nr 414 zeszyty naukowe uniwersytetu szczecińskiego 2005

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 5MARKETING PRZYSZŁOŚCITRENDY – STRATEGIE – INSTRUMENTYINTERAKCJE W KSZTAŁTOWANIUPARTNERSTWA ORGANIZACJI Z OTOCZENIEMSZCZECIN 2006

Fu-Che Wu, Murphy Chien-Chang Ho, Ming Ouhyoung / Automatic Animated Face Modeling Using Multiview Videoimage coordinates m = [u,v] T are related by⎡ ⎤⎡ ⎤ Xus⎣v ⎦ = P⎢Y⎥⎣ Z ⎦ ,11where s is an arbitrary scale, and P is a 3x4 matrix.This is projective geometry. A full perspective modelis rather similar to a real camera model. A line in Euclideanspace will become a point in projection space, anda plane will become a line. In the homogeneous transformationform, this kind of transformation can be representedusing a 4x3 matrix P. The matrix P can be decomposed intoP = A[Rt] where A is a 3x3 matrix, mapping the normalizedimage coordinates to the retinal image coordinates. [Rt]is the 3-D displacement from the world coordinate systemto the camera coordinate system. A is the intrinsic parametersand [Rt] is the external parameters. In general, A can bewritten as⎡A = ⎣α γ u0 β v0 0 1Where α, β are the scale factors in the image u and v axes.γ describes the skewness of the two image axes. (u,v) are thecoordinates of the principal point.2.2. Epipolar geometry⎤⎦,The case of the two cameras is shown in fig. 1.O1M1T12M2R12Figure 1: Epipolar geometry is co-planarity constraint.The relationship between the two cameras is T 12 and R 12 .First, we observe in Euclidean space.O2M 1 = R 12 × M 2 + T 12 (1)T 12 × M 1 = T 12 × R 12 · M 2 (2)0 = M 1 · T 12 × R 12 · M 2 (3)T 12 ×R 12 can be presented as E = ⌊T 12 ⌋ × ·R 12 where E iscalled the essential matrix. ⌊T 12 ⌋ × is a mapping from a 3-Dvector into a 3x3 matrix. Using this mapping, we can expressthe cross product of the two vectors using the matrix multiplicationof a 3x3 matrix and a column matrix. Consideringthe projection plane, let sm 1 = A 1 [I0]M 1 , sm 2 = A 2 [I0]M 2, then,m 2 A −T2 [T 12 ] × R 12 A −11 m 1 = 0Define the fundamental matrix F to beF = A −T2 [T 12 ] × R 12 A −11 ,thenm 2 Fm 1 = 0From previous observations, given a point m 1 in the firstimage, its corresponding point in the second image is constrainedon a line called the m 1 epipolar line. Geometrically,Fm 1 defines the epipolar line of point m 1 in the second image.3. Previous WorkMany research groups have focused on head modeling anddeveloped many methods to construct a realistic model of thehuman head. The data input methods include the Cyberwarelaser scanner, active light striper, stereo images and videosequencing. In this paper, we will focus on the image-basedapproaches.Most of the researchers in image-based approaches haveused generic head models as predefine models. This genericmodel is then adjusted to approximate a new model that correspondsto the image sequence. Certain manual interactionsare required to specify certain feature points such as the cornersof the eyes , nose top, or mouth to fit the generic model.Pighin et al. 2 developed a system that employs a userassistedtechnique to recover the camera poses correspondingto the views as well as the 3-D coordinates for a sparseset of locations on the subject’s face. This method can producevery realistic facial expressions. However, numerousmanual adjustments are required in this method.Blanz and Vetter 3 built a morphable face model by exploitinglarge 3-D face scan statistics and recovered domainknowledge about the facial variations by applying a patternclassification method. Thus, a 3-D face can be generated automaticallyfrom one or more photographs or modeled directlythrough an intuitive user interface.Zhang 4 presented a procedure that can automaticallymatch most facial feature points and rapidly produce a headmodel . Image matching is a heuristic approach that can involvemany errors. In this method, the false matched pointsare filtered out and the correctly matched points are reconstructedin 3-D space. The reconstructed 3-D points are thenadapted into a face model.Lee and Thalmann 5 presented a method to reconstruct ac○ The Eurographics Association 2001.

Spis treściWstęp....................................................................................................................................... 11Rozdział IKierunki rozwoju działań marketingowychGiuseppe Cataldo........................................................................................................................ 15A new way to understand marketing – the Customer Relationship ManagementStanisław Flejterski..................................................................................................................... 22Zmiany w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw bankowychBarbara Iwankiewicz-Rak ........................................................................................................... 28Marketing społeczny w kształtowaniu wizerunku organizacji pozarządowychAndrzej Kowalkowski .................................................................................................................. 32Strategia marketingowa dla wybranej kopalni kruszywAgata Krukowska-Miler .............................................................................................................. 40Marketing wartości a usługiSylwia Kuczamer-Kłopotowska................................................................................................... 43Wybrane formy bankowości elektronicznej wykorzystywane dobudowania trwałych relacji z klientemMarek Matusiak .......................................................................................................................... 48Strategie marketingowe jako jeden z kierunków rozwoju myśli marketingowejMariola Michałowska ................................................................................................................. 53Bariery i szanse rozwojowe małych i średnich przedsiębiorstw wobec wyzwańwspółczesnego rynkuBeata Nowotarska-Romaniak...................................................................................................... 57Czynniki otoczenia marketingowego podmiotów rynku usług zdrowotnychAlina Oczachowska, Dariusz Oczachowski................................................................................. 65Paradygmat usługowy szansą marketingu?Arnold Pabian ............................................................................................................................. 72Zróżnicowanie kulturowe międzynarodowego personelu marketingowegoAleksander Panasiuk................................................................................................................... 78Cena jako aktywny instrument marketingowy na rynku usług turystycznychJózef Perenc, Marek Klabacha.................................................................................................... 84Uwarunkowania rozwoju Morskiego Portu Police w latach 2006–2020Marta Pilarczyk........................................................................................................................... 91Strategie konkurencji na rynku usług lotniczych w Polsce w świetleekspansji przewoźników niskokosztowych3

Lech Rak...................................................................................................................................... 99Usługi weterynaryjne – obszary adaptacji marketinguIzabela Sztangret ......................................................................................................................... 105Zarządzanie wiedzą partnera jako przejaw symbiomarketingu w sektorzeproducentów komputerówAnna Tokarz ................................................................................................................................ 111Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwach turystycznych – ujęcie teoretyczneAgnieszka Widawska-Stanisz....................................................................................................... 115Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie usługowymKarolina Zięba, Sławomir Ertmański .......................................................................................... 121Rola etnocentryzmu konsumenckiego oraz kraju pochodzenia produktuw podejmowaniu decyzji zakupowych konsumentówRozdział IIW kierunku budowania więzi z klientemBogusław Bembenek.................................................................................................................... 129Partnerstwo w świetle kapitału relacjiJacek Chotkowski ........................................................................................................................ 134Partnerskie powiązania rynkowe w rolnictwie na przykładzie sektora nasion rolniczychIzabela Dembińska-Cyran ........................................................................................................... 139Marketingowy i logistyczny wymiar obsługi klienta w kształtowaniu relacji z klientemEwa Flejterska............................................................................................................................. 146Potrzeby konsumentów jako fundament strategii marketingowych usługMałgorzata Gorzałczyńska-Koczkodaj ........................................................................................ 153Rola badań marketingowych w identyfikowaniu i zaspakajaniupotrzeb społeczności lokalnychMaria Grzybek, Wiesława Kuźniar.............................................................................................. 158Instrumenty wykorzystywane w rozwoju marketingu partnerskiego(na przykładzie zakładów mięsnych województwa podkarpackiego)Krystyna Iwińska-Knop ............................................................................................................... 163Wykorzystanie segmentacji klientów w tworzeniu relacji partnerskichMałgorzata Kieżel ....................................................................................................................... 167Personal i privat banking jako narzędzia utrwalania relacji w wybranych segmentachAgata Kilon, Jarosław Kilon ....................................................................................................... 172Marketing partnerski a pozycja konkurencyjna bankuKatarzyna Krot............................................................................................................................ 177Marketing relacyjny a jakość na przykładzie usług medycznychJacek Michalak ........................................................................................................................... 183Poziom satysfakcji klientów biur nieruchomości4

Izabela Michalska-Dudek............................................................................................................ 189Możliwości wykorzystania programów lojalnościowych w działalności biur podróżyRichard Nicholls.......................................................................................................................... 194The marketing management of on-site Customer-to-Customer Interaction (CCI) in servicesJoanna Petrykowska.................................................................................................................... 199Rola obsługi klienta w budowaniu więzi z klientamiRobert Romanowski .................................................................................................................... 203Zastosowanie marketingu partnerskiego w programie Leader+Izabela Sowier-Kasprzyk............................................................................................................. 209Marketing partnerski jako forma kształtowania partnerstwa w pieszej turystycepielgrzymkowejRenata Stasiak-Betlejewska......................................................................................................... 213CRM – strategia ukierunkowująca bank na zwiększenie efektywnościWiesław Urban, Dariusz Siemieniako ........................................................................................ 218Budowanie lojalności klientów w usługach z intensywnym kontaktem osobistymIwona Wilk .................................................................................................................................. 223Koncepcja marketingu relacji w kreowaniu długookresowych więzi z klientemHalina Wojnarowska................................................................................................................... 228Programy lojalności w praktyce marketingowej przedsiębiorstwDominika Woźny ......................................................................................................................... 236Kreowanie wartości dla klienta wymogiem konkurencyjności współczesnego przedsiębiorstwaŁukasz Wróblewski...................................................................................................................... 241Kształtowanie długotrwałych więzi filharmonii z melomanami według koncepcji marketingupartnerskiegoRozdział IIIZintegrowana komunikacja marketingowaAnetta Barska, Janusz Śnihur………………………………………………………………….. 249Merchandising jako przejaw aktywności marketingowej na przykładzie firmyWrigley sp. z o.o.Marek Drzazga, Anna Drzazga ................................................................................................... 256Psychologiczne aspekty kształtowania interakcji w komunikacji marketingowejprzedsiębiorstwaAnna DziadkiewiczUdział w targach jako sposób na budowanie wizerunku małych i średnich przedsiębiorstw ...... 262Marcin Gębarowski..................................................................................................................... 268Wykorzystywanie udziału w targach do kształtowania relacji przedsiębiorstwa z klientami5

Grzegorz Gliszczyński ................................................................................................................. 273Wpływ reklamy na zachowania konsumentów w świetle badań empirycznychUrszula Gołaszewska-Kaczan ..................................................................................................... 280Raportowanie społeczne jako element komunikacji z otoczeniemJoanna Hernik ............................................................................................................................. 284Wybrane problemy komunikacji organizacji non profitStanisław Kaczmarczyk ............................................................................................................... 290Klasyfikacja promocji i jej głównych elementówKnapik Anna................................................................................................................................ 296Stopień oraz determinanty integracji instrumentów promocji mix stosowanej przezprzedsiębiorstwa farmaceutyczneJózef Perenc, Marek Czyż............................................................................................................ 302Ocena działań marketingowych wybranych banków w Polsce w stosunku do klientówkorporacyjnychIzabela Szlis................................................................................................................................. 310CRM a zintegrowana komunikacja marketingowaDaniel Szostak ............................................................................................................................. 316Narzędzia promocji i sprzedaży usług hotelarskich na współczesnym rynku turystycznymLucyna Witek ............................................................................................................................... 321Celebrity endorsement a skuteczność przekazu reklamowegoRozdział IVInterakcje międzyludzkieLidia Danik ................................................................................................................................. 327Redukowanie niepewności w transakcjach zawieranych na rynku instytucjonalnymIwona Escher............................................................................................................................... 332Kształtowanie postaw i zachowań pracowników sprzyjających budowaniu pozytywnychrelacji z klientami organizacjiHanna Hall.................................................................................................................................. 338Interpersonalne relacje między uczniem (studentem) a nauczycielem – oczekiwaniaa rzeczywistośćMaria Majewska.......................................................................................................................... 342Warunki i metody rozwoju współpracy między pracownikami w ramach zarządzania wiedząGrażyna Rosa .............................................................................................................................. 347Komunikacja biznesowa i interakcje w różnych kulturach świataBeata Zatwarnicka-Madura ........................................................................................................ 352Rola komunikacji niewerbalnej w rozmowie sprzedażowej6

Jarosław Zalejski......................................................................................................................... 442Wybrane elementy zarządzania marką na przykładzie marki „Żubrówka” firmy „Polmos”BiałystokRozdział VIWykorzystanie nowoczesnych narzędzi do kształtowania interakcjiTymoteusz Doligalski................................................................................................................... 451Wirtualizacja produktu oraz personalizacja kompozycji wartości jako cechy e-biznesuw zakresie relacji z klientamiMałgorzata Dolińska................................................................................................................... 457Handel w sieciKrzysztof Dumbal ....................................................................................................................... 462Mobile + electronic = komunikacja doskonałaLeszek Gracz ............................................................................................................................... 466Znaczenie opt-in i double opt-in dla e-marketinguJarosław Jankowski..................................................................................................................... 472Targetowanie behawioralne i modelowanie adaptacyjne przekazu reklamowegoDominika Kaczorowska-Spychalska............................................................................................ 479Wykorzystanie nowoczesnych narzędzi interakcji poprzez Internet jako element kształtowanialojalności na polskim rynku wydawniczymUrszula Kałążna-Drewińska, Jolanta Radkowska, Krzysztof Radkowski .................................... 485Technologia informatyczna w zarządzaniu relacjami z klientemWiesław Maziarz ......................................................................................................................... 491Wpływ komunikacji elektronicznej na kształtowanie marketingu – wybrane aspektyDagmara Modrzejewska-Chochorowska..................................................................................... 497Wykorzystanie nowoczesnych narzędzi do kształtowania interakcji międzyludzkich w firmieAdam Stecyk ................................................................................................................................ 501Zastosowanie platformy e-learning’owej w e-marketing’u. na przykładzie systemu LAMS(Learnig Activity Management System)Mieczysław Stępień...................................................................................................................... 506Komunikacja IP jako narzędzie kształtowania interakcjiRozdział VIIInterakcje w jednostkach samorządu terytorialnegoBeata Filipiak.............................................................................................................................. 513Kreowanie systemu informacji przez jednostki samorządu terytorialnego jako forma interakcjisamorząd terytorialny–społeczeństwoEwa Glińska, Sławomir Gromadzki............................................................................................. 519Instrumenty kształtowania wizerunku gminy na przykładzie miasta Zambrów i gminywiejskiej Mały Płock8

Magdalena Kogut........................................................................................................................ 528Kształtowanie wizerunku gminy jako element lokalnej polityki gospodarczejAnna Maria Nikodemska-Wołowik.............................................................................................. 534Wybrane elementy tożsamości kraju w kreowaniu marki narodowejWanda Zaremba.......................................................................................................................... 541Uwarunkowania rozwoju elektronicznej komunikacji samorządów lokalnych z otoczeniemMagdalena Zioło ......................................................................................................................... 547Promocja jako zadanie własne jednostek samorządu terytorialnego9

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006WstępMarketing przyszłości wymaga zaangażowania się przedsiębiorstwa w proces interakcjiz wieloma uczestnikami rynku, badaniu ich potrzeb i dostosowywaniu się do ich wymagań, budującpozytywny wizerunek firmy jako pewnego, wiarygodnego partnera. Kształtowanie efektywnychinterakcji z otoczeniem to wyzwanie początku XXI, które podejmuje lub stara się podejmować corazwiększa liczba podmiotów funkcjonujących na rynku. Następuje stopniowe przesunięcie punktuciężkości w funkcjonowaniu podmiotów z transakcji jednostkowych w kierunku budowydługookresowych i trwałych relacji z uczestnikami otoczenia. Przekłada się to na upodmiotowienienabywcy, który staje się rzeczywistym centrum, punktem wyjścia działań przedsiębiorstw.Układ partnerski bazuje na wspólnych doświadczeniach, wiedzy o sobie i uczciwości w dostępiedo istotnych informacji. Budowa efektywnych interakcji z otoczeniem może pomóc firmie m.in.w uniezależnieniu się od wahań koniunkturalnych. Poszukując długoterminowego partnerstwa,podmioty działające na rynkach przyjmują różne strategie, realizowane przy użyciu wieluinstrumentów. Celem niniejszej publikacji jest systematyka współczesnej problematyki marketingowejoraz próba nakreślenia wizji przyszłości marketingu, szczególnie w kontekście interakcjizachodzących w otoczeniu, prowadzących do partnerstwa.Niniejszy Zeszyt Naukowy, będący zbiorem publikacji pod wspólnym tytułem „Marketingprzyszłości. Trendy – strategie – instrumenty. Interakcje w kształtowaniu partnerstwa organizacjiz otoczeniem” jest próbą przybliżenia problematyki w następujących ujęciach:1. Kierunki rozwoju działań marketingowych.2. W kierunku budowania więzi z klientem.3. Zintegrowana komunikacja marketingowa.4. Interakcje międzyludzkie.5. Interakcje w kształtowaniu produktu/marki.6. Wykorzystanie nowoczesnych narzędzi do kształtowania interakcji.7. Interakcje w jednostkach samorządu terytorialnego.Publikacja stanowi głos w dyskusji nad marketingiem, zachodzącymi w nim zmianami, a takżenad jego przyszłością. Publikacje autorów stanowią indywidualne i wielowątkowe podejście donowoczesnych ujęć marketingu, ze szczególnym uwzględnieniem zachodzących w otoczeniuinterakcji, natomiast ich zróżnicowanie obrazuje wieloobszarowość i dynamizm zmian współczesnegomarketingu.Jako redaktorki naukowe pragniemy w tym miejscu podziękować wszystkim przedstawicielomśrodowisk naukowych i praktykom, oddających głos w dyskusji nad marketingiem przyszłości.Grażyna Rosa, Agnieszka Smalec

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Giuseppe Cataldo 1A NEW WAY TO UNDERSTAND MARKETING – THECUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENTThe New Digital FrontierThe strong development of information technologies and telecommunications during the lastdecade, and their influences on economic and social activities in the developed countries, causeda great change in the world we live in, leading to the birth of a new society; the ‘information society’,formed by a social-economic context in which the main goods exchanged is information. Bycombining Information and Telecommunication, Information Communication Technology (ICT)comes out.Basically, ICT creates a new environment in which the information exchange dominates anyprocess and operation carried out by public, private and commercial operators; such informationexchange may work just by the employment of new information tools, among which the main one is,without any doubt, the ‘network’ that allowed operators to connect each other.During the last decade, the market has deeply changed because of the rapidity with whichtechnology offers new tools to improve progressively the planning and management of an enterprise.The market has changed, passing through several steps, moving from a product-oriented logic, witha mass production, to a consumer-oriented logic. Indeed, while in the past, the focus was on theresearch of standardized products that could be distributed on the market irrespective of consumers’needs, nowadays the trend is completely opposite. The customer is the main core of all businessactivity and the subject on which the attention has to be focused; he is not a passive element of theprocess but an active element whose needs must be known by the enterprise management in the aim ofplanning the product strategy.In the early ‘80s, the new criterion of managing market relations was the pull logic, also becauseenterprises noticed that the coordination of distribution channels with push logic, that centralized theproduct and not the role of the client, was ineffective. The pull logic (figure 1), instead, focused theattention of all sector operators on the end-consumer.This marked change in the way to understand the market has urged enterprises to conceive a newmanagement criteria, based on the intensive use of information in the aim of satisfying precisely themore and more new and different consumer’s needs.Moreover, the technology evolution has made these changes possible, also through several factorssuch as:– the personal computer diffusion,– the digitalization process spread around the world throughout information, images, music,communication and other intellectual forms or expression,– internet as a universal standard of data transmission system development,– the progressive market globalization,– the increase of service offer as a complementary factor of product offer,– quality and service level as growing competitive advantages,– production and organization decentralization among enterprises,– automation.1 Giuseppe Cataldo – Faculty of Economics, University of Bari – Italy.15

Push Logic Pull LogicPDCPDCFigure 1. The ‘push logic’ of the early ’80s and the ‘pull logic’ which leads the enterprise to customerSource: own researchThe strong development of information technologies created new instruments, which allowedenterprises to put very important operations into action on the actual market; i.e. the integration ofdifferent business functions, the competitor activity monitoring, the analysis of consumer needs moreprecise and faster than previously and the consolidation of a stable and constant relationship with theclient.Nowadays, the challenge consists in the skill of enterprises to manage, through informationtechnologies and telecommunications, personalized services with a huge number of clients keepingeffective business relationships with each one of them.The Client Integrated Management and the NetworkThe economy globalization and the new environment challenges at an international level broughtabout consequentially an even faster market evolution with a necessary review of business economic,operative and organizational models: a change that is going towards the concept of the enterprisesintegration.The strong changes in technologies and competition environment, moreover, concern any kind offirm and the consequences are shown at any level of business from management to strategicgovernance.So, client relationships play a key role overall considering the development of technologies andcompetition forms generated till this moment. The development and the consolidation of a wide baseof faithful and cooperative clients, indeed, is considered one of the main resources of an enterprise;and not only for the contribute to the profit and loss account, but even for potential value the stablerelationship might generate.The main part of markets is characterized by a rapid obsolescence of technologies andcompetition differentiation policies, and even the competition advantage sources and the businesswealth forms are changing. The most important resource to determine the enterprise value is the‘customer relationship’. So, the expression ‘relationship capital” is utilized to indicate the stock oftrust, faithfulness and loyalty necessary to the enterprise to increase its competition skill and its marketvalue in the middle-long run.In such a scenario, the Internet constitutes no doubt a strong technology irregularity, modifyingtimes and procedures in many activities. The introduction of a new technology generates opportunities:innovative forms of client satisfaction and, sometimes, creation of new contacts; and consequentially,new markets and further profit sources. As it happened in the past, with the radical innovationintroduction, the cost analysis changes too, and the Internet has become a mean of production thatmakes firms obtain efficiency and savings in terms of time and money (overall for the supplyprocedures).This way, technology becomes a development driver and a propulsive factor for business;technology represents a stimulus to plan the market approach and not just a tool to enhance the firmproductivity, generating new ideas and entrepreneurship formulas.The network has also an extraordinary potential concerning the distribution channel, also becausethe network eliminates the distances between enterprise and client, it shortens the distribution chainand it narrows costs and time to market.16

For these reasons, the Internet diffusion is progressively changing the external environment andenterprises under the organization point of view; and while in the past informatics concerned just staffpositions, nowadays it becomes a widespread activity and it refers to every business functions startingfrom the management to the operative or strategic function.In brief, the network use is a fast and economical way to carry out successfully one’s ownbusiness and makes it evolve towards a more profitable method.The Internet is used by enterprises in several ways: from the simple information research on line,to the birth of an ever higher number of firm websites, to the on-line sale; from the e-mail use to moreelaborate applications such as the Customer Relationship Management.The Customer Relationship ManagementOn the inside of enterprises, the concept of customer care has been a very important issue fora long time; at the moment, the main elements of a business activity refer to understanding whichclient target to turn to, to study the best formulas in the aim of interesting potential purchasers and tokeep their faithfulness as time goes by.Customer purchases, indeed, are strictly correlated to the moment that follows the purchase, theservice, extremely necessary for client satisfaction. This way, the transaction becomes a complexoperation, composed of different moments, but correlated by the common goal to establish a profitablerelationship between the enterprise and its interlocutor-consumer.Typically, the marketing initiatives have been the instruments to reach this goal. But nowadays,the information technology has given to enterprises very powerful informatics instruments that, if wellused, can support the organization efficiently in opening towards its market. Any software solutioncreated in this aim refers to a specific kind of methodology, the Customer Relationship Managementapplications (CRM).The enterprise challenge, nowadays, consists in creating and keeping the value that is to detectnew profit opportunities, to make the sale process and the client management as more efficient aspossible, to apply oneself into the customer service. In this meaning, the Customer RelationshipManagement, as an interconnected whole of strategies, processes and technologies, represents the newbusiness opportunity for enterprises.The goal of CRM projects is to create profitable long run relationships with clients through threecombined activities: to create, build and care for the client, thus generating value.The CRM, therefore, can be defined as a wide ensemble of processes and technologies to managethe relationship with potential customers, consolidated customers and commercial partners in themarketing, sale and service sector, independently of the distribution channel. From this point of view,an effective CRM requires a uniform approach towards any relationship of the whole organization thathave to be shared at different enterprise levels (figure 2).1. FIRM GOALS1 …2 …3 …2. PROGRAMINITIATIVESProgramsParameters3. DEPARTMENTALPLANSMarketing Sales Service4. TECHNOLOGYT E C H N O L O G YFigure 2. Structure of a potential CRM systemSource: „Economia Aziendale”, Tramontana, Milano 1999.17

It must be specified that the enterprise, to implement a CRM system, first of all, has to define itsstrategic goals in the middle-long run (3-5 years): these could include sale, market quota or margingoals. This is a basic step even because the CRM projects have long-term perspectives, even if theycan be shared in different initiatives. Moreover, before implementing a CRM system, the enterprisepolicy should be clear, in order to identify if the company is client oriented, based on service leveldifferentiation, etc.These choices should lead to the second diagram of figure 2: the programme initiatives.Generally, programme initiatives have a middle term (1–1,5 years) and constitute the intermediate stepbetween the short-term operative actions and the long-term enterprise goals. In particular, someexamples of programme initiatives are ‘to concentrate the staff efforts on client base enlargement’, ‘tobuild the direct sale framework on virtual markets’ and ‘to improve the client satisfaction by 5 points’.These programmes, subsequently, are connected with specific parameters which provide accurateinformation about the improvement objective achievement. At the bottom of these programmeinitiatives there are the departmental plans that define processes and behaviours necessary for thedaily work within the enterprise. Concrete examples of departmental plans refer to the utilization of anautomatic answer system to e-mail, the implementation of an assistance service on the web site or thesimplification of call centre processes to reply to customer needs with reduced times. Often, insidea department, several principal processes might interest other departments, too; but organizations areable to coordinate and integrate the different processes at any structure level.Firm goals, programme initiatives and departmental plans, furthermore, are supported bytechnology that is employed to automate and implement processes and commercial initiatives.In general, the enterprise tends to carry out technology strategies at different levels classified asfunctional, departmental, partial CRM, CRM level; they indicate the vertical or horizontalcoordination degree and the enterprise effectiveness and efficiency degree.By creating this environment within an enterprise, it should be possible to develop and feed theeffective customer care.The CRM ArchitectureThe CRM architecture of the new, customer-oriented organization is constituted by processesdesigned around the client, rather than the marketing, the sales or other internal functions.Concisely, the CRM is in general composed by three main phases:1. Acquiring.2. Enhancing.3. Keeping.Each of them has a different impact on client relationships and it can be used to connect strictly theenterprise to the client life and activity (figure 3):– acquiring new clients, through the innovation and convenience improvement. Thevalorisation purpose to a customer consists in offering an innovative product together withan excellent assistance service;– enhancing the profitability of acquired clients replying to their information requestspromoting cross-selling and up-selling;– keeping the customer profitability stable, thanks to an effective problem solving and theservice adaptability to clients. The keeping strategy is based on the skill to offer what thecustomer desires rather than what the market wants.18

ACQUIRINGDifferentiation:- innovation- convenienceENHANCINGBundling:- cost reduction- client serviceKEEPINGAdaptability:- listen- new productsFigure 3. The three main phases of the CRM.Source: „E-business…”, Apogeo, 1999.All the CRM phases are correlated. This approach, moreover, forces the enterprise to modify theprocesses of client interaction, since the traditional organizational and functional frameworks tend toshare in closed departments the different activities of service function and customer care. Thisfragmentation, indeed, prevents the information to spread thoroughly within the organization, oftencreating obstacles to the relationship consolidation; and consequentially, the personalized service hasto face several difficulties, thus damaging the strictly relationship building.To avoid fragmentation, the enterprises with a high competitiveness margin have employed theirresources in the aim of achieving a CRM approach as more focused on clients as possible. The directconsequence of this strategy has been the growing trend towards an activity management carried out asan analytic integrated process (figure 4) that, crosswise, goes through any functional department.By intervening on these activities within CRM processes, enterprises can create a more efficientcommunication and they can improve the results for whole activity groups; having, in this way,a CRM framework composed by several procedural competences.The CRM as a Enterprise PhilosophySynthetically, the CRM is an ensemble of organizational and technological mechanismsconstituted in the aim of muffling the market instability through the best knowledge of environmentalvariables and, in particular, the market variables in order to anticipate the customer needs and makeproduction activity more stable and programmable.Moreover, it must be stressed that the CRM is not a new technology but a relative new businessstrategy: technology is just the mean through which the CRM operates on the inside and outside ofenterprises.Furthermore, effective databases together with good application software are the main elementsin planning a CRM activity, which, integrating other marketing tools, strengthens the brand policy,thus creating strong defence barriers to competition and recession times.CRM, therefore, is the new strategy implemented by enterprises in the aim of optimizing profitsthrough client satisfaction, involving processes, technologies and people.By considering these assumptions, it is easily understandable how enterprises will improve theirbusiness activity with the increasing penetration of CRM philosophies and the concomitant rise inpromoting the experiential and continuous-based relationships as the key to long-term profitability.19

CRM intelligence systemsAnalysis application:Tableau de bord,Scorecard, Scenarioanalysis, Data miningSoftware tools:Data reporting, Multidimensionalanalysis, Free query, Modelling,SimulationExternalsourcesTraditionalmanagementsystems andERPCustomerwarehouseCustomerdatabaseOperative actvities & support systems:- Operative marketing-Salling-Customer serviceFront office systems:- call centreInteractionchannels:PresenceVoiceWebMailPotential and acquired customer-agencies-web systemsFigure 4. A possible prospect of the analytic CRM architectureSource: “Innovazione e Tecnologie informatiche”, Bocconi ed., Milano 2006Used literature:1. Addis M.: L’esperienza di consumo. Analisi e prospettive marketing. Pearson, Milano 2005.2. Balestri: Economia Aziendale. Tramontana, Milano 1999.3. Barone M.: Advertising signalling effects for new brands. Iowa State University, Ames 2002.4. Costabile M.: Il capitale relazionale. McGraw-Hill, 2001.5. Farinet A., Ploncher E.: Customer Relationship Management: approcci e metodologie. Etas,Milano 2002.6. Flejterski S., Wahl P.: Ekonomia globalna. Difin, Warsaw 2003.7. Greenberg P.: CRM Customer relationship management. La tecnologia aiuta a miglioraree rafforzare le relazioni con i clienti. Apogeo, Milano 2001.8. Il Sole 24: Innovazione e Tecnologie informatiche. Bocconi, Milano 2006.9. Kalakota R., Robinson M.: E-business, come avviare una impresa di successo in Internet.Apogeo, 199910. Kotler Ph.: Principles of marketing. Prentice-Hall, Upper Saddle River NJ 2001.11. Kotler Ph.: Il marketing secondo Kotler. Il Sole 24 ore, 1999.12. Lambin J.J.: Le marketing strategique. II edition Mcgraw-Hill, Paris, 1989.13. Varaldo-Stanton: Marketing. Il Mulino, Bologna 1989.14. Wallace P.: La psicologia di Internet. Raffaello Cortina Ed., Milano2000.15. www.crm-forum.com16. www.crmguru.com17.www.crcitalia.it18.www.customermenagementforum.it20

SummaryIn the era of hi-tech and digital communication, the new challenge for enterprises is to createprofitable middle-long term relationship with clients developing new informatics platforms andapplication software.Customer Relationship Management is a relative new business strategy based on the correlationbetween customer satisfaction and technology improvement. Focusing on the end-consumer as themain element of business planning, CRM constitutes a real response to competition attacks andrecession times.In this paper, we try to present the main issues in planning a CRM activity describing itsarchitecture and the global effects on the integrated management scenario; stressing, finally, theimportance of understanding CRM as an enterprise philosophy which contributes to create long-termprofits.StreszczenieNOWY SPOSÓB ROZUMIENIA MARKETINGU – ZARZĄDZANIE RELACJAMIZ KLIENTEMW dobie nowoczesnej, cyfrowej komunikacji nowym wyzwaniem dla przedsiębiorstw jeststworzenie zyskownych, średnio i długookresowych relacji z klientami, rozwijając nowe platformyinformatyczne i programy komputerowe.Zarządzanie Relacjami z Klientem (CRM) jest stosunkowo nową strategią biznesu, bazującą nakorelacji pomiędzy satysfakcją konsumenta i postępem technologii. Skupiając się na końcowymodbiorcy jako głównym elemencie planowania biznesowego, CRM pozwala na odpowiedniąodpowiedź na agresywne działania konkurencji i na okresy recesji.W artykule zaprezentowano główne założenia w planowaniu działań CRM, przedstawiając icharchitekturę i globalne efekty na zintegrowane scenariusze zarządzania, podkreślając ważnośćrozumienia CRM jako filozofii przedsiębiorstwa, która przyczynia się do długoterminowych zysków.21

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Stanisław Flejterski 1ZMIANY W OTOCZENIU WSPÓŁCZESNYCHPRZEDSIĘBIORSTW BANKOWYCH„Bankowość i bankowanie to nigdy nie kończące się wyzwania”Banki komercyjne – pełniące z definicji rolę służebną wobec klientów instytucjonalnychi indywidualnych – określane są niekiedy mianem lustra, barometru, krwioobiegu, nerwu, serca,a nawet mózgu gospodarki. Spotyka się również takie określenia, jak „dobro publiczne” i „instytucjazaufania publicznego”, a także „specyficzne przedsiębiorstwo handlowe, handlujące głównie cudzymipieniędzmi”. Bank jest zatem i specyficzną instytucją, jak i specyficznym przedsiębiorstwem. Tadwoistość ról pełnionych w gospodarce ma niewątpliwie znaczenie z punktu widzenia działalnościbanków i ich relacji z szeroko rozumianym otoczeniem.Przegląd licznych pozycji literatury zagranicznej i polskiej, a także zwłaszcza analizadoświadczeń poszczególnych banków zagranicznych i rodzimych w ostatnich kilkunastu latach niedaje podstaw do określenia ponadczasowego panaceum na przetrwanie i widowiskowy rozwój banku,ze wzrostem jego wartości na czele. Brak takiego uniwersalnego sposobu nie oznacza jednak, że niejest w ogóle możliwa diagnoza, prognoza i terapia, tak odnośnie do strategii i taktyki, a także dokształtowania relacji z otoczeniem. Sukces rynkowy i finansowy przedsiębiorstwa bankowego zależyod wielu czynników ekonomicznych i pozaekonomicznych, obiektywnych i subiektywnych, a takżewewnętrznych i zewnętrznych. Bez wątpienia jedną z fundamentalnych determinant rozwoju bankujest systematyczne analizowanie i uwzględnianie zmian w otoczeniu.Współcześnie żyjemy w społeczeństwie globalnego ryzyka. Czasem twierdzi się, żenieprzewidywalność to jedyna rzecz, na którą zawsze można liczyć, a także, że nie ma nic bardziejpewnego niż ryzyko. Ryzyko towarzyszy działaniu ludzkiemu, w tym i działaniu banków od zawsze,jednak współczesne rodzaje ryzyka i zagrożenia różnią się w sposób istotny od zagrożeńwcześniejszych poprzez swoją globalność oraz nowoczesne przyczyny.Ryzyko i niepewność łączą się z każdą działalnością człowieka, przy czym niekiedy sąutożsamiane. Często jednak przyjmuje się w literaturze, że niepewność ma formę mierzalną lubniemierzalną, przy czym ryzyko jest to niepewność mierzalna, natomiast niepewność sensu stricto –niemierzalna. Ryzykiem jest zespół czynników, działań lub czynności, powodujących szkodę na cielealbo stratę materialną, bądź wywołujących inne straty. O ryzyku mówi się tylko wówczas, kiedynastępstwa są niepewne, zupełnie pewna strata nie jest ryzykiem 2 . Do głównych rodzajów ryzykanalezą: ubezpieczeniowe, ekonomiczne, kursu walutowego i stopy procentowej, produkcyjne, prawne(z wieloma odmianami), organizacyjne, polityczne, związane z nowymi technologiami i ekologią,medyczne i epidemiologiczne, farmaceutyczne, chemiczne, psychologiczne, socjologiczne, medialneryzyko środków przekazu, cywilizacyjne i kulturowe, filozoficzne, etyczne i religijne, siły wyższej,last but not least, ryzyko kredytowe, czyli ryzyko niespłacenia kredytu przez kredytobiorcę 3 .W innym ujęciu można wyróżnić następujące rodzaje ryzyk: konkurencji, kraju, kryminalnei oszustwa, ekonomiczne, środowiskowe, prawne, rynkowe, operacyjne, osobiste, polityczne, produktulub gałęzi przemysłu, utraty wizerunku, zasobów, technologiczne, wojny i terroryzmu, ponadto –najważniejsze z analizowanego tu punktu widzenia – ryzyko finansowe. Dzieli się ono na ryzykofinansowania, ryzyko walutowe i ryzyko stopy procentowej, ponadto na tzw. ryzyko kontrahenta(ryzyko kredytowe) 4 .W powyższym świetle za uprawnione można uznać takie obrazowe określenia współczesnychfinansów, jak „finanse wysokiej niepewności i ryzyka”, czy też „kruchy świat finansów”. Otoczenie1 Stanisław Flejterski – dr hab. prof. US, Zakład Bankowości i Finansów Porównawczych, Katedra Ekonomii Porównawczej,Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Uniwersytet Szczeciński.2 T.T. Kaczmarek: Ryzyko i zarządzanie ryzykiem. Ujęcie interdyscyplinarne. Difin, Warszawa 2005, s. 46–53.3 Ibidem, s. 56–90.4 J. Holliwell: Ryzyko finansowe. Metody identyfikacji i zarządzania ryzykiem finansowym. K.E. Liber, Warszawa 2001, s. 5.22

współczesnych przedsiębiorstw bankowych odznacza się wysokim stopniem zmienności, a przy tymzmiany w nim zachodzące są trudno przewidywalne. Choć wiedza jest duża, a może i coraz większa,to przecież współczesna nauka finansów nie zawsze dostarcza zarządom przedsiębiorstw bankowychjednoznacznych odpowiedzi na konkretne pytania. Żyjemy w epoce chaosu, co oznacza, że wzrastaogólny poziom ryzyka, czyli stopnia nieprzewidywalności przyszłych zdarzeń. Zadaniem szerokorozumianej nauki finansów coraz bardziej staje się identyfikowanie zagrożeń, ich hierarchizacja, ocenaprawdopodobieństwa wystąpienia, oszacowanie ewentualnych szkód oraz kosztów zapobieżenia.Ważną rolę odgrywa i odgrywać będzie monitorowanie oparte na systemach wczesnego ostrzegania,rozumianych jako instrument umożliwiający oszacowanie prawdopodobieństwa upadku banku lubwystąpienia kryzysu w sektorze bankowym. W rachubę wchodzą głównie systemy ratingówbankowych typu CAMELS i CAMEL, systemy analiz opartych na wskaźnikach finansowychi porównaniach z grupą bliźniaczą, systemy wszechstronnej oceny ryzyka bankowego typuCAMELBCOM, ponadto modele statystyczne szacujące ocenę ratingową lub prawdopodobieństwo jejobniżenia, szacujące prawdopodobieństwo upadku lub dalszego funkcjonowania banku, określająceoczekiwaną stratę 5 .Zachowanie poszczególnego przedsiębiorstwa bankowego (często jest ono fragmentem grupybankowo-finansowej lub konglomeratu) jest wypadkową wielu czynników rozmaitej natury. Należą donich – poza zmianami poziomu i struktury zapotrzebowania na usługi bankowe – takie tendencje, jak:globalizacja, intemacjonalizacja, multinacjonalizacja, koncentracja, uniwersalizacja, specjalizacja,deregulacja, sekurytyzacja, dezintermediacja, konkurencja (rys. 1). Chociaż na szczegółoweomówienie zasługiwałaby bez wątpienia każda z tych tendencji, to ze względu na szczupłe ramyniniejszych rozważań skupiono się jedynie na kwestii konkurencji.Współczesny sektor bankowy, głównie w państwach wyżej rozwiniętych (z Polską włącznie),jest coraz bogatszym, często zmieniającym się supermarketem, a niekiedy nawet hipermarketem,„zbiorem stoisk i półek”: instytucji finansowych oraz dóbr i usług. Klient instytucjonalny (firma,gmina itp.) oraz indywidualny rozporządza dość dużą, czasem wręcz pełną, swobodą wyboru,zarówno instytucji finansowych, jak i dóbr czy usług finansowych. Cechą współczesnego sektorabankowo-finansowego jest wysoki poziom konkurencji. Można wręcz stwierdzić, że z tak silnąkonkurencją banki nie spotkały się nigdy wcześniej. Rywalizacja ma miejsce zarówno wewnątrzsektora bankowego (konkurencja między poszczególnymi bankami, choćby walka o najbogatszychklientów) oraz między sektorem bankowym a sektorem instytucji para- i pozabankowych.Nie sposób przecenić roli konkurencji jako ważnego instrumentu i zasadniczego wymiaru życiagospodarczego. W światowej literaturze ekonomicznej, zarówno z zakresu makro- jaki mikroekonomii, wielokrotnie ukazywane były fundamentalne zalety konkurencji jako siły napędowejwzrostu i źródła innowacyjności, kreatywności, wzrostu efektywności, poziomu dobrobytu etc.Zdaniem niektórych autorów, wraz z rozwojem kapitalizmu oraz pod wpływem myśleniaekonomicznego, konkurencja w życiu gospodarczym upodabnia się do procesu „wykańczania”konkurentów. Współcześnie, w tzw. „nowej erze konkurencji” konkurencyjność uzyskała statusuniwersalnego credo, status ideologii, przestała być środkiem, zaczęła być imperatywem, celemkażdego przedsiębiorstwa i każdego kraju.Powyższą generalną opinię można niemal w całości odnieść do przemysłu usług finansowychi jego dwóch składowych części: sektora bankowego oraz sektora instytucji para- i pozabankowych.Konkurowanie o pozycję na rynku finansowym, o przetrwanie i rozwój, jest bez wątpieniaimperatywem i celem każdego przedsiębiorstwa finansowego. W innym ujęciu chodzi więco rywalizację instytucji finansowych, pozyskiwanie depozytariuszy i inwestorów oraz kredytobiorców,pożyczkobiorców, leasingobiorców itp.5 Zob. K. Kaukiel: Przegląd zagranicznych systemów wczesnego ostrzegania. „Bezpieczny Bank” 2006, nr 1, s. 71–95.23

Ogólnoekonomicznewarunki ramoweZaawansowanetechnologieinformatycznei telekomunikacyjneCzynnikiprawno-regulacyjnePopyt na usługi(zmiany ilościowei jakościowe)Bankowe, para- i pozabankowe instytucje finansowe świadczące usługi finansowe(globalizacja, intemacjonalizacja, multinacjonalizacja, koncentracja, uniwersalizacja, specjalizacja,deregulacja, sekurytyzacja, dezintermediacja, konkurencja)PRODUKTYI USŁUGIFINANSOWEOdbiorcy produktów i usług finansowych(klienci instytucjonalni i indywidualni: kredytobiorcy, depozytariusze, inwestorzy etc.)Rys. 1. Główne czynniki wpływające na instytucje finansoweŹródło: opracowanie własne na podstawie D.R. Fraser, L.M. Fraser: Ocena wyników działalności banku komercyjnego. ZwiązekBanków Polskich, Warszawa 1986, s. 14–23 oraz J.A. Bikker, J.W.B. Bos, Trends in Competition and Profitability in theBanking Industry: A Basic Framework. SUERF Studies, Vienna 2005, No. 2, s. 35–41.Współczesny klient instytucji finansowej, zarówno firma, jak i klient indywidualny, nie działaw próżni, a w zmieniającym się otoczeniu bankowo-finansowym, zarówno zagranicznym, jaki krajowym. Częściami tego otoczenia są z jednej strony różnorodne instytucje finansowe, z drugiejzaś instrumenty finansowe. Współcześni klienci, zarówno instytucjonalni, jak i prywatni, mają lubpotencjalnie mogą mieć do czynienia z coraz bogatszym spektrum alternatywnych instytucjii instrumentów. Klienci stawiani są przed koniecznością wyboru (a ściślej wybierania) zarównoodpowiednich – wiarygodnych i nowocześnie działających – instytucji finansowych, jaki atrakcyjnych, efektywnych instrumentów finansowych, służących bądź to pozyskiwaniu (podmiotydeficytowe) bądź pomnażaniu środków finansowych (podmioty nadwyżkowe). Wzbogacaniu polawyboru, zarówno w dziedzinie instytucji jak i instrumentów, towarzyszy tendencja do zmniejszaniaroli bankowego pośrednictwa finansowego na rzecz instytucji para- i pozabankowych. Mamy więc doczynienia z procesem erozji pozycji zarówno klasycznego (tradycyjnego) banku komercyjnego(depozytowo-kredytowo-rozliczeniowego), jak i całego sektora bankowego, który może stać sięw średnim i długim okresie „branżą” schyłkową. W tym kontekście niekiedy stadium to określane jestmianem „zmierzchu tradycyjnych świątyń bankowości” lub „ery postbankowości”.Współczesny klient zainteresowany pozyskiwaniem i pomnażaniem kapitału nie jest już„skazany” ani na dany bank (jest bowiem na ogół sporo banków-konkurentów), ani na bank w ogóle(poza bankami są bowiem coraz liczniejsze instytucje para- i pozabankowe). Firma (mała,w większym stopniu średnia, a tym bardziej duża) zainteresowana pozyskaniem środków finansowychnie jest „skazana” wyłącznie na kredyt bankowy, ma bowiem potencjalnie do dyspozycji sporo innychźródeł, form i instrumentów finansowania; dotyczy to również sposobów pomnażania kapitałuw „sposób nietradycyjny”, tzn. nie tylko poprzez klasyczne, terminowe lokaty bankowe, ale i poprzezfundusze inwestycyjne.24

Na tym tle, uwzględniając ponadto istnienie strukturalnej nadwyżki potencjału usługfinansowych nad popytem (niejednokrotnie wspomina się o „przeinwestowaniu” sektora bankowegooraz zjawisku tzw. „overbanking”), można sformułować ogólną opinię, że funkcjonujący na rynkufinansowym tradycyjny bank komercyjny znajduje się obecnie (a tym bardziej w dającej sięprzewidzieć przyszłości) raczej w trudnej sytuacji. Obecnie role są odwrócone: to banki znajdują sięw sytuacji „łowców atrakcyjnych kredytobiorców” („competition for loans”), konkurując o nichz innymi bankami, to samo dotyczy poszukiwania atrakcyjnych lokatobiorców („competition fordeposits”).Stan ten jest bez wątpienia dogodny dla potencjalnych kredytobiorców instytucjonalnych, firmdysponujących odpowiednią wiarygodnością i zdolnością kredytową oraz adekwatnym poziomemzabezpieczeń. Takie firmy mogą wybierać najbardziej atrakcyjne oferty kredytowe proponowaneprzez banki, kierując się zarówno warunkami cenowymi, wymaganiami banku co do zabezpieczeniakredytu, ponadto długością czasu niezbędnego danemu bankowi na podjęcie decyzji kredytoweji udostępnienie kredytu. W mniej uprzywilejowanej sytuacji znajdują się banki komercyjne –potencjalni kredytodawcy. Trzeba też podkreślić, że liczba banków konkurencyjnych – mimo fuzjii przejęć – nadal jest dość znaczna, a liczba firm potencjalnie atrakcyjnych w gruncie rzeczyograniczona (z kręgu firm atrakcyjnych trzeba w praktyce wyłączyć mikro- i małe firmy, a tymbardziej firmy nowo założone).Wysoki lub niski poziom konkurencyjności nie jest dany żadnemu krajowi, również branży czysektorowi, na stałe, nieprzypadkowo niejednokrotnie wspomina się o erozji poszczególnych źródełprzewagi konkurencyjnej. Konkurencyjność jest kategorią względną, ujawnia się przez porównaniez produktami (usługami) innych przedsiębiorstw (sektorów, krajów). Poziom konkurencyjnościpodlega szybkim zmianom w czasie. Dzisiejsza względna przewaga jutro może przekształcić sięwe względne zacofanie. Jeśli wysiłek danego przedsiębiorstwa finansowego jest mniejszy od wysiłkukonkurentów, a otoczenie (warunki ramowe) mniej sprzyjające, wówczas mają miejsceprzegrupowania w rankingach. Dobrą ilustracją tej zależności są konstatacje autorstwa znanegoszwajcarskiego bankiera 6 , który napisał m.in., że „...natura nie zna zastoju, wszystko albo się staje,albo zamiera. Zastój jest cofaniem się. W międzynarodowej walce konkurencyjnej nic nam nie będziedarowane. Instytucje finansowe, które nie rozpoznają ... znaków czasu, będą wyeliminowane”.Trafne odczytywanie „znaków czasu” pojawiających się stale na nowo w otoczeniuwspółczesnych przedsiębiorstw bankowych jest fundamentalnym zadaniem ich rad nadzorczychi zarządów. Chodzi między innymi o respektowanie praktycznych rekomendacji wynikającychz analizy tzw. kluczowego audytorium przedsiębiorstwa bankowego (rys. 2).i 32.6 Zob. H. Vontobel: Nie zaksięgowane rozważania bankiera. Towarzystwo Wydawnicze i Literackie, Warszawa 1997, s. 2825

Klienci (Customers):Dostawcy (Customers):− jasne kryteria wyboru,− partnerstwo,− rozwiązania zadowalające dlaobu stron.− odpowiednia jakość świadczonychusług,− zaufanie,− rozsądne ceny.−−−Personel wewnętrzny(Internal staff):znajomość personelu,szanse rozwoju,system nagród.Potencjalne zatrudnienie(Potential employees)PRZEDSIĘBIORSTWOBANKOWEŹródła informacji(Referral sources):− popyt na pracę,− stworzenie wizerunku bankujako najlepszegopracodawcy,− miłe traktowanie.Wpływający na działalność banku(Influencers):−−−rzetelne,rozpoznawalne,przedstawiane w czytelnysposób.− właściciele,− rząd i przepisy prawne.Rys. 2. Kluczowe audytorium przedsiębiorstwa bankowegoŹródło: M. McDonald, A. Payne, Marketing Planning for Services. Butterworth-Heinemann, Oxford 1996, s. 53.Najważniejszą częścią tego audytorium byli, są i będą klienci. Dążenie do ich pozyskaniai utrzymania – zgodnie z regułami gry znanymi w nowoczesnym marketingu usług – pozostawaćbędzie zawsze w centrum uwagi prezesów i dyrektorów przedsiębiorstw bankowych. Nie ulegawątpliwości, że jest to zarówno rzemiosło, jak i trudna, a może i coraz trudniejsza sztuka.Wykorzystana literatura (wybór):1. Bankowość. Red. W.L. Jaworski, Z. Zawadzka. Poltext, Warszawa 2004.2. Bueschgen H.E.: Przedsiębiorstwo bankowe. Poltext, Warszawa 1997.3. Capiga M.: Kapitał klienta banku. Wybrane aspekty zarządzania i oceny. Twigger, Warszawa2005.4. Drucker P.F.: Skuteczne zarządzanie. PWN, Warszawa 1996.5. Flejterski S.: Podstawy metodologii finansów. Elementy komparatystyki. Wydawnictwo NaukoweUS, Szczecin 2006.6. Funkcjonowanie współczesnego banku. Red. A. Janc, A. Krymarys-Balcerzak. WydawnictwoAE w Poznaniu, Poznań 2004.7. Heffernan S.: Modern Banking. John Wiley&Sons, Chichester 2005.8. Koch T.W.: Bank Management. The Dryden Press, University of South Carolina 1995.9. Kosiński B.: Zarządzanie przedsiębiorstwem bankowym. Poltext, Warszawa 1997.10. Miklewicz Z., Pluskota P., Świecka B.: Usługi bankowe. W: Współczesna ekonomika usług.Red. S. Flejterski, A. Panasiuk, J. Perenc, G. Rosa. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa2005.11. Payne A.: Marketing usług. PWE, Warszawa 1994.12. Solarz J.K.: Zarządzanie strategiczne w bankach. Poltext, Warszawa 1997.26

StreszczeniePrzetrwanie i sukces przedsiębiorstwa bankowego zależy od czynników ekonomicznychi pozaekonomicznych, obiektywnych i subiektywnych, a także wewnętrznych i zewnętrznych.W pracy podjęto próbę zaprezentowania wpływu zmieniającego się otoczenia zewnętrznego nadziałalność współczesnych przedsiębiorstw bankowych. Najważniejszą częścią kluczowegoaudytorium banku byli, są i będą klienci. Dążenie do ich pozyskania i utrzymania – zgodniez regułami gry znanymi w nowoczesnym marketingu usług – pozostawać będzie zawsze w centrumuwagi prezesów i dyrektorów przedsiębiorstw bankowych. W warunkach silnej konkurencji jest tozarówno rzemiosło, jak i trudna, a może i coraz trudniejsza sztuka.SummaryCHANGES IN THE ENVIRONMENT OF THE CONTEMPORARY BANKING COMPANIESExisting and prosperity of banking companies depend on many factors: economic and noneconomic,objective and subjective and also internal and external. In this paper the impact of changingexternal factors on activity of modern banks are presented. The most important part of key field ofbank’s interest were, are and will be the customers. The strive to acquire and keeping customers –according to the rules known in modern service marketing – will always be in the center of banks’managers and presidents interest. In the conditions of tough competition it is both a „craft” anda difficult (and maybe more and more difficult) „art”.27

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Barbara Iwankiewicz-Rak 1MARKETING SPOŁECZNY W KSZTAŁTOWANIUWIZERUNKU ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH 2WprowadzenieZasady społecznej gospodarki rynkowej, adaptowane w krajach demokratycznych, służąoptymalizacji zaspokojenia potrzeb społeczeństwa i prowadzą do zrównoważonego rozwoju.Specyficznymi podmiotami tego sposobu gospodarowania są organizacje pozarządowe, których rangaw procesach świadczenia usług społecznych i integracji społeczeństwa stale rośnie. Obecnie w Polscezarejestrowanych jest ponad 45 tys. stowarzyszeń i ponad 7 tys. fundacji. Wśród nich, ponad 4 tys.posiada status organizacji pożytku publicznego 3 .Organizacje pozarządowe to prywatne podmioty prowadzące działalność niezarobkową, którasłuży zaspokajaniu potrzeb całego społeczeństwa lub pojedynczych osób. Tworzone są jako efektinicjatywy społecznej w tych dziedzinach usług, które są nieatrakcyjne dla sektora komercyjnego,a z których sektor publiczny wycofał się ze względu na trudności finansowania i niemożnośćzapewnienia należytej jakości ich świadczenia.Sposób powoływania tych organizacji i fakt korzystania z finansowania zewnętrznego powoduje,że ich działalność zależy od woli, hojności i poparcia społeczeństwa, a także realizacji zasadypomocniczości przez organy władz publicznych 4 . Konsekwencją tego jest konieczność kształtowaniai doskonalenia więzi pomiędzy organizacjami pozarządowymi a otoczeniem wewnętrznymi zewnętrznym, co warunkuje pomyślną realizację ich celu i misji. Służą temu działania w zakresiemarketingu, a głównie public relations, których zadaniem jest prezentowanie społecznej roliorganizacji i kreowanie wizerunku, oczekiwanego przez społeczeństwo.Działania marketingu społecznegoOrganizacje non-profit mają zróżnicowane otoczenie klientów (tj. konsumentów, kuratorów,dobrodziejów i całe społeczeństwo), charakteryzujące się odmiennymi preferencjami 5 . Stanowi towyzwanie dla tych organizacji w zakresie identyfikacji potrzeb i oczekiwań wymienionych grupinteresariuszy, a także kreowania zróżnicowanego produktu, usługi, idei, spełniającego wymaganiarynku docelowego. Sukces tych organizacji uwarunkowany jest przyjmowaniem orientacjimarketingowej w zakresie realizacji ich podstawowych zadań, tj.:– oferowanie dóbr i usług zaspokajających potrzeby społeczeństwa,– kształtowanie zachowań konsumentów, społeczeństwa obywatelskiego,– pozyskiwanie od społeczeństwa jego czasu i pieniędzy (fundraising, wolontariat).W tych obszarach, kryterium oceny podejmowanych decyzji i działań stanowi interes społeczny.To powoduje potrzebę adaptacji marketingu społecznego w procesie rozpoznawania, kształtowaniai zaspokajania potrzeb 6 .Koncepcja społecznego marketingu opublikowana została w 1970 roku, po przedstawieniuprzez Ph. Kotlera szerokiej koncepcji marketingu, gdzie wykazane zostały cechy produktu1 Barbara Iwankiewicz-Rak – dr hab. prof. AE, Katedra Badań Procesów Usługowych, Instytut Marketingu, AkademiaEkonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu.2 Opracowano w ramach realizacji projektu badawczego KBN2 HO2D 031 25 „Organizacje pozarządowe jako podmioty rynkuusług społecznych – identyfikacja obszarów decyzji rynkowych i procesów zarządzania.” Kierownik projektu B. Iwankiewicz-Rak.Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu.3 Warunkiem uzyskania statusu organizacji pożytku publicznego jest wpis organizacji pozarządowej do Krajowego RejestruSądowego. Zob. Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r.4 Zob. M. Rymsza, A. Hryniewiecka, P. Derwich: Zasada pomocniczości państwa a Ustawa o działalności pożytku publicznegoi wolontariacie. W: Współpraca sektora obywatelskiego z administracją publiczną. Red. M. Rymsza,. ISP, Warszawa 2004, s. 172.5 B. Iwankiewicz-Rak: Marketing organizacji niedochodowych. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wroclaw 1997, s. 88i dalsze.6 P. F. Drucker: Managing the Non-Profit Organization. Butterworth Heinemann, Oxford 1997, s. 111 i dalsze.28

marketingowego jako idei, osoby i organizacji wraz z warunkami wymiany na tzw. nietradycyjnymrynku 7 .Społeczny marketing 8 jest efektywnym i skutecznym sposobem zarządzania produktami zarównomaterialnymi, jak i abstrakcyjnymi – czyli ideami. W procedurach decyzyjnych nakazuje dostrzeganiepotrzeb i oczekiwań oraz formułowanie specjalnej oferty generującej wyizolowanie zewnętrznychcech tzw. produktu społecznego. Celem strategii marketingu społecznego jest zmiana zachowańspołecznych poprzez transmisję idei do społeczeństwa, a nie pojedynczych konsumentów. W tensposób następuje propagowanie wzorów zachowań i postaw oraz rozwijanie ważnych społeczniepotrzeb.Marketing społeczny jest bliski koncepcji marketingu idei, którego celem jest maksymalizowaniełatwości przyswajania idei, jak również zmiany świadomości i docelowych zachowań grupspołecznych. Wykorzystuje się tu zasadę, że społeczne problemy wywołują potrzebę zmianspołecznych; aby jednak następowały one w pożądanym kierunku, wymagają sterowania i kontroli.Sprawne zaprojektowanie, wdrożenie i kontrola programów społecznych, mających na celu transferidei do społeczeństwa, wywołuje oczekiwane zmiany postaw i zachowań społecznych.W marketingu społecznym tradycyjne narzędzia marketingowe ulegają transformacjii modyfikacji. Przykładowo, miejsce ceny zajmują koszty społeczne, dystrybucji – dostępność,a produkt ustępuje miejsca idei wyrażającej myśl, wiedzę lub wyobrażenie, w której propagowaniudużą rolę odgrywa public relations, ale także autorytety, fanatycy, charyzmatycy i lobbyści 9 .W szczegółowym ujęciu narzędzia marketingu społecznego, w aspekcie działań organizacjipozarządowych, obejmują problemy w zakresie: 10– kreowania oferty – idei,– kształtowania cen – kosztów społecznych,– dystrybucji – zabezpieczenia dostępności,– komunikacji – głownie public relations i reklama społeczna.Przykładem zastosowania marketingu i kreowania idei mogą być prowadzone przez teorganizacje akcje propagujące zdrowy i higieniczny tryb życia czy potrzebę ochrony środowiskanaturalnego człowieka, lub niesienia pomocy potrzebującym.Zarządzanie „kosztami społecznymi” w marketingu społecznym oznacza podejmowanie działańmających na celu doprowadzenie do zmian społecznych, które ograniczą lub zahamują negatywneprocesy w środowisku społecznym. Pożądany efekt jest możliwy do osiągnięcia przez edukacjęspołeczeństwa, uświadamianie problemu i zachęcenie do współpracy dla ograniczenia szkodliwychefektów zewnętrznych lub zintensyfikowania pozytywnych. Z drugiej strony ważne są także działaniaograniczające koszty społeczne samej kampanii marketingu społecznego. Może temu służyćorganizowanie dogodnych i dostępnych form komunikacji i fundraisingu oraz wykorzystywaniesponsoringu jako źródła finansowania akcji społecznych.W marketingu społecznym kanały dystrybucji służą przekazywaniu informacjiz wykorzystaniem różnych nośników komunikacji; ważnym zadaniem jest osiąganie dostępności ideidla wszystkich interesariuszy. Przydatne okazują się media, Internet, telefonia komórkowa, a takżepośrednicy, tj. inne organizacje pozarządowe, dziennikarze, firmy biznesu, grupy opiniotwórczei nacisku.Komunikacja społeczna 11 w odniesieniu do marketingu społecznego ma na celu uświadomieniepotrzeby zmian systemu wartości i doprowadzenie do tego. Efektywnymi instrumentami są publicrelations i publicity. Spełniają one oczekiwania dotarcia do dużej liczby odbiorców. Zasadą promocjijest takie jej prowadzenie i zaplanowanie, by brali w niej udział nie tylko członkowie organizacji nonprofit, interesariusze, lecz także cała społeczność lokalna lub globalna.Praktyka wskazuje, że organizacje niedochodowe nie prowadzą samodzielnie szerokozakrojonych akcji społecznych, z wykorzystaniem pełnego zestawu narzędzi marketingowych. Barierę7 Ph. Kotler, S.J. Levy: Broadening the Concept of Marketing. „Journal of Marketing” January 1969, s. 10, Ph. Kotler,G. Zaltman: Social Marketing: an Approach to Planned Social Change. „Journal of Marketing” July 1971.8 Zob. Ph. Kotler, E. L. Roberto: Social Marketing. Strategies for Changing Public Behavior. Macmillan Publishers, London1989, s. 3 i dalsze.9 S.H. Fine: The Marketing of Ideas and Social Issues. New York Praeger Scientific Publisher 1981, s. 23 i dalsze; Ph. Kotler,|G. Zaltman: Social Marketing an Approach…op. cit., s. 48 i dalsze.10 Zob. B. Iwankiewicz-Rak: Społeczny marketing w praktyce organizacji pozarządowych. W: Społeczna rola współczesnegomarketingu. Red. T. Kamiński, W. Pomykało. Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Informatyczna, Warszawa 2004, s. 61–73.11 Zob. Komunikowanie się w marketingu. Red. H. Mruk. PWE, Warszawa 2004, s. 135, 153 i dalsze.29

stanowią wysokie koszty, a także względy psychologiczne i etyczne. Ich problemy i trudnościfinansowe ograniczają możliwości podejmowania przez nie akcji propagandowych. Oczekują zatempomocy od firm biznesu lub agencji reklamowych, które dla prestiżu lub w trosce o własny wizerunekpodejmują z nimi współpracę w kształtowaniu oferty organizacji non-profit i środowiska społecznego,zgodnie z przyjętą misją.Przykładowe problemy społeczne, które wywołują potrzebę działania i są motorem kreowaniazwiązków i współpracy biznesu oraz mediów z organizacjami non-profit to 12 :– nieprzestrzeganie praw człowieka, a szczególnie dzieci (przemoc w rodzinie),– narażanie lub lekceważenie zdrowia lub bezpieczeństwa klientów/pracowników,– dyskryminacja (rasowa, płciowa, niepełnosprawnych),– łamanie praw konsumenckich,– stosowanie nieetycznych praktyk marketingowych,– niewłaściwe posługiwanie się danymi osobowymi,– zachowania niehumanitarne,– działania nieekologiczne, brak troski o środowisko naturalne,– mobbing.Przykładem wykorzystania public relations w promocji postaw prospołecznych może być rozwójakcji propagowania idei „potrzeby niesienia pomocy chorym dzieciom”, połączonej z gromadzeniemfunduszy na sprzęt medyczny przez Fundację „Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy”. W tymwypadku trafnie dobrany cel przedsięwzięcia, a także charyzma i zaangażowanie twórcy pomysłuwyzwoliły nie tylko aktywność społeczeństwa, ale także mediów i biznesu, którzy bezpłatnie oferująswoją pomoc i poparcie. Patronat medialny i nagłaśnianie tej idei przez środki masowego przekazu,a także prezentowanie efektów zbiórki, uwiarygodniają akcję i umożliwiają kontrolę społeczeństwanad jej przebiegiem. Są rękojmią, że zgromadzone fundusze będą uczciwie rozdysponowane. Jest toprzykład, gdy relacje firmy z mediami oraz środowiskiem społecznym i biznesu, można traktowaćjako czynnik sukcesu przedsięwzięcia.Kreowanie wizerunkuPrzychylność środowiska względem działań organizacji pozarządowych przejawia sięw akceptacji ich celów, ale też misji i sposobów działania. Jej efektem jest udzielanie pomocyi wsparcia organizacji w formie darowizn, sponsoringu, wolontariatu, promocji oraz lojalnościpracowników i członków organizacji w procesie realizacji celów.Duże znaczenie ma dobrze sformułowana misja, która ukazuje cele i sposoby działaniaorganizacji i ma motywujące znaczenie dla otoczenia, bowiem przesłanie zawarte w misji istotniekreuje wizerunek organizacji. Organizacje pozarządowe w procesach pozyskiwania poparcia dlaswoich działań lub idei, przekazują opinii społecznej informacje o swoich osiągnięciachi zamierzeniach. Prezentują swoją kulturę i tożsamość, gdy eksponują społeczną misję. W ten sposóbkreują wizerunek, czyli obraz organizacji, który tworzy się w świadomości osób korzystającychz usług, fundatorów, wolontariuszy, członków organizacji, pracowników, społeczeństwa, administracjirządowej, grup nacisku, liderów opinii publicznej, dostawców itp. 13 . Warunkiem utrzymaniastabilnego i korzystnego wizerunku w dłuższych okresach jest dbanie o tożsamość organizacjii wyróżniające ją kompetencje i atuty.W tym ujęciu wykreowany wizerunek jest rezultatem porównania i konfrontacji oczekiwańi potrzeb organizacji z jej partnerami, czyli korzystającymi z jej usług, oraz innymi organizacjamii podmiotami, które mają wpływ na jej funkcjonowanie tworząc środowisko społeczne 14 .W efektywnych działaniach public relations dostrzega się bowiem proces wymiany informacjizagregowanych w wizerunku na pożądane postawy i reakcje odbiorców, tj. grup docelowych. Gdywizerunek organizacji pozarządowej w środowisku identyfikowany jest z: dobroczynnością,humanizmem, odpowiedzialnością społeczną, kompetencją i partnerstwem, to przekłada się nalojalność, partnerstwo i oddanie wewnętrznych grup otoczenia. Natomiast w środowisku zewnętrznym12 A. Łaszyn: Firma społecznie odpowiedzialna. „Marketing w Praktyce” 2002, nr 7, s. 38.13 Zob. K. Wojcik: Public Relations od A do Z. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997 oraz E. Cenker: Public Relations.Wydawnictwo WSB, Poznań 2002, s. 42.14 K. Miller: Issues Management: The link Between Organizations Reality and Public Perception. „Public Relations Quarterly”Summer 1999, s. 5 i nast.30

wywołuje reakcje w postaci: wsparcia, akceptacji celów, pomocy wolontariuszy, korzystnych postawwobec potrzeb organizacji.W procesie podejmowania działań w zakresie public relations, służących kształtowaniuwizerunku trzeba zatem dążyć do zgodności misji organizacji z kreowanym wizerunkiemi oczekiwaniami wszystkich grup docelowych 15 .Na wizerunek organizacji pozarządowej duży wpływ może mieć także osobowość jej założycieli,lidera lub patrona. Oni bowiem uwiarygodniają cechy działań organizacji niedochodowych, a także są„rękojmią”, że uzyskana przez organizacje pomoc od społeczeństwa będzie prawidłowo wykorzystana.Mamy tu do czynienia ze zjawiskami przenoszenia cech charakterystycznych organizacjiz przeszłości na teraźniejszość i przyszłość oraz z „rozciąganiem” ukształtowanego w przeszłościwizerunku osoby (patrona, autorytetu moralnego) na organizację, której ona przewodzi lub którejpatronuje 16 .ZakończenieZasygnalizowane w artykule problemy adaptacji marketingu społecznego i kreowania wizerunkuprzez organizacje pozarządowe ukazują potrzebę współdziałania tych organizacji z całymśrodowiskiem interesariuszy. Współpraca ta przybiera często formę partnerstwa, co jest atutem tychorganizacji w realizacji celów i zdobywaniu znaczącej pozycji na rynku. Przekształcaniekorzystających z usług, pracowników, wolontariuszy i fundatorów w lojalnych sympatyków gotowychnieść pomoc organizacji jest ważkim czynnikiem i warunkiem ich sukcesu społecznego.StreszczenieOrganizacje pozarządowe adaptują marketing społeczny oraz idei. Głównymi problemami ichdecyzji są rozpoznanie potrzeb klientów, świadczenie usług i współpraca z całym środowiskieminteresariuszy. Współpraca ta przybiera często formę partnerstwa, co jest atutem tych organizacjiw realizacji celów i zdobywaniu znaczącej pozycji na rynku. Przekształcanie korzystających z usług,pracowników, wolontariuszy i fundatorów w lojalnych sympatyków gotowych nieść pomocorganizacji jest ważkim czynnikiem i warunkiem ich sukcesu społecznego.SummarySOCIAL MARKETING IN IMAGE CREATION OF NON GOVERNMENTALORGANIZATIONSNon governmental organizations adapt social and idea marketing. The main decision problems ofthe organizations are recognition of clients needs, provide services and cooperation with stakeholders.The cooperation often become partnership what is advantage of the organizations improving fulfillingthe aims and to gain significant position in the market. Conversion clients, workers, volunteers andfounders into loyal supporters willing to aid organization is important factor and clause of socialsuccess15 Zob. A. M. Nikodemska-Wołowik: Zabłysnąć wizerunkiem firmy. „Marketing w Praktyce” 2004, nr 12; A. M. Nikodemska-Wołowik: Corporate identity – wizja czy badanie? „Marketing w Praktyce” 2005, nr 1, s. 29.16 Zob. Akademia samorządowego wizerunku. Red. D. Tworzydło. Infor, Warszawa 2005, s. 111 i nast.31

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Andrzej Kowalkowski 1STRATEGIA MARKETINGOWADLA WYBRANEJ KOPALNI KRUSZYWWstępMarketing to wiedza bardzo szeroka, począwszy od znajomości psychiki człowieka doznajomości realiów rynku. Jest wiedzą trudną, gdyż jej istota oparta jest na rozważaniachabstrakcyjnych takich jak: segmentacja rynku, pozycjonowanie produktu, analiza zachowań klientaczy ocena globalnej sytuacji w branży. Jego ważność wynika z tego, że sukcesy firm w znacznymstopniu uzależnione są od przeprowadzonych analiz marketingowych 2 .Natomiast pojęcie strategia marketingowa jest jednym z najmniej klarownych i najczęściejnadużywanych pojęć w świecie biznesu. Przedsiębiorstwa mają swoje strategie: rozwoju, finansowe,produkcyjne i oczywiście strategie marketingowe. W dziedzinie marketingu mówi się o strategiach:wejścia na rynek, penetracji rynku, utrzymania udziałów w rynku, ale też o strategiach: produktu, cen,dystrybucji, promocji czy wyborów środków reklamy 3 .Czym zatem jest strategia marketingowa? W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele definicjiją określających, a raczej opisujących jej wpływ na działalność firmy i jej przyszłość. Przyjęto zatem,że strategia marketingowa to plan, który określa długookresowe cele i zamierzenia przedsiębiorstwadla uzyskania efektywnego wzrostu firmy oraz skutecznego wykorzystania swoich sił w relacji doposzczególnych konkurentów na rynku.Poprawna strategia powinna być sporządzona przy zachowaniu następujących jej cech: ciągłości,kompletności, spójności, elastyczności i realności. Kształtowanie strategii marketingowej polega więcna podejmowaniu decyzji, co i jak przedsiębiorstwo ma zrobić zanim rozpocznie działanie na rynku,jak w przyszłości utrzymać pozycję na rynku. Musi zatem zdecydować się na prowadzenieokreślonych działań, które wcześniej powinny być prawidłowo przygotowane.Cel i metoda badańCelem niniejszego opracowania jest okreśłenie strategii marketingowej dla nowych produktówżwirowni i nowego sposobu jej działania. Każde przedsiębiorstwo działające w gospodarce rynkowej,jeżeli chce realizować swoje założenia w długim okresie czasu, musi mieć opracowaną strategiędziałania. Strategia taka powinna doprowadzić do pożądanych wyników, to znaczy stworzyć nadzieję,że będzie skuteczna w praktyce.Znajomość firmy pozwala na sformułowanie kilku kierunków takiej strategii dla analizowanegoprzedsiębiorstwa:− strategia działania firmy musi być powiązana ze znajomością rynku,− samodzielne działanie powinno podnieść znacznie ekonomiczną efektywność,− wprowadzenie nowych produktów przysporzy nowych klientów i zwiększenie sprzedaży.W gromadzeniu danych wykorzystano analizę dokumentów, obserwację stanów i procesówzachodzących w przedsiębiorstwie. Przed przystąpieniem do badań ustalono listę problemów, którestanowiły główny przedmiot analizy. Badanie dokumentów i materiałów posłużyło do gromadzeniawstępnych opisowych i ilościowych informacji. Objęto nim dokumentację analizowanegoprzedsiębiorstwa dotyczącą jego działalności.Zgromadzone dane zostały odpowiednio przetworzone w celu uzyskania reprezentatywnychwyników, które stanowiły podstawę do sformułowania wniosków wynikających ze skonstruowanej1 Andrzej Kowalkowski - dr, Katedra Analizy Rynku i Marketingu, Wydział Nauk Ekonomicznych, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie.2 B. Żurawik, W. Żurawik: Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie. PWE, Warszawa 1996.3 I. Penc-Pietrzak: Strategie biznesu i marketingu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.32

strategii marketingowej. Analizie poddano działalność marketingową przedsiębiorstwa, opierając sięna informacjach uzyskanych w firmie 4 .Do pełnej oceny pozycji przedsiębiorstwa potrzebne jest umiejscowienie przedsiębiorstwa w jegootoczeniu oraz zidentyfikowanie zachodzących tam zjawisk. Istotne jest określenie stanu rynku i jegotendencji rozwojowych.Najwięcej jednak uwagi poświęca się analizie SWOT. Punktem wyjścia analizy jest ocenawłasnych kompetencji przedsiębiorstwa, dla których poszukuje się optymalnego sposobu ichwykorzystania, przez analizowanie pod kątem zmian zachodzących w otoczeniu firmy, czyli:− identyfikacji i analizy szans i zagrożeń,− identyfikacji i analizy silnych i słabych stron przedsiębiorstwa,− określenia strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa.Szanse i zagrożenia mogą mieć rozmaite źródła: koniunkturalne, demograficzne, technologiczne,polityczne, ekonomiczne, kulturalne i inne. Analiza szans i zagrożeń mobilizuje do myśleniastrategicznego w otoczeniu przedsiębiorstwa, korzystania z dostępnych źródeł informacji, raportówi prognoz oraz formułowania na tej podstawie scenariuszy przewidujących przyszły rozwój wydarzeńw rozpatrywanym obszarze interesów.Charakterystyka rynku kruszyw w PolsceDostęp do danych dotyczących depozytów kruszywa w Polsce jest ograniczony. Zarównowojewodowie jak i szefowie działów geologicznych nie mogą przekazywać żadnych informacjidotyczących żwirowni należących do właścicieli prywatnych. Mogą tylko udostępnić dane dotycząceżwirowni państwowych.Według analiz popyt na kruszywo wzrastał do 1999roku, jednak już w roku 2000 obniżył się ono 6% – rys. 1. Miało to duży wpływ na wielkość produkcji kruszywa, gdyż produkcja zawsze jestuzależniona od popytu na dane produkty. Najwyższy poziom sprzedaży w 1999 roku byłw następujących województwach: mazowieckim, dolnośląskim, warmińsko-mazurskim i podlaskim.W drugiej połowie 2001 roku sprzedaż kruszywa w Polsce kształtowała się na poziomie 30 mln ton,co stanowi około 20% mniej w porównaniu do roku 2000.100000800006000052089611436790772901847728000064000400002000001996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Rys. 1. Sprzedaż kruszywa w Polsce 1996-2002 (w tysiącach ton)Źródło: opracowanie własne.Śledząc dalszy rozwój rynku kruszyw nie można pominąć rynku budowlanego, który jestz nim ściśle związany – rys. 2. Aktywność na rynku budowlanym, według przeprowadzonych na nimanaliz, zaczęła się obniżać od sierpnia 2001 roku. Nic nie wskazywało na diametralne zmiany po roku4 Ze względu na życzenie zarządu firmy nazwa firmy w niniejszej publikacji musi pozostać anonimowa.33

2001. Najbardziej optymistyczne prognozy pokazywały pozytywny wzrost rynku budowlanego nakoniec roku 2002 i 2003.2017,115111088,1504,63,22,10,51993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002-5-6,2-10-9,2Rys. 2. Realizacja projektów budowlanych, zmiany w %Źródło: Polish Market Review, Construction in Poland, January 2001.Tendencja ta miała bardzo duży wpływ na ceny kruszyw. Jeszcze nigdy wcześniej kruszywa niebyły tak tanie jak w roku 2002. W tabeli 1 przedstawiono wielkość produkcji i zapasy dla województww Polsce,Tabela 1Wielkość produkcji i zapasy kruszyw w Polsce1999 rokWojewództwo Produkcjaw tys. tonZapasyw tys. tonLata do wyczerpaniazapasówzachodniopomorskie 6769 90481 13pomorskie 5259 60731 12warmińsko-mazurskie 8263 116962 14podlaskie 8427 89586 11lubelskie 1779 95221 53podkarpackie 3623 110704 18małopolskie 5839 89655 15śląskie 5309 97233 18opolskie 4490 163315 36dolnośląskie 9150 338824 37lubuskie 2883 154334 54wielkopolskie 6735 97321 14kujawsko-pomorskie 2594 30739 12mazowieckie 7437 143787 19świętokrzyskie 1328 31202 23łódzkie 4231 71415 17Razem 84772 1781511 21Źródło: opracowanie własne.W województwach lubuskim i lubelskim zapasy obecnie eksploatowanych kopalni kruszywocenia się na ponad 50 lat. Największe zapasy kruszyw są jednak w województwie dolnośląskim(338 824 tys. ton) i opolskim (163 315 tys. ton).34

Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwaFirma została założona przez młodego inżyniera w Europie w 1926 roku. Pierwszy produkt –beton towarowy – okazał się przebojem tamtego rynku. Nowatorska była nie tylko technologiamieszania składników, ale także transport gotowego surowca betonowozami. Nowy pojazdwyposażony w charakterystyczną, obrotową „gruszkę” stał się wizytówką firmy. Rewolucyjny pomysłzaowocował szybkim tempem rozwoju firmy na całym świecie.W 1927 roku firma stała się partnerem innej firmy inżynieryjnej, ugruntowując silną pozycję narynku. W 1984 roku otworzyła zakład w Stanach Zjednoczonych, rozpoczynając międzynarodowąekspansję. W 1990 roku firma otworzyła przedstawicielstwo w Hiszpanii, a dzięki wspólnemuprzedsięwzięciu z producentem cementu rozpoczęła także działalność w Portugalii.Trzy lata później przejęła 50% akcji jednego z największych lokalnych producentów betonutowarowego i zapoczątkowała działalność w Szwecji. W tym samym roku stała się największymproducentem betonu towarowego w Skandynawii.W Polsce firma stworzyła 10 zakładów produkcyjnych w trzech regionach kraju:1. Region Północny – w ciągu półtora roku na zaniedbanym terenie byłego przedsiębiorstwaprodukcyjnego w Gdańsku powstał nowy zakład betonu towarowego. Wykorzystuje się w nimnowoczesne maszyny firmy SKAKO: 6 silosów przeznaczonych na surowce, mieszalniko wydajności 80 m 3 /h, komputer sterujący. Obecnie w Regionie Północnym są obsługiwaniklienci oraz dostarczane wysokiej jakości mieszanki betonowe z dwóch zakładów produkcyjnychw Gdańsku i Gdyni.2. Region Południowy – produkuje się tam beton w trzech fabrykach. Pierwsza z nich rozpoczęładziałalność w 1999 roku w Mysłowicach. Uznanie klientów dla profesjonalnej usługi i wysokiejjakości produktu sprawiło, że już w maju 2000 roku otwarta została druga wytwórnia, tym razemw Siemianowicach Śląskich. Najnowszy zakład powstał w Łodzi.3. Region Centralny – pierwszy zakład w Polsce rozpoczął pracę w 1996 roku na podwarszawskiejBiałołęce. Obecnie w Regionie Centralnym jest produkowany beton w czterech zakładachprodukcyjnych w Warszawie.Właśnie dla Regionu Centralnego została stworzona analizowana żwirownia, zlokalizowana napółnocny-wschód od Warszawy w gminie Troszyn. Druga lokalizacja żwirowni to również północnywschódod Warszawy w gminie Rzewnie. Obecnie funkcjonuje tylko żwirownia w gminie Troszyn napołudnie od Ostrołęki w kierunku Ostrowi Mazowieckiej, z nowoczesnym parkiem maszynowym doprodukcji piasku i kruszyw o wydajności produkcyjnej około 370 ton na godzinę.Żwirownia produkuje głównie na rynek warszawski przerabiając około 850 tys. ton wydobytegomateriału rocznie. Materiał zostaje poddany procesowi produkcyjnemu, gdzie jest dokładnie płukanyi sortowany na następujące produkty:− żwir 2/8 mm -około 150 tys. ton rocznie,− żwir 8/16 mm -około 70 tys. ton rocznie,− żwir 16/32 mm -około 45 tys. ton rocznie,− kamień> 32 mm -około 25 tys. ton rocznie.Pozostała część to 560 tys. ton piasku frakcji 0–2 mm, który jest traktowany jako produktuboczny i zostaje bezpośrednio w procesie produkcyjnym zużyty na rekultywację terenówwyeksploatowanych przez przedsiębiorstwo. Jednak na życzenie klienta piasek jest przewożony namagazyn i sprzedawany. Frakcje 2/8 mm, 8/16 mm, 16/32 mm są odbierane przez klientów główniedo produkcji betonu towarowego i kostki brukowej.Nowym produktem, który cieszy się coraz większym popytem wśród klientów, są kruszywałamane. Żwirownia obecnie przerabia kamień >32 mm na kruszywo łamane o frakcji 0/31,5 mm, któryjest głównie kupowany na nawierzchnie drogowe.Wszystkie kruszywa są produkowane według polskich norm, które muszą być spełnione dlakruszyw dodawanych do produkcji betonów czy kostek brukowych. Kruszywa łamane równieżspełniają polskie normy dotyczące kruszyw na nawierzchnie drogowe. Żwirownia jest wyposażonaw nowoczesne laboratorium, codziennie kontrolujące jakość produkowanego kruszywa. Wszystkieodchylenia od norm są natychmiast wychwytywane, co z kolei pozwala na usunięcie ewentualnychusterek w procesie produkcyjnym powodujących powstanie odchyleń.Firma produkuje tylko na rynek regionalny (teren województwa), głównie budowlany rynekwarszawski – kruszywo do betonu towarowego, kostki brukowej i kruszywo na nawierzchnie drogowe35

(tabela 2). Rynek ten jest ograniczony ze względu na cenę transportu, która jest różna w zależności odlokalizacji klienta względem żwirowni.Tabela 2Charakterystyka odbiorcówOdbiorcy Produkt Roczna wielkość odbioru w tys. tonUnicom Beton sp. zo.o Piasek, żwir 195KB Tarmac sp. zo.o Żwir 55BTB Elementy Betonowe Żwir 4Lafarge kruszywa Piasek 40Phu Nagórka Żwir 3Zakop sp. zo.o Żwir kruszony i mieszanka 35ZPK Rupiński Kamień 25Żwirex Bis Żwir 4PUH ATM sp. zo.o Piasek 1,5Przed. Budow. Ogólnego Mieszanka stabilizacyjna 2,5Unicom sp. zo.o Żwir 8,5Przed. Bud. i Utrzym. Dróg Piasek kruszony 4Fedro sp. zo.o Żwir kruszony 10Inni Różny 18Źródło: opracowanie własne.Głównym odbiorcą żwirowni jest przede wszystkim „siostrzana” firma produkująca betontowarowy w Warszawie, firma produkująca kostkę brukową w Warszawie oraz firmy wykonująceroboty na podbudowę dróg.Strategia marketingowa firmyPrzeprowadzona charakterystyka firmy, jej produktów, rynków i odbiorców oraz mapakonkurencji pozwala na opracowanie strategii. O sukcesie firmy między innymi decyduje umiejętnośćidentyfikacji mocnych i słabych stron, jak również precyzyjne określenie szans i zagrożeń,a szczególnie w odniesieniu do konkurencji. Analiza ta jest jednym z podstawowych kryteriów dookreślenia strategii firmy – tabela 3.Tabela 3Analiza mocnych, słabych stron oraz szans i zagrożeń konkurentówATUTYSŁABOŚCIPolkrusz sp. z o.o.− niska cena produktów,− dobra lokalizacja względem Warszawy,− dobre pokłady żwiru.− zła jakość oferowanego produktu,− słaby park maszynowy,− złe zarządzanie,− nieefektywność pracy.Omnis sp. z o.o.− dobry park maszynowy,− dobre pokłady żwiru,− dobra lokalizacja względem Warszawy.− brak wykwalifikowanej kadry,− nieefektywność pracy i wykorzystania maszyn,− niska jakość produktów.Zakład produkcji kruszyw Szumowo− dobra jakość produktów,− brak dobrego zarządzania produkcją,− doskonała lokalizacja względem − niska produkcja i jakość kruszywa,Warszawy.− słaby park maszynowy.Żwirownia Piaskarz− dobre pokłady żwiru,− niskie ceny.− dobra lokalizacja względem Warszawy,− niska cena produktów.− zła lokalizacja względem Warszawy,− niska produkcja i jakość kruszywa.CRH Bosta− kończące się pokłady żwiru,− niewykorzystany park maszynowy i złezarządzanie.36

SZANSEBrak laboratorium i kontroli jakościprodukcji może zostać szybko poprawiony.Możliwość obniżania ceny przy średnimstandardzie produktu może być zagrożeniemdla innych.Wykwalifikowana kadra doradcza orazmożliwość tworzenia magazynówzimowych.Polkrusz sp. z o.o.ZAGROŻENIANiska cena wynikająca ze złej jakości produktumoże w przyszłości negatywnie wpłynąć nawielkość sprzedaży.Omnis sp. z o.o.Brak możliwości w najbliższym czasie podniesieniajakości produktu.Zakład Produkcji Kruszyw SzumowoŻwirownia PiaskarzNiższe ceny transportu i możliwośćtworzenia magazynów zimowych.CRH BostaPosiada największe zapasy żwiry orazwykwalifikowaną kadrę. Wchodzi w składgrupy Olsztyńskich Kopalni Mineralnych, cozwiększa zasięg jej działania.Źródło: opracowanie własne.Nie może konkurować z najlepszymi na rynkujakością produktów i wielkością produkcji.Nie może konkurować z najlepszymi na rynkujakością produktów i wielkością produkcji.Nie może jeszcze konkurować na rynku jakościąproduktu.Mocne strony firmy to: natychmiastowa realizacja zamówień, dzięki posiadaniu własnego taborutransportowego, wysoka jakość produktów podtrzymywana ciągłą kontrolą, inwestowaniew nowoczesne technologie, posiadanie nowoczesnego parku maszynowego i laboratorium,wykwalifikowana kadra na wszystkich szczeblach organizacyjnych firmy, system szkoleń dla kadrykierowniczej.Słabe strony firmy to: nieumiejętne ściąganie należności i wynikający stąd brak zaufania doklientów, szkodliwe w skutkach powiązanie z siostrzaną firmą w Warszawie, spowolnienie przepływuinformacji i skuteczności zarządzania ze względu na położenie siedziby zarządu w Warszawie, brakskutecznych działań marketingowych i promocyjnych.Do szans zaś zaliczono: wprowadzenie na szeroką skalę kruszywa łamanego wykorzystywanegodo budowy nawierzchni drogowych, perspektywa rozwoju rynku budowlanego i zwiększenia liczbyautostrad, dopracowany system wydobycia i dobre pokłady żwiruNatomiast zagrożenia to: niepewna sytuacja małych firm na rynku budowlanym, nadmiernyi przeszkadzający fiskalizm, niepewna sytuacja po wejściu Polski do UE i dostosowaniu przepisów dojej wymogów, brak stabilizacji gospodarczej, co wpływa na rozwój rynku budowlanego.Przeprowadzona analiza SWOT wskazuje na duże możliwości rozwoju żwirowni. Jest ona nanowoczesnym i dobrze zarządzanym przedsiębiorstwem, o dużym potencjale i możliwościachpoprawy własnej sytuacji ekonomicznej.Założono zatem dwuwariantowy rozwój firmy przy zachowaniu obecnych standardów cenowych.Będą się one różniły tylko koncepcją zmiany partnera z firmy siostrzanej na inną firmę lubwprowadzeniem takich samych stawek dla firmy siostrzanej. Wyraźnie widać, że obecna współpracaz firmą siostrzaną nie przynosi żwirowni korzyści finansowych. W tabeli 4 i 5 przedstawionokalkulację tych wariantów w oparciu o analizę dotychczasowej działalności firmy.Tabela 4Wariant I – rachunek finansowy zakładający współpracę z firmą siostrzanąWyszczególnienieWynik roczny w tys. ton lub złotychProdukcja żwiru 303,3Wielkość sprzedaży piasku w tonach 3,4Wielkość sprzedaży żwiru w tonach 274,9Sprzedaż żwiru w złotych 6474,3Sprzedaż piasku w złotych 62,8Razem sprzedaż w złotych 6537,1Koszty produkcji 917,937

Koszty transportu 3004Koszty administracyjne 1198,5Koszty ogólne 2188,7Koszty bezpośrednie 1638,7Amortyzacja 1612,8Zysk 1292,6Średnia cena żwiru za 1 tonę 23,6Średnia cena piasku za 1 tonę 18,9Liczba pracowników 20Źródło: opracowanie własne.Wariant II – rachunek finansowy bez współpracy z firmą siostrzanąWyszczególnienieWynik roczny w tys. ton lub złotychProdukcja żwiru 303,3Wielkość sprzedaży piasku w tonach 3,4Wielkość sprzedaży żwiru w tonach 274,9Sprzedaż żwiru w złotych 7617,8Sprzedaż piasku w złotych 62,8Razem sprzedaż w złotych 7680,6Koszty produkcji 917,9Koszty transportu 3004Koszty administracyjne 1198,5Koszty ogólne 2200,1Koszty bezpośrednie 1638,7Amortyzacja 1612,8Zysk 2232,7Średnia cena żwiru za 1 tonę 23,6Średnia cena piasku za 1 tonę 18,9Liczba pracowników 20Źródło: opracowanie własne.Tabela 5Przy założeniu, że całość by sprzedano po tej samej cenie, a nie zaniżonej, jak w przypadku firmysiostrzanej, to zysk mógłby być nieomal 2 razy większy.PodsumowanieRynek kruszyw w Polsce miał tendencję wzrostową do roku 1999, jednak od tego czasu niestetyma tendencję zniżkową. Do tej pory wielkość produkcji kruszywa w roku 2002 kształtowała się napoziomie 20% niższym niż w roku 2001. Poziom ten był spowodowany obniżeniem się aktywności narynku budowlanym w Polsce. W pierwszym kwartale 2002 roku, poziom aktywności na rynkubudowlanym obniżył się o 8,6%, a w drugim kwartale o 9,5%. Jednak w sierpniu 2003 rokuodnotowano znaczny wzrost sprzedaży kruszyw i piasku. Zatem w dłuższym okresie można sięspodziewać regularnego wzrostu popytu na kruszywo (4–5%). Popyt ten powinien rosnąći stabilizować się również ze względu na wejście Polski do UE i związane z tym inwestycje budowyautostrad.Przewidywany rozwój rynku skłania do wyciągnięcia następujących kierunków strategicznychdla analizowanej żwirowni:– powinna ona w najkrótszym czasie zweryfikować swoje powiązania produkcyjnei finansowe z firmą „siostrzaną”;– musi znaleźć klientów, którzy byliby w stanie odebrać od żwirowni tą wielkość produkcji,którą na dzień dzisiejszy odbiera „siostrzana” firma;– wprowadzenie nowego produktu, jakim jest kruszywo łamane o najwyższych światowychparametrach, zmusza firmę do przeprowadzenia analizy rynku drogowego w Polscei zidentyfikowaniu głównych odbiorców takiego kruszywa.38

Tak wyznaczone kierunki działania firmy powinny przynieść jej w przyszłości nie tylkopoprawę warunków finansowych, ale również wzmocnić jej pozycję na rynku i pozyskać nowychklientów.StreszczenieAnalizowana firma to jeden z liderów na rynku kruszyw w Polsce. Jest ona jedną z 10siostrzanych firm z kapitałem zachodnim będących na rynku polskim od 1994 roku. Wydajnośćanalizowanej żwirowni to 370 ton piasku i kruszyw na godzinę. Firma jest elastyczna i szybkodostosowuje się do zmian na rynku. Obecnie wypuściła nowy produkt pod nazwą kruszywo łamane,który cieszy się dużą popularnością wśród klientów. Przewidywany wzrost popytu na piaseki kruszywa, który wyraźnie został odnotowany w sierpniu 2003 roku, stawia nowe wyzwania przedżwirownią. Kontynuacja współpracy z siostrzaną firmą w Warszawie powoduje jednak niższązyskowność firmy. Należy zatem podjąć działania w celu znalezienie firm, które są w stanie odebraćtak dużą produkcję. Stosowanie najnowszej technologii pozwala na pozyskiwanie produktu bardzokonkurencyjnego na rynku kruszyw. Zatem następnym wyzwaniem dla firmy będzie pozyskanienowych klientów na nowy produkt do nawierzchni drogowych poprzez przeprowadzenie kalkulacjikosztów wyprodukowania 1 tony nowego kruszywa, analizę rynku drogowego w Polsce orazidentyfikację głównych odbiorców.SummaryTHE MARKETING STRATEGY FOR THE SELECTED AGGREGATE MINEThe above-analyzed company is one of the leaders on the polish market of aggregate. It is one of10 companies with the west capital, which have existed on the polish market since 1994. Theefficiency of a gravel-pit amounts to 370 tonnes of sand and aggregate for an hour. The company isflexible and fast adjustable to the market fluctuations. Recently the firm has entered the market witha new product under the brand broken aggregate, which is very popular among customers. Theexpected growth of demand for sand and aggregate, which was noticed in August 2003, creates newopportunities and challenges for the company. The continuation of cooperation with the sisterly (twin)company in Warsaw makes less profitability. Some actions should be taken in order to find firms,which are able to obtain such a big output. Using new technology let the company gain a competitiveproduct on the aggregate market. The next challenge for the company will be getting new customersfor the new product to road surfaces by carrying out a calculation of costs needed to produce one tonneof a new aggregate, analysing road market in Poland and identifying main receivers.39

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Agata Krukowska-Miler 1MARKETING WARTOŚCI A USŁUGIW ostatnich latach znacząco zaczęła wzrastać pozycja usług. Jest to jedna z najszybciejrozwijających się gałęzi gospodarki. Wymusza to niejako unowocześnianie podejścia do usług, abyzapewnić im dogodne warunki rozwoju.Usługi same w sobie mają pewne specyficzne cechy wymuszające specjalne ich traktowanie.Według A. Payne’a, usługa jest to „każda czynność zawierająca w sobie element niematerialności,która polega na oddziaływaniu na klienta lub przedmioty bądź nieruchomości znajdujące się w jegoposiadaniu, a która nie powoduje przeniesienia praw własności. Przeniesienie prawa własności możejednak nastąpić, a świadczenie usługi może być lub też nie być ściśle związane z dobremmaterialnym”. 2Ogólnie można stwierdzić, że usługi są niematerialne, heterogeniczne, niepodzielne, nietrwałe,nie można przenieść prawa własności usługi, klient często występuje w procesie jej wytworzenia.Elementy te umożliwiają stworzenie oddzielnej koncepcji marketingowej. Naprzeciw tymoczekiwaniom wychodzi koncepcja marketingu wartości.Marketing wartości szczególny nacisk kładzie na tworzenie dla klientów wartości, którychoczekują, a które zaspokoją ich potrzeby. W przypadku usług działanie takie w pewnych granicachmożna modyfikować bezpośrednio podczas kontaktu z klientem. Dostarczanie wartości klientowioparte jest na zaspokojeniu oczekiwań klienta przed, w trakcie i po jego obsłudze. Celem marketinguwartości jest przede wszystkim określenie potrzeb i oczekiwań klientów; znalezienie czynnikówmających największy wpływ na klientów; stworzenie wartości dla klientów, które są znaczącei zrozumiałe; oszacowanie w jaki sposób stworzyć prawdziwą wartość dla klienta oraz ulepszenieoferty wartości, aby spowodować ponowny powrót klienta. 3Marketing wartości to inaczej „zasada światłego marketingu, zgodnie z którą firma powinnakierować większość swych zasobów na inwestycje marketingowe tworzące wartość dla nabywców” 4 .Należy pamiętać, że konsumenci stoją zwykle wobec szerokiej oferty dóbr i usług, które mogązaspokoić ich potrzeby. Ważne jest zatem postrzeganie przez klienta wartości. Klient wybiera ofertę,która według niego dostarczy najwięcej wartości. Jeżeli walory produktu nie dorównująoczekiwaniom klienta, będzie on rozczarowany; jeżeli zaś oczekiwania te spełniają – odczujezadowolenie. Natomiast, gdy przerosną jego oczekiwania – będzie zachwycony. Zadowoleni kliencimogą powtarzać zakupy i mogą powiedzieć innym o swych dobrych doświadczeniach związanychz produktem. 5D.C. Jain, S. Maesincee, Ph. Kotler zasady marketingu wartości określili mianem marketinguholistycznego. Wyróżnili oni trzy główne stymulatory, kształtujące dzisiejsze rynki: wartość dlaklienta, kluczowe kompetencje oraz sieci partnerskie – tabela 1.Z tabeli tej wynika, że firmy powinny stworzyć relacje partnerskie z klientami oraz swoimidostawcami, a w działalność marketingową firmy muszą być włączeni wszyscy pracownicy firmy.Usługi często wymuszają taki właśnie rodzaj działania i zarządzania firmą. Firmy zgodnie z zasadamimarketingu wartości powinny poszukiwać nowych wartości, które mogą wzbogacić zawieranedotychczas transakcje oraz zwiększać satysfakcję klientów.1 Agata Krukowska-Miler – mgr, Katedra Marketingu Usług, Wydział Zarządzania, Politechnika Częstochowska.2 A. Payne: Marketing usług. PWE, Warszawa 1997. s. 20.3 J.N. De Bonis, E. Balinski, P. Allen: Value-Based Marketing for Bottom-Line Success – 5 Steps to Creating Customer Value.McGraw-Hill 2002.4 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Sauders, V. Wong: Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa 2002, s. 95.405 Ibidem, s. 42.

Tabela 1Stymulatory umożliwiające panowanie nad strumieniem wartości w nowym wizerunku firmyStymulatoryZasada działalności– bądźcie firmą skoncentrowaną na klienta,– skoncentrujcie się na wartości dla klienta i jego satysfakcji,Wartość dla klienta – stwórzcie kanały dystrybucji zgodne z preferencjami klienta,– stwórzcie „marketingową kartę wyników” i zarządzajcie za jej pomocą,– osiągajcie zyski z wartości relacji z klientem.– zastosujcie outsourcing dla tych czynności, które inni mogąwykonywać lepiej, szybciej lub taniej,– stwórzcie mapę globalnych „najlepszych praktyk”,– wciąż wymyślajcie nowe sposoby osiągania przewagi konkurencyjnej,Kluczowe kompetencje– działajcie w zespołach międzywydziałowych zarządzającychprocesami,– działajcie zarówno na tradycyjnym rynku jak i w przestrzenia rynkowej(wirtualnej).– skoncentrujcie się na wyrównywaniu korzyści poszczególnychpartnerów,Sieci partnerskie – bądźcie hojni w wynagradzaniu partnerów firmy,– współpracujcie z mniejszą liczbą dostawców i zamieniajcie ichw swoich partnerów.Źródło: D.C. Jain, S. Maesincee, Ph. Kotler: Marketing nie stoi w miejscu. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002, s. 41.Wartość klienta powinna być rozpatrywana w określonym, długim czasie, czyli jako obecnąwartość oczekiwanego, przyszłego dochodu pochodzącego od klienta. Należy odnaleźć sposób nazdobycie większego udziału w sprawach istotnych dla danej grupy klientów. Celem jest dostarczenieklientowi długotrwałych wartości, a przez to stworzenie z nim trwalszej więzi. Trzy stymulatorywartości: wartość dla klienta, kluczowe kompetencje i sieci partnerskie, prowadzą do powstanianowych zasad marketingu – tabela 2.Tabela 2Trzy etapy paradygmatu nowego marketinguNazwa Punkt wyjścia Centrum Środki RezultatyKoncepcjasprzedażyKoncepcjamarketinguKoncepcjamarketinguholistycznego(wartości)fabryka produkty sprzedawaniei promowanieodpowiednia oferta segmentacja rynku,rynku i zestaw określenie grupdziałańdocelowychmarketingowych i pozycjonowaniezróżnicowanepotrzeby klientówindywidualnewymaganiaklientówwartość dla klienta,kluczowe kompetencjefirmy i siecipartnerskieŹródło: D.C. Jain, S. Maesincee, Ph. Kotler: Marketing nie stoi …op. cit., s. 51.zarządzanie bazamidanych i integracjałańcucha wartości,dzięki kontaktomz partneramidochody zależneod sprzedażydochody zależneod zadowoleniaklientawzrost dochodowościprzezrozszerzenieudziału klienta,budowanie jegolojalności, tworzeniedługotrwałychwartościW celu wykreowania nowych wartości dla klientów usług należy:– określić nowe korzyści dla klientów w przestrzeni rozpoznania klientów,– wykorzystać kluczowe kompetencje w obrębie domeny działalności,– dokonać wyboru i zarządzać partnerami w obrębie sieci partnerskiej 6 .Aby móc dostarczać unikalnej dla klienta wartości, na konkurencyjnym rynku, należy umiejętnieinwestować w strukturę i zdolności wytwórcze. Niezbędnym jest, aby przedsiębiorstwo osiągnęłoprofesjonalizm w zarządzaniu:6 D.C. Jain, S. Maesincee, Ph. Kotler: Marketing nie stoi w miejscu. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002, s. 54–55.41

– relacjami z klientem,– zasobami wewnętrznymi,– partnerstwem.Zarządzanie relacjami z klientami pozwala firmie odkryć, kim faktycznie są jej klienci, jak sięzachowują oraz, jakie są ich preferencje i dotąd niezaspokojone potrzeby. Ponadto przedsiębiorstwopowinno postawić na właściwe funkcjonowanie zarządzania zasobami wewnętrznymi – integrującegłówne procesy działalności. Zarządzanie partnerstwem pozwala zaś firmie sprawnie koordynowaćzałożone relacje z partnerami handlowymi w celu kreowania właściwych produktów, ich wytworzeniai dystrybucji.P. Doyle wysunął następujące założenia dotyczące marketingu wartości 7 :1. Marketing jest podstawą tworzenia wartości dla udziałowców. Jedynie spełniając oczekiwaniaklientów, kreując ich potrzeby i preferencje oraz budując relacje z klientami, organizacja możewzrastać i osiągać zysk.2. Koncepcja marketingu opartego na wartościach przedefiniowuje marketing, nadając mu centralnąrolę w przyczynianiu się do tworzenia wartości dla udziałowców oraz ustanawiając przejrzystekryteria oceny skuteczności strategii marketingowych. Dotychczas bowiem marketing,ze względu na słabo definiowane cele, nie miał istotnego wpływu na najwyższe kierownictwo.3. Pierwszym krokiem na drodze do skutecznego marketingu jest dogłębne zrozumienie klientów:ich potrzeb, sposobu prowadzenia działalności i procesów podejmowania decyzji. Kliencioczekują sposobów rozwiązywania swoich problemów, a nie samych produktów. Zaufaniei wartość w odbiorze klientów buduje się, rozwiązując ich problemy.4. Organizacja musi tworzyć przewagę konkurencyjną (dawać powód, dla którego wybierana jestspośród konkurencyjnych ofert), gdyż samo zaspokajanie potrzeb klientów to obecnie za mało.Przewaga różnicująca może polegać na oferowaniu wartości dodanych, niższych kosztach lubpołączeniu obu tych cech.5. Ostatecznym celem jest budowanie, ze szczególnie wartościowymi klientami, relacji partnerskichopartych na lojalności i zaufaniu. Lojalność klientów jest prawdziwym źródłem stabilnegowzrostu i zyskowności. Klienci są aktywami: im dłużej się je zatrzymuje, tym bardziejprzyczyniają się do tworzenia wartości.6. Budowanie skutecznych relacji partnerskich z klientami w dużej mierze zależy od posiadanychprzez przedsiębiorstwo zasobów i zdolności do tworzenia skutecznych procedur, szczególniew zakresie działań nowatorskich, procedur operacyjnych, pozyskiwania i obsługi klientów.Znaczenie tych stwierdzeń wzrasta w przypadku usług. Klient nie widzi usługi, a jedynie kupujewartość, jaką dana usługa mu oferuje. Punktem wyjścia jest zatem wartość usługi dla klienta,natomiast koncepcja marketingu wartości systematyzuje to podejście i ułatwia działania i zarządzanieusługami.StreszczenieUsługi rozwijają się bardzo szybko. Pomocnym narzędziem w ich doskonaleniu może byćmarketing wartości. Punktem wyjścia działań w marketingu wartości jest wartość dla klientówi przedsiębiorstwa. Klienta należy traktować jak partnera, przywiązując go na dłużej do firmy. Usługipoprzez swoją specyfikę pozwalają na zastosowanie tej koncepcji. Klient nie widzi bowiem usługi,a jedynie kupuje wartość, jaką dana usługa mu oferuje.SummaryVALUE MARKETING AND SERVICESNowadays services are quickly growing. Value based marketing can help us to rule of theservices. Main point of value based marketing is clients value and value for the company. Our clientshould be treated like our partner. Next, a company should fixed the client for a long time. Thedistinctive marks of services help us to use this conception. The client does not see the services butbuys the value offered by the service.427 P. Doyle: Marketing wartości. Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 117.

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Sylwia Kuczamer-Kłopotowska 1WYBRANE FORMY BANKOWOŚCI ELEKTRONICZNEJWYKORZYSTYWANE DO BUDOWANIA TRWAŁYCH RELACJIZ KLIENTEMDynamika zmian w polskim sektorze bankowym wymaga od jego uczestników ciągłegodostosowywania się do zmiennej sytuacji w otoczeniu konkurencyjnym. Wraz z rozwojem rynkuusług bankowych i nasilaniem się konkurencji, osiąganie zadowalających wyników w postacirealizacji założonych celów strategicznych, staje się coraz trudniejsze. W warunkach silnejkonkurencji na polskim rynku usług bankowych, systematyczny rozwój elektronicznych formdystrybucji nie tylko umożliwia klientom szybki, relatywnie tani oraz masowy dostęp do usługbankowych, ale także służy budowaniu trwałych relacji banków z klientem indywidualnym.Specyfiką tego rynku jest stosunkowo duża trudność w znalezieniu przewagi nad konkurencją,bowiem banki często oferują podobny zakres usług oraz zbliżone oprocentowanie. W efekciewiększość klientów postrzega banki jako instytucje, które nie różnią się znacząco. W krajachrozwiniętych banki traktują dystrybucję usług finansowych jako skuteczną broń w różnicowaniuswojej oferty i pozyskiwaniu klientów. Działania takie przejawiają się głównie w rozwoju siecidystrybucji produktów i usług. To ostatnie ma umożliwić klientom jak najlepszy, czyli jak najszybszyi ułatwiony dostęp przede wszystkim do swojego konta osobistego, a w dalszej kolejności do całejoferty banku. Czasy, kiedy można było dokonywać operacji bankowych tylko przy tradycyjnymokienku kasowym już dawno minęły. Banki zdały sobie sprawę z tego, że tradycyjna formakomunikacji z klientami nie zaspokaja ich potrzeb, a także jest dla nich po prostu mało wygodna 2 .Wiele decyzji dotyczących zmian w dotychczasowych formach obsługi bankowej umożliwiłyczynniki usytuowane poza bankiem i jego placówkami, a związane między innymi z: postępemekonomicznym i wzrostem zamożności społeczeństwa, poziomem edukacji bankowej społeczeństwa,postępem technologii informatycznej (zakup licencji, transfer technologii pochodzących odinwestorów zagranicznych) oraz ze wzrostem konkurencji międzybankowej, a także między bankamia niebankowymi instytucjami finansowymi 3 . Efektem wpływu tych czynników było poszerzenietradycyjnych sposobów dostarczania usług bankowych o nowe, często oparte na nowoczesnejtechnologii informatycznej sposoby sprzedaży usług. Należy w tym miejscu podkreślić, że przemianyzachodzące w technice i technologii mają bardzo istotny wpływ na rozwój polskiej bankowości.Technika wprowadzana w bankowości może dodawać nowe wartości do usług oraz przyczyniać sięw długim okresie do zmniejszania kosztów dystrybucji w bankach. Dokonująca się w Polscerewolucja informatyczna ma niewątpliwie istotny wpływ na rozszerzanie zakresu oferowanych usług,podwyższanie ich standardu, budowanie nowoczesnych kanałów dystrybucji, kreowaniebezpośrednich form komunikacji z otoczeniem. Szybkie wdrażanie nowoczesnych rozwiązańw bankowości sprzyja tworzeniu bazy lojalnych klientów, bowiem technika ta dostarcza wysokocenioną przez klientów banków wygodę, oszczędność czasu oraz dostępność banków przez całądobę 4 .Cechą charakterystyczną kilku ostatnich lat polskiego sektora bankowego jest niewątpliwiedynamiczny rozwój różnych kanałów dystrybucji usług bankowych, ze szczególnym uwzględnieniemrozwoju kanałów elektronicznych, w postaci sieci wielofunkcyjnych bankomatów, bankowościmobilnej czy wreszcie bankowości internetowej. W Polsce właściwie wszystkie większe bankikomercyjne obsługujące klienta detalicznego dysponują własnymi sieciami bankomatów, a jeśli niemają własnej sieci – na bazie podpisanych umów o współpracy umożliwiają swoim klientom1 Sylwia Kuczamer-Kłopotowska – dr, Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański.2Por. B. Żurawik: Bankowość mobilna – nowy kanał dostępu do usług finansowych. „Świat Marketingu” 2002http://www.swiatmarketingu.pl/.3 Por. M. Pluta-Olearnik: Strategie marketingowe przedsiębiorstw usługowych. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej,Katowice 1992, s. 89–91.4 B. Żurawik: Bankowość mobilna… op.cit.43

korzystanie z bankomatów innych banków. Powszechność i dostępność bankomatów jest niewątpliwąkorzyścią dla klientów. Bankomaty doskonale zastępują personel banku w usługach związanychz obrotem pieniężnym. Urządzania te, poprzez wyprowadzenie na zewnątrz oddziałunieskomplikowanych, standardowych operacji bankowych, w znacznej części rozładowują kolejkiw samych oddziałach. Umożliwiają w miejscu i czasie dogodnym dla klienta dostęp do środkówzgromadzonych na koncie. Dodatkowo udostępniają informacje o koncie, operacjach na nimdokonywanych, a niektóre z nich mogą służyć do realizacji bardziej skomplikowanych operacjibankowych.W chwili obecnej różnego typu bankomaty oplatają swoją siecią cały świat, pozwalając nadokonanie transakcji prawie w każdym miejscu na świecie, przez 24 godziny na dobę. Prognozyw zakresie rozwoju sieci bankomatów na świecie w perspektywie kilku najbliższych lat są bardzooptymistyczne. Najwięcej tych urządzeń przybywa w krajach rozwijających się. Wśród krajówo najwyższym wzroście liczby bankomatów znajduje się również Polska. W świetle prognoz, liczbabankomatów w Polsce w 2006 roku powinna kształtować się na poziomie około 9,5 tysiąca 5 . Zgodniez tendencjami panującymi w strukturze bankomatów coraz większą rolę odgrywają urządzeniawielofunkcyjne – banki posiadające duże sieci bankomatów wzbogacają je przede wszystkimo funkcję depozytową.Bankowość mobilna to stosunkowo nowa technologia dostarczania usług bankowych. Dostęp dowłasnego konta za pośrednictwem telefonu stwarza bliższe i silniejsze więzi między bankiema klientem. Dzięki technologii WAP możliwy jest dostęp do Internetu praktycznie z każdego miejsca,gdzie tylko obecny jest sygnał sieci komórkowej. Nie trzeba mieć ze sobą komputera, zbędny jestdostęp do sieci elektrycznej i telefonicznej 6 . Bezprzewodowy dostęp do stron internetowych otwieraprzed użytkownikiem wiele nowych zastosowań. Dzięki WAP telefon staje się małą przeglądarkąinternetową, pozwalającą korzystać ze specjalnych serwisów analogicznych do ,,typowych” stronwww. Klient może w ten sposób mieć interaktywny dostęp do usług banku w każdym miejscui o każdym czasie.Zakres usług bankowości mobilnej w Polsce jest dość wąski, choć zróżnicowanyw poszczególnych bankach. Z badań Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową wynika, żestosunkowo popularne są usługi pasywne; coraz więcej banków oferuje jednak klientom aktywneusługi telefoniczne, umożliwiające dokonywanie przez telefon operacji bankowych takich jak:dokonywanie przelewów czy zakładanie lokat terminowych 7 .Wykorzystanie Internetu w świecie finansów to nowy sposób dystrybucji i komunikowania sięklientów z instytucją finansową. Bankowość internetowa umożliwia dostęp do rachunku bankowegoprzy wykorzystaniu technologii przeglądarek internetowych 8 . Klient, wykorzystując komputeri Internet może na bieżąco kontrolować stan swoich środków pieniężnych na rachunkach bankowych.Dzięki posiadaniu konta on-line może korzystać ze swoich pieniędzy w każdym miejscu, w jakim sięznajdzie – w domu, w pracy, za granicą. Nie musi czekać na otwarcie danej placówki bankowej, gdyżz usług banku internetowego może korzystać przez 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu.Bankowość internetowa idealnie dopasowała się do obecnej fazy rozwoju gospodarczego.Po pierwsze spełnia warunki powszechnej globalizacji, a po drugie, co jest szczególnie ważnew świecie wzrastającej konkurencji, pozwala na indywidualną obsługę każdego klienta. Trzeba sobiejednak uświadomić, że Polska niestety jest daleko w tyle za USA czy Skandynawią, będącymiliderami w tej dziedzinie. Nasza gospodarka elektroniczna jest na razie w początkowej fazie rozwoju:Internet jest wykorzystywany głównie do dystrybucji informacji i reklamy, rzadziej przy transakcjachhandlowych. Spodziewany jest jednak szybki rozwój tej dziedziny w najbliższych kilku latach, coniewątpliwie przyczyni się do poprawy sytuacji klienta w naszym kraju.Wraz z rozwojem rynku usług bankowych w Polsce zmienia się rola i znaczenie kanałówdystrybucji tych usług: kosztem spadku znaczenia tradycyjnych kanałów dystrybucji, rośnie znaczenieoraz częstotliwość korzystania z nowych, elektronicznych form dystrybucji usług bankowych. Oboktradycyjnych form kontaktu z bankiem, jakimi są osobiste wizyty w placówkach banków, corazczęściej wykorzystywane są alternatywne możliwości korzystania z tych usług. Klienci polskichbanków, idąc śladem innych europejskich rynków, coraz częściej korzystają z posiadanych kart5 Por. Bankowość detaliczna. Perspektywy. Rekomendacje. Red. B. Lepczyński. CeDeWu, Warszawa 2002, s. 29.6 B. Żurawik: Bankowość mobilna… op.cit.7 Ibidem, s. 32.8 Przeglądarka internetowa – program służący do oglądania stron udostępnianych na serwerach www. Por. Z. Ruszczyk: Internetw biznesie. ODDK Gdańsk 1997, s. 605.44

ankomatowych i płatniczych, używając ich zarówno do podstawowych operacji, jakimi są wypłatygotówki w bankomatach, jak i do regulowania za ich pomocą należności za zakupione dobra lubusługi.Trendy rozwoju bankowości elektronicznej w Polsce kształtują się bardzo obiecująco, nie należyjednak zapominać o tym, iż istnieją silne bariery, ograniczające niczym nieskrępowany rozwój tychform korzystania z usług bankowych, jak choćby bariera ekonomiczna, finansowa, edukacyjna orazbodaj najtrudniejsza do pokonania – bariera psychologiczna. Istnienie tych barier jest dużymwyzwaniem dla banków chcących rozwijać elektroniczne formy dystrybucji, a jednocześnie dajepewne pole do rozwinięcia działań, mających na celu ich zniesienie.Z punktu widzenia konsumenta bankowość elektroniczna, a w tym również bankowośćinternetowa, jest całkiem nowym modelem dystrybucji szerokiej gamy usług finansowych. Dlatego teżbanki chcące rozwijać te formy dystrybucji, powinny skupić się na przekazywaniu klientom,w zrozumiały dla nich sposób, wiedzy niezbędnej do przełamania niechęci i obawy przedkorzystaniem z bankowości elektronicznej. Powinny przekonywać o bezpieczeństwie stosowanychrozwiązań technicznych, zabezpieczeń transakcji dokonywanych za pośrednictwem Internetu. Musząwyjaśniać i edukować, że korzystanie z usług bankowych w tej formie nie jest trudne, zaś jest szybkie,efektywne i bezpieczne.W bankowości internetowej, relatywnie najmłodszej formie elektronicznej dystrybucji, można jużzaobserwować pewne trendy rozwoju usług bankowych oraz pewne kierunki działań banków na tympolu. Badania sektora wykazują, że rośnie zapotrzebowanie na usługi doradcze on-line. Kierunek tenoznacza pogłębianie się personalizacji kontaktów między bankiem a klientem, uwzględnienie jegoindywidualnych wymagań, a tym samym oferowanie mu usług „skrojonych na miarę” jego potrzeb 9 .Do niedawna banki powierzały obsługę nowoczesnych kanałów dystrybucji, w tym kanał internetowy,wyłącznie informatykom. Obecnie samo oferowanie technicznych możliwości przestało wystarczać dozdobycia lojalnego klienta. Wirtualny kontakt z klientem staje się coraz bardziej zindywidualizowany(one-to-one-banking), a pakiet usług zaczyna odpowiadać potrzebom pojedynczego klienta 10 . Abyspełnić takie wymogi, banki zaczęły intensywnie korzystać z rozwiązań marketingu bankowegoi wiedzy rozwijanej w ramach e-businessu, wprowadzając do swojej polityki aktywne zarządzanierelacjami z klientem (Customer Relationship Management) 11 . Banki świadczące usługi przez Internetprzykładają coraz większą wagę do budowania trwałych więzi z klientami tak, by długookresowokorzystali z jego usług, tworząc bazę lojalnych klientów. Celowi temu służą wprowadzane programypoprawy lojalności klientów oraz rywalizacja ofert banków na stronach www. Nie wystarcza równieżograniczenie oferty banków do usług czysto bankowych, co z kolei oznacza potrzebę zawieraniaaliansów banków z innymi instytucjami finansowymi (na przykład zakładami ubezpieczeniowymi)i niefinansowymi, aby oferować szerszą paletę usług.W najbliższych latach, obok dotychczas funkcjonujących, prawdopodobnie pojawią się równieżnowe kanały komunikacji z bankiem, np. zarządzanie rachunkiem bankowym przy wykorzystaniutechnologii UMTS – telefonii komórkowej trzeciej generacji. Wydaje się jednak, iż przede wszystkimbędzie można obserwować transformacje i modyfikacje obecnych kanałów komunikacji orazdystrybucji usług bankowych, celem przystosowania ich do nowych, przyszłościowych usług (naprzykład przekształcanie tradycyjnych bankomatów w tzw. kioski multimedialne z szerokim zakresemdostępnych usług, począwszy od możliwości wypłaty gotówki poprzez dokonywanie przelewów,a skończywszy na zasilaniu środkami innych kart płatniczych).Wydaje się, iż bariery rozwoju bankowości elektronicznej należą do tego typu zjawisk, którew przyszłości powinny stopniowo zanikać. Czy spowoduje to jednak zmniejszenie liczby klientówbanków tradycyjnych i wpłynie na drastyczne zmniejszenie liczby ich oddziałów? Eksperci zajmujący9 Por. W. Springer: Handel elektroniczny – konkurencja czy regulacja? Difin, Warszawa 2001, s. 141; A. Kowalczyk:Opiekuńczy bank z przyszłości. „Marketing w Praktyce” 2003, nr 10, s. 31.10 Por. W. Springer: E-commerce, e-banking. Wyzwania globalizacji. Difin, Warszawa 2002, s. 141–142.11 CRM to skrót od angielskiego określenia zarządzania relacjami z klientem - Customer Relationship Management. CRMnajczęściej określane jest jako strategia biznesowa, która skupia się na budowaniu długoterminowych związków z klientami w celuzwiększenia dochodowości firmy, a także redukcji kosztów. Korzyścią dla odbiorcy jest spełnianie jego potrzeb, zaś dla firmyprowadzenie długoterminowych relacji z zadowolonym klientem. Aby przedsiębiorstwo mogło wykorzystywać wiedzę o klienciekoniecznością staje się budowanie baz danych. Aby system zarządzania był jednolity, a wszystkie komórki firmy pozostawały zesobą w korelacji potrzebny jest system CRM. Por. A. Dąbrowska: Firmy usługowe wobec procesów integracyjnych z UniąEuropejską. „Marketing i Rynek” 2002, nr 5, s.24; J. Adamczyk: CRM w ujęciu klasycznym i internetowym. http://www.emarketing.pl/;J. Sobczyk, T. Turek: System Customer Relationship Management jako narzędzie nowoczesnego marketingu.Materiały konferencyjne „Innowacje w marketingu”, Uniwersytet Gdański i Gdańska Fundacja Kształcenia Menedżerów, Gdańsk2001, s. 456–457.45

się prognozowaniem tempa rozwoju bankowości elektronicznej w Polsce są optymistami. Większośćz nich przewiduje, iż te kanały dystrybucji usług bankowych, po bardzo dynamicznym wzrościew fazie ich wprowadzania na rynek i uzyskaniu wysokiego uznania w oczach użytkowników, mająbardzo dobre perspektywy na przyszłość. Rozwój usług bankowości elektronicznej w Polsce wydajesię być zatem nieuchronny, tak jak to się dzieje w rozwiniętych krajach europejskich (na przykładkrajach skandynawskich) czy w USA. Prawdopodobnie będzie można zaobserwować równieżpodobne tendencje rozwoju, czyli zdobycie największej popularności tego typu usług w bankachdobrze znanych klientom, cieszących się nieposzlakowaną opinią oraz szczególnie dobrymwizerunkiem w oczach klientów 12 .Nie należy również lekceważyć przewidywanego przez specjalistów wpływu integracji Polskiz Unią Europejską. Zdaniem managementu większości polskich banków komercyjnych w 2006 rokunasili się konkurencja na polskim rynku bankowości elektronicznej, w tym bankowości internetowej 13 .Ich zdaniem wpływ integracji z Unią Europejską przejawiał się będzie również wzrostem jakościusług świadczonych nowym kanałem dystrybucji, wzrostem zaawansowania technologiiinformatycznych polskich banków, spadkiem poziomu prowizji i opłat bankowych, tworzeniemnowych marek banków elektronicznych, konsolidacją sektora bankowego w obszarze bankowościelektronicznej oraz nieuchronną częściową utratą klientów przez polskie banki na rzecz bankówzagranicznych.Jednocześnie pojawiają się opinie mówiące, iż bariera społeczna, przywiązanie do tradycyjnychmetod i brak zaufania w stosunku do innowacji technicznych spowodują, że część klientów banków(w tym klientów polskich banków) nigdy nie przekona się do tej formy korzystania z usług banku.Zatem nie należy raczej oczekiwać, iż czeka nas drastyczne ograniczenie liczby tradycyjnychplacówek bankowych, bowiem proces zmian i przepływu klientów do banków wirtualnych możetrwać bardzo długo. Z prognoz opublikowanych przez firmę McKinsey&Company wynika, iż bankiinternetowe w przyszłości potencjalnie mogą przyciągnąć do 80% klientów, z czego dla 20% będzie topodstawowa i jedyna forma korzystania z ich usług. Z przeprowadzonych przez firmę badań wynikanastępująca prognoza struktury korzystania z różnych kanałów dystrybucji usług bankowych 14 : 20%klientów będzie w przyszłości korzystało wyłącznie z oferty bankowości elektronicznej, 60% klientówbędzie korzystało z różnych kanałów dystrybucji (multichannel banking), czyli na przykładz oddziałów, Internetu oraz telefonu komórkowego, 20% klientów będzie korzystało wyłączniez tradycyjnych usług świadczonych przez placówki bankowe.Reasumując, można zaryzykować wniosek, iż w dłuższej perspektywie bankowość elektronicznana świecie, w tym również w Polsce, nie będzie dla banków wyłącznie wyzwaniem strategicznym wpostaci innowacyjnych kanałów dystrybucji usług. Można domniemywać, iż stanie się ona zyskownądziałalnością, sprzyjającą budowaniu relacji z klientami, a relacje te będą służyły utrzymywaniu bazydotychczasowych klientów oraz pozyskiwaniu nowych.StreszczenieCechą charakterystyczną polskiego sektora bankowego jest dynamiczny rozwój elektronicznychkanałów dystrybucji usług bankowych, w postaci sieci wielofunkcyjnych bankomatów, bankowościmobilnej czy bankowości internetowej. W rozwoju bankowości elektronicznej można zaobserwowaćpewne trendy rozwoju oraz kierunki działań banków. Badania sektora wykazują, że rośniezapotrzebowanie na usługi doradcze on-line, co oznacza pogłębianie się personalizacji kontaktówmiędzy bankiem a klientem oraz szersze uwzględnienie jego indywidualnych wymagań. Bankiświadczące usługi drogą elektroniczną przykładają coraz większą wagę do budowania trwałych więziz klientami tak, by długookresowo korzystali z jego usług oraz tworzyli bazę lojalnych klientów.Coraz częściej wprowadzają do swojej polityki aktywne zarządzanie relacjami z klientem. Celowitemu służą wprowadzane programy poprawy lojalności klientów, rywalizacja ofert banków na12 Por. Nowe usługi bankowe na tle wybranych problemów organizacji i zarządzania bankiem uniwersalnym. Red. A. Janc.Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2001, s. 165.13 Por. M. Olasik: Polskie banki w przeddzień integracji z Unią Europejską – stopień rozwoju i konkurencyjność polskiejbankowości elektronicznej, przewidywany wpływ procesu integracji. Materiały konferencyjne „Wpływ integracji z Unią Europejskąna polski rynek bankowości elektronicznej” z VII Forum Bankowości Elektronicznej, Warszawa 2004, s.13–15.14 Por. L. Jaworski: Banki w Polsce. Wyzwania i tendencje rozwojowe. POLTEXT, Warszawa 2001, s. 44.46

stronach www lub alianse z innymi instytucjami finansowymi (na przykład zakładamiubezpieczeniowymi), poszerzające paletę usług oferowanych klientowi.SummarySOME FORMS OF ELECTRONIC BANKING THAT CAN BE USED TO CREATESUSTAINABLE CUSTOMER RELATIONSThe main feature of the Polish banking sector is its dynamic development of electronic servicedistribution channels, like the expanding network of multi-function ATMs, mobile banking or internetbanking. Certain trends and specific actions can be identified in the evolution of electronic banking.The detailed analysis of this sector shows that the need for on-line advisory services is growing,resulting in closer contact personalization between the client and the bank and complying with client'sindividual requirements. Banks which provide electronic access to services are focusing their attentionon building the strong relationships with their clients, so that these clients would use bank's services inthe long-term and become a group of loyal clients. More frequently an active CRM (CustomerRelationship Management) is implemented to banks' policy. To achieve this goal, special programsdesigned to enhance client's loyalty are introduced, competition of bank offers presented on web sitesis increased or alliances between banks and other financial institutions (for instance insurancecompanies) are made in order to enrich the package of services for the clients.47

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Marek Matusiak 1STRATEGIE MARKETINGOWE JAKO JEDENZ KIERUNKÓW ROZWOJU MYŚLI MARKETINGOWEJWstępFirmy, jeśli chcą zająć wysoką pozycję nie mogą koncentrować się tylko na działalnościoperacyjnej, w tym także na marketingu operacyjnym; sukces zależy od umiejętnego łączenia strategiirynkowej ze strategią marketingową. Podstawową umiejętnością jest bowiem wykreowanieodpowiedniej strategii marketingowej polegającej na tworzeniu nowych produktów i nowych kategoriiproduktowych, czyli idei nowego produktu, charakteryzującej się unikalnością a takżeuwzględniającej aspekty etyczne oraz psychologiczne. Sprowadzanie oferty produktowej tylko dokwestii natury fizyczno-użytkowej i cenowej dawno przestało wystarczać do osiągnięcia sukcesu narynku. Coraz większy wpływ na powodzenie rynkowe będą miały kontekst etyczny oraz kontekstpsychologiczny produktu, marki. Wiedza na ten temat jest jeszcze bardzo skąpa, także w sensiewiedzy naukowej.Wzrost znaczenia marketingu strategicznegoMarketing praktyczny rozumiany jako praktyka działania przechodzi obecnie poważny kryzys.Zarówno w przedsiębiorstwach amerykańskich jak i w europejskich od kilku lat obserwuje sięstopniową utratę pozycji marketerów i coraz mniejszy ich udział w podejmowaniu kluczowychdecyzji. Dotychczasowe starania marketerów często skupiały się na problemach operacyjnychi taktycznych, które jednak nie wystarczały, aby zbudować dobrą pozycję produktów i marek narynku. Wielu dyrektorów i prezesów nie bez racji postrzega swoje działy czy departamentymarketingu raczej jako źródło kosztów niż inwestycji w przeciwieństwie do znanej tezy PeteraDruckera, że „najważniejszymi funkcjami, które istnieją w firmie są marketing i innowacje,a pozostałe funkcje są jedynie kosztami” 2 . W Polsce na początku lat dziewięćdziesiątych marketingbył postrzegany w firmach jako dziedzina, dział, departament, który pomaga efektywnie rozwiązywaćproblemy firmy. Jednak w miarę upływu czasu nadzieje pokładane w marketingu stawały się corazsłabsze. Ten proces utraty zaufania postępował stopniowo. Szefowie firm uświadomili sobie, żerównie ważna jak marketing – kojarzony najczęściej z reklamą – jest sprzedaż. Szczególnie dużenadzieje wiązano ze sprzedażą bezpośrednią oraz z nowymi kanałami sprzedażowymi. Jednaki sprzedaż nie rozwiązała wielu problemów. Tymczasem wiele funkcji, które powinien koordynowaćmarketer w firmie – jak się początkowo wydawało – zaczęli pełnić wykształceni menedżerowiz księgowości, logistyki, finansów, technologii. Właściwie marketerom zostały jedynie dwie funkcje –reklama i badania rynku, gdyż także public relations coraz częściej stanowi osobny dział. W gruncierzeczy funkcje te w wielu przypadkach nie pomogły jednak rozwiązać problemów firm, ich pozycji narynku i wzrostu sprzedaży.Obecnie, ale także w najbliższej przyszłości coraz większe znaczenie będzie miał marketingstrategiczny. Firmom dzisiaj brakuje najbardziej dobrych strategii. Dostrzega to wielu czołowychanalityków określając lata obecne i najbliższe okresem marketingu strategicznego. Tymczasem obecnekwalifikacje i umiejętności marketerów w strategiach marketingowych są nie najlepsze. Zmianyzachodzą jednak szybko i nabycie takich umiejętności stało się koniecznością. Z pewnościąw najbliższych latach będą liczyły się najwyższe umiejętności marketingowe, niezależnie od tego, czymarketing będzie działem w firmie czy wszyscy pracownicy będą częściowo pełnić te funkcje. Do tejsytuacji marketingu w firmach doprowadziła bezradność marketingu w sytuacji stopniowej utratypozycji rynkowej produktów. Sytuacja była i jest taka, że nawet produkty, które od wielu lat są narynku zaczynają przegrywać. Jak to się dzieje, że pomimo tego, że nie ustępują jakością i ceną, nagletracą udziały w rynku? Bywa też odwrotnie. Niekiedy produkt, który wchodzi na rynek, choć niczymszczególnym się nie wyróżnia, a jednak osiąga sukces. Można to wytłumaczyć – pomijając przypadkibardzo ofensywnych strategii cenowych – różnymi przyczynami.1 Marek Matusiak – dr, Katedra Zarządzania i Ekonomii, Wyższa Szkoła Bezpieczeństwa w Poznaniu.2 P. Drucker: The essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Esential Writing of Management. HarperCollinsPublishers Inc. 2001, s. 23.48

Strategie marketingowe – istotny element strategii firmyW praktyce przedsiębiorstwa powstaje szereg różnych strategii w gąszczu, których menedżeromnie jest łatwo odnaleźć się. Nawet strategie związane z marketingiem mają różne nazwy i bardzozróżnicowany zakres przedmiotowy. Można spotkać strategie rynkowe, strategie sprzedażowe,strategie lojalnościowe, strategie produktowe, strategie promocyjne, strategie cenowe, strategieinnowacyjne itd. Także wskazania teorii nie są tutaj dalekie od jednolitości. Dla potrzeb dalszychwywodów ustalono, że w obszarze szeroko rozumianego marketingu można wyróżnić czterynajważniejsze typy strategii: strategie rynkowe, strategie marketingowe, strategie promocyjne,strategie sprzedażowe.Strategia rynkowa określa cele firmy i produktów marek na rynku. Natomiast strategiamarketingowa to metody i techniki osiągania tych celów. Strategia rynkowa jest raczej „szyta nachęci”, a strategia marketingowa jest raczej „szyta na możliwości”. Niemniej dobra strategia rynkowapozwala wytyczyć taką drogę rozwoju, która wskazuje dobrą pozycję na rynku. Z tego powodupowinna być osobnym dokumentem z oddzielnym trybem ich zatwierdzania w firmie. Gdyby połączyćrazem te dwa dokumenty – strategię rynkową i strategię marketingową – powstaje duże ryzyko presjina obniżenie celów w strategii rynkowej, które mogą się wydać trudne do osiągnięcia. Dotyczy tozwłaszcza sytuacji, kiedy poziom merytoryczny strategii z różnych powodów nie jest najwyższy.Może to być presja ze strony menedżerów lub firmy opracowującej strategię marketingową. Jeśli zaśwcześniej została już strategia rynkowa opracowana i zatwierdzona przez najwyższe kierownictwofirmy to siła parcia na obniżenie celów w strategii rynkowej będzie mniejsza. Natomiast kierownictwofirmy powinno stwarzać atmosferę „niepoddawania się” i ciągłego ulepszania strategii marketingowej.Strategię rynkową i strategię marketingową, pomimo pozornego podobieństwa, dzieli jednak bardzoistotna różnica merytoryczna i metodologiczna. Strategia rynkowa analizuje procesy ekonomicznei fizyczne występujące na rynku. Tymczasem strategia marketingowa analizuje i wskazuje te elementyoferty produktowej, które dotyczą pozytywnego wpływu na ludzki umysł (świadomość), czylii klientów.Pojawiło się wiele rozczarowań, ponieważ menedżerowie firm sądzili, że wystarczy opracowaćdobrą strategię rynkową, aby firma mogła zdobywać pozycję na rynku. Resztę miał „załatwić”marketing mix, czyli – tu przyjmijmy – marketing operacyjny. Tymczasem takie oczekiwania co dostrategii rynkowej jak też marketingu operacyjnego były zdecydowanie na wyrost. Zabrakło bowiemdobrych strategii marketingowych – marketingu strategicznego. Częsty błąd popełniany przez firmypolega na tym, że koncentrują się one na strategii rynkowej wyznaczając nowe cele, misje, rynki itp.Jest to z pewnością potrzebne, ale z drugiej strony na tym poprzestają. Tymczasem od strategiirynkowej nie ma praktycznie żadnego przełożenia do działalności operacyjnej. Konieczna jest bowiemstrategia marketingowa.Można tu podać przykład strategii rozwoju Poczty Polskiej na lata 2005–2007 (rozumianej tutajjako strategii rynkowej), która zakłada na ten okres stosunkowo niskie cele rynkowe, nie pozwalająceodzyskiwać udziałów rynkowych. Dzieje się tak dlatego, ponieważ firma ma spore doświadczeniew sporządzaniu strategii rynkowych, a jednocześnie stosunkowo niewielkie kompetencjew opracowywaniu zwycięskich strategii marketingowych. Jednak problem nie polega na tym, abydopasowywać strategię rynkową do niskich kompetencji marketingowych, ale na tym, aby szybkozwiększyć kompetencje w opracowywaniu strategii marketingowych, sprzedażowych i promocyjnych.Dłużej utrzymująca się sytuacja, w której firma nie ma dobrej strategii marketingowej powodujeflustrację, ponieważ mimo szczerych wysiłków i zabiegów związanych z poprawą efektywności, nieudaje się poprawić pozycji firmy na rynku. Im ta flustracja trwa dłużej, tym gorzej, ponieważ rodziona niewiarę, że sytuacja się zmieni.Unikalna, wyróżniająca się oferta produktowa w strategiimarketingowejStrategia marketingowa jako środek realizacji celów rynkowych strategii rynkowej obejmujem.in. następujące elementy:– kreowanie nowych kategorii produktowych,– kreowanie unikalnego wyróżnika produktowego,– kontekst etyczny produktu (także kategorii produktowych),– kontekst psychologiczny.49

Budowanie zatem dobrej strategii marketingowej wymaga zatem posiadania, nauczenia się kilkuistotnych kompetencji. Do najważniejszych z nich można zaliczyć:1. Pierwsza kompetencja polega na rozpoznaniu obecnych kategorii produktowych, aby przewidzieći kreować rozwój nowych kategorii produktowych. Zwykle jest to kluczowa kwestia dlaprzyszłości firmy. Firma, która chce zajmować czołową pozycję w branży musi nauczyć sięrozpoznawać logikę rozwoju swojej branży oraz umieć kreować nowe kategorie produktowe,które z czasem wyprą całkowicie lub częściowo stare kategorie produktowe 3 .2. Druga kompetencja polega na kreowaniu wyróżników w produktach, w których firma działazarówno w starych kategoriach, nowych i nowo kreowanych.3. Trzecia kompetencja polega na umiejętności rozwoju wyróżników produktów; nie wystarczywybrać wyróżnik, ale trzeba go cały czas rozwijać poprzez nowe technologie, inwestycje,innowacje.4. Czwarta kompetencja polega na wykreowaniu odpowiedniego kontekstu etycznegoi psychologicznego dla produktu, marki w powiązaniu z wyróżnikiem produktowym.5. Piąta kompetencja polega na umiejętności docierania do świadomości klientów i komunikowaniasię z nimi w kwestiach obecnych i nowych produktów oraz kategorii produktowych (zwłaszczaidei nowych kategorii).Nowe kategorie produktowe mają swoją wewnętrzną logikę rozwoju, która opiera się naswoistych prawach wynikających z sił wewnętrznych branży. Nowe kategorie produktowe wyłaniająsię zwykle jako:a) specjalizacja z dotychczasowych kategorii,b) przeciwieństwo dotychczasowych kategorii (te dwa procesy są do pewnego stopniatożsame),c) integracja (połączenie) kilku specjalności.Kategorie integracyjne (połączenia) zdarzają się w momentach, kiedy branża i liczba nowychkategorii jest na tyle duża, że sprawia trudność klientom w samodzielnym zaspokajaniu potrzeby w takwyspecjalizowanych kategoriach. Przykładem jest branża informatyczna, gdzie pojawiają się ofertyz usługami integracji różnych systemów i aplikacji czy branża logistyczna, w której pojawiają sięróżne usługi integrujące etapy w łańcuchu logistycznym. Pojawienie się nowych kategorii wiąże sięz wykreowaniem potrzeb, o których klienci jeszcze często nie wiedzą, nie zdają sobie sprawy. Pytanieich o takie potrzeby może więc być niewiarygodne. Badania takie można jednak traktować jakouzupełniające. Jednak wykreowanie dobrego produktu z unikalnym wyróżnikiem atrybutowym corazczęściej okazuje się niewystarczające.Znaczenie umiejętności kształtowania kontekstu etycznegoi psychologicznego oferty produktowejW wyborach, które dokonują klienci przy zakupie produktów uwzględniają m.in. cechyproduktów. Jednak w jeszcze większym zakresie do klientów przemawiają konteksty etyczne z tymzwiązane. Wielokroć klienci nie zdają sobie z tego sprawy, ponieważ wybory te zachodząw podświadomości. Przykładem takiego kontekstu etycznego negatywnego jest fałsz, plagiat,protekcja, mutacja. Zjawiska te są negatywne pod względem etycznym. Są więc swoistego rodzaju„pogrążaczami”, które pogrążają produkt, markę, pomimo nawet bardzo dobrych parametrów i cechfizyczno-użytkowych. Fałsz jest oczywiście odbierany negatywnie. Fałszywym jest produkt, który nietrafia w istotę potrzeb klientów w porównaniu z innymi produktami należącymi do danej kategorii.Prawdziwy to ten, który jest pierwszy na rynku i najpełniej oddaje istotę danej kategorii produktowej 4 .Jeżeli powstaje produkt, który jest nijaki lub łączy w sobie cechy produktowe należące do różnychkategorii produktowych, to również jest odbierany jako kłamliwy (nieprawdziwy). Plagiat jest zaśodbierany jako przypisywanie sobie zasług kogoś innego. Występuje on w postaci naśladownictwainnych produktów i marek. Podobnie negatywnym zjawiskiem jest protekcja, czyli nieuczciwezdobywanie pozycji, korzystając z pomocy innych osób. Protekcja na rynku spotykana jest w postaciprzenoszenia marek znanych firm i produktów na inne produkty i firmy. Podobnie złym kontekstem sąmutacje. W przyrodzie rzadko kiedy mutacje różnych gatunków przeżywają. Jeśli jest topokrewieństwo bliskie to powstaje najwyżej mutacja, która przeżywa jedno pokolenie, np. muł jako3 A. Ries, L. Ries: The origin of brands. Discover the natural laws of product innovation&Business Survival. HarperCollinsPublishers Inc.4 A. Ries, J. Trout: The 22 immutable laws of marketing. Profile Books, 2003, s. 1050

skrzyżowanie osła z koniem. Jeśli krzyżówka dotyczy dalszych gatunkowo zwierząt to w ogóle niejest możliwe powstanie nowego życia. Podobna sytuacja jest w przypadku produktów. Mutacjeproduktów i marek, czyli łączenie należących do bliskich pokrewnych dziedzin i kategoriiproduktowych mogą przetrwać jakiś czas na rynku, ale rzadko odnoszą na nim sukces. Kontekstetyczny mutacji, czyli łączenia produktów jest zazwyczaj zły.Tymczasem z tymi zjawiskami masowo spotykamy się na rynku. Klienci zapytani, dlaczego niekupują produktów obarczonych syndromem etycznie złych (fałsz, plagiat, protekcja, mutacja) niepotrafią udzielić odpowiedzi i najczęściej sprowadzają swoją motywację do kwestii cechproduktowych lub ogólnikowo brzmiącej jakości oraz ceny. Znaczna część decyzji zakupowychpodejmowana jest w oparciu o wewnętrzny kompas moralny. Jednak wiedzy o tych zjawiskach niemają także menedżerowie firm, którzy kierują wprowadzaniem produktów na rynek. Można tymmiędzy innymi wytłumaczyć tak duży odsetek nowych produktów, które ponoszą porażkę 5 . Przyczynąjest to, że nie uwzględniono w kreowaniu tych produktów kontekstu moralnego, odczuwanegoi kojarzonego z tymi produktami przez klientów. Czy negatywny kontekst etyczny możnaprzezwyciężyć? Dokonało tego już wiele firm. Kontekstem etycznym negatywnym były obarczonefirmy dawnego systemu zwłaszcza te, które miały zagwarantowany monopol, np. CPN, Poczta Polska,PKP. Przezwyciężenie takiego negatywnego kontekstu etycznego nie jest łatwe i wymaga czasu.Mogą się do tego przyczynić świadome wysiłki firm obciążonych takim negatywnym kontekstem.Pozytywnym przykładem jest PKN Orlen (dawniej CPN). Kilka lat temu obsługa na stacjach tegokoncernu pozostawiała sporo do życzenia, zwłaszcza w porównaniu z obsługą na stacjach, którychwłaścicielami były koncerny zachodnie. Jednak PKN Orlen przeszedł gruntowną zmianę i obecniepersonel stacji tego koncernu generalnie utrzymuje przyjęte powszechnie standardy.Podobną rolę odgrywa także kontekst psychologiczny. Z kontekstem etycznym produktu bardzościśle wiąże się kwestia nazewnictwa – w literaturze nazywana namingiem (ang. naming), którymożna także nazwać kontekstem psychologicznym. Każda nazwa produktu lub firmy bardzo głębokotrafia w pokłady świadomości klientów wywołując pozytywne lub negatywne skojarzenia. Pierwszymelementem zauważalności i wizerunku produktu (marki) jest jego nazwa i symbol graficzny. Nazwajednak zdecydowanie góruje nad symbolem graficznym zwłaszcza na pierwszym etapie świadomychporównań z innymi produktami, ponieważ ludzie (czyli klienci) rozumują pojęciami. Zła nazwaproduktu sugerująca lub kojarząca się ze złym kontekstem etycznym stawia produkt w znaczniegorszym położeniu niż inne. Zła nazwa to także taka, która sugeruje przynależność do innej kategoriiproduktowej lub jest zbyt ogólna i niewiele sugeruje.Z pewnością sam naming, podobnie jak odpowiedni typ kontekstu etycznego produktu, niewyczerpuje istoty strategii marketingowej, ale jest jej coraz bardziej istotnym elementem.Przykładowo już sama nazwa Eurobanku wysoko pozycjonuje, bo wskazuje na europejskość.Podobnie bank Millenium wskazuje na trwałość i nowoczesność, jednocześnie związaną z nowymtysiącleciem, co też dobrze go pozycjonuje. Klienci kupują produkty przede wszystkim porównując jew ramach danej kategorii produktowej. Trzeba zatem zrobić wszystko, aby w sposób jednoznacznypokazać klientowi: do jakiej branży oraz do jakiej kategorii należy dany produkt.Innym przykładem jest firma na rynku paliwowym Lotos, która zajmuje pierwsze miejscew sprzedaży olejów. Sama nazwa dobrze kojarzy się z olejami, bo z kwiatu lotosu faktycznie robi sięoleje. Problem pojawia się w tym, że firma planuje szybką ekspansję także na rynku paliw. I tu nazwafirmy może być przeszkodą chyba, że firma będzie swoją nazwę usuwać w cień, co w usługach nie jestzawsze łatwe. Lepszym rozwiązaniem jest budować inną markę dla produktu typu paliwapozycjonującą ją bardziej jednoznacznie w kategoriach paliw.To tylko niektóre przykłady związane z omawianymi zagadnieniami, wskazujące na istotneznaczenie konstruowania strategii marketingowej, a w niej kreowania oferty produktowej.StreszczenieArtykuł wskazuje, że strategia marketingowa jest najbardziej obiecującym kierunkiem rozwojumyśli i praktyki marketingu. Określany jako marketing operacyjny wyczerpał już swoje możliwości.Obecnie, aby marketing dalej pełnił swoją rolę musi wypracować nowe podejście do kreowania5 Według danych Agencji Badawczej „Inspiring Innovation” około 90% wprowadzanych na rynek produktów nie utrzymuje sięna rynku dłużej niż 2 lata. Inspiring Innovation. New thinking on innovation from Research International. USA, 2006, s. 4.51

strategii marketingowych. W artykule wskazano, że najważniejszymi elementami strategiimarketingowej jest kreowanie oferty produktowej, której podstawową cechą jest unikalny wyróżnikatrybutowy produktu. Jednak coraz większe znaczenie będzie miał kontekst etyczny i psychologicznytworzonych produktów. Należy zadbać o to, aby kontekst etyczny i psychologiczny produktu miałpozytywny wydźwięk, co będzie czynnikiem decydującym o sukcesie strategii marketingowej.W artykule podano kilka przykładów pozytywnych i negatywnych kształtowania kontekstu etycznegoi psychologicznego produktów i marek firm.SummaryMARKETING STRATEGIES A WAY OF MARKETING THEORY DEVELOPMENTThe thesis presented in the article indicates that marketing strategy is the most promisingdirection of the evolution of marketing theory and practice. Operational marketing has alreadyexhausted its possibilities, and now in order to play its role, a new approach to the creation ofmarketing strategy must be applied. It is pointed out that the most important element of marketingstrategy is the creation of a product offer. Its basic attribute is a unique discriminant of a product.However, product’s ethical and psychological context will be of more importance. Taking care of bothcontexts to have a positive undertone will be a key factor of marketing strategy. In the article therewere presented some positive and negative cases of shaping both ethical and psychological context ofproducts and brands.52

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Mariola Michałowska 1BARIERY I SZANSE ROZWOJOWE MAŁYCH I ŚREDNICHPRZEDSIĘBIORSTW WOBEC WYZWAŃ WSPÓŁCZESNEGORYNKUWychodząc naprzeciw wyzwaniom współczesnego rynku, konieczne staje się określenie przezmałe i średnie przedsiębiorstwa priorytetowych zadań strategicznych, jasnej strategii działania orazmożliwości do jej rzeczywistej realizacji. Należy przy tym pamiętać, że strategia działania nawspólnym europejskim rynku wymaga zastanowienia się nad przyszłością przedsiębiorstwa,perspektywami jego rozwoju, na pokonaniu własnych słabości, analizie szans i zagrożeńpojawiających się z każdej strony, a przede wszystkim zamianie słabości w atuty orazzmodyfikowaniu myślenia i działania, odrzucając myślenie jednowymiarowe, utartymi szlakami,a wprowadzając w zamian myślenie strategiczne, które jest konieczne w wytyczaniu osiągalnejprzyszłości. Należy wykazać inicjatywę i działanie, aby stać się konkurencyjnym wobec partnerów,zarówno krajowych jak i zagranicznych.Sukces małych i średnich przedsiębiorstw, ich przetrwanie i rozwój w dużej mierze zależy odumiejętności reagowania i dostosowania do zmieniającego się otoczenia, nastawienia na innowacje,które nie tylko decydują o ich rozwoju, ale są czynnikiem przetrwania w zmiennym i burzliwymotoczeniu. Innowacyjność jest warunkiem osiągnięcia i utrzymania wysokiej pozycji konkurencyjnej.Przedsiębiorstwa powinny nie tylko dążyć do zmian w sposobie myślenia i działania, ale takżepowinny brać pod uwagę jakość swoich produktów i dążyć do podnoszenia ich standardów, co wiążesię nierozerwalnie z rozwojem.P.F. Drucker wskazuje na trzy warunki, które decydują o powodzeniu innowacji: 21. Innowacja jest pracą, która wymaga wiedzy, a często również ogromnej pomysłowości.2. Innowatorzy, aby osiągnąć powodzenie, muszą wykorzystać swoje silne strony.3. Innowacja musi być zawsze blisko rynku, orientować się na rynek, a w istocie być przez niegoinspirowana.Na potrzeby artykułu zostały przeprowadzone badania marketingowe metodą ankietową;instrumentem pomiarowym był kwestionariusz ankiety. Badaniem zostało objętych 194 pracownikówmałych i średnich firm z terenu dolnośląskiego, z tego 157 osób zatrudnionych było na stanowiskachnieprodukcyjnych, a 37 osób na stanowiskach produkcyjnych.Celem przeprowadzonych badań było określenie barier i szans rozwojowych oraz kierunkudziałań małych i średnich przedsiębiorstw, a także ukazanie zasad funkcjonowania tychprzedsiębiorstw wobec wyzwań współczesnego rynku.Informacje uzyskane od pracowników stały się podstawą wyciągnięcia wniosków i jednocześniepropozycji usprawnienia działań podejmowanych przez zarządzających.Problem główny w badaniach przyjęto w postaci pytania: Jakie działania przedsiębiorstwapowinny podejmować, aby sprostać aktualnej rzeczywistości i stać się przedsiębiorstwem bardziejkonkurencyjnym?W badaniach przyjęto następującą hipotezę badawczą: „Permanentne i umiejętne wdrażaniezmian nie tylko w produktach i świadczonych usługach, ale w całej sferze organizacji i zarządzaniuwinno wpłynąć na podniesienie wizerunku i pozycji polskich przedsiębiorstw, a w konsekwencjidoprowadzić do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej”.Z przeprowadzonych badań wynika, że polskie przedsiębiorstwa stale dążą do poprawykonkurencyjności, stąd priorytetowymi celami staje się redukcja kosztów, poprawa jakościproduktów oraz większa innowacyjność i kreatywność w procesach zarządzania.Jednym z głównych czynników determinujących zdolność małych i średnich przedsiębiorstw dopodejmowania walki konkurencyjnej jest opracowanie odpowiedniej strategii marketingowej.1 Mariola Michałowska – mgr inż., Zakład Marketingu, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Zielonogórski.2 P.F. Drucker: Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992, s. 152–153.53

Z przeprowadzonej analizy wynika, że podstawowymi barierami rozwoju małych i średnichprzedsiębiorstw są: brak środków finansowych na rozwój i modernizację przedsiębiorstwa,niewystarczające wsparcie finansowe dla przedsiębiorców i inwestorów, silna konkurencjazagraniczna, brak otwartości i innowacyjności, wysokie koszty badań rynku, niechęć dowspółdziałania z innymi przedsiębiorstwami, a także niewiedza na temat funkcjonowaniaw warunkach Unii Europejskiej oraz nawiązywania kontaktów z klientami zagranicznymi.Najważniejszymi barierami dla menadżerów małych i średnich przedsiębiorstw są wysokiepodatki państwa, drogie i utrudnione dostępy do kredytów oraz brak doświadczenia. W swoichdziałaniach nie uwzględniają one współpracy z innymi przedsiębiorstwami, zauważalny jest wśródnich brak myślenia strategicznego, w kategoriach rozwoju i celów, które należałoby osiągnąćw przyszłości, doprowadzając tym samym przedsiębiorstwo do jego rozwoju.Adaptacyjność, czyli zdolność przystosowania do zmieniających się warunków otoczenia, stajesię aktualnie drogą do sukcesu, osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej. Problem brakukonkurencyjności tkwi w samym przedsiębiorstwie, wynikiem tego jest oporność na wszelkieinnowacyjne działania, a przede wszystkim zauważalna niechęć do zdobywania doświadczeńi współpracy z innymi przedsiębiorstwami. Daje się jednak zauważyć, że duże przedsiębiorstwawprowadzają działania innowacyjne znacznie częściej niż małe firmy.Główną słabością małych przedsiębiorstw jest niski kapitał. Ich szanse rozwojowe zwiększyłybysię, gdyby same byłyby bardziej przekonane do procesów integracji i kooperacji z innymiprzedsiębiorstwami, a połączone wspólne siły mogłyby efektywniej wykorzystać w walcekonkurencyjnej, eliminując swoje słabości. Integracja przedsiębiorstw mogłaby doprowadzić dozdobycia i utrzymania silnej pozycji konkurencyjnej. Sektor małych i średnich przedsiębiorstwmógłby zaś w przyszłości zdobyć tak silną pozycję konkurencyjną, jak obecnie pojawiające się nanaszym rynku zagraniczne sieci handlowe, które stają się poważnym zagrożeniem dla małychi średnich przedsiębiorstw z rodzimym kapitałem. Zmiana sposobu myślenia, umiejętność trafnegospojrzenia na problemy pojawiające się w przedsiębiorstwie oraz przemyślenie potencjalnychkorzyści, jakie może przynieść współpraca z innymi przedsiębiorstwami, byłyby na pewno skutecznądrogą do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Jednak, jak wynika z badań, to jeszcze daleka droga,ponieważ trudno menadżerom uwierzyć, że współpraca z innymi przedsiębiorcami przyniesie więcejszans aniżeli zagrożeń.Małym i średnim przedsiębiorstwom niełatwo jest podjąć skuteczną walkę konkurencyjnąz zagranicznymi sieciami handlowymi, ze względu na ograniczone własne środki na rozwój,ograniczone możliwości dostępu do zewnętrznych źródeł kapitału. Ich sytuację dodatkowo pogarszanieumiejętność stosowania odpowiednich strategii rozwojowych i wspomniana niechęć dowspółdziałania. 46% ankietowanych stwierdziło, że do najważniejszych korzyści przystąpieniaPolski do Unii Europejskiej można zaliczyć większą i bez dużych przeszkód sprzedaż produktów narynkach unijnych, choć 23% ankietowanych jest odmiennego zdania, pozostali zaś respondenci nieopowiedzieli się po żadnej stronie. Okazuje się bowiem, że koszty badań, testowania produktówi spełniania wymogów unijnych są znacznie większe niż przed akcesją. Należy także zauważyć, żetylko 15% wśród badanych przedsiębiorstw odczuwa pozytywne skutki integracji europejskiej,akcentując większe możliwości pozyskania wsparcia finansowego z programów Unii Europejskiejoraz działalność innych organizacji zarówno krajowych jak i zagranicznych. Niestety analiza potrzebsektora małych i średnich przedsiębiorstw jest dużo większa niż przyznawane dopłaty z funduszystrukturalnych.Rozpowszechniony jest pogląd, że większość przedsiębiorstw z rodzimym kapitałem nie możesprostać konkurencji sieci zagranicznych, ponieważ: 3– pozycja rynkowa tych przedsiębiorstw jest zbyt słaba,– często popełniają błędy w określaniu własnej misji na rynku,– przy małych powierzchniach sklepów stosują tradycyjne metody i techniki handlu,z ograniczonym i często przypadkowym asortymentem towarów i nieprofesjonalnąekspozycją, obsługą.Pozytywnym zauważalnym aspektem w badanych przedsiębiorstwach jest stałe dążenie dowprowadzania nowocześniejszych technologii i rozwoju kadry oraz dostrzeganie potrzeby rozwijaniainnowacyjnych działań, zwłaszcza w zakresie metod i technik sprzedaży. W większości małych3E. Maleszczyk: Konsekwencje rozwoju zagranicznych sieci handlowych w Polsce. w: Handel w rozwoju miasta.Red. Z. Kędzior. Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000, s. 33.54

przedsiębiorstw typowe działania marketingowe nie są jednak stosowane. Wynika to przedewszystkim z braku środków finansowych, wykwalifikowanych osób oraz wiedzy w tej dziedzinie.W wyniku przeprowadzonej analizy można zauważyć, że małe i średnie przedsiębiorstwa całyczas starają się przystosowywać do rynku, na którym istnieją i funkcjonują, a także generują zmianywewnątrz przedsiębiorstwa przez wprowadzanie innowacji w procesie zarządzania. Wśród badanychprzedsiębiorstw daje się zauważyć stałe poszukiwanie nowych koncepcji i pomysłów w zakresieproduktu, cen, dystrybucji i promocji, a także dążenie do rozwoju istniejących technologiiprodukcyjnych. Poprzez prowadzenie prac badawczo-rozwojowych, przedsiębiorstwa stale dążą dodostarczenia konsumentom coraz to lepszych i nowych produktów, spełniając ich oczekiwaniai dostosowując się do wymagań europejskiego rynku. Wśród badanych przedsiębiorstw 43%wprowadziło w ciągu ubiegłego roku przynajmniej jedną innowację techniczną, tj. zmodernizowałolub ulepszyło wyrób, wprowadziło nowy proces technologiczny produktu lub innowację technicznoorganizacyjną.Nakłady na działalność innowacyjną z roku na rok w analizowanychprzedsiębiorstwach stale zaś rosną.Porównując funkcjonowanie małych i średnich przedsiębiorstw można zauważyć różnice międzynimi. Małe przedsiębiorstwa dysponują bowiem mniejszymi zasobami finansowymi, są w gorszejsytuacji, jeśli chodzi o zaciąganie kredytów z powodu wyższych wymagań odnośnie zdolnościkredytowej i ich spłaty oraz zabezpieczenia; poza tym charakteryzują się większą zależnością odrynków w zakresie kształtowania cen.Małe i średnie przedsiębiorstwa muszą dokonywać wyborów przez analizowanie szansi zagrożeń, które ściśle związane są z działaniami na konkurencyjnym rynku. Zmiany w sposobiemyślenia, nastawienie na sukces w dłuższym okresie, wprowadzanie innowacyjności są ściślezwiązane z zaistnieniem na europejskim rynku.Wyniki przeprowadzonych badań potwierdziły założoną hipotezę, że „permanentne i umiejętnewdrażanie zmian nie tylko w produktach i świadczonych usługach, ale w całej sferze organizacjii zarządzaniu wpływa na podniesienie wizerunku i pozycji polskich przedsiębiorstw,a w konsekwencji doprowadza do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej”.W dużej mierze o przewadze konkurencyjnej decyduje skuteczna strategia i nastawienie się nazarządzanie innowacyjne. Przedsiębiorstwa, poprzez badanie rynku, mogą w pełni zrozumieć, jakdziała rynek i kim są jego potencjalni klienci, a poprzez stworzenie poczucia lojalnościi zaangażowania w sprawy przedsiębiorstwa oraz odpowiedniego poziomu atmosfery i obsługi klienta,zwiększa się prawdopodobieństwo usatysfakcjonowania klientów. Poprzez wdrażanie nowychtechnologii, unowocześnionej produkcji i poprawę norm jakościowych oraz wprowadzenieinnowacyjności do elementów marketingu mix, firmy mają większą szansę osiągnięcia sukcesu nakonkurencyjnym rynku. W swoich działaniach nie powinny zapominać, że „kapitałem są ludzie trwalezwiązani z firmą i z jej misją, umiejący współpracować, o kreatywnych postawach i kwalifikacjach.Kapitał ludzki stanowi siłę napędową rozwoju firmy, kryje w sobie niezwykłe możliwościmotywacyjne, ujawniające się w efekcie skutecznego zarządzania organizacją, ukierunkowanego namisję i strategiczne cele firmy”. 4 Od przedsiębiorstwa tylko zależy, czy ten „cenny kapitał”wykorzysta w odpowiedni sposób.StreszczenieSkuteczne konkurowanie małych i średnich przedsiębiorstw na unijnym rynku zależy od wieluczynników. Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach rynku konkurencyjnego staje się procesembardzo złożonym, wymagającym znajomości odpowiednich zasad, metod i instrumentówmarketingowych. Aby sprostać aktualnym wymaganiom na rynku, polskie przedsiębiorstwa szukająnowych dróg, koncepcji organizacji i zarządzania, a nie doskonalą stary system. W swoim działaniuuwzględniają zarządzanie innowacyjne, ze szczególnym nastawieniem na przyszłość.4 A. Sajkiewicz: Zasoby ludzkie w firmie: organizacja, kierowanie, ekonomika. Poltext, Warszawa 2002, s. 17.55

SummaryBARRIERS AND PROSPECTS OF THE DEVELOPMENT MEDIUM – SIZEDCOMPANIES IN THE FACE OF THE CHALLENGES OF MODERN MARKETCurrently can observe changes in medium – sized companies in the face of the challenges ofmodern market. Management of companies on the competitive market becomes a very complex issue,calling for knowledge of rules, methods and marketing instruments. To face current requirements ofthe market, Polish companies seek new ways of management instead of developing the old system. Intheir actions, they include innovative management which takes future into account.56

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Beata Nowotarska-Romaniak 1CZYNNIKI OTOCZENIA MARKETINGOWEGOPODMIOTÓW RYNKU USŁUG ZDROWOTNYCHKształtowanie nowego systemu opieki zdrowotnej wiąże się z procesem transformacjigospodarczej i trwa od 1990 roku. Mimo wprowadzenia całego pakietu ustaw jest to proces bardzopowolny, aczkolwiek wprowadzający nowe rozumienie świadczeń zdrowotnych, zmieniające zasadyfunkcjonowania podmiotów stopniowo uczestniczących w grze rynkowej. Świadczenie medycznestało się towarem, a placówki służby zdrowia i inne podmioty są obecnie firmami usługowymi, któremuszą funkcjonować na zasadach rynkowych. Pojawia się więc konkurencja, gra rynkowa, walkao pacjenta, kontrakt, dostęp do środków finansowania. Placówki służby zdrowia, funkcjonującw nowych warunkach, muszą analizować otoczenie, w jakim działają i zacząć stosować działaniaz zakresu marketingu.Philip Kotler definiuje otoczenie marketingowe firmy jako zbiór zewnętrznych aktorów i sił,które oddziałują na możliwości firmy, co do jej rozwoju oraz na utrzymaniu udanych transakcjiz nabywcami. W otoczeniu każdej firmy można wyróżnić dwie warstwy (rys. 1): zewnętrzne otoczeniespołeczne i ekonomiczne oraz otoczenie rynkowe. Wyodrębnia się również tzw. otoczenie wewnętrznemarketingu, które tworzy cele, zasoby, plany i organizację firmy. Tak zwane makrootoczenie usługitworzy zbiór czynników i warunków, na które firma nie ma bezpośredniego wpływu. Oznacza tojednak, że firma powinna posiadać o nich kompleksową i aktualną wiedzę oraz przewidywać ichprzyszły układ.Czynniki ekonomiczneCzynniki technologiczneCzynniki demograficzne-przyrodniczePopytPotrzebyCelePlanyZasobyPlacówka służby zdrowiaSystem wspomaganiaelementami marketinguOrganizacjaKonkurencjaCzynniki prawno-podatkowePodażCzynniki polityczneCzynniki społeczno-kulturoweRys. 1. Otoczenie marketingowe placówki służby zdrowiaŹródło. opracowanie własne na podstawie J.G. Myers: Marketing. McGraw–Hill, New York 1986.Istotnym elementem działania firmy zorientowanej marketingowo jest rozpoznanie, zbadaniei oddziaływanie na różne składniki z otoczenia rynkowego, zwłaszcza na potencjalnych klientówi konkurentów.Placówki służby zdrowia różnią się od innych firm usługowych swoim otoczeniem bliższym,z którym współpracują. Przedstawienie instytucji, z którymi placówka służby zdrowia ma doczynienia, uświadamia o różnorodności jej działania. Rysunek 2 prezentuje powiązania placóweksłużby zdrowia z ich otoczeniem podmiotowym.1 Beata Nowotarska-Romaniak – dr, Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania, Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiegow Katowicach.57

Urząd Nadzoru Ubezpieczeń SpołecznychPacjenciNarodowy FunduszZdrowiaPlacówkasłużbyzdrowiaLokalna politykaMinisterstwo ZdrowiaPrywatne praktykiKonkurencyjne jednostkiRys. 2. Podmiotowe otoczenie placówek służby zdrowiaŹródło: opracowanie własne.Stan zdrowia Polaków odzwierciedla przeciętne dalsze trwanie życia, które dla niemowląt płcimęskiej wynosi według danych z 2003 roku – blisko 70 lat, dla chłopców w wieku 15 lat około 56 lat,dla mężczyzn 45-letnich – blisko 28 lat, a dla sześćdziesięcioletnich – 14 lat (tabela 1).Tabela 1Przeciętne dalsze trwanie życia – 2003 rokMężczyźniKobietyWyszczególnieniePrzeciętna liczba lat dalszego trwania życia dla osób w wieku lat0 1 15 30 45 60 0 1 15 30 45 60Polska, ogółem 70,5 70,1 56,3 42,0 28,5 17,1 78,9 78,4 64,6 49,8 35,4 22,2Miasta 70,9 70,4 56,6 42,3 28,7 17,3 78,8 78,3 64,5 49,7 35,3 22,2Wieś 70,9 69,5 55,8 41,6 28,1 16,9 79,2 78,6 64,8 50,1 35,6 22,2Źródło: Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej. GUS, Warszawa 2004, tabl. 29 (147) s. 210.Dla przykładu, przeciętne dalsze trwanie życia noworodków płci męskiej w krajachwysokorozwiniętych, takich jak Francja, Włochy, Wielka Brytania czy Niemcy, trwa odpowiednio75,5 lat, 76,6 lat, 75,5 lat i 75,6 lata – tabela 2. Najdłuższym przeciętnym dalszym trwaniem życiacieszyć się mogą rodzący się w Japonii i Szwecji (około 78 lat), Szwajcarii (77 lat), Norwegii i Grecji(powyżej 76 lat). Najmniej lat przed sobą mają natomiast noworodki płci męskiej z RPA (41,6 lat),Indie (59,8 lat), a z państw europejskich: Rosji (58,9 lat), Białorusi (63,4 lat),Ukrainy (62,6 lat)i Łotwy (64,8 lata).Tabela 2Przeciętne dalsze trwanie życia w wybranych państwach świataMężczyźniKobietyPrzeciętna liczba lat dalszego trwania życia dla osób w wieku latWyszczególnienie0 1 15 45 65 0 1 15 45 65Polska 70,4 70,0 56,2 28,5 14,1 78,8 78,3 64,5 35,4 18,0Białoruś 63,4 63,1 49,4 23,8 11,6 74,6 74,2 60,6 32,1 15,7Francja 75,5 74,9 61,1 33,0 16,9 82,9 82,2 68,4 39,3 21,3Grecja 75,4 74,8 61,0 32,7 16,9 80,8 80,2 66,3 37,0 18,6Indie 59,8 62,8 51,5 25,4 11,8 62,7 65,9 55,6 29,4 14,4Japonia 78,1 77,3 63,5 34,8 17,9 84,9 84,2 70,3 41,0 22,7Łotwa 64,8 64,5 50,9 25,0 12,5 76,0 75,7 62,1 33,4 16,9Niemcy 75,6 75,0 61,1 32,4 16,0 81,3 80,6 66,7 37,5 19,6RPA 41,6 47,8 37,9 21,1 11,2 42,5 47,7 38,0 24,8 12,3Norwegia 76,4 75,7 61,9 33,4 16,2 81,5 80,8 66,9 37,7 19,7Rosja 59,0 59,0 45,5 21,7 11,0 72,3 72,2 58,7 30,9 15,0Rumunia 67,5 67,8 54,3 26,8 13,1 74,8 75,0 61,4 32,6 15,8USA 73,9 73,5 59,8 32,0 16,0 79,5 79,0 65,2 36,3 19,158

Szwajcaria 77,8 77,1 63,3 34,7 17,4 83,0 82,3 68,4 39,2 21,0Szwecja 77,7 77,0 63,2 34,3 16,9 82,1 81,4 67,5 38,1 20,0Ukraina 62,6 62,5 48,9 23,5 11,5 73,3 73,0 59,4 31,0 14,8W. Brytania 75,5 74,9 61,1 32,5 15,7 80,2 79,6 65,7 36,6 18,9Włochy 76,6 75,9 62,1 33,5 16,5 82,5 81,8 68,0 38,6 20,4Źródło: Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej. GUS, Warszawa 2004, tabl. 13 (609) s. 749.Do prawidłowego funkcjonowania placówki służby zdrowia, niezbędne jest prowadzenie działańmarketingowych, uwzględniających nie tylko strukturę i właściwości otoczenia rynkowego placówki,ale również wielkość i strukturę posiadanych zasobów.Na podstawie przyjętych definicji i rozważań teoretycznych podjęto próbę określenia rynku usługmedycznych 2 . Rynek usług medycznych można zdefiniować jako ogół stosunków wymiennych(usługowo-pieniężnych) między sprzedającymi – świadczącymi usługi w zakresie profilaktykii ochrony zdrowia po określonej cenie – a osobami zgłaszającymi zapotrzebowanie na te usługi,znajdujące pokrycie w ich funduszach nabywczych lub funduszach instytucji ubezpieczeniazdrowotnego (Kasy Chorych).Każdy rynek tworzą podmioty rynkowe, przedmioty rynkowe oraz związki zachodzące międzytymi elementami. Podmiotami rynku usług zdrowotnych, reprezentującymi podaż, są ambulatoryjneośrodki opieki zdrowotnej (m.in. przychodnie, ambulatoria, polikliniki, zespoły lekarzy pierwszegokontaktu), stacjonarne ośrodki opieki zdrowotnej (m.in. szpitale, sanatoria, izby porodowe, zakładylecznicze) oraz jednostki pomocy doraźnej (m.in. stacje pogotowia ratunkowego, grupy ratownictwamedycznego, dyżurujące zespoły lotnicze, karetki sanitarne itp.). Natomiast stronę popytową rynkuusług zdrowotnych w Polsce tworzą ludzie chroniący swoje zdrowie i leczący się oraz reprezentująceich instytucje ubezpieczenia zdrowotnego (rys. 3).STRONA PODAŻOWAAmbulatoryjne ośrodkiopieki zdrowotnej– przychodnie,– polikliniki,– ambulatoria,– poradnie,– praktyki lekarskie,– zespoły lekarzypierwszego kontaktu.Stacjonarne ośrodkiopieki zdrowotnej– szpitale ogólne i psychiatryczne,– sanatoria i półsanatoria,– prewentoria,– izby porodowe,– zakłady lecznicze,– żłobki.Jednostki opiekidoraźnej– stacje pogotowiaratunkowego,– dyżurujące zespołylotnicze,– karetki sanitarne,– samoloty i śmigłowcesanitarne.Instytucje ubezpieczeniazdrowotnego (kasy chorych)Osoby chroniące swoje zdrowiei leczące sięRys. 3. Podmioty występujące na rynku usług zdrowotnychŹródło: opracowanie własne.STRONA POPYTOWA2 Pominięto kwestie samych rodzajów usług zdrowotnych. Wszystkie rodzaje usług, w tym także usługi ochrony zdrowialudzkiego, zostały zamieszczone w załączniku do rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 18.03.1997 w sprawie PolskiejKlasyfikacji Wyrobów i Usług (Dz. U. Nr 42/97, poz.264).59

Wszystkie osoby chcące lub będące zmuszone złym stanem zdrowia mogą korzystać, w celu jegopoprawienia, z publicznych i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej 3 , zatrudniającychodpowiednio wykwalifikowanych pracowników medycznych. Do zakładów opieki zdrowotnej zaliczasię:– szpitale, zakłady opiekuńczo-lecznicze, zakłady leczniczo-wychowawcze, zakładypielęgnacyjno-opiekuńcze, sanatoria, prewentoria i inne zakłady udzielające całodobowychlub całodziennych świadczeń zdrowotnych,– przychodnie, ośrodki zdrowia, poradnie,– pogotowie ratunkowe,– pracownie diagnostyczne,– pracownie protetyki stomatologicznej i ortodoncji,– zakłady rehabilitacji leczniczej,– żłobki,– pozostałe zakłady, spełniające warunki określone w ustawie o zakładach opieki zdrowotnej.Analizując dostępność usług medycznych można określić liczbę ludności przypadającą na 1pracownika służby zdrowia w wybranych krajach – tabela 3.Tabela 3Ludność w przeliczeniu na 1 pracownika służby zdrowia w Polsce i w wybranych krajachKraje RokLudność w przeliczeniu na 1Lekarza Stomatologa PielęgniarkęPolska 1996 425 2 162 180Bułgaria 1996 283 1 529 146Francja 1994 382 1 496 186Grecja 1994 258 960 303Hiszpania 1995 262 3 755 245Japonia 1995 542 1 548 709Kanada 1991 464 1 917 107Niemcy 1995 298 1 347 114Nigeria 1993 4 257 70 494 1 174Pakistan 1995 1 863 47 312 5 781RPA 1994 1 529 10 037 255USA 1995 365 1 372 128Szwecja 1995 382 1 879 97Turcja 1994 917 5 288 1 076Węgry 1995 273 2 018 187Włochy 1989 228 5 321 338Źródło: Rocznik Statystyki Międzynarodowej. GUS, Warszawa 2000, tabl. 1 (97) s. 168–170.Najłatwiejszy dostęp do lekarzy mają obywatele Grecji, Hiszpanii, Bułgarii i Niemiec. W krajachtych na 1 lekarza przypada mniej niż 300 osób. Dostęp do stomatologów najłatwiejszy jest w Grecji,Niemczech i USA (poniżej 1400 osób na 1 dentystę). Z kolei z pomocy pielęgniarki najłatwiejskorzystać w Szwecji, Kanadzie, Niemczech i USA (na 1 pielęgniarkę przypada tam niewiele ponad100 osób, a w Szwecji zaledwie 97). Z najtrudniejszą sytuacją, jeśli chodzi o dostęp do pracownikówmedycznych, można spotkać się w krajach afrykańskich i niektórych azjatyckich, takich jak Nigeria,RPA czy Pakistan.Rynek usług medycznych jest rynkiem dość specyficznym. Jego specyfika polega głównie naściśle określonych regulacjach prawnych dotyczących zarówno strony podażowej (zezwoleniai koncesje na prowadzenie działalności, ścisła kontrola jakości i ilości wykonywanych usług,szczegółowe zasady prowadzenia działalności itp.), jak i strony popytowej (m.in.: wprowadzenie3 Publicznym zakładem opieki zdrowotnej jest zakład utworzony przez: ministra lub centralny organ administracji rządowej,przedsiębiorstwo państwowe „Polskie Koleje Państwowe”, wojewodę lub jednostkę samorządu terytorialnego (poza przypadkami,gdy organy te są pracodawcami, tj. gdy tworzą zakłady w celu udzielania świadczeń zdrowotnych swoim pracownikom). Natomiastniepublicznym zakładem opieki zdrowotnej jest zakład utworzony przez: Kościół lub związek wyznaniowy, pracodawcę, fundację,związek zawodowy, samorząd zawodowy, stowarzyszenie, inną krajową lub zagraniczną osobę prawną lub osobę fizyczną, a takżespółkę nie mającą osobowości prawnej. Zob. Ustawa z dnia 30.08.1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej (Dz. U. nr 91, poz. 408z późn. zm.).60

powszechnego obowiązku ubezpieczenia zdrowotnego, powołanie instytucji ubezpieczeniazdrowotnego). Na tym tle przedstawiono satysfakcję ludności z systemu ochrony zdrowia – tabela 4.Tabela 4Satysfakcja z systemu ochrony zdrowia w UE i w PolsceBardzozadowolonyRaczejzadowolonyAnizadowolonyani niezadowolonyRaczejniezadowolonyBardzoniezadowolonyAustria 17,0 46,3 27,6 4,1 0,6 4,5Belgia 10,9 59,2 19,9 7,2 1,1 1,6Dania 54,2 35,8 3,8 4,5 1,2 0,5Finlandia 15,1 71,3 7,0 5,3 0,7 0,6Francja 10,0 55,1 18,7 12,8 1,8 1,6Grecja 1,5 16,9 27,0 29,7 24,2 0,6Hiszpania 3,7 31,9 34,0 20,4 8,2 1,8Holandia 14,2 58,6 8,8 13,6 3,8 1,0Irlandia 9,4 40,5 17,4 18,2 10,9 3,6Luksemburg 13,6 57,5 16,1 7,5 1,4 3,9Niemcy 12,8 53,2 21,4 9,8 1,1 1,7Portugalia 0,8 19,1 19,2 37,4 21,9 1,5Szwecja 13,1 54,2 16,7 11,4 2,8 1,9W. Brytania 7,6 40,5 10,0 25,7 15,2 1,0Włochy 0,8 15,5 23,1 33,5 25,9 1,3Polska 1 23 - 35 37 5Źródło: A. Frąckiewicz-Wronka: Szanse i zagrożenia powstania systemu ubezpieczeń zdrowotnych w Polsce. W: Ubezpieczeniaryzyk katastroficznych w UE na tle zmian globalnych. Red. I. Jędrzejczyk. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej,Katowice 2006.Istotna jest także dostępność informacyjna usług zdrowotnych. Wyróżniono takie źródłainformacji jak: znajomi, rodzina, prasa, radio, telewizja, inne. Analizując wyniki przeprowadzonychbadań (rys 4), można stwierdzić, że najistotniejszym źródłem informacji dla kobiet jest telewizja(30%), prasa (22%) i rodzina (18%). Najmniejszą rolę odgrywają zaś znajomi (11%) i radio (12%).W przypadku mężczyzn w dalszym ciągu na pierwszym miejscu jest telewizja (27%), prasa (25%)i rodzina (23%).InneTV27%30%prasa22%25%rodzina18%23%znajomiradioinne7%7%8%11%10%12%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%kobietymężczyźniRys. 4. Wpływ różnych źródeł informacji według płci (w %)Źródło: opracowanie własne.61

Wśród ludzi młodych najważniejszym źródłem informacji jest rodzina (34%), a najmniejszą rolęodgrywają znajomi (6%) – rys. 5. Minimalna zmiana następuje w przedziale wiekowym 31–45 lat,gdzie w dalszym ciągu dominującą rolę pełni telewizja (27%), ale również ważna jest rola rodziny(20%) i prasy (18%). Pozostałe dwie grupy wiekowe (46–60 lat i powyżej 60 lat) charakteryzują siępodobną oceną znaczenia i wpływu różnych źródeł informacjiTV23%27%30%29%rodzina18%19%20%34%radio10%15%20%19%prasa16%17%17%19%znajomi6%11%11%10%inne5%5%9%10%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%Rys. 5. Wpływ różnych źródeł informacji wg wieku (w %)Źródło: opracowanie własne.18-30 lat 31-45 lat 46-60 lat powyżej 60 latKolejny problem badawczy dotyczy dostrzegania przez pacjentów działań promocyjnychstosowanych przez placówki służby zdrowia w zależności od ich płci, wieku i wykształcenia. Wśródankietowanych kobiet 94% nie zauważa działań promocyjnych placówek służby zdrowia. Natomiastzauważa je, zwłaszcza w zakresie profilaktyki, 6% badanych kobiet (rysunek 6). Ponad 3/4 spośródankietowanych mężczyzn stwierdziło, że nie dostrzega działań podejmowanych przez placówki służbyzdrowia. Takie działania dostrzega 8% mężczyzn, a 16% nie miało zdania na ten temat.nie wiem0%16%nie76%94%tak6%8%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%kobietymężczyźniRys. 6. Dostrzegalność działań promocyjnych placówek służby zdrowia wg płci (w %)Źródło: opracowanie własne.62

Blisko 90 % ankietowanych osób w wieku 18–30 lat uważa, że placówki służby zdrowia nieprowadzą działań promocyjnych – rys. 7. Odmiennego zdania jest 13% osób w tym przedzialewiekowym. Ich zdaniem placówki służby zdrowia prowadzą działania promocyjne, zwłaszczaw kierunku pozyskiwania nowych pacjentów.nie wiem0%0%10%34%nie65%80%87%92%tak1%8%10%13%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%18-30 lat 31-45 lat 46-60 lat powyżej 60 latRys. 7. Dostrzegalność działań promocyjnych placówek służby zdrowia według wieku (w %)Źródło: opracowanie własne.Ponad 90% badanych w wieku 31–45 lat uważa, że placówki służby zdrowia nie prowadzążadnych działań promocyjnych. Blisko co 10 badany w tym przedziale wiekowym jest innego zdania.Ośmiu na dziesięciu badanych w przedziale wiekowym od 46 do 60 lat nie zauważa działańpromocyjnych służby zdrowia, 10% przyznaje, że istnieją. Nie ma zdania w tej kwestii co dziesiątybadany. Według 65% ankietowanych osób powyżej 60-tego roku życia nie zauważa żadnych działańpromocyjnych, a 34% nie ma na ten temat zdania.Dwie na trzy osoby z wykształceniem podstawowym stwierdziło, iż nie ma żadnych działańpromocyjnych – rys. 8. Zauważa je jedynie 4%, zwłaszcza w kierunku pozyskiwania informacji.Blisko 1/3 badanych z wykształceniem podstawowym nie ma na ten temat zdania.nie wiem5%5%30%50%nie50%66%85%95%tak0%0%4%10%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%podstawowe zawodowe średnie wyższeRys. 8. Dostrzegalność działań promocyjnych placówek służby zdrowia według wykształcenia (w %)Źródło: opracowanie własne63

Połowa ankietowanych osób z wykształceniem zawodowym stwierdziło, iż placówki służbyzdrowia nie stosują żadnych działań promocyjnych. Taki sam odsetek badanych nie miał w tej kwestiizdania. Zdecydowana większość, bo aż 95% ankietowanych z wykształceniem średnim stwierdziłobrak działań promocyjnych ze strony placówek służby zdrowia. Co dwudziesty nie miał na ten tematzdania. Wśród osób z wykształceniem wyższym 10% stwierdziło, że służba zdrowia prowadzidziałania promocyjne, zwłaszcza w kierunku pozyskiwania nowych pacjentów jak i równieżprzepływu informacji. Natomiast 85% ankietowanych posiadających wykształcenie wyższe takichdziałań nie zauważa, a 5% nie ma na ten temat zdania.Podsumowując należy stwierdzić, że placówki służby zdrowia powinny wykorzystywać działaniapromocyjne, bo obok rodziny, telewizja i prasa są istotnym źródłem informacji na temat oferowanychusług zdrowotnych. Natomiast dostrzegalność tych działań jest znikoma, co świadczy o tym, żeplacówki służby zdrowia nie promują się.Wykorzystana literatura:1. Dzienniki Ustaw Dz.U. Nr 28 poz. 152, Dz.U. nr 42/97 poz. 264, Dz.U. Nr 91 poz. 408).2. Frąckiewicz-Wronka A.: Ochrona zdrowia w regionie aspekty organizacyjne i prawne.Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2006.3. Frąckiewicz-Wronka A.: Szanse i zagrożenia powstania systemu ubezpieczeń zdrowotnychw Polsce. W: Ubezpieczenia ryzyk katastroficznych w UE na tle zmian globalnych.Red. I. Jędrzejczyk. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2006.4. Grzegorczyk W.: Reklama i promocja usług bankowych. Praktyka Bankowa, Warszawa 1996.5. Kramer T.: Marketing. Strategia, promocja, systemy informacyjne. Książnica. Katowice 1992.6. Kramer T.: Podstawy marketingu. PWE, Warszawa 2004.7. Myers J.G.: Marketing. McGraw-Hill, New York 1986.8. Nowotarska-Romaniak B.: Marketing usług zdrowotnych. Zakamycze, Kraków 2002.9. Opolski K. Szymborska E.: Sfery zarządzania jakością w służbie zdrowia. Antidotum 1997.10. Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej. GUS, Warszawa 2004.11. The Economist Pocket – Świat w liczbach 2005. Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2005.StreszczenieDo prawidłowego funkcjonowania placówki służby zdrowia niezbędne jest prowadzenie działańmarketingowych, uwzględniających nie tylko strukturę i właściwości otoczenia rynkowego placówki,ale również wielkość i strukturę posiadanych zasobów. Rynek usług medycznych jest rynkiem dośćspecyficznym. Jego specyfika polega głównie na ściśle określonych regulacjach prawnychdotyczących zarówno strony podażowej (zezwolenia i koncesje na prowadzenie działalności, ścisłakontrola jakości i ilości wykonywanych usług, szczegółowe zasady prowadzenia działalności itp.), jaki strony popytowej (m.in.: wprowadzenie powszechnego obowiązku ubezpieczenia zdrowotnego,powołanie instytucji ubezpieczenia zdrowotnego). Na tym tle zbadano satysfakcję ludności z systemuochrony zdrowia. Podstawowa analiza otrzymanych wyników badań dotyczy także oceny znaczeniastosowanych źródeł informacji.SummaryMARKETING FACTORS OF MEDICAL SERVICES MARKETThe marketing activity is necessary for proper operations of a medical company. Such activity shouldinclude not only the structure and properties of the market and company but also the volume andstructure of the resources. Medical services market is quite a specific one. This is mostly the very strictrules and regulations for both the supply (permissions and licenses for almost every activity, strictcontrol of the quality and quantity of the services) and demand side (the medical insurance that isobligatory for every citizen, government public health institutions). In this framework peoples’satisfaction from the health care system has been researched. The main analysis of the research isevaluation of information sources.64

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Alina Oczachowska Dariusz Oczachowski 1PARADYGMAT USŁUGOWY SZANSĄ MARKETINGU?Teoretyczne inspiracje marketinguWielu osobom w Polsce słowo „marketing” kojarzy się z przemianami w ostatnich kilkunastulatach, a jeszcze wyraziściej z różnymi szkołami „marketingu”, które na fali przemian wyrosływ ogromnej liczbie. Skojarzenia te, choć nawet w przypadku naszego kraju, zdecydowanie zawężonezdają się dominować. Jeśli bowiem mowa o „marketingu praktycznym” i marketingu uprawianymnaukowo, to nawet w polskich warunkach należy jego początek wyznaczyć znacznie wcześniej.Pomijając okres przedwojenny i programy nauczania kilku funkcjonujących wówczas Polscewyższych szkół (wydziałów) handlowych, to owego początku należałoby szukać gdzieś w latachsześćdziesiątych. Periodyzacja nie jest tu zresztą aż tak strasznie ważna, istotniejsza wydaje się byćkwestia fałszywej wiedzy, która zresztą w niniejszym artykule jeszcze powróci.Gdyby próbować wyznaczyć miejsce i czas pojawienia się pierwszych idei przynależnychobecnie do marketingu nauczanego w szkołach i realizowanego w praktyce społecznej (głównieekonomicznej, ale nie wyłącznie) to można równie dobrze powiedzieć bez nadmiernej przesady, żeprzynajmniej w naszym kręgu kulturowym owych początków należałoby poszukiwać w państwachmiastachsumeryjskich jakieś cztery, a może pięć tysięcy lat temu. Co prawda państwo Sumerów todzisiaj południowy Irak, ale cały obszar Mezopotamii i istniejące na jego obszarze na przestrzenidziejów państwa wywarły silny wpływ na kultury równoczesne (Egipt) i późniejsze (Grecjai Imperium Rzymskie). Sumeryjscy kupcy i rzemieślnicy musieli dysponować rozległą wiedzą, któradziś nazywamy marketingową, aby prowadzić swoją działalność. Podobną wiedzę musieli późniejposiadać „przedsiębiorcy” (głównie kupcy) feniccy, greccy czy rzymscy. Wiedza ta zapomniana,została znacznie później „odkryta” na nowo, jak choćby cement znany nie tylko w ImperiumRzymskim, ale jeszcze wcześniej w państwach greckich i Egipcie, którego wytwarzanie zostało wrazz upadkiem zachodniego Cesarstwa Rzymskiego zapomniane w obecnej Europie Zachodnieji Środkowej i ponownie na nowo odkryte w połowie XVIII w. w Anglii. Atomizacja wiedzy i corazwiększa ignorancja ludzi nauki sprawia, że także w nauce mamy do czynienia z takimi wielokrotnymiodkryciami. Tak też jest chyba i w marketingu, gdzie bardzo często przypisuje się nadmierną wagępewnym „odkryciom” ostatnich dziesięcioleci, nie zdając sobie często sprawy z tego, że to „już było”.Brak jednak miejsca na dalsze rozwijanie tej kwestii, a zdaje się ona być znacząca dla przyszłości nietylko marketingu, ale i całej ludzkiej wiedzy. W nowożytnej kulturze i nauce zachodniej marketing,nie jako praktyczne działanie, lecz jako podmiot refleksji naukowej, pojawił się w StanachZjednoczonych na początku XX w. Ludzie nauki, którzy wówczas zajmowali się również problemamiuznawanymi dzisiaj za stricte marketingowe nie uważali się za marketetrów, lecz za ekonomistów.Tacy autorzy A. Shaw czy L.D.H. Weld byli ekonomistami zajmującymi się problemami dystrybucji,bo od tego, czyli od dystrybucji (i sprzedaży) rozpoczął się nowoczesny, nowożytny, teoretycznyi zarazem praktyczny marketing. Od początku pozostawał więc pod wpływem dominującychkoncepcji ekonomicznych, co samo z siebie nie byłoby może złe, gdyż jego związki z ekonomią sąprzecież niezaprzeczalne, gdyby owa zależność nie byłą aż tak jednostronna, zwłaszcza w kwestiiakceptowanej metodologii 2 .Historię formowania się myśli marketingowej można przedstawiać w różny sposób przyjmującodmienne granice czasowe. Jedną z takich propozycji przedstawiono w tabeli 1.1 Alina Oczachowska - dr, Zakład Marketingu, Katedra Marketingu i Badań Rynkowych, Wydział Ekonomii i Zarządzania,Politechnika Koszalińska.Dariusz Oczachowski – dr, Zakład Badań Rynkowych, Katedra Marketingu i Badań Rynkowych, Wydział Ekonomiii Zarządzania, Politechnika Koszalińska.2 W Polsce marketing to specjalność w ramach nauk o zarządzaniu (dyscyplina naukowa), która z kolei przynależy do naukekonomicznych. Jest tak od 20 lat. Wcześniej nauki o zarządzaniu stanowiły odrębną dziedzinę nauki, co wydaje się być zgodne zeświatowymi tendencjami. Przynależność (a w zasadzie przyporządkowanie) nauk o zarządzaniu ekonomi, bo tak chyba należyrozumieć ich obecne usytuowanie w strukturze nauki polskiej, jest nie tylko niewłaściwe z punktu widzenia choćby zakresuprowadzonych w ich ramach dociekań, a w związku z tym i częściowej odmienności metodologii badawczej, ale szkodliwe dla nichsamych, gdyż ogranicza ich możliwości rozwojowe i je marginalizuje (liczba studentów nie może tu być miarą pozycji tych nauk).Szerzej na ten temat: L. Krzyżanowski: Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu. PWN, Warszawa 1992, s. 66–89.65

Tabela 1Szkoły myślenia i ich wpływ na teorię i praktykę marketinguPorządek czasowy: wpływowi autorzy iPodstawowe idee i propozycjedaty wydania znaczących pozycji1800–1820 Ekonomia klasyczna1. Ekonomia stała się pierwszą nauką społeczną, którai neoklasycznaosiągnęła status zbliżony do nauk przyrodniczychA. Smith (1776 r.)pod względem dokonywania pomiarów.A. Marshal (1890 r.)2. Wartość „wnika” w materię w procesie produkcyjnym;towary traktowane są jako standardowy efektJ. Say (1821 r.)A. Shaw (1912 r.)produkcyjny.3. Społeczeństwo bogaci się wytwarzając produktymaterialne.4. Marketing sprowadza się do przemieszczania materii1900–1950 wczesny/kształtujący sięmarketingProdukty (M.T. Copeland 1923 r.)Instytucje (P. Nystrom 1915 r.);R. D. H. Weld (1916 r.)Szkoła funkcjonalna (P.T. Cherington1920 r.; R.D.H. Weld 1917 r.)1950–1980 Zarządzanie marketingoweBiznes powinien koncentrować się nakliencie (P. Druker 1954 r.;J. B. Mc Kitterick 1957 r.)Wartość wyznacza rynek (T. Levitt1960 r.)Marketing jako funkcja z zakresupodejmowania decyzji i rozwiązywaniaproblemów (Ph. Kotler 1967 r.;E. J. Mc Carthy 1960 r.)1980–2000 r. i dalej. Marketing jakoproces społeczny i ekonomicznyOrientacja rynkowa (A.K. Kohli,B.J. Jaworski 1990 r., J.C. Narver; S.F.Slater 1990 r.)Marketing usług (Ch. Gronroos 1984 r.;V.A. Zeithalml, A. Parasuraman,L.L. Berry 1985 r. )Marketing relacyjny (L.L. Berry 1983 r.;E. Gummesson 1994 r.; E. Duncan,S.E. Moriaty 1998 r., J. Shelt,A. Parvatiyar 2000 r. )66(produktów).1. Wczesna myśl marketingowa sprowadzała się doprzedstawiania produktów, instytucji i funkcjimarketingowych: szkoła produktowa (cechy produktów),szkoła instytucjonalna (rola instytucji marketingowychw procesie tworzenia wartości), szkołafunkcjonalna (funkcje realizowane przez marketing).2. Główny nacisk kładziono na transakcje i efektyprodukcyjne oraz na sposoby, w jakie instytucjerealizujące funkcje marketingowe przydawaływartości produktom.3. Marketing tworzy przede wszystkim użytecznośćczasu i miejsca, a głównym celem stała sięużyteczność posiadania (transfer tytułu własności).4. Przyznanie znaczenia funkcjom zapoczątkowałouznanie ważności zasobów aktywnych (oddziałujących– operant resources)1. Firmy mogą posłużyć się technikami analitycznymi,głównie mikroekonomicznymi, w celu wyznaczeniamarketingu mix optymalnego dla wyników firmy.2. Wartość wyznaczona jest przez rynek; wartość musicharakteryzować się użytecznością.3. Klienci nie kupują towarów, lecz oczekujązaspokojenia potrzeb i pragnień.4. Każdy w organizacji musi koncentrować się nakliencie, gdyż jej głównym zadaniem jestusatysfakcjonowany klient.5. Wyznaczenie reakcji funkcjonalnych na zmianęśrodowiska prowadzących do przewagi konkurencyjnej,poprzez różnicowanie, zaczyna zmierzać wkierunku jakości użytkowej.1. Marketing zaczyna być postrzegany przedewszystkim jako ciągły proces społeczno-ekonomiczny,w którym najważniejsze stają się zasobyaktywne – kształtujące (wiedza i umiejętności).2. Wyniki finansowe traktowane są nie jako rezultatykońcowe, lecz jako test hipotezy marketingowejdotyczącej składanej przez organizacje propozycjiodnośnie wartości.3. Rynek może dokonywać falsyfikacji hipotez rynkowych,co umożliwia organizacjom pozyskiwaniewiedzy na temat podjętych działań i znalezieniesposobu lepszego obsługiwania klientów i poprawianiawyników finansowych.

Zarządzanie jakością (J.R. Hauser,D. Klausing 1988 r.; A. Parasuraman,V.A. Zeithalml, L.L. Berry 1988 r.)Zarządzanie łańcuchem wartości(R. Norman, R. Ramirez 1993 r.;R.K. Srivastava, T.A. Servani; L. Fahey1999 r.)Zarządzanie zasobami (J.A. Constantin,R.F. Lush 1994 r.; G. Day 1994 r.;P.F. Dickson 1992 r.; S. Hunt 2000 r.;S. Hunt, R.M. Morgan 1995 r.)Analiza sieciowa (R.S. Achrol 1991 r.;R.S. Achrol, Ph Kotler 1999 r.;F.E. Webster 1992 r.)Ten paradygmat podejmuje próbę połączeniarozproszonych poglądów z takich głównych obszarówjak: orientacja rynkowa i na klienta, marketing usług,marketing relacyjny, zarządzanie jakością, zarządzaniełańcuchem wartości i zaopatrzenia, zarządzaniezasobami i analiza sieciowa.Fundamentami tworzącego się paradygmatu sąnastępujące stwierdzenia:1. Umiejętności i wiedza są podstawowymprzedmiotem wymiany.2. Pośredniość wymiany maskuje podstawowyprzedmiot wymiany.3. Produkty są instrumentami dystrybucji usług.4. Wiedza stanowi podstawowe źródło przewagikonkurencyjnej.5. Wszystkie gospodarki są gospodarkami usługowymi.6. Klient jest zawsze współtwórcą (współproducentem).7. Przedsiębiorstwa mogą składać wyłączniepropozycje wartości.8. Orientacja usługowa jest skierowana na klientai relacyjna.Źródło: tłumaczenie własne na podstawie S. L. Vargo, R. F. Lusch: Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. „Journal ofMarketing” 2004, vol. 68 (January), s. 3.Jak powyżej zaznaczono zaprezentowane w tabeli 1 zestawienie to jedna z możliwości, daleceniekompletna, jeśli wziąć pod uwagę liczbę osób zajmujących się naukowo marketingiem oraz wielośćznaczących pozycji z tego zakresu, które się dotąd ukazały. Przedstawione w niej informacje dająjednak pewne wyobrażenie o zmianach w patrzeniu na sprawy rynkowe na przestrzeni ostatnichdwóch stuleci, a zarazem uświadamia słabo dostrzegalny silny związek marketinguz indriustralizmem, i to nawet wtedy, gdy produkcja przemysłowa nie dominowała jużw gospodarkach krajów rozwiniętych. Związek ten był w późniejszym okresie bardziej mentalny niżrealny i sprowadzał się do preferowania ukrytych mechanizmów poznawczych, przyjętych przezówczesną ekonomię od wzorcowej wówczas mechaniki newtonowskiej. Obecnie wpływ ten pozostajeznaczący, co przejawia się w sposobie myślenia wielu ekonomistów, a przez to i marketerów.Dla wielu, jeśli nie wręcz dla większości, naukowców niedościgły wzorzec nauki wciąż jednak zdajesię stanowić coś na kształt zaksjomatyzowanej geometrii eupidesowej, nie może dziwić faktpodejmowania wciąż jeszcze, także w Polsce, działań na rzecz takiego uprawiania nauk społecznych,w tym także nauk o zarządzaniu, a więc i pośrednio marketingu 3 .Źródła orientacji industrialnej i ich specyfikaJak już wcześniej wspomniano, źródeł orientacji industrialnej w marketingu należy szukaćw historii rozwoju gospodarek, najpierw Anglii a później kolejno: Francji, Prus (CesarstwaNiemieckiego), Stanów Zjednoczonych i pozostałych dziś rozwiniętych krajów. Kiedy marketingzaczął wyłaniać się jako próba usystematyzowania praktycznych doświadczeń przedsiębiorstwz rynkiem (i wzajemnych relacjach poprzez rynek), co miało miejsce około dziewięćdziesięciu lattemu, przemysł wciąż dominował. Wyjątek stanowiła Anglia (Wielka Brytania), gdzie już wtedymieliśmy do czynienia z dwoma zjawiskami: przewagą ilościową ludności miejskiej nad wiejską orazdominacją ludności zatrudnionej poza rolnictwem czy przemysłem (a więc w usługach). Był to czasgwałtownego rozwoju technologicznego (postęp dokonany w latach 1850–1914 był bezprecedensowyi nie ma odpowiednika w żadnym innym okresie w dziejach Europy i Ameryki Północnej, nawet lata1945–2000 nie obfitowały w tak przełomowe wynalazki i odkrycia) oraz równie szybkiej koncentracjikapitałów i tworzenia wielkich organizacji gospodarczych (zwłaszcza w USA i Niemczech). Przemysłdominował, i nic dziwnego, że stwarza punkt odniesienia także dla rozważań wykraczających poza3 Przykład stanowić może propozycja L. Krzyżanowskiego: Podstawy nauk…op. cit.67

sam industrializm. Stał się swoistym referencyjnym środkiem organizacji społeczeństwa, którystworzył kategorie opisowe i analityczne wykorzystywane w naukach społecznych. Fascynowałswoimi możliwościami i przez to narzucał swoją „wolę” słabszym (nauki społeczne, w tym takżeekonomia zaliczały się do tych „słabszych” i tak pozostaje do dziś, choć ekonomiści nie chcą tegouznać). Poddawał się ponadto łatwiejszemu opisowi i analizie niż zjawiska społeczne(„pozafabryczne”), co pozwalało stosować bardziej pożądane metody badawcze – metody naukprzyrodniczych (fizyka) z ich kwantyfikacją i matematyzacją. Wpływ systemu fizykalistycznego zdajesię zresztą dominować tak w ekonomii, jak i w marketingu do dziś, pomimo przeniknięcia do nichelementów psychologii czy socjologii z bogatszą metodologią niż ta stosowana w naukachspołecznych.W takim zdominowanym industrializmem klimacie rodził się marketing i w nim zdaje siępozostawać po dzień dzisiejszy. Modyfikacje i uzupełnienia, którym go poddano tylko niecozłagodziły ten rodzaj myślenia. Także przejęcie przez usługi pierwszoplanowej roli w gospodarkachpaństw rozwiniętych nie wprowadziło rewolucyjnych zmian w samym marketingu, gdyż trudno zatakie uznać zarówno wczesny marketing usług czy marketing relacyjny. Zmiany oczywiściewystępowały, ale przede wszystkim o charakterze zewnętrznym (wzbogacania terminologii o bardziejrozbudowane modele teoretyczne, inny rodzaj narracji marketingowej), rdzeń pozostawał jednaknienaruszony. Orientację industrialną można sprowadzić, w uproszczeniu, do kilku stwierdzeń 4 :1. Celem działalności ekonomicznej jest wytwarzanie i dystrybucja rzeczy, które dają się sprzedać.2. Aby rzeczy dały się sprzedać, muszą być „zaopatrzone” w użyteczności, w trakcie procesuprodukcji i dystrybucji oraz muszą proponować klientowi wartość wyższą niż konkurencja.3. Firma musi wyznaczać wszelkie zmienne decyzyjne na takim poziomie, aby umożliwićmaksymalizację zysku ze sprzedaży swojej produkcji.4. Aby zmaksymalizować kontrolę nad produkcją i wydajność, produkty powinny zostać poddanestandaryzacji i być produkowane z dala od swojego rynku zbytu.5. Gdy zajdzie potrzeba produkty mogą zostać zmagazynowane i dostarczone z zyskiem klientowi.Poglądy te będące pochodną myśli ekonomicznej XX w., gdy je formułowano albo nieuwzględniały tego co niematerialne, albo uznawały niematerialność za dodatek do produkcjii sprzedaży wyrobów materialnych. Dominująca wówczas i przez wiele następnych dziesięciolecimyśl marketingowa uznawała, że wartość tkwi w samym produkcie materialnym – takie bowiempoglądy obowiązywały w ekonomii, która inspirowała marketing. Z podjętych wówczas rozważań nadkwestią użyteczności, zrodził się obowiązujący do dzisiaj ich zestaw (z późniejszymi modyfikacjamii uzupełnieniami) – użyteczności formy, miejsca, czasu, posiadania. Rozumienie użytecznościzaproponowane przez A. Showa (1912 r.) i L.D.H. Welda (1916 r.) podlegało ewolucji w kolejnychdziesięcioleciach, co nie pozostało bez wpływu na zmiany pozycji marketingu jako współtwórcywartości. Z czasem względnie koherentny (jak na marketing) zbiór sądów na temat wartości, produkcjii dystrybucji coraz bardziej ulegał erozji pod wpływem zmian w samej gospodarce (wzrost znaczeniausług, spadek wartości materialnej), co w końcu wymusiło wprowadzenie w latach osiemdziesiątychi dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia kilku innowacji: marketing usług, marketing relacyjny,zarządzanie jakością. I choć świadczyły one o przesunięciu akcentu, to nie otworzyły się w pełni nazserwicyzowane społeczeństwo końca dwudziestego wieku. Takie otwarcie wymagało i wciążwymaga bardziej „rewolucyjnego” podejścia, a jednym z nich jest próba zastąpienia orientacji(paradygmatu) industrialnego paradygmatem usługowym.Paradygmat usługowyPropozycję przewartościowania może stanowić paradygmat usługowy 5 , który można potraktowaćjako kwintesencję działań na rzecz serwicyzacji marketingu. Prace w tym kierunku trwają już odponad dwudziestu lat, bowiem to na początku lat osiemdziesiątych ubiegłego stulecia pojawiły się4 Zob. S.L. Vargo, R. F. Lusch: Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. „Journal of Marketing” 2004, Vol. 68(January), s. 5.5 Słowo „paradygmat” wprowadził do nauki (metodologii nauki) T.S. Kuhn w 1962 r. (Struktura rewolucji naukowych) i od tegoczasu stało się ono tak bardzo popularne, że jest omal tyleż często nadużywane, co używane. Zmiana paradygmatu była dlaT. Kuhna tożsama z rewolucją w podstawach nauki. Autorzy niniejszego artykułu nie przyjmują takiego „zdecydowanierewolucyjnego” (a zarazem zgodnego z intencją T. Kuhna) rozumienia słowa „paradygmat”, przyjmując jego „złagodzone”znaczenie, co z kolei zdaje się być w zgodzie z częstym wykorzystywaniem tego słowa w nauce. W ich mniemaniu takierozumienie terminu paradygmat wydaje się właściwsze w kontekście przejścia od „industrializmu” do „usługowości”, co choćstanowi znaczącą zmianę nie wykazuje do końca znamion „prawdziwej rewolucji”.68

pierwsze znaczące pozycje tak z zakresu marketingu usług, jak i marketingu relacyjnego,stanowiącego zarówno kontynuację i rozwinięcie, jak i interpretację tego pierwszego 6 . Pewnegorodzaju zwieńczeniem tych prac, nie tylko w sensie zaproponowanej konkretnej koncepcjimarketingowej, jako przykład zdecydowanie prousługowych poglądów, może stanowić paradygmatusługowy zaproponowany przez S. E Vargo i R.F. Luscha 7 .Wspomniani autorzy wymieniają następujące wyróżniki, a zarazem dyrektywy orientacjiusługowej, przeciwstawiając ją industrialno-produktowej:1. Rozpoznaj i uzyskaj podstawowe kwalifikacje, fundamentalną wiedzę i umiejętności organizacji(jednostki) biznesowej zapewniające potencjalną przewagę konkurencyjną.2. Rozpoznaj inne jednostki (potencjalnych klientów), które mogłyby odnieść korzyść z tychkompetencji.3. Wzmacniaj relacje włączające klientów w tworzenie zindywidualizowanej, względnie atrakcyjnejwartości zdolnej zaspakajać specyficzne potrzeby.4. Mierz informacje zwrotne z rynku analizując wyniki finansowe z wymiany, aby dowiedzieć się,jak polepszyć ofertę własną organizacji skierowaną do klientów.Zaprezentowane postulaty nakazują postrzegać orientację usługową marketingu jako nieustającyproces uczenia się przez organizację. Idea ta znajduje ostatnio zdecydowaną akceptację wśródteoretyków marketingu (teoria przewagi zasobowej czy teoria fundamentalnych kompetencji). Z racjiznaczenia wiedzy (fundamentalnej kompetencji) marketing przyjmuje coraz częściej rolę integrującąwszystkie funkcje organizacji, dotąd często rozproszonych.L. Vargo i R.F. Lusch wymieniają sześć fundamentalnych różnic pomiędzy orientacjąproduktową a usługową, przyjmując za podstawę rozróżnienie pomiędzy zasobami pasywnymi, którestanowi przetwarzana materia, a zasobami aktywnymi – kreującymi, czyli wiedzą i umiejętnościami.Owe różnice dotyczą: podstawowego przedmiotu wymiany, roli produktów, roli klienta, wyznaczaniai znaczenia wartości, interakcji pomiędzy klientem a firmą, źródło wzrostu ekonomicznego 8 .Proponują także osiem fundamentalnych stwierdzeń, na których osadzają swoją propozycjęzastąpienia orientacji (paradygmatu) industrialno-produktowego orientacją (paradygmatem)usługowo-interaktywnym. Owe fundamentalne stwierdzenia sformułowane zostały następująco 9 :1. Zastosowanie specjalistycznej wiedzy i umiejętności stanowi podstawowy przedmiot wymiany.2. Pośredniość procesu wymiany ukrywa podstawowy przedmiot wymiany.3. Produkty materialne to środki (sposoby) dystrybucji usług.4. Wiedza stanowi fundamentalne źródło przewagi konkurencyjnej.5. Wszystkie gospodarki są gospodarkami usługowymi6. Klient jest zawsze współwytwórcą.7. Przedsiębiorstwo może wyłącznie składać propozycje dotyczące wartości.8. Orientacja usługowa jest zawsze orientacją na klienta i relacyjną.Z uwagi na ograniczone rozmiary artykułu stwierdzenia te poniżej tylko krótkoscharakteryzowano.Fundamentem paradygmatu usługowego jest idea aktywnych (przekształcających) zasobówwiedzy i umiejętności. To one są produktem wymiany. Nie zawsze są dostrzegane z powodurozbudowywanego przez dziesięciolecia (a nawet stulecia) procesu podziału pracy, w rezultacie czego,nabywcy jawi się najczęściej materialny obiekt, którego materialność przysłania wiedzę i umiejętnościwykorzystane do jego wytworzenia. Produkty materialne służą przenoszeniu wiedzy i umiejętności,w nich jest ona zawarta (są wyłącznie czystymi usługami plus zasoby pasywne: surowce, ziemia).Ze względu na to, że na produkt składa się wiedza (oprócz wymienionych zasobów pasywnych –przekształcanych), to ona stanowi o możliwości zapewnienia sobie przez organizację przewagikonkurencyjnej. Można je jedynie różnicować poprzez wiedzę (zasoby przekształcalne są dlawszystkich takie same). Gospodarki zawsze były gospodarkami usługowymi, nawet te bardzo dawne;kryterium podziału usług w PKB, na podstawie którego dzielone są gospodarki, na przedusługowei usługowe, nie jest właściwe. Klient nie jest biernym nabywcą i konsumentem, lecz współtworzynabywaną przez siebie wartość, a rola przedsiębiorstwa polega wyłącznie na składaniu propozycji,6 Przykładowe pionierskie propozycje zob.: D. Oczachowski: Udział nauczycieli akademickich w stosowaniu marketingurelacyjnego w szkołach wyższych. Rozprawa doktorska. Akademia Ekonomiczna, Poznań 2003, s. 25.7 Zob.: L. Vargo, R. F. Lusch: Evolving…op. cit., s. 1–17.8 Różnice między orientacją produktowi a usługową z uwzględnieniem wymienionych sześciu cech. Zob. Ibidem, s. 7.9 Ibidem, s. 6–12.69

w której zawiera się wartość. Orientacja usługowa (paradygmat usługowy) zawiera w sobiekoncentrację na kliencie oraz wartość relacji pomiędzy nim a organizacją.Czy propozycje tak rozumianej zmiany „paradygmatu” można uznać rzeczywiście zarewolucyjną i stawiającą marketing „z głowy na nogi”, a zarazem płodną teoretycznie i przydatnąpraktycznie? Jej zaletą jest niewątpliwie to, że wydaje się bardziej zdecydowanie formułowaćpostulaty, które pojawiły się już wcześniej w marketingu usług i marketingu relacyjnym, choć co dotego można mieć pewne wątpliwości. Nie jest również, a przynajmniej nie aż tak bardzo, jak chcielibytego jej autorzy, oryginalna w kwestii roli wiedzy i umiejętności w przekształcaniu materii. Podobnemyśli formowano już bardzo dawno, by przypomnieć choćby klasyczną myśl ekonomiczną czytradycję marksistowską. Z pewnością podobnie nie znaczy tak samo, „stępia” to jednak znaczniepretensje do oryginalności. Z drugiej wszakże strony takie „przypomnienie” może również byćtwórcze i wartościowe, jak miało to miejsce z podanym na początku przykładem z cementem.Paradygmat usługowy nie zrywa też w zupełności z „fizykalizmem” odziedziczonym po ekonomii,czego zresztą nie mógłby zrobić z powodów, których wskazanie przekracza ramy niniejszego tekstu.Nie można go więc traktować jako przeciwieństwa dotychczasowej tradycji marketingowej. Uwagkrytycznych możnaby sformułować więcej. Nie ogranicza to wszakże znacząco pozytywnych walorówpropozycji L. Vargo i R.F. Luscha. Najważniejszym zdaje się być sama próba podniesienia dyskusjina temat kondycji marketingu na wyższy poziom rozważań i zaproponowanie alternatywnej wizji, takw odniesieniu do przedmiotu dociekań marketingowych, jak i samej metody owych dociekań, a więckwestii zarówno ontycznych, jak i epistemicznych. Częściowa wtórność tych propozycji wcale ich niedyskredytuje. Kolejną wartością jest „giętkość” metodologiczna, która może stać się przydatnąalternatywą dla dominującej „sztywności” w tym względzie, co objawić się powinno przyznaniemwartości większej ilości metod poznawczych niż jest to obecnie. Zresztą metody już stworzono, niezawsze jednak znajdują one uznanie. Jest to bardzo ważna kwestia, gdyż ma związek z ekspansjąsamego marketingu i wzmacnianiem jego pozycji, dziś zresztą nadwerężonej i to zdecydowanie nawłasne życzenie.Paradygmat usługowy i podstawy służące jego sformułowaniu stanowią przede wszystkiminspirację do dalszych prac konkretyzujących. W swoim obecnym stanie jest on przede wszystkimkoncepcją teoretyczną, która musi przeobrazić się w zbiór koherentnych propozycji służącychdziałalności praktycznej. Zmiany, które zachodzą od dziesięcioleci w gospodarkach krajówrozwiniętych, zdecydowanie mu sprzyjają. Wydaje się być właściwą odpowiedzią (próbą odpowiedzi)na obecne wyzwania rzucane przez rynek. Idea permanentnego świadczenia usług zorientowanych nazasoby materialne, co samo w sobie pojawiło się na poziomie czynnościowym (podział pracy) jużbardzo dawno, a co dziś przybrało dodatkową formę instytucjonalną (outsorcing – kolejne etapy„przydawania” wartości realizowanych nie tylko na innych stanowiskach pracy w tych samychorganizacjach, ale w różnych organizacjach) współgra z paradygmatem usługowym.Reasumując, można wyrazić opinię, że propozycja zmiany myślenia z materialno-produktowegona niematerialno-usługowy nie tylko może mieć znaczny wpływ na przyszłość marketingu, ale możeten marketing ożywić zapewniając mu wyższą pozycję niż obecnie zdaje się zajmować. Orientacja nawiedzę i umiejętności oraz na indywidualizację czynności usługowych czyni paradygmat usługowylepiej dostosowanym do realiów rozwiniętych gospodarek. Myślenia „industrialnego” nie da sięjednak całkowicie wyrugować z powodów fundamentalnych i nie jest to bynajmniej powód do smutkudla zwolenników opcji usługowej. Trzeba po prostu zgodzić się na jakąś formę konwergencji, cozresztą ma obecnie miejsce, ale przyznającą znacznie silniejszą pozycję komponentowi usługowemu.Propozycja paradygmatu usługowego będzie do tego zmierzać, co już świadczy o jej znaczeniu.Wykorzystana literatura:1. Gordon I.H.: Relacje z klientem. Marketing partnerski. PWE, Warszawa 1996.2. Gummersson E.: Relationship Marketing –The Emperor’s New Cloth or the Paradigm Shift –Marketing and Research Today, Vol. 25 No 1 (February 1997).3. Hunt S.D., M.R. Morgan: The Comparative Advantage Theory of Competition. „Journal ofMarketing” 1995, Vol. 59 (April).4. Invited commentaries on „Evolving to a New Dominant Logic for Marketing”. „Journal ofMarketing” 2004, Vol. 68 (January).5. Krzyżanowski L.: Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu. PWN, Warszawa 1992.70

6. Narver J.C., Slater S.F.: The Effects of a Market Orientation on Business Profitability. „Journal ofMarketing” 1990, Vol. 54 (October).7. Rogoziński K.: Nowy marketing usług. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 1998.8. Vargo S.L., Lusch R.F.: Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. „Journal ofMarketing” 2004, Vol. 68 (January).StreszczenieMarketing wymaga odświeżających zmian. Dotąd bardzo silnie tkwił w tradycji wytworzonejprzez myśl ekonomiczną o podłożu industrialnym. Uzależnienie, albo lepiej powiedziećprzyporządkowanie, dotyczy przede wszystkim akceptowanej metodologii badawczej. Jednąz propozycji zmian może stać się koncepcja paradygmatu usługowego zaproponowana przezL.S. Vargo i R.F. Luscha, która, jak sugerują to autorzy, ma postawić marketing „z głowy na nogi”.Choć zapewne nie tak rewolucyjna, jak myślą autorzy, może stanowić znaczącą inspirację do działańna rzecz zwiększenia swobody poznawczej marketerów, w zakresie formułowanych przez nich sądów.Nie jest w stanie jednak uwolnić się od naturalizmu w kwestii uznanych procedur poznawczych.SummaryIS THE SERVICE PARADIGM A CHANCE FOR MARKETING?Marketing requires refreshing changes. So far it has been very deeply rooted in the tradition ofthought in economy based on the foundation of industrialism. Dependence, or better to saysubordination, mainly concerns the accepted knowledge – gaing methodology. One of the „refreshing”propositions may by the service paradigm proposed by L.S. Vargo and R.F. Lusch which according totheir authors, puts marketing in its proper position. Although not so revolutionary as its authors insist,the service paradigm may be a significant inspiration for actions directed at increasing the knowledge– gaining freedom of marketers and the scope of their opinion formulation. The proposed paradigm isnot able yet to break ties with natural industrialism in the matter of accepted knowledge – gainingprocedures.71

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Arnold Pabian 1ZRÓŻNICOWANIE KULTUROWE MIĘDZYNARODOWEGOPERSONELU MARKETINGOWEGOPersonel wielu przedsiębiorstw przestaje być jednorodny narodowościowo. Wpływają na to dwapodstawowe czynniki: rozwój firm w skali globalnej oraz coraz swobodniejszy przepływ siły roboczejmiędzy narodami. Dobrym przykładem działania pierwszego z nich są wielkie współczesne podmiotygospodarcze. Obecnie największą korporacją świata jest Wal-Mart Stores Inc. zatrudniającą naczterech kontynentach około 1,5 miliona pracowników (sieć supermarketów założona w 1962 rokuprzez Sama Waltona – przychody roczne ponad 270 miliarda dolarów). Inny przykład może stanowićGeneral Motors Corporation – organizacja zatrudniająca 324 tys. osób, posiadająca fabrykiw 32 krajach, a przedstawicielstwa w 200 2 ; wytwórca samochodów, powstały w 1908 rokuz inicjatywy Williama Duranta. Drugim czynnikiem, wywołującym międzynarodowe zróżnicowaniepersonelu firm, jest względnie swobodne przemieszczanie się pracowników w skali międzynarodowej.Ma to miejsce np. w Unii Europejskiej.Procesy międzynarodowej dywersyfikacji kadr występują również na obszarze Polski.Najbardziej widoczne są w zagranicznych firmach zakładających filie w naszym kraju. Obcokrajowcywspółpracują w nich z Polakami na różnych szczeblach zarządzania. Rodzime podmioty gospodarczerównież korzystają z usług cudzoziemców. Przykład mogą stanowić jednostki zatrudniające tanią siłęroboczą pochodzącą z krajów słabo rozwiniętych. Napływ cudzoziemców do takich przedsiębiorstwbędzie nasilał się wraz z rozwojem polskiej gospodarki oraz umacnianiem jej pozycji w skalimiędzynarodowej. Następstwem wzrostu ekonomicznej atrakcyjności Polski w Europie i na świeciebędzie wzmożony napływ cudzoziemców poszukujących w naszym kraju dobrze płatnych i stabilnychmiejsc pracy.Obcokrajowcy mogą być zatrudniani m.in. w strukturach organizacyjnych marketingu.W zależności od wielkości firmy będą to pojedyncze stanowiska, działy lub piony. Cudzoziemcymogą pełnić w tych strukturach zarówno funkcje kierownicze jak również niekierownicze. Relacjemiędzy polskim a obcym personelem marketingowym przybierają postać:– zależności pionowych – cudzoziemcy podlegający służbowo Polakom lub Polacycudzoziemcom,– zależności poziomych – Polacy i cudzoziemcy zajmujący równorzędne stanowiskakierownicze lub niekierownicze.Podstawowym zadaniem personelu marketingowego firmy jest szybka i efektywna realizacjazadań obejmujących głównie: badanie i analizę otoczenia marketingowego, wybór rynkówdocelowych oraz oddziaływanie na te rynki za pośrednictwem wszystkich składowych marketingumix. Aby właściwie te zadania wykonywać pracownicy powinni nie tylko posiadać odpowiedniekwalifikacje i doświadczenia zawodowe, lecz również wzajemnie rozumieć się i wspierać w procesachosiągania wytyczonych celów. Trzeba bowiem pamiętać, że ostateczny wynik działalnościmarketingowej zależy zwykle od pracy całego zespołu, a nie od pojedynczych osób. Służbamarketingowa jest jak drużyna piłkarska – wynik meczu, w którym uczestniczy zależy od współpracyi zaangażowania wszystkich jej członków. Poważną barierę funkcjonowania struktur organizacyjnychmarketingu mogą stanowić niewłaściwie dobrani oraz zlokalizowani w nich cudzoziemcy. Chodziw tym przypadku przede wszystkim o nieprawidłowości wynikające z różnic kulturowych.Cudzoziemcy wnoszą do struktur organizacyjnych marketingu własne, specyficzne systemywartości, preferencji i zachowań, które nie muszą być zgodne z poglądami i sposobem działaniapozostałych członków zespołu. Co więcej, takie odmienności są bardzo trwałe – obcokrajowiecwyniósł je ze swojej ojczyzny, rodziny i otoczenia, a więc z systemów opartych na tradycji i kulturzewłaściwej danej części świata. Odmienność kulturową ludzi pochodzących z różnych krajów,721 Arnold Pabian – dr hab., prof. P.Cz., Katedra Podstaw Marketingu, Wydział Zarządzania, Politechnika Częstochowska.2 J. Horodecki: Gigant na krawędzi. „Manager Magazine” 2006, nr 1, s. 38.

ozpatrywaną w aspektach biznesu bardzo dobrze odzwierciedla podział dokonany przezR. Gestelanda. Obejmuje on cztery pary przeciwstawnych sobie kultur:– propartnerską i protransakcyjną,– polichroniczną i monochroniczną,– ceremonialną i nieceremonialną,– powściągliwą i ekspresyjną.Zwięzłą ich charakterystykę zawarto w tabeli 1. Druga kolumna tego zestawienia to wykazważniejszych cech wszystkich wymienionych powyżej kultur. W kolumnie trzeciej podano zaśprzykłady krajów odpowiadających każdemu ich typowi (niektóre nazwy powtarzają się, ponieważkażdy naród można rozpatrywać oddzielnie przez pryzmat każdej z czterech par przeciwstawnychsobie orientacji kulturowych).Rodzaj kulturyKulturypropartnerskieKulturyprotransakcyjneKulturypolichroniczneKulturymonochroniczneRodzaje i cechy kultur biznesowych.Ważniejsze cechyBrak skłonności do robienia interesów z obcymi.Pośrednie nawiązywanie pierwszych kontaktów biznesowych.Unikanie konfliktów i konfrontacji.Mało otwarty, wysoce kontekstowy sposób wyrażania się, abynikogo nie urazić.Preferowane częste kontakty „twarzą w twarz”.Przy wyjaśnianiu nieporozumień poleganie raczej na więziachwzajemnych niż na sformułowaniach zawartych w umowach.Prawnicy w cieniu spraw biznesowych.Otwartość na prowadzenie interesów z obcymi.W trakcie spotkań szybkie przechodzenie do spraw biznesowych.Wyrażanie się w sposób konkretny, otwarty i szczery w celudokładnego wzajemnego zrozumienia się.Wiele spraw uzgadnianych przez telefon, faks, pocztę elektroniczną,a nie „twarzą w twarz”.Podczas wyjaśniania nieporozumień poleganie na umowach,a nie stosunkach osobistych.Ważna rola prawników w procesie podpisywania umów i realizacjikontraktów.Przywiązywanie większej wagi do ludzi i dobrych stosunkówniż punktualności i harmonogramów.Elastyczne traktowanie nieprzekraczalnych terminów i harmonogramów.Uznawanie punktualności i dotrzymywania terminów zabardzo ważne elementów.Uznawanie sztywnych terminów.Tabela 1PrzykładowekrajeIndieMalezjaTajlandiaWietnamFilipinyEgiptGrecjaBrazyliaMeksykArabiaSaudyjskaWielkaBrytaniaDaniaFinlandiaNiemcyHolandiaCzechyUSAAustraliaKanadaIndieWietnamFilipinyEgiptGrecjaBrazyliaMeksykArabiaSaudyjskaWielkaBrytaniaDaniaNiemcyHolandiaCzechyUSAAustraliaKanada73

Kulturyceremonialne ihierarchiczneKulturynieceremonialne iegalitarneKulturypowściągliweKulturyekspresyjnePrzywiązywanie bardzo dużej wagi do statusu społecznegoi zawodowego.Zwracanie się na ogół po nazwisku, poprzedzając je tytułemzawodowym/naukowym.Eksponowanie w stosunkach międzyludzkich ceremonialności,będącej okazywaniem respektu.Mniejsze okazywanie przywiązania do statusu społecznegoi zawodowego.Wkrótce po poznaniu zwracanie się po imieniu, a nie ponazwisku z tytułami.Unikanie ceremonialności w stosunkach międzyludzkich.Ludzie mówią ciszej, przerywają sobie rzadziej i lepiej sięczują, gdy w trakcie rozmów zapada cisza.Większy dystans przestrzenny między rozmówcami.Ludzie mało gestykulują, a ich mimika jest ograniczona.Ludzie mówią głośno, często sobie przerywają i źle się czują,gdy zapada cisza.Mały dystans przestrzenny i skłonność do dotykania się.Wyrazista mimika i ożywiona gestykulacja.IndieIndonezjaWietnamJaponiaChinyEgiptGrecjaRosjaRumuniaFrancjaWłochyUSAKanadaAustraliaIndieIndonezjaWietnamJaponiaChinyFilipinyEgiptGrecjaBrazyliaMeksykŹródło: opracowanie własne na podstawie: R. Gesteland: Różnice kulturowe a zachowania w biznesie. Wydawnictwo NaukowePWN, Warszawa 2000.Odmienność kulturowa zatrudnionego w marketingu obcokrajowca może zaburzać zarównorelacje wewnętrzne, jak również zewnętrzne. Relacje wewnętrzne zachodzą wewnątrzprzedsiębiorstwa i obejmują stosunki cudzoziemca z:– współpracownikami zajmującymi równorzędne stanowiska,– podwładnymi cudzoziemca,– przełożonymi cudzoziemca.Relacje zewnętrzne mają miejsce w przypadku jakichkolwiek kontaktów biznesowych takiejosoby z ludźmi i organizacjami znajdujących się poza jej rodzimą firmą. W działalnościmarketingowej często bowiem do nich dochodzi. Służby marketingowe współpracują z agencjamibadań marketingowych, agencjami reklamowymi, mediami itd.Można zatem podać przykłady nieprawidłowości spowodowanych różnicami kulturowymi, naktóre narażony jest personel marketingowy. Zaburzenia relacji wewnętrznych mogą przybraćnastępującą postać:a) pracownik opisuje problemy marketingowe w sposób mało konkretny i nieszczery (kulturapropartnerska) – jego wypowiedzi nie są zrozumiałe i właściwie interpretowane przezwspółpracowników (kultura protransakcyjna),b) pracownik spóźnia się z realizacją ważnego zadania (kultura polichroniczna) –współpracownicy, którzy wykonali swoje prace terminowo mają do niego pretensje (kulturamonochroniczna),c) pracownik ignoruje młode osoby zajmujące niskie stanowiska w jego jednostce (kulturaceremonialna), co budzi oburzenie wśród pozostałego personelu (kultura nieceremonialna),d) pracownik mówi zbyt głośno, zbyt dużo gestykuluje oraz podchodzi zbyt blisko do swoichrozmówców (kultura ekspresyjna) – jego zachowanie wywołuje negatywne emocje i reakcjewśród współpracowników (kultura powściągliwa).A oto przykłady wypaczeń w sferze relacji zewnętrznych (partnerzy pracownika pochodząz kultur przeciwstawnych tym, które podano w nawiasach):74

a) pracownik nie chce podpisać umowy z osobiście nieznaną mu agencją reklamową chociażprzeprowadzone analizy wykazują, że taka współpraca byłaby korzystna dla firmy (kulturapropartnerska),b) pracownik spóźnia się o godzinę na spotkanie biznesowe zorganizowane w biurze reklamyjednego z mediów (kultura polichroniczna),c) pracownik zwraca się po imieniu (pomijając nazwisko i tytuły) do dyrektora agencji badańmarketingowych, z którym spotyka się po raz pierwszy w swoim życiu (kulturanieceremonialna),d) pracownik ciągle przerywa wypowiedzi (stosuje tzw. nakładki konwersacyjne) ważnemuprzedstawicielowi firmy z którą chce przeprowadzić wspólną kampanię promocyjną (kulturaekspresyjna).Powyższą problematykę odniesiono do konkretnych polskich uwarunkowań oraz sformułowanopodstawowe zasady pokonywania problemów, wynikających z różnic kulturowych w strukturachmarketingu.Podstawowe znaczenie ma właściwa identyfikacja kultur reprezentowanych przez mającychze sobą współpracować Polaków i cudzoziemców. W przypadku Polaków nie można bezkrytyczniepolegać na ogólnych ustaleniach. Na świecie Polska jest postrzegana jako umiarkowaniepropartnerska, ceremonialna, polichroniczna i o niestałej ekspresyjności 3 . Tymczasem badaniaprzeprowadzone przez autora wykazały, że takie „szufladkowanie” Polaków nie zawsze jest właściwe.Autor przeprowadził badanie ankietowe na grupie 280 osób w wieku 18–50 lat, które miało na celuwyjaśnić ich stosunek do współpracowników innych narodowości, w tym zajmujących stanowiskakierownicze. Jedna z kwestii dotyczyła różnic kulturowych. Badania wykazały, że:– 98,2% badanych cechuje podejście protransakcyjne, a tylko 1,8% propartnerskie,– 96,4% badanych ma orientację monochroniczną, a tylko 5,4% polichroniczną,– 76,8% badanych jest nieceremonialna, a 23,2% ceremonialna,– 63,6% badanych to zwolennicy kultur powściągliwych, a 36,4% kultur ekspresyjnych.Jak wynika z przedstawionych danych, badana przez autora grupa ludzi nie odpowiadastereotypowi Polaka określonemu powyżej. Ważne jest więc, aby bezkrytycznie nie uogólniaćpozornych prawidłowości. Jeżeli istnieje jakakolwiek wątpliwość odnośnie do przynależnościkulturowej personelu marketingowego, należy wykonać proste badanie wyjaśniające ten problem.Konieczna jest również znajomość przynależności kulturowej cudzoziemców, którzy mająwspółpracować z Polakami w sferze marketingu. Dokonuje się to poprzez:– zaznajomienie się z kulturą kraju, z którego cudzoziemiec pochodzi,– obserwację jego zachowań i działań,– proste badania, np. ankietowe.W tych przypadkach bazowanie na ogólnych ustaleniach może również prowadzić do poważnychbłędów. Przykładowo, mieszkańcy północnych Włoch są raczej monochroniczni, a południowych –polichromiczni, czyli ani jedni ani drudzy nie spełniają więc ujednoliconych kryteriów kulturywłoskiej.Po zidentyfikowaniu przynależności kulturowej Polaków i cudzoziemców można przystąpić dotworzenia zespołów pracowniczych zajmujących się marketingiem. Jeżeli jest to możliwe, należygrupować w zespołach (np. pionach, działach) ludzi należących do tych samych orientacjikulturowych. Przykładowo Polacy i Rosjanie należą do podobnych kultur biznesowychi prawdopodobnie będą zgodnie ze sobą współpracować. Łączenie natomiast w jednej jednostce lubkomórce organizacyjnej Polaków z Kanadyjczykami lub Australijczykami (odmienne kultury) możeprowadzić do wielu nieporozumień i nieprawidłowości.Jeżeli w jednym pionie lub dziale marketingu nie da się zapewnić jednolitości kulturowejpersonelu (szczególnie ma to miejsce w przypadku średnich i małych przedsiębiorstw), koniecznienależy przeprowadzić szkolenia mające na celu:– zapoznanie pracowników z odmiennościami kulturowymi występującymi w ich zespole,– kształtowanie postaw prowadzących do poszanowania tych odmienności,– integrację osób o odmiennych kulturach tak, aby się szanowali wzajemnie, popieralii pomagali sobie w pracy,– wypracowanie wspólnych, ponadkulturowych metod i procedur postępowania sprzyjającychefektywnemu osiąganiu celów marketingowych.3 R. Gesteland: Różnice kulturowe a zachowania w biznesie. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2000, s. 210–213.75

Radzenie sobie z różnicami kulturowymi w sferze marketingu jest tym trudniejsze im:a) więcej orientacji kulturowych występuje w zespole pracowniczym (tzn. im więcejcudzoziemców reprezentujących odmienne kultury jest w nim zatrudnionych),b) większe animozje, np. religijne, polityczne, mają miejsce między pracownikamio odmiennych kulturach,c) mniej podatni są pracownicy o odmiennych orientacjach kulturowych na poszukiwaniekompromisów, w tym zmianę swoich postaw i zachowań zawodowych.Powyższe zestawienie nie wyczerpuje problemu. Zagrożenia tkwią również w innych sferach,np. formalnych zależnościach służbowych. Jeżeli do jednorodnego kulturowo zespołu przydzielonyzostanie cudzoziemiec o odmiennych preferencjach, zajmując podrzędne stanowisko niekierownicze,to prawdopodobnie nie zakłóci on znacząco funkcjonowania tej komórki organizacyjnej. Jeżeli jednakjednorodny kulturowo zespół zostanie formalnie podporządkowany kierownikowi reprezentującemucałkowicie inną kulturę, to sytuacja całkiem zmienia się – w skrajnym przypadku może nawet dojść dozupełnego paraliżu funkcjonowania jednostki.Zatrudnianie cudzoziemców, w tym w sferze marketingu, stanowi poważny problem i wyzwaniedla przedsiębiorstwa. Może ono dużo zyskać na tego typu praktykach – obcokrajowcy (szczególniepochodzący z krajów lepiej od Polski rozwiniętych) wnoszą do firmy nowe doświadczenia i wiedzęmarketingową, których eksploatacja przynosi konkretne korzyści gospodarcze. Podmiot może równieżdużo stracić na zatrudnianiu cudzoziemców – dezorganizacja działań, zła atmosfera pracy, konflikty,roszczenia –to przykładowe nieprawidłowości. To, czy one wystąpią w przedsiębiorstwie zależyw bardzo dużym stopniu od umiejętności w zakresie rozpoznawania i radzenia sobie z różnorodnościąkulturową własnego personelu marketingowego.Wykorzystana literatura:1. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.2. Gesteland R.: Różnice kulturowe a zachowania w biznesie. Wydawnictwo Naukowe PWN.Warszawa 2000.3. Horodecki J.: Gigant na krawędzi. „Manager Magazine” 2006, nr 1.4. Pabian A.: Biznes plan. COIB, Warszawa 2000.5. Pabian A.: Uwarunkowania sukcesu przedsiębiorstwa na rynku. Wydawnictwo PolitechnikiCzęstochowskiej, Częstochowa 1998.6. Rothman H.: 50 firm, które zmieniły świat. Amber, Warszawa 2001.7. Stonehouse G., Hamill J., Cambell D., Purdie T.:, Globalizacja. Strategia i zarządzanie. FelbergSJA, Warszawa 2001.8. Tsang D.: Business Strategy and National Culture. EE Publishing Ltd., London 2002.StreszczenieRozwój przedsiębiorstw w skali globalnej oraz coraz swobodniejszy przepływ siły roboczejmiędzy narodami prowadzi do zatrudniania cudzoziemców w strukturach organizacyjnychmarketingu. Wnoszą oni do firm własne, specyficzne systemy wartości, preferencji i zachowań, którenie muszą być zgodne z poglądami i sposobem działania pozostałego personelu. Odmiennośćkulturowa cudzoziemców może zaburzać relacje wewnętrzne i zewnętrzne w przedsiębiorstwie orazprocesy pracy, co znacznie utrudnia lub wręcz uniemożliwia osiąganie założonych celówmarketingowych. W artykule przedstawiono przeciwstawne sobie orientacje kulturowe oraznegatywne skutki ich występowania w sferze marketingu. Wskazano również podstawowe zasadyradzenia sobie z kulturową różnorodnością, zapobiegające destrukcji działalności marketingowej.76

SummaryCULTURE VARIETY OF INTERNATIONAL MARKETING STAFFDevelopment of enterprises in global scale and more and more easier flow of manpower amongnations lead to employing foreigners in organization structure of marketing. They bring into the firmtheir own, specific value systems, preferences and behaviors which don’t have to be compatible withopinions and activities of other staff members. Foreigners’ culture dissimilarity can perturb internaland external relations in enterprises and work processes which makes difficulties in securing ofmarketing objects. This paper presents opposed cultures and their negative influences on marketingactivity. It also indicates the main principles that can help managers to prevent problems caused byculture variety.77

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Aleksander Panasiuk 1CENA JAKO AKTYWNY INSTRUMENT MARKETINGOWYNA RYNKU USŁUG TURYSTYCZNYCHWprowadzeniePodstawowym elementem stosunków rynkowych w turystyce jest produkt turystyczny.Elementem składowym produktu turystycznego są oferowane dobra i usługi, które mają zaspokoićszeroko rozumiane potrzeby turystyczne. Można przy tym wyodrębnić podstawowe grupy tych usług(produkt turystyczny sensu stricto):– dobra i usługi, dla których czynnikiem popytotwórczym jest wyłącznie turystyka (przejazdy,noclegi, usługi pilotażu),– dobra i usługi, których zakup występuje w związku z uprawianiem turystyki, ale którestanowią pewną substytucję w innych okresach (obuwie, ubiór),– dobra i usługi, które zaspakajają te same potrzeby występujące zarówno u turystów, jaki u osób nie będących turystami (ochrona zdrowia, łączność, kultura).W skład produktu turystycznego rozpatrywanego w szerszym ujęciu (sensu largo), oprócz dóbri usług świadczonym turystom, wchodzi jeszcze wiele innych elementów np.:– walory turystyczne, których organizator turystyki nie jest właścicielem, ale w swoisty sposób„sprzedaje” je turystom,– udogodnienia – istniejąca infrastruktura turystyczna i paraturystyczna,– pomysł (idea) produktu turystycznego.– wizerunek miejsca czasowego pobytu,– organizacja, czyli sposób przygotowania i przeprowadzenia konsumpcji.Dokonując podziału produktów turystycznych według ich rodzajów należy podkreślić,iż poszczególne elementy produktu same w sobie mogą stanowić produkt turystyczny (na przykładusługa hotelarska), bądź wspólnie z innymi tworzyć mniej lub bardziej złożony produkt turystyczny(na przykład impreza turystyczna).Całościowy produkt turystyczny jako podróż (usługa turystyczna) obejmuje cząstkowe usługiturystyczne, tj. pojedyncze produkty turystyczne. Analizując stopień złożoności produktuturystycznego można wyróżnić następujące rodzaje produktów turystycznych:a) usługa turystyczna,b) impreza turystyczna,c) produkt turystyczny obszaru (region, powiat, miejscowość, park narodowy, obiekt, szlak),d) rzecz (produkty wykorzystywane dla celów lub w związku z uprawianiem turystyki).Najważniejszą informacją rynkową o produkcie jest cena, którą sprzedawca przekazuje nabywcy.W warunkach swobodnej gry rynkowej cena określonego produktu świadczy bowiem o jego wartościużytkowej. Porównanie dwóch produktów o analogicznym przeznaczeniu, sprzedawanych na tymsamym rynku po różnych cenach, prowadzi do wniosku, że jeden z nich zapewne lepiej zaspokajaokreślone potrzeby. Dla sprzedawcy pragnącego zdobyć trwałą pozycję na rynku istotne jest więc, abyceny odpowiadały wartości użytkowej oferowanych dóbr i usług.Zakres działań skierowanych na tworzenie produktów turystycznych prowadzony jest zatemprzez przedsiębiorców turystycznych, jednostki samorządu terytorialnego, a także w sposóbkompleksowy za pośrednictwem współpracy poszczególnych podmiotów zainteresowanychtworzeniem obszarowych produktów turystycznych.Struktura rodzajowa i wewnętrzna produktu turystycznego decyduje także o zakresie działańskierowanych na cenę, która wyznaczona jest przez decyzje pojedynczych podmiotów rynkowych(głównie przedsiębiorców) lub w formie kompleksowej (za pośrednictwem działań podmiotówzajmujących się obszarowym produktem turystycznym).1 Aleksander Panasiuk – dr hab. prof. US, Katedra Zarządzania Turystyką, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług,Uniwersytet Szczeciński.78

Celem opracowania jest wskazanie zakresu instrumentów cenowych na rynku turystycznym,przedstawienie ich zróżnicowania, wynikającego z podmiotów podejmujących decyzje cenowe orazwskazanie na możliwości wykorzystania doświadczeń rynku turystycznego w innych sektorachdziałalności gospodarczej.Istota cen usług turystycznychCena usługi turystycznej określa nakład pieniężny, który kupujący musi ponieść, aby móckonsumować usługę oraz korzystać ze związanej z nią użytecznością. Cena stanowi tylko jedenz elementów marketingu-mix i nie może być analizowana w oderwaniu od pozostałych. Cenaw marketingu-mix odgrywa, obok samego produktu, najważniejszą rolę. Spośród innych instrumentówwyróżnia się siłą oraz tempem oddziaływania, szybkością wprowadzenia, elastycznością reakcjikonkurencji oraz implikacjami w przepływach pieniężnych.W turystyce, podobnie jak w innych sektorach gospodarki, stosuje się wiele rodzajów cen.W zależności od rodzaju usługi turystycznej i przedmiotu świadczenia można rozróżnić szczególnerodzaje cen, takie jak:– taryfa – cena bezwzględnie obowiązująca, np. za usługi przewozowe transportempasażerskich, głównie publicznym, a także usługi paraturystyczne o charakterzeinfrastrukturalnym,– opłata – odmiana ceny bezwzględnie obowiązującej, np. opłata lokalna, zwana klimatyczną,nakładana jest na turystów korzystających z bazy noclegowej turystyki, przyjeżdżających naobszar atrakcyjny turystycznie, przez jednostki samorządu terytorialnego, stanowiszczególny rodzaj podatku,– przedpłata (booking) – przykładowo za rezerwację imprezy turystycznej w biurze podróży,– wstęp – na ekspozycje i spektakle do obiektów kulturalnych, obiektów rekreacyjnych, zaudział w imprezach sportowych,– abonament – zryczałtowana cena za wielokrotny wstęp do obiektów kulturalnych,rekreacyjnych i sportowych,– składka – członkowska: za przynależność do organizacji oraz korzystanie z imprez lubpotencjału rzeczowego (PTTK, klub sportowy); ubezpieczeniowa: za wykupienie polisyturystycznej,– prowizja – za czynności dokonane na rzecz turysty, np. przez pośrednika turystycznego,– promocyjna – na oferty turystyczne biur podróży first i last minute, rabaty za usługinoclegowe świadczone w okresach pozasezonowych,– napiwek (tips) – powszechnie znana forma dodatkowej (fakultatywnej) opłaty za obsługęklienta (gościa) w niektórych branżach usługowych, także w turystyce, a szczególniew gastronomii, w niektórych krajach traktowana jednak jako forma obligatoryjna,Ustalanie cen w turystyceMożna wyróżnić trzy podstawowe metody ustalania cen w przedsiębiorstwach sektoraturystycznego:– na podstawie kosztów,– zorientowane na konkurentów,– na podstawie analizy popytu i podaży (rynkowa).Obok nich wykorzystywane mogą być m.in. formuły: porównań międzynarodowych, porównańcen substytutów, cen optymalnych oraz mieszane.Najczęściej wykorzystywaną koncepcją jest formuła kosztowa, która polega na określaniu cenyna podstawie wysokości kosztu jednostkowego wytworzenia danego produktu oraz marży zysku. Przykalkulacji ceny imprez zagranicznych wyjazdowych, szczególnie ważne jest określenie kursu walutw okresie, kiedy ma nastąpić płatność za zrealizowane świadczenia. Marża doliczana jest do cenynetto, która później powiększana jest o należną stopę podatku VAT. W przedsiębiorstwachhotelarskich i gastronomicznych metoda ta ma ograniczone zastosowanie, ze względu na duży udziałkosztów stałych i dużą szerokość asortymentu, zwłaszcza w przedsiębiorstwach gastronomicznych.Natomiast w zakresie sprzedaży usług organizacji turystyki i pośrednictwa sprzedaży, metoda ta możebyć stosowana z powodzeniem.Metoda kształtowania cen zorientowanych na konkurentów ma zastosowanie, gdy rynek macharakter oligopolistyczny, a więc jest zdominowany przez kilka przedsiębiorstw turystycznych. Ma79

ona wiele zalet i jest szeroko stosowana, zwłaszcza przy wprowadzaniu na rynek produktów jużistniejących. Ustalając cenę na poziomie konkurencji otrzymuje się cenę, jakiej oczekują potencjalniklienci. Kształtując ceny zorientowane na konkurencję, firma określa ich wysokość na podstawieanalizy zachowań konkurentów działających w otoczeniu konkurencyjnym. Należy jednak pamiętać,iż z jednej strony konkurenci to nie tylko kilka obiektów położonych obok hotelu czy restauracji, bądźpopulacja biur podróży w mieście, a z drugiej nie wszystkie podobne obiekty w pobliżuprzedsiębiorstwa turystycznego są jego konkurentami. Aby określić listę przedsiębiorstwkonkurencyjnych należy wyjść od klienta, o którego firmy konkurują. Metoda kształtowania cenzorientowanych na konkurencję jest najszerzej stosowana zwłaszcza w przedsiębiorstwachhotelarskich i gastronomicznych.Metoda kształtowania cen na podstawie analizy popytu i podaży oparta jest na procesie ustalaniacen na dokonanej przez nabywców ocenie wartości związanych z zakupem określonych produktów.Zakłada, iż postrzegana przez nabywców wartość produktu decyduje o cenie, jaką będą oni skłonnizapłacić za korzyści związane z jego posiadaniem lub używaniem. Tak ustalona cena wyznacza górnągranicę dopuszczalnego przedziału cenowego. Formuła ta ma na celu utrzymanie lub zwiększenieudziału firmy na rynku poprzez aktywną politykę cenową, zorientowaną na klienta i dodatkowopodmioty konkurencyjne. Należy brać tu zatem pod uwagę zachowania nabywców na rynku orazceny stosowane przez konkurentów. Ceny ustalane tą metodą powinny prowadzić do równoważeniarynku, a ich poziom powinien być uwarunkowany elastycznością cenową popytu. Należy zatemstwierdzić, że metoda popytowo-podażowa jest niejako koncepcją przeciwną w swym znaczeniui stosowaniu do formuły kosztowej. Przy wyznaczaniu ceny metodą popytową-podażową stosuje siędwa podstawowe podejścia: ekonomiczne i psychologiczne. Ta formuła ustalania cen powinna byćstosowana w warunkach wysoce konkurencyjnych rynków turystycznych.Strategie cenowe w turystyceStrategie cenowe, w przeciwieństwie do technicznych zasad ustalania cen, dotyczą generalnychzasad tworzenia cen, ich ogólnego poziomu, umiejscowienia decyzji cenowych w strukturzeorganizacyjnej przedsiębiorstwa, stosowanych systemów zniżek. Strategie cen stosowane przez firmysektora turystycznego wynikają z określonych sytuacji na rynku, związanych z ofertą usługową tychfirm, zajmowaną przez nie pozycją, elastycznością cenową popytu czy też z cenami proponowanymiprzez konkurentów.Przy wyborze odpowiedniej strategii cen dla danego przedsiębiorstwa należy uwzględnićnastępujące czynniki: wielkość popytu, koszty własne, warunki otoczenia, segment rynku, w którymznajduje się przedsiębiorstwo. Wraz ze wzrostem ceny maleje popyt i odwrotnie. Niemniej jednakw przypadku usług, zwłaszcza hotelarskich, część gości podróżuje służbowo i w granicachokreślonych tzw. „widełek cenowych” może zakupić usługę. W tym przypadku kluczowymelementem decydującym o wyborze hotelu będą jego walory użytkowe, a wrażliwość na cenę będzieminimalna. Im bardziej usługa dostosowana jest do ich potrzeb i im wyższy standard usług, tymwiększa szansa sprzedania usługi. Jest to tzw. efekt prestiżu, który sprawia, że możliwe jest stworzeniepopytu na usługę o szczególnie wysokiej cenie, gdyż w powszechnym mniemaniu usługa droższa jestusługą lepszą.Dwie podstawowe strategie cenowe przy wprowadzaniu na rynek nowego produktu to skimming(zbierania śmietanki) i strategia penetracji. Bazują one na metodzie ustalania cen za pomocą analizypopytu. Można dodatkowo także wyróżnić strategię cen neutralnych, która polega na stanowieniu dlanowych produktów ceny zbliżonej do średniej w danej klasie produktów. Warunkiem sukcesu tejstrategii jest korzystne wyróżnienie pozacenowych atrybutów produktu na tle produktówkonkurencyjnych.Drugą alternatywą przy wprowadzaniu na rynek nowego produktu jest strategia penetracji. Cenapoczątkowa jest ustalana na niższym poziomie od ceny przeciętnej. O rozwoju ceny w późniejszychfazach cyklu życia produktu brak jest jednoznacznych opinii. Celem tej strategii jest zainteresowanieofertą stosunkowo szerokiego grona potencjalnych konsumentów. Śledząc praktyczne uwarunkowaniarynku zagranicznej turystyki wyjazdowej w Polsce, można stwierdzić, że tą formę strategii stosująliczne biura podróży dla oferty wypoczynkowo-pobytowej w państwach basenu Morza Śródziemnego,a zwłaszcza w destynacji do Chorwacji czy Turcji.W praktyce przedsiębiorstw turystycznych, a zwłaszcza hotelarskich, stosuje się strategięzróżnicowania cen produktów już istniejących, przykładowo ze względu na: konsumenta, wersjęproduktu, miejsce i czas. W razie przyjęcia przez przedsiębiorstwo hotelarskie strategii zróżnicowania80

cen, różnica między cenami identycznej bądź zbliżonej usługi może wynosić od kilkunastu procent donawet kilkakrotnie wyższej.Strategia różnicowania cen polega na oferowaniu tego samego produktu różnym nabywcom poróżnych cenach. Wysokość cen może być negocjowana z każdym nabywcą indywidualnie (np. cenyproduktów unikatowych, produktów na zamówienie, takich jak astroturystyka, bądź mniejpopularnych destynacji turystycznych lub produktów nabywanych przez odbiorców instytucjonalnych,np. wycieczki wykupywane przez zakłady pracy) albo opierać się na jednolitychi wystandaryzowanych procedurach różnicowania cen. W praktyce najczęściej występuje regionalnezróżnicowanie cen (np. usługi hotelowe i gastronomiczne) uzasadnione zróżnicowanymi kosztamitransportu, kosztami utrzymania, dochodami i inne. Można jeszcze wyróżnić różnicowanie cenw zależności od wersji produktu (np. nocleg w pokoju z widokiem na morze może być znaczniedroższy od pokoju z widokiem na szosę) lub konsumenta (zniżki dla młodzieży i stałych klientów).Ze względu na bardzo duży udział kosztów zmiennych, zwłaszcza w działalności noclegowej,zakres różnicowania cen w przedsiębiorstwach turystycznych może być znacznie szerszy niż w innychprzedsiębiorstwach usługowych. Przyjmuje się, iż cena minimalna powinna pokryć przynajmniej kosztzmienny usługi, który w przypadku hotelarstwa stanowi około 10-20% ceny. Obniżenie ceny o 90%może mieć miejsce jedynie w przypadku krótkoterminowych promocji, a nie w bieżącej działalności.Najbardziej typowym przykładem stosowania różnicowania cen są obniżki cen dla turystykigrupowej, dla której hotel stosuje identyczne ceny i warunki. W przypadku działalnościgastronomicznej posiłek dla grupy stanowi odmienną wersję produktu, niż tenże posiłek dla gościindywidualnych. W przypadku usług noclegowych turystyka grupowa generuje mniej kosztów przyrezerwacji, jest znacznie mniej niezależna od pogody i istnieją finansowe gwarancje wykorzystaniamiejsc przez biura podróży. Grupy przeważnie korzystają z hotelowej restauracji i zajmują pokojedwuosobowe, co sprawia że w hotelu zamieszkuje więcej gości niż w przypadku korzystania z usługprzez gości indywidualnych.W relacjach przedsiębiorstwo hotelarskie–biuro podróży preferowana jest ponadto współpracaoparta na długoterminowych umowach. W zakresie dysponowania miejscami hotelowymi przez biurapodróży utrwaliły się zasady oparte m.in. na allotmencie. Allotment (kontyngent) polega napozostawieniu przez przedsiębiorstwo hotelarskie określonej liczby miejsc noclegowych (pokoi)w ściśle określonym czasie w dyspozycji organizatora turystyki. Stosowanie tej formy kooperacjipomiędzy przedsiębiorstwami hotelarskimi a organizatorami turystyki ma decydujące znaczeniew kształtowaniu poziomu cen na pełne pakiety turystyczne. Cena jednostkowa noclegu skalkulowanaw pełnym pakiecie turystycznym (wraz z usługami przewozu turysty, gastronomicznymi,ubezpieczeniowymi, opieki rezydenta itp.) jest znacznie niższa od tej, którą potencjalny gość hotelowymusiałby ponieść samodzielnie wykupując nocleg w hotelu.Z uwagi na sezonowość popytu turystycznego szereg przedsiębiorstw turystycznych stosuje cenysezonowe, czyli różnicuje ceny w zależności od pory roku, tygodnia bądź dnia. Ma to związekz warunkami pogodowymi, świętami, feriami szkolnymi czy wydarzeniami kulturalno-politycznymi(koncerty, imprezy sportowe, konferencje) w ciągu roku. W ciągu tygodnia największy popyt nausługi noclegowe w dużych miastach występuje od poniedziałku do piątku, podczas gdy restauracje,dyskoteki i puby największe obroty notują w czasie weekendu.Należy pamiętać, iż nie zawsze decyzja o stosowaniu cen sezonowych musi być słuszna, nawetjeśli występuje wysoka sezonowość popytu. W przypadku hoteli w miejscowościach typowoprzemysłowych, nawet znaczna obniżka nie zachęci klienta indywidualnego do zostania w nim dłużej.W tym przypadku należałoby się zastanowić nad wykorzystaniem hotelu dla celów obsługi innychform turystyki, np. konferencyjnej, rekreacyjnej. W razie podjęcia decyzji o zróżnicowaniu cen,kolejnym zagadnieniem jest stopień zróżnicowania cen między okresem uznanym za sezon i innymiokresami roku.Innym rodzajem różnicowania cen jest obniżanie ceny usługi ze względu na obniżoną jakośćusług. Ze względu na to, że korzystanie z usługi turystycznej jest rozłożone w czasie, jej jakość możesię zmieniać w czasie jej korzystania. Część zmian w poziomie jakości może być wynikiemobiektywnych przyczyn, a część zawiniona przez usługodawcę.Typowym dla turystyki sposobem różnicowania cen, jest stosowanie kuponów zniżkowych, któreklient znajduje w przewodnikach, ewentualnie w prasie. Jest to bardzo dobry sposób na pomiarefektywności innych narzędzi marketingu.Strategia jednej ceny dla wszystkich odbiorców ma natomiast na celu zapobieżeniewyniszczającej konkurencji cenowej i ochronę średnich grup odbiorców. Stosują ją przede wszystkim81

podmioty mające za zadanie prowadzić działalność na zasadach użyteczności publicznej, transportpubliczny, podmioty świadczące usługi o niższym standardzie, np. schroniska młodzieżowe,przedsiębiorstwa uzdrowiskowe dla klientów, którzy są finansowani przez Narodowy FunduszZdrowia.Strategia kompensacyjna cen produktów polega na ustaleniu różnych marż na różne produktysprzedawane przez przedsiębiorstwo. Najczęściej na podstawowe usługi marża jest niska, a na usługikomplementarne – wyższa.Wymienione strategie cenowe stosowane są przez przedsiębiorstwa turystyczne w podobnymzakresie jak inne firmy na rynku. Zakres działań obniesiono jednak do specyfiki podmiotów rynkuturystycznego, a szczególności poszczególnych subrynków (biur podróży, hotelarstwa, transportuturystycznego i innych podmiotów, zajmujących się obsługą ruchu turystycznego).Instrumenty cenowe stosowane przez obszary turystycznePrzedstawione rodzaje strategii cenowych wykorzystywane są z reguły przez pojedynczeprzedsiębiorstwa oferujące usługi na rynku turystycznym. Jak wynika z rozważań przedstawionych nawstępie, działania marketingowe związane są także z instrumentami cenowymi, stosowanymi przezpodmioty zajmujące się marketingiem obszarów turystycznych. Skupione są one główniew jednostkach samorządu terytorialnego. Wykorzystanie ceny jako aktywnego instrumentumarketingu w obszarze turystycznym nie jest działaniem łatwym i jednoznacznym w realiach rynkuturystycznego. Z reguły także nie przyjmuje bezpośredniej formy.Za najbardziej typowy instrument w tym zakresie należy uznać, wspomnianą już opłatę lokalną,stanowiącą o dochodach tzw. gmin turystycznych z tytułu wielkości ruchu turystycznego, a dokładnieliczby noclegów udzielonym turystom. Ustanowienie opłaty, pomijając obciążenia finansowe dlaturystów, może stanowić z jednej strony przesłankę kreacji gminy jako obszaru turystycznegoo wysokich walorach turystycznych i wysokim poziomie zagospodarowania turystycznego. Przyjmujeto zatem formę działania w oparciu o kształtowanie systemu promocji – public relations. Z drugiejstrony, wprowadzenie opłaty i jej wysokość, może decydować o ograniczeniu przyjazdówturystycznych na obszar gminy.Innym działaniem cenowym stosowanym przez jednostki samorządu lokalnego, mającym formępośrednią są zachęty inwestycyjne dla podmiotów tworzących zagospodarowanie turystyczne wrazpolityką podatkową: poziom podatku oraz ewentualne zwolnienia podatkowe z tytułu podatku odnieruchomości. Narzędzia tego typu mogą bezpośrednio wpływać na poziom cen ofert stosowanychprzez przedsiębiorców turystycznych.Jednostki samorządu terytorialnego mogą stosować aktywne narzędzia cenowe w zakresiepolityki opłat za niektóre świadczenia na swoim obszarze, dodatkowo różnicując poziom tychświadczeń w okresach sezonowych oraz przed- i posezonowych. Polityka ta może dotyczyć cen zausługi przejazdów komunikacją miejską, wstępu na szlaki turystyczne, na wystawy, do muzeówi innych obiektów kulturalnych, rozrywkowych, sportowych, a nawet sanitarnych.Należy jednak przyjąć, że jednostki samorządu terytorialnego odpowiadają za kompleksowyprodukt turystyczny na danym obszarze, mając jednak ograniczoną rolę w kształtowaniu ceny ofertyturystycznej. Poprzez wspólne działania i zachętę skierowaną do bezpośrednich usługodawców mogąrealizować pewne cele, choć i tak większość decyzji cenowych podejmowanych jest za pośrednictwemkryteriów komercyjnych bezpośrednich usługodawców.PodsumowaniePodobnie jak na pozostałych rynkach, podmioty rynku usług turystycznych mogą wykorzystywaćnowe rozwiązania technologiczne do kształtowania swojej oferty, także poprzez zakres aktywnejpolityki cenowej. W tym zakresie należy wskazać na nowe systemy dystrybucji oraz wykorzystywanesystemy teleinformatyczne. Skrócenie drogi pomiędzy konsumentem (turystą) a bezpośrednimusługodawcą turystycznym, jak również obszarem turystycznym, umożliwia stosowanie bardziejatrakcyjnych cen. Nie dotyczy to tylko ich poziomu ale także lepszego dostosowania do możliwościposzczególnych segmentów nabywców. Globalne systemy rezerwacyjne, systemy informacjiturystycznej, Internet powodują, że oferty turystyczne mogą być coraz bardziej atrakcyjne dlapotencjalnych turystów, dzięki łatwiejszemu dostępowi do informacji na ich temat oraz niższemupoziomowi cen. Dzięki temu w łańcuchu dystrybucji eliminuje się podmioty pośredniczące, czylikoszt wytworzenia usługi jest niższy. Jest to kierunek, który będzie nadal pogłębiał się w turystyce82

i wpływał na zwiększenie ruchu turystycznego, a także podnosił atrakcyjność ofert podmiotówaktywnie korzystających z możliwości nowoczesnych technologii.Rozwiązania cenowe w turystyce (instrumenty, strategie) wprowadzane od kilkudziesięciu lat narozwiniętych rynkach turystycznych oraz od kilkunastu lat w Polsce, zaczęły być wykorzystywanew innych sektorach działalności, zwłaszcza handlu i usługach. Oferty last minute nie dotyczą już tylkousług biur podróży. W szerszym ujęciu sezonowość stanowienia cen dotyczy wielu sektorówusługowych i handlu. Ceny za oferty spakietyzowane dotarły do ubezpieczeń, bankowości itd.Turystyka jako sektor gospodarki od lat jest silnie konkurencyjnym rynkiem, stanowi zatem istotnyobszar rozwoju aktywnych rozwiązań rynkowych.Koniec lat 90. XX wieku przyniósł początek zainteresowania w Polsce marketingiemterytorialnym. Swoje miejsce w tym zakresie ma także marketing turystyczny obszarów (destynacji)i przenika się z ogólnymi rozwiązaniami w obszarze marketingu obszarowego. W ramach zagadnieńcenowych: polityka podatkowa czy zachęty inwestycyjne stanowią zatem także wspólny obszarzainteresowania naukowego, a w tym zakresie konkretne działania praktyczne także się przenikają.Wykorzystana literatura:1. Altkorn J.: Marketing w turystyce. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.2. Ekonomika turystyki. Red. A. Panasiuk. Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2006.3. Łazarek R.: Ekonomika turystyki. Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 1999.4. Marketing usług. Red. A. Styś. PWE, Warszawa 2003.5. Marketing usług turystycznych. Red. A. Panasiuk. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa2005.6. Marketingowa strategia rozwoju przestrzeni. Red. M. Obrębalski. Wydawnictwo AkademiiEkonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998.7. Podstawy marketingu. Red. J. Altkorn. Instytut Marketingu, Kraków 2003.StreszczenieW referacie zaprezentowano zagadnienia wykorzystania ceny jako instrumentu marketingowegoprzez przedsiębiorstwa turystyczne oraz jednostki zajmujące się marketingiem turystycznym obszaru.Przedstawiono podstawowe zagadnienia dotyczące cen w turystyce, tj. rodzaje cen, formuły ustalania,następnie wskazując na zakres zastosowania strategii cenowych bezpośrednich oferentów usługturystycznych. Wyodrębniono działania obszarów turystycznych w zakresie decyzji cenowych.W zakończeniu wskazano na możliwości wykorzystania doświadczeń rynku turystycznego w ramachstosowania ceny w innych sektorach działalności gospodarczej.SummaryTHE PRICE AS AN ACTIVE MARKETING ELEMENTON TOURISM SERVICE MARKETThe paper presents the usage of the price as an marketing element by the tourism companies andsubjects concerning tourist area marketing. The main aspects of prices in tourism were presented, suchas price types, setting formulas, then there was pointed the scope of using price strategies of directtourism supplier. The activities of tourism areas in the scope of price decisions were presented. In theend the possibilities of implementing the experience of using the price from tourism market into otheractivities were pointed.83

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Józef Perenc, Marek Klabacha 1UWARUNKOWANIA ROZWOJU MORSKIEGO PORTUPOLICE W LATACH 2006-2020WstępW artykule przedstawiono uwarunkowania strategii stanowiącej dokument kierunkowy, któryposłuży jako podstawa do opracowania i realizacji przedsięwzięć na terenie portu w Policach. Należypodkreślić, że kluczowym elementem przy formułowaniu strategii jest określenie kierunku rozwojufirmy w przyszłości. Ważne przy tym jest również odpowiednie zestawienie rekomendacji i działań,które pozwolą na sprawne funkcjonowanie podmiotu w wyznaczonym kierunku.Perspektywy rozwoju przemysłu chemicznegoW ostatnich latach w światowym przemyśle chemicznym z ogromną dynamiką zachodzą procesykonsolidacji i koncentracji produkcji oraz globalizacji firm i rynków chemikaliów. Już w latach90-tych XX wieku odnotowano proces istotnych zmian dokonywanych przez koncerny poprzez m.in.transfer technologii oraz kapitału, w kierunku rynków wschodzących, dysponujących źródłami taniegosurowca i siły roboczej, takich jak kraje arabskie oraz kraje Dalekiego Wschodu, Ameryki Łacińskieji Południowej. Jednocześnie wśród producentów wystąpiły tendencje do wzbogacenia posiadanychstruktur wytwórczych o procesy głębokiego przetwórstwa chemikaliów bazowych (amoniak, metanol,olefiny i BTK) do produktów o znacznie wyższej wartości dodanej i walorach handlowych (główniepochodne organiczne, tworzywa sztuczne, kauczuki, polimery konstrukcyjne).Analiza działalności przemysłowej w obszarze przemysłu chemicznego wykazuje istnienieróżnego typu trendów związanych ze sferami działalności finansowej i rynkowej, techniczneji technologicznej czy reakcji na zmieniające się potrzeby i modele konsumpcji. Do najistotniejszychczynników, które już wywarły i nadal będą miały decydujący wpływ na przyszłościowe zmianyw strukturze wytwórczej oraz rynkach surowców i produktów chemicznych w skali globalnej należą:1. Globalizacja firm i rynków chemicznych, koncentracja zdolności produkcyjnych, zwiększenieudziału wydatków na prace badawczo-rozwojowe (B+R).2. Wzrost znaczenia głębokiego przetwórstwa ropy naftowej i gazu ziemnego.3. Szybszy rozwój branż o wielostopniowych etapach przetwarzania chemikaliów podstawowychw wyspecjalizowane produkty organiczne o dużej wartości dodanej.4. Wysoki stopień nasycenia większości rynków chemikaliów.5. Upadek „strategii antyimportowych” w warunkach zmiany rynków na „otwarte”.6. Zmiany w traktowaniu problemu ekologicznego (polityka „zrównoważonego rozwoju”),ograniczanie skutków środowiskowych „u źródła”, tzn. w stosowanych technologiach.7. Konieczność odbudowy i restrukturyzacji branż i rynków chemicznych po okresie dekoniunktury1997–1999.Wśród analityków branży chemicznej panuje dość duża zgodność poglądów na wielkość firmzdolnych do przetrwania w warunkach globalizacji i koncentracji produkcji. Generalnie ocenia się, żew ciągu najbliższych 5 lat firmy chemiczne, których wartość sprzedaży osiąga „tylko” 1–2 mld USDrocznie, będą postrzegane jako zbyt małe dla efektywnej konkurencji na rynkach światowych.W tabeli 1 przedstawiono produkcję przemysłu chemicznego w latach 1981–2010.Szczególny przypadek zahamowania rozwoju w podsektorze koksochemii (spadek w latach1996–2000; zastój przewidywany do roku 2010) spowodowany jest zachodzącymi w światowymprzemyśle procesami konsolidacji i restrukturyzacji przemysłu stalowego, zmniejszaniem stopniauzysku surowców koksochemicznych (smoła, benzol), restrykcjami w ochronie środowiska (problem1 Józef Perenc – prof. zw. dr hab., Katedra Marketingu Usług, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, UniwersytetSzczeciński.Marek Klabacha – mgr, Zarząd Morskiego Portu Police.84

α-benzopirenu), wyparciem z rynku niektórych produktów koksochemicznych przez petrochemiczne(naftalen, żywice nienasycone, toluen, ksyleny).Tabela 1Prognoza rocznego wzrostu światowej produkcji sektora chemicznego – ujęcie branżowe (%)1981-1990 1991-1995 1996-2000 2001-2005 2006-2010PKB – świat 2,6 3,1 3,7 3,8–4,3 3,6–4,2Chemikalianieorganiczne0,5 1,0 1,5 1,0–1,5 0,5–1,5Nawozy iagrochemikalia2,0 1,5 1,5 1,0–1,5 1,0–1,5Petrochemikalia 4,0 4,0 4,5 4,0–5,0 4,0–4,5Koksochemia 1,0 0,5 – 0,5 – 0,5 –0,5–0,0Źródło: Dane Ministerstwa Gospodarki RP.Prognoza ta dość wyraźnie wskazuje na orientację produkcji na podsektor wytwarzający produktyorganiczne (w równym stopniu podstawowe chemikalia organiczne, jak i ich pochodne). W związkuz powyższym do 2010 roku wskazane byłoby co roku wygenerować ze źródeł pozabudżetowych conajmniej 4 mld PLN na potrzeby krajowego przemysłu chemicznego.Dla porównania w krajach UE w latach 1995–1999 przeciętne roczne nakłady inwestycyjnew przemyśle chemicznym wynosiły: Hiszpania 1,5 mld USD, Francja 3,4 mld USD, Niemcy 6,9 mldUSD. Propozycja inwestowania w rozwój bazy petrochemicznej podyktowana jest obserwowanymitendencjami w gospodarce światowej, ze względu na rosnący udział ropy przeznaczonej doprzetwórstwa chemicznego w stosunku do ilości zużywanej celem wytwarzania paliw i olejów.W latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku udział ten wynosił 3–5%, w latach dziewięćdziesiątychosiągnął poziom 6-9%, a w 2001 roku wzrósł do 12–15%.Obecny stan przemysłu chemicznego w Polsce, podobnie jak w krajach Europy Zachodniej, jestczynnikiem determinującym poziom nowoczesności i rozwoju całego systemu gospodarczospołecznegopaństwa. W Polsce przemysł ten od wielu lat jest jednak niedoinwestowany. Wszystkiepodstawowe wskaźniki stopnia „chemizacji” gospodarki, szczególnie wielkość produkcjiw przeliczeniu na głowę mieszkańca oraz udział wartości wytwarzanych chemikaliów w wartości całejprodukcji przemysłowej kraju, są jednymi z najniższych nie tylko w porównaniu do innych krajówUnii Europejskiej, ale również większości państw Europy Środkowo-Wschodniej (ECW).Przemysł chemiczny w Polsce może być jednym z najbardziej rentownych działów przetwórstwaprzemysłowego. W uzasadnionym zakresie należy prowadzić właściwą politykę kapitałowowłasnościową(m.in. prywatyzację), która zapewni dalszy napływ środków finansowych z tegoprzemysłu dla budżetu państwa, jednak nie likwidując elementów oddziaływania centrumadministracyjnego kraju na istotne uwarunkowania funkcjonowania tego strategicznego dlagospodarki państwa przemysłu. Podobne elementy wpływów zachowały sobie wszystkie krajeeuropejskie. Wspomniane procesy prywatyzacyjne powinny w decydujący sposób polegać naangażowaniu strategicznych inwestorów kapitałowych zainteresowanych dalszym rozwojemi unowocześnieniem krajowego przemysłu chemicznego.W krajach wysoko rozwiniętych trwa systematyczny rozwój przemysłu chemicznego ze średnimtempem wzrostu produkcji o około 3% rocznie. Przemysł w Polsce musi dokonać w krótkim okresieczasu przyspieszonego rozwoju. Dotyczy to szczególnie rozbudowy w Polsce bazy produkcjipodstawowych półproduktów petrochemicznych, decydujących o stanie i rozwoju innych branżprzemysłowych.Podstawowe znaczenie dla otoczenia portu polickiego mają Z.Ch. „Police” SA. Są one jednąz największych firm chemicznych w Polsce, zaliczanych do grupy podmiotów tzw. Wielkiej SyntezyChemicznej. Spółka jest wiodącym w Polsce producentem wieloskładnikowych nawozówmineralnych dla rolnictwa i jedynym w kraju wytwórcą bieli tytanowej (dwutlenku tytanu), któraznajduje zastosowanie jako komponent produktów wytwarzanych w różnych branżach przemysłu(przemysł farb i lakierów, tworzyw sztucznych, ceramiczny, lekki).Kombinat wytwarza różne rodzaje nawozów mineralnych, biel tytanową, a także substancjechemiczne stanowiące komponenty lub półprodukty do dalszego przetwórstwa w różnych branżachprzemysłu i gospodarki. Gama produktów obejmuje około 60 pozycji asortymentowych wyrobówwytwarzanych w ramach trzech głównych grup:85

– nawozy mineralne (wieloskładnikowe i azotowe),– biel tytanowa,– chemikalia.Zakłady Chemiczne „Police” SA działają na europejskim rynku wyrobów chemicznycho charakterze masowym. Produkcja podstawowa w Spółce odbywa się w ramach trzech zakładówprodukcyjnych: Zakładu Bieli Tytanowej, Zakładu Fosforowego oraz Zakładu Azotowego.Zakład Fosforowy Z.Ch. „Police” SA jest największym i najnowocześniejszym producentemnawozów fosforowych i wieloskładnikowych w Polsce. Jakość produktów oferowanych przez tenzakład, stosowana technologia produkcji oraz dogodna lokalizacja w pobliżu portu morskiegopowodują, że jako jedyny polski producent Z.Ch. „Police” SA są istotnym eksporterem nawozówfosforowych. Zakład Fosforowy Z.Ch. „Police” SA planuje przeprowadzić restrukturyzację swojejdziałalności zmierzającą przede wszystkim w kierunku: unowocześnienia i poszerzenia asortymentuproduktów oraz obniżki kosztów wytworzenia. Pierwszemu z tych celów ma służyć planowanamodernizacja istniejącej linii produkcji nawozu DAP, w celu zwiększenia zdolności produkcjinowoczesnych i atrakcyjnych rynkowo nawozów typu NPK, kosztem mniej rentownego nawozu typuDAP. Stworzy się możliwość elastycznego reagowania na potrzeby rynku. Realizacja drugiego celu –redukcji kosztów wytworzenia nawozów – będzie możliwa dzięki planowanej inwestycji,umożliwiającej dywersyfikację zaopatrzenia w podstawowy półprodukt do produkcji nawozów – kwasfosforowy. Druga z tych inwestycji ma także istotne znaczenie z punktu widzenia ochrony środowiska.Perspektywy rozwoju przeładunków drobnicowych,kontenerowych i ro-roZe względu na obserwowany trend wzrostowy obrotów polskiego handlu zagranicznegow dziedzinie towarów wysoko przetworzonych i dóbr finalnych, należy spodziewać się stabilnegowzrostu wielkości przeładunków tych grup towarowych w polskich portach. Postępująca modernizacjapolskiej gospodarki, ukierunkowana jest na zwiększenie efektywności gospodarowania w branżach,których produktami są dobra finalne powszechnego użytku, spełniające światowe standardy użytkowe,powoduje zwiększenie potrzeb transportowych w dziedzinie konteneryzacji, przewozów ro-roi promowych.Polska, chcąc odgrywać istotną rolę w gospodarce Zjednoczonej Europy, zmuszona jestdywersyfikować swoją ofertę eksportową, poprzez zwiększenie udziału dóbr finalnych o wysokimstopniu przetworzenia. Jednocześnie, rozwój tego sektora gospodarowania wywołuje koniecznośćzwiększenia importu półproduktów i wyrobów gotowych, które będą użyte w procesie dalszegoprzetwarzania.Wszystko to przyczynia się do tego, że rozwój polskiej gospodarki jest równoznaczny zezwiększaniem roli przeładunków drobnicowych w polskich portach morskich. Prognozowany wzrostprzeładunków drobnicowych jest również szansą na dywersyfikację działalności przeładunkowej portuw Policach. Prognoza przeładunków drobnicy w 2015 roku w polskich portach morskich szacowanajest na 15–16 mln ton, wobec 11 mln ton w roku 2000, z czego około 7 mln ton przypadać będzie naporty ujścia Odry. Prawie 48% ładunków drobnicowych przeładowanych w polskich portach w roku2000 dotyczyło systemu transportu multimodalnego. W roku 2015 w tym systemie przeładowywanychma być prawie 56% ogółu drobnicy. Dla portów aglomeracji szczecińskiej przewiduje się stabilnywzrost przeładunków drobnicowych w systemie transportu multimodalnego (tabela 2).Tabela 2Prognoza przeładunków w systemie transportu multimodalnego dla portów aglomeracji szczecińskiej (w tys. ton)Wyszczególnienie Rok 2000 – wykonanie Rok 2015 – prognozaKontenery 192,0 600–800Ro-ro i promowe 1 815,1 3 000Ogółem 2 007,1 3 600–3 800Źródło: S. Szwankowski: Polskie porty morskie w systemie połączeń multimodalnych na Bałtyku. W: „Polska Żegluga Liniowai Promowa 2003”. Materiały konferencyjne. Katedra Gospodarki Światowej i Transportu Morskiego, Szczecin 2003.Sektorem polskiej gospodarki, który posiada jeden z największych potencjałów eksportowych,jest szeroko pojęta obróbka drewna, a w szczególności przemysł meblarski. Wyroby tego sektora będąodgrywały coraz większą rolę w przeładunkach drobnicowych.86

Specyfika zarządzania małymi portami morskimiZasadnicze znaczenie dla wykształcenia się sfery zarządzania w polskich portach morskich miałowejście w życie postanowień ustawy o portach i przystaniach morskich z grudnia 1996 roku (zwanądalej „Ustawą”). Pomimo różnic w poglądach na temat przyszłego kształtu organizacji zarządzaniapolskimi portami morskimi istniała zgodność co do tego, iż sprawa ta wymaga specjalnegouregulowania, odpowiednim aktem prawnym.Zadania, jakie Ustawa nałożyła na podmiot zarządzający związane są z realizacją jego głównejfunkcji – gospodarza terenów portowych. Obejmują one:– zarządzanie gruntami i infrastrukturą portową,– prognozowanie, programowanie i planowanie rozwoju portów,– budowę, rozbudowę, utrzymanie i modernizację infrastruktury portowej,– świadczenie usług związanych z korzystaniem z infrastruktury portowej,– zapewnienie odbioru i unieszkodliwiania odpadów i pozostałości ładunkowych ze statków,– pozyskiwanie dla portu nowych terenów.Jeżeli chodzi o realizację ostatniego z wymienionych zadań, ustawodawca dodatkowo przyznałpodmiotowi zarządzającemu prawo pierwokupu przy sprzedaży lub przeniesieniu użytkowaniawieczystego (oddaniu w użytkowanie wieczyste) gruntów położonych w granicach portu(w przypadku jego niewykorzystania prawo pierwokupu przysługuje Skarbowi Państwa). Jest toniewątpliwie rozwiązanie, które ma przynajmniej częściowo zrekompensować sytuację, gdzie naterenach w granicach poszczególnych portów zostali uwłaszczeni ich dotychczasowi użytkownicy.W art. 8 Ustawy, ustalono rodzaje opłat portowych za użytkowanie infrastruktury portowej, doktórych zaliczono:a) opłatę tonażową, pobieraną za wejście statku do portu i wyjście statku z portu, przejście statkutranzytem przez obszar portu, umożliwienie odbioru i unieszkodliwiania odpadów i pozostałościładunkowych ze statków, która nie może być wyższa niż 1,10 EUR za 1 GT,b) opłatę przystaniową, pobieraną za korzystanie przez statek z nabrzeża lub przystani, która niemoże być wyższa niż 0,17 EUR za 1 GT,c) opłatę pasażerską, pobieraną za zejście pasażera na ląd albo za wejście pasażera na statek, któranie może wyższa niż 1,74 EUR za 1 pasażera.Wymienione opłaty pobiera podmiot zarządzający portem, z wyjątkiem opłaty przystaniowej odobiektów infrastruktury portowej, które nie są zarządzane przez podmiot zarządzający portem,pobieranej przez podmiot będący właścicielem tych obiektów.Zadania i funkcje Portu PolicePort Police składa się czterech komplementarnych terminali portowych: terminal Morski,Barkowy, Mijanka i Gunice. Jest on piątym pod względem wielkości przeładunków portem morskimw Polsce. Zgodnie z nomenklaturą wprowadzoną przez ustawę o portach i przystaniach morskichzaliczany jest do portów nie mających podstawowego znaczenia dla gospodarki narodowej.W porcie dominowała dotychczas funkcja transportowa realizowana przede wszystkim napotrzeby Zakładów Chemicznych „Police” (funkcja portu zakładowego). Port wyspecjalizował sięw przeładunkach towarów masowych, takich jak: fosforyty, apatyty, ruda ilmenitowa, sól potasowa,nawozy, amoniak i kwas siarkowy. W wielkości przeładunków dominują fosforyty na wejściu (około50% całości przeładunków) oraz nawozy na wyjściu (około 30% całości przeładunków).W ciągu swojej blisko trzydziestopięcioletniej działalności Port Police znacząco zwiększyłw ostatnich latach wielkość przeładunków. W rekordowych latach (1997–1998) obsłużono prawie3 mln ton ładunków masowych. Wielkość przeładunków portowych w poszczególnych okresach czasubyła odzwierciedleniem stanu koniunktury gospodarczej, szczególnie w branży nawozowej i rolniczej.Wśród głównych etapów rozwoju obrotów portowych w Policach można wymienić:1. 1971–1974 – budowa zakładu i portu Z.Ch. „Police”, stopniowy wzrost przeładunków do około1,35 mln ton rocznie,2. 1974–1989 – stabilizacja przeładunków na poziomie 1,5 mln ton rocznie z gwałtownymzałamaniem gospodarki w latach 1980–1982, związanym z kryzysem społeczno-gospodarczym,3. 1989–1994 – pierwszy etap transformacji w Polsce, wprowadzenie gospodarki wolnorynkowej,upadek PGR-ów i ograniczenie eksportu,4. 1995–1998 – okres koniunktury gospodarczej, wysokiej dynamiki wzrostu zarówno w produkcjina rynek krajowy, jak i na eksport,87

5. 1999–2001 – okres dekoniunktury w światowym przemyśle chemicznym; w Z.Ch. „Police”nastąpił spadek opłacalności produkcji nawozów na eksport,6. 2002 – obecnie – okres ponownego stopniowego wzrostu przeładunków portowych.Poniżej w tabeli 3 przedstawiono krótką analizę SWOT dla Morskiego Portu Police.Tabela 3Analiza SWOT dla Morskiego Portu PoliceMocne stronySłabe strony1. Wysoka jakość świadczonych usług.2. Poprzez ścisłą współpracę z Z.Ch. „Police” Spółkazarządzająca bazuje na znanej i pozytywnie kojarzonejmarce jej głównego udziałowca.3. Znacząca pozycja na rynku usług transportowych.4. Duży potencjał w rozwoju ze względu na posiadanetereny – po ich otrzymaniu od właścicieli.5. Niezależność kapitałowa Spółki zarządzającej.6. Lokalizacja poza granicami miasta Police.7. Możliwość korzystania z istotnych mediów poprzezZ.Ch. „Police”.8. Spółka posiada zapewnioną obsługę przeładunkówwynikającą ze współpracy z Z.Ch. „Police”.9. Pozytywne zaangażowanie Gminy Police w Spółcezarządzającej portem.10. Stworzenie nowych możliwości w obsłudze innych przeładunkówniż dotychczas poprzez wybudowę planowanegoTerminalu Chemikaliów Płynnych.11. Komplementarność w stosunku do portów morskichw Szczecinie i Świnoujściu.12. Port Police, jako piąty port w Polsce pod względem wielkościprzeładunków, stanowi kompleks portowy wykorzystującymożliwość obsługi przeładunków zarówno poprzeztransport wodny śródlądowy i morski, a także obsługującstatki typu rzeczno-morskiego.13. Szeroka oferta przeładunkowa, realizowana z wykorzystaniemwszystkich terminali znajdujących się naterenie portu.Szanse1. Uczestnictwo Polski w Unii Europejskiej.2. ZMPP, jako jednostka niezależna ma możliwośćpozyskania środków z Europejskich Funduszy, w tymz Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionu (ERDF).3. Wzrost liczby transportowanych ładunków wynikającyz poprawy infrastruktury transportowej o szerokimznaczeniu, przekształcenie zaplecza oraz ogólny wzrostgospodarczy w regionie.4. Posiadanie bogatej bazy klientów, ze względu napowiązania z Z.Ch. „Police” oraz współpracę z Infraparkiem.5. Budowanie strategii kompleksowej obsługi klientów.6. Bliskie położenie względem Berlina.7. Możliwość uzyskania dogodnego połączenia z sieciąniemieckich autostrad poprzez tzw. Zachodnie ObejścieSzczecina.8. MPP jest jednym z portów Pomorza Zachodniegopołożonych na przecięciu głównych europejskichszlaków transportowych, stanowiących najdogodniejszepołączenie zarówno między Europą Środkowo-Wschodnią a Skandynawią, jak również pomiędzyEuropą Zachodnią i Wschodnią.9. Port Police, poprzez swoje położenie geograficzne,stanowi doskonałe miejsce do stworzenia bazy1. Konieczność poniesienia znaczących nakładówna rozwój terenów portowych.2. Konieczność przewozu masy ładunkowejprzez miasto Szczecin.3. Słabo rozbudowana infrastruktura transportowa(brak bocznic kolejowych i ograniczonydostęp do transportu drogowegooraz brak dróg wewnętrznych).4. Posiadane urządzenia pozwalają jedynie najednostronny charakter obsługi przeładunkowej(nabrzeża specjalistyczne powodująceutrudnienia dywersyfikacyjne). W porciewystępuje wąska specjalizacja terminali,ograniczająca w istotny sposób możliwościpełnego wykorzystania zdolnościprzeładunkowych nabrzeży.5. Zdolność przeładunkowa nie pozwala naobsługę w szerokim zakresie innych, niżZ.Ch. „Police”, firm.6. Wysokie koszty przeładunków ze względuna istniejące taśmociągi należące do Z.Ch.„Police” oraz nie w pełni odpowiednio zagospodarowanychterenów.7. Obsługa przeładunków dotyczy przedewszystkim surowców i produktów charakteryzującychsię sezonowością.8. Ze względu na powiązanie z Z.Ch.„Police” SA, marka jest utożsamiana z produkcjąnawozów chemicznych.Zagrożenia1. Duży wpływ inwestycji infrastrukturalnychna zaplecze logistyczne i poprawędostępności transportowej do portu Police.2. Wciąż rosnąca konkurencja dotyczącaprzede wszystkim innych portów ujściaOdry oraz wchodzących na rynekprzedsiębiorstw, które dotąd niezajmowały się logistyką i usługamiportowymi.3. Utrudnienia wynikające z politycznychwpływów na wzrost kosztów związanychze zmianą poziomu dostaw gazu z Rosjido Polski.4. Możliwość wystąpienia rozbieżnościw realizacji Strategii między zarządemZ.Ch. „Police” SA a ZMPP.5. Rynek portów Pomorza Zachodniegocechuje się słabą pozycją marketingową.6. Możliwość wystąpienia ograniczeńinwestycyjnych ze względu na przepisyo ochronie środowiska i program rządowy„Natura 2000”.882 Park jest zarządzany przez Infrapark Police Sp. z o.o.

przeładunkowej materiałów niebezpiecznych i uciążliwychwraz z centrum logistycznym przy transporcietych materiałów.10. Powstanie Polickiego Parku Przemysłowego 2 naobszarze 150 ha uzbrojonego gruntu w infrastrukturętechniczną i transportową. Tego typu posunięcie mawpłynąć i wpływa na pozyskiwanie inwestorówzainteresowanych inwestycjami na terenach portu orazPPP.11. Na podstawie porozumienia z Gminą Police, firmyinwestujące na terenach portu otrzymają preferencyjnewarunki podatkowe.12. Planowana realizacja rozwoju infrastrukturytransportowej województwa zachodniopomorskiego,która została przyjęta w dokumentach SejmikuWojewódzkiego.13. Wprowadzenie korzystnej nowelizacji Ustawy o portachi przystaniach portowych na postawie, której port w Policachstaje się portem o podstawowym znaczeniu dlagospodarki narodowej.14. Efektywne wprowadzenie opracowanej strategii rozwojuportu Police.15. Realizacja planu budowy obwodnicy, czyli tzw. ZachodniejObwodnicy Szczecina i Polic oraz przeprawy Police– Święta.16. Powiązanie z głównym udziałowcem wpływa na współpracęze spółkami usługowymi, działającymi na terenieZ.Ch. „Police” SA oraz zatrudniającymi około 1 tys. pracowników.17. Możliwe pewne zwiększenie przeładunków dla firmzewnętrznych, które nie wymagają nakładów inwestycyjnych.Źródło: opracowanie własne na podstawie dokumentu pt „Biznes plan dla Portu Polickiego”.Zadania morskiego portu w Policach w perspektywie do 2020 r.Wśród ważnych zadań dla dalszego dynamicznego rozwoju portu Police w latach 2006–2020należy wymienić:1. Rozszerzenie dotychczasowej oferty usługowej portu, w kierunku:– obsługi ładunków (masowych suchych i płynnych, drobnicowych) dotąd nie występującychw polickim porcie,– zwiększenia przeładunków realizowanych dotąd jedynie na potrzeby Z.Ch. „Police”,– rozwoju innych funkcji gospodarczych współczesnych portów morskich (przemysłowej,handlowej, dystrybucyjno-logistycznej),– zapewnienia usług wysokiej jakości odpowiadających uznanym standardommiędzynarodowym.2. Stworzenie konkurencyjnych warunków dzierżawy gruntów i infrastruktury portowej orazobsługi ładunków i środków transportu na terenie portu, a głównie:– konkurencyjność w aspekcie jakościowym, związana z posiadaniem nowoczesnegopotencjału do obsługi ładunków i środków transportu,– konkurencyjność w aspekcie cenowym, zakładająca weryfikację taryf portowych w kierunkudostosowania ich do poziomu stawek w portach konkurencyjnych, stworzenieproinwestycyjnego systemu opłat za dzierżawę gruntów,– konkurencyjność w aspekcie czasowym, uwzględniająca zminimalizowanie czasu obsługistatków i barek w porcie.3. Zastosowanie narzędzi finansowych i marketingowych sprzyjających rozwojowi działalnościgospodarczej na terenach portowych, a w tym:– dywersyfikacja źródeł finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych w porcie (wewnętrznychi zewnętrznych),– strategia cenowa,– strategia propopytowa,– strategia promocji.89

4. Zintegrowanie portu Police w ramach lądowo-morskich łańcuchów transportowych:– niwelowanie przez port wszelkich różnic technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych,występujących między lądową a morską częścią łańcucha transportowego,– poprawa dostępności transportowej poszczególnych terminali na terenie portu.Szczególna rola w realizacji wspomnianych zadań przypada Zarządowi Morskiego Portu PoliceSp. z o.o. Spośród uwarunkowań zewnętrznych mających kluczowe znaczenie dla rozwoju polickiegoportu, a jednocześnie mogących służyć za kryteria wariantowego podejścia do planowania jegorozwoju, do najważniejszych należą:a) budowa zachodniej obwodnicy Szczecina wraz z przeprawą (drogową/promową) Police – Święta,b) realizacja całego odcinka drogi ekspresowej S-3 do granicy z Czechami,c) wdrożenie programu użeglugowienia Odry ( np. według programu Odra 2006),d) modernizacja głównych linii kolejowych łączących port Police z zapleczem,e) poprawa parametrów technicznych toru wodnego z Zatoki Pomorskiej do Polic.Zarząd Morskiego Portu Police Sp. z o.o., poza bezpośrednim zaangażowaniem się w realizacjęczęści wymienionych zadań (zgodnie z kompetencjami przyznanymi przez ustawę portową), jestpredestynowany do pełnienia roli głównego koordynatora przekształceń funkcjonalnychi organizacyjnych na terenie portu, ściśle współpracującego z Z.Ch Police, innymi użytkownikamiportu, gminą Police i gminami sąsiednimi oraz Polickim Parkiem Przemysłowym. Do przedmiotudziałalności podmiotu zarządzającego powinno się również zaliczyć reprezentowanie portu w krajui zagranicą oraz współpracę z urzędami i organami państwowej administracji specjalnej, działającymina terenie portu.Wykorzystana literatura:1. Analiza techniczno-kosztowa rozbudowy infrastruktury Portu Morskiego PoliceSzczecin 2004.2. BIMOR: Koncepcja programowo-lokalizacyjna rozbudowy infrastruktury Portu MorskiegoPolice. Szczecin grudzień 2003.3. Christowa Cz., Christowa-Doborowska M.: Biznes plan utworzenia Zarządu Morskiego PortuPolice. Szczecin 2004.4. Litke A., Hozer J., Białas-Motyl A., Tarchalski M. : Analiza i diagnoza rozwoju transportumorskiego w Polsce. Strategia rozwoju polskiej gospodarki morskiej do 2015 r.. Instytut Analiz,Diagnoz i Prognoz Gospodarczych, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2005.5. Strategia rozwoju Morskiego Portu Police w latach 2006-2020. Red D. Zarzecki. Szczecin 2006.6. Strategia rozwoju sektora transportu województwa zachodniopomorskiego do roku 2015.Szczecin, sierpień 2002.7. Strategia rozwoju Województwa Zachodniopomorskiego do roku 2020. Szczecin, grudzień 2005.8. Strategia rozwoju Powiatu Polickiego do roku 2015. Szczecin 2005.StreszczenieW artykule wskazano na główne czynniki otoczenia mające wpływ na funkcjonowanieMorskiego Portu Police. Przedstawiono także zadania i funkcje Portu, jak również analizę SWOT.Na koniec określono istotne zadania, które mają znaczenie dla dalszego dynamicznego rozwojuomawianej firmy.SummaryDEVELOPMENT CONDITIONS OF SEA PORT POLICE FOR YEARS 2006-2020The paper presents main factors affecting operations of Sea Port Police. The main task and functionsas well as SWOT analysis have been presented. The paper finishes with main tasks, that are crucial forfurther development of the company.90

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Marta Pilarczyk 1STRATEGIE KONKURENCJI NA RYNKU USŁUGLOTNICZYCH W POLSCE W ŚWIETLE EKSPANSJIPRZEWOŹNIKÓW NISKOKOSZTOWYCHWstępDo niedawna liczba pasażerów korzystających z transportu lotniczego, zarówno w celachturystycznych jak i biznesowych, stanowiła niewielki odsetek w ogólnym transporcie pasażerskimw Polsce. Sytuacja ta uległa wyraźnej zmianie na skutek stopniowej liberalizacji usług lotniczychi pojawienia się w tym sektorze konkurencji.Począwszy od 2003 r. dynamicznie wzrasta rola transportu lotniczego w obsłudze ruchupasażerskiego. Przystąpienie Polski do UE w 2004 r., a w konsekwencji objęcie polskiego rynku usługlotniczych polityką „otwartego nieba”, zdynamizowało tempo zapoczątkowanych przemian. Liczbaobsłużonych pasażerów w polskich portach w 2005 r. w stosunku do roku poprzedniego wzrosłaprawie o 30%, dając łączną liczbę 11,6 mln przewiezionych pasażerów. Usytuowało to Polskę, wedługprognoz IATA 2 (Międzynarodowe Zrzeszenie Przewoźników Powietrznych), na pozycji jednegoz najszybciej rozwijających się rynków usług lotniczych w najbliższych latach – rys. 1.Turcja8,9%Katar9,2%Czechy9,5%Chiny9,6%Polska11,2%0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%Rys. 1. Kraje o najszybszym wzroście ruchu lotniczego w latach 2005-2009 w %.Źródło: IATA, www.iata.org/index.htm.Do przemian na „polskim niebie” w znacznym stopniu przyczyniła się ekspansja zagranicznychprzewoźników niskokosztowych (low-cost carriers – LCCs). Pojawienie się zagranicznychprzewoźników na rynku zapoczątkowało demonopolizację sektora lotniczego w Polsce, a dalszaekspansja nowych przewoźników nasiliła działania konkurencyjne, wymuszając na podmiotach w nimdziałających kreowanie nowych strategii konkurowania w celu utrzymania lub zwiększenia udziałuw rynku.Rynek usług lotniczych w Polsce1 Marta Pilarczyk – mgr, Katedra Gospodarki Światowej i Transportu Morskiego, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług,Uniwersytet Szczeciński.2 IATA – International Air Transport Association – to światowa organizacja handlowa skupiająca linie lotnicze, przedewszystkim tradycyjne (narodowe).91

Branża lotnicza należy do jednych z najszybciej zmieniających się gałęzi gospodarki. Wpływ nazmienność koniunktury w światowym lotnictwie mają m.in. zmieniające się rozwiązania technicznotechnologiczne,ceny paliw na światowych rynkach, kwestie bezpieczeństwa międzynarodowego(zamachy terrorystyczne z 11 września na WTC spowodowały głęboki kryzys w światowymlotnictwie), epidemie jak np. SARS, a przede wszystkim siła oddziaływania konkurencji i strategiekonkurowania pomiędzy podmiotami na tym rynku.Do 2004 r. dostępność usług lotniczych dla polskich nabywców była ograniczona wysoką ceną zaprzeloty, jaką oferował PLL LOT na trasach międzykontynentalnych i jego spółka zależna – euroLOTna trasach krajowych 3 . Postępująca liberalizacja (przemiany europejskiego rynku, postępującaintegracja w Europie) spowodowały, iż na polskim niebie pojawił się w 2003 r. pierwszy polskiprzewoźnik niskokosztowy (LCCs) – Air Polonia (obecnie zawiesił działalność).Początkowo działalność LCCs była utrudniona koniecznością zmian lotniczych umówdwustronnych podpisywanych przez rząd Polski. Przystąpienie Polski do Wspólnot Europejskich1 maja 2004 r. spowodowało, że krajowy rynek usług lotniczych został objęty prawemwspólnotowym, co zdecydowanie uprościło i uelastyczniło procedury dostępu do wykonywaniaprzewozów lotniczych w Polsce. Ekspansja LCCs stała się coraz silniej zauważalna. Jesienią 2004 r.na polskim rynku pojawił się brytyjski easyJet, rok później rozpoczął działalność czeski WizzAiri irlandzki Ryanair.Rosnący udział segmentu europejskich LCCs w polskim rynku usług lotniczych zmusiłnarodowego przewoźnika PLL LOT do stworzenia nowej strategii działania, w celu utrzymaniapozycji na rynku, czego przejawem było stworzenie własnej taniej linii lotniczej Centralwings. Nieprzeszkodziło to jednak europejskim przewoźnikom, by w ciągu zaledwie kilku lat, osiągnąć silnąprzewagę w zagranicznym ruchu regularnym.Na polskim rynku usług lotniczych najsilniej zauważa się obecnie działalność dwóch segmentówprzewoźników: linii tradycyjnych (narodowych, sieciowych) oraz tanich linii lotniczych (LCCs). PLLLOT obsługuje trasy międzykontynentalne, loty krajowe jak i regularne linie zagraniczne, na którychkonkuruje z LCCs. Poza PLL LOT na polskim rynku funkcjonują również inni, zagraniczniprzewoźnicy tradycyjni: British Airways (Wielka Brytania) czy Lufthansa (Niemcy – druga co dowielkości linia w Polsce po PLL LOT). Klienci linii narodowych to w dużej części zamożni turyści,biznesmeni, politycy, dla których oprócz czasu i ceny liczy się przede wszystkim wysoka jakośćusługi, czego tanie linie nie są w stanie zaoferować. Linie tradycyjne obsługują ponadto trasymiędzykontynentalne, w przeciwieństwie do regionalnej działalności segmentu LCCs.Zarówno linie tradycyjne jak i tanie, licząc na dynamiczny rozwój rynku, uruchamiają nowepołączenia, rozbudowują flotę, proponują liczne promocje dla klientów (tańsze loty wakacyjne,świąteczne, upusty przy wcześniejszej rezerwacji itp.). Tanie linie coraz częściej przejmujądotychczasowych klientów przewoźników narodowych. Jest to szczególnie widoczne w biedniejszychkrajach Europy Środkowo-Wschodniej, gdzie nawet zamożni klienci wolą zrezygnować z wysokiejjakości na rzecz niższej ceny.Otwarcie rynku tanich przewozów w Polsce spowodowało, że przewoźnicy LCCs osiągnęli jużw pierwszym roku swej działalności (2004 r.) istotny (12%) udział w rynku. Ten segmentprzewoźników wykreował w Polsce nowy rynek i przedstawił ofertę dla osób, które do tej pory niekorzystały z transportu samolotem. Nisza rynkowa w postaci klientów średniozamożnych, zarównoturystów jak i przedsiębiorców sektora MiSP, stanowi główną grupę klientów przewoźników LCCs.W pierwszej dziesiątce największych przewoźników w Polsce znalazło się aż pięć tanich liniilotniczych: węgierski Wizz Air, polskie linie Centralwings (spółka zależna od PLL LOT), słowackiSky Europe, brytyjski easyJet oraz irlandzki Ryanair – rys. 2.3 Mimo, iż monopol został formalnie zniesiony 1 stycznia 1989 r. – Ustawa z dnia 23 grudnia 1988 r. o działalnościgospodarczej.92

Easy Jet12%Germanwings6%Ryanair3%Pozostałe LCCs7%Wizz Air40%Centralwings13%Sky Europe19%Rys. 2. Udział poszczególnych przewoźników w ofercie segmentu LCCs w sezonie 2005 r.Źródło: http://www.pot.gov.pl.W 2005 roku wielkość regularnego ruchu pasażerskiego w polskich portach lotniczych w ruchukrajowym i zagranicznym, rozkładowym i czarterowym na 12 polskich lotniskach komunikacyjnychwyniosła 11,6 mln osób – z czego tani przewoźnicy przewieźli w sumie w całym 2005 r. 3,23 mlnosób, czyli 31,3% wszystkich pasażerów korzystających z przewozów w ruchu rozkładowym. 4 Dlaporównania, rok wcześniej linie niskokosztowe posiadały jedynie 13% udziału w rynku przewozówregularnych, a wielkość przewozów osiągnęła 1,1 mln pasażerów – rys. 3.Germanwings52201Ryanair0260Easy Jet25416Sky Europe115470Centralwings0500Wizz Air35012000 200 400 600 800 1000 1200 14002004 2005Rys. 3. Liczba pasażerów obsłużonych przez tanie linie lotnicze w Polsce w tys. osób.Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ze stron internetowych przewoźników.Tanie linie lotnicze w 2005 roku wygenerowały 95,34 % ogólnego wzrostu w ruchu regularnym,a przewoźnicy tradycyjni tylko 4,66 %. Udział przewoźników niskokosztowych w rynku przewozówpasażerskich zwiększył się o 18,3%. w stosunku do tego samego okresu roku ubiegłego przyjednoczesnym spadku udziału w rynku przewoźników tradycyjnych.Jednak ruch na poszczególnych lotniskach nie wzrastał równomiernie. Najbardziej dynamicznierozwijały się lotniska: Kraków–Balice (89%) i Katowice–Pyrzowice (75%), które mają u siebie bazyLCCs takich jak SkyEurope i Wizz Air. Natomiast największy wolumen wzrostu pasażerówzanotowało Okęcie, choć udział tego lotniska w obsłudze całego ruchu obniżył się z 68% w 2004 do61% w 2005 r.4 http://www.ulc.gov.pl.93

Na rynku przewozów krajowych panowała stagnacja, ruch utrzymał się na poziomiez poprzedniego roku – rys. 4. Tendencję wzrostową wykazywał natomiast segment przewozówczarterowych, którego sytuacja nie uległa pogorszeniu na skutek konkurencji LCCs, głównie dziękiniepokrywaniu się na siebie szeregu kierunków obsługiwanych przez LCCs i najbardziej popularnychw Polsce kierunków czarterowych (Egipt, Tunezja, Turcja) lub nakładania się w niewielkim stopniu(Grecja, Hiszpania).ruch krajowy15%ruch zagranicznyczarterowy11%ruch zagranicznyregularny/linie tradycyjne46%ruch zagranicznyregularny/LCCs28%Rys. 4. Struktura procentowa ruchu w polskich portach lotniczych według kierunków i rodzajów w 2005 r.Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Instytutu Turystyki w Warszawie.Najsilniejsza konkurencja pomiędzy tanimi liniami a przewoźnikami tradycyjnymi jestzauważalna na trasie Polska i Wielka Brytania. Połączenia na tej linii obsługuje łącznie7 przewoźników lotniczych, a liczba pasażerów na tych trasach rośnie szybciej niż cały rynekprzewozów lotniczych z Polski. Tak wysoka dynamika spowodowana jest między innymi masowąmigracją zarobkową Polaków na „Wyspy”. Przewaga konkurencyjna jest tutaj zdecydowanie postronie segmentu LCCs. Tradycyjni przewoźnicy na tych trasach mają już tylko 25% udziału w rynku.Spośród 1,8 mln pasażerów przewiezionych w ubiegłym roku (2005) na tej trasie, segment LCCsobsłużył 1,4 mln pasażerów – rys. 5. Tylko co czwarty pasażer korzystał z PLL LOT lub BritishAirways. Dla porównania w 2004 r. British Airways i PLL LOT przewiozły na tych trasach 578 tys.pasażerów, co oznacza spadek o 90 tys. osób w 2005 r. stosunku do roku 2004 (to tyle, ile przez całyrok potrzeba do obsadzenia wszystkich miejsc w samolocie latającym raz dziennie tam i zpowrotem 5 ).liczba pasażerówprzewiezionych przez segmentLCCs74121348liczba pasażerówprzewiezionych przez linietradycyjne4885055781836ogólna liczba pasażerów9905120 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 20002003 2004 2005Rys. 5. Liczba pasażerów przewiezionych przez linie lotnicze między Polską a Wielką Brytanią w tys. osób w latach 2003–2005945 http://www.rzeczpospolita.pl

Źródło: Lot i British Airways tracą pasażerów. „Rzeczpospolita” z dnia 25–26 stycznia 2006 r.Powyższe dane zaprzeczają dość jeszcze powszechnie panującej opinii, że tanie linie na polskimrynku nie są bezpośrednim zagrożeniem dla przewoźników tradycyjnych. Niektórzy bowiem twierdzą,iż segment LCCs nie jest konkurencją dla linii tradycyjnych, ponieważ tani przewoźnicy kreują nowyrynek. Nie jest to do końca zgodne z prawdą, gdyż zdecydowana większość klientów liniiniskokosztowych to osoby, które być może nigdy nie kupiłyby biletu lotniczego gdyby nie atrakcyjnacena proponowana przez LCCs. Warto przecież podkreślić, że przeciętny Europejczyk lataśredniorocznie 4–5 razy samolotem, a przeciętny Polak nadal 1–2 razy w życiu.Udział tradycyjnych linii w przewozach do Wielkiej Brytanii może być jeszcze mniejszy, choćz pewnością nie zostaną one całkowicie wyparte z tego rynku, ponieważ nadal istnieje spora grupaklientów chcących podróżować klasą biznes, której nie oferują tanie linie. Jednak segment, jaki tworząklienci biznesowi oraz zamożni turyści nie umożliwi tradycyjnym przewoźnikom przetrwania narynku. Linie tradycyjne na polskim rynku nie są też w stanie konkurować wysoką jakościąświadczonych usług (choć nie jest to regułą) przy wyższych cenach, a przynajmniej taką strategią niesą w stanie utrzymać dominującego udziału w rynku.Strategie konkurencji na rynku usług lotniczych w PolsceBiorąc pod uwagę strukturę rynku przewozów lotniczych ma ona charakter oligopolu. Sytuacja taodnosi się niemal do wszystkich cząstkowych rynków lotniczych, w tym także polskiego, gdzie kilkudo kilkunastu przewoźników oferuje zdecydowaną większość usług.Strategie konkurencyjne na rynku lotniczym stanowią istotny element planowania strategicznegoi marketingowego firm lotniczych, umożliwiających osiąganie większych zysków w porównaniuz konkurującymi przewoźnikami, zajmowanie uprzywilejowanej pozycji kosztowej i przyciąganiepasażerów niższymi cenami usług lotniczych.Globalni przewoźnicy tradycyjni, działający na rynkach międzynarodowych, dla zapewnieniasobie wysokiej pozycji na rynku i ograniczenia kosztów walki z konkurencją, podejmują częstowspółpracę w ramach globalnych aliansów strategicznych i fuzji (Oneworld, SkyTeam, Star Alliance,The Qualiflyer Group). Takie strategiczne porozumienia przewoźników opierają się na:– wspólnej walce o klienta,– oferowaniu ujednoliconych usług,– harmonizacji swoich rozkładów lotów,– tworzeniu programów lojalnościowych,– skracaniu do minimum czasu ewentualnych przesiadek itp.Na regionalnym (oraz lokalnym) rynku usług lotniczych można wyróżnić następujące strategiewykorzystywane przez przewoźników 6 :1. Strategia różnicowania (dywersyfikacji), polega na różnicowaniu usług, stworzeniu unikatowejoferty w porównaniu z konkurentami.2. Strategia koncentracji – odnosi się do koncentracji firmy na określonym segmencieużytkowników transportu lotniczego, wyborze określonego typu usług lub ściśle określonegogeograficznie rynku.3. Strategia niskich cen/kosztów – konkurencja polega tu na świadczeniu usług po możliwenajniższej cenie lub oszczędności w kosztach.Strategia różnicowania oferty sprawdza się w przypadku, gdy przewoźnik obsługujestosunkowo zamożny rynek nabywców. Wraz ze wzrostem zamożności społeczeństwa zmieniają sięrównież ich potrzeby. Pasażerowie żądają czegoś więcej niż standardowej usługi przewozu. Bogaceniesię społeczeństwa powoduje, że strategia ta staje się jednym z najważniejszych kierunkówmarketingowego zarządzania i rozwoju firm lotniczych. Firma stara się maksymalnie wyróżnić odkonkurencji oraz zwiększyć satysfakcję pasażerów. Stosują ją z powodzeniem więksi przewoźnicy, jaknp. American Airlines, SAS itp. W ostatnim czasie powstał nawet pomysł organizacji imprez napokładzie samolotu w postaci „latającego” kasyna. Strategia ta jednak nie ma szerszego zastosowaniaw polskich realiach, z uwagi na niski stopień zamożności społeczeństwa, dla których rynek dopiero sięotwiera, dzięki ekspansji tanich linii. Do pozycji przewoźnika pasażerów klasy biznes aspirujenarodowy przewoźnik PLL LOT.6 Marketing na rynku usług lotniczych. Red. D. Rucińska, A. Ruciński. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2000,s. 171–172.95

Strategia koncentracji opiera się natomiast na założeniu, że dzięki zabiegom koncentracyjnymi selekcji wysiłków, przewoźnik może sprawniej i skuteczniej badać swój wąski, strategiczny segmentrynku, skuteczniej niż konkurenci działający na dużą skalę. Taką strategię można jednak stosować naw miarę dużym i rozwojowym segmencie rynku, zdolnym do zapewnienia rentowności firmy.Strategia ta częściowo realizowana jest w Polsce przez kilka LCCs, którzy koncentrują się na obsłudzemniej zamożnych turystów na trasach zagranicznych. Natomiast nikła obecność linii LCCs na rynkuprzewozów krajowych wynika z faktu, że monopol euroLOT-u w tym segmencie został złamanydopiero w marcu 2006 r., dzięki wejściu na rynek Direct Fly, marki pod jaką Sky Express będzie latałna trasach krajowych, jak np. Gdańsk-Kraków.Innym przykładem zapełniania nisz na polskim rynku usług lotniczych jest Jet Service –warszawska spółka lotnicza – która w kwietniu 2006 r. uzyskała certyfikat i koncesję na przewozypasażerskie. Przewoźnik planuje zagospodarować segment klientów biznesowych. Czartery biznesowenie są jeszcze zbyt popularne w Polsce, a usługa skierowana jest do najbogatszych Polaków. Firma teżzamierza zdobyć część rynku niemieckiego i austriackiego.Strategia niskich cen/kosztów to zdecydowanie najszerzej wykorzystywana strategiakonkurencji na polskim rynku. Na światowych rynkach lotniczych to zazwyczaj atut dużychprzewoźników o silnej pozycji lub przewoźników segmentu LCCs, co obecnie stanowi głównątendencję na tym rynku. Przejawia się ona w osiąganiu niższego niż konkurencja kosztu wytwarzaniausługi, dzięki zastosowaniu wydajnej i taniej technologii, sprawnej organizacji lub obniżeniastandardu świadczonych usług. Przykładem silnej walki kosztowej na polskim rynku jest działalnośćprzewoźnika irlandzkiego Ryanair.Realizacja strategii niskich cen/kosztów na przykładzie RyanairStrategia konkurencji firmy Ryanair opiera się na stosunkowo niskich nakładach finansowych.Roczne inwestycje w Polsce wynoszą 10–12 mln euro, z czego około 1 mln przeznacza się nareklamę. Firma zapowiada, że w 2006 r. będzie w stanie przewieźć 1,6 mln pasażerów. To dośćoptymistyczna prognoza, biorąc pod uwagę, że 2005 r. przewoźnik zakończył z liczbą 260 tys.pasażerów. Dla porównania, PLL LOT w tym czasie obsłużył 4,5 7 mln osób. Jeżeli jednak zakładaneprognozy sprawdzą się, Ryanair osiągnie pozycję dominującą w segmencie przewoźnikówniskokosztowych osiągając 50% udział w rynku.Oszczędność w kosztach Ryanair przejawia się między innymi w następujących działaniachfirmy 8 :– pasażerowie tych linii płacą za posiłki na pokładzie, napoje i gazety,– bilety sprzedawane są bez rezerwacji miejsca,– dystrybucja usług odbywa się głównie za pomocą Internetu (niższe koszty stałe),– linie korzystają z regionalnych lotnisk, gdzie łatwiej uzyskać niższe opłaty lotniskowe.Strategia kosztowa odnosi się także do pracowników firmy, którzy płacą za własne szkoleniai ubrania służbowe, a w celu ograniczenia kosztów papieru firma rekomenduje nawet częstszekorzystanie z notatników hotelowych (co już jest pewną przesadą).Ponadto część kosztów działalności jest rekompensowana z wpływów z reklam, jakie firmaoferuje władzom lokalnym w zamian za promocję miast w Internecie. Często zakup reklamy stanowiwarunek podpisania umowy z przewoźnikiem. Władze regionalnych portów zgadzają się na takiewarunki, bo obecność tanich linii w regionie to często jedyna szansa dla jego rozwoju.Dzięki tak silnej redukcji i kontroli kosztów firma osiąga 19% marże netto podczas, gdy np.największa z tanich linii USA Southwest, przy prawie pięciokrotnie wyższych przychodachi dwukrotnie droższych biletach, ma marżę rzędu zaledwie 7,4%.Osiąganie niskich kosztów na polskim rynku jest jednak utrudnione poprzez monopol paliwowyna polskich lotniskach. Na większość naszych lotnisk paliwo dostarcza tylko jedna firma – Petrolot,należąca do PKN Orlen i LOT-u. Paliwo jest w Polsce 20% droższe niż na lotniskach podobnejwielkości na Zachodzie; nawet 30% niż na gigantach takich jak Frankfurt czy Londyn-Heathrow.Obce samoloty tankują na Okęciu często ledwie kilkaset litrów, aby tylko dolecieć do bazy za granicą.Przykładem niezbyt udanej strategii kosztowej jest utworzenie w 2004 r. i wejście na rynek taniejmarki PLL LOT: Centralwings. Uruchomienie przez PLL LOT własnej taniej linii było odpowiedziąna rosnącą konkurencję w polskich portach lotniczych. Centralwings jest obecnie najsłabszym LCCs967 http://www.pb.pl.8 Podcinanie skrzydeł konkurencji. „Gazeta Wyborcza” z dnia 12 lipca 2003 r.

na polskim rynku. Niestety przy wysokich cenach paliw, opłat za leasing siedmiu samolotów i niskichcen u konkurencji w ubiegłym roku spółka ta zanotowała straty 40 mln zł. Teoretycznie straty napoczątku działalności nie są niczym zaskakującym; podobną sytuację miał również Sky Europei WizzAir. Obie firmy planują jednak obniżyć swoje koszty, co ma wzmocnić ich pozycję.W przypadku Centralwings z obniżką kosztów może być znacznie trudniej.PodsumowanieEkspansja tanich przewoźników stworzyła na polskim rynku usług lotniczych ofertę dużokorzystniejszą, wypełniając niszę rynkową i zaspokajając potrzeby klientów mniej zamożnych.Chociaż niska cena rekompensowana jest często niższą jakością świadczonych usług, jest toakceptowane przez pasażerów w Polsce. Tanie linie prześcigają się wręcz w możliwościach obniżaniacen, często sprzedając usługi bez marży. Przewoźnicy tradycyjni również minimalizują koszty.Obecnie w obu przypadkach coraz trudniej jest je obniżyć (w Europie około 99% rezerwacjidokonywana jest przez Internet, a w USA tylko 75%).W walce konkurencyjnej na polskim rynku usług lotniczych nie poddają się także inne linietradycyjne. Nowe połączenia do Polski otwierają irlandzki Aer Lingus i francuski Air France. Rośnierównież konkurencja za zachodnią granicą Polski, gdzie powstaje gigantyczny port lotniczy BerlinBrandenburg International (BBI), którego budowa zostanie prawdopodobnie zakończona w 2011 r.Lotnisko będzie wówczas w stanie przyjąć 22 mln pasażerów rocznie.Szansą dla przewoźników tradycyjnych w walce z segmentem LCCs może być wykreowanienowej, unikatowej usługi, która będzie skierowana dla wybrednych, dobrze usytuowanych nabywców.Jednak na takich trzeba jeszcze w Polsce poczekać. Innym rozwiązaniem jest również wprowadzaniena rynek własnych tanich przewoźników, na wzór doświadczeń zagranicznych: Delta Air Linesuruchomiła linie Song, a United Airlines linie Ted. Przykład Centralwings pokazuje jednak, że póki conie sprawdza się to w polskich realiach.Nie bez znaczenia pozostają jednak zmiany w samej strukturze funkcjonowania segmentu LCCs.Różnice pomiędzy ofertami tanich linii i tradycyjnych coraz bardziej się zacierają. Dziś nie można jużpowiedzieć, że tanie linie wożą tylko turystów i mniej zamożne osoby. Z ich oferty coraz chętniejkorzystają też osoby podróżujące w celach biznesowych, szczególnie z małych i średnich firm.Możliwa jest sytuacja, że po okresie zwalczania konkurencji największe tanie linie przejmą połowęrynku i zaczną rywalizować z linami sieciowymi już nie tylko ceną, ale i jakością usług.Wykorzystana literatura:1. Dziedzic T., Łopaciński K.: Rynek lotniczy 2005. Dynamika, wskaźniki, prognozy. InstytutTurystyki w Warszawie, Wiadomości Turystyczne, Warszawa 2005.2. http://www.pb.pl.3. http://www.pot.gov.pl.4. http://www.rzeczpospolita.pl.5. http://www.ulc.gov.pl.6. LOT i British Airways tracą pasażerów. „Rzeczpospolita” z dnia 25–26 stycznia 2006 r.7. Marketing na rynku usług lotniczych. Red. D. Rucińska, A. Ruciński. WydawnictwoUniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2000.8. Podcinanie skrzydeł konkurencji. „Gazeta Wyborcza” z dnia 12 lipca 2003 r.9. Szymajda I.: Konkurencja w transporcie lotniczym. Prawo europejskie i problemy dostosowaniaprawa polskiego. Wydawnictwo LIBER, Warszawa 2002.10. Transport morski i lotniczy w obsłudze ruchu pasażerskiego. Red. H. Salmonowicz.Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.11. www.iata.org.StreszczenieNa rynku usług lotniczych w Polsce jest coraz większa konkurencja, pojawiają się nowiprzewoźnicy, co wymusza na podmiotach działających w tej branży kreowanie nowych strategiikonkurowania w celu rozwoju bądź utrzymania się na rynku. Na polskim rynku zauważa się97

działalność dwóch segmentów przewoźników: linii tradycyjnych oraz tanich linii lotniczych (LCCs).Tanie linie lotnicze zaczynają dość agresywnie zdobywać rynek. Jest to dość istotne zagrożenie dlaPLL LOT. Istotny jest zatem wybór i realizacja odpowiednich strategii, np. zróżnicowania,koncentracji czy niskich kosztów/cen. W artykule także przedstawiono strategię realizowaną przezirlandzkiego przewoźnika Ryanair.SummaryCOMPETITIVE STRATEGIES ON AVIATION MARKET IN POLAND IN THECONDITION OF THE EXPANSION OF THE LOW-COST AIRLINESThe aviation market in Poland faces increasing competition and the appearing of new carriers,that forces companies operating on this market to introducing new competitive strategies fordevelopment or surviving. There are two segments of carriers in Poland: traditional lines and LowCost Carriers (LCC). These lines act very aggressive and get new customers. It is an important threadfor PLL LOT. The choice and implementing of proper strategies is necessary, eg. differentiation, focusor low cost. The paper also presents the strategy of Irish carrier Ryanair.98

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Lech Rak 1USŁUGI WETERYNARYJNE – OBSZARY ADAPTACJIMARKETINGUWprowadzenieWspółcześnie zmiany zachodzące w gospodarce wywołały potrzebę weryfikacji sposobuzarządzania firmami na rynku, gdzie konkurencja ustępuje miejsca współpracy i partnerstwu międzypodmiotami rynku zarówno w sferze podaży jak też popytu. Nowe warunki gospodarowania, rozwójtechnologii informatycznej, powstanie społeczeństwa opartego na wiedzy spowodowały przyjmowanieprzez firmy filozofii światłego marketingu 2 . Oznacza ona działania służące jak najlepszej wydajnościcałości systemu marketingowego. Zakres tego pojęcia obejmuje więc marketing zorientowany nakonsumenta, innowacyjny, wartości, oparty na poczuciu misji oraz społeczny. W koncepcji tej zakresinteresariuszy ulega poszerzeniu i obejmuje:– konsumentów – społeczeństwo,– przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe,– środowisko naturalne człowieka.Ewolucję tego podejścia można prześledzić wyodrębniając trzy etapy zmian orientacjimarketingowej, czyli:Etap I – do 1970 roku, w którym firmy w realizowanych strategiach marketingowych pomijały aspektochrony środowiska naturalnego.Etap II – po roku 1971 zainteresowanie firm skierowane było na promowanie zmiany stylu życia,kreowanie potrzeb i preferencji konsumentów. Znajduje to swe odzwierciedleniew „Broadening the Concept of Marketing” 3 . Natomiast w „Social Marketing: an Approach toPlanned Social Change” 4 ukazano konieczność uzupełniania oferty produktowej o transferidei, mającej na celu wywołanie społecznie pożądanych zmian zachowań konsumentów.Etap III – obecnie – to koncentrowanie się firm na kreowaniu „zrównoważonego rozwoju”,oznaczającego pełną harmonię i współdziałanie w tworzeniu relacji partnerskich międzykonsumentem, społeczeństwem i przedsiębiorstwem.Jednym z pól adaptacji współczesnej koncepcji marketingu są usługi weterynaryjne. W artykuleprzedstawione zostaną wyróżniające cechy usług weterynaryjnych z punktu widzenia warunkówzastosowania współczesnych koncepcji marketingu.Cechy usług weterynaryjnych determinujące koncepcjęmarketinguUsługi weterynaryjne mają charakter usług profesjonalnych, które charakteryzuje:– wymóg potrzebnych kwalifikacji, procedur postępowania, aparatury i sprzętu,– złożoność procesu zaspokajania potrzeb, w którym jako konsumenci występujespołeczeństwo, nabywca i zwierzęta,– asymetria informacji (brak równowagi zasobu wiedzy i przepływu informacji międzyklientem, pacjentem a lekarzem medycyny weterynarii),– niepewność i ryzyko, co do efektu procesu usługowego (rokowanie wyniku, czas trwania,powikłania),– ograniczona suwerenność klienta–pacjenta w procesie wyboru przedmiotu usługii procedury jej świadczenia.Przedstawiając cechy usług weterynaryjnych należy wyróżnić dwa zasadnicze obszary ichświadczenia tj.:a) ochronę zdrowia zwierząt,b) ochronę zdrowia publicznego i środowiska.1 Lech Rak – dr, Katedra Higieny Żywności i Ochrony Zdrowia Konsumenta, Akademia Rolnicza we Wrocławiu.2 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong: Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa 2002, s. 94.3 Ph. Kotler, S. J. Levy: Broadening the Concept of Marketing. „Journal of Marketing” January 1969, s. 10.4 Ph. Kotler, G. Zaltman: Social Marketing: an Approach to Planned Social Change. „Journal of Marketing” July 1971, s. 25.99

Wymienione zakresy świadczenia usług weterynaryjnych determinują ich specyfikę jako usługprofesjonalnych i różnicują procedury procesu usługowego. Usługi weterynaryjne w zakresie ochronyzdrowia zwierząt polegają głównie na 5 :– badaniu stanu zdrowia zwierząt i leczeniu,– przeprowadzaniu badań laboratoryjnych i diagnostycznych w celu rozpoznawania,zapobiegania i zwalczania chorób zwierząt,– udzielaniu porad, konsultacji oraz wykonywaniu zabiegów pielęgnacyjnych zwierzętom,– wydawaniu opinii i orzeczeń, a także edukacji proekologicznej społeczeństwa,– wykonywaniu czynności związanych z określeniem zdolności rozrodczych zwierząt i ichzaburzeń oraz biotechniką rozrodu,– wykonywaniu detalicznego obrotu produktami leczniczymi weterynaryjnymi, paszamileczniczymi oraz wyrobami medycznymi przeznaczonymi dla zwierząt.Natomiast usługi te w zakresie ochrony zdrowia publicznego to 6 :– zwalczanie chorób zakaźnych zwierząt i odzwierzęcych oraz monitorowanie zakażeńzwierząt,– badanie zwierząt rzeźnych i produktów pochodzenia zwierzęcego oraz sprawowanie nadzorunad bezpieczeństwem produktów pochodzenia zwierzęcego,– przeprowadzanie weterynaryjnej kontroli granicznej oraz w handlu i wywozie zwierząt orazproduktów pochodzenia zwierzęcego,– prowadzenie monitorowania substancji niedozwolonych, pozostałości chemicznych,biologicznych, produktów leczniczych i skażeń promieniotwórczych u zwierząt,w produktach pochodzenia zwierzęcego, w wodzie przeznaczonej do pojenia zwierząti środkach żywienia zwierząt,– prowadzenie wymiany informacji w ramach systemów określonych w przepisach UniiEuropejskiej.Złożoność zadań i funkcji usług weterynaryjnych powoduje, że można wyróżnić dwapodstawowe podmioty świadczące te usługi tj.: zakłady lecznicze dla zwierząt oraz InspekcjęWeterynaryjną. Ich działalność wspomagana jest przez placówki naukowe, wydziały medycynyweterynaryjnej szkół wyższych, Państwowy Instytut Weterynaryjny, organizacje samorządoweśrodowiska, tj. Izba Lekarsko-Weterynaryjna.Na rysunku 1 przedstawiono wzajemne relacje między wymienionymi podmiotami usługweterynaryjnych. Relacje te wskazują na heterogeniczność funkcji usług weterynaryjnych.handelhurtowniefarmaceutycznezakładyspożywczespołeczeństwoproducenci paszfermy dlazwierzątplacówkinaukowezwierzętaInspekcja Weterynaryjna- weterynaryjna ochronazdrowia publicznegoZakłady lecznicze dlazwierząt- ochrona zdrowia zwierzątIzba Lekarsko-WeterynaryjnaspołeczeństwozakładyutylizacyjneRys. 1. Relacje między podmiotami świadczącymi usługi weterynaryjne.Źródło: opracowanie własne.Odmienne cele świadczonych usług zależą od rodzaju klientów, do których są adresowane.Zwierzęta i ich właściciele są odbiorcami usług klinicznych oferowanych w obszarze ochrony zdrowia1005 Ustawa z dnia 18 grudnia 2003 r. o zakładach leczniczych dla zwierząt (Dz. U. z 2004 r. Nr 11, poz. 95).6 Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. o Inspekcji Weterynaryjnej (Dz. U. Nr 33, poz. 287) art. 3.

zwierząt. Usługi te świadczone mogą być w zakładach leczniczych dla zwierząt oraz w miejscu ichbytowania. Adresatami usług weterynaryjnych w obszarze ochrony zdrowia publicznego są podmiotygospodarki związane w sposób bezpośredni lub pośredni ze zwierzętami, tj. fermy zwierząt, ubojniezwierząt rzeźnych, zakłady przemysłu spożywczego przetwarzające żywność pochodzeniazwierzęcego, zakłady utylizacyjne, wytwórnie pasz, hurtownie farmaceutyczne, laboratoriaweterynaryjne, transport i inne. Docelowym, nie zawsze w pełni świadomym odbiorcą tych usług, jestjednak całe społeczeństwo. Usługi te zabezpieczają bowiem społeczeństwo przed zagrożeniami zestrony chorób mających swe źródło w produktach pochodzenia zwierzęcego.Marketing partnerski w usługach weterynaryjnychAdaptacja reguł marketingu partnerskiego zakłada tworzenie wieloletniego układuprzyjacielskiego z wszystkimi podmiotami, z którymi firmy wchodzą w związki gospodarczei społeczne 7 . W koncepcji tego marketingu dostrzega się, oprócz klientów zewnętrznych firmy, takichjak konsumenci, dostawcy, konkurenci, także klientów wewnętrznych, co ma przyczynić się dowzmocnienia pozycji firmy na rynku 8 .Szczególnym polem adaptacji reguł marketingu partnerskiego są usługi weterynaryjne.Identyfikację relacji partnerskich na rynku tych usług ułatwia wyróżnienie siedmiu rynków 9 jakoobszarów wymagających szczególnej aktywności lekarzy weterynarii, tj.:1 Rynek klientów, gdzie podmiotami są właściciele zwierząt, rolnicy, hodowcy zwierząt,producenci żywności pochodzenia zwierzęcego oraz całe społeczeństwo.2 Rynek podmiotów opiniotwórczych, obejmujący media, organizacje ekologiczne.3 Rynek dostawców, na którym istotną rolę odgrywają producenci środków żywienia zwierząt,firmy i hurtownie farmaceutyczne, laboratoria diagnostyczne, wytwórcy środków do pielęgnacjizwierząt i utrzymania higieny w miejscach ich utrzymania.4 Rynek pracy, który stanowią pracujący lekarze weterynarii, studenci wydziałów medycynyweterynaryjnej, pracownicy służb weterynaryjnych.5 Rynek wpływowych organizacji i instytucji obejmujący: organy administracji publicznej,Inspekcję Weterynaryjną, Izbę Lekarsko-Weterynaryjną.6 Rynek konkurentów – zakłady lecznicze dla zwierząt.7 Rynek wewnętrzny – pracownicy zakładów leczniczych dla zwierząt, lekarze medycynyweterynaryjnej, pracownicy pomocniczy.Zaprezentowane podmioty rynku usług weterynaryjnych w podziale na siedem rynków eksponujązłożoność potrzebnych relacji między ich uczestnikami w procesach realizacji nadrzędnego celu usługweterynaryjnych, jakim jest ochrona zdrowia publicznego i ochrona zdrowia zwierząt. Przedstawionezestawienie ujawnia potrzebę współpracy i partnerstwa między podmiotami tego rynku w procesachdoskonalenia oferty usługowej i zaspokojenia potrzeb klientów. Pozytywne relacje międzypodmiotami siedmiu rynków służą zarówno wysokiej jakości procesu usługowego jak też wyróżnieniusię placówki usługowej (zakładu leczniczego dla zwierząt) na rynku. Mają więc istotne znaczenie dlakształtowania zasad konkurencji na tym rynku 10 .Koncepcja marketingu społecznego w usługachweterynaryjnychWskazane obszary zadaniowe (siedem rynków) świadczenia usług weterynaryjnych eksponująpłaszczyzny budowania związków partnerskich na wymienionych rynkach. Główne zadaniapodmiotów świadczących usługi weterynaryjne w stosunku do wyodrębnionych grup ichkonsumentów (rys. 2) służą ochronie środowiska przyrodniczego człowieka.środowiskospołeczeństwo7 I. H. Gordon: Relacje w klientem. właścicieleMarketing partnerski. PWE, Warszawa 2001; rolnicy, K. Fonfara: Marketing partnerski na rynkuprzedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999; R. Furtak: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2003.zwierzątusługihodowcy8 Zarządzanie relacjami w usługach. Red. K. Rogoziński. Difin, weterynaryjneWarszawa 2006, s. 70 i dalsze.9 J. Otto: Marketing relacji. C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 51.10 Marketing usług. Wybrane aspekty. Red. J. Perenc. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006,s. 103 i dalsze; S. Flejterski, A. Panasiuk, J. Perenc, G. producenci Rosa: Współczesna żywności ekonomika usług. Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 2006, s. 74 i dalsze.naturalne człowieka101

Rys. 2. Konsumenci usług weterynaryjnychŹródło: opracowanie własne.Wyznacza to potrzebę przyjmowania, w omawianych procesach usługowych, koncepcjispołecznego marketingu, a szczególnie „zielonego marketingu”. Za Ph. Kotlerem można wskazaćgłówne zasady społecznie odpowiedzialnego marketingu, czyli 11 :– wolności konsumenta i usługodawcy – nakazuje poszanowanie swobody wyborówkonsumenckich,– ograniczenia potencjalnych szkód – eksponuje potrzebę interwencji rządu, organizacjikonsumenckich w celu ochrony rynku przed transakcjami powodującymi szkodę lub ryzyko(zadania i usługi Inspekcji Weterynaryjnej),– zaspokojenia podstawowych potrzeb – akcentuje konieczność kierowania działańmarketingowych do wszystkich klientów bez względu na ich sytuację materialną. Nieogranicza to, a wręcz podkreśla potrzebę segmentacji nabywców i kierowania do nichzróżnicowanej oferty,– efektywności ekonomicznej – nakazuje prowadzenie rachunku ekonomicznegoi społecznego, w wyborach procedur usługowych,– innowacji – wskazuje wymóg dostarczania oferty przez wprowadzanie nowych usługzaspokajających zmieniające się potrzeby klientów i eliminowanie „imitacji marek”,w zgodzie z ochroną środowiska przyrodniczego,– edukacji i informowania konsumentów, która może być realizowana nie tylko przez firmywytwarzające i sprzedające produkty, lecz także organizacje społeczne, ochronykonsumentów, służbę zdrowia. Jej realizacja przyczynia się do zwiększania wiedzyi świadomości konsumentów w procesach decyzji konsumenckich. Służy kreowaniu jakościżycia,– ochrony konsumenta – obrazuje potrzebę zintegrowanych działań podmiotów rynkuukierunkowanych na kontrolę bezpieczeństwa produktów zarówno dla konsumenta jaki środowiska naturalnego.Wymienione zasady, pomimo ogólnych sformułowań, mają bardzo praktyczne znaczenie.Ewidentnym przykładem ich adaptacji były podejmowane akcje służb weterynaryjnych w walcez zagrożeniem środowiska i zdrowia człowieka, wywołanego pryszczycą, chorobą szalonych krów(BSE) czy ptasią grupą.Podstawowym jednak obszarem adaptacji społecznie odpowiedzialnego marketingu jest fazawytwarzania produktów żywnościowych pochodzenia zwierzęcego, która nie tylko kumuluje efektyusług weterynaryjnych (w zakresie ochrony zdrowia zwierząt), lecz jest także pod ścisłym nadzoremsłużb weterynaryjnych (usługi nadzoru nad jakością zdrowotną produktów i procesów ichwytwarzania).Kryterium społecznej i ekonomicznej oceny kreowanej wartości w sferze produkcji żywności jestbezpieczeństwo oferowanych produktów oraz ochrona środowiska naturalnego. W tym zakresie usługiweterynaryjne przyjmują formę obligatoryjnych świadczeń umocowanych odpowiednimi przepisamiprawa.Adaptowanie w procesach wytwarzania produktów pochodzenia zwierzęcego koncepcji„zielonego marketingu” wynika z rozwoju świadomości ekologicznej społeczeństwa 12 ,zainteresowania ekokonsumpcją i ekoprzemysłem. „Zielony marketing” w szerokim znaczeniu zwany10211 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong: Marketing…op. cit., s. 101.12 Zachowania konsumenckie – teoria i praktyka. Red J. Woś. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2003, s. 104.

jest „Environmentally-Responsible Marketing”, czyli odpowiedzialny za środowisko naturalne 13 .Trudno jest wskazać datę lub wydarzenie, które zapoczątkowało zmianę orientacji firm w kierunkudziałań proekologicznych. Z pewnością jednak ostatnie lata charakteryzują się zwiększeniemzainteresowania firm i konsumentów ochroną środowiska naturalnego.„Zielony marketing” oznacza całokształt działań marketingowych zogniskowanych nadostarczeniu konsumentowi produktu, który nie zagraża środowisku naturalnemu, a także przynosisatysfakcję nabywcy z możliwości realizacji postaw proekologicznych 14 . Koncepcję tę można zaliczyćdo rodzaju ekostrategii firmy, gdzie działanie (cele i środki) wynikają ze stosunku przedsiębiorstwa,jego pracowników, klientów, kooperantów, konkurencji do środowiska naturalnego. Powodzenie tejstrategii zależy nie tylko od stosowanych procedur, ale także świadomości i odpowiedzialnościpracowników.Proces „zielonego marketingu” obejmuje więc zarówno sferę realną (wytwarzanie, handeli konsumpcję), jak też ideową w zakresie kształtowania świadomości, oczekiwań i postawproekologicznych konsumentów Główne podsystemy koncepcji „zielonego marketingu” to:a) podsystem czynników zewnętrznych, które prezentują oczekiwania formułowane przez rynek(konsumentów, dostawców i partnerów), społeczeństwo (grupy nacisku, politycy), środowiskonaukowe i technologiczne (przewidywanie przyszłych zjawisk i problemów, np. zmiantechnologii, odkrycia naukowe),b) podsystem czynników wewnętrznych, który można traktować jako zbiór instrumentów realizacjizielonej strategii; występują tu takie narzędzia jak: produkt, promocja, cena, miejsce, informacja,procesy, polityka firmy i personel,c) podsystem zwany „zespołem zielonego sukcesu” obrazuje, co można osiągnąć w wynikuadaptacji idei ekologicznej; są to: satysfakcja z zaspokojenia potrzeb interesariuszy,bezpieczeństwo produktów, procesów technologicznych i usług, społeczna akceptacja i poparciedla proekologicznych działań firmy i zachowanie zrównoważonego rozwoju, gwarantującegorozwój przedsiębiorstwa w zgodzie ze środowiskiem.Wymienione zasady adaptacji strategii „zielonego marketingu” mają charakter komplementarnyi substytucyjny. Są koniecznymi obszarami kreowania wartości dla konsumenta w procesachwytwarzania żywności i świadczenia usług weterynaryjnych, których celem jest ochrona zdrowiazwierząt i weterynaryjna ochrona zdrowia publicznego.StreszczenieW artykule przedstawiono usługi weterynaryjne oraz adaptację współczesnego marketingu.Marketing pierwotnie zorientowany na pełne zaspokojenie potrzeb konsumentów ewoluował. Rozwójświadomości społeczeństw stymulował marketing do zaspokajania potrzeb socjalnych konsumentów –pojawił się marketing społeczny. Rozwój postaw proekologicznych w społeczeństwie, ideazrównoważonego rozwoju oraz skierowanie uwagi na pracowników – partnerów były podstawąwdrożenia marketingu partnerskiego, relacji i zielonego.Usługi weterynaryjne, których celem jest dobro człowieka, funkcjonują w dwóch obszarach:weterynaryjnej ochrony zdrowia publicznego oraz ochrony zdrowia zwierząt. Na zidentyfikowanychsiedmiu rynkach, gdzie usługi świadczą lekarze weterynarii, zastosowany jest nowoczesny marketing:społeczny, partnerski, relacji i zielony. Umożliwia to zaspokojenie potrzeb konsumentów w zakresieochrony zdrowia ludzi, przed zagrożeniami ze strony zwierząt oraz ochronę środowiska naturalnego.13 K. Peattie: Green Marketing. Lecturer in Strategic Management. University of Wales. Longman Group, UK Ltd 1992, s. 104i dalsze; B. Błaszczyk, A. Bernaciak: Zielony marketing. „Serwis Marketing” 1997, nr 1, s. 29–30, T. Sztucki: Marketingprzedsiębiorcy i menedżera. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1996, s. 48.14 M. D. Hutt, T. W. Speh: Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych. PWN, Warszawa 1997,s. 318; Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong: Marketing…op. cit., s. 90; E. K. Geffroy: Clienting. Jedyne co przeszkadzato klient. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1996, s. 48.103

SummaryVETERINARY SERVICES – AREA OF MARKETING ADAPTATIONIn the paper the veterinary services are shown as well as area of marketing adaptation Marketingoriginally oriented on clients to fulfill its whole needs has evolved. Development of societiesconsciousness stimulated marketing to fulfill human clients needs- social marketing was compiled.The increase of environmental attitudes, sustainable development and orientation on workers aspartners were the reason to implementation social, partner, relation and green marketing.The veterinary services, which the main aim is human welfare, are applied in two areas:veterinary public health and animal health protection. On seven identified markets where veterinaryservices are served by veterinary surgeons also social, partner, relation and green marketing isimplemented. Its enable to fulfill consumers needs on area of human protection against hazards originfrom animals and protections of environment.104

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Izabela Sztangret 1ZARZĄDZANIE WIEDZĄ PARTNERA JAKO PRZEJAWSYMBIOMARKETINGU W SEKTORZE PRODUCENTÓWKOMPUTERÓWIdentyfikacja kategorii badawczejZarządzanie wiedzą w firmach komputerowych (lub szerzej teleinformatycznych) jestkluczowym czynnikiem powodzenia na rynku wyedukowanego klienta indywidualnego i świadomychpodmiotów gospodarczych (przejaw nowego marketingu relacji opartych o wiedzę), nabywcówproduktów innowacyjnych. Efektywny system marketingowy obejmuje inwestowanie w edukacjęi informowanie klienta, dzięki m.in. kompetentnym relacjom z innymi kooperantami (nowa koncepcjamarketingu integralnego). Ma to zwiększyć satysfakcję i dobrobyt konsumenta w dalszejperspektywie. Jednak wartość wiedzy 2 zależy od stopnia świadomości jej znaczenia i umiejętnościwykorzystania. Rynki stymulowane są przez klientów, którzy stają się „doradcą” określając swojeindywidualne potrzeby (np. kompletując zestaw komputerowy). Jednak efektywność tej relacji opartejna wiedzy, zależy od umiejętności doskonalenia wartości przez przedsiębiorstwo i kooperujące z nimpodmioty, szczególnie w gospodarce cyfrowej, tj. docenienia tego źródła informacji, wykreowania lubpobudzenia kompetencji klienta 3 .Marketing wartości intelektualnych/wiedzy 4 bazuje na produkcji, gromadzeniu,systematyzowaniu wiedzy oraz jej zastosowaniu dla optymalizacji zarządzania zasobami, będącymi dodyspozycji firmy (kapitał wewnętrzny i zasoby ludzkie), a także znajdującymi się w obszarzemożliwości firmy (kapitał zewnętrzny w postaci np. świadomego, wyedukowanego i lojalnegokooperanta), w dobie globalnej gospodarki informacyjnej i przewartościowania celówmarketingowych. Majątek intelektualny firmy można rozpatrywać w trzech kategoriach jako:– kapitał ludzki – obejmuje doświadczenia i wiedzę firmy znajdującą się w umysłach jejpracowników oraz pracowników partnerów biznesowych, a także wiedzę i doświadczenieklientów, z którymi pozostaje w relacjach (nawiązanie do koncepcji CRM),– kapitał organizacyjny – reprezentowany przez procesy gospodarcze, systemy informacyjnezarządzania i teleinformatyczne systemy wspomagania sprzedaży, sieci i portalekorporacyjne, strony internetowe firmy, oprogramowanie itp.,– kapitał relacji – zawarty w świadomych związkach z klientami, partnerami, w wiedzy firmyo rynku, konkurencji, sektorze i całym środowisku funkcjonowania,– kapitał innowacyjny dotyczący poprawy procesów, produktów, usług i technologii 5 .Przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha wartości tworzonego przez dostawców, dystrybutorówi nabywcę; samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. Rozwój technologii informacyjnejspowodował możliwość niekonkurencyjnych relacji pomiędzy przedsiębiorstwami w celu tworzeniawartości dla klienta, co C. Parolini nazywa modelem sieci wartości 6 . Taka tendencja znajduje swoje1 Izabela Sztangret – dr, Katedra Polityki Rynkowej i Zarządzania Marketingowego, Wydział Zarządzania, AkademiaEkonomiczna im. K. Adamieckiego w Katowicach.2 Wiedza w praktyce jest „produktem” i „procesem”. Wiedza jest bazą zmaterializowaną w postaci np. zestawu najlepszychpraktyk, case’ów, doświadczeń, rozwiązań, wskaźników itp. Wiedza też jest rozumiana jako proces społecznej komunikacjiużytecznej informacji, usprawniony przez współpracę podmiotów i odpowiednie narzędzia IT. Za: M.T. Hansen, N. Nohria,T. Tierney: What’s Your Strategy for Managing Knowledge? „Harvard Business Review” 1999, March-April, s.107–116.3 Wiedza jest czymś innym niż informacja. Wiedza, podobnie jak doświadczenie, jest nieodłącznie związana z daną osobą i nieda się jej od niej oddzielić. ZA: C.K. Prahalad, V. Ramaswamy; Przyszłość konkurencji. PWE, Warszawa 2005, s. 172.4 Kapitałem intelektualnym jest wiedza i wszystkie pozostałe zasoby niematerialne pozwalające tak wykorzystywać surowce, bytworzyć wartość dodaną. T. Stewart: The Welth of Knowledge. Intellectual Capital and the Twenty Firet Century Organization,Currency-Doubleday, New York 2001, s.12–13.5 J. Warschat, K. Wagner, I. Hauss: Measurement System for the Evaluation of R&D Knowledge in the Engineering Sector.Raport on Workshop Intellectual Capital/Intangible Investments 22 nd November 1999, European Commision. Za: J. Czekaj,M. Jabłoński: Metodyczne aspekty analizy kapitału intelektualnego organizacji. „Przegląd Organizacji” 2004, nr 10, s.11.6 C. Parolini: The Value Net. A Tool for Competitive Strategy. John Wiley&Sons Ltd, Baffins Lane, Chichester 1999. Za:M. Szymura-Tyc: Rola marketingu we współczesnych procesach tworzenia wartości. W: Kontrowersje wokół marketingu w Polsce.Tożsamość, etyka, przyszłość. Red. L. Garbarski. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. LeonaKoźmińskiego w Warszawie, Warszawa 2004, s. 392.105

odzwierciedlenie w koncepcji symbiomarketingu, nowej koncepcji marketingu relacji (collaborativemarketing), opartej na współpracy przedsiębiorstwa z partnerami, szczególnie wykorzystując siećelektroniczną. Społeczność biznesowa współdzieli w czasie rzeczywistym dane, kapitał intelektualnyoraz zasoby ludzkie i procesy, postrzegane dotychczas jako zasoby wewnętrzne firmy.Decydując się na zarządzanie wiedzą partnera, przedsiębiorstwo musi podjąć decyzje, z kimdzielić wiedzę, mając na uwadze nie tylko adresatów wewnętrznych (personel), ale i zewnętrznych(klientów docelowych, partnerów biznesowych), a także ich aktywność w procesie akceptacjinowości, skłonność do lojalności, znaczenie w procesie propagowania informacji oraz zagrożenie ichintegracją (odpowiednio wstecz lub wprzód). Ponadto powinno zadecydować, jaką wiedzę dzielić, codo jej zakresu i jakości dla wykreowania klienta/partnera aktywnego w procesie akceptacji nowości,lojalnego, przekonywującego propagatora, bez możliwości integracji, oraz jak dzielić wiedzę, cooznacza tworzenie płaszczyzny sprzyjającej relacjom pomiędzy tymi, którzy posiadają wiedzę a tymi,którzy potrzebują określonego rodzaju wiedzy, bez względu na stopień ich świadomości stanu brakuwiedzy.Czynniki rozwoju koncepcji symbiomarketinguSiłą sprawczą nowego sposobu funkcjonowania na rynku był m.in. rozwój Internetu, któregodalsze upowszechnianie powoduje szybki i głęboki rozwój wielu dziedzin działalności i sektorówelektronicznej/interaktywnej gospodarki ery informacyjnej. Zmiany środowiska technologicznegospowodowały traktowanie gospodarki w nowym wymiarze – wirtualnym – nazywając jąnet-gospodarką, e-gospodarką. E-gospodarka jest biznesem wirtualnym, w którym rządzą prawa rynkurealnego: popytu, podaży, przepływów, konkurencji itp. „E-rynek”, stworzony za pomocą sieci łączyelektronicznych, nie ma granic ani przestrzennych, ani czasowych. E-przedsięwzięcia to nie tylkomaszyny, ale również ludzie, których wiedza, dzięki możliwościom Internetu, ulega skumulowaniuw potęgę wartości. E-przedsiębiorstwo to zespolone elementy: podstawowa ofertaproduktowa/usługowa, świadczenia dodatkowe, w postaci dodatkowego wyposażenia, serwisu,ubezpieczenia, oraz możliwość szerokiego kontaktu np. z klientami-użytkownikami nabywanegotowaru. Dzisiejsze przedsiębiorstwo nie tylko dokonuje transakcji handlowych drogą elektroniczną(e-commerce), ale również korzysta z rynku zaopatrzeniowego (e-procurement), rynku pracy(e-recruitment) i szkoleń (e-training). E-biznesowy partner jest świadomy tego co czyni, bowiem znawartość informacji i ma do niej dostęp. Władza przeszła z rąk producentów i sprzedawców w ręcekonsumentów, a ci posiedli umiejętność precyzyjnego określania swoich preferencji, dotyczącychindywidualizacji dóbr i usług oraz sposobów sprzedaży 7 .Proces przekształcania informacji w zasób produkcyjny pozwala na odejście od dominującegoobecnie układu gałęziowo-branżowego gospodarek na rzecz ciągów technologicznych, obejmującychwspółzależne przemysły i rodzaje usług (ewentualnie grupy przedsiębiorstw, wytwarzającychkomplementarne – z punktu widzenia określonego kryterium – towary i usługi), rozpatrywanychw pełnym cyklu, włączającym badania naukowe, prace badawczo-rozwojowe, procesy inwestycyjne,procesy produkcyjne i organizację zbytu na rynki klienta (przejaw symbiozy partnerów). Ciągitechnologiczne podporządkowywane są nowo powstającym rynkom zastosowań informacjii technologii informacyjnej, takim jak rynek zastosowań domowych, rynek zastosowań biznesowych,rynek usług publicznych, rynek technik uniwersalnych, rynek rozrywki. Stąd dojrzewającespołeczeństwo informacyjne 8 wymaga profesjonalnego traktowania, ponieważ informacjai wynikająca z niej wiedza (wsparta technologią) są dla niego podstawowym czynnikiem decyzyjnym.Obecnie tworzenie wartości odbywa się dzięki informacji, wiedzy i innowacji, a więc dziękiwłasnościom intelektualnym.Wyodrębnione w ciągu XX stulecia dziedziny techniki, takie jak telekomunikacja (dziedzinatechniki związana z przesyłaniem i przetwarzaniem informacji), informatyka (dziedzina wiedzyo przetwarzaniu i przechowywaniu informacji), automatyka (związana z wykorzystaniem informacjido celów sterowania), elektronika z mikroelektroniką i optoelektroniką, miernictwo elektroniczne,aparatura elektromedyczna, po okresie upowszechnienia się sieci komputerowych przejawiają7 D.C. Jain, S.Maesincee, Ph. Kotler: Marketing nie stoi w miejscu. Nowe spojrzenie na zyski, wzrost i odnowę. Wyd. Placet,Warszawa 2002, s. 23.8 Określenie Information Society (Społeczeństwo Informacyjne) pochodzi z Europy Zachodniej. Związane jest ze zjawiskiemwszechstronnego oddziaływania informacji, informatyki i telekomunikacji. Za: K.B. Wydro, Z. Kotowski: Technologieinformacyjne a tendencje rozwojowe Unii Europejskiej. W: Raport IRiSS pt. Polska wobec wyzwań społeczeństwa informacyjnego:aksjologiczne i społeczne dylematy integracji z UE. IRiSS, Warszawa 1998, s. 52.106

tendencję do integracji w grupę technik informacyjnych. Obserwuje się trend konwergencji 9 , tzn.integracji sieci i usług telekomunikacyjnych oraz informatycznych, komunikacji i mediówelektronicznych. Konwergencja polegająca na umożliwieniu przesyłania wszelkiego rodzaju sygnałówkomunikacji elektronicznej we wspólnym medium transmisyjnym niezależnie od źródła ichpochodzenia nazywa się konwergencją technologiczną 10 . W niedalekiej przyszłości usługikonwergentne 11 będą świadczone w oparciu o sieć konwergentną, tj. jednolitą sieć teleinformatyczną,umożliwiającą transmisję wszelkiego typu sygnałów komunikacji elektronicznej, niezależnie od ichpochodzenia, za pomocą jednej technologii. Kształtuje się jednolita infrastruktura teleinformatycznalub informacyjna, której jakość decyduje o konkurencyjności gospodarek i społeczeństw. Dlategopodmioty gospodarcze łączą się, względnie posiadają udziały w przedsiębiorstwach działających dotądw różnych sektorach, albo wydzielają ze swoich struktur nowe podmioty, mające zajmować sięnowym typem działalności – jest to wówczas konwergencja biznesowa/rynkowa – dla uzupełnieniaoferty rynkowej podmiotów jednosektorowych. Stan ten określa się również ekosystemem biznesu(business ecosystem), co oznacza powiązanie w całość działalności wielu zróżnicowanych branżowoprzedsiębiorstw. Oznacza to współdzielenie tej samej wizji przedsięwzięcia, zawieranie sojuszy,negocjowanie umów i nawiązywanie kompleksowych relacji na poziomie zarządzania itp 12 . Wedługuregulowań Unii Europejskiej do pozytywnych stron konwergencji należy zaliczyć: stworzenie okazjido podnoszenia jakości i niezawodności, możliwości obniżania cen, świadczenie nowych usług,podstaw technologicznych dla konkurencji na poziomie usługowym, typowych dla zserwicyzowanychrozwiniętych gospodarek. Można powiedzieć o swoistym sektorowym łańcuchu wartości, opisującymproces tworzenia (dodawania) nowej wartości produktom danego sektora przez podmiotywielosektorowe i ich kooperantów, jako konsekwencja rozwoju technologicznego, wymóg globalnegospołeczeństwa informacyjnego.Opisanym powyżej tendencjom sprzyja polityka Narodowego Systemu Innowacji (NSI), opartana efektywnym i dostosowanym do obecnych wyzwań gospodarczych systemie kształceniaustawicznego, rozwoju technologii i infrastruktury informatycznej oraz telekomunikacyjnej (ICT),a także instytucjach i mechanizmach finansowania wspierających innowacyjną działalność B+R 13 .Rola krajowego organu regulacyjnego w zakresie konwergencji obejmuje promowaniekonkurencji, wspieranie inwestycji prywatnych na obszarach o szczególnym znaczeniu gospodarczymi społecznym, wprowadzenie rozwiązań regulacyjnych chroniących prawa użytkownika i konsumentaoferty, przyspieszenie procesu stanowienia standardów technicznych, podejmowanie działań na rzeczwprowadzenia opłat ryczałtowych od dostępu do usług informacyjnych 14 .9 Za konwergencję uważa się związki pomiędzy: stałą siecią telefonii głosowej (rozumianej jako dwukierunkowe sieciprzewodowe bądź radiowe, w których wykluczona została mobilność abonenta), ruchome sieci telefonii głosowej (łącznośćdwukierunkowa, dopuszczalna jest mobilność abonenta), sieci rozsiewcze (jednokierunkowe, w tym sieci telewizji kablowej,przywoławcze itp.), pakietowe sieci transmisji danych oparte na protokole IP. Za: ISI Emerging Markets Konwergencja telefoniistałej, telefonii komórkowej, sieci internetowych i telewizji kablowej a rynek w Polsce. ITTI Raporty Monograficzne. 1.03. 2000,www.site.securities.com (data wejścia: 19.04.2005).10 Przykładem oferty będącej efektem konwergencji technologicznej jest uniwersalne urządzenie dostępowe – terminalpozwalający na korzystanie z usług świadczonych w każdym rodzaju sieci.11 Usługa konwergentna to usługa, do której dostęp możliwy jest przynajmniej przez dwie różnorodne sieci (sposoby dostępu)przy założeniu, że jej funkcjonalność jest identyczna lub zbliżona dla wszystkich rodzajów dostępu. Technologia konwergentnaumożliwia świadczenie różnych usług na jednym medium transmisyjnym i/lub świadczenie jednej usługi za pomocą wielu mediów.ISI Emerging Markets Konwergencja w dobie komunikacji elektronicznej, stan obecny i oczekiwania. ITTI RaportyMonograficzne.1.10. 2002, www.site securities.com (data wejścia: 02.04.2005).12 J. Brilman: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s. 141.13 W założeniu Strategii Ministerstwa Nauki i Informatyzacji jest wzrost wydatków na badania naukowe do 1,5% PKB do roku2006.Wprowadzony będzie nowy instrument strukturalny finansujący działania transformujące i integrujące potencjał B+R,zmierzające do ścisłego powiązania nauki z gospodarką. Strategiczne priorytety strategii Wiedza-Informatyzacja-Konkurencyjnośćsą następujące: rozwój potencjału naukowo-badawczego, budowa Polskiej Przestrzeni Badawczej, przez tworzenie CentrówDoskonałości, Centrów Zaawansowanej Technologii, rozwój innowacyjności i zasobów ludzkich. Do roku 2010 poziom wydatkówna badania w Unii Europejskiej powinien się podnieść do 3% PKB. Za: A. Siemaszko: Możliwość absorpcji środków europejskichprzez sferę B+R w latach 2007–2013. Ekspertyza na zlecenie Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej w MGPiPSWarszawa 12.XII 2003.14 Szerzej na temat rozwoju i roli technik teleinformatycznych w dobie integracji Polski z Unią Europejską w: A.P. Wierzbicki:Strategia Polski na lata 2004-2015. Rola technik informacyjnych i infrastruktury teleinformatycznej w procesie integracji Polskiz Unią Europejską. www.exporter.pl/zazrządzanie, (data wejścia: 11.01.2005); Perspektywy gospodarki opartej o wiedzę w Polsce– wyniki raportu Banku Światowego. KBN, www.kbn.gov.pl (data wejścia: 11.01.2005).107

Zarządzanie wiedzą – budowa inteligentnych relacji z partneramiw firmie IBM 15W zarządzaniu wiedzą partnera przez podmioty sektora komputerowego, wykorzystuje sięnastępujące narzędzia realizacji kompetentnych relacji (dialogu w procesie współtworzenia wartości),w tym przekazywania wiedzy o złożonym technologicznie produkcie i komplementarnych usługachoraz pozyskiwania kompetencji adresata:– biuletyn, newsletter – narzędzie, które wysyła powiadomienia do wybranej grupypodmiotów o pojawieniu się określonej wiedzy, rozwiązania, oferty, a użytkownik możezaprenumerować informację na zadany temat,– forum, grupy dyskusyjne, czat – w odpowiednim miejscu, zwykle na stronie wwwprzedsiębiorstwa, możliwe jest prowadzenie ogólnie dostępnej publicznej dyskusji naokreślony temat,– telefon – pozwalający na kontakt dźwiękowy w czasie rzeczywistym z partnerem,– pocztę elektroniczną – system pozwalający na przesyłanie wiadomości do jednego lub grupyużytkowników; wiadomość ma postać tekstu z możliwością załączenia plików,– współdzielenie wiedzy (ang. collaborative knowledge network) – sieci komunikacji międzypracownikami oraz pracownikami i partnerami, czego efektem jest budowa bazy wiedzyskładającej się z najczęściej występujących problemów i ich rozwiązań,– bazy przypadków (ang. case base) zawierające opis sytuacji problemowych i ichrozwiązania, z których można wyszukać przypadki zbliżone do bieżącej trudności,– bazy „who is who”, w których zarejestrowane są informacje, życiorysy, kompetencje,doświadczenia pracowników, dzięki którym można znaleźć specjalistę czy zespółzadaniowy odpowiedzialny za określoną dziedzinę wiedzy fachowej,– raporty, statystyki, ankiety – czyli narzędzia, które pozwalają monitorować i raportowaćcharakterystykę wiedzy wybranych podmiotów,– e-lerning, czyli nauczanie na odległość i konferencje tematyczne – czyli ewidentny wkładprzedsiębiorstwa w stan wiedzy na dany temat,– wyszukiwanie informacji i wiedzy w danych, narzędzia usprawniające dostęp do pożądanejwiedzy 16 .Na rys. 1 przedstawiono koncepcję rynku docelowego IBM w aspekcie wspólnego tworzeniawartości. Zgodnie z polityką korporacyjną w zakresie rozwijania i uzupełniania wiedzy klienta orazdostępu do własnych zasobów wiedzy, IBM wspomaga edukację informatyczną i promujeinformatyzację, wspiera studentów, użytkowników nowych technologii, instytucje edukacyjne,tworząc środowisko współtworzenia. W ramach Inicjatywy Akademickiej IBM Polska współpracujez Uniwersytetem Warszawskim i kilkunastoma innymi ośrodkami akademickimi. Częścią inicjatywybyło zainstalowanie na Uniwersytecie Warszawskim jednego z największych komputerów w EuropieŚrodkowej i Wschodniej, dzięki czemu wiele polskich instytucji uzyskało dostęp do światowych sieciakademickich i najnowocześniejszych narzędzi software’owych.IBM bardzo aktywnie zaangażował się w inicjatywę „Internet w Szkołach – Projekt PrezydentaRP”, będący ogólnopolskim przedsięwzięciem umożliwiającym wyposażenie placówek oświatowychw kompletne pracownie internetowe, finansowane ze środków pozabudżetowych. W grudniu 2002roku pod patronatem Ministra Nauki i Informatyzacji, IBM rozpoczął w Polsce realizację programuKidSmart, wspomagającego elementarną edukację dzieci w wieku przedszkolnym. W każdym15 IBM jest największą firmą technologii informatycznych, jak również największą na świecie firmą sprzętu komputerowego,usług informatycznych oraz firmą zajmującą się wynajmem sprzętu informatycznego i finansowaniem przedsięwzięćinformatycznych. Zatrudnia ponad 325 tys. pracowników. Prowadzi działalność w 164 krajach. Około 70% wszystkich danychi transakcji biznesowych na świecie jest zarządzanych przez serwery IBM, około 70% wszystkich danych przedsiębiorstw na całymświecie jest zarządzane przez oprogramowanie IBM. IBM Research jest największą na świecie firmą prowadząca badaniaw dziedzinie informatyki. W ośmiu ośrodkach badawczych zatrudnia ponad 3000 naukowców oraz inżynierów. IBM opracowałwięcej rozwiązań stanowiących przełom technologiczny niż jakakolwiek inna firma w branży informatycznej. Inwestuje rocznieblisko 6 mld dolarów w prace badawczo-rozwojowe. Pięciu pracowników IBM zostało laureatami Nagrody Nobla. 215 miejsc naliście 500 superkomputerów zajmuje IBM. Lista tworzona jest przez ekspertów z Uniwersytetu w Mannheim i Tenessee. Przez pięćkolejnych lat superkomputer IBM jest na pierwszym miejscu tej listy. Za: IBM w liczbach. www.5ibm.com.pl (data wejścia:07.05.05).16 Szerzej na ten temat: Ming-Ten Tsai, Ming-Chu Yu, Kue-Wei Lee: Developing E-Business Systems Based on KM ProcessPerspective – A Case Study of Seven-Eleven Japan. „The Jurnal of American Academy of Business” Cambridge, March 2005,s.285–289.108

kwartale IBM Polska dostarcza 30 zestawów komputerowych „Young Explorer” do przedszkoliw całej Polsce z zainstalowanym na nich oprogramowaniem edukacyjnym.IBMWspółpracownikw tworzeniu wartości,umożliwiający dostępdo oferty, tj. doświadczeńwartościRynek/forumdla współtworzeniadoświadczeńo wyjątkowejwartościdzięki relacjompodmiotówKonsument– klient biznesowy,– partnerzy, kooperanci,– młodzież ucząca się,– pracownicy nauki,– dzieci,jako współpracownicyi źródło kompetencji wtworzeniu wartościRys. 1. Koncepcja rynku docelowego IBM w kontekście procesu współtworzenia wartościŹródło: opracowanie własne na podstawie: C.K. Prahalad, V. Ramaswamy: Przyszłość konkurencji. PWE, Warszawa 2005,s. 285-289.W Centrum Edukacyjnym IBM w Warszawie, odbywają się szkolenia dla pracowników,partnerów i potencjalnych kooperantów, jak również klientów. Szkolenia prowadzone są z zakresuwdrażania nowych produktów IBM, świadczenia usług IT, zarządzania projektami. Szkolenia dlapartnerów biznesowych mają na celu przede wszystkim przygotowanie do egzaminówcertyfikacyjnych IBM. Ponadto IBM Innovation Center oferuje warsztaty i seminaria technicznew zakresie najnowszych technologii (jak IBM WebSphere, Linux, przetwarzanie rozproszone i usługisieciowe) partnerom i kooperantom. Firma w zakresie usług oferuje także tzw. szkolenia otwarte, nażądanie i według potrzeb indywidualnych potencjalnych i faktycznych klientów. Zespółprofesjonalistów tworzy kompleksowe rozwiązania szkoleniowe, od doradztwa w zakresie strategiiszkoleniowej, produkcję kursów multimedialnych, po rozbudowane systemy zarządzania szkoleniami.Dla stałych klientów proponuje się IBM Education Pack (szkolenia otwarte, zamknięte, szkoleniai konferencje krajowe i zagraniczne).Oferowane i prowadzone przez IBM usługi szkoleniowe, prowadzone są z wykorzystaniemnowoczesnych technik multimedialnych (Lotus LearningSpace), co ma na celu przybliżenie korzyściwynikających z zastosowania nowoczesnych rozwiązań 17 . Centrum Innowacji CRM, w ramachrealizacji koncepcji współtworzenia wartości przez środowisko sieciowe pomaga partneromw: zwiększaniu lojalności i satysfakcji klienta, zmniejszeniu kosztów marketingu, sprzedaży i obsługi,zrozumieniu dynamiki relacji z klientami, integracji informacji dostępnych w różnych systemachfirmy, dając pracownikom pełny wgląd w relacje i historię kontaktów z klientem. Szkolenia mającharakter warsztatowy, podczas których prezentuje się konkretne rozwiązania CRM, demonstrowanyjest scenariusz biznesowy oraz odbywa się dyskusja dotycząca oczekiwań klienta.StreszczeniePrzedmiotem artykułu jest prezentacja roli i miejsca zarządzania wiedzą partnera w procesiekształtowania łańcucha wartości przedsiębiorstwa w gospodarce globalnej opartej na informacji.Zarządzanie wiedzą partnera jest ważnym obszarem i przedmiotem studiów teoretycznychi praktycznych, szczególnie we wspomnianych warunkach. Znacząca jest technologiczna podbudowakoncepcji będącej przedmiotem badań. Stąd jest to związane z narzędziami informatycznymi.Symbioza partnerów jest szczególnie pożądana na rynku sprzętu komputerowego, ze względu na jegoinnowacyjny charakter, co ma wpływ na sytuację konkurencyjną podmiotów tego sektora, szczególniedzięki procesom współtworzenia wartości na płaszczyźnie relacji sieciowych.17 www.ibm.pl (data wejścia: 07.05.2005).109

SummaryTHE PARTNER’S KNOWLEDGE MANAGEMENT AS A SYMPTOM OFCOLLABORATIVE MARKETING ON THE MARKET OF DURABLE GOODS.The aim of this paper is the presentation of the role of knowledge management in the process offirm’s value-creation and the place of partners knowledge management in value chain model (valuenet) in global economy based on information. Partners’ Knowledge Management is an important areaof study and practice, especially in global, information economy. The technology underlyinga customer’s knowledge management solution is extremely important. It is connected with computertools. The coolaboration of cooperators is needed in computer market, especially, due to theinnovation charakter of this sector. Delaying a implementation of this process put firms, especiallyfrom innowation sectors, at a competitive disadvantage, due to the process of cooperation in net valuecreation.110

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Anna Tokarz 1MARKETING WEWNĘTRZNY W PRZEDSIĘBIORSTWACHTURYSTYCZNYCH - UJĘCIE TEORETYCZNEWstępMarketing jest obecnie istotnym składnikiem filozofii świata interesów, podstawową orientacjąmenadżerską oraz zbiorem rynkowych narzędzi zarządzania. Polega on na sposobie myśleniai działania, który wykorzystuje zespół metod oraz instrumentów poznawania i kształtowaniazewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa, a także jego organizacji, dla osiągania sukcesów na rynku 2 .Przedsiębiorstwa usługowe w coraz większym stopniu uświadamiają sobie fakt, że o ich sukcesiedecyduje nie tylko marketing zewnętrzny, ale także marketing wewnętrzny skierowany do personelu.Istotą marketingu wewnętrznego jest przede wszystkim projektowanie i kierowanie działaniamipracowników tak, aby były one spójne ze strategią marketingową przedsiębiorstwa.Znaczenie personelu w działalności przedsiębiorstwturystycznychPrzedsiębiorstwa turystyczne można zdefiniować jako „wyspecjalizowane jednostki działalnościgospodarczej zajmujące się obsługą ruchu turystycznego i zaspokajaniem potrzeb zgłaszanych przezturystów” 3 .Przeważająca część czynności w turystyce ma charakter usług. Czynnik ludzki pełni w usługachszczególną rolę, co wyróżnia ten sektor gospodarowania spośród pozostałych. Liczba i kwalifikacjezatrudnionych pracowników stanowią podstawowy wyznacznik poziomu podaży usług. Wartośćwłożonej pracy jest w większości usług dominującym składnikiem struktury kosztów. Należy teżpodkreślić, że usługi z reguły wymagają pracy wysokokwalifikowanej, bardziej złożonej aniżeliwiększość dziedzin produkcji materialnej. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa turystycznegopracownicy i ich kwalifikacje są podstawowymi czynnikami produkcji 4 .Istotne znaczenie personelu w działalności przedsiębiorstw turystycznych wynika zatem z:– usługowego charakteru działalności w turystyce,– wysokiego udziału kosztów pracy w kosztach ogółem,– dużego wpływu personelu na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa,– zdolności personelu do generowania innowacji,– tego, iż na rynku usług turystycznych dochodzi do interakcji między personelem a klientami,co wpływa na jakość oferowanych usług, zadowolenie turystów oraz kształtowaniekorzystnego wizerunku przedsiębiorstwa w otoczeniu.Kapitał ludzki staje się w dzisiejszych czasach głównym czynnikiem uzyskiwaniai utrzymywania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Jest to szczególnie istotne w turystyce,gdzie personel pełni szczególną rolę, stanowiąc podstawowy wyznacznik jakości usług turystycznych.To właśnie personel hotelu czy biura podróży decyduje o poziomie i kulturze obsługi orazatmosferze i wrażeniu, jakie odniesie gość. Gdy pracownicy są niesolidni i nie utożsamiają sięz przedsiębiorstwem turystycznym, cały wysiłek organizacyjno-finansowy oraz działania w zakresiepublic relations mogą okazać się nieefektywne.Specyfika branży turystycznej sprawia, że pracownicy nie mogą być kontrolowani w sposóbciągły i większość wykonywanych przez nich zadań realizowana jest poza zasięgiem obserwacjizwierzchników, ale za to pod czujnym okiem klienta. W przypadku usług turystycznych odczuwalnejest ponadto zapotrzebowanie klientów na ciepłe, bezpośrednie i wysoce zindywidualizowane1 Anna Tokarz – dr, Katedra Zarządzania Turystyką, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Uniwersytet Szczeciński.2 Podstawy marketingu. Red. J. Altkorn. Instytut Marketingu, Kraków 2003, s. 11.3 Przedsiębiorstwo turystyczne w gospodarce rynkowej. Red. A. Rapacz. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. OskaraLangego we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 29.4 A. Panasiuk: Czynniki produkcji w turystyce. W: Ekonomiczne Problemy Turystyki. Red. B. Meyer. Zeszyty NaukoweUniwersytetu Szczecińskiego nr 7, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006, s. 29.111

kontakty z usługodawcą. Istotnym zagadnieniem w zarządzaniu kadrami turystycznymi jestdelegowanie uprawnień. Pracownik rzadko odczuwa pełne zadowolenie z pracy, jeżeli jedynym, czegosię od niego oczekuje, jest wierne kopiowanie wskazanych czynności, nie pozostawiając miejsca napomysłowość i inwencję. W sytuacji pojawienia się problemu, wobec braku odpowiednich uprawnieńi pomocy przełożonego, pracownik czuje się bezsilny, nie mogąc podjąć działań mających na celuzaradzenie zaistniałej sytuacji. Wpływa to nie tylko na wzrost niezadowolenia klienta, ale przedewszystkim na motywację pracownika i jego satysfakcję z wykonywanej pracy 5 . Celowe staje sięzatem takie ukształtowanie kultury organizacji oraz systemu motywacji pracowników, abyposzczególne komórki organizacyjne i pracownicy traktowały inne jednostki oraz swoichwspółpracowników jako wewnętrznych klientów. Zdegustowany i niedoceniany pracownik jestzazwyczaj pracownikiem nieefektywnym, przenoszącym swoje niezadowolenie na relacje z klientami.Zyskanie lojalności, przychylności pracowników wymaga wielu zabiegów polegających naumiejętnym integrowaniu i motywowaniu zespołu zarówno metodami ekonomicznymi (nagrody,premie), jak i pozaekonomicznymi (wyróżnienia). Dotyczy to zarówno osób bezpośrednioobsługujących konsumentów (pracownicy agencji turystycznych, piloci wycieczek, recepcjoniści,obsługa punktów informacyjnych), jak i pracowników szczebla zarządu.Istota marketingu wewnętrznego w przedsiębiorstwachturystycznychMarketing wewnętrzny łączy w sobie elementy wspólne marketingu zewnętrznego, zarządzaniapersonelem, sprzedaży i obsługi klienta. Głównym jego celem jest traktowanie pracowników jakowartościowych klientów z ich potrzebami, oczekiwaniami, wzorcami zachowań i uwarunkowaniamipsychospołecznymi. Jest to proces motywowania i integrowania pracowników w celu efektywnejrealizacji strategii przedsiębiorstwa jako całości i poszczególnych jej funkcji, zmierzających dodostarczenia klientom satysfakcji. Środkiem do osiągnięcia zadowolenia klienta na wysokim poziomiejest kreatywnie zmotywowany i zorientowany na potrzeby klientów pracownik. 6W koncepcji marketingu wewnętrznego ważne jest, aby każdy członek organizacji zrozumiał,że praca jest procesem, w którym pracownicy są zarówno klientami, jak i dostawcami dla innych osóbtworzących łańcuch. Klientami są osoby, które otrzymują materiały, informacje lub usługi od innychpracowników z firmy lub ze źródła zewnętrznego. Dostawcami natomiast są osoby, które dostarczająmateriały, informacje lub usługi innym osobom w firmie. Klienci i dostawcy (zarówno wewnętrzni jaki zewnętrzni) wymieniają się informacjami na temat swoich wymagań i dostarczają sobie wzajemniewskazówek, jak spełniać te wymagania. Każdy pracownik przedsiębiorstwa turystycznego biorącyudział w łańcuchu wytwarzania wartości dodanej jest klientem wewnętrznym. Dostarczanie jaknajlepszych usług klientom wewnętrznym jest podstawą dostarczania najlepszych usług klientomzewnętrznym, w tym przypadku klientom biura podróży, gościom hotelowym, uczestnikom wycieczkiitp. 7 Marketing wewnętrzny wykorzystuje te same metody i instrumenty, które są stosowanew przypadku marketingu zewnętrznego. Proces powinien rozpocząć się od zbadania potrzeb,motywów działania i stopnia satysfakcji pracowników z produktu, jakim jest praca. Następnymkrokiem powinno być wyodrębnienie grup klientów wewnętrznych, które tworzą w miaręhomogeniczne segmenty w zależności od cech wyróżniających pracowników. Dla tak wyznaczonychsegmentów należy opracować specyficzny produkt w formie zadań, zbioru obowiązków, kompetencji,szkoleń, odpowiedzialności, warunków współpracy. Ważnym elementem jest jasno określony programkomunikacji i dystrybucji, czyli np. spotkania, konferencje, prezentacje, e-mail, intranet itp.Zadaniem marketingu wewnętrznego jest pozyskiwanie pracowników, stworzenie właściwychsystemów motywacji oraz zmniejszenie fluktuacji kadr, poprzez zaspokajanie ich potrzeb. Marketingwewnętrzny sprzyja wykształceniu pożądanych postaw pracowników zachęcających klientów dokorzystania z usług firmy. Opłaca się to firmie w dwójnasób, ponieważ na skutek działańmarketingowych nie tylko klienci, ale także pracownicy zaczynają pozytywnie oceniać pracodawcę.5 M. Kachniewska: ISO 9001 w przedsiębiorstwie turystycznym. Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Prawa, Warszawa 2004, s. 7.6 R. Kozielski: Marketing wewnętrzny – współczesne narzędzie konkurowania. „Marketing i Rynek 2002, nr 4, s. 77 Hotelarstwo w Polsce. Stan i kierunki rozwoju w przededniu wejścia do Unii Europejskiej. Red. J. Merski. WydawnictwoWyższej Szkoły Ekonomicznej w Warszawie, Warszawa 2004, s. 229.112

Przedsiębiorstwo skutecznie realizujące proces marketingu wewnętrznego, rozumianego jakoproces zmierzający do rozpoznania i zaspokojenia potrzeb klienta wewnętrznego, staje się„organizacją uczącą się”, czyli taką, która szybko i skutecznie rozpoznaje potrzeby swoich klientóworaz demonstruje zdolność do zmian. Instytucja taka potrafi kumulować indywidualne zdolnościpracowników, redefiniować strukturę i kulturę organizacji oraz dzielić się z pracownikami informacją,a także angażować ich w proces podejmowania decyzji, co w konsekwencji prowadzi do zwiększeniazdolności konkurowania oraz umocnienia pozycji rynkowej. Warunkiem stworzenia takiegoprzedsiębiorstwa jest zbudowanie środowiska pracy, umożliwiającego rozwój pracownikomi wyposażającego ich w niezbędne kwalifikacje. Z drugiej jednak strony to właśnie kwalifikacje,umiejętności i cechy osobowe personelu są przesłanką do istnienia takiej organizacji. Tak ważnymelementem jest zatem zapewnienie odpowiednich procedur rekrutacji.Przedsiębiorstwo dążące do zbudowania „organizacji uczącej się” powinno agresywniekonkurować o utalentowanych pracowników i pozyskiwać ich nie tylko oferując korzyści finansowe,ale także i pozafinansowe, jak na przykład możliwość rozwoju. Należy również zapewniaćpracownikom nabywanie wiedzy niezbędnej do prawidłowego wypełniania zadań, na przykładpoprzez szkolenia czy coaching, polegający na wykonywaniu czynności i realizowaniu zadań podokiem trenera (coach).Profesjonalnie opracowane i starannie przygotowane szkolenia powinny wynikać nie tylkoz potrzeb przedsiębiorstwa, ale także z potrzeb pracownika zatrudnionego na danym stanowisku, a tymsamym powinny motywować personel do dalszej pracy a nie tylko podnosić ich kwalifikacje.Najbardziej skuteczne szkolenia wykorzystywać powinny wiele różnorodnych, nowoczesnych metodi technik.Elementem bardzo ważnym jest zbudowanie systemu motywacji płacowej i pozapłacowej.System taki, powszechnie akceptowany przez pracowników i uważany za sprawiedliwy, ma służyćprzede wszystkim wykreowaniu wysokiego zaangażowania pracowników w realizację przydzielonychim zadań, a ponadto powinien być zintegrowany z ogólnie znanym systemem ocen pracowniczych.System motywacji płacowej i pozapłacowej musi umożliwiać nie tylko poprawę sytuacji materialnejpersonelu, ale także oferować indywidualny rozwój pracownika, skłaniając go tym samym dowiązania swojej przyszłej kariery z danym przedsiębiorstwem. Jasno określone zasady motywacjii płac sprawiają, że pracownik widzi perspektywę przyszłego awansu oraz ma możliwość planowaniawłasnej drogi rozwoju zawodowego. Starannie opracowany system motywacji powinien dawaćpracownikowi klarowną informację dotyczącą pożądanych postaw, które będą stosowniewynagradzane.Pewnym sposobem motywacji są również prawidłowo przygotowane systemy ocenpracowniczych. Systemy te, umożliwiające otrzymanie obiektywnej oceny pracy, wzmacniająw pracownikach poczucie bezpieczeństwa, spełnienia i poczucie własnej wartości, co korzystniewpływa na rozwój inicjatywy i motywacji, a przez to na uzyskanie lepszych efektów pracyi satysfakcji z jej wykonania. Dla przedsiębiorstw turystycznych praktycznym przykładem może byćproces oceny rocznej, tak zwany PFI (Performance Feedback Interview). Przełożony wrazz pracownikiem oceniają wyniki pracy za poprzedni rok oraz ustalają cele na następny rok, a takżewspólnie uwzględniają plan rozwoju pracownika. System ten nie przekłada zrealizowanych celówbezpośrednio na wynagrodzenie pieniężne, podwyżki czy premie, ale służy przede wszystkimjakościowej ocenie realizacji zadań, stwierdzeniu silnych stron pracownika oraz identyfikowaniuobszarów rozwoju na najbliższe 12 miesięcy i omówieniu planów kilkuletnich. Na podstawie tegotworzy się dwojakiego rodzaju plany szkoleń indywidualnych oraz grupowych.Aby skutecznie wdrożyć marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwie turystycznym muszą zostaćspełnione pewne warunki. Kierownictwo firmy musi być w pełni przekonane o zasadnościwprowadzenia tego procesu oraz powinno go nieustannie wspierać. Warunkiem podstawowym dlawprowadzenia marketingu wewnętrznego w przedsiębiorstwie jest traktowanie pracy jak produktui budowanie na tej podstawie satysfakcji pracowników, czyli klientów wewnętrznych, dostosowującdo ich potrzeb wszelkie narzędzia marketingu-mix oraz techniki badań marketingowych. Należyrównież zapewnić odpowiednie procedury rekrutacyjne oraz wdrażać partycypacyjny styl zarządzania.PodsumowanieMarketing wewnętrzny obejmuje szereg działań, do których można zaliczyć między innymiwykreowanie odpowiedniego klimatu organizacji, zarządzanie postawami personelu oraz stworzenieodpowiedniego systemu komunikowania się. Wszystkie te elementy współdziałają ze sobą i są od113

siebie zależne. Klimat organizacji kształtuje postawy personelu, jego zachowania, motywacje, a toz kolei wpływa na sposób porozumiewania się i szybkość przepływu informacji. Prawidłowoprowadzony marketing wewnętrzny umożliwia każdemu pracownikowi samookreślenie się,podnoszenie kwalifikacji i odpowiednią motywację do wydajnej pracy na rzecz przedsiębiorstwa.Umożliwia to stworzenie sytuacji, w której satysfakcja pracowników przedsiębiorstw turystycznychznajduje się na akceptowanym przez nich samych poziomie, a efekty ich pracy pozwalają realizowaćcele firmy, w której są zatrudnieni.Można zatem stwierdzić, że znaczenie personelu w marketingowej działalności przedsiębiorstwturystycznych jest bardzo istotne. Kształtuje on bowiem cały proces usługowy, wspomagającjednocześnie realizację wymagań klientów. Nie można wyobrazić sobie skutecznej strategiimarketingowej w przedsiębiorstwie turystycznym bez zaangażowania w ten proces personelu.W warunkach wciąż zachodzących zmian i rozwijającej się konkurencji, jakie panują na rynkuturystycznym, należy wciąż poszukiwać nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Obecnie to właśniepersonel staje się najistotniejszym zasobem, za pomocą którego przedsiębiorstwa podejmują walkękonkurencyjną. Coraz więcej przedsiębiorstw turystycznych wykorzystuje zatem marketingwewnętrzny jako współczesne narzędzie konkurowania.StreszczenieW artykule przedstawiono najważniejsze założenia dotyczące marketingu wewnętrznegow przedsiębiorstwach turystycznych. Podjęto ponadto próbę określenia roli personelu w kształtowaniujakości usług świadczonych przez te przedsiębiorstwa. Podkreślono, że w obecnych czasach to odpersonelu w dużym stopniu zależy przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw turystycznych.SummaryINTERNAL MARKETING IN TOURISM COMPANIES – THEORETICAL APPROACHIn the paper have been presented the most important assumptions concerning internal marketingin tourism enterprises. Moreover it has been attempted to define the role of personnel in creatingquality of tourism services. IT has been stressed that in modern times the competitive advantage isbased in a considerable way on the employees of tourism companies.114

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Agnieszka Widawska-Stanisz 1ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMIW PRZEDSIĘBIORSTWIE USŁUGOWYMWprowadzenieSkuteczne i sprawne zarządzanie zasobami ludzkimi ma ogromne znaczenie w przedsiębiorstwieusługowym. Można zauważyć, że w działalności usługowej najczęściej ma miejsce kontakt osobistyusługodawcy i usługobiorcy, a wewnętrzne cele strategiczne marketingu wewnętrznego polegają nakształtowaniu motywacji i zadowolenia klientów oraz na pełniejszym uświadomieniu pracownikomroli i znaczenia klienta dla przedsiębiorstwa. W dzisiejszych czasach klienta należy traktowaćindywidualnie, ma on coraz większe wymagania i oczekiwania. Dzięki zastosowaniu odpowiednichnarzędzi marketingu wewnętrznego można zatrudniać właściwe osoby na właściwych stanowiskach,szkolić i motywować. Można także tak kształtować zachowania personelu, by był on w pełniświadomy wagi relacji z klientem i dostosowywał ofertę usługową do indywidualnych potrzebnabywcy.Czynnik ludzki w usługachW klasycznej czteroelementowej kompozycji marketingu mix (4P) personel nie występujew ogóle. Dopiero przy rozszerzeniu jej dla potrzeb marketingu usług pojawia się element ludzki. Jeston bezsprzecznie dodatkowym elementem oddziałującym na skuteczność marketingu, nie tylkow sferze usług. Określenie marketingu wewnętrznego można zatem rozumieć jako fragmentmarketingowej kompozycji, a nie autonomiczny rodzaj marketingu; kompozycji takich elementów gryrynkowej, jak dostawcy, pośrednicy, wpływowe instytucje, potencjalni pracownicy i rynekwewnętrzny, czyli aktualni pracownicy.Nowoczesny marketing personalny zakłada, że:− wszyscy pracownicy firmy są postrzegani jako jej klienci,− firma jako całość otwarta jest na potrzeby, interesy, oczekiwania klientów,− klienci wewnętrzni firmy jako członkowie wspólnoty pracowniczej, kształtują pozytywnywizerunek firmy, dbają o jej rozwój,− firma dba także o swoich potencjalnych klientów, czyli przyszłych pracowników.Traktowanie własnych pracowników w ten sposób powoduje określone konsekwencje, takie jak:− firma oddziałowuje na ten rynek, kieruje, zarządza, ocenia i doskonali swoich pracowników,− firma dostosowuje się do wymagań rynku wewnętrznego.− marketing personalny nie polega tylko na pozyskiwaniu pracowników do pracy w firmie.Dobrze poinformowani i umotywowani pracownicy podnoszą konkurencyjność firmy, któraw swoich działaniach wykracza poza rynek pracy. Preferują w swym zachowaniu, uznawaną zawłasną, kulturę przedsiębiorstwa, dobry klimat w stosunkach międzyludzkich, poczucieprzynależności do firmy i wiele innych istotnych spraw. Zadowolenie z pracy i wydajność mają wtedydla nich jednakowo duże znaczenie.Stwierdzenie klasyka zarządzania, P. Druckera, o tym, że przyjmując człowieka do firmy,przyjmuje się nie tylko ręce do pracy, przyjmuje się całego człowieka, z całą pewnością świadczyo konieczności stosowania marketingu wewnętrznego w firmach nastawionych nie tylko na zysk, alena rozwój i zadowolenie klienta (wewnętrznego i zewnętrznego).1 Agnieszka Widawska-Stanisz – dr inż., Katedra Marketingu Usług, Wydział Zarządzania, Politechnika Częstochowska.115

Obszary zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwieusługowymStruktura zarządzania zasobami ludzkimi powinna być uporządkowana według cykluorganizacyjnego przedsiębiorstwa, obejmując takie elementy jak: planowanie kadr, rozwójpracowników, motywowanie personelu, kontrola (ocena). Współzależność tych elementówprzedstawiono na rysunku.System rekrutacjiSystem ocenpracowniczychPRACOWNIKSystem doskonaleniapersoneluSystem motywowaniapersoneluRys 1. Współzależność elementów marketingu wewnętrznegoŹródło: M. Skarboń: Marketingowa polityka personalna w usługach. „Marketing w Praktyce” 2001, nr 6, s .42.Planowanie zasobów ludzkich zaczyna się najczęściej od analizy zapotrzebowania napracowników. Poprzedza ją często ocena aktualnych zasobów stanu kadrowego. Planując zatrudnieniekonieczne jest podjęcie decyzji:− ilu i jakich pracowników brakuje w firmie,− jakie są im stawiane formalne wymagania,− jaką cenę firma będzie mogła zapłacić za pozyskanie najlepszych kandydatów,− jakie procedury postępowania rekrutacyjnego będą wobec nich stosowane.Głównymi obszarami planowania personelu są przede wszystkim badania rynku pracy, określeniestanu zapotrzebowania na kadry, rekrutacja, rozwój zawodowy pracowników, wprowadzeniepracownika na stanowisko, stabilizacja i redukcja kadr oraz systemy informacji kadrowej – rys. 2.Misja, cele i strategiafirmyStrategia personalnaPrognoza popytui podaży kadrAnaliza zasobówkadrowych firmyZapotrzebowaniekadrowePlanzatrudnieniaPlan doskonaleniakadrPlan rozwojupracownikówPlannastępstwRys. 2. Procedura planowania kadrŹródło: Zarządzanie kadrami. Red. T. Listwan. Wyd. C.H. BECK, Warszawa 2002, s. 64.Plan działańmotywacyjnych116

Istnieje kilka dróg doboru pracowników:a) samodzielne poszukiwanie kandydatów – wykorzystuje się tutaj marketing wewnętrzny (np. plannastępstw, w wyniku którego pracownicy awansują na wyższe stanowiska) i kontaktynieformalne (osobiste znajomości, studenckie giełdy i targi pracy, kontakty z uczelniami),b) samodzielne ustalenie procedury poszukiwania – pierwszym krokiem jest sformułowaniekryteriów doboru, następnie podjęcie decyzji, jak będzie prowadzona rekrutacja, czy bazą będąwłasne zasoby specjalistów czy też wykorzystane będą usługi zewnętrzne,c) zlecenie przeprowadzenia rekrutacji agencji doradztwa personalnego.Istnieje równocześnie bardzo duża liczba rozpoznanych i wykorzystanych możliwości dotarcia dopotencjalnych pracowników: ogłoszenia w prasie fachowej lub codziennej, kontakty z uczelniami,werbunek przez pracowników firmy, biura pracy, leasing pracowniczy (wypożyczenie pracownika),nawiązanie kontaktu z doradcą ds. personalnych, rozmowy bezpośrednie, przegląd wcześniejszychofert (kartoteka personalna), nawiązanie kontaktów nieformalnych, plakaty, tablice ogłoszeniowe,odpowiednio zredagowane anonsy w mediach itp.W przypadku rekrutacji samodzielnej decydującym pytaniem jest, gdzie szukać pracowników.Istnieją dwie drogi: rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna. Rekrutacja wewnętrzna to poszukiwaniekadry we własnej firmie. Jej zalety to m.in.: promocja własnych pracowników (według L. Grensinga:„najlepiej wykwalifikowanym kandydatem na jakieś stanowisko może okazać się ktoś, kto u ciebiepracuje...” 2 ), promocja idei awansów poziomych, planowanie ścieżek, znajomość kandydatów. Sąrównież wady takiej metody: ogranicza dopływ nowych pracowników, występuje zjawisko zwane„efektem domina” – pracownik opuszczając stanowisko w celu objęcia innego, zwalnia swojedotychczasowe, które zostaje obsadzone innym pracownikiem, i tak się dzieje do czasu, kiedy ostatniwolny etat trzeba obsadzić kandydatem z zewnątrz. 3Rekrutacja zewnętrzna przebiega zaś w dwóch wariantach: pasywnym i aktywnym. Pierwszyz nich oznacza, że wykwalifikowani kandydaci zgłaszają się sami na określone stanowisko, bezwcześniejszych działań ze strony firmy. Taka rekrutacja nie jest tylko zaletą dużych firm, małe mogątutaj mieć również duże szanse. Wariant aktywny polega na tym, że to przedsiębiorstwo podejmujeokreślone kroki w celu odpowiedniego obsadzenia stanowiska. Dla firm usługowych, poszukującychpracowników na zewnątrz, najlepszymi źródłami rekrutacji są ogłoszenia prasowe, osoby polecaneprzez pracowników firmy oraz osoby zgłaszające się samodzielnie. 4Kolejnym obszarem jest planowanie kariery, który w procesie zarządzania zasobami ludzkimiobejmuje:− analizę popytu na menedżerów w zależności od poziomów zarządzania, sprawowanych funkcjii kwalifikacji,− przegląd aktualnych zasobów menedżerskich i prognozowanie przyszłej podaży ze źródełzewnętrznych i wewnętrznych,− planowanie indywidualnych ścieżek kariery na podstawie szacowań przyszłych potrzeb orazoceny efektywności i potencjału pracowniczego,− doradztwo w sprawie kariery, oparte o wiedzę na temat przyszłych potrzeb firmyi pracowników,− schematy przyśpieszonego awansu, wsparte rozwijaniem kwalifikacji zorientowane na przyszłepotrzeby firmy,− programy rozwoju zawodowego, powiązane z efektami szkolenia przygotowującepracowników do aktualnych i przyszłych ról,− planową rekrutację strategiczną, zaspokajającą nie tylko krótkoterminowe potrzebyprzedsiębiorstwa, ale również wprowadzającą do firmy ludzi, których rozwój zawodowybędzie służył przyszłym potrzebom firmy.Warunki do rozwoju kariery w firmie buduje się na potencjalnych, istniejących możliwościachrozwojowych określonego pracownika lub stanowiska pracy. Indywidualny program rozwoju oznaczaproces podczas, którego wytycza się profesjonalne cele i zadania, które pracownik pragnie osiągnąć2 L. Grensing: Jak rekrutować pracowników. Poradnik dla średnich i małych firm. M.A. Communications Polska Sp.z o.o.Warszawa 1995, s. 16.3 L. Zbiegień-Maciąg: Marketing personalny. Wyd. Business Press, Warszawa 1996, s. 43.4 L. Grensing, Jak rekrutować pracowników…op. cit., s. 16.117

oraz wyznacza indywidualną ścieżkę kariery. Program rozwoju pracowników obejmuje przedewszystkim:− umacnianie doświadczenia zawodowego, podnoszenie kwalifikacji (np. szkolenia dlainstruktorów, szkolenia dla ratowników itp.),− rozwijanie wiedzy ogólnej, aktywności, poszerzanie horyzontów intelektualnych,− dostosowanie do bieżących zadań.Korzyści płynące z indywidualnych programów rozwoju pracowników są niepodważalne. Możnatu mówić o lepszej pracy (jakość, ilość), usuwaniu fluktuacji, aktywizowaniu ludzi, pobudzaniu dodziałania, stabilizacji w ramach jednej firmy, doskonaleniu wizerunku firmy, kształtowaniuidentyfikacji czy usuwaniu konfliktów. Włączanie pracowników do programu rozwoju kariery podnosiw ich oczach atrakcyjność przedsiębiorstwa, a przez to zmniejsza ryzyko odejścia.Bardzo istotnym obszarem marketingu wewnętrznego jest także rozwój pracowników. Programrozwoju personelu powinien łączyć w sobie dwa podstawowe cele:− szkolenia, czyli rozszerzanie już posiadanych kwalifikacji, ugruntowanie posiadanej wiedzy,zdobywanie nowych umiejętności,− rozwoju – doskonalenia, czyli kreowanie inicjatywy, innowacyjności, przedsiębiorczościw pracownikach, nabywanie wartości, kultury, identyfikacji z firmą, poszerzanie horyzontówintelektualnych.Planowanie rozwoju danego pracownika i kierowanie jego karierą nie może występować bez jegodoskonalenia. Doskonalenie, czyli podnoszenie kwalifikacji pracowników w celu zwiększenia ichsprawności działania, w obecnych warunkach rozwoju techniki, nauki i życia ekonomicznego jestelementem koniecznym do wykonywania zawodu.Proces szkoleniowy obejmuje następujące etapy:1. Określenie potrzeb szkoleniowych oraz ustalenie celów szkolenia.2. Dobór metod i technik szkolenia.3. Opracowanie programu szkolenia i rozwoju zawodowego.4. Realizacja programu szkolenia.5. Ocena realizacji programu.Istnieje wiele metod szkolenia personelu. Ich doboru dokonuje się w zależności od tego, jaki jestjego cel. O efektywności szkolenia decydują odpowiednio dobrane metody przekazywania wiedzy –tabela 1. W fazie dokonywania wyboru metod szkolenia należy zwrócić szczególną uwagę na to, bymetoda taka stwarzała możliwości aktywnego uczestniczenia w nauce, stymulowała i ułatwiałauczenie, a także pozwalała na efektywne wykorzystanie pozyskanej wiedzy w praktyce.Tabela 1Metody doskonalenia pracownikówMetody doskonalenia w miejscu pracy(on the job)Metody doskonalenia pozamiejscem pracy (off the job)– przyuczenie,– prace pisemne,– instruktaż,– studia zaoczne,– asystentura,– indywidualny tok studiowania,– zastępowanie,– nauka korespondencyjna,– rotacje,– konsultacje,– następstwo,– programowany instruktaż,Indywidualne– powierzenie specjalnych zadań, – indywidualna analiza– rozwój kierowniczy,przypadków.– trening rozwoju,– mentoring 5 ,– coaching 6 ,– patronat,– konsultacje z przełożonym,– zadania zlecone.5 Mentoring jest to metoda polegająca na wspieraniu rozwoju młodszego pracownika, często kandydata na stanowiskokierownicze, przez doświadczonego promotora – mentora.6 Pojęcie „coaching” jest to jedna z metod szczególnie przydatna w doskonaleniu kandydatów na menedżerów. W odróżnieniuod treningu skupia uwagę na indywidualnym rozwoju jednostki. W coachingu występuje uczestnik szkolenia i jego coacher (trenerrozwoju), który go indywidualnie szkoli.118

Grupowe– wielostronne kierowanie,– koła jakości,– ośrodek uczenia się,– gniazda szkoleniowe,– projekty korporacyjne,– metody aktualizowaniaprzypadków,– gabinety cieni,– inkubatory talentów,– prace projektowe,– team teaching (uczenie zespołu),– learning cycle acceleration (uczeniena własnych błędach, przyspieszonycykl uczenia).– wykład,– seminaria,– konferencje,– sympozja,– mityngi,– wymiana doświadczeń,– rozmowa nauczająca,– symulacje ekonomiczne,– grupowe studia przypadków,– gry planistyczne,– odgrywanie ról,– inscenizacje,– nauczanie programowane,– psychodrama,– treningi dynamiki grupowej,– treningi interpersonalne,– treningi wrażliwości,– treningi pracy zespołowej,– treningi umiejętnościorganizacyjnych,– trening negocjacyjny,– trening asertywności,– trening kreatywności,– t-grupy,– warsztaty twórcze,– grupy zadaniowe,– uczenie w działaniu,– zdarzenia sytuacyjne.Źródło: Z. Antczak, S. Gałwa: Dynamiczna firma usługowa. Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2000, s. 98.Kolejnym obszarem, na który należy zwrócić uwagę jest motywowanie i ocena personelu.W literaturze można znaleźć wiele definicji motywacji. Motywowanie pracowników ma wymiarmaterialny i pozamaterialny. Motywowanie materialne to przede wszystkim płace i różnorodneświadczenia rzeczowe. Natomiast do pozamaterialnych i coraz bardziej cenionych przez pracownikówśrodków motywowania należą: sprawiedliwe ocenianie, szkolenia i doskonalenie, planowanie kariery,system organizacji pracy oraz współudział w procesie podejmowania decyzji. Największe szansewzmocnienia motywacji występują, gdy:− pracownicy dostrzegają realność podjętych wysiłków i oczekiwanych efektów,− wykwalifikowany i kompetentny personel potrafi przełożyć wysiłki na efekty,− sformułowane cele, mimo że niekiedy trudne, są konkretne i możliwe do zrealizowania,− pracownicy mają możliwość uczestniczenia w formułowaniu celów,− pracownicy otrzymują regularne i zrozumiałe informacje dotyczące uzyskanych efektów,− nagrody są postrzegane jako uczciwe i dostosowane do indywidualnych wymagańi preferencji,− projektowane stanowiska zapewniają różnorodność, autonomię i przepływ informacji.Ocena pracy pełni zaś różnorodne funkcje, m.in.: administracyjne (polityka doboru personelu,wynagrodzenia), informacyjne (dostarcza kierownictwu informacji) i wreszcie motywacyjne, którewydają się bardzo istotne.Ostatnim elementem marketingu personalnego jest redukcja kadr. Pod pojęciem tym rozumie siękażde przedsięwzięcie przedsiębiorstwa, które prowadzi do tego, że część jego załogi zostajezwolniona, otrzymuje wypowiedzenia, oprócz tych, którzy odchodzą w sposób naturalny, np.z powodu emerytury, jak również tych, którzy uniknęli zwolnienia, ponieważ wymówili stosunekpracy z własnej inicjatywy. 7 Redukcja kadr drogą wypowiedzeń prowadzi bardzo często do bolesnegorozstania się z firmą oraz ze współpracownikami i nie jest chętnie prowadzona przez właścicieli7 K. Schwan, K.G. Seidel: Marketing kadrowy. Wyd. C.H. Beck, Warszawa 1995, s. 237.119

małych i średnich firm. Takiej wielkości przedsiębiorstwa starają się zatem unikać tego rodzajurozwiązań. W celu zapobieżenia lub zmniejszenia skali redukcji, przedsiębiorstwa dysponująnastępującymi środkami:− przemieszczanie na stanowiskach wewnątrz firmy,− zmiany czasu pracy,− redukcja pracy w godzinach nadliczbowych,− restrukturyzacja stanowisk pracy,− zmniejszenie stanu zatrudnienia drogą naturalnych odejść,− wstrzymanie przyjmowania nowych pracowników.Znaną formą redukcji personelu jest outplacement, który oznacza cały zespół środkówakceptowanych przez przedsiębiorstwo i zwalnianych pracowników, które już na początku bezrobocia,a także w trakcie jego trwania, powinny ułatwiać znalezienie nowych miejsc pracy. Outplacementw relacji do zwalnianych pracowników ma charakter doradztwa kadrowego.PodsumowanieMenedżerowie, kształtując pozytywny wizerunek organizacji w otoczeniu zewnętrznym, niemogą zapominać o tym, że stosunek pracowników do firmy, ich odczucia i postępowanie w stosunkudo firmy mogą tak samo pozytywnie, jak i negatywnie wpływać na opinię środowiska zewnętrznego.Pracownicy, będący grupą najsilniej związaną z firmą, obcującą z nią na co dzień, są podstawowymczynnikiem rzutującym na obraz firmy w oczach otoczenia. To oni mogą stać się jej najlepszymirzecznikami, mogą również przyczynić się do spadku zaufania do firmy.StreszczenieW artykule przedstawiono najważniejsze zagadnienia związane z zarządzaniem zasobamiludzkimi. Należy pamiętać o ciągle rosnącym znaczeniu usług oraz ciągle rosnącej liczbie osóbzatrudnianych w przedsiębiorstwach usługpwych. Specyfika usług wymaga takiego skomponowanianarzędzi marketingu wewnętrznego, by dobrze motywowany i zadowolony personel był najlepsząwizytówką przedsiębiorstwa, czyli dzięki profesjonalnej obsłudze klientów przyczyniał się dorynkowego sukcesu firmy.SummaryHUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN A SERVICE COMPANYIn the article the main matters connected with the management of the human resources have beenshown. It is vital to remember about still growing importance of services and still growing number ofemployees in the service sector. The good motivated and satisfied staff will be the flagship of thecompany that’s why the instruments of the internal marketing should be composed well. It also isconnected with the professional customers’ service which leads to the market success of the company.120

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Karolina Zięba, Sławomir Ertmański 1ROLA ETNOCENTRYZMU KONSUMENCKIEGO ORAZ KRAJUPOCHODZENIA PRODUKTU W PODEJMOWANIU DECYZJIZAKUPOWYCH KONSUMENTÓWWprowadzenieWyniki różnych badań wskazują, że Polacy coraz częściej w swoich decyzjach zakupowychsugerują się krajem pochodzenia produktu i nieobojętne im jest to, do kogo trafią wydawane przeznich pieniądze. Polscy konsumenci zaczynają wiązać decyzję zakupową z jej konsekwencjami.Zjawisko to określa się etnocentryzmem konsumenckim, swego rodzaju patriotyzmem zakupowym.Głównym problemem związanym z nabywaniem polskich produktów jest to, iż tak naprawdę niedo końca wiadomo, po czym je rozpoznać. Często bowiem nie wiadomo, czy o narodowości produktuświadczy kraj produkcji, pochodzenie surowców, tradycja marki czy też narodowość przedsiębiorstwa.Popularność etnocentrycznych tendencji wykorzystują międzynarodowe koncerny, które częstonadają swoim towarom typowo polskie marki. Chlubią się one polską lokalizacją swoich zakładówi pochodzeniem surowców firmy, jednak zyski transferują do swoich macierzystych krajów.Pojęcie etnocentryzmu konsumenckiegoTwórcą pojęcia etnocentryzmu jest W.G. Sumner – zdefiniował on je jako „postrzeganie rzeczy,ludzi lub zachowań oraz wartościowanie i porównywanie ich przez pryzmat własnego środowiska” 2 .Pojęcie etnocentryzmu konsumenckiego jako gospodarczej formy etnocentryzmu zostałozdefiniowane jako dotyczące odpowiedzialności i moralności kupowania produktów zagranicznychi lojalności konsumentów wobec produktów wytwarzanych w danym kraju 3 . W badaniach S. Sharmai współautorów stwierdzono, że konsumenci etnocentryczni, dokonując zakupów, kierują się głównieprzesłankami moralnymi. Konsumenci nieetnocentryczni natomiast nie dostrzegają takiej cechyproduktu jak kraj pochodzenia, a w swoich wyborach kierują się innymi cechami produktu. Ichdecyzje są racjonalniejsze z punktu widzenia ich własnej korzyści finansowej.Oddziaływanie efektu kraju pochodzenia i etnocentryzmu konsumenckiego ma szczególnekonsekwencje dla przedsiębiorstw eksportujących i importujących. Zjawiska te wiążą się również zestereotypowymi wizerunkami określonych krajów i pochodzących z nich produktów – zależą one odtakich czynników, jak: dojrzałość polityczna i gospodarcza kraju, zdarzenia historyczne wpływającena stosunki między narodami, tradycje, poziom industrializacji.Zmierzenie etnocentryzmu stało się możliwe dzięki opracowaniu skali CET (CETSCALE –Consumer Ethnocentric Tendencies Scale) przez S. Shimp i współautorów 4 . Składa się ona z 17składowych, które mierzą tendencję konsumenta do stałych zachowań wobeczagranicznych/krajowych produktów. Taka tendencja może poprzedzać postawę, ale nie jest jejodpowiednikiem, gdyż postawa jest cechą obiektywną. Skala ta – według założeń autorów – jest więcraczej pomiarem tendencji niż postawy, gdyż odnosi się do skłonności w reagowaniu na zagraniczneprodukty w ogóle niż na konkretne dobra.Podejmowanie decyzji zakupowych przez konsumentów1 Karolina Zięba – dr, Zakład Marketingu, Wydział Ekonomiki i Organizacji Gospodarki Żywnościowej, Akademia Rolniczaw Szczecinie.Sławomir Ertmański – mgr, Zakład Marketingu, Wydział Ekonomiki i Organizacji Gospodarki Żywnościowej, AkademiaRolnicza w Szczecinie.2 A. Figiel: Etnocentryzm konsumencki. PWE, Warszawa 2004, s. 33.3 S. Sharma, T. Shimp, J. Shin: Consumer ethnocentrism: a test of antecedents and moderators. „Journal of the Academy ofMarketing Science” 1995, nr 23, 1, s. 26–37.4 T. Shimp, S. Sharma: Consumer ethnocentrism: construction and validation of the CETSCALE. „Journal of MarketingResearch” 1987, nr 24, s. 280–289.121

Bardzo długo w teorii marketingu, jak i innych nauk, konsumenta traktowano jako jednostkęracjonalną, ekonomiczną – czyli taką, której wybory można wytłumaczyć przede wszystkimczynnikami marketingowymi (produkt, cena, dystrybucja) i ekonomicznymi (zasoby finansoweklienta) 5 . Podejście to zakładało, że klient podejmuje racjonalne decyzje, co z kolei mogłobydoprowadzić do wniosku, że obiektywnie lepsze produkty powinny się sprzedawać lepiej niż gorsze.Praktyka marketingowa jednak temu przeczy. Człowiek często dokonuje wyborów, które nie sąobiektywnie najlepsze, a do podjęcia decyzji wykorzystuje zdecydowanie mniejszą ilość informacjiniż byłoby to pożądane w danej sytuacji.Dowody dostarczane przez psychologię, mające związek z praktykami marketingowymi,nakazują zrewidować założenia co do racjonalności większości decyzji konsumenckich. Obecniewiadomo, że konsumenci w niewielkim stopniu mają świadomość swoich potrzeb konsumenckichi motywów wyborów oraz ich źródeł. Tylko nieliczne wybory są dokonywane świadomiei refleksyjnie, czyli po dokładnej analizie informacji o produkcie.Klienci nie zdają sobie sprawy jak bardzo marki wpływają na ich decyzje zakupowe, a także jakwpływa na nich reklama. Brak świadomości własnej podatności na działanie reklamy podkreśliław swoich badaniach D. Maison – 46% Polaków jest przekonanych, że nigdy nie kupuje pod wpływemreklamy 6 .Przy wyborze produktów konsumenci kierują się różnymi wskazówkami. Niektóre z nich to takzwane wskazówki wewnętrzne, bezpośrednio związane z jakością produktu (smak, kolor, kształt).Drugą grupę stanowią wskazówki zewnętrzne, które nie są bezpośrednio związane z produktem, aleistnieje wiele dowodów empirycznych, że wpływają na percepcję jego jakości (np. cena, marka,długość gwarancji, kraj pochodzenia produktu) 7 . Konsumenci, mimo że kierują się tymiwskazówkami, często nie są świadomi, które z nich miały decydujący wpływ na wybór danegoproduktu. Dlatego sposób oddziaływania tych cech na konsumenta ma często utajony charakter.Efekt kraju pochodzenia i poziom etnocentryzmukonsumenckiegoZnaczenie kraju pochodzenia produktu (country-of-origin, COO) jest od lat przedmiotem badańkonsumenckich. Efekt kraju pochodzenia jest definiowany jako pozytywny/negatywny wpływinformacji o kraju, w którym produkt został wytworzony, na postawy wobec produktu, podejmowaniedecyzji konsumenckich i prawdopodobieństwo jego kupienia 8 .Niektórzy autorzy sugerują, że efekt kraju pochodzenia może powstawać na bazie racjonalnej,afektywnej i normatywnej 9 . Bazę racjonalną stanowi wiedza o możliwościach i doświadczeniachdanego kraju w wytwarzaniu określonych kategorii produktów. Czasem ważne jest również podłożeafektywne, powiązane z symboliczną i emocjonalną wartością, jaką niesie ze sobą informacja o krajupochodzenia. Posiadanie produktu z danego kraju może być prestiżowe. Wybór produktu z danegokraju może być również związany z miłymi wspomnieniami spędzonych tam wakacji. Czasem wybórmoże wynikać z norm społecznych i osobistych.Dostarczanie informacji na temat kraju pochodzenia produktu wpływa na przetwarzanieinformacji przez nabywcę 10 . Informacja o kraju pochodzenia lub jej brak powoduje, że konsument odrazu obdarza markę większym kredytem zaufania. Mechanizm działania informacji o krajupochodzenia jest podobny do tego, jak działają stereotypy. Skuteczność wykorzystania tej informacjimoże być modyfikowana przez dopasowanie stereotypu danego kraju do typu produktu. Nie zawsze ta5 T. Tyszka: Psychologia ekonomiczna. W: Psychologia. Podręcznik akademicki. Red. J. Strelau. Gdańskie WydawnictwoPsychologiczne, Gdańsk 2000, s. 356.6 D. Maison: Utajone postawy konsumenckie: Analiza możliwości wykorzystania metody IAT. Gdańskie WydawnictwoPsychologiczne, Gdańsk 2004, s. 45.7 J.J. Watson, K. Wright: Consumer ethnocentrism and attitudes toward domestic and foreign products. „European Journal ofMarketing” 2000, nr 34, s. 1149–1166.8 G. Elliott, R. Cameron: Consumer perception of product quality and the country of origin effect. „Journal of InternationalMarketing” 1994, nr 2, s. 49–62.9 P.W.J. Verlegh, J-B.E.M. Steenkamp: A review and meta-analysis of country-of-origin research. „Journal of EconomicPsychology” 1999, nr 20, s. 521–546; C. Obermiller, E. Spangenberg: Exploring the effect of country-of-origin labels: Aninformation processing framework. „Advances in Consumer Research” 1989, nr 16, s. 454–459.10 D. Maheswararan: Country of origin as a stereotype: Effects of consumer expertise and attribute strength on productevaluation. „Journal of Consumer Research” 1994, nr 21, s. 354–365; S.T. Hong, R.S. Jr. Wyer: Effects of country-of-origin andproduct attribute information on product evaluation: An information processing perspective. „Journal of Consumer Research”1989, nr 16, s. 175–187.122

sama informacja o kraju pochodzenia działa na konsumenta w ten sam sposób. Przykładowo, Francjakojarzy się ze specjalistami w produkcji serów lub win, Włochy – odzieży, Japonia – elektroniki.Drugą stroną tych stereotypów jest przekonanie, że określone produkty nie mogą być wyprodukowanena dobrym poziomie w pewnych krajach. Gdy kraj kojarzy się negatywnie, informacja o pochodzeniumoże obniżyć ocenę produktu.Informacja o kraju pochodzenia może mieć formę bezpośrednią („Made in ...”) lub pośrednią –sugerowaną przez nazwę produktu. Wyniki badań pokazały, że pochodzenie produktów ocenia sięw zależności od brzmienia ich nazwy, ale również znaczenie nazwy jest różne w zależności od rodzajuproduktu 11 . Specjaliści od marketingu wykorzystują to wprowadzając obco brzmiące nazwy dlarodzimych produktów (w Polsce takie przykłady to: Americanos, Reserved, Cropp Town, Gino Rossi,Tatuum).Badania wykazują, że Polacy deklarują starania zakupu polskich produktów (65%). Zależy tojednak od wieku respondenta: osoby starsze preferują produkty polskie, a młode – zagraniczne.Patriotyzm ten okazał się ogólny, gdyż w pytaniach o konkretne kategorie produktów – respondencideklarowali chęć zakupu produktów zagranicznych (ponad 50%) – szczególnie jeśli chodzi o produktytrwałego użytku (odzież, sprzęt elektroniczny, samochody, sprzęt sportowy). 84% Polakówstwierdziło, że powinni kupować polskie produkty, ponieważ w ten sposób wspierają polskągospodarkę – jest to tzw. ideologiczny etnocentryzm konsumencki. 61% badanych jednak stwierdziło,że często trudno określić, która marka jest polska, a która zachodnia. Wynik ten jest spójnyz obserwacjami z innych krajów, że tak ważna dla konsumenta informacja, jak kraj pochodzenia, niezawsze jest łatwa do zidentyfikowania. 75% badanych określiło, że polskie produkty są równie dobreco zachodnie 12 .Polscy konsumenci określają pochodzenie produktu w większości kierując się brzmieniem marki.Liczy się także tradycja istnienia produktu na danym rynku 13 . Badania wykazały również silnepreferencje respondentów związane z kupowaniem produktów krajowych w grupie słodyczy, zaśniewielkie preferencje w grupie odzież i kosmetyki.Do czynników mających wpływ na etnocentryzm konsumencki można zaliczyć:– czynniki demograficzne (wiek, płeć, wykształcenie, dochody),– czynniki psychospołeczne (otwartość na obcą kulturę, patriotyzm, konserwatyzm,kolektywizm/indywidualizm),– czynniki łagodzące/zaostrzające 14 .Do czynników łagodzących postawę etnocentryczną zalicza się postrzeganą przez jednostkę lubgrupę niezbędność posiadania lub konsumowania produktu, zaś do czynników zaostrzających –odczuwane przez jednostkę bądź grupę zagrożenie gospodarcze ze strony produktów zagranicznych.Zagrożenie to dotyczy zmniejszenia popytu na produkty krajowe, ograniczenia produkcji krajowej,zwolnień i zwiększenia bezrobocia, spadku stopy życiowej, mniejszego bezpieczeństwa socjalnego 15 .W Polsce przełom w postawie wobec produktów krajowych i zagranicznych zauważono w 2002r.w badaniach przeprowadzonych przez OBOP – po raz pierwszy od 1939 r. Polacy deklarowali, żeczęściej chcą kupować rodzime produkty niż zagraniczne (57%) 16 . Motywem takich decyzji dla 49%z nich był patriotyzm. Kolejne czynniki to: sentyment, poczucie narodowej dumy, coraz lepsza jakośćrodzimych produktów. Preferencje te dotyczyły głównie polskich produktów spożywczych –postrzeganych jako bezpieczniejsze i zdrowsze niż zagraniczne. Podobną tendencję zaobserwowanow innych państwach postkomunistycznych.Patriotyzm konsumencki staje się coraz bardziej widocznym trendem w zakresie podejmowaniadecyzji zakupowych – tak, jak zdrowie, ekologia, symbolika produktu, które zyskują coraz bardziej naznaczeniu w porównaniu z tradycyjnymi kryteriami konkurencyjności (cena, jakość, dostępność) 17 .11 F. Leclerc, B.H. Schmitt, L. Dube: Foreign branding and it’s effects on product perception and attitudes. „Journal ofMarketing Research” 1994, nr 31, s. 263–270.12 D. Maison: Utajone postawy… op. cit., s. 128.13 A. Figiel: Etnocentryzm… op. cit, s. 91.14 T. Shimp, S. Sharma: Consumer ethnocentrism.... op. cit., s. 280–289.15 A. Szromnik: Etnocentryzm konsumencki – istota i uwarunkowania rozwoju. „Marketing i Rynek” 1998, nr 11, s. 9–13.16 P. Kudzia, G. Pawelczyk: Apetyt na polskie. „Wprost” 2002, nr 1018.17 J. Rachocka: Trendy konsumenckie w Polsce jako efekt procesu globalizacji. Materiały konferencyjne „Konkurencja – mityi fakty”. Katedra Polityki Gospodarczej SGH, Warszawa-Katowice-Szczecin 2001, s. 346–362.123

Znajomość pochodzenia produktów w świetle badańpilotażowychW ramach prowadzonego projektu naukowego, autorzy artykułu przeprowadzili badaniepilotażowe, którego celem było poznanie świadomości konsumentów w zakresie narodowościproduktów czy ich marek. Badania przeprowadzono wśród studentów studiów dziennych AkademiiRolniczej w Szczecinie.Okazuje się – i przeprowadzone badania to potwierdziły, iż identyfikacja geograficzna produktównie jest prosta ze względu na zachodzące procesy globalizacji. Określenie, czy dany produkt jestkrajowy czy zagraniczny może być więc kwestią sporną. Można nawet stwierdzić, że w większościprzypadków, produkt całkowicie krajowy lub całkowicie zagraniczny nie istnieje.Badanie przeprowadzono wśród młodych konsumentów, w wieku 23–24 lat. Dotychczasowebadania innych autorów wskazywały, iż konsumenci poniżej 25 roku życia oraz starsi konsumenci(powyżej 45 lat) są bardziej etnocentryczni od osób w wieku 25–45 lat 18 .Respondenci odpowiadali na pytania dotyczące 131 marek obecnych na polskim rynku. 84 marki(64%) były zagraniczne, zaś 47 marek wybranych do badania (36%) – marki polskie. Polskiepochodzenie produktu zostało zdefiniowane jako związane z marką, która jest w posiadaniu polskiejfirmy i tradycyjnie zawsze była polska. Marki dotyczyły produktów z następujących branży: żywność,napoje bezalkoholowe, alkohol, obuwie, odzież, kosmetyki, środki chemiczne. Na tym etapie badaniagłównym problemem było znalezienie odpowiedzi na pytanie, czy konsumenci potrafiązidentyfikować kraj pochodzenia produktu oraz czy znają kategorię produktu, jakiej dana markadotyczy.49% respondentów potrafiło poprawnie określić kraj pochodzenia produktu,79% zidentyfikowało również poprawnie kategorię produktu. Wskazuje to na dobrą znajomośćmarek/kategorii, ale mniejszą – narodowości produktu. Problem ten może mieć duży związekz działaniami marketingowymi międzynarodowych koncernów odnośnie nazewnictwa swoichproduktów. Znaczna część zagranicznych firm działających w Polsce w branży żywnościowejprzyjmuje dla swoich produktów polsko brzmiące nazwy, często takie, jakie istniały w przeszłościi w związku z tym uzyskują wysoką świadomość wśród polskich konsumentów. Odnośnie marekzagranicznych, prawidłowe odpowiedzi zostały udzielone w 44% przypadków, zaś w przypadkupolskich produktów – w 57%.Wyniki przeprowadzonego badania pokazują zatem, że działalność marketingowa zagranicznychprzedsiębiorstw jest jak najbardziej efektywna – respondenci wierzą, że większość polsko brzmiącychmarek to polskie produkty, a marki sformułowane w językach obcych – odbierane są jako pochodzącez zagranicy (Wittchen – polski producent wyrobów skórzanych – został zidentyfikowany przez 90%respondentów jako marka zagraniczna). Dokładniejsze dane zostały przedstawione w tabeli 1.Tabela 1Wiedza respondentów na temat narodowości produktów/marekNajbardziej znane polskie produkty%%Najmniej znane polskie produktywskazańwskazańLudwik 100 Nowakowski (pieczywo) 0Żołądkowa, Goplana 97 Profi (pasztety) 5Kucharek, Kolastyna, Jutrzenka 95 Buwi (pasta do butów) 15Żytnia 92 Galeo (przyprawy) 17Hoop 90Garden, Bella 80Najlepiej znane „polskie” produkty(dziś zagraniczne; kiedyś – polskie)%wskazańWawel, Nałęczowianka, Mieszko,Wyborowa100Tyskie, Żywiec Zdrój 97Żywiec 95Źródło: badania własne.Najlepiej znane „polskie” produkty(które nigdy nie były polskie)Jan Niezbędny, Kropla Beskidu,Harnaś%wskazań9718 G. Imbert, K. Jiddou, S. Kumar, A. Murillo, P. Zhao, Analysis of Russian values. 2003, http://www.gerardimbert.com/files/mkt7995_research.pdf (data wejścia: 02.04.2006).124

Respondenci czują się zagubieni w działaniach brandingowych przedsiębiorstw i często podawalipolskie pochodzenie produktów, które od dawna należą do międzynarodowych przedsiębiorstw. Tylko11% zagranicznych marek, które kiedyś były polskie lub mają polskie brzmienie, było rozpoznanychprawidłowo. Stanowiły one 25% wszystkich zagranicznych produktów analizowanych w badaniu.Respondenci posiadali lepszą wiedzę odnośnie polskich produktów posiadających obco brzmiącenazwy – 36% takich marek było zidentyfikowanych prawidłowo. Stanowiły one 63% wszystkichpolskich produktów przyjętych do badania.Kolejnym zagadnieniem, którego dotyczyło badanie, było wskazanie głównych czynników,wpływających na decyzje zakupowe konsumentów. Dla młodych nabywców najważniejszą informacjąokazała się jakość (57%) i cena (37%) towaru. Marka produktu była ważnym wskaźnikiemw odniesieniu do produktów elektronicznych (37%) i ubrań (22%). Kraj pochodzenia towaru okazałsię jednym z kolejnych czynników związanych z podejmowaniem decyzji zakupowych.Respondenci okazali się być mało etnocentryczni w swoich świadomych zachowaniachzakupowych. Tylko 20% z nich deklarowało, że wybraliby polski produkt przy rozważaniu dwóchbardzo podobnych towarów: o polskim i zagranicznym pochodzeniu. Dla ponad połowy badanych,53%, kraj pochodzenia nie miałby w tym przypadku znaczenia, a 27% – wybrałoby produktzagraniczny. Pozostaje jednak pytanie, jak deklaracje dotyczące zakupów powiązane są z faktycznymidziałaniami w tym zakresie. Odpowiedzi na to pytanie może w pewnym stopniu udzielić kolejnebadanie, które ma zbadać utajone (metoda IAT) i świadome (CETSCALE) postawy konsumentówwobec polskich/zagranicznych produktów.PodsumowanieRola zjawiska etnocentryzmu i efektu kraju pochodzenia nieustannie wzrasta. Badania wykazują,że poziom etnocentryzmu konsumenckiego w Polsce jest dość wysoki w porównaniu z innymi krajamieuropejskimi – aż 80% Polaków zadeklarowało chęć kupowania produktów krajowych, jeśli ma takąmożliwość 19 .Rynkowy model gospodarki nie jest jeszcze w Polsce obecny zbyt długo. Wcześniejszezamknięcie naszego rynku na towary pochodzące z zagranicy, szczególnie z krajów zachodnich,stworzyło wśród polskich konsumentów przekonanie o wyższej jakości produktów importowanych.Obecnie konsumenci nie dostrzegają dużych różnic pomiędzy produktami krajowymi a zagranicznymiw odniesieniu do ich jakości, co szczególnie dotyczy produktów żywnościowych. Coraz mniej osóbpostrzega produkty zagraniczne jako lepsze. Coraz częściej także poszukiwaną informacją jest tao kraju pochodzenia produktu.Identyfikacja kraju pochodzenia towaru może być jednak niełatwa. Ma to związek m.in.z międzynarodowym cyklem powstawania produktów, które coraz częściej można nazwaćmiędzynarodowymi. Podobny problem dotyczy marki produktu – nazwa często jest polska, aleprzedsiębiorstwo, które się za nią kryje – bywa międzynarodowym koncernem. Powstaje więc pytanie,czy produkt wytwarzany przez zagraniczną firmę w Polsce, przy pomocy polskich surowców, przezpolskich pracowników, czy też sprzedawany pod polską marką – ciągle jest polskim produktem?Na poziom percepcji kraju pochodzenia przedsiębiorstwo może oddziaływać manipulująckonsumentem – odpowiednio zaplanowane elementy narodowe w reklamie, polsko brzmiąca nazwaproduktu mogą wpłynąć nawet na błędne skojarzenie produktu z krajem, ale zgodne z celemprzedsiębiorstwa–nadawcy komunikatu.StreszczenieBadania wykazują, że wiele decyzji zakupowych podejmowanych przez konsumentów nie bazujena rzeczywistych właściwościach produktu, lecz wpływają na nie emocje konsumenta. Jednąz przyczyn takiego stanu rzeczy może być etnocentryzm konsumencki – przekonanie o wyższościnabywania produktów lokalnych od zagranicznych. Polskie przedsiębiorstwa mogłyby wykorzystać tęsytuację i uwzględnić ją w swojej ofercie. Przeprowadzone badania pokazują, że podejście doproduktu zmienia się, gdy kraj pochodzenia (z ang. „country-of-origin” – COO) zostanieprzedstawiony konsumentowi. Zostało udowodnione, że konsumenci podejmują własną ocenę różnych19 A. Figiel: Etnocentryzm… op. cit, s. 94.125

grup produktów w zależności od COO. Decyzje o lokalizacji miejsca produkcji i kraju pochodzeniastają się zatem bardzo ważne dla przedsiębiorstwa. Obecnie lokalizacja geograficzna produktu jestutrudniona ze względu na proces globalizacji. W większości przypadków nie występują produkty,które byłyby w całości krajowe. Niemniej przedsiębiorstwa mogą wpływać postrzeganiemkonsumenta powiązanym z COO – poprzez swoje działania marketingowe.SummaryTHE ROLE OF CONSUMER ETHNOCENTRISM AND COUNTRY OF ORIGININ PURCHASING DECISION MAKINGResearch show that a lot of decisions which are being made by customers are not based on therational attributes of the product but are influenced by customer’s emotions. One of the reasons can beconsumer ethnocentrism – conviction about the propriety of buying local vs. foreign products. Polishcompanies could take advantage of this situation and emphasize it in their marketing offer.Conducted studies show that the attitude to the product changes when the country-of-origin(COO) had been revealed to the customer. It proves that customers make their own estimation ofdifferent groups of products basing on COO. That is why deciding on the localization of place ofproduction and origin of the stocks is becoming very important for the company. Nowadays, thegeographical identification of the product is very difficult because of the globalization process. In mostcases there are no products, which are completely domestic. But the companies can manipulate thecustomer perception connected with COO information – by their marketing activities.126

ROZDZIAŁ DRUGIW kierunku budowania więzi zklientem

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Bogusław Bembenek 1PARTNERSTWO W ŚWIETLE KAPITAŁU RELACJI 2WprowadzenieZmieniająca się natura konkurencji w polskiej gospodarce spowodowała zmianę orientacji wielumenedżerów w kierunku zarządzania relacjami z interesariuszami. W wielu publikacjach podkreślasię, iż nie jest możliwe skuteczne zarządzanie organizacją w warunkach turbulencji rynkowej bezdojrzałych związków partnerstwa pomiędzy organizacją a jej interesariuszami 3 . Harmonijna,partnerska współpraca stakeholders, ich współdziałanie w interesie organizacji stanowi kluczowyczynnik, który uzbraja dzisiejszą organizację w zdolność do skutecznego konkurowania 4 zarówno narynkach lokalnych, jak i globalnych.Istota relacjiW literaturze przedmiotu relacje definiowane są najczęściej jako związek zależności, stosunekpomiędzy podmiotami lub przedmiotami, więzi. Związek ten może mieć charakter 5 : konfederacyjny,aglomeracyjny, koniugacyjny czy organiczny. Związek konfederacyjny, który tworzy mała liczbapartnerów tego samego rodzaju, jest przykładem porozumienia, często niejawnego i nieformalnego,mającego na celu utrzymanie przewodnictwa (najczęściej cenowego), traktowanego jako podstawowabariera uniemożliwiająca wejście na rynek dla potencjalnej konkurencji. Kontrola w tym związkupolega na uczestniczeniu w układach towarzyskich. Związek aglomeracyjny tworzony jest przezdużą liczbę partnerów tego samego rodzaju. W tym przypadku poszczególni partnerzy konkurująo zasoby na rynku, takie jak: surowce, informacje, itp. Z uwagi, iż działają w często burzliwymotoczeniu, dlatego też przystosowują się do niego poprzez tworzenie związków o czysto formalnymcharakterze z nadzorem administracyjnym władz związku. Z kolei związek koniugacyjny, którytworzy mała liczba partnerów, funkcjonuje zazwyczaj na podstawie długoterminowych umów lubpowołanych wspólnych przedsięwzięć. Tego typu związek jest względnie trwały, głównie z uwagi nakreowanie wspólnej wartości dla klienta. Kontrola w tym związku oparta jest na umowie prawnej.Związek organiczny, który składa się z dużej liczby różnych partnerów, komplementarnychwzględem siebie, określany jest także mianem organizacji sieciowej czy struktury gronowej (klastra).Poszczególni partnerzy w sieci zorientowani są przede wszystkim na wzmocnienie swejkonkurencyjności. Kontrola w tym przypadku oparta jest na przestrzeganiu przez wszystkichpartnerów zasad i norm, które zostały wypracowane w toku wspólnej działalności. Analizowanew teorii i praktyce gospodarowania powiązania między przedsiębiorstwami mogą przybierać formę 6 :a) relacji niezależnych, kiedy kupujący ma wielu potencjalnych dostawców, ale jego pozycja niejest dość silna, by stosować strategię dominacji, lub gdy sprzedający ma wielu potencjalnychklientów,b) relacji współzależnych, gdy każda ze stron zależy od drugiej i obie strony są zainteresowanedługoterminowymi, stabilnymi kontaktami; relacje te dotyczą pewnej jednomyślności w oceniekorzyści, wynikających ze związku dla każdej ze stron; w tym przypadku najbardziej wyraźnajest potrzeba wykorzystania zasad marketingu partnerskiego,1Bogusław Bembenek – mgr, Katedra Przedsiębiorczości, Zarządzania i Ekoinnowacyjności, Wydział Zarządzaniai Marketingu, Politechnika Rzeszowska.2 Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach 2006–2008 jako projekt badawczy – grant promotorski nr 1 H02D088 30.3 Zob. U. Gołaszewska-Kaczan: Koncepcja interesariuszy w teorii i praktyce przedsiębiorstwa. „Współczesne zarządzanie”2005, nr 1, s. 25; W.D. Leach, N.W. Pelkey, P.A. Sabatier: Stakeholder partnerships as collaborative policymaking: evaluationcriteria applied to watershed management in California and Washington. „Journal of Policy Analysis and Management” 2002, Vol.21, No. 4, s. 645.4 A. Góralczyk: Myślenie strategiczne w zarządzaniu. Wyd. Prawno-Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1999, s. 96.5 J. Skonieczny: Symbiotyczne związki między organizacjami. W: Przedsiębiorstwo kooperujące. Red. Z. Dworzecki. Wyd. EuroExpert Grupa Doradcza, Warszawa 2002, s. 26.6 E. Prymon-Ryś: Charakterystyka relacji pomiędzy partnerami rynkowymi na rynku dóbr przemysłowych. W: Współczesneproblemy zarządzania przedsiębiorstwem. Red. W. Waszkielewicz. Wydział Zarządzania AGH, Kraków 2000, s. 65.129

c) relacji zależnych, które są wynikiem dominacji jednej strony nad drugą; w tym przypadkuasymetryczność współzależności prowadzi do wymuszania ustępstw na partnerze,a w konsekwencji do zerwania partnerskich więzi.Zdaniem teoretyków i praktyków gospodarczych relacje to:– współdziałanie członków danej organizacji z elementami otoczenia zarówno wewnętrznego,jak i zewnętrznego, za pomocą których kształtują oni i kontrolują przyszłość swojejorganizacji 7 ,– dynamiczny proces specyficznych wzajemnych interakcji, w którym minimum dwóchuczestników prowadzi działania jeden na rzecz drugiego, przy czym sytuacja ta nie musiprowadzić ich do pożądanych rezultatów 8 ,– długotrwały i rozwijający się proces będący następstwem wcześniejszej, pojedynczejtransakcji, sprzyjający wzajemnie korzystnym wielokrotnym aktom kupna-sprzedaży 9 .Wśród przytaczanych przez K. Fonfarę cech relacji można wymienić 10 : kontynuację powiązań,wielostronny ich charakter, złożoność powiązań, symetryczność powiązań lub dominację nabywcy,nieformalny charakter powiązań – wynikający z niskiego poziomu formalizacji relacji. Relacjanawiązuje się w momencie, gdy zaangażowane strony chcą ze sobą współpracować, określając rodzajpowiązań bądź charakter związku 11 . Uwzględniając powyższą konstatację można wymienićnastępujące typy relacji, tj. 12 :1. Konkurencja – relacje między organizacjami działającymi w ramach tego samego otoczenia nazasadach gospodarki wolnorynkowej.2. Przetarg – negocjowanie między organizacjami warunków eksploatacji dóbr lub pozycji na rynkuw przypadku nieopłacalnej konkurencji.3. Kooptacja – włączenie nowych elementów do ustalonych zasad, formalnych struktur, stosunkówwładzy.4. Koalicja (sojusz) – powiązanie kilku organizacji, których celem jest realizacja określonych zadańlub osiągnięcie założonych celów.5. Fuzja – łączenie się organizacji w sytuacji zmiany otoczenia.Według K. Fonfary funkcje relacji koncentrują się na trzech zasadniczych aspektach, tj. 13 :a) tworzenia nowego jakościowo układu, tzw. quasi-organizacji, przez wzajemne powiązaniadziałań, zasobów i podmiotów,b) wpływu relacji na wyniki organizacji przez oddziaływanie na strukturę jej działań, zestawzasobów możliwych do wykorzystania oraz jej strukturę organizacyjną,c) tworzenia sieci, powstającej jako wynik relacji interorganizacyjnych, a zarazem oddziałującej narelacje między innymi podmiotami.Ponadto zdaniem A. Styś i S. Styś, relacje w marketingu mogą być postrzegane jako czynnikdecydujący o 14 procesach zmian w systemach organizacyjnych dostosowujących formę organizacji dozmieniającego się otoczenia, procesach zmian w sposobie pozyskiwania i przetwarzaniaograniczonych zasobów, procesach zmieniających się potrzeb i wymuszających zmiennośćw kreowaniu wartości i sposobów jej dostarczania.Z zagadnieniem relacji związana jest bezpośrednio jedna z koncepcji marketingowych,tzw. marketing relacji. Koncepcja ta opiera się na stwierdzaniu, określaniu, inicjowaniu,utrzymywaniu relacji z interesariuszami, czemu służy wzajemna wymiana, dotrzymywanie obietnic7 U. Bąkowska: Etapy formułowania strategii relacji organizacji. W: Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii. Red.A. Kaleta, K. Moszkowicz. Prace Naukowe nr 1025. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2004, s. 141.8 A. Krejner-Nowecka: Jakość partnerstwa a sukces outsourcing’u w przedsiębiorstwie. W: Przedsiębiorstwo partnerskie. Red.M. Romanowska, M. Trocki. Difin, Warszawa 2002, s. 133. Podkreśla się, że relacje są pojęciem szerszym znaczeniowo od pojęciainterakcji, gdyż interakcje wymuszają bezpośredni kontakt pomiędzy podmiotami, a relacje mogą mieć charakter pośredni. Zob.M. Chłodnicki: Kształtowanie relacji rynkowych jako podstawowy proces marketingu usług profesjonalnych. W: Źródłakonkurencyjności przedsiębiorstw i instytucji w warunkach globalizacji rynków. Red. M. Kokocińska. Wydawnictwo AkademiiEkonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 74.9 J. Otto: Paradygmat relacji we współczesnym marketingu – wybrane problemy. W: Lokalne układy partnerskie. Red.J. Karwowski. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2004, s. 312.10`Zob. K. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2004, s. 59–60.11 B. Tarczydło: Łańcuch partnerstwa w zarządzaniu relacjami z kooperantami. „Zagadnienia Techniczno-Ekonomiczne” 2003,tom 48, zeszyt 4, s. 1249.12 B. Kożuch: Kooperatywne zachowania organizacji publicznych. W: Partnerskie współdziałanie w sektorze publicznymi prywatnym. Red. B. Plawgo, W. Zaremba. Fundacja Współczesne Zarządzanie, Białystok 2005, s. 13.13 K. Fonfara: Marketing ... op. cit., s. 51.14 A. Styś, S. Styś: Problematyka relacji w marketingu. W: Lokalne układy…op. cit,, s. 347.130

i przestrzeganie norm z myślą o osiągnięciu celów i wzbogaceniu doświadczeń zaangażowanychstron 15 . S. Hunt i R. Morgan konstatują, iż marketing relacji to wszelkie działania marketingowenakierowane na zbudowanie, rozwój i utrzymanie owocnej wymiany relacji z wszystkimi znaczącymiinteresariuszami organizacji 16 .Wokół koncepcji kapitału relacjiKapitał relacji (relacyjny, rynkowy, klienta) jest istotnym składnikiem kapitału intelektualnegowspółczesnej organizacji. Zdaniem teoretyków i praktyków gospodarczych zarówno umiejętnezarządzanie kapitałem intelektualnym, jak i troska o jego stopniowe powiększenie może prowadzić dowzrostu innowacyjności i kreatywności, poprawy relacji z szeroko rozumianymi interesariuszami,poprawy wizerunku czy też do zmiany postaw pracowników, co w efekcie przyczyni się dowzmocnienia konkurencyjności organizacji.Kapitał relacji obejmuje takie elementy jak: znak firmowy, klienci i ich lojalność, nazwa firmy,kanały dystrybucji, współpraca z innymi podmiotami, umowy koncesjonowane i franchisingowe,korzystne kontrakty 17 . Strukturę kapitału relacyjnego wyznaczają m.in. 18 :– rozpiętość – określona przez liczbę możliwych do osiągnięcia nawiązanych powiązań,– różnorodność – określona przez liczbę różnych typów uczestniczących jednostekspołecznych. Struktura ta jest tym bardziej heterogeniczna, im bardziej zróżnicowane sągrupy, z którymi ustanowione zostały więzy,– dostępność – określona przez łatwość zawierania kontaktów,– treść – określona przez wykaz informacji dostępnych w sieci,– wzajemność – wyrażająca się tym, że partnerzy przekazują sobie informacje tym chętniej,im wartość udostępniana jest bardziej porównywalna pod względem użyteczności.Mianem kapitału relacyjnego można określić także specyficzny układ wzajemnego zaufaniaopartego na wiedzy, szacunku i przyjaźni istniejącej na poziomie indywidualnych osób pomiędzypowiązanymi przedsiębiorstwami 19 . I. Pietrzyk stwierdza, iż kapitał relacyjny stanowią oparte nazaufaniu i wzajemności relacje pozarynkowe 20 . Kapitał relacji jest zatem przykładem więzi pomiędzyludźmi z organizacji tworzących sieć, gdzie dominują: bliskie, osobiste interakcje, wzajemnepoważanie, wzajemne zaufanie, osobiste przyjaźnie, stosunki wzajemności 21 . Takie rozumienie tejkategorii kapitału wskazuje na społeczny jego wymiar.Zdaniem teoretyków i praktyków, szczególnie w warunkach turbulencji otoczenia, wzrastaznaczenie strategii relacyjnej, będącej zaplanowanym sposobem działania bazującym na zasobachniematerialnych, relacjach 22 . Według M. Bratnickiego wielkość posiadanego kapitału relacyjnegostaje się ważnym nośnikiem wartości organizacji, zwłaszcza w warunkach konkurencji opartej nawiedzy, gdzie udział danej organizacji w tworzeniu, rozpowszechnianiu i wykorzystywaniu wiedzymającej znaczenie strategiczne jest sprawą nieodzowną, nawet dla jej przetrwania 23 . W literaturzeprzedmiotu podkreśla się, że istotne znaczenie ma w tym zakresie skupianie się na relacjach zkluczowymi interesariuszami przedsiębiorstwa, a w szczególności na tworzeniu poczucia wspólnoty,poszukiwaniu platform wspólnego przebywania i internalizacji, identyfikacji rodzajów więzi,wartościowaniu efektywności tworzonych wartości, ustalaniu, jakie więzi sprzyjają mobilizowaniuinnych zasobów. Zdaniem I.H. Gordona jedynymi rzeczywistymi zasobami organizacji są partnerskierelacjez otoczeniem, głównie z uwagi na to, iż właśnie one przyczyniają się do tworzenia nowych15 M. Sullivan, D. Adcock: Marketing w handlu detalicznym. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 333.16 J. Otto: Kreowanie trwałych związków z partnerami w biznesie w świetle koncepcji marketingu relacji. W: Przedsiębiorstwokooperujące…op. cit., s. 57.17 G. Świderska, P. Dżurak, J. Kozioł, M. Pielaszek, P. Podłowski, K. Rybarczyk, P. Warowny: Identyfikacja i wycena zasobówludzkich. W: Czynnik ludzki w procesie zarządzania innowacjami. Red. A. Sosnowska Materiały i Prace Instytutu FunkcjonowaniaGospodarki Narodowej tom 135. Wyd. SGH, Warszawa 2003, s. 139.18 G. Nizard: Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 1998, s. 139.19 Zaufanie to wywodzi się z osobistych przekonań i norm etycznych pracowników. Zob. E. Głuszek: Zarządzanie zasobaminiematerialnymi przedsiębiorstwa. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2004, s. 201.20 I. Pietrzyk: Polityka regionalna Unii Europejskiej i regiony w państwach członkowskich. Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 2004, s. 28.21 Zob. M. Bratnicki: Dylematy i pułapki współczesnego zarządzania. Wyd. Gnome, Katowice 2001, s. 92.22 Strategie relacyjne można ujmować jako proces, który ma na celu pozyskanie i utrzymanie wzajemnego zrozumienia zewszystkimi interesariuszami w otoczeniu. Zob. U. Bąkowska: Etapy formułowania ..., op. cit., s. 142.23 Zob. M. Bratnicki: Dylematy ..., op. cit., s. 91.131

możliwości zwiększania zarówno przychodów, jak i zysku czy ograniczania ryzyka, w związkuz prowadzeniem działalności gospodarczej 24 . U. Bąkowska konstatuje, że w przypadku implementacjistrategii relacyjnej należy rozważyć, kiedy relacje są celem samym w sobie, a kiedy stanowią tylkonarzędzie. Ponadto dodaje, że jeśli organizacja zamierza stosować tą strategię, to nawiązywane relacjez otoczeniem powinny mieć charakter celu, a nie narzędzia 25 .Obecność i stopień powszechności kapitału relacyjnego we współczesnej organizacji możeistotnie wpływać na skuteczność procesu uczenia się od partnerów, czy na ochronę własnychkluczowych umiejętności, w tym wiedzy. Do zalet kapitału relacyjnego zalicza się m.in. to, żepozytywnie wpływa on na 26 :– wypracowanie specjalistycznych rutyn służących transferowi wiedzy i informacji,– kształtowanie efektywniejszej wymiany wiedzy pomiędzy podmiotami, uwalniając je odkonieczności zabezpieczania się przed oportunizmem drugiej strony,– umożliwianie budowania wzajemnej wiarygodności partnerów.Kapitał relacyjny określa zatem zdolność do nawiązywania i utrzymywania korzystnych relacjiz podmiotami w otoczeniu oraz do rozumienia prawidłowości kształtujących uwarunkowaniazewnętrzne działalności 27 . Dzięki niemu możliwe jest istotne wzmocnienie konkurencyjnościi zapewnienie stabilizacji funkcjonowania organizacji w warunkach turbulencji.Idea partnerstwaPartnerstwo jest specyficznym przykładem współpracy podmiotów, opartej na zaufaniu,solidarności, współodpowiedzialności, autonomii. Wiąże się ono z realizowaniem wspólnychprzedsięwzięć służących osiąganiu zarówno wspólnych, jak i indywidualnych celów,podporządkowanych wspólnym wartościom partnerów. Polega na utrzymywaniu zarówno formalnych,jak i nieformalnych kontaktów w oparciu o więzy biznesowe czy emocjonalne, wykluczającnieuczciwą dominację jednego lub kilku partnerów nad innymi.J. Otto analizując koncepcję marketingu relacji 28 stwierdza, iż pojęcie relacja jest szersze odpojęcia partnerstwo. Podkreśla, że partnerstwo jest jedną z możliwych form relacji 29 . Partnerstwomoże przejawiać się w różnych relacjach, tj.: B2B (business-to-business) – „przedsiębiorstwoprzedsiębiorstwo”,B2C (business-to-consumer) – „przedsiębiorstwo-klient”, C2C (consumer-toconsumer)– „konsument-konsument”, B2P (business-to-public) – „przedsiębiorstwo-otoczeniespołeczne”, G2C (government-to-citizen) – „instytucja publiczna-obywatel”. Swoisty układ pomiędzyorganizacją a jej kooperantami czy innymi interesariuszami określany jest łańcuchem partnerstwa.W literaturze przedmiotu podkreśla się, że łańcuch ten jest narzędziem marketingu partnerskiegowykorzystywanym w pełnych programach relacyjnych obejmujących takie elementy, jak obsługę,program lojalnościowy, indywidualizację, system nagród oraz budowanie społecznościkooperantów 30 . Organizacja skupiając się na kształtowaniu pożądanych relacji z interesariuszamizmuszona jest do tworzenia unikalnego systemu partnerstwa, łańcucha wzajemnych powiązańobejmującego klientów, dostawców, pośredników handlowych, instytucje usługowe (finansowe,konsultingowe, itp.), czyli podmioty, z których każdy ma swoją specyfikę, odmienne preferencje,potrzeby i cele działania.Relacje partnerskie stanowią często trwałe, długookresowe związki tworzone między organizacjąa jej klientami (lub innymi interesariuszami), oparte na wymianie informacji i wzajemnym zaufaniuoraz dzieleniu się wspólnymi korzyściami 31 . Długi czas trwania danej relacji świadczy o jejstrategicznym wymiarze, stanowiąc jednocześnie przykład świadomie przyjętej i konsekwentnierealizowanej przez dłuższy czas strategii działania. Relacje oparte na partnerstwie strategicznym24 I.H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. PWE, Warszawa 2001, s. 15.25 U. Bąkowska: Etapy formułowania ..., op. cit., s. 142.26 Zob. E. Głuszek: Zarządzanie ..., op. cit., s. 200–203.27 A. Żołnierski: Badanie kapitału intelektualnego polskich MSP. W: Systemy zarządzania wiedzą i innowacją w polskichprzedsiębiorstwach (w warunkach wejścia do UE). Red. A. Sosnowska. Wyd. SGH, Warszawa 2004, s. 242.28 W literaturze z zakresu marketingu w większości przypadków pojęcie marketing relacji bywa utożsamiane z marketingiempartnerskim. J. Otto podkreśla, iż pojęcie marketingu relacji jest znacznie szersze znaczeniowo. Zdaniem M. Rydlai C. Ronkowskiego marketing relacji oznacza koncepcję zarządzania i działania na rynku, według której skuteczność rynkowa firmzależna jest od nawiązania partnerskich stosunków z uczestnikami rynku. Zob. J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie 2.Wydanie rozszerzone. Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 43.29 Zob. J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 41.30 B. Tarczydło: Łańcuch ..., op. cit., s. 1255.31 E. Rudawska: Lojalność klientów. PWE, Warszawa 2005, s. 168.132

zapewniają zaangażowanie, wzajemne uzupełnianie się partnerów, dopełnianie możliwościrozwojowych partnera poprzez dostosowywanie umiejętności, zasobów, technologii czy działań.Relacje partnerskie zachodzą najczęściej w dwóch obszarach organizacji, tj. obszarzewewnętrznym i zewnętrznym 32 . Relacje wewnętrzne wynikają ze specyfiki organizacyjno-zarządczejzwiązku danej organizacji, mniej lub bardziej sformalizowanego, o zróżnicowanym charakterzei trwałości powiązań. Z kolei relacje zewnętrzne nawiązywane są z otoczeniem rynkowym,tj. finalnymi klientami (konsumentami), dostawcami, pośrednikami, instytucjami wspomagającymi,konkurentami, samorządami terytorialnymi i gospodarczymi, pozostałymi interesariuszami. Relacjeinterorganizacyjne dotyczą względnie trwałych transakcji, przepływów zasobów i informacji orazinnych kontaktów, które powstają między dwiema albo większą liczbą organizacji oraz pomiędzy danąorganizacją (organizacjami) a jej otoczeniem 33 . Organizacje, które wykształciły silne relacje oparte naobopólnym zaufaniu są skłonne do rozwiązywania konfliktów w przyjazny sposób, a nawet dozaakceptowania pewnego poziomu konfliktu jako mniej lub bardziej rutynowego. Wydajność(efektywność) relacji z partnerami wyznaczana jest m.in. na podstawie 34 : trwałości relacji (przeciętnyczas poświęcony tygodniowo na spotkania z partnerami), długości relacji (średni czas trwaniawspółpracy) oraz komunikacji (procent rozwiązań opracowanych dzięki współpracy z partnerami).Trwałość partnerskich relacji wymaga jednak aktywności, umiejętności przekraczania społecznopolitycznychi osobistych podziałów, poszukiwania wspólnej płaszczyzny działania, mobilizacji wokółaktualnych i nowych celów. Wymaga szczególnej otwartości i elastyczności, wzajemnegozrozumienia, tolerancji, przejrzystości działań, a także determinacji, która gwarantuje spójnośćpartnerstwa i uniemożliwia rozpraszanie działań.PodsumowaniePartnerstwo stanowi gęstą sieć relacji między poszczególnymi partnerami, strukturę częściowodomkniętą, dającą racjonalną podstawę wzajemnego zaufania i współpracy, w której wszyscypartnerzy są ze sobą wzajemnie powiązani. Taka forma organizacji biznesu stanowi jednocześniewarunek konieczny dla utrzymywania się obowiązujących i możliwych do wyegzekwowania norm.Umożliwia ponadto lepszy przepływ informacji o zachowaniu poszczególnych partnerów i zwiększaskuteczność sankcji nieformalnych. W przypadku, gdy któryś z partnerów takiej organizacji postąpiniezgodnie z obowiązującą normą, pozostali partnerzy mogą szybko się o tym dowiedzieć i podjąćdecyzje odnośnie jego ukarania. Ponadto dla poszczególnych partnerów, będących uczestnikamipartnerstwa, doraźny zysk z oszustwa nie przewyższa strat wynikających z utraty dobrej reputacji 35 .W literaturze przedmiotu podkreśla się, że ścisłe więzi z interesariuszami przydają współczesnejorganizacji konkurencyjności, ponieważ zwiększają wiedzę o rynku, sprzyjają tworzeniu zadowoleniaoraz zmniejszają koszty transakcji w dłuższej perspektywie czasu 36 . Zdaniem P. Talarczyka każdatrwała relacja rynkowa, jako składnik potencjału konkurencyjnego, przyczynia się do wzrostukonkurencyjności, lecz nie zawsze wzrost konkurencyjności ma swoje źródła w trwałych relacjachorganizacji 37 .StreszczenieW artykule zaprezentowano zagadnienia relacji i partnerstwa. Zostało przedstawione tworzeniespołecznego dialogu organizacji z jej udziałowcami. Skoncentrowano się na relacjach i partnerstwie ipodkreślono wpływ tych elementów na rozwój organizacji.SummaryPARTNERSHIP IN THE ASPECT OF RELATIONSHIP CAPITAL32 E. Maleszyk, B. Pokorska: Układy partnerskie zintegrowanej sieci handlowej. W: Lokalne układ…op. cit., s. 207.33 Relacje międzyorganizacyjne charakteryzują takie cechy jak: częstotliwość kontaktów, korzyści osiągane ze współpracy,stopień sformalizowania relacji, pośredni i bezpośredni wpływ innych organizacji, zbieżność celów współpracujących organizacji.Zob. Cz. Mesjasz: Relacje międzyorganizacyjne w gospodarce rynkowej. „Przegląd Organizacji” 1995, nr 9, s. 12.34 E. Głuszek: Zarządzanie ... op. cit., s. 299.35 Zob. A. Kiersztyn: Kapitał społeczny a sukces programów reintegracji – podstawy teoretyczne. W: Utopie inkluzji. Sukcesyi porażki programów reintegracji społecznej. Red. K.W. Frieske. IPiSS, Warszawa 2004, s. 31.36 Zob. M. Bratnicki: Dylematy ... op. cit., s. 95.37 P. Talarczyk: Związki z nabywcami jako kluczowy zasób organizacji. W: Źródła konkurencyjności … op. cit., s. 41.133

The paper presents an issue of relationship and partnership. There was shown that creating ofsocial dialogue of organization with stakeholders. Authors concentrated itself on the relationship andpartnership and stressed the impact this forms on the development of organization.134

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Jacek Chotkowski 1PARTNERSKIE POWIĄZANIA RYNKOWE W ROLNICTWIENA PRZYKŁADZIE SEKTORA NASION ROLNICZYCHWstępRynek nasienny zajmuje szczególne miejsce w sektorze agrobiznesu. Stanowi jeden z kierunkówopłacalnej działalności gospodarczej z potencjalnymi możliwościami rozwoju eksportu. Jednocześniedostarcza podstawowego środka w produkcji rolniczej. Kwalifikowane nasiona są podstawowymnośnikiem postępu biologicznego. We współczesnym świecie obok takich dziedzin jak informatyka,elektronika, chemia i fizyka, rośnie rola innowacji w sferze biologii 2 .W rolnictwie w XIX wieku wzrost plonów i produkcji na zaspokojenie wzrastającej liczbyludności świata realizowano w drodze poprawy agrotechniki i wzrostu poziomu nawożeniamineralnego. W XX wieku te czynniki wyczerpały swój potencjał, a decydującą rolę zaczynaodgrywać postęp biologiczny 3 . W rezultacie w latach 1930–1995 w krajach rozwiniętych plonypszenicy zwiększały się o blisko 2% rocznie, a kukurydzy o 1% rocznie. Nowe odmiany roślinuprawnych oznaczają najczęściej również postęp w jakości zbiorów i ich lepszego dostosowania dowymagań, z punktu widzenia żywienia ludzi i zwierząt, technologii przerobu w przemyśle. Pewneznaczenie ma ponadto doskonalenie cech agrotechnicznych ułatwiających technologię produkcjii zmniejszających koszty wytworzenia jednostki produktu.Podstawowymi uczestnikami rynku nasiennego w rolnictwie po stronie podaży są przedsiębiorstwahodowlano-nasienne, zajmujące się hodowlą nowych odmian (hodowla twórcza) orazprzedsiębiorstwa nasienne zajmujące się reprodukcją nasion do niższych stopni kwalifikacji. Jednostkihodowlane powiązane są najczęściej jedynie umowami o charakterze handlowym z firmamireprodukcyjnymi. Nasiona rolnicze wykorzystywane są jako środek produkcji w około 900 tys.gospodarstwach rolniczych (głównie indywidualnych) nastawionych na produkcję rynkową 4 . Rynekten zatem posiada typowe cechy rynku przemysłowego. W ostatnich latach rynek nasienny w Polsceznajduje się w kryzysie, objawiającym się systematycznym spadkiem popytu. Rozwój partnerskichpowiązań z nabywcami kwalifikowanych nasion oraz innymi uczestnikami rynku stanowi szansępoprawy sytuacji na tym ważnym dla całej produkcji roślinnej rynku.Celem artykułu jest prezentacja narzędzi służących tworzeniu partnerskich powiązań międzyprzedsiębiorstwami nasiennymi jako oferentami nasion a najważniejszymi podmiotami (rynkami) ichoddziaływania marketingowego: producentami rolnymi, firmami hodowli twórczej i zachowawczejoraz gospodarstwami nasiennymi.Krótka charakterystyka rynku nasiennego w PolsceNajbardziej charakterystyczną tendencją rynku nasion rolniczych jest spadek powierzchniplantacji nasiennych. W roku 1997 nasiona reprodukowano na powierzchni ponad 250 tys. ha rocznie,natomiast w 2005 roku powierzchnia ta zmniejszyła się do rekordowo niskiego poziomu – 74,4 tys.ha 5 . Przykładowo, podaż zbóż zmniejszyła się z 249 tys. ton w roku gospodarczym 2000/2001 do152,5 tys. ton w roku 2004/2005 (tabela 1).1 Jacek Chotkowski – dr inż., Katedra Marketingu i Badań Rynkowych, Wydział Ekonomii i Zarządzania, PolitechnikaKoszalińska.2 J. Naisbitt wyodrębnił „erę biologii” wśród dziesięciu nowych megatrendów w gospodarce. Za: Ph. Kotler: Marketing.Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Gebethner&Ska, Warszawa 1994, s. 144.3 K. Duczmal: Perspektywa rozwoju przemysłu nasiennego a wyżywienie ludzkości. „Hodowla Roślin i Nasiennictwo” 2005, nr4, s. 6–13.4 J. Chotkowski: Kierunki zmian na rynku nasion rolniczych. „Zagadnienia Doradztwa Rolniczego” 2004, nr 3, s. 116–125.5 T. Oleksiak: Rynek nasion. W: A. Zalewski i inni: Rynek środków produkcji i usług dla rolnictwa. „Analizy Rynkowe” 2006,nr 29, IERiGŻ, ARR, MRiRW, Warszawa, s. 30–36.134

Nazwa roślinyuprawnejRelacje podaży i popytu na rynku nasiennym na przykładzie zbóż i ziemniaków w latach 2000-20052000/2001 2004/2005Podaż(tys. ton)Sprzedaż(tys. ton)Podaż(tys. ton)Sprzedaż(tys. ton)Sprzedaż(kg/ha)Tabela 1Dynamikasprzedaży2004/05 –2000/01,2000/01= 100Zboża razem,w tym:249,0 193,6 152,5 143,6 19 74,2– pszenica ozima, 105,6 69,6 51,0 53,0 29 76,1– jęczmień jary, 43,3 35,9 31,1 25,2 29 70,2– żyto, 19,2 18,8 14,1 10,8 9 57,4– owies, 13,1 11,8 9,9 9,7 22 82,2– żyto ozime. 27,0 21,4 22,6 21,7 25 101,4Ziemniaki 77,0 64,9 80,0 57,8 98 89,1Źródło: T. Oleksiak: Rynek nasion. W: A. Zalewski i inni: Rynek środków produkcji i usług dla rolnictwa. „Analizy Rynkowe”2006, nr 29, IERiGŻ, ARR, MRiRW, Warszawa, s. 30–36Jak wynika z tabeli, w ostatnich latach podaż nasion kwalifikowanych znacznie przewyższaławielkość popytu. W przypadku zbóż występuje tendencja zmniejszania się różnic między wielkościąpodaży a popytu, a więc wzrasta stopień zrównoważenia rynku. Wskaźniki sprzedażykwalifikowanych nasion w przeliczeniu na jednostkę powierzchni uprawy zbóż wskazują, że średniudział kwalifikowanego materiału nasiennego wyniósł w roku 2005 niespełna 9%, natomiastw przypadku ziemniaków jedynie 4,2% 6 . Dane te wskazują na to, że udział nasion kwalifikowanych(tzw. wymiana nasion) jest w Polsce kilkakrotnie niższy w porównaniu z innymi krajamieuropejskimi. Jak bowiem wynika z danych European Seed Association wymiana nasion zbóżw większości krajów naszego kontynentu wynosi około 50%, a w niektórych sięga 95% 7 .Do głównych przyczyn drastycznie niskiego popytu rolnictwa na kwalifikowane nasiona należyzaliczyć niekorzystne dla producentów rolnych tendencje cenowe, powodujące spadek dochodowościprodukcji 8 . W latach 2004-2005, w związku z akcesją do Unii Europejskiej, nastąpiła pewna poprawakoniunktury w polskim rolnictwie, jednak nie spowodowało to zwiększonego zapotrzebowania nakwalifikowane nasiona. Niskie zużycie w polskim rolnictwie kwalifikowanego materiału nasiennegonegatywnie rzutuje na jakość wytworzonego produktu rynkowego i efektywność ekonomicznąprodukcji rolniczej. Zgodnie z regułami gospodarki rynkowej, szansę na zwiększenie popyturolnictwa na kwalifikowane nasiona należy wiązać, oprócz dążenia do zwiększenia produkcjitowarowej (głównie eksport i przerób przemysłowy), ze stosowaniem skutecznej strategiimarketingowej przez przedsiębiorstwa nasienne jako sprzedawców nasion. Ze względu na charakterrynku nasiennego jako rynku dóbr przemysłowych, powinny wdrożone być głównie zasadymarketingu partnerskiego (relacyjnego) 9 .Kierunki partnerskiej współpracy z producentami rolnymiOstatecznymi nabywcami nasion są gospodarstwa rolnicze jako specyficzne przedsiębiorstwa.Gospodarstwa nabywają nasiona w ilościach hurtowych przeważnie bezpośrednio w firmachnasiennych, które następnie wykorzystują w procesach produkcji. Jedynie pewną część nasionogrodniczych, choć również rolniczych, nabywają użytkownicy działek i małych gospodarstw, którzyprzeznaczają zbiór na własne konsumpcyjne potrzeby. Korzystają oni najczęściej z pośrednictwabranżowych sklepów detalicznych Tą drugą grupę odbiorców nasion należy raczej zaliczyć doklientów indywidualnych (rynek konsumpcyjny). W związku z tym, oprócz dominującego kierunku6 T. Oleksiak: Rynek nasion…op. cit., s. 34.7 K. Marciniak :Warunki kontynuacji krajowej hodowli roślin rolniczych w Polsce. „Hodowla Roślin i Nasiennictwo” 2005, nr4,s. 28–32.8 J. Chotkowski: Elementy strategii marketingowych przedsiębiorstw nasiennictwa rolniczego. W: Efektywność zarządzaniamarketingowego. Red. M. Adamowicz. SGGW, Warszawa 2005, s. 443–451.9 J. Ławicki: Partnering jako meritum marketingu holistycznego. W: Marketing przyszłości. Trendy, strategie, instrumenty.Media w kreowaniu wizerunku. Red. G. Rosa, A. Smalec. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 414, WydawnictwoNaukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 78–84.135

oddziaływania za pomocą marketingu partnerskiego, firmy nasienne mogą stosować marketingtradycyjny (transakcyjny), charakterystyczny dla rynku konsumpcyjnego. W pewnym stopniu dotyczyich zasada planowania podwójnej strategii marketingowej 10 .Zgodnie z koncepcją marketingu partnerskiego, skuteczność działania przedsiębiorstwa niezależy tylko od jego kontaktów z nabywcami, lecz uwarunkowana jest aktywnością na wielu rynkachzewnętrznych, jak i w ramach marketingu wewnętrznego. Najważniejszy rynek dla przedsiębiorstwnasiennych stanowią producenci rolni różnych sektorów własności jako główni nabywcy nasion.Ze względu na dominację bezpośrednich kanałów dystrybucji na rynku nasiennym, głównymiklientami w firmach nasiennych są gospodarstwa rolnicze, które wytwarzają produkty towarowez przeznaczeniem do sprzedaży. Marketing partnerski zakłada tworzenie długookresowych kontaktówi pozyskanie stałych nabywców, zamiast poszukiwania corocznie nowych kontrahentów. Firmaoczekuje, że zadowoleni ze współpracy rolnicy będą stałymi odbiorcami nasion oraz będąupowszechniali w swoim środowisku pozytywną opinię o firmie i jej materiałach nasiennych.Z drugiej strony obsługa nabywców stanowi podstawowy element wyróżniający daną ofertę od ofertkonkurencji 11 . Do ważniejszych narzędzi służących tworzeniu partnerskich relacji między firmąnasienną a gospodarstwami rolniczymi jako finalnymi użytkownikami nasion można zaliczyć:1. Dostarczanie w każdym przypadku nasion o najwyższych parametrach jakościowych,gwarantujących efekty plonotwórcze i dotyczące jakości zbioru produktu towarowego.W przypadkach niespełnienia tych wymogów musi istnieć system gwarancji i rekompensat dlarolników. Reklamacje muszą być realizowane natychmiast, zawsze na korzyść klienta i bezskomplikowanej procedury.2. Utrzymywanie kontaktu z rolnikami, będącymi stałymi klientami firmy nasiennej poprzezokresowe wizyty w ich gospodarstwach. Wizyta kompetentnego przedstawiciela powinnaodbywać się przynajmniej raz w roku, najlepiej w okresie poprzedzającym okres zakupówkwalifikowanych nasion lub może też być połączona z lustracją plantacji i doradztwemtechnologicznym. Wizyty powinny stanowić świadectwo bezpośrednich kontaktówi indywidualnego traktowania każdego nabywcy nasion.3. Uprzejma, profesjonalna i sprawna obsługa nabywców przez wszystkich pracowników firmynasiennej.4. Organizowanie przynajmniej raz w roku spotkań nieformalnych rolników i ich rodzinz członkami kierownictwa firmy nasiennej. Spotkania te mają służyć budowaniu więziemocjonalnej z firmą nasienną.5. Przekazywanie upominków, gadżetów i kartek okolicznościowych np. z życzeniamiświątecznymi.6. Udzielanie stałym klientom odczuwalnych upustów cenowych, dogodnych warunków płatności,w tym możliwości zakupu kredytowanego przez sprzedawcę.7. Dostarczanie nasion w uzgodnionych terminach, w tym bezpośrednio na pole (just in time).8. Szkolenia producentów dotyczące charakterystyki i zasad doboru odmian do założonegokierunku użytkowania zbioru oraz prawidłowej technologii uprawy roślin na cele towarowe.Szkolenia mogą być połączone z lustracją plantacji, gdzie stosowano nasiona dostarczone przezfirmę.9. Dostarczanie, oprócz doradztwa, w miarę potrzeby pomocy technicznej, innych środkówprodukcji i usług, np. w zakresie zaprawiania nasion, chemicznych zabiegów ochrony roślin,przechowalnictwa i przygotowania zbioru do sprzedaży.10. Organizowanie, w porozumieniu z odbiorcami roślinnych produktów towarowych(np. zakładami przetwórczymi, sieciami detalicznymi, przedsiębiorstwami eksportowymi),rynków zbytu na produkcję wytworzoną z wykorzystaniem dostarczonych materiałównasiennych.11. Przekazywanie za pomocą uzgodnionych mediów (poczta, telefon, e-mail) w ustalonychterminach aktualnej oferty sprzedaży firmy (w tym materiałów nowych odmian) oraz innychinformacji istotnych dla rolników.12. Przekazywanie rolnikom materiałów szkoleniowych, prenumeraty czasopism fachowych,katalogów odmian, ulotek i broszur.10 W. Biemans: Designing a dual marketing program. „European Management Journal” 2001, vol. 19, nr 11, s. 81–94.11 Por. K. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2004.136

13. Organizowanie bazy danych (najlepiej komputerowej) o poszczególnych producentach rolnych.Gromadzone informacje powinny mieć charakter sformalizowany i być dostępne dla wszystkichpracowników firmy nasiennej. Powinny one zawierać, oprócz danych adresowych rolnika,informacje o historii kontaktów handlowych (wielkość zakupów), dane o potencjale i planachprodukcyjnych gospodarstwa, opinie odbiorcy o dostarczanych nasionach, odmianach, firmieoraz produktach konkurencji.14. Zorganizowanie strony internetowej firmy nasiennej zapewniającej wszechstronną informację dlanabywców z możliwością nawiązania przez nich interaktywnego kontaktu ze sprzedawcą.Bezpośrednie kanały dystrybucji nasion powinny dotyczyć głównie większych gospodarstwi grup producenckich oraz innych hurtowych nabywców, np. zakładów przetwórczych. Ze względu narozdrobnioną strukturę obszarową polskiego rolnictwa, część nasion musi być sprzedawana finalnymodbiorcom przez pośredników. Rolę pośredników najczęściej pełnią przedsiębiorstwa zaopatrzeniarolnictwa w środki produkcji, inne przedsiębiorstwa nasienne itp. W miarę możliwości firma nasiennapowinna dążyć do nawiązania współpracy z pośrednikiem pełniącym rolę wyłącznego dystrybutorareprezentującego jej interesy. Instrumenty partnerskiej współpracy z dystrybutorami powinny byćpodobne jak w stosunku do gospodarstw rolniczych. Narzędzia te należy jednak uzupełnić o systemrabatów handlowych, mających charakter progresywny w miarę wzrostu skali sprzedaży nasion firmy.Współpraca z hodowlą i gospodarstwami nasiennymiFirmy hodowlano-nasienne same wytwarzają materiały elitarne własnych odmian. Większośćprzedsiębiorstw nasiennych zajmuje się wyłącznie reprodukcją. Muszą one zatem zapewnić sobiedopływ materiałów do rozmnożeń nawiązując współpracę z hodowcami. Współpraca ta powinna byćoparta o wieloletnie umowy oraz rozwój wzajemnie korzystnych kontaktów o charakterze marketingupartnerskiego. Przedsiębiorstwa nasienne współpracują ponadto z dostawcami innych środkówi materiałów potrzebnych w procesach produkcyjnych. Marketing partnerski zakłada rezygnacjęz poszukiwania za każdym razem najtańszego dostawcy, akcentując zaś rozwój długookresowychrelacji, opartych na wzajemnym zaufaniu, z odpowiednią wyselekcjonowaną i ograniczoną grupądostawców 12 . W ramach tej współpracy zwraca się uwagę w szczególności na dotrzymywanie umów,elastyczność i minimalizowanie kosztów dostaw, tworzenie optymalnego produktu w drodze ścisłejwymiany informacji między dostawcą a nabywcą.Przedsiębiorstwa nasienne w przeważającej części nie posiadają własnych gospodarstw, leczzlecają reprodukcję gospodarstwom nasiennym. Powinny być one traktowane jak szczególnegorodzaju dostawcy. W rzeczywistości stanowią one integralną część przedsiębiorstwa nasiennego.Oprócz wyżej wymienionych zasad współpracy z dostawcami, firma nasienna powinna pomagaćgospodarstwu reprodukującemu nasiona do niższych stopni kwalifikacji w uzyskaniu materiałówo wymaganych parametrach jakościowych, w tym zdrowotności. Wymaga to ścisłego partnerskiegowspółdziałania, w tym zwłaszcza dwustronnej komunikacji. Firma nasienna jako integrator procesówreprodukcji nasion powinna świadczyć na rzecz gospodarstwa plantatorskiego m. in. następująceusługi:– kredytowanie dostaw materiału nasiennego do reprodukcji oraz innych środków produkcji –zbiorowy ich zakup i transport,– ubezpieczenie plantacji w celu redukcji ryzyka produkcyjnego i ekonomicznego,– zlecanie wyspecjalizowanym instytucjom niezbędnych badań (gleby, zdrowotności i jakościnasion) oraz pomoc w ich wykonaniu,– prowadzenie przez specjalistów bieżącej lustracji plantacji i świadczenie doradztwatechnologicznego,– w miarę potrzeby organizowanie usług specjalistycznych, np. w zakresie zwalczaniaagrofagów lub zakup specjalistycznych maszyn i organizowanie ich zbiorowegowykorzystania w rejonach reprodukcji,– odbiór nasion po zbiorach w celu poddania procesom czyszczenia, suszenia,uszlachetniania, konfekcjonowania i przechowywania.12 K. Fonfara: Marketing partnerski…op. cit., s. 71.137

PodsumowanieRynek nasienny stanowi ważny dział krajowego agrobiznesu. Najważniejszym problememsektora nasiennego jest konieczność pokonania występującej bariery popytu rolnictwana kwalifikowane nasiona roślin rolniczych. Przedsiębiorstwa nasienne powinny ukierunkować swojestrategie rynkowe na stymulowanie popytu poprzez profesjonalne działania marketingowe. Jakowłaściwą koncepcję marketingu dla firm nasiennych zaproponowano formę marketingu partnerskiego(relacyjnego). Zamiast walki i konkurencji na rynku koncepcja ta prowadzi do nawiązaniadługotrwałej współpracy z klientem, bezpośredniego kontaktu i kreowania zaufania. Opróczproducentów rolnych, jako głównych klientów, partnerskie kontakty powinny być rozwijanez pozostałymi uczestnikami rynku, w tym dystrybutorami i pośrednikami, firmami twórczejzachowawczej hodowli roślin oraz z gospodarstwami reprodukującymi nasiona w ramach umówkontraktacyjnych. Czynnikiem pozyskania lojalności nabywców jest dostarczanie nasion wyłączniebardzo dobrej jakości oraz prawidłowa obsługa klienta.StreszczenieArtykuł poświęcono analizie uwarunkowań zastosowania zasad marketingu w rolnictwie polskimna przykładzie rynku nasion rolniczych. Jako najwłaściwszą koncepcję marketingu dla rynkuo charakterze przemysłowym zaproponowano reguły marketingu partnerskiego. W odniesieniu doprzedsiębiorstw nasiennych sformułowano zasady tworzenia długotrwałych relacji z klientamii innymi uczestnikami rynku, jako podstawę marketingu partnerskiego.SummaryPARTNERSHIP MARKET RELATION IN THE AGRICULTURAL CASE STUDY SEEDAGRICULTURAL SECTORThis work is devoted to the analysis of the determinants of marketing rules to Polish agriculturewith reference to the seed market. The rules of relational marketing (based on partnership) arerecommended as the most appropriate marketing concept of the industry- oriented market. Inreference to seed companies, the principles of forming the long-term and favourable relations withcustomers and other parcipants in the market were formulated as the basis for relational marketing.138

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 20061Izabela Dembińska-CyranMARKETINGOWY I LOGISTYCZNY WYMIAR OBSŁUGIKLIENTA W KSZTAŁTOWANIU RELACJI Z KLIENTEMZdefiniowanie problemuKlienci, podejmując decyzję o zakupie produktu, kierują się głównie ceną i jakością produktu.Coraz częściej klienci zwracają uwagę na sam akt sprzedaży, a więc na takie kwestie jak prezencjasprzedawcy, jego umiejętności handlowe i kompetencje czy warunki, w jakich dokonywana jesttransakcja. Nie wystarczy już tylko posiadać odpowiednie produkty w odpowiedniej ilości czyprzekonać klienta do ich zakupu. Konieczne jest poznanie klienta, myślenie jak klient i w efekcienawiązanie trwałej i szczerej więzi, pamiętając o tym, że 2 :– jeśli ludzie mają do dyspozycji podobne możliwości wyboru, w podobnych warunkach,wówczas kupują od tego, kogo lubią lub polubią,– jeśli nawet ludzie mają do dyspozycji nierówne wybory i możliwości znacznie różniące sięmiędzy sobą to i tak kupują od tych, których lubią lub polubią,– jeśli klient nas polubił i mimo wszystko nie kupił od nas dzisiaj, to może kupi jutro,– jeśli mimo wszystko nie kupił nawet jutro, to może kupi pojutrze.Więź ma charakter emocjonalny i jest przejawem lojalności oraz zaufania klienta. Lojalnośći zaufanie klienta są natomiast wypadkową zadowolenia, spełnienia jego potrzeb i preferencji na conajmniej oczekiwanym poziomie.Lojalność coraz częściej budowana jest na uczuciach. Uczucia w relacjach z klientem odgrywająbardzo ważną rolę, ponieważ nie tylko zacieśniają związek, ale przede wszystkim go stabilizują.Stabilizacja związku z klientem jest obecnie, w warunkach zmienności i nieprzewidywalnościotoczenia oraz bezwzględności konkurencji, niezwykle pożądana. Należy jednak pamiętać, że mimosilnych uczuć i wielkiej lojalności, nikt nie posiada klienta na zasadzie wyłączności.Kształtowanie więzi z klientem jest wymianą zasobów, którymi są uczucia, wiedza i czynności.Związki mogą różnić się co do zakresu i charakteru tej wymiany. Ważne jest zatem ustalenie, jakieuczucia, jaka wiedza i jakie czynności mają podlegać wymianie oraz, jaki ma być podział pracyw ramach związku. 3Powszechnie przyjmuje się, że kształtowanie relacji z klientem to problem leżący w kręgumarketingu. Jednak, jeśli obsługę klienta rozpatrywać jako pole kształtowania relacji z klientem, tonależy zauważyć także oddziaływanie logistyki. Obsługa klienta ma bowiem dwa wymiary –marketingowy i logistyczny. Celem niniejszego opracowania będzie wykazanie słuszności tej tezy.Obsługa klienta jako stymulator trwałości związku z klientemJakość obsługi, jakiej doświadcza klient, ma charakter kompleksowy. Składa się z wielu różnychelementów związanych zarówno z samym produktem, jak i z okolicznościami dostarczania jegoklientowi.Obsługa klienta to pojęcie, które można interpretować na wiele sposobów, między innymi jako:– system bezpośrednich i pośrednich kontaktów z klientem,– zbiór określonych funkcji w przedsiębiorstwie,– zbiór decyzji wyznaczających użyteczność miejsca i czasu produktu,– część systemu dystrybucji,– określoną koncepcję kształtowania relacji z klientem.1 Izabela Dembińska-Cyran – dr, Katedra Logistyki, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Uniwersytet Szczeciński.2 J.M. Fijor: Metody zdobywania klientów, czyli jak osiągnąć sukces w sprzedaży. Wydawnictwo Fijor Publishing, Chicago-Warszawa 2001, s. 34–35.3K. Storbacka, J.R. Lehtinen: Sztuka budowania trwałych związków z klientami. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 34.139

W szerszym ujęciu obsługę klienta można rozpatrywać jako:a) wszystkie działania niezbędne do przyjmowania, przygotowania, realizowania i finansowejobsługi zamówień klientów oraz eliminowanie działań nieprawidłowych, jeśli takie działaniawystępują,b) rozumienie, kim jest klient, co myśli i czuje, co go drażni lub denerwuje, a co zadowala, jakie sąjego oczekiwania i potrzeby oraz na znalezieniu najlepszego sposobu ich zaspokojenia 4 .Klient zwraca coraz większą uwagę na oferowany mu system obsługi klienta, jest bardziejwrażliwy na jego poziom jakości. Ocenia jego zakres i zróżnicowanie. Z racji tego, że współczesnyklient:– ma coraz mniej czasu,– staje się bardziej wymagający,– jest niecierpliwy i oczekuje, że jego potrzeby zostaną natychmiast zaspokojone,– to jednostka poszukująca,– jest ciekawy, żąda szczegółowych wyjaśnień,– jest krytyczny,– nie ulega tak łatwo manipulacjom, nie chce być anonimowy,nie chce dostawać tego, co wszyscy. Pragnie czuć, że jest wyróżniony. Nie można już zatem mówićo oferowaniu zunifikowanego systemu obsługi klienta. Obecnie obsługa klienta nakierowana jestpraktycznie na pojedynczego klienta, a nie na grupę klientów, jak nakazywała jeszcze nie tak dawnosegmentacja. Jednocześnie klient w większym stopniu angażuje się we współtworzenie systemuobsługi klienta. Jest coraz bardziej świadomy swojej roli w procesie doskonalenia tego systemu. Corazśmielej zgłasza swoje niezadowolenie i oczekuje reakcji ze strony dostawcy.Obsługa klienta jest zbiorem zróżnicowanych instrumentów budowania i utrwalania relacjiz klientem, działanie których może doprowadzić do zdobycia nowego klienta, wzmacniania relacjiz klientem już znanym czy do odejścia klienta, przy czym odejście klienta może być rezultatemzaoferowania zarówno złej, jak i przesadnie dobrej obsługi, co nie zawsze jest rozpoznawane jakoproblem. To obsługa klienta jest tak naprawdę okazją do poznania klienta – klienta jako nabywcyproduktów i klienta jako człowieka, a tym samym drogą do zrozumienia jego potrzeb, preferencji,wyborów i wszelkich postępowań. Dlatego też obsługa klienta będzie stymulować relacje z klientem,ale wtedy, gdy jest właściwie definiowana, znany jest jej potencjał i pole oddziaływania, gdziepotencjał ten kryje się nie tylko w obszarze marketingu, ale również w procesach logistycznych.Obsługa klienta płaszczyzną integracji marketingu i logistykiPróbę przedstawienia zakresu znaczeniowego pojęcia „obsługa klienta” przedstawioną wcześniejmożna uzupełnić jeszcze następującymi stwierdzeniami:1. Obsługa klienta to zintegrowane procesy marketingowe i logistyczne.2. Obsługa klienta to kompleksowe działanie angażujące wszystkie obszary biznesu, którewspółdziałają, aby realizować dostawy oraz fakturowanie produktów przedsiębiorstwa w sposób,który satysfakcjonuje klienta i, który przyczynia się do postępu w osiąganiu celów danegoprzedsiębiorstwa.3. Obsługa klienta to całość przyjmowania zamówień, całość procesów porozumiewania sięz klientami, wszystkie procesy ładunkowe i przewozowe, fakturowanie oraz pełna kontrolaproduktów i realizacja reklamacji.4. Obsługa klienta to niezawodne dostarczenie klientowi dóbr i usług w uzgodnionym czasiei miejscu, stosownie do jego oczekiwań. 5Na tej podstawie można zauważyć, że problemy obsługi klienta leżą w gestii zarównomarketingu, jak i logistyki. Marketing, poprzez zastosowanie swoich narzędzi i analiz, pozwala narozpoznaniei kształtowanie popytu. Jest metodą kreowania nowych produktów i nowego popytu. Składa klientompewne obietnice. Spełnianiem tych obietnic, a więc zaspokajaniem popytu, w sposób faktyczny,zajmuje się natomiast logistyka na drodze odpowiedniego zarządzania procesami transportowomagazynowymi(rys. 1), czyli poprzez odpowiednie zarządzanie łańcuchem dostaw.4 J. Sobczak-Matysiak: Psychologia kontaktu z klientem. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 1997, s. 7.5 Opracowano na podstawie: B.J. LaLonde, P.H. Zinszer: Customer Service: Meaning and Measurement. NCPDM, Chicago1976. Za: M. Christopher: Strategia zarządzania dystrybucją. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1996, s. 48; A. Payne:Marketing usług. PWE, Warszawa 1996, s. 217.140

???chęć zakupuujawnienie potrzeby☺centrumdystrybucjipoziom detaluodbiorcaproducentdostawcaodbiorcaproducentdostawcaRys. 1. Współdziałanie marketingu i logistykiŹródło: I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc: Zarządzanie relacjami z klientem. Difin, Warszawa 2003, s. 48.Takiego ujęcia nie należy jednak interpretować jako wyraźnego rozgraniczenia marketingui logistyki. We współczesnych realiach rynkowych jest to poważny błąd. Aby należycie spełniaćwarunek maksymalizacji zaspokajania potrzeb klientów przy jednoczesnej minimalizacji kosztów,konieczne jest dostrzeganie mechanizmów i związków, jakie zachodzą między marketingiemi logistyką. Należy dążyć do tego, by zintegrować marketing z logistyką i zarządzać nimi jakozintegrowaną całością 6 , by w ten sposób uzyskiwać efekty synergiczne. Oznacza to tym samym, żekształtowanie relacji z klientem nie powinno być rozpatrywane jako problem czy cel tylkomarketingu, ale że logistyka ma w tym procesie również duży udział. Od tego, czy dostawa zostaniezrealizowana terminowo czy też nie, czy towar znajdzie się na półce w odpowiednim czasie i wodpowiedniej ilości, co gwarantuje logistyka, zależy stopień zadowolenia klienta i jego lojalność (rys.2).T. Levitt, jeden z wiodących teoretyków marketingu, stwierdził, że ludzie nie kupują produktów,lecz korzyści 7 . Pozwala to postawić wniosek, że wartość produktu w oczach nabywcy wynikaz własności całości oferty, rozumianej jako produkt i towarzysząca mu obsługa. Przykładowo,produkt, który znajduje się w centrum dystrybucji, nie stanowi dla klienta takiej wartości, jak produkt,który znajduje się już w jego posiadaniu. Źródłem tej dodatkowej wartości są procesy logistyczne,które doprowadzają do tego, że właściwy produkt znajdzie się:– we właściwym miejscu,– u właściwego odbiorcy,– we właściwym czasie,– we właściwej ilości,6 W literaturze przedmiotu coraz częściej spotyka się takie określenia, jak: logistyka marketingowa, marketing logistyczny,zarządzanie logistyczno-marketingowe czy zintegrowane zarządzanie logistyczno-marketingowe.7 Za: M. Christopher: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. Polskie Centrum Doradztwa Logistycznego, Warszawa 2000,s. 41.141

– we właściwym stanie,– po właściwym koszcie.Zintegrowane zarządzanie marketingiem i logistykąMarketingObsługa klientaLogistykaMaksymalizacja satysfakcji klientawiernośćzaufanielojalnośćszacunekCRMRys. 2. Zarządzanie marketingiem i logistyką w CRMŹródło: I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc: Zarządzanie… op. cit., s. 50.Rola obsługi klienta jako elementu integrującego strategie marketingowe i logistyczne wynikaz miejsca, jakie zajmuje dystrybucja w marketingu-mix oraz w układzie ustępstw kosztowych,dokonujących się w obszarze procesów logistycznych. Ujęcie to pokazano na rysunku 3.ProduktCenaobszar decyzjimarketingowychPromocjaOBSŁUGA KLIENTAJakość – kosztyKosztyutrzymania zapasówKosztypartii dostawyobszar decyzjilogistycznychKosztytransportuKoszty magazynowaniaKosztyzamówień142

Rys. 3. Obsługa klienta jako płaszczyzna powiązań marketingu i logistykiŹródło: J.J. Coyle, Cole.J. Bardi, C.J. Langley Jr.: Zarządzanie logistyczne. PWE, Warszawa 2002, s. 151.Obsługę klienta można ogólnie rozpatrywać w aspekcie: czasu, niezawodności, komunikacji orazwygody klienta. W każdej z tych czterech grup można wyszczególnić elementy obsługi marketingoweji logistycznej, co przedstawiono w tabeli 1.Tabela 1Elementy obsługi marketingowej i logistycznejGrupa elementów Marketing Logistyka– czas przyjmowania reklamacji, – czas złożenia zamówienia,– czas rozpatrywania reklamacji, – czas realizacji zamówienia,– okres przyjmowania zwrotów, – czas przewozu,Czas – godziny otwarcia sklepu, – czas za-, prze- i załadunku,NiezawodnośćKomunikacjaWygoda klientaŹródło: opracowanie własne.– czas oczekiwania na obsługęw kasie,– czas obsługi jednego klienta.– punktualność otwarcia sklepu,biura, banku itp.,– czas formowania jednostkiładunkowej.– poziom zapasów w magazynie,– terminowość,– kompetencje personelu, – bezpieczeństwo przewozuładunku,– bezpieczeństwo składowaniaładunku,– poprawność realizacji zamówień,– dostępność asortymentu.– poprawność wypełnienia dokumentówtransportowych.– rozsyłanie gazetek promocyjnych, – śledzenie ładunku,– „śledzenie” produktu, – przekazywanie informacji o za-– uwzględnienie reklamacji,– możliwość uzyskania informacjiw specjalnie do tego celu wydzielonympunkcie obsługi,– uprzejmość personelu,– informacja na opakowaniu o terminieprzydatności do spożycia.– określona liczba osób do dyspozycjiklienta,mówieniu.– składanie zamówień przez telefon,fax czy Internet,– wybór gałęzi transportu,– oferowanie pakietów usługlogistycznych,– możliwość regulowania rachunkuprzez Internet,– telefoniczne udzielanie informacji– telefoniczna rezerwacja usług, – doradztwo logistyczne,– płatność w ratach. – dostawy nocne.W świetle powyższych rozważań obsługę klienta można postrzegać jako zdolność systemulogistyczno-marketingowego do zaspokajania potrzeb klientów pod względem czasu, niezawodności,wygody i komunikacji.Elementy obsługi klienta, czyli delimitacja roli marketingui logistykiRozpatrując zawieranie transakcji jako określony proces, elementy obsługi klientawystępująwtrzech fazach 8 : przedtransakcyjnej, transakcyjnej oraz potransakcyjnej.Elementy przedtransakcyjne są związane z przygotowaniem przedsiębiorstwa do obsługi klienta.Zalicza się do nich:– budowanie strategii obsługi klienta,– określanie standardów obsługi klienta,– informowanie klienta o potencjale i standardach obsługi klienta,– odpowiednie zarządzanie przedsiębiorstwem,– stworzenie systemu procedur, instrukcji i zaleceń,8 B.J. LaLonde, P.H. Zinszer: Customer Service…, op.cit, s. 84–91.143

– szkolenia personelu z zakresu obsługi klienta.Ta grupa elementów obsługi klienta leży w gestii marketingu. Elementy te poza tym determinująpoziom elementów transakcyjnych i potransakcyjnych.W fazie transakcyjnej elementy obsługi wiążą się z bezpośrednim kontaktem firmy z klientem.Można tutaj wskazać między innymi na:– wygodę zamówienia,– czas przyjęcia zamówienia,– czas opracowania zamówienia,– czas przewozu,– jakość opakowania,– dostępność zapasów,– czas realizacji zamówienia,– zakres obsługi,– uprzejmość i poziom kompetencji personelu,– dogodność rozliczenia.W tej grupie można odnaleźć zadania zarówno dla marketingu, np. zachowanie sprzedawcy,organizacja powierzchni sprzedażowej, jakość ekspozycji, jak i dla logistyki, np. dotrzymanie terminudostawy, zachowanie bezpieczeństwa ładunku podczas procesów transportowych czy magazynowych,szybkość przewozu.Elementy potransakcyjne są to natomiast te elementy, które umożliwiają przedłużenie kontaktui zacieśnienie więzi z klientem. W tym przypadku można wymienić:– system obsługi reklamacji i zwrotów,– system przyjmowania skarg,– czas wymiany wadliwego produktu,– system gwarancji,– dostawa części,– możliwość zainstalowania produktu,– śledzenie produktu,– kluby stałych klientów.W tej grupie elementów obsługi klienta dostrzegalne są elementy logistyczne, jednak przeważająelementy mieszczące się w zakresie marketingu.Podsumowując można stwierdzić, że elementy o charakterze marketingowym występują w każdejz tych trzech wskazanych faz. Elementy logistycznej obsługi klienta są natomiast najwyraźniejdostrzegane w fazie transakcyjnej. Potwierdza to wspomnianą już konieczność współpracy logistykii marketingu.WnioskiPoruszone w niniejszym opracowaniu kwestie pozwalają wyprowadzić następujące wnioski:– obsługa klienta jest obecnie ważną płaszczyzną nawiązywania i kształtowania relacjiz klientem,– klienci oczekują zindywidualizowanego podejścia podczas obsługi,– obsługa klienta jest pomostem integrującym procesy marketingowe i logistyczne,– procesy marketingowe i logistyczne uzupełniają się wzajemnie w realizowaniu politykiobsługi klienta,– kształtowanie obsługi klienta na wymaganym poziomie jest zależne od odpowiedniegozdefiniowania potencjału marketingu i logistyki w przedsiębiorstwie oraz odpowiedniegoich zintegrowania,– kształtowanie relacji z klientem leży nie tylko w gestii marketingu, ale także logistyki.StreszczenieCelem artykułu jest przedstawienie dwóch wymiarów obsługi klienta – marketingowegoi logistycznego oraz pokazanie, że oba te wymiary w jednakowym stopniu przyczyniają się dokształtowania więzi z klientem. Rozważania obejmują następujące kwestie cząstkowe:– obsługa klienta jako stymulator trwałości związku z klientem,144

– identyfikacja obsługi klienta jako płaszczyzny integracji marketingu i logistyki,– elementy logistycznej i marketingowej obsługi klienta,– delimitacja roli marketingu i logistyki poprzez wskazanie na przedtransakcyjne,transakcyjne i potransakcyjne elementy obsługi klienta.SummaryMARKETING AND LOGISTIC DIMENSON OF CUSOTMER SERVICE IN CREATINGRELATIONS WITH CUSTOMERSThe aim of article is performance two dimensions of customer service - marketing and logistics,and show, that both these dimensions in similar contribute customer relationship management.Considerations embrace following partial matters:– service of customer as a stimulator of persistence of relationship with customer,– identification of customer service as a integration surfaces of marketing andlogistics,– elements of logistics and marketing customer service,– delimitation of marketing and logistics part across indication on pre-transactional,transactional and post-transactional elements of service of customer.145

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Ewa Flejterska 1POTRZEBY KONSUMENTÓW JAKO FUNDAMENTSTRATEGII MARKETINGOWYCH USŁUGZwiązek zachowań konsumenckich ze strategią marketingowąStale zmieniające się otoczenie, nietrwałe relacje z klientami i kontrahentami mogą być –i najczęściej są – poważnym zagrożeniem dla przedsiębiorstw, które nie potrafią wykazać sięelastycznością niezbędną przy dostosowywaniu się do zmian zachodzących w szeroko rozumianymotoczeniu: bliższym i dalszym. Zmienność otoczenia dotyczy wszystkich elementów otoczeniabliższego i dalszego, jednak czynnikiem, od którego w efekcie końcowym zawsze zależy sukcesprzedsiębiorstwa są klienci, a więc również zmiany, które zachodzą w ich zachowaniach. Zmianypotrzeb, oczekiwań, postaw i wielu innych elementów, które związane są z konsumentami należy stalemonitorować, a wszystkie zmiany na bieżąco brać pod uwagę przy konstruowaniu strategiimarketingowych. Istnieją różne definicje, czym jest strategia, najprawdopodobniej najszerszą z nichpodaje M.E. Porter. Według niego strategia to kombinacja celów, do których firma zmierza i środków(zasad postępowania), za pomocą których stara się do nich dojść. Etapy budowy strategiiprzedstawiono na rysunku 1.Etap V: jak zapewnićdojście do celu(kontrola)IEtap I: gdzie jesteśmy (diagnoza)VIIEtap II: gdziechcemy być (cele)Etap IV: który sposób jestnajlepszy (wybory)IVIIIEtap III: jak możemyto osiągnąć (środki)Rys. 1. Etapy budowy strategiiŹródło: A. Styś: Marketing usług. PWE, Warszawa 2003, s. 177.Strategia marketingowa jest, wybranym spośród wielu możliwych, sposobem prowadzeniadziałalności na rynku zmierzającym do osiągnięcia przyjętego do realizacji celu, w konkretnychwarunkach zewnętrznych i wewnętrznych. Istnieje wiele dróg dochodzenia do celu, wybór droginajbardziej korzystnej jest bardzo trudnym problemem decyzyjnym. Strategia marketingowa jestw istocie wyborem, jakie instrumenty i z jaką intensywnością będą stosowane. 21 Ewa Flejterska - mgr, Katedra Marketingu Usług, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Uniwersytet Szczeciński.2 J. Karwowski: Podstawy marketingu. Wydawnictwo Zachodniopomorskiej Szkoły Businessu w Szczecinie, Szczecin 1997,s. 166–167.146

Poznanie czynników kształtujących zachowanie konsumentów na rynkuPrzewidywanie zmian zachowań konsumentów pod wpływemokreślonych czynnikówZaprojektowanie i realizacja strategii marketingowejWywołanie pożądanego zachowania konsumentów na rynkuRys. 2. Zależność między badaniami zachowań konsumentów a strategią marketingową przedsiębiorstwŹródło: L. G. Schiffman, L.L. Kanuk: Consumer Behavior. Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1978, s. 7. Za: L. Rudnicki:Zachowania rynkowe nabywców. Mechanizmy i uwarunkowania. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie,Kraków 2004, s. 283.Potrzeba wiedzy o konsumencie i jego zachowaniu w kształtowaniu strategii marketingowejdotyczy wszystkich etapów formułowania tej strategii. Ogólną zależność pomiędzy wiedzą na tematzachowań konsumentów a strategią marketingową przedsiębiorstwa przestawia rysunek 2. Bezznajomości tych zagadnień sformułowanie strategii marketingowej jest w zasadzie niemożliwe. 3Czynniki wpływające na zachowania konsumentów(na przykładzie rynku szkół językowych)Czynniki istotne dla zachowań konsumenckich na rynku szkół językowych zostanąwyodrębnione na podstawie przejrzystego podziału na czynniki kulturowe, społeczne, osobistei psychologiczne 4 .Czynniki kulturowe wywierają ogromny wpływ na zachowanie każdego konsumenta, a więcrównież na konsumentów rynku szkół językowych. Konsumenci tego rynku to osoby o przyswojonychodpowiednich wartościach i sposobach postrzegania otoczenia, wynikających z ukształtowanianajbliższego środowiska, które w efekcie decyduje o wzorcach zachowań i cechachosobowościowych. Niezmiernie ważną rolę odgrywa też przynależność do danej klasy społecznej.Przynależność do określonej klasy obliguje bowiem do zachowania się według przyjętych reguł.Na zachowanie konsumentów badanego rynku wpływ mają też takie czynniki społeczne, jakgrupy odniesienia, czyli przede wszystkim rodzina wychowania, kształtująca ambicje życiowe,i rodzina prokreacji, która w ogromnym stopniu wpływa zarówno na podejmowane decyzje, jaki zmiany pewnych dotychczasowych zachowań; grupy zawodowe, w których np. niezbędna lubpożądana jest znajomość języka obcego; grupy aspiracyjne, czyli chęć przynależności do grupy osóbposługujących się językami obcymi, np. chęć integracji z obcokrajowcami w Polsce lub za granicąalbo też przynależności do grupy podróżującej po świecie i swobodnie władającej językiem (językamiobcymi); grupy dysocjacyjne – niechęć identyfikowania się z osobami nie mającymi żadnychumiejętności językowych. Firmy powinny określać grupy odniesienia swoich docelowych klientów,ponieważ konsumenci w dużym stopniu podlegają wpływom tych grup. Rola i status to kolejneczynniki, na które przedsiębiorstwa nie mogą mieć wpływu, mogą jednak kierować się do grup,posiadających odpowiedni status, będących potencjalnymi klientami szkół językowych.Kolejna grupa czynników to cechy osobiste. Zalicza się do nich m.in. wiek i etap życia. Sytuacjatu wygląda podobnie jak przy poprzednich czynnikach, czyli roli i statusie. Przedsiębiorstwa nie mogąwprawdzie w żaden sposób wpływać na zmianę tych czynników, mogą się jednak w odpowiednisposób do nich przystosować. Badania wskazują, że zdecydowana większość klientów szkółjęzykowych to ludzie młodzi, mieszkający w dużych miastach, zatem to przede wszystkim do nichnależy kierować ofertę. Należałoby się jednak zastanowić nad opracowaniem oferty dla innych grup3 L. Rudnicki: Zachowania rynkowe nabywców. Mechanizmy i uwarunkowania. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznejw Krakowie, Kraków 2004, s. 282.4 Zidentyfikowane na podstawie własnych badań empirycznych.147

wiekowych, które obecnie stanowią mały lub bardzo mały odsetek osób uczących się języków obcych.Podobnie jak w przypadku Uniwersytetów Trzeciego Wieku, których celem jest m.in. włączenie osóbstarszych do kształcenia ustawicznego, aktywizacja intelektualna, psychiczna i fizyczna słuchaczy,w podobny sposób swoją ofertę mogłyby uplasować szkoły językowe.Do cech osobistych zalicza się też zawód, który tu należy rozpatrywać z kilku punktów widzenia.Z jednej strony jest to możliwość dostosowania oferty do poszczególnych grup zawodowych,u których obecnie można zaobserwować pewne tendencje w zachowaniach, np. wyjazdy lekarzyi pielęgniarek oraz przedstawicieli wielu innych grup zawodowych za granicę, natomiast z drugiejstrony zawód wiąże się z określonymi dochodami (sytuacją ekonomiczną) i w związku z tymokreśloną ich strukturą. Z badań wynika, że większość respondentów to uczniowie lub studenci,a kolejna liczna grupa to pracownicy umysłowi. Większość badanych słuchaczy szkół językowychocenia swoją sytuację materialną jako bardzo dobrą, dobrą lub średnią. Z możliwości nauki językówobcych w rywatnych szkołach językowych zostają zatem wykluczeni ci, którzy mają niskie dochody(w dużej części to również osoby bezrobotne). Szkoły próbują sprostać wymaganiom rynkui podejmują próby organizowania kursów językowych dofinansowanych z Unii Europejskiej(cieszących się ogromną popularnością niezamożnej części społeczeństwa), co z jednej strony sprzyjapodnoszeniu kwalifikacji językowych u osób o niskich dochodach, natomiast z drugiej stronyprzyczynia się do zachwiania wolnorynkowych zasad konkurencji, ponieważ szkoły, które nie oferujątakich kursów w żaden sposób nie mogą konkurować ofertą w segmentach klientów niezamożnych.Cechy osobiste, na które szkoły językowe powinny zwrócić szczególną uwagę to także styl życia,osobowość i samookreślenie jednostki. Wszystkie przedsiębiorstwa powinny poszukiwać związkówpomiędzy swoimi produktami i stylami życia różnych grup konsumentów po to, aby projektując swojąofertę, adresować ją do konkretnych nabywców. Osobowość i samookreślenie jednostki to zarównoważne, jak i trudne do zidentyfikowania czynniki osobiste. Po próbie zbadania tych czynników, szkołyjęzykowe powinny starać się wytworzyć taki wizerunek swojej marki i produktów, aby był on zgodnyz własnym wizerunkiem, czyli osobowością i samookreśleniem konsumentów na docelowym rynku.Ostatnia grupa czynników wyodrębniona na podstawie wcześniej określonego podziału toczynniki psychologiczne. Konsument dążąc do urzeczywistnienia swojego wizerunku życia wyrażago w postaci swoistych potrzeb; tak też w przypadku klientów szkół językowych występują konkretnepotrzeby, skłaniające do korzystania z usług prywatnych szkół. Skoro najbardziej istotnymiprzesłankami skłaniającymi do nauki języków obcych dla badanych kursantów były: własnasatysfakcja, poprawa własnej konkurencyjności na rynku pracy, chęć podróżowania orazkomunikowania się z obcokrajowcami i rozumienia obcojęzycznych mediów – to właśnie te elementynależy wziąć pod uwagę podczas konstruowania i plasowania oferty.Do czynników psychologicznych, najtrudniejszych do zidentyfikowania, ale mających ogromnywpływ na zachowanie konsumenta, należy też percepcja zewnętrzna, czyli sposób postrzeganiadochodzących do konsumenta informacji. W tym przypadku również wskazane byłoby badanieprocesu percepcji: selektywna uwaga, czyli to, które informacje przekazywane przez szkoły językowesą ignorowane, a które rozważane; selektywne zniekształcanie, czyli identyfikacja spostrzeganiainformacji i dopasowywania ich do swoich ukształtowanych schematów myślowych; selektywnezapamiętywanie, czyli które fakty z podawanych przez szkoły językowe komunikatów rynkowych sązupełnie zapominane.Proces uczenia się, jako kolejny czynnik psychologiczny, odznacza się nieco większąmożliwością kierowania zachowaniami konsumentów zwiększając tym samym popyt na swojeprodukty. Taki proces musi odbywać się na zasadzie kojarzenia kursów językowych z silnymipragnieniami, własną motywacją, udzielaniem wskazówek i dostarczaniem pozytywnego wsparcia,które ukaże pozytywne strony związane z korzystaniem z usług przedsiębiorstw zajmujących sięszkoleniami językowymi.Ostatni czynnik psychologiczny to postawy konsumentów. Najkrócej można je określić jakokorzystne lub niekorzystne oceny produktów. Najważniejszym zadaniem szkół językowych jest dalszapoprawa – i tak już dość pozytywnych – postaw w stosunku do kursów językowych. Szkoły mogązwiększać ważność kluczowych cech danej marki; dodawać nowe cechy do struktury marki, co możeoznaczać zaoferowanie usług dodatkowych; obniżać przekonanie o cechach marek konkurencyjnych,eksponując silne ich cechy i pokazując konsumentom, że nie są one tak ważne lub są wręcz słabe.Wprawdzie zbadanie i zmierzenie poszczególnych czynników psychologicznych wydaje się byći zapewne jest dużo trudniejsze niż w przypadku trzech poprzednich grup, to należy jednak pamiętać,że zrozumienie psychologicznych sposobów działania konsumentów, zarówno na rynku szkół148

językowych, jak i w wielu innych firmach oferujących usługi profesjonalne, może być decydującymczynnikiem w walce konkurencyjnej.Konstruowanie strategii marketingowych usług w oparciuo zachowania konsumentów (na przykładzie rynku szkóljęzykowych)Z badań wynika, że słuchacze szkół językowych mają ściśle określone wymagania wobecwszystkich elementów marketingu-mix, jakich oczekują od przedsiębiorstw na rynku. Poszczególneelementy oraz krótka charakterystyka najbardziej istotnych wymogów tej konfiguracji przedstawionona rysunku 3.Świadectwo materialne-jest ważnym czynnikiemmogącym różnicowaćjakość usługi-ważny wygląd orazzachowanie lektorów ipozostałego perso nelu-wygląd budynku, sal,sprzętu-jakość materiałówotrzymywanych nazajęciachProcesy-obejmuje wszystkieelementy organiz acjikursów-powinien byćzorganizowany napodstawie wspólnejpracy klientów idobrzezorganizowanychlektorów i pozostałegopersoneluPersonel (lektorzy ibezpośrednia obsługa klienta)-profesjonalny-wykwalifikowany-utalentowany-sympatyczny-po części obcojęzycznyMarketinḡ mix szkołyjęzykowejProdukt-rodzaje oferowanychjęzyków, poziomy,przygotowanie do egzaminówi języki profilowane-odpowiednia wielkość grupy-świadectwa jakości-nauczanie wszystkichsprawnoś ci językowych zprzewagą konwersacjiCena-ustalanie ceny wzależności od renomy,poziomu jakości iwartości, jakie niesie zesobą uczęszczanie nakurs w dan ej szkole-najczęściej metoda„koszt + zysk” zuwzględnieniem cenkonkurencji-próby uzyskaniadofinansowania z UEDystrybucja-istotnym dla wyboru szkoły czynnikiemjest lokalizacja, choć nie jestwyznacznikiem dobrej szkoły językowej-bardzo istotna obsługa klienta (lektorzyi pozostały personel) mogąca różnicowaćjakość usługi-klasyczne dla edukacji wąskie kanałydystrybucji (nauka na miejscu) i kanałyszersze (Internet) nie cieszące siępopularnością wśród klientówPromocja-pełni rolę informacyjną w przypadkupierwszego kontaktu z odbiorcą-nie ma znaczenia przy wyborze;najistotniejszym czynnikiem jestsprzedaż osobista (kontakt lektorów ipozostałego personelu z klientem )Rys. 3. Marketing-mix na rynku szkół językowychŹródło: opracowanie własne.149

Dostosowanie się do czynników kształtujących zachowania nabywców oraz do wymogówstawianych przedsiębiorstwom przez klientów oznacza wybór takich strategii, które sprawią, że firmaosiągnie sukces na rynku. Stworzenie profilu dla usługi edukacyjnej, na podstawie kryteriówwielokrotnej dychotomizacji usług 5 , pozwala na wyodrębnienie możliwych i o żądanych dozastosowania strategii przez przedsiębiorstwa na rozpatrywanym rynku. Określenie strategii torównież sprecyzowanie konkretnego celu i poszczególnych działań, które mają służyć jego realizacji. 6Można przyjąć, że usługa, którą proponują prywatne szkoły językowe jest komercyjna, przeznaczonadla odbiorców indywidualnych (nawet, jeśli szkoły organizują kursy dla firm, to w efekcie końcowymi tak indywidualny odbiorca ocenia jakość usługi i deklaruje dalszą chęć uczęszczania na kurs), którzysą wysoko zaangażowani podczas procesu jej świadczenia, związana jest też z czynnościaminiematerialnymi, jest usługą właściwą, świadczoną w bezpośrednim kontakcie z odbiorcą, usługąciągłą, raczej standaryzowaną i niesezonową.Celem strategii usług komercyjnych, w przypadku usługi edukacyjnej, jest stworzenieświadomości wśród nabywców, że taka usługa istnieje, i sprawienie, by potencjalni klienci chcieli jąnabyć. Szkoły językowe mają w tym obszarze wiele możliwości. Intensywna reklama – pomimo tego,że w opinii konsumentów nie ma większego znaczenia – jest początkowo najlepszym sposobem nadotarcie do klientów. Podobnie wpływają działania na rzecz poprawy wizerunku szkoły i jej marki,która ma wiele znaczeń w oczach konsumentów: kojarzy się z konkretnymi cechami szkołyjęzykowej, wskazuje na korzyści, jakie niesie ze sobą korzystanie z kursów językowych, reprezentujepewną kulturę (np. jakość nauczania na wysokim poziomie), sugeruje rodzaj klienta szkoły, itp. Abysprawić, żeby klienci chcieli uczęszczać na kursy językowe, należy prowadzić kompleksowe badaniamarketingowe, dotyczące preferencji klientów oraz podejmowanych działań w procesachprzeddecyzyjnych i decyzyjnych. Tylko takie podejście pozwoli na zastosowanie takich działańperswazyjnych, które umożliwią dotarcie do potencjalnego klienta i dostatecznie mocno zmotywują dokorzystania z usług szkoły. Cel wyznaczony w strategii usług komercyjnych można również osiągnąćpoprzez sponsorowanie działalności niekomercyjnej związanej z edukacją, np. konkursy językoweorganizowane przez szkoły publiczne, stypendia i nagrody dla zwycięzców.Strategie usług dla odbiorców indywidualnych na rynku szkół językowych oznaczają realizacjęcelu, jakim jest stworzenie dostępności placówki szkoleniowej oraz obniżenie poziomu ryzyka(np. nieosiągnięcie oczekiwanego poziomu znajomości języka w określonym czasie) dostrzeganegoprzez potencjalnych słuchaczy. Większość szkół (poza placówkami osiedlowymi, pozamiejskimikoncentrującymi się na obsłudze bardzo wąskich segmentów) posiada centralną lokalizację, ponieważtaka wydaje się najbardziej dogodna i „sprawiedliwa” dla wszystkich klientów, mieszkającychw różnych częściach miasta. Działaniem sprzyjającym w tym przypadku jest również uruchomieniesystemu informacji przez Internet (zarówno dla tych, którzy chcą zasięgnąć informacji o szczegółachusługi, jak i dla tych, którzy chcą zgłosić wszelkie uwagi i życzenia) oraz wykorzystywanieinformacyjnej roli ceny, która im wyższa, tym bardziej sugeruje na rynku usług edukacyjnych wyższąjakość (co w rzeczywistości nie zawsze jest jednak prawdziwe) i w ten sposób ogranicza postrzeganeryzyko otrzymania usługi niezgodnej z oczekiwaniami odbiorcy. Oprócz obniżania ryzykafunkcjonalnego, należy też sprzyjać obniżaniu ryzyka społeczno-psychologicznego, które związanejest z opiniami najbliższego otoczenia nabywcy, jak również z wewnętrzną przyjemnością odczuwanąpodczas nauki. Podobnie jak w przypadku działań na rzecz realizacji celu wynikającegoz zastosowania strategii usług komercyjnych, działaniem sprzyjającym w omawianej strategii jestpodejmowanie wysiłków na rzecz kształtowania wizerunku i marki szkoły językowej.Obniżenie niepewności nabywców to cel związany ze strategią usług wysokiego zaangażowaniaodbiorcy. Na tym polu trudno się wyróżnić wśród pozostałych, ponieważ wiele szkół stosuje podobnedziałania w celu obniżenia tej niepewności. Większość stara się zapewnić kompleksową informację natemat kursów językowych, wiele posiada certyfikaty jakości, mające być potwierdzeniem określonych5 Kryteria wielokrotnej dychotomizacji usług, cele i ogólne przykładowe działania, na podstawie których dokonano opisusytuacji na badanym rynku podaje W. Wrzosek: Strategie marketingowe. PWE, Warszawa 2004.6 Szeroki zakres działalności marketingowej przedsiębiorstw sprawia, że formułowane strategie mogą mieć różnorodnycharakter. Ich wyodrębnienie może następować przy przyjmowaniu wielu kryteriów: od bardzo ogólnych do bardzo szczegółowych.Jeśli uznaje się, że strategie marketingowe to określony sposób osiągania strategicznych celów marketingowych, oznacza to,że każdy utrwalony w praktyce lub obmyślony sposób działania może być traktowany jako rodzaj strategii. Wielość takichsposobów działania sprowadza się zatem do tego, że w rzeczywistości mamy do czynienia z wielością strategii. Wszystko to nieoznacza, że nie można wyodrębnić charakterystycznych rodzajów strategii i klasyfikować ich w określone grupy. Każdaklasyfikacja ma jednak tylko charakter porządkujący i informacyjny i należy pamiętać, że żadna nie jest wyczerpująca. Zob.W. Wrzosek: Strategie marketingowe…op. cit., s. 23.150

standardów usług. Oferowanie bezpłatnych lekcji przed rozpoczęciem kursu to również pomysł naredukcję niepewności u potencjalnych klientów szkół językowych, jednak obecnie większość szkółoferuje takie lekcje, w związku z czym nie sam fakt ich oferowania, ale rzeczywista jakośćoferowanych usług stają się czynnikiem decydującym o wyborze szkoły przez słuchaczy.Kolejna, wyróżniona na podstawie sporządzonego profilu usługi edukacyjnej, strategia tostrategia usług standaryzowanych, której celem jest zwiększenie satysfakcji słuchaczy z uczęszczaniana kursy językowe i koncentracja na najbardziej obiecujących grupach odbiorców. W tym przypadkuszkoły językowe mają dość duże pole działania: tworzenie optymalnych opcji usługi, zapewnieniewysokiej jakości materialnych środków świadczenia usługi (od budynku, poprzez sale, sprzętmultimedialny aż do podręczników i materiałów otrzymywanych na zajęciach). Bardzo ważnymdziałaniem – pozwalającym na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na tak trudnym rynku – jestopracowanie procedur obsługi klienta od momentu pierwszego kontaktu ze szkołą do końca trwaniakursu. Istotne jest tworzenie nie tylko namiastek, ale również dążenie do wysokiej indywidualizacjiobsługi klienta. Szkolenia językowe to przykład usług profesjonalnych, które – aby doprowadzić dopożądanej lojalności ze strony klientów – muszą podlegać indywidualizacji. Należy starać sięo zwiększenie dopasowania oferty do potrzeb indywidualnych odbiorców, poprzez dokładnąidentyfikację potrzeb przed rozpoczęciem kursu, jak również podczas trwania kursu (dziękibezpośredniej kontroli ich satysfakcji), za co powinni być odpowiedzialni starannie wyselekcjonowanii wykwalifikowani lektorzy, mogący podejmować indywidualne decyzje i w ten sposób przyczyniaćsię do obniżania odsetka osób rezygnujących z usług.Do podnoszenia satysfakcji klientów z usług dąży się również podczas stosowania strategii usługzwiązanych z czynnościami niematerialnymi. W tym przypadku szczególne znaczenie na badanymrynku ma tworzenie specjalistycznych ofert, mających na celu dotarcie do istoty potrzeb nabywców,a wszystkie działania promocyjne będą ukierunkowane na wypracowanie pozycji specjalisty w danejdziedzinie: szkoły specjalizują się w nauczaniu konkretnych języków, stosowaniu konkretnych metodnauczania, nauczaniu języków profilowanych oraz w nauczaniu konkretnych grup wiekowych, cosprzyja profesjonalizmowi oferowanych usług i zwiększeniu zaufania wobec jakości oferty ze stronyklientów. Jako, że usługa związana z nauczaniem języków jest niematerialna, to pożądanymdziałaniem jest również dbałość o materialne warunki świadczenia kursów językowych (podobnie jakw przypadku strategii usług standaryzowanych).Celem strategii usług właściwych jest kreacja takich kursów językowych, które umożliwią dostępdo istoty potrzeb obecnych i potencjalnych klientów badanego rynku. Za pomocą badań potrzebi wymagań klientów oraz ich satysfakcji, informowania ich o usługach, dzięki systemom zapewnianiajakości usług oraz udzielaniu gwarancji na osiągnięcie konkretnego poziomu językowego w danymczasie (niektóre szkoły dają już takie gwarancje) można ten cel osiągnąć. Podobnie jak w innychprzypadkach, tu również wskazane jest kreowanie marki i budowanie wizerunku takiego usługodawcy,który wie, czego klient potrzebuje i jest w stanie to spełnić.Strategie usług świadczonych w bezpośrednim kontakcie z odbiorcą mają na celu zwiększeniesatysfakcji odbiorcy z procesu świadczenia usługi. Bardzo ważnymi działaniami z tego zakresu jeststaranny, polegający na dokładnej selekcji, dobór lektorów oraz szkolenia personelu bezpośrednioobsługującego klienta. Do działań sprzyjających podnoszeniu satysfakcji usługobiorcy można zaliczyćteż: dbałość o materialne warunki świadczenia kursów, dobór odpowiedniej lokalizacji oraz próbytworzenia warunków korzystania z kursów na odległość, np. przez Internet.Strategie usług świadczonych w sposób ciągły są bardzo istotne z punktu widzenia utratyklientów, bo głównym celem tych strategii jest właśnie obrona przed brakiem lojalności ze stronykursantów. Można tu podejmować różnego rodzaju starania, np.: tworzyć nowatorskie konkurencyjneoferty i różnicować usługi ze względu na różne cechy, choć w tym przypadku należy przedewszystkim zapewnić stabilną jakość usług i zadbać o klientów w procesach podecyzyjnych, tak, abyzidentyfikować powody ewentualnej rezygnacji z usług i podejmować próby przeciwdziałania ichodejściu, za pomocą indywidualnego podejścia do klienta. Pomimo tego, że usługi edukacyjneświadczone są w sposób ciągły, to można tu zastosować wiele działań charakterystycznych dlarealizacji celu wyznaczonego w strategii usług świadczonych w sposób nieciągły, którym jest właśniezwiększenie lojalności klientów. Do takich działań można zaliczyć: przypominanie nabywcomgłównych korzyści związanych z usługą, rozwój komunikacji indywidualnej i obniżanie poziomuryzyka funkcjonalnego, społecznego i psychologicznego, które w przypadku korzystania z usługedukacyjnych może być bardzo wysokie.151

Ostatnią, wynikającą ze stworzonego profilu usługi edukacyjnej, strategią jest strategia usługniesezonowych, której celem jest stymulowanie zrównoważonego wzrostu popytu. Usługi edukacyjneświadczone przez szkoły językowe są z jednej strony niesezonowe, ponieważ popyt na nie występujeprzez większą część roku (od października do stycznia i od lutego do czerwca), zatem należy starać sięo ciągłe przedstawianie korzyści, związanych z korzystaniem z usług szkół językowych i podejmowaćpróby dotarcia do różnych segmentów. Z drugiej strony jednak przez trzy miesiące w roku popyt nakursy gwałtownie spada i w tym czasie szkoły powinny starać się uatrakcyjniać i różnicowaćdotychczasową ofertę, poprzez zmiany cen, terminów zajęć, oferowanie kursów profilowanych, itd.Stworzenie całościowej koncepcji działania w ramach marketingu dla każdego przedsiębiorstwapolega zatem na przeprowadzeniu dokładnej analizy czynników wpływających na klientów danegorynku, charakterystyki i specyfiki samego przedsiębiorstwa oraz analizę jego bliższego i dalszegootoczenia.StreszczenieWszystkie zmiany zachodzące w otoczeniu bliższym i dalszym przedsiębiorstw usługowych mająwpływ na funkcjonowanie firmy na rynku. Istotnym czynnikiem, od którego w efekcie końcowymzawsze zależy sukces przedsiębiorstwa są klienci, a więc również zmiany, które zachodzą w ichzachowaniach (zmiany potrzeb, preferencji, oczekiwań i postaw). Zmiany te należy stale monitorowaći na bieżąco brać pod uwagę podczas konstruowania strategii marketingowych. Potrzeba wiedzyo konsumencie i jego zachowaniu w kształtowaniu strategii marketingowej dotyczy wszystkichetapów formułowania tej strategii, a brak znajomości czynników, które wpływają na konsumentów(np. kulturowe, społeczne, osobiste i psychologiczne) sprawia, że sformułowanie strategiimarketingowej jest w zasadzie niemożliwe. Dostosowanie się do czynników kształtującychzachowania nabywców oraz do wymogów stawianych przedsiębiorstwom przez klientów oznaczawybór takich strategii, które przyczynią się do tego, że firma osiągnie na rynku sukces. Jednymz wielu podziałów strategii marketingowych usług jest, np. zastosowanie kryteriów wielokrotnejdychotomizacji usług, które pozwalają na wyodrębnienie – na podstawie tego, czego oczekująnabywcy – możliwych i pożądanych do zastosowania strategii przez przedsiębiorstwa na konkretnymrynku.SummaryADOPTING TO CUSTOMERS’ NEEDS AS A BASIC FOR MARKETING SERVICESTRATEGYAll changes that occur in the macro- and microenvironments of service companies have influenceon their existence on the market but the key factor for their final success is the customer, so this alsoincludes changes in his behaviour (alteration of needs, preferences, expectations and attitudes). Thosechanges should be constantly monitored and taken into consideration while building marketingstrategies. The knowledge about the consumers and their behaviour should be examined on every stageof marketing strategy development. Not being aware of factors that have influence on consumers(e.g. cultural, social, personal and psychological) causes that forming marketing strategy is hardlypossible. Adapting to these factors and meeting consumers’ requirements means selecting strategies,that allows the company to succeed on the market. Using the criteria of multiple dichotomization ofservices allows to separate, based on customers’ expectations, possible and desirable strategies thatcan be implemented by business entities on the market that is examined in this article.152

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Małgorzata Gorzałczyńska-Koczkodaj 1ROLA BADAŃ MARKETINGOWYCH W IDENTYFIKOWANIUI ZASPOKAJANIU POTRZEB SPOŁECZNOŚCILOKALNYCHWprowadzeniePotrzeby społeczne pojawiają się z chwilą narodzin człowieka i występują (z różnym natężeniem)aż do jego śmierci. Każdy człowiek ma indywidualne potrzeby, które są w różnym stopniu i z różnymnasileniem ukierunkowane. Każdy również będzie dążył innymi sposobami do ich zaspokajania.Zależy to od osobowości, cech charakteru czy wreszcie możliwości prawnych i ekonomicznych.Istotne znaczenie ma również sytuacja materialna społeczeństwa, która determinuje posiadanieróżnego rodzaju i różnej jakości dóbr. Gdyby zaspakajanie potrzeb oparte było tylko na mechanizmierynkowym, część społeczeństwa byłaby pozbawiona podstawowych świadczeń. Ich elementarnepotrzeby nie byłyby zaspokojone. W takiej sytuacji koniecznym i zasadnym wydaje się przypisaniekatalogu zadań jednostkom samorządu terytorialnego, które, realizując je, chociaż w podstawowymstopniu zaspokoją najważniejsze potrzeby mieszkańców gmin. Aby ta realizacja była na jaknajwyższym poziomie, przy optymalnym wykorzystaniu posiadanych zasobów, należy prowadzićbadania marketingowe, które mają za zadanie dostarczyć odpowiedzi, czy prowadzone działania sązbieżne z oczekiwaniami społeczności lokalnej, jak również czy przynoszą określone założeniabudżetowe.Istota badań marketingowychBadania marketingowe obejmują diagnozę potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa (instytucji),selekcję zmiennych oraz gromadzenie, analizowanie i interpretowanie danych służącychpodejmowaniu różnego rodzaju decyzji. 2 Podstawowym celem badań marketingowych jest uzyskanieinformacji pozwalających zidentyfikować potrzeby i oczekiwania konsumenta tak, by gmina 3 przezswoje podmioty podległe bądź zupełnie niezależne, pochodzące z sektora prywatnego, mogła tepotrzeby i życzenia zaspokajać. Badania marketingowe prowadzone przez gminy powinny pomócdecydentom lokalnym w podejmowaniu decyzji, jak również w kontrolowaniu prowadzonejdziałalności bądź świadczonych usług. 4 Jednakże władze samorządowe przed podjęciem decyzjio przeprowadzaniu badań marketingowych powinny ocenić ich przewidywalną użyteczność. Należywziąć pod uwagę takie czynniki jak np: 5− ilość czasu do dyspozycji przed podjęciem ostatecznej decyzji,− dostępność i rzetelność potrzebnych informacji,− naturę i charakter decyzji,− wartość dodatkowej informacji w stosunku do kosztów ich uzyskania.W przypadku samodzielnego realizowania przez gminy zadań własnych, czas potrzebny dopodjęcia decyzji jest stosunkowo długi. Inaczej przedstawia się sytuacja w przypadku zadańzleconych, których realizacja wymaga niekiedy natychmiastowego działania. Generalnie ujmując,zaspakajanie potrzeb społeczności lokalnych jest czynnością permanentną i nie wymagającągwałtownych oraz szybkich działań. Może jednakże wystąpić sytuacja, w której jednostki samorządu1 Małgorzata Gorzałczyńska-Koczkodaj – dr, Zakład Finansów Publicznych, Katedra Zarządzania Finansami, WydziałZarządzania i Ekonomiki Usług, Uniwersytet Szczeciński.2 Badania marketingowe. Podstawowe metody i obszary zastosowań. Red. K. Mazurek-Łopacińska. Wydawnictwo AkademiiEkonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2002, s. 14.3 Badania marketingowe mogą przeprowadzać wszystkie podmioty działające na rynku. W artykule tym jednakże uwaga autorkibędzie skupiona i poświęcona tylko działaniu gmin.4 W szczególności badania marketingowe są przydatne przy korzystaniu z różnych form partnerstwa publiczno-prywatnego,które polega na tym, że zadanie gminy realizuje prywatny podmiot. Szerzej na ten temat w dalszej części artykułu.5 Por. Badania marketingowe. Podstawowe …op. cit., s. 16.153

terytorialnego zmieniają sposób i zakres realizacji usług komunalnych i to będzie wymagałoprzeprowadzenia badań, potrzebnych do podjęcia decyzji oraz sprawdzenia, czy podjęte zmianyokazały się właściwe.Badania marketingowe są zazwyczaj bardzo kosztochłonne, dlatego przed ich rozpoczęciemgmina powinna rozważyć czy informacje uzyskane na skutek ich przeprowadzenia, zwiększą jakośćdziałań podjętych na ich podstawie. Dokonane badania miałyby większe uzasadnienie, gdyby kosztyponoszonych decyzji mogły być bardzo duże, bądź ryzyko podjęcia błędnych działań mogło miećdługotrwałe negatywne następstwa, zarówno o charakterze organizacyjnym jak i finansowym.W przypadku gmin należy zaznaczyć, że prowadzą one zarówno badania ilościowe jak i jakościowe 6 ,ze znaczną przewagą tych drugich.Potrzeby społeczne a zadania ustawowe gminPotrzebami, ich występowaniem i koniecznością zaspokojenia zajmował się Abraham Maslow,który stworzył teorię hierarchii potrzeb. A. Maslow twierdził, że siłą napędową rozwoju człowieka jestwrodzona hierarchia potrzeb. Najistotniejszym momentem rozwoju człowieka jest wystąpienie,pojawienie się, a następnie zrealizowanie potrzeby, jej urzeczywistnienie. Stworzył hierarchię tychpotrzeb i zaznaczył, że potrzeby te nigdy nie zostają zaspokojone raz na zawsze. Maslow podzieliłpotrzeby na potrzeby niższego i wyższego rzędu. Następnie w tych grupach wyróżnił jeszcze bardziejszczegółowo poszczególne rodzaje potrzeb (potrzeby podstawowe (fizjologiczne), bezpieczeństwa,społeczne, uznania, samorealizacji). Maslow twierdził, że muszą być zaspokojone przede wszystkimpotrzeby niższego rzędu, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu.Potrzeby społeczne występują również wśród mieszkańców jednostek samorządu terytorialnego.Można je podzielić na potrzeby realizowane we własnym zakresie, przez każdego mieszkańcawspólnoty lokalnej, oraz na potrzeby, które mogą być spełnione tylko za pomocą organów i działańgmin. W celu realizacji tych zidentyfikowanych potrzeb, gminy mają różnego rodzaju instrumenty,sposobności oraz formy organizacyjno-prawne.Gminy, podobnie zresztą jak powiaty i województwa samorządowe, mają ustawowo 7 przypisanykatalog zadań własnych, który ustawodawca wymienia enumeratywnie i nakłada obowiązek ichrealizowania. 8 Celem działań gmin, w zakresie realizacji tych zadań, jest zaspokajanie potrzebwspólnot samorządowych.Ustawowe zadania można poszeregować w następujące grupy:1. Zadania z zakresu infrastruktury technicznej, a w tym:– zarządzanie mieniem komunalnym,– budowa, modernizacja i utrzymanie dróg lokalnych,– zakładanie, utrzymanie i zarządzanie cmentarzami komunalnymi,– utrzymanie wodociągów, kanalizacji, ciepłownictwa, zbiorowej komunikacji lokalnej orazinnych urządzeń użyteczności publicznej.2. Zadania w zakresie infrastruktury społecznej:– zakładanie i kierowanie działalnością przedszkoli,– zakładanie i utrzymanie żłobków,– zakładanie i utrzymanie bibliotek publicznych,– tworzenie i utrzymanie instytucji oraz placówek upowszechniania kultury,– budowa i utrzymanie urządzeń kultury fizycznej (boiska, baseny, sale),– prowadzenie targowisk,– prowadzenie i utrzymanie szkół podstawowych (to zadanie finansowane jest z subwencjiogólnej).3. Zadania w zakresie porządku i bezpieczeństwa publicznego, czyli:– wyposażenie ulic w tablice z nazwami,– utrzymanie zieleni komunalnej i zadrzewień,6 Więcej na temat badań jakościowych: A. M. Nikodemska-Wołowik: Jakościowe badania marketingowe. PWE, Warszawa1999.7 Szczegółowo normuje to ustawa z dnia 8 marca 1990 roku o samorządzie gminnym, Dz.U z 1996 r. Nr 13 poz 75 z późn. zm.oraz poszczególne ustawy regulujące zakres i tryb realizacji pozostałych zadań.8 W aktach prawnych nie ma jednakże wskazania, co należy zrobić, jeżeli gmina nie wywiązuje się z wszystkich nałożonych nanią zadań. W praktyce obserwuje się zjawisko, że niektóre gminy, ze względu na złą sytuację finansową i szczupłość dochodówbudżetowych, nie wywiązuje się ze swoich obowiązków względem społeczności lokalnych. Co więcej sam ustawodawca nakładacoraz to nowe zadania, nie przekazując jednocześnie środków finansowych na ich realizację.154

– zapewnienie strażom pożarnym pomieszczeń i środków,– organizowanie i prowadzenie izb wytrzeźwień,– zapewnienie kobietom w ciąży opieki socjalnej, medycznej i prawnej.4. Zadania w zakresie ładu przestrzennego i ekologicznego:– zapewnienie warunków niezbędnych do ochrony środowiska przed odpadami orazutrzymanie porządku i czystości,– sporządzanie projektów założeń do miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego,– wypłacanie odszkodowań za grunty przejmowane pod budowę ulic,– wykup nieruchomości, w odniesieniu do których gmina skorzysta z prawa pierwokupu.Ponadto gminy mają za zadanie wykonanie zadań zleconych, na które powinny otrzymać środkiz budżetu państwa. Jednakże bardzo często spotykaną sytuacją jest fakt współfinansowania przezgminy zadań zleconych, co powoduje ograniczenie wydatków na inne cele. Na rys. 1. przedstawionopowiązanie potrzeb społeczności lokalnych z zadaniami własnymi realizowanymi przez jednostkisamorządu lokalnego.SAMOREALIZACJIpracaUZNANIA *praca, ochrona środowiska, sporządzaniemiejscowych planów zagospodarowaniaprzestrzennegoSPOŁECZNApraca, pomoc społeczna, instytucje i placówki upowszechniania kultury(kina, teatry, muzea), urządzenia kultury fizycznej, (np. boiska, baseny),biblioteki, zieleń komunalnaBEZPIECZEŃSTWApraca, usługi medyczne, pomoc społeczna, prowadzenie izb wytrzeźwień, wyposażenie ulicw tablice z nazwami, zapewnienie strażom pożarnym pomieszczeń i środków*– PODSTAWOWEpodpraca, wodociągi, kanalizacja, ciepłownictwo, drogi lokalne, zapewnienie kobietom w ciąży opieki socjalnej, medyczneji prawnej, cmentarze targowiska, żłobki, przedszkola, szkoły, usługi medyczne, pomoc społeczna, zasoby mieszkaniowepojęciem uznania, autorka rozumie zdobycie uznania wśród innych jednostek samorządu terytorialnego orazwśród mieszkańców innych gmin. W tej kwestii istotne znaczenie będzie miał też walor promocyjny jednostkioraz uplasowanie jej jako lidera w zakresie realizacji określonych zadań.Rys. 1. Potrzeby społeczności lokalnych jako katalog zadań własnych realizowanych przez gminyŹródło: opracowanie własne.Umiejscowienie odpowiednich potrzeb, (które są zbieżne z nałożonymi, ustawowymi zadaniami)zgodnie z hierarchią potrzeb stworzoną przez Maslowa ma za zadanie wskazanie, które zadania gminypowinny wykonywać jako priorytetowe, biorąc pod uwagę jedynie kryterium zaspakajania potrzebspołeczności lokalnych.Sposoby i metody zaspakajania potrzeb społeczności lokalnychWładze lokalne, po zidentyfikowaniu znaczenia konkretnych zadań i ich miejsca klasyfikującegow piramidzie hierarchii potrzeb, muszą przystąpić do ich realizacji. Mają w tym względzie dwiemożliwości: realizacją zadań mogą zająć się samodzielnie bądź znaleźć partnera z sektora prywatnego,który przejmie całość bądź część ich obowiązków. Jednakże decydenci lokalni, przed podjęciemostatecznej decyzji, którą opcję wybrać, powinni przeprowadzić badania marketingowe rynku,155

sprawdzić oczekiwania i obawy społeczne, przed oddaniem części uprawnień prywatnemupodmiotowi. Istotną rzeczą do zbadania jest również porównanie nakładów i korzyści finansowych,jakie niosą za sobą konkretne wybory. Należy bowiem zbadać obecną i potencjalną jakośćświadczonych usług. To badanie powinno być przeprowadzane wielokrotnie. Najpierw przed zmianąsposobu zaspokajania konkretnej potrzeby, potem w trakcie realizacji zadania, jak i po jegozakończeniu. Zaobserwowane wnioski powinny być podstawą do dalszego sposobu realizacji zadańi tym samym zaspokajania potrzeb społeczności lokalnych.Decydując się na realizację potrzeb z sektorem prywatnym bądź przez niego, gminy mogąwybierać z szerokiego spektrum opcji, rozpoczynając od „budowania świadomości” do pełnejprywatyzacji. Nie ma konkretnej liczby modeli współpracy, ponieważ cały czas powstają nowe,zaspokajające potrzeby konkretnych społeczności. Między sektorem prywatnym i publicznymnajczęściej występuje pięć głównych typów kooperacji:1. Kontrakty na usługi (menedżerskie).2. Spółki typu joint ventures.3. Systemy oparte na kontraktach buduj-eksploatuj-przekaż.4. Przeniesienie prawa własności mienia komunalnego.5. Koncesje komunalne.Do form partnerstwa publiczno-prywatnego, których celem jest poprawa gospodarczejefektywności świadczenia usług 9 należą kontrakty menedżerskie i leasing 10 , natomiast do tych,których celem jest współuczestnictwo partnera prywatnego w finansowaniu systemu komunalnejinfrastruktury – koncesje, spółki joint venture, BOT i sprzedaż mienia komunalnego. 11Wybór jednego z wymienionych rozwiązań zależy od wielu uwarunkowań takich jak np. 12 :− stopień pożądanej kontroli przez samorząd 13 ,− zdolność władz lokalnych i przedsiębiorców prywatnych do dostarczenia usług komunalnychi tym samym zaspokajania potrzeb społecznych,− wielkość zasobów finansowych w dyspozycji sektora publicznego i prywatnego, którawarunkuje prawidłową realizację zadań i tym samym zaspokajanie potrzeb społecznościlokalnych.Jeżeli gmina będzie samodzielnie, bez uczestnictwa partnera prywatnego, zaspokajała potrzebyspołeczności lokalnych może to uczynić za pomocą podległych jej jednostek organizacyjnych, doktórych zalicza się m.in.: jednostki budżetowe, zakłady budżetowe, gospodarstwa pomocnicze czytworzone z jej udziałem spółki prawa handlowego.Działania marketingowe towarzyszą funkcjonowaniu większości gmin. Władze lokalne zdają siędostrzegać fakt, że bez prowadzenia akcji promocyjnych, przeprowadzania badań marketingowych,bardzo trudno jest pozyskiwać potencjalnych inwestorów oraz weryfikować, czy kierunki, a przedewszystkim sposoby realizacji zadań służących zaspokajaniu potrzeb społecznych, podążają wewłaściwą stronę.StreszczenieW artykule przedstawiona została istota potrzeb społeczności lokalnych oraz możliwości ichzaspokajania przez gminy. Dokonano umiejscowienia potrzeb mieszkańców, które skonfrontowanoz katalogiem ustawowych zadań własnych nałożonych przez ustawodawcę na gminy, na hierarchię9 O sukcesach i porażkach zastosowania partnerstwa publiczno-prywatnego w Niemczech w: M. Jefremienko, Partnerstwopubliczno-prywatne. Doświadczenia sąsiadów. „Wspólnota” 2002, nr 35-36, s. 28–29.10 Szerzej: H. Janowska: Leasing jako źródło finansowania inwestycji w zakresie gminnej infrastruktury technicznej. W: Finanse,bankowość i ubezpieczenia wobec wyzwań współczesności. Red. K. Znaniecka. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice2002, t. II, s. 490–500.11 Przykłady współpracy kapitału publicznego z prywatnym w Polsce w: W. Jankowski: Na cudzych błędach. „Wspólnota” 2002,nr 25-26, s. 19.12 Wśród podstawowych pozycji literatury ekonomicznej analizującej te czynniki są: D. Foster: Privatisation, public ownershipand the regulation of natural monopoly. Blackwell, London 1992 czy też J. Vickers, G. Yarrow: Privatisation: an economicanalysis. MIT Press, Cambridge 1988.13 Na ogół uznaje się cztery sfery, w których ingerencja rządu w mechanizm rynkowy bywa usprawiedliwiona: produkcja dobrapublicznego, istnienie kosztów i/lub korzyści zewnętrznych, rosnące korzyści skali, uniemożliwiające ustalanie cen na poziomiekosztu krańcowego, rynek dobra konsumowanego przez biedniejsze grupy ludności (np. cena maksymalna) lub rynek dobra,którego producenci są wspierani (np. cena minimalna na artykuły rolne). Za: W. Baumol: The public good atribute as independentjustification for subsidy. ,Microtheory Applications and Origins, New York 1986, s. 101.156

potrzeb stworzoną przez A. Maslowa. Wskazano również na rolę badań marketingowychw identyfikowaniu i zaspokajaniu potrzeb społecznych. W artykule przedstawiono ponadto różnemożliwości i sposoby realizowania zadań przez gminy (zadań, które służą zaspokajaniu potrzebspołecznych), ze szczególnym uwzględnieniem form partnerstwa publiczno-prywatnego.SummaryROLE OF MARKETING RESEARCH IN PROCESS OF INDENTIFYINGAND SATISFYING LOCAL COMMUNITIES’ NEEDSIn this article was presented the essence of local communities’ needs as well as their possibilitiessatisfying by the municipalities. It have done locating of citizens’ needs, which was compared withcatalogue of statutory own tasks imposed by the legislator on municipalities, on hierarchy of needscreated by A. Maslow. Also it was pointed out on the role of marketing researches in recognizing andsatisfying social needs. In the article was presented different possibilities and ways of tasks realisationby municipalities (tasks, which satisfy public needs), in particular forms of public-private partnership.157

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Maria Grzybek, Wiesława Kuźniar 1INSTRUMENTY WYKORZYSTYWANE W ROZWOJUMARKETINGU PARTNERSKIEGO (NA PRZYKŁADZIEZAKŁADÓW MIĘSNYCH WOJEWÓDZTWAPODKARPACKIEGO)WstępW pierwszej dekadzie XXI wieku, w sytuacji narastającej walki konkurencyjnej oraz ciągłychzmian w otoczeniu mikro i makroekonomicznym, podmioty funkcjonujące na rynku stawiają sobiecoraz ambitniejsze, trudniejsze cele działania. Narzędziem realizacji tych celów jest marketing,zwłaszcza marketing partnerski. Jako proces budowany w oparciu o trwałe, długookresowe więzimiędzy partnerami rynkowymi, bazujący na wiedzy, wspólnych doświadczeniach i wiarygodnychinformacjach, kreuje on poczucie wzajemnego zaufania, a w efekcie osiąganie zyskownych korzyściprzez przedsiębiorstwa.Rozwój marketingu partnerskiego pomiędzy podmiotami na polskim rynku ważny jest w całejgospodarce, w tym także w sferze agrobiznesu, w której znaczącą pozycję zajmuje przemysłspożywczy, a w nim przemysł mięsny. Stanowi on największą branżę rolno-spożywczą 2 . Dane za2004 rok wskazują, iż mięso i jego przetwory zajmują ważne miejsce w diecie Polaków, o czymświadczy przeciętny wskaźnik spożycia tych produktów wynoszący 71,8 kg na jednego mieszkańcakraju 3 , ponadto produkty te są głównym towarem eksportowym polskiego sektora rolnożywnościowego4 .Biorąc pod uwagę istotne znaczenie rozwoju przemysłu mięsnego, jako głównej gałęzi przemysłuspożywczego, w województwie podkarpackim przeprowadzono badania empiryczne. Celem ich byłookreślenie powszechności wdrożenia marketingu partnerskiego w przedsiębiorstwach tej branży orazrozpoznanie rodzaju instrumentów, przy pomocy których badane podmioty rozwijają marketing relacjimiędzy lojalnymi klientami. Badania zrealizowano w 2005 r. w 20 zakładach przetwórstwa mięsnegośredniej skali, czyli zatrudniających od 50 do 250 pracowników, gdyż takie dominują w tej częścikraju. Typowanie grupy badawczej odbyło się drogą doboru losowego. Jako narzędzie badawczezastosowano anonimowy kwestionariusz przy użyciu, którego przeprowadzono bezpośredni wywiad.Założenia marketingu partnerskiegoMarketing partnerski jest stosunkowo nową orientacją firm. Opiera się na kilku założeniach,których realizacja jest istotna, aby przyniósł on zamierzone przez firmy efekty. Według koncepcjimarketingu relacji decydujące znaczenie w kształtowaniu zadowolenia klienta mają świadczoneusługi, a nie sam produkt. Strategia marketingowa przestaje być jedynie strategią funkcjonalną,a głównym celem staje się zarządzanie relacjami między partnerami. Satysfakcja klienta jest celemzarządzania marketingowego, a drogą, która prowadzi do tego celu jest stosowanie działańi instrumentów, służących rozwojowi i umacnianiu więzi z partnerem 5 .Z. Waśkowski 6 wyszczególnia dziesięć głównych założeń, dzięki którym marketing partnerskimoże być efektywnie wdrożony i przynosić zamierzone rezultaty. Są to: koncentracja na utrzymaniuklienta, długi okres współpracy z kontrahentami, przywiązanie klienta do firmy, stała dwukierunkowa1 Maria Grzybek - dr hab. inż. prof. UR, Katedra Marketingu, Wydział Ekonomii, Uniwersytet Rzeszowski.Wiesława Kuźniar – dr, Katedra Marketingu, Wydział Ekonomii, Uniwersytet Rzeszowski.2 H. Górska-Warsewicz: Rynek mięsa i jego przetworów. „Przemysł Spożywczy” 2004, nr 3, s. 24–29.3 Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej 2005. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2005, s. 64–65.4 I. Szczepaniak: Polskie produkty pochodzenia zwierzęcego na rynku europejskim. „Przemysł Spożywczy” 2006, nr 3, s. 2–8.W. Łopaciuk: Handel zagraniczny mięsem po wejściu Polski do UE. Biuletyn Informacyjny Agencji Rynku Rolnego, 2006, nr 4,s. 59–68.5 G. Urbanek: Strategia optymalizacji relacji z klientem. „Przegląd Organizacji” 2004, nr 4, s. 30–33.6 Z. Waśkowski: Zastosowanie marketingu partnerskiego w budowie trwałych więzi z klientem. „Marketing i Rynek” 2002, nr 2,s. 5–9.158

komunikacja z klientem, partnerstwo budowane z różnymi uczestnikami rynku, jakość obsługi klienta,partnerstwo budowane przez wszystkich pracowników, indywidualizacja zastępująca segmentację,pozyskanie, utrzymanie i rozwijanie klienta, a także nowe podejście do marketingu mix.Pierwszym z założeń strategii marketingu relacji jest prowadzenie działań mających na celuutrzymanie klienta. Jak podaje K. Fonfara 7 wzrost o 5% wskaźnika utrzymania nabywców,w firmach różnych branż, powodował poprawę rentowności mierzoną wartością zaktualizowaną nettood 20% do 85%. Fakt ten wskazuje na silną korelację między utrzymaniem klientów przez firmya osiąganymi wskaźnikami rentowności. Badania firmy Artur Andersen dowodzą natomiast, iż lojalnyklient przynosi firmie 19,5 razy więcej korzyści niż klient przeciętny. Zatem efekt utraty stałychklientów prowadzi do słabszego rozwoju firmy, kłopotów finansowych, osłabia morale pracownikóworaz wywołuje niechęć pozostałych klientów 8 . Strata stałego klienta nie może być zrekompensowanapozyskaniem nowego, w rezultacie zatem ma bezpośredni wpływ na sprzedaż i wyniki finansowefirmy.W przeciwieństwie do tradycyjnego marketingu, marketing partnerski opiera się nadługookresowej współpracy firmy z kontrahentami. Celem firmy jest osiąganie założonychrezultatów przez rozwój korzystnych kontaktów z partnerami handlowymi. Zdaniem R. Zembury 9długotrwałe związki powinny być oparte na wzajemnym zaufaniu, lojalności i wiarygodności, jakiminabywca obdarza przedsiębiorstwo.Przywiązanie klienta do firmy gwarantuje pewność, że kontrahenci ponownie skorzystająz oferty. Każda organizacja buduje swój własny program lojalnościowy, dzięki któremu poszczególniklienci osiągają zamierzony poziom satysfakcji. Większość klientów jest pozytywnie nastawiona dowszelkich działań, które powodują, że czują się uprzywilejowani 10 . Transakcje oparte na lojalnościwynikającej z przyzwyczajenia są najczęstszą przyczyną wielokrotnych transakcji handlowych.Zdaniem N. Hill 11 coraz więcej dowodów jest na to, że satysfakcja z poprzedniej transakcji stymulujeklientów do powtórnego dokonania zakupu w danej firmie.Kolejnym założeniem marketingu partnerskiego jest podtrzymanie stałej i obustronnejkomunikacji firmy i klienta. Obserwacja zmieniającego się środowiska umożliwia szybką reakcjęi dostosowanie się firmy do zmian, co w efekcie pozwala być konkurencyjnym i spełniać oczekiwaniapartnerów. Ważne jest, by informacja przepływała nie tylko od klienta do firmy, lecz także w drugąstronę. Dzięki temu partnerzy mogą się lepiej poznać, a w konsekwencji realizowane transakcje stająsię bardziej efektywne.Marketing partnerski to nie tylko tworzenie trwałych więzi z klientami, ale równocześniez dostawcami, kooperantami, dystrybutorami, wpływowymi instytucjami. Wyniki badańprzeprowadzonych przez firmę doradczą Mc Kinesy wskazują, że prawidłowo ukształtowane stosunkifirm z dostawcami są źródłem ich ogromnej przewagi konkurencyjnej 12 .Ważnym elementem jest także zapewnienie jak najwyższej jakości obsługi i asortymentu, cowymaga zaangażowania wszystkich pracowników firmy. Zdaniem I. Adamskiej 13 poziom jakościpomiędzy konkurentami oraz umiejętność jej dostarczenia nabywcy jest istotnym źródłem znacznejprzewagi konkurencyjnej.Oprócz działów, w których pracownicy mają bezpośredni kontakt z klientem, także pozostałekomórki firmy mogą uczestniczyć w realizacji marketingu partnerskiego. Każdy pracownik firmy maswój udział w tworzeniu relacji z klientami i powinien być świadomy swojej roli oraz tego, jak jegopraca przekłada się na postrzeganie firmy przez klientów. Zadaniem kadry kierowniczej jest zatemwypracowanie u podwładnych odpowiedniej postawy, dzięki której możliwe jest stworzenie jaknajlepszych relacji z klientami 14 .Zasadniczym założeniem marketingu partnerskiego jest także przejście od tradycyjnejsegmentacji klientów do indywidualnego podejścia do każdego z nabywców. Ważnym elementemjest przygotowanie obu partnerów oraz przeanalizowanie procesów zachodzących zarówno po stronie7 K. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa, 2004, s. 118.8 G. Urbanek: Drugie życie klienta. „Marketing i Rynek” 2004, nr 4, s. 8–13.9 R. Zembura: Alianse strategiczne w koncepcji marketingu partnerskiego”. „Marketing i Rynek” 2001, nr 12, s. 12–18.10 K. Gontarczyk: Od satysfakcji do lojalności. „Manager” 2003, nr 4, s. 18–19.11 N. Hill: Pomiar satysfakcji i lojalności klientów. Wydawnicza Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2003, s. 27–32.12 A. Koźmiński:, W. Piotrowski: Zarządzanie. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2004, s. 58.Za „Business Week” 1992, Noy. 30, s. 66–74.13 I. Adamska: Proces kształtowania lojalności klientów indywidualnych. Zeszyty Naukowe AE w Krakowie nr 602, Kraków2002, s. 53–60.14 E. Sieńkowska: Zarabianie na sympatii klientów. „Manager” 2003, nr 6, s. 52.159

klienta jak i firmy. Tylko dokładna znajomość potrzeb poszczególnych klientów pozwala przewidziećnajtrafniejsze działania, a zdolność do oferowania nowych możliwości decyduje o konkurencyjnościfirmy 15 .Etap, w którym klient dokonuje zakupu jest dopiero wstępną fazą zdobywania jego zaufania.Ważne jest, by relacje z klientem permanentnie się rozwijały i stawały się coraz bardziej stabilne. Ichdroga powinna przebiegać od wstępnego etapu, gdy więzi nie są jeszcze rozwinięte, poprzez etapwczesny, w którym partnerzy poznają swoje preferencje, i etap pośredni, polegający naprzekształceniu kontaktów w relacje nieformalne, do ostatecznego etapu partnerstwa, jakim jestosiągnięcie statusu stałego – głównego klienta. W takiej sytuacji relacje z klientem oparte są naobustronnym zaufaniu i wymianie wiarygodnych, bieżących, aktualnych informacji.Ostatnim założeniem marketingu partnerskiego jest nowe spojrzenie na koncepcję marketingumix. Celem budowania niepowtarzalnych relacji jest wzbudzenie w kliencie przekonania, że jestnajważniejszym elementem transakcji. Tradycyjna koncepcja 4 P (produkt, cena, dystrybucja,promocja) nie może być realizowana w firmie tak jak dotychczas, ponieważ klient ma wpływ nawszystkie cztery elementy. Produkt powinien być dostosowany do wymagań klienta, w wynikunegocjacji ustala się zaś cenę. Partnerzy wspólnie uzgadniają kanały dystrybucji, promocja natomiasttraktowana jest jako narzędzie informacji pomiędzy kontrahentami.Konkludując należy stwierdzić, iż konsekwencją wdrażania założeń marketingu relacji są nietylko sprzyjające wzorowej współpracy więzi między firmą a klientami i pozostałymi uczestnikamirynku ale w dłuższej perspektywie coraz lepsze efekty i umacnianie się pozycji konkurencyjnej firmyna rynku.Marketing partnerski z klientami i narzędzia wykorzystywane dojego rozwoju przez badane firmyPierwsza dekada XXI wieku charakteryzująca się na rynku artykułów mięsnych i przetworówmięsnych w Polsce rosnącą konkurencją w walce o klienta spowodowała, iż reprezentanci tej gałęziprzemysłu spożywczego coraz powszechniej, oprócz wysokiej jakości produktów, konkurencyjnychcen, posługują się takim narzędziem walki, jakim jest zdobycie stałego klienta. W związku z tymstarają się pozyskać, utrzymać i zbudować długotrwałe partnerskie więzi oparte na lojalności, z jaknajwiększą liczbą klientów. Okazuje się, że ten sposób postępowania rynkowego przedsiębiorców,związanych z branżą mięsną na Podkarpaciu, coraz bardziej rozpowszechnia się. Dowodzą tegobadania, z których wynika, iż przeważająca większość zakładów mięsnych (75%) prowadziła strategięutrzymywania stałych kontaktów z klientami. Efektem tego był wysoki, bo kształtujący się napoziomie 73,5%, średni udział obrotów realizowany dzięki stałym odbiorcom.Dominująca grupa badanych zakładów przetwórczych (90%) zbywała swoje produkty na tereniewojewództwa podkarpackiego. Jednocześnie 20% przedsiębiorstw kierowało dostawy na rynkisąsiednich województw, zwłaszcza lubelskiego i świętokrzyskiego. Tylko trzy podmioty utrzymywałykontakty handlowe z zagranicą. Przeciętnie jeden zakład miał około 500 klientów, wśród którychznajdowali się zarówno klienci instytucjonalni (sieci wielkopowierzchniowe, hurtownicy, placówkiżywienia zbiorowego), jak też klienci indywidualni, tzn. osoby fizyczne prowadzące działalnośćgospodarczą (np. właściciele małych placówek detalicznych). Ci ostatni stanowili dominację wśródodbiorców, ponieważ aż 95% badanych zakładów sprzedawało swoje wyroby tym podmiotom.Jednocześnie dla 75% ankietowanych przedsiębiorstw klientami były sklepy przyzakładowei firmowe. Ponad połowa badanych firm (55%) dostarczała ofertę na rynek za pośrednictwemhurtowni. Więzi z tymi wszystkimi odbiorcami, trwające od lat 90. XX wieku, badani przedsiębiorcyoceniali jako mocne. Ponadto transakcje handlowe od 2000 roku, czyli z chwilą wejścia na rynekw Rzeszowie sklepów wielkopowierzchniowych, prowadziło 30% badanych przetwórców, określającten rodzaj więzi partnerskich na średnim poziomie. Analizowani przedsiębiorcy (15% populacji)kierowali swoje produkty także do placówek zbiorowego żywienia, oceniając bardzo wysoko lojalnośćtych klientów.W celu utrzymania i zacieśniania więzi ze stałymi partnerami właściciele omawianych firmprowadzili liczne działania, wykorzystując zdywersyfikowane narzędzia marketingu (tabela 1).16015 M. Cichosz: Lojalność klienta wobec firmy. „Marketing i Rynek” 2003, nr 8, s. 6–11.

Tabela 1Narzędzia wykorzystywane w rozwoju marketingu partnerskiego przez badane firmy wobec stałych klientówLp. Działania wobec stałych klientów* Liczba %1.2.3.4.5.6.7.8.9.Kontakt telefoniczny kilka razy w tygodniu.Wizyty u stałych klientów.Dostawa towaru gratis.Dogodne terminy realizacji zamówień.Odroczenie terminu zapłaty.Premie przy zakupie.Organizowanie nieformalnych spotkań.Możliwość zwiedzenia zakładu dla stałych odbiorców.Kartki okolicznościowe.1515131212101055100,0100,086,780,080,066,766,733,333,3* możliwość udzielenia kilku odpowiedziŹródło: obliczenia na podstawie badań własnych przeprowadzonych w 2005 roku.W badanej grupie zakładów, najpopularniejszymi działaniami wobec lojalnych klientów okazałysię stałe kontakty telefoniczne i wizyty, a także realizowanie bezpośrednich dostaw na kosztproducenta. Kolejnymi zabiegami były dogodne terminy realizacji zamówień oraz odraczanie terminuzapłaty. Znaczący udział przedsiębiorców zwracał uwagę także na udzielanie premii przy zakupieproduktów oraz organizowanie nieformalnych spotkań ze stałymi odbiorcami. Jedna trzecia badanychbiznesmenów praktykowała umożliwianie lojalnym klientom zwiedzanie zakładu i wysyłanieokolicznościowych kartek. Okazuje się, że znaczna część instrumentów wykorzystywanych przezprzedsiębiorców z województwa podkarpackiego jest zbieżna z wykazanymi elementami marketingupartnerskiego w badaniach, przeprowadzonych przez pracowników naukowych Katedry StrategiiMarketingowych Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, na grupie 113 przedsiębiorstw 16 . Z badań tychwynika, iż skutecznymi narzędziami służącymi budowaniu partnerstwa z klientami były: wizytyu klientów, upusty, rabaty, organizowanie nieformalnych spotkań, oferowanie wysokiej jakościwyrobów/usług, stosowanie cen podlegających negocjacji, wysyłanie kartek okolicznościowych,wydawanie folderów reklamowych. Wszystkie instrumenty, zdaniem badanych, zarównow południowo-wschodniej jak i zachodniej Polsce przynosiły korzystne rezultaty, wpływając naumacnianie więzi z klientami.Analizując trwałe więzi firm z klientami należy zwrócić uwagę na jeszcze jeden ważny aspekt,a mianowicie taki, iż orientacja marketingowa przedsiębiorstw wymaga stałego monitorowaniazadowolenia nabywcy oraz adekwatnego do oczekiwań modelowania oferty rynkowej. Odpowiedniedane z tego zakresu przedstawiono w tabeli 2.Tabela 2Modyfikowanie oferty rynkowej analizowanych firm pod wpływem uwag stałych klientówLp. Najczęściej modyfikowane elementy oferty rynkowejw wyniku uwag klientów*1. Cena.2. Jakość produktów.3. Poszerzenie asortymentu.4. Terminy dostaw.5. Opakowanie.* możliwość udzielenia kilku odpowiedziŹródło: obliczenia na podstawie badań własnych przeprowadzonych w 2005 roku.Liczba %15141373100,093,386,746,720,0W badanej grupie zakładów dostosowanie oferty rynkowej do oczekiwań stałych klientów,w wyniku zbieranych od nich informacji i opinii o produktach oraz poziomie obsługi, dotyczyłoprzede wszystkim poziomu cen, jakości produktów oraz poszerzenia asortymentu. Świadczy too dominującym znaczeniu tych trzech elementów na podejmowanie decyzji transakcyjnychprzetwórców mięsa i wyrobów mięsnych ze stałymi odbiorcami tych artykułów żywnościowych.Znacznie mniejszy był udział zakładów (niecałe 47%), które pod wpływem uwag klientów musiałyzmienić terminy dostaw, a tylko w trzech spośród badanych należało dostosować opakowanie dowymagań stałych klientów. Okazuje się zatem, że lista życzeń stałych klientów, w stosunku do16 Z. Waśkowski, G. Leszczyński: Marketing partnerski w świetle badań. „Marketing i Rynek” 2002, nr 9, s. 29–34.161

analizowanych przedsiębiorstw, nie była rozbudowana, niemniej jednak dotyczyła najistotniejszychelementów transakcji handlowych.PodsumowanieMarketing partnerski charakteryzujący się długotrwałą współpracą występującą pomiędzyfirmami produkcyjnymi a klientami wiąże się z dużym wysiłkiem, zwłaszcza ze stronyprzedsiębiorstw przetwórczych, choć równocześnie przynosi im wiele korzyści. Zapewnia przedewszystkim rynki zbytu wytworzonych produktów, a tym samym gwarantuje przychody i osiągnięciezysków. Wpływa ponadto na obniżenie kosztów, ponieważ pozyskanie nowych klientów nanasyconym, bardzo konkurencyjnym rynku, wymaga dużo większych nakładów niż utrzymanielojalnych klientów. Dobrze układająca się współpraca ze stałymi odbiorcami jest także sposobem naznalezienie nowych klientów, gdyż opinia takiego kontrahenta w większym stopniu oddziałuje nanieznanego klienta i jest dla niego bardziej wiarygodna, niż jakikolwiek instrument promocji. Poprzeztakie działania przedsiębiorstwo zdobywa nowych klientów, a tym samym powiększa rynek zbytuswoich produktów, dzięki czemu umacnia pozycję rynkową i konkurencyjną, zapewniając sobiekontynuację gospodarczego funkcjonowania.Istotnym rysem postępowania rynkowego badanych firm była wyraźna orientacja marketingowawyrażająca się bezpośrednim zainteresowaniem klientem, analizą jego potrzeb, tworzeniemi modyfikacją oferty rynkowej, w oparciu o zgłaszane przez nabywców uwagi. Taki sposóbpostępowania jest jak najbardziej pożądany, ponieważ klient odczuwa indywidualne podejściekontrahenta do jego spraw, co wzmacnia więzi i zaufanie w prowadzonej działalności gospodarczej,a w konsekwencji wpływa na pogłębianie się marketingu partnerskiego.StreszczenieW artykule zawarto zagadnienia dotyczące dziesięciu założeń marketingu partnerskiego, dziękiktórym firmy mogą efektywnie rozwijać więzi z otoczeniem rynkowym. Zaprezentowano ponadtorodzaje elementów wykorzystywanych przez 20 zakładów mięsnych z województwa podkarpackiegodo rozwoju trwałych relacji z klientami, a także najczęściej modyfikowane elementy oferty rynkowejw wyniku uwag klientów. Do najistotniejszych narzędzi rozwoju marketingu partnerskiego wśródbadanych firm należały: częste kontakty telefoniczne, wizyty u stałych klientów, dostawy gratis,dogodne terminy realizacji zamówień, odraczanie terminów zapłaty, premie przy zakupie orazorganizowanie nieformalnych spotkań.SummaryINSTRUMENTS USED IN DEVELOPMENT OF RELATIONSHIP MARKETING WITHCUSTOMERS (ON THE EXAMPLE OF MEAT PLANTS FROM PODKARPACKIEPROVINCE)It the article there were discussed issues concerning ten principles of relationship marketing,thanks of which, firms can efficiently develop relations with market environment. Moreover therewere presented different kinds of elements used by 20 meat plants from podkarpackie province, toestablish long-lasting relations with customers, and also the most often modified elements of marketoffer as a result of customers' comments. The most significant tools of relationship marketingdevelopment among surveyed firms were: frequent telephone contacts, visits at regular customers, freedeliveries, convenient time limits of orders’ realization, postponement of payment, purchase bonusesas well as organization of informal meetings.162

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Krystyna Iwińska-Knop 1WYKORZYSTANIE SEGMENTACJI KLIENTÓWW TWORZENIU RELACJI PARTNERSKICHWspółczesny dorobek literaturowy odnoszący się do roli marketingu partnerskiego w osiąganiuprzez przedsiębiorstwo rynkowego sukcesu jest relatywnie bogaty. Wskazuje się w nim na ewolucjęmarketingu w kierunku budowy trwałych więzi z klientami uznając, że to nie transakcje, a relacje sąsymptomem zmian w podejściu do biznesu i dzięki nim firma generuje wartość, osiągając przewagękonkurencyjną. Zbudowanie trwałych relacji wydaje się być skuteczniejsze od wszelkich wymyślnychtechnik sprzedaży, które wprawdzie skłaniają do zakupu, ale mogą też zniechęcać do jego ponowienia.Jest to więc koncepcja nowego spojrzenia na klienta, który staje się partnerem i celem działania firmy.Nie może to być jednak „sztuka dla sztuki”, ale aktywność przynosząca określone korzyści finansowei pozafinansowe. Relacje z klientem stanowią bowiem szczególny rodzaj aktywów niematerialnychukierunkowanych na tworzenie wartości w przedsiębiorstwie. 2Podstawą koncepcji marketingu partnerskiego jest założenie o możliwości i koniecznościutrzymania bezpośrednich kontaktów między sprzedawcą a nabywcą. Jest to długookresowy procesbudowy trwałych powiązań z klientami. 3 Warunkiem ich tworzenia jest zaufanie, zaangażowanie,a ogólnie – etyka postępowania partnera. Chodzi tutaj o równorzędne traktowanie, mówienie prawdy,dotrzymywanie obietnic, wzajemną pomoc i szacunek. Partnerstwo to nie tylko korzyści, jakie osiągasię dzięki relacji, ale też niedogodności związane z trwaniem w partnerstwie. Tak postrzeganą wartośćrelacji należy zatem rozpatrywać jako stosunek postrzeganych korzyści do postrzeganych wyrzeczeń. 4Często zadowolenie klienta można znacznie zwiększyć nie dzięki maksymalizacji korzyści, ale przezredukcję wyrzeczeń, z czego przedsiębiorstwa rzadko zdają sobie sprawę.Rozważania te wskazują, że implementacja zasad marketingu partnerskiego nie jest łatwa, mimocoraz większej wiedzy odnoszącej się do jego zasad i korzyści z wykorzystania. Należy zatem zwrócićuwagę na czynniki determinujące możliwości wdrożenia marketingu partnerskiego. Zalicza się donich: zmianę filozofii działania, kreatywność myślenia menedżerów i ich osobiste zaangażowaniew proces zmian, realizm oczekiwań, precyzyjne zdefiniowanie celów przedsiębiorstwa, oszacowanieryzyka, wykorzystanie systemów informatycznych, posiadanie baz danych i wiele innych.O powodzeniu marketingu partnerskiego przede wszystkim decyduje znajomość klientów, ichodpowiedni dobór i umiejętność zarządzania relacjami.Celem artykułu jest wskazanie na segmentację klientów jako warunek sine qua non nawiązaniarelacji partnerskich. Podstawą formułowanych wniosków jest dostępna literatura przedmiotu orazwyniki badań empirycznych i obserwacje prowadzone przez autorkę, odnoszące się do powiązańogniw w kanale rynku.Niesłuszne jest stwierdzenie, że we wszystkich sytuacjach odnośnie do wszystkich klientówstosowanie marketingu partnerskiego jest uzasadnione. Zarząd firmy powinien wyselekcjonować tepodmioty, które spełniają warunki przyszłej współpracy, a następnie położyć nacisk na rozwijaniewzajemnych relacji. Kryteria wyboru będą różne w zależności od firmy, jej celów oraz rynku, naktórym prowadzi działalność. Z finansowego punktu widzenia można zastosować metodę doborunajbardziej perspektywicznych i strategicznych partnerów, określonych przez możliwość identyfikacjistrumienia przychodów generowanych przez klienta, zarówno bieżących jak i w sensie spodziewanychdługości ich uzyskiwania. Należy przy tym wziąć pod uwagę jakość dotychczasowej współpracy orazmożliwości jej ewolucji, perspektywy rozwoju partnera oraz obustronne korzyści ze współdziałania.Nie wszystkie firmy są jednak skłonne do współpracy. Niektóre z nich są wręcz zdecydowanie jejprzeciwne. Gotowość do kooperacji oraz siła wzajemnych powiązań determinowana jest przezsubiektywną ocenę kosztów oraz zysków każdej ze stron, wielkość ryzyka, przekonania, hierarchię1 Krystyna Iwińska-Knop – dr hab., Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki.2 G. Urbanek: Wycena relacji z klientem. „Marketing i Rynek” 2005 nr 12, s. 2.3 J. Witkowski: Zarządzanie łańcuchem dostaw. PWE, Warszawa 2003, s. 35.4 A. Ravald, Ch. Grönross: The Value Concept and Relationship Marketing. „European Journal of Marketing” 1996, nr 2, s. 21.163

wartości oraz „ducha” kooperacji u potencjalnych partnerów. 5 Przyczynami braku chęci partnerskiejwspółpracy są:– obawa przed uzależnieniem się od kilku klientów bądź dostawców,– brak wystarczających motywów ekonomicznych,– niechęć do zmiany utartych mechanizmów funkcjonowania na rynku,– obawa przed zdominowaniem,– uwarunkowania charakterologiczne osób zarządzających firmą.Analiza rzeczywistych sytuacji rynkowych pokazuje, że zbudowanie partnerstwa jest okresemdługotrwałym. Przedsiębiorstwa potrzebują co najmniej roku, a najczęściej jest to kilka lat, abywypracować zasady współpracy i zbudować odpowiedni potencjał zaufania. To ostatnie jestwarunkiem zaangażowania, które stanowi kolejną fazę rozwoju partnerstwa. Zaufanie i lojalnośćdecydują o atrakcyjności związku. Satysfakcja partnera wzmaga zaufanie, dlatego też oba czynnikipowinno się rozwijać przez cały czas i pielęgnować wzajemne stosunki. Kilka aspektówfunkcjonowania przedsiębiorstwa wymaga szczególnej uwagi, aby relacje partnerskie mogły rozwijaćsię prawidłowo. Są to w szczególności:a) długookresowość zaangażowania obejmująca lojalność i zobowiązanie wobec siebie,b) dzielenie zysków i odpowiedzialności,c) planowanie obejmujące koordynowanie dwóch firm przez pionową i poziomą koncentrację,aby zrealizować cele obu partnerów,d) systematyczna wymiana operacyjnych informacji, obejmująca budowanie wspólnychsystemów, takich jak bazy danych, EDI,e) kontrola operacyjna związana z uruchomieniem mechanizmów pozwalających na wspólnąweryfikację wszystkich operacji w obu firmach.Sięgając do początków okresu transformacji i prowadzonych w tym okresie badań empirycznych,można stwierdzić, że selekcji przyszłych partnerów dokonywano na podstawie ocen pokazującychwagę różnych aspektów zarządzania firmą. 6 Ważnym kryterium było profesjonalne podejściepartnerów do przyszłych obowiązków, połączone z zaangażowaniem. Przykładowo, przedsiębiorstwaprodukcyjne przy wyborze firm dystrybucyjnych uwzględniały następujące kryteria:1. Poziom usług, a w tym:– częstotliwość dostaw,– częstotliwość kontaktów,– zaplecze biurowo-administracyjne,– gotowość podjęcia ryzyka finansowego.2. Zdolności menedżerskie:– inteligencja,– zdolności dostosowawcze,– dynamizm działań,– umiejętność delegowania uprawnień i odpowiedzialności.3. Gotowość do współpracy.4. Wykorzystywanie nowoczesnych sposobów zarządzania firm.5. Organizacja firmy.6. Sytuacja finansowa.7. Posiadanie bazy klientów.Następnie przeprowadzano szkolenia dla firm dystrybucyjnych, mające na celu wdrożeniekoncepcji ogólnych działań oraz przyczyniające się do nawiązania więzi między partnerami.W kolejnym etapie dokonywano oceny pierwszego okresu współpracy oraz perspektyw jej rozwoju.Ta wnikliwa analiza nie uchroniła firm przed podjęciem nietrafnych decyzji. Rotacja odbiorcówbyła często duża, a partnerzy byli jednak dobrani przypadkowo tego względu, oprócz działańdiagnostycznych odnoszących się do oceny klientów, można opracować profil klientów idealnych,z którymi będzie można starać się nawiązać partnerskie relacje. 7W pierwszym etapie tego procesu należy zidentyfikować obecnych i wcześniejszych klientóworaz zwrócić uwagę na tych, z którymi współpraca układała się najbardziej korzystnie i przynosiłanajwięcej satysfakcji. Podobnie można uczynić z klientami najgorszymi i uszeregować ich według1645 A. Czubała: Kooperacja i konflikty w kanałach dystrybucji. „Przegląd Organizacji” 1995 nr 7, s. 29.6 K. Iwińska-Knop: Kanały rynku we współczesnej gospodarce. Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2004, s. 137.7 Por. K. Burnett: Relacje z kluczowymi klientami. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 119.

nasilenia negatywnych działań. W dalszej kolejności można wypisać cechy psychograficznenajlepszych klientów, takie jak: gotowość do współpracy, innowacyjne myślenie, lojalność,docenianie elementów wartości dodanej. Następnie należy zidentyfikować cechy klientównajgorszych, jak np.: nieudolność podejmowania decyzji, brak elastyczności, niechęć we wzajemnychkontaktach i zastąpić je przeciwieństwami.W toku dalszej procedury można wybrać pięć cech, które są najważniejsze dla firmy, dodać donich potencjał ilościowy i możliwe zyski. Sporządzona lista stanowi orientacyjną i ogólną, aleobiektywną wskazówkę dla selekcji klientów i przygotowania strategii sprzedaży. Tak ważną sprawąjest zatem posiadanie bazy klientów, co jak wykazują badania, staje się praktyką i może stanowićpodstawę procesu decyzyjnego.Dużą wagę w analizie relacji partnerskich należy przywiązywać do właściwego zarządzaniaportfelem relacji. Badania wykazują, że nie należy dążyć do rozwijania relacji ze wszystkimipartnerami. 8 Konieczne jest przeprowadzenie segmentacji klientów i dobór tych, którzy z punktuwidzenia powodzenia relacji mogą przyczynić się do sukcesu firmy.Według B. Bund Jackson klientów można podzielić na trzy grupy: 9– klientów na dobre straconych,– klientów, którzy zawsze mają jakiś udział (always a share),– klientów pośrednich.Klienci na dobre straceni dokonują zakupów rozłożonych w czasie i niechętnie zmieniajądostawcę ze względu na wysokie koszty przestawienia się oraz ryzyko, że nowy partner nie spełni ichoczekiwań, np. ze względu na jakość produktu, terminowość dostaw.Klienci, którzy mają zawsze jakiś udział wyróżniają się niskimi kosztami przestawienia, copowoduje znaczne obniżenie poziomu ich lojalności. Dokonują wprawdzie powtórnych zakupów, alebudują swoje relacje w oparciu o krótki horyzont czasowy. Stosunkowo łatwe jest ich przejęcie przezkonkurencję, jeżeli zaoferuje ona bardziej korzystne warunki współpracy. Krótki okres trwania relacjinie pozwala na osiągnięcie wartości pochodzącej z długiej i dobrze układającej się współpracy.Takimi klientami są np. małe firmy handlowe, których lojalność jest niewielka, ponieważ zmianadostawcy nie pociąga za sobą sankcji finansowych. Biorąc pod uwagę strukturę polskiego rynku, którycharakteryzuje się występowaniem tysięcy małych przedsiębiorstw handlowych, ten typ klientów jestdominujący i kształtuje obraz powiązań w kanale rynku.Odrębną grupę stanowią klienci pośredni, których zachowanie można umieścić między czystymstosunkiem współpracy a czystym stosunkiem transakcyjnym. Jeśli następuje wzbogacenie produktuo cechy cenione przez klienta (gwarancja, terminowość dostaw, wspólne akcje promocyjne) to możnaich pozyskać i tworzyć związki relacyjne. Jak wykazują jednak badania nadal dużą rolęw dokonywaniu wyborów w okresie transformacji odgrywa cena oraz kredytowanie odbiorców. Tenostatni czynnik można uznać za utrudniający racjonalizację kanałów rynku, choć można przypuszczać,że jeszcze długo będzie on stanowił podstawę powiązań.Firmy produkcyjne skłonne są preferować duże sieci handlowe i dużych odbiorców jako tych,którzy są predystynowani do nawiązywania więzi długookresowych, co wyraża się w przyznawaniuim szczególnych priorytetów. Cena wejścia do sieci przekreśla jednak często nadzieję na dobrze pojętąwspółpracę.Segmentacji klientów można także dokonać wykorzystując analizę portfolio (macierz BCG),oceniając partnera z punktu widzenia kryteriów takich jak: kreowanie wartości, rentownośćwspółpracy, koszty, konieczność wsparcia, płatności itd.Pierwsza grupa klientów – trudne dzieci – to klienci, z którymi podjęto współpracę stosunkowoniedawno i nie można przewidzieć, czy inwestowanie w partnera przyczyni się do sukcesu obupodmiotów. Gwiazdy to partnerzy o strategicznym znaczeniu dla firmy, charakteryzujące sięzaangażowaniem, w stosunku do których stworzono już warunki lojalności i zaufania oraz, którzyrokują długoterminową współpracę. Kolejna grupa to dojne krowy. Jest to wprawdzie liczna grupaklientów, ale jednak nie daje ona gwarancji tworzenia partnerskich relacji. Ostatnia grupa to psy, czyliklienci nielojalni i często nieuczciwi, których należałoby się pozbyć po dokładnej ocenie ichzachowań.8 T. Takala, O. Uusitalo: An Alternative View of Relationship Marketing: a Framework for Ethical Analysis. „European Journalof Marketing” 1996 nr 2, s. 49.9 M.D. Hutt, T.W. Speh: Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych. PWN, Warszawa 1997, s. 78.165

Ogromną rolę w tworzeniu relacji w kanałach rynku odgrywa obecnie wzrost znaczeniawszelkiego rodzaju mediów elektronicznych. Sieć elektroniczna umożliwia zachowanie ciągłościzwiązków z klientem, co jest podstawą marketingu relacyjnego. Wprowadzenie e–usług w kontaktachmiędzy dostawcą a odbiorcą prowadzi do zacierania granic między organizacjami i budowy trwałegopartnerstwa. Odejście zatem przedstawiciela handlowego, który niejednokrotnie, czasem jako jedyny,łączy przedsiębiorstwo z odbiorcą nie powoduje zerwania kontaktów, ponieważ sieć zawiera całą bazędanych o klientach.Trzeba jednak wyraźnie podkreślić, że można rozwinąć tylko kilka strategicznych związkówpartnerskich. W większości przedsiębiorstw portfel odbiorców składa się z kilku normalnychtransakcyjnych klientów, kilku systemowych, ograniczonej liczby strategicznych, a tylko bardzo małejliczby partnerskich. Z tego względu, należy bardzo selektywnie podchodzić do wyboru partneraz punktu widzenia spełnienia przez niego określonych kryteriów, a głównie posiadaniadługoterminowej wizji działania.Relacje partnerskie oznaczają zmniejszenie autonomii, bowiem proces decyzyjny opiera się nauwzględnieniu potrzeb obydwu partnerów. Trzeba wreszcie podkreślić, że zarządzanie relacjamipowinno być zinstytucjonalizowane.StreszczenieJednym z istotnych warunków implementacji marketingu partnerskiego jest dobór klientów dowspółpracy. W referacie wskazano, iż marketing partnerski może się odnosić tylko dowyselekcjonowanych klientów, którzy spełniają warunki przyszłej współpracy. Kryteria wyboruklientów są zróżnicowane w zależności od rodzaju firmy, jej celów oraz rynku, na którym prowadzidziałalność. Segmentacja klientów pozwala firmie zarządzać portfelem relacji oraz planować strategięmarketingową, adekwatną do cech klientów, tym samym uzyskiwać przewagę konkurencyjną narynku.SummaryTHE USE OF CUSTOMER SEGMENTATION IN CREATION OF PARTNERRELATIONSHIPSOne of the vital conditions of relationship marketing implementation, is the choice of customersfor cooperation. The paper draws attention to the fact, that relationship marketing can only be appliedto selected customers who meet cooperation criteria. The criteria differ, depending on the company’stype, its goals and the market in which it is active. Segmentation of customers allows the company tomanage a portfolio of relations and plan a marketing strategy which is adequate to the customers’traits. With this approach, the company gains competitive advantage on the market.166

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Małgorzata Kieżel 1PERSONAL I PRIVAT BANKING JAKO NARZĘDZIAUTRWALANIA RELACJI W WYBRANYCH SEGMENTACHWstępBudowaniu ścisłych wzajemnych i osobistych związków między bankiem a jego klientem służym.in. tzw. personal oraz privat banking, będące coraz częściej obecne w ofercie wielu znaczącychbanków działających na polskim rynku. Odrodzenie privat bankingu w Polsce (początki możnadatować na lata międzywojenne) nastąpiło dopiero w latach dziewięćdziesiątych XX w. i zostałowymuszone przez potrzeby zgłaszane przez zachodnich menedżerów zatrudnianych w naszym kraju.Pierwszymi instytucjami oferującymi usługi bankowości prywatnej były banki korporacyjne.Pierwszym, który wyodrębnił tę usługę na polskim rynku w 1993 roku był Bank Handlowy. W 1995roku wprowadził ją BRE Bank, a w 1997 – Bank Pekao SA.Istota i specyfika oferty privat i personal bankingPrivat banking to usługi świadczone przez bank osobom wchodzącym w skład ściślewyselekcjonowanej grupy docelowej. Tworzą ją bardzo zamożni klienci indywidualni, choć zasobnośćportfela to nie jedyne kryterium obsługi. Są to też osoby często o wysokim statusie społecznym,cenieni w swoim środowisku. Usługi bankowości prywatnej charakteryzuje bardzo wysoki stopieńzindywidualizowania oraz obsługa poprzez osobistego doradcę, z którym klient może skontaktowaćsię o każdej porze, w dogodnym dla niego miejscu. Towarzyszące tej usłudze elitarność i snobizmpowodują, że relacje z daną instytucją finansową trwają przez kilkadziesiąt lat, a nawet obejmują całepokolenia.W kontekście bankowości prywatnej mówi się o wysoce spersonalizowanej ofercie. Oznacza tookreślony szeroki zakres świadczonych usług, które stanowią swoisty wyznacznik jakości. W oferciepowinny znaleźć się liczne i różnorodne produkty odnoszące się do nowych, jak i tradycyjnychpotrzeb klientów. Są to tzw. produkty strukturyzowane (hybrydowe), stanowiące kombinacjętradycyjnych papierów wartościowych i instrumentów pochodnych, służące ograniczeniu ryzyka lubzwiększeniu dźwigni finansowej.W usłudze privat banking szczególną rolę odgrywają opiekunowie klientów, którzy mają zazadanie poznać klienta i jego potrzeby. Powinni oni spotykać się z klientami na każde ich życzenie.Miejscem spotkania są wydzielone pokoje na terenie placówki lub, jeśli jest taka konieczność, klientodwiedzany jest w domu. Ważne jest, aby jedna osoba nie obsługiwała zbyt wielkiej liczby klientów.Na przykład w BRE Banku na jednego doradcę przypada około 100 do 150 klientów, co jestwielkością znajdującą się poniżej średniej krajowej. W większych bankach jest to zazwyczaj około200–300 klientów, choć np. w Fortis Banku na jednego doradcę przypada kilkudziesięciu klientów.Liczby te wpływają z jednej strony na jakość i komfort obsługi, a z drugiej – na merytoryczneprzygotowanie personelu.Stosunkowo niski poziom zamożności Polaków i ciągły ruch w segmencie zamożnych klientówwymusiły wyodrębnienie segmentu pośredniego, do którego skierowano ofertę personal banking.Definiując bankowość osobistą przyjmuje się często, że jest to obsługa osób o wyższych zarobkach.Często klient dysponując już miesięczną kwotą wpływu na konto 5 tys. zł. staje się VIP-em, otrzymujezłotą kartę, a dla jego obsługi wydzielane są osobne pomieszczenia. Klient bankowości prywatnej jestobsługiwany przez jednego, wyznaczonego pracownika banku, w dogodnym dla siebie miejscui czasie, a dostępna oferta inwestycyjna powinna być ograniczona jedynie wysokością posiadanychprzez niego funduszy. Poza tym klient ma dostęp do różnorodnych usług pozabankowych.Klienci obsługiwani w ramach personal banking są wprawdzie mniej majętni, ale co ważne dlabanków, perspektywiczni. Dysponują wysokimi dochodami, ale nie mają w pełni zaspokojonychwszystkich potrzeb. Nie wystarcza im już standardowa obsługa w okienku, choć nie potrzebują jeszcze1Małgorzata Kieżel – dr, Katedra Polityki Rynkowej i Zarządzania Marketingowego, Akademia Ekonomicznaim. K. Adamieckiego w Katowicach.167

wyrafinowanych instrumentów finansowych. Usługa ta może stanowić swego rodzaju przedsionek doprivat banking (banki często chcą sobie „wychować” klientów private banking stosując liberalne progikapitałowe dopuszczające do tej usługi). Z drugiej strony może ona stanowić też łagodną formęprzejścia dla tych, którzy stracili status klienta private banking 2 .Potencjał rynku i wymogi bankówZ szacunkowych analiz BRE Banku wynika, że w Polsce żyje około 500 osób posiadającychaktywa powyżej 15 mln złotych, około 10-15 tys. osób ma aktywa powyżej 1 mln zł, a 35 tys. osób –aktywa powyżej 0,5 mln zł. Co ciekawe, wielu z tych klientów nie jest jeszcze objętych obsługą privatbankingu i korzysta ze zwykłych rachunków w bankach uniwersalnych (tzw. mass market) 3 .Pewne bariery rozwoju rynku privat banking w Polsce mogą tkwić w specyficznych postawach,wiedzy i zachowaniach potencjalnych klientów. Wielu zamożnych klientów, nie chcąc przepłacać zazbędne, ich zdaniem, usługi, korzysta z obsługi podstawowej lub ewentualnie personal banking.Niekiedy klienci nie chcą eksponować swojego statusu finansowego lub po prostu nie znają bardziejzłożonych usług finansowych i możliwości, jakie one dają. Przeszkodą są też niedostatecznie dobrzerozpoznane przez banki potrzeby potencjalnych klientów. Jednak o tym, że jest to rynek rozwojowymoże świadczyć fakt, że 300 tys. podatników przekracza w Polsce najwyższy próg podatkudochodowego.Trudność oceny wielkości polskiego rynku privat bankingu wynika m.in. z braku jednolitychstandardów określających te usługi i klientów, którzy z nich korzystają. Na przykład Bank Millenium,który zorganizował sieć ekskluzywnych oddziałów, przeznaczonych jedynie do obsługi najlepszychklientów – Millenium Prestige, postawił barierę 100 tys. zł, Kredyt Bank 250 tys. zł, a PKO BP SA aż500 tys. zł. (rys. 1 i 2)MillenniumDeutsche BankMultibankBRE BankRaiffeisen BankCitibank100100100200200200Kredyt Bank250ING Bank Śląski400BZ WBKFortis BankPKO BPBank BPH5005005005000 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550Rys. 1. Wymagania stawiane klientom private banking według aktywów (w tys. zł)Źródło: E. Śmiłowski, M. Idzik: Sytuacja makroekonomiczna na polskim rynku a perspektywy rozwoju rynku PrivateBanking&Wealth Management w Polsce. Raport Pentoru 2005, www.pentor.pl.Jak można zauważyć, pułapy kwalifikujące w bankach są różne – od 100 tys. do 500 tys. zł.Jednocześnie zdaniem bankowców prawdziwy privat banking zaczyna się od miliona zł. Poza tymtrudno porównywać skalę świadczonej usługi przy limicie zamożności 200 tys. z tą o limicie500 tys.zł. Zaliczanie do privat banking klientów obsługiwanych w ramach personal bankingu(tzw. VIP) dodatkowo również zakłóca obraz jego potencjału. Poza tym wielu klientów korzystaz usług co najmniej dwóch banków. Powoduje to, że dane są często nieporównywalne.2 R. Płókarz: Bliżej standardów. „Gazeta Bankowa” z dnia 27.10.2003, s.18 oraz Private czy personal? „Gazeta Bankowa”z dnia 03.03.2003.3 www.bankier.pl.168

BOŚ5000Invest Bank5000MultiBank5000BGŻ6000Raiffeisen Bank10000Kredyt Bank10000PKO BP10000Millenium120000 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000Rys.2. Wymagania stawiane klientom private banking według minimalnych miesięcznych wpływów na konto (w zł)Źródło: E. Śmiłowski, M. Idzik: Sytuacja makroekonomiczna na polskim rynku... op. cit.W Polsce usługi tego typu skoncentrowane są wokół kilku dużych banków. Powoli na rynekwchodzą też zachodni wyspecjalizowani konkurenci, których zainteresowanie sugeruje, że potencjałpolskiego rynku jest bardzo duży i będzie nadal rósł. O skali rozwoju tego rynku świadczy liczbarachunków privat banking w wybranych bankach (tabela 1).Tabela 1Rachunki Private Banking w Polsce w 2005 rokuWybrane banki Liczba rachunkówCitibankHandlowy 16000PKO BP 11445BRE Bank 8000Kredyt Bank 8000ING Bank Śląski 6916Pekao S.A. 6500Raiffeisen Bank 4000Fortis Bank 468Źródło: E. Śmiłowski, M .Idzik: Sytuacja makroekonomiczna na polskim rynku ... op. cit.Rozmiary światowego rynku privat bankingu trudno jest także określić. Szacuje się, że kliencidysponujący środkami inwestycyjnymi powyżej 1 mln USD posiadają na świecie w sumie blisko30 bln USD. Największym rynkiem bankowości prywatnej jest wciąż Europa z około30-procentowym udziałem, za nią jest Ameryka Północna i szybko rosnący rynek azjatycki. W samejEuropie liczba klientów bankowości prywatnej wynosi około 6 milionów. Najwięcej jest ichw Niemczech (23,8%), drugie miejsce zajmuje Wielka Brytania (21,35), a trzecie – Francja (20,4%) 4 .Zakres produktowy oferty a budowanie długookresowych relacjiz klientamiUsługi dla bardzo zamożnych klientów łączą w sobie produkty bankowe z zakresu rynkupieniężnego, kapitałowego oraz walutowego. W ofercie privat banking nie powinno zatem zabraknąć 5 :a) stałych relacji z doradcą, czyli możliwości załatwienia wszystkich spraw w jednym miejscu,b) ochrony majątku/zarządzania ryzykiem – dotyczy to wszystkich posiadanych zasobów klienta,w tym także nieruchomości itp., niezależnie od tego, w jakim kraju te dobra się znajdują,c) doradztwa inwestycyjnego i planowania w zakresie emerytury, zgodnego ze specyficznymipotrzebami i celami, jakie chce osiągnąć klient,d) planowania sukcesji, czyli doradztwa i planowania przekazywania majątku spadkobiercom,e) doradztwa podatkowego, w tym również zarządzania rodzinnymi fundacjami lub funduszamiinwestycyjnymi,4 www.bankier.pl/wiadomosci/print.html?_id.5 W najpełniejszym wymiarze usługi te są oferowane w ramach tzw. private wealth management, co można określić jako privatebanking dla najbogatszych.169

f) doradztwa w zakresie ubezpieczeń,g) tzw. art bankingu, czyli pomocy w budowaniu indywidualnych kolekcji sztuki,h) pełnej informacji o posiadanych aktywach przy zachowaniu maksimum dyskrecji.Banki dla swoich najbogatszych klientów organizują także różnego rodzaju atrakcje – zgodniez upodobaniami fundują bilety na spektakle, koncerty, itp. Usługa privat banking nie jest tania, choćjak twierdzą przedstawiciele banków wysokość opłat jest w znacznej mierze efektem indywidualnychnegocjacji z klientami, którzy płacą od zera do kilkuset złotych miesięcznie 6 . Zestawienie składnikówoferty w ramach privat banking dla wybranych banków działających na polskim rynkuzaprezentowano w tabeli 2.Tabela 2Oferta Privat Banking w wybranych bankach (stan na marzec 2006)Wyszczególnienie PKO BP S.A. Kredyt Bank S.A. Bank Millenium S.A.Nazwa programu/rachunku podstawowegoKryterium kwalifikacjiOpłata za pakietOprocentowanierachunku podstawowegoDostępne prestiżowekartyDodatkowe elementyofertyProgram BankowościPrywatnej Platinium,Rachunek Platinium.Aktywa w wysokości500.000 zł lubwpływy na rachunek10.000 zł.Tak, negocjowana.Private Banking,Ekstrakonto – Elita.Aktywa w wysokości250.000 zł; warunkowodla klientów z aktywamipowyżej 100.000 zł;wpływy na rachunek10.000 zł.Tak, negocjowana, preferowanaprzez Bankstawka 50 zł/miesiąc.Millennium Prestige.Rachunek Oszczędnościowo-RozliczeniowyPrestiż.Aktywa w wysokości100.00 zł lubwpływy na rachunek12.000 zł.Bezpłatnie, ale przysaldzie poniżej 200.000zł opłata 45 zł/miesiąc.0,50% 1,00% 0,50%PKO Express Platinium,PKO VISAGOLD, Diners Club,Złota karta kredytowa,PKO MasterCard Platinium,PKO VISAInfinite.– saldo debetowe5.000 zł– kredyt odnawialny do10.000 zł bez opłat– doradztwo finansowe– kredyt gotówkowyPlatinium– możliwość nabyciabardzo atrakcyjnegoubezpieczenia na życieSuperopieka Platinium– program partnerski„Program przywilejów”Diners Club, VISAGOLD, VISA Platinum,Karta KredytowaVISA GOLD, kartakredytowa MasterCardPlatinum, Karta kredytowaVisa GoldKB/Warta– certyfikat jakości ENISO 9001:2000 dla u-sługi Private Banking– bezpłatny pakiet bezpieczeńNNW i Assistance– oferta bankassurance– atrakcyjne ubezpieczenia– karta klienta WartaVIP– specjalne pakiety PremiumCollectioni Platinum LifestyleServices– doradztwo podatkoweVISA Electron PRESTI-GE, VISA Classic PRE-STIGE, VISA GOLDPRESTIGE, VISAPlatinum PRESTIGE,American ExpressGOLD.– odnawialna liniakredytowa– oferta bankassurance– korzystne produktyubezpieczeniowe– obsługa w ekskluzywnychoddziałach– ekskluzywny program„PLANETPRESTIGE”Źródło: opracowanie na podstawie: D. Korczakowski: Zestawienie oferty usług typu Private Banking na dzień 31.03.2006.www.privatebanking.pl.Syntetyczne zestawienie pokazuje, że banki nie tylko ustalają różne progi minimalne dla usługprivat banking, ale różne jest też spektrum wyposażenia oferty w elementy dodatkowe; należy jednak6 www.biznespolska.pl/gazeta/article.php?.170

pamiętać, że wykorzystanie wszystkich możliwości tej usługi wymaga zdecydowanie wyższychśrodków. Zakres produktowy oferty, aby mógł przyczyniać się do utrwalania relacji z klientami, musibyć elastyczny. Zmiany w ofercie są odpowiedzią na zmieniające się oczekiwania klientów na tymrynku. Początkowo byli oni zainteresowani głównie dyskrecją, indywidualnym doradztwem orazłatwym i szybkim dostępem do banku, obecnie interesuje ich głównie innowacyjność i efektywnośćinwestowania. Duże znaczenie dla tego segmentu rynku ma upowszechnienie wiedzy na tematinwestycji, klienci stają się coraz lepiej wyedukowani i często angażują się w proces inwestycyjny.Nowi klienci coraz częściej chcą aktywnie uczestniczyć w procesie inwestowania 7 .Zakres oferty privat banking w Polsce nie odbiega zasadniczo od ofert zachodnich banków zagranicą. Wynika to z dążenia do podniesienia standardów usług, zwiększenia ich różnorodności orazz tego, iż największe polskie banki dysponują tzw. otwartą architekturą produktową, pozwalającąposzerzać własną ofertę o produkty dostawców zewnętrznych – zarówno krajowych, jaki zagranicznych. W ten sposób klient ma możliwość inwestowania w polskie i zagraniczne fundusze,akcje lub specjalne programy ubezpieczeniowo-inwestycyjne (np. Bank BPH zapewnia dostęp dobankowości międzynarodowej za pomocą austriackiego BankPrivat).Jednocześnie nie można zapomnieć, że banki w Polsce kierują ofertę privat banking do osóbdysponujących aktywami powyżej 100 tys. zł podczas, gdy minimalne wymagania w bankachzachodnich zaczynają się od poziomu około 1 mln euro 8 . Światowe banki zajmujące się obsługąnajbogatszych koncentrują się obecnie nie na oferowaniu kompleksowego zestawu produktów, alecałościowych rozwiązań. Niezbędne jest w tym celu integrowanie różnych działów – np. departamentuprivat banking, domu maklerskiego i funduszy, co pozwala zapewnić systemową ofertę zarządzania.W polskich warunkach niestety brakuje często kompleksowych rozwiązań w zakresie doradztwapodatkowego, kwestii spadkowych, zarządzania nieruchomościami, strategii emerytalnych czydoradztwa ubezpieczeniowego. Duża liczba pracowników wywodzących się z różnych departamentóworaz niedoskonała komunikacja między departamentami, kierującymi się nierzadko odmiennymicelami w obsłudze rynków docelowych utrudnia budowanie spójnej, kompleksowej strategiiinwestycyjnej. Progi wejścia w bardziej zaawansowane produkty finansowe (np. skarbowe) są ponadtonieadekwatnie wysokie w stosunku do finansowego profilu polskiego klienta privat banking 9 .Wszystkie te zjawiska mogą wpływać niekorzystnie na poziom zaspokojenia potrzebnajzamożniejszych, a w efekcie na zakłócenie procesu budowy i utrwalania długookresowych relacji.StreszczenieObecnie wiele zmian w ofercie i działaniach banków wiąże się z wdrażaniem założeń marketingurelacyjnego. Z uwagi na wymogi rynku konieczne staje się m.in. ciągłe doskonalenie i modyfikowanieoferty przeznaczonej dla bardzo zamożnych klientów, tworzących elitę finansową i społeczną. Bardzoważne jest tu dostosowanie produktów i zindywidualizowanie obsługi do potrzeb wymagającychklientów. Sukces tak klienta, jak i banku zależy tu od umiejętności współpracy, od stopniazrozumienia aktualnych potrzeb nabywców. Jest to warunek niezbędny, aby bank mógł wzmacniaćswoją przewagę na rynku.SummaryPERSONAL AND PRIVAT BANKING AS INSTRUMENTS OF CREATIONS THERELATIONSHIP ON CHOSEN MARKETSNowadays many improvements and modification at banks’ offers are concerned with relationshipmarketing. The need of new sight on banking market is concerned with the real need of suitable offerfor nowadays, wealthy clients - social and financial elite. Is very important to improve and modify theproducts and services related to require clients. Thus the success, both the bank and the client, dependson competition skills and the level of understanding client’s needs. When these conditions are fulfilledthe banks will become a real competitive participant of the market.7 Samodzielny krezus. „Gazeta Bankowa” z dnia 27.10.2003, s. 22.8 M. Pokojska: Dojrzewanie rynku. „Gazeta Bankowa” z dnia 27.10.2003, s. 21.9 E. Śmiłowski, M. Idzik: Sytuacja makroekonomiczna na polskim rynku a perspektywy rozwoju rynku Private Banking&WealthManagement w Polsce. Raport Pentoru 2005, www.pentor.pl.171

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Agata Kilon, Jarosław Kilon 1MARKETING PARTNERSKI A POZYCJAKONKURENCYJNA BANKUW polskim sektorze bankowym zjawisko konkurencji pojawiło się dość późno. Przez wiele latbanki nie musiały zabiegać o klientów – prawa gospodarki centralnie kierowanej zapewniały impewność dalszego istnienia. Nawet gdy „Prawo bankowe” z roku 1982 umożliwiło tworzenie nowychbanków i powstały instytucje takie jak, BRE, Bank Inicjatyw Gospodarczych SA czy Łódzki BankRozwoju, nie miały one jeszcze swobody działania i rywalizowania o klientów. Ich obszary działaniapraktycznie się nie pokrywały, natomiast państwowe podmioty gospodarcze nie mogły same wybraćbanku. Rząd ponadto bezpośrednio ingerował w ich działalność – ustalał wysokość oprocentowaniakredytów, zmuszał do kredytowania wskazanych przez siebie przedsięwzięć, umarzaniawierzytelności czy rezygnowania z poboru odsetek 2 .Jednocześnie można było zaobserwować brak zainteresowania pracowników efektywnościąwykonywanych zadań, nadmierne zatrudnienie, niski poziom wydajności pracy oraz niewłaściwąjakość świadczonych usług 3 . Przez dziesiątki lat powiedzenie „klient nasz pan” nie miałozastosowania w urzędach, bankach i innych jednostkach sfery gospodarczej. Bank był urzędem,wyposażonym w wiele uprawnień władczych, nie musiał zatem dbać o opinię i zadowolenieinteresantów. Nie sprzyjało to wyrabianiu życzliwego stosunku do klientów pośród pracowników.Wprawdzie nawet wówczas można było zaobserwować skuteczną i szybką obsługę, nie wynikała onajednak z przemyślanych działań marketingowych, lecz raczej z cech osobistych niektórychpracowników.Zagadnienie konkurencji i konkurencyjności zaczęło interesować polskie banki stopniowow wyniku przemian ustrojowych i przekształceń systemu bankowego. Punktem zwrotnym byłoprzyjęcie 31.01.1989 r. nowego prawa bankowego i ustawy o NBP 4 , oraz wyodrębnienie dziewięciuniezależnych banków depozytowo-kredytowych. Wówczas konieczna stała się nie tylko przebudowasystemu, lecz także zmiana w podejściu do zagadnienia konkurowania.Istnieje wiele poglądów na temat sposobów osiągania przewagi konkurencyjnej banków. Wielez nich wywodzi się z teorii dotyczących przedsiębiorstwa produkcyjnego, co ze względu na specyfikędziałalności bankowej nie zawsze bywa uzasadnione. Dodatkową trudnością jest to, że pomimo iżtermin konkurencyjność jest często spotykany w literaturze ekonomicznej i odnoszony do różnychpoziomów analizy (konkurencyjność państw, przedsiębiorstw, pracowników) rzadko bywajednoznacznie definiowany. Synteza wielu definicji 5 skłania do stwierdzenia, iż konkurencyjnośćnależy rozumieć jako realizowanie korzyści ekonomicznych (takich jak zysk lub wzrost efektywnościgospodarowania) poprzez zaoferowanie klientom wyróżniających się produktów, prowadzące dowygrywania rywalizacji z konkurentami i skutecznej realizacji celów przedsiębiorstwa zapisanychw jego strategii. Tak rozumiana konkurencyjność może być badana ex ante (potencjał konkurencyjny)lub ex post (pozycja konkurencyjna). Należy tu jednak zwrócić uwagę na względny charakteromawianego problemu – konkurencyjność zawsze należy odnosić do określonego miejsca i czasu.Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, w tym również banku, nie jest zatem jego atutem„dożywotnim”. Problemem każdego przedsiębiorstwa jest więc stworzenie, a następnie utrzymanie1 Agata Kilon – mgr, Zakład Zarządzania, Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet w Białymstoku.Jarosław Kilon – mgr, Katedra Zastosowań Informatyki, Wydział Finansów i Informatyki, Wyższej Szkoły Finansówi Zarządzania w Białymstoku.2 D. Korenik: Konkurencyjność i konkurencja banków polskich od lat dziewięćdziesiątych XX wieku (rynek klientówindywidualnych i gospodarczych). Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2002, s. 16.3 A. Maksimczuk: Ustrojowe uwarunkowania efektywności gospodarowania. Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku,Białystok 1998, s. 249.4 Dziennik Ustaw 1989, nr 4, poz. 21 i 22.5 Definicje m.in. takich autorów jak: M.E. Porter, A.J. Abbas, M. Gorynia, Z. Pierścionek, U. Płowiec, R Veliyath, S.A Zahra,J. Maxwell, W. Bieńkowski, K. Meredyk i in.172

przewagi konkurencyjnej, rozumianej jako wykształcenie unikalnej pozycji w sektorze w stosunku dokonkurentów, umożliwiającej osiąganie ponadprzeciętnej efektywności i zysków.Według M. Portera do osiągnięcia takiego stanu konieczne jest efektywne działanie w łańcuchuwartości lub wyróżnienie się na wybranym rynku. Opierając się na jego teorii można wyróżnić trzystrategie, dzięki którym bank może osiągnąć przewagę konkurencyjną 6 :1. Dobra pozycja kosztowa, spowodowana działaniami takimi jak: ścisła kontrola kosztówbezpośrednich, unikanie nierentownych klientów, redukcje personelu itp. Strategia ta odnosi sięprzede wszystkim do banków, działających na rynku masowym, oferujących szeroką ofertęproduktów za pomocą zróżnicowanych kanałów dystrybucji.2. Zróżnicowanie produktów bankowych – oferowanie klientom produktów o unikatowychwłaściwościach, mogą to być np. nowe kanały dystrybucji, nowatorskie rozwiązaniatechnologiczne lub cechy samego produktu. Problemem może być tu jednak łatwośćnaśladowania i kopiowania proponowanych rozwiązań.3. Koncentracja na wybranym segmencie rynku – podstawowym celem może być tu osiąganiedobrych wyników, dzięki specjalizacji i skupieniu się na obsłudze dochodowych klientów. Bankma wówczas szansę koncentrować się na lepszym zaspokojeniu ich potrzeb lub na obniżeniukosztów obsługi. Koncentracja wymagać może jednak rezygnacji z dużych rozmiarów sprzedażyna rzecz rentowności.W ocenie pozycji konkurencyjnej banku stosuje się różnorodne metody:a) ilościowe – bazujące na pomiarze udziału banku w rynku (według łatwo mierzalnychkryteriów ilościowych, np. liczby oddziałów, bankomatów itp. i finansowych, tj. wartościdepozytów, kredytów itp.),b) efektywnościowe – określające zdolność do powiększania wartości banku i skutecznośćgospodarowania,c) jakościowe, wśród których znajdą się badania takich czynników jak m.in. lojalność klientówczy ich opinie na temat jakości usług, znajdujące się bezpośrednio w obszarze zainteresowańmarketingu partnerskiego.W ostatnich latach w ocenie pozycji konkurencyjnej banku coraz większą rolę nabiera grupaczynników związanych z preferencjami klientów – rys. 1. Znaczenie przypisuje się tu takimelementom jak: wizerunek banku, jakość usług i obsługi, jakość zarządzania czy umiejętnośćpozyskania zaufania 7 .Źródła przewagi:− zasoby (ludzkie, finansowe,rzeczowe,niematerialne),− umiejętności (wyższajakość obsługi).Przewaga:− wyższa wartość dlaklientów,− niższe koszty.Wynik działalności:− satysfakcja klientów,− długotrwałe relacjez klientami,− lojalność,− dochodowość.Inwestowanie zysków dla utrzymania przewagiRys. 1. Model budowy przewagi konkurencyjnej bankuŹródło: opracowanie własne na podstawie: G. S. Day, R. Wensley: Assessing Advantage: A Framework for DiagnosingCompetitive Superiority. „Journal of Marketing” 1988, nr 52(April), s. 1–20.Według badań przeprowadzonych przed J. Devlina i C.T. Ennew pod koniec lat 90-tych, źródłemprzewagi konkurencyjnej w sektorze finansowym mogą być 8 : cechy produktu, jakość obsługi, ceny,wizerunek banku i poziom zaufania. Ponad połowa z wymienionych czynników (jakość, wizeruneki poziom zaufania) należy do kręgu zainteresowań marketingu partnerskiego. Wyniki badańprzeprowadzonych w Polsce również wskazują, że najskuteczniejszymi formami działalności6 M. Porter: Porter o konkurencji. PWE, Warszawa 2001, s. 109–113.7 A. Jonas: Strategie konkurencji na rynku usług bankowych w Polsce. Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 2002,s. 23.8 C. T. Ennew, J. Devlin: Understanding Competitive Advantage In Retail financial. „International Journal of Marketing” 1997,nr 3, s. 80.173

marketingowej w walce z konkurencją są: nawiązywanie trwałych więzi z klientem, wysoka jakośćobsługi, innowacje produktowe, segmentacja klientów oraz konkurencyjne ceny 9 . Wydaje się również,że niektóre czynniki ilościowe (jak np. liczba oddziałów, bankomatów itp.) same w sobie nie stanowiączynnika budującego przewagę konkurencyjną. Liczebność, a w zasadzie stopień rozproszeniaoddziałów i miejsc dostępu do usług banku, przekłada się na zwiększenie poziomu zadowoleniaklientów (spowodowane wzrostem dostępności i wygody w korzystaniu z jego usług), a co za tymidzie preferencji w korzystaniu z usług danego banku.Kryteria oceny pozycji konkurencyjnej banku związane z marketingiem partnerskim mają dużeznaczenie w przypadku wyboru banku lub decyzji o kontynuowaniu relacji, zarówno w przypadkuklientów instytucjonalnych jak i indywidualnych (rysunek 2 i 3).dogodna lokalizacja oddziału52%to pewny bank, godny zaufania37%przyzwyczajeniezadowolenie z usług tego bankuszeroka sieć oddziałówdogodne warunki usługszeroka sieć bankomatów22%21%19%18%17%korzystne opłaty i prowizjezakład pracy założył mi tam konto11%13%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55%Rys. 2. Kryteria wyboru banku przez posiadaczy kont osobistychŹródło: Pentor, Audyt Bankowości Detalicznej 2004.zaufanie do bankusytuacja finansowa bankukompleksowość ofertyprostota procedur bankowychoprocentowanie kredytówkompetencje personeluoprocentowanie lokatmożliwość negocjacji indyw. warunkówłatwość uzyskiwania kredytówszybkość i terminowość realizacji zleceńdostosowanie oferty do indywidualnych potrzebszybkość obsługilokalizacja bankurenoma bankuzapewnienie dyskrecjiwysokość opłat i prowizjidostępność informacji o usługachuprzejmość personeluliczba oddziałów banku na terenie krajuczas oczekiwania w banku10%9%8%8%6%6%6%5%3%3%3%16%15%15%13%13%13%21%30%45%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%Rys. 3. Czynniki wpływające na ocenę i postrzeganie banków wskazane przez klientów instytucjonalnychŹródło: A. Jonas: Strategie konkurencji na rynku usług bankowych w Polsce. Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 2002,s. 92.9 Na podstawie badań prowadzonych w 2001 roku w Katedrze Finansów AE w Katowicach pod kierunkiem prof. dr hab.R. Hanisza; J. Harasim: Strategie marketingowe w bankowości detalicznej w Polsce. Biblioteka menedżera i bankowca, Warszawa2004, s. 203.174

Przytoczone powyżej wyniki badań świadczą o tym, że pomijane dotąd często aspekty ocenypozycji konkurencyjnej banku, związane z poziomem obsługi, budowaniem wizerunku, zaufaniai długotrwałych relacji z klientami nabierają coraz większego znaczenia. Sami klienci równieżdoceniają korzyści z relacji. Badania przeprowadzone przez J. Barnesa w 1997 roku na próbie 400klientów banków wykazały, że 67% z nich czuje się związanych z dostawcą usług, a 25% chciałobyzacieśnienia relacji 10 .Polskie banki także powoli zaczynają dostrzegać konieczność troski o zadowolenie klienta orazkorzyści płynące z nawiązanych relacji. Uprzejmość i życzliwość nie jest już osobistą sprawąpracowników banku, lecz priorytetem instytucji, w której są oni zatrudnieni. Z pewnością w żadnejinstytucji nie jest możliwa nagła zmiana sposobu działania zwłaszcza, jeśli była ona utrwalona przezdziesiątki lat. Nie da się też z dnia na dzień zmienić wiedzy kierownictwa i pracowników czyobowiązujących procedur 11 . Działania te mogą jednak przynieść wymierne korzyści. Umiejętnebudowanie wizerunku i zapewnienie odpowiedniej jakości obsługi sprzyjają budowaniu lojalności –stanu, w którym klienci nie są podatni na działania konkurencji i sami spontanicznie podejmują pewnedziałania marketingowe, rekomendując określone usługi swoim znajomym. Klienci gotowi polecićfirmę innym osobom są wyjątkowo cenni – wnoszą istotny wkład w tworzenie nowych związków. Ichdziałania nabierają coraz większego znaczenia w powszechnym zobojętnieniu na „tradycyjne”działania marketingowe. Klienci mają większe zaufanie do informacji pochodzących od innychklientów niż od firm 12 .Wymierną korzyścią płynącą z dbałości o jakość i trwałość relacji z klientami banku jestnatomiast wzrost zysków. Badania przeprowadzone m.in. przez F. Reichelda i W. Sasser dowodzą, iżwzrost wskaźnika zatrzymania klientów o 5%, może spowodować (w bankowości) wzrost zyskunawet o 85% 13 . Ponadto lojalność klienta jest „warta” średnio dziesięć razy więcej niż jednorazowyzakup produktu lub usługi 14 . Powyższe wyniki skłaniają do stwierdzenia, że utrata bądź utrzymanieklientów, może mieć silny wpływ na kondycję finansową banku. Wydaje się więc, że w warunkachrosnącej konkurencji oraz globalizacji, kluczowe znaczenie dla sukcesu banku ma stworzeniedługotrwałych i jednocześnie obustronnie korzystnych więzi z klientami.Jedną z głównych korzyści płynących z pielęgnowania relacji jest dostęp do informacji na temat„rentowności” klienta (jego zdolności kredytowej, szans rozwojowych, obecnej i przyszłej sytuacjifinansowej). Stanowi to główny element przewagi informacyjnej nad konkurencją. Finansowanypodmiot (firma lub osoba prywatna) może udostępniać informacje, które z obawy przed konkurencjąnigdy nie trafiłyby na rynki finansowe. Zadaniem banku jest natomiast ich wykorzystanie w celuefektywnej alokacji środków. W ten sposób relationship banking pozytywnie oddziałuje naefektywność alokacji, budowę wartości dodanej oraz przyczynia się do unikania strat. Skala korzyścidla banku zależy zatem od jakości informacji o kliencie (związanej z głębokością relacjii zbudowanym zaufaniem). Zróżnicowanie jakości informacji determinuje stopień specjalizacji bankuw budowaniu wzajemnych relacji 15 .Wdrożenie marketingu partnerskiego pozwala również bankom różnicować ofertę w zależnościod rodzaju klienta, jego standingu, a także wymagań, potrzeb i oczekiwań. W segmentachperyferyjnych bank może zatem zrezygnować ze specjalizacji, ograniczyć swoje zaangażowanie doniezbędnego minimum lub rekompensować ponoszone koszty wyższymi opłatami, prowizjami czyoprocentowaniem. Specjalizacja banku pozwala natomiast ochronić główny segment przedkonkurencją. Koszt specjalizacji rekompensowany jest wówczas uzyskaniem przewagi konkurencyjnejbanku w swoim segmencie 16 .Zdobycie przewagi konkurencyjnej wynikającej z umiejętnego wykorzystania narzędzimarketingu partnerskiego wydaje się być zatem jedną z najlepszych metod budowy pozycji rynkowejbanku. Lojalności i zaufania klientów (w przeciwieństwie do takich elementów, jak kapitał, siećoddziałów czy systemy telekomunikacyjne) nie można łatwo i szybko skopiować. Poziom10 M. Colgate, N. Alexander: Banks, retailers and their customers: a relationship marketing perspective. „International Journalof Bank Marketing” 1998, nr 16/4, s. 145.11 M. Rajczyk: Produkty bankowe i obsługa klientów. Fundacja Banku Śląskiego, Bielsko-Biała 1997, s. 17.12 K. Storbacka, J. Lethinen: Customer Relationship Management. Creating competitive advantage through win-win relationshipstrategies. Mc Graw-Hill Book, Singapore 2001, s. 16.13 F. Reicheld, W.Sasser: Zero Defections: Quality Comes to Services. „Harvard Business Review” 1990, nr 9–10, s. 108.14 J. Griffin: Customer loyalty. How to earn it, how to keep it. Jossey- Bass Publisher, San Francisco 1997, s. 213.15 K. Zalega: Relationship banking jako struktura pośrednictwa finansowego. Związki z konkurencyjnością banków i nadzoremkorporacyjnym w sektorze. „Bank i Kredyt” 2004, nr 6, s. 95.16 Ibidem, s. 98.175

merytoryczny personelu bankowego, doświadczenie, jakość obsługi i reputacja stanowią największypotencjał w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Mimo, że np. pozycja dotychczasowychliderów w zakresie obsługi rachunków osobistych w Polsce (PKO BP S.A. i Pekao S.A.) wydaje sięnie być jeszcze zagrożona, pewnym zaskoczeniem może być awans mBanku na pozycję trzeciąrankingu (przed BPH, BZ WBK i ING Bankiem Śląskim) 17 . Świadczy to niezbicie o tym, że banki,które w swojej strategii postawiły głównie na czynniki tradycyjne powoli zaczynają swoją pozycjętracić. Konkurenci oferujący innowacyjne sposoby dystrybucji produktów bankowych, a jednocześnieaktywnie zabiegający o własny wizerunek, przyciągają coraz to nowych klientów. Zdobywają ichzaufanie, a poprzez wysoką jakość obsługi i umiejętne dostosowywanie oferty osiągają wymiernekorzyści.StreszczenieOcena pozycji konkurencyjnej banku może być dokonywana z wykorzystaniem metod:ilościowych; efektywnościowych oraz jakościowych – wśród których znajdą się badania takichczynników, jak m.in. lojalność klientów czy ich opinie na temat jakości usług. Artykuł ma na celupokazanie, że w ostatnich latach w procesie tym szczególnego znaczenia nabiera grupa czynnikówzwiązanych z badaniem preferencji klientów. Kluczową rolę przypisuje się tu elementom, takim jak:wizerunek banku, jakość usług i obsługi, jakość zarządzania czy umiejętność pozyskania zaufania,znajdującym się bezpośrednio w obszarze zainteresowań marketingu partnerskiego.SummaryTHE CRITERIA OF EVALUATING BANK’S COMPETITIVE POSITION CONCERNINGPARTNERSHIP MARKETINGEvaluation of a bank’s competitive position may be based on three main groups of factors:quantitative, effectual and qualitative – such as customers’ loyalty or customers’ opinion on services’quality. We in this paper show that the factors based on customers’ preferences have become the mostimportant recently. The bank’s image, quality of products and service, quality of management andcustomers’ trust based on long-term relationship seem to be the most important in developing bank’scompetitive advantage. Effective use of all of these factors is the core of the partnership marketing.17617 Dane na 31 marca 2006. Za: M. Gzyl: Oszczędności wciąż pod materacem. „Rzeczpospolita” z dnia 11.05.2006.

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Katarzyna Krot 1MARKETING RELACYJNY A JAKOŚĆNA PRZYKŁADZIE USŁUG MEDYCZNYCHWzrost świadomości pacjentów w zakresie preferencji, oczekiwań i przysługujących im praw,coraz większe możliwości urzeczywistnienia tych dążeń sprawiają, iż chorzy stają się aktywnymiuczestnikami rynku usług medycznych, poszukując optymalnego sposobu zaspokajania swoichpotrzeb. Definiują swoje wymagania i żądają gwarancji właściwej ich realizacji, niekiedy prezentującnawet postawę roszczeniową. W efekcie placówki służby zdrowia stają się bardziej wyczulone napotrzeby zgłaszane przez usługobiorców. Początkowa asymetria w relacjach pacjent – zakład ochronyzdrowia równoważy się. Nadal natomiast istnieje nierównowaga pod względem zasobu informacjii wiedzy na temat procesu leczenia. Symetryczność przejawia się jednak we wzajemnejwspółzależności. Jeśli nie będzie odpowiedniego zakładu opieki zdrowotnej, pacjent nie będzie mógłzaspokoić potrzeb. Natomiast, jeśli pacjent nie zawita u usługodawcy, ten nie będzie miał możliwościwykorzystania zgromadzonego potencjału usługowego.W pierwszej części artykułu zostaną przedstawione teoretyczne rozważania wskazujące nawystępowanie wzajemnych powiązań pomiędzy jakością i marketingiem relacyjnym. Dalsza częśćzostanie poświęcona usługom medycznym jako egzemplifikacji przedstawionej wcześniej koncepcji.Postrzegana przez klienta jakość usługi powstaje w wyniku konfrontacji oczekiwań z osobistymidoświadczeniami (oceną poziomu wykonania usługi). Inaczej mówiąc, w działalności usługowejsatysfakcja klienta zależy od relacji między jakością, jakiej oczekuje klient a jakością przez niegootrzymaną. Jakość oczekiwana może być kształtowana przez wiedzę zdobytą dzięki ustnymrekomendacjom, wizerunkowi organizacji lub poprzez dotychczasowe doświadczenia orazindywidualne potrzeby. Wskaźnikiem postrzeganej jakości może więc być poziom satysfakcji klienta.Czasami zadowolenie nabywcy jest wynikiem wyjątkowo korzystnej oferty cenowej, mimo niskiejjakości świadczenia. W przypadku usług medycznych, świadczonych nieodpłatnie (opłacanychze składki na ubezpieczenie zdrowotne), tego typu konfiguracja nie następuje, więc można uznać, żewskaźnikiem jakości jest satysfakcja pacjenta.Zadowolony klient dąży do silniejszych i długookresowych relacji z usługodawcą. Lojalnośćgeneruje stabilne i stałe dochody, co prowadzi do wzrostu opłacalności klienta. Autorzy artykułuManaging customer relationships for profit: The dynamics of relationship quality, wskazują, żezaproponowana sekwencja podlega wpływom innych czynników (rys. 1); dzięki czemu statycznąkoncepcję oraz pomiar jakości usług przeobrażają w dynamiczną koncepcję relacyjnej jakości 2 .Dynamiczne, relacyjne postrzeganie jakości jest możliwe dzięki powiązaniu koncepcji jakości usług,satysfakcji klienta, siły i długości trwania relacji oraz jej zyskowności w jeden konstrukt pojęciowyuwzględniający poboczne czynniki determinujące powstanie tych zależności.Satysfakcja klienta jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia sukcesu, nie jest natomiastwarunkiem wystarczającym 3 . Zmienną, która została wprowadzona do analizy stosunków międzyprzedsiębiorstwem a klientem jest siła relacji. Jest to funkcja jednoczesnego oddziaływania dwóchczynników: opinii klienta na temat usługodawcy oraz skłonności do zarekomendowania firmy innymosobom 4 . Dążąc do realizacji tych celów wzajemna znajomość powinna być oparta na zaufaniui zaangażowaniu. Zaprezentowany model łączy postrzeganą jakość usług z marketingiem relacyjnym,który służy do utrwalania i wzbogacania relacji usługobiorca–usługodawca poprzez pobudzaniezaufania i zaangażowania, a w efekcie przyczynia się do podnoszenia postrzeganej przez klientówjakości. Takie ujęcie marketingu relacyjnego jest zgodne z definicją L. L. Berry’ego, który stwierdza,1 Katarzyna Krot - mgr, Katedra Marketingu i Przedsiębiorczości, Wydział Zarządzania, Politechnika Białostocka.2 K. Storbacka, T. Strandvik, Ch. Grönroos, Managing customer relationships for profit: The dynamics of relationship quality.„International Journal of Service Industry Management” 1994, Vol. 5 No. 5, s. 23.3 G. Urbanek: Jakość, satysfakcja, lojalność, rentowność – łańcuch przyczynowo-skutkowy. „Marketing i Rynek” 2004, nr 6, s.2.4 M. Mitręga: Pomiar relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a konsumentem. „Marketing i Rynek” 2005, nr 2, s. 3.177

że „marketing relacji to tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie relacji z klientem. Pozyskanienowego klienta stanowi jedynie pierwszy krok w procesie marketingu” 5 .Jakość usługZaangażowaniekonsumentaDostrzeganealternatywyLojalnośćklientaDochódz relacjiPostrzeganawartośćSatysfakcjakonsumentaSiła relacjiDługośćrelacjiOpłacalnośćrelacji z klientemPostrzeganykosztWięziKrytyczneepizodyKonfiguracjaepizodówKosztyrelacjiRys. 1. Model relacji z klientemŹródło: K. Storbacka, T. Strandvik, Ch. Grönroos, Managing customer relationships for profit: The dynamics of relationshipquality. „International Journal of Service Industry Management” 1994, Vol. 5 No. 5, s. 23.Nieco rozszerzoną definicję proponuje Ch. Gronroos określając, że marketing relacji toidentyfikowanie, tworzenie, utrzymywanie i wzbogacenie oraz, kiedy jest to konieczne, zakończeniewięzi z klientami oraz ich partnerami w taki sposób, aby cele obu stron zostały osiągnięte poprzezwzajemną wymianę i spełnienie poczynionych obietnic 6 . Autor ten eksponuje znaczenie więzi międzypartnerami. Wzajemne kontakty mają zapewnić realizację celów indywidualnie zdefiniowanych.Istotne jest również podkreślenie roli wzajemnie sobie składanych obietnic. Jednak, aby relacja byłautrzymywania i wzbogacana, obietnice te powinny być nie tylko składane, ale przede wszystkimobustronnie spełnione. Zaś P. Cheverton za marketing więzi uznaje „działania mające na celudostosowanie całego przedsiębiorstwa do potrzeb klientów poprzez wykształcanie więzi pomiędzydostawcą i nabywcami” 7 . Definicja ta podkreśla konieczność dostrojenia się dozindywidualizowanych potrzeb klientów. Można je w pełni poznać dzięki ukształtowanym relacjom.Podstawą nawiązywanych związków jest wzajemne zaufanie i wartość oferty. Niezbędne są równieżprzeobrażenia w firmie i postawach pracowników, które pomogą zaspokoić potrzeby klienta.Według I.H. Gordona, „marketing partnerski to ciągły proces poszukiwania i tworzenia nowejwartości z indywidualnym klientem oraz dzielenia się korzyściami w ramach układu partnerskiego,obejmującego cały okres aktywności nabywczej klienta. Jego podstawą jest zrozumienie znaczeniatrwałej współpracy między dostawcami a wybraną grupą klientów oraz kierowanie nią w celutworzenia wspólnej wartości po to, aby następnie się nią podzielić. Mechanizmem umożliwiającymefektywną współpracę są wzajemne powiązania i dostosowanie struktur organizacyjnych partnerów.” 8Autor tej definicji także podkreśla znaczenie zaufania w kreowaniu współpracy i długofalowychrelacji. W celu utrzymania długookresowych kontaktów wskazuje na potrzebę tworzenia nowej,dodatkowej wartości, zarówno dla indywidualnego klienta, jak i dostawcy. Ta wartość jestwspółtworzona we wzajemnych relacjach i stanowi korzyść przemawiającą za dalszą współpracą.Zasadą marketingu relacyjnego jest udział klienta w tworzeniu korzyści, czyli można powiedzieć, żewartość tworzy się wspólnie z klientem, a nie dla klienta 9 . Oznacza to konieczność odpowiedniegozaprojektowania procesów i sposobów komunikowania się z klientem, obsługi klienta, tak, aby miałon możliwość ingerencji i dostosowywania tych procesów do własnych potrzeb i oczekiwań.Ta indywidualizacja zapewnia wysoki poziom zadowolenia, ponieważ klient współtworzy produkt.Dużo miejsca marketingowi relacyjnemu w swoich publikacjach poświęca K. Rogoziński. Jest onzwolennikiem i popularyzatorem szkoły nordyckiej, której przedstawicielami są: E. Gummesson,Ch. Gronroos, R. Normann. Twierdzi on, że marketing relacji wywodzi się z marketingu usług i w tejdziedzinie działalności znajduje najlepsze zastosowanie. Cechą charakterystyczną omawianejkoncepcji jest, według tego autora, zbliżony do symetrycznego układ relacji (pozbawiony elementu1785 J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 46.6 Ch. Gronroos: Service Management and Marketing. John Wiley&Sons, New York 2001, s. 26.7 P. Cheverton: Zarządzanie kluczowymi klientami. Oficyna Wydawnicza, Kraków 2001, s.203.8 I.H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. PWE, Warszawa 2001, s. 36.9 Ibidem, s. 36.

dominacji), możliwy pod warunkiem rozwijania współpracy i koegzystencji oraz trwałej równowagimarketingowej. K. Rogoziński proponuje więc pojmowanie marketingu relacji jako mobilizacjępersonelu, mającą na celu uczynić z nabywcy nie tylko współwytwórcę wartości-produktu, alezwiązać go na trwałe z firmą 10 . K. Rogoziński uwypukla przede wszystkim rolę personeluw kreowaniu zadowalających relacji z klientami oraz sugeruje konieczność rozwijania współpracypomiędzy pracownikami. Zauważa, że w relacjach istotną korzyścią dla nabywcy jest wartośćw postaci np. zaufania, pewności, bezpieczeństwa. Związania klienta z firmą – zgodnie z definicją –nie należy rozumieć jako pewnego typu zniewolenia. Chodzi tu raczej o przekonanie klienta, żejedynie dzięki takiej konfiguracji powiązań i relacji może maksymalizować swoją wartość. W takichwarunkach korzyścią dla dostawcy jest natomiast lojalność klienta i w efekcie przeobrażenie gow obrońcę firmy. Prezentowane rozumienie marketingu relacyjnego przyczynia się do tego, że klientuczestniczy w tworzeniu usługi, jednocześnie partycypując w kreowaniu jej jakości.Powyższe rozważania uzasadniają zainteresowanie naukowe interakcją lekarz-pacjent jakoczynnikiem kształtującym i wzmacniającym jakość usług medycznych. To właśnie od przebieguspotkania w gabinecie lekarskim, a nie stricte technicznego wymiaru jakości, zależy jej ocena.Adekwatnym więc sposobem kreowania tak rozumianej jakości jest koncepcja marketingurelacyjnego, która wykorzystuje bezpośrednie spotkania do budowania trwałych więzi, a w centrumzainteresowania umieszcza ludzką aktywność. Jej celem jest budowanie wzajemnego zaufaniai zaangażowania pomiędzy lekarzem a chorym poprzez odpowiedni proces komunikacji, edukacjępacjenta, podmiotowe traktowanie, partnerstwo.Interakcja lekarz–pacjent jest więc głównym wyznacznikiem funkcjonalnej jakości usługmedycznych. Jakość techniczna, czyli zgodność świadczonych usług z normami i standardami, jestrównież oceniana przez pacjentów, lecz jest ona zazwyczaj pozbawiona merytorycznego aspektu(ze względy na asymetrię informacyjną – bark kompetencji medycznych). Dla pacjenta bardziejatrakcyjne jest odczucie, w jakim stopniu jakość opieki pokrywa się z jego wymaganiami, przynosioczekiwaną korzyść i zadowolenie 11 . M. Skrzypek zauważa, że pacjent jest podmiotem, a nieprzedmiotem diagnostyki i terapii medycznej, zaś w interakcji lekarz–chory istotne są nie tylkorozmowy o objawach klinicznych, ale także sposób komunikacji, atmosfera spotkania, wzajemnezaufanie 12 .Jak twierdzi I. Rudawska, zaangażowanie i poprzedzające je zaufanie urastają do rangikluczowych atrybutów interakcji, dzięki którym strony procesu usługowego działają tak, by nie utracićpoczynionych w relację inwestycji 13 . Inwestycje te, w postaci m.in. pozytywnych więziemocjonalnych, redukcji ryzyka i niepewności, poświęconego czasu, energii, wiedzy zdobytejo lekarzu, stają się poważnymi barierami wyjścia z relacji. Duża intensywność interakcjiusługodawca–pacjent dotyczących intymnych sfer życia człowieka oraz relatywnie długi okres ichtrwania sprzyjają pojawieniu się uczucia bliskości i pewnego rodzaju zażyłości emocjonalnej,stanowiącej istotny hamulec zmian, potęgujący zaś zaangażowanie. Związek wzbogacony o wzajemnezaufanie i zaangażowanie oznacza również wzrost pozycji konkurencyjnej wobec innychświadczeniodawców.Z perspektywy chorego realnym efektem zaangażowania jest redukcja postrzeganego ryzykai stresu związanego z faktem przyjęcia roli pacjenta. Konsekwencją zaangażowania, ważną dla obustron relacji, jest współpraca przy określaniu diagnozy i ustalaniu sposobu leczenia. Dzięki temuistnieją większe szanse na terapię skuteczną i bardziej dostosowaną do potrzeb pacjenta, któryz większą skwapliwością będzie przestrzegał zaleceń lekarskich, tym samym zapewniając lekarzowiprzekonanie o jego własnej skuteczności 14 . Należy jednak pamiętać, że zaangażowanie możeprzybierać różne formy: pozytywne, negatywne lub obojętność. Intrygujące jest negatywnezaangażowanie przejawiające się w negatywnej postawie oraz braku satysfakcji, ale powtórnychzakupach. Taka sytuacja ma miejsce ze względu na silne bariery ekonomiczne, geograficzne,technologiczne czy psychologiczne (rys. 2).10 K. Rogoziński: Nowy marketing usług. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Poznań 1998, s. 40.11 M. Kautsch, K. Frączek: Jakość usług – co widzi pacjent?. W: Jakość w opiece zdrowotnej. Ogólnopolska Konferencja.Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia, Kraków 2000, s. 293; M. Skrzypek: Psychosocjomatyka – ewolucja,przedmiot badań, funkcje. W: Zdrowie i choroba. Wybrane problemy socjologii medycyny. Red. J. Barański, W. Piątkowski.Oficyna Wydawnicza ATUT, Wrocław 2002, s. 43–57.12 M. Skrzypek: Psychosocjomatyka – ewolucja, przedmiot badań… op. cit., s. 57.13 I. Rudawska: Kształtowanie zaangażowania w relacjach usługowych (na przykładzie rynku usług zdrowotnych). „Marketingi Rynek” 2004, nr 3, s. 19.14 Ibidem, s. 19.179

Satysfakcja konsumentaNiskaWysokaSłabaOczekiwany wynikMałe zaangażowanie konsumenta.Relacja nie jest postrzegana jakoważnaSiła relacjiSilnaBariery przeważające, braksatysfakcjiOczekiwany wynikRys. 2. Zależność pomiędzy satysfakcją klienta a siłą relacjiŹródło: K. Storbacka, T. Strandvik, Ch. Grönroos, Managing customer relationships …op. cit., s. 31.Bariery te utrudniają zerwanie dotychczasowych relacji oraz powodują, że klienci akceptująniższy poziom jakości usług. W sferze usług medycznych istotnymi barierami, szczególnie w małychmiastach i na wsiach, jest ograniczony dostęp do wielu świadczeń medycznych (w sensieprzestrzennym, organizacyjnym). W związku z tym relacja jest utrzymywana (choć nie jestwzmacniana) ze względu na brak innej opcji, a często mimo niezadowolenia pacjenta.Kolejnym elementem modelu autorstwa K. Storbackiej, T. Strandvik, Ch. Grönroos jest długośćrelacji. O długości relacji pomiędzy usługodawcą a usługobiorcą decyduje znaczenie i waga nadawanaprzez klienta danej usłudze. Według K. Storbackiej i J.R. Lehtinen usługi można podzielić na trzygrupy:a) epizody nadzwyczajne (krytyczne), które zdarzają się rzadko i podczas, których zapadająważne decyzje – pacjent jest otwarty na nowe idee, często skłonny jest do większegozaangażowania (pobyt w szpitalu),b) epizody, które charakteryzują się pewną regularnością, na przykład sezonową (wizytau lekarza rodzinnego),c) epizody, które występują stale i, które nie wiążą się z podejmowaniem skomplikowanychdecyzji (choroby przewlekłe, które wymagają rutynowych wizyt kontrolnych) 15 .W dwóch ostatnich kategoriach relacji pacjent podejmuje decyzje rutynowo, jest bardziejprzywiązany do swoich przeświadczeń i z większym oporem przyjmuje do wiadomości noweinformacje. Ten typ epizodów występuje na przykład w kontaktach pacjenta z lekarzami rodzinnymi.Wówczas obawy pacjentów są mniejsze, ponieważ wiedzą, czego mogą oczekiwać, znają scenariuszspotkania, w dodatku problem, z którym przychodzą jest zdecydowanie mniejszej wagi. Mniejszy jesttu lęk i niepewność. W związku z tym trudniej jest wywrzeć na chorym dobre wrażenie i zapewnićjego satysfakcję.W przypadku interakcji sporadycznych (np. pobyt w szpitalu w celu wykonania zabiegu, poród)pacjent jest zagubiony, niepewny, obca mu jest arena prezentacji 16 , na której ma miejsce interakcja.Nie wie, czego może się spodziewać, oczekuje adekwatnej edukacji i wsparcia ze strony lekarzai pozostałego personelu. Ponadto zmuszony jest do większego wysiłku i zaangażowania, uczestniczyw relacji w sposób bardziej świadomy, dąży do zdobycia informacji o swojej chorobie, zarówno przedwizytą u lekarza (książki, czasopisma, Internet), jak i w trakcie wizyty. Jest to sytuacja dającaogromne możliwości kreowania pozytywnej percepcji usługi i jej wykonawcy, pozwalająca także nawzbudzenie zaufania i tworzenie atmosfery partnerstwa. Pacjent jest w większym stopniu otwarty nanową wiedzę i skłonny zainwestować w związek własną pracę i wysiłek. Odczuwa zaangażowaniew aspekcie poznawczym (próba zdobycia informacji o chorobie), emocjonalnym (sympatia lubantypatia do lekarza) i behawioralnym (działania zgodne z zaleceniami lekarza). Zaangażowanie towpływa korzystnie na ocenę przebiegu i wyniku kontaktu z usługodawcą. Im wyższy jest poziomzaangażowania, tym większe są bariery wyjścia z relacji i tym większa skłonność do jej utrzymaniai rozwoju.Jak się okazuje, mogą zachodzić znaczące różnice pomiędzy optyką pacjentówa przekonaniami personelu odnośnie do ważności poszczególnych atrybutów świadczeniamedycznego, a zatem i ich wpływu na poziom zadowolenia pacjenta. Owe niezgodności powodują15 K. Storbacka, J.R. Lehtinen: Sztuka budowania trwałych związków z klientami. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 57.16 Pojęciem tym posługuje się K. Rogoziński dla określenia miejsca i środków wykorzystywanych przy udostępnianiu ofertyusługowej.180

wydatkowanie pieniędzy, czasu i energii na niewłaściwe obszary funkcjonowania placówki.Menedżerowie placówek medycznych powinni więc mieć świadomość tego, co jest dla ichpodopiecznych najważniejsze i te aspekty doskonalić.Pacjent może być bardzo niezadowolony z pojedynczej interakcji (szczególnie mniej dla niegoistotnej, np. z zachowania personelu na izbie przyjęć), ale jednocześnie być usatysfakcjonowanymz całego związku (tzw. konfiguracja epizodów). Możliwa jest również sytuacja odwrotna. Nawet gdywiększość etapów usługi medycznej jest udana, pacjent może odejść do innej instytucji, gdyż jestniezadowolony z całej relacji 17 .W procesie usługowym można wyróżnić następujące jego składniki:− cechy uważane przez klienta jako ważne i motywujące do kupna/lojalności(„motywatory”); w cechy te warto inwestować i je ulepszać,− cechy odczuwane przez klienta jako ważne, ale słabo motywujące do kupna (cechyniezbędne, ale nie wystarczające, by klient był zadowolony z produktu na tyle, abyponownie go kupić); cechy te należy utrzymywać na odpowiednim poziomie, pamiętającjednak, że skupienie inwestycji tylko na tych atrybutach może nie przynieść zakładanychrezultatów („oczywistości”),− cechy odczuwane jako mało ważne oraz niemotywujące do kupna („oszczędzacze”);w przypadku ich wystąpienia należy ograniczać inwestycje,− cechy produktu określane przez klienta jako mało lub średnio ważne, ale faktycznie, wbrewdeklaracjom, mające silny wpływ na zakup produktu („ukryte możliwości”); doskonalenieich może wygenerować przewagę nad konkurencją 18 .Kontynuacja relacji zależy przede wszystkim od poziomu wykonania czynności zaliczanych do„motywatorów”. Satysfakcjonujące ich wykonanie gwarantuje ciągłość relacji, nawet jeśliposzczególne rutynowe czynności będą nisko oceniane. Identyfikacja oraz znaczenie przyznawanekrytycznym epizodom będzie różna u różnych klientów. Uzależnione to jest sytuacją materialną,poziomem wykształcenia oraz stanem świadomości zdrowotnej. Autorka artykułu „Społeczne czynnikiwarunkujące zachowania prozdrowotne – bilans dekady” twierdzi, że zachowania zdrowotne sązdeterminowane wieloma czynnikami kulturowymi oraz społeczno-demograficznymi. Z badańwynika, że osoby o gorszej sytuacji materialnej mają mniejsze zaufanie do opieki medycznej orazpostrzegają się jako osoby bardziej chore niż wskazują na to wyniki badań lekarskich 19 .Silnymi „motywatorami” są przede wszystkim czynniki z zakresu jakości funkcjonalnej, czyliszacunek do pacjenta, indywidualizacja kontaktu, sposób przekazywania informacji o stanie zdrowia.Szpitale powinny zaś mniejszą uwagę przywiązywać do wyglądu sal, toalet (mimo, że o fizycznewarunki świadczenia usług również należy zadbać, to przesadne inwestowanie nie przyniesiespodziewanych korzyści). Zdecydowanie zaś warto doskonalić czynniki należące do „ukrytychmożliwości”, czyli zwiększyć poziom partnerstwa w relacjach z lekarzem, zapewnić opiekępacjentom, również po pobycie w szpitalu. Tego typu działania szpitala mimo, że obecnieniedoceniane przez chorych, sprawiają wzrost zadowolenia, są bowiem przejawem szerszegoi wszechstronnego zainteresowania chorym.Wnioski te potwierdzają badania zrealizowane w Szwecji, mające na celu zidentyfikowaniekryteriów jakości usług medycznych z perspektywy pacjenta (tabela 1). Okazało się, że z punktuwidzenia pacjenta czynnikami w najwyższym stopniu kreującymi jakość usług jest interakcja zlekarzem, czyli odpowiednio zaprogramowany proces komunikacji, wzbogacony o edukację chorego.Wzmacnianie i wydłużanie tych relacji, czyli według definicji wzbogacanie polega naidentyfikacji kluczowych – krytycznych momentów w świadczeniu usługi, a następnie ichdoskonaleniu. Zadanie to może w pełni być wykonane, dzięki implementacji marketingu relacyjnego.Koncepcja ta poprzez wykorzystanie bezpośrednich kontaktów pomiędzy lekarzem a pacjentemumożliwia budowanie trwałych więzi opartych na zaufaniu i zaangażowaniu. Dzięki wzajemnemupoznaniu, możliwości bieżącego uwzględniania preferencji chorego, placówka opieki zdrowotnejmoże oferować usługę dostosowaną do jego potrzeb i oczekiwań. W konsekwencji pacjent otrzymujewysokiej jakości świadczenie medyczne.17 K. Storbacka, J.R. Lehtinen: Sztuka budowania…op. cit., s.57.18 J. Otto: Marketing …op. cit., s. 100.19 A. Ostrowska: Społeczne czynniki warunkujące zachowania prozdrowotne – bilans dekady. „Promocja Zdrowia. NaukiSpołeczne i Medycyna” 2000, rocznik VII, nr19, s. 52–53.181

Najwyżej cenione czynniki kształtujące ocenę jakości usługCzynnikiWynikiTabela 1Rozmowy z lekarzem 1,16Zaufanie do lekarza 1,18Wzajemny szacunek 1,22Umiejętność słuchania 1,27Przekazywanie informacji dotyczących sposobu leczenia 1,29Opieka lekarza 1,29Wrażliwość lekarza 1,32Porady i pomoc lekarza w przypadku obaw 1,34Przekazywanie wyjaśnień pacjentom 1,37Przekazywanie informacji o alternatywnych sposobach leczenia 1,40Wcześniej umówione wizyty 1,69Wpływ pacjenta na sposób leczenia 1,77Punktualność lekarza 1,88Możliwości wyboru lekarza 1,90Źródło: T. Bjorkman, L. Hansson, B. Svensson, I. Berglund: What is Important in Psychiatric Outpatient Care? Quality of Care thePatient’s Perspective. „International Journal for Quality in Health Care” 1995, No 4.StreszczenieCelem artykułu jest ukazanie zależności pomiędzy jakością a marketingiem relacyjnym, naprzykładzie usług medycznych. Punktem wyjścia jest model stworzony przez K. Storbacką,T. Strandvik, Ch. Grönroos, w którym podkreśla się znaczenie czynników sprzyjającychi utrudniających kreowanie długookresowych relacji usługodawca-usługobiorca. Autorka przenosizałożenia tego modelu na obszar opieki zdrowotnej. Koncepcja marketingu relacyjnego w centrumzainteresowania umieszcza ludzką aktywność, a poprzez budowanie trwałych więzi umożliwiadoskonalenie jakości.SummaryRELATION MARKETING AND QUALITY ON THE EXAMPLE OF MEDICAL SERVICESThe main aim of this article is to show the dependence between services quality and relationshipmarketing for example of medical services. There are special relationships between a serviceorganization and its customer based on long-term perspective. A relationship Profitability Model ofK. Storbacka, T. Strandvik, Ch. Grönroos was a starting point. The conception of relationshipmarketing was regarded as the most effective means of creating quality by the healthcare institutions.The relationship marketing takes advantage of direct meetings to build lasting bonds and the in thecenter of interest is human activity.182

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Jacek Michalak 1POZIOM SATYSFAKCJI KLIENTÓW BIUR NIERUCHOMOŚCIWprowadzenieZajmując się problemem satysfakcji klienta nie sposób uniknąć pytania, dlaczego tak ważne dlaprzedsiębiorstwa jest to, aby jego klienci byli usatysfakcjonowani. Należy zwrócić uwagę na fakt, że satysfakcjaklienta jest ważnym wskaźnikiem efektywności działania przedsiębiorstwa. Jej pomiar może stanowić dlamenedżerów element systemu wczesnego ostrzegania 2 .Osiągnięcie wysokiego wolumenu sprzedaży, będącego jedynie krótkookresowym celem działańmarketingowych, przestaje już obecnie wystarczać i nie zabezpiecza długookresowych interesówfirmy. Jest to jedynie pierwszy krok na drodze trwałego sukcesu. Długofalowy sukces przedsiębiorstwai wysoka rentowność firmy uwarunkowane są poziomem zadowolenia klienta bezpośrednio po zakupie,a także w dłuższym okresie użytkowania danego produktu, zdeterminowanym jego specyfikąi właściwościami 3 .Badania nad zjawiskiem satysfakcji dowiodły, że koszty pozyskania nowego klienta są prawie pięćrazy większe od kosztów utrzymania klienta stałego 4 , a koszt odzyskania niezadowolonego klienta jestdwunastokrotnie wyższy od kosztu pozyskania nowego klienta 5 .Zadowoleni klienci ponadto działają na korzyść firmy przyczyniając się do zmniejszenia kosztówpotrzebnych na reklamę. Jeden zadowolony klient udziela pozytywnych rekomendacji trzem innym osobom.Zjawisko to nazywane jest pozytywną reklamą z ust do ust (positive \vord of mouth effecf) bądźpozytywną reklamą z ust do uszu 6 . Podkreśla się również, że o wiele bardziej prawdopodobne jest, że ludzieuwierzą prędzej przyjacielskiej rekomendacji niż nastawionym na promocję zapewnieniom reklamy 7 .Założenia metodyczne badańGłównym celem przeprowadzonych badań było zbadanie poziomu usatysfakcjonowania klientówolsztyńskich biur pośrednictwa w handlu nieruchomościami z oferowanych usług. W celu uzyskania danychempirycznych wykorzystano metodę wywiadu bezpośredniego. Polegała ona na osobistej, bezpośredniejrozmowie z respondentem, przy użyciu autorskiego formularza kwestionariusza. Zawarto w nim pytania dotycząceidentyfikacji kluczowych atrybutów usług składających się na powstanie satysfakcji. Umożliwiły one obliczenieindeksu ważności atrybutów usługi. Obliczono go według następującego wzoru:IWAU = Z n * W n / lgdzie:Z n – ocena n-tego atrybutu według hierarchii wartości,W n – waga n-tego atrybutu,l – maksymalna liczba punktów możliwa do przyznania dla wszystkich ocenianych atrybutów.Klientów poproszono również o dokonanie oceny stopnia zadowolenia, oceny poszczególnychatrybutów uzyskanej przez nich usługi oraz oceny ważności tych atrybutów, co umożliwiło wyznaczenie wagi pozwoliło określić poziom satysfakcji w postaci wskaźnika satysfakcji klienta. Wskaźnik ten obliczono wedługnastępującego wzoru:1 Jacek Michalak – dr, Katedra Analizy Rynku i Marketingu, Wydział Nauk Ekonomicznych, Uniwersytet Warmińsko-Mazurskiw Olsztynie.2 M. Haffer: Satysfakcja konsumentów i jej pomiar. W: Marketingowe testowanie produktów. Red. S. Sudoł, J. Szymczak, M. Haffer.PWE, Warszawa.2000.3 J. Otto: Zadowolenie klienta i wartość dla klienta. „Marketing i Rynek” 1999, nr 12, s. 12–21.4 Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Gebethner i Ska, Warszawa 1999.5 T. Baran: Jak usatysfakcjonować klienta. „Marketing w Praktyce” 2000, nr l, s. 20–21.6 B. Pawłowska, A. Kobylański: Satysfakcja klienta czynnikiem konkurencyjnym w strategii rozwoju przedsiębiorstwa. W: Zarządzanieprzedsiębiorstwem w warunkach konkurencji. Red. L. Nieżurawski. Materiały Konferencyjne. Olsztyn 2002.7 J. Barlow, C. Moller: Reklamacja czyli prezent. Strategia korzystania z informacji od klienta. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa2001.183

WSK = (W 1 C 1 + W 2 C 2 + W 3 C 3 )/ Ngdzie:W n – waga n-tego atrybutu,C n – indywidualna ocena n-tego atrybutu,N – liczba atrybutów (ocenianych cech).Badaniami objęto grupę 100 celowo wybranych respondentów – klientów, którzy skorzystali z usługbadanych biur obrotu nieruchomościami. Badanie przeprowadzono w miesiącach wrzesień – listopad 2005 r.Charakterystyka funkcjonowania biur nieruchomości na terenie miastaOlsztynaPodmiotem analizy były biura obrotu nieruchomościami mające swoje siedziby na terenie miastaOlsztyna, których właściciele zgodzili się przeprowadzenie badań ankietowych wśród swoich klientów. Analiziepoddano pięć biur: Czechowscy Nieruchomości, Grupa Finansowa „MS" Sp. z o. o. – nieruchomości,Tłoczkowska Nieruchomości, „Strzecha" oraz Nieruchomości „Żagle", które w dalszych opracowaniach oznaczonosymbolami: odpowiednio I, II, III, IV, V.Dominująca większość firm pośredniczących w obrocie nieruchomościami w Polsce powstała dopierow latach 90. Najstarsze, wśród badanych, biuro nieruchomości powstało w 1994 roku, natomiast najmłodszefunkcjonuje od 7 lat.Podobnie jak w wielu dziedzinach usług, podmioty działające na rynku nieruchomości charakteryzujeduża mobilność, która jest odpowiedzią na wymagania konkurencji. Olsztyński rynek nieruchomościcharakteryzuje niewielki udział pośredników w ogólnej liczbie transakcji, co ma swoje odzwierciedlenie w wielkościprowadzących ten rodzaj działalności przedsiębiorstw.Zatrudnienie w badanych biurach pośrednictwa w obrocie nieruchomościami kształtowało się napoziomie od 2 do 4 osób, uwzględniając również osoby zatrudnione w niepełnym wymiarze godzin, a średniowynosiło 3 osoby. Charakteryzowały się one dużą różnorodnością w prowadzonej działalności, którauwidaczniała się w rodzajach świadczonych usług, strukturze klientów czy też podmiotów, z którymiwspółpracowało biuro.Wszystkie badane biura podejmowały się obsługi transakcji kupna, sprzedaży i wynajmu.Transakcje te dotyczyły najczęściej mieszkań, rzadziej domów. Biura pośredniczyły również w obrociegospodarstwami rolnymi, działkami budowlanymi i rekreacyjnymi oraz lokalami użytkowymi i magazynami.Udzielały one również swoim klientom aktualnych informacji na temat kredytów hipotecznych lubmieszkaniowych, warunków ich otrzymania oraz oprocentowania.Cztery z pięciu badanych agencji przeprowadzały na rzecz swoich klientów badania stanów prawnychnieruchomości oraz oferowały pomoc w przypadku nieruchomości o nieuregulowanym stanie prawnym. Trzy z nichświadczyło usługi w zakresie analizy rynku nieruchomości, obsługi zagranicznych osób prawnych i fizycznych orazposzukiwania dla klientów terenów inwestycyjnych. Dwa ułatwiały swoim klientom uzyskiwanie wyceny danejnieruchomości oraz świadczyły usługi kompleksowego ubezpieczania nieruchomości, od wybranych następstwnieszczęśliwych zdarzeń.Wyznaczniki wartości badanych usługJednym z podstawowych czynników w badaniach poziomu satysfakcji jest identyfikacjakluczowych atrybutów usług. Podkreśla się, że satysfakcja klienta może znacznie wzrosnąć, nawetpoprzez niewielką tylko poprawę jakości, jeśli dotyczy ona atrybutów, które mają kluczowe znaczenie dlaklienta. W przypadku atrybutów, które nie mają dla nabywcy tak dużego znaczenia, nawet znacząca poprawajakości, nie przyniesie żadnych zmian w poziomie satysfakcji klienta 8 . Z tego właśnie względu tak dużą rolęodgyrwa identyfikacja atrybutów, które mają największe znaczenie dla powstawania satysfakcji klientów.W kwestionariuszu ankiety skierowanej do klientów biur obrotu nieruchomościami zawarto pytaniaumożliwiające wyłonienie determinant wpływających na poziom satysfakcji klienta. Respondentówpoproszono o dokonanie oceny ważności wyszczególnionych w ankiecie elementów: jakości(atrakcyjności) oferty, ceny, jakości obsługi w biurze (uprzejmości usługodawcy), kompetencjiusługodawcy uzyskiwanych dzięki fachowemu przygotowaniu i szkoleniom, zaufania (wiarygodnościfirmy i jej pracowników, dbałości o interesy klientów), rzetelności (prawidłowości i dokładnegoświadczenia usług), odpowiedzialności usługodawcy, bezpieczeństwa (dbałości, by usługa była pozbawionaryzyka), niezawodności oraz sprawności i terminowości działania. Analiza opierała się nauszeregowaniu ważności każdego elementu składającego się na poczucie satysfakcji w skali8 Ph. Kotler: Marketing…op. cit.184

od l – najmniej istotny do 10 – najbardziej istotny.Największa grupa klientów biur nieruchomości uznała, że dla uzyskania wysokiego poziomusatysfakcji z nabytej usługi najistotniejsze jest zaufanie, rozumiane jako wiarygodność firmy i jejpracowników oraz dbałość o interesy klientów (ocena na poziomie 7,4 pkt). W następnej kolejności była tocena (7,1 pkt) oraz odpowiedzialność usługodawcy (6,8 pkt). Znaczna liczba klientów wskazała również nadużą rolę bezpieczeństwa (6,5 pkt).W przypadku transakcji dotyczących nieruchomości, klienci duży nacisk położyli na rolę zaufania doosoby pośrednika. Nieruchomość będąca przedmiotem transakcji stanowi często główną część majątkuposiadanego przez klienta. Bez zaufania, że pośrednik potrafi w optymalny sposób przeprowadzić powierzonemu zadanie, nie byłaby możliwa współpraca między klientem a pośrednikiem. Współpraca ta stanowi czynnikwzmacniający więź, dzięki której zamawiający i pośrednik czują się wobec siebie zobowiązani i mają pełnąświadomość, że są sobie wzajemnie potrzebni. Sytuacja taka ma miejsce zwłaszcza w przypadku zawierania umówna zasadzie wyłączności. Biorąc to pod uwagę, naturalne wydaje się również, że tak duży odsetekrespondentów stanowią osoby, które wskazały na odpowiedzialność usługodawcy oraz bezpieczeństwo, jako jednez podstawowych elementów wpływających na poziom satysfakcji.Silne zwracanie uwagi na rolę ceny, jako czynnika wpływającego na kształtowanie satysfakcji, może wynikaćz faktu, że u polskiego konsumenta cena odgrywa nadrzędną rolę i mimo, że klientów badanych biur możnazaliczyć do osób dobrze sytuowanych, to cena wciąż należy do głównych kryteriów wyboru oferty agencjinieruchomości.Najmniejsze znaczenie dla klientów biur obrotu nieruchomościami miały rzetelność (3,8 pkt) i niezawodność(3,9 pkt). Średnią wagę respondenci przykładali do takich elementów jak: sprawność i terminowość działania (5,3 pkt),kompetencje usługodawcy (4,1 pkt), jakość obsługi w biurze (4,5 pkt) i jakość oferty (5,7 pkt). Uzyskanewyniki mogą świadczyć o tym, że usługobiorcy skłonni są zaakceptować niedociągnięcia w procesie świadczeniausługi, jeśli usługa ta nie będzie bardzo kosztowna, a pośrednik zdobędzie ich zaufanie i zapewni im poczuciebezpieczeństwa.W literaturze podkreśla się związek pomiędzy satysfakcją a poziomem obsługi klientów. Sytuacja,w której tylko nieliczni nabywcy deklarowali zależność pomiędzy tymi dwoma elementami może oznaczać,że poziom obsługi klienta w badanych agencjach nieruchomości w ramach doświadczeń badanej grupy usługobiorców,nie budzi większych zastrzeżeń 9 .W celu dokonania pełnej analizy czynników wpływających na satysfakcję klientów wyliczono indeks ważnościatrybutów usług (IWAU). Obliczony on został poprzez iloczyn średniej arytmetycznej ocen atrybutów usługuszeregowanych według stopnia znaczenia (w skali dziesięciostopniowej) oraz średniej arytmetycznej ocen tychatrybutów, traktowanych jako indywidualnie przypisana waga (w skali pięciostopniowej). Biorąc pod uwagęmaksymalną liczbę punktów możliwą do przyznania dla wszystkich ocenianych atrybutów wynoszącą 275, dlakażdej cechy wyliczono indeks ważności atrybutów usług, posługując się przedstawionym wcześniej wzorem.Uzyskane wyniki przedstawiono w tabeli 1.Tabela lOcena atrybutów usług w opiniach klientów biur obrotu nieruchomościamiKategoriaWartości średnie dla danej cechyIWAUZ n (skala 1–10) W n (skala 1–5)Jakość oferty 5,7 3,9 8,1%Cena 7,1 4,5 11,6%Jakość obsługi w biurze 4,5 3,9 6,4%Kompetencje usługodawcy 4,1 3,1 4,6%Zaufanie 7,4 4,2 11,3%Rzetelność 3,8 3,8 5,3%Odpowiedzialność usługodawcy 6,8 4,1 10,1%Bezpieczeństwo 6,5 4,2 9,9%Niezawodność 3,9 2,7 3,8%Sprawność i terminowość 5,3 3,9 7,5%Suma ocen 79%Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.9 M. Haffer: Satysfakcja konsumentów i jej pomiar…op. cit.185

Z przeprowadzonej analizy wynika, że czynnikami mającymi kluczowe znaczenie dla powstania satysfakcji nabadanym rynku są cena i zaufanie.Ocena wybranych elementów składających się na poczuciezadowolenia klientaW celu pełnego przedstawienia problemu satysfakcji, klienci poproszeni zostali o ocenęposzczególnych elementów składających się na poczucie zadowolenia z uzyskanej usługi, używając skalisiedmiostopniowej, oraz dokonanie oceny ważności tych elementów w skali pięciostopniowej. Oceniane były: cena,jakość obsługi w biurze, bezpieczeństwo, rzetelność oraz sprawność i terminowość działania. Na podstawieuzyskanych ocen obliczono wskaźnik satysfakcji klienta (WSK).Poprzez analizę odpowiedzi klientów zaobserwowane zostały skutki i zależności wynikające z określonegopoziomu satysfakcji. Jedynie w trzech biurach obrotu nieruchomościami wartość wskaźnika satysfakcji kształtowałasię na poziomie 81 – 94% (I, IV, V), zaś w pozostałych wynosiła 66% (II) i 72% (III). W agencjachcharakteryzujących się najwyższym poziomem satysfakcji klientów (I, IV) dominującą grupę stanowili kliencibardzo i znacznie usatysfakcjonowani. Odsetek klientów wykazujących jakiekolwiek oznaki niezadowolenianie przekraczał 15%, a osób oceniających, że są bardzo niezadowolone nie było wcale. W tychprzedsiębiorstwach również osoby, które nie mają sprecyzowanego zdania stanowiły zdecydowaną mniejszość,tj. 5%. W przedsiębiorstwach, w których wskaźnik satysfakcji był niższy, odsetek osób niezadowolonych byłznacznie większy (nawet do 40% w biurze II) i to właśnie opinie tych osób wpłynęły na obniżenie jego wartości.Wskaźnik satysfakcji klienta w biurze obrotu nieruchomościami I kształtował się na bardzo wysokimpoziomie 94% (tabela 2). Potwierdza on wysokie oceny przyznane przez klientów przy określeniu całkowitejsatysfakcji. Oczekiwania klientów zostały spełnione praktycznie pod względem wszystkich kryteriów.Najniżej klienci ocenili rzetelność usługodawcy (83%), co oznacza, że w nieznacznym tylko stopniu pod tymwzględem dostarczona usługa odbiegała od ich oczekiwań.Tabela 2Wskaźnik satysfakcji klienta (dla biura I)KategoriaOcenaważności(skala 1–5)Waga w %Ocenasatysfakcji(skala 1–7)0cenaważonaCena 3,25 21,7 4,33 0,94Jakość obsługi w biurze 2,90 19,4 5,12 0,99Bezpieczeństwo 3,40 22,7 4,23 0,96Rzetelność 2,43 16,2 5,10 0,83Sprawność i terminowość działania 3,00 20,0 4,95 0,99WSK 94%Źródło: opracowanie własne.W przeciwieństwie do biura I, w biurze nieruchomości II wartość wskaźnika satysfakcji klientakształtowała się na niskim poziomie 66% (tabela 3). Uzyskany wynik pozwala na stwierdzenie, że biuro niespełnia oczekiwań klientów w zakresie poziomu dostarczanych usług. Oczekiwania klientów spełnione zostaływ najwyższym stopniu pod względem ceny (97%) i bezpieczeństwa (97%), jednak w przypadku pozostałychatrybutów klienci odczuli znaczny dysonans pomiędzy oczekiwanym poziomem usługi a poziomem, na jakim byłaona świadczona. Najniżej klienci ocenili rzetelność (34%) oraz jakość obsługi w biurze (38%).Tabela 3Wskaźnik satysfakcji klienta (dla biura II)KategoriaOcenaważności(skala 1–5)Waga w %Ocenasatysfakcji(skala 1–7)0cenaważonaCena 3,85 25,70 3,79 0,97Jakość obsługi w biurze 1,74 11,62 3,23 0,38Bezpieczeństwo 3,20 21,36 4,56 0,97Rzetelność 2,67 17,82 1,90 0,34Sprawność i terminowość działania 3,52 23,50 2,65 0,62WSK 66%Źródło: opracowanie własne.186

Analiza różnych atrybutów świadczonych usług pozwoliła na wyliczenie wskaźnika satysfakcji klienta(WSK) również dla biura obrotu nieruchomościami III, którego wartość kształtowała się na poziomie 72%(tabela 4). Na podstawie uzyskanych wyników można wnioskować, że biuro to nie spełniło oczekiwań klientóww zadowalającym stopniu. Pomimo, że dla atrybutów, które klienci ocenili jako najważniejsze, tj. cenyi bezpieczeństwa, uzyskane oceny kształtowały się na bardzo wysokim poziomie 99%, to poziomsatysfakcji z pozostałych elementów usługi klienci ocenili jako niesatysfakcjonujący.Tabela 4Wskaźnik satysfakcji klienta (dla biura III)KategoriaOcenaważności(skala 1–5)Waga w %Ocenasatysfakcji(skala 1–7)0cenaważonaCena 3,75 25,03 3,95 0,99Jakość obsługi w biurze 2,73 18,22 3,26 0,59Bezpieczeństwo 3,16 21,09 4,67 0,99Rzetelność 2,42 16,15 2,94 0,47Sprawność i terminowość działania 2,95 19,69 2,95 0,58WSK 72%Źródło: opracowanie własne.Dla biura nieruchomości IV wartość wskaźnika kształtowała się na wysokim poziomie 89%(tabela 5). Uzyskany wynik pozwala wnioskować, że usługi oferowane przez badaną agencję są wysokooceniane przez klientów. Oczekiwania klientów zostały spełnione pod względem praktycznie wszystkichelementów. Najniżej klienci ocenili jakość obsługi w biurze (59%), co oznacza, że tylko pod tymwzględem dostarczona usługa odbiegała od ich oczekiwań.Tabela 5Wskaźnik satysfakcji klienta (dla biura IV)KategoriaOcenaważności(skala 1–5)Waga w %Ocenasatysfakcji(skala 1–7)0cenaważonaCena 3,62 24,17 4,10 0,99Jakość obsługi w biurze 2,73 18,22 3,26 0,59Bezpieczeństwo 3,24 21,63 4,63 0,99Rzetelność 2,40 16,02 5,91 0,95Sprawność i terminowość działania 3,14 20,96 4,25 0,89WSK 89%Źródło: opracowanie własne.W przypadku biura V wartość wskaźnika satysfakcji klienta (WSK) kształtowała się na poziomie 81%(tabela 6). Na podstawie uzyskanych wyników można wnioskować, że biuro obrotu nieruchomościami Vspełniło oczekiwań klientów w stopniu zapewniającym umiarkowany poziom zadowolenia.Tabela 6Wskaźnik satysfakcji klienta (dla biura V)KategoriaOcenaOcena0cenaważności Waga w % satysfakcjiważona(skala 1–5)(skala 1–7)Cena 4,37 29,17 3,28 0,96Jakość obsługi w biurze 1,85 12,35 5,06 0,62Bezpieczeństwo 3,84 25,63 3,30 0,85Rzetelność 2,35 15,69 5,91 0,93Sprawność i terminowość działania 2,65 17,69 4,10 0,73WSK 81%Źródło: opracowanie własne.Klienci najbardziej zadowoleni byli z zaspokojenia ich oczekiwań pod względem ceny (96%)i rzetelności (93%). Najniżej oceniona została jakość obsługi w biurze (62%), co stanowi sygnał dla osóbzarządzających do dokonania działań naprawczych w tej dziedzinie działalności.187

PodsumowanieDostarczenie przez biuro pośrednictwa w obrocie nieruchomościami usług spełniających oczekiwaniaklienta i zaspokajających jego potrzeby, ma niezaprzeczalny wpływ na kształtowanie wizerunku danegoprzedsiębiorstwa. Poziom satysfakcji klienta wpływa na skłonność do wypowiadania pozytywnychi negatywnych opinii o uzyskanych świadczeniach. Rekomendacje byłych klientów stanowią doskonałeźródło reklamy wpływając na pozyskanie nowych klientów. Usatysfakcjonowani klienci są w znaczniewiększym stopniu skłonni do mówienia pochwał niż klienci, według których uzyskana usługa miałamankamenty. Wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że ci drudzy przybiorą raczej postawę brakureakcji, co może być mylnie zinterpretowane przez osoby zarządzające i mieć negatywne skutki dlaprzedsiębiorstwa.Przeprowadzone badania wykazały, że oczekiwania klienta olsztyńskiego biura obrotu nieruchomościamispełnione zostały w stopniu zapewniającym umiarkowany poziom zadowolenia. Ze względu na to, żenajważniejszymi determinantami satysfakcji na badanym rynku są cena i zaufanie do usługodawcy, towłaśnie na poprawę tych elementów usługi powinno zwrócić się szczególną uwagę.StreszczenieZadowoleni klienci działają na korzyść firmy, przyczyniając się do zmniejszenia kosztówpotrzebnych na reklamę. Jeden klient zadowolony udziela pozytywnych rekomendacji trzem innym osobom.Przeprowadzone badania wykazały, że oczekiwania klienta olsztyńskiego biura obrotu nieruchomościamispełnione zostały w stopniu zapewniającym umiarkowany poziom zadowolenia. Ze względu na to, żenajważniejszymi determinantami satysfakcji na badanym rynku są cena i zaufanie do usługodawcy, towłaśnie na poprawę tych elementów usługi powinno zwrócić się szczególną uwagę.SummarySATISFACTION LEVEL OF REAL ESTATE CUSTOMERSSatisfied customers are active to the advantage of firm contribute to reduce cost need to reclaim.One satisfied client give to positive recommendations to three other persons. Research proved ifcustomers’ expectations of Olsztyn real-estate agency were fulfilled to the degree ensuring generalsatisfaction. The most important determination satisfaction in market research are price and trust toservicemen, exactly this elements of services become correct.188

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Izabela Michalska-Dudek 1MOŻLIWOŚCI WYKORZYSTANIA PROGRAMÓWLOJALNOŚCIOWYCH W DZIAŁALNOŚCI BIUR PODRÓŻY 2WprowadzenieNiezwykle istotną kwestią w działalności biur podróży jest ich współpraca, oparta na wzajemnejwięzi z uważnie wybranymi, kluczowymi klientami. Biuro podróży powinno więc troszczyć sięo swoich najlepszych klientów, dążąc do zagwarantowania sobie ich lojalności przez jak najdłuższyczas. W tym celu przedsiębiorstwa zajmujące się organizacją i pośrednictwem na rynku turystycznymmuszą konstruować dla swoich wybranych klientów specjalne programy lojalnościowe (loyaltyprograms). Konieczność ta wynika z następujących powodów: 3– wielu klientów biur podróży chce bliższych relacji z marką, którą kupuje,– istnieją klienci, którzy są lojalni do końca i kupują tylko jedną markę,– lojalni klienci są grupą nabywców przynoszących największe zyski, ponieważ kupują więcej iczęściej,– możliwe jest wzmocnienie lojalności klientów i zachęcanie ich do jeszcze większej lojalności,– z pomocą marketingowej bazy danych możliwe jest podtrzymanie osobistych kontaktówz klientami lojalnymi, a tym samym wpływanie na zwiększenie ich lojalności.Lojalni klienci powinni być dla biura podróży najbardziej pożądaną grupą również z punktuwidzenia opłacalności. Są oni bowiem tańsi w obsłudze, mniej wrażliwi na zmiany cen orazcharakteryzują się zdecydowanie większymi wydatkami na zakup usług. Stanowią ponadto źródłobezpłatnej, a zarazem niezwykle wiarygodnej reklamy. Jeśli dodać do tego, iż koszt zdobycia nowegoklienta jest wyższy aniżeli przekonanie dotychczasowego klienta do powtórnego zakupu, stosowanieprzez biura podróży programów lojalnościowych można uznać za wskazane.Programy lojalnościowe w działalności polskich biur podróżyWłaściwie zaprojektowane programy lojalności powinny zaowocować zbudowaniem trwałychwięzi biura podróży z wybranymi nabywcami (rys. 1). Zaś dzięki wdrożeniu programówlojalnościowych o optymalnej strukturze, relacje między biurem podróży a klientem stają sięmocniejsze.Tworząc program lojalnościowy biuro podróży musi przede wszystkim: 4a) określić cele programu; mogą nimi być m.in. zwiększenie częstotliwości zakupu, przywiązaniedotychczasowych klientów, stworzenie bazy danych o klientach czy przyciągnięcie nowychklientów; każdy cel może prowadzić do zaprojektowania innego rodzaju programu wzmacnianialojalności,b) określić grupę docelową, do której będą adresowane prowadzone działania,c) sprecyzować zestaw świadczeń, które będą mogli otrzymać klienci korzystający z programu,np. obniżka ceny, prezent lub darmowa podróż,d) opracować strategię komunikowania pozwalającą na promowanie programu lojalnościowego –istnienie programu wymaga stałego komunikowania się z dotychczasowymi i potencjalnyminabywcami; komunikacja zewnętrzna służy pozyskaniu nowych członków i powiadomieniu icho programie, natomiast komunikacja wewnętrzna obejmuje osoby już korzystające z programui służy podkreśleniu ekskluzywnego charakteru grupy oraz zwróceniu ich uwagi na aktualnąofertę,1Izabela Michalska-Dudek – mgr, Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną, Wydział GospodarkiRegionalnej i Turystyki w Jeleniej Górze, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu.2 Artykuł powstał w ramach projektu badawczego nr 1 H02D 032 26 pt. „Marketing relacji w działalności biur podróżyw Polsce”, finansowanego przez Ministerstwo Nauki i Informatyzacji w latach 2004–2006.3 Por. J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i zastosowanie 2. Wydanie rozszerzone. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004,s. 204.4 E. Rudawska: Lojalność klientów. PWE, Warszawa 2005, s. 105–106.189

e) określić sposób finansowania programu, np. utworzenie klubu marketingowego jest związanez ponoszeniem kosztów komunikowania się z członkami, udzielania specjalnych zniżek czyorganizacji imprez itp., a źródłami jego finansowania mogą być m.in. składka członkowska,sprzedaż produktów klubowych, współpraca z inną firmą czy sprzedaż miejsca reklamowegow wewnętrznym czasopiśmie,f) opracować strategię wdrażania programu i upewnić się, czy personel biura podróży jestodpowiednio przygotowany i gotowy do działania,g) prowadzić systematyczny pomiar i ulepszać funkcjonowanie programu, aby zapewnić osiągnięcieustalonych celów.Długoterminowe, obopólne korzyści oraz trwałe więziz wybranymi klientamiKreowanie poczucia wspólnotyUtrzymanie osobistych relacji i ciągłego dialoguSzczególne traktowanie klientówLepsze zrozumienie klientaProgram lojalnościowy biura podróżykarta stałego klientacall/contact centerpremieimprezy okolicznościoweklub stałego klientanieodpłatne usługi dodatkowegadżety związanez korzystaniem z usługiczasopisma, magazynyi biuletyny firmowe dla klientówlisty firmowe do klientówkonkursy i loterieRys. 1. Budowa więzi z klientem za pomocą programów lojalnościowychŹródło: opracowanie własne na podstawie: J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i zastosowanie 2. Wydanie rozszerzone.Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 267.Program lojalnościowy musi być zaprojektowany w taki sposób, aby przyczyniał się dopodniesienia wartości (atrakcyjności) oferowanych usług biura podróży, a schemat nagradzanialojalnych klientów powinien maksymalizować motywację do dokonania kolejnego zakupu.Propozycje zastosowania programów lojalnościowychw działalności polskich biur podróżyW ramach programów lojalnościowych można wyróżnić:1. Programy uczestnictwa (tzw. programy ciągłe) – klient w zamian za dłuższy związek z biurempodróży nabywa prawa do różnych przywilejów w postaci nagród rzeczowych, zniżek i innychświadczeń. Sprzyja to kształtowaniu długoterminowych powiązań z klientami. Programy testanowią uznanie zasady sformułowanej przez Pareto, według której 20% stałych klientówprzynosi 80% zysków przedsiębiorstwa.2. Programy nagradzania lojalności to narzędzia używane do premiowania klientów, którzydokonali wielokrotnego zakupu. Programy nagradzania są dla klienta dowodem, że jest onpoważnie traktowany. Biuro podróży nie ogranicza się wtedy tylko do samego podziękowania,ale rzeczywiście wynagradza klientów, którzy korzystają tylko z jego oferty. Nagradzanie190

klientów przybiera różne formy: od listów z podziękowaniami, podziękowań osobistych przeztelefon, kartek świątecznych z życzeniami oraz podziękowaniami, do upominków, a nawetdorocznych przyjęć organizowanych dla szczególnych klientów. Lojalność klientów może byćrównież wynagrodzona przez zaproponowanie specjalnej obniżki cen (informację o tym,z wyraźnym podkreśleniem, iż że jest ona adresowana wyłącznie do stałych klientów biura,można wysłać na okazjonalnej kartce, przekazać telefonicznie bądź pocztą elektroniczną).W ramach wdrażanych programów lojalnościowych biura podróży powinny organizować lubstosować: kluby stałego klienta oraz karty stałego klienta 5 .Kluby stałego klienta tworzą grupy osób wyodrębnionych z inicjatywy biura podróży doregularnych, bezpośrednich kontaktów. Członkostwo w klubie może zostać przyznane automatyczniepo dokonaniu pierwszego zakupu, po złożeniu obietnicy skorzystania z usługi lub w wyniku płaceniaskładek. Aby klub cieszył się pożądanym zainteresowaniem, niezwykle ważna jest jego oferta, którapowinna obejmować różnego rodzaju specjalne korzyści niedostępne dla pozostałych kategoriinabywców, np. różnego rodzaju zniżki, porady dotyczące doboru właściwego produktu, możliwośćzakupu specjalnych usług dodatkowych, oferty spędzenia wolnego czasu (tzw. podróże klubowe),seminaria, spotkania oraz czasopisma klubowe, oferty kulturalne, itp. Głównym celem stworzeniaklubu jest zazwyczaj utrzymanie dotychczasowych klientów, silniejsza identyfikacja nabywcyz biurem, która ma prowadzić do powtórnego zakupu, pozyskanie nowych klientów (dziękidodatkowym korzyściom, jakie daje członkostwo w klubie oraz poczuciu ekskluzywności), a takżezbudowanie bazy danych o nabywcach (członkostwo w klubie sprawia, że nabywcy są skłonniudostępniać firmie wiele danych osobowych i psychograficznych; pozwala także na łatwe utworzeniebazy zawierającej informacje dotyczące np. zainteresowań czy dokonywanych zakupów). Koniecznejest ustalenie, czy z oferty klubu stali klienci będą korzystać bezpłatnie czy też za dodatkową opłatą.Organizacja klubu stałego klienta wymaga także określenia sposobów komunikowania się biurapodróży z jego członkami.Natomiast karty stałego klienta (loyalty cards) polegają z reguły na udzielaniu stałym klientombiura podróży swego rodzaju rekompensaty – po przekroczeniu pewnej sumy wydatkowanej przyzakupach – w postaci premii, zniżki lub rabatów. Tego typu karty są przede wszystkim sposobem nalepsze poznanie klienta oraz zbudowanie z nim długotrwałej relacji.Wśród szczegółowych taktyk, które mogą zostać wykorzystywane w poszczególnych programachlojalnościowych stosowanych przez biura podróży, mających na celu wydłużanie relacji z klientaminależy wymienić m.in. działania wzmacniające więzi ekonomiczne biura podróży z klientem.Do działań tych zalicza się: 61. Usługi dodatkowe o obniżonej opłacie lub przy braku opłaty – program ten ma na celuwynagrodzenie klientowi jego lojalności i przywiązania do biura podróży. Stosowanie jegoułatwia również wprowadzenie na rynek nowych usług; jest to forma testowania (próbnegoużytkowania). Usługa dodatkowa może być oferowana klientom po promocyjnej cenie. Istniejetakże możliwość czasowego lub bezterminowego zawieszenia opłaty. Przykładem takiegoprogramu jest zaproponowanie bezpłatnych ubezpieczeń związanych z podróżą klientom, którzyponownie rezerwują imprezę turystyczną w danym biurze podróży.2. Premie – w tym przypadku nagrodą za lojalność nie jest rozszerzenie pakietu usług, ale premiaw formie materialnej lub niematerialnej. Po spełnieniu przez klienta pewnych warunków(np. określonych wydatków na usługi), biuro podróży może przyznać nagrodę. Takimi nagrodamimogą być: upominki, gadżety, możliwość skorzystania z usług innych firm (np. darmowyweekend w hotelu). Program ten może również występować w nieco innej postaci: podczaskorzystania z usług (np. za zakup kolejnych usług) klient otrzymuje określoną liczbę punktów.Punkty te mogą być wymieniane na preferowane przez konsumenta nagrody.3. Gadżety związane z korzystaniem z usługi, które są specyficzną formą premii. Z uwagi naniematerialny charakter usług oferowane gadżety oraz gratisowe upominki mogą odgrywaćistotną rolę w procesie oceny jakości usług, a tym samym w sposób pośredni wpływać na poziomzadowolenia klientów. Gadżety związane z daną usługą należą do tzw. elementów (dowodów)materialnych usług.4. Konkursy i loterie – konkursy polegają na tym, że klienci zainteresowani uczestnictwem w nichprzesyłają swoje zgłoszenia (np. odpowiedzi na pytania), a na podstawie oceny zgłoszonych5 E. Rudawska: Lojalność klientów…op. cit., s. 100 i dalsze.6 Szerzej: R. Furtak: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2003, s. 220–221.191

odpowiedzi ich organizator przydziela nagrody. Biuro podróży może zorganizować dla swoichstałych klientów konkurs, polegający np. na zaproponowaniu nowego hasła reklamowego bądźwyborze najlepszego zdjęcia z wakacji spędzonych z biurem.Z kolei działania związane z pozyskiwaniem lojalności poprzez wzmacnianie więzi społecznychbiura podróży z klientem mogą obejmować: 7– listy firmowe do klientów (newsletters) – bezpośrednia korespondencja przyczyniająca siędo utrzymywania bliskiego kontaktu z klientami biura podróży. Listy te mogą byćdystrybuowane w różny sposób i przybierać wiele form. Najpopularniejsze sposobydystrybucji listów do klientów to: korzystanie z usług tradycyjnej poczty, pocztaelektroniczna (e-mail), bezpośrednie wręczanie listów podczas wizyty klienta w biurze. Bezwzględu na formę dystrybucji listy mogą zawierać bardzo zróżnicowaną treść, np.:podziękowanie za skorzystanie z usług firmy, podziękowanie za długą współpracę, poradyna tematy finansowe, propozycje skorzystania z nowych usług, informacjeo funkcjonowaniu biura podróży, informacje o ofertach dla stałych klientów, życzeniaokolicznościowe (np. z okazji urodzin klienta), itp.;– czasopisma, magazyny i biuletyny dla klientów – w magazynach przeważa treśćo charakterze poradnikowym, informacyjnym i edukacyjnym. Dostarczają one klientominformacji na temat działalności biura podróży, jego oferty (są dobrym medium dozamieszczania dokładnej charakterystyki nowych propozycji usługowych). Mogą byćwydawane kilka, a nawet kilkanaście razy w ciągu roku. Korzystny jest udział stałychklientów w tworzeniu takiego czasopisma firmowego 8 , w którym mogą oni dzielić sięswoimi refleksjami związanymi z ostatnią podróżą bądź oczekiwaniami dotyczącymikolejnych wyjazdów, projektując w ten sposób nowe produkty;– imprezy okolicznościowe 9 dla wybranych klientów, które mogą mieć postać np. uroczystegootwarcia nowej siedziby biura podróży, pikniku z okazji jego jubileuszu bądźzorganizowania tzw. „drzwi otwartych”;– infolinia/call/contact center – program, który zachęca klientów do dialogu z biurempodróży, dzięki czemu może ono poznać problemy swoich klientów, poinformować icho ważnych sprawach oraz usprawnić proces świadczenia usług. Linia powinna umożliwiaćklientom dokonanie bezpłatnego, dostępnego w ciągu całej doby połączenia oraz byćobsługiwana przez wykwalifikowany personel, potrafiący udzielić wszelkich informacji natemat biura podróży, jego aktualnej oferty, a także służyć radą dotyczącą możliwościnabycia jego usług.PodsumowanieStosując proponowane w artykule rodzaje programów lojalnościowych właścicielei menedżerowie biur podróży mogą kształtować lojalnego klienta swych usług. Powinni jednakpamiętać o kilku fundamentalnych zasadach, a mianowicie: 10– nie wszyscy klienci są jednakowi,– zachowanie klienta powinno wpływać na wzrost zysku,– kluczowa jest długoterminowa perspektywa funkcjonowania programu,– oferty muszą być skierowane do atrakcyjnych dla biura podróży klientów.Aby zwiększyć lojalność klientów oraz swoją dochodowość, biuro podróży musi przekazaćnajwyższą wartość swoim najlepszym klientom, czyli takim, którzy generują największe obroty przystosunkowo niewysokich kosztach ich obsługi. Program tworzenia i wzmacniania lojalności może staćsię dla biura podróży źródłem przychodów, a nie jedynie kosztów, gdy zachęty w nim stosowane będąnierozerwalnie związane z pożądanymi zachowaniami klientów. Natomiast pełny potencjał działańzwiązanych z nagradzaniem wybranych klientów może być osiągnięty jedynie wtedy, kiedy klienciw sposób znaczący i pożądany zmieniają swoje zachowania.7 R. Furtak: Marketing partnerski…, s. 221–223.8 M. Skłodowska: Marketing inaczej. Kluby klientów. „Marketing i Rynek” 1998, nr 8–9, s. 39.9 Organizowanie imprez okolicznościowych dla klientów jest jednym z instrumentów public relations.10 Szerzej: E. Rudawska: Lojalność klientów…op. cit., s. 106–109.192

StreszczenieGłównym zadaniem programów lojalnościowych jest wspieranie procesu kształtowania lojalnegoklienta, a efektem ich stosowania – pozostanie klienta przy danym biurze podróży, które ocenia jakoatrakcyjne, natomiast rezygnacja z jego usług przez klienta – coraz trudniejsza. W niniejszym artykulezaprezentowano podstawowe rodzaje programów lojalnościowych, a także możliwości ichzastosowania przez biura podróżySummaryTHE POSSIBILITIES OF USING LOYALTY PROGRAMS FOR TRAVEL AGENCIESThe main aim of loyalty programs is supporting the process of building up clients loyalty. Onceapplied they should result in the client staying with a given travel enterprise for good and makeabandoning it unprofitable. In this paper there are presented the basic principles of loyalty programsconstruction and possibilities of theirs application in the practice of travel agencies.193

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Richard Nicholls 1THE MARKETING MANAGEMENT OF ON-SITECUSTOMER-TO-CUSTOMER INTERACTION (CCI)IN SERVICESIntroductionWith the rise of the relationship marketing paradigm over the last two decades, service marketingresearchers have paid increasing attention to the relationships that may occur in the production,delivery and consumption of services. Customer-to-customer is one such relationship. It can occur in anumber of different interaction contexts 2 . One extremely useful distinction is between interactionsbetween service customers within the service setting (known as ‘on-site’) and away from the servicesetting (known as ‘off-site’). This paper focuses on on-site customer-to-customer interaction, definedas specific interactions between customers in the service setting or in its immediate vicinity. Forexample: a passenger smoking in a non-smoking train compartment; one customer asking anothercustomer for directions at a theme park; a customer at the bank cutting into the queue.Following a brief outline of the rise of cci as a research topic within the field of servicemarketing, this paper focuses on its main purpose: to present and illustrate a range of approaches to themanagement of on-site cci. The importance of managing cci as part of marketing strategy isemphasised. The management of cci is considered in terms of: the use of three types of customersegmentation, the role of frontline employees, the possibilities for customer education and thecontribution of service design.The rise of the customer-to-customer interaction perspective onservice marketingCustomer-to-customer interaction is an increasingly acknowledged feature of service marketing.From the mid-1970s service management theory started to include the reality that a customer’sperception of a service could be influenced by the behaviour of other customers. The earliest exampleis the servuction system model, which introduced the concept of customer A and customer B. Laterservice marketing frameworks to recognise the role of cci include: the 7P marketing mix, the dramametaphor and Gummesson’s model of service production from the perspective of the customer. 3In addition to service marketing frameworks incorporating cci , a number of conceptual scientificarticles have been written on cci. A seminal contribution was an article by Martin and Pranter entitled:“Compatibility Management: Customer-to-Customer Relationships in Service Environments”, whichwas published in The Journal of Services Marketing in 1989. It was the first paper to be published inan international journal that presented and explored cci in a comprehensive fashion. Cci waspropounded as a field of scientific enquiry, an initial research agenda was suggested and the benefits toservice industries of the findings of research were highlighted.Over the last 15 years there have been a small, but growing, number of empirical studies 4 of cciwhich have served to raise the profile of cci. These studies have utilised a range of researchmethodologies, including: the critical incident technique, observable oral participation (OOP2),observation research, questionnaire / focus group methods and field experiment studies. These studieshave served to: provide evidence of cci as a widespread phenomenon; reveal the forms of cci; explorethe consequences of cci; identify the service industries in which cci most prevails; endorse a range ofcci detection methodologies and to identify techniques for managing cci.1941 Richard Nicholls – dr, Katedra Usług, Wydział Zarządzania, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu2 The range of these contexts are discussed and illustrated in Nicholls (2005 – chapter 3) and Gummesson (2006 – chapter 4).3 All of these frameworks (and others) are presented and discussed in Nicholls (2005).4 Most of these studies are reviewed in Harris, Baron and Parker (2000) and Nicholls (2005).

Further evidence of the acknowledgement of cci as an element of service marketing is theincreasing mention the topic receives in most service marketing textbooks. The author has predictedelsewhere (Nicholls, 2005: 115) that before long the more advanced service marketing textbooks willcontain an entire chapter on cci. It seems likely that within the next decade cci will become establishedas a mainstream service marketing topic.The marketing management of CCIAs management awareness of cci as an element of service marketing becomes commonplace, thecci literature is likely to expand rapidly. Its emphasis, however, will shift from the description andclassification of cci to the practicalities of managing cci. The remainder of this paper will focus onpresenting and illustrating a range of approaches to managing cci.Customers can and do influence the level of satisfaction of those other customers who share theservice setting. Such behaviour impacts in one of two directions: cci may create value for othercustomers, or cci may reduce or destroy value for other customers. A pre-requisite for a customer-tocustomerinteraction management (ccim) marketing strategy is that service managers need torecognise, understand and influence customer behaviour that may impact on the value created for othercustomers. An important strategic decision for an organisation that is managing cci is whether thedominant task is to minimise value destruction by other customers or to enhance value creation byother customers. The former may be termed defensive cci management, the latter offensive ccimanagement.Managing CCI through segmentationMarket segmentation provides a versatile approach for managing cci. Three cci-basedsegmentation approaches can be identified: core segmentation, physical separation segmentation andsequential segmentation.Core segmentation: Some service organisations have cci-based segmentation at the very coreof their service concept. That is, the segments sought for using the service are seen as playing a criticalrole in determining how the service is perceived by customers. Often segments are sought to fit acertain profile in terms of age, educational/social background, or experience. Examples of serviceorganisations where the service concept is rooted in customer compatibility include:1. Club 18-30, a UK tour operator, has its service concept based on young people having wild, funholidays in Mediterranean resorts. It caters only for the 18-30 year old age bracket. Purposelyexcluding children and the over-30s is a key component of the Club’s marketing strategy.2. Saga holidays requires its customers to be over 50 years old.3. Many top European business schools actively manage their customer mix, frequently requiringseveral years work experience.Physical separation segmentation: Some service organisations may serve potentiallyincompatible segments at the same time but attempt to serve them in physically separated zones.Examples of physical separation being used in service settings with a view to avoiding negative cciinclude:1. The provision of designated areas for library customers using laptops.2. Swimming pools with a laned zone for serious swimmers and a less-regulated leisure zone.3. Some Danish trains locate families at one end of a carriage adjacent to a young children’s playarea.4. Restaurants with smoking and non-smoking sections.Sequential segmentation: Segmentation strategies based on sequential facility use aim to ensurethat market segments which do not mix well use the facility sequentially rather than jointly. Examplesof sequential segmentation being used in service settings with a view to avoiding negative cci include:1. Some children’s clinics in Poland, lacking the space for a physical separation segmentationstrategy, have a system of time zones: different surgery hours for healthy and for ill children.2. Thames Trains in the UK does not permit bicycles on trains departing from London between16.30 and 18.30 hours on weekdays due to crowded rush hour trains.3. Facilities for public use such as swimming pools and skating rinks offer set times for set groups:schools, parents and toddlers, pregnant women, rehabilitation patients, and families.195

The role of frontline employees in managing cciThe frontline employee can contribute to effective handling of cci in the following ways:1. Preventing negative cci from occurring. For example: a waitress, on seeing that a stranger hasjoined a table already occupied by two other people, checks that this is acceptable to the originaloccupants.2. Recovering the service from other customer induced service failure. For example: an airlinestewardess asks a customer, on a short flight, not to fully recline his seat as it took up the legroomfor the passenger behind.3. Fostering positive cci. For example: an academic supervisor introduces two students conductingresearch in a similar field.4. Helping the service organisation to learn from its cci encounters. For example: An employeereports a difficult cci situation which they observed.For many service organisations, dealing with negative cci will be more important and moreachievable than fostering positive cci. One reason for this is that customers may not want interactionwith other customers and will tend to view such interaction more cautiously than interaction withemployees. Accordingly, importance must be attached to preparing frontline employees for dealingwith negative cci.Training plans need to provide for the following outcomes: (a) employees sensitive to, andwilling to handle, cci situations, and (b) employees able to handle cci situations.Training in cci sensitivity should seek to:– encourage employees to recall their own experiences, as customers, of cci,– reinforce employees’ understanding of what cci is and what forms it can take,– convince employees that handling of cci is a relevant business issue,– enhance employees’ ability to observe cci.Training in cci handling should seek to:– improve employees’ personal interaction skills in the context of cci,– instil knowledge of any standard procedures which exist regarding cci,– develop employees’ capacity to improvise when dealing with negative cci.Nicholls (2005: 225) provides a number of insights into the range of cci service recoverystrategies used by frontline employees. Both acceptable and unacceptable recovery techniques areidentified. Acceptable techniques include: noticing the incident, showing empathy when the incident isreported and apologising for the situation. Unacceptable techniques include: pretending not to see theincident, moving away from a developing situation and confronting customer(s) B but unsuccessfullyand then disappearing. Future cci research could usefully focus on the recovery strategies utilised byemployees.Customer education and cci managementSometimes service organisations make a direct attempt at raising customers’ cci culture. Thisamounts to the service organisation training customers in order to influence interaction betweencustomers positively. Such training may occur through devices such as notices, brochures,announcements and employee-delivered requests. For example: cinemas might show amusing trailersreminding customers to switch off their mobiles; banks might distribute leaflets educating customershow to behave while waiting to use the ATM or the cash desk.Customer cci-related training is not limited to educating customers on how to behave in anacceptable manner. It also can include educating customers on how to deal with customer B. Forexample: railway station announcements warning of the operation of thieves and pickpockets,including warnings not to let anyone carry your bags, and to exercise particular care when getting onand off trains.On a more optimistic note, service customers can also be encouraged to engage in positive cci.For example, a child at a kindergarten might be appointed ‘buddy of the day’ to help a new child settlein; at Shouldice Hospital (in Canada) post-operative patients are encouraged to socialise with preoperativepatients, with a view to reducing pre-operation nerves.The contribution of service design to cci managementService design can be seen in terms of the service concept being made tangible throughdescriptions such as drawings, flow charts and specifications (Gummesson, 1993: 145). Essentially,196

service design is aimed at clarifying what the service is and how it works. The possibility of othercustomers being present in the service setting needs to be taken into consideration at the service designstage. There are a range of tools available to assist service managers in fully describing the processessurrounding the service they are designing and/or managing. One such tool is the widely known tool ofservice blueprinting. This tool, however, has traditionally omitted the actions of other customers.Nicholls (2005: 234) provides a modified version of service blueprinting, known as the cci-enhancedservice blueprint, which builds cci considerations into the service design process.In designing the service setting attention needs to be paid to issues 5 such as: promoting feelingsof tranquillity; regulating the degree of social interaction; delineating allocated space and use space;and using technology to influence cci. Regulating the degree of social interaction is of particularimportance. Some service environments have sociopetal spacing, that is spacing which brings peopletogether, and thus stimulates cci. For example: ClubMed has complex setting designed to bolstersocial interaction among guests. Other service environments possess sociofugal spacing, that isspacing which separates people, and thus can reduce cci. For example: some libraries are designed soas to reduce cci. Service organisations need to consider whether sociopetal or sociofugal spacing ismore appropriate for their service setting.Conclusion and directions for future researchThis paper has shown that service organisations have a range of approaches available forinfluencing the customer-to-customer interaction occurring in their service settings. Throughapproaches such as cci-based segmentation, frontline employee training, customer education and cciconsciousservice design, service managers can foster desired cci and limit undesired cci.Previous research into cci has possessed a strong emphasis on describing and classifying cci. Ascci increasingly joins the mainstream of service marketing, research into it needs to pay more attentionmarketing management practice used to support cci-based strategies. With this in mind, future researchinto cci would benefit by widening its viewpoint from a predominantly customer perspective toembrace employee and managerial perspectives. It would be fruitful to examine frontline employeeperspectives on the types of cci they need to handle, the techniques they adopt in handling cci and thetypes of cci they find particularly difficult to handle. Likewise, it would be extremely useful todevelop greater understanding of how service managers view the cci behaviours occurring in theirorganisations. For example: how aware are managers of cci issues? To what extent do they track theircci? What tools are they using to manage cci? How is cci incorporated in their marketing plandocumentation? How do they evaluate the financial consequences of cci and of cci-relatedinvestments?By broadening the cci literature to embrace employee and managerial perspectives, practicalinsights for improving the management of cci are more likely to emerge. For service organisations theability to steer or control, limit or stimulate customer-to-customer interaction is crucial and demandsfurther research. The author urges further disciplined study in the interests of a more regulatedmanagement of cci.Used literature:1. Gummesson, E.: Quality Management in Service Organizations. St. Johns University, NY:International Service Quality Association, 1993.2. Gummesson, E.: Many-to-Many Marketing. Stockholm: Niche Information, 2006 – forthcoming.3. Harris, K., Baron, S. and Parker, D.: Understanding the Consumer Experience: Its good to talk.„Journal of Marketing Management” 2000, 16: 111–127.4. Martin, C.L. and Pranter, C.A.: Compatibility Management: Customer-to-Customer Relationshipsin Service Environments. „Journal of Services Marketing” 1989, 3 (Summer): 5–15.5. Nicholls, R.: Interactions between Service Customers: Managing On-site Customer-to-CustomerInteractions for Service Advantage, Wydawnictwo Akademia Ekonomiczna w Poznaniu. (pracahabilitacyjna). Poznań 2005.5 These issues are discussed in Nicholls (2005: 232-240).197

SummaryService marketing researchers pay considerable attention to relations to the process of production,delivery and consumption of services. It is combined with increased importance of relationshipmarketing paradigm in last two decades. The example of such relations are interactions betweenservice customers. They appear in many different contexts. They can be divided into these appearingin the place where the service is delivered and those appearing outside this place. This paper focuseson interactions appearing in the place of service delivering.The paper presents the brief history of cci (customer to customer interaction) as an area ofresearch for service marketing. Then the methods of interaction management between customers in theplace of service delivering are presented and analysed. CCI management is presented in the aspect ofthree ways: customer segmentation, the role of frontline employees, customer education and theircommitment in service design. It is proved in the paper that the managers can affect positiveinteractions between customers and lover negative cci. The directions for future research are alsosuggested.StreszczenieZARZĄDZANIE MARKETINGOWE INTERAKCJAMI KLIENT-KLIENT (CCI)W USŁUGACHBadacze marketingu usług poświęcają w ostatnich latach coraz więcej uwagi relacjomzachodzącym w procesie wytwarzania, dostarczania i konsumpcji usług. Wiąże się to ze wzrostemznaczenia paradygmatu marketingu relacyjnego w ostatnich dwóch dekadach. Przykładem takichrelacji są interakcje zachodzące pomiędzy konsumentami usług. Występują one w wielu różnychkontekstach. Można je podzielić na te, które zachodzą w miejscu świadczenia usług oraz te, które mająmiejsce poza nim. Autor niniejszego referatu skupia się na interakcjach zachodzących pomiędzykonsumentami w miejscu świadczenia usług lub w jego bezpośrednim sąsiedztwie.Na wstępie referat nakreśla genezę powstania cci (interakcji klient-klient) jako obszarubadawczego w marketingu usług. W dalszej części referatu autor prezentuje i analizuje metodyzarządzania interakcjami zachodzącymi pomiędzy konsumentami usług w miejscu ich świadczenia.Autor omawia zarządzanie cci w aspekcie wykorzystania trzech sposobów segmentacji konsumentów,roli personelu pierwszej linii, możliwości szkolenia konsumentów i wkładu w projekt usługi.Udowadnia, że menedżerowie usług mogą wpływać na powstawanie pozytywnych interakcji międzykonsumentami i ograniczać te niepożądane. Sugeruje też obszary dalszych badań w tym temacie.198

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Joanna Petrykowska 1ROLA OBSŁUGI KLIENTA W BUDOWANIU WIĘZIZ KLIENTAMIObecnie na pierwszy plan, jako główny generator sukcesu firmy, wysuwają się relacjezachodzące między przedsiębiorstwem i jego klientem. Nie wystarczy już zapewnienie wysokiejjakości produktu czy odpowiednio niskiej ceny, aby zachęcić klienta do skorzystania z konkurencyjnejoferty rynkowej. Mimo, że cechy produktu są niesłychanie istotnym instrumentem konkurowania (jakrównież jego cena, alokacja czy też promocja), to jednak profesjonalna obsługa może stanowićunikalną podstawę do budowania trwałych więzi z klientem, a tym samym przewagi konkurencyjnej 2 .System obsługi wywiera pierwsze i najważniejsze wrażenie na każdym kliencie. Jest szczególnieistotny w sytuacjach, kiedy klient przy podejmowaniu decyzji zakupu nie jest w stanie stwierdzić,jakie są obiektywne właściwości produktu.W literaturze występuje duże zróżnicowanie definicji obsługi klienta. Obsługa klienta może byćw ogólnym aspekcie definiowana jako dbałość i troska o interesy klienta 3 . Inaczej można ją określićjako dobre stosunki firmy z jej klientami, które są determinowane oczekiwaniami z ich strony 4 .Oczekiwania te sprowadzają się najczęściej do tego, że produkt przyniesie obiecane korzyści lub danausługa zostanie wykonana na obiecanym poziomie, bądź – w przypadku, gdy oczekiwania klienta niezostaną spełnione – przedsiębiorstwo uczyni zadość swym obietnicom. A.R. Oxenfeld pojmujeobsługę klienta jako „wszystko to, co dostarcza wartość klientom firmy, poza samym produktem” 5 .Podobna definicja, podawana przez J.J. Coyle'a i E.D. Bardiego, określa obsługę klienta jako„dodatkowe właściwości produktów, dające wartość dodaną kupującemu” 6 .Można więc powiedzieć, iż obsługa klienta zwiększa atrakcyjność oferty firmy. Klient otrzymujebowiem, oprócz samego produktu, dodatkowe korzyści (między innymi: gwarancje, instalacje,konserwacje produktów, czasowe dysponowanie produktem zastępczym), które przyczyniają się dotego, iż jest zadowolony zarówno w chwili przystępowania do zakupu, w trakcie jego realizacji, jaki po zakupie. Zadowolony klient pozostając lojalnym więcej kupuje, nabywa nowe produkty tej samejfirmy, jest mniej wrażliwy na ofertę konkurencji, oraz – mając korzystną opinię o firmie – zapewniajej skuteczną reklamę.Zdaniem wielu autorów, obsługa klienta jest czynnikiem, który może zwrócić uwagę klienta,zwiększać poziom jego satysfakcji i lojalności 7 . Satysfakcję można zdefiniować jako „pozytywne lubnegatywne odczucie klienta w związku z wartością, którą otrzymał jako rezultat skorzystaniaz określonej oferty produktowej w specyficznej sytuacji. Odczucie to może być bezpośrednią reakcjąna korzystanie z produktu lub całkowitą reakcją na serię doświadczonych sytuacji” 8 . Można inaczejpowiedzieć, że satysfakcja klientów to ich postawa wobec nabytych produktów. W literaturze istniejągeneralnie dwie koncepcje satysfakcji konsumenta, tzw. satysfakcja transakcyjna (transaction specificsatisfaction) oraz satysfakcja skumulowana (cumulative satisfaction) 9 – rys.1.1 Joanna Petrykowska – dr, Katedra Marketingu, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Uniwersytet Mikołaja Kopernikaw Toruniu.2 R. Chase, D.A. Garvin: The service factory. „Harvard Business Review” 1989, No. 67, s. 61–69.3 S. Wilmańska-Sosnowska: Obsługa klienta jako czynnik sukcesu przedsiębiorstwa. „Marketing i Rynek” 2001, nr 8, s. 12.4 J. Dunckel, B. Taylor: Profesjonalny system obsługi klienta. Wydawnictwo M&A Communications Polska, Lublin 1996, s. 19.5 A.R. Oxenfeldt: Executive Action in Marketing. Belmont, California, Wadsworth 1996, s. 599.6 J.J. Coyle, E.J. Bardi: The Management of Business Logistics. West Publishing Company, St. Paul 1992, s. 123.7 I.D. Canton: How manufacturers can move to the service business. „Journal of Business Strategy” 1988, July-August, No. 9,s. 40–44; R. Roscitt, P. Parker: Strategic service management. „Journal of Business and Industrial Marketing” 1990, No. 5, s. 27–40; A. Sharma, D.M. Lambert: Segmentation of markets based on customer service. „Journal of Physical Distribution and LogisticsManagement” 1990, No. 20, s. 19–27.8 R.B. Woodruff, S.F. Gardial: Know Your Customer. New Approches to Understanding Custemer Value and Satisfaction.Blackwell Publishers Inc., Cambridge, Mass. 1996, s. 95.9 A. Jachnis, J.F. Terelak: Psychologia konsumenta i reklamy. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz 1998, s. 168.199

SatysfakcjaTransakcyjnaSkumulowana– określa krótkotrwałość doświadczeńkonsumenta z produktem, tj. od transakcjido transakcji,– związana jest z zadowoleniem towarzyszącymnabyciu produktu,– jej zaletą jest możliwość porównaniasatysfakcji konsumentów odnośnie doróżnych dóbr i usług,– dostarcza informacji w stosunku doproduktów nowych marek, dopierowprowadzonych na rynek.– określa skumulowane doświadczeniakonsumenta dotyczące produktu,– nie jest przemijającym i krótkotrwałymstanem zadowolenia, ale całkowitąoceną konsumpcji w określonymprzedziale czasu,– pozwala ustalić oczekiwania konsumentóww stosunku do produktu i jestwskaźnikiem ekonomicznym firmy,– wpływa bezpośrednio na lojalnośćkonsumenta i długotrwałe kupowanie.produktu o określonej marce.Rys. 1. Rodzaje satysfakcji klienta i ich charakterystykaŹródło: A. Jachnis, J.F. Terelak: Psychologia konsumenta i reklamy. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz 1998, s. 180–181.Drugim z czynników, na który ma wpływ obsługa klienta, wymienianych przez I.D. Cantona jestlojalność. Może być ona rozumiana jako stopień, w jakim konsument konsekwentnie utrzymujepozytywną postawę w stosunku do danego produktu, firmy czy miejsca zakupów oraz, stopieńwykazywania chęci zakupu produktów konkretnej firmy, pomimo tego, że istnieją czynnikiekonomiczne, które przemawiają za zakupem oferty konkurencyjnej 10 .Należy podkreślić, że satysfakcja klienta nie musi być jednoznaczna z jego lojalnościąw stosunku do określonego produktu (producenta), ale jest niezbędna do jej osiągnięcia. Szczególnieistotny wpływ na budowę lojalności ma satysfakcja skumulowana, która oznacza, że klient, mimonawet przeciętnego stanu odczuwanej satysfakcji, w każdej sytuacji użytkowej uzyskuje ten sam jejpoziom i nigdy nie odczuwa niezadowolenia z danego produktu. Lojalności klientów sprzyja więcsatysfakcja doświadczana przez klienta wielokrotnie, w szczególności zaś, kiedy będzie wykazywaćtendencję wzrostową 11 .Lojalność przejawia się głównie w tym, iż konsument dokonuje zakupu określonego produktuw dłuższym okresie, przy czym zakup ten jest zaplanowany i nieprzypadkowy. Lojalność konsumentajest wynikiem jego świadomego wyboru, a nie przypadku czy braku ofert alternatywnych. Nabywcaporównuje poszczególne produkty, a następnie wybiera ten, który uważa za optymalny. Wybór takioparty jest zazwyczaj na subiektywnych kryteriach zastosowanych przez nabywcę, zaś optymalnyprodukt to ten, który spełnia owe kryteria w sposób najlepszy. Wybór preferowanego przez nabywcęproduktu prowadzi do wytworzenia się przywiązania nabywcy do niego. Związane jest to z tym, żekonsumenci, którzy są usatysfakcjonowani w stopniu najwyższym są bardziej skłonni ponownieskorzystać z oferty firmy, niż klienci, którzy są zaledwie zadowoleni. Wśród zachwyconych klientówfirmy będzie wielu lojalnych, którzy wraz z wydłużaniem się ich związku z firmą stają się dla niejcoraz bardziej dochodowi, gdyż z jednej strony mniej ją kosztują, z drugiej zaś generują wyższeprzychody.Zadowolenie klienta jest rezultatem zestawienia pozytywnych doświadczeń klienta z jegouprzednimi oczekiwaniami w stosunku do aktu zakupu i użycia produktu. Często okazuje się, żezadowolenie dotyczy w mniejszym stopniu samych fizycznych cech produktu, a w większym:zachowań sprzedawców, procesu sprzedaży i serwisu. Zadowolenie lub rozczarowanie klienta10 Por.: J.M.M. Bloemer, H.D.P. Kasper: The Complex Relationship Between Consumer Satisfaction and Brand Loyalty. „Journalof Economic Psychology” 1995, No. 16, s. 311.11 R.L. Oliver: A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions. „Journal of MarketingResearch” 1980, No. 17, s. 460–469.200

prowadzi do określonego działania. Jest wielce prawdopodobne, iż klient zadowolony ponowniedokona zakupu konkretnego produktu. Ponadto podzieli się opiniami o produkcie ze swoimiznajomymi lub rodziną. Żadne działania marketingowe nie są tak wiarygodne (a w konsekwencjiskuteczne) jak opinie zadowolonych klientów.Niezadowolenie jest formą dysonansu poznawczego, który wynika z rozczarowania produktem.I choć jednym ze sposobów jego redukcji może być zmniejszenie oczekiwań nabywców, to jednak jestprawdopodobne, że klient rozczarowany następnym razem zdecyduje się na zakup oferty konkurenta.Często klient redukuje dysonans poznawczy, opowiadając znajomym o swoich złych doświadczeniachz produktem. Następstwem tego jest utrata jednego klienta oraz zmniejszenie szans pozyskaniainnych. Na rysunku 2 przedstawiono podstawowe czynniki i zależności określające wpływzadowolenia klientów na sukces przedsiębiorstwa.MarketingLogistykaProdukt Cena Dystrybucja PromocjaPoziom obsługi klientaZachowania klientaZadowolonyNiezadowolonyPowtórzenie zakupu.Stali klienci.Pozytywna reklama „z ustdo ust”.Produkt sprzedaje sięsam.Zaniechanie ponownegozakupu.Zmiana marki.Negatywna reklama„z ust do ust”.Wpływ naprzedsiębiorstwoPozytywnyNegatywnyDługofalowy sukces.Ograniczone działaniamarketingowe.Wysoka zyskowność.Trudności z wprowadzeniemproduktu narynek.Sprzedaż tylko przysilnym wsparciumarketingowym.Rys. 2. Zadowolenie klienta a sukces przedsiębiorstwaŹródło: opracowanie własne na podstawie: A. Grzesiuk: Nasz klient – nasz zysk. „Marketing w Praktyce” 1998, nr 3-4, s. 20.201

Omówiony mechanizm współzależności zadowolenia i lojalności klienta pozwala stwierdzić, żeskuteczne zarządzanie relacjami z klientem, między innymi poprzez odpowiednią politykę obsługiklienta, może przyczynić się do umocnienia pozycji na rynku w stosunku do konkurentów poprzez 12 :– zwiększenie przywiązania i w konsekwencji czasu trwania więzi z klientem,– zwiększenie pozytywnych rekomendacji na rynku, a przez to liczby klientów,– zwiększenie zysku ze sprzedaży poprzez ograniczenie kosztów pozyskania nowychklientów.Klienci stawiają obsługę ponad wiele innych ważnych cech dostawcy. Zajmuje ona wysokiemiejsce, obok cen i wysokiej jakości produktów, wśród kryteriów wyboru oferty. Równie ważna jestocena obsługi klienta z punktu widzenia kosztów kiepskiej obsługi 13 . Dobra obsługa możeprzyciągnąć i utrzymać klientów, nieefektywna zaś może poważnie zaszkodzić relacjom z klientemlub w ogóle zniechęcić go do zakupu. Słaba obsługa może mieć wiele negatywnych skutków. Należywięc opracować skuteczną strategię obsługi, by nie ryzykować utraty potencjalnych klientów, czylii obrotów.Przedsiębiorstwa, poprzez udoskonalanie, modyfikowanie i adaptowanie poziomów obsługi doróżnych segmentów rynku i klientów, zwiększają poziom satysfakcji i lojalności klienta 14 . Poprawaobsługi nie może być jednak aktem jednorazowym, lecz procesem, który wpływa na kształtowaniewizerunku firmy, jej reputację i tożsamość. Działania z zakresu obsługi klienta, determinująbudowanie trwałych związków z klientami oraz implikują nieustanne wysiłki w celu poznania tego,co stanowi pożądaną wartość niezbędną do zdobycia lojalności klientów, a tym samym do umacnianiaz nimi więzi.StreszczenieDla przedsiębiorstw działających w obecnych, bardzo konkurencyjnych realiach rynkowychważna staje się długotrwała współpraca oparta na wzajemnej więzi z dobrze wybranymi, kluczowymiklientami, których należy postrzegać jako najcenniejszy zasób firmy. Budowanie trwałych,opierających się na wzajemnym zaufaniu i wspólnych korzyściach, więzi z klientami możliwe jestpoprzez udoskonalanie, modyfikowanie i adaptowanie poziomów obsługi do różnych segmentówrynku i klientów, zwiększając tym samym poziom ich satysfakcji i lojalności.SummaryTHE MEANING OF CUSTOMER SERVICE IN THE CREATION OF RELATIONSFor these enterprises which operate in the conditions of the free market economy it is veryimportant to hold long-term cooperation based on mutual connection with the key customers, who areregarded by these firm as their most precious resource. The building of permanent relationships withcustomers, basing on mutual confidence and common profits, is possible by improving, modifying andadopting the levels of customer service to the different segments of the market and customers, and byincreasing, at the same time, the level of their satisfaction and loyalty.12 M. Penconek: Relacje z klientami. „Marketing w Praktyce” 2000, nr 5, s. 13.13 M.D .Hult, T.W. Speh: Zarządzanie marketingowe. Strategie rynku dóbr i usług przemysłowych. PWN, Warszawa 1997,s. 464.14 A. Sharma, D.M. Lambert: Segmentation...op. cit, s. 19–27.202

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Robert Romanowski 1ZASTOSOWANIE MARKETINGU PARTNERSKIEGOW PROGRAMIE LEADER+Celem opracowania jest określenie możliwości adaptacji koncepcji marketingu partnerskiegostosowanego w przedsiębiorstwach do idei marketingu terytorialnego na przykładzie programuLeader+. Dla realizacji celu omówione zostaną założenia marketingu partnerskiego oraz ichwykorzystanie na różnych etapach programu Leader+.Marketing partnerski jest w literaturze obszernie opisywany 2 . Często zamiennie stosuje siępojęcia marketingu relacyjnego lub marketingu relacji. Można jednak przyjąć, że w każdym z tychokreśleń najważniejszym założeniem jest tworzenie trwałych powiązań między różnymi podmiotami,które przyczyniają się do podnoszenia wartości tych podmiotów („wartość wspólnie dodana” 3 ).Dominuje pogląd, w którym dla danego układu partnerskiego najważniejsza jest wartość dlaostatecznego nabywcy 4 .Do najważniejszych założeń marketingu partnerskiego na rynku przedsiębiorstw możnazaliczyć: bezpośredniość i złożoność kontaktów, wielostronność powiązań oraz zarządzanie portfelemnabywców 5 . Podstawą pierwszego założenia jest możliwość i konieczność utrzymania bezpośrednichkontaktów między sprzedającym a nabywcą, która pozwala przechodzić od podejścia transakcyjnegodo ścisłej współpracy (podejścia partnerskiego). Założenie to eksponuje wielowymiarowy charakterpowiązań podejmowanych przez dwa podmioty (relacja dostawca–nabywca). W założeniu tymprzyjmuje się, że istnieją relacje I i II rzędu. Relacje I rzędu są najważniejsze dla firmy, ponieważdotyczą powiązań z nabywcami. Relacje II rzędu dotyczą kontaktów z innymi podmiotami, którepozwalają podnieść wartość relacji I rzędu. W przypadku jednostek terytorialnych poziomkompleksowości kontaktów sprawia, że efektywność inicjatyw z zakresu rozwoju lokalnego zależy nietylko od współpracy między dwiema stronami, ale również od procesów uczestnictwa, integracjii innowacji obejmujących wszystkie grupy interesu funkcjonujące na terenie danej jednostki 6 . Trudnobowiem wskazać ten jeden, najważniejszy typ relacji w rozwoju lokalnym.Założenie wielostronności powiązań dotyczy szerokiego definiowania relacji II rzędu i polegana podejmowaniu aktywności na sześciu rynkach ważnych dla firmy (oprócz nabywców). Do rynkówtych można zaliczyć: rynek podmiotów opiniotwórczych, dostawców, potencjalnych pracowników(rynek pracy), wpływowych podmiotów, obecnych pracowników (marketing wewnętrzny) orazkonkurentów. Każda firma powinna ustosunkować się do każdego z rynków tzn. określić, który rynekjest najważniejszy w danym czasie i miejscu oraz sprecyzować, które podmioty z danego rynku mogąnajbardziej wpływać na podnoszenie wartości relacji z nabywcą (zarówno pozytywnie, jaki negatywnie) 7 . W odniesieniu do kluczowych podmiotów należy określić poziom aktywności, jakifirma powinna podjąć. Alokacja zasobów musi być współmierna do wagi rynku oraz podmiotu.Założenie wielostronności powiązań ma kluczowe znaczenie w projektach i programach rozwojulokalnego, do których należy zaliczyć program Leader+. Wielostronność powiązań jednostkiterytorialnej wymaga jednak rozszerzenia zakresu rynków.1 Robert Romanowski - dr, Katedra Handlu i Marketingu, Wydział Zarządzania, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu.2 Por. np. K. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999; I. H. Gordon: Relacje z klientem.Marketing partnerski. PWE, Warszawa 2001; R. Furtak: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2003.3 K. Rogoziński: Bez-konkurencyjny świata ogląd. W: Marketing usług profesjonalnych. Współpraca na konkurencyjnym rynkuusług profesjonalnych. Red. K. Rogoziński. Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, s. 20–22.4 H. Wojnarowska: Lojalność jako cel strategii kreowania relacji. W: Lokalne układy partnerskie. Red. J. Karwowski. PTE,Szczecin 2004, s. 319. Nie wchodząc zbytnio w polemikę z tym poglądem należy jednak zaznaczyć, że taka asymetria korzyści niedo końca może być uznana za podstawę partnerstwa, szczególnie w marketingu terytorialnym5 K. Fonfara: Marketing… op. cit., s. 59–118.6 J. Armstrong: Partnerstwo lokalne w teorii i praktyce. W: II Forum Rozwoju Wsi. Wybór dróg życiowych mieszkańców wsi.Lublin 2002, s. 60.7 K. Fonfara: Marketing… op. cit., s. 82–99.203

Założenie zarządzania portfelem nabywców polega na podejmowaniu działań pozwalającychzamienić klienta potencjalnego w jednorazowego, a jednorazowego w stałego; celem jest więcpoprawa stopnia lojalności nabywców. Cel ten może być realizowany przy zastosowaniu ofensywnejstrategii utrzymania kontrahenta (rys. 1).Strategia defensywnaStworzenie systemu partnerskiej współpracy z kontrahentemZaspokajanie przyszłych potrzeb kontrahentaAntycypowanie przyszłych potrzeb kontrahentówOferowanie usług przewyższających aktualne potrzeby/preferencjekontrahentówZaspokajanie potrzeb kontrahentówOkreślanie potrzeb kontrahentówIdentyfikacja kontrahentówStrategia ofensywnaRys. 1. Strategie utrzymania kontrahentaŹródło: K. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999, s. 107.Poprawa lojalności pozwala przedsiębiorstwom znacznie poprawić wyniki ekonomiczne.Przejawia się to zwiększeniem powtarzalności zakupów dotychczasowych produktów i większąpodatnością na kupno nowych, wzrostem skłonności do płacenia wyższej ceny, rekomendowaniemfirmy innym nabywcom oraz tworzeniem pozytywnej opinii o firmie 8 . Pojęcie zarządzania portfelemnabywców wymaga zindywidualizowanego podejścia jednostki terytorialnej do wszystkich adresatówswej oferty. Natomiast idea poprawy lojalności może być zaadaptowana do idei marketinguterytorialnego, który jest jednym z obszarów rozwoju lokalnego.Marketing terytorialny nie jest pojęciem jednoznacznie definiowanym. W opracowaniuprzyjęto, że jest to projektowanie miejsca dla zaspokojenia potrzeb rynków docelowych, do którychzalicza się przede wszystkim mieszkańców, przedsiębiorców, odwiedzających (turystów) orazinwestorów 9 . Projektowanym miejscem mogą być takie jednostki terytorialne, jak gmina, powiat,województwo, kraj, przestrzenne struktury ponadnarodowe (np. Unia Europejska), ich związki orazczęści tych jednostek. Adaptacja założeń marketingu partnerskiego w marketingu terytorialnymwymaga ustosunkowania się do przedstawionych założeń. Partnerstwo traktowane jestw przedsiębiorstwach jako tworzenie trwałych relacji, głównie z nabywcami. W przypadku jednostekterytorialnych partnerstwo można zdefiniować jako współpracę różnych podmiotów, w różnymzakresie i różnej skali, które widząc szansę na rozwój własnego przedsięwzięcia podejmują działaniana rzecz rozwoju jednostki terytorialnej 10 .Bezpośredniość i złożoność kontaktów w marketingu terytorialnym jest typowa dla większościrelacji. W marketingu terytorialnym ważniejszym założeniem jest wielostronność powiązańintegrujących wiele podmiotów, niż wydzielanie jednej, dominującej relacji (rys. 2). Założeniezłożoności kontaktów dwus tronnych może być przyjęte w marketingu terytorialnym jako podstawawielostronności powiązań.8 K. Fonfara: Marketing… op. cit., s. 105.9 Ph. Kotler, Ch. Asplund, I. Rein, D. Haider: Marketing Places Europe. Attracting Investments, Industries, Residents andVisitors to European Cities, Communities, Regions and Nations. Prentice Hall, Pearson Education Ltd. 1999, s. 125.10 G. Gorzelak: Rozwój lokalny. www.ratusz.pl. Za: I. Mackiewicz-Walczak, M. Remi: Znaczenie partnerstwa w budowiestrategii rozwoju regionu na przykładzie gminy Krynica Zdrój. W: Lokalne… op. cit., s. 109.204

Organy gminy24 3 3Pracownicy – klienciwewnętrzni I rzędu51 11Klienci zewnętrzni IrzęduKlienci wewnętrzni IIrzęduKlienci zewnętrzni IIrzędu1 2 3 4 5MarketinginterakcyjnyMarketingwewnętrznyI rzęduMarketingwewnętrznyII rzęduMarketingzewnętrznykrajowyMarketingzewnętrznymiędzynarodowyRys. 2. Relacje między głównymi podmiotami marketingu terytorialnegoŹródło: A. Szromnik: Marketing terytorialny – koncepcja ogólna i doświadczenia praktyczne. W: Marketing terytorialny. Red.T. Markowski. PAN, Komitet Przestrzennego Zagospodarowania Kraju, Warszawa 2002, s. 57.Wielostronność powiązań w przedsiębiorstwach wymagała zdefiniowania najważniejszychrynków II rzędu. W przypadku jednostki terytorialnej należy wprowadzić założenie relacji I i II rzęduzarówno dla odbiorców wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Relacje I rzędu będą dotyczyłypodmiotów, z którymi budowanie relacji jest łatwiejsze niż z podmiotami podlegającymi relacjom IIrzędu. Trudno w takim przypadku o jedną, dominującą relację.Zarządzanie portfelem nabywców, jak wspomniano, jest założeniem najtrudniejszym dozaadaptowania. Wymaga ono bowiem określenia odrębnej, często zindywidualizowanej strategii dlakażdego rynku oraz dla kluczowych adresatów działań marketingowych jednostki terytorialnejw ramach każdego rynku. W przypadku programu Leader+ założenie to będzie przyjmowane przytworzeniu Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszarów Wiejskich (ZSROW).Program Leader+ realizowany jest w ramach działania 2.7. Sektorowego ProgramuOperacyjnego „Restrukturyzacja i modernizacja sektora żywnościowego oraz rozwój obszarówwiejskich” (SPO ROW). Leader+ ma na celu stymulowanie lokalnych inicjatyw na rzecz rozwojuobszarów wiejskich poprzez opracowanie ZSROW, budowanie partnerstwa publiczno-prywatnego(stworzenie Lokalnej Grupy Działania – LGD) oraz podejmowanie działań na rzecz rozwojui promocji regionu 11 . Leader+ zmierza do zrównoważonego rozwoju wsi opierając się na tradycyjnymrolnictwie, walorach środowiska naturalnego i dziedzictwie kulturowym 12 .Program ten obejmuje dwa schematy. Podmioty 13 , które pozytywnie przeszły weryfikacjęskładanych wniosków w ramach schematu I mają zagwarantowane pełne (100%) pokrycie kosztówkwalifikowanych, związanych ze stworzeniem ZSROW, LGD oraz prowadzeniem działańinformacyjnych i promocyjnych. Natomiast schemat II pozwala na dofinansowanie w 80% realizacjikompleksowych projektów o charakterze wielosektorowym, uwzględniających m.in. rozwój turystyki,ochronę i promocję środowiska naturalnego, krajobrazu i zasobów historyczno – kulturowych,11 Uzupełnienie Sektorowego Programu Operacyjnego „Restrukturyzacja i Modernizacja Sektora Żywnościowego oraz RozwójObszarów Wiejskich 2004–2006”. Załącznik do rozporządzenia Ministra Rolnictwa i Rozwoju Wsi z dnia 8 września 2004 r.(poz. 2117), s. 114.12 R. Kamiński, K. Kwatera: Jak budować Zintegrowaną Strategię Rozwoju Obszarów Wiejskich w ramach PilotażowegoProgramu LEADER+?. Poradnik dla animatorów Lokalnych Grup Działania, Warszawa 2005, s. 5.13 Beneficjentami programu (projektodawcami) mogą być: gminy wiejskie i miejsko-wiejskie, związki międzygminne, osobyprawne: fundacje, stowarzyszenia, związki stowarzyszeń lub inne organizacje pozarządowe mające osobowość prawną.Za: Uzupełnienie … op. cit., s. 113.205

popularyzację i rozwój produkcji wyrobów regionalnych, a także działania szkoleniowe i promocyjne.Na etapie formułowania celów szczegółowych obu schematów wyeksponowano mobilizację ludnoścido wzięcia aktywnego udziału w procesie rozwoju obszarów wiejskich 14 , podkreślając tym samympartnerski charakter programu.Leader+ opiera się na siedmiu zasadach:– podejściu terytorialnym zakładającym, że podmiotem działań jest obszar, a nie pojedynczybeneficjant,– oddolnym charakterze działań,– nowych pomysłach opartych na innowacyjnych dla danego terenu sposobach pracy,– zintegrowanym (a nie jednosektorowym) sposobie myślenia i działania,– lokalnym zarządzaniu środkami,– utworzeniu na danym terenie Lokalnej Grupy Działania,– budowaniu sieci współpracy w kraju i za granicą.Zasady te stanowią bazę dla stosowania marketingu partnerskiego w programie Leader+. Przytworzeniu LGD (schemat I) niezbędne jest zachowanie odpowiednich proporcji partnerów,tzn. partnerzy ekonomiczni i społeczni (czyli przedsiębiorstwa i organizacje non-profit) nie mogąstanowić mniej niż 50% składu zarządu LGD (partnerstwo sektorowe). Ponadto dużą liczbę punktówzdobyły te wnioski 15 , które obejmowały obszar zamieszkały przez 50–100 tys. osób, w 75%zamieszkujących tereny wiejskie (partnerstwo międzygminne) 16 . Dodatkowe punkty można uzyskaćtakże za wniosek składany w ramach schematu II, jeśli wśród członków zarządu żadna z płci niestanowi mniej niż 40% 17 (partnerstwo społeczne). Kryteria te pozwalają spełnić zasadę podejściaterytorialnego 18 oraz zintegrowanego (wielosektorowego) sposobu myślenia i działania, nawiązująctym samym do wielostronności powiązań.Osobnym przejawem zastosowania koncepcji marketingu partnerskiego jest sposób tworzeniaLGD, swego rodzaju lokalnej instytucji finansującej, która dzięki odrębnemu budżetowi możewspierać wielosektorowe działania obejmujące wiele gmin (zasada lokalnego zarządzania środkami).W latach 2004–2006 LGD powstające w ramach schematu I mogą liczyć na maksymalnedofinansowanie projektów lokalnych spełniających zasady partnerstwa w kwocie 750 tys. zł 19 .W konkursie zwyciężyły te wnioski, w których udało pokazać się odpowiednie doświadczeniei potencjał administracyjny. Przyjęcie kryteriów sektorowych i społecznych ma na celu włączeniemożliwie szerokiej reprezentacji środowisk lokalnych do rozwoju obszarów wiejskich 20 .Partnerstwo jest też poważnym wyzwaniem dla podmiotów na obszarze, na którym ma powstaćLGD. Ze 174 podmiotów, których wnioski wygrały konkurs w pierwszej turze, ponad kilkadziesiątwycofało się z programu, w dużej mierze ze względu na trudności z mobilizowaniem ludności lokalnejdo aktywnego wsparcia przy tworzeniu ZSROW i uczestnictwa w LGD 21 .Podczas prac nad stworzeniem ZSROW wykorzystuje się zasady oddolnego charakteru działańoraz nowych pomysłów opartych na innowacyjnych dla danego terenu sposobach pracy. CelemZSROW jest ustalenie wizji dla nowopowstałego obszaru, wybór dwóch z czterech tematów14 Uzupełnienie … op. cit., s. 114.15 Wnioski do Schematu I składano do końca grudnia 2004 r.; liczba wniosków złożonych wyniosła 249; po ocenie formalnejdokonanej przez FAPA, do dalszej oceny przekazano 225 wniosków; po ocenie dokonanej przez ekspertów oraz członków GrupyRoboczej Komitet Sterujący SPO zarekomendował Ministrowi 174 wnioski (70% złożonych wniosków) z kwotą wsparcia22,8 mln zł. Za: R. Kamiński, K. Kwatera: Jak budować… op. cit., s. 14.16 Uzupełnienie …op, cit., s. 118.17 Ibidem, s. 118.18 Zasada podejścia terytorialnego zakłada, że obszar działania LGD będzie nowym subregionem; spełnione są bowiem trzykryteria wydzielania regionu: homogeniczności, współzależności oraz stosowanych programów i środków politycznych. Za:E. Lauschman; Grundlagen einer Theorie der Regionalpolitik, 2 Auflage. Taschenbücher zur Raumplanung, Band 2. Akademie furRaumforschung und Landesplanung, Hannover 1973, s. 17-34.19 Zredukowano kwotę 1,5mln do 750tys. zł. Za: Uzupełnienie … op, cit., s. 116. Obowiązuje przy tym zasada refundacji(LDG wydaje własne środki, które potem zwracane są przez Instytucję Płatniczą) oraz zasada n+2 (środki przyznane na dany rokmogą być rozliczane najpóźniej dwa lata po tym roku); szacuje się, że w latach 2007–2013 w każdym roku na daną LGD powinnoprzypaść około 1 mln zł.20 Przykłady LAG-ów w Polsce pokazują, że „w cenie” są mieszkanki obszarów wiejskich, mające przygotowanie w pisaniui opiniowaniu wniosków o fundusze strukturalne, będące reprezentantkami przedsiębiorstw; interesujące jest to, że kobiety stanowiądość liczną reprezentację sektora społecznego (organizacji non-profit).21 Optymistyczne prognozy przy pisaniu wniosków nie były adekwatne do rzeczywistych możliwości stosowania ideipartnerstwa „w boju”.206

wiodących Leadera+ 22 , określenie celów strategicznych dla danego tematu wiodącego oraz wskazanieprojektów wpisujących się w problematykę Leadera+. O ile tworzenie LGD opiera się na partnerstwieorganizacyjnym (wielostronności powiązań), o tyle przy tworzeniu ZSROW w dużej mierze korzystasię z partnerstwa społecznego (założenie zarządzania portfelem nabywców). Ten typ partnerstwa możebyć traktowany jako działanie integrujące pozostałe zmienne decyzyjne marketingu terytorialnego(rys. 3). Działanie to polega na włączaniu mieszkańców, przedsiębiorców, rolników i innychpodmiotów do planowania w jednostce terytorialnej. Partnerstwo w tym znaczeniu jest więcprzejawem tak bardzo oczekiwanej demokratyzacji życia 23 .InstrumentyplanistyczneZmienne decyzyjnemarketinguOferta/warunki (megaprodukt)KosztyLokalizacjaLudzie(personelnabywcy)Komunikacja(promocja,bazy danych,SIM)InstrumentyekonomicznofinansowePartnerstwo(relacje)Instrumenty administracyjno-prawneRys. 3. Model zmiennych decyzyjnych marketingu służących rozwojowi wielofunkcyjnemuŹródło: opracowanie własne na podstawie badań empirycznych oraz Działalność marketingowa gmin. Zarys ujęć marketinguterytorialnego. Red. Z. Frankowski. Wyższa Szkoła Humanistyczna, Ciechanów 2000, s. 22.Projekty wpisywane do ZSROW powinny bowiem pojawić się na warsztatach w każdej gminie,która należą do obszaru objętego daną ZSROW. Na warsztatach przedstawiana jest idea Leadera+,stosowane są metody i narzędzia planowania strategicznego (np. analiza SWOT), które stymulująprzybyłe na warsztat osoby do wnoszenia pomysłów wpisujących się w rozwój obszarów wiejskich.Pomysły te traktowane są jako działanie doradcze dla członków LGD. Warsztaty ponadto mają na celuzapoznanie lokalnych społeczności z ideą partnerstwa. Uczestników warsztatów traktuje się jakopotencjalnych wnioskodawców o fundusze udostępnione w ramach programu Leader+. W ramachZSROW poszukuje się też cech integrujących gminy obszaru objętego strategią 24 .Siódma zasada Leadera, czyli zasada budowania sieci współpracy w kraju i za granicą,w warunkach polskich wykorzystywana jest głównie do wymiany poglądów i doświadczeń międzykrajowymi inicjatorami tworzenia LGD. Jednak w alokacji 2007–2013 możliwości wyjazdówzagranicznych znacznie wzrosną. Przykładem zastosowania tej zasady mogą być spotkaniaprzedstawicieli Inicjatywy KOLD i Wielkopolski Gościnnej, których celem było zapoznanie się22 Do tematów tych zalicza się: możliwie najlepsze wykorzystanie zasobów naturalnych, w tym waloryzacja miejsc, poprawęjakości życia na obszarach wiejskich, zwiększanie wartości produktów lokalnych, zwłaszcza poprzez ułatwianie dostępu do rynkówdla małych jednostek produkcyjnych poprzez działania kolektywne oraz wykorzystywanie know-how i nowych technologii dozwiększania konkurencyjności produktów i usług na obszarach wiejskich. Za: Profil Leader+. „Leader+ Magazine” 2005, nr 1,s. 48.23 Demokratyzacja realizowana w ramach programu Leader+ ma charakter ciągły w odróżnieniu od demokratyzacji wyborczej,odbywającej się w kilkuletnich odstępach czasowych.24 Np. dla Inicjatywy KOLD, zrzeszającej wielkopolskie gminy Kuślin, Opalenica, Lwówek i Duszniki, określono podczaswarsztatów pięć obszarów integrujących: położenie przy autostradzie A2 i trasie 92, Powstanie Wielkopolskie, dorzecze Mogilnicy,Tory kolejowe – wąskotorówka oraz rolniczy charakter gospodarki wraz z przedsiębiorstwami przetwórczymi stymulującymiokreślone kierunki produkcji.207

z pomysłami LGD mających podobne tematy wiodące (w tym przypadku jakość życia orazinnowacje). Wśród wielu pomysłów pojawiła się m. in. koncepcja stworzenia zlotu przedstawicieliwszystkich miejscowości o nazwie Pakosław 25 , który przyczyniałyby się do krzewienia ideipartnerstwa w nowym wymiarze („Pakosławie wszystkich partnerstw – łączcie się”).Program Leader+ jest możliwy do przeprowadzenia, jeśli na obszarze objętym ZSROW ideapartnerstwa jest rozumiana i stosowana zarówno przez władze samorządowe, jak i lokalnespołeczności. Partnerstwo jest wymogiem na trzech najważniejszych etapach programu: przytworzeniu Lokalnej Grupy Działania, Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszarów Wiejskich orazpodczas realizacji jej zapisów.StreszczenieWykorzystanie koncepcji marketingu partnerskiego w programie Leader+ dotyczy główniezałożeń wielostronności powiązań. Partnerstwo pozwala włączać wielu aktorów życia lokalnegow proces kształtowania Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszarów Wiejskich oraz tworzeniaLokalnych Grup Działania jako podmiotów odpowiedzialnych za realizację tej strategii.SummaryTHE USAGE OF PARTNERSHIP MARKETING IN LEADER+ PROGRAMPartnership marketing could be used in creating the multilateral relations in Leader+ Program.Partnership conception helps to stimulate many local actors in local development planning. Theycontinuously support creating Integrated Strategy of Rural Development and founding Local ActivityGroup as an organization realizing the Strategy.20825 Znajdujących się na obszarze Inicjatywy KOLD oraz Wielkopolski Gościnnej.

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Izabela Sowier-Kasprzyk 1MARKETING PARTNERSKI JAKO FORMAKSZTAŁTOWANIA PARTNERSTWA W PIESZEJTURYSTYCE PIELGRZYMKOWEJWstępW turystyce pielgrzymkowej możliwości zastosowania marketingu tradycyjnego, ze względu najego bezosobowy charakter, są ograniczone. Marketing partnerski natomiast, polegający nazindywidualizowanym i spersonalizowanym podejściu do osób pozostających w jego kręgu, wpływana budowanie, wzmacnianie i utrzymywanie długotrwałych więzi. Pielgrzymi oczekujązindywidualizowanego, opartego na uczuciach religijnych kontaktu z księżmi organizatorami. Należydodać, że szczególnie turystykę pielgrzymkową cechuje duże zaangażowanie emocjonalne w związkiz klientami-pielgrzymami, a związek oparty na uczuciach religijnych i duchowości jest trwały.Zastosowanie instrumentów marketingu partnerskiego zaowocowałoby zatem stworzeniem silnychwięzów, opartych na uczuciach religijnych, duchowości i zaufaniu. Wykorzystywanie potencjałumarketingu partnerskiego w celu budowania, zacieśniania oraz utrzymywania długoterminowychrelacji z pielgrzymami, w efekcie prowadzi do obopólnych korzyści w ramach układu partnerskiegopielgrzym–ksiądz organizator pielgrzymki. Dzięki partnerskiemu podejściu klient–pielgrzym orazusługodawca–ksiądz organizator, obie strony otrzymują wartości, jakich oczekują.Istota marketingu partnerskiegoNowoczesny konsument, świadomy swej roli jako decydenta o rynkowym sukcesie firmy, corazrzadziej poddaje się tradycyjnym procedurom komunikacji marketingowej. Oczekuje partnerskiegotraktowania oraz dostosowania oferty do jego zindywidualizowanych potrzeb, niestandardowychprocesów porozumiewania się 2 . W obecnych czasach firmy powinny zatem zmienić zasady swojejdziałalności na rynku. Nie mogą już traktować klientów w sposób masowy, powinny zmienićpodejście do klienta z marketingu tradycyjnego na indywidualny, partnerski. W nowej gospodarceniezbędne staje się stosowanie marketingu partnerskiego. Jest to bardzo osobista forma marketingupolegająca na rozpoznaniu i obsłudze wyselekcjonowanych klientów, których indywidualne profile sąznane firmie 3 . Ponadto wszelkie działania firmy powinny być dostosowane do potrzeb klientówpoprzez wykształcenie więzi między dostawcą a nabywcami 4 .Odpowiedni dobór narzędzi marketingowych powinien być zgodny z warunkami zewnętrznymi,tworzącymi otoczenie, w którym przedsiębiorstwo działa. Otoczenie to okoliczności, zjawiska,procesy przejawiające się na zewnątrz przedsiębiorstwa oraz instytucje działające obok niego.Najważniejszym podmiotem otoczenia są ludzie – potencjalni i aktualni klienci firmy, którzytworzą rynek. Istotne zatem jest zrozumienie klienta i sformułowanie odpowiedniej filozofii i praktykidziałań marketingowych. W ostatnich latach ważnym zjawiskiem, z zakresu przemianpsychospołecznych, jest postępujący proces postrzegania siebie jako indywidualistów, jednosteko określonych aspiracjach, dążeniach i potrzebach. Klient nie chce być już anonimowy, chcenawiązywać stosunki z firmą, być znany firmie, miło traktowany i otaczany opieką oraz akceptowanyjako człowiek. Chce być rozpoznawany jako klient firmy i mieć wpływ na jej kształt. Klientprzyszłości dąży do tego, aby brać udział w kształtowaniu produktów, wnosić swoje doświadczenieoraz oczekuje dialogu 5 .W Polsce niewiele przedsiębiorstw zaczęło wdrażać koncepcję marketingu partnerskiego.Koncepcja ta nie jest powszechnie znana. Wydaje się jednak, że szybki rozwój gospodarki rynkowej,wzrost konkurencji oraz świadomości marketingowej skłonią coraz więcej firm do podjęcia starań1 Izabela Sowier-Kasprzyk – dr inż, Katedra Marketingu Usług, Wydział Zarządzania, Politechnika Częstochowska.2 M. Bombol, A. Dąbrowska: Czas wolny. Konsument, rynek, marketing. Wyd. Liber, Warszawa 2003, s. 12.3 J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 40.4 P. Cheverton: Zarządzanie kluczowymi klientami. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 203.5 J. Otto: Marketing relacji…op. cit., s. 22.209

wdrożenia koncepcji marketingu partnerskiego i rozwoju bliskich oraz długotrwałych relacjize wszystkimi istotnymi dla przedsiębiorstwa podmiotami otoczenia. Obecnie najważniejszymzasobem firm stają się partnerskie relacje z otoczeniem. Przewagę konkurencyjną zdobywają teprzedsiębiorstwa, które najlepiej potrafią budować relacje z wszystkimi podmiotami otoczenia,przyczyniającymi się do tworzenia i rozwoju więzi z klientem 6 . Partnerstwo wymaga ciągłejkomunikacji, aby kontakt między dwiema stronami został utrzymany 7 .Wielu naukowców próbowało zinterpretować pojęcie marketingu partnerskiego i stworzyć jegodefinicję. Powstało kilkadziesiąt definicji. Twórcą pierwszej definicji jest Leonard Berry, któryuważa, że marketing partnerski to tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie relacji z klientem.Pozyskanie nowego klienta stanowi jedynie pierwszy krok w procesie marketingu 8 .Podobnie zinterpretował pojęcie marketingu partnerskiego E. Grönroos. Według niego, marketingpartnerski to tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie więzi z klientami i ich partnerami w taki sposób,aby cele obu stron zostały osiągnięte poprzez obustronną wymianę i realizację poczynionychobietnic9.Definicję odbiegającą od podanych wcześniej, choć oryginalną, zaprezentowali N. Tzokasi M. Saren. Autorzy ci określili marketing partnerski jako proces planowania, rozwoju i pielęgnowaniaklimatu więzi promującego dialog między firmą i jej klientami. Jego następstwem będzie wpojeniewzajemnego zrozumienia i zaufania oraz respektowanie możliwości każdej ze stron w zgodzie z ichrolami ustalonymi na rynku i w społeczeństwie 10 .Marketing partnerski zaś według I.H. Gordona to ciągły proces poszukiwania i tworzenia nowejwartości z indywidualnym klientem oraz dzielenia się korzyściami w ramach układu partnerskiego,obejmującego cały okres aktywności nabywczej klienta 11 .Analizując wybrane definicje marketingu partnerskiego, można zauważyć, że mimoróżnorodności ujęć i interpretacji, w większości występują pewne wspólne elementy, pozwalające nauchwycenie istoty koncepcji marketingu partnerskiego. Autorzy zwracają uwagę na potrzebękreowania długoterminowych, zyskownych więzi przede wszystkim z klientami, a także innymiuczestnikami rynku. Więzi te powinny być wzajemnie korzystne i starannie zarządzane, a takżepowinny kreować poczucie zaufania.Możliwości wykorzystania marketingu partnerskiego w pieszejturystyce pielgrzymkowejZ uwagi na odpowiednie warunki (m.in. długość trwania pielgrzymek to około 8–9 dni,cykliczność pielgrzymek – coroczna organizacja, powstawanie pozytywnych uczuć opartych narelacjach duchowych) piesza turystyka pielgrzymkowa pozwala na zastosowanie koncepcjimarketingu partnerskiego, którego podstawą jest m.in. podtrzymywanie oraz wzbogacanie więziz klientami.Księża organizujący piesze pielgrzymki mogą budować i utrzymywać więzi z pielgrzymami,poprzez kontakty w okresie międzypielgrzymkowym. Dzięki temu będą mogli m.in. poznawaćaktualne i przyszłe potrzeby oraz preferencje swoich pątników. W ten sposób działania księży będąnakierowane na świadczenie określonych usług, takich jakich spodziewają się pielgrzymi. Mimo żepielgrzymki są zjawiskiem masowym, rynek pielgrzymkowy nie jest masowym rynkiem. Nie jest torynek anonimowy. Z tego względu, kontakty między księżmi organizatorami a pielgrzymami sąbezpośrednie, bliskie i zindywidualizowane.Księża organizatorzy są w stanie utrzymywać indywidualne, często duchowe relacje ze swoimipielgrzymami. Indywidualizm relacji przedstawiono na rysunku 1. Dzięki więziom pomiędzy księżmiorganizatorami a pielgrzymami, może nastąpić wymiana wartości. Każdy z partnerów wnosi pewienwysiłek w związek oraz otrzymuje określoną korzyść. Dzięki zacieśnianiu więzi, księża organizatorzyi pielgrzymi budują zaufanie, lojalność, przywiązują się do siebie oraz angażują w związek,co umożliwia stworzenie długookresowych relacji.6 I.H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. PWE, Warszawa 2001, s. 24.7 B. Franków: Budowanie partnerstwa. „Marketing i Rynek” 1996, nr 11, s. 23.8 L. Berry: Relationship Marketing. W: L. Berry, G. L. Shostack, G. D., Upah: Emerging Perspectives on Services Marketing.AMA, Chicago 1983, s. 26.9 Ch. Grönroos: Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition. Free Press,Lexington 1990, s. 138.10 J. Otto: Marketing relacji...op. cit., 47–48.11 I.H. Gordon: Relacje z klientem…op. cit., s. 35.210

Pielgrzym 1Księża organizatorzyPielgrzym 2Pielgrzym 3Pielgrzym…nRys. 1. Relacje indywidualne między księżmi organizatorami pielgrzymek a pielgrzymamiŹródło: opracowanie własne.Z przeprowadzonego w 2004 r. przez autorkę, badania ankietowego jednej z najliczniejszychogólnopolskich pielgrzymek pieszych wynika, że 52,9% pielgrzymów wykazuje przywiązanie doorganizatorów pielgrzymki, ponieważ każdego roku uczestniczy w pielgrzymce. Wyniki badańpokazują, że niemal połowa pielgrzymów objętych badaniem (47,2%) deklaruje, że uczestniczyw pielgrzymce kolejny raz, zaznaczając wariant uczestnictwa od 2 do 5 razy; 29% pielgrzymów byłozaś na pielgrzymce pierwszy raz. Relacje właśnie z tymi dwiema grupami pielgrzymów księżaorganizatorzy pielgrzymki powinni szczególnie podtrzymywać, w celu m.in. zachęcania ich doponownego uczestnictwa oraz obopólnej wymiany wartości.Ten cel powinny wspierać spotkania przed- i popielgrzymkowe. Księża organizatorzy utrzymująwięzi z pielgrzymami m.in. poprzez organizowanie tych spotkań. Z badania wynika, że zdecydowanawiększość pielgrzymów uczestniczy w takich spotkaniach (78,2% w spotkaniachprzedpielgrzymkowych oraz 66,4% popielgrzymkowych). Dodatkowo respondenci wskazują naprzydatność spotkań ze względu na pozyskanie informacji, związanych z pielgrzymowaniem czyodświeżanie wspomnień z pielgrzymki. Spotkania te są też możliwością do spotkania, rozmowy,wymiany poglądów, co z pewnością wpływa na zacieśnianie więzi między pielgrzymami a księżmiorganizatorami.Często organizatorzy pielgrzymek nie dbają jednak o utrzymanie kontaktu w okresiemiędzypielgrzymkowym. Jeśli organizatorzy pielgrzymki podtrzymują kontakt, to zazwyczaj jest tokontakt osobisty. Można zatem stwierdzić, że szersze działania, mające na celu przyciągnięciewiększej liczby pielgrzymów, nie są zazwyczaj realizowane, choć z przeprowadzonego badaniawynika, że blisko połowa uczestników pielgrzymki deklaruje potrzebę takiego kontaktu. Pielgrzymi cichcieliby otrzymywać informacje o zamiarach i kolejnych przedsięwzięciach pielgrzymkowych. Dlaprawie połowy pielgrzymów związek z księdzem oparty jest ponadto na więzi duchowej, czyli nazaufaniu. Natomiast 60% pątników ceni u księdza organizatora powiernictwo duchowe i posługęduszpasterską. Pielgrzymi oczekują nieformalnego, bliższego i indywidualnego kontaktu z księdzemorganizatorem. Organizatorzy nie w pełni wykorzystują relacje duchowe, powstałe na pielgrzymce dozacieśniania więzi z nowymi pielgrzymami. Natomiast podstawą marketingu partnerskiego jest zaśposzukiwanie i tworzenie nowych, długotrwałych relacji partnerskich oraz wzbogacaniei utrzymywanie ich. Celem marketingu partnerskiego jest budowanie partnerstwa dla wspólnychkorzyści i dzielenie się nimi. Można zatem stwierdzić, że aby pielgrzym był w pełniusatysfakcjonowany, ksiądz powinien być zarazem kapłanem duchowości, powiernikiem, a także jakoosoba bezpośredniego kontaktu, przedstawicielem dobrego organizatora wykorzystującym potencjałkontaktów z pielgrzymami do budowania indywidualnych relacji.ZakończenieKsięża organizatorzy nie powinni traktować pielgrzymów w sposób masowy, powinni bowiemskupić swoją uwagę na pielgrzymie indywidualnym, czyli zmienić podejście do pielgrzyma napartnerskie. Pogląd, że zawsze będzie wystarczająco dużo nowych pielgrzymów, którzy zastąpiąpielgrzymów odchodzących, jest przestarzały. Z utratą pielgrzymów związane są działania dodatkowe,ponieważ pozyskanie nowego pielgrzyma jest dużo bardziej kłopotliwe niż utrzymaniedotychczasowego.W dłuższym okresie brak konkretnych działań może doprowadzić do zmniejszenia liczbypielgrzymów, co pogłębia jeszcze postępująca ateizacja społeczeństwa. Zwracając uwagę namarketing, w tym szczególnie na marketing partnerski, zjawisko zmniejszenia liczby pielgrzymów211

można zahamować, a nawet wyeliminować. Celem działań księży organizatorów powinno być zatemnie tylko zdobycie pielgrzyma i towarzyszenie mu w czasie jednej pielgrzymki, ale budowanie z nimtrwałych kontaktów na partnerskich zasadach.StreszczenieW artykule przedstawiono zagadnienia związane z zastosowaniem instrumentów marketingupartnerskiego w turystyce pielgrzymkowej. Specyfika turystyki pielgrzymkowej sprawia, że marketingpartnerski polegający na budowaniu, wzmacnianiu i utrzymywaniu długotrwałych relacji, znajduje tuszczególne zastosowanie. Turystykę pielgrzymkową cechuje duże zaangażowanie emocjonalnew związkach pielgrzym–organizator. Zastosowanie instrumentów marketingu partnerskiegow turystyce pielgrzymkowej przyczyniłoby się zatem do stworzenia silnych więzów, opartych nauczuciach religijnych, duchowości i zaufaniu. Dzięki takiemu podejściu zarówno organizatorpielgrzymki jak i pielgrzym odnosiliby korzyści.SummaryPARTNERSHIP MARKETING AS A FORMOF CREATING PARTNERING IN PILGRIMAGE TOURISMThe article presents the possibilities of partnership marketing in pilgrimage tourism, usingpreviously unapplied tools. The idiosyncrasy of the pilgrimage tourism allows the successful apply ofthe partnership marketing. The partnership marketing which is individualised and personalised,influences the building, strengthening and maintaining of long-term relations. The pilgrimage tourismis characterized by the involvement of emotions as far as the relations between the pilgrim and thepriest (pilgrimage operator) are concerned. That’s why the use of partnership marketing’s tools in thepilgrimage tourism would contribute to making strong, because leant on religious feelings, spiritualityand trust, ties. Thanks to such an approach both the pilgrimage operator and the pilgrim will havebenefits within the partnership pact.212

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Renata Stasiak-Betlejewska 1CRM – STRATEGIA UKIERUNKOWUJĄCA BANK NAZWIĘKSZENIE EFEKTYWNOŚCIWstępW dobie globalizacji i dynamicznego postępu technologicznego, a jednocześnie w warunkachostrej konkurencji instytucje finansowe walczą o pozyskanie jak największej liczby klientów, a przedewszystkim ich utrzymanie. Oczekiwania klientów instytucji finansowych, ich potrzeby, sposób ichzaspokojenia oraz warunki, jakie temu towarzyszą, również uległy zmianie, na skutek transformacjirynku i jego uwarunkowań. W warunkach rozwijającej się gospodarki elektronicznej pojęcie lojalnościklienta szybko traci rację bytu, a to głównie z powodu ogromnej ilości atrakcyjnych produktówfinansowych, oferowanych zarówno przez banki, jak i instytucje niebankowe, za pośrednictwemróżnych kanałów dystrybucji. Rosnącą popularnością zaczyna się cieszyć Internet – najczęściejwykorzystywany kanał dystrybucji produktów finansowych. Z jednej strony umożliwia on bankompozyskanie szerokiego grona klientów, jednakże z drugiej strony – Internet uniezależnia klientów odjego macierzystego banku. Wybór atrakcyjniejszej cenowo oferty poprzez Internet, staje się częstopowodem odejścia klientów do konkurencyjnych instytucji.Priorytetem dla banków staje się zatem utrzymanie dotychczasowych klientów, w myśl zasady,że koszt pozyskania nowego klienta w sektorze usług finansowych jest dziesięć razy wyższy odutrzymania dotychczasowego. 2 Do realizacji tego celu banki wykorzystują między innymi dostępnenarzędzia, głównie informatyczne, takie jak systemy CRM – rozwiązania informatyczne z obszaruzarządzania relacjami z klientami (Customer Relationship Management). Za tymi narzędziami stoijednak przede wszystkim strategia, utożsamiana z pewnego rodzaju filozofią działania, której niesposób pominąć przy wdrażaniu jej informatycznych aplikacji.Istota strategii CRM dla bankuPojęcie CRM nie zostało jeszcze jednoznacznie i precyzyjnie zdefiniowane. Najczęściejprzytaczana definicja podaje, że CRM to obszar działalności umożliwiający organizacjomidentyfikację potrzeb i możliwości oraz optymalizację kosztów i ryzyka związanych z istniejącymii potencjalnymi klientami. 3 Często CRM kojarzone jest wprost z segmentacją i kreowaniemodrębnych ofert produktowych dla każdego z tych segmentów.Jednakże najistotniejsze jest to, że CRM oznacza strategię zarządzania klientami, informacjamidotyczącymi ich skłonności zakupowych oraz innych danych, istotnych dla procesu sprzedaży danych,a także zarządzania relacjami z klientami.Fala popularności CRM nadeszła pod koniec lat dziewięćdziesiątych, kiedy to wielu dostawcówoprogramowania zaczęło nazywać swoje produkty mianem „CRM”, a więc systemy wsparciasprzedaży (SFA), narzędzi do data mining’u, nawet niektórych urządzeń elektronicznych czy centraltelefonicznych. Pierwotna koncepcja CRM powstała w połowie lat dziewięćdziesiątych i byłarozwinięciem takich akademickich pojęć jak Target Marketing, Micromarketing czy One-To-OneMarketing. Na początku, CRM opierał się na postulacie indywidualnej obsługi klienta, bez względu nawielkość organizacji, z którą wchodzi w interakcję.Współcześnie CRM postrzegany jest jako sposób działania organizacji, wykorzystujący wiedzęo klientach, a w zasadzie również o pracownikach i partnerach dla uzyskania przewagi strategicznej(co wiąże się zazwyczaj z wykorzystaniem informatyki). Kluczem do CRM jest zdolność organizacjido uczenia się i wykorzystywania wiedzy w praktyce.1Renata Stasiak-Betlejewska - mgr inż., Instytut Logistyki i Zarządzania Międzynarodowego, Wydział Zarządzania,Politechnika Częstochowska.2 M. Solomon, M. Akerman., K. Leon: Achiving Customer Relationship Excellence in Financial Services. http://www.crmforum.com,s. 4.3 A. Januszewski: Zarządzanie z wykorzystaniem technologii informacyjnych. „Infoman” 2000, nr 11, s. 24.213

Koncepcja CRM zakłada realizację trzech celów, a mianowicie:− pozyskanie dla banku właściwych klientów,− podniesienie zysku poprzez lepsze wykorzystanie możliwości zakupowych klientów,− maksymalne wydłużenie trwania relacji klienta z przedsiębiorstwem.Tak naprawdę każda forma organizacji kontaktów i relacji z klientami przybiera postać pewnegorodzaju strategii zarządzania relacjami z klientami, jeżeli nawet bank nie traktuje tego w ten sposób.Znajduje to wyraz w kształtowaniu ofert skierowanych do konkretnych segmentów rynkowych, częstoustalaniu indywidualnych warunków dla poszczególnych klientów czy też nawet szkoleniupracowników w kierunku obsługi określonych grup klientów. Często dzieje się nawet tak, że pomimorealizacji koncepcji CRM, pracownicy banku, a nawet sama kadra menedżerska, nie potrafią nazwaćtego po imieniu.CRM jest dla wszystkich, którzy kontaktują się z klientami bez względu na to, czy w sposóbbezpośredni czy pośredni, na przykład opracowując strategię rozwoju produktów. Zatem praktyczniekażdy pracownik banku zainteresowany jest dostępem do wiedzy o klientach. Przy zwiększającej sięilości danych nieocenione staje się współdzielenie informacji o kliencie, uzupełniania w czasieinformacji marketingowych.Nieodzownym elementem efektywnej realizacji przyjętej strategii CRM jest wsparcie bankuze strony systemów zarządzania wiedzą organizacyjną, a więc wiedzą o klientach i sposobach ichobsługi. Zapewniają to właściwe rozwiązania z obszaru CRM, na poziomie operacyjnym, którychzadaniem jest integracja kluczowych obszarów aktywności banku, mających związek z klientem;chodzi tutaj o sprzedaż, marketing i obsługę klienta.Charakterystyka rozwiązań klasy CRM wspierających realizacjęstrategii CRMPełne zintegrowanie procesów biznesowych, integrujących sprzedaż, marketing oraz obsługęklienta stanowi realną podstawę do budowania trwałych więzi z klientem oraz wzrostu sprzedaży,a także uzyskiwania wysokiej zyskowności z pracy z klientami i skracania cyklu ich obsługi.W rezultacie pozwala to na uzyskiwanie wysokiej zyskowności w długim horyzoncie czasowym.CRM należy do tych strategii prokonsumenckich, które koncentrując się na czynnościachfunkcjonalnych, wymagają usprawnienia procesów pracy za pomocą nowoczesnych rozwiązańtechnologicznych.Przyjmując, że realizacja strategii CRM wiąże się z dokonywaniem wielu czynności, takichmiędzy innymi jak: słuchanie, pamiętanie, rozumienie, decydowanie, działanie 4 , wymaga onawsparcia ze strony istniejących technik i technologii informatyczno-telekomunikacyjnych.Przykładowo, słuchanie oznacza przyjmowanie od klientów informacji różnymi kanałami, do którychobecnie najczęściej zalicza się telefon stacjonarny i komórkowy (rozmowa, sms-y) oraz Internet.Przyjmowanie informacji od klientów wymaga pełnej integracji wszystkich kanałów oraz realizacjitego procesu w czasie rzeczywistym. Do technologii stosowanych w tym kontekście zalicza się: portal,call center, komponenty eCRM, systemy text-to-speech i speech-recognition.Najlepszym przykładem istniejących i aktualnie najczęściej stosowanych aplikacji strategii CRMsą tzw. call center, czy też tzw. systemy Voice–IVR, służące do komunikowania się klientaz bankiem. Powstanie pierwszego call center miało miejsce w 1972 r., kiedy to Continental Airlinesw USA poprosiły firmę Rockwell Collins (oddział Rockwell International, dzisiaj RockwellAutomation), aby zautomatyzowała ich centrum telefonicznego kontaktu z klientami.Przykładem największego, spośród wszystkich polskich banków, telefonicznego centrum obsługiklienta może się pochwalić Departament Bankowości Detalicznej mBanku i Multibanku.W rzeczywistości jest to tzw. contact center, ponieważ komunikuje się z klientami nie tylko przeztelefon, ale także innymi kanałami, między innymi e-mail i chat. mBank ma do dyspozycji 140konsultantów, którzy dziennie przeprowadzają około 10 tys. rozmów telefonicznych i wysyłają600 e-maili. Automatyczny system IVR odpowiada na zgłoszenia klientów 15 tys. razy na dobę.Właśnie za pomocą podtrzymywania relacji z klientami udało się mBankowi przywrócić dobre relacje,po tym jak wprowadził opłaty za przelewy, co zbulwersowało wręcz klientów, a nawet zagroziłoodpływem znacznej ich liczby. Innym przykładem podtrzymywania relacji z klientami jest działającaw BPH aplikacja Comarch CRM Sales Management, wykorzystywana przez 7 000 pracowników2144 W. Węgorkiewicz:, CRM – zalecany zdrowy rozsądek. Infovide, Warszawa, 2004.

w blisko 500 placówkach Banku oraz przez ponad 200 konsultantów w Call Center. Zastępuje kilkaistniejących wcześniej aplikacji bankowych i jest podstawowym narzędziem współpracy doradcówbanku z klientami w oddziałach oraz Call Center.Zebrane informacje o klientach muszą zostać zgromadzone w odpowiednim miejscu i zostaćpoddane przetwarzaniu. Do tego niezbędne są technologie gromadzące ogromne ilości danych, takiejak hurtownie danych, systemy zasilania hurtowni, archiwa korespondencji, itp. Warunkiemzapewniającym zebranie danych dobrej jakości, jest zmotywowanie pracowników do tego, abywprowadzali do systemu właściwe, rzetelne oraz prawdziwe dane, prawidłowo je analizowali w celuuzyskania odpowiedzi na pytanie, jak ma wyglądać produkt odpowiadający potrzebom zgłaszanymprzez klientów, jakich nowych produktów klienci oczekują. Innowacje z kolei tworzą możliwośćzdobycia przewagi konkurencyjnej.System CRM powinien stanowić zatem dominujący element bankowego systemu obieguinformacji. Funkcjonalność systemu CRM to przede wszystkim baza danych oraz korzyści w zakresieorganizacji procesów biznesowych. Poniżej zostały zdefiniowane podstawowe obszaryfunkcjonalności CRM w banku: 51. Marketing i sprzedaż – moduł ten zapewnia automatyzację w procesach marketingu i sprzedaży.Pozwala na gromadzenie, dystrybucję i wykorzystanie wiedzy o poprzednich ofertach, zwłaszczatych, które zakończyły się powodzeniem. Dzięki modułowi, raz zarejestrowane dane pozostająw bazie, stanowiąc cenną wiedzę dla wszystkich pracowników. Wiedza zgromadzona w bazieskraca również czas szkolenia nowych pracowników, redukuje czas wykonywanych typowychzadań administracyjnych (np. przygotowanie oferty handlowej) oraz zwiększa precyzję prognozsprzedaży, dostarczając tym samym narzędzi wspomagających planowanie, długoterminoweprognozowanie oraz raportowanie z podziałem terytorialnym i personalnym.2. Call center. Banki przekształcają call centers w contact centers – centra kontaktu z klientem,które stają się centralnym punktem obsługi klienta, stwarzając nowe możliwości sprzedaży,a także poprawy relacji z klientami. Moduł ten umożliwia dostęp do informacji zgromadzonychw innych modułach systemu poprzez jeden spójny interfejs, dzięki czemu call centers staje sięcentrum informacyjnym, które jest w stanie obsługiwać klienta na wielu płaszczyznachtematycznych.3. Help desk – zarządzanie wewnętrznym wsparciem technicznym. Moduł ten odpowiada zaudzielanie wewnętrznej pomocy technicznej dotyczącej użytkowanej infrastruktury IT. Zarządzaon aktywami, udziela wsparcia technicznego pracownikom oraz zarządza procesamiadministracyjnymi, w sposób najbardziej odpowiedni dla konkretnej organizacji.4. Dostęp do informacji za pośrednictwem Internetu – dzięki temu modułowi, użytkownikbędący poza firmą i mający dostęp do Internetu, może korzystać z danych dostępnych w systemiei przeglądać je, może też wprowadzać nowe dane lub je aktualizować. Z kolei klienci mogąśledzić postęp prac związanych z rozwiązaniem zgłoszonych przez siebie problemów.5. Mobilna współpraca z systemem. Jest to narzędzie, które pozwala na zdalną pracęużytkownikom, którzy nie mają bezpośredniego dostępu do systemu.Kluczowymi priorytetami CRM w banku są, między innymi:1. Zgodna obsługa klienta we wszystkich kanałach.2. Analizy danych o klientach.3. Dostarczanie spersonalizowanych usług oferujących klientowi wartość dodaną.4. Dostarczanie informacji zarządczej, jak np. zyskowność produktu, wartość klienta w cyklu życia.Potencjalny zakres funkcjonalny bankowego systemu CRM jest z założenia bardzo szeroki, cowynika przede wszystkim z zakresu celów, jakie są przed nim stawiane. Do obszarów działalnościbankowej, na które może mieć wpływ CRM, według wyników badań ankietowych przeprowadzonychprzez firmę Ernst&Young w 1999 roku, należą: sprzedaż wiązana (tzw. cross-selling – 67 %),satysfakcja klientów (39%), pozyskanie nowych klientów (19%), rozwój produktów (14%) oraz jakośćproduktów (8%).Uzyskanie satysfakcjonujących rezultatów z wdrożenia systemu CRM w przedstawionychobszarach działalności banku stanowi konsekwencję spełnienia wymagań, jakie stawia się systemombankowym.5 M. Cieślak – Grzegorczyk: Bankowy kurs na CRM. „Modern Marketing” 2001, nr 5, s. 38–39.215

Determinanty udanego wdrożenia CRM w bankuWdrożenie CRM zawsze zaczyna się od strategii biznesowej, co zazwyczaj indukuje zmianyw wewnętrznych procesach biznesowych, które to procesy biznesowe z kolei mogą być efektywniewspomagane, dzięki nowoczesnym technologiom informatycznym. Działanie odwrotne nigdy nie jestefektywne i w praktyce prawie zawsze prowadzi do porażki. Technologie informatyczne i wynikającez nich aplikacje pozwalają jedynie na usystematyzowanie i prowadzenie na większą skalę działań,odbywających się w ramach przyjętych i wdrożonych wewnętrznych procesów biznesowych.Aplikacje informatyczne pozwalają również realizować procesy biznesowe taniej, w sposób bardziejefektywny, pod warunkiem wszakże, że:− osobisty kontakt z klientami nie zostanie zredukowany do poziomu, którego klienci już nieakceptują,− efektywność działania nie stanie się ważniejsza od satysfakcji klientów.Wdrożenie CRM to z jednej strony typowy projekt implementacji narzędzia informatycznego –tworzony jest zespół odpowiedzialny za jego wykonanie, ustalany harmonogram, szkoleniużytkownicy – z drugiej zaś strony mamy do czynienia z procesem przełamywania oporuużytkowników i stopniowego przyzwyczajania ich do zupełnie nowych metod pracy i uważnegosłuchania potrzeb klienta.Dla sukcesu przedsięwzięcia niezbędne jest zmotywowanie pracowników do zmiani świadomości współodpowiedzialności za relacje z nabywcami wśród wszystkich pracowników,którzy mają kontakt z klientem i, których praca nawet pośrednio wpływa na satysfakcję klienta. Celemjest, by występowali przed nabywcami nie jako pracownicy wielu działów jednej firmy, ale jako jednaspójna organizacja.Wdrożenie rozwiązania CRM jest przejściem na wyższy poziom kultury firmy. Jako kulturęmożna rozumieć w tym przypadku sumę wartości wnoszonych przez ludzi, wiedzę zgromadzonąw trakcie istnienia firmy (także cel istnienia, misję, wypracowane procedury i inne) oraz narzędzia,jakimi posługuje się bank. Osiągnięcie wyższego poziomu jest często warunkiem przetrwania nakonkurencyjnym i ciągle zmieniającym się rynku.Podczas wdrożenia konieczny jest w nim udział przyszłych użytkowników. Ma to też znaczeniezachęcające ich do identyfikowania się z nowym rozwiązaniem.Korzyści z tytułu wdrożenia CRM w bankuBanki decydujące się na wdrożenie CRM mogą liczyć na osiągnięcie wielu korzyści. Można jepodzielić na dwie grupy: korzyści osiągane na poziomie całego banku (poziom strategiczny) orazkorzyści osiągane na poziomie operacyjnym. Do korzyści strategicznych zalicza się:− uzyskanie efektu synergii ze współpracy pomiędzy bankiem a wybranymi kluczowymiklientami,− zwiększenie zysków banku poprzez ograniczenie inwestycji w nierentownych,nieperspektywicznych klientów,− zwiększenie lojalności klientów poprzez poprawę ich satysfakcji,− zwiększenie sprzedaży.Z przeprowadzonych symulacji wynika, iż poprzez skupienie swoich działań na kluczowychklientach można uzyskać oszczędności kosztów sprzedaży i marketingu, nawet o 80–90%. Podobneefekty uzyskuje się poprzez zwiększenie lojalności klientów. Przyjmując, że pozyskanie nowegoklienta jest pięć razy droższe niż jego utrzymanie, to zredukowanie rotacji klientów o 1 % powodujezmniejszenie kosztów promocji o około 4–6 %. Jeżeli więc rotacja klientów w danym banku wynosi20 %, to zmniejszenie tego wskaźnika do 10 % daje nam oszczędności na kosztach promocji rzędu40–60 %.Systemy CRM, z racji specyfiki gromadzonych informacji, pozwalają bankom przede wszystkimusprawniać działania w zakresie:− dystrybucji materiałów reklamowych,− koordynacji złożonych kampanii marketingowych,− ewidencję kosztów związanych z kampaniami reklamowymioraz umożliwiają ocenę skuteczności prowadzonych kampanii marketingowych, dzięki szczegółowejewidencji sposobu pozyskania nowych (potencjalnych) klientów, która pozwala na pomiarefektywności prowadzonych działań marketingowych.216

Do najważniejszych korzyści, jakie można osiągnąć dzięki wdrożeniu CRM na poziomieoperacyjnym, należy zaliczyć przede wszystkim zmniejszenie kosztów operacyjnych oraz zwiększeniewydajności pracy. Osiąga się to dzięki m.in.:− zredukowaniu czasu pracowników banku przeznaczonego na tzw. czynnościadministracyjne,− zwiększeniu efektywności wykonywanych działań posprzedażowych,− obniżeniu kosztów rekrutacji i szkolenia pracowników,− zwiększeniu efektywności działań promocyjnych,− zmniejszeniu kosztów promocji,− zaoszczędzeniu czasu pracy pracowników działu promocji,− pełną kontrolę budżetu przeznaczonego na promocję,− badanie efektywności poszczególnych działań promocyjnych,− kontrolę pracy oddziałów banku poprzez między innymi: ocenę stanu rozmówz poszczególnymi klientami w całej firmie czy ocenę zaawansowania rozmów z danymklientem.Uruchomienie internetowych kanałów obsługi wiąże się najczęściej z nadzieją redukcji kosztówudzielania pomocy klientom. W bardzo wielu przypadkach takie zamiary kończą się jednakniepowodzeniem, ponieważ bankom nie udaje się spełnić oczekiwań klientów, którzy z powodu brakuodpowiednich informacji zmuszeni są kontaktować się z przedstawicielami w call centre. Wedługraportu analityków z firmy AMR Research, wdrożenie wsparcia klientów poprzez Internet możezredukować koszty obsługi średnio od 5 do 15% w przypadku pojedynczych operacji. Znane sąprzypadki całościowej redukcji kosztów obsługi nawet na poziomie 25–60 procent. Dotyczy to jednakwyłącznie udanych wdrożeń. Specjaliści z firmy doradczej Aberdeen Group, którzy również uważniebadają problem internetowej automatyzacji obsługi klientów, wyraźnie podkreślają, że podstawowązmianą na drodze do redukcji kosztów jest zmiana mentalności i kultury korporacyjnej. Pozytywnyodbiór marki i zadowolenie klienta osiągane jest przez ułatwienie dostępu do istotnych informacjionline, a nie poprzez odsyłanie do innych źródeł informacji. To wymaga innego sposobu myślenia,czyli, że banki muszą przyjąć kulturę stawiającą klienta w centrum.StreszczenieCRM jest to strategia prowadzenia biznesu, w której za punkt wyjścia bierze się współpracęz klientami i w której angażuje się całe przedsiębiorstwo do zwiększania efektywności poprzezpolepszanie tej współpracy. Jest to spektrum działań ukierunkowanych na uzyskiwanie wysokiejzyskowności z pracy z klientami i skracanie cyklu ich obsługi. W rezultacie pozwala to nauzyskiwanie wysokiej zyskowności w długim horyzoncie czasowym. Należy również podkreślić, iżCRM należy do tych strategii prokonsumenckich, które koncentrując się na czynnościachfunkcjonalnych, wymagają usprawnienia procesów pracy za pomocą nowoczesnych rozwiązańtechnologicznych, tym samym podnosząc efektywność banku. Wprowadzanie nowego narzędzia doobsługi obiegu informacji, funkcjonującego w ramach strategii CRM jest związane nie tylko zeznacznymi kosztami, ale również i z określonym nakładem pracy.SummaryCRM – THE STRATEGY LEADING THE BANK TOWARDS EFFECTIVITY INCREASINGCRM is a strategy of conduct of business, in which cooperation is taken for a point of outlet withclients and whole enterprise becomes involved for escalation of efficiency through ameliorating thiscooperation. There is with clients on getting high from work operation directed profitable spectrumand short circuit of cycle of their service activity. In result, it allows on getting high profit in long timehorizon. It belongs to underline also, that it belongs to this pro-consumer strategy CRM, whichconcentrating on functional actions, require improvement of process of work with an assistance ofmodern technological solution, self-service stores it bringing up efficiency bank. Introduction of newinstrument for attendance of circulation of information, it is related functioning within the confines ofstrategy is considerable with not only cost, but also with definite edition of work.217

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Wiesław Urban, Dariusz Siemieniako 1BUDOWANIE LOJALNOŚCI KLIENTÓW W USŁUGACHZ INTENSYWNYM KONTAKTEM OSOBISTYMUsługi charakteryzujące się intensywnym kontaktem osobistympersonelu z klientemUsługi charakteryzują się wieloma specyficznymi cechami, w porównaniu z produktemmaterialnym. Podstawowa różnica polega na przewadze elementów niematerialnych w usługach. Innecharakterystyczne cechy usług to: nierozdzielność procesu produkcji i konsumpcji, dominacja ludziprodukcie usługowym, nietrwałość oraz utrudniona standaryzacja usług. 2 Wyróżnia się również takiecechy jak niemożność magazynowania oraz różnorodność. Cechy te sprawiają, że zarządzanieusługami wymaga rozłożenia akcentów na inne elementy, niż w przypadku organizacjiprzemysłowych, dużego znaczenia przede wszystkim nabiera w usługach obsługa bezpośredniaklienta. Utrudniona standaryzacja i niepowtarzalność każdego produktu usługowego sprawia, żekierowanie usługami wymaga dodatkowych umiejętności w dziedzinie kierowania zasobami ludzkimi.Potrzebne jest odpowiednie umotywowanie personelu obsługi, a także wytrenowanie wieluumiejętności niezbędnych w realizacji efektywnej obsługi.W literaturze przedmiotu istnieje wiele systematycznych podziałów usług, wyodrębniono wieletypów i rodzajów usług. Brakuje natomiast wydzielonego rodzaju usług, który można określić jako„usługi z intensywnym kontaktem osobistym z klientem”. Jednak analizy przeprowadzone przez wieluautorów pozwalają na wyodrębnienie usług z tą charakterystyczną cechą. Intensywność kontaktupersonelu usługodawcy z klientem może wyrażać się w częstotliwości i czasie trwania spotkań orazw poziomie zaangażowania obu stron w trakcie spotkań.M. Daszkowska podając typizacje usług za H.J. Carp’em wskazuje na typy przedsiębiorstwusługowych, spośród których, jeden z nich opisuje przedsiębiorstwa z obsługą osób przez osoby 3 .Wśród usług świadczonych przez ten typ przedsiębiorstw można wymienić: usługi pielęgnacji ciała,transport osobowy (np. taksówką) czy obsługę noclegową 4 . Wskazane usługi charakteryzują sięintensywnym kontaktem osobistym personelu obsługi z klientem. Według K. Rogozińskiego, którypostuluje wykorzystanie marketingu relacyjnego w usługach, jednorazowe nabywanie usługi należyprzekształcić w obsługę nabywcy. W przypadku usług osobistych oznaczałoby to zbliżenie się dotakiego stopnia obsługi, który można nazwać posługą. 5J.A. Fitzsimmons i M.J. Fitzsimmons wskazują na wiele podziałów usług, dając obraz ichróżnorodności ze względu na cechy, którymi się charakteryzują. Autorzy ci przytaczają zaR.W. Schmennerem podział usług na cztery grupy: fabryki usług, zakłady usługowe, usługi masowei usługi profesjonalne. 6 Podział na te cztery typy usług powstał w wyniku rozróżnienia stopniaintegracji z klientem oraz intensywności pracy ludzkiej w usługach. Usługi o wysokim stopniuintegracji z klientem są jednocześnie usługami o wysokiej intensywności kontaktu osobistego; do tejgrupy zaliczają się typy: usług profesjonalnych oraz zakład usługowy. Do tych dwóch typów usługwspomniani autorzy przytaczają następujące przykłady usług, takie jak: porady lekarskie, usługiprawnicze, usługi szpitalne i usługi naprawcze (na przykład naprawa samochodów). 7Przedstawiona skrótowa analiza, zawartych w literaturze wybranych typów usług, pozwala nawymienienie kilku głównych cech usług z intensywnym kontaktem osobistym personelu z klientem.Są to usługi w których:– występuje bezpośredni kontakt osoby klienta z osobą personelu usługodawcy,1 Wiesław Urban – dr inż., Katedra Organizacji i Zarządzania, Wydział Zarządzania, Politechnika Białostocka.Dariusz Siemieniako – dr, Katedra Marketingu i Przedsiębiorczości, Wydział Zarządzania, Politechnika Białostocka.2 R. Furtak: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2003, s. 19.3 M. Daszkowska: Usługi. Produkcja, rynek, marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 34.4 Ibidem.5 K. Rogoziński: Nowy marketing usług. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998, s. 70–71.6 J.A. Fitzsimmons, M.J. Fitzsimmons: Service Management for Competitive Advantage. McGraw-Hill, 1996, s. 22.2187 Ibidem.

– klienci są najczęściej mocno zaangażowani w kreowanie produktu usługowego,– obsługa bezpośrednia przyjmuje wręcz formę posługi wobec klienta.Usługami z intensywnym kontaktem są usługi profesjonalne oraz różne usługi typu zakładusługowy (według systematyki R.W. Schmennera).Istota lojalności a jej motywyLojalność klientów wobec organizacji funkcjonującej na rynku ma wiele aspektów. Wśród nichprzebiją się dwa podstawowe: behawioralny, dotyczący głównie zachowań nabywczych klientóww postaci powtarzalnych zakupów w wybranej organizacji, oraz aspekt postaw wewnętrznych klientawobec organizacji. W literaturze przedmiotu brakuje zgodności co do definiowania lojalnościklientów. Badacze kładą różny nacisk na elementy behawioralne i dotyczące postawy klienta.R.L. Oliver określa lojalność jako głęboko utrzymujące się zaangażowanie do ponownychzakupów lub ponownego wsparcia preferowanego produktu lub marki w przyszłości w sposóbkonsekwentny, skutkiem czego następuje powtarzanie zakupów tej samej marki lub tego samegozbioru marek, mimo wpływów sytuacyjnych oraz wysiłków marketingowych, mających potencjałspowodowania zmiany zachowania 8 . Autor ten wskazuje na istotną relację, ukazując postawę klientajako determinantę jego późniejszych zachowań wobec organizacji. Wewnętrzna postawa lojalnościklienta wobec danej organizacji sprawia, że działania konkurentów tracą na skuteczności. Wpływającna postawę klienta możliwe jest więc kształtowanie jego zachowań lojalnościowych.Nabiera zatem znaczenia rozpoznawanie, analizowanie i wpływanie na motywy działania klienta.Motywami lojalności będą wszelkie czynniki odpowiedzialne za wywołanie i podtrzymanieaktywności lojalnościowej klienta wobec obiektu lojalności, którym może być kategoria produktu,marka lub organizacja. Motywy obejmują zarówno mechanizmy o charakterze zewnętrznymi wewnętrznym, jeśli zaś chodzi o osobę klienta, zarówno czynniki poznawcze i afektywne. Autorzyartykułu sporządzili listę typowych motywów lojalności, które mogą wystąpić wśród klientów.Możliwe motywy lojalności zakwalifikowane do czterech grup przedstawiają się następująco: 91. Motywy lojalności wynikające z relacji klienta z firmą, czyli:– poczucie osobistej więzi klienta z personelem dostawcy,– poczucie uczestnictwa klienta w kształtowaniu oferty firmy,– utożsamianie się klienta z wartościami prezentowanymi przez dostawcę,– poczucie klienta, że jest ważny dla firmy,– nadzieje klienta na przyszłość relacji z firmą,– poczucie swobody wyboru,– poczucie posłuszeństwa dla osób z autorytetem.2. Społeczne motywy lojalności:– chęć bycia zauważonym i docenionym przez innych ludzi,– chęć wyróżnienia się wśród innych ludzi,– chęć dzielenia z grupą klientów własnych zainteresowań.3. Motywy lojalności związane z oceną korzyści:– pragnienie dodatkowej wartości użytkowej produktów,– pragnienie najkorzystniejszego zakupu cenowego,– pragnienie korzyści dodatkowych przy kolejnym zakupie.4. Motywy lojalności wywołane przymusem zewnętrznym:– poczucie przymusu wywołanego warunkami rynkowymi,– chęć zaznania wygody,– poczucie niemożliwości zmiany dostawcy ze względu na wysokie bariery wyjścia,– poczucie przymusu wywołane wymaganiami prawnymi.Należy też zaznaczyć, że w różnych branżach występuje różny poziom znaczenia lojalnościzwiązany zarówno ze skłonnością klientów do lojalności, jak też z możliwością tworzeniai wzmacniania lojalności klientów przez przedsiębiorstwo. 10 Podobnie też w analizowanych usługachz intensywnym kontaktem, szczególne znaczenie będą miały tylko wybrane motywy.8 R.L. Oliver: Whence Consumer Loyalty? „Journal of Marketing” 1999, Vol. 63, Issue 4 (special issue), s. 34.9 Szerzej: W. Urban, D. Siemieniako: Motywy lojalności klientów. „Marketing i Rynek” 2005, nr 5, s. 2–7.10 Marketing: doświadczenia i perspektywy. Red. M. Daszkowska. Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2004, s. 167.219

Motywy lojalności w usługach z intensywnym osobistymkontaktem personelu z klientemOsobisty kontakt personelu usługodawcy z klientem stwarza szczególne możliwościoddziaływania organizacji na dwie pierwsze grupy motywów klienta, tj.: motywy wynikające z relacjiz firmą oraz motywy społeczne.W pierwszej grupie na szczególną uwagę zasługuje motyw poczucia osobistej więziz personelem dostawcy. Motyw ten ma szansę na odegranie kluczowej roli w badanym typie usług.Intensywny kontakt sprzyja nawiązywaniu więzi osobistych. Wielu klientów oczekuje głębszychrelacji z osobą usługodawcy, traktując je jako część produktu usługowego. Więź osobista międzyludźmi rodzi zaufanie do całej organizacji świadczącej usługi, co jest naturalną konsekwencjąlojalności zarówno na płaszczyźnie postaw wobec organizacji jak i na płaszczyźnie zachowań.Natomiast z punktu widzenia zarządzania firmą usługową budowanie lojalności bazujące na tymmotywie nie należy do łatwych. Pracownicy obsługi bezpośredniej mają różne usposobieniai przyzwyczajenia, a bez niektórych osobistych predyspozycji oraz wytrenowanych umiejętności mogąmieć duże trudności w rozwijaniu więzi osobistych z klientami. Oprócz odpowiednich szkoleńi treningów, kluczowe znaczenie ma właściwa rekrutacja personelu, czyli dobór ludziz predyspozycjami do łatwego nawiązywania kontaktów z ludźmi. Dużą rolę odgrywa też taki dobór,dzięki któremu zapewni się „wspólnotę zainteresowań”, jak to ma miejsce w niektórych salonachkosmetycznych, gdzie obsługa (w przeważającej większości kobiety) wraz z klientkami dzieli sięosobistymi doświadczeniami dotyczącymi urody. Innym przykładem może być klub ćwiczeńsiłowych, w którym instruktor – pasjonat ćwiczeń siłowych udziela porad, w oparciu o własnedoświadczenia, innym członkom klubu pragnącymi poprawić kondycję fizyczną.Motyw lojalności „poczucie klienta, że jest ważny dla firmy” wiąże się z oczekiwaniem klienta,który pozostaje od dłuższego czasu w relacji z konkretną organizacją usługową, dotyczącymotrzymywania informacji zwrotnej o poziomie lojalności oraz oczekiwania adekwatnej reakcjidocenienia ze strony firmy. W przypadku usług z intensywnym kontaktem osobistym, personelobsługi powinien mieć dostęp do informacji o poziomie lojalności konkretnych klientów, co umożliwiadekwatny poziom obsługi, dzięki któremu możliwe będzie przekazanie klientowi jak ważny jest dlafirmy. Przykładem może być mały spożywczy sklep osiedlowy, w którym personel obsługi znającwielu klientów, w tym także mając wiedzę o upodobaniach asortymentowych, może proponować imulubione artykuły, rozmawiać na temat ich zainteresowań bądź również przekazać konkretnemuklientowi stosowną nagrodę za lojalność.Istotnym motywem lojalności, pojawiającym się u klientów w przypadku usług z intensywnymosobistym kontaktem, jest poczucie uczestnictwa klienta w kształtowaniu oferty organizacjiusługowej. Zaangażowanie klienta we współprojektowanie oraz współrealizację zamówionej usługilub przekazywanie usługodawcy opinii na temat jego oferty przyczynia się do wzmacniania lojalnościklienta. Otrzymanie przez klienta informacji zwrotnej o uwzględnieniu jego preferencji czy teżsugestii, stawia go w poczuciu obowiązku wobec konkretnego usługodawcy. Takiej relacji towarzyszytakże często poczucie dumy u klienta. Osobisty kontakt personelu z klientem staje się więc środkiemdo zaangażowania klienta w kształtowanie oferty firmy. Dodatkowym elementem wzmacniającymlojalność klienta jest potrzeba uzasadnienia zużytkowanej energii, włożonej we wspólną pracę z osobąusługodawcy. Przykładem wystąpienia tego motywu może być współpraca klienta z firmąinformatyczną w zakresie instalacji, konfiguracji i szkolenia związanego z użytkowaniemzaawansowanego oprogramowania. Wysoki poziom zaangażowania klienta w realizację tej usługiwarunkuje wdrożenie oprogramowania zgodnie z potrzebami klienta.W przypadku motywu utożsamianie się klienta z wartościami prezentowanymi przezdostawcę, klient staje się lojalny, gdy ma poczucie zbliżenia między własnym systemem wartościa systemem wartości organizacji usługowej, wyrażonym w kulturze organizacyjnej lub w jejzewnętrznym wizerunku. Osobisty kontakt z personelem dostawcy usług umożliwia klientowirozpoznanie poziomu zgodności pomiędzy tym, co ważne dla niego a tym, co wydaje mu się byćważne dla usługodawcy. Przykładem może być weryfikacja przez klienta biznesowego światopoglądudwóch konsultantów, którzy jako przedstawiciele firmy konsultingowej, proponują mu długookresowąwspółpracę dotyczącą diagnozy, projektowania i wdrożenia konkretnych rozwiązańrestrukturyzacyjnych. Rozpoznana przez klienta znaczna zgodność hierarchii wartości obu stron stajesię istotnym czynnikiem podjęcia decyzji o rozpoczęciu współpracy. Zgodność ta jest również220

punktem odniesienia w sytuacji intensywnych kontaktów w trakcie realizacji projektukonsultingowego.W przypadku motywu lojalności „poczucie swobody wyboru”, klient w osobistym kontakciez personelem może wyrobić sobie przekonanie o swobodzie własnego wyboru lub przekonanieo nacisku wywieranym przez osobę usługodawcy, na przykład w zakresie zakupu konkretnych usług.J. Brehm wykazał, że wszelkie formy ograniczenia swobody wyboru budzą opór (reaktancję),co w konsekwencji może oznaczać przerwanie zachowania przy nadarzającej się okazji 11 .W przypadku klientów, u których opisany motyw ma duże znaczenie, będzie występować tendencjado kontynuowania i wzmacniania więzi z tymi organizacjami usługowymi, które potrafią wzbudzićw klientach poczucie swobody wyboru. Niebagatelną rolę odgrywa zatem odpowiednio prowadzonaobsługa klientów.Kolejnym istotnym motywem lojalności jest poczucie posłuszeństwa dla osób z autorytetem,które może występować w przypadku tych usług z intensywnym kontaktem osobistym, w którychpersonel stanowi dla klienta autorytet (może być to osoba z tytułem, np. profesor, doradca podatkowylub w odpowiednim ubraniu, np. lekarz, strażak, listonosz). Klienci będą wtedy bardziej skłonni doposłuszeństwa, a tym samym do utrzymywania relacji z daną organizacją usługową. Chęćposłuszeństwa wobec usługodawcy – autorytetu wynika z poczucia niepewności odnośnie problemu,z którym zwraca się do tego usługodawcy. Niepewność redukowana jest poprzez przeniesienie częściodpowiedzialności na osobę autorytetu. „Korzystając z usług lekarza specjalisty, w realizacjiprogramu leczenia, klient oddaje się pod jego opiekę będąc lojalnym przynajmniej do czasuzakończenia całego cyklu leczenia. Ponowne pojawienie się u klienta potrzeby leczenia będzieskutkować wizytą u tego samego lekarza, który polecił kontakt z sobą w razie problemów.” 12Spośród trzech społecznych motywów lojalności, największe znaczenie wynikające z faktuosobistego kontaktu personelu z klientem ma motyw chęć dzielenia z grupą klientów własnychzainteresowań. Motyw ten związany jest z potrzebą towarzyskości, która u niektórych klientów jestwiększa, a u innych mniejsza. Klienci z większą potrzebą towarzyskości należą do większej liczbyklubów stałych klientów, częściej komunikują się z innymi, chętniej angażują się w relacjez personelem oraz innymi klientami, a także częściej przekazują opinie o konkretnej organizacji. Tacyklienci stanowią cenną grupę, na bazie której można budować społeczności wokół marki (brandcommunity). W przypadku usług z intensywnym kontaktem osobistym istnieje większa szansaidentyfikacji takich klientów przez personel obsługi podczas bezpośrednich spotkań. Identyfikacjawłaściwych potencjalnych członków klubów stałych klientów, okrągłych stołów, ław ekspertów lubinnych form integracji grup klientów wokół organizacji, stwarza duże szanse na powodzeniestworzenia i rozwoju takich społeczności; można zastosować bowiem zindywidualizowane działaniaw stosunku do właściwych klientów.PodsumowanieUsługi z intensywnym kontaktem osobistym z klientami stwarzają szczególną możliwośćrozpoznawania przez personel obsługi motywów lojalności, dzięki pogłębionej wiedzy o kliencie.Rozpoznanie jednego lub kilku dominujących motywów lojalności konkretnych klientów umożliwiaorganizacji usługowej zastosowanie adekwatnej obsługi oraz innych działań ukierunkowanych nabudowanie lojalności klientów, działań nie tylko o charakterze marketingowym, ale także w innychistotnych obszarach organizacji (np. zarządzanie zasobami ludzkimi czy też zarządzanie jakością).Istotną trudnością budowy lojalności w analizowanym typie organizacji usługowych jest dobórpersonelu o predyspozycjach osobowościowych i kwalifikacjach, nie tylko związanych z szeregiempozytywnych cech obsługi klientów, ale także dopasowanych do specyfiki organizacji usługowej orazjej klientów. Problemem jest także prowadzenie odpowiedniej polityki zarządzania zasobami ludzkimiw obszarze obsługi osobistej.11 J. Brehm: A Theory of Psychological Reactance. Academic Press, NJ, 1966. Za: P.G. Zimbardo: Psychologia i życie. PWN,Warszawa 1997, s. 545.12 W. Urban, D. Siemieniako: Motywy …op. cit., s. 4.221

StreszczenieIntensywność kontaktu personelu usługodawcy z klientem stanowi w niniejszym artykulekryterium wyodrębnienia niektórych usług. Bliski i intensywny kontakt personelu z klientem stwarzaistotne szanse dla organizacji świadczących usługi w budowaniu lojalności klientów. W procesiebudowania lojalności klientów można wykorzystać wiedzę o różnych motywach lojalnościkierujących ich zachowaniami. W przypadku usług charakteryzujących się intensywnym kontaktemosobistym personelu z klientem, powstające motywy lojalności klientów będą miały specyficznycharakter. W dalszej części pracy przeanalizowano problem wykorzystania znajomości motywówlojalności w oddziaływaniu na klientów, w przypadku usług z intensywnym kontaktem osobistymcelem budowania ich lojalności.SummaryCREATION OF CUSTOMER LOYALTY IN SERVICES WITH INTENSIVEPERSONAL CONTACTIntensity of contact between personnel of service organization and client make in this paper thecriterion of separation some services. Close and intensive contact of personnel with client makesimportant opportunities for service organization in building of client loyalty. In the process of buildingthe client loyalty, the organization can use the knowledge about different loyalty motives, which drivethe client behavior. In the case of services with intensive personal contact of personnel with client, theappearing client loyalty motives are specific. In the paper it is also analyzed the problem of using theknowledge about loyalty motives in influencing on clients in the case of services with intensivepersonal contact to building their loyalty.222

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Iwona Wilk 1KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI W KREOWANIUDŁUGOOKRESOWYCH WIĘZI Z KLIENTEMKoncepcja działań marketingowych w swojej klasycznej wersji (tzw. marketing transakcyjny)opiera się na procesie segmentacji rynku i planowaniu kompozycji tzw. mixu marketingowego. Firmakoncentruje się przede wszystkim na skutecznym, efektywnym osiąganiu celów krótkoterminowych.Wychodzi przy tym z założenia, że udział konsumentów w procesie kreowania oferty ma charakterpasywny. Aby usatysfakcjonować nabywcę należy przeprowadzić badania marketingowe, któreumożliwią wyodrębnienie względnie jednorodnych (według istotnych kryteriów) grup konsumentów,rozpoznanie charakterystyk tych grup i w rezultacie pozwolą stworzyć ofertę zgodną z potrzebamioraz preferencjami ich członków. W tym ujęciu przedsiębiorstwo „orientuje się” na anonimowegonabywcę – członka rynku docelowego. Interakcje pomiędzy producentem a konsumentem mającharakter pośredni i odbywają się przede wszystkim przy wykorzystaniu mediów masowych, samegoproduktu oraz pośredników handlowych. 2 Jednak jak stwierdza Ph. Kotler, zasadnicza zmianaw marketingu dokonująca się od początku lat 90 polega na przesunięciu punktu koncentracji z procesuzdobywania klientów na proces ich utrzymania (marketing relacji). 3 Zwraca na to również uwagęM. Wejko przedstawiając zmiany w trendach marketingowych, co przedstawiono w tabeli 1.Tabela 1Zmiany trendów marketingowychPozyskanie klientaW przeszłościSkupienie się na transakcjiZysk z każdej operacjiReklamaBaza danych wyników sprzedażyCena oparta na kosztachPodejmowanie decyzji opierając się na baziedanychŹródło: J. Otto: Marketing relacji. C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 32.Utrzymanie klientaObecnieSkupienie się na dobrych kontaktachZysk oparty na długoterminowej współpracyZintegrowana komunikacja marketingowaBaza danych klientówCena oparta na wartości, za którą klienta jestgotów zapłacićPodejmowanie decyzji opierając się na modeluzachowań konsumenckichPrzedsiębiorstwa wykorzystujące klasyczną koncepcję marketingu (podejście transakcyjne)skupiają się głównie na pozyskiwaniu jak największej liczby nowych klientów, zaniedbując obecnychklientów, w tym najcenniejszych. Takie działanie jest niekorzystne, zwłaszcza w przypadkuprzedsiębiorstw usługowych oraz firm oferujących dobra inwestycyjne, gdzie ważny jest bliskikontakt klienta z firmą, a cykl zakupów ciągle się powtarza. 4 Dla przedsiębiorstw powinno mieć więcznaczenie nie tylko zdobywanie nowych konsumentów, ale przede wszystkim utrzymaniedotychczasowych oraz zwiększanie ich lojalności, zwłaszcza, że pozyskanie nowego odbiorcy wiążesię z nakładami kilkanaście razy większymi od nakładów potrzebnych do utrzymania obecnieobsługiwanego klienta. Przedsiębiorstwa muszą także wziąć pod uwagę coraz wyższe oczekiwania1 Iwona Wilk – mgr, Katedra Integracji Europejskiej i Marketingu Międzynarodowego, Wydział Organizacji i Zarządzania,Politechnika Łódzka.2 M. Mitręga: Marketing relacji – teoria i praktyka. Wydawnictwa Fachowe CeDeWu, Warszawa 2005, s. 13.3 J. Otto: Marketing relacji. C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 32.4 R. Furtak: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2003, s. 32.223

klientów, które łatwiej zaspokoić, jeżeli prowadzi się dwustronną komunikację. 5 W ewolucji działańmarketingowych szczególnie ważne dla przedsiębiorstw są również inne zmiany trendów w ichotoczeniu marketingowym, które w istotny sposób wpływają na ich zachowania rynkowe i strategiedziałań. Wśród trendów tych można wyróżnić między innymi: 6− gospodarkę przesytu, w której konsumpcja jest zbyt mała w stosunku do możliwościproducentów i zmusza ich do tworzenia zróżnicowanej oferty oraz dostosowywaniaproduktów do potrzeb konkretnego klienta; takie dostosowanie wymaga obustronnegozaangażowania ze strony dostawców i klientów,− nowe rozwiązania technologiczne, które umożliwiają wejście na rynek nowych konkurentówz produktami substytucyjnymi,− krótsze cykle życia produktu pozwalające na generowanie coraz lepszych i bardziejzróżnicowanych produktów, inwestycje przestają się opłacać, gdyż okres, w którymprzedsiębiorstwo „zbiera śmietankę” jest bardzo krótki,− produkty stają się coraz mniej zróżnicowane, coraz bardziej podobne do siebie podwzględem funkcji; brak istotnych różnic zmniejsza znaczenie marki i nie daje szans nazrealizowanie wysokich marż,− zmienia się pojęcie jakości – większość producentów oferuje standard, jaki jest wymaganyprzez przeciętnego użytkownika, stąd też klient nie zauważa różnic jakościowych; jakość dlawspółczesnego klienta to zdolność produktu do generowania dodatkowych korzyścii wartości, a w efekcie wyścig do przewagi konkurencyjnej firmy,− kanały dystrybucji – czynnik ten należy rozpatrywać w dwóch aspektach, rosnącegoznaczenia dystrybucji i równoważenia potrzeb i preferencji klientów z kosztami oraz jakorozwój znaczenia nowych kanałów dystrybucji, jak np. telemarketing, a w kolejnych latachInternet,− zwiększająca się dynamika zmian w otoczeniu – kiedyś o trendach mówionow perspektywie kilkudziesięcioletniej; obecnie trendy to zmiany, które dotyczą kilkunajbliższych lat. Przedsiębiorstwa chcąc działać na rynku z sukcesem muszą niezwykleszybko identyfikować nowości, rozpoznawać je i dostosowywać się do nich.Ważną przyczyną dokonującej się ewolucji marketingu jest również dojrzałość wielu rynków.Oznacza to, że ogólna zbilansowana wartość obrotów nie będzie już wzrastać na tych rynkach, a co zatym idzie coraz trudniej będzie przedsiębiorstwom zwiększać wartość sprzedaży. W obliczu takiejperspektywy ukształtowania się sytuacji na rynku wyzwaniem staje się przede wszystkim utrzymaniejuż osiągniętego poziomu rozwoju, a zatem zacieśnienie więzi z klientami i próba utrzymania ich przysobie urastają do rangi priorytetu. W tej sytuacji duże znaczenie mają zmiany w podejściu dosegmentacji rynku, konieczność uwzględniania indywidualnych preferencji klientów przy tworzeniuproduktów, skrócenie czasu badania rynku i konsumentów, komunikacja z klientem indywidualnym,dostosowanie metod obsługi do preferencji nabywców oraz ich uczestnictwo w kształtowaniu ceny. 7Odpowiedzią na coraz szybciej postępujące zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw, sposobem naosiągnięcie przewagi konkurencyjnej i skutecznego wyróżnienia się na rynku jest rozwój nowejkoncepcji marketingu, tzw. marketingu relacji. Zasadniczy przełom w badaniach nad marketingiemrelacji spowodowali naukowcy z tzw. szkoły nordyckiej. Jej przedstawiciel Ch. Grönroos definiujemarketing relacji jako tworzenie, podtrzymywanie oraz wzbogacanie relacji z klientami i innymipartnerami przedsiębiorstwa w taki sposób, aby cele obu stron zostały osiągnięte poprzez obustronnąwymianę i realizację poczynionych obietnic. Przy czym autor podkreśla, że kreowanie relacjiz klientem może zostać podzielone na dwa etapy; pierwszy polega na zdobyciu klienta, druginatomiast na budowaniu relacji z klientem, w taki sposób, aby cele obu stron relacji zostały osiągnięte.8 Według Ch. Grönroosa koncepcja marketingu relacji opera się na przekonaniu, że kreowanie relacjimiędzy przedsiębiorstwem a klientem przyczynia się do tworzenia dodatkowej wartości nie tylko dlaklienta, ale także dla przedsiębiorstwa. Długotrwałe relacje mogą oferować klientom poczucie5 Z. Waśkowski: Zastosowanie marketingu partnerskiego w budowaniu trwałych więzi z klientami. „Marketing i Rynek” 2002,nr 2, s. 6.6 K. Burnett: Relacje z kluczowymi klientami. ABC, Kraków 2002, s. 20–23; I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc:Zarządzanie relacjami z klientem. Difin, Warszawa 2004, s. 171.7 I. H. Gordon: Relacje z klientem – marketing partnerski. PWE, Warszawa 2001, s. 28.8 Ch. Grönroos: From Marketing Mix to Relationship Marketing – Towards a Paradigm Shift in Marketing. „ManagementDecision” 1997, No 35/4, s. 327.224

ezpieczeństwa, zaufania i kontroli nad przebiegiem transakcji oraz zminimalizować ryzyko zakupu,a przedsiębiorstwom pozwalają kreować lojalnych klientów. 9W koncepcji marketingu relacji, lojalność nabiera głębszego znaczenia obejmując zarównoaspekt zachowań nabywczych jak i postawę wewnętrzną klienta wobec usługodawcy. 10We współczesnej gospodarce znaczenie lojalności klientów znacząco rośnie. Stanowi ona ważnyczynnik konkurencyjności przedsiębiorstw, a także kapitał o charakterze niematerialnym. W obecnychwarunkach intensywnej konkurencji pozyskanie nowego klienta okazuje się coraz droższe, couzasadnia inwestowanie przedsiębiorstw w kreowanie lojalności klientów już pozyskanych. Przeciętnafirma rocznie traci od 10 do 30% klientów, często jednak nie wie, których klientów utraciła, kiedy tosię stało, ani też jak to wpłynęło na przychód ze sprzedaży i dochód firmy. Większość przedsiębiorstwnie przejmuje się jednak utratą klientów i większą wagę przykłada do pozyskiwania nowych.Działając w taki sposób firmy mogą się upodobnić do dziurawego wiadra: klienci z nich „wyciekają”,a menedżerowie zamiast koncentrować się na łataniu dziury przeznaczają środki na „wlewanie” doniego wciąż nowych klientów (pozyskiwanie nowych klientów jest nawet pięciokrotnie droższe niżutrzymywanie stałych klientów, zaś zmniejszenie odpływu klientów tylko o 5 procent powoduje25–55 procentowy przyrost zyskowności firmy). 11W warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia i ewolucji wymagań klientówdecydującym czynnikiem powodzenia przedsiębiorstwa na rynku staje się umiejętność dostarczaniasatysfakcji (zadowolenia) nabywcy. W obliczu nieustannie nasilającej się konkurencji zbudowaniedługoterminowych, opłacalnych relacji z klientem staje się możliwe jedynie poprzez jego pełnąsatysfakcję. Satysfakcja jest to stan psychiczny, który jest emocją wyrażającą zadowolenie lubniezadowolenie z wyboru dokonywanego w akcie zakupu. Zadowolenie występuje wówczas, gdyprodukt spełnia oczekiwania klienta, niezadowolenie zaś, gdy nie może im sprostać. 12Satysfakcja, a także brak satysfakcji, może byś odczuwana przez klientów z różną siłą.Najwyższy stopień satysfakcji wyraża się w zachwycie oraz podekscytowaniu konsumenta. Taki stanświadczy o tym, że jego oczekiwania zostały znacznie przekroczone – usługodawca pozytywniezaskoczył klienta. Z kolei skrajnym objawem braku satysfakcji jest złość, a nawet wściekłośćodczuwana przez konsumenta. Stopień satysfakcji wpływa w sposób bezpośredni na zachowanierynkowe klienta. Najczęściej wymienia się następujące behawioralne konsekwencje satysfakcjiodczuwanej przez klienta: przekazywanie pozytywnych informacji o firmie, rekomendacja, dokonaniepowtórnego zakupu, korzystanie z większej liczby usług, przywiązanie klienta do przedsiębiorstwa,a wreszcie lojalność wobec usługodawcy. Natomiast do negatywnych skutków braku satysfakcjiklienta można zaliczyć przekazywanie niekorzystnych informacji o firmie i jej usługach, złożenieskargi oraz rezygnację z usług firmy. 13Satysfakcja klientów jest podstawą dla budowania trwałych więzi z klientami. Zadowolenieklienta otwiera furtkę i staje się szansą, która umożliwia budowanie relacji, jednak nie możnatraktować tego czynnika jako wystarczający w budowaniu lojalności. Zdaniem specjalistów, abyosiągnąć lojalność klientów potrzebne jest zadowolenie oraz unikalna wartość, jaka płynie dla klientaz produktu, usługi i współpracy. 14 Satysfakcja klienta jest tylko wspomożeniem transakcji pomiędzysprzedającym i kupującym, lecz nie jest czynnikiem decydującym o silnym przywiązaniu klienta dofirmy. Satysfakcja oparta tylko na aspektach materialnych oferty może być łatwo skopiowana przezkonkurenta albo zneutralizowana poprzez inny element, np. cenę. Z punktu widzenia przywiązaniaklienta do firmy ważniejsze jest zatem nawiązanie z nim długoterminowej relacji opartej na silniejszejpodstawie niż „zwykła” satysfakcja. 15Analizując satysfakcję klienta należy również zwrócić uwagę na pojęcie wartości dla klienta(wartości konsumenckiej). Jednym z czynników sukcesu przedsiębiorstw jest troska o to, aby dać9Ch. Grönroos: The Relationship Marketing Process: Communication, Interaction, Dialogue, Value. „Journal ofBusiness&Industrial Marketing” 2004, vol. 19 2, s. 99.10 D. Siemieniako, W. Urban: Definiowanie lojalności klientów – motywy i zachowania. W: Marketing – doświadczeniai perspektywy. Red. M. Daszkowska. Wydawnictwo Katedry Marketingu Wydziału Zarządzania i Ekonomii PolitechnikiGdańskiej, Gdańsk 2004, s. 167.11 M. Trojanowski: W kierunku budowania więzi z klientami – nowe wyzwanie dla marketingu. W Marketing, przełom wieków –paradygmaty, zastosowania. Tom II. Red. K. Mazurek-Łopacińska, A. Styś. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. OskaraLangego we Wrocławiu, Wrocław 2000, str. 32, N. Hill: Pomiar satysfakcji i lojalności klientów. Oficyna Ekonomiczna, Kraków2003, s. 16; I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc: Zarządzanie relacjami…op. cit., s. 72.12 J. Otto: Marketing relacji…op. cit., s. 73.13 R. Furtak: Marketing partnerski…op. cit., s. 156.14 I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc: Zarządzanie relacjami…op. cit., s. 278.15 G. Urbanek: Jakość, satysfakcja, rentowność – łańcuch przyczynowo skutkowy. „Marketing i Rynek” 2004, nr 6, s. 3.225

klientowi dodatkową, jedyną w swoim rodzaju i unikatową wartość, przez co firma zyskuje wiernychnabywców. Wartość rozumiana jako jedyna w swoim rodzaju to kombinacja korzyści uzyskiwanychprzez docelowych nabywców, obejmujących jakość, cenę, wygodę, punktualną dostawę oraz usługiw okresie przez i po sprzedaży, 16 czyli różnica pomiędzy całkowitą wartością produktu dla klienta(wartość samego produktu, wartość pracowników, wartość wizerunku firmy) oraz kosztem (kosztfinansowy, koszt zużytego czasu, koszt zużytej energii, koszt zaangażowania psychicznego), jaki musion ponieść w związku z jego pozyskaniem. Całkowita wartość wyrobu dla klienta jest sumą korzyści,jakich oczekuje on od danego dobra czy usługi. 17 Podstawą definiowania wartości przez konsumentówjest zakres, w jakim przedmiot zakupu i okoliczności towarzyszące jego nabyciu spełniają ichoczekiwania.Postrzeganie wartości produktu, z punktu widzenia konsumenta, to wypadkowa trzechwyróżników: 18− korzyści użytkowych (inaczej mówiąc wartości użytkowej) produktu – zdolność dozaspokajania podstawowych potrzeb konsumenta związanych z użytkowaniem produktu,− korzyści ekonomicznych – relacja ceny produktu do posiadanych zasobów finansowychkonsumenta oraz relacja ceny produktu do jego jakości subiektywnie postrzeganej przezkonsumenta,− wartości indywidualnie wymaganych przez konsumenta – indywidualnie pożądanei wymagane przez klienta cechy produktów, związane z zaspokajaniem potrzebotoczkowych (np. wygoda zakupu, prestiż, marka, wizerunek, ekologiczność itp.).Zdolność do tworzenia wartości poprzez zestaw różnych działań marketingowych wpływa naklienta, jego sposób zachowania oraz zmierza do przekształcenia potencjalnego nabywcy w stałegoi lojalnego klienta oraz cenionego współpartnera. Można to osiągnąć, oferując wyróżniający, jedynyw swoim rodzaju zestaw korzyści dla klienta, umożliwiający pokonanie konkurencji poprzezkreowanie ciągle nowych ofert, idących w kierunku osiągnięcia stanu zbliżonego do pełnejsatysfakcji. 19Dostarczanie konsumentom jedynej w swoim rodzaju wartości, a tym samym pozyskiwaniewiernych, lojalnych klientów jest postawą skutecznego marketingu. Wykorzystanie zdolnościprzedsiębiorstwa do dostarczania klientowi maksymalnej wartości wydaje się aktualnie jednąz najlepszych opcji strategicznych, jakie mają do wyboru podmioty gospodarcze. Zdolność taprowadzi bowiem do zróżnicowania oferty rynkowej, stanowi kluczowy czynnik zdobywaniaprzewagi konkurencyjnej, umożliwia umocnienie pozycji rynkowej i wzrost zysków. 20Zarówno koncepcja kształtowania zadowolenia klienta, jak i koncepcja tworzenia i zwiększaniawartości dostarczanej przez przedsiębiorstwo swoim nabywcom, stały się obecnie jednymiz ważniejszych w teorii i praktyce marketingu. W marketingu relacji stanowią one bardzo ważnyelement składowy mający wpływ na całą koncepcję budowania długookresowych więzi, skutkującychlojalnością klientów.StreszczenieKoncepcja kształtowania zadowolenia klienta, jak i koncepcja tworzenia i zwiększania wartościdostarczanej przez przedsiębiorstwo swoim nabywcom stały się obecnie jednymi z ważniejszychw teorii i praktyce marketingu. W marketingu relacji stanowią one bardzo ważny element składowymający wpływ na całą koncepcję budowania długookresowych więzi, skutkujących lojalnościąklientów.16 K. Przybyłowski, S.W. Hartley: Marketing. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 1998, s. 15.17 Ph. Kotler: Marketing – analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 514.18 M. Ankiel-Homa, T. Olejniczak: Determinanty postrzegania wartości produktu przez konsumenta – wybrane aspekty.W: Zarządzanie produktem w warunkach globalizacji gospodarki. Red. J. Kall, B. Sojkin. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznejw Poznaniu, Poznań 2004, s. 105.19 S. Wilmańska-Sosnowska: Klient w koncepcji marketingu. [w:] Marketing – koncepcje, badania, zarządzanie. Red.L. Żabiński, K. Śliwińska. PWE, Warszawa 2002, s. 31.20 S. Wilmańska-Sosnowska: Satysfakcja klienta jako wyznacznik orientacji marketingowej na rynku usług. W: Kierunki rozwojumarketingu usług. Teoria i praktyka. Red. A. Czubała, J.W. Wiktor. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Marketinguw Chrzanowie, Chrzanów 2002, s. 31.226

SummaryTHE IDEA OF RELATIONSHIP MARKETING IN CREATING LONG-TERM RELATIONWITH CUSTOMERSCustomer satisfaction and customer value are nowadays one of the most important concepts in thetheory and practice of marketing. In relationship marketing they are key elements influencing thewhole concept of creating long term relationships that leads to customers’ loyalty.227

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Halina Wojnarowska 1PROGRAMY LOJALNOŚCI W PRAKTYCE MARKETINGOWEJPRZEDSIĘBIORSTWWstępPostęp ostatnich lat w obszarze technologii informacji dostarczył managerom marketingunarzędzi do stworzenia nowej generacji taktyk CRM. Jedną z nich jest taktyka tworzenia tzw.programu lojalnościowego. Programy lojalnościowe, najogólniej mówiąc, są instrumentamioferującymi opóźnione, kumulatywne zyski konsumentom kupującym daną markę (produkt) lubdokonujących zakupów u określonego sprzedawcy. Przykładów wdrożeń programów lojalnościowychmożna znaleźć wiele, w przedsiębiorstwach na całym świecie: w hotelach, liniach lotniczych, stacjachpaliw, telefonii komórkowej, bankach, firmach ubezpieczeniowych, koncernach samochodowych, aletakże salonach fryzjerskich, kosmetycznych, sklepach detalicznych itp.Na ogół inicjowanie i wdrażanie programu lojalnościowego w przedsiębiorstwie ma na celuzwiększenie dochodów ze sprzedaży produktów (marek) poprzez podniesienie poziomu(częstotliwości) ich zakupu i użytkowania lub rozszerzenie asortymentu sprzedaży produktównabywanych od dostawcy. Drugim istotnym celem jest także utrzymanie dotychczasowej bazyklientów, poprzez nawiązanie bliższych więzi emocjonalnych pomiędzy klientami a firmą czy marką.Duże zainteresowanie programami lojalnościowymi, zwłaszcza w ostatniej dekadzie, bierze sięz przekonania, iż znaczny zysk można uzyskać poprzez osiągnięcie któregokolwiek z tych celów.Oczywiście realizacja programu może nieść także inne korzyści dla firm, np. w postaci tworzeniai aktualizowania bazy danych, budowania aliansów, wsparcia relacji handlowych z pośrednikami,dostawcami i innymi instytucjami, wzmacniania działań public relations (zwłaszcza wtedy, gdydochody uzyskują organizacje nie zaangażowane bezpośrednio w sprzedaż, np. instytucjecharytatywne).Tematyka artykułu koncentruje się na rozważaniach obejmujących istotę i charakterystykę modelikształtowania lojalności klientów oraz wynikających z nich możliwości oddziaływania na postawyi zachowania klientów realizowanych w formie tzw. programów lojalności. Zaprezentowano takżewyniki najnowszych badań w zakresie wdrażania programów lojalności w polskichprzedsiębiorstwach.Pojęcie lojalności klientaW literaturze przedmiotu można znaleźć wiele prób definiowania, określania istoty lojalnościklientów. Znanych jest kilka koncepcji, które zdobyły dużą popularność i są akceptowane przezbadaczy. Jedna z nich ujmuje lojalność jako postawę, będącą wynikiem subiektywnych odczućklientów, które z czasem prowadzą do ich indywidualnego przywiązania, a nawet oddania marce(lub firmie). Taka postawa pełnej akceptacji krystalizuje się poprzez doznania emocjonalne i stanświadomości. 2Niezwykle trafnie, reprezentując ten pogląd, istotę lojalności sprecyzował R. Olivier, który powielu wcześniejszych modyfikacjach ostatecznie określił ją jako „...głęboką potrzebę ponownegozakupu i ciągłego popierania ulubionego produktu (marki) w przyszłości, prowadzącą do jego zakupu,mimo wpływów sytuacyjnych i marketingowego działania firm konkurencyjnych, skłaniającego dozmiany tego zachowania”. 3 Istnieją empiryczne dowody na poparcie takiego stanowiska.Udowodniono między innymi, iż klienci lojalni marce, dzięki ich pozytywnemu nastawieniu, są dużomniej podatni na negatywne informacje o niej, a możliwy do wygenerowania zysk, dzięki2281 Halina Wojnarowska - dr, Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania, Akademia Ekonomiczna w Krakowie.2 G.S. Day: A two-dimensional concept of brand loyalty. „Journal of Advertising Research” 1969,Vol. 9, s. 29–35.3 R.L. Olivier: Whence Consumer Loyalty? „Journal of Marketing” 1999, Vol. 63 (Special Issue), s. 33–44.

wzmocnieniu ich wierności, staje się bardziej przewidywalny. 4 Ponadto badania wykazują, iżlojalność oparta na pozytywnej postawie i akceptacji, a w konsekwencji nawet oddaniu marce, możezostać wzmacniana poprzez różnorodne działania przedsiębiorstw, np. poprzez członkostwo w pewnej„społeczności konsumpcyjnej”, swoistej „wiosce” – grupie osób popierających te same wartościkonsumpcyjne i zachowania. Otwiera się więc duże pole dla programów lojalnościowychukierunkowanych na ten sposób kreowania wierności klientów.Jednakże istnieje nadal wiele wątpliwości i krytycznych poglądów dotyczących tego podejścia.Uważa się zwłaszcza, iż ten model „powstawania” lojalności nie jest właściwy dla klientównabywających produkty tzw. impulsywnego zakupu, produkty o dużej częstotliwości zakupu, a zatemi małym ryzyku związanym z ich nabywaniem; nie jest on zasadny w przypadku występowaniau konsumentów silnej potrzeby poszukiwania różnorodności. Wydaje się natomiast, iż może byćbardziej odpowiedni dla wyjaśniania „mechanizmu” powstawania lojalności klientów raczej narynkach produktów epizodycznego zakupu i produktów wybieralnych.Kolejna koncepcja pojmuje lojalność jako zachowanie, które przejawia się w powtarzaniu zakupuokreślonych dóbr i usług, zwiększaniu wielkości ich zamówień. Staje się ona, mówiącw wielkim uproszczeniu, wynikiem odczuwania kolejnych stanów satysfakcji z konsumpcji(użytkowania) nabywanego produktu, a w konsekwencji jest skutkiem oszczędności czasu i energiiniezbędnych do poszukiwania ofert alternatywnych. Może więc być wynikiem np. wygody, inercji,obaw przed ryzykiem czy nawyku 5 . Konsumenci w tym modelu motywowani są do zakupu główniewymienionymi przyczynami, nie zaś głębokim przywiązaniem czy silnym przekonaniem nabywaniaokreślonych produktów (marek). Jeśli z pewnych powodów, określona marka (produkt) nie jestdostępna na rynku, klient najczęściej zadowala się inną, zbliżoną funkcjonalnie w danej kategoriiproduktów. Liczne badania potwierdziły ten wzorzec zachowań konsumentów. Odkryto np., iżniewielu konsumentów jest całkowicie lojalnych wobec jednej marki lub zupełnie nielojalnych żadnejmarce. Większość jest raczej lojalna pewnym markom w danej kategorii. Dlatego lojalnośćdefiniowana jest w tym wzorcu jako „skłonność do nabywania marki zazwyczaj jako jednej z wieludostępnych”. 6Oponenci wobec tego podejścia wskazują natomiast na to, iż wzorzec wcześniejszych zakupówmoże jedynie odzwierciedlać prawdopodobieństwo zaistnienia kolejnego zakupu i, że nawet połączonewymiary satysfakcji oraz ujawnionego wcześniej zachowania mogą nie być wystarczającym dowodemna istnienie prawdziwej lojalności. 7 Braki definicji lojalności, według nich, wynikająz koncentracji na aspektach behawioralnych i nie uwzględniają, omawianych wcześniejpsychologicznych wymiarów, bez których właściwie trudno mówić o „prawdziwej” lojalności. 8W literaturze przedmiotu można zidentyfikować i trzecie podejście do kształtowania sięlojalności klientów, oparte na przypadkowości. Zwolennicy tej koncepcji twierdzą, iż istnieje ogromnailość czynników, które mogą wpływać na decyzje konsumentów i opieranie się tylko na wcześniejomawianych nie może być wystarczającym powodem wyjaśniania przyczyn ich wierności. Uznają, iżnajtrafniejszą metodą powstania lojalności jest pozwolenie na tworzenie się swoistej relacji pomiędzypostawą i zachowaniem, w wyniku wpływu czynników przypadkowych takich jak: okolicznościi sytuacja zakupu (np. dostępność produktu, działania przedsiębiorstw w ramach promocjidodatkowej) czy charakterystyka indywidualnego klienta (jego możliwości finansowe,przyzwyczajenia, odczuwanie potrzeby akceptacji, przynależności, pożądanie różnorodności itp.).Wartym podkreślenie jest fakt, iż te przypadkowe czynniki postrzegane są w tym podejściu jakonajistotniejsze elementy, odgrywające kluczową rolę w wyjaśnianiu wzorców zachowań klientów. Narysunku 1 przedstawiono opisane modele.4 R. Ahluwalia, H.R. Unnava, R.E. Brunkrant: Towards Understanding the Value of a Loyal Customer: An Information-Processing Perspective. „Marketing Science Institute Report” 1999, No. 99–116.5 R. Shaw twierdzi wprost, iż lojalność istnieje dlatego, iż nawyki są wygodne dla zapracowanych ludzi. R.Shaw: Nowespojrzenie na marketing. WSM, Warszawa 2001, s 82.6 A.S.C. Ehrenberg, J.A. Scriven: Brand loyalty. in P.E. Earl, S. Kemp: The Elgar Coppanion to Consumer Research undEconomic Psychology. Edward Elgar, Cheltenham 1999, s. 53–63.7 R.L. Olivier: Whence Consumer… op. cit. s. 33–44.8Niektórzy badacze nazywają takie zachowanie pozorną lojalnością, rzekomym przywiązaniem. Por. G. Baldinger,F.W. Rubinson: Brand loyalty: the link between attitude and behavior. „Journal of Advertising Research” 1996, No.36, s. 22–34.229

ModelLojalność wobec marki oparta narelacji, więzi (postrzeganagłównie jako lojalność wobecjednej marki – monogamia)Silna relacja, przywiązanie,pozytywne przekonanie wobecmarkiWpływ ważnych osób,członkostwo w pewnejspołeczności, utożsamianie sięz grupąModel 2Lojalność wobec marki, oparta nazachowaniu(postrzegana główniejako dzielona lojalność wobec kilkumarkom- poligamia)Zwyczajowo ujawnionezachowanieDoświadczenie satysfakcji wrazz pewnym słabym oddaniemmarceModel 3Kodeterminanty zakupu marki(postrzegana głównie jako słabalojalność lub promiskuityzmlojalnościowy)Sytuacja zakupu, okazjakorzystania z produktu,poszukiwanie różnorodnościOkoliczności funkcjonowanianabywcy, charakterystykanabywcyRys.1. Koncepcje konsumenckiej lojalnościŹródło: opracowanie własne na podstawie M.D. Uncles, G.R. Dowling, K. Hammonhd: Customer Loyalty and Customer LoyaltyPrograms. „Journal of Consumer Marketing” 2003, No20, 4, s. 294–314.W obliczu istnienia omówionych wyżej, w syntetycznym ujęciu, podejść wyjaśniających istotęi przyczyny lojalności klientów, ważne znaczenie wydaje się mieć możliwość ich praktycznegowykorzystania, szczególnie w kontekście stosowania i rozwijania programów lojalności. Wybór teoriistaje się ważny w obliczu np. szczupłości budżetów marketingowych przeznaczanych na budowanielojalności klientów z uwzględnieniem wszystkich trzech modeli, konkurowania o środki finansoweprogramów lojalnościowych z innymi klasycznymi działaniami marketingowymi np. promocyjnymi230

itp. Przyjęcie bowiem określonego modelu kształtowania lojalności klientów może wymagaćstosowania, jak się wydaje, odmiennych i zróżnicowanych działań.Zwolennicy podejścia opartego na kreowaniu postaw stawiają za cel osiąganie wzrostu zyskuprzez wzmocnienie przekonań na temat marki, emocjonalnego przywiązania, oddania marce;przemieszczają klientów po „drabinie lojalności” za pomocą, np. reklamy perswazyjnej, takżeinstrumentów kreujących wizerunek marki (firmy), np. public relations czy programachzindywidualizowanych usług. Programy lojlnościowe są również tak projektowane, aby wzmocnićoddanie i zakładając „aksamitne kajdanki” związać klienta z marką (firmą). 9Inaczej w przypadku podejścia opartego na zachowaniu. Jego zwolennicy sugerują, iżkonsumenci mają portfel dzielonej lojalności wobec zwyczajowo kupowanych marek. Uważa się, iżkonsumenci mają raczej tendencję do postrzegania reklam i innych tradycyjnych instrumentówoddziaływania marketingowego jako podtrzymujących ich świadomość i oferujących wzmocnieniepostaw, niż jako perswazyjną informację, która fundamentalnie zmienia ich przekonaniai zachowania. 10 W tym przypadku, jeśli klienci zdecydują się przystąpić do programu lojalności, będądużo słabiej ulegać jego wpływowi, niż w poprzednim modelu. Wzrost sprzedaży lub utrzymanie jegopoziomu, marketerzy mogą uzyskać raczej przez działania zwiększające penetrację rynku (np. poprzezszersze kanały dystrybucji lub nadążanie za działaniami konkurencji) niż w efekcie funkcjonowaniasamego programu. W ogóle wdrażanie programu lojalnościowego w takich przypadkach jestnajczęściej uwarunkowane działaniami konkurentów, chęci dorównania im, może być także gestemw stronę klienta, lecz jego potencjalne możliwości radykalnej zmiany zachowań klientów są raczejograniczone.Zwolennicy podejścia opartego na przypadku zwracają uwagę na z pozoru prozaiczne czynnikikreowania lojalności klientów, takie jak: przedłużenie godzin działalności firmy, oferowanieodpowiednio szerokiego i głębokiego asortymentu, by zaspokoić potrzebę różnorodności nabywanychprzez klientów produktów, wprowadzanie innowacji produktowych, unikanie braków magazynowych,oddawanie do dyspozycji klientów specjalnych linii telefonicznych, dostępu do firmy on-line,stosowanie promocji cenowych, specjalnych ofert, wyprzedaży, itp. W tym podejściu wprowadzaneprogramy lojalności noszą znamiona programów promocyjnych i raczej w niewielkim stopniuodpowiadają na zindywidualizowane potrzeby nabywców. Ich potencjał tkwi jednak w możliwościkreowania specyficznych czynników przypadku zetknięcia się klienta z ofertą firmy.Koncepcja kreowania lojalności klientów poprzez programy lojalności ma swoich zwolennikówi przeciwników. Ci pierwsi wskazują na korzyści uzyskiwane zarówno przez klientów uczestniczącychw programie, jak i przedsiębiorstw je wdrażających. Krytycy natomiast przekonują, że lojalność –zarówno ta wywodząca się z przekonań jak i zachowań, czy nawet przypadku, dla większości klientówpozostaje bierną, przypomina raczej przyzwyczajenie, niż prawdziwe przywiązanie. Ponadto uważają,iż programy tego typu są drogie i, że w zasadzie nie ma przekonywujących dowodów na jakiekolwiekzmiany w zachowaniach i postawach klientów, które usprawiedliwiałyby ponoszone koszty 11(zwłaszcza w obliczu uczestnictwa klientów w wielu programach, nawet konkurujących ze sobą firm).Wydaje się, iż wciąż brak jest wyczerpujących badań obejmujących problematyką skuteczność czyefektywność stosowanych przez przedsiębiorstwa programów. Przytaczane w literaturze analizy ichfunkcjonowania są najczęściej ograniczone do jednego programu, nie zawierają analizporównawczych, choć autorzy wskazują na wiele uwarunkowań ich skuteczności, np. budowę, formę,charakter rynku, kategorię produktów, stosowanych nagród, siłę marki itp. Dotychczasowe badania niedają więc odpowiedzi, czy programy te są skuteczne, nie precyzują też kompleksowego oddziaływaniaróżnego rodzaju czynników, mogących tę skuteczność determinować czy warunkować. Jest to jednakproblem ważny, zarówno z punktu widzenia rozwoju nauki o marketingu relacji jak i zarządzaniamarketingowego. Wiele przedsiębiorstw wciąż podejmuje wdrażanie taktyk CRM i wydaje miliony nate przedsięwzięcia, spodziewając się przynajmniej zwrotów z poniesionych nakładów.Innym poważnym problemem jest także niedostatek teoretycznych koncepcji lojalności dlaoparcia praktyków. W literaturze przedmiotu niewiele jest opracowań, które charakteryzowałybywzajemne zależności pomiędzy lojalnością a programami lojalnościowymi. 129 G.R. Dowling, M.D. Uncles: Do customer loyalty programs really work? „Sloan Management Review”1997, Vol.38, No 4,s. 71–82.10 A.S.C. Ehrenberg: Reapit-Buaing: Facts, Theory and Application. University Oxford Press, New York 1998, Griffin, London.11 G.R. Dowling, M.D. Uncles: Do customer …op. cit., s. 71–82.12 M.D. Uncles, G.R. Dowling, K. Hammonhd: Customer Loyalty and Customer Loyalty Programs. „Journal of ConsumerMarketing” 2003, No 20, 4, s. 294–314.231

Kreowanie lojalności klientów przez polskie przedsiębiorstwapoprzez specjalne programyPoniższej zaprezentowano rozważania obejmujące część wyników badań dotyczących stosowaniaprogramów budowania lojalności klientów przez przedsiębiorstwa w Polsce, zrealizowanych przezKatedrę Marketingu AE w Krakowie w 2005 r., w ramach grantu KBN pt. Marketingowe strategiebudowania wartości przedsiębiorstwa. 13 Badania pozwoliły stwierdzić, iż przedsiębiorstwaw większości nie zdecydowały się na uruchomienie specjalnych programów kreowania przywiązaniaklientów. (tabela 1).Tabela 1Liczba przedsiębiorstw stosujących programy kreujące lojalność klientówWyszczególnienie Liczebność OdsetekPrzedsiębiorstwa, które wykorzystują programy lojalnościowe 193 42,7Przedsiębiorstwa, które nie stosują żadnych form programówlojalnościowych259 57,3Razem 452 100,0Źródło: opracowanie własne.Ponad 57% nie stosuje żadnych form programów lojalnościowych. Zważywszy na to, iżopracowanie programu, jego wdrażanie i realizowanie jest przedsięwzięciem trudnym, kosztownym,a spodziewane korzyści z jego stosowania często oddalone w czasie, zainteresowanie budzi, iż ponad42% firm stosuje takie programy. Zatem można uznać, iż ten instrument kształtowania pożądanychpostaw i zachowań klientów rozpowszechnił się w praktycznych działaniach firm. Rodzajeprogramów kreujących lojalność klientów w badanych przedsiębiorstwach zaprezentowano w tabeli 2.Tabela 2Rodzaje programów lojalnościowych stosowane przez przedsiębiorstwaTypy programów lojalnościowychOdsetekDyskontowe/rabatowe 31,0Informacyjne i doradcze 15,6Programy usługowe 12,5Programy punktowe 7,7Programy społecznościowe – interakcje, biuletyny, zloty, itp. 6,2Programy dostępu – dostęp do informacji, ludzi, wydarzeń, dostępnych ekskluzywnie 6,1dla wybranej grupyProgramy oparte na rozrywce 5,7Niespodziewane korzyści – np. rabat dla co 10 klienta 3,9Źródło: opracowanie własne.Powyższa tabela obrazuje, iż najczęściej są wykorzystywane programy dyskontowe i rabatowe.31% przedsiębiorstw, a więc co trzecie, stosuje ten rodzaj programów, a zatem jak możnadomniemywać uznaje je za skuteczne w osiąganiu stawianych celów lub/i ich stosowanie uznaje zarelatywnie najprostsze. Innymi rodzajami programów wykorzystywanymi przez znaczny odsetek firmsą programy informacyjne i doradcze – 15, 6% wskazań, a także programy usługowe – 12,5%wskazań. Na kolejnych miejscach znalazły się programy punktowe (7,7%), społecznościowe, dostępuoraz oparte na rozrywce i niespodziewanych korzyściach, z procentem wskazań wynoszącymodpowiednio: 6,2; 6,1; 5,7; 3,9.Ważnym elementem analizy wydaje się fakt stosowania programów kreowania lojalnościklientów zarówno przez przedsiębiorstwa uznające marketing partnerski jako istotny czynnikbudowania wartości przedsiębiorstwa, jak i negujące ten pogląd. W przypadku tej pierwszej grupyprzedsiębiorstw można sądzić, iż programy kreowania więzi z klientami są elementem przyjętej przeznie i realizowanej, ogólnej koncepcji marketingu partnerskiego, a w przypadku tych drugich, są tylko13 Szerzej na ten temat H. Wojnarowska: Znaczenie zarządzania relacjami z klientami jako czynniki wzrostu rynkowej wartościprzedsiębiorstw. W: Marketingowe strategie budowania wartości przedsiębiorstwa. Red. A. Czubała. Wydawnictwo AkademiiEkonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, s. 195–211.232

naśladowczą reakcją na działania konkurencji i traktowane być mogą jako nowy, instrument promocjisprzedaży – tabela 3.Badania ujawniły istotne statystycznie różnice między przedsiębiorstwami stosującymi programybudowania lojalności klientów i jednocześnie uznającymi marketing partnerski jako najważniejszyw kreowaniu wartości przedsiębiorstwa, a pozostałymi firmami mającymi odmienne poglądy w tymwzględzie. Udział przedsiębiorstw stosujących programy lojalnościowe z pierwszej grupy byłznacznie większy w ogólnej liczbie, w przypadku takich typów programów, jak: programy usługowe,„społecznościowe”, programy dostępu (ekskluzywne, tylko dla wybranych) do: informacji, ludziwydarzeń, i programy oparte na rozrywce. Wynosił on odpowiednio: 13,3; 7,5; 7,5; 7,5%,w porównaniu z firmami o odmiennej orientacji, których udział był niższy i osiągnął odpowiedniopoziom: 10,0; 2,3; 1,5; 0,0%.Tabela 3Rodzaje programów lojalności stosowane przez przedsiębiorstwa z uwzględnieniem opinii na temat roli marketingupartnerskiego w kreowaniu ich wartości (w %)Rodzaj programów lojalnościowychMarketing partnerski niejest istotnym czynnikiembudowania wartości firmyMarketing partnerski jestistotnym czynnikiembudowania wartości firmyProgramy usługowe 10,0 13,3Programy społecznościowe – interakcje,biuletyny, zloty, itp.2,3 7,5Programy dostępu - dostęp doinformacji, ludzi, wydarzeń dostępnych1,5 7,5ekskluzywnie dla tej grupyProgramy oparte na rozrywce 0,0 7,5Programy dyskontowe/rabatowe 29,2 31,6Programy informacyjne i doradcze 8,5 17,8Programy punktowe 6,9 8,0Niespodziewane korzyści - np. rabat dlaco 10 klienta5,4 3,4Źródło: opracowanie własne.Jak można także zauważyć, charakter wymienionych wyżej programów polega raczej nabudowaniu związków emocjonalnych między klientami a przedsiębiorstwem, a nie skupia się jedyniena behawioralnych aspektach. Można zatem sądzić, iż firmy te starają się kreować nie tylkozachowania, ale przede wszystkim pożądane postawy klientów.Badania wykazały także, iż wykorzystywanie programów lojalności dla realizacji celówprzedsiębiorstw uwarunkowane jest kilkoma czynnikami, które obejmują zarówno charakterystykęrynku działania jak i atrybuty firm. Wśród nich najważniejsze okazały się takie czynniki jak:dynamika rynku, pozycja jaką przedsiębiorstwo na nim zajmuje, natężenie działań konkurencji,adresaci produktów oraz profil prowadzonej działalności.Programy lojalności, jak przedstawiono to w tabeli 4, wdrażane są znacznie częściej przezpodmioty funkcjonujące na rynkach nowych i dopiero kształtujących się, a także, co ciekawe, choćw mniejszym zakresie, na rynkach o tendencji schyłkowej i szybko rozwijających się. Odchylenia odśredniego poziomu wskazań kształtowały się w tych przypadkach odpowiednio wysoko (wzrosto 22,72; 9,6; 1,30 punktów).Tabela 4Częstotliwość (i odchylenia) wskazań przedsiębiorstw w zakresie stosowania programów lojalnościowych w zależności oddynamiki ich głównego rynkuRynek nowy,kształtujący sięRynek szybko sięrozwijającyRynek dojrzały,ustabilizowanyRynek o tendencjischyłkowej, kurczący sięA B A B A B A BTak 69,23% +22,72 43,70% +1,30 40,54% -1,97 52,00% +9,6Nie 30,77% -15,74 56,30% +13,90 59,46% +16,95 48,00% +5,60Uwaga: A –procent wskazań, B -odchylenie od stanu średniego (dane w punktach procentowych)Źródło: opracowanie własne.233

Tak szeroka inicjatywa przedsiębiorstw w zakresie uruchamiania programów lojalności narynkach nowopowstających wydaje się być niezwykle zasadna. Pozwala bowiem przede wszystkim napozyskanie klienta i umieszczenie go w bazie danych, co w konsekwencji stwarza możliwościdalszego oddziaływania na kolejne etapy procesu kreowania jego przywiązania względem firmy,marki czy produktu. Wydaje się, że nowe rynki stwarzają przedsiębiorstwom szczególnie nowemożliwości w tym względzie. Pozwalają wykorzystać zasoby i kompetencje i w nowoczesny sposóbpodjąć próbę zapanowania nad reakcjami konsumentów.Natężenie działań konkurencyjnych determinuje przedsiębiorstwa do stosowania programów jakoformy zjednywania i utrzymania przychylności klientów znacznie częściej w przypadku występowaniasilnej konkurencji – wzrost o 6,45 punktu ponad średni poziom (tabela 5). Skłonność przedsiębiorstwdo stosowania tego instrumentu, określających natężenie działań konkurencyjnych na swoich rynkachjako umiarkowane lub słabe, można ocenić jako znacznie poniżej średniego poziomu (spadekodpowiednio o 14, 0 oraz 17,86 punktu procentowego).Tabela 5Częstotliwość (i odchylenia) wskazań przedsiębiorstw w zakresie stosowania programów lojalnościowych w zależnościnatężenia działań konkurencyjnychSilna konkurencja Umiarkowana konkurencja Słaba konkurencjaA B A B A BTak 48,31% +6,55 28,85% -14,00 25,00% -17,86Nie 51,69% +9,93 71,15% +28,30 75,00% +32,14Uwaga: A –procent wskazań, B -odchylenie od stanu średniego (dane w punktach procentowych)Źródło: opracowanie własne.Tylko przedsiębiorstwa określające swoją pozycję rynkową jako znaczącą sięgają po teninstrument oddziaływania na postawy i zachowania nabywców znacznie częściej niż inne (wzrosto 4,1punktu). Nawet przedsiębiorstwa będące liderami rynkowymi stosują programy kreowaniawierności klientów rzadziej (spadek wskazań od średniego poziomu o 10,2 punktu) – tabela 6.Tabela 6Częstotliwość (i odchylenia) wskazań przedsiębiorstw w zakresie stosowania programów lojalnościowych w zależnościzajmowanej przez nich rynkowej pozycjizdecydowany liderznacząca pozycjaśrednia (przeciętna)pozycjamało znaczącapozycjaA B A B A B A BTak 32,65% -10,20 47,04% +4,10 41,67% -1,25 14,29% -28,70Nie 67,35% +24,50 52,96% +10,02 58,33% +15,41 85,71% +42,72Uwaga: A –procent wskazań, B -odchylenie od stanu średniego (dane w punktach procentowych)Źródło: opracowanie własne.Kreowanie przywiązania klientów poprzez specjalne programy dominuje w przedsiębiorstwachhandlowych – tabela 7. Wskazania przekraczają znacznie średni poziom, bo aż o 24 punkty.W przypadku profilu produkcyjnego i usługowego wskazania przedsiębiorstw były niższe odśredniego o odpowiednio 6,3 oraz 8,2 punkty procentowe.Tabela 7Częstotliwość (i odchylenia) wskazań przedsiębiorstw w zakresie stosowania programów lojalnościowych w zależności odprofilu działalnościprodukcyjny usługowy handlowyA B A B A BTak 38,13% -6,30 36,68% -8,20 66,67% +24,00Nie 61,87% +17,44 63,32% +18,44 33,33% -9,34Uwaga: A –procent wskazań, B -odchylenie od stanu średniego (dane w punktach procentowych)Źródło: opracowanie własne.234

Przedsiębiorstwa stosujące programy lojalnościowe znacznie częściej wskazują, iż obsługujągłównie klientów indywidualnych lub w równej mierze klientów indywidualnych i instytucjonalnych(wzrost odpowiednio o 9,1 i 12,8 punktu) – tabela 8. W przeciwieństwie do firm obsługującychgłównie klientów instytucjonalnych, dla których specjalne programy kreowania ich przywiązania niestanowiły ważnego instrumentu (spadek wskazań o 6,8 punktu).Tabela 8Częstotliwość (i odchylenia) wskazań przedsiębiorstw w zakresie stosowania programów lojalnościowych w zależności odrodzaju obsługiwanych klientówklienci indywidualni(osoby fizyczne)w równej mierze klienciindywidualni i instytucjonalniklienci instytucjonalni(firmy, organizacje,instytucje, itp.)A B A B A BTak 51,72% +9,10 55,45% +12,80 35,84% -6,80Nie 48,28% +5,66 44,55% +1,90 64,16% +21,52Uwaga: A –procent wskazań, B -odchylenie od stanu średniego (dane w punktach procentowych)Źródło: opracowanie własne.Jak pokazano w powyższych tabelach, przedsiębiorstwa znacznie częściej skłaniają się dowdrażania programów budowania lojalności klientów na nowych, kształtujących się dopiero rynkach,także na rynkach, na których panuje silna konkurencja. Decyzje o wdrożeniu programu kreowaniawierności klientów znacznie częściej podejmowane są przez te podmioty, które oceniają swą rynkowąpozycję jako silną, obsługują klientów indywidualnych lub zarówno klientów indywidualnych jaki instytucjonalnych, a głównym profilem ich działalności jest handel.Przedsiębiorstwa starają się oddziaływać na postawy i zachowania nabywców kreując ichlojalność poprzez zróżnicowane programy. Należy podkreślić, iż programy lojalności stosowane sązarówno przez firmy uznające marketing partnerski jako istotny czynnik budowania wartości firmy,jak i mające odmienne opinie w tym względzie. Najpopularniejszym rodzajem tzw. programówlojalności są programy dyskontowe/rabatowe, w dalszej kolejności – informacyjne i doradcze.Przedsiębiorstwa z pierwszej grupy starały się znacznie częściej, poprzez swoje inicjatywy,budować więzi emocjonalne między klientami a firmą, niż oddziaływać jedynie na ich zachowania.Firmy o silnej pozycji, obsługujące raczej klientów indywidualnych, przede wszystkim o handlowymprofilu znacznie częściej podejmowały decyzje o uruchomieniu programów, działając na nowych,powstających dopiero rynkach, także na tych o bardzo silnej konkurencji.StreszczenieArtykuł zawiera rozważania dotyczące istoty, modeli kształtowania lojalności klientów orazwarunków skuteczności programów marketingowych realizujących ten cel. Obejmuje takżeprezentacje najnowszych wyników badań dotyczących skłonności polskich firm do korzystania z tejformy oddziaływania na postawy i zachowania nabywców.SummaryADOPTING TO CUSTOMERS’ NEEDS AS A BASIC FOR MARKETINGSERVICE STRATEGYThe text includes reflections on the essence of customers loyalty shaping models and conditionsof efficiency in marketing programs used for the purpose. There are also presented the results ofresearch on polish enterprises propriety to use such forms of influence on customers attitudes andbehaviors.235

Jak zauważa Ph. Kotler, konsumenci kupują produkty tych firm, które według nich oferująnajwyższą wartość dostarczoną klientowi – różnicę między całkowitą wartością dla klientaa całkowitym kosztem ponoszonym przez klienta (rys. 3). 6Całkowita wartośćdla klientaminus(wartość produktu, obsługi, personelu i wizerunku)Całkowity kosztponoszony przez klientarówna się(koszty pieniężne, czasu, energii i psychiczne)Wartość dostarczonaklientowi(zysk dla klienta)Rys. 3. Wartość dostarczona klientowiŹródło: opracowanie własne na podstawie Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong: Marketing. Podręcznik europejski.PWE, Warszawa 2002, s. 520.Jeżeli, analizując całkowitą wartość oraz całkowity koszt dla klienta w przypadku własneji konkurencyjnej oferty marketingowej, pracownicy służb marketingowych odkryją, że ofertakonkurencyjna dostarcza klientowi większej wartości, wówczas przedsiębiorstwo ma do wyboru dwiedrogi. Może spróbować podnieść wartość dla klienta przez wzmocnienie lub wzbogacenie korzyścizwiązanych z produktem, obsługą, personelem lub wizerunkiem jego oferty, bądź też może obniżyćcałkowity koszt ponoszony przez klienta, np. przez obniżenie ceny, uproszczenie procesu składaniai realizacji zamówień albo zmniejszenie ryzyka nabywcy przy zakupie, przez zaoferowanie mudłuższej gwarancji. 7P. Doyle definiuje wartość jako zwiększanie efektywności działań przedsiębiorstwa lubzadowolenia klienta. 8 R.B. McNaughton, P. Osborne, R.E. Morgan i G. Kutwaroo charakteryzują zaśwartość dostrzeganą przez klienta jako różnicę pomiędzy postrzeganymi korzyściami orazpostrzeganymi kosztami (poświęceniem). Korzyści postrzegane przez nabywcę obejmują zazwyczajtakie elementy, jak: fizyczne atrybuty produktu, usługi towarzyszące produktowi, cenę zakupu,relatywny poziom jakości produktu w stosunku do ofert konkurentów, itp. Z kolei postrzegane przeznabywcę koszty obejmują m.in.: koszty pozyskania, zamawiania produktu, ryzyko niekorzystnegozakupu. 9J.O. Frederics i J.M. Slater twierdzą, że wartość dostrzegana przez klientów jest pochodną pięciuczynników: ceny produktu, jakości produktu, jakości usług towarzyszących, stopnia innowacyjnościoraz wizerunku. 10 Jak sugeruje J. Brilman, tworzenie wartości dla klienta jest celem priorytetowymprzedsiębiorstwa, ponieważ warunkuje jego przetrwanie. 11 Autor ten wskazuje, iż wartość dla klientamożna zapisać w postaci następującego równania:Wartość dla klienta = wskaźnik jakości x waga wskaźnika jakości + wskaźnikceny x waga wskaźnika cenyAnaliza wartości dla klienta, zdaniem autorów prac naukowych z zakresu zarządzania powinno jąprzeprowadzać każde przedsiębiorstwo, polega na zadawaniu nabywcom pytań umożliwiającychsporządzenie wykazu cech lub atrybutów jakości, które uwzględniają oni przy podejmowaniu decyzjio kupnie oraz nadaniu poszczególnym cechom odpowiednich wag, sumujących się do 100%.Następnie należy te same miary odnieść do produktów konkurencyjnych. Podobnie można zmierzyć6 Ph. Kotler, G. Armstrong , J. Saunders, V. Wong: Marketing…op. cit., s. 520.7 Ibidem, s. 522.8 P. Doyle: Marketing wartości…op. cit., s. 105.9 R.B. McNaughton, P. Osborne, R.E. Morgan, G. Kutwaroo: Market orientation and firm value. „Journal of MarketingManagement” 2001, No. 17, s. 521.10 J.O. Frederics, J.M. Slater: Beyond customer satisfaction. „Management Review” 1995, No. 5, s. 29.11 J. Brilman: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s. 94.238

postrzeganie ceny. Należy też określić względne znaczenie (czyli wagi) jakości i ceny przydokonywaniu przez klientów wyboru oferty.Jak stwierdza J. Brilman, wiele „wyników badań zgodnie dowodzi, iż percepcja jakości opiera sięczęsto zarówno na relacjach z klientem i poziomie jego obsługi, jak i na funkcjonalności samegowyrobu lub usługi, które osiągnęły akceptowalny poziom zaufania, ponieważ przedsiębiorstwo już oddawna je wytwarza. 12Wszystkie czynniki wpływające na ofertę związaną z wyrobami i usługami przedsiębiorstwa(czyli m.in. jakość i cena) mogą być kontrolowane przez przedsiębiorstwo – są więc przedmiotemwyboru i kształtowania. Dzięki wykorzystaniu koncepcji marketingu przedsiębiorstwo może zatemkształtować wartość swojej oferty.Tworzenie wartości poprzez rozwój partnerskich relacjiz klientemPrzedsiębiorstwo, chcąc stworzyć ofertę lepszą od ofert konkurentów, musi realizowaćmarketingowe podejście do zarządzania, pracując na rzecz wychodzenia naprzeciw klientomi zaspokajania ich potrzeb. Na rynkach nabywców, gdzie klienci mogą wybierać z szerokiegowachlarza produktów, jeżeli sprzedawca nie potrafi dostarczyć im odpowiedniej jakości wyrobówi usług, szybko ich traci na rzecz konkurentów. Oczekiwania nabywców co do jakości ofertrynkowych wzrastają w wyniku działań najlepszych producentów i detalistów. 13 Firmy oferującezaledwie przeciętną jakość oferty tracą lojalność swoich konsumentów, kiedy zostaną oni zaatakowaniprzez konkurentów dysponujących atrakcyjniejszymi produktami.Aby odnieść sukces lub choćby przetrwać na rynku, firmy muszą być zorientowane na klienta,czyli dążyć do zapewnienia swoim klientom docelowym jak najwyższej wartości. Muszą się nauczyćbudowania relacji (partnerstwa, więzi, związków) z klientami, a nie tylko wytwarzania produktów.Współczesny marketing, definiowany jako proces tworzenia i dostarczania wartości wyższych niżkonkurencja właściwym klientom, ma na celu budowanie z tymi klientami relacji opartych nazaufaniu. Wyselekcjonowanie odpowiednich klientów jest ważne, jako że nie wszyscy klienciprzyczyniają się do powstania zysków. Czasami bowiem koszt ich obsługi bywa wyższy niż związanez tym korzyści bądź też przedsiębiorstwo nie ma zdolności niezbędnych do skutecznego obsługiwaniaokreślonych grup klientów. 14 Dlatego też firmy zainteresowane są budowaniem długofalowych relacjiz wybranymi klientami, gdyż lojalni klienci dobrze rokują szybszemu i bardziej zyskownemuwzrostowi.Cechami zażyłych relacji przedsiębiorstwa z klientami są: 15− tworzenie baz danych w celu gromadzenia informacji na temat wzorców dokonywaniazakupów i preferencji indywidualnych klientów,− wykorzystywanie technik transmisji danych (Internetu, telefonu, faksu) do utrzymywaniabezpośredniego, osobistego kontaktu z konsumentami,− organizowanie marketingu przez menedżerów ds. relacji z klientami, a nie menedżerówposzczególnych marek,− indywidualizacja produktów.Budowanie, opartych na wartościach, partnerskich relacji z klientami opiera się przede wszystkimna dostarczaniu im wartości. Wiele przedsiębiorstw nie oferuje niemal żadnej wartości, a jedynieprowadzi sprzedaż swoich wyrobów i usług. Zamiast poznawać potrzeby klientów, handlowcy próbująsprzedawać pewne właściwości i funkcje wyrobów, jakość lub związane z nimi usługi. 16Badania wykazują, iż przedsiębiorstwa, które zacieśniają kontakty z klientami i oferują im dobrąobsługę, osiągają znaczące korzyści i dlatego też traktują je z wielką powagą. Przykładowo, wedługniemieckich badań 74% przedsiębiorstw przemysłu maszynowego i elektrotechnicznego poprawiłowyraźnie swoje wyniki rynkowe, dzięki starannemu uwzględnianiu życzeń klientów w pracach nadnowymi wyrobami, 57% przedsiębiorstw zredukowało dzięki temu czas prac rozwojowychi przyspieszyło swoje procesy poszukiwania innowacji, a 46% tych przedsiębiorstw włącza już12 J. Brilman: Nowoczesne koncepcje…op. cit., s. 97.13 Ph. Kotler, G. Armstrong , J. Saunders, V. Wong: Marketing…op. cit., s. 519.14 P. Doyle: Marketing wartości…op. cit., s. 83.15 Ibidem, s. 93.16 Ibidem, s. 105.239

klientów do poszukiwań samych pomysłów na ewentualne przyszłe wyroby, aby w ten sposóbzminimalizować ryzyko niewłaściwych działań. 17ZakończenieNieustanne zmiany w środowisku gospodarczym rynku globalnego wyjaśniają współczesnenaciski na większą skuteczność w zarządzaniu marketingowym przedsiębiorstwem. Rentownośćpodmiotów zależy przede wszystkim od możliwości oferowania wyrobów i usług przynoszących jaknajwyższy stopień zadowolenia klientom, czyli o wartości wyższej dla klientów niż wyroby i usługikonkurencji. Nabywcy na współczesnych rynkach mają coraz większe możliwości wyboruinteresujących ich dóbr i usług. Decyzje zakupu podejmują na podstawie dokonywanej przez siebiesubiektywnej oceny ofert pod względem ich jakości, wartości i obsługi. Przedsiębiorstwa muszą zadaćsobie trud rozpoznania i zrozumienia czynników wpływających na powstawanie wartości dla klientai jego satysfakcji z zakupu. Wartość dostarczona klientowi w przypadku danej oferty to różnicamiędzy całkowitą wartością tej oferty dla klienta a całkowitym kosztem ponoszonym przez klientaw celu jej nabycia. Zazwyczaj klienci wybierają tą ofertę, która dostarcza im najwięcej wartości. 18Podsumowując, można stwierdzić, iż istotą sprawnego funkcjonowania współczesnegoprzedsiębiorstwa jest stosowanie zasad marketingu opartego na rozwijaniu długotrwałych relacjiz rentownymi klientami, doskonałej ich obsłudze oraz oferowaniu im wysokiej wartości, co z koleiprzyczynia się do wzrostu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.StreszczenieW artykule przedstawiono marketingową filozofię kreowania wartości dla klienta.Scharakteryzowano istotę marketingu wartości oraz zaznaczono wpływ poszczególnych etapówprocesu dokonywania zakupu na tworzenie wartości dla klienta. Ponadto opisano znaczeniebudowania partnerskich relacji przedsiębiorstwa z klientami w procesie dostarczania im wartości.SummaryCREATING VALUE FOR CUSTOMER AS THE REQUIREMENTFOR CONTEMPORARY COMPETITIONThe process of creating value for customers is described in this paper. The essence of valuemarketing is presented. Moreover, the importance of building partner relations between company andits customers in the process of providing value for customers is characterized.24017 H. Mueller: Jak najbliżej klienta. „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 12, s. 36.18 Ph. Kotler, G. Armstrong , J. Saunders, V. Wong: Marketing…op. cit., s. 542.

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Łukasz Wróblewski 1KSZTAŁTOWANIE DŁUGOTRWAŁYCH WIĘZIFILHARMONII Z MELOMANAMI WEDŁUG KONCEPCJIMARKETINGU PARTNERSKIEGOWstępAktualna sytuacja narodowej kultury, w tym polskich filharmonii, wskazuje jednoznacznie, iżinstytucje kultury wysokiej, aby zapewnić sobie przyszłą egzystencje muszą tworzyć długoterminowerelacje zarówno z odbiorcami kultury, jak i pozostałymi uczestnikami rynku. Tradycyjna koncepcjamarketingu jest coraz częściej krytykowana. Instytucje kultury wysokiej, stosując marketingklasyczny, skupiają się głównie na pozyskaniu jak największej liczby nowych odbiorców sztuki,zaniedbując obecnych, zwykle najcenniejszych „klientów”. Koncepcja marketingu partnerskiego(marketingu związków, relacji, ang. relationship marketing) umożliwia nowoczesne spojrzenie nacharakter wzajemnych oddziaływań i związków między daną organizacją a różnorodnymi podmiotamijej otoczenia. Jej podstawą jest założenie o możliwości i konieczności utrzymania bezpośrednichkontaktów między sprzedającym a nabywcą. W ramach tej koncepcji podkreśla się, iż w działaniachrynkowych kontakty bezpośrednie stanowią istotny warunek odniesienia sukcesu i są onerozpatrywane jako długookresowy proces budowania trwałych powiązań z uczestnikamiposzczególnych „rynków”. Przed zastosowaniem marketingu partnerskiego do obszaru jakiejkolwiekorganizacji, w tym przypadku filharmonii, należałoby wyszczególnić główne „rynki”. Są to: odbiorcyoferty kulturalnej (słuchacze filharmonii), społeczność regionalna, ośrodki władzy (administracjiregionalnej i lokalnej), donatorzy (darczyńcy, mecenasi, sponsorzy), profesjonalni doradcywspółpracujący stale lub doraźnie z filharmonią, „dostawcy” dóbr i usług (sprzedaż biletów, karnetów,drukarnie), środowisko wewnętrzne (dyrygent, muzycy, pozostali pracownicy filharmonii).Z punktu widzenia rozpatrywanego podmiotu przedstawionych siedem „rynków” działaniafilharmonii odgrywa różne role. Podstawowym „rynkiem” są słuchacze. Artykuł ten dotyczy właśnie„rynku” odbiorców oferty kulturalnej, a dokładniej rzecz ujmując, specyficznej grupy słuchaczy,jakimi są melomani.Proces kształtowania długotrwałych więziDziałania z zakresu marketingu partnerskiego mają charakter ciągły i nie kończą się z chwiląnakłonienia słuchacza do uczestnictwa w danym koncercie symfonicznym. Wychodzą one pozapojedynczą transakcję i mają charakter cykliczny. Oznacza to, że filharmonia oraz jej słuchaczeprzechodzą przez kolejne, powtarzające się etapy. Jeżeli przebieg danego cyklu trwania relacji jestniezakłócony, to partnerzy wymiany rozpoczynają nowy cykl. Przechodzenie przez kolejne cykle jestwarunkiem kontynuowania związku. Proces budowania długotrwałych relacji filharmoniiz odbiorcami oferty kulturalnej przedstawiono na rysunku 1.W procesie budowania długotrwałych relacji można wyróżnić dwie główne fazy: fazę wstępną –tworzenie więzi (kończy się z chwilą nakłonienia słuchacza do udziału w koncercie symfonicznym)i fazę właściwą – wzmacnianie więzi (ma charakter zamkniętego cyklu i może trwać przez dłuższyczas).1 Łukasz Wróblewski – mgr inż. doktorant Akademii Ekonomicznej w Katowicach.241

Identyfikacja docelowychsłuchaczyZaoferowanie wartości(korzyści)NawiązaniewięziKreacjai dostarczenie wartościWzmocnieniewięziOsiągnięcie celówPonownezaoferowanie wartościRys. 1. Proces budowania długotrwałych relacji filharmonii z melomanamiŹródło: R. Furtak: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2003, s. 182.W procesie budowania długotrwałych relacji możemy wyróżnić dwie główne fazy: fazę wstępną– tworzenie więzi (kończy się z chwilą nakłonienia słuchacza do udziału w koncercie symfonicznym)i fazę właściwą – wzmacnianie więzi (ma charakter zamkniętego cyklu i może trwać przez dłuższyczas).Faza wstępna procesu marketingu partnerskiego – tworzeniewięzi filharmonii z melomanamiNajogólniej mówiąc, faza wstępna procesu marketingu partnerskiego jest tożsama z procesemmarketingu w ujęciu klasycznym. W fazie wstępnej procesu marketingu partnerskiego, aby dokonaćwłaściwej identyfikacji docelowych słuchaczy, niezbędne jest przeprowadzenie ich segmentacji 2 .Pomocna w tych rozważaniach może być tzw. „piramida słuchaczy filharmonii” (rys. 2), na którejw sposób obrazowy przedstawiono pożądaną strukturę obecnych i potencjalnych odbiorców ofertykulturalnej filharmonii.Przeprowadzone badania widowni teatralnej w południowo-zachodniej Anglii wyróżniły ponadtonastępujące grupy widzów: „młodzi wyrafinowani”, „od wielkiego dzwonu” i „dojrzałe elity”. 3Kryterium różnicującym był wiek widzów, dochody, jak i motywacje pójścia do teatru. Podobnesegmenty odbiorców sztuki można wyróżnić również w przypadku filharmonii.2422 R. Furtak: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2003, s. 183.3 Szerzej: A. Sargeant: Marketing w organizacjach non profit. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

Słuchacze potencjalni Słuchacze obecniMelomani(słuchaczeoddani filharmonii)Słuchaczeprzywiązani do filharmoniiSłuchacze nie odczuwającyprzywiązania do filharmoniiNowi słuchacze filharmoniiPrzekonani do oferty filharmoniiPreferujący ofertę filharmoniiZnający ofertę filharmonii, ale odrzucający jąNie znający oferty filharmoniiRys. 2. Piramida słuchaczy filharmoniiŹródło: opracowanie własne.Młodzi wyrafinowani to segment obejmujący najmłodszą grupę osób; składa się bowiemprzeważnie z młodych osób, z których wiele nadal uczęszcza do szkół. Są to najczęściej osoby stanuwolnego, skłonne do uczestnictwa w różnorodnych koncertach symfonicznych. Interesują sięwiększością form sztuki i dopuszczają możliwość udziału we wszystkich typach koncertóww filharmonii. Przysługują im często spore zniżki.Najsłabiej wykształcony segment to „od wielkiego dzwonu”, gdyż rzadko uczęszcza dofilharmonii. Są to zazwyczaj pary małżeńskie, czasami z nastoletnimi dziećmi, traktujące wyjście dofilharmonii jako wyjątkowe wydarzenie. Nie wydają się być przekonani do licznych form sztuki, woląuczęszczać tylko na wybrane typy koncertów do swojej lokalnej filharmonii.Dojrzałe elity (melomani) to najstarszy segment publiczności, zainteresowany wszelkimi typamikoncertów. Główną motywacją dla tej grupy jest możliwość uczestniczenia w życiu towarzyskim,zatem ważną sprawą jest obecność w kawiarni filharmonii, w której w antrakcie można spotkać sięprzy kawie czy drinku. Chodzenie do filharmonii jest dla tych osób integralną częścią życiatowarzyskiego, co znajduje odbicie w większej częstotliwości wizyt niż w przypadku pozostałychdwóch segmentów 4 .Tak przeprowadzona segmentacja umożliwia wyodrębnienie najbardziej wartościowych(dochodowych) klientów – melomanów ( „dojrzałe elity”), czyli „namiętnych miłośników muzyki” 5 .Firmy komercyjne znają oczywiście regułę Pareta i świadomie koncentrują wysiłki na tych klientach,którzy generują większość dochodów. Wydaje się jednak, że instytucje kultury, w tym wielewspółczesnych polskich filharmonii, nie korzysta z tej wiedzy. Jeśli jakieś segmenty społeczeństwamożna uznać za regularnie uczęszczające na koncerty symfoniczne, to powinny one być obiektemszczególnych starań. Takie segmenty z samej swej natury najłatwiej jest zachęcić do uczestnictwa,z biegiem czasu mogą się one właściwie rozwijać. W.M. Dawson zwraca jednak uwagę na fakt, którymożna uznać za paradoks w marketingu kultury (sztuki), a mianowicie: „(...) podejmowaniemisjonarskich starań o rozwój widowni pośród osób marginalnie zainteresowanych sztuką i niemalzaniedbywanie wysiłków na rzecz zapewnienia najmocniejszej możliwej reakcji ze strony tegosegmentu społeczeństwa, który najbardziej byłby skłonny ją wspierać” 6 . Wiele instytucji kultury4 A. Sargeant: Marketing w organizacjach…op. cit., s. 244–245.5 Słownik Języka Polskiego. Red. M. Szymczak: tom 2. PWN, Warszawa 1995, s. 130.6 M.P. Mokwa, E.A. Prieve, W.M. Dawson: Marketing the arts. Praeger Publishing, New York 1980, s. 7.243

wysokiej nadal nie dostrzega potrzeby skoncentrowania się na tych klientach, którzy przedstawiają dlanich największą potencjalną wartość. A. Sargeant podkreśla, że: „klient, który wydaje rocznie (nakulturę) 500 funtów, jest wart więcej niż ten, który w tym samym czasie wydaje 5 funtów” 7 .Prawdopodobnie jednak, wielu zawziętych dyrektorów artystycznych uznałoby to za herezję, choćniesłusznie. Staranne zjednywanie sobie najwartościowszych klientów może przynieść cenne dochody,które z pożytkiem będzie można przeznaczyć na bardziej misjonarskie aspekty działania organizacji.Marketing partnerski często wymaga odrębnego traktowania każdego wyszczególnionego segmentusłuchaczy, czy wręcz indywidualnego traktowania każdego klienta.Kluczowym elementem fazy wstępnej (jak również całego procesu marketingu partnerskiego) jestkoncepcja wartości (korzyści). Kiedy uda się prawidłowo zidentyfikować docelowych słuchaczy(melomanów), należy zaproponować im pewną wartość. Zgodnie z założeniami idei marketingupartnerskiego wartość jest pojęciem szerszym od użyteczności. O wartości decyduje nie tylko to, jakąusługę otrzymuje klient. Równie ważny jest sposób otrzymywania tej usługi, a dokładnie mówiąc,jakość procesu interakcji i dialog z klientem. Skutkiem wymiany wartości materialnychi niematerialnych jest satysfakcja klientów, ich zaufanie i przywiązanie do usługodawcy. Postrzeganą(przez melomana) wartość z utrzymywania więzi z dostawcą usług można przedstawić w następującysposób:Postrzegana przez konsumenta wartość = wartość podstawowa ±wartość dodatkowa.Wartość podstawowa dotyczy najważniejszej korzyści wynikającej z kontaktu z firmą 8 .W przypadku filharmonii sens wartości podstawowej, najważniejszej korzyści, można zrozumiećodpowiadając na pytanie „co meloman rzeczywiście kupuje” lub jaką podstawową potrzebę zamierzazaspokoić wybierając się na koncert symfoniczny. Okazuje się, iż wartość podstawowa (najważniejszakorzyść), która oferowana jest przez filharmonię powiązana jest bardzo mocno z rdzeniem produktui w zależności od potrzeb słuchacza może przybrać różną formę. Przykładowe powiązanie rdzeniaproduktu z głównym motywem uczestnictwa w koncercie symfonicznym (najważniejszą korzyścią)przedstawia tabela 1.Tabela 1Powiązania rdzenia produktu filharmonii z wartością podstawową dla słuchaczaRdzeń produktuNajważniejsza korzyść (wartość podstawowa)Koncert skrzypcowy A-dur M. Karłowicza Zapoznanie się z arcydziełem polskiej literaturymuzycznejOrkiestra – New York PhilharmonicWysłuchanie renomowanej orkiestry symfonicznejSolista – Itzhak PerlmanWysłuchanie gry wybitnego wirtuoza skrzypiecDyrygent – James LevineUczestniczenie w koncercie pod przewodnictwemświatowej sławy dyrygentaMiejsce wykonania – Park Centralny w Nowym Forma piknikuJorkuŹródło: opracowanie własne.Jak wynika z tabeli, w zależności od preferencji słuchacza wartością podstawową dla melomanamoże być nie tylko możliwość zapoznania się z określonym arcydziełem literatury muzycznej, alerównież samo wysłuchanie gry wybitnego wirtuoza czy renomowanej orkiestry symfonicznej.Natomiast wartość dodatkowa jest związana z usługami dodatkowymi oraz procesem interakcji.Jest to zbiór cech i warunków, jakich oczekują klienci decydujący się nabyć dany produkt. Melomanimogą oczekiwać od instytucji muzycznej możliwości rezerwacji biletów przez telefon czy zapośrednictwem Internetu. Mogą liczyć na różne formy zapłaty za bilety, dostępność miejscparkingowych w pobliżu budynku filharmonii, sprawnie funkcjonującą klimatyzację w salikoncertowej itp. Podobnie jak w przypadku wartości podstawowej, oczekiwania nabywców mogą byćbardzo różne. Dla jednych słuchaczy decydujące znaczenie może mieć dobra akustyka salikoncertowej, podczas gdy dla innych bardziej ważne będą wygodne fotele w tejże sali.Główna korzyść i towarzyszące jej usługi dodatkowe (wartość dodatkowa) dostarczanew sekwencji epizodów procesu interakcji, kształtują postrzeganą przez konsumenta wartość. Ballantyezwraca uwagę na rolę dialogu w utrzymywaniu więzi 9 .7 A. Sargeant: Marketing w organizacjach…op. cit., s. 236.8 R. Furtak: Marketing partnerski…op. cit., s. 185.9 Ibidem, s. 186.244

Faza właściwa procesu marketingu partnerskiego – wzmacnianiewięzi filharmonii z melomanami.Z chwilą, kiedy słuchacz–meloman decyduje się zakupić bilet na określony koncert symfoniczny(zaakceptuje wartość, jaką oferuje filharmonia) następuje przejście do właściwej fazy procesumarketingu partnerskiego – zostaje nawiązana więź między filharmonią a melomanem.Satysfakcjonujące kontakty między filharmonią a tymi szczególnymi odbiorcami oferty kulturalnejpowodują, że wzrasta ich zaufanie, przywiązanie do instytucji i stopniowe wspinanie na szczyt po„drabinie lojalności”. Niezbędnym warunkiem pogłębienia więzi jest ponowne zaoferowanie tymspecyficznym klientom pewnych wartości. Niektóre polskie filharmonie, chcąc wzmocnić więzi zeswymi melomanami, zapraszają swych najcenniejszych klientów do specjalnych klubów melomana,oferują im karnety koncertowe (abonamenty) po bardzo atrakcyjnych cenach, przesyłają za pomocąInternetu specjalne magazyny informacyjne (newsletter), z których melomani mogą czerpaćinformacje dotyczące samej instytucji muzycznej czy danego sezonu artystycznego. Ponadto drogąpocztową przesyłane są melomanom informacje dotyczące bieżącego repertuaru, a najbardziej oddanifilharmonii melomani zapraszani są na specjalne bale, często organizowane w budynku filharmonii naktórych słuchacze mogą obcować z dyrygentem orkiestry, muzykami, solistami czy znanymiosobowościami świata kultury. Zestaw wybranych narzędzi stosowanych przez polskie filharmoniew celu pogłębienia więzi z melomanami zaprezentowano w tabeli 2.Tabela 2Narzędzia stosowane przez polskie filharmonie w celu pogłębienia więzi z melomanamiNazwaStronaKluby Rezerwacja SubskrypcjaNewsletter Abonamentinternetowamelomanów on line repertuaruFilharmoniaTak Tak Tak Tak Tak TakNarodowaFilharmoniaTak Nie Tak Nie Nie NiePodlaskaFilharmoniaTak Nie Tak Nie Nie NieCzęstochowskaFilharmonia. Tak Nie Tak Nie Nie NieOlsztyńskaFilharmoniaTak Nie Tak Nie Tak NieSzczecińskaFilharmonia. Tak Nie Tak Nie Tak NieWrocławskaFilharmoniaTak Nie Tak Nie Nie NieKoszalińskaFilharmoniaTak Nie Tak Tak Nie TakKrakowskaFilharmoniaTak Nie Tak Nie Tak NieLubelskaFilharmonia Łódzka Tak Nie Nie Nie Nie TakFilharmoniaTak Nie Nie Nie Nie NiePomorskaFilharmoniaTak Nie Tak Nie Nie NiePoznańskaFilharmonia Śląska Tak Tak Tak Tak Tak NieFilharmoniaTak Nie Tak Nie Nie NieŚwiętokrzyskaFilharmoniaTak Nie Nie Nie Tak NieZabrzańskaFilharmoniaTak Nie Tak Nie Nie NieZielonogórskaFilharmoniaTak Nie Tak Nie Nie NieRzeszowskaFilharmoniaTak Tak Tak Tak Tak NieBałtyckaŹródło: opracowanie własne na podstawie stron internetowych i materiałów reklamowych polskich filharmonii.245

Często jednak zdarzają się sytuacje odrzucenia wartości, a tym samym następuje osłabienie lubprzerwanie związku. Należy bowiem pamiętać, iż zarówno potrzeby słuchaczy – melomanów, jaki oferowane przez filharmonię wartości cechuje dynamika. Przykładowo, na skutek wahań w poziomiejakości usług zmienia się również poziom postrzeganej przez melomana wartości. Jeżeli dystansmiędzy oferowaną a pożądaną wartością przekroczy punkt krytyczny, zwykle następuje odrzucenie tejoferty. Dlatego też istotne jest, by stale monitorować przebieg procesu marketingu partnerskiego i tonie tylko realizację celów instytucji kultury, ale także tzw. momenty krytyczne, takie jak np.odrzucenie wartości oferowanych przez filharmonięZakończenieZbytnim uproszczeniem byłoby sądzić, że koncepcje marketingu partnerskiego można „na ślepo”stosować w filharmoniach, bez jakichkolwiek modyfikacji. W sektorze kultury wysokiej należyzachować równowagę między poglądami na sztukę obejmującymi twierdzenia, że ma ona samaw sobie immanentną wartość i należy ją chronić za wszelką cenę a poglądami osób, które uważają, żepodobnie jak każda inna forma działalności ludzkiej musi ona na siebie zarobić, w związku z czymnależy przede wszystkim brać pod uwagę preferencje publiczności. Wydaje się, iż dzięki właściwymrelacjom z kluczowymi klientami filharmonii, jakimi są melomani, można taką równowagę osiągnąć.Ponadto skupienie uwagi wszystkich w organizacji na całokształcie oferty dla klientów oraz wartości,jaką tworzy ona dla klienta – stanowi o wiele stabilniejszy fundament budowania strategii niżwspaniałe produkty lub zmyślne programy marketingowe 10 .StreszczenieW niniejszym opracowaniu, na podstawie rozpoznania głównych rynków działań filharmonii orazidentyfikacji procesu marketingu partnerskiego, zaprezentowano działania instytucji kultury wysokiejw aspekcie segmentacji rynku.SummaryTHE PROCESS OF CREATING LONG-TERM RELATIONS BETWEEN PHILHARMONICAND ITS CUSTOMERS ACCORDING TO THE CONCEPT OF PARTNERSHIPMARKETINGThis paper presents activities of high culture institutions in respect of market segmentation. Theresearch is based on recognition of main markets on which philharmonics operate as well as onidentification of relation marketing process introduced by these institutions.24610 N. Piercy: Marketing. Strategiczna reorientacja firmy. Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 200.

ROZDZIAŁ TRZECIZintegrowana komunikacjamarketingowa

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Anetta Barska, Janusz Śnihur 1MERCHANDISING JAKO PRZEJAW AKTYWNOŚCI MARKETINGOWEJNA PRZYKŁADZIE FIRMYWRIGLEY SP. Z O.O.WstępCoraz agresywniejsza konkurencja powoduje, że sama podstawowa jakość związana ściśle z funkcjonalnością produktujuż dzisiaj jest niewystarczająca. Drogą do sukcesu jest umiejętność dostarczenia dodatkowej jakości czyli tej, która jestokreślana przez rosnące wymogi i aspiracje nabywców. Dodatkową jakością jest kwestia tworzenia takiego systemu obsługiklienta, który wzmacnia pozycję marki.Środki promocyjne zwiększające stopień atrakcyjności produktu dla konsumenta to także takie instrumenty i działania,jak np. jarmarki i kiermasze, wystawy i pokazy, sprzedaż przed sklepem, odpowiednia prezentacja i demonstracja towarów wsklepie, dozowanie produktu w zróżnicowanych opakowaniach jednostkowych, dostarczanie informacji w miejscu sprzedażyza pomocą ekranów telewizyjnych, studiów informacyjnych, prospektów, katalogów; prezentacja, dozowanie, działalnośćinformacyjna – są określane jako merchandising 2 .Firmy, które starają się aktywnie wykorzystywać formy merchandisingu mają największe szanse na utrzymanie swojejpozycji na rynku. Do firm takich należy m.in. polskie przedstawicielstwo firmy Wrigley, które głównie dostarcza na rynekwyroby spożywcze (gumy do żucia i cukierki), kształtując swoją pozycję przede wszystkim w obszarze zakupówimpulsowych.Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie firmy, która dość aktywnie uczestniczy na polskim rynku produktówspożywczych, jednocześnie wykazując znamiona lidera w tym obszarze. Prezentowane dane to głównie materiały własnefirmy Wrigley Poland Sp. z o. o. oraz wyniki publikowane przez Grupę AC Nielsen, jak i spostrzeżenia i wyniki własnychbadań.„Upodmiotowienie produktu” i zakupy impulsywneWybory dokonywane w sposób świadomy i refleksyjny to wybory, którym konsument poświęca dużo uwagi. Stara sięon pozyskać jak najwięcej informacji, gdyż zależy mu na wyborze najlepszej alternatywy. Jednak wielu codziennychwyborów konsument dokonuje, nie poświęcając im dużej uwagi, np. kupując te same gatunki, rodzaje produktów co zwykle.W tym przypadku mamy do czynienia z wyborami powtarzalnymi, nawykowymi. Natomiast zupełnie innym postępowaniemsą wybory impulsywne, czyli niezamierzone.Problem decyzyjny pojawia się w sytuacji, gdy konsument dostrzega rozbieżność między stanem istniejącym a stanempożądanym. Do uświadomienia sobie problemu może dochodzić zarównoze względu na zmiany stanu istniejącego, jak i ze względu na zmiany pożądanego stanu.Na merchandising składają się zróżnicowane działania, które łącznie powinny stanowić konglomerat elementówzarządzania danym produktem na terenie sklepu. Odbywa się to za pomocą różnych środków, służących przyciągnięciuklienta do sklepu i maksymalnym wydłużeniem czasu jego pobytu, do których zaliczono 3 :– specjalne oświetlenie i aranżację wnętrza sklepu (trend shop),– stosowanie zabiegów o pozyskiwanie lojalnych klientów (karty stałego klienta),– zachęcanie do dodatkowych zakupów (zakupy impulsowe) – stąd stojaki w pobliżu kas, gdzie oferuje się główniesłodycze i gumy do żucia (89 proc. tych artykułów jest nabywane impulsywnie); jak ustalono średnio 72 proc.zakupów dokonywanych w dużych centrach handlowych ma charakter impulsywny,1 Anetta Barska - dr inż., Zakład Marketingu, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Zielonogórski.Janusz Śnihur - dr, Zakład Marketingu, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Zielonogórski.2 L. Garbarski. I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. PWE, Warszawa 2000, s. 540–541.3 J. S. Ławicki: Merchandising kreuje wrażenia. „Marketing w Praktyce” 2006, nr 1, s. 14.249

– odpowiednią ekspozycję towarów – specjaliści ustalili, że towar wyeksponowany na wysokości oczu sprzedaje siędwukrotnie lepiej,– wykładanie drogich wyrobów w paru miejscach,– wykładanie towarów atrakcyjnych w centralnej części sklepu,– umieszczanie artykułów kupowanych najczęściej z dala od wejścia,– umieszczanie skrzynek, kartonów z towarami w ciągach komunikacyjnych (klient manewrując wózkiem musizwrócić na nie uwagę).Batony, cukierki, gumy do żucia i inne przekąski w ponad 50 proc. przypadków to zakupy nieplanowane; podobnie jakblisko 60 proc. zakupów napojów chłodzących i 20 proc. w przypadku alkoholu.Namawianie do zakupów w punkcie sprzedaży wynika z tego, że:a) nawiązanie do wcześniejszych kampanii promocyjnych odbywa się w bezpośrednim kontakcie z produktami, których możnadotknąć, spróbować itp.,b) w miejscu sprzedaży zdecydowanie łatwiej dociera się do świadomości odbiorcy (także do podświadomości) niż wchaotycznym otoczeniu przesyconym tysiącami impulsów promocyjnych z różnych dziedzin.Pomijając nawet możliwości bezpośredniego oddziaływania sprzedawcy na klienta, jego osobiste sugestie i umiejętnościwywierania wpływu na decyzje zakupu – istnieje wiele możliwości aranżowania przestrzeni. Do najważniejszych z nichmożna zaliczyć 4 :– testery i displaye (display – ekspozycja, wystawa, pokaz) – występują najczęściej w trzech formach: zwykłaekspozycja towaru z podkreśleniem charakterystycznych cech, mogą być standardowe lub indywidualne; nawiązujądo kampanii reklamowych o dużym zasięgu; stanowią demonstrację produktu,– plakaty reklamowe - mające specyficzną formę stylistyczną, pozwalającą na wygrywanie konkurencji wwychodzeniu na pierwszy plan z kolorowymi opakowaniami różnych produktów,– prezentacje video i komputerowe pokazy,– radio POP (point-of-purchase advertising) – oprócz przekazywania informacji wykorzystywane jest do wywieraniawpływu na decyzje klientów. Według badań z lat90-tych, wolne utwory stanowiące tło akustyczne mogą zwiększyć zakupy nawet o 40 proc.Najlepszym miejscem do wyzwalania impulsów jest otoczenie kasy. Wtedy to klient z koszem pełnym zaplanowanychzakupów:– jest zmęczony i skłonny wynagrodzić sobie trud zakupów jakąś drobnostką,– kończy analizy i porównania poszczególnych towarów i wydatków,– zgodnie z regułą społecznego dowodu słuszności, widząc innych klientów wrzucających do kosza różne drobiazgi,także uzupełnia swój koszyk.Szczególnym miejscem dokonywania zakupów impulsowych są też sklepiki przy stacjach benzynowych.Zmusić klienta do poruszania się wyznaczonym szlakiemW celu skłonienia konsumenta do zakupów nieplanowanych sieci handlowe planują ruch klientów w sklepie od wejściado wyjścia. Podstawowa zasada, jaką kierują się projektanci, polega na tym, żeby kupujący mogli przemierzyć jak najwięcejpowierzchni sklepowej i w ten sposób byli jak najdłużej wystawieni na oddziaływanie bodźców w sklepie 5 . Zasada ta opierasię na dwóch założeniach. Pierwsze mówi, że klient, który przemierza cały sklep, kupuje więcej niż klient przebywającytylko w określonym jego miejscu. Drugie, że im więcej czasu klient spędza w sklepie, tym więcej kupuje. Planowanie ruchuklientów w sklepie obejmuje rozplanowanie przestrzeni sklepu, nadanie odpowiedniego kształtu półkom z towarami,ustalenie kierunku przejść między nimi, ustawienie kas i wiele innych elementów.W sklepie wyróżnia się obszary intensywnej sprzedaży i obszary słabszej sprzedaży. Obszary sprzedaży intensywnejobejmują zewnętrzne przejścia między półkami, początek i koniec przejść między półkami oraz obszar przy kasach. Obszarysłabszej sprzedaży znajdują się na początku drogi odbywanej przez klientów oraz z lewej strony przejść między półkami i napółkach na poziomie podłogi. Duże znaczenie ma wysokość, na jakiej umieszczony jest produkt. Szczególnie atrakcyjna4 I. Bielski: Podstawy marketingu. Wyd. „Dom Organizatora”, Toruń, 1999, s. 172–173.5 S. Zapolska-Szcześniak: Mechanizmy klienckich decyzji. „Marketing w Praktyce” 2006, nr 4, s. 32.250

wysokość umieszczenia produktu to poziom oczu konsumentów. Produkty umieszczone na półkach na wysokości oczumają największą szansę zwrócenia na siebie uwagi. Następny pod względem atrakcyjności jest poziom pasa, a jeszcze dalszyto poziom kolan. Badania wykazały, że sprzedaż artykułów na poziomie pasa osiąga tylko 74 proc. sprzedaży artykułówrozmieszczonych na poziomie oczu, natomiast artykułów na poziomie podłogi – 54 proc. sprzedaży na poziomie oczu 6 . Wzwiązkuz tym, że nie da się wszystkich produktów ulokować na poziomie oczu, umieszcza się tam te produkty, które rotują słabiej i,na które sprzedawca chce zwrócić uwagę. Nie warto umieszczać w takich miejscach produktów podstawowych, dlategoumieszcza się je w obszarach słabszej sprzedaży albow odległych zakątkach sklepów, aby zmusić konsumentów do odwiedzenia jak największej ilości miejsc w sklepie. Od czasudo czasu zmienia się też rozmieszczenie produktów tak, aby konsument nie mógł automatycznie trafić do produktów, którechciałby kupić. Poszukując ich, będzie wystawiony na oddziaływanie wielu innych bodźców zewnętrznych. Z koleiczekolady i słodycze umieszcza się obok kasy, by skłonić konsumentów do dodatkowych zakupów, gdy stoją w kolejce.Charakterystyka firmy Wrigley Poland Sp. z o. o. i jej działańmerchandisingowychPrzedmiotem działalności firmy jest produkcja gumy do życia oraz innych produktów cukierniczych w postacicukierków, dropsów. Motto firmy brzmi następująco: „Marki produktów Wrigley wplecione w strukturę codziennego życiana całym świecie”.· Wzrostowi konsumpcji przyporządkowuje ona wszystkie swoje zasoby i środki oferując produktywysokiej jakości za cenę akceptowaną przez konsumentów. Skuteczność działania w tym zakresie firma Wrigley osiągapoprzez:– wprowadzanie nowych pozycjonowań produktów zaspakajających istotne potrzeby konsumentów,– politykę cenową podporządkowaną wzrostowi i kształtowaniu struktury konsumpcji,– zapewnienie najszerszej dystrybucji w Polsce w grupie słodyczy – produktów nabywanych pod wpływem impulsu,– ciągłe doskonalenie kompetencji pracowników w zakresie marketingu z naciskiem na elementy merchandisingu wmiejscach oferowania swoich produktów,– zwiększanie akceptacji społecznej do nabywania produktów firmy poprzez aktywne działania public relations 7 .Wprowadzając w firmie merchandising należy pamiętać o opracowaniu zasad tworzenia „dobrej półki”, określanychczęsto jako corporate block, oraz o przeszkoleniu osób pełniących rolę merchandiserów, bo tylko wtedy firma może osiągnąćprzewagę konkurencyjną 8 .Zasady właściwej ekspozycji produktu w miejscu sprzedaży to m.in.:1. Marka produktu musi być zawsze widoczna i prawidłowo wyeksponowana.2. Opakowanie jest pierwszą i najlepszą reklamą.3. Produkty i POS (Point of Sale) powinny być ulokowane na wysokości pomiędzy „ustamii oczami” konsumenta, gdyż jest to najlepsze miejsce na ekspozycje.4. Wszystkie materiały reklamowe powinny mieć odpowiednią jakość.5. Należy pilnować jasności informacji, jedna marka – jedna informacja.6. Należy pilnować odpowiedniego poziomu zapasów.7. Należy zwracać uwagę na umiejscowienie produktu względem konkurencji.W firmie Wrigley wszyscy pracownicy i współpracownicy czynnie uczestniczą we wprowadzaniu coraz to nowychrozwiązań, przyczyniających się do skutecznego oddziaływania na rynku. Na bieżąco prowadzone są szkolenia i kursypodnoszące kwalifikacje pracowników firmyi realizację jej misji.W ramach przeprowadzonej analizy dotyczącej działań merchandisingowych można skonstatować, iż firma Wrigley posiadaróżnorodność rozwiązań ekspozycyjnych. Dominuje ona6A. Falkowski, T. Tyszka: Psychologia zachowań konsumenckich. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2001,s. 209.7 Spostrzeżenia własne na bazie wewnętrznych materiałów firmy Wrigley Roland Sp. z o. o.8 Marketing. Sposób myślenia i działania. Red. J. Perenc. Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2004, s. 280.251

w tzw. „strefie A” (zakupy pod wpływem impulsu), szybko reaguje na sugestie rynku i wprowadza nowości, jasno określaswoje cele marketingowe. Występuje w niej też szybka rotacja produktów,firma posiada różnorodność POS, stosuje gadżety jako formę zachęty i aktywizacji zakupów oraz system wynagrodzeńpracowniczych ukierunkowanych na realizację celów.Wrigley Poland Sp. z o. o., jako pierwsze polskie przedsiębiorstwo, uzyskał certyfikat klasy A dla wdrożonego systemuzarządzania zgodnego z MRP II. Zamknięcie tzw. pętli MRP – mechanizmu planowania potrzeb materiałowych produkcji –to wciąż w Polsce rzadkość. Może ją jedynie poświadczyć audyt wdrożenia przeprowadzony przez niezależnychspecjalistów. Wrigley Polska jest pierwszą firmą, której udało się taki certyfikat uzyskać. Spełnienie założeń klasy Awymaga m.in. utrzymywania wskaźnika poziomu obsługi klienta nie niższego niż 95%. Sprawia to, że droga do certyfikacjijest ściśle związana z działaniami na rzecz lepszego zaspokajania potrzeb klienta. Specyfikacja MRP II – w przeciwieństwienp. do ISO – większy nacisk kładzie nie na procedury, ale na efekty działania. „Wdrożenie zasad takiego systemuzarządzania przedsiębiorstwem jest dla nas sposobem zapewnienia większej wydajności i znacznej poprawy płynnościfinansowej przez minimalizację zapasów. W tym sensie MRP II to najbliższy nam bank” - przyznanie certyfikatu klasy Awdrożonemu systemowi BPSC komentuje Dariusz Kucza, dyrektor generalny Wrigley Polska 9 .Na poniższych rysunkach i w tabeli 1 przedstawiono przykłady stosowania zasad merchandisingu przez firmę WrigleyPoland Sp. z o.o.Rys. 1. Modyfikacja opakowania produktuŹródło: materiały wewnętrzne firmy Wrigley Poland Sp. z o. o.9 J. Kruszewski: Wrigley Poland uzyskał certyfikat klasy A dla systemu zarządzania. http://www.computerworld.pl/ news/4634.html (data wejścia:24.04.2006).252

Rys. 2. Szata graficzna opakowań Orbit DropsŹródło: materiały wewnętrzne firmy Wrigley Poland Sp. z o. o.Rys. 3. Przykładowy stelaż (ekspozytur) na produkty firmy WrigleyŹródło: materiały wewnętrzne firmy Wrigley Poland Sp. z o. o.Rys. 4. „Akcja szkoła” – ekspozycja Hobby Buby Tape w sklepach wielkopowierzchniowychŹródło: materiały wewnętrzne firmy Wrigley Poland Sp. z o. o.Tabela 1253

Zestaw I –4 boxyOrbitPeppermintdrażeWinterfreshOriginal drażeOrbit KinderClassicOrbit WhitedrażyRazemcena nettoPakiety promocyjne w sprzedaży detalicznejZestaw II –Zestaw III –cena netto6 boxów10 boxówcena netto29,73 zestaw I 117,01 zestaw II 174,5629,7921,10OrbitWinterfreshAirwaivesCassis21,1036,4536,45 Razem 174,56117,01Zestawywartość wartośćzestawu pln gadżetunagrodyI – 4 boxy 117,01 6 zł zegarek typu„Winterfresh”II – 6 boxów 174,56 8 zł podstawkaz długopisemIII – 10 boxów 300,20 15 zł T-shirt,kalkulatorŹródło: materiały wewnętrzne firmy Wrigley Poland Sp. z o. o.WinterfreshMountain Frost29,73Orbit WhiteFruit draże36,45OrbitPeppermint29,73Winterfresh IcyBlast29,73Razem 300,20Prezentowane przykłady wskazują na to, iż firma Wrigley prowadzi czynną i dość ekspresyjną politykę promocyjną zzastosowaniem form merchandisingu, w celu utrzymywania już zdobytej pozycji na rynku. Produkty Wrigley są traktowanejako produkty odświeżające: szesnaście rodzajów gum w drażetkach – typu Orbit (różne smaki), Winterfresh, Airwaives,gumy balonowe do żucia typu Hubba etc. Dzięki nim firma jest postrzegana jako lider na tym rynku – rys. 5 i 6.Rys. 5. Procentowy udział firmy Wrigley na rynku cukierkówŹródło: AC Nielsen, dane z hipermarketów, wrzesień 2003, cukierki – udziały wartościowe.254

Rys. 6. Procentowy udział firmy Wrigley na rynku słodyczyŹródło: AC Nielsen, dane z hipermarketów, październik 2003 – udziały wartościowe.ZakończenieSama dystrybucja, zwłaszcza w przypadku dóbr konsumpcyjnych, stała się niewystarczająca na coraz bardziejkonkurencyjnym rynku. Większość firm wciąż poszukuje atrakcyjnych rozwiązań dla sprzedaży swoich produktów. Efektemtych poszukiwań jest właśnie merchandising. Działania te mają przynieść korzyści zarówno producentowi w postacizwiększenia sprzedaży, zmniejszenia ryzyka nieobecności produktu w danym punkcie sprzedaży, zwiększenia jego rotacji, jakipośrednikowiw postaci wzrastających obrotów. Jak wynika z przeprowadzonych badań, 80% sprzedaży jest realizowane pod wpływemelementów merchandisingu (zapasy, opakowanie, przestrzeń, miejsce, cena, prezentacja produktu, POS (Point of Sale) itp.).Pozostałe 20% to wpływ czynników zewnętrznych, takich jak np. wakacje, sytuacja w rolnictwie itd.Do etapów realizacji skutecznego merchandisingu można zaliczyć:1. Właściwa ocena możliwości wykonania określonych działań w danym punkcie sprzedaży (usytuowanie, wielkośćpunktu sprzedaży, szerokość asortymentu).2. Ocena pozycji konkurencji, zwłaszcza w przypadku miejsc największej sprzedaży określanych jako hot spots.3. Wybór miejsc i materiałów do właściwej ekspozycji produktów.Powyższe zasady widać nie są obce prezentowanej firmie Wrigley Poland Sp. z o. o., ponieważ osiąga ona znacznesukcesy zarówno na rynku polskim, jak i międzynarodowym.StreszczenieW artykule przedstawiono przykład firmy, która w skuteczny sposób stosuje zasady merchandisingu. Tego typudziałania pozwalają uplasować firmę jako lidera w swojej branży na rynku. Efekty skutecznego stosowania instrumentówmarketingu również mają swoje odzwierciedlenie w rozwoju i uzyskiwaniu przez firmę norm jakości.SummaryMERCHANDISING AS ON EXAMPLE OF FIRM FROM MARKETING ACTIVITY ASPECT WRIGLEYLIMITED COMPANYExample of firm present in article, which uses principles to forceful manner merchandising. They allow placing firm asleader in sector (trade) on market this type of operation. Effects of application of instruments of forceful marketing haveword (expression) in evolution also and by firm of norm of quality getting.255

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Marek Drzazga, Anna Drzazga 1PSYCHOLOGICZNE ASPEKTY KSZTAŁTOWANIAINTERAKCJI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJPRZEDSIĘBIORSTWAW marketingu i innych naukach pokrewnych, dla podkreślenia specyfiki procesukomunikacyjnego zachodzącego pomiędzy przedsiębiorstwem a jego bliższym i dalszym otoczeniem,powszechnie stosuje się termin komunikacja marketingowa (promocja), choć kryje on w dużymstopniu treści stosowane przez inne nauki określane jako komunikacja. 2Dzięki komunikacji marketingowej przedsiębiorstwo kontaktuje się przede wszystkim ze swoimotoczeniem. Dominującą rolę i znaczenie tego rodzaju komunikacji w komunikacji marketingowejprzedsiębiorstw podkreśla zdecydowana większość definicji polskich i zagranicznych autorów,zajmujących się powyższą problematyką 3 . We współczesnej dobie, komunikowanie sięprzedsiębiorstwa wymaga wsłuchiwania się w sygnały płynące z rynku i budowania swoistego dialoguoraz interakcji z jego uczestnikami.Komunikacja marketingowa prowadzona jest za pomocą różnych grup instrumentów 4 .Zdecydowana większość autorów zalicza do nich: 5a) reklamę, stanowiącą celową, wolną od przymusu formę komunikacji, skierowaną do określonychgrup odbiorców, za pomocą specjalnych środków komunikacyjnych, w celu wywołaniaczasowych zmian w ich zachowaniach (zgodnych z intencjami nadawcy reklamy);b) promocję sprzedaży (sales promotion), stanowiącą pierwotne działania komunikacyjnewspierające sprzedaż własnych działów handlowych oraz działania marketingowe pośrednikówhandlowych uczestniczących w obrocie towarowym, a także wspierające klientów podczaszakupów i użytkowania produktów (będących przedmiotem działań z zakresu promocjisprzedaży);c) sprzedaż osobistą, stanowiącą najstarszy instrument promocyjny polegający na bezpośrednimkontakcie (dwustronnym przepływie informacji) między pracownikami przedsiębiorstwaa klientem, w celu zawarcia transakcji kupna-sprzedaży;d) public relations, obejmujące planowe kształtowanie wzajemnych relacji pomiędzyprzedsiębiorstwem a różnymi grupami odniesienia (np. klientami, innymi przedsiębiorstwami,instytucjami administracji państwowej i publicznej).W ostatnich kilkunastu latach, powyższe tradycyjne grupy instrumentów komunikacjimarketingowej zostały uzupełnione o nowe instrumenty komunikacyjne oparte na mediachelektronicznych (tzw. nowe media off line i on-line).Komunikacja marketingowa (promocja), służąc osiąganiu celów przedsiębiorstwa, ma za zadaniewywoływanie i kształtowanie określonych zachowań ludzkich. W procesie komunikacjimarketingowej mamy do czynienia z jednej strony z przedsiębiorstwem, które poprzez działaniapromocyjne informuje o swoich produktach, z drugiej natomiast strony występują ludzie (żyweorganizmy), którzy zachowują się często w odmienny sposób. W celu wpływania, kształtowania,a nawet przewidywania zachowań ludzkich, w działaniach komunikacyjnych przedsiębiorstw szeroko1 Marek Drzazga – dr, Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania, Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego w Katowicach.Anna Drzazga – mgr, ZNKJO (Zespół Nauczycielskich Kolegiów Języków Obcych ) w Sosnowcu.2 Komunikacja jest przedmiotem zainteresowania wielu dyscyplin naukowych: cybernetyki, socjologii, psychologii, prawa,dziennikarstwa, językoznawstwa, politologii, nauk o mediach, nauk ekonomicznych itp.3 Por. T. Sztucki: Promocja. Sztuka pozyskiwania nabywców. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 17; A. Sznajder:Sztuka promocji, czyli jak najlepiej zaprezentować siebie i swoją firmę. Business Press Ltd., Warszawa 1993, s. 4; H. Diller: ValensGrosses Marketinglexikon. Verlag C.H.Beck&Verlag Franz Valen, München 1992, s. 546.4 Por. H. Meffert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele.Gabler Verlag, Wiesbaden 2000, s. 684, K. Przybyłowski, S.W. Hartley,R.A. Kerin, W. Rudelius: Marketing. Dom WydawniczyABC, Warszawa 1998, s. 468.5 Powyższą klasyfikację instrumentów promocyjnych należy traktować jako bardzo duże uproszczenie. Każdą z wymienionychgłównych grup instrumentów można podzielić bowiem na podgrupy i kategorie. Należy również pamiętać, że niektóre stosowanew praktyce instrumenty promocyjne znajdują się poza powyższą klasyfikacją.256

jest wykorzystywany dorobek psychologii. Psychologiczne aspekty zachowań konsumentówprzedstawiane są za pomocą szeregu modeli, których znajomość służy lepszemu opracowywaniui prowadzeniu działań z zakresu komunikacji marketingowej przedsiębiorstw.Psychologiczne mechanizmy oddziaływania na konsumenta w procesie komunikacjimarketingowej przedstawiają teoretyczne modele zachowania się konsumenta, począwszy od bardzoprostych behawiorystycznych, aż do bardzo skomplikowanych holistycznych.Jednymi z pierwszych modeli, które przedstawiły w sposób uproszczony mechanizm zachowaniasię konsumentów były modele behawiorystyczne. Pierwszy model tego typu został opracowanyw 1913 roku przez amerykańskiego psychologa J.W. Watsona. Przedstawia go prosta formuła:S – R, gdzie S (stimulus) oznacza bodziec, natomiast R (reactions) reakcje. 6Zgodnie z powyższym modelem, zachowanie (reakcja) człowieka jest efektem oddziaływaniaokreślonego bodźca. Zdaniem J.W. Watsona, zachowanie ludzi i zwierząt można prognozowaćopierając się na znajomości siły i struktury bodźca.Behawioryzm tego autora, określany jako radykalny, został zastąpiony behawioryzmemumiarkowanym B.F. Skinnera, który zmodyfikował powyższy model S–R poprzez wprowadzenietzw. zmiennych pośredniczących. Nowa formuła przyjęła w tym przypadku następująca postać:S – O – R.Wprowadzony element O (object) oznacza przedmiot, cel i jest szeroko rozumianą świadomościączłowieka, związaną z jego indywidualnym doświadczeniem. Wprowadzając tą zmienną behawioryścizaznaczyli, że nie jest ona przedmiotem badań psychologicznych stanowiąc tzw. czarną skrzynkę. Ichzdaniem zmiennymi podlegającymi kontroli są tylko zmienne pozostające na „wejściu” (bodziec) orazna „wyjściu” (reakcja). Znając tą prostą zależność można wpływać zatem na zachowania ludzi.Behawiorystyczny model zachowania się konsumenta znajduje wciąż praktyczne zastosowaniew marketingu, zwłaszcza w przypadku organizowania promocji sprzedaży oraz reklamy.Modele behawiorystyczne ograniczające się do opisu ludzkiego zachowania pod wpływemróżnych bodźców nie są jednak wystarczające do zrozumienia motywów i celów działania orazpragnień człowieka. Stwarzają one wrażenie, jakby organizm był wewnątrz pusty (tzw. czarnaskrzynka, do której człowiek nie ma dostępu). Właśnie z tego powodu rozwijane były przez różnychbadaczy odmienne teorie i modele psychologiczne o charakterze szczegółowym, mające na celuwykazanie, że istota ludzka „wypełniona” jest postawami, oczekiwaniami i zamierzeniami, którewpływają na sposób uzyskiwania informacji, podejmowania decyzji czy też rozwiązywaniaproblemów.Pierwszym modelem, będącym reakcją na teorie behawiorystów, stał się psychoanalitycznymodel osobowości konsumenta, którego twórcą jest Z. Freud (rys. 1).Id (instynkt) –zasada przyjemności i unikania bóluEgo (jaźń) –zasada realizmuSuperego (kultura) –zasada moralnościRys. 1. Model osobowości FreudaŹródło: A Jachnis, J.F. Terelak: Psychologia konsumenta i reklamy. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz 1998, s. 30.Zrozumienie istoty tego modelu i wynikających z niego implikacji dla prowadzenia komunikacjimarketingowej wymaga jednak pewnego wyjaśnienia. Zgodnie z powyższym modelem pierwszyelement osobowości człowieka określany jako Id istnieje od urodzenia i obejmuje całośćpsychologicznej energii i wrodzonych instynktów. W myśl poglądów Z. Freuda, Id kieruje się zasadąprzyjemności i unikania bólu. Jeśli w Id nagromadzi się zbyt dużo energii związanejz niezaspokojonymi instynktami, to rezultatem jest stan napięcia domagający się redukcji. Id może6 A Jachnis, J.F. Terelak: Psychologia konsumenta i reklamy. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz 1998, s. 21.257

ozładować to napięcie zazwyczaj poprzez zachowania zgodne z instynktem. Ego, będące drugimelementem struktury osobowości, funkcjonuje pomiędzy „młotem” instynktów a „kowadłem”moralności i norm społecznych. Podstawową zasadą, którą kieruje się nasza jaźń jest zasada realizmu,przejawiająca się poprzez poskramianie instynktów i poprzez zachowania akceptowane społecznie.Trzeci element osobowości – superego – składa się z ego idealnego, które reprezentuje społecznei moralne standardy.Zgodnie z powyższym modelem, każdy człowiek posiada osobowość, która ma charakterdynamiczny i jest uwarunkowana permanentnym konfliktem między poszczególnymi składnikami jejstruktury. Zachowanie człowieka jest zatem wynikiem interakcji między tymi składnikami.Odwoływanie się w reklamach do „zasady przyjemności” charakterystycznej dla Id, przyrównoczesnym minimalizowaniu „imperatywu moralnego” właściwego dla Superego, jest częstospotykanym zabiegiem stosowanym w procesie komunikacji marketingowej przez przedsiębiorstwa. 7Prace nad teoriami dotyczącymi zachowania się konsumentów prowadzone były także przezpsychologów zajmujących się kierunkiem psychologii określanym jako psychologia poznawcza.Znalazły one odzwierciedlenie w licznych modelach kognitywnych. Jednym z bardziej znanychi wykorzystywanych w działaniach komunikacyjnych modeli kognitywnych jest model TOTE (Test-Operation-Test-Exit) według G.A. Millera, E.H. Galantera i K.H. Pribrama. W modelu TOTE zostałodtworzony system cybernetyczny istotny we wszystkich procesach przetwarzania informacji (rys. 2).InformacjaPorównaniez wewnętrznymistandardami(test)zgodnośćDalszy ciąg procesupodejmowaniadecyzji (wyjście)niezgodnośćdodatkoweuaktywnienie,np. w poszukiwaniuinformacji (operat)Rys. 2. Model TOTE według G.A. Millera, E.H. Galantera i K.H. PribramaŹródło: G. Światowy: Zachowania konsumenckie. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1994, s. 46.Zgodnie z powyższym modelem, każda informacja podlega mniej lub bardziej dokładnemusprawdzeniu pod względem jej prawdziwości. Tylko informacje uznane przez konsumentów zaprawdziwe są bowiem poważnie brane pod uwagę w przypadku podejmowania przez nich decyzjio zakupie produktu. Informacje odbierane przez konsumentów są ponadto odnoszone do wszystkichpostrzeganych cech obiektu, jakimi mogą być zalety użytkowe, jakościowe, estetyczne itd., orazporównywane z wewnętrznymi standardami, będącymi oczekiwaniami konsumentów. Pojawienie sięodchyleń w tym procesie (powstanie tzw. dysonansu) uaktywnia konsumenta, który poszukujedodatkowych informacji, przez co proces podejmowania decyzji zostaje wydłużony. Powstanie takiejniezgodności określa się mianem zakłócenia równowagi poznawczej, w wyniku której konsumentzmuszony jest podejmować działania (poszukiwać dodatkowych informacji), w celu doprowadzeniado osiągnięcia zgodności między informacjami napływającymi a obrazem jego stanu wewnętrznego.Model TOTE dotyczy tzw. poznawczej teorii równowagi, zgodnie z którą dysonans poznawczy jestprzyczyną poszukiwania informacji. Na podstawie powyższego modelu można wyciągnąć wniosek, żeprzedsiębiorstwa prowadząc działania promocyjne, powinny podawać tylko prawdziwe informacje.7 A Jachnis, J.F. Terelak: Psychologia…op. cit., s. 33.258

Podawanie informacji nieprawdziwych podważa zaufanie dotychczasowych i potencjalnych klientów.Ten prosty model jest szczególnie przydatny do analizowania informacji zawartych w reklamach. 8Wyjaśnianiem zachowań konsumentów zajmowali się także twórcy wielu innych modelipsychologicznych.Zasadniczą wadą przytoczonych powyżej modeli zachowania się konsumentów jest brakkompleksowego przedstawiania wszystkich zmiennych i mechanizmów zachodzących podczaspodejmowania decyzji (w tym decyzji o zakupie) przez konsumenta. Powyższe modele, które określasię jako cząstkowe, koncentrują się zazwyczaj na jednym bądź kilku aspektach, mających wpływ nazachowania konsumentów. Wadę tę starają się eliminować tzw. modele ogólne (zwane równieżglobalnymi), których autorzy dążą do uwzględnienia wszystkich zmiennych (czynników) na wejściumających wpływ na zachowania konsumentów oraz ujmują w sposób kompleksowy wszystkie procesynatury psychologicznej, warunkujące zachowanie konsumenta podczas podejmowania decyzjio zakupie.Spośród wielu istniejących modeli o charakterze ogólnym, wpływ promocji na zachowaniekonsumentów przedstawia model J.A. Howarda i J.N. Sheta (rys. 3).Model Howarda-Sheta prezentuje pełniejszy obraz procesu podejmowania decyzji zakupu,uwzględniając czynniki wpływające na tą decyzję. 9 Powyższy model, przedstawiając procesdochodzenia do podjęcia decyzji o zakupie przez konsumentów, posługuje się zestawem trzech grupzmiennych 10 . Są to:1. Zmienne na wejściu czyli informacje, z którymi konfrontowany jest konsument. W praktyce są toinformacje, które gromadzi konsument (np. użytkując dany produkt), informacje podawanekonsumentom w formie promocji (np. reklamy itp.), czy informacje, jakie nabywają konsumencipoprzez kontakt z otoczeniem (wpływ społeczny).2. Zmienne wewnętrzne, które biorą udział w wewnętrznym procesie przetwarzania informacjizachodzącym w psychice człowieka. Z punktu widzenia promocji procesy te można podzielić nadwie zasadnicze grupy: proces postrzegania informacji oraz proces uczenia się. Wpływają onew dużym stopniu na proces motywacyjny nabywcy i jego postawę wobec produktów będącychprzedmiotem komunikacji marketingowej.3. Zmienne wyjściowe – są efektem procesów wewnętrznych zachodzących w psychice człowiekai ukazują kolejne fazy procesu dokonywania zakupu.Z punktu widzenia promocji należy pamiętać, iż konsument oprócz informacji, które są mupodawane, ma własne doświadczenia dotyczące produktu będącego przedmiotem działańpromocyjnych oraz podlega dużemu wpływowi różnych grup społecznych (np. rodziny, znajomych,współpracowników itp.). Chcąc zatem prowadzić działania z zakresu komunikacji marketingowejw sposób skuteczny, trzeba w wielu przypadkach najpierw poznać opinie konsumentów o danymprodukcie. Jest to ważne, aby odpowiednio przygotować treść przekazu w procesie komunikacjimarketingowej. Działania te powinny służyć niedopuszczeniu do powstania sytuacji, w którejdochodzi do konfliktu pomiędzy postawą nabywcy a przekazywanymi informacjami, które w żadensposób nie zgadzają się z osobistymi doświadczeniami i opiniami konsumentów. Takie działaniapromocyjne byłyby już od początku skazane na niepowodzenie.Kolejnym istotnym zagadnieniem dotyczącym zmiennych wejściowych w omawianym modeluogólnym jest, aby informacje o ofercie towarowej zostały przekazane w procesie komunikacjimarketingowej (np. w reklamie) w odpowiedniej formie symbolicznej – jednakże czytelnej i łatwej doodkodowania przez „przeciętnego” odbiorcę.Dla prowadzących komunikację marketingową niezmiernie istotnym jest także to, aby ichdziałania wyróżniały się i zostały dostrzeżone przez konsumentów. Zagadnienie to nabieraszczególnego znaczenia w kontekście narastającego „przeciążenia” ludzi informacjami w skali całegospołeczeństwa.8 Por. G. Światowy: Zachowania konsumenckie. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1994,s.46–47 oraz A. Jachnis, J.F. Terelak: Psychologia…, op. cit., s. 36.9 J. Blythe: Komunikacja marketingowa. PWE, Warszawa 2002, s. 29.10 G. Światowy: Zachowania…op. cit., s. 42.259

PROCES PROCESWEJŚCIE POSTRZEGANIA UCZENIA SIĘ WYJŚCIEOferta towarowaa) jakośćb) cenac) unikalnośćd) usługi (sprzedażowei posprzedażowee) dostępnośćPoszukiwanieUczuciepewnościZamiar zakupuZakupZamiar zakupuInformacjesymbolicznea) jakośćb) cenac) unikalnośćd) usługi (sprzedażnei posprzedażnee) dostępnośćWpływy społecznea) rodzinab) grupy odniesieniac) klasy społeczneZespółbodźcówUwagaZniekształceniepostrzeżeniaMotywyNastawienieKryteriawyboruZnajomośćmotywuNastawienieZnajomośćmarkiUwaga- - - efekt zwrotnyprzepływ informacjiZadowolenieRys. 3. Model Howarda-ShetaŹródło: opracowanie własne na podstawie J. Blythe: Marketing Communications, Prentice Hall, Great Britain, 2000, s.13, G. Schweger, G. Schrattenecker: Werbung – eine Einführung, Gustav Fischer Verlag,Stuttgart-New York, 1986.39

Tak jednak się nie dzieje, co wiąże się z selektywnym i subiektywnym charakterem postrzegania.Selektywny charakter postrzegania polega na tym, że ludzie odbierają tylko te bodźce, które powodująich zainteresowanie. W praktyce promocyjnej oznacza to, że w celu zwiększenia szansy, abyprzekazywana informacja została zauważona przez odbiorców, należy operować silnymi bodźcamiemocjonalnymi (np. w reklamie). Tylko w taki sposób można przełamać brak zainteresowaniaodbiorców i zmniejszyć stopień selektywnego odbioru przekazywanych informacji. Drugą cechąprocesu postrzegania jest jego subiektywny charakter polegający na tym, że postrzegane bodźce sąprzez każdego odbiorcę odmiennie interpretowane – zgodnie z jego osobistymi doświadczeniami.Uwzględniając to, należy pamiętać, aby przekazywane (niejednokrotnie w formie symbolicznej)informacje były jednoznaczne i zrozumiałe.Kolejną grupę procesów, niezwykle istotną w omawianym modelu ogólnym, stanowi procesuczenia się. Ze względu na to, że zazwyczaj czas postrzegania nie pokrywa się z czasem dokonywaniazakupu, ważne jest, aby przekazywane informacje pozostały w pamięci czyli, aby nastąpił procesuczenia się. Proces uczenia się następuje u odbiorców działań promocyjnych w sposób nieświadomy.Ostatnią grupę zmiennych w omawianym modelu ogólnym stanowią zmienne wyjściowe. Są oneefektem wewnętrznych procesów zachodzących u ludzi i poprzedzają zakupy konsumenckie.Efektem działań z zakresu komunikacji marketingowej powinny stać się: zaostrzona uwagakonsumenta (np. w odniesieniu do reklamowanego produktu), znajomość marki i odpowiedniapostawa wobec produktu, a następnie zamiar zakupu i w konsekwencji zakup danego produktu.Badanie zmiennych wyjściowych może być również bardzo przydatne przy dokonywaniu ocenyskuteczności kampanii promocyjnych.Znajomość mechanizmów rządzących zachowaniem nabywcy stanowi ważny element wiedzymarketingowej, a niekiedy bywa traktowana nawet jako fundament marketingu 11 . W celukształtowania, a niekiedy wręcz przewidywania zachowań ludzkich, w działaniach z zakresukomunikacji marketingowej wykorzystuje się zatem dorobek psychologii.StreszczenieWe współczesnej dobie, komunikowanie się przedsiębiorstwa wymaga wsłuchiwania sięw sygnały płynące z rynku i budowania swoistego dialogu oraz interakcji z jego uczestnikami. W celuwpływania, kształtowania, a nawet przewidywania zachowań ludzkich w działaniachkomunikacyjnych przedsiębiorstw szeroko jest wykorzystywany dorobek psychologii. Psychologiczneaspekty zachowań konsumentów przedstawiane są za pomocą szeregu modeli, których znajomośćsłuży lepszemu opracowywaniu i prowadzeniu działań z zakresu komunikacji marketingowejprzedsiębiorstw.SummaryPSYCHOLOGICAL ASPECTS OF CREATING INTERACTIONS IN CORPORATEMARKETING COMMUNICATIONSThe process of communication of a company with its surroundings is mainly based on a closeobservation and interaction with its participants. One may influence, model and even predict thebehavior of customers by means of making use of the achievements of psychology in communicationsactivities of a company. Psychological aspects of consumers’ behavior are presented with the use ofvarious models, the knowledge of which may serve to work out and carry out communicationsactivities in a more efficient way.11 J. W. Wiktor: Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001,s. 258.261

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Anna Dziadkiewicz 1UDZIAŁ W TARGACH JAKO SPOSÓB NA BUDOWANIEWIZERUNKU MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWWstępKażde przedsiębiorstwo dąży do tego, aby zdobyć miejsce w świadomości otoczenia, w którymdziała. Zdobyte zaufanie procentuje i pozwala długo utrzymać się w konkurencyjnym środowisku.Stworzenie spójnego, wyraźnego wizerunku na rynku jest zatem niezwykle istotne. Dużym firmomjest łatwiej – specjaliści od wizerunku dbają, aby w mediach nie zabrakło informacji o firmie i jejpoczynaniach. Budżet jest większy, więc można poświęcić go na public relations, marketing i reklamę.Stąd wydaje nam się, że żyjemy z tymi firmami na co dzień – bombardują nas reklamami w radiu,telewizji i poczytnej prasie, „patrzą” na nas z billboardów i otwierają się bez naszej zgodyw Internecie. Małym firmom jest zdecydowanie trudniej, ale to nie znaczy, że są zwolnione z takichdziałań lub chociażby z prób ich aktywowania.Większość małych i średnich firm koncentruje się na jakościowej i rzetelnej obsłudze klienta namiejscu i oferowaniu jak najlepszego produktu. I rzeczywiście nie mylą się w tej materii. Od tegorozpoczyna się stawianie pierwszych kroków w zjednywaniu klienta. Jednak to nie wszystko, by móctrwałe kreować wizerunek.Gdy więc nie ma szans na reklamę w mediach, jak i na ogólnokrajową kampanię promocyjnąbądź zatrudnienie specjalisty od public relations – wówczas warto zdobyć „błękitny ocean 2 ”i pomyśleć o wystąpieniu na targach.Kreowanie wizerunku organizacji jako cel public relationsBudowanie wizerunku (image) jest najczęściej wymienianym celem public relations.W odróżnieniu od wizerunku marketingowego, uwzględniającego grupę konsumentówi kontrahentów, w public relations liczy się wizerunek całej organizacji, który może być tworzonyz uwzględnieniem innych grup otoczenia wewnętrznego jak i społeczno-politycznego.Kształtowanie wizerunku obejmuje dwie podstawowe grupy czynników 3 :1. Stan organizacji – wszystkie jego elementy, będące przedmiotem zainteresowania i ocenyotoczenia, w tym wartości i umiejętności, oferta produktowa, realizowane programy, markiproduktów, zasoby materialne, finansowe i niematerialne.2. Intensywność i jakość komunikowania o stanie organizacji, mierzona cechami nabywcy,tj. wiarygodność, zaufanie i kompetencje w dziedzinie efektywnego, sprawnego upowszechnianiainformacji.Nietrudno zauważyć, że dział public relations ma największy wpływ na komunikowanie o stanieorganizacji. O sam stan zaś powinno dbać kierownictwo. Należy pamiętać, że wizerunek nie jesttworzony tylko przez pryzmat samego działania firmy. Przedsiębiorstwo przede wszystkim musi byćdobrze odbierane przez otoczenie. Poprzez pracę na rzecz dobrego stanu, firma tworzy jedyniepółfabrykaty wizerunku – fakty. Natomiast sama ich interpretacja powstaje poprzez nadanie znaczeniatylko niektórym znaczącym zdarzeniom. Wizerunek jest więc następstwem komunikowaniaosobowości/tożsamości organizacji 4 .1 Anna Dziadkiewicz – mgr, doktorantka na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Uniwersytet Mikołaja Kopernikaw Toruniu.2 Więcej o strategii błękitnego oceanu, czyli nowych sposobach odniesienia sukcesu w konkurencyjnym otoczeniu. W: W. ChanKim, R. Maubourgne: Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant.Harvard Business School Press 2005.3 Ibidem, s. 40.4 Mowa tu o całościowej identyfikacji przedsiębiorstwa CI. Powszechnie uważa się, ze tożsamość to jedynie nazwa firmy i jejznak graficzny – tożsamość wizualna. Tymczasem „prawdziwa” tożsamość wchodzi w skład unikatowości, a jej odpowiednikiemw psychologii jest właśnie osobowość.262

Należy zaznaczyć, że tożsamość często mylona jest z wizerunkiem. Podczas, gdy na wizerunekskładają się wyobrażenia o firmie, tożsamość tworzą wszystkie elementy za pomocą, których jest onaidentyfikowana i, które powodują, że nie jest mylona z inną 5 . Wizerunek społeczny może się zmienićz dnia na dzień – z każdą nową wiadomością o organizacji, jej postępowaniu, w wyniku kontaktui doświadczenia w obcowaniu z firmą. Wpływ na niego może mieć także każda zmiana po stronieotoczenia – jego odczucia, emocje, wartościowanie może stać się przyczyną zmiany podejścia dofirmy. Stąd tak istotne jest poznanie społeczeństwa, jego cech i zachowania, stałe z nimkomunikowanie się i obcowanie właśnie poprzez różnorakie imprezy. Na rys. 1 przedstawionoczynniki kształtujące wizerunek.Mix Corporate IdentityNazwa, logo, oznakowani.Uniformy, kolory.Produkt, opakowanie, literatura.Poziom i jakość reklamy.ReputacjaStyl zarządzania i przywództwa.Gwarancja poziomu świadczenia usług.Kultura organizacyjna skupiona napotrzebach nabywcy.WIZERUNEK ORGANIZACJIŚrodowisko/otoczenieAtmosfera.Oświetlenie i wystrój wnętrza.Layout.Architektura.Oferta usługowaUsługi podstawowei dodatkowe.Dostępność usług.Procedury operacyjne.Obsługa klientówPersonel pierwszegokontaktuWygląd.Postawa i zachowanie.Kompetencje.Rys. 1. Czynniki odpowiadające za wizerunek w organizacjiŹródło: G. LeBlanc, N. Nguyen: Cues used by customers evaluating corporate image in service firms. „International of ServiceIndustry Management” 1996, Vol. 7, Issue 2, s. 48 oraz materiały szkoleniowe London School of Public Relations.Firma musi być postrzegana przejrzyście przez otoczenie, a jej oferta powinna łatwo odróżniaćsię od oferty konkurentów, stąd należy stosować różne instrumenty, tj. system identyfikacji wizualnej,zarządzanie jakością, reklamę, public relations, sponsorowanie, word-of-mouth. Doskonałympodłożem do stosowania tych działań mogą okazać się targi.Znaczenie targów w procesie komunikowania się z otoczeniemTargi przez wielu specjalistów są same z siebie zaliczane do narzędzi public relations. Pozwalająfirmom na zaprezentowanie swojej oferty, kontakt z otoczeniem, stanowią możliwość bardziej„ludzkiego” spojrzenia na organizację.Zdaniem autorki, sam udział w targach nie spełnia PR-owych funkcji. Dopiero właściwe ichużycie może pomóc w procesie komunikacji przedsiębiorstwa. Targi bez PR byłyby tylko cichymwystąpieniem firmy, na nieciekawym stoisku, wśród przypadkowych osób; zdarzeniem, które niewniosłoby nic do życia firmy i odczuć otoczenia. Stąd stwierdzenie, że sam udział w targach jestinstrumentem PR jest według autorki zbyt płytkie.Ciekawostką jednak jest to, że przedsiębiorcy nie stawiają PR za cel wystąpienia na targach.Badania prowadzone przez Deloitte and Touche pokazują inne przesłanki udziału na targach, takie jak:– promowanie firmy – 63 %,– prezentowanie nowego produktu – 51%,5 B. Rozwadowska: Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy. Wyd. Studio EMKA, Warszawa 2002, s. 194.263

– przeprowadzenie rozmów z potencjalnymi klientami – 46%,– przeprowadzenie rozmów z obecnymi klientami – 36%,– wejście na nowe rynki – 31%,– generowanie sprzedaży – 21%,– public relations – 16% 6 .Można się zastanawiać, dlaczego PR jest tak niedoceniane. Być może przedsiębiorcy nie wiedzą,co ten termin oznacza i stosują go, właściwie o tym nie wiedząc. Może jednak wizerunek nie jest dlanich tak istotny, jak wpływy ze sprzedaży.Znaczenie targów w procesie komunikacyjnym wynika zatem z następujących przesłanek 7 :a) w każdym kraju corocznie organizowanych jest wiele imprez targowych o charakterze lokalnym,regionalnym, krajowym i międzynarodowym,b) targi wzbudzają zainteresowanie dziennikarzy ze względu na swój specjalny (unikatowy)charakter,c) targi to miejsce spotkań z różnymi grupami – kontrahentami, obecnymi i potencjalnymiklientami, konkurentami, dziennikarzami, organami władzy, przedstawicielami różnych resortów,przedstawicielami organizacji pozarządowych,d) targi to bezpośrednie spotkanie z osobami, chcącymi dowiedzieć się czegoś więcejo produktach/usługach firmy, nowościach w branży, panującej w niej modzie – to miejsce spełniafunkcję informacyjną i orientacyjną,e) swobodna atmosfera sprzyja podtrzymywaniu kontaktów handlowych,f) dla wystawców jest to doskonały moment na zbadanie trendów, panujących w branży, ocenęzachowania klientów, a także na ocenę tego, w jaki sposób postrzegani są przez poszczególnegrupy otoczenia.Analizując targi, jako instrument komunikacji, należy zwrócić uwagę na całą sieć powiązań, jakaw tej sferze występuje. Istotne są także relacje, zachodzące między różnymi elementami tego procesu,co pokazuje rysunek 2.ORGANIZATORmiejsce, infrastruktura,usługi, koordynacja,bezpieczeństwo, porządekOTOCZENIE MIEJSKIEhandel, gastronomia,hotele, kultura, rozrywka,transport miejski,infrastruktura miejskaPODMIOTY WSPIERAJĄCEprojektant, wykonawca,agencje reklamowe,logistyka, ubezpieczenieTARGIinstrument komunikacji bezpośredniejZWIEDZAJĄCYklient, partner,profesjonalista, dostawca,gościeMEDIA KOMUNIKACYJNEtelewizja, radio, prasa,agencje PR, Internet,promocja bezpośredniaWYSTAWCAcele, stoisko, materiały,personel, eksponatyRys. 2. Targi jako instrument komunikacji – model powiązańŹródło: Marketing targowy. Red. H. Mruk, A. Kuca. Wyd. Polska Korporacja Targowa, Poznań 2006, s. 31.Przedstawione elementy wspierają zarówno organizatora, jak i samego wystawcę w procesieprojektowania i przygotowania stoiska do pełnienia jego funkcji, a także podmioty kształtującerozwiązania komunikacyjne. Poniżej przedstawiono kluczowe narzędzia public relations, jako te, któredoskonale kształtują wizerunek firmy.2646 www.stoisko.pl (data wejścia:15.05.2006).7 K. Wojcik: Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem. Wyd. Placet, Warszawa 2005, s. 680–681.

Techniki public relations służące kreowaniu wizerunku natargachWizerunek na targach można kreować za pomocą słowa i obrazu, czyli szeroko rozumianejkomunikacji. W marketingu targowym i wystawienniczym, ten proces najczęściej dzieli się nakomunikowanie przed, w trakcie i potargowe. Jest to logiczne, bowiem w każdym z tych etapówdziała się nieco innymi metodami.Strategia przedtargowa to początek działań komunikacyjnych z otoczeniem. Na tym etapienajczęściej firmy korzystają z narzędzi marketingu bezpośredniego i PR. Celem tych działań jestpoinformowanie środowiska, w jakim działa przedsiębiorstwo, o uczestnictwie na impreziei zaproszenie do odwiedzenia stoiska. Firmy najczęściej korzystają wtedy z :– ogłoszeń w prasie – 60%,– osobistych zaproszeń dla klientów – 59%,– środków reklamowych udostępnionych przez organizatora targów – 40%,– reklamy w Internecie – 37%,– direct mailingu – 34%,– spotów reklamowych – 16%,– akwizycji telefonicznej – 7% 8 .Uczestnictwo w targach powinno być zawsze działaniem przemyślanym, stąd przygotowanianajlepiej zacząć nawet rok wcześniej, a dokładniej mówiąc, zaraz po zakończeniu ostatnich targów.Wówczas trzeba odświeżyć bazę danych dotychczasowych klientów i kontrahentów, ustalić kto będziereprezentował stoisko, a kto będzie odpowiedzialny za kontakty z mediami. W małych i średnichfirmach, za te zadania odpowiadają najczęściej właściciele i najbliżsi pracownicy.Nic nie zastąpi fachowej obsługi klienta na stoisku. Jednakże, warto pamiętać, że gościeprzychodzą także w poszukiwaniu cennej literatury na nurtujące ich tematy. Z tego względu, należyprzygotować materiały drukowane (foldery, katalogi, prospekty) oraz materiały doradcze autorstwapracowników przedsiębiorstwa.Nie wolno zapomnieć także o kształtowaniu relacji z mediami. Dziennikarze uwielbiają imprezytargowe. Starają się dotrzeć wszędzie i opisać to, co według nich zaciekawi odbiorcę. Poszukiwaniaciekawostek rozpoczynają najczęściej przed imprezą. Warto im pomóc i jeszcze przed targamizaprezentować swoją firmę na łamach gazet. Krótki wywiad, ciekawostki i porady są bardzo cenione.Należy pamiętać również o wysłaniu zaproszeń do stałych klientów i właśnie do dziennikarzy;zwłaszcza, jeśli firma jest lokalnie znana i działa w regionie, na którym organizowane są targi.Na etapie prezentacji firmy poprzez personel i stoisko w czasie targów, wszelkie działaniapowinny być podporządkowane celom PR. Należy je skoordynować z corporate identity i misją firmy.Wchodząc na teren targów, bez trudu można zauważyć wystawców znanych z mediów. Ich wspaniałestoiska zajmują ogromne powierzchnie, znajduje się na nich mnóstwo reprezentantów, jest muzyka,światło i doskonale wyeksponowana oferta. Mali wystawcy nikną w tłumie, na szarych, skromnych,niewielkich stoiskach. Czy zawsze tak musi być? Czasem wystarczy trochę inwencji, dobry pomysł,kilka chwil potrzebnych na przemyślenie, jak ma zostać wyeksponowana oferta firmy, by uczynićmiejsce spotkania – ciekawym.Niezwykle istotną kwestią jest sama lokalizacja i kształt stoiska 9 . Cała kompozycja musi przedewszystkim pasować do celów strategicznych przedsiębiorstwa. Jeżeli firmie zależy jedynie narozmowach z klientami, nie może pozwolić sobie na wynajęcie powierzchni w głośnym i obleganymmiejscu. Wystarczy krótkie ogłoszenie o obecności w mediach oraz gazecie i katalogu targowym.Ciche miejsca na uboczu, zaopatrzone w wygodne fotele i muzyka sprzyjająca rozmowom, najlepiejzaprezentują firmę.Zupełnie inaczej powinny postąpić firmy, które liczą na poparcie i zainteresowanie setek gościtargowych. Wtedy nie może zabraknąć show, pokazów, kolorowych prezentacji, gry kolorem,dźwiękiem czy oświetleniem, mającym na celu przyciągnięcie rzeszy gapiów. Takie firmy musząwybierać stoiska blisko głównych przejść, punktów informacyjnych, recepcji itp.Informacje bieżące, opracowania prasowe, oświadczenia i komunikaty mogą stać się ciekawymtematem dla dziennikarzy. Należy jednak pamiętać, aby oddzielić wszystkie elementy reklamowe od8 Erfolgreiche_messebeteiligung. www.auma.de. Za: Marketing targowy. Red. H. Mruk, A. Kuc. Wyd. Polska KorporacjaTargowa, Poznań 2006, s. 62.9 Więcej o wyborze i ustawieniu stoiska targowego w: A. Dziadkiewicz: Wybór stoiska targowego. „Marketing w Praktyce”2004, nr 78, s. 40–43.265

zeczowych. Żaden z dziennikarzy, odwiedzających stoisko, nie może zostać niezauważony, każdemunależy poświęcić czas. Warto także dokumentować dyskusje, stąd zaleca się wcześniejszeprzygotowanie formularzy w rozmaitych wersjach i po zakończeniu rozmów, dołączyć do nichwizytówkę gościa.Udział w konferencjach, towarzyszących targom, a jeszcze lepiej występowanie w roliprelegenta, może także doskonale wpłynąć na wizerunek organizacji, gdyż to właśnie specjaliścizabierają głos. Naukowcy z Oxfordu twierdzą, że „nie ma istotnej różnicy w postępowaniu się natargach i innych eventach, zasada jest ta sama – im lepsza historia do przekazania, czyli im większezainteresowanie prasy firmą, tym większe prawdopodobieństwo korzystnego przekazu medialnego” 10 .Adam Drab, wybitny specjalista od marketingu wystawienniczego, o pracy personelu na stoiskumówi następująco: „Nasze produkty, jak każdy martwy przedmiot ożywają pod dotknięciemsupersprzedawcy, sprzedawcy-artysty. Twoi klienci, ci starzy i nowi, potencjalni to tylko normalniludzie. Kierują się w swoich działaniach ciekawością, próżnością i lenistwem. Uczyń zadość ichpotrzebom i zaciekawiaj, nie żałuj komplementów i postaraj się o minimum wysiłku i maksimumprzyjemności dla zwiedzających twoje stoisko” 11 . Każda obecność na targach ma na celu zapoznanieklienta z firmą i jego ofertą. Stoisko może przyciągać, podobnie jak dobra bądź usługi. Wszystko tojednak okaże się bezużyteczne, gdy personel nie będzie znał zasad efektywnej komunikacji. Obraz jestelementem, który przyciąga człowieka od razu, jednakże szybko traci na znaczeniu, gdy brakuje„człowieczego” wizerunku firmy.Personel targowy to wizytówka firmy. Reprezentant musi być jej częścią, utożsamiać się z nią,znać cały proces powstania produktu, lubić to, co robi i umieć rozmawiać. Klient musi czuć sięwyjątkowy i otoczony profesjonalną opieką, wówczas będzie wiedział, że spotkał firmę, której możezaufać 12 .Po targach, wszyscy wystawiający są bogatsi w doświadczenia. Wiedzą, gdzie był zgrzyt, a copodobało się zwiedzającym. Warto sporządzić protokół opisujący spostrzeżenia pracowników, np. czyliczba personelu była wystarczająca, czy zostały spełnione oczekiwania i co najważniejsze, jak gościewypowiadali się o firmie, jej ofercie i jak firma wypadła w stosunku do innych z branży. Dodatkowonależy przygotować sprawozdanie dla mediów, zawierające informacje o gościach targowych, ichzainteresowaniach, a także opinie personelu targowego i ogólną ocenę targów.Dla wszystkich, którzy odegrali rolę w tworzeniu wizerunku, można wysłać podziękowaniai koniecznie, zaraz po powrocie, postarać się wypełnić obietnice złożone zwiedzającym podczasimprezy.PodsumowanieWizerunek to jeden z najbardziej istotnych aktywów firmy. Niektóre przedsiębiorstwafunkcjonują tylko dzięki swojemu dobremu wizerunkowi. Gdy go zabraknie, firmy już nie ma.Problemem okazuje się jego zupełnie niestatyczna natura. Stąd niezbędna jest ciągła kontrolai działania, zmierzające do podtrzymywania tego, co pozytywne i wyeliminowania wszystkichelementów negatywnych. Największym oceniającym jest otoczenie. To ono pomaga odnosić korzyści,ale i potrafi zniszczyć. Komunikacja i zrozumienie jest zatem czynnikiem budującym wzajemnerelacje. Niezależnie od budżetu i wielkości firmy, dobrze przemyślany udział w targach zawsze będziegwarantował sukces.StreszczenieRelacje międzyludzkie zanikają. Wszystko staje się wirtualne. Firmy elektronicznie kontaktująsię z otoczeniem. Twarze pracowników znamy tylko z billboardów i reklam. Tak rodzą się firmygiganty.Tymczasem małe i średnie przedsiębiorstwa, działające tylko lokalnie, giną. Niewielkie firmynie są w stanie wydatkować budżetu na tak kosztowne zaistnienie w umysłach klientów. Wielu z nichpyta: „ Jak mamy przyciągnąć klientów? Jak pokazać, ze jesteśmy dobrzy?” Odpowiedź jest prosta:10 P. Baines, J. Egan, F. Jefkins: Public Relations. Contemporary issues and techniques. Elsevier Butterworth-Heinemann,Oxford 2004, s. 196.11 A. Drab: Marketing wystawienniczy, czyli jak odnieść sukces na targach. Wyd. Business Book, Warszawa 1995, s. 197.12 Więcej na temat personelu targowego w: A. Dziadkiewicz: Personel stoiska handlowego. „Marketing w Praktyce” 2004,nr 82, s. 49–52.266

nie przez konkurowanie ceną i ciągłą walkę z rywalami, lecz poprzez pokazanie wizerunkuw bezpośrednim kontakcie.Przedsiębiorca, który zrozumie, że działania public relations nie są tak drogie jak reklama i nietak trudne, jak sama nazwa, może odnieść sukces. Tym większy, gdy podejmie trud spotkania sięz otoczeniem twarzą w twarz. Uczestnictwo na targach może okazać się przedsięwzięciem łączącymw całość te wszystkie elementy i sprzyjającym budowaniu wizerunku nawet niewielkiej firmy.SummaryTRADE FAIRS AS A WAY OF BUILDING IMAGE FOR SMALL AND MEDIUMENTREPRENEURSHuman relations have disappeared. Companies communicate with the environment impersonally,by internet, email, mobiles. Staff faces are known only from billboards and commercials. This is howthe great corporations are born. Meanwhile, small and medium enterprises, operating on the localmarket, are vanishing. SME can’t afford to spend a big budget to become known on customers’ minds.Many of them ask: “What we can do to attract the environment? How can we show, that we aregood?”. The answer is simple: cease price competition and create your image directly.The businessman, who can understand, that public relations activities are not so expensive asadvertising and not so difficult as its name, can succeed. If he takes pains to meet with people face toface, he will take more benefits. The trade fairs’ participation connects all those elements and makesthe image more bursting.267

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Marcin Gębarowski 1WYKORZYSTYWANIE UDZIAŁU W TARGACHDO KSZTAŁTOWANIA RELACJI PRZEDSIĘBIORSTWAZ KLIENTAMIWstępTargi, będąc narzędziem umożliwiającym bezpośredni kontakt oferenta z klientem, mogąodgrywać ważną rolę w procesie kształtowania długotrwałych relacji przedsiębiorstwa z jegootoczeniem. Budowanie takich związków odbywa się nie tylko poprzez udział w wydarzeniachwystawienniczych, ale również poprzez pozostałe narzędzia komunikacji marketingowej. Targijednak, ze względu na wyróżniające je cechy – możliwość nawiązywania osobistych kontaktów przezwielu uczestników rynku oraz oddziaływanie na wszystkie zmysły zwiedzających – stanowiąinstrument marketingu, który właściwe zastosowany, może stać się istotnym elementem budowaniatrwałych relacji rynkowych. Kreowanie takich związków wymaga jednak prawidłowej realizacjiwszystkich etapów wystąpienia targowego (obejmujących okres przed rozpoczęciem targów, dnitargowe oraz czas po ich zakończeniu).Wykorzystanie wydarzeń wystawienniczych do nawiązywania oraz podtrzymywania kontaktówmoże przynieść szczególne korzyści na rynku dóbr przemysłowych (zaopatrzeniowych), gdzieznaczącą rolę pełni ofertowe ustalanie cen oraz negocjacje. Bardzo często czas, jaki potencjalni kliencipotrzebują, aby przejść od fazy zainteresowania produktem do faktycznej decyzji dokonania zakupu,trwa od kilku tygodni do wielu miesięcy (w zależności od typu produktu oraz rodzaju sytuacjinabywczej). Negocjacje zazwyczaj odbywają się w dłuższym okresie czasu, a rozmowy prowadzonena targach są często tylko jednym z etapów procesu sprzedaży. Jednak nie umniejsza to znaczeniaspotkań, które mają miejsce podczas trwania dni targowych. Interesanci, po zapoznaniu sięz ekspozycją, podejmują rozmowy handlowe z wystawcami, by uzgodnić warunki przyszłych umóworaz kontraktów. Uczestnictwo w różnego rodzaju targach i wystawach jest dla szeregu firmdziałających na rynku B2B szansą do dokonywania penetracji rynku i poszerzania kręgu odbiorców 2 .Na przestrzeni ostatnich dekad, targi zmieniały swoją formułę, zatracając swój ogólnobranżowycharakter i stając się w dużej mierze imprezami specjalistycznymi. Obecnie większość wydarzeńwystawienniczych (np. tych organizowanych przez największych operatorów w kraju) są to tzw. targiB2B (business-to-business), w których grupę zwiedzających stanowią przede wszystkim osobyzawodowo lub hobbystycznie związanie z daną branżą. Następstwem trwającego od wielu lat procesuspecjalizacji jest daleko posunięta dywersyfikacja tematyki organizowanych przedsięwzięć orazwzrost znaczenia wydarzeń branżowych (np. oprócz targów budownictwa odbywają się oddzielneimprezy gromadzące producentów okien, pokryć dachowych, elewacji, instalacji sanitarnych itp.).W konsekwencji zarysowującego się trendu, targi stają się mniejsze, zarówno pod względempowierzchni, jak i liczby wystawców. Takie przedsięwzięcia jednak skuteczniej przyciągająspecjalistów oraz osoby mogące w przedsiębiorstwach podejmować istotne decyzje(np. odpowiedzialne za sferę zakupów). Z tego względu na targi przybywa coraz więcej profesjonalnejpubliczności, która chętnie zwiedza ekspozycje i prowadzi rozmowy z wystawcami. Istnieje dziękitemu większa szansa na powstanie wartościowych relacji biznesowych.Zarys koncepcji marketingu partnerskiegoNawiązane znajomości oraz podtrzymywane podczas targów mogą stać się ważnym elementemmarketingu partnerskiego, nazywanego również w polskiej literaturze marketingiem relacyjnym lub1 Marcin Gębarowski – dr, Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania i Marketingu, Politechnika Rzeszowska.2 A. Olczak, M. Urbaniak: Marketing B2B w praktyce gospodarczej. Difin, Warszawa 2006, s. 107.268

marketingiem relacji i związków (ang. relationship marketing) 3 . Definiuje się go jako procesidentyfikacji, budowania, utrzymywania i podsycania oraz – w razie konieczności – zaprzestaniarelacji z klientami, zmierzający do realizacji określonych celów wszystkich zaangażowanych stron,przy jednoczesnym czerpaniu przez nie korzyści i satysfakcji ze związku 4 .Marketing relacyjny jest koncepcją zarządzania, która zaczęła intensywnie rozwijać się w drugiejpołowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku 5 . Wraz z jej powstaniem, w literaturze przedmiotuzaczęto zwracać uwagę na konieczność dokonania zmiany paradygmatu marketingu-mix (tzw. „4P”).Zdaniem wielu autorów koncepcja ta powinna zostać tak przedefiniowana, aby działania realizowaneprzez przedsiębiorstwo umożliwiały indywidualne traktowanie klienta i kreowanie opłacalnychzwiązków lojalnościowych 6 .Według założeń marketingu relacyjnego, skuteczność firmy zależna jest od nawiązaniapartnerskich stosunków z podmiotami funkcjonującymi na rynku. Marketing partnerski opiera sięprzede wszystkim na budowaniu długotrwałych więzi z klientami oraz zawieraniu aliansówstrategicznych z partnerami w biznesie. Jego podstawowe elementy to: bezpośredniość i złożonośćkontaktów pomiędzy przedsiębiorstwem a podmiotami otoczenia rynkowego, wielostronnośćpowiązań z otoczeniem oraz zarządzanie portfelem klientów 7 . Powstałe relacje mogą kształtować sięw oparciu o więzi ekonomiczne, społeczne (w tym towarzyskie) oraz techniczne.Budowanie partnerstwa poprzez udział w targach (ujęciepraktyczne)Wykorzystanie wydarzeń wystawienniczych w ramach marketingu partnerskiego wymagazwrócenia szczególnej uwagi na niektóre elementy procesu przygotowania oraz realizacji wystąpieniatargowego. Pierwszym z nich jest jasne sprecyzowanie celów, które firma będzie starała się osiągnąćpoprzez udział w targach. W ramach marketingu relacyjnego takimi zadaniami mogą być:– nawiązanie kontaktów biznesowych oraz zawieranie umów sprzedaży,– podtrzymanie więzi handlowych z dotychczasowymi klientami oraz wzmocnienie relacjiz partnerami strategicznymi,– nawiązanie oraz podtrzymywanie kontaktów towarzyskich z przedstawicielami innychprzedsiębiorstw, organizacji oraz urzędów.Przyjęcie celów uczestnictwa determinuje w istotnym stopniu wybór imprezy, na którejprzedsiębiorstwo pojawi się w charakterze wystawcy. Decyzję o akceptacji konkretnych targów należypodjąć na tyle wcześnie, aby pracownicy firmy mogli zaplanować i przygotować wystąpienie,umożliwiające realizację przyjętych założeń marketingowych 8 . Jedną z czynności, którą należywykonać w okresie poprzedzającym rozpoczęcie targów jest przesłanie pocztą zaproszeń dodotychczasowych i potencjalnych klientów, z którymi wystawca chce spotkać się na stoisku 9 . Takiezaproszenia powinny być zaadresowane imiennie oraz zawierać informacje dotyczące lokalizacjiekspozycji (jej numer oraz oznaczenie hali wystawowej). Kilka dni przed wyjazdem na targi należyskontaktować się telefonicznie lub za pomocą poczty elektronicznej z klientami, do których rozesłano3 W zagranicznej literaturze można spotkać również inne określenia odnoszące się do marketingu relacyjnego (traktowane jakowyrażenia synonimiczne lub o zbliżonym znaczeniu) – micromarketing, database marketing, one-to-one marketing, loyaltymarketing, wrap-around marketing, customer partnering, symbiotic marketing, interactive marketing. Por. F. Buttle: Relationshipmarketing. Theory and practice. Paul Chapman Publishing Ltd., London 1996, s. 2.4 M. Zawada: Stary nowy marketing. „Marketing w Praktyce” 2001, nr 6, s. 50.5 W latach pięćdziesiątych XX w. dominował marketing masowy, a w latach siedemdziesiątych marketing selektywny (oparty nasegmentacji rynku). Dopiero lata dziewięćdziesiąte stały się początkiem powszechnego stosowania zindywidualizowanych działańmarketingowych, mających na celu pozyskanie lojalności nabywców. Taka zmiana myślenia spowodowana była wystąpieniemwielu czynników, w tym przede wszystkim: wzmożoną (często globalną) konkurencją, postępującą fragmentaryzacją rynków,poprawiającą się jakością produktów, wzrastającą unifikacją ofert, zwiększonymi wymaganiami konsumentów, szybkozmieniającymi się wzorami zachowań nabywczych.6 Por. J. Otto: Czas marketingu indywidualnego. „Marketing w Praktyce” 2001, nr 7, s. 40 oraz D. O’Reilly, J. Gibas: Buildingbuyer relationships. Sales and marketing in a business-to-business environment,.Pitman Publishing, London 1995, s. 176.7 M. Rydel, S. Ronkowski: Marketing partnerski. „Marketing i Rynek” 1995, nr 9, s. 5 oraz W. Krakowiak: Marketingpartnerski. „Impact” 2001, nr 8, s. 11.8 Z reguły działania poprzedzające udział w imprezie targowej planuje się najdalej z rocznym wyprzedzeniem. Jednakw przypadku wyjazdu na targi zagraniczne może zaistnieć konieczność wydłużenia okresu przygotowań do 18 miesięcy. Por.P.R. Smith: Marketing Communications. An Integrated Approach. Kogan Page, London 1993, s. 308.9 Zaproszenia adresowane do dotychczasowych oraz potencjalnych klientów należy rozesłać z co najwyżej miesięcznymwyprzedzeniem.269

zaproszenia, celem ustalenia daty oraz dokładnej godziny spotkania. Niektórzy wystawcy, pouzgodnieniu z organizatorem imprezy, rozsyłają druki zaproszeń uprawniające do bezpłatnego wstępuna targi dla jednej lub kilku osób.Podporządkowanie uczestnictwa w targach zadaniom marketingu partnerskiego wymagaodpowiedniej aranżacji przestrzeni wystawienniczej. Przy takim założeniu stoisko powinno miećcharakter handlowo-informacyjny (jest to koncepcja zabudowy najczęściej preferowana przezwystawców dóbr inwestycyjnych oraz technicznych), czyli stwarzać możliwość jednoczesnegoprzyjmowania oraz sprawnej obsługi wielu interesantów. Wystawca, poza atrakcyjną wizualizacjąekspozycji, powinien skoncentrować swoje wysiłki na zapewnieniu wysokiej funkcjonalności stoiska.Wymaga to zaaranżowania na jego obszarze przestrzeni umożliwiającej swobodne przeprowadzanierozmów między personelem a gośćmi targowymi. Sfera recepcyjna, czyli miejsce przeznaczone doprzyjmowania osób zwiedzających ekspozycje targowe, może być przestrzenią otwartą, urządzoną nawzór baru lub kawiarni. Może ona również stanowić zespół pomieszczeń zamkniętych służących dorozmów o charakterze bardziej poufnym. Często spotykanym rozwiązaniem podczas dużych targówjest budowanie stoisk dwukondygnacyjnych. Przy zastosowaniu takiej konstrukcji eksponatynajczęściej umieszczane są na dole, a na piętrze, w części wyizolowanej od targowego zgiełku,przyjmowani są goście i prowadzone są rozmowy handlowe.Podstawą nawiązywania wszelkich kontaktów handlowych jest umiejętne prowadzenie rozmówi negocjacji 10 . Podczas rozmowy osoby reprezentującej wystawcę z gościem targowym, niezwykleważne jest rozpoznanie jego potrzeb. Aby je zidentyfikować, sprzedawca musi zwracać szczególnąuwagę na zdania wypowiadane przez osobę przybyłą na stoisko, umiejętnie zadawać pytania orazuważnie wsłuchiwać się w artykułowane przez nią odpowiedzi. Takie postępowanie pozwala nawłaściwe określenie potrzeb oraz dobranie odpowiedniej argumentacji, wykorzystywanej w czasieprzedstawiania oferty.Nawiązanie długotrwałych relacji z klientami uzależnione jest od właściwej realizacji pierwszegoetapu sprzedaży osobistej, jakim jest prospektowanie (ang. prospecting). Polega ono na wynajdywaniutzw. prospects, czyli firm, z którymi potencjalnie można i warto nawiązać współpracę biznesową 11 .Prospektowanie nie stanowi działalności możliwej do przeprowadzania wyłącznie w czasie trwaniatargów, jednak dobrze przygotowany i zrealizowany plan wystąpienia targowego pozwala pozyskaćklientów o określonym profilu i dobrze zakwalifikowanych, czyli posiadających potwierdzonezainteresowanie. Firmy ukierunkowane na prowadzenie prospektowania w czasie targów, w ramachpersonelu stoiska wyodrębniają osobę określaną jako canvasser. Jej obszar działania stanowi tzw.canvassing, czyli nawiązywanie nowych kontaktów handlowych. Zajmuje się ona niejako „tkaniem”pozytywnych i korzystnych dla wystawcy związków z potencjalnymi nabywcami, które z czasemmogą przyczynić się do podjęcia długotrwałej współpracy.Przekształcenie kontaktów nawiązanych w czasie rozmów przeprowadzonych podczas dnitargowych w trwałe związki biznesowe wymaga podjęcia działań, tzw. follow up, po zakończeniuimprezy i powrocie do siedziby wystawcy 12 . Prace te powinny cechować się metodycznością orazkonsekwencją. W tym celu personel handlowy musi przedsięwziąć następujące kroki 13 :– wysłać listy z podziękowaniami do ważnych klientów,– przesłać pisma do organizatora (współorganizatora) targów, w tym także pismaz podziękowaniami,– wysłać materiały informacyjno-reklamowych obiecane w czasie targów zwiedzającym,zainteresowanym szczegółową ofertą firmy,– przekazać zaproszenia do prowadzenia dalszych rozmów oraz negocjacji w siedzibie firmy,10 Przedstawienie reguł umiejętnego prowadzenia rozmów targowych wykracza poza ramy niniejszego opracowania. Zasady tezostały szczegółowo omówione w: D. Kreuter: Targowe techniki sprzedaży. Pięć kroków do pozyskania nowych klientów podczastargów. Akademia Sukcesu – HDT Consulting, Warszawa 2004.11 Prospektowanie może mieć istotny wpływ na ogólny poziom sprzedaży osiągany przez każdego wystawcę, gdyż jegodotychczasowi klienci powinni być okresowo zastępowani nowymi. Szacuje się, według różnych źródeł, że z roku na rok obrótgenerowany przez klientów spada od 10 do 25 proc. Oznacza to, że corocznie znacząca część dotychczasowych partnerówprzedsiębiorstwa przestaje kupować jego produkty. Wymusza to konieczność aktywnego poszukiwania nowych nabywców. Por.D. L. Kurtz, H. R. Dodge, J. E. Klompmaker: Professional selling. Irwin, Homewood 1998, s. 119.12 Z badań przeprowadzonych w 1998 r. wynika, że 80 proc. kontaktów biznesowych bierze swój początek podczas impreztargowych. Por. D. Goliszewska: Wystawiaj z głową. „Businessman Magazine” 1999, nr 11(104), s. 117.13 A. Szromnik: Organizacja obsługi targowej firmy. W: Marketing wystawienniczy. Red. A. Szromnik. Materiały seminaryjne„Targi w Krakowie”. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1996, s. 24.270

– przeprowadzić rozmowy telefoniczne nawiązujące do spotkań odbytych podczas trwaniatargów,– przygotować spotkania z klientami w terminach uzgodnionych na targach,– przeanalizować zapytania ofertowe (ustne i pisemne),– przeprowadzić analizy materiału zgromadzonego w czasie badań realizowanych na targach,– uporządkować przywiezione materiały informacyjno-reklamowe, cenniki oraz katalogi,zwłaszcza dotyczące konkurentów.Rozwijanie kontaktów nawiązanych podczas targów wymaga rzetelnego dokumentowaniaprowadzonych rozmów. W tym celu personel stoiska, po każdej wizycie interesanta, powiniensporządzać notatki. Gromadzenie informacji może odbywać się poprzez wypełnianie kartinformacyjnych klientów w postaci standaryzowanych formularzy (mogą w niej znaleźć się m.in.następujące pozycje: imię i nazwisko interlokutora, jego stanowisko służbowe, nazwa i adresreprezentowanej firmy, rodzaj oraz liczba wydanych materiałów informacyjno-reklamowych itd.).Każdy wystawca powinien jednak dostosować formularz notatki do własnych potrzeb.Kształtowanie relacji między wystawcami a gośćmi targowymi(ujęcie empiryczne)Jak pokazują wyniki badań przeprowadzonych na polskim rynku, wielu wystawców postrzegaswój udział w targach jako okazję do nawiązywania nowych kontaktów handlowych orazwzmacniania więzi z dotychczasowymi partnerami. Takie wnioski wypływają z badańprzeprowadzonych dwukrotnie (we wrześniu 2000 r. i w czerwcu 2005 r.) przez Instytut BadaniaOpinii i Rynku Pentor–Poznań na zlecenie Polskiej Korporacji Targowej 14 . Zdaniem ponad3/4 respondentów targi są użytecznym narzędziem przy pozyskiwaniu nowych klientów (w 2000 r. nataki cel udziału wskazało 77,6 proc. wystawców, a w 2005 r. – 76,7 proc.). Doceniana jest równieżprzydatność wydarzeń wystawienniczych w zakresie podtrzymywania kontaktów z dotychczasowymiklientami. Na przestrzeni pięciu lat nastąpił jednak zauważalny spadek postrzegania użytecznościtargów w tym obszarze sprzedaży (w 2000 r. ten cel udziału w targach wymieniło 77,8 proc. badanychprzedsiębiorstw, w 2005 r. było to 67,3 proc.) 15 .Podobne rezultaty uzyskano w badaniach przeprowadzonych na obszarze województwapodkarpackiego 16 . Jako swój cel pobytu na targach 73,4 proc. ankietowanych wystawców wskazałozdobywanie nowych klientów. Znacznie mniej, bo zaledwie 36,2 proc. respondentów, użytecznościtargów dopatrywało się w możliwości podtrzymywania kontaktów z dotychczasowymi kooperantami.Wystąpiła spora różnica w poziomie wskazań w grupie lokalnych wystawców oraz w grupie firmprzybyłych na targi spoza województwa podkarpackiego. Kontynuowanie współpracyw dotychczasowymi partnerami, jako cel udziału, deklarowało 26,4 proc. wystawców z Podkarpacia.Wśród pozostałych respondentów odsetek wskazań osiągnął poziom 46,7 proc. Na tej podstawiemożna wysunąć wniosek, że firmy decydujące się na udział w targach oddalonych (niekiedy znacznie)14 W badaniach w 2000 r. reprezentatywną próbę badawczą stanowiło 500 przedsiębiorstw z terenu całego kraju, które brały lubzamierzały wziąć udział w dowolnych imprezach targowych w latach 1999 i 2000. Losowanie firm odbyło się w oparciu o bazęwystawców zbudowaną na potrzeby realizowanego projektu na podstawie danych dostarczonych przez zleceniodawcę. W 2005 r.przebadano 300 firm na obszarze całej Polski, które brały udział w jakichkolwiek targach w latach 2003 lub 2004. Dobrano jekwotowo, proporcjonalnie do liczby wystawców z różnych branż „targowych”. Oba badania przeprowadzono metodą osobistegowywiadu kwestionariuszowego, wykorzystując narzędzie badawcze zbudowane z uwzględnieniem podobnych ankiet stosowanychw państwach zachodnich. Pytania zadawano osobom odpowiedzialnym za podejmowanie decyzji o uczestnictwie w targach.Obszerne wyniki przywoływanych badań znajdują się na stronie internetowej Polskiej Korporacji Targowej pod adresem:http://www.polfair.com.pl.15 Za: http://www.polfair.com.pl/targi_wystawcy.htm.16 Badanie zostało przeprowadzone przez autora referatu przy wykorzystaniu innej metody niż miało to miejsce w przypadkuprojektu zrealizowanego na zlecenie Polskiej Korporacji Targowej. Jego przedmiotem były targi, pojmowane jako narzędzieprowadzenia działań promocyjnych polskich przedsiębiorstw. Zakres czasowy badania objął okres od początku września 2003 r.do końca sierpnia 2004 r. i pokrywał się z rocznym cyklem organizowania imprez targowych. W procesie gromadzenia danychzastosowana została ankieta audytoryjna. Badaną populację tworzyli wystawcy prezentujący swoje oferty podczas targówodbywających się na obszarze województwa podkarpackiego. Badanie miało charakter wyczerpujący. Pomiar polegał na rozdaniukwestionariuszy ankietowych wszystkim podmiotom wystawiającym się na wybranych targach, a następnie na ich zebraniu podczasostatniego dnia trwania imprez. O wypełnienie instrumentów pomiarowych proszono osoby, które były pracownikamiprezentujących się firm, a jednocześnie odpowiadały za przygotowanie ekspozycji oraz organizację pracy stoiska. Łącznie podczas16 imprez targowych, odbywających się w 8 miastach, zgromadzono 314 wypełnionych instrumentów pomiarowych. Do analizyprzyjęty został materiał zebrany od 304 wystawców.271

od swojej siedziby, częściej wystawiają się zamiarem wykorzystania wystąpień targowych jakonarzędzia marketingu partnerskiego.PodsumowanieRozmowy prowadzone na stoisku przyczyniają się do zindywidualizowania działańmarketingowych, co sprzyja budowaniu trwałych relacji z różnymi uczestnikami rynku pozakończeniu imprezy targowej. Utrzymanie zaufania i lojalności klientów jest ważne dlafunkcjonowania przedsiębiorstwa w dłuższym okresie czasu. Znacznie bardziej opłacalna jestwspółpraca z wyselekcjonowaną grupą lojalnych odbiorców produktu, niż ciągłe poszukiwanienowych nabywców. Zatem przewidujący handlowcy powinni koncentrować się nie na sprzedażysamej w sobie, ale przede wszystkim na budowaniu trwałych więzi z klientem, umiejętniewykorzystując możliwości oferowane przez imprezy targowe.Należy pamiętać o tym, że udział w targach może być skutecznym narzędziem nawiązywaniaoraz podtrzymywania kontaktów handlowych tylko wówczas, gdy poszczególne wystąpienia targowewkomponowane są w strategię marketingową firmy oraz postrzegane są jako cykl imprez. Ważnymjest również ukierunkowanie aktywności wystawienniczej na ściśle określoną, perspektywiczną grupęklientów, co powoduje konieczność starannego dobierania z wyprzedzeniem imprez targowych orazszczegółowego planowania w nich udziału.StreszczenieW artykule przedstawiono ideę marketingu partnerskiego oraz możliwości, jakie oferują targiw zakresie nawiązywania i podtrzymywania długotrwałych kontaktów handlowych. Zaprezentowanowyniki badań przeprowadzonych wśród wystawców, odnoszących się do postrzegania udziałuw targach jako narzędzia kształtowania relacji partnerskich.SummaryPARTICIPATION IN FAIRS AS A TOOL OF FORMING THE RELATIONSHIP BETWEENA COMPANY AND CUSTOMERSThe article describes the idea of relationship marketing and the possibilities offered by fairs interms of making and maintaining long-term trade contacts. The results of research, done among theexhibitors, on perceiving participation in fairs as a tool useful in forming partnership relations havealso been presented.272

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Grzegorz Gliszczyński 1WPŁYW REKLAMY NA ZACHOWANIA KONSUMENTÓWW ŚWIETLE BADAŃ EMPIRYCZNYCHReklama w komunikacji marketingowejReklama jest prawdopodobnie najpowszechniejszą formą komunikacji marketingowejprzedsiębiorstwa z masowym rynkiem konsumentów. Jej zakres, forma i treść uzależnione są w dużejmierze od marketingowych celów organizacji, specyfiki grupy konsumentów, zakresu wykorzystaniapozareklamowych instrumentów promocyjnych, a także stosowanych środków przekazureklamowego.W definicjach reklamy podkreślane są na ogół jej cechy jako środka przekazu informacyjnego,tj.: forma komunikatu, nadawca (sponsor reklamy), środek przekazu oraz, bezosobowy na ogół,odbiorca. Większość z nich nawiązuje do definicji reklamy przyjętej przez AmerykańskieStowarzyszenie Marketingu mówiącej, że jest to „( ... ) wszelka płatna forma nieosobistej prezentacjioraz promocji pomysłów, dóbr lub usług przez określonego sponsora” 2 . Niektóre definicje reklamyakcentują jej oddziaływanie na adresata i zjawiska rynkowe, traktując ją jako ten element działańmarketingowych, który istotnie wpływa na motywy, postawy i sposób postępowania nabywców 3 .Reklama pełni w komunikacji marketingowej trzy podstawowe funkcje: informacyjną,zachęcająco-nakłaniającą (perswazyjną) i utrwalającą. Dodatkowo przypisuje się jej funkcję edukującąkonsumentów i ekonomizującą ich zachowania 4 . Za jej pomocą informuje się bowiem konsumentówo wprowadzonym na rynek produkcie, wyróżnia ofertę spośród innych konkurencyjnych na rynku,zachęca i nakłania do dokonania zakupu, utrwala przekonanie o korzystności zakupu i lojalnośćwzględem marki.Właściwa realizacja funkcji reklamy pozwala osiągnąć jej główny cel, czyli zbliżenie konsumentado określonego produktu. Stopień realizacji tego celu i związana z tym skuteczność reklamy zależyw stopniu bodajże największym od dotarcia przekazu reklamowego do możliwie najliczniejszej grupypotencjalnych konsumentów i siły perswazji przekazywanych treści oraz form przekazu. W znacznejmierze przesądza o tym wybór środków i form reklamy.Do najważniejszych środków przekazu reklamowego, zwanych także mediami reklamy, zaliczasię: telewizję, radio, prasę, kino, różne rodzaje reklamy zewnętrznej, Internet, publikacje zwarte orazreklamę bezpośrednią 5 . Z poszczególnymi środkami przekazu reklamowego związane są określonenośniki reklamy, zwane też jej formami. Przykładowo, w telewizji dominują filmy i programyreklamowe, w radiu – spoty, programy sponsorowane, piosenki reklamowe, w prasie – ogłoszeniadrobne i modułowe, w reklamie zewnętrznej – plakaty, plansze, neony świetlne, w reklamiebezpośredniej – przesyłki adresowane, ulotki i broszury. 6W doborze środków reklamy uwzględnia się trzy grupy kryteriów. Pierwszą z nich stanowiąkryteria charakteryzujące nośnik reklamy. Druga grupa kryteriów uwzględnia skutecznośćoddziaływania poszczególnych nośników na odbiorców reklam. Trzecia wreszcie, to kryteriafinansowe, a dokładniej wysokość budżetu reklamowego. Podkreśla się także wpływ cechreklamowanego produktu na dobór nośnika.Wydaje się, że podstawowymi kryteriami wyboru określonych środków i nośników reklamypowinny być: stopień ich akceptacji przez odbiorców, stopień percepcji informacji przez nieprzekazywanej, a także szerokość kręgu odbiorców. Dotarcie z przekazem reklamowym do1 Grzegorz Gliszczyński - dr inż., Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania i Podstaw Techniki, Politechnika Lubelska.2 Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Geberthner&Ska, Warszawa 1999, s. 574.3 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. PWE, Warszawa 2001, s. 517.4 Ibidem, s. 517.5 Ibidem, s. 521 –522.6 R. Nowacki: Reklama. Difin, Warszawa 2005, s. 86–88.273

określonego konsumenta i skuteczne zwrócenie jego uwagi na przekaz jest bowiem istotnymczynnikiem podejmowania decyzji o zakupie.Wyniki badań skuteczności poszczególnych środków reklamy prowadzonych przezwyspecjalizowane instytucje pokazują, że najbardziej przyciąga uwagę odbiorcy:− telewizja ogólnokrajowa – około 50%,− radio ogólnokrajowe – około 30%,− radio lokalne – około 20%,− telewizja lokalna – około 15%,− dzienniki lokalne – około 15%,− prasa ogólnokrajowa i lokalna – po około 12% 7 .Skuteczność poszczególnych środków i form reklamy jest jednak zjawiskiem względnym, zależybowiem w dużej mierze od upowszechniania się nowych mediów, obecnie głównie Internetu,pojawiania się nowych grup konsumentów (np. tzw. single czy coraz liczebniejsza grupa starszychosób), ale także od rodzaju i cech produktu oraz specyfiki określonej grupy konsumentów(przykładowo, atrakcyjne nieruchomości, adresowane do ludzi bogatych, oferowane są raczejw opiniotwórczych tygodnikach ogólnokrajowych niż w prasie codziennej czy telewizji). Wymienionezjawiska ujawniają potrzebę oparcia nowych kampanii reklamowych o aktualne badania skutecznościreklamy w docelowych grupach odbiorców.W niniejszym artykule zaprezentowano wyniki badań empirycznych dotyczących percepcjiokreślonych środków i form reklamy i ich wpływu na decyzje konsumenckie wykonanych w dwóchgrupach konsumentów z Warszawy i Lublina.Cele i metody badań empirycznychCelem badań było wykazanie wpływu reklamy na kształtowanie decyzji konsumenckich orazidentyfikacja postaw konsumentów wobec określonych form reklamy i środków przekazureklamowego. W szczególności starano się uzyskać odpowiedzi na następujące pytania, istotne, jak sięwydaje, dla projektowania kampanii reklamowych:1. Jakie są główne źródła informacji konsumentów o nowym produkcie?2. Jakie czynniki mają znaczący wpływ na wybór określonej marki produktu?3. Czy reklama ma istotny wpływ na podejmowanie decyzji o zakupie?4. Jaki środek reklamy jest najskuteczniejszy?5. Jakie cechy reklamy decydują o jej skuteczności?6. Jaki wpływ na decyzje o zakupie mają inne niż reklama środki promocji?7. Jaki jest stosunek odbiorcy reklamy do niezamówionych informacji i tzw. spamów?8. W jakim stopniu cechy badanej grupy konsumentów wpływają na percepcję reklamy?Badania, będące sondażem opinii konsumentów, przeprowadzono w Katedrze MarketinguPolitechniki Lubelskiej, w ramach dwóch zbliżonych tematycznie prac dyplomowych realizowanychpod kierunkiem autora niniejszego tekstu. Wykonane zostały metodą ankietową na dwóch grupachkonsumentów. Pierwszą z nich, 80 osób, stanowili pracownicy Telekomunikacji Polskiej S.A.zatrudnieni w Warszawie 8 . Druga grupa, 150 osób, to losowo wybrani konsumenci z Lublina iokolic 9 . Zróżnicowany wiek, płeć, wykształcenie, miejsce zamieszkania, charakter pracy i liczba osóbw gospodarstwie domowym respondentów, pozwalały uznać obie badane zbiorowości za próbęreprezentatywną.Badanych poproszono o wypełnienie kwestionariusza ankiety zawierającego dwie grupy pytań.Pierwsza z nich dotyczyła wymienionych wyżej charakterystyk ankietowanej osoby, drugą stanowiłypytania dotyczące percepcji i stosunku do reklamy. Pytania miały charakter zamknięty, a ankietowaneosoby musiały wybrać określony wariant odpowiedzi, w zdecydowanej większości pytań, tylko jeden.Badania były anonimowe.Opracowanie wyników badań sprowadzało się do wyliczenia odsetków określonych wskazań dlaposzczególnych pytań. Przy agregowaniu wyników analiz z dwóch grup badawczych posłużono sięformułą średniej arytmetycznej ważonej, ustalając wagi proporcjonalnie do liczebności badanych7 W. Budzyński: Reklama. Techniki skutecznej perswazji. Warsztaty Menedżerskie, Warszawa 2004, s. 64.8 M. Staniszewska: Reklama jako instrument kształtowania postaw konsumenckich. Praca magisterska niepublikowana.Politechnika Lubelska, Katedra Marketingu, Lublin 2004.9 K. Śliwa: Formy i nośniki reklamy a jej skuteczność - analiza porównawcza. Praca magisterska niepublikowana. PolitechnikaLubelska, Katedra Marketingu, Lublin 2005.274

grup. Ze względu na to, że nie stwierdzono znaczących rozbieżności międzygrupowych w wynikachbadań, zaprezentowano je poniżej syntetycznie, jako uśrednione dla obu grup.Wyniki przeprowadzonych badańBadania pozwoliły na sformułowanie szeregu konkluzji zaprezentowanych poniżej graficzniei w formie opisowej.Z danych przedstawionych na rys. 1 wynika, że główne źródła wiedzy o nowym produkciew opinii badanych osób stanowią: sprzedawcy (30% wskazań), znajomi ankietowanych (24%) orazreklama telewizyjna (22%). Pozostałe źródła takie jak, ulotki, reklama radiowa oraz Internet, mająmniejsze znaczenie, a ich udział nie przekracza 10%. Niemniej na różne środki przekazu reklamowegowskazało łącznie 46% badanych.radio6%Internet8%ulotki10%telewizja22%znajomi24%sprzedawca30%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%Rys. 1. Źródła informacji o nowym produkcieŹródło: opracowanie własne na podstawie: M. Staniszewska: Reklama jako instrument kształtowania postaw konsumenckich. Pracamagisterska niepublikowana. Politechnika Lubelska, Katedra Marketingu, Lublin 2004 oraz K. Śliwa: Formy i nośnikireklamy a jej skuteczność - analiza porównawcza. Praca magisterska niepublikowana. Politechnika Lubelska, KatedraMarketingu, Lublin 2005.Charakterystyczne pojawiające się tutaj tendencje związane z cechami osobistymi badanych, to:− kształtowanie wiedzy o produkcie przez Internet głównie wśród ludzi młodych,mieszkańców miast i osób z wyższym wykształceniem,− większe zaufanie do informacji od sprzedawców wśród kobiet, mieszkańców wsi oraz osóbprowadzących gospodarstwa jednoosobowe,− większe zaufanie do opinii znajomych wśród osób w wieku średnimi wykształconych mężczyzn pracujących umysłowo.Za najbardziej istotne czynniki wpływające na wybór określonej marki produktu (rys. 2) badaniuznali: opinie aktualnych i byłych użytkowników (38% wskazań), opinię ekspertów, najczęściejsprzedawców i serwisantów (32%) oraz różne formy reklamy (22%). Pozostałym czynnikomkształtowania opinii przypisano oddziaływanie raczej marginalne.Wśród różnicujących tendencji wewnątrzgrupowych należałoby tutaj wskazać:– większą podatność na reklamę marki wśród ludzi młodych, kobiet i mieszkańców miast,– większe zaufanie do opinii znajomych i ekspertów wśród osób w średnim wieku, mężczyzni pracowników umysłowych.Wpływ samej reklamy na decyzję o zakupie określonego produktu jest, w świetle przytoczonychbadań, znaczący – rys. 3. Niemal 60% ankietowanych stwierdziło, że kupuje pod wpływem reklamy.Zdecydowanie zaprzecza temu jedynie 15% ankietowanych. Najbardziej podatni na zakupy podwpływem reklamy wydają się być ludzie młodzi, kobiety oraz osoby prowadzące jednoosobowegospodarstwa domowe.275

inne8%reklama22%opinia eksperta32%opinia użytkownków38%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%Rys. 2. Czynniki wpływające na wybór marki produktuŹródło: opracowanie własne na podstawie: M. Staniszewska: Reklama jako…op.cit. oraz K. Śliwa: Formy i nośniki...op.cit.trudno powiedzieć7%zdecydowanie nie15%raczej nie19%raczej tak32%zdecydowanie tak26%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%Rys. 3. Deklaracja dokonywania zakupów pod wpływem reklamyŹródło: opracowanie własne na podstawie: K. Śliwa: Formy i nośniki...op.cit.Największą siłę perswazji, jeśli chodzi o decyzje o zakupie, ma w świetle przytoczonych badańreklama telewizyjna – rys. 4. Wskazało na nią 31% respondentów. Udział innych rodzajów reklamy(prasowa, radiowa, internetowa, zewnętrzna, bezpośrednia) w decyzjach konsumenckich kształtuje sięna poziomie kilkunastu procent każdej i jest dość zrównoważony. Szczególną akceptację reklamatelewizyjna znajduje wśród ludzi w przedziale wiekowym 18–35 lat, osób mieszkających na wsi orazprowadzących jednoosobowe gospodarstwa domowe. Reklamę internetową zaś preferuje młodzież,mieszkańcy miast, osoby z wyższym wykształceniem i wspominani już „single”.O skuteczności reklamy telewizyjnej (rys. 5) decyduje w opinii badanych, przede wszystkim jejpowszechna dostępność, wynikająca z tego, że na oglądanie telewizji poświęca się wiele czasu.Wskazywało na nią aż 46% badanych. Kolejne miejsca zajęły: atrakcyjna forma przekazureklamowego, dynamizm oraz interaktywność przekazu.276

ezpośrednia12%prasowa12%radiowa14%internetowa15%zewnetrzna16%telewizyjna31%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%Rys. 4. Formy reklamy pod wpływem, których dokonywane są zakupyŹródło: opracowanie własne na podstawie: M. Staniszewska: Reklama jako…op.cit. oraz K. Śliwa: Formy i nośniki...op.cit.50%46%40%30%30%27%22%20%10%0%dostępnośćatrakcyjna formaprzekazudynamizminteraktywnośćRys. 5. Czynniki decydujące o skuteczności reklamy telewizyjnejŹródło: opracowanie własne na podstawie: M. Staniszewska: Reklama jako…op.cit.Na atrakcyjność przekazu telewizyjnego wskazywali przede wszystkim ludzie młodzi, kobiety,pracownicy umysłowi i przedstawiciele gospodarstw domowych dwuosobowych. Interaktywnośćpodkreślali zaś respondenci w wieku średnim i mężczyźni, a dynamizm – ludzie młodzi i respondencimieszkający na wsi.Badani wykazali negatywny stosunek do reklam mających charakter informacji niezamówionej,pojawiającej się w telewizji i Internecie (rys 6). W przekazie telewizyjnym chodziło o spotyreklamowe, które nie były umieszczone w blokach reklamowych, a pojawiały się w sposób nagływ trakcie trwania interesujących programów lub filmów. Natomiast w Internecie podkreślano baneryoraz mailing o charakterze spamu. Dwie trzecie ankietowanych wyraziło negatywny stosunek do tegotypu informacji. Stosunek raczej pozytywny wykazało 22% badanych.Ponad połowa badanych (55%) stwierdziła, że ich reakcją na pojawienie się w telewizji przerwyna reklamę jest wyjście z pomieszczenia, w którym się znajdowali, lub zmiana kanału. Największątolerancję dla reklam telewizyjnych wykazują osoby po 45 roku życia oraz osoby mieszkające na wsi.Najbardziej wrażliwi na spam okazali się mężczyźni w wieku 26–45 lat.277

40%39%30%28%22%20%11%10%0%zdecydowanienegatywnyraczej negatywny obojętny raczej pozytywnyRys. 6. Stosunek respondentów do informacji niezamówionej (spamu)Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Śliwa: Formy i nośniki...op.cit.Około 60% badanych wskazało także na istotną rolę, w podejmowaniu decyzji o zakupach,pozareklamowych narzędzi promocji, głównie cen promocyjnych i specjalnych okazji (rys. 7).Charakterystyki osobiste badanych (wiek, płeć, wykształcenie, miejsce zamieszkania, itp.)nie wykazywały jednak istotnego znaczenia w formułowaniu tej opinii.trudno powiedzieć8%zdecydowanie nie15%raczej nie20%raczej tak33%zdecydowanie tak24%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%Rys. 7. Uwzględnianie innych form promocji przy dokonywaniu zakupówŹródło: opracowanie własne na podstawie: M. Staniszewska: Reklama jako…op.cit. oraz K. Śliwa: Formy i nośniki...op.cit.PodsumowanieNa podstawie wyników badań można dojść do następujących ogólnych wniosków:1. Reklama, szczególnie telewizyjna, jest ciągle bardzo istotnym czynnikiem informującymkonsumenta o produkcie i decydującym o wyborze marki i decyzjach o zakupie.2. Istotną rolę opiniotwórczą wśród potencjalnych klientów pełnią eksperci i użytkownicyproduktów.3. Wzrasta rola reklamy internetowej, zewnętrznej i bezpośredniej, szczególnie w porównaniuz reklamą prasową i radiową.278

4. Reklama zachęca, ale nie zamówiona i/lub w nadmiarze denerwuje, wywołując zdecydowanienegatywne reakcje.5. Cechy osobiste respondentów mają wpływ, aczkolwiek umiarkowany, na percepcję reklamy.Wpływ czynnika geograficznego nie okazał się, w przytoczonych badaniach, istotny.StreszczenieW artykule wskazano na kluczową rolę środków reklamy w komunikacji marketingowej.Zwrócono uwagę na potrzebę uwzględniania w tworzeniu kampanii reklamowych wynikówaktualnych badań rynkowych w zakresie percepcji środków i form przekazu reklamowego.Przedstawiono wyniki badań empirycznych tego zjawiska przeprowadzonych w dwóch grupachkonsumentów.SummaryTHE INFLUENCE OF THE ADVERTISING ON CONSUMERS BEHAVIOR IN THE LIGHTOF EMPIRICAL RESEARCHESThe article focuses on the key role of advertising tools in the marketing communication. Theauthor points out that the results of current market researches in the field of perception of means andforms of the advertising transmission should be taken into consideration while creating the newadvertising campaign. The results of empirical researches of this issue are presented in two groups ofcustomers.279

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Urszula Gołaszewska-Kaczan 1RAPORTOWANIE SPOŁECZNE JAKO ELEMENTKOMUNIKACJI Z OTOCZENIEMWstępOtoczenie przedsiębiorstwa, jego turbulentność, sposoby oddziaływania na przedsiębiorstwoi możliwości reakcji firmy na przeobrażenia środowiska, są w chwili obecnej punktem zainteresowańwielu teoretyków i praktyków. Jest to zrozumiałe w sytuacji, kiedy „uogólniona niepewność”wynikająca z tempa, zakresu, zasięgu, głębokości i szybkości rozchodzenia się zmian w otoczeniu,powoduje konieczność poszukiwania nowych metod, technik i zasad zarządzania 2 . Aby odnieśćsukces, niezbędne staje się rozumienie środowiska, w którym firma funkcjonuje i budowaniepomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem określonych więzi.Budowa zaś efektywnych interakcji z otoczeniem wymaga od firmy wykorzystania różnorodnychnarzędzi komunikacji. Problemem współczesnego przedsiębiorstwa staje się bowiem już nie pytanie,czy komunikować się, ale: co, komu, w jaki sposób oraz jak często to czynić? 3 Stopień zaangażowaniaorganizacji w budowanie trwałych, opartych na wzajemnym zrozumieniu więzi ze środowiskiem, jestświadectwem myślenia firmy o przyszłości. W takiej sytuacji tradycyjne instrumenty komunikacjimogą okazać się niewystarczające.Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie idei społecznego raportowania, która tokoncepcja proponuje nowy sposób tworzenia pożądanych relacji firmy ze środowiskiem.Istota i elementy raportu społecznegoRaport społeczny to opracowanie, przedstawiające w sposób całościowy strategie firmy, jejpolitykę społeczną i wyniki w zakresie odpowiedzialności społecznej wobec kluczowych grupinteresariuszy. Opracowanie to uwzględnia aspekt ekonomiczny, społeczny i ekologiczny działańfirmy. Wydany jest przez firmę lub umieszczony na witrynie internetowej 4 . Jest to więc dokumentpozwalający spojrzeć na przedsiębiorstwo w sposób szerszy, nie ograniczający się jedynie doosiąganych przez ten podmiot zysków. Raport społeczny ukazuje „ludzkie oblicze” firmy.Zdaniem A. Lewickiej-Strzałeckiej, raporty społeczne opracowywane są w wyniku presjiwywieranej na firmy przez inwestorów, chcących ograniczyć ryzyko społeczne oraz przez rosnącew siłę organizacje pozarządowe i społeczne, mające coraz większy wpływ nie tylko na działaniaposzczególnych firm, ale nawet na kształt podstawowych instytucji kapitalistycznych. Firmyzachęcane są także do przygotowywania społecznych raportów przez władze niektórych państwi struktur europejskich. 5Jak opracowanie takie powinno wyglądać? Jakie są zasady jego tworzenia? Nie ma niestetyjednego katalogu przepisów odnoszących się do raportów społecznych. W odpowiedzi na próbyprzedsiębiorstw w zakresie tworzenia raportów społecznych, powstało wiele inicjatyw mających nacelu ujednolicenie tych raportów i stworzenie określonych zasad ich tworzenia. Najbardziej znane to:The Global Reporting Initiative (GRI), Amnesty Business Group, World Business Council forSustainable Development, The Institute for Social and Ethical AccountAbility 6 . Swoje propozycjew tym zakresie przygotowała także CSR Europe, przy współpracy z Dyrekcją Generalną KomisjiEuropejskiej ds. Zatrudnienia i Spraw Społecznych.1 Urszula Gołaszewska-Kaczan – dr, Zakład Zarządzania, Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet w Białymstoku.2 Por. A.K. Koźmiński: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych. Wydawnictwo NaukowePWN, Warszawa 2004, s. 7–8.3 Ph. Kotler: Marketing. Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 573.4B. Rok: Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie. Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, ForumOdpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2004, s. 70.5A. Lewicka-Strzałecka: W poszukiwaniu nowych instrumentów społecznej legitymizacji firmy. www.cebi.pl/texty/wposzukiwaniu.6 Więcej niż zysk czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy. Red. B. Rok. Forum Odpowiedzialnego Biznesu,Warszawa 2001, s. 241.280

Ujednolicenie zasad tworzenia raportów jest wyzwaniem chwili. Zdaniem Komisji Europejskiej,aby raporty te były pożyteczne, należy osiągnąć globalny konsensus co do rodzaju ujawnianychinformacji, formy raportu oraz wiarygodności procedury oceny i audytu. Jednocześnie wskaźniki,opracowywane przez przedsiębiorstwa i kryteria wykorzystywane przez analityków do ocenywyników społecznych i ekologicznych przedsiębiorstwa, muszą być bardziej spójne 7 .Przykładowo, zgodnie z wymaganiami GRI, raporty społeczne powinny zawierać takie danejak 8 :– ogólna prezentacja firmy, wizji, strategii, przedstawienie polityki społecznejodpowiedzialności,– programy etyczne firmy, sformułowanie zakresu polityki ekonomicznej, ekologiczneji społecznej, zakresu wdrażania poszczególnych strategii i podziała obowiązków w jejramach,– programy, procedury i wskaźniki odnoszące się do polityki ekonomicznej, ekologiczneji społecznej,– relacje z interesariuszami (program konsultacji z określeniem efektów, opinie zewnętrzne),– ocena dokonana przez firmę audytorską.Stworzenie raportu zgodnego z określonymi wymaganiami nie jest zatem sprawą prostą.Zgromadzenie tak różnorodnych informacji, zaangażowanie firmy audytorskiej, czy zdobyciezewnętrznych opinii wymaga zarówno czasu, jak i poniesienia określonych nakładów. Jednocześniedokument może wymagać przedstawienia danych lub informacji, które firma nie chciałaby z różnychpowodów upowszechniać. Stąd też w trakcie debaty w Parlamencie Europejskim na tematwprowadzenia prawnego obowiązku publikowania raportów społecznych przez wszystkie firmy, częśćprzedsiębiorców protestowała przeciwko takiemu uregulowaniu, obawiając się ujawniania danychi manipulacji tego typu informacjami. 9 Nie neguje to jednak potrzeby powstawania takich raportów.Społeczne raportowanie w praktyce wybranych firmHistoria społecznego raportowania sięga lat siedemdziesiątych XX wieku. Pierwsze raportypowstały we Francji, gdzie wymagano od firm informacji na temat wewnętrznej polityki dotyczącejzatrudnienia. W roku 1989 amerykańska firma Ben and Jerry opublikowała pierwszy roczny raportspołeczny. Dalszy rozwój przypada na lata dziewięćdziesiąte kiedy to, szczególnie w WielkiejBrytanii, coraz więcej firm zaczęło publikować raporty 10 .W chwili obecnej skala społecznego raportowania jest coraz większa. Twórcy raportu TheCorporate Citizenship In New Century za 2002 rok stwierdzają, iż wśród ponad 700międzynarodowych korporacji aż 60% deklaruje sporządzanie raportu na temat kosztów działańpodejmowanych w sferze społecznej (badania prowadzone były w USA, Brazylii, wybranych krajachAzji i Unii Europejskiej). Według innego opracowania, spośród 250 międzynarodowych korporacjiz listy „Fortune”, 45% przygotowało w 2001 roku raport na temat swojej społecznejodpowiedzialności 11 . Według Global Reporting Initiative około 2000 firm na świecie przygotowujeraporty uwzględniające aspekty ekonomiczne, ekologiczne i społeczne. 12Pierwszy w Polsce raport, według wytycznych Global Reporting Initiative, przygotował w 2003roku PKN ORLEN SA. Zatytułowany on został „Partnerstwo i odpowiedzialność”. W opracowaniutym firma przedstawiła zasady współpracy z poszczególnymi grupami interesariuszy oraznajważniejsze dokonania w tym zakresie w poprzednim roku. We wstępie raportu prezes PKNORLEN stwierdził, iż firma zrobiła już wiele w zakresie społecznej odpowiedzialności, zaś dokumentprzedstawia niektóre osiągnięcia w tym zakresie. 13Przykładem firmy, która w polskich uwarunkowaniach pokusiła się o stworzenie i upublicznienieraportu społecznego, jest też British American Tobacco Polska (BAT). Social Report 2003/2004 byłinicjatywą prekursorską. Składał się z sześciu części:7 M. Greszta, B. Rok: Odpowiedzialny biznes wyzwaniem dla europejskiej gospodarki. Forum Odpowiedzialnego Biznesu,Warszawa 2002, s. 17–18.8 B. Rok: Odpowiedzialny biznes…op. cit., s. 70.9 J. Szczyciński: Strategia odpowiedzialności według Komisji Europejskiej. „Magazyn Odpowiedzialnego Biznesu” 2003, nr 1,s. 17.10 Więcej niż zysk czyli…op. cit., s. 241.11 Zob. M. Rybak: Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa2004, s. 152–153.12 Więcej niż zysk czyli…op. cit., s. 242.13 www.konkurencyjnafirma.pl.281

1. Wstęp.2. Odpowiedzialność społeczna firmy.3. Dialog z partnerami społecznymi.4. Ocena audytora.5. Global Reporting Initiative.6. Materiały dodatkowe.We Wstępie publikacji umieszczono wprowadzenie C. Sijtsma, Dyrektora Generalnego BATPolska S.A., którego zdaniem raport nie tylko odnosi się do dnia dzisiejszego, ale także wybiegaw przyszłość, pokazuje jak firma chce „systematycznie i z zaangażowaniem – słuchać (..) partnerów,reagować na ich oczekiwania i działać zgodnie z zasadami odpowiedzialności społecznej biznesu.” 14Wstęp zawiera także podstawowe informacje o British American Tobacco, a także wypowiedziM. Boni i P. Kwiatkowskiego, którzy uczestniczyli w powstawaniu Raportu.W Raporcie firma ukazała swoje podejście do kwestii rozumienia istoty społecznejodpowiedzialności, przedstawiła wizję swojej roli w społeczeństwie. Wskazała też podstawowe grupyinteresariuszy, do których zaliczono: władze, instytucje ustawodawcze i regulacyjne, polityków,konsumentów, pracowników, partnerów handlowych, naukowców i służbę zdrowia, społecznościlokalne, stowarzyszenia oraz przeciwników palenia. W Raporcie przedstawiono przebieg dialoguz poszczególnymi grupami partnerów strategicznych oraz podstawowe postulaty tych grup.Zamieszczono też, podjęte przez BAT, zobowiązania odnoszące się do tych postulatów. W raporcieprzedstawiono też mierniki, które mają służyć do pomiaru stopnia, w jakim firma realizuje przyjęte nasiebie zobowiązania.W chwili obecnej trwają spotkania w ramach drugiej edycji dialogu społecznego firmyz interesariuszami.Społeczne raportowanie zainicjowano także w firmie Schenker. Opracowanie RaportuSpołecznego miało być kolejnym etapem na drodze do realizacji idei odpowiedzialności w biznesie 15 .Raport ten miał udowodnić na konkretnych przykładach, że działania firmy są zgodne z jejdeklaracjami. Raport zatytułowano „Raport Społeczny 2004/2005. Ekonomia, etyka, ekologia”,wskazując na podstawowe obszary społecznej odpowiedzialności firmy. Zaprezentowane są w nimdziałania, które firma Schenker podejmowała wobec swoich grup interesariuszy w latach 2004/2005.Raport ten obejmuje zatem:– wstęp,– relacje z udziałowcami,– relacje z klientami,– relacje wewnętrzne,– relacje z dostawcami,– relacje z konkurencją,– relacje z uczelniami i studentami,– relacje ze społecznościami lokalnymi.W tym przypadku również wprowadzeniem do raportu jest list Prezesa firmy – J. Górskiego,w którym stwierdza, iż publikacja ta jest kolejnym etapem na drodze promowania ideiodpowiedzialnego biznesu. Wstęp zawiera także odniesienie do wizji i misji firmy oraz do przyjętychprzez nią wartości.Struktura raportu społecznego Schenkera została oparta zatem o najważniejsze grupyinteresariuszy, które firma wymienia w swojej polityce, czyli udziałowców, pracowników, dostawców,klientów, konkurencję, studentów i środowiska naukowe oraz społeczności lokalne. Wszystkie spisanew nim działania dotyczą polskiej części globalnej organizacji. Sprawozdanie pokazuje rezultatypolityki realizowanej przez Schenkera wobec wyszczególnionych grup interesariuszy. Wartopodkreślić, iż w Raporcie podniesiono także problem konkurencji. Schenker uznaje bowiem uczciwąkonkurencję za naturalny czynnik wspierający rozwój firmy i rynku, budując relacje na zasadach fairplay.W zamierzeniach firmy, Raport będzie wydawnictwem cyklicznym, w związku z tym planuje sięnastępne edycje podsumowujące kolejne lata rozwoju firmy. Raport nie jest pierwszą publikacjąfirmy, związaną z tematyką odpowiedzialności społecznej. Wcześniejsze wydawnictwa nawiązywały14 Odpowiedzialność Społeczna Firmy, Social Report 2003/2004. British American Tobacco Polska, 2004, s. 2.15 Informacje dotyczące raportu zaczerpnięto z www.fob.org.pl oraz www.schenker,com.pl.282

jednak głównie do działalności pracowników firmy w zakresie współpracy ze społecznościamilokalnymi i wyższymi uczelniami.ZakończenieSytuacja taka, iż coraz więcej firm sięga po narzędzie komunikacji z otoczeniem, jakim jestraport społeczny, świadczy o tym, iż przedsiębiorstwa dostrzegają określone korzyści z przygotowaniai publikacji takiego dokumentu. Korzyści te obejmują m.in. 16 :– wzmocnienie wizerunku odpowiedzialnej firmy i budowanie reputacji,– stwarzanie nowych możliwości biznesowych,– zapewnienie stabilności i zrozumienia w otoczeniu,– zwiększenie atrakcyjności firm jako pracodawcy, przyciąganie wysoko wykwalifikowanychpracowników,– zwiększenie motywacji i efektywności pracowników,– usprawnienie i poprawienie działania firmy,– budowanie efektu synergii w firmie poprzez wzmożoną współpracę różnych działów.Są to więc korzyści zarówno wewnętrzne, związane z samą firmą, jak i zewnętrze – mająceistotny wpływ na stosunki przedsiębiorstwa z otoczeniem. Relacje ze wszystkimi grupamiinteresariuszy stają się bardziej przejrzyste. Zrozumienie otoczenia przez przedsiębiorstwo pozwala natworzenie skutecznych strategii działania, warunkujących sukces organizacji.Raportowanie społeczne staje się zatem ważnym narzędziem komunikacji firmy, przyczyniającsię do budowania efektywnych interakcji z otoczeniem. Można przewidywać, iż jego popularnośćrównież w Polsce, w ślad za przykładami zagranicznymi, będzie z roku na rok wzrastała. Pokazują tochociażby wyniki badań przeprowadzonych przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu we współpracyz Bankiem Światowym i Akademią Rozwoju Filantropii, z których wynika, iż łącznie 53% badanychpolskich firm uznaje, iż raportowanie społeczne jest ważne lub bardzo ważne w działalnościprzedsiębiorstwa. Poglądy na potrzebę sprawozdawczości społecznej są zwłaszcza pozytywnew grupie tych firm, które angażują się już aktywnie w działania z zakresu społecznejodpowiedzialności. 17StreszczenieArtykuł poświęcony został problemowi raportów społecznych. Jest to jeden z rodzajówkomunikacji firmy z otoczeniem. Przedstawiono przykłady firm publikujących takie raporty, jakBritish American Tobacco, Schenker, Orlen. Dzięki społecznym raportom firma osiąga wiele korzyści,przyczyniając się do budowania efektywnych interakcji z otoczeniem. Raport taki bowiem uwzględniaaspekt ekonomiczny, społeczny i ekologiczny działań firmy. Ukazuje on „ludzkie oblicze” firmy.SummarySOCIAL REPORTS AS AN ELEMENT OF COMMUNICATION WITH ENVIRONMENTThe paper is dedicated to the social report problem. It is a kind of corporate communication withenvironment. The examples of companies publishing such reports, like British American Tobacco,Schenker, Orlen were presented. Thanks to social report the companies achieve many benefits, thatcontribute to creating effective interactions with environment. Such report includes economical, socialand environmental aspects of a company. It shows the “human nature” of the company.16 Więcej niż zysk czyli…op. cit., s. 241.17B.Rok, S.Stolorz, D.Stanny: Menedżerowie 500 i odpowiedzialny biznes. Wiedza-postawy-praktyka. Raport ForumOdpowiedzialnego Biznesu we współpracy z Bankiem Światowym i Akademią Rozwoju Filantropii, Warszawa 2003,s.15–16.283

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Joanna Hernik 1WYBRANE PROBLEMY KOMUNIKACJI ORGANIZACJINON PROFITWstępKomunikacja jest czymś, czego żadna organizacja nie może uniknąć. Skoro przekazywanieinformacji to konieczność, to warto poznać powody skłaniające do planowego podawania otoczeniukonkretnych wiadomości. Odpowiednie informacje budują bowiem autorytet organizacji,a dowiedziono, że większość ludzi skłonna jest ulegać autorytetom; z zasady ludzie bardziej lubią to,co znają, bardzo istotna jest więc częstość kontaktów z organizacją i zakres uzyskiwanych od niejinformacji; dużo ludzi naśladuje to, co robią inni, warto więc przekonywać do siebie wybrane grupy,które staną się liderami zachowań i opinii 2 .Zamierzony i ciągły proces komunikowania się podmiotu z otoczeniem można utożsamiaćz public relations (PR), które definiowane jest jako świadome i planowe wysiłki zmierzające doustanowienia i utrzymania wzajemnego zrozumienia między daną organizacją a jej otoczeniem 3 .W ramach PR stosuje się więc takie działania, jak: publicity, kreowanie tożsamości, special events,lobbing, kontakty z mediami, tworzenie własnych środków przekazu, zarządzanie kryzysowe.Wszystkie mają tworzyć atmosferę zaufania do organizacji oraz zdobyć społeczne poparcie. Czy takiedziałania mają miejsce w podmiotach non-profit? Z pewnością powinny mieć, chociaż stwierdzono, żemenadżerowie tych organizacji często mają mgliste pojęcie o specyfice marketingu niekomercyjnegoi konieczności stosowania narzędzi PR 4 . Jednakże związki non-profit będą zmuszone do dostosowaniaswoich działań promocyjno-medialnych do wymogów otoczenia, tym bardziej, że niedawny schematfilantropii został zastąpiony oceną korzyści – firmy komercyjne pytają: kogo i dlaczego wartowspierać oraz co w zamian można uzyskać? 5 Jeśli zauważy się ponadto, że działa coraz więcejorganizacji niekomercyjnych i, że stanowią one dla siebie pewnego rodzaju konkurencję, wówczaskwestia nawiązywania udanych relacji z otoczeniem staje się priorytetowa. Dobrze zaś zaplanowanakomunikacja może sprawić, że społeczeństwo lepiej postrzegać będzie wartość organizacji non-profiti będzie skłonne udzielać jej wsparcia.Istota i proces komunikacjiKomunikacja jest nie tylko przekazywaniem informacji, ale także tworzeniem wspólnoty podczasi na skutek komunikowania. Jest ona zatem procesem wzajemnej wymiany informacji pomiędzynadawcą a odbiorcą, opartym o pewne więzi. Komunikowanie może być też pojmowane jako procesprzekazywania treści w symbolicznej postaci, skierowanych do odbiorców mogących je przyjąći zrozumieć 6 . W węższym rozumieniu jest to po prostu przekazywanie myśli, udzielanie wiadomościczy też porozumiewanie się 7 . Warto tu zauważyć, że historię współczesnego komunikowania się ludzirozpoczyna pojawienie się druku (XV w.), a w szczególności prasy (XVII w.), która służy jako głoswładzy państwowej, bywa instrumentem propagandy, ale także zaspokaja różne potrzebyinformacyjne czytelników, np. w zakresie problemów społecznych 8 .Źródłem informacji jest zawsze nadawca, który świadomie bądź nie, wysyła je do otoczenia.Sama informacja może być określona jako zespół danych zwiększający wiedzę odbiorcy, czy teżminimalizujący niepewność działania. Aby komunikat dotarł do miejsca przeznaczenia konieczne są1 Joanna Hernik – dr, Zakład Marketingu, Wydział Ekonomiki i Organizacji Gospodarki Żywnościowej, Akademia Rolniczaw Szczecinie.2 R.B. Cialdini: Wywieranie wpływu na ludzi. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2002, s. 111, 157–162, 187.3 W. Budzyński: Public relations. Zarządzanie reputacją firmy. Wyd. Poltext, Warszawa 1997, s. 10–11.4 M. Bulla, D. Starr-Glass: Marketing and non-profit organizations in the Czech Republic. „European Journal of Marketing”2006, nr 1/2, s. 130–144; L. Taliento, L. Silverman: A corporate executive’s short guide to leading nonprofits.„Strategy&Leadership” 2005, nr 2, s. 5–10.5 A. Sargeant: Marketing w organizacjach non profit. Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 42–43.6 A. Kłoskowska: Kultura masowa – krytyka i obrona. PWN, Warszawa 1980, s. 5.7 Słownik wyrazów obcych. Red. J. Tokarski. PWN, Warszawa 1980, s. 374.8 P. Kołak: Kultura masowa jako produkt reklamowo-marketingowy. Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2005, s. 28–30.284

kanały przekazu, nazywane także środkami komunikacji albo nośnikami sygnałów, do których zaliczasię fale radiowe czy telewizyjne, łącza internetowe, gazety, plakaty, płyty CD czy DVD itd. Można tudodać, że przez wspomniane środki rozumie się także: język (sposób porozumiewania się w danejspołeczności), wszelkie systemy znaków (np. mimikę) czy instytucje, które tworzą przekaz(np. telewizja) 9 . Nie ma zatem jednego podejścia do klasyfikowania i definiowania środkówkomunikacji.Jak już wspomniano, punktem wyjścia procesu komunikowania jest nadawca, który wysyłakomunikat w określonym celu (rys. 1). Zanim dotrze on do odbiorców, może – z powodu różnorakichzakłóceń – ulec zniekształceniom.zakłócenianadawca informacja odbiorcaRys. 1. Uproszczony schemat procesu komunikacjiŹródło: Opracowanie własne.zakłóceniaWśród czynników zniekształcających informację najczęściej wyróżnia się:– czynniki biograficzne (wiek, płeć, wykształcenie),– czynniki kulturowe (wychowanie, tradycja),– czynniki emocji (przenoszenie uczuć na komunikat, np. gniewu),– czynniki preferencji (zauważane jest to, co korzystne dla odbiorcy) 10 .Zakłócenia mogą pojawiać się z wielu powodów, np. z wyboru niewłaściwego miejsca czy czasukomunikatu, czy też użycia nieodpowiedniego języka. W takich przypadkach odbiorca treści źle goodkoduje (źle zrozumie) albo w ogóle zignoruje.Kanałem przekazu informacji najczęściej są pracownicy firmy oraz media. Mogą być to takżewłasne środki przekazu, jak wewnętrzne pisma, raporty, strony www, e-maile i korespondencjatradycyjna. Wprawdzie są to środki o długoletniej tradycji stosowania, ale czasami tworzone sąw oderwaniu od potrzeb informacyjnych otoczenia 11 , na co należy zwrócić uwagę. Te związanez nowoczesnymi technologiami zdobywają – jako kanał komunikacji – coraz większe uznanie,szczególnie w krajach Ameryki Północnej, Japonii i Unii Europejskiej, gdzie obecnie znajduje sięodpowiednio 226 mln, 70 mln oraz 230 mln internautów 12 . Pomimo kontrowersji wokół e-mailingui negatywnych opinii o tym sposobie przesyłania informacji (np. że e-mail ginie w potoku podobnychprzekazów), można znaleźć też prace zdecydowanie podkreślające jego skuteczność 13 .Odbiorcą komunikatów może być pracownik, ogólnie rozumiane społeczeństwo lub konkretnejego grupy (np. fachowcy z pewnej dziedziny, których organizacja może zachęcać do dołączenia doobecnie zatrudnionych), mogą to być także akcjonariusze/udziałowcy, organy administracji publicznejczy inne instytucje, jak np. banki. W każdym przypadku warto zadbać, aby komunikacja byładwukierunkowa, czyli by odbiorca mógł odpowiedzieć na otrzymaną treść. Wprawdzie komunikacjajednokierunkowa jest szybsza i bardziej uporządkowana, ale nie daje możliwości sprawdzenia, jakinformacja została odczytana i, czy odbiorca ma wątpliwości, pytania. Jest to istotne tym bardziej, żecelem komunikacji może być zwiększenie wiedzy lub/i nakłonienie do zmiany postawy. W obusytuacjach pewność zrozumienia przekazu jest kluczowa.Strategia komunikacji zawsze powstaje w związku z potrzebą kreowania wizerunku 14 . Skutecznekreowanie obrazu organizacji sprawi, że wygra ona ze swoją konkurencją, a ponadto będzie dobrzepostrzegana przez otoczenie. Wprawdzie najczęściej mówi się o komunikacji „na zewnątrz”, to należypamiętać, że wizerunek tworzą również pracownicy, a więc i oni powinni być uwzględnieni we9 W. Budzyński: Wizerunek firmy. Wyd. Poltext, Warszawa 2003, s. 110.10 Ibidem, s. 111.11 J. Guthrie, U. Johnson, P.N. Bukh, P. Sánchez: Intangibles and the transparent enterprise: new strands of knowledge. „Journalof Intellectual Capital” 2003, nr 4, s. 429–440.12 Internet 2005. Polska, Europa, Świat. Raport strategiczny IAB Polska. „Brief” 2006, nr 4.13 P. Hewitt: Electronic mail and internal communication: a three-factor model. „An International Journal of CorporateCommunications” 2006, nr 1, s. 78–92.14 J. Malinowska-Parzydłow: Komunikacja – modne narzędzie czy styl zarządzania. „Brief” 1999, nr 12.285

wspomnianej strategii. Patrząc chronologicznie na sposoby komunikacji organizacji z jej otoczeniemmożna stwierdzić, że pod koniec lat 80. XX w. polskie podmioty zaczęły doceniać reklamę, i to byłich główny kanał przekazywania informacji. W latach 90. szerzej zaczęto stosować zaś publicrelations. Obecnie coraz więcej uwagi poświęca się właśnie kwestii komunikacji wewnętrznej, chociażciągle jeszcze jest to sfera zaniedbywana 15 .Działalność organizacji non-profitOrganizacje działające w sferze non-profit powstają w wyniku zamierzeń władz lokalnych alboz woli indywidualnych osób (inicjatywa oddolna). W pierwszym przypadku mogą to być biblioteki,szkoły; w drugim zaś – fundacje, stowarzyszenia, kościoły, partie polityczne czy związki zawodowe.Wiele podmiotów non-profit stanowią organizacje pozarządowe, powstające właśnie w wynikuprywatnych inicjatyw. Zgodnie z informacją portalu NGO w Polsce zarejestrowanych jest około61 000 organizacji pozarządowych, z czego działa około 56 000. Tworzą one tzw. III sektor, któryw Europie zatrudnia około 9 mln osób, w Polsce natomiast około 120 tys. (1,2 % zatrudnionychw gospodarce).Za organizację non-profit można uznać każdą, która służy poprawie poziomu życia danegospołeczeństwa przez odpowiednią redystrybucję dochodów. Celem takich organizacji, co jest istotne,nie jest osiąganie zysków, ale realizacja przyjętej misji 16 .Do charakterystycznych cech działalności organizacji non-profit zalicza się to, że zamiastdostawców kooperują oni ze sponsorami, a klientami są beneficjenci. Organizacje niedochodowedziałają ponadto w wielu różnych obszarach (ochrona środowiska, ochrona zdrowia, nauka itd.), przyczym są one pod dużą presją społeczną, bowiem wpływ na funkcjonowanie organizacji mają zarównozarządy, jak i specjaliści z danej dziedziny współpracujący w ramach projektów, władze lokalne,społeczeństwo. Pomimo z założenia niekomercyjnej działalności można stwierdzić, że organizacjenon-profit konkurują ze sobą, bowiem sprzedają pewnego rodzaju idee. Przyjęcie przez potencjalnegoodbiorcę danej idei może oznaczać konieczność poświęcenia swojego czasu i sił, oddania częścidochodów, porzucenia dotychczasowych sposobów zachowania (np. w sferze ekologii) czy poglądów.Od strony odbiorcy jest to skomplikowany proces dlatego też, aby uzyskać odpowiedni poziomakceptacji, organizacje non-profit powinny kształtować wyraźny, wiarygodny wizerunek, opartyo zaplanowaną strategię komunikacji.Komunikacja organizacji non-profitJeżeli można zgodzić się z twierdzeniem, że organizacje non-profit konkurują ze sobą na poluakceptacji społecznej, to można również przyjąć, że powinny one stosować właściwą komunikację,umożliwiającą osiąganie uznania. Muszą one w takim razie decydować zarówno o treścikomunikatów, jak i o sposobie oraz częstotliwości ich przesyłania do odbiorców. Treść wynikanajczęściej z bieżącej działalności organizacji, może być to, np. zaproszenie do współpracy przyjakimś projekcie albo informacja o uzyskanym wyróżnieniu czy innym sukcesie. Najwięcejproblemów niesie ze sobą wybór kanałów komunikacji. W zależności od odbiorcy komunikatu, mogątu zostać wykorzystane tradycyjne sposoby, jak list z gratulacjami, albo niekonwencjonalne, jakspecial event. Przegląd niektórych możliwości przedstawiono w tabeli 1.Niektóre z możliwości, wskazywane w przypadku podmiotów komercyjnych, nie zostały podanew tym zestawieniu, np. radiowęzeł (który umieszczany jest najczęściej w halach produkcyjnych) czyfirmowe muzeum (z braku eksponatów).Można tu ponadto zauważyć, że odbiorcy komunikatów będą każdorazowo oceniać dostępnośćinformacji w danym kanale, tzn. będą analizować trudności w ich zdobyciu. Im więcej wysiłku będziewymagać uzyskanie i odkodowanie przekazu, tym rzadziej będą do niego sięgać 17 . Z tego właśniepowodu typowi konsumenci najchętniej pozyskują informacje od sprzedawców, rodziny czyznajomych, ponieważ są to źródła, które nie wymagają niemalże żadnego wysiłku. Podmiotynon-profit, uwzględniając powyższe zachowania, powinny dbać, aby przekaz był prosty, a zarazeminteresujący.15 R. Rostek: Najważniejszy jest kierownik, czyli komunikacja to nie transport. „Brief” 2000, nr 3.16 A. Sargeant: Marketing…, op. cit., s. 17.17 A. Falkowski, T. Tyszka: Psychologia zachowań konsumenckich. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003,s. 118–119.286

Tabela 1Kanały i nośniki komunikacji w organizacjach non-profitKierowane do wewnątrz organizacjiKierowane do otoczeniaTradycyjne Nowoczesne Tradycyjne NowoczesneInternet (stronaraporty,firmowe biuletyny intranetwww,zestawieniakomunikatory)raporty,zestawieniapocztaelektronicznalistypocztaelektroniczna,newsletterlisty, inne pisma treści na DVD, CD filmy video blogizebrania special eventsreklamywizerunkowetablice ogłoszeńfilmy videoskrzynki pytańŹródło: opracowanie własne.ulotkispecial eventsdni otwartewystawykonferencjeprasowespotkania naukowewarsztaty,konkursyinformacje naDVD, CDaplikacje służącedo zarządzaniakontaktamiz klientem (CRM)Możliwość wykorzystania wskazanych w tabeli propozycji zależy do specyfiki organizacji, jejwielkości, sposobu działania i wreszcie od zdolności finansowych. Spośród komunikatówkierowanych do wnętrza organizacji warto wybrać bezpośrednie spotkania z pracownikami, ostatnio –wydaje się – zapominane, a także klasyczne tablice ogłoszeń, gdzie każdy może zamieścić informację.Z grupy nowoczesnych propozycji coraz powszechniej stosuje się e-maile, ale nie wszystkieorganizacje non-profit mają dostęp do Internetu, co więcej – nie wszystkie dysponują komputerami,stąd to propozycja dla bardziej rozwiniętych podmiotów. Z powodu dużych kosztów trudno takżeproponować np. telewizyjne kampanie wizerunkowe. Warto natomiast zastanowić się nad kategoriąspecial events, czyli takich wydarzeń, które będą ciekawe zarówno dla pracowników, jak i dlaotoczenia. Wszystko zależy tu od pomysłowości członków organizacji. Mogą oni organizować festynyczy demonstracje (happeningi) skoordynowane z jakimś świętem, np. Dniem Ziemi (23 kwietnia) czyDniem bez samochodu (22 września).Coraz większą popularność zdobywają informacje na nośnikach typu CD czy DVD. Raportz badań przeprowadzonych przez International Recording Media Association podaje, iż do atutówwspomnianych nośników można zaliczyć to, że: każdy mieści bardzo dużo informacji, kosztwykonania jednostkowej kopii jest relatywnie niski, materiał może być przygotowany przezpracowników działu PR, technologia zapisu pozwala na lepszą prezentację przekazu, a stąd pojawiasię możliwość lepszego zapamiętania, wreszcie pozostawia się swobodę co do czasu i miejscaodczytania informacji, co także pozytywnie nastawia do odbioru 18 . Po podsumowaniu podanychargumentów wydaje się, że komunikacja z wykorzystaniem CD i DVD mogłaby być przez organizacjenon-profit szerzej stosowana.Wybór kanału komunikacji zależy, jak już wspomniano, od jej celu i charakteru odbiorcy. Jeśliodbiorcą ma być ogólnie rozumiane społeczeństwo (opinia publiczna), to należy pamiętać, że jest onawrażliwa tylko na ważne wydarzenia i zmienia swoje nastawienie jedynie pod wpływemwiarygodnych źródeł informacji lub wpływem opinii liderów (formalnych, jak np. politycy, lubnieformalnych, jak np. osoby charyzmatyczne, uznane w jakiejś dziedzinie). Trzeba także wiedzieć, żejeśli danym kanałem komunikacji organizacja będzie przesyłać dużo informacji, i podobnie będą się18 CD i DVD – skuteczne narzędzie marketingowe. „Modern Marketing” 2004, nr 4.287

zachowywać inne podmioty, to w krótkim czasie społeczeństwo dokona redukcji nadmiaruwiadomości, czyli komunikacja może stać się nieefektywna 19 . Warto zatem wykorzystywać kanałynieobciążone, np. spotkania naukowe i ogólnie rozumianą współpracę ze szkołami wyższymi.Wokół organizacji non-profit istnieje wiele grup odniesienia, potencjalnie zainteresowanychinformacją. Można tu wymienić podmioty będące źródłem finansowania, media, władze lokalne, różnegrupy nacisku (lobby), społeczeństwo. Organizacja powinna w takim razie zaplanować strategiękomunikacji, uwzględniającą hierarchię ważności wymienionych grup odniesienia. Może tegodokonać w oparciu o odpowiedzi na następujące pytania: czym jesteśmy?, co chcemy robić?,co myślimy?, w co ma uwierzyć nasz odbiorca? Odpowiedzi te pomogą zdecydować, która grupa jestnajważniejsza: media (lokalne, krajowe, prasa czy radio), władze (miejskie czy inne lokalne), liderzyopinii (jacy?) czy może profesjonalne stowarzyszenia. W zależności od dokonanego wyboru różnabędzie treść, język i ogólna formuła komunikatu; różne będą także kanały i częstotliwość przekazu.Organizacjom non-profit można by zaproponować, jako tę najistotniejszą grupę odbiorcówkomunikatu, podmioty komercyjne, które mogłyby, np. w postaci darowizn wspierać działalnośćpożyteczną społecznie. Właściciele tychże podmiotów przechodzą jednak przez pięć etapów: odnieświadomości poprzez świadomość, zrozumienie, przekonanie do działania. To, jak bardzo będąskłonni zaakceptować daną ideę i dojść do etapu „działania”, zależy właśnie od przyjętego sposobukomunikacji. Dla wielu donatorów fakt wsparcia organizacji non-profit wiąże się z jej rolą odgrywanąw lokalnej społeczności (tabela 2). Stąd też kolejną, bardzo ważną grupą odniesienia, jest wspólnotazamieszkująca dane terytorium.Tabela 2Najistotniejsze kryteria wyboru wspieranej organizacjiKryteriumOdsetek wskazańZnaczenie lokalne 62,5%Związek z firmą 43,8%Związek z personelem 31,3%Wielkość organizacji 18,8%Źródło: A. Sargeant: Marketing w organizacjach non profit. Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 213.Należy pamiętać, że wskazanie docelowych adresatów komunikacji jest podstawą projektowaniakampanii komunikacyjnej. W następnej kolejności dopiero ustala się cele przekazu, konkretyzuje siętreść przesłania, wybiera media, sporządza harmonogram i ustala budżet 20 . Wydaje się, że to jakiekierunki działań wybierze organizacja, zależy nie tyle od jej możliwości finansowych, ile od wiedzyi doświadczenia marketingowego zarządu.PodsumowanieKomunikacja podmiotu z otoczeniem jest procesem wzajemnego poznawania i akceptacji.O zrozumienie i przychylność powinny dbać wszystkie organizacje, a szczególnie te, które działają woparciu o społeczne zaufanie. Można do nich także zaliczyć organizacje non profit, ponieważ zajmująsię one często redystrybucją publicznych środków.Od dziesięcioleci komunikacja stosowana jest jako sposób kreowania wizerunku, czyli – inaczejmówiąc – budowania sprzyjających warunków do dalszej działalności. Z wachlarza możliwościprzekazywania informacji zdecydowanie powinny korzystać organizacje niekomercyjne, które mogąstosować tradycyjne kanały przekazu (np. wystawy czy publikowane raporty), jak i nowoczesne(newslettery, blogi, strony www). Bez skutecznej strategii komunikacji trudno bowiem budowaćspołeczną akceptację działań.StreszczenieProces komunikowania się podmiotu z otoczeniem ma na celu ustanowienie pozytywnych relacji.Zależą one jednak od tego, jak bardzo profesjonalnym nadawcą komunikatów jest dana organizacja;czy ma opracowaną strategię komunikacji, a w niej odpowiednie cele, kanały, środki… W artykule28819 A. Falkowski, T. Tyszka: Psychologia zachowań… op. cit., s. 120.20 A. Sargeant: Marketing…, op. cit., s. 364.

podkreślono, że skoro organizacje non-profit muszą dbać o swój wizerunek, aby zdobywać społecznąakceptację, to inne podmioty tego typu są konkurencją. Należy w takim razie walczyć z niąsposobami, jakie poddaje marketing – np. przemyślaną i racjonalną komunikacją. Wydaje się, żegłównymi odbiorcami tej komunikacji powinny być lokalne społeczności oraz przedsiębiorcy, jakopotencjalni donatorzy.SummaryCERTAIN PROBLEMS OF NON PROFIT ORGANISATIONS COMMUNICATIONSEvery communication process has – as an aim – creation as much affirmative relations aspossible. Good relations depend on how professional announcements sender is given organization, andwhether communication strategy is worked out, with suitable goals, channels, means… It is underlinedin this article, that when non-profit organizations - to gain social acceptance - have to take care aboutowns image, so the other ones are a kind of competition. It is proper then fight against competitorsusing techniques delivered by marketing – well-thought-out and rational communication for example.The main receivers of this activity should be local community and businessmen as potential donors.289

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Stanisław Kaczmarczyk 1KLASYFIKACJA PROMOCJI I JEJ GŁÓWNYCHELEMENTÓWWprowadzenieDziałania promocyjne, stanowiące większość zakresu komunikacji marketingowej, należą dopodstawowych elementów (grup działań) marketingu. Chociaż działania te należą do najbardziejznanych i najwcześniej stosowanych, to jednak można w tej dziedzinie zauważyć wiele problemównie rozwiązanych oraz błędnie interpretowanych. Jednym z głównych błędów (popełnianychzwłaszcza przez nieprofesjonalistów) jest identyfikowanie promocji lub jej części, zwłaszcza reklamy,z marketingiem.Jednym z nierozwiązanych ciągle problemów w ramach promocji jest brak logicznej jejklasyfikacji. Jak wiadomo, poprawna logicznie klasyfikacja powinna uwzględniać pięć zasad:dokładne określenie (zdefiniowanie) klasyfikowanych kategorii, użycie poprawnego kryteriumklasyfikacji, zapewnienie rozłączności, zapewnienie kompletności oraz określenie użytecznościklasyfikacji ze względu na postawione cele. Poprawna klasyfikacja elementów promocji ułatwiai poprawia interakcję i kształtowanie relacji z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznymprzedsiębiorstwa. Dzięki dobrej klasyfikacji popełnia się też znacznie mniej błędów w stosunkachz otoczeniem.Ogólna klasyfikacja promocjiPodstawą klasyfikacji promocji jest jej jednoznaczne wyodrębnienie w ramach komunikacjimarketingowej. Logiczne wydaje się przede wszystkim rozróżnienie między komunikacją formalną(czyli promocją) i nieformalną 2 .Komunikacja formalna (promocja) składa się głównie z uprzednio zaplanowanych,standardowych działań i wykorzystywanych w ich ramach metod, narzędzi i środków w celuwywołania pożądanych reakcji aktualnych i (lub) potencjalnych klientów. Promocja jest realizowanaprzez wydzielony zespół specjalistów dysponujących odpowiednimi instrumentami (narzędziami),tworzących zwykle określone jednostki organizacyjne, na przykład dział promocji. Część tej pracy jestzlecana specjalistom spoza przedsiębiorstwa pracującym w wyspecjalizowanych firmach, na przykładagencjach reklamowych.Natomiast komunikacja nieformalna składa się z działań (na ogół nie planowanych)realizowanych przez każdego pracownika przedsiębiorstwa, niosących różne komunikatymarketingowe do otoczenia „niejako przy okazji” lub „na co dzień”. Są to działania związanez codzienną pracą i zachowaniami pracowników. Często działania nieformalne mają większy skutekwizerunkowy dzięki różnym kontaktom, nawet pozazawodowymi. Zaniechanie działania możerównież dać jakiś sygnał komuś z otoczenia.Przedmiotem ogólnej klasyfikacji promocji są tylko działania promocyjne ujętew charakterystyczne grupy. Pomija się natomiast takie elementy związane z działaniami jak metody,narzędzia oraz wyniki działań. Całość działań promocyjnych została podzielona na typy oraz rodzaje(elementy), co ilustruje tabela 1.1 Stanisław Kaczmarczyk – prof. dr hab., Katedra Marketingu, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, UniwersytetMikołaja Kopernika w Toruniu.2 Klasyfikację tę zaproponował M. Rydel: Komunikacja jako element marketingu. W: Komunikacja marketingowa. Red.M. Rydel. ODDK, Gdańsk 2001, s.21.290

PromocjanieosobowaTypy i rodzaje promocji (komunikacji formalnej)Typy promocjiRodzaje (elementy) promocjiPromocjafirmyPromocja produktu, usługilub ideiPromocja sprzedażyPromocja osobista (personalna)Źródło: opracowanie własne.– public relations– publicity (tworzenie rozgłosu)– całościowa identyfikacja firmy– sponsorowanie– reklama– kryptoreklama– sponsorowanie– promocja handlowa– promocja konsumencka– promocja wewnętrzna– merchandising– akwizycja– sprzedaż osobista– demonstracje i pokazy– przedstawicielstwo– inne rodzaje promocji osobistejTabela 1Wszystkie wymienione w powyższej tabeli rodzaje promocji tworzą system zintegrowanychdziałań promocyjnych, inaczej zintegrowanej komunikacji marketingowej. W ramach tego systemuposzczególne rodzaje działań promocyjnych wzajemnie się wspierają i warunkują. Na przykład dobrzeprowadzone działania w ramach public relations tworzą dobry wizerunek przedsiębiorstwa, któryułatwia prowadzenie reklamy, akwizycji i innych działań. Natomiast skuteczna reklama i akwizycjapomaga w prowadzeniu promocji firmy, w tym public relations. W dalszej części opracowaniaomówiono dokładniej wymienione typy promocji, ze szczególnym uwzględnieniem promocjiproduktu oraz promocji osobistej.Promocja firmyDo promowania całego przedsiębiorstwa służą takie działania jak public relations (PR), publicity,całościowa (kompleksowa) identyfikacja firmy (CI) oraz sponsorowanie. Część autorów wszystkie tedziałania traktuje jako części składowe public relations, ze względu na cel, jakim jest promowaniecałego przedsiębiorstwa. Wymienione cztery rodzaje promocji różnią się, poza celem, w większościprzypadków metodami i środkami oddziaływania. Do innych wspólnych cech działań składających sięna promocję firmy należy zaliczyć:– planowanie i prowadzenie działań promocyjnych w długim czasie,– częste angażowanie wszystkich pracowników do działań promocyjnych,– względnie niskie koszty, zwłaszcza w porównaniu z kosztami reklamy,– brak natychmiastowych skutków (na przykład w postaci dobrego wizerunku),– kompleksowość i konsekwencja działań promocyjnych,– kierowanie części promocji do własnej załogi (zwłaszcza wewnętrzne PR),– współzależności z innymi działaniami w zakresie komunikacji marketingowej orazdziałaniami promocyjnymi prowadzonymi przez państwo (propaganda gospodarcza),dającymi w rezultacie efekt synergiczny.Częścią klasyfikacji promocji firmy jest jej podział na środki i formy. W odróżnieniu od reklamywystępuje tu znacznie większe bogactwo środków i form. Na przykład formy PR wyróżnia się(podobnie jak w reklamie) ze względu na wykorzystywany kanał, poprzez który oddziałuje się naotoczenie i własnych pracowników. Jeżeli do tego celu wykorzystuje się prasę, to mamy do czynieniaz prasowym PR 3 . Odpowiednio można więc stosować telewizyjne PR, radiowe PR, internetowe PR,pocztowe PR itd.3 Szerzej na ten temat pisze M. Rydel: Podręczny leksykon promocji. Gdańska Fundacja Kształcenia Menedżerów, Gdańsk 1998,s.30-31.291

W ramach każdej formy PR można projektować i wykorzystywać różne środki PR. Na przykładw ramach prasowego PR są to wywiady prasowe, artykuły prezentujące firmę, teksty rzecznikaprasowego i inne. W ramach targowo-wystawienniczego PR stosuje się zaś szeroką gamę środków jakbroszury, zaproszenia, ekspozycje, foldery, degustacje połączone z przyjęciami, stoiska itp.Promocja produktu, usługi lub ideiGłównym rodzajem promocji produktu, usługi lub idei jest reklama, chociaż do tego celu możnatez wykorzystać sponsorowanie. Kryptoreklama jest głównie reklamą ukrytą, w której częstostosowanym środkiem jest eksponat reklamowy (product placement), a najnowszym środkiemkryptoreklamy jest często blog reklamowy. W tym artykule zajęto się jednak przede wszystkimklasyfikacją reklamy.Całą reklamę dzieli się zwykle na takie kategorie jak rodzaje, formy i środki. Najogólniejsząkategorią są rodzaje. Każdy podział na rodzaje wymaga określonego kryterium, na przykład liczbaodbiorców reklamy w jednostce czasie implikuje podział reklamy na masową, półmasową orazindywidualną, a sposób produkcji środków reklamy jest kryterium jej podziału na wydawnicząi pozawydawniczą 4 .Kryterium podziału reklamy na formy jest również jasne i jednoznaczne. Kryterium tym jestkanał przekazu środków reklamy od nadawcy do odbiorcy. Większość tych kanałów stanowią środkiprzekazu (media) masowe i indywidualne. Jeżeli nadawca reklamy wykorzystuje telewizję, towykorzystywana reklama jest reklamą telewizyjną. Gdy w reklamie wykorzystuje się prasę, mamy doczynienia z reklamą prasową, a gdy wykorzystuje się przestrzeń zewnętrzną – z reklamą zewnętrzną.W tabeli 2 podano przykładowe formy reklamy masowej oraz odpowiadające im środki reklamy.Do form reklamy masowej zalicza się także reklamę radiową, reklamę opakowaniową orazreklamę kinową. Reklama ta adresowana jest do największego kręgu odbiorców w jednorazowej akcjilub kampanii reklamowej. Wykorzystuje się tu środki masowego przekazu obejmujące bardzo dużepopulacje, najczęściej na obszarze całego kraju. Reklama masowa stosowana jest więc dooddziaływania na „masowego nabywcę”, czyli nabywców produktów konsumpcyjnych powszechnegoużytku, których zakup jest często powtarzany. Na ogół celem producentów lub sprzedawcówwymienionych produktów jest dotarcie do jak największej liczby potencjalnych nabywców, przy jaknajniższych kosztach wykorzystywanej reklamy.Tabela 2Wybrane formy i środki reklamy masowejFormy reklamy masowejPrzykłady środków reklamyReklama prasowaReklama telewizyjnaReklama zewnętrznaŹródło: opracowanie własne.– prasowe ogłoszenie reklamowe– artykuł reklamowy– wkładka reklamowa (inserat)– próbka towarowa– film reklamowy standardowy– film reklamowy animowany– film reklamowy instruktażowy– eksponat reklamowy (product placement)– ogłoszenia na środkach komunikacji– szyldy, neony i transparenty– przydrożne tablice reklamowe (mało- i wielkoformatowe)– plakaty i ogłoszenia na słupach ogłoszeniowychReklama półmasowa jest kierowana do wybranych grup adresatów, jak na przykład dofachowców (poprzez prasę fachową), grup społecznych, do innych segmentów rynku. Dobre rezultatydaje adresowanie reklamy do liderów opinii danej grupy, którzy dzięki swoim umiejętnościomi posiadanym licznym kontaktom łatwo propagują w swoim otoczeniu określone przekazy reklamowe.Przykładowe formy i środki reklamy półmasowej przedstawiono w tabeli 3.4Wyczerpującą klasyfikację reklamy na rodzaje, formy i środki prezentują S. Kaczmarczyk, R.Pałgan: Marketingw przedsiębiorstwie. ODDK, Gdańsk 2005, s.272-284 czy też A. Sznajder: Sztuka promocji. Businessman Book, Warszawa 1993,s.72-73.292

Tabela 3Wybrane formy i środki reklamy półmasowejFormy reklamy półmasowejPrzykłady środków reklamy– katalog targowo-wystawienniczyReklama targowo-wystawiennicza – prospekty (ulotki, foldery, broszury i inne)– plansze, modele i tablice reklamowe– próbki towarowe– tablice noszone przez ludzi, wręczane upominkiReklama osobowa – prospekty i upominki wręczane przez akwizytorów– napisy umieszczane na skórze człowieka– próbki towarowe rozdawane– prospekty rozkładane w punktach sprzedażyReklama sklepowa – próbki towarowe rozdawane lub degustowane– wewnątrzsklepowe tablice reklamowe– radiowe ogłoszenia reklamoweŹródło: opracowanie własne.Natomiast reklama indywidualna kierowana jest poprzez sterowany podział wprost douprzednio wybranych jednostek. W skład reklamy indywidualnej wchodzą takie formy, które są częstowykorzystywane łącznie z akwizycją (promocją osobistą) w celu przygotowania osobistych kontaktówpoprzez stworzenie sprzyjającej atmosfery towarzyszącej tym kontaktom. Z tego względu formyreklamy indywidualnej są także często wykorzystywane w handlu zagranicznym. Trzy formy tejreklamy wraz z odpowiednimi ich środkami zaprezentowano w tabeli 4.Tabela 4Formy i środki reklamy indywidualnejFormy reklamy indywidualnejPrzykłady środków reklamy– list reklamowy, kartka pocztowa– prospekty (ulotka, folder, broszura, afisz)Reklama pocztowa– książka adresowa, katalog, cennik– upominki, próbki towarowe i inne środki– reklamowa strona www– baner, odnośnik reklamowyReklama internetowa– interaktywna strona internetowa– blog reklamowy– reklamowy wywiad telefoniczny– telefoniczny komunikat reklamowyReklama telefoniczna– plansza reklamowa na monitorze telefonu komórkowego– sms reklamowyŹródło: opracowanie własne.Środek reklamy jest fizycznym elementem wykorzystywanym w ramach działalnościreklamowej, przenoszącym zakodowane w określony sposób informację reklamową od jej nadawcy doadresatów reklamy 5 . Idea lub pomysł pochodzący z wyobraźni nadawcy reklamy jest zamieniany nasymbole (kodowany) w postaci wyrazów, głosów, dźwięków i obrazów. Symbole te są przenoszonewłaśnie za pomocą środków reklamy poprzez wybrane media do jej odbiorców. Przykłady środkówreklamy ilustrują tabele 2–4.Środki reklamy są czasami określane bardzo niekonsekwentnie, czego przyczyną jestprawdopodobnie mało krytyczna lektura źródeł zagranicznych i krajowych. Z jednej strony używa sięróżnych nazw jak przekaz lub komunikat reklamowy, reklamówka, reklama (pojedyncze „reklamy”),a z drugiej – myli się z takimi pojęciami, jak forma reklamy, środek przekazu (medium) lub nośnik.Ten ostatni jest często utożsamiany z mediami. W celu pokazania właściwego miejsca dlawymienionych kategorii zestawiono je w tabeli 5, na przykładzie czterech wybranych form reklamy:prasowej i telewizyjnej (reprezentujących reklamę masową) oraz reklamy internetowej i pocztowej(reprezentujących reklamę indywidualną).5 Do nielicznych autorów poprawnie definiujących środki reklamy należy A. Sznajder: Sztuka promocji…op. cit., s.76.293

Rodzaje reklamyReklamamasowaReklamaindywidualnaIlustracja poszczególnych współzależnych kategorii reklamyFormy reklamyŚrodki reklamy(przykłady)Nośniki– artykuł papier (strona),Reklama prasowa – inserat druk (farba drukarska)– próbka– film (spot) fala telewizyjna,Reklama– migawka taśma filmowa,telewizyjna– wywiad telewizor– strona www dysk, dyskietka,Reklama– banerpłyta, łączainternetowa– blog– pocztówka papier, farba drukarska,inne ma-Reklama– ulotkapocztowa– folderteriałyTabela 5Środki przekazu(media)PrasaTelewizjaInternetPocztaŹródło: opracowanie własne.Z tego względu, że środek reklamy jest jedynym wynikiem działalności reklamowej, który jesteksponowany adresatom, wymaga on szczególnego (dokładnego) określenia. Od jego zaprojektowaniazależy też skuteczność jego oddziaływania na odbiorcę. Każdy środek reklamy ma swoją strukturę,która też wymaga jednoznacznej klasyfikacji. Jak już to widać z tabeli 5 składa się on z fizycznegonośnika oraz umieszczonego w nim przekazu reklamowego (komunikatu). Przekaz reklamowy jakoelement niematerialny (informacyjny) nie dotrze do odbiorcy bez nośnika. Te dwa podstawoweskładniki – materialny i informacyjny – określają skuteczność środka reklamy. Fizyczna postaćnośnika (nie można mylić go z mediami!), jakim może być papier, taśma filmowa, fala dźwiękowa czydysk komputerowy, też wpływa na tę skuteczność. Sam przekaz reklamowy (używany czasamiw literaturze zamiennie z ogólniejszym pojęciem środka reklamy) składa się z rzetelnej (prawdziwej)informacji oraz apelu reklamowego, który jest też czasami utożsamiany z szerszym pojęciemprzekazu reklamowego. Sam apel reklamowy jest też informacją, ale niekoniecznie rzetelną. Narzetelną informację składają się głównie fakty, a na apel reklamowy – elementy wezwania. Wszystkiete składniki środka reklamy zostały zilustrowane na rysunku 1.ArgumentyNośnikPrzekaz reklamowyFaktyWezwanieWartościOcenyMotywacjaUzasadnieniePerswazjaRzetelnainformacjaApelreklamowyŚrodek przekazu (medium)Odbiorcyprzekazureklamowego(adresaci)ŚRODEK REKLAMYRys.1. Elementy składowe środka reklamyŹródło: opracowanie własne.294

Bardzo często spotyka się też z niewłaściwym użyciem pojęć instrumentu (narzędzia) orazmetody m.in. w odniesieniu do działań promocyjnych. Na przykład niektórzy autorzy twierdzą, żereklama jest instrumentem promocji, podczas gdy z definicji reklamy wynika, że jest ona zespołemokreślonych czynności, a nie rzeczą. Rzeczami są natomiast instrumenty, na przykład do produkcjifilmu reklamowego używa się takiego instrumentu jak kamera filmowa.W ramach badania skuteczności filmu reklamowego używa się takich instrumentów (narzędzi)jak na przykład wideokamera połączona z elektroencefalografem i komputerem. Metodą tego badaniajest pomiar fizjologiczny fal mózgowych.Promocja sprzedaży i promocja osobistaPromocję sprzedaży (nazywaną też promocją uzupełniającą lub dodatkową 6 ) dzieli się zwyklena promocję konsumencką i promocję handlową. Pierwsza skierowana jest do nabywców(konsumentów), a druga do pośredników. Mało natomiast pisze się o trzecim składniku promocjisprzedaży, czyli promocji wewnętrznej skierowanej do własnej sieci sprzedaży. Czwarty wymienionyw tabeli 1 rodzaj promocji sprzedaży, czyli merchandising, przez różnych autorów niezbyt często jesttraktowany jako element promocji sprzedaży 7 . Składnik ten został tu zaliczony do promocjisprzedaży, ze względu na podobne cele wszystkich jej elementów. Tym celem jest wspieraniesprzedaży dóbr lub usług.Promocja osobista prowadzona jest osobiście i profesjonalnie przez upoważnionei wyspecjalizowane osoby. Promocję tę prowadzą głównie akwizytorzy 8 , których zadaniem jestplanowanie akwizycji, zbieranie zamówień, prowadzenie negocjacji, zawieranie umów, osobisteinformowanie o dobrach i usługach, organizacja spotkań z klientami, zbieranie danych w terenie. Jakzatem widać, zadaniem akwizytora nie jest sprzedaż, lecz doprowadzenie do niej. Sprzedażą osobistązajmuje się natomiast sprzedawca, który przy okazji sprzedaży może prowadzić niektóre czynnościpromocyjne, w tym także negocjacje. Osobistą promocję prowadzą także przedstawiciele (w praktyceczęsto myli się ich z akwizytorami) oraz osoby prowadzące demonstracje i pokazy (np. hostessy).Akwizycja ma szczególnie duże zastosowanie w kontaktach na rynku inwestycyjnym, gdzie akwizytormoże wystąpić w roli eksperta rozwiązującego problemy klienta.StreszczeniePromocja (komunikacja formalna) składa się z promocji nieosobowej i osobowej. Większośćdziałań promocyjnych ma charakter nieosobowy. Składają się na nią takie typy promocji jak promocjafirmy (np. PR, CI, sponsorowanie), promocja produktu (np. reklama i sponsorowanie) oraz promocjasprzedaży, którą tworzą takie rodzaje jak promocja handlowa, promocja konsumencka orazmerchandising. Natomiast na promocję osobistą składają się takie jej rodzaje jak akwizycja, sprzedażosobista, przedstawicielstwo i nne.SummaryCLASSIFICATION OF PROMOTION AND ITS MAIN ELEMENTSPromotion (formal marketing communication) consists of non-personal promotion and personalpromotion. Most of promotional activities have a non-personal nature. Non-personal promotionalactivities are composed of such a types of promotion as promotion of the firm (e.g. PR, CI,sponsoring), promotion of the product (e.g. advertising, sponsoring) and sales promotion (e.g. tradepromotion, consumer promotion and merchandising). On the other hand, personal promotion consistsof negotiations, personal selling, agency and others.6 Por. na ten temat np. J.W. Wiktor: Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem. Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 2001, s.199-213.7 Jednym z nielicznych autorów piszących o merchandisingu w kontekście promocji sprzedaży jest T. Harackiewicz: Promocjasprzedaży (sales promotion) i merchandising. W: Komunikacja marketingowa. op. cit., rozdział IX. Przegląd definicjimerchandisingu prezentuje m.in. H. Szulce: Struktury i strategie w handlu. PWE, Warszawa 1998, rozdział 17.8 Poprawnie i wyczerpująco pracę akwizytorów omawia E. Michalski: Marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa2003, rozdział 14.295

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Anna Knapik 1STOPIEŃ ORAZ DETERMINANTY INTEGRACJIINSTRUMENTÓW PROMOCJI MIX STOSOWANEJ PRZEZPRZEDSIĘBIORSTWA FARMACEUTYCZNEWstępCoraz powszechniejsze staje się w przedsiębiorstwach wykorzystywanie zintegrowanej komunikacjimarketingowej (z ang. Integrated Marketing Communication – IMC). Pojęcie to rozumie się jakodwustronną wymianę informacji, tzn. odbieranie i przetwarzanie sygnałów płynących z rynku (…) orazreagowanie na nie poprzez właściwe działania” 2 .W literaturze pojęcie „komunikacja marketingowa(rynkowa)” jest często synonimem terminu „promocja”, mimo iż określenia te nie są w pełni tożsame.Istotę relacji pomiędzy promocją a komunikacją marketingową najlepiej przedstawia M. Rydel, któryprzyjmuje, iż komunikację marketingową można podzielić na komunikację formalną (promocję)i komunikację nieformalną (wszystkie inne działania poza promocją, które w sposób bezpośredni lubpośredni przekazują komunikaty marketingowe do otoczenia rynkowego, a także je z niegoodbierają) 3 . Zgodnie z tym podziałem promocja uważana jest za składową komunikacjimarketingowej o charakterze formalnym. Ze względu na to, że promocja jako element marketingu mixstanowi kompozycję kilku instrumentów, prawidłowo powinno się określać ją jako promocję mix.Termin ten jednoznacznie wyjaśnia, że skuteczna promocja rynkowa to zestawienie w odpowiedniejproporcji elementów reklamy, marketingu bezpośredniego, promocji sprzedaży, public relations orazsprzedaży osobistej 4 .Założenia badaniaPodstawą rozważań przedstawionych w niniejszym artykule są rezultaty badań jakościowychprzeprowadzonych w 2005 roku w wybranych przedsiębiorstwach farmaceutycznych. Metodąbadawczą zastosowaną w odniesieniu do przedstawicieli kierownictwa firm z tej branży był wywiadbezpośredni z elementami wywiadu pogłębionego 5 . W ustrukturyzowanym kwestionariuszu wywiaduzawarto łącznie 62 pytania o charakterze zamkniętym, półotwartym i otwartym. Założeniem badania byłoprzeanalizowanie działalności promocyjnej firm farmaceutycznych, których leki dopuszczone są doobrotu na terenie Polski. W badaniu o nielosowym (celowym) doborze próby skoncentrowano się namałych i średnich przedsiębiorstwach, zatrudniających do 250 osób 6 . Wybór taki podyktowany byłchęcią przeanalizowania aktywności promocyjnej firm, które stosują promocję w mediach masowychw ograniczonym zakresie, a integracja wszystkich działań w zakresie promocji mix mogła być utrudnionaze względu na ograniczenia budżetowe. Ostatecznie analizie poddano działalność promocyjną sześciufirm, które w następstwie kontaktu listownego i rozmów telefonicznych wyraziły zgodę na udziałw badaniu. Były to następujące podmioty (na potrzeby niniejszego artykułu oznaczone pierwszymiliterami nazw): B, E i F – producenci zarówno medykamentów na receptę, jak i leków OTC, L i R –firmy, które wprowadziły do obrotu na polskim rynku wyłącznie produkty lecznicze na receptę orazZ – producent farmaceutyków z grupy OTC oraz kosmeceutyków, kosmetyków i suplementów diety.Miejscem bezpośredniego przeprowadzenia wywiadów były siedziby przedsiębiorstw, tj. Warszawa,1 Anna Knapik – mgr inż., Katedra Podstaw Marketingu, Wydział Zarządzania, Politechnika Częstochowska.2 J.W. Wiktor: Promocja – system komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.3 M. Rydel: Komunikacja marketingowa. ODDK, Gdańsk 2001, s. 21–22.4 B. Kwarciak: Czym reklama nie jest. „Marketing i Rynek” 1997, nr 3, s. 18.5G.A. Churchill: Badania marketingowe. Podstawy metodologiczne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002,s. 309–310.6 Zgodnie z art. 105 pkt 1 i art. 106 pkt. 1 ustawy z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej (DzU 2004, nr 173, poz.1807) za małego przedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych zatrudniałśredniorocznie mniej niż 50 pracowników, a za średniego przedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który w co najmniej jednym z dwóchostatnich lat obrotowych zatrudniał średniorocznie mniej niż 250 pracowników.296

Kraków i Poznań, respondentami zaś byli przedstawiciele firm odpowiedzialni za podejmowaniewiększości decyzji dotyczących działań promocyjnych przedsiębiorstwa.Jedną z kwestii poruszonych w badaniu był stopień oraz determinanty integracji instrumentówpromocji mix. W artykule przedstawiono wnioski dotyczące wykorzystania tego elementu marketingumix w wybranych przedsiębiorstwach farmaceutycznych.Prezentacja wyników badaniaCztery z sześciu badanych przedsiębiorstw stosują strategie promocyjne oparte na jednoczesnymwykorzystaniu wszystkich instrumentów promocji mix. Argumenty przemawiające za takimrozwiązaniem to przede wszystkim prowadzenie działań skierowanych do szerokiego gronaodbiorców, posiadających odmienne oczekiwania co do samych leków, jak i ich promowania; ponadtomożliwość uzyskania efektu synergii w następstwie integracji działań promocyjnych. Efekt tenwzmacnia przekaz i sprawia, że siła jego oddziaływania jest większa.Jeśli chodzi o stopień integracji podejmowanych działań promocyjnych to w przypadku firmy B,w promocji leków na receptę kierowanej do lekarzy, działania public relations są z reguły prowadzonesamodzielnie. Wynika to ze strategii promocyjnej przyjętej przez przedsiębiorstwo, zgodnie z którądziałania PR mają charakter uzupełniający wobec pozostałych przedsięwzięć promocyjnych i rzadkostanowią integralną część podejmowanych kampanii promocyjnych. Wobec lekarzy łączy się elementysprzedaży osobistej, marketingu bezpośredniego i reklamy. Natomiast nie stosuje się akcji z zakresupromocji sprzedaży. Wizyty przedstawicieli medycznych u lekarzy powiązane są ściślez przekazywaniem im ulotek oraz innych materiałów reklamowych. Często spotkania takie poprzedzawysłanie pocztą materiałów informacyjnych. W przypadku promowania leków OTC wśród lekarzysytuacja jest identyczna. Jeśli chodzi o działania promocyjne kierowane przez firmę B do farmaceutówi aptek, to zarówno w odniesieniu do leków na receptę, jak i leków OTC łączy się działania z zakresureklamy, marketingu bezpośredniego, sprzedaży osobistej i promocji sprzedaży. Natomiast niewykorzystuje się działań w obrębie public relations. W przypadku działań kierowanych dohurtowników integruje się jedynie działania z zakresu promocji sprzedaży (promocyjne obniżki cen,zestawy pakietowe, upominki, rabaty cenowe, promocje łączone) oraz sprzedaży osobistej (główniesprzedaż za pośrednictwem własnej hurtowni, działalność przedstawicieli medycznych i handlowych).Pozostałe narzędzia promocji mix nie są stosowane w odniesieniu do tej grupy odbiorców. W zakresieprzedsięwzięć promocyjnych kierowanych do pacjentów integracja występuje w niewielkim stopniu.W przypadku leków na receptę stosuje się jedynie elementy PR, a w przypadku leków OTC zazwyczajreklamę i PR, ale częściej są to działania niezależne od siebie, prowadzone w sposób niezintegrowany.W przedsiębiorstwie E do promocji leków na receptę wśród lekarzy bardzo często stosuje sięsamodzielnie reklamę, głównie w czasopismach specjalistycznych. Natomiast łączy się działaniaz zakresu sprzedaży osobistej z marketingiem bezpośrednim i innymi formami reklamy, co przejawiasię np. tym, iż współorganizuje się szkolenia dla lekarzy oraz przygotowuje odczyty na konferencje(sprzedaż osobista), następnie wzbogaca się odczyt filmami promocyjnymi z płyt CD i udostępniaprzy okazji ulotki informacyjne (marketing bezpośredni), prezentując także ofertę na stoiskach(standach) reklamowych ustawianych przy okazji takich spotkań (reklama). Łączone są równieżdziałania PR (np. sponsoring konferencji medycznych, obecność na kongresach i sympozjachbranżowych) z różnymi, stosowanymi na takich imprezach formami reklamy. W odniesieniu do lekówOTC promowanych wśród lekarzy integruje się działania w obrębie wszystkich instrumentów zawyjątkiem promocji sprzedaży. W przypadku akcji promocyjnych kierowanych przez firmę E dofarmaceutów elementy reklamy, zarówno w odniesieniu do leków OTC, jak i na receptę, mogą byćwykorzystywane samodzielnie. Natomiast w obu grupach leków integruje się działania z zakresumarketingu bezpośredniego, sprzedaży osobistej i promocji sprzedaży (wizyty przedstawicielihandlowych muszą być uzupełnione ulotkami, pracownicy telemarketingu uzgadniają z aptekamiwarunki promocji sprzedaży, przedstawiciele handlowi gwarantują, a następnie dostarczają premie zazakup większej liczby leków). W odniesieniu do hurtowni nie reklamuje się właściwie leków nareceptę, natomiast integruje się działania z zakresu marketingu bezpośredniego, promocji sprzedażyi sprzedaży osobistej. W przypadku promowania leków OTC w hurtowniach, reklama stosowana jestjako samodzielne narzędzie, a działania z zakresu promocji sprzedaży, sprzedaży osobisteji marketingu bezpośredniego prowadzone są w sposób zintegrowany. Elementy PR wykorzystywanesą wobec hurtowni sporadycznie, gdyż rzadko dotyczą promocji handlowej, na którą firma E kładzienajwiększy nacisk. Pacjenci nie są adresatami żadnych działań promocyjnych dotyczących leków nareceptę, podejmowanych przez przedsiębiorstwo E. W odniesieniu do leków OTC samodzielnie297

prowadzone działania obejmują elementy reklamy i PR (np. niełączone z niczym doraźne akcjecharytatywne), zaś integruje się najczęściej działania z zakresu reklamy i promocji sprzedaży(np. materiały reklamowe umieszczone w aptekach informują o konkursach dla pacjentów czy obniżkachcen leku).Firma F, promując wśród lekarzy zarówno leki na receptę, jak i leki OTC, łączy działania z zakresuwszystkich instrumentów promocji mix za wyjątkiem promocji sprzedaży, której nie stosuje się w ogólew odniesieniu do tej grupy. Identyczna sytuacja ma miejsce w przypadku akcji promocyjnychkierowanych do farmaceutów, aptek i hurtowników, w których integruje się działania w obrębiewszystkich pięciu instrumentów promocji mix zarówno w stosunku do leków na receptę, jak i bezrecepty. W odniesieniu do pacjentów promuje się tylko leki OTC z wykorzystaniem reklamy, marketingubezpośredniego, PR i w znikomym stopniu sprzedaży osobistej, czego przykładem jest uczestnictwow Festiwalu Nauki w Krakowie w 2005 roku, gdzie na przygotowanym przez firmę stoisku można byłozapoznać się m.in. z produktami, przejrzeć pismo firmowe, otrzymać ulotki, próbki i gadżetypromocyjne.Przedsiębiorstwo L bardzo rzadko dokonuje pełnej integracji działań promocyjnychw odniesieniu do lekarzy, mimo iż przy promocji kierowanej do tej grupy korzysta ze wszystkich jejinstrumentów. Przy wprowadzaniu nowego produktu integracja działań nasila się. Łączone sąwówczas przedsięwzięcia z zakresu sprzedaży osobistej (wizyty przedstawicieli medycznychu lekarzy) z reklamą (udostępnianie lekarzom reprintów, tzn. przedruków artykułów z pismspecjalistycznych), z działaniami w obrębie promocji sprzedaży (wręczanie upominków, np.długopisów) oraz z elementami marketingu bezpośredniego (udostępnianie próbek leków).Instrumenty sprzedaży osobistej (szkolenia dla lekarzy, cykle odczytów na temat leków) korelowanesą również z marketingiem bezpośrednim (ulotki, prezentacje na płytach CD). Integruje się teżdziałania z zakresu PR (sympozja, konferencje naukowe dla lekarzy) z reklamą (reklamawystawiennicza) i marketingiem bezpośrednim (ulotki, prezentacje multimedialne). W odniesieniu doaptek stosuje się jedynie przedsięwzięcia z zakresu promocji sprzedaży i PR, przy czym działania teprowadzone są przeważnie oddzielnie, gdyż akcje w obrębie promocji sprzedaży są bardziejzorientowane na produkt, a działania w zakresie PR – na budowanie pozytywnych relacji firmy ześrodowiskiem farmaceutycznym. W odniesieniu do pacjentów pole manewru też jest bardzoograniczone. Stosuje się właściwie tylko PR i marketing bezpośredni. Działania te prowadzone sąsamodzielnie, ale również w sposób zintegrowany, tj. firma zleca druk broszur informacyjnych(marketing bezpośredni) i przekazuje je Stowarzyszeniu Chorych Cierpiących na ChorobęAlzheimera, aby wykorzystywali takie materiały na spotkaniach informacyjnych dla opiekunówpacjentów (działanie typowe dla public relations). Firma partycypuje również jako sponsorw organizacji takiego przedsięwzięcia.Przedsiębiorstwo R w odniesieniu do lekarzy stosuje działania z zakresu wszystkich instrumentówpromocji mix, w szczególności zaś łączy elementy sprzedaży osobistej z marketingiem bezpośrednim,sprzedaż osobistą z reklamą i sprzedaż osobistą z PR. Przedsięwzięcia w obrębie promocji sprzedaży niesą adresowane bezpośrednio do lekarzy, ale informacje o nich są przekazywane lekarzom na bieżąco.Natomiast w przypadku akcji promocyjnych kierowanych do hurtowników i aptek, promocja sprzedażyzdecydowanie zyskuje na znaczeniu, bowiem w przypadku tych grup najczęściej integruje się właśnienarzędzia promocji sprzedaży z elementami sprzedaży osobistej. Integracja rzadziej przybiera szerszycharakter, tzn. łączone są ze sobą działania z zakresu reklamy, marketingu bezpośredniego, promocjisprzedaży i sprzedaży osobistej. Zazwyczaj polega to na kierowaniu do potencjalnych klientów wstępnejoferty (ulotki, faksy, telefony – marketing bezpośredni), uwzględniającej np. obniżki cenowe, rabaty(promocja sprzedaży), następnie pojawia się u nich przedstawiciel (sprzedaż osobista) z materiałamireklamowymi (reklama), a dodatkowo proponuje czasem różne dodatkowe opcje promocyjne z zakresupromocji sprzedaży.Firma Z integruje wobec lekarzy działania z zakresu marketingu bezpośredniego, sprzedażyosobistej i reklamy. W praktyce polega to na tym, iż przedstawiciel udający się do lekarza maprzygotowane ulotki i gadżety reklamowe, którymi wspomaga się w trakcie rozmowy, a następniezostawia je lekarzowi. Public relations jest tym narzędziem promocji mix, które może być w ramachkontaktu z tą grupą wykorzystywane samodzielnie, niezależnie od innych akcji. Przedsiębiorstwo Zstosuje pełną integrację działań z zakresu wszystkich pięciu instrumentów promocji mix w odniesieniu dofarmaceutów, aptek i hurtowników. Kierownictwo firmy nie ma wątpliwości co do tego, że tylkoregularne, intensywne akcje promocyjne o szerokim zakresie oddziaływania dają szansę na wzrostsprzedaży. W przedsiębiorstwie Z najlepsze wyniki osiągają ci przedstawiciele handlowi, którzy zajmują298

się relacjami z pośrednikami w sposób kompleksowy, tzn. stale współpracują z nimi w ramachróżnorodnych akcji promocyjnych. Pacjenci są odbiorcami zintegrowanych działań z zakresu PR,marketingu bezpośredniego i reklamy. Współpraca z mediami (np. z pismem „Mamo to ja”) w ramachorganizacji konkursów, darmowa reklama, wspieranie fundacji „Przyjaciółka” to przykłady działańz zakresu PR. Łączą się one ściśle z działalnością programu lojalnościowego – w formie klubu „Zostańprzyjacielem Linusia” (element marketingu bezpośredniego), który wymaga odpowiedniej reklamy, np.banerów czy strony www. Wybrane narzędzia promocji sprzedaży częściowo również integrowane sąz pozostałymi elementami promocji mix (np. konkursy dla pacjentów, wysyłka paragonów w zamian zamożliwość wygranej), a częściowo prowadzone są osobno, tj. nie są łączone z innymi działaniamipromocyjnymi (zwłaszcza, jeśli chodzi o sezonowe akcje związane np. z obniżaniem cen leków.)Na zakres i strukturę zintegrowanych mix-sów promocyjnych wpływa szereg wewnętrznychi zewnętrznych czynników, przede wszystkim grupa docelowa, do której kierowane są akcje promocyjneoraz rodzaj promowanych leków. Jeśli chodzi o wykorzystanie instrumentów promocji mixw odniesieniu do różnych grup odbiorców to dane w tym zakresie przedstawiono w tabeli 1. Z koleiw tabeli 2 zestawiono informacje na temat wykorzystania narzędzi promocyjnych w odniesieniu doleków na receptę i OTC.Tabela 1Wykorzystanie instrumentów promocji mix przez badane firmy w odniesieniu do różnych grup odbiorcówHierarchia ważności wykorzystywanych instrumentów promocji mixGrupana podstawie stopnia ich intensywnościdocelowaFirma B Firma E Firma F Firma L Firma R Firma ZLekarzeFarmaceuci/aptekiHurtownicyPacjenci1. Sprzedażosobista2. Reklama3. Marketingbezpośredni4. Publicrelations1. Sprzedażosobista2. Promocjasprzedaży3. Marketingbezpośredni4. Reklama1. Promocjasprzedaży2. Sprzedażosobista1. Reklama2. Publicrelations1. Reklama2. Sprzedażosobista3. Marketingbezpośredni4. Publicrelations1. Promocjasprzedaży2. Marketingbezpośredni3. Reklama4. Sprzedażosobista1. Promocjasprzedaży2. Marketingbezpośredni3. Reklama4. Sprzedażosobista5. Publicrelations1. Promocjasprzedaży2. Reklama3. PublicrelationsŹródło: opracowanie własne na podstawie badań empirycznych.1. Sprzedażosobista2. Marketingbezpośredni3. Reklama4. Public relations1. Sprzedażosobista2. Marketingbezpośredni3. Promocjasprzedaży4. Reklama5. Public relations1. Promocjasprzedaży2. Marketingbezpośredni3. Sprzedażosobista4. Reklama5. Public relations1. Reklama2. Marketingbezpośredni3. Public relations1. Sprzedażosobista2. Marketingbezpośredni/reklama/ publicrelations/promocja sprzedaży1. Promocjasprzedaży2. PublicrelationsNie prowadzisię działańw odniesieniudo tej grupy1. Publicrelations2. Marketingbezpośredni1. Sprzedażosobista2. Marketingbezpośredni3. Reklama4. Publicrelations1. Sprzedażosobista/promocjasprzedaży2. Marketingbezpośredni3. Reklama4. Publicrelations1. Sprzedażosobista/promocjasprzedaży2. Marketingbezpośredni3. Reklama4. PublicrelationsNie prowadzisię działańw odniesieniudo tej grupy1. Marketingbezpośredni/sprzedażosobista2. Publicrelations3. Reklama1. Marketingbezpośredni/sprzedażosobista2. Promocjasprzedaży3. Publicrelations1. Marketingbezpośredni/sprzedażosobista2. Promocjasprzedaży3. Reklama4. Publicrelations1. Publicrelations2. Reklama3. Marketingbezpośredni4. PromocjasprzedażyJeśli chodzi o to, jakie inne czynniki, oprócz rodzaju odbiorcy i leku mają kluczowe znaczeniew doborze instrumentów promocji mix to wszystkie firmy stwierdziły, iż charakter działań mieszankipromocyjnej jest w dużej mierze determinowany przez wysokość budżetu na promocję. Dla wszystkichprzedsiębiorstw bardzo duże znaczenie ma również sezonowy wzrost zapotrzebowania na daną kategorięleku oraz zmiany pór roku. Jest to związane nie tylko z tym, iż latem intensywność akcji promocyjnychzdecydowanie maleje, gdyż ludzie najmniej wtedy chorują, a pośrednicy w sprzedaży leków mają okres299

urlopowy. Powoduje to również, że w różnych okresach roku działania podporządkowane sąpromowaniu innych leków, wymagających zastosowania odmiennych narzędzi promocyjnych.Tabela 2Wykorzystanie instrumentów promocji mix przez badane firmy w odniesieniu do leków na receptę i OTCRodzajHierarchia ważności wykorzystywanych instrumentów promocji mixproduktuna podstawie stopnia ich intensywnościFirma B Firma E Firma F Firma L Firma R Firma ZLeki nareceptęLeki OTC1. Sprzedażosobista2. Marketingbezpośredni3. Promocjasprzedaży4. Reklama5. Publicrelations1. Sprzedażosobista2. Promocjasprzedaży3. Reklama4. Marketingbezpośredni5. Publicrelations1. Promocjasprzedaży2. Marketingbezpośredni3. Reklama4. Sprzedażosobista5. Publicrelations1. Promocjasprzedaży2. Reklama3. Marketingbezpośredni4. Publicrelations5. SprzedażosobistaŹródło: opracowanie własne na podstawie badań empirycznych.1. Sprzedażosobista2. Publicrelations3. Reklama4. Marketingbezpośredni5. Promocjasprzedaży1. Sprzedażosobista2. Marketingbezpośredni3. Reklama4. Publicrelations5. Promocjasprzedaży1. Sprzedażosobista2. Promocjasprzedaży3. Marketingbezpośredni4. Publicrelations5. ReklamaBrak leków tegorodzaju wasortymencie1. Sprzedażosobista2. Marketingbezpośredni3. Promocjasprzedaży4. Reklama5. PublicrelationsBrak leków tegorodzaju wasortymencieBrak leków tegorodzaju wasortymencie1. Marketingbezpośredni/sprzedażosobista2. Publicrelations3. Reklama4. PromocjasprzedażyRespondenci wymienili również inne czynniki wpływające na zakres i strukturę zintegrowanychmix-ów promocyjnych. Najczęściej deklarowano specyfikę leku, działania promocyjne podejmowaneprzez firmy konkurencyjne, etap cyklu życia, w jakim znajduje się promowany farmaceutyk oraz jegoudział rynkowy. Dla przykładu, specyfika produktów leczniczych oferowanych przez firmę L (leki nareceptę o wąskiej specjalizacji) wymaga indywidualnego podejścia do odbiorców, tj. lekarzy. Kierowanedo nich działania promocyjne nie mogą opierać się na przesłankach cenowych, natomiast powinnybazować na wysoko jakościowym – merytorycznym przekazie.Akcje promocyjne przedsiębiorstw konkurencyjnych mogą zaszkodzić lub przysłużyć się firmiew różny sposób. Mając np. w swym asortymencie odpowiednik leku promowanego intensywnie przezkonkurencję można odnosić się do niej we własnych działaniach, podkreślając elementy ofertyprzemawiające na swoją korzyść.Jeśli chodzi o etap cyklu życia produktu oraz jego udział rynkowy, znacznie szerszy i bardziejróżnorodny jest zakres zintegrowanych mix-sów promujących nowe leki oraz te o dużym udziale wrynku, których promowanie okazuje się nie tylko skuteczne, ale i efektywne. Można także stwierdzić, żew kolejnych fazach cyklu życia produktu zyskują na znaczeniu odmienne narzędzia mieszankipromocyjnej. Zdaniem kierownictwa firmy Z w początkowych etapach tego cyklu stosuje się główniedziałania z zakresu reklamy i public relations, a konkretnie publicity, czyli „rozgłos” za pośrednictwemzarówno osobistych, jak i nieosobistych kanałów komunikacji. Gdy produkt jest już znany wykorzystujesię sprzedaż osobistą i marketing bezpośredni, zaś w końcowych fazach pojawiają się akcje z zakresupromocji sprzedaży w celu podtrzymania popytu na lek. Wreszcie, zdaniem kierownictwa firmy Z,wpływ na dobór i proporcje instrumentów promocji mix ma również pozycja danej marki. Jeśli jest onabardzo dobrze ulokowana w świadomości klientów, nie musi być już intensywnie promowana. W jejprzypadku lepiej sprawdzać się będą działania z zakresu marketingu bezpośredniego (głównie programylojalnościowe) i public relations, służące podtrzymaniu pozytywnego wizerunku.Podsumowanie badaniaPodsumowując wyniki przeprowadzonych badań należy stwierdzić, że przedsiębiorstwa, z wyjątkiemfirmy L, zdecydowanie przychyliły się do stwierdzenia, iż kampanie promocyjne oparte na kilku lubwszystkich zintegrowanych elementach promocji mix wpływają w większym stopniu na wzrost sprzedażyleków niż działania opierające się tylko na jednym wybranym instrumencie.Zakres i struktura mix-sów promocyjnych w każdym z badanych przedsiębiorstw jest inna.We wszystkich firmach public relations jest tym elementem promocji mix, który w najmniejszymstopniu integruje się z pozostałymi. Przyczyny należy upatrywać głównie w tym, iż jest to jedyne300

narzędzie promocyjne, którego stosowanie bardziej przyczynia się do promocji samegoprzedsiębiorstwa niż jego asortymentu. Tymczasem cechą wspólną wszystkich analizowanychprzypadków jest promowanie konkretnych marek leków, a nie firm. Świadczy o tym chociażby ustalanieodrębnych budżetów na promocję poszczególnych środków farmaceutycznych, najczęściej według zasady:„im więcej lek generuje przychodów, tym więcej wydaje się na jego promocję” oraz obecnośćw przedsiębiorstwach stanowisk kierowników produktu, którzy odpowiedzialni są za całość działańmarketingowych w odniesieniu do powierzonych im leków.W przedsiębiorstwach, z różnych przyczyn, ogranicza się zakres integracji, wykluczając jakoadresatów działań określone grupy odbiorców lub nie uwzględniając w mieszance promocyjnej wszystkichjej narzędzi. Niekiedy stosowanie pewnych jej elementów jest nieefektywne, w innych przypadkachzabronione lub ograniczone prawnie, jak np. działania z zakresu promocji sprzedaży kierowane do lekarzy.Często również możliwość zastosowania określonych narzędzi rozciąga się w czasie co sprawia, że nie sąstosowane jednocześnie z pozostałymi. Zauważa się również, że w sytuacji, gdy w asortymencie przeważająleki na receptę zdecydowanie rośnie poziom wykorzystania elementów z zakresu sprzedaży osobistej i PR,z kolei działania w ramach promocji sprzedaży nasilają się w odniesieniu do leków OTC.Potrzeba integracji działań promocyjnych jest tym silniejsza im bardziej lek przypomina produktFMCG oraz im większa jest liczba uczestników procesu komunikacji, którzy albo sami dokonują zakupu,albo wpływają na jego dokonanie. Zawsze bowiem istnieje zagrożenie, że przy wybiórczym zastosowaniuinstrumentów promocji mix oraz skierowaniu ich do wyselekcjonowanych grup docelowych, proces zakupuzostanie przerwany lub nie zostanie doprowadzony do końca. Integracja przebiega więc w badanychprzedsiębiorstwach na różnych płaszczyznach, w zależności od przyjętej strategii działania.StreszczenieCoraz powszechniejsze staje się w przedsiębiorstwach wykorzystywanie zintegrowanejkomunikacji marketingowej (z ang. Integrated Marketing Communication – IMC). Promocja(promocja mix) uważana jest za składową komunikacji marketingowej o charakterze formalnym.Podstawą rozważań przedstawionych w niniejszym artykule są wyniki badań jakościowychprzeprowadzonych w wybranych małych i średnich przedsiębiorstwach farmaceutycznych(zatrudniających do 250 osób). Założeniem badania było przeanalizowanie działalności promocyjnejfirm farmaceutycznych, których leki dopuszczone są do obrotu na terenie Polski. Jedną z kwestiiporuszonych w badaniu i omówionych w niniejszym artykule był stopień oraz determinanty integracjiinstrumentów promocji mix stosowanej przez przedsiębiorstwa farmaceutyczne w odniesieniu doróżnych grup odbiorców, tj. głównie do pacjentów/klientów aptek, lekarzy, farmaceutów i hurtownifarmaceutycznych.SummaryTHE LEVEL AND THE DETERMINANTS OF INTEGRATION OF PROMOTION-MIXELEMENTS USED BY PHARMACY COMPANIESNowadays concept of Integrated Marketing Communication (IMC) seems to be a dynamicallydeveloping trend adopted by all kinds of enterprises. Companies aware of modern marketingtendencies work on putting ideas of IMC into practice. It is thought that promotion mix is a formalelement of marketing communication. The report presented above is intended to sum up the results ofqualitative marketing research carried out in 2005 among the managers of selected pharmaceuticalenterprises (with a maximum of 250 employees) which offer their medicines on the Polish market.Above all, attention has been paid to describing companies’ activity in the field of integratedpromotion mix. Pharmaceutical companies use various promotion solutions to reach different groupsof customers: patients, doctors, pharmacists and wholesalers. Some of these ways and possibilities ofpromotion mix integration have been examined in this article. Moreover, the article presentsa summary of the most important factors, which not only have an influence on the form and content ofpromotion mix, but also on the way it is integrated.301

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Józef Perenc, Marek Czyż 1OCENA DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH WYBRANYCHBANKÓW W POLSCE W STOSUNKU DO KLIENTÓWKORPORACYJNYCHWstępSektor usług finansowych, a w nim – sektor bankowy – należy do jednych z najszybciejrozwijających się obszarów działalności w Polsce. Natomiast w działalności banków jednąz najważniejszych ról odgrywa sektor podmiotów gospodarczych. Sukces sektora bankowego możebyć zapewniony poprzez utrzymywanie długofalowych więzi z tymi podmiotami, ponieważ to dziękinim banki mają zapewnione stałe źródło przychodów i większą część zysków.Dotychczas sukces danego banku był osiągany między innymi dzięki zdobyciu klienta używającnarzędzi klasycznego marketingu. Zwiększająca się liczba instytucji finansowych spowodowałajednak zaostrzenie się walki konkurencyjnej. Działania polskich banków koncentrują się nawyprodukowaniu i skutecznej sprzedaży usług. Bogata oferta produktowa, dająca klientom bankówrozwiązania niespotykane jeszcze kilka lat temu, szereg innowacji finansowych wprowadzonychdzięki silnej konkurencji, zmusiła banki do aktywnego zabiegania o klientów. Dzięki tego rodzajuprocesom wzrasta znaczenie marketingu w tym sektorze gospodarki.Krytyka funkcjonującego do tej pory tradycyjnego marketingu doprowadziła do wykształcenianowej koncepcji marketingu – marketingu partnerskiego (rys. 1). Coraz większego znaczenia nabierająbowiem długookresowe więzi z nabywcami, a także partnerski kontakt między sprzedającyma kupującym 2 .Marketing pakowanych dóbr konsumpcyjnychMarketing dóbr przemysłowychMarketing organizacji non profitMarketing usługMarketing partnerskilata 50. lata 60. lata 70. lata 80. lata 90.Rys. 1. Ewolucja obszaru zainteresowania marketinguŹródło: R. Furtak: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2003, s. 29.1 Józef Perenc – prof. zw. dr hab., Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Uniwersytet Szczeciński.Marek Czyż – dr, doktorant Uniwersytetu Szczecińskiego2 Por. J.S. Sheth, R.S. Sisodia: The Future of Marketing. W: The Future of Marketing. Red. P.J. Kitchen. Palgrave Macmillan,New York 2003, s. 142–143.302

Pojęcie marketingu partnerskiego pojawiło się po raz pierwszy w artykule L.L. Berry’egoz 1983 r. Stwierdził on, że „marketing partnerski to nawiązywanie, utrzymywanie i wzbogacanie więziz klientami” 3 . L.L. Berry podkreśla przy tym, że obsługa obecnych klientów firmy jest tak samoważna dla osiągnięcia długoterminowego sukcesu jak pozyskanie nowych nabywców, a pozyskanienowego klienta to tylko pierwszy krok w procesie marketingu. Zainteresowanie marketingu zostałozatem rozszerzone z przyciągania nowych klientów na wzmacnianie z nimi więzi, przekształcenie ichw lojalnych nabywców i odpowiednią ich obsługę 4 . Marketing relacji w swoim podstawowymzałożeniu przyjmuje długi okres oddziaływania. Bierze przy tym za punkt odniesienia nie tylkodługoterminowe korzyści banków, ale również długoterminowe korzyści klientów. Stosując koncepcjęmarketingową polegającą na utrzymaniu i pogłębianiu więzi firmy z klientem działy marketingoweprzyjmują odpowiedzialność za wszystkie elementy powiązań klienta z firmą – począwszy odidentyfikacji klientów, poprzez projektowanie produktów, ustalanie cen, zapewnienie klientomdostępu do usług, a kończąc na zapewnieniu klientom odpowiedniej obsługi po zakupie 5 .Zrealizowanie celu, jaki stawia przed przedsiębiorstwem koncepcja marketingu partnerskiego,niesie za sobą szereg korzyści – głównie ekonomicznych 6 . Już na początku lat dziewięćdziesiątychbadania prowadzone przez F. Reichheld’a i W. Sasser’a wykazały, że zredukowanie odpływu klientówo 5% powoduje wzrost zysku firmy od 25% do nawet 85% w zależności od branży 7 . Także inneprowadzone później badania udowadniały korzyści ze stosowania marketingu relacji. Przykładowowedług firmy consultingowej Bain&Co., 10-procentowy zysk z jednorocznej współpracy z klientemmoże wzrosnąć nawet powyżej 60%, przy założeniu, że klient pozostanie w firmie przez siedemkolejnych lat 8 .Cele, próba i metoda badań marketingowych wybranych bankóww województwie zachodniopomorskimPrzedmiotem prowadzonych badań była ocena działań marketingowych banków w stosunku doklientów z sektora przedsiębiorstw. Badanie ograniczono do firm z województwazachodniopomorskiego, które zatrudniały co najmniej 10 osób. W badaniu starano się odpowiedziećna pytanie, dlaczego przedsiębiorstwa bądź rezygnują z usług banku – jeżeli zrobiły to w ciąguostatnich 12 miesięcy – lub też dlaczego stale są klientami banku, jeżeli pozostają w nim od ponadroku.Celem przeprowadzonego badania było też określenie, w jakim stopniu banki stosują koncepcjęmarketingu partnerskiego. Przyjęto następującą hipotezę: banki nie wykorzystują w dostatecznymstopniu narzędzi marketingu partnerskiego. Pytania zostały tak skonstruowane, aby zdiagnozowaćdziałalność marketingową banków w ocenie klientów z sektora przedsiębiorstw.Próbę badanych przedsiębiorstw wybrano drogą doboru losowego 9 , a wielkość próby ustalono na350 przedsiębiorstw, posługując się przy tym gotowymi tablicami wielkości próby 10 . Ze względu nato że duża część ankiet była rozsyłana pocztą tradycyjną i elektroniczną, liczono się z tym, że częśćankiet może nie zostać zwrócona, bądź też zostanie błędnie wypełniona.Stosowane przez banki działania marketingowe mogą zależeć od wielkości przedsiębiorstwa,mierzonej najczęściej poziomem rocznych przychodów netto, czy też wielkością zatrudnienia. Imwiększa firma tym większe zainteresowanie banku pozyskaniem takiej firmy. Jednakże w ogólnejliczbie przedsiębiorstw, grupa firm dużych jest bardzo nielicznie reprezentowana. W takiej sytuacjizdecydowano się na dobór warstwowy nieproporcjonalny 11 .3 Por. L.L. Berry: Relationship Marketing. W: L.L. Berry, G.L. Shostack, G.D. Upah: Emerging Perspective on ServicesMarketing. American Marketing Association, Chicago 1983, s. 26.4 I. Dembińska-Cyran, J. Hołub, J. Perenc: Zarządzanie relacjami z klientem. Diffin, Warszawa 2004, s. 31–70.5 Por. J. Guiltinan, G. Paul: Marketing Management. Strategies and Programs. McGraw-Hill, New York 1982, s. 3.6 Por. H. Diller: Customer Loyalty: Fata Morgana or Realistic Goal? Managing Relationships with Customers. W: RelationshipMarketing. Gaining Competitive Advantage Through Customer Satisfaction and Customer Retention. Red. T. Hennig-Thurau,U. Hansen. Springer, Heidelberg 2000, s. 31 i nast.7 Por. F. Reichheld, W.Jr. Sasser: Zero Defections: Quality Comes to Services. Harvard Business Review 1990, nr 9–10.8 J. Światowiec: Efekty długookresowej współpracy partnerskiej z nabywcą instytucjonalnym. „Marketing i Rynek” 2004, nr 1,s. 8.9 J. Pociecha: Metody statystyczne w badaniach marketingowych. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 51.10 A. Smalec: Badania marketingowe. W: Marketing. Sposób myślenia i działania. Red. J. Perenc. Wydawnictwo NaukoweUniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2001, s. 83.11 S. Mynarski: Badania rynkowe w warunkach konkurencji. Oficyna Wydawnicza Fogra, Kraków 1995, s. 23.303

W celu zapewnienia wymaganej wielkości próby przygotowano 350 kwestionariuszy. Wynikiemprzeprowadzonego badania było 267 poprawnie wypełnionych kwestionariuszy, zatem stopa zwrotupoprawnie wypełnionych ankiet wyniosła 76,28%. Jest to dobry wynik. Strukturę przebadanychprzedsiębiorstw przedstawiono w tabeli 1.Tabela 1Liczba respondentów według wielkości zatrudnienia (stan na 30.06.2005r.)OgółemWyszczególnienieRazem 10–49 50–249 250 i więcejOgółem (liczbowo) 267 143 79 45Udział w % 100 53,56 2959 16,85Źródło: obliczenia własne na podstawie danych Głównego Urzędu StatystycznegoJak już wspomniano, kwestionariusz dzielił badaną populację na dwie grupy. W pierwszejznalazły się te przedsiębiorstwa, które w ciągu ostatniego roku zrezygnowały z usług bankuprowadzącego rozliczenia firmy. W drugiej grupie znajdowały się podmioty gospodarcze, którew przeciągu ostatnich dwunastu miesięcy nie dokonały zmiany banku i były lojalne wobec swojegousługodawcy. Wyniki badania w tym zakresie zostały zaprezentowane na rysunku 1.89,89%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%nietak10,11%Rys. 1. Odsetek firm, które w ciągu ostatnich 12 miesięcy zrezygnowały bądź nie z usług bankuŹródło: badania własne.Spośród łącznej próby 267 przedsiębiorstw z województwa zachodniopomorskiego, z usługbanku zrezygnowało zatem tylko 27 firm, zaś lojalnymi było nadal aż 240 przedsiębiorstw.Ze względu na to, że zdecydowana większość przedsiębiorców korzysta z usług bankównieprzerwanie przez okres co najmniej 12 miesięcy, zaprezentowano wyniki odpowiedzi tej grupyrespondentów. Ważne jest jak długi jest to okres – rys. 2.poniżej 1 roku2,50%1-2 lata10,83%2-3 lata14,70%3-4 lata10,00%4-5 lat12,92%powyżej 5 lat49,58%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%Rys. 2. Rozkład czasu współpracy przedsiębiorstw, którzy nie zmieniali banków, z bankami (w %) – próba: 240 przedsiębiorstwŹródło: badania własne.304

Z analizy powyższych danych wynika, że niemal połowa przedsiębiorstw, które stale korzystająz usług danego banku, korzysta z nich przez ponad 5 lat. Jedynie 2,5% firm to nowi klienci, będącynimi krócej niż 1 rok. Rozkład przedsiębiorstw będących klientami banków od 1 do 5 lat jestporównywalny i wynosi średnio około 12% w każdym z kolejnych lat.Ocena oferty produktowej banków i jej atrybutówPrzy zaobserwowanej tendencji, gdy większość przedsiębiorstw jest klientami banków przezponad 5 lat, warto przyjrzeć się powodom korzystania z usług banku. W tym przypadku możnapostawić hipotezę, iż banki stosują w jakimś zakresie elementy marketingu partnerskiego.Pierwszym etapem analizy działalności banków, zmierzającej do zatrzymania obecnych klientów,będzie ocena przez firmy produktów bankowości korporacyjnej – rys. 3. Pytania postawione w grupieprzedsiębiorstw, które nie zmieniały banku są przy tym równoznaczne z pytaniami skierowanymi dopodmiotów gospodarczych, które zmieniły bank.nie, oferta standardowa24,58%wpływ tylko na niektóreelementy30,00%raczej tak19,59%tak, oferta w pełnizindywidualizowana25,83%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%Rys. 3. Wpływ przedsiębiorstw na kształt nabywanych produktów – próba: 240 przedsiębiorstwŹródło: badania własne.Jednym z wyznaczników tzw. produktu relacyjnego, a więc takiego, u którego podstaw leżyzapewnienie sobie lojalności klientów, będącego jednocześnie jednym z założeń marketingupartnerskiego jest indywidualizacja. Okazuje się jednak, że nie jest ona ważnym atrybutem bankóww Polsce. Wynika stąd, że aż 24,58% korzysta z szablonowych produktów, absolutnie niedostosowanych do specyficznych potrzeb klientów. Przyjmując, że odpowiedź „wpływ tylko naniektóre parametry” (30% odpowiedzi) też nie jest zjawiskiem pozytywnym w świetle marketingupartnerskiego, należy stwierdzić, że ponad połowie ankietowanych podmiotów gospodarczych banknie zapewnił dużych możliwości negocjacji parametrów produktu. Mimo, iż prawie 46%przedsiębiorstw zadeklarowało, że „ma” wpływ na kształt nabywanych produktów lub „raczej ma”,takie proporcje nie wskazują na wykorzystanie założeń marketingu relacji w tym przypadku.Częste i bardzo częste wprowadzanie zmian w produktach, nie jest jak widać domeną banków,które oceniali ankietowani. Prawie 48% podmiotom gospodarczych czasami proponowano noweprodukty, ale dla ponad 30% – było to jeszcze rzadziej. Świadczy to o pewnej stagnacji w kwestiiwprowadzania innowacji produktowych. Banki stosują wciąż te same sprawdzone usługi, czasemnieznacznie je tylko modyfikując. Czy oznacza to, że oferta produktowa jest oceniana źle?Paradoksalnie większość firm, mimo że otrzymują standardowe produkty, jest z nich zadowolona.Ponad 63% firm stwierdziło bowiem, że dobrze ocenia ofertę produktową – rys. 4. Bardziejzrozumiałe jest to, że prawie 1/3 badanych podmiotów podkreśla, iż produkty im oferowane są conajwyżej przeciętne.305

ardzo zła3zła6przeciętna65dobra152bardzo dobra140 20 40 60 80 100 120 140 160Rys. 4. Ogólna ocena oferty produktowej przez firmy, które nie zmieniły banku (liczbowo) – próba: 240 przedsiębiorstwŹródło: badania własne.Następnym elementem marketingowym, mającym odmienne atrybuty w marketingu partnerskim,jest cena. Jej relacyjne elementy to: możliwość negocjacji czy różnicowanie w zależności od czasutrwania relacji. Na pytania o możliwość negocjacji cen, jak i wzrost możliwości negocjacyjnych wrazz upływem czasu, dominującą odpowiedzią było „tak, ale w ograniczonym zakresie” – odpowiednio51,96% i 38,95%. W przypadku pierwszego pytania, 22% firm wskazało, że miało pełną możliwośćnegocjacji, a 16% – nie miało w ogóle. Zaś na drugie pytanie twierdząco odpowiedziało już ponad33% firm, a przecząco – 17,23%. Wśród firm, które nie miały możliwości negocjacji ceny ani napoczątku, ani wraz z upływem czasu trwania relacji, były przedsiębiorstwa zatrudniające do 50 osób –72%, oraz o zatrudnieniu od 50 do 250 osób – 38%. Nie było w tej grupie dużych firm.Analizę działalności marketingowej banku w zakresie stosowanych cen podsumowano pytająco poziom zadowolenia przedsiębiorstw z oferowanych im cen (rys. 5).bardzo niezadowolony0niezadowolony8raczej niezadowolony25raczej zadowolony139zadowolony62bardzo zadowolony60 20 40 60 80 100 120 140Rys.5. Ogólna ocena cen (ilościowo) – próba: 240 przedsiębiorstwŹródło: badania własne.Większość przedsiębiorstw, które nie zmieniły banku jest zaledwie „raczej zadowolona” z cenusług bankowych. Ten brak entuzjazmu można tłumaczyć tym, że banki mają co prawda stosunkowoniskie ceny, ale nie mają możliwości wpływania na nie. O tym, że ceny nie są wygórowane, świadczyto, że tylko 13,75% przedsiębiorstw stwierdziło, że są raczej niezadowolone lub niezadowolone z cen.306

Ocena personelu banków i jego zachowańKolejna część kwestionariusza była pomocna w zdiagnozowaniu obsługi przedsiębiorstw przezbanki i ich personel. Podobnie jak w przypadku firm, które zdecydowały się zmienić bank, jaki pozostałych przedsiębiorstw, starano się dowiedzieć, jaki ich odsetek miał osobistego doradcę.65,83% ankietowanych przedsiębiorstw miało opiekuna rachunku, podczas gdy pozostałe nie miałygo do dyspozycji. Wystąpiła zatem zależność faktu posiadania doradcy od wielkości przedsiębiorstwa.W przypadku bardzo dużych firm (zatrudnienie powyżej 1000 osób) nie zdarzyło się, że taki podmiotnie miał do swojej dyspozycji opiekuna rachunku.Kolejnym elementem świadczącym o partnerskim zorientowaniu banku w stosunku doprzedsiębiorstw – klientów jest sposób komunikacji. W marketingu relacyjnym powinna przeważaćinteraktywność przekazu, jego częstotliwość czy słuchanie potrzeb i opinii klientów. W pierwszejkolejności starano się dowiedzieć, w jaki sposób bank komunikuje się z klientem – rys. 6.drogą elektroniczną41,25%58,75%na spotkaniach w firmie33,33%66,67%na spotkaniach w banku26,67%73,33%listownie20,00%80,00%telefonicznie18,75%81,25%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%taknieRys. 6. Sposób komunikacji banku z klientem – próba: 240 przedsiębiorstwŹródło: badania własne.Podobnie jak w przypadku firm, które zmieniły bank, także i w stosunku do firm stalekorzystających z usług banku, dominującą formą komunikacji jest rozmowa telefoniczna. Jest to o tylewygodne, że pozwala na interaktywny dialog i jest przy tym tanim środkiem przekazu. Aby klientpoczuł się indywidualnie traktowany, konieczne jest jednak uzupełnienie tego środka porozumiewaniasię. Ważne stają się więc spotkania pracowników banku z przedstawicielami przedsiębiorstwa – czy tow siedzibie banku czy firmy.Osobnym elementem w marketingu-mix firm usługowych jest personel. Znaczenia pracownikównie sposób przecenić. Poprzez personel dokonują się kontakty klientów z bankami, to od niegow dużej mierze zależy ich – rys. 7.Wśród cech, jakimi odznacza się personel banku, najlepiej oceniono „uprzejmość, życzliwość”.Bardzo dobrze oceniło ten aspekt obsługi przez pracowników ponad 38% badanych, a prawie 56%wskazało na odpowiedź „dobrze”. Stosunkowo dobrze wypadł także personel banków pod względemposiadanej wiedzy. Pozytywną ocenę przypisało pracownikom ponad 84% ankietowanych. Znaczniegorzej wypadły takie elementy obsługi jak, zaangażowanie w problemy klienta i reakcjaw oczekiwanym przez klienta czasie. Co prawda dominowały oceny „dobrze” (odpowiednio 45%i 42,5%), ale aż blisko 1/3 respondentów miała problem ze wskazaniem odpowiedzi, a odpowiedź„źle” i „bardzo źle” była stosunkowo najwyższa.307

uprzejmość, życzliwośćreakcja w odpowiednim czasiezaangażowanie w problem klientawiedza fachowa0,00%5,42%0,00%2,50%5,83%0,00%8,75%8,33%2,50%6,25%7,08%15,00%22,50%38,75%34,17%42,50%37,50%45,42%55,83%61,67%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%bardzo dobrze dobrze trudno powiedzieć źle bardzo źleRys. 7. Ocena kompetencji personelu w wybranych bankach województwa zachodniopomorskiego – próba: 240 przedsiębiorstwŹródło: badania własne.Próba syntetycznej oceny zachowań wybranych bankówBadanie przedsiębiorstw, które nie zmieniły banku, zostało zakończone próbą syntetycznej ocenypoziomu obsługi klienta w banku. Stwierdzono już, że wiele prowadzonych działań odbiega od zasadmarketingu partnerskiego i dążenia do utrwalania więzi. Jak zatem przedsiębiorstwa oceniają poziomobsługi w bankach? Wyniki odpowiedzi na tak postawione pytanie zaprezentowano na rys. 8.niezadowalający1,67%bardzo wysoki2,50%wysoki16,67%zadowalający79,16%Uwaga: respondenci nie udzielili odpowiedzi: „niski” i „bardzo niski”Rys. 8. Ogólna ocena poziomu obsługi w wybranych bankach w woj. zachodniopomorskim – próba: 240 przedsiębiorstwŹródło: badania własne.Okazało się, że dominującą odpowiedzią było wskazanie, że poziom obsługi jest zadowalający(79%). Ponad 16% respondentów określiło, iż poziom ten jest wysoki, a 2,5% – bardzo wysoki.Z drugiej strony – 1,67% oceniło go jako niezadowalający. Generalnie więc banki mogłyby się cieszyćz dobrej oceny klientów. Czy są to jednak naprawdę dobre wyniki? Zdaniem autorów tak nie jest.Ocena na poziomie zaledwie „zadowalającym” nie może być optymistyczna. Wystarczy bowiem jedennegatywny bodziec i ocena ta może spaść na płaszczyznę negatywną, a stąd już tylko krok doniezadowolenia, osłabienia więzi i w konsekwencji do jej przerwania.Postawiona przed badaniem hipoteza zakładała, że banki nie wykorzystują w pełni narzędzii filozofii marketingu partnerskiego. Zweryfikowanie tej hipotezy było głównym celemprzeprowadzenia tego badania.308

WnioskiLojalność klienta nie przychodzi sama. Konieczne jest wdrożenie odpowiednich narzędzi i ichkonfiguracji. Należą do nich m.in.:– produkt relacyjny, stanowiący zindywidualizowaną ofertę dla klienta, zwiększający jegoużyteczność, stale udoskonalany,– cena relacyjna – bardzo często będąca wynikiem negocjacji cenowych, odpowiadającarzeczywistej wartości usług, nie zawierająca ukrytych opłat,– dystrybucja nastawiona na pogłębianie relacji – dostosowana do potrzeb klienta, wybieranaprzez klienta,– promocja relacyjna – przekazywana w obu kierunkach, zawierająca wszystkie niezbędneinformacje, podnosząca wartość usług,– personel – nastawiony na pogłębianie relacji, dbający o jakość usług, kompetentny.W marketingu relacyjnym bardzo ważna jest odpowiednia komunikacja z klientem. Powinna onabyć przede wszystkim dwukierunkowa. Środek porozumiewania się wykorzystywany w kontaktachz bankiem musi zatem pozwalać na obustronną komunikację. Pytaniem, które oceniało personelw bankach jest pytanie o kompetencje. Okazało się, że pracownicy banków są życzliwi i uprzejmiw stosunku do klientów, mają także odpowiednią wiedzę fachową, brakuje im jednak zaangażowania.Na podstawie badania stwierdzono, że na wielu płaszczyznach banki nie są w swych działaniachnastawione na utrwalanie długotrwałych więzi. Począwszy od konstrukcji produktów, ich cen,dystrybucji, promocji, a skończywszy na obsłudze – wszędzie tu podejmowane działaniamarketingowe dalekie są od założeń marketingu partnerskiego. Na tej podstawie można przyjąćpostawioną na początku badania hipotezę i stwierdzić, że wiele banków nie wykorzystuje w swoichdziałaniach marketingowych założeń marketingu partnerskiego i nie jest nastawione na pogłębianiewięzi ze stałymi, lojalnymi klientami.StreszczenieDziałania polskich banków koncentrują się na wyprodukowaniu i skutecznej sprzedaży usług.Bogata oferta produktowa dająca klientom banków rozwiązania niespotykane jeszcze kilka lat temu,szereg innowacji finansowych wprowadzonych dzięki silnej konkurencji, zmusiła banki do aktywnegozabiegania o klientów. W artykule autorzy przedstawili ocenę działań marketingowych 267podmiotów gospodarczych z województwa zachodniopomorskiego, które korzystają z usług bankówfunkcjonujących w tym regionie.SummaryTHE EVALUATION OF MARKETING ACTIVITIES OF CERTAIN BANKS IN POLANDTOWARDS CORPORATE CLIENTSPolish banks concentrate on producing and efficient marketing of their services. Abundantproduct offer, which gives the bank customers solutions unparalleled few years before and financialinnovations introduced thanks to strong market competition has forced banks towards active winningof customers. The authors of this article present the evaluation of marketing activities of 267 businessunits in Zachodniopomorskie Voivodship, which all use the services of banks functioning in thisregion309

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Izabela Szlis 1CRM A ZINTEGROWANA KOMUNIKACJA MARKETINGOWA 2Marketing inteligentny przejawia się tym, że badania zawierają koncepcję, interpretację orazoparcie w teorii. Należy bowiem zauważyć, że badania pozwalają na interpretację zjawisk rynkowychoraz diagnozowanie ich wpływu na strategie marketingowe. Wyniki badań stają się wskazówkami,dzięki którym możliwe jest utwierdzenie w słuszności podejmowanych decyzji, które wcześniej byłyoparte jedynie na przypuszczeniach. W połączeniu z wiedzą teoretyczną dają możliwość adaptacji orazwłaściwego zarządzania, zaś teoria staje się swoistą „mapą drogową”, która pozwala na właściwezrozumienie poszczególnych elementów i wykorzystanie zmian występujących w otoczeniu.Zależność między danymi pozyskanymi z otoczenia rynkowego firmy a ogólnymi teoriamizarządzania przedstawia rysunek 1. Analizę ogólnej struktury należy rozpocząć od podstawy – poziomszczegółowy, który tworzą dane oraz procesy zachodzące w otoczeniu. W oparciu o analizę tworzonajest sieć, w której niezależne dane łączone są w teorie zajmujące się szczegółowymi obszaramiimplikacji. Następną fazą jest synteza do wyższego poziomu abstrakcji oraz formułowanie bardziejogólnych teorii zarządzania. W dalszym etapie wybrana teoria jest porównywana z innymi, zbieżnymitematycznie teoriami, które pozwolą na dogłębną analizę i interpretację danych pierwotnych.POZIOM GŁÓWNYOGÓLNE TEORIE ZARZĄDZANIAINNE TEORIEZARZĄDZANIATEORIEMARKETNIGOWEMARKETINGRELACJI I CRMINNE TEORIEMARKETINGOWEZarządzaniejakościąTeoria organizacjisieciowychBiznes odpowiedzialnyMARKETINGSIECIOWY/INTERAKCJI B2BMARKETINGUSŁUGZARZĄDZANIEMARKETINGOWEMARKETING MIX / 4PTeoria usługprofesjonalnychTeoria dóbrB2BTeoria dóbrkonsumenckichTeoria usługorganizacjinon-profitTeoriae-servicesusługiprofesjonalnedobraB2BdobrakonsumenckiePOZIOM SZCZEGÓŁOWYdane pierwotnedziałalnośćorganizacjinon-profite-servicesRys. 1. Zależność między niezależnymi danymi pochodzącymi z otoczenia a ogólnymi teoriami zarządzaniaŻródło: E. Gummesson: Qualitative research in marketing. Road-map for a wilderness of complexity andunpredictability,.„European Journal of Marketing” 2005, Vol. 39 No. 3/4, s. 320.1 Izabela Szlis – mgr, Katedra Marketingu i Przedsiębiorczości, Wydział Zarządzania, Politechnika Białostocka.2 Pracę zrealizowano w ramach działalności statutowej Katedry Marketingu i Przedsiębiorczości Politechniki Białostockiejnr S/WZ/15/03, finansowanej przez Komitet Badań Naukowych.310

Niezależne dane pierwotne pochodzące zarówno z wnętrza organizacji, jak i jej otoczeniapowinny być skategoryzowane i stanowić źródło do opracowania różnych teorii bazowych takich jak:teorie dóbr konsumenckich i B2B, usług profesjonalnych, usług świadczonych przez organizacje nienastawione na zysk czy też e-services. Doktryny te łączą się w główne teorie marketingu, takie jak:marketing usług, marketing sieciowy czy klasyczny marketing mix, a później stają się częściąskładową teorii marketingu relacji oraz systemu CRM (Customer Relationship Management), któreprowadzą do ogólnych teorii marketingowych, a w ostateczności teorii zarządzania. Należy zatemzauważyć, że marketing relacji oraz CRM stanowią sedno przedstawionych teorii marketingowych,a oparte są na teoriach marketingowych, takich jak: klasyczny marketing mix, marketing usług orazmarketing sieciowy w relacji bizness to bizness (B2B). 3Reasumując, można powiedzieć, że CRM to strategia zarządzania przedsiębiorstwem, oparta nadoskonałej znajomości klientów i dostosowaniu działań organizacji do zaspokojenia potrzeb orazmaksymalizacji satysfakcji finalnego nabywcy.Przedstawiona analiza ukazuje, jak bardzo złożonym procesem jest marketing, który jestukierunkowany na potrzeby klienta. Aby osiągnąć ten cel, ważne jest systematyczne gromadzeniedanych na temat potrzeb i preferencji nabywców. Bywa jednak, że firmy koncentrują się napozyskiwaniu danych z otoczenia, a wielokrotnie nie wykorzystują informacji zgromadzonychuprzednio bądź pochodzących z wnętrza organizacji.Opracowanie wygenerowanej dużej ilości danych powoduje, że otrzymane analizy –wyodrębnione segmenty oraz oczekiwania, nie są na tyle dobrze opracowane, aby można było w pełnidostosować ofertę do oczekiwań nabywcy. Segmentacja wielokrotnie pokazuje, ile i gdzie dany klientkupuje, ale nie ujawnia, jakimi motywami kieruje się przy nabywaniu danego dobra. Skutkiem tegojest ponowny wzrost wrażliwości cenowej nabywcy oraz spadek jego lojalności.Zintegrowany system CRM powinien umożliwiać zunifikowany podgląd danych o kliencie,dlatego też wszystkie aspekty związane z interfejsem użytkownika muszą być koordynowane.Użyteczność systemu CRM rośnie, gdy wewnętrzne i zewnętrzne dane są systematyzowanei poddawane analizie w celu maksymalizacji korzyści uzyskanych przez klienta. Wdrożenie systemuCRM to nie tylko instalacja oprogramowania, które pozwoli zwiększyć wydajność pracy, ale przedewszystkim zmiana kierunku sposobu myślenia całej organizacji. Wdrożenie CRM, który tak jak i całysystem zarządzania relacjami z klientem, dotyka wielu komórek i procesów wewnątrz organizacji, maogromny wpływ na relacje firmy z otoczeniem zewnętrznym. 4 Struktury sieciowe oparte na CRMpozwalają na pełną mobilność organizacji, która staje się przykładem nowoczesnej jednostkinastawianej na redukcję kosztów i pełne dostosowanie do oczekiwań rynkowych. W celu osiągnięciapełnej koordynacji, system CRM powinien zarządzać danymi o kliencie niezależnie od poziomuzarządzania. Jeśli np. klient wprowadzi dane przy użyciu strony Web nie powinien już po raz kolejnybyć weryfikowany przy użyciu innych kanałów dostępu jak np. telefonu. Niezbędna jest zatemkoncentracja przedsięwzięć w jednym module, gdzie zarządza się informacją o kliencie, a określanejest jako główne zadanie zintegrowanego systemu zarządzania. Taki system przedstawiony zostałw tabeli 1.W ramach CRM wybór kanałów dostępu jest stawiany jako główny punkt zarządzaniamarketingowego. Nadrzędność kanałów dostępu nad pozostałymi procesami zarządzania przyczyniasię do wzrostu łatwości składania zamówień. Tworzenie zintegrowanego sytemu zarządzania relacjamiz klientem powinno polegać na właściwym wyborze mediów w stosunku do konkretnych segmentówi przewidywanych interakcji. Wybór najkorzystniejszej drogi kontaktu z wymagającym klientem musibyć oparty zarówno na klasycznych kanałach dostępu, jak i najnowszych rozwiązaniachtechnologicznych, które tworzą spójną całość w ramach realizowanej strategii. Możliwe kanałydostępu w ramach zintegrowanego planu komunikacji z klientem prezentuje rysunek 2.3 E. Gummesson: Qualitative research in marketing. Road-map for a wilderness of complexity and unpredictability. „EuropeanJournal of Marketing” 2005, Vol. 39 No. 3/4, s. 318–321.4 P. Zakrzewski: Jak się przygotować do wdrożenia CRM. „Modern Marketing” 2001, nr 7, s. 15.311

KANAŁYDOSTĘPUZARZADZANIEZADANIAMIZARZADZANIEDANYMIDetalPlanowanieprogramuProgrammonitorowania:– ocenaefektywności,– satysfakcjaklienta.Zewnętrzneźródła danych:– badaniarynku,– DBS (DataBase System)– systembazy danychSprzedażbezpośrednia:– personelsprzedaży,– seminaria,– targi.Inicjacjadialogu:– na wejściu,– na wyjściu.Hurtowniedanych:– analiza,– planowanie,– monitoring.Wymianainformacji:– na wejściu,– na wyjściu.Nabywcy/konsumenci– profileDostawcy:– konkurencja,– produkty,– wycena.Negocjacje/dopasowanie:– indywidualne podejście,– ceny, warunki.Wydarzenia/transakcje:– transakcje– uzgodnienieszczegółów.Struktura systemu CRMPoczta Telefon:– komputerosobisty,– kontaktz operatorem.Elektronicznekanałydostępu:– www,– e-mail,– EDI,– inne.Zaangażowanie/zobowiązanie:– złożeniezamówieniaERP * :– działania,– logistyka,Tabela 1Massmedia:– TV,– radio,– magazyny,– dzienniki– billboard* Enterprise Resource Planning – Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa – system, który obejmuje całość procesów produkcjii dystrybucji, integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowaniainformacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu. W nowoczesnych aplikacjach ERP pracujących on-lineinformacje są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji. Za: www.crm.pl (datawejścia: 14.05.2006r).Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. Daniel, H. Wilson, M. McDonald, Towards a map of marketing information system:an inductive study. „European Journal of Marketing” 2003, Vol. 37 No. 5/6, s. 841.Wybór kanałów/mediówDystrybucjastrategiaMass media:– cele,– strategiaprzekazu,– media/strategia.Direct mail:– cele,– strategia.Telefon:– cele,– strategia.„Mouth tomouth”:– cele,– strategia.Elektronicznekanały dostępu:– cele,– strategia.Inne:– publicrelations,– POS * ,– inne.Zintegrowany plan komunikacji*Punkty sprzedaży, w których można nabywać produkty płacąc kartami płatniczymi lub kredytowymiRys. 2. Zintegrowany plan komunikacji z klientemŹródło: E. Daniel, H. Wilson, M. McDonald: Towards a map of…op. cit., s. 833.312

Wybór środków przekazu jest kompleksem angażującym różne media w celu przekazaniainformacji dla klienta, który coraz częściej chce używać równocześnie wielu kanałów dostępu.Informacje o firmie i ofercie klient zdobywa na podstawie słowa przekazywanego z ust do ust, którejest traktowane jako forma marketingu bezpośredniego, czy też z innych źródeł ogólnodostępnychnp. zestawienia, porównania w prasie branżowej lub innych mediach. Informacje na temat cen, pozycjifirmy na rynku, warunków dostawy, instalacji lub serwisu pozyskuje w sieci Web. Zamówienie składaprzy użyciu telefonu/faxu, termin dostawy ustala telefonicznie, dostawę realizuje pośrednik (firmakurierska), zaś konsultacje i inne informacje, związane z użytkowaniem produktu, wymieniane są przyużyciu poczty elektronicznej.Wybór kanałów dostępu jest ściśle powiązany z obraną strategią dystrybucji. Decyzja odnośniekanałów dystrybucji powinna mieć na uwadze funkcję typowo logistyczną związaną z fizycznymprzepływem produktów, jak i informacyjną – źródło danych o firmie i jej produktach.Niezależnie od wybranych kanałów dostępu/mediów, głównym celem kampanii informacyjnejjest poinformowanie potencjalnego odbiorcy o wartości oferowanej na rynku, czyli produktachdostarczonych na rynek. Przedsięwzięcia mogą jednak mieć nowe oblicze: w celu przedstawieniainteraktywnej natury współczesnego marketingu etapy klasycznego marketingu ewaluują. Na rysunku3 przedstawiono porównanie tradycyjnego ujęcia procesu wymiany, z wyszczególnieniem procesówaktu kupna-sprzedaży, z nowoczesnym ujęciem aktywności i interakcji marketingowych.PromocjareklamaŚwiadomośćmarkiPotencjalnyKlientAktywnośćInterakcje marketingoweOkreślenie rynku/zrozumienie wartościTworzeniepropozycjiwartościRozpoznaniepotencjałuwymianyZachowania i procesydecyzyjne nabywcyRozpoznanieproblemuPoszukiwanieInformacjiKategoriapotrzebŚwiadomośćPostawaPostawa Dostarczaniewobec informacjimarki:– korzyści– wizerunek marki– percepcja– wpływ otoczeniaInicjacja dialoguWymiana informacjiRozwójmożliwościZbieranieinformacjii ocenaNakłanianiePerswazjaTransakcjaNegocjacje/dopasowanieZaangażowanie/zobowiązanieWybór/zakupProces zakupuRedukcjadysonansupoznawczegoDostawaWymiana wartościMonitorowanieZachowaniapozakupoweSerwisRys. 3. Porównanie nowoczesnej aktywności marketingowej z tradycyjnym ujęciem procesu wymiany na rynkuŹródło: opracowanie własne na podstawie: E. Daniel, H. Wilson, M. McDonald: Towards a map of …op. cit., s. 835.Pozakupowedoświadczenia313

Tradycyjny model komunikacji marketingowej, gdzie wytworzony produkt znajdujepotencjalnego klienta, który jest nakłaniany do jego zakupu, jest przedstawiony w kolumnie pierwszej.Dostawa i serwis są funkcjami operacyjnymi, które w nieznaczny sposób wpływają na kształtowanierelacji marketingowych.Tradycyjny model zachowania nabywcy przedstawiony w prawej kolumnie rysunku 3 przyjmujebardziej racjonalnie decyzje zakupowe, ogranicza jednak istotność reakcji zwrotnej nabywcy, jegoopinii i uwag na temat poziomu satysfakcji z nabycia i użytkowania wyrobu. Oferta sprzedażyprzybiera formę z góry ustalonych reguł postępowania i nie wykazuje spójności i otwartości napotrzeby nabywcy.Etapy procesu komunikacji związanej z poinformowaniem klienta o wartości oferowanejpowinny przebiegać następująco: 51. „Rozpoznanie potencjału wymiany”, które zastępuje czynności związane z „rozpoznaniemkategorii potrzeb” czy też „rozpoznanie problemu”. Obie strony uczestniczące w procesiewymiany powinny rozpoznać obopólną korzyść z wymiany wartości.2. „Inicjacja dialogu”, która zastępuje „kształtowanie świadomości marki” lub „poszukiwanieinformacji”. Dialog z indywidualnym klientem może zaczynać się na każdym etapie. Przykłademjest strona internetowa, gdzie klient częściej zbliża się do dostawcy niż odwrotnie.3. „Wymiana informacji” zastępuje „dostarczanie informacji”. Jeśli dostawca obsługuje klientaefektywnie, dostosowanie do potrzeb nabywcy powoduje budowanie długotrwałych relacji.Podstawą jest wzajemne kształcenie, gdzie klient zdobywa wiedzę o ofercie, natomiastorganizacja zdobywa informacje na temat potrzeb i preferencji nabywcy.4. „Negocjacje/dopasowanie” zastępuje „perswazję i nakłanianie”. Negocjacje są dwutorowymprocesem, który skutkuje lepszym dopasowaniem oferty do potrzeb klienta.5. „Zobowiązanie/zaangażowanie” zastępuje „sfinalizowanie sprzedaży”. Obie strony dążą dorealizacji transakcji, bądź do szeregu transakcji, które implikują budowę bliskich relacji.6. „Wymiana wartości” zastępuje „dostawę” i „serwis posprzedażowy”. Serwis posprzedażowymoże być nieodłączną częścią nabytej wartości, nie jako generator kosztów, a raczej w dalszymciągu jeden z etapów zarządzania w ramach CRM.7. „Monitoring” efektywności programu wyróżnia się w procesie dostarczania ogólnej wartości doklienta oraz wartości otrzymywanej w zamian oraz stopnia dopasowania do potrzeb nabywcy.Najważniejsza w procesie komunikacji jest informacja o kliencie, tj: główne potrzeby,oczekiwane dobra i usługi oraz ewentualne uwagi odnośnie eksploatacji. System CRM powinien byćaktywny na każdym poziomie zarządzania, bowiem dzięki temu można lepiej dostosować ofertę doobecnych i potencjalnych rynków zbytu oraz ustalić hierarchię realizacji celów organizacji.Prawidłowo funkcjonujący system CRM gwarantuje pełne dostosowanie wartości oferowanej dowartości oczekiwanej na rynku, a systematyczne pozyskiwanie informacji i zaawansowanatechnologia przyczyniają się do podniesienia poziomu satysfakcji klienta oraz pozwalają na znacznąredukcję kosztów działalności przy zachowaniu efektów skali.StreszczenieDwa główne trendy – rozwój technologii oraz Internetu (struktur sieciowych) – wprowadzająznaczące zmiany do praktyki marketingu. Wykorzystanie IT pozwala na stworzenie indywidualnegointerfejsu nabywcy co prowadzi do optymalizacji dopasowania do jego potrzeb oraz potencjalnejmożliwości zaproponowania oferty dostosowanej zarówno do nisz rynkowych jak i rynku globalnego.Obecnie system CRM staje się motorem napędowym organizacji w budowaniu trwałych relacjiz klientem. Skuteczność systemu CRM gwarantuje gromadzenie danych z różnorodnych źródeł,analizę interakcji oraz dopasowanie komunikacji marketingowej do potrzeb i preferencji nabywcyprzy wykorzystaniu nowoczesnych kanałów dostępu. Komunikacja marketingowa nie powinna byćumiejscowiona dokładnie w luce między tworzeniem produktu a jego dystrybucją. Powinna byćprowadzona równolegle z głębokim wzajemnym oddziaływaniem informacji pozyskanych nawszystkich szczeblach zarządzania organizacją.5 E. Daniel, H. Wilson, M. McDonald: Towards a map of marketing information system: an inductive study. „European Journalof Marketing” 2003, Vol. 37 No. 5/6, s. 836–837.314

SummaryCRM AND INTEGRATED MARKETING COMMUNICATIONTwo main trends – development of technology and Internet introduce significant changes tomarketing practice. IT (road network) makes possible to create an individual customer profile whichleads to tailored of his needs and preferences in niches or even global markets. CRM effectivenessrelays on analysis of interactions and adaptation to customer needs by using different channels.Integrated marketing communications should involve different media for different communicationswith customer. It is envisaged that integrated marketing communications could improve thecommunication between company and clients and make the relationship more effective.315

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Daniel Szostak 1NARZĘDZIA PROMOCJI I SPRZEDAŻY USŁUGHOTELARSKICH NA WSPÓŁCZESNYM RYNKUTURYSTYCZNYMJedną z najważniejszych branż wchodzących w skład sektora turystycznego każdej gospodarkinarodowej jest hotelarstwo, które można określić jako społecznie zorganizowaną działalnośćusługową polegającą na udzielaniu gościny przyjezdnym (turystom), czyli zaspokajania ich potrzebzwiązanych z wypoczynkiem, wyżywieniem, noclegiem, higieną, opieką nad zdrowiem i mieniem,rozrywkami kulturalnymi, łącznością z otoczeniem. Głównym zadaniem hotelarstwa na rynkuturystycznym jest kształtowanie bazy noclegowej poprzez funkcjonowanie przedsiębiorstwhotelarskich 2 . Hotelarstwo zapewnia turystom, w zależności od ich oczekiwań, odpowiednie warunkipobytu, turystyka natomiast rozpoznając potrzeby turystów określa zapotrzebowanie wobec ofertyhotelarzy i dostarcza im gości i konsumentów 3 . Jak wynika z powyższego, podstawą funkcjonowaniahotelarstwa są przedsiębiorstwa hotelarskie.Jednym z najważniejszych celów przedsiębiorstwa hotelarskiego prowadzącego działalnośćgospodarczą na rynku turystycznym jest dążenie do zwiększania sprzedaży swoich produktów(tj. usług hotelarskich). Dla zrealizowania tego celu, przedsiębiorstwo to powinno stosowaćw podejmowanych działaniach instrumenty marketingowe, czyli marketing-mix, który w koncepcji dlausług w literaturze ekonomicznej określany jest symbolem 5P. Marketing-mix to kombinacja narzędzi,jakimi posługuje się firma, aby osiągnąć pożądane cele na rynku docelowym 4 . Koncepcjamarketingu-mix w hotelarstwie (5P) składa się z następujących narzędzi:1. Produkt – swoimi właściwościami powinien być dostosowany do zidentyfikowanych, w wynikubadań marketingowych oraz prowadzonej praktyki gospodarczej, potrzeb konsumenta (aktualnegojak i potencjalnego) – gościa hotelowego; na przełomie XX i XXI wieku nastąpiło odwrócenieklasycznej współzależności między produktem a potrzebą; zaspokajanie potrzeb było siłąnapędową wczesnej gospodarki rynkowej, w której produkowano dobra, by zaspokoić potrzeby;w przedsiębiorstwie hotelarskim podstawowym produktem oferowanym klientom jest usługanoclegu i wyżywienia; może ono samo kreować potrzeby u potencjalnych klientów oferującoprócz produktu podstawowego, usługi go wspierające. Działalność współczesnychprzedsiębiorstw hotelarskich, a zwłaszcza hoteli, nie ogranicza się tylko do świadczenia usługpodstawowych, ale niekiedy działalność taka jak organizacja konferencji czy też gry hazardoweokreśla specyfikę funkcjonalną i eksploatacyjną obiektu hotelarskiego na rynku turystycznym.Na współczesnym rynku turystycznym przedsiębiorstwa hotelarskiego bardzo często dążą doswoistej specjalizacji, która charakteryzuje się dopasowaniem produktu hotelarskiego dokonkretnego odbiorcy usług z rynku docelowego, stąd można spotkać hotele biznesowe,konferencyjne, familijne, uzdrowiskowe, SPA itp. Częstym działaniem w hotelarstwie jestprowadzenie głębokiej segmentacji rynku docelowego z uwzględnieniem różnych szczegółowychcech charakteryzujących potencjalnego odbiorcę, np. niektóre hotele prowadząc badaniamarketingowe identyfikują kobiety i mężczyzn jako potencjalnych klientów o odmiennychpotrzebach, pragnieniach i wymaganiach, jeśli chodzi o podejście i funkcjonalność jednostkimieszkalnej i innych części składowych obiektu hotelarskiego.2. Cena jest z reguły drugim, obok jakości, motywem wyboru danego produktu przez konsumenta;ceny usług hotelarskich powinny być znane pracownikom rezerwacji z wyprzedzeniem, conajmniej kilkumiesięcznym; wiąże się to z tym, że klient najczęściej dokonuje wyboru hotelui terminu skorzystania z jego usług z dużym wyprzedzeniem czasowym; w wielu wypadkach to3161 Daniel Szostak – dr, Katedra Zarządzania Turystyką, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Uniwersytet Szczeciński.2 A. Kowalczyk: Geografia hotelarstwa. Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2001, s. 10.3 S. Koman, M. Kubicki: Poradnik ekonomiczny dla hotelarzy. Polskie Hotele sp. z o.o., Warszawa 1996, s. 21.4 Ph. Kotler: Marketing Management, Analysis, Planning and Control. Prentice Hall, Hemel Hempstead 1991, s. 151.

cena decyduje o tym, czy dany obiekt hotelarski jest atrakcyjny czy też nie. Cena powinnaw delikatny sposób wspierać jakość oferowanego produktu. Na współczesnym rynku hotelarskimcena jest jednym z narzędzi różnicujących produkt hoteli identyfikowanych przez odbiorców jakotakie same. Cena również jest jednym z narzędzi stosowanym w działaniach ograniczającychnegatywne skutki sezonowości.3. Dystrybucja jest to sposób przemieszczenia produktu do końcowego nabywcy; w dystrybucjiodgrywają najważniejszą rolę dwa czynniki: rodzaj kanału dystrybucji oraz sposób dystrybucji(logistyka); w przypadku usług hotelarskich bardzo ważnym elementem dystrybucyjnym jestumiejętność dotarcia ze swoją ofertą usługową do potencjalnego konsumenta; fizycznadystrybucja będzie polegała nie na dostarczaniu usługi do klienta, co jest niemożliwe, ale klientado usługi; w tym przypadku ważne jest szybkie i tanie zbudowanie kanału dystrybucji usłughotelarskich.4. Promocja 5 jest to informacyjne wspieranie oferty firmy poprzez konkretnie sprecyzowaneinstrumenty (formy) promocji takie, jak reklama, sponsoring, public relations, akwizycja,promocja uzupełniająca. Istotą promocji jest komunikowanie się z otoczeniem rynkowym w celu:wykreowania potrzeb, poinformowania potencjalnych klientów o ofercie, nakłaniania do zakupu,stworzenia i utrwalenia pozytywnego obrazu marki, towaru lub firmy. Poprzez działaniapromocyjne prowadzone przez dany zakład hotelarski potencjalny klient dowiaduje się o istnieniukonkretnej usługi, miejscu jej konsumpcji oraz sposobie zaspokojenia własnych potrzebzwiązanych z daną usługą.5. Personel – działania marketingowe dotyczą głównie pracowników hotelu, którzy bezpośrednio sąodpowiedzialni za sprzedaż usług; w zakładzie hotelarskim ważnym elementem w kształtowaniustrategii marketingowej jest zidentyfikowanie, a następnie przeszkolenie tych pracowników,którzy mają dla przedsiębiorstwa kluczowe znaczenie.Na rysunku 1 przedstawiony został schemat oddziaływania przedsiębiorstwa hotelarskiegopoprzez narzędzia marketingu-mix na rynek docelowy.PRZEDSIĘBIORSTWOHOTELARSKIEPRODUKTusługa hotelarskaCENADYSTRYBUCJArezerwacjai sprzedaż usługPROMOCJAPERSONELRYNEK DOCELOWYRys. 1. Schemat oddziaływania przedsiębiorstwa hotelarskiego na rynek docelowy poprzez narzędzia marketingu-mixŹródło: opracowanie własne na podstawie W. Bień, B. Dobiegała-Korona, M. Duczkowska-Piasecka, S. Kasiewicz, Z. Pierścionek:Skuteczne strategie. Centrum Informacji Menedżera CIM, Warszawa 2000, s. 92–100.Działania marketingowe podejmowane przez przedsiębiorstwo hotelarskie oparte na koncepcjimarketingu-mix (5P), tak jak to przedstawiono na rysunku 1, pozwalają dostosować ofertę usługowądo indywidualnych potrzeb zgłaszanych przez klientów będących na rynku docelowym, zarówno tym,na którym przedsiębiorstwo już funkcjonuje, jak i tym, na który zamierza wejść ze swoimi usługamihotelarskimi 6 .Sukces przedsiębiorstwa hotelarskiego na rynku zależy nie tylko od doskonałej znajomościpotrzeb nabywców, świadczenia usług najwyższej jakości czy też prowadzenia korzystnej polityki5 A. Sznajder: Promocja i jej formy jako element marketingu. Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły Menedżerów, Warszawa1995, s. 7–11.6 M. Pluta-Olearnik: Marketing usług. PWE, Warszawa 1993, s. 100–101.317

cenowej wobec klienta. Nawet najatrakcyjniejsza oferta usługowa może nie znaleźć nabywców, jeśliprzedsiębiorstwo hotelarskie nie dysponuje dostatecznie rozwiniętym systemem sprzedaży i promocji.Decyzje dotyczące wyboru kanałów dystrybucji i form promocji przesądzają o stopniu penetracjirynku i osiąganych wynikach ekonomicznych oraz tworzą względnie trwałe powiązaniaprzedsiębiorstwa z jego bliższym i dalszym otoczeniem. Zbudowanie odpowiadającego wymaganiomusługobiorców, opartego na technologii telekomunikacyjnej systemu sprzedaży i promocji usługwymaga podjęcia wielu logicznie powiązanych ze sobą działań ze strony polskich przedsiębiorstwhotelarskich. Podejmując je należy przede wszystkim wykorzystać doświadczenia przedsiębiorstwhotelarskich funkcjonujących w państwach o wysokim stopniu zagospodarowania turystycznego orazbędących uczestnikami międzynarodowych systemów rezerwacyjnych, a także innychmiędzynarodowych przedsiębiorstw turystycznych, takich jak towarzystwa lotnicze, organizatorzyturystyki, pośrednicy sprzedaży usług turystycznych.Przemiany społeczno-gospodarcze, które nastąpiły po 1989 roku spowodowały, że budowasystemu sprzedaży oraz zastosowanie odpowiednich form promocji stała się ważnym elementemkażdej działalności gospodarczej, nie tylko hotelarskiej. W działalności usługowej przedsiębiorstwahotelarskiego promocja i sprzedaż usług stały się nieodłącznym elementem wspólnego efektu, jakimjest dotarcie z konkretną ofertą do potencjalnego klienta. Budowa systemu marketingowegoprzedsiębiorstwa hotelarskiego powinna się opierać na wypracowaniu sprawnie działającejwspółzależności pomiędzy zakładem, pośrednikami i klientem lub tylko zakładem a klientem.Na rysunku 2 została przedstawiona wzajemna zależność między promocją a sprzedażą usługw przedsiębiorstwie hotelarskim w ramach systemu promocyjno-sprzedażowego oraz ich znaczeniew oddziaływaniu klienta.PROMOCJA– narzędzia promocji,– kanały dystrybucjiinformacji o usłudze.KLIENTSPRZEDAŻ– wewnętrzne i zewnętrzne komputerowesystemy rezerwacjiusług,– lokalizacja obiektu hotelowego,– pośrednictwo sprzedaży,– asortyment świadczonych usług,– segmentacja klientów,– charakterystyka rynkówCZĘŚĆ WSPÓLNApromocji i sprzedaży, czyliprzenikanie się (zbieżność) działańpromocyjnych i w zakresiesprzedaży. Do głównychwspólnych narzędzi należy m.in.:– interaktywna strona www(informacja o usłudze z możliwościąjej rezerwacji),– telerecepcja (wirtualnarecepcja),– międzynarodowe centratelefoniczne (call center),– wewnętrzny systemtelekomunikacyjny,– hotelowa telewizja płatna iogólnodostępna.Rys. 2. Wzajemne powiązanie instrumentów promocji i sprzedaży w przedsiębiorstwie hotelarskim oraz ich znaczeniew oddziaływaniu na klientaŹródło: opracowanie własne.Rysunek 2 pokazuje, że system promocyjno-sprzedażowy w dwóch trzecich składa się z działańsprzedażowych oraz w jednej trzeciej z działań promocyjnych. Taka proporcja jest podyktowana tym,że działania sprzedażowe (rezerwacja usług oraz ich konsumpcja przez klientów) mają główneznaczenie w działalności usługowej przedsiębiorstwa hotelarskiego. Promocja natomiast ma318

za zadanie wspieranie sprzedaży i sama w sobie nie jest celem działalności hotelu. Przenikanie sięi w konsekwencji zbieżność stosowanych instrumentów promocji oraz sprzedaży (część wspólna narys. 2.) ma szczególne znaczenie w działaniach marketingowych podejmowanych przezprzedsiębiorstwo hotelarskie. Bardzo często sprzedaż usług hotelarskich jest ściśle powiązanaz działaniami promocyjnymi, co niekiedy odbywa się równocześnie, np. w kanałach dystrybucjiopartych na technologii telekomunikacyjnej, gdzie sprzedając (poprzez rezerwację) jednocześniepromuje się usługę hotelarską pokazując jej główne walory użytkowe (np. interaktywna strona wwwprzedsiębiorstwa hotelarskiego).Sprawność funkcjonowania systemu marketingowego przedsiębiorstwa hotelarskiego w dużejmierze zależy od narzędzi marketingowych, jakie są wykorzystywane w procesie dotarcia do klienta.Dział marketingowy każdego przedsiębiorstwa hotelarskiego powinien być nastawiony na realizacjękonkretnych zadań, których wykonanie powinno opierać się na systemie promocyjno-sprzedażowym.W systemie takim istotą promocji jest przekazanie informacji o usłudze hotelarskiej, a istotąsprzedaży, oprócz fizycznej konsumpcji (klient przybywa do hotelu), jest umiejętność dotarcia(poprzez rezerwację za pośrednictwem różnych kanałów dystrybucyjnych) do potencjalnychi aktualnych klientów. Ogólnie działania te polegają na:– prowadzeniu badań rynku, a więc skoncentrowaniu się na identyfikacji otoczenia bliższegoi dalszego zakładu hotelarskiego poprzez m.in. segmentację klientów oraz aktualnąi potencjalną konkurencję w aspekcie rynku lokalnego i globalnego,– opracowywaniu planu marketingowego,– prowadzeniu i koordynacji wszelkiego rodzaju działań promocyjnych opartych na szerokimwachlarzu instrumentów promocji,– opracowywaniu ofert, projektów umów,– przygotowaniu, prowadzeniu i udziału w negocjacjach z biurami podróży i innymipośrednikami,– przygotowaniu wystąpień na imprezach promocyjnych, targach turystycznych,prezentowaniu własnej oferty na tychże imprezach poprzez osobiste uczestnictwoprzedstawicieli hotelu,– organizowaniu imprez promocyjnych hotelu,– budowie sprawnego systemu sprzedaży opartego na systemie rezerwacji, przy jednoczesnymuwzględnieniu lokalizacji przedsiębiorstwa hotelarskiego,– poszukiwaniu nowych sposobów dotarcia do klienta – budowa nowych kanałówdystrybucji 7 .Funkcjonujące na współczesnym rynku turystycznym przedsiębiorstwo hotelarskie możestosować różnego rodzaju zasady promocji i sprzedaży swoich usług. Do podstawowych tych zasadspecjaliści od marketingu zaliczają:1. Pozycjonowanie produktu, czyli istotne są odpowiedzi na następujące pytania: jak ulokowaćprodukt hotelarski na rynku, jaki segment rynku będzie obsługiwał dany obiekt hotelarski, jakąstosować politykę cenową, jakie zaoferować udogodnienia zgodne z oczekiwaniamipotencjalnych i aktualnych gości hotelowych; właściwe określenie rynku docelowego orazwyznaczenie sobie określonej pozycji rynkowej do osiągnięcia pozwala podjąć właściwe decyzjeo charakterze marketingowym, inwestycyjnym i eksploatacyjnym.2. Segmentacja rynku – koncentracja działań na wybranym segmencie rynku i dostosowanie doniego strategii promocji; jest to o tyle istotne, gdyż inne oczekiwania mają np. gościekonferencyjni, a inne goście familijni.3. Budżetowanie i przewidywanie przyszłości, tj. ustalenie budżetu obiektu hotelarskiego; w ramachbudżetowania należy przyjąć spójną politykę cenową (np. różne ceny dla różnych klientóww różnych okresach z uwzględnieniem kanału sprzedaży).4. Sprzedaż bezpośrednia – jest ważnym narzędziem sprzedaży usług hotelarskich na współczesnymrynku turystycznym; dział sprzedaży bezpośredniej (głównie recepcja i rezerwacja) stanowiważny element systemu marketingowego przedsiębiorstwa hotelarskiego; dział ten zajmuje sięobsługą zarówno klientów zewnętrznych (potencjalnych klientów), jak i koordynacją sprzedażyusług w ramach aktualnej obsługi wewnątrz obiektu; obecnie goście hotelowi są świadomi faktunadwyżki podaży nad popytem i w wielu przypadkach nie trzeba rezerwować noclegu z dużym7 Marketing na rynku usług lotniczych. Red. D. Rucińska i A. Ruciński. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2000,17–22.319

wyprzedzeniem (np. hotele miejskie czy też biznesowe); w obiektach zlokalizowanychw miejscowościach o dużych walorach turystycznych, gdzie występuje w sezonie turystycznymnadwyżka popytu nad podażą, dział sprzedaży powinien koordynować sprzedaż miejscnoclegowych poprzez rezerwację na następny sezon.5. Własna strona internetowa – współcześnie na rynku hotelarskim jest narzędziem promocyjnosprzedażowymwykorzystywanym do różnych celów jako, np. wizytówka hoteli, folderreklamujący standard pobytu, platforma rezerwacji usług itp.6. Internetowe systemy rezerwacyjne – stanowią narzędzie dotarcia z ofertą usługową dopotencjalnych klientów; na współczesnym rynku turystycznym funkcjonuje wiele małychi dużych systemów rezerwacyjnych, których jednym z głównych odbiorców usług jesthotelarstwo 8 .Promocja i sprzedaż w systemie marketingowym przedsiębiorstwa hotelarskiego wchodziw skład tzw. zarządzania marketingowego. Umiejętność wykorzystania odpowiednich instrumentówbędących w zakresie szeroko pojętej promocji, a także dystrybucji w praktyce gospodarczej to jednaz najważniejszych cech, jaką powinni posiadać zatrudnieni w przedsiębiorstwie hotelarskim specjaliścids. marketingu. Wielkość działu ds. marketingu i sens jego istnienia zależy głównie od wielkościdanego przedsiębiorstwa hotelarskiego w strukturze, którego on funkcjonuje. W wielu małychprzedsiębiorstwach turystycznych (w tym hotelarskich) takie specjalnie wyodrębnione działy w ogólenie istnieją, a funkcja zarządzania marketingiem jest połączona z innymi funkcjami zarządzania firmą,zaś obowiązki bądź są rozłożone na wszystkich pracowników bądź wchodzą w zakres obowiązkówkonkretnego pracownika, najczęściej właściciela lub dyrektora zarządzającego 9 .StreszczenieJednym z najważniejszych celów przedsiębiorstwa hotelarskiego prowadzącego działalnośćgospodarczą na rynku turystycznym jest dążenie do zwiększania sprzedaży swoich produktów(tj. usług hotelarskich). Sukces przedsiębiorstwa hotelarskiego na rynku zależy nie tylko od doskonałejznajomości potrzeb nabywców, świadczenia usług najwyższej jakości czy też prowadzenia korzystnejpolityki cenowej wobec klienta. Nawet najatrakcyjniejsza oferta usługowa może nie znaleźćnabywców, jeśli przedsiębiorstwo hotelarskie nie dysponuje dostatecznie rozwiniętym systememsprzedaży i promocji. Promocja i sprzedaż w systemie marketingowym przedsiębiorstwa hotelarskiegowchodzi w skład tzw. zarządzania marketingowego.SummaryHOTEL SERVICES MEANS OF PROMOTION AND SALE IN THE CONTEMPORARYTOURISM MARKETThe paper presents problems connected with the marketing as one of functions of managingcontemporary service enterprises. Thanks to marketing entrepreneur can recognize, stimulate andsatisfy the demand for particular services. Marketing activities are an important factor for functioningof the majority of enterprises. Thanks to marketing the hotel enterprise can have an advantage overother companies in the tourism market. Promotion and sale is one of the main marketing means in thecontemporary hotels. Hotel industry is one of the basic element of tourism services. Promotion isa very important means of marketing used by all enterprises for interacting with clients who want tomake purchase decisions. Thanks to marketing communication hotel managers look for permanent andloyal clients.8 B. Mazurek: Nie wystarczy chcieć. „Hotelarz” 2005, nr 6, s. 34–35.9W. Bąkowski: Rola dyrektora firmy transportowej w kreowaniu i realizacji strategii marketingowej. W: Strategiemarketingowe w transporcie samochodowym. Ogólnopolska Konferencja Naukowa EKTRA’96, PTE, Międzyzdroje 1996, s. 5–12oraz J. Perenc: Sposoby nakłaniania menedżerów do myślenia i działania marketingowego. W: Strategie marketingowe…op.cit.,s. 128–141.320

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Lucyna Witek 1CELEBRITY ENDORSEMENT A SKUTECZNOŚĆ PRZEKAZUREKLAMOWEGOWstępPrzekaz reklamowy jest elementem komunikacji, mającym na celu przyciągnięcie uwagi klienta,poinformowanie go o korzyściach i zaletach produktu oraz wyróżnienie się wśród innychkomunikatów. W tym celu reklamodawcy korzystają z wielu zabiegów mających na celuuatrakcyjnienie przekazu. Jednym z najbardziej popularnych sposobów jest wykorzystanie wizerunkuosoby znanej, popularnej i cieszącej się autorytetem. Takie działanie określa się jako celebrityendorsement 2 . Najczęściej rekomendacji udzielają znane gwiazdy sportu, kina, muzyki, eksperciuznani w danej dziedzinie, osoby anonimowe występujące jako eksperci oraz zwykli ludzie 3 .Obecnie ponad 15% wszystkich reklam w Stanach Zjednoczonych to reklamy z udziałemznanych osobistości z życia publicznego 4 . Tego typu reklama także i w Polsce staje się coraz bardziejpopularna; przedsiębiorstwa coraz częściej sięgają po tego typu zabieg, pomimo iż wiąże się onz potrzebą zwiększenia budżetu przeznaczonego na reklamę.Rola nadawcy w komunikacie jest bardzo istotna i w wielu sytuacjach może się on okazaćkluczowym elementem. Tak ważne jest zatem zgłębienie informacji na temat różnych typów i cechnadawcy komunikatu oraz wpływu, jaki wywiera na proces kształtowania postaw i zachowańodbiorców. Wykorzystanie rekomendacji może zdecydowanie przyczynić się do poprawyzapamiętywania reklamy, wzmocnienia wizerunku marki i lepszego kojarzenia przez nabywcówproduktów. Odpowiednio dobrany nadawca komunikatu reklamowego potrafi skutecznie przyczynićsię do właściwego odbioru oraz przekonać nabywcę do skupienia uwagi na reklamowanym produkcie.Funkcje nadawcy w komunikacie reklamowymWspieranie produktu wizerunkiem znanej osobistości stało się nieodłącznym elementem reklamy.Powodem zatrudniania sławnych osobistości jest duży potencjał, jakim dysponują. Znane osoby mająwiększy wpływ na przekazywanie pożądanych komunikatów i przyczyniają się do bardziejprzychylnego postrzegania produktów przez konsumentów oraz zwiększenia świadomościi rozpoznawalności marki.Nadawca komunikatu przesyła treści, które z założenia mają wpłynąć na ukształtowanieu odbiorcy określonej postawy bądź na zmianę już istniejących postaw. W związku z trzemapodstawowymi cechami, jakie posiada nadawca komunikatu perswazyjnego (w przypadku sławnejosobistości cechy te są jeszcze wyraźniej zarysowane), można wyróżnić trzy podstawowe procesyzmian postaw 5 .1. Internalizacja wiarygodnego źródła – następuje, gdy człowiek akceptuje wpływ danej grupy bądźpoglądy osoby, ponieważ uznaje je za słuszne i prawdziwe. Aby źródło było wiarygodne musibyć uznawane za eksperta w danej dziedzinie i odznaczać się solidnością; wtedy będzie onoodbierane jako bardziej przekonujące i godne zaufania. Nadawca komunikatu powinien więcodznaczać się takimi cechami jak: uczciwość, etyczność postępowania i wiarygodność.2. Identyfikacja z atrakcyjną osobą – związana jest z akceptacją wpływu nadawcy, ze względu nachęć uzyskania bądź utrzymania zadawalających kontaktów z daną jednostką.3. Uleganie władzy – związane z tym, iż człowiek licząc na określoną nagrodę bądź chcąc uniknąćkary, akceptuje wpływ nadawcy komunikatu perswazyjnego.1 Lucyna Witek – dr, Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania i Marketingu, Politechnika Rzeszowska.2 A. Murdoch: Kreatywność w reklamie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 207.3 W. Budzyński: Reklama. Techniki skutecznej perswazji. Wyd. POLTEXT, Warszawa 1999, s. 123.4 M. Awdziej, J. Tkaczyk: Wspieranie produktu wizerunkiem gwiazd. „Marketing w Praktyce” 2002, nr 9, s. 1.5 S. Mika: Psychologia społeczna. PWN, Warszawa 1987, s. 168.321

Większe dopasowanie między nadawcą komunikatu reklamowego a produktem zwiększaskuteczność oddziaływań perswazyjnych. Natomiast brak dopasowania obniża efekt perswazji 6 . Przydobieraniu nadawcy komunikatu należy pamiętać, że 7 :a) w przypadku ważnych spraw na opinie mają wpływ ludzie kompetentni i godni zaufania,b) wiarygodność ekspertów rośnie, jeśli wyrażają opinie niezgodne ze swym własnyminteresem oraz, gdy ukrywają swoją chęć przekonania do zakupu produktu,c) przy rzeczach mało ważnych odbiorca ufa osobom, które są do niego podobne lub przezniego lubiane,d) opiniom osób podobnych ulega się stosunkowo łatwo nawet wtedy, gdy nie ukrywają one,że chcą wpłynąć na zmianę opinii.Wiarygodność nadawcy a skuteczność komunikatureklamowegoNadawcy o większej wiarygodności są bardziej skutecznymi nadawcami komunikatówperswazyjnych 8 . Na wiarygodność nadawcy wpływają dwie cechy nadawcy: wiedza fachowa, którąposiada na temat danego produktu oraz zaufanie, jakie wzbudza nadawca w odbiorcy komunikatu 9 .Wiarygodność nadawcy wiąże się z postrzeganiem go przez odbiorcę reklamy jako osobę, która maodpowiednią wiedzę na dany temat, czyli jako eksperta z danej dziedziny 10 . Ekspert to osoba, któraze względu na swój zawód, doświadczenie, specjalne umiejętności, wpływa na ocenę informacji przezkonsumenta. Nadawca posługujący się w swoich przekazach językiem technicznym oceniany jest jakonadawca bardziej wiarygodny niż ekspert, który w swojej wypowiedzi posługuje się językiempotocznym; jednak jeżeli ekspert posługuje się zbyt technicznym językiem, możliwość zrozumieniajego przekazu może być ograniczona 11 .O wiarygodności nadawcy decydują nie tylko jego kompetencje, umiejętności przekonywania czyposługiwanie się językiem technicznym, ale również inne drugorzędne cechy, takie jak np. 12 :– charakterystyczny ubiór dla określonego zawodu, który to już sam w sobie uruchamiastereotypowe spojrzenie na nadawcę i skłonność do ulegania autorytetom,– wykorzystanie w komunikacie tytułu naukowego albo nazwy stowarzyszenia, bądź ośrodkabadawczego, ma to na celu podniesienie rangi danego stwierdzenia, komunikatu.Istnieje również inny sposób zwiększenia wiarygodności nadawcy. Polega on na tym,że komunikaty reklamowe przekazują osoby, które w oczach odbiorców utożsamiane są zespecjalistami, choć w życiu osobistym bądź zawodowym odgrywają całkiem inne role społeczneniezwiązane z reklamowanym przez nich produktem.Z kolei zaufanie jest to spostrzegana przez odbiorcę zdolność nadawcy do przedstawianiaw sposób przekonujący twierdzeń, zapewnień lub argumentów. Na wzrost zaufania wpływa uczciwyi szczery sposób przekazywania wiedzy 13 . Aby informacja pochodząca od autorytetu lub źródłarekomendacji miała moc perswazyjną, musi mieć następujące cechy 14 :– być wiarygodna; autorytet lub źródło powinno posiadać wiedzę, umiejętności,doświadczenie niezbędne do przekazywania rekomendacji jako posiadacz obiektywnejopinii,– być odbierana jako źródło wiedzy i ekspertyzy specjalistycznej,– budzić zaufanie, zatem źródło przekazu powinno cechować się uczciwością,obiektywnością.Atrakcyjność nadawcy i jej wpływ na odbiór reklamyW celu przyciągnięcia uwagi i zwiększenia zainteresowania konsumentów, reklamodawcyw swoich kampaniach reklamowych wykorzystują atrakcyjnych nadawców komunikatu.Atrakcyjność związana jest z posiadaniem przymiotów mile widzianych przez odbiorcę, jak również6 A. Jachnis, J.F. Terelak: Psychologia konsumenta i reklamy. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz 1998, s. 228.7 B. Kwarciak: Co trzeba wiedzieć o reklamie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999, s. 104–105.8 A. Jachnis, J.F. Terelak: Psychologia konsumenta...op. cit., s. 229.9 Ibidem, s. 229.10 A. Kozłowska: Reklama: socjotechnika oddziaływania. Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2001, s. 65.11 S. Mika: Psychologia społeczna… op. cit., s. 197.12 A. Kozłowska: Reklama... op. cit., s. 66–67.13 A. Jachnis, J.F. Terelak: Psychologia konsumenta...op. cit., s. 230.14 A. Murdoch: Kreatywność... op. cit., s. 208.322

z podobieństwem nadawcy komunikatu do odbiorcy 15 . Stopień atrakcyjności nadawcy może wywieraćwpływ na ocenę produktu przez potencjalnego nabywcę, przyczyniając się do jego zakupu 16 .Przeprowadzono szereg badań potwierdzających wpływ atrakcyjności fizycznej na skutecznośćodbierania komunikatów perswazyjnych. Można zauważyć, że osoby atrakcyjne fizycznie są bardziejskutecznymi nadawcami. Wykorzystywana jest w tym przypadku naturalna skłonność ludzi doprzenoszenia, poprzez skojarzenia pozytywnych uczuć, jakimi obdarza się atrakcyjnego nadawcę, naprodukt (efekt aureoli) Ludzie posiadają automatyczną skłonność do przypisywania atrakcyjnymosobom pochlebnych cech takich jak: utalentowanie, sympatyczność, uczciwość, a nawetinteligencję 17 . Zjawisko aureoli uwidacznia się najlepiej, gdy nadawcą komunikatu jest ekspertużytkownik,którego opinia bywa uważana za bardziej wiarygodną 18 .Atrakcyjność nadawcy należy wiązać nie tylko z tym, że jest to osoba atrakcyjna fizycznie,znana, lubiana czy też podziwiana, ale również z faktem, że jest ona podobna do odbiorcy (efektnaśladownictwa) 19 . Wygląd modeli i modelek spełnia wiele warunków, od których uzależnione jestprzyciągnięcie wzroku patrzących. Wyróżnia się kilka elementów, które mają decydujące znaczenieprzy ocenianiu atrakcyjności fizycznej mężczyzn i kobiet. Elementy uwodzicielskiego wygląduu mężczyzn to: szerokie ramiona, mocne mięśnie i głęboki głos, ponadprzeciętny wzrost, wydatnekości jarzmowe, szerokie czoło, wyraźnie zaznaczone brwi i mocna szczęka. Natomiast za najczęściejwymieniane elementy ciała kobiety, uznawane za uwodzicielskie, wymienia się: duże oczy i mały nos,mięsiste usta i małą brodę, lśniące włosy, zgrabne nogi. Powoływanie się na atrakcyjność fizyczną majednak ograniczony zasięg, ponieważ dowiedziono, że: 20– wpływ atrakcyjności nadawcy dotyczy jedynie produktów mających z nią silny związek(kosmetyki, stroje, produkty ekskluzywne),– im bardziej produkt odbiega od wymienionej powyżej charakterystyki, wpływ atrakcyjnościfizycznej nadawcy się zmniejsza, a nawet może powodować efekt przeciwny dozamierzonego,– im poważniejszy jest określony zakup a decyzja, jaką musi podjąć konsument jestdonioślejsza, tym mniej istotna staje się aparycja osoby zachwalającej dany produkt,– osoby niezwykle atrakcyjne fizycznie niekiedy tak bardzo przyciągają uwagę, żereklamowany produkt „schodzi” na dalszy plan i następuje przyćmienie jego walorów osobąmodela.Firmy reklamowe wykorzystują także zjawisko zwane celebrity worship syndrom (syndromuwielbienia dla sławnych osobistości). Socjologowie twierdzą, że syndrom ten dotyka obecnie jednątrzecią mieszkańców USA. Objawia się on potrzebą oglądania sław, także w reklamie, poszukiwaniawszelkich informacji ich dotyczących 21 .Przykłady skutecznego celebrity endorsementPolskim przedsiębiorstwom nie jest obce wykorzystywanie gwiazd do promocji swoichproduktów. Przed wyborem osobistości, która ma pomóc swoim wizerunkiem, zleca się wykonaniespecjalnych badań, które potwierdzą trafność wyboru i dopasowanie osobistości do danego produktu.W Polsce obecnie najbardziej pożądane gwiazdy reklamy to: Joanna Brodzik, Paweł Wilczak,Małgorzata Kożuchowska, Robert Korzeniowski, Piotr Machalica, Cezary Pazura, Edyta Jungowska,Krystyna Czubówna, Marek Kondrat, Małgorzata Foremniak. Natomiast najlepiej opłacane gwiazdyreklamy na świecie to 22 : Nicole Kidman (Chanel, El Corte Ingllies, Mcxx), David Beckham(Vodatone, Police, Adidas, Castrol, PepsiCo), Cindy Crawford (Revelon, PepsiCo, Omega, Arctic,Citroen), Britney Spears (PepsiCo, Skechers, Lycos).Jednym z przykładów skutecznego wykorzystania celebrity endorsment jest kampania reklamowawody marki „Arctic”, w której wystąpiła Cindy Crawford. Według danych AC Nielsen, firma Hoop15 D.G. Myers: Psychologia społeczna. Zysk i S-ka, Poznań 2003, s. 318.16 A. Jachnis, J.F. Terelak: Psychologia konsumenta...op. cit., s. 231.17 R. Cialdini: Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1994,s. 200–210.18 M. Laszczak: Psychologia przekazu reklamowego dla twórców i odbiorców komunikatów reklamowych. WydawnictwoProfesjonalnej Szkoły Businessu, Kraków 1998, s. 73.19 R. Cialdini: Wywieranie wpływu...op. cit., s. 162.20 D. Doliński: Psychologiczne mechanizmy reklamy. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003, s. 143.21 R. Geremek, P. Krzyżanowski: Twarzą w twarz. „Wprost” 2004, nr 1105, s. 20.22 Ibidem, s. 18.323

po dwóch miesiącach kampanii odnotowała 64% wzrost wartościowy sprzedaży wody Arctic.Natomiast znajomość marki Arctic pod koniec kampanii reklamowej wzrosła z 10 % do 51%. 23Innym przykładem potwierdzającym skuteczność wykorzystania wizerunku sławnej osobistościw kampanii reklamowej z 2004 roku jest kampania z udziałem Joanny Brodzik. Aktorka zostaławybrana na twarz medialną farby do włosów Garnier Color Naturals. Kampania reklamowa przyniosłazamierzony sukces. Firma Garnier odnotowała aż 80% udział firmy w segmencie producentówkolorowych farb do włosów, zdecydowanie wyprzedzając w ten sposób dotychczasowego potentata –koncern L’Oreal 24 .Radio Zet związało również swój wizerunek z największymi gwiazdami. W ostatnich dwóchlatach w kampaniach Radia Zet wzięli udział: Robbie Williams, Madonna oraz inne gwiazdy muzyki.Radio Zet zostało liderem w dużych aglomeracjach miejskich 25 .W kampaniach społecznych, w celu zwiększenia skuteczności ich przekazu, wykorzystuje siętakże wizerunek sławnych osobistości. Przykładowo, w kampanii „Pij mleko, będziesz wielki” wzięliudział między innymi: Kayah, Bogusław Linda, Jagna Marczułajtis, Krzysztof Hołowczyc. BadaniaSMG/KRC z 2003 roku wykazały, iż na samym początku jej emisji z tą kampanią zetknęło się aż 59%.dorosłych Polaków; zaś 76% osób, które zauważyły kampanię, poprawnie zacytowało jej pełne hasło.Reklamy z udziałem Kayah i Bogusława Lindy zauważyło 75% dzieci. 26 . W 2004 roku SMG/KRCprzeprowadził kolejną falę badań, z których wynika, że 88% osób bezbłędnie potrafiło przytoczyćhasło przewodnie reklam.ZakończenieNadawca komunikatu występujący w reklamie tworzy przekaz, który z założenia ma wpłynąć nakształtowanie u odbiorcy określonej postawy bądź zmienić już istniejącą. Wiarygodność nadawcy,uznanie za eksperta z pewnej dziedziny, atrakcyjność bądź popularność mogą przyczynić siędo wzmocnienia perswazyjnego oddziaływania przekazu na odbiorcę. Wybór postaci, które mogą staćsię osobami wspierającymi kampanie reklamowe, jest bardzo szeroki. Firmy nie boją się ryzykazwiązanego z wykorzystaniem gwiazdy jako prezenterów swych produktów. Decydują się na takizabieg pomimo, iż wiąże się on z wielkimi kosztami. Jednak liczne przykłady skutecznych kampaniidowodzą, iż prawidłowy wybór postaci, dopasowanie jej do cech przedmiotu, odpowiednia kreacjastworzona przez agencje reklamy, może zaowocować długofalowymi korzyściami. Dobrze dobranasława i prawidłowo przeprowadzona akcja reklamowa, sprawi, że jeszcze przez długi czas sławabędzie kojarzona właśnie z reklamowanym produktem, pomimo iż z prasy bądź telewizji zniknąreklamy z jej udziałem.StreszczenieW artykule przedstawiono istotę celebrity endorsement i jego wykorzystanie w budowaniuskutecznego przekazu reklamowego. Zwrócono uwagę na rolę i cechy nadawcy komunikatureklamowego. Wiarygodność nadawcy, uznanie za eksperta z pewnej dziedziny, atrakcyjność bądźpopularność mogą przyczynić się do wzmocnienia perswazyjnego oddziaływania przekazu naodbiorcę Rozważania teoretyczne zostały poparte przykładami skutecznych kampanii reklamowychz wykorzystaniem celebrity endorsement.SummaryCELEBRITY ENDORSEMENT AND ADVERTISING EFFICIENCYThe paper presents the basic of celebrity endorsement and how it can be used in preparingefficient advertisement communication. The role and characteristic of the sender has been stressed.The reliability of the sender, expert image, attractiveness or popularity can empower the impact on thereceiver. Theory was illustrated by some examples from real advertising campaign using celebrityendorsement.23 J. Brazos: Cindy Crawford dalej pije Arctic. http://www.mediarun.pl/news/id/678 oraz M. Tarkowska: Case Study: Arctic –polska woda prosto z Hollywood. „Brief” 2004, nr 58.24 M. Roman: Uśmiech w kolorze blond. „Marketing w Praktyce” 2005, nr 4. s. 24.25 Robbie Williams w reklamie Radia Zet. http://www.radiozet.pl/n_prasa_wiadomosci.htm,3906.26 Połowa Polaków mówi: będziesz wielki. „Brief” 2003, nr 4, s. 5.324

ROZDZIAŁ CZWARTYInterakcje międzyludzkie

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Lidia Danik 1REDUKOWANIE NIEPEWNOŚCI W TRANSAKCJACHZAWIERANYCH NA RYNKU INSTYTUCJONALNYMWstępNiepewność jest to sytuacja, w której, w przeciwieństwie do ryzyka, nie jest możliwe obiektywneobliczenie prawdopodobieństwa zajścia danego zdarzenia 2 . Jest ona określana również jako „brakinformacji o przyszłych zdarzeniach, nieprzewidywalność utrudniająca określenie wariantów działania, ichskutków i dokonanie wyboru” 3 . Pojęciem wiążącym się z niepewnością jest zaufanie, czyli wiara jednejze stron transakcji, nieposiadającej pełnych informacji dotyczących partnera rynkowego w to, żepartner nie zachowa się na niekorzyść osoby lub grupy osób, które jej zaufały. Zaufanie jest stanem,w którym dana osoba pomimo braku pełnej wiedzy nie odczuwa niepewności dotyczącej zachowaniapartnera 4 .Celem artykułu jest przedstawienie metod redukowania niepewności towarzyszącej transakcjomzawieranym na rynku instytucjonalnym 5 , przy szczególnym uwzględnieniu niepewności dotyczącejzachowania potencjalnego partnera transakcyjnego.Źródła niepewności i braku zaufaniaChęć osiągnięcia jak największego zysku może być przyczyną zachowań niekorzystnych dlapartnerów. Sytuacja taka występuje zwłaszcza, gdy dostawca reprezentuje podejście transakcyjnecharakteryzujące się m.in. koncentracją na pojedynczej sprzedaży, krótkim okresem współpracyi ograniczonym przywiązaniem klienta do firmy 6 ; może on wtedy dokładać wszelkich starań, abyosiągnąć maksymalny zysk nawet, jeżeli jego zachowanie będzie niekorzystne dla partnerówi spowoduje utratę ich zaufania. W przypadku, gdy dostawca reprezentuje podejście partnerskie, czylikoncentruje się m.in. na utrzymaniu klientów i przywiązaniu klienta do firmy, będzie on przykładałwiększą uwagę do tego, by transakcja usatysfakcjonowała partnera rynkowego i, aby w ten sposóbpozyskać lojalność klienta. Wysoka lojalność klientów może wynikać jednak nie tylko z partnerskiegopodejścia drugiej strony umowy, ale także z faktu, że nabywca może zostać „zakładnikiem” dostawcyw przypadkach, gdy ze względu na charakter transakcji nie może zmienić dostawcy lub jeżeli zmianadostawcy wiąże się dla niego ze znacznymi kosztami.Przedsiębiorcy są świadomi faktu, że ich partnerzy rynkowi dążą do osiągnięcia jak najwyższychzysków 7 . Klienci nie mają jednak zazwyczaj informacji o tym, jakich norm etycznych przestrzegapartner i jaka jest jego strategia, a zatem np. czy partner w celu maksymalizacji zysku z danejtransakcji gotów jest zachować się nieetycznie i zaryzykować pogorszenie relacji z klientem.Niepewność powstająca podczas zawierania transakcji jest więc rezultatem niemożności przewidzeniawszystkich skutków zawieranej umowy, co wynika z braku informacji o zachowaniu, możliwościachi intencjach partnerów rynkowych oraz o przyszłych zdarzeniach na rynku.Strony transakcji, biorące pod uwagę możliwość wystąpienia zdarzenia niekorzystniewpływającego na skutki transakcji, odczuwają niepewność, w której skład wchodzi:1 Lidia Danik – mgr, Instytut Marketingu Międzynarodowego, Kolegium Gospodarki Światowej, Szkoła Główna Handlowa.2 F. Knight: Risk, Uncertainty and Profit. The University of Chicago Press, Chicago and London 1971.3 Zarządzanie. Teoria i Praktyka. Red. K. Koźmiński, W. Piotrowski. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 759.4 F. Fukuyama: Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Wrocław 1997,s. 38 oraz G. Beinlich: Geschäftsbeziehungen in der Vermarktung von Systemtechnologien. Rozprawa doktorska. Uniwersytet Trier1996.5 Do nabywców instytucjonalnych zaliczani są producenci, pośrednicy handlowi i instytucje publiczne, które nabywają towaryi usługi na swój własny użytek lub celem odsprzedaży. Por. K. Przybyłowski, S.W. Hartley, R.A. Kerin, W. Rudelius: Marketing.Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 138–139.6 Por. K. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2004, s. 67.7 Wyjątek od tej reguły mogą stanowić sytuacje, w których transakcje nie są w pełni rządzone przez reguły wolnorynkowe,np. transakcje zawierane między firmami powiązanymi między sobą kapitałowo.327

– niepewność związana z możliwością wystąpienia danego wydarzenia (np. może się zdarzyć,że nabyte urządzenie nie będzie spełniało norm jakościowych),– odczuwane znaczenie konsekwencji tego wydarzenia (np. jeśli nabyte urządzenie nie będziespełniało norm jakościowych, klienci nie będą zadowoleni z produktów danej firmy i zacznązaopatrywać się u konkurencji).Wymierne znaczenie redukowania niepewności i budowaniazaufaniaW przypadku, gdy niepewność nie jest odczuwana, tzn. gdy partnerzy mają do siebie zaufanie,nie ponoszą oni kosztów jej redukowania. Na ekonomiczną wartość zaufania zwraca uwagęK.J. Arrow twierdząc: „Obecnie zaufanie ma bardzo wymierną wartość pragmatyczną. Zaufanie tośrodek zmniejszający tarcie wewnątrz systemu społecznego. Jest to niezwykle wydajny instrument;możliwość polegania na słowie partnera w interesach pozwala oszczędzić wielu problemów. Niestety,nie jest to towar, który można łatwo kupić. Zaufanie oraz pokrewne wartości, takie jak lojalnośći prawdomówność stanowią przykład czegoś, co ekonomiści nazywają „wartościami ubocznymi”(ang. externalities). Każda z tych wartości jest towarem; każda ma realną, praktyczną, ekonomicznąwartość; każda zwiększa wydajność systemu, pozwala produkować więcej dóbr” 8 .F. Fukuyama, podobnie jak K.J. Arrow, zwraca uwagę na wymierną wartość zaufania, podkreślakorzyści, jakie osiągają społeczeństwa charakteryzujące się wysokim poziomem zaufania oraz zwracauwagę na podwyższone koszty transakcyjne wynikające z niskiego poziomu zaufania. WedługF. Fukuyamy, brak zaufania wiąże się z koniecznością konstruowania bardzo długichi skomplikowanych umów mających ochronić partnerów przed potencjalną stratą. Zawarcie w umowiewszystkich możliwych zastrzeżeń i niezwykle dokładne opisanie zobowiązań stron, wymaga dużejwiedzy, czasu i pochłania znaczne koszty. Niepewność dotycząca zachowania partnera oznaczanieufne podejście do innowacji proponowanych przez partnera oraz rezygnację z wykraczania pozaramy określone umową. Brak zaufania do osób trzecich nie pozwala na skorzystanie z pomocyarbitrażu, dlatego konflikty często kończą się w sądzie 9 .K. Fonfara 10 również pisząc o elementach stosunków handlowych pomiędzy dostawcąa odbiorcą, do których należą m.in. kontakty nieformalne, zwraca uwagę na to, że duże znaczeniekontaktów nieformalnych wynika z niepewności towarzyszącej zawsze zawieranym transakcjom.Zaufanie opierające się na nieformalnych kontaktach pomiędzy firmami jest niezbędne dowytworzenia odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa, ponieważ ujęcie w umowie, w postacisformalizowanych klauzul, wszelkich możliwych barier w realizacji kontraktu jest albo bardzokosztowne, albo w ogóle niewykonalne, gdyż trudności tych często nie można przewidzieć lub są onezbyt złożone, aby móc je opisać.Wysoka wartość zaufania wynika nie tylko z możliwości zredukowania kosztów zawieraniatransakcji i zapewnienia odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa. Wiąże się ona również z faktem, żepoziom odczuwanej niepewności wpływa na atmosferę kontaktów, a tym samym na ogólną ocenęwspółpracy z partnerem przez podmiot rynkowy.Zaufanie pomiędzy stronami jest wymieniane przez K. Fonfarę 11 jako jeden z czynnikówwpływających na ocenę przez klienta jakości obsługi. Im wyższy jest poziom zaufania, tym bardziejklient jest zadowolony z oferty przedsiębiorstwa i tym większe jest prawdopodobieństwo, że zawrzez przedsiębiorstwem kolejną umowę lub też stanie się rzecznikiem jego produktów.Metody redukowania niepewnościRedukcja niepewności leży zarówno w interesie dostawcy, jak i nabywcy. W przypadkupierwszego z nich umożliwia ona podjęcie decyzji, zmniejsza dysonans pozakupowy 12 oraz umożliwiadostęp do know-how dostawcy, w przypadku drugiego – jest środkiem do budowania przewagi8 K. J. Arrow: Risk Perceptron in Psychology and Economics. „Economic Inquiry” 1982, No 20, s. 1–9. Za: F. Fukuyama:Zaufanie…op. cit., s. 179.9 F. Fukuyama: Zaufanie…op. cit., s. 180.10 K. Fonfara: Marketing…op. cit., s. 54.11 Ibidem, s. 125.12 Dyskomfort odczuwany przez klienta w przypadku odkrycia, że produkt nie zaspakaja w pełni jego potrzeb lub, że inne,odrzucone produkty mogłyby zaspokoić lepiej te potrzeby.328

konkurencyjnej; obu zaś podmiotom umożliwia zawarcie umowy, zapewnia lepszą atmosferęwspółpracy i lepsze wzajemne relacje, co przekłada się na wyniki finansowe.F. Knight 13 wyróżnia następujące metody redukowania niepewności:1. Grupowanie (konsolidacja) – niepewność jest niższa w przypadku, gdy rozpatruje się grupęprzypadków, a nie pojedynczy przypadek, np. producentowi łatwiej jest przewidzieć, czy jegogrupa docelowa będzie zainteresowana w przyszłości nabyciem oferowanych przez niegoproduktów niż czy konkretny klient będzie chciał kupić produkt. Grupowanie może doprowadzićdo przekształcenia niepewności w mierzalne ryzyko podlegające, np. ubezpieczeniu.2. Wybór osoby, na którą przeniesiona zostanie niepewność (specjalizacja). Przykłademspecjalizacji jest wynajem maszyn i urządzeń w celu redukcji niepewności związanej z ichzakupem. Niepewność jest przeniesiona wówczas na ich właściciela.3. Kontrola przyszłych wydarzeń.4. Zdobywanie wiedzy pozwalającej przewidzieć przyszłe zdarzenia.5. Dyfuzja konsekwencji niefortunnego zdarzenia; lepiej, aby wiele podmiotów poniosło niewielkąstratę, niż aby jeden podmiot stracił dużo.6. Kierowanie aktywności przemysłowej do branż, wiążących się z minimalnym poziomemniepewności i unikanie branż, w których panuje wysoka niepewność.PN Khandwalla 14 z kolei wymienia trzy rodzaje mechanizmów redukowania niepewności takiejak:a) mechanizm zorientowany na personel, polegający m.in. na delegowaniu kompetencji lub naudziale załogi w podejmowaniu decyzji,b) mechanizm zorientowany na strukturę, mogący wiązać się np. z decentralizacją lubintegracją pionową,c) mechanizm zorientowany na systemy informacyjne stosowany np. poprzez wykorzystanienowoczesnych systemów wspierających systemy decyzyjne.Według M. Kleinaltenkampa 15 i O. Plötnera 16 , zajmujących się tematyką transakcji zawieranychw warunkach niepewności, partnerzy rynkowi mogą zredukować niepewność do akceptowanegoprzez nich poziomu przez:– zmniejszenie konsekwencji wystąpienia danego wydarzenia, np. przez utworzenieodpowiednich rezerw, zawarcie umowy ubezpieczenia, rozłożenie ryzyka dzięki zawarciuumowy z kilkoma partnerami lub wystąpienie do partnera z żądaniem naprawienia szkody,a gdy jest to konieczne – dochodzenie swoich praw w sądzie,– zmniejszenie niepewności związanej z możliwością wystąpienia danego zdarzenia, np. przezgromadzenie informacji o otoczeniu firmy w przypadku występowania niepewnościzewnętrznej 17 lub przez zawarcie w umowie odpowiednich sformułowań redukującychniepewność wewnętrzną 18 .Powyższe metody redukowania niepewności koncentrują się głównie na redukowaniu własnejniepewności, tymczasem na redukcję niepewności odczuwanej przez dany podmiot mogą wpływaćrównież podmioty zewnętrzne, w tym także potencjalni partnerzy transakcyjni. W dalszychrozważaniach przedstawione zostaną możliwości redukowania niepewności dotyczącej zachowaniapartnera transakcyjnego, czyli sytuacji w której jedna ze stron nie może wprost ocenić właściwościproduktów, obawia się intencji dostawcy lub też wystąpienia ukrytych działań.W razie, gdy nabywca nie jest w stanie przed zawarciem transakcji w pełni ocenić produktów,czyli w przypadku występowania ukrytych właściwości, może on poszukać pośrednich wskaźnikówjakości produktów, co jest określane jako screening. Pośrednimi wskaźnikami jakości mogą byćwłasne doświadczenia z uprzednio nabytymi produktami lub opinie innych klientów dostawcy. Istotneinformacje dotyczące kwalifikacji dostawcy i samego procesu produkcyjnego można zdobyć również13 F. Knight: Risk…op. cit., s. 239–240.14 Za Biznes międzynarodowy od internacjonalizacji do globalizacji. Red. M.K. Nowakowski. Oficyna Wydawnicza SGH,Warszawa 2005, s. 106.15 M. Kleinaltenkamp, W. Plinke: Technischer Vertrieb. Grundlagen. Springer-Verlag, Berlin-Heidelberg 1995, s. 294–296.16 O. Plötner: Risikkohandhabung und Vertrauen des Kunden. W: Berliner Reihe, Arbeitspapier Nr 2, Business to BusinessMarketing, Kleinaltenkamp M., Berlin 1993, s. 14.17Przyczyną niepewności zewnętrznej są czynniki egzogeniczne w stosunku do podmiotu rynkowego, takie jak np. ogólnewarunki rynkowe, warunki polityczne, warunki pogodowe czy warunki demograficzne.18 Niepewność wewnętrzna wiąże się z czynnikami endogenicznymi, tzn. z czynnikami, na które pojedyncze podmioty rynkowemogą mieć wpływ; należy do nich m.in. wybór odpowiedniego partnera transakcyjnego.329

podczas wizyty w fabryce dostawcy, na co jednak dostawca może się nie zgodzić, obawiając sięnieuczciwego wykorzystania przez nabywcę uzyskanych informacji dotyczących procesutechnologicznego. Zasób informacji o oferowanych produktach można rozszerzyć badając produktydanego dostawcy zakupione przez inne podmioty rynkowe, na co jednak również nie zawsze możnauzyskać zgodę. Kolejną grupę wskaźników stanowią artykuły w prasie branżowej, informacjeuzyskane na portalach internetowych oraz wyniki badań przeprowadzonych przez niezależne instytuty.W przypadku, gdy dostawcy nie ufają swoim klientom, mogą oni poszukać wskaźników takichjak raporty wywiadowni gospodarczych lub też publikowane przez potencjalnego partnerasprawozdania finansowe.Dostawcy świadomi obaw swoich klientów mogą próbować zredukować ich niepewnośćwysyłając sygnały świadczące o wysokiej jakości ich produktów. Postępowanie takie określane jestjako signaling. Dostawcy mogą świadomie wpływać na treść sygnałów, co ma miejsce, np.w przypadku ogłoszeń reklamowych czy działań z zakresu public relations, bądź też nie miećbezpośredniego wpływu na ich treść, tak jak to się dzieje w przypadku zlecania niezależnyminstytutom badawczym przeprowadzenia testów produktów.Kolejną możliwość redukowania niepewności wiążącej się z ukrytymi właściwościami jestproces określany jako self selection lub aktywny samodzielny dobór 19 . Polega on na takimsformułowaniu warunków umowy, że ukrywanie przed partnerem pewnych informacji jestnieopłacalne. Przykładem takich warunków umownych jest uzależnienie zysku dostawcy oddochodów klienta lub też wymóg dokonania pewnych inwestycji, które nie mogą być wykorzystanew żadnej innej transakcji.Redukcja poziomu odczuwanej niepewności jest możliwa również w obliczu niebezpieczeństwawystąpienia ukrytych intencji (ang. hidden intention), czyli w przypadku, w którym jedna ze stronobawia się, że partner nie chce jej wyjawić wszystkich swoich zamierzeń i, że po zawarciu umowyzrealizuje on swoje cele wykorzystując luki w umowie lub to, że druga strona stała się od niegow pewnym stopniu uzależniona 20 . Strona poszkodowana będzie w takim przypadku „zablokowana”(ang. hold up) przez partnera, tzn. nie będzie miała możliwości obrony. W przypadku, gdy obawywiążą się z niebezpieczeństwem uzależnienia się od dostawcy, niepewność można zredukowaćwybierając producenta oferującego rozwiązania standardowe, kompatybilne z produktami innych firmlub umieszczając w umowie stosowne gwarancje, uniemożliwiające dostawcy nieuczciwewykorzystanie jego pozycji. Gwarancje tego typu mogą stanowić zapisy dotyczące warunkówrozszerzenia systemu w przyszłości.Reputacja potencjalnego partnera stanowi kolejny wskaźnik redukujący lub zwiększającyodczuwaną niepewność 21 . Reputacja stanowi szczególnie wiarygodny wskaźnik w przypadku firm,którym bardzo zależy na dobrej opinii, ponieważ tracą one najwięcej w przypadku rozpowszechnieniainformacji o ich nieuczciwym postępowaniu. Ze względu na dużą wagę wskaźnika, jakim jestreputacja, podmioty rynkowe wspierają rozpowszechnienie się dobrej opinii o firmie i jej produktach,stosując np. public relations.Kolejną stosowaną przez dostawców metodą redukowania niepewności klientów obawiającychsię ukrytych intencji jest propozycja umieszczenia w umowie stosownych gwarancji lub dostarczenieinnych wiarygodnych zapewnień wspartych, np. referencjami 22 .Najbardziej problematyczne jest redukowanie niepewności dotyczącej zachowań określanychjako ukryte działania (ang. hidden action), pokusa nadużycia lub hazard moralny (ang. moralhazard), polegających na wykorzystaniu przez jednej ze stron faktu, że partner nie jest w stanie w pełniocenić, czy druga strona uczciwie wywiązuje się ze swoich zobowiązań. W takim przypadku możnazredukować niepewność tworząc system zachęt lub kar, które spowodują, że nieuczciwe zachowaniastaną się nieopłacalne. Do zachęt tego typu zalicza się m.in. ustalenie stałej ceny za wykonanieprojektu, mające zapobiec zawyżaniu liczby przepracowanych godzin przez zleceniobiorcęw przypadku zastosowania stawek godzinowych. Często spotykanymi karami są z kolei kary umowneza przekroczenie terminu wywiązania się z zobowiązań, co chroni przed opieszałością dostawcy.19 M. Kleinaltenkamp, W. Plinke: Technischer....op. cit., s. 311.20 Uzależnienie takie występuje w sytuacji, gdy rozwiązanie umowy i rozpoczęcie współpracy z nowym partnerem jestniemożliwe lub wiąże się ze znacznymi kosztami. Możliwość uzależnienia się występuje szczególnie często w przypadkunabywania elementów systemu, tzn. transakcji, w których jeden zakup pociąga za sobą kolejne zakupy od tego samego dostawcy.21 K. Spremann: Reputation, garantie, information. „Zeitschrift für Betriebswirtschaft” 1988, nr 58, zeszyt 5/6, s. 618.22 K. Backhaus: Industriegütermarketing. Verlag Franz Vahlen GmbH, München 1997, s. 616.330

Podobnie jak w przypadku transakcji wiążących się z ukrytymi właściwościami, sposobemzabezpieczenia się przed nieuczciwością dostawcy może być również aktywny samodzielny dobór.Jeżeli jedna ze stron umowy uważa, że jej partner na pewno będzie chciał ją oszukać,a zabezpieczenie przed jego nieuczciwym zachowaniem jest zbyt kosztowne lub niemożliwe, wówczasnależy rozważyć zastosowanie integracji pionowej 23 .Rozwiązaniem służącym redukowaniu niepewności, a pominiętym przez wymienionych autorów,jest budowa dobrych relacji z partnerem, istotna zwłaszcza w sytuacji, w której nabywca ma problemyze zdefiniowaniem swoich oczekiwań względem dostawcy i jest świadomy tego, że w przyszłościmoże być zdany na jego dobrą wolę.PodsumowanieRedukcja niepewności odczuwanej przez strony umowy leży w interesie wszystkich stronumowy. Wybór sposobu redukowania niepewności uzależniony jest głównie od jej źródła. Istotne jest,aby pierwszym krokiem do redukcji niepewności była identyfikacja postrzeganych zagrożeń, zaśkolejnym – stosowanie odpowiednich środków redukujących niepewność. Pominięcie tej zasadywiązać się może z poniesieniem kosztów na nieskuteczne w danym przypadku metody redukowanianiepewności.StreszczenieRedukcja niepewności do poziomu akceptowanego przez wszystkie strony umowy jestwarunkiem zawarcia transakcji. Im większe zaufanie towarzyszy transakcji, tym niższe są koszty jejzawarcia. W przypadku transakcji zawieranych na rynku instytucjonalnym źródła niepewności możnapodzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Do tych ostatnich zaliczana jest asymetria informacji orazmożliwość niekorzystnego zachowania się partnera, czyli wystąpienia ukrytych informacji, intencjibądź działań. Wybór metod redukowania niepewności uzależniony jest głównie od przyczynniepewności oraz akceptowanego poziomu kosztów jej redukowania. Odpowiednio dobrane sposobyredukowania niepewności pozwolą zredukować zarówno niepewność dotyczącą możliwościwystąpienia danego zdarzenia, jak i niepewność wiążącą się z jego możliwymi konsekwencjami.SummaryUNCERTAINTY REDUCTION IN BUSINESS TO BUSINESS CONTRACTSThe reduction of uncertainty to the level, which is accepted by all the contract parties isa condition of an agreement. The higher is the trust between the parties, the lower are the costs of thecontract. There are external and internal sources of uncertainty in business to business contracts. Thereason of internal uncertainty is the information asymmetry and a possibility of unfavourable partnerbehaviour (occurrence of hidden information, hidden intention or hidden action). Choosing anuncertainty reduction method depends mainly on the uncertainty reason and on the accepted level ofreduction costs. Properly selected methods allow to reduce uncertainty about a possibility of occurringan incident as well as the uncertainty about the consequences of the incident.23 F. Fukuyama: Zaufanie…op. cit., s. 38.331

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Iwona Escher 1KSZTAŁTOWANIE POSTAW I ZACHOWAŃ PRACOWNIKÓWSPRZYJAJĄCYCH BUDOWANIU POZYTYWNYCH RELACJIZ KLIENTAMI ORGANIZACJIOrganizacje są przede wszystkim systemami społecznymi. Pracownicy, jako podstawowy ichskładnik, wnoszą do organizacji swoje potrzeby, wartości, interesy, cele, umiejętności, zachowaniaoraz postawy 2 . Z tego względu, analizując organizację powinno uwzględniać się szeroką gamęzmiennych opisujących jej pracowników (nawet jeśli większość z nich ma charakter niewidoczny lubjakościowy, związany z ich psychiką 3 ). Znaczenie tego typu analiz podejmowanych wodniesieniu do cech pracowników potęguje fakt, iż to właśnie podsystemowi społecznemu przypisujesię decydujący wpływ na skuteczność i efektywność działania całej organizacji, stopień wykorzystaniawszystkich pozostałych jej zasobów oraz szans tkwiących w otoczeniu 4 . Wpływ ten wynika w dużejmierzez tego, iż to właśnie pracownicy zapewniają łączność pomiędzy organizacją a podmiotamidziałającymi w jej otoczeniu, decydują też o charakterze (trwałości, kierunku, sile) tej łączności. Bezwątpienia cechy pracowników (w tym, ich postawy i zachowania), ujawniane w codziennych relacjachz uczestnikami rynku zewnętrznego (tj. pośrednikami, dostawcami, klientami ostatecznymi,przedstawicielami władz lokalnych, przedstawicielami mediów itp.), stają się dla wieluz wymienionych osób świadectwem kultury obowiązującej w danej organizacji, a jednocześnieczynnikiem determinującym ich skłonność do zakupu jej oferty rynkowej czy nawiązania z niąwspółpracy. W konsekwencji pełnią również decydującą rolę w procesach budowy długotrwałych,wzajemnie korzystnych relacji organizacji z wymienionymi uczestnikami jej otoczenia (w dalszejczęści artykułu rozważani uczestnicy zewnętrznego rynku nazywani są zewnętrznymi klientamiorganizacji).Opisana zależność wskazuje, jak ważne jest nie tylko poznawanie, ale także kształtowanie postawi zachowań pracowników sprzyjających budowaniu pozytywnych relacji organizacji z jejzewnętrznymi klientami. Co jednak istotne, równolegle do podejmowanych w tym zakresie działańpowinny zachodzić w organizacji procesy kształtowania oraz utrwalania takich postaw i zachowań,które sprzyjają budowaniu analogicznych relacji wśród jej klientów wewnętrznych (tj. własnychpracowników) 5 . Pozytywne relacje pomiędzy uczestnikami rynku wewnętrznego stanowią bowiemnajwłaściwszą bazę wyjściową w procesach budowania pozytywnych relacji z zewnętrznymiklientami organizacji.Kontynuowanie rozważań na temat kształtowania postaw i zachowań pracowników wymagawskazania, do których konkretnie pracowników organizacji postulat ów się odnosi. Poszukując w tymzakresie odpowiedzi warto odwołać się do obecnego na gruncie marketingowej dyscypliny ujęciaprocesów marketingowej oraz rynkowej reorientacji organizacji. Nawiązanie do zaproponowanejtematyki ma swoje istotne uzasadnienie, bowiem – jak zostanie poniżej wykazane – dwa wymienioneprocesy wiążą się z implementacją marketingowej koncepcji zarządzania – ta zaś, w swych1 Iwona Escher - dr, Katedra Marketingu, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Uniwersytet Mikołaja Kopernikaw Toruniu.2K. Bolesta-Kukułka: Świat organizacji. W: Zarządzanie. Teoria i praktyka. Red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski.Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 56.3 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo: Podstawy zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s. 359.4 Por. m.in.: M. Bielski: Organizacje. Istota. Struktury. Procesy. Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2001, s. 8 orazs. 77; J. Otto: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej Nr 830, WydawnictwoPolitechniki Łódzkiej, Łódź 1999, s. 236–237.5 Wraz z powstaniem koncepcji marketingu relacyjnego oraz marketingu wewnętrznego, każdego pracownika organizacjirozpatruje się jako wewnętrznego jej klienta i jednocześnie swoistego dostawcę względem innych jej uczestników. Jak piszeR. Kozielski (Marketing wewnętrzny – współczesne narzędzie konkurowania. „Marketing i Rynek” 2002, nr 12, s.9), klientemwewnętrznym jest „...każdy członek organizacji, który korzysta z produktów czy usług dostarczanych przez innych członkóworganizacji”.332

fundamentalnych wytycznych, wskazuje na konieczność kształtowania działań organizacji z punktuwidzenia jej klienta 6 . Tym samym widocznym staje się, iż rozważana w artykule problematykakształtowania postaw i zachowań pracowników, sprzyjających budowie pozytywnych relacjiz klientami organizacji, wynika wprost z treści marketingowej koncepcji zarządzania.Wspomniany postulat kształtowania działań organizacji z punktu widzenia klienta, stanowiącytreść marketingowej koncepcji zarządzania, pierwotnie był odnoszony jedynie do klienta ostatecznego.Głównym celem organizacji miało być w tym wypadku umiejętne zaspokojenie jego potrzeb.W wyniku zmian uwarunkowań działania znacznej liczby organizacji wytyczne marketingowejkoncepcji zarządzania uległy ewolucji. Dotychczasowy zbiór obiektów koncentracji uwagi i działańorganizacji został poszerzony. Obok klienta ostatecznego zaczęto wymieniać innych uczestników jejotoczenia (w tym, wspomnianych wcześniej, pośredników, dostawców, przedstawicieli władzlokalnych, przedstawicieli mediów itp.), a z czasem także przedstawicieli jej środowiskawewnętrznego (czyli pracowników organizacji). Coraz częściej podkreślano też, iż podejmowanewobec tych osób/podmiotów działania powinny nie tyle prowadzić do satysfakcjonującego(w praktyce jednak – zwykle jednorazowego) kontaktu z organizacją, co sprzyjać budowaniudługotrwałych, wzajemnie korzystnych relacji pomiędzy nimi a organizacją. Odkrycie wagibudowania i utrzymywania wspomnianych relacji, przy jednoczesnym uznaniu faktu, iż ich głównymkreatorem są pracownicy organizacji, wskazuje jak istotnym zagadnieniem staje się problematykakształtowania oraz utrwalania odpowiednich postaw i zachowań pracowników. Należy przy tympodkreślić, iż w procesie budowy pozytywnych i trwałych relacji pomiędzy wewnętrznymi orazzewnętrznymi klientami organizacji istotne znaczenie odgrywa cała gama postaw i zachowańpracowników; tym samym postawy i zachowania pracowników wobec klientów organizacji(wewnętrznych/zewnętrznych), najpowszechniej wymieniane w literaturze marketingowej, mogą byćtraktowane wyłącznie jako element rozważanego zbioru postaw i zachowań.Zmiany w treści wytycznych marketingowej koncepcji zarządzania stają się podstawąwyodrębniania w marketingowej teorii dwóch wspominanych wcześniej procesów, tj. procesumarketingowej oraz rynkowej reorientacji organizacji. Nawet, jeśli wielu badaczy (zwłaszczapolskich) nadal uznaje wymienione terminy jako synonimy, bądź też wybiera jeden z nich przypisującmu przewagę nad drugim pod względem poprawności językowej czy merytorycznej, to jednak autorzynajnowszych publikacji z zakresu marketingu wyraźnie przeciwstawiają się takiemu stanowisku.Definiując pojęcie reorientacja w kategoriach zmian organizacyjnych prowadzących do zmianyorientacji organizacji, przyjmują, iż reorientacja marketingowa prowadzi do zbudowania bądźdoskonalenia w organizacji orientacji marketingowej (ang. marketing orientation); zaś reorientacjarynkowa – do zbudowania lub doskonalenia orientacji rynkowej (ang. market orientation). Mimo, żedwa rozważane procesy wiążą się z implementacją marketingowej koncepcji zarządzania to jednakzakres i specyfika zmian organizacyjnych im towarzyszących, a także rozłożenie akcentówzwiązanych z działaniami rynkowymi organizacji, są różne 7 . Tematyka owych zmian stanowi istotnączęść aktualnego dorobku dyscypliny marketingowej, stąd w prezentowanym artykule zostanie jedyniezasygnalizowana. Z punktu widzenia rozważanych tu kwestii istotne jest przede wszystkimskoncentrowanie się na tych różnicach pomiędzy procesami marketingowej i rynkowej reorientacji,które bezpośrednio nawiązują do zagadnienia kształtowania postaw i zachowań pracowników.Jak podkreśla wielu autorów zajmujących się problematyką implementacji marketingowejkoncepcji zarządzania, charakterystyczną cechą procesu marketingowej reorientacji jest nadawaniepriorytetowego znaczenia funkcji marketingowej i jednoczesne jej „zamykanie” w organizacyjnychkomórkach marketingowych umiejscawianych na szczycie hierarchii organizacyjnej. Opisanymzmianom towarzyszy przyrost liczby specjalistów ds. marketingu (ang. marketers), zatrudnianych6 W artykule marketingowej koncepcji zarządzania przypisywany jest charakter teoretyczny. Jej wytyczne (reguły) określajązestaw i zasięg zjawisk, które stają się obiektem koncentracji uwagi organizacji i jej oddziaływania; wskazują też pożądaneumiejętności i działania, służące realizacji celów organizacji w kontekście jej związków z otoczeniem. Marketingowa koncepcja niejest tożsama z pojęciem orientacji. Orientacja (marketingowa, rynkowa) jest efektem zrozumienia, akceptacji i internalizacji regułmarketingowych stanowiących treść marketingowej koncepcji – por. dalsza część artykułu, a także: S. Kaczmarczyk: Zarządzaniemarketingowe a zarządzanie marketingiem. W: Kierunki rozwoju zarządzania marketingowego w Polsce. Red. J. Altkorn.Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999, s. 138; A.K. Kohli, B.J. Jaworski: Market Orientation: TheConstruct, Research Propositions, and Managerial Implications. „Journal of Marketing” 1990, Vol.54, April, s. 1; J. Lichtarski:Współczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem - istota, relacje, problemy stosowania. „Przegląd Organizacji” 1999, nr 1,s.16; F. Misiąg: Metodyczne problemy badania orientacji marketingowej. „Marketing i Rynek” 2001, nr 10, s.3.7 Szerzej na temat rozważanych kwestii pisze autorka w dysertacji doktorskiej pt. Marketingowe postawy pracownikóww procesach adaptacji organizacji, przygotowanej w Katedrze Marketingu WNEiZ UMK pod kierunkiem prof. dr hab.S. Kaczmarczyka.333

w marketingowych jednostkach organizacyjnych oraz poszerzanie zakresu czynności marketingowychprzez nich planowanych i realizowanych. W przypadku procesu rynkowej reorientacji, czynnościmarketingowe przechodzą w procesy marketingowe przenikające całość organizacji 8 . Dominującew organizacjach marketingowo zorientowanych, marketingowe komórki organizacyjne tracą częśćdotychczasowej odpowiedzialności za realizację czynności marketingowych na rzecz innych(wszystkich) jednostek organizacyjnych 9 . Poszerzeniu ulega zakres obiektów koncentracji uwagiorganizacji, a w konsekwencji także zakres badań marketingowych, służących ich rozpoznaniu orazdziałań marketingowych i narzędzi wykorzystywanych w procesie oddziaływania na nie. Przypisującorganizacji zorientowanej rynkowo umiejętność budowania i utrzymywania długofalowych relacjiz podmiotami stanowiącymi obiekty koncentracji jej działań, przedstawiciele tzw. szkoły nordyckiej(ang. The Nordic School) 10 podkreślają, iż posiadanie tej umiejętności jest możliwe jedynie wówczas,gdy w podejmowaniu działań marketingowych uczestniczą, obok dotychczasowych specjalistów ds.marketingu, także ci pracownicy, których główne zadania realizowane są poza marketingowąjednostką organizacyjną (wiążą się np. z produkcją, fizycznym przepływem towarów, przyjmowaniemzamówień, serwisem technicznym, obsługą telefoniczną itp.) 11 . Jak podkreślają, w przeciwieństwie doorganizacji zorientowanej na klienta (tj. organizacji zorientowanej marketingowo), w organizacjachrynkowo zorientowanych angażowanie takich osób w realizację marketingowych czynności jestniezbędne, bowiem wzrost liczby obiektów koncentracji działań oraz wymóg utrzymywania z nimidługofalowych relacji powoduje, iż marketerzy tracą dotychczasowe możliwości uczestnictwa wewszystkich istotnych kontaktach (nie są w stanie planować, wdrażać i jednocześnie kontrolowaćwszystkich działań związanych z nawiązywaniem i utrzymywaniem tych kontaktów).W kontekście opisanego rozróżnienia oczywistym staje się, iż charakterystyczne dla organizacjizorientowanej marketingowo zamykanie czynności marketingowych w obrębie marketingowejjednostki organizacyjnej oddala konieczność wprowadzania zmian w zakresie postaw i zachowańpracowników umiejscowionych w innych jednostkach organizacyjnych. Brak kontaktu z klientamizewnętrznymi, brak wpływu na kształt podejmowanych wobec nich działań marketingowychpowoduje, iż nie ma potrzeby uwzględniania wpływu postaw i zachowań tych pracowników naprzebieg procesu budowania trwałych relacji organizacji z jej klientami (mowa o klientachzewnętrznych) 12 . Co więcej, jak wcześniej wspomniano, samo budowanie trwałych więzi z klientaminie stanowi celu organizacji marketingowo zorientowanej. W przypadku zaś organizacji zorientowanejrynkowo upowszechnianie pożądanych wzorców poza obszar marketingowej jednostki staje sięniezbędne. Jest to rezultat poszerzenia zbioru obiektów koncentracji działań i jednoczesnego dążeniaorganizacji do kreowania z każdym z tych obiektów trwałych relacji. Z racji przejmowania odmarketingowych komórek części marketingowych zadań, o sile, kierunku czy trwałości rozważanychrelacji decydują już nie tylko postawy i zachowania marketerów, ale postawy i zachowania wszystkichpracowników organizacji, wspólnie podzielany system wartości, integrujący załogę i kształtującyw niej silne poczucie współodpowiedzialności za losy organizacji. Przyjmując, iż orientacja rynkowajest rozwiniętą postacią orientacji marketingowej 13 i jednocześnie bardziej pożądaną z punktuwidzenia aktualnych uwarunkowań działania większości organizacji, oczywistym staje się, iżrozważana w artykule problematyka kształtowania i utrwalania postaw oraz zachowań pracownikówsprzyjających kształtowaniu trwałych więzi z klientami organizacji (wewnętrznymi/zewnętrznymi)dotyczy wszystkich jej pracowników, a nie tylko przedstawicieli komórek marketingowych.8 Por. zaproponowana przez A. Payne interpretacja pojęć: marketingowa czynność (ang. marketing activity) oraz marketingowyproces (ang. marketing process) - por. A. Payne; Developing a Marketing –- Oriented Organization. „Business Horizons” May–June 1988, s. 52–53.9 A.K. Kohli, B.J. Jaworski: Market… op.cit., s. 4.10 Tzw. szkołę nordycką tworzą badacze wywodzący się z krajów skandynawskich (m.in. Ch. Grőnroos, H. Häkansson,E. Gummesson). Wkład szkoły nordyckiej w rozwój teorii marketingu jest bezdyskusyjny, szeroko opisywany w literaturzei wykorzystywany w praktyce. Jedną z największych zasług jej przedstawicieli jest zaproponowanie w przeciągu ostatniej dekady –w oparciu o specyfikę rynku usług oraz rynku dóbr przemysłowych – nowego spojrzenia na proces implementacji koncepcjimarketingowej prowadzący do budowania organizacji rynkowo zorientowanej.11 Por. m.in.: Ch. Grőnroos: Quo Vadis, Marketing? Toward a Relationship Marketing Paradigm. „Journal of MarketingManagement” 1994, No. 10, s. 352; Ch. Grőnroos: Defining Marketing: A Market-Oriented Approach. „European Journal ofMarketing” 1989, Vol. 23, No. 1, s. 54–56.12 J.J. Lambin: Strategiczne zarządzanie marketingowe. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s .47.13 Za słusznością sformułowanego założenia przemawia fakt, iż – w porównaniu z orientacją marketingową – orientację rynkowącechuje: większa liczba obszarów organizacji włączonych w proces implementacji marketingowej koncepcji zarządzania; szerszagrupa obiektów koncentracji; szerszy obszar i zakres stosowanych metod badawczych; szerszy zakres działań marketingowychi wykorzystywanych w ich ramach narzędzi oddziaływania na obiekty koncentracji; większy stopień integracji załogii współodpowiedzialności przy planowaniu i stosowaniu działań oraz narzędzi marketingowych.334

Rozstrzygnięcie kwestii adresatów (obiektów) postulowanego procesu kształtowania postawi zachowań pracowników nie kończy dyskusji zainicjowanej omawianą tematyką. W tym zakresierozwinięcia wymaga także problematyka dwóch rozważanych zmiennych, tj. postaw oraz zachowańpracowników sprzyjających budowaniu pozytywnych więzi z klientami organizacji.Pojęcie postawa czerpie swoje źródło w naukach psychologicznych. Mimo, że stanowi w nichjedno z podstawowych pojęć, jest różnie definiowane w zależności od przyjętej koncepcji teoretycznejczy aspektu, na który zwrócona jest szczególna uwaga 14 . Większość psychologów społecznych zgadzasię jednak z tym, że jest to względnie trwała struktura (lub dyspozycja do pojawiania się takiejstruktury) procesów poznawczych, emocjonalnych i tendencji do zachowań, w której wyraża sięstosunek jednostki wobec określonego obiektu 15 . Obiektem może być osoba, grupa społeczna,przedmiot, zdarzenie, idea, pojęcie, organizacja, czynność społeczna, określona norma, teoria. Zawszeistnieje jakiś obiekt postawy, a zatem nie ma postaw, które nie odnosiłyby się do jakiegoś obiektu 16 .Analogicznie, jak w przypadku innych postaw, również wobec rozważanych w niniejszym artykulekoniecznym jest określenie ich obiektu. Jak wcześniej podkreślono, w tej grupie mieści się postawapracownika wobec klientów zewnętrznych oraz jego postawa wobec klientów wewnętrznych. W tychprzypadkach obiektem postawy są kolejno: uczestnicy zewnętrznego, a następnie wewnętrznego rynkuorganizacji. Z pewnością nie są to jedyne postawy pracownika decydujące o trwałości relacjiorganizacji z jej klientami. Zasygnalizowana kwestia wymaga dalszego rozwinięcia, jednak z racjiograniczeń formalnych zostanie pominięta w niniejszym artykule.Postawy posiadają charakterystyczne dla siebie formy uzewnętrzniania się. Wśród nichnajczęściej wymienia się reakcje: afektywne, poznawcze oraz behawioralne 17 . Przykładem tychostatnich są między innymi zachowania jednostki wobec obiektu postawy. Istnienie szerokiej gamytypów i rodzajów reakcji odpowiadających danej postawie umożliwia wnioskowanie – z mniejszymbądź większym przybliżeniem – o jej wymiarach, w tym: o kierunku i sile. Dwa wymienione wymiarynależą do najczęściej poddawanych pomiarowi w badaniach postaw wobec określonych obiektów(w wyniku ich łącznego rozpatrywania opisuje się postawy: silnie pozytywne, pozytywne, obojętne,negatywne oraz silnie negatywne) 18 . Rozważane reakcje stanowią zatem empiryczne ekwiwalentyowych wymiarów.Poznanie empirycznych ekwiwalentów wymiarów postawy jest jedyną drogą jej opisu, bowiempostawy wobec pewnego obiektu są w istocie jedynie konstruktami wywiedzionymi z procesuwzajemnego uzgadniania odmiennych obrazów mentalnych występujących w umysłach ludzi 19 . Nie sązatem zmiennymi obserwowalnymi. Choć uznawane są za zmienne ukryte (latentne), to jednak pomiarich wymiarów (a tym samych poznanie postaw) jest niezmiernie użyteczny. Wynika to z faktu, iżpostawy pozostają w określonej relacji do zjawisk prawdziwych, obserwowalnych, a co za tym idzie –pomagają zjawiska te porządkować i rozumieć. Zatem mimo, że rozważane w artykule postawypracowników są zmiennymi ukrytymi, to jednak realizując pomiar ich zewnętrznych wyznacznikówmożna dokonywać opisu ich wymiarów (w tym kierunku i siły), a dalej porządkować i wyjaśniaćwiele zjawisk zachodzących w społecznym podsystemie organizacji, które – bez rozważanej wiedzy –pozostają nierozpoznane co do swoich źródeł i możliwości zmiany (mowa tu przykładowoo rzeczywistych przyczynach negatywnych zachowań pracownika podejmowanych wobeczewnętrznych bądź wewnętrznych klientów organizacji).Zależność pomiędzy postawą a zachowaniem jest wielokierunkowa. Z jednej strony, konkretnezachowanie osoby uznawane jest jako wyznacznik określonego wymiaru (np. kierunku i siły) danej14 Trzy grupy definicji pojęcia postawy, obecnych na gruncie psychologii społecznej, opisuje m.in.: S. Mika (Psychologiaspołeczna. PWN, Warszawa 1984, s. 112–117) oraz S. Nowak (Pojęcie postawy w teoriach i stosowanych badaniach społecznych.W: Teorie postaw. Red. S. Nowak. PWN, Warszawa 1973, s. 17–21).15 S. Mika: Psychologia… op.cit., s. 116.16 Przykłady obiektów postawy wymieniają m.in.: T. Mądrzycki (Psychologiczne prawidłowości kształtowania się postaw.Państwowe Zakłady Wydawnictw Szkolnych, Warszawa 1970, s. 24–25) oraz B. Wojciszke (Postawy i ich zmiana.W: Psychologia. Jednostka w społeczeństwie i elementy psychologii stosowanej. Red. J. Streulau. GWP, Gdańsk 2001, s. 79).17 Psychologia społeczna. Encyklopedia Blackwella. Red A.S.R. Manstead, M. Hewstone, S.T. Fiske, M.A. Hogg, H.T. Reis,G.R. Semin. Wydawnictwo Jacek Santorski, Warszawa 2001, s. 641–643; G. Światowy: Pomiar zmiennych jakościowych.W: Badania marketingowe. Podstawowe metody i obszary zastosowań. Red. K. Mazurek-Łopacińska. Wydawnictwo AkademiiEkonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2002, s. 179.18 Obok kierunku i siły, wymiarami postawy są też między innymi: jej treść przedmiotowa, zakres postawy, złożoność, zwartość,stopień powiązania, trwałość, dostępność oraz siła internalizacji (por. m.in.: T. Mądrzycki: Psychologiczne… op.cit., s. 27–31;S. Mika: Psychologia… op.cit., s. 118–121; Ł. Rosołowicz: Postawa to podstawa. „Marketing w Praktyce” 1998, nr 5, s. 42;B. Wojciszke: Postawy… op.cit., s. 79).19 E. Babbie: Badania społeczne w praktyce. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 68 oraz s. 140–145.335

postawy. Z drugiej strony, zachowanie może kształtować postawę. Szeroko opisywany w literaturzepsychosocjologicznej tzw. trójskładnikowy model postawy zakłada bowiem, iż postawę mogąformułować nie tylko procesy intelektualne czy doświadczenia emocjonalne, ale również zachowania.Dzieje się to zwłaszcza wtedy, gdy ze względu na konieczność, osoba musi zachować się w określonysposób wobec danego obiektu, a jednocześnie jej postawa względem niego nie jest jeszcze w pełniwykształcona. Podjęte w tym przypadku zachowanie może zapoczątkować zarówno kształtowanieprzekonań o danym obiekcie, jak i ustosunkowań emocjonalnych wobec niego 20 . Bezsprzecznympozostaje też fakt, iż postawa ma wpływ na podejmowane zachowania. Owa zależność jestempirycznie udowodniona i szeroko opisywana na gruncie psychosocjologii. W tym zakresiestwierdza się między innymi, iż postawa modyfikuje zachowanie jednostki w wielu obszarachzwiązanych z poszukiwaniem i interpretacją informacji na temat obiektu postawy czy postrzeganiemokreślonych zjawisk z nim związanych 21 .Występowanie wielokierunkowych zależności pomiędzy postawą wobec określonego obiektua zachowaniem podejmowanym wobec niego wskazuje wyraźnie, iż kształtowanie i utrwalaniewymiarów jednej z tych cech, prowadzi w istocie do zmiany w zakresie wymiarów ich obu.Oczywiście, z punktu widzenia organizacji rynkowo zorientowanej, pożądane jest, aby wspomnianeprocesy prowadziły do zmian w zakresie tych postaw i zachowań pracowników, które majądecydujące znaczenie w procesach budowania trwałych więzi z klientami (tzn. prowadziły doprzekształcenia postaw i zachowań negatywnych w postawy i zachowania pozytywne, a takżeutrwalały i wzmacniały postawy i zachowania pozytywne). Choć sama definicja zakłada, iżukształtowana i utrwalona postawa jest odporna na zmianę, to jednak – jak podkreślają autorzyzajmujący się rozważaną problematyką – nie znaczy, że w ogóle się nie zmienia. Podobnie, jak to mamiejsce w przypadku innych postaw i wynikających z nich zachowań, również w odniesieniu dorozważanych w artykule postaw i zachowań pracowników możliwe jest zatem zaproponowanierozwiązań umożliwiających ich zmianę w pożądanym – z punktu widzenia budowania trwałych relacjiorganizacji z jej klientami – kierunku. Ograniczenia formalne uniemożliwiają jednak dokonanie opisurozważanych rozwiązań w niniejszym artykule.StreszczenieOrganizacje są przede wszystkim systemami społecznymi. Pracownicy, jako podstawowy ichskładnik, zapewniają łączność pomiędzy organizacją a podmiotami działającymi w jej otoczeniu,decydując też o charakterze (trwałości, kierunku, sile) tej łączności. Postawy i zachowaniapracowników ujawniane w codziennych kontaktach z zewnętrznymi klientami, stają się czynnikiemdeterminującym ich skłonność do zakupu oferty organizacji, nawiązania współpracy z organizacją czyutrzymywania z nią długotrwałych, wzajemnie korzystnych relacji. Opisana zależność wskazuje, jakważne jest nie tylko poznawanie, ale także kształtowanie postaw i zachowań pracownikówsprzyjających budowaniu pozytywnych relacji organizacji z jej zewnętrznymi klientami. Co jednakistotne, równolegle do podejmowanych w tym zakresie działań powinny zachodzić w organizacjiprocesy kształtowania oraz utrwalania takich postaw i zachowań, które sprzyjają budowaniuanalogicznych (pozytywnych) relacji wśród jej klientów wewnętrznych (tj. własnych pracowników).Pozytywne relacje pomiędzy uczestnikami rynku wewnętrznego stanowią bowiem najwłaściwszą bazęwyjściową w procesach budowania pozytywnych relacji z zewnętrznymi klientami organizacji.SummaryFORMULATING EMPLOYEES’ ATTITUDES AND BEHAVIORS THAT SUPPORTCREATING POSITIVE RELATIONS WITH CUSTOMERSThe employees, as a main element of each organization, have a crucial role in maintainingcontacts between their organization and the objects which exist in the organization’s environment.They also determine the nature of these relations (their permanence, direction and strength). Theemployees’ attitudes and behaviors manifested during their daily contacts with the external clients are20 S. Mika: Psychologia… op.cit., s. 110–111.21 T. Mądrzycki: Psychologiczne…op.cit., s. 68–97; Ł. Rosołowicz: Postawa…op.cit., s.42-44; B. Wojciszke: Postawy…op.cit.,s. 84–85.336

the factors which create the clients’ willingness to take a decision to buy the organization’s offer, tohave a cooperation with the organization, and also to hold with it the long-term, mutual and beneficialrelations. The aforementioned facts show how important is to measure and to create these attitudes andbehaviors of employees which are the most adequate to hold positive relations with the externalclients. But in the process of creating suitable attitudes and behaviors also the internal clients must betaken into account. Positive, long-term relations between employees should be regarded as the mostappropriate starting point in the processes of creating positive, long-term relations betweenorganization and its external clients.337

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Hanna Hall 1INTERPERSONALNE RELACJE MIĘDZY UCZNIEM(STUDENTEM) A NAUCZYCIELEM – OCZEKIWANIAA RZECZYWISTOŚĆSpecyfika usług powoduje, że działania marketingowe w organizacjach usługowych wykraczająpoza klasyczne cztery elementy, typowe dla marketingu dóbr materialnych. Rozszerzona kompozycjainstrumentów marketingowych dla usług wynika z roli, jaką pełni w nich personel, determinującyjakość usługi, ale także wpływający na wizerunek organizacji usługowej, jej konkurencyjną pozycję,możliwość realizacji celów.W przypadku usług edukacyjnych świadczonych przez szkoły wszystkich szczebli, wśródczynników decydujących o opinii o danej szkole, jej ocenie i wyborze, priorytetową rolę odgrywająnauczyciele. Przykładowo, według jednych z badań 2 , 62% badanych studentów uznało nauczycieliakademickich za jeden z najważniejszych czynników decydujących o wyborze uczelni; rola innychpracowników pierwszego kontaktu – sekretariatów, dziekanatów, portierni, bibliotek, określona zostałajako marginalna (pięciokrotnie mniejsza w stosunku do nauczycieli).Analiza wyników badań pedagogicznych, socjologicznych i psychologicznych, zrealizowanychw ciągu ostatnich kilkunastu lat, odnoszących się do opinii uczniów o polskiej szkole, prowadzi downiosku, że choć występują wśród nich liczne oceny aprobujące, pozytywne i nacechowaneobiektywizmem to przeważają jednak te o charakterze krytycznym. Niepokojące są na przykładwyniki badań odnoszące się do odczuć towarzyszących uczniom z wyjściem do szkoły, wedługktórych dwie trzecie uczniów idzie do szkoły z obojętnością i zmęczeniem, połowa ze znudzeniemi strachem, jedna trzecia – z rezygnacją, jedna czwarta – ze złością. Uczniowie czują się w szkoleprzede wszystkim osamotnieni i przeciążeni obowiązkami, towarzyszą im lęki szkolne orazprzeświadczenie, że są całkowicie zdominowani. 3 Przyczyny negatywnych odczuć dotyczącychszkoły odnoszą się przede wszystkim do relacji nauczyciel – uczeń, uważanej za tradycyjną iprzedmiotową, a nie podmiotową i partnerską; do pozostałych, szczególnie krytycznie ocenianych,aspektów szkolnego życia należą: nieatrakcyjność i sztywność programowa i metodyczna szkoły orazsłabe rozpoznawanie i realizowanie różnorodnych potrzeb młodzieży. Wzajemne relacje znauczycielami uczniowie określają często jako sformalizowane, uprzedmiotowione, o przewadzelęków, dominacji, dystansu i represji nad bodźcami pozytywnymi. Za szczególnie dotkliwe zjawiskouważają brak bądź niedostatek dyskusji o problemach nurtujących młodzież, związanych z życiowymitrudnościami, zagrożeniami patologicznymi czy edukacyjnymi konsekwencjami współczesnychwyzwań cywilizacyjnych. Źle oceniają też inicjatywę szkoły w zakresie odkrywania ich możliwościoraz pomocy w kształtowaniu planów i programów edukacyjnych, zawodowych, życiowych. Oznaczeniu dla uczniów ich relacji z nauczycielami, świadczą też wypowiedzi uczniów odnoszące siędo ich „szkoły marzeń”, w których relacje z nauczycielami stanowią kwestię priorytetową, choćniewiele mniejsze znaczenie przypisują oni relacjom uczeń – uczeń (wśród opinii odnoszących się dotych relacji, pochodzących m.in. z listów do redakcji czasopism młodzieżowych, wypowiedzi nastronach internetowych, nie brakuje przygnębiających wypowiedzi uczniów o niesatysfakcjonującychstosunkach z rówieśnikami, wynikających z nich kompleksach, poczuciu braku akceptacji,odrzuceniu). 4Preferowane przez uczniów cechy nauczyciela to w kolejności: cierpliwość i opanowanie,pogodny i serdeczny stosunek do uczniów, spokojne usposobienie, dotrzymywanie słowa, poczucie1 Hanna Hall – dr, Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania i Marketingu, Politechnika Rzeszowska.2D. Oczachowski: Znaczenie personelu w budowaniu relacji w szkołach wyższych. W: Marketing szkół wyższych.Red. G. Nowaczyk, M. Kolasiński. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 2004, s. 354–357.3J. Gęsicki: Sytuacja ucznia w szkole. IBE, Warszawa 1990, s. 96–100; J. Gęsicki: Szanse w reformie. Szanse na reformę.Szanse reformy. WSiP, Warszawa 1994, s. 23. Za: C. Banach: Polska szkoła i system edukacji. Wydawnictwo Adam Marszałek,Toruń 1997, s. 100–103.4 Por. C. Banach: Polska szkoła… op .cit., s. 101–103.338

humoru, duży zakres wiedzy. Oczekiwania wobec nauczycieli koncentrują się ponadto wokółprzyjacielskich kontaktów, zrozumienia, dialogu, porad w istotnych życiowych sprawach związanychz rodziną, uczuciami, nauką. Dotyczą także pomocy w zrozumieniu miejsca jednostki wewspółczesnym zmieniającym się świecie oraz indywidualnego traktowania. Co ciekawe, całkieminnych cech nauczycieli od tych, które według wielu badań wskazują uczniowie, oczekują ich rodzice.Dla nich najistotniejsze są kolejno: merytoryczna wiedza nauczycieli a następnie umiejętność jejprzekazywania, zainteresowania przedmiotem oraz powołanie, czyli cechy składające się ogólnie rzeczbiorąc na obraz nauczyciela – profesjonalisty. 5Wyniki sondaży na temat relacji uczeń – nauczyciel, przeprowadzanych wśród nauczycieli,dowodzą zwykle odmiennej percepcji tych samych aspektów wzajemnych relacji. Postrzeganie przeznauczycieli ich stosunku do uczniów okazuje się czasem wręcz całkowicie rozbieżne w stosunku doopinii uczniów. Nauczycielskie oceny są bardziej pozytywne i nie potwierdzają uczniowskichzarzutów. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy może być nieco sfałszowana, zbyt pochlebna ocenasiebie samych przez nauczycieli, jak również nieco przesadny krytycyzm wobec nauczycieli ze stronyuczniów, będący często usprawiedliwieniem dla własnych niepowodzeń 6 . Charakterystyczny dlawypowiedzi nauczycieli (mimo rozgoryczenia niektórymi aspektami ich pracy) jest silny związekemocjonalny z zawodem, ogólne zadowolenie z jego wykonywania, deklarowanie przychylnegostosunku do uczniów i chęci poznawania ich opinii. W kwestii tych ostatnich nauczyciele zaznaczająjednak, że nie zawsze są one wiarygodne i sprawiedliwe. 7Opierając się na przytoczonych wynikach badań, można stwierdzić, że skoro uczniowska wizjaszkoły marzeń jest zależna przede wszystkim od postaw i zachowań nauczycieli, od relacji z nimi, jejurzeczywistnienie i tym samym zmniejszenie uczniowskich lęków i frustracji, zaś spowodowaniezadowolenia z uczęszczania do szkoły, jest możliwe. Powstaje jednak pytanie czy zmiana postawi zachowań nauczycieli nieakceptujących oczekiwań uczniów w zakresie wzajemnych relacji, jestrealna?Przemiany w polskich uczelniach wyższych, jakie nastąpiły po 1989 roku, rosnąca konkurencjamiędzy nimi, zagrożenia wywołane niżem demograficznym, spowodowały zmiany w znaczeniu dlastudentów, dla wizerunku uczelni, dla decyzji o wyborze uczelni – relacji interpersonalnych student– nauczyciel akademicki. Mimo różnicy wieku i większej dojrzałości studentów w stosunku douczniów szkół niższych szczebli, studenckie oczekiwania względem cech i zachowań nauczycieliakademickich są obecnie dość zbliżone do tych deklarowanych przez uczniów. Z cytowanychw literaturze badań studenckich oczekiwań względem nauczycieli akademickich wynika, że studencipotrafią dokładnie sprecyzować własne oczekiwania względem swoich nauczycieli. W większościpublikowanych w polskiej literaturze badań powtarzają się takie oczekiwane cechy i zachowania jak:życzliwość, otwartość, zrozumienie i szacunek w stosunku do studentów, sprawiedliwewartościowanie ich wiedzy, postaw i przekonań, umożliwianie swobodnego wyrażania myśli,poczucie humoru, umiejętność przyznawania się do błędów. Cechy te preferowane są nie tylko przezstudentów studiujących na polskich uczelniach. Według zagranicznych badań najbardziej pożądane są:„okazywanie szacunku dla podmiotowości studenta, dostępność (polityka otwartych drzwi),okazywanie życzliwego zainteresowania postępami, sprawiedliwość (zwłaszcza w ocenianiu),umiejętność przyznania się do pomyłek, takt, prawdomówność”. 8 Analizując wyniki badańzrealizowanych na polskich uczelniach spotkać też można takie, w których do najważniejszych,oczekiwanych przez studentów cech nauczycieli akademickich, należy: duża wiedza merytoryczna,fachowość, poparta praktyką i życiową mądrością. Według nich, studenci oczekują także,by nauczyciel był pasjonatem zaangażowanym całym sercem w kształcenie i naukę. Chcieliby widziećw nim lidera i partnera równocześnie, który akceptuje swoich uczniów, potrafi ustąpić, dać się5B. Sztumska, J. Urbańska: Relacje pomiędzy uczniami–nauczycielami–rodzicami. W: O przemianach w edukacji.Red. T. Lewowicki, A. Zając. Wydawnictwo Fosze, Rzeszów 1998, s. 265–266.6 Ibidem, s. 265.7 C. Banach: Polska szkoła…op.cit., s. 104.8 E.H. Buttner : How do we „dis” students? A model of (dis) respectful business instructor behavior. „Journal of ManagementEducation” 2004, No 28/3, s. 319–334; M.B. Houston, L.A. Bettencourt: But that’s not fair! An explanatory study of strudentperceptions of instructor fairness. „Journal of Management Education” 1999, No 21/2, s. 84–96; W.T. Faranda, I. Clarke: Studentobservations of outstanding teaching: Implications for marketing educators. „Journal of Management Education” 2004, No 26/3,s. 271–281. Za: A. Balcerak: Nauczyciele akademiccy w opinii studentów. W: Jakość kształcenia na kierunku zarządzaniei marketing. Red. T. Stalewski. Difin, Warszawa 2005, s. 124.339

przekonać i nie boi się pytań oraz swojej niewiedzy. 9 Według innych badań, na czołowej pozycji(zarówno dla studentów uczelni państwowych jak i niepaństwowych) także znajduje sięprofesjonalizm, rozumiany jako wiedza fachowa, poparta doświadczeniem praktycznym orazumiejętnością jej przekazania 10 . Profesjonalizm i fachowa wiedza poparta doświadczeniamiodróżniają obraz nauczyciela akademickiego oczekiwanego przez studentów od wizerunkunauczyciela wymarzonego przez uczniów w szkołach niższych szczebli. Priorytetowa rolaprofesjonalizmu i merytorycznej wiedzy wśród oczekiwanych przez studentów cech nauczycieliakademickich nie jest jednak powszechna. Według wielu badań znajdują się one na dalszychpozycjach w studenckiej hierarchii, a nawet mają całkiem marginalne znaczenie w relacji do innychoczekiwanych przez studentów cech.Do ciekawych konkluzji prowadzą wyniki zagranicznych badań, według których cechynauczycieli uważane za najważniejsze przez nich samych i władze uczelni jak na przykład„pobudzanie do myślenia” i „dostarczanie wyzwań” mają dla studentów najniższą wartość 11 .Do najważniejszych wad nauczyciela studenci zaś zaliczają: brak umiejętności zainteresowaniastudentów przedmiotem, brak umiejętności przekazywania wiedzy, niesprawiedliwe ocenianie,zarozumiałość (traktowanie studentów z góry). W dalszej kolejności wymieniane są brak opanowania,brak dyscypliny na zajęciach, zbyt małe wymagania, traktowanie studentów uczelni prywatnych jakostudentów drugiej kategorii. 12Za powszechne (powtarzające się w większości zrealizowanych na polskich uczelniach badań)należy uznać oczekiwania partnerskich relacji z nauczycielami akademickimi. Przykładowo,w badaniach J. Nowotniaka najbardziej preferowanym typem relacji jest relacja „nauczyciel – uczeń”(61%), charakteryzująca się sprzyjającym współpracy, niezbyt dużym dystansem ze stronynauczyciela, możliwością wyrażania przez studentów własnych opinii bez skrępowania, doradcząi partnerską rolą nauczyciela. Według tych samych badań, kolejny w rankingu model relacji „mistrz –uczeń” (preferowany przez 39%) to model, w którym nauczyciel jest autorytetem merytorycznymi moralnym, „personalnym symbolem wartości”. Ani jeden spośród badanych studentów nie chciałby,żeby między nim a nauczycielem akademickim wywiązały się relacje fachowiec – uczeń, którychcharakterystyczną cechą są sformalizowane kontakty, a rola wykładowcy ogranicza się tylko doprzekazywania wiedzy. Przyczyną niechęci studentów do relacji o takim charakterze jest ichutożsamianie z przedmiotowym i „masowym” traktowaniem ucznia. 13Najbardziej krytykowaną przez studentów postawą nauczycieli jest postawa autokratyczna,szczególnie źle widziana w przypadku młodych nauczycieli, co według opinii studentów zdarza siędość często, ze względu na (ich zdaniem) popisywanie się, potrzebę kształtowania swojego autorytetuczy merytoryczne niedociągnięcia. Te ostatnie, maskowane często przez nauczycieli na różne sposoby(zawiłe, niezrozumiałe wyjaśnienia, zadawanie problemu do domu, wmawianie, że dany tematstudenci powinni już dobrze znać, ośmieszanie pytającego), bardzo łatwo są przez studentówidentyfikowane i szczególnie niekorzystnie wpływają na opinię o nauczycielu. Studenci doceniająi szanują umiejętność przyznania się przez nauczyciela do niewiedzy – nauczyciel taki nie traci w ichoczach autorytetu. 14Do najczęściej spotykanych przyczyn konfliktów między studentami a nauczycielamiakademickimi, które bardzo rzadko kończą się porozumieniem, należą: nieobecności w miejscui terminie przewidzianym na konsultacje, trudności komunikacyjne, nieprecyzyjne określaniewymagań dotyczących warunków zaliczeń lub ich nieprzestrzeganie, lekceważący, grubiański,a nawet „uwłaczający godności” studenta sposób bycia nauczycieli akademickich. 15Funkcje nauczycieli akademickich przedstawiają się w praktyce nieco inaczej niż w przypadkunauczycieli w szkołach niższych szczebli. Z różnych badań nauczycieli akademickich wynika, żefunkcjonuje pogląd, iż jest on przede wszystkim twórcą nowej wiedzy, a nagrody, awanse, prestiż9D. Potyrała: Studenckie oczekiwania wobec nauczycieli akademickich. W: Student – nauczyciel akademicki (relacjeinterpersonalne). Red. E. Radecki. Wydawnictwo PoNaD, Szczecin 1998, s. 182–183; J. Fenczyn, W. Kulesz, I. Surówka-Fenczyn:Wzór osobowy nauczyciela akademickiego w opinii studentów krakowskiej AWF. W: Student – nauczyciel… op. cit., s. 197.10 L. Haber, B. Wiernek: Wpływ prywatnego szkolnictwa wyższego na kształtowanie się nowego modelu nauczycielaakademickiego. „Zarządzanie i Edukacja” 1997, nr 4–5.11 J. Lisowski: Student – bożek pogański.. „MBA” 1999, nr 2.12 Ibidem.13 J. Nowotniak: Uniwersytet jako miejsce spotkania nauczyciela i studenta – oczekiwania studentów. Za: S. Rudnicka: Relacjeinterpersonalne pomiędzy nauczycielem akademickim a studentem. W: Marketing szkół wyższych… op .cit., s. 338–339.14 Ibidem, s. 337–338.15 A. Balcerak: Nauczyciele akademiccy… op .cit., s. 125, 129.340

wiążą się przede wszystkim z funkcją naukowo-badawczą, natomiast funkcja związana z pojęciem„nauczyciel” schodzi na drugi plan i często jest mało doceniana 16 . Ze względu jednak nazaakcentowane w niniejszym artykule, znaczenie dla kandydatów na studia i studentów ichinterpersonalnych relacji z nauczycielami, wpływ tych relacji na zadowolenie studentów ze studiówi uczelni, a co za tym idzie na przekazywane innym opinie o uczelni (będące najistotniejszym dlapotencjalnych kandydatów źródłem informacji, w procesie decyzyjnym związanym z wyboremuczelni), konieczne staje się położenie nacisku na sumienną realizację nie tylko naukowej funkcjinauczyciela akademickiego, ale w równiej mierze – funkcji dydaktycznej i pedagogicznej.StreszczenieCelem artykułu jest zaprezentowanie oczekiwań uczniów (studentów) względem cech i zachowańnauczycieli, preferowanych i negatywnie postrzeganych relacji z nimi, a także roli nauczycieliw kształtowaniu wśród uczniów opinii o szkole i w jej wyborze. Rozważania oparte zostały napublikowanych w polskiej i zagranicznej literaturze wynikach badań, dotyczących tematykiinterpersonalnych kontaktów uczeń – nauczyciel.SummaryINTERPERSONAL RELATIONS BETWEEN A PUPIL (STUDENT) AND THE TEACHER –EXPECTATIONS AND REALITYThe aim of the article is to present pupils (students) expectatons towards features and teachersbehaviours, preferred and negatively perceived relations with them. Moreover the role of teachers inshaping the opinion about school amongst pupils was included. Considerations were based on researchresults published in Polish and foreign literature relating to interpersonal contacts pupil-teacher.16F. Bereźnicki: Nauczyciele akademiccy wobec przemian edukacyjnych. Instytut Pedagogiki UniwersytetuSzczecińskiego, ip.univ.szczecin.pl/~edipp* (opublikowano dnia 1.10.1999).341

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Maria Majewska 1WARUNKI I METODY ROZWOJU WSPÓŁPRACY MIĘDZYPRACOWNIKAMI W RAMACH ZARZĄDZANIA WIEDZĄIstotą zarządzania wiedzą jest rozwój umiejętności współpracy, ponieważ wiedza cicha,decydująca w dużej mierze o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa, stanowi obecnie w wieluprzypadków rezultat pracy zespołowej. Praca koncentruje się na współpracy wewnątrz organizacji,definiując ją jako różnego rodzaju produktywne powiązania i relacje między pracownikami w obrębieprzedsiębiorstwa. Pomija równie istotną w dzisiejszych czasach współpracę organizacji z jejotoczeniem, czyli dzielenie się i rozwój wiedzy z partnerami czy innymi jednostkami zewnętrznymi.Celem artykułu jest omówienie warunków zaistnienia współpracy między pracownikami w organizacjioraz przedstawienie zalecanych w teorii i praktyce zarządzania wiedzą wybranych metod jej rozwoju.Umiejętność współpracy międzyludzkiej w obrębie organizacji w celu realizacji wspólnych celówjest uwarunkowana poziomem rozwoju kapitału społecznego. Można powiedzieć, że współczesnaorganizacja stanowi kombinację kapitału intelektualnego, który dzieli się na kapitał ludzkii strukturalny, oraz kapitału społecznego. Im większa jakość tego drugiego kapitału, tym większaefektywność tego pierwszego.Kapitał społeczny definiuje się jako umiejętność współpracy międzyludzkiej w celu realizacjiwspólnych interesów danej grupy, organizacji czy kraju. Stanowi on zatem różnego rodzajupowiązania między jednostkami w grupie, organizacjami lub społecznościami, które przyczyniają siędo powstawania różnego rodzaju wartości dodanej. Rozwój kapitału społecznego zależy od tego, na ileczłonkowie danej społeczności są w stanie poświęcić indywidualne dobro na rzecz dobra grupy, którejsą członkami. 2Aksjomatem jest niemal stwierdzenie, że bez zaufania nie ma efektywnej współpracyw organizacji. Zdaniem F. Fukuyamy, jak i wielu innych autorów, podstawą budowania kapitałuspołecznego jest bowiem zaufanie, rozumiane jako przekonanie obecne w danej społeczności, żeinnych członków tej grupy cechuje uczciwość i kooperatywne zachowanie, opierające się na wspólniewyznawanych wartościach i zasadach. Zaufanie może być oparte na kompetencjach lub życzliwości,przejawiającej się w chęci pomagania innym. Ten pierwszy rodzaj zaufania jest ważniejszy przydzieleniu się wiedzą cichą, a drugi stanowi jeden z warunków zaistnienia i rozwoju współpracy.Budowanie zaufania opartego na życzliwości związane jest z przekonaniem pracowników o tym, żeich inicjatywa zostanie odwzajemniona przez innych członków organizacji, na zasadzie wzajemności. 3Wytworzenie poczucia zaufania między pracownikami w organizacji wymaga, po pierwsze,wzrostu poczucia bezpieczeństwa, ponieważ jest to konieczny warunek wstępny budowania kulturyopartej na zaufaniu i współpracy. Poczucie bezpieczeństwa zwiększa bowiem stopień identyfikacjipracownika z firmą, a to z kolei wpływa na częstość interakcji między jednostką a organizacją.Pracownicy powinni zatem postrzegać siebie jako część organizacji, stanowiącej sieć powiązań. Z tegowzględu drugim warunkiem pogłębiania poziomu zaufania w organizacji jest rozwój różnego rodzajunieformalnych (interpersonalnych) relacji między jej członkami Ten typ relacji zwiększa stopieńwzajemnej znajomości pracowników i poczucie empatii. Po trzecie, należy jasno określić standardyi normy zachowania w zakresie współpracy, którymi jednostki powinny się kierować.We wzmacnianiu relacji między pracownikami pomocne jest także opracowanie i promowaniewspólnego języka w zakresie współpracy, co zwiększa poczucie więzi i wzajemne zrozumieniemiędzy pracownikami współpracującymi między sobą. 41 Maria Majewska – dr, Katedra Nauk Ekonomicznych, Wydział Prawa i Administracji, Uniwersytet im. Adama Mickiewicza.2 L. Edvinson, S. Malone: Kapitał intelektualny. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 16–17; F. Fukuyama:Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 20; Creating Value withKnowledge. Red. E. Lesser, L. Prusak. Oxford University Press, Oxford 2004, s. 24, 111; J. Nahapiet, S. Ghoshal: Social Capital,Intellectual Capital, and the Organizational Advantage. „Academy of Management Review” 1998 nr 2, s. 252.3 F. Fukuyama: Zaufanie… op. cit., s. 38; Creating Value with… op. cit., s. 37–38.4 J. Nahapiet, S. Ghoshal: Social Capital… op. cit., s. 243, 252–254; Creating Value with... op. cit., s. 110, 113–114.342

To wszystko tworzy środowisko sprzyjające rozwojowi współpracy opartej na zaufaniui wzajemnym zrozumieniu, a nie przymusie. W tym drugim przypadku współpraca ma charaktermechaniczny i często nie przekracza poziomu werbalnego. Inaczej mówiąc, pracownicy mogąw sposób jawny deklarować, że współpraca stanowi dla nich istotną wartość, co nie przekłada się naich rzeczywiste zachowanie.Problemy z rozwojem współpracy między pracownikami nasilają się w organizacjach o kulturzeopartej na indywidualizmie, których cechą charakterystyczną jest koncentracja na motywacjachi kompetencjach jednostek. W organizacjach tych jednostka postrzegana jest jako czynnik sprawczysukcesu. W tym przypadku brak chęci współpracy między pracownikami jest spowodowanytraktowaniem współpracy nie jako szansy dla pracownika, ale jako zagrożenie jego indywidualnychinteresów i kariery zawodowej. Pracownik nie chce współpracować z innymi pracownikami, bo tozwiązane jest z dzieleniem się swoją wiedzą i doświadczeniem z innymi. Taka sytuacja powodujeintensyfikację procesu konkurencji między pracownikami w organizacji i utrudnia proces współpracy,ponieważ pracownicy postrzegają ją jako zagrożenie ich pozycji w firmie, a swoich kolegów jakokonkurentów. W konsekwencji mamy do czynienia z niskim poziomem zaufania w organizacjii praktycznie z brakiem możliwości rozwoju współpracy w większym wymiarze. Jedyną szansę dla tejorganizacji stanowi zmiana typu kultury organizacyjnej. Kultura organizacji wpływa bowiem nazdolność jednostek do kształtowania relacji opartych na zaufaniu. Dobrym rozwiązaniem jest w tymwypadku zatrudnienie eksperta z zewnątrz, potrafiącego kształtować więzy grupowe i znającego się nazarządzaniu konfliktem. 5Specjaliści od zarządzania wiedzą podkreślają, że to menedżerowie są odpowiedzialniza stworzenie środowiska sprzyjającego współpracy, a zatem za wprowadzenie potrzebnych zmianw kulturze organizacyjnej. Menedżerowie muszą zachowywać się przede wszystkim w sposób zgodnyz normami i wartościami, które chcą wzmocnić w swej organizacji, ponieważ, tak jak pisze L. Prusaki D. Cohen, liczy się autentyczność i przykład w zarządzaniu. Inaczej mówiąc, muszą stać się osobamifaktycznie wcielającymi w praktykę działania organizacji pożądane wartości i postawy, promującprzez to współpracę.Należy również pamiętać o tym, że uprzejmość i grzeczność niekoniecznie generuje zaufanie,a budowanie zaufania na siłę kończy się zazwyczaj porażką. Dobrym przykładem takiej praktyki sąspotkania, na których zmusza się pracowników do opowiadania grupie historii z ich życia prywatnego.Ponadto zwykłe apelowanie do pracowników, aby współpracowali, z dużym prawdopodobieństwemzostanie zignorowane, ponieważ większość pracowników nie potraktuje tego poważnie, zwłaszczakiedy pracują w trudnym i upolitycznionym otoczeniu oraz kiedy system oceny i wynagradzaniasprzyjają osiągnięciom indywidualnym. Taką sytuację można zaobserwować w organizacjacho wyraźnym podziale władzy.W rozwoju współpracy szczególnie ważna jest zatem wiedza menedżera na temat sposobówłagodzenia różnego rodzaju konfliktów interesów między pracownikami, mogących pojawić sięw organizacji. Menedżer powinien posiadać użyteczną w tym zakresie umiejętność prowadzeniadialogu oraz tworzenia obrazów i opowiadania historii, które w sposób pośredni obrazują zaistniałyproblem i pokazują potencjalne sposoby jego rozwiązania. Menedżerowie powinni także razemz pracownikami tworzyć nowe wzorce postępowania, które pozwolą radzić sobie z barierami rozwojuwspółpracy, ponieważ to właśnie pracownicy stanowią najlepsze źródło wiedzy na temat przeszkódpojawiających się w tym procesie, charakterystycznych dla danej organizacji. Pozwoli to znaleźćsposoby efektywnego mobilizowania do współpracy i koordynowania jej. Można przykładowoopracować zestaw najlepszych praktyk stymulujących współpracę i określających w tym zakresiepostępowanie menedżerów oraz pracowników, a następnie dodać je do zasad tworzących kulturęorganizacji. 65 A. Poole: The view from the floor – what KM looks like through the employee lens. „Knowledge Management Review” 2000,nr 3/1, s. 8; K. Bell De Tienne, G. Dyer, Ch. Hoopes, S. Harris: Towards a Model of Effective Knowledge Management andDirection for Future Research: Culture, Leadership, and CKOs. „Journal of Leadership and Organizational Studies” 2004, nr 10/4,s. 30, 32; D. W. De Long, I. Fahey: Diagnosis cultural barriers to knowledge management. „Academy of Management Executive”2000, nr 14/4, s. 119–120; G. Probst, S. Raub, K. Romhardt: Zarządzanie wiedzą w organizacji. Oficyna Ekonomiczna, Kraków2002, s. 185, 202; E. Krok: Dzielenie się wiedzą z punktu widzenia jednostki i organizacji. W: Wiedza – światłem na drodzedo społeczeństwa przyszłości. Red. A. Szewczyk. Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2003, s. 183; CreatingValue with... op. cit., s. 27.6 Ph. Sadler: Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnym. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997,s. 175–177; Creating Value with …. op. cit., s. 18, 22–23; G. Morgan: Wyobraźnia organizacyjna. Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 2001, s. 47, 240–241; T. Davenport, D. De Long, M. Beers: Successful knowledge management projects. „Sloan343

Menedżerowie powinni także nauczyć się kierować zespołami w odpowiedni sposób, co możnazilustrować na przykładzie jednego z rodzaju coachingu, w którym to menedżer kierujący zespołemjest równocześnie jego trenerem, szczególnie w zakresie aspektów pracy zespołowej. Menedżerkoncentruje się tu na kierowaniu zespołem jako całością. Jego zadaniem jest dostarczanie informacjizwrotnej zespołowi w ten sposób, aby pomóc członkom w uczeniu się nowych i bardziej efektywnychzachowań z punktu widzenia pracy grupowej. W tym celu powinien on obserwować aktualnezachowania grupy i notować zarówno zachowania pożądane, jak i niepożądane oraz monitorowaćosiągnięcia zespołu. Następnie przedstawia on grupie swoje obserwacje tak, by zostały one omówionei zrozumiane. Trener może tutaj np. dostarczać specyficznych przykładów wzorów pożądanychzachowań. Powinien on także pamiętać o tym, że praca zespołu jest szczególnie otwartana interwencje w formie coachingu w trzech okresach cyklu życia grupy: na początku, kiedy grupazaczyna angażować się wokół zadania, w środkowym okresie, kiedy połowa czasu upłynęła lubpołowa zadania została wykonana, i na końcu, kiedy zadanie jest zakończone. Zalecane jest zatemstosowanie coachingu motywacyjnego w pierwszej fazie życia zespołu, konsultacyjnegow środkowym okresie i edukacyjnego na końcu. 7Zadaniem menedżerów jest również ułatwianie pracownikom nawiązywania relacji nie tylko napłaszczyźnie formalnej, ale także na płaszczyźnie nieformalnej. Podkreśla się tutaj znaczeniekontaktów osobistych, stanowiących najlepszą podstawę rozwoju kapitału społecznego. Są onebowiem szczególnie ważne dla rozwoju współpracy między pracownikami, ponieważ jeśli pracownicylepiej się znają mają mniejsze opory przed współpracą i są bardziej skłonni do wzajemnej pomocy.Rośnie zatem poziom zaufania opartego na życzliwości. Menedżerowie mogą tworzyć szansekontaktów przykładowo poprzez organizowanie wyjazdów integracyjnych, nieformalnych spotkań,tworzenie w firmie obszarów niezwiązanych z pracą, jak miejsca uprawiania sportu i rekreacji, ośrodkiopieki nad dziećmi czy kuchnie, w których pracownicy mogą zjeść wspólnie posiłek. Wszystko tozwiększa nieformalną komunikację, pogłębia koleżeńskie relacje i poczucie wspólnotowości. 8Należy również pamiętać o stworzeniu przestrzeni wirtualnej, w której to pracownicy mogąwchodzić w różnego rodzaju wzajemne interakcje, szczególnie gdy możliwości kontaktów osobistychsą ograniczone. W tym przypadku może dojść do sytuacji, w której pracownicy nie współpracująze sobą nie dlatego, że nie chcą, ale dlatego, iż nie mają możliwości komunikowania się. Narzędziatechnologii informacyjnej mogą z pewnością wspierać i podtrzymywać wzajemne kontaktypracowników. Nie należy jednak sądzić, że stworzą one poczucie wspólnotowości w organizacji,w której ono nie istnieje. Do narzędzi technologii informacyjnej wspierających komunikację,współpracę i wymianę wiedzy między pracownikami zalicza się między innymi: intranet, extranet,portal korporacyjny, hurtownie danych, systemy eksperckie (systemy wspomagania decyzji), systemywspomagania pracy grupowej, elektroniczne burze mózgów czy wideokonferencje. Wśród tychinstrumentów niewątpliwie najważniejsze narzędzie, ułatwiające współpracę między pracownikami,stanowią systemy pracy grupowej.Jednakże, technologia informacyjna może również generować zagrożenie, polegające na tym, żepracownicy mający pracować wspólnie będą się wyłącznie kontaktować za jej pomocą, nie spotykającsię, i tak naprawdę pracując indywidualnie, a nie w grupie. Powinno się wtedy dążyć do zmiany tejsytuacji, na przykład poprzez organizowanie im spotkań lub przestrzeni biurowej, w której na przykładw okresie realizacji projektu będą pracować razem. W takiej wspólnej przestrzeni biurowejpracownicy mogą obserwować, kto i jaki wnosi wkład w realizacje zadań zespołowych orazwzajemnie się motywować, jak również oceniać skłonność członków zespołu do współpracy. Ma tobyć przestrzeń biurowa dla wszystkich włącznie z kierownikiem. 9Management Review” 1998, nr 39/2, s. 50, 54–55; S. E., Bryant: The Role of Transformational and Transactional Leadership inCreating, Sharing and Exploiting Organizational Knowledge. „The Journal of Leadership and Organizational Studies” 2003, nr 9/4,s. 35, 37; Y.S. Choi: Reality of Knowledge Management Success. „Journal of Academy of Business and Economics” 2003, nr 2/1,s. 184; S. Brelade, C. Harman: Using human resources to put knowledge to work. „Knowledge Management Review” 2000, nr 3/1,s. 29.7 M. Nyman, L. Thach: Coaching as a new leadership development option. „Supervision” 2002, nr 63/9, s. 3–6; J. R. Hackman,R. Wageman: A Theory of Team Coaching. „Academy of Management Review” 2005, nr 30/2, s. 270–271, 274–278.8 Np.: Creating Value with… op. cit., s. 13–16.9 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt: Zarządzanie… op. cit., s. 179–180; P. Tyndale: A taxonomy of knowledge managementsoftware tools: origins and applications. „Evaluation and Program Planning” 2002, nr 25/2, s. 186–189; Creating Value with …op. cit., s. 15–16, 41; H. Ogilvie: This Old Office. „Journal of Business Strategy” 1994, nr 15/5, s. 28–31; R. Cross, T. Davenport,S. Cantrell: The social side of performance. „MIT Sloan Management Review” 2003, nr 45/1, s. 20.344

W organizacji powstają także różnego rodzaju sieci nieformalne. Takie sieci społeczne tworzą sięczęsto w sposób naturalny, łącząc razem pracowników o podobnych zainteresowaniach, równieżw zakresie danego obszaru pracy. Dają one różnego rodzaju korzyści w wyniku umożliwieniaczłonkom efektywnej współpracy. Członkowie takiej sieci dzielą się wiedzą, pomagają sobienawzajem w realizacji zadań i odczuwają satysfakcję z członkowstwa w niej. Komunikację pionową,odbywającą się poprzez sformalizowane kanały, zastępuje komunikacja pozioma. Przykładem takiejspołeczności są communities of pratise, definiowane jako nieformalne, samoorganizujące sięi samozarządzające się sieci ludzi, dzielących się i tworzących wiedzę w obszarze ich wspólnegozainteresowania lub ekspertyzy. Stanowią one już obecnie standardową metodę rozwoju współpracyi dzielenia się wiedzą, opartą na naturalnych procesach zachodzących między członkami tejspołeczności, preferowaną i szeroko opisywaną w literaturze z zakresu zarządzania wiedzą. 10Menedżer może wspierać rozwój sieci społecznych, choćby poprzez finansowanie spotkań lub dodatkido pensji płacone liderom tych grup. Powinno się także sprawić, żeby grupy te miały stałe miejscespotkań. Dobrze by było, gdyby menedżerowie w procesie tworzenia zespołów pracowniczychpotrafili wykorzystać istniejące sieci nieformalnych kontaktów w organizacji bowiem, gdy pracownicyznają się i ufają sobie, zespoły działają bardziej efektywnie. Znajomość sieci nieformalnych pozwalazatem zmniejszyć prawdopodobieństwo popełnienia błędu przy doborze pracowników, którzy mają zesobą współpracować. 11Wśród czynników przyczyniających się do rozwoju współpracy w organizacji podkreśla sięznaczenie wynagradzania pracowników za współpracę, wskazując na potrzebę wynagradzaniaza rezultaty uzyskiwane dzięki pracy zespołowej, a nie za wyniki osiągane indywidualnie. Powinno tozachęcić pracowników do współpracy oraz dzielenia się swoją wiedzą z pozostałymi członkami grupy.Stworzenie systemu efektywnych bodźców jest jednak tylko wtedy możliwe, jeśli zostałyprzeanalizowane i zrozumiane powody, dla których pracownicy nie chcą lub nie są w staniewspółpracować. Można tutaj przykładowo uzależnić premie przydzielane menedżerom od wynikówosiąganych przez kierowane przez nich zespoły pracownicze, a członkom zespołu oferować finansowyudział w zysku wypracowanym przez ten zespół. Umiejętność współpracy i mobilizowania do niejinnych pracowników może też stanowić jedno z kryteriów branych pod uwagę przy awansie,ponieważ nagradzanie określonych jednostek tworzy obraz wartości i sposobów pracy docenianychprzez organizację. Pokazuje także, że warto współpracować. 12Ostatnim przedstawianym w tym artykule problemem pojawiającym się w rozwoju współpracyw organizacji jest sprawienie, aby bardziej doświadczeni pracownicy chcieli współpracować z mniejdoświadczonymi. Istotne jest tutaj, żeby doświadczeni pracownicy nie mieli obaw, że dzieląc sięswoją wiedzą i doświadczeniem z młodszymi kolegami stracą swoją pozycję w firmie. Powinno sięzatem podkreślać znaczenie takiego postępowania dla rozwoju organizacji i nagradzać za to. Jednąz metod budowania zaufania opartego na kompetencjach jest mentoring, który stanowi efektywnyprogram rozwoju kapitału intelektualnego organizacji, zwłaszcza młodszych pracowników. Częstoprzybiera on formę niesformalizowaną. Uważany jest on za dobry sposób rozwoju przyszłychmenedżerów organizacji lub zintegrowania nowo przyjętych pracowników z organizacją. Prowadzićma on do stworzenia więzi między menedżerami a pracownikami oraz przyjaznego środowiska pracydla nowo zatrudnionych. Występuje tu najczęściej relacja jeden do jeden między mentorem a uczniem,bazująca na zaufaniu, szacunku, otwartej komunikacji i równości. Daje możliwość ukształtowaniapracowników zgodnie z kulturą organizacji i jest wartościowym narzędziem motywacyjnym.Osoby mające zajmować się mentoringiem należy w tym zakresie przeszkolić. Mentor i uczeńpowinni razem określić cele, zadania i długość trwania relacji opartej na mentoringu oraz opracowaćto w formie planu działania. Następnie obie strony realizują program. W roli mentora ważne jestpsychologiczne wsparcie, doradzenie, przyjaźń i akceptacja, co ułatwia pozytywne nastawienie dozmian i uczenia się czegoś nowego. Mentorzy powinni słuchać, wyjaśniać, dawać wskazówki, a nieforsować swój punkt widzenia, by uczniowie sami mogli podejmować decyzję oraz przede wszystkim10 Np.: E. Wenger, W. Snyder: Communities of Practice: The Organizational Frontier. „Harvard Business Review” 2000nr 78/1, s. 139–146.11 D.E. Gibbons: Friendship and Advice Networks in the Context of Changing Professional Values. „Administrative ScienceQuarterly” 2004, nr 49, s. 239, 241–242; Creating Value with … op. cit., s. 17, 48, 50, 52–53; K.B. Johnson: Harnessing the powerof social networks. „Knowledge Management Review” 2000, nr 3/1, s. 12–13.12 K.M. Bartol, S. Abhishek: Encouraging knowledge sharing: the role of organizational reward systems. „Journal of Leadership& Organizational Studies” 2002 nr 9/1, s. 64–71; J. Angus: Reinforce Your Incentives. „Knowledge Management”, September 2000,s. 16; Y.S. Choi: Knowledge Management Supportive Human Resource Environment. „Journal of Academy Business andEconomics” 2004, nr 3/1, s. 249.345

nie powinni krytykować, do czego mają skłonności menedżerowie, bo nikt nie jest w staniewytrzymać ciągłej krytyki, szczególnie bez informacji zwrotnej. Zadaniem ich jest również tworzenieścieżki podążania za sobą, to jest wyznaczanie drogi interakcji i postępów ucznia. Powinni takżebudować pozytywną atmosferę współpracy, na przykład organizując spotkania z uczniemw sprzyjającym, nieformalnym otoczeniu. Pracownicy nauczani przez mentora mogą stać się z czasemmentorami dla innych. 13Przedstawiona powyżej problematyka związana z rozwojem w organizacji współpracy pokazuje,że jest to proces wieloaspektowy i długotrwały. Wymaga on od menedżerów zarówno zaangażowania,jak i wcześniejszego ich przygotowania, na przykład w drodze przeszkolenia menedżerów czysamodzielnego przez nich poszerzania wiedzy odnośnie warunków i metod rozwoju współpracy.Pociąga on za sobą często również potrzebę dokonania modyfikacji w istniejącej kulturzeprzedsiębiorstwa, co nie należy do łatwych zadań. Warto zatem pamiętać o bogatym dorobkuteoretycznym i empirycznym dotyczącym tych zjawisk, prezentowanym w literaturze z zakresuzarządzania wiedzą, choćby w postaci szczegółowych opisów wprowadzania poszczególnych metodi narzędzi wspierających współpracę do praktyki działania organizacji.StreszczenieArtykuł koncentruje się na współpracy wewnątrz organizacji, definiując ją jako różnego rodzajuproduktywne powiązania i relacje między pracownikami w obrębie przedsiębiorstwa. Celem artykułujest omówienie warunków zaistnienia współpracy między pracownikami w organizacji orazprzedstawienie zalecanych w teorii i praktyce zarządzania wiedzą wybranych metod jej rozwoju.SummaryCONDITIONS AND METHODS OF COOPERATION DEVELOPMENT BETWEENEMPLOYEES IN THE FRAMEWORK OF KNOWLEDGE MANAGEMENTThis paper focuses on the problem of cooperation within organization. Cooperation is treated as adifferent kinds of productive connections and relationships between employees. This paper does nottake into account a firm cooperation with its external environment, that is also very important. The aimof this article is thus to describe and discuss the factors and methods of cooperation’s development,which have to occur in an organization to make this process effective.13 Using Mentoring to Develop Leaders&Improve Retention: IOMA’s Report on Managing Training & Development. „Coaching& Mentoring” 2004, nr 4/9, s. 6–7, 10; L. Watt: Mentoring and Coaching in the Workplace. „Canadian Manager” 2004, nr 29/3,s. 14–15; L. Pettit: Mentoring will motivate. „Personnel Today” 2004, nr 4/13, s. 15, 20–21.346

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Grażyna Rosa 1KOMUNIKACJA BIZNESOWA I INTERAKCJEW RÓŻNYCH KULTURACH ŚWIATAWprowadzenieKomunikacja, czyli sztuka porozumiewania się, docierania do odbiorcy z zamierzoną informacjąi rozwiązywania konfliktów zależy w dużej mierze od znajomości jej zasad. Komunikacja biznesowato sztuka przekonywania, perswazji, wygrywania, rozmawiania, „bycia” w realiach dzisiejszegoświata. To sztuka bycia konkurencyjnym, lepiej postrzeganym, cenionym. Skuteczność politykikomunikacji, czyli czy kwestia bądź przekaz zostanie właściwie zrozumiany i zapamiętany przezodbiorcę, zależy od umiejętności doboru form i środków oraz najlepszego ich dopasowania doadresata przekazu. Największe znaczenie odgrywają różnice i odrębności kulturowe występującew różnych krajach. Należy zdobyć wiedzę, jak zacierać różnice i akcentować podobieństwa międzystronami (pochodzącymi często z różnych kultur na świecie), jak mówić i słuchać, aby być dobrzezrozumianym.PolskaPolscy biznesmeni są w większości ceremonialni i średnio punktualni. W początkowychkontaktach są dość powściągliwi, dopiero w dalszych potrafią być bardzo ekspresyjni. W trakcierozmów handlowych dominują szczere wypowiedzi. Polacy są ceremonialni, co wyraża się w sposobieubierania i w sposobach powitań (pożegnań). Ze względu na fakt, że niewiele kobiet osiągnęłostanowiska, do których przynależy duży zakres władzy, są one traktowane z kontynentalną galanteriąlub wręcz protekcjonalnie. Młodzi polscy biznesmeni są świadomi znaczenia punktualności,harmonogramów i dotrzymywania terminów. Jednakże bardzo często spotkania rozpoczynają sięz 15–20 minutowym opóźnieniem, są przerywane, trwają dłużej niż przewidywano itd. Polacy częstonie ukrywają irytacji, gniewu czy sfrustrowania. Wypowiadają się z umiarkowaną głośnościąmówienia, zachowują średni dystans interpersonalny (od 25 do 40 cm). W tej kulturze biznesmenirzadko się dotykają (poza uściskiem dłoni). Na protokół w biznesie składają się następujące zasady 2 :– ubiór – klasyczne garnitury i krawaty w przypadku mężczyzn, kostiumy w przypadku kobiet –częściej ze spódnicą; po godzinie 19.00 obowiązują ciemne – szare lub granatowe garnituryi wizytowe suknie,– witanie się – poprzez podanie dłoni,– tytułowanie – do partnerów należy zwracać się po nazwisku, poprzedzając je tytułemzawodowym lub naukowym; raczej mało swobodne przechodzenie na ty,– ceniony jest dobry humor, który często dotyczy realiów i specyfiki kraju,– wymiana wizytówek – pod koniec spotkania, koniecznie należy przeczytać otrzymanąwizytówkę,– wspólne posiłki – związane z biznesem, najczęściej w restauracji; lunch (obiad) około godzinyczwartej po południu – jest to główny posiłek w ciągu dnia,– negocjowanie – prezentacja wymaga informacji źródłowych, faktów i szczegółów technicznych,– proces negocjacyjny trwa dłużej w przypadku, gdy jedna ze stron reprezentuje sektor państwowy,zaś krócej – gdy sektor prywatny.RosjaRosja to ogromny rynek, stawiający wiele wyzwań. Ze współpracy z Rosjanami można wynieśćzarówno pozytywne wrażenia (np. znajomość języków, doskonałe przygotowanie negocjacyjnew renomowanych, zachodnich uczelniach), jak również negatywne (chaos, przestępstwa, korupcja,1 Grażyna Rosa – dr hab. prof. US, Katedra Marketingu Usług, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, UniwersytetSzczeciński.2 G. Rosa: Komunikacja marketingowa. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 161.347

niejasne regulacje prawne i biurokracja). Większość transakcji zawierana jest podczas spotkań twarząw twarz. Interesy opierają się na kontaktach osobistych. Do głównych cech stosunków handlowychw Rosji należą 3 :– kluczowa rola koneksji,– ogromne znaczenie dobrych stosunków osobistych,– bardzo ważne jest, kogo się zna,– regularne rozmowy przez telefon,– renegocjacje podpisanych kontraktów,– otwartość i szczerość negocjatorów, otwarty sposób wyrażania (mówią to, co myślą i myślą to, comówią),– specyficzny egalitaryzm (Rosjanie czują się głęboko dotknięci, gdy inni mają więcej niż oni),– ceremonialność w sposobie ubierania się oraz rytuałach powitań i pożegnań,– mała liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych, stąd brak przyzwyczajenia do współdziałaniaz kobietami na zasadzie równości,– wszelkie ważne decyzje są zastrzeżone dla najważniejszego człowieka w danej organizacji(ważne jest, aby negocjować z kimś, kto naprawdę podejmuje decyzje),– twierdzą, że przywiązują wagę do punktualności w stosunku do spotkań z cudzoziemcami; wielez nich jednak rozpoczyna się z opóźnieniem nawet godzinnym lub dłuższym,– spotkania się przedłużają i są często przerywane,– równocześnie są prowadzone dwie lub trzy rozmowy (bezpośrednio i przez telefony),– cechują ich zmienne nastroje – od spokojnych, powściągliwych manier poprzez zachowaniawylewne aż do emocjonalnych wybuchów i manifestowania nastrojów w krytycznychmomentach dyskusji,– bliski dystans interpersonalny,– umiarkowana głośność mówienia,– częste dotykanie, słynny „uścisk niedźwiedzia”, całowanie w policzki,– należy unikać rozmów o wojnie, polityce i religii,– zdają się bardzo dobrze znosić alkohol i tylko nielicznym cudzoziemcom udaje się dotrzymać imkroku.FrancjaNegocjatorzy francuscy stanowią klasę samą dla siebie, reprezentując unikatową kulturę światabiznesu. Są jednym z najbardziej hierarchicznych społeczeństw w Europie. Językiem biznesu jestfrancuski.Bardzo ważna jest dla Francuzów matematyka oraz praktyczne zdobywanie umiejętności:podczas praktyk czy stażów. Najwyższy status mają kwalifikacje techniczne, prawo i finanse;kolejnymi są: wiedza o rynku i marketing. Dominuje wierność jednej firmie, lojalność pracownika –„cały personel stanowi jedną rodzinę”. 3/4 członków ścisłego kierownictwa 200 największych firmfrancuskich to ludzie pochodzący z bogatych rodzin. Inni muszą przejawiać profesjonalizm.Francuzi lubią abstrakcyjne myślenie, teorie, formułki oraz pewne odmiany logiki i analizy.Postawieni wobec konieczności dokonania zmian, potrafią być bardzo uparci i nieelastyczni.Z entuzjazmem jednak wchłaniają nowości. Francuski dom i biuro pełne są gadżetów. W trakcienegocjacji nie unikają dotyku.Etykieta 4 zależy od pokolenia, płci, branży firmy. Koledzy zajmujący stanowiska tego samegoszczebla, w życiu prywatnym mówią sobie zazwyczaj po imieniu, ale po nazwisku – na forumpublicznym, w obecności przełożonego lub podczas oficjalnych zebrań.Reguły dotyczące stroju są zróżnicowane w zależności od zawodu i od tego, czy to Paryż czyprowincja. Generalnie jednak ubierają się modnie i elegancko. Najbardziej formalny strój obowiązujew głównej siedzibie firmy, zaś w oddziałach terenowych i mieście – swobodny sposób ubierania się.Wszyscy, bez względu na to, jak dobrze się znają, podają sobie ręce na powitanie i pożegnanie.W przypadku języka Francuzów cechuje:– wyczulenie na błędy językowe,3 Opracowano na podstawie: R. R. Gesteland: Różnice kulturowe a zachowania w biznesie. Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 2000, s. 204-209.4 Opracowano na podstawie: J. Mole: O zachowaniu się w Europie. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie,Kraków 1994, s. 17-32.348

– wyczulenie na kaleczenie ich mowy ojczystej przez cudzoziemców,– są znani z nieznajomości języków obcych.Przeciętne spóźnienie we Francji to około 15 minut. Bez większych problemów może nastąpićzmiana programu dnia. Francuzów cechuje subtelny dowcip nad rubaszne dowcipy. Nie majązwyczaju opowiadania kawałów w towarzystwie; jest to uznawane za objaw nonszalancji.Życie towarzyskie we Francji:1. Lunch z przełożonym zdarza się rzadko i ma charakter oficjalny.2. Szefowie nie zadają się z podwładnymi ani w czasie pracy ani po godzinach.3. Pora lunchu to „czas prywatny”, relaks w samotności lub w gronie przyjaciół.4. Starsi rangą członkowie kierownictwa mogą się symbolicznie pokazać na przyjęciu z okazjiŚwiąt Bożego Narodzenia, lecz nie łączą życia prywatnego z zawodowym.5. Francuzi podziwiają ludzi ciężko pracujących, ale nie „maniaków pracy”.6. Francuzi cechują się umiejętnością korzystania z uroków życia i talentami towarzyskimi (raczejw życiu rodzinnym, prywatnym).NiemcyNiemców charakteryzują znaczące różnice w zwyczajach i podejściu do biznesu w zależności odmiejsca w kraju (północ, południe, wschód czy zachód). Językiem interesów jest język klienta, stądnajczęściej w rozmowach uczestniczy ktoś znający pożądany język lub tłumacz. Niemcy częstoszczycą się, że mówią to, co mają na myśli. Potężne znaczenie w niemieckim świecie biznesuodgrywają banki, dobrze więc mieć przy sobie referencje swojego banku.Do podstawowych cech charakteryzujących biznesmenów niemieckich należą:– lubią rywalizację i są ambitni,– nie okazują współczucia; brak pracy jest powodem do wstydu,– przywiązują ogromną wagę do osobistego powodzenia i jego zewnętrznych objawów, np. markaużywanego samochodu, rozmiary gabinetu, miejsce, w jakim spędza wakacje.– wyraźnie oddzielają życie prywatne od zawodowego; punktualnie przychodzą i wychodząz pracy, nie biorą jej do domu,– korzystają z urlopów, nie dzwonią wtedy do biura, nie odbierają telefonów służbowych,– lubią sporo wiedzieć o życiu prywatnym kolegów (są liberalni i tolerancyjni),– mają najbardziej tradycyjne poglądy na rolę kobiet w społeczeństwie spośród wszystkichnarodów europejskich (Kinder, Küche und Kirche).Cechy etykiety w Niemczech to:– silne poczucie nienaruszalności strefy życia prywatnego,– nie lubią ludzi wykraczających poza pewne ramy (np. zdjęcie marynarki podczas zebrania lubzaparkowanie samochodu w niewłaściwym miejscu),– marynarkę nosi się cały czas i to zapiętą (w pracy), zawinięte rękawy od koszuli są oznakąrozluźnienia dyscypliny,– są swobodni i życzliwi (Bruderschaft),– mówią do siebie Herr lub Frau i po nazwisku, czasem tytuł,– jeżeli rozmowa toczy się po angielsku z Amerykaninem lub Brytyjczykiem, Niemcy potrafiądostosować się do „swobody bycia”,– Niemcy witają się i żegnają oficjalnie co rano i co wieczór, a kiedy wychodzą w południe nalunch, życzą sobie Mahlzeit (smacznego).Niemców cechuje punktualność (wielka), choć w kręgach akademickich profesor jestuprzywilejowany – ma prawo spóźnić się o 10 minut. W miejscu pracy nie ma miejsca na żarty, imbardziej uroczysta okazja, tym mniej wypada żartować – systematyka. Wysokie stanowisko jestsynonimem odpowiedzialności, a zajmujący je człowiek stara się pokazać, że na nie zasłużył i traktujeje poważnie. Dla Niemców jest czymś niewyobrażalnym przyznawać się do słabości. Niemcy rzadkospotykają się po pracy, a na lunchu plotkują na tematy zawodowe. Ich życie zawodowe jest nudnei zbyt uregulowane. Niemcy nie lubią pracy po godzinach, pospiesznych powrotów do domu.W karnawale zaś jest szaleństwo (np. Kolonia, Moguncja).Wielka BrytaniaBiznesmeni brytyjscy są na ogół bezpośredni w sposobie wyrażania się, skupieni na transakcjii przeczuleni na punkcie czasu. Wypowiadają się mniej otwarcie, są nastawieni na partnera. WielkaBrytania jest rynkiem, na którym referencje, rekomendacje i świadectwa są bardzo cenione. Pozycja,349

jaką się zajmuje, jest w dużym stopniu wyznaczona przez to, z jakiego regionu się pochodzi, z jakiejklasy społecznej, rodziny, jaki ma się akcent, jaką szkołę ukończyło się. Karierę kształtują następująceelementy: pracowitość, wykształcenie, ambicje, zdolności i znajomości. Sukces zaś oznacza dobrapraca, a w konsekwencji – słaba lojalność do firmy.Cechy etykiety:– mówienie sobie po imieniu,– nie używa się tytułów,– rękę podaje się tylko przy pierwszym spotkaniu lub długim niewidzeniu,– ludzie przedstawiają się sami,– powściągliwość w wyrażaniu uczuć,– symbol statusu – samochód,– uchodzenie za „miłą osobę”,– uprzejmość i rezerwa,– unika się liczb, faktów, stwierdzeń kategorycznych, sporów i bezpośrednich konfrontacji,– wszystko, co brytyjskie jest najlepsze, nawet pogoda – fascynująca.Jeśli chodzi o ubiór, to w Anglii zauważa się:– wzajemne ocenianie się na podstawie sposobu mówienia, sposobu zachowania i stroju,– ubiór to sprawa przynależności, nie smaku,– krawat to symbol szkoły, jednostki wojskowej, klubu, uczelni,– kobiety – autorytarność i dostojeństwo znamionują stroje przypominające odzież męską, ale zespódnicą.W Wielkiej Brytanii pojawienie się o czasie jest nietaktem. W dobrym tonie jest 10–20 minutowespóźnienie. „7 30 for 8” oznacza „najpóźniej 7 50 ”. Do pracy, na zebrania, na obiad Anglicy spóźniają się10 minut. W Anglii zauważa się awersje do powagi. Humor wskazany jest na wszystkich szczeblach(angielski). Stanowi on przykrywkę dla zażenowania i agresji.Życie towarzyskie cechuje się:– nie istnieją zasady prowadzenia rozmowy podczas lunchu,– wielka liczba zebrań,– telefony do domu,– praca w weekendy,– raz w roku towarzyskie spotkanie pracowników firmy,– menadżerowie są nisko opłacani w porównaniu z Unią Europejską,– obiady i kolacje z kontrahentami na konto firmy.Amerykanie w EuropieUwzględniając złożoność, wielonarodowość, wielorasowość i wielokulturowość USA, trudno jestprzedstawić cechy biznesmenów amerykańskich. Są jednak bardzo wyczuleni na punkcie czasu,szybko przechodzą do rozmów o interesach oraz mówią sobie po imieniu. Cechuje ich ponadto:– pozorna swoboda zachowania,– gotowość mówienia po imieniu,– bezceremonialność,– dynamika i szczerość, czasem obcesowość,(Europejczycy uważają otwartość Amerykanów zaprzejaw braku ogłady i grubiaństwa),– apodyktyczność i zmysł rywalizacji w stosunkach służbowych, zaś swoboda i życzliwość w życiutowarzyskim,– rozmowy w pracy na temat swego życia rodzinnego, sposobów spędzania wolnego czasu,– poczucie humoru,– długi dzień pracy, telefony do domu w sprawach służbowych, wieczorami, w weekendy, podczasurlopów.Cechy życia towarzyskiego Amerykanów to:– życie zawodowe rozciąga się na życie rodzinne i towarzyskie,– regularne spotkania z żonami/mężami,– przy przedstawianiu: J. i N., tytuły zawodowe i miejsce zatrudnienia,– głównym tematem rozmów na przyjęciach są sprawy zawodowe,– indywidualna odpowiedzialność.350

Japończycy w EuropieJest to kultura, w której duże znaczenie odgrywa „mowa ciała” (komunikacja niewerbalna).Klientowi należy okazywać należyty szacunek. Fachowość zapewnia wyższy status, który jest dobremprzenoszalnym (tzn. że jeżeli przedstawia nas najstarszy i najwyższy rangą partner – nasz statusrośnie). W komunikacji dominują następujące kategorie:– sygnały i symbole: subtelne aluzje i ogólnikowe sugestie; sposób słuchania: rozwaga, tak,rozumiem, co nie stanowi dowodu zgody.– lojalność wobec grupy,– normą są otwarte przestrzenie biurowe, jednostki zbiorowe, bez tytułów czy nazwisk,– jednostki i grupy zaciekle ze sobą walczą,– sukces jest sukcesem grupy, porażka też,– maskowanie wszelkich objawów konfliktu,– niezwykła uprzejmość, okazywanie szacunku, metaforyczny język, mgliste wypowiedzi,– pozorny brak zdecydowania,– ustawienie biurek: wyżsi rangą przy oknie, tyłem do okien, pracownicy szeregowi – bliżej drzwii klienta,– bardzo skromne wyposażenie biur, standardem są samochody służbowe,– poczucie wzajemnego zobowiązania,– zaufanie do współpracowników.Japończycy są bardzo punktualni. Zebrania ich trwają bardzo długo, jak również dni robocze.Pracują także w soboty, ich urlop trwa z reguły tydzień, zaś w przypadku choroby wykorzystują dniwolne urlopowe. Humor u Japończyków jest akceptowany tylko wśród znajomych.Cechy życia towarzyskiego to:– najważniejsze decyzje zapadają poza godzinami pracy,– praca do późnego wieczora,– przywiązanie do firmy,– chorobą japońską jest Karoshi, czyli śmierć na skutek przepracowania.Japończycy uważają, że Europejczycy są mało kreatywni i trzeba im cały czas mówić, co mająrobić.ZakończenieUmiejętność stworzenia trafnego komunikatu przydaje się we wszystkich aspektach życia –osobistym, zawodowym i społecznym, ponieważ życie składa się z różnorodnych sytuacji, konfliktów,sporów oraz dróg do osiągania porozumień. Należy bronić swoich interesów, interesów własnej firmy,umiejętnie komunikować się z partnerami zarówno w kontaktach handlowych, służbowych jaki prywatnych. Warto podejmować więc wysiłki w celu poznawania zasad skutecznegoporozumiewania się i komunikowania.StreszczenieArtykuł obejmuje tematykę zachowań i interakcji biznesmenów w różnych kulturach na świecie.Ich znajomość, szczególnie różnic, jest warunkiem partnerstwa i współpracy pomiędzy organizacjami,działającymi w gospodarce globalnej.SummaryBUSINESS COMMUNICATION AND INTERACTIONS IN DIFFERENT CULTURESOF THE WORLDThe paper presents behavior and interactions of businessmen in different cultures of the world. Theknowledge of these behaviors, especially the differences is an important condition of partnership andcooperation between organizations operating globally.351

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Beata Zatwarnicka-Madura 1ROLA KOMUNIKACJI NIEWERBALNEJW ROZMOWIE SPRZEDAŻOWEJKomunikacja niewerbalna towarzyszy rozmowom sprzedażowym odbywającym się podczassprzedaży osobistej. Przy użyciu tzw. mowy ciała, czyli symboli pozasłownych, przekazywane są dużeilości informacji. Komunikowanie się niewerbalne jest powszechne, nieustające i mimowolne 2 .Kanałem werbalnym przekazywane są fakty, wnioski, opinie, przekonania, niewerbalnym –nastroje, uczucia, wnętrze. Komunikaty werbalne są wspomagane przez komunikaty niewerbalne,które nadają tym pierwszym czytelności i wyrazistości. Często przytaczane w literaturze wyniki badańantropologa A. Mehrabiana dowodzą, że aż 55% informacji otrzymywanych podczas rozmowypochodzi z mowy ciała, 38% z intonacji głosu i tylko 7% z wypowiedzianych słów. Pomimo, że„precyzyjni” badacze twierdzą, iż przedstawione dane dotyczą przekazywania wyłącznie sygnałów„lubienia”, zaś wartość 55% odnosi się wyłącznie do wyrazu mimicznego twarzy, to i tak rolakomunikacji niewerbalnej w komunikacji interpersonalnej jest bardzo istotna.W ramach komunikowania niewerbalnego można wyróżnić następujące formy 3 : kinezyjną,proksemiczną i pozajęzykową (paralingwistyczną). Formy te zawierają szereg niewerbalnych aktówkomunikacyjnych: kontakt wzrokowy, mimikę i wyraz twarzy, gesty i ruchy ciała, postawę ciała,dotyk i kontakt fizyczny, dystans fizyczny (zachowanie przestrzenne), ubiór i powierzchowność,parajęzyk, elementy środowiska fizycznego. Poniżej krótko je scharakteryzowano.Uważa się, że 80–90% informacji zdobywa się za pomocą wzroku. Kontakt wzrokowy jestważnym sygnałem świadczącym o wzajemnej uważności, czyli postawie wyrażającej uwagę,akceptację i gotowość zrozumienia drugiej osoby. Można jednak patrzeć z dumą, przyjaźnie, wrogo,ze zdziwieniem czy lekceważąco. Twierdzi się, że w blasku spojrzenia można odczytać niuansenastrojów, a także odbierać subtelne treści przekonań i stosunku do otaczającego świata. W kontakciewzrokowym ważna jest częstotliwość spoglądania. Stwierdzono, że kobiety patrzą na rozmówcędłużej niż mężczyźni. Z rezultatów wielu badań nad kontaktem wzrokowym między ludźmi wynika, iżpartner utrzymuje intensywniejszy, dłuższy kontakt z drugą osobą wówczas, gdy słucha, niż wtedy,gdy mówi. Nadawca próbujący oszukać słuchacza, bywa na ogół mniej zaangażowany w kontaktwzrokowy. Przyjęto, że w rozmowach handlowych optymalny czas trwania kontaktu wzrokowegopowinien wynosić od 30% do 60% czasu trwania rozmowy. Uważa się również, iż w sytuacjachzawodowych wzrok komunikujących się osób powinien koncentrować się pomiędzy ustami a oczamidrugiej osoby. Typ kontaktu wzrokowego połączony z innymi zachowaniami niewerbalnymi niesieróżnorodne informacje 4 .Główną funkcją mimiki jest odzwierciedlanie uczuć i postaw. Eksperymenty naukoweudowodniły, iż wszyscy ludzie prawie jednakowo wyrażają mimiką podstawowe emocje, tj. radość,smutek, zdziwienie, złość, wstręt, pogardę. Uważa się, że twarz jest odbiciem reakcji na to, co ktośpowiedział czy zrobił, jest również rodzajem komentarza do swoich wypowiedzi. Bogactwo ekspresjimimicznej jest ogromne, dotyczy głównie takich części twarzy, jak brwi, czoło oraz usta. Szczególnąreakcją mimiczną jest uśmiech. W podręcznikach do akwizycji podkreśla się, że rola uśmiechupodczas pierwszego kontaktu z kontrahentem polega na stworzeniu swoistej „warstwy ochronnej”,izolującej przed niepożądanym efektem, jakim może być dążenie drugiej strony do natychmiastowegozerwania kontaktu. Uśmiech pozwala więc na stworzenie swoistego klimatu życzliwości, któryklientowi trudno zdecydowanie, brutalnie odrzucić.1 Beata Zatwarnicka-Madura - dr, Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania i Marketingu, Politechnika Rzeszowska.2 J. Stankiewicz: Komunikowanie się w organizacji. Wydawnictwo Astrum, Wrocław 1999, s. 87. Forma kinezyjna polega nawysyłaniu informacji poprzez gesty, wyraz twarzy, kontakt wzrokowy, zmianę postawy i dotyk. Komunikowanie się proksemiczneprzejawia się przez przekazywanie wiadomości za pomocą aranżacji przestrzeni. Ostatnia forma – komunikowanie sięparalingwistyczne – odbywa się poprzez modulację, intonację, zawieszenie głosu itp.3 Ibidem, s. 90.4 Wiele interesujących informacji na ten temat dostarcza literatura z zakresu komunikacji i komunikacji niewerbalnej,np. J. Stankiewicz: Komunikowanie się... op. cit., s. 94–95.352

Gesty (informacje przekazywane ruchami dłoni, rąk, palców, ramion) oraz ruchy ciała należą dostałych elementów procesu komunikowania się 5 . Gestykulacja ma na celu podkreślenie wagi słów,zaakcentowanie najważniejszych kwestii, np. korzyści dla klienta, określenie kształtu lub rozmiaruczegoś, wskazanie jakiegoś obiektu lub osoby. Uważa się, iż swobodna, adekwatna do treściwypowiedzi gestykulacja zwiększa atrakcyjność i skuteczność nadawcy. Pewne gesty mają znaczeniekonwencjonalne i stosowane są świadomie, np. wyciągnięcie ręki podczas powitania. Gestyodzwierciedlają także stany emocjonalne człowieka i pojawiają się bez jego świadomych intencji.Udowodniono, że osoby pobudzone, niespokojne wykonują wiele chaotycznych ruchów ciała,agresywne zaś mogą zaciskać pięści i wymachiwać rękoma. W literaturze istnieją próby precyzyjnegointerpretowania języka gestów 6 . Wskaźnikami postaw wobec innych są także ruchy i ułożenie ciała.Zawsze należy jednak pamiętać, że pojedynczy gest trudno jest jednoznacznie interpretować. Doradzasię więc zwracanie uwagi na sekwencje gestów, częstotliwość, kolejność, spójność z innymisygnałami i kontekst sytuacyjny.Postawa ciała wyraża najczęściej napięcie wewnętrzne lub rozluźnienie. Wyróżnia się zatemdwie zasadnicze postawy: otwartą i zamkniętą. Postawę otwartą charakteryzuje swobodna,wyprostowana, choć nie sztywna pozycja ciała. Postawa zamknięta przejawia się w skulonej pozycjiciała. Osoby prezentujące ten typ postawy często mają skrzyżowane nogi i splecione ręce.Sprzedawcy, oprócz tych charakterystyk, przy tzw. zamkniętej postawie ciała, odwracają się bokiemdo klienta lub przodem, unikając jednak kontaktu wzrokowego.Dotyk i kontakt fizyczny odgrywają ogromną rolę w budowaniu wrażenia bliskości lub dystansupsychicznego 7 . Normy kulturowe nakładają silne zakazy na kontakt dotykowy. Podanie ręki jestzalecane jako gest rozpoczynający spotkanie; są jednak kultury, w których bezpośredni dotyk w ogólenie wchodzi w grę. Sprzedawcy w celu utrzymywania dobrych kontaktów ze swoimi klientami sązobowiązani do unikania gestów naruszających intymność klientów.Kolejnym elementem mającym wpływ na komunikowanie się sprzedawców z klientami jestdystans fizyczny 8 . Uważa się, iż każdy człowiek ma swoje umowne granice, osobistą przestrzeńinterpersonalną. Jest ona najbliższym obszarem wokół jednostki, uznawanym przez nią za należący doniej. Jej rozmiar jest warunkowany m.in. 9 : pochodzeniem kulturowym, statusem społecznym,osobowością, wiekiem i płcią. Mając na uwadze odległość między partnerami procesu komunikowaniasię, najczęściej wyróżnia się cztery odmiany dystansu 10 : bliski, osobisty, społeczny i publiczny. Zadystans bliski (intymny) uważa się odległość do 45 cm, następny, wyznaczający tzw. sferę osobistą, toodległość od 45 do 120 cm. Dystans społeczny (od około 120 do 360 cm) wyznacza odległośćw stosunkach z osobami nieznajomymi. W odniesieniu do występów publicznych przyjmuje się tzw.dystans publiczny – od około 360 cm. Zaprezentowane wymiary przestrzeni dotyczą kryteriówobowiązujących w Stanach Zjednoczonych. Tam też określono, że odległość pomiędzy 120 i 360 cmjest najlepsza do kontaktów sprzedawców z klientami. W Polsce uznaje się, iż do tego typu kontaktównajbardziej odpowiednia jest odległość pomiędzy 45 i 120 cm.Wyniki badań dowodzą, że istniejący odpowiedni dystans między komunikującymi się osobamizależy od związku łączącego te jednostki i sytuacji, w jakiej się znajdują. Zmniejszenie lubzwiększenie dystansu osobistego powoduje pewne reakcje drugiej strony. Zmniejszenie dystansu możewywołać silne napięcie, niepokój i zażenowanie u drugiej osoby. Może być także uznane zazachowanie inwazyjne i wyzwolić agresję. Ze względu na to sprzedawcy powinni być szczególniewrażliwi na zachowania proksemiczne klientów i dostosowywać się do ich upodobań w zakresieutrzymywania odległości. Barierą w kontakcie podczas procesu sprzedaży osobistej może być biurkoalbo lada. W takich przypadkach doradza się sprzedawcom, chcącym okazać zainteresowaniei szacunek klientowi, wyjście zza biurka lub w przypadku obsługi ladowej przyjęcie pozycji stojącejw momencie podchodzenia klienta.5 Niekiedy w literaturze nie rozróżnia się gestów i ruchów ciała. Jako gestykulację określa się ruchy rąk, dłoni, palców, nóg,stóp, głowy, korpusu ciała, np. Z. Nęcki: Negocjacje w biznesie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998,s. 110.6Zobacz np. dr M. Caroselli: Podręcznik profesjonalnego handlowca. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002, s. 160,E. Łodygowska, K. Rajewska: Psychologia kontaktu z klientem. Krajowa Agencja Wydawnicza, Warszawa 2001, s. 64–65.7 Z. Nęcki: Negocjacje w biznesie… op. cit., s. 110.8 Nauka o użytkowaniu przestrzeni wokół siebie zwana jest proksemiką. Jej twórcą jest amerykański antropolog E. Hall, któryodkrył, że granice ludzkiego „ja” nie kończą się na nas samych.9 J. Stankiewicz: Komunikowanie się ..., op. cit., s. 95.10 F.E. Jandt : Intercultural Communication. An Introduction, Thousand Oaks, Sage, London-New Delhi 1995, s. 77. Za:J. Mikułowski-Pomorski: Komunikacja międzykulturowa. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 1999, s. 93.353

Ubiór i powierzchowność są istotnymi nośnikami informacji o człowieku, jego statusiespołecznym, stosunku do innych osób czy światopoglądzie. Wygląd człowieka jest zatem elementemautoprezentacji i może być świadomie kształtowany. Badania przeprowadzone przez ResearchInstitute of America dowiodły, iż w relacjach sprzedający-kupujący 11 : ponad 80% kupujących oceniafirmę według wyglądu jej pracowników, 75% kupujących woli wygląd „przyzwoity”, czyli inaczejmówiąc – tradycyjnie konserwatywny, a 13,5% nie lubi wąsów. Z tego względu w wieluorganizacjach obowiązują pewne standardy wyglądu, dotyczące przede wszystkim personelusprzedażowego. Niekiedy przekładają się one na konkretny strój służbowy, uniform (np. w wielubankach), inne dotyczą kolorystyki i kroju ubiorów. Wygląd będący manifestacją kompetencjii wiarygodności powinien odznaczać się przede wszystkim spójnością. Obowiązującą zasadą jest więcjednorodność fryzury, makijażu, stroju i dodatków. Uznaje się, iż makijaż powinien być stonowanyi naturalny, fryzura dopasowana do kształtu twarzy (włosy krótkie lub długie, ale związane albo spiętedo tyłu). Przy kreowaniu profesjonalnego wizerunku kobiety – reprezentanta handlowego –najbardziej pożądanym strojem jest kostium (w kolorach: od popielatego po antracyt, granatowym,beżowym). Uważa się, że zaś mężczyzna – profesjonalny sprzedawca – to osoba regularnie strzyżącawłosy i nosząca garnitur w odcieniach od popielatego po ciemny antracyt i granat. Od tej zasadyistnieją jednak odstępstwa spowodowane dużą różnorodnością zarówno branż, jak i typów placówekhandlowych. Konieczne jest zatem dostosowywanie wyglądu do poszczególnych form sprzedażyosobistej, oferowanych produktów, a nawet zwyczajów regionalnych 12 . Niekiedy przytacza sięw literaturze pogląd, według którego sprzedawca powinien wyglądać tak jak jego typowy klient.Parajęzykiem określa się dźwiękowe komponenty wypowiedzi, które niosą w sobie znaczenieniezależnie od treści zawartej w słowach. Nazwa ta obejmuje wysokość dźwięku, rezonans,artykulację, tempo, siłę głosu i tembr 13 . Uważa się, iż największe różnice w wysokości dźwięków sąsłyszane podczas doświadczania intensywnych uczuć. Przez rezonans rozumie się fakturę i barwęgłosu. Wykazano, iż tony głębokie, płynące z klatki piersiowej są oznaką stałości, pewności i siły,niskie zaś tony i cienki głos sugerują niepewność, słabość i brak zdecydowania. Przydatnąumiejętnością sprzedawców jest więc panowanie nad wysokością tonu i rezonansem. Wypowiedzianeprzez reprezentanta handlowego zdanie wyrażające pozytywną opinię może być odebrane jako opinianegatywna, jeśli zostało wyrażone ironicznym, sarkastycznym tonem. Istnieje ogromne bogactworodzajów intonacji: można mówić zimno albo ciepło, ostro albo łagodnie, spokojnie lub nerwowo.Istotnym elementem jest również unikanie jednakowego tempa mówienia. Uważa się, żenajważniejsze treści powinny być uwypuklone poprzez siłę głosu, wypowiadanie ich ciszej lubgłośniej. Mogą to być np. zaakcentowane najistotniejsze dla klienta korzyści produktu. Poprzez siłęgłosu można bowiem przekazać partnerowi rozmowy wiele dodatkowych bądź wzmacniającychznaczeń. Wyrażeniami paralingwistycznymi (parajęzykowymi) zwykło się również określać „odgłosy”typu: „aha”, „o”, „mhm”, „a”, którymi można demonstrować różne stany emocjonalne, np.niedowierzanie, zdziwienie, zachwyt.Podkreśla się, iż sprzedawca chcąc nawiązać i podtrzymać dobry kontakt z klientem, możedostosowywać swój ton lub rytm głosu do jego głosu. Chodzi bowiem o umiejętne odzwierciedlaniei dopasowanie swojego języka niewerbalnego do tego, którym posługuje się druga osoba. Wymaga tojednak dużego wyczucia, gdyż nie może mieć charakteru naśladowania i przedrzeźniania.Do elementów środowiska fizycznego, czyli sposobu aranżowania miejsca spotkania, możnazaliczyć rodzaj mebli, charakter wnętrza, oświetlenie, dźwięki, zapachy. Różne usadowienie osób przystole wyzwala inne reakcje podczas konwersacji, współdziałania, prowadzenia negocjacji. Uważa się,że najlepszą pozycją do rozmów jest usadowienie partnerów przy bokach stołu, które są względemsiebie prostopadłe. Nadawca i odbiorca mogą wówczas swobodnie utrzymywać kontakt wzrokowy 14 .Sygnały niewerbalne mają bardzo duży wpływ na kreowanie wizerunku sprzedawcy. W tabeli 1zaprezentowano cztery charakterystyczne sposoby postrzegania sprzedawcy wykreowane za pomocą„mowy ciała”.11 Badania przeprowadzono w 1971 r. wśród hurtowników i dystrybutorów regionalnych, odwiedzanych przez przedstawicieliproducentów i importerów. Zob. H. Brdulak, J. Brdulak: Negocjacje handlowe. PWE, Warszawa 2000, s. 67, M. Stalmaszczyk,E. Wojnicka: Poradnik akwizytora handlowego. CBiPB EKORNO, Łódź 1991, s. 47.12 Wiele rad dotyczących sposobów ubierania się zawartych jest w pozycjach dotyczących public relations czy też tworzeniawizerunku, np. E. Samson: Jak tworzyć własny wizerunek. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996.13 M. McKay, M. Davis, P. Fanning: Sztuka skutecznego porozumiewania się. GWP, Gdańsk 2001, s. 68.14 Szerzej na temat usadowienia się partnerów przy stole np. w pozycji: J. Stankiewicz: Komunikowanie się... op. cit., s. 98.354

Tabela. 1Wpływ „mowy ciała” sprzedawcy na wrażenia klientaKlient postrzega sprzedawcę jako osobęAGRESYWNĄ NIEPEWNĄ NIESPOKOJNĄPRZYJAZNĄI CHĘTNĄ DOWSPÓŁPRACYwtedy, kiedy ciało sprzedawcy dostarcza mu następujących sygnałów:Wpatruje się w rozmówcęnie przerywając kontaktuwzrokowego pomimo jegozakłopotania, rzadko mrugaoczami, patrzy „z góry”,np. spod okularów.Unosi nadmiernie brwialbo ma twarz nieruchomą,sztywną z przymrużonymioczami i „fałdamigniewu” pod nosem.Podczas rozmowy postukujepięścią w stół lubtrzyma w ręce długopis,wymierza w stronę klientawyprostowany palecwskazujący lub wymachujenim.Stoi nad siedzącym rozmówcąlub chodzi dookołaniego, siedzi wyprostowany,sztywny lub z rękomasplecionymi za głową.Mówi głosem głośnym,stanowczym, nie dopuszczającymsprzeciwu lubarogancko – napastliwymczy ironicznym, używajączwrotów: „Powinien Pan”,„Musi Pan”.Podchodzi bardzo bliskodo klienta, narusza jegoprzestrzeń, nawet gdy onsię odsuwa.OczyUnika patrzenia na drugąosobę, spogląda w dółprzez dłuższy czas.Twarz i głowaOdwraca głowę, gdy nastąpikontakt wzrokowy,uśmiecha się nieśmiało,lecz jego uśmiech szybkogaśnie, ma napięte mięśnietwarzy.Ręce i ramionaZaciska dłonie w pięści,często dotyka różnychczęści twarzy albo bawisię przedmiotami, np.zgniata papier.Pozycja ciałaJest skulony, odchylonyod rozmówcy, głowę mawciśniętą w ramiona, siedzibokiem lub półbokiemdo drugiej osoby.GłosMówi głosem cichym,niepewnym, niedosłyszalnesą końcówki wypowiadanychprzez niegozdań, robi długie przerwylub przerywniki typu„yyy”, „eee”.Dystans fizycznyJest w dużym oddaleniuod klienta, kiedy klientsię przybliża – sprzedawcanatychmiast sięodsuwa.Rozgląda się co chwilę,często mrugając powiekami,błądzi spojrzeniempo twarzy rozmówcy i poprzedmiotach otaczającychgo, nie zawieszając nigdziewzroku na dłużej.Wyciera pot z czoła, oblizujei przygryza wargi.Wykonuje wiele ruchówrękoma (np. często zaciskai otwiera dłonie),drapie się, poprawia włosy,wykonuje wiele chaotycznych,pozbawionychcelu ruchów.Często zmienia pozycjęciała - wierci się, kręci,stuka stopą w podłogę.Mówi w nierównym tempie- raz bardzo szybko,raz zastanawiając się,chrząka, wzdycha, pokasłuje.Szybko przysuwa się i o-dsuwa od klienta, robi tow sposób nieadekwatnydo nastroju czy poruszanegotematu.Patrzy swobodnie wtwarz drugiej osoby, unikającnadmiernego wpatrywaniasię.Ma twarz rozluźnioną,uśmiecha się, kiwa głową,gdy osoba mówi.Ma swobodne, otwartedłonie, czasami dotykaręką twarzy.Gdy stoi, jest swobodniewyprostowany, gdy siedzi,to na przemian pochylasię lub odchyla odklienta w zależności odruchu jego ciała, niewierci się.Mówi głosem ciepłym,zmieniającym się odstonowanego w energiczny,w zależności odomawianego tematu,unika wykrzykników.Stara się znaleźć optymalnydystans do rozmowy,powoli i spokojniereaguje na przybliżaniei oddalanie się klienta.Źródło: opracowano na podstawie E. Łodygowska, K. Rajewska: Psychologia kontaktu z klientem. Krajowa Agencja Wydawnicza,Warszawa 2001, s. 69–71Podczas wieloetapowej rozmowy handlowej nie należy lekceważyć bogactwa komunikatówniewerbalnych. Jednocześnie powinno się przejawiać ostrożność w jednoznacznym ichinterpretowaniu, bez względu na kontekst sytuacyjny. Wymaga to ciągłego wzbogacania przezsprzedawców wiedzy na ten temat, nieustannego modyfikowania „mowy ciała”, w szczególnościeliminowania takich zachowań, które podważają treść przekazywaną werbalnie. Klienci bowiem355

w tego typu sytuacjach odbierają handlowców jako niesympatycznych, niewiarygodnychi zniechęconych do kontynuowania kontaktów.StreszczenieW artykule zaprezentowano różnorodność form aktów niewerbalnych towarzyszącychrozmowom sprzedażowym. Z uwagi na ogromną rolę komunikacji niewerbalnej w profesjonalnejsprzedaży osobistej opisano w sposób ogólny aspekty: kontaktu wzrokowego, mimiki i wyrazutwarzy, gestów i ruchów ciała, postawy ciała, dotyku i kontaktu fizycznego, dystansu fizycznego,ubioru i powierzchowności, parajęzyka, elementów środowiska fizycznego.SummaryTHE ROLE OF NONVERBAL COMMUNICATION IN THE SELLING CONVERSATIONThe article presents the variety of nonverbally acts of forms which accompany sellingconversations. Taking into consideration significance of the nonverbal communication in professionalpersonal selling there are generally described following aspects: eye contact, face mime, gesture, moveand posture of body, touch and physical contact, physical distance, dress and behavior, paralanguageand physical environment elements.356

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Grażyna Złotkowska 1WPŁYW INTERAKCJI MIĘDZYLUDZKICH NA BUDOWĘWIĘZI Z KLIENTAMI W MAŁYCHPRZEDSIĘBIORSTWACH HANDLU DETALICZNEGONa współczesnym rynku występuje wiele form handlu detalicznego. Są one efektem „ścieraniasię w procesie rozwojowym handlu tendencji do koncentracji z kontrtendencją do decentralizacjidziałalności w tej sferze gospodarowania” 2 . Klient ma zatem prawie nieograniczone możliwościwyboru miejsca i czasu nabywania towarów. W interesie firm, funkcjonujących na coraz bardziejkonkurencyjnym rynku, jest zdobycie i utrzymanie nabywców. Jak twierdzi J. Perenc 3 :− stali klienci kupują z czasem coraz więcej, jeżeli są zadowoleni,− koszty obsługi stałego klienta stają się z czasem mniejsze,− bardzo zadowolony klient poleca sprzedającemu często następnych klientów,− stali klienci nie są wrażliwi na cenę.Jednak pojawiają się głosy, że w handlu lojalność klientów nie jest możliwa. Z obserwacjiwynika, że nabywcy kupujący produkty często i podejmujący rutynowe decyzje zakupu mająskłonność do zmiany punktów sprzedaży. Kierują się przy tym zazwyczaj ceną i korzyściamiwynikającymi z działań firm w zakresie promocji sprzedaży. Nabywcy ci są zatem często klientamijednorazowymi w określonej placówce handlowej lub też dokonują zakupów w kilku różnychpunktach.Jak wiadomo, w praktyce firmy handlowe podejmują różnorodne działania zatrzymująceklientów przynajmniej na jakiś czas. W przypadku zwłaszcza dużych organizacji handlowych, dośćpowszechnie stosuje się karty stałego klienta, czy też premiowanie klientów dokonującychwielokrotnych zakupów. W wielu jednak firmach działania te wykorzystywane są w ograniczonymzakresie lub w ogóle nie są stosowane, głównie z uwagi na możliwości finansowe tych firm.Niektórzy autorzy twierdzą, że w celu pozyskania lojalności klientów na rynku dóbrkonsumpcyjnych, właśnie wspomniane działania nabierają zdecydowanie większego znaczenia niż te,które są stosowane wobec nabywców usług, czyli dbanie o wysoki standard obsługi klientów 4 .Wydaje się jednak, że w małych firmach handlowych, stosujących tradycyjną i preselekcyjną metodęobsługi można i należy mobilizować personel do podejmowania działań zmierzających doprzekształcenia potencjalnych klientów w faktycznych, a następnie budowania więzi z nimi. Ta sferadziałań jest istotnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej tych podmiotów.Relacje zachodzące między sprzedawcą a klientem mają charakter interakcyjny 5 . Interakcjaoznacza „wzajemne oddziaływanie na siebie dwu osób lub większej ich liczby” 6 . Procesy interakcjidotyczą nie tylko tego, co dzieje się w psychice każdej z osób biorących udział w interakcji, alerównież tego, co dzieje się pomiędzy tymi osobami 7 . Wynika z tego, że pewne zachowanie jednejosoby pociąga za sobą zachowanie innej 8 . Zatem należy zdecydowanie podkreślić, że nie tylkosprzedawca, ale i klient jest aktywnym uczestnikiem procesu świadczenia usług handlowych. Najakość procesu wpływają więc obie strony.1 Grażyna Złotkowska – dr, Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański.2 Handel detaliczny. Funkcjonowanie i kierunki rozwoju. Red. J. Szumilak. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 36.3 I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc: Zarządzanie relacjami z klientem. Difin, Warszawa 2004, s. 28.4 Np. E. Rudawska: Lojalność klientów. PWE, Warszawa 2005, s. 47.5 K. Mazurek-Łopacińska: Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie. PWE, Warszawa 2002, s. 82.6 Słownik psychologiczny. Red. W. Szewczuk. Wiedza Powszechna, Warszawa 1979, s. 23.7 T.M. Newcomb, R.H. Turner, P.E. Converse: Psychologia społeczna. Studium interakcji ludzkich. PWN, Warszawa 1965,s. 172.8 Ibidem, s. 23.357

Świadczenie usług handlowych, będące jednym z elementów procesu produkcji usług 9 , jestutożsamiane z obsługą klienta. W ogólnym ujęciu obsługa klienta polega na „zrozumieniu, kim jestklient, co myśli i czuje, co go drażni lub denerwuje, a co zadowala, jakie są jego oczekiwaniai potrzeby oraz znalezienie najlepszego sposobu ich zaspokojenia” 10 . Z tego określenia wynika, żesprzedawcy powinni mieć szeroką wiedzę o kliencie, jego zachowaniach i potrzebach, by zastosowaćindywidualizację obsługi oraz dostosować taktykę działania do sytuacji.W literaturze przedmiotu szeroko i różnorodnie przedstawiana jest typologia klientów 11 .Niewątpliwie można stwierdzić, że współczesny klient:− „ma coraz mniej czasu,− staje się coraz bardziej wygodny,− jest niecierpliwy i oczekuje, że jego potrzeby zostaną natychmiast zaspokojone,− to jednostka poszukująca, która wnikliwie analizuje oferty, by wybrać tę najlepszą,− jest ciekawy, żąda szczegółowych wyjaśnień dotyczących produktu,− jest krytyczny,− nie ulega już tak łatwo manipulacjom,− nie chce być anonimowy i nie chce, by traktowano go tak, jak innych” 12 .Taki obraz klienta sugeruje, iż oczekuje on bezpośredniego kontaktu z personelem obsługującym.Jednocześnie bardziej ceniona jest przez nabywców sprzedaż miękka (soft–selling), gdzie sprzedawcajest do dyspozycji klienta zgodnie z jego życzeniami, niż twarda (hard–selling) postrzegana jakouciążliwa i nachalna.Na przebieg obsługi wpływ mają cechy i umiejętności sprzedawcy. Za ważną cechę dobregosprzedawcy, która w sposób szczególny oddziałuje na klientów, można uznać kulturę osobistą.Przejawia się ona nie tylko w sposobie zachowania (życzliwość, uprzejmość), ale i w wyglądzie.Psychologowie podkreślają, że ludzie zadbani, atrakcyjni są bardziej lubiani i obdarzani większąwiarygodnością 13 . Jak podkreśla K. Mazurek-Łopacińska, skuteczny może być ten sprzedawca, którynie różni się wiele od nabywcy i który nawet do niego jest podobny. Podobieństwo sprzedawcy doklienta ma istotny wpływ na równowagę relacji między nimi 14 .Na zaufanie klienta w sposób istotny wpływa wiedza fachowa sprzedawcy dotyczącaoferowanego asortymentu, a zwłaszcza znajomości produktu, zakresu i warunków jego użytkowania,terminów przydatności do użycia itp. Wiedza o tych elementach jest ważna zarówno w przypadkunabywania dóbr częstego, jak i okresowego oraz rzadkiego zakupu. Natomiast sposób zachowaniai prowadzenia rozmowy sprzedażowej ma ostateczny wpływ na decyzje zakupu klienta. Podstawąprowadzenia rozmowy jest umiejętność skłaniania klienta do ujawnienia jego problemów. Następnymkrokiem jest ich rozwiązanie poprzez doradztwo w zakupie lub też czasem i odradzenie zakupu.Świadczy to o poważnym potraktowaniu klienta, dzięki czemu sprzedawca ma szansę uzyskać mianozaufanego doradcy w przyszłości.Należy jednak zauważyć, że w proces interakcji bardzo często wchodzą tzw. trudni klienci.Wynika to z ich kultury osobistej lub z typu osobowości. Przyjmuje się, że introwertycy opierającyswoje działania na przemyśleniach podejmują decyzje wolniej, a więc mogą być przez to bardziejuciążliwymi klientami.Proces interakcji jest także uzależniony od emocji, nastroju, a także kondycji fizycznej zarównosprzedających, jak i kupujących. Emocja definiowana jest jako „stan organizmu wywołanyzakłóceniem jego równowagi w stosunkach z otoczeniem, o wartości dodatniej lub ujemnej,korzystnej lub niekorzystnej dla organizmu, odzwierciedlający stosunek danego osobnika dodziałających bodźców” 15 . Mogą to być emocje dotyczące wrażeń (np. napięcie i ulga, złość i strach)i zjawisk umysłowych (np. ciekawość i nuda, akceptacja i agresja 16 . Natomiast nastrój to9 Szerzej na ten temat: M. Daszkowska: Usługi. Produkcja, rynek, marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998,s. 18–20.10 J. Sobczak-Matysiak: Psychologia kontaktu z klientem. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 1996,s. 7.11 Np. K. Mazurek-Łopacińska: Orientacja… op. cit., s. 84–85; U. Kałążna-Drewińska, B. Iwankiewicz-Rak: Marketingw handlu. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1997, s. 127–130.12 I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc: Zarządzanie…op. cit., s. 32.13 R. Cialdini: Wywieranie wpływu na ludzi, teoria i praktyka. GWP, Gdańsk 1996, s. 160.14 K. Mazurek-Łopacińska: Orientacja… op. cit., s. 82–83.15 Słownik psychologiczny…, op. cit., s. 72.16 Psychologia. Red. T. Tomaszewski. PWN, Warszawa 1979, s. 178.358

„utrzymujący się przez pewien czas ogólny stan psychiczny z charakterystyczną przewagą uczućokreślonego rodzaju i skłonnością do reagowania zgodnie z tymi uczuciami” 17 . Nastrój może byćdobry, pogodny, ponury, zły. Emocje i nastrój osób biorących udział w interakcji istotnie ułatwiają lubutrudniają proces obsługi. Opanowanie złych stanów przez sprzedawcę jest bezwzględne. Klientnatomiast często je okazuje.Przebieg interakcji między sprzedającymi a kupującymi mogą zakłócić różne okoliczności. Dobarier tych można zaliczyć: różnice w postrzeganiu problemu, różnice językowe, niechęć rozmowyze strony sprzedawcy bądź klienta. Poza tym na zmysły klienta w trakcie dokonywania zakupuw placówce detalicznej oddziałują elementy fizycznego otoczenia, takie jak: wyposażenie wnętrza,oświetlenie, wentylacja, temperatura, kolory, zapachy, muzyka. Fizyczne otoczenie stanowio przyjemności dokonywania zakupów, a więc wpływa na emocjonalny stosunek klientów doprzedsiębiorstwa handlowego, pracowników oraz oferowanych produktów. Jest ono czynnikiemsprzyjającym (lub nie) interakcjom między sprzedającymi a kupującymi.Jak wcześniej stwierdzono, w procesie obsługi w małej firmie detalicznej, aktywny udział bierzeklient. Często aspekt ten jest pomijany, a za jakość obsługi obarcza się wyłącznie sprzedawcę.Zdecydowanie sprzedawca jest najważniejszy w procesie, ale jeśli nabywca okaże się wyjątkowotrudnym klientem, to jego zabiegi mogą okazać się nieskuteczne. Stąd należy w małych firmachpołożyć duży nacisk na dobór i przygotowanie sprzedawców do ich zadań, w tym radzeniu sobiez różnymi nabywcami. Z przeprowadzonych wywiadów z klientami 18 wynika bowiem, że często nietylko asortyment, jego jakość, cena, możliwość wyboru, ale właśnie jakość obsługi jest czynnikiemdecydującym o wyborze placówki handlowej i powtarzaniu w niej zakupów. Klienci stawiającyobsługę jako priorytet są mniej wrażliwi na cenę. Z wywiadów tych wynika także, że klienci częstopreferują zakupy w małych sklepach ze względu na indywidualizację obsługi oraz oszczędność czasu.Może to oznaczać przemijającą fascynację tych klientów handlem masowym.Warto tu powołać się na wnioski T. Domańskiego, który twierdzi, że „w rozwiniętych krajachEuropy Zachodniej formuła klasycznego hipermarketu poważnie się zestarzała i wymaga korekty” 19 .Autor upatruje tych korekt właśnie w interaktywnych narzędziach komunikowania się z klientem.Klient masowy w ujęciu interaktywnym ma szansę na traktowanie go indywidualnie i podmiotowo.W Polsce działań w tym kierunku należy spodziewać się nieuchronnie w perspektywie 5–10 lat 20 .Warto też zauważyć, że o nastawieniu kupieckim do sprzedaży w dużych obiektach pisał jużwcześniej M. Strużycki 21 .Uwagi te potwierdzają szczególną wartość indywidualizacji obsługi w małych firmachhandlowych za pośrednictwem sprzedawcy w aspekcie satysfakcji klienta, budowy i wzmacnianiaz nim więzi i w efekcie korzyści dla firmy. Należy pamiętać, że:− „jeśli ludzie mają do dyspozycji podobne możliwości wyboru, w podobnych warunkach,wówczas kupują od tego ... kogo lubią lub polubią,− jeśli nawet ludzie mają do dyspozycji nierówne wybory i możliwości, znacznie różniące sięmiędzy sobą, to ... i tak kupują od tych, których lubią lub polubią,− jeśli klient nas polubił i mimo wszystko nie kupił od nas dzisiaj, to może kupi jutro,− jeśli mimo wszystko nie kupił nawet jutro, to ... może kupi pojutrze” 22 .Trzeba jeszcze zwrócić uwagę na to, iż budowa więzi z klientem przez sprzedawcę musi byćprowadzona równolegle z budową więzi pracownika wobec firmy handlowej. Marketing wewnętrznydostarcza wielu narzędzi umożliwiających ten proces. Nie można się bowiem spodziewać, żepracownik nieidentyfikujący się ze swoją firmą będzie przejawiał chęć współpracy z klientem,by wykształcić w nim lojalność. Zaś wierny klient jest przecież wartością dla firmy i najlepszym jejrzecznikiem w swoim środowisku.17 Słownik języka polskiego. Red. M. Szymczak. PWN, Warszawa 1978, tom drugi, s. 178.18 Wywiady przeprowadzone zostały w marcu 2006 roku wśród 110 klientów dokonujących zakupy w małych jednostkachdetalicznych.19 Handel we współczesnej gospodarce. Red. M. Sławińska. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006,s. 30.20 Ibidem, s. 32.21 Warunki funkcjonowania i rozwoju handlu w Polsce. Red. A. Szromnik. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie,Kraków 1998, s. 18.22 I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc: Zarządzanie…op. cit., s. 35.359

StreszczenieInterakcje międzyludzkie w handlu detalicznym dotyczą przede wszystkim wzajemnegooddziaływania na siebie sprzedawców i klientów. Małe przedsiębiorstwa detaliczne są podmiotami,w których procesy te są istotne z uwagi na przeważającą, tradycyjną metodę obsługi nabywców.Zachowanie osób biorących udział w interakcjach ma decydujący wpływa na jakość obsługi, a taz kolei wpływa na postrzeganie przez klientów placówki handlowej i ostatecznie na przywiązanienabywców do niej. Przeprowadzone wywiady wskazują, że klienci często dokonują wyboru sklepubiorąc pod uwagę nie tylko ofertę asortymentową, ale w dużej mierze sposób obsługi przezsprzedawców, pomagający rozwiązać ujawnione przez nich potrzeby.SummaryINFLUENCE OF INTERPERSONAL INTERACTIONS ON FORMATION OF TIESWITH CUSTOMERS IN SMALL RETAIL TRADE BUSINESSESThe interpersonal interactions in retail trade refer, first and foremost, to the mutual influencebetween salesmen and coustomers. Small businesses are entities in which those processes areof essential importance due to the dominant, traditional method of the buyers’service. Behaviorof those who take part in the interactions affects extensively the service quality, which in turn affectsthe perception of the retail trade unit by the customers and finally their attachment to a particular shop.The interviews prove that customers frequently choose a shop taking into account not only theassortment of goods but also the salesmen’s service, which help solve their disclosed needs.360

ROZDZIAŁ PIĄTYInterakcje w kształtowaniuproduktu/marki

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Elżbieta Jadwiga Biesaga-Słomczewska 1NEGOCJACJE JAKO NARZĘDZIE KSZTAŁTOWANIAINTERAKCJIW organizacji istnieje cały szereg płaszczyzn wymagających wzajemnego współdziałaniai koordynowania poczynań jej członków w ramach formalnie określonych lub nieformalnych układówwymagających uzgodnień. Dzięki tym uzgodnieniom organizacja buduje więzi z klientami(wewnętrznymi i zewnętrznymi) określając jednocześnie ich rolę w procesie zachodzącej między nimiwymiany. Uzgodnienia te mogą odbywać się przez egzekwowanie czy konsultowanie, jak równieżprzez negocjowanie. Negocjowanie rozpatrywane w płaszczyźnie komunikacyjnej można zdefiniowaćjako ciąg skomplikowanych sytuacji interpersonalnych prowadzących do konfrontacji zarównoz pojedynczym człowiekiem jak i grupą ludzi. Wielu autorów traktuje proces negocjacyjny jakosposób porozumiewania się w celu likwidacji zaistniałego konfliktu lub jako formę dyskusjiprowadzonej w celu zlikwidowania niezgodności na tle, której powstał konflikt. 2Traktowanie negocjacji jako element ludzkich zachowań skłania do nakreślenia celu artykułu,którym jest określenie możliwości wykorzystania negocjacji jako nowoczesnego narzędziakształtowania interakcji.Poszukiwanie istoty negocjacji jako narzędzia kształtowania interakcji tradycyjnie odnosi siędo płaszczyzny handlowej i prawnej. Mniej przejrzyście rysuje się natomiast istota negocjacjiw płaszczyźnie zarządczej. W konsekwencji wyzwań, przed którymi stoją organizacje chcące sprostaćkonkurencji globalnej, zrodziła się potrzeba odmiennego spojrzenia na negocjacje i zweryfikowaniadotychczasowych obszarów ich zastosowań.Oblicze współczesnej organizacji, a tym samym jej funkcjonowanie, podlega ciągłym zmianomwynikającym chociażby z globalizacji, rozwoju technologii informatycznych i komunikacyjnych czyz ciągłego poszukiwania nowych formuł konkurowania – czego efektem jest przypisywanie kluczowejroli czynnikowi ludzkiemu i wiedzy. Zmiany w otoczeniu wymuszają tym samym przeobrażeniaw strukturze organizacji, jej kulturze i często mają wpływ na określenie misji organizacji. Wyrazemtych przekształceń są działania kształtujące relacje wewnątrzorganizacyjne, które z kolei sąodpowiedzialne za relacje z otoczeniem rynkowym. Jest to szczególnie istotne zważywszy na to, żewszystkie podmioty gospodarcze podlegają najbardziej zaawansowanym formomumiędzynaradawiania działalności w płaszczyznach rynków, sektorów, branż czy organizacji. Rosnąceprzenikanie rynków, umiędzynaradawiania produkcji i dystrybucji, zwiększenie dostępu donowoczesnej technologii prowadzi z jednej strony do ujednolicania wielu form działalności, w tymrównież standardów zachowań i sposobów postępowania, z drugiej zaś – zakorzenione kulturowowzorce, schematy i procedury często utrudniają proces otwierania się na światowe trendygospodarcze, co staje się źródłem powstawania wielu konfliktów. Możliwość korzystania przezorganizacje z rynków finansowych czy rynków pracy 3 stwarza nowe szanse rozwoju, choć teżkomplikuje wzajemne stosunki, wynikające chociażby z konieczności współdziałania różnych firmo różnych kulturach organizacyjnych. Organizacje „umiędzynaradawiają” się, gdyż otoczenie,w którym działają przestaje być krajowym. Coraz częściej przedsiębiorstwa „…przekraczają granicepaństwowe i nie są przywiązane do żadnego kraju…” 4 . Tworzone sojusze czy alianse strategiczneumożliwiają wprawdzie organizacjom realizowanie wspólnego celu, dzięki połączeniu i koordynacjiswoich zasobów, środków i umiejętności, 5 ale są też źródłem wielu problemów wynikającychchociażby z konieczności myślenia nie tylko o własnych interesach, lecz również interesach całejsieci.1 Elżbieta Jadwiga Biesaga-Słomczewska – dr, Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki.2 Por.: D.G. Pruitt, P.J. Carnevale: Negotiation in Socjal Conflict. Brooks/Cole Publishing Company, Pacific Grove, California1993, s. 2; International Multilateral Negotiation. Red. W. I. Zartman. Jossey-Bass, San Francisco 1994, s. 5.3 G. Stonehouse: Globalizacja – strategia i zarządzanie. Felberg SJA. Warszawa 2001, s. 170.4 J. Penc: Zarządzanie w warunkach globalizacji. Difin, Warszawa 2003, s. 123.5 B. Kozyra: Fuzje i przejęcia jako wynik aliansów strategicznych. „Organizacja i Kierowanie” 2002, nr 4, s. 23–44.363

Rozwiązanie tych problemów musi nastąpić w sposób godzący interes jednostki z interesem tejjednostki jako członka grupy. Siła organizacji, która dla przykładu prowadzi badania w jednym kraju,produkuje w innym, a jeszcze gdzie indziej ma główny ośrodek zarządzania, tkwi bowiem w zdolnościintegrowania i koordynowania działań oraz rozwiązywania problemów na zasadzie obopólnychkorzyści 6 . Zdaniem J. Kay’a firmy przystępujące do realizacji wspólnych przedsięwzięć starają sięoprzeć swoje stosunki na współdziałaniu (dążenie do osiągnięcia wspólnego celu), koordynacji(potrzeba wzajemnie zgodnych reakcji) i na zróżnicowaniu (unikanie wzajemnie niezgodnychdziałań), gdyż są świadome, że tylko wtedy uzyskają największe korzyści 7 .Wzrost powiązań między różnymi podmiotami i ich wzajemne oddziaływania we wszystkichsferach, uzasadnia spojrzenie na negocjacje jako na złożony proces poznawczo-emocjonalny,uwarunkowany społecznie, psychologicznie i prawnie, 8 którego efektem końcowym jest nie tylkopodjęcie decyzji i zawarcie umowy czy kontraktu, ale również zachowanie własnej godności,zaspokojenie ambicji, ujawnienie sympatii i antypatii. Z tego względu w nowoczesnych koncepcjachzarządzania akcentuje się postulat rozwiązywania większości problemów organizacji w drodzenegocjacji. Oznacza to tym samym docenienie znaczenia negocjacji w zakresie zarządzania zasobamiludzkimi 9 i uzasadnia spojrzenie na nie jako na szczególny sposób podejmowania decyzji 10 inarzędzie kształtowania interakcji. Jest to o tyle istotne, że dzięki umiędzynarodowieniu procesówwytwórczych zwiększa się swoboda podejmowania pracy, rośnie mobilność pracowników, cowymusza na rodzimych pracodawcach konieczność dostosowania standardów w zakresie stylówkierowania, stopnia współdziałania czy budowania systemów motywacyjnych do normobowiązujących w innych krajach. Funkcjonowanie w wielokulturowym świecie cechuje wprawdziedążenie do zachowania tożsamości i specyfiki kulturowej, ale też wyzwala dążenia do ujednoliceniajakości konsumpcji, stylów życia, warunków pracy itp. Większa świadomość praw, będąca efektemprzeobrażeń mentalności klientów (wewnętrznych i zewnętrznych), wzmaga postawy krytyczne wobecfunkcjonowania organizacji. To wszystko sprawia, że konieczne staje się poszukiwanie corazdoskonalszych narzędzi, które powinny być wykorzystane do kształtowania interakcji wewnątrzorganizacji i jej relacji z otoczeniem. Ich nieznajomość może doprowadzić do obniżenia stopniakonkurencyjności firmy lub nawet do utraty jej suwerenności.Spośród wielu płaszczyzn budowania efektywnych interakcji wewnątrz organizacjii z otoczeniem za pomocą negocjacji wybrano te, które związane są z ich wykorzystaniem jakonarzędzia:– organizowania wymiany z otoczeniem,– budowania tożsamości organizacji 11 ,– za pomocą którego organizacja „uczy się”,– tworzenia potencjału organizacji,– wpływu pracowników na proces podejmowania decyzji,– motywowania.Każde z przedstawionych narzędzi wymaga krótkiego wyjaśnienia. Zdaniem R.A. Rządcyfunkcja organizowania wymiany z otoczeniem wynika z tego, że organizacja podejmuje określonedziałania, będące efektem przemyślanego planu zamierzeń. Realizacja tego planu będzie zależała odszeregu uzgodnień, a narzędziem tych uzgodnień są właśnie negocjacje. To dzięki nim będziedokonywać się proces określania warunków, na jakich strony będą skłonne do wymiany określonychwartości, a tym samym tworzenia więzi z otoczeniem. 12 Mogą być też sposobem uzyskiwaniai utrzymywania przewagi konkurencyjnej, co wiąże się między innymi ze stopniem ekwiwalentnościwymiany. Negocjacje dają bowiem możliwość uzyskania nadzwyczajnych korzyści, dzięki6 J. Penc: Zarządzanie …op. cit., s. 149.7 J. Kay: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 57–58.8 H.J. Brdulak: Negocjacje handlowe. PWE, Warszawa 2000, s. 13.9 K. Piotrowski, M. Świątkowski: Kierowanie zespołami ludzi. Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000, s. 108.10 Niektórzy autorzy uważają, że dopiero wynikiem negocjacji są decyzje. Por. Z. Nahotko: Negocjacje biznesowe w zarządzaniuprzedsiębiorstwem. OPO Bydgoszcz 2001. Takie podejście wydaje się mało precyzyjne w odniesieniu do sfery zarządczej. Właśniew płaszczyźnie zarządczej negocjacje można rozpatrywać jako złożony proces decyzyjny, składający się z wielu decyzji wzajemniena siebie oddziałujących tak, że kolejne decyzje są coraz bardziej zdeterminowane decyzjami wcześniejszymi. Pisał o tym m.in.R.A. Rządca poszukując nowych obszarów zastosowań negocjacji. Por. R.A. Rządca: Negocjacje w interesach. PWE, Warszawa2003, s. 138. Według tego autora, na początku spotkania – rozmowy, każda ze stron dysponuje znaczną swobodą zachowańw ramach określonych sposobem postrzegania.11 R.A. Rządca określa trzy podstawowe funkcje negocjacji traktując je jako: narzędzia organizowania wymiany z otoczeniem,zawłaszczania i tworzenia wartości oraz jako sposób uczenia się. Por: R.A. Rządca: Negocjacje… op. cit. s. 328–330.12 Ibidem, s. 15.364

nieekwiwalentności wymiany i zatrzymania możliwie dużej części dla siebie, niestety kosztembudowania właściwych relacji partnerskich. Negocjacje umożliwiają sprawdzenie, czy organizacjastosując określone działania jest skuteczna i czy wymiana informacji z otoczeniem zapewnia jejosiągnięcie sukcesu.Jak stwierdza R.A. Rządca negocjacje to sytuacja celowej interakcji organizacji z określonympartnerem, która umożliwia sprawdzenie, w jakim stopniu osiągnięte zostały założone cele. W tymsensie organizacja „uczy się” poprzez negocjowanie. 13 Negocjacje są również narzędziem budowania„tożsamości” organizacji, niezależnie od deklaracji wynikających z misji czy realizowanej strategii.Przebieg procesów komunikacji i wymiany zachodzących między organizacją a otoczeniem określa jejtożsamość i pozwala zrozumieć jej funkcjonowanie. Odwołując się ponownie do słów R.A. Rządcy,„…w procesie negocjacji następuje celowa interakcja z innymi podmiotami, w trakcie której następujekonfrontacja obrazu, jaki ma organizacja na swój temat, z tym, co sądzą inni. Sposób „układania”negocjacji, sposób postrzegania świata otaczającego firmę, będzie oddziaływał bezpośrednio natworzenie warunków jej działania, na tworzenie jej samej” 14 .Na budowanie „tożsamości” organizacji wpływa również sposób, w jaki podejmowane są decyzjewewnątrz organizacji. Większość decyzji zwyczajowo podejmowanych w firmie jest w formie poleceńsłużbowych, co niewątpliwie skutecznie zapewnia ich realizację, choć nie zawsze w płaszczyźniejakościowej. Jeżeli polecenia służbowe stają się jedynym środkiem komunikowania się stron, to możedojść do sytuacji, gdy podwładni ograniczą się do formalnego ich wykonania, bez zaangażowania się,inwencji i pomysłowości. Dopiero wytworzenie poczucia przynależności do grupy, dialog oparty napartnerstwie może stanowić istotny bodziec – motywator do automatycznego angażowania siępracowników w cele organizacji. W tym sensie negocjacje są traktowane jako narzędzie motywacji.Pracownicy muszą czuć się w organizacji „jej właścicielami”, powinni być akceptowani przezkierownictwo i traktowani jako istotny podmiot mający wpływ na rzeczy, które dzieją się wokółnich. 15 Jest to możliwe, o ile formuły komunikowania między podmiotami organizacji przyjmą postaćnegocjacyjnego uzgadniania stanowisk, a nie będą odbywać się na zasadach egzekwowania czynakazu.Wykorzystanie negocjacji jako narzędzia wpływu pracowników na proces podejmowaniadecyzji według formuły „coś za coś” pozwoli zbudować pożądane interakcje w organizacji, a tymsamym wpłynie na dobre relacje z otoczeniem. Zapewnienie partnerskich negocjacyjnych stosunkówmiędzy pracodawcą a pracownikami, pozwoli urealnić dążenie do podwyższania jakości pracy,ukierunkowania wysiłków na cele organizacji, na zaangażowanie się w proces tworzenia określonychwartości, które również będą współwłasnością pracowników. Dwustronne wymagania względemsiebie powodują, że organizacja staje się określoną przestrzenią negocjacyjnych uzgodnień.Harmonizacja tych uzgodnień to krok w kierunku powodzenia rynkowego czyli powiększeniapotencjału organizacji. 16StreszczenieCelem referatu jest określenie możliwości wykorzystania negocjacji jako nowoczesnegonarzędzia kształtowania interakcji. W szczególności zwrócono uwagę na zmiany w otoczeniudeterminujące nowe spojrzenie na negocjacje, obszary budowania interakcji i rolę negocjacji wbudowaniu potencjału organizacji.SummaryNEGOTIATIONS AS AN INTERACTION CREATION TOOLThe aim of this article is to anticipate the possibilities of negotiations as an interaction creation toolusage. The author stresses importance of the environmental charges determining negotiations and therole of negotiation competencies in organization potential creation.13 Ibidem, s. 15.14 Ibidem, s. 17715 I. Herma: Techniki wzmacniania zaangażowania pracowników. „Personel” 1998, nr 11.16 P.F. Drucker: Praktyka zarządzania. Czytelnik, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Warszawa 1994, s. 55.365

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Małgorzata Brojak-Trzaskowska 1WYBRANE ASPEKTY KREOWANIA STRATEGIIINNOWACYJNYCHLiteratura przedmiotu zawiera liczne dyskusje na temat definiowania pojęcia strategia; różne sąpodejścia do rozumienia tego zagadnienia, również kryteria wartościowania i oceny strategii sądyskusyjne. Wobec powyższego zamiarem autorki jest dokonanie syntetycznego przeglądu definicjistrategii, określenie kryteriów wyboru danej strategii oraz omówienie istoty i rodzajów strategiizarządzania innowacjami. Poniżej przedstawiono zatem niektóre definicje pojęcia strategia.A.D. Chandler definiuje strategię jako sformułowanie najważniejszych, długofalowych celówprzedsiębiorstwa i wyznaczenie takich kierunków działania, które przyczynią się do zrealizowaniatych celów. 2Strategia stanowi plan określający zachowanie się przedsiębiorstwa w przyszłości. Nie jest tojednak zwyczajny plan, ale taki, który uwzględnia wszystkie czynniki mające wpływ na finalnepowodzenie. Jest to taki plan, który precyzuje drogi i środki pozwalające przedsiębiorstwu rozwijaćsię i osiągać wyznaczone cele. 3Strategia „(...) jest więc grą o przyszłość zawierającą pewne reguły postępowania, dzięki którymgrający (kierownictwo przedsiębiorstwa) wybiera i podejmuje określone działania, aby zwiększyćprawdopodobieństwo uzyskania pożądanych rezultatów, tj. zapewnienia swojej firmie korzystnejpozycji na rynku i wśród konkurentów przy zachowaniu rentowności swojego kapitału i równowagiwzględem otoczenia.” 4 „Dobrze opracowana strategia powinna wytyczać drogę, którą firma chcekroczyć, i stale ją doskonalić. Powinna ona odpowiedzieć na pytanie o konkretne możliwościdziałania, przewidywane zmiany, środki potrzebne do realizacji zadań i ich alokację oraz pozycjęfirmy w przyszłości. Istota takiej strategii (skutecznej, wygrywającej) polega więc na tym, że tworzyunikatowość firmy, pozwala jej partnerom oraz własnym pracownikom odróżnić ją w sposób wyraźnyod innych, działających w tym samym sektorze.” 5„Strategią również nazywa się zespół decyzji określających długofalową perspektywę działaniafirmy i jej przewidywane relacje z otoczeniem.” 6J. Machaczka zauważa, że strategia stanowi powiązanie trzech klas zmiennych, tj. okazji,zagrożeń i ograniczeń, wynikających z otoczenia, zasobów i umiejętności, uznawanych wartościi przekonań. Autor zakłada, że im większa jest zgodność między tymi zmiennymi, tym efektywniejszajest strategia. 7Zaprezentowane definicje umożliwiają sformułowanie następujących wniosków:1. Strategia to plan – nie może to być jednak typowy, sztywny plan, ale powinien on uwzględniaćzmiany zachodzące w otoczeniu i środowisku wewnętrznym organizacji; strategia powinnawyrażać się elastycznością działania wobec tych zmian; zarządzanie strategiczne stanowiwłaściwie zarządzanie zmianami, zatem strategia musi wiązać się z wprowadzaniem koniecznychmodyfikacji, nowatorskich rozwiązań, czyli de facto innowacji.2. Strategia to zestaw działań zorientowanych na główne, długookresowe cele i misjęprzedsiębiorstwa, zatem strategia wyznacza ogólny kierunek funkcjonowania i rozwojuprzedsiębiorstwa, jest zasadniczym elementem przyszłego działania na rynku.1 Małgorzata Brojak-Trzaskowska – dr, Katedra Ekonomiki Przedsiębiorstw, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług,Uniwersytet Szczeciński.2 A.D. Chandler: Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge, Mass 1962, s. 13.3 I. Penc-Pietrzak: Strategia biznesu i marketingu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 137.4 J. Penc: Zarządzanie w warunkach globalizacji. Difin, Warszawa 2003, s. 38.5 J. Penc: Zarządzanie dla przyszłości. Twórcze kierowanie firmą. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998,s. 189.6 Z. Chrościcki: Zarządzanie firmą. Wybrane problemy. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999, s. 79.7 J. Machaczka: Podstawy zarządzania. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2001, s. 85.366

3. Strategia powinna mieć kompleksowy charakter, czyli musi obejmować decyzje dotyczącecałości funkcjonowania przedsiębiorstwa. Efekty decyzji strategicznych są trudne do odwrócenia,a zakres ich oddziaływania jest duży.4. Strategia ułatwia identyfikowanie (nawet przewidywanie) i eliminowanie (ograniczanie) różnychproblemów, zakłóceń.5. Strategia powinna określać zasoby i kierunki działań potrzebnych do osiągnięcia wyznaczonychcelów, musi także określać przyszłą pozycję przedsiębiorstwa, jego tożsamość i unikatowość.6. Strategia, jej komponenty, a zwłaszcza wyznaczone cele, zadania, sposoby realizacji powinnybyć spójne; jeżeli wykluczają się należy przyjąć określoną hierarchię ważności.7. Strategia wreszcie to zespół działań zorientowanych na wykorzystywanie najlepszych szansi unikanie zagrożeń.Z wyznaczaniem i wdrażaniem strategii wiąże się proces zarządzania strategicznego nastawionyna sformułowanie misji i celów strategicznych, zdefiniowanie i wdrożenie strategii dla osiągnięciawyznaczonych celów, ocenę stopnia realizacji i weryfikację dotychczasowej strategii. 8Właściwie skonstruowana strategia umożliwia: 9– wskazanie tych sfer funkcjonowania przedsiębiorstwa, których powodzenie jestzdeterminowane przez inne elementy,– poznanie punktu widzenia klientów i przyczyn, które powodują, że wybierają firmykonkurencyjne;,– dokładne określenie tych obszarów działania przedsiębiorstwa, które generują największekorzyści,– wskazanie przyczyn sukcesu lub porażki w różnych sferach funkcjonowaniaprzedsiębiorstwa,– sprecyzowanie wymaganych umiejętności i kwalifikacji, jakich brakuje kierownikomi pracownikom,– określenie czy istnieją możliwości rozwoju przedsiębiorstwa w drodze wzrostuegzogenicznego,– wskazanie tych grup klientów, o których szczególnie należy zabiegać,– kształtowanie kultury przedsiębiorstwa zorientowanej na najważniejszych klientów,– poprawę wyników finansowych przedsiębiorstwa.Z uwagi na to, iż każda organizacja jest inna, niepowtarzalna nie można jednoznacznie określićuniwersalnej strategii – takiej, która będzie dobra dla wszystkich organizacji. Wybór właściwejstrategii jest zdeterminowany między innymi fazą w cyklu życia organizacji, wewnętrzną sytuacją(zasoby finansowe, rzeczowe, wiedza, umiejętności, podsystem organizacji i zarządzania), otoczeniem(konkurenci, dostawcy, klienci, stan techniki i technologii, czynniki makroekonomiczne, warunkikulturowe, regulacje prawne), tym co przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć teraz i w najbliższejprzyszłości, co jest najbardziej wartościowe z punktu widzenia klientów danego przedsiębiorstwa,specyfiką sektora. Jak wynika z powyższego wybór konkretnej strategii, także strategii innowacyjnej,powinien uwzględniać zarówno uwarunkowania zewnętrzne, jak i wewnętrzne. To, czyprzedsiębiorstwo przetrwa w dużej mierze zależy od elastyczności funkcjonowania, szybkości reakcjina zmiany zachodzące w otoczeniu. Jest to de facto główny postulat podejścia sytuacyjnego dozarządzania. Presja otoczenia powoduje konieczność wdrażania niezbędnych przekształceń, takżew strategii, wychodzenia naprzeciw problemom, stymulowania przedsięwzięć innowacyjnychw różnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw.Istotnym elementem, umożliwiającym sformułowanie strategii organizacji, jest analiza otoczeniaoraz analiza zasobów organizacji. Szanse i zagrożenia tkwiące w środowisku zewnętrznym organizacjimogą wynikać z wielu zróżnicowanych przyczyn, dlatego żadne przedsiębiorstwo nie jest w stanieprzeprowadzić kompleksowej oceny wszystkich uwarunkowań zewnętrznych. Z uwagi na aspektykosztowe, czasochłonność i pracochłonność takich badań wskazane jest dokonanie przezkierownictwo wyboru najistotniejszych z punktu widzenia danego podmiotu czynnikówzewnętrznych, które powinny stanowić przedmiot szczegółowej i systematycznej obserwacji i analizy.Zatem organizacja, która chce odnieść sukces rynkowy musi uwzględniać zmiany zachodzącew otoczeniu, wymagania rynkowe oraz to, co zamierza osiągnąć w przyszłości i na tej baziesformułować strategię.8 Por. A.A. Thompson, A.J. Strickland: Strategic Management. Concepts and Cases. BPI Irwin, Homewood, Illonois 1987, s. 5.9 Por. R. Koch: Strategia. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 28.367

Niezwykle ważnym etapem zarządzania strategicznego jest rozpoznanie samej organizacji, jejmocnych i słabych stron, określenie zdolności przedsiębiorstwa do reagowania na zmianyuwarunkowań zewnętrznych. Zarządzanie strategiczne polega na tworzeniu i utrzymywaniu przezfunkcje zarządzania optymalnych relacji między celami przedsiębiorstwa a jego zasobami orazzmieniającymi się możliwościami rynku. Powinno prowadzić do tego, by zapewnić dobrą kondycjęekonomiczną przedsiębiorstwa zarówno wówczas, gdy w przyszłości wystąpią zjawiska korzystne, jaki wtedy, gdy pojawią się zjawiska nieoczekiwane i niekorzystne, negatywnie wpływające na jegodziałalność. W procedurach zarządzania strategicznego obowiązują następujące generalne zasadypozycji strategicznej, wykreowanych celów i możliwości ich realizacji: 10– gospodarowanie zasobami przedsiębiorstwa powinno być podobne do zarządzania portfelemlokat inwestycyjnych,– niezbędna jest ocena przyszłego potencjału zyskowności każdego z rodzajów działalności,– należy opracować zindywidualizowane strategie dla przedsiębiorstwa i jego jednostekorganizacyjnych, odwołując się do zajmowanej pozycji strategicznej, wykreowanych celówi możliwości ich realizacji.Rozpatrując innowacje w kontekście strategicznym należy zwrócić uwagę na to, iż z jednejstrony innowacyjność może być sama w sobie celem strategicznym, z drugiej natomiast – drogąwiodącą do osiągnięcia innych celów strategicznych przedsiębiorstwa, na przykład zwiększeniaudziału w rynku, poprawy wyników finansowych w dłuższym horyzoncie czasu, poprawy jakościdóbr/usług i obsługi klientów. Na rys. 1 przedstawiono etapy zarządzania strategicznego oraz poziomystrategii innowacyjnych w przedsiębiorstwie.Literatura przedmiotu dostarcza wielu poglądów na temat rodzajów strategii, które możnaklasyfikować według różnych kryteriów (strategie konkurencyjne, produktowo-rynkowe i inne).Z punktu widzenia tematyki niniejszego opracowania, szczególnie przydatne, według autorki, sąklasyfikacje strategii ofensywnych zaproponowane przez H.I. Ansoffa i P.F. Druckera, którzypodkreślają wagę innowacyjności. Klasyfikacje opracowane przez innych autorów uwzględniają takżeistotne znaczenie innowacji w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, gdyż zarządzaniestrategiczne to nic innego jak zarządzanie zmianami, a innowacje to przecież szczególny rodzaj zmian– zatem innowacje powinny być bezpośrednio związane ze strategią.H.I. Ansoff wyróżnia strategię penetracji, strategię rozwoju rynku, strategię rozwoju produktui strategię dywersyfikacji. 11 W przypadku każdej z wymienionych strategii duży nacisk kładzie się naaspekty innowacyjne. W przypadku strategii penetracji lub rozwoju rynku chodzi zwłaszczao innowacje organizacyjne, marketingowe, a nie typowo produktowe, gdyż strategia koncentruje się naproduktach już wytwarzanych – co nie wyklucza wprowadzania udoskonaleń, poszukiwania nowychzastosowań dla tych produktów – jednak w szczególności podkreśla się konieczność wprowadzanianowych sposobów aktywizacji sprzedaży i innych instrumentów marketingowych. Istota strategiirozwoju produktu – co wynika z samej nazwy – sprowadza się do innowacji produktowych, czylizarówno poszukiwania nowych produktów, jak i stosowania modyfikacji w dotychczas wytwarzanych.Szczególnie innowacyjny wymiar ma strategia dywersyfikacji zorientowana na poszerzaniedotychczasowych rynków i oferowanie nowych produktów.Zaś P.F. Drucker twierdzi, iż najbardziej skuteczną i zyskowną strategią jest przywództwo nadużym rynku lub specjalizacja umożliwiająca opanowanie ciasnej niszy rynkowej. 12 Atrybutemkażdego z wariantów strategii ofensywnych jest wzrost aktywności innowacyjnej przedsiębiorstwa,którego przejawem może być wprowadzanie nowych lub udoskonalonych produktów, tworzenienowych, ale rzeczywistych wartości dla klienta.10 W. M. Grudzewski, I.K. Hejduk: Projektowanie systemów zarządzania. Difin, Warszawa 2001, s. 223–224.11 Por. H.I. Ansoff: Corporate Strategy. McGraw–Hill, New York 1965, s. 109,129.12 Por. P.F. Drucker: Zarządzanie w czasach burzliwych. Nowoczesność. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie,Czytelnik, Warszawa 1995, s. 67.368

Fazy zarządzaniastrategicznegoAnaliza i ocenadotychczasowychcelów strategicznychIdentyfikacja szansi zagrożeń, mocnychi słabych stronprzedsiębiorstwaSprecyzowaniegłównych problemówstrategicznychGenerowaniemożliwych wariantówstrategiiWeryfikacjakierunków działaniaokreślonych w różnychwariantach strategiiWybór optymalnegowariantu strategiiFormułowanie(konkretyzacjakierunków strategii –wyznaczeniekierunków innowacjiRealizacja strategiiinnowacjiKontrola i ocenaefektów strategiiinnowacjiPoziomystrategiiStrategia innowacyjnaogólna (kierunkowa)dotycząca całegoprzedsiębiorstwa lubzgrupowaniaprzedsiębiorstwStrategia innowacyjnaposzczególnych jednostekgospodarczych(np. w przedsiębiorstwiewielozakładowym,koncernie, holdingu,a nawet formachwspółdziałaniagospodarczegoo charakterzekooperacyjnymStrategie innowacyjne poziomufunkcjonalnego (strategiedziedzinowe, odcinkowe,cząstkowe)nowe(udoskonalone)dobra/usługiinnowacyjnestrategie cenowenowe(udoskonalone)technologienowe rozwiązaniaorganizacyjnenowe metodyi instrumentyzarządzaniarozwój kadrInnowacyjnastrategia w sferzemarketinguInnowacyjnastrategia w sferzeprodukcjiInnowacyjna strategiaw sferze planowania ifinansówInnowacyjnastrategia w sferzezaopatrzeniaRys. 1. Poziomy strategii innowacyjnych w przedsiębiorstwie i etapy zarządzania strategicznegoŹródło: opracowanie własne.Innowacyjnastrategia wsferze kadrStrategie innowacyjne przedsiębiorstw można pogrupować następująco: 131. Strategie intrawersyjne, do których zalicza się:a) strategie atrakcyjności produktu, umocnienia pozycji rynkowej,b) strategie produktowe, ważne z punktu widzenia wartości dodanej,13 Por. J. Antoszkiewicz: Metody skutecznego zarządzania. Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle Orgmasz, Warszawa1996, s. 267–269.369

c) strategie produktywności zasobów ludzkich i kapitałowych.2. Strategie ekstrawersyjne obejmujące strategie:a) ofensywne – wynikające z zajmowania ważnej pozycji konkurencyjnej,b) defensywne – związane z ochroną pozycji na rynku,c) kontrofensywne – związane z przedłużaniem cyklu życia produktów poprzez wdrażanieniezbędnych modyfikacji.Zaprezentowane grupy strategii innowacyjnych odzwierciedlają w pewnym stopniu klasyfikacjęstrategii generalnych. W szczególności chodzi tutaj o strategię wzrostu, która ma charakter strategiiofensywnej.Przedstawione strategie nierozerwalnie wiążą się z innowacjami w sferze produktów (usług),technologii, ale także organizacji i zarządzania przedsiębiorstwami, a nade wszystko z jakościąoferowanych wyrobów (usług), akcentowaniem najsilniejszych stron przedsiębiorstwa, które będąatutami także w przyszłości – biorąc pod uwagę możliwe zmiany w otoczeniu. Literatura przedmiotui praktyka gospodarcza dostarczają wielu dowodów na to, że podobnie jak funkcjonowanieprzedsiębiorstw charakteryzuje określony cykl życia, tak i w przypadku produktów wcześniej lubpóźniej dochodzi do obumarcia. Koniecznością i wyzwaniem jest zatem wielopłaszczyznowainnowacyjność współczesnych przedsiębiorstw. Syntetyczną klasyfikację innowacyjnych strategiirozwoju zaprezentowano w tabeli 1.Tabela 1Typologia innowacyjnych strategii rozwojuKryteriaRodzaje strategiiKrótka charakterystykaklasyfikacjiCele innowacjiCzynniki innowacyjnościSposoby wdrażaniainnowacjiOdniesienie do problemówekologicznychRynekProduktowa.Procesowa.Organizacyjna.B+R.Zakupu licencji.Kształceniepracowników.Pionierska.Imitacyjna.Obniżka kosztów.Poprawa jakości.Ekologizacja.Edukacja klientów.Poszukiwanie nowychrynków.Utrzymywanie starychrynków.Nowe produkty, nowe cechy użytkowe,nowe procesy, modernizacja starychprocesów, wdrażanie nowych systemóworganizacyjnych, wzrost efektywnościgospodarowania.Rozwój własnej bazy B+R, współpracaz zewnętrznymi jednostkami B+R.Zakup licencji krajowych i zagranicznych.Tworzenie własnego potencjałuintelektualnego, kształcenie okazjonalne.Skracanie cyklu innowacyjnego.Izolowana, wiązana, lider rynkowy.Izolowana, wiązana, lider kosztowy.Obniżki kosztów u producenta i kosztóweksploatacji u klienta.Produkcja produktów ekologicznych.Ekologizacja produktów, procesów,opakowań.Edukacja stała, okazjonalna, stały kontaktz klientem, wygoda w nabywaniu dóbrkonsumpcyjnych, udziałów produktów„eko”.Źródło: Innowacje techniczne i zmiany strukturalne w procesie transformacji polskiej gospodarki. Red. A.H. Jasiński, M. Kruk.Uniwersytet w Białymstoku, Białystok 1999, s. 16-17.Z punktu widzenia mechanizmu pobudzania aktywności innowacyjnej strategie dzielą się nastrategie „ssania” innowacji, gdy dostrzega się nowe potrzeby rynkowe, oraz strategie „tłoczenia”innowacji, będących wynikiem prac naukowo-badawczych.W. Janasz uwzględniając stopień innowacyjności rozróżnia zaś strategie naśladownictwa lubwyprzedzania 14 . Pierwsza z nich sprowadza się do wyboru sprawdzonej drogi rozwojuprzedsiębiorstwa, zaś druga cechuje się dużą kreatywnością i znacznymi nakładami inwestycyjnymi. 1537014 Synonimami tych strategii są określenia: pionierska lub imitacyjna, twórcza lub odtwórcza, kreatywna lub imitacyjna.15 Innowacje w działalności przedsiębiorstw w integracji z Unią Europejską. Red. W. Janasz. Difin, Warszawa 2005, s. 38–39.

Podsumowując należy zauważyć, że z uwagi na fakt, iż każda organizacja jest inna,niepowtarzalna nie można zatem jednoznacznie określić uniwersalnej strategii – takiej, która będziedobra dla wszystkich organizacji. Wybór konkretnej strategii, także strategii innowacyjnej, powinienuwzględniać zarówno uwarunkowania zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Organizacja, która chce odnieśćsukces rynkowy, chce być innowacyjna, musi uwzględniać zmiany zachodzące w otoczeniu,wymagania rynkowe oraz to, co zamierza osiągnąć w przyszłości i na tej bazie sformułować strategię.StreszczenieWspółcześnie każde przedsiębiorstwo, którego zamiarem jest przetrwanie, a nade wszystkorozwój, formułuje i realizuje określoną strategię, stanowiącą zbiór działań zorientowanych na główne,długookresowe cele i misję przedsiębiorstwa, wyznaczającą ogólny kierunek funkcjonowaniai rozwoju przedsiębiorstwa. Strategia będąca zasadniczym elementem przyszłego działania na rynku,nie zawsze ma wymiar formalny, tzn. często w przypadku mikro- i małych przedsiębiorstw jestjedynie intuicyjna, stanowi wyraz pewnej wizji właścicieli. Innowacyjność i wiedza uznawane zaparadygmat funkcjonowania i rozwoju współczesnej gospodarki powinny znajdować odzwierciedleniew strategii przedsiębiorstwa, która musi bazować na analizie otoczenia i zasobów podmiotu oraz – cowymaga podkreślenia –powinna charakteryzować się elastycznością.SummaryCHOSEN ASPECT OF INNOVATION STRATEGIES CREATIONEvery modern company that strives to survive and most of all to develop, formulates andimplements certain strategy, that is a set of actions orientated on main and long-term goals andcompany’s mission pointing the general direction of functioning and development of the company.The strategy that is the main element of future market actions is not always formal – in the case ofmicro and small companies it is mostly intuition, a kind of vision of the owners. Innovations andknowledge, perceived as a paradigm of functioning and developing of modern economy should be alsoseen in the corporate strategy that has to be based on the environment analysis and resources and –what should be stressed – should be elastic.371

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Joanna Garboś 1KSZTAŁTOWANIE WIZERUNKU MARKI NAPRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTW Z BRANŻYODZIEŻOWEJProces budowy i kreacji silnej i cenionej marki jest procesem długotrwałym. Proces ten wymagazastosowania istotnych, dla odniesienia sukcesu, działań marketingowych. Traktując produkt jakoelement marketingowy, marka ma istotne znaczenie w jego strukturze. Marka to nazwa, termin,symbol, wzór lub ich kombinacja, stworzona celem identyfikacji dóbr lub usług sprzedawcy lub ichgrupy i wyróżnienia ich spośród konkurencji. 2 Marka powinna zatem zawierać w sobie nie tylkonazwę i symbol, ale również określone cechy i zalety produktu, wskazywać na korzyści związanez jego użytkowaniem, sugerować pewne określone wartości poszukiwane przez nabywców. Abymarka danego produktu dała określone korzyści firmie, musi zaistnieć na rynku. Konieczne jestponiesienie określonych nakładów finansowych na jej wykreowanie. W dobie globalizacji przyjęciewłaściwej strategii budowy marki jest warunkiem osiągnięcia sukcesu na hiperkonkurencyjnychrynkach. Główny nacisk położony powinien być na działania promocyjne z równoczesnąkoniecznością plasowania oraz systematycznego odnawiania marki w świadomości klientów.Zarządzanie marką i kreowanie jej pozytywnego wizerunku, czyli i lojalności wybranej grupyklientów, jest głównym elementem warunkującym osiągnięcie wysokich marż w przemyśleodzieżowym, co istotnie wpływa na konkurencyjność przedsiębiorstw.Wartość marki można zdefiniować jako kwotę, którą otrzymuje się przy sprzedaży marki narynku (jako wartość niematerialno-prawną), lub też dodatkowy dochód, który uzyskuje się przysprzedaży produktu. Dla firmy posługującej się określoną marką jej wartość to także:rozpoznawalność marki, znajomość cech produktów przez stałych i potencjalnych klientów, lojalnośćklientów czy też ochrona prawna. Marka wymaga ciągłego odnawiania jej w świadomości klientów.Promocja i pozycja marki na rynku prowadzi do zwiększania jej wartości.Przemysł odzieżowy (produkcja odzieży i wyrobów futrzarskich – zgodnie z nomenklaturąPolskiej Klasyfikacji Działalności – PKD 18) jest częścią przemysłu lekkiego, który obejmuje takżeprzemysł włókienniczy (PKD 17) i skórzany (PKD 19) 3 . Przemysł odzieżowy obejmuje produkcjęodzieży i dodatków do odzieży z tkanin (okrycia, ubiory, bielizna osobista, odzież robocza – (PKD18.22), jak również marginalną produkcję konfekcji z futer.Pogarszająca się sytuacja firm odzieżowych w okresie transformacji systemowej doprowadziła dozanegowania dalszej możliwości ekstensywnego rozwoju, opartej na dążeniu do zwiększania skaliprodukcji, narzucania klientowi niechcianych wzorów, lekceważenia kwestii marketingu i reklamy.Przyjęta strategia działania, która była odpowiednia (lub z konieczności stosowana) we wcześniejszymokresie, stała się nieprzystająca do nowej rzeczywistości gospodarczej. Przewaga konkurencyjnapowinna być utrzymywana poprzez: jakość, kreatywność i innowacyjność, stosowanie nowoczesnychtechnik zarządzania.Druga połowa lat dziewięćdziesiątych przyniosła, wraz z dokonującą się liberalizacją dostępu dorynków Unii Europejskiej, szerokie możliwości dynamicznego rozwoju wymiany handlowejz państwami Wspólnoty. Eksport do krajów unijnych stanowił około 70% ogółu krajowego eksportusektora. Wielkość wymiany handlowej z krajami członkowskimi jednoznacznie wskazuje na dalekoposuniętą integrację polskiej gospodarki z UE na płaszczyźnie wymiany handlowej.Zasadniczy wpływ na dynamikę i skalę integracji całego polskiego przemysłu lekkiego z Unią,miały procesy restrukturyzacji tego przemysłu, w tym przenoszenie procesów produkcyjnych pozakraje UE w ramach tzw. przerobu uszlachetniającego. Napływ kontraktów z krajów UE doprowadziłdo dynamicznego wzrostu polskiego eksportu, dzięki któremu pojawiła się możliwość wzrostu1 Joanna Garboś,- mgr, Katedra Marketingu Usług, Wydział Zarządzania, Politechnika Częstochowska.2 Ph. Kotler: Marketing. Gebethner&Ska, Warszawa 1994, s. 410.3 Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 2.01.2004 r. w sprawie Polskiej Klasyfikacji Działalności, Dz. U. Nr 33, poz. 289,s. 31.372

produkcji polskiego przemysłu lekkiego w latach 1993–1997 oraz stabilizacja sprzedaży w końcu latdziewięćdziesiątych. Jednocześnie procesy te doprowadziły do znacznego uzależnieniaekonomicznego polskiego przemysłu odzieżowego od zleceniodawców z UE.Brak umocnienia marek, historycznie zakorzenionych na polskim rynku, doprowadził dopoważnego kryzysu. Wizerunek polskich przedsiębiorstw z tej branży uległ znacznej deprecjacji.Spółki obecne na giełdzie „dźwigają bagaż” nadmiernie rozbudowanych mocy produkcyjnych, którenie są dostosowane do dzisiejszych realiów rynkowych i potrzeby dużej elastyczności działania.Zagraniczni producenci skupili się na otwieraniu własnych salonów firmowych i agresywnej promocjimarek. Na rynkach zagranicznych polski przemysł odzieżowy nadal jest postrzegany przez pryzmatrzetelnego wykonawcy zleceń przerobowych.Najnowsze badania pokazują, że wśród 100 najbardziej wartościowych polskich marek, tylkocztery z nich należą do sektora branży odzieżowej. Na najwyższym, bo 31 miejscu, ulokowała sięfirma Reserved (działająca na rynku od 1997 roku), która w porównaniu z rokiem 2004 odnotowałapięciopunktowy wzrost wartości marki wynoszący obecnie 195,4 mln zł. Kolejną jest marka Atlantic,która w 2004 roku zajmowała miejsce 59, zaś w 2005 roku jej wartość spadła aż na pozycję 80,z wartością marki wynoszącą 59,8 mln zł.Pozycje 99 i 99 zajmują odpowiednio Gatta oraz Vistula, która w porównaniu z 2004 rokiemodnotowała spadek wartości marki o jedną pozycję i obecnie wartości jej marki wynosi 42,8 mln zł. 4Ranking najdroższych polskich marekMarka Miejsce w rankingu (2005r.) Wartość marki (w mln zł)Reserved 31 195,4Atlantic 80 59,8Gatta 98 43Vistula 99 42,6Wólczanka 150 22,4Key 157 19,3Top Secret 159 18,7Źródło: M. Anklewicz, P. Kapłon: Początek drogi. „Rzeczpospolita” z dnia 30.06.2004.Tabela 1Warto zauważyć, że marki cieszące się niegdyś dużą popularnością i działające na rynku odkilkunastu, a nawet kilkudziesięciu lat (Próchnik, Bytom, Wólczanka, Cora), poprzez swoją pasywnąpostawę w działaniach zmierzających do zbudowania silnej marki, zostały już mocno zapomniane.Jednym z wielu przykładów może być firma Próchnik, działająca na rynku już od 1948 roku, czyliponad 58 lat. Niegdyś dobrze znana, dziś próbuje odbudować swoją markę. Głównym powodemobecnej sytuacji było skoncentrowanie swojej działalności na rynkach zagranicznych, a przedewszystkim wieloletnia współpraca ze znaną marką Hugo Boss. Działania te spowodowały, że firmazaniedbała rodzimy rynek i doprowadziła do poważnego osłabienia wizerunku marki, zarównow świadomości klientów jak i dystrybutorów. Analitycy branży odzieżowej uważają, że odbudowaniedawnej pozycji rynkowej wspomnianych marek będzie bardzo kosztowne o ile w ogóle możliwe. 5Główne działania podejmowane przez polskie przedsiębiorstwa branży odzieżowej w celuzbudowania pozytywnego wizerunku marki w świadomości klientów to przede wszystkim:poinformowanie potencjalnych klientów (grupy docelowe) o istnieniu danej marki, budowanie siecidystrybucji detalicznej (salony firmowe oraz działające na zasadzie franchisingu), unikanie sprzedażywłasnych wyrobów w innych niż własne punkty sprzedaży oraz tworzenie silnego wizerunku marki.Należy położyć szczególny nacisk na jakość wyrobów, wyszukane wzornictwo oraz promocję.Wiele firm polskiej branży odzieżowej w procesie kreowania silnej marki, decyduje się nazagranicznie brzmiącą nazwę marki (przeważnie angielską np. Reserved, Hexeline, Key, Top Secret).Wielu nabywców nie było bądź nadal nie jest jednak przekonanych co do wysokiej wartości polskichmarek. Taka sytuacja dotyczy przede wszystkim młodzieży poszukującej wszystkiego, conowatorskie, inne, ciekawe, zarówno w proponowanych produktach jak i w nazwie.Bardzo ważnym aspektem jest odpowiedni dobór kanałów dystrybucji. Firmy chcące zdobyćuznanie na rynku oraz dążące do zbudowania cenionej marki unikają sprzedaży własnych wyrobóww innych niż własne punkty sprzedaży (np. w hipermarketach). Skupiają się na stworzeniu siecisalonów firmowych, dbając o odpowiedni wystrój, sposób wyeksponowania towaru4 M. Anklewicz, P. Kapłon: Początek drogi. „Rzeczpospolita” z dnia 30.06.2004.5 K. Szwedzik: Branża odzieżowa. Agencja Dziennikarska RAPORT, Warszawa 2004, s. 68.373

i wykwalifikowaną obsługę. Wiąże się to niestety z wysokimi kosztami, lecz dzięki odpowiedniemuzbudowaniu własnych kanałów dystrybucji, firmy odzieżowe mogą zaprezentować własną markęw taki sposób, w jaki chcą, aby była ona postrzegana przez klientów.Podsumowując, głównymi elementami etapu budowania odpowiednich kanałów dystrybucji są:– wygląd i wystrój sklepu firmowego,– obsługa (jakość pracy, ubiór itp.),– odpowiednie wyeksponowanie towarów,– POS (formy promocji i reklamy w punkcie sprzedaży),– rodzaj i głośność muzyki odtwarzanej w salonie firmowym 6Polskie firmy branży odzieżowej przeznaczają duże nakłady finansowe na reklamę markiw mediach (rys. 1). Strategie reklamowe większości firm odzieżowych skupiają się przede wszystkimna umieszczaniu reklam własnej marki w kolorowych magazynach oraz na reklamie zewnętrznej(outdoor) – rys. 2.Wółczanka0,6EldarLeeCubus1,31,31,3AmericanosTriumph1,91,9Hugo boss+3,2Big Star4Reserved5Top Secret110 2 4 6 8 1012Rys. 1. Wydatki wybranych firm odzieżowych na reklamę w mediach w 2003 roku (w mln zł)Źródło: opracowano na podstawie danych Export Monitor, www.expert-monitor.pl.gazety7%9%radio8%8%telewizja17%22%reklama zewnętrzna21%29%magazyny kolorowe37%42%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%2002 2003Rys. 2. Główne nośniki reklamowe branży odzieżowej w latach 2002-2003Źródło: opracowano na podstawie danych Export Monitor, www.expert-monitor.pl oraz Media Watch, www.mediawatch.pl.3746 K. Szwedzik: Branża odzieżowa…op. cit., s. 70.

W ostatnich latach firmy sektora odzieżowego coraz więcej zainteresowania poświęcajątelewizyjnym kampaniom reklamowym. Przełomowym był 2003 rok, kiedy analitycy rynkureklamowego odnotowali pojawienie się w skali ogólnopolskiej reklam marek odzieżowych (m.in.Top Secret, House) 7 . Głównym powodem zainteresowania reklamą telewizyjną był spadek cen reklamemitowanych w telewizji, jak również to, że telewizja jest najsilniejszym medium, pozwalającym nadotarcie do największej liczby odbiorców. Reklama telewizyjna w znacznym stopniu ułatwiaumocnienie wizerunku marki w świadomości klientów, czego na skalę ogólnopolską trudno dokonać,jedynie poprzez rozbudowę salonów firmowych czy też reklamę w kolorowych magazynach. Mimo,że jeszcze niewielka część przedsiębiorstw odzieżowych wykorzystuje reklamę telewizyjnąw komunikacji z klientem (nadal wysoki koszt w porównaniu z innymi mediami reklamowymi), topojawił się trend związany z inną formą obecności marek odzieżowych w telewizji. Polega ona naubieraniu w swoje kolekcje prezenterów i prowadzących programy telewizyjne, a także aktorówgrających w popularnych serialach telewizyjnych.Ciekawą formą reklamy jest wydawany od niedawna miesięcznik Avanti, poświęcony przedewszystkim modzie. Stanowi on swoistego rodzaju katalog prezentujący, co ciekawsze modele oraz ichceny z kolekcji różnych marek. Przodującą wśród firm reklamujących się w tym nowatorskim piśmiejest marka Reserved oraz Benetton. Szacuje się, że w trzech pierwszych numerach zamieszczonezostały reklamy na łączną kwotę około 600 tys zł. 8W procesie kreowania wizerunku marki znaczącą rolę powinny również odgrywać programylojalnościowe dla klientów. Niestety przedsiębiorstwa branży odzieżowej rażąco zaniedbują ten obszardziałalności. Polski rynek odzieżowy charakteryzuje się niską konkurencyjnością, a co za tym idzie,łatwością zdobywania nowych klientów. Należy jednak zauważyć, że marketingowe koszty zdobycianowych klientów są znacznie wyższe od kosztów przeznaczonych na utrzymanie klientów jużzdobytych. Firmy odzieżowe powinny przede wszystkim więcej uwagi poświęcić dbałości o klienta,co realizowane może być, np. poprzez karty stałego klienta uprawniające do zniżek, okazjonalnerabaty dla stałych klientów, punktowe programy lojalnościowe czy też informacje przesyłane drogąpocztową lub telefoniczną dotyczące nowej kolekcji bądź ofert promocyjnych.Należy podkreślić, że przedsiębiorstwa branży odzieżowej zagrożone konkurencją ze stronywyrobów z krajów o strukturalnie niższych kosztach, dokonały przesunięcia oferty w kierunku wyższychsegmentów rynku. W ten sposób starały się unikać wojny cenowej w najniższym segmencie, zachowującmarże w segmentach, w których klienci płacą za innowacyjność, ciekawsze wzornictwo, dobrewykończenie czy też korzystne warunki dostaw. Zarządzający przedsiębiorstwami omawianej branżypowinni skupiać uwagę na budowie marki, śledzeniu trendów mody i zarządzaniu łańcuchemlogistycznym. Dotychczas rynek nie wymuszał podobnych działań na polskich przedsiębiorstwach,przystąpienie Polski do UE owe działania wyzwoliło. Szansą wielu polskich przedsiębiorstw odzieżowychmoże być zatem przyjęcie podobnej strategii.StreszczenieKreowanie pozytywnego wizerunku marki jest koniecznym elementem zarządzaniaprzedsiębiorstwem przemysłu odzieżowego. W artykule przedstawiono proces budowy silnej marki nakonkurencyjnym rynku. Zaprezentowano również zarys strategii reklamy przedsiębiorstw sektoraodzieżowego.SummaryCREATING BRAND IMAGE ON THE EXAMPLE FROM CLOTH MARKETCreating the positive image of the brand is the obligate element of the company’s managementwhich markets on the textile industry. In the article the process of building the strong brand on thecompetitive market has been shown. Apart from that the outline of the advertisement strategy of thementioned companies has been presented7 K. Szwedzik: Branża odzieżowa…op. cit., s. 71.8 Ibidem, s. 60.375

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Marek Grzybowski 1POZYCJONOWANIE MARKI POPRZEZ WYDARZENIASPORTOWEMarketing w sporcieSport z całym jego otoczeniem ma szczególne atuty w promowaniu marki. Sport nie zawszewymagał specjalistycznych ubiorów, wszak na starożytnych igrzyskach zawodnicy występowali bezubiorów i biegali bez obuwia, co nie cieszyłoby dzisiejszych producentów. Dopiero turnieje rycerskiewywołały zapotrzebowanie na wyróżniające się ubiory i wyposażenie. Jednak tak jak w przypadkurynku masowego, marketing w sporcie rozwinął się w erze upowszechnienia się widowisk. Szczególneznaczenie odegrała telewizja, która wywołała zainteresowanie i modę nawet na sporty mniejatrakcyjne. Spopularyzowała jednak przede wszystkim jeszcze bardziej sporty masowe, na przykładfinał mistrzostw świata w piłce nożnej oglądało w 2002 r. ponad miliard widzów 2 . Dla uzupełnianiawarto zauważyć, że pierwsza transmisja telewizyjna miała miejsce w trakcie Igrzysk Olimpijskichw Berlinie w 1936 r. Wtedy w trakcie 138 godzin transmisji wybrane zawody sportowe obejrzało162 tysiące widzów. Jednak pierwsza opłata za transmisje sportowe została dokonana za relacjez Igrzysk Olimpijskich w Londynie w 1948 r. BBC za prawo do transmisji zapłaciła rekordową kwotętysiąc gwinei (wówczas około 3000 dolarów). Igrzyska obejrzało wówczas około 500 tys. widzów 3 .Rekordowe dochody z działalności marketingowej w sporcie uzyskały Międzynarodowy KomitetOlimpijski wraz Komitetem Organizacyjnym Igrzysk Olimpijskich w Sydney, osiągając w latach1997-2000 przychody około 3 mld dolarów (USD). Natomiast MKOl z Komitetem z Aten osiągnęływ sumie rekordowy deficyt na poziomie przekraczającym 200 mln USD. W czasie Olimpiady 1997-2000 ze sprzedaży praw transmisji, działalności sponsorskiej, biletów i licencji na znaki igrzyskKomitet osiągnął około 1,8 mld USD, a w okresie przygotowań do igrzysk w Atenach – kwotęzbliżoną do 2 mln USD. Przychody komitetu australijskiego wyniosły około 1,2 mld USD, a greckiegoutrzymały się na podobnym poziomie. Uznano, że Igrzyska w Sydney były w nowożytnej historiiolimpizmu najbardziej udanym przedsięwzięciem marketingowym 4 .W epoce masowej rozrywki, organizatorzy widowisk i imprez sportowych zaczęlipodporządkowywać się wymaganiom tego medium i dostosowywać dramaturgię do potrzeb widownitelewizyjnej, reklamodawców oraz tak zwanych sponsorów przedsięwzięć sportowych i samychsportowców. Można z dużym prawdopodobieństwem przyjąć, że w latach 60. z marketinguwyodrębnił się i coraz bardziej doskonali się marketing w sporcie, często skrótowo nazywanymarketingiem sportowym (ang. sport marketing). Od tego czasu ten obszar działalności rozwinął sięi udoskonalił obejmując różne dziedziny działalności. Igrzyska Olimpijskie w Sydney obejrzało3,7 mld ludzi w 220 krajach spędzając przed telewizorami 36,1 mld godzin. W trakcie Igrzyskw Sydney aktywnie korzystano z Internetu, nowego medium komunikacji i działalnościmarketingowej. Wówczas zarejestrowano 11,3 mld wejść na olimpijskie strony internetowe 5 .Według danych firmy doradczej IEG w latach 1997-2005 wydatki sponsorskie w StanachZjednoczonych wzrosły z 6 mln USD do 12 mld USD. Z tego 66% nakładów amerykańscy sponsorzywydają na sport, 11% na imprezy masowe, a 5% na sztukę. Podstawową przyczyną wydawania takznacznych sum na sponsoring jest wzrost lojalności w stosunku do marki (68%), dotarcie doświadomości odbiorców (63%), zmiana wizerunku (53%), aktywizacja sprzedaży (43%), sprawdzaniepostrzegania marki (35%), prezentowanie nowych produktów i usług (31%) 6 .1 Marek Grzybowski – dr hab. prof. nadzw. WSAiB, Katedra Marketingu i Unii Europejskiej, Wyższa Szkoła Administracjii Biznesu im. Eugeniusza Kwiatkowskiego w Gdyni, Project Manager w Zakładzie Ekonomiki i Prawa Instytutu Morskiegow Gdańsku, redaktor naczelny „Internet Manager” www.im.org.pl.2 Strony internetowe FIFA.3 100 years of Olympic Marketing. Lozanna 2006.4 Richard Pound: Ocena Igrzysk Olimpijskich w Sydney. Wypowiedź na konferencji prasowej. Sydney 2000.5 Evolution of Olympic Marketing During the 20th Century. Int. Olympic Committee, Lozanna 2005, s. 12.6 Performance Research Sponsorship Decision-maker Study. IEG Inc., 2005.376

Marketing w sporcie obejmuje badania potrzeb i preferencji nabywców, kreowanie ofertyw formie wydarzeń lub (oraz) osób i podmiotów uczestniczących w tych wydarzeniach oraz promocjęi sprzedaż produktów/usług związanych ze sportem. Wydarzenia te mogą przyjmować formęindywidualną (np. zdobycie Bieguna Północnego przez Marka Kamińskiego, przepłynięcie KanałuLa Manche) lub zbiorową, organizowaną jako przedsięwzięcie jednorazowe (mecz, rozgrywka golfa,bieg masowy) albo imprezę o charakterze monodyscyplinarnym (Mundial, Word Cup) lubmultidyscyplinarnym (Igrzyska Olimpijskie). W zależności od rozmiaru przedsięwzięcia czynnikiorganizacyjne (planowanie, organizowanie, logistyka, bezpieczeństwo) przenikają się z działalnościąmarketingową przyjmującą takie formy jak: promocja, dystrybucja informacji i biletów, sponsoring,reklama, sprzedaż bezpośrednia, product placement (rys. 1.). W działalności marketingowej w sporcieprzenika się kilka podmiotów działań marketingowych, na które składają się: marketing organizacjisportowych (klubów, reprezentacji narodowych) i zawodników, marketing firm wytwarzających dlasportu towary (Nike, Puma, Tiger) lub usługi (obsługa medialna, informatyczna), marketingpodmiotów wytwarzających produkty, które nie są bezpośrednio wykorzystywane przez sportowcówlub zespoły, ale są nośnikami informacji oraz marketing przedsiębiorstw „okołosportowych” (firmytransportowe, kurierskie, usługi bankowe, ubezpieczenia) 7 .PRASAPRODUCTPLACEMENTMERCHA-NDISINGINTERNETREKLAMAPRZEKAZ TVI RADIOWYMARKETINGSPORTOWYSPRZEDAŻKONCESJIPUBLICRELATIONSSPRZEDAŻBILETÓWIMPREZYSPORTOWEMARKETINGKORPORA-CJIRys. 1. Struktura marketingu sportowegoŹródło: opracowanie własne na podstawie:: R. Hersch, W. Sutton: Sport Marketing and Management. Fully Integrated Promotion,„FIBA Assist Magazine” 2005, No 12, s. 50; R.._Madrigal: The Influence of Social Alliances with Sports Teams onIntentions to Purchase Corporate Sponsors' Products. „Journal of Advertising” 2000, No 12/22; Anticipating a Shakeout,Mortgage Bankers Up Sponsorships Spending. IEG Sponsorship Report Vol. 24, 2004, No 5, March 15, s. 1–6.7 Zob.: Z. Dongsheng: The „Sale" of the 5 Rings: Marketing and the Olympic Games China Europe International BusinessSchool. Szanghai, CEIBS, 2006-03, s. 2–4; C. Foster, M. Hillsdon: Understanding participation in sport: A systematic review.strony internetowe Sport England, Londyn 2005.377

Dostęp do korzyści związanych ze sportem uzależniony jest od siły przetargowej oferenta(organizacji sportowej, drużyny, sportowca), a więc instytucji lub osoby posiadającej prawa dodysponowania korzyściami wynikającymi z uczestniczenia w przedsięwzięciach sportowych. Wartośćkontraktów zależy od wielkości rynku odbiorców wydarzenia, choć w przypadku imprez prestiżowychliczy się charakter rynku docelowego, jak w przypadku rozgrywek w golfa czy bilarda, zawodówhippicznych albo regat pełnomorskich. Jednak największą wartość rynkową mają masowe imprezysportowe. Z biznesu sportowego najlepiej żyją nie producenci i sportowcy, ale przede wszystkimorganizacje sportowe i domy medialne.Z okazji mistrzostw świata w piłce nożnej FIFA uzyskała wpływy 700 mln euro. Za prawo doużywania zwrotu „oficjalny partner FIFA World Cup 2006", zdjęcia pucharu mistrzostw świata,maskotki i kolorystyki Mundialu każdy z głównych sponsorów musiał wpłacić od 40 do 60 mln euro.Adidas, Coca-Cola, McDonald's, MasterCard, Hyundai, Toshiba, Fuji Film, Gilette, Continental,Philips należały do najważniejszych marek, które pojawiły się na niemieckich stadionach i ekranachtelewizorów. Nowością było pojawienie się wyszukiwarki internetowej Yahoo. Te marki oglądałomimowolnie miliony kibiców uczestniczących w 64 meczach na 12 stadionach. Łączną widowniętelewizyjną oszacowano natomiast na 32 miliardy ludzi. Według domu mediowego Zenith Optimedia,wydatki na marketing i promocję związane z niemieckim mundialem przekroczą miliard dolarów.Wyłożenie tych pieniędzy na pewno się jednak opłaci 8 . Marketing Międzynarodowego KomitetuOlimpijskiego i FIFA przecierał szlaki marketingu sportowego na rynku międzynarodowym, choćw Stanach Zjednoczonych marketing organizacji i klubów sportowych miał już spore doświadczeniaw futbolu amerykańskim, hokeju, koszykówce czy boksie. Od początku lat 70. marketing w sporcieprzechodził ewolucję od marketingu produktu i promocji firm do kreowania wizerunkui pozycjonowania marki 9 . Organizacje sportowe natomiast ewoluowały od organizatora przedsięwzięćdo projektanta wydarzeń. Co więcej, organizacje, kluby oraz nieliczni sportowcy wykreowały własnemarki. W celu zwiększenia przychodów własne marki utworzono również dla konkretnych wydarzeń,jak np. FIFA World Cup. Każde igrzyska mają swoje logo, za którego użycie reklamodawcy płacąwysokie kwoty.Międzynarodowy charakter sportuMiędzynarodowy charakter sportu sprzyja globalnemu promowaniu produktów i marek.Do czasu, gdy odbiorcami reklam na stadionach byli tylko kibice, nawet największe wydarzeniasportowe miały charakter lokalny. Przekaz prasowy i radiowy ze swej natury był niewygodnymnośnikiem komunikacji reklamowej. Dopiero rozwój technologii komunikacyjnych, takich jaktelewizja (w połowie XX wieku), łączność satelitarna (w ostatnich dekadach ubiegłego wieku),a w XXI wieku Internet oraz telefonia bezprzewodowa sprawił, że firmy dostały do ręki naprawdęmasowe i uniwersalne narzędzia oddziaływania na globalne rynki docelowe. Możliwość szybkiegofizycznego przemieszczania się osób i transportu dóbr, usprawnienie systemu przesyłania informacji,możliwość komunikowania się w czasie rzeczywistym sprawiło, że przedsiębiorstwa nie tylkoposzerzyły swoje geograficzne rynki zbytu, ale uzyskały możliwość zarządzania markami bezograniczeń regionalnych i wynikających ze stref czasowych 10 .W wielu przypadkach sponsoring lokalnych zespołów sportowych przez firmy globalne jestelementem kształtowania globalnej kultury firmy. Na przykład według badań oglądalności w meczuPolska-Ekwador (rozegranym w czasie mundialu w Niemczech) najdłużej spośród wszystkichsponsorów widoczne były marki Mastercard, Adidas, Toshiba i Fuji. Według badań telemetrycznychefektywny czas na wizji w przypadku tych ekspozycji to 24-26 min. Średnio w ciągu całego meczukażdy logotyp widoczny był 100 razy, co dało w sumie około 16 minut na wizji dla każdego z nich,jak podaje Media-Sport.pl 11 . W przypadku meczu Polska-Niemcy te wyniki były dwukrotnie lepsze.Każda z wymienionych firm ma w Polsce liczną grupę nabywców, a Fuji – oddziały produkcyjne.Oczywiście w większości firm wykorzystujących sport do promocji przeważa orientacja sprzedażowa.Produktem, który obserwowali wszyscy kibice mundialu była piłka firmy Adidas. Grupa Adidas,zatrudniająca na całym świecie 25 tys. pracowników (głównie w krajach azjatyckich), wydała miliard8 A. Krakowiak: Jak koncerny grają w futbol. „Rzeczpospolita”, dodatek Ekonomia, z dnia 28 maja 2006.9 J. Gladden: The Role of Advertising in Strategic Brand Communications. „Fiba Assist Magazine” 2003, No 5, s. 51–52.10 R. Madrigal: The Influence of Social Alliances with Sports Teams on Intentions to Purchase Corporate Sponsors' Products.„Journal of Advertising” 2000, No 12/22.11 media-sport.pl newsletter, „newsletter” nr 06_2006.378

dolarów na marketing i promocję związane z mundialem. Według niemieckiego domu mediowegoZenith Optimedia Adidas szacuje, że sprzeda w tym roku sprzęt piłkarski za 1,5 mld dolarów,co stanowi niebagatelną sumę porównując do rocznej globalnej sprzedaży grupy wynoszącej9,5 miliarda euro 12 .W wyniku coraz większej koncentracji przedsiębiorstw na kluczowych kompetencjach (tabela 1)oraz ewolucji strategii dostaw wykształciły się organizacje wytwarzające dobra, w których dominującąpozycję przyjmuje producent finalny skupiając wokół dostawców krajowychi zagranicznych. Warto przy tym odnotować zjawisko, że globalizacji produkcji towarzyszyłoumiędzynarodowienie marki i marketingu sportowego 13 .Tabela 1Ewolucja marketingu sportowego i marki w globalnej strategii firmyOkresLata 50i 60.Lata70.Lata80.Lata90.Strategia międzynarodowa danegookresuWielonarodowa ekspansja poprzez ustanowienieminiaturowych replik korporacjiw postaci filii zagranicznych. Przewagastrategii wielu rynków wewnętrznych, naktórych działają w dużym stopniu autonomicznefilie zagraniczne obsługujące rynkilokalne i/lub regionalne. Ograniczona globalnakoordynacja lub integracja działańw różnych częściach świata.Wycofanie się firm wielonarodowych:zbywanie, racjonalizacje i zamykaniezakładów w krajach inwestycji.Przesunięcie uwagi korporacji w kierunkukoordynowanych i zintegrowanych strategiiglobalnych realizowanych przez stabilneprzedsiębiorstwa wielonarodowe.Skupienie się na globalnej konkurencyjnościi stosowaniu zasięgu globalnegojako broni konkurencyjnej w sektorachglobalnych związanych ze specjalizacjązakładów i narodową współzależnością.Przejście do strategii globalnych i transnarodowych.Firmy koncentrują się na Rozwojukluczowych kompetencji z jednoczesnymwydzieleniem innych, pobocznychdziałań. Rezultatem tego jest rozwójsieci globalnych i partnerstwa strategicznegozarówno w kierunku poziomym jaki pionowym. Wzrastający nacisk na wiedzęjako część aktywów. Rozwijają sięwczesne formy organizacji uczącej się.EwolucjamarkiUmacnianiepozycji mareklokalnych i ichekspansja narynki międzynarodowe.Odrywaniemarki od miejscawytwarzaniatowarówi usług.Kilka marekw ramach jednejstrategiiglobalnej,utrzymywaniemarek lokalnych.Kreowanie jednolitejwiodącejmarki globalnej,powstawanieniszowychmareklokalnych, tolerowaniemareklokalnych.Ewolucja globalnegomarketingu sportowegoKupowanie przez media prawdo transmisji.Sponsorowanie przez firmydrużyn w celu promowaniaproduktów.Wykorzystanie imprez sportowychdo promowania marki nabanerach, hierarchizacja sponsorów.Kreowanie wizerunku firmyjako głównego sponsora, łączeniemarki firmy z marką przedsięwzięcia(igrzysk, wyścigówsamochodowych, rozgrywektenisowych).Przenikanie się marki firmy(produktu) z marką sportowąw nazwach zespołów i wydarzeńsportowych; produktyi usługi pod marką klubów,organizacji i imprez; wykorzystaniepowierzchni reklamowejna zawodnikach.12 E. Pfanner: On Advertising: For TV, the biggest Cup, “International Herald Tribune”, 2006-05-3113 R. Hersch, W. Sutton: Sport Marketing and Management, Fully Integrated Promotio., „FIBA Assist Magazine” 2005, No 12,s. 50; R.._Madrigal: The Influence of Social Alliances with Sports Teams on Intentions to Purchase Corporate Sponsors' Products.„Journal of Advertising” 12/22/2000; Anticipating a Shakeout, Mortgage Bankers Up Sponsorships Spending. IEG SponsorshipReport Vol. 24, 2004No 5, March 15, s.1–6; The 100 TopBrands, „BusinessWeek” 2005, 05 sept.; Main attitiudes towards brandedproducts in CEE and UK. TNS OBOP. Warszawa 2002; S. Gelder: A view on the future of branding, „Brand Meta” 2002, April.The New Sport Consumer, Identyfikacja i analiza potencjału społeczno-gospodarczego portowych mikroregionów przemysłowousługowychw Polsce i wybranych krajach Unii Europejskiej (kierownik projektu badawczego prof. dr hab. Marek Grzybowski).Instytut Morski, Gdańsk 2002.379

Od2000rokuEra korporacji wirtualnej i organizacjiinteligentnej.Dominacjamarek globalnych,umacnianiesię niszowychmareklokalnych.Upowszechnienie się „productplacement” i „ambush marketing”,wykorzystanie interaktywnychnarzędzi komunikacjiw narzucaniu marki (telefoniabezprzewodowa, Internet).Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Hersch, W. Sutton: Sport Marketing…op.cit., s. 50; R.._Madrigal: The Influence ofSocial…op.cit., Anticipating a Shakeout…op.cit., s.1–6; The 100 TopBrands, „BusinessWeek” 2005, 05 sept.; Mainattitiudes towards branded products in CEE and UK. TNS OBOP. Warszawa 2002; S. Gelder: A view on the future ofbranding, „Brand Meta” 2002, April. The New Sport Consumer. A.T. Kearney, Chicago 2003; X. Mosquet, M. F.Blaxill:Organizing the Global Company. The Boston Consulting Group, Inc. New York 1996; G. Stonehouse i inni: Globalizacja,Strategia i Zarządzanie. Felberg SJA, Warszawa 2001, s. 4.Globalizacja w marketingu sportowym znajduje swój wyraz w globalnym podejściu dosegmentacji nabywców biletów. Na 3,2 mln biletów na ostatnim mundialu 350 tys. wejściówekzarezerwowano dla VIP-ów, którzy według danych FIFA za bilet musieli zapłacić średnio 1500 euro.Pakiety w specjalnych lożach, które obsługiwane były przez kelnerów kosztowały 180 tys. euro 14 .Podobną strategię stosują organizatorzy letnich i zimowych igrzysk olimpijskich. Na rysunku 2przedstawiono zmiany w logo letnich igrzysk olimpijskich.Rys. 2. Zmiany w logo letnich igrzysk olimpijskich: Ateny 1896, Londyn 1948, Los Angeles 1984, Pekin 2008Źródło: strony internetowe Międzynarodowego Komitetu Olimpijskiego.Niekonwencjonalne narzędzia budowania wizerunku markiWśród wielkich wygranych rankingu przeprowadzonego przez Interbrand dla „BusinessWeek”znalazły się eBuy, HSBC, Samsung, Apple oraz UBC. Wysokie pozycje zajmują marki nowejgeneracji jak Amazon.com, eBay, Starbucks, których wartość wzrosła bez wysokich wydatków nareklamę. Przejawy tego zjawiska zauważono już na przełomie wieków XX i XXI. W 2002 r.w komentarzu do raportu „The Best Global Brands Special Report” zauważono szybki wzrost wartościmarki Samsung, Sturbucks, Nivea, Dell 15 . Product placement nie funkcjonuje oczywiście w oderwaniuod innych działań promocyjnych. Pozycjonowanie marki i poszerzanie rynków docelowych ma swojąfilozofię, ale może być realizowane tylko pod kątem dobrze sprecyzowanego celu strategicznegoi w oparciu o silny budżet.Istotnym problemem dla oficjalnych partnerów FIFA, którzy wyłożyli znaczne środki nawyłączność do wykorzystania logo mundialu jest tzw. ambush marketing (marketing podstępny). Jeston stosowany od lat przez wiodące firmy do pozycjonowania i promowania marki, najczęściej zapomocą znanych postaci lub przy użyciu skojarzeń językowych lub sytuacyjnych. Dużedoświadczenie odnosi tu Nike czy Pepsi. Chociaż Adidas jest głównym sponsorem mistrzostw, wielukibiców z imprezą kojarzy firmę Nike. Przykładem udanego marketingowego podstępu jest akcja JogaBonito („grajcie pięknie”), wykorzystująca wizerunek m.in. Thierry'ego Henry, Wayne'a Rooneya,Ronaldinho czy Ronaldo. Namawiając do widowiskowej gry, w reklamach pokazują się w butach38014 Strony internetowe FIFA, 2006.15 The Best Globar Brands Special Report. „BusinessWeek” 2002, August 5.

Nike 16 . Największe gwiazdy współczesnego futbolu można zobaczyć w reklamach Pepsi i niektórychgatunków piwa. Techniki ambush marketing stosowane są powszechnie od lat 80. przy okazjiwszystkich większych imprez sportowych.PodsumowaniePromowanie się w telewizji, kinie czy na stronach internetowych stało się już powszechne. Markiwciskają się coraz bardziej w życie prywatne. Dołączane są do SMS-ów, wkradają się w blogi i grupydyskusyjne. Coraz bardziej nasze życie przenikają sygnały, hasła, których nie dostrzega się, a oneatakują naszą podświadomość. Przenieśliśmy się ze świata produktów w świat marek.StreszczeniePrzedsiębiorstwa zmieniły strategie zarządzania z orientacji sprzedażowej na marketingową,a zarządzanie produktem na zarządzanie marką. Dużą rolę w pozycjonowaniu marki odgrywamarketing sportowy, w którym istotne znaczenie ma sponsoring sportowy, product placement orazambush marketing, co zostało opisane w artykule.SummaryBRAND POSITIONING USING SPORT EVENTSThe companies shifted the management strategies from sales to marketing and productmanagement to brand management. An important factor in brad positioning is sport marketing,especially its elements such as: sport sponsoring, product placement and ambush marketing describedin the paper.16 A. Krakowiak: Jak koncerny grają w….op. cit..381

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Ewa Jerzyk, Agnieszka Niezgoda 1MYŚLENIE KREATYWNE W KSZTAŁTOWANIU PRODUKTUTURYSTYCZNEGOWstępWiele firm w obliczu rosnącej konkurencji stoi przed koniecznością ulepszania swoichproduktów i działań. Proces stałej modernizacji jest uważany za zdolność firmy do wzrostui utrzymania się na rynku. W takich okolicznościach arsenał znanych i wypróbowanych w przeszłościsposobów działania okazuje się nieprzydatny, a nawet może prowadzić do nieprzewidzianychtrudności, których pokonanie wydaje się wprost niemożliwe 2 . Uwarunkowania te powodujązapotrzebowanie na kreatywność (inaczej twórczość), którą można określić jako myślenienieschematyczne, nakierowane na poszukiwanie wielu oryginalnych, nowych i wartościowychrozwiązań. Kreatywność traktuje się jako proces, którego czynnikiem sprawczym jest jednostka(samodzielny pracownik) bądź zespół (grupa pracowników) dążący do przełamywania rutynyi konwencji działań, w wyniku czego generowane są nowatorskie pomysły i idee. Myślenie twórczeoznacza rozbicie i zmianę struktury posiadanej wiedzy dotyczącej danego zjawiska w celu uzyskanianowego spojrzenia na jego istotę. Jest to proces ujawniania, wyboru, łączenia faktów, pomysłówi umiejętności 3 . Twórczość – umiejętność spojrzenia na problem z innego, nowego punktu widzenia –przeciwstawia się naturalnej skłonności do logiki i analizy, szybkiego przyjmowania założeń.Myślenie kreatywne można wykorzystać w wielu dziedzinach gospodarki w tym równieżw turystyce. Tym bardziej, że złożoność produktu turystycznego w szczególności upoważnia dostosowania rozwiązań nowatorskich. Celem artykułu jest przedstawienie możliwości, jakie dajewykorzystanie myślenia kreatywnego w procesie kształtowania produktu turystycznego.Kreatywność jako czynnik rozwojuTwórcze myślenie, jako źródło nowatorstwa w szerokim znaczeniu, przyczynia się do postępui rozwoju przedsiębiorstwa, stając się obecnie bardziej koniecznością niż wyborem. W węższymujęciu, który prezentuje niniejszy artykuł, kreatywność początkuje proces innowacji i zmian(np. w przedsiębiorstwie), jest wstępnym etapem prowadzącym do wdrożenia określonej idei. Efektemkreatywności może być koncepcja rozwiązania zidentyfikowanego wcześniej problemu, pomysłdziałań lub też postawienie pytania, które następnie stanie się celem badań marketingowych. Produktprocesu kreatywności zwykle przybiera formę niematerialnej koncepcji, często też dopiero w dalszejperspektywie jest dopracowywany i urealniany. Dużą trudność stanowi dokonanie oceny efektukreatywności, brak jest bowiem jasnych i mierzalnych kryteriów takiej oceny, a ponadto zmieniają sięone w odniesieniu do weryfikowanych pomysłów. Z drugiej strony selekcja kreatywnych pomysłówpowinna wyodrębniać pomysły wartościowe i dobre, które należy wspierać w dalszym rozwojui komercjalizacji, zaś eliminować słabe i nieatrakcyjne, które niepotrzebnie absorbują zasoby firmy.Wstępna ocena efektu procesu twórczego 4 powinna koncentrować się na:− określeniu wartości pomysłu dla klienta (P.F. Drucker zaleca unikanie tzw. „pozornychszans” 5 ),− ocenie przydatności pomysłu dla rozwoju przedsiębiorstwa,− zidentyfikowaniu możliwości realizacji pomysłu (czy dana firma dysponuje odpowiednimikompetencjami technicznymi i komercyjnymi w celu wdrożenia idei).1 Ewa Jerzyk– dr, Katedra Strategii Marketingowych, Wydział Zarządzania, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu.Agnieszka Niezgoda– dr, Katedra Turystyki, Wydział Ekonomii, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu.2 T. Proctor: Zarządzanie twórcze, Wydawnictwo Gebethner&Ska, Warszawa 1998, s. 2.3 Ibidem.4 Szerzej na ten temat: R. Luecke: Zarządzanie kreatywnością i innowacją. MT Biznes, Warszawa 2005.5 P.F. Drucker: Zarządzanie w XXI wieku. Muza SA, Warszawa 2000, s. 86.382

Mając wiedzę na temat szans stworzonych przez pomysł można decydować o jego przyszłości:dalszym rozwoju lub odrzuceniu. Nowy pomysł, rozwiązanie problemu lub idea powstaje w wynikuprocesu twórczego, którego zaistnienie i przebieg warunkują następujące czynniki:− wiedza i umiejętności w zakresie myślenia twórczego podmiotu oraz jego motywacja dopodjęcia się wysiłku pracy kreatywnej,− sytuacja problemowa, jej pilność i znaczenie,− klimat kreatywności w organizacji, na który składają się narzędzia i działania stymulującekreatywność pracowników.Proces kreatywności może być wspierany wykorzystaniem technik twórczego myślenia, którez jednej strony są narzędziami stosowanymi do rozwiązywania konkretnych problemówprzedsiębiorstwa, z drugiej zaś ćwiczą umiejętności kreatywne podmiotu (użytkownika). Jedną zeznaczących barier w ich wykorzystywaniu, jak zauważa T. Proctor, jest sceptycyzm użytkowników,bazujący na krytyce podbudowy metodycznej technik oraz mało wyrafinowanej procedurze ichstosowania 6 .Produkt turystyczny – zagadnienia ogólnePojęcie produktu turystycznego w literaturze interpretowane jest wielorako, co wynika z tego, żew turystyce oferta wymiany rynkowej może dotyczyć pojedynczego produktu materialnego, usługi lubróżnorodnie zestawionego ich połączenia (pakietu) 7 . Uwzględnienie złożoności produktuturystycznego prezentowane jest w literaturze w różnych ujęciach. Jednym z bardziej popularnychrozwiązań dotyczących analizy produktu turystycznego na obszarze recepcji turystycznej jestpropozycja V. Middletona 8 . Wyróżnił on dwa typy produktu turystycznego:− ogólny (całkowity) produkt turystyczny, oznaczający ideę, oczekiwania lub konstrukcjęmentalną, istniejące w umyśle turysty w momencie podejmowania decyzji o podróży, opartena wyobrażeniu o spodziewanym sposobie spędzania czasu w miejscu recepcji turystycznej(można go utożsamić z całościowym doświadczeniem turysty),− specyficzne produkty turystyczne, którymi są poszczególne dobra i usługi, głównieo charakterze komercyjnym, takie jak usługi noclegowe, żywieniowe, transportowe,atrakcje. Tworzą one elementy składowe produktu turystycznego.Taki podział pozwala na uniknięcie wątpliwości i dwuznaczności związanych z definiowaniemproduktu przez producentów oraz konsumentów. W podejściu tym podkreśla się bowiem nadrzędnośćcałkowitego produktu turystycznego nad produktami specyficznymi, co odzwierciedla sekwencjęzachowań rynkowych nabywców usług turystycznych. Potencjalny turysta w pierwszej kolejnościchce zaspokoić potrzeby wynikające z motywów podróży, a dopiero potem wybiera konkretny zestawusług niezbędny do zaspokojenia potrzeb 9 . Stąd też wykorzystanie myślenia kreatywnegow kształtowaniu produktu turystycznego nie powinno ograniczać się do specyficznych produktówturystycznych, tylko powinno ujmować produkt kompleksowy danego obszaru.Z punktu widzenia turysty produkt turystyczny obejmuje całość przeżytego doświadczenia odchwili opuszczenia domu do chwili powrotu. Sfera potrzeb konsumenta jest uwzględnianaw określeniu tzw. struktury (wymiarów) produktu. W literaturze często prezentowana jest strukturaproduktu turystycznego w układzie:− rdzeń produktu (podstawowa potrzeba wynikająca z motywacji podjęcia podróży),− produkt rzeczywisty (składniki warunkujące realizacje wyjazdu, podstawowe usługioferowane w miejscu docelowym, stanowiące konkretną ofertę sprzedaży, stwierdzającą coklient otrzyma za swoje pieniądze),−produkt poszerzony (elementy decydujące o wyróżnieniu produktu na rynku, o jegokonkurencyjności i atrakcyjności; produkt poszerzony obejmuje usługi dodatkowe orazinnowacje w sposobie ich świadczenia) 10 .6 Por. E. Nęcka, J. Orzechowski, A. Słabosz, B. Szymura: Trening twórczości. GWP, Gdańsk 2005.7 Kompendium wiedzy o turystyce. Red. G. Gołembski. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa- Poznań 2002, s. 61.8 V.C. Middleton: Marketing w turystyce. Polska Agencja Promocji Turystyki, Warszawa 1996, s. 92.9 Szerzej: A. Niezgoda, P. Zmyślony: Popyt turystyczny – uwarunkowania i perspektywy rozwoju. Wydawnictwo AkademiiEkonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003.10 Kompendium... op. cit., s. 69–70; J. Altkorn: Marketing w turystyce. PWN, Warszawa 1994, s. 100–102.383

Tak przyjęta struktura pozwala na uwzględnianie wszystkich aspektów produktu oraz pewnejhierarchii pomiędzy nimi. Przyjęcie za punkt wyjścia motywacji odzwierciedlonych w rdzeniuproduktu pozwala na szeroką jego interpretację oraz uwzględnianie niematerialnych aspektówzaspokajania potrzeb nabywców. Jest to szczególnie ważne z punktu widzenia wykorzystaniamyślenia kreatywnego dla rozwoju produktu zgodnego z ewolucją form turystyki. Wybór, któreelementy składające się na produkt turystyczny należą do produktu rzeczywistego, a które doposzerzonego zależy od subiektywnej oceny turysty, uwarunkowanej czynnikami społecznymii cywilizacyjnymi. Przykładowo, sauna w ośrodku wypoczynkowym w niektórych regionachturystycznych stanowi element produktu poszerzonego, natomiast w regionach turystycznych bardziejrozwiniętych, odwiedzanych przez bardziej wymagających turystów, jest już składnikiem produkturzeczywistego. Przekroczenie granicy pomiędzy tymi sferami uzależnione jest od kreatywnościwszystkich podmiotów zaangażowanych w tworzenie kompleksowego produktu turystycznego.Biorąc pod uwagę stronę popytową, niektórzy autorzy wprowadzają dodatkowo kategorięproduktu oczekiwanego (zbiór cech i warunków, jakich oczekują nabywcy – turyści) 11 czy produktuidealnego (wyobrażenie o wyjeździe i oczekiwania co do sposobu realizacji jego celu osobywyjeżdżającej w momencie podejmowania decyzji wyjazdu) 12 . W takim ujęciu produkt traktowanyjest jako zestaw wartości, których realizacja ma zaspokoić określone potrzeby konsumentów.Marketingowa optyka produktu turystycznego wymaga uwzględnienia wizerunku (image)obszaru recepcji turystycznej, który odzwierciedla niematerialne i nieuchwytne cechy obszaru recepcjiturystycznej. Wizerunek danego obszaru można zdefiniować jako: sumę wierzeń, pojęć, opinii, odczući wrażeń, jakie mają o nim odbiorcy, który odzwierciedla uproszczenie dużej liczby skojarzeńi informacji związanych z miejscem 13 .Wizerunek wyróżnia dany obszar recepcji turystycznej spośród innych i może stanowić o jegoprzewadze konkurencyjnej. Jest też swego rodzaju uogólnieniem i uproszczeniem złożonegoi zdywersyfikowanego produktu obszaru, przez co pełni funkcję porządkującą dla potencjalnychnabywców. Wizerunek danego obszaru nie powinien być mylony z podobnymi informacjamiprzekazywanymi przez konkurentów. Kreatywne myślenie umożliwia wykorzystanie w procesiekształtowania wizerunku takich elementów atrakcyjności, a także elementów rdzenia związanegoz motywacjami podróży, które nie są eksponowane przez obszary konkurencyjne. Znalezienie takichczynników oraz twórcze ich wykreowanie zaowocuje stworzeniem niepowtarzalnego i wyróżniającegosię image danego obszaru.Składniki produktu turystycznego można wyodrębnić na podstawie bardzo popularnego modelucytowanego często w literaturze przedmiotu, sformułowanego przez V. Middletona 14 , który wymieniapięć głównych składników ogólnego produktu turystycznego:− atrakcje i środowisko miejsca docelowego,− infrastruktura miejsca docelowego,− wizerunek i postrzeganie miejsca docelowego,− dostępność miejsca docelowego,− cena płacona przez konsumenta.Przyjęcie przez tego autora ceny oraz dostępności jako składnika produktu wynikaz charakterystyki miejsca i potraktowania ceny i dojazdu jako elementów marketingu-mix związanychkompleksowo z produktem. Powodem są wskazywane przez autorów ograniczenia zastosowaniaklasycznego 4P w marketingu–mix w odniesieniu do produktu obszaru 15 . Pozwala to na przyjęcietezy, że oferta usługowa wraz z pozostałymi elementami produktu, stanowią spójną całośćukierunkowaną na zaspokojenie potrzeb turysty.Reasumując, za produkt turystyczny w odniesieniu do obszaru recepcji turystycznej, możnauznać: „całość składającą się z elementów materialnych i niematerialnych, stanowiących podstawęistniejącego w umyśle turysty wyobrażeń i oczekiwań związanych z pobytem w danym miejscu” 16 .11 J. Kaczmarek, A. Stasiak, B. Włodarczyk: Produkt turystyczny albo jak organizować poznawanie świata. WydawnictwoUniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002, s.190.12 Kompendium... op. cit., s.68.13 Ph. Kotler, D.H. Heider, I. Rein: Marketing Places. The Free Press New York 1993, s.141.14 V. C. Middleton: Marketing...,op. cit., s. 86–92.15 J. Becker: Marketingkonzeption: Grundlagen des strategischen und operativen Marketing – manaeament., Gabler Verlag,München 1998, s. 487.16 E. Dziedzic: Obszar recepcji turystycznej jako przedmiot zarządzania strategicznego. Monografie i Opracowania nr 442.Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1998.384

W takim ujęciu uwzględniona została sekwencja zachowań rynkowych nabywców usługturystycznych, co powoduje, że produkt obszaru rozumiany jest kompleksowo, obejmuje nie tylkotzw. łańcuch korzyści, wynikający z potrzeb turysty oraz różnorodność składowych, zapewniającychich zaspokojenie, ale również traktuje „miejsce” zaspokajania potrzeb jako całość, a nie tylko jakopodstawę występowania „subproduktów” tworzących łańcuch korzyści. 17 Można przyjąć, że kształtproduktu turystycznego może być różny w zależności od potrzeb konsumenta i jego wyobrażeń. Tensam obszar może oferować różne grupy produktów, w zależności od segmentu nabywców. Produktturystyczny rozumiany w ten sposób powoduje, że jest on podporządkowany pewnej (w odniesieniudo popytu często subiektywnej) całościowej koncepcji. Elementy usługowe i materialne są tylkoskładnikami tego produktu.Produkt turystyczny – narzędzie budowania przewagi konkurencyjnejŹródłem przewagi konkurencyjnej oferty na rynku może być innowacyjność wyróżniającaprodukt spośród innych. Innowacyjność niekoniecznie musi przybierać formę technicznych ulepszeńi modyfikacji produktu. Może przejawiać się w różnorodnych aspektach nowatorstwa i oryginalnościproduktu – dodatkowych wartości oferowanych klientowi, formie zaprezentowania, dostępnościi cenach. Szczególne uzasadnienie znajduje to w turystyce, w której materialne elementy produktustanowią tylko niewielką jego część. W klasycznie rozumianej formule marketingu-mix, produktkształtowany jest w oparciu o wymienione składniki produktu, a przejawem rywalizacji miedzyprzedsiębiorstwami i obszarami recepcji turystycznej są zazwyczaj modyfikacje i zmiany dotycząceproduktu rzeczywistego i poszerzonego (wartości dodatkowych). Nie negując korzyści płynącychz takich działań, warto zastanowić się nad kreatywnym podejściem do działań związanychz kształtowaniem produktu.Kreatywne myślenie, dostarczające nowych, wartościowych i oryginalnych rozwiązań w zakresietego obszaru zagadnień, może być podstawą zbudowania trwałej przewagi konkurencyjnej i sukcesurynkowego nie tylko ofert poszczególnych przedsiębiorstw, ale całego obszaru recepcji turystycznej.Kreatywność w aspekcie kształtowania strategii produktu uznawana jest często za koniecznośćwynikającą z pewnych uwarunkowań współczesnego rynku, spośród których wiele odnosi się wprostdo produktu, czyli:−skracający się cykl życia produktu, który z kolei wymusza szybkie wprowadzanie nowościoraz aktywną politykę w zakresie działań sprzedażowych; dotyczy to w szczególności gminturystycznych, w których nie występują wyjątkowo niepowtarzalne walory naturalne bądźantropogeniczne;− malejąca skuteczność tradycyjnych form i narzędzi budowania konkurencyjności produktu(korzystne rozwiązania zastosowane w przeszłości, a obecnie powtarzane nie są skuteczne);ta sytuacja odnosi się w znacznym stopniu do rozwoju nowych form i aktywnościturystycznych, co związane jest ze zmianami zarówno po stronie popytu (coraz bardziejświadomy i wyedukowany nabywca) jak też podaży turystycznej (nowe formy usług);− zanikające zróżnicowanie ofert rynkowych pomiędzy przedsiębiorstwami w zakresiejednego rynku (produkty stają się coraz bardziej jednorodne); w turystyce dotyczy tow szczególności rozwoju turystyki masowej (tzw. 3xS), która nadal jest dominującym typemturystyki na rynkach światowych;− brak technicznej możliwości dalszego ulepszania produktu; możliwości technicznegoudoskonalenia dotyczą w znacznej mierze tylko materialnych elementów produktuturystycznego, co jak stwierdzono powyżej nie wyczerpuje kompleksowego ujęcia produktuturystycznego.W takich okolicznościach kreatywne myślenie w kształtowaniu produktu turystycznego może byćm.in. przydatne do:17Przyjęcie optyki klienta i kompleksowego charakteru zaspokajanych potrzeb wymaga zintegrowania działań wielupodmiotów, ponieważ w „łańcuchu korzyści” mogą występować elementy produktu, spoza obszaru recepcji turystycznej,np. informacje przed wyjazdem, proces rezerwacji itd. Szerzej: A. Niezgoda: Obszar recepcji turystycznej w warunkach rozwojuzrównoważonego. Praca habilitacyjna. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006.385

− znajdowania koncepcji nowych produktów i usług, będących składowymi kompleksoworozumianego produktu turystycznego obszaru,− poszukiwania nowych wartości i funkcji produktów, co związane jest z powstawaniemnowych form wypoczynku, poszukiwaniem nowych aktywności w czasie wolnym i sposobówuprawiania turystyki (ekoturystyka, turystyka edukacyjna, zielona itd.),− definiowania rynków i segmentów wcześniej nierozpoznanych, znajdowania nisz na rynku,− projektowania kampanii promocyjnych, wyszukiwania nowych kanałów komunikacjiz klientami, to rozwiązanie dotyczy w szczególności omawianych obszarów turystycznych,w których nie wypracowano dotychczas skutecznych metod komunikowania się z rynkiem,− projektowania polityki cen i dostępności produktu (zgodnie ze wspomnianą koncepcjąV. Middletona),− nowego określania koła korzyści produktu, w ramach którego uwzględnia się dynamikępotrzeb i motywacji nabywców.Reasumując, można stwierdzić, że konwencjonalne myślenie odnośnie tworzenia ofertyturystycznej, należy poszerzyć o możliwości, jakie daje myślenie kreatywne. Spojrzenie na ofertęturystyczną jedynie przez pryzmat marki i produktu podstawowego (usług) można zmienićuwzględniając nowatorskie rozwiązania i poszukując nowych wartości w rdzeniu produktuturystycznego.StreszczenieArtykuł prezentuje koncepcję zastosowania kreatywności w sferze kształtowania produktuturystycznego. Wyjaśniona została istota i problematyka kreatywności jako efekt poszukiwaniarozwiązań w dobie nasilającej się konkurencji i zanikania zróżnicowania między produktami.Ze względu na to, że produkt turystyczny jest złożony i składa się z wielu elementów, poszukiwaniekreatywnych rozwiązań jest szczególnie zalecane w procesie jego kreowania, co wyjaśnione zostałow niniejszym artykule.SummaryCREATIVE THINKING IN CREATING TOURISM PRODUCTThe rapid pace of economic changes, as well as increasing competition on the market create newconditions of functioning of enterprises. It appears that a long-term experience, knowledge andinformation about the market do not suffice to look optimistically at the future development of theenterprise. What is needed here is innovation, new ideas and unconventional solutions which creativitymay provide. Creative thinking is unconventional way of thinking, which breaks habitual and standardways of dealing with a problem. The paper is focused on meaning of creativity with productdeveloping as the source of success and creation of the competition position on consumer perception.386

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Jacek Stanisław Ławicki 1PERSONALIZACJA MARKI I JEJ INTERAKCJEZ UŻYTKOWNIKAMITworzenie dobrego obrazu firmy, to coś więcej niż strategia długoterminowa, gdyż wszystkichdziałań na niego składających się, nie sposób zapisać i realizować jako strategii marketingowej.Duże firmy zatrudniają specjalnych pracowników, którzy są odpowiedzialni za dbanie o dobryobraz firmy w otoczeniu rynkowym. Poczesne miejsce w tworzeniu tego obrazu zajmuje pozycjamarki. Powinna ona tworzyć konglomerat wartości ofiarowanych klientom w podziękowaniu za to, cofirma od nich otrzymuje. Pozycja marki na rynku jest tym bardziej wyrazista im bardziej wartości te sąw stanie przekroczyć podstawowe oczekiwania klienta.Dobry obraz firmy wzmacnia kapitał marki, przyczyniając się do tworzenia długoterminowychkontaktów z odbiorcami. Do istoty strategii marki należy kwestia pozycjonowania produktu, czylitworzenia zespołu działań kształtujących unikatową, w stosunku do konkurencji, pozycję ofertypoprzez zdobycie dla niej wyróżniającego miejsca w świadomości odbiorców.Przedsiębiorstwa, które stosują strategię dopasowania się do potrzeb klienta muszą stale kreowaći modyfikować produkty, w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb konkretnych klientów. Głównązatem wartością firmy staje się umiejętność rozwiązania specyficznego problemu nabywców. Cechamistrategii dopasowania marki do oczekiwań odbiorców jest:– koncentracja na definiowaniu potrzeb klienta,– wdrażanie optymalnych proklienckich rozwiązań, jakich nie jest w stanie zaoferować markakonkurencyjna,– budowanie więzi między marką a klientami (clienting),– nastawienie na kreację oryginalnych rozwiązań jakościowych przeznaczonych dlakonkretnych klientów (partnering). 2Tymczasem, mimo stosunkowo dobrze rozwiniętego rynku, można nadal obserwować,iż działania wielu firm krajowych opierają się na poszukiwaniu możliwości sprzedaży tego, cowytwarzają, a nie na produkcji tego, czego oczekuje rynek.Peter Drucker, jeden z najwybitniejszych teoretyków zarządzania, określa to w następującysposób: „celem marketingu jest poznanie i zrozumienie klienta tak dobrze, aby produkt lub usługaodpowiadała mu i sama się sprzedawała”. Idealnie byłoby, gdyby marketing znalazł ostateczne odbiciew kliencie gotowym do kupna 3 .Filozofia współczesnej myśli marketingowej opiera się na budowie dobrych skojarzeń międzymarką a jej rzeczywistymi i potencjalnymi odbiorcami. Ma to na celu personalizację czylidostosowanie produktu do konkretnej potrzeby określonego odbiorcy. Idea indywidualnego podejściado klienta jest jedyną miarą marketingu partnerskiego. Koncepcja personalizacji, czego wyrazem jesttroska o wytworzenie odczucia indywidualnego stosunku do każdego klienta, powinna stanowićwartość nadrzędną dla firmy. Personalizacja powinna być zatem narzędziem dotarcia z określonąofertą przygotowaną pod opisanego odbiorcę.Marka produktu, jak wiadomo, stanowi złożony symbol istniejący w świadomościkonsumenckiej. Jest charakteryzowana przez odczucia konsumenckie, czyli doświadczenia tych,którzy je dobrze znają. Gdy nasila się konkurencja, marki zyskują na znaczeniu. Jest to szczególniewidoczne w czasie kryzysu, kiedy to tylko marki niezwykłe, czyli te, które są w stanie zaoferowaćszczególnie atrakcyjne warunki uczestnictwa, mają szanse na przetrwanie.Personalizacja marki nie wymaga, aby marka była niezwykła pod każdym względem, ale musibyć wyjątkowa i odróżniać się od pozostałych marek pod względem korzyści strategicznychi atrakcyjności oferty zaprezentowanej klientowi. Jeżeli marka znika z rynku to znaczy, że była zła lubźle nią zarządzano. Długowieczność marki zależy bowiem głównie od stopnia, w jakimmarketingowcy potrafią wyposażyć ją w korzyści oczekiwane przez nabywców.3871 Jacek Stanisław Ławicki – dr, prof. Wyższej Szkoły Integracji Europejskiej w Szczecinie.2 J. St. Ławicki, Marketing sukcesu. Difin, Warszawa 2005, s. 25.3 Ibidem, s. 15.

Korzyści żyją bez końca, a sprawą menadżerów jest ich odkrywanie i prezentowanie nabywcom.Głównym sposobem dostarczenia nowej informacji o marce jest umiejętność jej ożywienia. Marka jestjuż znana nabywcom, ma więc świadomość rynkową, jednak to za mało, aby odniosła sukces,albowiem sama jej obecność już nie wystarcza.Personalizacja marki opiera się na wartości emocjonalnej, jaką każda silna marka budziw użytkownikach. Emocje są bardzo trudne do uchwycenia, w przeciwieństwie do świadomościmarki, którą można zmierzyć (np. za pomocą badań ankietowych). Stąd też wartość emocjonalnamarki jest jedynie w minimalnym stopniu kontrolowana przez firmę 4 .Relacje między personalizacją marki a jej wartością emocjonalną opierają się na zaufaniu klientai jego lojalności względem danej marki. Marketingowy polscy nie zawsze jednak uwzględniająw swoich raportach to, że rodzimi klienci przejawiają znacznie mniej lojalności wobec wybranegoproduktu niż nabywcy w krajach zachodnich. Klient polski szybko skłonny jest zainteresować sięnowością, ale nie jest to gwarancją trwałej lojalności. Jest on gotów bowiem równie szybko zmienićdaną markę na kolejną nową, która pojawi się na rynku. Należy sądzić, iż z czasem gdy rynekwyrobów markowych osiągnie stabilną pozycję w percepcji nabywców, ograniczona i niepewnalojalność klienta przestanie być takim zagrożeniem dla firm jak obecnie.Aby dana marka przetrwała na trudnym i ciągle nie do końca stabilnym rynku krajowym,konieczne staje się zbieranie informacji o jej wizerunku i nabywcach. Silne marki to te, które z punktuwidzenia klienta mają „serce”, a więc to coś, co odróżnia je od masy zwykłych marek, których jedynąsiłą jest niska cena.Tworzenie więzi emocjonalnej między marką a nabywcami, czyli jej personalizowanie, jestszczególnie istotne w przypadku produktów luksusowych. Produkt musi być w takim przypadku wręczunikatowy. Marka jest bowiem obietnicą wartości, a więc ma sugerować kluczowe korzyści, którepowinny być jedyne swoim rodzaju.Gdyby uznać, że marka jest osobą, a jest to skrajnie pozytywne myślenie w marketingupartnerskim, to marketingowiec powinien potrafić wyobrazić sobie cechy tej osoby, a zatem markapowinna sugerować system wartości wyznawany przez klienta. Warto także pamiętać i o tym, żewiększość ludzi nie kupuje produktów, ale nabywa to, co one wnoszą do ich życia, a więc wygodę,poczucie wartości, bezpieczeństwo, itd. Jest zatem zupełnie logiczne, że marki z perspektywą to te,które są mieszaniną uczuć i faktów, korzyści jakie daje posiadanie danego produktu i korzyściw sferze emocjonalnej. Czynnik ten będzie zyskiwać na znaczeniu w miarę, jak będzie podnosić sięstopa życiowa społeczeństwa.Przy budowie związków między marką a konsumentami rosnące znaczenie przypisuje sięzjawisku, które psychologia zakupów określa mianem spontanicznej świadomości marki. Świadomośćspontaniczna odgrywa szczególną rolę na rynku dóbr konsumpcyjnych częstego zakupu. Świadomośćspontaniczną posiada każdy konsument, któremu nazwa produktu przywołuje na myśl kilka marekz nią kojarzonych. Świadomość spontaniczna, opierając się na odpowiednim uplasowaniu się tychmarek w psychice konsumenckiej, steruje jego decyzjami. Każdy bowiem konsument posiada własnąhierarchę wartości i dokonując oceny użyteczności różnych marek utożsamianych z produktami,przedkłada jedne nad drugimi.Reguły i strategię współczesnego marketingu wykorzystuje się do kształtowania wielkościi struktury konsumpcji i to od marketingowców zależy, jaką pozycję zajmuje dana markaw świadomości określonej grupy nabywców. Z pozycją marki w percepcji rynkowej nabywcówzwiązana jest wartość życiowa klienta (lifetime value) 5 .Posiadanie grona zadowolonych, lojalnych czyli zwykle długoterminowych klientów, przyciąganowych i tworzy wizerunek marki odnoszącej sukcesy. Według badań przeprowadzonych wśród nowopozyskanych klientów jednego z brytyjskich banków, 60% z nich wybrało ów bank tylko dlatego, żekrewni, znajomi czy też przyjaciele byli już jego klientami.Lojalna klientela pozwala zredukować koszty marketingowe, gdyż dla nich korzystanie zesprawdzonej marki jest wygodne, bezpieczne, a często także wyróżniające ich. Sprawdzona markaposiadająca grono wiernych klientów nie wymaga bowiem tak dużych nakładów na reklamę jakw przypadku marki mniej znanej, która musi zabiegać o popularność. Te mniej znane oferują zwykleużyteczność standardową, która nie wyróżnia specjalnie jej posiadacza, czyli musi konkurować niskąceną, gdyż to stanowi jej jedyny „oręż” rynkowy.3884 A. Kozak: Osobowość i unikalność marki. „Marketing w Praktyce” 2006, nr 1, s. 21.5 J. Kall: 13 zasad zarządzania marką. „Marketing w Praktyce” 2002, nr 2, s. 15.

Natomiast marka unikatowa tworzy taki system wartości, który jest ściśle dostosowany dooczekiwań precyzyjnie zdefiniowanych grup użytkowników. Celem takich działań jest zarównodostarczanie określonych walorów dodatkowych wykraczających poza podstawową funkcjonalnośćproduktu jak i tworzenie świadomości u konsumenta, że nie może bezkarnie zmieniać marki nic nietracąc. Im system wartości, które wnosi marka lepiej uplasuje się w świadomości konsumentów, tymczytelniejsze stanie się pozycjonowanie marki.Idea personalizacji marki, gdzie dobro klienta jest jedynym kryterium oceny działańmarketingowych, opiera się na perfekcyjnym dostosowaniu produktu do konkretnej potrzebyokreślonego odbiorcy. Praktyczny aspekt personalizacji marki oparty jest na wzajemnymi bezpośrednim oddziaływaniu sprzedającego produkt sygnowany daną marką i potencjalnego klienta.Oznacza to, że wchodzą oni we wzajemne interakcje, dzięki którym firma może uzyskać ważne dlaniej informacje, a potencjalny klient – satysfakcjonujący go towar względnie usługę, która daje mumaksimum satysfakcji.W procesie personalizacji marki, sprawą zasadniczą jest stała potrzeba komunikowania sięz klientami, traktowanymi jako partnerzy firmy, którzy przynoszą firmie długotrwały zysk. Jakośćinterakcji z klientami będzie przyszłościowo wyznaczać udziały firmy, co jest niezmiernie ważnąsprawą na zatłoczonym silnie markowym rynku. Na rynku, na którym konkurują coraz częściejświatowi liderzy, sztuką jest umiejętność przebicia się i zaistnienia w świadomości konsumenta.Dobrem nadrzędnym staje się pierwszoplanowe miejsce w umyśle klienta i o to powinni zabiegaćdzisiaj wszyscy, którzy myślą o pozostaniu na rynku.Przy pomocy marketingu partnerskiego walczy się o to, aby klient zechciał w ogóle pomyślećo potencjalnym produkcie. Decydujący jest w takim działaniu branding, czyli aktywne przedstawianiezalet, które odróżniają dany produkt od konkurencji. W Polsce występuje już rynek silnie markowy,a to oznacza, że klienci kojarzą różne marki jako różniące się o wartości dodane, które biorą poduwagę w momencie wyboru zakupowego. Wartości dodane powinny przyjmować formę czynnikówtworzących interakcje z nabywcami, czyli jakość obsługi powinna zmierzać do tworzenia pełnegozadowolenia nabywcy. Zgodnie z regułą wzajemności R. Cialdiniego, doceniony klient będzie chciałsię zrewanżować choćby przekazując znajomym pozytywne informacje o firmie, która go wyróżniaswoją troską i zabiega o jego satysfakcję. 6Zaprzeczeniem tworzenia korzystnych interakcji z nabywcami jest:– nieumiejętność słuchania klientów,– nieutożsamianie się z potrzebami klientów,– nieznajomość poczynań konkurencji.Klientom z kolei zarzucić można:– wygórowane wymagania jakościowe przy jednoczesnych zastrzeżeniach co do ceny,– brak czasu i arogancję.Warto podkreślić, że im bardziej są rozbudowane wartości dodane do produktu, czyli inaczejmówiąc w omawianym przypadku, im bardziej marka jest wyposażona w szeroki zakres narzędzitworzących jej kapitał, tym bardziej zarządzający nią może ograniczać stosowanie ceny jakoinstrumentu marketingu.Jednym z trendów współczesnego marketingu jest tendencja do wzbogacania mierzalnej jakościproduktów, a więc walorów łatwo widocznych, wartościami dodatkowymi, trudnymi do oszacowania,jak np. potoczne opinie, lista stałych klientów. Obie grupy walorów, tworząc faktyczną wartość markidla klientów, określają jej pozycję rynkową w oczach potencjalnych i rzeczywistych nabywców.Jakość obsługi stanowi tutaj uzupełnienie wysokiej jakości produktu, co tworzy wartośćwizerunkową marki, którą należy rozpatrywać jako konglomerat jakości związku emocjonalnegomiędzy daną marką a osobami ją znającymi. Klienci sięgają po dobry brand (markę) ze względu najego przewagę nad innymi. Często są to trudne do skopiowania przez konkurencję cechy jak, np. dobraopinia uzyskana, dzięki utrzymywaniu stałej i wysokiej jakości lub perfekcyjnej obsłudze klientów.Dobry brand, aby stanowił aktywa firmy, musi posiadać pozytywne odmienności. Wymaga to nietylko stałego monitoringu pozycji rynku marki, ale i ciągłej poprawy jakości produktu i obsługi.Personalizacja marki to ciąg działań mających na celu zaspokojenie oczekiwań konsumenckich nawielu płaszczyznach, począwszy od zaufania do solidności producenta, poprzez opakowanie łatwew użytkowaniu, przyciągające wzrok i ekologiczne, a skończywszy na obsłudze sprzedażoweji posprzedażowej (np. wymiana, gwarancje, konserwacje). Można stwierdzić, iż jest to łańcuch3896 J. St. Ławicki: Marketing….op. cit. s. 113.

przyczynowo-skutkowy, w którym nabywca otrzymujący pozytywne odmienności rewanżuje sięswoimi uwagami, co do danego produktu (nabywca użytkując dany produkt testuje go, a więc są toinformacje zwykle bardzo autentyczne). Działania producenta/handlowca na aktualnym trudnym,zdywersyfikowanym rynku to permanentna walka o udział w świadomości nabywcy. O ile dana firmazaniedba takie działania, to może dojść do pauperyzacji marki, czyli straty jej estymy. 7Jeżeli dana marka ma być partnerem dla klienta, konieczne jest zbieranie informacji o jejwizerunku i nabywcach. Informacje te służą do tworzenia interakcji z nabywcami. Ma to szczególneznaczenie w aktualnej dobie, gdyż jak już wspomniano polscy klienci nie są wierni wobec marki.W zachowaniach rynkowych, gdy chodzi o kupowanie produktów markowych odbiegają onizdecydowanie od zachowań konsumentów zachodnioeuropejskich. Wynika to z tego, że po latachsuszy rynkowej, czyli ekonomii podażowej, rodzimi nabywcy zaczynają dopiero przyzwyczajać się domnogości renomowanych marek, które pojawiły się w Polsce stosunkowo niedawno i jako takie musząintensywnie zabiegać o popularność rynkową.„Ludzie kupują produkty, ale wybierają marki” – jest tak dlatego, że dają one korzyści w sferzeemocjonalnej. Sentencja ta stanowi „clue” do wszelkich działań w sferze tworzenia interakcji znabywcami. Są to niestety ciągle jeszcze mało znane działania w realiach krajowych. Rodzime firmysą tak pochłonięte bieżącymi problemami operacyjnymi, że na zastanowienie się, jak będzie wyglądaćstrategia marki, czyli jak będzie funkcjonować firma za parę lat, zwykle nie ma czasu. Warto, bymarketingowcy pamiętali, że na rynkach całego świata prym wiodą nie zwykłe produkty, ale marki.Strategia marki to nie tylko logo firmy, ale i wspomaganie go działaniami tworzącymi interakcjez nabywcami tak, aby byli oni skłonni odpowiedzieć na sygnały wysyłane przezproducenta/handlowca.Główną rolę odgrywają tu marketingowcy – handlowcy, gdyż to od ich umiejętności zależy takiezaprezentowanie produktu, aby skrócił on drogę między producentem a nabywcą. Będzie to właśniesztuka personalizowania marki, czyli działanie w myśl, którego dobro klienta powinno być głównązasadą marketingu. Personalizacja marki służy do budowy długoterminowych relacji z klientami.Innowacyjność polskich firm jest na tym odcinku dość niska. Oznacza to tylko jedno, że jeżeli pojawisię ktoś, kto będzie w stanie zaoferować coś ponad przeciętność, to będzie mieć wielką szansę, abyprzejąć klientów od swoich rywali.Zagrożeniem może być brak strategii perspektyw. Kluczem do długofalowego sukcesu marki jesttakie kierowanie procesem obsługi klienta, aby stał się on orędownikiem firmy. Natomiast zadaniemprzedsiębiorcy-marketingowca jest rozpoznanie przyszłej nadchodzącej sytuacji rynkoweji uchwycenie trendów w obszarze dostosowywania marek do zmieniających się potrzeb orazoczekiwań konsumentów i na tej podstawie budowy relacji interaktywnych, stanowiącycho przyszłości rynku popytowego.StreszczenieWspółczesny konsument wybiera marki, które pasują do jego osobowości. Pozwala mu to nawyróżnienie się. Długowieczność marki zależy obecnie wyłącznie od stopnia, w jakim marketingowypotrafią wyposażyć ją w korzyści oczekiwane przez zidentyfikowanych nabywców. Zadaniemmenadżera, który dąży do personalizacji marki, jest dostarczenie konsumentowi/użytkownikowiinformacji o marce, aby zaistniała ona na trwałe w jego świadomości. O ile zostanie to osiągniętepowstanie sytuacja sprzyjająca tworzeniu korzystnych interakcji między marką a nabywcami.SummaryPERSONALIZATION AND ITS INTERACTIONS WITH USERSBrand acceptance must be earned with a good product which is recognized and accepted bycustomers. Brand recognition means customers remember the brand. This can be a big advantage ifthere are many brands without personality. Brand personality is defined as the collection of theindividual buyer’s characteristic. A good brand name can help build the positive interaction betweenproducer/tradesman and the customer. Many customers are willing to buy new things if these goodshave got brand personality, they are almost „sold themselves”.3907 Mc Carthy: Basic marketing. Irwin-Boston 1996, s. 271.

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Joanna Markiewicz 1WIZERUNEK POLSKICH PRODUKTÓW W BERLINIE –WYZWANIE DLA POLSKICH PRZEDSIĘBIORCÓWWstępWzmożona turystyka zakupowa niemieckiego klienta do Polski 2 , którą zapoczątkowało otwarciegranic z Unią Europejską, sprawiła, że coraz więcej polskich przedsiębiorców zainteresowanych jestfunkcjonowaniem na rynkach unijnych. Jak wykazał wywiad telefoniczny przeprowadzony przezPółnocną Izbę Gospodarczą, przedsiębiorcy z województwa zachodniopomorskiego reprezentującysektor MSP, największą wagę przykładają do Berlina, w którym upatrują atrakcyjny i bogaty rynekzbytu 3 . Badane firmy planują wprowadzić na berliński rynek przede wszystkim te dobra i usługi, któreskierowane są do klienta detalicznego, co z pewnością można tłumaczyć sukcesem handlowcówi zakładów usługowych jak fryzjer, dentysta czy ośrodki wypoczynkowe, obsługujących niemieckichklientów na terenie zachodniej Polski. Niemiecki klient przyjeżdża do tych sklepów i punktówusługowych, które spełniają ich oczekiwania, a więc takich, które oprócz jakości i niskich cenoferowanych produktów, zapewniają również niemieckojęzyczną obsługę i napisy w językuniemieckim, mają w pobliżu parking strzeżony oraz zlokalizowane są blisko głównych drógprowadzących do przejść granicznych z Niemcami.Czy polskie firmy oferujące polskie produkty na rynku berlińskim mogą łatwo odnieść podobnysukces? Aby odpowiedzieć na powyższe pytanie, warto na początku zorientować się, jakie konkretnepreferencje mają berlińczycy i w jaki sposób oceniają polskie produkty. Znajomość rynku oraz potrzebkonsumentów jest podstawą skutecznego działania firm, dlatego też Katedra Efektywności InnowacjiUniwersytetu Szczecińskiego wraz z Północną Izbą Gospodarczą w Szczecinie przeprowadziła zatembadanie, którego wyniki umożliwiły uzyskanie częściowo praktycznej wiedzy dla przedsiębiorców natemat wizerunku polskich produktów i marek w stolicy Niemiec. Badanie zostało przeprowadzone nagłównych ulicach Berlina, w centrach handlowych oraz stacjach metra i objęło próbę 500berlińczyków 4 . Dzięki przeprowadzonym badaniom ankietowym uzyskano istotne informacje natemat znajomości polskich produktów na rynku berlińskim, ich konkurencyjności, a także oczynnikach, które determinują decyzje zakupowe berlińczyków.Zachowania berlińczyków w stosunku do polskich produktów –wyniki przeprowadzonych badańPierwsza cześć badania miała dać przybliżony obraz preferencji zakupowych berlińczyków.Na pytanie „Na co najbardziej zwracają Państwo uwagę przy robieniu zakupów” najwięcejrespondentów wskazała na jakość (40,4%) oraz cenę (39,2%). Znacznie mniejsze znaczenia miały dlanich takie czynniki, jak ekologia, pochodzenie towaru czy marka (rys. 1)1 Joanna Markiewicz – mgr, Katedra Efektywności Innowacji, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, UniwersytetSzczeciński.2 Por. Analiza preferencji niemieckiego klienta – badanie przeprowadzone w okresie od 01.07 –30.08.2004 przez Północną IzbęGospodarczą w Szczecinie oraz Katedrę Efektywności Innowacji Wydziału Zarządzania i Ekonomiki Usług UniwersytetuSzczecińskiego na terenie sklepów wielkopowierzchniowych, targowisk i części drobnych sklepów i butików w centrum Szczecinana grupie 200 niemieckich klientów.3 Badanie przedsiębiorców zrzeszonych w Północnej Izbie Gospodarczej pod kątem wejścia na nowe rynki zagraniczne –wywiad telefoniczny przeprowadzony w okresie 01.01-31.01.2005 przez Północną Izbę Gospodarczą w Szczecinie na grupie80 przedsiębiorców zrzeszonych w Północnej Izbie Gospodarczej.4 Polski produkt w opinii berlińczyków – badanie przeprowadzone w okresie 2–4.02.2006 przez Północną Izbę Gospodarcząw Szczecinie oraz Katedrę Efektywności Innowacji Wydziału Zarządzania i Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego nagłównych ulicach Berlina, w centrach handlowych oraz stacjach metra na próbie 500 berlińczyków.391

inne1,6%marka2,0%pochodzenie towaru7,2%ekologia8,7%cena39,2%jakość40,4%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%Rys. 1. Główne czynniki warunkujące zakup produktów przez berlińskiego klientaŹródło: opracowanie własne na podstawie badania „Polski produkt w opinii berlińczyków” przeprowadzonego w okresie2–4.02.2006 przez Północną Izbę Gospodarczą w Szczecinie oraz Katedrę Efektywności Innowacji Wydziału Zarządzaniai Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego na głównych ulicach Berlina, w centrach handlowych oraz stacjachmetra na próbie 500 berlińczyków.Wyniki przeprowadzonych badań wykazały, że przeciętny mieszkaniec Berlina kupuje żywnośćna targowiskach (70% wskazań), w kosmetyki zaopatruje się zaś w hipermarketach (22,5%), natomiastodzież i obuwie najczęściej kupuje w sklepach w centrum miasta (33,8%) i w centrach handlowych(23,7%). Z kolei o wyborze sklepu decyduje przede wszystkim jego lokalizacja (prawie 30%respondentów wskazało ten czynnik), miła obsługa (19% respondentów) oraz dogodne godzinyotwarcia (15%) – rys. 2.inne2,1%bezpieczeństwo3,4%markareklama w mediachparking6,5%7,3%7,4%wygląd sklepu10,2%godziny otwarcia14,9%miła obłsuga18,8%lokalizacja29,3%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%Rys. 2. Główne czynniki warunkujące wybór sklepu przez berlińskiego klientaŹródło: opracowanie własne na podstawie badania „Polski produkt …op. cit.Druga część badania poświęcona została znajomości polskich produktów wśród mieszkańcówBerlina. Na pytanie „Jakie produkty i usługi kojarzą się Państwu z Polską?”, ponad połowa badanych(53%) nie potrafiła udzielić odpowiedzi. Pozostali (47%) wskazywali na papierosy, wódkę, kiełbasęoraz kradzieże samochodów – rys. 3.Uzyskane odpowiedzi wskazują, że zidentyfikowanie dóbr lub usług kojarzących się z Polskąstanowi dla mieszkańców Berlina duży problem. Dla porównania, poproszono respondentówo podanie produktów kojarzących się im z innymi krajami europejskimi, jak Francja, Włochy czyRosja. W tym przypadku zdecydowana większość ankietowanych potrafiła udzielić odpowiedzi, cozobrazowano na rysunku 4392

nie potrafię wskazać53%Rys. 3. Główne skojarzenia berlińczyków z polskimi produktami i usługamiŹródło: opracowanie własne na podstawie badania „Polski produkt …op. cit.wskazano47%Papierosy 25,2%Wódka 15,4%Kiełbasa 10,4%Pierogi 6,2 %Kradzieże aut 4,7%Podróbki 3,2%Ubrania 3,1%nie potrafięwskazać17%Francjanie potrafięwskazać26%RosjaWinoSerBagietkaModawskazano83%WódkaKawiorSłodyczeGazwskazano74%nie potrafięwskazać7%WłochyMakaronPizzaWinoButywskazano93%Rys. 4. Główne skojarzenia berlińczyków z dobrami i usługami z wybranych krajów europejskichŹródło: opracowanie własne na podstawie badania „Polski produkt …op. cit.Te osoby, które potrafiły wymienić typowe dla Polski produkty, spytano również o główne cechyi skojarzenia, które przypisaliby polskim produktom. Badanie pokazało, że w opinii berlińczykówpolskie produkty utożsamiane są przede wszystkim z niską ceną (42,3% wskazań), dobrą jakością(15,2%) oraz konkurencją dla niemieckich firm (8,6%) – rys. 5.393

inne3,6%zdrowiewzrost bezrobociamodaekologia5,5%5,6%5,8%5,8%inna ofertakonkurencja7,7%8,6%dobra jakość15,2%niska cena42,3%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%Rys. 5. Główne cechy polskich produktów w opinii berlińczykówŹródło: opracowanie własne na podstawie badania „Polski produkt …op. cit.Z badań ponadto wynika, że niewielu berlińczyków zetknęło się w sklepach z polskimiproduktami – niecałe 13% badanych. Warto jednak podkreślić, że w tej nielicznej grupie prawie 90%respondentów przyznaje się do kupowania polskich produktów. Optymistyczne jest równieżnastawienie berlińczyków do polskich produktów – prawie połowa badanych (47%) chciałaby, abyw Berlinie było więcej polskich produktów. Tylko 9% jest zdecydowanie przeciwnych, natomiast 34%jest to obojętne, a 10% nie potrafiło udzielić odpowiedzi. Berlińczycy najchętniej kupowaliby polskieubrania, biżuterię oraz artykuły spożywcze oraz korzystaliby z usług dentystycznych i fryzjerskich –rys. 6.żadneinnewyposażenie wnętrzusługi fryzjerskiemateriały budowlane5,1%4,3%5,6%6,1%6,1%artykuły spożywcze8,5%usługi dentystyczne12,1%biżuteria15,7%ubrania36,5%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%Rys. 6. Polskie dobra i usługi, do których berlińczycy chcieliby mieć dostęp na swoim rynkuŹródło: opracowanie własne na podstawie badania „Polski produkt …op. cit.Ponad połowa badanych (54%) jest przekonana, że polskie produkty są w stanie skuteczniekonkurować na berlińskim rynku, co argumentowali niższymi cenami, podobną (do niemieckiej)jakością, tańszą siłą roboczą. Jedynie 9% (tyle samo było przeciwnych pojawieniu się większej liczbypolskich produktów na rynku berlińskim) wyraziło przeciwne zdanie, kojarząc polskie produktyz niższą jakością lub wyższą ceną, bądź też wyrażając swoje uprzedzenia – rys. 7.Niestety znajomość konkretnych polskich marek jest wśród berlińczyków bardzo niska. Jedynie 22%respondentów, poproszonych o wymienienie znanych im polskich marek, potrafiła wskazać conajmniej jedną markę, przy czym podane odpowiedzi nie zawsze były poprawne. Jak wynika z badań(tabela 1), najbardziej znaną polską marką w Berlinie jest Kiełbasa Krakowska, na drugim miejscuplasują się soki Hortex. Zadziwiające są z kolei odpowiedzi wskazujące na zagraniczne marki, takie394

jak Skoda (3 miejsce), Łada czy Marlboro – utożsamiane z polskimi markami. w wymienionychmarkach dominowały poza tym marki związane z branżą alkoholową i tytoniową.Dlaczego?Słaba jakośćMam uprzedzeniaWyższa cenanie9%nie wiem37%Rys. 7. Szanse konkurowania polskich produktów na berlińskim rynkuŹródło: opracowanie własne na podstawie badania „Polski produkt …op. cit.Najbardziej znane polskie marki według berlińczykówDlaczego?Niższa cenaPodobna jakośćInna ofertaEkologiaTańsza siła robocza1 Kiełbasa Krakowska 6,20% 13 Grapi 1,30%2 Soki Hortex 6,10% 14 Heyah 1,30%3 Skoda 4,80% 15 Marlboro 1,20%4 Piwo Lech 3,60% 16 Milka 1,20%5 Polmos 3,60% 17 Orbis 1,10%6 E. Wedel 3,40% 18 Papierosy Klubowe 1,00%7 Lot 2,40% 19 Piwo Bosman 1,00%8 Łada 2,40% 20 Piwo Żywiec 1,00%9 Orlen 2,30% (…)10 Bank Handlowy 1,50% 24 Wódka Żubrówka 0,90%11 Gautier 1,40% 25 Wódka Wyborowa 0,80%12 Głos Szczeciński 1,30% 26 Ziaja 0,80%Źródło: opracowanie własne na podstawie badania „Polski produkt …op. cit.tak54%Tabela 1WnioskiBiorąc pod uwagę wyniki przedstawionego badania, należy stwierdzić, że polskie produktyi marki są mało znane przez mieszkańców stolicy Niemiec. Mimo, iż Berlin oddalony jest od granicyz Polską jedynie 130 km, co drugi jego mieszkaniec nie potrafi skojarzyć z Polską żadnych dóbri usług. Jedną z przyczyn jest to, że budowanie wizerunku marek i produktów, które rozpoznawane sąna rynkach międzynarodowym, jest procesem wieloletnim. Polska zaś była przez długi czasodizolowana gospodarczo od Europy Zachodniej i świata, a inne kraje rozwijały swoje markii eksportowały towary na rynki zewnętrzne. Polski eksport opierał się wówczas na węglu, stali, itp.,a więc na takich towarach, które nie trafiały do odbiorców indywidualnych. Rozwój gospodarkiwolnorynkowej od 1989 roku zapoczątkował na nowo kreowanie polskich marek.Ponadto nasuwa się wniosek, ze Polska nadal utożsamiana jest z krajami należącymi do tzw.Bloku Wschodniego. Pojawienie się Łady i Skody jako polskich marek można łatwo wytłumaczyćpoprzednim podziałem Europy. Można zatem powiedzieć, że w świadomości berlińczyków pozostałoskojarzenie marki Europy Wschodniej, bez rozróżnienia kraju pochodzenia, czy jest to produkt395

z Polski, Czech czy Rosji, bądź też byłych republik ZSRR. Z kolei kojarzenie przez berlińczykówpolskich produktów głównie z papierosami, nie znajduje uzasadnienia w tym, że Polska jest dużymproducentem znanych na świecie papierosów, ale wynika niestety z nielegalnego handlu, dziękiktóremu Niemcy mogą kupić w Polsce tańsze papierosy, m.in. Marlboro.Berlińczycy przypisują polskim produktom niższe ceny oraz dobrą jakość. Większość badanychoptymistycznie ocenia szanse polskich produktów na berlińskim rynku. Czy zatem polskiprzedsiębiorca, planujący prowadzić działalność gospodarczą w Berlinie, powinien przede wszystkimprzyjąć politykę niskich cen, a strategię promocyjną skoncentrować na polskim pochodzeniuproduktów? Opierając się na wynikach powyższych badań oraz przykładach sklepów, które jużz powodzeniem funkcjonują w Berlinie, a mianowicie: Gino Rossi 5 (trzy punkty handlowe w Berlinie)oraz Tatuum 6 (jeden punkt), można wysnuć wniosek, że silne utożsamianie się z polskimpochodzeniem nie gwarantuje sukcesu. Warto zauważyć, że Gino Rossi i Tatuum nie zostałyrozpoznane przez berlińczyków jako polskie marki. Pierwsza z nich kojarzona jest z nazwą włoską(imię i nazwisko włoskiego współwłaściciela spółki), druga z kolei nie przypomina polskiej nazwy.Biorąc pod uwagę fakt, iż berlińczycy (jak i zapewne większość Niemców oraz mieszkańców EuropyZachodniej) znają włoskie buty i identyfikują je z dobrą jakością, natomiast Francję kojarzą m.in.z modą i ubraniami, warto wykorzystać umocowane w świadomości europejczyków pochodzeniedobrych jakościowo i znanych produktów. Silne marki mogą w pewnym sensie torowaćw świadomości konsumentów drogę kolejnym markom. Należy zatem zauważyć, że nazwy marekGino Rossi oraz Tatuum zostały celowo i trafnie dobrane z myślą o rynkach zagranicznych.Warto również podkreślić sukces Kiełbasy Krakowskiej oraz soków Hortex, które uplasowały sięw czołówce polskich marek wymienianych przez berlińczyków. Ich przykład dowodzi, że możliwejest wykreowanie silnej, rozpoznawalnej na zagranicznych rynkach marki, której polskie korzenie sąmocno uwypuklone (Kiełbasa Krakowska). Pozycja tych produktów została osiągnięta, dzięki ichwysokiej jakości oraz odpowiedniej strategii marketingowej. Powinno to stanowić dla wielu polskichprzedsiębiorców wskazówkę, że jakość, mająca dla berlińczyków najważniejsze znaczenie przywyborze dóbr i usług, musi stanowić podstawę budowania marki. To właśnie przed przedsiębiorcamistoi wyzwanie, aby zdecydowana większość berlińczyków kojarzyła i znała polskie produkty/marki.Muszą oni jednak pamiętać, że „silną markę buduje się, wytyczając nieprzekraczalne granicei konsekwentnie ciągle się ich trzymając (nie przez kilka, ale przez kilkadziesiąt lat)” 7 . Ponadto sukcesna berlińskim rynku osiągną tylko te firmy, które będą nieustannie badały preferencje berlińczyków poto, aby jak najlepiej spełnić ich potrzeby i oczekiwania.StreszczenieW artykule „Wizerunek polskich produktów…” przedstawiono wyniki badania „Polski produktw opinii berlińczyków” przeprowadzonego przez Katedrę Efektywności Innowacji UniwersytetuSzczecińskiego wraz z Północną Izbą Gospodarczą w Szczecinie, dzięki któremu uzyskano istotneinformacje na temat znajomości polskich produktów na rynku berlińskim, ich konkurencyjności,a także o czynnikach, które determinują decyzje zakupowe berlińczyków.SummaryTHE IMAGE OF POLISH PRODUCT IN BERLINThe article „The image of Polish product…” presents the results of the research Polish product inBerliners’ opinion conducted by the Chair of Effectiveness of Innovation of the University ofSzczecin together with the Northern Chamber of Commerce in Szczecin. Thanks to this researchcrucial information about the knowledge of Polish products in Berlin and their competitiveness wasobtained. The findings also show very useful knowledge about the factors, which determine buyingpreferences of Berliners.5 Gino Rossi SA – polska firma obuwnicza z włoskim kapitałem ze Słupska. Marka Gino Rossi w Rankingu Polskich Marekzajęła 39 miejsce spośród 240 badanych6 Marka łódzkiej firmy odzieżowej KAN, planującej ekspansję na skalę takich europejskich gigantów odzieżowych jak H&Mczy Zara.7 J. Kall: Silna marka. Istota i kreowanie. PWE, Warszawa 2001, s. 25.396

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Arkadiusz Moroz 1SIŁA MARKI ORAZ WSKAŹNIKI JEJ OCENYPojęcie siły marki w literaturze przedmiotu określane jest niejednoznacznie. Wiele jest definicjiopisujących ten parametr posługując się zwykle trzema terminami: kapitał marki, wartość marki i siłamarki, przy czym pojęcia te wykorzystywane są często zamiennie. Poniżej przedstawiono poglądyniektórych autorów.J. Altkorn i T. Kramer posługują się pojęciem wartość marki i wskazują na trzy jego znaczenia 2 :− wartość marki jako ogół cech marki określających jej zdolność do tworzenia zysku,− wartość marki jako wartość dodana do produktu przez wizerunek marki, dzięki czemuuzyskuje ona na rynku dodatkową zdolność konkurencyjną i wyższą cenę,− wartość marki jako jeden z aktywów firmy, który może być przedmiotem kupna lubsprzedaży.Zaś wartość marki w opinii K. Przybyłowskiego to wartość dodana wynikająca tylko z faktustosowania danej marki, z pominięciem atrybutów użytkowych produktu 3 .J. Kay definiuje siłę marki jako wartość dodaną, dzięki której za produkt opatrzony daną markąuzyskuje się wyższą cenę, niż za jego funkcjonalny odpowiednik 4 . Natomiast D.A. Aaker opisuje siłęmarki jako zbiór aktywów i pasywów związanych z marką, jej nazwą, symbolem, które determinująwartość produktu (towaru lub usługi) oznaczonego daną marką dla nabywcy 5 . Ph. Kotler, stosującdefinicję podobną do definicji D.A. Aakera, uznaje siłę marki za najtrwalszy wyróżnik marki narynku 6 . A. Biel stosując pojęcie siły marki podkreśla, że pojęcie jest ono używane w wieluznaczeniach, w tym jako 7 :− walor dodany przez markę ponad funkcjonalne korzyści dostarczane przez produkt,− dodatkowy cash flow generowany dzięki nadaniu produktowi marki,− spodziewany przez ewentualnych nabywców marki jako aktywu przedsiębiorstwa poziomprzyszłych zysków, zapewniający premię, ponad koszty związane z wprowadzeniem nowej,konkurencyjnej marki,− premia, którą skłonny jest zapłacić konsument za produkt danej marki w porównaniu z jegofunkcjonalnym odpowiednikiem.Autor ten w swoich rozważaniach wskazuje jednocześnie na potrzebę rozróżnienia dwóch pojęć:siły marki i wartości marki. Wartość marki definiuje rynkową wartość marki jako niematerialnegoaktywu przedsiębiorstwa, przy czym rynkowa wartość marki uzależniona jest od jej siły na rynku.Siła marki określana jest jako percepcja produktu przez nabywców oparta na takich atrybutachjak: nazwa, cena, rzeczywiste i postrzegane różnice w stosunku do marek konkurencyjnych, pozycjai doświadczenie na rynku, które sprzyjają tworzeniu wyróżniającej przewagi konkurencyjnej 8 .Według M.K. Witek-Hajduk, siła marki rozumiana jest jako zbiór atrybutów związanychz marką, jej nazwą, symbolem, determinujących wartości produktu (towaru lub usługi), oznaczonegodaną marką dla nabywcy i warunkującą zdolność przedsiębiorstwa do realizacji jegodługoterminowych celów. Niemniej jednak siła marki odróżnia się od terminu wartości markiinterpretowanego jako wartość jednego z aktywów przedsiębiorstwa.Analizując przytoczone definicje autor artykułu skłania się ku definicjom D.A. Aakerai Ph. Kotlera, albowiem są to podejścia, które uznają siłę marki jako najtrwalszy element jąwyróżniający. Wszelkie aspekty procesu tworzenia marki, zmierzające do jej skutecznego1 Arkadiusz Moroz – mgr, doktorant na Wydziale Zarządzania i Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego.2 J. Altkorn, T. Kramer: Leksykon marketingu. PWE, Warszawa 1998, s. 267–268.3 K. Przybyłowski, E Berkowitz, R. Kerin, W. Rudelius: Marketing. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 306.4 J. Kay: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 43.5 D.A. Aaker: Building Strong Brand. The Frez Press, New York 1996, s. 7.6 Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrożenie i kontrola. Gebethner&Ska, Warszawa 1994, s. 411.7 A. Biel: How Brand Image Dres Brand Equity. Adertisin Research Foundation, 1992, s. 7.8 G. Lukeman: Image is everything. „Small Business Reports”, grudzień 1992.397

wyróżnienia, są dla autora elementami fundamentalnymi, decydującymi o sukcesie marki. Markijednoznacznie zdefiniowane, w mocny, wyraźny i unikatowy sposób odróżniające się od marekkonkurencyjnych, składające inną – ciekawszą obietnicę, dysponują zdecydowanie większympotencjałem kreacji wartości (siły) marki.Precyzyjne zdefiniowanie wskaźników determinujących siłę marki jest przedmiotem rozważańwielu badaczy. Według klasyfikacji D.A. Aakera determinanty siły marki na rynku to:− lojalność nabywców,− postrzegana jakość marki,− skojarzenia związane z marką,− znajomość marki,− inne atrybuty marki.Lojalność nabywców wobec marki, to określone, nieprzypadkowe zachowanie podmiotudecyzyjnego w odniesieniu do jednej lub więcej marek z ich zestawu, będące funkcjąpsychologicznego procesu podejmowania decyzji, przejawiające się w długim okresie 9 . Stopieńlojalności wobec marki może być podstawą podziału klientów na kilka grup, przy czym badaniadowodzą, że bardzo trudno jest spowodować przesunięcie klientów z jednej grupy do drugiej 10 .Jednym z wielu podziałów grupy klientów według stopnia ich lojalności jest piramida lojalnościAakera, dzieląca nabywców na pięciu poziomach – rys. 1.Rys. 1. Piramida lojalności klienta wobec markiŹródło: G. Urbanek: Zarządzanie marką. PWE, Warszawa 2002, s. 42.Podstawę piramidy stanowią klienci nielojalni wobec marki. Klienci tacy przy podejmowaniudecyzji zakupu nie biorą marki pod uwagę, zaś głównym kryterium wyboru jest cena; szybko„przestawiają się” na nowe marki. Kolejny, wyższy poziom piramidy stanowią klienci zadowoleniz zakupu lub przynajmniej o neutralnym nastawieniu, nie widzą jednak potrzeby zmiany marki. Grupatych klientów określana jest mianem „przyzwyczajonych” do marki. Są oni podatni na działaniakonkurencji, o ile zaoferuje dużo niższą cenę lub dużo wyższą użyteczność.Trzeci poziom stanowią klienci zadowoleni, którzy ponieśli koszty związane z wyboremi znalezieniem odpowiedniej marki (czas, pieniądze, ryzyko związane z nową marką), ale przerzuceniesię na inną stwarza ryzyko dodatkowych kosztów. Konkurencja chcąc pozyskać takich klientów,powinna zneutralizować ich koszty przeniesienia, oferując im wysokie korzyści dodatkowe. Kliencitacy nazywani są klientami lojalnymi z kosztami przeniesienia.3989 G. Urbanek: Zarządzanie marką. PWE, Warszawa 2002, s. 40.10 J.C. Levinson: Marketing partyzancki. PWE, Warszawa 1998, s. 41.

Czwarty poziom piramidy lojalności zajmują klienci „zaprzyjaźnieni” z marką, choć ichpreferencje dotyczące wyboru właśnie tej, a nie innej marki, są często ciężko definiowalne.Przywiązanie może mieć np. charakter przyzwyczajenia i nie mieć związku z postrzeganymipozytywnymi lub negatywnymi atrybutami marki. Klientów takich można określić mianem„przyjaciół” marki, albowiem ich przywiązanie do marki ma charakter emocjonalny.Na szczycie piramidy znajdują się klienci przekonani i zaangażowani – są dumni z faktu odkryciai używania określonej marki, która jest dla nich ważna, albo z powodów użytkowych, albo jakoelement potwierdzający ich pozycję.Szczególną cechą odróżniającą lojalność wobec marki od innych głównych jej atrybutów jest to,że lojalność ściśle wiąże się z doświadczeniami wynikającymi z użytkowania marki i nie możezaistnieć bez wcześniejszego zakupu i doświadczenia 11 .Kolejnym z elementów tworzących wizerunek marki i stanowiącym wartości jej kapitału, jestprzypisywanie produktom danej marki jakości. Od razu należy przy tym zastrzec, że nie chodzitutaj o obiektywną, technologiczną jakość na poziomie fizycznego produktu, ale o jakość postrzeganą,czyli przypisywaną przez klientów danej marce 12 .Postrzegana jakość marki jest niematerialnym, ogólnym odczuciem na temat marki. Jest to raczejpojęcie abstrakcyjne niż konkretny atrybut marki. Tym niemniej u podstaw tego odczucia leżą pewnekonkretne, techniczne cechy przypisywane marce, których identyfikacja i pomiar mogą ułatwićtworzenie postrzeganej jakości 13 .Jeśli chodzi o wpływ postrzeganej jakości na kapitał marki, to badania dowodzą, że 14 :− postrzegana jakość marki wpływa na udział w rynku: marki o wyższej postrzeganej jakościuzyskują wyższy udział w rynku,− wyższa postrzegana jakość marki pozwala na ustanowienie wyższych cen produktów danejmarki,− postrzegana jakość marki ma bezpośredni wpływ na rentowność nawet, jeżeli postrzeganajakość nie wpływa na udział w rynku i/lub cenę,− postrzegana jakość marki nie wpływa negatywnie na koszty.Istnieje przy tym bezpośrednie przełożenie postrzeganej jakości na liczbę konsumentów.% nabywców używającdanej marki40%35%30%25%20%15%10%5%0%10 9 8 7 6Postrzegana jakość marki5 432S1Rys. 2. Relacje między postrzeganą jakością marki i odsetkami konsumentów używających danej markiŹródło: M. Witek-Hajduk: Zarządzanie marką. Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2001, s. 60.Postrzegana jakość jest jednym z kluczowych czynników tworzących wizerunek marki. Może byćpodstawowym kryterium wyboru i cechą wyróżniającą spośród innych marek. Może wywierać wpływpośrednio lub bezpośrednio na wizerunek marki poprzez postrzeganą wartość marki lub stosunek doniej.Obiektywne cechy produktu stanowią część wewnętrznych sygnałów marki, odnoszących się dokonkretnych, fizycznych właściwości produktu. Ich cechą charakterystyczną jest to, że nie mogą onebyć zmienione bez zmiany produktu jako takiego i są konsumowane w momencie, gdy produkt jest11 G. Urbanek: Zarządzanie marką…op. cit., s. 43.12 L. de Chernatony: Marka – wizja i tworzenie marki. GWP, Gdańsk 2003 r., s. 99.13 G. Urbanek: Zarządzanie marką…op. cit., s. 47.14 M. Witek-Hajduk: Zarządzanie marką. Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2001, s. 59.399

użytkowany. Z kolei zewnętrzne sygnały są powiązane z produktem, ale nie stanowią jego fizycznejczęści. Przykładami są cena, nazwa marki, sposób reklamy, gwarancja. Dopiero połączeniezewnętrznych i wewnętrznych sygnałów tworzy komunikat, dekodowany przez odbiorcę jakopostrzegana jakość 15 – rys. 3.Rys. 3. Model postrzegania jakości i jej wpływ na wizerunek markiŹródło: opracowanie własne na podstawie: G. Urbanek: Zarządzanie marką…op. cit., s. 49; A. Grzesiuk: Marketing. Materiałyedukacyjne do modułu Marketing. MBA 2000, Zachodniopomorska Szkoła Biznesu, s. 46.Na rysunku 3 widać, jak wzrasta poziom abstrakcji w postrzeganiu marki przez pryzmat jakości.Stosunek do marki zawiera w sobie elementy zarówno uczuciowe, jak i racjonalne. Oznacza to, że np.reklama może wpłynąć na stosunek konsumenta do marki, ale jednocześnie nie wpływa na jejpostrzeganą jakość; z kolei postrzeganą wartość można zdefiniować jako ogólną ocenę przezkonsumenta użyteczności produktu. Postrzegana wartość, zawierając w sobie subiektywny pogląd namarkę, jest na wyższym stopniu abstrakcji niż postrzegana jakość 16 .Jak już zostało wspomniane, tożsamość marki to zbiór skojarzeń związanych z marką, którezgodnie z zamierzeniami przedsiębiorstwa nadającego markę produktowi, mają być wykreowanew świadomości nabywców. Jest to więc pożądana, potencjalna wizja marki, jaką chciałby uzyskaćjako efekt twórca marki. Z kolei wizerunek marki jest rzeczywistym obrazem marki w świadomościklienta. Efektywne działania marketingowe powinny zatem dążyć do tego, aby oba te obrazy w jaknajwiększym stopniu pokryły się.Na wizerunek marki składają się m.in. skojarzenia związane z marką, czyli wszystko to, cow umyśle konsumenta wiąże się w jakikolwiek sposób z daną marką 17 . Skojarzenia te, stanowiągłównie określony zbiór cech i korzyści, jakie – w mniemaniu klienta – oferuje dana marka. Korzyścite ogólnie można podzielić na trzy grupy 18 :1. Korzyści funkcjonalne: wynikają z właściwości fizycznych produktu.2. Korzyści z użytkowania: odnoszą się do odczuć, jakie towarzyszą stosowaniu produktu, a ichźródłem są również fizyczne właściwości produktu.3. Korzyści symboliczne są zewnętrznymi objawami konsumpcji marki; zwykle ich źródłem sąwłaściwości marki niezwiązane z fizycznymi cechami produktu.W ramach tego podziału, PPH. Kotler wyróżnia sześć grup skojarzeń związanych z markączyli 19 :− skojarzenia związane z cechami produktu,15 G. Urbanek: Zarządzanie marką…op. cit., s. 49.16 Ibidem, s. 51.17 S. Gajewski: Zachowanie się konsumenta a współczesny marketing. Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1994, s. 22.18 G. Urbanek: Zarządzanie marką…op. cit., s. 65.19 Ph. Kotler, Marketing…op. cit., s. 410–411.400

− skojarzenia związane z korzyściami, jakie daje produkt danej marki, czyli przełożenie cechna konkretne pozytywy wiążące się z użytkowaniem danej marki,− skojarzenia związane z wartościami, np. światopoglądem lub stylem życia,− skojarzenia związane z kulturą, przypisane do tradycji i stereotypów kulturowych mającychzwiązek, np. z miejscem pochodzenia produktu,− skojarzenia związane z osobowością, a więc zbiorem cech charakteryzujących markę jakoosobowość ludzką,− skojarzenia związane z użytkownikiem, które sugerują z kolei rodzaj klienta – użytkownikadanej marki.Z powyższego podziału wynika, że skojarzenia związane z marką mogą funkcjonować naróżnych stopniach abstrakcyjności i być wyrazem zarówno obiektywnych, zewnętrznychi wewnętrznych sygnałów marki, jak i subiektywnych skojarzeń składających się na wizerunek markiw oczach klienta.Skojarzenia stanowią podstawę podejmowania decyzji zakupu oraz podstawę lojalności wobecmarki. Są czynnikiem różnicującym marki. W kategoriach produktów takich jak alkohole, odzież,kosmetyki czy perfumy większość klientów nie klasyfikuje produktów według ich fizycznych cech.W takich przypadkach skojarzenia z marką stanowią podstawowy czynnik determinujący decyzjeo zakupie 20 .Kolejnym elementem składającym się na kapitał marki jest stopień jej znajomości, zwanyrównież świadomością istnienia marki, rozumianą jako zdolność potencjalnego nabywcy dorozpoznania lub przypomnienia sobie marki jako składnika określonej kategorii produktu. 21Rozpoznawanie marki to znajomość marki, której źródłem są przeszłe doświadczenia związanez marką. Przypominanie marki oznacza zaś, że dana marka przypomina się nabywcy, gdy przywołujeon w pamięci określoną kategorię produktu 22 – rys. 4.Rys. 4. Schemat rozpoznawanie – przypominanie markiŹródło: opracowanie własne na podstawie: M. Witek-Hajduk: Zarządzanie marką…op. cit., s. 62.Jak widać na rysunku 4, zwykle wzrostowi poziomu rozpoznawania marki towarzyszy wzrostprzypominania marki. Zauważa się tu dwie wyjątkowe pozycje wskazujące na:− marki zlokalizowane w obszarze „upadku marki” o wysokim poziomie rozpoznawaniai niskim przypominania – co oznacza, że klienci zdają sobie sprawę z istnienia marki, lecznie przypominają jej sobie przy rozważaniu decyzji o zakupie produktu danej kategorii,− marki niszowe przy stosunkowo wysokim poziomie przypominania (wśród lojalnychkonsumentów danej marki) i niskim rozpoznawania (marki takie są znane nielicznej grupiekonsumentów).20 G. Urbanek: Zarządzanie marką…op. cit., s. 63.21 J. Kall: Silna marka. Istota i kreowanie. PWE, Warszawa 2001, s. 44.22 M. Witek-Hajduk: Zarządzanie marką…op. cit., s. 62.401

Wysoki poziom rozpoznawania danej marki nie jest jednoznaczny z jej siłą. Albowiem ważnymjest, aby mimo świadomości występowania danej marki klienci potrafili przypisać ją do konkretnejkategorii produktów (branży). Znajomość marki zwykle jest tym większa, im dłużej dana markafunkcjonuje na rynku. Znajomość marki powiązana jest w szerokim zakresie z odczuciamikonsumentów od nieświadomości, co do istnienia marki, po przekonanie, że określona marka jestjedyną w danej kategorii produktów. D.A. Aaker wyróżnia cztery poziomy znajomości marki 23 :a) nieznajomość marki – konsument nie ma świadomości istnienia marki,b) wspomagana znajomość marki – konsument rozpoznaje markę (przy pomocy prowadzącegobadania) i odróżnia ją od innych, chociaż nie do końca wie, czym wskazana marka odróżnia sięod innych, ani jakich kategorii produktów dotyczy; jest to najniższy poziom znajomości marki,c) spontaniczna znajomość marki – konsument bez pomocy rozpoznaje markę, przypomina sobiei trafnie przypisuje ją do odpowiedniej kategorii produktów; jeżeli konsument nie przypomnisobie danej marki, nie będzie ona włączona do koszyka wyboru konsumenta – stała zależnośćmiędzy spontaniczną znajomością marki a koszykiem wyboru,d) marka wymieniana jako pierwsza – oznacza, że jest to marka wskazywana jako pierwsza lubkojarzona przez konsumenta jako jedyna z daną kategorią produktu; najwyższy poziomznajomości marki.Znajomość marki przez nabywców jest czynnikiem warunkującym siłę marki, ponieważ 24 :− wspomaga komunikowanie się przedsiębiorstwa z nabywcami,− zwiększa prawdopodobieństwo zakupu marki,− świadczy o istotności marki na rynku,− świadczy o bliskości marki dla nabywcy.Znajomość marki (lub jak określają inni autorzy – świadomość marki) jest bardzo ważnymelementem procesu komunikacji przedsiębiorstwa z konsumentami. Świadomość marki jestpodstawowym czynnikiem wywołującym w umysłach konsumentów skojarzenia z marką, wpływającna podejmowaną decyzję o wyborze konkretnej marki. Należy pamiętać, że konsumenci stosunkoworzadko rozważają zakup nieznanej marki, a już sama świadomość istnienia marki na rynku bezszczególnej wiedzy o jej cechach, jest istotnym sygnałem zwiększającym prawdopodobieństwowyboru właśnie tej marki.Inne atrybuty marki, określone jako patenty, certyfikaty, znaki handlowe i związki z kanałamidystrybucji 25 , w kontekście niniejszego artykułu istotne będą w aspekcie funkcjonujących na rynkucertyfikatów jakości oraz tzw. eko-znaków 26 .Eko-znaki same w sobie nie spełniają podstawowej funkcji znaku towarowego, jaką jestodróżnianie produktów jednego przedsiębiorstwa od produktów innych przedsiębiorstw. Ich głównymzadaniem jest wyróżnianie produktów spełniających określone normy i wymogi ekologiczne.Podporządkowanie się tym normom, opracowywanym i monitowanym przez odpowiednieorganizacje, uprawnia do zamieszczania na swoich produktach znaku – certyfikatu zgodnościz danymi normami.Mimo tego, że wiele konkurencyjnych marek sygnujących ten sam typ produktu może miećprawo do zamieszczania tego samego eko-znaku, istnieją co najmniej dwie okoliczności, kiedy takiecertyfikaty mogą mieć znaczenie w budowaniu kapitału marki:− kiedy dane normy ekologiczne stają się tak powszechne, że brak odpowiedniego znaku naopakowaniu produktu znacząco deprecjonuje markę (np. „ozon friendly” na dezodorantachlub kieliszek i widelec na plastikach mających kontakt z żywnością),− kiedy firma ma szansę oznaczyć swoją markę danym znakiem jako pierwsza i istniejąobiektywne trudności, opóźniające ten ruch konkurencji.Kreowanie marki jest zatem bardzo istotnym działaniem, szczególnie w dobie coraz większejkonkurencji i świadomości nabywców. Należy zatem poznać wskaźnik służące jej ocenie.40223 D.A. Aaker: Managing Brand Equity. The Free Press, New York 1991, s. 70.24 M. Witek-Hajduk: Zarządzanie marką...op. cit., s. 64.25 G. Urbanek: Zarządzanie marką…op. cit., s. 34.26 M. Witek-Hajduk: Zarządzanie marką...op. cit., s. 28.

StreszczenieArtykuł podejmuje problematykę związaną ze zjawiskiem, jakim jest „siła marki”. Prezentujeróżne punkty widzenia tego zjawiska, a także poddaje analizie czynniki determinujące kreację siłymarki. Zdefiniowano także wskaźniki warunkujące siłę marki w postaci: lojalności nabywców,postrzeganej jakości marki, skojarzeń związanych z marką, znajomością marki oraz innych atrybutówmarki, określając ich wpływ oraz znaczenie dla procesu budowy siły marki.SummarySTRENGTH OF A BRAND AND RATIOS ASSESMENT OF THE BRAND’S STRENGTHThe article takes on the subject of the phenomenon of the „strength of a brand”. It presentsdifferent points of view and also describes an economic factors influence on brand’s strength creationprocess. It presents indicators of brand’s strength as: customer loyalty, perceiving qality of brand,associations with brand, brand awareness and other brand attribiutes. The article also describesmeaning and influence of the indicators on the brand’s strenght biulding process.403

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Adam Rudzewicz 1JAKOŚĆ USŁUG FINANSOWYCH W OPINIIPRACOWNIKÓW I KLIENTÓW BANKUWprowadzenieWspółczesny marketing przedsiębiorstw koncentruje się na potrzebach klienta. Nikt, kto zarządzajakimkolwiek biznesem nie wątpi już w słowa Petera Druckera, że „klient jest biznesem”. To onstanowi o przetrwaniu przedsiębiorstwa. To jego decyzje i zachowania decydują o zyskach lubstratach poszczególnych oferentów po stronie podaży. Mechanizm ten dotyczy zarówno rynków dóbr,jak i usług.Usługi charakteryzują specyficzne cechy, do których zalicza się: brak materialnego charakteru,bezpośredni kontakt usługodawcy i usługobiorcy, symultaniczność procesów świadczenia, nabywaniai konsumowania, niemożność nabycia prawa własności usług. Cechy wtórne usług to trudnośćstandaryzowania, aktywny udział konsumenta w procesie świadczenia usługi. Elementy składające sięzaś na usługi to: usługi podstawowe będące główną korzyścią dla konsumenta, usługi dodatkowe,np. marka usług, świadectwo materialne usług, gwarancja usług. Według innej koncepcji, usługa jakoprodukt marketingowy zawiera cztery elementy: korzyści dostarczane indywidualnym nabywcom danejusługi, ogólną korzyść oferowaną do sprzedaży przez firmę, składniki materialne i niematerialne ofertyusługowej oraz sposób dostawy usługi. Firma usługowa może podejmować różne działania w zakresieswojego produktu: ograniczać lub rozwijać ofertę usługową, unowocześniać istniejącą ofertę, biorącpod uwagę charakter popytu i preferencje konsumentów, cykl życia usługi i związane z nim relacjekosztów i efektów działania firmy 2 .Obecnie bardziej niż kiedykolwiek przedtem, przedsiębiorcy potrzebują wiedzy o kliencie, przedewszystkim o jego priorytetach i możliwościach maksymalizowania satysfakcji. Aby to osiągnąćpowinni wykorzystywać odpowiednie metody badań marketingowych i zarządzania jakością.„Jakość to nie wszystko, ale wszystko staje się niczym bez jakości” – te słowa nabierają dzisiajszczególnego znaczenia w badaniach sektora bankowego w Polsce. Najlepsza technologia informatycznaw banku, należycie przestrzegane normy ostrożnościowe, czy sporych rozmiarów kapitał własny będąznaczyły znacznie mniej, jeśli cały organizm bankowy nie będzie nastawiony na promocję jakości i nie będziewytyczał strategii nakierowanej na jej osiąganie. Cechy produktu bankowego sprawiają wrażenie, iż usługabankowa to specyficzny towar, jaki banki mają na sprzedaż, a jakość tej usługi stanowi podstawowy,jeśli nie jedyny wyróżnik konkurencyjności banków. Dzięki jakości obsługi bank może zdobyć na tyle silnąpozycję na rynku, by stale poszerzając bazę klientowską rozwijać bez przeszkód swoją działalność.Obecnie, gdy banki nie są w stanie konkurować między sobą wyraźnie różną ofertą produktów(łatwych do naśladowania i nie chronionych patentami) i upodobniają się także warunkami cenowymi, jakośćstaje się istotnym elementem możliwej przewagi konkurencyjnej, a jej wyższy poziom jest bez trudurozpoznawany przez rynek. Wynika z tego, że inwestowanie w jakość staje się tak samo ważne, jaktworzenie nowych produktów bankowych.Ch. Gronroos 3 dowodzi, że marketing usług wymaga nie tylko marketingu zewnętrznego, lecztakże marketingu wewnętrznego i interakcyjnego (rys. 1).1 Adam Rudzewicz – dr, Katedra Analizy Rynku i Marketingu, Wydział Nauk Ekonomicznych, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie.2 J. Altkorn, T. Kramer: Leksykon marketingu. PWE, Warszawa 1998.3 Ch. Gronroos: A sernice quality model and its marketing implications. „European Journal of Marketing” 1984, 18, nr 4.404

PRZEDSIĘBIORSTWO (bank)MarketingwewnętrznyMarketingzewnętrznyPRACOWNICYKLIENCIMarketing interakcyjnyRys. 1. Rodzaje marketinguŹródło: Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong: Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa 2002, s. 714.Marketing zewnętrzny obejmuje wszystkie działania przedsiębiorstwa. Polega on naprzygotowaniu usługi, ceny, promocji i dystrybucji (marketing mix). Marketing wewnętrzny obejmujezaś działania przedsiębiorstwa mające na celu przeszkolenie i motywowanie pracowników do lepszejobsługi klienta 4 . Marketing interakcyjny polega na wysokim poziomie kwalifikacji pracownikóww obsłudze klienta (tzn. jak klient jest traktowany). Jest to ocena jakości funkcjonalnej (np. czy lekarzwykazuje zainteresowanie pacjentem i wzbudza zaufanie) 5 .Założenia metodyczneWśród wielu dostępnych metod badawczych, badających poziom jakości świadczonych usług,w ostatnich latach dużym zainteresowaniem cieszy się metoda servqual 6 . Badanie jakości usług tą metodąpolega na ocenie poziomu oczekiwań na podstawie wyodrębnionych kryteriów oraz na sprawdzeniu,jak kształtuje się percepcja usługi, czyli jak oczekiwania klientów są spełniane przez daną firmę.Osoby badane metodą servqual najpierw przekazują swoje oczekiwania w stosunku do danejusługi, a następnie określają poziom wykonania tej usługi. Do sformułowania oczekiwań i ocenypercepcji przyjęto skalę dziewięciopunktową, gdzie 1 oznacza bardzo niską ocenę, a 9 – ocenę lubznaczenie bardzo wysokie. Określenie postrzeganej jakości usług polega na obliczeniu różnicy międzypercepcją usługi, a idealnym poziomem usług, co pozwala na ujawnienie luki, jaka pojawia się międzyoczekiwaniami a percepcją usługi, a którą można obliczyć korzystając ze wzoru:L = P – O , gdzie: L – luka, P – postrzeganie usługi przez klienta, O – oczekiwania klienta.Dzięki tej metodzie usługodawca może nie tylko oszacować ogólną jakość usługi, ale równieżzidentyfikować te elementy jakości, na które należy zwrócić szczególną uwagę, by podwyższyć poziomświadczenia usług.Wyniki przeprowadzonych badańBadanie zostało przeprowadzone w okresie lipiec–wrzesień 2005 na 100 osobowej grupieklientów banku PKO BP S.A., a także wśród 20 pracowników banku, bezpośrednio ich obsługujących.Podmiotem badań był oddział banku znajdujący się w jednym z miast powiatowych Polski północno –wschodniej.Analizę zebranych danych pod kątem oczekiwań odnośnie poziomu świadczonych usług wedługodpowiedzi respondentów przedstawiono na rysunku 2. Na podstawie przeprowadzonych badańmożna stwierdzić, że wymagania pracowników i klientów dotyczące jakości pracy banku sązróżnicowane. W opinii klientów najbardziej wartościowe kryteria jakości to dyskrecja obsługi,uprzejmość, wiedza i kompetencje pracowników oraz pomoc przy indywidualnym rozwiązywaniuproblemów. Natomiast pracownicy sądzą, że klientom najbardziej zależy na krótkim czasieoczekiwania w kolejce, jakości obsługi przez Internet, wiedzy i kompetencji personelu oraz wyglądziezewnętrznym banku. W większości analizowanych kryteriów daje się zauważyć dość ciekawątendencję, że pracownicy mają większe oczekiwania względem siebie i swojej firmy niż badaniklienci. Jednak występują też obszary, w których klienci znacznie więcej oczekują niż spodziewają siępracownicy; są to między innymi dyskrecja obsługi, godziny pracy oddziału i pomoc przy4 L. Berty: Big ideas in service marketing. „Journal of Consumer Marketing” 1986, wiosna.5 Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrożenie i kontrola. Gebethner&Ska, Warszawa 1994.6 J. Mazur: Zarządzanie marketingiem usług. Difin, Warszawa 2002.405

ozwiązywaniu problemów. Analizowany oddział banku na te kryteria jakości powinien zwrócićzdecydowanie większą uwagę.Dyskrecja obsługiUprzejmość pracownikówWiedza i kompetencje pracownikówPomoc przy rozwiązywaniu problemówSzybkość/terminowość wykonywania usługiCzas oczekiwania w kolejceWygląd zewnętrzny bankuNiezawodność bankomatówJasność informacji na temat produktów/usługFunkcjonalność i komfort wnętrza bankuTerminowość w otrzymywaniu wyciągówGodziny pracy oddziałuLiczba bankomatówJakość obsługi przez Internet4,345,205,755,655,95,646,106,977,056,967,306,816,767,056,576,397,176,266,456,26,176,806,156,306,136,307,357,804,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00klientpracownikRys. 2. Oczekiwania jakościowe klientów i pracowników bankuŹródło: badania prowadzone przy Katedrze Analizy Rynku i Marketingu, UWM w Olsztynie.Jak zatem wygląda ocena rzeczywista pracy banku? Można wysnuć wstępne przypuszczenie, żejeśli pracownicy tak dużo od siebie oczekują, to poziom obsługi klienta powinien być na wysokimpoziomie. Ocenę rzeczywistego poziomu usług bankowych przedstawiono na rysunku 3.Uprzejmość pracownikówTerminowość w otrzymywaniu wyciągówPomoc przy rozwiązywaniu problemówSzybkość/terminowość wykonywania usługiDyskrecja obsługiJasność informacji na temat produktów/usługWiedza i kompetencje pracownikówGodziny pracy oddziałuFunkcjonalność i komfort wnętrza bankuWygląd zewnętrzny bankuCzas oczekiwania w kolejceLiczba bankomatówNiezawodność bankomatówJakość obsługi przez Internet4,584,284,244,24,033,945,495,35,275,135,125,125,835,816,507,257,407,457,557,107,006,806,707,006,806,256,906,603,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00klientpracownikRys. 3. Ocena rzeczywistej pracy banku według klientów i pracownikówŹródło: badania prowadzone przy Katedrze Analizy Rynku i Marketingu, UWM w Olsztynie.406

Założone przypuszczenie okazało się błędne. Klienci w przeciwieństwie do pracowników o wieleniżej ocenili usługi, dając im średnią notę znajdującą się w przedziale 3,94 – 5,83w dziewięciostopniowej skali porównawczej. Ocena jakości usług według pracowników bankukształtuje się w przedziale 6,25 – 7,55. Pomimo tego, że klienci nie mają wygórowanych oczekiwań(w stosunku do pracowników), to z badań wynika, że ich potrzeby nie są zaspokajane. Istnieją zatemobszary, które zdaniem klientów można i powinno się usprawnić.Następnie przeanalizowano lukę jakości, czyli podstawowy miernik w metodzie servqual. Lukęjakości oblicza się odejmując od oceny rzeczywistej pracy banku oczekiwania jakościowe. Ofertabanku najczęściej nie spełnia oczekiwań klientów, stąd też zazwyczaj luka jakości przyjmuje wartościujemne; parametry dodatnie luki jakości występują wtedy, kiedy oferta banku przewyższa wszelkieoczekiwania z nią związane. Została ona zaprezentowana w tabeli 1.Tabela 1Luka jakości w opinii klientów i pracownikówKryterium Klient Pracownik Różnica w opiniiCzas oczekiwania w kolejce -2,15 -1,00 -1,15Dyskrecja obsługi -1,70 1,45 -3,15Niezawodność bankomatów -2,17 0,45 -2,62Liczba bankomatów -1,44 -0,05 -1,39Wygląd zewnętrzny banku -1,98 -0,17 -1,81Funkcjonalność i komfort wnętrza banku -1,57 -0,10 -1,47Wiedza i kompetencje pracowników -1,69 -0,30 -1,39Uprzejmość pracowników -1,13 -0,55 -0,58Pomoc przy rozwiązywaniu problemów -1,27 1,65 -2,92Szybkość/terminowość wykonywania-1,27 0,40usługi-1,67Jasność informacji na temat-1,04 1,45produktów/usług-2,49Godziny pracy oddziału -0,78 1,60 -2,38Jakość obsługi przez Internet -0,40 -0,75 0,35Terminowość w otrzymywaniu wyciągów -0,32 0,95 -1,27Źródło: badania prowadzone przy Katedrze Analizy Rynku i Marketingu, UWM w Olsztynie.Pracownicy widzą pewne możliwości poprawy obsługi klienta, ale na zdecydowanie mniejsząskalę niż klienci, np. czas oczekiwania w kolejce ocenili oni na – 2,15, a pracownicy jedynie – 1,00.W tabeli można znaleźć bardziej znaczące różnice w ocenie pracy banku. Są to dyskrecja obsługi,pomoc przy rozwiązywaniu problemów oraz godziny pracy oddziału. Według pracowników w tychobszarach jest znacznie lepiej niż mogliby sobie „wymarzyć” klienci (luka dodatnia od 1,45 do 1,65).Natomiast klienci mają całkowicie przeciwstawne uczucia (luka ujemna od -1,70 do -0,78). Jak jużwspomniano różnice w ocenie pracy banku w opinii pracowników i klientów bywają dość istotne.Powyższe dane należy traktować jako kierunki zmian w celu udoskonalenia oferty banku.Poprawa analizowanych kryteriów pozwoli bankowi budować swój korzystny wizerunek i pełnąsatysfakcję klientów.PodsumowanieW artykule przedstawiono kierunki badań jakości usług. Przez jakość rozumiano poziomsatysfakcji klientów, czyli stopień spełnienia ich oczekiwań. Określono, które czynniki klienci bankubiorą pod uwagę, określając swoje potrzeby i oczekiwania oraz, w jakim stopniu badany bank jestw stanie zaspokoić analizowane potrzeby. Na podstawie badań stwierdzono, że wymagania klientówsą znacznie wyższe od oferowanego obecnie poziomu usług. Zagadnienia dotyczące m.in. takich sferjak: dyskrecja obsługi, uprzejmość i kompetencje pracowników czy pomoc przy rozwiązywaniuproblemów zostały ocenione wyraźnie poniżej oczekiwanego przez klientów banku poziomu.407

StreszczenieW artykule przedstawiono metodę servqual i jej zastosowanie w ocenie jakości usług naprzykładzie banku komercyjnego. Z przeprowadzonych badań wynika, że analizowany bank powinienzadbać o realizację oczekiwań klientów, gdyż jak wykazano, luka pomiędzy oczekiwaniami klientów aotrzymaną usługą jest stosunkowa duża.SummaryTHE QUALITY OF FINANCIAL SERVICE IN THE OPINIONS OF BANKEMPLOYEES AND CUSTOMERSIn this article is introduced and described servqual method and its use in opinion of quality ofservices on the exemple of commercial bank. The conclusions based upon the results point main areaswhere the bank should measure clients` expectations because, as it is clearly shown, the gap betweenclient`s expectations and services is relatively big.408

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Magdalena Rzemieniak 1MARKETING MOBILNY JAKO INSTRUMENTKSZTAŁTOWANIA INTERAKCJIWstępNajbardziej powszechnymi narzędziami marketingu bezpośredniego w ostatnich latach były:telemarketing, mailing, przesyłka bezpośrednia, kupon konkursowy, faks. Za pomocą tych środkówprzeprowadzano kampanie sprzedażowe i informacyjne, promocje i konkursy. Wtedy też narzędziemgwarantującym całkowicie bezpośredni kontakt z nabywcą był telefon stacjonarny. Od roku 1999zaczęły jednak następować diametralne zmiany w narzędziach marketingu bezpośredniego. Pojawiłysię m.in. telefony komórkowe, a z nimi nowe możliwości dla reklamy i marketingu, wykorzystująceich funkcje w bezpośredniej komunikacji z konsumentem.Aktualne zainteresowanie tym medium wynika z mnogości cech charakteryzujących samonarzędzie i cały proces komunikacji. Dodatkowym atutem jest wykorzystanie telefonówkomórkowych do realizacji zadań marketingowych oraz stale rosnąca liczba ich użytkowników. Takteż wyłonił się marketing mobilny (zwany również m-marketingiem lub mobile marketingiem), któryza pomocą telefonów komórkowych – najszybciej ewoluujących urządzeń codziennego użytku –skutecznie realizuje wszystkie funkcje marketingu.Mobile marketing dotychczas nie stanowił autonomicznego kanału komunikacji, a jedynie pełniłrolę medium wspomagającego promocję. Jego rozwój zależy od technologii, kreatywności agencjimarketingu mobilnego oraz świadomości możliwości wykorzystania tego medium ze strony agencji.Mimo zwiększającej się na świecie roli m-marketingu i rosnącego zainteresowania tego typupromocjami, rynek polski wymaga jeszcze edukacji w zakresie pojawiających się nowych trendówi możliwości, jakie daje m-marketing.Telefonia komórkowa – medium interakcjiPoczątków telefonii mobilnej należy doszukiwać się w końcu XIX wieku, kiedy to AlexanderGraham Bell przeprowadził pierwszą w historii transmisje ludzkiej mowy, wykorzystując jedyniemiedziany kabel, a cztery lata później dokonał tego samego, lecz tym razem bezprzewodowo przyużyciu światła. Wkrótce po tym odkryto fale, które podczas emisji mogły być wychwycone przezodbiornik znajdujący się w odległości kilkunastu kilometrów – zjawisko to nazwano radiem. 2Początkowymi systemami telefonii komórkowej były w: 3 :1. Stanach Zjednoczonych: AMPS (ang. Advanced Mobile Phone Service),2. Europie:– skandynawski system NMT (ang. Nordic Mobile Phone System),– europejska wersja AMPS – TACS (ang. Total Access Communications System),1 Magdalena Rzemieniak – dr inż., Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania i Podstaw Techniki, Politechnika Lubelska.2 Wraz z pojawieniem się fal radiowych zaczęły powstawać różne koncepcje zastosowania ich w komunikacji bezprzewodowej.Pierwsze stworzone aplikacje były wykorzystywane w komunikacji morskiej. Na początku tego rodzaju nowość była niechętnieodbierana, ale po katastrofie Titanica zainteresowanie komunikacją gwałtownie wzrosło (komunikacja między statkami i międzystatkiem a portem). Kolejnym krokiem w rozwoju sieci mobilnych było przeniesienie komunikacji bezprzewodowej pomiędzypojazdy poruszające się po lądzie. W roku 1926 zastosowano sieć radiotelefoniczną w pociągach relacji Berlin – Hamburg.Ze względu na ograniczenia techniczne i złą jakość połączeń oraz kosztowną eksploatację sieci, nastąpiło zablokowanie jej rozwoju.Druga wojna światowa to okres diametralnych zmian i olbrzymiego postępu dla ruchomych systemów komunikacji. Bardzo szybkoskonstruowano wiele odbiorników, umożliwiających komunikację między jednostkami biorącymi udział w walkach. Pod koniecwojny większość statków, samolotów, a nawet czołgów wyposażonych było we własne systemy komunikacyjne. Wkrótce teżzaczęto wprowadzać systemy ruchome do takich sektorów jak policja, energetyka, straż pożarna. Większość z tych sieci składałosię z jednej stacji bazowej (nieruchomej) i kilkunastu (kilkudziesięciu) radiostacji ruchomych instalowanych na samochodach.W 1947 roku, po opracowaniu kilku technik kontrolujących aktualne położenie stacji ruchomej, prace nad pierwszą propozycjąsystemu telefonii komórkowej zostały zakończone. Jednak na uruchomienie pierwszych systemów musiano jeszcze czekać trzy lata.Aby utworzyć sprawnie działającą sieć komórkową, potrzebne były nowe częstotliwości, o przydziale których zadecydowanow Stanach Zjednoczonych dopiero w latach sześćdziesiątych. Kolejne lata to okres standaryzacji i wielu regulacji prawnychzwiązanych z wprowadzaniem nowych systemów. W konsekwencji, na szerszą skalę zaczęły pojawiać się dopiero w latachosiemdziesiątych. Za: www.marketing-news.pl (data wejścia: maj 2006).3 www.fkn.pl/artykuly/artykul/ida__160/ids__1/adid__12/pokaz__wydruk (data wejścia: maj 2006).409

– francuski system R2000,– niemiecki C-450.Systemy te to systemy analogowe, określane mianem systemów pierwszej generacji. Popularnośćich bardzo szybko wzrastała. Wyczerpywanie się pojemności systemów analogowych, wywołaneszybko rosnącą liczbą użytkowników, oraz potrzeba istnienia systemu działającego na terenie całejEuropy było powodem opracowania nowego, cyfrowego systemu telefonii komórkowej – GSM.Pierwszy system GSM został zaprezentowany w Genewie w październiku 1991 roku na targachTELECOM, choć komercyjnie po raz pierwszy został uruchomiony w 1992 roku. W Polsce w 1991roku przetarg na budowę sieci komórkowej wygrały firmy: Ameritech i France Telecom, które wrazz polskim partnerem TP S.A. utworzyły spółkę PTK Centertel Sp. z o.o., a pierwszy telefonkomórkowy zaczął funkcjonować w 1992 roku. 4 Przełomowym momentem w rozwoju tego nośnikareklamy był rok 2001, kiedy to liczba użytkowników telefonów komórkowych przekroczyła liczbęabonentów telefonii stacjonarnej. Od tej pory telefon komórkowy stał się coraz powszechniejszymnarzędziem komunikacji w wielu grupach zawodowych i społecznych.Z telefonami komórkowymi związane były także wydarzenia kulturalne i obyczajowe,świadczące o wszechstronności wykorzystania tego medium. Potwierdzeniem tego jest np. symfoniapt. „Dialtones Telesymphony”, skomponowana i poprowadzona przez amerykańskiego kompozytoraGolana Levina, zaprezentowana podczas Festiwalu Sztuki w Linzu 2 września 2002 roku, w którejzamiast instrumentów muzycznych uczestniczyło 200 telefonów komórkowych.Zjawisko ciągle rosnącej popularności telefonów komórkowych oraz upowszechniania się tegokanału komunikacji sprawiło, że polscy marketerzy zaczęli dostrzegać w nich cechy skutecznegonarzędzia komunikacji.Marketing mobilny i jego możliwości interakcjiNowa droga w marketingu bezpośrednim i personalizowanej, interaktywnej komunikacjibezpośredniej to marketing mobilny, nazywany też komunikacją SMS, który odnajduje ciągle nowezastosowania i podbija rynek.Pojęcie marketingu mobilnego jest bardzo szerokie i obejmuje ogół działań marketingowychprowadzonych za pomocą bezprzewodowych urządzeń komunikacyjnych (komunikatory i urządzeniaPDA), ale przede wszystkim za pomocą telefonów komórkowych. 5 Cechy m-marketingubezpośrednio wynikają z właściwości samych telefonów komórkowych oraz ze sposobów, w jakiużytkownicy korzystają z urządzeń przenośnych – rys. 1.UU RR ZZ ĄĄ DD ZZ EE NN II IAA MM OO BB II ILL NN EEMM AA RR KK EE TT II INN GG MM OO BB II ILL NN YYOsobiste(jedno urządzenie ma jednego właściciela)Precyzyjny(pozwala trafić do określonego adresata)Komunikacyjne(umożliwia kontakt prawie wszędzie)Interaktywny(umożliwia komunikację dwukierunkową)Natychmiastowy(komunikacja bez opóźnień)Towarzyszące(są zawsze pod ręką)Impulsowy(umożliwia natychmiastową reakcję)Inwazyjny(wymaga akceptacji)Rys. 1. „Naturalne” cechy urządzenia mobilnegoŹródło: www.mobijoy.pl/prezentacja.4104 www.fkn.pl/artykuly/artykul/ida__160/ids__1/adid__12/pokaz__wydruk (data wejścia: maj 2006).5 www.mobijoy.pl/def2.php (data wejścia: marzec 2006).

Przedstawione zestawienie wskazuje na kilka niepowtarzalnych cech, jakie oferuje ta skutecznaforma komunikacji. Do tych najbardziej charakterystycznych należą:– wysoka precyzja dotarcia do odbiorcy, jest spowodowana tym, że każdy telefon ma jednegowłaściciela, a każdy aparat ma przypisany konkretny numer, co pozwala na dotarcie dookreślonego odbiorcy,– pełna interaktywność w czasie i przestrzeni – komunikacja następuje w czasierzeczywistym, bez opóźnień, dzięki czemu możliwe jest bezpośrednie i dwukierunkoweoddziaływanie sprzedawcy na nabywcę,– natychmiastowa możliwość reakcji konsumenta na przekaz marketingowy, która możenastąpić w dogodnym dla niego momencie oraz miejscu, dzięki mobilności urządzeńbezprzewodowych, które niejako „podążają” za klientem i towarzyszą mu w każdej sytuacji,– możliwość określenia dokładnego i indywidualnego profilu użytkownika telefonukomórkowego, dzięki obustronnemu przepływowi informacji,– szybkość kontaktu – złożenie zamówienia (bądź oferty/reklamy) przez telefon komórkowypozwala na zamknięcie całego procesu komunikacyjnego w kilkunastu sekundach,– oszczędność czasu, zarówno dla organizatora kampanii jak i dla konsumenta,– możliwość jednoznacznego pomiaru efektywności promocji, którego można dokonaćzarówno po zakończeniu konkursu lub programu lojalnościowego, jak i w czasie jegotrwania,– niskie wydatki na promocje mobilną – mobile marketing to jedyna pozycja w budżeciemarketingowym, której koszty mogą się zwrócić bezpośrednio. Jest to możliwe dziękiudziałowi organizatora w zyskach z tytułu SMS-ów konkursowych, z drugiej zaś strony, tojedna z efektywniejszych form zwiększenia sprzedaży.Mobile marketing to również jedno z narzędzi wykorzystywanych w BTL, czyli tej częścibudżetu marketingowego, który odpowiada za promocje skierowane do detalistów i konsumentów.Ważne jest znaczenie samego m-marketingu w całości działań reklamowych i promocyjnych orazokreślenie jego miejsca wśród wszystkich narzędzi marketingowych. Mobile marketing znajduje sięw samym centrum działań marketingowych. Oznacza to, że samodzielne działanie mediów mobilnychjest ograniczone, dopiero połączenie z innymi zintegrowanymi komponentami tworzy silne efektysynergetyczne – rys. 2.Rys. 2. Funkcja mediów mobilnych w komunikacji zintegrowanejŹródło: www.mobijoy.pl/prezentacja.Zintegrowany system wzbogaca i urozmaica przekaz o różne formy, a tym samym umożliwiakonsumentowi wybór spośród zróżnicowanych narzędzi tego, który będzie odpowiadał jego własnympreferencjom, związanym z łatwością i szybkością skorzystania z oferowanych sposobówprzystąpienia do promocji. Powstaje jednak pytanie, dlaczego warto wybrać ten rodzaj działań spośródcałego spektrum interaktywnych kanałów komunikacji. Argumentami przemawiającymi za przewagąmobile marketingu nad innymi formami marketingu interaktywnego są 6 :1. Marketing mobilny umożliwia dotarcie z większą precyzją niż e-mail marketing czy www,ponieważ:6 ww.mobijoy.pl/prezentacja (data wejścia: marzec 2006).411

– numer telefonu komórkowego to unikatowy „kod klienta”,– numeru telefonu praktycznie nigdy nie współużytkuje się,– ze względu na koszty, rzadziej zmienia się numer telefonu, a tylko nieco częściej modelaparatu,– ze względu na koszty bardzo rzadko korzysta się jednocześnie z kilku numerów.2. Mobile marketing oferuje poziom interaktywności i szybkości dotarcia zbliżony do komunikacjiinternetowej, lecz oderwany od sieci jest bliższy rzeczywistości, gdyż:– telefony komórkowe pozwalają na komunikację dwukierunkową i nawiązanie dialogu,– stosowane technologie umożliwiają dotarcie w wybranym czasie (np. o określonej godzinie)i formatowanie przekazu do ostatniej chwili,– liczba komunikatów może być rozkładana w czasie i modyfikowana w każdej chwili.3. M-marketing pozwala na pełną impulsywność i bardzo wysoką inwazyjność, przewyższając innenarzędzia interaktywne:– stałe posiadanie telefonu umożliwia konsumentowi działania w każdym miejscu i czasie,np. przed półką w sklepie, w samochodzie lub na plaży,– ułatwia reakcje na wszelkie bodźce impulsowe,– nie można przed nim uciec i nie można selekcjonować nadchodzących komunikatów przedich przeczytaniem.Marketing mobilny stosunkowo krótko funkcjonuje na rynku komunikacji marketingowej. Jednakjuż wiele osób zdało sobie sprawę, że jest to jedyny środek umożliwiający bezpośredni, interaktywny,personalny i cenny dialog między marką a klientem 7 .Możliwości rozwojowe i perspektywy dla m-marketinguGłówną tendencją w obszarze obecnej teleinformatyki jest ciągłe dążenie do miniaturyzacji tak,aby zaawansowane urządzenia komunikacji mogły mieścić się w kieszeni użytkownika. Jedynymograniczeniem jest ergonomia, będąca determinantem wygody i szybkiego użytkowania telefonówkomórkowych.Telefony komórkowe nieuchronnie stają się prywatnym centrum komunikacji i rozrywki.Od grudnia 1992 roku (data wysłania pierwszego SMS-a) technologia komórkowa zrobiła ogromnykrok ku zaopatrzeniu tego personalnego urządzenia w użyteczne funkcje. Coraz częstszym elementemoprogramowania i wyposażenia telefonów są: radio, odtwarzacz MP3, klient poczty elektronicznej czyaparat cyfrowy.Urządzenia mobilne na pewno pełnią dużą rolę w kontaktach z rodziną, znajomymi czy teżklientami, bez względu na lokalizację, z której zostaje zainicjowany. Telefony komórkowe przestałysłużyć jedynie do prowadzenia rozmów, oferując całą gamę różnych możliwości. Nowe funkcje,pojawiające się wraz z „nowinkami sprzętowymi” (kolorowy wyświetlacz czy aparat fotograficzny)oraz dodawaniem nowego oprogramowania (książki teleadresowej, budzika, organizera itd.) pozwalająjednocześnie na sprawną komunikację elektroniczną i organizację czasu. Pojawienie się Javy (Java 2Platform Micro Edition) umożliwiło również dokonywanie zmian w funkcjach aparatu, pozwalając nazainstalowanie oprogramowania o niemal dowolnych funkcjach (nie tylko gier, ale także programówużytkowych).Najbardziej zaawansowana grupa telefonów komórkowych to tzw. smartfony lub palmfony.Pozwalają one na uruchamianie dodatkowych aplikacji zwiększających funkcjonalność całegourządzenia. Takie programy jak słowniki języków obcych, przeglądarki www czy instalacjaw telefonie nowego menu dla menedżera okien, zależy jedynie od wersji systemu operacyjnegoi dostępnej pamięci. Standardem jest pojawianie się ciągle nowych urządzeń usprawniających proceskomunikacji. 87 Usługami komunikacyjnymi wykorzystywanych w ramach mobile marketingu będą na pewno SMS-y, cieszące się największąpopularnością i powszechnością wśród użytkowników, oraz wiadomości multimedialne – MMS-y, których możliwości stanowiąwyzwanie dla mediów BTL w takich działaniach jak promocje sprzedaży, promocje konsumenckie oraz programy lojalnościowe.Poprzez wykorzystywane narzędzia marketingu mobilnego następuje zawiązanie więzi z klientem, dzięki czemu reklamodawca lubusługodawca może być bliżej konsumenta w sytuacjach, gdy ten jest bliski decyzji o zakupie. Zwiększenie atrakcyjności kontaktuklienta z marką jest bezpośrednio zależne od postępu technologicznego, który przyczynia się do rozwoju mobilnych kanałówkomunikacji. Por. J. Adamczyk, M. Gębarowski, M. Kandffer: Internet na usługach marketingu. Oficyna Wydawnicza PolitechnikiRzeszowskiej, Rzeszów 2004, s. 159.8 Przykładem jest PDA (ang. Personal Digital Assistant), czyli osobisty asystent cyfrowy. Jest to urządzenie hybrydowe – łączyfunkcje telefonu komórkowego z komputerem osobistym. Dzięki takiemu połączeniu możliwy jest m.in. dostęp do baz danych,nagrywanie notatek głosowych, czytanie książek w postaci elektronicznej, odtwarzanie muzyki oraz oglądanie filmów, a także pełni412

Duży wpływ na rynek mobile marketingowy ma rodzaj nawiązywanego połączenia z Internetem.Tradycyjny sposób dial-up (CSD – ang. Circuit Switched Data), polegający na płaceniu za połączeniewedług czasu jego trwania był bardzo kosztowny, a uzyskiwane prędkości były niewielkie. Stało się toimpulsem do powstania GPRS (ang. General Pakiet Radio Service) – pakietowej transmisji danych,gdzie opłata była pobierana ze względu na ilość przesłanych danych, a nie czas trwania połączenia.Kolejnym krokiem naprzód była technologia radiowa EDGE (ang. Enhanced Data Rates for GlobalEvolution), która umożliwiała transfery danych powyżej 300 KB/s, a nawet 400 KB/s. Technologia tajest uznawana za etap pośredni między sieciami GSM a sieciami trzeciej generacji, czyli UMTS(ang. Universal Mobile Telecommunications System). Jej udostępnienie upowszechni dodatkoweusługi takie jak 9 :1. Mobilność terminalna – umożliwiająca dostęp do usług w każdym miejscu w czasie ruchu,a sieć umożliwi lokalizację oraz identyfikację urządzenia i użytkownika.2. Mobilność osobista – pozwala użytkownikowi na uzyskanie dostępu do usług z dowolnego,stałego lub ruchomego terminala na podstawie osobistego identyfikatora telekomunikacyjnego.3. Mobilność usługowa – zabezpieczająca dostęp do tego samego zbioru usług z każdego punktupołączeniowego środowiska publicznego i prywatnego (określana również jako środowisko domuwirtualnego VHE – ang. Virtual Home Environment).Przemysł mobilny należy do sfery, w której zachodzi intensywna ewolucja. Szybko pojawiają sięnowoczesne rozwiązania oferujące doskonalsze sposoby komunikacji. To pociąga za sobą rozwójmożliwości marketingowego oddziaływania na użytkownika telefonu (oraz przenośnych urządzeńpokrewnych).Pole działania znacznie rozszerzy ciągły postęp technologiczny, już zapowiadającywbudowywanie w aparat telefoniczny tunerów telewizyjnych oraz wyposażanie go w miniaturowedyski twarde o pojemności nawet do kilku GB.Z pewnością zjawisko to stanowi ogromną szansę dla rozwoju m-marketingu. Jednak, aby tonastąpiło musi najpierw dojść do diametralnych przekształceń rynku aparatów bezprzewodowych.Kolejną potrzebą jest ujednolicanie funkcji telefonów komórkowych całego społeczeństwa tak, abyprzekaz skonstruowany za pomocą nowoczesnej technologii mógł odebrać każdy adresat (tak jak jestw przypadku komunikatu marketingowego udostępnianego za pośrednictwem SMS-ów).Zasadniczym ograniczeniem są wydatki na infrastrukturę. Koszty nabycia nowoczesnychaparatów oraz korzystania z najnowszych funkcji przekraczają zarobki przeciętnego Polaka, dlategopostęp, jaki dokonuje się w mobile marketingu musi jak na razie pozostać w sferze nowychzastosowań standardowych narzędzi i form komunikacji.StreszczenieMobile marketing dotychczas nie stanowił autonomicznego kanału komunikacji, a jedynie pełniłrolę medium wspomagającego promocję. Jego rozwój zależy od technologii, kreatywności agencjimarketingu mobilnego oraz świadomości możliwości wykorzystania tego medium ze strony agencji.Mimo zwiększającej się roli m-marketingu i rosnącego zainteresowania tego typu promocjami,rynek polski wymaga jeszcze edukacji w zakresie pojawiających się nowych trendów i możliwości,jakie daje m-marketing. M-marketing będąc skrzyżowaniem pozytywnych cech innych środkówpromocji i informacji, utrzymuje status skutecznego instrumentu komunikacji oraz wytycza nowekierunki rozwoju.funkcje terminarzy, ułatwiających organizowanie własnych zadań i zarządzanie czasem. Po podłączeniu do Internetu, użytkownikmoże przeglądać strony oraz korzystać z poczty elektronicznej. Odmianą PDA jest urządzenie MDA (ang. Mobile Digital Assistant)posiadający wbudowany telefon komórkowy i podobnie jak PDA stanowiące bardzo pomocne narzędzie w pracy handlowców oraztych, którzy spędzają dużo czasu w podróży. Por. J. Adamczyk, M. Gębarowski, M. Kandffer: Internet...op. cit., s. 151.9 M. Norris, S. West: E-biznes. Wydawnictwo Komunikacji i Łączności, Warszawa 2001, s. 209–210. W J. Adamczyk,M. Gębarowski, M. Kandffer: Internet…op. cit., s. 151–152.413

SummaryMOBILE MARKETING AS A TOOL OF CREATING RELATIONSMobile marketing has not been an autonomic channel of communication so far, but has onlyplayed a role of a medium supporting promotion. Its development depends upon technology, mobilemarketing agency creativity and the consciousness that the agency can take advantage of the medium.Despite the increasing role of m-marketing and increasing interest around such promotions, thePolish market still requires education of new trends and possibilities that appear due to m-marketing.M-marketing, as a point where positive features of other means of promotion and information meet, isstill an efficient instrument of communication and lays out a new course of development.414

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Tomasz Sondej 1BADANIE ZADOWOLENIA KLIENTA Z JAKOŚCIOFEROWANYCH USŁUG I POZIOMU OBSŁUGI KLIENTAMETODĄ MAP JAKOŚCI I CSI NA PRZYKŁADZIEPOCZTY POLSKIEJWstępJakość świadczonych usług i poziom obsługi klienta oferowany i realizowany przezprzedsiębiorstwa może być odbierany przez klientów w różny sposób. Dla części klientów konkretneparametry obsługi mogą być istotne, a dla innych mniej istotne lub całkowicie nieważne.Analitycznemu badaniu zadowolenia klientów z jakości świadczonych usług służą tzw. mapy jakości,a syntetycznej ocenie usług – wskaźnik satysfakcji konsumentówMapy jakościWyznaczenie map jakości w przedsiębiorstwie usługowym polega na realizacji następującychetapów:1. Zdefiniowanie faktycznych klientów, ich segmentów i procesów produkcji usług oraz obsługisłużących zaspokojeniu potrzeb.2. Określenie i zweryfikowanie parametrów jakości usług odpowiadających zapotrzebowaniu.3. Zbadanie próby, względnie populacji generalnej klientów w zakresie realizacji cech jakości usługi ich istotności dla klientów,4. Sporządzenie map jakości, z uwzględnieniem kosztów realizacji zadowolenia klientów orazanaliza strategiczna bieżącego i przyszłego wpływu parametrów jakości na satysfakcję klientów.Zdefiniowanie klientów polega na wyróżnieniu finalnych odbiorców, jak i ewentualnychpośredników zamawiających w ich imieniu usługi, np. konsumentów i pośredników w sprzedaży usługturystycznych oferowanych przez ich dostawców (hotele, sanatoria itp.). Należy ponadto określićprzebieg procesu świadczenia usługi, który ma wpływ na zaspokojenie potrzeb oraz komunikacjęz klientem po to, aby klient nie był rozczarowany postępowaniem pośrednika (np. obietnicami co dowykonawcy). Jednocześnie powinno się kontrolować przebieg procesu obsługi klienta w całym kanalemarketingowym, a także zmiany wymagań klientów wobec tego procesu.Kolejnym etapem jest określenie, które z parametrów jakości usług dostarczanych klientowi,wpływają na poziom satysfakcji. Należy ustalić katalog wszystkich parametrów jakości usługii zweryfikować, które dla klientów są ważne i możliwe do oceny.Następnie w zależności od liczby i rozproszenia odbiorców należy zdecydować, jak wielką grupętrzeba badać i jaką metodę wykorzystać. Badanie musi prowadzić do uzyskania dwóch wynikówoceny poziomu realizacji cech jakości i oceny ważności tych cech dla badanych klientów.Istotą tej metody jest sporządzenie mapy jakości w oparciu o założenie, że optymalnympoziomem realizacji poszczególnych cech jakości jest uzyskanie poziomu zadowoleniaproporcjonalnego do poziomu jej znaczenia dla klienta. Na odpowiednich osiach zaznacza sięwielkość znaczenia cech dla klienta i poziom ich realizacji. Podobne działanie można wykonać dlaanalizy jakości usług konkurencyjnych. Schemat mapy prezentuje rysunek 1.Najlepszy efekt oceny usługi i zaangażowania zasobów przedsiębiorstwa osiąga się w przypadku,gdy parametry zajmują pozycję na głównej przekątnej. Wtedy poziom zrealizowania konkretnych cechjakości odpowiada ich znaczeniu dla klientów.1 Tomasz Sondej – dr, Katedra Polityki Gospodarczej Łączności, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, UniwersytetSzczeciński.415

ocena zadowoleniawysoka niskalin ia o p ty m a ln e j re a liza c ji p a ra m e tró w ja ko ś ciparametry jakoś cin is kaocena znaczeniaw y s o kaRys. 1. Schemat mapy jakościŹródło: opracowanie własne na podstawie J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji: Podstawy zarządzania jakością.Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 160.W przypadku, gdy parametry są oceniane wyżej niż wynosi ich znaczenie dla klientów, ichpozycja znajduje się ponad przekątną i oznacza, że przedsiębiorstwo przykłada nadmierną uwagę dorealizacji tych cech. Gdy parametry są oceniane niżej niż ich znaczenie dla klientów, wtedy znajdująsię poniżej przekątnej, czyli przedsiębiorstwo te wymagania klientów zbyt słabo realizuje.Wskaźnik satysfakcji konsumentów (CSI)Badania marketingowe w zakresie preferencji usługodawców i usługobiorców usług mogą byćwykorzystywane również do projektowania optymalnej oferty przedsiębiorstwa. Metoda CSI polegana ocenie oferty poszczególnych przedsiębiorstw lub całej branży w relacji do oferty będącej idealnąw wyobrażeniu respondentów. CSI oznacza wskaźnik zadowolenia nabywcy. Efektem analizy jestpoznanie stopnia zadowolenia respondentów (najczęściej nabywców) z aktualnej ofertyprzedsiębiorstw w stosunku do oczekiwanych usług.Analiza pozwala poznać:– jakich cech i korzyści oczekuje nabywca od danej firmy (branży) świadczącej usługi,– jakie znaczenie mają dla klienta te cechy,– które firmy dominują na rynku,– ocenę stopnia realizacji poszczególnej cechy w stosunku do oczekiwań respondentów.Powyższy zestaw informacji tworzy ocenę całkowitą firmy w opinii klienta. Zespółwyodrębnionych najważniejszych cech i przypisanych im rang ważności pozwala też obliczyć, jakąmaksymalną ocenę otrzymałaby firma będąca idealnym usługodawcą.CSI – wskaźnik zadowolenia nabywcy –jest ilorazem sumy iloczynów rang ważnościi odpowiadających im ocen realizacji poszczególnych cech oraz sumy iloczynów rang ważności i ocenmaksymalnych. Zatem wylicza się go według poniższego wzoru.416CSI=i = 1n∑n∑i = 1RRii× O× Oimax

gdzie: R i – ranga ważności i-tej cechy usługi,O i – ocena realizacji i-tej cechy usługi,O max – maksymalna ocena realizacji i-tej cechy usługi pocztowej (w badaniach przyjętopięć punktów).W przypadku prezentowanych badań wskaźnik ten wyznaczono w oparciu o opinie pracownikówPoczty Polskiej i osób zbliżonych do tego przedsiębiorstwa; jest on wielkością potencjalną, tzn.przedstawia zakładany przez kierownictwo poziom zadowolenia klientów z obsługi przez operatorapocztowego. Wielkość tego wskaźnika należy porównać z wielkością obliczoną na podstawie badańklientów operatora pocztowego.Wyniki badania opinii na temat obsługi klienta i jakości oferowanychusług przez Pocztę PolskąBadania na temat poziomu obsługi klienta przez publicznego operatora pocztowegoprzeprowadzono podczas X Sympozjum Poczty Polskiej. Grupą ankietowanych byli pracownicyPoczty Polskiej, pracownicy grupy kapitałowej Poczty Polskiej (Banku Pocztowego, OFE Pocztylion,TUW, Postdata S.A., Pocztowa Agencja Usług Finansowych), emerytowani pracownicy PocztyPolskiej, dostawcy materiałów i usług dla Poczty Polskiej, pracownicy Ministerstwa Infrastruktury,pracownicy naukowi uczelni krajowych i jednostek naukowo-badawczych (US, SGH, IŁ). Łączniepróba obejmowała 550 osób, z czego największą grupę stanowili kierownicy (dyrektorzy,wicedyrektorzy, główni księgowi, kierownicy średniego szczebla), zatrudnieni w Poczcie Polskiej.Zwrotność rozpowszechnionego kwestionariusza ankietowego była na poziomie 42 % – zebranołącznie 231 ankiet, które można uznać za poprawnie wypełnione, tzn. że respondent zaznaczyłodpowiedzi w części lub w całości ankiety oraz wypełnił metryczkę.Należy uznać, że wyniki prezentują opinię zwłaszcza osób zarządzających Pocztą Polską, a zatemprzedstawiają opinię naczelnych jednostek tego przedsiębiorstwa. W interpretacji badań posłużono sięmetodami: mapą jakości oraz wskaźnikiem satysfakcji konsumentów.Respondenci odpowiadali na 18 pytań, z których trzy dotyczyły oceny ważności i poziomurealizacji czynności związanych z obsługą klienta przez publicznego operatora pocztowego. Poprawneodpowiadanie na pytania w tej części wymagało określenia w skali od 1 do 5 ważności parametru(1 – mało ważny, 5 – bardzo ważny) oraz także w skali od 1do 5 oceniano poziom realizacji tychparametrów (1 – niski poziom, 5 – wysoki poziom). Na podstawie uzyskanych odpowiedzi zbudowanotrzy mapy jakości (rysunki 2–4).Za najważniejsze cechy obsługi klienta respondenci uznali: niezawodność, dostępność i szybkość– rys. 2. Za najmniej ważną cechę uznano wygodę. Ocena ważności wszystkich parametrów wskazuje,że wszystkie z nich są ważne lub bardzo ważne. Za najlepiej realizowaną cechę obsługi uznanodostępność, a najgorzej jest z elastycznością działania. Jest to związane z tradycyjnym modelemdziałania operatora publicznego, polegającym na utrzymywaniu rozległej sieci placówek nadawczychi oddawczych, zapewniających dużą dostępność i wsparcie ich służbami sprzedaży oraz odbioremwybranych kategorii przesyłek (EMS Pocztex oraz w ramach usługi firmowa poczta). Tradycyjnościądziałań można również wyjaśniać małą elastyczność, która związana jest z działaniemsformalizowanym na podstawie szczegółowych instrukcji, regulaminów oraz innych aktówwewnętrznych Poczty Polskiej, co uniemożliwia zmiany działania zgodnie z życzeniami klientów.11% badanych stwierdziło, że elastyczność całkowicie nie jest realizowana przez Pocztę Polską.Zdaniem odpowiadających na zadane pytanie, wszystkie parametry są realizowane na niższympoziomie niż wynika to z ich istotności dla klientów. Należy dążyć do podniesienia jakości działańw obsłudze, które pozwolą uzyskać należytą satysfakcję klientów.W tabeli 1 dokonano analizy preferencji klientów w zakresie obsługi klienta przez Pocztę Polską,według opinii jej pracowników oraz osób blisko związanych z działalnością tego przedsiębiorstwa.Cechy obsługi zostały wytypowane przez autora badań. Analiza CSI w takim ujęciu pozwala poznaćstopień wiedzy badanych o preferencjach klientów.417

wysoka niskaocena zadowolenia54321niskaocena znaczeniawysoka00 1 2 3 4 5uprzejmość dokładność komunikatywnośćkompleksowość niezawodność elastycznośćszybkość wygoda dostępnośćRys 2. Mapa jakości dla parametrów obsługi klienta na podstawie pytania „Które cechy obsługi klienta uważa Pan/Pani zanajważniejsze dla tworzenia przewagi konkurencyjnej Poczty Polskiej i jak ocenia Pan/Pani ich dotychczasowy poziomrealizacji?”Źródło: opracowano na podstawie badań własnych.Tabela 1Analiza wskaźnika satysfakcji konsumentów usług Poczty Polskiej z obsługi klientaCechy obsługi klientaRealizacjaWażność Realizacja przezprzez operatoraidealna(Rpocztowegoi ) Pocztę Polską (O i )(O max )R i x O i R i x O maxuprzejmość 4,28 2,90 5 12,44 21,42dokładność 4,27 3,10 5 13,23 21,33komunikatywność 4,23 2,70 5 11,43 21,14kompleksowość 4,29 2,67 5 11,46 21,46niezawodność 4,72 3,09 5 14,60 23,60elastyczność 4,24 2,11 5 8,94 21,19szybkość 4,45 3,17 5 14,09 22,25wygoda 3,87 2,99 5 11,58 19,37dostępność 4,64 3,99 5 18,49 23,18suma 116,25 194,94CSI 0,596Źródło: opracowano na podstawie badań własnych.Przeprowadzona analiza znajomości preferencji nabywców wykazała, że znacznie lepiej jestrealizowana obsługa klienta w obszarze dostępności, szybkości i niezawodności. Niepokojący jestfakt, że realizacja cech obsługi klienta przez Pocztę Polską kształtuje się na poziomie 59,6%oczekiwań (wyobrażenia) personelu przedsiębiorstwa pocztowego. Na tak niską ocenę wpłynęłyprzede wszystkim: brak elastyczności, niska komunikatywność i mały zakres kompleksowościobsługi. Na te cechy operator pocztowy musi zwrócić szczególną uwagę i dążyć do ich poprawy.Za najważniejsze elementy oceny wykonywania czynności w zakresie obsługi klientarespondenci uznali: sposób rozmowy pracownika z klientem podczas kontaktu bezpośredniego,szybkość reakcji na zlecenie klienta i komunikatywność. Za najmniej ważne elementy oceny uznano418

posługiwanie się nazwą przedsiębiorstwa i terminologią oraz przyjmowanie zamówień przez telefon –rys. 3.5wysoka niskaocena zadowolenia43210niskaocena znaczeniawysoka0 1 2 3 4 5sposób rozm owy pracowników w kontakcie bezpoś re d n im z k lie n te mposł ugiwanie się nazwą przedsię biorstwa i term inologiąum ieję tność podchodzenia do klienta „trudnego”, niezadowolonego,uciążliwego, drobiazgowego, „wszechwiedzą cego”radzenie sobie w sytuacjach stresowychkom unikatywnośćsposób udzielania inform acji przez telefonprzyjm owanie zam ówień przez telefonszybkość re a k c ji n a z le c e n ie k lie n taRys. 3. Mapa jakości dla parametrów obsługi klienta na podstawie pytania „Czy Pana/Pani zdaniem ważne jest i na jakim poziomiedotychczas realizuje się ocenianie pracowników w zakresie obsługi klienta?”Źródło: opracowano na podstawie badań własnych.Ocena ważności wszystkich elementów oceny obsługi klienta wskazuje, że wszystkie z nich sąważne lub bardzo ważne. Za najlepiej realizowane elementy obsługi uznano posługiwanie się nazwąprzedsiębiorstwa i terminologią oraz komunikatywność, a najgorzej jest z obsługą klientów trudnychoraz z przyjmowaniem zamówień przez telefon. 15% badanych stwierdziło, że przyjmowaniezamówień przez telefon nie podlega ocenie przez Pocztę Polską. Wyniki odpowiedzi można wyjaśnićnastawieniem personelu i sposobem działania Poczty Polskiej na obsługę bezpośrednią orazugruntowaniem wśród zatrudnionych specjalistycznego słownictwa. Niektóre elementy obsługizwiązane z szybkością i komunikatywnością, które zostały ocenione jako ważne są skutkiemnasilającej się konkurencji i próbą zmiany orientacji przedsiębiorstwa z dystrybucyjnej na rynkową.Zdaniem odpowiadających na zadane pytanie wszystkie elementy obsługi są realizowane na niższympoziomie niż wynika to z ich istotności dla klientów. Trzeba dążyć do podniesienia jakości działańw obsłudze oraz sposobu ich oceny w takim kierunku, aby uzyskać należytą satysfakcję klientów.Ostatnia prezentowana mapa jakości przedstawia ocenę czynności realizowanych w danejjednostce organizacyjnej Poczty Polskiej w zakresie obsługi klientów – rys. 4. Za najważniejszeczynności w zakresie obsługi klienta wykonywane dla wsparcia działań operacyjnych ankietowaniuznali: szkolenie pracowników w zakresie obsługi klienta i analizę sposobów rozwiązywaniaproblemów klienta. Za mniej ważne działania uznano kierowanie na dodatkowe szkoleniaw przypadku negatywnej oceny pracownika i wsparcie techniczne dla klienta. Ocena ważności419

wszystkich elementów oceny obsługi klienta wskazuje, że wszystkie z nich są ważne lub bardzoważne.5niskaocena znaczeniawysokawysoka niskaocena zadowolenia432100 1 2 3 4 5analiza sposobów rozwią zywania problemów klientaszkolenie pracowników w zakresie obsługi klienta (np. co roku, co dwa lata)kierowanie na dodatkowe szkolenie w przypadku negatywnej oceny pracownikawsparcie technicznie dla klienta (pomoc w siedzibie klienta, CD-romy zinstrukcjami, kodami, wypoż yczanie urzą dzeń , itp.)Rys. 4. Mapa jakości dla parametrów obsługi klienta na podstawie pytania „Czy jednostka organizacyjna Poczty Polskiej, w którejpracuje Pan/Pani, wykonuje następujące czynności i na jakim poziomie dotychczas są one realizowane?”Źródło: opracowano na podstawie badań własnych.Za najlepiej realizowane działania wspierające obsługę uznano szkolenie pracownikóww zakresie obsługi klienta i analizę sposobów rozwiązywania problemów klienta, a najgorzej jestz wsparciem technicznym dla klienta. 24% badanych stwierdziło, że nie kieruje się pracownika nadodatkowe szkolenia w przypadku negatywnej oceny; 16% uznało, że całkowicie brak jest wsparciatechnicznego dla klienta, a 15%, że nie analizuje się sposobów rozwiązywania problemów klienta.Wyniki odpowiedzi można wyjaśnić jeszcze słabym upowszechnieniem zachowań zorientowanych naklienta oraz trwającą wciąż budową systemu zarządzania zasobami ludzkimi w Poczcie Polskiej.Zdaniem respondentów wszystkie działania wspierające obsługę są realizowane na niższym poziomieniż wynika to z ich istotności dla osiągnięcia właściwego poziomu obsługi klienta.PodsumowanieBadani respondenci, w przeważającej liczbie należący do kadry kierowniczej przedsiębiorstwa,zdają sobie sprawę z ważności obsługi klienta, ale niestety oceniają jej realizację poniżej oczekiwańnabywców. Mapy jakości pozwalają zilustrować tę sytuację, co może być pomocne w łatwiejszymzrozumieniu bieżącej sytuacji i pożądanych kierunków działań. Uwagi te potwierdza także badaniezadowolenia metodą CSI.420

StreszczeniePodstawowym zadaniem prowadzenia badań marketingowych w poczcie jest sprecyzowanieodpowiedzi na następujące pytania:– jak często i dlaczego określona grupa odbiorców korzysta lub nie z danej usługi pocztowej,– jakie są preferencje klientów w odniesieniu do różnych cech usługi,– jaki nowy rodzaj usług należy wprowadzić na rynek,– jakie są preferencje klientów korzystających z usług pocztowych w odniesieniu do różnychform promocji i dystrybucji,– jakie są preferencje klientów odnośnie relacji cena – jakość usług,– jak działają i co oferują konkurenci.Badania marketingowe w zakresie preferencji usługodawców i usługobiorców usług pocztowychmogą być wykorzystywane również do projektowania optymalnej oferty przedsiębiorstwa. Efektemanalizy jest poznanie stopnia zadowolenia respondentów (najczęściej nabywców) z aktualnej ofertyprzedsiębiorstw pocztowych w stosunku do oczekiwanych usług.SummaryQUALITY MAP METHOD AND CSI METHOD FOR EVALUATING CUSTOMERSSATISFACTION FROM DELIVERED SERVICE AND LEVEL OF CUSTOMER SERVICEON THE EXAMPLE OF POLISH POSTThe principal objective of conducting the marketing investigations in the field of post is to getexplicit answers to the following queries:– the frequency and the reasons of a specific consumer group for using given postal service ornot using it;– the customers preferences in relation to particular service aspects;– new service types to be introduced on the market;– preferences of the customers using the postal services in relation to various forms ofpromotion and distribution;– customers preferences with respect to the service price – quality relation;– competition manners of conducting activities and its offers.Marketing investigations of the preferences of both the service providers and consumers can beused also for planning and development of the enterprise optimum offer. The effect of the analysis isthe recognition of the satisfaction degree of the respondents (most frequently) the purchasers from thepostal companies current offer in relation to the expected services.421

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Urszula Szulczyńska 1ROLA DOSTAWCÓW W PROCESIE ROZWOJU NOWYCHPRODUKTÓWWstępZnaczenie nowych produktów jako narzędzia walki konkurencyjnej jest powszechnieakceptowane 2 . Z powodu skracania cyklu życia produktów oraz procesów globalizacji konkurencji,a także specjalizacji i rozproszenia wiedzy rośnie rola dostawców w procesie ich rozwoju 3 . Ważne sąmotywy skłaniające do podejmowania współpracy w dziedzinie działalności innowacyjnej, obszarwspółdziałania oraz sposoby przezwyciężania trudności w tym zakresie. Próba ich analizy jest celemtego artykułu.Zaangażowanie dostawców w proces rozwoju nowychproduktów 4Dostawcy w procesie rozwoju nowych produktów mogą spełniać różnorakie funkcje. Ichuczestnictwo w tym procesie może sprowadzać się tylko do roli punktu odniesienia dla rozwiązańopracowanych samodzielnie przez innowatora. Mogą się oni też jednak w pełni zaangażowaćw działalność innowacyjną nabywcy. W takim przypadku dostawcy stają się pełnoprawnymiwspółpracownikami, zainteresowanymi sukcesem procesu innowacyjnego, dzielącymi zarówno jegokoszty, jak też efekty.Rola dostawców może polegać na przygotowaniu nowego produktu przez podmiot zewnętrznyw sposób kompleksowy, samodzielnie lub we współpracy z innowatorem. Współdziałaniez dostawcami będzie miało jednak miejsce wtedy, gdy partnerzy będą prowadzić wspólnie procesinnowacyjny. W przypadku złożonych produktów dostawca może opracować podzespoły lub częścido nowych produktów, samodzielnie lub razem z nabywcą. W takim przypadku staje się on członkiemzespołu przygotowującego nowy produkt. Jego wpływ na koncepcję i ostateczny kształt produktu,funkcjonalność oraz koszty produkcji może być znaczący.Na ogół współpraca w dziedzinie działalności innowacyjnej ma postać formalnych porozumień.Często jednak współdziałające firmy tworzą sieć powiązań, których nie sposób jest sformalizować. Cowięcej, w przypadku działalności innowacyjnej, odznaczającej się stosunkowo dużym stopniemniepewności i kreatywności, nadmierna formalizacja kontaktów wydaje się niepożądana.Współpraca z dostawcami może mieć miejsce w różnych fazach procesu rozwoju nowychproduktów. Może odbywać się zarówno w fazie powstawania pomysłów na nowe rozwiązania, jakrównież w fazie rozwoju technicznego. Faza, w której dostawca zostanie zaangażowany w procesinnowacyjny, związana jest z decyzją innowatora o wyborze kontrahentów. Wczesny wybór dostawcypozwala na wczesne jego zaangażowanie w proces innowacyjny. Natomiast wybór dostawcy1 Urszula Szulczyńska – dr, Katedra Nauk Ekonomicznych, Wydział Prawa i Administracji, Uniwersytet im. A. Mickiewiczaw Poznaniu.2Rozważania na ten temat zawarto w artykule U. Szulczyńska: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw jako narzędziekonkurencji. W: Polska gospodarka w UE, innowacyjność, konkurencyjność, nowe wyzwania. Red. S. Pangsy-Kania,G. Szczodrowski. Wydawnictwo Fundacji Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2005, s. 146–156.3A. Walter: Relationship-specific factors influencing supplier involvement in customer new product development. „Journal ofBusiness Research” 2003, No. 56, s. 721–733.4 Zwykle proces ten dzielony jest na sześć do siedmiu następujących faz: pozyskiwania pomysłów, oceny i doboru pomysłów,rozwoju koncepcji produktu, analizy marketingowej, rozwoju technicznego produktu, testów rynkowych oraz komercjalizacji.Por. Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 296–320.Niektórzy autorzy preferują nieco inny porządek działań, a mianowicie: pozyskiwanie pomysłów, rozwój koncepcji produktu,analiza marketingowa, ocena i selekcja koncepcji, rozwój techniczny produktu, testy rynkowe, komercjalizacja. Por.T.D. Kuczmarski: Managing New Products. The Power of Innovation. Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1992, s. 34. Obydwieprocedury wiążą się z realizacją tych samych czynności. Różnica między nimi polega na momencie, w którym dokonuje się ocenai dobór pomysłów do dalszego opracowania. Podczas, gdy według pierwszej procedury odrzucenie gorszych pomysłów następujestosunkowo wcześnie, stosowanie drugiej polega na doborze pomysłów w następstwie oceny ich bardziej rozbudowanych wersji.422

w późniejszych fazach procesu, w których znane są dokładne specyfikacje projektu i, w którychrozwiązuje się różne szczegółowe problemy techniczne, eliminuje wczesny jego udział w procesieinnowacyjnym 5 . Zaangażowanie dostawcy w początkowych etapach procesu rozwoju nowychproduktów może być efektem przekonania innowatora, że dostawca ten jest najbardziej kompetentnypod względem technologicznym oraz jest on zdolny do realizacji wymagań pod względem cen, jakościi terminowości dostaw. Współpraca w tym przypadku polega na wspólnym opracowaniu wytycznychtechnologicznych (technological roadmaps), czyli technologii potrzebnych do urzeczywistnieniakoncepcji nowego produktu, oraz na wspólnej ich realizacji 6 .Uczestnictwo dostawcy w procesie rozwoju nowych produktów u nabywcy może odbywać się naróżnych poziomach, stosownie do zaufania, jakim obdarza go innowator w zakresie projektowym orazstosownie do ustanowionych między partnerami ścieżek przepływu informacji. W przypadkuprojektów nowych dla innowatora, wiedza, kompetencje i możliwości dostawców mogą być istotne,zwłaszcza gdy wymagają one zaangażowania nowych komponentów lub materiałów. Pracownicydostawcy mogą bezpośrednio partycypować w pracach zespołu zajmującego się projektem nowegoproduktu i odegrać znaczącą rolę podczas tworzenia i oceny (tzw. wyświetlania) pomysłów 7 .Inżynierowie i eksperci dostawcy mogą ponadto uczestniczyć w pracach nad projektowaniem,realizacją projektu, testowaniem produktu, lub jego części albo podsystemów. Aktywny współudziałdostawców może mieć miejsce w każdej fazie procesu rozwoju nowych produktów.Wybór i zaangażowanie dostawcy w początkowych fazach procesu może być niemożliwyz powodu stosunkowo dużego stopnia niepewności co do potrzeb w tym zakresie. Na decyzję, w którejfazie procesu rozwoju nowych produktów prowadzonego przez innowatora zaangażowani zostanądostawcy ma również wpływ rodzaj stosunków dostawca-nabywca. Gdy stosunki te opierają się nazaufaniu i współpracy, wczesne zaangażowanie jest możliwe i pożądane. Natomiast, gdy relacje temają charakter bardziej antagonistyczny, prawdopodobieństwo wczesnego zaangażowania dostawcóww przygotowanie nowego rozwiązania jest niewielkie.Pomimo tych problemów w literaturze postuluje się wykorzystanie dostawców możliwiewcześnie 8 . Przynosi to przedsiębiorstwu różnorakie korzyści, a mianowicie: rozszerzenie bazyinformacyjnej na potrzeby działań innowacyjnych, a także szansę stosunkowo wczesnego rozpoznaniaproblemów, które mogą pojawić się na styku dostawca-odbiorca oraz uniknięcia ponownegoopracowywania lub modyfikacji szczegółów projektu oraz związanych z tym kosztów. Wśródkorzyści wymienia się ponadto możliwość zwiększenia jakości produktu finalnego oraz wzmocnieniapowiązań między dostawcą i nabywcą 9 . W efekcie współpracy z dostawcami powstałe nowerozwiązanie będzie nie tylko technicznie możliwe w realizacji. Może być nowoczesne, gdy zawieraćbędzie zdobycze postępu technicznego dokonującego się na rynku zaopatrzeniowym. Rozwiązaniaprzygotowane wspólnie mogą charakteryzować się także relatywnie niskimi kosztami, gdyż sąefektem optymalizacji w zakresie całego łańcucha dostaw, a nie tylko w obrębie jednego z jego ogniw.Ma to szczególne znaczenie w gałęziach, w których stosuje się ciągłe zmiany produktów czy to w celuzwiększenia ich użyteczności, czy obniżenia kosztów ich dostarczenia na rynek, czy też i jednoi drugie. Do korzyści wczesnego zaangażowania dostawców w proces rozwoju nowych produktówmożna zaliczyć również możliwość wpływania przez innowatora na kierunki ich rozwojutechnologicznego. Pozwala to na korzystanie z efektów tego rozwoju bez ponoszenia dodatkowychkosztów.Dostawcy posiadają często potencjał do generowania idei na nowe produkty i środki do ichrealizacji. Efektywne zaangażowanie w proces innowacyjny może prowadzić ponadto do zmniejszeniajego złożoności a także umożliwić uniknięcie problemów, które mogłyby wyniknąć z ignorowaniaograniczeń technologicznych i produkcyjnych dostawców.Trwałe stosunki z dostawcami pozwalają nabywcom instytucjonalnym otrzymać lepszą obsługęoraz dostęp do wiedzy i doświadczenia, których sami nie posiadają. Dotyczy to m.in. wiedzy5A. Bonaccorsi, A. Lipparini: Strategic partnerships in new product development: an Italian case study. „Journal of ProductInnovation Management” 1994, No. 11, s. 134–145.6R. McIvor, P. Humphreys, Early supplier involvement in the design process: lessons from the electronics industry. „TheInternational Journal of Management Science” 2004, Vol. 32, 179-199.7 R. B. Handfield, G. L. Ragatz, K. J. Petersen, R. M. Monczka: Involving suppliers in new product development. „CaliforniaManagement Review” 1999, No. 42, s. 59–828D. W. LaBahn, R. Krapfel: Early supplier involvement in customer new product development: a contingency model ofcomponent supplier intentions. „Journal of Business Research” 2000, No. 47, s. 173–190.9 R. McIvor, P. Humphreys: Early supplier… op. cit.423

o postępie technicznym na rynku dostaw i jej zaadaptowania do rozwiązań opracowywanych wewłasnym zakresie 10 .Do najważniejszych rodzajów informacji wymienianych przez firmy współpracujące w procesierozwoju nowych produktów zalicza się dane na temat: projektowania, jakości, kosztów, czasu dostaw,oprzyrządowania i przebiegu procesów produkcyjnych 11 . Kluczowe informacje podlegające wymianieto informacje techniczne typu: pliki CAD/CAM, listy części, specyfikacje montażowe itd. Do częstowymienianych informacji należą także dane o rynku, cenach i nazwach poddostawców, sugestietechniczne, dane dotyczące procesów (możliwości, czasu trwania, kosztów, harmonogramów) 12 .Należy jednak wziąć pod uwagę fakt, że dla innowatora nie każdy dostawca jest źródłemprzedstawionych korzyści. Część potencjalnych dostawców, nie mających kluczowego znaczenia dlajego działania może być wykorzystana tylko jako źródło informacji o warunkach, na jakich firmamoże pozyskać potrzebne zasoby, zwłaszcza te, które mają charakter zasobów o standardowychcechach. Informacje te przydatne są innowatorowi do wyboru dostawców zapewniającychnajkorzystniejsze warunki dostaw.W literaturze podkreśla się, że skuteczne pobudzanie stosunków współpracy w zakresieprzygotowania i wprowadzenia na rynek nowych produktów wymaga osobistego zaangażowania w jejbudowanie menedżerów najwyższego szczebla zarządzania. Zabezpiecza ono przydzielenie do jejbudowania potrzebnych zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych 13 . Widzi się także potrzebęstworzenia kultury organizacyjnej ułatwiającej i pobudzającej wspólne rozwiązywanie problemówi podejmowanie decyzji poza barierami funkcjonalnymi firmy 14 .Przezwyciężanie barier współpracyBardzo istotną barierą współpracy, występującą zarówno po stronie dostawcy jak i nabywcy, jestobawa przed dzieleniem się zastrzeżoną wiedzą. Wiedza ta może stać się źródłem przewagikonkurencyjnej firmy. Dostęp do niej zewnętrznych podmiotów rodzi obawę utraty cechwyjątkowości i rzadkości oraz dotarcia do niej rywali firmy.Dostawcy mogą być podejrzliwi, gdy chodzi o zbytnią zależność od nabywcy orazo współdzielenie ciężaru kosztów procesów innowacyjnych 15 . Są oni zniechęcani do współpracyzwłaszcza wtedy, gdy w przeszłości przy różnych okazjach nabywca prezentował postawy zmienne,polegające na tworzeniu konkurencji między potencjalnymi kontrahentami, by uzyskaćnajkorzystniejsze dla siebie warunki dostaw.Wspólny rozwój nowych produktów wymaga od partnerów znacznych inwestycji, na przykładw know-how, wyposażenie i szkolenie. Prace badawczo-projektowe trwają często wiele miesięcy.Tymczasem nabywcy często żądają, by opracowane rozwiązanie nie zostało przez dostawcęwykorzystane w relacjach z ich konkurentami 16 . Może to rodzić przekonanie o byciu wyzyskiwanym igeneruje poczucie niesprawiedliwości.Z drugiej strony w literaturze podkreśla się konieczność wzajemnego zaufaniai zaangażowania, jako podstawy podejmowania współpracy w procesie rozwoju nowych produktów 17 .Budowanie efektywnych stosunków z dostawcami jest uważane w ostatnim okresie za jedno ze źródełprzewagi konkurencyjnej nabywców instytucjonalnych 18 . W efekcie takiego podejścia uległa zmianierola menedżerów ds. zakupów (zaopatrzenia). Stają się oni menedżerami relacji z dostawcami, którzy10 H.G. Gemunden, T. Ritter, P. Heydebreck: Network configuration and innovation success: an empirical analysis in Germanhigh-tech industries. „International Journal of Research of Marketing” 1996, No. 13, s. 449–462.11 S. Dowlatshahi: The role of product design in designer–buyer–supplier interface. „Production and Planning Control” 1997,No. 8 (6), s. 522–532.12 R. McIvor, P. Humphreys: Early supplier…op. cit.13S. Brown, K. Eisenhardt: Product development: past research, present findings, and future directions. „Academy ofManagement Journal” 1995, No. 20 (2), s. 343–378.14R. McIvor, P. Humphreys: Early supplier… op. cit.15D. W. LaBahn, R. Krapfel: Early supplier… op. cit.16 M.U. Kalwani, N. Narayandas: Long-term manufacturer – supplier relationships: do they pay off for supplier firms? „Journalof Marketing” 1995, No. 59, s. 1–16.17 D. Littler, F. Leverick, M. Bruce: Factors affecting the process of collaborative product development: a study of UKmanufacturers of information and communication technology products. „Journal of Product Innovation Management” 1995, No. 12,s. 16–32; J. H. Dyer, W. G. Ouchi: Japanese-style partnerships: giving companies a competitive edge. „Sloan ManagementReview” 1993, No. 35 (1), s. 51–63.18 J. N. Sheth, A. Sharma: Supplier relationships: emerging issues and challenges. „Industrial Marketing Management” 1997,No. 26 (2), s. 91–100.424

tworzą wsparcie dla adaptacji podmiotu do systemu działania partnerów oraz rozwijają z nimi więzistrukturalne i towarzyskie 19 .Zaangażowanie partnera we współpracę jest uważane za jeden z istotnych elementówdługotrwałych pomyślnych stosunków między podmiotami gospodarczymi. Może ono byćdefiniowane jako trwająca wola utrzymania cenionych relacji. Dotyczy nie tylko uczestnictwa, aletakże postawy, oznaczającej trwałą intencję tworzenia i podtrzymania długoterminowych stosunków.Zaangażowanie we współpracę można określić poprzez cztery cechy: lojalność, zdolność dopoświęceń, orientację długookresową oraz chęć do inwestowania w relacje 20 . Wiąże się onoz rezygnacji z korzyści krótkoterminowych dla otrzymania korzyści ze współpracy w długim okresie.Koniecznym warunkiem zaangażowania wydaje się być zaufanie. Prowadzi ono m. in. doredukcji złożoności relacji i dostarcza uzasadnionej pewności osiągnięcia pożądanego wyniku.Owocuje zatem spadkiem kosztów transakcyjnych działań. Większy poziom zaufania ze stronydostawców prowadzi do większego ich zaangażowania w proces rozwoju nowych produktów. Ten zaśobjawia się wymianą większej ilości informacji, o większym znaczeniu dla działalności oraz większąklarownością, odnośnie celów i interesów stron. W efekcie, ograniczeniu ulega postrzegane ryzyko,związane ze wspólnymi przedsięwzięciami oraz rośnie szansa na powstanie rozwiązań znacznielepszych i o większym stopniu nowości w stosunku prac prowadzonych indywidualnie.Cechą charakterystyczną współpracy jest wzajemna adaptacja partnerów do swoich systemówdziałania. Dostosowanie jest sposobem na pozyskanie dostępu do zasobów i umiejętnościkontrolowanych przez partnera. Wzajemna adaptacja zbliża firmy do siebie i przez to ułatwia dalszezwiązki, a także kreuje bariery wejścia dla konkurentów. Dostosowanie nabywcy do systemu działaniadostawcy może polegać na dokonywaniu inwestycji w wiedzę dostawcy, jego struktury i proceswykorzystania jego zasobów. Przykładowo, nabywca może nabyć określone wyposażenie, zmienićswoje własne produkty oraz stosowane technologie czy zreorganizować proces zarządzania pod kątemwybranych dostawców. Szczególną rolę odgrywa tu elektroniczny system wymiany dokumentów EDI(Electronic Data Interchange), przekazywanie danych technicznych drogą tradycyjną lub przezInternet i totalne zarządzanie jakością (Total Quality Management).Dostawca może przekazać informację cząstkową o prototypie lub przygotowanym podsystemieprzed dostarczeniem kompletnej informacji. Może także pomóc w ulepszeniu koordynacji i integracjidziałań dostawcy w procesie rozwoju nowego produktu. W efekcie jest on zdolny do dostarczenia wewłaściwym czasie właściwych pomysłów na nowe produkty, dostarczeniu wiedzy technicznej, obsługitechnicznej i sprzętu. Można stwierdzić, że potencjalnie im większa jest adaptacja dostawcy dosystemu działania nabywcy, tym bardziej zaangażuje się on w proces innowacyjny, prowadzony przeznabywcę.Klienci mogą zaadaptować produkty, procesy i procedury do specyfiki konkretnego dostawcy.Zwiększa to ich koszty zmiany dostawcy. Takie posunięcie znacznie wzmacnia zaufanie dostawcy doinnowatora. Prawdopodobnie będzie on bardziej skłonny do angażowania sięw kooperację, gdy nie będzie odczuwał niebezpieczeństwa jej zerwania oraz, gdy inwestycjepoczynione przez partnera postrzegać będzie jako dowód na jego zaangażowanie w kontynuację lubzacieśnienie współpracy 21 . Z drugiej strony adaptacja do specyfiki partnera-dostawcy może narazićfirmę na oportunistyczne jego zachowania. Wzrost kosztów zmiany partnera (tzw. switching costs)rodzi niebezpieczeństwo jednostronnie korzystnych zachowań.Podobnie adaptacja dostawcy do działań partnera naraża go na stosunkowo wysokie ryzyko.Zwrot z dokonanych inwestycji zależy bowiem w wysokim stopniu od zaangażowania nabywcy.Często zmiany dokonywane z myślą o konkretnym przedsiębiorstwie nie pozwolą na budowanieewentualnego partnerstwa z innymi firmami. Mogą one prowadzić do ograniczenia swobody działaniadostawcy. Zaufanie każdej ze stron winno zatem wynikać z wcześniejszych pozytywnychdoświadczeń z kontrahentem. Budowanie tego zaufania jest procesem stosunkowo długim.Na rozwój stosunków między partnerami istotny wpływ mają promotorzy relacji (RelationshipPromoters). Osoby pełniące tę funkcję powinny wykazywać determinację w pobudzaniu współpracyi ograniczaniu jej barier. Ich działania są skuteczne, jeśli wynikają z dobrych osobistych układówz najważniejszymi aktorami organizacji partnerskiej oraz ważnymi innymi podmiotami, a także19A. Walter, H. G. Gemunden: Bridging the gap between suppliers and customers through relationship promoters: theoreticalconsiderations and empirical results. “Journal of Business and Industrial Marketing” 2000, No. 15 (2/3), s. 86–105.20A. Walter: Relationship-specific factors... op. cit.21D. T. Wilson: Integrated model of buyer–seller relationships. „Journal Academy of Marketing Science” 1995, No. 23 (4),s. 335–345.425

z umiejętności tworzenia takich układów. Zaangażowanie dostawców w proces innowacyjnyprowadzony przez przedsiębiorstwo-nabywcę ułatwiają umiejętności promotorów współpracy do 22 :− ustanowienia efektywnych kanałów komunikacji,− lobbingu dla współpracy,− budowania koalicji między kluczowymi osobami,− definiowania jasnych wspólnych celów,− rozwiązywania konfliktów,− synchronizowania działań,− upowszechniania zrozumienia kompetencji, potrzeb i wymagań partnerów.Wrażliwość na potrzeby i preferencje współpracujących podmiotów wyzwala przekonanieo wzajemnym uzależnieniu i przynależności, które uważane są za podstawowe w budowaniu zaufania.Stąd z pomocą personelu dostawców i nabywców, promotorzy relacji powinni dążyć dowyartykułowania wspólnych celów partnerów, ambitnych, ale jednocześnie realistycznych. WedługJ. J. Gabarro zaufanie partnerów jest w zasadzie funkcją tego, jak wyraźnie zostały określonewzajemne oczekiwania oraz, czy grupa jest w stanie te oczekiwania spełnić 23 .Promotor stosunków musi pobudzać poczucie podobieństwa w najważniejszych dziedzinach,czyli podobieństwa celów, motywów, zwyczajów, struktur i systemów kontroli. Pomagają onepartnerom ocenić wzajemną wiarygodność oraz ustanowić bezpośrednie sposoby komunikacjipomiędzy ich przedstawicielami 24 . Rozwój wzajemnego zaufania wymaga jednak czasu. Czas ten jestpotrzebny do poznania partnerów i ich reakcji oraz do zdobycia dowodów na zaangażowanie wewspółpracę. Partnerzy stopniowo uczą się swych potrzeb, wymagań i zdolności. Mogą mieć ponadtoinne zdanie na pewne sprawy dotyczące współpracy. Wydaje się ona możliwa jedynie wtedy, gdystrony będą przekonane o tym, że w spornych kwestiach istnieją możliwości dojścia do konsensusu 25 .StreszczenieZnaczenie nowych produktów jako narzędzia walki konkurencyjnej jest powszechnieakceptowane. Z powodu skracania cyklu życia produktów oraz procesów globalizacji konkurencji,a także specjalizacji i rozproszenia wiedzy rośnie rola dostawców w procesie ich rozwoju. Ważne sąmotywy skłaniające do podejmowania współpracy w dziedzinie działalności innowacyjnej, obszarwspółdziałania oraz sposoby przezwyciężania trudności w tym zakresie. W artykule podjęto próbęanalizy tych zagadnień.SummaryTHE ROLE OF SUPPLIERS IN NEW PRODUCT DEVELOPMENT PROCESSThe importance of new products as an instrument of competition is well known and accepted.Because of product life cycle shortening and processes of global competition, and specialization andknowledge dispersion as well, grows the role of suppliers in the new product development process.There are important here motives of cooperation in the scope of innovative activities, range ofcollaboration and means to overcome obstacles in this area. Therefore the aim of the paper is toanalyze the mentioned problems.22A. Walter: Relationship-specific factors..., op. cit.23J.J. Gabarro: The development of trust, influence, and expectations. W: Interpersonal behavior. Communications andunderstanding in relationships. Red. A.G. Athos , J.J. Gabarro. Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1978. s. 290–303.24 Ibidem.25 S.D. Boon, J.G. Holmes: The dynamics of interpersonal trust: resolving uncertainty in the face of risk. W: Cooperation andprosocial behavior. Red. R.A. Hinde, J. Groebel. Cambridge University Press, Cambridge 1991, s. 190–211.426

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Rafał Szymański 1INNOWACJE CIĄGNIONE PRZEZ RYNEK JAKO ŹRÓDŁABUDOWANIA WIĘZI Z KLIENTEMPojęcie innowacjiTeoria naukowa to zbiór praw związanych w całość, który wyjaśnia daną dziedzinę zjawisk.Biorąc pod uwagę teorię ekonomiczną ma ona za zadanie uporządkowanie i objaśnienie wszystkichzagadnień związanych z rozwojem i funkcjonowaniem gospodarki 2 . W literaturze przedmiotu spotykasię wiele wyjaśnień ogólnej teorii innowacji, jednak brak jest tak rozumianej ogólnej teorii innowacji.Zjawisko innowacji jest zawsze związane z pojęciem zmiany, nowości czy też pomysłu postrzeganymjako nowy. Zwykło przyjmować się, że innowacja ściśle wiąże się z będącą postępem zmianą 3 .Za innowacje uznaje się również zjawiska, procesy i fakty o różnorodnym charakterze. Może być ontechniczny, organizacyjny, ale też społeczny lub psychologiczny. Różnorodne definicje innowacjiwynikają ze stosunkowo niedługiej historii badań nad innowacjami.W początkach bieżącego stulecia po raz pierwszy do zbioru teorii ekonomicznych pojęcieinnowacji wprowadził J.A. Schumpeter. Rozumiał on innowacje bardzo szeroko, między innymi jakowprowadzenie do produkcji wyrobów nowych lub też udoskonalenie dotychczas istniejących,wprowadzenie nowej lub udoskonalonej metody produkcji, otwarcie nowego rynku czy teżwprowadzenie nowej organizacji produkcji 4 . W tym ujęciu zakres przedmiotowy innowacji jestniezmiernie szeroki. Obejmuje w zasadzie wszelkie zmiany o charakterze technicznym,organizacyjnym czy ekonomicznym, jakie zachodzą przy działalności gospodarczej. Ze względu na to,że definicja J.A. Schumpetera jest pionierska i w znacznym stopniu ogólna, przyjęło się uważać ją zaklasyczną w literaturze ekonomicznej. W literaturze przedmiotu stanowi ona punkt wyjścia dookreślania pojęć z zakresu działalności innowacyjnej 5 . Innowacja jest zarówno zdarzeniem finalnym,jak i procesem przygotowującym do tego zdarzenia, czyli obejmuje również badania, testy i wszystkoto, co prowadzi do zastosowania nowego produktu czy metody w praktyce. To podejście ilustrujerysunek 1.InnowacjaKoncepcja teoretycznaWynalazek technicznyWdrożenie i dyfuzjaRys. 1. Innowacja rozumiana jako procesŹródło: opracowanie własne na podstawie A. Pomykalski: Zarządzanie innowacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Łódź 2001, s. 17.1 Rafał Szymański – mgr, Katedra Efektywności Innowacji, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Uniwersytet Szczeciński.2 A. Pomykalski: Zarządzanie innowacjami. PWN, Warszawa–Łódź 2001, s. 15.3 Z. Pietrasiński: Ogólne psychologiczne zagadnienia innowacji. PWN, Warszawa 1971, s. 9.4 J.A. Schumpeter: Teoria rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1960, s. 60.5 Ch. Frejman: The Economics of Technical Change. „Cambridge Journal of Economics” 1994, vol. 18, s. 463.427

Równie globalne podejście do definicji innowacji ma P.F. Drucker, który uważa że: „innowacjeprzenikają wszystkie sfery działalności firmy. Mogą to być zmiany wzoru produktu, metodymarketingu, oferowanej ceny, usługi dla klienta czy zmiany w organizacji i metodach zarządzania” 6 .Ph. Kotler natomiast nazwę innowacyjne nadaje każdemu efektowi działań, który jawi się dlaobserwatorów nowym 7 . Zbliżoną definicję prezentuje M.E. Porter, który ujmuje w pojęciu innowacjinie tylko ulepszenia technologiczne i lepsze metody, ale też sposoby wykonywania danej rzeczy.Rozumie on przez to, że innowacja może oznaczać zarówno zmiany produktu, procesu, ale też nowepodejście do marketingu, nowe formy dystrybucji czy nowe koncepcje zarządzania 8 . Podobnepodejście do tego zagadnienia reprezentują w Polsce S. Kwiatkowski i J. Penc 9 . Ten pierwszypodkreśla ponadto, że u źródeł narodzin innowacji pojawiają się zmiany techniczne, organizacyjne czyspołeczne 10 .Odmienne podejście do definicji innowacji przyjął w swoich rozważaniach C.M. Christensen 11 .Twierdzi on, że wynikiem innowacji powinno być utworzenie wartości, która zostanie zaakceptowanaprzez klientów. Przy definiowaniu innowacji ważną jest odpowiedź na następujące pytania: czy kliencipotrzebują tego produktu oraz, czy są w stanie za nie zapłacić? C.M. Christensen podkreśla, żeinnowacja oznacza zaspokajanie tych potrzeb konsumentów, których oni sami jeszcze nie odkryli, alektóre zaakceptują i, które firma innowacyjna jest w stanie zaspokoić poprzez swoją ofertę 12 . Stanowiłoto podstawę do stwierdzenia o dokonaniu się przełomu we współczesnym rozumieniu innowacji.Dowodzi ono bowiem, że nawet nowa technologia, produkt nie są innowacją, jeśli nie uzyskająakceptacji kupujących 13 .Obecnie w literaturze spotyka się dwa sposoby definiowania innowacji, będące rozwinięciemzastosowanego po raz pierwszy przez C.M. Christensena wyjaśnienia tego pojęcia. Pierwszy z nichskupia się wokół klienta jako innowatora, definiującego samodzielnie te cechy produktu, usługi lubtechnologii, które spodziewa się pozyskać wraz z innowacją w nich zastosowaną. Tego typuinnowacje nazywane są w literaturze przedmiotu innowacjami ciągnionymi. Zwolennicy drugiejdefinicji przychylają się do twierdzenia, że to korzyści dla konsumentów płynące z zastosowanianowych produktów lub technologii są innowacją, a nie są nią produkty czy technologie same w sobie.Innowacje ciągnione przez rynek jako najlepsze źródłopozyskiwania informacji o zapotrzebowaniach klientówWobec różnych podejść do definicji innowacji, gdzie jedne ujmują innowacje jako rezultat, innejako proces, a jeszcze inne traktują innowację jako korzyść płynącą dla użytkowników, autor artykułuprzyjął, że innowacje są wzbudzane przez konsumentów. W dalszych rozważaniach przedstawionezostaną działania związane z tworzeniem innowacji na podstawie informacji płynących od klienta.Informacje te płyną zarówno z ocen konsumentów, jakie wyrażają oni o gotowych produktach,usługach i rozwiązaniach procesowych zaoferowanych przez firmy, jak i z badań przeprowadzanychna konsumentach, na których podstawie kreuje się innowacyjne rozwiązania. Autor artykułu stosowaćbędzie definicję innowacji opartą na następujących założeniach, dotyczących cech produktów, usługi technologii oferowanych klientom:− oferta wystosowana do klienta przynosi mu korzyści, które on uznaje za znaczne i unikalne;− klienci akceptują i są w stanie ponieść koszty jakie są niezbędne do nabycia i dalszegoużytkowania przedstawionej im oferty.Przy takim rozumieniu innowacji, jako „działalności kreującej nowe wartości dla klientów” 14 ,podstawą staje się pogłębienie wiedzy o kliencie, jego zapotrzebowaniu, preferencjachi możliwościach. Tym samym przedsiębiorstwo poznaje potrzeby klienta zarówno te, których on sam6 P.F. Drucker: The Practice of Management. Harper&Row, London 1968, s. 58.7 Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Gebethner&Ska, Warszawa 1994, s. 322.8 M.E. Porter: The Competitive Advantage of Nations. The Macmillan Press Ltd., London 1990, s. 45.9 J. Penc: Strategie zarządzania i ich realizacja, zarządzanie strategiczne. PLACET, Warszawa 1995, s. 67.10 S. Kwiatkowski: Społeczeństwo innowacyjne. PWN, Warszawa 1990, s. 38.11 C.M. Christensen: Leading for Innovation and Organizing for Results. The Drucker Foundations, New York, 2002, s. 177.12 C.M. Christensen: Coping with Your Organization’s Innovation Capabilities. The Drucker Foundations, New York, 2002,s. 183.13 C.M. Christensen: The Innovator’s Dilemma, When New Technologies Cause Great Firms to Fail. The Drucker Foundations,New York, 2000, s. 87.14 B. Dobiegała-Korona: Innowacje a zarządzanie wiedzą o kliencie. W: Wspólna Europa innowacyjność w działalnościprzedsiębiorstw. Red. H. Brdulak, T. Gołębiowski. Difin, Warszawa 2003, s. 285.428

jest świadom, jak i te, które są ukryte, przed tworzeniem nowego produktu czy usługi. Dzięki temupowstają innowacyjne rozwiązania, ukierunkowane na zapotrzebowanie konsumenta. W ten sposóbprzedsiębiorstwo zdobywa też wiedzę na temat tych potrzeb klienta, których on sam nie jest w staniezdefiniować. Analiza i filtrowanie sygnałów płynących od ostatecznych beneficjentów staje siępodstawą do wyprzedzania innych przedsiębiorców, poprzez precyzyjne określenie cech użytkowychi funkcjonalnych potencjalnej usługi lub produktu.Narzędzia do zarządzania relacjami z klientem jako niezbędnyelement budowania więzi z klientemW obecnych warunkach ekonomiczno-gospodarczych, zarządzanie przedsiębiorstwem opiera sięgłównie na efektywnym zorganizowaniu i wykorzystaniu systemu informacyjnego przedsiębiorstwa.Ze względu na silny wzrost konkurencji i wynikające z tego coraz większe koszty pozyskania nowychklientów, nieodzowne wydaje się zastosowanie narzędzi i technologii informatycznych dowypracowania takiego modelu informacyjnego, który będzie wspomagał podejmowanie ekonomicznieuzasadnionych decyzji w przedsiębiorstwie. Rozwój badań nad nową koncepcją marketingowąpowodują z jednej strony przeniesienie nacisku z masowych działań promocyjnych i sprzedażowychdo kontaktów indywidualnych (tzw. one-to-one marketing). Takie podejście ma na celuzindywidualizowanie kontaktów, lepsze poznanie potrzeb klienta oraz samego klienta, stworzeniesilnej, emocjonalnej więzi z klientem, a wszystko po to, by do minimum ograniczyć rotację klientówi zwiększyć sprzedaż. Jest to niejako główna istota budowania relacji z klientami.Jednym z praktycznych sposobów na indywidualne podejście do klienta jest wykorzystaniesystemów klasy CRM (Customer Relationship Management, czyli zarządzanie relacjami z klientem).Według R. Shaw’a, CRM jest to „interaktywny proces uzyskiwania optymalnej równowagi międzyinwestycjami organizacji a satysfakcją jej klientów w celu maksymalizacji zysku. CRM obejmujem.in.:−mierzenie kosztów w zakresie marketingu, sprzedaży i usług (danych wejściowych) orazzysków z poszczególnych klientów,− nabywanie i ciągłą aktualizację wiedzy o potrzebach klientów, ich motywacji i zachowaniu,− wykorzystanie wiedzy o kliencie do ciągłego polepszania wyników organizacji w procesieuczenia się na podstawie sukcesów i porażek,− integrację działań marketingu, sprzedaży i usług dla osiągnięcia wspólnych celów,− implementację odpowiednich systemów, które wspierają nabywanie i współdzielenie wiedzyo kliencie oraz mierzą efektywność CRM” 15Z powyższej definicji wynika, że CRM to nie tylko produkt (system informatyczny), lecz przedewszystkim filozofia biznesowa obejmująca swym zasięgiem całą organizację (strategia biznesowasłużąca maksymalizacji wartości rynkowej firmy poprzez skupienie się na więzi z klientem, czylizdobywaniu, rozwijaniu i utrzymywaniu odpowiednich relacji).Do podstawowych korzyści prawidłowego wykorzystania systemów CRM zalicza się:1. Na poziomie strategicznym:− budowanie lojalności klientów,− stworzenie centralnego systemu informacji marketingowej,− wprowadzenie spójnego systemu obsługi klienta dla całego przedsiębiorstwa.2. Na poziomie operacyjnym m.in.:− redukcja czasu sprzedawców przeznaczonego na czynności administracyjne,− zwiększenie efektywności wykonywanych działań posprzedażowych,− obniżenie kosztów rekrutacji i szkolenia pracowników,− zmniejszenie liczby reklamacji,− zwiększenie efektywności działań promocyjnych,− zmniejszenie kosztów promocji,− identyfikację klientów, z którymi rozmowy utknęły w „martwym punkcie”,− efektywną ocenę handlowców.15 Na podstawie: K. Węzeł: Istota, cele i główne elementy CRM. „Gazeta IT” 2000, nr 3, http://www.gazeta-it.pl z dnia30.04.2005.429

W myśl koncepcji CRM na budowę lojalności klientów składają się cztery fazy. Faza 1 jest faząidentyfikacji klientów i polega na zgromadzeniu wiedzy na temat klientów i ocenie poszczególnychklientów z punktu widzenia ich ważności dla firmy (potencjału rozwoju). Najczęściej na tym etapiedokonuje się podziału klientów na kilka grup (np. klientów kluczowych, potencjalnych kluczowych,okazjonalnych i utrzymywanych). Dla firmy, która wdraża CRM wszyscy klienci są ważni, choćniektórzy są ważniejsi. Wynika, to z tego, iż klienci różnią się pomiędzy sobą – nie tylko swoimipotrzebami i preferencjami, ale również rentownością dla firmy. Tylko część klientów generuje zyski(od 15 do 45 %), pozostali zaś albo ich nie przynoszą albo przynoszą straty, które przejadają zyskiwygenerowane przez innych klientów. Brak podziału klientów może być zatem przyczyną wielukonsekwencji, jak nieefektywny podział zasobów na poszczególnych klientów.W fazie 2, w zależności od wyników fazy identyfikacji klientów i od tego, jak zostałzakwalifikowany dany klient, każdemu klientowi przyporządkowuje się odpowiednią strategię CRM.Najpopularniejszy podział rodzajów strategii CRM to tzw. strategia agrafki (klient w pełni akceptujewarunki i nie ma wpływu na przedstawioną mu ofertę), strategia rzepa (klient ma pełny wpływ naofertę i firma robi wszystko, aby zaspokoić potrzeby klienta za wszelką cenę) i strategia zamkabłyskawicznego (wspólnie z klientem firma poszukuje optymalnego rozwiązania problemu i realizujewspólnie postawione cele).Faza 3 polega na zbudowaniu systemu tzw. troski o klienta (Customer Care) polegającej nazróżnicowanym poziomie obsługi poszczególnych klientów (w zależności od wybranej strategiiCRM), jednak zapewniającej co najmniej minimalny, akceptowalny przez klientów poziom satysfakcjiNatomiast faza 4 jest fazą przekraczania oczekiwań klientów, będącą właściwą fazą budowanialojalności klientów 16 .ZakończeniePrawidłowe zarządzanie informacjami pochodzącymi z obszarów kontaktów z klientem i rynkuwymaga specjalistycznej wiedzy oraz stosowania odpowiednich informatycznych narzędziwspomagających. Narzędziami takimi są złożone informatyczne systemy klasy CRM, czyli systemyumożliwiające gromadzenie, analizowanie i zarządzanie informacjami o kontaktach z klientamii rynkiem, które są wykorzystywane do spełniania i wyprzedzania potrzeb interesariuszy. Dzięki ichzastosowaniu przedsiębiorstwo może budować swoją przewagę konkurencyjną w sposób systemowyi trwały. Tak wypracowana przewaga pozwoli na dalsze planowanie wdrażania innowacyjnychrozwiązań w firmie, jakim niewątpliwie jest wdrożenie systemu CRM.Dzięki takim systemom oraz angażowaniu się klientów w proces tworzenia innowacyjnychrozwiązań zarówno z zakresu zarządzania jak i tworzenia nowych produktów i usług, zacieśniają sięwięzy pomiędzy klientem a przedsiębiorstwem. Świadomość możliwości wpływania przezkonsumenta na ofertę przedsiębiorstwa powoduje jego większą lojalność i mobilizuje do dalszejkreatywności.StreszczenieW artykule przedstawione zostały współczesne i historyczne definicje pojęcia innowacji.Pokazane zostały możliwości wpływu klienta na kreowanie innowacyjnych rozwiązańw przedsiębiorstwie oraz zaakcentowana rola klienta w procesie budowania więzi pomiędzy nim aprzedsiębiorstwem. W artykule zaprezentowano filozofię systemu CRM (Customer RelationshipsMenagenment), ze szczególnym uwzględnieniem celów oraz cech, jakimi powinien charakteryzowaćsię wdrażany w przedsiębiorstwie system tak aby wspomagał zarówno tworzenie rozwiązańinnowacyjnych w firmie, jak i wpływał na budowanie silniejszych więzi z klientem.43016 Na podstawie materiałów prezentacyjnych firmy Teta: http://www.teta.com.pl z dnia 10.09.2005

SummaryINNOVATIONS PULLED BY MARKET AS SOURCES OF BUILDING CUSTOMERRELATIONSThe article shows present and historic definitions of the notion of the innovation. The articleshows possibilities of the influence of the customer on creating of innovative solutions in the firm andshows the part of the customer in the process of building tie among him and the firm. The articleshows philosophy of CRM systems, especially it’s targets and features which every system shouldhave. The article shows how far initiating CRM systems conduce to build competition advantage onthe market, so that he help both the creation of innovative solutions in the firm, as and bore onbuilding of more strong ties with the customer.431

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Tomasz Wanat 1ZMIANY DEMOGRAFICZNE A STRATEGIA MARKIJedną z tendencji demograficznych jaka zaczyna się ujawniać w niektórych częściach świata jeststagnacja lub spadek liczby ludności. Obserwowana ona jest w krajach Europy Zachodniej, Japonii,Rosji i państwach Europy środkowo-wschodniej, w tym także i Polski. Nasilenie tej tendencji wposzczególnych krajach jest różne. O ile ludność w Europie Zachodniej w ciągu kilku najbliższychdekad najprawdopodobniej nie ulegnie zmniejszeniu, o tyle kraje Europy Środkowej mogą utracićokoło 25% swojej populacji. Jeśli chodzi o Polskę, to demografowie prognozują, iż w roku 2030ludność Polski wynosić będzie około 35 mln 2 . W bardziej odległej perspektywie zmiany mogą byćjeszcze wyraźniejsze. Według Środkowoeuropejskiego Forum Badań Migracyjnych optymistycznywariant zakłada, iż w połowie XXI wieku będzie nas około 36 milionów, pesymistyczny że tylko 27,3milionów, czyli o 10 milionów mniej niż obecnie. Wariant najbardziej prawdopodobny zakłada spadekliczby ludności do 31,3 milionów 3 .W przypadku Polski, a także i innych krajów Europy ze względu na podobne uwarunkowaniahistoryczne, na tendencję spadkową liczby ludności nakłada się drugie zjawisko związane z fluktuacjąliczebności poszczególnych grup wiekowych. Można się o tym przekonać analizując rysunek 1.3500000325000030000002750000250000022500002000000175000015000001250000100000075000050000025000000-4 lat 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84 85 lat iwięcejRys. 1. Liczebność grup wiekowych w Polsce w 2003r.Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Głównego Urzędu statystycznego, www.stat.gov.pl/dane_spol-gosp/ludnosc,Poz. 1. Struktura ludności.Wyraźnie odmienne liczebności poszczególnych grup wiekowych wyznaczają wyże i niżedemograficzne. Różnice ilościowe pomiędzy nimi sięgają blisko 40%. Nie mogą one nie odcisnąćpiętna na wielkości popytu osłabiając poszczególne marki a nawet destabilizując sytuację na całychrynkach. Mogą też pozbawić przedsiębiorstwa możliwości manewru na wiele lat przed ogólniejszątendencją związaną ze spadkiem liczby ludności.Warto wspomnieć także o innych procesach związanych ze zjawiskami demograficznymi jakstarzenie się społeczeństwa oraz zwiększenie udziału kobiet w populacji. Wpływ zmiandemograficznych może oddziaływać na wiele różnorodnych zjawisk. Posiada poważne implikacjespołeczne 4 . Nie może być obojętny menedżerom planującym działania marketingowe, nawet jeżelimają one dość odległy w czasie charakter. Nie ominie też zapewne zagadnień związanychz zarządzaniem marką. Jak się wydaje warto poświęcić trochę czasu i zastanowić się nad możliwymikonsekwencjami tych zmian i w tym obszarze.4321 Tomasz Wanat - dr, Katedra Strategii Marketingowych, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu.2 Główny Urząd Statystyczny, http://www.stat.gov.pl/dane_spol-gosp/ludnosc, Poz. 3. Prognoza ludności.3 A. Hołdys: Koniec eksplozji demograficznej. „Gazeta Wyborcza”, dodatek 21 odkryć XXI wieku, z dnia 13 kwietnia 2006.4 Omawia je F. Fukuyama: Koniec człowieka. Wydawnictwo Znak, Kraków 2004, s. 90–103.

Problemy demograficzne jak do tej pory nie stanowiły istotnego zagrożenia dla funkcjonowaniamarek. Na sto analizowanych przez M. Haiga przypadków problemów z markami, żaden nie byłobezpośrednio związany z demografią 5 . Nie ma co się temu zresztą dziwić. Opisywana na początkutendencja dopiero zaczyna się uaktywniać. Brak zainteresowania problemami demograficznymi dlamarki znajduje swoje odzwierciedlenie w istniejących opracowaniach. W 5-elementowym schemacieanalizy wpływu sił na sferę marki prezentowanym przez L. de Chernatony, kwestie demograficznew ogóle się nie pojawiają 6 . W innym przypadku na 11 wyznaczników siły marki tylko dwa (posiadanyudział w rynku i ponadregionalny charakter) i to pośrednio wiążą się z czynnikami demograficznymi 7 .Może się to okazać niewystarczające, szczególnie, iż niektóre spośród tych wyznaczników należypoddać reinterpretacji. Przykładowo, za jeden z nich uznaje się charakter rynku, na jakim markafunkcjonuje. Branże tradycyjne, oferujące na przykład artykuły spożywcze, traktuje się jako bardziejstabilne z uwagi na mniejsze zagrożenie ze strony zmian technologicznych, co ma gwarantowaćwyższą wartość marki 8 . W zmieniającym się kontekście demograficznym ta stabilność może miećzupełnie drugorzędne znaczenie, a funkcjonowanie marek na wybranych rynkach – stabilniemalejących – może stać się przyczyną problemów, a nie pewności funkcjonowania.Warto zaznaczyć, iż problemy demograficzne mogą w różnym stopniu dotykać marki, produktuczy producenta. Kłopoty marki nie powinny być automatycznie utożsamiane z problemami naturyprodukcyjnej. Kompetencje i zasoby rzeczowe firmy mogą zostać wykorzystane w innych segmentachczy branżach. Przykładowo, producent pieluszek jednorazowych dla niemowląt może wykorzystaćswoje umiejętności i zasoby do produkcji pieluchomajtek dla osób znajdujących się na przeciwnymbiegunie skali wieku. Nie oznacza to jednak, iż równie łatwo przyjdzie mu przemieścić markę, którąbyły oznaczone jego produkty na rynku wyrobów dla dzieci. W takim przypadku może dojść do utratyczęści lub całości kapitału marki. Nie jest to strata bez znaczenia. Wartość marki może być czasamiwiększa niż wartość aktywów materialnych posiadanych przez przedsiębiorstwa. Przekonują o tymdoniesienia o fuzjach i przejęciach. Warto podać przykład tego typu, może mniej znany, ale dotyczącyrodzimego rynku. Polskie przedsiębiorstwo Selene (producent farb i lakierów) nabyło za 1 milion eurobankrutującego producenta w Niemczech. Wykorzystując niemiecką markę, pomimo podniesieniaceny o 20% w ciągu kilku miesięcy uzyskało lepsze wyniki sprzedażowe niż przy sprzedażyproduktów pod własną marką.Kluczową kwestią staje się znalezienie rozwiązań dla problemów wynikających z niekorzystnychzmian demograficznych. Można wskazać na kilka podstawowych, takich jak:1. Internacjonalizacja i globalizacja marki – przeniesienie marki na inne rynki wydaje się byćnajprostszym rozwiązaniem. Negatywne tendencje demograficzne dotykają jak na razie tylkowybrane kraje. Wiele innych będzie odnotowywało wzrost liczby ludności, czego dobitnymdowodem są prognozy ludności świata na rok 2050, które zakładają jej wzrost do poziomu 9,3z obecnych 6,5 miliardów 9 . Globalizację trudno jednak polecać wszystkim przedsiębiorstwom,choćby ze względu na posiadany potencjał. Średnie i małe firmy mogą nie mieć wystarczającodużo środków i czasu na wzrost i globalizację, aby zdążyć przed stagnacją demograficzną nawłasnych rynkach lokalnych.2. Dążenie do nadania markom cech symbolicznych. Umożliwia to rozciągnięcie marki na innesegmenty rynku, przerzucenie marki lub jej licencjonowanie. Silna marka o symbolicznychwłaściwościach daje możliwość stosowania strategii rozciągnięcia marki na „odleglejsze”branżowo produkty 10 . Może okazać się to kluczowe, gdyż zmiany demograficzne dotyczyć będącałych społeczeństw, a tym samym i branż przez co przeniesienia marki na inny produkt tej samejkategorii może okazać się działaniem niewystarczające dla zapewnienia ochrony wartości marki.3. Poszerzenie zakresu wiekowego marki – może zabezpieczyć przed zjawiskiem fluktuacji grupwiekowych i złagodzić efekt spadku popytu. Poszerzenie zakresu wiekowego nie zawsze jestjednak możliwe i wskazane ze względu na charakter produktu lub możliwość utraty tożsamościmarki 11 .4. Sprzedaż marki lub jej kupno – może to prowadzić do stworzenia portfela marek o stabilnym5 M. Haig: Brand Failures. Kogan Page, London 2003.6 L. de Chernatony: Marka. Wizja i tworzenie marki. GWP, Gdańsk 2003, s. 184.7 J.Kall: Silna marka. Istota i kreowanie. PWE, Warszawa 2001, s. 42–57.8 Ibidem, s. 53.9 A. Hołdys: Koniec eksplozji demograficznej…op. cit.10 M. Witek-Hajduk: Zarządzanie marką. Difin, Warszawa 2001, s. 210.11 A. Ries, L. Ries: 22 niezmienne prawa zarządzania marką. Prószyński i S-ka SA, Warszawa, s. 85–92.433

potencjale sprzedaży.5. Strategie związane z przerzucaniem czy wiązaniem marek.Wszystkie te wskazówki nie mogą być zaskoczeniem dla osób zarządzających markami.O działaniach, w wymienionych powyżej zakresach, informują liczne pozycje literaturowe, a możnawręcz powiedzieć, iż wchodzą one do kanonu wiedzy o zarządzaniu marką. Pozostaje jednak jednakwestia. W które marki należy inwestować, a które nie są warte podjęcia działań ze względu na ichpodatność na negatywne tendencje demograficzne. W tym miejscu dochodzimy do sedna sprawy. Abyto określić warto wskazać na dwa kryteria określane jako szerokość marki i nasycenie marką rynku.Pierwsze kryterium związane jest z rozpiętością przedziału wiekowego konsumentówobsługiwanego przez daną markę. Może on być wąski i obejmować zaledwie kilka roczników danejpopulacji lub bardzo szeroki i mieścić na przykład wszystkie osoby dorosłe. Warto podkreślić, iżchodzi o markę, a nie o samą kategorię produktów. Przykładowo, na rynku parafarmaceutyków markaPlusss może i zapewne jest kupowana przez osoby będące w różnym wieku, ale już Vibovit związanyjest mocno z rynkiem produktów dla dzieci. Oba produkty są preparatami witaminowymi i, niewnikając głęboko w szczegóły techniczne, są do siebie zbliżone. Z tych dwóch produktów to jednakmarka Vibovit narażona jest na dużo silniejsze wahania popytu. Wąski przedział wiekowy niesieze sobą dwa niebezpieczeństwa. Pierwszy związany jest z możliwością zmniejszenia liczbynabywców, drugi – z okresowymi fluktuacjami. O skali tego drugiego zagrożenia można przekonać sięanalizując dane zawarte w tabeli 1. Przyjęto w niej założenie, że określony odsetek nabywcówpochodzi z danego zakresu wiekowego, a pozostali kupujący są równomiernie rozproszeni napozostałe grupy wiekowe. Druga część tego założenia jest dość optymistyczna i w wielu przypadkachnie musi mieć miejsca o czym doskonale zdają sobie osoby funkcjonujące na przykład na rynkuedukacyjnym.Tabela 1Wpływ fluktuacji liczebności grup wiekowych na wielkość popytu (popyt w okresie wyżu demograficznego =100)Odsetek osób z określonego segmentu wiekowegoZakres segmentu wiekowego 50% 60% 70% 80% 90%5-letni 78 73 69 64 6010-letni 81 77 73 70 6615-letni 85 81 78 75 7220-letni 90 87 85 83 81Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS.Można zaobserwować, iż w miarę zwiększania się odsetka osób związanych z wąskim zakresemwiekowym (na przykład 5-letnim) rośnie różnica pomiędzy wielkością możliwą do osiągnięcia wczasie wyżu a możliwą do osiągnięcia w okresie niżu. Przykładowo, jeżeli 50% osób będziepochodziło z zakresu 20-letniego, to w najgorszym przypadku zostanie osiągnięty poziom 90%potencjału z okresu wyżu. Jeżeli jednak 90% osób będzie pochodziło z 5-letniego zakresu wiekowegoto wskaźnik ten będzie wynosił już tylko 60%. Nie ma wątpliwości, iż musi to wywołać negatywneskutki, które dotkną nie pojedynczych uczestników rynku, ale wszystkie firmy i marki na nimfunkcjonujące. Negatywne skutki fluktuacji liczebności grup wiekowych mogą zostać spotęgowane,jeżeli towarzyszyć im będą niekorzystne zjawiska po stronie kosztów produkcji – jak wysokie kosztystałe, wysokie bariery wyjścia, niepewność prognozowania czy wyrównane siły konkurentów 12 .Drugim kryterium związanym pośrednio z demografią jest poziom nasycenia marką występującyw danym segmencie wiekowym. Może on niwelować negatywne skutki zmian demograficznych.Nasycenie marką można rozpatrywać w dwóch głównych przekrojach. Pierwszy związany jestz określeniem proporcji osób używających produktów danej kategorii. Im mniejszy jest ten udział tymwiększe są możliwości zwiększenia tego udziału w przyszłości. Potencjał ten może więc odegraćznaczącą rolę. Trzeba jednak pamiętać, iż jest to tylko potencjał, a nie rzecz, którą ma się podaną „natacy”. Oznacza to w praktyce duży wysiłek związany z przyciągnięciem nowych lub zmianą stylówkonsumpcji dotychczasowych nabywców. Drugi czynnik związany z nasyceniem marką dotyczypoziomu indywidualnej konsumpcji produktów danej kategorii. O ile trudno sobie wyobrazić, że43412 M. Porter: Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1985, s. 251–260.

nawet zamożna osoba będzie posiadała więcej niż jedną pralkę w domu, o tyle można mieć pewnenadzieje, iż będzie posiadała kilku telewizorów. Obydwa wspomniane czynniki związane sąw pewnym zakresie z dochodami. Należy mieć nadzieję, iż równomierny i długotrwały wzrostdochodów będzie niwelował przez długi czas negatywne następstwa zmian demograficznych. Nawetpomimo spadku liczby ludności, wzrost dochodów lub zmiana preferencji nabywczych mogądoprowadzić do utrzymywania się stabilnego poziomu sprzedaży.Podsumowując tą część rozważań należy zauważyć, iż najbardziej niekorzystna sytuacja dotyczymarek, które już dzisiaj są kupowane przez większą cześć populacji, a ich poziom konsumpcji niezwiększy się nawet przy wzroście dochodów. Taka sytuacja w największym zakresie dotyczy marekfunkcjonujących na rynku spożywczym.Dla określenia pozycji rynkowej poszczególnych marek uwzględniającej aspekty demograficznemożna posłużyć się macierzą składającą się z dwóch wymiarów: pierwszym jest pozycja rynkowamarki, drugim – szerokość marki, w rozumieniu określonym wcześniej – rys. 2.Szerokość markiSilnaPozycja marki na rynkuSłabaSzeroka Twierdze ZatokiWąska Wieże KałużeRys. 2. Macierz pozycji demograficznej markiŹródło: opracowanie własne.Macierz ta wskazuje ona na cztery kategorie marek. Za marki – twierdze – można uznać te, któreposiadają silną pozycję na rynku i są najmniej uzależnione od zmian demograficznych, ze względu naszeroki zakres wieku nabywców. Celem strategii jest utrzymanie i ochrona posiadanego kapitałumarki. Może się to odbywać poprzez strategię rozciągania marki.Marki – wieże – charakteryzuje silna pozycja oraz wąska grupa odbiorców. O ile to możliwei wskazane z uwagi na utrzymanie tożsamości marki, można podjąć działania nakierowane naposzerzenie grupy odbiorców. Z drugiej strony takie działania nie zawsze będą uzasadnione zewzględu na konieczność ponoszenia znaczących nakładów promocyjnych. W wielu przypadkach silnapozycja może być wystarczającym argumentem na rzecz inwestowania. Kapitał marki możnaodzyskać odsprzedając markę. Posiadanie wielu takich marek w portfelu może gwarantować sukces,ze względu na możliwości uzyskania pozytywnych efektów kosztowych związanych z produkcją,a nie samą komercjalizacją. Tego typu marki mogą długo zachować żywotność, o ile będą posiadałysilne cechy symboliczne umożliwiające przerzucanie marki, wiązanie lub jej rozszerzanie.Marki – zatoki – operują w szerokim zakresie wieku konsumentów. Kluczowym pytaniem stajesię, czy opłaca się inwestować w markę w celu przekształcenia jej w markę o silnej pozycji czy teżograniczać inwestycji w celu pozyskania środków na finansowanie innych marek. Z całą pewnościąliczbę takich marek należy ograniczać w sytuacji, gdy dominują one w portfelu marek.Marki – kałuże – są najsilniej narażone na niekorzystne zmiany. Istnieje niewielkieprawdopodobieństwo przekształcenia ich w krótkim czasie w marki twierdze. Stąd dwie możliwestrategie to albo inwestowanie w celu przekształcenia w marki wieże lub zatoki albo nieinwestowanie.Przedstawione w artykule rozważania nie mają na celu znalezienia prostych rozwiązań trudnychsytuacji. Celem nadrzędnym było zwrócenie uwagi na sam problem zmian demograficznychi możliwych konsekwencji płynących z tego dla marek.StreszczenieArtykuł dotyczy znaczenia zmian w otoczeniu demograficznym jako źródle pozycji rynkowejmarki. Podzielony go jest na dwie części. W pierwszej skoncentrowano się na głównych trendachdemograficznych. W drugiej części zaprezentowano metodę analizy pozycji rynkowej marki,uwzględniającą sytuację demograficzną.435

SummaryTHE DEMOGRAPHIC CHANGES AND THE BRAND STRATEGYThe paper is focused on the meaning of the demographic environment as the source of marketposition of a brand. The paper is consisted of two parts. The first one is focused on a maindemographic trends. The second one presents a new method of analysis of brand demographicposition.436

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Joanna Wyrwisz1ZNACZENIE MARKETINGU PARTNERSKIEGOW PROCESIE WDRAŻANIA INNOWACJI PRODUKTOWYCHWprowadzenieDynamiczny charakter sytuacji rynkowej, który wynika m.in. z aktywności konkurentów, zmianpreferencji nabywców, postępu technicznego, powoduje, że oferowane produkty powinny coraz lepiejzaspokajać potrzeby nabywców. Sytuacja taka zmusza przedsiębiorstwo do podejmowaniaświadomych działań związanych z wdrażaniem nowych produktów, które lepiej zaspokojąoczekiwania nabywców. Rosnąca pozycja klienta na rynku wymusza konieczność szybkiego,elastycznego i skutecznego reagowania na potrzeby i oczekiwania nabywców. Nabywcy w corazwiększym stopniu poszukują produktów innowacyjnych oraz chcą uczestniczyć w projektowaniuproduktów. Ważna jest dla nich jakość obsługi oraz możliwość dokonywania zmian na ich życzenia.Aby sprostać tym wymaganiom przedsiębiorstwa starają się gromadzić i przetwarzać wiedzę o swoichklientach oraz budować z nimi właściwe i trwałe relacje. Silne skoncentrowanie się na klientach jestsposobem na „utorowanie” drogi dla wprowadzania nowych, innowacyjnych produktów. Stosowaniezarządzania relacjami z klientami i troska o ich zadowolenie stają się kluczowym zadaniem.Właściwości innowacji produktowychIstotę innowacji produktowych stanowią podejmowane przez przedsiębiorstwo celowedziałania, których efektem jest oferowanie nowych produktów, mających skutecznie zaspokajaćpotrzeby na obsługiwanym rynku i zapewniać realizację celów przedsiębiorstwa 2 .Wśród wielu klasyfikacji innowacji produktowych, w kontekście rozważań nad powiązaniemmarketingu partnerskiego z procesem innowacji, szczególnego znaczenia nabiera kategoryzacjabazująca na założeniu, że dany rynek jest niezmienny. Innowacje te polegają one na opracowaniuwariantów danego produktu, ale nie mają na celu modyfikacji jego istoty. Wprowadza się je w ramachtej kategorii produktu, w której konkurują, gdyż w metodach ich tworzenia przyjmuje się założenieniezmienności rynku. Z punktu widzenia doniosłości innowacji, mają one charakter przyrostowy,rzadko radykalny. Te sposoby tworzenia innowacji to 3 :1. Innowacje polegające na modyfikacji – wprowadzenie wariantów wybranej, istotnej cechydanego produktu przez nasilenie lub ograniczenie tej cechy.2. Innowacje polegające na zmianie oferowanych wielkości – wprowadzenie na rynek produktuw nowych ilościach, bez zmiany jakiejkolwiek innej jego cechy; produkt nie ulega tutaj zmianie,odmienne są natomiast rozmiary, częstotliwość, liczba tego, co się oferuje; innowacje tego typuumożliwiają zwiększenie okazji do konsumpcji lub korzystania z produktu; dzięki ofercierozmaitych wielkości łatwiej można rozszerzyć konsumpcję lub wykorzystanie produktu namaksymalną liczbę potencjalnych klientów, gdyż oferta jest dostosowana do potrzebposzczególnego klienta, zależnie od jego indywidualnej sytuacji lub wielkości rodziny.3. Innowacje polegające na zmianie opakowania – sposób opakowania może wpływaćna postrzegane korzyści, funkcje lub okazje do konsumpcji produktu; produkt pozostaje bezzmian, jednak modyfikacja samego opakowania umożliwia nie tylko zmianę jego pojemności,lecz także późniejsze wykorzystanie go przy innych okazjach; ułatwia to dotarcie do większejliczby klientów i ich obsługę oraz zwiększenie rynku do maksymalnej wielkości.4. Innowacje polegające na zmianie wzornictwa – istota oferowanego produktu jest taka sama, alemodyfikuje się jego wzornictwo, wygląd zewnętrzny; innowacje te rozszerzają rynki docelowedanego produktu przez przyciągnięcie klientów, którzy reagują na nową stylizację i odmiennepozycjonowanie produktów.5. Innowacje polegające na uzupełnieniach – jest to dodanie do podstawowego produktu jakiegośskładnika lub dodatkowych usług, który umożliwi stworzenie odmiany tego produktu.1 Joanna Wyrwisz – mgr inż., Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania i Podstaw Techniki, Politechnika Lubelska.2 Efektywność marketingu. Red. W. Wrzosek. PWE, Warszawa 2005, s. 156.3 Ph. Kotler, F. Trias de Bes: Marketing lateralny. PWE, Warszawa 2004, s. 58–65.437

6. Innowacje polegające na ograniczeniu wysiłku i nakładów ponoszonych przez klientów –modyfikują nie produkt, ale nakłady oraz ryzyko związane z zakupem; innowacje te prowadzą dowzrostu wartości przez zmniejszanie kosztów, lecz nie przez zwiększanie korzyści; dziękiinnowacjom tego typu, produkt jest zdolny do osiągnięcia maksymalnej penetracji rynku.Istotną grupę innowacji produktowych tworzą te, które powstały dzięki wykorzystaniumarketingu lateralnego 4 . Nowe produkty zostają wygenerowane poza określoną kategorią lub rynkiemi prowadzą do powstania nowej kategorii lub rynku. Produkt przekształca się w stopniuwystarczającym do tego, aby mógł zaspokoić nowe potrzeby, bądź mógł być wykorzystywanyw okolicznościach wcześniej nieuwzględnianych. Marketing lateralny polega na zastąpieniu jednegoz wymiarów rynku innym. Wynika to stąd, że na poziomie rynku istnieje kilka wymiarówkonkurowania. Można zatem mówić o innowacjach produktowych polegających na zmianie wymiarutakiego jak: potrzeba, klienci docelowi, czas, miejsce, sytuacje, zastosowanie 5 .Specyfika marketingu partnerskiegoMarketing partnerski, określany również jako marketing relacji lub związku, eksponuje rolęwięzi z klientami i obopólną realizację celów poprzez wymianę złożonych obietnic. Zadaniemmarketingu partnerskiego jest ustalenie, podtrzymanie, wzbogacenie i komercjalizacja takich relacjiz klientami oraz innymi partnerami, aby obie strony związku osiągnęły swe zamierzone cele. Odbywasię to poprzez wzajemną wymianę i spełnienie obietnic, dostarczanie korzyści. Pojawia się tutaj nowakategoria marketingowa, jaką są obietnice. Przedsiębiorstwo, które poczyniło określone obietnice,może przyciągnąć klientów i zbudować z nimi relację. Jednakże bez spełnienia obietnic, które sątraktowane jako sposób osiągnięcia satysfakcji klienta, niemożliwe będzie utrwalenie i rozwijaniewzajemnych więzi. Co istotne, obietnice są wzajemnie dawane i wypełniane, zatem strony muszątraktować się po partnersku.Według I.H. Gordona 6 marketing partnerski to proces ciągłego poszukiwania i tworzenia nowejwartości z indywidualnym klientem oraz dzielenie się korzyściami w ramach układu partnerskiego,obejmującego cały okres aktywności nabywczej klienta. Jego podstawą jest zrozumienie trwałej więzimiędzy dostawcami, z wybraną grupą klientów oraz kierowanie nią w celu tworzenia trwałej wartościpo to, aby następnie się nią podzielić. Mechanizmem umożliwiającym efektywną współpracę sąwzajemne powiązania i dostosowanie struktur organizacyjnych partnerów. Marketing partnerski nieogranicza się do działów pozostających w bezpośrednim kontakcie z klientem, lecz obejmujewszystkie procesy i obszary, które przyczyniają się do tworzenia trwałej więzi przedsiębiorcyz klientem. Jego koncepcja opiera się na stwierdzeniu, że cztery podstawowe elementy marketingutradycyjnego czyli: produkt, cena, dystrybucja i promocja, odgrywają już nieco inną rolę, ponieważdzięki rozwojowi technologii informacyjnych można je indywidualizować na masową skalę, tworzącnieskończoną liczbę wariantów. Marketing relacyjny oznacza również mobilizację personelu, która mana celu uczynić z nabywcy nie tylko współtwórcę wartości produktu, ale związać go na stałe z firmą. 7Definicja ta wskazuje na klienta, jako na potencjalne źródło innowacji produktowych. Klient jestzatem inicjatorem procesu inwencji innowacji.Ważną, w kontekście omawianego tematu, jest definicja marketingu relacji sformułowana przezT. Cram’a 8 , która określa, iż marketing relacji to konsekwentne stosowanie uaktualnionej wiedzyo indywidualnych klientach dla zaprojektowania produktu, które są komunikowane interaktywnie,celem rozwinięcia i kontynuowania wzajemnie korzystnych więzi. Autor akcentuje koniecznośćstałego wsłuchiwania się w głos klienta. Należy zatem poznawać i gromadzić wiedzę o nabywcachoraz reagować na ich potrzeby. Komunikacja powinna być interaktywna, a osiągane w ramachnawiązywanych relacji korzyści muszą być obustronne. Co najbardziej istotne, oferowany produktpowstaje na podstawie pozyskanych informacji o kliencie, jest więc dla niego specjalnieprojektowany.4 Marketing lateralny to proces, który zastosowany w działalności produkcyjnej lub usługowej prowadzi do opracowania nowychinnowacyjnych produktów uwzględniających nowe potrzeby klientów docelowych oraz okoliczności: czas, miejsce, sytuacjei zastosowania. Stwarza szansę na powstanie nowych kategorii produktów albo rynków. Za: Ph. Kotler, F. Trias de Bes:Marketing…op. cit., s. 115.5 Ph. Kotler, F. Trias de Bes: Marketing…op. cit., s. 154–162.6 I.H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. PWE, Warszawa 2001, s. 35.7 M. Mitręga: Marketing relacji. Teoria i praktyka, CeDeWu, Warszawa 2005, s. 33.8 T. Cram: The Power of the Relationship Marketing. Pitman Publishing, London 1994. Za: J. Otto: Marketing relacji.Koncepcja i stosowanie. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 42.438

Zdaniem Ph. Kotlera 9 priorytetowym zadaniem dla każdego przedsiębiorstwa jest zaoferowanieklientowi oczekiwanej przez niego wartości. Ważne jest również określenie pomiaru satysfakcjiklienta i ustalenie sposobu jego zadowolenia tak, by miał jak największe, wielokrotne korzyściz produktu. Ponadto sukces firmy zależy od jednolitego, pozbawionego niedoskonałości systemudostarczania klientowi wartości, a warunkiem powodzenia na rynku jest partnerstwo z klientami.Podstawą działalności marketingu relacji jest więc pozyskanie, a następnie utrzymanie nabywców.Pozyskanie nabywców jest dokonywane za pomocą różnych działań podejmowanych przezprzedsiębiorstwo wśród tzw. nabywców potencjalnych. Pozyskani nabywcy stają się nabywcamidotychczasowymi. W działaniach związanych z pozyskiwaniem nowych klientów kładzie się przedewszystkim nacisk na zwiększenie skłonności do zakupu, poprzez przełamywanie barierpsychologicznych i oporów potencjalnego nabywcy lub zwiększenie możliwości zakupu.W działaniach ukierunkowanych na utrzymanie klientów największy zaś nacisk położony jest nautrzymanie satysfakcji klientów, oferowanie różnorodnych produktów, zwiększanie atrakcyjnościproduktu i zakupu. 10Marketing partnerski w procesie innowacji produktowychRóżnorodność i mnogość definicji marketingu partnerskiego nie stoi w sprzecznościze wskazaniem jego podstawowych specyficznych cech. Akcentuje się przede wszystkim budowaniei utrwalanie wzajemnie pozytywnych i obopólnie korzystnych relacji pomiędzy przedsiębiorstwemi klientem. Zagłębienie się w specyfikę marketingu partnerskiego pozwala również stwierdzić, żerelacje te mogą być, i nierzadko są, siłą napędową dla wprowadzania innowacji produktowych.Co więcej produkty te są ściśle dopasowane do oczekiwań i pragnień klientów, bowiem sąodpowiedzią na deklarowane przez nich potrzeby.Praktyka biznesowa generalnie wyróżnia trzy poziomy marketingu relacji: poziom finansowy,poziom społeczny, poziom strukturalny. Każdy z wyodrębnionych typów charakteryzuje inny rodzajwięzi z klientem i inny potencjał przewagi konkurencyjnej. Istotne, z punktu widzenia możliwościwykorzystania tego narzędzia w procesie innowacji, są dopiero relacje na poziomie społecznymi strukturalnym. Poziom społeczny wiąże się z ukształtowaniem więzów społecznych, wyżejocenianych z punktu widzenia strategicznej pozycji przedsiębiorstwa. Wynikają one z bezpośrednichi pośrednich kontaktów między pracownikami przedsiębiorstwa a konsumentami. Na tym poziomiefirmy rozwijają interaktywne kanały komunikacji rynkowej, tworząc tym samym okazje do poznaniapreferencji i oczekiwań klientów. Dzięki uzyskanej wiedzy pracownicy przedsiębiorstwa mogąindywidualizować ofertę i obsługę klienta. Natomiast poziom strukturalny, najtrudniejszydo osiągnięcia, wymaga uformowania więzów strukturalnych, które w przeciwieństwiedo społecznych, nie opierają się tylko i wyłącznie na osobistych relacjach pracownika z klientem, leczpodstawą ich jest odpowiednie dostosowanie oferty, procedur przedsiębiorstwa do konkretnychproblemów deklarowanych przez klientów. Gdy relacja z firmą przynosi klientowi wartość dodanąw postaci istotnych indywidualnych korzyści, utworzona więź marketingowa jest najsilniejsza.Dostarczenie takich korzyści zwykle wymaga od firmy wypracowania porozumień z partneramibiznesowymi, którzy wnoszą swój wkład w realizacje oczekiwań konsumentów. 11Podając za Ph. Kotlerem 12 inną klasyfikację zaangażowania firmy w stosowanie marketingurelacji, wyróżniono pięć potencjalnie możliwych poziomów relacji:a) relacja podstawowa, gdy sprzedawca sprzedaje produkt, ale nie prowadzi żadnych działańposprzedażowych,b) relacja reaktywna – sprzedawca sprzedaje produkt i zachęca klienta do skontaktowania sięz firmą w przypadku pojawienia się jakichkolwiek pytań lub problemów z jego strony,c) relacja odpowiedzialna, kiedy sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce po zakupie, aby sprawdzićczy produkt odpowiada jego oczekiwaniom, ponadto stara się uzyskać od klienta sugestiedotyczące ulepszenia produktu bądź informacje o jakichkolwiek przyczynach niezadowoleniaz zakupu; informacje te pozwalają firmie na ciągłe udoskonalanie oferty,d) relacja proaktywna – firma kontaktuje się z klientem przekazując sugestie na temat sposobuwykorzystania produktu lub informacje o nowych ofertach,9 M. Grzybowski: Satysfakcja klienta – najważniejsza. Rozmowa z Philipem Kotlerem. „Marketing w Praktyce” 2001, nr 5, s. 5.10 Efektywność marketingu…op. cit., s. 86.11 M. Mitręga: Marketing…op.cit., s. 38–39.12 Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong: Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa 2002, s. 531.439

e) relacja partnerska, gdy przedsiębiorstwo w sposób ciągły pracuje z klientami w celuposzukiwania sposobów dostarczenia im większej wartości.Wdrażanie innowacji produktowych może być wspomagane relacją proaktywną dla usprawnieniatego procesu, jednak rekomendowana jest relacja partnerska, ze względu na stałe współdziałaniez klientami.Zarządzanie innowacjami jest niewątpliwie złożonym procesem, wymagającym ciągłegodoskonalenia. Innowacyjność przedsiębiorstw jest przede wszystkim ukierunkowana na:– potrzeby klientów; taka orientacja zapewnia utrzymanie odpowiedniej pozycji rynkowej,– umiejętność przewidywania i generowania nowych potrzeb,– umiejętność organizowania współpracy między ludźmi o różnych zainteresowaniachi priorytetach,– umiejętność minimalizacji cyklu powstania innowacji i wprowadzania jej na rynek,– umiejętność testowania na rynku posiadanych ofert.Taka orientacja na proces innowacyjny staje się podstawowym czynnikiem rozwojuprzedsiębiorstwa. Zastosowanie w przedsiębiorstwie strategii marketingu relacji sprzyja możliwościjej realizacji w praktyce. Powodem jest to, że na współczesnym rynku w każdej działalności centralnemiejsce zajmuje klient. To klient decyduje o powodzeniu bądź porażce firmy w dłuższej perspektywie.Sposób i skuteczność komunikacji z klientem oraz umiejętność gromadzenia informacji o klienciei efektywne jej wykorzystanie mają decydujące znaczenie dla realizacji strategii marketingu relacji.Bliskość relacji z klientem umożliwia sprawne kontakty i analizowanie potrzeb konsumentów.W procesie wdrażania innowacji produktowych marketing relacji może w szczególności dostarczyćnastępujących informacji:– dlaczego klienci oczekują innowacji,– jakich produktów oczekują klienci,– jakie nowe rozwiązania są oczekiwane przez klientów,– jakie cechy powinien posiadać produkt,– czego klienci oczekują od innowacyjnych produktów,– w jakich kierunkach następują zmiany popytu,– którzy klienci oczekują innowacji,czy klienci akceptują innowację, dlaczego nastąpił brakakceptacji.Analizując znaczenie marketingu relacji w procesie innowacji produktowychwarto zwrócić uwagę na to, że proces innowacji inicjowany jest przede wszystkim przez rynkowe ideei to właśnie źródło wymaga szczególnego zainteresowania ze strony firm dla sukcesu innowacji.Rynek jest źródłem istotnej wiedzy, ponieważ firma nie osiągnie sukcesu, dopóki w jej działalnościnie będzie zawarta odpowiedź na potrzeby i pragnienia jej aktualnych i przyszłych klientów.Wśród wielu źródeł innowacyjnych pomysłów, zdaniem R. Luecke 13 , można wymienićnajistotniejsze, czyli:a) klienci, którzy są stale „żywym” źródłem innowacji; konieczne jest jednak, by sprzedawcy,serwisanci, pracownicy laboratoriów słuchali, co klienci mają do powiedzenia oraz ichwypytywali; klienci są źródłem informacji o słabych stronach produktów, o nierozwiązanychproblemach; słuchając klientów trzeba pamiętać o tym, że mogą próbować odwieść organizacjęod poszukiwań innowacji;b) czołowi użytkownicy to firmy i osoby, niekoniecznie tylko klienci, których potrzeby dalekowykraczają poza aktualne standardy i trendy rynku; powodem inicjowania przez nich innowacjijest brak zaspokojenia potrzeb przez znane dotąd produkty; często innowacje te możnazaadaptować w taki sposób, by zaspokajały potrzeby szerszych rynków, które mogą byćdostrzeżone nawet po pewnym czasie;c) projektowanie empatyczne – jeden z problemów, z którymi spotykają się innowatorzy starającysię ustalić przyszłe potrzeby rynku, polega na tym, że klienci nie zawsze potrafią je rozpoznaći sformułować, ponieważ są nieświadomi możliwości technicznych; do określania potrzebużywają kategorii aktualnych produktów, które znają; projektowanie empatyczne jest technikągenerowania pomysłów, opartą na obserwacji ludzi wykorzystujących aktualne produkty w swymwłasnym środowisku;13 R. Luecke: Zarządzanie kreatywnością i innowacją. Harvard Business Essentials. Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005,s. 54–68.440

d) otwarty rynek idei to termin dla określenia nowych produktów, które firmy mogą znaleźćw swym otoczeniu; licencjonowanie, wspólne przedsięwzięcia i sojusze strategiczne pozwalająwykorzystać zalety wolnego rynku do wygenerowania napływu nowych pomysłów.PodsumowanieDziałania przedsiębiorcze na obecnym rynku zdominowane są w dużej mierze przezwprowadzanie na rynek innowacji produktowych. Ten rodzaj innowacji to wdrożenie i wprowadzeniena rynek produktu o lepszym działaniu, mogącego dostarczyć konsumentowi obiektywnie nowych lubzwiększonych korzyści. Stosowanie marketingu relacji daje wiele korzyści w realizacji procesuwdrażania innowacji. Wpływ bliskich więzi z klientem ważny jest już na początku tego procesu, naetapie inwencji. Ma również istotne znaczenie w fazie upowszechniania innowacji.StreszczenieWprowadzanie na rynek innowacji produktowych jest odpowiedzią na potrzeby i oczekiwaniaklientów. Nabywcy w coraz większym stopniu poszukują produktów innowacyjnych oraz chcąuczestniczyć w ich projektowaniu. Aby sprostać tym oczekiwaniom, przedsiębiorstwa budująwłaściwe i trwałe relacje z klientami. Gromadzą i odpowiednio przetwarzają wiedzę o swoichklientach. Marketing partnerski może być wykorzystany jako istotne źródło innowacji produktowych.SummarySIGNIFICANCE OF PARTNERSHIP MARKETING IN IMPLEMENTATION PROCESSOF PRODUCT INNOVATIONSIntroducing market innovations on the market is a response to customers’ needs and expectations.Buyers increasingly search for product innovations and want to participate in their design. In order tocope with their needs companies develop appropriate and durable relations with customers. Theyaccumulate and suitably process the knowledge about their clients. Partnership marketing can be usedas a relevant source of product innovations.441

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Jarosław Zalejski 1WYBRANE ELEMENTY ZARZĄDZANIA MARKĄNA PRZYKŁADZIE MARKI „ŻUBRÓWKA”FIRMY „POLMOS” BIAŁYSTOKWstępGłównym celem przedsiębiorstw działających w realiach gospodarki rynkowej jest uzyskanieprzewagi konkurencyjnej. Podstawą jej, z marketingowego punktu widzenia, jest specyfika ofertyfirmy będąca odzwierciedleniem rynkowej tożsamości firmy i jej rynkowego wizerunku.Eksponowanym wyróżnikiem firmy pod tym względem mogą być marki znajdujące się w ofercie.Istnieje zgodność poglądów, że silna marka zapewnia jej przedsiębiorstwu wiele korzyści.Pojęcie marki jest określeniem wieloznacznym. Występuje jako oznacznik produktu, znakufirmowego, osobowości czy tożsamości wyrobu, a także jego rynkowego obrazu, wzbogaconegoo elementy marketingu – mix. Uogólniając można stwierdzić, że produkt przekształca się w markę,jeśli nabywcy uznają, iż trwale wyróżnia się on na tle konkurentów.Zarządzanie marką definiuje się jako tworzenie i utrzymywanie wartości rynkowej symbolistosowanych przez ich właściciela, poprzez budowanie trwałych związków między tymi symbolamia korzyściami postrzeganymi przez otoczenie. 2 Zarządzanie marką obejmuje strategiczny procesdecyzyjny w firmie w zakresie: docelowego/pożądanego wizerunku marki; strategii marki; wyglądui doboru symboli marki; pozycjonowania marki; długość życia marki; promocji marki; budowania jejwartości; lojalności względem marki; udostępniania marki; repozycjonowania marki; ochrony marki;likwidacji marki. 3W artykule zwrócono uwagę na te elementy zarządzania marką, które mają podstawoweznaczenie na rynku wyrobów alkoholowych.Geneza marki „Żubrówka”Geneza marki sięga lat 40-tych, ale faktyczne zarządzanie marką rozpoczęło się w 1999 roku,wraz z uregulowaniem własności marek „Polmosu” i przydzieleniu marki „Żubrówka” zakładowi„Polmos” Białystok.W 1940 roku eksperci „Polmosu” w Białymstoku doszli do wniosku, że najlepszym surowcem dostworzenia nowej, niezwykłej marki będzie specyficzne zioło. Owe zioło, to trawa zbożowa – turówkawonna, popularnie zwana żubrówką. Występuje na łąkach Europy Północnej, na Syberii orazw Ameryce Północnej, aczkolwiek specjalna jej odmiana – Hierochloe odorata –o nieporównywalnym, nadzwyczaj przyjemnym aromacie (zawartość kumaryny), rośnie tylko napolach Puszczy Białowieskiej. Kumaryna wykorzystywana jest do wyrobu leków i jako dodateksmakowy przy produkcji wódek i likierów oraz zapachowy w przemyśle kosmetycznym. 4W rezultacie, powstała wódka gatunkowa, ziołowa i wytrawna, o klarownej, naturalnej, żółtawozielonkawej barwie, subtelnym i swoistym aromacie. Produkt miał wyjść na przeciw zapotrzebowaniuspołeczeństwa na trunki gatunkowe – mocne w procentach, ale delikatne i aromatyczne w smaku. 5Jednak najbardziej charakterystyczną cechą, odróżniającą markę od pozostałych na rynku, byłosymboliczne źdźbło trawy (dziko rosnącej w Puszczy Białowieskiej) umieszczone w butelce.Miała to być marka potwierdzająca przede wszystkim przynależność do „specjalnej grupy”,należącą do grona Żubra – ludzi potężnych, władczych, a jednocześnie kochających naturę. 61 Jarosław Zalejski - dr, Katedra Marketingu i Przedsiębiorczości, Wydział Zarządzania, Politechnika Białostocka.2 Komunikacja marketingowa. Red. M. Rydel. Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2001, s. 41.3 Ibidem, s. 43.4 G. Olma: Trawa w butelce. „Rynki Alkoholowe” 2004, nr 113, s. 9.5 W. Kolanowski: Wódki i inne wyroby spirytusowe. „Przegląd Gastronomiczny” 2000, nr 6, s. 4.6 G. Olma: Trawa w butelce…op. cit., s. 10.442

Po etapie wstępnego wykreowania koncepcji produktu podstawowym zadaniem było dobranieodpowiedniej nazwy produktu 7 . Zarządzający musieli podjąć decyzję, czy nazwa ma być związanaz marką „Polmos”, czy też ma mieć charakter nazwy indywidualnej. Zważywszy jednak na unikalnycharakter marki, postanowiono nadać jej nazwę indywidualną.Nazwa ta, „Żubrówka”, odwołuje się do nazwy składnika wódki – trawy zbożowej, popularniezwaną żubrówką. Nazwa jest zarazem opisowa – opisuje skład wódki, jak i symboliczna – przywołujeokreślone skojarzenia. Symbolem marki uczyniono Żubra. Symbol ten wzmacnia skojarzenia z markąi produktem. Wizerunek Żubra znajduje się na etykiecie wódki „Żubrówka”.Strategia markiObok wyboru nazwy marki oraz jej znaku graficznego niezmiernie ważne jest określeniecharakteru relacji marka-produkt, która zbuduje to, co się nazywa „architekturą marki”. Wybórokreślonej strategii w zakresie architektury marki powinien uwzględniać ograniczenia wynikającez oferowanego produktu, nawyków i oczekiwań konsumentów (wobec marki, związanych z funkcjąi znaczeniem innych marek) oraz pozycji konkurencyjnej firmy. 8Relację marka-produkt firma może kształtować na kilka odmiennych sposobów. Strategia markima w praktyce trzy zasadnicze warianty (tabela1). Odpowiadają im odmienne metody komunikacyjnomarketingowejidentyfikacji przedsiębiorstwa.Tabela 1Strategie markiStrategiamarkirodzinna(firmowa)Metodaidentyfikacjimonopolistyczna(wspólna)Formuła nazewniczawszystkie produkty firmy (lub ichduże odrębne grupy) mają wspólnąmarkęPrzykładyPhilips, Sony, Indesit,Mobil, Winiary,Hortexindywidualna(produktu)markowa(indywidualna)każdy (lub prawie każdy) produktfirmy ma swoją indywidualnąnazwę markiPhilip Morris, MasterFoods, Nestle, Polmosłączona(kombinowana)grupowa(połączona)produkty są oznaczone zarównofirmową nazwą marki jak i swojąwłasnąCitroen, Suzuki, Polar,Cusson, Romet, GMŹródło: M. Zboralski: Nomen omen, czyli jak nazwać firmę i produkt. Business Press, Warszawa 1998, s. 36.Firma stosuje strategię marki indywidualnej. Strategia ta jest celowa, gdyż istnieją duże różnicejakościowe, cenowe oraz dotyczące zastosowania poszczególnych produktów firmy „Polmos”.W strategii marki „Żubrówka” zwrócono uwagę na silne strony produktu – jego wysoką jakość,uzyskany dzięki naturalnym składnikom wyjątkowy aromat oraz wysoką technologię produkcji(najnowsza generacja urządzeń). Podkreślono także korzyści, które klient uzyskuje podczas dokonaniazakupu produktu. W konsekwencji w strategii ustalono decyzje dotyczące metod walkikonkurencyjnej.Na polskim rynku wódka dostępna jest w wersji o mocy 40%, w Stanach Zjednoczonych – 41%.Zawartość cukru wynosi 4 g/l. Wódka „Żubrówka” na rynku najczęściej jest dostępna w butelkacho zróżnicowanej pojemności – 0,3 l, 0,5l i 0,75 l. Oferowana jest również w płaskich butelkach(„piersiówkach”) obleczonych skórą, lub w eleganckiej, kryształowej karafce, w kartoniku, jakositodruk w metalowej tubie lub jako butelka „Ucho”. 9Nowy wygląd i wyższa jakość wpłynęły znacznie na poprawę wizerunku marki, czyniąc jąbardziej ekskluzywną i szlachetną. Strategia okazała się na tyle skuteczna, że marka „Żubrówka” stałasię sztandarowym produktem nie tylko „Polmosu” Białystok, ale także wszystkich wódekgatunkowych, czyniąc ją liderem w swojej klasie produktów. 107 Informacje pochodzą z materiałów wewnętrznych firmy „Polmos” Białystok.8 J. Altkorn: Strategia marki. PWE, Warszawa 2001, s. 58.9 www.polmos.bialystok.pl/data/prezentacje/swiatzubra.html.10 A. Pawlak: Sprzedaż detaliczna wódek gatunkowych. „Rynki Alkoholowe” 2003, nr 94, s. 14.443

Przy budowaniu strategii marki istotnym elementem okazała się segmentacja rynku. Wyróżnionodwa podstawowe segmenty klientów: „off trade” – to ludzie kupujący wódkę w sklepach i innychplacówkach handlowych i „on trade” – to grupa spożywająca wódkę głównie w lokalachgastronomicznych. Dla obu tych grup przygotowano zróżnicowane działania marketingowe. Dla grupy„on trade” przygotowano konkursy, degustacje, ponadto przy zakupie drinka rozdawano breloczkibądź inne upominki z wizerunkiem Żubra. Lojalność grupy „off trade” podtrzymywano za pomocąunikalnych opakowań do ponownego użycia i promocyjnych dodatków do produktu (np. sokujabłkowego). Wzmocnieniem strategii promocji marki była strategia niskich cen, co wynika z ogólnejstrategii konkurencji firmy „Polmos”.Zarządzanie wizerunkiem markiWizerunek w rozumieniu marketingu to „subiektywne, nie dla wszystkich jednakowe, istniejącew świadomości odbiorców, wyobrażenie, obraz danej firmy, produktu lub osoby” 11 . Jest to zatemzestaw skojarzeń podzielonych w grupy znaczeniowe, które mogą dotyczyć np. stylu życia czykategorii produktów. Skojarzenia tworzące wizerunek marki dzieli się na twarde, związanez postrzeganiem materialnych i funkcjonalnych cech wyrobu, i miękkie, oparte na emocjachi odczuciach, jakie wywołuje marka w wyniku albo jej użytkowania, albo jej ekspozycji. 12Można wyróżnić dwa rodzaje skojarzeń, jakie daje wódka „Żubrówka” klientowi. 13 Pierwszymrodzajem skojarzeń związanych z marką są jej właściwości: właściwości związane z produktemi właściwości niezwiązane z produktem – informacja o cenie, opakowanie lub wygląd produktu,wizerunek użytkownika. Najczytelniejszą cechą charakteryzującą „Żubrówkę” jest źdźbło trawyw butelce, nadające jej naturalnego wyglądu oraz ciekawego żółto-zielonego odcienia alkoholu.Symbol Żubra, którego sylwetka zdobi etykietę, daje za to wyobrażenie polskości, siły i potęgi.Główne działania firmy są skierowane na rozwój marki tj.: poprawa jakości produktu, projekcjanowych opakowań (piersiówki i okolicznościowe kryształowe karafki) i etykiet. W efekcie,„Żubrówka” ma być postrzegana jako produkt o najwyższej jakości i statusie, w swoim segmenciecenowym.Statystyczny konsument „Żubrówki” to człowiek pomiędzy 25 a 39 rokiem życia. Jest toprzeważnie pracownik umysłowy oraz przedstawiciel wolnych zawodów, o dochodach miesięcznychnetto pomiędzy 1100 a 1999 zł. Ma zazwyczaj wykształcenie średnie i mieszka w wielkim mieście,liczącym powyżej 200 tys. mieszkańców. 14 Natomiast typowego użytkownika „Żubrówki”przedstawia się jako człowieka w średnim wieku, dojrzałego emocjonalnie, ceniącego sobie wolność,poważnego i jednocześnie wrażliwego, kochającego piękno i przyrodę.Drugim rodzajem skojarzeń są korzyści wynikające z marki. Należą do nich korzyści z związanez użytkowaniem (miłe spędzenie czasu, relaks, cena) oraz korzyści symboliczne (prestiż i moda namarkę). Konsekwencją uzyskiwanych korzyści z produktu jest postawa wobec marki, którauwzględnia unikalne wartości produktu za przystępną cenę.Postrzegana jakość jest, obok skojarzeń związanych z marką, jednym z najważniejszychczynników tworzących wizerunek marki. Wpływa ona na wizerunek marki poprzez kształtowanieodpowiedniego stosunku do marki, jak i stworzenie wysokiej postrzeganej wartości marki. Wpływpostrzeganej jakości marki na jej wizerunek przedstawiono na rysunku 1.Postrzegana jakość to ogólny odbiór produktu przez konsumenta w odniesieniu do założonegocelu, jakiemu ten produkt ma służyć. Celem jest spełnienie określonych potrzeb konsumenta, poprzezzakupy danego wyrobu. Potrzeby, jakie zaspokaja wódka, dzielą się na dwie grupy: podstawowe(odprężenie związane z dostarczeniem organizmowi pewnej dawki alkoholu) oraz wyższego rzędu(miłe spędzanie czasu, poczucie przynależności do określonej grupy, prestiż związany z konsumpcjąnapoju wysokiej jakości). 15Dostępne na rynku marki wódki można podzielić na kategorie: 16−−wódki wysokiej jakości,wódki niskiej jakości.11 www.twoja-firma.pl/artykuly/250,image-to-co-dobrze-sie-sprzedaje.html.12 G. Urbanek: Zarządzanie marką. PWE, Warszawa 2002, s. 60.13 Ibidem, s. 63.14 J. Garlicki: Sprzedaż detaliczna wódek gatunkowych. „Rynki Alkoholowe” 2003, nr 94, s. 13.15 G. Urbanek: Zarządzanie marką…op. cit., s. 125.44416 Ibidem, s. 126.

SygnałwewnętrznycharakterystykawódkiSygnałyzewnętrznenazwa i logomarki,wygląd butelkiPostrzeganajakośćStosunek do markipotęga, królewskośćPostrzeganawartośćprodukt dajepoczucieprzynależności do„roku Żubra”, miłespędzenie czasuWIZERUNEKMARKIProduktnajwyższejjakości,wyprodukowanyz naturalnychskładnikówRys. 1. Wpływ postrzeganej jakości na wizerunek markiŹródło: opracowanie własne na podstawie: G. Urbanek: Zarządzanie marką. PWE, Warszawa 2002, s. 125.Cechami wódki wysokiej jakości są: staranność procesu produkcyjnego, co przekłada się naokreślony poziom obiektywnej jakości, dbałość o opakowanie, intensywną promocję, wysoką cenę.Do tej kategorii należą czołowe marki polskie oraz marki z importu. Wódki niskiej jakości odznaczająsię zaś zmiennością smaku, niewielkimi nakładami na promocję lub ich brakiem, niską ceną. Do tejkategorii należą przede wszystkim marki rozlewni lokalnych.W powyższych kategoriach należy jeszcze uwzględnić segment cenowy danego produktu.Podział na wódki wysokiej i niskiej jakości może być mylący w przypadku zawansowanych urządzeńprodukcyjnych umożliwiających obniżenie kosztów jednostkowych, czyniąc w ten sposób produkttanim, ale wcale nie o niższych wartościach, chociażby smakowych. Tak jest w przypadku„Żubrówki”, której cena i promocja nie jest wysoka/intensywna, aczkolwiek jakościowo i estetycznieprzypomina towary najwyższej klasy. Wykazały to również badania przeprowadzone przez CentrumBadań Marketingowych „Indicator” 17 zaliczające markę „Żubrówka” do wódek najwyższej jakościw swoim segmencie cenowym, choć równie dobrze może pod tym względem konkurowaćz markami z „wyższego pułapu”.O wysokiej jakości marki „Żubrówka” świadczy również system zarządzania jakościąpotwierdzony podwójnym certyfikatem ISO-9001 nadanym w 1997 roku oraz liczne nagrody. 18Budowanie lojalności względem markiPosiadanie lojalnych klientów wobec marki jest strategicznym celem każdego przedsiębiorstwa.Jednak sposoby zdobycia lojalnych nabywców nie są już tak oczywiste. Ogólnie można przyjąć, żestworzenie lojalności wobec marki wynika z popularyzacji marki oraz utrwalania pozytywnychskojarzeń z nią związanych.Na rynku wódek największą lojalnością konsumentów cieszą się marki lokalne, co jest związanez długoletnią tradycją spożywania danej marki w sytuacji braku alternatywy. Ta tendencja jestnajbardziej widoczna w segmentach o niższych cenach i jakości. W segmencie premium i toppremium (wódki luksusowe) lojalność względem marki jest już bardziej skomplikowana,a przynajmniej nie podlega już tylko takim regułom. Współcześni konsumenci dóbr luksusowych –w porównaniu z tradycyjnymi ich odbiorcami – są mniej lojalni w swoim przywiązaniu dokonkretnych marek, mniej konserwatywni, z większym zainteresowaniem śledzą modę i tym samymwymuszają na producentach szybsze reagowanie na swoje, często zmieniające się, upodobania. 19„Żubrówka” jest w dobrej sytuacji, gdyż jako sztandarowy produkt „Polmosu” Białystok,wcześniejszego monopolisty na rynku, zdobyła grono lojalnych klientów przed pojawieniem siękonkurencji. Obecnie na rynku jest wiele wódek gatunkowych i nawet imitujących „Żubrówkę” –chociażby „Polska Wódka Zielona” z identycznym źdźbłem trawy w butelce, ale ich świadomośćwśród społeczeństwa jest niewielka, a skojarzenia z nimi związane mogą być nawet negatywne.17 J. Garlicki: Najważniejsze tendencje na rynku napojów alkoholowych. „Rynki Alkoholowe” 2003, nr 97, s. 13.18 www.polmos.bialystok.pl/firma_technologia.php.19 E. Sęk: Wrażliwy prestiż marki luksusowej. „Marketing w praktyce” 2004, nr 80, s. 29.445

Zdaniem Ph. Kotlera, głównym „powodem tak wyraźnie negatywnej reakcji klientów na nowepropozycje rynkowe jest przywiązanie do marek już istniejących”. 20„Żubrówka” jest postrzegana jako produkt najwyższej jakości w segmencie wódek gatunkowych.Jest marką o ugruntowanej pozycji na rynku. Ma to związek z ciągłym udoskonalaniem jakościprodukcji, a przede wszystkim z pozytywnymi skojarzeniami z puszczą, zielenią, naturą. Chociażmarka kojarzona jest z Podlasiem, to wysoka sprzedaż nie dotyczy tylko województwa podlaskiego(tabela 2).Tabela 2Sprzedaż wódki „Żubrówka” (dane dotyczą wybranych województw w 2005 roku)Województwo Sprzedaż (w l. 100° spirytus)mazowieckie 308863,48wielkopolskie 269935,68podlaskie 175788,58śląskie 174537,66pomorskie 88932,21Źródło: materiały wewnętrzne firmy.Wysoki wskaźnik sprzedaży występuje także w województwie wielkopolskim i mazowieckim,czyli w województwach uprzemysłowionych, a także kojarzonych z wyższymi zarobkamii z ożywioną konkurencją – napływem dóbr importowanych. Świadczy to o lojalności klientówwzględem marki – mając do wyboru wiele innych produktów, sięgają po produkt z Podlasia.„Żubrówka” doskonale sprzedaje się także w Niemczech, Francji, Stanach Zjednoczonych,a nawet Japonii. Zdeklarowanych odbiorców ta aromatyczna wódka ma także na Tajwanie,w Hongkongu i Wietnamie. 21 To jest kolejny fakt świadczący o światowej sławie „Żubrówki”, jejsmaku i aromacie, a w konsekwencji – lojalności względem marki.„Polmos” Białystok bazę lojalnych klientów wódki buduje nie tylko w oparciu o jakość produktui pozytywne skojarzenia, ale przede wszystkim na rozległej i zaawansowanej dystrybucji. Szerokidostęp do „Żubrówki” umożliwia sieć dystrybutorów. Sprzedaż wódki odbywa się kilkoma kanałami:w pubach/restauracjach, w sklepach, w hurtowniach. 22 .Z badań przeprowadzonych przez CBM „Indicator” w październiku 2000 roku wynika, że„Żubrówka” jest obecna w ciągłej sprzedaży w największej liczbie sklepów handlujących alkoholemi należy do najlepiej sprzedających się wódek kolorowych. 23 Szczegółowe dane przedstawia tabela 3.Tabela 3Marki wódek kolorowych o dominującej pozycji na polskim rynkuRankingMarki napojówalkoholowych% sklepów handlujących napojami alkoholowymi, w którychdana marka jest w ciągłej sprzedaży, N=4261 Żubrówka 61,72 Żołądkowa Gorzka 50,53 Bols 43,24 Finlandia 41,55 Smirnoff 34,5Źródło: J. Garlicki: Mocne, kolorowe smaki. „Rynki Alkoholowe” 2003, nr 94, s. 12.Badania potwierdziły także, że „Żubrówka” cieszy się także największą popularnościąw kategorii wódek kolorowych (tabela 4). W pierwszej dziesiątce marek wódek kolorowych20 Ph. Kotler: Kotler o marketingu. Jak kreować i opanować rynki. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999,s. 78.21 G. Olma: Trawa w butelce….op. cit., s. 10.22 Przedsiębiorstwo „Polmos” Białystok ma swego przedstawiciela w każdym mieście wojewódzkim w Polsce. Na terenwojewództwa podlaskiego (siedziby firmy) przypada ich natomiast czterech. Informacje uzyskane w Dziale Sprzedaży „Polmos”Białystok.23 J. Warlokowski: Hurtownie 2002 roku. „Rynki Alkoholowe” 2003, nr 100, s. 24.446

nabywanych najczęściej przez klientów znalazły się także: Absolut, „Bols, Smirnoff, Soplica,Śliwowica oraz Starka. 24 Tabela 4RankingMarki wódekkolorowychMarki wódek kolorowych preferowane przez klientówogółu klientów;N=1200% kupujących dana markę wśród:kupujących napojealkoholowe; N=912kupujących wódkikolorowe; N=3511 Żubrówka 12,6% 15% 35,2%2 Żołądkowa Gorzka 5,7% 15,8% 14,5%3 Finlandia 3,8% 10,5% 11,1%4 Premium 3,2% 8,9% 2,8Źródło: J. Garlicki: Mocne, kolorowe …op. cit., s. 12.Ochrona markiFirmy, które produkują wyroby o wysokiej jakości muszą liczyć się z ewentualnością podrabianiaich towarów. Tracą przez to bezpowrotnie część klientów, którzy na ogół nie są w stanie sprawdzićautentyczności wyrobu.W Polsce mamy około 800 marek wódki. W takiej sytuacji sukces nowych „brandów”, przyograniczonej możliwości promocji, jest prawie niemożliwy. Stało to się powodem przeróżnychimitacji renomowanych produktów. Twórcy podróbek często nadają swoim produktom bardzozbliżone nazwy do oryginałów, np.: Bols – Boss, Bull's czy Bailey – Ballinel. 25 Problem ten równieżnie omija firmy „Polmos” Białystok i jej produktów, a w szczególności „Żubrówki”, np. Turówka,Sobieski Herbe de Pologne, Wisent, Zielony Żubr, Polska Wódka Zielona, podszywające się podmarkę „Żubrówka”.Podstawowym sposobem radzenia sobie z tym zjawiskiem jest fakt użycia znaków towarowych.Pozwala ono na indywidualizację danego produktu na rynku i służy prawnemu zabezpieczeniu pozycjirynkowej towaru związanej z jego jakością i renomą. Rejestracja znaków towarowych gwarantujeochronę prawną znaku w przypadku wystąpienia nieuczciwej konkurencji.„Żubrówka” posiada aż osiem rejestracji różnych odmian znaku towarowego. Marka jest takżezarejestrowana w odpowiednim urzędzie patentowym w następujących krajach: Litwa, Łotwa, Chiny,Czechy, Bułgaria, Grecja, Słowacja, Maroko, Tanger, Portugalia, RPA (etykieta), RPA (słowny).W sumie „Polmos” Białystok” posiada prawa z rejestracji bądź prawa ze zgłoszenia do rejestracjiznaku towarowego „Żubrówka” (sprawy te są na różnym etapie postępowania) w około 140 krajachświata (ponad 200 rejestracji i zgłoszeń), m.in. w USA. 26Ponadto „Polmos” prowadzi systematyczne prace nad wdrażaniem nowych opakowań i etykietoraz zabezpieczeń przed podrabianiem. Aby dostarczyć klientom wysokiej klasy oryginalny produkt,podjął decyzję o oznaczeniu towaru znakiem holograficznym. 27 Każda butelka „Żubrówki” jestoznakowana hologramem, na którym znajduje się logo firmy i napis „Certyfikat Najwyższej Jakości”.Zdaniem zarządzających firmą hologram ten w znacznym stopniu zabezpiecza przed podróbką.ZakończenieKoncepcja marki jest kluczowa w zarządzaniu produktem w sytuacji, gdy panuje konsumenckawolność wyboru. Marka nie tylko reprezentuje produkt, firmę czy serwis danej firmy, ale także jestswoistym narzędziem funkcjonalnej i emocjonalnej charakterystyki produktu. Umożliwia przywołaniez pamięci określonych informacji i przyśpieszenie decyzji zakupu w sytuacji pojawienia się potrzebynabycia produktu lub usługi. Tak ważne jest zatem, aby każda firma zdała sobie sprawę z roli markii niebagatelnego zadania, jakim jest zarządzanie nią.„Polmos” Białystok, aby zaistnieć w konkurencyjnej rzeczywistości, zwraca szczególną uwagęna kreowanie swoich produktów i opracowanie odpowiednich strategii odnośnie marki. Choć24 J. Garlicki, A. Dobrowolska: Marki wódek kolorowych preferowane przez klientów. „Alkohole Świata” 2001, nr 11, s. 9.25 A. Sznyc: Marki lubiane i podrabiane. „Businessman Magazine” 2001, nr 28, s. 9.26 Informacie pochodzą z materiałów wewnętrznych firmy „Polmos” Białystok.27 F. Wrona: Pomysł na fałszerzy. „Przegląd Gastronomiczny” 2002, nr 36, s. 16.447

największymi atutami przedsiębiorstwa są nowoczesny zakład, urządzenia produkcyjne, najwyższejjakości produkty oraz system zarządzania jakością, to jednak przyjęta strategia skupiająca w jednąlogiczną całość wszelkie te walory i „dająca” w odpowiednim czasie i miejscu pozwala firmieosiągnąć zamierzone cele.Tak dobraną strategię ma właśnie wódka „Żubrówka”, której przewaga konkurencyjna polegaprzede wszystkim na miejscu powstawania (teren Zielonych Płuc Polski) i surowcach(niepowtarzalnych, najczystszych i najświeższych). Taki produkt, oparty na ekologii, naturalności,poza adekwatną nazwą i logo, budzi odpowiednie skojarzenia. Skojarzenia z „Żubrówką” związanez jej właściwościami i korzyściami są jednym z ważniejszych elementów budowy wizerunku marki.„Żubrówka” jako sztandarowy produkt białostockiego „Polmosu” należy do najbardziejpreferowanych wódek kolorowych w kraju, mając również największy udział sprzedaży w tymsegmencie.StreszczenieW artykule przedstawiono specyfikę zarządzania marką na rynku wódek kolorowych. Szczególnąuwagę zwrócono na kreowanie marki, strategię, wizerunek i lojalność wobec marki oraz jej ochronę.Ze względu na ograniczenia objętościowe artykułu pominięto zarządzanie promocją marki, pomiarwartości i siłę marki.SummarySOME ELEMENTS OF BRAND MANAGEMENT – EXEMPLIFIED BY „ŻUBRÓWKA”BRAND FROM „POLMOS” BIALYSTOKThe article describes the specifics of brand management in the coloured vodkas market. Particularattention was paid to brand creation, brand strategy, brand image, brand loyalty and legal protection ofthe brand. Due to the editorial limits on the length of the text the author deliberately omitted the issueof brand promotion, brand equity and brand value.448

ROZDZIAŁ SZÓSTYWykorzystanie nowoczesnychnarzędzi do kształtowaniainterakcji

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Tymoteusz Doligalski 1WIRTUALIZACJA PRODUKTU ORAZ PERSONALIZACJAKOMPOZYCJI WARTOŚCI JAKO CECHY E-BIZNESUW ZAKRESIE RELACJI Z KLIENTAMIWprowadzenieIstnieje wiele koncepcji opisujących istotę e-biznesu. Zdaniem niektórych autorów,przedsięwzięcie e-biznesowe funkcjonuje w nowej gospodarce według zupełnie nowych reguł. Możnaspotkać również opinie przeciwstawne, zgodnie z którymi e-biznes nie różni się niczym odprzedsięwzięcia tradycyjnego, z tym wyjątkiem, że wykorzystuje nowoczesne technologieteleinformatyczne. Czym jest zatem e-biznes? Jakie warunki musi spełnić przedsięwzięcie, aby mogłonosić miano przedsięwzięcia e-biznesowego? Samo zastosowanie technologii internetowychw funkcjonowaniu przedsiębiorstwa naturalnie nie wystarcza, aby przedsiębiorstwo nazwaće-biznesowym. Innymi słowy, korporacyjna strona internetowa czy też wykorzystanie pocztyelektronicznej w kontaktach z otoczeniem nie mogą być wyznacznikiem e-biznesu. Na czym polegazatem istota e-biznesu? E-biznes można określić jako sposób kreacji wartości w przedsiębiorstwie,w którym zastosowanie Internetu lub technologii teleinformatycznych odgrywa kluczową rolę.Wobec powyższej definicji warto postawić pytanie o jakościowe różnice pomiędzyprzedsięwzięciem e-biznesowym a tradycyjnym. Innymi słowy, jakie cechy wspólne mająprzedsięwzięcia e-biznesowe, które cechy nie występują w przedsięwzięciach tradycyjnych?Współczesne przedsiębiorstwo konkuruje na wielu rynkach. Najważniejszy z nich to rynekklientów. Klienci bowiem dostarczają przedsiębiorstwu wielu wartości, wśród których najważniejszesą wpływy. Wpływy przyciągają uczestników innych rynków, m.in. akcjonariuszy, dostawców czypotencjalnych pracowników. Warunkiem skutecznego funkcjonowania firmy jest kreacja wartościw relacjach z uczestnikami wszystkich rynków. W niniejszym artykule obszar rozważań zostałzawężony do zastosowania Internetu i technologii teleinformatycznych w relacjach z klientami.Naturalnie, odpowiednie strategie e-biznesowe mogą przyczyniać się do kreacji wartości nawszystkich pozostałych rynkach.Autor wyróżnia pięć głównych cech przedsięwzięcia e-biznesowego w zakresie relacjiz klientami, do których zalicza:− wirtualizację produktu, na którą składa się digitalizacja oraz wzbogacanie produktuw informacje,− indywidualizację oferowanej kompozycji wartości do preferencji klienta lub użytkownika,− usieciowienie, czyli wykorzystanie potencjału innych klientów w budowie wartości dlaklienta,− marketing doświadczeń, czyli wykorzystanie rozrywki, nauki czy estetyki w procesie budowytrwałych więzi z klientami,− wykorzystanie cyklu życia klienta w firmie, polegające na modyfikacji oferowanej klientowikompozycji wartości adekwatnie do etapu jego relacji z firmą.Treść artykułu stanowi opis wirtualizacji produktu oraz indywidualizacji oferowanej kompozycjiwartości.Wirtualizacja produktuPierwszą opisywaną cechą przedsięwzięć internetowych jest wirtualizacja produktu. Oznacza onazarówno digitalizację produktu, jak i wzbogacanie produktu w informacje.1 Tymoteusz Doligalski – mgr, Katedra Marketingu, Szkoła Główna Handlowa; sekretarz naukowy Podyplomowego StudiumMarketingu Internetowego (www.marketing-internetowy.edu.pl) oraz Podyplomowego Studium Zarządzanie Wartością Klienta(www.wartoscklienta.edu.pl).451

Digitalizacja produktu jest to inaczej ucyfrowienie produktu, czyli całkowita lub częściowazamiana postaci produktu z materialnej na cyfrową, zamiana atomów na bity. Proces ten możeprzebiegać w zróżnicowany sposób. W przypadku linii lotniczych digitalizacji podlega jedynie częśćproduktu, jaką jest bilet, który przestaje istnieć w tradycyjnej postaci materialnej, a zaczynafunkcjonować jako informacja zapisana w systemie informatycznym. Sprzęt komputerowy, podobniejak usługi transportu lotniczego, wymaga obecności materialnej infrastruktury. Niemniej częśćproduktu, jakim są sterowniki, czyli oprogramowanie odpowiedzialne za właściwą pracę urządzenia,jest naturalnie niematerialna. Umożliwia to łatwą aktualizację sterowników, a tym samym poprawęfunkcjonowania urządzenia bez fizycznego kontaktu z nim. Digitalizacja może oznaczać równieżcałkowitą transformację postaci produktu. Stało się tak z utworami muzycznymi, które pierwotnienierozerwalnie związane były z nośnikiem (płyta CD, kaseta itd.). Zapis cyfrowy muzyki, np.w postaci formatu mp3, pozwala na całkowite oddzielenie wartości dla klientów od tradycyjnegonośnika. Przy czym naturalnie produkt w zdigitalizowanej postaci nadal wymaga materialnejinfrastruktury pozwalającej na dostarczenie klientowi wartości z nim związanych.Drugim wymiarem wirtualizacji produktu jest wzbogacanie produktu w informacje. Samprodukt nie musi zmieniać swojej postaci, niemniej zostaje obudowany warstwą informacyjnązwiększającą jego wartość. Wzbogacanie w informacje jest najczęstszą formą transformacji produktu.Pozwala ono na dostarczenie dodatkowych wartości klientom, które w pełniejszy sposób zaspokajająich potrzeby. Przykładem tego procesu jest wzbogacanie produktu, jakim są usługi kurierskie,w możliwość identyfikacji aktualnego położenia przesyłki.Najczęściej obydwa procesy składające się na wirtualizację produktu, czyli digitalizacja orazwzbogacanie w informacje, następują łącznie (rys. 1). Przykładowo, sklep internetowy Amazon.comdokonuje wirtualizacji oferowanych produktów głównie poprzez wzbogacanie ich w informacje.Oprócz podawanych zazwyczaj informacji o produkcie, Amazon.com udostępnia m.in. recenzje orazoceny produktu dokonywane przez klientów. Co więcej bazując na danych związanychz zachowaniem klientów w sklepie, wyświetlane są informacje o produktach powiązanych, czyli np.kupowanych również przez klientów, którzy nabyli określony produkt. Innym rodzajem informacjiudostępnianych w przypadku książek jest lista charakterystycznych fraz występującychponadprzeciętnie w książce (Statistically Improbable Phrases) oraz lista najczęstszych frazrozpoczynających się wielką literą (Capitalized Phrases). W przypadku anglojęzycznej wersji„Imperium” Ryszarda Kapuścińskiego charakterystyczną frazą występującą ponadprzeciętniew tekście jest m.in. interrogating officer, a najczęstszą frazą rozpoczynającą się wielką literą jestnaturalnie Soviet Union. Podane na stronie frazy są jednocześnie hiperłączami, których aktywowanieprowadzi do listy publikacji, w których występują one również częściej niż przeciętnie 2 .Amazon wykorzystuje również digitalizację produktów. Naturalnie większość oferowanychproduktów ma postać materialną. Amazon.com dokonuje jednak częściowej digitalizacji produktuw przypadku książek, udostępniając skany najważniejszych stron (okładki, spis treści, indeks itd.),a w przypadku utworów muzycznych – jedynie początkowy fragment. Udostępniony w ten sposóbzdigitalizowany produkt charakteryzuje się znacznie ograniczoną funkcjonalnością. Niemniej ułatwiato klientom ocenę i wybór produktu. Warto zauważyć, że produkty charakteryzujące się ograniczonąfunkcjonalnością lub też zmniejszonymi wartościami dla klienta (użytecznościami) są zjawiskiemwystępującym od dawna, m.in. w postaci darmowych próbek produktów szybkozbywalnych.Zaawansowanie digitalizacji bądź procesu wzbogacania produktu w informacje może prowadzićdo redefinicji wartości dla klienta. Sytuacja taka ma miejsce w przypadku wyszukiwarek cenowych.Są to serwisy internetowe pozwalające odnaleźć sklep oferujący wybrany produkt po najniższej cenie.Po wpisaniu nazwy produktu internauta otrzymuje listę sklepów wraz z cenami produktu. Dodatkowootrzymuje informacje o produkcie i sklepach internetowych, w tym także opinie internautów.Następuje zatem proces wzbogacania produktu w informacje. Zaawansowanie tego procesu jestwysokie, niemniej wyszukiwarki cenowe nie dokonują digitalizacji produktu. Formuła tworzeniawartości stosowana przez wyszukiwarki cenowe nie zakłada kontaktu z produktem materialnym, aniteż procesu jego digitalizacji. Produkt został bowiem wypchnięty z obszaru, w którym wyszukiwarkicenowe tworzą wartość. Jaka jest zatem formuła kreacji wartości stosowana przez wyszukiwarki?Wyszukiwarki dostarczają nieodpłatnie internautom informacji o możliwości zakupu produktu ponajniższej cenie, kierując ich tym samym do odpowiedniego sklepu. Skierowanie internauty doodpowiedniego sklepu związane jest z wynagrodzeniem najczęściej w postaci prowizji od dokonanej4522 http://www.amazon.com (data wejścia: 28.05.2006).

transakcji. Redefinicja wartości dokonywana przez wyszukiwarki cenowe polega zatem na tym, żeoferują one klientom informacje o produktach i ich cenach, natomiast sklepom dostarczają klientówpragnących dokonać zakupu produktów. Konsekwencją tego modelu biznesu jest stworzenie nowegoogniwa w łańcuchu wartości, jakim są wyszukiwarki cenowe. Ogniwo to może obejmować znacznączęść transakcji dokonywanych na rynku, a tym samym może mieć wpływ na funkcjonowanie wielupodmiotów znajdujących się na późniejszych ogniwach łańcucha wartości.Rys. 1. Wirtualizacja produktuŹródło: opracowanie własne.Indywidualizacja oferowanej kompozycji wartościIndywidualizacja kompozycji wartości jest kolejną cechą przedsięwzięć internetowych. Istotąindywidualizacji jest oferowanie klientom wartości dostosowanych do ich potrzeb. W najczęstszymrozumieniu indywidualizacja oznacza dostosowanie produktu do oczekiwań klienta, niemniej równieżinne elementy marketingu, takie jak cena czy komunikacja z klientem mogą podlegaćindywidualizacji.Istnieje wiele pojęć oznaczających indywidualizację oferowanej kompozycji wartości dopreferencji klienta czy użytkownika, przy czym należy pamiętać, że bywają one często używanezamiennie. Personalizacja oznacza automatyczne dostosowanie odbywające się bez aktywnegoudziału klienta lub użytkownika. Personalizacja odbywa się na podstawie posiadanych lub właśnieotrzymywanych danych o kliencie. Przykładem personalizacji może być samoczynne wyświetleniewłaściwej wersji językowej strony internetowej na podstawie danych przekazanych przez przeglądarkęużytkownika 3 . Kastomizacja (kustomizacja, customization) jest to aktywne dostosowanie przezużytkownika wartości do własnych preferencji 4 . Kastomizacja ma miejsce m.in. wtedy, gdy klientwybiera rodzaj informacji, jaki ma być wyświetlany na stronie głównej portalu. Współtworzeniewartości (co-creating value) jest terminem używanym przez C.K. Prahalada i V. Ramaswanyw publikacji „Przyszłość konkurencji” 5 . Oznacza ono czynny udział klienta w procesiewspółtworzenia wartości, a tym samym sugeruje większe zaangażowanie klienta, niż ma to miejscew przypadku kastomizacji. Masowa kastomizacja (mass customization) oznacza wytwarzanie dóbri usług na potrzeby dużego rynku, dostosowanych do preferencji poszczególnych klientów przycenach zbliżonych do cen produktów masowych, a więc pozbawionych indywidualizacji wartości 6 .3 J. Nielsen: Personalization is Over-Rated. http://www.useit.com/, (data wejścia: 28.02.2006).4 Ibidem..5 C.K. Prahalad, V. Ramaswany: Przyszłość konkurencji. PWE, Warszawa 2005.6 http://www.stefaniak.com (data wejścia: 28.02.2006).453

Najważniejszym z powyższych pojęć wydaje się być masowa kastomizacja, która obejmuje zarównokastomizację, jak i współtworzenie wartości przez klientów, przy zachowaniu odpowiednio dużej skalidziałania.Masowa kastomizacja odbywać się może w dwojaki sposób. Indywidualizacja kompozycjiwartości może być przeprowadzona na poziomie wytworzenia produktu lub usługi, tak jak to się dziejew przypadku montowanych według wskazań klientów komputerów firmy Dell. Masowa kastomizacjama miejsce również wówczas, gdy klienci dostają jednorodny produkt dostosowując go do własnychpotrzeb. Przykładem takiej indywidualizacji jest serwis music.yahoo.com umożliwiający słuchaniewybranego rodzaju muzyki przez Internet. Masowa kastomizacja łączy cechy przedsięwzięciaprzemysłowego z usługowym. Korzyściami związanymi z poszczególnymi typami przedsięwzięć są:odpowiednio niska cena przy znacznej skali produkcji w przypadku produktów przemysłowych orazindywidualizacja kompozycji wartości oferowanych klientowi, takich jak produkt, cena czy obsługaw przypadku przedsięwzięcia usługowego. Przedsięwzięcia przemysłowe charakteryzują się większymudziałem kosztów stałych, natomiast przedsięwzięcia usługowe – kosztów zmiennych, w ogólekosztów. Powyższa charakterystyka przedsięwzięć przemysłowych i usługowych znajduje swojeodzwierciedlenie także przy masowej kastomizacji. Firma charakteryzuje się bowiem wysokimudziałem kosztów stałych, co notabene charakterystyczne jest również dla przedsięwzięće-biznesowych, w szczególności tych, w których występuje zdigitalizowany produkt. Kosztwytworzenia pierwszej sztuki stricte cyfrowego produktu jest wysoki, natomiast koszt wytworzeniakażdej następnej sztuki bliski lub równy zeru.Kosztami zmiennymi, charakterystycznymi dla przedsięwzięć usługowych i wynikającymiz indywidualizacji wartości, obarczany jest klient. Kosztem tym jest przede wszystkim nakład pracy,który musi być wykonany przez klienta w procesie współtworzenia produktu. Obejmuje on przedewszystkim zdobycie pewnej porcji wiedzy, a następnie wykorzystanie jej w procesie współtworzeniawartości. Co więcej, do kosztów klienta należy zaliczyć wszelkiego rodzaju ryzyka, jakie on ponosi.Firma jest w stanie przejmować od klienta część kosztów zmiennych np. poprzez aktywną pomocpracowników firmy lub instrumenty zmniejszające ryzyka klienta. Do takich instrumentów należym.in. możliwość zwrotu produktu. Ponoszone przez klienta, związane z indywidualizacją, kosztymogą być barierą w podjęciu relacji z firmą. Naturalnie, w przypadku nieindywidualizowanychproduktów masowych koszt w postaci tego nakładu pracy nie występuje. Paradoksalnie, jeżeli relacjabędąca źródłem zindywidualizowanych wartości zaistnieje, a dostarczone wartości spełniąoczekiwania klienta, to poniesiony koszt obok dostarczonych wartości może stać się przesłankąlojalności klienta. Poniesiony koszt indywidualizacji może skłaniać klienta do lojalności z dwóchpowodów. Klienci, zgodnie z opisaną przez R. Cialdiniego regułą konsekwencji, skłonni sąpostępować spójnie z ich poprzednim zachowaniem 7 . Innymi słowy, współtworzenie wartości, czylizainwestowanie nakładu pracy w relację z firmą, może warunkować późniejszą chęcią kontynuowaniatej relacji. Występuje również racjonalna przesłanka poniesionego kosztu jako źródła lojalnościklienta. Koszt poniesiony przez klienta jest w dużej mierze niefinansowy – obejmuje on bowiemkonieczność zdobycia pewnej porcji wiedzy i jej późniejszej aplikacji. Zdobyta wiedza staje sięprzesłanką do kontynuowania relacji z firmą, gdyż wybór innego dostawcy wiązałby sięz koniecznością zdobycia kolejnej, charakterystycznej dla danego dostawcy, porcji wiedzy.W modelowym ujęciu przedsięwzięcie stosujące masową kastomizację działa na dużym rynku,charakteryzuje się wysokim udziałem kosztów stałych, a kosztami zmiennymi współtworzeniawartości obarcza klientów. Funkcjonowanie na dużym rynku pozwala na dużą skalę produkcji, czegoskutkiem jest niska cena produktów równa cenom produktów masowych. Używając pojęćstosowanych przez M. Portera w „Strategii konkurencji”, firma ta stosuje strategię zróżnicowania.Z drugiej strony niska cena produktów umożliwia jej zajęcie pozycji lidera kosztowego. M. Porterkwestionuje sensowność łączenia obydwu strategii argumentując, iż grozi to „ugrzęźnięciem” 8 .Przeprowadzone badania, a także rozważania o charakterze teoretycznym, potwierdzają jednakaplikacyjną wartość powyższej, hybrydowej strategii. Rozbieżność opinii wynika zapewne z postęputechnologicznego, jaki się dokonał od początku lat osiemdziesiątych, kiedy po raz pierwszy zostaławydana „Strategia konkurencji”. Zastosowanie technologii teleinformatycznych pozwoliło bowiem napołączenie korzyści skali i charakterystycznych dla nich niskich cen wraz z elastycznością produkcjiumożliwiającą indywidualizację oferowanej klientowi kompozycji wartości. W ten sposób4547 R.B Cialdini: Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. GWP, Gdańsk 2001.8 M. Porter: Strategia konkurencji: metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1992.

zastosowanie technologii teleinformatycznych doprowadziło do jakościowej zmiany w porównaniu doprzedsięwzięcia tradycyjnego.F. Piller wyróżnia dwa wymiary masowej kastomizacji dokonywanej w przedsięwzięciache-biznesowych 9 . Jednym z nich jest istotność udziału klienta w procesie indywidualizacji kompozycjiwartości (degree of customer integration required). Drugim wymiarem jest digitalizacjaindywidualizowanego produktu (degree of digitizability of customized components). W zależności odróżnego natężenia powyższych cech można wyróżnić cztery strategie masowej kastomizacji: wartościdodanej, zdobycia uwagi, konfiguracji oraz innowacyjnych usług (rys. 2).Rys. 1. Wirtualizacja produktuŹródło: opracowanie własne na podstawie F. Piller: Customer interaction and digitizability - a structural approach to masscustomization. www.mass-customisation.de/download/pil2002-2.pdf, 2006.05.28.Strategia wartości dodanej bazuje na indywidualizacji wartości dodanej, która ma byćwyróżnikiem materialnego produktu. Udział klienta w współtworzeniu całości produktu jest niewielki,gdyż dotyczy jedynie owej wartości dodanej. Przykładem strategii wartości dodanej jest dołączaniewydrukowanego, spersonalizowanego bileciku z życzeniami do standardowego, i naturalnieniezdigitalizowanego, bukietu kwiatów. Strategię wartości dodanej, choć o większym znaczeniuudziału klienta, stosuje serwis nikeid.com, który pozwala klientom na zaprojektowanie butów poprzezwybór kolorów poszczególnych części obuwia, a także umieszczenie napisów, w domyśle oznaczeniawłasnej pary butów już na etapie produkcji 10 .Wysoki poziom digitalizacji produktu oraz relatywnie nieduży udział klienta w tworzeniuwartości charakteryzuje strategię zdobycia uwagi. Istotą tej strategii jest zaoferowanie klientomzdigitalizowanego produktu, który będą mogli skonfigurować do własnych potrzeb. W oparciuo dostarczone, zazwyczaj nieodpłatnie, wartości firma zdobywa uwagę klienta, którą następnie kierujena płatne produkty. Wspominany uprzednio serwis music.yahoo.com bazuje na strategii zdobyciauwagi. Umożliwia on darmowe odsłuchiwanie wybranego rodzaju muzyki przez Internet, naturalnieudostępniając również płatne usługi, w tym wypadku możliwość pobrania utworów muzycznych 11 .9 F. Piller: Customer interaction and digitizability - a structural approach to mass customization. www.mass-customisation.de/download/pil2002-2.pdf (data wejścia: 28.05.2006).10 http://www.nikeid.com (data wejścia: 28.05.2006).11 http://music.yahoo.com/ (data wejścia: 28.05.2006).455

Trzecia z opisywanych, strategia konfiguracji bazuje na znaczącym udziale klienta w tworzeniumaterialnego produktu. Klient wykorzystuje aplikację internetową do zaprojektowania produktu lubprzynajmniej wybrania istotnych komponentów produktu. Znaczącemu udziałowi klienta w tworzeniuwartości towarzyszy również wysoki poziom ryzyka klienta. Stąd o sukcesie przedsięwzięcia mogąprzesądzać działania firmy zmierzające do obniżenia ryzyka klienta np. poprzez wysokiej klasyobsługę klienta. Naturalnie, im wyższy będzie postrzegany poziom ryzyka klienta, tym więcejklientów skłonnych będzie do rezygnacji z produktów indywidualizowanych na rzecz produktówjednorodnych lub dostępnych w wariantach. Strategię konfiguracji stosuje producent komputerówDell, na którego stronie klienci mają możliwość zaprojektowania komputera z wybranychkomponentów lub też wyboru gotowego zestawu 12 .Ostatnia z opisywanych, strategia innowacyjnych usług dotyczy sytuacji charakteryzującej sięznaczącą rolą klienta w tworzeniu wartości oraz wysoką digitalizacją produktu. Strategia ta umożliwiadokonywanie indywidualizacji na wielu płaszczyznach: produktu, ceny, komunikacji czy obsługiklienta. Produkt AdWords firmy Google skierowany do reklamodawców bazuje na tej strategii.Reklamodawca sam tworzy zdigitalizowaną reklamę składającą się z tekstu reklamowegoi hiperłącza, a następnie określa warunki, przy spełnieniu których reklama będzie wyświetlana. Kosztkampanii reklamowej jest również dostosowywany do preferencji klienta. Reklamodawca określaproponowaną przez siebie cenę, system natomiast emituje kampanie, których deklarowana cena byłanajwyższa 13 .StreszczenieW niniejszym artykule zostały przedstawione dwie z pięciu cech (wirtualizacja produktu orazindywidualizacja oferowanej kompozycji wartości), które zgodnie z koncepcją autora, wyróżniająprzedsięwzięcie e-biznesowe od tradycyjnego w zakresie relacji z klientami. W procesie wirtualizacjinastępuje częściowa lub całkowita digitalizacja produktu oraz wzbogacanie produktu w informacje.Indywidualizacja pozwala zaś na dostosowanie kompozycji wartości do preferencji klienta lubużytkownika.SummaryPRODUCT VIRTUALISATION AND PERSONALIZATION OF VALUE COMPOSITION ASFEATURES OF E-BUSINESS IN FRAMEWORK OF CUSTOMER RELATIONSThis article refers to two out of five features, which distinguish e-business from traditionalbusiness in the field of customer relations. These are product virtualization and individualization ofoffered values. The process of product virtualization include partial or entire digitization andinformation enrichment. Individualization allows to adjust the offered values to customer’s or user’spreferences.45612 http://www.dell.com (data wejścia: 28.05.2006).13 http://adwords.google.com/ (data wejścia: 28.05.2006).

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Małgorzata Dolińska 1HANDEL W SIECIWprowadzenieHandel w sieci (elektroniczny, online) to zawieranie transakcji handlowych za pośrednictwemInternetu. Sprzedaż produktów jest powiązana z ich promocją, składaniem na nie zamówieńw Internecie, ich dostawą do klienta (instytucjonalnego, indywidualnego) oraz płatnością za nie,w tym realizowaną również z wykorzystaniem bankowości internetowej.Wartość światowego handlu online wyniesie według raportu firmy analitycznej JupiterResearchw 2006 roku 95 mld USD, tj. o 18% więcej niż w 2005 roku (miał on wówczas wartość 81 mld USDi wzrósł o 14% w porównaniu do 2004 roku).Z badań Money.pl i Gemius „e-commerce 2005, ocena i prognozy” wynika, że w naszym krajuw połowie 2005 roku, z handlu elektronicznego korzystało 42,3% internautów (przy liczbieinternautów 9,5 mln, co stanowi 27% populacji naszego kraju, a wartość obrotów wyniosła 1,92 mldzł.), w tym czasie wskaźnik ten wynosił dla Europy Zachodniej 49% (liczba internautów wynosiła45%, wartość rynku elektronicznego 38,4 mld Euro) zaś dla USA 61% (liczba internautów 63%,wartość rynku elektronicznego 66 mld $). Średnioroczna dynamika przychodów (z ostatnich 4 lat)rynku e-commerce na poziomie 171%, powoduje, że jest to jeden z najszybciej rozwijających się oraznajbardziej perspektywicznych rynków w Polsce.Sprzedaż w sieciDystrybucja obejmuje wszelkie decyzje i czynności związane z udostępnieniem wytworzonychproduktów ich finalnym klientom. Celem dystrybucji jest zapewnienie nabywcom możliwości nabyciapożądanych przez nich produktów w odpowiednim miejscu, czasie, warunkach i po akceptowanejprzez nich cenie.Długość kanałów dystrybucji określona jest liczbą szczebli dystrybucyjnych pomiędzyproducentem a nabywcą. Internet sprzyja skracaniu kanałów dystrybucji (najczęściej jegouczestnikami są: producent – detalista – klient finalny, albo producent – klient finalny) oraz integracjidziałań jego uczestników. Internet stał się rynkiem, na którym firmy mogą oferować swoje produktyrosnącemu gronu potencjalnych nabywców, dostosowywać oferty do ich indywidualnych potrzebi oczekiwań, pośredniczyć w przepływie płatności, dostawie produktów do klienta, a niekiedydostarczać produkty natychmiast drogą elektroniczną (np. programy komputerowe, nagraniamuzyczne, filmowe, produkty bankowe itp.).Handel w Internecie może być realizowany na rynkach instytucjonalnych, do których zalicza się:giełdy, aukcje, przetargi, targi (uczestniczy w nich wielu kupujących i sprzedających, którymi mogąbyć przedsiębiorstwa, instytucje administracji publicznej lub klienci indywidualni) orazz wykorzystaniem sprzedaży detalicznej w wirtualnych sklepach (firmowych, bądź oferującychprodukty różnych wytwórców), a także w centrach handlowych, bankach wirtualnych i innych firmachusługowych (np. ubezpieczeniowych, turystycznych, u przewoźników samolotowych, kolejowychi in.).Giełdy towarowe są rynkami instytucjonalnymi typu many-to-many (wielu-do-wielu). Mająprecyzyjnie określony regulamin handlu i sposoby zawierania transakcji, funkcjonują w sposób ciągły,sprzedaje się na nich produkty/usługi wystandaryzowane, zamienne (takie jak węgiel, płody rolne,cukier, energia elektryczna, usługi logistyczne, metale kolorowe, papiery wartościowe na rynkufinansowym i in.). Towary oferowane do sprzedania zaś na aukcjach są zróżnicowane. Są onesprzedawane nabywcom, którzy oferują za nie najwyższe ceny.Sprzedaż w Internecie jest realizowana na specjalnie do tego celu zaprojektowanych platformach –rynkach elektronicznych, które można spotkać w portalach (stronach www) komercyjnych,1 Małgorzata Dolińska – dr hab. inż. prof. UMCS, Instytut Zarządzania i Marketingu, Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet MariiCurie-Skłodowskiej w Lublinie.457

korporacyjnych (np. onet.pl) lub vortalach (portalach specjalistycznych). Promocja w handluelektronicznym odbywa się z wykorzystaniem wyszukiwarek, sponsoringu stron www (na portalachkomercyjnych, korporacyjnych, specjalistycznych), marketingu wirusowego, poprzez wysyłaniee-maili do potencjalnych klientów przez firmy, które promują w ten sposób swoją działalnośćhandlową, prowadzoną przez nie pod określonym adresem w Internecie.W handlu realizowanym za pośrednictwem Internetu występują następujące formy relacjipomiędzy dostawcami i klientami (instytucjonalnymi, indywidualnymi): B2B (business to business) –transakcje zawierane pomiędzy firmami, B2C (business to consumer) – pomiędzy przedsiębiorstwamii klientami (sprzedaż produktów klientom), C2C – pomiędzy klientami (np. na aukcji), B2A (businessto administration) – pomiędzy przedsiębiorstwami i instytucjami administracji publicznej (sprzedażproduktów instytucjom publicznym), a także A2B, A2C (np. podczas przetargu na sprzedaż gruntów,nieruchomości) oraz C2B, C2A (np. na giełdach: pracy, płodów rolnych) - tabela 1.Tabela. 1Relacje występujące pomiędzy uczestnikami handlu w InternecieForma sprzedaży na rynkuelektronicznymRelacje pomiędzy dostawcamii klientami (B- firmy, A – urzędy,C – klienci indywidualni)Źródło: opracowanie własne.Giełdy Aukcje PrzetargiB2B,B2A,B2CB2B,B2C,C2CB2B, B2A,B2C, A2B,A2CTargi na portalachspecjalistycznychB2B, B2CWirtualne sklepy,centra handloweB2C obejmuje relacje firmy z jej finalnymi klientami, które mają miejsce w sklepachinternetowych, pasażach handlowych, w bankach elektronicznych i innych firmach, nastawionych nasprzedaż produktów/usług bezpośrednio finalnemu klientowi. Dotyczą one sprzedaży, dostawyproduktów, płatności za nie, obsługi klientów, informacji o miejscach sprzedaży, o produktach,marketingu firmy, przywiązania klienta do niej, stosowanego przez nią oprogramowania CRM(consumer relationship marketing – zarządzanie relacjami z klientami).Systemy sprzedaży detalicznej są zróżnicowane, począwszy od zaawansowanych systemówsklepowych do zwykłej obsługi zamówień za pośrednictwem e-maili. Sklepy internetowe mogąfunkcjonować jako odrębne witryny lub element sieciowych centrów handlowych. Wirtualne centrumhandlowe – pasaż handlowy (virtual supermarket, electronic mall, cybermall) jest zbiorem witrynsklepowych, znajdujących się pod jednym adresem internetowym. Metapasaże handlowe (metamalls)umożliwiają klientowi robienie zakupów jednocześnie w różnych supermarketach i w wieluindywidualnych, mniejszych sklepach za pomocą oprogramowania przeszukującego i dokonywaniezapłaty w jednym bezpiecznym systemie za całe zakupy, a nie w każdym sklepie oddzielnie.Dodatkowymi usługami oferowanymi przez metapasaże są: możliwość porównywania cen artykułówwe wszystkich sklepach w nim zgrupowanych lub poszukiwania produktów substytucyjnychi wybierania przez klienta oferty najbardziej dla niego atrakcyjnej.Powiązania B2B mogą przybrać formę zdecentralizowaną (partner-to-partner, w którejinterakcje zachodzą bezpośrednio pomiędzy wieloma dostawcami i wieloma odbiorcami, a każdydostawca wymienia informacje z każdym ze swoich odbiorców) lub zcentralizowaną. Na rynkuzcentralizowanym istnieje trzecia strona, która świadczy usługi na rzecz sprzedających i kupujących.Organizatorem takiego rynku jest najczęściej pojedyncza firma, która oferuje kojarzenie ofertkupujących i sprzedających. Organizator rynku zarabia na prowizji od zawartych transakcji. Z punktuwidzenia struktury oferowanych produktów rynki B2B, podobnie jak sklepy internetowe w modeluB2C, można podzielić na horyzontalne i wertykalne. Rynki horyzontalne oferują produkty z wielubranż, natomiast rynki wertykalne są ukierunkowane na obsługę jednej branży.Najnowszymi rozwiązaniami organizacyjnymi w obszarze dystrybucji, o wysokim stopniuintegracji działań i partnerstwa, są rynki elektroniczne – platformy elektroniczne, którychuczestnikami są firmy o globalnym zasięgu. W handlu detalicznym istnieją np. platformy:GlobalNetChange, której uczestnikami są Carrefour, Metro, Sainsbury, Sears i inne firmy orazWorldWide Retail Exchange, w obrębie której współpracują takie firmy jak Ahold, Auchan, Casino,Edeka, Gap, Kmart, Marks & Spenser, Safeway, Tesco i inne. Na rynku produktów konsumpcyjnychpowstała platforma handlowa o nazwie Transora, której uczestnikami są między innymi tacyproducenci jak Coca-Cola, Colgate-Palmolive, Danone, Gillette, Heinz, Heineken, Kellog, Kraft,Pepsi, Procter & Gamble, Unilever i inne. Obecnie żadna z liczących się na świecie branż w produkcjii handlu detalicznym nie funkcjonuje bez takiej platformy handlowej.B2C458

W Europie i USA dominującą pozycję w elektronicznym handlu detalicznym posiadają siecitradycyjnego handlu detalicznego (hipermarkety). Przykładowo, Carrefour jest członkiemmiędzynarodowego internetowego stowarzyszenia Sourcing-Link.net. W jego skład wchodzi siedemdużych sieci handlowych z USA i Europy. Dysponuje on internetowym katalogiem produktów,których dostawcami jest 5000 firm.Dzięki współpracy na platformach B2B firmy mogą działać sprawniej na rynku i osiągaćoszczędności w postaci redukcji kosztów zawierania transakcji o około 20–30%.C2C dotyczy wzajemnych relacji użytkowników sieci, które zachodzą podczas realizowanejpomiędzy nimi wymiany informacji, transakcji, usług itp. Są one prowadzone na aukcjachinternetowych oraz z wykorzystaniem e-maili. W Polsce największy udział w rynku aukcji posiadaAllegro (83%, inne aukcje to: Świstak.pl, Aukcja, Vatera, Kup Sprzedaj Licytuj). Od listopada 2005roku, na naszym rynku działa też lider handlu elektronicznego w skali światowej – platforma aukcyjnaeBay.Sklepy internetoweWedług wyników badań firmy Money.pl liczbę sklepów w Polsce szacuje się na około jedentysiąc. Polskie e-sklepy to przede wszystkim mikro przedsiębiorstwa, zatrudniające do 5 osób(90% badanych). 2/3 badanych sklepów istnieje tylko w Internecie (nie mają one zaplecza w świecierzeczywistym). Występuje wśród nich duża rotacja, co drugi sklep istnieje krócej niż jeden rok(50,2%), jedynie co dziesiąty działa dłużej niż 5 lat 2 .Sprzedaż w sklepach internetowych w Polsce rośnie: w 2001 roku wynosiła 48 mln zł, w 2002roku – 152 mln zł, 2003 – 328 mln zł, 2004 – 921 mln zł, przy czym 75% polskich sklepóww Internecie jest rentowna.Polacy najczęściej kupują w Internecie: bilety tanich przewoźników samolotowych, książki, płytyCD z muzyką, grami, filmy DVD lub wideo, zabawki, sprzęt elektroniczny. Użytkownicy kupująnajmniej odzieży, butów i artykułów spożywczych. Nie mają zaufania do kupowania drogichproduktów. Boją się niewłaściwego wyboru, który mógłby ich narazić na dodatkowe koszty lub straty.Wśród badanych polskich internautów robiących zakupy w sieci (w sklepach oraz na aukcjach)aż 72,9% stanowią mężczyźni. Najmłodsi klienci (w wieku 15–24 lata) kupują przede wszystkim naaukcjach (44% badanych), natomiast starsi (mający 35 i więcej lat) przede wszystkim robią zakupyw sklepach internetowych (39,5%). Polscy internauci najczęściej realizują zakupy w Internecieokazjonalnie. Jedynie 3,4% robi zakupy on-line raz w tygodniu, natomiast 30,8% kupuje przezInternet kilka razy w roku.Większość sklepów internetowych prowadzi działalność w oparciu o powiązane ze sobąnastępujące systemy:1. System prezentacji graficznej produktów, który uwzględnia:− podział na działy, kategorie produktów, wyróżnienie wśród nich nowości,− podstawowe informacje o towarze – wymiary, cena, kolor, spis jego funkcji użytkowych,zawartości, dodatkowe informacje o towarze (np. w odniesieniu do książki – krótkiestreszczenie, fragment książki, recenzje czytelników na jej temat i inne),− obsługę promocji – dostosowanie informacji do indywidualnego klienta, obsługęwyprzedaży,− oczekiwania klientów co do stron www (powinny one ładować się szybko, mieć szeroki,logicznie przedstawiony asortyment produktów, oferować produkty aktualnie dostępnew sprzedaży, mieć spójną grafikę i jasne tło).System ten umożliwia określenie wyglądu sklepu, tj. liczby produktów w danej kategorii,pokazujących się na stronie, listy produktów promowanych. Pozwala on na budowanie wyglądusklepu przez użytkownika oraz personalizowanie kierowanej do niego oferty w zakresie: produktów,cen, promocji, informacji. Istnieje w nim możliwość przeprowadzenia badań dotyczących zachowańklienta w sklepie (jakie zrobił w nim zakupy, jakich produktów w nim szuka). Sklepy internetowepozwalają również klientom na tworzenie listy życzeń, która ułatwia dostosowywanie oferty sklepówdo ich oczekiwań.2. System wyszukiwania produktów – może być realizowany według numeru produktu, jego nazwy,2 http://www.e-biznes.info.pl (data wejścia: 20.01.2006).459

producenta, zastosowania, ceny. Oprócz danych podstawowych o ofercie sklepu, możnawprowadzić dowolną liczbę własnych atrybutów jego produktów, które mogą być wykorzystanepodczas ich prezentacji, jak również w mechanizmach przeszukujących i indeksujących sklepu.Istnieje możliwość dodania do produktu plików graficznych (np. zdjęć produktu), dźwiękowych,wideo lub innych. Karta produktu zawiera dodatkowe informacje: liczbę produktów dostępnychw sklepie, zamówionych przez klientów. System ten umożliwia gromadzenie danych na temathistorii zakupów zrealizowanych prze klientów w sklepie do tej pory.3. System sprzedaży – wykorzystuje wirtualny koszyk, który umożliwia klientowi dodawanie,usuwanie produktów, zmianę ich ilości w koszyku, a także podawanie na bieżąco wartościaktualnego zamówienia, dokonanego przez klienta w sklepie.4. System realizacji zamówień i płatności za zakupy – umożliwia wybór sposobu dostarczaniaprzesyłki – poczta, kurier, odbiór osobisty, określenie czasu, kosztów dostawy, rodzaju płatnościza produkty, przekazanie informacji do programu magazynowego i wystawienie faktury;przekazanie zamówienia do obsługi magazynu, a także zapewnia obsługę kart płatniczych.W sklepach internetowych klienci mogą przez 24 godziny wyszukiwać i kupować artykułyposługując się wirtualnym koszykiem. Klienci dokonują zapłaty kartą kredytową lub płacą przyodbiorze towaru. Standardowo sklep jest zintegrowany z systemem autoryzacji kart płatniczychonline firmy eCard. W sklepie można wprowadzić systemy rabatowe, które ułatwiają prezentacjęcen, dostosowywanych do określonych klientów, na podstawie dokonywanych przez nichzakupów w sklepie.5. System wspomagający zarządzanie sklepem – tworzenie statystyk realizowanej w nim sprzedaży,dzięki któremu klienci mają do dyspozycji w sklepie wyszukiwarkę produktów, informacje natemat statystyki sprzedaży oraz automatycznie generowaną listę najlepiej sprzedających sięproduktów. Ponadto większość sklepów internetowych umożliwia klientom umieszczanie ichwłasnych uwag odnoszących się do dokonywanych przez nich zakupów.Sklepy mogą zaistnieć w Internecie w wyniku ich opracowania na zamówienie w formieprogramu, przez wyspecjalizowane firmy (ich oferty sklepów wahają się w granicach od 1500 złi powyżej 5000 zł), jako własne uniwersalne oferty sklepów (np. oprogramowanie SOTEeSKLEP 2.0,Perfect-Shop 2000, NEUTRON-IT, H@ndel) przystosowane do potrzeb właściciela sklepu (cena od1000 zł wzwyż), a także w pasażach handlowych, które oferują sklepom własne oprogramowanie.Właściciele sklepów rozwijają sieci sprzedaży i sieci partnerów, a także stosują marketingwirusowy, który sprawia, że klienci sami przyciągają do sklepów nowych dla nich klientów.Do sprzedaży w sklepach internetowych wprowadzani są również wirtualni sprzedawcy(humanoidy, linguboty), którzy powinni kształtować w nich przyjazną atmosferę oraz zachęcaćklientów do robienia większych i powtarzanych częściej zakupów. Humanoid to wirtualna postać(wirtualny asystent, może być obojga płci), która spełnia rolę przewodnika po witrynie sklepowej,pomagającego w wyborze produktów i odpowiadającego na pytania. Potrafi on prowadzić inteligentnydialog, zadawać pytania, zbierać informacje o klientach. Wirtualni asystenci zazwyczajzaprogrogramowani są jako pewni siebie, kompetentni i sympatyczni pracownicy, świetniezorientowani w potrzebach klientów. Niektórzy są animowani, większość to postacie generowanez fotografii istniejącej osoby. Lingubot może zaś służyć jako sprzedawca, konsultant, doradca,przewodnik i partner do rozmowy. Są oni do dyspozycji klientów przez 24 godziny na dobę, 7 dniw tygodniu i gotowi poświęcić klientowi dowolną ilość czasu. Wirtualni sprzedawcy pomagająklientom dokonać wyboru produktów w sklepach na podstawie analizy ich potrzeb i oczekiwań,wynikających z rozmowy z nimi. Proponują oni sprzedaż krzyżową (kiedy klient wybiera produkt,lingubot poleca mu dodatkowe wyposażenie). Przykładowo, Amazon Delivers wysyłają recenzjeo książkach, interesującej dla klienta tematyce, które znajdują się aktualnie w katalogu tej księgarni.O bezpieczeństwie sklepu internetowego świadczą:− możliwość potwierdzenia tożsamości stron transakcji,− szyfrowany kanał transmisji na drodze klient – sprzedawca zapewniający poufnośćprzekazywanych informacji, w tym numerów kart kredytowych (protokoły szyfrujące SSL –Secure Sockets Layer oraz SET – Secure Electronic Transaction),− zabezpieczenie serwera sklepu przed dostępem do informacji o klientach przez osobynieupoważnione.Zwiększenie bezpieczeństwa e-handlu umożliwiają zaświadczenia przyznawane przez niezależneinstytucje oceniające solidność i dobrą reputację sklepów (rozwiązania takie są stosowane np.w Austrii). Od listopada 2005 roku polskie e-sklepy mogą także ubiegać się o międzynarodowy znak460

jakości wydawany od kilku lat przez europejską organizację Euro-Label. Po przeprowadzeniu audytue-sklepu i sprawdzeniu, jak są w nim traktowani klienci oraz, czy jest on wiarygodnym, solidnymkontrahentem, który przestrzega przepisy prawne – przyznawany jest mu certyfikat Euro-Label, któryjest okresowo weryfikowany. W Polsce taki certyfikat przyznaje Instytut Logistyki i Magazynowaniaw Poznaniu.PodsumowanieHandel w Internecie charakteryzują się następującymi cechami:− funkcjonuje bez ograniczeń czasowych (24 godziny na dobę) i geograficznych,− umożliwia dotarcie do odpowiedniego docelowego segmentu rynku (np. sprzedaż usługturystycznych),− pozwala prezentować aktualną ofertę firmy, uwzględniającą jej nowe produkty,− umożliwia wybór określonego produktu po konkurencyjnej cenie.Zastosowanie Internetu jako pośrednika w dystrybucji jest korzystne zarówno dla dużych jaki małych przedsiębiorstw, jak również dla klientów. Efektem partnerskiej współpracy firm w sieci sąefekty synergiczne, w tym obniżka kosztów logistycznych oraz możliwość dotarcia do większej grupyklientów i utrzymywania z nimi przez długi okres czasu lojalnych kontaktów, które przekładają się narosnące zyski firm.Wykorzystana literatura:1. Benicewicz-Miazga: E-Business w Internecie i multimediach. Wydawnictwo MIKOM, Warszawa2003, s. 65, 70–72, 76.2. Firma w internecie. http://www.e-biznes.info.pl (2006-01-20).3. Handel w internecie – na co skarżą się klienci. gospodarka.gazeta.pl (2005-11-15).4. Handlowanie w sieci – raport o rynku e-commerce. www.money.pl (2006-02-09).5. Niedźwiedziński M.: Globalny handel elektroniczny. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa2004, s. 134–136.6. Nowe technologie – handel w sieci w natarciu. e-biznes.interia.pl (2006-02-05).7. Podstawy marketingu. Red. J. Altkorn. Instytut Marketingu, Kraków 2003, s. 193.8. Sprzedaż w sklepach internetowych w Polsce. „Rzeczpospolita – Ekonomia i Rynek” z dnia29.04.05, s. 1.9. Sznajder A.: Internetowe platformy przyszłością światowego handlu między przedsiębiorstwami?„Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2001, nr 3, s. 6.StreszczenieAktualnym trendem w rozwoju dystrybucji jest zastosowanie Internetu w handlu. Rozwiązanie towpływa na zwiększenie rynków zbytu w skali międzynarodowej i prowadzi do standaryzacji usługdystrybucyjnych w skali globalnej. Handel w Internecie jest realizowany głównie na aukcjach orazw wirtualnych sklepach, centrach handlowych, bankach wirtualnych i innych firmach usługowych.Najszybciej na świecie rozwija się rynek elektroniczny w USA. Handel w Polsce znajduje sięw początkowej fazie swojego rozwoju.SummaryTRADE IN NETWORKA current trend in distribution development is the internet using in commerce. This solutioninfluences on international market growth and leads to distribution services standarization in the globalscale. E-commerce mainly take place in auctions and in wirtual shops, cybermalls, wirtual banks andother service companies. E-market is developed in USA the most fastly. Commerce in Poland is nowon the inital stage of its development461

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Krzysztof Dumbal 1MOBILE + ELECTRONIC = KOMUNIKACJA DOSKONAŁAKomunikacja marketingowa jest to dwustronny proces wymiany informacji międzyprzedsiębiorstwem a jego otoczeniem. Z jej pomocą firmy coraz lepiej planują, wykonują i monitorująposzczególne etapy przyjętej strategii marketingowej. Funkcjonalność komunikacji polega na tym,że każdy kontakt z klientem pomaga w lepszym stopniu dostosować produkt do jego potrzebi oczekiwań. Firma buduje jednocześnie wizerunek swojej marki lub produktu na rynku.Komunikacja marketingowa zakłada swobodny, obustronny przepływ informacji, a zatemnastawiona jest na informację zwrotną od klienta. Pozwala firmie określić, którzy klienci są dla niejnajbardziej wartościowi, skupiając się na jak najlepszym zaspokojeniu ich potrzeb. Klasycznapromocja, gdzie zasoby informacji płyną jedynie od przedsiębiorstwa do klienta zostaje coraz częściejwymieniana na dwustronną komunikacją marketingową 2 . Dzieje się tak, gdyż klasyczne środkipromocji nie wymagają aktywności adresatów (promocja push). Jednak, aby promocja dotarła do jaknajwiększej grupy odbiorców zmuszając ich jednocześnie do aktywności (komunikacja pull)potrzebne są coraz bardziej zaawansowane media. To podejście stawia większy nacisk na aktywną rolęnabywcy w procesie komunikacji marketingowej. Powoduje przez to przesunięcie uwagi z analizymożliwości sprzedawcy na analizę potrzeb konsumenta. Jest to charakterystyczne przede wszystkimw komunikacji opartej o bezpośrednie relacje przedsiębiorstwa z klientem (np. zakupy w sklepie) orazrealizowane przy pomocy mediów interaktywnych, takich jak np. telefon komórkowy czy Internet.Różnice w spojrzeniu na marketing i proces komunikacji z punktu widzenia przedsiębiorstwai nabywcy przedstawia tabela 1.Tabela 1Porównanie koncepcji 4P (McCarthy 1981) z koncepcją 4C (Lauterborn 1990)4P4CProdukt – ProduktCustomer needs – Potrzeby klientaPrice – CenaCost – Koszt (dla klienta)Place – DystrybucjaConvenience – Wygoda (zakupu)Promotion – PromocjaCommunication – Komunikacja (z klientem)Źródło: opracowanie własne na podstawie http://www.edinboro.edu/~reynoldss.W koncepcji „czterech P” główny nacisk położony jest na analizę dostępnych narzędzimarketingowych przedsiębiorstwa mających wpływ na nabywcę tak, aby zapewnić mu odpowiedniąkorzyść. W koncepcji „czterech C” najważniejszy jest klient oraz identyfikacja jego potrzeb, dziękiefektywnym metodom komunikacji 3 . Spojrzenie produktowe z jednokierunkową „promocją”(ang. promotion) przeciwstawione jest dwukierunkowej „komunikacji” (ang. communication)z klientem, której zadaniem jest, oprócz określenia i zaspokojenia potrzeb nabywcy, aktywnereagowanie na jego sugestie i uwagi. Prowadzi to do poszukiwania nowych, alternatywnych, lepiejdobranych kanałów komunikacji, które są bardziej bezpośrednie, docierające do potencjalnego klientabez barier czasowo-przestrzennych, będąc jednocześnie narzędziem, dzięki któremu dostarczana jestinformacja zwrotna. Prasa, radio, telewizja ustępuje miejsca mediom interaktywnym.Interaktywne media elektroniczne, wykorzystując technologie multimedialne, łączą wszystkiezalety tradycyjnych instrumentów komunikacji, gwarantując w dodatku wysoką skutecznośćw dotarciu do pożądanej grupy klientów. Stają się tym samym najbardziej skutecznym kanałemkomunikacji, zyskując coraz więcej zwolenników wśród firm. Intensyfikacja oraz szybkość działańkonkurencji wymaga bowiem od przedsiębiorstw coraz bardziej zaawansowanych i wyszukanychsposobów dotarcia do potencjalnych i obecnych klientów.1Krzysztof Dumbal – mgr, doktorant w Katedrze Marketingu Wydziału Ekonomicznego Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie.2 B. Jung: Media, komunikacja, biznes elektroniczny. Difin, Warszawa 2001, s. 17.3 Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 91.462

Specjaliści od marketingu coraz chętniej zwracają uwagę na rozwój rynku urządzeń przenośnych– „Mobile Devices”. Urządzenie mobilne (przenośne) jest to urządzenie pozwalające naprzetwarzanie, odbieranie oraz wysyłanie danych, bez konieczności utrzymywania przewodowegopołączenia z siecią. Urządzenie mobilne może być przenoszone przez użytkownika bez koniecznościangażowania dodatkowych środków łączności. Do przykładowych urządzeń mobilnych możnazaliczyć:– palmtopy (urządzenia PDA),– telefony komórkowe,– notebooki(laptopy) – osobiste komputery przenośne.Marketing mobilny jest stosunkowo nowym kierunkiem w marketingu. Wykorzystuje on przedewszystkim technologię telefonii komórkowej w komunikacji z konsumentami. Wyróżnia się trzygłówne techniki komunikacji marketingowej, z wykorzystaniem urządzeń przenośnych, takie jak 4 :1. Bezpłatne dostarczanie informacji (public relations wykorzystujące urządzenia przenośne).2. Sponsorowane treści reklamowe.3. Krótkie wiadomości tekstowe.W praktyce różnice między tymi technikami są często bardzo niewielkie, a w wielu przypadkachniedostrzegalne.Reklama wykorzystująca urządzenia przenośne jest bezprzewodową wersją banerów i ogłoszeń,znajdujących zastosowanie w dotychczasowych kanałach komunikacji. Jak już wspomniano mamytutaj do czynienia z „komunikacją pull”. Użytkownicy ściągają zawartość stron www wrazz ogłoszeniami, które są na nich umieszczone. Firmy, takie jak Microsoft oraz AvantGo, oferujądarmowe wiadomości oraz serwisy dla użytkowników urządzeń przenośnych, które są sponsorowaneprzez reklamodawców. Takie rozwiązanie stwarza coraz większe pole do popisu specjalistom odmarketingu. Problemy, które wydawały się nie do przezwyciężenia jeszcze kilka lat temu, w obecnychwarunkach stają się praktycznie nieodczuwalne. Prędkość i jakość łączy internetowych jest na bardzowysokim poziomie, przez co nawiązanie połączenia nie stanowi już większego problemu. Kosztypołączenia z siecią także maleją, zachęcając użytkowników urządzeń mobilnych do częstszegokorzystania z jej zasobów (WAP, GPRS). Na całym świecie rośnie liczba użytkowników urządzeńmobilnych. Firmy nie mają problemów w stworzeniu baz danych swoich klientów, którzyniejednokrotnie sami podają numery swoich telefonów komórkowych podczas zakupu towaru, bądźwystawiania faktur.Komunikacja marketingowa przy użyciu krótkich wiadomości tekstowych jest bardzo efektywnaz kilku powodów, gdyż jest ona 5 :a) skuteczna – prawie 100% adresatów czyta otrzymane krótkie wiadomości tekstowe nawet,jeśli są one nieoczekiwane i wysłane od nieznanego nadawcy; według badań ForresterResearch wskaźnik odpowiedzi na SMS jest nawet pięć razy wyższy, niż w przypadkutradycyjnych form marketingu bezpośredniego;b) interaktywna i dwustronna – wprowadza element interakcji pomiędzy uczestnikamitransakcji rynkowych; klient może zareagować na wiadomość tekstową otrzymaną odsprzedającego w sposób natychmiastowy;c) dokładna – można w bardzo precyzyjny sposób określić grupę odbiorców docelowych orazprzeprowadzić odpowiednią dywersyfikację i segmentację rynku;d) szybka – odbiorcy informacji korzystają z urządzeń mobilnych każdego dnia, jakonowoczesnego i niemożliwego do zastąpienia środka komunikacji; informacja jestprzekazywana odbiorcy w sposób natychmiastowy w dowolnym miejscu i czasie; wymianainformacji następuje natychmiast; cała grupa odbiorców otrzymuje informacje praktyczniew tym samym momencie;e) świetnym uzupełnieniem innych mediów; zwiększa tym samym skuteczność kampaniimarketingowych;f) nowym medium reklamowym, przez co ciągle budzi pozytywne skojarzenia wśródodbiorców i nie jest traktowana jako spam.Obecnie na świecie zauważa się rosnącą popularność MMSów – wiadomości multimedialnych,będących bardziej atrakcyjną formą dotychczasowych SMSów. Mogą one zawierać nawet kilka strontekstu, kolorową grafikę, animacje oraz pliki dźwiękowe. Coraz lepsze urządzenia oraz prace nad4 J. Strauss, A. El-Ansary, R. Frost: E-Marketing. Prentice Hall, New Jersey 2003, s. 371.5 A. Rabsztyn, M. Mazurkiewicz: SMS-y marketingowych przyjaciół. „Marketing w Praktyce” 2004, nr 2, s. 17.463

przesyłaniem obrazu (videostreaming) otwierają nowe możliwości specjalistom od komunikacjimarketingowej. Muszą oni jednak przestrzegać kilku reguł i zasad stworzonych przez MMA – MobileMarketing Association. Stowarzyszenie to opracowało kodeks branżowy, w którym zawarte zostałyzasady i wytyczne, aby komunikacja marketingowa przebiegała w sposób jak najbardziej przejrzystydla konsumentów. Przestrzeganie tych zasad zapewnia korzyści firmom, które traktując swoichklientów z szacunkiem, stwarzają pozytywny wizerunek marce i swoim produktom.Do celów komunikacji marketingowej coraz bardziej skutecznie wykorzystywane są także kanałyelektroniczne, a przede wszystkim Internet, a głównie 6 :– poczta elektroniczna,– strony www,– fora dyskusyjne,– listy z nowinkami (newsletter),– czaty.Łatwość i wygoda w stosowaniu powyższych kanałów komunikacji w połączeniu z integracjąz bazami danych, przesyłania ankiet, druków, informacji o nowościach, tworzy z Internetu bardzoużyteczne narzędzie. Rozbudowane statystyki serwisów informują na temat liczby wejść na witrynęwww, sposobie poruszania się klienta przez kolejne zakładki. Można precyzyjnie określić, czegoszukają odwiedzający, co przyciąga ich uwagę. Często odwiedziny na stronie dostarczają takżeinformacji o samym kliencie. Firmy budują na tej podstawie swoje bazy danych. Klient zostawiającswój adres e-mailowy, telefon bądź numer lub login komunikatora nawiązuje kontakt z firmą. Zgadzasię jednocześnie na otrzymywanie wiadomości na temat firmy i jej produktów. Firmy poprawiają tymsamym komunikację z klientami i dostawcami. Wyszukują potrzebne informacje, lepiej dostosowująswoje produkty do potrzeb i oczekiwań klienta, poprawiając także jego obsługę. Jednocześnie niskikoszt prowadzenia korespondencji, szybkość jej przesłania oraz niemal natychmiastowa informacjazwrotna sprawiają, iż jest to komunikacja doskonała 7 .Jednocześnie firmy nie powinny zapominać o forach internetowych, które z jednej strony sąkopalnią wiedzy na temat potrzeb i oczekiwań klientów, a z drugiej strony stwarzają doskonałą okazjędo przeprowadzania prostych badań marketingowych. Prowokując internautów, by wypowiedzieli sięna tematy dotyczące konkretnych produktów, firma gromadzi szeroki zasób informacji. Forumdyskusyjne pozwala także budować lojalność klientów tworząc społeczności klienckie wokółprzedsiębiorstwa bądź jego produktów 8 . Stwarza również doskonałą okazję, by przekazać klientomogłoszenia lub informacje.Kolejnym ważnym sposobem elektronicznej komunikacji marketingowej jest czat. Pozwala on naprowadzenie w czasie rzeczywistym wieloosobowych dyskusji. Firma tworzy więc bezpośredniei natychmiastowe interakcje z klientami. Może ona „rozmawiać” jednocześnie z kilkoma bądźkilkunastoma osobami. Czat pozwala prowadzić rozmowy zarówno na płaszczyźnie firma-klient jaki klient-klient. Rozszerza tym samym możliwości komunikacji.Komunikacja marketingowa z wykorzystaniem technologii mobilnych i elektronicznych znaczniepoprawia jakość relacji firmy z rynkiem. Komunikacja poprzez telefony komórkowe, PDA’s, e-mail,czaty, fora dyskusyjne, strony www skraca czas reakcji na zapytania praktycznie do minimum. Jakośćkomunikacji marketingowej przy użyciu Internetu lub urządzeń mobilnych także znacznie polepszasię. Komunikacja staje się precyzyjna i bezpośrednia. Klienci zgadzając się na otrzymywanieinformacji od firmy akceptują uczestnictwo w swoistym wirtualnym świecie. Firmy powinnywykorzystywać cały potencjał, jaki dają najnowsze zdobycze techniki, gdyż mogą one w skutecznysposób przyczynić się do osiągnięcia przez firmę przewagi na rynku. Komunikacja marketingowaz każdym dniem stawia coraz większe wymagania. Firmy, by stać się liderem na rynku musząkreować potrzeby wśród klientów na dany produkt i ją zaspokajać. Mogą tego dokonać jedynie przyużyciu technologii elektronicznych i urządzeń mobilnych, bo tylko w taki sposób korzystająz komunikacji doskonałej.4646 W. Szpringer: Prowadzenie działalności w Internecie. Difin, Warszawa 2005, s. 95.7 P. Drygas, P. Bartkowiak: Komunikacja wirtualnych firm. „Marketing w Praktyce” 2004, nr 8, s. 57.8 J. Strauss, A. El-Ansary, R. Frost: E-Marketing. Prentice Hall, New Jersey 2003, s. 378.

StreszczenieCelem artykułu jest zaprezentowanie kierunków zmian zachodzących w marketingu. Przejście odkoncepcji produktowej 4P do koncepcji klienckiej 4C zaowocowało powstaniem dwustronnejkomunikacji marketingowej. Firmy, chcąc osiągnąć przewagę konkurencyjną, muszą nadążać zazmianami w świecie, a w szczególności za nowymi technologiami. Zmiany nowych technologiiusystematyzowano tak, by określić ich wpływ i użyteczność w komunikacji marketingowej. Mediapodzielono na mobilne (przenośne) i elektroniczne. Opisano narzędzia, które są w nichwykorzystywane i ich wpływ na komunikację firmy z rynkiem. Przedstawiono także ich skutecznośći łatwość wykorzystania.SummaryMOBILE + ELECTRONIC = PERFECT COMMUNICATIONThe aim of the paper is to show changes in modern marketing. Previous concept of 4P’snowadays is being changed to concept 4C’s. That helped to develope marketing communication.Companies willing to gain market advantage must keep up with changes in the world, especially withnew technologies. These changes were systemized to show their influence and utility to marketingcommunication. Media were divided into two groups: Mobile and Electronic. There are also showndevices and appliances which are used within these media to develope companys’ communication withmarket their user-frendliness and effectiveness.465

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Leszek Gracz 1ZNACZENIE OPT-IN I DOUBLE OPT-INDLA E-MARKETINGUWstęp – wpływ Internetu na działalność marketingowąprzedsiębiorstwGwałtowny rozwój Internetu zmusza przedsiębiorstwa do uwzględnienia działań elektronicznych,wirtualnych w procesie normalnego funkcjonowania. Szczególnym wyrazem tych działań(określanych jako e-biznes), jest realizowanie procesów biznesowych przez sieć, rozumianychw szczególności jako wymienianie dokumentów elektronicznych zamiast papierowych orazkomunikacja międzyludzka prowadzona przez sieć zamiast bezpośrednich spotkań. 2 Stwarza tozupełnie nowe warunki funkcjonowania, w których przedsiębiorstwa próbują znaleźć właściwąformułę funkcjonowania.Według Ph. Kotlera przedsiębiorstwo, aby zapewnić sobie sukces w nowych warunkach, jakiestworzyła era elektroniczna powinno spełnić cztery warunki. 31. Utworzyć i aktywnie korzystać z konsumenckiej bazy danych – tego typu baza danych może byćjednoznaczna z bazą danych z systemu CRM.2. Opracować jasną koncepcję, do czego i w jaki sposób można wykorzystać Internet. Ph. Kotlersugeruje możliwe wykorzystanie Internetu na siedem sposobów: 4a) badania,b) dostarczanie informacji:− informacje o: produktach firmy, usługach, historii, lokalizacji i inne,− specjalnie przygotowany serwis dla każdego indywidualnego klienta,− dodatkowe porady dla klientów,− możliwość zabrania przez klienta głosu (grupy dyskusyjne),c) prowadzenie grup dyskusyjnych,d) umożliwienie kupna i sprzedaży w trybie on-line,e) umożliwienie wymiany lub organizacji aukcji,f) dostawa „bitów” on-line.3. Umieścić logo firmy na stronach pokrewnych.4. Być łatwo odstępnym dla klienta i szybko reagować na jego pytania.Z kolei P. Adamczewski opisując strategie internetowe przedstawia następujące wymagania,które przedsiębiorstwo powinno sprecyzować i wdrażać: 5− określenie celu promocji,− zdefiniowanie docelowych rynków odbiorców,− ustalenie rodzajów planowanych środków marketingowych,− pomiar osiągniętych rezultatów.W celu spełnienia tych wymagań wspomniany wyżej autor proponuje następujące sposobyrealizacji celów marketingowych: 61. Opisanie swoich produktów i świadczonych usług, poprzez profesjonalnie przygotowanyi prowadzony serwis www.2. Budowanie wizerunku firmy – poprzez stałą obecność w sieci oraz atrakcyjny serwis www.1 Leszek Gracz - dr, Katedra Marketingu Usług, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Uniwersytet Szczeciński.2 W. Cellary: Techniki Internetowe. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 47.3 Takie podejście zostało zaproponowane przez Ph. Kotlera już w 1999 roku. Ph. Kotler: Kotler o marketingu. Jak kreowaći opanowywać rynki. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999, s. 278–283.4 Ph. Kotler: Kotler o marketingu… op.cit., s. 279.5 P. Adamczewski: Internet w praktyce biznesu. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001 s. 60.4666 Ibidem, s. 61–62.

3. Redukowanie obaw klientów – za pomocą pełnych i szczegółowych opisów produktóworaz świadczonych usług, list referencyjnych, demonstracji, itp.4. Zachęcanie do złożenia zamówienia na produkty lub usługi.B. Bishop natomiast przedstawia pięć etapów modelu globalnego marketingu cyfrowego: 71. Stworzenie globalnej wizji cyfrowej.2. Badanie globalnego rynku.3. Opracowanie promocji cyfrowej.4. Wybór narzędzi techniki cyfrowej i on-line.5. Integracja działań.Tak szerokie zmiany w działalności przedsiębiorstw dotyczą również, a może nawet przedewszystkim marketingu. Niektórzy uważają wręcz, że Internet stał się najważniejszym wynalazkiem dlaspecjalistów od marketingu od czasu powstania poczty 8 . O ile nie zmieniają się cel, ogólne zasady czyfunkcje działalności marketingowej, o tyle Internet stał się bardzo ważnym narzędziem realizowaniatych elementów. Należy pamiętać jednak, że Internet jest przede wszystkim bardzo wygodnym,efektywnym i skutecznym sposobem komunikowania się przedsiębiorstwa z otoczeniem. W literaturzedziałania marketingowe prowadzone z użyciem i przy wsparciu Internetu ogólnie nazywane sąe-marketingiem.Metody komunikacji w e-marketinguKażde przedsiębiorstwo w pewnym, większym lub mniejszym zakresie komunikuje sięz otoczeniem. Metody i formy tej komunikacji określane są ogólnie jako komunikacja marketingowa 9 .Wśród metod komunikacji marketingowej ogólnie można wyróżnić komunikację formalnąi nieformalną 10 , przy czym do komunikacji formalnej można zaliczyć reklamę, promocję sprzedaży,sprzedaż osobistą, public relations oraz sponsoring, natomiast komunikacja nieformalna określawszystkie pozostałe działania, które skutkują przekazaniem informacji do otoczenia 11 .E-marketing korzysta z wszystkich metod komunikacji, które są dostępne poprzez Internet.Z wielu usług oferowanych przez sieć Internet, istotne znaczenie dla e-marketingu mają m.in.:− strony www (World Wide Web – światowa pajęczyna) – udostępnianie danychmultimedialnych (w formie tekstu, graficznej, dźwiękowej, video),− e-mail – poczta elektroniczna,a także:− Usernet News – grupy dyskusyjne, służące do wymiany informacji między użytkownikami,− FTP (z ang. file transfer protocol) – przesyłanie plików pomiędzy komputerami,− Telnet – tworzenie połączeń z odległym komputerem w celu umożliwienia pracyinterakcyjnej, czyli np. sterowanie innym komputerem bez ograniczeń odległości.Usługi dostępne w sieci pozwalają praktycznie każdemu użytkownikowi na korzystanie z takichwłaściwości Internetu jak:−−−−−−−−−wszechobecność sieci (możliwość wejścia do sieci z bardzo wielu miejsc oraz obecnośćw niej praktycznie wszystkich ważnych podmiotów),dostęp 24 godziny na dobę przez cały rok,interaktywność, czyli kontakt dwustronny,równoprawny dostęp wszystkich zainteresowanych,międzynarodowy wymiar dostępu,rozproszone, bardzo szybkie i najbardziej aktualne źródło informacji,dowolna szczegółowość informacji,sprawne systemy wyszukiwania żądanych informacji,atrakcyjna i intuicyjna forma prezentacji informacji.7 B. Bishop: Marketing globalny ery cyfrowej. PWE, Warszawa 2001. s. 48–62.8 I. Dembińska, J. Hołub, J. Perenc: Zarządzanie relacjami z klientem. Difin, Warszawa 2004, s. 114.9 G. Rosa: Komunikacja marketingowa. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006, s. 64.10 Komunikacja marketingowa. Red. M. Rydel. Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2001, s. 21–22.11 J. Blythe: Komunikacja marketingowa. PWE, Warszawa 2002, s. 51–52.467

Komunikacja e-mailowaJak już wspomniano, przedsiębiorstwa z dużym zainteresowaniem podchodzą do możliwościmrketingowych, jakie daje poczta internetowa. Sposób, w jaki poczta elektroniczna jest używana,przedstawiono na rys. 1.Inne3%Dostarczanie produktu/usługi poprzez e-mail4%Umożliwienie klientom samoobsługi5%Wspieranie CRM i bazy dancyh9%Umożliwienie zawarcia transakcji9%Poszukiwanie nowych konsumentów19%Przyciąganie do odwiedzin strony www24%Informowanie istniejących konsumentów27%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%Rys. 1. Preferowane metody wysyłania poczty elektronicznej przez przedsiębiorstwa w 2002 rokuŹródło: The 2005 Email Marketing Survey (Ankieta Użycia E-mail w Marketingu), przeprowadzona przez MarketingProfs.com,październik 2005 (www.marketingprofs.com (data wejścia: 12.05.2006)).Tak szerokie wykorzystanie e-mail wynika z jego cech. Do głównych zalet pocztyelektronicznej można zaliczyć 12 :− krótki czas dostarczenia informacji,− relatywnie rozbudowany przekaz,− multimedialny przekaz,− selektywność, a więc targetowanie przekazu w zależności od charakterystyki odbiorcy,− wysoką skuteczność – doświadczenie pokazuje, że współczynnik „klikalność” jest wyższyw kampaniach mailingowych niż w kampaniach bannerowych,− interakcję z konsumentem,− personalizację przekazu,− mierzalność,− niski koszt.Natomiast do wad poczty elektronicznej można zaliczyć:− konieczność oczekiwania na odpowiedź drugiej strony,− brak pewności odebrania listu przez adresata (oczekując na odpowiedź nie wiadomo, czyadresat wyjechał, zlikwidował konto, ma uszkodzony modem lub linię telefoniczną itp.),− anonimowość, która skłania niektórych użytkowników sieci do zachowań „niepożądanych”,− niechęć odbiorcy do czytania przekazów marketingowych z uwagi na ich stale rosnącą ilość,− niemożność korespondowania z osobami nie korzystającymi z poczty elektronicznej(np. zdecydowana większość osób starszych).Zestawienie zalet i wad e-mailingu świadczy o znaczącej przewadze pozytywów.Przedsiębiorstwa zdają się dostrzegać te właściwości, w konsekwencji ilość przesyłek e-mailowychsystematycznie rośnie, co jednak przekłada się na wzrost znaczenia wad tej formy komunikacji.12 Por:http://www.webservice.pl/i/whitepapers/Znaczenie_mediow_interaktywnych_w_marketingu_bezposrednim.pdf (datawejścia: 15.08.2005).468

E-mailing oparty o przyzwolenie odbiorcy: opt-inWśród wymienionych wcześniej wad poczty elektronicznej najistotniejszą i najbardziejzniechęcającą potencjalnych odbiorców wydaje się być niechęć internautów do coraz częściejpojawiających się niechcianych e-maili reklamowych. Niechciane reklamowe wiadomości e-mailwśród internatów zostały określane jako SPAM, stały się na tyle istotne, że wielu analitykówrozpoczęło szacunki, jakie straty w gospodarce powodują spamerzy (podmioty wysyłające duże ilościniechcianych przesyłek reklamowych), np. Ferris Research Inc. stwierdza, że koszt niechcianej,nachalnej poczty elektronicznej dla odbiorcy to nawet 1000$ rocznie 13 . Koszty te wynikają przedewszystkim ze straty czasu i konieczności dodatkowej obsługi informatycznej. Problem ten zostałrównież dostrzeżony przez rządy państw i organizacje pozarządowe. W wielu krajach wprowadzonospecjalne regulacje prawne mające ograniczyć rozsyłanie ogromnych ilości poczty elektronicznej,m.in. 16 grudnia 2003 w USA prezydent Bush podpisał „Controlling the Assault of NonSolicitedPornography and Marketing Act of 2003” – tzw. prawo „CAN-SPAM”, przewidujące nawet 5 latwięzienia dla najbardziej uciążliwych spammerów 14 , w Unii Europejskiej SPAM’U dotyczyprzygotowana przez Komisję Europejską Dyrektywa o Prywatności i Komunikacji Elektronicznej(2002/58/EC) 15 .Przedsiębiorstwa, rozumiejąc, że najistotniejszą wadą komunikacji e-mailowej jest szeroko pojętySPAM, powinny poszukiwać pewnego konsensusu: takiego sposobu użycia poczty elektronicznejw e-marketingu, by wykorzystać zalety e-mailingu, jednocześnie nie łamiąc prawa i nie wysyłającSPAMU. Należy pamiętać, że nie jest prawdziwe stwierdzenie, że jakiekolwiek wiadomości e-mail odprzedsiębiorstw są niechciane i denerwujące dla użytkowników poczty e-mail. Krytyczną częściąprocesu wysyłania e-maili reklamowych jest zrozumienie, kiedy i jakich informacji odbiorcaoczekuje 16 .Jednym z możliwych sposobów na uzyskanie pozwolenia odbiorcy na przesyłanie muwiadomości reklamowych jest strona internetowa przedsiębiorstwa. Rejestracja na stronie www, wrazz zaznaczeniem opcji zgody na otrzymywanie e-maili reklamowych, jest obecnie uważana za jedenz najistotniejszych aspektów skutecznego programu e-mailingu. 17 Pojawił się więc nowy cel dlastrony internetowej przedsiębiorstwa: powinna ona być przystosowana do otrzymywania zgodyużytkownika na przesyłanie mu wiadomości e-mailowych. Strona www wydaje się byćnajważniejszym źródłem pozyskiwania adresów e-mail odbiorców, choć można wymienić jeszcze innesposoby, do których należą m.in.:− formularze do wypełnienia przy zakupie w tradycyjnym sklepie,− powiązanie zgody na otrzymywanie e-maili z innymi akcjami promocyjnymiprzedsiębiorstwa,− e-maile pozyskiwane poprzez już zarejestrowanych uczestników,− i inne.Takie pozyskiwanie adresów określane jest jako „opt-in”. Określenie opt-in oznacza, żesubskrybentowi umożliwiono samodzielne zapisanie się na listę, na którą nikt inny go nie zapisał. 18Zbudowana w ten sposób lista adresów e-mail od użytkowników, którzy świadomie i dobrowolniewyrazili zgodę na otrzymywanie wiadomości reklamowych jest nie tylko zgodna z prawem, alerównież umożliwia skuteczną komunikację z wykorzystaniem zalet poczty elektronicznej, co stanowiduże znaczenie dla e-marketignu.Potwierdzanie przyzwolenia: double opt-inW pojedynczej opcji opt-in, użytkownicy zapisują adres e-mail tylko raz, najczęściej na stronieinternetowej lub innym formularzu. Stwarza to jednak pewne zagrożenia:− część osób może zapisać się na listę wysyłkową przez przypadek, bezwiednie, niechcący,13 Calculating Spam Cost for Your Organization. February 2005. Ferris Research Inc. Report #511, s. 5.14 R. Moore, M. Moore, P. Liddell: Wham Bam Lookout Spam!, „Academy of Marketing Science.” Journal" Greenvale: Fall2004. Vol. 32, Iss. 4; s. 474.15 E. Nettleton: Electronic marketing and the new anti-spam regulations. „Journal of Database Marketing& Customer StrategyManagement”. London: Apr 2004.Vol.11, Iss. 3; s. 237.16 N. Anuskiewicz: The Fundamentals of Permission-Based Email Marketing, MmarkeitngProfs.com, (data wejścia: 2.05.2006).17 L. Schumacher: Eight Tips for Enhancing Email Opt-In, MarketingProfs.com, (data wejścia: 16.04.2006).18 http://www.nospam-pl.net/manage.php#8 (data wejścia: 11.06.2006).469

− adresy e-mailowe mogą być dodane do listy przez osoby trzecie bez wiedzy i zgody ichwłaściciela.Formą zapobiegania takim przypadkom, i równocześnie rozszerzeniem uzyskania zgody odbiorcyna otrzymywanie wiadomości e-mail jest tzw. opcja double opt-in. Polega ona na tym, że w momenciepierwszego zgłoszenia adresu e-mail na listę, nie jest on automatycznie do niej dołączany – zamiasttego na podany adres zostaje wysłana wiadomość z informacją o zgłoszeniu adresu do określonej listywraz z prośbą o potwierdzenie intencji otrzymywania wiadomości o określonej tematyce. Jeżeli osoba,która otrzymała taką wiadomość nie odpowie, zgłoszony adres nie zostaje dodany do listy. Dziękitemu dany adres znajdzie się w bazie danych jedynie w przypadku, w którym właściciel skrzynkipoczty elektronicznej potwierdzi chęć uczestnictwa w liście. W ten sposób jedynie osoby, którerzeczywiście chcą otrzymywać dane wiadomości znajdą się na liście dystrybucyjnej.Inną zaletą double opt-in jest uzyskanie zaangażowania odbiorcy. Zgodnie z zasadązaangażowania i konsekwencji opisaną przez R. Cialdini, ludzie są bardziej skłonni podejmowaćdziałania, które odpowiadają ich wcześniejszym decyzjom.Pomimo stosowania opcji double opt-in, zdarzają się sytuację, w których odbiorca nie jestzadowolony z otrzymywanych e-maili, ich treści, częstotliwości czy formy, dany temat go nieinteresuje lub po prostu zmienił zdanie. Dlatego obok opcji potwierdzania należy stosować równieżtzw. opcję opt-out, polegającą na tym, że do każdego e-maila reklamowego, rozsyłanego według bazydanych, należy dołączyć opcję wypisania się z listy. W ten sposób jednym kliknięciem można wypisaćsię z listy rozsyłania e-maili. Taka opcja powinna być odpowiednio wyeksponowana, tak aby żadenz otrzymujących reklamowe e-maile nie miał problemów z wypisaniem się i wiedział o tym, żew każdej chwili może się w prosty sposób wycofać.PodsumowanieWedług badań Internetu przedsiębiorstwa zaczynają dostrzegać znaczenie opt-in oraz double optinw marketingu internetowym. Obecnie najbardziej popularną metodą kontaktu z potencjalnymii obecnymi konsumentami jest double opt-in, co przedstawiono na rys. 2.spam1%opt-in33%double opt-in66%Rys. 2. Preferowane metody wysyłania poczty elektronicznej przez przedsiębiorstwa w 2002 rokuŹródło: www.optinnews.com/opt_in_email.html (data wejścia: 12.05.2006).Prawie 2/3 przedsiębiorstw deklaruje, że preferowaną metodą kontaktu poprzez pocztęelektroniczną jest double opt-in. Jedynie 1% przedsiębiorstw nie stosuje ani opt-in, ani double opt-in,wobec czego ich działania należy określić jako spam.Zastosowanie double opt-in oraz opt-out nie oznacza jednak, że przesyłki reklamoweautomatycznie staną się dla odbiorców atrakcyjne i przestaną być uciążliwe. Przedsiębiorstwa musząpodejmować dalsze wysiłki przede wszystkim w celu odpowiedniego dostosowania przesyłek dopotrzeb i wymagań segmentów docelowych, oraz dbać o atrakcyjność przesyłanych informacji.Natomiast pierwszym działaniem, które powinno zostać podjęte przed umieszczeniem adresu e-mailpotencjalnego odbiorcy na liście wysyłkowej jest double opt-in, stąd jego duże znaczenie dlae-marketingu.470

StreszczenieArtykuł akcentuje znaczenie opt-in i double opt-in dla e-marketingu. E-mail może stać się jednymz głównych kanałów komunikacji przedsiębiorstwa z nowymi i potencjalnymi klientami. Istotnymproblemem w osiągnięciu tej sytuacji jest jednak spam, który negatywnie wpływa na użytkownikówInternetu, przedsiębiorstwa i nawet na całą gospodarkę. Jednakże ze względu na swoje zalety, raczejnie należy się spodziewać, by komunikacja e-mailowa zanikła. Oznacza to, że przedsiębiorstwapowinny szukać sposobów rozwoju tego narzędzia e-marketingu. W artykule przedstawiono dwiemetody osiągania skutecznej komunikacji internetowej: opt-in oraz double opt-in. Stosowanie tychmetod może być pomocne w wykorzystaniu zalet e-maila bez bycia posądzonym o spam, co sprawia,że metody te mają istotne znaczenie dla e-marketingu.SummaryTHE MEANING OF OPT-IN AND DOUBLE OPT-IN FOR E-MARKETINGThe paper presents the importance of opt-in and double opt-in for e-marketing. E-mailcommunication has to possibilities to become one of the major way of communication with both newand existing customers. However there is one significant obstacle: spam. It influences all Internetusers, firms and even the whole economy. But because of its innate and powerful ability tocommunicate one-to-one with customers, the essential value of e-mail marketing is unlikely to change.So companies should seek ways of developing this communication tools. In the paper two modernmethods of not being spammers are discussed: opt-in and double opt-in. Following these methods maybe helpful to make the first steps to get the best out of e-mails without becoming a spammer, whatmakes them important for e-marketing.471

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Jarosław Jankowski 1TARGETOWANIE BEHAWIORALNE I MODELOWANIEADAPTACYJNE PRZEKAZU REKLAMOWEGOWprowadzenieW ostatnich latach wzrasta znaczenie technologii interaktywnych w działalności marketingowej.Wiąże się to między innymi z rozwojem nowych mediów, które ewoluują wraz z postępem w zakresietechnologii informatycznych. Wielu autorów (m.in. Ph. Kotler i P. Postma) podkreśla znacząceprzeobrażenia i wejście marketingu w nową fazę rozwoju 2 . Rola tradycyjnych środków przekazuzostaje uzupełniona przez media elektroniczne lub ich agregację w postaci multimediów.W środowiskach interaktywnych dostępne są nowe formy komunikacji, które stosuje się równieżw działaniach reklamowych 3 . Internet jako medium wielokierunkowe pozwala na stosowanie różnychform reklamy, nośnikiem przekazu mogą być między innymi interaktywne jednostki reklamowe 4 .Stanowią je obiekty hipertekstowe, graficzne lub multimedialne, alokowane dynamicznie w treściredakcyjnej ośrodka publikującego, który udostępnia powierzchnię dla celów reklamowych (nie jeston integralnym elementem strony www) 5 . Tendencje w rozwoju marketingu elektronicznego wskazująna pełniejsze wykorzystanie dostępnych źródeł zasileń informacyjnych oraz integrację różnychelementów składowych procesu komunikacji 6 . Doprowadziło to do powstania rozwiązań opartych naprofilach odbiorców przekazu i analizie wzorców behawioralnych oraz tworzeniu adaptacyjnegoprzekazu reklamowego.Modele komunikacji interaktywnejMożliwość komunikacji dwukierunkowej i interakcja z jednostkowym odbiorcą przekazuumożliwia wykorzystanie technologii informatycznych w szerszym zakresie niż w prowadzeniukampanii reklamowych w mediach tradycyjnych, które mają charakter masowy i prowadzone sąw oparciu o model „jeden do wielu” (ang. one to many). Adresowane są one do grupy klientów,statystycznie odpowiadającej określonym wymaganiom i charakteryzuje je brak bezpośredniejinterakcji pomiędzy konsumentem a organizacją, prowadzącą działania marketingowe.Wykorzystywane media masowe nie zapewniają możliwości analizy bezpośredniego wpływu działańmarketingowych na reakcje konsumenta 7 . W modelu tym odbiorca przekazu, którym najczęściej jestkonsument, nie uczestniczy aktywnie w procesie komunikacji. Podstawową cechą, która wyróżniamedia elektroniczne (w tym Internet) jest możliwość komunikacji dwukierunkowej, co doprowadziłodo powstania nowych modeli komunikacyjnych. Model „jeden do jednego” (ang. one to one) pozwalana przesłanie komunikatu do odbiorcy i otrzymanie informacji zwrotnej 8 . Następnie zdefiniowanomodel komunikacji „wiele do wielu” (ang. many to many), w którym wykorzystano możliwośćinterakcji z medium zarówno nadawcy przekazu, jak i odbiorcy. Odbiorca komunikatuO m w komunikacji dwustronnej odwołuje się do zasobów informacyjnych sieci Internet ZI, przesyłazapytania zi i uzyskuje informacje zwrotne z * i (rys. 1).1 Jarosław Jankowski – dr inż., Zakład Systemów Informatycznych Zarządzania, Instytut Systemów Informatycznych, WydziałInformatyki, Politechnika Szczecińska.2 Ph., Kotler, P. Postma: The New Marketing Era, Marketing to the Imagination in a Technology World. McGraw-Hill, New York, 1999.3 D.L. Hoffman, T. Novak: Marketing in Hipermedia Computer-Mediated Enviroment: Conceptual Foundations. VanderbiltUniversity, Nashville 1995.4 A. Sznajder: Marketing wirtualny. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.5 J. Wielki: Elektroniczny marketing poprzez Internet. Wydawnictwo Naukowe PWN, Wrocław 2000.6 D. Chickering, D. Heckerman: Targeted advertising with inventory management. ACM Special Interest Group on E-Commerce(EC00), Minneapolis 2000.7 T. Rust: Advertising Media Models. Lexington Books 1989.8 D.L. Hoffman, T. Novak: Marketing…op. cit., s.1.472

Przeglądarka WWWK 1,2K 1,l1K 2,1R K 2,22R nZIRQEMediumk kpk kPMi* k i k e ki r kz* iz iR 1K 1,1Odbiorca O mK 2,l2SEj rizr kK n,1rq kK n,2BKWPK n,lnaq kRys. 1. Model komunikacji marketingowej z udziałem reklamy w InternecieŹródło: opracowanie własne.W przypadku, gdy informacja zwrotna zawiera kodowany przekaz reklamowy do systemu emisjiSE za pośrednictwem układu rejestracji RQ trafia żądanie załadowania reklamy r k . Przetwarzane jestono przez układ WP, który dokonuje selekcji komunikatu z bazy dostępnych komunikatów BK.Komunikat pk k zostaje przekazany do systemu emisji E, a następnie przeglądarki www.Po zdekodowaniu trafia do odbiorcy O m jako przekaz reklamowy ek i . Odbiorca może pozostawaćw interakcji z przekazem reklamowym. Układ obsługi interakcji PM przetwarza zapytania i k orazinformację i * k zwrotną, które trafiają do odpowiedniego reklamodawcy. Za J. Beliczyńskim,w procesie komunikacji z udziałem reklamy wyodrębnia się dwie strony: nadawcę R k i oraz odbiorcówO m (rys. 2). Komunikacja odbywa się przy użyciu instrumentów procesu komunikacji takich jakkomunikat K j , środek reklamowy SR, medium M oraz środek przekazu reklamowego SPR. Funkcjeprocesu komunikacji obejmują kodowanie komunikatu, umieszczenie przekazu w medium, emisjęoraz odbiór komunikatu.K jSRMediumSPRKDPLERCZ pZ p Z pZ pZ pReklamodawca R kOdbiorca O mRys. 2. Model komunikacji marketingowej z udziałem reklamyŹródło: opracowanie własne na podstawie: J. Beliczyński: Planowanie mediów w zarządzaniu reklamą. Antykwa, Kraków 1999.Istotna jest możliwość pomiaru efektów bezpośrednich, które występują po emisji jednostkireklamowej. Pełne wykorzystanie powyższego modelu komunikacji wymaga stosowania technologiii metod zarządzania przebiegiem kampanii reklamowych w taki sposób, aby uwzględnić nie tylkostatyczne parametry wywołania przekazu reklamowego ale też dane sekwencyjne.473

Targetowanie behawioralne i modelowanie adaptacyjne przekazureklamowegoJednym z kierunków rozwoju marketingu elektronicznego jest pełniejsze wykorzystanie danychz różnych źródeł pomiarowych w sterowaniu w czasie rzeczywistym przebiegiem kampaniireklamowej. Wykorzystuje się wzorce zachowań i profile użytkowników w ramach tzw. targetowaniabehawioralnego (ang. behavioral targeting). Podejście to stanowi rozszerzenie wcześniejstosowanych metod opartych na tzw. targetowaniu prostym, które uwzględnia parametry statycznewywołań jednostek reklamowych. Według analiz publikowanych przez iMedia szacuje się 65% wzrostnakładów na targetowanie behawioralne w 2006 roku. Podejścia oparte na tych metodach mająstanowić około 20% kampanii reklamowych realizowanych on-line 9 . Opracowano podstawystandardów pomiarowych, m.in. w Tacoda Targets 10 oraz standardy certyfikacji audiencji dla potrzebtargetowania publikowane przez Revenue Science i Nielsen/Netratings 11 . Możliwości pozyskiwaniawzorców zachowań mają najczęściej organizacje zajmujące się zarządzaniem przebiegiem działareklamowych na zlecenie wielu wydawców (tzw. sieci reklamowe). Na rys. 3 przedstawiono schematdziałań reklamowych w Internecie z udziałem sieci reklamowej i systemu emisji.Serwer WWWSieć WWWSerwer WWWSerwer WWW2URL1Użytkownicysieci WWWStacja roboczaOśrodki WWW udostępniające powierzchniędla celów reklamowychZawartość(treść redakcyjna + kod ładujący reklamy)Stacja roboczaPlan emisji reklamBaza dostępnychreklamParametryi ograniczeniaPrzyjęcie żądaniareklamyDobór przekazureklamowegoŻądanie reklamy(parametry p 1 ...,p n )43Przekaz reklamowyStacja roboczai HTML browser5Interakcja użytkownika(np. realizacja transakcji,zamówienie)Baza danychSystem emisji reklamRejestracja zdarzeń w bazie danychPrzekazanie jednostkireklamowejRejestracja reakcjiużytkownikaPrzekierowanie doserwisu WWWreklamodawcyRejestracja działańużytkownikaReakcja użytkownikana przekaz(jeśli występuje)6Przekazanie danycho działaniachużytkownika88Serwer WWWOśrodki WWWreklamodawców7Serwer WWWSerwer WWWRys. 3. Schemat wykorzystania systemu emisji w ramach sieci reklamowejŹródło: opracowanie własne.Prace badawcze nad rozwojem metod i narzędzi planowania kampanii reklamowych prowadzi sięw ośrodkach badawczych firm, które działają w obszarze mediów interaktywnych (m.in. Jupiter MediaMetrix, DoubleClick, Nielsen/NetRatings) 12 . Jednym z zadań serwerów reklam jest generowanie4749 N. Perry: Behavioral Targeting on the Rise in 2006. iMedia, 2006.10 B. Zucker: Tacoda Targets guidelines for standardized behavioral audience. Tacoda 2004.11 Revenue Science, Audience Quality Certification. www.revenuescience.com, 2004.12 Ch. Saunders: Jupiter looks to unseat plan. Internet Advertising Report 2002.

ozwiązań decyzyjnych i detekcja użytkowników, których wektor zachowań leży możliwie bliskopunktu odniesienia zdefiniowanego przez reklamodawca, a w efekcie wskazuje na zainteresowanieokreślonym segmentem usług 13 . W ramach tego procesu prowadzi się również działania zorientowanena kreowanie definicji docelowej audiencji i dopasowanie wzorców zachowań 14 . Wyodrębnia się trzyzasadnicze kierunki rozwoju i obszary wykorzystania metod targetowania behawioralnego, w którychuwzględnia się targetowanie o zasięgu rozległym, targetowanie ograniczone i targetowanie lokalnez pomiarem od strony użytkownika (ang. user centric) 15 . Zasadniczą rolę odgrywa targetowanieo zasięgu rozległym, w którym przetwarzaniu podlegają dane z systemów pomiarowych pozyskiwanew trakcie kontaktów użytkownika z obiektami interaktywnymi. Schemat na rys. 4 ilustruje działaniareklamowe prowadzone z wykorzystaniem profilu behawioralnego użytkownika.R 1(O 1,t 1, A,u 1)EPO 1O 2O nR 2(O 1,t 1, A,u 1)A C 1 A C A C31C 1 CB C BCBC1C C C2 33 C 2D C 3D C 2D C 3R n(O n,t n, A,u 1)uE C 3 F C 14C EF3C 3u 2t 1t 2t nRys. 4. Przykładowy schemat targetowania rozległegoŹródło: J. Jankowski: Modelowanie zasięgu działań reklamowych w mediach interaktywnych. Zeszyty Naukowe UniwersytetuSzczecińskiego nr 414, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.W ośrodkach publikujących O 1 , O 2 ,...., O n wyznaczono ścieżki nawigacji odbiorców przekazu u 1i u 2 . Sterowanie emisją odbywa się z udziałem serwera reklam, który kieruje do użytkownikówkomunikaty reklamowe R i . Dopasowanie przekazu interaktywnego odbywa się poprzezparametryzację systemu i adresowanie na podstawie wcześniej zarejestrowanych zachowań. Systemmoże być sparametryzowany dla celów emisji sekwencyjnej na przykład w taki sposób, aby jednostkaR m była odbierana przez użytkowników, którzy mieli wcześniej kontakt użyteczny z dokumentemC w serwisie O 5 i stronami o tematyce C 2 lub C 6 . Dopasowanie do parametrów odbiorcy dajemożliwość znacznego zwiększenia skuteczności prowadzonych działań reklamowych 16 .Wykorzystanie zróżnicowanych środków i selekcja grup odbiorców powoduje, że istnieje potrzebaprecyzyjnego dopasowania komunikatu do charakterystyk odbiorców. Może to być związanez tworzeniem wielu wariantów przekazu, co bywa utrudnione w przypadku kampanii reklamowycho większym zasięgu. W takiej sytuacji należy poszukiwać metod usprawnienia procesu tworzenia17przekazu reklamowego. Nośniki przekazu (ang. interactive marketing unit) wykorzystanew środowisku interaktywnym stanowią najczęściej rezultat prac realizowanych w interdyscyplinarnymzespole projektowym ZP i (rys. 5).13 R. Shaw: Behavioral Targeting. http://www.imediaconnection.com, 2004.14 D. Morgan: Behavioral Targeting's True Effectiveness. http://www.clickz.com, 2005.15 J. Jankowski: Modelowanie zasięgu działań reklamowych w mediach interaktywnych. Zeszyty Naukowe UniwersytetuSzczecińskiego nr 414, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.16 Measuring Online Ad Effectiveness. eMarketer 2004.17 IAB Standards and Guidelines – Universal Ad Packages, Interactive Advertising Bureau 2004.475

SrodowiskoprojektoweE 1 E 2E nSrodowiskointeraktywneU 1P 1P 2P nZP jO iO iOM KU 2U 3U 4w mD nU 5U nD 1I 1Efekty bezpośrednieSPD 2I 2I nD T n 1T 2T nSystem pomiarowyRys. 5. Schemat przetwarzania danych w środowisku projektowymŹródło: opracowanie własne.Efekty pośrednieW procesie tym uczestniczą zarówno specjaliści z zakresu komunikacji marketingowej jaki zespół projektantów P 1 ,P 2 ,...,P n . Wstępna wersja O i podlega ocenie przez decydentów D i i następnieprzebiega ewentualna korekta. Zasilane są systemy pomiarowe SP i w sprzężeniu zwrotnymwyznaczana jest podstawa do kreacji kolejnych wersji przekazu w środowisku projektowym.Prezentowana koncepcja zakłada wyodrębnienie zbiorów cech charakterystycznych dlaprzetwarzanych obiektów i zautomatyzowaną modyfikację jednostek reklamowych w procesieadaptacyjnym. Podstawę metodyczną stanowią podejścia adaptacyjne stosowane w projektowaniusystemów informatycznych i interfejsów, gdzie za rozwiązanie idealne przyjmuje się zaprojektowanie,implementację i wdrożenie w pełni funkcjonalnego systemu informatycznego, który dostosowuje siędo zmieniających się warunków i potrzeb użytkowników 18 . Na rys. 6 przedstawiono strukturęinteraktywnego obiektu reklamowego (ang. interactive ad unit), dla którego wyodrębniono zasadniczeparametry przekazu reklamowego podzielone na zbiory danych wejściowych, m.in. grupę parametrówilościowych i jakościowych.[D 1,1,D 1,2,D 1,m]Parametry jakościoweZmienne lingwistyczneZmienne rozmyte[C 1,1,C 1,2,C 1,m][C 3,1,C 3,2,C 3,m]Parametry ilościoweZmienne ciągłeZmienne dyskretneC 1C 2D 2J 2O 2D 1J 1O 1C 3D 3J 3O 3O lStruktura obiektuRys. 6. Struktura interaktywnego obiektu reklamowegoŹródło: opracowanie własne.18 E. Matson, S. A. DeLoach: Autonomous Organization-Based Adaptive Information Systems. IEEE International Conference onKnowledge Intensive Multiagent Systems, Waltham, MA 2005.476

Parametry ilościowe C 1 ,C 2 ,...,C m reprezentują mierzalne cechy przekazu i jego częściskładowych, do których można zaliczyć parametry elementów graficznych. Cechy ilościowe mogą byćzeprezentowane przez zmienne o charakterze ciągłym lub dyskretnym. Zmienne dyskretnereprezentują zbiory alternatywnych wartości postaci ZD={e 1 ,e 2 ,....,e n }. Przy generowaniu wariantuprzekazu następuje selekcja elementów z podanego zbioru, w oparciu o zadaną funkcję selekcjifs(x,z,n), odpowiedzialną za wybór elementu x ze zbioru z dla wywołania przekazu n. W przypadkuparametrów ciągłych dla zmniejszenia przestrzeni decyzyjnej można zastosować wybrane algorytmydyskretyzacji 19 . W oparciu o strukturę jednostki reklamowej i zbiory wejściowe w sposóbzautomatyzowany generowany jest zbiór n jednostek reklamowych o różnych cechach (rys. 7).Stanowi on wyjściowy zbiór testujący, który podlega weryfikacji w środowisku interaktywnym dlawyodrębnionych grup odbiorców.V 1E 1V 2XXXXXE 2XXXU 1U 2U 3E 3V 3XXXXU 4U 5U nV nXXRys. 7. Wersyfikacja przekazu reklamowegoŹródło: opracowanie własne.E nXXWyniki badań uwzględnia się w kolejnej iteracji przy generowaniu zestawu parametrów nowejwersji. Możliwość weryfikacji struktur i ich oddziaływania na odbiorców w procesie dopasowaniaprzekazu daje możliwość zautomatyzowania procesu tworzenia jednostek interaktywnych i lepszedopasowanie do parametrów otoczenia, w którym prowadzone są działania reklamowe. Dalszymplanowanym kierunkiem prac jest weryfikacja metod w środowisku eksperymentalnym i dobór metodoptymalizacyjnych.ZakończenieRealizacja kampanii marketingowych w środowisku interaktywnym wymaga rozwoju technologiiwspomagających, które zwiększają skuteczność prowadzonych działań. Jako podstawę systemówinformatycznych i serwerów reklam coraz częściej wykorzystuje się dorobek badawczy w zakresiesystemów wspomagania decyzji i modelowania matematycznego. Wykorzystanie metodaproksymacyjnych i m.in. zbiorów przybliżonych daje podstawę do generowania rozwiązańdecyzyjnych na podstawie dużych zbiorów danych. Przy zmienności uwarunkowań celowa jestkorekta założeń i wykorzystanie podejść adaptacyjnych przy dostosowaniu struktur jednostekreklamowych do parametrów audiencji. Rozwiązania oparte na targetowaniu behawioralnym stanowiąinteresujący kierunek rozwoju marketingu elektronicznego i ich powiązanie z dotychczasowymipodejściami zwiększa zakres wykorzystania Internetu w działalności marketingowej.19 S. Chao, Y. Li: Multivariate Interdependent Discretization for Continuous Attribute. ICITA'05, vol. 1, 2005477

StreszczenieW artykule przedstawiono wybrane zagadnienia związane z rozwojem komunikacjimarketingowej w mediach interaktywnych i wykorzystanie metod targetowania behawioralnegow systemach emisji przekazu reklamowego. Wskazano możliwości automatyzacji procesuprojektowania i testowania przekazu reklamowego i wykorzystaniem podejścia adaptacyjnego.SummaryBEHAVIORAL TARGETING AND ADAPTIVE SYSTEMS OF ADVERTISINGArticle presents selected areas of marketing communication with interactive media andbehavioral targeting methods addressed for advertising servers technology. Potential directions arepresented for adaptive systems usage during automated interactive ad units design process.478

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Dominika Kaczorowska-Spychalska 1WYKORZYSTANIE NOWOCZESNYCH NARZĘDZIINTERAKCJI POPRZEZ INTERNET JAKO ELEMENTKSZTAŁTOWANIA LOJALNOŚCI NA POLSKIM RYNKUWYDAWNICZYMWstępWspółczesny świat to epoka dynamicznych zmian, jakie pociągnęła za sobą rewolucjainformatyczna. Jak twierdzi Tomasz Frontczak w książce „Marketing internetowy w wyszukiwarkach”„za kilka lat będzie można uznać, że pojawienie się w sieci miało znacznie większy wpływ na życieludzi niż radio i telewizja razem wzięte”. 2 To zaś bez wątpienia wpływa na obraz działańmarketingowych, z jednej strony kształtując nowe zjawiska i pojęcia, z drugiej modyfikując jużistniejące. Koncepcje myśli marketingowej XXI wieku zmierzają do pojmowania marketingu jakosztuki pomagania klientom w bogaceniu się. 3Badania przeprowadzone przez IAB Polska na temat stanu polskiego Internetu w 2005 rokuwskazują, że obroty w polskim detalicznym handlu elektronicznym wyniosły w 2005 roku 3,1 mld zł,co oznacza, że po raz pierwszy w historii Internet przejął 1 proc. całego handlu detalicznego w kraju,i ma tendencję wzrostową. 4 Jednocześnie badania Interbus prowadzone przez TNS OBOP wskazują,że jednym z najczęściej kupowanych przez Internet produktów są książki, po które sięga 32%internautów kupujących w sieci 5 . Warto zatem zastanowić się, jak wydawnictwa radzą sobiez budowaniem lojalności swoich klientów internetowych i, jaką rolę w tym procesie odgrywająnowoczesne narzędzia interakcji on-line.Materiał poddany analizie empirycznej obejmował strony internetowe wydawnictw działającychna rynku polskim, spośród grupy stu osiągających najlepsze wyniki, według rankingu wydawnictw za2004 r 6 .Internet w działalności prowadzonej przez wydawnictwaKoncepcja MEDIUM opracowana przez Ernst&Young 7 potwierdza, że Internet znacznie różnisię od pozostałych, dostępnych obecnie mediów. Rozwinięcie jej nazwy pozwala w pełni zrozumiećistotę Internetu: Mass (globalny, powszechny), Economical (tani, ekonomiczny), Direct(bezpośredni), Interactive (interaktywny), Ultrafast (ultraszybki), Measurable (mierzalny). Cechy tesprawiają, że trudno wyobrazić sobie dzisiaj branżę, w której działające firmy nie korzystałybyw jakimkolwiek stopniu z możliwości, jakie stwarza Internet. Zakres tego wykorzystania jest jednakbardzo zróżnicowany, począwszy od traktowania Internetu jedynie jako źródła informacji, aż po1 Dominika Kaczorowska-Spychalska – mgr, Wyższa Szkoła Kupiecka w Łodzi.2 T .Frontczak: Marketing internetowy w wyszukiwarkach. Helion, Gliwice 2006, s. 316.3 J. Ławicki: Merchandising kreuje wrażenie. „Marketing w Praktyce” 2006, nr 1, s. 11.4 Dobry rok polskiego Internetu. http://www.mediarun.pl/news/15136.5 Coraz częściej kupujemy przez Internet. Raport 2004 TNS OBOP, http://www.tns-global.pl/archive-report/id/1538.6 Analizie poddano wydawnictwa, które w swojej ofercie mają przede wszystkim pozycje książkowe, ale także tzw. „publikacjewymiennokartkowe” oraz programy multimedialne. Analiza struktury zatrudnienia wykazała, że w analizowanej grupie dominująwydawnictwa zatrudniające do 49 osób (64%), z czego do 5 osób zatrudnia 7,8% z nich. 1/3 stanowią natomiast wydawnictwazatrudniające od 50 do 249 pracowników, zaś powyżej 249 osób zatrudnia 3% analizowanych wydawnictw. Jednocześnie również3% wydawnictw nie podaje na ten temat żadnych informacji. Przychody za rok 2004, jakie odnotowała grupa stu najlepszychwydawnictw, działających na rynku polskim, wahają się od 186 mln zł (wartość maksymalna) do 2,10 mln. zł (wartość minimalna).Jednocześnie analiza liczby wydanych tytułów za rok 2004 wykazała, że 28% wydawnictw nie przekroczyło pułapu 50 pozycji, zaś23% wydało od 51 do 100 tytułów; natomiast aż 46% opublikowało ponad 100 tytułów; 3% nie podało żadnych informacji na tentemat. Za: Ł. Gołębiewski: Rynek książki w Polsce 2005. Biblioteka Analiz, Warszawa 2005, s. 136–139.7 Jak nie sprzedawać w Internecie. „Modern Marketing” 2000, nr 2, http://www.marketer.pl/index.php?pg=arta&magnr200002&artnr=03.479

udowanie trwałych więzi z e-klientem, w oparciu o wykorzystanie szerokiego pakietu narzędziinterakcji on-line.Analiza stron internetowych stu najlepszych wydawnictw działających na tradycyjnym rynkuwydawniczym w Polsce wykazała, że 87% z nich posiada swoją stronę www, z czego sprzedażpoprzez nią prowadzi 95,5%. Oznacza to zatem, że wydawnictwa traktują Internet jako uzupełnieniedziałalności prowadzonej w sposób tradycyjny, za pośrednictwem klasycznych księgarni, łącząc obieformy: tradycyjną i on-line. Tendencję tę potwierdzają również wypowiedzi samych wydawnictw,które twierdzą, że sprzedaż w Internecie ma ogromne znaczenie przede wszystkim dla książekniszowych lub niedostępnych w tradycyjnych punktach sprzedaży. Zaś prowadzona strona internetowaspełnia przede wszystkim funkcję informacyjną, której celem jest zainteresowanie, nakłonienie dozakupu i doprowadzenie do kształtowania trwałych relacji.Jednocześnie widać również, że coraz częściej Internet jest traktowany przez wydawnictwa jakomiejsce emisji bannerów reklamowych, prowadzenia działań w zakresie e-PR czy sponsoringu. Na tejpłaszczyźnie sieć także coraz częściej staje się uzupełnieniem działań podejmowanych na tradycyjnymrynku wydawniczym. Obserwowana tendencja nie wydaje się jednak być zaskakującą. Jak bowiemtwierdzi J.P. Christos, handel elektroniczny nigdy nie zastąpi tradycyjnej sprzedaży detalicznej,ponieważ konsumenci nigdy nie stracą swojego pragnienia fizycznego doświadczania zakupów,poprzez dotyk w realnych sklepach. 8 Bez wątpienia krótki czas potrzebny na znalezienie książkiw sieci, możliwość złożenia zamówienia o każdej porze czy dostawa zakupionej pozycji książkowejwprost do czytelnika – stanowią niepodważalny atut, choć nie są w stanie zastąpić czyzrekompensować szelestu i zapachu przekładanych kartek i poczucia ekscytacji, związanejz fizycznym obcowaniem z książką przy jej wyborze.Narzędzia interakcji on-line wykorzystywane przez wydawnictwaMożna porównywać współczesne technologie informatyczne i wykorzystanie Internetu, dowielkich odkryć geograficznych, jak chociażby odkrycie Ameryki. Dodaje to do dotychczasowego„starego świata” jeszcze więcej nowej przestrzeni ekonomicznej, w której można badać i wdrażać,inwestować i czerpać zyski, sprzedawać i kupować, magazynować i konsumować. 9 Istotne jest przytym jednak, jakie narzędzia interakcji i w jakim stopniu wykorzystują wydawnictwa, by zarównopozyskać klienta internetowego, jak i go utrzymać. Dobrany optymalnie pakiet powinien bowiempozwolić, z jednej strony na budowanie zindywidualizowanych relacji na płaszczyźnie „wydawnictwo– klient”, a z drugiej także umożliwić kształtowanie społeczności internetowej związanej z serwisemwydawnictwa, dzięki komunikacji między samymi klientami.Narzędzia zakładające wzajemne oddziaływanie przez Internet można podzielić na kilkakategorii. Jest to przede wszystkim własna strona internetowa, która z jednej strony będzie stanowiłasama w sobie narzędzie interakcji, z drugiej zaś będzie doskonałą płaszczyzną tworzenia i korzystaniaz innych instrumentów oddziaływania on-line. To, bowiem ona będzie przyciągać swojąatrakcyjnością i stanowić miejsce pierwszego kontaktu potencjalnego klienta z wydawnictwem. Jeślispełni jego oczekiwania prawdopodobieństwo, że w przyszłości będzie on wracał na nią wzrasta.Firmy dysponujące swymi stronami w Internecie są uważane za bardziej nowoczesne i godnewiększego zaufania niż te, które takich witryn nie mają. 10 Kolejną kategorię stanowią narzędziakomunikacji internetowej takie jak: e-mail, newsletter, forum, blog, chatroom, itp., które będązakładały zróżnicowany poziom interaktywności w zależności od treści kierowanego przekazu,oczekiwanej postawy jego odbiorcy, ale również przyzwyczajeń i możliwości technicznych samegowydawnictwa czy wreszcie umiejętności i otwartości na nowe koncepcje zatrudnionych w nichpracowników. Następną grupę stanowić będą narzędzia promocji sprzedaży (np. loterie, konkursy,porady, gry, tapety, wygaszacze, pocztówki, itp.), których podstawowym celem jest intensyfikacjarealizowanej sprzedaży on-line. Elementy te stanowią dla e-klienta pewną wartość dodaną i sąpozytywnie oceniane, jednakże faktyczny poziom ich wykorzystania musi być dostosowany dooczekiwań e-klientów.Posiadanie własnej strony internetowej nie jest jednak gwarantem, że wędrujący po sieciczytelnik, właśnie tu skieruje swoje kroki. Jako narzędzie interakcji, strona www, musi spełniaćokreślone kryteria:4808 J.P. Christos: History of the Internet: a chronology, 1843 to the present. Santa Barbara, Calif.:ABC-CLIO, 1999, s. 249.9 G.W. Kołodko: Globalizacja a perspektywy rozwoju krajów posocjalistycznych. TONiK, Toruń 2001, s. 39.10 A. Sznajder: Marketing wirtualny. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 120.

1. Zawarte informacje są dostosowane do oczekiwań klienta zarówno, co do treści merytorycznej,formy jak i towarzyszących im elementów multimedialnych; muszą być też aktualne.2. Układ informacji jest przemyślany, logiczny i spójny.3. Strona www łączy zarówno elementy statyczne jak i multimedialne, np. dźwięk, obraz, elementygraficzne, przy czym stopień ich wzajemnego wykorzystania powinien być zrównoważony.Nadmierna ilość elementów multimedialnych może bowiem utrudnić odbiór i „odkodowanie”kierowanego do e-klienta przekazu.4. System nawigacji strony internetowej musi być przyjazny dla klienta, pozwalając mu w krótkimczasie dotrzeć do poszukiwanych przez niego informacji.5. Strona www jest przekonująca i stwarza poczucie bezpieczeństwa.Wydawnictwa działające w sieci starają się, aby ich strony internetowe dostarczały wszystkichniezbędnych informacji, których oczekuje klient. Zdają sobie bowiem sprawę, że brak możliwościobejrzenia i zapoznania się z książką przed jej zakupem, obawy przed ewentualną jej reklamacją,kwestie płatności czy dystrybucji zakupionych pozycji, wciąż mogą budzić obawy e-czytelników.Pierwszą kategorię umieszczanych przez wydawnictwa informacji stanowi oferowany przez nieprodukt. 97,73% badanych wydawnictw podaje informacje o autorze danej pozycji książkowej; prawietyle samo z nich zamieszcza informacje dotyczące ceny (96,60%), wymiary poszczególnych pozycjiksiążkowych i liczbę stron można znaleźć na 64,78% przeglądanych stron internetowych, zaś rokwydania podaje co drugie analizowane wydawnictwo. 90% z nich przykłada istotną wagę do krótkiegoopisu, a ponad 95% umieszcza ilustrację okładki danej pozycji książkowej. Co piąte z poddanychanalizie wydawnictw pozwala swoim e-klientom zapoznać się z fragmentami książki przed jejzakupem. Informacje o nowościach i zapowiedziach prezentuje nieco ponad 2/3 badanych. Abyułatwić klientom znalezienie poszukiwanej pozycji książkowej 88,64% z analizowanych wydawnictwumieszcza na swojej stronie wyszukiwarkę, która zgodnie z przyjętymi kryteriami np. kategoriaksiążki, tytuł, autor czy rok wydania, pozwala w krótkim czasie znaleźć poszukiwaną pozycję.3/5 analizowanych stron internetowych w sposób wyraźny i jednoznaczny umieszcza informacjedotyczące warunków zakupu (dostępne formy dostawy i płatności, okres realizacji zamówieniaw wydawnictwie, okres oczekiwania na zamówioną książkę, koszt transportu, ewentualne rabatyi upusty cenowe, itp.). Na stronach internetowych wydawnictw można również znaleźć informacjedotyczące: liczby i wartości zamówionych książek w kategorii „Koszyk”, ewentualnych promocji,pozostałych narzędzi interakcji on-line.Aby ułatwić klientom poruszanie się po stronie oraz proces logowania i składania zamówienia, copiąte wydawnictwo umieszcza kategorię „Pomoc” i/lub „Mapa serwisu”. Wszystkie wydawnictwazamieszczają natomiast kategorię informacji „O wydawnictwie” czy „O nas”, w której opisują historięistnienia wydawnictwa, jego osiągnięcia, strukturę, plany rozwoju. Wszystkie podają również swojedane teleadresowe, umożliwiające bezpośredni kontakt z wydawnictwem zarówno poprzez telefon, faxczy list, ale również i poprzez e-mail. Do najczęściej popełnianych błędów w obsłudze klienta zapomocą poczty elektronicznej można zaliczyć: nieodpowiadanie na wiadomość, odpowiedziautomatyczne, odpowiedzi odsyłające klienta dalej, popełnianie błędów ortograficznychi gramatycznych. 11 Przeprowadzone przez autorkę badanie 12 wykazało, że 36,36% z analizowanychwydawnictw nie udzieliło odpowiedzi na zadane pytanie. Natomiast 2/3 wydawnictw, spośród tych,które odpowiedziały, zrobiło to w przeciągu 24 godzin, zaś 14,29% nadesłało swoją odpowiedź poupływie 48 godzin – tabela 1 i rys. 1.80% nadesłanych e-maili było opatrzonych podpisem osoby, która udzieliła odpowiedzi, zaśinformacja o wydawnictwie, z którego przesłana została odpowiedź umieściło co drugiewydawnictwo. W korespondencji zwrotów grzecznościowych używało 87,50% – najczęściej były tozwroty rozpoczynające list: „Witam”, „Witam serdecznie” oraz zwroty go kończące: „Pozdrawiam”,„Serdecznie pozdrawiam” lub „Z wyrazami szacunku”. Konkretnej i wyczerpującej odpowiedzi nazadane pytanie udzieliło 82,14%. W pozostałych przypadkach odpowiedź była niepełna lub klient byłodsyłany jedynie do stron internetowych wydawnictwa. Tylko 85,71% nadesłanych e-maili niezawierało żadnych błędów ortograficznych, gramatycznych, stylistycznych czy tzw. „literówek”.11Komunikowanie się w marketingu. Red H. Mruk. PWE, Warszawa, 2004, s. 333.12Eksperyment „Tajemniczy klient”–- badanie było skierowane do tych wydawnictw, spośród grupy stu najlepszychwydawnictw na rynku polskim za rok 2004, które mają swoje strony internetowe. Polegało ono na wysłaniu za pośrednictwempoczty elektronicznej pytania dotyczącego czasu potrzebnego na dostarczenie zakupionej za pośrednictwem Internetu książki orazwarunków dostarczenia jej przez firmy kurierskie. Celem tego badania było określenie czasu, jaki potrzebują wydawnictwa orazformy i zakresu udzielanych przez nie odpowiedzi na pytania potencjalnych klientów internetowych.481

Lp.Czas nadesłania odpowiedzi z wydawnictwaCzas nadesłania odpowiedzi zLiczność Udział procentowywydawnictwa.Tabela 11. Do 24 godzin 43 76,782. 24–48 godzin 5 8,933. Powyżej 48 godzin 8 14,29Razem 56 100,00Źródło: badania własne.od 24 do 48 godzin8,93%powyżej 48 godzin14,29%do 24 godzin76,78%Rys. 1. Czas nadesłania odpowiedzi z wydawnictwaŹródło: opracowano na podstawie tabeli 1.Analiza wykorzystania dostępnych narzędzi komunikacji internetowej pokazuje, że najczęściejstosowanym narzędziem jest newsletter za pośrednictwem, którego wydawnictwa przesyłająinformacje najczęściej o promocjach i nowościach – rys. 2. Forum dyskusyjne, na którym klienciwydawnictwa mogą podzielić się między sobą swoimi opiniami i poglądami, prowadzi 13,64% z nich.Zaś narzędzia takie jak, chatrooms czy blog, wykorzystują zaledwie nieco ponad 1% badanych.chat1,15%blog1,15%forum dyskusyjne13,64%newsleeter62,50%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%Rys. 2. Zakres wykorzystania narzędzi komunikacji internetowejŹródło: badania własne.Wśród narzędzi umieszczanych na stronach internetowych analizowanych wydawnictw,dominują różnego rodzaju konkursy oraz porady, związane tematycznie z kategorią samego482

wydawnictwa, np. porady o charakterze medycznym – rys. 3. Wykorzystanie pozostałych narzędzi nieprzekracza 10%.pocztówki2,27%tapety i wygaszacze4,55%gry9,10%konkursy32,95%porady35,23%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%Rys. 3. Zakres wykorzystania narzędzi promocji sprzedażyŹródło: badania własne.Można zatem zauważyć, iż zakres stosowanych przez badane wydawnictwa narzędzi interakcjion-line jest stosunkowo ograniczony, mimo dużej różnorodności dostępnych rozwiązań. Przyczyntego należałoby jednak szukać zarówno po stronie wydawnictw jak i ich klientów on-line.Narzędzia interakcji on-line a lojalność klientówLojalność to określony stan stosunku klienta do firmy, oparty na trwałości, długoterminowościoraz akceptacji oferowanych warunków zakupu dóbr lub usług. 13 To zespół zachowań tworzącychdochód: kupowanie, powtórne kupowanie, kupowanie innych produktów i polecanie ich innymklientom. 14 Liczne badania wskazują, że koszty związane z utrzymaniem pozyskanego klienta sąkilkakrotnie niższe niż jego pozyskanie.Silne i trwałe stosunki zależą jednak od interakcji. Im wyższy poziom wzajemnegooddziaływania, tym mocniejsza staje się więź między twórcą a użytkownikiem strony internetowej. 15Zatem bez wątpienia jest to, że im większy zakres i poziom wykorzystywanych przez wydawnictwanarzędzi interakcji w sieci, tym większa ich szansa na utrzymanie e-klienta. Zwłaszcza, żewykreowanie lojalnego klienta w przypadku wydawnictw wydaje się dość skomplikowanymzadaniem. Wynika to bowiem z tego, że czytelnicy poszukują konkretnych tytułów i/lub pozycjidanego autora. Znikomą rolę odgrywa zatem to, które z wydawnictw ją opublikowało. Nie oznacza tojednak, że wydawnictwa nie mają żadnych szans na budowanie wokół siebie lojalnych społecznościsieciowych. Przyjazna obsługa, atrakcyjna, ale i użyteczna oraz czytelna witryna internetowa,jednoznaczne i pełne informacje dotyczące oferty książkowej, cen czy formy dostawy, wartość dodana(np. gry, tapety, wygaszacze, itp.), będą czynnikami, których właściwa kompozycja, adekwatna dopotrzeb e-klienta, przełoży się na kształtowanie ich poziomu lojalności.Ważną rolę ponadto odgrywać będą wspólne zainteresowania e-czytelników, np. zainteresowaniepoezją czy komiksami, które sprawią, że będą oni chcieli wymieniać się swoimi opiniami,podtrzymując tym samym swoją aktywność jako członka danej grupy. Istotne jest, aby wydawnictwamiały możliwość wykorzystania aplikacji pozwalających na prowadzanie forum czy chatu na swoichstronach. Rozwiązaniem wykorzystywanym przez wydawnictwa działające w sieci są kluby stałychczytelników. W analizowanej grupie wydawnictw, 12,5% z nich prowadzi takie kluby. Przynależnośćdo nich gwarantuje klientom przede wszystkim korzyści finansowe (np. rabaty cenowe, nieodpłatnedostawy zakupionych książek, nagrody), ale również pozwala na szybszy dostęp do informacjio nowościach i promocjach. Im większe korzyści wynikające z przynależności tym większe poczucieprestiżu z nią związane i większa skłonność do dokonywania zakupów książek w danym13 Leksykon marketingu. Red. J. Altkorn, T. Kramer. PWE, Warszawa 1998r, s. 134.14 F. Newell: Lojalność.com. IFC PRESS, Kraków 2002, s. 168.15 M. Haig: Dlaczego nie masz jeszcze strategii e-biznesu? Helion, Gliwice 2006, s. 89.483

wydawnictwie. W tabeli 2 przedstawiono niektóre korzyści, jakich może oczekiwać klient lojalnydwóch wybranych wydawnictw.Tabela 2Przykładowe korzyści wynikające z udziału w programach lojalnościowychWydawnictwo/nazwa klubuPWE/Klub KsiążkiPWEGdańskieWydawnictwoPsychologiczne/Klub KsiążkiPsychologicznejGWPKorzyści uczestnictwa w programielojalnościowym– zakupy z rabatem (5% dla wszystkichczłonków klubu i 10% dla tychczłonków, którzy kupili co najmniej3 książki),– wysyłka na koszt wydawcy,– szybkie zakupy (automatycznelogowanie do systemu i automatycznerozpoznawanie klientówprzy kolejnych zakupach).– zakupy z rabatem 10% od cenydetalicznej oraz dodatkowy rabat5% za zamówienia przekraczające99 zł,– specjalne oferty i promocje przeznaczonetylko dla członków klubu,– przesyłka raz do roku bezpłatnegokatalogu wydawnictwa.Warunki uczestnictwaUczestnictwo jest dobrowolne, cooznacza, że każdy e-klient możebyć jego członkiem. Jednocześnieklienci dokonujący zakupuminimum trzech książek sąpremiowani dodatkowymi rabatami.Uczestnictwo ma charakter dobrowolny.Aby zostać członkiem klubuwystarczy dokonać zakupu chociażjednej książki i jednocześnie, abyw nim pozostać należyprzynajmniej raz w roku dokonaćkolejnego zakupu.Źródło: opracowanie własne na podstawie stron internetowych wydawnictw: PWE S.A. www.pwe.pl oraz Gdańskie WydawnictwoPsychologiczne www.gwp.pl.Nie wolno jednak zapominać, że „nie można kupić lojalności klientów. Ją zdobywa sięsposobami, które są ważne z punktu widzenia klienta.” 16 Działania te wymagają jednak dłuższegoczasu.ZakończenieWspółczesny marketing daje wydawnictwom możliwość wyboru spośród bogatej i zróżnicowanej„palety” narzędzi interakcji. To jednak, które z nich i w jakim zakresie zostaną wykorzystane będziestanowiło podstawę procesu kształtowania lojalności klientów internetowych, bowiem jak twierdziPhilip Kotler „firma przyszłości będzie funkcjonowała mając elektroniczny system nerwowy”. 17W takich zaś realiach największe znaczenie będą odgrywać te narzędzia wzajemnego oddziaływania,które pozwolą zbudować trwałą, interaktywną i opartą na wzajemnym zrozumieniu relację z klientem.StreszczenieJak ważny dla wydawnictw jest obecnie Internet? Wydaje się, że jest on doskonałym narzędziemkształtowania lojalnego e-klienta. Jednak proces ten jest trudny i długotrwały, ale możliwy, bowiemsukces działań kształtujących lojalność zależy od kompozycji nowoczesnych narzędzi interakcji.W artykule przedstawiono wyniki badań stron internetowych 100 wydawnictw, które osiągnęłynajlepsze wyniki w rankingu wydawnictw za 2004 rok.SummaryTHE USAGE OF NEW INTERNET INTERACTION TOOLS AS AN ELEMENT OFACHIEVING LOYALTY ON POLISH PUBLISHING MARKETHow important for publishing houses is Internet? It seems to be perfect medium to create theloyal e-client. This process is very difficult and lasting, but possible because the success of loyalactivity depends on the composition of modern interaction tools. The article presents the results of theresearch conducted on 100 web pages of the leading publishing houses in 2004.48416 F. Newell: Lojalność.com…op. cit., s. 18.17 Ph. Kotler: Marketing od A do Z. PWE, Warszawa 2004, s. 56.

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Urszula Kałążna-Drewińska, Jolanta Radkowska,Krzysztof Radkowski 1TECHNOLOGIA INFORMATYCZNA W ZARZĄDZANIURELACJAMI Z KLIENTEMTechnologia informatyczna (IT) pełni rosnącą rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstw 2 . Rola tawiąże się z tworzeniem wartości dla klienta i przedsiębiorstwa. Zarządzanie relacjami z klientem,CRM (Customer Relationship Management) jest strategią biznesową pozyskiwania i utrzymanianajbardziej wartościowych relacji z klientami. CRM wymaga skoncentrowanej na kliencie filozofiii kultury biznesowej, efektywnie wspierającej marketing, sprzedaż i procesy obsługi klienta 3 . IT jestjednym z podstawowych zasobów strategicznych firmy niezbędnych do realizacji koncepcjimarketingu relacji. Coraz częściej CRM rozumiany jest jako kilka zintegrowanych ze sobą aplikacji,obsługujących wszystkie kanały dystrybucji, posiadających jedną – wspólną dla całej firmy – bazędanych o klientach, produktach i usługach. Ważnym aspektem tak rozumianego systemu CRM jestjego ścisła integracja z innymi aplikacjami, gdzie przechowywane są ważne informacje(np. finansowo-księgowe, produkcyjne, magazynowe, itp.). Elementem uzupełniającym systemu sączęsto systemy archiwizacji dokumentów, automatycznego kopertowania i wysyłania korespondencjiseryjnej, ochrony i bezpieczeństwa danych, monitorowania i optymalizacji tras 4 . CRM należy dosystemów zintegrowanych czyli takich, w których wszystkie informacje są dostępne natychmiast wewspólnej bazie danych przedsiębiorstwa, co pozwala na szybką reakcję – szybkie podejmowaniedecyzji 5 . Najczęściej spotykane terminy związane z CRM to:1. e-CRM, obejmuje elektroniczne zarządzanie relacjami z klientem (CRM w Internecie).2. ECRM (lub ERM), odnosi się do programu obejmującego ogólnoorganizacyjny przeglądklientów.3. PRM (Partner Relationship Management) obejmuje zarządzanie relacjami z partneramiw biznesie. System ten pozwala firmie kształtować kontakty z firmami stowarzyszonymiw sposób zapewniający optymalną strukturę kanału sprzedaży. Jedną z taktyk tego systemu jestumieszczanie na własnej stronie internetowej linków stron innych firm.4. CCRM („Collaborative” CRM) dotyczy rozwiązań, w których klienci mają możliwośćbezpośredniej interakcji z firmą (najczęściej przy wykorzystaniu Internetu).5. SRM (Supplier Relationship Management), obejmuje zarządzanie relacjami z dostawcami. Dziękitemu systemowi możliwa jest optymalizacja łańcucha dostaw. Jest on podobny do PRM,ponieważ swoje działania koncentruje również na zadowoleniu zewnętrznych partnerów firmy.6. MCRM („Mobile” CRM) przekazuje informacje klientom, dostawcom i partnerom handlowym zapośrednictwem technologii bezprzewodowej 6 .Nie jest to z pewnością pełna lista systemów CRM i w przyszłości będzie można spotkać inneodmiany.1 U. Kałążna-Drewińska – dr hab. prof. AE, Katedra Zarządzania Marketingowego, Instytut Marketingu, Wydział GospodarkiNarodowej, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu,Jolanta Radkowska – dr, Zakład Marketingu, Instytut Zarządzania Przedsiębiorstwem, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowaim. Witelona w Legnicy,Krzysztof Radkowski – dr, Zakład Marketingu, Instytut Zarządzania Przedsiębiorstwem, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowaim. Witelona w Legnicy.2IT to nauka stosowana o systemach komputerowych – sprzęcie i oprogramowaniu, jak też technikach sieciowychi telekomunikacyjnych, wykorzystywana w biznesie. Często tym mianem określa się komórki organizacyjne przedsiębiorstw, którezajmują się wyposażeniem przedsiębiorstwa w sprzęt elektroniczny. Według niektórych opinii IT jest szerszym pojęciem niżinformatyka. Słownik interaktywny. www.hyperdictionary.com.3 B. Thomson: What is CRM? Customer Think Guide to Real CRM. www.crmguru.com.4 M. Warwas: CRM o co tu chodzi? „Modern Marketing” 2000, nr 1.5 J. Chang: CRM suites for medium and large enterprise. www.crmguru.com.6 J. Dyche: CRM. Relacje z klientem. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002.485

Celem stosowania systemów CRM jest tworzenie synergii – dodatkowej wartości wynikającej zewspółpracy działów sprzedaży, marketingu i działu odpowiadającego za obsługę klienta 7 . Do klasyCRM zalicza się system, który zawiera większość z następujących modułów:– Sprzedaż – zarządzanie kontaktami (profile klientów, ich struktura, dotychczasowe kontaktysprzedażowe i serwisowe, zarządzanie kontem klienta – generowanie ofert, zamówienia,czynności sprzedażowe).– Zarządzanie sprzedażą – przewidywanie i analiza cyklu sprzedaży, przydział do konta klientai przydział do terytorium, monitorowanie statusu klienta i potencjału sprzedaży.– Zarządzanie czasem i terytorium – kalendarz i baza danych użytkownika.– Korespondencja – listy, e-maile, faksy, itp.– Marketing – zarządzanie kampanią, oferty, encyklopedia produktów, konfigurator produktu,cennik, generator celowych list adresowych, analiza efektywności kampanii.– Obsługa zgłoszeń handlowych – przyjmowanie i dystrybucja w obrębie struktur sprzedażowych,informacje o klientach zgłaszających zainteresowanie ofertą, odpowiadających na kampanię.– Telemarketing – układanie list telefonicznych poszczególnych grup docelowych, automatycznewybieranie numeru, generowanie liderów sprzedaży, zbieranie zamówień.– Serwis i wsparcie klienta po sprzedaży – przydzielenie, monitorowanie i raportowanie zadań,zarządzanie problemem ,kontrola zamówienia, gwarancja.– Informacja – szeroka i łatwa w stosowaniu funkcja raportowania.– Integracja z systemami ERP – księgowość, produkcja, dystrybucja.– Synchronizacja danych pomiędzy urządzeniami przenośnymi a centralną bazą danych lub międzyróżnymi centralnymi bazami danych a serwisami aplikacji.– E–commerce – całokształt handlu oraz komunikacji prowadzonych przez Internet.– Call Center- telefoniczne centrum obsługi klienta 8 .Proces wdrażania CRM obejmuje różne etapy, które przedstawiono w tabeli 1.Tabela 1Etapy wdrażania systemu CRMEtap 1 Zrozumienie celów firmy i ocena kluczowych kompetencji firmyEtap 2 Opracowanie ogólnego biznes planuEtap 3 Stworzenie bazy danych obecnych i potencjalnych klientów oraz identyfikacja kluczowychklientówEtap 4 Stworzenie strategii identyfikacji, utrzymania i rozwoju kluczowych klientówEtap 5 Skalkulowanie potrzeb i zorganizowanie zespołu ds. kluczowych klientówEtap 6 Zdobycie poparcia kierownictwa i zapewnienie motywacji członkom zespołu ds. kluczowychklientówEtap 7 Przygotowanie szczegółowych planów rozwoju relacji z poszczególnymi kluczowymiklientami.Etap 8 Stworzenie systemu oceny rentowności klientówEtap 9 Stworzenie systemu informacji o klientachEtap 10 Stworzenie systemu oceny zadowolenia klientówEtap 11 Wspólne negocjacje zmierzające do osiągnięcia stabilności i zyskówŹródło: K. Burnett: Relacje z kluczowymi klientami. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 40.Wdrożenie systemu CRM wymaga wcześniejszej dokładnej diagnozy firmy i jej otoczenia.Dominują dwa kierunki postrzegania CRM:a) jako technologii informatycznej,b) jako filozofii działania 9 .Pierwsze podejście do CRM rozwijało się dzięki rozwojowi systemów informatycznychwspierających sprzedaż. Początkowo systemy te służyły do gromadzenia danych teleadresowycho klientach, umożliwiały zarządzanie terminarzami spotkań handlowców z klientami oraz kontrolęefektywności pracy poszczególnych handlowców. Systemy wspierające prace handlowców rozwijałysię, obejmując nowe funkcjonalności pozwalające na obsługę kolejnych procesów związanych zesprzedażą i obsługą klientów. Inaczej rozwijał się nurt koncepcji CRM oparty na założeniu, że4867 M. Rzewuski: CRM – on line. „PC Kurier” 2001, nr 3.8 D.K. Rugby, F.F. Reicheld, Ph. Schefter: Avoid the Four Perils of CRM. „Harvard Business” 2002, no. 2.9 K. Sumara: Rola technologii informatycznej w zarządzaniu relacjami z klientem. „Handel Wewnętrzny” 2003, nr 4–5.

zarządzanie relacjami z klientem to filozofia działania przedsiębiorstwa. Podejście to ma swoje źródłow teorii marketingu, u której podstaw leży orientacja na klienta.Gdy naturalny popyt stal się niewystarczający do sprzedaży wytworzonych towarów i usług,rozwinęły się niezależne od producenta kanały dystrybucji. K. Storbacka i J.R. Lehtinen są zdania, iżzarządzanie relacjami z klientem stanowi odejście od poszukiwania nabywców na produkowanemasowo towary w kierunku poszukiwania produktów dla dobrych klientów 10 .Systemy informatyczne wspierające zarządzanie relacjami z klientem są dzielone na trzykategorie: CRM analityczny, CRM operacyjny, CRM komunikacyjny (rys. 1).CRMoperacyjnyCRMCRManalitycznyCRMkomunikacyjnyRys 1. Kategorie CRMŹródło: opracowanie własne na podstawie: I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc: Zarządzanie relacjami z klientem.Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004.CRM operacyjny obejmuje rozwiązania umożliwiające rejestrowanie zamówień, prowadzeniebaz klientów, konfigurowanie ofert czy zarządzanie sprzedażą. CRM analityczny to sfera hurtownidanych i aplikacji analizujących dane, pochodzące z działów zarządzania sprzedażą, marketingu, itp.CRM komunikacyjny obejmuje rozwiązania umożliwiające kontakt z klientem: połączenia głosowei wideo, faks, e-mail, kontakt osobisty, telekonferencje, Internet itp.Z punktu widzenia efektywnego zastosowania CRM w firmie istotna jest integracja obszarów:operacyjnego, analitycznego i komunikacyjnego. CRM operacyjny służy do udostępnianiainformacji o kliencie w procesie obsługi oraz zapewnienia komunikacji z klientem. Systemyinformatyczne wspierają obsługę klienta w kanałach tradycyjnych (np. sieć sprzedaży detalicznej)oraz umożliwiają obsługę klientów w nowych, elektronicznych kanałach obsługi (np. centratelefoniczne, strony internetowe). Rola CRM operacyjnych polega przede wszystkim na budowaniusilniejszych i bardziej opłacalnych relacji z klientem poprzez wsparcie wszystkich kluczowychobszarów, począwszy od pozyskania klienta, poprzez transakcje handlowe i proces realizacjizamówień, aż do obsługi posprzedażowej. Wsparcie operacyjnych systemów CRM jestskoncentrowane na pięciu następujących modułach: marketingu i analizy, sprzedaży i obsługizamówień, realizacji zamówień i obsługi dostaw oraz wsparciu klienta i reklamacji 11 . Operacyjnysystem CRM pozwala na efektywne zarządzanie i koordynowanie wszystkimi wymienionymidziałaniami. Elementem spinającym poszczególne moduły jest scentralizowana kartoteka klientówfirmy, której rolą jest zapewnienie aktualnej i pełnej informacji o każdym kliencie – zarównodotychczasowym jak i potencjalnym, a także o osobach powiązanych z klientami.Natomiast celem CRM analitycznego jest przygotowanie, optymalizacja oraz wsparciewewnętrznych i zewnętrznych procesów decyzyjnych zorientowanych na klienta. W analitycznymCRM główną rolę odgrywa hurtownia danych, w której gromadzone są wszystkie informacje zebranew trakcie kolejnych kontaktów z klientem, jak również innych interakcji. Do obróbki statystycznejwykorzystuje się mechanizmy analityczne zawarte w hurtowni danych (gotowe struktury danych)oraz specjalizowane narzędzia analityczne, przede wszystkim tzw. narzędzia data-mining. Są toaplikacje informatyczne wykorzystywane do analizy na różnych poziomach hierarchii danych,umożliwiające coraz bardziej szczegółowe poszukiwania, w celu pogłębienia znajomości badanychzjawisk. Podstawowym celem tych narzędzi jest przekształcenie zebranych danych w informacjei wiedzę o kliencie w taki sposób, aby możliwe było podjęcie stosownych decyzji gospodarczych.Często wykorzystywaną techniką do analiz jest OLAP (On-Line Analytical Processing). Jest tokategoria oprogramowania baz danych zapewniająca łatwe w obsłudze narzędzie do transformacjii ograniczania nieprzetworzonych danych, zgodnie z wcześniej zdefiniowanymi funkcjami lub w10 K. Storbacka, J.R. Lehtinen: Sztuka budowania trwałych związków z klientami. Oficyna Ekonomiczna Dom WydawniczyABC, Kraków 2001.11 I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc: Zarządzanie relacjami z klientem. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004.487

trakcie analiz definiowanych przez użytkownika, pozwalające na szybkie i interaktywne badanierezultatów przetworzenia danych w różnych wymiarach. OLAP stosowany jest przede wszystkim dowielkiej liczby zróżnicowanych danych, może dotyczyć milionów danych wraz z wielomawzajemnymi relacjami. Jego celem jest analiza tych relacji oraz poszukiwanie wzorów, trendów,wyjątków 12 . Dzięki analizom statystycznym zgromadzonych danych, firma może badaćposzczególnych klientów, precyzyjnie mierzyć ich wartości oraz skłonność do wybranych zachowań,a także identyfikować reguły i zasady dostarczające wartościowych informacji, wzbogacającychwiedzę o kliencie i oferowanych produktach.Istotne jest, iż koncepcja CRM zakłada odejście od klasycznej marketingowej segmentacjiklientów 13 . System ten koncentruje się natomiast na indywidualnym podejściu do każdego klienta.Struktury informacyjne opisujące klientów są hierarchiczne, tj. wyodrębnione grupy są dzielone napodgrupy, które z kolei dzieli się na jeszcze mniejsze zbiory klientów. W wyniku tego typu analizpowstają, składające się z wielu poziomów drzewa decyzyjne, w których następne poziomy tworząsię z podzielenia kolejnej grupy klientów ze względu na charakteryzujące je zmienne.Oprogramowanie analityczne sprawdza wzajemne korelacje między poszczególnymi zmiennymi i ichgrupami oraz badanymi skłonnościami klientów, odrzucając automatycznie zmienne nieistotne orazwybierając zmienne mające najsilniejszy związek z danym zachowaniem klienta w badanejpodgrupie. Na tej podstawie tworzone są modele scoringowe (punktowe), które służą do analizyposzczególnych obiektów (np. klientów) dokonując podziału przypisanych mu obiektywnychi mierzalnych cech na dwie rozłączne grupy. Z reguły jest to podział dychotomiczny. Modelscoringowy przypisuje poszczególnym kategoriom wartości punktowe, które w trakcie dalszej analizystanowią podstawę podejmowania decyzji operacyjnych 14 .Tworzenie bazy danych o kliencie stanowi podstawę zorganizowanego procesu budowaniarelacji z klientami. Uwzględnia się w niej następujące informacje (tabela 2:– podstawowe informacje na temat klienta,– dane finansowe,– informacje dotyczące współpracy handlowej,– wskaźniki,– główne cele klienta,– informacje zespołu ds. klienta,– działania marketingowe,– referencje handlowe 15 .Tabela 2Wykaz informacji na temat klienta niezbędnych w systemie CRM.Podstawowe informacjena temat klientaDane finansoweWspółpraca handlowa– nazwa firmy, NIP, REGON,– adres, numery telefonów, faksów, e-mail, strony internetowe,– miejsce rozmieszczenia oddziałów i miejsc dostaw,– informacje dotyczące produktów i obsługiwanych rynków,– asortyment, ceny, zasięg działania,– klienci firmy (pośrednicy i odbiorcy finalni),– informacje o technologiach, know-how, patentach,– nazwiska osób odpowiedzialnych za zadania, jak zamówienia,płatności, itp.– udziałowcy, akcjonariusze firmy oraz ewentualne zmiany w tymzakresie,– kapitał założycielski, kapitał firmy,– wyniki finansowe firmy (monitoring),– najważniejsze zasoby (np. ludzie).– wielkość obrotów dostawcy z klientem,– popyt klienta na dany rodzaj produktu, udział dostawcy w zakupachklienta,– wielkość otrzymywanych rabatów,– rodzaje zamawianych produktów,48812 Słownik interaktywny… op. cit.13 I.H. Gordon: Relacje z klientem. Marketing partnerski. PWE, Warszawa 2001.14 K. Storbacka, J.R. Lehtinen: Sztuka budowania trwałych związków...., op. cit.15 I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc: Zarządzanie relacjami.... op. cit.

WskaźnikiGłówne cele klientaZarys strategii dostawcywobec klientaZespół ds. klientaDziałania marketingoweReferencje handlowe– saldo rozliczeń,– wynegocjowane terminy płatności,– stan zadłużenia, ewentualne blokady dostaw,– rodzaj podpisanej umowy,– termin podpisania umowy i jej wygaśnięcia,– szczególne wymagania klienta.– udział dostawcy w zakupach klienta,– realne terminy płatności,– wahania wielkości zakupów np. sezonowość sprzedaży,– trendy zmian w wielkości zakupów ogółem i na poszczególneprodukty.– lista głównych celów klienta długo- i krótkoterminowych, w zakresiemarketingu, produkcji, rozwoju produktów, fuzji, itp.– ocena bieżących relacji dostawcy z klientem,– prognoza silnych, słabych stron oraz szans i zagrożeń dostawcyu klienta,– główne cele handlowe dostawcy wobec klienta,– inicjatywy w zakresie rozwoju działalności, np. plany działańhandlowca u klienta, terminy ich podjęcia, prawdopodobieństwosukcesu, prognozowany termin zakończenia działania, itd.,– inicjatywy w zakresie tworzenia więzi z klientem.– dane głównego koordynatora,– imiona, nazwiska i funkcje członków zespołu,– harmonogram podejmowanych działań,– daty i odnośniki do wypracowanych dokumentów, np. analiz, prognoz,planów, ekspertyz,– ocena postępu prac.– rejestracja działań marketingowych firmy w których klient brałudział,– zaangażowanie klienta w działania marketingowe,– wskaźnik wzrostu sprzedaży określonych dóbr czy usług.– kontakty możliwe do nawiązania, dzięki współpracy z klientem,– potencjalna sieć powiązań i referencji możliwych do uzyskania.Źródło: I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc: Zarządzanie relacjami... op. cit., s. 325–326.Zebrane przez firmę informacje, przedstawione w tabeli 2, są gromadzone, porządkowane,przetwarzane i wykorzystywane do przygotowania odpowiednich ofert. Są one też udostępnianepracownikom bezpośrednio kontaktującym się z klientami i systemami wspierającymi obsługęklienta, w celu wykorzystania tych danych podczas kontaktów z klientem. Można założyć,iż teoretycznie firma mogłaby realizować strategię zarządzania relacjami z klientem bez pomocyCRM, jednak w praktyce okazuje się to niemożliwe ze względu na występującą jednocześnie wielkąliczbę relacji, które powinny być nieustannie obserwowane, analizowane i zarządzane tak, abywykorzystać wszystkie szanse na zwiększenie wartości związku z klientem. Umiejętnośćefektywnego zastosowania CRM wpływa na możliwości firmy do zaoferowania klientomatrakcyjnych produktów i usług oraz na jej zdolności do konkurencji na coraz bardziej wymagającychrynkach.StreszczenieSzybki rozwój technologii informatycznej umożliwia powszechne jej wykorzystanie w procesachzarządzania przedsiębiorstwem oraz jego komunikowaniu się z otoczeniem. Strategią biznesowąpozyskiwania i utrzymania najbardziej wartościowych relacji z klientem jest system CustomerRelationship Management (CRM). Celem stosowania CRM jest tworzenie synergii – dodatkowejwartości wynikającej ze współpracy działów sprzedaży, marketingu i działu obsługi klienta.489

W referacie przedstawiono: moduły CRM, etapy wdrażania CRM, rodzaje systemów CRM(operacyjny, analityczny, komunikacyjny), strukturę bazy danych o kliencie.SummaryINFORMATION TECHNOLOGIES IN CUSTOMER RESPONSE MANAGEMENTRapid development of information technology enables it's universal utilization in processes ofbusiness management as well as in business communication with it's surroundings. The businessstrategy of gain and sustaining the most valuable client responses is called Customer RelationshipManagement (CRM). The purpose of using this technology is to create synergy - value added arisingfrom the cooperation of sales departments, marketing departments and the department responsible forclient services.In the paper presented: modules of CRM, stages of CRM initiation, different types of CRM,systems (operational, analytical as well as related to means of communication), various frameworks ofcustomer data base.490

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Wiesław M. Maziarz 1WPŁYW KOMUNIKACJI ELEKTRONICZNEJ NAKSZTAŁTOWANIE MARKETINGU – WYBRANE ASPEKTYWstępWspółczesna rzeczywistość społeczna i gospodarcza staje w obliczu zmian, które dokonują sięw zakresie „widzenia świata, podstawowych wartości, społecznej i politycznej struktury, sztukii kluczowych instytucji” 2 . Przedstawione spectrum przeobrażeń dotyczy praktycznie wszystkich sferaktywności człowieka i jest konsekwencją powszechnego wykorzystania technologii komunikacjielektronicznej, która wynika z pojawienia się zjawiska konwergencji łączącego odrębne dotychczassfery telekomunikacji, informatyki i mediów. Komunikacja elektroniczna jest motorem większościmających obecnie miejsce przemian. Można nawet stwierdzić, iż komunikacja elektroniczna stanowiszkielet, na którym opiera się współczesna cywilizacja, i przyjąć swoisty paradygmat, iż obecnarzeczywistość społeczna i gospodarcza to pod każdym względem kwestia komunikacji elektronicznej.Powszechny dostęp i masowe wykorzystanie technologii i usług komunikacji elektronicznej wymuszaznaczące przekształcenia w wielu sferach działalności gospodarczej. Dotyczy to przede wszystkimdziedziny marketingu, który w swej istocie jest szczególnie podatny na zmiany w formieporozumiewania się z rynkiem. Z pewnością komunikacja elektroniczna nie jest w staniezmodyfikować w sposób zasadniczy istoty i założeń ideologii marketingu, ale będzie determinowaćkonieczność stworzenia szeregu nowych rozwiązań mających za zadanie oddziaływanie na rynek,który jest w stanie permanentnej transformacji.Powiązanie komunikacji elektronicznej i marketinguKomunikacja jest bardzo istotnym elementem wpływającym na funkcjonowanie każdejzbiorowości ludzkiej. Dzieje się tak dlatego, iż człowiek jest istotą społeczną i z natury jest zależnypsychicznie i fizycznie od kontaktów z innymi ludźmi 3 . Toteż od zarania swojej egzystencji człowiekuwikłany jest w sieć werbalnej i niewerbalnej komunikacji, bez której życie ludzkie, takie jakim jest,byłoby po prostu niemożliwe 4 . Dzieje się tak, ponieważ komunikacja jest centralną działalnościąkultury człowieka i bez niej kultura musi umrzeć 5 . (kultura rozumiana jako całokształt materialnegoi duchowego dorobku ludzkości, gromadzony, utrwalany i wzbogacany z pokolenia na pokolenie).Potwierdza ten fakt F. Boas, który twierdzi, że „komunikowanie się stanowi rdzeń kultury i właściwiesamego życia” 6 . Natomiast J. Steward idzie w swoich rozważaniach dalej stwierdzając, żeczłowieczeństwo rodzi się w komunikacji 7 . Zatem w myśl tej koncepcji komunikacja, a przedewszystkim jej jakość stanowi o tym, kim staje się dana jednostka. Komunikacja to nie tylko kwestiasocjologicznych aspektów funkcjonowania człowieka, ale także jego aktywności gospodarczej.Według H. Innisa komunikacja stanowi podstawę procesów politycznych i gospodarczych.W skrajnym poglądzie przyjmuje się, że obecnie komunikacja przejęła ster rozwoju i „sama stanowiparametr par exellence ewolucji ludzkości” 8 w aspekcie społecznym jak i gospodarczym.Przedstawiona powyżej rola komunikacji wskazuje jednoznacznie, iż jest to domena, która szczególniepowinna być uwzględniana w działaniach marketingowych, których znaczący obszar oddziaływaniajest związany z utrzymywaniem łączności z rynkiem. Można stwierdzić, iż marketing bez komunikacjiw żadnym stopniu nie jest w stanie pełnić swojej służebnej roli wobec rynku i przedsiębiorstwa.1 Wiesław M. Maziarz - dr, Katedra Ekonomiki i Organizacji Telekomunikacji, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług,Uniwersytet Szczeciński.2 P.F. Drucker: Społeczeństwo prokapitalistyczne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 9.3 J. Kriz: Grundkonzepte der Psychotherapie. Eine Einführung. Psychologie Verlags Union, München 1989, s. 7.4 W. Walker: Przygoda z komunikacją. GWP, Gdańsk 2001, s. 72.5 J. Fiske: Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem. Astrum, Wrocław 2003, s. 166 E. T. Hall: Ukryty wymiar. Muza S.A., Warszawa 1997, s. 9.7 Mosty zamiast murów. O komunikowaniu się między ludźmi. Red. J. Stewart. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002,s.28.8 A. Mattelart, M. Mattelart: Teorie komunikacji. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2001, s. 137.491

Pojawienie się nowych rozwiązań technologicznych i instrumentalnych w sferze komunikacjizmienia znacząco sposób formy porozumiewania się społecznego. Zadaniem osób odpowiedzialnychza prawidłowe prowadzenie działań marketingowych jest zatem dostosowanie kwestiikomunikacyjnych do realiów panujących na rynku. Zaistnienie i powszechne wykorzystanie środkówi usług komunikacji elektronicznej musiało spowodować transformację w doborze środkówwykorzystywanych przez marketing do utrzymywania łączności z rynkiem. Współcześniekomunikacja w marketingu staje się coraz bardziej elektroniczna i można stwierdzić, iż marketingw coraz większym stopniu uzależnia się od mediów elektronicznych. Dzieje się tak dlatego, iżkomunikacja elektroniczna z jednej strony, zastępuje w porozumiewaniu społecznym tradycyjneśrodki łączności, natomiast z drugiej – oferuje możliwości instrumentalne, których waloryfunkcjonalne i jakościowe pozwalają na tworzenie kompleksowych sposobów rozwiązywania wieluproblemów marketingowych. W chwili obecnej wykorzystanie komunikacji elektronicznejw działaniach marketingowych staje się już jednym z kluczowych elementów decydujących o sukcesierynkowym przedsiębiorstw. Trzeba także jednoznacznie stwierdzić, iż nie sposób jest obecnie znaleźćwobec komunikacji elektronicznej jakąkolwiek alternatywę. Zatem jedynym kierunkiem rozwojumarketingu staje się kompleksowa rekonstrukcja całej jego sfery funkcjonalnej i narzędziowej, by mócjak najlepiej skorzystać z nowoczesnych środków i usług komunikacji elektronicznej.Obszary wykorzystania komunikacji elektronicznej w działaniachmarketingowych przedsiębiorstwZawarty w komunikacji kontekst społeczny, kulturowy i technologiczny powoduje, że jest onaw swej naturze zjawiskiem bardzo złożonym i mającym wpływ na bardzo różne dziedzinyfunkcjonowania życia społecznego i gospodarczego. Z tego też powodu dość trudno jestjednoznacznie i precyzyjnie określić wszystkie obszary przenikania się marketingu i komunikacji.Istnieje jednak kilka ważnych sfer w stosunku, do których taki związek wydaje się bezsporny.W każdym z tych obszarów tradycyjne środki komunikacji marketingowej mogą z powodzeniemzostać zastąpione przez łączność o charakterze elektronicznym. Zamiana ta wiąże się z szeregiemkorzyści, które powodują, iż marketing wykorzystujący w praktyce działań rynkowych środkikomunikacji elektronicznej staje się bardziej efektywnym dla przedsiębiorstw i przyjaznym dlakonsumentów. Jednak szczególny walor wykorzystania komunikacji elektronicznej w działaniachmarketingowych jest związany z możliwością tworzenia relacji z indywidualnymi konsumentami.Czynnik ten w powiązaniu z dużą szybkością działań prowadzonych za pośrednictwem komunikacjielektronicznej powoduje, iż przedsiębiorstwa stosujące tą formę marketingu uzyskują znacznąprzewagę nad podmiotami gospodarczymi wykorzystującymi marketing tradycyjny. Nie są to jedynewalory związane ze stosowaniem komunikacji elektronicznej w marketingu. Pozostałe zostanąprzedstawione w powiązaniu z charakterystyką obszarów marketingu, szczególnie podatnych naoddziaływanie komunikacji elektronicznej.Pierwszym obszarem marketingu wykorzystującym komunikację elektroniczną jest sferaanalityczna, bowiem od prowadzenia badań marketingowych zaczyna się całość działań każdegozorientowanego rynkowo przedsiębiorstwa. W tym obszarze widoczne są korzyści wynikające zestosowania komunikacji elektronicznej, która w powiązaniu z technologią informacyjną pozwalastworzyć precyzyjny obraz rynku, a w szczególności konsumentów. Dotychczasowe metodypozyskiwania informacji o konsumentach pozwalały odtworzyć tylko układ segmentacyjny rynku,natomiast w niedalekiej przyszłości, w oparciu o nowoczesne rozwiązania technologiczne,przedsiębiorstwa uzyskają możliwość analizy zachowań poszczególnych klientów. O korzyściachwynikających z takiego rozwiązania dla podmiotów gospodarczych nie trzeba chyba nikogoprzekonywać. Takie zindywidualizowane informacje pozwalają bardzo precyzyjnie skonstruowaćrynkową ofertę produktową, różnicując w niej zakres elementów użytkowych oraz dopasować do niejwłaściwe aspekty cenowe i promocyjne. Ponadto warto zwrócić uwagę na tak istotne kwestie, jakszybkość i aktualność informacji rynkowych pozyskiwanych za pośrednictwem środków komunikacjielektronicznej. Realizowane bowiem w niedalekiej przyszłości badania marketingowe będą miałycharakter permanentny i użytkownik otrzymywał będzie pożądaną informację w przeciągu bardzokrótkiego okresu czasu. Pozwoli to przedsiębiorstwom na odpowiednio szybką reakcję na zmianyzachodzące na rynku. Tym samym możliwe będzie znaczne ograniczenie zakresu niepewnościi ryzyka przy podejmowaniu przez podmioty gospodarcze decyzji marketingowych. Taki sprawnysystem badań marketingowych pozwoli także przedsiębiorstwom na realizowanie strategii konkurencji492

opartej na czasie i zorientowanej na popyt rynkowy, co sprawi, że prowadzona działalnośćgospodarcza stanie się dużo bardziej efektywna. Jednak w chwili obecnej prowadzenie badańmarketingowych z wykorzystaniem technologii komunikacji elektronicznej jest możliwe w zasadzietylko w odniesieniu do sfery biznesu i instytucji, bowiem tylko te obszary rynku posiadająodpowiednie wyposażenie o charakterze technicznym. W stosunku do segmentu konsumentówindywidualnych w Polsce jeszcze przez kilka lat technologie komunikacji elektronicznej będą pełniłytylko pomocniczą rolę w badaniach marketingowych. Wynika to przede wszystkim ze zbyt niskiegopoziomu nasycenia tego segmentu rynkowego środkami technicznymi warunkującymi dostęp do usługkomunikacji elektronicznej.Zastosowanie środków komunikacji elektronicznej wpłynie także w znaczący sposób nacharakter prowadzonych badań marketingowych. Już widoczna staje się tendencja wzrostu znaczeniainformacji marketingowej pochodzącej ze źródeł o charakterze wtórnym. Komunikacja elektronicznastwarza prowadzącym badania olbrzymie wprost możliwości dostępu do istniejących zasobów wiedzyumieszczonych w sieci, zarówno płatnej, jak i ogólnie dostępnej. Skali i ilości osiąganej informacjirynkowej w żaden sposób nie da się porównać z zakresem danych pozyskiwanych za pośrednictwemtradycyjnych mediów. Warto też zwrócić uwagę na bardzo istotny fakt, iż bez komunikacjielektronicznej nie byłoby możliwe pozyskiwanie, gromadzenie, przesyłanie, przetwarzaniei użytkowanie olbrzymich ilości informacji. Wśród wtórnych źródeł pozyskiwania informacjimarketingowej na potrzeby podmiotów prowadzących działalność gospodarczą, dostępnej w dużejilości za pośrednictwem komunikacji elektronicznej, coraz ważniejsze stają się opinie i relacjekonsumentów. Jest to nieocenione źródło informacji, które zainteresowana firma powinna zdobyći wykorzystać z pożytkiem dla klientów i przedsiębiorstwa. Podmioty gospodarcze w pełni realizująceorientację marketingową starają się udostępnić swoim klientom miejsca sieciowe, gdzie możliwe jestwyrażenie opinii o produkcie i przedsiębiorstwie. Taka wiedza pozwala firmie na bardzo szybkąi skuteczną reakcję na negatywne zjawiska, które akcentują konsumenci, co daje możliwośćzapobiegania potencjalnym kryzysom. Badania marketingowe w dobie komunikacji elektronicznej totakże pozyskiwanie informacji pochodzących ze źródeł pierwotnych. W tym obszarze analitycznymwidoczne są także znaczne przeobrażenia wywołane zmianami w sferze komunikacji. Wykorzystaniekomunikacji elektronicznej w bardzo wysokim stopniu przede wszystkim ogranicza kosztypozyskiwania informacji marketingowej ze źródeł pierwotnych. Realizacja badania za pośrednictwempoczty czy choćby kontaktu osobistego jest wielokroć bardziej kosztowna. Po wtóre warto odnotowaćfakt, iż za pośrednictwem komunikacji elektronicznej możliwe staje się prowadzenie badańmarketingowych na bardzo rozległych geograficznie obszarach rynku. Jest to szczególnie istotne dlaprzedsiębiorstw, które przyjęły w swojej działalności orientację globalną, chociaż nie należy tejmożliwości ograniczać tylko do tej grupy podmiotów gospodarczych.Bardzo istotną kwestią wynikającą z wpływu komunikacji elektronicznej na sferę marketingu jestmożliwość kształtowania silnych więzi z klientami. Ta forma działań nabiera współcześnie corazwiększego znaczenia w działaniach marketingowych przedsiębiorstw, a w przyszłości stanie sięzapewne głównym czynnikiem warunkującym sukces rynkowy. Współczesny klient, jeśli nie stworzymu się możliwości komunikowania się elektronicznego z firmą to rezygnuje z kontaktów z nią.Interaktywny kontakt z klientem staje się synonimem (substytutem) relacji face a face i przywłaściwym kształtowaniu tego procesu, może być równie skutecznym elementem marketingowegooddziaływania. Ważnym jest bowiem, aby „każdy kontakt lub komunikacja stały się pozytywnymiz punktu widzenia klienta” 9 . W warunkach postępującej konkurencji na praktycznie wszystkichobszarach rynku utrzymywanie relacji z konsumentami spełnia kilka zasadniczych funkcji. Jednakszczególną uwagę należy przede wszystkim zwrócić na działania związane z kształtowaniem procesuzarządzania klientem, w tym głównie utrzymaniem klienta, zwłaszcza w sytuacji, gdy o każdegonowego klienta trzeba toczyć kosztowną i długotrwałą walkę z silną konkurencją. Obecnie faktycznyklient traktowany jest jako istotny kapitał przedsiębiorstwa i w związku z tym stał się priorytetemprowadzonych działań marketingowych. Jednak trzeba mieć świadomość, że utrzymanie klienta jestprocesem bardzo trudny i kosztownym. Dzięki komunikacji elektronicznej proces ten stał się dlapodmiotów gospodarczych możliwy do realizacji i przystępny finansowo, bowiem ta forma łącznościjest i będzie platformą technologiczną wszelkich istniejących systemów budowania lojalnościklientów. Komunikacja elektroniczna jest zdecydowanie najbardziej ukierunkowanym na9 F. Newell: Lojalność.com. Zarządzanie relacjami z klientami w nowej erze marketingu internetowego. IFC Press, Kraków2002, s. 33.493

indywidualne relacje narzędziem marketingowym, jakie kiedykolwiek istniało 10 . Jej wykorzystaniew praktyce marketingu powoduje, iż już obecnie niektórzy teoretycy określają rodzącą się formędziałań rynkowych jako marketing relacji. To też pokazuje jednoznacznie, iż komunikacjielektronicznej nie może zignorować żadne przedsiębiorstwo. Droga do sukcesu w walce o klientaprowadzi tylko poprzez oparcie marketingu na komunikacji elektronicznej. Warto także podkreślić, iżdo sukcesu nie wystarczy tylko wykorzystanie Internetu, ale konieczne staje się stosowanie bardzoszerokiego spectrum technologii elektronicznych. Należy bowiem pamiętać, iż proces zarządzaniaklientem wymaga dostępu do dużych ilości informacji o konsumentach i ich preferencjach. Zatemistnieje konieczność skonstruowania systemu komunikacyjnego, który tworzyłby kompleksowepowiązania pomiędzy środowiskiem analitycznym marketingu a jego sferą koncepcyjną. Docelowąplatformą technologiczną przedsiębiorstw zorientowanych marketingowo powinny stać sięzintegrowane sieci korporacyjne o spójnej personalizacji i przejrzystej synchronizacjiz wykorzystaniem dywersyfikacji uwierzytelniania. Takie rozwiązania to kolejny etap integrującywszelkie aspekty wykorzystania komunikacji elektronicznej w przedsiębiorstwie w jednej strukturzesieciowej. Tylko w takich warunkach technologicznych przedsiębiorstwo może „ułatwić klientomproces konsumpcji, identyfikację potrzeb, wyszukiwanie rozwiązań, zakup produktówi usług, odpowiadanie na pytania i rozwiązywanie problemów” 11 . Przedstawione spectrum działańpozwoli klientowi odczuć satysfakcję z kontaktów z firmą, a tym samym stać się wobec niej lojalnym.Satysfakcjonujący dla klienta poziom kontaktów z firmą musi korespondować z jegozadowoleniem wynikającym z warunków i formy zakupów, których kształtowanie jest domenąinstrumentów marketingu-mix. W tym obszarze marketingu mają także miejsce przemiany wywołaneoddziaływaniem komunikacji elektronicznej. Pierwszym instrumentem działań marketingowych,szczególnie podatnym na wpływ komunikacji elektronicznej, jest promocja. Ten element marketingujako pierwszy zaczął wykorzystywać w praktyce nowe rozwiązania komunikacyjne i w chwili obecnejtrudno byłoby znaleźć nawet niewielkie firmy, które nie korzystają z możliwości stwarzanych przezśrodki komunikacji elektronicznej. Znaczna część przedsiębiorstw ogranicza się jednak tylko dostworzenia witryny internetowej stosując się do obowiązującej zasady „jeśli twoja firma jestniewidoczna w Internecie, to jakby nie było jej wcale” 12 , ale świadczy to o tym, iż świadomośćznaczenia komunikacji elektronicznej zaczyna być powszechna.Zresztą Internet jako narzędzie komunikacji elektronicznej jest jednym z podstawowych mediówpromocyjnych, aczkolwiek przede wszystkim wykorzystuje się go do działań o charakterzereklamowym. Tymczasem możliwości stwarzane przedsiębiorstwom w tym zakresie przezkomunikację elektroniczną są znacznie szersze i na tych aspektach istotnych dla marketinguprzyszłości warto się skupić. Współczesna cyfrowa rzeczywistość pozwala przenieść szereg aspektówpromocyjnych na public relations. Środowisko komunikacji elektronicznej daje możliwość tworzeniadobrego klimatu wobec firmy i jego oferty produktowej w kilku płaszczyznach. Po pierwszeprzedsiębiorstwo zyskuje możliwość komunikowania zarówno rynkowi, jak i poszczególnymkonsumentom o działaniach, które prowadzi. Może to czynić za pośrednictwem przesyłanychelektronicznie listów lub newsletterów. Po wtóre, warto w sferze public relations spróbować działań,które wiążą się ze stworzeniem forum dyskusyjnego dotyczącego działalności firmy. Jeżeli jednakprzedsiębiorstwo nie podchodzi poważnie do klienta to takie działania mogą mieć fatalny wpływ nareputację firmy. Jednak przy prawidłowo realizowanej orientacji rynkowej jest w stanie przekonaćkonsumentów o czystości intencji, bowiem stwarza przekonanie funkcjonowania „z otwartąprzyłbicą”. Inna forma działań o charakterze public relations jest związana ze stworzeniem witrynyinternetowej nie powiązanej oficjalnie z firmą, której celem byłoby prezentowanie treści związanychz przedsiębiorstwem w sposób anonimowy. Daleko idące zmiany powinny dotyczyć także promocjiuzupełniającej. Istnieją przede wszystkim warunki do zastąpienia w przypadku niektórych produktówprzez komunikację elektroniczną wszystkich innych rodzajów kontaktów w tej formie działańpromocyjnych. Przykładowo, w odniesieniu do filmów, muzyki, książek, gier i wszelkiego softwarumożna przesyłać masowo elektroniczne fragmenty lub wersje demo produktów do wszystkichkonsumentów, mających dostęp do środków komunikacji elektronicznej w celu ich zachęcenia dozakupu. W podobny sposób będzie zapewne realizowana sprzedaż osobista, gdzie w przekazie10 H.G. Lewis, R. D. Lewis: E-marketing, handel w Internecie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001,s. 198.11 L. Windham, K. Orton: Dusza nowego konsumenta. Postawy, zachowania i preferencje e-klienta. Cedewu, Warszawa 2001,s. 15.12 J.P. Szyfter: Public relations w Internecie. Helion, Gliwice 2005, s. 1.494

informacji o produkcie i jego możliwościach zastąpią człowieka elektroniczne formy przekazuinformacji. Przykładowo, zalety produktu i zasady jego działania przedstawi potencjalnego klientowiprogram, który pozwoli w sposób wirtualny go użytkować.Przedstawiony powyżej aspekt łączy się bardzo blisko ze sferą produktu. W tym obszarzemarketingu komunikacja elektroniczna pozwala na znaczną ingerencję użytkownika w projektowanieproduktu. Już obecnie część firm dedykuje ofertę rynkową w sposób zindywidualizowany, gdzieo wielu aspektach produktu decyduje klient. Zainteresowanie tą formą zachowań rynkowych będzierosło, ponieważ konsument poprzez dostęp do komunikacji elektronicznej staje coraz bardziejwyedukowany i świadomy nie tylko własnej siły, ale także aspektów technicznych i użytkowychinteresującego go produktu. Jednak najbardziej znamienną zmianą może być rezygnacja z fizycznychnośników wszystkich tych produktów, które można ucyfryzować. Omówione już powyżej takieprodukty jak filmy, muzyka, książki, gry czy programy komputerowe można sprzedawać po niższychcenach w formie plików przesyłanych bezpośrednio na komputer.Zagadnienia przesyłania produktów w formie elektronicznej to już jednak sfera dystrybucji, któratakże nie oprze się przemianom związanym z ekspansją komunikacji elektronicznej. Już obecniew praktycznie wszystkich sektorach gospodarki dąży się do zastąpienia przynajmniej części działańo charakterze dystrybucyjnym – czynnościami elektronicznymi. Przykładowo, w sferze usługfinansowych istnieją całkowicie wirtualne podmioty gospodarcze, które całkowicie zrezygnowałyz dystrybucji fizycznej. Nawet firmy, które świadczą materialną ofertę produktową, sferę zamówieńczy przesyłania należności przesuwają w obszar wirtualny kreowany przez komunikację elektroniczną.Warto także zwrócić uwagę na fakt, iż istnieje znaczny wpływ komunikacji elektronicznej nazwiększenie poziomu efektywności realizowanych procesów logistycznych.PodsumowanieKomunikacja elektroniczna w coraz większym stopniu będzie przenikała sferę marketingu, stającsię dla niego w przyszłości podstawowym, jeśli nie jedynym medium porozumiewania się z rynkiem.Taki wniosek wynika jednoznacznie z rozważań poczynionych w niniejszym artykule, podwarunkiem, iż ta forma łączności stanie się powszechnie użytkowana. Komunikacja elektronicznazmodyfikuje ponadto w znacznym stopniu funkcjonowanie sfery narzędziowej marketingu, stwarzającnowe możliwości zadowolenia klienta i ograniczając koszty działalności marketingowej. Zatemparadygmatem działania firm zorientowanych na klienta, powinno być w miarę szybkiepodporządkowanie komunikacji elektronicznej wszelkich aspektów działalności marketingowej.StreszczenieKomunikacja elektroniczna staje się podstawowym medium we współczesnej rzeczywistości,co w znacznym stopniu determinować będzie przeobrażenia w sferze gospodarczej. Szczególny wpływkomunikacji elektronicznej jest widoczny w dziedzinie marketingu, któremu nowe medium dajeszereg możliwości pozwalających na jego efektywne funkcjonowanie. Zmiany dotyczą wieluaspektów prowadzenia działalności marketingowej, jednak najbardziej doniosłe są związane ze sferątworzenia i utrzymywania relacji z konsumentami oraz prowadzeniem badań marketingowych.Wykorzystanie komunikacji w tych obszarach marketingu będzie coraz powszechniejszei w perspektywie kilku lat zdominuje sferę komunikacyjną tej dziedziny zarządzania. Wynika toz faktu, iż komunikacja daje olbrzymie możliwości do indywidualizacji kontaktów z klientami,zarówno na etapie analitycznym, jak również w fazie prowadzenia działań marketingowych.Przyszłość marketingu jest zatem nierozerwalnie związana z rozwojem komunikacji elektronicznej.495

SummaryTHE INFLUENCE OF ELECTRONIC COMMUNIATION ON SHAPING MARKETING –CHOSEN ASPECTSThe electronic communication is becoming the basic media in contemporary reality. It willdetermine transformations in the economic sphere in a considerable way. Particular effect of theelectronic communication is seen in the sphere of marketing, because it gives many possibilities tomarketing, what causes its effective functioning. Changes refer to many aspects of running themarketing activity, however these most important are connected with the sphere of creating andkeeping relations with consumers and with carrying on the marketing research. Utilization of thiscommunication in these spheres of marketing will be more and more common and dominates thecommunication sphere of this range of management within a few years. It results from the fact thatcommunication gives enormous possibilities of individualisation of contacts with customers during theanalytic stage and the stage of carrying on marketing activities. The future of marketing is indissolublyconnected with development of the electronic communication.496

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Dagmara Modrzejewska-Chochorowska 1WYKORZYSTANIE NOWOCZESNYCH NARZĘDZIDO KSZTAŁTOWANIA INTERAKCJI MIĘDZYLUDZKICHW FIRMIELudzie znajdują się nieustannie w sytuacjach społecznych i oddziałują na siebie.Oddziaływanie to określa się mianem interakcji. Interakcje można rozpatrywać w następującychaspektach: 2a) pierwszy aspekt dotyczy klasycznego behawioryzmu, który zajmuje się badaniempostępowania ludzi wyłączając akty świadomości, nie uwzględniając czynnika społecznegow formowaniu psychiki ludzkiej 3 ;b) drugi aspekt wyłania się z psychologii poznawczej, gdzie elementarne znaczenie w interakcjimiędzyludzkiej przypisuje się procesom psychicznym, które charakteryzują bieżące spostrzeżeniasytuacji i trwałe obrazy świata, sterujące zachowaniem ludzi. 4Pierwszy aspekt wiąże się z oddziaływaniem czynników zewnętrznych na percepcję i zachowanialudzi w procesie interakcji, natomiast drugi – akcentuje wewnętrzne oddziaływanie i bierze pod uwagęprocesy psychiczne uczestników interakcji 5 , szczególnie potrzeby i emocje. 6Z procesem interakcji łączy się pojęcie Human Relations czyli stosunki międzyludzkiei oddziaływanie na siebie ludzi jako jednostek oraz członków grup 7 . Elementarne założeniakierunku Human Relations sformułowano następująco 8 :1. Motywem elementarnych pobudek organizacyjnego zachowania się personelu są jegopotrzeby społeczne.2. Pracownicy poszukują satysfakcji w ramach relacji nieformalnych w celu zaspokojeniaswoich potrzeb społecznych.3. Uczestnictwo pracowników w funkcjonowaniu firmy jest tym bardziej niezawodnei efektywne, im wyższe jest ich morale, czyli im bardziej stosunek do firmy i wszystkichpodejmowanych przez nią działań jest aprobujący.4. Wysoki poziom morale i satysfakcji pracowników można osiągnąć przez zastosowanieokreślonych technik zarządzania, których wspólnym mianownikiem jest okazywanieprzyjaznego zainteresowania sprawami pracowników przez osoby zarządzające w firmie.Przyjazne zainteresowanie sprawami podwładnych może przejawiać się podczas zarówno dniwyjątkowych jak i zwyczajnych. Wyjątkowe dni mają związek z działaniami event marketingowymi,przejawiającymi się w spotkaniach firmowych, podczas których panuje luźniejsza atmosfera i pojawiasię możliwość wymiany spostrzeżeń. Działania mające na celu kreowanie interakcji międzyludzkichw życiu codziennym firmy można opisać zaczynając od dnia otwartych drzwi prezesa, a kończącna kuluarowych rozmowach przy kawie. Wszystko to wpływa bardzo pozytywnie na dobre interakcjemiędzyludzkie. Kluczowym podejściem w zarządzaniu zasobami ludzkimi w ramach interakcjimiędzyludzkich jest przewartościowanie układu pracownik–pracodawca. Przeistoczenie tych relacji1 Dagmara Modrzejewska-Chochorowska – mgr, doktorantka w Katedrze Stosowanych Nauk Społecznych, Wydział Organizacjii Zarządzania, Politechnika Śląska.2 S. Mika: Psychologia społeczna dla nauczycieli. Wydawnictwo Akademickie „Żak”, Warszawa 1998, s. 17.3W. Kopaliński: Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych. http://www.slownikonline.pl/kopalinski/87DC274DFD8B30E0412565D3004C31AD.php (data wejścia: 16.05.2006).4 S. Mika: Psychologia…op. cit.5 Ibidem.6 Zarządzanie. Teoria i praktyka. Red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000;s. 315–316.7 W. Kopaliński: Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych z almanachem. Wydawnictwo MUZA SA, Warszawa1999, s. 219.8 Zarządzanie. Teoria i praktyka. Red.: A.K. Koźmiński, W. Piotrowski. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 605.497

polega na ich zmianie z oficjalnych na partnerskie. Cechy charakteryzujące pozytywną relację na liniipracownik-pracodawca trafnie ilustruje rysunek 1. 9SatysfakcjonującapozycjaRzetelna, dwukierunkowainformacjaPrzyjazne otoczenieZaufanie i pewnośćOptymistyczne spojrzeniew przyszłośćCechy relacjipracodawca–pracownikWiara w sukces wspólnierealizowanych zadańPerspektywa dalszejpracy w firmieRys. 1. Cechy relacji pracodawca–pracownikŹródło: E.M. Cenker: Public Relations. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2002, s. 143.Działania Human Relations wpływają na morale pracowników oraz utożsamianie się z firmą,co sprzyja większej integracji. Prowadzi się je za pomocą takich narzędzi jak:– wynagrodzenia,– motywowanie negatywne i pozytywne,– motywowanie płacowe i pozapłacowe,– budowanie relacji interpersonalnych 10 i co się z tym wiąże dbanie o właściwy poziomkomunikacji interpersonalnej, który wyzwala proces sprzężenia zwrotnego, 11– szkolenia outdoorowe czyli takie za pomocą, których oprócz edukacji kładzie się naciskna integrację uczestników.Rozpatrując Human Relations należy stwierdzić, iż ta dziedzina ma bardzo duże znaczeniew sferze funkcjonowania firmy. Prężnie rozwijająca się firma to taka, która dba o komunikacjęwewnętrzną. W ramach Human Relations dla wpływania na interakcje międzyludzkie stosuje sięInternal Public Relations (PR wewnętrze), czyli budowanie relacji wewnątrz firmy. Ma ono nacelu oddziaływanie informacyjno-perswazyjne oraz wykorzystanie narzędzi usprawniającychkomunikację, jak również wydarzenia specjalne (eventy), wpływające na zwiększenie integracjipracowników 12 i budowanie dobrej atmosfery wewnątrz firmy. PR wewnętrzne ma za zadanieusprawnić komunikację wewnętrzną, wykorzystując odpowiednie narzędzia takie, jak: 13– wydawnictwa firmowe (gazeta firmowa w wersji drukowanej i newsletter w postacielektronicznej w intranecie),– forum w intranecie,– podręcznik pracownika,– kronika firmowa,– tablice ogłoszeń,– imprezy okolicznościowe (np. jubileusz założenia firmy, festyny na Dzień Dziecka,spotkania firmowe),– życzenia okolicznościowe (np. z okazji urodzenia dziecka) i gratulacje,– radiowęzeł,– skrzynka ŻZ (życzeń i zażaleń),9 W. Budzyński: Wizerunek firmy. Kreowanie, zarządzanie, efekty. Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2002, s. 138.10 E.M. Cenker: Public relations. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2002, s. 142.11 A. Wajda: Podstawy nauki o zarządzaniu organizacją. Difin, Warszawa 2003, s. 221.12 E.M. Cenker: Public… op. cit., s. 139.13 W. Budzyński: Public relations. Zarządzanie reputacją firmy. Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1998, s. 82–84.498

– system komunikacji bezpośredniej (specjalny telefon w gabinecie szefa, dni otwarteszefa),– przemówienia do załogi,– spotkania bezpośrednie na linii przełożony–podwładny,– partycypacja przedstawicieli pracowników w procesach decyzyjnych,– konferencje, seminaria i spotkania firmowe wewnętrzne,– wizyty zarządu (w filiach i oddziałach),– rotacja na stanowiskach personelu średniego szczebla (zwiększenie poczuciawspólnoty),– kluby i stowarzyszenia, drużyny sportowe,– korespondencja okolicznościowa (karty świąteczne z życzeniami),– znaczki służbowe,– ulotki, broszury,– programy motywacyjne.Wśród narzędzi, które można zastosować do osiągnięcia optymalnego poziomu w ramachinterakcji międzyludzkich można wymienić, obok Internal PR, regułę OPEN (otwartość),opracowaną w 1992 roku przez koncern BP. Rozwinięcie akronimu zawiera się w następującychpojęciach: 14– Openness – otwartość.– Personal impact – wpływ personalny.– Empowerment – wzmocnienie.– Networking – praca w sieci.Zarówno działania z zakresu Human Relations jak i Public Relations kreują percepcjępracowników co do działań firmy oraz wpływaja na ich integrację z firmą. 15 Zatem efektywneprowadzenie tych działań sprzyja sprawnemu zarządzaniu zasobami ludzkimi (HRM)i optymalnemu funkcjonowaniu firmy. Ważne jest też, gdy osoby zarządzające firmą zawszemają na uwadze następujące twierdzenie: w świetle funkcjonowania firmy pracownicy są jejsercem; sercem, które zapewnia przepływ informacji. 16 Peter Drucker sformułował tą koncepcjęnastępująco: „zatrudniamy całego człowieka, a nie tylko tak zwane ręce do pracy”. Nowoczesnezarządzanie skupia się na zindywidualizowaniu podejścia do pracowników. Nie należy patrzeć napersonel przez pryzmat syntetyczny – zasoby, lecz analityczny – indywidualne jednostki.W dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi z biegiem czasu można spodziewać sięnastępujących zmian: 17– zwiększenia roli tzw. miękkiego HR (w zakresie planowania karier, szkoleń, satysfakcjipracowników, systemów motywacyjnych, rozwoju kompetencji),– zwiększenia roli procesu informatyzacji (stosowanie zintegrowanych systemówinformatycznych do zarządzania zasobami ludzkimi oraz analiz potrzebszkoleniowych),– zwiększenia roli outsourcingu czyli powierzenie części prac realizowanych przez firmęodpłatnej opiece innego podmiotu 18 ,– konkurencji na rynku pracy,– zwiększenia roli human resources (HR) i szefów działów HR w tworzeniu strategiifirmy, realizacji jej celów i misji, strategii działania,– elastyczności zatrudnienia (np. w postaci leasingu pracowników).Z całą pewnością problematyka interakcji międzyludzkich będzie odgrywać coraz większąrolę, biorąc pod uwagę funkcjonowanie działów Human Resources. Komórki HR obejmująbowiem zagadnienia, które wiążą się z najcenniejszym zasobem firmy – ludźmi. Celem działaniaspecjalistów w tym zakresie jest wspieranie zarządu i całej firmy w identyfikacji i wykorzystaniuumiejętności i talentów, jakimi dysponuje firma. 1914 Public relations w praktyce. Red. A. Gregory. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 40.15 E.M. Cenker: Public… op. cit.16 D. Krzemiński: HR sercem całej firmy. „Zarządzanie i Rozwój” Magazyn Członkowski Instytutu Zarządzania, 2004, nr 3,s. 4–5.17 Ibidem.18 K. Padzik: Leksykon HRM. Podstawowe pojęcia z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi. Wydawnictwo C.H. Beck,Warszawa 2002, s. 62.19 A. Królak, J. Porębska: Manual. Twoje pierwsze kroki na drodze rozwoju zawodowego. Warszawa 2006, s. 35.499

Na koniec rozważań dotyczących interakcji międzyludzkich przedstawiono casus na temattego, jak nastawienie człowieka wpływa na jego oddziaływanie na otoczenie i percepcjęotoczenia. Peter Drucker często w swoich publikacjach przywoływał opowieść o trzechkamieniarzach, a mianowicie, na zadane pytanie: czym się zajmują, kamieniarze udzielilinastępujących odpowiedzi: 20– kamieniarz pierwszy: „zarabiam na życie”,– kamieniarz drugi: „to, co robię, to najlepsza kamieniarska robota w całym kraju”,– kamieniarz trzeci, odrywając na chwilę wzrok od kamienia i rzucając spojrzenie wizjonera,odparł: „buduję katedrę”.Kamieniarz pierwszy zatem robi to, co musi i nie nastawia się na rewolucje. Sam profesjonalizmteż nie wystarczy, jak określił swoją pracę kamieniarz drugi. Oczywiste i klarowne jest stanowiskotrzeciego kamieniarza, który ma wizje i patrzy dużo dalej niż na dzień dzisiejszy. Trzeba mieć poloti wizję, być otwartym na zmiany i mieć ogromną motywację. Siłą firmy zawsze będą menedżerowie,którzy patrzą dalej i szerzej na horyzont przyszłości firmy. Stymulują w pracownikach motywację,a w kwestii interakcji międzyludzkich stawiają na współdziałanie. Wypracowują u podwładnychidentyfikację z misją firmy i pokazują wspólny cel. Nacisk na fachowość i dążenie do niej owocujeinnowacyjnością i postępem pod warunkiem, że menedżerowie pamiętają o celach biznesu i zawszekierują się oni tym, jaki wkład ma ich praca i dążenia w funkcjonowanie całości przedsiębiorstwa. 21Zatem interakcje międzyludzkie w firmie zależą przede wszystkim od osób nią zarządzających,w myśl powiedzenia, że „przykład idzie z góry”, bowiem od tego kto i jak zarządza firmą zależą jejlosy.StreszczenieArtykuł prezentuje problematykę interakcji międzyludzkich w aspekcie funkcjonowania firmy.Przedstawiono w nim nowoczesne narzędzia, które ułatwiają kontakty interpersonalne. Podkreślonorolę procesu komunikacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Działania Human Relations wpływająna morale pracowników oraz utożsamianie się z firmą, co sprzyja większej integracji.SummaryMODERN TOOLS FOR CREATING PERSONAL INTERACTIONS IN A COMPANYThe article presents the problems of interhuman interactions in aspect functioning firm.It represents modern tools, which facilitate interpersonal contacts. It underlines the part of process ofcommunication in management human supplies. Human Relations activities affect employs’ moraleand commitment to the company that contributes to better integration.50020 P.F. Drucker: Praktyka zarządzania. Czytelnik, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Warszawa 1994, s. 140.21 Ibidem, s. 140–141.

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Adam Stecyk 1ZASTOSOWANIE PLATFORMY E-LEARNING’OWEJW E-MARKETING’U. NA PRZYKŁADZIE SYSTEMULAMS(LEARNIG ACTIVITY MANAGEMENT SYSTEM)Rozwój szeroko rozumianych technologii teleinformatycznych ma coraz większy wpływ na różnedziedziny życia. Wykorzystanie najbardziej popularnych usług internetowych w przedsiębiorstwachkomercyjnych, instytucjach edukacyjnych czy administracji rządowej stało się faktem. Naturalnym,kolejnym krokiem w rozwoju społeczeństwa informacyjnego jest „zainteresowanie” organizacjinarzędziami e-learning’owymi, umożliwiającymi wymianę informacji, organizowanie zasobówintelektualnych prowadzenie szkoleń i kampanii elektronicznych. Systemy elearning’owe mogą służyćtakże do budowania społeczności klientów, związanych z firmą komercyjną, poprzez promowanieproduktów i usług, a także prezentację informacji dodatkowych, takich jak instrukcje obsługi,dokumentacja techniczna, wymiana doświadczeń itp.Na rynku rozwiązań e-learning’owych pojawiło się wiele narzędzi komercyjnych i darmowych,umożliwiających wdrożenie filozofii elektronicznego nauczania i wykorzystania aplikacji e-learnig, doudostępniania treści marketingowych obecnym i potencjalnym klientom. Do niedawna rozwiązaniakomercyjne, tworzone przez profesjonalne firmy informatyczne w widoczny sposób dystansowałysystemy darmowe, często amatorsko tworzone przez grupę zapaleńców. Podobnie jednak, jak na rynkustacjonarnego oprogramowania użytkowego, tak i w obszarze narzędzi służących do wymianyinformacji, w ostatnim czasie pojawiły się profesjonalne, darmowe systemy e-learning’owe.W literaturze przedmiotu zwraca się uwagę na trzy podstawowe elementy (w dużymuproszczeniu), które składają się na sukces e-learning’u: platforma e-learning’owa, podejściemetodologiczno-szkoleniowe oraz informacyjno-marketingowe i ludzie. W oczywisty sposóbwszystkie trzy elementy pozostają ze sobą w ścisłych relacjach i nie ma sensu stawianie pytań „co jestważniejsze”.Przedmiotem niniejszego artykułu jest charakterystyka darmowego 2 systemu e-learning’owegoLAMS 3 (Learning Activity Manegement System), który powstał i rozwija się na UniwersytecieMacquarie 4 w Sydney, w ośrodku naukowym MELCOE 5 (Macquarie E-Learning Centre OfExcellence). Z historycznego punktu widzenia system LAMS miał swoje początki w roku 2003 kiedyto WebMCQ Pty Ltd – komercyjna, informatyczna firma, zajmująca się miedzy innymirozwiązaniami e-learnig’owymi zdecydowała się przetransferować cały intelektualny kapitał doośrodka naukowego MELCOE. Ponadto w tworzeniu i rozwijaniu systemu LAMS bierze udziałFundacja LAMS – dla rozwiązań darmowych oraz LAMS International 6 – dla wspomaganiazastosowań komercyjnych. Na rys. 1 przedstawiono budowę systemu LAMS.System LAMS jest platformą e-learning’ową umożliwiającą wdrożenie filozofii e-nauczaniai budowania ścisłych relacji z klientami firmy poprzez:− tworzenie wirtualnych organizacji uczących się oraz społeczności klientów według różnychkryteriów (produkt, dokumentacja, zainteresowanie itp.),− tworzenie elektronicznych treści dydaktycznych i marketingowych,− zarządzanie elektronicznymi szkoleniami, elektroniczną promocją i udostępnianiem treścimarketingowych,− przeprowadzenie szkoleń, udostępnienie treści marketingowych,− monitorowanie i weryfikowanie szkoleń, weryfikacja „popularności” produktów i usług.1 Adam Stecyk - dr, Katedra Efektywności Innowacji, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Uniwersytet Szczeciński.2 System LAMS jest rozpowszechniany na zasadzie licencji GPL.3 http://www.lamsfoundation.org.4 http://www.mq.edu.au.5 http://www.melcoe.mq.edu.au.6 http://www.lamsinternational.com.501

LAMSVM JavaJDBCHTML, XML,FLASHPrzeglądarkaInternetowa(IE, Firefox)MySQLRys. 1. Budowa systemu LAMSŹródło: opracowanie własne na podstawie http://www.lamsfoundation.org.Z informatycznego punktu widzenia system LAMS 1.0.2 7 działa w środowisku rozproszonym,wykorzystując architekturę klient – serwer. Podstawowe komponenty systemu to: serwer baz danychMySQL, służący do gromadzenia i przetwarzania informacji, platforma Java – JAVA JDK 1.4.2 8 orazjądro systemu LAMS. Po stronie użytkownika zaś, niezbędne do korzystania z systemu jestprzeglądarka internetowa obsługująca technologię FLASH.Obecnie istnieje możliwość wykorzystania systemu LAMS w systemie operacyjnym Windows,Linux i MaCos. Z funkcjonalnego punktu widzenia omawiana platforma e-learnig’owa dzieli się nacztery podstawowe moduły (tabela 1):− administracja,− tworzenie treści dydaktycznych i marketingowych (authoring),− monitoring i weryfikacja,− moduł studenta/klienta.Tabela 1Podstawowe funkcje czterech modułów systemu LAMSAdministracja:Tworzenie organizacji uczących się (grupy,podgrupy)Administracja użytkownikami (przyznawanieodpowiednich praw, dostęp dookreślonych zasobów, np. dokumentacjaproduktu tylko dla klientów, którzy zakupiliprodukt, a informacje promocyjnedostępne dla wszystkich itp.)Monitoring:Uruchamianie/zatrzymywanie szkoleń.Uruchamianie/zatrzymywanie treścimarketingowychDostęp do sekwencji (zmiany on-line)Podgląd postępów każdego z uczącychsię i „popularności” produktówRaporty i podsumowaniaŹródło: opracowanie własne.Tworzenie treści:Narzędzia aktywności (chat, forum, tablica,upload plików, dziennik, quiz, pytania itp.)Narzędzia przejść pomiędzy sekwencjamiNarzędzia grupowaniaNarzędzia edycyjneNarzędzia „dyskowe” (zapisywanie, odczytywaniesekwencji szkoleń)Import sekwencjiModuł studenta/klienta:Dostęp do materiałów dydaktycznychi marketingowych5027 Wkrótce planuje się ukończenie wersji systemu LAMS 1.1, którego budowa może nieznacznie się różnić.8 System LAMS w wersji 1.0.1 nie działa w wersji 1.5.

Pierwszym etapem wykorzystania poprawnie zaimplementowanego systemu LAMS jestzałożenie organizacji uczącej się, grupy klientów (według różnych kryteriów), określenie jej strukturypoprzez przypisanie użytkowników (administratorzy, nauczyciele, studenci, klienci) oraz nadanie imodpowiednich praw dostępu.Kolejnym krokiem jest przygotowanie treści dydaktycznych i/lub marketingowych w moduleAuthoring. Wydaje się, że jest to najtrudniejsze zadanie stojące przed nauczycielami/dostawcamitreści, wynikające nie tyle ze znajomości narzędzi e-learning’owych, ile z pojmowania filozofiii specyfiki e-nauczania i e-marketingu oraz nowego podejścia metodologicznego (np. koniecznośćatomizacji wiedzy i informacji, zwrócenie uwagi na czas realizacji szkoleń i udostępniania treścimarketingowych – znany/nieznany, ograniczony/nieograniczony, współdzielenie informacji w grupie,interakcja z innymi studentami/klinetami i z dostawcami treści np. z producentem itp.). W oczywistysposób odpowiednie podejście metodologiczne musi przełożyć się na umiejętność wykorzystanianarzędzi dostarczanych przez system LAMS. Do najważniejszych z nich należy zaliczyć:− grupa narzędzi umożliwiających dostarczanie treści statycznych (dokumenty HTML, plikiinnych popularnych aplikacji biurowych – edytorów tekstu, arkuszy kalkulacyjnych,programów prezentacyjnych, dostęp do zasobów on-line, pliki multimedialne, animacjeFLASH),− testy i quizy – zestaw narzędzi umożliwiających dodawanie sekwencji dydaktycznych, takichjak pytania testowe, pytania otwarte, quizy itp.,− narzędzia komunikacji – chat, forum , współdzielenie plików itp.,− Narzędzia grupowania – dowolne grupowanie zarówno sekwencji (jednostki modułowe) jaki użytkowników (grupy klientów),− narzędzia przejścia pomiędzy sekwencjami – ustalanie ram czasowych dla danej sekwencji,określenie sposobu ingerencji, sugerowanie bądź wymuszenie przejścia do innej sekwencji,− narzędzia opcjonalnych sekwencji– możliwość określenie kilku ścieżek informacyjnych,− narzędzia edycyjne i „dyskowe” umożliwiające posługiwanie się modułem authoring jaktypowymi programami użytkowymi.Należy pamiętać, że przy projektowaniu treści dydaktycznych i marketingowych trzebauwzględnić w jaki sposób zostaną one dostarczone użytkownikom. W systemie LAMS istnieje grupanarzędzi umożliwiająca projektowanie treści do zastosowań on-line, off-line, kampaniiuwzględniających podejście grupowe i indywidualne, w końcu rozpiętość w czasie.Trzecim etapem e-nauczania i e-marketingu przy użyciu platformy LAMS jest udostępnienieinformacji i śledzenie postępów oraz wykorzystania przez użytkowników. W tym celu dostawca treści(trener, producent) wykorzystuje moduł Monitoring, w którym ma możliwość zarządzania treścią,podglądu działań poszczególnych klientów, ingerencji w ich działania, wymuszania/zachęcania doprzejścia do kolejnej sekwencji, wymiany i współdzielenia informacji. W trakcie i po zakończeniusesji monitorujący ma dostęp do raportów podsumowujących działania użytkowników oraz dostęp doplików wykorzystanych w szkoleniu bądź kampanii marketingowej (współdzielone pliki, zapytania,sugestie, opnie itp.).Moduł student/klient służy do realizacji szkolenia lub kampanii marketingowej przezużytkowników i w zależności od ułożonej sekwencji, działań indywidualnych, grupowych, interakcjii współdzielenia informacji.Na przełomie kwietnia i maja 2006 planuje się udostępnienie systemu LAMS w wersji 1.1.Obecnie trwają prace nad wprowadzeniem kolejnych zastosowań funkcjonalnych. Do najważniejszychz nich zaliczyć należy:− wielojęzykowość – obecnie zakończono tłumaczenie wersji włoskiej, hiszpańskiej, trwająprace nad wersją francuską, niemiecką, koreańską i polską 9 ,− nowe narzędzia edycyjne – on-line’owy edytor HTML ułatwiający tworzenie treści,− import/export treści dydaktycznych i marketingowych,− integracja z innymi popularnymi platformami e-learning’owymi (Moodle, Sakai, Blackboard),umożliwiająca współdzielenie treści i korzystanie z narzędzi innych systemów,9 Ze względu na to, że system ma być wykorzystywany przez nowozelandzki rząd, powstaje także wersja w języku Maorysów,otwarta architektura systemu powoduje, że może być przetłumaczony na dowolny język.503

− modułowa budowa systemu polegająca na możliwości implementowania własnych, autorskichnarzędzi do budowania treści (działających na zasadzie „wtyczek” – plug-in, nazywanychLAMS TOOL CONTRACT),− nowe raporty i statystyki.Strukturę funkcjonalną systemu LAMS 1.1, integrację z innymi platformamie-learnig’owymi i implementację narzędzi zewnętrznych (tzw. LAMS Tool Contract) przedstawiarysunek nr 2.Narzędzia LAMSChat Quiz Pliki ForumNarzędziaZewnętrzne(Moodle, Sakai…)LAMS Tool ContractFunkcjonalność LAMSAdminAutorKlientMonitorInneRys. 2. Struktura funkcjonalna systemu LAMS 1.1Źródło: opracowanie własne na podstawie http://www.melcoe.mq.edu.au.Wykorzystanie aplikacji e-learning’owych do zastosowań komercyjnych staje coraz bardziejpopularne. W połączeniu z funkcjonującym w firmie systemem informacji marketingowej lubsystemem CRM, platformy e-learnig’owe mogą dać następujące wymierne korzyści:− budowanie społeczności klientów.− przywiązanie do produktu/usługi.− budowanie relacji klient-firma, klient-producent i klient-klient.− analiza „popularności” produktów i usług.− łatwy i szybki dostęp do potencjalnych klientów.Rozwój systemu LAMS do wersji 1.1 to nic innego jak zaimplementowanie w systemie nowych,bardziej funkcjonalnych rozwiązań. Bardzo ważnym elementem jest także rozwój wspólnotyużytkowników platformy LAMS, a więc wymiany doświadczeń, sugestii, darmowych szkoleń –tradycyjnych i elektronicznych. Cytując za prof. James Dalziel z MELCOE „ System LAMS to nowerewolucyjne narzędzie do projektowania, zarządzania i dostarczania on-line informacji.Wykorzystując w pełni intuicyjne środowisko tworzenia treści dydaktycznych i marketingowych,system LAMS daje twórcom możliwość projektowania sekwencyjnej ścieżki informacyjnej, zarównodla pojedynczych studentów i/lub klientów, małych grup, jak i szkoleń i kampanii w dużychorganizacjach i grupach”.Za ocenę platformy e-learnig;owej LAMS niech posłuży prosta analiza SWOT (tabela 2),prezentująca słabe i mocne strony systemu oraz szanse i zagrożenia w jego rozwoju.Podsumowując, należy stwierdzić, iż dzięki wzrostowi potencjału nowoczesnych technologiiinformacyjnych ewoluuje zarówno proces kształcenia jaki i podejście do e-marketingu. W skaliglobalnej, wiele firm zmaga się z narastającym problemem konkurencji i walki o klienta. Budowanierelacji pomiędzy przedsiębiorstwem a klientem może przyczynić się do większej efektywności firmy.W dzisiejszej gospodarce opartej na wiedzy, każde przedsiębiorstwo musi efektywnie poradzić sobiez obsługą, dystrybucją i absorbowaniem niezbędnej informacji. Prezentowany w artykule systemLAMS może przyczynić się do rozwoju e-nauczania i e-marketingu w polskich przedsiębiorstwachi tym samym do rozwoju społeczeństwa informacyjnego.504

Analiza SWOT systemu LAMSMocne strony:Darmowy produkt.Łatwa i szybka instalacja.Kompleksowość tworzenia, zarządzania i udostępnianiainformacji.Duży wybór narzędzi autorskich, możliwośćprojektowania własnych.Możliwość komponowania treści z fragmentów jużistniejących.Intuicyjny interfejs.Szanse:Wielojęzykowość.Integracja z innymi platformami e-learning’owymi.Rozwój wspólnoty LAMS.Konferencja poświęcona systemowi LAMS –12.2006.Źródło: opracowanie własne.Tabela 2Słabe strony:Skomplikowana modyfikacja narzędzitworzenia treści.Skomplikowane tworzenie nowych narzędzi.Zagrożenia:Efekt sukcesu – zaniechanie rozwojudarmowego produktu na rzecz produktówkomercyjnych.StreszczeniePrzedmiotem artykułu jest charakterystyka platformy e-learning’owej LAMS (Learning ActivityManagement System) oraz jej wykorzystanie w e-marketing’u. W artykule zaprezentowano opisbudowy systemu LAMS, ze szczególnym uwzględnieniem czterech podstawowych modułówplatformy oraz charakterystykę słabych i mocnych stron. Ponadto artykuł przedstawia tendencjerozwojowe systemu LAMS.SummaryTHE USAGE OF E-LEARNING PLATFORM FOR E-MARKETING. THE EXAMPLE OFLAMS(LEARNIG ACTIVITY MANAGEMENT SYSTEM)The article presents the characterization of elearning system LAMS (Learning ActivityManagement System) and its role in emarketing. It contains a characterization of the architecture ofthe application (the four main modules) and the SWOT analysis. The article also shows the evolutionof LAMS system in the future.505

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Mieczysław Stępień 1KOMUNIKACJA IPJAKO NARZĘDZIE KSZTAŁTOWANIA INTERAKCJIPrzedsiębiorstwa działające w obecnych realiach rynkowych powinny zdawać sobie sprawę, iżgwarantem osiągnięcia sukcesu rynkowego jest zorientowanie działań firmy na potrzeby klientów i ichzaspokajanie – jest to podstawowa zasada współczesnego marketingu 2 . Aby skutecznie stosować siędo przytoczonej reguły należy pozyskiwać jak najwięcej rzetelnych informacji, przetwarzać je orazwykorzystywać do podejmowania decyzji marketingowych. Należy bowiem pamiętać, że informacjaoraz technologie jej przekazu stały się wyznacznikiem współczesnego marketingu 3 . Wykorzystanienowych technologii pozwoliło na efektywniejsze zarządzanie informacją oraz na kreowanie strategiimarketingowych mających na celu skuteczniejszą komunikację z klientem.Dynamiczny rozwój sektora Information and Communication Technology (ICT), zauważalny naprzestrzeni ostatnich lat, stworzył szerokie spektrum nowych możliwości w zakresie działalnościmarketingowej przedsiębiorstw. Nadejście ery Internetu spowodowało gruntowne zmianyw funkcjonowaniu przedsiębiorstw, zarządzania nimi, relacji z kontrahentami, organizacji procesuprodukcyjnego oraz źródeł finansowania. Właściwe wykorzystanie Internetu stało się źródłemproduktywności i konkurencyjności we wszystkich obszarach działalności gospodarczej firm 4 .Zastosowanie Internetu w działalności marketingowej przedsiębiorstw nabierało coraz większegoznaczenia w miarę rozwoju nowych technologii internetowych. Wdrożenie takich rozwiązań jakpoczta elektroniczna czy Word Wide Web (www) pozwoliło na efektywniejsze wykorzystanieinstrumentów marketingu. Sukcesywnie w miarę rozwoju infrastruktury technicznej Internetu,pojawiły się nowe technologie znajdujące zastosowanie w obszarach, w których do tej pory używanotradycyjnych metod komunikacji z klientem. Należy do nich przekaz w czasie rzeczywistym głosui wizji, który do końca lat dziewięćdziesiątych praktycznie nie był stosowany. Główną przeszkodąwykorzystania Internetu jako platformy przekazu była przede wszystkim zbyt mała przepustowośćłączy internetowych, co wpływało na jakość transmisji. Wprowadzenie usługi szerokopasmowegodostępu przez operatorów telekomunikacyjnych umożliwiło rozwój usług komunikacyjnychwykorzystujących technologię IP 5 . Komunikacja IP stanowi składową kilku technologii; donajważniejszych rozwiązań należą:1. Voice over Internet Protocol (VoIP) – technologia umożliwiająca przesyłanie głosu,wykorzystując łącza internetowe lub dedykowaną sieć wykorzystując protokół IP.2. Internet Protocol TV (IPTV) – jest to usługa transmisji obrazu. Jako medium transmisyjnewykorzystuje się dla niej sieci szerokopasmowe obsługujące protokół IP. Wśród tych ostatnichzdecydowanie dominują sieci bazujące na różnych odmianach techniki Digital Subscriber Line(DSL), tej samej, która jest również stosowana przez polskich operatorów telekomunikacyjnychdo świadczenia usług szybkiego dostępu do Internetu.3. Telephone over Internet Protocol (ToIP) – zwana potocznie telefonią IP, obejmuje usługitelefoniczne wykorzystujące protokół VIP, zapewniając przy tym szeroką gamę usługdodatkowych, które są niedostępne w tradycyjnej sieci telefonicznej 6 . Do najważniejszych z nichnależą: obsługa poczty elektronicznej, zarządzanie pocztą głosową, zawieszanie i przekazywaniepołączeń, telekonferencje.Zastosowanie wyżej wymienionych technologii możliwe jest na wielu płaszczyznach działalnościprzedsiębiorstwa, począwszy od prostych rozwiązań sprowadzających się do realizacji połączeń1 Mieczysław Stępień – mgr, doktorant Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu.2 K. Mazurek-Łopacińska: Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie. PWE, Warszawa 2002, s. 18.3 ,System informacyjny marketingu przedsiębiorstw - modelowanie. Red. A. Nowicki. PWE, Warszawa 2005, s. 18.4 M. Castells: Galaktyka Internetu. Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2003, s. 77.5 Internet Protocol – to protokół komunikacyjny, używany powszechnie w Internecie i sieciach lokalnych.6 Są to rozwiązania funkcjonujące w środowisku IP umożliwiające budowę zintegrowanych systemów komunikacyjnych takichjak Call/Contact Center, zaawansowanych systemów konferencyjnych łączących przekaz głosu, wideo z prezentacją danych.506

telefonicznych za pomocą VoIP, aż po wdrożenia skomplikowanych aplikacji IP sprzężonychz systemami informatycznymi firmy 7 .W obecnych realiach, gdzie głównym, nośnikiem wartości jest informacja, firmy dysponującenajlepszymi informacjami mają przewagę konkurencyjną. Mogą trafniej wybierać rynki, opracowywaćlepsze oferty oraz usprawniać planowanie marketingowe 8 . Niezwykle ważnym czynnikiemwpływającym na jakościową ocenę informacji jest niewątpliwie prędkość, z jaką jest onarozpowszechniana. Otrzymana zbyt późno nie jest przydatna 9 . Wykorzystanie komunikacji IPw Systemach Informacji Marketingowej (SIM) przedsiębiorstw podnosi ich efektywność, poszerzazakres gromadzonych informacji oraz umożliwia otrzymywanie ich w czasie rzeczywistym.W przedsiębiorstwach bardzo istotną kwestią jest sprawnie przebiegająca wymiana informacji orazkomunikacja między jednostkami organizacyjnymi firmy. Poprzez implementację technologiikomunikacyjnych opartych na środowisku IP użytkownicy uzyskują dostęp do dodatkowych usługwspomagających proces wymiany informacji: możliwość wysyłania wiadomości SMS, obsługę pocztyelektronicznej oraz prowadzenia telekonferecji i wideokonferencji bez konieczności zamawianiadodatkowej usługi u operatora telekomunikacyjnego. Aplikacje telefonii IP umożliwiają w większościzastosowań zmianę zwykłego komputera multimedialnego na telefon IP lub korzystanie z aplikacjiXML na ekranie telefonu IP 10 .Współczesne narzędzia telekomunikacyjne służące do kreowania interakcji z klientem opierająsię w dużej mierze na rozwiązaniach typu Call/Contact Center. Stają się one integralną częściąstrategii przedsiębiorstwa, której jednym z głównych celów powinna być jak najlepsza obsługaklienta. W tym celu potrzebne są jak najlepsze narzędzia, które pozwolą sprostać oczekiwaniomklientów oraz konsultantów.Do najbardziej funkcjonalnych rozwiązań wykorzystywanych w Call/Contact Center należysystem interaktywnej obsługi osoby dzwoniącej IVR (Interactive Voice Response), w połączeniuz technologią automatycznego rozpoznawania mowy ASR (Automatic Speech Recognition), którywykorzystuje funkcje zapowiedzi głosowych. Osoba dzwoniąca po wysłuchaniu nagranych wcześniejkomunikatów za pomocą aparatu z wybieraniem tonowym lub za pomocą głosu wybiera poszczególnepozycje z menu (rys. 1). Zadanie to realizowane jest za pomocą modułu automatycznego rozdzielaniawywołań ACD (Automatic Call Distribution).Rys. 1. Przebieg interakcji z klientem w oparciu o system IVRŹródło: P. Sobierański: Contact Center. http://www.nextiraone.pl.7 Są to wszystkie zintegrowane systemy komunikacyjne oparte na środowisku IP.8 Ph. Kotler: Marketing. Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 123.9 R. Tadeusiewicz: Społeczność Internetu. Akademicka Oficyna Wydawnicza EXIT Warszawa 2002, s. 38.10 Aplikacja XML – to narzędzia (oprogramowanie) tworzone za pomocą języka XML, który ma za zadanie wygodniejsze,szybsze i mniej sformalizowane przygotowywanie wszelkich dokumentów tekstowo-graficznych, które można bez większychproblemów przenosić i adaptować do różnych form przekazu elektronicznego (w XML-u zapisywane są już wszystkie dokumentypakietu Microsoft Office 2000). Jest nową formą języka HTML służącego do tworzenia stron www.507

System IVR umożliwia nawiązanie interaktywnego dialogu z klientem, podczas którego klientotrzymuje wiele informacji, bez udziału pracowników, w dowolnym czasie oraz niezależnie odmetody dostępu, tj. telefon, faks, strony WWW czy pocztę e-mail. Kontakt z klientem za pomocągłosu realizowany jest poprzez serwer mediów lub przeglądarki głosowe języka. Współczesnesystemy IRV nie ograniczają się tylko do prostych komunikatów głosowych, ale potrafią prowadzićdialogi z klientem używając do tego bibliotekę z zasobem kilkuset tysięcy słów 11 . Nowym elementemsystemów Call/Contact Center są portale z aplikacjami VoiceXML (Voice Extensible MarkupLanguage). VoiceXML to wyłaniający się standard dla aplikacji przekazujących mowę. Definiujesposób konstruowania i prowadzenie dialogu pomiędzy rozmówcą a komputerem z oprogramowaniemrozpoznającym mowę i/lub z oprogramowaniem Text-To-Speech (TTS)Wiele korzyści przynosi zastosowanie systemów Call/Contact Center opartych o środowisko IP,wykorzystywanych do zarządzania interakcjami z klientem Enterprise Interaction Management (EIM).Oferują one między innymi takie usługi jak:− zarządzanie obsługą różnych mediów i kanałów komunikacyjnych (telefon, telefaks, pocztaelektroniczna, rozmowy przez Internet VoIP, chat oraz www),− możliwość pracy konsultanta z klientem w dowolnym miejscu, w którym istnieje dostęp doInternetu lub sieci komputerowej,− nieograniczone możliwości integracji z innymi rozwiązaniami informatycznymi 12 .Możliwości, jakie stwarza Call/Contact Center oparty na środowisku IP znalazły w pełnizastosowanie w systemach zarządzania kontaktami z klientami Customer Relationship Management(CRM) oraz rozwiązaniach typu Enterprise Resource Planning (ERP) 13 . Ich wykorzystanie wskazujena prokonsumencką orientację przedsiębiorstwa począwszy od pierwszego kontaktu aż do serwisusprzedanych rozwiązań i kontaktów posprzedażowych 14 . Właściwa obsługa, budowanie trwałychzwiązków, zarządzanie kontaktami oraz rozbudowa bazy danych o klientach – to podstawoweprocesy, których realizacja jest niezbędna dla właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Każdyz tych procesów wiąże się z używaniem sprawnych metod komunikacji oraz właściwym budowaniemi gromadzeniem informacji. Integracja systemów Call/Contact Center, opartych na technologii IPz systemem CRM lub ERP w przedsiębiorstwie, jest jak najbardziej naturalna i łatwiejsza doprzeprowadzenia niż w przypadku tradycyjnych rozwiązań telekomunikacyjnych. Współpraca tychsystemów stwarza szereg nowych możliwości, między innymi pozwala na zarządzanie kierowaniempołączeń bazujące na dostępności osób oraz na podstawie danych z zewnętrznych aplikacjibiznesowych. W tego typu rozwiązaniach zanim połączenie zostanie przekazane do obsługi,analizowane są informacje o kliencie znajdujące się w systemie informatycznym i podejmowanewstępne decyzje o sposobie jego obsługi. Przykładowo, w przypadku, gdy klient należy do grupyklientów strategicznych, a wszystkie linie konsultantów są zajęte, nadaje temu połączeniupriorytetowy charakter i sygnalizuje jego obecność. Może również za pomocą interaktywnego dialoguz oczekującymi na połączenie ustalić, że do czasu zwolnienia linii decyduje się na przykład narozmowę z działem wsparcia technicznego. W sytuacji, gdy dzwoniący klient należy do gronadłużników firmy, system może zdecydować o przełączeniu go do działu windykacji. Bardzopraktyczną cechą tych systemów jest możliwość translacji połączenia z jednoczesną prezentacjąinformacji o danym kliencie na ekranie komputera konsultanta (rys. 2).11 Szerzej na temat: Komunikacja IP w przedsiębiorstwie. „NetWorld” – wydanie specjalne 2006, nr 1, s. 23.12 Szerzej na temat: Call/Contact Center. „Kompedium Wiedzy o Sieciach” 2006, nr 10, s. 18.13 Jest to system informatyczny, na który składa się zbiór współpracujących ze sobą aplikacji (modułów) integrujących działaniadanego przedsiębiorstwa lub grupy współpracujących ze sobą przedsiębiorstw, we wszystkich szczeblach i obszarach zarządzania.14 A. Małachowski: Internet w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu,Wrocław 2002, s. 136.508

Rys. 2. Przebieg interakcji z klientem w nowoczesnym Call/Contact CenterŹródło: opracowanie własne.Zastosowanie tego typu rozwiązań umożliwia w pełni indywidualne podejście do każdegoz klientów oraz pozwala na redukcję anonimowości klientów. Jak twierdzi Amid Shankardass z firmyClientLogic, dane klienta powinny być zawsze dostępne dla potrzeb obsługi zapytań, bez względu nakanał poprzez, który klient nawiązał interakcję. Jako przykład podaje system rozpoznający klienta,który często kupuje poprzez katalogi wysyłkowe – kiedy odwiedzi on sklep elektroniczny, systempowinien rozpoznać stałego klienta 15 . Właśnie zastosowanie opisanych systemów pozwala naefektywne wdrażanie koncepcji maximarketingu polegające na maksymalnym włączeniui zoptymalizowaniu wszystkich nowych możliwości marketingu w relacjach z różnymi klientami.Chodzi o wypracowanie przede wszystkim związków interaktywnych z klientami poprzez tworzenieciągłego dialogu z każdym z nich 16 . Opisane rozwiązania umożliwiają skuteczną formę wdrażaniapoprzez wielowymiarowość interakcji, możliwość jednoczesnego kontaktu z klientem, za pomocąróżnych kanałów informacyjnych (np. przeglądanie strony www z jednoczesną rozmową telefonicznąz wykorzystaniem technologii VoIP).Istotnym elementem Call/Contact Center opartych na środowisku IP są systemy nagrywaniarozmów, które umożliwiają rejestrację interakcji prowadzonych w przedsiębiorstwieza pośrednictwem sieci komutowanej (tradycyjne telefony analogowe i cyfrowe), sieci pakietowej(telefony pracujące w technologii VoIP), sieci WEB lub poczty elektronicznej. Zarejestrowaneinterakcje mogą być później wykorzystane na wiele sposobów, począwszy od analizy jakościi wydajności rejestrowanych pracowników, poprzez zarządzanie jakością, szkolenia osóbreprezentujących firmę w kontaktach z klientami i poprawę jakości pracy całychdziałów przedsiębiorstwa, aż po archiwizację operacji, będących dowodem przeprowadzeniatransakcji finansowych. Cechą tych systemów jest możliwość szybkiego wyszukiwania nagranychinterakcji. Istnieje wiele sposobów szybkiej identyfikacji właściwego nagrania (w przypadkurozmów telefonicznych mogą to być takie parametry, jak: agent ID, stacja robocza, czas nagrania,długość trwania interakcji, numer transakcji, numer klienta itp.) 17 .Ważnym również argumentem przemawiającym na korzyść zastosowania w systemachkomunikacyjnych przedsiębiorstwa rozwiązań opartych na technologii IP jest aspekt finansowy.Implementacja tego typu rozwiązań w firmie pozwala na obniżenie kosztów w wielu obszarach jejdziałalności. Jako potencjalne źródła oszczędności można wskazać:− zmniejszenie opłat za połączenia telefoniczne,− redukcję kosztów połączeń audio/wideokonferencyjnych,15 J. Dudek: CRM: Interakcja z obsługą klienta jest kluczem do lojalności, http://www.modernmarketing.pl.16 K. Mazurek-Łopacińska: Orientacja na klienta..., op. cit., s. 18.17 P. Sobierański: Contact Center..., op. cit.509

− redukcję liczby konsultantów− skrócenie procesów biznesowych, wzrost efektywności pracowników,− współdzielenie centrali przez oddziały firmy,− mniejsze koszty administracji i serwisu.Jak prognozuje firma ABI Resarch zyski dla przedsiębiorstw wynikające z zastosowaniatechnologii IP w komunikacji firmy mogą wzrosnąć kilkukrotnie w najbliższych latach (rys. 3).Rys. 3. Przewidywane zyski dla przedsiębiorstwŹródło: Komunikacja IP w przedsiębiorstwie „NetWorld” – wydanie specjalne, 2006 nr 1, s. 15.Rozwiązania komunikacyjne oparte o środowisko IP są technologiami, które zastosowanie naszerszą skalę znalazły dopiero kilka lat temu, lecz ich proces adaptacyjny w systemachkomunikacyjnych przedsiębiorstwa przebiega bardzo szybko. Eksperci z branży ICT prognozują, żedo roku 2011 nastąpi wzrost ilości zainstalowanych linii telefonicznych IP do 420 milionów 18 . Będzieto stanowić 80% ogólnej liczby linii telefonicznych, w chwili obecnej jest to około 8%. Mając nauwadze również ogromne możliwości, jakie stwarza zastosowanie technologii IP w komunikacjiprzedsiębiorstwa, można przypuszczać, że opisane rozwiązania będą dominującymi w strategiikreowania interakcji z klientami w najbliższej przyszłości.StreszczenieDynamiczny rozwój sektora Information and Comunication Technology (ICT) stworzył szerokiespektrum nowych możliwości w zakresie działalności marketingowej przedsiębiorstw. Wykorzystaniekomunikacji IP w Systemach Informacji Marketingowej (SIM) podnosi ich efektywność, poszerzazakres gromadzonych informacji oraz umożliwia otrzymywanie ich w czasie rzeczywistym. Wielekorzyści przynosi zastosowanie systemów Call/Contact Center opartych na środowisku IP,wykorzystywanych do zarządzania interakcjami z klientem.SummaryIP COMMUNICATIONS AS AN INSTRUMENT OF INTERACTION’S FORMINGThe dynamic development of the Information and Communication Technology (ICT) sector hascreated a wide spectrum of new possibilities in the domain of business marketing activities. UtilizingIP communications in Marketing Information System (SIM) increases their effectiveness and widensthe scope of gathered information, as well enabling its reception in real time. Aplications ofCall/Contact Center systems in support of the IP, environment brings great adwantages useful to themanagement of interactions with clients.51018 Szerzej na temat: B. Teyton: Telephony services’ wide transformation. „IDATE News” 2006, nr 371, http://www.idate.org.

ROZDZIAŁ SIÓDMYInterakcje w jednostkachsamorządu terytorialnego

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Beata Filipiak 1KREOWANIE SYSTEMU INFORMACJI PRZEZ JEDNOSTKISAMORZĄDU TERYTORIALNEGO JAKO FORMAINTERAKCJI SAMORZĄD TERYTORIALNY–SPOŁECZEŃSTWOWprowadzenieWażnym elementem gospodarki samorządowej jest dostarczanie dóbr i usług zdefiniowanychw postaci zadań realizowanych na poszczególnych szczeblach samorządowych. Efektywnezarządzanie z jednej strony, a z drugiej zapewnienie jakości oraz kreowanie nowoczesnych więzisamorząd–obywatel (klient) wymaga zmiany podejścia do roli informacji o realizowanych zadaniachprzez samorząd oraz oczekiwaniach społeczeństwa. Coraz więcej samorządów postrzega rozwój danejjednostki samorządu terytorialnego, jako funkcję dobrobytu swoich obywateli. Pojęcie dobrobytu doniedawna było traktowane jak frazes. Obecnie, w obliczu wprowadzania ewolucyjnej koncepcji „newpublic management”, zmienia się nie tylko rola samorządu jako dostarczyciela dóbr i usług, alezmienia się:– podejście do obywatela, opierające się na procesie klientyzacji,– rola informacji, jako podstawa budowania wiarygodności urzędu oraz sprawnego systemukomunikowania się między partnerami,– podejście do lojalności obywatela, jako potrzeba budowania więzi samorząd–obywatel.Podejmowane działania we wskazanym zakresie przez administrację publiczną (szczeblarządowego i samorządowego) zmierzają do dostosowania systemu i poziomu świadczonych usług dostandardów obowiązujących w wysoko rozwiniętych krajach Unii Europejskiej oraz wyznaczonychprzez organy Unii Europejskiej. Instrumentami wykorzystywanymi do wskazanych celów są:ustawodawstwo, budowa społeczeństwa informacyjnego, jako podstawy sprawnego komunikowania,umacnianie marki i produktu samorządowego oraz budowanie więzi obywatelskich.Celem rozważań w artykule jest wskazanie na znaczenie systemu komunikowania się, jakopodstawy budowy interakcji społeczeństwo–samorząd, w oparciu o system informacji kreowany przezjednostkę samorządu terytorialnego. Bez sprawnej komunikacji i informacji nie zostanie zbudowanaani wiarygodność samorządu w społeczeństwie, ani nie nastąpi oczekiwany jego rozwój. Obywatelecoraz częściej kładą nacisk na wygodę i sprawną komunikację oraz na wzrost jakości i korzyści,wynikających z płaconych danin.Rola informacji kreowanej przez jednostki samorząduterytorialnego z punktu widzenia jej odbiorcówZarządzając jednostką samorządu terytorialnego oraz podejmując decyzje w tym zakresie trudnosobie wyobrazić ten proces bez rzetelnej, przejrzystej informacji na temat kształtowania się różnychzjawisk. Ważne jest również, żeby informacje te oddawały faktyczne kształtowanie się tych zjawiskoraz umożliwiały ich analizę przyczynowo-skutkową. Informacje te są również niezbędne dla celówkomunikowania się ze społeczeństwem.Informacje kreowane przez komórki jednostki samorządu terytorialnego pozwalają nakomunikowanie się z otoczeniem zewnętrznym. Proces komunikowania może odbywać się poprzezinformację w mediach, informatory o działalności prowadzonej przez samorząd, materiałyprzygotowywane do Biuletynu Informacji Publicznej, system wskaźników i ich interpretację, zawartyw raportach o stanie jednostki samorządu terytorialnego.Odbiorcy informacji oczekują głównie na dane pozwalające ocenić:1 Beata Filipiak - dr hab. prof. US, Zakład Finansów Publicznych, Katedra Zarządzania Finansami, Wydział Zarządzaniai Ekonomiki Usług, Uniwersytet Szczeciński.513

a) kondycję finansową jednostki samorządu terytorialnego,b) stan realizacji zadań,c) płynność finansową oraz stopień zadłużenia,d) racjonalność ponoszonych wydatków i kosztów, zgodnie z zasadą celowości, legalności,gospodarności i oszczędności,e) możliwości inwestycyjne.Z drugiej strony, poza danymi finansowymi, oczekiwana jest informacja o kierunkachzaspokojenia potrzeb zgłaszanych przez społeczność lokalną (regionalną), planach rozwojowych,informacji turystycznej, sprawach bieżących, służących sprawnemu przepływowi informacji z i dourzędu.Głównymi celami, jakimi kierują się odbiorcy informacji, 2 jest otrzymanie pewnych,wiarygodnych, kompleksowych i terminowych danych pozwalających na dokonanie oceny:– gospodarowania publicznymi zasobami środków pieniężnych,– samodzielności finansowej jednostki samorządu terytorialnego,– pozycji finansowej w ujęciu bieżącym i długookresowym,– efektywności realizacji zadań,– rezerw i odchyleń od wielkości objętych budżetem i/lub planami finansowymi,– gospodarowania mieniem komunalnym,– stopnia wypłacalności jednostki samorządu terytorialnego,– zdolności do terminowego regulowania zobowiązań wymagalnych,– rentowności kapitału własnego, wielkości dywidend, wypłacalności, płynności oraz ryzykafinansowego w spółkach z udziałem gminy,– możliwości skorzystania z oferty inwestycyjnej,– wyboru atrakcyjnych miejsc turystycznie,– działań prowadzonych przez polityków,– atrakcyjności samorządu z punktu widzenia możliwości nawiązania z nim współpracy,– e-dostępności e-urzędu.Do głównych odbiorców informacji należy zaliczyć organy administracji państwoweji samorządowej, regionalne izby obrachunkowe, organy kontrolne i rewizyjne, społeczeństwo i prasę,jak również dawców kapitału (akcjonariusze spółek, w których udział posiada jednostka samorząduterytorialnego, banki, instytucje finansowe, firmy ratingowe, a w przyszłości audytorzy),pracowników. Część informacji sporządzanych, aby zaspokoić potrzeby informacyjne jednego z jejodbiorców, może być również wykorzystana przez innego, ale dla równych celów. Należypamiętać, że układ przygotowanych danych powinien odpowiadać zgłaszanemu zapotrzebowaniu nainformację przez ich odbiorców, choć również regulacjom ustawowym dotyczącym funkcjonowaniaBIP. Analizy muszą więc oddawać te fakty, jakich oczekuje odbiorca. Z technicznego punktuwidzenia, jak również kosztochłonności, dane powinny być zatem gromadzone w bazach danych(bazach informacji), pozwalających na ich przeglądanie za różne czasookresy.Oznacza to, że zgromadzone dane i informacje powinny opisywać przebieg zjawisk, nie tylkow układzie statycznym, ale i dynamicznym, ponieważ tylko wówczas można zapewnić prawidłowydostęp do informacji.Budowanie interakcji samorząd–społeczeństwo w oparciuo techniki informacyjne i telekomunikacyjneRaport Programu Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP) „Polska w drodze doglobalnego społeczeństwa informacyjnego” określa, że „(...) informacja ma szczególne znaczenie”.Oznacza to, że informacja staje się podstawowym zasobem i środkiem produkcji, a wiedza oparta nainformacji decyduje o pozycji w społeczeństwie globalnym. Stąd też, samorząd terytorialny, realizującswoje zadania, coraz częściej postrzega zmieniającą się rzeczywistość i dostosowuje się do nowychwyzwań opierających się na: wykreowaniu administracji taniej, przyjaznej obywatelowi,kompetentnej, sprawnej, przejrzystej i uczciwej. E-urząd to przede wszystkim nowe umiejętnoście-administracji w sprawnym komunikowaniu się ze społeczeństwem, jak również wyjście naprzeciwe-klientowi, który nie chce czekać w kolejce, oczekuje informacji on-line, szybkiej, łatwej w dostępie2 Szerzej na ten temat: M. Dylewski, B. Filipiak, M. Gorzałczyńska-Koczkodaj: Analiza finansowa w jednostkach samorząduterytorialnego. Municypium, Warszawa 2004, s. 65–69.514

i taniej. Te cele można osiągnąć poprzez informatyzację i wprowadzenie e-technologiikomunikowania się z otoczeniem. Zastosowanie e-technologii zmniejsza liczbę procedur, a zwłaszczaje upraszcza. Dodatkowo umożliwia stały kontrakt ze środowiskiem i otoczeniem, wymusza zmianymentalnościowe i buduje markę sprawnej, taniej i przyjaznej obywatelowi administracjisamorządowej.Zauważając te zalety oraz realizując wytyczne ustawy o publicznym dostępie do informacjipublicznej 3 , administracja szczebla samorządowego buduje coraz częściej swoje serwisyinformacyjne, których podstawą jest Biuletyn Informacji Publicznej 4 . Stanowią one podstawękomunikowania się ze społeczeństwem. Z drugiej strony administracja publiczna widzi potrzebęrozszerzania BIP o informacje przydatne z punktu widzenia swojej promocji oraz mające przyciągnąćinwestorów instytucjonalnych i indywidualnych. Jednostka samorządu terytorialnego jest ponadtozobligowana do realizacji wytycznych, dotyczących społeczeństwa informacyjnego oraz stworzeniapodstaw funkcjonowania e-administracji w ramach e-urzędu. 5Efektem podejmowanych działań jest nie tylko dostęp do informacji publicznej dla obywatela,organizacji sektora non-profit czy biznesu, ułatwiający kontakt i przyspieszający komunikację orazrealizację usług administracyjnych przez obywatela – klienta, ale przede wszystkim kreowanienowych interakcji, zmiana systemu komunikowania się i postrzegania partnerów. Zmieniają siępostawy przyjmowane przez samorząd i jego klienta (obywatela, podmioty sektora non-profit czybiznesu), ale przede wszystkim następuje zmiana mentalności i postawy. System informacyjny opartyo technologie informacyjne i telekomunikacyjne pozwala nie tylko na otrzymanie podstawowej usługipublicznej (z zakresu usług przyjętych do realizacji przez dany szczebel administracji publicznej), aleprzede wszystkim kompleksową informację służącą decyzjom biznesowym, osadniczym, jak równieżturystycznym i rekreacyjnym. Przyczynia się to do kreowaniu rozwoju regionu. Właśnie ten efekt,opierający się na rozszerzeniu oferty internetowej e-urzędu o serwisy i linki informacyjne, kreujenową jakość i nowe więzi. Tym samym podnosi atrakcyjność danej jednostki samorząduterytorialnego z punktu widzenia budowania trwałych i długookresowych relacji z otoczeniem.Model system informacji jako instrument interakcji samorządspołeczeństwoWykorzystanie technik informacyjnych i telekomunikacyjnych poprawia nie tylko komunikacjęmiędzy obywatelem–klientem (sektorem non profit czy biznesem), ale wymaga zastosowania szereguinstrumentów i narzędzi marketingowych, wykorzystywanych w budowie więzi partnerskich, jakrównież wymaga nakładów finansowych.Współczesny obywatel–klient jednostek samorządu terytorialnego stał się nie tylkokonsumentem, ale i prosumentem. Ciągłe doskonalenie oferowanych usług oparte na ich nowejstandaryzacji oraz podnoszeniu jakości prowadzi do konkurencji, która wymusza zmianę podejściai stosowanie nowoczesnych technik komunikowania się oraz budowę systemu informacyjnegoopartego na wiedzy. W przypadku usług publicznych i społecznych, nie można mówić o wysokimstopniu indywidualizacji, ze względu na ich specyfikę, ale o indywidualnym podejściu do zgłaszanychpotrzeb i problemów przez obywateli (zarówno instytucje, jak i obywateli). W samorządzie zasadynowego sposobu myślenia na konkurencyjnym rynku, wykorzystywania nowych narzędzi i technikmarketingowych są bardzo aktualne, choć nie w pełni wykorzystywane.Z wykorzystaniem wskazanych powyżej technik (informacyjnych, telekomunikacyjnychi marketingowych) wiążą się koszty, które należy najpierw ponieść jednorazowo jako inwestycje,a potem koszty wynikające z eksploatacji i konserwacji sprzętu, oprogramowania i dostępu do sieci.Ze względu na koszty, decyzje te nie są często podejmowane przez podmioty.Samorząd terytorialny jest zmuszony ponosić koszty tzw. „bycia w Internecie”, ma oddziaływaćna rozwój społeczeństwa informacyjnego, stara się edukować obywatela–klienta i komunikować sięz nim, musi oszczędzać, by zwiększać efektywność działania. W efekcie, postrzega właśnie Internetjako podstawę do lepszego komunikowania się ze społeczeństwem oraz tańszą alternatywę realizacji3 Art. 9 ust. 4 ustawy z dnia 6 września 2001 r. o dostępie do informacji publicznej. DzU Nr 112, poz. 1198.4 Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 17 maja 2002 r. w sprawie Biuletynu InformacjiPublicznej. DzU nr 76, poz. 6195 Wynika to z dokumentów: European Interoperability Framework For Pan-European Egovernment Services. IDA, EuropeanCommunities, November 2004. Plan działań na rzecz rozwoju elektronicznej administracji (eGovernment) na lata 2005–2006.Ministerstwo Nauki i Informatyzacji, Warszawa, wrzesień 2004.515

zadań publicznych, zwłaszcza tych o charakterze administracyjnym (e-urząd). Zastanawiając się nadkonstrukcją serwisów internetowych urzędów administracji publicznej oraz BIP, bardzo często, obokinformacji publicznych, zamieszczane są różnego rodzaju informacje mogące wpłynąć na podnoszenieatrakcyjności inwestycyjnej danej jednostki samorządu terytorialnego. Nie są to informacje czystokomercyjne. Są one skierowane do potencjalnych inwestorów (biznesowych i indywidualnych), zaśsłużą zdobyciu społecznego zaufania do prowadzonych działań oraz informują o obecnychi potencjalnych działaniach oraz kierunkach rozwoju.Zazwyczaj samorząd interesuje się wszelkimi inicjatywami podejmowanymi na jego terenie,mogącymi podnieść jego atrakcyjność oraz wpłynąć na rozwój społeczno-gospodarczy. Częstowchodzi w interakcje z sektorem biznesowym i non-profit, wspierając równe inicjatywy regionalneczy lokalne. Model interakcji samorząd–społeczeństwo–instytucje oparty na systemie informacjiprezentuje rysunek 1.Wskazany model opiera się na trzech koncepcjach: systemu informacji, działań marketingowychoraz sfinansowania kosztów związanych z realizacją zadania, jakim jest stworzenie systemuinformacyjnego w oparciu o Internet. Ze względu na dostępność Internetu, zwłaszcza sfera biznesui organizacji non-profit, będzie w pierwszej kolejności wykorzystywać ten system komunikowania sięoraz dostęp do informacji. W drugiej kolejności, czyli dopiero rozwój społeczeństwa informacyjnego,spowoduje dostęp w szerszej skali do systemu informacyjnego klienta–obywatela. Nie zmienia tojednak faktu, że zostaną zapoczątkowane i stopniowo umacniane, poprzez narzędzia marketingowe,nowoczesne więzi komunikacyjne samorządu i społeczeństwa. W ten sposób wzajemne interakcjei oddziaływania nabierają nowego wymiaru i szybkości w oparciu o e-dostęp do e-urzędu e-klientai na odwrót.PodsumowanieNależy podkreślić, że samorząd terytorialny pełni podstawową rolę w kreowaniu orazstymulowaniu rozwoju lokalnego i regionalnego. Swoją polityką przyczynia się lub nie do stwarzaniawarunków do rozwoju. System informacyjny oraz kreowanie pozytywnych relacji z otoczeniem wiążesię z satysfakcją społeczeństwa oraz zadowoleniem, wynikającym z dostarczanej oferty dóbr i usługprzez samorząd. Satysfakcja ta mimo, że jest subiektywnym odczuciem zadowolenia z odniesionychkorzyści i spełnionych oczekiwań z konsumpcji i użytkowania dóbr bądź usług, wynikaz zaspokojenia potrzeby lub rozwiązania występującego problemu. Społeczeństwo oparte na wiedzy,wykorzystujące nowoczesne technologie, będzie zmieniać oczekiwania wobec oferty produktowej.Zmianom również będzie podlegać wykreowany system informacyjny wykorzystujący Internet.Satysfakcja obywatela staje się kluczowym zadaniem strategicznym samorządu, a jej poznanieurzeczywistni się tylko poprzez nowoczesne relacje z klientem–obywatelem. Z tego też względu,istotnym jest, z jednej strony ustalenie rodzajów oraz hierarchii czynników satysfakcji, a z drugiej –wykorzystanie informacji, gdyż obywatel odpowiednio poinformowany, zachęcony, zaczynapostrzegać korzystne dla siebie rozwiązania, czerpie z nich satysfakcję, stając się lojalnym partnerem.Podsumowując, zmiana podejścia i wykształcenie nowoczesnych relacji z obywatelem–klientemw oparciu o Internet coraz częściej staje się wymogiem. Daje poczucie szybkiej realizacji potrzebinformacyjnych, choć pozwala również na planowanie pożądanych i korzystnych zmianw realizowanych zadaniach przez samorząd terytorialny, na jego wszystkich szczeblach. Pozwalaznaleźć się w korzystnej sytuacji w zjednoczonej Europie, konkurującej o obywatela, inwestora,przedsiębiorcę poprzez wykorzystanie e-narzędzi i e-informacji.516

StronyDecyzjeInicjowanie działaniaEFEKTSPOŁECZEŃSTWO - KLIENT-OBYWATELSEKTOR PUBLICZNYSEKTOR PRYWATNY I NON PROFITJSTlobbing na rzecz budowysysemu informacyjneglobbing na rzecz budowysystemu informacyjnegoORGANIZACJEPOZARZĄDOWEPRZEDSIĘBIORCYKoncepcja systemuinformacyjnegouwzględniająca zadaniawynikające z tworzeniaBIPKoncepcja wykorzystanianarzędzi marketingowychw promocji ikomunikowaniu się zespołeczeństwemdecyzje aplikacyjneŚrodki własne JSTZasilanie zewnętrzne(np. z banków)Fundusze UEorganizowanie i planowanie,łączenie koncepcji z możiwością finansowania oraz prawnymi ramamirealizacji przyjętych koncepcjiBUDOWA SYSTEMU INFORMACYJNEGO W OPARCIU O INTERNETInformacja wBiuletynieInformacjiPublicznej(BIP)serwisy informacyjneJSTe-urząd i e-usługaserwisy informacyjneo otoczeniuserwisy informacyjneotoczenia (oprzdsiębiorczości iorganizacjach nonprofit)serwisy informacyjnedla inwestorówczaswzajemneinterakcje wczasieNOWY SYSTEM KOMUNIKOWANIA SPOŁECZEŃSTWA ISAMORZĄDU OPARTY O TECHNOLOGIEINFORMACYJNO-TELEKOMUNIKACYJNEE-PRODUKT W E-URZĘDZIEe-urząde-administracjae-informacjawzajemneinterakcjeODBIORCY INFORMACJI- obywatele- przedsiębiorcy- organizacje pozarządowe- inwestorzy (biznesowi i indywidualni)- inniRys. 1. Koncepcja systemu informacyjnego jednostki samorządu terytorialnegoŹródło: opracowanie własne.517

StreszczenieArtykuł prezentuje zagadnienia związane z budowaniem społeczeństwa informacyjnego opartegona interakcjach i dostępie do informacji wykreowanej przez jednostki samorządu terytorialnego.Przeanalizowano tu problemy: znaczenia i dostępu do informacji publicznej, kierunków budowaniawięzi samorząd-społeczeństwo oraz zaprezentowano model systemu informacji, jako instrumentkreowania więzi samorządu terytorialnego z jego społeczeństwem (obywatelem, przedsiębiorcom iorganizacją non-profit).SummaryCREATING INFORMATION SYSTEM IN LOCAL-SELF GOVERNMENTAS A FORM OF BONDS BETWEEN SOCEITY AND GOVERNMENT UNITSThe article presents problems of create the information society. This program uses interactionbetween society and local-self government. The author analyses problems: access to publicinformation, creating bonds between society and local-self government. In the end of article, there arediscussed model of information system, which may be used as an instrument of creating bondsbetween society and local-self government.518

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Ewa Glińska, Sławomir Gromadzki 1INSTRUMENTY KSZTAŁTOWANIA WIZERUNKU GMINYNA PRZYKŁADZIE MIASTA ZAMBRÓW I GMINYWIEJSKIEJ MAŁY PŁOCKWizerunek gminy i jego promocjaTermin „wizerunek” (image) jest używany potocznie jako wyrażenie określające sumę poglądów,postaw i wrażeń, jakie osoba lub grupa ma w stosunku do danego obiektu, którym może byćprzedsiębiorstwo, produkt, marka, miejsce lub osoba. 2 W psychologii „wizerunek” rozumie się jako„obraz, polegający na odzwierciedleniu w świadomości spostrzeganych poprzednio składnikówrzeczywistości”. 3 Pojęcie „wizerunek” zostało w literaturze z zakresu marketingu odniesione także domiasta, jako podmiotu ludzkiej świadomości. Wizerunek miasta określa się tam jako „pewien obrazrzeczywistości miejskiej lub wyobrażenie o niej”. 4 Ph. Kotler, Ch. Asplund, I. Rein, D.H. Haiderdefiniują wizerunek miasta jako „sumę przekonań, idei i wrażeń, jakie ludzie posiadają o danymmiejscu”. Wizerunki stanowią – według koncepcji powyższych autorów – uproszczenie ogromnejliczby powiązań i strzępów informacji powiązanych z określonym miejscem. Są one „wytworamipsychicznymi” próbującymi wyodrębnić istotne informacje, dotyczące określonej miejscowościspośród wielu informacji o danym miejscu. 5Wizerunek jednostki osadniczej jest jej obrazem w oczach różnych grup otoczenia,wytworzonym dzięki procesom poznawczym oraz nastawieniu emocjonalnemu do danejmiejscowości. Jest on sumą oddziaływań wielu czynników, nie tylko o charakterze subiektywnym.Wizerunek jest także efektem działań celowo podejmowanych przez daną jednostkę terytorialną,zmierzającym do sterowania własnym obliczem. Jest więc obrazem miasta zaplanowanymi upowszechnianym na użytek otoczenia. 6W zależności od typu odbiorcy wyróżnia się wizerunek kreowany w stosunku do otoczeniawewnętrznego oraz wizerunek zewnętrzny. Do wewnętrznych adresatów wizerunku należą:mieszkańcy gminy – w tym zwłaszcza miejscowi przedsiębiorcy, właściciele firm, działaczespołeczni, lokalne instytucje (związki i stowarzyszenia społeczne, gospodarcze) oraz pracownicysamorządu terytorialnego i pracownicy instytucji użyteczności publicznej. Adresaci zewnętrzni tom.in.: inwestorzy krajowi i zagraniczni, fundusze inwestycyjne, banki, organizacje i agendy rządowe,turyści, mieszkańcy innych jednostek osadniczych jako potencjalni migranci, mieszkańcy innychjednostek osadniczych jako potencjalni usługobiorcy – klienci placówek handlowych, usługowych,oświatowych, medycznych oraz młodzież jako potencjalni uczniowie czy studenci. 7Realizowanie strategii kreowania wizerunku jednostki terytorialnej w odniesieniu dookreślonych rynków docelowych wymaga opracowania odpowiednich instrumentów marketingu-mix,1 Ewa Glińska – dr, Katedra Marketingu i Przedsiębiorczości, Wydział Zarządzania, Politechnika Białostocka; specjalistads. promocji miasta - Urząd Miasta Zambrów.Sławomir Gromadzki – mgr inż., Zastępca Wójta Gminy Mały Płock.2 A. Łuczak: Wizerunek miast jako element strategii marketingowe. W: Marketing terytorialny. Red. T. Markowski. PAN KPZR,Warszawa 2002, s. 190.3 M. Przytacznikowa, G. Makiełło- Jarża: Podstawy psychologii ogólnej. Warszawa 1982, s. 88. Za: W. Budzyński, Wizerunekfirmy jako element jej wartości. W: Aktualne problemy marketingu w Polsce. Red. A. Wiśniewski, E. Hościłowicz. ZeszytyNaukowe Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Białymstoku, 2002, Seria I, nr 4, Białystok, s. 143. Podobnie określawizerunek K. Boulding, pisząc, że jest on wynikiem wszystkich przeszłych doświadczeń – K. Boulding: The Image. University ofMichigan Press, An Arbor 1956, s. 6.4 E. Wiśniewski: Kreowanie wizerunku miasta jako element marketingu terytorialnego na przykładzie Kołobrzegu. „Firmai Rynek” 2000, nr 4(17), s. 20.5 Ph. Kotler, Ch. Asplund, I. Rein, D.H. Haider, Marketing Places Europe. How to attract investments, industries, residents andvisitors to cities, communities, regions and nations in Europe. Financial Times, London 1999, s. 160–161.6 A. Łuczak: Wizerunek miast …op. cit., s.190.7 A. Szromnik, Marketing terytorialny – geneza, rynki i podmioty oddziaływania. W: Marketing terytorialny. Strategicznewyzwania dla miast i regionów. Red. T. Domański. Centrum Badań i Studiów Francuskich Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997,s. 39.519

wśród których największą rolę odgrywa promocja. Promocja gminy to „umiejętne i sprawneinformowanie klientów, adresatów (w tym mieszkańców) o mieście i działaniach władzy lokalnej.” 8Sprawna komunikacja marketingowa pozwala świadomie kształtować wizerunek, który powstaje nietylko w wyniku kontaktów otoczenia z danym miastem, ale także poprzez przemyślane działaniawładz lokalnych, wykorzystujące różnorodne przedsięwzięcia marketingowe do kreowaniapożądanego obrazu. 9 B. Barczak podaje szerszą definicję promocji miasta. Określa ją jako „zespółśrodków i głównych instrumentów, za pomocą których gmina (urząd) komunikuje się ze społecznościąlokalną, lansuje na zewnątrz w województwie, kraju czy za granicą swój wizerunek oraz przekazujeśrodowisku informacje charakteryzujące jej profil społeczno-ekonomiczny, swoje atuty, atrakcje,osiągnięcia, zamierzenia, uzasadnienia swoich decyzji strategicznych i taktycznych”. 10Promocja to proces, charakteryzujący się ścisłym związkiem między następującymi po sobieelementami postępowania, takimi jak:− precyzyjne określenie celu, jaki chce się osiągnąć, dzięki promocji,− analiza – ustalenie, co jest przedmiotem promocji,− identyfikacja adresata – osoby lub zespołu osób, do których kierowana jest promocja,− wybór odpowiednich technik promocji,− ustalenie metod kontroli i mierników uzyskanych efektów. 11Gminy miejskie częściej niż wiejskie zainteresowane są promocją i zaangażowane w jej proces.Posiadają one bowiem więcej atrakcji mogących służyć za przynętę. Dotyczy to głównie działańskierowanych na przyciągnięcie inwestorów i przedsiębiorców. Nie znaczy to jednak, że gminywiejskie nie prowadzą działalności promocyjnej, chociaż mają zwykle mniej środków przeznaczonychna ten cel. Gminom wiejskim ponadto trudniej jest stworzyć odpowiednio dużo udogodnień dlaprzyciągnięcia zainteresowanych, np. poszukiwaniem korzystnej lokalizacji działalności gospodarczej.Ich przedsięwzięcia promocyjne koncentrują się więc najczęściej na pozyskaniu turystów(agroturystyka) oraz na promowaniu ekologicznego charakteru prowadzonej działalności rolniczej. 12Powyższa teza stała się punktem wyjścia do sformułowania celu niniejszego artykułu.Zamierzeniem autorów jest ukazanie różnic w doborze przez władze lokalne instrumentów promocjigminy podejmowanych w dwóch różnych jednostkach samorządu terytorialnego – w gminie miejskieji w gminie wiejskiej. Wybór konkretnych gmin został podyktowany praktyką zawodową autorów,którzy na co dzień mają do czynienia z funkcjonowaniem samorządu gminnego w Zambrowiei samorządu gminnego w Małym Płocku. Analizie poddano działania promocyjne podejmowanew okresie ostatniej kadencji poszczególnych rad gminnych, czyli w latach 2002–2006.Instrumenty kształtowania wizerunku gminyDo instrumentów kształtowania wizerunku gminy należą klasyczne formy promocjimarketingowej, takie jak: public relations, sprzedaż osobista, reklama oraz marketing bezpośredni. 13Interpretacja tych form zyskuje jednak nieco inny wymiar po przeniesieniu ich na grunt teoriimarketingu terytorialnego.Public relations w zarządzaniu gminą definiuje się jako „wysiłek władz lokalnych skierowany nakształtowanie relacji z organizacjami publicznymi poprzez utrzymywanie pozytywnego rozgłosu,budowanie właściwego wizerunku publicznego oraz wyjaśnianie wszelkich negatywnych historiii wydarzeń związanych z funkcjonowaniem danej jednostki terytorialnej oraz z postępowaniem jejwładz”. 14 Działania PR są to planowe i ciągłe wysiłki mające na celu stworzenie i utrzymaniewzajemnego zrozumienia między jednostką samorządu terytorialnego a zewnętrznymii wewnętrznymi odbiorcami jej działań marketingowych. 15Wielu autorów traktuje public relations jako najważniejszy instrument kształtowania wizerunkuwszelkich organizacji niedochodowych, w tym także miasta czy gminy. 16 Stosowanie instrumentu PR8 B. Gajdzik: Promocja w gminach - teoria a praktyka. „Marketing i Rynek” 2000, nr 10, s. 20.9 Por. K. Huber: Image czyli jak być gwiazdą na rynku. Businessman Book, Warszawa, 1994, s. 8.10 B. Barczak: Marketing w zarządzaniu gminą. „ Samorząd Terytorialny” 1999, nr 11, s. 45.11M. Marks: Typy działań promocyjnych podejmowanych w gminach wiejskich. W: Marketing terytorialny. Red. T. Markowski.PAN KPZR, Warszawa 2002, s.207-208.12 M. Czornik: Promocja miasta. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2005, s. 38–39.13 Ph. Kotler, Ch. Asplund, I. Rein, D.H. Haider: Marketing Places …, op. cit., s. 178.14 Ibidem, s. 179.15 J. Olszewska: Wizerunek jako narzędzie tworzenia przewagi strategicznej gminy. „Marketing i Rynek” 2000, nr 11, s.17.52016 Ibidem, s. 17.

w promocji miasta zyskuje sobie coraz większą popularność. Wynika to przede wszystkimz właściwości PR. Jest to metoda stosunkowo niekosztowna, zapewniająca jednocześnie wysokipoziom wiarygodności przekazywanych informacji. PR ma szczególnie duże znaczenie w promocjimiasta skierowanej do mieszkańców, nieco mniejsze natomiast w działaniach promocyjnychskierowanych do inwestorów czy też do turystów. 17Charakteryzując ten instrument promocji wizerunku miasta warto wskazać podstawowe środki,poprzez które możliwa jest jego realizacja. W ramach działań PR wykorzystywanych w promocjimiasta, służących kształtowaniu pozytywnego wizerunku danego ośrodka miejskiego, do najczęściejstosowanych należą: imprezy wystawiennicze i targowe, publikacje wydawane przez urzędy miejskie(takie jak biuletyny, gazety lokalne, raporty dotyczące stanu istniejącego miasta, foldery, albumy itd.),materiały audiowizualne (kasety video, CD-Romy o mieście), imprezy charytatywne i sponsoring,imprezy plenerowe, konkursy, festyny, konferencje prasowe, stały kontakt z mediami lokalnymii regionalnymi. 18Sprzedaż osobista to kolejny instrument promocji wizerunku określonej jednostki. Polega ona naobustronnej komunikacji personalnej pomiędzy sprzedawcą a pojedynczymi klientami – czy to twarząw twarz, telefonicznie, czy przez videokonferencje. 19 Sprzedaż osobista jest jednym z najbardziejefektywnych narzędzi stosowanych w pewnych etapach procesu promocji miasta. Ten instrumentpromocji służy bowiem budowaniu preferencji wśród potencjalnych „klientów” oferty miejskiej orazskutecznie zachęca ich i przekonuje do walorów określonej jednostki terytorialnej. Sprzedaż osobistaopiera się na osobistym kontakcie z potencjalnym nabywcą, co umożliwia kreowanie personalnychrelacji pomiędzy osobami zaangażowanymi w informowanie o „ofercie miejskiej” oraz potencjalnymiużytkownikami tejże oferty. Pozwala na „zaskarbianie sobie” względów wśród „klientów miasta”.Pozwala wzmocnić wszystkie rodzaje więzi – począwszy od zwykłych sprzedażowych kontaktów, ażpo stworzenie prawdziwych głębokich przyjaźni. 20Rola „sprzedaży osobistej” jest istotna nie tylko w odniesieniu do zewnętrznych odbiorcówoferty miejskiej, ale także w relacji do lokalnej społeczności. Publiczne wystąpienia przedstawicieliwładz miasta, skierowane do poszczególnych grup mieszkańców, pomagają wpłynąć na opinielokalnej społeczności. W trakcie takich prezentacji powstaje możliwość dyskusji i konfrontacjipoglądów dotyczących poszczególnych działań związanych z zarządzaniem miastem, zamierzeństrategicznych czy ogólnie pojmowanej przyszłości miasta.Kolejnym narzędziem promocyjnym, służącym kreowaniu wizerunku gminy jest marketingbezpośredni. Obejmuje on stosowanie takich środków komunikacji, które pozwalają na osiągnięciekontaktu z konkretnymi osobami, wchodzącymi w skład docelowej grupy działań promocyjnychrealizowanych przez określoną jednostkę. Cechą charakterystyczną zastosowania tego instrumentupromocji jest fakt, że jego efekty są mierzalne. Do środków promocyjnych, wykorzystywanych jakodziałania kwalifikowane w literaturze przedmiotu jako elementy „marketingu bezpośredniego” należą:telefon oraz korespondencja pocztowa i emailowa. Osoby, wchodzące w skład bazy danych,sporządzonej w danej organizacji, otrzymują specjalnie przygotowane newsletters, broszury, kartypocztowe czy też kasety video. 21Marketing bezpośredni należy do grupy narzędzi promocyjnych o charakterze interaktywnym –pozwala na prowadzenie dialogu między nadawcą przekazu i jego odbiorcą. Interaktywność tegonarzędzia promocji umożliwia osobom, będącym odbiorcami tego typu działań marketingowych,wyrażanie swoich pytań, sugestii, obaw i oczekiwań. Marketing bezpośredni pozwala na budowanieszczególnego rodzaju relacji z mieszkańcami gminy czy też reprezentantami miejskich instytucji lublokalnych przedsiębiorstw. 22Najbardziej popularnym narzędziem promocji wizerunku jest reklama. Definiuje się ją jako„wszelką płatną formę nieosobowego przedstawiania i popierania towarów, usług i idei przezokreślonego nadawcę.” 23 W tym określeniu istotne są dwa elementy pozwalające odróżnić reklamy odpozostałych środków promocji, a mianowicie: płatność i bezosobowość. 2417 M. Czornik: Promocja…, op. cit., s. 82.18 E. Wiśniewski: Kreowanie…, op. cit., s. 26.19 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa 2002, s. 923.20 Ph. Kotler, Ch. Asplund, I. Rein, D.H. Haider: Marketing Places …, op. cit., s. 184.21 Ibidem, s.180.22 Ph. Kotler, Ch. Asplund, I. Rein, D.H. Haider: Marketing Places …, op. cit., s. 180.23 A. Sznajder: Sztuka promocji. Business Press, Warszawa, 1993, s. 71.24 M. Prymon: Menedżerskie i społeczne aspekty współczesnego marketingu. Ekspert, Wrocław 1999, s. 140.521

Reklama pełni istotne funkcje w promocji dóbr konsumpcyjnych, ale jej możliwości są takżewykorzystywane w procesie promocji gminy czy miasta. Działania reklamowe jednostki samorząduterytorialnego mogą być skierowane na przyciągniecie określonych nabywców oferty miejskiej orazna zdobycie wymiernych finansowo korzyści dla lokalnej społeczności. 25 Reklama w odniesieniu dospecyficznego przedmiotu działań promocyjnych, jakim jest gmina, może mieć na celu długookresowebudowanie wizerunku określonego miejsca lub może służyć chęci szybkiego „sprzedania”określonego atutu danego terytorium potencjalnym inwestorom. 26 Ponadto reklama może być teżważnym i skutecznym instrumentem oddziaływania na mieszkańców miasta. Może przekonywać ichdo zamierzeń władz lokalnych, a także podnosić stan ich świadomości przynależności do miejscowejspołeczności.Promocja wizerunku gminy miejskiej ZambrówZambrów jest zamieszkiwany przez 24-tysięczną społeczność. Leży na pograniczu Mazowszai Podlasia, w południowo-zachodniej części województwa podlaskiego, na skrzyżowaniu ważnych traskomunikacyjnych: Warszawa–Białystok–Sankt-Petersburg (planowana Via Baltica) i Olsztyn–Łomża–Lublin. Od 1999 roku jest siedzibą powiatu.Ze względu na korzystne położenie przy ważnych trasach komunikacyjnych, Zambrów jestukierunkowany na rozwój infrastruktury i obsługi ruchu tranzytowego, a także lokowania w nimmałych i średnich przedsiębiorstw opierających swoją działalność na nowoczesnych technologiach. 27Ważną rolę – z punktu widzenia funkcji przemysłowej miasta w regionie – odgrywająw Zambrowie większe zakłady produkcyjne, zatrudniające znaczną liczbę pracowników. Podmioty tedziałają głównie w sektorze przetwórstwa rolno-spożywczego, branży budowlano-drzewnej orazw mechanice precyzyjnej.Zambrów jest miastem świadczącym usługi wobec rolniczej okolicy. Położenie miasta naobszarze rozwijającego się rolnictwa wymusza na nim pełnienie roli administracyjnej w stosunku dookolicznych wsi. Obok funkcji administracyjnej, Zambrów pełni także rolę lokalnego rynku pracyi jest znaczącym centrum koncentracji działalności gospodarczej. Miasto spełnia także szereg funkcjiwobec zamieszkującej go społeczności – zaspokaja potrzeby swoich mieszkańców w zakresie oświaty,kultury, sportu, a także ochrony zdrowia i opieki społecznej.W ostatnich latach władze samorządowe podjęły działania w celu modernizacji i rozbudowyinfrastruktury technicznej, a także społecznej. W tej chwili miasto posiada: nowoczesną oczyszczalnięścieków, rozbudowaną sieć wodociągową, rozbudowaną sieć kanalizacji sanitarnej, deszczowej,nowoczesną krytą pływalnię, zagospodarowane tereny rekreacyjne nad zalewem, a takżewyremontowane i bardzo dobrze wyposażone placówki oświatowe.Najbardziej spektakularną inwestycją zrealizowaną przez samorząd Zambrowa w ostatnim czasiejest powołanie Zambrowskiego Parku Przemysłowego, którego uroczyste otwarcie nastąpiłow kwietniu 2006 roku. Projekt ten powstał z inicjatywy władz miasta, a środki na jego realizację, obokwkładu własnego, pochodzą z programu SPO-WKP Unii Europejskiej. Zambrowski ParkPrzemysłowy – powstał w wyniku adaptacji hali tkalni po zakładzie bawełnianym. Dzięki tejinwestycji stworzono dogodne miejsca lokalizacji dla działalności gospodarczej. W chwili obecnejw Parku rozpoczęły produkcję trzy firmy zagraniczne, które docelowo mają zatrudnić 400mieszkańców Zambrowa. Koszt całego projektu zamknął się w kwocie 14 mln złotych – z czego 75%pokryła Unia Europejska.Analizując działania promocyjne realizowane przez władze lokalne w Zambrowie należy zwrócićuwagę na ich podział na dwie grupy. Jedna z nich obejmuje aktywności skierowane do lokalnejspołeczności, skupiające się na kształtowaniu właściwych relacji z mieszkańcami, a w konsekwencjina stworzeniu korzystnego obrazu działań władz lokalnych. Druga natomiast dotyczy narzędzipromocji wykorzystywanych w odniesieniu do potencjalnych inwestorów, którzy chcieliby podjąćdziałalność gospodarczą w mieście. Dowodem tego jest chociażby tekst misji rozwoju Zambrowa,w którym szczególny akcent położony jest na atrakcyjność inwestycyjną ośrodka z jednej strony orazna bezpieczeństwo i troskę o jakość życia społeczności lokalnej z drugiej. W opracowanej przyszerokim udziale mieszkańców miasta „Strategii rozwoju Zambrowa” przyjęto, iż na przestrzeni lat2001 – 2015 „Zambrów stanie się prężnym ośrodkiem ponadlokalnym, wyposażonym w dobrą52225 M. Czornik: Promocja…, op. cit., s. 77.26 Ph. Kotler, Ch. Asplund, I. Rein, D.H. Haider: Marketing Places …, op. cit., s. 179.27 Strategia Rozwoju Województwa Podlaskiego do roku 2010. Zarząd Województwa Podlaskiego, Białystok, 2000, s. 17.

infrastrukturę techniczną, rozwijającym się gospodarczo w harmonii ze środowiskiem naturalnym,atrakcyjnym dla inwestorów, bezpiecznym i przyjaznym mieszkańcom, dbającym o rosnącą jakośćżycia społeczności lokalnej”. 28Analiza zarządzania miastem w okresie od przyjęcia „Strategii rozwoju Zambrowa” do chwiliobecnej, pozwala wyciągnąć wnioski, że do najczęściej wykorzystywanych przez władze lokalnemarketingowych instrumentów poprawy postrzegania miasta należą działania z grupy public relations.Władze Zambrowa, zdając sobie sprawę z faktu, że pozytywny wizerunek miasta przynosi satysfakcjęjego mieszkańcom, starają się sprawnie i umiejętnie wykorzystywać liczne środki PR, do którychprzede wszystkim należą:− stała współpraca z mediami lokalnymi i regionalnymi,− wydawanie własnego pisma samorządowego oraz broszur informacyjnych,− organizacja imprez masowych w ramach cyklu „Dni Zambrowa” oraz innych cyklicznychfestynów, imprez kulturalnych i sportowych,− organizacja konkursów dla lokalnej społeczności,− współudział w przygotowywaniu imprez charytatywnych,− kształtowanie pozytywnych relacji z mieszkańcami poprzez umożliwienie im wywieraniawpływu na decyzje podejmowane przez władze miasta. 29Władze Zambrowa systematycznie rozwijają metody komunikacji z lokalną społecznością. Nacoraz szerszą skalę informują ją o swoich przedsięwzięciach, działaniach i osiągnięciach.Wykorzystują do tego przede wszystkim prasę lokalną i regionalną, taką jak „Gazeta Współczesna”,„Kurier Poranny”, „Kontakty” oraz białostocki dodatek „Gazety Wyborczej”. Kontakty władz miastaz prasą lokalną polegają głównie na przekazywaniu przez pracowników urzędu właściwym redakcjomkomunikatów w formie ustnej lub pisemnej, dotyczących relacji z posiedzeń rady miejskiej, relacji zespotkań z udziałem władz lokalnych, sprawozdań z wydarzeń kulturalnych, sportowych czyoświatowych mających miejsce na terenie miasta. Ponadto redaktorzy wszystkich lokalnychi regionalnych gazet są konsekwentnie zapraszani na każdą sesję rady miasta i ważniejsze imprezymiejskie.Komunikacja z mieszkańcami odbywa się także poprzez lokalne radio (Radio „Białystok”, Radio„Nadzieja”), telewizję kablową „Dipol” oraz sporadycznie przez telewizję regionalną. 30 WładzeZambrowa komunikują się z mieszkańcami także poprzez ogłoszenia zamieszczane na specjalnychtablicach rozmieszczonych na terenie całego miasta. 31Kolejnym narzędziem PR wykorzystywanym w promocji Zambrowa jest własny miesięczniksamorządowy – „Monitor Zambrowski”. Pismo jest swoistą broszurą informacyjną, dostępnąbezpłatnie dla mieszkańców miasta. Miesięcznik jest redagowany przez pracowników Urzędu MiastaZambrów. W gazecie znajdują się sprawozdania z sesji Rady Miasta, jak też informacjeo najważniejszych wydarzeniach w życiu Zambrowa.Następnym narzędziem promocji są „Dni Zambrowa”. Odbywają się one w mieście corocznie naprzełomie maja i czerwca. Obejmują wiele imprez o charakterze masowym, które organizowane sąw centrum miasta, na niedawno zagospodarowanych terenach zielonych o przeznaczeniurekreacyjnym. Koncerty gwiazd polskiej estrady, finansowane z budżetu miasta, gromadzą każdegoroku kilkunastotysięczną widownię nie tylko z miasta, ale także z całego powiatu. Ponadto w trakcie„Dni Zambrowa” odbywają się zawody sportowe, w których licznie uczestniczą mieszkańcyreprezentujący różne kategorie wiekowe. Oprócz masowych „Biegów Zambrowskich” do tradycji dnimiasta należą Zawody Strzeleckie w Wieloboju Myśliwskim o Puchar Burmistrza Miasta oraz TurniejBrydża Sportowego. „Dni Zambrowa” są okazją do spotkań wszystkich środowisk społecznych, pełniąwięc funkcję integrującą oraz umacniają identyfikację mieszkańców ze swoim ośrodkiem, kształtującwizerunek miasta jako przyjaznego swoim obywatelom. Obok tej imprezy plenerowej, na terenie28 Strategia umiarkowanego zrównoważonego rozwoju miasta Zambrów 2001-2015. Zarząd Miasta Zambrów, Zambrów 2001,s. 48.29 Por. E. Glińska: Public Relations jako narzędzie kształtowania wizerunku miasta na przykładzie Zambrowa. Zeszyty NaukowePolitechniki Świętokrzyskiej „Ekonomia, Technika, Zarządzanie” 2002, nr 31, s. 106.30 Ibidem, s. 107.31 Por. E. Glińska, Charakterystyka promocji miasta - przykład Zambrowa, w: Zeszyty Naukowe Politechniki Białostockiej„Ekonomia i Zarządzanie” 2002, nr 7, s. 117.523

miasta organizowane są także inne, również cieszące się uznaniem mieszkańców. Są to festynyz okazji „Powitania Lata” oraz „Pożegnania Lata”. 32Kolejnym działaniem władz Zambrowa, wpływającym na kształtowanie wizerunku miastaw opinii jego mieszkańców, jest promocja ludzi kultury, wyróżniających się swoją działalnością naterenie Zambrowa. Od 2001 roku, tradycyjnie w lutym, w mieście odbywa się uroczystość„Zambrowskie Żubry”, której celem jest uhonorowanie statuetkami „Żubra” osób zasłużonych zaosiągnięcia w dziedzinie twórczości artystycznej oraz w dziedzinie upowszechniania kultury. Zgodniez przyjętymi założeniami, imprezę tę cechuje bogata oprawa artystyczna w formie występówmiejskich zespołów wokalno-muzycznych i teatralnych. 33Władze miejskie w Zambrowie organizują wiele konkursów dla mieszkańców. Do tradycjimiasta wszedł już konkurs na najładniejszy balkon i najładniejszy ogródek przydomowy. Corocznielaureaci tego konkursu są zapraszani do Urzędu Miasta na uroczyste wręczenie nagród przezBurmistrza Miasta.Z myślą o lokalnej społeczności systematycznie rozbudowuje się oficjalną stronę internetowąUrzędu Miasta Zambrów. Jeśli chodzi o rolę strony internetowej w komunikacji z mieszkańcamiZambrowa, to warto przede wszystkim wskazać na jej funkcję informacyjną (na stroniesystematycznie zamieszczane są aktualności z życia miasta, tydzień po każdej sesji Rady Miastapublikowane jest sprawozdanie z przebiegu obrad), ale też funkcję aktywizującą (na stroniezamieszczane są ogłoszenia dotyczące konkursów dla mieszkańców). Ważną rolę promocyjnąodgrywają znajdujące się na stronie internetowej narzędzia, umożliwiające komunikację interaktywnąz mieszkańcami, jak np. Księga Gości (do której można wpisać swoje uwagi na temat strony wwwi własne pomysły na jej rozbudowę). Strona internetowa jest bardzo skutecznym mediumpromocyjnym (średnio miesięcznie odwiedza ją ponad 5000 osób). 34 Systematycznie wprowadza siędo niej nowe narzędzia komunikacji interaktywnej. W roku 2005 poprzez oficjalną stronę miastazrealizowano akcję „Napisz do Burmistrza”. Pomysł tej akcji „Napisz do Burmistrza” zrodził się wrazz rozpoczęciem prac nad aktualizacją „Strategii rozwoju Zambrowa”. Akcja polegała naprzeprowadzeniu sondażu internetowego wśród mieszkańców Zambrowa. Celem badania byłozebranie opinii zambrowian na temat zmian koniecznych do przeprowadzenia w mieściew perspektywie najbliższych 10 lat.Władze miejskie podejmują pewne działania promocyjne w stosunku do przedsiębiorcówz terenu miasta, jak też wobec zewnętrznych inwestorów, potencjalnie zainteresowanych podjęciemdziałalności gospodarczej w Zambrowie. Urząd Miasta systematycznie wydaje materiały promocyjnoreklamowe,które obok prezentacji atutów miasta zawierają także informacje o poszczególnychprzedsiębiorstwach działających na terenie Zambrowa. Władze Zambrowa współpracują z lokalnymStowarzyszeniem Pracodawców i Przedsiębiorców. W celu wspierania rozwoju przedsiębiorczościw mieście, samorząd Zambrowa oferuje możliwość skracania długiej i żmudnej proceduryadministracyjno-prawnej, związanej z lokalizacją firmy na terenie miasta. Władze miejskie poprzezswoich pracowników starają się przyspieszać kwestie związane z uzyskiwaniem warunków zabudowy,pozwoleń na budowę, a także w miarę prawnych możliwości starają się dostosować zmiany lokalnegoplanu zagospodarowania przestrzennego do potrzeb inwestora. Istotną rolę w procesie komunikacjiz inwestorami odgrywa strona internetowa – www.zambrow.pl. W przejrzystej formie prezentuje onapodstawowe atuty miasta, kierunki jego rozwoju, podaje dane kontaktowe. Na stronie miasta znajdujesię także „Strategia rozwoju Zambrowa” w trzech wersjach językowych. Witryna Zambrowaprezentuje tereny inwestycyjne w mieście, wraz z ich podstawową charakterystyką.Władze miejskie z myślą o inwestorach dbają o to, aby w lokalnej prasie („MonitorZambrowski”) ukazywały się artykuły, zapewniające o przyjaznym nastawieniu miasta do chcącychpodjąć działalność gospodarczą na terenie Zambrowa. W sytuacji podjęcia przez władze lokalnejakichkolwiek decyzji, mogących podnieść atrakcyjność inwestycyjną miasta, wszystkie media lokalnei regionalne otrzymują stosowne komunikaty.Niektóre narzędzia promocji – stosowane w relacji do społeczności lokalnej mają swojeodniesienie także w stosunku do inwestorów. Imprezy plenerowe organizowane w mieście i szerokoopisywane w prasie lokalnej i regionalnej dają inwestorom obraz miasta przyjaznego, troszczącego się32E. Glińska: Public Relations w samorządzie terytorialnym na przykładzie miasta Zambrów. W: Public Relationsw kształtowaniu pozycji konkurencyjnej organizacji. Red. S. Ślusarczyk, J. Świda, D. Tworzydło. Materiały z Konferencji. Tom I,Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie, Rzeszów 2001, s. 200–201.33 E. Glińska: Public Relations jako narzędzie…, op. cit., s. 109.34 Obliczenia własne na podstawie liczby wejść na stronę internetową miasta www.zambrow.pl.524

o jakość życia swoich obywateli, co jest również ważnym czynnikiem podejmowania decyzjio lokowaniu przedsiębiorstw na terenie danej miejscowości.Władze Zambrowa stosują także pewne finansowe instrumenty mające na celu wspieranierozwoju przedsiębiorczości w mieście, do których przede wszystkim należą ulgi w podatkach odnieruchomości oraz ustalanie, w miarę prawnych możliwości, niskiego poziomu opłat lokalnychPromocja wizerunku gminy wiejskiej Mały PłockGmina Mały Płock położona jest w powiecie kolneńskim (zachodnio-północna częśćwojewództwa podlaskiego, kulturowo obejmującego Kurpiowszczyznę). Główne atuty gminy MałyPłock to:a) walory przyrodniczo – geograficzne położenie w dorzeczu rzeki Narwi w obszarze tzw.Zielonych Płuc Polski. Ekstensywne rolnictwo pozwoliło na zachowanie bioróżnorodnościbiologicznej, naturalnych ekosystemów rolniczych, leśnych i trawiastych. Malowniczerolniczo-leśne tereny sprzyjają rozwojowi turystyki wiejskiej, agroturystyki i aktywnych formwypoczynku,b) dziedzictwo kulturowe – zasoby dziedzictwa kulturowego stanowią istotny elementtożsamości mieszkańców Małego Płocka. Cechy przestrzeni kulturowej gminy to: zachowanyregion etnograficzny Kurpiowszczyzny, z jej architekturą, tradycjami i zwyczajami, jakrównież pomniki dziedzictwa kulturowego oraz obiekty o szczególnej wartości dlaspołeczności lokalnych,c) rozwinięta infrastruktura techniczna – gmina Mały Płock w ostatnich 4 latach podjęła całyszereg działań zmierzających do poprawy podstawowej infrastruktury technicznej, w tymdrogowej, wodociągowej i kanalizacyjnej. Priorytetowo potraktowano projekty zmierzającedo poprawy infrastruktury teleinformatycznej,d) rozwinięte zaplecze kulturalne – zapewniające lokalnej społeczności aktywne spędzanie czasuwolnego (remonty Gminnego Ośrodka Kultury, szkół, obiektów sportowych w ramachprogramów: SAPARD, e-VITA, Ikonka, Pierwsza Praca, Pracowania za Pomysł, MAK),e) bezpieczeństwo i porządek publiczny – gmina Mały Płock w latach 2003–2006 utworzyłaPartnerstwo na rzecz Bezpieczeństwa, w skład którego wchodzą Komenda Powiatowa Policjiw Kolnie, Państwowa Powiatowa Straż Pożarna w Kolnie, Ochotnicza Straż Pożarnaw Malym Płocku. Działania na rzecz poprawy bezpieczeństwa w zakresie rozwojuinfrastruktury, prewencji, edukacji, utworzenia Straży Gminnej przyczyniły się do uzyskaniaw 2005 r. tytułu „Bezpieczna Gmina” w konkursie Ministerstwa Spraw Wewnętrznychi Administracji,f) kapitał społeczny – najważniejszym walorem gminy jest kapitał ludzki i instytucjonalny.Na terenie gminy działają grupy i organizacje społeczne kreujące i aktywnie uczestniczącew rozwoju społeczno-gospodarczym gminy. Do najaktywniejszych należą Ochotnicze StrażePożarne, Społeczne Centrum Wspierania Inicjatyw Lokalnych Gminy Maly Plock, LokalnaGrupa Działania Fundacja „Kraina Mlekiem Płynąca”, która została utworzona z inicjatywymieszkańców gminy a obejmuje swoim działaniem jeszcze sześć sąsiednich gmin.Działania promocyjne, realizowane przez samorząd gminny Małego Płocka są skierowanezasadniczo do dwóch grup adresatów:−mieszkańcy gminy (a wśród nich zwłaszcza działacze społeczni: radni gminni i powiatowi,sołtysi, urzędnicy, członkowie organizacji społecznych: OSP, stowarzyszenia, koła, zrzeszeniagrupy nieformalne, nauczyciele i pracownicy oświaty, biznes lokalny: przedsiębiorcy,członkowie spółdzielni (bank spółdzielczy, GS), rolnicy, młodzież szkolna, absolwencii osoby poszukujące pracy i z grupy wykluczenia społecznego,− odbiorcy zewnętrzni (potencjalni inwestorzy, potencjalni nowi osiedleńcy, administracjaszczebla powiatowego i wojewódzkiego, administracja rządowa, inne instytucje publiczne,instytucje mogące zapewnić źródła finansowania gminnych projektów, agencje, fundacje,fundusze, banki).Instrumenty kształtowania wizerunku gminy Mały Płock zostały zidentyfikowane poprzezpryzmat podziału działań promocyjnych realizowanych przez gminy wiejskie zgodnie z typologiąopracowaną przez M. Marks. Wyróżnia ona następujące typy promocji gmin wiejskich:− promocja gospodarcza wewnętrzna,− promocja gospodarcza zewnętrzna,525

− promocja społeczna wewnętrzna,− promocja społeczna zewnętrzna,− promocja kulturowa wewnętrzna,− promocja kulturowa zewnętrzna. 35W obrębie poszczególnych typów promocji gmina wykorzystuje rozmaite instrumentykształtowania wizerunku, wśród których dominują działania z zakresu public relations orazmarketingu bezpośredniego.W ramach promocji gospodarczej wewnętrznej, ukierunkowanej na lokalnych przedsiębiorcówi rolników, gmina Mały Płock w okresie ostatniej kadencji zastosowała następujące działaniapromocyjne: wspólne wydanie kalendarza gminnego oraz folderu reklamowego prezentującegolokalnych przedsiębiorców, organizacja szkoleń dla lokalnego biznesu, spotkania z wójtem,zapraszanie lokalnych przedsiębiorców do udział w sponsoringu lokalnych imprez przyrównoczesnym reklamowaniu swoich towarów i usług, a także funkcjonowanie internetowej giełdyrolnej.Działania z zakresu promocji gospodarczej zewnętrznej obejmowały: przygotowywanie ofert dlainwestorów, udział w targach, konferencjach, zapraszanie przedstawicieli izb gospodarczych,promocja miejscowych grup producenckich i ich wytworów, podtrzymywanie dobrych kontaktówz władzami szczebla powiatowego, wojewódzkiego, promocja agroturystyki. Ten typ działańpromocyjnych był (w okresie ostatniej kadencji rady gminy) realizowany przez następujące narzędziakształtowania wizerunku gminy: przygotowanie filmu promującego lokalne produkty i usługi,utworzenie strony internetowej gminy, udział w Podlaskich Targach Turystycznych, a takżew Targach Ogrodniczych w Szepietowie, wspólne przedsięwzięcia wystawiennicze organizowanew ramach Związku Gmin Wiejskich.Władze lokalne kreują pozytywny wizerunek swojej gminy nie tylko wobec podmiotówgospodarczych, ale podejmują także działania promocyjne skierowane do mieszkańców (promocjaspołeczna wewnętrzna). Z myślą o nich gmina współfinansuje powiatowy miesięcznik „MiesięcznikKolneński”, na łamach którego publikuje się informacje dotyczące życia społecznego, kulturalnegoi gospodarczego w Małym Płocku. Mieszkańcy mają także możliwość wypowiadania się na GminnymForum Internetowym. Z myślą o lokalnej społeczności w gminie organizowane są imprezy kulturalneoraz sportowe (np. projekt dla młodzieży „Zajęcia sportowo - rekreacyjne dla uczniów – ze sportemna Ty”). Władze lokalne pamiętają także o mieszkańcach gminy należących do grup tzw.„wykluczenia społecznego”. Z myślą o nich utworzono Klub Integracji Społecznej, na realizacjęktórego otrzymano grant z Ministerstwa Polityki Społecznej. W strukturze urzędu gminy powołanoGminne Centrum Informacji, które jest odpowiedzialne m.in. za porady internetowe dla osóbbezrobotnych z terenu Małego Płocka.Gmina Mały Płock podejmuje również inicjatywy, które można zakwalifikować do tzw.„promocji społecznej zewnętrznej”. Najbardziej znaczącym działaniem w tym zakresie jest udziałw pracach Lokalnej Grupy Działania – Fundacja „Kraina Mlekiem Płynąca”, której funkcjowanie jestfinansowane z Pilotażowego Programu Leader Plus. Gmina corocznie bierze także udział w turnieju„Aktywizacja wsi” w Szepietowie, a także w Wojewódzkich Igrzyskach Samorządowych.Gmina wspiera szereg inicjatyw związanych z kulturą lokalną. Wewnętrzna promocja kulturowaMałego Płocka obejmuje przygotowywanie projektów, o których dofinansowanie władze lokalneubiegają się z programów unijnych. Jeden z tych projektów polega na renowacji zabytkowego dworuz XIX w. wraz z otoczeniem, który po oddaniu do użytku pod koniec 2006 r. stanie się centrum aktywnościkulturalnej. Inwestycja ma być współfinansowana z Sektorowego Programu Operacyjnego „Rolnictwo”, działanie:„Odnowa wsi oraz ochrona i zachowanie dziedzictwa kulturowego”. Gmina bierze także udział w programiee-VITA „Wieś @ktywna – Budowanie społeczeństwa informacyjnego”, finansowanym przez FundacjęWspomagania Wsi oraz Polsko - Amerykańską Fundacje Wolności, w ramach którego na terenie Małego Płockarealizowane są takie projekty jak; „Z kulturą kurpiowską na Ty”, „Internetowy Haftowany Świat”, „Z angielskimna Ty”, Internetowa mapa miejsc niebezpiecznych – Bezpieczna droga do Szkoły”.Ze względu na bogactwo i unikatowość lokalnej tradycji i kultury, władze lokalne Małego Płocka dbają takżeo zewnętrzną promocję kulturową swojej gminy. W związku z tym sponsorują dziecięcy folklorystycznyZespół „Słoneczko”, który bierze udział w ogólnopolskich festiwalach kultury ludowej.52635 M. Marks: Typy działań promocyjnych …., op. cit., s. 217.

PodsumowanieAnaliza działań związanych z kształtowaniem wizerunku gminy przez władze lokalne Zambrowai Małego Płocka wskazuje na wielość narządzi i technik wykorzystywanych w celu komunikacji zespołecznością lokalną oraz z zewnętrznymi adresatami oferty marketingowej. Dobór instrumentówkreowania obrazu gminy jest uwarunkowany specyfiką każdej z nich, przede wszystkim zaśpotrzebami jej mieszkańców.Aktywność promocyjna władz obydwu gmin zasługuje na uznanie, tym bardziej, że gminypodlaskie borykają się z barierami finansowymi rozwoju działań marketingowych. Należą do nichmiędzy innymi: wzrost kosztów funkcjonowania gminy, spadek jej przychodów czy też koniecznośćkoncentracji środków na realizację zadań krótkoterminowych.Działania marketingowe, stosowane w latach 2002–2006 przez lokalne władze Zambrowai Małego Płocka, zyskały już pozytywny odbiór wśród społeczności każdej z gmin. Charakteryzują sięone jednak pewną spontanicznością i okazjonalnością. Potwierdza to konieczność opracowaniacałościowej strategii kształtowania wizerunku w obydwu omawianych gminach. Strategia takapowinna nakreślać cele promocji wizerunku oraz odpowiadające im działania (instrumenty i środkikształtowania nowego obrazu miasta), które będą dostosowane do specyfiki poszczególnych grupmieszkańców i zewnętrznych użytkowników gminnej oferty.StreszczenieCelem niniejszego artykułu jest ukazanie różnic w doborze przez władze lokalne instrumentówpromocji gminy podejmowanych w dwóch różnych jednostkach samorządu terytorialnego – w gminiemiejskiej i w gminie wiejskiej. Wybór konkretnych gmin został podyktowany praktyką zawodowąautorów, którzy na co dzień mają do czynienia z funkcjonowaniem samorządu gminnegow Zambrowie i samorządu gminnego w Małym Płocku. Analizie poddano działania promocyjnepodejmowane w okresie ostatniej kadencji poszczególnych rad gminnych, czyli w latach 2002–2006.SummaryINSTRUMENTS OF CREATING LOCAL GOVERNMENTS’ IMAGE ON THE EXAMPLEOF ZAMBRÓW TOWN OFFICE AND MALY PLOCK COMMUNE OFFICEThe main aim of this article is to show differences in selection by local government ofinstruments of promotion undertaken by two units of local governments – country commune andmunicipal commune. Choice of concrete communes has been dictated professional practice of authors,who works in Zambrów Town Office and Maly Plock Commune Office.527

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Magdalena Kogut 1KSZTAŁTOWANIE WIZERUNKU GMINYJAKO ELEMENT LOKALNEJ POLITYKI GOSPODARCZEJWstępWizerunek, jaki władze gminne starają się wykreować w świadomości społeczności lokalnej orazwśród podmiotów sfery gospodarczej może być istotnym elementem polityki rozwoju gospodarkilokalnej. Kształtowanie pozytywnego obrazu gminy jest niezwykle istotne, gdyż często zastępujeobiektywne informacje w procesach decyzyjnych przyszłych kreatorów lub odbiorców efektówrozwoju lokalnego. Dzięki działaniom kreującym pozytywny wizerunek gminy można spodziewać sięwiększego zainteresowania inwestorów zewnętrznych, a co za tym idzie wzrostu inwestycji na danymobszarze, wzrostu przepływu kapitałów, zmniejszenia bezrobocia, napływu nowych technologiii know haw. Dobra reputacja gminy przyczynia się również do pobudzenia skłonności inwestycyjnychrodzimych przedsiębiorców, która z kolei może być motorem rozwoju lokalnego i czynnikiemprzemian społecznych. Pozytywny obraz gminy stanowić powinien także sygnał dla jej mieszkańcówo korzystnym klimacie wewnętrznym i wysokim poziomie jakości życia.Istota i rodzaje wizerunku gminyW ogólnym ujęciu wizerunek gminy można określić jako wrażenie określające sumę poglądów,postaw i opinii oraz odczuć odnoszących się do danego obszaru, zjawisk i procesów, które na tymobszarze mają miejsce. Wizerunek gminy, czyli jej „image”, jest zapisaną w zbiorowej kulturzestereotypową wiedzą i percepcją na temat danej gminy 2 . Jest również takim zasobem niematerialnym,który odpowiednio wykorzystany staje się istotnym narzędziem tworzenia przewagi konkurencyjnejgminy.Powszechnie rozumiany wizerunek gminy można potraktować zatem jako sumę wierzeń, pojęć,opinii i wrażeń, jakie mają o niej odbiorcy. Wizerunek odzwierciedla, uproszczenie dużej liczbyskojarzeń i informacji związanych z miejscem. Natomiast w znaczeniu ekonomicznym, towyobrażenie powstające w świadomości nabywców, dotyczące dostarczanych korzyści 3 . W takimrozumieniu można mówić o wizerunku gminy, który kształtuje się wśród mieszkańców lub podmiotówgospodarczych funkcjonujących w gminie obecnie bądź podmiotów skłonnych do działańprzedsiębiorczych w przyszłości.Należy podkreślić, iż pojęcie wizerunku gminy nie jest kategorią obiektywną. Wynika to z faktu,iż podstawą jego określenia są cechy obszaru, identyfikowane i składane według zamierzonychproporcji w obraz miejsca, zgodnie z subiektywnymi odczuciami użytkownika przestrzeni i jejzagospodarowania 4 . Przygotowany z myślą o tym użytkowniku zbiór walorów, ma w swymzamierzeniu wpłynąć na indywidualny odbiór zalet lokalnych zasobów. Na kształtowanie wizerunkugminy mają zasadniczy wpływ dwa kierunki promocji miejsca 5 :− do wewnątrz – przedstawienie gminy w odpowiedni sposób jej mieszkańcom, członkomrady miasta, przedsiębiorcom, przedstawicielom lokalnych lobby itp.,− na zewnątrz – kreowanie wizerunku gminy dla potencjalnych klientów, zewnętrznychprzedsiębiorców, innych gmin (konkurujących), władz regionalnych i centralnych, instytucjizagranicznych itp.Wizerunek gminy nie musi być obrazem statycznym i trwałym, lecz zmieniającym się,modyfikowanym. Z drugiej jednak strony wizerunek pożądany osiąga się w długim okresie czasu, jakowynik określonej strategii marketingowej. Postawy ludzkie zmieniają się wolno, a sam proces5281 Magdalena Kogut – mgr, Katedra Zarządzania Finansami, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Uniwersytet Szczeciński.2 Por. T. Markowski: Zarządzanie rozwojem miast. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.225.3 M. Biedermann, M. Urbaniak: Image – czynnikiem sukcesu firmy. „Marketing i Rynek” 1998, nr 11, s. 17.4 Por. M. Czornik: Promocja miasta. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000, s. 23.5 Ibidem, s. 23.

pochłania wiele nakładów, pracy oraz wymaga systematycznego kontrolowania. W zależności od tegojak jest kreowany wizerunek gminy i jak go odbierają poszczególni odbiorcy w gminie oraz jejotoczeniu można mówić o różnych jego rodzajach (rys. 1).WIZERUNEK GMINYKRYTE-RIUMZABARWIENIEEMOCJONALNEWYRAZISTOŚĆHORYZONTCZASOWYTYP ODBIORCYSPOSÓBTWORZENIARODZAJE– pozytywny,– negatywny,– budzący dodatnieskojarzenia– budzący ujemneskojarzenia ,- nijaki.– silny, czylisilnie zakorzeniony,– słaby czylisłabo zakorzeniony,– istniejący– docelowy–kreowany w stosunku dootoczenia wewnętrznego,–kreowany w stosunku dootoczenia zewnętrznego– społeczno-polityczny,kształtowany wobecśrodowiskopiniotwórczych– celowy,– przypadkowy,– samoistny,– planowanyRys. 1: Rodzaje wizerunku gminyŹródło: opracowanie własne na podstawie: K. Andruszkiewicz: Kształtowanie wizerunku regionu a jego konkurencyjność naprzykładzie województwa kujawsko-pomorskiego. W: Marketing w rozwoju regionu. Red. J. Karwowski. WydawnictwoUniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002, s. 384.Pozytywny wizerunek gminy powinien stymulować rozwój gospodarki lokalnej. Zachęcenieinwestorów zewnętrznych, napływ kwalifikowanej siły roboczej czy też pobudzenie miejscowegopotencjału przedsiębiorczego tkwiącego w mieszkańcach jest, bowiem rezultatem wytworzonegow świadomości decydentów określonego wizerunku gminy. W wyniku tego zjawiska, w mniejszymlub w większym stopniu powinny zmienić się parametry ekonomiczne i tym samym jakość gminnejprzestrzeni. Lokalna przedsiębiorczość, zarówno miejscowa jak i spoza obszaru gminy, bez wątpieniaprzyczynić się powinna do wzrostu dynamiki rozwoju gminy, w następstwie, czego zmieniające sięparametry wpłynąć powinny także na zmianę wizerunku gminy w przyszłości.Rola gminy w procesie kreowania wizerunku gospodarczegoSamorząd gminny jest nie tylko gospodarzem na swoim terenie, ale również promotorem rozwojugospodarczego. Choć oddziaływanie samorządu gminy na rozwój gospodarczy nie jest zapisanew ustawie o samorządzie terytorialnym, to jednak większość gmin za konieczną uznaje realizacjęzadań w zakresie promocji gospodarczej. Tym samym wytworzenie zainteresowania gminą staje sięjednym z podstawowych celów polityki rozwoju lokalnego.Istota roli gminy w rozwoju gospodarczym wynika z jej najważniejszego zadania, tj. tworzeniawarunków dla zaspokajania potrzeb jej mieszkańców. Inicjowanie i organizowanie przedsięwzięćsłużących rozwojowi gospodarczemu przez gminę zapewnia, bowiem m.in. 6 :− podniesienie standardu życia społeczności lokalnej,− poprawę stanu zagospodarowania gminy,− wzrost poczucia wspólnoty interesów w gminie,− tworzenie nowych miejsc pracy,− uniezależnienie się od nowych wahań i kryzysów występujących w całej gospodarce.Polityka gospodarcza władz lokalnych koncentruje się na możliwie najpełniejszymwykorzystaniu lokalnych czynników rozwoju. Jej przedmiotem powinna być przede wszystkim ocenarozwoju jednostki terytorialnej, wyznaczenie celów, zadań w płaszczyźnie gospodarczej, społecznej6 E. Pancer-Cybulska: Wspieranie rozwoju lokalnego w gospodarce rynkowej. W: Problemy rozwoju regionalnego w polityceekonomicznej. Red B. Winiarski. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1994, s. 90.529

i ekologicznej oraz określenie środków i sposobów osiągnięcia efektów. Natomiast do podstawowychcelów lokalnej polityki gospodarczej zaliczyć należy następujące 7 :− tworzenie nowych miejsc pracy poprzez wspieranie lokalnej przedsiębiorczości,wykorzystanie aktywności gospodarczej społeczności lokalnych,− organizowanie sprawnego systemu zmiany kwalifikacji zawodowych, doradztwa, informacjina lokalnym rynku pracy itp.,− dążenie do efektywnego wykorzystania lokalnych zasobów i czynników rozwoju,− realizacja restrukturyzacji lokalnej, która powinna stać się źródłem korzystnych zmianw większej skali przestrzennej,− dążenie do zapewnienia zrównoważonego rozwoju jednostki terytorialnej,− stymulowanie rozwoju innowacji i postępu technicznego i technologicznego,− tworzenie warunków dla właściwego zagospodarowania tzw. „niechcianego majątku”, któryw procesie reformy nie podlega przekształceniom własnościowym i jest unieruchomiony.Osiągnięcie wymienionych powyżej celów może mieć miejsce dopiero po zastosowaniu całejgamy instrumentów służących pobudzaniu rozwoju gospodarczego. Wśród nich wymienia się m.in.instrumenty o charakterze prawno-administracyjnym, ekonomiczno-finansowym, oraz informacyjnoszkoleniowym8 . Bardzo istotne w całokształcie możliwości oddziaływania na zachowanie podmiotówsfery gospodarczej mają działania promocyjne związane z kształtowaniem pozytywnego wizerunkugminy.Promocja gminy dotycząca lokalnego rozwoju gospodarczego może oznaczać takie działania,które zmierzają do poinformowania i zachęcenia do aktywności gospodarczej określonych osóbi podmiotów. Działania promocyjne w tym ujęciu nie będą tworzyć nowych możliwości rozwojugospodarczego, lecz jedynie będą na nie wskazywać i je ogłaszać. Nie zastąpią one programówrozwoju, strategii gospodarczych czy też opracowanych polityk wykorzystania zachęt ekonomicznychi administracyjnych, lecz wręcz przeciwnie, będą bazować na efektach tych programów. Stworzonemożliwości rozwoju w działaniach promocyjnych są wykorzystywane jako zachęty dla osóbi podmiotów gospodarujących do ich dalszego wykorzystania. Takie działania promocyjne będąpolegały na cierpliwym kształtowaniu wizerunku gminy jako miejsca najbardziej korzystnego dladziałalności gospodarczej.Proces kształtowania wizerunku gminy w obszarze działalności progospodarczej przedstawionona rys. 2.7S.L. Bagdziński: Lokalna polityka gospodarcza (w okresie transformacji systemowej). Wydawnictwo UniwersytetuM. Kopernika, Toruń 1994, s. 45-46.8 Instrumenty prawno-administracyjne obejmują różnego rodzaju nakazy i zakazy wynikające z przepisów ustawowychdotyczących ochrony środowiska, gospodarki gruntami, norm sanitarnych, ochrony przeciwpożarowej itp. Instrumentyekonomiczno-finansowe mają zaś na celu modyfikację cen dóbr i usług wytwarzanych w gminie, a za ich pomocą zachowańpodmiotów gospodarczych. Do tej grupy należy zaliczyć podatki i opłaty lokalne, dotacje, opłaty za usługi komunalne czynsze,ceny gruntów i lokali użytkowych, ulgi podatkowe itp. Szerzej na temat instrumentów oddziaływania na lokalny rozwójgospodarczy w: M. Kogut: Instrumenty oddziaływania samorządu gminnego w zakresie tworzenia nowego ładu społecznogospodarczego.W: Finansowe aspekty rozwoju lokalnego i regionalnego. Doświadczenia i perspektywy. Wyższa SzkołaZarządzania i Finansów we Wrocławiu, Zeszyty Naukowe nr 19, Wrocław 2004, s. 119–138.530

Analiza obecnego wizerunku gminy(badania marketingowe, diagnoza stanu)ODBIORCY WEWNĘTRZNI WIZERUNKU GMINY:mieszkańcy, przedsiębiorstwa istniejące na obszarze gminy, instytucje(lokalne i regionalne) itp.ODBIORCY ZEWNĘTRZNI WIZERUNKU GMINY:inwestorzy, gminy sąsiednie, podmioty rynku finansowego(krajowego i zagranicznego) itp.Wybór adresatów działańmarketingowychOkreślenie wizerunku docelowegogminy(aspekt gospodarczy)Dobór działań i form kształtowaniawizerunku gminyLOKALNE KONCEPCJE ROZWOJUDETERMINUJĄCE WIZERUNEK GMINY:1. Polityka rozwoju gospodarczego gminy ,2. Strategia rozwoju lokalnego3. Plany Zagospodarowania Przestrzennego4. Wieloletnie programy rozwoju społecznogospodarczego5. WPI, WPF,6. Wieloletnia Prognoza Budżetowe7. Programy operacyjne, np. plany realizacji zadań,harmonogramy, budżety,8. Pozostałe koncepcje rozwojuLOKALNE CZYNNIKI DEFINIUJĄCE PRODUKT GMINY (OFEROWANY PRZEDSIĘIORCOM):1. Położenie: bliskość połączeń komunikacyjnych, drogi, kolej, porty morskie, lotniska, bliskość centrówekonomicznych,2. Surowce: lokalne zasoby, ich jakość, koszty pozyskania,3. Dostępność terenów: lista dostępnych lokalizacji,4. Sektory rynku: rozmiary rynku lokalnego, branże gospodarki, których rozwój przewiduje się na terenie gminy, lokalneprzedsiębiorstwa o dobrych perspektywach ekonomicznych,5. Szczególne szanse (warunki tworzenia i rozwoju firm),6. Liderzy rynku: przedsiębiorstwa zlokalizowane w gminie i znane na rynku,7. Lokalna działalność gospodarcza – kultura przedsiębiorstw zlokalizowanych w gminie,8. Rynek pracy: umiejętności, kwalifikacje lokalnych zasobów ludzkich,9. Relacje: władza lokalna a podmioty gospodarcze, władza a społeczeństwo, władza a media, władza a partiepolityczne,10. Umiejętności: wiedza władz gminnych, rozwiązywanie problemów, skłonność do innowacji, skłonność dowspółdziałania, skłonność do nawiązywania kontaktów11. Pozostałe czynnikiWyznaczenie komórek lubsamodzielnych stanowisk w urzędzie ds.promowania wizerunkuDziałaniareprezentacyjnoinformacyjneFormawydawniczaFormawystawienniczaFormamedialnaFormainternetowaWspółpraca zgminami(regionami)partnerskimiPozostałe formyAkt promocyjnyPodtrzymywanie standarduPrzetargi i konkursyPromocja wspólnaProces monitoringu wdrażania zadańPromocja przez dynamikę zdarzeńZałożenie zbioru informacjiWydarzenia regularneMobilizacja środowisk lokalnych itd.Rys. 2: Proces kształtowania wizerunku gminy (aspekt gospodarczy)Źródło: opracowanie własne.531

Znaczenie klimatu sprzyjającego przedsiębiorczościw całokształcie działań kreujących wizerunek gminyDziałania o znaczeniu promocyjnym powinny w końcowym efekcie sprawić, iż gmina stanie siębardziej rozpoznawalna i atrakcyjna dla podmiotów gospodarki lokalnej. W konsekwencji takiedziałania pozwolą jej wygrać z konkurującymi gminami o inwestycje gospodarcze. Poprzezrozpowszechnianie oferty – informacji o możliwościach inwestowania i rozwoju gminy, stosowanychzachętach ekonomicznych, technicznych, organizacyjnych – gmina mobilizuje aktywność i pobudzadynamikę gospodarczą na swoim terenie. Do najczęściej wykorzystywanych typów kampaniipromocyjnych w tym zakresie należy zaliczyć m.in 9 :− promocję przez dynamikę zdarzeń czyli koncentrację wydarzeń w miejscu i w czasie, któraprzynosi efekt demonstracji dynamiki, tzw. „dziania się”; wyzwala kontakty i noweinicjatywy lub projekty,− podtrzymywanie standardu, wizerunku, które powinno utrwalić atrakcyjne cechy ofertygminnej w powszechnej świadomości,− założenie zbioru informacji (bazy danych, katalogu itp.), które powinno pozwolić naodpowiedzialne przedstawienie warunków gospodarowania w gminie,− przetargi i konkursy, mające na celu zaproszenie zainteresowanych podmiotów do złożeniaoferty w konkretnych sprawach,− wydarzenia regularne (targi, wystawy, konferencje specjalistyczne), które charakteryzujeokreślona powtarzalność, oparcie o terminarz,− promocja wspólna (w grupie gmin, regionie, z udziałem przedsiębiorstw lokalnych), któramoże być tańsza i mieć większy zasięg,− kompleksowy program promocji (koncepcja), która ma być zaprzeczeniem promocyjnych„zrywów”,− mobilizacja środowisk lokalnych nastawiona na ożywienie aktywności, poprawę atmosfery,podjęcie działań spontanicznych.W całokształcie działań kreujących wizerunek gminy bardzo istotnego znaczenia nabiera ofertadotycząca stosowania przez gminę różnorodnych form wspierania rozwoju. Chodzi tu przedewszystkim o wskazanie w ofercie na czynniki niezbędne do rozwoju gospodarczego, takie jak np.tereny, siła robocza, infrastruktura, możliwości kooperacji czy lokalny system wspieraniaprzedsiębiorczości. Ponadto konieczne wydaje się też włączenie do oferty informacji o czynnikachdodatkowych, które składają się na tzw. klimat rozwoju gospodarczego.Klimat sprzyjający przedsiębiorczości wyraża się m.in. w stosunku władz lokalnych doprzedsiębiorców, w partnerstwie dla rozwoju, w polityce samorządowej, w stosunku władz gminy dostosowania zachęt fiskalnych, w obsłudze inwestorów, we wspieraniu innowacji, w tworzeniuinfrastruktury technicznej. Klimat sprzyjający przedsiębiorczości zależy w dużym stopniu od decyzjistrategicznych władz samorządowych, prowadzonej przez nich polityki lokalnej, a takżepodejmowanych na jej podstawie codziennych decyzji. W części także na klimat dla przedsiębiorcówskładają się działania innych instytucji czy podmiotów gospodarczych.Wśród najistotniejszych działań z zakresu tworzenia sprzyjającego klimatu dla rozwojugospodarczego w gminach wymienia się stosunek władz samorządowych do przedsiębiorców. Relacje,jakie na tym polu zachodzą powinny przejawiać się w tworzeniu kontaktów z przedsiębiorcami i naprzekonywaniu, że ich interesy zbiegają się z interesami gminy. Gminie powinno zależeć na rozwojuprywatnej, indywidualnej przedsiębiorczości i na stałym informowaniu o tym fakcie. Podobnie istotnestaje się tzw. „partnerstwo na rzecz rozwoju”. Wyrazem tego powinno być włączenie przedsiębiorcówdo procesu planowania i realizacji rozwoju. Pozytywny skutek przynosi przede wszystkim włączenieprzedsiębiorców do dyskusji na temat inwestycji infrastrukturalnych, polityki zachęt finansowych czyteż ogólnych kierunków rozwoju gminy. Partycypacja przedsiębiorców w rozmowach dotyczącychstrategii rozwoju może w przyszłości zaowocować współfinansowaniem zadań z niej wynikających.Synergia w działaniu powinna przynieść obopólne efekty, zarówno dla gminy jak i inwestorów.Na wizerunek gminy wpływa także sposób obsługi inwestorów oraz stosowanie przez gminyróżnego rodzaju instrumentów finansowych (w tym fiskalnych, wydatkowych na infrastrukturę).9 E. Bończak-Kucharczyk, K. Herbat, K. Chmura: Jak władze lokalne mogą wspierać przedsiębiorczość. PERP, Warszawa 1998,s. 109.532

Poczynając od przyjaznej atmosfery w urzędzie, kończąc na obrazie „pozytywnej władzy”, dobry„image gminy” zostanie stworzony wówczas, gdy inwestor zewnętrzny, zwłaszcza zagraniczny będziegotów na dokonanie inwestycji na terenie danej gminy. Brak ograniczeń w posługiwaniu się językamiobcymi przez urzędników czy też pomoc w załatwieniu wszystkich administracyjnych spraww jednym miejscu, a z drugiej strony stabilność i atmosfera kultury politycznej to czasem elementy,które decydują o napływie kapitału zewnętrznego (zagranicznego). Z drugiej strony wpływ nawizerunek gminy z pewnością będzie miał rodzaj, sposób i zakres stosowania instrumentówfinansowych. W tym przypadku bardzo ważne jest, aby kryteria przyznawania tego rodzaju preferencjifinansowych były klarowne i precyzyjne.StreszczenieWśród narzędzi marketingowych adaptowanych do potrzeb lokalnych, wizerunek (suma opiniio gminie) ma decydujące znaczenie. Jest on bowiem jedną z podstawowych determinantpodejmowania decyzji przez mieszkańców i przedsiębiorców. Na skuteczne kształtowanie wizerunkumożna wpływać przy pomocy instrumentów marketingowych, zwłaszcza z zakresu promocji.Działania promocyjne w tym ujęciu nie zastępują jednak programów rozwoju, strategiigospodarczych czy też opracowanych polityk wykorzystania zachęt ekonomicznych, lecz wręczprzeciwnie – bazują na efektach tych programów. Działania promocyjne polegają na cierpliwymkształtowaniu wizerunku gminy jako miejsca najbardziej korzystnego dla działalności gospodarczej.SummaryCREATING POSITIVE IMAGE OF A LOCAL COMMUNITYAS A METHOD OF SHAPING ECONOMIC POLICIESPositive image of a local community is one of the most important marketing tools for localauthorities. It is one of the factors which determine decision making processes in businesses as well aschoices of consumers. They can be influenced by numerous marketing instruments. These toolsinclude various forms of advertising which show existing possibilities of profitable investment intolocal economy.Marketing strategies and campaigns are not alternatives for development projects but can beregarded as auxiliary measures applied to attract more investment necessary for faster economicgrowth.533

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Anna Maria Nikodemska-Wołowik 1WYBRANE ELEMENTY TOŻSAMOŚCI KRAJUW KREOWANIU MARKI NARODOWEJWprowadzenieW niniejszym artykule podjęto próbę zasygnalizowania problemu wykorzystania składnikówtożsamości kraju w tworzeniu holistycznego obrazu, określanego tutaj mianem marki narodowej.Zdając sobie w pełni sprawę z obszerności tej tematyki i mając na uwadze wymogi edytorskiewydawcy, autorka zdecydowała się skoncentrować na kilku wybranych aspektach, uznanych zakluczowe, a mianowicie na znaczeniu marek krajowych i regionalnych oraz na roli przedsiębiorstwrodzinnych (wszystkie związane z gospodarką). Zaprezentowano także istotę marki narodowej,podkreślając jej rosnące znaczenie w warunkach międzynarodowej konkurencji i koniecznośćświadomego, konsekwentnego budowania wizerunku kraju. Zwrócono szczególną uwagę na firmyrodzinne w kontekście poruszanych problemów, a zwłaszcza na przedsiębiorstwa o wieloletniejhistorii, dającej solidne podstawy kształtowania silnej i jednoznacznej tożsamości, co przekłada się nareputację i postrzegany wizerunek. Poniższe rozważania dotyczą przede wszystkim Polski, ale takżekrajów wysoko rozwiniętych zwłaszcza z Unii Europejskiej oraz jej pozostałych członków przyjętychw 2004r.Marki flagowe – propozycja definicjiW literaturze przedmiotu nie przyjęto jednolitej klasyfikacji marek tu określanych jako„flagowe”. Stosowanych jest wiele różnorodnych terminów opisujących właściwie te same kategorie,ponadto nazwy bywają stosowane zamiennie. Wobec tego w niniejszym artykule zaproponowanonastępujący podział marek flagowych:− marka narodowa,− marki krajowe i regionalne o statusie krajowym,− marki regionalne.Przez markę narodową należy rozumieć zbiór świadomie eksponowanych cech i kluczowychwartości, wyrażających kwintesencję tożsamości danego kraju (z perspektywy nadawcy to projekcjatożsamości narodowej), transponowanych odpowiednio na obraz postrzegany za granicą (tj. wizerunekwidziany z perspektywy odbiorcy). Ta kategoria ma najszersze i najgłębsze znaczenie spośródzaprezentowanych powyżej, a także największy wymiar symboliczny. Łączy w sobie wiele atrybutówdanego kraju, najbardziej dla niego charakterystycznych. Jednoczy mieszkańców, którzy utożsamiająsię z tymi charakterystykami, równocześnie komunikując je odbiorcom zewnętrznym. Istotny wpływna kształt marki narodowej wywierają marki krajowe, a także regionalne i vice versa – wykreowaniesilnego, wyrazistego obrazu marki narodowej przyczynia się do umacniania pozycji dwóchpozostałych (ale rzadziej i nie tak jednoznacznie). Markami krajowymi (produktów, usług,wytworów kultury, sztuki 2 ), autorka proponuje określać te, które należą do liderów na rodzimymrynku i są pozytywnie odbierane za granicą także ze względu na kraj pochodzenia i z nim kojarzone.Ich niepodważalna jakość i inne walory dostrzegane przez nabywców pozwalają im na efektywnekonkurowanie poza rodzimym rynkiem. Marki krajowe odgrywają znaczącą rolę w kształtowaniumarki narodowej. Posługując się pewną metaforą, można określić je mianem ambasadorów własnegokraju 3 . Trzeba podkreślić, że do tej grupy awansują też silne marki regionalne, czego prawdopodobnie1 Anna Maria Nikodemska-Wołowik - dr, Zakład Marketingu, Instytut Handlu Zagranicznego, Wydział Ekonomiczny,Uniwersytet Gdański.2 W myśl współczesnego marketingu twórcy też stanowią marki per se: np. K. Penderecki i jego dzieła czy A. Wajda i jegofilm y. Jednak z uwagi na charakter artykułu przedmiotem rozważań będą przede wszystkim marki produktów.3Literatura przedmiotu szeroko opisuje problematykę kraju pochodzenia produktu (ang. country of origin – COO, inaczejproduct-country image – PCI). W latach 1952–2001 wyniki badań z tego zakresu przedstawiono w 766 czołowych światowychpublikacjach. Zob.: J. Cervino, J. Sanchez, J.M. Cubillo: Made in Effect, Competitive marketing Strategy and brand Performance:An Empirical Analysis of Spanish Brands. „The Journal of American Academy of Business” 2005, No.2, s.237. Ciekawe534

najjaskrawszym przykładem od wielu lat są marki wina musującego z rejonu Szampanii, czyliszampana od lat kojarzonego z Francją. Marki regionalne definiowane są tutaj jako marki dóbrwytwarzanych na danym terytorium, z którymi utożsamiają się jego mieszkańcy, dystrybuowanychzazwyczaj na wąskim obszarze, oferowanych indywidualnym nabywcom. Natomiast zgodniez rozwiązaniami legislacyjnymi UE, markami regionalnymi sygnowane są produkty wytwarzane tylkow niektórych regionach UE (mają gwarancję zastrzeżenia nazwy i technologii produkcji).Oznakowania te dotyczą wyłącznie żywności, co wyklucza z tej grupy inne wyroby, typowe dlapewnych regionów, np. rzemieślnicze, artystyczne czy specjalistyczne usługi m.in. sanatoryjne SPAczy agroturystyczne. Wobec tego w niniejszym artykule przyjęto rozszerzone znaczenie terminu„regionalny”, obejmując tą nazwą również marki spoza branży spożywczej oraz pretendujące docertyfikacji unijnej. Wszystkie trzy ww. kategorie spaja wspólne określenie zaproponowanew artykule – marki flagowe, które jasno identyfikuje ich podstawowe atrybuty, wiążąc jez konkretnym terytorium i jego społecznością.Koncepcja tożsamości markiW niniejszym artykule tożsamość marki traktowana jest jako zespół indywidualnychpowiązanych ze sobą cech typowych dla danego produktu, które są świadomie eksponowane przezfirmę (właściciela marki). Mogą to być rzeczywiste atrybuty konkretnego dobra (np. wyroby A. Blikle– wielopokoleniowa tradycja polskiego cukiernictwa, Blue Mountain – jamajska kawa o wybitnychwalorach smakowych i najwyższej na świecie jakości dla koneserów), bądź też cechy stworzone przezspecjalistów ds. brandingu (np. napój Frugo – „młodzieżowy” produkt typu new age, kosmetyki MaxFactor – niezbędne w profesjonalnej charakteryzacji gwiazd ekranu). W przypadku produktówrelatywnie długo obecnych na rynku, tożsamość marki wynika z dotychczasowej jej historii orazz tradycji firmy. Natomiast wprowadzane na rynek marki wymagają zintensyfikowanej aktywnościmarketingowej, aby od początku ich istnienia tożsamość kształtowana była zgodnie z przyjętą strategiąprzedsiębiorstwa. Należy podkreślić, iż walory marki, wyrażające jej tożsamość, muszą być właściwiekomunikowane otoczeniu. Odbiorcy zewnętrzni bowiem odkodowują ten przekaz i na podstawie jegointerpretacji budują własny obraz marki, czyli jej wizerunek. Zatem wizerunek stanowiodzwierciedlenie tożsamości, inaczej – sposób jej postrzegania przez odbiorców. Od jasnościi trafności komunikatów marketingowych uzależniona jest więc zgodność percepcji danej markiz intencjami nadawcy (właściciela marki). Za skuteczne należy uznać zatem te działania, dziękiktórym wizerunek marki jest jak najbliższy jej tożsamości 4 .Znaczenie marki narodowejTworzenie marki narodowej zyskuje na znaczeniu, a wielu krajom udało się zbudować wyrazistywizerunek za granicą oraz umocnić pozytywne, silne atrybuty tożsamości narodowej wśród swychobywateli, głównie dzięki przyjętej całościowej strategii działania (np. Australia, Egipt, Estonia,Finlandia, Hiszpania, Irlandia, Korea Południowa, Liechtenstein, Norwegia, Nowa Zelandia, RPA,Turcja, Węgry). Procesy globalizacyjne wyznaczyły państwom nowe zadania i obszary budowaniaprzewagi konkurencyjnej (m.in. związane z rozwojem turystyki, pozyskiwaniem inwestycjizagranicznych, fuzjami i międzynarodowymi aliansami strategicznymi) 5 . Właściwie wykreowanai utrwalona marka narodowa należy z pewnością do podstawowych atutów w takich działaniach 6 . Jejgraficznym wyrazem jest zazwyczaj tzw. idea przewodnia (krótkie hasło) zapisane odpowiednimkrojem liter (logotyp) wraz z symbolem graficznym (in. emblemem, na ogół rysunkiem). Niektórekraje popełniły błąd, traktując wybór idei przewodniej bez odpowiedniej analizy i określeniaspostrzeżenia na ten temat zawarli Ph. Kotler i D. Gertner: Country as brand, product, and beyond: A place marketing and brandmanagement perspective. „Brand management” 2002, vol.9. no.4-5, s.249–261.4 Podejście do kwestii tożsamości jest tutaj zgodne z propozycjami zawartymi w publikacjach takich autorów, jak m. in:L. de Chernatony: Marka. Wizja i tworzenie marki. GWP, Gdańsk 2003, s. 48–51, J.M.T. Balmer: Corporate identity, corporatebranding and corporate marketing. Seeing through the fog. „European Journal of Marketing” 2001, Vol. 35 No.3/4, p. 248.W. Olins: The energy of identity. „Marketing” 18.04.1996, s. 18. czy C.L. Morgan: Logo, identity, brand, culture. RotoVision, EastSussex 1999, s. 47–73.5 M. Hereźniak: Kreowanie marki narodowej – rola idei przewodniej na przykładzie projektu Marka dla Polski. W: Marketingterytorialny. Możliwości aplikacji. Kierunki rozwoju. Red. H. Szulce, M. Florek. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznejw Poznaniu, Poznań 2005, 340.6 Bardzo wartościowym studium z zakresu identyfikowania składników tożsamości narodowej i ich implikacji marketingowychjest publikacja K. Dinnie: Implications of National Identity for Marketing Strategy. „The Marketing Review” 2002, No.2., s.285–300.535

kluczowych, unikatowych cech tożsamości narodowej. Proces tworzenia marki narodowej możnazilustrować przykładem projektu rewitalizacji marki (ang. re-branding lub revitalization 7 )Liechtenstein, realizowanego przez firmę Wolff Olins w latach 2003–04 8 . Monarcha z panującejnieprzerwanie od 1699r. dynastii, Johannes Adam von und zu Liechtenstein wspólnie z innymiważnymi osobistościami, zadecydował o konieczności wyraźniejszego określenia tożsamościksięstwa. Chciano uwypuklić i komunikować jego atrybuty tak, aby stanowiły one spójny zbiórwalorów dostrzeganych w wyrazistym wizerunku kraju. Wśród kluczowych cech znalazły się m.in.wyróżniki biznesowe, turystyczne, edukacyjne i kulturalne. Nad przebiegiem prac czuwała fundacjaImage Foundation, złożona z przedstawicieli rządu, agencji państwowych, wiodących organizacjibiznesowych, a na jej czele stanął premier Otmar Hasler. Opracowanie koncepcji marki poprzedziłyszeroko zakrojone badania marketingowe, przeprowadzone zarówno w księstwie, jak i za granicą. Aż25% obywateli uznało poprawę wizerunku za priorytet w polepszeniu reputacji kraju. Punktemwyjścia tego projektu stało się 6 zweryfikowanych w badaniach wyróżników Liechtensteinu,określonych jako: dialogue, finance, industry, home, nature, principality (dialog, finanse, przemysł,dom – rozumiany też jako tradycja i korzenie, natura, księstwo). Zgodnie z wynikami badań, właśniete komponenty stanowią filary tożsamości księstwa, będąc jednocześnie świetnymi komunikatoramijego wartości. Przyjęta wizualizacja marki w pełni te wartości wyraża, a założone cele wydają się byćstopniowo osiągane dzięki właściwemu kształtowaniu marki oraz odpowiedniemu komunikowaniuzachodzących zmian. Księstwo definitywnie zerwało z obrazem kraju hermetycznego, a zwłaszczaz dość mglistym i tajemniczym wizerunkiem centrum finansowego podejrzanych interesów. Stało siębardziej wiarygodne, otwarte i przyjazne.Projekt „Marka dla Polski”Zdaniem ekspertów ds. brandingu narodowego, w tym m.in. wybitnego specjalisty W. Olinsa,wizerunek Polski jak dotąd nie oddawał korzystnych przemian zachodzących w kraju.W przeciwieństwie do wielu państw UE, nie mamy jeszcze stworzonej marki narodowej, którapomagałaby budować przewagę konkurencyjną na zagranicznych rynkach i korzystnie oddziaływać naturystykę przyjazdową. Ponadto nie powinniśmy koncentrować naszych działań wizerunkowychwokół kilku kategorii produktów konsumpcyjnych, jak wódka, wysokogatunkowe wędliny, miód 9 czybursztynowa biżuteria. Należy je uwzględnić, ale polska marka narodowa musi wyrażać znaczniewięcej – odzwierciedlać elementy naszej tożsamości, zawarte w sztuce, nauce, muzyce, literaturze,filmie czy sporcie 10 . W. Olins twierdzi, iż „dzięki wykreowaniu pełnego, spójnego, atrakcyjnegoi wiarygodnego wizerunku Polska zapewni sobie należną pozycję na europejskiej scenie 11 . Jest tozadanie nieco trudniejsze niż sprzedawanie ładnie opakowanych kiełbasek z nalepką made in Poland,ale nie ma innego sposobu na to, by Polska miała na świecie dobrą markę” 12 . Niebawem okaże się,czy polskie władze wdrożą projekt realizowany przez międzynarodowy zespół konsultantów, w tymm.in. przez W. Olinsa, Krajową Izbę Gospodarczą (KIG) oraz Instytut Marki Polskiej (IMP). Pierwszyetap Programu Marketingu Narodowego, zainicjowany na przełomie 2003 i 2004r. został zakończony,a koszty badań rynku, consultingu, diagnoz i analiz eksperckich oraz opracowania idei przewodniej(inaczej: esencji marki) wyniosły około 5 mln zł 13 . Drugi, dwunastomiesięczny etap ma obejmowaćtakie prace, jak np. przygotowanie księgi identyfikacji wizualnej, określenie strategii komunikacjimarketingowej i przeszkolenie profesjonalistów do wdrożenia koncepcji. Co zatem zrobiono do tejpory? Zasadniczym celem projektu było „wykreowanie unikatowej, atrakcyjnej i prawdziwej markinarodowej, która poprawiłaby wizerunek i pomogłaby zbudować dobrą reputację polskich firm7 Np. D.A. Aaker, należący do najwybitniejszych światowych specjalistów ds. brandingu. używa terminu revitalization. Zob.:D.A. Aaker: Managing Brand Equity. Capitalizing on the Value of a Brand Name. The Free Press, New York 1991, s.238–263.8 Informacje tutaj zawarte autorka otrzymała we wrześniu 2004r. w Londynie podczas spotkań z konsultantami realizującymiomawiany projekt dla księstwa, tj. przedstawicielami firm Wolff Olins oraz London CBN.9 Należy podkreślić, że polska żywność jest bardzo ceniona za granicą, o czym świadczy wzrost eksportu (głównie wyrobymięsne, przetwory owocowe i warzywne, słodycze i nabiał/) – o ponad 30% w 2005r. w stosunku do 2004r. Zob.: Gwałtownywzrost popytu na polską żywność. „Trendy Food” 2006, nr 1, s.9.10 Opinie te autorka usłyszała podczas rozmowy z Wally Olinsem w siedzibie jego firmy Saffron Brand Consultantsw Londynie, we wrześniu 2004r.11 Za korzystny zwiastun zmiany podejścia do kwestii kształtowania wizerunku Polski uznać należy udział naszego krajuw EXPO 2005 w Japonii. W przeciwieństwie do poprzednich prezentacji na EXPO w Lisbonie czy Hanoverze, w Aichi Polskaprzedstawiła w sposób holistyczny rzeczywiście swoje główne atrybuty, uzyskując spójny i wyrazisty wizerunek, pozytywnieodebrany przez odbiorców.12 W. Olins: Polskie marki a Unia Europejska. „Harvard Business Review Polska” 2004, No 7, s. 53.13 M. Grzegorczyk: Decyzja czeka na nowy rząd. „Puls Biznesu” z dnia 17.10.2005, s.12.536

i produktów za granicą, korzystnie wpłynęłaby na rozwój turystyki i pozyskanie bezpośrednichinwestycji zagranicznych” 14 . Określono cztery najważniejsze obszary, na których ma byćnajwidoczniejsze oddziaływanie marki narodowej, tj. turystykę, BIZ, eksport i dyplomację publiczną.Zdefiniowano esencję polskiej marki narodowej, inaczej jej ideę przewodnią. Wybrano hasło„Twórcze napięcie” (ang. „Creative Tension”), odwołując się do typowego dla Polakówkonstruktywnego pobudzenia i wyobraźni, burzliwej, napiętej atmosfery tworzenia, przynoszącejjednak zawsze pozytywne rezultaty.Istota marki regionalnejJak już wspomniano, przy określaniu kluczowych atrybutów tożsamości marki narodowej nienależy koncentrować się głównie na mocnych markach dóbr konsumpcyjnych. Jednak wyroby tenależy brać pod uwagę jako jedne z wielu składników tejże tożsamości. Można nawet zaryzykowaćtezę, iż silne, lokalne marki, przyczyniają się do kreowania nie tylko obrazu obszaru swegopochodzenia, ale do tworzenia ogólnego wizerunku danego kraju. Wytwarzane od pokoleń,zakorzenione głęboko w tradycji danej społeczności, te wyjątkowe i unikatowe specjały stanowiąistotny składnik danej kultury, częstokroć ją współtworzący. Pielęgnowanie spuścizny ma szczególneznaczenie w pewnych branżach, np. w branży spożywczej (w tym też alkohole), jubilerskiej,gastronomicznej, w turystyce niemasowej, na rynku produktów luksusowych czy rzemiośleartystycznym.Marki regionalne nie muszą identyfikować dóbr wytwarzanych od pokoleń, ale także relatywnienowe oferty, powstałe jednak na bazie wartości kultywowanych od lat. Marki tych produktównawiązują na ogół swoją nazwą bezpośrednio do miejsca wytwarzania, co można zobrazowaćbogactwem polskich przykładów: Bartnik Sądecki, Bolesławiec, Ceramika Sopocka, KoronkiKoniakowskie, Krakus, Nałęczowianka, Sól Kłodawska czy Żywiec. Inne, głównie żywność, sąwyraźną wizytówką danego regionu, uznawane i preferowane przez mieszkańców (m.in. słynnegóralskie sery oscypki, bundz, zupa kwaśnica, kiełabasa kindziuk, świętomarcińskie rogale, sękacz,kremówki wadowickie), ale rzadko nadaje się im odrębne marki. Tożsamość niektórych mareklokalnych nawiązuje do postaci, które wpisały się w historię danego regionu, np. przekąski Lajkonik,toruńskie pierniki zakładów Kopernik, piwo Hevelius. W pewnych przypadkach jedynie treśćprzekazu promocyjnego akcentuje pochodzenie marki, np. w biżuterii Bursztynowego Centrumz Wyspy Sobieszewskiej lub w produktach działającej na znacznie szerszą skalę Mlekovity (mlekopozyskiwane jest od krów pasących się na wolnych od przemysłu ekologicznych terenach Podlasia;marka ta zdaniem autorki awansowała do grona marek krajowych).Warto również zwrócić uwagę na nazwy firm oraz marki oferowanych przez nie produktów,powstałych na bazie nazwiska właściciela – producenta. Jeśli jest to rzeczywiście osoba odgrywającaważną i jednoznacznie pozytywną rolę w lokalnej społeczności, a przy tym prowadzi z powodzeniemswą firmę, to następuje wówczas bardzo korzystny transfer konkretnej osobowości oraz jej osiągnięćna walory marki 15 . Do takich marek należy np. Batycki (luksusowa galanteria skórzana, sygnowanaklejnotem Bałtyku – bursztynem) czy Jarzębiński (słynne na Kaszubach pieczywo i wyrobycukiernicze).Lokalne produkty cieszą się szczególnym uznaniem społeczności zamieszkujących dany region.Stają się niejako elementem tożsamości mieszkańców, dumnych z posiadania wartości unikatoweji charakterystycznej dla swego regionu. Społeczność lokalna używając takich produktów, dajejednocześnie swoistą dla nich gwarancję i je promuje 16 . Popularność regionalnych produktów rośnierównież ze względu na coraz silniejszy ruch antyglobalistyczny i jego działania wymierzoneprzeciwko wielkim koncernom. Globalizacji przeciwstawiana jest regionalizacja, a konsumenci corazczęściej deklarują postawy etnocentryczne 17 . Przy tej okazji należy wspomnieć o zarysowanymw niektórych krajach UE poczuciu lokalnej odrębności, np. to, co katalońskie niekoniecznie jesthiszpańskie, kreteńskie nie znaczy greckie, a szkockie produkty nie nawiązują do „brytyjskości”.14 M. Hereźniak: Kreowanie… op.cit., s. 341.15 A.M. Nikodemska-Wołowik: Nowe spojrzenie na tradycję–- źródła przewagi konkurencyjnej firm rodzinnych. W: Innowacjew marketingu. Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2005, s. 55–68.16 Warto tutaj wspomnieć również o międzynarodowym prestiżowym stowarzyszeniu Slow Food, przyczyniającym się doumacniania marek regionalnych. Powstało ono w 1986r. we Włoszech w celu obrony lokalnych tradycji kulinarnych i promocjimarek produktów. Obecnie zrzesza około 80.000 firm na świecie, w tym ponad 150 z Polski.17 Zjawisko etnocentryzmu opisuje szeroko A. Figiel: Etnocentryzm konsumencki. Produkty krajowe czy zagraniczne. PWE,Warszawa 2004.537

O znaczeniu marek regionalnych jako czynnika budowania tożsamości, wizerunku i ochronylokalnych tradycji świadczy polityka UE. Regionalne specjały (regulacje obejmują wyłącznieżywność) wolno wytwarzać tylko w niektórych regionach UE, co gwarantuje zastrzeżenie ich nazwyi technologii produkcji. Od 14 lipca 1992 żywność ta jest chroniona i promowana dziękirozporządzeniom Council Regulation (EC) nr 2081/92. Możliwość uzyskania 3 rodzajów certyfikatówpobudza przedsiębiorców, którzy zgłaszają kandydatury swoich wyrobów w Brukseli, świadomi, żeotrzymując takie świadectwo stają się bardziej konkurencyjni 18 .Rola marek krajowych – przykłady z praktyki rynkowejJak już wcześniej wspominano, marki krajowe wymieniane są często równolegle z innymielementami, charakteryzującymi dane państwo. Będąc nośnikami pewnych informacji na tematdanego kraju, stanowią niewątpliwie jeden z głównych atrybutów jego tożsamości. Jednakżeskojarzenia są możliwe wtedy, kiedy konsekwentnie i świadomie chroni się oraz komunikuje wartościkonkretnych marek. Codzienne życie dostarcza mnóstwa przykładów niemal natychmiastowychasocjacji, np.: Belgia – Godiva Chocolatier 19 , Czechy – Becherovka, Włochy – Armani, Hiszpania –Zara, Szwecja – Ikea, Finlandia – Nokia, Dania – Lego, Szwajcaria – Rolex, Francja – Chanel, WielkaBrytania – Burberry, Niemcy – BMW. To zaledwie kilka pojedynczych przykładów, ale oczywiścieasocjacje takie można by mnożyć, choćby z Francją kojarzy się natychmiast jeszcze Dior, DomPerignon, Hennessy, Citroen, Peugeot czy Renault. Wszystkie wymienione marki krajowe będącewizytówkami poszczególnych państw, pełnią niejako funkcję ich ambasadorów.W Polsce można wskazać produkty spełniające przyjęte kryteria marki krajowej 20 . Oto kilkawybranych przykładów: artykuły spożywcze – m.in. Wedel, Wawel, Solidarność Krakus, Sokołów,Hortex, Mlekovita, Bartnik Sądecki, Żywiec Zdrój, Roleski 21 ; używki – Wyborowa, Żubrówka,Żołądkowa Gorzka, Chopin, Belvedere, Danziger Gold Wasser, Żywiec, Okocim; inne produkty –W. Kruk, Apart (biżuteria), dr Irena Eris, Vistula, Wólczanka, Batycki, Krosno, Ćmielów, Chodzież,Galeon i Delphia (obie firmy – produkcja jachtów), Atlas, Fakro; inne branże – LOT, A. Blikle, Orlen,Prokom, Prestige Hotels. Zdaniem autorki do najatrakcyjniejszych grup marek krajowych należą:spożywcze (czekoladowe, mleczne, owocowo-warzywne i pszczelarskie), alkoholowe (doskonałewódki), biżuteria (zwłaszcza z bursztynem), galanteria skórzana, szkło, jachty (małe i średnie do7,5m) i oferta turystyki sanatoryjnej typu SPA oraz agroturystyka.Jednak obecnie wiele czołowych marek krajowych przejmowanych jest przez zagranicznychinwestorów. Co ciekawe, marki te niejednokrotnie żyją swoim własnym życiem i nadal, pomimozmiany właściciela wskutek operacji m&a, odbierane są jako przynależne danemu krajowi. Dlaodczytania zakodowanych w marce „krajowych” wartości najistotniejszy okazuje się jej rodowódi korzenie oraz komunikowane atrybuty tożsamości, natomiast nie zawsze aktualny właściciel. Takasytuacja jest m.in. w przypadku Wedla 22 (w latach 1991–1998 w rękach amerykańskiego PepsiCo.,od 1998r. – brytyjskiej korporacji Cadbury Schweppes), hiszpańskiego seata (należy do koncernuniemieckiego VW-Audi), szwedzkiego saaba (własność amerykańskiego koncernu General Motors),angielskiego jaguara (należy do Ford Motor Company), naszego piwnego lidera Żywca (własnośćHeineken N.V.), czekoladek Milka (utożsamiane ze Szwajcarią są własnością globalnego gigantaKraftJacobsSuchard/PhilipMorris), polskich świetnych wódek Chopin i Belvedere oraz Żubrówki18 Do certyfikatów tych należą PDO – Protected Designation of Origin (chroniona nazwa pochodzenia), np.: Prosciutto Toscano,Feta, Chufa de Valencia (orzechy), Miel de Granada (miód), Camembert de Normandie; PGI – Protected Geographical Indication(chronione oznaczenie geograficzne), np.: Mortadella Bologna, Pivo Budejovicke, Schwarzwalden Schinken, Toscano (oliwaz oliwek), Tiroler Speck (szynka); TSG – Traditional Speciality Guaranteed (świadectwo szczególnego charakteru),np.: Mozzarella, Jamon Serrano (hiszpańska szynka), Hushallsost (szwedzki ser), Leche Certificada de Granja (hiszpańskie mleko).Wśród krajów posiadających ww. świadectwa liderem są Włochy (ponad 150 marek w kategoriach PDO i PGI), następnie Francja,Hiszpania, Portugalia i Grecja. Z państw przyjętych do UE w 2004r. jedynie Czechy uzyskały te certyfikaty. Ich liczba jestskromna, bowiem wyróżniono nimi trzy marki regionalnego piwa (stan na dzień 30.03.2006r.). Z polskich wyrobównajprawdopodobniej jako pierwszy zarejestrowany będzie oscypek (jeszcze w 2006r.), a dotąd złożono wnioski w sprawie 9naszych regionalnych marek.19 Na opakowaniach tych słynnych i luksusowych wyrobów czekoladowych pojawia się zapis wraz z herbem monarchii: „ByAppointment to the Court of Belgium”(w wolnym tłumaczeniu: „na zamówienie dla dworu belgijskiego”).20 Proponując powyższe marki, autorka kierowała się spełnianymi przez nie założonymi kryteriami, badaniami własnymi orazrankingiem polskich marek sporządzonym przez Ernst&Young w 2005r. (Ranking najcenniejszych i najmocniejszych.„Rzeczpospolita” z dnia 10.06.2005). Nie jest tutaj istotne, czy właścicielem marki jest rodzimy czy obcy kapitał.21 Submarka Roleski Natura jest jedną z pierwszych marek w Polsce, która otrzymała prestiżowy certyfikat UE organic food,tzn. żywności ekologicznej.22 Marka ta od lat zwycięża skutecznie w wielu rankingach jako „ulubiona”, „najlepsza”, „najsilniejsza” w Polsce.538

(dwie pierwsze w rękach amerykańskiej firmy Philips Millennium, trzecia kupiona przez CentralEuropean Distribution Corporation). Przejęcie krajowych marek przez obcych inwestorów wzbudzauzasadnione emocje i obawy. Takie operacje rodzą pytania o kontynuację dotychczasowej strategiifirmy i zachowanie pozycji marek dotąd uznawanych za flagowe. Zilustrować to warto sytuacjąz rynku brytyjskiego. Otóż w marcu 2006r. brytyjska kultowa firma The Body Shop o światowejrenomie i reputacji prekursora marketingu społecznego, oferująca ekologiczne kosmetyki i akcesoriaw ponad 2000 swoich sklepów w 54 krajach, została kupiona za 652 mln funtów szterlingów przezfrancuskiego giganta L’Oreal (przedsiębiorstwem kierować będą nadal jego założycielei dotychczasowi szefowie, Anita i Gordon Roddick, mając teraz 18% akcji) 23 .Przedsiębiorstwa rodzinne – wzmacnianie tożsamości markinarodowej 24Podobnie jak marki regionalne, o czym już wspominano, również marki krajowe często należą dorodzinnych przedsiębiorstw. Właściciele tych firm na ogół z żelazną konsekwencją bronią tożsamościoferowanych marek i myślą długofalowo. Nie ulegają presji partnerów biznesowych, nawet kiedyw firmie pojawiają się poważne problemy. Zazwyczaj bazują na starannie budowanej reputacji,posiadają silne poczucie swej przynależności i ukształtowaną kulturę firmową. Przeciwstawiają siętypowej dla wielkich korporacji anonimowości, a za konkretnymi markami stoją w nich konkretniludzie, odpowiadający za nie własnym nazwiskiem. Praktyka polska dostarcza wielu przykładówpopierających te stwierdzenia. Niektórym naszym rodzinnym firmom udało się przetrwać trudneczasy, dzięki filozofii działania, wierności podstawowym wartościom oraz szacunkowi dla drugiegoczłowieka i pracy. Toteż dowodem ich siły przetrwania jest historia – wiele z nich funkcjonujepomimo zaborów, wojen, reżimu komunistycznego i obecnych twardych reguł wolnego rynku.Przedsiębiorcy ci zawsze wierzyli i wierzą nadal, że siła rodziny stanowi ogromną wartość samąw sobie. Ich zdaniem powodzenie firmy jest celem konkretnych ludzi i kontynuacją pracy przodków,nie zależy zaś od różnych interesów rozproszonego, anonimowego akcjonariatu czy państwa.Rodzinne firmy mogą stać się gwarantem stabilności i swoistą przeciwwagą dla tego, co jeszczepaństwowe i tego, co już przejęte przez prywatny kapitał zagraniczny 25 . Jako pewien układodniesienia dla swoich poczynań traktują okres międzywojenny, w którym odrodziła się silna iuczciwa polska przedsiębiorczość, a firmy rodzinne świetnie prosperowały. Wówczas manifestowanopolską tożsamość i zdaniem przedstawicieli rodzinnego biznesu należy robić to również dzisiaj.Właśnie te przedsiębiorstwa pielęgnują spuściznę tamtego okresu i dawne wzory. W pewnychbranżach przedwojenne korzenie mają szczególne znaczenie, a prowadzenie biznesu przez tę samąrodzinę jest swego rodzaju świadectwem wysokich standardów, np. w branży spożywczej, jubilerskiej,gastronomicznej, na rynku produktów luksusowych czy rzemiośle artystycznym 26 .PodsumowanieW niniejszym artykule skoncentrowano się na trzech elementach, wybranych z licznego zbioruróżnorodnych składników tożsamości kraju, a mianowicie na markach krajowych i regionalnych orazna przedsiębiorstwach rodzinnych (wszystkie związane z gospodarką). Odgrywają one istotną rolęw kreowaniu marki narodowej, której znaczenie rośnie w warunkach międzynarodowej konkurencjii, która wymaga świadomego, konsekwentnego działania opartego na długofalowej strategii. Możnazaryzykować tezę, iż o ile marki regionalne czy krajowe nieraz świetnie funkcjonują bez wsparcia zestrony silnej marki narodowej, to odwrotna zależność raczej nie zachodzi. Prezentowanymw opracowaniu problemom starano się nadać wymiar aplikacyjny, toteż zilustrowane zostały wielomaprzykładami z praktyki rynkowej. Jak wynika z przedstawianych treści, stworzenie silnej markinarodowej ułatwiłoby m.in. nadanie spójnego i holistycznego charakteru dążeniom do zaistnienia na23http://news.bbc.co.uk/1/bi/business/4811776.stm oraz http://www.forbes.com.work/feeds/afx/2006/03/17/afx2602985.html(data wejścia: 29.03.2006).24 Autorka pragnie zaznaczyć, iż wiele zawartych tu informacji uzyskała podczas indywidualnych wywiadów pogłębionych,przeprowadzonych w czerwcu i lipcu 2005r. z właścicielami firm rodzinnych powstałych przed 1989r., niektóre z nich funkcjonująod XIXw. (m.in. A. Blikle, Batycki, Jarzębiński, Kler, Koelner, Tombut, W.Kruk). Jednocześnie autorka serdecznie dziękujewszystkim właścicielom ww. firm za przekazane informacje i cenne uwagi.25 Szerzej: A.M. Nikodemska-Wołowik: Nowe… op.cit., s.55–68.26 Należy dodać, iż w rankingu najcenniejszych rodzimych marek konsumenckich w 2005r. nie zabrakło przedstawicielirodzinnego biznesu. Do grona stu pięćdziesięciu takich marek zakwalifikowały się m.in. Nowy Styl, Apart, Dr Irena Eris, Mokate,Ziaja, W. Kruk, Kler, Zielona Budka, Fakro. Zob.: Ranking najcenniejszych i najmocniejszych. „Rzeczpospolita” z dnia 10.06.2005.539

obcych rynkach, a także pomogłoby w zachowaniu kluczowych atrybutów tożsamości polskiegobiznesu.StreszczenieMarki krajowe i regionalne, obok wielu innych elementów, składają się na tożsamośći w rezultacie na wizerunek kraju, wywierając istotny wpływ na kreowanie marki narodowej.W niniejszym artykule zaprezentowano koncepcję marek flagowych, czyli marki regionalnej, krajoweji narodowej oraz ich wzajemne zależności i kierunki oddziaływania. Podkreślono również rolęprzedsiębiorstw rodzinnych, często przyczyniających się do wzmacniania tożsamości polskiegobiznesu, świadomego kształtowania jego wizerunku i odwołujących się do wartości głębokozakorzenionych w naszej tradycji. Zgodnie z myślą W. Olinsa, współautora projektu Creative Tension,marka narodowa nie może kojarzyć się tylko z kilkoma produktami konsumpcyjnymi, a powinnaczerpać z takich dziedzin, jak np. współczesna sztuka i muzyka, film, sport, architektura czywzornictwo. Zdaniem W. Olinsa, wszystkie tego typu działania musi jednoczyć jakaś wspólna wizja,uwiarygodniająca podejmowane inicjatywy 27 .SummaryTHE CHOSEN ELEMENTS OF COUNTRY IDENTITY IN CREATINGTHE NATIONAL BRANDIn this short article it is impossible to discuss in details a wide issue of complex and multidimensionalrelations between a national brand and its major elements. Nevertheless, the basic aim ofthis analysis was to attract attention to the problem and notice its key aspects, especially the factorsthat contribute to strengthening the national brand. In this context the roles of home as well as regionalbrands and family enterprises were analysed. The concept of flag brands and their application wasalso presented, emphasising the identity aspects. Summarizing it is worth citing W. Olins who dealswith the Creative Tension project: saying that national brand cannot be associated just with a fewnarrow categories of products but instead they should appear in a widest possible scope of such fieldsas modern art and music, film, sport, architecture, or designing. Olins believes that all such actionsmust be unified by some common idea which would make the undertaken initiatives credible 28 .54027 W. Olins: Polskie marki a Unia …op. cit., s.53.28 Ibidem.

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Wanda Zaremba 1WPŁYW KOMUNIKACJI ELEKTRONICZNEJ NAKSZTAŁTOWANIE MARKETINGU – WYBRANE ASPEKTYWstępPolska w 2000 roku rozpoczęła prace nad budową podstaw społeczeństwa informacyjnego.Jednym z kluczowych aspektów, podejmowanych w tym zakresie działań, jest rozwój elektronicznejadministracji, zapewniającej możliwość współdziałania samorządów lokalnych z otoczeniemw zakresie przekazywania informacji w formie elektronicznej. Technologie informacyjnei telekomunikacyjne (ICT) stwarzają możliwość urzeczywistnienia idei demokracji antycypacyjnej –władze informują o podejmowanych działaniach, a obywatele przekazują swoje opinie. Postęptechnologiczny wpływa na zmianę sposobu komunikacji między urzędem a obywatelem, szczególniena szczeblu lokalnym. Internet pozwala na urealnienie idei obustronnej komunikacji, a nie tylkojednostronnego przekazu informacji do społeczności.Celem artykułu jest przedstawienie uwarunkowań rozwoju elektronicznej komunikacjisamorządów lokalnych z otoczeniem w dobie społeczeństwa informacyjnego. Analizęprzeprowadzono wykorzystując wyniki badań zrealizowanych we wszystkich gminach wiejskichi miejsko-wiejskich subregionu siedleckiego w grudniu 2004 roku.Zmiany procesów komunikacji w e-administracjiRozwój technologii ICT spowodował gwałtowne zmiany w formach i sposobach łączności,dominującym sposobem komunikacji stała się transmisja danych, natomiast zdecydowanie zmalałarola komunikacji głosowej 2 . Zmiany sposobów komunikacji w znacznym stopniu związane sąz przemianami cywilizacyjnymi zachodzącymi w procesie budowy społeczeństwa informacyjnego,w którym informacja stanowi główny czynnik rozwoju. Trendy zmian w nowej formacji społecznejcharakteryzowane są poprzez określenia opisujące następstwa rozwoju technologii informacyjnych(tzw. 6-D) 3 : Demasyfikacja, Decentralizacja, Denacjonalizacja, Despacjalizacja, Dezintermediacja,Dezagregacja. Łączne oddziaływanie tych trendów znajduje odzwierciedlenie w zmianach procesówkomunikacji w społeczeństwie informacyjnym. Cechą nowego typu społeczeństwa jest niwelowanie,charakterystycznego dla minionej epoki, podziału na nadawców i odbiorców informacji. Każdyuczestnik procesu informacyjnego w sieci może udostępniać innym użytkownikom informacjew różnych formach – występując w roli nadawcy, oraz korzystać z zasobów informacyjnych –występując w roli odbiorcy informacji 4 . Prawo obywatela do komunikowania się, tzn. odbioruinformacji, jak też głoszenia własnych poglądów, staje się istotne w warunkach społeczeństwainformacyjnego, pozwala na zapewnienie społeczności uczestnictwa w lokalnym życiu politycznym 5 .Realizacja tak rozumianych procesów informacyjnych jest możliwa przy zastosowaniuelektronicznej komunikacji i nowoczesnych mediów. Przeobrażone media w epoce nowychtechnologii, nazywane mediami telematycznymi – „to kompleks usług dostępnych użytkownikom,które pozwalają na przesyłanie danych zarówno o charakterze publicznym, jak i prywatnym”. 6 Mediate zdecydowanie różnią się od urządzeń poprzedniej generacji: decentralizacją i sterowaniem, większą1 Wanda Zaremba - dr, Instytut Zarządzania i Marketingu, Wydział Zarządzania, Akademia Podlaska w Siedlcach.2 Społeczeństwo informacyjne - wizja, czy rzeczywistość? Red. L.H. Haber. Tom 1, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne Akademii Górniczo-Hutniczej, Kraków, 2004, s. 174.3 J.S. Brown, P. Duguid: The Social Life of Information. Harvard Business School Press, Boston, 2000, s.22.4 R. Tadeusiewicz: O potrzebie naukowej refleksji nad rozwojem społeczeństwa informacyjnego. Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne Akademii Górniczo-Hutniczej, Kraków, 2001, s. 24.5 K. Krzysztofek, M. Szczepański: Zrozumieć rozwój. Od społeczeństw tradycyjnych do informacyjnych. WydawnictwaUniwersytetu Śląskiego, Katowice 2002, s. 210–227.6 T. Goban-Klas: Media i komunikowanie masowe: teorie i analizy prasy, radia, telewizji i Internetu. Wydawnictwo NaukowePWN, Warszawa-Kraków 1999, s. 77.540

przepustowością, interakcyjnością przekazu, elastycznością formy, treści i wykorzystywaniaprzekazów komunikacyjnych 7 .Nowe media telematyczne spowodowały gwałtowny wzrost znaczenia elektronicznejkomunikacji, mającej szczególne znaczenie w sektorze publicznym. Paradygmatem rozwoju tegosektora w społeczeństwie informacyjnym jest elektroniczne rządzenie (e-Government) rozumiane jakowirtualna komunikacja oraz zespół usług świadczonych za pośrednictwem elektronicznych mediówprzez podmioty publiczne i prywatne 8 . Określenia: eGovernment, elektroniczna administracja,e-administracja oznaczają działanie prowadzące do poprawy jakości zarządzania publicznego, mającena celu stworzenie lepszej i skuteczniejszej administracji 9 .Rozwój eGovernment uwarunkowany jest zarówno popytem, jak też podażą usług świadczonychon-line. Front office (strona popytowa) w eGovernment stanowi integrację usług oraz informacji.Obejmuje e-usługi, czyli treści i usługi on-line bazujące na jednolitym modelu zdarzeń życiowychobywateli i działań biznesowych oraz e-demokrację, oznaczającą większa przejrzystość procedur,otwartość działania, udział obywateli itp. Back office (strona podażowa) opiera się na integracjizasobów i danych. Obejmuje nowe rozwiązania w zakresie technologii, zasobów, danych, organizacjiprocesów wewnątrz urzędów administracji, wymiany informacji między instytucjami, współpracęorganizacji z otoczeniem. 10Najważniejszą funkcją e-administracji jest świadczenie usług publicznych drogą elektronicznąobywatelom i podmiotom gospodarczym. Natomiast elektroniczna komunikacja administracjipublicznej obejmuje znacznie szerszy zakres związany z front office, a więc nie tylko świadczeniee-usług, a również przekazywanie informacji oraz zaangażowanie obywateli w procesydemokratyczne. Przeprowadzone w gminach subregionu siedleckiego badania wykazały, że jednostkisamorządu lokalnego pozytywnie oceniają aspekty funkcjonowania urzędu w zakresie front office(rys. 1). Szczególnie dotyczy to takich obszarów jak: jawność działalności gminy, wynikająca przedewszystkim z regulacji prawnej 11 oraz zagwarantowanego ustawą dostępu obywateli do informacjipublicznej.Prawie wszystkie badane jednostki bardzo dobrze (40) lub dobrze (12) oceniły jawnośćfunkcjonowania władz gminy, analogiczna ocena dotyczy działalności informacyjnej urzędu. Tylkodwie gminy uznały, że prowadzona działalność informacyjna jest słaba, a trzy gminy negatywnieoceniły powszechne udostępnianie informacji publicznej. Bardziej krytycznie organizacjeustosunkowały się do upowszechniania najważniejszego elementu informacji publicznej – budżetu,będącego podstawowym instrumentem zarządzania w samorządach lokalnych.Analogiczna sytuacja dotyczy obszaru współpracy urzędu z obywatelami. Prawie wszystkiebadane organizacje pozytywnie oceniły ten aspekt funkcjonowania urzędu. Natomiast mniej niżpołowa z nich dokonała pozytywnej oceny następujących aspektów współpracy:− uczestnictwa społeczności w procesie tworzenia celów i priorytetów (25 wskazań),− wpływu mieszkańców na podejmowane przez władze decyzje (25 wskazań),− uwzględniania inicjatyw obywatelskich w projekcie budżetu (23 wskazania),− wpływu mieszkańców na standardy świadczonych usług (19 wskazań).Przedstawione wyniki sugerują, że urzędy postrzegają przede wszystkim jednostronnie zakreswspółpracy w kierunku urząd – obywatel, natomiast mniejsze znaczenie przypisują współdziałaniuw kierunku obywatel – urząd. Takie podejście odzwierciedla charakterystyczny dla minionej epokipodział na nadawców i odbiorców informacji. Urzędy w zbyt małym stopniu uwzględniają zmianyw procesach informacyjnych nowego typu społeczeństwa, w którym obywatele jako uczestnicyprocesów informacyjnych powinni być traktowani nie tylko jako odbiorcy, ale również nadawcyinformacji.7 Public relations – sztuka efektywnego komunikowania. Red. Przybylski H., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice,2002, s. 19.8 Społeczeństwo informacyjne - wizja, czy rzeczywistość? Red. L.H. Haber. Tom 2, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne Akademii Górniczo-Hutniczej, Kraków, 2004, s. 175.9 Monitoring realizacji działań Strategii informatyzacji Rzeczpospolitej Polskiej – ePolska na lata 2004-2006. Raport MNiI,Warszawa, lipiec 2004, s 36.10 D. Bogucki: Elektroniczne załatwianie spraw w urzędach, usługi publiczne on-line. IV Forum informatyki w administracji,Ciechocinek 20.04.2005 r.,11 E. Wojciechowski: Zarządzanie w samorządzie terytorialnym. Difin, Warszawa, 2003, s. 109.541

jawność funkcjonowania władz gminy40120współpracę Urzędu z obywatelami22281działalność informacyjną Urzędu22255powszechne udostępnianie informacji publicznej29166upowszechnianie informacji o budżecie241411uwzględnianie uwag społeczności w planiestrategicznym62514uwzględnianie inicjatyw obywatelskich przytworzeniu listy inwestycji62316uczestnictwo społeczności w procesie tworzeniacelów i priorytetów61918wpływ mieszkańców na podejmowane przezwładze decyzje02519uwzględnianie inicjatyw obywatelskich w projekciebudżetu51821wpływ mieszkańców na standardy świadczonychusług21718Bardzo dobra Dobra Przeciętna Słaba Bardzo słabaRys 1. Ocena wybranych aspektów funkcjonowania Urzędu Gminy (liczba wskazań)Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.Powyższy wniosek potwierdza również przedstawiony ranking powodów, dla których urządpowinien dbać o sprawny przebieg procesów komunikacji (rys. 2). Respondenci wskazywali trzygłówne przyczyny, umieszczając je na miejscach pierwszym, drugim i trzecim. Zdaniemrespondentów, obowiązek zapewnienia sprawnej komunikacji urzędu z otoczeniem, wynika głównie zkonieczności zapewnienia obywatelom prawa do informacji (aż 33 wskazań na pierwszym miejscu)oraz jawności funkcjonowania władz (26 wskazań na drugim miejscu). Trzecim z kolei powodem jestwynikające z dobrego poinformowania zaufanie do władz (15 wskazań na trzecim miejscu). Powyższepowody uznane przez gminy za najważniejsze, wynikają z uregulowań prawnych i wymagają tylkojednostronnej komunikacji urząd – obywatel. Zapewnienie skutecznej elektronicznej komunikacjiw tym zakresie, może być z powodzeniem realizowane przy poziomie informacyjnym serwisówinternetowych.Natomiast zdecydowanie za najmniej istotne powody, dla których urząd powinien dbaćo sprawny przebieg procesów komunikacji, uznano możliwość uczestnictwa obywateli w procesachpodejmowania decyzji (tylko 4 wskazania łącznie na miejscach 1–3), oraz możliwość znalezieniapartnerów do współpracy (6 wskazań łącznie na miejscach 1–3). Ponadto tylko w trzech urzędachuznano za najważniejszą przyczynę fakt, że sprawny system komunikacji jest podstawą skutecznegozarządzania (12 wskazań łącznie na miejscach 1–3). Te powody, uznane przez gminy za najmniejważne, wymagają prawidłowego funkcjonowania dwustronnej komunikacji urząd – obywatel orazobywatel – urząd. Zapewnieniu jej realizacji nie sprzyja jednak informacyjny poziom serwisówinternetowych oraz postrzeganie przez urzędy gmin pozyskiwania informacji od mieszkańców jakokwestii mającej drugorzędne znaczenie.542

Obywatele mają prawo do pełnej informacji o gminie3323Jawność funkcjonowania władz prowadzi do większejsprawności i skuteczności ich działania2267Dobrze poinformowany obywatel nabiera zaufania dowładz2415Skuteczna komunikacja sprzyja sprawnej i szybkiejobsłudze interesantów297Sprawna komunikacja sprzyja integracji mieszkańców5210Sprawny system komunikacji jest podstawąskutecznego zarządzania327Sprawny system komunikacji zwiększa szanse naznalezienie partnerów do współpracy231Sprawny system komunikacji pozwala obywatelom nauczestnictwo w podejmowaniu decyzji1211-sze miejsce 2-gie miejsce 3-cie miejsceRys. 2. Ranking powodów, dla których urząd gminy powinien dbać o sprawny przebieg procesów komunikacji (liczba wskazań)Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.Przeprowadzone badania wykazały, że większość gmin ogranicza zakres elektronicznejkomunikacji wyłącznie do przekazywania informacji, odsetek spraw załatwianych drogą elektronicznąjest znikomy (średnio 2,3%), ponadto 31,5% gmin nie wykorzystywało sieci w kontaktachz obywatelami. Analogiczna sytuacja występuje w skali całego kraju. Według ogólnopolskich badańprzeprowadzonych na zlecenie MNiI w styczniu 2004 r. dostęp do Internetu posiadało 99,3% urzędówgmin, własne strony internetowe zamieszczało 87,5% jednostek, prawie połowa pracowników tychorganizacji (48,8%) korzystała z globalnej sieci. Jednakże Internet, jako kanał komunikacji jednosteksamorządowych z otoczeniem pełnił niewielką rolę, ponad 65% urzędów gmin w Polsce,posiadających własne strony internetowe nie załatwiało żadnych spraw wykorzystując sieć. 12Poziom rozwoju e-usług a procesy komunikacjiGłówne elementy kształtujące rozwój e-administracji, a tym samym wirtualnej komunikacji,dotyczą podaży usług publicznych dostępnych on-line. Samo zastosowanie nowoczesnych technologiiICT w organizacji, nie powoduje zwiększenia podaży świadczonych e-usług. Konieczne jestprzeprowadzenie transformacji wewnątrz urzędu, której nie można uzyskać wyłącznie poprzez samąbudowę portali i serwisów internetowych. Muszą być dokonane zmiany całego procesuadministracyjnego - celem takiego działania jest stworzenie usług ściśle dostosowanych do potrzebużytkownika, świadczonych poprzez wiele kanałów dostępu 13 .Komisja Europejska zdefiniowała cztery kryteria oceny, pozwalające na określenie stopniazaawansowania rozwoju e-usług. Skala czterostopniowa uwzględnia następujące poziomy rozwojuserwisów internetowych:− informacja on-line – udostępnienie informacji,− interakcja jednokierunkowa – możliwość pobrania formularzy,− interakcja dwukierunkowa – możliwość elektronicznego wypełnienia formularza,− transakcja – pełen proces elektronicznej realizacji usługi.12 W. Zaremba: Samorządy lokalne wobec wyzwań społeczeństwa informacyjnego. „Współczesne Zarządzanie” 2005 nr 2,s. 25–35.13 Plan działań na rzecz rozwoju elektronicznej administracji (eGovernment) na lata 2005–2006. MNiI, wrzesień 2004, s. 11.543

Badania „Rozwój eGovernment w Polsce” wykazały 14 , że poziom rozwoju e-usług dla obywateliw urzędach administracji publicznej odpowiada najniższemu kryterium informacyjnemu, przy czymsamorządy lokalne wykazują zdecydowanie niższy poziom rozwoju serwisów internetowychw porównaniu z pozostałymi organizacjami publicznymi. Pierwszy informacyjny etap jest stosunkowołatwy do osiągnięcia, nie wymaga przeprowadzania żadnych transformacji w wewnętrznymfunkcjonowaniu organizacji. Ponadto w znacznej mierze został wymuszony w jednostkachpublicznych wprowadzeniem ustawy o dostępie do informacji publicznej. Informacyjny etap poziomurozwoju e-usług sprzyja rozwojowi elektronicznej komunikacji w kierunku urząd – obywatel.Przeprowadzone badania wskazują, że w ocenie jednostek samorządowych obecnie skutecznieprzebiega jedynie komunikacja urząd - obywatel. Natomiast ocena pozyskiwania informacji odobywateli wykazuje na niewielką skuteczność obecnie wykorzystywanych kanałów komunikacji(rys. 3). Zdecydowana większość gmin dobrze (15 wskazań) lub bardzo dobrze (28) oceniłaskuteczność obecnie stosowanych środków informowania mieszkańców o wszystkich ważnychsprawach, tylko nieliczne urzędy uważają, że jest ona mała (1) lub bardzo mała (5). Analogicznapozytywna ocena skuteczności wykorzystywanych środków komunikacji dotyczy również obszaruprowadzenia konsultacji ze społecznością przed podjęciem kluczowych decyzji. Te aspekty działańsamorządów lokalnych opierają się jednak głównie na jednostronnym przekazie informacji przezurzędy. Zdecydowanie bardziej krytycznie gminy postrzegają skuteczność stosowanych środków przypozyskiwaniu opinii mieszkańców, czyli w przypadku komunikacji obywatel – urząd. Mniej niżpołowa badanych jednostek oceniła pozytywnie pozyskiwanie opinii dotyczących: podejmowanychprzez urząd działań, sposobu załatwiania spraw oraz pracy urzędu. Najbardziej negatywnie jednostkisamorządowe oceniły skuteczność środków komunikacji w uzyskiwaniu od obywateli informacjidotyczących sposobu załatwiania spraw – 10 urzędów uznało ją za bardzo mało, a 13 za małoskuteczną.gmina informuje mieszkańców o wszystkichważnych sprawach5141528gmina prowadzi konsultacje ze społecznościąprzed podjęciem kluczowych decyzji4851422gmina pozyskuje opinie mieszkańców wsprawie podjętych działań10516175gmina pozyskuje opinie mieszkańcówdotyczące sposobu załatwiania spraw101311127gmina pozyskuje opinie mieszkańcówdotyczące pracy urzędu9818 117Bardzo mała Mała Przeciętna Duża Bardzo dużaRys 3. Skuteczność obecnie stosowanych środków komunikacji w wybranych obszarach według oceny urzędów gmin (liczbawskazań)Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.Obecny etap informacyjny, organizacje publiczne osiągnięty głównie poprzez działaniaw zakresie front office – budowę stron www. Dalszy rozwój wymaga jednak podjęcia zdecydowanietrudniejszych działań w zakresie back office, ponieważ operacje front office muszą być połączonez niewidocznymi dla otoczenia operacjami dotyczącymi zaplecza administracji – back office.Całkowitej integracji tych działań wymagają serwisy na poziomie transakcji, zapewniające pełnąobsługę procesu realizacji usługi drogą elektroniczną. Komisja Europejska od 2004 roku wprowadziłanową dwustopniowa skalę badającą liczbę serwisów internetowych zapewniających pełną obsługęprocesu realizacji usługi drogą elektroniczną. Według nowej skali e-usługi publiczne w Polsceosiągnęły w 2004 roku bardzo niski poziom rozwoju. Jedynie 2 % usług publicznych jest w pełni54414 Plan działań..op. cit.., s. 122–127.

dostępnych on-line 15 . Ich realizacja wymaga przeprowadzenia zmian, mających na celu dostosowaniefunkcjonowania urzędu do elektronicznego obiegu dokumentów. Warunkiem koniecznymi niezbędnym do wprowadzenia pełnego procesu elektronicznej realizacji usług jest uproszczenieprocedur oraz ich algorytmizacja.PodsumowanieRozwój technologii ICT w społeczeństwie informacyjnym wywiera wpływ na zmianę sposobukomunikowania się obywatela z władzą, szczególnie na szczeblu lokalnym. Internet pozwala naurealnienie idei obustronnej komunikacji. Przeprowadzone badania wskazują, że samorządy lokalneduże znaczenie przypisują jednostronnej komunikacji w kierunku urząd – obywatel, natomiastmniejsze znaczenie przypisują komunikacji w kierunku obywatel – urząd. Większość gmin ograniczazakres elektronicznej komunikacji wyłącznie do przekazywania informacji.Czynnikami determinującymi rozwój elektronicznej komunikacji jest popyt oraz podaż dotyczącee-usług i innych udogodnień świadczonych on-line. Zwiększenie popytu wymaga wprowadzeniawiększej przejrzystości i otwartości działania oraz uczestnictwa obywateli w procesie podejmowaniadecyzji. Podstawowym warunkiem zwiększenia podaży e-usług, jest uproszczenie procedur orazprzeprojektowanie administracyjnych procesów wewnętrznych w urzędzie.StreszczenieElektroniczna komunikacja samorządów lokalnych obejmuje świadczenie e-usług,przekazywanie informacji oraz zaangażowanie obywateli w procesy demokratyczne. Badaniaprzeprowadzone we wszystkich urzędach gmin subregionu siedleckiego wykazały, że większośćjednostek ogranicza zakres elektronicznej komunikacji wyłącznie do przekazywania informacji.Głównym czynnikiem determinującym rozwój elektronicznej komunikacji samorządów lokalnychz otoczeniem jest podaż e-usług i innych udogodnień świadczonych on-line.SummaryDEVELOPMENT CONDITIONS OF ELECTRONIC COMMUNICATIONOF LOCAL SELF-GOVERNMENTS WITH ENVIRONMENTElectronic communication of local self-governments embraces testifying e-services, delivering ofinformation and engagement of citizens in democratic processes. The researches carried out at allcommunes offices of siedleckie subregion showed, that most of them limits range of electroniccommunication exclusively to delivering of information. The supply of e-services and otherconveniences testified on-line is main factor determining development electronic communication oflocal self-governments with environment..15 Plan działań..op. cit.., s. 13.545

NR 438 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO 2006Magdalena Zioło 1PROMOCJA JAKO ZADANIE WŁASNE 2 JEDNOSTEKSAMORZĄDU TERYTORIALNEGOReaktywowanie samorządu terytorialnego w Polsce 3 przyczyniło się do ukonstytuowania nowychpodmiotów (gmin, powiatów, miast na prawach powiatów i województw), które stały siępełnoprawnymi uczestnikami życia społeczno-gospodarczego. Nowopowstałe jednostki wyposażonezostały w instrumenty prawno-finansowe oraz majątek niezbędny do realizacji powierzonych imustawowo zadań. Równolegle zrodziła się również potrzeba wykreowania narzędzi marketingui zarządzania wspierających proces dostarczania dóbr i usług publicznych oraz diagnozowania potrzebna poziomie jednostek samorządu terytorialnego (JST).Mimo istnienia znaczących różnic w mechanizmie funkcjonowania sektorów publicznegoi prywatnego 4 oraz działających w ich ramach podmiotów, istnieją pewne elementy wspólnew procesie zaspokajania popytu w obu wymienionych sektorach. Zarówno podmioty komercyjne, jaki jednostki samorządu terytorialnego jako dostarczyciele usług zwracają uwagę na takie elementy jak:jakość, efektywność, stopień zbieżności cech dobra/usługi z oczekiwaniami po stronie popytu. Istotnazmiana na gruncie funkcjonowania samorządu dotyczy również postrzegania obywatela, jako klienta,a nie petenta. Wzrost znaczenia roli odbiorcy usług publicznych uzasadniony jest szeregiemczynników. W szczególności jest konsekwencją obowiązującego modelu systemu zasileń dlajednostek samorządu terytorialnego, a w ujęciu generalnym przesądzają o nim takie rozwiązaniasystemowe jak:− bezpośredni związek pomiędzy poziomem dochodów własnych jednostek samorząduterytorialnego, a liczbą osób uzyskujących dochody podlegające opodatkowaniu podatkiemod osób fizycznych oraz liczbą podmiotów gospodarczych funkcjonujących na terenie danejjednostki (dochody własne JST w postaci udziałów w podatkach centralnych PIT i CIT),− możliwość migracji mieszkańców; zjawisko „głosowania nogami” (dotyczy zwłaszczaterenów zapóźnionych gospodarczo, objętych recesją) 5 ,− skutki procesów globalizacyjnych i integracyjnych w postaci m.in. swobodnego przepływukapitału oraz jego akumulacji na terenach atrakcyjnych inwestycyjnie.W obliczu tak zdefiniowanych czynników oddziałujących na „zasobność” budżetów JSTdynamiczny rozwój płaszczyzn i form komunikacji na linii samorząd terytorialny – społecznośćlokalna jawi się jako aspekt priorytetowy. W tym wymiarze szczególnego znaczenia nabiera promocja,dzięki której zakres oferty usług publicznych poszczególnych jednostek samorządu terytorialnegomoże zostać zaprezentowany społecznościom lokalnym. Dostępność oferty oraz jej treść staje sięrównież elementem szczególnie istotnym w procesie konkurowania między samorządami o kapitałi odbiorców usług.1 Magdalena Zioło - dr, Zakład Finansów Publicznych, Katedra Zarządzania Finansami, Wydział Zarządzania i EkonomikiUsług, Uniwersytet Szczeciński.2 Zgodnie z treścią art. 166 ust. 1 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997r. (DzU 1997, nr 78, poz. 483)„zadania publiczne służące zaspokajaniu potrzeb wspólnoty samorządowej są wykonywane przez jednostkę samorząduterytorialnego jako zadania własne”. Natomiast zgodnie z rozważaniami P. Spławińskiego zadania własne to ta grupa zadań, które„(…) samorząd terytorialny realizuje we własnym imieniu, łączą się one z reguły ściśle z zaspokajaniem potrzeb danej jednostkisamorządu terytorialnego, bowiem żaden inny podmiot nie wykona ich za daną jednostkę”. P. Spławiński podkreśla zarazem, iżwyliczenie zadań własnych poszczególnych jednostek w ustawach samorządowych ma charakter przykładowy. Szerzej:P. Spławiński: Zadania własne i zlecone w działalności samorządu terytorialnego. http://www.2p.pl/nn/prawo/raporty/raport2.html3 Ustawa z dnia 24 lipca 1998 r. o wprowadzeniu zasadniczego trójstopniowego podziału terytorialnego państwa. (Dz. U. nr 96,poz. 603) z późn. zm.4 Szerzej na temat różnic międzysektorowych: E. Wojciechowski: Sektor publiczny i sektor prywatny. Różnice i podobieństwa.W: Konkurencyjność i potencjał rozwoju polskich metropolii – szanse i bariery. Red. S. Korenik, K. Szołek. Polska AkademiaNauk, Komitet Przestrzennego Zagospodarowania Kraju, Biuletyn, Zeszyt 214, Warszawa 2004, s. 255.5Niska efektywność funkcjonowania sektora publicznego spotyka się z dezaprobatą społeczeństwa i wzrostemprawdopodobieństwa migracji ludności do atrakcyjniejszego miejsca zamieszkania tzw. model Tiebouta. Szerzej: A. Wągrodzka:Koncepcja marketingu terytorialnego a oczekiwania członka wspólnoty samorządowej. „Samorząd Terytorialny” 2004, nr 12, s. 25.546

Promocja zgodnie z definicją słownika wyrazów obcych to „szeroko zakrojone działaniepopierania handlu zagranicznego, łącznie z informacją, reklamą i wystawiennictwem (…)” 6 .Natomiast w ujęciu stricte marketingowym promocja to „sposób komunikowania się przedsiębiorstwaz rynkiem” 7 . Rozumienie promocji w odniesieniu do samorządu terytorialnego nie różni się odcytowanej definicji promocji wykorzystywanej na gruncie podmiotów komercyjnych. W rozumieniujednostek samorządu terytorialnego promocja to także „ogół działań ukierunkowanych naprzekazywanie informacji i zachęcanie określonych osób fizycznych i prawnych do takiej aktywnościgospodarczej, która skutkować będzie osiągnięciem efektów oczekiwanych przez jednostkisamorządowe z punktu widzenia opracowanych przez nie strategii i programów rozwoju” 8 . Promocjajest więc nie tylko formą komunikowania, ale również oddziaływania na określone zachowaniaspołeczne, postawy inwestorów oraz działania podmiotów gospodarczych. Mając na uwadzepowyższe na gruncie marketingu terytorialnego można wyodrębnić trzy zasadnicze funkcje promocji,tj. funkcję:− komunikacyjną (informacyjną),− stymulującą (kreującą określone postawy i zachowania),− konkurencyjną (stanowi źródło przewagi konkurencyjnej w rywalizacji między JST).Ze względu na szeroki zakres działań i zastosowań promocja wkomponowana została w katalogzadań przypisanych ustawowo do realizacji zarówno na poziomie gmin, powiatów jak i województw 9 .W przypadku gmin i powiatów treści ustaw odnoszą się wprost do promocji tych jednostek, natomiastustawa o samorządzie województwa wskazuje pośrednio, iż promocja walorów i możliwościrozwojowych województwa jest elementem polityki rozwoju województwa. Nie odnosi się więcjednoznacznie do promowania województwa jako jednego ze szczebli samorządu terytorialnego, leczwskazuje na istotę promocji w procesie wspierania i pobudzania inicjatyw rozwojowych w danymregionie. Promocja jest więc integralnym elementem podejmowanych przez samorządy działańprorozwojowych. W związku z tym powinna ona uwzględniać wizje i cele strategii rozwoju lokalnegoi regionalnego, jak również wykorzystywać je do precyzyjnego określenia grup docelowych doktórych ma być adresowana.Wypracowanie modelu komunikacji zarówno w sektorze prywatnym jak i publicznym jestprocesem wielofazowym w trakcie, którego wyodrębnić można następujące etapy 10 :1. Identyfikacja docelowego segmentu odbiorców.2. Określenie celów promocji.3. Opracowanie przesłania.4. Wybór kanałów komunikacji.5. Wyznaczenie budżetu promocji.6. Wybór instrumentów promocji-mix.7. Pomiar skutków promocji.8. Koordynacja działań promocyjnych.W warunkach samorządu terytorialnego wśród głównych grup docelowych, do którychkierowane są działania promocyjne zalicza się:− społeczności lokalne (mieszkańców poszczególnych jednostek samorządowych),− podmioty gospodarcze funkcjonujące na terenie danej jednostki samorządowej,− podmioty gospodarcze deklarujące chęć rozpoczęcia działalności gospodarczej bądźutworzenia oddziału, przedstawicielstwa firmy już istniejącej na innym terenie,− inwestorów alokujących nadwyżki kapitału,− organizacje i izby turystyczne, biura podróży,− organizatorów imprez kulturalnych, szkoleniowych, innych,− turystów oraz pozostałe osoby czasowo odwiedzające dany teren,6 W. Kopaliński: Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych z almanachem. Świat Książki, Warszawa 2000, s. 409.7 B. Żurawik, W. Żurawik: Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie. PWE, Warszawa 1996, s. 318.8 E. Bończak-Kucharczyk, K. Herbst, K. Chmura: Jak władze lokalne mogą wspierać przedsiębiorczość. Fundacja InicjatywSpołeczno-Ekonomicznych, Polska Fundacja Promocji Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa 1998, s. 103.9 Por.: art. 7 ust. 1 pkt. 18 ustawy z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (DzU 1990, Nr 16, poz. 95) z późn. zm.; art. 4ust. 1 pkt. 21 ustawy z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym (DzU 1998, Nr 91, poz. 578) z późn. zm.; art. 11 ust. 2,pkt. 8 ustawy z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie województwa (DzU 1998, Nr 91, poz. 576) z późn. zm.10 B. Żurawik, W. Żurawik: Zarządzanie…op., cit. s. 322.547

− instytucje lokalne, regionalne, finansowe i inne,− inne jednostki terytorialne pragnące nawiązać współpracę na określonym obszarze.Każdy z wymienionych segmentów charakteryzuje odrębna grupa oczekiwań wobec władzregionalnych i lokalnych. Zdiagnozowanie stanu potrzeb każdej z tych grup stanowi konieczne ogniwowłaściwych działań promocyjnych, zwłaszcza z uwagi na możliwe konsekwencje związanez kategoriami postaw odbiorców usług publicznych. W zależności od stopnia, w jakim działania (wtym działania promocyjne) podejmowane przez jednostki samorządu terytorialnego zaspokajająoczekiwania adresatów tychże działań wyróżnia się trzy rodzaje zachowań, określanych zgodniez klasyfikacją dokonaną przez J. B. McLoghlina jako 11 :− behavioural (dostosowanie się użytkowników do istniejących warunków),− developomental (możliwa zmiana sytuacji w zależności od zgłaszanych wymogów),− locational (konieczna zmiana lokalizacji miejsca zamieszkania).Każda z opisanych sytuacji jest następstwem odmiennych w skutkach wariantów (modeli)polityki lokalnej i regionalnej. Sytuacja pierwsza odzwierciedla bierną postawę odbiorców usługpublicznych, aprobujących ich istniejący pakiet, jakość i kompletność. Jakkolwiek brak dezaprobatysprzyja zjawisku tyranii status quo 12 i ogranicza potrzebę komunikacji, w tym również potrzebępromocji. Prorozwojowe skutki są natomiast możliwe do uzyskania w ramach koncepcjidevelopmental, zakładającej pewne modyfikacje istniejącego stanu rzeczy. Konieczna w tymprzypadku jest stała komunikacja pomiędzy jednostką samorządu terytorialnego a mieszkańcami jejterytorium, celem kształtowania i kreowania oferty zgodnie z potencjalnymi oczekiwaniami.Najbardziej niekorzystnym wariantem z punktu widzenia władz samorządowych (na co zwracanouwagę wcześniej) jest masowa migracja ludności z obszaru danej jednostki, stanowiąca wyrazniezadowolenia społecznego z realizowanych przez nią zadań.Określenie docelowych segmentów działań promocyjnych powinno zostać poprzedzonewskazaniem przedmiotu oferty jednostki samorządowej. Znalezienie odpowiedzi na pytanie, co danypodmiot ma do zaoferowania, stanowi podstawę jego działań promocyjnych. Oferowany „produktsamorządowy” obejmować może różnorodne, rzeczywiste jak i potencjalne elementy, których zakresdeterminowany jest czynnikami historycznymi, geograficzno-topograficznymi, społecznymi,prawnymi, ekonomicznymi i innymi. Zasadniczo działania promocyjne na poziomie samorząduterytorialnego dotyczą takich elementów składających się na „produkt samorządowy” jak:− walory naturalno-przyrodnicze (klimat, pomniki przyrody, parki krajobrazowe, atrakcjeturystyczne itd.),− istniejąca i przyszła infrastruktura (dostępność komunikacyjna - drogi, porty, lotniska, węzłykomunikacyjne, mosty itd.),− infrastruktura społeczna i ludzka,− instytucje finansowe (bankowo-ubezpieczeniowe),− warunki prorozwojowe, proinwestycyjne (jako pochodne zakresu interwencjonizmusamorządowego).Diagnoza stanu w obszarze poszczególnych elementów oferty jednostek samorząduterytorialnego może zostać dokonana przy wsparciu analizy SWOT, która pozwoli uwypuklić atutyi słabości oferty, jak również umożliwi wskazanie kierunków zagospodarowania istniejącego, bądźprzyszłego potencjału danej jednostki. Znajomość mocnych i słabych stron pozwala podmiotomsamorządowym na właściwe opracowanie strategii ich rozwoju z uwzględnieniem przyszłychinicjatyw w zakresie doskonalenia poszczególnych elementów oferty produktowej. Analiza własnegopotencjału oraz posiadanych walorów pozwala na właściwe budowanie wizerunku JST opartego na jejatrybutach. W tym zakresie promocja stanowi istotne wsparcie w procesie kształtowania opinii orazskojarzeń na temat samorządu terytorialnego wpływających na końcową ocenę zarówno odbiorcówjego usług jaki i kooperantów.Działania promocyjne powinny mieć charakter zamierzony, uporządkowany i przemyślanywobec czego konieczne jest jasne sformułowanie celów, które mają zostać osiągnięte w wynikupodejmowanych działań promocyjnych. Określenie celów promocji pozwala na kontrolęrezultatów/efektów promocji, której skuteczność przejawia się poprzez stopień realizacji11 P. Bury: Polityka finansowa samorządu jako narzędzie konkurencji jednostek terytorialnych. Konkurencyjność miasti regionów Polski. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999, nr 227-248, s. 228.12 Sektor publiczny w Polsce i na świecie – między upadkiem a rozkwitem. Red. J. Kleer. CeDeWu, Warszawa 2005, s. 123.548

zdefiniowanych pierwotnie zamierzeń. Na uwagę zasługuje fakt, iż stopień ten zależy od jakościopracowania oferty, która powinna:− być na tyle interesująca aby zwrócić uwagę odbiorcy (obywatela, inwestora) i wywołać jegozainteresowanie (ang. attraction, interest and desire),− zawierać kompletną informację na temat produktu-usługi i nakłaniać do skorzystaniaz oferty (wywołać chęć zakupu ang. action),− być starannie dopasowana do potrzeb odpowiadających danej grupie docelowej.Skuteczna promocja jednostek samorządu terytorialnego, jak wcześniej podkreślano, wymaga nietylko określenia takich elementów jak produkt (rzeczywisty i potencjalny), czy docelowe grupyodbiorców, lecz koncentruje się także na prawidłowym doborze narzędzi promocji takich jak 13 :− reklama, stanowiąca płaszczyznę komunikacji pomiędzy jednostką samorządu terytorialnego– oferentem usług a odbiorcami,− sprzedaż osobista jako bezpośrednia forma kontaktu i wymiany informacji na tematproduktu/usługi pomiędzy stronami: klientem (obywatelem, inwestorem) a oferentem(samorząd terytorialny), reprezentowanym przez pracowników samorządowych,− public relations jako ogół działań podejmowanych przez organy samorządowe na rzeczopinii publicznej, celem utrwalenia się w świadomości grup docelowych oraz kształtowaniapozytywnego wizerunku poprzez systematyczne oddziaływanie na odczucia i emocjeodbiorców usług;− publicity (uzyskanie rozgłosu) jako forma promocji prowadzona poprzez emisję informacjiprzeznaczonych do rozpowszechnienia przez środki masowego przekazu w nadziei nabezpłatne opublikowanie, przez co zostaną one zauważone przez docelowego odbiorcę 14 ;− promocja sprzedaży obejmująca zespół materialnych środków zwiększających atrakcyjnośćsprzedaży danego produktu/usługi oraz chęć nabycia 15 ; najważniejszymi środkami promocjisprzedaży są ulotki, broszury informacyjne, audiowizualne i interaktywne środki reklamyi informacji, uczestnictwo w targach, imprezach branżowych.Istotnym elementem wspierającym skuteczność działań promocyjnych jest pozyskiwaniei przetwarzanie informacji przy wykorzystaniu systemów obserwacji otoczenia. Mianemmarketingowego systemu informacyjnego określa się „system obejmujący ludzi, środki techniczne,procedury pozyskiwania, analizy, oceny i udostępniania potrzebnej okresowej i dokładnej informacjidla potrzeb podejmowania decyzji” 16 . Systemy obserwacji pozwalające szybko przetwarzaći interpretować zjawiska zachodzące w otoczeniu umożliwiają podejmowanie działań promocyjnychkształtujących określone postawy i działania zbieżne z aktualnym kierunkiem zmian społecznoekonomicznych.Należy je traktować jako skuteczne narzędzie sprzyjające podnoszeniu jakości usługpublicznych wspomagające zarazem opracowanie strategii funkcjonowania oraz reorientacjędotychczasowych działań władz samorządowych.Efektywność i skuteczność działań promocyjnych determinowana jest także wielkością budżetuprzeznaczonego na promocję. Finansowanie wydatków w obszarze działań promocyjnychpodejmowanych przez JST nie zostało uregulowane w sposób bezpośredni. Zgodnie z zapisami art. 35ustawy z dnia 30 czerwca 2005 r. o finansach publicznych: „wydatki publiczne mogą być ponoszonena cele i w wysokości ustalonej w ustawie budżetowej, uchwale budżetowej jednostki samorząduterytorialnego i w planie finansowym jednostki sektora finansów publicznych. Jednostki sektorafinansów publicznych dokonują wydatków zgodnie z przepisami dotyczącymi poszczególnych rodzajówwydatków” 17 . Z uwagi na generalny charakter cytowanych zapisów pojawiają się wątpliwościdotyczące możliwości finansowania wszystkich form promocji. Wyrok NSA z dnia 23 marca 2000 r.stwierdza, że „żaden powszechnie obowiązujący akt prawny rangi ustawowej nie reguluje kwestiipromocji powiatu i nie określa kompetencji organów jednostki samorządu terytorialnego przy13 B. Filipiak: Promocja a rozwój regionu. [w] Marketing Przyszłości. Trendy Strategie Instrumenty. Media w kreowaniuwizerunku. W: Marketing przyszłości. Trendy, strategie, instrumenty. Media w kształtowaniu wizerunku. Red. G. Rosa, A. Smalec.Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 414 Część II, Szczecin 2005, s. 716.14 B. Żurawik, W. Żurawik: Zarządzanie…op., cit. s. 346.15 Ibidem.16 H. Mruk, B. Pilarczyk, B. Sojkin, H. Szulce: Podstawy marketingu. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 1999,s. 45.17 DzU 2005, Nr 249, poz. 2104.549

wykonywaniu tego zadania” 18 . Wobec tak zdefiniowanych ram prawnych finansowanie działańpromocyjnych i tworzenie wyodrębnionych budżetów na promocję stanowi istotną barierę w jejskutecznej realizacji.Szesnaście lat praktyki samorządowej wskazuje, że świadomość konieczności realizacji działańpromocyjnych przez jednostki samorządu terytorialnego w Polsce jest coraz większa. Zmiennośćotoczenia oraz niedoskonałość mechanizmów prawno-finansowych wykorzystywanych przezposzczególne szczeble samorządowe wskazuje na potrzebę podejmowania indywidualnych działańprzez władze lokalne i regionalne, celem zapewnienia środków i pozyskania kooperantów do realizacjipowierzanych ustawowo zadań. Bycie „widocznym” w warunkach nasilającej się konkurencji orazzmienności otoczenia jest istotne, jakkolwiek niewystarczające. Równie ważne jest także umiejętnewyeksponowanie atrybutów oferty oraz kreowanie wizerunku opartego na właściwych (zyskującychaprobatę społeczną, pozytywnych) skojarzeniach. Skuteczność promocji zależy bowiem od stopniapartycypacji i akceptacji podejmowanych działań ze strony odbiorców oferty tj. podmiotówbezpośrednio czerpiących korzyści z funkcjonowania samorządu na poszczególnych szczeblach.StreszczeniePromocja jako element marketingu mix nawiązuje do procesu komunikowania się jednostki(gminy, powiatu, województwa) posługującej się tym elementem z szeroko postrzeganym otoczeniem.Komunikacja ta ukierunkowana jest na jak najbardziej przejrzyste przekazanie przesłania, informacjizachęcającej do skorzystania z oferty usług (zadań) realizowanych przez poszczególne szczeblesamorządu terytorialnego. Promowanie usług publicznych (w tym komunalnych) powiązanez kształtowaniem wizerunku podmiotów je świadczących jest procesem oddziałującym naświadomość odbiorców oraz wywierającym wpływ na wyróżniający sposób ich postrzegania.Działania promocyjne są jednym z bardziej widocznych i najczęściej wykorzystywanych przez władzesamorządowe narzędzi marketingu terytorialnego.SummaryPROMOTION AS AN “OWN TASK” OF LOCAL GOVERNMENTSPromotion as an element of marketing mix refers to the process of communication between selfgovernment units (municipality, poviat, voivodship) and environment, which consists of givinginformation and encouraging trying the local and regional offer. Promoting the public services (thereofcommunal) and image should be a process making potential users (local residents) fully aware of theplace’s distinctive advantages. Promotion is the most visible territorial marketing tool therefore it isused by local and regional authorities the most often.55018 sygn. akt II SA/Ka 2407/99 szerzej: http://www.katowice.rio.gov.pl/biuletyn6_01/PROMOCJA.htm