Humlebien - de siger den ikke kan flyve - 2003 - BAT-Kartellet

More documents

Recommendations

Info

Samme koncentrationstendens kan identificeres i træindustrien. Her har de største virksomheder i dag en større andel af den samlede omsætning sammenholdt med 1997. Tabel 9. De største træindustriers omsætning i pct. af hele branchens omsætning 1997 2002 Tre største 19,4 20,4 Fem største 26,8 28,8 Ti største 39,9 41,8 Kilde: Danmarks Statistik Opsamling I dette kapitel tegnes der et billede af en branche, som på trods af faldende beskæftigelse gennem en årrække har haft en forholdsvis stabil omsætning og eksport, og som generelt set har det godt. Der er samtidig variationer i udviklingen i de enkelte underbrancher, hvor virksomhederne står over for en række forskellige udfordringer. Markedsudviklingen er i høj grad med til at drive strukturudviklingen, hvilket understreges af, at antallet af virksomheder i løbet af de seneste år er faldet en del. Samtidig er beskæftigelsen og produktionen i højere grad blevet koncentreret på de store virksomheder. Alt i alt tyder udviklingen på, at der i branchen sker en strukturtilpasning, hvor virksomhederne er i fuld gang med at effektivisere og tilpasse sig en ny konkurrencesituation. Dette vil blive belyst nærmere i de kommende kapitler. 15
Virksomhedernes struktur og indbyrdes samarbejde I en strukturtilpasning, som den igangværende i træ- og møbelindustrien, er det vigtigt, at ledelsen og medarbejderne har nogle klare, fælles mål for, i hvilken retning virksomheden skal udvikle sig, og at alle på virksomheden kender målene og arbejder i samme retning. For at nå målene kan der vælges forskellige strategier og træffes forskellige valg af initiativer. I dette kapitel undersøges det, hvilke initiativer virksomheder i denne situation kan tage i forhold til virksomhedernes struktur og indbyrdes samarbejde. Fusion En mulighed for at overleve kan for nogen virksomheder være at fusionere med andre virksomheder. Ved en fusion har virksomhederne mulighed for at opnå stordriftsfordele, som f.eks. kan udmønte sig i mindre enhedsomkostninger, rationaliseringsgevinster på administrationssiden og i markedsføringen, danne basis for at udvide sortimentet og gøre virksomheden mere dominerende i markedet. Størrelsen på en virksomhed kan også være afgørende for, hvorvidt den er i stand til at imødekomme ændringer i efterspørgselsmønsteret hos aftagerne. Markedsudviklingen går i retning af større koncentration i detailleddet, hvorfra der således efterspørges et bredere sortiment og en større volumen. En af fusionerne i branchen er sket mellem Harry Iversen og Føvling Møbelfabrik, der har dannet virksomheden Astralis. Årsagen var bl.a. flere år med dårlig økonomi i Føvling Møbelfabrik, og fusionen var for Føvling Møbelfabriks vedkommende nødvendig for at overleve den hårde konkurrence. Samtidig har Føvling Møbelfabrik lukket nogle af sine virksomheder for at samle produktionen og mindske de faste udgifter til bl.a. transport og logistik. Harry Iversen indgik i fusionen med en forhåbning om at kunne få en billig produktion tilknyttet virksomheden. Et andet eksempel er som tidligere nævnt Tvilum Scanbirk. Virksomheden har i dag som målsætning hurtigt at kunne levere store mængder varer til alle sine store kunder rundt om i verden. Dette kan kun lade sig gøre via den størrelse Tvilum Scanbirk har opnået, bl.a. gennem fusionen i slutningen af 90’erne. Indenfor træindustrien findes lignende eksempler. Palsgaard Gruppen, der bl.a. producerer spær, består ligeledes af en række fusionerede virksomheder, der med fusionerne kan producere større leverancer. En anden mulighed for virksomhederne til at kunne begå sig i konkurrencemæssig sammenhæng og modsvare markedets behov er dannelse af netværk. Netværksdannelser Netværksdannelserne kan være horisontale og vertikale. Ved horisontal netværksdannelse er det virksomheder med samme placering i produktionsprocessen, der samarbejder. Det kan være leverandører eller producenter af samme varer, som indgår et samarbejde, der rent volumenmæssigt gør dem i stand til eksempelvis at påtage sig større opgaver. I sådanne netværksdannelser vil ofte indgå virksomheder, der normalt er i konkurrence med hinanden, hvil- 16
Page 2 and 3: Indholdsfortegnelse Indledning ----
Page 4 and 5: Konklusion og anbefalinger Analysen
Page 6 and 7: Fakta om træ- og møbelsektoren Be
Page 8 and 9: I møbelindustrien er der større u
Page 10 and 11: For begge branchers vedkommende gø
Page 12 and 13: Tabel 5 viser resultaterne af en un
Page 14 and 15: For alle virksomheder i møbelbranc
Page 18 and 19: ket ofte vanskeliggør samarbejdet.
Page 20 and 21: inges omkostningerne. Endvidere und
Page 22 and 23: Produktionsformer Når en virksomhe
Page 24 and 25: eleverne er en ressource, som der b
Page 26 and 27: En undersøgelse foretaget af Tekno
Page 28 and 29: Udflytning af produktion til Østeu
Page 30 and 31: • At logistik og transportomkostn
Page 32 and 33: Blandt de ufaglærte/tillærte komm
Page 34 and 35: Det overordnede billede for branche
Page 36 and 37: Opsamling Medarbejderne i træ- og
Page 38 and 39: De seneste års udvikling i anmeldt
Page 40 and 41: Denne iagttagelse kan vendes positi

Humlebien - de siger den ikke kan flyve - 2003 - BAT-Kartellet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?