Organisering og drift - Lokale og Anlægsfonden

More documents

Recommendations

Info

5.4 Karakteristik af lederne Der findes ikke nationale oversigter, som kan give en klar og præcis karakteristik af de danske facilitetsledere anno 2011. Imidlertid er HI den klart største organisering af facilitetsledere. Et udtræk fra HI’s medlemskartotek kan derfor give et signalement af facilitetslederne: • Der er 712 medlemmer i HI. Heraf 45 % ansat i kommunalt drevne anlæg og 55 % i anlæg drevet af selvejende institutioner • 92 % er mænd, og 8 % er kvinder • Gennemsnitsalderen er 55,2 år • 25 % har været i jobbet mere end 15 år. Og 6 % har været i jobbet mere end 25 år • Aldersfordelingen for de 184 nytiltrådte facilitetsledere i perioden 2006-2011: • o 2 % var under 30 år • o 23 % var mellem 30 og 40 år • o 43 % var mellem 40 og 50 år • o 32 % var mellem 50 og 60 år • I idrætsfaciliteter i mindre bysamfund ansættes ofte en lokal kandidat, som har været engageret i det lokale foreningsliv. I større centre er der bredere rekruttering. • Ansættelsesmæssigt har det tidligere været almindeligt, at facilitetsledere i mindre anlæg havde forpagtning af cafeteria som en del af ansættelsesgrundlag. Dette er aftagende. Baseret på HI’s medlemsstatistik kan det således konstateres, at facilitetslederne i overvejende grad er mænd, at gennemsnitsalderen er høj, at gennemsnitsalderen ved ansættelsestidspunkt er relativ høj, og at der særlig i mange mindre anlæg ansættes ledere uden en uddannelses- og erhvervsmæssig baggrund, der er rettet specifikt mod facilitetsledelse. På længere sigt vil det selvfølgelig være yderst relevant at udvide HIs statistik og få skabt et endnu mere klart billede af facilitetslederne, eksempelvis 1) Statistik over den samlede anciennitet. Forholdsvis mange er facilitetsledere i lang tid, men er der også mange, som er det i kort tid? 2) Uddannelsesmæssig baggrund, hvordan udvikler rekrutteringsprofilen sig over tid? 3) Erhvervsmæssig baggrund – hvilke brancher kommer facilitetslederne fra? 4) Bopæl. Rekrutteres facilitetslederne primært lokalt eller kan der rekrutteres fra længere distance? 5.5 Forventninger til fremtidens facilitetsledere Når det gælder forventningerne til fremtidens foreningsledere kan der anes to hovedtendenser: Enten erstattes lederne af it-systemer og pedeller, eller også forventes fremtidens halinspektør at være mere aktivt agerende og udfarende. I det følgende indkredses fremtidens fordringer lidt nærmere ud fra nogle prototyper, som er konstrueret ud fra synlige tendenser. 38 Organisation og drift 5.5.1 Aktivitetslederen Allerede i 2005 var der i HI’s blad fokus på facilitetsledernes udadvente og sælgende arbejde: ”Der bliver stillet stadig større krav til service, rengøring, tilbud – og ikke mindst til halinspektørernes funktioner. Fra at have en pedellignende rolle for nogle år siden – er halinspektøren nu blevet den lokale fritidskonsulent. Synliggørelse er alfa og omega”. 69 Tidligere i 2005 havde også DGI’s formand kigget i krystalkuglen og efterlyst halinspektører, som kunne være lokale ”service- og kulturmedarbejdere”, ”igangsættere”, ”samlende figurer for lokal idræt”, ”en slags mentor”, og han understregede vigtigheden af ikke at ”undervurdere halinspektørernes personlige rolle”. 70 Her understreges vigtigheden af, at facilitetslederne etablerer relationer, kontakter og netværk med henblik på at skabe mere aktivitet. Heri ligger indirekte en nødvendighed af at opdyrke nye brugergrupper og nye forbindelser samt pleje af eksiterende netværk og forbindelse til brugergrupper. Facilitetslederen skal sikre, at idrætsfaciliteten bliver synlig og kommer i spil, og at der bliver igangsat aktiviteter. Aktivitetslederen er også en slags netværker. 5.5.2 Sælgeren I en række mundtlige oplæg har centerleder Jakob Sander fra Vejen Idrætscenter understreget vigtigheden af at sætte ekstraordinært skarpt fokus på ”ledig tid”. 71 Ifølge Sander er det helt afgørende kontinuerligt og vedvarende at forsøge at skabe flere aktiviteter og hermed flere indtægtsmuligheder. Forudsætningen for at skabe flere aktiviteter er at optimere anvendelsen og sikre bedst mulige udnyttelse af alle rum. Derfor bør ”ledig tid” være det helt afgørende fokus. I samme øjeblik ledig tid er fundet, kan der analyseres og vurderes på hvilke brugergrupper, der kan anvende tiden. Hvilke aktivitetsformer, der bedst placeres i den ledige tid. Og hvordan aktiviteter bedst organiseres i den ledige tid. I jagten på ledig tid kan anvendes it-systemer til booking, og der kan arbejdes med incitamenter i forhold til at afbooke og afgive ledige tider. Der kan ansættes aktivitetsmedarbejdere, eller tiderne kan overgives til foreninger eller private aktører. Men det helt afgørende nye perspektiv er, at der arbejdes offensivt, opsøgende, udadvendt og igangsættende. Halinspektøren bliver mere sælger og mindre pedel. Salgsarbejdet kan gå i mange retninger afhængig af de lokale muligheder og samspil med skoler, institutioner, foreninger, virksomheder og så videre. Men det helt afgørende er at installere den offensive tankegang hos fremtidens halinspektør. Sælgeren er også en igangsætter og netværker.
5.5.3 Strategen Stigende konkurrence på idræts- og kulturområdet, økonomiske stramninger i kommunerne og ændringer i danskernes idrætsvaner nødvendiggør, at idrætsfaciliteterne arbejder strategisk. Faciliteternes tid som ”beskyttet diskurs” er forbi. Det vil sige, at idrætsfaciliteternes selvfølgelige tilstedeværelse i ethvert lokalsamfund er truet. Der skal arbejdes for overlevelse, og faciliteterne skal være åbne, synlige og tilgængelige. I dette arbejde er halinspektøren helt central og i tæt dialog med bestyrelsen bør strategi, målsætninger, vision og mission være vigtige redskaber. Halinspektørerne behøver ikke langvarige teoretiske udlægninger af de strategiske værktøjer, men det er helt afgørende, at strategen kan håndtere grundspørgsmålene: Hvorfor er ”min” idrætsfacilitet sat i verden? Hvad er vores mål i dag, næste år og om fem år? Hvornår har vi succes? Hvilke brugere har vi? Hvordan involverer og inddrager vi dem? Hvilke netværk skal faciliteten indgå i? Succeskriteriet kan illustreres med et praktisk eksempel fra en idrætsfacilitet, hvor der efter en weekend var mere beskidt end normalt. Men hvor der også havde været betydelig flere aktiviteter og mennesker til stede end normalt. Hvordan skulle halinspektøren vurdere weekendens indsats? Var det en succes, fordi der var gennemført mere aktivitet end vanligt? Eller var det en fiasko, fordi der var mindre rent end vanligt? Det er en samfundsmæssig tendens, at alle institutioner må kunne betænke sig selv i forhold til omverdenen. Det skal hal- Foto: Louise Nøhr inspektørerne kunne, de er således også strateger. Og det gælder, uanset om halinspektøren agerer i en lille eller en stor idrætsfacilitet. Om der er mange ansatte eller ingen andre ansatte. Om der er stor kommerciel drift eller ej. 5.5.4 Effektiviseringsagenten De pedelorienterede opgaver indenfor teknik, service, rengøring og intelligente løsninger på varme, lys, vand og el er fortsat helt afgørende. I den intensiverede jagt på halinspektører, som også kan være fritidskonsulenter, sælgere og strateger, bør der fortsat være fuld fokus på effektivitet, styring, udnyttelse, bæredygtighed og intelligente løsninger. Imidlertid kan disse service- og pedelopgaver ikke stå alene! Effektivisering kan også handle om nye arbejdsgange og arbejdsmetoder i idrætsfaciliteten, således kan effektiviseringstankegangen indeholde meget mere end pedeldimensionen. 5.5.5 Udvikleren Det vil også være relevant at pege på udvikleren som en helt afgørende profil for fremtidens facilitetsledere. Der er naturligvis tæt forbindelse til aktivitetslederen, sælgeren og strategen, men det forekommer alligevel helt centralt at pege på udviklingsdimensionen som alt afgørende i en fremtid, hvor der formentlig skal organiseres og drives endnu mere intelligent, involverende og målrettet. Hvor idrætsfaciliteternes samspil med bagland, kunder, borgere, brugere, foreninger og lokal- Organisation og drift 39
Page 1 and 2: Organisering og drift
Page 3 and 4: Indhold 1. Behov for at sætte foku
Page 5 and 6: 1. Behov for at sætte fokus på or
Page 7 and 8: de organisatoriske og driftsmæssig
Page 9 and 10: 1.5 Disposition og opbygning Skrift
Page 11 and 12: Hermed kan en første afgrænsning
Page 13 and 14: Både DGI’s gode og mindre gode e
Page 15 and 16: 2.5 Idrætsfaciliteternes kulturhis
Page 17 and 18: Foto: Lars Holm Organisation og dri
Page 19 and 20: greber, bør det altid være muligt
Page 21 and 22: I Sverige har ”Kompetenscentrum f
Page 23 and 24: FORDELE OG uLEMPER VED KOMMuNAL DRI
Page 25 and 26: 3.5.2 Større og samlede driftsorga
Page 27 and 28: adgang til information. Eksempler k
Page 29 and 30: Foto: Lars holm Organisation og dri
Page 31 and 32: idrætsforeningerne. Tværtimod. De
Page 33 and 34: hvor bestyrelsen er sammensat af re
Page 35 and 36: fremmest legitimeret ved at være l
Page 37: 5.2 Den klassiske stillingsbeskrive
Page 41 and 42: mennesker, tæt på idrætten, loka
Page 43 and 44: FÅBORG MIDTFYN KOMMuNE HAR ARBEjDE
Page 45 and 46: Foto: Lars Holm Organisation og dri
Page 47 and 48: Foruden driftsmidlerne anvender de
Page 49 and 50: vet herover. Der er naturligvis sto
Page 51 and 52: uDGIFTER (PROcENTVISFORDELING) Udgi
Page 53 and 54: meget små. Også her kan halinspek
Page 55 and 56: Et tredje eksempel på udviklinger
Page 57 and 58: KOMMuNALE uDGIFTER PÅ FRITIDS- OG
Page 59 and 60: Organisation og drift Foto: Lars 59
Page 61 and 62: fællesskab, integration og sociali
Page 63 and 64: hvorfor aktivitetsudbud vil være b
Page 65 and 66: Danskerne vil være aktive udendør
Page 67 and 68: feriehusudlejninger, campingpladser
Page 69 and 70: kunne være målsætninger for idr
Page 71 and 72: traditionelle danske jubel over ”
Page 73 and 74: 1 Se bl.a. Pilgaard, Maja: ”Sport
Page 75 and 76: 68 Også HI har en stillingsbeskriv

Organisering og drift - Lokale og Anlægsfonden

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?