie większą rolę przy podejmowaniu nowych i modyfikowanychdecyzji zakupowych, natomiast w przypadku zakupów rutynowych9 M. Prymon, Marketingowe strategie wartości…, s. 20.10 U. Kłosiewicz-Górecka, Strategie przedsiębiorstw handlowych w okresie chwiejnego oŜywieniagospodarczego, w: Marketing przyszłości. Trendy. Strategie. Instrumenty. Przedsiębiorstwoi konsument w ewoluującym otoczeniu, red. G. Rosa, A. Smalec, Zeszyty Naukowe nr 661,Ekonomiczne Problemy Usług nr 73, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin2011, s. 561.11 W.H. Cunningham, I.C.M. Cunningham, C.M. Swift, Marketing – a managerial approach,South-Western Publishing Co 1987, s. 331.12 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing – punkt zwrotny nowoczesnej firmy,PWE, Warszawa 2001, s. 337.13 S. Pike, Destination brand positioning of a competitive set of near-home destinations, „TourismManagement” 2009, No. 30, s. 857.

Strategie marek w agrobiznesie 343ma mniejsze znaczenie, 14 co jednak nie umniejsza jej ogólnego wpływu na procesnabywania dóbr konsumpcyjnych.Strategię marki moŜna określić jako pewien wycinek zarządzania przedsiębiorstwemzwiązany z zarządzaniem marką. W praktyce powinno się to przejawiaćw przygotowaniu przed kampanią reklamową właściwych metod promocjidanej marki. Wybierając w przedsiębiorstwie określoną strategię wobec marki,moŜna chociaŜby:a) rozwijać linię produktów, co występuje w sytuacji, gdy wprowadza sięna rynek pod taką samą marką dodatkowe wyroby w takiej samej kategorii;b) rozszerzyć markę na nowe produkty, co ma miejsce wtedy, gdy uŜywasię istniejącej marki do promocji nowych produktów;c) wprowadzić nową markę dla juŜ egzystujących produktów, czego przykładembędzie wprowadzanie przez przedsiębiorstwo nowych marekw identycznej kategorii produktów;d) wprowadzić nową markę dla nowych produktów, kiedy zarząd przedsiębiorstwapodczas próby uplasowania nowego produktu na rynkuuzna, Ŝe Ŝadna spośród istniejących marek nie jest odpowiednia dla tegonowego asortymentu 15 .Wśród elementów warunkujących dobór strategii marki naleŜy wspomniećo kwestii segmentacji rynku, rozmiarach przedsiębiorstwa oraz zasięgu działaniai szerokości jego oferty. Choć aspekty te nie wyczerpują w pełni uwarunkowańkonstruowania strategii marek, to zagadnienia te wiąŜą się z efektywnościądziałań marketingowych oraz moŜliwościami osiągania efektu skali czykształtowaniu się kosztów przy realizacji konkretnej strategii.WaŜną rzeczą przy wyborze strategii marki jest segmentacja rynku, poniewaŜokreśla się w niej, do kogo ma trafiać i jak pozycjonować ofertę przedsiębiorstwa.Ze względu na to, Ŝe wybrany segment rynku determinuje konstrukcjęcałej strategii marketingowej tworzonej wokół produktu czy przedsiębiorstwa 16 ,takŜe działania firmy odnoszące się do marki i przekazywania komunikatówbudujących odpowiedni wizerunek w oczach nabywców muszą być do niegodopasowane.14 Zarządzanie silną marką, red. M. Witek-Hajduk, Wolters Kluwer business, Warszawa 2011,s. 350.15 I. Kienzler, Leksykon marketingu…, s. 212.16 P. Bryła, Wybrane czynniki sukcesu strategii marketingowych francuskich producentów wina,w: Marketing przyszłości…, s. 266.

344Stanisław MintaWybór strategii marki moŜe być związany z rozmiarami przedsiębiorstwaoraz z tym, czy jest to firma lokalna, czy ma charakter międzynarodowej korporacji.W podejściu korporacyjnym charakterystycznym dla międzynarodowychstrategii marketingowych okazuje się, Ŝe ze względu na presję dotyczącą efektywnościmarketingu i ekonomii skali wiele firm wydaje mniej na rozwój unikatowychmarek produktów, a chętniej wprowadza nowe produkty poprzezwsparcie albo wyłącznie wykorzystanie nazwy firmy 17 . Wydawać by się mogło,Ŝe w starciu z gigantami firmy lokalne nie mają szans. JednakŜe okazuje się,podmioty działające tylko na rynku krajowym mogą zdobyć przewagę konkurencyjnąpoprzez dostosowanie dóbr i usług oraz strategii działania do lokalnychwarunków. Przedsiębiorstwa tego typu dysponują głęboką wiedzą o krajowychklientach i róŜnicach w regionalnych upodobaniach z uwzględnieniemwysokości zarobków, grup wiekowych oraz płci. Dzięki temu mogą oferowaćtowary wyjątkowe i w pewnym stopniu zindywidualizowane, przy okazji nieponosząc nadmiernych kosztów 18 . Działania te powinny się odnosić takŜe dowprowadzania na rynek produktów charakteryzujących się markami spotykanymiwyłącznie lokalnie, co dla konsumenta oznacza zwiększenie róŜnorodnościoferty w przeciwieństwie do dostępnych wszędzie marek korporacyjnych,których jednak nie moŜna określić jako wyjątkowe. Jako przykład dopasowaniado lokalnych uwarunkowań i specyfiki regionu w branŜy Ŝywnościowej moŜnapodać Spółdzielnię Mleczarską „KaMos” z Kamiennej Góry (województwodolnośląskie), która wprowadza na rynek produkty nabiałowe z serii „SudeckieSmaki”. Produkty te występują lokalnie tylko na obszarze Dolnego Śląska, nawiązująnazwą do bogactwa zasobów naturalnych Sudetów, a to ma wywoływaćpozytywne skojarzenia u kupujących pragnących nabyć towar związanyz tym obszarem Polski. Dzięki tego typu działaniom wykorzystuje się powstającenisze rynkowe i proponuje nabywcom towary, które z powodzeniem mogąkonkurować z produktami opatrzonymi logo wielkich korporacji.Przykłady strategii marek w agrobiznesieNa podstawie literatury specjalistycznej, a takŜe przeprowadzonych obserwacjioraz analizy wybranych informacji udostępnianych przez przedsiębior-17 A. Jakubanecs, M. Supphellen, Brand positioning strategiesin Russia: regional differencesin the importance of corporate endorsement and symbolic brand attributes, „Journal of East-WestBusiness” 2010, No. 4, s. 288; S.J. Kowalczyk, M.J. Pawlish, Corporate branding through externalperception of organizational culture, „Corporate Reputation Review” 2002, No. 2/3, s. 159.18 D. Babińska, Strategie przedsiębiorstw w otoczeniu rynków wschodzących, w: Marketingprzyszłości…, s. 543.

Strategie marek w agrobiznesie 345stwa zostały wykonane zbiorcze zestawienia opisujące specyficzne strategiemarek wraz z podaniem przykładów ich wykorzystania w praktyce agrobiznesu.Agrobiznes naleŜy postrzegać jako sektor gospodarki narodowej związanyz produkcją i dystrybucją Ŝywności oraz branŜami wspomagającymi. W tymrozumieniu agrobiznesu znajdą się tutaj przede wszystkim gospodarstwa produkującesurowce rolne, podmioty skupujące płody rolne, przedsiębiorstwa przetwórstwaspoŜywczego, podmioty świadczące usługi gastronomiczne oraz jednostkihandlujące Ŝywnością. Poza tym w szerszym ujęciu do tego sektora zaliczyćmoŜna przedsiębiorstwa i instytucje obsługujące wymienione wcześniejpodmioty (np. produkcja i handel chemią rolną i spoŜywczą, specjalistycznedoradztwo).Strategie marek zostały podzielone na trzy grupy, a czynnikami róŜnicującymibyły: właściciel marki, produkty lub ich grupy oraz sposób pozycjonowaniaproduktów na rynku. W kaŜdej grupie przedstawiono szczegółowe strategieoraz przypisano do nich konkretne przykłady z praktyki gospodarczej. Efektytych czynności zostały przedstawione w tabelach 1 i 2.W tabeli 1 przedstawiono opisy strategii marek związanych z właścicielemmarki oraz produktami lub ich grupami. W ramach pierwszej grupy wyszczególniononastępujące typy strategii: marka producenta (wytwórcy), marka pośrednika(firmy handlowej). W grupie strategii marek związanych ze specyficznymiproduktami lub ich grupami wyróŜniono: markę indywidualną, markęzbiorową (rodzinną), markę kombinowaną (podwójnego markowania) orazmarkę linii produktowej.Tabela 1Strategie marek związane z właścicielem marki oraz produktami lub ich grupami(na przykładzie sektora agrobiznesu)Lp. Typ strategii Opis strategii1 Marka producenta(wytwórcy)2 Marka pośrednika(firmy handlowej)Strategie związane z właścicielem markiWytwórca zarówno nadaje ją swoim produktomi korzysta z niej podczas komunikacji z nabywcami,ponosząc koszty jej budowania i promowaniaoraz ryzyka, jak i czerpie korzyści zestosowania jej podczas sprzedaŜyMarkę nadaje pośrednik handlowy (najczęściejwłaściciel sieci) niezaleŜnie od miejsca w łańcuchudystrybucji i ponosi koszty jej budowaniai promowania. Podstawą jest tutaj anonimowośćproducenta – wytwórcy. Handlowiec korzystaz tej strategii, aby wzmocnić swoją pozycjęw negocjacjach z producentami, a w efekciepodporządkować ich sobiePrzykłady zastosowaniaMrózBakomaLubellaKotlinSieć Tesco (TescoValue)Sieć Makro Cash andCarry (Aro)Sieć Intermarche(Selection)Sieć Jeronimo MartinsDystr. (Biedronka)

346Stanisław Minta3 Marka indywidualna4 Marka zbiorowa(rodzinna)5 Marka kombinowana(strategiapodwójnegomarkowania)6 Marka liniiproduktowejStrategie marek ze względu na powiązanie z produktami lub ich grupami:Stosowana dla konkretnego produktu lub jegoodmiany. Przedsiębiorstwo oferujące kilka odmianproduktu i wykorzystujące markę indywidualnąposługuje się najczęściej kilkoma markami.Ma to sens wtedy, gdy odmiany produktowena tyle się róŜnią, Ŝe moŜna je kierować doróŜnych segmentów rynkuWykorzystuje się ją do identyfikacji wszystkichproduktów i ich odmian oferowanych przez jednoprzedsiębiorstwo. Często taką marką jest nazwaprzedsiębiorstwa. Dzięki tej strategii, przyzałoŜeniu pozytywnej akceptacji marki przezklientów, łatwiej wprowadza się nowe produktyna rynek oraz obniŜa się koszty (np. oszczędnościdotyczące reklamy całej oferty przedsiębiorstwadzięki promowaniu jednej marki)Strategia polega na połączeniu w oznakowaniuproduktu indywidualnej marki z nazwą przedsiębiorstwa(lub stosowaną przez nie markązbiorową). W ten sposób uzyskuje się jednocześnieefekt indywidualizacji (dzięki marce indywidualnej)oraz efekt bezpieczeństwa i gwarancjijakości (dzięki marce zbiorowej)MoŜna ją traktować jako rozszerzenie markiindywidualnej, choć stosuje się ją dla grupy produktów.Występuje w dwóch odmianach. Pierwszapolega na promowaniu zbliŜonej grupyproduktów, a druga wiąŜe się z przyłączanieproduktów o róŜnych cechach fizycznych i sposobiewykorzystaniaGrześki, Hellena,Jutrzenka, Akuku(producent JutrzenkaSA)Snickers, Mars(producent „MarsIncorporated”)Mleko Łaciate (producentSM„Mlekpol” Grajewo)TymbarkHortexMlekovitaWedelDanone DanioLech PilsWarka StrongNestle Corn Flakes„Wyśmienity” (róŜneodmiany jogurtówfirmy Bakoma produkowanedla sieciBiedronka)„Mazurski Smak”(masło, śmietana,twaróg – produkty„Mlekpol” z Grajewa)Źródło: opracowanie na podstawie: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing – punktzwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2001, s. 340–342; H. Górska-Warsewicz, Strategiemarek mleczarskich, w: Biuletyn Informacyjny nr 5 (215), Agencja Rynku Rolnego, Warszawa2009, s. 45.W tabeli 2 przedstawiono przykłady strategii marek związanych z pozycjonowaniemproduktów. W tej grupie wyróŜniono marki produktów pozycjonowanychna konsumenta, atrybuty marki, korzyści niematerialne i nieuchwytne,relację cena–jakość, korzyści dla konsumenta, innowacje, relacje do znanejosobistości oraz kraj lub region pochodzenia.Strategie marki oparte na pozycjonowaniu produktów mogą mieć róŜnycharakter, a ich wykorzystanie zaleŜy od specyfiki wyrobów, a takŜe inwencjitwórczej osób odpowiedzialnych za kształtowanie polityki produktowej i pro-

Strategie marek w agrobiznesie 347mocyjnej przedsiębiorstw. W przypadku sektora związanego z wytwarzaniemi dystrybucją Ŝywności moŜna doszukać się róŜnych przykładów praktycznejimplikacji takich strategii, co potwierdzają zaprezentowane przykłady (tab. 2).Tabela 2Strategie marek związane z pozycjonowaniem produktów (na przykładzie sektora agrobiznesu)Obiekt pozycjonowaniaLp.1 Konsument2 Atrybutymarki3 Korzyściniematerialnei nieuchwytne4 Relacjacena–jakość5 Korzyścidla konsumentaOpis strategiiW tej strategii markę kieruje się do dokładnie określonegosegmentu odbiorców docelowych. W tymcelu dobiera się właściwe opakowanie, komunikatydo nabywców (szczególnie hasła reklamowe), orazsposób promocjiUwagę nabywców kieruje się na wyjątkowośćproduktu oferowanego pod daną marką. W przypadkuproduktów spoŜywczych dotyczy to zwłaszczasmaku, konsystencji, walorów zdrowotnych, a takŜedodatków witaminowo-mineralnychDziałania promocyjne przedsiębiorstw koncentrująsię na przekazie sugerującym powstanie pozytywnychemocji i skojarzeń, które są moŜliwe dziękispoŜywaniu określonych produktów. Sam rdzeń produktuschodzi tu na plan dalszy i jest tylko środkiemdo osiągnięcia obiecanego stanu samopoczucia nabywcyTego typu strategie polegają na dzieleniu oferty nadwie skrajne klasy – premium oraz ekonomiczna,a między nimi są klasy pośrednie. Klasa premiumjest stosowana dla produktów uznawanych za ekskluzywnei o bardzo wysokiej jakości, co uzasadniaich wyŜszą cenę. Zaletą produktów klasy ekonomicznejjest niska cena przy zachowaniu podstawowychwymogów jakościowych, ale najczęściejgorzej opakowanych i słabo reklamowanychWykorzystywana zwłaszcza w przypadku produktówfunkcjonalnych i wzbogacanych. W przypadkuproduktów Ŝywnościowych wiąŜe się to z dodatkamiwitamin, minerałów, kwasów nienasyconych lubinnych związków wspomagających profilaktykęzdrowotną6 Innowacje NaleŜy do najtrudniejszych strategii, bo wiąŜe sięz koniecznością przekonania potencjalnych nabywcówdo zakupu produktów, które wcześniej nie byłyznane bądź mają nowe cechy nieznajdujące się wewcześniejszych odmianach wyrobu7 Relacja doznanejosobistościW tej strategii wykorzystuje się wizerunek konkretnejosoby o wysokim stopniu rozpoznawalnościi pozytywnym wizerunku w społeczeństwie. Podstawowycel polega na tym, aby skojarzyć wizerunekdanej osoby z reklamowanym przez nią produktem,a przez to spowodować wzrost sprzedaŜy (m.in.dzięki efektowi naśladownictwa)Przykłady zastosowaniaKinder CzekoladaSerek BakuśNapój PysioJogurt „Fantazja”Parówki „Jedynki”Serek „Valbon”Rogale „Marcińskie”Wizyta św. Mikołajadzięki oparom kawy„Jacobs”Większy polot dziękinapojowi „Redbull”Jogurty „BakomaPremium”Produkty klasyekonomicznej podmarką „TiP” (siećhandlowa „Real”)„Oliver” – olej roślinnyz dodatkiemoliwyNapój „Kubuś Multiwitamina”Jajka „ZielononóŜki”Margaryna „Benecol”;Jogurt „Activia”;Napój „PluszGuarana”Mleko dla dzieci„Nestle Nan Pro 2”Bruce Willis reklamującywódki „Sobieski”i „Wyborowa”,Ryszard Rynkowskii Artur śmijewskireklamującykawę „Woseba”

348Stanisław Minta8 Kraj lubregionpochodzeniaTego typu strategia polega na kojarzeniu określonychcech, tradycji, walorów krajobrazowych lubosiągnięć technicznych charakterystycznych dladanego kraju czy regionu. Wykorzystanie elementówwizerunkowych nawiązujących do kraju lubregionu moŜe stać się podwaliną trwałej przewagikonkurencyjnej, szczególnie przez podkreśleniegeograficznego pochodzenia i powiązanego z nimekologicznego charakteru produktuWoda mineralna„Kropla Beskidu”;Piwo „Tatra”;„Bryndza Podhalańska”;Produkty z logo„Dobre, bo polskie”;„Karp Milicki”;„Sudeckie smaki” –produkty nabiałoweSM „KaMos”Źródło: opracowanie na podstawie: H. Górska-Warsewicz, Strategie marek…, s. 47–50.Analizując dostępną na rynku ofertę produktów Ŝywnościowych, moŜnawskazać, Ŝe pozycjonowanie marki na konsumenta stosuje m.in. producent„Kinder Czekolady”. Podkreślanie atrybutów marki ma miejsce chociaŜbyw przypadku jogurtu „Fantazja”, który ma się wyróŜniać na tle innych tego typuproduktów nabiałowych wyjątkową konsystencją, smakiem i dawać nabywcydodatkowe walory zmysłowe (nawiązanie nazwy do fantazjowania, co kojarzysię pozytywnie w umyśle potencjalnego kupującego). Podobnie atrybuty markisą podkreślone w przypadku Rogali „Marcińskich”, które swój wyjątkowy charakteruzyskują dzięki oryginalnej recepturze znanej poznańskim cukiernikomi odmienności od innych rogali dzięki masie wypełniającej ciasto. Nacisk nauwypuklenie korzyści niematerialnych i nieuchwytnych kładzie producent napojuenergetyzującego „Redbull”, który w swoich spotach reklamowych sugeruje,Ŝe spoŜywanie tego wyrobu „dodaje skrzydeł” oraz „oŜywia ciałoi umysł”. Takie postawienie sprawy powoduje, Ŝe klient, kupując ten napój,przede wszystkim jest skłonny zapłacić wyŜszą cenę w porównaniu do ofertykonkurentów, poniewaŜ bardziej chce osiągnąć dodatkowe niematerialne korzyścize spoŜycia tego fizycznego produktu, aniŜeli faktycznie wynika to z moŜliwościskładników odŜywczych zawartych w opisywanym towarze (nie mówiącjuŜ o tym, Ŝe produkty konkurencyjne mają praktycznie taki sam skład chemicznyi w zasadzie ten segment produktów róŜnicuje się jedynie poprzez markęi cenę).Relację cena–jakość wykorzystuje przy znakowaniu części swoich produktówBakoma, oferując w sprzedaŜy chociaŜby serię jogurtów „Bakoma Premium”,które z załoŜenia mają być droŜsze, ale charakteryzują się wysoką jakością,co uzasadnia wyŜsze wydatki na zakup takiego produktu, a jednocześniejest informacją zawartą w samej nazwie o wysokich walorach tej Ŝywności.W przypadku napoju „Kubuś Multiwitamina” moŜna doszukać się znakowaniaopartego na pozycjonowaniu produktu na korzyści dla konsumenta. Nabycieproduktów wykorzystujących ten typ strategii marki ma przynosić pozytywy

Strategie marek w agrobiznesie 349niespotykane u konkurentów, a stosowanie odpowiedniego markowania powinnopomóc i przyspieszyć proces zakupowy klienta poszukującego wyrobówwzbogaconych o dodatkową porcję minerałów lub witamin albo tzw. Ŝywnościfunkcjonalnej, czyli takiej, która poza zwyczajnym odŜywianiem ma wspomagaćleczenie z określonych dolegliwości zdrowotnych. Strategia marki oparta napozycjonowaniu na innowacje jest dość podobna do markowania ze względu nakorzyści dla konsumenta, ale jest znacznie trudniejsza do realizacji w praktyce,poniewaŜ dotyczy produktów nowatorskich, często niespotykanych wcześniejna rynku. Ta trudność polega na konieczności przekonania ludzi do czegoś nowego,nieznanego. Przykładem tej strategii jest markowanie margaryny „Benecol”,która dzięki swojemu składowi ma znacznie skuteczniej pomagaćw walce z chorobami krąŜenia, a zwłaszcza z wysokim poziomem cholesterolu,w porównaniu do wcześniej dostępnych na rynku margaryn uŜywanych przedewszystkim do smarowania pieczywa.W sektorze gospodarki Ŝywnościowej wykorzystuje się równieŜ znakowanieproduktów pozycjonowanych na relacje do znanej osobistości. Bardzo dobrymprzykładem jest kojarzenie wódki „Sobieski” z reklamującym ją światowejsławy amerykańskim aktorem Brucem Willisem, który jednocześnie nieukrywa faktu bycia jednym z akcjonariuszy spółki produkującej ten napój. Koneserzytego trunku mają świadomość, Ŝe mogą utoŜsamiać się ze swoim idolem,cenionym człowiekiem show-biznesu, filmowym bohaterem o silnym charakterze.Pozytywne skojarzenia, jakie płyną z ról, w które wcielił się BruceWillis, powinny skutkować takŜe wyŜszą sprzedaŜą reklamowanej wódki, gdyŜosoby lubiące tego aktora będą się sugerować jego wskazaniami zawartymiw spotach reklamowych.Ostatnim z analizowanych typów strategii marki przedstawionych w tabeli2 jest pozycjonowanie produktu na kraj lub region pochodzenia. Dobrym przykłademjest seria produktów nabiałowych „Sudeckie Smaki” oferowana przezSpółdzielnię Mleczarską „KaMos” z Kamiennej Góry (województwo dolnośląskie).Producent zlokalizowany w samym sercu polskich Sudetów wykorzystałpotencjał drzemiący w lokalnej specyfice związanej z cechami geograficzno--krajobrazowymi do promocji własnych wyrobów. W ofercie sprzedaŜowej„KaMosu” znajdują się produkty opatrzone dodatkowym symbolem graficznymz elementami górskimi i mających przydomek „sudecki”. Są to np. „Kefir Sudecki”,ser twarogowy w otoczce ziołowej „Przysmak Sudecki” czy twarógo nazwie „Serek Sudecki Naturalny”. Wszystkie te produkty wykorzystują pozytywnyobraz polskich Sudetów chętnie odwiedzanych przez turystów krajo-

350Stanisław Mintawych i zagranicznych, będących miejscem atrakcyjnym krajobrazowo, rekreacyjnie,sportowo i leczniczo-rehabilitacyjnym, dzięki temu, co dała sama naturana tym terenie. Produkty nawiązujące w znakowaniu do tych regionalnychskojarzeń zyskują znacznie na wartości marketingowej, a dzięki wysokim waloromodŜywczo-smakowym są dodatkowym elementem wpływającym na pozytywnekojarzenie regionu sudeckiego w oczach konsumentów. Pozycjonowaniena kraj lub region moŜe teŜ przyczyniać się do wzrostu zakupów przez osobyczujące się lokalnymi patriotami albo klientów, którzy szukają regionalnychsmakołyków niedostępnych w innych częściach kraju lub globu.ZakończeniePrzygotowane opracowanie przybliŜa specyfikę związaną z elementemmarketingu, jakim jest strategia marki, którą naleŜy rozumieć jako sposób podejmowaniadecyzji odnośnie do zarządzania marką i jej dopasowania do określonegosegmentu rynku oraz zachodzących zmian w otoczeniu przedsiębiorstw.Właściwie sformułowana strategia marki będzie sprzyjać zwiększaniukonkurencyjności realizującego ją podmiotu gospodarczego, a takŜe będzieułatwiać podejmowanie decyzji związanych z zarządzaniem marką. Wpłynie teŜpozytywnie na budowanie dobrego wizerunku firmy lub produktów w oczachnabywców, a takŜe będzie pomagać w uzyskiwaniu ich lojalności zakupowej.Przedstawione przykłady strategii marek wykorzystywane w sektorze związanymz produkcją i dystrybucją Ŝywności wskazują na wielość i róŜnorodnośćdróg prowadzących do osiągnięcia zakładanych celów o charakterze marketingowym.Zastosowanie konkretnej strategii marki w duŜej mierze zaleŜy odrozmiarów przedsiębiorstwa, obszaru jego działania oraz oferty asortymentoweji wybranego segmentu odbiorców.BRAND STRATEGIES IN AGRIBUSINESSSummaryThe paper presents some theoretical issues concerning the different types of brand strategiesfor companies and then there are presented examples of practical application of this element ofmarketing management in enterprises operating in the agribusiness sector. The brand strategieshave been divided into three groups (division according to the owners of brands, products orgroups of products and positioning of products). On the basis of considerations it can be statedthat in the agribusiness sector, there is used a great diversity and richness of brand strategies. Thisis influenced, among others, of branch specification and deep end-user segmentation.Translated by Stanisław Minta

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012Barbara Mróz-Gorgoń Ph.D.Wroclaw University of EconomicsRESOURCES AND COMPETENCES – THEIR ROLEIN SHAPING THE IMAGE OF FRANCHISE NETWORKSSummaryAn organization, such as a franchise network is the place where individuals come together inteams, creating stable social networks. Within such a network particular individuals learn andaccumulate knowledge in collaboration with others. An organization is therefore an environmentthat favours accumulation of knowledge. In today’s global, multicultural, dynamic and competingworld, leaders in an organization need to achieve better results with less resources available. Theyneed creativity and far-sightedness to grasp new ideas and aspirations adequate to our restless andchangeable environment. Effective global leadership can both cope with risks as well as takeadvantage of existing opportunities and therefore provides prospects to achieve permanent businesssuccess.IntroductionCreating the image of both a franchise network as well as any other entity iseffected through the use of appropriate actions. These actions can be implementedthanks to the resources a given entity owns or disposes of. In order toimplement the above mentioned actions in life it is necessary to delegate competences.Resources, competences and actions contribute to an organism whichwe call an organization. The purpose of this paper is to show the role and importanceof resources and competences in creating the image of franchise networks.In every organization processes most often take the form of actions. Althoughan action should have some features of autonomy, in a franchise organizationit has a special dimension; a franchise network is a common organismcreated by many entities, and the staff administering inside of them. Each employee’sactions affect the functioning of an organization as a whole, therefore,

352Barbara Mróz-Gorgońin this dimension they affect the entire network (e.g. through actions related tocreating the image of the network brand). The second group of intentional componentsof an organization are events. Eventful components of an organizationare these of statistical nature, that is goals, tasks and the events of kinetic natureand constituting a derivative of a processes, and therefore functions. Togetherwith processes and events the sets are the intentional components of an organization.Sets as elements of an organization take the form of: job positions, organizationalcells and organizational units of higher level. One more level canbe distinguished in a franchise network – the central network cell, which acts asa guardian of all standards and of uniform functioning of all franchise organizationunits. Relationships determine the uniformity of the components in an organization,their internal links and the structure. If relations can take the form ofrelationships and interactions, then within an organization such as a franchisenetwork, interactions occurring between real entities are the main object of interest.They constitute a specific binder binding organizational units in terms ofa common goal. They also determine the type of their interaction and relate toboth the reinforcement and informative the integration. Shaping the relationshipswithin an organization is the setting of a communication process understoodas sharing information among people through the use of symbolic messages.The specificity of franchise networksThe essence of an efficient operation of a franchise system is to treat allmembers of the system (both franchise suppliers, sub-franchisees and franchiserecipients) as a jointly created organization. “In an institutional sense, an organization(Greek – organon) is a deliberate social group, disposing of particularmeans, which operates according to certain rules and principles, workingtogether – to achieve a particular goal. The essence of an organization is theawareness of the principles, rules, mission, goals and the synergy.” 1 The mostimportant aspects of the organization are: power, information and cooperation.”An organization is a sufficiently separated from the environment entirety of thehuman action aimed at achieving one or more goals.” 2 L. KrzyŜanowski, byindicating typologies arranging the distinctness of an organization from otherbeings, uses the concept of social systems. 3 He defines them as a distributive set1 S. Galata, Podstawy zarządzania nowoczesną organizacją. Ekonomia, kultura, bezpieczeństwo,etyka, Difin, Warszawa 2007, p. 16.2 http://www.oxford215.pl/konspekty/PZ_definicje.pdf.3 L. KrzyŜanowski, Podstawy nauk o zarządzaniu, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1994, p. 166.

Resources and competences… 353of material and technical (physical), social (psychophysical) and cultural elements,arranged by means of a three-tiered relation: the material, social andcultural basis. As emphasised by G. Bełz, a systematic approach in the sciencesof management and organization is also related to a well established, althoughdifficult to calculate, synergistic effect. 4 It should be noted that one of the mainassumptions and reasons for the creation of franchise concepts and their implementationin the form of a franchise network is the synergy effect itself that isachieved through cooperation and specific coexistence of multiple entities asa single organism. As emphasised by B. Iwankiewicz-Rak, a company is anorganization which has its autonomous goals and characteristics that distinguishit from the environment. 5 In its internal organization the interests of individualemployees and the entire company as an organization intertwine. The conditionfor a franchise company’s efficiency and effectiveness is the integration of theseobjectives. Experiences of companies that have been successful demonstratethat success factors and company objectives and the success factors and employeespersonal goals are closely related to one another. Lack of integration ofthe organization (company) participants around its objectives and the indifferenceof the organization to individual goals causes divergence of interests andlow efficiency of the management system expressed by difficulties in achievingthe company’s objectives. The primary problem is to organize the company insuch a way to enhance full integration of the interests of the employers and employees.However, this requires the knowledge and understanding of the essenceof the company’s successes and the personal successes of the employee andtheir mutual relations. According to A. Kałowski, building an efficient organization,including the franchise system, in the era of strong market changes is thekey to success. 6 The thesis that organization efficiency can be the source ofcorporate success is true if it is based on the following principles: clear delegationof decision-making powers, proper flow of information, harmonized incentivefactors and at the end an appropriately designed structure.Thanks to competences and their delegation it is possible to quickly respondto the changing environmental conditions and to anticipate future tasks in this4 G. Bełz, System zarządzania jako regulator odnowy i zrostu przedsiębiorstw, Wyd. UniwersytetuEkonomicznego, Wrocław 2011, p. 50.5 B. Iwankiewicz-Rak, U. KałąŜna-Drewińska, Marketing w handlu, Wyd. Akademii Ekonomicznej,Wrocław 1999, p. 35.6 A. Kałowski, Sprawność organizacji źródłem sukcesu polskich przedsiębiorstw, in: Zarządzaniestrategiczne w praktyce i teorii, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego,Wrocław 2010, p. 153.

354Barbara Mróz-Gorgońscope. The organizational method should trigger the employee initiatives andshould motivate to identify oneself with the company through adequate allocationof decision-making powers and reduction of centralization. All organizationalsolutions should create conditions for the employees personal developmentthrough the articulation of their development paths. Fast response tochanges in the environment requires not only efficient information systems butalso such an organization that will ensure the use of developmental opportunitiesand the anticipation of possible changes that are adverse for the organization.Organizations are specific systems, different from machines or biologicalorganisms. As stated by J.R. Schermerhorn, Jr., an organization, starting froma large corporation to a government agency and a local convenience store open24/7, is a collection of individuals cooperating within the scope of delegatedjobs in the pursuit to realize the common goal. 7 The aim of every organization isto produce goods and/or services satisfying the consumers’ needs. This abilityto bring something useful to society is what justifies its existence. Franchisechains are open systems, which means that they process the inputs taken fromthe environment into the outputs in the form of finished products and/or services,and in connection with the above the ultimate test of an organization’sbusiness activity is the market. A franchise chain is created by many separateentrepreneurs and the franchise concept donator (franchisor) so, due to this differenceand the number of organisation members, the most significant elementof creating a chain image is building a coherent image of a given franchisebrand. In building such a coherent image of a franchise chain, the most importantelement is human capital and in particular competent managers of particularchain units who are responsible for continuous and permanent control of theadherence to the norms stipulated in the so-called operational manual as well asthe supervision of other employees who should also abide by the standards ofservice in a given chain.Franchise network – image creatingA franchise chain, as any other business organisation, has at its disposala variety of resources, competences and skills. The problem and – at the sametime – the biggest challenge of franchise chain managers is finding the resources,skills and other assets distinguishing a given chain from the competitiveones, which makes a given franchise format unique. Building the strategyand competitive advantage on the basis of the resources held requires defining7 J.R. Schermerhorn Jr., Zarządzanie. Kluczowe koncepcje, PWE, Warszawa 2008, p. 21.

Resources and competences… 355which of them are unique and in what way they, as well as the remaining ones,can be used in order to increase profitability and to enforce the market positionof a given franchise. The process of creating the image of a franchise networkrequires the adoption of such a method of action in the market that combines initself both the innovation of ideas, such as advertising campaign creativity andcompatibility communication with the values professed by the network and theactual operation of certain franchise format. Lack of compatibility between thesocial aspects of the company’s activity and its planned business activity couldlead to a situation where the social aspects of the activity not only do not supportthe sale of goods and/or services but also adversely affect the sale. It can bestated that a franchise company not only performs a production and marketingfunction but it is also a kind of a social institution. The role of a company asa social institution is reflected in the planned and ongoing impact on its subjectiveenvironment. At the same time a mutual concordance between the interactionand the business activity that supports this interaction is ensured. An importantelement of this phenomenon is the so called feedback effect that is the impactof the environment on the company. Such a relation is called the “feedback.”This phenomenon has two aspects, first, the subjective environment impactsthe company, which is the cause of its certain decisions that aim at adjustingthe company to the environment, and second, people responsible for PRusually strive to get to know the subjective environment by performing orcommissioning to perform a study on this environment. What has been calledthe “feedback” of the information provided to the environment is on the onehand enforced by the entities of the environment, on the other – by the companyitself. As emphasised by S.M. Kania, 8 the precondition of a positive feedback isthe compliance of the culture with the strategy, which means on the one hand –setting the direction of the organizational culture formation and developmentthrough the strategy, on the other hand – the culture constitutes the frameworklimiting the processes of the strategies design and, already in the initial stage ofthe strategy formation, should be perceived as a variable limiting or facilitatingthe realized process. As a result of the company’s communication with its environmententities and under the influence of information on the company fromother sources, the image of that company is shaped, both in the company’s internalsubjective structure – that is HR, as well as in the subjective external8 S.M. Kania, Kultura organizacyjna jako kontekst w procesie budowania strategii organizacji,in: Zarządzanie współczesnymi przedsiębiorstwami. Uwarunkowania strategiczne, innowacyjnei kulturowe, red. T. Falencikowski, Vol. 7, WyŜsza Szkoła Bankowa, Gdańsk 2010, p. 215.

356Barbara Mróz-Gorgońenvironment. This phenomenon is closely linked to the creation of the brand ofan organization, whose special case are the franchise networks.Leadership in a franchise chainThe franchise chain’s internal environment consists of its owners, managementboard, employees and the work environment. Permanent staff of manyorganizations, including franchise networks, are organized in trade unions that,for the managers, constitute one more layer of human resource managementcomplexity, and in some cases, of the management in general.Today a manager to be able to function efficiently in a dynamically changingenvironment should think and act in a systemic way and perceive the organizationhe leads, as a system. According to B.R. Kuc and M. śemigała, 9an organizational system is made up of various subsystems and interactionswithin them as also between the whole organizational system and other systemsin the macrosystem of the organization’s environment. Picturing an organizationas a system has brought new quality into the management theory. Intellectualand moral duty of a today’s manager is to see the world of an organization inthe categories of functions and relations as overlapping and complicating systemsinternally which do not lack contradictions. Management of contradictionsbecomes a specific kind of specialization of the new era of managers.Many Polish franchise networks and franchise concepts originating fromother countries of the “old continent” begin the expansion from seizing theEuropean market to emerge in the wide ocean of the global market. It is necessarythat a manager managing an organization of this range goes beyond a parochialunderstanding of competition within the economy of certain country to beable to successfully compete in the European market. In the professional literaturewe find the term “euromanager.” By definition it is a “modern managerfrom Western European countries, operating in a highly competitive market, anindividual ready for the challenges of the next century, able to look to the future,work conceptually and act with a long term perspective.” 10Very difficult and new challenges await the managers of the new era. Euromanagersmust stop thinking only locally and start taking the roles of a Europeanplayer and master of complexity, which will help in the implementation of9 B.R. Kuc, M. śemigała, MenedŜer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania,Helion, One Press Exclusive, Gliwice 2010, p. 85.10 J. Szaban, Przemiany roli polskich dyrektorów w wyniku zmian ustrojowych. Od dyrektorado euromenedŜera, Wyd. WyŜszej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2000,p. 243.

Resources and competences… 357the European business strategies. Today’s manager of an organization, corporationor franchise network must operate effectively in an intercultural environment.Every manager, to be able to achieve success in the task and social sphereshould have, like every employee of an organization, specific competencies andskills. “One of the first, and also popular typology of managerial skills, waspresented by R.L. Katz, who identified the following types:− conceptual skills which largely depend on the manager’s abstract thinkingskills thanks to which he understands the general principles of theorganization’s functioning and its environment,− technical skills that is those which are necessary to perform certaintasks within the organization,− social – interpersonal skills (human skills) that is the skills of establishing,maintaining relationships with individuals or groups but to understand,motivate, lead them, etc.” 11Based on observations of today’s managers and the forecasts of the futurebusiness and global economy development, J.M. Soroka 12 recalls the features,skills and attitudes of a future manager that are frequently quoted in professionalliterature. These are: openness to changes, willingness to accept innovationand innovative thinking, resistance to defeats, failures and stress, positivevisionary thinking (thinking in the long term), making quick analyses of thesynthesis of phenomena, easy rejection of the existing rules and images andadopting new solutions, associating issues, phenomena and things that are farfrom each other, assertive action and communication, rational assessment of thepossessed resources and thinking in terms of finances.A very important factor that determines the success of a modern manager,leader is the awareness and understanding of the relationship between the powerand influence. This implies another important assumption, namely that the functionhaving a great importance for the position of a manager of such a complexorganism, which is the franchise network, is the leadership. It may be noted thatthe traditional approach to leadership based on the experience of the armywhere orders and control used to dominate ceased to be effective. It should beemphasized that at present we are in the phase of the process of evolution fromthe post-industrial culture to informative culture. Creation of knowledge, itsstorage and use becomes the primary economic task influencing social changes,11 M. Jasiukiewicz, M. Oczachowski, J.M. Soroka, MenedŜer – przywódca w organizacji gospodarczej,Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2007, p. 71–7212 Ibidem, p. 80–83

358Barbara Mróz-Gorgońand the workers for knowledge (knowledge workers) overcome the traditionalboundaries of the nations and science disciplines. The basis for the organizationsof the future, which include franchise networks, will be the global cultureand it will be managed by global leaders. Knowledge and education will becomethe source of success. Global managers aware of their role and competences,flexible, walking away from bad cultural habits and at the same timeopen to intercultural cooperation and ready for permanent improvement will besought and appreciated.One of the most important elements of management is the control, whichplays a particularly important role in the management system of such a complexorganism which is the franchise network. M. Soroka points out that social controlmechanisms function in a different way from the process of the controlwithin an organization. 13 Social control operates actually in a latent and spontaneousway. Whereas the control within an organization, although to some extentit is based on social control – occurring in every community, and the people inan organization form such a community after all – is, however, of an open,planned nature and is implemented by particular individuals having the authorityenabling them to exercise the control. In case of franchise concepts the controlfunctions are, among others: causing people’s behaviour to adjust to therequirements of the organization and its objectives taking into account the principlescontained in the franchise manual, coordination and order of various interestsand dispersed activities of members, determination and evaluation ofdiscrepancies between the plan and its implementation, indicating the causes ofthis discrepancy, causing remedial steps and/or corrective actions to happen,suggestions concerning opportunities to improve the way of performing thework.Every manager can create his own style of control. His choice may bebased, among others, on four factors: management style, organization style,measures of performance and the willingness to participate expressed by thesubordinates. In case of franchise networks, the most important measurement ofcontrol leading to improvement of the effectiveness of an organization is itscontinuity. Only constant and continuous control and correction of irregularitiesisolated during this process can provide improved functioning of an enterpriseand thus have a major contribution into maintaining a strong market position ofthe organization.13 Ibidem, p. 178–187.

Resources and competences… 359Resources of an organizationIn order to examine separate phenomena occurring in franchise chains it isrequired first to extract its component elements which, considered as separateparticles, do not constitute the essence of the organization. Although, it shouldbe noted that the final shape is affected by these components. They decide onthe nature of the organization, its image.According to L. Garbarski, I. Rutkowski and W. Wrzosek resources are thebasic element of internal conditions of a franchise company’s activity. 14 Resourcesare the degree of company’s equipping in materials and financial meansand staff. The state of machinery and equipment, the state of retail chain, thestructure and qualifications of the staff, the size of financial means, etc., forma set of conditions within which the company prepares and runs its activities inthe market. The size of the above mentioned resources affect the formation ofmarketing structures. It cannot be formed so as to require more resources thanthose currently available (including the possibility of their increase in a giventime).From the point of view of the marketing structure shaping, of crucial importanceis not the absolute amount of resources in a company, which is alwayslimited in relation to the needs, but the more or less limited possibilities to regulatethe structure of these resources. These restrictions may affect the possibilityto choose the instruments, tools and the undertaken marketing actions. Althoughmarketing shaping does not directly concern resources they determine its structure– this determines the efficiency and effectiveness of the management processesin general.In the economic literature many concepts concerning component elementsof an organization can be fund. One of the best known, most frequently citedand widely accepted is the H. Leavitt’s concept of organization’s elements. This“diamond model” presents a very general picture of an organization and thecharacter of separate phenomena occurring in it cannot be picked. In order toobtain a more complete picture of the relations occurring between the organization’selements, their description should be sought not only in the outline of themanagement science but also in modern philosophical concepts. The concept ofR. Ingarden distinguishes the following ontological categories: things, processes,sets, relations, events and features. These categories can be applied to an14 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy,PWE, Warszawa 2000, p. 87–88.

360Barbara Mróz-Gorgońorganization. 15 Some of them are of the nature of absolute beings and have theirempirical exemplification in an organization: these are things. The others area kind of intentional objects. These are the kind of imponderables, whose existenceis existentially dependent on these absolute beings. They should be soughtwithin categories such as processes, sets, relations, events and features.Material componentsIndividuals Tools MaterialInstitutional componentsProcesses Events Sets Relations FeaturesWorkfight funlearningObjectivesfunctionsFig. 1. Ontological vision of an organizationWork positionsOrganizational cellsOrganizational unitsBusinessFunctionalTechnicalInformativeSpecializationHierarchyCentralizationFormalizationSource: Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedŜerskiej, red. M. Przybyła, Wyd.Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003, p. 33.According to M. Przybyła, material components of any organization, andthus the franchise networks, are: individuals, tools, material, that is the so calledabsolute beings. 16 An individual as a component part of an organization is notonly the “means” of an organization to achieve its objectives, but also an objectiveitself. His association with an organization should than be considered intwo aspects. On the one hand, the organization sets its requirements to an individualto make him act in accordance with its objectives. Therefore, in theanalysis of an organization member behaviours, the limitations determined bythe role played by him towards the coefficients and the organization as a wholeshould be taken into account. However, on the other hand, an individual’s demandstowards an organization should be considered, which are influenced byboth the general human needs and the individualized needs. Observing the operationof franchise networks, which largely occur in the service sector and,therefore, it is the people (personnel) who constitute one of the most importantcomponents of their operation, it can be concluded that the employees havebecome a decisive factor for the survival and development of a company. Ac-15 J. Huizinga, Homo ludens – zabawa jako źródło kultury, PWN, Warszawa 1985 after: Organizacjai zarządzanie. Podstawy wiedzy menedŜerskiej, red. M. Przybyła, Wyd. Akademii Ekonomicznej,Wrocław 2003, p. 33.16 Ibidem, p. 33–40.

Resources and competences… 361cording I.H. Buchen one of the methods to test the central position of employeesis to check to what extent they affect the company’s identification system. 17For example, instead of the usual slogans proclaiming the company’s vision andmission (which are often so vague that it is difficult to guess who they represent)one can imagine a different version of HR (human resource): a declarationof a vision that identifies and supports the overall company’s objectives concerningthe work results, and the declaration of mission that explains in detailthe implementation of the vision – and all this in the form of preferential descriptionof positions. Combining and application of both of them would sum upand direct to some of the most important company’s functions: recruitmentwould be more precise, retention would be more suited to the needs, employeesassessment more directed, trainings specifically focused, and the connection ofobjectives and roles lasting. First of all – on the outside and on the inside thecompany would be consistent. The inner knowledge of individual departmentswould shape the external company image. These declarations of the HR visionand mission would sum up the organization’s self-determination in terms of theemployees central position. Due to the fact that the success of the franchiseformat depends on meeting the standards in all units of a given franchise chain,the most important resource of a franchise chain is then, apart from staff, theknow-how of a given franchise chain. It is therefore essential that the operationalmanual, which should contain all the standards of a given chain such asCI elements, the description of client brand service, procedures, training andcontrol programmes, should be very detailed and present the character ofa given franchise. New franchisees are introduced in the characteristicsof a given franchise format through various training and courses so that theycould further instil the idea of a given franchise brand in their employees. It thusshould be stated that the know-how provided for in the operational manual becomesthe attribute of an activity through people who jointly create the image ofa given franchise chain brand.Competencies – the conceptThe concept inherent in human resources is the concept of competences.“Competences are the knowledge, skills, abilities, operating style, personality,professed principles, interests and other features that used and developed in theprocess of work lead to achieving results consistent with the strategic intentions17 I.H. Buchen, Partnerski HR. Nowe normy rekrutacji, pracy i szkolenia dzisiejszej kadry pracowniczej,Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, p. 21–22.

362Barbara Mróz-Gorgońof a company.” 18 As stated by T. Rostkowski, 19 the term “competences” owesits current popularity to the search for new solutions that fit the challengesawaiting a company in relation to the growing global competition or to thetreatment of knowledge and information as the capacity to more effectivelycompete in the market. The search resulted in the creation of a competencybased management. Systems based on skills are called skills-based systems.There are two basic types of skills whose development a franchise companyshould be in particular interested in and whose development should be supported:horizontal skills – an employee learns to perform his task and withachievement of high practice he can handle the operation of a larger part of themanufacturing process than the others or work more productively than otheremployees, and vertical skills – an employee masters to the excellence not onlyhis tasks but he is also, for example, the first link of the company’s quality control.Competency based management gives a chance to solve fundamental problemsof the human resources management, since it enables an integrated approachwhich is especially important for such a complex organism as a franchisenetwork. Implementation of the competency system leads to acquiringnew skills, according to the assumptions of particular models, and thus to theincrease in the quality of human resources. The increase in quality takes placeonly when the competency model is consistent with the company intentionsdescribed in the company’s strategy and with other requirements specific fora particular organization. An integrated approach allows for making optimaldecisions and for proper allocation of resources, which is also important in caseof running a franchise company. It also allows for individual treatment of particularpersons – company employees while simultaneously being able to aggregateinformation for the needs of the companies’ managements strategicdecisions in the scope of adjusting current company competences to the needsof the future.Human resources in a franchise networkOne of the most important resources of a franchise chain is people. Theconcept of a franchise format is based on the repetitiveness of client’s impressionsand feelings connected with making use of the services of a given franchisechain. In this particular case, this is not a single outlet but frequently the18 Jakość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, red. A. Sajkiewicz, Poltext,Warszawa 2002, p. 90.19 Ibidem, p. 90.

Resources and competences… 363number of chain units is given in thousands. Creating identical interior in allchain units and guaranteeing an identical supply quality is a half of successof a given franchise brand. The most important factor of image coherence is justthe manner of service which – particularly in the case of franchise chains –should be standardised and should include the element which would makea given brand stand out from other brands. Such a model is called “client brandservice” and the franchise chains coming predominantly from the United Statesof American and Great Britain attach particular importance to this element ofcreating the coherence of their image.As emphasised by B. Iwankiewicz-Rak, 20 a specific role of the human factorin the process of service provision, franchise networks are largely serviceproviding units, caused that some authors distinguish service personnel (people)as a separate, fifth instrument of the marketing mix. The manifestation of theextension of the range of marketing tools for the services is also giving specialdignity to material conditions of the service process (the so called physical evidence)as a marketing instrument and to the service process itself (process).People responsible for human resources management in an organizationsuch as a franchise network must accept responsibility for indicating the directionof its development so that it will increase its value. According to D.D. Duboisand W.J. Rothwell, the success of the competency based project depends tosome extent on its implementation plan. 21 A detailed plan a person in charge ofthe company’s HR should follow is as follows: step one – setting the organization’sbusiness goals and customers’ needs, step two – to carry out the analysisof the environment, step three – to indicate the key sectors for the customers,step four – to synchronize the organization’s business goals with the customers’needs, to determine the project goals, step five and six – to guarantee customers’support for the project goals and to make decisions as to the next steps, stepseven – to develop the project management plan indicating the method of itsimplementation in the longer term, step eight – to implement the project managementplan, step nine – to make developmental and recapitulation assessments.It seems that human resource management procedures based on competencesthat assist, encourage and support the achievement of best results will20 B. Iwankiewicz-Rak, Obszary zarządzania marketingowego w organizacjach pozarządowychw gospodarce rynkowej, in: Problematyka marketingu w procesie adaptacji do warunków gospodarkirynkowej w Polsce, red. A. Styś, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego, Wrocław 2010,p. 140–141.21 D.D. Dubois, W.J. Rothwell, Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, HelionOne Press, Gliwice 2008, p. 82–91.

364Barbara Mróz-Gorgońdominate, in the future, the personnel management. Human resource managementbased on competences provides the HR department with the best tools touse the leadership position to generate this value. In addition to human resources,another important component of the organization, especially with sucha specific structure as the franchise network, is the culture of the organization.According to A. KoŜuch, 22 the superior objective of human resource managementin the enterprise is subordinate to the chief objective of the whole enterprisewhich is to ensure constant growth of the goodwill, and thus maximize theprofit, enabling not only to further reproduce processes but a constant developmentof the company. Today’s trends in human resource management are orientedto transformation of human resources into capital as a factor that to a highdegree creates the company’s goodwill. The capital are the people permanentlyassociated with the company and its mission, able to cooperate with creativeattitudes and skills. Human capital constitutes the company’s developmentdrive, it covers for all motivation opportunities revealed as a result of effectiveorganization management, oriented to the company’s mission and strategic objectives.The professionalism of personnel decisions is one of the main principlesof an organization’s management and control over people. Building effectiveteams can take several years and shaping the employment suitable for thepurposes of an organization, such as the franchise network even longer. Humanresources (personnel) are distinguished from other resources by the fact thatthey become an unreliable element in an organization when the management isinappropriate, that means it does not take into consideration to a proper degreethe social and psychological spheres. Acquiring and making the right people toactively participate in the life of an organization is an extremely important elementof an organization’s management. This part of management is currentlycalled human resource management, personnel management, organization socialpotential management, personnel policy or HR policy. As emphasised byC. Carnall, 23 the frequently repeated phrase “the most important asset of a companyare people” is becoming more and more significant, not rhetorically but inpractice. Enterprises will more and more often rely on small groups of peopleand the loyalty of these people, usually managers, should no longer be taken forgranted but earned and gained by the company. The question is how to exploit22 A. KoŜuch, A. Dyhdalewicz, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, Wyd. WyŜszejSzkoły Ekonomicznej, Białystok 2004, p. 136–137.23 C. Carnall, Managing Change in Organizations, Prentice Hall Financial Times, Harlow2007, p. 42.

Resources and competences… 365this resource, develop the employees and reinforce the positions through bonusesand promotions that will lead to a common success.To sum up, every franchise network as well as other business organizationhas a palette of diverse resources, competencies and skills to their disposal.Some of these component elements are the organization’s trumps (strong sides)– mostly they are the unique resources and skills and other qualities which distinguishthe company from the competition. The concept of building and implementinga strategy based on the strongest assets while at the same time liquidatingweaknesses is expressed in the so called resource-based strategy. Accordingto this approach, rare, suitable in a given situation and creating valuefor the customer resources, skills and competencies are the basis for buildinga strategic advantage of the company. However, the mere possession of these isnot that important as the organization’ ability to combine different types of resourcesto achieve a specific kind of synergy effect. The most important factorin building a strategy and a competitive advantage of franchise networks basedon the possessed resources is to determine which of them are unique and how touse both, the components classified to the unique group and other resources toincrease the profitability and strengthen the market position of a given franchisingorganisation.ZASOBY I KOMPETENCJE – ICH ROLA W KREOWANIUWIZERUNKU SIECI FRANCZYZOWYCHStreszczenieOrganizacja, taka jak sieć franchisingowa, jest miejscem, w którym jednostki łączą się w zespoły,tworząc stabilne sieci społeczne. W obrębie takiej sieci poszczególne jednostki uczą sięi akumulują wiedzę we współpracy z innymi. Organizacja jest zatem środowiskiem, które sprzyjaakumulacji wiedzy. W dzisiejszym globalnym, wielokulturowym, dynamicznym i rywalizacyjnymświecie, liderzy organizacji muszą osiągać lepsze wyniki, mając do dyspozycji mniejszezasoby. Potrzebują kreatywności i dalekowzroczności, by uchwycić nowe idee i aspiracje właściwenaszemu niespokojnemu i zmiennemu środowisku. Skuteczne globalne przywództwo moŜezarówno poradzić sobie z zagroŜeniami, jak teŜ wykorzystać istniejące moŜliwości, w związkuz czym zapewnia osiągnięcie trwałego sukcesu w interesach.Tłumaczenie – Barbara Mróz-Gorgoń

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr ALINA OCZACHOWSKAPolitechnika KoszalińskaBATALIA O ZMIANĘ WIZERUNKU TELEKOMUNIKACJIPOLSKIEJ I PRZYCZYNY JEJ PORAśKIStreszczenieW artykule wskazano działania Telekomunikacji Polskiej SA, które przyczyniły się do powstaniazłej reputacji firmy. Przedstawiono rozwaŜania na temat wartości wizerunku, a takŜebadania i wnioski dotyczące postrzegania TP przez młodzieŜ. Wiele posunięć firmy miało charakternaprawczy, ale zaistniałe sytuacje kryzysowe utrudniły naprawę jej wizerunku.WprowadzenieCelem pracy jest wykazanie, Ŝe przedsiębiorstwa usługowe bardziej powinnyskupić się na budowaniu wizerunku poprzez doskonalenie usług, a głównieumiejętności sprzedaŜowych personelu, niŜ innych elementach kształtującychtoŜsamość. Telekomunikacja Polska SA jako niedawny monopolista, narodowyoperator na rynku usług telekomunikacyjnych, starała się poprawić swój wizerunekszczególnie wtedy, gdy uwidocznił się spadek zaufania społeczeństwaspowodowany długotrwałymi działaniami o samowolnym charakterze względemlojalnych, długoletnich klientów oraz wzrastającej konkurencji.Wartość wizerunkuWizerunek, według Philipa Kotlera, to zbiór przekonań, myśli i wraŜeń danejosoby o obiekcie 1 . Zbigniew Zemler zaś uwaŜa, Ŝe wizerunek firmy jesttym, co ludzie o niej myślą, a reputacja jest składnikiem wartości przedsiębiorstwa2 . Najbardziej przydatna wydaje się definicja wizerunku Wojciecha Bu-1 Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdraŜanie, kontrola, Gebether & Ska, Warszawa1994, s. 549.2 Z. Zemler, Public relations. Kreowanie reputacji firmy, Poltext, Warszawa 1992, s. 31.

368Alina Oczachowskadzyńskiego: wizerunek przedsiębiorstwa jest jego obrazem wśród ludzi, którzysię z nim spotykają – klientów, kontrahentów, urzędników, pracowników i innych;inaczej – jest on tym, co ludzie myślą o przedsiębiorstwie. ToŜsamośćprzedsiębiorstwa zaś jest sumą elementów, która identyfikuje je, wyróŜniającspośród innych przedsiębiorstw. WyraŜa się ona w jego indywidualnym charakterzew formie wizualnej 3 . Zmiana toŜsamości firmy jest zabiegiem trudnym,pracochłonnym i nie zawsze przynosi załoŜone efekty. Na rysunku 1 przedstawionoczynniki wpływające na wartość wizerunku firmy.CzynnikipsychologiczneCzynnikiprawneCzynnikirynkowe1. Świadomośćfirmy2. Postrzeganajakośći wiarygodność3. Pozytywneskojarzenia4. Lojalność wobecfirmyOchrona prawna wizerunkuWARTOŚĆWIZERUNKUFIRMY1. Marketing2. Pozycja narynku3. Strukturarynku4. Kontaktymiędzynarodowe5. PerspektywyfirmyWartość dla klienta:– dostarczenie satysfakcji– przekonanie o słusznościzakupu/współpracyWartość dla firmy:– cena i zysk– efektywność– lojalność– konkurencyjność– siła przetargowaRys. 1. Wzajemne zaleŜności pomiędzy czynnikami wpływającymi na wartość wizerunku firmyŹródło: opracowano na podstawie: W. Budzyński, Wizerunek firmy, kreowanie, zarządzanie,efekty, Poltext, Warszawa 2002, s. 36.3 W. Budzyński, Public relations. Zarządzanie reputacją firmy, Poltext, Warszawa 1999, s. 73.

Batalia o zmianę wizerunku Telekomunikacji Polskiej… 369Panuje zgoda co do tego, Ŝe o wartości przedsiębiorstwa świadczą nie tylejego zdolności produkcyjne, ile lojalni klienci, którzy byliby skłonni skorzystaćz proponowanej oferty rynkowej. O lojalności z kolei obecnych klientów i moŜliwościzdobycia nowych decyduje przede wszystkim wizerunek, jaki mają ciklienci o firmie lub marce tej firmy. Pozytywny, szeroko znany wizerunek firmyi wizerunek marki stanowią bardzo waŜny, a niejednokrotnie najwaŜniejszyelement jej aktywów i główne źródło wzrostu wartości. Podstawowy problemz tym związany polega na tym, Ŝe są to wartości niematerialne, stąd bardzotrudne do oszacowania 4 . Jeśli wśród odbiorców czy szerokiego otoczenia występujeświadomość istnienia firmy wówczas, jest to traktowane jako początkowestadium rozwoju wizerunku. Czasem występuje sytuacja, w której poszczególneosoby uwaŜają wybraną firmę za jedynego oferenta w danej branŜy. Gdykonkurencja jest znikoma albo firma była monopolistą, wizerunek jedynej „porządnejfirmy” moŜe przetrwać wiele lat. Jeśli klient wybiera daną firmę, gdyŜzna jej nazwę, moŜna wzbudzić lojalność klienta i przywiązać go do przedsiębiorstwana długie lata. Aby pogłębić znajomość organizacji wśród otoczenia,moŜna zastosować odpowiednie kampanie reklamowe, public relations.Istotnym elementem jest jakość, którą kształtuje się wśród klientów w momencieich kontaktu z organizacją, tym bardziej jeśli sprzedawanym produktemjest usługa. Ze względu na to, Ŝe jakość usług jest trudniej porównywalna,klienci oceniają obsługę, cechy, które wiąŜą się z procesem sprzedaŜy usług,zwracając szczególną uwagę na aspekty związane z traktowaniem klienta przezfirmę. Jak zauwaŜa Budzyński, wartość postrzeganej jakości wpływa na procestworzenia wartości firmy, stymulując popyt na jej produkty oraz umoŜliwiajączałoŜone pozycjonowanie marek, osiąganie wyŜszych cen i większe zainteresowanieze strony pośrednich ogniw sprzedaŜy. Wpływa zaś bezpośrednio napoziom jej zysków i moŜliwości ich generowania w przyszłość, a w konsekwencjina wartość tej firmy 5 .Następnym czynnikiem są pozytywne skojarzenia, które stanowią podstawęprzypominania oraz przetwarzania informacji. W przypadku omawianej firmynegatywne skojarzenia obniŜyły ewidentnie wartość jej wizerunku. Lojalnośćklientów jest zaś najwaŜniejszym czynnikiem budującym wizerunek i zagadnienieto zostanie rozwinięte w dalszej części artykułu. Utrzymywanie lojalnychklientów jest bowiem zabiegiem tańszym niŜ pozyskiwanie nowych.4 W. Budzyński, Wizerunek firmy, kreowanie, zarządzanie, efekty, Poltext, Warszawa 2002,s. 34.5 Ibidem, s. 37.

370Alina OczachowskaMoŜna zaryzykować twierdzenie, Ŝe o wartości wizerunku firmy – z psychologicznegopunktu widzenia – decyduje jakość jej obrazu tworzona przezaktualnych i potencjalnych klientów oraz inne istotne grupy otoczenia. Jakość taz kolei warunkuje ich zachowania wobec firmy. Jakość obrazu firmy moŜnastopniować, poczynając od świadomości jej istnienia, poprzez postrzeganiedobrej jakości działania firmy i jej wiarygodności, szerokie pozytywne skojarzenia,po róŜne stopnie lojalności 6 .ChociaŜ autorka skupiła się na psychologicznych czynnikach tworzącychwizerunek, naleŜy takŜe wyróŜnić czynniki rynkowe. Działalność marketingowa,szczególnie promocyjna, była bardzo intensywnie prowadzona. Omawianafirma ponosiła znaczne wydatki na spoty reklamowe, zgodnie z obecnymi trendami(np. około 20% przychodu z reklam internetowych zapewniają firmy telekomunikacyjne).JeŜeli chodzi o strukturę rynku, Telekomunikacja rozpoczęładziałalność na rynku rozwijającym się i odniosła tam sukces, została liderem,aby potem przy trudniejszym juŜ nasyconym rynku powoli stracić swoją pozycję.Zaistniało ryzyko utraty pozycji rynkowej, a inwestycje rynkowe zamiastpodtrzymywać dobry wizerunek nie przynosiły pozytywnego oddźwięku. Skupionosię na generowaniu olbrzymich dochodów oraz zapobieganiu pojawiającymsię ewentualnym kryzysom. Telekomunikacja miała kontakty międzynarodowem.in. poprzez powiązania kapitałowe z firmami zagranicznymi. Na wartośćwizerunku wpływa takŜe ocena perspektyw jej pozostania i funkcjonowaniana rynku. Telefonia komórkowa przeŜywa w dalszym ciągu rozkwit, alenastąpił zmierzch głównego produktu – telefonii stacjonarnej.Konieczność zmiany wizerunkuDo czynników skłaniających do wprowadzenia zmian w zarządzaniu toŜsamościąnaleŜą: brak lojalności klientów lub zmniejszenie udziału w rynku,przestarzały wizerunek, wewnętrznie sprzeczna toŜsamość firmy, nowe produktyoraz rozwiązania, pojawienie się nowych konkurentów, zmiana charakterystykiklientów, wejście na nowe rynki oraz zwiększenie zasobów 7 . Wszystkie teczynniki w omawianym przypadku zaistniały. Telekomunikacji Polskiej znanesą juŜ okoliczności powodujące potrzebę zmiany wizerunku. Dla przedsiębiorstwai otoczenia stały się jasne powody powstania kryzysu lub innej sytuacjizagraŜającej prawidłowemu funkcjonowaniu firmy. Większość zagroŜeń wy-6 Ibidem, s. 35.7 Zarządzanie toŜsamością firmy, www.gospodarka.pl/6523zarządzanie-toŜsamościąfirmy,2,20,2.html (2.02.2012).

Batalia o zmianę wizerunku Telekomunikacji Polskiej… 371pływa z otoczenia. W tym wypadku sama działalność przedsiębiorstwa przyczyniałasię najbardziej do spadku zaufania społeczeństwa.Warto przybliŜyć pojęcie sytuacji kryzysowej. Sytuacja kryzysowa to efektwystępujący w organizacji lub jej otoczeniu (środowisku), charakteryzujący siętrzema podstawowymi cechami: 1) niesie dla organizacji konsekwencje jednoznacznienegatywne (z destrukcją organizacji włącznie); 2) bywa trudny (choćrzadko niemoŜliwy) do przewidzenia; 3) stwarza trudności w procesie jego zarządzania/uśmierzania(ma tendencje do rozwoju w sposób niekontrolowany).Przykładami sytuacji kryzysowych są strajki, afery, skandale, zamachy itp. 8Telekomunikacja Polska SA powstała w 1991 r. jako spółka akcyjna SkarbuPaństwa, przekształcając się z części telekomunikacyjnej przedsiębiorstwa państwowegoPoczta Polska, Telegraf i Telefon, zaś 1 stycznia 1992 r. rozpoczęładziałalność jako TP SA. W 1998 r. zmieniła strukturę własności. Jej akcje zostaływprowadzone do obrotu na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie,a w 2000 r. Skarb Państwa sprzedał 35% akcji konsorcjum France Telecomi Kulczyk Holding. Obecnie Telekomunikacja Polska – operator telekomunikacyjny,były monopolista, obejmuje dostawę telefonii stacjonarnej w Polsce. Jestdostawcą Internetu (ISP), Centertel sp. z o.o. i operatorem telefonii komórkowejOrange 9 . Telekomunikacja Polska ze względu na stosowanie praktyk monopolistycznychzostała ukarana (raz kara wynosiła 107 mln zł, natomiast w roku2007 wyniosła 3% przychodu i osiągnęła rekordową wartość w kraju 340 mln zł).Kryzysy tego rodzaju przyczyniły się równieŜ do utraty zaufania i lojalnościklientów. Mimo wzrostu liczby niezaleŜnych operatorów Telekomunikacja niespadła z pozycji lidera, mając około 8 mln (dane z 2000 r. z tendencją dozmniejszania się) klientów indywidualnych oraz 1,6 mln klientów zbiorowych.Obecnie TP ma obowiązek przedkładania do zatwierdzenia przez Urząd KomunikacjiElektronicznej nowych planów taryfowych oraz promocji. Urząd wielokrotniesprzeciwiał się wprowadzeniu zmian w cennikach.Klienci nie byli zadowoleni z działalności firmy, dlatego wprowadzono tzw.Błękitną Linię. UŜytkownik nie musiał juŜ udać się do punktu konsultacyjnego,naprawy, ale mógł zadzwonić na bezpłatny numer z prośbą o pomoc w raziewadliwego działania telefonu czy niemoŜliwości korzystania z usług. Firmareklamowała się (dość intensywnie), Ŝe jest dostępna dla swych klientów 24godziny na dobę, przez 7 dni w tygodniu, przez 365 dni w roku. Projekt ten nie8 W. Jabłoński, Kreowanie informacji. Media relations, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa2007, s. 171.9 Telekomunikacja Polska, http://pl.wikipedia.org/wiki/Telekomunikacja_Polska (2.02.2012).

372Alina Oczachowskaokazał się jednak szczęśliwy, gdyŜ klienci nie mogli się skontaktować z firmą,czas napraw niezwykle się wydłuŜał, a TP poprzez zlikwidowanie punktówkontaktowych z klientem ochroniła tylko swoich pracowników przed niezadowoleniemklientów. Błękitna Linia stała się więc źródłem głębokiej frustracji.Bardzo dobry pomysł, w rzeczywistości jednak źle przygotowany, przyniósłwręcz odwrotne efekty.Inną nieudaną próbą była zmiana wizerunku w ostatnich latach, równieŜ zakończonaniepowodzeniem. Wykorzystano wizerunek lidera, jakim była znanadziennikarka Krystyna Czubówna, która wspierała zmianę toŜsamości TP. Reklamytelewizyjne oraz umieszczone w innych mediach opatrzono hasłem „Łączynas coraz więcej”, sugerując jedność przedsiębiorstwa z klientami. Zmianybyły oceniane pozytywnie (ciepłe kolory oraz profesjonalny i atrakcyjny przekaz).Rozpoczęto dopasowanie oferty do potrzeb konsumentów. Ostatnim etapemzmian miało być wprowadzenie nowego znaku TP. Długo oczekiwanazmiana zawiodła. Firma wprowadziła na rynek znak głównego inwestora FranceTelecom, argumentując to posunięcie podkreśleniem łączenia nowych kulturw ramach Unii Europejskiej. Większe jednak znaczenie dla klientów miałaopłata, jaką corocznie TP będzie odprowadzała do France Telecom za uŜywanieich znaku. Powstało pytanie: Czy budowa lojalności klientów powinna odbywaćsię poprzez podkreślanie zaleŜności od firmy, z którą polscy klienci się nieutoŜsamiają? 10Biorąc pod uwagę siłę finansową, dochody i tradycje, wydaje się nieprawdopodobne,Ŝe działania firmy w branŜy mogą doprowadzić do takiego stanu –gdy zapyta się na forum młodych ludzi: gdzie na pewno nie chcieliby pracować?– większość odpowiada w Telekomunikacji, a zawód śmieciarza, dawniejmało prestiŜowy, dziś wizerunkowo został podniesiony do rangi ekozbawiciela.Wizerunek wewnętrzny TP blisko ideałuTelekomunikacja zatrudnia blisko 30 tys. osób i składa się na nią kilkasetzawodów, kilkanaście wyspecjalizowanych w róŜnych dziedzinach spółek oferującychmiędzynarodową mobilność w ramach Grupy France Telekom-Orange.Co roku ma miejsce tysiąc awansów i tyle samo rekrutacji. Firma działaw paru obszarach: sprzedaŜy, obsługi klienta i marketingu, IT, techniki, finansów,administracji, logistyki. Wprowadzono nowoczesne narzędzia zarządzaniazasobami ludzkimi, jak jasna i konsekwentna polityka wynagrodzeń, systemoceny rocznej wszystkich pracowników, program rozwoju talentów czy plan10 Zarządzanie toŜsamością firmy...

Batalia o zmianę wizerunku Telekomunikacji Polskiej… 373sukcesji kadrowej. Przywiązuje się, w opinii specjalistów do spraw pracowniczychi ich rozwoju, duŜą wagę do wdraŜania polityki zarządzania zasobamiludzkimi, reagowania na potrzeby klientów, oraz rozwijania kapitału ludzkiego.Pracownicy są poszukiwani na wyŜszych uczelniach technicznych oraz ekonomicznychza pomocą specjalnego programu ,,Twoja Perspektywa”. Politykaprzedsiębiorstwa polega na opieraniu się przede wszystkim na awansach wewnętrznychi rozwoju zawodowym własnych pracowników (80%). Na rynkuzewnętrznym zaś poszukuje się tych kompetencji, których brak w organizacji.Grupa TP (w skład, której wchodzą: Telekomunikacja Polska, PTK Centertel,Wirtualna Polska, Kontakt Center oraz firmy specjalizujące się w usługachelektronicznych i doradczych) koncentruje się na rozwoju Internetu, budowaniuoferty zintegrowanych usług multimedialnych oraz tworzeniu innowacyjnychusług konwergentnych (łączność mobilna i naziemna). Poszukiwani przezprzedsiębiorstwo są: menedŜerowie marki, kierownicy projektów, menedŜerowiezarządzający segmentami rynku, specjaliści od multimediów i ekspercidoświadczeni w budowaniu kontentu, a takŜe programiści, specjaliści od systemówi aplikacji w obszarze IT. Zatrudnia się teŜ inŜynierów w zakresie telekomunikacjii teleinformatyki oraz osoby mające doświadczenie w pracy z klientem.InŜynierowie, zarówno ci doświadczeni, jak i absolwenci uczelni, wchodząw skład zespołów projektowych zajmujących się opracowaniem oferty dla potrzebkonkretnych klientów biznesowych.Proces rekrutacyjny przeprowadza się w przedsiębiorstwie własnymi siłami,ale TP współpracuje równieŜ z najlepszymi firmami doradztwa personalnego.Grupa inwestuje w rozwój pracowniczy poprzez mobilność wewnętrzną orazszkolenia organizowane zarówno przez wewnętrznych specjalistów, jak i przywsparciu zewnętrznych firm szkoleniowych. Szeroko wykorzystuje się e-learning,nowoczesną metodę zdobywania wiedzy stosującą multimedialne technikikomputerowe. WdraŜa się jest program szkoleniowy Kraina Kwitnącej Innowacyjności,który ma za zadanie rozwijać myślenie kreatywne, wykształcać postawęotwartości oraz popierać twórcze podejście do codziennych zadań i problemów.Telekomunikacja uruchomiła teŜ dla pracowników serwis intranetowyOrange Passion i Orange Community. Pierwszy dotyczy pasji związanych zesportem, muzyką i filmem, w jego ramach organizuje się róŜne konkursy, drugizaś wspiera zaangaŜowanie pracowników w przedsięwzięciach charytatywnychna rzecz środowiska, wokół zasad etycznych oraz innych akcji społecznych.

374Alina OczachowskaOpracowano ścieŜkę kariery, zaś oferty pracy są kierowane do najlepszychmłodych ludzi: kreatywnych, ambitnych i przedsiębiorczych, którzy stanowiąprzyszłość europejskiej gospodarki. Corocznie kilkudziesięciu studentów odbywapłatne praktyki w kluczowych obszarach organizacji. Studenci wchodząw skład zespołów projektowych i pracują nad konkretnymi rozwiązaniami. Jednocześnie,oprócz bardzo wymiernych korzyści przynoszonych firmie przezpraktykantów, uzyskuje się dodatkowy efekt: stymulację starszych pracownikówpoprzez dopływ młodych, inspirujących kadr. Jedną z ciekawych inicjatywGrupy France Telecom-Orange, której TP jest częścią, jest międzynarodowyprogram dla absolwentów i studentów ostatnich lat studiów ekonomicznychoraz technicznych o nazwie Orange international gratuade programme. Laureacidostają propozycję pracy w najwaŜniejszych biznesowo obszarach spółekGrupy na całym świecie. Objęci są takŜe pięcioletnim programem rozwojowymzakładającym mobilność międzynarodową w ramach grupy France Telecom.W dalszej części artykułu przedstawiono wyniki badania przeprowadzonegowśród studentów Politechniki Koszalińskiej, Instytutu Ekonomii i Zarządzania.Jednym z aspektów badania jest odpowiedź na pytanie dotyczące chęci zatrudnieniaw Telekomunikacji Polskiej.Wizerunek docelowy – zbiór wartościDzięki wypracowaniu Kodeksu Etyki Telekomunikacji moŜna się dowiedzieć,jakie wartości są wyznawane przez przedsiębiorstwo i do czego ono dąŜyoraz jak się chce prezentować w oczach szerokiego otoczenia. Według zarząduTelekomunikacji Kodeks wskazuje na normy i wartości, które w obecnej sytuacjirynkowej są jak najbardziej poŜądane, pozwalając najskuteczniej wspieraćrealizację zadań docelowych oraz umoŜliwiając budowę jak najlepszych relacjiz otoczeniem. Telekomunikacja Polska przywiązuje wagę do tych postaw i zachowań,które są najbardziej oczekiwane przez akcjonariuszy, klientów i partnerówbiznesowych. Wymienia się wartości wyznawane w firmie: uczciwość,dynamiczność, bezpośredniość, przyjazność oraz zdolność do inspirowania. Coto oznacza w praktyce? Firma jest świadoma, Ŝe otoczenie rynkowe oczekuje, iŜbędzie uczciwa i dynamiczna, a to moŜna osiągnąć przez budowanie bezpośrednich,przyjaznych relacji. Łącząc te wartości z inspirującym podejściem dobiznesu, zapewnia się firmie i jej akcjonariuszom sukces rynkowy, dostarczającjednocześnie klientom satysfakcję oraz zadowolenie ze współpracy z TP 11 .11 Wywiad z Jackiem Kowalskim, dyrektorem Pionu Zarządzania Kompetencjami i RozwojemPracowników Grupy TP, www.punktobslugiklienta.pl/TP (2.02.2012).

Batalia o zmianę wizerunku Telekomunikacji Polskiej… 375MoŜna zauwaŜyć, Ŝe najwięcej uwagi przypisuje się oczekiwaniom akcjonariuszyoraz partnerów biznesowych, a tylko przy okazji wspomina się równieŜo satysfakcji klienta.Wizerunek TP w świetle badańFirma TNS Telecoms Index B2B przeprowadziła w 2004 r. badania porównawczeTP i innych operatorów. Telekomunikacja była odbierana przez klientówjako prestiŜowa, ale najmniej rozumiejąca swoich odbiorców. Pozostalioperatorzy: NOM, Netia, Dialog, Tele2, osiągnęli zbliŜone wyniki, a Telekomunikacjaotrzymała najbardziej skrajne oceny, najwyŜsze za stabilność i szerokizakres usług, nowe technologie i prestiŜ. Za to duŜo gorzej wypadła w kategoriach:biurokracja, elastyczność oraz rozumienie klientów. Wizerunek Netiii Dialogu wypadł podobnie, Netia była jedynie bardziej prestiŜowa i mniej zbiurokratyzowanai to Netia była postrzegana jako operator oferujący doradztwoi pomoc przy wyborze taryf i usług. W badaniu stwierdzono, Ŝe Netia i Dialogto dostawcy najlepiej rozumiejący swoich klientów. Natomiast NOM był kojarzonyz elastycznością i wychodzeniem naprzeciw oczekiwaniom klienta, zaśTele 2 charakteryzowała się elastycznością i minimum formalności oraz brakiembiurokracji.Autorkę interesowało, jak Telekomunikacja Polska jest postrzegana przezmłodych ludzi, którzy mają tyle lat, ile działa TP na rynku. Próba była dobranacelowo, w badaniu brało udział 316 osób, studentów Instytutu Ekonomii i ZarządzaniaPolitechniki Koszalińskiej. Badania przeprowadzono od 1 do 21 lutego2012 r.Studenci jako grupa intensywnych uŜytkowników telefonii komórkowejmieli określony wizerunek, jaki powinna tworzyć firma telekomunikacyjna(rys. 1). Intuicyjnie wskazywano te czynniki, które na ogół charakteryzują usługitelekomunikacyjne, a więc za bardzo waŜne uznano obsługę klienta (56,3%),niezawodność połączeń (54,4%), nowoczesne produkty (48%), humorystycznąreklamę (41,8%). Wydaje się zaskakujące, Ŝe w związku z intensywnymi kampaniamireklamowymi cieszących się powodzeniem: cykl Serce i Rozum, badaniczęsto deklarowali, Ŝe nie mają Ŝadnej opinii na temat działalności TP, chociaŜreklamę dobrze znają i zapamiętują; czyli, Ŝe nie został w świadomościmłodego przyszłego uŜytkownika utrwalony wizerunek TP. Stąd wniosek, ŜeTP nie jest i prawdopodobnie nie będzie operatorem młodego pokolenia, gdyŜzdecydowanie wybiera ono najtańsze oferty, a takie znajdują się u innych opera-

376Alina Oczachowskatorów. Na rysunkach 2–6 przedstawiono oceny badanych na temat oferty TPpod kątem róŜnych kryteriów.konkurencjatradycja2,5%0,0%1,9%9,5%7,0%19,6%24,0%34,8%32,3%34,8%nieistotnemało istotnebrak zdaniaistotnetak, bardzo istotneniezawodnośćpołączeń0,6%3,2%18,4%23,4%54,4%obsługa klienta0,6%3,2%17,1%22,8%56,3%humorystycznareklama4,4%3,2%22,1%28,5%41,8%nowoczesneprodukty0,0%1,9%17,1%32,9%48,1%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%Rys. 1. Elementy wizerunku poŜądane w firmie telekomunikacyjnejŹródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.bardzo przestarzała4,5%przestarzała5,7%brak zdania39,2%nowoczesna39,2%bardzo nowoczesna11,4%0% 10% 20% 30% 40%Rys. 2. Oferta TP – kryterium nowoczesnościŹródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.

Batalia o zmianę wizerunku Telekomunikacji Polskiej… 377spoty reklamowe sąbardzo nudne2,5%spoty reklamowe sąnudne5,1%brak zdania29,1%ma dobrą promocję33,6%ma doskonałąpromocję29,7%0% 10% 20% 30% 40%Rys. 3. Oferta TP – kryterium jakości reklamyŹródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.przypadkowy, bardzozły personel2,5%zły personel7,6%brak zdania50,6%dobry personel35,5%bardzo dobrypersonel3,8%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%Rys. 4. Oferta TP – kryterium oceny personeluŹródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.bardzo zawodne5,7%zawodne17,1%brak zdania48,1%niezawodne25,3%absolutnie niezawodne3,8%0% 10% 20% 30% 40% 50%Rys. 5. Oferta TP – kryterium niezawodności połączeńŹródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.

378Alina Oczachowskaabsolutny monopolista8,2%monopolista7,0%brak zdania31,0%działa wśród kilkukonkurentów42,4%działa wśród wielukonkurentów11,4%0% 10% 20% 30% 40% 50%Rys. 6. Oferta TP – kryterium intensywności występowania konkurentówŹródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.Z badań wynika, Ŝe prawie 30% albo ponad 30% nie ma zdania na tematTelekomunikacji. Jako nowoczesną firmę TP postrzega ponad 50%, ponad 90%pozytywnie odbiera reklamę; prawie 40% uwaŜa, Ŝe firma ma dobrze wyszkolonypersonel, zaś tylko niespełna 30% uwaŜa, Ŝe jest niezawodna, a ponad50%, Ŝe działa wśród konkurencji.Prawie 30% (rys. 7) nie ma zdania na temat, czy chciałoby pracować w TPczy teŜ nie, ale przeszło 60% nie chciałoby się zatrudnić w firmie (w tym 18%absolutnie nie), mimo Ŝe niektóre aspekty jej działania nie były tak mocno krytykowane,jak moŜna byłoby się spodziewać.absolutnie nie18%tak, bardzo1% tak8%nie wiem29%nie44%Rys. 7. Deklarowana chęć pracy w TPŹródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.Oto jedna z wypowiedzi – respondenta nr 158: „Telekomunikacja w dzisiejszychczasach jest dobrym pracodawcą. Pracując w telekomunikacji, np. na

Batalia o zmianę wizerunku Telekomunikacji Polskiej… 379stanowisku księgowej, jest dobrze, bo są wysokie zarobki”. Zaś respondentnr 13 stwierdza: ,,Telekomunikacja jest powszechna. KaŜdy moŜe mieć do niejdostęp. Osobiście nie chciałabym w niej pracować, poniewaŜ nie lubię takiegosposobu kontaktu z ludźmi, wolę kontakt bezpośredni”.Obsługa klientaMoŜna byłoby przypuszczać, Ŝe na rynku usług telekomunikacji stacjonarnej,gdyby była całkowicie wolna konkurencja, większość obecnych klientówodeszłaby chętnie ze względu na fatalną reputację TP. W rzeczywistości Telekomunikacja,której głównym celem było zaspokojenie potrzeb akcjonariuszy,nie trafiała do swego klienta, którym był długoletni abonent telefonu stacjonarnego,raczej pokornie zgadzający się na okresowe podwyŜszanie cen. Wedługklientów (takŜe tych młodych) najwaŜniejszy jest szacunek dla klienta, dobrajakość usług i konkurencyjne ceny.NaleŜy zastanowić się, jaka była i jest komunikacja pomiędzy TP a klientem.Proces komunikowania ma zawsze charakter interakcyjny, gdyŜ międzyjego uczestnikami wytwarzają się określone stosunki, które mogą mieć charakterpartnerski (komunikowanie symetryczne) lub opierać się na stosunku dominacjii podporządkowania (komunikowanie asymetryczne lub komplementarne)12 .Wielokrotnie klienci, przyzwyczajeni do obniŜek i promocyjnych cen, mieliteŜ okazję być zawiadamiani o nowej ofercie promocyjnej TP, która w rzeczywistościokazywała się pułapką i ofertą mało korzystną. Nie byli traktowani anipowaŜnie, ani uczciwie. Czy moŜliwa jest dyskredytacja klienta, który jest lojalnyi płaci wiele lat abonament? Popularny zarówno w ideologicznych dyskusjachprogramowych, jak i w sytuacyjnych ocenach kadrowych punkt zaczepieniado dyskwalifikacji to kwestionowanie czyichś zdolności poznawczych (inteligencji,wiedzy, moŜliwości zrozumienia), a najogólniej w ogóle rozumu. MoŜliwajest równieŜ czysto osobista forma dyskwalifikacji: pod zarzutem niewiedzyi wręcz ignorancji. Skwapliwie podchwytuje się niefortunne przejęzyczenia,które mogą być zinterpretowane jako kompromitujące (jeszcze lepiej, jeśli ktośsam ,,pcha się pod nóŜ”). Skrupulatnie punktuje się widoczne gafy w czyjejśwypowiedzi; podkreśla się luki w wiedzy, nieznajomość specjalistycznej terminologiilub trudności ze zrozumieniem czegoś. Wszystko po to, aby podsumo-12 B Dobek-Ostrowska, Podstawy komunikowania społecznego, Wyd. Astrum, Wrocław 1999,s. 14.

380Alina Oczachowskawać kogoś jako dyletanta „nieuka”, który z rozmachem podróŜuje „po krainiewłasnej niekompetencji” 13 .Sprzedawcy mają narzucone standardy zachowań i rozmów z klientami,które w związku z duŜą rozbieŜnością występujących potrzeb u nabywcy niemogą być zawsze zastosowane. Usztywniają bowiem wymianę informacjii klient czuje, Ŝe chcą zedrzeć z niego największe opłaty, nie poprawiając jegosytuacji – klienta znajdującego się w potrzebie. Respondent nr 54 tak to określił:„Moim zdaniem teraźniejszy wizerunek TP jest o wiele lepszy od poprzedniego,dawniej TP SA kojarzyła się tylko z wysokimi rachunkami telefonicznym.Teraz trafia do większej liczby abonentów, jednak osobiście mnie do siebienie przekonuje, wolę wybrać operatorów sieci komórkowych”.Obecnie naleŜy traktować klienta jako osobę zorientowaną i inteligentną,a dodatkowo coraz bardziej wymagającą. Powinno się odpowiednio szkolićswoje kadry pod względem umiejętności komunikacyjnych, aby wykształcićpewne cechy świadczące o wraŜliwości, wyobraźni oraz empatii. Podkreśla towypowiedź respondenta nr 17: „Telekomunikacja dzwoni w tej samej sprawiei z identyczną ofertą do klientów wiele razy, mimo Ŝe zastrzegli, Ŝe nie chcąniczego zmieniać i nie chcą wprowadzać nowych ofert (lub takie usługi juŜmają), a mimo to oferenci wciąŜ i wciąŜ dzwonią”.W Chinach pojęcie,, słucham cię” opisuje się trzema określeniami:,,uŜyczam ci moich oczu, moich uszu i mojego serca”. Oznacza to mniej więcejsłuchanie empatyczne. Empatia, czy teŜ współczulność, to nic innego jak uwaŜnośći otwarcie się na przekaz werbalny i pozawerbalny (mowa ciała i pozostałeemocjonalne sygnały nadawane przez rozmówcę). Okazywanie uwagi jest dowodemna to, Ŝe słuchamy i rozumiemy. Nic zaś nie wspomaga i nie wzbogacaprocesu komunikacji bardziej niŜ obudzenie przekonania u partnera w rozmowie,Ŝe jest on rozumiany. Przekonanie takie leŜy u podstaw zaufania, którymbędzie nas obdarzał w trakcie rozmowy. Spowoduje ono takŜe, Ŝe proces komunikacyjnystanie się szczery, swobodny i twórczy Współrozumienie zaś torozumienie rozmówcy w przekazie, a nie tylko przekazu nadanego przez rozmówcę14 .Empatia to zdolność odkrywania i rozumienia uczuć i myśli drugiej osobyoraz wczuwania się w jej sytuację. Tak się nie dzieje, gdy rozmowy są nagrywanei sprzedawca jest kontrolowany, poniewaŜ sprzedawca musi się intereso-13 M. Karwat, O złośliwej dyskredytacji. Manipulowanie wizerunkiem przeciwnika, Wyd. NaukowePWN, Warszawa 2006, s. 195–197.14 A. Murdoch, Język public relations – jak promować firmę, Poltext, Warszawa 1998, s. 104.

Batalia o zmianę wizerunku Telekomunikacji Polskiej… 381wać tym, co mówi jego klient (a nie, czy szefowi spodoba się jego postawapodczas rozmowy). W momencie kontrolowania kaŜdej rozmowy sprzedawcaraczej koncentruje się na tym, aby „zachować twarz”, tzn. pokazać swoją dobrąwolę kierownikowi oraz obronić się przed klientem traktowanym jako psychologicznietrudny. Wiele barier komunikacyjnych moŜna byłoby pokonać, stawiającsię na miejscu nabywcy. Empatia oznacza, Ŝe mówi się klientowi: „Jestemtu po to, aby udzielić ci pomocy” albo „opowiedz mi o swoich problemachi potrzebach, abym mógł ci pomóc”. O empatii sprzedawcy świadczy to, Ŝeokazuje on szczere zainteresowanie sytuacją nabywcy. W konsekwencji musiniekiedy pogodzić się z faktem, Ŝe potencjalny klient nie potrzebuje oferowanegoproduktu. Innymi zaleceniami są: nie komplikować, wzbudzić zaufanie, więcnie kłamać, wsłuchiwać się w słowa uczucia i myśli kupującego 15 .W procesie komunikowania stosuje się róŜne strategie grzecznościowe. Dobórstrategii zaleŜy m.in. od sytuacji komunikacyjnej, stopnia zaŜyłości partnerówrozmowy i spodziewanych rezultatów, jakie nadawca chce osiągnąć. WedługElŜbiety Bukowiec ,,kluczowym pojęciem dla komunikacji, dla zachowańgrzecznościowych jest pojęcie twarzy. „Twarz pozytywna” to prawo do posiadaniadobrego zdania o sobie samym, na przykład jestem mądry, dobrodusznyprzystojny itd. „Twarz negatywna” symbolizuje prawo do niezaleŜności i samostanowienia,np. „nie wtrącaj się do mnie, pozwól mi mieć swoje własne zdanie”itd. 16 W toku interakcji społecznych zachodzą niejednokrotnie sytuacjezagroŜenia twarzy, dlatego społeczeństwa wytworzyły cały szereg sytuacji strategiiobronnych, które określa się zazwyczaj jako zachowania kulturalne,grzecznościowe czy takt 17 . Właśnie te strategie powinny być znane i dobrzeopanowane, gdyŜ rzeczywiście zdarzają się klienci trudni, agresywni, źle wychowani,którzy pragną swoje frustracje dnia codziennego przelać na inną osobę,np. konsultanta z TP.Koniec marki TP?Zarząd TP zastanawia się nad zmianą nazwy marki na Orange. Zapowiadano,Ŝe juŜ w pierwszych miesiącach 2012 r. ma zniknąć nazwa oraz logo TelekomunikacjiPolskiej. Monopol i arogancja firmy wobec klientów skutkowały15 Ch.M. Futrell, Nowoczesne techniki sprzedaŜy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 162–163.16 E. Bukowiec, Działania firmy za pomocą słów, czyli wpływ formy komunikatów werbalnychna kształtowanie się wizerunku przedsiębiorstwa, w: Public relations instytucji uŜytecznościpublicznej, red. E. Hope, Wyd. Scientific Publishing Group, Gdańsk 2005, s. 37.17 Kognitywne podstawy języka i językoznawstwa, red E. Tabakowska, Wyd. Universitas, Kraków2001, s. 219.

382Alina Oczachowskawzrostem niezadowolonych z jej usług abonentów i lawiną skarg. JuŜ w 2008 r.wprowadzono markę Orange takŜe z moŜliwością uŜywania jej w segmencietelefonii stacjonarnej, nie tylko mobilnej. Telekomunikacja Polska tłumaczy, Ŝeutrzymywanie dwóch marek jest kosztowne, oraz przyznaje, Ŝe marka Orangejest lepiej postrzegana przez klientów. Olbrzymie nakłady na promocję markiTP nie poprawiły jej wizerunku. Systematyczna utrata rynku na rzecz telefoniikomórkowej to dodatkowy argument.Innym argumentem jest wchłanianie małych marek przez wielkie. W 2005 r.Idea zmieniła się w Orange. Prawdopodobne zostanie teŜ wchłonięta przezOrange lokalna marka France Telecom. Okazuje się, Ŝe zmiana nazwy jest jedynymwyjściem. Telefonia stacjonarna nie ma przed sobą przyszłości. Zmianajest koniecznością.Wnioski z badań1. Telekomunikacja Polska starała się dość intensywnie o zmianę postrzeganiajej wizerunku i były to działania wieloletnie. PołoŜyła nacisk na przeobraŜenieswej toŜsamości. Firma komunikowała nastawienie charakteryzującesię otwarciem na potrzeby klienta oraz przyjazną postawą względemniego. Niestety, raz straconego zaufanie nie da się łatwo odzyskać.2. Telekomunikacja Polska była oceniana przez studentów jako firma nowoczesna– wskazało tak 50,6% (a 11,4% oceniło jako bardzo nowoczesną)badanych. W tym wypadku nie ma znaczenia faktyczna jakość usług, alefatalna reputacja. Firmom z taką reputacją przypisuje się nawet te winy,których nie popełniły.3. Reklama telewizyjna, cykl: Serce i Rozum (18 udanych spotów reklamowychbyło rozpoznawanych i ocenianych pozytywnie przez 62% badanych),niestety, nie przyniosła aŜ takiego wzrostu sprzedaŜy usług TP; chociaŜod czerwca 2010 r. wzrosła sprzedaŜ Neostrady i usług telewizyjnych,natomiast zagroŜona telefonia stacjonarna pozostaje na tym samym poziomie.Na Facebooku reklamówka Serce i Rozum zgromadziła 220 tys. fanów.4. Wśród młodych uŜytkowników 50% nie miało zdania na temat kompetentnejobsługi, tylko pojedyncze przypadki (wypowiedzi dowolne respondentów)pozwoliły na wykrycie braków w tym względzie.5. Tylko 25% zaryzykowało twierdzenie, Ŝe firma jest niezawodna, jednak50,6% nie miało na ten temat zdania.

Batalia o zmianę wizerunku Telekomunikacji Polskiej… 3836. Wśród młodzieŜy odmiennie niŜ wśród uŜytkowników dojrzałych 50,8%było pewne, Ŝe TP działa wśród konkurentów, bo konkurenci są bardziejprzez nich rozpoznawalni.THE BATLLE FOR THE CHANGE OF THE IMAGEOF TELEKOMUNIKACJA POLSKA AND THE REASONSOF THE FAILURESummaryThe paper indicates the activities of Telekomunikacja Polska, which have contributed to thebad reputation of the company. It contains short reflections on the value of image as well as theresearch and conclusions about the perception of TP by young generation. Many actions of TPhad a reparable character but the prior crisis situations made it difficult to repair the image.Translated by Alina Oczachowska

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012mgr KATARZYNA ORFINdr MARTA SIDORKIEWICZmgr ANETA WOLNA-SAMULAKUniwersytet SzczecińskiKREOWANIE OFERT SPECJALNYCHW OBIEKTACH HOTELARSKICHA WYDŁUśANIE SEZONU TURYSTYCZNEGOStreszczenieProwadząc hotelarską działalność gospodarczą, naleŜy wziąć pod uwagę problemy, któremogą się pojawić i mieć związek ze specyfiką branŜy. Jednym z nich są niewykorzystane pokojehotelowe będące skutkiem sezonowości popytu na produkty oferowane przez branŜę, którąwspółcześnie hotelarze starają się w sposób maksymalny ograniczać, prowadząc działania zmierzającedo wydłuŜenia sezonu turystycznego. Celem artykułu jest przedstawienie wybranych ofertspecjalnych dystrybuowanych przez obiekty hotelarskie w kontekście ograniczania skutkówsezonowości, a tym samym wydłuŜenia sezonu turystycznego.WprowadzenieW literaturze przedmiotu najczęściej wymienianymi problemami mającymizwiązek ze specyfiką branŜy hotelarskiej są niepewność osiągnięcia planowanegoprzychodu oraz wysoki poziom niestabilności zysku, czego przyczyn upatrujesię często w występowaniu wolnych mocy produkcyjnych. W praktyceoznacza to niewykorzystane pokoje hotelowe wynikające z sezonowości popytu.Obecnie hotelarze podejmują działania zmierzające do wydłuŜenia sezonuturystycznego. Podstawę takich działań w duŜej mierze stanowi rozbudowanabaza wewnętrzna obiektu (np. baseny, sauny, gabinety odnowy biologicznej czysale konferencyjne), niemniej jednak dystrybucja usług hotelarskich jest moŜli-

386Katarzyna Orfin, Marta Sidorkiewicz, Aneta Wolna-Samulakwa wtedy, gdy zostaną podjęte odpowiednie działania marketingowe w postacikreacji tzw. ofert specjalnych obiektu 1 .W artykule przyjęto tezę, Ŝe kreowanie ofert specjalnych przez obiekty hotelarskieodgrywa istotną rolę w wydłuŜaniu popytu turystycznego, generującobłoŜenie w okresach charakteryzujących się wolnymi mocami produkcyjnymi.Celem artykułu jest przedstawienie wybranych ofert specjalnych dystrybuowanychprzez obiekty hotelarskie w kontekście ograniczania skutków sezonowości,a tym samym wydłuŜenia sezonu turystycznego.Artykuł jest wynikiem studiów literaturowych, doniesień branŜowych orazanalizy materiałów dostępnych w Internecie, związanych z opisywanym zagadnieniem(m.in. strony internetowe przedsiębiorstw hotelarskich dystrybuującychoferty specjalne).Teoretyczne aspekty kreowania ofert specjalnych w hotelarstwieOferty specjalne w hotelarstwie są celowo skomponowanym pakietemusług powstałym najczęściej w myśl określonej idei. Mogą być związanez dniami specjalnymi w roku, np. Dzień Kobiet, walentynki czy charakterystycznymokresem czasu – majówka, święta. Ich postać i kształt bazują na teoretycznychpodstawach usług hotelarskich.Usługi z definicji mają specyficzne cechy, tj. niematerialność, jednoczesnośćprocesu świadczenia i konsumpcji, nietrwałość, brak moŜliwości nabyciana własność oraz niejednolitość. Usługi hotelarskie są w swojej istocie uniwersalne,dotyczą wielu obiektów hotelarskich. Mogą być świadczone zarównow obiektach hotelarskich zaliczanych do hotelarstwa właściwego (np. hotele,pensjonaty, motele, kempingi), jak i w innych obiektach, w których usługa tajest podstawą prowadzonej działalności bądź uzupełnieniem działalności innej,podstawowej, wobec której świadczenia hotelarskie są komplementarne 2 .Usługi hotelarskie są definiowane jako „krótkotrwałe, ogólnodostępne wynajmowaniedomów, mieszkań, pokoi, miejsc noclegowych, a takŜe miejsc naustawianie namiotów lub przyczep samochodowych oraz świadczenie w obrębie1 W artykule „oferta specjalna” jest rozumiana jako pakiet usług hotelarskich skomponowanyw sposób celowy i przemyślany, którego motyw kreacji stanowi jakaś okazja. MoŜe mieć związekze szczególnym okresem w ciągu roku (np. BoŜe Narodzenie, walentynki, majówka) lub odnosićsię do poszczególnych segmentów klientów (np. „zapracowani”, osoby z nadwagą).2 D. Milewski, A. Pawlicz, M. Sidorkiewicz, Oferta hotelarska w miejscach kultu religijnegow Polsce na przykładzie domów pielgrzyma, w: Turystyka religijna, red. Z. Kroplewski, A. Panasiuk,Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2010, s. 346–356.

Kreowanie ofert specjalnych w obiektach hotelarskich… 387obiektu usług z tym związanych” 3 . Ze względu na swoją złoŜoność dzielą się nausługi noclegowe, gastronomiczne oraz dodatkowe.Usługa hotelarska rozumiana w kategoriach produktu moŜe być rozpatrywanaprzez potencjalnego klienta z róŜnych punktów widzenia 4 :− cech zewnętrznych produktu – tj. lokalizacji obiektu, rodzaju obiektu(np. hotel, pensjonat), formalną kategorię, wygląd, jak równieŜ bezpośrednieotoczenie obiektu;− podstawowej uŜyteczności produktu – jak wynika z definicji hotelu zaspokojeniepotrzeby wypoczynku oraz głodu wraz z moŜliwością samodzielnegowyboru przez klienta rodzaju, wielkości czy wyposaŜeniapokoju bądź usług gastronomicznych;− sumy uŜyteczności – jaką dostarcza produkt.Usługa hotelarska zazwyczaj nie jest celem konsumpcji samym w sobie,określa się ją mianem usługi umoŜliwiającej, a takŜe ułatwiającej odbycie podróŜyi pobyt w miejscu docelowym podróŜy 5 . Współcześnie jednak moŜe staćsię celem samym w sobie wraz z elementami dodatkowymi, tworząc określonyprodukt. Usługa hotelarska stanowi odpowiedź na potrzeby ludzkie rozumianejako poczucie braku czynnika niezbędnego człowiekowi do dobrego samopoczuciafizycznego i psychicznego. Najbardziej popularne w literaturze ujęciepotrzeb przedstawił Abraham Maslow, który sformułował załoŜenie, Ŝe kaŜdyczłowiek ma podstawowe potrzeby (inaczej – dyspozycje motywacyjne), tj.:− potrzeby fizjologiczne,− potrzeby bezpieczeństwa,− potrzeby przynaleŜności i miłości,− szacunku,− potrzeby samourzeczywistnienia się.Poza wymienionymi potrzebami Maslow wyszczególnił dodatkowe w postaci:pragnienia wiedzy i zrozumienia oraz potrzeby estetyczne. Te ostatniemogą być szczególne z punktu widzenia usługi hotelarskiej 6 .Maslow określa potrzeby fizjologiczne oraz bezpieczeństwa jako potrzebyniŜszego rzędu, natomiast pozostałe to potrzeby wyŜszego rzędu 7 . Według nie-3 M. Turkowski, Marketing usług hotelarskich, PWE, Warszawa 2010, s. 19.4 R. Głowacki, Z. Kossut, T. Kramer, Marketing, PWN, Warszawa 1984, s. 55, za: M. Turkowski,Marketing usług…, s. 40.5 M. Turkowski, Marketing usług hotelarskich, PWE, Warszawa 2003, s. 34.6 B. Mikuta, B. Sawicka, M. Świątkowska, Usługi hotelarsko-turystyczne, Format-AB, Warszawa2007, s. 57.7 W. Bańka, Zarządzanie personelem – teoria i praktyka, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2002,s. 185.

388Katarzyna Orfin, Marta Sidorkiewicz, Aneta Wolna-Samulakgo, jeŜeli nie zostaną zaspokojone potrzeby rzędu niŜszego, zaspokojenie potrzebrzędu wyŜszego nie będzie moŜliwe. Obiekt hotelarski umoŜliwia zaspokojeniedwóch najwaŜniejszych poziomów potrzeb łącznie: bezpiecznego zaspokojeniafizjologicznej potrzeby snu 8 . Potrzeby fizjologiczne obejmują potrzebyprzetrwania, zaspokojenia głodu, wody, tlenu, snu czy biologicznegofunkcjonowania człowieka. Natomiast potrzeby bezpieczeństwa dotyczą środowiskapsychicznego i emocjonalnego. Obejmują one m.in. takie elementy, jakzapewnienie bezpieczeństwa prywatnego w obiekcie, ochrony, porządku, sprawiedliwościczy wyeliminowania zagroŜeń 9 .Świadczenie usług hotelarskich jest oparte na określonych działaniach, doktórych naleŜą: zapewnienie odpowiedniego zakwaterowania turystom, zapewnieniaim Ŝywienia, świadczenia innych usług uzupełniających (np. usługi wellness& spa).Współczesne tendencje na rynku usług hotelarskich kształtują rodzaj oferowanychusług, pakietów usług, które są odpowiedzią na dynamicznie zmieniającesię potrzeby odbiorców. W zaleŜności od rodzaju obiektów hotelarskich,ich wielkości, a głównie potencjału usługowego (rzeczowego i ludzkiego) moŜnawskazać na wybrane przykłady produktów hotelarskich 10 , tj. weekendowy(nocleg, wyŜywienie, usługi rekreacyjno-sportowe), konferencyjny (nocleg,wyŜywienie wraz z obsługą konsumpcyjną w trakcie konferencji, udostępnianiesali konferencyjnej i obsługa konferencji), rekreacyjno-wypoczynkowy (nocleg,wyŜywienie, usługi fitness i spa) czy okolicznościowy (np. świąteczne wieczerze,Dzień Kobiet).Struktura ofert specjalnych jest oparta na dwóch podstawowych filarach:usługach podstawowych oraz usługach dodatkowych, których konsumpcja odbywasię według określonych załoŜeń (w postaci usług specjalnych). Do usługpodstawowych zalicza się nocleg i wyŜywienie, natomiast do usług dodatkowychm.in. korzystanie ze strefy wellness & spa, zabiegi fryzjerskie, kosmetyczne,oferty kulturalno-rozrywkowe. Korzystanie z usług obiektu jest opatrzoneokreślonymi zasadami, specjalnymi warunkami dla korzystających,w postaci: ceny specjalnej, upominków, zabiegów, specjalnych posiłków.Wymienione na rysunku 1 przykłady produktów hotelarskich zazwyczaj sąrealizowane na rzecz indywidualnych klientów. Poddane charakterystyce przy-8 J. Piasta, Marketing w hotelarstwie. Podręcznik praktyczny, Jacek Piasta – Doradztwo, Warszawa2007, s. 18.9 http://www.anacco.pl/.10 Hotelarstwo. Usługi – eksploatacja – zarządzanie, red. A. Panasiuk, D. Szostak, Wyd. NaukowePWN, Warszawa 2008, s. 78.

Kreowanie ofert specjalnych w obiektach hotelarskich… 389kłady ofert specjalnych mają określone atrybuty, związane m.in. z terminemwykonania, zakresem usług czy ceną. Przygotowywanie ofert specjalnych przezpodmioty hotelarskie bardzo często jest bezpośrednio związane z pojęciem sezonowości,sposobem jej ograniczania.Oferta specjalnaUsługipodstawowe:– nocleg– wyŜywienieRys. 1. Struktura hotelowej oferty specjalnejŹródło: opracowanie własne.Usługi dodatkowe:– spa & wellness (zabiegi,masaŜe)– kosmetyczne– fryzjerskie– zajęcia grupowez instruktorem (gimnastyka,nordic walking)– korzystanie z infrastrukturyhotelowej(sauny, baseny, siłownia,pole golfowe)– opieka nad dziećmi(animator, gry, zabawy)– programy kulturalne,zabawy, integracja gości,np. wspólne malowaniewielkanocnychpisanek, grillowanieSezonowość popytu na usługi hotelarskieUsługi specjalne:– zniŜki na zabiegi (spa &wellness) oraz gastronomię– przedłuŜona doba hotelowa– nielimitowane korzystaniez infrastruktury hotelowej(basen, sauna, siłownia)– indywidualna konsultacjalekarska, kosmetyczna– uroczyste kolacje– drinki powitalne, koszeowoców, czekoladki,upominki w pokoju– open bar– bezpłatne miejsce parkingowe– bezpłatny dostęp doInternetu– bezpłatne wypoŜyczeniehotelowego sprzętu: le-Ŝaki, parawany, rowery,kijki do nordic walkingZapotrzebowanie na produkty oferowane przez branŜę hotelarską jest ściślezwiązane z sezonowością popytu turystycznego definiowaną jako czasowezmiany wielkości ruchu turystycznego zaleŜne od czynników przyrodniczych,

390Katarzyna Orfin, Marta Sidorkiewicz, Aneta Wolna-Samulaklokalnych zasobów walorów turystycznych oraz zagospodarowania turystycznego.Sezonowość w branŜy określa się równieŜ mianem czasowego nasilenianurtu podróŜujących 11 .To, jak kształtuje się sezonowość i zapotrzebowanie na usługi hotelarskie,jest determinowane przede wszystkim:− lokalizacją obiektu,− obsługiwanym segmentem rynku 12 ,− określonym czasookresem.Problem sezonowości związany z lokalizacją jest mniej widoczny w duŜychmiastach, w których ruch turystyczny rozkłada się na czas sezonu i poza nim.Dlatego widać pewne zróŜnicowanie w dostępności do usług hotelarskichw miastach i miejscowościach turystycznych. Po sezonie działalność gospodarczątego typu znacznie ogranicza się w miejscowościach stricte turystycznych,a w duŜych miastach pozostawia na praktycznie niezmienionym poziomie 13 . Naprzełomie całego roku ruch turystyczny koncentruje się w miastach historycznych,o wspaniałej architekturze, z moŜliwością zwiedzenia muzeów 14 .Problem sezonowości związany z obsługiwanym segmentem rynku odnosisię do okresów obłoŜenia silnie związanego z określoną grupą klientów. Przykłademsą turyści biznesowi o charakterze grupowym, uczestniczący w róŜnegorodzaju konferencjach w okresach wiosenno-jesiennych, a nie letnio-zimowych,kiedy obłoŜenie w obiektach hotelarskich stanowią w duŜej mierze grupy dziecięco-młodzieŜowe(ze względu na okres wakacji i ferii) oraz rodzinne (zewzględu na okres urlopów).Zagadnienie sezonowości związane z określonym czasookresem moŜnaanalizować w skali rocznej, tygodniowej i w ciągu dnia roboczego. Sezonowośćpopytu w okresie roku odznacza się zazwyczaj większą frekwencję klientówlatem w miejscowościach wypoczynkowych lub wiosną i jesienią w hotelachmiejskich (okresy konferencyjne). MoŜna wymienić tu wakacyjne nasilenieruchu turystycznego, który ze względu na porę roku jest najsilniejszy. WiąŜe sięto nie tylko z warunkami pogodowymi, lecz takŜe okres ten jest najbardziejoblegany pod względem urlopowym. Turyści przewaŜnie wolą wypoczywaćw lecie, na przestrzeni trzech miesięcy – między czerwcem a sierpniem. Okres11 D. Tokarczuk, Sezonowość popytu turystycznego, Encyklopedia zarządzania, http://mfiles.pl/(09.03.2012).12 M. Milewska, B. Włodarczyk, Hotelarstwo, Podstawowe wiadomości, PWE, Warszawa2009, s. 202.13 Hotelarstwo. Usługi…, s. 31.14 D. Tokarczuk, Sezonowość popytu turystycznego…

Kreowanie ofert specjalnych w obiektach hotelarskich… 391ten sprzyja turystyce nad morzem. W tym czasie znacznym obłoŜeniem charakteryzująsię ośrodki rekreacyjne, sportowe, o walorach wypoczynkowych. Nadmorzem istnieje więc jeden sezon nasilenia turystycznego, natomiast góry obleganesą i zimą, i latem – warunki pogodowe w zimie odpowiadają sportom zimowym,a latem m.in. pieszym wycieczkom 15 . NiŜsze zazwyczaj jest wykorzystaniehoteli na początku i pod koniec roku, a takŜe podczas świąt kościelnychi państwowych (choć to się powoli zmienia).Sezonowe wahania popytu w okresie tygodnia w miastach odznaczają sięzazwyczaj mniejszym wykorzystaniem pokoi z niedzieli na poniedziałek lubz soboty na niedzielę. W miejscowościach typowo turystycznych sytuacja jestodwrotna. Powoduje ją bardzo często układ dni wolnych od pracy, a takŜe układświąt tworzących długie weekendy. Są to okazje na dodatkowy odpoczynek,z którego większość turystów korzysta, zwiększając w ten sposób natęŜenieruchu turystycznego 16 .Sezonowe wahania dobowe dotyczą hotelowych usług dodatkowych (np.fryzjer, kosmetyczka, klub fitness) oraz hotelowej gastronomii, w której najwięcejgości jest w porze obiadowej i wieczorami.Sezonowość popytu turystycznego stwarza dla przedsiębiorstw obsługującychruch turystyczny powaŜne trudności. W czasie nasilenia tego ruchuwszelkiego rodzaju hotele są przepełnione, natomiast po sezonie przychodzitzw. martwy okres. Problem tkwi w tym, Ŝe bazę materialną trzeba utrzymaćcały rok, co podwyŜsza poziom kosztów i w konsekwencji obniŜa globalnezyski. Dlatego teŜ hotelarze podejmują zróŜnicowane działania, łagodzącenegatywne skutki sezonowości turystycznej. Do takich działań naleŜy stosowanieprzedsezonowych i posezonowych obniŜek cen. Inną metodą jest kreowaniew okresie martwym tzw. ofert specjalnych. W duŜej mierze oferty teopierają się na kadrze pionu wielofunkcyjnego i usług specjalnych, odgrywającwe współczesnym hotelarstwie znaczącą rolę. Organizacja wydarzeń związanychz cyklem Ŝycia człowieka, obsługa kongresów, zjazdów czy imprez okolicznościowychitp. stała się waŜną i coraz bardziej opłacalną działalnościązwiązaną z hotelarstwem. Stąd teŜ dobrze uformowany i wyposaŜony pionwielofunkcyjny wpływa bardzo często na przedłuŜenie sezonu turystycznego,a tym samym na efektywność całej bazy hotelowej 17 .15 Ibidem.16 Ibidem.17 Z. Błądek, Pion wielofunkcyjny w hotelu, http://www.hotelarze.pl/ (3.03.2012).

392Katarzyna Orfin, Marta Sidorkiewicz, Aneta Wolna-SamulakWybrane oferty specjalne hoteli w PolsceNa potrzeby niniejszego artykułu, za pośrednictwem informacji dostępnychna oficjalnych stronach internetowych hoteli przeanalizowano oferty specjalnesześciu wybranych obiektów w Polsce: Hotel Interferie Medical SPA w Świnoujściu,Hotel Aurora SPA & Wellness w Międzyzdrojach, Hotel Senatorz Dźwirzyna, Hotel Leda Spa w Kołobrzegu, Hotel Anders w Starych Jabłonkach(Mazury) i Pałac Margot w Karpaczu. Przy wyborze ofert kierowano sięprzede wszystkim: pierwszym wraŜeniem, czyli wyglądem strony internetowej,róŜnorodnością ofert i dokładnym opisem proponowanych pakietów. Pod uwagęwzięto tylko oferty specjalne (pakiety pobytowe) trwające nie dłuŜej niŜ trzydoby hotelowe, a takŜe oferty specjalne wyróŜnione tematycznie – oferta wielkanocna(tab. 1) oraz oferty specjalne wyszczególnione ze względu na celi adresata oferty (tab. 2).Z podanych w tabeli 1 informacji wynika, Ŝe oferta specjalna „Wielkanoc”w kaŜdym z analizowanych hoteli składa się z podobnych usług. Podstawę pakietutworzą usługi podstawowe (nocleg i wyŜywienie) oraz usługi dodatkoweszczególnie związane z zagospodarowaniem wolnego czasu, np. nieograniczonekorzystanie z infrastruktury hotelowej (basen, sauna), wspólne przygotowywanieświęconek, malowanie jajek. Wyjątek stanowi oferta hotelu Interferie MedicalSpa, której pakiet został dodatkowo wzbogacony zabiegami Spa, oraz ofertahotelu Leda poszerzona o seans w grocie solnej. Cztery spośród zaprezentowanychhoteli w ramach pakietu zapewniają opiekę nad dziećmi. Trzy z sześciuhoteli proponują równieŜ usługi oferty specjalnej, np. lampkę wina na przywitanie,zniŜki na zabiegi spa czy moŜliwość późniejszego wymeldowania się.Interferie MedicalSPAOferta Wielkanocna– 3 noclegi,– wyŜywienie:3 śniadania (w tym2 śniadania świąteczne),3 obiadokolacjeUsługi wybranych hoteli w ramach pakietu – oferta specjalna „Wielkanoc” *Nazwa hoteluAurora Leda Anders MargotNazwa ofertyŚwięta Wielkanocne Wielkanoc w spanad morzem nad morzemUsługi podstawowe– 3 noclegi,– wyŜywienie:3 świąteczne śniadania– bufet (uroczysteśniadanie w niedzielę),3 obiadokolacjew formie bufetu, dodatkowobufet słodkichprzysmakówz kawą i herbatą– 3 noclegi,– wyŜywienie:1 śniadanie w formiebufetu, 2 uroczysteświąteczneśniadania, 3 obiadokolacjew formiebufetu z kawą,herbatą, wodąi sokamiWielkanoc– 3 noclegi,– wyŜywienie:śniadania i obiadokolacjew formiebufetu (kolacjaw niedzielęw formie grillaprzy ognisku);napoje do obiadokolacjipłatneTabela 1Pakiet Wielkanocny4 dni– 3 noclegi,– wyŜywienie:3 śniadaniaw formie bufetu,w tym tradycyjneśniadaniewielkanocne,3 obiadokolacjew formiebufetu

Kreowanie ofert specjalnych w obiektach hotelarskich… 393– masaŜ wybranejpartii ciała, kąpielz hydromasaŜemlub kąpiel w mleku,– nielimitowanekorzystanie z basenu,sauny, jacuzzi,– nieodpłatnekorzystanie z gryw bilard,– bezpłatny dostępdo Internetuzajęcia w sali zabaw(gry planszowe,zajęcia plastyczne,konkursy),seanse kinowelampka wina napowitaniewspólne przygotowywanieświęconeknielimitowane korzystaniez basenu, saunysuchej, jacuzzi, studiacardio– opieka animatorów6 godzin dziennie, kino,korzystanie z pokojuzabaw,– malowanie pisanek,poszukiwanie zajączka.Usługi dodatkoweprzygotowywanieświęconek, malowaniepisanekPakiet spanielimitowane korzystaniez basenu,sauny, jacuzzi,łaźni parowej, salifitnessUsługi dla dzieciopiekunka dladzieci przez dwadni w wyznaczonychprzez hotelgodzinachUsługi oferty specjalnej10% zniŜki na zabieg późniejszy checkSPA, przedłuŜona out,doba hotelowa w dniu 10% rabat na SPAwyjazdumalowanie jajek,przejazd zaprzęgiemkonnym ześwięconką, warsztatykulinarnekorzystanie z basenu,saun i siłowniminiklub z opiekunkądla dzieciod lat 3* W hotelu Senator nie było oferty specjalnej związanej ze spędzeniem świąt wielkanocnychŹródło: opracowanie własne.korzystaniez basenu, saun,jacuzzi, pokojurelaksuW tabeli 2 umieszczono oferty specjalne, które wyszczególniono ze względuna cel i adresata danej oferty. MoŜna zauwaŜyć, Ŝe pakiety są skierowane dokonkretnego klienta (kobieta, męŜczyzna, para), nakierowane na konkretnepotrzeby (np. oferta hotelu Senator, oferta Pałacu Margot) oraz stworzonew konkretnym celu, np. umocnienie więzi (oferta „Mama i córka”). Wszystkiepakiety składają się z usługi podstawowej (noclegu i wyŜywienia), usług dodatkowych(w szczególności rozbudowanego pakietu spa) oraz usług oferty specjalnej(np. rabatów na zabiegi, indywidualnych konsultacji kosmetycznych,koszu owoców na przywitanie).W porównaniu z „Wielkanocną ofertą specjalną” wymienione w tabeli 2pakiety mają znacznie poszerzoną ofertę o zabiegi spa oraz róŜnią się tym, Ŝepakiet ma określony czas trwania (termin „od... do...”) oraz zastrzeŜenie, iŜoferta nie obowiązuje podczas świąt i weekendów okolicznościowych.

394Katarzyna Orfin, Marta Sidorkiewicz, Aneta Wolna-SamulakInterferieMedical SPAWeekendpiękności nadzień kobiet– 2 noclegi,– wyŜywienie:2 śniadania,jedna uroczystakolacja,jedna obiadokolacjaw formiebufetu– zabieg upiększającydłoni(kąpiel, peeling,manicure,pomalowaniepaznokci),– wizyta w saloniefryzjerskim(konsultacjafryzjerska,kuracjaodŜywczawłosów, modelowanie)15% rabatu nazabiegi z wybranymiproduktamiw saloniepięknościUsługi wybranych hoteli w ramach ofert specjalnych świadczonych w pakiecie,wyszczególnionych ze względu na cel i adresata ofertyNazwa hoteluAurora Senator Leda Anders MargotNazwa ofertyGentelman Beauty 3 dni Mama i córka– 2 noclegi,– wyŜywienie:2 śniadaniaw formie bufetu,2 obiadokolacje– 1 zabiegoczyszczającyna twarz, 1 zabiegdepilacjiwybranej partiiciała, 1 zabiegmanicure,1 zabieg pedicure,– nielimitowanywstęp nabasen, do saunysuchej, jacuzzi,studiacardioindywidualnakonsultacjakosmetycznaUsługi podstawowe– 2 noclegi,– wyŜywienie:2 śniadaniaw formie bufetu,2 kolacjew formie bufetulub serwowane;napojedo kolacji dodatkowopłatne– 2 noclegi,– wyŜywienie:2 śniadania i 2obiadokolacjew formie bufetulub serwowaneUsługi dodatkowe – pakiet spa– 3 zabiegi – dla mamy: 1beauty (oczyszczającyzabieg na twarz,pee-1 zabieg na cia-ling, algowa ło, 1 manicurekąpiel wyszczuplająca,spa, 1 seansw grocie solnej,masaŜ twarzy – dla córki: 1i głowy ciepłymizabieg na twarz,olejka-1 manicure spa,mi, maseczka 1 kąpiel w mleku,na twarz),1 seans– nieograniczonew grocie solnej,korzy-– nieograniczo-stanie z aqua ne korzystanieparku, saun z basenu, sauny,i studia fitness łaźni i jacuzzi;– nieograniczonekorzystaniez urządzeń fitnessUsługi oferty specjalnej– powitalnalampka winado kolacji,– konsultacjakosmetycznatwarzy i ciała,konsultacjakosmetycznaRomantycznyweekend wedwoje– 1 nocleg,– wyŜywienie:1 śniadanie,1 kolacjaserwowanawe dwoje,1 obiadokolacjaw formiebufetu szwedzkiegolubserwowana;napoje doobiadokolacjisą płatne dodatkowo– kąpiel z dodatkiemolejkówaromaterapeutycznychdladwojga,– dla niej: zabiegna ciałodetoksującylub odŜywczy,zabiegpodstawowyna twarz,– dla niego:zabieg na ciało,masaŜ klasycznypleców;– nielimitowanekorzystaniez basenusaun i siłownibutelka winado kolacjiTabela 2Weekendprzyszłejmamy– 2 noclegi,– 2 śniadaniaw formie bufetuszwedzkiego– masaŜ stóp,masaŜ leczniczykręgosłupa,– korzystaniez basenu,saun, jacuzzi,pokoju relaksu– kosz owocówna powitanie,– szlafrok naczas pobytu

Kreowanie ofert specjalnych w obiektach hotelarskich… 395pakiet waŜnyod 01.02. do05.04.2012Źródło: opracowanie własne.Zakończenie– kijki do zajęćnordicwalkingUwagipakiet nie obowiązujepodczasświąti weekendówokolicznościowychw okresie wakacjiw oferciebrak kolacjiromantycznejRóŜnorodny zakres ofert specjalnych wskazuje na mechanizm celowegoograniczania sezonowości, która jest jednym z głównych problemów obiektówhotelarskich na określonym obszarze. Charakterystyka ofert pozwala na przedstawienieogólnego podziału ofert specjalnych ze względu na:a) czas trwania:− weekend,− od trzech do czternastu dni,− termin obowiązywania tzw. „od... do...” „z wyłączeniem…”,− „długie weekendy”,− święta;b) tematykę:− święta (BoŜe Narodzenie, Wielkanoc, majówka, BoŜe Ciało),− inne okazje (walentynki, Dzień Kobiet, sylwester),− dni wolne od szkoły (wakacje, ferie);c) cel:− relaks (odpoczynek),− poprawa zdrowia, wyglądu zewnętrznego (masaŜe i zabiegi twarzyoraz ciała, uprawianie sportu),− zabawa,− umocnienie więzi (matki z córką, narzeczeni);d) odbiorcę oferty (adresata):− kobieta,− męŜczyzna,− rodzina,− para,− seniorzy.Jak wynika z wniosków końcowych, oferty specjalne mogą obejmowaćzróŜnicowany zakres czasowy, który bezpośrednio wiąŜe się z celem. Szczegól-

396Katarzyna Orfin, Marta Sidorkiewicz, Aneta Wolna-Samulaknie istotnym elementem jest tematyka, która bardzo często wyraŜa się w nazwieoferty. Odbiorcy oferty w określonej grupie docelowej stanowią równieŜ podstawędo kształtowania ofert specjalnych.Hotele, mając na względzie dynamiczne zmiany w zakresie potrzeb turystów,zmieniające się trendy czy styl Ŝycia, starają się modyfikować i róŜnicowaćofertę według róŜnych kryteriów. Działania te są szczególnie zauwaŜalne wokresach posezonowych, związanych ze spadkiem liczby turystów. Wybrane doanalizy hotele mają oferty specjalne o charakterystycznych atrybutach, m.in.okazji, grupy docelowej czy panującej mody. RóŜnorodność dostępnych ofertmoŜe świadczyć o ich popularności, określonych korzyściach, równieŜ w obszarzeograniczania sezonowości. Oferta specjalna zatem odznacza się nie tylkocechami w zakresie wykorzystania wolnych mocy poza sezonem, lecz takŜemoŜe pełnić funkcję promocyjną obiektu w ujęciu ogólnym.CREATING HOTEL’S SPECIAL OFFERSAND THE EXTENSION OF THE TOURIST SEASONSummaryIn hospitality business there are issues that may arise, which relate to the specific of the industry.One of them are unused hotel rooms, as a consequence of the seasonality of demand forthe products offered by the industry. In the hotel industry hoteliers try to reduce seasonality byundertaking actions towards the extension tourist season. This paper presents some special offers,distributes by the hotels, as a part of reducing the effects of seasonality and therefore extendingthe tourist season.Translated by Katarzyna Orfin

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012mgr KAROLINA ORZEŁUniwersytet Ekonomiczny w KrakowieMARKA I JEJ WARTOŚĆZ PUNKTU WIDZENIA FRANCZYZOBIORCÓWStreszczeniePowszechne naśladownictwo gospodarcze wymusza na uczestnikach rynku poszukiwanieinnych niŜ materialne źródeł konkurencyjności przedsiębiorstw. Wśród czołowych czynnikówniematerialnych na wyróŜnienie zasługuje szczególnie marka i jej wartość. W artykule poruszonopowyŜsze zagadnienia dla szczególnego przypadku, jakim jest franczyza. Wskazano miejscemarki w systemie franczyzowym oraz przybliŜono pojęcie wartości marki postrzeganej przezfranczyzobiorcę na podstawie badań przeprowadzonych przez Munyaradzi W. Nyadzayo, MargaretJ. Matandę, Mikea T. Ewinga.WprowadzenieWspółczesna gospodarka stawia przed uczestnikami rynku wysokie wymagania,szczególnie dotyczące wolumenu działalności oraz ograniczeń kosztowychprzy jednoczesnym powszechnym naśladownictwie gospodarczym rozciągającymsię od źródeł zaopatrzenia, technologii, imitacji produktu do systemówsprzedaŜy, obsługi i komunikowania się z klientem. Czynniki te powodują,Ŝe coraz trudniej przedsiębiorstwu wyróŜnić się na rynku, licząc tylko namaterialne zasoby stanowiące o konkurencyjności firmy, dlatego gracze rynkowicoraz więcej uwagi poświęcają elementom niematerialnym mającym wpływna wyróŜnienie się wśród konkurentów. Według ElŜbiety Urbanowskiej-Sojkinelementy niematerialne stanowiące o konkurencyjności przedsiębiorstwa moŜnapodzielić na te uwarunkowane zasobami wewnętrznymi oraz te wynikającez wpływu roŜnego rodzaju czynników zewnętrznych (rys. 1). Na szczególnąuwagę zasługują:a) zasoby ludzkie – zatrudnieni przez przedsiębiorstwo eksperci wzbogacajązasoby firmy nie tylko umiejętnościami, wykształceniem czy do-

398Karolina Orzełświadczeniem zawodowym, lecz takŜe umiejętnościami pracy grupowej,interaktywnością zespołu lub jakością relacji z podmiotami otoczenia;b) wiedza organizacji – rozumiana szeroko: od własności intelektualnychbędących w posiadaniu firmy, przez wiedzę i doświadczenie pracownikówfirmy, po sposoby jej przekazywania w danej organizacji;c) marka – w znaczeniu marki przedsiębiorstwa kreującej wizerunek i zaufaniedo firmy oraz w znaczeniu portfela produktów markowychsprzedawanych przez przedsiębiorstwa.KadraZdolności komunikacyjneOrganizacja i zarządzanieWiedza przedsiębiorstwaPrawoCzynniki wewnętrzneNiematerialneczynniki konkurencyjnościprzedsiębiorstwaCzynniki zewnętrzneKlienciWizerunek przedsiębiorstwaMarkaTendencje rozwojowew otoczeniuRelacjeRozgłosRys. 1. Niematerialne czynniki konkurencyjności przedsiębiorstwaŹródło: opracowanie na podstawie E. Urbanowska-Sojkin, Niematerialne czynniki konkurencyjnościprzedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej nr 43, Poznań 2004, s. 58.W literaturze marketingu i zarządzania moŜna odnaleźć wiele dowodów nato, jak marka i tworzona przez nią wartość wpływają na budowanie przewagikonkurencyjnej na rynkach instytucjonalnych. Wśród tych rozwaŜań ograniczonąuwagę jak do tej pory poświecono szczególnej sytuacji, z jaką mamy do czynieniaw przypadku franczyzy. W niniejszym opracowaniu autorka określi, jakmarka sieci moŜe potęgować chęci nowych podmiotów do współpracy w systemiei zwiększać jego wartości. Zjawisko wartości marki z perspektywy franczyzobiorcyzostało nazwane w literaturze zachodniej franchise-based brandequity i do niego równieŜ autorka nawiąŜe w poniŜszych rozwaŜaniach.Marka i jej wartość – próba definicji zagadnieniaAmerican Marketing Association definiuje markę jako „nazwę, termin,symbol, wzór albo ich kombinację, stworzoną w celu identyfikacji dóbr lubusług sprzedawcy albo ich grup i wyróŜnienia ich spośród konkurencji” 1 . Uznanemarki, jako zasoby niematerialne oparte na informacji i wiedzy, odgrywają1 Dictionary of Marketing Term, AMA, Chicago1995, s. 18.

Marka i jej wartość z punktu widzenia franczyzobiorców 399bardzo waŜną rolę w podnoszeniu wartości przedsiębiorstwa oraz uzyskiwaniudzięki nim przewagi konkurencyjnej.Zarówno w polskiej, jak i zagranicznej literaturze z zakresu ekonomiii marketingu nie ma jednolitego nazewnictwa ani teŜ zgodnych definicji związanychz pojęciami kapitału marki i metodami jej wyceniania. W literaturzeprzedmiotu pojawiają się trzy terminy: kapitał marki, wartość marki i siła marki.Pojęcia te często definiowane są jednak w róŜnoraki sposób bądź stosowanesą zamiennie.Jerzy Altkorn i Tadeusz Kramer wskazują na trzy znaczenia pojęcia wartościmarki 2 :− wartość marki jako ogół cech marki określających jej zdolność do tworzeniazysku;− wartość marki jako wartość dodawana do produktu przez wizerunekmarki, dzięki czemu uzyskuje on na rynku dodatkową zdolność konkurencyjnąi wyŜszą cenę;− wartość marki jako jeden z aktywów firmy, który moŜe być przedmiotemkupna–sprzedaŜy.Z kolei w literaturze zachodniej funkcjonują dwa terminy dotyczące wartościmarki: value of brand (brand value) oraz brand equity, z czego częściejuŜywane jest to drugie określenie 3 . Według Davida A. Aakera, brand equity,czyli (kapitał) wartość marki, to „zbiór aktywów związanych z marką, jej nazwą,symbolem, które determinują wartość produktu oznaczonego daną markądla nabywcy”. O tak rozumianej wartości marki decydują następujące czynnikizwane elementami wartości marki 4 :− lojalność nabywców wobec marki,− świadomość (znajomość) marki,− postrzegana i przypisywana marce przez klientów jakość,− skojarzenia związane z marką,− inne aktywa marki (patenty, zarejestrowane znaki towarowe, powiązaniaw systemie dystrybucji itp.).Obok pojęcia kapitału marki i wartość marki niektórzy autorzy stosują równieŜpojęcie siły marki, jak na przykład Marzanna K. Witek-Hajduk. Autorkadefiniuje siłę marki jako „zbiór atrybutów związanych z marką, jej nazwą, symbolem,które determinują wartość produktu (towaru lub usługi) oznaczonego2 J. Altkorn, T. Kramer, Leksykon marketingu, PWE, Warszawa 1995, s. 267–268.3 D. Szwaja, Metody pomiaru siły i wartości rynkowej marki, „Forum Statisticum Slovacum”2008, nr 3, s. 39.4 D.A. Aaker, Building strong brands, The Free Press, New York 1996, s. 15.

400Karolina Orzełdaną marką dla nabywcy i warunkują zdolność przedsiębiorstwa do realizacjijego długoterminowych celów” 5 .W niniejszych rozwaŜaniach autorka będzie operować terminem „wartośćmarki” rozumianym jako „wartość rezydualna oparta na pozytywnych wraŜeniachi postawach w stosunku do marki ze strony wszystkich tych, którzy zostalipoddani wpływowi róŜnego rodzaju działań marketingowych z nią związanych”6 oraz definicją wartości marki z punktu widzenia franczyzobiorcy –Franchisee-Based Brand Equity – stworzoną (na podstawie stwierdzenia, Ŝemarka tworzy wartość dla wszystkich uczestników kanału, zaczerpniętegoz pracy Aakera 7 ) przez Nyadzayo i innych 8 , która opisuje to zagadnienie jakozestaw aktywów marki i pasywów związanych z nią, jej nazwą i symbolem,dostarczających dodatkowych wartości dla franczyzobiorcy.Miejsce marki w systemie franchisingowymZmiany zachodzące w gospodarce światowej – globalizacja, internacjonalizacja,liberalizacja stosunków ekonomicznych, prywatyzacja, transformacjagospodarek postsocjalistycznych – stawiają przed nowymi uczestnikami rynkuduŜe wymagania. Przedsiębiorca, który rozpoczyna swój biznes, musi podjąćkilka strategicznych decyzji stanowiących o jego późniejszym sukcesie bądźporaŜce w gospodarce. Jedną z nich jest zdecydowanie się na konkretny modelbiznesu. Dobry model biznesu to podstawa sukcesu kaŜdej efektywnej organizacji,niezaleŜnie od tego, czy jest to początkujące przedsiębiorstwo, czy dojrzałygracz rynkowy 9 .Otoczenie oraz przeobraŜania w technologiach informatycznych wymuszajązmiany na przedsiębiorstwie, sposobie jego funkcjonowania, charakterze więzi,a takŜe zachowaniu i strategiach. Wymóg coraz większej innowacyjności, efektywności,szybszego i bardziej elastycznego dostosowania przedsiębiorstwa dozmieniającego się otoczenia spowodował powstanie nowego modelu organizacji5 M.K. Witek-Hajduk, Zarządzanie marką, Difin, Warszawa 2001, s. 51.6 M. Grębosz, Zarządzanie marką firmy w warunkach globalnego kryzysu na przykładzie firmmiędzynarodowych i polskich, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiegonr 3/2, Sopot 2009, s. 472.7 D.A. Aaker, Managing brand equity: Capitalising on the value of brand name, The FreePress, New York 1991.8 M.W. Nyadzayo, M.J. Matanda, M.T. Ewing, Brand relationship and brand equity in franchising,„Industrial Marketing Management” 2011, Vol. 40, s. 1103–1115.9 J. Magretta, Tajniki modelu biznesowego, „Harvard Business Review Polska” 2003, marzec,s. 56.

Marka i jej wartość z punktu widzenia franczyzobiorców 401opartego m.in. na kooperacji i powiązaniach sieciowych 10 . Zjawisko tow szczególności dostrzec moŜna w sektorze handlu, gdyŜ kaŜde przedsiębiorstwohandlowe funkcjonuje w złoŜonym systemie z innymi podmiotami gospodarczymi.Wynika to z podstawowej funkcji pośredniczenia w wymianie, którawymaga współdziałania przedsiębiorstw w całym łańcuchu tworzenia wartości11 . Do czynników, które skłaniają przedsiębiorstwa handlowe w Polsce dokooperacji, moŜna zaliczyć 12 :− silny w sektorze handlu efekt skali;− relatywnie niski potencjał gospodarczy polskich przedsiębiorstw handlowych(w porównaniu do przedsiębiorstw zagranicznych), co oznaczamniejsze moŜliwości rozwoju na drodze rozwoju wewnętrznego (poprzezreinwestycje zysków);− niski poziom rentowności działalności handlowej;− wysokie natęŜenie walki konkurencyjnej;− wysoki poziom koncentracji przedsiębiorstw przemysłowych, którew związku z tym dysponują większą siłą przetargową niŜ rozdrobnionyhandel, co utrudnia uzyskanie korzystnych dla handlu warunkówumów.W szczególności handel detaliczny obfituje w wiele form współdziałaniaprzedsiębiorstw – od luźnych, krótkotrwałych, opartych tylko na powiązaniachtransakcyjnych wynikających z umów kupna–sprzedaŜy, po trwałe formy długookresowejkooperacji gospodarczej. Łączące się we współpracy przedsiębiorstwadąŜą do uzyskania konkretnych korzyści gospodarczych niemoŜliwychbądź bardzo trudnych do osiągnięcia w pojedynkę, jak np. zwiększenie udziałuw rynku, wzmocnienie pozycji konkurencyjnej, zapewnienie dostępu do rynkuczy obniŜenie kosztów realizacji niektórych funkcji.Przykładem tego rodzaju form współdziałania przedsiębiorstw handlowych,które mogą stanowić podstawę do wyboru modelu biznesu, jest franczyza. Biorącpod uwagę proponowane przez Marię Sławińską kryteria podziału formwspółdziałania przedsiębiorstw 13 , franczyzę moŜna zdefiniować jako całkowitą,10 Z. Dworzecki, Strategiczne sieci przedsiębiorstw, w: Przedsiębiorstwo – przedsiębiorczość –rynek, red. A. Skowronek-Mleczarek, Oficyna Wyd. SGH, Warszawa 2003, s. 224–225.11 Modele biznesu w handlu detalicznym, red. M. Sławińska, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego,Poznań 2010, s. 91.12 Kompendium wiedzy o handlu, red. M. Sławińska, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2008,s. 30213 Modele biznesu w handlu.., s. 92.

402Karolina Orzełtrwałą formę współpracy mogącą przybierać formy zarówno kooperacji pionowej,jak i poziomej (rys. 2).trwałeCzas trwania współpracydoraźnekooperacjacałkowitaZakresi intensywność współpracyFranczyza jako formawspółdziałania firmMiejsceprzedsiębiorstww łańcuchu dostawkooperacjapoziomakooperacjaczęściowakooperacjapionowaRys. 2. Franczyza jako specjalna forma współdziałania przedsiębiorstwŹródło: opracowanie na podstawie: Modele biznesu w handlu detalicznym, red. M. Sławińska,Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego, Poznań 2010, s. 91.Choć nie ma jednej definicji franczyzy, idea tego powiązania sieciowegojest dla wszystkich czytelna – dobrze prosperujące na rynku przedsiębiorstwomające solidną, zarejestrowaną markę oraz skodyfikowane procedury prowadzeniabiznesu (załoŜyciel sieci) proponuje innym, najczęściej nowym na rynku,przedsiębiorcom moŜliwość autonomicznego działania w swoim systemiefranchisingowym, tj. korzystania z jego wiedzy/doświadczenia, znaku firmowegooraz innych elementów (w zaleŜności od rodzaju franczyzy mogą to być:produkty, system szkoleń, technologie itp.) za odpowiednią odpłatą licencyjną(jednorazowa przy wchodzeniu do sieci) oraz pobierają opłaty miesięczne (uzaleŜnioneod obrotów lub z góry narzucone kwotowo).Umowna współpraca podmiotów gospodarczych w ramach franczyzy jestprzejawem myślenia strategicznego przedsiębiorców, dąŜenia do zbudowaniatakiego modelu biznesu, który zapewni w dłuŜszym okresie moŜliwość działaniai przetrwania w konkurencyjnym otoczeniu, czyli podwyŜszy umiejętnośćkonkurowania przedsiębiorstwa.

Marka i jej wartość z punktu widzenia franczyzobiorców 403Według Marty Joanny Ziółkowskiej na sukces systemu franczyzowegoskładają się przed wszystkim 14 :a) marka, która działa jako czynnik stymulujący popyt; dzięki niej franczyzobiorcamoŜe zdobywać klientów (naleŜą do niej takŜe znaki towarowe,jednolity wystrój placówek franczyzowych, ubiór personelu itp.);b) system operacyjny, na który składa się podręcznik operacyjny i know--how załoŜyciela systemu; zawiera on zestaw opracowanych schematówdziałania i procedur;c) wsparcie udzielane przez dawcę systemu w sposób ciągły i wyczerpujący,co pozwala na szybszy rozwój franczyzobiorców.W konwencjonalnych sytuacjach na rynku B2B relacje między uczestnikamimoŜna uznać za równe, ale nie w przypadku systemów franczyzowych, kiedyfranczyzodawca sprzedaje w kontrakcie prawo do sprzedawania towarówi usług przy uŜyciu jego marki oraz praktyk biznesowych swym franczyzobiorcom15 . W konsekwencji dystrybucja produktów we franczyzie jest regulowanaprzez umowy, które są mechanizmem słuŜącym do centralizacji operacji i kontroliwysiłków innych uŜytkowników w kanale dystrybucji 16 . W takim wymuszonymśrodowisku biznesowym franczyzobiorcy muszą generować przywiązaniedo marki systemu w celu zwiększania jej wartości. Zatem oprócz stosunkuprawnego (umowy) istnieje potrzeba, aby zrozumieć inne czynniki, które mogątworzyć wartość dla marki systemu oraz działać na korzyść wszystkich jegouczestników.Partnerzy biznesowi w kanałach marketingowych uzyskują przewagę konkurencyjnąprzez tworzenie wartości marki. Z punktu widzenia franczyzy zarównozałoŜyciel systemu, jak i franczyzobiorca mają motywację do promowaniai podtrzymywania silnej marki. Niesie ona bowiem strumień korzyści dlaobu stron, zarówno jeśli chodzi o aspekty ekonomiczne, jak i te wpływające nazachowania klientów. Przykładem mogą być tu przede wszystkim takie profityjak 17 :14 M.J. Ziółkowska, Franczyza – nowoczesny model rozwoju biznesu, CeDeWu, Warszawa2010, s. 24.15 J.G. Combs, S.C. Michael, G.J. Castrogiovanni, Franchising: A review and avenues togreater theoretical diversity, „Journal of Management” 2004, Vol. 30, s. 907–931.16 S.P. Ronald, R.G. House, A Perspective on franchising: The design of an effective relationship,„Business Horizons” 1971, Vol. 14, s. 35–42.17 A. Barska, J. Śnihur, Istota marki jako elementu przewagi konkurencyjnej i zachowania toŜsamości,w: Marketing przyszłości. Trendy. Strategie. Instrumenty. Współczesne wyzwania komunikacjimarketingowej, red. G. Rosa, A. Smalec, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego

404Karolina Orzeła) marka stymuluje powtarzalność sprzedaŜy dobra czy usługi (u konsumentówjest budowana swego rodzaju lojalność wobec marki);b) popyt na produkty oznaczone marką jest z reguły wysoki, co pozwalawytwórcy na wykorzystanie w szerszym zakresie efektów skali produkcji;c) popyt na produkty oznaczone marką jest na tyle duŜy, Ŝe gwarantujeutrzymanie odpowiednio wysokiego poziomu cen zapewniając rentownośćnakładów ponoszonych przez producenta;d) silna marka bez większych przeszkód „przekracza” granice oraz umoŜliwiarozbudowę reputacji zdobytej na jednym rynku na inne rynki;e) silna marka ułatwia utrzymanie przewagi nad konkurentami.Wartość marki z punktu widzenia franczyzobiorcyW systemach franczyzowych marka i związane z nią wiązki wartości sąszczególnie ciekawe. Marka systemu odgrywa bowiem znaczącą rolę w relacjachbiorca–dawca. Kontroluje ona niejako środowisko i zapewnia wspólnepole do działania, na którym obie strony operują. Marka jest często pierwszymczynnikiem, który powoduje, Ŝe franczyzobiorca w ogóle decyduje się na dołączeniedo systemu, stąd potrzeba zapewnienia takiego aktywa i podtrzymywaniajego siły jest w tym przypadku najwaŜniejsza. Marka jest równieŜ pewnegorodzaju gwarancją dla nowych uczestników systemu, którzy wzmocnieni tegotypu poczuciem przynaleŜności do sieci mają większą pewność w działaniachoperacyjnych.Odpowiednie zarządzanie relacjami w stosunku do marki przez organizatorasieci moŜe prowadzić do zwiększenia zaufania, zaangaŜowania i satysfakcjipozostałych uczestników systemu. Część biorców dzięki takim dobrze skierowanymzachowaniom moŜe zostać aktywnymi ambasadorami marki, którzycharakteryzują się głęboką potrzebą utrzymania wysokich standardów działalnościoraz komunikowania pozytywnych aspektów marki wśród ostatecznychuŜytkowników. Aby osiągnąć jak największą liczbę wspomnianych ambasadorów,załoŜyciel sieci musi odpowiednio zarządzać marką. We franczyzie trzebawyróŜnić w tym miejscu dwa etapy dla tego typu działań. Pierwszy to rekrutacja,podczas której załoŜyciel systemu musi zidentyfikować, czy istnieje moŜliwośćdopasowania kulturowego między nim a potencjalnym biorcą i zrekrutowaćtych biorców, których wartości, cele i misje będą w największym stopniunr 559, Ekonomiczne Problemy Usług nr 42, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,Szczecin 2009, s. 235.

Marka i jej wartość z punktu widzenia franczyzobiorców 405dopasowane do załoŜonego systemu. Następnie podczas implementacji wpływna zarządzanie marką będą miały inne czynniki, jak np. dzielenie się informacjami,wsparcie dawcy czy sposoby rozwiązywania konfliktów.We franczyzie bardzo istotną rolę odgrywa postawa zaangaŜowania w stosunkudo promowania marki, indywidualne poczucie przynaleŜności do niej –wynikające z prawidłowego zarządzania marką przez załoŜyciela systemu.Wspomniana postawa wpływa znacząco na wartość marki i funkcjonowaniecałego systemu. Ponownie rola franczyzodawcy jest tu bardzo waŜna, gdyŜoprócz wybrania odpowiedniego biorcy musi on promować pozytywne nastawieniew stosunku do marki, jasno komunikować zestaw atrybutów marki, którezachęcą biorców do zaadoptowania i „Ŝycia” według wartości narzuconychprzez markę sieci. Według badań przeprowadzonych przez MunyaradziW. Nyadzayo, Margaret J. Matandę, Mike’a T. Ewinga na grupie celowo dobranychfranczyzobiorców, konsultantów ds. franczyzy oraz przedstawicieliCEO sieci franczyzowych reprezentujących wiele sektorów moŜna zidentyfikowaćkilka kluczowych zachowań, które powinny wystąpić ze strony załoŜycielasystemu, aby pomyślnie budować poczucie przynaleŜności do marki sieci18 :– budowanie otwartych i transparentnych związków z uczestnikami systemu;– zapewnienie dwukierunkowej komunikacji, a takŜe odpowiedniegoklimatu komunikacji, w którym głos biorcy będzie brany pod uwagę;– dysponowanie dobrze rozpracowanym systemem, dokumentacją i procedurami;– zachęcanie biorców do aktywnego zaangaŜowania w procesy decyzyjne;– zapewnienie odpowiedniego systemu szkoleń i wsparcia, aby zwiększyćmoŜliwości swoich biorców do osiągnięcia sukcesu.Wartość marki postrzegana przez franczyzobiorcę jest zatem wynikiem połączeniaodpowiedniego zarządzania relacjami w stosunku do marki oraz kreowaniapoczucia przynaleŜności do niej (rys. 3).Tak jak w innych relacjach na rynku B2B termin brand equity jest postrzeganyw zaleŜności od kontekstu jako wartość ekonomiczna, image/renoma firmy,lojalność wobec marki; równieŜ w przypadku wartości postrzeganej przezfranczyzobiorców to pojęcie wielowymiarowe, na które składają się relacje,image oraz lojalność (tab. 1).18 M.W. Nyadzayo, M.J. Matanda, M.T. Ewing, Brand relationship…, s. 1111.

406Karolina OrzełZarządzanie relacjamiw stosunku do markiBrand RelationshipManagementKreowanie zachowańw stosunku do markiBrand CitizenshipManagementWartość marki postrzeganaprzez franczyzobiorcęFranchisee-Based BrandEquityRys. 3. Model wartości marki postrzeganej z punktu widzenia franczyzobiorcyŹródło: M.W. Nyadzayo, M.J. Matanda, M.T. Ewing, Brand relationship and brand equity infranchising, „Industrial Marketing Management” 2011, Vol. 40, s. 1111.Postrzegane przez franczyzobiorców wymiary wartości marki systemuWymiary wartości markiWartość płynąca z relacjiWartość płynąca z pozytywnegoimagu markiWartość płynąca z lojalnościw stosunku do markiTabela 1Połączone z nim korzyścisilne relacje biorca–dawca systemudługoterminowe kontraktyzmniejszenie konfliktówwzrost kooperacjiwpływa na zwiększenie bazy klientówwzrost marki na róŜnych rynkach geograficznychpolepszenie relacji dawca–biorca systemuduŜa lojalność klientówduŜy współczynnik retencji klientówpozytywny marketing szeptanyredukcja kosztów i wysiłków marketingowychŹródło: M.W. Nyadzayo, M.J. Matanda, M.T. Ewing, Brand relationship…, s. 1107.Franczyzobiorcy są zmotywowani przystępować do sieci na podstawie postrzeganejwartości systemu. Silna marka zwiększa zaufanie biorcy w relacjachz organizatorem sieci. Silny wizerunek marki jest pomocny w róŜnicowaniuproduktów jednego systemu między biorcami. Silna toŜsamość marki jest źródłemprzewagi konkurencyjnej, która zwiększa przychody firmy przez powtarzalnośćzakupów i redukcję kosztów zdobycia nowych klientów. W tworzeniuzaufanej marki pomagają równieŜ działania społecznie odpowiedzialne, któreprzy takim rozproszeniu geograficznym lokalizacji placówek sytemu jak wefranczyzie mają szczególny wpływ na powiązania ze społecznością lokalną.Lojalność wobec marki jest najbardziej istotnym wymiarem wartości markipostrzeganej przez franczyzobiorców. Silne marki są bowiem identyfikowanejako główne mechanizmy zdobywania większych udziałów w rynku poprzezpowtarzalność nabywania, pozytywny marketing szeptany wśród klientów orazmoŜliwość narzucania wyŜszej ceny, którą klienci zgodzą się dopłacić za markę.

Marka i jej wartość z punktu widzenia franczyzobiorców 407ZakończenieW dzisiejszej gospodarce nietrudno dostrzec nadrzędną rolę niematerialnychaktywów konkurowania przedsiębiorstwa, a wśród nich rolę marki. Przytoczonyprzykład postrzegania wartości marki w systemach franczyzowychpokazuje, jak istotny jest to aspekt dla obu stron kooperacji. Okazuje się bowiem,Ŝe oparcie współpracy na samej umowie licencyjnej, bez kreowania pozytywnegostosunku do marki systemu, jest bardziej ryzykowne. Wskazanew powyŜszym opracowaniu działania związane z zarządzaniem marką, sprawowaneprzez załoŜyciela systemu, mogą przyczynić się do zwiększenia liczbypotencjalnych uczestników sieci oraz wzbudzić ich poczucie toŜsamości domarki. Takie działania prowadzą do postrzegania szerszych wymiarów wartościmarki przez franczyzobiorców, co poza zwiększającą się siecią i udziałemw sprzedaŜy moŜe owocować spontanicznym odnawianiem umów przez franczyzobiorcóww przyszłości.BRAND AND ITS VALUE FROM THE FRANCHISEE STANDPOINTSummaryWidespread economic imitation forces at the market participants obligation to searching otherthan tangible sources of competitiveness. Among those intangible factors one of the mostimportant is brand and its value. The paper explore these issues for the special business format –franchising. In this paper author shows brand place in the franchise system and brought closer tothe concept of franchisee-based brand equity, based on research conducted by MunyaradziW. Nyadzayo, Margaret J. Matanda, Mike T. Ewing.Translated by Karolina Orzeł

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012mgr KAMILA PESZKOUniwersytet SzczecińskiKSZTAŁTOWANIE WIZERUNKU I TOśSAMOŚCISZKÓŁ WYśSZYCH JAKO DZIAŁANIE BUDUJĄCEPRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄStreszczenieSzkoła wyŜsza, chcąc być wystarczająco silnym konkurentem w stosunku do innych jednostek,powinna odznaczać się odpowiednio ukształtowanym wizerunkiem zawierającym unikatowyzestaw cech, stanowiącym o jej toŜsamości oraz budującym jej reputację. Komunikaty, jakieuczelnia przekazuje do otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, muszą stanowić spójną całośćpozwalającą na jasną identyfikację danej jednostki, wyróŜniającą ją na tle innych konkurencyjnychszkół wyŜszych. W artykule wskazano na wybrane czynności i narzędzia, za pomocą którychuczelnia moŜe kształtować postrzeganie jej wizerunku i toŜsamości przez poszczególnychinteresariuszy.WprowadzenieKomunikacja stanowi nieodzowny element działania niezbędny do odpowiedniegokształtowania relacji pomiędzy poszczególnymi podmiotami rynkowymi.Poprzez przekaz odpowiednich informacji kształtuje się autorytet organizacji.Całościowa identyfikacja organizacji, estetyka na zewnątrz i na wewnątrzfirmy, informacje związane z produktami, zasobami przedsiębiorstwa i technologiami,ludźmi i inne istotne komunikaty nieformalne odpowiadają tymwszystkim działaniom, poza promocją, które w sposób bezpośredni lub pośredniniosą komunikaty marketingowe do otoczenia rynkowego i z tego otoczeniaje pobierają 1 .MoŜna wyróŜnić kilka narzędzi, instrumentów i atrybutów, które poprzezswoje działanie kształtują obraz i opinie o danym podmiocie. Za zamierzony1 Komunikacja marketingowa, red. M. Rydel, Wyd. Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr,Gdańsk 2001, s. 22–27.

410Kamila Peszkoi ciągły proces komunikowania się odpowiada m.in. public relations (PR) 2 . Jakozestaw celowo dobranych i zorganizowanych działań zapewnia on systematycznekomunikowanie się z otoczeniem (nabywcami, dostawcami, jednostkamikorporacyjnymi, administracją samorządową itp.), kształtujące z nim określonestosunki 3 . Poprzez podstawowe cele, jakimi kieruje się PR, czyli m.in. wpływaniena zachowania otoczenia, rozwijanie efektywnej komunikacji czy budowaniezaufania i klimatu akceptacji dla działań organizacji, tworzy się określonywizerunek, który wpływa na odbiór nie tylko samej organizacji, lecz takŜepodmiotów z nią współpracujących 4 .Image organizacji bądź teŜ jej produktów odpowiada sumie indywidualnychracjonalnych i emocjonalnych wyobraŜeń na jej temat, niekoniecznie odpowiadającychrzeczywistości 5 . Instrumenty i atuty mające przyczyniać się do osiągnięciaodpowiedniego poziomu konkurencyjności danej organizacji są takformułowane, aby zapewniać wystarczająco odmienną toŜsamość dającą moŜliwośćstania się przodującym wśród rywali.Wpływ działań public relations na kształtowanie wizerunku i toŜsamościszkół wyŜszychPublic relations jest instrumentem promocji intensywnie i chętnie wykorzystywanymprzez wszelkiego rodzaju organizacje niekomercyjne, w tym szczególnieszkoły wyŜsze. Przyczyną takiego zachowania jest silne uzaleŜnienieuczelni pod względem finansowym i opiniotwórczym od podmiotów zewnętrznych.Szeroki zakres narzędzi stosowanych w ramach tej formy promocji umoŜliwiauzyskiwanie korzyści płynących zarówno z osobistej (np. konferencje,seminaria), jak i pośredniej komunikacji (np. publikacje w ramach własnychwydawnictw, w środkach masowego przekazu).Uczelnie kształtują swój wizerunek i toŜsamość poprzez zróŜnicowane narzędziai działania z zakresu public relations, składające się na tzw. wewnętrzne2 D. Tworzydło, S. Gawroński, Wykorzystanie public relations w zarządzaniu szkołą wyŜszą,w: Marketing szkół wyŜszych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasiński, Wyd. WyŜszej Szkoły Bankowej,Poznań 2004, s. 372.3 Podstawy marketingu, red. J. Perenc, Wyd. Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2008,s. 258.4 Ibidem, s. 259.5 H. Hall, Badanie wizerunku uczelni – wybrane zagadnienia, w: Marketing przyszłości Trendy.Strategie. Instrumenty. Specyfika marki we współczesnej gospodarce, red. G. Rosa, A. Smalec,Zeszyty Naukowe nr 511, Ekonomiczne Problemy Usług nr 26, Wyd. Naukowe UniwersytetuSzczecińskiego, Szczecin 2008, s. 71.

Kształtowanie wizerunku i toŜsamości szkół wyŜszych… 411(zorientowane na jej pracowników) i zewnętrzne PR (zorientowane na całe zewnętrzneotoczenie organizacji) 6 .Wewnętrzna komunikacja kieruje się zasadą: public relations begin at home(public relations zaczyna sie w domu), odgrywa ona bowiem istotną rolęw procesie kształtowania się pozytywnego wizerunku. W odniesieniu do kaŜdejorganizacji uzyskanie poparcia otoczenia wewnętrznego jest związane z kreacjąspójnego wizerunku. W przypadku uczelni przekłada się to równieŜ na podstawowecele prowadzenia internal PR w odniesieniu do pracowników. Te cele to:– wzbudzenie zaufania i zrozumienia dla decyzji i polityki władz uczelnijako całości organizacyjnej,– kształtowanie postawy lojalności względem pracodawcy i solidarnościwzględem współpracowników,– przyczynianie się do wzrostu zdolności pracowniczych przez kształceniei doskonalenie pracowników 7 .Klasycznymi narzędziami PR słuŜącymi do realizacji celów wewnętrznychuczelni: komunikacji, integracji i motywacji wykorzystywanymi w praktycefunkcjonowania szkół wyŜszych, są:– wydawnictwa wewnętrzne;– tradycyjne i elektroniczne formy komunikacji (tablice ogłoszeń, pocztawewnętrzna);– spotkania kadry zarządzającej z pracownikami;– imprezy okolicznościowe i jubileuszowe (inauguracja roku akademickiego,obchody rocznicowe, spotkania świąteczne);– korespondencja okolicznościowa (Ŝyczenia świąteczne, gratulacje, wyróŜnienia).Realizacja działań budujących odpowiednią komunikację wewnętrznąprzyczynia się do kształtowania wizerunku i toŜsamości uczelni.Zewnętrznymi zadaniami PR w szkołach wyŜszych określa się wypracowaniei późniejsze stosowanie systemu identyfikacji wizualnej (corporate identity– CI), będącego istotnym elementem komunikacji nieformalnej uczelni 8 .Organizacje pozarządowe, mając na celu uzyskanie poparcia dla swoichdziałań lub idei, przekazują opinii społecznej informacje o swoich osiągnięciach6 H. Hall, Narzędzia i formy aktywności promocyjnej polskich uczelni, w: Marketing przyszłościTrendy. Strategie. Instrumenty. W kierunku zintegrowanej komunikacji marketingowej, red.G. Rosa, A. Smalec, t. 1, Zeszyty Naukowe nr 473, Ekonomiczne Problemy Usług nr 12, Wyd.Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2007, s. 205.7 D. Tworzydło, S. Gawroński, Wykorzystanie public relations…, s. 273.8 Ibidem, s. 274.

412Kamila Peszkoi planach. Prezentując swoją toŜsamość i kulturę, dąŜą do wyeksponowaniaswojej społecznej misji 9 .Wizerunek a toŜsamość i reputacja szkoły wyŜszejWizerunek jest odbiciem toŜsamości w oczach zewnętrznego otoczenia,a pełna zgodność między nimi odpowiada ideałowi, do którego się dąŜy 10 . ToŜsamość,czyli niepowtarzalny zestaw cech pozwalających wyróŜnić uczelnięz otoczenia i uczynić ją łatwą do rozpoznania, jest toŜsamy z osobowością, jakąreprezentuje dana organizacja. Określona toŜsamość jest równoznaczna z pozycjonowaniemszkoły i adresowaniem jej oferty do określonego odbiorcy. ToŜsamośćmanifestuje swój ujednolicony wzorzec postępowania i wzorzec komunikacyjny,wyraŜający filozofię instytucji. W przypadku uczelni są one tworembardziej skomplikowanym i wielowarstwowym, mających wiele cech i wartości.Nauczyciele akademicy, utoŜsamiając się z wyznaczonymi przez instytucjewartościami, współtworzą ją, rozwijają i propagują w środowisku krajowymi zagranicznym, na forach mediów, w grupach eksperckich oraz wśród studentów11 .Zarówno normy obowiązujące w danej szkole wyŜszej, jak i sposoby komunikacjiw niej przyjęte nie odpowiadają za coś, co jest widoczne na pierwszyrzut oka. Dopiero bliŜszy kontakt z daną uczelnią pozwala na poznanie jej specyfiki.Stąd toŜsamość wizualna (corporate design) odgrywa bardzo waŜna rolę,dzięki niej łatwiej moŜna zapamiętać i zidentyfikować daną instytucję 12 . Określającposzczególne atrybuty toŜsamości, naleŜy pamiętać o pewnych jej zasadach:– cechy toŜsamości muszą być wystarczająco czytelne dla otoczenia orazpowinny stanowić nośnik istotnych korzyści dla jego adresata;– wyróŜniki muszą być w miarę odporne na naśladownicze działaniakonkurentów, stąd tak duŜe znaczenie odgrywa unikatowość oferowanychwartości;– wyróŜniki muszą być waŜne dla zainteresowanych podmiotów;– niezbędne jest nastawienie nie tylko na teraźniejszość, lecz takŜe naprzyszłość (nowe oferty, inne sposoby komunikacji);9 J. Olędzki, D. Tworzydło, Public relations; Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, Wyd.Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 87.10 Z. Dacko-Pikiewicz, ToŜsamość uczelni – więcej niŜ logotyp, w: Marketing szkół wyŜszych…,Poznań 2004, s. 322.11 E. Stachura, Elementy wizerunku szkoły wyŜszej, w: Marketingowe zarządzania szkołą wyŜszą,red. G. Nowaczyk, P. Lisiecki, Wyd. WyŜszej Szkoły Bankowej, Poznań 2006, s. 361.12 Z. Dacko-Pikiewicz, ToŜsamość uczelni…, s. 320.

Kształtowanie wizerunku i toŜsamości szkół wyŜszych… 413– aby eksponować atrybuty organizacji, muszą być one uznane za wiarygodne,co oznacza, Ŝe obietnice naleŜy potwierdzać faktami 13 .W przypadku reputacji i wizerunku róŜnice moŜna odnaleźć w trwałościwartości istotnej dla instytucji. Reputacja wiąŜe się z długo utrzymującym się,pozytywnym wizerunkiem organizacji. Wizerunek moŜe zaś ulegać szybkimmodyfikacjom poprzez komunikacyjne zmiany w programie komunikacji. Budowaniereputacji, podobnie jak toŜsamości, wymaga czasu i kontynuacji w jejkształtowaniu wśród róŜnych grup otoczenia. Reputacja stanowi jeden z najbardziejwartościowych zasobów wizerunku. Mieć dobrą reputację oznacza cieszyćsię wiarygodnością i zaufaniem wśród odbiorców organizacji 14 .Obszary kształtujące wizerunek uczelniOrganizacja daje się rozpoznawać poprzez zewnętrzne i wewnętrzne atrybuty,które są poddawane ocenie odbiorców. Na jej podstawie są kreowanepewne wyobraŜenia, jej subiektywny obraz, czyli wcześniej wspomniany wizerunek15 . Wizerunek szkół wyŜszych określa się poprzez sumę wyobraŜeńmieszczących się w wielu obszarach. Są nimi 16 :a) jakość kształcenia, która w swoim zasięgu obejmuje:– kwalifikację i osiągnięcia kadry nauczającej,– atrakcyjne i zgodne z wymogami współczesności programy nauczania,– widoczne i efektywne metody nauczania,– oferowane dyplomy i świadectwa,– uzyskane akredytacje i certyfikaty;b) siedziba uczelni:– lokalizacja geograficzna,– dostępność komunikacyjna i atrakcyjność połoŜenia,– budynek i kampus (architektura, walory estetyczne, prestiŜ, wygodai funkcjonalność);13 J. Atkorn, ToŜsamość firmy. Pojęcie, funkcje, wdroŜenie, „Firma i Rynek” 1999, nr 13, s. 67–70, za: M. Zdon-Korzeniowska, Jak kształtować regionalne produkty turystyczne? Teoria i praktyka,Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2009, s. 77; J. Filipek, Pozycjonowanie firmy,czyli budowanie przewagi poprzez toŜsamość, www.etyka.opoka.org.pol/pozycjonowanie.html(21.08.2005).14 B. Bielicka, Rola public relations w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstwa, w: Marketingprzyszłości. Trendy. Strategie. Instrumenty. Media w kreowaniu wizerunku, red. G. Rosa,A. Smalec, Zeszyty Naukowe nr 414, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin2005, s. 278.15 E. Stopka-Pielesz, Corporate design, czyli jak sprawić, by estetyka pracowała na sukces firmy,Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2002, s. 25.16 E. Stachura, Elementy wizerunku szkoły wyŜszej…, s. 362–363.

414Kamila Peszko– wyposaŜenie (pomoce dydaktyczne, zasoby biblioteczne, dostęp dosprzętu komputerowego i moŜliwości reprodukcji materiałów);c) etos akademicki:– respektowanie i nawiązywanie do tradycji akademickich,– realizowanie badań naukowych i uzyskiwane cennych wyników,– pozytywne relacje wewnątrzuczelniane oraz współdziałanie wszystkichjej komórek;d) pozycja w otoczeniu rynkowym:– miejsce w rankingach– nawiązywanie kontaktów i współpraca z jednostkami zagranicznymi,– współpraca z władzami miasta, podmiotami gospodarczymi i mediami,– wielkość uczelni oraz liczba studentów;e) ekonomiczne warunki studiowania:– opłatności za studiowanie (czesne, wpisowe, warunki i terminy regulowaniapłatności),– dostępny system stypendialny(rodzaje dostępnych stypendiów, wysokość,nagrody);f) komunikacja z otoczeniem:– system identyfikacji wizualnej (billboardy, plakaty w mieście, informatory,ulotki itp.),– działania komunikacyjne skierowane do grupy docelowej (akcje rekrutacyjne,dni otwarte, klasy patronackie, akcje charytatywne, rozmowykwalifikacyjne z kandydatami),– obecność w mediach (reklamy telewizyjne, prasowe, audycje sponsorowane);g) Ŝycie studenckie:– aktywności społeczności akademickie (stowarzyszenia, koła naukowe,inicjatywny),– dostęp do urządzeń sportowych,– wsparcie władzy przy organizacji inicjatyw studenckich,– realizacja i oferowanie praktyk studenckich,– działania samorządu studenckiego.Mówiąc o jakości kształcenia, naleŜy zwrócić uwagę na jej odbiór przeznauczycieli akademickich lub specjalistów do spraw marketingu danej uczelni,a takŜe przez samych studentów czy przyszłych pracodawców. Szeroko rozumianajakość studiów to pojęcie o duŜej złoŜoności, opisujące wiele czynnikówi zjawisk, zaś jego odmienne zrozumienie wynika z przykładania róŜnej wagi do

Kształtowanie wizerunku i toŜsamości szkół wyŜszych… 415składowych, które ją budują. Wszystko to wpływa na proces studiowania orazjego efekt końcowy, jak równieŜ na jakość studiów: zakres pomocy merytoryczneji socjalnej, warunki studiowania, poziom nauczania oraz inne korzyści,jakie moŜe odnieść student. Nie naleŜy teŜ zapominać o zawiązanych przyjaźniach,wspomnieniach, czyli o tym wszystkim, co wiąŜe się z okresem studiówjako czasem rozwojowym człowieka 17 .Diagram jakości usług edukacyjnych (rys. 1) zaprezentowany przez MariuszaSzabłowskiego ukazuje, jak bardzo duŜa złoŜoność zjawiska zachodzi nauczelni, która odnosi się do jakości studiowania. Prezentowany model zakłada,Ŝe mechanizmy rynkowe są w stanie docenić wysoką jakość nauczania. Oddziaływaniez otoczeniem zachodzi poprzez ocenę absolwentów. ZaprezentowanorównieŜ działania promocyjne podejmowane przez szkoły oraz uwarunkowaniazewnętrzne wynikające z regulacji wszystkich związków, które zachodzą pomiędzyjakością nauczania a nauczaniem i satysfakcją studenta (klienta usługiedukacyjnej). Pomimo złoŜoności modelu jest on bardzo pomocny w zrozumieniuprocesu zarządzania jakością studiów 18 .Rys. 1. Diagram jakości w szkolnictwie wyŜszymŹródło: M. Szabłowski, Poziom nauczania jako dylemat marketingowy uczelni, w: Marketingszkół wyŜszych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasiński, Wyd. WyŜszej Szkoły Bankowej, Poznań2004, s. 201.17 M. Szabłowski, Poziom nauczania jako dylemat marketingowy uczelni, w: Marketing szkółwyŜszych, red. G. Nowaczyk, M. Kolasiński, Wyd. WyŜszej Szkoły Bankowej, Poznań 2004,s. 198.18 Ibidem, s. 200.

416Kamila PeszkoLokalizacja uczelni stanowi jedną z decyzji przy wyborze danego ośrodkaprzez potencjalnych studentów. Ulokowanie ośrodków akademickich przy miasteczkachstudenckich przyczynia się do zwiększonej aktywności studentów,dzięki której zaczynają w większym stopniu utoŜsamiać się z daną jednostką.Zaplecze dydaktyczne i techniczne zwiększa atrakcyjność uczelni, dajewiększą perspektywę rozwojową zarówno pracownikom, jak i studentom. Realizowaneza jego pomocą badania naukowe pozwalają na osiąganie widocznychefektów zdobywanej wiedzy poprzez praktyczne jej sprawdzanie i wykorzystanie.Wskazywanie na aktywne działanie w obszarze badań wzbudza większeuznanie dla danej jednostki naukowej.Rankingi uczelniane stanowią cenną bazę informacji o danych szkołachwyŜszych. Amerykańskie uczelnie z czołówek rankingów reklamują osiągnięciaswoich wykładowców oraz prestiŜ dyplomów, które pozwalają na dobry starti rozwój kariery ich absolwentów. Pozostałe chwalą się lepszym dostosowaniemdo potrzeb studenckich, np. zdobycie praktycznej wiedzy. Polskie rankingiwymagają jeszcze nieco zwiększenia dokładności z zakresu wiedzy uniwersyteckiej19 . Ze względu na ścisłe uregulowania dotyczące minimum dydaktycznegouczelnie nie mogą w pełni pozwolić sobie na konkurowanie w tym aspekcie.NiezaleŜnie od aspektów formalnych i prawnych w pewnej swojej części pozwalająna ogólne rozpoznanie placówek naukowych z punktu widzenia zdobytychosiągnięć, pod warunkiem rzetelności przekazanych informacji ze stronyuczelni.Współpraca uczelni z otoczeniem obejmuje relacje zarówno pomiędzy władzamiuczelni, nauczycielami akademickimi, administracją uczelni, jak i innymiuczelniami, kontrahentami, biznesem, jednostkami badawczymi i lokalną społecznością20 . Dzięki współpracy z przedsiębiorstwami wykłady są ilustrowaneprzykładami z praktyki, przez co zajęcia stają się dla studenta bardziej wiarygodnei zachęcające do aktywnego uczestnictwa. Poprzez współpracę istniejerównieŜ moŜliwość odbywania praktyk studenckich w konkretnych przedsiębiorstwach,dochodzi do wzajemnej interakcji, która wpływa na budowaniedobrego wizerunku uczelni 21 .Istotną sprawą dla funkcjonowania uczelni jest ich otwartość oraz związanez tym kontakty między poszczególnymi ośrodkami akademickimi. Kontakty ze19 P. Dobrowolski, Szkoła konkurencji, „Wprost” nr 20, z 10–16.05.2010, s. 11.20 M. Pluta-Olearnik, Przedsiębiorcza uczelnia i jej relacje z otoczeniem, Difin, Warszawa2009, s. 14.21 Problemy zarządzania w uczelni opartej na wiedzy, red. K. Leja, Wyd. Politechniki Gdańskiej,Gdańsk 2006, s. 159.

Kształtowanie wizerunku i toŜsamości szkół wyŜszych… 417szkołami wyŜszymi w innych miastach i krajach ułatwiają utrzymywaniezwiązków między nauczycielami akademickimi oraz studentami i przyczyniająsię do budowania wizerunku uczelni 22 .System identyfikacji wizualnej naleŜy do tzw. narzędzi permanentnego oddziaływaniana rynek. W odróŜnieniu od reklamy czy promocji uzupełniającej,które dają się elastycznie dostosowywać do zmieniającego się asortymentu preferowanegoprzez klientów, corporate design nie musi ulegać zmianie nawetprzez wiele lat. Utrwalenie obrazu w otoczeniu wymaga bowiem czasu, a wysokienakłady poniesione na projektowanie i wdroŜenie nierzadko amortyzująsię dopiero po latach 23 . System identyfikacji wizualnej uczelni składa się m.in.z nazwy, logo, przyjętych kolorów firmowych czy stałych elementów graficznych.Elementy te mogą występować na róŜnych nośnikach, czyli na:– materiałach drukowanych,– zewnątrz i wewnątrz placówki edukacyjnej,– ubiorach (np. koszulkach uczelniach),– upominkach (np. długopisach, ołówkach, pendrivach),– targach i wystawach, a tam na stoiskach i eksponatach,– środkach transportu,– system pozostałych (innych niŜ graficzne) symboli i zachowań, do którychnaleŜą m.in. symbole dźwiękowe czy sposoby ubierania się pracowników24 .Wszystkie te elementy pozwalają na wyróŜnienie się na tle innych uczelniw oczach społeczności lokalnej, krajowej, a niekiedy i międzynarodowej.Dla szkoły wyŜszej bardzo istotnym aspektem jest jej reputacja, czyli prestiŜ,na jaki pracuje się przez wiele lat. W odróŜnieniu od wizerunku reputacjaoznacza coś bardziej trwałego, a jej stworzenie wymaga czasu oraz racjonalnegoi konsekwentnego działania. Słaby wizerunek moŜe ulec poprawie w stosunkowoniedługim czasie, w przypadku reputacji jest to niemoŜliwe 25 . Reputacjaszkół wyŜszych jest kształtowana nie tylko przez efekty dydaktyczne, lecz takŜepoprzez inne działania. Mogą to być badania, nawiązana współpraca czy jakość,jaką oferuje, np. widoczna w publikacjach czy absolwentach, którzy po zakończeniuedukacji stają się wizytówką danej uczelni w oczach potencjalnego pracodawcy.Jeśli były student będzie widział zasługę uczelni w osiągnięciu sukce-22 M. Pluta-Olearnik, Przedsiębiorcza uczelnia..., s. 15.23 J. Atkorn, Wizerunek firmy, WyŜsza Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2004, s. 76–77.24 G. Rosa, E. Flejterska, L. Gracz, Komunikacja międzykulturowa, Wyd. Naukowe UniwersytetuSzczecińskiego, Szczecin 2008, s. 32–33.25 Z. Dacko-Pikiewicz, ToŜsamość uczelni – więcej niŜ logotyp…, s. 322.

418Kamila Peszkosów zawodowych, to tym samym wystawi ukończonej uczelni najlepszą opinię,tworząc jej pozytywną reputację 26 .„Nie mury tworzą miasto, lecz ludzie” – to powiedzenia dobrze odzwierciedlaistotę istnienia i funkcjonowania uczelni. WaŜne komunikaty niosą ze sobąodbiorcy. W procesie budowania relacji, w przypadku szkół wyŜszych, istotnegoznaczenia nabiera odpowiednie zarządzanie oczekiwaniami studentów, poniewaŜza ich pośrednictwem, poprzez ich poziom uzyskiwanej satysfakcji budowanyjest wizerunek w otoczeniu 27 . Nabywcy – konsumenci i ich stopieńznajomości marki szkoły wyŜszej i jej produktów oraz opinie o marce czy deklaracjeich lojalności wobec marki to równieŜ istotne czynniki tworzące wizerunekuczelni 28 .ZakończenieWszystkie wspomniane w artykule elementy i działania kształtujące wizerunekoraz toŜsamość pokazują, w jaki sposób uczelnie mogą między sobą konkurować,co są w stanie zaoferować i do czego powinny dąŜyć. Poprzez zapewnianiestałego przepływu komunikatu, w formie ujednoliconego i powtarzalnegowzorca wizualnego oraz postępowania, uczelnia moŜe osiągnąć znacznąprzewagę konkurencyjną. To bowiem wykreowany obraz w świadomości i podświadomościodbiorcy moŜe przyczynić się do podejmowanych przez niegodecyzji.SHAPING IMAGE AND IDENTITY OF UNIVERSITIESAS AN ACTION BUILDING THE COMPETITIVE ADVANTAGESummaryUniversities, in order to be sufficiently strong competitor in relation to other units, should becharacterized by a correspondingly created image that contains a unique set of features, whichforms its identity and establishes its reputation. Messages that the university communicates to theinternal and external environment, have to form a coherent whole that allows for a clear identificationof the unit, which makes a clear distinction from other competitive universities. The paperindicates the selected activities and tools by which universities can shape the perception of theirimage and identity by various stakeholders.Translated by Kamila Peszko26 Ibidem, s. 323.27 A. Drapińska, Marketing szkół wyŜszych – model budowania relacji ze studentami, „Marketingi Rynek” 2008, nr 12, s. 16–17.28 G. Rosa, E. Flejterska, L. Gracz, Komunikacja międzykulturowa…, s. 32.

Kształtowanie wizerunku i toŜsamości szkół wyŜszych… 419Autorka jest stypendystką w ramach Poddziałania 8.2.2 „Regionalne Strategie Innowacji”, Działania 8.2„Transfer wiedzy”, Priorytetu VIII „Regionalne Kadry Gospodarki” Programu Operacyjnego Kapitał Ludzkiwspółfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego Unii Europejskiej i z budŜetu państwa.

CZĘŚĆ CZWARTAAnalizy, badania i nowe kierunkiwe współczesnym marketingu

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012prof. zw. dr hab. BOGDAN GREGORdr MAGDALENA KALIŃSKA-KULAUniwersytet ŁódzkiBADANIA MARKETINGOWE W PRAKTYCEPRZEDSIĘBIORSTW REGIONU ŁÓDZKIEGOStreszczenieW artykule podjęto próbę diagnozy działalności badawczej przedsiębiorstw funkcjonującychna rynku województwa łódzkiego, uwzględniając zróŜnicowanie profilów oraz charakterystykpodmiotów gospodarczych. Przedstawiono analizę zakresu prowadzonych badań marketingowychoraz ich uŜyteczności, uwzględniając zarówno ocenę wartości tychŜe badań postrzeganą przezmenedŜerów, jak i optykę badacza.WprowadzenieWszelkie organizacje, duŜe i małe, dąŜą do sukcesu. Na powodzenie przedsiębiorstwawpływają róŜne czynniki – przejrzyste strategie, zaangaŜowaniepracowników, dobry system informacji, elastyczność działania, duŜe zdolnościdostosowawcze do zmian otoczenia. Wszystkie firmy, które odniosły sukces,mają jednak – zdaniem Philipa Kotlera – jedną wspólną cechę: są silnie zorientowanena klienta i głęboko przekonane do marketingu 1 . Tym, co je łączy, jestcałkowite oddanie sprawie rozpoznania i zaspokojenia potrzeb klienta na właściwiedobranych rynkach docelowych, a więc słuŜenie klientom. Dostarczanieklientom wartości i zadowolenia to sedno nowoczesnej filozofii myślenia i działaniafirmy.Marketing jest kategorią dynamiczną, pojmowaną jako proces ciągłychzmian. Źródeł inspiracji dla marketingu naleŜy upatrywać przede wszystkimw zmianach otoczenia, które jako podstawowa zmienna niezaleŜna wpływa1 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing. Podręcznik europejski, PWE,Warszawa 2002, s. 37.

424Bogdan Gregor, Magdalena Kalińska-Kulawielostronnie na przedsiębiorstwo. Kształtuje przyszłość przedsiębiorstwa orazwyznacza warunki jego funkcjonowania, zmuszając do działań przystosowawczych,których wyrazem jest przejrzysta strategia organizacji 2 . Podstawowącechą współczesnego otoczenia biznesu jest jednoczesne występowanie niepewności(co skutkuje ograniczeniem zdolności przewidywania) i złoŜoności(wyraŜanej liczbą i róŜnorodnością jego elementów). Zmiany w otoczeniu przebiegająponadto coraz szybciej i stają się coraz bardziej rozległe (globalizującysię rynek, powszechny przepływ informacji) i kompleksowe (występuje corazwiększa współzaleŜność procesów i zjawisk). ZłoŜoność i zmienność są tymicechami otoczenia, które wymuszają na przedsiębiorstwie rozwijanie zdolnościdostosowawczych, czyli elastyczność i adaptacyjność 3 . Rośnie znaczenie informacjiw zarządzaniu przedsiębiorstwem. Informacje traktuje się dzisiaj jakojeden z jego zasobów (obok zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich).Stają się one waŜnymi przesłankami w procesie podejmowania decyzji marketingowychzarówno strategicznych, jak i taktycznych. Zapotrzebowanie na informacjejest pochodną stopnia niepewności i ryzyka działalności przedsiębiorstwa.Dysonans między zapotrzebowaniem na informacje a dostępnym ich zasobemoznacza tzw. lukę informacyjną. Istnienie takiej luki motywuje przedsiębiorstwodo działań mających na celu pozyskanie dodatkowych informacji –w drodze badań marketingowych, zwiększających trafność podejmowanychdecyzji.Rosnąca ranga badań marketingowych sprawia, Ŝe stają się one coraz częściejprzedmiotem zarówno opracowań teoretycznych, jak i studiów empirycznych.Niniejszy artykuł stanowi kolejny przyczynek do rozwaŜań w tym zakresie.Jego celem była próba dokonania diagnozy skali badań marketingowychw praktyce przedsiębiorstw regionu łódzkiego, identyfikacja zakresu i przedmiotutychŜe badań a takŜe ocena ich uŜyteczności.Podstawę przeprowadzonych analiz stanowiły wyniki badania przeprowadzonegojesienią 2011 r. na próbie 235 przedsiębiorstw z Łodzi i regionu łódzkiego,dobranych w sposób celowy. Metodą badania był wywiad indywidualny2 Otoczenie zaczęło odgrywać coraz większą rolę w Ŝyciu organizacji. Docenia się jego wpływnie tylko na powodzenie rynkowe, lecz takŜe na myślenie o samym kształcie przedsiębiorstwa.Prawie powszechnie akceptowane jest dzisiaj stwierdzenie, Ŝe „to, co dzieje się w otoczeniu, mawiększe znaczenie dla przetrwania organizacji, niŜ to, co odbywa się w jej ramach”. Za: G. Nizard,Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, Wyd.Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 11.3 J. Dietl, Wyzwania rynku globalnego dla konkurencyjności polskiego biznesu, w: Euromarketing.Koncepcje, strategie, metody, red. J.W. Wiktor, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Kraków1999, s. 12.

Badania marketingowe w praktyce przedsiębiorstw… 425osobisty przeprowadzony z przedstawicielem kierownictwa firmy albo z osobamiodpowiedzialnymi za badania lub, w szerszym zakresie, działania marketingowew firmie (właściciel, prezes, dyrektor, kierownik działu marketingu lubkierownik działu sprzedaŜy). Dobierając próbę, starano się uwzględnić podmiotymałe i duŜe, o róŜnym profilu działalności (produkcyjne, handlowe, usługowe),reprezentujące poszczególne ogniwa rynku (produkcja, hurt, detal), działającew sektorze B2C i B2B. Strukturę próby z punktu widzenia cech przedsiębiorstwobrazuje tabela 1.Tabela 1Charakterystyka próby według wybranych cech przedsiębiorstwCechy przedsiębiorstwBadane przedsiębiorstwaliczba %poniŜej 10 117 49,8Liczba zatrudnionychod 10 do 49 73 31,1pracowników od 50 do 249 36 15,3250 i więcej 9 3,8produkcyjna 50 21,3Charakter prowadzonejdziałalnościhandlowa 68 28,9usługowa 117 49,8Sektor działaniaB2B 76 32,3B2C 159 67,7produkcja 50 21,2Ogniwo rynku hurt 18 7,7detal 167 71,1Ogółem liczba przedsiębiorstw 235 100,0Źródło: własne badania empiryczne.Wśród badanych przedsiębiorstw przewaŜają małe firmy (przedsiębiorstwado 50 zatrudnionych stanowią prawie 81%), zajmujące się przede wszystkimdziałalnością usługową i handlową (ponad 78%), prowadzące sprzedaŜ detaliczną(ponad 70%) usytuowane w sektorze B2C (ponad dwie trzecie przedsiębiorstwaw próbie).Stopień realizacji badań marketingowychWśród badanych przedsiębiorstw trzy czwarte potwierdziło prowadzeniebadań marketingowych (jednego lub więcej) w ciągu ostatnich dwóch lat (tab. 2).W świetle uzyskanych wyników warto zauwaŜyć, Ŝe odsetek firm realizującychbadania marketingowe nie róŜni się istotnie w zaleŜności od przyjętych cechprzedsiębiorstw. Bardziej widoczne róŜnice odnotowano jedynie w przypadkudwóch cech: wielkości przedsiębiorstwa i ogniwa rynku. KaŜde z przedsię-

426Bogdan Gregor, Magdalena Kalińska-Kulabiorstw reprezentujących kategorię „duŜe” 4 , które znalazło się w próbie badawczej,prowadziło w analizowanym okresie co najmniej jedno badanie marketingowe.Jest to w pełni zrozumiałe. Przedsiębiorstwa te mają większe moŜliwościzarówno finansowe, jak i organizacyjne czy techniczne realizacji badań marketingowych.Działają ponadto na rynkach krajowych bądź międzynarodowych,gdzie stopień konkurencji jest relatywnie wysoki. Przedsiębiorstwa duŜew świetle wyników badania zdecydowanie najczęściej realizowały pomiaryw zakresie badań optymalizacyjnych (dostosowania instrumentów marketingowych),a takŜe badania rynku.Tabela 2Stopień upowszechnienia badań marketingowych w przedsiębiorstwach objętych badaniemCechy przedsiębiorstwapro-dzia-CharakterwadzonejłalnościLiczba zatrudnionychpracownikówOgniwo w kanaledystrybucjiLiczba badanychprzedsiębiorstwOdsetek przedsiębiorstwktóre w ostatnich dwóchlatach przeprowadziłybadania marketingoweponiŜej 10 117 73,5od 10 do 49 73 72,6od 50 do 249 36 75,0250 i więcej 9 100,0produkcyjna 50 72,0handlowa 68 76,5usługowa 117 74,4produkcja 50 72,0hurt 18 88,9detal 167 73,7B2B 76 75,0Sektor działaniaB2C 159 74,2Ogółem 235 74,5Źródło: własne badania empiryczne.Zwraca uwagę wyŜszy odsetek podmiotów prowadzących badania wśródprzedsiębiorstw funkcjonujących w ogniwie hurtu. Hurtownicy muszą nadąŜaćza tempem zmian rynku, zwracając szczególną uwagę na inne formy konkurencji,które mogą się na nim pojawić. Na zwiększenie konkurencji w ogniwiedziałalności hurtowej moŜe wpływać obserwowane w ostatnim okresie spowolnieniewzrostu ekonomicznego, które powoduje, Ŝe uczestnicy tego kanału dystrybucjipodejmują działania ukierunkowane na obniŜenie kosztów (w drodze4 Według systemu klasyfikacyjnego Urzędu Statystycznego, zgodnego ze standardem przyjmowanymw Unii Europejskiej za przedsiębiorstwa duŜe uznaje się podmioty zatrudniające 250i więcej pracowników.

Badania marketingowe w praktyce przedsiębiorstw… 427uzyskania efektów skali), co wiąŜe się z dokonywaniem zakupów u mniejszejliczby dostawców i przez to zwiększenie obrotów z kaŜdym z nich. W efekcieczęść hurtowników zyskuje szansę na zwiększenie swojego udziału w rynkukosztem innych, którzy z tego rynku wypadną. Dodatkowo udział w rynku odbierająhurtownikom nietradycyjne formy kanałów dystrybucji („zabójcy kategorii”,kluby magazynowe), gdyŜ producenci coraz częściej wybierają alternatywneformy ze względu na bardziej korzystne warunki finansowe 5 . Zobrazowanasytuacja powoduje, Ŝe przedsiębiorstwa prowadzące działalność hurtowąnajwiększą wagę przykładają do badań w obszarze konkurencji, ze szczególnymwskazaniem na badania cen.W grupie przedsiębiorstw, które stwierdziły, Ŝe w ostatnich dwóch latachnie prowadziły badań marketingowych (jest to jedna czwarta podmiotów) większyodsetek stanowiły podmioty prowadzące działalność o charakterze produkcyjnymoraz firmy małe i z sektora mikro. Marketing małych przedsiębiorstwjest determinowany w duŜej mierze ograniczeniami wynikającymi z warunkówich działania. Są to przede wszystkim: ograniczone zasoby (w tym finansowe),nieduŜa liczba produktów, ograniczone przestrzennie rynki 6 . Małe firmy z naturyrzeczy mają mniejszy potencjał ekonomiczny, przez co ich działania marketingowesą organizowane w małej skali i często prowadzone przez jedną osobę,która jednocześnie jest naczelnym dyrektorem i właścicielem. Taki stan rzeczymoŜe uzasadniać brak upowszechnienia badań marketingowych w tych przedsiębiorstwach.Natomiast producenci dóbr zazwyczaj mają potencjał ekonomiczny,który pozwala na prowadzenie badań, kreowanie nowych produktów,oddziaływanie na konsumentów oraz kontrolowanie przebiegu sprzedaŜy wytworzonychproduktów. Producent dysponuje jednym z najwaŜniejszych elementówmarketingu – produktem i jako właściciel powinien być zainteresowanysprawnym jego zbytem. Dziwić moŜe zatem niedocenianie przez te firmybadań marketingowych, stanowiących swoisty pomost między przedsiębiorstwema pośrednimi i ostatecznymi nabywcami jego towarów. Nieprowadzeniebadań marketingowych w ostatnich dwóch latach tłumaczono najczęściej: wystarczającymzasobem informacji, niewielką dynamiką rynku lub niewielkąkonkurencją na nim panującą, brakiem środków finansowych, podejmowaniemdecyzji na podstawie subiektywnych przesłanek, tj. doświadczenia, wiedzy orazintuicji menedŜerów.5 L.W. Stern, A.I. El-Ansary, A.T. Coughlan, Kanały marketingowe, Wyd. Naukowe PWN,Warszawa 2002, s. 152–173.6 Ekonomika i zarządzanie małą firmą, red. B. Piasecki, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa–Łódź 2001, s. 274.

428Bogdan Gregor, Magdalena Kalińska-KulaZakres oraz przedmiot badań marketingowychAnalizując zakres badań prowadzonych przez przedsiębiorstwa, zauwaŜono,Ŝe najwięcej pomiarów zostało zrealizowanych w obszarze badań konkurencji– stanowiły więcej niŜ jedną trzecią wszystkich zidentyfikowanych przypadków.Były to najczęściej badania cen produktów konkurencyjnych oraz innychinstrumentów marketingowych, m.in. analiza asortymentu, jakości produktów,działań promocyjnych oraz działań z zakresu logistyki i dystrybucji (dostępnośćoferty). Przedmiotem badań była takŜe sytuacja konkurencyjna na rynku, liczbakonkurentów, ich lokalizacja, siła rynkowa itd. Porównywalnie znaczący procentstanowiły badania odnoszące się do nabywców (blisko 30% pomiarów).Dotyczyły najczęściej potrzeb, gustów, preferencji i oczekiwań klientów w zakresieobecnej oferty przedsiębiorstwa lub w kontekście jej rozszerzenia. Równieczęsto badano poziom ich zadowolenia i satysfakcji. Przedmiot badań stanowiłytakŜe cechy konsumentów, ich moŜliwości nabywcze oraz zwyczajeuŜytkowania i postawy.Badania dotyczące dostosowania instrumentów marketingu mix do oczekiwańnabywców stanowiły 12% przypadków. W tym obszarze najczęściej prowadzonobadania przekazów i mediów na potrzeby przygotowania działańz zakresu komunikacji marketingowej. Przedmiotem badań były często takŜejakość produktu i poziom usług oraz dostosowanie kanałów dystrybucyjnychi cen w kontekście ich optymalizacji.Co dziesiąte badanie wiązało się z pomiarem w zakresie rynku. Prowadzonebadania dotyczyły wielkości i pojemności rynku, popytu kształtującego się, jakrównieŜ popytu utajonego. Badano trendy i tendencje rozwojowe oraz szansei zagroŜenia wynikające ze zmian otoczenia. Najrzadziej realizowano badaniasłuŜące ocenie efektywności prowadzonych działań marketingowych (8% przeprowadzonychpomiarów). W tym obszarze realizowano badania świadomościmarki, badania wizerunkowe oraz studia z zakresu skuteczności komunikacjimarketingowej. Przedmiotem badań była takŜe dynamika sprzedaŜy. Zaobserwowanyrozkład przedstawiono na rysunku 1. Warto zaznaczyć, Ŝe podobnyobraz sytuacji uzyskano w wyniku studium empirycznego przeprowadzonegow 2009 r. na próbie 193 przedsiębiorstw reprezentujących region łódzki. Badającczęstotliwość prowadzenia poszczególnych badań marketingowych, uzyskanowyniki, w świetle których najczęściej były realizowane badania potrzebi preferencji nabywców (blisko dwie trzecie badanych stwierdziło, Ŝe prowadzitego typu studia co najmniej kilka razy w roku), badania konkurentów (ze

Badania marketingowe w praktyce przedsiębiorstw… 429szczególnym wskazaniem na badania poziomu cen konkurencyjnych produktów),a takŜe badania trendów i tendencji rozwojowych rynku 7 .badania rynku9,7%badaniaefektywnościowe8,6%inne1,7%badania konkurencji38,3%badaniaoptymalizacyjne12,0%badania nabywców29,7%Rys. 1 Przedmiot badań marketingowych realizowanych w badanych przedsiębiorstwachŹródło: własne badania empiryczneIstota marketingu rozumianego jako koncepcja zarządzania przedsiębiorstwemzorientowanym na rynek (klienta) jest wspólna dla wszystkich podmiotówgospodarczych, niezaleŜnie od ogniwa rynku, charakteru działalności,wielkości przedsiębiorstwa czy rynkowego sektora jego działań. Zaobserwowanojednak, Ŝe wymienione uwarunkowania w pewnym stopniu róŜnicują zakresrealizowanych badań marketingowych, co zobrazowano w tabeli 3.Przedsiębiorstwa duŜe częściej realizowały pomiary, których przedmiotembyła jakość oferowanych dóbr i usług oraz badania przekazów i mediów w kontekścieprzygotowywanych działań z zakresu komunikacji marketingowej. Relatywnieczęsto skupiano się takŜe na bliŜszym otoczeniu rynkowym, ze szczególnymuwzględnieniem potrzeb i opinii nabywców. Natomiast firmy te zdecydowanienie doceniły znaczenia badań konkurencji, co moŜe wynikać z posiadanejprzewagi rynkowej, niemniej jednak świadczy o krótkowzroczności marketingowej.Zaś mniejsze firmy znacznie częściej skupiały uwagę na obserwacjibieŜących działań marketingowych konkurencji, nie zapominając jednocześnieo nabywcach. Nie jest to zaskakujące, jeŜeli uwzględni się fakt, Ŝe do cech opi-7 Wyniki wcześniejszych studiów zaprezentowano m.in. w pracach: B. Gregor, M. Kalińska--Kula, Badania marketingowe a potrzeby informacyjne przedsiębiorstw regionu łódzkiego,w: Marketing w realiach współczesnego rynku. Strategie i działania marketingowe, red. Sz. Figiel,PWE, Warszawa 2010, s. 438–446; B. Gregor, M. Kalińska-Kula, Badania nabywców w kontekścierosnącego znaczenia wiedzy o kliencie, „Handel Wewnętrzny” 2011, wrzesień–październik,z. 2, s. 167–176.

430Bogdan Gregor, Magdalena Kalińska-Kulasujących przedsiębiorstwa z sektora MSP naleŜą m.in. szybkość reakcji nazmiany otoczenia, świadczenie usługi lub oferowanie produktów zgodniez indywidualnymi Ŝyczeniami klientów oraz znaczna wobec nich otwartość 8 .ZakresbadaniaBadanianabywcówBadaniakonkurencjiBadaniarynkuBadaniaoptymalizacyjneGłówne przedmioty badań marketingowych w przekroju cech przedsiębiorstw 9Sektor działaniaMSP duŜe B2B B2CŹródło: własne badania empiryczne.Charakter działalnościWielkośćprzedsiębiorstwaprodukcjahandelusługiTabela 3Ogniworynkuhurtx x x xx x x x x x xxObjęte badaniem przedsiębiorstwa z sektora B2C zdecydowanie częściejrealizowały badania odnoszące się do działań konkurencyjnych przedsiębiorstww obszarze marketingu mix. Natomiast podmioty obsługujące sektor B2B zdecydowanieczęściej prowadziły badania zadowolenia i satysfakcji nabywców,duŜą uwagę przykładając do analizy ich preferencji i potrzeb.Przedsiębiorstwa prowadzące działalność produkcyjną koncentrowały swojebadania przede wszystkim w obszarze konkurencji. Były to głównie badaniaasortymentu oferty konkurencyjnych przedsiębiorstw. Podobnie sytuacja przedstawiasię w przypadku przedsiębiorstw usługowych. Liczbą pomiarów prowadzonychw tym obszarze wyróŜniały się zdecydowanie przedsiębiorstwa prowadzącedziałalność handlową, które skupiały uwagę na problematyce politykicenowej konkurencji. Szczególnie wyraźnie jest to widoczne w przypadkupodmiotów działających w ogniwie hurtu (badania takie stanowiły ponad połowęogółu zrealizowanych przez te firmy pomiarów). Detaliści z kolei równieczęsto, co badania konkurencji, prowadzili badania nabywców. W przeciwieństwiedo sprzedaŜy hurtowej, motywem decydującym o zakupie w przypadkudetal8 K. Safin, Zarządzanie małą firmą, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2002, s. 36–41.9 W tabeli zaznaczono przypadki, gdy udział pomiarów realizowanych w poszczególnych zakresachbadawczych przekraczał odsetek 30% ogółu pomiarów prowadzonych przez określonągrupę podmiotów.

Badania marketingowe w praktyce przedsiębiorstw… 431sprzedaŜy detalicznej jest zawsze satysfakcja osobista klienta, a takŜe całej jegorodziny, która wynika z ostatecznej konsumpcji zakupionego towaru 10 . SprzedaŜdetaliczna jest tym samym niezwykle konkurencyjna i nastawiona na stałeinnowacje. RóŜnicowanie się konkurencji (pod wpływem zmian podaŜy, procesówrestrukturyzacji, globalizacji itd.) stanowi przesłankę w kierunku obserwacjiwzrostu lub znaczenia poszczególnych form konkurencji oraz zmian w zachowaniachnabywców, z uwzględnieniem ich segmentacji 11 .UŜyteczność badań marketingowychPodstawowym wyróŜnikiem badań marketingowych jest funkcja, jaką pełniąone w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Są elementem systemu informacjimarketingowej lub systemu wspomagania decyzyjnego. Głównym motywemich podejmowania jest – jak juŜ wspomniano – istniejąca luka informacyjnaz punktu widzenia funkcji zarządzania marketingowego 12 . Informacje uzyskanez badań marketingowych mają nie tylko wartość poznawczą, poszerzającą wiedzęo zjawiskach i procesach zachodzących na rynku, lecz takŜe wartość decyzyjną.Poprzedzając realizację swojej podstawowej funkcji badawczej badaniamarketingowe pozwalają określić, jakie informacje są potrzebne do rozwiązaniakonkretnych problemów 13 , a następnie umoŜliwiają pozyskanie zasobu informacjiniezbędnego dla zrozumienia zmian otoczenia i potrzeb klienta. W konsekwencjiumoŜliwiają zareagowanie na nie poprzez wykorzystanie uzyskanychwyników w podejmowanych decyzjach i przełoŜenie ich na konkretne działania.Przyjmując, Ŝe uŜyteczność badań marketingowych odnosi się do procesówzarządczych w przedsiębiorstwie, podjęto próbę oceny wartości tychŜe badańw kontekście moŜliwości zastosowania ich wyników w podejmowaniu decyzjiprzez menedŜerów lub pozyskania przez nich wiedzy pomocnej w zrozumieniuotoczenia rynkowego. Respondentów poproszono o wyraŜenie opinii na tematstopnia uŜyteczności zrealizowanych badań 14 . Zdecydowana większość stwierdziła,Ŝe przeprowadzone badania cechowała bardzo duŜa uŜyteczność (26%)10 W.R. Davidson, D.J. Sweeney, R.W. Stampfl, Retailing management, John Wiley & Sons,New York 1984, s. 14.11 K. Iwińska-Knop, Kanały rynku we współczesnej gospodarce, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego,Łódź 2004, s. 82.12 A. Sagan, Badania marketingowe. Podstawowe kierunki, Wyd. Akademii Ekonomicznej,Kraków 1998, s. 12.13 W. Muszyńska, Znaczenie badań rynkowych i marketingowych w procesie formułowaniastrategii przedsiębiorstwa, w: Badania marketingowe. Metody. Tendencje. Zastosowania, red.K. Mazurek-Łopacińska, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2003, s. 293.14 Respondenci dokonywali oceny w skali pięciostopniowej, gdzie wartość 1 oznaczała bardzomałą uŜyteczność, a wartość 5 bardzo duŜą uŜyteczność badań.

432Bogdan Gregor, Magdalena Kalińska-Kulaoraz duŜa uŜyteczność (55%), a jedynie 2% respondentów krytycznie oceniłoprzeprowadzone badania, negując ich uŜyteczność.PowyŜsze wnioski skonfrontowano z oceną dokonaną przez autorów artykułu.W celu jej dokonania przeprowadzono pomiar efektów zrealizowanychprzez przedsiębiorstwa badań marketingowych na tle wskazanych przez nieproblemów 15 . Weryfikację uŜyteczności rozpoczęto od analizy problemów stanowiącychprzyczynę prowadzonych badań, przyjmując, Ŝe tylko w przypadku,gdy problem został jasno i precyzyjnie sformułowany, moŜna zakładać, Ŝe badanieprzyniesie oczekiwane rezultaty, a zatem będzie uŜyteczne. Na tym tleprzeprowadzono analizę informacji pozyskanych w toku przeprowadzonychprzez respondentów badań oraz decyzji podjętych na ich podstawie. ZałoŜono,Ŝe informacje będące efektem zrealizowanych badań powinny być adekwatnei zgodne z zapotrzebowaniem badawczym zgłaszanym przez respondentów, i jezaspokajać. Zwracano takŜe uwagę, czy podejmowane przez przedsiębiorcówdecyzje marketingowe są logiczne w kontekście pozyskanych informacji,a zatem na ile menedŜerowie faktyczne opierają podejmowane decyzje na informacjipozyskanej z badań marketingowych.Zgodnie z przyjętym tokiem rozumowania przeanalizowano 183 przypadkibadań przeprowadzonych przez przedsiębiorstwa w analizowanym okresie,dzieląc je na te, które spełniły zakładane warunki (obejmowały pełny cykl badawczy,z zachowaniem poprawności kaŜdego z etapów) oraz pozostałe. Pierwszez nich uznano za uŜyteczne dla przedsiębiorstw (52,5% przypadków), drugienatomiast – o ograniczonej uŜyteczności (47,5%). W przypadkach, w którychpoddano w wątpliwość pełną uŜyteczność prowadzonych badań, zastrze-Ŝeniem było najczęściej niejasne i niejednoznaczne sprecyzowanie problemumarketingowego lub jego brak, co w konsekwencji prowadziło do braku podjętychdecyzji, które powinny stanowić jeden z efektów badania marketingowego16 . Zdarzało się takŜe, Ŝe podejmowane decyzje były nieadekwatne do zgłaszanychproblemów marketingowych, a nawet sprzeczne z informacjami pozyskanymiw wyniku przeprowadzonych badań, co rodzi przypuszczenie, iŜ decyzjetakie zapadały na podstawie innych niŜ obiektywne przesłanki (takie jak15 Wyniki przeprowadzonych studiów przedstawiono takŜe w opracowaniu: B. Gregor, M. Kalińska-Kula,UŜyteczność badań marketingowych w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa (naprzykładzie przedsiębiorstw regionu łódzkiego) przygotowanym na XXIV Ogólnopolski ZjazdKatedr Marketingu, Handlu i Konsumpcji organizowany przez Uniwersytet Rzeszowski jesienią2012 r.16 E. Duliniec, Badania marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyd. Naukowe PWNWarszawa 2002, s. 13–15.

Badania marketingowe w praktyce przedsiębiorstw… 433intuicja czy subiektywne opinie menedŜerów). Ograniczona uŜyteczność przeprowadzonychbadań wydaje się w tej sytuacji zrozumiała, gdy weźmie się poduwagę, Ŝe tylko jasne zdefiniowanie problemu umoŜliwia właściwe zaprojektowaniebadania, które powinno przynieść oczekiwane rezultaty.Zaistniały dysonans pomiędzy ocenami respondentów a ocenami dokonanymiprzez autorów rodzi przypuszczenie, Ŝe menedŜerowie byli w swych opiniachzbyt optymistyczni. Co więcej, zaobserwowano pewne róŜnice w ocenieuŜyteczności badań w ramach przyjętych cech podziałowych podmiotów gospodarczych(tab. 4).Tabela 4Rozkład próby badań uznanych za uŜyteczne w zaleŜności od cech charakteryzującychprzedsiębiorstwoCechy przedsiębiorstwaLiczba zatrudnionychpracownikówCharakterprowadzonejdziałalnościOgniwow kanaledystrybucjiSektor działaniaLiczba zrealizowanychbadań marketingowychOdsetek badańuznanych przezrespondentówza uŜyteczne 17Odsetek badań uznanychza uŜyteczne(w świetle przyjętychkryteriów)poniŜej 10 88 79,5 46,6od 10 do 49 57 75,4 47,4od 50 do 249 28 85,7 71,4250 i więcej 10 90,0 80,0produkcyjna 38 78,9 57,9handlowa 56 80,4 44,6usługowa 89 79,8 55,1produkcja 38 78,9 57,9hurt 16 93,8 56,3detal 129 78,3 50,4B2B 58 87,9 60,3B2C 125 76,0 48,8Ogółem 183 79,8 52,5Źródło: własne badania empiryczneRóŜnice te wydają się szczególnie widoczne w przekroju wielkości przedsiębiorstwa.W grupie firm małych oraz mikro odsetek badań marketingowychuznanych za uŜyteczne był na bardzo zbliŜonym poziomie (około 47%),w przypadku firm średnich wynosił przeszło 70%, natomiast w przypadkuprzedsiębiorstw duŜych był on prawie dwukrotnie wyŜszy (80%). Odsetek zrealizowanychbadań uznanych za uŜyteczne był stosunkowo wysoki takŜew przypadku przedsiębiorstw prowadzących działalność o charakterze produkcyjnym(wynosił blisko 58%), natomiast niŜszy był odsetek tychŜe badań17 Dotyczy sytuacji, gdy respondenci udzielili odpowiedzi „bardzo duŜa uŜyteczność” oraz„duŜa uŜyteczność” przeprowadzonych badań.

434Bogdan Gregor, Magdalena Kalińska-Kulaw przypadku organizacji trudniących się handlem (niespełna 45%). W sektorzeB2B odsetek zrealizowanych badań ocenionych jako uŜyteczne stanowił ponad60%, a w grupie przedsiębiorstw obsługujących nabywców indywidualnych byłniŜszy i wynosił mniej niŜ połowę zrealizowanych pomiarów.ZakończenieW świetle przedstawionych rozwaŜań moŜna przyjąć, Ŝe zapotrzebowaniena informacje będące wynikiem przemian współczesnego otoczenia motywujeprzedsiębiorstwo do działań mających na celu pozyskanie dodatkowych informacji,między innymi w drodze badań marketingowych. Zdecydowana większość,bo aŜ trzy czwarte przedsiębiorstw w próbie, prowadziła w ostatnichdwóch latach badania marketingowe. Odsetek ten nie róŜnił się istotnie w przekrojuprzyjętych cech przedsiębiorstw. Relatywnie najwyŜszy był w duŜychprzedsiębiorstwach oraz firmach zajmujących się działalnością hurtową. Realizowanebadania marketingowe koncentrowały się głównie na badaniu konkurencji,potrzebach, gustach, preferencjach i opiniach nabywców. Respondencistosunkowo wysoko ocenili uŜyteczność wyników prowadzonych badań, główniew kontekście ich przydatności jako przesłanek przy podejmowaniu decyzji.Przeprowadzona szczegółowa analiza procesu badawczego kaŜdego zidentyfikowanegobadania marketingowego dowodzi, Ŝe opinie te są zbyt optymistyczne.MARKETING RESEARCH IN PRACTICEOF ŁÓDŹ REGION COMPANIESSummaryThis paper attempts to diagnose the research activities of enterprises operating in the marketof the Lodz Region. The analysis includes profiles and characteristics of diversification of economicentities. The study presents the range of marketing research and its usefulness, havingconcerned both the value perceived by managers as well as the perspective of the researcher.Translated by Magdalena Kalińska-Kula

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012prof. zw. dr hab. STANISŁAW KACZMARCZYKUniwersytet Mikołaja Kopernika w ToruniuBADANIA CEN NOWYCH PRODUKTÓWStreszczenieZakres badanych cen jest na początku cyklu innowacyjnego najszerszy. W kolejnych etapachcyklu zakres ten jest coraz węŜszy. W końcowym etapie komercjalizacji powinna to być optymalnacena dla nowego produktu. W pierwszych etapach zastosowanie znalazły jakościowe metodyzbierania danych oraz część metod ilościowych, jak wywiad osobisty, metoda obszaru akceptacji,metoda PSM (price sensitivity meter) oraz pomiar wieloczynnikowy. W fazie materializacjistosuje się takie metody, jak metoda Gabora–Grangera, metody trade-off, metody eksperymentu,metodę scenariuszową oraz pomiar i analizę wieloczynnikową. Ta ostatnia jest stosowanawe wszystkich etapach cyklu innowacyjnego.WprowadzenieDane ze źródeł wtórnych zwykle są niewystarczające do podejmowania cenowychdecyzji w odniesieniu do powstającego nowego produktu. Dotyczy tozwłaszcza absolutnie nowych produktów oraz takich, które nie miały dotychczasswoich substytutów. Brakujące dane zbiera się ze źródeł pierwotnych, począwszyod pierwszych etapów innowacyjnego cyklu. Jest to spowodowanekoniecznością podejmowania pierwszych decyzji cenowych w tym okresie. Naprzykład koncepcja nowego produktu nie moŜe być w pełni badana bez określeniaceny.Badania cenowe pomagają lub umoŜliwiają podjęcie decyzji o wysokościceny nowego produktu. O trudności decyzji tego typu świadczy fakt występowaniaróŜnych odmian nowości (absolutne, modyfikowane i inne) oraz zmianypostaci nowego produktu w całym cyklu innowacyjnym – od pomysłu do gotowegoproduktu wprowadzanego na rynek. Czas tych cykli oraz rodzaj produktulub usługi są równieŜ róŜne. Okoliczności te mają zdecydowany wpływ naprzygotowanie i realizację badań cenowych, w tym zwłaszcza na wybór metod

436Stanisław Kaczmarczykzbierania i analizy danych. Główne kryterium podziału metod stanowią etapycyklu innowacyjnego podzielone na dwie fazy: fazę planistyczno-koncepcyjnąoraz fazę materializacji nowego produktu. Klasyfikację tę pokazano w tabeli 1.Natomiast metody zbierania danych ze źródeł pierwotnych zostały sklasyfikowanewedług wspomnianego kryterium w tabeli 2.Tabela 1Fazy cykluFaza planistyczno--koncepcyjnaFaza materializacjiŹródło: opracowanie własne.Metody stosowane w fazieplanistyczno-koncepcyjnejMetody jakościoweMetoda ekspertówWywiad osobistyMetoda obszaru akceptacjiMetoda PSMBenchmarkingPomiar i analiza wieloczynnikowaŹródło: opracowanie własne.Podział cyklu innowacyjnego nowego produktu na fazy i etapyEtapy cyklu1. Etap opracowania planu nowego produktu2. Etap gromadzenia pomysłów na nowy produkt3. Etap wstępnej selekcji pomysłów4. Etap opracowania i badania koncepcji nowych produktów5. Etap analiz ekonomiczno-finansowych6. Etap opracowania i oceny projektów nowych produktów7. Etap wytworzenia i badania prototypów8. Etap badania serii próbnych produktu i wybranych działań marketingowych9. Etap komercjalizacji nowego produktu i badań komercjalizacyjnychMetody zbierania danych w badaniach cen nowych produktówMetody stosowanew pierwszych etapach fazymaterializacjiMetoda PSMMetoda Gabora–GrangeraMetody trade-offMetody eksperymentuPomiar i analiza wieloczynnikowaTabela 2Metody stosowanew etapie komercjalizacjiMetody trade-offMetody eksperymentuWywiad osobistyMetoda scenariuszowaPomiar i analiza wieloczynnikowaW skład metod badań cenowych wchodzą głównie metody zbierania i analizydanych. Niektóre metody słuŜą łącznie tym dwóm czynnościom badawczym,jak na przykład pomiar i analiza wieloczynnikowa. Są teŜ metody, któreznalazły zastosowanie w co najmniej dwóch etapach cyklu innowacyjnego, jakna przykład metoda PSM, wywiady osobiste, metody trade-off i inne. Częśćmetod ma charakter jakościowy, a część – ilościowy. Te pierwsze w większościstosuje się w etapach początkowych cyklu. Ponadto zakres badanych cen nowychproduktów na początku cyklu jest najszerszy. Następnie, wraz z przecho-

Badania cen nowych produktów 437dzeniem do kolejnych etapów cyklu, zakres ten jest coraz mniejszy, by w etapiekomercjalizacji dojść do jednej optymalnej ceny dla danego nowego produktu.ZawęŜający się zakres procesu badań cenowych dotyczy raczej długich,wieloetapowych i pełnych cykli innowacyjnych. Przykładowo cały cykl nowegoleku trwa w Wielkiej Brytanii od 13 do 23 lat, a nawet dłuŜej 1 . Natomiast procesten dla nowych produktów masowej konsumpcji moŜe być krótszy niŜ jedenrok 2 . Przy bardzo krótkich cyklach, nieprzekraczających zwykle 1 roku, badaniacenowe mogą być znacznie ograniczone. Dlatego nie występuje tu raczej proceswielu badań cenowych o zawęŜającym się procesie. Ten zawęŜający się zakresbadań cen nowych produktów przedstawia się niekiedy graficznie w postaci„leŜącego” lejka, którego wylot odpowiada jednej cenie wprowadzanego narynek produktu.Badania w fazie planistyczno-koncepcyjnejW fazie planistyczno-koncepcyjnej postać (profil) nowego produktu jestwysoce niepewna. W tej fazie trudno jeszcze określić wartość korzyści dla nabywcy,jaką moŜe dać mu produkt, poniewaŜ korzyści te nie są dobrze określone.W przypadku zupełnie nowego produktu nie jest on ponadto nikomu znany,zwłaszcza wtedy, gdy ma jeszcze postać niematerialnego pomysłu lub koncepcji.Dlatego badania cen nowego produktu w tej fazie mają z natury charakterjakościowy i monadyczny. Celem tych badań jest zidentyfikowanie szerokiegozakresu akceptowanych lub racjonalnych cen nowego produktu, które będąstanowiły punkt wyjścia w scenariuszu rozwoju produktu w następnych etapachcyklu innowacyjnego. Monadyczny charakter oznacza, Ŝe nie bierze się poduwagę innych czynników niŜ cena.Do najczęściej wykorzystywanych jakościowych metod zbierania danychna temat cen naleŜy pogłębiony wywiad osobisty. Bardzo często przeprowadzasię go z liderami opinii, którzy są traktowani jako eksperci w wielu sprawach,lub w zakresie niektórych produktów. Dzięki temu moŜna określić górny prógcenowy oraz układ produktów odniesienia. Wykorzystanie metod jakościowychw początkowych etapach cyklu jest w duŜym stopniu wymuszone niskimi jeszczebudŜetami badawczymi, które z kolei są determinowane niskimi (nieprzekraczającymi10%) szansami rozwojowymi badanych koncepcji nowych produktów.1 D. Hanlon, D. Luery, The role of pricing research in assessing the commercial potential ofnew drugs in development, „International Journal of Market Research” 2002, Vol. 44, s. 423–447.2 H. Simon, Zarządzanie cenami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 584–585.

438Stanisław KaczmarczykW przypadku absolutnie nowych produktów bardzo przydaje się metodaekspertów, która często jest jedynym uŜytecznym sposobem ustalenia wstępnegozakresu cen. Jest bardziej przydatna niŜ czasochłonna metoda delficka. Daneod ekspertów zbiera się zwykle przy pomocy wywiadów osobistych. Do kaŜdegobadania naleŜy przygotować osobny kwestionariusz. W metodzie ekspertównaleŜy przestrzegać następujących zaleceń 3 :– zakres ceny nie jest zwykle na samym wstępie (z góry) wyraźnie określany;– przed wywiadem eksperci zapoznają się z cechami koncepcji nowegoproduktu;– dane zbierają (prowadzą wywiady) osoby bezstronne, najlepiej z zewnątrz;– eksperci reprezentują róŜne zawody oraz odmienne role w społeczeństwie,na przykład obok menedŜerów mogą być sprzedawcy, a nawetklienci;– w skład grupy ekspertów wchodzi co najmniej 5–10 osób; im jest ichwięcej, tym większa jest wiarygodność wyników przy moŜliwych du-Ŝych róŜnicach w ocenach;– wyniki dyskutuje się z udziałem wszystkich ekspertów bez koniecznościich ilościowej analizy – eksperci powinni osiągnąć konsensus.Pytania w kwestionariuszu mogą być tak sformułowane, aby moŜliwe byłonie tylko określenie zakresu cen nowego produktu, lecz takŜe ilościowe wytyczeniefunkcji sprzedaŜy dla celów prognostycznych. Wówczas dwa najwaŜniejszepytania mogą mieć w kwestionariuszu postać zaprezentowaną w tabeli 3.Fragment kwestionariusza uŜywanego w metodzie ekspertówTabela 3P. 1. Jaki jest Pana(i) zdaniem realistyczny górny i dolny pułap ceny nowego produktuXYZ?− Pułap górny wynosi ____________________________ jednostek pienięŜnych− Pułap dolny wynosi ____________________________ jednostek pienięŜnychP. 2. Jakiej wielkości sprzedaŜy nowego produktu XYZ spodziewa się Pan(i) w pierwszymroku?1) Gdy cena jest na górnym pułapie __________________________ sztuk2) Gdy cena jest na dolnym pułapie __________________________ sztuk3) Gdy cena jest dokładnie w środku __________________________ sztukŹródło: H. Simon, Zarządzanie cenami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 111.3 Ibidem, s. 111.

Badania cen nowych produktów 439Metoda ekspertów jest zalecana ze względu na oszczędność czasu i kosztówbadania cen. Z drugiej jednak strony powinna być stosowana jako uzupełnienieinnych metod w celu zwiększenia wiarygodności wyników. Przyczyną tegostanu rzeczy jest to, Ŝe metoda ekspertów nie jest wolna od pewnych źródełbłędów jak subiektywne sądy, Ŝyczeniowe myślenie lub wpływ poglądów politycznych.Bardziej ilościowy charakter ma zadawanie bezpośrednich pytań w ramachprzeprowadzanych wywiadów osobistych. Metoda ta, słuŜąca głównie określeniugórnego progu cen nowych produktów, polega na zadawaniu serii identycznychpytań dotyczących coraz wyŜszych pułapów cenowych. Odpowiedzi sąwyskalowane tylko przy pomocy skal alternatywnych (dychotomicznych),głównie z partykułami „tak” oraz „nie”. Ankieter kończy wywiad w przypadkuodpowiedzi negatywnej. Sposób przeprowadzenia tego wywiadu wygląda następująco:P. 1. Czy kupi Pan(i) ten nowy produkt po cenie 20 zł?1 ❑ tak,2 ❑ nie (koniec wywiadu).P. 2. Czy kupi Pan(i) ten nowy produkt po cenie 25 zł?1 ❑ tak,2 ❑ nie (koniec wywiadu).P. 3. Czy kupi Pan(i) ten nowy produkt po cenie 30 zł?1 ❑ tak,2 ❑ nie (koniec wywiadu).Analiza zebranych danych jest bardzo prosta. Polega na liczeniu odpowiedzi„tak” oraz „nie” w kaŜdym przeprowadzonym wywiadzie. Oczekiwanymwynikiem jest obniŜająca się proporcja odpowiedzi „tak” w miarę wzrostu cenynowego produktu. Silny spadek tej proporcji jest traktowany jako wskaźnikgórnego progu cenowego. Metoda jest tania i łatwa do zastosowania, pomimopewnych jej wad.Metoda obszaru akceptacji jest jedną z odmian opisanej juŜ w roku 1954przez francuskiego badacza Jeana Stoetzela metody cen psychologicznych. Napodstawie swoich badań twierdził, Ŝe cena ma dla nabywców podwójne znaczenie.Pierwsze dotyczy ceny maksymalnej, powyŜej której nabywcy nie zdecydująsię na zakup. Drugie dotyczy ceny minimalnej, poniŜej której produktwywołuje wraŜenie mało wiarygodnego, np. niska cena moŜe się kojarzyć zezłą jakością lub ukrytymi wadami produktu 4 . W celu wyznaczenia obszaru ak-4 Y. Marbeau, What value pricing research today?, „Journal of the Market Research Society”,

440Stanisław Kaczmarczykceptacji ceny wystarczy zadać próbie potencjalnych nabywców, zwykle podczaswywiadu osobistego, dwa podstawowe pytania, które w kwestionariuszu mająpostać jak w tabeli 4. Trzecie zadawane pytanie dotyczy ceny akceptowanej, poktórej następuje zakup.Tabela 4Przykład pytań zadawanych w ramach metody obszaru akceptacji cenyTreść pytańP. 1. PowyŜej której ceny opisanego nowego produktunie kupi go Pan(i), poniewaŜ wydaje się zbytdrogi?P. 2. PoniŜej której ceny tego samego produktu niekupi go Pan(i), poniewaŜ moŜe być niŜszej jakości?Źródło: opracowanie własne.Wyskalowane odpowiedzi1 ❑ mniej niŜ cena A2 ❑ cena A3 ❑ cena B: :n ❑ cena nn + 1 ❑ więcej niŜ cena n1 ❑ mniej niŜ cena A2 ❑ cena A3 ❑ cena B: :n ❑ cena nn + 1 ❑ więcej niŜ cena nMetoda obszaru akceptacji pozwala znaleźć szeroki jeszcze zakres cen, którybędzie zaakceptowany przez najliczniejszą grupę potencjalnych nabywcównowego produktu. śadna określona w wyniku badania cena nie musi być zastosowanaw praktyce. Jest to jednak bardzo waŜna informacja potrzebna do formułowaniaplanu cen w przedsiębiorstwie. Podane w tabeli 4 pytania mogą byćzadane podczas wywiadu osobistego, który najbardziej nadaje się do zebraniadanych w omawianej metodzie.Poza metodą obszaru akceptacji w literaturze moŜna spotkać opisy innychodmian metody cen psychologicznych Jeana Stoetzela 5 . Bardziej precyzyjnąi szerzej znaną odmianę tej metody opracował Peter van Westendorp w roku1976 pod nazwą price sensitivity meter (PSM). W wersji oryginalnej metodyPSM dane zbiera się (moŜe to być wywiad osobisty) przy pomocy kwestionariusza,w którym jest tyle pytań, ile jest sprawdzanych wersji cen dla danegonowego produktu. KaŜda odpowiedź jest wyskalowana według następującej,pięcioprzedziałowej skali porządkowej:1) zdecydowanie za tani;2) tani;April 1987, s. 162; P. Waniowski, Badanie cen, w: Badania marketingowe. Teoria i praktyka, red.K. Mazurek-Łopacińska, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 373.5 Jedną z nich prezentuje m.in. Y. Marbeau, What value pricing…, s. 162–167.

Badania cen nowych produktów 4413) w sam raz (cena jest właściwa);4) drogi;5) zdecydowanie za drogi.W wersji bardziej współczesnej w omawianym kwestionariuszu respondentjest proszony o to, aby sam zaproponował cztery poziomy ceny, które w jegoodczuciu oznaczają, Ŝe nowy produkt (usługa) jest 6 :1) tak tani, Ŝe powstają wątpliwości co do jego jakości;2) tani, ale jego cena nie budzi obaw;3) drogi, ale jego cena jest do przyjęcia;4) tak drogi, Ŝe jego zakup nie jest brany pod uwagę.Zebrane w ten sposób dane są następnie szeregowane w postaci częstościoraz szeregów skumulowanych, a otrzymane szeregi statystyczne prezentowanegraficznie w postaci czterech krzywych. KaŜda krzywa stanowi rozkład skumulowany,który odzwierciedla zaleŜność między ceną a odsetkiem respondentówuznających tę cenę za właściwą dla nowego produktu. Przecinające się krzywewyznaczają obszar cen akceptowanych dla nowego produktu według nowejwersji metody PSM.Podobnie jak omówione juŜ metody badania cen, równieŜ metoda PSM dajeszeroki zakres moŜliwych cen nowego produktu. Metoda dostarcza zatem tylkoorientacyjną informację o tym, w jakim przedziale cen decydenci mogą je ustalać.Poza tym obszar akceptowanych cen nie oznacza jeszcze, Ŝe najwięcej ludzikupi nowy produkt po cenie z tego obszaru. Badani respondenci nie mówią nico chęci zakupu, lecz tylko o charakterze ceny i produktu (tani, drogi). Dlategobadania cen nowego, tworzonego produktu są kontynuowane w dalszych etapachcyklu innowacyjnego.Badania w pierwszych etapach fazy materializacjiFaza materializacji (por. tab. 1) zaczyna się od etapów opracowania i ocenyprojektów oraz wytworzenia i badań prototypów. Prototyp w odróŜnieniu odkoncepcji nowego produktu jest juŜ widoczny, moŜna go dotknąć, wypróbowaći bardziej realnie ocenić. Ponadto badania akceptacyjne prototypów (lub seriiinformacyjnych) prowadzi się zwykle w rzeczywistych warunkach konsumpcjilub uŜytkowania. Badania cen są równieŜ istotną częścią badań akceptacyjnych.Badania cen są takŜe kontynuowane w przedostatnim etapie fazy materializacji.6P. Waniowski, Badanie cen…, s. 374; M. Penconek, Badania cenowe, „Marketingw Praktyce” 2001, październik, s. 18. Oparty na przykładach i bardziej dokładny opis metodyPSM prezentują R. Tatham, J.P. Miller, V. Vashi, Product design and the pricing decision:a sequential approach, „Journal of the Market Research Society” 1995, Vol. 37, No. 1, s. 5–16.

442Stanisław KaczmarczykW etapie tworzenia i badania prototypów są potrzebne dane na temat cencharakteryzujące się wyŜszą trafnością i rzetelnością. Na większą skalę realizujesię zatem badania ilościowe, chociaŜ nie wyklucza się badań jakościowych. Ichcelem jest dalsze upewnienie się co do progów cenowych, które we wcześniejszychbadaniach były tylko ogólnie zarysowane. Badania skupiają się nie tylkona nabywcach indywidualnych podejmujących decyzje zakupowe, lecz takŜe nainnych decydentach mających wpływ na zakupy, np. lekarzach wydającychrecepty, nauczycielach wpływających na zakupy podręczników.W etapie badań prototypów stosuje się teŜ te same metody co w etapachpoprzednich. Przykładowo metoda PSM moŜe być zastosowana nie tylko w juŜomówionej odmianie, lecz takŜe w wersji zmodyfikowanej. Poza tym, Ŝe respondentmoŜe zobaczyć i (lub) wypróbować produkt w postaci prototypu, mo-Ŝe otrzymać inny zestaw pytań zadanych w róŜnej kolejności. Odpowiedzi mogąbyć teŜ inaczej wyskalowane.DuŜą popularność zdobyła sobie metoda losowej reakcji zakupowej (buyingresponse randomised test), którą w roku 1965 opracowali Andre Gabor i CliveGranger. Nazwa metody jest szerzej znana jako metoda Gabora–Grangera. Metodata w latach następnych była wielokrotnie modyfikowana. Daje podobnerezultaty jak wyŜej opisana metoda PSM, ale tutaj minimalne i maksymalneprogi cenowe są określane w sposób pośredni. Do pomiaru reakcji nabywcówwybiera się losowo, spośród stosowanych na rynku cen podobnych produktów,nie więcej niŜ 10 cen. Następnie pokazuje się respondentom prototyp lub opakowanie(moŜe to być teŜ reklama produktu). W dalszej kolejności pytania zadajesię sekwencyjnie (w postaci algorytmu). Oto przykład takich pytań, w którychuwzględniono tylko trzy ceny:P. 1. Czy kupił(a)by Pan(i) ten produkt po cenie 10 zł za sztukę?1 ❑ tak (przejdź do P. 3),2 ❑ nie.P. 2. Dlaczego nie kupił(a)by Pan(i) tego produktu?1 ❑ bo jest za tani,2 ❑ bo jest za drogi (koniec wywiadu).P. 3. Czy kupił(a)by Pan(i) ten produkt po cenie 11 zł za sztukę?1 ❑ tak (przejdź do P. 5),2 ❑ nie.P. 4. Dlaczego nie kupił(a)by Pan(i) tego produktu?1 ❑ bo jest za tani,2 ❑ bo jest za drogi (koniec wywiadu).

Badania cen nowych produktów 443P. 5. Czy kupił(a)by Pan(i) ten produkt po cenie 12 zł za sztukę?1 ❑ tak (przejdź do P. 7),2 ❑ nie.Respondentom zadaje się więc te same pytania tyle razy, ile jest poddanychsprawdzeniu cen. Kolejność cen jest zwykle losowa, co pozwala na uniknięcieautoracjonalizacji. UŜycie skali dychotomicznej (tak, nie) rozwiązuje problemświadomości niskich cen. Jednak zadawanie serii takich samych pytań z róŜnymizestawami cen respondentom reprezentującym róŜne jednorodne części próbymoŜe być męczące i niewygodne dla indagowanych osób 7 .Metoda Gabora–Grangera moŜe być zastosowana w róŜnych sytuacjach.Jedną z nich jest badanie cen produktów modyfikowanych stanowiących jednąz odmian nowości na rynku. Respondenci są tu dobierani do próby w zaleŜnościod rodzaju uŜywanych produktów z danej klasy. Preferowaną metodą zbieraniadanych jest wywiad osobisty. Pytania dotyczą kupowanych produktów, częstościzakupów i innych problemów związanych z cenami. Następnie respondentomzadaje się podstawowe pytania dotyczące skłonności do zakupów modyfikowanychproduktów przy róŜnych, losowo lub quasi-losowo zestawionychseriach cen 8 . Zebrane dane są następnie szeregowane i prezentowane graficzniew postaci krzywej skłonności do zakupu zestawionej na jednym układziewspółrzędnych z podobną krzywą produktu dotychczasowego, sprzedawanegojuŜ na rynku. Zestawienie pokazuje premię cenową, jaką stanowi róŜnica cen(w przekonaniu nabywców) między wspomnianymi produktami. Premia cenowawynika stąd, Ŝe nowy, modyfikowany produkt moŜe liczyć na taką samąsprzedaŜ jak produkt stary, ale przy wyŜszej cenie.Omówione dotychczas metody badania cen opierają się głównie na pytaniachbezpośrednio zadawanym respondentom, dotyczącym tylko cen. ChociaŜmetody te są proste i mało kosztowne, jednak mają kilka powaŜnych wad. Sąbardziej uŜyteczne na rynku dóbr przemysłowych niŜ konsumpcyjnych. Niepoleca się wyłącznego stosowania tych metod, a raczej w powiązaniu z innymimetodami. Przyczyną krytyki omawianych metod są następujące kwestie 9 :– bezpośrednie pytania o cenę zwracają na nią zbyt duŜą uwagę, co wywołujewysoką świadomość ceny wśród respondentów;– cena w pytaniach występuje w izolacji, podczas gdy realnie respondentrozwaŜa je w porównaniu między sobą i uŜytecznością produktów;7 Y. Marbeau, What value pricing…, s. 164–165.8 C. Blamires, Pricing research techniques: a review and a new approach, „Journal of theMarket Research Society” 1997, January, s. 93–94.9 H. Simon, Zarządzanie cenami.., s. 116–117.

444Stanisław Kaczmarczyk– podczas pytań o ceny pojawia się efekt prestiŜowy, czyli niebezpieczeństworozbieŜności między deklaracją a rzeczywistym działaniem;– często z pytaniami o ceny związane są przypadki zmiennej ilości, gdziepytany ma trudności z kwantyfikacją krańcowej uŜyteczności dodatkowejjednostki.Część tych mankamentów moŜna uniknąć, stosując jedną z metod typu trade-off.Metody te zostały rozwinięte na początku lat 60. XX wieku w StanachZjednoczonych. W odniesieniu do badania cen największe zastosowania znalazłametoda BPTO (brand/price trade-off). W jej ramach cena jest badana nietylko w kontekście produktu, którego dotyczy, lecz takŜe marek konkurencyjnychwyrobów. Dlatego tę odmianę nazywa się czasami dwuatrybutową tradeoff.Zakłada się bowiem, Ŝe preferencje cenowe nabywców są w duŜym stopniukształtowane przez markę produktu (znak towarowy). Ponadto nabywcy częstorangują te marki według poziomu ceny 10 .Zbieranie danych, w tym pomiar preferencji cenowych z uwzględnieniemmarek, polega na tym, Ŝe próbie respondentów prezentuje się w kwestionariuszachi (lub) na osobnych arkuszach kilka marek nowych produktów, do którychsą dodane serie kilku poziomów cen oscylujących wokół realnie występującychna rynku. Serie cen dla kaŜdej marki (w tym badanej własnej) rozpoczynająsię od najniŜszego poziomu, jaki moŜe być dla danej marki rozpatrywany.Przyjęto zasadę, Ŝe w ramach metody BPTO liczba marek nie powinna przekraczaćośmiu, a kaŜda seria poziomów cen – dziesięciu pozycji 11 . W tabeli 5 zilustrowanojeden ze sposobów prezentacji pytania i odpowiedzi w wywiadzieosobistym. Hipotetycznie „kupowaną” cenę preferowanej marki (produktu lubfirmy) powiększa się do chwili, gdy respondent zmieni markę lub przestaniekupować.JeŜeli produkty opatrzone róŜnymi znakami towarowymi lub firmowymiróŜnią się znacznie (wielkością, opakowaniem, jakością), to podane w kwestionariuszuserie cen zazwyczaj nie są jednakowe, jak te pokazane w tabeli 5. Danecoraz częściej zbiera się przy pomocy metod ankiety internetowej lub wywiaduinternetowego ze względu na znacznie niŜsze koszty i krótszy czas pomiaru.Ponadto na ekranie komputera lub aparatu komórkowego respondentowimoŜna razem z seriami cen i markami prezentować obrazy (fotografie lub filmy)nowych produktów, które dodatkowo mogą znajdować się na rzeczywistychlub symulowanych półkach sklepowych. Jeszcze większe moŜliwości10 P. Waniowski, Badanie cen…, s. 375.11 M. Crimp, The marketing research process, Prentice Hall International, London 1990, s. 170.

Badania cen nowych produktów 445(zwłaszcza nieograniczona mobilność) daje wykorzystanie takich metod zbieraniadanych, jak ankieta telefoniczna komórkowa (ATK) lub wywiad telefonicznykomórkowy (WTK) 12 . Zebrane dane są najczęściej analizowane przy pomocymetody analizy wieloczynnikowej (conjoint analysis).Tabela 5Sposób prezentacji pytania i odpowiedzi w metodzie BPTOP. 1. Na arkuszu, który ma Pan(i) w ręku, są wymienione cztery marki nowego produktuoraz przyporządkowane im jednakowe poziomy cen po pięć dla kaŜdej marki. Proszępowiedzieć, który produkt o danej cenie kupił(a)by Pan(i) najpierw, który jakodrugi itd.Marki produktuCeny w złotychMarka A 14 15 16 17 18❑ ❑ ❑ ❑ ❑Marka B 14 15 16 17 18❑ ❑ ❑ ❑ ❑Marka C 14 15 16 17 18❑ ❑ ❑ ❑ ❑Marka D 14 15 16 17 18❑ ❑ ❑ ❑ ❑Źródło: opracowanie własne.Ankieter wpisuje dokratek liczby od 1 do 20wyraŜające kolejnośćwyboru marek przezrespondentaMetoda BPTO moŜe być zastosowana zarówno w celach prognostycznych,jak i diagnostycznych. Wybór jednego z tych dwu celów ma wpływ na dobóri stosowanie prób, liczbę i sposób prezentowanych respondentom produktóworaz uŜycie czynników korygujących. JeŜeli celem jest prognoza aktualnegoudziału badanego produktu, to badanie powinno być oparte na próbie, prezentowanemarki muszą odzwierciedlać realia rynku tak dokładnie, jak to jest moŜliwe,a czynniki korygujące tak stosowane, aby wyrównywały ogólną świadomośćoraz ogólną penetrację marek w badanej sytuacji. JeŜeli celem jest diagnoza,np. okoliczności przejścia z jednej marki na drugą, to wówczas w próbiepowinny być reprezentowane osoby najczęściej kupujące dany produkt, a eliminowanete, które kupują go najmniej. W przypadku tego celu naleŜy równieŜskupić się na elastyczności zmian cenowych 13 .Część autorów, jak na przykład cytowany wyŜej Yves Marbeau, przekonuje,Ŝe znacznie skuteczniejszą odmianą metody BPTO jest wieloczynnikowytrade-off (multi-attributes trade-off). Oprócz ceny w tej metodzie bierze się poduwagę inne istotne cechy nowego produktu, jak rozmiar opakowania, typ opa-12Metody te dokładniej opisuje S. Kaczmarczyk, Badania marketingowe. Podstawymetodyczne, PWE, Warszawa 2011, s. 231–234, 238–240 oraz 246.13 M. Crimp, The marketing research process…, s. 170–171.

446Stanisław Kaczmarczykkowania, moŜliwość i wielkość dozowania, formę produktu i inne. Jest onajednak prawie identyczna ze znaną metodą pomiaru i analizy wieloczynnikowej,o której była wyŜej mowa.Metoda BPTO i jej odmiany mają teŜ swoje wady. Jedną z głównych jestsztuczne koncentrowanie uwagi respondentów na cenach i ich zmianach podczasprowadzonych pomiarów. W warunkach naturalnych nabywca mógłbyw ogóle nie zwrócić uwagi na zmianę ceny. Występują róŜnice w interpretacjiwyników badania cen w zaleŜności od tego, czy decydenci planują podwyŜkę,czy obniŜkę ceny. Dotyczy to jednak cen produktów w cyklu rynkowym, a nieinnowacyjnym.Ósmy etap cyklu innowacyjnego – badania w etapie serii próbnych – dajepodstawy do badania cen o jeszcze wyŜszej trafności i rzetelności. Jest to moŜliwedzięki zastosowaniu eksperymentu cenowego oraz dzięki temu, Ŝe nowyprodukt wytwarza się w seriach próbnych w opakowaniu i znakuje marką towarowąi (lub) firmową. Produkt ten wraz z ceną moŜe być juŜ próbnie sprzedawanyw celach badawczych. Równolegle na rynku jest sprawdzany zaprojektowanyspecjalnie dla nowego produktu program działań marketingowych (doktórego zalicza się takŜe politykę cenową) wspierający nowy produkt.Eksperyment cenowy przeprowadza się w rzeczywistych warunkach lubokolicznościach symulujących (pozorujących) prawdziwe zakupy. Na nowyprodukt ustala się róŜne ceny w zaplanowanych odcinkach czasu, w których jeston próbnie sprzedawany. Takie badanie nazywa się eksperymentem standardowymlub kontrolowanym. W trakcie sprzedaŜy próbnej rejestruje się, m.in. napodstawie zachowania obserwowanych nabywców, wpływ tych cen na sprzedaŜlub udział w rynku. Dane pochodzą nie tylko z odpowiedzi respondentów i obserwacjinabywców, lecz takŜe z automatycznej rejestracji skaningowej lubRFID prowadzonej na przykład w ramach panelu sklepowego. Generalnie wykorzystujesię dwa rodzaje eksperymentów cenowych: laboratoryjne oraz terenowe.Eksperyment laboratoryjny przeprowadza się w warunkach symulowanych,czyli pozorowanych zakupów. Ze względu na to, Ŝe eksperyment jest prowadzonyw zespole specjalnie przygotowanych pomieszczeń sklepowych, moŜebyć ściśle kontrolowany. Razem z nowym produktem są poddawane badaniuróŜne jego poziomy cen, którymi moŜna manipulować w sztucznym otoczeniui obserwować lub rejestrować ich wpływ na wielkość zakupów z uwzględnieniemproduktów i cen konkurencyjnych. Do zalet eksperymentu laboratoryjne-

Badania cen nowych produktów 447go zalicza się niski koszt, szybkość badania oraz eliminowanie czynników zakłócającychjego przebieg i zniekształcających wyniki.Do wad cenowego eksperymentu laboratoryjnego zalicza się sztucznośći świadomość tego faktu przez uczestników. Rezultaty eksperymentu trudno jestzatem uogólnić i przenosić na inne sytuacje. DuŜe wyczulenie uczestnikówprzez eksperymentatorów na ceny prowadzi często do wyŜszej wraŜliwości tychuczestników w porównaniu z normalnymi zachowaniami zakupowymi. Świadomość,Ŝe jest się uczestnikiem eksperymentu, skłania teŜ do bardziej racjonalnegozachowania, niŜ jest ono w rzeczywistości. Na zniekształcenie wynikówmoŜe teŜ wpływać fakt, Ŝe uczestnicy wydają nie swoje pieniądze orazczęsto nie przejmują na własność „zakupionych” produktów 14 . Nową odmianąomawianego eksperymentu, eliminującą część wspomnianych wad, jest eksperymentwirtualny (badanie wirtualne), w którym ceny razem z nowym produktemmogą być eksponowane w wirtualnych sklepach.Eksperyment terenowy (naturalny) przeprowadza się zaś w rzeczywistychwarunkach zakupu. Badania cen dokonuje się na niewielkiej liczbie dobrzedobranych rynków, które ograniczają się głównie do reprezentatywnych ośrodkówmiejskich. Osoby dokonujące tam zakupów nie wiedzą, Ŝe uczestnicząw eksperymencie, więc zachowują się normalnie. Do próby dobiera się sklepy,z których część stanowi zwykle grupę eksperymentalną, a część – grupę kontrolną.W tych pierwszych zmienia się ceny, a sprzedaŜ rejestruje się we wszystkichsklepach, zwykle przy pomocy kodów kreskowych i czytników optycznychlub – coraz częściej – znaczników (chipów) i fal radiowych w ramach systemuRFID. Dzięki temu moŜna prześledzić nie tylko wpływ własnych cen na sprzedaŜproduktu, lecz takŜe wpływ otoczenia konkurencyjnego. Czas trwania eksperymentujest określony przez średni okres powtórnych zakupów nowego produktu.Okres ten zaleŜy z kolei od czasu konsumpcji lub uŜytkowania 15 .Badania cen w etapie komercjalizacjiW procesie tworzenia nowego produktu zdarza się zbyt często, nawetw krajach wysoko rozwiniętych, Ŝe cenę ustala się dopiero wtedy, gdy nowyprodukt jest juŜ gotowy do wprowadzenia na rynek, czyli pod koniec etapukomercjalizacji. Typowa, niestety, dla praktyki, zwłaszcza polskiej, jest takasytuacja, gdy niemal w dzień wprowadzenia (launch date) ktoś w przedsiębior-14 N. Hanna, M.R. Dodge, Kształtowanie cen. Strategie i procedury, PWE, Warszawa 1997,s. 110–111.15 Ibidem, s. 109–110; H. Simon, Zarządzanie cenami…, s. 127–129.

448Stanisław Kaczmarczykstwie pyta: a co z ceną? czy moŜemy ją jakoś sprawdzić? Takie podejście jestjednak objawem bezmyślnego lekcewaŜenia powaŜnego problemu, jakim jestoczekiwany sukces produktu na rynku oraz związane z tym wysokie koszty 16 .W etapie komercjalizacji nowy produkt jest juŜ prawie całkowicie gotowydo wprowadzenia go na rynek. Przedsiębiorstwo przygotowuje się do jego produkcjiw pełnej skali na cały docelowy rynek. Badania cenowe w tym okresiemają na celu ustalenie konkretnej ceny, po której produkt zostanie wprowadzonyna rynek. Natomiast poprzednie badania mające określić zawęŜający sięzakres cen mogą być kontynuowane, o ile cel ten pomogą osiągnąć. Dla niektórychproduktów okres komercjalizacji moŜe trwać od kilku do kilkunastu miesięcy(np. dla nowych leków). Niekiedy jedynym albo dodatkowym celem badańcenowych jest dostarczenie danych do budowy planu cen i (lub) marketingowegoplanu strategicznego, którego elementem (jednym ze środków realizacjiplanu) jest ogólna strategia cenowa. Doświadczenia przedsiębiorstw z wysokorozwiniętych krajów wskazują, Ŝe błędnie ustalone ceny są w 35% przyczynaminiepowodzeń na rynku.Jedną z metod badań cenowych, które znalazły zastosowanie w etapie komercjalizacjilub bezpośrednio przed nią, jest metoda scenariuszowa (discretechoice scenario) 17 . Polega na tym, Ŝe respondenci otrzymują serię scenariuszy(lub sytuacji wyboru) z pytaniem o wskazanie, który produkt lub produkty wybralibyw kaŜdym z przedstawionych scenariuszy. KaŜdy scenariusz prezentujei opisuje – pod względem cech i poziomów – produkty, spośród których respondentdokonuje wyboru. W scenariuszu zwykle prezentuje się pełny profilcech kaŜdego produktu, łącznie z ceną, na poszczególnych poziomach określonychprzez plan eksperymentu.Metoda scenariuszowa ma liczne zalety oparte na solidnych i sprawdzonychpodstawach teoretycznych teorii behawioralnej, dając w efekcie wyniki o wyŜszejtrafności. W odróŜnieniu od metod z grupy trade-off oraz conjoint, cechyi (lub) poziomy kaŜdego produktu mogą być bardzo wraŜliwe ze względu naduŜy zakres badanych cen oraz róŜne produkty konkurencyjne. Metoda scenariuszowaumoŜliwia takŜe dokonywanie szacunków popytu na nowy produktprzy róŜnych poziomach jego ceny.16 O zaniedbaniach tego typu pisze m.in. Y. Marbeau, What value pricing…, s. 172.17 Na przykładzie nowych produktów farmaceutycznych na rynku brytyjskim opisali jąD. Hanlon, D. Luery, The role of pricing research…, s. 436–444.

Badania cen nowych produktów 449ZakończenieUstalenie właściwej ceny, czyli akceptowanej przez większość nabywcównowych produktów, wymaga skrupulatnych i zaplanowanych badań tej ceny.Błędnie ustalone ceny są bowiem w 35% przyczyną nieudanych nowych produktów.Badania te prowadzi się podczas całego cyklu innowacyjnego podzielonegona fazę planistyczno-koncepcyjną oraz fazę materializacji nowego produktu.W pierwszej fazie celem badań jest określenie szerokiego zakresu akceptowanychcen. W fazie drugiej zakres ten jest stopniowo zawęŜany, aŜ do ustaleniawłaściwej ceny, po której nowy produkt zostanie z powodzeniem wprowadzonyna rynek.PRICING RESEARCH OF NEW PRODUCTSSummaryThe scope of pricing research is the widest at the beginning of innovation cycle. This scopebecomes narrow and narrow in the succeeding stages of the cycle. In the final stage, commercialization,the price should be optimal for new product. In the first four stages of the cycle the qualitativemethods of data gathering are applied and some quantitative ones as well like personalinterview, PSM (price sensitivity meter), conjoint measurement and so on. In the last three stagesof the cycle the following methods are applied: Gabor–Granger, trade-off, experiment, scenariomethod and conjoint measurement and analysis. The last one is applied in all stages.Translated by Stanisław Kaczmarczyk

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012mgr JOANNA KOS-ŁABĘDOWICZUniwersytet Ekonomiczny w KatowicachINTERNETOWE ŹRÓDŁA INFORMACJIW DECYZJACH NABYWCZYCH KONSUMENTÓWStreszczeniePowstanie i rozwój Internetu oraz powiązanych z nim technologii komunikacyjnych i informatycznychspowodowało powstanie nowych źródeł informacji. JuŜ w latach 90. ubiegłego stuleciaprzedsiębiorstwa zaczęły wykorzystywać Internet do prezentowania swojej oferty produktoweji usługowej, prezentacji informacji o firmie, reklamowania produktów oraz sprzedaŜy online(komercyjne źródła informacji). Konsumenci zorganizowani w róŜnego typu społeczności sieciowe,m.in. w formie grup dyskusyjnych, forów internetowych, mają moŜliwość wzajemnegoinformowania się. W ten sposób powstaje wyjątkowy zbiór konsumenckich informacji (niekomercyjneźródła informacji). Autorka przedstawia wybrane internetowe źródła informacji, którezaczynały jako typowo niekomercyjne, nieformalne kanały wymiany opinii między konsumentami,a coraz częściej są wykorzystywane przez przedsiębiorstwa.WprowadzenieW literaturze przedmiotu pojawiła się teoria wskazująca na podobieństwomiędzy komunikacją i wymianą informacji poprzez Internet a tradycyjnymmarketingiem szeptanym – aktywne przeglądanie stron internetowych w poszukiwaniuinformacji i opinii o produktach zamieszczanych przez innych uŜytkownikóworaz dzielenie się własnymi opiniami i doświadczeniami, branieudziału w toczących się dyskusjach – wskazuje na zmianę środka komunikacji(z „twarzą w twarz” na online), ale na zachowanie idei marketingu szeptanego.UŜytkownicy coraz częściej zamieszczają swoje opinie i recenzje na temat produktówza pomocą specjalnie udostępnianych im w tym celu funkcji stron internetowych.Tego typu systemy referencyjne (komentarze na Allegro, recenzjeksiąŜek przy Amazonie i innych księgarniach internetowych, opinie i ocenyfilmów, produktów, usług przy większości sklepów internetowych, forów dyskusyjnych,serwisów tematycznych czy ogólnych – uŜytkownicy praktycznie na

452Joanna Kos-ŁabędowiczkaŜdym kroku spotykają się z dostępnym dla siebie systemem oceniania i wyra-Ŝania opinii) pozwalają konsumentom na zbieranie oraz porównywanie poszczególnychopinii a następnie wykorzystywanie ich podczas podejmowaniadecyzji zakupowych 1 .System ocen poprzez uŜytkowników moŜe być równie dobrze wykorzystywanyw celu promowania działań dotyczących wymiany B2C. Wspominany juŜwcześniej system recenzji wykorzystywany przez Amazon.com jest dwustronnąkomunikacją wykorzystującą marketing szeptany – czytelnicy, korzystającz systemu, mogą uzyskać informacje dotyczące poszczególnych tytułów, a następniewykorzystać je podczas zakupów. Interaktywny marketing szeptanyonline jest postrzegany jako bardziej odpowiedni i bardziej wzbudzający zaufanieod tradycyjnej komunikacji marketingowej 2 .W ciągu ostatniej dekady moŜna zauwaŜyć znaczny rozwój społeczności internetowych,od czasów tekstowych tablic ogłoszeń (BBS – Bulletin BoardSystems) do w pełni trójwymiarowych wirtualnych światów, oraz wzrost ichznaczenia jako medium komunikacyjnego. Pomijając szczegóły techniczne,moŜna powiedzieć, Ŝe społeczność internetowa jest niczym innym niŜ socjalnąsiecią, która wykorzystuje komputery do wspomagania komunikacji pomiędzyposzczególnymi członkami.Członkowie społeczności internetowych mogą przybierać róŜne formalnebądź nieformalne role w danej społeczności, np. ekspert w danej dziedzinie,menedŜer wiedzy, moderator, lider opinii, adwokat i wiele innych. Przybieranebądź nadawane (w przypadku sponsorowanych społeczności) role mogą sięprzyczynić do sukcesu lub poraŜki danego forum, np. udzielanie pomocy nowymczłonkom poprzez mentorów, moderowanie tematów itp. 3Społeczności internetowe tworzą wchodzący ze sobą w interakcje ludziemający wspólne zainteresowania, cele lub pochodzenie społeczne; odnosi się tozarówno do czynników społecznych, jak i specyficznych cech poszczególnychkonsumentów. Społeczności internetowe są w stanie zaspokoić następujące1 D. Kaznowski, Nowy marketing w Internecie, Difin, Warszawa, 2007, s. 10–12.2 Yun Kuei Huang, Wen I. Yang, Motives for and consequences of reading internet book reviews,„The Electronic Library” 2008, Vol. 26, No. 1, s. 98, www.emeraldinsight.com/0264-0473.htm (11.03.2012).3 J. Tang, H. Yang, Emergent user roles and perceived requirements in a social-oriented community,„Library Review” 2006, Vol. 55, No. 8, s. 508–509, www.emeraldinsight.com/0024-2535.htm (11.03.2012).

Internetowe źródła informacji w decyzjach… 453potrzeby konsumentów 4 : zainteresowania, tworzenie relacji, transakcje orazfantazje.Wymienione potrzeby odnoszą się do poszczególnych działań ekonomicznych,poczynając od projektowania nowego produktu poprzez zarządzanie jakością,aŜ do przekładania się interakcji w obrębie społeczności na zachowanianabywcze. Wzrost znaczenia społeczności internetowych moŜe się przełoŜyć nawzrost znaczenia wpływu tychŜe społeczności na proces nabywczy. Najbardziejwyraźną ekonomiczną implikacją uczestnictwa w społeczności internetowej jestjej wpływ na proces poszukiwania informacji we wczesnej fazie procesu decyzyjnego.W celu uzyskania poszukiwanych informacji, konsumenci mogą nawiązaćkontakt z podobnie myślącymi osobami bądź z konsumentami, którzyjuŜ mają doświadczenie z poszukiwanym produktem. Zarówno w warunkachoffline, jak i online znaczący wpływ na podjęcie decyzji o zakupie mają rekomendacjeznajomych, członków rodziny czy podobnie myślących konsumentów.Jest to istotne zwłaszcza w przypadku usług, kiedy poziom niepewnościi ryzyko związane z zakupem są szczególnie wysokie. Wzrost znaczenia społecznościinternetowych powoduje znaczne zwiększenie się ilości dostępnychdla konsumenta opinii i rekomendacji 5 .Proces poszukiwania informacji na temat danego produktu składa sięz dwóch etapów (poszukiwań wewnętrznych i zewnętrznych) i ma na celuzmniejszenie niepewności odnośnie do planowanej decyzji nabywczej. Podczasetapu poszukiwań wewnętrznych konsument odwołuje się do własnych doświadczeńi wspomnień; jeŜeli zgromadzone informacje nie są wystarczające dozredukowania niepewności odnośnie do planowanej decyzji, konsument podejmujesię zbierania dodatkowych informacji (etap drugi). Źródłami informacjiwykorzystywanymi na drugim etapie ich poszukiwania przez konsumenta mogąbyć media (np. gazety, magazyny, telewizja), osoby (np. znajomi, eksperci, inniklienci), sprzedawcy (np. sklepy, katalogi) oraz osobiste doświadczeniaz pierwszej ręki (np. degustacje, jazdy próbne). Wygoda i dostępność Internetusprawiły, Ŝe stał się on popularnym kanałem dostępu do źródeł informacji podczasposzukiwania informacji przez konsumentów. W Internecie moŜna wyróŜnićdwa typy zewnętrznego poszukiwania informacji – poszukiwanie informacji4 S. Berger, Ch. Messerschmidt, Babbling before banking? Online communities and prepurchaseinformation seeking, „International Journal of Bank Marketing” 2009, Vol. 27, No. 6,s. 447, www.emeraldinsight.com/0265-2323.htm (11.03.2012).5 Ch. Cheung, M. Lee, N. Rabjohn, The impact of electronic word-of-mouth - The adoption ofonline opinions in online customer communities, „Internet Research” 2008, Vol. 18, No. 3,s. 231–232, www.emeraldinsight.com/1066-2243.htm (11.03.2012).

454Joanna Kos-Łabędowiczogólnych i szczegółowych lub inaczej – przeglądanie (surfowanie) i ukierunkowaneposzukiwanie informacji. Podczas zewnętrznego poszukiwania w Interneciekonsumenci mogą korzystać z informacji na temat produktu przygotowanychprzez sprzedawców lub producentów bądź równie łatwo odwołać się dodoświadczenia znajomych, członków rodziny lub osób, które juŜ nabyły ten czypodobny produkt. Wielu klientów nie chce polegać wyłącznie na komercyjnychinformacjach i wykorzystuje Internet w celu zorientowania się w opiniach innychklientów, czytając przygotowywane przez nich recenzje produktów lubbezpośrednio zadając pytania 6 .Zarówno społeczności powstałe z inicjatywy członków, jak i społecznościsponsorowane przez organizację pozwalają swoim uczestnikom na swobodnąwymianę opinii i doświadczeń. Uczestnicy mogą czytać i zamieszczać opinie natemat poszczególnych produktów, co powoduje rozprzestrzenianie się negatywnychi pozytywnych informacji na dany temat. Szczególnie zjawisko związanez pozytywnymi opiniami (marketing szeptany) moŜe zachęcać organizacje dosponsorowania i zakładania społeczności internetowych.Społeczności internetowe i fora dyskusyjneWraz ze wzrostem popularności sprzedaŜy online wzrosło znaczenie Internetujako narzędzia wspierającego podejmowanie decyzji zakupowych. PrawiekaŜda decyzja podejmowana przez konsumenta moŜe podlegać wpływom wywieranymprzez społeczności zajmujące się danym typem dobra bądź usługi.Tego typu społeczności mogą dotyczyć zarówno ogółu produktów(np. http://opiniuj.pl/, http://cokupic.pl/), poszczególnych segmentów rynku (np.http://www.autocentrum.pl/, http://www.motofakty.pl/opinie/) czy teŜ poszczególnychtypów produktu (np. modele samochodów http://www.audittcca.com/,http://www.tt-forum.co.uk/). Tego typu portale społecznościowe są równieprzydatne dla konsumentów, którzy juŜ dokonali zakupu danego dobra. Nabywcymogą uzyskać pomoc w bardzo róŜnych sytuacjach, poczynając od naprawyi serwisu, poprzez zintegrowanie zakupionego dobra z innymi juŜ posiadanymiaŜ do „podkręcenia” jego wydajności do maksimum.Społeczności internetowe moŜna podzielić ze względu na powód ich powstaniana: grupy zainteresowań, społeczności oparte na budowaniu relacji,społeczności nastawione na wymianę informacji i grupy robocze. Grupa wspól-6 R. Misra, A. Mukherjee, R. Peterson, Value creation in virtual communities: the case ofa healthcare web site, „International Journal of Pharmaceutical and Healthcare Marketing” 2008,Vol. 2, No. 4, s. 323–324, www.emeraldinsight.com/1750-6123.htm (13.03.2012).

Internetowe źródła informacji w decyzjach… 455nych zainteresowań to pewna zbiorowość osób podzielających te same zainteresowaniaoraz wartości, osoby, które są skłonne do dzielenia się informacjamii wiedzą dotyczącą ich wspólnych zainteresowań między sobą. Tematyczne forao takim profilu zainteresowań zezwalają swoim członkom na wymianę pomysłów,dyskusję, rozwiązywanie problemów oraz na dostęp do wiedzy dotychczasowozgromadzonej przez społeczność (archiwum forum). Grupa robocza tospołeczność nieformalnie powiązana przez wspólne działania – od rozmów przykawie, po rozwiązywanie skomplikowanych problemów – oraz poprzez to, czegoposzczególni członkowie byli w stanie się nauczyć poprzez zaangaŜowaniewe wspólne działania. Główną róŜnicą pomiędzy tymi dwoma formami społecznościjest to, Ŝe grupa wspólnych zainteresowań nie zakłada wypracowaniapewnych wspólnych praktyk bądź schematów działania. Społeczności skierowanena budowanie relacji skupiają osoby, które doświadczyły lub doświadczająpodobnych wydarzeń w Ŝyciu (np. śmierć bliskiej osoby, oczekiwane macierzyństwo,niekorzystna diagnoza lekarska) i szukają wsparcia, zrozumienia orazmoŜliwości kontaktu z osobami mającymi za sobą podobne przeŜycia. Społecznościnastawione na wymianę informacji pozwalają swoim członkom na swobodnyprzepływ informacji uznawanych przez nich za przydatne i wartościowe(np. informacje dotyczące dobrego mechanika zajmującego się zabytkowymisamochodami).Zazwyczaj w takiej społeczności znajdzie się kilku członków, którzy są natyle zainteresowani działaniem społeczności, Ŝe tworzą i prowadzą fora internetowe.Tematyka forum dyskusyjnych jest bardzo zróŜnicowana – poczynając odzagadnień technicznych i technologicznych, poprzez róŜnego typu zainteresowania,np. wędkarstwo, sport, kończąc na forach poświęconych np. młodymmatkom. W tych społecznościach jednostki dzielą się swoimi myślami i doświadczeniamioraz poszukują informacji od innych, zorientowanych w danejdziedzinie osób. Kontakt między poszczególnymi członkami moŜe być bezpośrednii wysoce interaktywny; z czasem, kiedy poszczególni uŜytkownicy nabywającoraz większą wiedzę odnoszącą się do nich samych oraz konkretnegotematu, moŜe dojść do nawiązania głębokich osobistych relacji. W celu zrozumieniadziałania społeczności internetowych naleŜałoby się bliŜej przyjrzeć ichewolucji 7 .Początkowo przedsiębiorstwa wykorzystywały Internet jako jednokierunkowykanał komunikacji z klientem – poprzez rozwijanie witryn internetowych7G. Mazurek, Wirtualne społeczności konsumenckie, s. 3, http://www.gmazurek.com/download/3.PhD_spolecznosci_AEKatowice_092003.pdf (13.03.2012)

456Joanna Kos-Łabędowiczpromujących oferowane przez nie dobra i usługi. Większość współczesnychorganizacyjnych stron internetowych oferuje bogaty wybór informacji orazlinków zainteresowanym nimi uŜytkownikom. Wraz z postępującym rozwojemInternetu zaczęły pojawiać się pierwsze fora dyskusyjne, co zaowocowałozmianą w charakterze komunikacji z masowej na interaktywną i interpersonalną– konsument mógł zamieścić na forum post i czekać na reakcje ze strony resztyuŜytkowników (najprostszy model zakłada wymianę postów pomiędzy dwójkąuŜytkowników). Z upływem czasu ta dwustronna komunikacja spowodowałazmianę postrzegania samego Internetu na społeczność, której uczestnicy wchodząw interakcję. JeŜeli brać pod uwagę historyczne próby definiowania społeczności,zwracano uwagę na takie ich cechy, jak trwałe interakcje społeczne,wspólne zainteresowania, wartości i atrybuty (normy społeczne obowiązującew danej społeczności) oraz przypisane terytorium. Internet nie ma Ŝadnychograniczeń geograficznych (albo tworzy własną unikatową geografię – w zaleŜnościod definicji), dlatego przyjmuje się, Ŝe społeczność online (wirtualna) togrupa ludzi mających podobne zainteresowania i ceniąca podobne wartości,pozostająca w trwałej interakcji oraz mająca zasady uczestnictwa. Jej członkowiekomunikują się ze sobą za pomocą Internetu 8 .Interakcje zachodzące pomiędzy członkami są motorem rozwoju takichspołeczeństw – są częścią procesu pozwalającego jednostkom na wzajemnekomunikowanie się oraz wspólne poszerzanie podzielanych zainteresowań. Dosamego procesu komunikacji dochodzi w komputerowo kształtowanym środowisku,które z góry będzie wpływać na kształt, naturę oraz zakres przekazywanychinformacji. Takie otoczenie komunikacyjne ma określone wady oraz zalety.Do zalet forum naleŜy ich asynchroniczny charakter – nie trzeba ustalaćprzedziału czasowego, w którym dane komentarze będą dostępne – uŜytkownikzamieszcza na forum post, do którego w późniejszym, dogodnym czasie odnosząsię inni uŜytkownicy. Asynchroniczność zezwala równieŜ na wyŜszą jakośćkomentarzy z powodu zmniejszania pośpiechu i moŜliwości błędnego zakomunikowaniazamieszczanej odpowiedzi. Do wad naleŜy utrudnianie w przekazywaniudźwięków oraz ruchomych obrazów (jest to wykonalne, lecz niewygodnei nie zawsze akceptowane przez regulamin danej grupy dyskusyjnej) czy zapa-8 K. Doktorowicz, Społeczności wirtualne – cyberprzestrzeń w poszukiwaniu utraconych więzi,http://winntbg.bg.agh.edu.pl/skrypty2/0095/059-066.pdf (13.03.2012).

Internetowe źródła informacji w decyzjach… 457chów lub mowy ciała. Jako wadę asynchroniczności moŜna takŜe podać zmniejszaniespontaniczności uzyskiwanych odpowiedzi 9 .Wirtualna społeczność wspiera przepływ informacji w głównej mierze poprzezodpowiednią kombinację komunikacji i treści. Przeprowadzono badanianad motywami, które przemawiają za dołączaniem się konsumentów do społecznościsieciowych. Okazało się, Ŝe społeczności internetowe zaspokajająpewne szczególne potrzeby konsumentów; trzy najwaŜniejsze z nich to 10 :− wspólne zainteresowania,− budowanie relacji,− transakcje.Społeczności mogą zaspokajać w jednakowym stopniu wszystkie trzy wymienionepotrzeby albo skupiać się w szczególności na jednej z nich. Najczęściejdyskusyjne fora internetowe pojawiają się, kiedy zmotywowane jednostkimające wystarczającą wiedzę techniczną podejmują działania ku temu zmierzające.Od tego momentu forum moŜe zacząć się rozrastać, jeŜeli wystarczającaliczba członków docelowej społeczności je zaakceptuje i zacznie wykorzystywać.Forum utrzymuje się przy Ŝyciu tak długo, jak długo liczba nowych członkówjest równa lub wyŜsza od liczby uŜytkowników, którzy z czasem tracązainteresowanie forum. Z czasem mogą zacząć pojawiać się siły, które wspierająfunkcjonowanie samej społeczności: zainteresowanie i budowanie relacjipomiędzy członkami grupy.Zazwyczaj społeczności wirtualne zajmują się tematyką niszową – zakreszainteresowań bądź kontaktów jest dość wąski. Społeczność internetowa ma nacelu zaspokojenie potrzeb, których de facto nie spotyka się w sytuacjach kontaktówbezpośrednich. JeŜeli zakres zainteresowań jest wąski, społeczność będzieto odzwierciedlała, dąŜąc do większej homogeniczności jej członków –z marketingowego punktu widzenia informacje rynkowe dostarczane przez tegotypu społeczność mogą być bezcenne.Fora dyskusyjne są wyjątkowym połączeniem publicznej i prywatnej komunikacji.PrzewaŜnie jedyną wymaganą od uŜytkownika informacją jest waŜnyadres e-mailowy, a uŜycie pseudonimów pozwala na zachowanie anonimowości,zmniejszając ryzyko uczestnictwa. Pseudonimy ponadto pozwalają rozpoznawaćposty danego uŜytkownika oraz z czasem wpływają na tworzenie9 M. Szpunar, Społeczności wirtualne – realne kontakty w wirtualnym świecie, w: Społeczeństwoinformacyjne – aspekty funkcjonalne i dysfunkcjonalne, red. L. Haber, M. Niezgoda, Wyd.Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006, s. 164.10 A. Shuen, Web 2.0 Przewodnik po strategiach, Helion, Gliwice 2009, s. 96.

458Joanna Kos-Łabędowiczjego wizerunku przez innych obecnych na forum. UŜytkownicy mogą znaleźćdane forum dyskusyjne za pomocą wyszukiwarki internetowej i na początkutylko obserwować zachodzące na danym forum wydarzenia. Poprzez obserwacjęi brak aktywnego uczestnictwa w Ŝyciu forum uczą się zasad na nim obowiązującychoraz wyrabiają sobie zdanie na temat danej społeczności. Po pewnymczasie oswajają się na tyle, Ŝe sami zaczynają aktywnie uczestniczyćw wymianie informacji zachodzącej na forum, a zabezpieczenie i komfort gwarantowanyprzez ich anonimowość moŜe spowodować, Ŝe chętniej będą siędzielić swoją wiedzą i doświadczeniami. Budowanie relacji pomiędzy uczestnikamidyskusji na forum poprzez wymianę poglądu jest podstawą do tworzeniesieci C2C zarówno poprzez publiczną, jak i prywatną interakcję pomiędzy jejposzczególnymi członkami. Zwłaszcza moŜliwość wysyłania prywatnych wiadomościpozwala na tworzenie minisieci zaleŜności juŜ w obrębie samego forum.Z czasem relacje te mogą stać się na tyle silne, Ŝe uŜytkownicy będą chcielisię spotkać poza środowiskiem online.BlogiWraz z rozwojem prostego i przyjaznego uŜytkownikom oprogramowaniablogowanie pozwoliło przekształcić się typowym uŜytkownikom Internetuz konsumentów informacji w ich twórców. Blogi są zazwyczaj uaktualniane(ang. updated) codziennie lub cotygodniowo i mogą przybierać formę osobistegodziennika lub pamiętnika, specjalistycznego źródła informacji, komentarzyodnośnie do sytuacji politycznej itp. UŜytkownicy dzielą się swoimi doświadczeniami,wartościami i podejściem do Ŝycia, często zamieszczając zdjęcia lubkrótkie filmy. Blogerzy angaŜują się w róŜnorodne działania związane z poszukiwaniem,tworzeniem, dzieleniem się i wpływaniem na waŜność i hierarchięzamieszczanych informacji. Blogowanie polega nie tylko na poszukiwaniu informacji,lecz takŜe samo w sobie moŜe być postrzegane jako korzyść, z tegopowodu nie zawsze pozytywne odczucia związane z przeszukiwaniem informacjina blogach będą się przenosić na konkretne decyzje konsumentów. BlogowanieumoŜliwia wpływ na kształtowanie opinii uŜytkowników, ich postrzeganiai lojalności względem marek czy teŜ dzielenie się wiedzą 11 .Blogi były pierwszym na tak duŜą skalę widocznym przejawem tych zjawisk,które aktualnie określane są mianem Web 2.0. Sam termin „blog” pojawiłsię w 1995 r., tagi i ich specjalistyczne zastosowania, takie jak mikroformaty,zaczęto stosować w 1997 r., a sama fraza Web 2.0 została wprowadzona w 2004 r.11 M. Sokół, R. Sokół, Blog więcej niŜ internetowy pamiętnik, Helion, Gliwice 2008, s. 12–14.

Internetowe źródła informacji w decyzjach… 459jako próba podsumowania zmieniającej się natury sieci, pozwalającej na corazwiększe współtworzenie treści dostępnych w Internecie przez szerokie gronouŜytkowników. Najogólniej blogowanie moŜna zdefiniować jako następującąpo sobie serię wpisów (postów), których zbiór jest określany mianem bloga.Typowy blog składa się ze strony głównej (pokazującej aktualne posty), archiwum(zezwalającego na dostęp do starszych postów) oraz jasno sprecyzowanegoautorstwa, opisującego kto jest twórcą danego bloga 12 .Sieci blogów odgrywają znaczącą rolę w tworzeniu trendów, dzieleniu sięopiniami i nowościami przez uczestników czy rozprzestrzenianiu się informacjipoprzez komunikację nieformalną. Wraz z upowszechnianiem się mediów generowanychprzez konsumentów (np. blogów, społeczności sieciowych, forówopinii konsumenckich) konsumenci coraz aktywniej angaŜują się w interakcjezachodzące online. Indywidualni uŜytkownicy blogów, tworzący i konsumującytreści poprzez swój przekaz komunikacyjny, inicjują interakcję z innymi uŜytkownikami.Interakcje pomiędzy uŜytkownikami blogów nie są ograniczonegeograficznie i zazwyczaj łączą rozproszonych uŜytkowników o podobnychzainteresowaniach bądź cechach, z podkreśleniem aspektu komunikacji konsumentdo konsumenta (ang. C2C). Fora internetowe i blogi są do siebie podobnew tym względzie, Ŝe zarówno jedne, jak i drugie opierają swój przekaz komunikacyjnyna osobistych i niekomercyjnych relacjach. Fora internetowe pozwalająkonsumentom na zapoznawanie się z opiniami i doświadczeniami innych konsumentóworaz zamieszczanie własnych postów w interesujących ich tematach.Fora udostępniają miejsce do prowadzenia negocjacji społecznych, w którychprzekaz komunikacyjny odzwierciedla mainstreamową kulturę i zachęca uŜytkownikówdo indywidualnej interpretacji wspólnych zainteresowań omawianychna forum.Blogi, ze względu na oferowane moŜliwości jedno- i dwustronnej zarównomasowej, jak i indywidualnej komunikacji, mogą być postrzegane jako potencjalnieefektywne i skuteczne narzędzie umoŜliwiające komunikację przedsiębiorstwom.Przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać ten szczególny kanał komunikacyjnydo bezpośredniego kontaktu z otoczeniem, przypominający swojąformą komunikację indywidualną na skalę masową. Granice pomiędzy komunikacjąindywidualną, grupową i masową zacierają się w blogosferze.Blog korporacyjny moŜna opisać jako swojego rodzaju hybrydę blogu osobistego,zawierającą opinie, komentarze, ocenę oraz wszelkiego rodzaju inne12 E. Wilde, Deconstructing blogs, „Online Information Review” 2008, Vol. 32, No. 3, s. 405,www.emeraldinsight.com/1468-4527.htm, 21.02.2011 (15.03.2012).

460Joanna Kos-Łabędowiczdyskusje poświęcone jednemu konkretnemu przedsiębiorstwu. Blogerzy korporacyjnito osoby, które prowadzą w przedsiębiorstwie oficjalny lub na wpółoficjalny blog albo są łatwo identyfikowalni z firmą, w której pracują (nie będącjej oficjalnymi rzecznikami). Na podstawie powyŜszych rozwaŜań moŜna przyjąćnastępującą definicję bloga korporacyjnego jako bloga wyraźnie bądź domyślniewspieranego przez dane przedsiębiorstwo oraz prowadzonego przezosobę (bądź grupę osób) wyraźnie powiązanych z konkretnym przedsiębiorstwem13 .Blogowanie pozwala na stworzenie atmosfery otwartości i szczerościwzględem wszystkich zainteresowanych stron, obojętnie, czy chodzi o pracowników,klientów, czy o szerszą opinię publiczną lub zaangaŜowane media.Atmosfera otwartości jest waŜna, poniewaŜ szczególnie duŜe przedsiębiorstwacoraz częściej znajdują się pod uwaŜną obserwacją opinii publicznej i spotykająsię z coraz większą nieufnością potencjalnych konsumentów. Wielu spośródliderów rynku informatycznego (takich jak np. IBM, Sun Microsystems, Intel,Quark) wykorzystuje juŜ od lat róŜnorodne narzędzia społecznościowe, w tymblogi, w celu stworzenia lepszej platformy do prowadzenia dyskusji pomiędzypracownikami i udostępnienia miejsca, gdzie pracownicy mają moŜliwość kontaktuze swoim kierownictwem 14 .Blogi pisane przez konkretnych pracowników lub kierowników danegoprzedsiębiorstwa są postrzegane jako bardziej wiarygodne niŜ bezosobowe oficjalneblogi korporacyjne. Dla przedsiębiorstw jest to szansą na zaprezentowaniekierownictwa jako realnych ludzi i przywódców. Niemniej przedsiębiorstwapowinny być bardzo ostroŜne odnośnie do wejścia do blogosfery. Przykłademnieudanego wysiłku marketingowego z uŜyciem bloga mogą być działania Wal--Martu. Latem 2006 r. powstał blog (Wal-Marting across America) prowadzonyrzekomo przez parę podróŜującą po Ameryce wozem kempingowym i zatrzymującąsię na parkingach koło sklepów sieci Wal-Mart. W rzeczywistości okazałosię, Ŝe osoby te działały w porozumieniu z działem PR korporacji. Wywołałoto falę oburzenia zarówno wśród blogerów, jak i przeciwników korporacji15 . Tego typu działania są określane mianem astroturfingu (z ang. astroturfmarketing) i polegają na udawaniu przez osobę bądź grupę osób aktywistów lub13 J. Wright, Blogowanie w biznesie, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2007,s. 36–3714 D. Tapscott, A. Williams, Wikinomics – How mass collaboration changes everything, AtlanticBooks, London 2008, s. 263.15 L. Thompson, Walmarting Across America: Blogging in the Discount Aisles of Good vs.Evil, 2006, http://www.blogher.com/node/11579 (15.03.2012).

Internetowe źródła informacji w decyzjach… 461konsumentów podejmujących spontaniczne albo obywatelskie inicjatywyw celu poparcia jakiejś idei, polityka, wydarzenia lub produktu 16 . Działaniaokreślane mianem astroturfingu oraz sam termin wywołują negatywne skojarzenia,głównie z powodu stosowania taktyki mającej na celu zmylić ogół odbiorców.ZakończenieW momencie kiedy aplikacje Web 2.0 zaczynają przenikać do większościaspektów naszego Ŝycia, producenci i sprzedawcy poszukują moŜliwości wykorzystanianowego medium marketingowego w celu promocji swoich produktów.Cechy charakterystyczne Internetu zezwalają w szczególności na rozwój marketinguszeptanego, pozwalają na swobodną wymianę opinii między konsumentamioraz ułatwiają wyszukiwanie informacji na temat dóbr i usług. Rosnącapopularność społeczności internetowych i mediów społecznościowych zaczynawzbudzać coraz większe zainteresowanie ze strony przedsiębiorstw szukającychnowych sposobów dotarcia do potencjalnych klientów oraz próbujących poprawićswoją pozycję na rynku. MoŜna zaobserwować równieŜ tendencję przejmowaniaprzez przedsiębiorstwa form komunikacji zapoczątkowanych jakotypowo nieformalne i konsumenckie, np. powstawanie blogów korporacyjnych,hostowanie forów dyskusyjnych przy stronach przedsiębiorstw (praktyczniekaŜda strona internetowa banku czy biura podróŜy zawiera forum dostępne dlauŜytkowników, a dedykowane produktom przedsiębiorstwa lub branŜy, w którejono działa), obecność przedsiębiorstw lub marek w mediach społecznościowych(np. strona Coca-Coli na polskim Facebooku – http://facebook.com/cocacola.polska).INTERNET INFORMATION SOURCESIN CONSUMERS’ BUYING CHOICESSummaryCreation of the internet and development of ways of communication that came with it causednew information sources to appear. Even back in 90s, companies used internet to offer their goodsand services, present information about the company itself, advertise and sell on-line (all of thoseare the commercial sources). Consumers, on the other hand, are organized in – among others –Usenet groups and internet forums, that allow them sharing information and creating a unique,consumer information space, becoming a non-commercial source. Author shows chosen internet16 Sz. Szymczyk, Astroturfing – malowana trawa, 2007, http://media2.pl/internet/29673-astroturfing-%E2%80%93-malowana-trawa.html (15.03.2012).

462Joanna Kos-Łabędowiczinformation sources that started as non-commercial channels of information exchange, only to beincreasingly used by companies.Translated by Joanna Kos-Łabędowicz

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr MAGDALENA KOWALSKA-MUSIAŁWyŜsza Szkoła Zarządzania i Bankowości w KrakowiePODEJŚCIE STRUKTURALNE W BADANIACH USŁUGNA RYNKU TELEFONII MOBILNEJ – MODELE APIMStreszczenieModele APIM (ang. Actor-Partner Interdependence Model) naleŜą do rodziny analiz interakcyjnych,które umoŜliwiają identyfikację ponadjednostkowych własności relacji będącychwynikiem modelowania współzaleŜnych wskaźników strukturalnych, takich jak efekty aktora,efekty partnera oraz efekty interakcyjne. Celem artykułu jest zaprezentowanie modelowaniaAPIM rynku telefonii mobilnej jako postulat o konieczności rozszerzenia klasycznych podejśćw badaniach marketingowych w ewoluującym otoczeniu przedsiębiorstw i organizacji.WprowadzenieModele APIM zostały rozwinięte na gruncie nauk psychologicznych, w celuwyjaśnienia bliskich relacji zachodzących w układach diadycznych lubw sieciach powiązań 1 . Model ten jest wykorzystywany do badania dynamicznegocharakteru relacji rynkowych oraz określenia wzajemnego wpływu aktorówwchodzących ze sobą w interakcje rynkowe 2 . Dzięki modelowi APIM moŜliwejest wskazanie wzajemnych działań usługodawcy i klienta poprzez określenieefektów interakcji, które jednocześnie stanowią ponadjednostkowe własnościstruktury relacji. Ponadto model APIM umoŜliwia takŜe pomiar własności relacjiw układach diad, triad i sieci wymian, ocenę wpływu charakterystyk podmiotówinterakcji na ponadjednostkowe własności samej interakcji, identyfika-1 D.A. Kenny, D.A. Kashy, W.L. Cook, Dyadic data data analysis, The Guilford Press, 2006.2 M. Kowalska-Musiał, Modele APIM w kształtowaniu relacji usługowej, w: Przedsiębiorstwoi klient w gospodarce opartej na usługach, red. I. Rudawska, M. Soboń, Difin, Warszawa 2009,s. 157–163; A. Sagan, M. Kowalska-Musiał, Dyadic Interaction in Services Encounter: BayesianSEM Approach, w: Data Analysis, Data Handling and Business Intelligence, red. A. Fink,B. Lausen, W. Seidel, A. Ultsch, Springer, Berlin–Heidelberg 2010, s. 573–582.

464Magdalena Kowalska-Musiałcję wpływu interakcji cech podmiotów na własności relacyjne kontaktu spotkaniowegooraz kontrolę wpływu kontekstu spotkania na charakter interakcji.Podejście badawcze wykorzystujące modele APIM z pewnością pozwala naprzełamanie ograniczeń w badaniach relacji zogniskowanych jedynie na pomiarzeoceny relacji z punktu widzenia tylko jednej ze stron. Warto podkreślić, Ŝeinterakcja zachodząca między nabywcą a sprzedawcą jest szeroko analizowanai modelowana w kontekście relacji między satysfakcją a lojalnością w trakciekontaktu spotkaniowego 3 .Koncepcyjne załoŜenia modeli APIMPierwszym podstawowym efektem moŜliwym do uzyskania w wyniku modelowaniaAPIM jest efekt aktora. Dotyczy on wpływu cechy danego podmiotuna inną cechę tego samego podmiotu. Drugim podstawowym efektem jest efektpartnera, który jest związany z wpływem cechy danego podmiotu na cechę jegopartnera 4 .Na rysunku 1 zilustrowano te dwa podstawowe efekty. Efekt aktora dlasprzedawcy oznaczony został symbolem as, zaś dla klienta – symbolem ak.Efekt partnera dla sprzedawcy oznaczono symbolem ps, dla klienta – symbolempk. Warto podkreślić znaczenie wzajemności działań w kontaktach spotkaniowych,które moŜe być efektem wpływu zachowania partnera na proces interakcji.Reakcje obydwu stron relacji zaleŜą, a nawet powstają w odpowiedzi nazachowania partnera interakcji.Zamieszczone na rysunku 1 zmienne: otwartość na partnera interakcji(OTW) oraz zarządzanie przestrzenią interakcji (ZPI), dotyczą ukrytych własnościrelacji w przekroju konstruktów, które zostały określone w wyniku eksploracyjnejoraz konfirmacyjnej analizy czynnikowej danych pochodzącychz obserwacji interakcji pomiędzy usługodawcą a klientem na rynku telefoniikomórkowej w Małopolsce przeprowadzonych w 2010 r.W zaleŜności od efektów działań wzajemnych występujących między partnerami,a zarazem przekładających się na rozmiary występujących efektówaktora i partnera w diadzie, własności relacji usługodawca–klient moŜna określaćjako: 1) zorientowane na aktora (ang. actor-oriented); 2) zorientowane na3 A. Wong, The role of emotional satisfaction in service encounters, „Managing Service Quality”2004, nr 14, s. 365–376.4 A. Sagan, M. Kowalska-Musiał, Analiza struktury interakcji w kontakcie spotkaniowym –bayesowskie podejście w modelowaniu strukturalnym, w: Nowe trendy w marketingu dla menedŜerów,red. B. Czerwiński, Gdańsk 2008, s. 197–207.

Podejście strukturalne w badaniach usług… 465partnera (ang. partner-oriented); 3) zorientowane na diadę (ang. coupleoriented);4) mające wymiar społeczny (ang. social comparison) 5 .SPRZEDAWCAOtwartość napartnera interakcjiasZarządzanieprzestrzeniąinterakcjipsDługość relacjiOtwartość napartnera interakcjipkakZarządzanieprzestrzeniąinterakcjiKLIENTRys. 1. Podstawowy model APIM w odniesieniu do konsumenckiego rynku telefonii komórkowejŹródło: opracowanie własne.W pierwszym typie dominuje efekt aktora, co oznacza, Ŝe cechy sprzedawcylub klienta wpływają na wyniki interakcji, są zatem róŜne od 0 (a ≠ 0), podczasgdy cechy partnera (klienta/sprzedawcy) nie mają istotnego wpływu nawynik interakcji (p = 0). Proces taki ma charakter indywidualny.Drugi typ jest zdominowany przez efekt partnera. W układzie tym to cechysprzedawcy lub klienta (partnera) wpływają na wynik zachowania klienta lubsprzedawcy (aktora), ale nie kształtują zachowania jego samego (sprzedawcylub klienta). Wyniki interakcji moŜna określić jako: a = 0, p ≠ 0.W trzecim układzie efekty aktora i partnera są sobie równe, zatem zarównocechy sprzedawcy lub klienta (aktora), jak i klienta lub sprzedawcy (partnera)kształtują zachowania własne, a takŜe drugiej strony interakcji. Wyniki interakcjimoŜna zapisać jako: a = p.5 D.A. Kenny, D.A. Kashy, W.L. Cook, Dyadic data…, s. 147–149.

466Magdalena Kowalska-MusiałW ostatnim typie efekty aktora i partnera znoszą się poprzez róŜne znakiefektów aktora i partnera. Zazwyczaj kiedy efekt aktora jest pozytywny/dodatni,to efekt partnera jest negatywny/ujemny. MoŜna zapisać to w następujący sposób:a + p = 0.Interakcyjne własności struktury relacji na rynku telefonii mobilnejW modelu APIM prezentowanym w opracowaniu wykorzystano dane pochodzącez obserwacji procesu interakcji, którego celem był pomiar niewerbalnychzachowań sprzedawcy i klienta przeprowadzonych w Małopolsce w 2010 r.Kwestionariusz obserwacji spotkania został sporządzony jako narzędzie pomiaruprocesu, uwzględniał trzy moŜliwe do zaobserwowania momenty interakcji:rozpoczęcie kontaktu, rozwiązywanie problemu oraz zakończenie kontaktuusługowego. Zachowania niewerbalne występujące podczas trzech epizodówinterakcyjnych kontaktu obu stron relacji były mierzone w następującej sekwencji:1) rozpoczęcie kontaktu: cztery wymiary mierzone na siedmiostopniowejskali Likerta; 2) rozwiązanie problemu: trzy wymiary mierzone na siedmiostopniowejskali Likerta; 3) zakończenie spotkania: cztery wymiary mierzonena siedmiostopniowej skali Likerta. Kwestionariusz obserwacji uwzględniałtakŜe ocenę postaw oraz niewerbalnych zachowań występujących podczas całegokontaktu spotkaniowego. Pomiar ten obejmował w sposób rozłączny ocenęzachowania tak sprzedawcy, jak klienta. Ogólna ocena zachowania usługodawcyoraz klienta była mierzona za pomocą siedmiu wskaźników na siedmiostopniowejskali Likerta. Struktura zmiennych została przedstawiona w tabeli 1.Struktura zmiennych (postaw i zachowań) własności dwustronnej relacji określonychw kwestionariuszu obserwacji interakcjiOceniane zachowanie określone w kwestionariuszu obserwacjiinterakcji niewerbalnejUtrzymywanie kontaktu wzrokowego z partneremZmiana odległości fizycznej w przestrzeni interakcyjnejPotwierdzanie rozumienia przekazywanych informacji przez partnerainterakcjiReakcja mimiczna ciała na przekazywane informacje przez partnera interakcjiReakcja mimiczna twarzy na przekazywane informacje przez partnerainterakcjiOtwarta/zamknięta pozycja ciała podczas interakcjiReakcja gestykulacyjna na przekazywane informacje przez partnera interakcjiŹródło: opracowanie własne.Tabela 1Etykietazmiennejspojrzeniedystansruchy głowąmimikauśmiechpozycja ciałagestykulacja

Podejście strukturalne w badaniach usług… 467Ocena zachowań partnerów interakcji dotyczyła dwóch wymiarów: 1) mierzącego„ciepłe zachowanie” – mające charakter bezpośredni, cechujące sięotwartością komunikacyjną; 2) mierzącego „zimne zachowanie” – cechujące sięzdystansowaniem i zamkniętą postawą komunikacyjną (w wymiarze zachowańniewerbalnych). Drugi wymiar dotyczył pomiaru postawy jednostek: 1) „racjonalnej”– zorientowanej na problem; 2) „emocjonalnej”, empatycznej – zorientowanejna osobę.Za podstawową jednostkę analizy przyjęto diadę rozróŜnialną, relację dwustronnąpomiędzy usługodawcą – przedstawicielem operatora telefonii komórkoweja usługobiorcą – klientem. W modelu APIM wykorzystano równieŜ zidentyfikowaneponadjednostkowe własności relacji poziomu drugiego: otwartośćna partnera interakcji oraz zarządzanie przestrzenią interakcji, które uzyskanow efekcie przeprowadzonych sekwencji analiz czynnikowych. Konstruktotwartość na partnera interakcji (OTW) określiły następujące zmienne: mimika,uśmiech oraz pozycja ciała. Konstrukt zarządzania przestrzenią interakcji (ZPI)został określony przez dystans fizyczny utrzymywany w stosunku do partnerainterakcji. W obydwu konstruktach uwzględniano pomiary dotyczące zachowańdwóch stron relacji: usługodawcy–sprzedawcy (S) oraz klienta (K). Konstruktyi zmienne wykorzystane w modelu APIM przedstawiono w tabeli 2.Tabela 2KonstruktOtwartość na partnera interakcji zestrony sprzedawcyOtwartość na partnera interakcji zestrony klientaZarządzanie przestrzenią interakcjiprzez sprzedawcęZarządzanie przestrzenią interakcjiprzez klientaŹródło: opracowanie własne.Struktura danych w modelu APIMEtykietaWskaźnikzmiennejS OTW mimika (S M)uśmiech (S U)pozycja ciała (S P)K OTW mimika (K M)uśmiech (K U)pozycja ciała (K P)S ZPI dystans podczas interakcjiz klientemK ZPI dystans podczas interakcji zesprzedawcąAby uzyskać pełen obraz własności struktury relacji na trzecim poziomie,do modelu APIM wprowadzono równieŜ zmienne moderujące: wiek i płećsprzedawcy oraz wiek i płeć klienta. Zmienne moderujące pozwoliły na uzyskaniedodatkowych efektów interakcyjnych: efekt partnera moderowany przezcechy podmiotu, efekt partnera moderowany przez cechy partnera, efekt aktora

468Magdalena Kowalska-Musiałmoderowany przez cechy pomiotu, efekt aktora moderowany przez cechy partnera6 . Ilustracja efektów interakcyjnych wraz ze zmiennymi moderującymi zostałaprzedstawiona na rysunku 2.(1)Płeć,wiekOTWsprzedawca(1)ZPI sprzedawca(2)4)(OTW klient(2)(4)(3)ZPIklientCzaskontaktu(3)Płeć,wiekRys. 2. Model APIM ze zmiennymi moderującymi w odniesieniu do rynku telefonii mobilnejŹródło: opracowanie własne.Efekt partnera moderowany przez cechy podmiotu (relacja 1 na rysunku 2)ma miejsce, gdy wiek lub płeć sprzedawcy/klienta wpływa na otwartość komunikacyjnąna partnera interakcji, a zarazem wpływa na zmniejszenie dystansuw zarządzaniu przestrzenią interakcji przez klienta/sprzedawcę.Efekt partnera moderowany przez cechy partnera (relacja 2 na rysunku 2)występuje, gdy wiek lub płeć klienta/sprzedawcy determinuje otwartą postawękomunikacyjną sprzedawcy/klienta i tym samym wpływa na zmniejszenie dystansuw przestrzeni interakcyjnej klienta/sprzedawcy.Efekt aktora moderowany przez cechy podmiotu (relacja 3 na rysunku 2)występuje, gdy wiek lub płeć klienta/sprzedawcy determinuje otwartą postawękomunikacyjną i wpływa na zmniejszanie odległości fizycznej przestrzeni interakcyjnejprzez niego samego.Efekt aktora moderowany przez cechy partnera (relacja 4 na rysunku 2) mamiejsce, gdy wiek lub płeć sprzedawcy/klienta determinuje skłonność do więk-6 W.L. Cook, D.A. Kenny, The actor-partner interdependence model: a model of bidirectionaleffects in development studies, „International Journal of Behavioral Development” 2005, No. 29(2), s. 1001–1094.

Podejście strukturalne w badaniach usług… 469szej otwartości komunikacyjnej na partnera interakcji klienta/sprzedawcyi wpływa na zmniejszenie fizycznego dystansu w zarządzaniu przestrzenią interakcyjnąklienta/sprzedawcy.Aby uzyskać efekty aktora, partnera oraz dodatkowe efekty interakcyjnew prezentowanym modelu APIM, określono następujące ścieŜki zaleŜnościrelacyjnych, które zrealizowały cel badawczy i wyznaczyły ponadjednostkowewłasności struktury relacji:1) efekt aktora dotyczący usługodawcy: otwartość sprzedawcy na partnerainterakcji (S OTW) – kształtuje zarządzanie przestrzenią interakcjiprzez niego (S ZPI) oraz wpływa na długość interakcji;2) efekt aktora dotyczący klienta: otwartość usługobiorcy na partnera interakcji(K OTW) – kształtuje zarządzanie przestrzenią interakcji przezniego (K ZPI) oraz wpływa na długość interakcji;3) efekt partnera dotyczący usługodawcy: otwartość sprzedawcy na partnerainterakcji (S OTW) – wpływa na zarządzanie przestrzenią interakcjiprzez klienta (K ZPI);4) efekt partnera dotyczący klienta: otwartość klienta na partnera interakcji(K OTW) – wpływa na zarządzanie przestrzenią interakcji przez sprzedawcę(S ZPI).Dwie pierwsze relacje miały charakter intrapersonalny oraz wewnątrzosobowy,zaś relacje 3 i 4 miały interpersonalny oraz międzyosobowy charakter.W analizie APIM wyznaczono takŜe dodatkowe efekty interakcyjne:5) efekt partnera moderowany przez cechy podmiotu (płeć, wiek);6) efekt partnera moderowany przez cechy partnera (płeć, wiek);7) efekt aktora moderowany przez cechy pomiotu (płeć, wiek);8) efekt aktora moderowany przez cechy partnera (płeć, wiek).Efekty interakcyjne w przypadku 5, 6 i 8 ścieŜki zaleŜności relacyjnej miałycharakter interpersonalny i międzyosobowy, natomiast ścieŜka relacyjna 7 miałacharakter intrapersonalny oraz wewnątrzosobowy.W modelu APIM uwzględniono długość relacji, zmienną zaleŜną, którąokreślono jako funkcję zarządzania przestrzenią interakcji przez sprzedawcę,a takŜe zarządzania przestrzenią interakcji przez klienta.W modelu przyjęto, Ŝe działania sprzedawcy są zaleŜne od działań nabywcy(ang. noindependence assumption) w toku interakcji. Z tego powodu w modelunaleŜało uwzględnić kilka istotnych ograniczeń. Zarówno wariancja błędu, jaki zakłócenia były ze sobą skorelowane. Uwzględnienie wspólnego charakteruznaczeń związanych z otwartością na partnera interakcji dla obu stron kontaktu

470Magdalena Kowalska-Musiałspotkaniowego było dokonane poprzez ustalenie ładunków czynnikowych jakorównych w pomiarze otwartości dla obu stron relacji.Strukturę graficzno-analityczną modelu APIM dotyczącą sprzedawcówi konsumentów na rynku telefonii komórkowej w Małopolsce przedstawiono narysunku 3.* – istotne statystycznie na poziomie p = 0,05, ** – istotne statystycznie na poziomie p = 0,1Rys. 3. Model APIM dotyczący sprzedawców i konsumentów na rynku telefonii mobilnejŹródło: opracowanie własne. Modelowanie przeprowadzone w oprogramowaniu Mplus 6.0.Wskaźnik dopasowania modelu APIM metodą estymacji określono przezwartość ilorazu wiarygodności = 2678,547, a szczegółowe wyniki efektówgłównych i interakcyjnych dla modelu APIM przedstawiono w tabeli 3.Zamieszczone wyniki modelu APIM wskazują – z uwagi na osiągniętewzględnie wysokie wartości parametrów – na występowanie dwóch efektówpodstawowych: 1) efektu aktora dla sprzedawcy oraz 2) efektu aktora dla klienta.Efekt aktora dla sprzedawcy wynosił as = 1,06 i był statystycznie istotny, comoŜna zinterpretować w następujący sposób: im bardziej usługodawca przejawiałzachowania większej otwartości niewerbalnej wobec partnera interakcji,które cechowały się zadowoleniem i uśmiechem podczas kontaktu spotkaniowego,spokojną gestykulacją połączoną z otwartą postawą komunikacyjną, tymbardziej zmniejszał odległość fizyczną w stosunku do klienta.

Podejście strukturalne w badaniach usług… 471Efekty główne i interakcyjne w modelu APIMTyp efektu strukturalnego Wartość parametruWartość ilorazu krytycznegoEST./SE.efekty aktoraS OTW – S ZPI 1,06 * 5,69K OTW – K ZPI 0,51 * 3,22S WIEK – S ZPI –0,17 –1,13S PŁEĆ – S ZPI 0,28 1,57K WIEK – K ZPI 0,17 * 2,39K PŁEĆ – K ZPI 0,06 0,30S ZPI – CZAS 0,20 0,36K ZPI – CZAS –0,03 –0,04S PŁEĆ – CZAS –3,39 * –2,29S WIEK – CZAS 2,22 ** 1,78K PŁEĆ – CZAS –1,85 –1,29K WIEK – CZAS 0,56 0,97efekty partneraS OTW – K ZPI –0,07 –0,44K OTW – S ZPI 0,05 0,34S WIEK – K ZPI –0,21 –1,38S PŁEĆ – K ZPI 0,04 0,19K WIEK – S ZPI 0,11 1,61K PŁEĆ – S ZPI 0,08 0,47efekty interakcjiS OTW K OTW – S ZPI 0,06 0,59S OTW - K OTW – K ZPI 0,14 1,12* istotne statystycznie na poziomie p = 0,05** istotne statystycznie na poziomie p = 0,1Źródło: opracowanie własne. Modelowanie przeprowadzone w oprogramowaniu Mplus 6.0.Tabela 3Efekt aktora dla klienta wyniósł ak = 0,51, przy poziomie istotnościp = 0,05 był istotny statystycznie, cechował się podobną interpretacją: wraz zewzrostem ciepłych, otwartych zachowań klienta w stosunku do sprzedawcyusługi usługobiorca ze swojej strony zmniejszał dystans fizycznej odległościw stosunku do sprzedawcy. WaŜną rolę w tym efekcie odegrał wiek klienta,który wpływał na zarządzanie przestrzenią interakcji – im młodszy klient, tymwykazywał większą skłonność do zmniejszania fizycznego dystansu w stosunkudo sprzedawcy. Efekt ten wyniósł ak = 0,17, ale został odrzucony z uwagi nabrak istotności statystycznej.Analizując efekt partnerski dla sprzedawcy, który wynosił ps = –0,07, wartozauwaŜyć, Ŝe miał on charakter ujemny, co oznacza, Ŝe wraz ze zwiększaniemprzez sprzedawcę natęŜenia zachowań otwartych klient reagował zwiększaniem

472Magdalena Kowalska-Musiałdystansu fizycznego kontaktu w stosunku do sprzedawcy. Efekt ten nie był jednakistotny statystycznie. Efekt partnerski dla klienta wynosił pk = 0,05 i byłdodatni, co oznaczało, Ŝe na skutek wzrostu ciepłych, otwartych zachowańklienta sprzedawca zmniejszał fizyczny dystans w stosunku do niego. Jednakefekty partnerskie naleŜy odrzucić z uwagi na brak istotności statystycznej dlapoziomu p = 0,05.Podsumowując efekty podstawowe modelu APIM, stwierdzono, Ŝe efektydziałań wzajemnych zostały zdominowane przez układ zorientowania na aktora.W relacji usługodawca–klient ani cechy sprzedawcy/klienta, ani jego zachowaniepodczas kontaktu spotkaniowego nie wpływały zarówno na cechy, jak i nazachowanie klienta/sprzedawcy. Proces interakcji był mocno nacechowanyindywidualnym wymiarem działań wzajemnych.Kolejny wniosek analityczny dotyczył określenia długość relacji, która niezaleŜała ani od otwartości na partnera interakcji, ani od zarządzania przestrzeniąinterakcji.Interesujący i statystycznie istotny był natomiast wpływ wieku i płci usługodawcyna długość kontaktu spotkaniowego. Wiek sprzedawcy miał silnyi dodatni wpływ na czas kontaktu, który wynosił (= 2,22). MoŜna to zinterpretowaćw sposób następujący: wraz ze wzrostem wieku sprzedawcy wydłuŜa sięczas kontaktu spotkaniowego średnio o dwie minuty. Płeć sprzedawcy miałarównieŜ silny, ale ujemny wpływ na czas kontaktu, który wynosił (= –3,8), cooznaczało, Ŝe męŜczyźni w porównaniu do kobiet skracają czas kontaktu spotkaniowegośrednio o cztery minuty. Warto zauwaŜyć i podkreślić, Ŝe ani płeć,ani wiek klienta nie mają wpływu na długość relacji. Wydaje się, Ŝe wyjaśnienietej zaleŜności ma związek ze specyfiką rynku telefonii komórkowej. W tymsektorze duŜą wagę przywiązuje się do szkoleń pracowniczych z zakresu techniksprzedaŜy i to właśnie na sprzedawcy ciąŜy odpowiedzialność zarządzaniaczasem kontaktu spotkaniowego oraz realizacja wyznaczanych planów sprzeda-Ŝowych dla punktu obsługi klienta.W modelu występowała równieŜ istotna i umiarkowanie silna korelacja(0,43) między partnerami, co wskazuje na istotną współzaleŜność partnerówinterakcji ze względu na otwartość na partnera interakcji. Ta współzaleŜnośćmoŜe wynikać z efektu pierwszego spotkania, świeŜości, empatii, syntonii, a topotwierdza konieczność przeprowadzania analiz marketingowych związanychz procesami interakcji w układach diadycznych.

Podejście strukturalne w badaniach usług… 473ZakończenieZastosowanie modelowania APIM umoŜliwiło identyfikację własnościstruktury relacji w przekroju efektów interakcyjnych. Własnościami ukrytymirelacji usługodawca–klient, a moŜliwymi do zidentyfikowania tylko w tokuanalizy APIM, były ujawnione efekty aktora dotyczące zarówno usługodawcy,jak i klienta. Efekty te polegały na tym, Ŝe cechy sprzedawcy/klienta znaczącowpływały na wyniki interakcji sprzedawcy/klienta, podczas gdy cechy sprzedawcy/klientanie miały istotnego wpływu na wyniki klienta/sprzedawcy. Wartopodkreślić, Ŝe model ten ujawnił istotną zaleŜność sprzedawcy i klienta, co dodatkowopotwierdza konieczność przeprowadzania analiz w układach diadycznych.Zatem zastosowanie interakcyjnych metod analizy danych pozwala na:– pomiar wielopoziomowych własności struktury relacji;– ocenę wpływu charakterystyk podmiotów interakcji na ponadjednostkowewłasności samej interakcji;– identyfikację wpływu interakcji cech podmiotów na własności relacyjnespotkania;– kontrolę wpływu kontekstu spotkania na charakter interakcji;– uwzględnienie efektu współzaleŜności cech będących efektem podobieństwapartnerów interakcji, wzajemnego wpływu lub oddziaływaniawspólnego czynnika zewnętrznego;– uwzględnienie moderującego wpływu względnie trwałych cech partnerówna ich wzajemne oddziaływania (efekty partnera i aktora);– zrozumienie, w jaki sposób wzory interakcji wpływają na badane własnościw marketingu relacyjnym;– przełamanie ograniczeń w badaniach relacji zogniskowanych jedynie napomiarze oceny relacji z punktu widzenia tylko jednej ze stron.Przeprowadzone badania i analizy skłaniają zatem do postawienia postulatuo konieczności rozwoju interakcyjnej metodologii badań nad relacjami rynkowymi.WiąŜe się ona z koniecznością silniejszego podkreślania identyfikacjiemergentnych, ponadjednostkowych, ukrytych własności struktury relacji rynkowych.Ujawnienie poziomów struktury relacji – zwłaszcza w przekroju efektówinterakcji – dostarczy pełniejszego kontekstu analitycznego dla procesówwymiany na rynku konsumenckim. Niezbędna w tym zakresie jest kontynuacjabadań i korzystanie z doświadczeń innych autorów badań opisywanych w literaturze.Modele strukturalne APIM, choć znajdują zastosowanie w róŜnych obszarachanalizy marketingowej, stanowią ciągle niedoceniony kierunek we

474Magdalena Kowalska-Musiałwspółczesnych akademickich i komercyjnych badaniach marketingowychw Polsce. Podstawową ich zaletą jest ujmowanie diady, obydwu podmiotówrelacji, identyfikacja emergentnych, ponadjednostkowych, ukrytych wymiarówstruktury relacji, często niemoŜliwych do określenia przy wykorzystaniu klasycznychmetod.STRUCTURAL APPROACH IN THE INVESTIGATION OF SERVICESON THE MOBILE PHONE MARKET – APIM MODELSSummaryAPIM (Actor-Partner Interdependence Model) models belong to the group of psychologicalinteractive analyses that enable the identification of the emergent properties of relations that resultfrom the modeling of interdependent structural indicators such as actor’s , partner’s and interactioneffects. The purpose of the paper is to present the APIM modeling of the mobile phone marketas a necessity to extend the classic approach to market research in the evolving environmentof companies and organizations.Translated by Janusz Szczygieł

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr DARIUSZ OCZACHOWSKIPolitechnika KoszalińskaMARKETER WSPIERAJĄCYW SYSTEMIE INFORMACJI MARKETINGOWEJORGANIZACJI USŁUGOWEJStreszczenieSukces organizacji zaleŜy od umiejętności wykorzystania kaŜdego z dostępnych jej zasobóww taki sposób, aby zmaksymalizować jego efektywność, a kluczowy zasób stanowią ludzie. Niniejszyartykuł poświęcono moŜliwości wykorzystania pracowników organizacji niebędącychetatowymi marketerami jako marketerów wspierających (pomocniczych). Przedstawiono w nimkorzyści tego rodzaju odejścia dla organizacji oraz warunki, jakie naleŜy spełnić, by okazało sięto korzystne. Wykorzystano wyselekcjonowane źródła wtórne zawierające wyniki badań empirycznych.WprowadzenieW działalności gospodarczej kluczowe znaczenie ma wykorzystywaniekaŜdej sposobności do stałego podnoszenia efektywności wszelkich dostępnychjej zasobów, zwłaszcza pracowników, stąd teŜ celem niniejszego artykułu jestzwrócenie uwagi na wartość pracowników jako tzw. marketerów wspierających(pomocniczych, part-time marketers) w niektórych działaniach w ramach organizacyjnegosystemu informacji marketingowej, zwłaszcza w obszarze badańmarketingowych. Przedstawiono w nim argumenty na rzecz korzyści z tegostanu rzeczy oraz wymieniono warunki, których spełnienie wydaje się nieodzowne,by owe działania mogły dojść do skutku, z korzyścią zarówno dlasamych pracowników, jak i organizacji jako całości. Praca ma charakter stricteteoretyczny, wykorzystuje informacje z wyselekcjonowanych źródeł wtórnych.Stanowi wstępny, eksploracyjny etap sformułowania problemu i poszukiwanianajwłaściwszego rozwiązania.

476Dariusz OczachowskiMarketer wspierający w organizacjiObecne dziesięciolecie finalizuje stuletni juŜ nieomal rozwój marketingurozumianego nie tylko jako pobudzana intuicją praktyka, lecz takŜe jako wiedza,którą moŜna by uznać za tyleŜ wartościową, ile mającą walor naukowości.To bowiem mniej więcej w drugiej dekadzie XX wieku pojawiły się w StanachZjednoczonych pierwsze pozycje ksiąŜkowe ze słowem ,,marketing” w tytule.Sam marketing wywodził się w prostej linii ze sprzedaŜy albo dystrybucjii pierwsi teoretycy marketingu byli właśnie specjalistami z tego obszaru aktywnościgospodarczej 1 . Przez pierwsze pięć–sześć dziesięcioleci rozwój marketingusprowadzał się do kumulacji wiedzy i umiejętności, które miały naleŜeć dopewnej wybranej grupy ludzi zwanych dziś marketerami (marketingowcami),gdy zajmują się marketingiem w organizacji, bądź badaczami marketingu, gdyprowadzą bardziej lub mniej zaawansowane badania czy to w instytucjach badawczych,czy w specjalistycznych komórkach przedsiębiorstw (działy badańmarketingowych w duŜych organizacjach). Marketing tak rozwijający się tozarazem marketing realizowany w organizacji przez tych jej pracowników, którymprzyszło pracować w komórkach marketingowych.Bez względu na dominującą w danym okresie szkołę zarządzania organizacjamiprzynamniej do początku lat 80. zeszłego wieku marketer był tym, któryrealizował jedną z funkcji organizacji (najczęściej przedsiębiorstwa) i był pracownikiemkomórki marketingowej 2 . Marketer zajmował się marketingiem, takjak specjalista od finansów finansami, a inŜynier konstruowaniem nowych produktów.Był to marketing ograniczony. Sytuacja marketerów w organizacjachw owych czasach przypominała do pewnego stopnia tę, w jakiej znajdowali siędawniej piłkarze grający na stałych pozycjach i na ogół nieprzekraczającychwyznaczonych im stref boiska. Obrońcy bronili dostępu do własnej bramki i nieprzekraczali własnej połowy boiska, a napastnicy zwykle pozostawali na połowieprzeciwnika. Jedynie pomocnicy mieli nieco więcej swobody, ale i tak nieza wiele. Ówczesny marketing tworzył właśnie jedną z takich formacji, pozostałeto zarazem inne funkcje w organizacji. Jednak, by pozostać przy piłkarskimporównaniu, w futbolu i w marketingu doszło do swoistej rewolucji. W futbolustało się to za sprawą klubu Ajax Amsterdam i jego trenera Rimusa Michelsa1 1.S.L. Vargo, R.F. Lush, Evolving to a new dominant logic for marketing, „Journal of Marketing”2004, Vol. 68, s. 1.2 Takich szkół niektórzy badacze wyróŜnili nawet ponad 10, jednak ,,najrozsądniejsze” wydająsię propozycje ,,minimalistyczne”, jak choćby zaproponowana przez Krzysztofa Obłoja (4 szkoły).Zob. K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej,PWE, Warszawa 2007, s. 29–31.

Marketer wspierający w systemie informacji… 477pracującego w latach 1965–1971. To on, jeśli nie pierwszy wpadł na pomysł, toz pewnością jako pierwszy skutecznie go zrealizował, by uwolnić piłkarzy odograniczeń i doprowadzić do tego, by kaŜdy z nich (oprócz bramkarza) mógłgrać na dowolnej pozycji i znajdować się w dowolnym miejscu na boisku, gdytylko sytuacja tego wymagała. Nazwano to później „futbolem totalnym”. Odpowiednikiemtakiego właśnie „totalnego futbolu” w marketingu stał się zainicjowanyw połowie lat 80. ubiegłego wieku marketing relacji. W jego przypadku,,totalność” sprowadzała się nie do uczynienia kaŜdego z pracowników zarazemdobrym marketerem, finansistą czy inŜynierem, lecz by kaŜdy w organizacjimógł, choć w róŜnym zakresie, być właśnie marketerem. To koncepcja relacyjnauznała przydatność kaŜdego pracownika w tworzeniu wartości całej organizacji,proponując swoisty „totalny marketing”. Nie posłuŜono się zapewneporównaniem podobnym do tego powyŜej ani nie ukuto terminu ,,marketingtotalny”, jednak idea ta ma coś w sobie z pomysłu trenera Rimusa Michelsa,choć dotyczy czegoś zgoła innego. Łączy je obie oryginalność i skuteczność(przynajmniej tam, gdzie marketing relacji moŜna w pełni wykorzystać beznadmiernych kosztów). Podany przykład futbolowy uświadamia pewne podobieństwaw sposobie myślenia i rozwiązywania problemów – podobieństwarewolucyjnych pomysłów (choć z ograniczeniami). Marketing relacji szczególnieprzystaje do usług, zwłaszcza tych mniej uzaleŜnionych od technologii.Paradoksalnie jednak, jego twórcami byli takŜe ludzie związani z wytwórczościąmaterialną. Łączy się on z takimi uczonymi, jak Leonard L. Berry, TheodoreLevitt, Evert Gummesson, Daniel Payne czy Christian Groonroos. Jest takŜe,w przeciwieństwie do wcześniejszego marketingu (sprzed lat 80. ubiegłegowieku), tworem nie wyłącznie amerykańskim (ściślej – prawie wyłącznie nieamerykańskim).W tak proponowanym marketingu oprócz tych, którym przypisano w organizacjizadania stricte marketingowe, zwanych w terminologii anglojęzycznejfull-time marketers, występują takŜe marketerzy, których wypadałoby nazwaćpomocniczymi bądź wspierającymi (part-time marketers). Ci ostatni rekrutująsię z pozostałych pracowników organizacji. Do grupy tej przynaleŜą zwłaszczapracownicy tzw. bezpośredniego kontaktu, mający bezpośrednią stycznośćz osobami spoza organizacji (klienci, dostawcy itd.), a równieŜ osoby pozostającew kontakcie wyłącznie z innymi pracownikami organizacji (uczestnicząwówczas w realizacji zarówno działań skierowanych na zewnątrz, jak i wewnątrzorganizacji – marketing zewnętrzny i wewnętrzny).

478Dariusz OczachowskiJak juŜ wspomniano, idea marketingu relacji wywodzi się z przemysłu(choć nie wyłącznie) i to stosunków pomiędzy organizacjami (business to business).W rzeczywistości jest ona ,,pierwotna”, gdyŜ silne związki między partneramiw prowadzeniu działalności gospodarczej były powszechne właściwiew kaŜdej epoce gospodarczej. Jednak obecnie bardzo silnie łączy się ją z organizacjamidziałającymi w sektorze usług. W nich to bowiem moŜe się najlepiejspełniać, zwłaszcza w tych organizacjach, które w swej działalności polegająszczególnie silnie na człowieku, a mniej na technologii (usługi profesjonalne –prawnicze, edukacyjne, konsultingowe itp.) 3 . To szczególne znaczenie człowiekaw organizacji usługowej sprawia, Ŝe występuje tam obszerniejsze pole relacjimiędzyludzkich niŜ w przemyśle (z pewnymi wszakŜe wyjątkami), a tym samymtworzy się miejsce, gdzie moŜna ujawnić bogatą (wszechstronną) aktywnośćmarketingową. W takich okolicznościach marketer wspierający okazuje sięszczególnie przydatny.Organizacja usługowa jest zazwyczaj niewielka i zatrudnia mało pracowników.Trudno o stworzenie w niej duŜej komórki marketingowej zdolnej realizowaćwszystkie niezbędne działania. Zresztą mogłoby to okazać się niekorzystne,nawet gdyby było moŜliwe. W takiej sytuacji przydatny okazuje sięwłaśnie marketer wspierający, którego rola i zadania, znów uciekając się doporównania, bardzo przypomina choćby róŜnego rodzaju „pospolite ruszenie”wspierające regularną armię (profesjonalnych marketerów). Osoba taka moŜepodejmować róŜne działania naleŜące do marketingu niejako „obok” swoichrutynowych zajęć. Najjaskrawszy przykład mogą stanowić przedstawiciele personelusprzedającego (lub przyjmującego i realizującego zamówienia) pozostającegow bezpośrednim kontakcie z zewnętrznym partnerem. Oprócz czynnościprzypisanych ich stanowisku mogą takŜe robić to, co sami marketerzy profesjonalni.Takie wsparcie profesjonalnych (etatowych) marketerów jest nieodzownei zresztą często dokonywane bez odwoływania się do wiedzy o marketingu relacyjnym,a więc całkiem intuicyjnie i nieświadomie. Marketer wspierający moŜebyć uŜyteczny, tym bardziej Ŝe koszt jego „uŜyteczności marketingowej” jestniewielki dla zatrudniającej go organizacji (wykonuje je przecieŜ w ramachswoich ,,niemarketingowych” obowiązków). Warunkiem jest właściwe przygotowanietakiego pracownika, by w trakcie wykonywania czynności marketera3 Chodzi tu o tzw. antropiczność usług. Zob. K. Rogozinski, Zarys „pozytywnej” teorii usług(z jej odniesieniem do organizacji usługowej), w: Zarządzanie organizacjami usługowymi, ZeszytyNaukowe nr 145, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego, Poznań 2010, s. 262–269.

Marketer wspierający w systemie informacji… 479nie zaniedbywał swoich podstawowych obowiązków, i odwrotnie – by wykonującte obowiązki, nie zapominał, Ŝe jest równieŜ marketerem.Organizacja usługowa to właśnie takie miejsce, gdzie koncepcja marketerawspierającego i marketingu relacyjnego, z którego się wywodzi, sprawdza sięnajlepiej, i to nie tylko z powodu niewielkiego personelu tych organizacji, lecztakŜe wagi przypisywanej uniwersalności tego personelu. W usługach „z naturyrzeczy” mamy do czynienia z dłuŜszym pozostawaniem pracownika organizacjiw bezpośrednim kontakcie z człowiekiem spoza organizacji, a więc i większąmoŜliwością czy to oddziaływania na niego, czy choćby jedynie zwyklej obserwacjibądź zadawania pytań. Czyni to pozycję i znaczenie marketera wspierającegozazwyczaj waŜniejszą niŜ w podobnej wielkości organizacji wytwarzającejdobra materialne. Pracownik wykonujący dodatkowo czynności marketingowepozostaje takŜe w określonych relacjach z kaŜdym z pozostałych pracownikóworganizacji, zwłaszcza tej niewielkiej. Szczególnego znaczenia nabierająrelacje z profesjonalnymi marketerami (o ile tacy są) oraz z kierownictwemorganizacji. Od tego, jak układa się współpraca z przedstawicielami tych dwóchgrup, zaleŜy, na ile efektywna moŜe okazać się jego praca. Pracownik komórkimarketingowej jest swego rodzaju przewodnikiem marketera wspierającego.Kieruje jego poczynaniami i wykorzystuje jego rezultaty. Kierownik organizacjinatomiast decyduje o sposobie wykorzystania pracownika jako marketerawspierającego.Warunki wykorzystania marketera wspierającego w systemie informacjimarketingowejWśród działań marketingowych dokonywanych przez organizacje szczególnąfunkcję spełniają te, które moŜna nazwać badawczymi. Nie wszystkieczynią zadość ścisłym kryteriom wymaganym w nauce, ale i tak mogą być uŜyteczne,dostarczając przydatnej wiedzy. W niewielkich organizacjach usługowychbadawcza funkcja marketingu jest zwykle traktowana po macoszemu,tyleŜ z powodu braku kompetentnych pracowników, ile niezbyt znaczącej wagiprzypisywanej jej przez kierownictwo. Ta druga przyczyna jest zrozumiała, jeśliwziąć pod uwagę, Ŝe brakuje w nich specjalistów od badań marketingowych,a nawet od marketingu w ogóle. Poza tym wszyscy pracownicy są zbyt zajęciswoimi „niemarketingowymi” obowiązkami, by jeszcze zajmować się marketingiemi badaniami marketingowymi, nawet gdyby mieli do tego potrzebneprzygotowanie i zachętę kierownictwa. Taki stan rzeczy zdaje się obecnie dominować,co nie jest korzystne dla organizacji usługowych (a takŜe i innych,i to nie wyłącznie tych małych). Jednocześnie winien on stanowić inspiracje do

480Dariusz Oczachowskiwprowadzenia zmian. Pomysłów uzdrowienia tej sytuacji nie brakuje. Co ruszpojawiają się coraz to nowe koncepcje, które moŜe miałyby sens, gdyby zostałapotwierdzona empirycznie ich efektywność, o co w marketingu trudno. I taknieomal nigdy nie ma pewności, czy nowy pomysł, nawet jeśli moŜe zapewnićwyraźne korzyści, nie pociągnie za sobą tak wyraźnego wzrostu kosztów, Ŝeo poprawie efektywności nie będzie mowy. Jest to jedna z wielu słabości marketingu.Wydaje się jednak, Ŝe w tych okolicznościach, kiedy tak trudno o wykazaniekorzyści, jakie moŜna odnieść z wdroŜenia nowej idei w marketingu,jeden z nienowych przecieŜ pomysłów wydaje się rozsądny. Chodzi o wykorzystaniemarketera wspierającego jako badacza.Badania marketingowe naleŜą do sfery poznawczej marketingu i mają róŜnycharakter. Charakteryzują się teŜ róŜnym stopniem trudności zarówno na poziomiepragmatycznym (procedura badawcza), jak i pragmatycznym (rezultatybadań) 4 . Owa róŜnorodność sprawia, Ŝe moŜliwe staje się zaangaŜowanie w nietakŜe stosunkowo niezbyt zaawansowanych w tej materii marketerów pomocniczych.Wszystkie badania (nawet te uznawane za trudne) składają się z ciągówczynności, z których jedne wymagają wysokich kompetencji, a inne dość niskich.Do tych ostatnich moŜna zaangaŜować pracowników na co dzień zajmującychsię czymś innym. Do owych względnie łatwych czynności moŜna zaliczyćpewne metody gromadzenia danych, a takŜe ich przetwarzania, o ile majązalgorytmizowany przebieg. W przypadku prostych badań słuŜących rozstrzygnięciutypowych, powtarzających się problemów moŜliwe staje się nawet powierzenieich w całości personelowi pomocniczemu, po wcześniejszym poinstruowaniugo. Czynności poznawcze podejmowane w organizacjach gospodarczych,zwłaszcza tych mniejszych, są zazwyczaj proste i ich realizacja nie wymagatrudnych do opanowania umiejętności. Ten stan rzeczy nie jest korzystny,lecz nie sposób oczekiwać zmiany. Komplikowanie się środowiska prowadzeniadziałalności gospodarczej wymaga coraz bogatszej wiedzy, ta zaś wymuszazwiększone umiejętności badaczy, wzrost złoŜoności badań, zwiększoną ichczęstotliwość i zakres oraz, niestety, postępujący wzrost kosztów. Małym organizacjomtrudno sprostać tym wymaganiom, a nawet średnie mogą mieć z tymproblem. W takich okolicznościach wykorzystanie do prowadzenia badań marketingowych,choćby w skromnym zakresie, marketerów pomocniczych stajesię uzasadnione, a nawet nieodzowne, pozwalając przynajmniej częściowo zrekompensowaćbrak wystarczająco licznego i sprawnego personelu badawczego.4 To rozróŜnienie metodologii pragmatycznej i metodologii apragmatycznej zawdzięczamyKazimierzowi Ajdukiewiczowi. Zob. Mała encyklopedia logiki, Ossolineum 1970, s. 167.

Marketer wspierający w systemie informacji… 481Okoliczności, w jakich przyszło działać zdecydowanej większości organizacjiusługowych, zdają się sprzyjać korzystaniu z badawczych umiejętnościmarketera wspierającego. PowyŜsza uwaga odnosi się takŜe do organizacji spozasektora usług. Małe i na ogół słabe polskie podmioty mogą odnieść z tegowiększe korzyści niŜ podobne organizacje w zamoŜniejszych krajach, stąd wagatej kwestii właśnie tu. Ilekroć podnosi się sprawę korzyści uaktywnienia pracownika„niemarketera” w roli marketera wspierającego, naleŜy brać pod uwagęograniczenia temu towarzyszące. Nie kaŜdy pracownik nadaje się do tej roli,nie na kaŜdym stanowisku moŜna być równie przydatnym organizacji marketerem.Marketer wspierający, czy to zajmujący się gromadzeniem i upowszechnianiemwiedzy, czy jakimiś innymi działaniami marketingowymi, jest, a raczejpowinien pozostawać jednym z elementów triady: marketer profesjonalny, marketerwspierający, kierownictwo organizacji. To bowiem od współpracy tychtrzech podmiotów (grup podmiotów) zaleŜy, na ile przydatne okaŜe się zarównowykorzystanie marketera pomocniczego, jak i pracownika komórki marketingowej.Szczególnego znaczenia nabierają tu relacje kierownictwa ze wszystkimizaangaŜowanymi w działalność poznawczą w organizacji. Dotyczy to przedewszystkim większych organizacji, w których jest komórka marketingowa. Towłaśnie pracownicy komórki marketingowej pełnią tu kluczową funkcję, odnich bowiem zaleŜy, na ile moŜliwe będzie wykorzystanie takŜe innych pracownikówna potrzeby marketingu, w tym zaś rozwaŜanym przypadku – badańmarketingowych. Dlatego współpraca z kierownictwem w tej sprawie jest takwaŜna.Prowadzi się z tego zakresu badania, których rezultaty wskazują na waŜnąrolę naczelnego kierownictwa w całym systemie informacji marketingowej, doktórego naleŜą takŜe badania marketingowe czy to prowadzone wyłącznie przezprofesjonalny personel marketingowy, czy ze współudziałem marketerówwspierających. Jako przykład moŜe posłuŜyć badanie przeprowadzone na 95izraelskich przedsiębiorstwach (sektor B2B) pod koniec ubiegłej dekady,w którym analizie poddano takŜe wpływ naczelnego kierownictwa na badaniamarketingowe 5 . PosłuŜono się w nim standaryzowanym wywiadem, z pytaniami5 N. Harmancioglu, A. Grinstein, A. Goldman, Should top managers get involved in market informationcollection efforts?, „GfK Marketing Inteligence Review” 2011, Vol. 3, No 2, s. 44–49.Jest to skrócona wersja artykułu opublikowanego pod tytułem Innovation and performance outcomesof marketing collection efforts w „International Journal of Research in Marketing” 2010,Vol. 27, s. 33–43.

482Dariusz Oczachowskiwyskalowanymi głównie w pięciostopniowej skali, a respondentami byli przedstawicielekierownictwa badanych przedsiębiorstw (prezes lub wiceprezes, pojednym z kaŜdego przedsiębiorstwa). Rezultaty wspomnianego badania moŜnasprowadzić do kilku ogólnych konkluzji 6 :1. ZaangaŜowanie pracowników w gromadzenie danych marketingowychpozytywnie wpływa na innowacyjność przedsiębiorstw.2. ZaangaŜowanie naczelnego kierownictwa w gromadzenie informacji marketingowychwywiera silny pozytywny wpływ na innowacyjność.3. Pozytywne rezultaty są wyraźniejsze w przypadku małych przedsiębiorstwz obszaru wysokich technologii.4. ZaangaŜowanie naczelnego kierownictwa w proces gromadzenia informacjiwywiera pozytywny pośredni wpływ na działalność przedsiębiorstwa(wpływ bezpośredni nie został zauwaŜony).Przytoczony przykład nie w pełni odnosi się do sektora usługowego, jednakrozróŜnia przedsiębiorstwa małe i duŜe, a uzyskane wyniki moŜna (z pewnymiograniczeniami) przenosić na organizacje usługowe. Okazuje się, Ŝe nie tylkojest korzystne angaŜowanie pracowników w proces w pozyskiwania informacjimarketingowych, lecz takŜe cenne okazuje się włączanie w ten proces naczelnegokierownictwa, którego przedstawiciele nie zawsze są tym zainteresowani.MoŜliwości marketera wspierającego w zakresie prowadzenia badańBadania marketingowe naleŜą do badań społecznych wykorzystującychuznaną w nich metodologię. Choć w róŜnym zakresie są prowadzone od dawna(od ponad stu lat), to nie one wytworzyły jakieś szczególne postępowanie badawczeprzypisywane wyłącznie im 7 . Stosowane w badaniach marketingowychmetody, techniki i instrumenty zostały opracowane przede wszystkim przezsocjologów i psychologów, ze wsparciem matematyków i statystyków. W klasyfikacjimetodologii badawczych (klasyfikacja metodologii szczegółowych)metody badań marketingowych naleŜące do badań społecznych są zawsze częściąbadań humanistycznych. Jako Ŝe przedmiotem ich zainteresowania jestczłowiek w całym bogactwie swoich myśli i działań, nie naleŜą one do łatwych.Świadczy o tym, ujmując rzecz nieco Ŝartobliwie, choćby objętość popularnychpodręczników z tego zakresu pisanych na uŜytek przyszłych badaczy 8 . Trudno-6 Ibidem, s. 49.7 Ibidem.8 Przykładem moŜe być choćby znany podręcznik do badań marketingowych autorstwaG.A. Churchilla, Badania marketingowe. Podstawy metodologiczne, który w polskim wydaniu(Wyd. Naukowe PWN 2002) liczy blisko 900 stron. PowaŜne studia z tego zakresu wymagałyby

Marketer wspierający w systemie informacji… 483ści towarzyszące prowadzeniu badań marketingowych wymuszają wysokiekompetencje tych, którzy w tych badaniach uczestniczą. Niezbędną do ich prowadzeniawiedzę trzeba zdobywać długo, i nie tylko z podręczników, lecz takŜew toku praktyki zawodowej. W rozbudowanych działach marketingowych du-Ŝych organizacji, gdzie zatrudnieni są równieŜ badacze marketingowi, orazw podmiotach stricte badawczych jako badaczy zatrudnia się od dawna nieomalwyłącznie osoby z przygotowaniem akademickim, i to nie z jednego obszaruwiedzy 9 .Poczynione powyŜej uwagi mają na celu uświadomić wymagania, jakie sąstawiane badaczom marketingu. Mogą jednak skłaniać do fałszywego wniosku,Ŝe nie ma w nich miejsca dla ludzi moŜe o wysokich walorach intelektualnychi kwalifikacjach, lecz z innego obszaru wiedzy (moŜe i wiedzy ekonomicznej,a nawet marketingowej, lecz nie badawczej). W marketingu (czy szerzej –w gospodarce) mamy do czynienia z róŜnymi badaniami, a w nich samychz czynnościami o róŜnym stopniu trudności. Są przecieŜ zaawansowane, w pełnitwórcze badania (oryginalny problem, metodologia, rozstrzygnięcia) oraz takie,dominujące, które moŜna co najwyŜej nazwać adaptacyjnymi, wykorzystującymiznane i często niezbyt trudne metody czy instrumenty. Małe na ogół organizacjeusługowe, bo o takich tu przede wszystkim mowa, nie prowadzą badańnaleŜących do tej pierwszej grupy, z braku środków finansowych i kompetentnychwłasnych badaczy. W takich badaniach udział marketera wspierającegobyłby ograniczony. Zazwyczaj jednak w takich organizacjach korzysta sięz prostych metod i instrumentów pomiarowych, które moŜe opanować na wystarczającympoziomie prawie kaŜdy wykształcony pracownik takiej organizacji,zwłaszcza obecnie, gdy nawet tam znaczącą część pracowników stanowiąabsolwenci wyŜszych uczelni o profilu ekonomicznym lub innym społecznym.Takie osoby nie powinny mieć problemów z pozyskaniem wiedzy i wykształceniemumiejętności niezbędnych w pracy badacza-pomocnika w bardziej skomplikowanychbadaniach, a nawet samodzielnego badacza w tych prostszych.Tylko w takiej roli mogą one zostać wykorzystane w badaniach. Nie sposóbprzecieŜ oczekiwać, Ŝe z marszu zdołają podjąć się trudnych zadań.przeczytania znacznie więcej, i to z obszaru historii nauki, metodologii ogólnej i szczegółowych,logiki, co daje świadectwo skali wiedzy niezbędnej do zajmowania się badaniami społecznymi,zwłaszcza tymi zaawansowanymi i twórczymi.9 Wysokie wymagania intelektualne przyszłym badaczom stawia się juŜ od dawna w takichchoćby krajach, jak Wielka Brytania, gdzie działalność badawcza jest bardzo rozwinięta. Za:S. Dibb, L. Simkin, W.M. Pride, O.C. Ferrell, Marketing. Concepts and strategies, Second EuropeanEdition, Houghton Mifflin Company, Boston, London 1994, AppendiX-5.

484Dariusz OczachowskiMniejsze organizacje usługowe (a takŜe spoza usług) nie mają innej moŜliwościniŜ maksymalnie wykorzystywać ten skromny potencjał ludzki, którymdysponują, takŜe na potrzeby wzbogacania wiedzy. Pracownicy takich podmiotówmają wiele sposobności, by być uŜyteczni w tym zakresie. Z pomocą przychodzipełniona przez wielu z nich funkcja pracowników bezpośredniego kontaktumających szczególną sposobność poznawania opinii i obserwacji zachowańludzi, z którymi się kontaktują, przede wszystkim klientami. Personel bezpośredniegokontaktu organizacji usługowej, a wręcz często cały jej personel,realizuje takŜe działania wywiadowcze, nie traktując ich jednak jako pracę badawczą,choć jest to taka właśnie praca. Chodzi o to, by nadać jej bardziej zorganizowany(profesjonalny) charakter, umoŜliwiający uzyskać więcej, niŜ pozwalająna to podejmowane niejednokrotnie przypadkowe czynności. NaleŜyzarazem zadbać o to, by słuŜenie marketingowemu systemowi informacyjnemunie obniŜało efektywności podstawowych obowiązków wykonywanych przezpracowników. Są oni bowiem jedynie wspierającymi marketerami-badaczamii ten rodzaj aktywności jest zaledwie dodatkowy. Wobec często nadmiernegoobciąŜania pracowników ich głównymi wyznaczonymi obowiązkami trudnopogodzić je z dodatkowymi, jak choćby rozpoznawcza rozmowa z klientem.Stąd szczególna waga właściwego zorganizowania pracy takich pomocniczychmarketerów, by mogli być uŜyteczni takŜe i w nowej roli.Marketer wspierający, o czym wspomniano juŜ kilkakrotnie, jako samodzielnybadacz (w prostych projektach badawczych) czy uzupełniający pracęprofesjonalnego marketera-badacza w organizacji usługowej, ma za zadanie niewyręczać tego ostatniego, o ile jest on w organizacji, lecz go wspierać, i tow ograniczonym zakresie. Przyjąć moŜna, Ŝe do zadań takiej osoby mogą nale-Ŝeć, poczynając od czynności wymagających stosunkowo najniŜszych kompetencji,te bardziej wymagające, lecz wciąŜ w granicach jego moŜliwości:− obserwowanie zachowania klientów (moŜe to być obserwacja standaryzowanai niestandaryzowana) według projektu przygotowanego przezkompetentnego pracownika komórki marketingowej;− zaprojektowanie samodzielnie obserwacji i jej przeprowadzenie;− poprowadzenie wywiadu według przygotowanego przez specjalistę planu(wywiad prosty standaryzowany);− samodzielne zaprojektowanie wywiadu i jego przeprowadzenie (wywiadstandaryzowany z wykorzystaniem kwestionariusza wywiadu);− samodzielne zaprojektowanie kwestionariusza ankietowego i jego wykorzystaniew badaniu;

Marketer wspierający w systemie informacji… 485− mniej złoŜone procedury przetwarzania danych;− selekcja i analiza danych wtórnych (nie wszystkich i w ograniczonymzakresie).Wymienione tu zaproponowane obszary aktywności marketera wspierającegonie wyczerpują jego moŜliwości jako pomocniczego badacza, a załoŜonagradacja trudności moŜe wzbudzać wątpliwości. Wiele bowiem zaleŜy od warunkówlokalnych. To one decydują o potrzebach informacyjnych, a więci trudności przeprowadzanych badań. TakŜe wiele zaleŜy od potencjału personelumarketingowego organizacji, a zatem jej wielkości. W marketingu dominująbadania repetycyjne wykorzystujące zastane metody, instrumenty i narzędzia.Do takich badań, a przynajmniej do realizacji pewnych ich etapów, nie potrzebawcale wysoce wyspecjalizowanego personelu. W takich badaniach marketerwspierający moŜe się całkiem dobrze sprawdzić. By jednak w nawet ograniczonymprzecieŜ zakresie przejawiać aktywność w sferze poznawczej marketingu,musi mieć potrzebną wiedzę i umiejętności. O ile moŜna przyjąć, Ŝe sprawnyintelektualnie pracownik moŜe posiąść dodatkową wiedze i wykształcić jeszczejeden zestaw umiejętności, o tyle naleŜy brać pod uwagę, Ŝe w praktyce moŜesię to okazać trudne. Chodzi przecieŜ o wiedzę i umiejętności uboczne, na którychwypracowanie potrzeba czasu i środków materialnych. W pewnym przynajmniejzakresie moŜe odbywać się to niejako wbrew wiedzy i umiejętnościomniezbędnym do sprawowania podstawowej funkcji przez taką osobę. WielezaleŜy tu od potencjału konkretnej osoby i wymagań stawianych jej na podstawowymstanowisku pracy. Skoro jednak trzeba uzupełnić wiedzę i umiejętnościo te z obszaru marketingu i badań marketingowych, to zasadne staje się pytanie:jak to zrobić, by zapewnić organizacji dodatkowe korzyści i nie pozbawić jejprzy tym tego, co juŜ ma?Kształtowanie poŜądanych umiejętności poznawczych u marketera wspierającegoZakresowi moŜliwych do wykonania czynności przez marketera wspierającegomusi odpowiadać stosowny zakres jego wiedzy i umiejętności, które powinnyzostać ukształtowane w toku formalnej edukacji. Najwłaściwsza byłabytu droga kończąca się na uczelni o profilu ekonomicznym, z rozbudowanymprogramem marketingowym uwzględniającym równieŜ badania marketingowe.Nie sposób jednak od kaŜdego pracownika wymagać aŜ takiego przygotowania.Zresztą w wielu przypadkach nawet ono wydaje się iluzoryczne, niewystarczającedo skutecznego i efektywnego działania w realnych warunkach. Winę za toponosi przede wszystkim mało praktyczny sposób nauczania, co ma szczególne

486Dariusz Oczachowskiznaczenie w przypadku kształtowania sylwetki badacza. Nie bez znaczenia jestteŜ wiek i poziom uspołecznienia takich pomocniczych badaczy. Badania społecznewymagają bowiem pewnego minimalnego poziomu dojrzałości i rozumieniazachowań ludzi oraz procesów społecznych. To zaś przychodzi z wiekiemi nie moŜna oczekiwać od młodego absolwenta uczelni, Ŝe będzie od razuw pełni ukształtowanym badaczem, nawet tym pomocniczym. PowyŜsza uwaganie ogranicza się zresztą wyłącznie do przygotowania marketerów, takŜe nainnych stanowiskach moŜe to stanowić problem. Jednak w marketingu kwestiata nabiera szczególnej wagi.Nawet jeśli przyjąć, Ŝe jest to wyłącznie marketer (i zarazem badacz, jakkolwiekprzesadnie by to nie zabrzmiało) pomocniczy, to przecieŜ on takŜemusi mieć choćby podstawowe (co nie znaczy, Ŝe mizerne) przygotowanie.Zarazem jako Ŝe marketing i badania marketingowe to niejako jego ubocznezajęcie, wiedza z tego obszaru nie moŜe być zbyt rozbudowana, gdyŜ brak na toczasu z powodu często wymaganego stałego poszerzania i wymieniania wiedzyi umiejętności wymaganych na właściwym stanowisku pracy. Przykładowosprzedawca w sklepie czy przedstawiciel handlowy mają dość podstawowychobowiązków zawodowych, by móc wiele czasu poświęcić dokształcaniu marketingowemu.Nawet jeśli nie miałaby to być wiedza głęboka, to i tak na stosunkowoproste czynności trzeba przeznaczyć całkiem duŜo czasu, by je dobrzewykonać. Zwykła obserwacja towarzysząca wywiadowi (a więc pozornie prostaczynność) wymaga wcześniejszego przygotowania, i to nie ograniczającego siędo przeczytania któregoś z podręczników z tego zakresu. Potrzebny jest tu trening,a ten moŜe być czasochłonny. Gdyby zresztą owe proste czynności byłyrealizowane często, to i wiedza, i umiejętności mogłyby się utrwalić. Jednakgdy są wykonywane rzadko potrzebne jest kaŜdorazowe przypomnienie ichsobie, co dodatkowo zajmuje cenny czas. Utrudnienia te łatwo pokonać, o ilenie jest się nadmiernie obarczonym podstawowymi obowiązkami. Jednak zazwyczajna pracowników nakłada się zadania tak absorbujące czasowo, Ŝe nadodatkową naukę brakuje czasu (dotyczyć to moŜe równieŜ właścicieli małychfirm). Stanowi to czasem powaŜny problem zarówno dla marketerów wspierających,jak i ich przełoŜonych.Wobec stawianych marketerowi wspierającemu zadań pierwszorzędnegoznaczenia nabiera sposób jego kształcenia. Na pewne kwestie z tym związanezwrócono juŜ uwagę wcześniej, inne jednak wymagają choćby krótkiego odniesieniasię do tematu.

Marketer wspierający w systemie informacji… 487Pracownik pełniący funkcję marketera pomocniczego (wspierającego) zaangaŜowanegow pozyskiwanie potrzebnej organizacji wiedzy (w ramach systemuinformacji marketingowej, o ile istnieje, bądź bez niego) kształci się zarównow szkole (uczelni), jak i w toku wykonywania czynności zawodowychpo ukończeniu szkoły (moŜe się to zresztą odbywać równolegle w systemiekształcenia ustawicznego). Kształtowanie sylwetki w szkole i w organizacji,w której taki marketer pomocniczy juŜ pracuje, wymaga spełnienia pewnychwarunków. Nie wydaje się moŜliwe, przynajmniej na razie, zaproponowanietakiej ich listy, by moŜna było je łącznie uznać za wystarczające, moŜna jednakwymienić choćby warunki sprzyjające. W przypadku kształcenia sformalizowanego,czy to przed podjęciem obowiązków zawodowych, czy w ich trakcie(kształcenie ustawiczne), do owych warunków naleŜy zaliczyć:− uzyskanie moŜliwie szerokiej wiedzy ogólnej, bez zaniedbania wykształceniaspecjalistycznego zawodowego (niekoniecznie na którymśz kierunków ekonomicznych);− o ile to moŜliwe, przyswojenie wiedzy teoretycznej poprzez uczestnictwow czynnościach praktycznych (praktyki zawodowe oraz studia typusandwich);− kształtowanie krytycyzmu poznawczego (nieuleganie łatwo dominującympoglądom, ostroŜna postawa względem autorytetów);− dbanie o podnoszenie kultury logicznej (poprawność wnioskowania);− wyrobienie umiejętności korzystania z dostępnych źródeł informacji(chodzi o źródła wtórne – ma to związek z krytycyzmem poznawczym);− ukształtowanie nawyku ciągłego monitorowania szeroko zdefiniowanegośrodowiska (chodzi o stały dopływ aktualnej wiedzy, niedopuszczeniedo „zastygnięcia” w przeszłości);− rozwijanie zainteresowań innych niŜ te związane z pracą zawodową(kwestia niezmiernej wagi, często niedoceniana).Wymienione warunki właściwej sylwetki marketera wspierającego (pomocniczego)w środowisku szkolnym wypada uzupełnić o róŜne sprzyjającewarunki wzbogacania (bo tak naleŜy to nazwać) jego sylwetki w miejscu pracy.Do owych sprzyjających warunków moŜna m.in. zaliczyć:− zrozumienie kierownictwa dla wartości wiedzy badawczej szerokiegokręgu pracowników organizacji;− tworzenie przez kierownictwo warunków umoŜliwiających rozwój potrzebnejwiedzy i umiejętności poznawczych (taki przydział obowiązków,aby moŜliwe było zwiększenie kwalifikacji badawczych);

488Dariusz Oczachowski− jak najczęstsze włączanie pracowników spoza komórki marketingowejdo czynności badawczych, umoŜliwiające m.in. utrwalenie zdobytej juŜwiedzy i umiejętności;− zbudowanie skutecznego systemu zachęt dla angaŜowania się w działalnośćpoznawczą (zachęty finansowe i inna organizacja czasu pracy);− skłanianie pracowników do samorozwoju nieograniczonego wyłączniedo sfery aktywności zawodowej (chodzi o preferowanie wszechstronnościsprzyjającej kreatywności, takŜe w działalności poznawczej).MoŜliwe są zapewne takŜe i inne warunki, by jak najlepiej wykorzystaćpracownika jako osobę przyczyniającą się do wzbogacania wiedzy organizacji.Wszystkie powyŜsze, i te niewymienione warunki, tak naprawdę sprowadzająsię do jednego: stworzenia, podtrzymywania i rozwijania właściwej kulturypoznawczej w organizacji. Szczególną funkcję mają tu do spełnienia kierownicy(właściciele), gdyŜ od nich najwięcej zaleŜy. Przytoczony przykład badaniaprzeprowadzonego na izraelskich przedsiębiorstwach dobitnie to potwierdza.Zwłaszcza w niewielkich organizacjach usługowych włączenie pracownikówniebędących etatowymi marketerami właśnie do marketingu i badań marketingowychmoŜe okazać się bardzo korzystne.ZakończenieKaŜde działanie, którego skutkiem okazuje się poprawienie efektywnościwykorzystania jakiegokolwiek zasobu pozostającego do dyspozycji organizacji,jest ze wszech miar poŜądane Zaproponowane tu uaktywnienie zwykłego pracownika(nieetatowego marketera) jako marketera wspierającego i pomocniczegobadacza to ledwie jedna z moŜliwości dających się wykorzystać w kaŜdejnieomal organizacji. Wszędzie bowiem moŜna dostrzec pewne rezerwy tkwiąceprzede wszystkim w ludziach. NaleŜy jednak mieć zawsze na względzie, Ŝewymagając dodatkowego wysiłku, trzeba zapewnić godną gratyfikację za jegopodjęcie. Jeśli nałoŜenie na pracownika kolejnych powinności nie zostaniesprawiedliwie wynagrodzone, to nie sposób spodziewać się, Ŝe zostaną naleŜyciewykonane. Chcąc mieć sprawny personel marketingowy, trzeba stworzyćjego członkom sprzyjające warunki działania. W przeciwnym razie postulowanatu idea swoistego „marketingu totalnego” nie będzie miała sensu, i nie tylkoona.

Marketer wspierający w systemie informacji… 489PART-TIME MARKETER IN THE MARKETINGINFORMATION SYSTEMSummaryThe success of an organization depends on the abilities of utilizing every accessible resource,so as to increase its effectiveness and the essential resource is people. The paper is devoted to thepossibility of using non-professional marketers as part time marketers. It presents the advantagesof such attitude and the conditions that have to be met to enable such success. The reflection isbased on selected secondary sources including empirical researches findings.Translated by Dariusz Oczachowski

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012prof. zw. dr hab. JÓZEF PERENCdr JOANNA HOŁUBdr ANNA SZWAJLIKUniwersytet SzczecińskiNEUROMARKETING – NOWE MOśLIWOŚCI ROZWOJUWSPÓŁCZESNEGO MARKETINGUStreszczenieArtykuł jest próbą prezentacji istoty neuromarketingu oraz wykorzystania technik neuroobrazowaniaw badaniach mózgu konsumentów podejmujących decyzje nabywcze. Jego celemjest równieŜ przybliŜenie zmian w sposobach myślenia badaczy na temat racjonalności zachowańnabywczych; wykazanie, Ŝe neuromarketing nakreśla nowe moŜliwości badania nieświadomychobszarów mózgu biorących udział w podejmowaniu decyzji nabywczych. W konsekwencji artykułjest takŜe próbą pokazania wpływu techniki neuroobrazowania na rozwój marketingu.WprowadzenieRozwój technologii i metod badawczych we współczesnym świecie doprowadziłdo ujawnienia nowych moŜliwości oraz obszarów badań naukowych.Prace naukowców z dziedzin: ekonomii behawioralnej, psychologii zachowań,neurologii, coraz częściej wywierają istotny wpływ na teorię ekonomii, zeszczególnym uwzględnieniem obszaru zachowań nabywczych konsumentów.Nie bez znaczenia pozostaje równieŜ chęć wykorzystania efektów pracy naukowcówprzez świat biznesu. Opisane warunki doprowadziły między innymido powstania neuromarketingu jako nowego sposobu wykorzystania wiedzynaukowej z obszarów neurologii w zrozumieniu zachowań nabywczych konsumentów.W artykule przybliŜono istotę neuromarketingu oraz zaprezentowanowpływ technik badawczych metodą neuroobrazowania na potencjalny wzrostjakości wiedzy marketingowej na temat potrzeb i sposobów podejmowania

492Józef Perenc, Joanna Hołub, Anna Szwajlikdecyzji nabywczych, a tym samym wskazano nowe moŜliwości rozwoju marketingu.Neuromarketing jako przykład na wejście nauki w nową erę badań umysłuNeuromarketing jest stosunkowo młodą i rozwijającą się dziedziną. MoŜnapowiedzieć, Ŝe zainteresowanie tematyką i zagadnieniami związanymi z neuromarketingiemsą naturalnym rozszerzeniem lub teŜ pochodną neuroekonomii 1 .Neuroekonomia to dziedzina nauki spajająca neurologię, ekonomię oraz psychologię.Neuroekonomia ocenia rolę mózgu podczas podjęcia decyzji, klasyfikowaniazagroŜeń i zysków wynikających z zawieranych transakcji biznesowych2 .Zdaniem naukowców, takich jak Scott Rick i George Loewenstein (CarnegieMellon University), wyniki badań prowadzonych w zakresie neuroekonomiimogą mieć istotny wpływ na rozwój teorii ekonomicznych, psychologicznych,a takŜe wiedzy neurologicznej. Podejmowane przez konsumentów decyzje zakupowesą uznawane za najbardziej podstawowe i wszechobecne zachowanieekonomiczne 3 .Dotychczasowe wyniki uzyskane w ramach realizowanych badań wykazałym.in., Ŝe w przypadku uczestników dokonujących wyboru między zyskamii stratami finansowymi są aktywizowane określone części ich mózgów. Naukowcyodkryli, Ŝe gdy uczestnikowi badania prezentowano produkty, aktywowałosię jądro półleŜące (ang. nucleus accumbens), które przez wielu neuropsychologówjest wiązane ze zdolnością do antycypacji przyjemności. Kiedy natomiastprzedmioty prezentowano wraz z ich zawyŜonymi cenami, działy się dwazjawiska: aktywizacji ulegał ośrodek mózgu zwany wyspą (ang. insula), a jegoczęść odpowiedzialna za szacowanie zysków i strat, czyli przyśrodkowa koraprzedczołowa (ang. medial prefrontal cortex), była dezaktywowana 4 .NaleŜy dodać, Ŝe dzięki badaniom nad tym, który region mózgu jest aktywowany,naukowcy mogli skutecznie przewidzieć, czy dana osoba zdecydujesię na zakup konkretnego produktu. Aktywizacja ośrodków związanych z preferencjamidotyczącymi produktów oraz szacowaniem zysków i strat wiązała siębowiem z decyzją o zakupie danego przedmiotu. Natomiast w sytuacji, gdy1 Neuroekonomia, http://marketer.blox.pl/2010/07/Neuroekonomia.html.2 Ibidem.3 Co dzieje sie w mózgu konsumenta, http://www.psychologia-spoleczna.pl/aktualnosci-czytelnia-58/160-neuroekonomia-czyli-co-dzieje-sie-w-mozgu-konsumenta.html.4 Ibidem.

Neuromarketing – nowe moŜliwości rozwoju… 493aktywowana była część związana z oceną wysokości ceny, uczestnicy decydowalisię nie korzystać z oferowanego im przedmiotu.Neuroekonomiści sugerują takŜe, Ŝe ilość wydawanych i oszczędzanychprzez konsumentów pieniędzy moŜe być częściowo wyjaśniana tym, w jakimstopniu odczuwają oni awersyjny stan związany z pozbywaniem się pieniędzy 5 .W ostatniej dekadzie specjaliści od ekonomii behawioralnej 6 zwrócili równieŜuwagę na następujące waŜne zjawiska w obszarze zachowań nabywczych:− podejmowanie decyzji przez konsumentów jest w duŜej mierze irracjonalne,− konsumenci nie są w stanie przewidzieć swoich zachowań i reakcji zakupowych,− emocje odgrywają istotną rolę w procesie podejmowania decyzji zakupowych7 .Dla głębszego zrozumienia opisanego zjawiska istotne stało się dotarcie doźródła informacji, czyli do mózgu człowieka. Metodologie neurologii, szczególnienieinwazyjna technologia neuroobrazowa, umoŜliwiają naukowcom badanieaktywności mózgu na podstawowym neuronowym poziomie funkcjonowania8 .Badania nad neuromarketingiem rozpoczęły się w kręgach akademickich,gdy w 2003 r. zespół Clintona Kiltsa z Uniwersytetu Emory w Atlancie przeprowadziłserie eksperymentów na wolontariuszach na temat roli mózgu w preferencjachkonsumentów 9 . W pierwszej fazie eksperymentu wolontariusze zobaczylina tablicy róŜne dobra konsumpcyjne, które były oceniane przez nichmetodą rang. Następnie naukowcy przedstawili wolontariuszom te same produkty,natomiast ich reakcje były badane poprzez skaner MRI, który rejestrowałaktywność mózgu przy poszczególnych produktach. Podczas analizy reakcjibadanych podmiotów okazało się, Ŝe pojawiła się wspólna cecha: za kaŜdymrazem, kiedy kaŜda z osób widziała produkt, który wywierał na niej wraŜenie,5 Ibidem.6 Ekonomia behawioralna korzysta z badań naukowych na temat ludzkich, społecznych, kognitywnychi emocjonalnych czynników, aby lepiej zrozumieć decyzje ekonomiczne podejmowaneprzez konsumentów, kredytobiorców i inwestorów oraz to, jak wpływają na ceny rynkowe, obrotyoraz podział zasobów. Dziedzina ta zajmuje się przede wszystkim granicami racjonalności (interesowność,samokontrola) czynników ekonomicznych. Modele zachowań zazwyczaj łącząw całość intuicję z psychologii z neoklasyczną teorią ekonomiczną.7 Neuromarketing – Add it to the marketing toolbox, http://www.visibilitymagazine.com/discinc/jennifer-williams/neuromarketing-----add-it-to-the-marketing-toolbox.8How the brain reveals why we buy, http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=neuromarketing-brain.9 Ibidem.

494Józef Perenc, Joanna Hołub, Anna Szwajlikkrew uderzała w kierunku przedniej części mózgu – przyśrodkowej kory przedczołowej10 .Wynik ten był przełomowym odkryciem dla zespołu badawczego ClintonaKiltsa, poniewaŜ dotąd uwaŜano, Ŝe te rejony mózgu są odpowiedzialne za budowęosobowości człowieka oraz jego samoidentyfikację. Zwykle wskazaneobszary uaktywniają się, kiedy odnoszą się do identyfikacji natury jednostki(kim jesteśmy). Eksperyment skanowania wskazał, Ŝe jeśli obszary mózgu zarezerwowanedo tej pory dla innych funkcji uaktywniają się w chwili myśleniao produkcie, oznacza to, Ŝe człowiek utoŜsamia się z tym produktem 11 .Na podstawie badań prowadzonych przez ośrodki naukowe, dotyczącychobserwacji ludzkiego mózgu w określonych sytuacjach decyzyjnych (wywołanychlaboratoryjnie), w jakich znajdował się konsument, pozwoliło na wyprowadzeniekilku znaczących dookreśleń pojęcia „neuromarketing”:1. Neuromarketing pokazuje, Ŝe mózg rozwija swoje preferencji na podstawieintuicyjnego związku z marką produktu, a nie na podstawie przekazureklamowego. KaŜde doświadczenie związane z marką staje się częściąpostrzegania i ostatecznie decyduje o postawie konsumenta wobec marki 12 .2. Neuromarketing proponuje, aby zrozumieć motywację z poziomupodświadomości, która pobudza jednostkę do działania, determinujepreferencje zakupu lub określone zachowanie.3. Neuromarketing próbuje ustalić, jakie procesy zachodzą w mózgu podczasułamków sekund, kiedy konsument decyduje się na zakup konkretnegoproduktu 13 .Ostatecznym celem neuromarketingu jest zrozumienie sposobu, w jakimózg determinuje zachowania konsumentów oraz identyfikacja czynnikówdeterminujących dany wybór 14 .International Journal of Psychophysiology zdefiniował neuromarketing jakozastosowanie metod neurologii do analizy i zrozumienia ludzkich zachowańw stosunku do rynków i wymiany marketingowej 15 .10 G. Dinu, A. Tanase, L. Dinu, The new techniques for handling consumer behavior, „Annalsof DAAAM International” 2010, No. 1, s. 1115.11 Jest to jeden z kluczowych argumentów towarzyszących teorii neuromarketingu związanejszczególnie z obszarem zarządzania produktami markowymi.12 Badania Klitsa, w tym m.in. opisany dalej paradoks Pepsi.13 R.M. Wilson, J. Gaines, R.P. Hill, Neuromarketing and consumer free will, „The Journalof Consumer Affairs” 2008, No. 3, s. 390.14 How the brain reveals...15 R.M. Wilson, J.Gaines, R.P. Hill, Neuromarketing and consumer…, s. 388.

Neuromarketing – nowe moŜliwości rozwoju… 495Zgodnie z wcześniej zaprezentowanym materiałem, współczesna naukaw obrębie zachowań nabywczych poddaje wątpliwości taką kwestię, jak np.racjonalność działania, a wprowadza pojęcia związane np. z myśleniem nieświadomym,zwraca szczególną uwagę na ograniczenia poznawcze konsumentów16 i ich wpływ na proces decyzyjny. W tym kontekście warto podąŜać zanowym spojrzeniem badaczy, którzy zwracają uwagę na powiązanie strukturneurologicznych z zachowaniem nabywczym człowieka jako uczestnika procesówrynkowych i jednocześnie podsuwają nowe moŜliwości oraz metody badawcze.Neuroobrazowanie – nowoczesna metoda badania mózguDzięki technice neuroobrazowania stało się moŜliwe graficzne przedstawienietego, co dzieje się w mózgu przetwarzającym napływające informacje.Neuroobrazowanie jest zatem próbą topograficznego odwzorowania myśli. Dotej pory istniało przekonanie, Ŝe człowiek, myśląc o wartościach, stylu Ŝycia,przekonaniach, ma na nie świadomy wpływ. Tymczasem neuroobrazowaniewskazuje, Ŝe jest to proces natury autonomicznej 17 .Dzięki badaniom nad działaniem ludzkiego mózgu jesteśmy w stanie przewidywać,jak postąpimy, zanim świadomie podejmiemy decyzję. Dziewięćdziesiątpięć procent całego procesu myślowego odbywa się w podświadomości,dlatego teŜ znacznie więcej informacji o naszych reakcjach moŜna uzyskać,analizując je u źródła, a więc przez obserwację uaktywnionych obszarów mózgu18 . Tego rodzaju badania przeprowadzane są za pomocą funkcjonalnegorezonansu magnetycznego (fMRI).W praktyce wykorzystanie skanera fMRI polega na badaniu przepływu krwiw odpowiednich obszarach mózgu. Mózg do intensywnej pracy wykorzystujetlen niesiony przez hemoglobinę, zuŜywając go w tempie 10 razy większym niŜreszta ciała. Hemoglobina po oddaniu tlenu nabiera własności magnetycznychwychwytywanych za pomocą skanera fMRI magnetycznego. Dzięki opisanymprocesom moŜna zaobserwować miejsca, w który tlen jest oddawany, neurony16 Specjaliści od psychologii zachowań nabywczych zwracają uwagę na szczególne znaczenieautomatyzacji myślenia, którego przejawem są np. uproszczenia myślowe.17 R. Ohme, Neuromarketing jako owoc mariaŜu nauki z biznesem, „Marketing i Rynek” 2008,nr 2, s. 12.18 M. Pop, M. Ioana, M. Zaharie, Neuromarketing – getting inside the customer’s mind, Annalsof the University of Oradea, s. 804.

496Józef Perenc, Joanna Hołub, Anna Szwajlikintensywnie pracują i powstaje sygnał BOLD (Blood-Oxygen Level Dependent),którego intensywność zaleŜy od stopnia utlenienia hemoglobiny 19 .Zaletą wykorzystania skanerów fMRI jest dość dokładna lokalizacja (1–5 mm)aktywnych obszarów mózgu i moŜliwość obserwacji zmian aktywności w skaliczasowej rzędu kilku sekund 20 . Pomiary jednak wymagają wielokrotnego powtarzaniaczynności, konieczne jest przy tym unieruchomienie głowy. ChociaŜotrzymywane w ten sposób dane obecnie tylko pośrednio opisują aktywnościmózgu, jest moŜliwa identyfikacja poszczególnych obszarów zaangaŜowanychw przetwarzanie informacji określonego typu 21 .Dla potrzeb podniesienia jakości odczytu informacji badawczej naukowcyczęsto łączą ze sobą techniki badania mózgu, np. fMRI z MRI (rezonans magnetyczny),EEG (elektroencefalografia) 22 lub MEG (magnetocefalografia),zwiększając w ten sposób czasową i przestrzenną zdolność rozdzielczą, umoŜliwiającprecyzyjną lokalizację zdarzeń w mózgu i moŜliwość obserwacji szybkichzmian. Dodatkowo badanie moŜna prowadzić w czasie rzeczywistymi obserwować, jak przebiegają procesy emocjonalne oraz zaangaŜowanie podczaskontaktu z wybranym bodźcem marketingowym 23 .Istniejące technologie są stale ulepszane. MoŜna się spodziewać coraz tańszychskanerów fMRI o większej szybkości i rozdzielczości przestrzennej. Koniecznejest równieŜ doskonalsze zrozumienie informacji znajdującej sięw sygnałach EEG, MEG, fMRI i innych, jak teŜ lepsze zrozumienie roli poszczególnychstruktur mózgu, których aktywność obserwuje się w neuroobrazowaniu:nie wystarczy wiedzieć, co się pobudziło i gdzie, by rozumieć znaczenietakich stanów mózgu 24 .Wykorzystanie technik neuroobrazowania w marketinguZ punktu widzenia marketingu wykorzystanie metody neuroobrazowaniapozwala na znajdowanie zaleŜności pomiędzy działaniem mózgu i reakcjaminabywców, ich emocjami takimi jak strach, gniew, oczekiwania, chciwość,altruizm. Badanie fMRI pozwala na uniknięcie wielu ułomności związanych19 Sygnał BOLD jest słaby i dlatego konieczne są bardzo silne magnesy (1.5-7 Tesla), co odbijasię na kilkukrotnie wyŜszych cenach skanerów fMRI w porównaniu ze zwykłymi skanerami MRI.20 W. Duch, Perspektywy neuromarketingu, www.fizyka.umk.pl/publications/kmk/08.21 Ibidem.22 Neuroobrazowanie przynosi odpowiedź na pytanie, które struktury mózgu reagują najsilniejna grupę bodźców, a badanie fal mózgowych (EEG) ujawnia, które konkretnie bodźce wywołująjakie emocje. W przypadku badań nad przekazem reklamowym neuroobrazowanie wskaŜe, czyreklama jest skuteczna, podczas gdy badanie EEG wskaŜe konkretne sceny, słowa, dźwięki.23 R. Ohme, Neuromarketing jako owoc mariaŜu…, s. 12.24 W. Duch, Perspektywy neuromarketingu…

Neuromarketing – nowe moŜliwości rozwoju… 497z badaniami marketingowymi. Pozwala ono bowiem na odkrywanie tego, czyrespondent kłamie, czy nie. Okazuje się, Ŝe kłamstwo wymaga zdecydowaniewięcej wysiłku niŜ mówienie prawdy 25 . Uaktywniają się wówczas takie partiemózgu, jak przednia część zakrętu obręczy oraz część kory przedczołowej lewejpółkuli. Skaner fMRI jest wykorzystywany równieŜ do odczytywania prostychmyśli. Oznacza to, Ŝe badacze są wstanie powiedzieć, jakie słowo wypowieczłowiek, czy o jakiej rzeczy sobie pomyślał, nim jeszcze o tym powiedział.Badania nad mózgiem mają teŜ wytłumaczyć, dlaczego mimo upowszechniawiedzy ekonomicznej w społeczeństwie decyzje rynkowe są zwyklesprzeczne z racjonalnymi kalkulacjami. Chcąc stwierdzić, jak mózg reaguje nadany produkt lub markę, analizuje się aktywność kilku obszarów 26 :− brzuszne prąŜkowe (układ nagrody),− kora oczodołowa (pragnienie posiadania),− przyśrodkowa kora przedczołowa (pozytywna więź),− kora tylnego zakrętu obręczy (konflikt),− ciało migdałowate (wyzwanie, zagroŜenie).Mimo Ŝe uproszczona identyfikacja obszarów mózgu z ich funkcjami budzisporo wątpliwości, to konkluzje z tego typu badań są następujące: od 30% do50% znaków firmowych i materiałów marketingowych nie wpływa silnie nareakcję mózgu, konsumenci ignorują pasywnie lub aktywnie docierające informacje27 .Budowanie marki nawiązuje często we współczesnym marketingu do sferyodczuć emocjonalnych, wiąŜe się z bardziej nieświadomymi działaniami umysłukonsumenta, jeśli budowanie marki to budowanie pozytywnych odczuć,doświadczeń, emocji, jak równieŜ pamięć przeŜytych lub sugerowanych przyjemności.Stąd moŜna wnosić, Ŝe metody neuromarketingu w tym zakresie mogąbyć przydatne 28 . Neuromarketing podkreśla równieŜ pozycję konsumenta,który bardziej utoŜsamiania się z marką niŜ z właściwościami samego produktu.Nowatorstwo i celność metody neuroobrazowania interesująco obrazuje przypadekmarki Pepsi (uznawany za jedno z pierwszych badań neuromarketingowych)29 .25 R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi, GWP, Gdańsk 1994, s. 33.26 W. Duch, Perspektywy neuromarketingu…27 Ibidem.28 T.H. Walvis, Three laws of branding: neuroscientific foundations of effective brand building,„Brand Management” 2008, No. 3, s. 178.29 A. Warmiński, Neuromarketing – po(d)stęp w badaniach marketingowych, http://www.marketing-news.pl/theme.php?art=149.

498Józef Perenc, Joanna Hołub, Anna Szwajlik„Paradoks Pepsi” 30 polega na tym, Ŝe w przeprowadzonym badaniu metodątestu ślepego badani wskazywali napój marki Pepsi jako smaczniejszy niŜ napójmarki Coca-Cola. Sytuacja ulegała zmianie w momencie, kiedy badanym prezentowanoetykiety z nazwami produktów, wtedy preferencje skierowane byływ stronę Coca-Coli. Na podstawie badania z wykorzystaniem fMRI Read Montagueneurobiolog z Baylor College of Medicine stwierdził, Ŝe w tym pierwszymprzypadku bardziej aktywne były obszary mózgu odpowiedzialne za poczucienagrody (ośrodek nagrody), natomiast gdy badani znali nazwę markiwypijanego właśnie napoju, pobudzeniu ulegały partie mózgu odpowiedzialneza samoocenę (kora przedczołowa). W ten sposób objawiała się siła marki.Inne badanie polegało na ocenie, które z przedstawionych na monitorzeproduktów podobają się badanym, które zaś nie. Najpierw przeprowadzonotradycyjny test, aby uzyskać materiał porównawczy. Okazało się, Ŝe produktypodobające się najbardziej równieŜ wywołują pobudzenie obszarów odpowiedzialnychza poczucie własnej wartości, podobnie jak w przypadku Coca-Coli.Badacze wysnuli następujące wnioski z badań: tym, co czyni konsumentówlojalnymi nabywcami, jest marka mająca odbicie w wizerunku konsumentów,nie zaś cechy funkcjonalne produktu 31 .Neuromarketing za pomocą technik neuroobrazowania jest w stanie pokazać,jak konsumenci reagują na badany produkt i towarzyszącą mu komunikacjęmarketingową. Wychwyci istotne wahania, które mogą zawaŜyć na decyzjikonsumenta poza jego świadomością. W powyŜszym ujęciu miary neurofizjologicznestają się obiektywnym uzupełnieniem danych subiektywnych, deklaratywnych32 .Wykorzystanie wiedzy neurobiologicznej w kontekście marketingowymprzyczynia się do lepszego zrozumienia przebiegu takich procesów, jak emocje,uwaga, pamięć, podejmowanie decyzji. Prowadzone przez naukowców badanianad procesem podejmowania decyzji zakupu przez konsumentów dowiodły, Ŝenawet jeśli konsumenci chcą być uczciwi w przewidywaniu swoich zachowań,często interpretują lub przewidują je błędnie. Dan Ariely w swoich pracachzwraca szczególną uwagę na ograniczenia poznawcze konsumentów. Nawetjeśli specjaliści do spraw marketingu spróbują dotrzeć do konsumentów poprzezwpływ na ich emocje, ich ograniczenia poznawcze mogą sprawić, Ŝe nawet30 W literaturze przedmiotu często pojawia się właśnie ten tytuł badania neuromarketingowegomarki Pepsi.31 T.H. Walvis, Three laws of branding…, s. 178.32 R. Ohme, Neuromarketing jako owoc mariaŜu…, s. 12.

Neuromarketing – nowe moŜliwości rozwoju… 499najlepsza strategia nie będzie skuteczna 33 . PowyŜsze informacje nie pozostająbez znaczenia dla skuteczności badań konsumenckich, które w swej istocieskupiają się nad opisaniem złoŜoności procesu decyzyjnego 34 .W opisanym kontekście wykorzystanie neuromarketingu w procesach projektowaniai wdraŜania nowych produktów na rynek wydaje się wysoce uzasadnione.Tym bardziej Ŝe, jak wskazują statystyki, w ostatnim czasie na rynkuglobalnym odnotowuje się wiele nieudanych wdroŜeń, a za brak sukcesu częstoobwinia się niską skuteczność badań marketingowych 35 .Proces projektowania nowych produktów obejmuje cztery główne etapy, tj.koncepcja produktu, projektowanie (tworzenie prototypu), testowanie orazwdraŜanie na rynek 36 . Jak wynika z literatury przedmiotu, istotnym, kluczowymelementem sukcesu dla rozwoju nowego produktu jest wiedza na temat konsumentagromadzona na kaŜdym etapie wdraŜania. Szczególnego znaczenia nabierająbadania prowadzone nad produktami innowacyjnymi, gdyŜ w tymszczególnym przypadku badacze poszukują nie tylko odpowiedzi na pytaniadotyczące potrzeb potencjalnych nabywców, lecz takŜe muszą skonfrontowaćswoje pomysły z brakiem wiedzy oraz świadomości konsumentów, którzy dotej pory nie mieli moŜliwości zapoznania się z rozwiązaniem 37 . Dlatego etapkoncepcji oraz opracowania prototypu produktu jest obarczony istotnym ryzykiemniepowodzenia i jak wskazują badania, najwięcej błędów wiąŜe się zesposobem przeprowadzenia procesu badawczego oraz z jakością zebranychdanych. Informacje są nadmiernie uogólniane lub w przypadku testowania produktuwystępują częste przeoczenia waŜnych informacji przez badaczy 38 . Sytuacjeutrudniają równieŜ opisane wcześniej uproszczenia myślowe, które częstotowarzyszą konsumentom podczas procesu podejmowania decyzji lub ocenyproduktu i tym samym blokują faktyczne reakcje i poglądy ujawniane pozaświadomym umysłem.W powyŜszym kontekście badacze, którzy uczestniczą w procesie wdraŜanianowych produktów na rynek, dopatrują się w neuromarketingu moŜliwości33 Neuromarketing – Add it to the marketing...34 Ibidem.35 R. Cooper, Innowacja – przyspieszenie wzrostu, Wykład na konferencji Harvard BusinessReview, Warszawa, 2011.36 A. Dan, G. Berns, Neuromarketing: the hope and hyde of neuroimaging in business, Scienceand society, 2010, s. 284.37 F. Slater, J. Mohr, Successful development and commercialization of technological innovation:insights based on strategy type, „The Journal of Product Innovation Management” 2006,Vol. 23, s. 26.38 R. Cooper, Innowacja – przyspieszenie wzrostu…

500Józef Perenc, Joanna Hołub, Anna Szwajlikdokładniejszego rozpoznawania preferencji uczestników badania. Wykorzystaniemetody neuroobrazowania do obserwacji reakcji badanych na prezentowanecechy uŜytkowe nowego produktu mogłyby doprowadzić do wskazania cechnajwaŜniejszych, jak równieŜ ujawnienia ewentualnych niedociągnięć projektowych.Istotnym wyróŜnikiem opisanego badania, a takŜe jego zaletą jest fakt,Ŝe odczyt wyników odbywałby się poza świadomością i subiektywną ocenąosoby badanej 39 .Dzięki metodzie neuroobrazowania moŜna byłoby bardziej efektywnie alokowaćzasoby, rozwijając tylko te produkty, które są oczekiwane przez konsumentówi mają szanse powodzenia na rynku. Badanie z wykorzystaniem funkcjonalnegorezonansu magnetycznego fMRI moŜe być wykorzystane zarównona etapie koncepcji, projektowania, jak i testowania produktów z uwzględnieniempogłębionej analizy gromadzonych na kaŜdym etapie informacji.Kolejnym waŜnym miejscem zastosowaniem metody neuroobrazowaniajest etap wdroŜenia produktu na rynek, a w szczególności budowania przekazureklamowego lub innych działań promocyjnych 40 . Dzięki zebranym informacjommoŜna zdecydować m.in. o kluczowych składowych komunikatu reklamowego,wiedząc, w jaki sposób odbiorcy przetwarzają pozyskane informacje(tor centralny i peryferyczny) i na jakie elementy przekazu zwracają szczególnąuwagę. Jak wskazuje literatura, obecnie dzięki analizie fal mózgowych moŜnajuŜ dość dokładnie wskazać sceny generujące najsilniejsze emocje, najgłębszezaangaŜowanie i największą energetyzację. Badacze potrafią równieŜ opisaćreakcję na ścieŜkę dźwiękową, wypowiadane słowa, zastosowane efekty specjalne41 .W ramach badań prowadzonych w obszarze wdraŜania nowych produktówpodejmuje się próby wykorzystania metod neuroobrazowania w celu udoskonaleniaistniejących lub odszukania nowych interesujących dla potencjalnych konsumentówcech. Obecnie dość szeroko są zakrojone badania realizowanew branŜy produktów spoŜywczych 42 .Jednym z obszarów badawczych, w którym wykorzystuje się omawianetechniki badań jest poszukiwanie idealnego smaku produktu. Odczuwanie sma-39 A. Dan, G. Berns, Neuromarketing: the hope and hyde of neuroimaging in business, „NatureReviews Neuroscience” 2010, Vol. 11, s. 284.40 Jak wskazuje literatura przedmiotu, za pomocą neuromarketingu moŜna: wskazać w reklamiesceny generujące najsilniejsze emocje, najgłębsze zaangaŜowanie i największą energetyzację,opisać reakcję na ścieŜkę dźwiękową, wypowiadane słowa, zastosowane efekty specjalne itp.41 R. Ohme, Neuromarketing jako owoc mariaŜu…, s. 1242 Realizowane przez globalne koncerny odpowiedzialne za wprowadzanie znanych marek narynek FMCG.

Neuromarketing – nowe moŜliwości rozwoju… 501ku jest procesem integrującym wiele zmysłów, a więc zapewnia wiele moŜliwościdla neuroobrazowania. Smak, zapach, konsystencja, wygląd, a nawet dźwięk– wszystko to przyczynia się do smakowego doświadczenia. Podczas realizowanychbadań wskazane pomiary zostały odwzorowane na róŜnych obszarachmózgu. Zastosowanie neuroobrazowania przez komercyjnych producentów doprojektowania bardziej atrakcyjnych produktów spoŜywczych jest zarównowykonalne, jak i prawdopodobne 43 . Istotny element procesu badawczegow opisanej grupie produktów stanowi wybór wymiaru, który powinien być badany(smak, zapach, faktura) oraz dobór właściwego bodźca do pobudzeniareakcji mózgu w wybranym obszarze. ZagroŜenie wynikające z tego rodzajubadań wiąŜe się moŜliwością tworzenia produktów spoŜywczych, które będą takbardzo dostrojone do reakcji neuronowych, Ŝe moŜe nastąpić uzaleŜnienie konsumentaod danego produktu 44 .Techniki neuroobrazowania są wykorzystywane równieŜ w badaniach prowadzonychw branŜy rozrywkowej w stosunku do takich produktów, jak filmy45 . Obecnie realizuje się w duŜych wytwórniach filmowych testy nowej technikibadawczej 46 . Zaproszonym do badania respondentom prezentuje się film,czyli ten sam zestaw bodźców słuchowych i wzrokowych, a następnie bada sięreakcje mózgu za pomocą skanera fMRI. Wyniki pierwszych zrealizowanychbadań wykazały, Ŝe duŜy obszar kory mózgowej reaguje u badanych osób w tensam sposób. Jest to dość istotna informacja dla producentów filmowych, gdyŜna tej podstawie badacze wysnuli wnioski, Ŝe w przyszłości będzie moŜliwedobieranie np. scen do zakończenia filmu (zgodnie z oczekiwaniami widzów)lub teŜ odpowiednich sekwencji do realizacji spotu reklamowego zachęcającegodo obejrzenia filmu. Z punktu widzenia rozwoju biznesu moŜliwość tworzeniaobrazu oczekiwanego przez klienta moŜe zgodnie z opisaną wcześniej zasadąwdraŜania nowych produktów na rynek ograniczyć liczbę nieudanych produkcji,a podnieść liczbę zrealizowanych z sukcesem produkcji filmowych 47 .43 Według dostępnych informacji do firm wykorzystujących techniki neuroobrazowania naleŜąm.in. Coca-Cola, Procter & Gamble, Nestle.44 A. Dan i G. Bens w swoim artykule mówią o produktach, które mogą działać w ten sam sposóbjak narkotyki super-heroiny Ŝywienia.45 Typowy film realizowany w Hollywood o bardzo duŜym budŜecie kosztuje ponad 100 mlndolarów, prawie taka sama kwota jest wydana na budŜet marketingowy. Ze względu na znacznypoziom zaangaŜowanych środków wydaje się uzasadnione wykorzystanie technik neuroobrazowaniado tworzenia nowego produktu jakim jest film.46 Między innymi badane były reakcje widzów oglądających klasyczny western: The Good, theBad and the Ugly.47 A. Dan, G. Berns, Neuromarketing: the hope…, s. 289.

502Józef Perenc, Joanna Hołub, Anna SzwajlikKolejnym obszarem wykorzystania neuromarketingu w kontekście wprowadzaniadoskonalszego produktu na rynek jest polityka 48 . W kategoriach marketingowychpolityczni kandydaci są produktami, które muszą być dostępne dlawszystkich wyborców. W amerykańskich ośrodkach badawczych realizuje siębadania nad wykorzystaniem technik neuroobrazowania w ocenie kampaniipromocyjnych kandydatów 49 . Zebrane wyniki mają słuŜyć przygotowaniu bardziejskutecznych bodźców oddziaływania na wyborców oraz do zaprojektowaniawizerunku oczekiwanego kandydata 50 .Jak wynika z przytoczonych przykładów, wykorzystanie technik neuroobrazowaniaw tworzeniu i wdraŜaniu nowych produktów przechodzi obecniefazę testów, ale interesujące wydaje się to, Ŝe badania są realizowane w róŜnychobszarach biznesowych, co pozwala sądzić, Ŝe opisana metoda moŜe w przyszłościusprawnić realizację procesu wdraŜania nowych produktów na rynek.Miary neurofizjologiczne stają się obiektywnym uzupełnieniem danych subiektywniedeklarowanych.JuŜ obecnie takie firmy, jak Coca-Cola, Procter & Gamble, General Motors,Bank of America, wydają znaczne kwoty na badania rozwojowe o charakterzeeksploracyjnym, śledzące przebieg procesów podstawowych w zachowaniachnabywczych.ZakończenieJak wynika z powyŜszego artykułu, rozwój nauki i upowszechnienie metodbadawczych z dziedziny neurologii w innych obszarach nauki, w tym równieŜekonomii, doprowadziły do interesujących wyników. MoŜliwe stało się w warunkachlaboratoryjnych badanie reakcji mózgu człowieka na róŜne bodźcemarketingowe, a tym samym pogłębione zrozumienie czynników wpływającychna zachowania i decyzje nabywcze.Mimo istniejących ograniczeń i braków standardów badawczych jest niezaprzeczalne,Ŝe pojawiło się kilka korzystnych aspektów wykorzystania technikneuroobrazowania dla rozwoju marketingu. Do podstawowych naleŜą:− neuromarketing jest narzędziem, które pozwoli specjalistom na kształtowanielepiej dostosowanych do potrzeb klientów produktów;48 Według Federalnej Komisji Wyborczej koszt kampanii prezydenckiej w 2008 r. wynosił1,6 mld dolarów.49 Na podstawie zebranych wyników badań moŜna próbować określić, w jaki sposób kandydatpowinien się prezentować, ubierać, zachowywać, przemawiać, aby zachęcić wyborców do głosowaniana siebie.50 A. Dan, G. Berns, Neuromarketing: the hope…, s. 290.

Neuromarketing – nowe moŜliwości rozwoju… 503− środki na rozwój nowych produktów zostaną właściwiej alokowanei wykorzystane;− komunikacja z konsumentami stanie się bardzie efektywna i bardziejdostosowana do oczekiwań odbiorców.Dodatkowo wdroŜenie i wykorzystanie w praktyce neuromarketingu wymagapracy i zaangaŜowania przedstawicieli świata nauki i biznesu, co zapewnekorzystnie wpłynie na tworzenie się powiązań między wskazanymi obszarami,a interdyscyplinarny charakter badań metodami neuroobrazowania moŜe istotniepoprawić jakość oferowanych usług oferowanych przez instytucje badawcze.NEUROMARKETING – NEW OPPORTUNITIESFOR THE DEVELOPMENT OF MODERN MARKETINGSummaryThe paper attempts to present the essence of neuromarketing and the use of neuroimagingtechniques in brain research of consumers making purchasing decisions. The objective of thepaper is also introduction of the changes in the way researchers think about the rationalityof buying behavior; demonstration that neuromarketing creates new possibilities for the researchof unconscious brain areas involved in making purchasing decisions. Consequently, the paper isalso an attempt to show the impact of neuroimaging techniques on marketing development.Translated by Anna Szwajlik

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr hab. ADAM SAGAN, prof. UEKUniwersytet Ekonomiczny w KrakowieWARTOŚĆ DLA KLIENTA W UJĘCIUPRAKSEOLOGICZNYM – ZAŁOśENIA TEORETYCZNEI METODY BADAWCZEStreszczenieArtykuł jest poświęcony koncepcji wartości dla klienta wyłaniającej się z prakseologicznychzałoŜeń teorii działania szkoły neoaustriackiej, kładącej nacisk na celowość działania konsumentówwykorzystujących ograniczone zasoby pieniądza i czasu dla osiągania celów wynikającychz subiektywnych skal wartości (preferencji). Prakseologiczne załoŜenia racjonalności są najbliŜszekoncepcji wartości dla klienta wykorzystywanej w marketingu relacji. Zostały przedstawioneteoretyczne załoŜenia podejścia środków-celów wynikające z tradycji naukowej szkoły neoaustriackiejw relacji do tradycyjnego podejścia badawczego związanego z techniką laddering.Scharakteryzowano równieŜ załoŜenia dwóch podejść badawczych najsilniej związanych z koncepcjąwartości w tej szkole: analiza stanów kontrfaktycznych (i eksperymenty mentalne) orazzmodyfikowane podejście środków-celów.Wartość dla klienta a racjonalność zachowańKategoria wartości dla konsumenta (value for the customer) jest szczególnieistotną kategorią teoretyczną i analityczną w relacyjnej koncepcji marketingu.Wyrasta przede wszystkim z tzw. teorii luki wynikającej z porównania subiektywnejpercepcji uŜyteczności produktu z obiektywnymi i subiektywnymi kosztamijego uzyskania. Podejście to mieści się w ogólnym nurcie analiz zaleŜnościmiędzy postrzeganą a oczekiwaną jakością produktu (usługi), odebraną a dostarczonąwartością oferty, porównywanymi „poświęceniami” i „korzyściami”dla konsumenta. Spośród wielu definicji wartości dla klienta moŜna wyróŜnićtrzy podstawowe kierunki ujęć tej kategorii 1 :1 M. Łapczyński, Wartość dla klienta w literaturze marketingowej – przegląd koncepcji i definicji,w: Wartość dla klienta w układach rynkowych. Aspekty metodologiczne, red. A. Sagan,Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków 2010.

506Adam Sagan1. Relacja poświęceń i korzyści, która odnosi się do takich definicji jak definicjaZeithamla: „postrzegana wartość dla klienta jest całościową oceną konsumentadotyczącą uŜyteczności produktu i opierającej się na analizie tego,co zostało otrzymane w konfrontacji z tym co zostało dane” 2 ; Rusta: „wartośćdla klienta jest poniekąd kombinacją tego, co otrzymał klient, z tym, cozmuszony był poświęcić w zamian” 3 ; Waltera: „wartość dla klienta to postrzeganykompromis między koszykiem korzyści a poświęceniem, jakietrzeba ponieść, aby zyskać te korzyści 4 ”.2. Relacja środków-celów, która związana jest z określeniami: Woodruffa:„wartość dla klienta to jego preferencje, ocena atrybutów produktu i ocenakonsekwencji, jakie wynikają z jego uŜytkowania, które ułatwiają klientowiosiąganie przyjętych przez niego celów (w sytuacji uŜytkowania tego produktu)”5 .3. Relacja wymiany charakterystyczna dla definicji Sanchez-Fernandezai Bonillo-Iniesty: „wartość dla klienta jest kognitywno-afektywną ewaluacjąrelacji wymiany dokonywaną na kaŜdym etapie procesu podejmowania decyzji.Ocena ta obejmuje trwałe i nietrwałe elementy dobra/usługi, przyczym uzaleŜniona jest od czasu, miejsca i okoliczności, w jakich znajdujesię oceniający” 6 .Biorąc pod uwagę teoretyczne załoŜenia zachowań konsumentów, pierwsza,najbardziej popularna w literaturze grupa definicji, jest związana najsilniejz klasycznymi szkołami ekonomicznymi odnoszącymi się do paradygmatu racjonalnychzachowań konsumenta. Ocena przez konsumenta luki występującejmiędzy sumą korzyści a kosztów (poświęceń) obejmuje proces kognitywnejewaluacji działań związanych z racjonalnością kalkulacyjną lub, biorąc pod2 V.A. Zeithaml, Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end-model andsynthesis of evidence, „Journal of Marketing” 1988, No. 52 (3).3 R.T. Rust, R.L. Oliver, Service quality: Insights and managerial implications from the frontier,w: Service quality: New directions in theory and practice, red. R.T. Rust, R.L. Oliver, California,Sage 1994.4 A. Walter, T. Ritter, H.G. Gemunden, Value creation in buyer-seller relationship: Theoreticalconsiderations and empirical results from a supplier’s perspective, „Industrial Marketing Management”2001, No. 30 (4).5 R.B. Woodruff, Customer value: The next source for competitive advantage, „Journal of theAcademy of Marketing Science” 1997, No. 25 (2).6 R. Sanchez-Fernandez, M.A. Bonillo-Iniesta, Consumer perception of value: literature reviewand a new conceptual framework, „Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and ComplainingBehaviour” 2006, No. 19.

Wartość dla klienta w ujęciu prakseologicznym… 507uwagę klasyfikację działań Maxa Webera, działaniami celowo-racjonalnymi 7 .ZałoŜenie racjonalności zachowań, kompetencji poznawczych konsumentaumoŜliwiającej określenie relacji kosztów i korzyści było krytykowane z conajmniej dwóch perspektyw metodologicznych. Pierwsza, związana najsilniejz ekonomią behawioralną i eksperymentalną, podkreśla ograniczone kompetencjepoznawcze i niepewność otoczenia, w którym konsument podejmuje decyzjei tym samym charakteryzuje się ograniczoną racjonalnością w podejmowaniudecyzji i „mentalnej kalkulacji” subiektywnych poświęceń i korzyści, związanąz podejmowaniem tych ocen w warunkach nieokreśloności informacyjnej. Druginurt przesuwa akcent z substancjalnego aspektu charakteru kompetencji poznawczychkonsumenta w kierunku oceny predykcyjnych własności modeluopisującego kształtowanie relacji koszt–korzyść przez konsumenta. W ujęciutym racjonalność zachowań wynika z trafności predykcyjnego modelu badaczasłuŜącego do ich przewidywania.Druga perspektywa, stanowiąca główny układ odniesienia dla niniejszegoartykułu, podkreśla funkcjonalny aspekt definicji wartości dla klienta jako relacjimiędzy środkami a konsekwencjami ich wykorzystania w kontekście realizacjiprzyjętych celów. W określeniu wartości dla klienta w tym nurcie przyjmujesię załoŜenie nie tyle istnienia kalkulacyjnych zdolności konsumenta dooszacowania luki między poświęceniami a korzyściami, co celowości działaniakonsumenta w realizacji własnych dąŜeń. W ujęciu tym kwestia racjonalnościdziałań konsumenta jest traktowana jako swoisty pleonazm – jeŜeli konsumentdziała, czyli wykorzystuje środki (np. zasoby czy atrybuty produktu) dla osiąganiapostawionych przez siebie celów, to z definicji postępuje racjonalnie.Stąd, w tym ujęciu wartości, kaŜde działanie konsumenta jest racjonalne. Takieujęcie wartości jest najbliŜsze prakseologicznym załoŜeniom ekonomicznejszkoły neoaustriackiej.Prakseologiczna teoria działaniaPrakseologia jest definiowana jako proces dedukcji prawidłowych, uniwersalnych,historycznie niezmiennych zasad na podstawie niewielu aksjomatycznychi oczywistościowo prawdziwych propozycji mających charakter – wedługklasyfikacji Immanuela Kanta – syntetycznych zdań a priori 8 . Cechy metody7 Na temat racjonalności zachowań: A. Sagan, Racjonalność – właściwość konsumenta czy modelubadacza, w: Zachowania konsumentów – stagnacja czy zmiana?, red. Z. Kędzior,G. Maciejewski, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2008.8 M.N. Rothbard, Individualism and the philosophy of the social sciences, San Francisco CatoInstitute 1979, s. 31–43.

508Adam Saganstosowanej w ramach tego podejścia ująć moŜna jako racjonalistyczne podejścieaprioryczne. Jest to, obok indywidualizmu metodologicznego, podstawowywyróŜnik szkoły prakseologicznej.Podstawowym zagadnieniem, którym zajmuje się prakseologia, to wyjaśnianielogiki działania ludzi 9 . PołoŜenie nacisku na logikę działania odróŜniaprakseologię od psychologii, która zajmuje się motywami i uwarunkowaniamikształtującymi podejmowane działania. Struktura działania konsumenta jestw tym podejściu charakteryzowana poprzez kategorie wartości, środków, celów,preferencji, kosztu, strat, czasu i przyczynowości. Działanie dla przedstawicieliszkoły neoaustriackiej oznacza uruchamianie (lub unikanie stosowania)danych środków dla osiągania stawianych celów 10 .Podkreśla ona subiektywną naturę preferencji i wartości, których rolęw procesie działania ludzkiego moŜna wyjaśnić za pomocą metody introspekcjii dedukcji. Szkoła ta przyjmuje obiektywną teorię wartości, według której wartościstanowią własność wynikającą ze świadomego działania osoby podejmującejproces wartościowania (odnoszą się więc do działających podmiotów, jaknp. konsumentów, a nie produktów) oraz stanowią własność relacyjną związanąz relacją między atrybutami produktów a celami działań konsumentów. Wartościnie są utoŜsamiane ani z cechami i własnościami produktów (np. wynikającychz ilości włoŜonej pracy w ich wytworzenie), ani teŜ nie są oderwanymi odnich ideami wynikającymi z wiary czy przekonania konsumenta 11 . Stąd podstawowązasadą prakseologii jest koncentracja na wyjaśnieniu i przewidywaniuobiektywnych i relacyjnie definiowanych wartości przejawiających się w działaniachkonsumenta. W celu osiągnięcia najwyŜej wartościowanych celów konsumenciwykorzystują określone środki ich realizacji, których wartość jest pochodnąwartości celów. PoniewaŜ osiąganie celów nie moŜe być dokonywanezwykle jednocześnie w danym czasie, stąd preferencje celów wyznaczają strukturękosztów podejmowanego działania – wartość danego celu musi być wyŜszaniŜ celu alternatywnego oraz niŜ wartość środka słuŜącego do jego osiągania.Kontrfaktyczne wyjaśnienie przyczynoweZ punktu widzenia metodologicznego podejście prakseologiczne jest związanez wyjaśnianiem przyczynowym mającym charakter wyjaśniania teleologicznegoi kontrfaktycznego. Podejście szkoły neoaustriackiej podkreśla, Ŝe9 L. Von Mises, Human action, Routledge, 2001, s. 48.10 Ibidem, s. 50.11 L.J. Sechrest, Praxeology, economics and law:Issues and implications, „The Quarterly Journalof Austrian Economics” 2004, No. 7 (4), s. 28.

Wartość dla klienta w ujęciu prakseologicznym… 509istotna klasa praw ekonomicznych ma charakter praw kontrfaktycznych. Dotycząone relacji międzyludzkich zachodzących w rzeczywistości oraz nieistniejących,ale mogących zajść. Stąd analiza kontrfaktyczna zachowań konsumentówpolega na ocenie porównawczej konsekwencji obserwowanego zachowaniaoraz efektów hipotetycznych niezrealizowanych działań konsumenta.Prawa ekonomiczne – zdaniem tej szkoły – określają relacje między obserwowanymii hipotetycznymi składowymi działania ludzkiego. Wyjaśnieniezachowania polega na odniesieniu faktycznego stanu związanego z efektamidziałań do stanu kontrfaktycznego, który mógłby zaistnieć w określonych sytuacjachdziałania 12 .Analiza stanów kontrfaktycznych jest jedną z podstawowych zasad wnioskowaniaprzyczynowego równieŜ w badaniach empirycznych z wykorzystaniemmetod eksperymentalnych. Zasada działania na podstawie oceny stanówkontrfaktycznych stanowi – zdaniem szkoły prakseologicznej – podstawowązasadę wyjaśniania działań ludzi (w tym konsumentów). Wybór określonegowzoru działania wynika z oceny dostępnych alternatyw, wśród których tylkojedna ma charakter faktyczny (ta zrealizowana), a pozostałe mają charakterkontrfaktyczny – w tym samym czasie nie mogą zostać zrealizowane. Porównaniate zawsze mają charakter porównań a priori, poniewaŜ powiązania międzystanami kontrfaktycznymi a rzeczywistymi nie mogą być weryfikowanelub odrzucone empirycznie (na poziomie jednostkowym nie moŜna obserwowaćjednocześnie faktycznego stanu działania i stanu kontrfaktycznego).Kontrfaktyczne prawa ekonomiczne wynikają z trzech podstawowych zasad:1) heterogeniczności zjawisk (zawsze moŜna wyodrębnić stany faktycznei alternatywne stany kontrfaktyczne); 2) ich skończoności (stanów takich niema nieskończenie wiele) oraz 3) zasady relacji (stany kontrfaktyczne są zawszezwiązane ze stanami faktycznymi poprzez wybór jednej z alternatyw). Analizadziałań konsumenta jest zawsze związana z oceną stanów faktycznych i alternatywnych.Jest dokonywana na poziomie procesu podejmowania decyzjiw Ŝyciu codziennym (np. konsument alokuje zasoby gotówkowe między konsumpcjęa oszczędności, porównuje wartość bieŜącą konsumpcji (stan faktyczny)z oczekiwaną, hipotetyczną konsumpcją odroczoną w przyszłości (stankontrfaktyczny) – kaŜda decyzja wyklucza realizację innej alternatywy wyboru.W badaniach naukowych tworzenie praw i propozycji teoretycznych jestrównieŜ związane z porównaniami kontrfaktycznymi – randomizowany plan12 J.G. Hulsman, Facts and counterfactuals in economic law, „Journal of Libertarian Studies”2003, No. 17 (1), s. 71.

510Adam Saganeksperymentalny umoŜliwia porównanie przeciętnego efektu w grupie eksperymentalnejpoddanej manipulacji (stan faktyczny) z grupą kontrolną (pozostawionąw stanie kontrfaktycznym – bez manipulacji bodźcem). Stąd ocena przyczynowościw ujęciu kontrfaktycznym polega na warunkowaniu hipotetycznymzwiązanym z odpowiedzią na pytanie o efekt (skutek), jeŜeli badani, którzy bylipoddani oddziaływaniu za pomocą A (przyczyną), nie zostaliby nim poddani,a badani, którzy nie podlegali oddziaływaniu, zostaliby poddani oddziaływaniuza pomocą A. Efekt przyczynowy polega na ocenie wpływu zarówno A jaki ~A. Podejście kontrfaktyczne w ocenie zaleŜności przyczynowych w eksperymentalnychpodejściach jest związane z określeniem róŜnicy między indywidualnymireakcjami badanego (Y) pozostającego w dwóch stanach – rzeczywistym(D 1 ) i kontrfaktycznym (D 0 ). Efekt przyczynowy stanowi róŜnicę❑ i = Y i0 - Y i1.W badaniach typu eksperymentalnego kaŜda jednostka w grupie kontrolneji eksperymentalnej ma przypisany obserwowalny stan/efekt faktyczny i nieobserwowalnykontrfaktyczny. W rzeczywistości nie moŜna na poziomie indywidualnymobserwować stanów kontrfaktycznych (jest to tzw. individual treatmenteffect – ITE). MoŜna natomiast, dzięki randomizowanemu planowi eksperymentalnemulub odpowiedniemu planowi quasi-eksperymentalnemu, obserwowaćstany kontrfaktyczne na poziomie zagregowanym jako średni efektmiędzygrupowy (average treatment effect – ATE) lub średni efekt międzygrupowyw heterogenicznej populacji (local average treatment effect – LATE) 13 .Stąd – jak podkreśla szkoła prakseologiczna – kaŜda reguła czy prawo naukowedotyczące ludzkiego działania odnosi się nie tyle do historycznych lubempirycznych uogólnień czy formalnych aksjomatycznych konstrukcji myślowych(np. koncepcji racjonalnego homo oeconomicus), ile do porównywaniaobserwowalnych stanów rzeczywistych i nieobserwowalnych, hipotetycznychstanów kontrfaktycznych w celowych działaniach konsumentów. Jest to podejściepoprawne zarówno z ekonomicznego (uwzględnia bowiem kategorię utraconychmoŜliwości), jak i naukowego punktu widzenia (spełnia waŜną zasadęwyjaśnienia przyczynowego). Z tego punktu widzenia, zdaniem przedstawicieliszkoły prakseologicznej, wynika moŜliwość budowania naukowych zdań syntetycznycha priori, tworzonych jednocześnie na podstawie poprawnie uzyskanychobserwacji empirycznych.13 J. Antonakis, S. Bendahan, P. Jacquart, R. Lalive, On making causal claims: A review andrecommendations, „The Leadership Quarterly” 2010, No. 21, s. 1086–1120.

Wartość dla klienta w ujęciu prakseologicznym… 511Na tym tle wyłania się jedna z podstawowych metod prakseologicznej analizydziałań i wyodrębniania praw nimi rządzących, jaką jest eksperyment mentalny(Gedankenexperimente). Jest on popularną metodą wyjaśniania przyczynowegozarówno w naukach przyrodniczych (np. eksperymenty myślowe Einsteina),jak i politologicznych oraz historycznych (eksperymenty typu „what if”).Pozwalają one na tworzenie nowej wiedzy na podstawie istniejących informacjidotyczących znanych zjawisk poprzez mentalną manipulację związaną z tworzeniemnowych konfiguracji hipotetycznych zjawisk leŜących „na granicywiedzy” z wykorzystaniem wnioskowania dedukcyjnego. Do tego typu narzędzianalizy mentalnej naleŜą: 1) przypuszczalne historie (conjectural history) polegającena analizie czynników uprzedzających, równoległych i następujących posobie w sytuacjach występowania alternatywnych zjawisk; 2) analityczne narracje(analytical narratives) związane z analizą procesów w czasie historycznymz uwzględnieniem kontekstowości wiedzy; 3) modele kontrastowo-porównawczezjawisk rzeczywistych z teoretycznymi „formami idealnymi” (comparativethinking); 4) analiza stanów kontrfaktycznych odnosząca się do porównaniawpływu stanów faktycznych i kontrfaktycznych danego zjawiska na inne(comparative-counterfactual analysis).Jak podkreśla Ludwig von Mises, nie ma lepszego narzędzia badania złoŜonegozjawiska działania niŜ metoda abstrakcji, wprowadzenie izolowanegoczynnika generującego zmianę i analiza jego efektów przy załoŜeniu, Ŝe innepozostają bez zmian 14 . Eksperyment ten, podobnie jak wszystkie metody eksperymentalnei quasi-eksperymentalne, opiera się na zasadzie porównania zjawiskfaktycznych i kontrfaktycznych. Stąd analiza zjawisk kontrfaktycznych jestistotą kaŜdego eksperymentu myślowego. Inny przedstawiciel filozoficznegospojrzenia na eksperyment myślowy, John Horton, uwaŜa, Ŝe dostarczają onewyjaśnienia zjawisk reprezentujących hipotetyczne lub kontrfaktyczne stanyrzeczy i uwzględniające sytuacje szczególne z punktu widzenia analizowanychzjawisk. Zdaniem metodologa Thomasa Kuhna, eksperymenty te mają szczególneznaczenie dla rozpoznawania róŜnorakich anomalii w nauce i wskazywanianieadekwatności istniejącego paradygmatu rozpoczynając tym samym etaprewolucji naukowej 15 .Konieczność prowadzenia tego typu porównawczo-kontrfaktycznych analizwynika, jak podkreślają Paul D. Aligica i Anthony J. Evans, z ontologicznego14 L. Von Mises, Human action…, s. 248.15 T. Kuhn, A function for thought experiments, w: Scientific Revolutions, ed. I. Hacking, Oxford:Oxford University Press 1981, s. 6–27.

512Adam Saganograniczenia kaŜdych badań empirycznych – z niewielkiej róŜnorodności badanychprzypadków z punktu widzenia analizowanego zjawiska (szczególniew obszarze analiz ekonomicznych) 16 . Dlatego w obszarze badań empirycznychzwiązanych z tym nurtem kontrfaktyczo-porównawcza analiza jest uzupełnianao porównawcze studia przypadków (counterfactual-comparative case study)pozwalające na systematyczną analizę specyficznych zjawisk niemających dostatecznegopodłoŜa teoretycznego (lub wyjaśnianego przez wielorakie i częstosprzeczne teorie). Z punktu widzenia specyficznych metod analitycznychw podejściach tych jest wykorzystywana teoria gier lub algebra Boolea 17 .Wartość dla klienta w ujęciu prakseologicznym – ujęcie kontrfaktyczneKontrfaktyczna zasada wyjaśniania przyczynowego jest podstawą dla ujęciawynikającej z niej koncepcji wartości dla klienta. W tradycyjnym podejściu dodefiniowania wartości dla klienta stanowi prostą róŜnicę (lub stosunek) międzycałkowitymi kosztami (poświęceniami) a korzyściami związanymi z danymiatrybutami produktu dla konsumenta. W ujęciu prakseologicznym wartość dlaklienta wynika z relacji środków do stawianych celów i jest efektem oceny porównawczejwykorzystywanego środka (lub zespołu środków) oraz hipotetycznychniezrealizowanych środków słuŜących do osiągania celów wynikającychz przyjętej skali wartości przez konsumenta. Stąd kaŜdy środek zastosowanyprzez konsumenta do realizacji przyjętego, na podstawie subiektywnej skaliwartości, celu (korzyści dającej satysfakcję), ma swój kontrfaktyczny odpowiednik.Ta kontrfaktyczna zasada oceny wartości dla klienta uwzględnia relacjęzachodzącą między hierarchią celów konsumenta a róŜnicą między kosztamiwykorzystywanych środków, a kosztami poświęconych i utraconych alternatyw.Podejście środków-celów reprezentowane przez szkołę prakseologicznąw ocenie wartości dla klienta charakteryzuje się trzema podstawowymi cechami.Po pierwsze, wyrasta bezpośrednio z zasad analizy ekonomicznej. Wykorzystywanazasada kontrfaktyczności pozwala na uwzględnienie w ocenie wartościdla klienta kategorii utraconych szans i alternatywnych kosztów związanychz pominiętych moŜliwości realizacji celów konsumpcyjnych. Jest tozgodne z ekonomiczną zasadą kalkulacji kosztów i zysków, w której kategoriete odnoszą się zawsze nie do kalkulacyjnych kosztów i zysków, lecz uwzględ-16 P.D. Aligica, A.J. Evans, Thought experiments, counterfactuals and comparative analysis,„Review of Austrian Economics” 2009, No. 22, s. 225–239.17 C. Ragin, The comparative method: Moving beyond qualitative and quantitative strategies,Princeton University Press, Princeton 1987.

Wartość dla klienta w ujęciu prakseologicznym… 513niają koszty i przychody związane z alternatywnymi zastosowaniami danychśrodków ekonomicznych.Po drugie, zasada ta jest – jak juŜ wcześniej wspomniano – podstawowąmetodą oceny zaleŜności przyczynowo-skutkowych. Kontrfaktyczna definicjaprzyczynowości jest obecnie w metodologii badań powszechnie wykorzystywanado oceny zaleŜności przyczynowo-skutkowych. Wynika stąd poprawnaidentyfikacja zaleŜności przyczynowych między środkami a celami w postępowaniukonsumenta i tym samym kontrfaktyczna definicja wartości dla klientajest podstawą jej empirycznej identyfikacji w planach eksperymentalnych.Po trzecie, ujęcie kontrfaktyczne w istotnej mierze rozwiązuje problemwspółmierzalności komponentów wartości dla klienta. Jednym z problemówpomiaru wartości dla klienta w tradycyjnym neoklasycznym ujęciu jest ograniczonamoŜliwość pomiaru luki między kosztami a korzyściami dla konsumentaczy teŜ, w uproszczeniu, ceną a jakością produktu. Problemy te wynikają stąd,Ŝe środki i cele naleŜą do nieporównywalnych bezpośrednio dziedzin działaniakonsumenta (środki odnoszą do dóbr i usług odnoszących się do realizacji celów,a stawiane cele wynikają z hierarchii przekonań dotyczących realizowanychwartości konsumentów). W proponowanym ujęciu kontrfaktycznym wartośćdla klienta stanowi róŜnicę między realizacją danego celu konsumpcyjnegoza pomocą środków faktycznych oraz kontrfaktycznych (alternatywnych).Stąd porównanie kosztów i korzyści odbywa się w obrębie dziedziny środkówbędących do dyspozycji konsumenta. Powiązanie środków i celów następujepoprzez odniesienie do hierarchii wartości konsumenta – hierarchia jego celówkonsumpcyjnych kształtuje hierarchię środków realizacji tych celów. Porównaniekoncepcji wartości dla klienta w podejściu klasycznym i prakseologicznymjest przedstawione na rysunku 1.PoświęceniaŚrodek (stan faktyczny)Wartość dlaklienta1.Ujęcie klasyczneWartość dlaklientaKorzyściCel realizowanyŚrodek (stan kontrfaktyczny)Cel alternatywny2. Ujęcie prakseologiczneRys. 1. Koncepcja wartości dla klienta w ujęciu klasycznym i prakseologicznymŹródło: opracowanie własne

514Adam SaganPodejście środków-celówPodejście środków-celów w analizie zachowań konsumenta jest najczęściejzwiązane z empiryczną analizą struktur poznawczo-motywacyjnych i odnosi siędo badania struktury korzyści konsumentów. Najczęściej podejście to wiąŜe sięz teoriami obejmującymi pogranicze psychologii i zachowania konsumenta,takimi jak teoria konstruktów osobowych Kelly’ego (personal construct theory),hierarchiczna teoria postaw Maslowa, teorią wartości Rokeacha, modelekonsumenckich systemów wartości, które zostały uogólnione w postaci teoriiśrodków-celów (means-end theory) popularyzowanej i rozwiniętej przez Gutmanai Reynoldsa 18 . Na jej podstawie opracowano procedury gromadzenia danych– tzw. wywiady drabinkowe (laddering) mające zastosowanie w badaniachjakościowych (tzw. miękki laddering) i ilościowych (twardy laddering) 19 .Teoria na stanowi spójną teoretyczno-empiryczną podstawę kształtowania wartościdla konsumenta na podstawie relacji środków (atrybutów produktów) –celów (hierarchicznych konsekwencji ich wyboru przez konsumenta). Rzadziejkategoria wartości dla konsumenta odwołuje się do koncepcji środków-celówwynikającej z załoŜeń szkoły prakseologicznej, która stanowi naturalną podstawęwyjaśniania wartości dla konsumenta w aspekcie podejmowanych przezniego działań.W ujęciu prakseologicznym podejście środków-celów charakteryzuje się,w porównaniu do podejścia psychologicznego Reynoldsa i Gutmana, trzemaistotnymi wyróŜnikami. Po pierwsze, ujęcie to ma bardziej dedukcyjno-aprioryczny(niŜ empiryczny) charakter i wykorzystuje silniej przyczynowe wnioskowaniekontrfaktyczne oparte na metodzie eksperymentalnej (z silniejszymwykorzystaniem eksperymentu myślowego lub porównawczo-kontrfaktycznychstudiów przypadku). Po drugie, analiza środków-celów dokonuje się zawszez uwzględnieniem kontrfaktycznych lub alternatywnych środków, lub celówwystępujących na kaŜdym poziomie 20 . W prowadzonej analizie wartość dlakonsumenta wynika z porównania danego atrybutu do jego przeciwstawnegoodpowiednika w relacji wybranej i alternatywnej konsekwencji ich wyboru. Po18 T. Reynolds, J. Gutman, Laddering theory, method, analysis and interpretation, „Journal ofAdvertising Research” 1988, luty–marzec, s. 11–31.19 Na temat podejścia środków-celów w badaniach marketingowych zob. E. Kąciak, Teoriaśrodków-celów w segmentacji rynku. Studium metodologiczno-empiryczne, Wolters Kluwer Polska,Kraków 2011.20 W wywiadach drabinkowych odpowiednikiem tego podejścia jest tzw. negatywny laddering,czyli pytania o konsekwencje braku określonej cechy czy korzyści w produkcie. Pozwala to nakontrolę pojawiania się stereotypowych lub trywialnych połączeń w strukturze środków-celów.

Wartość dla klienta w ujęciu prakseologicznym… 515trzecie, w analizie środków występują trzy (a nie dwa) poziomy odniesieniaw analizie hierarchii środków-celów. W podejściu klasycznym na pierwszympoziomie są łączone atrybuty produktu z osobowymi konsekwencjami ich wyborów(np. relacja cecha produktu – korzyść funkcjonalna), a na drugim poziomiełączone są hierarchiczne układy korzyści osobowych (np. relacja korzyśćfunkcjonalna – wartość osobowa). W podejściu prakseologicznym występujątrzy poziomy: pierwszy odnosi się do relacji zasobów – środków (np. relacjadochody konsumenta – wybory cechy produktu), drugi jest związany z relacjąmiędzy cechami produktu a konsekwencjami ich wyboru (np. relacja cecha –korzyść funkcjonalna), a trzeci dotyczy hierarchicznego układu zaleŜnościw obrębie struktury motywacyjnej konsumenta (np. relacja korzyść funkcjonalna– wartość osobowa). W efekcie powstaje bardziej złoŜony łańcuch zaleŜnościmiędzy środkami a celami na poszczególnych poziomach hierarchii środków-celów.Struktura łańcucha jest przedstawiona na rysunku 2.Zasoby(środki)(cele)Dobra(środki)(cele)Korzyści(środki)(cele)WartościAlokacja zasobówWartość dla konsumentaWartość konsumentaRys. 2. Łańcuch środków-celówŹródło: opracowanie własne.Jak wynika z rysunku 2, w strukturze łańcucha środków-celów moŜna wyróŜnićtrzy podstawowe relacje. Pierwsza relacja zachodzi między ograniczonymizasobami konsumenta a celami alokacji tych zasobów. Do zasobów konsumentamoŜna zaliczyć zasoby finansowe, czas, energię fizyczną i zasoby poznawczo-intelektualne.Mają one charakter zasobów niespecyficznych o największymzakresie uogólnionych zastosowań. Konsument poświęca swoje zasobyczasu, pieniądza, sił fizycznych i kompetencji intelektualnych w celu zdobyciadóbr i usług. Wykorzystując zasoby finansowe, dokonuje ich alokacji zapośrednictwem wymiany rynkowej, czas i preferencja czasowa jest związana zzachowaniami na rynku finansowym (oszczędności i inwestycje), alokacja siłfizycznych i zasobów intelektualnych są związane z samozaopatrzeniemi uczestnictwem na rynku pracy. Struktura alokacji tych zasobów jest efektem

516Adam Saganrealizacji wcześniej postawionych i realizowanych finalnych celów Ŝyciowychkonsumenta. Zasoby te, jako niespecyficzne, są najbardziej płynne i podlegającewielorakim zastosowaniom. Na tym poziomie wartość niespecyficznych zasobówwynika z wartości ich alternatywnych zastosowań. Ten aspekt koncepcjiśrodków-celów, pomijany zazwyczaj w badaniach ladderingowych, jest szczególniepodkreślany przez szkołę prakseologiczną.Drugi rodzaj relacji wiąŜe się z wykorzystaniem środków zaspokajania potrzeb(dóbr i usług) do osiągania określonych celów przynoszących satysfakcjękonsumentom. Dobra i usługi, które stanowiły na pierwszym poziomie cel alokacjizasobów, na tym poziomie są traktowane jako środki zaspokajania potrzebi realizacji celów konsumpcyjnych. Najczęściej cele związane z wyborami produktów(a w szczególności zespołów atrybutów produktu) określa się na poziomiefunkcjonalnych i psychospołecznych korzyści dla konsumenta. Na tympoziomie konsumenci wartościują cele konsumpcji i porównują alternatywneśrodki ich zaspokajania. Wartość dla konsumenta jest tu efektem porównaniastruktury ofert z alternatywnymi celami konsumpcji. Jest ona, jak silnie podkreślająStephen F. Vargo i Robert F. Lusch, współtworzona (value co-creation)w procesie interakcji między oferentami a klientami 21 .Ostatni poziom relacji odnosi się wyłącznie do wewnętrznej struktury celówdziałań konsumenta i wiąŜe się z hierarchicznym układem powiązań wewnątrzstruktury korzyści tworzących sieć motywów działania konsumenta. Zaspokojeniepotrzeby konsumenta moŜe bowiem być środkiem do realizacji wielorakichkorzyści na wyŜszym poziomie motywacyjnym, a one z kolei mogą staćsię środkami pozwalającymi na realizację dąŜeń i wartości konsumenta. Cechącharakterystyczną tego ostatniego poziomu jest właściwie brak poziomu nasycenia.Wartości konsumenckie wynikają z układu hierarchicznego licznychkorzyści czerpanych z konsumpcji, mających swoje konsekwencje psychologicznei społeczne dla konsumenta, a te z kolei są drogą realizacji wartości instrumentalnychi ostatecznych. Wartości te nie są w zasadzie nigdy w pełnirealizowane, stanowią jednak finalny cel dąŜeń jednostek (jak np. bezpieczeństwo,szczęście, uznanie wśród innych itp.).DąŜenie do realizacji wartości pozwala na powiększanie zasobów posiadanychprzez konsumenta, co inicjuje kolejne działania konsumenta i zapoczątkowujenową fazę cyklu w łańcuchu środków-celów. W tym sensie realizacja21 S.F. Vargo, R.F. Lusch, Service-dominant logic: continuing the evolution, „Journal of theAcademy of Marketing Science” 2008, No. 36.

Wartość dla klienta w ujęciu prakseologicznym… 517owych wartości stanowi przesłankę do kształtowania kapitału finansowego,intelektualnego, społecznego czy zdrowotnego konsumenta.ZakończeniePodejście środków-celów w analizie wartości dla konsumenta kładzie naciskna celowość działań konsumenta wykorzystującego posiadane zasoby douzyskiwania środków dostarczających określonych, hierarchicznych korzyści.Wykorzystanie załoŜeń szkoły neoaustriackiej do konceptualizacji kategoriiwartości dla konsumenta pozwala na uwzględnienie zasad analizy stanówkontrfaktycznych, bardziej poprawną ocenę zaleŜności przyczynowej międzyśrodkami a celami i uwzględnienie w ocenie porównawczej kategorii środków(i celów) alternatywnych.VALUE FOR THE CUSTOMER AND PRAXEOLOGY –THEORETICAL ASSUMPTIONS AND RESEARCH METHODSSummaryThe objective of the paper is to outline the concept of value for the consumer that appearsfrom praxeological assumption of neo-Austrian economic school. The praxeological schoolstresses the intentions of individual economic decision-makers, in which consumer uses limitedresources like money and time for achieving the goals based of the subjective value scaling (preferences).The praxeological assumptions of rationality are the closest to the customer value conceptused in relationship marketing. The paper presents the theoretical assumptions of means-end,coming from the scientific tradition neo-Austrian economic school in the relation to the traditionalresearch approach of laddering technique. There are also characterized the assumptions of theresearch approaches strongly linked to value concept in neo-Austrian economic school: comparative-counterfactualanalysis (and mental experiments) and modified means-end chain approach.Translated by Adam Sagan

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGONR 710 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 24 2012dr MONIKA SKOREKUniwersytet WarszawskiWYKORZYSTANIE BADAŃ ETNOGRAFICZNYCHW KREOWANIU MARKIStreszczenieW artykule została poruszona tematyka badań etnograficznych w odniesieniu do pozostałychrodzajów badań. Wykazano istotę wykorzystania etnografii do kreowania marek produktowych.Pokazane zostały narzędzia badawcze w zakresie etnografii oraz ich wykorzystanie do pozyskaniadogłębnej, autentycznej wiedzy na temat percepcji i zachowań konsumentów na rynku. PokazanotakŜe przykład kostek rosołowych do zobrazowania przeniesienia wniosków z badań na decyzjezwiązane ze strategią marek produktowych.WprowadzenieInformacja jest podstawowym zasobem kaŜdej firmy. W czasach wzrastającejkonkurencji między przedsiębiorcami tym bardziej staje się ona niezwykleistotna. Podobnie jak nie wystarczy juŜ prosty komunikat do istotnego efektusprzedaŜowego, tak nie wystarczy juŜ intuicja i doświadczenie w kierowaniufirmą. Do efektywnego zarządzania niezbędne są profesjonalnie zbierane i przetwarzanedane. Wiedza o rynku oraz o konsumentach zwiększa prawdopodobieństwopodjęcia właściwej decyzji, jednocześnie zmniejszając niepewnośćdziałania przedsiębiorstwa. Badania marketingowe pomagają więc w zebraniuodpowiednich informacji, a ich przydatność rośnie w miarę wzrostu niepewnościfunkcjonowania przedsiębiorstw. Opinie na temat konieczności przeprowadzaniabadań marketingowych wśród przedsiębiorców nie są jednoznaczne.Wiele małych i średnich przedsiębiorstw ze względów finansowych nie moŜepozwolić sobie na przeprowadzenie badań z wykorzystaniem usług duŜychagencji badawczych. JednakŜe wiele z nich woli te pieniądze przeznaczyć nainne formy rozwoju biznesu. Związane jest to przede wszystkim z faktem, Ŝe

520Monika Skoreko ile stosunkowo łatwo jest ustalić koszty bezpośrednio związane z realizacjąprojektu badawczego, o tyle trudno ustalić i oszacować otrzymane korzyści.Wśród przedsiębiorców panuje więc przekonanie, Ŝe koszty badań są zbyt wysokiedo uzyskanych wyników, które i tak nie będą w stanie pomóc w poprawiefunkcjonowania firmy. NaleŜy zdać sobie sprawę z faktu, Ŝe ustalenie relacjipomiędzy kosztami a korzyściami nie naleŜy do łatwych zadań. Z praktyki wiadomo,Ŝe przeprowadzenie nawet najprostszych badań trwa zwykle kilka tygodni.Zatem zwłoka w podjęciu decyzji, wynikająca z oczekiwania na wyniki,mogłaby okazać się bardzo kosztowna. Nie ma równieŜ wątpliwości co do tego,Ŝe nie przeprowadzając badań, firmy pozostają w tyle w porównaniu z konkurencją,która systematycznie je przeprowadza.Niektóre przedsiębiorstwa nie tylko nie stosują nowych technik badawczych,lecz takŜe w ogóle nie potrafią skutecznie wykorzystać dotychczasowychmetod. Jest to spowodowane między innymi wąskim spojrzeniem na badaniamarketingowe. Według wielu firm ich zadaniem jest jedynie pozyskanie faktów.Oczekują wówczas, Ŝe badacz zaprojektuje kwestionariusz, wybierze próbę,przeprowadzi wywiady i przekaŜe ich rezultaty. Zebrane fakty często okazująsię nieistotne i nieprzydatne, poniewaŜ badacze nie dysponują staranną definicjąproblemu lub decyzjami, które musi podjąć kierownictwo. W późniejszymczasie okazuje się, Ŝe zbieranie danych nie przynosi rezultatów, co tylkoutwierdza menedŜerów w przekonaniu o ograniczonej przydatności badań marketingowych.Innymi barierami utrudniającymi korzystanie z badań marketingowychsą: nierówny poziom merytoryczny badaczy, niewłaściwe zdefiniowanieproblemu, błędne wyniki lub róŜnice osobowościowe i stylu prezentacjibadaczy i menedŜerów 1 . Celem artykułu jest pokazanie zastosowania etnograficznychmetod badawczych w przypadku kreowania marek produktowych.Klasyfikacja badań marketingowychIstnieje wiele podziałów badań marketingowych dokonywanych na podstawieróŜnorodnych kryteriów. Do jednego z najbardziej popularnych zaliczyćmoŜna rodzaj otrzymywanej informacji, kryterium, które dokonuje rozróŜnieniana badania ilościowe i jakościowe. Kryterium to jest tylko jednym z wielu obokspełnianych funkcji, rodzaju i źródła danych, powtarzalności przeprowadzonychbadań, zakresu tematycznego badania, dostępności do wyników, wielkości badanejpopulacji, przedmiotu badań itp. Ze względu na cel artykułu zostaną scharakteryzowanejedynie badania dzielone według pierwszej wymienionej zmiennej.1 Ph. Kotler, Marketing, Rebis, Warszawa 2005, s. 140.

Wykorzystanie badań etnograficznych w kreowaniu marki 521W wyniku takiej klasyfikacji otrzymuje się rozróŜnienie na badanie jakościoweoraz ilościowe. Badania jakościowe to takie, które koncentrują się narozpoznaniu opinii i postaw wobec zjawisk i procesów rynkowych oraz na rozpoznaniusposobów ich postrzegania i interpretowania przez konsumentów 2 .Badania dostarczają jedynie wyobraŜeń na temat tego, jak moŜe być postrzeganyrynek oraz pokazują mechanizmy tworzenia się poszczególnych opinii, postaworaz stanowisk wobec obiektów, zjawisk i procesów rynkowych. Badaniajakościowe przybierają formę nieustrukturalizowanych wywiadów i ćwiczeń,zwykle z udziałem niewielkiej próby badawczej 3 . Mankamentem tych badańjest to, Ŝe nie pokazują, na ile rozpoznane postawy, opinie i stanowiska są reprezentatywnedla poszczególnych grup konsumentów, a więc w jakim stopniusą one typowe bądź marginalne dla danej zbiorowości.Z kolei badania ilościowe mają na celu rejestrację faktów rynkowych i naich podstawie stworzenie statystycznego obrazu zjawisk i procesów rynkowych4 . Ma to umoŜliwić zaobserwowanie i, o ile istnieją, wychwycenie pewnychprawidłowości w zachowaniu konsumentów oraz procesów i zjawisk zachodzącychna rynku. Badania ilościowe słuŜą do tworzenia statystyk, dlategoteŜ istnieje konieczność statystycznego doboru próbek – o określonej wielkościi strukturze.Warto zaznaczyć, Ŝe badania jakościowe i ilościowe, pomimo tego Ŝe dostarczajązasadniczo odmiennych informacji, są względem siebie komplementarnei uzupełniają wzajemnie dostarczaną organizacji informację o rynku i jegowłaściwościach. Dzieje się tak dlatego, Ŝe badania jakościowe w praktyce marketingowejstanowią bardzo często pierwszy etap badań pierwotnych, a tymsamym identyfikują szczegółowy obszar badań ilościowych.Ewolucja badań marketingowychZmiany zachodzące w badaniach marketingowych są uwarunkowane procesamijakie zachodzą na rynku. Jednym z czynników powodującym zmiany jestróŜnicowanie się rynków poprzez powstanie jakościowo nowych segmentówobejmujących grupy kulturowe oraz te wyodrębnione według realizowanych2 M. Rószkiewicz, Metody ilościowe w badaniach marketingowych, Wyd. Naukowe PWN,Warszawa 2002, s. 29; R. Pieczykolan, Informacja marketingowa, PWE, Warszawa 2005, s. 43.3 J.R. Webb, Understanding & Designing Marketing Research, Academic Press Limited, London,United Kingdom 1992, s. 24; P. Hague, Badania marketingowe. Planowanie, metodologiai ocena wyników, Helion, Gliwice 2006, s. 109.4 Ibidem, s. 29.

522Monika Skorekstylów Ŝycia. Owa róŜnorodność sprawia, Ŝe są potrzebne nowe metody słuŜącerozpoznaniu specyficznych cech nowych segmentów rynku 5 .Zmiany w badaniach marketingowych są uwarunkowane równieŜ rozwojemtechnologicznym. Obecnie badania muszą być wspierane coraz bardziej udoskonalanymimetodami gromadzenia i przetwarzania danych. Wśród nich wyróŜnićmoŜna nowoczesne technologie komputerowe pozwalające tworzyć bazydanych i ich przetwarzanie. Analizę danych ułatwiają z kolei programy statystyczne.DuŜe znaczenie zyskały równieŜ narzędzia takie jak Internet oraz technologiacyfrowa. W przypadku Internetu początkowo próbowano go wykorzystaćjako narzędzie ułatwiające tradycyjne metody. Internet stworzył jednakmoŜliwości przeprowadzenia badań online z zastosowaniem znanych metodzarówno ilościowych, jak i jakościowych. Do badań ilościowych przeprowadzanychprzez Internet zaliczyć moŜemy przede wszystkim ankiety, a takŜewywiady czy panele. Jeśli chodzi o metody jakościowe, to Internet pozwolił naprowadzenie wywiadów pogłębionych oraz zogniskowanych wywiadów grupowych.Moderator, podobnie jak w świecie rzeczywistym, prowadzi półtoragodzinnągodzinną dyskusję z osobami siedzącymi po drugiej stronie monitora.Szybko jednak okazało się, Ŝe metoda ta jest nieudolna i wirtualny moderatornie jest w stanie utrzymać kontaktu z paroma osobami siedzącymi w róŜnychczęściach świata i jednocześnie zapanować nad dynamiką grupy.Pomimo nieudanej próby przeprowadzenia fokusów nie zrezygnowanoz badań internetowych. Zaczęto stosować tzw. Bulletin board. Metoda ta polegana tym, Ŝe grupa panelistów przez określony czas wykonuje róŜne zadania,które są zlecane przez moderatora. W odróŜnieniu do fokusów internetowychrespondenci mogą wykonywać zadania w dogodnym dla siebie terminie. RolaInternetu staje się nieoceniona zwłaszcza w badaniach międzynarodowych,których przeprowadzenie byłoby niemoŜliwe do realizacji w przypadku brakuInternetu 6 .Istota badań etnograficznychJednym z kierunków rozwoju współczesnych badań marketingowych jestwzrost znaczenia badań jakościowych, m.in. metod etnograficznych i innychzwiązanych z podejściem antropologicznym. Temat badań etnograficznych jestniezwykle istotny nie tylko z psychologicznego punktu widzenia, lecz takŜe5 K. Mazurek-Łopacińska, Tendencje i kierunki w badaniach marketingowych, w: Badaniamarketingowe. Metody. Tendencje. Zastosowania, red. K. Mazurek-Łopacińska, Wyd. AkademiiEkonomicznej, Wrocław 2003, s. 17.6 Ibidem, s. 19.

Wykorzystanie badań etnograficznych w kreowaniu marki 523dlatego, Ŝe w przyszłości metody te będą mogły duŜo efektywniej niŜ klasycznemetody pomóc przedsiębiorstwom w tworzeniu strategii marketingowych.Prekursorką tego rodzaju badań na polskim rynku jest Julia Izmałkowa, którazałoŜyła własny instytut badawczy o nazwie Izmałkowa Consulting. Decyzjao załoŜeniu tak specjalistycznej firmy nie naleŜała do łatwych decyzji. Wiązałosię to z koniecznością wyjaśniania klientom metody i skuteczności tego rodzajubadań 7 . Wprowadzając w temat badań etnograficznych, warto posłuŜyć sięstwierdzeniem Julii Izmałkowej, które uŜyła w jednym z wywiadów. Zapytana,czym dokładnie jest etnografia, odpowiedziała, Ŝe to „obserwacja człowiekaw jego naturalnym kontekście – w domu, w miejscu pracy, na zakupach – nawetna randce albo u lekarza. Etnografia pomaga wyjść ponad to, co przewidywalne,ku temu co rzeczywiście odzwierciedla potrzeby ludzi” 8 . Według niej te badania,po zastosowaniu odpowiednich technik i wiedzy psychologicznej, pozwolązbliŜyć się przedsiębiorstwom do prawdy o swoich produktach i sposobach ichzastosowania.Dzięki nim będzie moŜna poznać rzeczywistość bez ubarwień marketingowych.Wraz z dojrzewającym rynkiem klienci uodpornili się na reklamy produktówi znają juŜ coraz lepiej reguły perswazji. Dlatego nie dziwi juŜ fakt, Ŝespecjaliści od marketingu starają się zmieniać metody, którymi dotychczas sięposługiwano. Stąd coraz częściej stosuje się metodologię etnograficzną. Tym,co daje jej przewagę, jest autentyczność reprezentacji, obecność kontekstu kulturowegoi sytuacyjnego, całościowa perspektywa, elastyczność oraz tzw. głębiawglądu 9 . Obserwowanie zachowań ludzi w ich naturalnym środowisku mo-Ŝe dostarczyć lepszego wglądu w badany problem niŜ odpowiedzi uzyskanew trakcie standardowego wywiadu. Zatem etnografia jest źródłem ciekawszychoraz bardziej wiarygodnych wniosków niŜ inne formy badań jakościowych.Etnograficzne badania marketingowe 10 sięgają tradycją do etnografii, jakawykształciła się na bazie nauki antropologii kultury. Pojęcie „etnografia”(gr. etos – lud, plemię, naród, grapho – piszę) jest terminem niejednorodnym.Początkowo była dziedziną dostarczającą wiedzy na temat Ŝycia codziennegopozaeuropejskich grup etnicznych oraz ich tradycji kulturowych. Badania etnograficznezaczęto prowadzić pod koniec XIX wieku. Posługiwano się nimi do7 http://izmalkowa.com.8 Badania etnograficzne pomocne w firmie, http://www.tvncnbc.pl/badania-etnograficznepomocne-firmie,7304848,25,klip.html#.9 http://izmalkowa.com.10 J.W. Schouten, J.H. Mcalexander, Subcultures of consumption: an ethnography of the newbikers, „The Journal of Consumer Research” 1995, Vol. 22, No. 1, s. 43–61.

524Monika Skorekbadania odizolowanych, niewielkich społeczeństw. W sensie dosłownym etnografiaoznacza opis zbiorowości ludzkiej.Samą metodę etnograficzną moŜna określić za słowami Michaela Angrosinajako metodę, która polega na „gromadzeniu informacji o wytworach materialnych,stosunkach społecznych, przekonaniach i wartościach danej społeczności.W procesie zbierania danych wykorzystuje się róŜnorodne techniki – jestwręcz poŜądane, aby podchodzić do niego z moŜliwie najróŜniejszych perspektyww celu uzyskania większej pewności, Ŝe rzeczy faktycznie mają się tak, jaksię nam wydaje” 11 . Jeden ze znanych metodologów, Earl Babbie, dodaje, Ŝeetnografia to badanie skupione bardziej na szczegółowym i dokładnym opisieniŜ na wyjaśnianiu 12 . Martyn Hammersley i Paul Atkinson piszą: „badania takiewymagają od etnografa uczestniczenia, jawnego bądź ukrytego, w codziennymŜyciu ludzi przez dłuŜszy czas, obserwowania biegu zdarzeń, słuchania rozmów,zadawania pytań – jednym słowem wymagają zbierania wszelkich dostępnychdanych, które rzucają nieco światła na kwestie będące przedmiotembadań” 13 .Współcześnie etnografia zajmuje się kulturowym wymiarem człowiekaw jego społecznych, etnicznych i historycznych uwarunkowaniach. Definiowanajest zaś jako „dziedzina nauki zajmująca się obserwacją i opisem wszelkichform aktywności społecznej i doświadczeń kulturowych członków badanej grupy,a zwłaszcza jej kulturą materialną oraz gromadzeniem i porządkowaniemzebranych materiałów” 14 . W badaniach tych niezwykle istotną rolę odgrywabadacz – etnograf. Powinien odznaczać się konkretnymi cechami i predyspozycjami,które pozwolą na poprawne i dokładne przeprowadzenie badania. Powinienprzede wszystkim mieć zdolności językowe i umiejętności pisarskie, międzyinnymi po to, by móc sporządzić raport ze swoich obserwacji badawczych.Dodatkowo powinien umiejętnie zadawać pytania dotyczące tego, co zrozumiałei oczywiste. Niezwykle istotna jest równieŜ wraŜliwość, a dokładniej mówiącwyczulenie na obecność zwyczajnych, codziennych szczegółów, które zwyklenie są zauwaŜalne w rutynowych obserwacjach rzeczywistości. Z racji tego, Ŝe11 M. Angrosino, Badania etnograficzne i obserwacyjne, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa2010, s. 19.12 E. Babbie, Badania społeczne w praktyce, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 316.13 M. Hammersley, P. Atkinson, Metody badań terenowych, Zysk i S-ka, Poznań 2000, s. 11.14 A. Olejniczuk-Merta, Trzy generacje badań marketingowych, w: Badania marketingowe –nowe wyzwania, red. K. Mazurek-Łopacińska, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego, Wrocław2010, s. 140.

Wykorzystanie badań etnograficznych w kreowaniu marki 525nie zawsze istnieje moŜliwość zapisania uwag obserwacyjnych, duŜym atutemjest równieŜ dobra pamięć.Techniki i zastosowanie badań etnograficznychWyróŜnić moŜna trzy techniki badań etnograficznych: obserwację, prowadzeniewywiadu oraz analizę danych zastanych 15 .Pierwsza z nich – obserwacja, definiowana jest jako „akt postrzeganiai wzajemnych interakcji ludzi znajdujących się w miejscu badań za pomocązmysłów badacza” 16 . Obserwacja to jedna z podstawowych metod badawczychwykorzystywanych w klasycznej etnografii. Jej teoretyczne podstawy wypracowałwybitny polski antropolog – Bronisław Malinowski. Metoda polega natym, Ŝe badacz spędza z określoną grupą ludzi dłuŜszy czas, starając się posługiwaćjęzykiem badanej grupy: „Obserwuje szczegóły rodzinnego Ŝycia, porannejtoalety, przyrządzania i spoŜywania posiłków, sposobu organizowania pracy,sposobu docierania do pracy i samej pracy” 17 . Zatem dokonuje systematycznychi szczegółowych obserwacji wszelkich waŜniejszych czynności ludzkich.Obserwacja etnograficzna ma określoną strukturę. Sporządzane notatki powinnyzawierać: „określenie charakteru konkretnego miejsca badań (na przykład:szkoła, dom, kościół, sklep), wykaz uczestników (liczba, ogólne cechy jak wiek,płeć) oraz charakterystykę uczestników (przedstawioną w maksymalnie obiektywnejformie), chronologię wydarzeń, opisy fizycznych cech terenu badańi wszystkich obiektów materialnych, jakie są z nim związane, opisy zachowańi interakcji oraz zapisy rozmów czy innych form interakcji werbalnych” 18 .Wśród technik obserwacyjnych istnieją techniki niejawne, co oznacza, Ŝe osobybadane nie są świadome tego, Ŝe poddaje się je obserwacji. Technika ta jestograniczona ze względów etycznych, tj. uzyskania zgody na tego typu działania.Mimo wszystko istnieje moŜliwość obserwowania ludzi w miejscach publicznych,gdzie badacz moŜe wmieszać się w tłum. „To np. prowadzenie notatekna temat tego, w jaki sposób ludzie zajmują miejsca w poczekalni lotniska” 19 .Kolejną techniką jest prowadzenie wywiadu, czyli „proces kierowania rozmowąw celu zebrania informacji” 20 . To kierowanie rozmową nie jest, jakby sięwydawało, łatwą czynnością. Wywiad etnograficzny to coś więcej niŜ zwykła15 M. Angrosino, Badania etnograficzne…, s. 60.16 Ibidem, s. 60.17 A. Olejniczuk-Merta, Trzy generacje badań marketingowych…, s. 141.18 M. Angrosino, Badania etnograficzne…, s. 84.19 Ibidem, s. 60.20 Ibidem, s. 88.

526Monika Skorekrozmowa czy wywiad telewizyjny. Jest swego rodzaju konwersacją zachodzącąmiędzy dwiema osobami, które stały się sobie znajome dzięki obserwacjiuczestniczącej. Zatem moŜna śmiało stwierdzić, Ŝe prowadzenie wywiaduw sposób logiczny wyrasta z obserwacji. Wywiad ten ma charakter otwarty,będący rozmową, w której pojawiają się dygresje pozwalające na analizę innych,niepoznanych dotąd wątków i problemów.Omawiając wywiad etnograficzny, często moŜna spotkać się z nazwą wywiadupogłębionego. Oznacza to, Ŝe jego celem jest „zagłębianie się w rozmowęw poszukiwaniu znaczenia, badania obecnych w niej niuansów, zidentyfikowaniaszarych stref, do których nie sposób dotrzeć przez pytania albo-albosondujące tylko zewnętrzną warstwę danego problemu” 21 . Aby poprawnie przeprowadzićtaki wywiad, naleŜy pamiętać o tym, aby m.in. nie zadawać pytańsugerujących, nie ignorować wskazówek wynikających z niewerbalnych zachowań,nie zmieniać tematu lub nie przerywać wypowiedzi rozmówcy.Ostatnią juŜ techniką badań etnograficznych jest analiza danych zastanych.Definicja analizy danych zastanych w świetle etnografii przedstawia ją jako„badanie materiałów zgromadzonych w celach naukowych, administracyjnychbądź innych, zarówno oficjalnych jak i nieoficjalnych” 22 . Do danych zastanychzaliczono ich dwa rodzaje: dane pierwotne i wtórne. Do pierwszych z nich zaliczyćmoŜna mapy, kartoteki urodzeń, zgonów, małŜeństw, transakcji wiązanychz kupnem bądź sprzedaŜą nieruchomości, spisy z cenzusów, rozliczeń podatkowychi głosowań, specjalistyczne sondaŜe, akta sądowe, protokoły spotkań.Analizując dane pierwotne, nie naleŜy zapominać o ich uszeregowaniu w sposóbzgodny z celami badawczymi, chociaŜ początkowo wydaje się, Ŝe dane te sąjuŜ uporządkowane z racji swojej charakterystyki. Dane wtórne to z kolei daneuzyskiwane na podstawie ustaleń empirycznych innych badaczy. Analiza danychzastanych zazwyczaj jest stosowana jako technika uzupełniająca obserwacjęi wywiad. Czasami zdarza się jednak, Ŝe prowadzenie badań terenowychz pewnych względów nie jest moŜliwe do realizacji i badacz przeprowadzawyłącznie analizę danych. To niełatwe zadanie, gdyŜ interpretacja danych zastanychjest łatwiejsza, jeśli badacz miał kontakt z badaną społecznością.W celu przeprowadzenia analizy danych zastanych niezwykle istotne sąźródła, na podstawie których badacz wnioskuje o badanej przez siebie rzeczywistości.MoŜna podzielić je na dwie kategorie. Pierwsza z nich to źródła wywołane,które są pozyskiwane poprzez własną obserwację badacza. W tym21 Ibidem, s. 90.22 Ibidem.

Wykorzystanie badań etnograficznych w kreowaniu marki 527przypadku przedmiotem zainteresowania badaczy są niczym nieskrępowanewypowiedzi badanych, a takŜe ich sposób ubioru, przedmioty, z jakich na codzień korzystają, oraz spontaniczne zachowania. Druga kategoria źródeł wiąŜesię z aktywnością człowieka. Mogą się tutaj pojawić zarówno źródła formalne,jak i nieformalne. Pierwsze z nich to m.in. oficjalne dokumenty związanez pracą określonej grupy zawodowej itp. Nieformalne źródła pisane to np. pamiętnikiczy listy. Z badawczego punktu widzenia najbardziej istotnymi źródłamisą te, które zostały napisane w języku danej społeczności 23 .Badania etnograficzne moŜna wykorzystać w następujących sytuacjach 24 :1. Badania konsumenckie i eksploracyjne – zastosowanie etnografii do segmentacjidemograficznej lub psychograficznej opartej na szczegółach z Ŝycialudzi i analizie ich zachowań, stosunku do marki oraz procesu prowadzącegodo wyboru marki. Zapisem badania jest raport z obserwacji wzbogaconyewokacyjnym zbiorem fotografii i cytatów z wypowiedzi uczestników.2. Badanie kategorii – większość firm zakłada, Ŝe wiedzą, do czego ludziewykorzystują ich produkt – ale to nie zawsze prawda, o czym przekonanosię juŜ kilkakrotnie. Badanie łączy obserwację i wywiady oraz zapis wizualnyz tekstowym, ze szczególnym uwzględnieniem tego, co nowe w kategorii.Oprócz raportu, zdjęć i cytatów opracowuje się takŜe listę trendów,jakie mogą pojawić się w przyszłości.3. Poszukiwanie insightów – interesujące wnioski wymagają zadania ciekawychpytań, a etnografia pomaga sformułować te pytania. Badanie słuŜysprawdzeniu hipotez, daje się zastosować w przygotowaniu do badań ilościowychi stanowi cenną informację dla wszystkich, którzy szukają informacjio konkretnych grupach ludzi.4. Testowanie nowych dóbr i usług – najlepsze nowe produkty, które pojawiająsię na rynku, to te, które zapełniają jakąś pustkę w Ŝyciu człowieka. Efektembadań jest model etnograficzny, który pokazuje potrzeby ludzi, orazszkice koncepcji produktu, którego ci ludzie szukają.5. Testowanie komunikacji – celem badań jest sprawdzenie, jak reklamy oddziałująna proces decyzyjny człowieka. Określa się efektywność kampaniipoprzez badanie postaw i zachowań ludzi wynikających z ich – uświadomionegoi nieświadomego – stosunku do reklamy.23 M. Angrosino, Badania etnograficzne…, s. 140.24 www.izmalkowa.com.

528Monika Skorek6. Badanie organizacji – zastosowanie technik etnograficznych do identyfikacjizachowań i postaw pracowników oraz ich stosunku emocjonalnego domiejsca pracy. Badanie skupia się na całej organizacji lub na konkretnejpodgrupie pracowników, a jego celem jest określenie, dlaczego jedne mechanizmydziałają zbyt silnie, a inne nie działają wcale.Badanie marek w kontekście ich kreacjiW Ŝyciu kaŜdego konsumenta marki tworzą sieć drogowskazów, tyle Ŝe tensam kierunkowskaz dla róŜnych grup ludzi moŜe mieć inne znaczenie. Dlategobadając markę, naleŜy zbadać jak najwięcej kontekstów. Marka jogurtów będziemiała taką samą wagę znaczeniową dla matek dzieci alergików, co nazwa brandukurtki z Plotkary dla nastolatki. W róŜnych okolicznościach dla róŜnychosób liczą się po prostu inne rzeczy 25 .Według brandingowej firmy consultingowej Interbrand kaŜda marka naswój cięŜar, swoją długość, szerokość i głębokość. CięŜar marki to wskaźnik jejwpływu i dominacji nad konkurentami. Długość marki to jej potencjał do rozciąganiana nowe kategorie. Szerokość to zdolność do asymilacji w róŜnymśrodowisku wiekowym, narodowym, kulturowym i religijnym. Głębokość zaśto wskaźnik „magnetyzmu”, emocjonalnego wpływu, stopnia, w jaki markakształtuje lojalność konsumentów 26 . Aby wykreować markę, która odniesiesukces i będzie miała stabilną pozycję na rynku, naleŜy najpierw stworzyć oryginalnąwizję i w odpowiedni sposób zbalansować powyŜsze cechy marki. Pamiętając,Ŝe marka jest dla konsumenta pewnym zbiorem korzyści i skojarzeń,zanim zaczniemy ją kreować, najwaŜniejsze jest to, aby określić, czym tak naprawdęma być dla naszego docelowego klienta.Chcąc stworzyć i wykreować na rynku nową markę, naleŜy dogłębnie poznaćśrodowisko, do którego marka będzie adresowana, ich zwyczaje i nawyki,drzewo decyzyjne, jakie pojawia się przy kupowaniu produktu danej kategorii,preferencje wobec marki, wszelkiego rodzaju skojarzenia z analizowaną kategoriąproduktową.Wielokrotnie okazuje się, Ŝe to, jak klasyfikują produkty firmy i klienci, niepokrywa się wzajemnie. Na przykład na pytanie skierowane do gospodyń domowych:„jak robią zakupy w miejscu sprzedaŜy”, te odpowiedziały: „wedługtego, co kończy się w domu, herbata, majonez itp.” Kiedy to samo pytanie po-25 J. Izmałkowa, Być zamiast pytać, „Marketing w Praktyce” 2009, czerwiec, s. 52–54.26 http://www.wasilewski.com.pl/wydawnictwa/silna_marka/mariusz_przybyl_-_quotsilna_marka_czyli_traktat_o_dobrej_robociequot.htm.

Wykorzystanie badań etnograficznych w kreowaniu marki 529stawiono samodzielnie mieszkającym studentom, odpowiedzieli: „coś na śniadanie,obiad, na imprezę”. Analiza marek prowadzona przez te dwie grupyprzebiega zupełnie inaczej.Zatem, aby wykreować markę, naleŜy przeprowadzić zarówno obserwacjeuczestniczące, jak i wywiady, poprzez które moŜna pogłębić znajomość tematu.Przykładem takiego badania jest badanie przeprowadzone przez firmę Sunbeamprodukującą butle gazowe wykorzystywane podczas grillowania. Producentowych butli postanowił przed wprowadzeniem produktu na rynek obserwowaćzachowania grillujących rodzin. WyposaŜeni w kamery badacze udali się z wizytądo gospodarstw domowych na grilla. SpostrzeŜenia z badań okazały sięzaskakujące. Często butle nie słuŜyły jako narzędzie umoŜliwiające pieczeniekiełbasek i innych produktów przeznaczonych do smaŜenia. Butla, dzięki którejwydobywał się ogień, dawała światło i ciepło domowego ogniska. Domownicygromadzili się wokół wydobywającego się z butli światła. Producent postanowiłwięc zrezygnować z promowania butli jako narzędzia umoŜliwiającego smaŜeniepotraw. Zaprojektował natomiast grill, nadając mu nostalgiczny wygląd.W ten sposób odwołał się do zaobserwowanych podczas badań zachowań –gromadzenia się wokół światła dającego ciepło domowego ogniska.Sama strategia marketingowa pozycjonowała grillowanie jako „relaksującyrytuał, gdzie miejsce do grillowania, sam grill, jest sceną, wokół której gromadzisię rodzina” 27 . Wykorzystanie tej strategii okazało się bardzo trafną kampaniąi przyczyniła się do duŜego sukcesu firmy 28 .Przypadek kostek rosołowychW badaniu zostały postawione następujące cele badawcze:– zrozumienie powodów/motywacji wyboru kategorii marek,– zdefiniowanie potrzeb wobec kategorii bulionów,– zrozumienie róŜnic między poszczególnymi grupami produktów orazmarkami na poziomie racjonalnym i emocjonalnym,– poznanie semantyki, symboli, sposobu mówienia o bulionach.Próba badawcza obejmowała:– kobiety mające jedno dziecko w wieku do 15 lat oraz kobiety mające2–3 dzieci w wieku do 15 lat;– kobiety gotujące dla całej rodziny minimum dwa razy w tygodniu;27 B.L. Drewniany, A.J. Jewler, Creative Strategy in Advertising, Thomson Higher Education,Boston 2008, s. 73.28 A.S. Wallner, Watch me now, www.demographics.com, October 2002.

530Monika Skorek– rodziny, w której średni miesięczny dochód na członka rodziny jestwiększy niŜ 1000 zł.W badaniu wykorzystano technikę obserwacji uczestniczącej w domui podczas zakupów.Gotowanie to domena i odpowiedzialność kobiet. To one odpowiadają zawyŜywienie całej rodziny – nie tylko przygotowują ciepłe posiłki, lecz takŜebardzo często śniadania dla wszystkich członków rodziny. Nawet jeśli samewychodzą do pracy później niŜ partner, bywa, Ŝe wstają specjalnie rano, Ŝebyzrobić mu śniadanie. Pozostałe wnioski, to między innymi:– obecnie obniŜa się poziom wstydu związanego z uŜywaniem produktówułatwiających gotowanie;– gotowanie na zapas znacząco wpływa na wybór potraw przygotowywanychdo jedzenia – muszą to być dania łatwe do odgrzania, a więcwszystko, co jest oparte na sosach, oraz zupy;– dzieci często jedzą dwa obiady – w przedszkolu/szkole i w domu;– jako obiad w domu podawane są zupy; oceniane są jako lekkie, niezapychającetak jak drugie danie;– im częściej w domach przygotowywane są zupy, tym częściej repertuardań zaczyna się powtarzać;– kobietom brakuje pomysłów na nowe zupy;– zakupy w drodze z pracy do domu najczęściej są robione w sklepachosiedlowych, a w przypadku mięsa takŜe w przyosiedlowych sklepachmięsnych; często zdarza się, Ŝe właśnie w tych miejscach zapada decyzjao tym, jaką zupę danego dnia ugotować;– w dni wolne od pracy jada się dwudaniowe obiady, które są bardziejskomplikowane;– dzieci wyznaczają, co jest jedzone w domu, jest to zwykle wyznaczonystały i nieszeroki repertuar dań.PrzełoŜenie wniosków z badań na działania marketingowe związane z markąZadaniem badań etnograficznych wykorzystanych w powyŜszym przypadkunie było jedynie pokazanie sposobu korzystania z produktu, ale poznaniecałego kontekstu przygotowywania posiłków i roli, jaką wówczas odgrywająposzczególni domownicy. Reklamy kostek rosołowych mają zazwyczaj takisam scenariusz. Akcja odgrywa się w kuchni, w której matka przygotowujeobiad dla całej rodziny. W rezultacie cała rodzina siada przy stole i z uśmie-

Wykorzystanie badań etnograficznych w kreowaniu marki 531chem zaczyna jeść obiad. Kobieta przyjmuje dominującą rolę, ale często todzieci podsuwają pomysły na danie dnia.Kolejny wniosek mówił o tym, Ŝe według matek gotowanie wynika z troskio to, Ŝeby dzieci zjadły codziennie ciepły posiłek A zatem stąd tak częste obsadzaniedzieci w rolach aktorów reklam kostek. W ten sposób specjaliści odmarketingu starają się utwierdzić matki w przekonaniu, Ŝe produkt jest odpowiednidla ich dzieci. Po przeprowadzeniu badania przekonano się równieŜ, Ŝegotowanie powszednieje przy dzieciach, występuje jako obowiązek. W tymprzypadku dobrym rozwiązaniem marketingowym byłoby wymyślenie nowegorytuału związanego z gotowaniem na kostkach, zaproponowanie nowego sposobuich uŜywania i pokazanie go w reklamie. Rytuał mógłby włączać w Ŝyciekuchenne męŜów oraz dzieci. Jednym z takich rozwiązań było wprowadzeniena rynek substytutu kostek rosołowych, jakim jest np. Bulionetka. Ma ona podobnewłaściwości do kostek rosołowych, lecz wygląda inaczej, ma inne opakowanieoraz w inny sposób dodaje się ją do zup.Kostki rosołowe to produkt silnie związany z zupami i tradycyjnym sposobemich uŜywania. Większość kobiet wykorzystuje je jako przyprawy niŜ bazydo zup. Potrzebna jest więc odpowiednia komunikacja, aby poszerzyć pole wykorzystaniakostek do innych potraw. NaleŜy pokazać, Ŝe kostki świetnie nadająsię takŜe do innych potraw. Pomysł taki pojawił się w jednej z reklam kostek,w której kostki były wykorzystane do zapiekanek. W reklamie pokazano wybórróŜnych rodzajów kostek.Kobieta tłumaczy dziecku, Ŝe chce mieć duŜy wybór. Pokazuje kostkę wołowąi mówi, Ŝe pasuje do gulaszu. W momencie, gdy dziecko wybiera kostkędrobiową, matka pyta: „To moŜe zapiekanka?” Zostaje więc zerwany silnyzwiązek komunikowania kostki drobiowej pasującej jedynie do rosołu.Poza pokazywaniem nowych zastosowań kostek rosołowych warto zwrócićrównieŜ uwagę na sposoby przygotowania konkretnych dań. W przypadku, gdyfirma chce zwiększyć sprzedaŜ, odpowiednie będzie zastosowanie strategii penetracjirynku. Komunikacja marketingowa będzie się wówczas opierała napokazywaniu zwiększania częstotliwości uŜywania danego produktu. W tymprzypadku naleŜałoby okazywać proporcje, w jakich powinna być dodawanakostka do poszczególnych potraw, Ŝeby zwiększyć liczbę uŜywanych kostek dojednego dania. Zatem w reklamie Bulionetki moŜna usłyszeć: „Dla jeszczebogatszego smaku dorzuć drugą”.Marketerzy przygotowujący kampanię reklamową kostek rosołowych powinnibrać pod uwagę zawarty w nich tłuszcz. Jest to trend zdrowego odŜywia-

532Monika Skoreknia wszechobecny w wielu kampaniach reklamowych przeróŜnych produktów.Wydawałoby się, Ŝe podobnie powinno być w przypadku kostek. Aby dopasowaćsię do trendu i zwiększenia sprzedaŜy, warto komunikować zmniejszonąilość tłuszczu w kostkach. Po przeprowadzonym badaniu etnograficznym wnioskiokazały się odmienne niŜ obecny trend. Według badanych tłuszcz to podstawakaŜdej kostki i nie moŜna z niego zrezygnować. Tłuszcz nadaje wartościodŜywcze, dodaje energii i odpowiada za aromat potrawy. Respondentki uwaŜają,Ŝe tłuszczu w bulionach jest na tyle mało, Ŝe nie wydaje się on czymś niezdrowym.Zatem komunikowanie zmniejszonej ilości tłuszczu w kostkach pozbawiaprodukt jego kwintesencji, a takŜe dawki kaloryczno-energetycznej.Kwestia jest o tyle waŜna, gdyŜ często zupa bywa w domach jedynym przygotowywanymdaniem obiadowym, a więc musi być dostatecznie odŜywczai kaloryczna, by mogła zastąpić drugie danie. W jednej z przeprowadzonychkampanii kostek rosołowych pojawia się jednak komunikat o obniŜonej zawartościtłuszczu i soli. Specjaliści od marketingu nie kładli nacisku jednak tylkona ten aspekt. Swój produkt komunikowali jako skierowany do osób, które pragnąświadomie i nowocześnie budować własną dietę, ale równolegle zachowaćw niej tradycyjne akcenty. Zatem owe tradycyjne akcenty świadczą o niemoŜnościcałkowitego pozbycia się tłuszczu, który spełnia w kostkach waŜną funkcję.ZakończenieOsiągnięcie sukcesu przez firmy wynika w duŜej mierze z umiejętnego korzystaniai dopasowania narzędzi badawczych do podejmowanego problemu.Niniejszy artykuł ukazał, Ŝe badania etnograficzne stają się w ostatnim czasiecoraz bardziej popularne ze względu na duŜe korzyści, jakie przynoszą firmom.DuŜe znaczenie w wykorzystywanej komunikacji marketingowej odgrywa równieŜzrozumienie ówczesnych zmian technologicznych. Ta wiedza pozwolimarketerom wybrać odpowiednie media dla odpowiedniej grupy docelowej, abyzwiększyć skuteczność komunikatów. Biorąc pod uwagę dzisiejszych konsumentów,którzy są krytyczni wobec marek i produktów, komunikaty reklamowemuszą być przygotowywanie starannie, według ich potrzeb i preferencji. Badaniamarketingowe, a w szczególności nowe metody, np. badania etnograficzne,są nieodzownym elementem w tworzeniu strategii marketingowych.

Wykorzystanie badań etnograficznych w kreowaniu marki 533THE USAGE OF ETHNOGRAPHIC RESEARCHIN BRAND CREATINGSummaryThe paper consist the subject of ethnographic research in relation to other types of research.The essence of the use of ethnography to create product brands has been shown. There are presentedthe research tools used in the scope of ethnographic and their use to acquire in-depth,authentic knowledge of perception and behavior of consumers in the market. The example ofbouillon has been used to show the transfer of the conclusions of the research to decisions whichhave been related to strategy of products' brand.Translated by Monika Skorek