Organisering og drift - Lokale og Anlægsfonden

samfund skal gentænkes og måske forstærkes. Hvor den kommunale
forankring måske ændres. Og hvor nye teknologiske
landvindinger giver nye muligheder, men også nye opgaver.
Ingen kan præcist se, hvordan facilitetslederne skal agere om
3, 5 eller 10 år. Ingen ved om det samlede facilitetsområde vil
få flere og nye aktører. Derfor er det helt afgørende, at facilitetslederne
både kan varetage driftsmæssige og udviklingsmæssige
opgaver.
5.5.6 Den ubemandede facilitet
Et vigtigt perspektiv i forhold til facilitetslederne og personalet
er, at flere undersøgelser utvetydigt viser, at brugerne finder
det væsentligt, at idrætsfaciliteterne er bemandede. I
Bornholm-undersøgelsen er der både tilfredshed med de eksisterende
ledelser og ønske om fremtidig bemanding af faciliteterne.
72 I andre undersøgelser er det også entydigt, at brugerne
finder det afgørende med personale i faciliteterne. Endelig
viser en NIRAS-evaluering af Korsgadehallen og Prismen
i København, at brugerne finder det helt afgørende med synligt
personale. 73 Det skal hermed understreges, at ideen om
ubemandede idrætsfaciliteter og nedlæggelse af ledelsespositioner
ikke er brugernes ønske eller behov. Det er snarere en
dagsorden, som er hjulpet på vej af teknologiske fremskridt
og økonomiske besparelseshensyn. En væsentlig overvejelse
knytter sig til ideen om den ubemandede idrætsfacilitet, det
gælder hvilke ”mellemregninger” eller ”servicelag” der forsvinder,
hvis de lokale facilitetsledere og medarbejdere forsvinder.
Et andet afgørende perspektiv er, at faciliteternes ledere skal
kunne håndtere både professionelle og frivillige. Det ligger
implicit i de præsenterede typologier for fremtidens facilitetsledere,
men er en væsentlig pointe. I det fremadrettede perspektiv
kan det vise sig at blive endnu mere afgørende, at
kunne tiltrække, lede og motivere frivillige i og omkring
idrætsfaciliteterne.
Der er præsenteret nogle væsentlige perspektiver i forhold til
fremtidens halledere. Det kan være svært at foretage en konkret
prioritering af de beskrevne dimensioner, hvad er vigtigst
for fremtidens halledere? Er det sælgeren, er det netværksbyggeren,
er det strategen, er det effektiviseringsagenten, eller
er det udvikleren? Der findes ikke et entydigt svar. Det afhænger
af den konkrete situation, kontekst og muligheder.
Imidlertid står det klart, at der er markant forskel fra den
klassiske forestilling om halinspektøren og så de her beskrevne
ønsker til evner og kompetencer. Og måske er der også en
forskel mellem de nye krav og den garde af rutinerede facilitetsledere,
som i dag er ansat i mange idrætsfaciliteter?
40 Organisation og drift
5.6 Hvor findes og udvikles fremtidens
facilitetsledere?
Der er kort sagt to måder at skabe overensstemmelse mellem
den klassiske halinspektør og så de fremtidige krav til facilitetslederne.
Enten kan der investeres markant i uddannelse
og opkvalificering. Eller også kan der rekrutteres facilitetsledere
med nye og andre kompetencer end hidtil. I det følgende
beskrives en række tiltag i forhold til opkvalificering og opgradering,
men allerførst berøres forholdene omkring rekruttering
af facilitetsledere med andre kompetencer.
Umiddelbart forekommer det let og lige til at ansætte folk
med andre kompetencer, men i virkelighedens verden kan
det vise sig betydelig mere kompliceret. For det første fordi
rekruttering af facilitetsledere med andre kompetencer forudsætter
afskedigelse eller omplacering af fungerende facilitetsledere,
hvilket naturligt nok ikke er en videre populær tilgang.
Imidlertid er risikoen for fremtidige afskedigelser stor i
et erhverv, hvor nytænkning er påkrævet, hvor økonomien er
presset, og hvor nye arbejdsbeskrivelser presser sig på.
For det andet er det vigtigt at huske, at der også i mange facilitetsbestyrelser
er behov for nytænkning og nye perspektiver.
Dermed risikerer bestyrelserne og baglandet at være en
begrænsning, som forhindrer ansættelse af nye facilitetsledere,
der markant vil ændre dagligdagen og dermed også forandre
magtforholdene i faciliteten. I sammenhæng hermed
er der risiko for, at opslag og rekrutteringskanaler er de samme
som tidligere, hvorved markedet for facilitetsledere begrænses
til det allerede kendte.
Der kan også vise sig at være en kontant begrænsning i det
faktum, at halinspektører traditionelt har arbejdet rigtig
mange timer i indendørssæsonen og dernæst haft store frihedsgrader
i sommerperioden. Med nye krav om forbedret
anvendelse og udnyttelse risikerer ”sommerfriheden” at forsvinde.
Endvidere er det alment anerkendt, at halinspektørerne
ofte arbejder mere end de gængse 37 timer om ugen.
Et grelt eksempel blev omtalt i HI’s blad i 2009, hvor en halinspektør
på 8 år havde oparbejdet en mertid på 2328 timer. 74
Der foreligger ingen undersøgelser af den gennemsnitlige
arbejdstid for facilitetsledere, men talemåden og jargonen
blandt facilitetsledere er, at ”der er travlt i butikken, og der
arbejdes mange timer hver uge”.
Også løn udgør et parameter for potentielle ansøgere. HI indgår
i Forhandlingskartellet og har forhandlingsretten for halinspektørerne
og varetager således interesserne i overenskomstforhandlingerne.
Der er ordnede forhold på lønområdet
med skalatrin fra 21 til 55, med mulighed for kvalifikationstillæg
og funktionstillæg og med pensionsordning på 16
%. Imidlertid er det svært at drage konklusioner, når lønnen
sammenholdes med de mange arbejdstimer. Det er fortsat
sådan, særlig i de mindre lokale haller, at facilitetsledelse er
en livsstil. Ofte fremhæves elementer som arbejde med unge