Humlebien - de siger den ikke kan flyve - 2003 - BAT-Kartellet

Indholdsfortegnelse
Indledning ----------------------------------------------------------------------------- 2
Konklusion og anbefalinger------------------------------------------------------ 3
Fakta om træ- og møbelsektoren ---------------------------------------------- 5
• Beskæftigelse----------------------------------------------------------------------- 5
• Omsætning-------------------------------------------------------------------------- 6
• Produktionsbegrænsninger ------------------------------------------------------- 8
• Eksport ------------------------------------------------------------------------------ 9
• Savværkerne under pres -------------------------------------------------------- 10
• Træ vinder markedsandele------------------------------------------------------ 10
• Markedsforhold i underbrancherne i møbelindustrien------------------------ 11
• Virksomhedernes størrelse og antal ------------------------------------------- 13
• Opsamling------------------------------------------------------------------------- 15
Virksomhedernes struktur og indbyrdes samarbejde ------------------ 16
• Fusion ----------------------------------------------------------------------------- 16
• Netværksdannelser -------------------------------------------------------------- 16
• Geografisk placering – klyngedannelse --------------------------------------- 17
• Fokus på kerneområder --------------------------------------------------------- 18
• Opsamling------------------------------------------------------------------------- 20
Produktionsformer ---------------------------------------------------------------- 21
• Medarbejdernes inddragelse---------------------------------------------------- 21
• Spildtid i produktionen – Lean manufacturing--------------------------------- 23
• Brug af robotter og ny teknologi ------------------------------------------------ 24
• Opsamling------------------------------------------------------------------------- 26
Udflytning af produktion til Østeuropa--------------------------------------- 27
• Virksomhedernes aktivitet i lavtlønsområder---------------------------------- 27
• Opsamling------------------------------------------------------------------------- 29
Medarbejdernes kvalifikationer og alder ----------------------------------- 30
• Uddannelsesbaggrund----------------------------------------------------------- 30
• Aldersfordeling-------------------------------------------------------------------- 31
• Fremtidens uddannelsesbehov------------------------------------------------- 33
• Opsamling------------------------------------------------------------------------- 35
Arbejdsmiljø------------------------------------------------------------------------- 36
• Sikkerhedskultur ------------------------------------------------------------------ 38
• Uudnyttet potentiale -------------------------------------------------------------- 38
• Opsamling------------------------------------------------------------------------- 39
Kilde og litteraturliste ------------------------------------------------------------- 40
1

Indledning
Den danske træ- og møbelbranche er under pres. Konkurrencen på det nationale og de
internationale markeder er hård, og udfordringen er, om de danske virksomheder er gearet
til at håndtere dette pres og overleve også i fremtiden. Dette bliver belyst i denne analyse
og udmøntet i en række anbefalinger til virksomhederne og medarbejderne i træ- og møbelindustrien.
Rapporten er et bidrag til den igangværende diskussion om branchens fremtid. Der er en
række strukturelle forandringer i gang, som vil ændre virksomhedernes produktion, både hvad
angår produktet og produktionsprocessen. De virksomheder, som formår at følge markedsudviklingen
og få virksomheden tilpasset, giver sig selv gode kort på hånden for fremtiden.
Presset på virksomhederne virker som en katalysator for de strukturelle udviklingstræk, som
kan identificeres. Mange virksomheder forsøger sig med fusioner og andre netværkssamarbejder
i håb om en bedre udnyttelse af ressourcerne. Nogle virksomheder har udflyttet produktionen
til eksempelvis Østeuropa med en forventning om, at lavere lønomkostninger kan
give en rentabel forretning. Produktionen på de danske virksomheder omlægges desuden i
stor stil til mere automatiske bearbejdningsformer for at nedbringe lønomkostningerne. Og
endelig eksperimenterer enkelte virksomheder med moderne arbejdsprocesser, hvor medarbejdere
overlades stort ansvar og kompetencer i form af selvstyrende enheder. Alt sammen
forsøg på at forholde sig til den virkelighed, virksomhederne står i og ruste sig til den hårde
konkurrence.
I denne situation er virksomhed og medarbejdere langt hen ad vejen i samme båd. De nødvendige
ændringer på virksomhederne kræver omstilling af produktionen, der kan betyde, at
medarbejdere får nye kollegaer, nye arbejdsfunktioner og skal opkvalificeres og efteruddannes.
Dette må medarbejderne være indstillet på, for at virksomheden kan klare sig på længere
sigt. Samtidig må virksomhedsledelsen i omstillingsprocessen inddrage medarbejderne,
der med viden og praktisk erfaring ofte har gode bud på en bedre, mere smidig og mere rentabel
udførelse af arbejdet.
Derfor er denne analyse skrevet for både virksomheder og medarbejdere, som i fællesskab
må indrette sig på fremtiden. Det forudsætter åbenhed og vilje til at indgå i dialog, uanset om
man er direktør, mellemleder, almindelig medarbejder eller tillidsrepræsentant.
2

Konklusion og anbefalinger
Analysen giver et billede af den danske træ- og møbelindustri som en branche, der på trods
af svagt faldende beskæftigelse gennem en årrække har haft en forholdsvis stabil omsætning
og eksport, og som generelt set har det godt. Der er samtidig variationer i udviklingen i de
enkelte underbrancher, hvor virksomhederne står overfor en række forskellige udfordringer.
Markedsudviklingen er i høj grad med til at drive strukturudviklingen, hvilket understreges af,
at antallet af virksomheder i løbet af de seneste år er faldet en del. Samtidig er beskæftigelsen
og produktionen i højere grad blevet koncentreret på de store virksomheder.
Alt i alt tyder udviklingen på, at der i branchen er en strukturtilpasning i gang, hvor virksomhederne
arbejder på at effektivisere og tilpasse sig en ny konkurrencesituation. Denne tilpasning
sker ved hjælp af en bred vifte af mulige initiativer.
I en hvilken som helst omstillingsproces er det som udgangspunkt vigtigt, at ledelsen og medarbejderne
i fællesskab opstiller en række målsætninger for, i hvilken retning man ønsker, at
virksomheden skal udvikle sig. Næste skridt er at træffe bevidste og oplyste valg i forhold til,
hvilken strategi der skal følges for at virkeliggøre og opnå målsætningerne. Valgene må nødvendigvis
foretages på baggrund af overvejelser om både fordele og ulemper, så man er forberedt
på at håndtere eventuelle problemer.
I analysen peges der på en række mulige indsatsområder, som kan hjælpe virksomhederne
til at nå målene og dermed gøre dem mere konkurrencedygtige og forbedre medarbejdernes
arbejdsvilkår. Disse indsatsområder udmønter sig i følgende anbefalinger:
Anbefaling 1: Fusion og netværkssamarbejde kan give fordele
En mulighed for at overleve kan for nogen virksomheder være at fusionere med andre virksomheder
eller at indgå i forpligtende netværkssamarbejder om for eksempel salg og markedsføring,
transport, eksport og produktion.
Anbefaling 2: Fokus på kerneområder øger effektiviteten og produktiviteten
Det kan være en fordel for mange virksomheder at fokusere på kerneområder og outsource
opgaver til underleverandører. Det vil sige, at man overlader opgaver, som man er knap så
dygtig til, til andre virksomheder, som kan producere samme vare til en billigere pris. At satse
på det man er bedst til, betyder at den enkelte virksomhed ikke står med et for stort og dyrt
produktionsapparat, hvis afsætningen for en periode falder.
Anbefaling 3: Medarbejderinddragelse gør produktionsprocesserne mere fleksible
Medarbejderne på de enkelte virksomheder besidder store mængder ubrugt viden, erfaringer
og kompetencer. Disse kan udnyttes frit af arbejdsgiveren, hvis medarbejderne gives ansvar
og medbestemmelse. Ved løbende selv at lade medarbejderne løse de problemer, som opstår
i forbindelse med produktionen, finder mange problemer en løsning, og dyre produktionsstop
kan undgås. Øget medarbejderinddragelse giver således både øget produktivitet og
bedre trivsel for medarbejderne.
3

Anbefaling 4: Reduktion af spildtid øger effektiviteten
Uhensigtsmæssig tilrettelæggelse af produktionen udgør en stor omkostning for den danske
træ- og møbelindustri. Den tid, der ikke er værdi-skabende for virksomheden, kan nedbringes
med 10-15% ved en mere effektiv arbejdstilrettelæggelse.
Anbefaling 5: lnvesteringer i ny teknologi kan forbedre konkurrenceevnen
For mange virksomheder vil en måde at overleve på være at foretage investeringer i ny teknologi.
Ved at få nedbragt lønandelene i produktionen kan virksomheden blive mere konkurrencedygtig
på de internationale markeder. Hertil er øget automatisering en mulig vej at gå. Men
investeringer i teknologi er også et middel til at fastholde beskæftigelsen i branchen på længere
sigt.
Anbefaling 6: Etablering af produktion i udlandet kræver tid og en række investeringer
for at blive en succes
Udflytning af produktion til lavtlønsområder eksempelvis i Østeuropa er en besværlig og tidskrævende
affære. De, der har haft succes hermed, har erfaret, at udflytningen af produktion
kun bliver en succes, hvis en række forhold er opfyldt. Væsentligst skal der trods lave lønomkostninger
fokuseres på effektiviteten i produktionen og i den forbindelse investeres i teknologi.
Der skal være sammenhæng mellem virksomheden i Danmark og udlandet, gerne med
dansk ledelse i virksomheden i udlandet. Man skal endvidere være opmærksom på de infrastrukturelle
forhold i udlandet, som ikke altid fungerer, som de skal. Endelig skal man have
ressourcer og tid til, at produktionen kommer op at stå samt efter EU-udvidelsen at få implementeret
eksempelvis EU’s arbejdsmiljøregler.
Anbefaling 7: Spændende og motiverende arbejdspladser er nødvendige for at fastholde
medarbejdere
For at fastholde og udvikle medarbejderstaben samt motivere unge til at gå ind i branchen er
det nødvendigt, at virksomhederne gør en indsats for at kunne tilbyde spændende og motiverende
arbejdspladser med sikre arbejdsforhold og gode karriere- og udviklingsmuligheder.
Anbefaling 8: Sørg for efteruddannelse af medarbejderne
I takt med indførsel af ny teknologi og ændrede produktions- og arbejdsprocesser stilles der
større og større krav til fremtidens medarbejdere. Det betyder et øget behov for efteruddannelse,
som både vil rette sig mod hårde kvalifikationer som EDB-færdigheder og sprogkundskaber
samt bløde kvalifikationer som samarbejdsevner, ansvarsbevidsthed og omstillingsevner.
Det er i det hele taget nødvendigt, at medarbejderne betragtes som kernearbejdskraft
og en fast omkostning, som skal vedligeholdes og opkvalificeres med investeringer i uddannelse.
Anbefaling 9: Fortsat fokus på arbejdsmiljø trods automatisering
Den øgede brug af ny teknologi kan blive en sovepude for virksomhederne med hensyn til
fortsat at sikre et godt arbejdsmiljø. Brug af maskiner har været med til at fjerne meget rutinepræget
og monotont arbejde, men har samtidig også skabt nogle nye arbejdsfunktioner, der
giver problemer arbejdsmiljømæssigt. For at få optimal udnyttelse af investeringen i ny teknologi
er det vigtigt at inddrage medarbejderne i overvejelserne, og samtidig skal der rettes
opmærksomhed mod at skabe brede jobs, hvor medarbejderne skal bruge en række af deres
færdigheder og kompetencer for at udføre forskellige arbejdsfunktioner.
4

Fakta om træ- og møbelsektoren
Beskæftigelse
I forhold til den samlede danske industri er træ- og møbelindustrien forholdsvis lille. Tal fra
Danmarks Statistiks atp-statistik viser, at ca. 8% af de fuldtidsbeskæftigede i fremstillingsindustrien
i 2002 arbejdede i træ- og møbelbranchen. I forhold til den samlede beskæftigelse
udgjorde træ- og møbelbranchen ca. 1,5% i 2002.
I træ- og møbelindustrien er der beskæftiget knap 31.000 fuldtidspersoner (1. kvartal
2003). Som det fremgår af figur 1 er beskæftigelsen i branchen for nedadgående, idet antallet
af fuldtidsbeskæftigede er faldet med ca. 5.600 fra 2000 til 2003.
Figur 1. Fuldtidsbeskæftigede i træ- og møbelindustrien
Antal personer
25000
20000
15000
10000
5000
0
1. kvt.
2000
Møbelindustri i alt
Træindustri i alt
2. kvt.
2000
3. kvt.
2000
4. kvt.
2000
1. kvt.
2001
2. kvt.
2001
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
I møbelindustrien toppede beskæftigelsen i 4. kvartal 2000 med 23.600 fuldtidsansatte, og
siden da har det samlede antal ansatte været faldende. I 4. kvartal 2002 var godt 20.000
fuldtidspersoner beskæftiget i møbelindustrien faldende til knap 18.800 fuldtidsansatte i 1.
kvartal 2003. Der skal dog tages højde for sæsonudsving i atp-tallene, der som regel topper
i 4. kvartal.
3. kvt.
2001
Af tabel 1 fremgår det, at beskæftigelsesnedgangen særligt har ramt den største underbranche
i møbelindustrien ”andre boligmøbler”, hvor nedgangen har været på knap 1.800
siden 2000. Også producenter af ”stole mv.” og ”kontor- og butiksmøbler” har haft faldende
beskæftigelse.
4. kvt.
2001
1. kvt.
2002
2. kvt.
2002
3. kvt.
2002
4. kvt.
2002
1. kvt.
2003
5

Tabel 1. Fuldtidsbeskæftigede i møbelindustrien fordelt på delbrancher
1. kvt.
2000
2. kvt.
2000
3. kvt.
2000
4. kvt.
2000
1. kvt.
2001
2. kvt.
2001
3. kvt.
2001
4. kvt.
2001
1. kvt.
2002
2. kvt.
2002
3. kvt.
2002
4. kvt.
2002
1. kvt.
2003
Andre boligmøbler
11709 12066 10526 12860 11690 11447 10306 10491 10622 10425 9290 10598 9937
Stole og andre
siddemøbler 4.214 4.217 3.777 4.327 4.117 4.151 3.515 3.978 3.777 3.724 3.196 3672 3433
Kontor- og butiksmøbler
3.064 2.996 2.735 2.966 3.159 3.198 2.718 2.944 2.610 2.628 2.302 2368 2120
Køkkeninventar
2.352 2.445 2.231 2.448 2.446 2.488 2.292 2.478 2.274 2.407 2.230 2557 2496
Møbelpolstring,
madrasser mv. 871 893 859 1020 972 990 908 980 851 850 757 900 796
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
Ikke alle underbrancher i møbelindustrien er ramt af beskæftigelsesnedgang. Siden 2000
har beskæftigelsen hos producenter af køkkeninventar, møbelpolstring og madrasser således
været konstant.
Knap 1/3 af de fuldtidsbeskæftigede, godt 12.000, arbejder i træindustrien, men også her
tenderer beskæftigelsen til at være for nedadgående.
Som det ses af tabel 2 er den største underbranche i træindustrien ”producenter af dele af
træ til bygninger”, hvor ca. 8.000 fuldtidspersoner er beskæftiget. Det er i denne del af træbranchen,
den faldende beskæftigelse har været mest markant vurderet på antal. I de øvrige
underbrancher i træindustrien kan der ligeledes iagttages en faldende tendens.
Tabel 2. Fuldtidsbeskæftigede i træindustrien fordelt på delbrancher
1. kvt.
2000
2. kvt.
2000
3. kvt.
2000
4. kvt.
2000
1. kvt.
2001
2. kvt.
2001
3. kvt.
2001
4. kvt.
2001
1. kvt.
2002
2. kvt.
2002
3. kvt.
2002
4. kvt.
2002
1. kvt.
2003
Dele af træ til
bygninger 8918 9582 8693 9902 8584 9192 8235 9318 8010 8908 8035 9454 7970
Savværker 1409 1451 1388 1460 1382 1366 1172 1269 1081 1155 1056 1089 982
Krydsfiner, spånplader
mv. 1275 1318 1166 1319 1153 1152 1058 1171 1077 1081 988 1099 985
Præfabrikerede
bygningelementer 461 517 509 554 523 489 435 602 485 555 507 589 479
Træemballage 682 719 701 813 714 776 720 793 668 692 672 736 632
Andre træprodukter 904 973 806 874 878 899 824 969 783 756 674 665 711
Øvrige 389 375 351 404 324 331 314 332 335 340 301 345 339
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
Omsætning
Omsætningen i træ- og møbelindustrien udgjorde i 2002 knap 32 mia., hvilket svarer til
godt 6% af den samlede omsætning i fremstillingsindustrien.
På trods af den faldende beskæftigelse i både træ- og møbelbranchen fra 2000 til 2002
kan der ikke identificeres et entydigt fald i omsætningen i samme periode, hvilket fremgår
af figur 2. Især for træindustrien har branchens samlede omsætning ikke varieret meget
siden slutningen af 1998, hvor der hvert kvartal er blevet omsat for ca. 3 mia. kr.
6

I møbelindustrien er der større udsving i omsætningen. I første kvartal 2000 omsattes for
5,3 mia. kr. Året efter i første kvartal 2001 steg omsætningen til 5,5 mia. kr., mens den atter
er faldet i første kvartal 2003 til 5,1 mia. kr.
Figur 2. Omsætning pr. kvartal i træ- og møbelindustrien i mio. kr. i faktiske tal
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1998K3
1999K1
Kilde: Danmarks Statistik
1999K3
2000K1
2000K3
2001K1
2001K3
2002K1
2002K3
2003k1
Møbelindustri
Træindustri
Der kan spores en snert af sæsonudsving i træindustriens tal, hvilket hænger sammen
med sæsonudsvingene i bygge- og anlægssektoren. Figur 3 viser den samlede omsætning
i byggematerialeindustrien, som træindustrien udgør en del af. Her ses det tydeligt, at
omsætningen i 1. kvartal hvert år ligger langt under omsætningen i de øvrige kvartaler.
Endvidere er det kendetegnende, at træindustrien er konjunkturafhængig og følger udviklingen
i byggeriet.
Figur 3. Omsætningen i byggematerialeindustrien
Omsæ tning i byg gematerialeind ustrien
M ia. kr. P ct.
26
10
24
22
20
18
16
14
12
1 992
1 993
1 994
1 995
1 996
19 97
Fa ktiske udvikling
U d viklingen ko rrig ere t fo r sæ so nud sving
P ro centulle fo rske l (højre akse)
K ilde : D anm arks S tatistik (sæ rkørse l)
Kilde: Danmarks Statistik og Dansk Industri
19 98
19 99
20 00
200 1
5
0
-5
-1 0
-1 5
7

Produktionsbegrænsninger
I nedenstående opgørelse baseret på tal fra Danmarks Statistik peges på produktionsbegrænsninger
for træindustrien opgjort på 4. kvartal fra 1998 til 2002. Opgørelsen indikerer
en ændring i virksomhedernes produktionsbegrænsninger. I 4. kvartal 1998 pegede 33%
af de adspurgte virksomheder på, at mangel på arbejdskraft udgjorde en produktionsbegrænsning.
Dette ændrede sig året efter. I 1999 var manglen på arbejdskraft forsvundet,
men derimod havde 11% af virksomhederne noteret sig manglende kapacitet som produktionsbegrænsning.
I 1998 og 1999 havde virksomhederne nok at lave, og der var således
ingen mangel på efterspørgsel. Siden har dette billede ændret sig, og i 4. kvartal 2002 angav
14% af virksomhederne utilstrækkelig efterspørgsel som årsag til produktionsbegrænsninger.
Tabel 3. Produktionsbegrænsninger i træindustrien
4. kvt. 4. kvt. 4. kvt. 4. kvt. 4. kvt.
1998 1999 2000 2001 2002
Ingen begrænsninger 53 89 89 85 79
Arbejdskraftmangel 33 0 0 0 0
Utilstrækkelig kapacitet 0 11 1 0 0
Utilstrækkelig efterspørgsel 0 0 0 3 14
Andre årsager
Kilde: Danmarks Statistik
14 0 10 12 7
En anden faktor, som ikke er med i tabellen, er de senere års fokus på at anvende træ
som brændsel. Træ bør genanvendes så meget som muligt, inden det afbrændes som
grøn energi, for ellers kan der opstå væsentlige produktionsbegrænsninger i dele af træindustrien
som følge af reduktion i råvaremængden.
For møbelindustrien tegner sig et lidt mere broget billede. I 4. kvartal 1998 pegede 10% af
virksomhederne i møbelindustrien på utilstrækkelig kapacitet som en produktionsbegrænsning
samtidig med, at 6% angav utilstrækkelig efterspørgsel som årsag. I 1999 slog
den manglende efterspørgsel endnu mere igennem og nåede 12% af virksomhederne. I
2001 oplevede 14% af virksomhederne i møbelbranchen mangel på arbejdskraft, som dog
aftog i 2002. I 2002 steg manglen på efterspørgsel blandt virksomhederne igen til 12%
efter de forgangne 2 år at have været nede på 8%.
Tabel 4. Produktionsbegrænsninger i møbelindustrien
4. kvt. 4. kvt. 4. kvt. 4. kvt. 4. kvt.
1998 1999 2000 2001 2002
Ingen begrænsninger 84 82 74 76 83
Arbejdskraftmangel 2 3 3 14 3
Utilstrækkelig kapacitet 10 0 5 1 0
Utilstrækkelig efterspørgsel 6 12 8 8 12
Andre årsager
Kilde: Danmarks Statistik
0 4 0 2 2
8

For begge branchers vedkommende gør det sig gældende, at en meget stor del af virksomhederne
ikke ser nogen væsentlige begrænsninger for produktionen. Selvom der har
været svingninger i løbet af de forløbne fem år, har de ligget på et højt niveau, og det generelle
billede er, at virksomhederne er positive omkring udviklingen.
Eksport
I 2002 udgjorde træ- og møbelindustriens eksport 20,7 mia. kr., hvilket svarer til 6,2% af
den samlede industrieksport og knap 4,7% af Danmarks samlede eksport.
Eksporten er ikke jævnt fordelt mellem de to brancher. Møbelindustrien er mest eksportorienteret
og bidrog således med 4,8% af industrieksporten, mens træindustrien nøjedes
med at bidrage med 1,4%. Tallene afspejler, at træindustrien er langt mere hjemmemarkedsorienteret
end møbelindustrien.
Møbelindustriens eksportandel har i flere år været støt stigende. Ifølge tal fra Foreningen
Dansk Møbelindustri lå den i 1998 på 77% og var i 2002 helt oppe på 83%. De vigtigste
eksportmarkeder er Tyskland, som i 2001 aftog 29% af eksporten, England (16%), Sverige
(9%), Norge (9%), USA (7%) og Frankrig (6%). Det er især de større møbelproducenter,
der tegner sig for eksporten. Således står 50 danske møbelvirksomheder for 75% af den
danske møbeleksport.
Udviklingen understreges af tallene i figur 4, hvoraf det fremgår, at møbeleksporten siden
1998 har været konstant stigende. Mere præcist er møbeleksporten steget fra 13,6 mia. kr.
til 16,1 mia. kr. i løbende priser – en stigning, der med forbehold for prisudviklingen i perioden
svarer til 18,7%.
Figur 4. Møbel- og træeksporten fra 1998 til 2002
Mio. kr.
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
Kilde: Danmarks Statistik
1998 1999 2000 2001 2002
Træeksport Møbeleksport
Træ- og møbeleksport i alt
Træeksporten har også været stigende de senere år, lige med undtagelse af en nedgang
på 8% fra 2000 til 2001. I alt er eksporten steget fra 4,3 mia. til 4,6 mia. i løbende priser fra
1998 til 2002, hvilket med forbehold for prisstigninger i perioden svarer til 7,4%.
9

Savværkerne under pres
Træindustrien er presset af, at priserne på de afsatte varer er meget lave kombineret med,
at konkurrencen fra store savværker i Tyskland, Sverige og Finland er meget hård. Også
producenter fra Rusland og Østeuropa er de senere år trådt ind på markedet, hvilket yderligere
har skærpet konkurrencen. Traditionelt har de danske nåletræssavværker et lavt
forædlingsniveau, hvilket de set i lyset af de lave priser ikke kan overleve på i længden.
Dog er de danske nåletræssavværker gode til at specifikationsskære med kort leveringstid
samtidig med, at de er blevet mere kvalitetsbevidste. Det er derfor nogle af de konkurrenceparametre,
som nåletræssavværkerne må satse på.
Løvtræssavværkerne kan i højere grad overleve i fremtiden. Mange laver halvfabrikata til
møbelindustrien som f.eks. bordben og andre former for forarbejdning. Forædlingen ligger
således på et højere niveau end for nåletræssavværkernes vedkommende, og spillerummet
for overlevelse bliver derved større.
Træ vinder markedsandele
Nedgangstendenserne modvirkes af modestrømninger i retning af at anvende træ som
byggemateriale. Tendenserne støttes af tidens modeord om at skabe et økologisk bæredygtigt
samfund. Træ har en aura af naturlighed og ”back to nature” over sig, som i vid
udstrækning har vundet indpas i mange forbrugeres hjerter. Træets mange gode miljøegenskaber
appellerer især til unge familier, som forbinder det at bo i træhus med at bo
sundt og have et godt indeklima. Der er lidt pionerånd og romantik over træhuset.
Træ er et miljøvenligt og bæredygtigt råmateriale med unikke, vedvarende egenskaber,
som kan medvirke til at formindske CO 2 -udslippet. En stigende del af råmaterialerne
stammer fra bæredygtige og miljøvenlige skovbrug, og træ udgør en del af naturens kredsløb.
I forhold til konkurrerende materialer så som cement, beton og aluminium har træ således
mange miljøfordele.
At træ vinder markedsandele i disse år kan f.eks. ses på det stigende salg af trævinduer i
forhold til vinduer af plast, som mange for nogle år siden frygtede ville overtage hele markedet.
Også trægulve har vundet ind på væg-til-væg-tæpper i popularitet, og byggeriet af
nye træhuse er steget støt gennem 90’erne. Det er desuden blevet muligt at anvende træ i
etagebyggeri, hvilket giver nye muligheder for anderledes og utraditionelle løsninger. Dette
viser sig bl.a. i det offentligt støttede byggeri, som i høj grad er begyndt at anvende træ
som byggemateriale. Også i erhvervsbyggeriet anvendes der i stigende grad træ til facader
og bærende konstruktioner. Endelig er gør-det-selv-markedet på vej op, og her anvendes
der traditionelt meget træ.
10

Tabel 5 viser resultaterne af en undersøgelse foretaget af TOP, Træbranchens Oplysningsråd,
som viser, at hvert 9. parcelhus i dag er bygget af træ:
Tabel 5. Antal nyopførte træhuse
1998 1999 2000
400 500 475
Kilde: Træbranchens Oplysningsråd, 2002.
Tendensen er ikke helt klar, men stigningen er sket i en periode, hvor det samlede antal
nye huse er faldet fra 7.341 i 1998 til 6.500 i 2000. Det betyder, at træhusene har øget
deres markedsandel fra 8% i 1998 til 11% i 2000.
Markedsforhold i underbrancherne i møbelindustrien
Møbler er et forbrugsgode, som i høj grad er indkomstelastisk. Det vil sige, at husholdningerne
i tider med god økonomi øger forbruget af møbler forholdsvis mere end af almindelige
forbrugsvarer som eksempelvis olie, mælk, brød m.v.. Omvendt holder man mere igen
med møbelindkøbene end med de almindelige forbrugsvarer, når økonomien ikke er så
god. Det betyder, at markedsforholdene for møbler er meget afhængige af den generelle
økonomiske udvikling i samfundet.
Samlet set er eksporten af møbler steget de senere år, men på underbrancheniveau er der
store variationer. Beskæftigelsen og omsætningen i møbelindustrien er således i langt højere
grad end i træindustrien afhængig af de internationale konjunkturer, hvor der i 2002 og
2003 generelt har været afmatning.
En stor del af den danske produktion eksporteres til Tyskland og USA, som nu i et par år
har lidt under lavkonjunktur. Også hjemmemarkedet har aftaget mindre end tidligere.
Særligt for kontormøbelproducenterne, som udgør ca. 8% af den danske møbelproduktion,
er det gået ned ad bakke med en generel reduktion i omsætningen på ca. 40% siden
2001. Årsagen til det relativt bratte fald skal ses på baggrund af, at den internationale økonomi
i starten af 2001 var meget positiv. En lang række dot.com-firmaer skød op i slutningen
af 90’erne med krav om moderne og trendy kontormøbler, og alle nybyggede kontorejendomme
blev fyldt med nyt kontorinventar. Desuden havde EU vedtaget et direktiv om
at indføre justérbare hæve-sænkeborde, som også spredte optimisme blandt kontormøbelproducenter.
Efter at IT-boblen bristede og aktiemarkederne faldt i løbet af 2001, blev
der blot sat yderligere trumf på den internationale nedgang efter 11. september 2001,
hvorefter alle fik en undskyldning for at nedjustere.
Køkkenproducenterne, som udgør ca. 12% af møbelproduktionen, har det derimod godt,
hvilket hovedsageligt må tilskrives realværdistigningen i fast ejendom og renten, som siden
slutningen af 1990’erne har været - og fortsat er - historisk lav og diverse konverteringsbølger.
11

Fyrretræsproducenter har i flere år haft problemer med indtjeningen. I 2000 var der 88
fyrretræsproducenter i Danmark. I 2002 var antallet reduceret med 11 virksomheder, og
det er en tendens, der forventes at fortsætte. Hos Foreningen Dansk Møbelindustri vurderer
man, at omsætningen af fyrretræsmøbler for 90 procents vedkommende i fremtiden vil
være fordelt på 8-10 aktører.
Den primære årsag til de hårde tider i fyrretræsbranchen er, at modestrømningerne har
skiftet. Forbrugerne efterspørger ikke længere møbler med knaster i, og fyrretræsmøbler
er ikke ”in” på samme måde som i 1980’erne, på trods af at det som regel er billige produkter.
Fyrretræsmøbler er simpelthen blevet en discountvare, der må kæmpe med produkter
fra de østeuropæiske lande, hvor der produceres på andre vilkår end i Danmark.
Tilbagegangen i salget til Tyskland har desuden særlig ramt fyrretræsproducenterne. Her
kunne der i 2002 noteres en nedgang i salget på 15-17% sammenholdt med 2001, som
også var et år med tilbagegang. Endelig er nogle producenter havnet i en negativ spiral,
hvor konstant faldende priser skaber afventende forbrugere, der venter til prisen falder
endnu mere.
Møbelvirksomheder, som satser på lave lønandele, kvalitet til billig pris og masseproduktion
er det gået godt for de senere år, og de spås samtidig gode fremtidsmuligheder.
For mange af disse virksomheder er det et nøgleord, at der kan leveres store partier. Det
skyldes, at detailleddet i stadig højere grad koncentreres i f.eks. supermarkedskæder som
Føtex, Kvickly og Bilka samt detailkæder som IKEA, ILVA, Idémøbler, Jysk Sengetøjslager,
BIVA m.m. Kæderne ønsker i vidt omfang at handle med leverandører, som er i stand
til at levere stabilt i store mængder.
Koncentrationen af detailleddet betyder, at de store kæder i høj grad kommer til at sætte
dagsordenen for udviklingen frem for producenterne, som ingen kontrol har over afsætnings-
og distributionskanalerne. Kæderne kender markedet og kundernes ønsker, og får
dermed en stor fordel. Kæderne har derfor stor indflydelse på møbelvirksomhedernes produktion
og kan presse dem på pris og logistik. I nogle tilfælde er det sådan, at detailkæden
har rettigheden til tegningerne, og derfor får virksomheden karakter af et produktionssted,
som blot stiller sit produktionsapparat til rådighed.
Virksomheder, som på denne måde i høj grad er afhængige af få eller blot én kunde, er
meget sårbare overfor ændringer.
IKEA er det bedste eksempel på denne udvikling. Som eksempel kan nævnes, at da Tvilum
og Scanbirk fusionerede i slutningen af 1990’erne skyldtes det bl.a., at de begge havde
IKEA som største aftager. På den måde får markedsudviklingen indirekte stor indflydelse
på virksomhedsstrukturen.
Møbelvirksomheder, der producerer ”klassikerne”, de dyre arkitekttegnede designermøbler,
med høje lønandele og høj håndværksmæssig kvalitet, har haft en stabil udvikling
og har også gode fremtidsudsigter.
12

For alle virksomheder i møbelbranchen er det vigtigt at være opmærksom på, at forbrugerne
i højere og højere grad bliver individualister, som ønsker at differentiere sig fra andre.
Branding, design og evne til løbende at omstille produktionen i takt med modeændringer
er derfor nøgleord for møbelbranchen i disse år.
Virksomhedernes størrelse og antal
Antallet af virksomheder indenfor træ- og møbelindustrien er for nedadgående samtidig
med, at de store bliver større. Som det fremgår af tabel 6 er antallet af virksomheder indenfor
træindustrien på to år fra 2000 til 2002 faldet fra 561 til 473 målt på 3. kvartal begge
år. Dette svarer til et fald på 16%. Bortset fra virksomheder med 20-50 ansatte, der har
holdt et konstant antal på 78-79, er antallet af virksomheder i de øvrige kategorier faldet.
Tabel 6. Antal virksomheder i træindustrien fordelt efter antal ansatte
Ingen 0-5 5-10 10-20 20-50 50-100 100- I alt
3. kvt. 2000 31 209 101 90 78 28 24 561
3. kvt. 2001 34 196 96 83 77 29 22 537
3. kvt. 2002 30 150 88 81 79 23 22 473
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
Note: Antal virksomheder er opgjort på baggrund af SE-nummer.
Af figur 5 ses den beskæftigelsesmæssige fordeling i forhold til virksomhedernes størrelse
målt på antal ansatte. Opgørelsen viser bl.a., at 50% af de beskæftigede i træindustrien i
3. kvartal 2002 var beskæftigede i virksomheder med mere end 100 ansatte.
Figur 5. Andel ansatte efter virksomhedsstørrelse i træindustrien for 3. kvartal 2002
50%
3%
5%
13%
9%
20%
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
Antal ansatte i
virksomhederne
0-5
5-10
10-20
20-50
50-100
100-
For møbelindustrien ses også en klar tendens til, at der bliver færre virksomheder. Indenfor
alle virksomhedsstørrelser er der ifølge tabel 7 sket et fald fra 2000 til 2002. Mest markant
er faldet fra 3. kvartal 2001 til samme kvartal 2002, hvor der er blevet 148 færre virksomheder.
I alt er der fra 2000 til 2002 sket et fald i antallet af virksomheder på 20%, hvilket
vil sige, at hver 5. virksomhed ikke eksisterer længere. Tallene viser dog også, at der
fortsat er en del små og mellemstore virksomheder i træ- og møbelindustrien.
13

Tabel 7. Antal virksomheder i møbelindustrien fordelt efter antal ansatte
Ingen 0-5 5-10 10-20 20-50 50-100 100- I alt
3. kvt. 2000 55 301 127 136 128 42 44 833
3. kvt. 2001 55 291 121 135 126 45 41 814
3. kvt. 2002 38 231 93 116 113 40 35 666
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
Note: Antal virksom heder er opgjort på baggrund af SE-nummer.
Den beskæftigelsesmæssige fordeling på virksomhedsstørrelse i møbelindustrien følger
samme mønster, som kan identificeres for træindustrien. Virksomheder med over 100 ansatte
beskæftiger således 49% af de ansatte i branchen. Men også for de mindre virksomheder
er fordelingen stort set ens.
Figur 6. Andel beskæftigede efter virksomhedsstørrelse i møbelindustrien for 3.
kvartal 2002
49%
3%4% 9%
15%
20%
Antal ansatte i virksomhederne
0-5
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
5-10
10-20
20-50
50-100
Set over en længere årrække er der i dansk møbelindustri sket en væsentlig koncentration
af produktionen. Der bliver færre og større virksomheder. Tendensen ses tydeligt af nedenstående
tabel, hvor 45% af produktionen i møbelindustrien i 1997 blev skabt af virksomheder
med en årsomsætning højere end 100 mio. kr. I 2002 er andelen steget til 70%.
100-
Tabel 8. Andele af dansk møbelindustris produktion for virksomheder med > 100
mio. kr. i årsomsætning. (I løbende priser)
År Produktion
1997 45%
1998 54%
1999 56%
2000 62%
2001 66%
2002 70%
Kilde: Foreningen Dansk Møbelindustri
14

Samme koncentrationstendens kan identificeres i træindustrien. Her har de største virksomheder
i dag en større andel af den samlede omsætning sammenholdt med 1997.
Tabel 9. De største træindustriers omsætning i pct. af hele branchens omsætning
1997 2002
Tre største 19,4 20,4
Fem største 26,8 28,8
Ti største 39,9 41,8
Kilde: Danmarks Statistik
Opsamling
I dette kapitel tegnes der et billede af en branche, som på trods af faldende beskæftigelse
gennem en årrække har haft en forholdsvis stabil omsætning og eksport, og som generelt
set har det godt. Der er samtidig variationer i udviklingen i de enkelte underbrancher, hvor
virksomhederne står over for en række forskellige udfordringer.
Markedsudviklingen er i høj grad med til at drive strukturudviklingen, hvilket understreges
af, at antallet af virksomheder i løbet af de seneste år er faldet en del. Samtidig er beskæftigelsen
og produktionen i højere grad blevet koncentreret på de store virksomheder.
Alt i alt tyder udviklingen på, at der i branchen sker en strukturtilpasning, hvor virksomhederne
er i fuld gang med at effektivisere og tilpasse sig en ny konkurrencesituation. Dette
vil blive belyst nærmere i de kommende kapitler.
15

Virksomhedernes struktur og indbyrdes samarbejde
I en strukturtilpasning, som den igangværende i træ- og møbelindustrien, er det vigtigt, at ledelsen
og medarbejderne har nogle klare, fælles mål for, i hvilken retning virksomheden skal
udvikle sig, og at alle på virksomheden kender målene og arbejder i samme retning.
For at nå målene kan der vælges forskellige strategier og træffes forskellige valg af initiativer.
I dette kapitel undersøges det, hvilke initiativer virksomheder i denne situation kan tage i forhold
til virksomhedernes struktur og indbyrdes samarbejde.
Fusion
En mulighed for at overleve kan for nogen virksomheder være at fusionere med andre virksomheder.
Ved en fusion har virksomhederne mulighed for at opnå stordriftsfordele, som
f.eks. kan udmønte sig i mindre enhedsomkostninger, rationaliseringsgevinster på administrationssiden
og i markedsføringen, danne basis for at udvide sortimentet og gøre virksomheden
mere dominerende i markedet. Størrelsen på en virksomhed kan også være afgørende
for, hvorvidt den er i stand til at imødekomme ændringer i efterspørgselsmønsteret hos
aftagerne. Markedsudviklingen går i retning af større koncentration i detailleddet, hvorfra der
således efterspørges et bredere sortiment og en større volumen.
En af fusionerne i branchen er sket mellem Harry Iversen og Føvling Møbelfabrik, der har
dannet virksomheden Astralis. Årsagen var bl.a. flere år med dårlig økonomi i Føvling Møbelfabrik,
og fusionen var for Føvling Møbelfabriks vedkommende nødvendig for at overleve den
hårde konkurrence. Samtidig har Føvling Møbelfabrik lukket nogle af sine virksomheder for at
samle produktionen og mindske de faste udgifter til bl.a. transport og logistik. Harry Iversen
indgik i fusionen med en forhåbning om at kunne få en billig produktion tilknyttet virksomheden.
Et andet eksempel er som tidligere nævnt Tvilum Scanbirk. Virksomheden har i dag som
målsætning hurtigt at kunne levere store mængder varer til alle sine store kunder rundt om i
verden. Dette kan kun lade sig gøre via den størrelse Tvilum Scanbirk har opnået, bl.a. gennem
fusionen i slutningen af 90’erne.
Indenfor træindustrien findes lignende eksempler. Palsgaard Gruppen, der bl.a. producerer
spær, består ligeledes af en række fusionerede virksomheder, der med fusionerne kan producere
større leverancer.
En anden mulighed for virksomhederne til at kunne begå sig i konkurrencemæssig sammenhæng
og modsvare markedets behov er dannelse af netværk.
Netværksdannelser
Netværksdannelserne kan være horisontale og vertikale. Ved horisontal netværksdannelse er
det virksomheder med samme placering i produktionsprocessen, der samarbejder. Det kan
være leverandører eller producenter af samme varer, som indgår et samarbejde, der rent volumenmæssigt
gør dem i stand til eksempelvis at påtage sig større opgaver. I sådanne netværksdannelser
vil ofte indgå virksomheder, der normalt er i konkurrence med hinanden, hvil-
16

ket ofte vanskeliggør samarbejdet. En væsentlig forudsætning ved etableringen af sådanne
samarbejder er, at der forinden er opsat klare retningslinier i forhold til opgavefordelingen, og
at den enkelte virksomhed selv sætter grænsen for samarbejdet. Således vil juridisk forpligtigende
samarbejde have størst overlevelsesmulighed, og det er samtidig også årsagen til at
nogle netværkssamarbejder af og til ender med en fusion.
Vertikale netværksdannelser er samarbejde mellem virksomheder på forskellige trin i forædlingskæden.
Det kan være producenter, der samarbejder med detailvirksomheder om salg af
de producerede varer. Her vil der ikke umiddelbart være konkurrence mellem virksomhederne
i netværket, hvilket alt andet lige gør det nemmere.
Et eksempel på netværksdannelse er møbelvirksomhederne Hansen & Sørensen APS og
Erik Boisen A/S, der har indgået et strategisk samarbejde om bl.a. eksport. Målet er med et
ret forskelligt sortiment at kunne tilbyde en bred kollektion af varer og dermed også kunne
løse større indretningsopgaver.
Indenfor møbelbranchen findes der også flere eksempler på virksomheder, som indgår i netværkssamarbejde
for at overleve. På fyrretræsområdet, der er hårdt ramt af faldende salg i
Tyskland og konkurrence fra Østeuropa, er Mejdal Møbelfabrik, Licentia og Marks Møbler
begyndt at samarbejde om salg og markedsføring med fokus på de tre virksomheders fælles
marked i Tyskland.
Et tredje eksempel er etableringen af et salgsfremstød i USA for 10 danske producenter af
designermøbler. Målet for fremstødet er mindre virksomheder i USA, der via en internet-
hjemmeside kan sammensætte sine egne møbler med udgangspunkt i varer og design fra de
10 danske møbelproducenter. Via 3D teknologi kan kunderne endvidere afprøve de sammensatte
møbler i forskellige rum over internettet. Virksomheden, der koordinerer indsatsen,
hedder ”House of Copenhagen” og tæller bl.a. Paustian og Fredericia Furniture. Fordelen for
de medvirkende virksomheder er, at indgangsomkostningerne er lave. Ved at udnytte internettets
muligheder kan man over store afstande vise sine produkter til interesserede kunder,
der via teknologien kan opnå et ret præcist billede af, hvad der kunne være interessant at få
produceret. Derfor vil brug af internettet og virtuelle redskaber for mange virksomheder udgøre
et fremtidigt vækstpotentiale.
Geografisk placering - klyngedannelse
Netværkssamarbejde i den danske træ- og møbelbranche har gode vilkår, da en stor del af
virksomhederne er placeret på et geografisk begrænset område. Danske træ- og møbelvirksomheder
er således hovedsageligt beliggende i Øst-, Vest- og Midtjylland med særlig koncentration
i Ribe, Ringkøbing, Århus og Viborg amter, hvilket fremgår af figur 7.
Placeringen i sådanne klynger giver virksomhederne fordele, som normalt kun kommer store
virksomheder til gode. Ved at være tæt sammen kan klyngerne opnå stordriftsfordele, fordi
den enkelte virksomhed igennem specialisering kan få hele ”klyngen” som marked. Det er
således ikke unormalt, at virksomhederne inden for træ- og møbelindustrien er hinandens
underleverandører. Desuden er der basis for, at der lokalt etableres rentable støtteindustrier
(eksempelvis vedligehold af produktionsudstyr).
17

1.1. Figur 7. Beskæftigede i træ- og møbelindustrien fordelt på amter (1999)
Antal personer
8.000
6.000
4.000
2.000
0
Viborg (14,8%)
Ribe (9,6%)
Kilde: Arbejderbevægelsens Erhvervsråd
Fyn (9,0%)
Vejle (8,0%)
Nordjylland (7,7%)
Roskilde (4,3%)
Frederiksborg (2,3%)
Bornholm (0,2%)
En anden fordel er uddannelsesområdet, hvor erhvervsuddannelserne inden for træ- og møbelindustrien
for størstedelens vedkommende ligger centralt placeret i forhold til virksomhederne.
Eksempelvis er Skive Tekniske Skole det største uddannelsessted i Danmark for træ-
og møbelindustriens medarbejdere.
Transport og logistik er helt centrale områder for danske træ- og møbelvirksomheder, især
fordi en væsentlig del af produktionen skal eksporteres og dermed flyttes over længere afstande.
På dette felt kan klyngedannelser udnyttes til etablering af samarbejde med vognmænd
i området. Et godt eksempel findes i Salling. Her har lokale vognmænd specialiseret
sig i transport af møbler. Vognmændene har egne lagre, der virker som fjernlager for virksomhederne.
Derved bliver læssekapaciteten optimalt udnyttet på de enkelte biler, da varerne
samles på vognmændenes egne lagerterminaler, inden de sendes af sted. Vognmændenes
erfaring med transport af møbler betyder også, at varerne nemmere kan leveres til tiden
og uden beskadigelser under transporten. 1
Ved at flere virksomheder indgår i et sådan samarbejde bliver transporten også langt mere
fleksibel. De lokale møbelproducenter kan som regel få kørt nogle møbler med, når vognmanden
henter møbler hos nabovirksomheden, hvis man ikke har haft hele ordren klar ved
den ordinære afhentning.
Fokus på kerneområder
Ud over at etablere netværkssamarbejde er det nødvendigt for virksomhederne i træ- og møbelindustrien
at se indad. For mange virksomheder vil et øget fokus på kerneområderne være
en farbar vej til at sikre en mere rentabel forretning. Ved at lade andre producere det, man
ikke selv er så god til at producere, og som man ofte vil kunne købe billigere af andre, ned-
1 Logistik Nyt, nr. 11, 2000
18

inges omkostningerne. Endvidere undgår man ved faldende efterspørgsel at have et produktionsapparat,
som må stå stille i en periode.
Træ- og møbelvirksomhedernes arbejde med fokusering på kerneområder er allerede i fuld
gang og vil fortsætte fremover. Desværre er der en tendens til, at sådanne tilpasninger først
sker, når virksomhederne får kniven på struben, og i visse tilfælde vil det være for sent.
Indenfor en række områder er udviklingen allerede godt i gang. På limtræsområdet limede
producenterne eksempelvis tidligere selv træet, inden det indgik i produktionen. I dag købes
limtræet færdiglimet af specialproducenter. Samme udvikling er sket på finérområdet, hvor
virksomhederne i dag i modsætning til tidligere køber finéret af virksomheder, der har specialiseret
sig i denne produktion.
Dette giver i mange tilfælde en mere rentabel virksomhed, selvom det for den enkelte virksomhed
kan betyde nedskæringer og lukning af produktionsenheder.
Et nærmere øjekast på virksomheden Astralis, der som nævnt er en fusion mellem Harry Iversen
og Føvling Møbelfabrik, illustrerer problemstillingen. Føvling Møbelfabrik havde et meget
stort produktionsapparat, der blev for stort til en vigende efterspørgsel, hvilket bl.a. var med til
at give virksomheden økonomiske problemer. Anderledes forholdt det sig med Harry Iversen,
der fik produceret en stor del af andre virksomheder. Over halvdelen af Harry Iversens produktion
bestod af dele, der blev købt af andre producenter. Dette betød, at der i Harry Iversen
ikke på noget tidspunkt var oparbejdet en overskudskapacitet, som i dårlige tider ville være
ensbetydende med forøgede omkostninger. Dette gjorde bl.a. Harry Iversen til en sund forretning.
Med fusionen håber Harry Iversen at kunne udnytte overskudskapaciteten i Føvling.
Også hos Fritz Hansen har man valgt at fokusere på kerneområder. For ca. 5 år siden havde
man store problemer med økonomien. Derfor tog man et stort skridt og outsourcede en stor
del af produktionen til underleverandører i Danmark såvel som i udlandet. Den nye strategi
har bevirket, at virksomheden nu er kommet på fode igen, og en stor del af arbejdspladserne
er bevaret. I stedet satses der nu i høj grad på markedsføring og salg med henblik på at gøre
Fritz Hansen til et internationalt kendt varemærke.
Erfaringerne fra Harry Iversen og Fritz Hansen er eksempler på, at strategien med at satse på
virksomhedens kernekompetencer kan give bonus i form af mere solide virksomheder. Erfaringer
fra bl.a. IKEA viser imidlertid også, at der ved outsourcing kan være en bagside af medaljen,
selvom der kan findes billige underleverandører. Således outsourcede IKEA tidligere
til virksomheder bl.a. i Central- og Østeuropa, hvor kravene til underleverandørerne var så
lave priser, at underleverandørerne måtte foretage underbetaling af deres ansatte for at kunne
imødekomme IKEA’s krav. Disse metoder har med tiden skabt en modvilje hos en række
underleverandører og samarbejdspartnere til IKEA, som giver IKEA vanskeligheder med at
drive sin forretning. Sidenhen har IBTU 2 lavet en aftale med IKEA, der sikrer, at IKEA’s leverandører
respekterer nationale overenskomstvilkår.
Selvom eksemplet med IKEA kan betragtes som en worst case, så er det under alle omstændigheder
vigtigt for virksomhederne, at de træffer nogle bevidste og oplyste valg om,
hvilken strategi der følges, når det handler om outsourcing. Blandt andet skal man være be-
2 IBTU er den internationale federation for træ- og bygningsarbejdere
19

vidst om, at man med outsourcing gør sig afhængig af sine underleverandører. Hermed kan
en virksomhed gøre sig selv meget sårbar, da eksempelvis manglende leverancer eller dårlig
kvalitet fra en underleverandør kan betyde kostbare produktionsstop. Det er derfor afgørende,
at der i valgene indgår overvejelser om både fordele og ulemper, så der ikke kommer uforudsete
problemer, som man ikke er forberedt på at håndtere.
Opsamling
Virksomhederne i træ- og møbelbranchen bliver færre og samtidig større. Denne udvikling
kan særligt tilskrives både konkurser og fusioner. Samtidig er flere virksomheder gået sammen
i håb om at kunne sikre sig markedsandele og tilfredsstille en efterspørgsel, der i stigende
grad lægger vægt på et større og bredere sortiment. Denne form for efterspørgsel er
også medvirkende årsag til, at der i branchen etableres netværkssamarbejde på en række
områder som eksempelvis salg, eksport, logistik og transport. Et øget fokus på kerneområder
og outsourcing er en anden virksomhedsstrukturel tendens, som kan identificeres. Fusion,
netværksdannelse og outsourcing udgør en væsentlig del af den vifte af muligheder, de danske
træ- og møbelvirksomheder efter grundige overvejelser kan vælge mellem med henblik
på at fremtidssikre sine aktiviteter.
20

Produktionsformer
Når en virksomhed skal vælge strategi og træffe valg i forhold til at ændre virksomhedens
mål, er der en række muligheder, når det gælder de interne forhold på virksomheden. I
dette kapitel kigges der nærmere på, hvordan ændringer i arbejdsorganiseringen og produktionsformerne
kan forbedre virksomhedens produktivitet og konkurrenceevne.
Medarbejdernes inddragelse
Der er gennem de senere år skrevet og forsøgt meget, hvad organisationsformer i fremstillingsindustrien
angår. Med principperne om medarbejderinddragelse og ansvar står den
lærende organisation som en af de organisationsformer, hvor den nødvendige innovation
og produktivitet kan frembringes. Det handler om at give medarbejderne ansvar for det
arbejde, der skal udføres, både hvad angår proces og produkt.
Fordelene er mange. De ansatte bliver mere engagerede, jobtilfredsheden stiger, fraværet
mindskes og kompetencerne øges. Samtidig giver medarbejderansvar, hvad selve fremstillingsprocessen
angår, øget mulighed for at tilrettelægge arbejdet under hensyntagen til
eksempelvis nedslidning.
For virksomheden giver en øget medarbejderinddragelse mulighed for at udnytte medarbejdernes
kompetencer, så de idéer medarbejderne får under arbejdet hurtigere kan afprøves
og evt. anvendes. Dette er en væsentlig forudsætning for innovation og omstilling i
forhold til efterspørgslen.
Medarbejderinddragelsen og selvstyrende enheder kan tage sig ud på mange forskellige
måder. Vest Wood er en af de få virksomheder indenfor træ- og møbelindustrien, der har
taget skridtet og etableret en form for selvstyrende enheder. Selvom virksomheden kører
med treholdsskift, er det angiveligt lykkes at skabe en sammenhængende produktion med
fælles mål for medarbejdere og ledelse. Dette skyldes bl.a., at der i virksomheden er skabt
en åben dialog og fælles referenceramme for løsning af problemstillingerne, hvor der lyttes
til medarbejderne, og evnen til samarbejde er en højt prioriteret kvalifikation. Indførelsen af
selvstyrende enheder har haft stor positiv indvirkning på produktiviteten og samtidig skabt
mere tilfredse medarbejdere.
Med indførelsen af selvstyrende enheder står Vest Wood også bedre rustet til fremtiden,
hvor produktionen på Vest Woods virksomheder i Danmark skal være fleksibel, hurtig og
specialiseret, så man nemt kan tilpasse sig i forhold til efterspørgslen. Arbejdsfunktionerne
i de danske dele af virksomheden vil således i fremtiden ændres fra masseproduktion til
fleksibel forædling. Herved forstås, at man modtager halvfabrikerede varer, eksempelvis
fra fabrikken i Østeuropa, hvor den endelig bearbejdning udføres på fabrikken i Danmark
tilpasset de omskiftelige behov i efterspørgslen. Den mere løntunge del af produktionen vil
blive udført i Østeuropa. På Vest Wood har denne udvikling ikke indtil videre kostet danske
arbejdspladser og forventes heller ikke at gøre det i fremtiden.
Den fleksible specialisering, som ovenstående er udtryk for, kan kun realiseres, hvis medarbejderne
har den fornødne uddannelse, hvorfor dette nødvendigvis må være et højt prioriteret
område i sådanne virksomheder.
21

Organiseringsformer med høj medarbejderinddragelse stiller også store krav til ledere og
især mellemledere. De skal have evnen og viljen til at udstikke et råderum, som medarbejderne
kan agere indenfor.
Amerikanske undersøgelser
Der er lavet mange undersøgelser i forbindelse med arbejdsorganisering. I en af de nyeste
3 , hvor 70 fremstillingsvirksomheder i USA er undersøgt, og 4.374 ansatte i disse virksomheder
interviewet, er konklusionerne ganske klare. De ansattes kompetence, viden og
færdigheder øges, jo mere ansvar og indflydelse de overlades. Konsekvensen er en større
omstillings- og innovationsevne i virksomhederne.
I undersøgelsen rettes blandt andet fokus på stålindustrien. Her er det som i træ- og møbelindustrien
afgørende, at produktionen er kontinuerlig, dvs. jo færre produktionsstop, des
større produktivitet og des bedre bliver virksomhedens muligheder for at levere til tiden.
Her viser undersøgelsen, at der i gennemsnit for virksomheder, der delvist har overladt
kompetence til medarbejderne via en gruppeorganiseret produktionsform, er 8% større
kontinuitet i produktionen end virksomheder, der ikke har. Virksomheder, der har taget
skridtet fuldt ud og i høj grad overladt ansvaret til medarbejderne, i hvad man kan kalde
selvstyrende grupper, er kontinuiteten 17% større end i virksomheder med en traditionel
organisering.
Erfaringerne i den danske træ- og møbelindustri
Selvom der er en tendens til, at ansvar overdrages til medarbejderne i træ- og møbelindustrien
i Danmark, er det ikke særlig udbredt. Der vil således være meget at hente for virksomhederne,
hvis anderledes og mere fleksible produktionsformer indføres, hvor medarbejderne
i højere grad inddrages i hele tilrettelæggelsen af arbejdet. Det viser en række
internationale undersøgelser, bl.a. ovennævnte.
Ved at ændre arbejdsorganiseringen i retning af teams vil der således både være fordele
at hente for virksomhed og medarbejdere. Virksomheden vil få en øget produktivitet, som
også er til gavn for medarbejderne. Men medarbejderne vil også få et mere indholdsrigt
arbejde, hvor man selv kan sætte sit præg på dagligdagen. I en sådan omstillingsproces er
det dog vigtigt at pointere, at de overordnede mål både er øget produktivitet og bedre trivsel
for medarbejderne. Målene har endvidere en selvforstærkende effekt, da eksempelvis
bedre trivsel blandt medarbejderne giver øget effektivitet.
I sådan en omstillingsproces er det ikke bare vigtigt at opkvalificere medarbejderne. Lederne
skal også uddannes til at kunne varetage nye og ændrede jobfunktioner. De nye
ledertyper skal f.eks. kunne løse de opgaver, som opstår i forbindelse med selvforvaltning
og i høj grad fungere som en sparringspartner for medarbejderne. Den traditionelle lederrolle
kan ikke længere slå til, hvilket virksomhederne må gøre sig klart.
Overdragelse af ansvar til medarbejderne betyder også, at der i uddannelsesforløbet skal
fokuseres på de bløde kompetencer. Dette indgår allerede i den del af erhvervsuddannelsen,
som foregår på de tekniske skoler, men på mange virksomheder er man
ikke gearet til yderligere at udvikle disse kompetencer. Produktionen og de tekniske kompetencer
har højeste prioritet. For virksomheder handler det i visse tilfælde også om, at
3 ”Produktivitetsvækst og innovation”, notat af Peter Høier, Den Danske Ambassade i Washington, 2001.
22

eleverne er en ressource, som der betales for. Derfor skal eleverne også producere, og
dermed bliver den menneskelige udvikling og de bløde kompetencer ikke prioriteret. Så en
bedre vekselvirkning mellem skole og virksomhed ville være ønskeligt.
Spildtid i produktionen – Lean Manufacturing
I enhver produktion er fokus på produktionsprocesserne vigtig. Her kan mange udgifter
nedbringes og øget produktion hentes. Indenfor industrien taler man om Lean Manufacturing.
Det handler om at sætte fokus på de værdiskabende aktiviteter frem for ikkeværdiskabende
aktiviteter. De værdiskabende aktiviteter tilfører produktet værdi, mens
ikke-værdiskabende aktiviteter kæder de værdiskabende aktiviteter sammen i strømme i
form af f.eks. kvalitetskontrol, varetransport og ventetid. Hovedtanken bag Lean Manufacturing
er, at de ikke-værdiskabende aktiviteter skal reduceres for at opnå en mere effektiv
produktionsproces.
I Lean Manufacturing-tankegangen ligger, at anstrengelserne for at styre og forbedre processerne
rettes mod den samlede produktion. Det er ikke nok alene at reducere omkostningerne
i forbindelse med enkeltstående arbejdsopgaver. Der skal sikres et jævnt flow og
en jævn arbejdsrytme, hvor de enkelte processer udføres som perler på en snor.
Teknologisk Institut i Herning har lavet en opgørelse over, hvad tiden i træ- og møbelbranchen
bruges til. Opgørelsen er baseret på undersøgelser af 50 virksomheder og giver et
repræsentativt billede af branchen.
Som det fremgår af figur 8, bruges 49% af tiden til at producere. Målet er at få øget denne
del på bekostning af andre dele. Det er ikke hverken muligt eller ønskeligt at eliminere de
øvrige dele, da de ofte er en forudsætning for at få eller holde produktionen i gang, men de
kan sandsynligvis hver især reduceres. Teknologisk Institut peger på, at spildtiden kan
minimeres med 10-15%, således at 60-65% af tiden bruges til decideret produktion. Men
blot nogle få procentpoints ændringer vil have stor betydning for produktiviteten.
Dette gøres ved at gennemgå produktionsprocesser, for at se om arbejdet kan tilrettelægges
anderledes. I den relation har medarbejdere i processen ofte de bedste bud på, hvordan
tingene konkret kan ændres. Derfor må virksomhederne i branchen opfordres til at
foretage en lignende undersøgelse af, hvad tiden bruges til. Det er vigtigt at få denne viden,
da den udgør et vigtigt redskab til at få optimeret produktionsprocesserne. Den enkelte
må således spørge sig selv: ”Hvad kan hjælpe mig i mit arbejde?”. Svaret vil kunne tælles
i kroner og arbejdstilfredshed!
23

Figur 8
Kilde: Kry Herholdt, Teknologisk Institut
Der kan for mange virksomheder med fordel fokuseres på de værdiskabende aktiviteter.
Men det er vigtigt, at man i virksomheden gør sig bevidst herom og træffer et valg om at
indføre nye arbejdsprocesser. Det kræver en klar strategi, som alle i virksomheden kan
forholde sig til.
Princippet om Lean Manufacturing følger man på flere træ- og møbelvirksomheder i Danmark,
hvor man har tilrettelagt serieproduktionen i lange maskingader, og hvor hver aktivitet
følger lige efter den foregående i en kontinuerlig og jævn proces. Denne metode øger
effektiviteten, og gør virksomhederne bedre i stand til at konkurrere på de internationale
markeder.
Brug af robotter 4 og ny teknologi
Den skærpede internationale konkurrence har øget fokus i virksomhederne mod robotter
og ny teknologi som midler til at sikre konkurrenceevne og dermed afsætning. Således er
man i dele af træ- og møbelindustrien begyndt at investere i denne teknologi, og robotter
er ved at gøre sit indtog i begge brancher. Træets Arbejdsgiverforening vurderede i efteråret
2002, at der var ca. 150 robotter i træindustrien, og at udbredelsen af robotter er
stærkt stigende. På landsbasis skønnes væksten i antallet af robotter at være på 20% om
året.
4 Den robottype der oftest anvendes indenfor træindustrien i Danmark, er opbygget efter et koncept med en
bevægelig arm, der har 4 – 6 programmerbare akser. Denne type er meget alsidig og anvendes til opgaver
som håndtering, emballering, lakering, pudsning, montering, betjening og i begrænset omfang til bearbejdning.
På grund af robottens konstruktion er den ikke egnet til svære bearbejdningsopgaver, da den ikke er
stabil nok. For at opnå større stabilitet er der udviklet en robothybrid, som er konstrueret efter et triangulært
koncept, der gør, at den er i stand til blandt andet at foretage spåntagende bearbejdning. Denne type robot
spås en stor fremtid også indenfor træindustrien, og den er allerede taget i brug eksempelvis i Sverige
Kilde: Torben Andersen ”Analyse over robotteknologi i træ- og møbelindustrien”. Skive Tekniske Skole for
Snedkeruddannelsernes Uddannelsesudvalg. November 2000.
24

En undersøgelse foretaget af Teknologisk Institut viser samme tendens. På baggrund af
svar fra virksomheder, der i alt repræsenterer en omsætning på mere end 5 mia. kr. og
5.500 ansatte, vurderer 69% af virksomhederne, at robotteknologi har ”stor betydning” for
fremtiden. 24% har svaret ”nogen betydning”, mens blot 17% ikke tillægger robotteknologi
betydning. Endvidere viser undersøgelsen, at hver fjerde virksomhed allerede har en robot,
og at hver anden virksomhed indenfor de kommende 1-2 år forventer at investere i
robotter.
Men hvad betyder denne udvikling så? Filosofien bag anvendelse af teknologi, herunder
robotter, er automatisering af simple produktionsprocesser, som maskiner kan gøre hurtigere,
bedre og billigere end mennesker. Derfor vil introduktionen af teknologien i træ- og
møbelbranchen i en vis udstrækning resultere i nedlæggelse af arbejdspladser, primært de
steder, hvor der udføres ensidigt arbejdet.
Til gengæld vil den teknologiske udvikling åbne for nye beskæftigelsesmuligheder, hvor
robotstyring, programmering, design, salg, markedsføring osv. vil være opgaver, som i
stedet vil tiltrække beskæftigelse. Samtidig giver teknologien mulighed for en øget fleksibel
specialisering, hvor produktionen hurtigere kan tilpasses den efterspørgsel, der opstår.
Anvendelsen af robotter og moderne teknologi giver også branchen en større appel til unge
mennesker, der overvejer at tage en uddannelse i branchen.
For arbejdstagere i virksomheder, hvor der investeres i teknologi og robotter, som automatiserer
dele af produktionen, kan der blive tale om omskoling og efteruddannelse for at tilpasse
sig udviklingen og fastholde sin beskæftigelse. Men der er også store muligheder
for i virksomhederne at skabe grundlag for læring indenfor den enkelte virksomheds rammer.
I takt med at robotter overtager en del af det rutineprægede arbejde, skånes arbejdstagere
i højere grad for det nedslidende arbejde. Dermed vil medarbejderne kunne fastholdes
længere på arbejdspladserne til gavn for virksomhederne og den enkelte medarbejder.
Automatiseringen reducerer lønandelen i produktionen, og er med til at gøre danske virksomheder
konkurrencedygtige i internationalt perspektiv i forhold til virksomheder fra eksempelvis
Østeuropa og Asien. Dette vil i sig selv også medføre øget efterspørgsel til danske
virksomheder til gavn for beskæftigelsen. For mange virksomheder er der således ingen
vej uden om end at følge den teknologiske udvikling. Det vil på længere sigt være det
eneste, der kan sikre beskæftigelsen i træ- og møbelbranchen.
Som eksempel på effekten af automatiseringen havde maskinafdelingen på Føvling Møbelfabrik
i 1993 ca. 50 medarbejdere. I dag er antallet af medarbejdere i afdelingen reduceret
til 25, men man producerer 3-4 gange så meget nu, målt på producerede emner,
sammenholdt med 1993. Samme effekt er konstateret hos Bodilsen, hvor indførelsen af to
robotter, der kører i døgndrift, har øget effektiviteten med 50%. Dette er også årsagen til,
at Bodilsen har planer om at anskaffe sig flere robotter.
På Vest Wood har man maskiner, der skaber øget produktivitet, men også maskiner der
blot fjerner fysisk uhensigtsmæssige arbejdsgange. Vest Wood kører således stort set
uden tunge løft. Produktionen på Vest Wood kører i gader, hvorved der spares meget
transport af varen rundt i virksomheden. Samtidig klarer maskinerne flere arbejdsfunktio-
25

ner, som tidligere var opdelt. Det har skabt en øget produktivitet. Samme udvikling kan
genfindes på en lang række træ- og møbelvirksomheder. På Vest Wood har automatiseringen
ikke betydet afskedigelser, fordi det har været muligt at afsætte en større produktion.
Dermed er medarbejdere flyttet til de funktioner, der kræver menneskelig betjening.
Også på Tvilum-Scanbirk er produktionen stort set automatiseret med robotteknologi, og
selve produktionen kræver kun en indsats fra mennesker gennem overvågning, programmering
og kontrol. I pakkeriet er processerne derimod fortsat meget arbejdskraftintensive,
hvor arbejdet hovedsageligt består i rutineprægede og ensidigt gentagne arbejdsprocesser,
som mangler udfordring og på længere sigt kan være fysisk nedslidende. Der er endnu
ikke udviklet robotter, som kan hamle om med den menneskelige hurtighed og præcision,
hvad angår pakning af møbler i kasser. Men denne teknologi er under udvikling og forventes
at komme på markedet inden for 2-3 år.
På Fritz Hansen har man ligeledes taget skridtet til at automatisere en del af produktionen.
I 1999 tog man en helt ny gennemautomatiseret og computeriseret fabrik i brug, hvor der
årligt produceres 220.000 stole. Der er ansat 45 medarbejdere på fabrikken, som hovedsagelig
arbejder med overvågning og kontrol. Tidligere producerede 110 medarbejdere ca.
160.000 stole om året. Der er således sket en væsentlig produktivitetsforbedring, som betyder,
at virksomheden er i stand til at fastholde sin position på markedet og dermed beskæftigelse
i Danmark.
Sammenfattende viser erfaringerne fra træ- og møbelindustrien, at indførelsen af ny teknologi
har betydelig indflydelse på produktiviteten og konkurrenceevnen. At virksomhederne
foretager teknologiinvesteringer betyder, at der fortsat kan produceres i Danmark. Alternativt
risikerer man, at virksomhederne bliver urentable og må lukke eller flytte til lande, hvor
der kan produceres billigere.
På trods af at teknologisk udvikling kan betyde nedlæggelse af en række arbejdspladser,
er det hovedsageligt fysisk hårde og rutineprægede jobfunktioner, som skæres væk. Til
gengæld kan der opstå nye og mere spændende, attraktive og udfordrende arbejdspladser.
Opsamling
Indenfor virksomhedernes egne rammer kan der især peges på tre effektiver måder, hvorpå
produktiviteten og arbejdstilfredsstillelsen for den enkelte medarbejder kan forbedres.
For det første vil en øget medarbejderinddragelse kunne udnytte de ubrugte ressourcer,
som medarbejderne besidder til at forbedre produktionen. For det andet vil en optimering
af produktionsprocesserne kunne reducere den omkostningsfulde spildtid ved eksempelvis
at omlægge uhensigtsmæssige arbejdsfunktioner og dermed lette arbejdet for den enkelte.
For det tredje vil en fornuftig anvendelse af ny teknologi kunne øge produktiviteten og sætte
virksomhederne i stand til at konkurrere med virksomheder fra lavtlønsområder på bl.a.
pris.
26

Udflytning af produktion til Østeuropa
Der er sagt og skrevet meget om de danske træ- og møbelproducenters udflytning af
produktion til lavtlønsområder som eksempelvis Østeuropa eller mangel på samme.
Mange danske virksomheder føler sig fristet; men er udflytningen af produktion virkelig så
udbredt, og har de som prøver succes? Dette gives der i dette kapitel et bud på, samtidig
med at der oplistes en række mulige barrierer for en succesfuld etablering af produktion i
Østeuropa.
Virksomhedernes aktivitet i lavtlønsområder
Nedenstående liste over virksomheder, som i større eller mindre omfang har økonomisk
og produktionsmæssigt samkvem med virksomheder i Østeuropa, er fremkommet ved
søgning i virksomhedsregistre. Listen omfatter virksomheder, som har tilknyttede,
associerede eller datterselskaber i Østeuropa.
Opgørelsen viser, at det især er Polen, Tjekkiet, Slovakiet og de baltiske lande, som
danske træ- og møbelvirksomheder har tilknytning til. Listen er ikke udtømmende.
Træindustri Land
Nor Drej ApS Polen
Melstrup & Lomholt A/S Polen
Rockfon A/S Polen
VM Flag & Stænger A/S Tjek. Rep.
Norwood A/S Tjek. Rep.
Rationel Vinduer A/S Polen og Estland
Velux Slovakiet
Møbelindustri Land
Club 8 Company A/S Litauen
Bent Madsen Møbler, Ikast A/S Letland
Steelex Industri A/S Tjek. Rep.
Lind Møbler Bramming A/S Slovakiet
Nitex Møbler A/S Litauen
Øvrige Land
Bodilsen Holding A/S Estland
Invensys Building Systems Cee Polen
Holding ApS Polen
Vest-Wood A/S Estland
Tk Bygge-Holding Russia A/S Rusland
Flexa Holding A/S Estland
Dan-Imex Herning A/S Polen
Listen viser, at antallet af virksomheder med aktivitet i Østeuropa ikke er lang. De mange
forudsigelser om, at det vil gå træ- og møbelindustrien ligesom beklædningsindustrien, har
ikke holdt stik – i hvert fald ikke endnu.
27

Flere af virksomhederne er underleverandører til et dansk moderselskab, således at det i
væsentligt omfang er halvfabrikerede varer, datterselskaberne i eksempelvis Østeuropa
sender til Danmark, og som indgår i en endelig bearbejdning her.
Det er særligt fyrretræsvirksomheder, som har flyttet produktion til udlandet.
Fyrretræsvirksomhederne er netop under pres fra Østeuropa, hvilket kan være en årsag
hertil.
Et eksempel på en virksomhed, som er flyttet ud med en vis succes, er Lind Møbler
Bramming A/S. I 1999 besluttede man, efter et par års overvejelse, at bygge en fabrik i
Slovakiet på 6.500 kvm. Efter ibrugtagningen af den nye fabrik er produktionen løbende
blevet udvidet. Der er nu ansat 200 medarbejdere på fabrikken i Slovakiet, som arbejder i
treholdsskift, og virksomheden går med overvejelser om yderligere udvidelse af fabrikken.
I alt beskæftiger virksomheden 600 medarbejdere. Lønniveauet er mellem 10-15% af det
danske niveau og er den væsentligste årsag til, at virksomheden har valgt at producere i
Slovakiet. Endvidere betyder det generelt lave lønniveau i landet, at underleverancer også
tilkommer virksomheden billigt.
Flere andre virksomheder har dog ikke haft succes med at flytte produktionen.
Eksempelvis er møbelvirksomheden Comad International A/S i foråret 2003 gået i
betalingsstandsning og trækker sandsynligvis sit søsterselskab, polske Scanwood, med
sig i faldet.
Så selvom den danske træ- og møbelbranche har en vis aktivitet i Østeuropa, og der kan
være økonomiske fordele ved udflytningen af produktionen, er udflytning ikke bare pr.
definition en god forretning.
Bl.a. sætter den danske virksomhedsstruktur med mange små og mellemstore
virksomheder visse begrænsninger. Det kræver nemlig en vis økonomisk kapacitet og
mange ressourcer at udflytte produktionen eller dele heraf. Desuden er lønningerne i
Østeuropa på vej op, og den økonomiske gevinst ved udflytning er for nedadgående. Den
forestående udvidelse af EU vil givet forstærke denne udvikling. Flere peger på, at
Østeuropa bliver mindre og mindre interessant som produktionssted.
Det kan betyde, at der bliver kigget endnu længere mod øst, og flere nævner Kina som et
nyt interessant produktionssted, som vil være i fremgang i årene fremover. Kina er
verdens største producent af møbler, og eksporten til Danmark er fra 2001 til 2002 steget
med 61%. Kina er nu den fjerdestørste eksportør til det danske marked, kun overgået af
Tyskland, Italien og Sverige.
Men spørgsmålet er, om der i det hele taget er økonomisk grundlag for en udflytning af
produktionen, som det eksempelvis i stor stil har været tilfældet for beklædningsindustrien.
Hos Teknologisk Institut vurderes det, at en udflytning af produktionen for danske
møbelvirksomheder sammenholdt med beklædningsindustrien vil være begrænset af flere
årsager:
• Et investeringsniveau i en arbejdsplads på en systue koster 25- 75.000 kr. , mens
den i møbelindustrien koster 400-800.000 kr.
• At en lønandel på 6-20% i møbler er væsentligt lavere end den var i beklædning
28

• At logistik og transportomkostninger er væsentligt større i møbel end i beklædning.
Møbler til en værdi af 1.000 kr. fylder og vejer måske 10 gange mere end
beklædning for 1.000 kr. 5
Andre barrierer for at udflytte produktionen er sprog, lang transporttid, fare for kopiering og
tyveri, manglende strømforsyning, anderledes arbejdsmoral og i det hele taget forskellig
kultur.
Endelig besidder mange danske virksomheder en teknologi og produktivitet, der gør dem
fuldt ud konkurrencedygtige med tilsvarende virksomheder i Østeuropa.
Der er i branchen mange forskellige bud på, hvad fremtiden bringer i forhold til udflagning
af produktionen. Indtil videre er omfanget relativt begrænset. Dog kan det forventes, at
man i såvel Kina og Fjernøsten som Østeuropa med tiden vil kunne leve op til Vestens
krav om kvalitet, pris og levering. Om det vil betyde udflagning af produktion vil tiden vise.
Der kan opstilles en række barrierer for succes for virksomheder, der påtænker at udflytte
produktionen til eksempelvis Østeuropa 6 .
• Manglende nærhed, uden dansk supervision og ledelse på fabrikken.
• Manglende investeringer i maskiner - det er ikke nok at overtage et gammelt,
forældet produktionsapparat.
• Ingen prioritering af uddannelse af medarbejderne.
• Glemmer fokus på produktiviteten pga. lave lønomkostninger - de lave
lønomkostninger bliver en sovepude.
• Manglende evne til at inkorporere (EU) arbejdsmiljøbestemmelser i virksomhederne
efter udvidelsen
• Manglende økonomisk fundament og tid til at lade produktionen blive rentabel. Det
kan tage flere år, inden virksomheden tilpasses forholdene i eksempelvis
Østeuropa.
En del danske træ- og møbelvirksomheder overvejer at udflytte produktion til
lavtlønsområder, selvom det kan koste danske arbejdspladser. Da fejlslagne forsøg på
udflytning af produktion til lavtlønsområder imidlertid også kan have negative
konsekvenser i de danske moderselskaber bl.a. i forhold til beskæftigelsen, er det vigtigt,
at de virksomheder, der tager skridtet, har gjort sig klart, hvad der kræves for at etablere
produktion i lavtlønsområder.
Opsamling
På trods af de senere års fokus på udflytning af produktion til lavtlønsområder er der
stadig intet, der tyder på, at det endnu er sket i stort omfang. De, som har prøvet, har gjort
sig en række erfaringer, som der bør drages en lære af. Vigtigst er, at det kræver grundig
forberedelse samt mange ressourcer og tålmodighed, hvis man ønsker at udflytte
produktionen.
5 Kry Herholdt, Teknologisk Institut i Herning
6 Inspiration hentet hos Ove C. Andersen, Udviklingscenter for Møbler og Træ i Skive
29

Medarbejdernes kvalifikationer og alder
Medarbejdernes kompetencer og faglige kvalifikationer er en vigtig og altafgørende parameter
i forhold til træ- og møbelindustriens muligheder for at overleve i den skærpede internationale
konkurrence. Desuden afhænger branchens fremtid af mulighederne for fortsat
at være i stand til at rekruttere arbejdskraft.
I den forbindelse er det vigtigt at se på, hvordan medarbejdernes uddannelsesniveau er i
dag, og hvordan aldersfordelingen blandt medarbejderne er.
Uddannelsesbaggrund
Oplysninger fra Forbundet Træ-Industri-Byg’s medlemsregister kan give et fingerpeg om
medlemmernes uddannelsesbaggrund. Som det ses af figur 9 er de i alt 25.014 medlemmer
fordelt på 7.260 faglærte og 17.754 tillærte medlemmer. Blandt de faglærte er hovedparten
uddannede maskinsnedkere og snedkere, mens størsteparten af de tillærte er træindustriarbejdere.
Figur 9
17.754
Faglærte og tillærte medarbejdere organiseret i TiB indenfor
træ- og møbelindustrien i 2003
2.360
2.543
Antal faglærte i alt: 7.260
Antal tillærte i alt: 17.754
Kilde: TIB’s medlemsregister
1.505
230
622
Maskinsnedkere
Snedkere/bygningssnedkere
Møbelsnedkere
Møbelpolstrere
Øvrige faglærte
Tillærte
En lidt mere uddybende karakteristik af medarbejderne i træ- og møbelindustrien findes i
en rapport fra Træets Uddannelser 7 . Rapporten bygger på interviews med virksomheder,
arbejdsmarkedsorganisationer og uddannelsesinstitutioner.
I rapporten påpeger repræsentanter fra AMU-centrene, at de faglærte for de flestes vedkommende
har en uddannelse som maskinsnedker, hvilket stemmer overens med tallene
fra medlemsregistret. En mindre del af gruppen er ifølge rapporten uddannede trædrejere
eller møbelsnedkere. Det vurderes, at de faglærte i industrien generelt har et ganske højt
kvalifikationsniveau.
7 ”Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling”, Strategisk Netværk, november 2002.
30

Blandt de ufaglærte/tillærte kommer en del direkte fra folkeskolen med kun 7-9 års skolegang
som baggrund. Andre har skiftet branche og er for eksempel oprindeligt faglærte
svejsere eller mekanikere. Mange af de tillærte har lang anciennitet i industrien og dermed
en erfaring, som gør, at de på mange områder kan sidestilles kvalifikationsmæssigt med
de faglærte. Samtidig er der en forholdsvis stor gruppe tillærte, der har været længe på
arbejdsmarkedet, men som har skiftet branche i en forholdsvis sen alder fra for eksempel
tekstilindustrien.
På de fleste af virksomhederne i rapporten er en tredjedel eller en fjerdedel faglærte, hvilket
svarer nogenlunde til fordelingen i TIB’s medlemsregister, hvor 29% er faglærte og
71% er tillærte.
Rapporten giver desuden et indtryk af, hvilke arbejdsopgaver medarbejderne har. De varierer,
alt efter om de er faglærte eller tillærte. De faglærte medarbejdere er typisk beskæftiget
med betjening, opstilling og overvågning af maskiner samt kvalitetskontrol. Det indebærer
ligeledes programmering af for eksempel CNC-anlæg 8 . De tillærte medarbejdere
fungerer i højere grad som operatører af maskinerne og udfører i størst udstrækning det
manuelle og rutineprægede arbejde på virksomhederne. Det kan for eksempel bestå i at
lægge materialer i maskinerne, udtage og overfladebehandle dem efter maskinel forarbejdning
samt pakke møbler.
Opdelingen af arbejdsopgaver mellem faglærte og tillærte er imidlertid ikke knivskarp, og
mange tilllærte med lang anciennitet og stor erfaring betjener også maskiner på et højere
fagligt niveau, ligesom de faglærte tillige udfører manuelt arbejde.
En repræsentant fra et AMU-center vurderer, at ca. tre fjerdedele af medarbejderne er beskæftiget
med rutinepræget arbejde, mens den sidste fjerdedel opstiller, indstiller og vedligeholder
maskiner.
Som eksempel arbejder 50% af arbejdsstyrken på Tvilum-Scanbirk i pakkeriet, som er
præget af ensidigt gentaget arbejde ved et pakkebånd. Jobs, som på trods af, at arbejdspladserne
er indrettet i tæt samarbejde med Arbejdstilsynet og BST, må betegnes som
monotone og fysisk nedslidende. Det er også her virksomheden har det største gennemtræk,
mens medarbejderne i maskingaderne, hvor jobbene i højere grad er udviklende,
bliver på virksomheden i mange år.
Aldersfordeling
Nedenstående oplysninger er baseret på udtræk fra TIB’s medlemsregister. Som det
fremgår af 10 er 29% af de faglærte over 54 år og vil inden for en 10-årig periode forlade
arbejdsmarkedet. Tilsvarende er 27% af de faglærte mellem 15 og 34 år og har stadig
mange år tilbage på arbejdsmarkedet. På trods af at der vil ske en væsentlig afvandring
fra branchen på godt ¼ i løbet af de kommende 10 år, ser det ud til, at der fortsat er søgning
til faget blandt de unge. I mellemgruppen befinder de resterende 44% sig, og fordelingen
ser således fornuftig ud.
8 Computer Numerical Control
31

Figur 10
Antal personer
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Kilde: TIB’s medlemsregister
Medarbejdere indenfor træ- og møbelindustrien i 2003 -
25.014 personer
4%
4%
20%
29%
23% 24%
Tillærte - 17.754
personer
Faglærte - 7.260
personer
15-24 år 25-34 år 35-44 år 45-54 år 55-64 år 65-74 år 75-84 år
Alder
For de tillærtes vedkommende fremgår fordelingen også af figur 10. 23% af de tillærte er
over 54 år, mens 24% er mellem 15 og 34 år. Blandt de ufaglærte vil der også ske en stor
afvandring i løbet af en 10-årig periode, men ligesom blandt de faglærte er der en fornuftig
tilstrømning til faget. Dog skal det tages med i betragtning, at de unge i dag kan have en
tendens til at afprøve forskellige brancher, inden de finder frem til deres rette hylde, og
derfor kan man ikke regne med, at de forholdsvis mange unge vil blive i branchen på længere
sigt. Tiltrækningskraften og fastholdelsesevnen vil afhænge af virksomhedernes evne
til at tilbyde spændende og motiverende arbejdspladser med sikre arbejdsforhold og gode
udviklings- og karrieremuligheder. De unge i dag har ikke tålmodighed til at vente 15 år på
forfremmelse til det spændende arbejde. Det kræver selvsagt noget af såvel medarbejdere
som ledere, og sidstnævnte må være forberedt på at uddelegere ansvar.
Mange virksomheder er opmærksomme på, at arbejdskraften bliver knap inden for de
nærmeste år. Eksempelvis har man inden for de sidste par år på Tvilum-Scanbirk gjort en
indsats for at udfordre og motivere medarbejderne med henblik på at fastholde og tiltrække
kvalificeret arbejdskraft. Har en person f.eks. lyst til at videreuddanne sig, gives der
som hovedregel mulighed for det, bl.a. som led i en karriereplanlægning. Derudover tilbydes
kurser i dansk, fremmedsprog, edb, førstehjælp m.m. Holdningen er, at monotont og
manuelt arbejde ikke er attraktivt for unge mennesker i dag, og virksomheden har erkendt,
at nye tiltag som disse er nødvendige for at udvikle virksomheden. Tværtimod lægges der
ved nyansættelse vægt på, at man er forberedt på at kunne omstille sig som følge af konstant
skiftende designs og produktionsformer.
23%
20%
18%
22%
5%
6%
32

Det overordnede billede for branchen ser dog ikke sådan ud. Generelt mangler der karrieremuligheder
i forhold til at tiltrække og fastholde arbejdskraften. Det er et område, der bør
fokuseres mere på i fremtiden, hvis de unge skal motiveres til at søge ind i træ- og møbelindustrien.
Fremtidens uddannelsesbehov
For at få det optimale udbytte af sine medarbejdere er der behov for, at medarbejdernes
kvalifikationer vedligeholdes og videreudvikles. Derfor bør medarbejderne betragtes som
kernearbejdskraft og en fast omkostning, som skal plejes og vedligeholdes. På den måde
bliver uddannelse og opkvalificering til en investering i arbejdskraften.
Repræsentanter fra branchen peger på flere kompetencer og færdigheder, der kan blive
behov for i fremtiden.
I takt med at flere og flere robotter og nye maskiner kommer på markedet og introduceres i
virksomhederne, er der behov for oplæring i at indstille og anvende dem. Uddannelse og
teknologisk udvikling følges i høj grad ad via leverandører af maskiner og udstyr. En ny
maskine ledsages således typisk af et uddannelsesprogram og et kursus, og skøn viser, at
90% af alle robotkurser finder sted på virksomhederne. Men leverandørkurserne giver ofte
meget begrænset indsigt i robotternes og maskinernes mange muligheder. Derfor vil der i
fremtiden blive behov for at udvikle EDB-færdigheder, som ligger ud over robotkurserne,
som f.eks. CNC-styring og CAD/CAM-færdigheder (Computer Aided Design og Computer
Aided Manufacturing). Der er brug for grundlæggende viden til både at kunne betjene,
overvåge og programmere maskinerne optimalt og kunne udnytte deres kapacitet og ydeevne
fuldt ud. Endvidere vil der blive behov for fremmedsprog bl.a. til at læse brugsanvisninger,
som typisk er på engelsk.
Derudover vil også personlige, bløde egenskaber være kraftigt i fokus i fremtiden. Medarbejderne
vil i højere og højere grad blive afhængige af hinanden i kraft af ændret arbejdsorganisering,
hvor f.eks. selvstyrende grupper og teamwork kræver stabile medarbejdere,
som inddrages i den daglige tilrettelæggelse af arbejdet og selv er med til at planlægge og
overholde tidsplaner samt styre produktionen. Nye produktionsmetoder og den fortsatte
teknologiske udvikling kræver omstillingsmodne medarbejdere, som er parate til at skifte
arbejdsfunktion og oplæres i nye maskiner. Fremtidens uddannelsesbehov vil derfor i høj
grad blive rettet mod bløde kvalifikationer som samarbejdsevner, selvstændighed, ansvarsbevidsthed,
kvalitetsstyringsevner og omstillingsevne.
Paradoksalt nok er kursusaktiviteten vedrørende faglige kvalifikationer dalet betragteligt de
senere år. Nedgangen i efteruddannelsesaktiviteten er givetvis påvirket af flere faktorer,
herunder bl.a. de ovennævnte leverandørkurser. En anden væsentlig faktor er, at der pr.
1.7.2002 blev indført deltagerbetaling på en række kurser, bl.a. datakurser og kurser i de
bløde kvalifikationer.
Denne nedgang i efteruddannelsesaktiviteten kan på længere sigt blive et stort problem for
branchen. Arbejdskraften bliver således mindre fleksibel og mobil, når der ikke uddannes i
generelle færdigheder.
33

Også på erhvervsuddannelsesområdet er tilgangen faldet, hvilket fremgår af figur 11.
Figur 11
400
350
300
250
200
150
100
Kilde: Træindustriens og snedkerfagets uddannelsesudvalg
50
0
260
290
258
223
Elevtilgang 1991-2002 - fordelt på de to uddannelser
259
235
327
244
334
254
Mest markant har faldet været for maskinsnedkere, hvor der er sket et fald i den årlige tilgang
fra 334 i 1995 til 134 i 2002. Det er et fald på 60% i løbet af 6 år. Der kan være mange
årsager til faldet. De små årgange har uden tvivl betydning, men også det faktum, at
mange virksomheder ikke er i stand til at tilbyde den nødvendige bredde i uddannelsen
spiller ind. Derudover er mange virksomheder heller ikke interesserede i at indgå i kombinationsforløb,
og efter endt uddannelse kan mange virksomheder desuden ikke tilbyde et
attraktivt, varieret arbejde.
Indtil videre har faldet i nyuddannede ikke betydet en væsentlig mangel på arbejdskraft.
Men for at imødekomme fremtidige behov er der netop blevet udviklet en række nye uddannelser,
som er rettet mod ufaglærte.
292
Det drejer sig om tre korte specialer inden for henholdsvis maskinsnedkeruddannelsen og
snedkeruddannelsen med betegnelserne produktionsassistent og træoperatør med
speciale inden for enten døre og vinduer, massivtræmøbler eller plademøbler.
Uddannelserne er alle af 2 års varighed, og der kan efterfølgende gives merit, hvis man
ønsker at videreuddanne sig til maskinsnedker eller snedker. Et af målene med de nye
uddannelser er at højne kompetenceniveauet i den virksomhed, som står for uddannelsen.
Derudover findes industrioperatøruddannelsen, som er en bred 1-årig uddannelse, hvor
ufaglærte får et løft i forhold til teknisk faglige færdigheder og personlige kvalifikationer
som selvstændighed og fleksibilitet. Uddannelsen retter sig mod produktionsmedarbejdere
over 25 år med mindst 1 års anciennitet i industrien. En ulempe ved industrioperatøruddannelsen
er, at den ikke giver merit i forhold til de faglærte uddannelser.
246
242
237
282
256
214
238
193
227
156
181
169
134
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Maskinsnedker Snedker i alt
34

Opsamling
Medarbejderne i træ- og møbelbranchen er for godt ¼ ’s vedkommende faglærte, mens
knap ¾ er tillærte. Mange af de tillærte har været så længe i faget, at de fungerer som faglærte.
Aldersmæssigt er der en jævn fordeling blandt unge og ældre, og umiddelbart ser det ud
til, at tilstrømningen af unge til fagene svarer til afvandringen. Imidlertid er tilgangen til de
faglærte uddannelser inden for træ- og møbelindustrien blevet kraftigt reduceret de senere
år, hvilket branchen skal være opmærksom på, fordi det på længere sigt kan betyde mangel
på arbejdskraft.
Desuden er der behov for spændende arbejdspladser for at motivere unge til at gå ind i
branchen samt fastholde arbejdskraften. Dette skyldes såvel de små ungdomsårgange
samt ændringerne i nutidens unges præferencer til fordel for spændende og motiverende
arbejdspladser med sikre arbejdsforhold og gode udviklingsmuligheder.
Også kursusaktiviteterne er dalet betragteligt de senere år, på trods af et stort behov for
efteruddannelse blandt branchens medarbejdere. Denne tendens bør modvirkes, fordi tilsidesættelse
af uddannelse i generelle færdigheder gør arbejdskraften mindre fleksibel og
mobil.
Fleksibilitet og mobilitet er netop nogle af nøgleordene for kvalifikationskravene til fremtidens
arbejdskraft, hvor personlige, bløde egenskaber på grund af ændringer i produktions-
og arbejdsprocesser vil komme i fokus. Det drejer sig bl.a. om kvalifikationer som samarbejdsevne,
selvstændighed, ansvarsbevidsthed, kvalitetsstyringsevne og omstillingsevne.
Den teknologiske udvikling medfører også behov for uddannelse. Særligt vil der blive behov
for mere viden om EDB og fremmedsprog.
Nøgleordene for fremtiden er, at medarbejdere betragtes som kernearbejdskraft, der skal
vedligeholdes og opkvalificeres, og at uddannelse betragtes som en investering frem for
en omkostning.
35

Arbejdsmiljø
Indførelse af ny teknologi forudsætter et grundigt forarbejde i virksomhederne. Ny teknologi
skal selvfølgelig kunne virke sammen med det øvrige produktionsapparat. Men ny teknologi
skal også spille fornuftigt sammen med medarbejderne i afdelingen: Arbejdet skal
organiseres rigtigt. Dårlig organisering af arbejdet kan få alvorlige følger, både økonomisk
og menneskeligt. Det viser tidligere tiders erfaringer, blandt andet fra CNC-maskinernes
indtog i træ- og møbelindustrien.
Robotteknologi medfører især en arbejdsmiljømæssig opgradering, hvad angår det fysiske
arbejdsmiljø, herunder EGA (ensidigt gentaget arbejde) og tunge løft.
Bevægeapparatsygdomme udgør halvdelen af de anmeldte arbejdsbetingede lidelser i
træ- og møbelindustrien i perioden 1996-2001. Træ- og møbelindustrien er i høj grad fortsat
præget af problemer med EGA og tunge løft. Således er der ifølge nedenstående tabeller
fundet problemer med EGA på 59-68% af arbejdsstederne og problemer med tunge
løft på 64-70% af arbejdsstederne i en analyse, som Arbejdstilsynet har gennemført 9 .
Tabel 10. Arbejdssteder, der har fundet problemer med ensidigt, gentaget arbejde
ved seneste kortlægning
Træ- og møbelindustri Ledelsessiden Arbejdstagersiden
Antal Pct. 95 pct. sikker- Antal Pct. 95 pct. Sikkerhedsintervalhedsinterval
Uanset størrelse 139 59 51-67 128 68 60-76
1-4 ansatte 4 25 1-81 4 50 7-93
5-19 ansatte 22 36 16-56 20 40 19-61
20+ ansatte 113 65 56-73 104 74 66-82
Kilde: Arbejdstilsynet, Overvågning 2001, marts 2003, bilagstabel F.3.9
Tabel 11. Arbejdssteder, der har fundet problemer med tunge løft ved seneste kortlægning
Træ- og møbelindustri Ledelsessiden Arbejdstagersiden
Antal Pct. 95 pct. sikker- Antal Pct. 95 pct. sikkerhedsintervalhedsinterval
Uanset størrelse 138 64 57-72 128 70 62-78
1-4 ansatte 4 25 1-81 4 50 7-93
5-19 ansatte 21 52 31-74 20 60 39-81
20+ ansatte 113 68 60-77 104 72 64-81
Kilde: Arbejdstilsynet, Overvågning 2001, marts 2003, bilagstabel F.3.10
Der skal forsat gøres en stor indsats, hvis nedslidende EGA og tunge løft skal fjernes fra
træ- og møbelindustrien. Indførelse af ny teknologi og robotter vil som regel betyde, at det
fysiske arbejdsmiljø bliver forbedret, ganske enkelt fordi arbejdsopgaver udføres af maskinkraft
i stedet for af arbejdskraft.
Ny teknologi har uden tvivl været med til at skabe et bedre arbejdsmiljø i træ- og møbelindustrien.
Men desværre er forbedringerne vanskelige af aflæse i arbejdsskadestatistikkerne.
9 Arbejdstilsynet, Overvågning 2001, marts 2003
36

De seneste års udvikling i anmeldte arbejdsskader, opgjort som arbejdsulykker og arbejdsbetingede
lidelser, fremgår af følgende to tabeller:
Tabel 12. Udviklingen i antal arbejdsulykker fra 1997-2002
År
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Antal hyppi
ghed
antal hyppi
ghed
antal hyppi
ghed
Antal hyppi
ghed
antal hyppi
ghed
antal hyppighed
Træ- og møbelindustri
1.544 378 1.536 371 1.515 361 1.518 381 1.430 356 1.148 303
For samtlige
brancher
51.185 192 51.148 186 50.004 182 48.133 174 46.744 169 41.607 150
Kilde: Arbejdstilsynet: Anmeldte arbejdsskader, årsopgørelse 2002, tabel 6: Anmeldte arbejdsulykker 1997-2002 fordelt
på branche (49 grupper) og ulykkesår* + tabel 7: Incidens af anmeldte arbejdsulykker 1997-2002 fordelt på branche (49
grupper) og ulykkesår*. Hyppigheden er opgjort som det årlige antal anmeldte arbejdsulykker pr. 10.000 ansatte.
* Da arbejdsulykker er opgjort den 12. januar 2003, forventes det, at antallet af anmeldte arbejdsulykker/hyppigheden for
år 2002 vil stige.
Tabellen viser, at ulykkeshyppigheden for årene 1997-2002 længe har ligget nogenlunde
konstant for træ- og møbelindustrien. Det bør dog bemærkes, at der er sket et fald i antallet
af anmeldte ulykker i de seneste to år 10 . Det ændrer dog ikke ved, at tallene for træ- og
møbelindustrien er næsten dobbelt så høje som for samtlige brancher under ét.
Tabel 13. Udviklingen i antal arbejdsbetingede lidelser fra 1997-2002
År
1997 1998 1999 2000 2001 2002
antal inci- Antal Inci- antal Inci- Antal inci- Antal inci- Antal incidensdensdensdensdens
dens
Træ- og møbelindustri
387 95 378 91 367 87 354 89 337 84 271 72
For samtlige
brancher
15.820 59 14.456 54 12.635 46 12.854 47 13.590 49 12.566 45
Kilde: Arbejdstilsynet: Anmeldte arbejdsskader, årsopgørelse 2002, tabel 17: Anmeldte arbejdsbetingede lidelser 1997-
2002 fordelt på branche (49 grupper) og registreringsår + tabel 18: Hyppigheden af anmeldte arbejdsbetingede lidelser
opgjort på hoveddiagnoser 1997-2002 og fordelt på branche (49 grupper) og registreringsår. Hyppigheden er angivet
som det årlige antal anmeldte arbejdsbetingede lidelser pr. 10.000 ansatte.* Datakilde: Arbejdstilsynet og Danmarks
Statistik.
Tabellen viser, at hyppigheden for anmeldte arbejdsskader i årene 1997-2002 har svinget
mellem 72 og 95 med et gennemsnit på cirka 86 pr. 10.000 ansatte pr. år, hvad angår træ-
og møbelindustrien. Disse tal ligger også væsentligt over gennemsnittet for samtlige brancher.
Teknologisk udvikling i form af indførelse af robotter (og fx gennemløbsmaskiner samt
ilæggere og stablere) vil givetvis fortsat kunne løse en del af de fysiske arbejdsmiljøproblemer
i træ- og møbelindustrien. Men som med al anden indførsel af ny teknologi skal
man være opmærksom på, at operatørens samlede arbejde skal være afvekslende. Det
fysiske arbejdsmiljø for en operatør bliver jo ikke godt, hvis arbejdet i øvrigt er meget ensformigt.
10 Der forekommer årligt ca. 7% ”efter-anmeldelser”, fordi Arbejdstilsynets tal opgøres tidligt på året (tal for
2002 er opgjort pr. 12. januar 2003). På baggrund af en fremskrivning med de 7% forventer BAT, at den
endelige opgørelse for 2002 vil vise, at der i 2002 anmeldtes 1.228 arbejdsulykker i træ- og møbelindustrien.
Selv efter denne fremskrivning vil der kunne konstateres et fald i antallet af anmeldte arbejdsulykker. Det
forventede fald fra 2001 til 2002 er på 14% , svarende til cirka 200 ulykker.
37

Det psykosociale arbejdsmiljø i forbindelse med robotter afhænger i høj grad af, hvordan
operatørens (og kollegernes) samlede job er skruet sammen. Eksempelvis medfører simpel
overvågning et monotont arbejde, mens ”for mange” arbejdsopgaver medfører et opskruet
arbejdstempo med stress til følge. En god regel om organisering af arbejdet går ud
på at skabe ”brede jobs”. Det vil sige jobs med forskellige arbejdsfunktioner, som man som
medarbejder skal bruge en række af sine færdigheder på at kunne udføre.
Indførelse af ny teknologi stiller krav til medarbejderne og påvirker arbejdet. Derfor er det
god praksis at inddrage medarbejderne og sikkerhedsorganisationen, allerede ved planlægningen
af indførelsen af den nye teknologi. Blandt medarbejderne vil der helt naturligt
kunne opstå en vis skepsis, når man finder ud af, at der skal anskaffes robotteknologi.
Denne skepsis skal tages alvorligt, hvis det skal lykkes at integrere den nye teknologi på
en måde, der både giver øget produktivitet og fastholder eller forbedrer kvaliteten af arbejdet.
Sikkerhedskultur
Virksomheder og branchens parter har i de seneste år gjort en formidabel indsats for at
forbedre arbejdsmiljøet. Når det alligevel halter med arbejdsmiljøet kan det skyldes, at den
er gal med mange virksomheders sikkerhedskultur.
Sikkerhedskultur drejer sig om normer og uskrevne regler for, hvordan man planlægger og
udfører arbejdet. Og sikkerhedskultur drejer sig i høj grad om, hvordan man håndterer de
mange situationer, hvor der er risiko for at komme til skade.
• I en dårlig (og gammeldags) sikkerhedskultur sættes der lighedstegn mellem arbejde i
træ- og møbelindustrien og arbejdsulykker. Her er man tilbøjelig til at tage chancer, og
det er OK, at diverse beskyttelsesforanstaltninger ikke er i orden. Man er ligeglad med,
hvordan sikkerhedsarbejdet fungerer. Og i det hele taget er alt det med sikkerhed mere
til besvær end til gavn.
• I en god (og moderne) sikkerhedskultur accepteres arbejdsulykker ikke. Her arbejder
man systematisk på at forebygge ulykker, og man gør et nummer ud af at forbedre sikkerheden
hele tiden. Her stiller man krav til hinanden, både til leverandører og internt i
virksomheden. Virksomhedens ledelse og arbejdstagere samarbejder konstruktivt om
løbende at optimere arbejdsmiljøet.
Uudnyttet potentiale
I træ- og møbelindustrien trives en selvopfattelse, der siger, at ”vi er ikk’ så ringe endda, vi
ligger over middel”. Og der er da også mange gode personer og virksomheder. Men der
kan være en tendens til at overvurdere effekten af ”de godes” indsats. Dels fordi der også
er mange, der trækker niveauet ned. Og dels fordi den målestok, der anvendes, bærer
præg af den tradition og kultur, der er i branchen. Man kan hævde, at det høje fareniveau,
de mange ulykker og de mange arbejdsbetingede lidelser gør, at man kommer til at acceptere
tingenes tilstand og har vanskeligt ved at se arbejdsmiljø-problemernes reelle karakter
og omfang.
38

Denne iagttagelse kan vendes positivt: Der ligger fortsat et stort og uudnyttet potentiale til
at skabe forbedringer. Samarbejdssystemet kan i høj grad optimeres, især på virksomheder
med den gamle sikkerhedskultur og i virksomheder der godt vil løse arbejdsmiljøproblemerne,
men har vanskeligt ved at gøre det.
Kontinuerlige forbedringer skal skabes, og disse skal komme alle i virksomheden til gode.
Opgaven består i at tage ved lære af ”Den lærende organisation”. Det gælder om at optimere
læringen vedrørende alle forhold om arbejdsmiljø. Især er det vigtigt at optimere læringen
om, hvordan samarbejdet i virksomhederne om arbejdsmiljø kan forbedres, bl.a. i
sikkerhedsorganisationen.
Opsamling
For træ- og møbelbranchen er der meget at hente ved at få en god og moderne sikkerhedskultur
og således gøre brug af det uudnyttede potentiale til at skabe forbedringer. Alle
virksomheder og medarbejdere i træ- og møbelindustrien bør have som mål at sænke det
alt for høje niveau af arbejdsulykker og arbejdsbetingede lidelser i branchen.
39

Kilder og litteraturliste
Analysen er baseret på interviews foretaget i foråret 2003 med tillidsrepræsentanter og
ledere fra udvalgte virksomheder, organisationsfolk på lønmodtager- og arbejdsgiverside,
forskere, uddannelsesfolk og andre med viden om træ- og møbelbranchen.
De interviewede personer er:
• Steen Kjær, tillidsrepræsentant i Astralis
• Jacob Holm, direktør i Fritz Hansen
• Ove C. Andersen, Udviklingscenter for Møbler og Træ i Skive
• Ole Egemose, uddannelsesleder på Skive Tekniske Skole
• Lars Milter Jensen, uddannelsesleder på Skive Tekniske Skole
• Svend Erik Nissen, project manager på Skive Teknisk Skole
• Kry Herholdt, afdelingsleder på Teknologisk Institut i Herning
• Lasse Jensen, branchedirektør i Træets Arbejdsgivere
• Per Tutein Brenøe, konsulent
• Gert Jørgensen, tillidsrepræsentant i Bodilsen
• Preben Bruhn, tillidsrepræsentant i Fritz Hansen
• Bjarne Johansen, leder af Træets Oplysningsråd
• Keld Korsager, direktør i Foreningen Dansk Møbelindustri
• Ole B. Andersen, direktør i Tvilum-Scanbirk
• Anker Nielsen, tillidsrepræsentant i West Wood
• Flemming Andersen, gruppeformand i Træ-Industri-Byg
• Bjarne Jensen, faglig medarbejder i Træ-Industri-Byg
Herudover er analysen udarbejdet på baggrund af følgende informationsmateriale:
• ”Produktivitetsvækst og innovation”, notat af Peter Høier, 2001
• ”Kompetenceudvikling som drivkraft for erhvervsudvikling”, Strategisk Netværk, 2002.
• ”Træ- og møbelindustrien år 2007 og 2097”, rapport fra TA, 1997.
• ”Overvågning 2001”, rapport fra Arbejdstilsynet, marts 2003.
• Diverse artikler fra aviser og fagblade
• Statistik og specialkørsler fra Danmarks Statistik for Træ-Industri-Byg
• Frekvensanalyse udarbejdet af Kry Herholdt, Teknologisk Institut
• Kørsler på Træ-Industri-Bygs medlemsregister
• ”Logistik Nyt”, nr. 11, 2000
• Analyse over Robotteknologi i træ- og møbelindutrien, Skive Tekniske Skole for
Snedkeruddannelsernes Uddannelsesudvalg
40