Imod alle odds - BAT-Kartellet

Mod alle odds
En analyse af de strukturelle
udfordringer for træ- og
møbelindustrien i Danmark
B A T - k a r t e l l e t
Marts 2008

Indholdsfortegelse
INDLEDNING OG RESUMÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
ANALYSENS KONKLUSIONER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1. FAKTA OM TRÆ- OG MØBELINDUSTRIEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1 .1 . BESKÆFTIGELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1 .2 . OMSÆTNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1 .3 . EKSPORT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
1 .4 . VIRKSOMHEDERNES STØRRELSE OG ANTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
1 .5 . TRENDS I TRÆINDUSTRIEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1 .6 . TRENDS I MØBELINDUSTRIEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
1.6.1. Konsolidering i forhandlerleddet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.6.2. Kopiproblemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
1 .7 . OPSAMLING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
2. GLOBALISERINGENS KONSEKVENSER FOR TRÆ- OG MØBELINDUSTRIEN . . . . . . .15
2 .1 . GLOBALE MULIGHEDER OG VÆKST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
2 .2 . STORT BEHOV FOR EFTERUDDANNELSE OG DOKUMENTATION FOR
KOMPETENCER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
2 .3 . GLOBALISERING GIVER DANMARK EN VELSTANDSGEVINST . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
2 .4 . UDFLYTNING GIVER NYE DANSKE JOB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
2 .5 . OUTSOURCING-TRENDEN VOKSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
2 .6 . DANSK ERHVERVSLIV I INTERNATIONALT PERSPEKTIV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
2 .7 . KRAV TIL FREMTIDENS INDUSTRIARBEJDSKRAFT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
2 .8 . TRÆ- OG MØBELBRANCHEN UDPEGET SOM TABERBRANCHE . . . . . . . . . . . . . . . . .19
2 .9 . DER ER MANGE GODE GRUNDE TIL IKKE AT UDFLYTTE ARBEJDSPLADSER . . . . . .19
2 .10 . OPSAMLING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
3. ERFARINGER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER MED SUCCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
3 .1 . METODE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
3 .2 . VIRKSOMHEDERNES OVERLEVELSESSTRATEGIER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
3.2.1. Fokus på kerneområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
3.2.2. Salg, marketing og branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
3.2.3. Design og udvikling af nye produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
3.2.4. Ordreproduktion og kundeorientering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
3.2.5. Ny teknologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
3.2.6. Ændrede produktions- og organisationsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
3.2.7. Involvering af medarbejdere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
3.2.8. Logistik og kontrol over forsyningskæden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
3.2.9. Opkøb og outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
3.2.10. Kompetenceudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
3.2.11. Forskning og innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
3 .3 . VILKÅR FOR TRÆ- OG MØBELPRODUKTION I DANMARK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
4. NYE TILTAG TIL SIKRING AF EN STÆRK BRANCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
4 .1 . FLERE INGENIØRER TIL TRÆ- OG MØBELINDUSTRIEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
4.1.1. Effekten af højtuddannet arbejdskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
4.1.2. Hjælp fra det offentlige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
4 .2 . UDDANNELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
4 .3 . INNOVATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
4 .4 . EN KOMPETENCESAMMENSAT BESTYRELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
BILAG 1. INTERVIEWPERSONER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
BILAG 2. VIRKSOMHEDSPROFILER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
NOTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
3

Indledning og resumé
I 2003 udarbejdede BAT-kartellet analysen
“Humlebien”, som var en analyse af træ- og
møbelindustriens udfordringer set i lyset af den
øgede konkurrence på de danske og udenlandske
markeder .
I “Mod alle odds” stiller BAT igen skarpt på
træ- og møbelindustrien – situationen er ikke
blevet nemmere for branchen siden 2003 .
Tværtimod er der kommet en række nye udfordringer
til, som strækker sig fra kopiproblemer
over mangel på råvarer og stigende råvarepriser
til konsolidering i forhandlerleddet . Samtidig er
konkurrencen fra udenlandske, prisbillige virksomheder
ikke blevet mindre, og fremtiden
tyder på stigende energipriser, stagnerende
ejendomsmarked og opbrugte friværdier, som
vil kunne lægge en dæmper på byggeriet og
privatforbruget .
Globaliseringen har i dag gjort transport- og
informationsomkostningerne så små, at det har
ændret virksomhedernes vilkår fundamentalt . I
løbet af få minutter kan ingeniøren på den danske
virksomhed sende arbejdsbeskrivelser og
tegninger til den anden side af jordkloden .
Arbejdsprocesser kan nemt splittes op og deles
med andre, og outsourcing af produktionsprocesser
til underleverandører i lavtlønslande er
således blevet nemmere at håndtere . Mange har
spået træ- og møbelindustriens endeligt som
følge af udflytning af produktionen . Alt i alt står
træ- og møbelvirksomhederne over for dramatiske
og dybtgående forandringer, der ligger
udover, hvad de tidligere har været igennem .
Udviklingen har betydet en kraftig reduktion i
beskæftigelsen, og en række virksomheder er
bukket under i konkurrencen . Fremtiden vil
vise, om denne udvikling fortsætter i takt med,
at dansk træ- og møbelindustri lukker og slukker,
eller om det faktisk er muligt at kombinere
produktion i Danmark med en sund økonomi,
4
opadgående vækstrater og overskud på bundlinjen
. Dette spørgsmål undersøges i rapporten, og
svaret er ja! Med den rette strategi kan det godt
lade sig gøre .
Spørgsmålet er, hvad der karakteriserer de
succesrige danske virksomheder, og hvad ledelsen
gør for at fremtidssikre deres virksomhed .
Vi har derfor undersøgt, hvilke fællestræk, der
kendetegner nogle af disse succesfulde virksomheder,
for at få klarlagt effektive strategier til at
overleve .
Andre virksomheder inden for træ- og møbelindustrien
i Danmark vil med fordel kunne bruge
erfaringerne fra undersøgelsen som inspiration
til at forbedre økonomien og indtjeningsevnen
.
Resultaterne viser bl .a ., at overlevelse kræver
aktiv og løbende tilpasning til nye vilkår, og at
det er helt nødvendigt med en gennemtænkt
strategi med langsigtede mål, som udstikker
kursen for virksomhedens daglige drift og fremtidige
virke .
Resultaterne fra undersøgelsen udpeger innovation
og kompetenceudvikling som områder,
hvor træ- og møbelindustrien halter bagud . Der
findes en række muligheder for at få hjælp til at
komme i gang med disse områder . Det kræver
blot, at virksomhederne udnytter de forhåndenværende
muligheder .
Analysens konklusioner
• Med globalisering ændres jobfunktionerne
således, at der bliver færre jobs til ufaglærte og
kortuddannede og flere jobs til erhvervs- og
højtuddannede .
• De dårligst uddannede må derfor indstille sig
på at uddanne sig for at matche fremtidens
efterspørgsel, hvilket kræver en massiv satsning
på efteruddannelse og opkvalificering .
•
Sammenholdes diverse undersøgelser om glo-

alisering i træ- og møbelindustrien, ses det,
at udflytningen af danske arbejdspladser stadig
er forholdsvis lille . Der er ikke noget, som
tyder på, at der vil ske en eksplosiv udvikling
i udflytning af danske arbejdspladser i årene
fremover .
• Danske ufaglærte er ikke så ufaglærte endda .
De er dygtige til utrolig mange ting, så selvom
dele af produktionen outsources, har de ufaglærte
så mange kompetencer, at der fortsat
kan være brug for dem .
• Outsourcing til lavtlønslande medfører udgifter
til etableringsomkostninger og flere udgifter
til oplæring, kvalitetskontrol, logistik og
transport og disse udgifter har i flere tilfælde
vist sig at overstige forventningerne bl .a . pga .
en stor spildprocent .
• Løsningen på den store spildprocent er mere
automatisering, hvilket betyder færre ansatte .
Når årsagen til udflytning er besparelse på
løn, vil besparelsen blive minimeret, hvis lønandelen
minimeres gennem automatisering .
• Inden en virksomhed beslutter sig for at flytte
produktionen til et lavtlønsland er det derfor
vigtig at analysere og kortlægge følgende: 1)
Hvilke produktionsprocesser er ikke så kvalitetsafhængige
og 2) I hvilke processer er
arbejdskraft et rentabelt alternativ til automatisering
.
• Der findes alternativer til udflytning til lavtlønslande
. Et af dem er at investere i ny teknologi
derhjemme .
• For at overleve de aktuelle udfordringer for
branchen er det helt nødvendigt at strømline
sin virksomhed og fokusere på de kerneområder,
som man er bedst til .
• Det er vigtigt at være meget bevidst om vigtigheden
og værdien af virksomhedens “brand” .
Både som færdigvareproducent og som underleverandør
.
• Det er vigtigt at have fokus på design og
løbende udvikling af nye produkter . Virksomhederne
skal løbende tænke fornyelse og
udskiftning af sortiment .
• Stor nærhed til kunden og mulighed for at
være serviceorienterede er vigtige faktorer .
Det enkelte produkt skal kunne tilpasses og
skræddersys til særlige ønsker og kundebehov
.
• Løbende fokus på ny teknologi er også vigtigt .
Det handler i høj grad om til stadighed at have
det mest moderne og effektive produktionsapparat
på virksomheden .
• Fokus på arbejdsgangene internt i virksomheden,
enten i administrationen, produktionen
eller begge steder . Anvendelse af produktionsmetoden
Lean Production .
• Bevidsthed om medarbejdernes ressourcer og
værdi for virksomheden og uddelegering af
ansvar til medarbejderne .
• Vægt på logistik og hurtig og sikker levering
som en af parametrene for at producere i Danmark
.
• Opkøb og/eller outsourcing af produktion
anvendes typisk i forbindelse med fokusering
på kerneområder, hvor man lader andre producere
det, man ikke selv er så god til at producere
.
• Ansættelse af højtuddannet arbejdskraft til at
skabe innovation, nytænkning og systematik,
især for små og mellemstore virksomheder .
• Fokus på efteruddannelse og opkvalificering
til glæde for både virksomhed og medarbejder
.
• Benyt videncentrene til at få hjælp til arbejdet
med innovation og kompetenceudvikling .
• Sammensætning af en professionel bestyrelse
for at tilføre virksomheden netværk, ekspertise
og ledelseskompetence samt struktur på
udviklingspotentialet .
5

1. Fakta om
træ- og møbelindustrien
På baggrund af en række nøgletal og faktuelle
oplysninger gives der i dette kapitel et overblik
over træ- og møbelsektorens udvikling i de sidste
ca . 10 år . På baggrund af de nyeste tal, danner
kapitlet grundlaget for rapporten og gør
status over, hvor træ- og møbelsektoren konjunktur-
og strukturmæssigt står her i starten af
2008 .
1.1. Beskæftigelse
I forhold til den samlede danske industri er træ-
og møbelindustrien forholdsvis lille . Tal fra
Danmarks Statistiks ATP-statistik viser, at godt
8% af de fuldtidsbeskæftigede i industrien i 2006
arbejdede i træ- og møbelbranchen . I forhold til
den samlede beskæftigelse udgjorde træ- og
møbelbranchen ca . 1,2% i 2006 .
I træ- og møbelindustrien er der beskæftiget
godt 30 .000 fuldtidspersoner . Som det fremgår
af figur 1 .1 er beskæftigelsen i branchen for
Figur 1.1. Fuldtidsbeskæftigede i træ- og møbelindustrien
Note: 2007-tallet er baseret på et estimat for beskæftigelsen i 4. kvartal.
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger og BAT’s beregninger.
Tabel 1.1. Fuldtidsbeskæftigede i møbelindustrien fordelt på delbrancher
6
nedadgående, idet antallet af fuldtidsbeskæftigede
er faldet med omkring 6 .000 personer fra
1999 til 2007, svarende til et fald på godt 16% .
I møbelindustrien toppede beskæftigelsen i
2000 med 22 .140 fuldtidsansatte . Siden har tallet
været faldende og ventes at ende på omkring
16 .500 beskæftigede i 2007 – et fald svarende til
25% af de beskæftigede .
Af tabel 1 .1 fremgår det, at beskæftigelsesudviklingen
er ujævnt fordelt mellem delbrancherne
. Inden for “Køkkeninventar” er der
således sket en stigning i beskæftigelsen på 40%
fra 2000 til 2007, og også “Møbelpolstring mv .”
har oplevet en stigende beskæftigelse – dog kun
på 3,6% . De andre delbrancher har derimod
oplevet større fald i beskæftigelsen: Inden for
“Stole og andre siddemøbler” er der 32,3% færre
ansatte i 2007 i forhold til i 2000, mens “Kontor
og butiksmøbler” og “Andre boligmøbler” har
haft nedgange på henholdsvis 24,8% og 38,9% .
Nedgangen i beskæftigelsen har ikke været så
udtalt i træindustrien som i møbelindustrien . I
2000 arbejdede der knap 14 .500 fuldtidsbeskæftigede
i træindustrien, mens det tilsvarende tal
var 13 .858 i 2007, svarende til et fald på godt
4% .
Udviklingen har ramt delbrancherne meget
forskelligt . Både “Præfabrikerede bygningselementer”
og “Dele af træ og bygninger” har oplevet
en stigning i beskæftigelsen fra 2000 til 2007
på hhv . hele 68% og 2% . For “Præfabrikerede
bygningselementers” vedkommende er stigningen
især sket siden 2004, hvilket naturligvis er
en afledt effekt af den højkonjunktur, som byggebranchen
har oplevet de senere år . Til gen-
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Samlet udvikling
2000-2007
Andre boligmøbler 11.781 10.976 10.250 9.806 9.243 8.203 7.716 7.198 -38,9%
Stole og andre siddemøbler 4.133 3.944 3.599 3.103 2.948 2.844 2.840 2.800 -32,3%
Kontor og butiksmøbler 2.939 3.003 2.478 2.111 2.022 1.985 2.005 2.211 -24,8%
Køkkeninventar 2.376 2.440 2.367 2.609 2.727 2.963 3.253 3.323 39,9%
Møbelpolstring, madrasser mv. 911 963 841 822 751 878 874 943 3,6%
I alt 22.140 21.325 19.534 18.450 17.691 16.872 16.687 16.476 -25,6%
Note: 2007-tallet er baseret på et estimat for beskæftigelsen i 4. kvartal.
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger og BAT’s beregninger.

Tabel 1.2. Fuldtidsbeskæftigede i træindustrien fordelt på delbrancher
gæld har virksomheder i delbrancherne “Andre
træprodukter”, “Savværker”, “Øvrige”, “Krydsfiner,
spånplader mv .”, og “Træemballage” skåret
ned med henholdsvis 50%, 30%, 19%, 14% og
2% .
1.2. Omsætning
Omsætningen i træ- og møbelindustrien udgjorde
i 2006 godt 36,5 mia . kr ., hvilket svarer til
6,2% af den samlede omsætning i industrien .
På trods af den faldende beskæftigelse i både
træ- og møbelbranchen fra 2000 til 2006 er det
lykkedes branchen at opretholde en forholdsvis
stabil udvikling i omsætningen, hvilket fremgår
af figur 1 .2 .
Begge branchers omsætning steg næsten uafbrudt
fra 1993 til 1998 – og for møbelindustriens
vedkommende helt frem til 2000, hvor
omsætningen nåede op på 22,8 mia . kr . Siden
da har omsætningen i møbelindustrien stabiliseret
sig på et lidt lavere niveau omkring 21 mia .
kr . (2006-priser) . Faldet i møbelindustriens
omsætning i perioden fra 2000 til 2006 udgjorde
7,6%, hvilket er noget lavere end den tilsvarende
beskæftigelsesnedgang på 24,6% . De første
kvartalers omsætningstal i 2007 tyder på en
nogenlunde uændret omsætning i forhold til
2006 – måske med en lille pil nedad .
For træindustriens vedkommende har omsætningen
været forholdsvis stabil fra 2000 frem til
2006 med undtagelse af mindre fald i 2001,
2002 og 2003 . I 2005 lå omsætningen på 14
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
7
Samlet udvikling
2000-2006
Dele af træ og bygninger 9.271 8.843 8.603 8.369 8.566 8.739 9.316 9.449 1,9%
Savværker 1.427 1.291 1.090 1.014 1.027 904 871 994 -30,3%
Krydsfiner, spånplader mv. 1.269 1.132 1.061 1.023 1.058 1.136 1.126 1.090 -14,1%
Præfabrikerede bygningselementer 510 487 534 491 480 589 744 856 68,0%
Træemballage 730 751 694 655 635 669 681 717 -1,8%
Andre træprodukter 889 855 720 685 590 488 416 446 -49,9%
Øvrige 377 327 330 354 347 371 403 307 -18,7%
I alt 14.473 13.685 13.031 12.590 12.702 12.895 13.555 13.858 -4,2%
Note: 2007-tallet er baseret på et estimat for beskæftigelsen i 4. kvartal.
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger og BAT’s beregninger.
mia ., og i 2006 kom den helt op på 15,4 mia . kr .
(2006-priser) . I perioden fra 2000 til 2007, hvor
beskæftigelsen faldt med godt 4%, steg omsætningen
med 12%, hvilket dog primært kan tilskrives
stigningen i 2006 . De første kvartalers
omsætningstal for 2007 tyder på et forholdsvis
uændret omsætningsniveau for branchen i forhold
til 2006 .
Figur 1.2. Årsomsætning i træ- og møbelindustrien i mio. kr. (2006-priser)
Kilde: Danmarks Statistiks Statistikbank (oms1 og oms2) og egne beregninger.
Note: 2007-tallet er baseret på et estimat ud fra omsætningen i de 3 første kvartaler.
Træ- og møbelindustrien har i perioden gennemgået
en kraftig effektivisering og specialisering,
hvilket har forbedret produktiviteten og
sørget for at holde omsætningen i vejret .
Som det fremgår af figur 1 .3 og 1 .4 har pro-

duktiviteten udviklet sig kraftigt i de forløbne
10 år . Danmark havde i 2005 den højeste produktivitet
i møbelindustrien i forhold til en
række af de lande, som vi plejer at sammenligne
os med . I forhold til 1996 er produktiviteten
steget fra 35 .100 pr . beskæftiget til 55 .400, hvilket
svarer til en stigning på knap 58% (ej korrigeret
for inflation) . Det er det største spring
blandt de udvalgte lande .
Figur 1.3. Fremstilling af møbler.
Arbejdskraftproduktivitet 1996 og 2005 for udvalgte lande
Note: 2005-tallet for Norge er fra 2004.
Kilde: Eurostat.
Figur 1.4. Fremstilling af træ og træprodukter eksklusiv møbler o. lign.*
Arbejdskraftproduktivitet 1996 og 2005 for udvalgte lande.
* o. lign. dækker over artikler fremstillet af strå og flet.
Note: 2005-tallet for Norge er fra 2004.
Kilde: Eurostat.
I træindustrien ligger Danmark også i en førerposition
mht . produktivitet . I 1996 var produktiviteten
for Danmarks vedkommende 33 .500 €
pr . beskæftiget, mens den var 51 .700 € i 2005,
hvilket svarer til en stigning på godt 54% (ej korrigeret
for inflation) . Kun Belgien og Storbritannien
har haft større vækst i produktiviteten end
Danmark blandt de udvalgte lande .
8
Én af årsagerne til den positive udvikling i
træindustrien skal findes i, at produktionen i
træindustrien er afhængig af byggeaktiviteten,
som har boomet de senere år . Samtidig er det
mere populært end nogensinde før at bygge nye
huse i træ . Således viser en undersøgelse fra
TOP, Træbranchens Oplysningsråd, at der er
sket en eksplosiv stigning på dette marked (se
tabel 1 .3) . 24,4% af alle nyopførte parcelhuse
blev i 2003 opført i træ, hvilket er en markant
stigning i forhold til 1998, hvor træhusenes markedsandel
kun var 4,5% .
TOP har ikke siden lavet tilsvarende undersøgelser,
men vurderer dog, at træhusenes markedsandel
er faldet de senere år og i dag er tæt
på 15% . Faldet skal dog ses i lyset af, at der generelt
er opført langt flere huse fra 2003 og til i
dag . TOP vurderer således, at det kun er andelen,
og ikke antallet, af nyopførte træhuse, der
er faldet .
Tabel 1.3. Antal nyopførte træhuse
År
Parcelhuse
i træ
Opførte
parcelhuse
Træhuses
markedsandel
1998 310 6.912 4,5 %
1999 402 6.599 6,1 %
2000 383 5.336 7,2 %
2001 673 5.141 13,1 %
2002 900 4.819 18,7 %
2003 1.173 4.800 24,4 %
Kilde: Træbranchens Oplysningsråd 2007
Af tabel 1 .4 ses træindustriens afkastningsgrad
i 2005 fordelt på brancher . Afkastningsgraden
er et mål for virksomhedens rentabilitet, dvs .
det samlede afkast . Af tabellen ses det, at køkkenelementfabrikkerne
har den højeste afkastningsgrad
og savværker og trævarefabrikker har
den laveste . Man skal dog være opmærksom på,
at enkelte store virksomheder med høj hhv . lav
afkastningsgrad trækker meget op hhv . ned .

Tabel 1.4. Afkastningsgrader i træindustrien fordelt på brancher
Branche
Afkastningsgrad
2005 (median*)
Antal
virksomheder
Savværker 2,9 60
Fremstilling af krydsfiner, spånplader mv. 3,8 25
Døre, vinduer, porte m.m., fremstilling 8,6 133
Trævarefabrikker 3,0 30
Køkkenelementfabrikker 20,1 20
Bygningselementer og -artikler, fremstilling 11,5 56
Træemballagefabrikker 5,0 43
I alt 6,4 367
Kilde: Dun & Bradstreet og BAT’s egne beregninger
Note: Afkastningsgraden defineres som: (Resultat af primær drift/Omsætning)x100%
*) Medianen er det punkt hvor halvdelen af virksomhederne ligger under eller på medianen, og hvor den
anden halvdel ligger over.
Af tabel 1 .5 ses møbelindustriens afkastningsgrad
i 2005 fordelt på brancher . Af tabellen ses
det, at køkkeninventar m .m . har den højeste
afkastningsgrad og møbelpolstrervirksomheder
har den laveste .
1.3. Eksport
I 2006 udgjorde træ- og møbelindustriens eksport
21,4 mia . kr ., hvilket svarer til 6,9% af det
samlede momspligtige industrisalg til udlandet
og knap 2,6% af Danmarks samlede momspligtige
eksport .
I figur 1 .5 ses udviklingen i træ- og møbeleksporten
fra 1993 til 2006 angivet i faste priser .
Træeksporten har ligget meget stabilt og svinget
mellem 4,3 og 5,5 mia . kr . gennem perioden,
mens møbeleksporten steg fra 15,5 mia . kr . i
1999 til 16,9 mia . kr . i 2000 . Siden da er møbeleksporten
faldet jævnt og udgjorde i 2005 15,9
mia . kr . I 2006 vendte billedet dog, og eksporten
steg til 16,1 mia . kr . . Dette kan dog ikke
ændre ved det generelle billede, som viser, at
møbeleksporten har stået i stampe gennem længere
tid . Ifølge Foreningen Dansk Møbelindustri
har der, hvis man ser bort fra Norge, været stilstand
eller regulær tilbagegang på stort set alle
dansk møbelindustris hovedeksportmarkeder .
Der er kun fremgang at spore på nye markeder
– og disse er fortsat så små, at de ikke her og nu
eller på kort sigt kunne kompensere for stilstanden
.
På møbelområdet er de vigtigste eksportmar-
Tabel 1.5. Afkastningsgrader i møbelindustrien fordelt på brancher
Branche
9
Afkastningsgrad
2005 (median*)
Antal
virksomheder
Stole, møbelpolstrere, fremstilling 4,4 53
Møbelpolstrervirksomhed 3,6 49
Kontor- og butiksmøbler, fremstilling 5,6 80
Køkkeninventar m.m., fremstilling 13,2 35
Metalmøbelfabrikker 6,4 14
Møbelfabrikker, andre 4,1 256
Møbelindustri m.m., lakerier, afsyring 8,2 11
I alt 4,9 498
Kilde: Dun & Bradstreet og BAT’s egne beregninger
Note: Afkastningsgraden defineres som: (Resultat af primær drift/Omsætning)x100%
*) Medianen er det punkt hvor halvdelen af virksomhederne ligger under eller på medianen, og hvor den
anden halvdel ligger over.
Figur 1.5. Møbel- og træeksporten fra 1993-2006 (2006-priser)
Note: Tallene for træeksporten indeholder også tal for eksport af korkvarer.
Kilde: Danmarks Statistiks Statistikbank (SITC2R3Y) og egne beregninger.
keder Tyskland, som i 2006 aftog 22% af eksporten,
Norge (13%), England (12%), Sverige (10%),
Frankrig (7%) og USA (6%) . Det er især de større
virksomheder, der trækker eksporten . Med dollarens
og pundets fald i forhold til den danske
krone, er disse markeder nu yderligere svækket
for de danske eksportører . Problemerne med
de såkaldte “subprime” lån på det amerikanske
boligmarked og de chokbølger, som det sender
igennem det internationale finansielle system,
er heller ikke den mest gunstige udvikling for
dansk møbeleksport .

Figur 1.6. Møbeleksporten i 2006, fordelt på de vigtigste markeder (%)
Kilde: Foreningen Dansk Møbelindustri, “Møbelstatistik 2006”
1.4. Virksomhedernes størrelse og antal
Antallet af virksomheder indenfor træ- og møbelindustrien
er for nedadgående samtidig med, at
de store bliver større .
Som det fremgår af tabel 1 .6 er antallet af virksomheder
inden for træindustrien fra 2000 til
2007 faldet fra 561 til 441 målt på 3 . kvartal
begge år . Dette svarer til et fald på godt 21% .
Det ses tydeligt, at nedgangen hovedsageligt har
ramt de små og mellemstore virksomheder,
mens de større virksomheder med flere end 50
ansatte har opretholdt status quo .
Tabel 1.6. Antal virksomheder i træindustrien fordelt efter antal ansatte
Ingen 0-5 5-10 10-20 20-50 50-100 100- I alt
3. kvt. 2000 31 209 101 90 78 28 24 561
3. kvt. 2001 34 196 96 83 77 29 22 537
3. kvt. 2002 30 150 88 81 79 23 22 473
3. kvt. 2003 10 161 79 83 76 24 21 454
3. kvt. 2004 11 149 80 79 75 28 21 443
3. kvt. 2005 6 168 81 74 67 30 23 449
3. kvt. 2006 9 159 88 74 65 32 22 449
3. kvt. 2007 14 160 77 69 65 28 28 441
Note: Antal virksomheder er opgjort på baggrund af SE-nummer.
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
Af figur 1 .7 og 1 .8 ses den beskæftigelsesmæssige
fordeling i forhold til virksomhedernes størrelse
målt på antal ansatte . Opgørelsen viser
bl .a ., at 56% af de beskæftigede i træindustrien i
3 . kvartal 2007 var beskæftigede i virksomheder
med mere end 100 ansatte . Til sammenligning
var andelen i 3 . kvartal 2000 på 50% .
10
Figur 1.7. Andel ansatte efter virksomhedsstørrelse
i træindustrien for 3. kvt. 2000
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
Figur 1.8. Andel ansatte efter virksomhedsstørrelse
i træindustrien for 3. kvt. 2007
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
For møbelindustrien ses der også en klar tendens
til, at der bliver færre virksomheder . Inden
for alle virksomhedsstørrelser er der ifølge tabel
1 .7 sket et fald fra år 2000 til 2007 . Mest markant
var faldet fra 2001 til 2002 . I alt er der fra
2000 til 2007 sket et fald i antallet af virksomheder
på 32%, hvilket vil sige, at næsten hver 3 .
virksomhed ikke eksisterer længere, er blevet
opkøbt af eller fusioneret med andre virksomheder
.
Modsat udviklingen i træindustrien er de store
virksomheder med over 100 ansatte ikke gået
ram forbi, og nedgangen har ikke entydigt ramt
de små og mellemstore virksomheder . Dog kan
nedgangen i antal store virksomheder skyldes,
at det især er store virksomheder, som fusionerer
til endnu større virksomheder . Dette var
blandt andet tilfældet med DUBA og B8 samt
Tvilum og Scanbirk . Der er også set eksempler
på mindre virksomheder, som har lagt sig sammen
i f .eks . salgsnetværk . De har dog generelt
ikke fungeret og er typisk ophørt, når tilskuddene
er holdt op . Derimod er det mere almindeligt,
at de store virksomheder opkøber eller
overtager kollektioner fra de små .
Den beskæftigelsesmæssige fordeling på virksomhedsstørrelse
følger samme mønster, som
kan identificeres for træindustrien . Virksomheder
med over 100 ansatte beskæftiger i 3 . kvartal
2007 53% af de ansatte i branchen, mod 47%
i 3 . kvartal 2000 .

Figur 1.9. Andel ansatte efter virksomhedsstørrelse
i møbelindustrien for 3. kvt. 2000
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
Figur 1.10. Andel ansatte efter virksomhedsstørrelse
i møbelindustrien for 3. kvt. 2007
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
Set over en længere årrække er der i dansk
møbelindustri sket en væsentlig koncentration
af produktionen . Der bliver færre og større virksomheder
. Tendensen ses tydeligt i tabel 1 .8,
hvoraf det fremgår, at 45% af produktionen i
møbelindustrien i 1997 blev skabt af virksomheder
med en årsomsætning højere end 100 mio .
kr . I 2005 er andelen steget til 78% .
Tabel 1.8. Andelen af dansk møbelindustris produktion
for virksomheder med > 100 mio. kr.
i årsomsætning.
År Andel af produktion Andel af eksport
1997 45% 41%
1998 54% 63%
1999 56% 67%
2000 62% 70%
2001 66% 74%
2002 70% 77%
2003 71% 77%
2004 71% 78%
2005 78% 65%
Kilde: Foreningen Dansk Møbelindustri
Tabel 1.7. Antal virksomheder i møbelindustrien fordelt efter antal ansatte
Ingen 0-5 5-10 10-20 20-50 50-100 100- i alt
3. kvt. 2000 55 301 127 136 128 42 44 833
3. kvt. 2001 55 291 121 135 126 45 41 814
3. kvt. 2002 38 231 93 116 113 40 35 666
3. kvt. 2003 24 229 97 106 96 33 38 623
3. kvt. 2004 16 232 87 96 98 29 36 594
3. kvt. 2005 15 217 90 103 90 28 33 576
3. kvt. 2006 16 222 85 106 79 25 34 567
3. kvt. 2007 22 221 80 98 76 35 32 564
Note: Antal virksomheder er opgjort på baggrund af SE-nummer.
Kilde: Specialkørsler fra Danmarks Statistik på baggrund af atp-indbetalinger.
I forhold til 2004 er eksportandelen blandt de
store virksomheder faldet, hvilket skyldes
opbremsning i salg til møbelindustriens hovedeksportmarkeder
og kraftig vækst på hjemmemarkedet
i 2005 .
Der kan også identificeres koncentrationstendenser
i træindustrien . Her har de største virksomheder
i dag en større andel af den samlede
omsætning sammenholdt med 1997 .
Tabel 1.9. De største træindustriers omsætning
i pct. af hele branchens omsætning
1997 2002 2005
Tre største 19,4 20,4 22,6
Ti største 39,9 41,8 47,0
Kilde: Danmarks Statistik (Statistisk årbog – diverse årgange)
1.5. Trends i træindustrien
Råvaremængden og prisen på råvarer er faktorer,
som har stor indflydelse på markedsvilkårene
for den danske træindustri . Råvareprisen er
steget løbende igennem de senere år, hvilket
har givet branchen en række udfordringer .
Råvareprisen er bestemt af det internationale
marked, og årsagerne til stigningen er flere . Bl .a .
er efterspørgslen efter træ i Kina steget kraftigt
samtidig med, at store savværker bygget med
EU-tilskud i de nye EU-lande efter murens fald,
kræver store mængder træ for at blive holdt i
gang . Desuden har EU’s energipolitik og mulighederne
for at få tilskud til afbrænding af nyt træ
som biomasse medvirket til at presse råvareprisen
op . Til ugunst for de træforarbejdende virksomheder
.
Når det tages i betragtning, at færdigvareprisen
ikke er steget de sidste 10 år, er der ikke
noget at sige til, at kravene til øget produktivitet
11

er høje, uanset om der produceres træemballage,
køkkener, vinduer, lægter og spær til husbyggeri
eller andre træbaserede produkter .
Savværksindustrien har været igennem en
kraftig strukturtilpasning i løbet af de seneste 15
år . Efter murens fald i starten af 1990’erne og
den øgede konkurrence fra Østeuropa kom
industrien i modvind . Fra ca . 100 savværker
dengang er der i dag kun ca . 15 tilbage . De store
er blevet meget større, og mange små er lukket .
De tre største savværker står i dag for hele 80%
af råvaremængden og omsætningen i Danmark .
På den positive side har træindustrien i de
senere år nydt godt af, at økonomien i Tyskland
er blevet en smule forbedret . Det kan mærkes
på den hjemlige omsætning tillige med, at Polen
og Baltikum oplever fremgang på de indenlandske
markeder . Det betyder, at konkurrencen på
eksportmarkederne er blevet mindre . Samtidig
har de to storme i henholdsvis 1999 og 2005
medvirket til, at der har været rigeligt med råvarer
til produktionen i Danmark .
Desuden har det smittet kraftigt af på træindustrien,
at byggeriet i Danmark siden 2004 er
eksploderet . Efterspørgslen efter byggematerialer
er steget kraftigt, hvilket har forbedret indtjeningsevnen
. Løbende investeringer i ny teknologi
har også medvirket til at forbedre produktiviteten
.
1.6. Trends i møbelindustrien
I de senere år, hvor dansk økonomi har blomstret
og store dele af befolkningen har haft flere
penge til privatforbrug end nogensinde før, har
møbelindustrien generelt haft det godt . Møbler
er forbrugsgoder, som i høj grad er indkomstelastiske,
og i perioder med god plads i økonomien
er der derfor en tendens til, at husholdningerne
øger forbruget af møbler forholdsvis
mere end af almindelige forbrugsvarer som
eksempelvis mælk, brød m .v . . Omvendt holder
man mere igen med møbelindkøbene end med
de almindelige forbrugsvarer, når økonomien
ikke er så god .
Det er dog ikke alle dele af møbelindustrien,
som har nydt godt af de senere års økonomiske
vækst . Under de pæne tal gemmer der sig store
forskelle i indtjening blandt møbelindustriens
brede variation af virksomheder . På trods af
generelt gode tider må de senere års strukturrationalisering
med tilhørende konkurser og
fusioner derfor også ventes at fortsætte i de
kommende år .
Særligt fyrretræsproducenterne har i flere år
haft problemer med indtjeningen og er fortsat
under pres . Ifølge Foreningen Dansk Møbelindustri
stod fyrretræsproducenterne i 1996 for
knap 50% af omsætningen i møbelindustrien,
mens de i 2005 kun repræsenterede 20% - en
12
nedgang på 30%-point på bare 9 år . Foreningen
Dansk Møbelindustri forventer et fortsat fald i
fyrretræsproducenternes andel af omsætningen,
som ved udgangen af 2007 ventes at udgøre
under 10% .
Antallet af fyrretræsproducenter er skrumpet
betydeligt ind de senere år, og ved udgangen af
2005 var der 34 fyrretræsproducenter i Danmark
. I løbet af 2007 har flere større producenter
måttet dreje nøglen om, og mange af de tilbageværende
virksomheder kører med underskud
. Hos Foreningen Dansk Møbelindustri
vurderer man, at omsætningen af fyrretræsmøbler
for 90% vedkommende i fremtiden vil være
fordelt på 8-10 aktører .
Den primære årsag til de hårde tider i fyrretræsbranchen
er, at man er blevet klemt mellem
en fremherskende lavprispolitik og de sidste par
års markant stigende råvarepriser . Samtidig er
forbrugerpræferencerne skiftet, og der efterspørges
ikke i så høj grad møbler med knaster i
som i 1980’erne . Forbrugerstrømningerne går i
retning af design og mærkevarer, og dette har
ikke traditionelt været konkurrenceparametre
for fyrretræsproducenterne, som i højere grad
har satset på lave priser . I fremtiden vil dansk
møbelindustri ikke kunne konkurrere på prisen
alene, hvilket understreges af, at ca . 90% af fyrretræsproduktionen
bliver solgt på eksportmarkederne
. Her konkurreres der med produkter
fra de østeuropæiske lande, hvor der produceres
på andre vilkår end i Danmark .
For kontormøbelproducenterne går det bedre
nu efter en årrække med en generel reduktion i
omsætningen . Nedgangen betød, at særligt de
små virksomheder i kontormøbelbranchen måtte
lukke .
Siden starten af 2005 er udviklingen vendt, og
erhvervsmøbelmarkedet er igen i bedring og
kontormøbelproducenterne stod i 2005 for
8,5% af møbelproduktionen . De senere års
mange nybyggerier og restaureringer af domiciler
og erhvervsbygninger har været med til at
sætte fart på udviklingen . Samtidig har privatmøbelforbruget
trukket erhvervsmøbelmarkedet
med op . De senere år er større udenlandske
kontormøbelproducenter kommet ind på det
danske marked, hvor markedet tidligere stort
set var domineret af danske virksomheder .
Køkkenproducenterne, som står for ca . 15% af
møbelproduktionen, rider videre på den bølge,
som de har redet på i flere år . Realværdistigningen
i fast ejendom og den siden slut-90’erne
historisk lave rente har givet folk penge til boligrenovering,
hvor nyt køkken har været populært
. Langt den største del af omsætningen hentes
således på hjemmemarkedet, idet kun 8,2%
af den samlede omsætning i 2005 blev tjent på
eksport .

Køkkener sælges gennem køkkenfabrikkernes
egne butikker eller på franchisebasis . Denne
salgsform har lagt grunden til, at køkkener i dag
i høj grad sælges som mærkevarer . De danske
køkkenproducenter har forstået at brande sig i
folks bevidsthed og samtidig have et kontinuert
højt fokus på udvikling af nye produkter . Køkkener
er blevet “livsstil” om man vil .
En del af forklaringen på køkkenproducenternes
succes skal også findes i, at de fleste køkkenproducenter
i tide har foretaget de store
investeringer, som omstilling til plademøbelproduktion
kræver . Den høje automatisering på
køkkenfabrikkerne og en tilsvarende lav lønandel
gør, at produkterne kan sælges til konkurrencedygtige
priser .
Det er i en årrække gået godt for møbelvirksomheder,
som satser på plademøbelproduktion,
prisbillige møbler og masseproduktion, og de
spås samtidig gode fremtidsmuligheder . Nogle,
primært mindre virksomheder inden for dette
område, har ikke haft kapital til at investere i ny
teknologi og har måttet lukke .
Virksomhederne er karakteriseret ved at producere
store varepartier på højautomatiserede
produktionsanlæg med en minimal indsats af
arbejdskraft, hvorved lønandelen bliver lav .
I løbet af 2007 er nogle virksomheder kommet
under pres som følge af de stigende råvarepriser
. Blandt andet har EU’s energipolitik med
fokus på biomasse som brændsel været medvirkende
til at presse priserne på nyt træ op, idet
man økonomisk støtter afbrænding af nyt træ .
Dette går ud over hele industrien, men rammer
især de virksomheder, som har de største
omkostninger til råvareindkøb .
Møbelvirksomheder, der producerer “klassikerne”,
de dyre arkitekttegnede designermøbler,
med høje lønandele og høj håndværksmæssig
kvalitet, har haft en stabil udvikling og har også
gode fremtidsudsigter . Denne del af møbelmarkedet
udgør 10-12% af omsætningen og er blevet
særlig begunstiget af de senere års højkonjunktur
. De gode tider er blevet godt hjulpet på
vej af, at boligindretning i disse år er et højt
prioriteret område for danskerne, understøttet
af et varieret udbud af tv-programmer, dameblade
og specialmagasiner .
Dele af dette segment bruger mange ressourcer
på markedsføring, hvilket har givet en høj
grad af synlighed i folks bevidsthed . Men generelt
er virksomhederne ikke gode til at brande
sig . Det er i højere grad møbelarkitekterne, som
den brede befolkning kender .
En ny type salgsvirksomhed er dukket op de
senere år: Handelshuse, som har eget design, produceret
i udlandet . Af eksempler kan nævnes
Bolia, Actona og Interstil . Hos Foreningen Dansk
Møbelindustri har 25% af medlemmerne ikke
produktion i Danmark . Enten har de aldrig haft
det, eller også har de flyttet produktionen til
udlandet .
1.6.1. Konsolidering i forhandlerleddet
Igennem de seneste årtier er detailleddet i Danmark
blevet gradvist mere koncentreret i kæder .
Supermarkedskæder som Føtex, Kvickly og Bilka
samt detailkæder som IKEA, ILVA, Idémøbler,
Jysk, BIVA og en række mindre kæder har
over en årrække øget deres salg af møbler . I
2005 foregik 64% af møbelomsætningen i Danmark
gennem disse kæder, svarende til 7,1 mia .
kr . 1)
De i forvejen magtfulde kædeaktører er samtidig
i fuld gang med at konsolidere sig yderligere .
Bl .a . er et samarbejde mellem kæderne Smag &
Behag og Danbo under opbygning, og Idémøbel-kædens
ejerstruktur er forandret . Udviklingen
går således i retning af få store og kapitalstærke
kæder ligesom i Tyskland, hvor hele
markedet stort set kontrolleres af fem aktører .
Kædernes motiver går på stordrift med henblik
på at indkøbe til meget gunstige priser .
Denne udvikling besværliggør møbelindustriens
adgang til kunderne og kan i sidste instans
betyde, at producenterne fratages følingen med
og kontrollen over afsætnings- og distributionskanalerne
. Det er således forhandlerne og
kæderne, der kender markedet og kundernes
ønsker, og det er derfor ofte ad denne vej producenterne
får at vide, hvad der skal produceres
. Værdikædens reaktionsmønster er så at sige
blevet vendt om: I stedet for, at producenterne
ændrer produktionen på eget initiativ, er det nu
kæderne og forbrugerne, som via efterspørgsel
efter ændrede produkter sætter dagsordenen
for produktionen .
Dermed får kæderne stor indflydelse på
møbelvirksomhedernes produktudvikling og
produktion og kan presse dem på pris og logistik
. I nogle tilfælde er det sådan, at detailkæden
har rettigheden til tegningerne, og derfor får
møbelvirksomheden karakter af et produktionssted,
som blot stiller sit produktionsapparat til
rådighed . Møbelvirksomheder, som på denne
måde i høj grad er afhængige af få eller blot én
kunde, er meget sårbare over for ændringer .
Møbelproducenterne står således over for
meget store og økonomisk stærke samhandelspartnere
på forhandlersiden, som tvinger producenterne
til at vælge, om de på rentabel vis
kan hamle op med disse storkædestrukturer
eller må finde andre afsætningskanaler for deres
produkter . Mulighederne her er mange og varierer
fra netsalg over franchise til etablering af
egne butikker, men fælles for alle er, at de kræver
ressourcer og kapital .
En anden side af de store kæders indflydelse
13

er, at de typisk foretrækker at handle med leverandører,
som er i stand til at levere stabilt i
store mængder . IKEA er det bedste eksempel på
denne udvikling . IKEA har brug for meget store
varepartier, og entrerer som hovedregel kun
med leverandører, som er sikre rent kapital- og
leveringsmæssigt . For at matche disse krav er
møbelvirksomhederne nødt til at være store,
hvilket ind i mellem har ført til fusioner af
møbelvirksomheder . På den måde får detailmarkedsudviklingen
stor indflydelse på virksomhedsstrukturen
.
1.6.2. Kopiproblemer
En væsentlig udfordring for møbelbranchen i
disse år er håndtering af den omsiggribende
piratkopiering . Problemerne er så omfattende,
at de er næsten umulige at dæmme op for, og
bekæmpelsen lægger beslag på uforholdsmæssig
mange ressourcer . Med hensyn til at opstille
modforholdsregler kan lovgiverne slet ikke følge
med . Risikoen er, at omfanget og hyppigheden
bliver så ukontrollabel, at danske møbelklassikere
efterhånden vil opfattes som hvermandseje
og ikke længere vil kunne beskyttes .
Ingen andre lande i EU er så hårdt ramt af
plagiering som Danmark, fordi porteføljen af
møbler med designmæssigt indhold i forhold til
den samlede møbelproduktion er betydelig . De
øvrige EU-landes bestand af møbelprodukter
med beskyttelsesmulig egenart er langt mere
beskeden .
Den danske stat og de danske myndigheder
opfordres hermed til at lave et egentligt “kopipoliti”,
der skal tage sig af disse sager og hjælpe
danske producenter i deres kamp mod kopister
.
BAT vil i den forbindelse gerne kvittere for
økonomi- og erhvervsminister Bendt Bendtsens
lancering af en række initiativer, der skal tage
kampen op mod piratkopiering . BAT støtter alle
de foreslåede initiativer, herunder stigningen i
strafferammen fra 1 år til 6 års fængsel . Initiativerne
bygger på en rapport 2) fra den tværministerielle
arbejdsgruppe, som blev nedsat i januar
2007 og som havde til formål at afklare, hvordan
indsatsen mod piratkopiering kan styrkes .
1.7. Opsamling
I dette kapitel tegnes der et billede af to brancher,
som på trods af faldende beskæftigelse
gennem en årrække har haft forholdsvis stabile
omsætnings- og eksporttal godt hjulpet af en
kraftig produktivitetsudvikling i begge brancher
. Samtidig står begge brancher over for en
række udfordringer .
Træbranchen har de sidste par år haft vind i
sejlene som følge af byggeboomet, der bl .a . har
14
øget efterspørgslen efter træhuse og træ til tagkonstruktioner
i murstenshuse . Samtidig er tysk
økonomi lige så stille på vej op, og Polen og
Baltikum oplever fremgang på de indenlandske
markeder . Det betyder, at konkurrencen på
eksportmarkederne er blevet mindre med forbedret
omsætning til følge . I den anden retning
trækker, at en kraftig stigende efterspørgsel
efter træ har påvirket råvareprisen negativt .
I møbelindustrien er konjunkturerne generelt
gode, dog med en vis malurt i bægeret . Der har
i det nye årtusinde været en kraftig udvikling i
produktiviteten, men der gemmer sig store
variationer bag de pæne tal . Underbrancherne
udvikler sig således meget forskelligt, og den
igangværende strukturrationalisering ventes
også i fremtiden at betyde fusion eller konkurs
for en række virksomheder . Desuden står møbelproducenterne
over for et stærkt forhandlerled,
som løbende konsoliderer sig med henblik på at
opnå gunstige priser . Samtidig går mange udenlandske
konkurrenter ikke af vejen for at kopiere
de dansk designede originaler . Faldende dollar
og pund kombineret med finanskrisen over
“subprime” lån på det amerikanske boligmarked
fremmer heller ikke de danske møbelproducenters
eksportmuligheder .
Begge brancher udfordres i høj grad på prisen
i disse år, både i kraft af markant stigende råvarepriser,
men også på konkurrencesiden, hvor
danske virksomheder i højere grad end tidligere
er udsat for konkurrence fra prisbillige, udenlandske
virksomheder .
Overordnet set har udviklingen medført et
kraftigt fald i antal medarbejdere i begge brancher,
der er langt færre træ- og møbelvirksomheder
i dag end for 5-6 år siden, og beskæftigelse
og produktion koncentreres i højere grad
på de store virksomheder . Desuden er der i
møbelindustrien sket en opbremsning i eksporten
.
Fremtiden lover udfordringer af samme kaliber:
Voldsomt stigende energipriser og råvarepriser
og et stigende renteniveau . Desuden er
ejendomsmarkedet stagneret og mange friværdier
er ved at være brugt op, hvilket vil lægge en
dæmper på byggeriet og privatforbruget . Der er
brug for årvågenhed og en konstant finger på
pulsen fra virksomhedernes side for at overleve
på fremtidens marked .
Virksomhederne har en række muligheder for
at sikre lønsomhed . Én af de mest omdiskuterede
er, om løsningen er at etablere sig i lande,
hvor prisen på arbejdskraft er billigere end i
Danmark . En række virksomheder har allerede
gjort det, og spørgsmålet er, om der er udsigt til,
at hele den danske træ- og møbelindustri med
tiden vil flytte ud af landet . Dette undersøges i
kapitel 2 .

2. Globaliseringens konsekvenser
for træ- og møbelindustrien
Der har gennem mange år med mere eller mindre
styrke været fokus på træ- og møbelindustriens
tendens til udflytning af opgaver og produktion
til udlandet . Særligt møbelindustrien har
været udråbt som den næste branche efter tekstilindustrien,
som står over for at flytte al produktion
udenlands og kun efterlade markedsførings-
og udviklingsaktiviteter i Danmark . I et
sådant scenarium er der lagt op til, at selve
møbelhåndværket vil forsvinde ud af landet .
Virkeligheden har dog hidtil ikke dokumenteret,
at spådommene holder stik . I det hele taget
er der ingen der ved, om udflytning af arbejdspladser
er et tiltagende fænomen . Området er
simpelthen ikke statistikbelagt, og samtidig
betyder etablering af jobs i udlandet fra en
dansk virksomhed ikke nødvendigvis tab af tilsvarende
jobs i Danmark . En række undersøgelser
har dog vist, at særligt fremstillingsvirksomheder
har øget udflytningsgraden de senere år .
Langt de fleste undersøgelser analyserer fremstillingssektoren
under ét, og det er kun i få tilfælde
muligt at finde tal, som specifikt vedrører
træ- og møbelindustrien . Resultaterne kan dog
give strømpile, som giver en indikation af status
for udflytningen også i træ- og møbelbranchen .
Der er forskellige grunde til at placere produktion
i et andet land . Lavere omkostninger er
ofte et centralt motiv, men det kan også dreje
sig om, at man vil være tæt på sit marked . Det
er måske derfor bedst at producere i det land,
hvor man vil sælge sine produkter . Mangel på
arbejdskraft i hjemlandet kan også være en faktor,
der spiller ind, når beslutningen om outsourcing
træffes .
I dette kapitel analyseres en række af disse
undersøgelser med henblik på at gøre status for
udflytningens omfang og konsekvenserne for
træ- og møbelindustrien .
2.1. Globale muligheder og vækst
Dansk Industri offentliggjorde i juni 2004 en
undersøgelse 3), som viste, at outsourcing 4) er
udbredt på tværs af brancher og virksomhedsstørrelser
. 68% af de adspurgte industrivirksomheder
havde outsourcet inden for de seneste tre
år . Der var ikke store forskelle på andelen af
outsourcing inden for de forskellige brancher,
men inden for emballageindustrien og træindustrien
lå andelen over gennemsnittet .
Danske underleverandører nyder i høj grad
godt af outsourcingen, idet 40% af outsourcingen
gik til andre danske virksomheder . Outsourcing
til lavtlønslande - i dette tilfælde de nye
EU-lande og Kina - fulgte dog tæt trop som de to
største outsourcing-regioner for danske virksomheder
. Undersøgelsen peger på, at outsourcing
til udlandet vil overhale outsourcing til
andre danske virksomheder i fremtiden, idet
72% af virksomhederne pegede på, at man havde
planer om at udflytte opgaver til lavtlønslande
i løbet af de kommende tre år .
Omfanget af outsourcing udgjorde oftest mindre
end 10% af virksomhedens aktiviteter, og
undersøgelsen viste, at det typisk er løntung og
ikke-automatisérbar produktion frem for opgaver
som logistik, indkøb, administration, forskning
og udvikling, der outsources . Under 10% af
virksomhederne havde outsourcet mere end
40% af deres produktion .
En anden måde at outsource produktion på er
at etablere sig med egen virksomhed i lavtlønslande
(over 10% ejerskab) . Dette havde 15% af
virksomhederne i undersøgelsen valgt at gøre
inden for de seneste tre år .
Over halvdelen af virksomhederne forventede
ikke et fald i produktionen i Danmark som følge
af outsourcingen . Tværtimod forventede 35%
en stigning . Outsourcing afføder således ofte
etablering af ny produktion i Danmark, og samlet
set fører udflytning af arbejdsopgaver til
lavtlønslande ifølge undersøgelsen ikke til et
stort jobtab . Den tilbageblevne opgaveportefølje
vil dog ligge inden for f .eks . forskning, design
og udvikling og dermed kræve en ændret
uddannelsesprofil af medarbejderne . Undersøgelsen
konkluderer således, at arbejdskraften
må indstille sig på at uddanne sig for at matche
fremtidens efterspørgsel .
2.2. Stort behov for efteruddannelse og
dokumentation for kompetencer
Resultatet af DI’s undersøgelse støttes af konklusionerne
fra en undersøgelse foretaget af Rambøll
Management 5) i september 2004 .
Undersøgelsen viser, at 375 .000 danskere sidder
i et truet job, og at særligt de dårligst uddannede
inden for industrien er udsatte . Det gælder
specielt i træ- og papirindustrien, hvor ca .
50 .000 ansattes job er truet, og møbel- samt
jern- og metalindustrien, hvor 170 .000 ansatte
sidder usikkert i sadlen .
15

Nedgangen vil gå hårdest ud over den dårligst
uddannede, ufaglærte arbejdskraft, som er fanget
i et pres fra den teknologiske udvikling og
den forstærkede internationale konkurrence .
Udviklingen understreges af tallene i tabel
2 .1, hvor det fremgår, at andelen af ufaglært
arbejdskraft er faldet langt mere end andelen af
faglært arbejdskraft i de to brancher i perioden
fra 1998 til 2002 .
Tabel 2.1. Andel og vækst af ufaglærte og faglærte inden for
træ- og møbelindustrien
Træ-, papir- og grafisk industri Møbel- og anden industri
Andel i 2002
Vækst
1998-2002
16
Andel i 2002
Vækst
1998-2002
Lavt uddannet operatør og industriorienteret arbejde 17,0% -22,7% 22,5% -22,5%
Håndværkspræget arbejde med faglig uddannelse 31,1% -9,8% 34,3% -3,4%
Alle lønmodtagere i branchen -13,7% -13,3%
Kilde: A4 Fremtidens arbejdsmarked, Rambøll Management.
I træ- og møbelbranchen er ca . 70% af den
timelønnede arbejdskraft ufaglært 6), hvilket
understreger nødvendigheden af i fremtiden at
satse på efteruddannelse, suppleret med, at
ufaglærte kan få merit og dermed dokumentation
for de kompetencer, de opbygger på arbejdsmarkedet
.
2.3. Globalisering giver Danmark en velstandsgevinst
Også AErådet peger på, at der igennem 1990’erne
er sket en fortrængning af ufaglærte jobs til fordel
for jobs, som kræver en højere uddannelse 7) .
Den samlede beskæftigelsesfremgang dækker
således over et fald i beskæftigelsen for personer
uden erhvervsuddannelse, mens personer
med en erhvervs- eller videregående uddannelse
har haft stigende beskæftigelse . AE forudser, at
som følge af et stadigt stigende uddannelsesniveau
i udviklingslandene vil denne udvikling
fortsætte, og de udflytningstruede jobs vil flytte
stadigt højere op i jobhierarkiet, fra fabriksgulvet
og ind på kontorgangene .
Som det ser ud i dag kommer beskæftigelsesfremgangen
de erhvervs- og højere uddannede
til gode, fordi outsourcing ofte medfører øget
aktivitet i de hjemlige virksomheder på grund af
forbedret konkurrenceevne . Man mister jobs på
de aktiviteter, som udflyttes, til gengæld skabes
der nye jobs i Danmark til at håndtere den øgede
produktion og omsætning .
Det vil sige, at ikke alle vinder på globaliseringen,
og AE anbefaler derfor en massiv satsning
på efteruddannelse og opkvalificering, særligt
for ufaglærte og kortuddannede .
AE peger på en række nøgletal, som kan give et
indtryk af udflytningsniveauet:
• Udviklingen i eksport og import af produktionsvarer
har stort set haft en parallelt stigende
udvikling de seneste 35 år . I 2006 udgjorde
eksporten ca . 53% af BNP, mens importen var
på omkring 50% . Import flytter dansk produktion
og arbejdspladser til udlandet, og dansk
eksport bidrager til vækst og beskæftigelse
herhjemme .
• Også over for de “nye” lande i Europa er handelsbalancen
uændret, idet eksporten er steget
lige så meget som importen . Billedet ser
dog anderledes ud i forhold til Kina, hvor
importen siden slutningen af 1990’erne er
steget kraftigt uden at eksporten har kunnet
følge med .
• De direkte investeringer ud og ind af Danmark
har stort set været parallelle siden starten
af 1990’erne, hvilket vil sige, at der netto
ikke har været et tab af danske arbejdspladser
som følge af direkte investeringer over landegrænserne
.
• I perioden 2001-2005 gik 90% af de danske
investeringer i udlandet til andre europæiske
lande og af disse gik omkring 10% til Centralog
Østeuropa, mens Kina kun modtog en lille
andel af de danske investeringer . Investeringerne
i Øst- og Centraleuropa er reduceret
kraftigt de senere år og var sågar negative i
2005 . Investeringerne i Kina har dog taget fart
i 2005, hvor de steg fra knap 103 mio . kr . i
2004 til 1,1 mia . kr . svarende til en stigning på
968%! Tendensen til øgede investeringer i
Kina ser ud til at forsætte, selvom de langt fra
har nået topniveauet for de danske investeringer
i Central- og Østeuropa, som lå på knap 5
mia . omkring årtusindskiftet .
AE refererer til to undersøgelser fra henholdsvis
Tænketanken “Fremtidens vækst” 8) og Økonomi-
og Erhvervsministeriet 9), som begge giver
fingerpeg i retning af, at udflytningen af danske
arbejdspladser stadig er forholdsvis lille . Alt i alt
konkluderer AE, at der ikke er noget, som tyder
på, at vi er vidne til en eksplosiv udvikling i
udflytning af danske arbejdspladser i årene
fremover .
AE konkluderer desuden, at globalisering kan
give Danmark en overordnet velstandsgevinst,
fordi danske forbrugere opnår fordele ved billigere
varer, og danske virksomheder har lettere
adgang til eksportmarkederne .

2.4. Udflytning giver nye danske job
At udflytning af opgaver og arbejdspladser kan
gavne den danske beskæftigelse bekræftes af en
undersøgelse udarbejdet af Muusmann Research
& Consulting i april 2005 10) . Undersøgelsen
viser, at udflytning overordnet set skaber danske
jobs hos de virksomheder, som flytter dele
af produktionen til udlandet .
Beskæftigelsen inden for industrien er generelt
i tilbagegang . Men undersøgelsen viser, at
der samlet set er en positiv beskæftigelsesudvikling
på de industrivirksomheder, som outsourcer
. Der bliver flere jobs til håndtering af komplekse
arbejdsfunktioner i forbindelse med den
øgede aktivitet som følge af en forbedret konkurrenceevne
. Det vil f .eks . sige projektledelse,
IT-opgaver, logistikopgaver, marketingsopgaver,
forskning og udvikling . Jobprofilen ændres
således til flere veluddannede og færre kortuddannede,
men der bliver ikke nødvendigvis
færre medarbejdere samlet set .
Undersøgelsen viser desuden, at outsourcing
endnu er i sin vorden . Blot 158 ud af 1 .017 virksomheder
med mindst 20 ansatte havde outsourcet
opgaver inden for de sidste to år . Potentialet
for yderligere outsourcing er set i dette lys
betydeligt .
2.5. Outsourcing-trenden vokser
I en analyse fra Syddansk Universitet fra 2005 11)
konkluderes det, at 27,3% af fremstillingsvirksomhederne
med mellem 20 og 199 ansatte har
outsourcet dele af deres produktion inden for
de sidste 3 år, og at 75% i mindre omfang forventer
at outsource inden for de kommende 3
år . På den baggrund konkluderer analysen, at
outsourcing er hyppigt forekommende og i stigning
.
Mere end 30% af virksomhederne har valgt at
outsource til danske underleverandører . Mange
faktorer taler for at bibeholde underleverandører
i umiddelbar geografisk nærhed . Særligt
inden for møbelindustrien, hvor produkterne
ofte er tunge og uhåndterbare . De øvrige mål
for outsourcing er de nye EU-lande og Asien,
fordelt med ca . 1/3 til hver .
Analysen viser, at brugen af outsourcing ikke
koster danske arbejdspladser, idet de fleste virksomheder
oplever et uændret antal medarbejdere
efter udflytning .
Funktionærer oplever en lille stigning i antal
arbejdspladser, mens outsourcing i enkelte tilfælde
har negative konsekvenser for specielt de
ufaglærte .
Dog fremhæver flere virksomheder i analysen,
at danske ufaglærte ikke er så ufaglærte
endda . De er dygtige til utrolig mange ting, så
selvom dele af produktionen outsources, har de
ufaglærte så mange kompetencer, at der fortsat
kan være brug for dem .
2.6. Dansk erhvervsliv i internationalt
perspektiv
I januar 2006 udgav Danmarks Statistik en publikation,
som bl .a . belyser danske firmaers outsourcing
til lavtlønslande 12) . Ifølge undersøgelsen
har 10,4% af virksomhederne med mindst
20 ansatte outsourcet en eller flere processer til
lavtlønslande i perioden 2001-2004 (43% til Østeuropa
og Baltikum og 42% til Fjernøsten) .
Inden for industrien er omfanget større, idet
hvert fjerde firma med mindst 20 ansatte har
outsourcet .
Tabel 2 .2 viser branchefordelingen af outsourcingen,
og som det ses har kun 7% af virksomhederne
inden for træ-, papir- og grafisk industri
outsourcet .
Tabel 2.2. Andelen af firmaer med mindst 20
ansatte inden for forskellige brancher, som har
outsourcet til lavtlønslande i perioden 2001-2004
17
Procent
Tekstil- og læderindustri 55
Møbelindustri og anden 41
Jern og metalindustri 30
Forskning og udvikling 23
It-service 18
Engroshandel 16
Kemisk- og plastindustri 14
Detailhandel m.m. 10
Rådgivning 8
Føde- og drikkevarer m.m. 7
Træ-, papir- og grafisk industri 7
Transport, post og tele 5
Udlejning m.m. 2
Hoteller og restauranter 1
Autohandel og service m.m. 1
Bygge og anlæg 0
Kilde: Danmarks Statistik “Dansk erhvervsliv i internationalt perspektiv” side 34.
Møbelindustrien ligger på 2 . pladsen efter
tekstil- og læderindustri med 41% af virksomhederne
. Dette skal holdes op imod, at kun 1,8%
af virksomhederne havde outsourcet mindst
40% af deres produktion, hvilket siger noget
om, at mængden af outsourcet produktion stadig
ligger på et lavt niveau .
Ifølge Danmarks Statistik forventes en forstær-

ket outsourcing i de kommende år, idet knap
28% af virksomhederne forventer at outsource
opgaver i 2007, og 7,5% forventer at outsource
mindst 40% af produktionen .
2.7. Krav til fremtidens industriarbejdskraft
I en undersøgelse udarbejdet af COWI 13) fra maj
2006 bliver der gået i dybden med kravene til
fremtidens arbejdskraft inden for industrien set
i lyset af globaliseringen . Den overordnede konklusion
på undersøgelsen er, på linje med flere
af de førnævnte undersøgelser, at globaliseringen
betyder færre beskæftigelsesmuligheder for
ufaglærte og kortuddannede medarbejdere
inden for industrien .
Tankevækkende nok viser resultaterne også,
at virksomhederne som udgangspunkt ikke
tager hensyn til, om medarbejderne er faglærte
eller ufaglærte . Derimod lægges der vægt på, at
medarbejderne besidder en lang række personlige
og almene kvalifikationer i kombination
med faglige kvalifikationer . I praksis viser det
sig dog, at det oftere er medarbejdere med en
faglig uddannelse frem for ufaglærte, der lever
op til virksomhedernes kompetencebehov .
En række jobfunktioner vurderes at være i
fremgang inden for industrien i de kommende
år:
IT-funktion: Øget brug af IT gør løbende vedligehold
og support til en nøglefunktion .
Logistikansvarlige til at sørge for leverancer til
tiden og et optimalt internt flow .
Betjening og vedligehold af robotter: Større automatisering
kræver medarbejdere med disse
kompetencer .
Salgs- og marketingsmedarbejdere, særligt med
international kompetence .
Produktionsteknikere til at kunne omsætte kundebehov
til produktion med færrest mulige
omkostninger .
Industrielle designere til udformning af produkterne
på en måde, så produktionsprocessen
forløber med færrest mulige ressourcer .
Udviklingsmedarbejdere: Løbende produktudvikling
er afgørende for fremtidens industrivirksomheder
.
I undersøgelsen gives en karakteristik af fremtidens
efterspurgte medarbejdere . Som det
18
fremgår lægger de adspurgte i høj grad vægt på
personlige kvalifikationer:
• Medarbejdere, som tager på arbejde for at
lære og har interesse for sit job
• Timelønnede medarbejdere, som har interesse
for ny produktionsteknologi
• Medarbejdere, som er dygtige til personlig
kommunikation
• Medarbejdere med høj kvalitetsbevidsthed
• Medarbejdere med en positiv indstilling til
forandring og som er fleksible og mobile
• Medarbejdere med et positivt menneskesyn
og som er orienteret mod samarbejde
• Medarbejdere med forståelse for kundebehov
og vigtigheden af salg og markedsføring, også
blandt de timelønnede
• Medarbejdere, som er kreative, idérige, nysgerrige
og har øje for smarte løsninger
• Unge ufaglærte, som har lyst til senere at tage
en faglig uddannelse
• Medarbejdere, som kan arbejde selvstændigt
og på et højt niveau
• Medarbejdere, som kan fungere som problemløsere
• Medarbejdere med gode kommunikationsevner
både mundtligt, skriftligt og på engelsk
• Medarbejdere, som kan planlægge egen tid og
arbejdsprocesser
I undersøgelsen nævnes også en række jobfunktioner
i tilbagegang . Nogle har særlig betydning
for træ- og møbelindustrien:
Pakkemedarbejdere: På virksomheder, hvor
der produceres store emner, som f .eks . møbler,
døre, vinduer m .v ., er der hidtil anvendt mange
ressourcer på at emballere og forsende færdige
produkter manuelt . Disse funktioner ventes i
stigende omfang at blive overtaget af robotteknologi
.
Lagermedarbejdere: Større produktionsvirksomheder
indfører automatisk lagerhåndtering
(f .eks . robotstyrede trucks) på deres råvare- og
færdigvarelagre . Samtidig søges behovet for
lagerkapacitet fortsat minimeret, fordi der er
bundet store værdier i varer, som ligger på
lager . Derfor vil behovet for medarbejdere til
lagerfunktioner blive mindre .
Servicemedarbejdere: Funktioner til vedligehold
af mere perifere faciliteter som bygninger
og udearealer vil blive sparet bort eller outsourcet
.

Lakering og overfladebehandling: Vil i stigende
grad blive varetaget af robotteknologi eller outsourcet
.
Ufaglærte operatørfunktioner: F .eks . manuel
håndtering af træ eller metal i forbindelse med
maskinel bearbejdning vil i stigende grad blive
varetaget af robotter .
Intern manuel logistik: F .eks . flytning og
ophængning af emner til lakering eller polering
vil typisk blive automatiseret .
Rutinepræget metalarbejde som drejning og
fræsning vil blive automatiseret eller løst i lavtlønslande
.
Medarbejdere med følgende egenskaber vil i
mindre omfang bliver efterspurgt fremover:
• Manglende lyst til ny viden som f .eks . “teknologiforskrækkede”
• Manglende omstillingsparathed: Medarbejdere,
som søger tryghed i vante funktioner
• Manglende engagement i virksomheden og
deres kolleger, “brokrøve”
• Manglende engagement i efteruddannelse og
ny viden generelt
• Den “ufleksible” medarbejder, som kun kan
og vil håndtere én arbejdsproces ad gangen
• Manglende fleksibilitet med hensyn til arbejdstid
(f .eks . ved spidsbelastninger)
2.8. Træ- og møbelbranchen udpeget
som taberbranche
Den internationale investeringsbank Goldman
Sachs præsenterede i efteråret 2006 en analyse
14), som peger på, at særligt brancher med en
høj grad af ufaglært arbejdskraft er udsat for
hårdere konkurrence end brancher, der er præget
af et højt uddannelsesniveau og tung forskningsaktivitet
. Konkurrencen kommer især fra
de såkaldte BRIK-lande, vækstøkonomierne Brasilien,
Rusland, Indien og Kina . Møbel, træ og
skovbrug udpeges alle som udsatte såkaldte
“taberbrancher”, der forventes at blive kastet ud
i svidende konkurrence og tumultagtige
omstruktureringer i de kommende år .
Analysen suppleres af DI’s globaliseringsredegørelse
for 2006, som peger på stor kvalitetsspredning
i industribranchernes eksport . Mens
nogle brancher har baseret en stor del af eksporten
på specialiserede upmarket-produkter 15),
har andre brancher baseret størstedelen af eksporten
på middle- og downmarket-produkter,
som er i direkte priskonkurrence med resten af
verden . Som et gennemsnit for perioden
1996-2004 har træ- og møbelindustrien ifølge
redegørelsen en overvægt af middle- og
downmarketprodukter på ca . 70% . Med mindre
træ- og møbelvirksomhederne bliver bedre til at
specialisere sig, risikerer branchen således at
blive rendt over ende af konkurrenter, der konkurrerer
på pris og ikke kvalitet .
2.9. Der er mange gode grunde til ikke
at udflytte arbejdspladser
Når konkurrencen tvinger virksomheden ud i
større strategiske valg kan overvejelserne gå på
at etablere egenproduktion i lavtlønsland eller
outsource til underleverandører, evt . i lavtlønslande
. Udflytning kan være svaret, men er det
ikke nødvendigvis .
Det, der frister er det lave omkostningsniveau,
herunder lave lønomkostninger . Men virksomhederne
skal ikke undervurdere de samlede
omkostninger, som ikke kun er økonomiske,
når de økonomiske forventninger stilles op .
Etablering af datterselskaber
Teknologisk Institut vurderer, at det koster mellem
500 .000 og 1 mio . kr . pr . arbejdsplads at
etablere sig i udlandet inden for træ- og møbelindustrien
. Hertil kommer køb af bygninger .
Udflytninger er altså en bekostelig affære sammenlignet
med f .eks . en systue, hvor en arbejdsplads
koster mellem 50 .000 og 100 .000 at etablere
i udlandet .
Hvis en dansk virksomhed ikke ønsker at eje
virksomheden i udlandet, så er der mulighed for
at etablere sig via en underleverandør, hvorved
den danske virksomhed sparer de dyre etableringsomkostninger
. Til gengæld vil der så være
en række omkostninger forbundet med oplæring
og kvalitetskontrol og især sidstnævnte har
i flere tilfælde vist sig at overstige forventningerne
.
For en virksomhed inden for træ- og møbelindustrien
som ønsker at etablere sig i udlandet er
det også nødvendigt at inddrage udgifter til logistik
. Der vil være omfattende udgifter forbundet
med transport af råvarer og færdigvarer, idet
varer inden for træ- og møbelindustrien er
19

meget tunge og pladskrævende . Transportomkostningerne
vil derfor hurtigt udgøre en stor
andel i forhold til salgsværdien . Igen er det tydeligt
sammenlignet med tekstilindustrien, hvor
varernes transportomkostninger udgør en lille
del af salgsprisen .
Finansieringen af en udflytning inden for træ-
og møbelindustrien skal primært komme fra en
lønbesparelse, da det ofte er lave lønninger der
gives som begrundelse for overvejelser om
udflytning . For at kunne betale de meget store
udflytningsomkostninger der er i træ- og møbelindustrien
skal der være tale om meget store
lønbesparelser og netop denne sammenhæng
kan være årsagen til, at vi ikke har set så mange
udflytninger, som der er spået .
Inden beslutningen om udflytning træffes bør
virksomheden vurdere, om udflytning kan
opfylde virksomhedens strategi og mål . Samtidig
skal beslutningen opvejes mod de omkostninger,
som knytter sig til at etablere og drive
aktiviteter i lavtlønslande .
Disse kan f .eks . være:
• Besværligt bureaukrati, korruption, bestikkelse
• Dårligt fungerende infrastruktur (elektricitet
og transport)
• Dansk eller lokal ledelse
• Arbejdskraftens kvalifikationer og manglende
sans for kundekrav og kvalitetsbevidsthed
• Øgede omkostninger til logistik
• Usikkerhed om kvalitet og standard af den
outsourcede vare
• Lang leveringstid
• Administrationsarbejdet
• Svært at finde egnede samarbejdspartnere
• Svært at definere præcis hvilken vare, man
ønsker at indkøbe
• Kommunikationsproblemer
• Kulturelle barrierer
I det hele taget hører vi ikke meget om de
outsourcing-eventyr, der er gået galt, og hvor
danske virksomheder har betalt dyre lærepenge .
Det vil således være ønskeligt, om der blandt
danske virksomheder og deres organisationer
herskede en større åbenhed omkring flytning af
produktion til udlandet i almindelighed og til
lavtlønslande i særdeleshed . Ikke for at opstille
skræmmeeksempler, men for i højere grad at
lære af hinandens fejltagelser .
20
Et eksempel fra bilindustrien viser med al
tydelighed, at udflytning til lavtlønslande som
Kina og Indien ikke altid er nøglen til succes og
omkostningsbesparelser .
Med over 160 produktionsenheder i Indien og
Kina, der er relateret til bilindustrien, er udflytningen
til disse lande på kort tid eksploderet .
Med en timeløn på 1,40 $ i Kina og 1 $ i Indien
er lønnen så lav, at selv med lavere effektivitet vil
der være en besparelse ved at flytte ud .
På trods af denne åbenlyse besparelse viser en
undersøgelse fra Boston Consulting Group16) at
2/3 af de undersøgte virksomheder i Vesten har
oplevet de samme eller højere enhedsomkostninger
end i deres hjemland .
Hovedårsagen skal findes i, at fabrikkerne i
Kina og Indien er mindre end i hjemlandet og
derved ikke store nok til at udnytte stordriftsfordelene
. Derudover er det dyrere at kvalitetssikre
produkterne i Asien . Andelen af kasserede produkter,
her bil-dele, allerede inden de forlader
fabrikken, er højere end på fabrikker i hjemlandet
.
Løsningen på den store spildprocent er flere
robotter og dermed mere automatisering, hvilket
betyder færre ansatte . Denne strategi har
flere virksomheder allerede benyttet sig af,
udenlandske såvel som indenlandske, med det
resultat, at overskuddet er steget betydeligt .
Denne strategi lyder fornuftig, men er i direkte
modstrid med årsagen til at flytte produktionen
til Indien eller Kina, nemlig lave lønninger .
Hvis lønandelen forsøges minimeret, vil besparelsen
ligeledes blive minimeret .
Bilindustriens lektie af dette udflytnings-eventyr
er, at store dele af deres produktion er for
udviklet og automatiseret . Inden en virksomhed
beslutter sig for at flytte produktionen til et lavtlønsland
er det derfor vigtig at analysere og
kortlægge følgende:
• Hvilke produktionsprocesser er ikke så kvalitetsafhængige,
og
• I hvilke processer er arbejdskraft et rentabelt
alternativ til automatisering
Denne lektie kan danske træ- og møbelvirksomheder
lære meget af da mange af disse virksomheder
ligeledes er meget automatiserede . Et
alternativ til udflytning til lavtlønslande er derfor,
som vi har nævnt ovenfor, at investere i ny
teknologi . Derved spares også udgifter til ekstra
kvalitetskontrol i det land, der outsources til og
udgifter i forbindelse med infrastruktur .

2.10. Opsamling
Overordnet set er der tegn på, at graden af outsourcing
er på et lavt niveau og typisk omfatter
produktionstunge opgaver . Udflytning ventes
dog at blive mere udbredt og også komme til at
omfatte mere videntunge opgaver som administration,
marketing, forskning, design og udvikling
. En stor del af den hidtidige outsourcing er
sket til andre danske virksomheder, hvilket der
er tegn på vil ændre sig i fremtiden . Samtidig vil
outsourcing også blive mere almindeligt blandt
små og mellemstore virksomheder .
Specifikt tager gennemgangen af analyserne
brodden af de grumme forudsigelser om, at globaliseringen
skulle være starten på enden for
møbelproduktion i Danmark .
Godt nok peger analyserne på møbelindustrien
som én af de mest konkurrenceudsatte brancher,
der i større omfang end meget af den
øvrige industri benytter sig af muligheden for at
outsource produktion . Men samtidig tegner
analyserne et billede af, at outsourcing af produktion
ofte vil gavne en virksomheds konkurrenceevne
og produktivitet, hvilket i højere
grad vil medføre status quo eller flere ansatte på
virksomhedens danske afdeling end lukning
eller neddrosling af aktiviteterne .
Dog betyder udviklingen også, at den ufaglærte
del af arbejdskraften er udsat, fordi de nye
jobs typisk vil kræve uddannelse på et vist
niveau . Der er således en række arbejdsopgaver
i træ- og møbelindustrien, som forventes at forsvinde
i takt med, at virksomhederne skal følge
med konkurrencesituationen . Det vil sige, at
opgaverne enten outsources, overflødiggøres
eller bliver overtaget af robotter eller maskiner .
I og med, at ca . 70% af de timelønnede ansatte
i træ- og møbelbranchen i Danmark er ufaglærte,
står branchen i en situation, hvor en massiv
efteruddannelses- og opkvalificeringsindsats er
nødvendig . Samtidig bør ufaglærte have mulighed
for at få dokumentation for de kompetencer,
de løbende har opbygget på arbejdsmarkedet
.
Dog skal man som ufaglært ikke fuldstændig
fortvivle; flere af de gennemgåede undersøgelser
viser, at i takt med, at opgaver overflødiggøres,
finder virksomhederne ofte andre opgaver
til deres medarbejdere, også til de ufaglærte .
Det skyldes, at danske ufaglærte ofte har en lang
række personlige og tillærte kompetencer – og
altså ikke er så ufaglærte endda!
Det kan dog ikke ændre ved det faktum, at de
danske træ- og møbelvirksomheder står over for
en konkurrencesituation og en række udfordringer,
som kræver aktiv og løbende tilpasning og
omstilling til nye vilkår . Situationen kræver, at
virksomhederne er eftertænksomme, reflekterende,
efterrationaliserende og nøje overvejer
næste træk frem for blot at overleve fra dag til
dag . Der er behov for, at der træffes langsigtede
og strategiske valg, som udstikker kursen for
virksomhedens fremtidige virke .
En lang række træ- og møbelproducenter i
Danmark gør netop dette og har til gengæld
omsætningsfremgang og overskud på bundlinjen
. Det er således for mange virksomheder
fortsat attraktivt at producere inden for træ- og
møbelindustrien i Danmark .
Der findes talrige alternativer til at sammensætte
en strategi til sikring af fremtiden . Der er
mange parametre at spille på, og der er ikke blot
en enkelt løsning til overlevelse . Ved hjælp af
interviews med en række succesfulde virksomheder
har vi undersøgt sådanne strategier nærmere
i kapitel 3 .
21

3. Erfaringer fra danske
virksomheder med succes
På trods af de løbende udfordringer for træ- og
møbelindustrien er der stadig mange virksomheder
med sund økonomi, opadgående vækstrater,
stabil beskæftigelse og overskud på bundlinjen
. Spørgsmålet er, hvad der karakteriserer
disse virksomheder, og hvad de gør for at overvinde
de aktuelle udfordringer med stigende
international arbejdsdeling og globaliseret konkurrence
.
Gennem interviews med en række virksomheder
forsøges det i dette kapitel at kortlægge,
hvilke strategier der er effektive for at overleve
som træ- og møbelvirksomhed i Danmark .
Resultaterne er tænkt som inspirationskilde for
andre virksomheder til at forbedre økonomi og
indtjeningsevne og sikre beskæftigelse .
3.1. Metode
Der er foretaget interviews med 11 virksomheder
17) i analysen, og det overordnede kriterium
for valget af virksomhederne har været, at de
har succes og er inde i en periode med stigende
omsætning og overskud . Vi har søgt at udvælge
virksomhederne, så de dækker et bredt spektrum
af træ- og møbelvirksomheder . Der indgår
således virksomheder, som producerer køkkener,
kontormøbler, polstermøbler, designmøbler,
møbelkomponenter, døre, træprodukter,
m .m . . Det har ikke været muligt at finde en fyrretræsproducent,
som levede op til kriterierne .
Der er udvalgt såvel små som mellemstore og
store virksomheder, og virksomheder kun med
produktion i Danmark såvel som virksomheder
med produktion i udlandet .
3.2. Virksomhedernes
overlevelsesstrategier
Det overordnede indtryk fra interviewene med
de 11 træ- og møbelvirksomheder er, at der er
mange forskellige måder at overleve på, men at
der også er en række fællestræk .
Den enkelte virksomhed sammensætter sin
strategi individuelt tilpasset de forhold, som er
aktuelle for det marked, som virksomheden
bevæger sig på . Der er ikke blot én endegyldig
løsning, men et bredt spektrum af handlemuligheder,
og ingen af virksomhederne lægger alle
æg i én kurv, men bruger forskellige midler til at
sikre virksomhedens lønsomhed .
22
Elementer i en strategi kan være:
• Fokus på kerneområder
• Salg, marketing og branding
• Design og udvikling af nye produkter
• Ordreproduktion og kundeorientering
• Ny teknologi
• Ændrede produktions- og organisationsformer
• Involvering og motivation af medarbejdere
• Logistik og kontrol over forsyningskæden
• Opkøb og outsourcing
• Kompetenceudvikling
• Forskning og innovation
I det følgende gennemgås interviewresultaterne
på baggrund af disse elementer .
3.2.1. Fokus på kerneområder
For at overleve de aktuelle udfordringer for
branchen er det helt nødvendigt at strømline sin
virksomhed og fokusere på de kerneområder,
som man er bedst til . Det har alle virksomhederne
i undersøgelsen gjort .
Det handler i høj grad om at udvælge nogle
områder, som man vil satse på og udvikle ekspertise
inden for . Det kan ikke lade sig gøre at
ville det hele, for så er der stor sandsynlighed
for, at man kun løser opgaverne middelmå-
digt .
Fritz Hansen har valgt at satse på salg, marketing
og forsyningskæden med kunden i centrum
. Tidligere tiders orientering omkring produkt
og produktion er slut, og det er ikke længere
et uomtvisteligt faktum, at der skal stå
“Made in Denmark” på alle Fritz Hansens møbler
. Derfor har man i dag outsourcet produktion
til underleverandører og forventer, at denne
udvikling vil fortsætte i fremtiden . Made in Denmark
er således udskiftet med “Republic of Fritz
Hansen” . Danmark er ikke en del af fremtidens
branding .
Salg, marketing og kontrol over forsyningskæden
er ligeledes Flexas hovedstrategi, og det er
her hovedkræfterne lægges . Flexa har dog også
et par “udenomsaktiviteter” i form af landbrugs-
og hoteldrift, som kan risikere at flytte fokus
væk fra det væsentlige: At producere børnemøbler
i høj kvalitet .
På Compo Tech har man specialiseret sig i at
ordreproducere låger til køkken- og badproducenter
i høj kvalitet til en billig pris, og ressourcerne
er sat ind på at optimere denne produk-

tion til det sublime . Dette gælder også for Invita,
som er fokuseret på køkken- og badproduktion
.
BoConcept har konsekvent satset på kerneområdet
“at skabe unikke helheder” distribueret
gennem virksomhedens franchisebaserede forhandlerkæde
. Tidligere havde man således også
produktion af polster-, kontor-, fyrretræs- og
børnemøbler, men disse dele er løbende solgt
fra, og imaget er blevet mere strømlinet .
Også JELD-WEN har strømlinet sin produktion,
så den i dag kun omfatter produktion af døre .
Produktion af fyrretræsmøbler var således
udgangspunktet for etableringen af virksomheden,
men denne del blev afhændet i år 2000 .
Rold Skov Savværks fokus ligger på høj forarbejdning
af råvaren og udvikling af færdigtilrettede
emner, så også her satser man konsekvent
på udvalgte kerneområder .
For Innovation gælder det, at man har fundet
en niche, som ikke mange andre har opdaget .
Der produceres sovesofaer til en nøje udvalgt
målgruppe, teen-segmentet; det er det, man er
god til, og denne målsætning fastholdes stramt .
Montana holder sig til sin læst: At producere et
modulsystem baseret på reoler og opbevaring i
en design- og kvalitetsmæssig høj standard . Målgruppen
ligger også fast: Folk over 30 år i de
højeste indkomstklasser . Strategien bygger på
organisk vækst og udvikling af produktet derfra,
hvor det er . Så altså, ingen svinkeærinder her!
På Holmris valgte man i 1999 at indsnævre
produktionen til kun at omfatte kontorinventar,
mens der tidligere også blev produceret gængse
boligmøbler . Samtidig har man fokus på at
udvikle områderne egenmontage, kvalitetskontrol
og overfladebehandling .
Hos Brødrene Andersen har man specialiseret
sig i at producere produkter med høj finish og
kvalitet . Dette kendetegn går igen i de to kollektioner,
som markedsføres separat med forskellige
værdier og holdninger tilknyttet .
3.2.2. Salg, marketing og branding
Hovedparten af de interviewede virksomheder
(10 ud af 11) anser salg, marketing og branding
for at være ét af de absolut vigtigste indsatsområder
overhovedet .
De fleste af virksomhederne er meget bevidste
om vigtigheden og værdien af deres “brand”,
som der løbende arbejdes på at slå fast i forbrugernes
og forhandlernes bevidsthed . De enkelte
virksomheder benytter sig af forskellige kanaler
og metoder alt efter målgruppen og markedet .
Det mest almindelige er at gennemføre markedsføringskampagner,
annoncere i boligmagasiner
og producere salgsmateriale til forhandlerne
.
For virksomheder, der fungerer som underleverandører,
handler markedsføringen særligt
om at slå sit navn fast som leverandør af produkter
i høj kvalitet med fleksibel produktion samt
hurtig og præcis levering .
For færdigvareproducenter er det værdier
som design, kombinationsmuligheder, valgmuligheder,
funktionalitet, høj kvalitet, logistik,
tekniske finesser, høj finish, stolte håndværkertraditioner
og livsstil, der markedsføres . Kun tre
virksomheder satser på en grøn profil i markedsføringen
. Dette er bemærkelsesværdigt taget
tendenserne omkring den politiske forbruger
og det stigende fokus på miljø og globale klimaforandringer
i betragtning . F .eks . er der et stigende
fokus på FSC-mærkede produkter 18) .
For flere af virksomhederne betyder arbejdet
med salgsleddet, at der lægges vægt på at styrke
og uddanne forhandlerne til at kunne rådgive og
vejlede kunden, servicere med salgs- og kampagnematerialer
mv . Nogle af virksomhederne
har etableret eget uddannelsescenter til formålet
. For Flexas, Invitas og BoConcepts vedkommende,
som sælger deres produkter gennem
franchisekæder, lægges der yderligere vægt på
sikring af et ensartet og opdateret butikskoncept
samt support på en række områder . Produkterne
skal præsenteres ordentligt!
3.2.3. Design og udvikling af nye produkter
Alle de interviewede virksomheder har et højt
fokus på design og løbende udvikling af nye
produkter .
Moden skifter hele tiden, også på boligindretningsområdet,
så derfor er det vigtigt altid at
have en finger på pulsen på dette felt . Det betyder,
at virksomhederne løbende skal tænke fornyelse
og udskiftning af sortiment .
Flere virksomheder satser derfor på høj fleksibilitet
i produktionen og muligheden for at
omstille maskinerne til produktion af mange
forskellige små serier i løbet af en uge . På
Montana er produktionen f .eks . gearet til at producere
3000 enheder i forskellige farver og størrelser
om ugen . Det handler i høj grad om at
give kunderne frit valg på alle hylder og mulig-
23

heden for at tilpasse det endelige produkt til
den enkelte kundes smag .
En række virksomheder er meget afhængige
af underleverandører, og disse er derfor meget
opmærksomme på også at sikre fleksibilitet i
værdikæden .
Nogle af virksomhederne er meget bevidste
om at specialisere deres produkter eller på
andre måder differentiere og adskille produkterne
fra konkurrenternes . Som Per Lykke Jensen
fra Flexa sagde: “Man skal altid have med i
sine overvejelser, at Kina kan producere til en
billigere pris, og at det ikke er på prisen, der
skal konkurreres .”
Differentieringen gælder ikke blot i udseendet
af møblerne, men også i kraft af den historie,
der knytter sig til produktet . For virksomheder,
som bevæger sig på geografisk forskellige markeder,
gælder det samtidig om at tilpasse produkterne
til varierende kundebehov .
Enkelte af virksomhederne har egne designere
ansat . Men størstedelen har et tæt samarbejde
med tilknyttede designere og trendforskere,
som bl .a . henter inspiration fra udviklingen i
tøjbranchen . Andre henter inspiration fra fagblade,
kurser, sælgernes rapportering og indberetninger
fra detailleddet .
3.2.4. Ordreproduktion og kundeorientering
De fleste virksomheder i undersøgelsen producerer
alle deres varer efter ordre .
Andre har både ordre- og serieproducerede
varer i sortimentet . For JELD-WEN og Innovations
vedkommende foregår den mere komplekse
ordreproduktion på de danske dele af virksomheden,
mens serieproduktionen foregår på
udenlandske fabrikker .
At virksomhederne er ordreproducerende
betyder, at varen først sættes i produktion, når
der er afgivet en bestilling fra en kunde . Produktionen
skal derfor være meget fleksibel og kræver
produktionsanlæg, som hurtigt kan stilles
om og køre små serier . På denne måde spares
lageromkostninger, og det enkelte produkt kan
tilpasses og skræddersys til særlige ønsker og
kundebehov (customized production) . Dette
giver virksomhederne stor nærhed til kunden
og mulighed for at være serviceorienterede .
Ofte vil prisen på små serier være højere end på
konkurrenternes større, men konkurrencefordelen
i forhold til den individuelle kundetilpasning
ser ud til at opveje dette .
24
For enkelte virksomheders vedkommende er
graden af “frit valg” så omfattende, at kunden
efter vejledning fra en forhandler selv designer
sit møbel .
Et par af virksomhederne har ikke givet
udtryk for, at der produceres efter ordre . Alligevel
er disse virksomheder meget opmærksomme
på varierende kundebehov, som bl .a . betyder,
at produkterne tilpasses lokale og kulturelle
forhold på de forskellige markeder .
3.2.5. Ny teknologi
Løbende fokus på ny teknologi er et gennemgående
træk hos alle virksomhederne i analysen .
Produktionen er de fleste steder bygget op
omkring højteknologiske og avancerede maskiner,
som giver høj fleksibilitet i produktionen .
Dette er en nødvendighed, hvis virksomhederne
skal kunne leve op til deres mål om at levere kundetilpassede
løsninger med kort leveringstid .
Robotter er ikke udbredte på virksomhederne
. Så godt som alle virksomheder siger dog, at
de er indstillede på at investere i robotteknologi,
hvis der dukker noget op, der kan forbedre
produktiviteten og samtidig ikke hæmmer fleksibiliteten
. I det hele taget har de fleste af virksomhederne
fingeren på pulsen og står løbende
klar til at investere i nyt maskinel og IT-baseret
teknologi . Det handler i høj grad om til stadighed
at have det mest moderne og effektive
produktionsapparat på virksomheden .
3.2.6. Ændrede produktions- og organisationsformer
Alle virksomhederne i analysen har i større eller
mindre omfang fokus på arbejdsgangene internt
i virksomheden, enten i administrationen, produktionen
eller begge steder . Spektret strækker
sig fra, at man lige er begyndt at arbejde med de
nye idéer, til at man har arbejdet med dem i en
årrække .
Generelt anvendes der principper fra produktionsmetoden
Lean Production 19) på alle virksomheder,
eller også har man planer om at gøre
det i nær fremtid . Produktionsmetoden går
under forskellige navne med beskrivelsen “sund
fornuft” som den gennemgående . Andre kalder
metoden “selvforvaltning”, “medarbejderinvolvering”
og “medstyring” . Den “sunde fornuft”
handler i vid udstrækning om logisk organisering
og optimering af arbejdsprocesserne og
undgå fejl .

På godt halvdelen af virksomhederne er arbejdet
i produktionen organiseret i produktionsteams,
som selv står for planlægning og koordinering
af produktionen .
Nogle steder er man kommet så langt med at
bruge den nye produktionsmetode, at man har
fundet nye roller til eller helt har fjernet mellemlederniveauet/værkføreren
. Andre steder er
dette målet, blot er man endnu ikke nået dertil .
På et par af virksomhederne har man formået
at kombinere en traditionel hierarkisk organisationsform
med en flad og uformel organisation
med kort afstand mellem ledelse og medarbejdere
. Dette har til gengæld betydet, at medarbejderne
styrer produktionen stort set uden indblanding
fra ledelsesniveauet .
På de virksomheder, som har samarbejdspartnere
og fabrikker i andre lande, har man også
fokus på de interne processer . Men generelt er
det erfaringen, at det er svært at få produktionsmedarbejdere
i andre lande til at påtage sig
ansvar og fungere som problemløsere . Der er
typisk brug for en mere traditionel ledelsesstil
med kontrolforanstaltninger og mellemledere til
at lede og fordele arbejdet .
3.2.7. Involvering af medarbejdere
Dette punkt knytter sig i høj grad til det foregående,
da brug af Lean og andre nyere former for
produktionsmetoder i højere grad end traditionelle
indebærer delegering af ansvar til medarbejderne
. Det betyder, at alle virksomheder i
undersøgelsen er meget bevidste om medarbejdernes
ressourcer og værdi for virksomheden .
Der er forskel på, hvor meget ansvar virksomhederne
delegerer til medarbejderne, men det er
gennemgående, at der delegeres ansvar i et stadigt
stigende omfang .
Delegering af ansvar er mest fremtrædende på
de virksomheder, som arbejder med produktionsteams,
men også på de øvrige virksomheder
er der opmærksomhed omkring inddragelse af
medarbejdernes kompetencer i udviklingen af
virksomheden . På nogle virksomheder inddrager
man endvidere medarbejderne i produktudviklingen
og belønner forbedringsforslag i forhold
til arbejdsgange, processer mv .
Flere virksomheder arbejder for at opnå en
fælles kultur og værdisæt, som alle medarbejdere
kan identificere sig med og engagere sig i .
Holdningen er, at medarbejdernes ressourcer er
grundlæggende for virksomhedens succes . Det
er medarbejderne, der skaber værdien for virksomheden
og i sidste ende for kunderne . Man
har et ønske om at knytte medarbejderne til
virksomheden, hvilket også betyder, at der er
mindre gennemstrømning på virksomheden .
Der gøres således meget for at skabe gode forhold
for medarbejderne .
Man har således erkendt, at produktionen er
helt afhængig af medarbejdernes omstillingsparathed,
viden, beslutningsdygtighed og evner til
at detailplanlægge og håndtere mange informationer
. Holdningen er, at det er medarbejderne,
der står med hænderne nede i bolledejen, og
derfor er det også dem, der bedst ved, hvordan
processerne optimeres . Medarbejderne betragtes
i høj grad som en ressource, der skal værnes
om . Man kan næsten påstå, at arbejdskraften fra
at være en variabel kapital nu mere er at betragte
som fast kapital i virksomhederne .
Dette er også erfaringerne fra JELD-WEN og
Innovation, hvor medarbejderne på de danske
fabrikker i modsætning til arbejdskraften på de
udenlandske i høj grad er selvstyrende . Den
mest komplicerede produktion lægges i Danmark,
fordi medarbejderne er stabile, kan træffe
beslutninger, påtage sig ansvar og løse de problemer,
som måtte opstå . Medarbejderne er
involveret i planlægningen og organiseringen af
arbejdet, og samarbejdet er baseret på tillid og
gensidig respekt .
3.2.8. Logistik og kontrol over forsyningskæden
De fleste af de interviewede virksomheder lægger
vægt på logistik og hurtig og sikker levering
som en af parametrene for at producere i Danmark
.
At kunne levere hurtigt og til tiden kræver, at
der er styr på logistikken, når råvarer og halvfabrikata
leveres til fabrikken, når varen håndteres
internt i produktionen, og når færdigvaren sendes
ud af fabrikken til kunden .
I modsætning til i mange andre lande fungerer
infrastrukturen som regel optimalt i Danmark,
og man kan regne med, at varen leveres til den
aftalte tid og ikke bliver forsinket på grund af
dårlige veje, trafikpropper eller omstændeligt
papirarbejde .
Generelt har virksomhederne et tæt samarbejde
med deres underleverandører, men nogle
virksomheder arbejder mere med leverandørerne
end andre .
For Fritz Hansen og Flexa er det således erklæ-
25

ede mål at have kontrol over forsyningskæden
.
For Fritz Hansen handler det om at have et
godt forhold til sine underleverandører og samarbejdspartnere
og indgå i et forpligtende og
strategisk tæt samarbejde . Man skal kunne stole
på, at indgåede aftaler overholdes bl .a . med
hensyn til leveringstid, kvalitet og fleksibilitet .
For at mindske kommunikations- og samarbejdsproblemer
lægges der vægt på, at underleverandørernes
værdisæt svarer til Fritz Hansens . At
have styr på forsyningskæden anses for at være
det vigtigste grundlag for fortsat vækst i virksomheden
.
For Flexas vedkommende har man taget skridtet
fuldt ud og satser på at eje hele værdikæden .
Dermed opnås fuld kontrol fra træet plantes,
fældes og opskæres til det færdige møbel leveres
hos kunden . Det gælder om at have styr på logistikken
og sikre uafhængigheden af upålidelige
leverandører . Desuden gør virksomheden en
del for at udnytte alt spild, som f .eks . at bruge
savsmuld til brændselspiller og flis til papir .
3.2.9. Opkøb og outsourcing
Otte af de interviewede virksomheder har
opkøbt andre virksomheder og/eller outsourcet
produktion til andre virksomheder . Outsourcing
anvendes typisk i forbindelse med fokusering
på kerneområder, hvor man lader andre
producere det, man ikke selv er så god til at
producere . Blandt virksomhederne er der stor
forskel på omfang og måde, samt hvilke dele af
produktionen, det drejer sig om .
Store dele af Fritz Hansens produktion er således
outsourcet, og med en strategi om at satse
på salg og marketing forudser virksomheden, at
mere produktion vil blive outsourcet i fremtiden
. Man udviser stor omhu ved valg af leverandører
og indgår i tætte strategiske samarbejder
med dem . Som et led i strategien er man desuden
parat til at opkøbe andre virksomheder,
hvis den rigtige skulle vise sig . Motivationen for
at opkøbe er at udvide varesortimentet og kundegrundlaget,
f .eks . ved at købe en virksomhed,
som geografisk eller kollektionsmæssigt kan
give en synergieffekt sammen med Fritz Hansen
.
En del af forklaringen på Flexas og JELD-WENs
størrelse og fremgang kan tilskrives, at man gennem
en årrække løbende har opkøbt virksomheder
. For Flexas vedkommende har man nu
26
fabrikker, skov, savværker og anden virksomhed
i Estland, Rusland, Kina, USA og Danmark,
mens JELD-WEN producerer døre i Danmark,
Sverige, Finland, Tyskland, Østrig, Schweiz,
Ungarn, Letland og Estland .
Compo Tech, Holmris og Invita har ingen planer
om etablering af egenproduktion i udlandet,
men får mindre dele af produktionen produceret
hos danske og udenlandske underleverandører
.
For BoConcepts vedkommende produceres
40% på fabrikkerne i Ølgod og Herning, mens
resten købes hos underleverandører i Danmark
og udlandet, fortrinsvis i Vietnam, Kina, Litauen,
Polen, Slovakiet mv . Underleverandører vælges
ud fra kriterier om bedst og billigst, og der produceres
ud fra tegninger og designs udviklet i
Danmark .
Innovation har valgt at etablere selvstændige
fabrikker i USA og Kina med henblik på at være
tæt på det marked, hvor varen bliver solgt .
Hovedårsagerne til outsourcingen har været at
mindske lønomkostningerne og transportomkostningerne
til de oversøiske og asiatiske markeder
. Innovation ønsker ligesom Flexa at være
tæt på det marked, hvor varen bliver solgt samt
at udnytte mulighederne på det boomende
kinesiske marked . Desuden fungerer den kinesiske
fabrik som underleverandør til fabrikkerne i
USA og Randers . Innovation har desuden underleverandører
fra bl .a . Polen .
Fem ud af de elleve virksomheder anvender
således i større omfang outsourcing og underleverandører
i andre lande til produktion af varer,
mens tre benytter sig af outsourcing i mindre
grad . For de øvrige virksomheders vedkommende
foregår hele produktionen i Danmark .
3.2.10. Kompetenceudvikling
Det generelle indtryk af virksomhedernes brug
af kompetenceudvikling er, at det ikke er et
område med meget fokus .
Kun få af virksomhederne har en formuleret
politik omkring kompetenceudvikling, og blot
en enkelt virksomhed har deciderede uddannelsesplaner
for sine produktionsmedarbejdere
med tilbud om såvel fagrelevante som personligt
udviklende kurser .
En enkelt virksomhed meldte direkte ud, at
faglig kompetenceudvikling ikke var nødvendig,
og i øvrigt var det erfaringen på flere af
virksomhederne, at produktionsmedarbejderne

ikke er særlig motiverede til at tage kurser . Det
virker mærkværdigt al den stund, at alle virksomheder
har fokus på at optimere produktionsprocessen
. Set udefra, så er disse initiativer
betinget af, at medarbejdernes kompetencer
udvikles, jævnfør afsnit 3 .2 .6 . og 3 .2 .7 . Virksomhederne
opfatter det øjensynligt bare ikke på
denne måde .
Generelt er der mere formel fokus på at
uddanne ledelsen og det administrative personale
frem for medarbejderne i produktionen .
Dog har en række virksomheder særligt i forbindelse
med indførelsen af nye produktionsformer
haft produktionsmedarbejderne på kurser
af kortere eller længere varighed .
Enkelte af virksomhederne understregede vigtigheden
af at uddanne faglærte til branchen og
havde selv lærlinge ansat .
3.2.11. Forskning og innovation
Det er tankevækkende, at ingen af virksomhederne
satser specifikt på forskning og innovation
. Flere har udviklingsafdelinger, hvor der
udvikles nye komponenter, farver og eksperimenteres
med nye materialer og måder at
anvende produkterne på . Men decideret innovation
i form af mere grundlæggende og banebrydende
forskning bedriver ingen af virksomhederne
. Det kræver nytænkning af en helt
anden kaliber . For branchen som helhed kan
dette på langt sigt vise sig at virke begrænsende
for branchen . Der er ingen tvivl om, at satsning
på forskning og innovation er et område, som
vil kunne gavne den danske træ- og møbelindustri
.
Desuden nævnte ingen virksomheder behovet
for videnformidling . Tværtimod mente
hovedparten af virksomhederne, at GTS-institutter
20) som f .eks . Teknologisk Institut ikke har
noget at tilbyde . Af de 8 GTS-institutter vil det
hovedsageligt være Teknologisk Institut der er
relevant for træ- og møbelindustrien, da de er
den primære udbyder af kurser og viden rettet
mod branchen .
Måske er det ikke de rette personer, der er
blevet interviewet om innovation og samarbejdet
med GTS-institutter eftersom flere af virksomhederne
rent faktisk har et omfattende
samarbejde med eksempelvis Teknologisk Institut
. Desuden ved vi fra kundetilfredshedsundersøgelser
at langt over 90% af eksempelvis Teknologisk
Instituts kunder inden for træ- og
møbelindustrien er meget tilfredse med samarbejdet
.
3.3. Vilkår for træ- og møbelproduktion
i Danmark
Generelt viser analysen, at det kræver konstant
opmærksomhed på en række elementer at drive
træ- og møbelvirksomhed i Danmark i dag . Det
er vigtigt, at virksomheden har en gennemtænkt
strategi med langsigtede mål, som sætter kursen
for den daglige drift . Det er således kendetegnende
for virksomhederne i analysen, at de
løbende er blevet tilpasset den virkelighed, de
agerer i . Samtidig havde alle virksomheder en
strategi individuelt tilpasset det aktuelle marked
og sammensat af en række delelementer . Overordnet
set er der således mange forskellige
måder at overleve på som dansk træ- og møbelproducent,
men samtidig er der en række fællestræk
.
Som udgangspunkt ønskede vi at undersøge,
om udflytning af produktion var den mest nærliggende
og gængse metode til at overleve . Det
viser sig, at udflytning af produktion blot er én
af mange muligheder at overveje for virksomhederne
for at få større overskud på bundlinjen .
Nogle af virksomhederne i analysen anvender
outsourcing i større stil, dog typisk i kombination
med produktion i Danmark, og desuden er
det langt fra det mest dominerende træk og den
eneste forklaring på virksomhedernes succes .
Tværtimod viser der sig at være mange fordele
knyttet til det at producere i Danmark, bl .a . med
hensyn til kompetencerne og kvaliteterne hos
den danske arbejdskraft og de logistiske fordele
i forbindelse med, at man kan regne med overholdelse
af aftaler og leveringstidspunkter .
I det følgende skitseres delelementerne i virksomhedernes
strategi med de mest prioriterede
elementer først . Med henblik på at opstille prototypen
på den perfekte træ- og møbelvirksomhed
kan gennemgangen virke en smule generaliserende
. Her er det vigtigt at være opmærksom
på, at virksomhederne i undersøgelsen er meget
forskellige både hvad angår produkt, marked,
størrelse mv ., og at der er mange nuancer knyttet
til virksomhedernes anvendelse af elementerne
.
For at være en lønsom virksomhed med produktion
i Danmark er det nødvendigt at foku-
27

sere på virksomhedens produktion omkring de
kerneområder, som virksomheden er bedst til .
Alle virksomhederne i undersøgelsen er bevidste
om dette og har mere eller mindre konsekvent
skilt sig af med mindre produktive dele af
virksomheden .
Salg, marketing og branding anses af virksomhederne
for at være ét af de absolut vigtigste
indsatsområder overhovedet . Afsætning af produkterne
er i sidste ende det, som skaber virksomhedens
indtjening . Der skal således være et
fortsat fokus på branding af produkter og virksomhed
overfor såvel forbrugere som forhandlere
. Kanaler og metoder skal naturligt tilpasses
målgruppe og marked .
Fokus på dette område er nødvendig ikke blot
for at blive et kendt varemærke, men også for at
være forberedt på det stigende pres fra detailleddet
. Den igangværende konsolideringsproces
blandt forhandlerne tvinger producenterne
til at vælge, om de vil finde sig i at spille efter
storkædernes fløjte, eller om de vil finde andre
afsætningskanaler for deres produkter .
Fokus på design og udvikling af nye produkter er
et gennemgående element hos alle virksomhederne
. Danske virksomheder kan ikke konkurrere
på prisen, så derfor skal varen sælges på
baggrund af værdier som design, livsstil, funktionalitet,
finish m .v . Med henblik på at adskille og
differentiere sit produkt fra konkurrenternes og
tænke fornyelse i takt med modeskift skal der
løbende udvikles nye produkter, anvendes nye
farver og eksperimenteres med nye materialer
og måder at anvende produkterne på .
Individuelt tilpasset ordreproduktion i større
eller mindre udstrækning synes at være et typisk
kendetegn for virksomheder, som har succes
med at producere i Danmark . Ordreproduktion
sparer lageromkostninger og giver kunden
mulighed for at købe et produkt tilpasset og
skræddersyet særlige ønsker og behov . På den
måde skaber ordreproduktion nærhed til kunden,
og giver samtidig virksomheden mulighed
for at yde et højt serviceniveau . På den måde får
kunden fornemmelsen af at være noget særligt,
hvilket er et stigende krav fra forbrugerne i
dag .
Forbrugerne bliver således i højere og højere
grad individualister, som ønsker at differentiere
sig fra hinanden, og trangen til selvudfoldelse er
i fokus . Samtidig efterspørges vejledning og rådgivning
om indretning og totalløsninger . Disse
28
tendenser giver virksomhederne nye muligheder
for at yde service f .eks . i form af at stille
indkøbsguider og indretningsarkitekter til rådighed
for at hjælpe med boligindretningen . Generelt
vurderes den stigende interesse for boligindretning
med et helt personligt touch til at
være kommet for at blive .
Ordreproduktion kræver en fleksibel og
omstillingsvenlig produktion . Det er et gennemgående
træk hos virksomhederne i undersøgelsen,
at man gennem høj automatiseringsgrad,
fleksibilitet og omstillingsevne har været i stand
til at kombinere fordelene fra serieproduktion
med at være ordreproducerende .
Som rentabel træ- og møbelvirksomhed i Danmark
skal man løbende have fokus på ny teknologi
og nye landevindinger på IT-området . Højteknologi
og avancerede maskiner er en nødvendighed,
hvis virksomhederne skal kunne
leve op til deres mål om at levere kundetilpassede
løsninger med kort leveringstid . Det handler
om til stadighed at optimere fleksibilitet og
omstillingsevne ved hjælp af det mest moderne
og rationelle produktionsapparat .
Alle virksomhederne i undersøgelsen er inspireret
af nyere produktionsformer som metode til
at organisere arbejdet i administrationen i almindelighed
og i produktionen i særdeleshed . Det
handler i høj grad om at optimere arbejdsprocesserne
og undgå fejl gennem uddelegering af
ansvar til medarbejderne .
Virksomhederne anser i vid udstrækning medarbejderne
som den vigtigste ressource og
grundlaget for virksomhedens succes . Medarbejderinvolvering
i planlægning og beslutningstagning
er således mere reglen end undtagelsen på
de adspurgte virksomheder .
For nogle kan prisen på dansk arbejdskraft
forekomme som et minus, og én af årsagerne til
spådommene om den danske træ- og møbelindustris
endeligt er da også, at prisen på arbejdskraft
er høj . Men for de fleste af de adspurgte
virksomheder er spørgsmålet om lønomkostninger
ikke væsentligt . Den danske arbejdskraft
besidder nogle kvalifikationer, som tæller mere
på bundlinjen end prisen . Det væsentlige er, at
man ikke kun skal se på den nominelle pris på
arbejdskraft, man skal også se på, hvad man får
for pengene!
Erfaringerne fra virksomhederne bærer således
præg af, at danske medarbejdere, faglærte
såvel som ufaglærte eller tillærte, i høj grad er

selvstændige og effektive, gode til at samarbejde,
beslutningsdygtige og i stand til at løse problemer
. Arbejdskulturen og moralen er præget
af stabilitet og fleksibilitet, evne til at tage ansvar
og omstille sig . Selv arbejdskraften i de øvrige
nordiske lande kan ikke måle sig med den danske
på disse punkter .
Resultaterne fra virksomhederne understøtter
teorien om social kapital 21) som forklaring på
den danske styrkeposition på disse områder . En
virksomheds sociale kapital kan defineres som
mængden af samarbejdsevne, tillid og respekt 22),
og betragtes både inden for grupper (faggrupper,
afdelinger), mellem grupper og mellem de
ansatte og ledelsen . På samfundsniveau anses
tillid for at være den bedste målestok for social
kapital, og en definition af tillid går på, at tillid
opstår, når et samfund deler et sæt moralske
værdier, så der skabes en forventning om regelmæssig
og ærlig adfærd 23) .
Danmark kan i denne sammenhæng betragtes
som et tillidssamfund 24), som baserer sig på
udbredt samarbejde og tillid til hinanden på
tværs af sociale skel . På baggrund af en række
nationale og internationale undersøgelser har
forskerne endda påvist, at Danmark har verdensrekord
i social kapital, og at social kapital
kan opfattes som en vigtig og hidtil overset konkurrenceparameter
25) .
På arbejdsmarkedet er tilliden langsomt blevet
opbygget mellem arbejdsgivere og arbejdstagere
helt tilbage fra sidst i 1800-tallet; en tillid,
som i dag beundres i resten af Europa for at
skabe vækst og stabilitet i det danske samfund .
Fagforeningerne er således oftest med- frem for
modspillere i forhold til at fremme virksomhedens
ve og vel . Forskningen peger på, at tillid og
høj social kapital gavner samarbejdet og produktiviteten
i en virksomhed, og at et højt
niveau af social kapital gør det muligt at spare
på overvågning og kontrol . Sådanne ressourcebesparelser
giver en konkurrencefordel .
Erfaringerne fra virksomhederne viser, at
ledelsen har en udstrakt grad af tillid til medarbejderne
på virksomhedernes danske afdelinger
. Medarbejderne betragtes som en grundlæggende
ressource og søges knyttet til virksomheden
gennem fælles værdier, kultur og gode personaleforhold
. Virksomheder, som betragter
medarbejderne på denne måde, oplever typisk
ikke så stor modstand mod forandringer og
ændringer i arbejdsgange, som virksomheder
med et mere traditionelt menneskesyn . Typisk
vil de heller ikke have problemer med at skaffe
kvalificeret arbejdskraft selv i situationer som
den nuværende, hvor der er mangel på arbejdskraft
på store dele af arbejdsmarkedet – hvilket
også var tilfældet for de fleste af de virksomheder,
som har deltaget i analysen .
På baggrund af erfaringerne kan det konkluderes,
at den danske arbejdskraft besidder en
lang række personlige og tillærte kvalifikationer,
som arbejdskraft i andre lande ikke har i samme
grad . Det gælder også den del af arbejdskraften,
som på papiret ikke er højtuddannet, og som
udgør størstedelen af produktionsmedarbejderne
i træ- og møbelindustrien . Denne iagttagelse
støttes også af flere af undersøgelsesresultaterne
fra kapitel 2, hvor det påpeges, at danske ufaglærte
egentlig ikke er så ufaglærte endda .
Samtidig giver virksomhedsledelserne ofte
plads til, at medarbejderne selv tager hånd om
problemerne og løser konflikter, inden det bliver
nødvendigt at inddrage overordnede . Denne
frihed og tillid gør, at det ikke er nødvendigt
med kontrol, hvilket giver motivation og engagement
hos medarbejderne . Omvendt vil kontrol
ofte ødelægge lysten til at yde sit optimale .
At arbejdskraften er i stand til at reparere
maskinerne og opdage fejl i tide medfører også,
at der er et lavt spild forbundet med produktion
i Danmark sammenlignet med produktion i lavtlønslande
. Dette er især en fordel ved produktion
af højkvalitetsprodukter, hvor lavt svind af
omkostningsfulde råvarer og effektiv produktion
langt opvejer høje lønomkostninger .
I 2007 aftaltes det i forbindelse med overenskomstfornyelserne
at afsætte endnu flere midler
til efteruddannelse og opkvalificering . Arbejdsgivere
og arbejdstagere skal forstå at anvende
disse midler på en strategisk fremadrettet måde
således, at vi styrker virksomhedernes konkurrenceevne
og medarbejdernes jobsikkerhed på
en og samme gang . Det er altså vigtigt, at det
bliver lysende klart for alle, hvilke kompetencer
der skal satses på for den timelønnede arbejdskraft
. Træets kompetenceformidling, Træets
Uddannelser og Snedkerfagets Fællesudvalg har
allerede gjort sig tanker og idéer om dette emne
og er således i færd med at præcisere behovene
.
At levere hurtigt og til aftalt tid er for mange
af virksomhederne en konkurrenceparameter,
som kræver, at der er styr på logistikken, både
29

når råvarer og halvfabrikata leveres til fabrikken,
når varen håndteres internt i produktionen, og
når færdigvaren sendes ud af fabrikken til kunden
.
Disse forhold taler for at bibeholde produktion
i Danmark, men der er også fordele knyttet
til at outsource produktion til samarbejdspartnere
og underleverandører eller starte egen
produktion i udlandet f .eks . gennem opkøb . Det
handler ofte om et behov for at fokusere på
kerneområder, når virksomheder vælger at overlade
til andre at producere det, som de ikke selv
er så gode til .
Opsummerende kan man sige, at brandet,
kundetilpasset produktion af høj kvalitet og
gennemtænkt design i små serier uden lager til
konkurrencedygtige priser med kort leveringstid
er gode kort at have på hånden i forhold til
f .eks . de kinesiske og østeuropæiske leverandører,
som erfaringsmæssigt har lange leveringstider
og typisk producerer varer med en højere
fejlprocent .
Der er nogle områder, hvor indsatsen generelt
30
halter for virksomhederne i træ- og møbelindustrien
. Medarbejderstabens kvalifikationer skal
vedligeholdes og udvikles i højere grad, end tilfældet
er . Vilkårene for virksomhederne vil
fortsat ændre sig, og dygtige og omstillingsparate
medarbejdere vil være én af de vigtigste
forudsætninger for at overleve i fremtiden .
Omvendt skal medarbejderne også være åbne
over for efteruddannelse og kompetenceudvikling
. Lønmodtagere med opdaterede kvalifikationer
vil stå langt stærkere på fremtidens arbejdsmarked
.
Desuden lader forskning og innovation således
meget tilbage at ønske, ligesom mulighederne
for videnformidling og udnyttelse af ny viden
ikke anvendes i tilstrækkelig grad .
Der findes en række muligheder for at få
hjælp til at komme i gang med disse områder .
Disse kigges der nærmere på i kapitel 4 .

4. Nye tiltag til sikring af en
stærk branche
Udover de gode idéer og råd der præsenteredes
i kapitel 3, vil vi i dette kapitel pege på andre
muligheder for branchen, som virksomhederne
kan bruge til at forbedre lønsomheden og sikre
beskæftigelsen .
4.1. Flere ingeniører til træ- og
møbelindustrien
Træ- og møbelbranchen er kendetegnet ved at
have en meget lav andel af højtuddannet arbejdskraft
ansat . Kun ca . 2% af alle ansatte i branchen
i 2001 havde en længerevarende uddannelse 26) .
Denne tendens er særlig udbredt i de små og
mellemstore virksomheder, som i mange tilfælde
slet ikke har højtuddannet arbejdskraft
ansat .
Der er simpelthen ikke tradition for at ansætte
højtuddannet arbejdskraft i træ- og møbelbranchen,
og det betyder, at der er et stort uudnyttet
potentiale for virksomhederne til ad denne vej
at skabe innovation, nytænkning og systematik .
Flere undersøgelser viser således, at det kan
betale sig for små og mellemstore virksomheder
at ansætte højtuddannet arbejdskraft .
En undersøgelse udarbejdet af Rambøll
Management 27) i 2004 viste, at virksomheder
med færre end 100 medarbejdere, der ansætter
deres første akademiker, typisk vil få en stigning
i antallet af ansatte, en stigning i lønnen for alle
ansatte, flere nyudviklede produkter og værdiskabelse
gennem innovation . I gennemsnit gav
ansættelse af en højtuddannet i løbet af perioden
1995-2001 job til 5,5 flere personer i virksomheden
. Til sammenligning var merbeskæftigelsen
i virksomheder, som ikke havde ansat
højtuddannet arbejdskraft, kun 0,4 personer i
perioden .
I juni 2006 offentliggjorde Rambøll Management
en undersøgelse 28) gennemført blandt
små og mellemstore virksomheder i Sverige,
som i perioden 1997-2003 ansatte en ingeniør .
Resultatet viser samme billede som den første
undersøgelse: At de virksomheder, som ansatte
deres første ingeniør, i løbet af de seks år i gennemsnit
fik fem nye medarbejdere . De virksomheder,
der allerede havde ingeniører ansat,
voksede med 1,9 nye arbejdspladser, og de som
hverken havde eller fik nyansat ingeniører voksede
med 0,3 arbejdspladser i gennemsnit .
4.1.1. Effekten af højtuddannet arbejdskraft
Sammenfattende viser undersøgelserne, at
ansættelse af den første højtuddannede medarbejder
kan bidrage til øget vækst i virksomheden
gennem produktudvikling og en mere
effektiv tilrettelæggelse af arbejdsprocesserne .
Med stor sandsynlighed vil væksten resultere i
ansættelse af nye medarbejdere som følge af
stigende produktion eller som følge af større
værdiskabelse i produktionen . Undersøgelserne
viser desuden, at højtuddannet arbejdskraft
typisk medvirker til at ruste virksomheden til at
klare konkurrencen, f .eks . ved at sænke produktionsomkostninger,
forkorte produktions- og
distributionstider, kvalitetssikre ydelser, muliggøre
nye produktionsformer og lancere nye
produkter . Hertil kommer systematisering og
udvikling af administration, økonomistyring,
ledelse, markedsføring og kundeservice .
En sidegevinst ved højtuddannede medarbejdere
er, at de er vant til at indhente ny viden og
holde sig ajour med, hvad der sker på markedet .
Mange små og mellemstore virksomheder mangler
medarbejdere, som er i stand til at fungere
som bindeled til videninstitutionerne og dermed
muligheden for at skaffe ny viden om f .eks .
forskningsresultater og nye produkter til virksomheden
. Her er den højtuddannede arbejdskraft
afgørende .
Ansættelse af højtuddannede medarbejdere i
virksomheder i træ- og møbelbranchen kan på
flere måder gavne branchen som helhed og de
enkelte virksomheder i særdeleshed . På grund
af det lave udgangspunkt – kun ca . 2% højtuddannede
– er potentialet for vækst ad denne vej
kæmpestort .
4.1.2. Hjælp fra det offentlige
Det offentlige har søgt at få virksomheder til at
ansætte højtuddannede gennem forskellige tiltag
som f .eks . Isbryderordningen og Pionerordningen,
som gav virksomheder mulighed for at
ansætte højtuddannede med løntilskud for en
periode . I øjeblikket tilbyder Ministeriet for
Videnskab, Teknologi og Udvikling små og mellemstore
virksomheder ansættelse af en højtuddannet
medarbejder i projektet “Regionale
videnpiloter” . Der er indtil videre bevilget 30
mio . kr . hvert år for perioden 2006-08, og sigtet
er at få ansat flere højtuddannede uden for landets
storbyer samt at styrke samarbejdet mellem
31

egionale små og mellemstore virksomheder og
videninstitutionerne .
Ordningen giver også træ- og møbelindustrien
mulighed for at få ansat en højtuddannet medarbejder
med tilskud og afprøve potentialet .
Der er pr . 1 . januar 2008 givet tilsagn om
støtte til 257 videnpiloter, og heraf er 2 tilknyttet
træindustrien, mens 10 er blevet ansat i
møbelindustrien . Det siger lidt om traditionerne
i træ- og møbelindustrien, som ikke lægger op til
at ansætte højtuddannede . Taget de gode erfaringer
fra førnævnte undersøgelser i betragtning
bør virksomhederne i træ- og møbelindustrien
tage i mod tilbuddet med kyshånd og ansætte
flere højtuddannede . Flere oplysninger om ordningen
kan fås på www.videnpilot.dk .
Figur 4.1. Efteruddannelse 1992-2007, antal elevuger
Kilde: Undervisningsministeriet
Figur 4.2. Elevtilgang 1991-2007, fordelt på specialer
Kilde: TIB og Undervisningsministeriet
32
4.2. Uddannelse
Efteruddannelsen i træ- og møbelindustrien har
det ikke alt for godt . Af figur 4 .1 . ses, at der de
sidste 10 år har været en stor nedgang i antallet af
elevuger . Efteruddannelsen var på det højeste
niveau i 1999 med knap 12 .000 elevuger og er
faldet til knap 500 elevuger i 2007 . Det voldsomme
fald i antal elevuger fra 1999 til 2000 skyldes
regeringens beslutning om, at indføre en begrænsning
på 6 ugers efteruddannelse på dagpenge for
arbejdsløse . Frem til år 2000 havde arbejdsformidlingerne
gjort flittigt brug af efteruddannelseskurser
til at give arbejdsløse de kompetencer som
krævedes for at få et nyt job . Denne mulighed er
med regeringens beslutning ikke længere til stede,
da langt hovedparten af alle kompetencegivende
efteruddannelser er af længere varighed end 6
uger .
Af figur 4 .2 . ses udviklingen i elevtilgangen i
perioden 1991-2007 fordelt på de fire største specialer
. Efter en nedgang i specielt maskinsnedkerfaget
ser det ud til, at tendensen er stigende elevtilgang
. Det er dog for tidligt at sige noget endeligt
om de sidste to år, da der også har været store op-
og nedgange tidligere i perioden .
Det faglige udvalg/Træets Uddannelser (TU) har
i 2008 fået 1,2 mill . kr . fra Arbejdsgivernes Elevrefusion
(AER) til opsøgende arbejde på de tekniske
skoler . Projektet skal køre i 18 mdr . Ligeledes har
TU fået 600 .000 kr . til ekstraordinært opsøgende
arbejde på lærlingeområdet, fordi der i februar
2008 var 130 ledige lærepladser, som ikke kunne
besættes . Endvidere kan nævnes, at der på polsterområdet
er blevet bevilget 1 mill . kr . af AER til
opdyrkelse af flere praktikpladser . Projektet kører
fra 2 . halvår 2007 til sommeren 2009 .
Herudover er TIB og Træets Arbejdsgivere (TA)
involveret i udviklingen af et kompetenceafklaringssystem,
DEWEBAS, som er udviklet i EU-regi
og som bygger på samarbejde mellem skole, virksomhed,
det enkelte medlem og TIB afdelingen .
At både TA og TIB mener det alvorligt med
opkvalificering og efteruddannelse afspejledes
også under overenskomstfornyelserne i 2007 . Her
aftaltes det at afsætte 520 kr . årligt pr . medarbejder
til efteruddannelsesformål . Med det fald der
har været i efteruddannelsesindsatsen er disse nye
midler en kærkommen hjælp til at få indsatsen
bragt på omgangshøjde med branchens behov . Vi
må således også forvente at virksomhederne nu
vil udnytte de muligheder der er for opkvalificering
af medarbejdere og efteruddannelse .

Regeringen peger i sin Globaliseringsstrategi på
opkvalificering af den danske arbejdsstyrke som et
særligt fokusområde . Man må ikke håbe at virksomhederne
sidder denne opfordring fra regeringen
overhørig .
For den enkelte arbejdstager betyder opkvalificering
større tryghed i jobbet når man kan klare flere
og nye funktioner og arbejdsopgaver . Derved bliver
man også vanskeligere at erstatte ved outsourcing .
Erfaringsmæssigt ved vi også, at ens arbejdsglæde
forstærkes, når man får mere varierede opgaver og
større kompetence og ansvar for at klare opgaverne .
Sidst men ikke mindst, så er opkvalificering i sig selv
et middel til at løfte lønnen på . Kvalifikationer, kompetencer
og høj grad af uerstattelighed giver mulighed
for højere indkomst .
Træ- og Møbelindustriens Kompetencecenter (TMK)
er en selvejende institution, som dels varetager
sekretariatsopgaverne for både for Det Faglige
Udvalg for Træets Uddannelser og Træets Efteruddannelser
(TU/TE) og dels arbejder med udviklingsprojekter
omkring uddannelse og efteruddannelse
inden for maskinsnedker- og produktionsassistentområdet,
rekruttering og kontakt til skoler, virksomheder
og elever/lærlinge for derved at understøtte
og optimere processerne imellem disse parter .
Træets Uddannelser (TU) er den fælles betegnelse
for Træindustriens Uddannelsesudvalg og Træets
Efteruddannelser - to uddannelsesudvalg, der udvikler
og vedligeholder Træets lærlinge- og efteruddannelser
.
TU har en lang række visioner og mål for uddannelsesarbejdet
. En del af deres mål er nedfældet i en
mål- og handleplan hvori det fremgår, hvilke områder
der skal være særlig fokus på: Rekruttering til
lærlingeuddannelserne, arbejdsmiljø og udnyttelse
af informationsteknologi er nogle af de udvalgte
indsatsområder .
TU’s visioner handler om at gøre træ- og møbelindustriens
lærlinge- og efteruddannelser endnu bedre
. Der bliver færre og færre unge mennesker at
rekruttere fra, når stillinger og lærepladser skal
besættes, så derfor skal træets uddannelser være så
attraktive som muligt .
For at sikre den kontinuerlige udvikling og forbedring
af lærlinge- og efteruddannelserne, igangsætter
TU løbende udviklingsprojekter, der målrettet kvalitetsudvikler
et eller flere elementer i uddannelserne,
eksempelvis en kompetencebeskrivelse, undervisningsmateriale
eller en lærlingebekendtgørelse . Projekterne
involverer typisk en eller flere af TU’s
uddannelsesinstitutioner, dvs . skoler med Træets
lærlinge- eller efteruddannelser, og gennemføres ofte
på tværs af geografi .
TU har desuden undervisningsmaterialer som et
særligt indsatsområde . Målet er, at man på internettet
skal kunne finde inspirerende og gennemarbejdet
undervisningsmateriale til alle Træets uddannelsesområder;
lærlinge- såvel som efteruddannelser .
I januar 2005 lanceredes en kort uddannelse inden
for træ- og møbelindustrien . Uddannelsen er 2-årig
og målgruppen er ufaglærte og tillærte i branchen
som ikke har mod på den længere maskinsnedkeruddannelse
. Uddannelsen er en 2-årig uddannelse som
produktionsassistent og den svarer til 1 . del af
maskinsnedkeruddannelsen . I år er der 68 lærlinge
på uddannelsen og siden januar 2005 har mellem
150 og 200 elever gennemført . Da målgruppen er de
lidt ældre medarbejdere er uddannelsen helt afhængig
af de politiske beslutninger og regler for voksenlærlinge
.
TMK’s erfaringer de sidste tre år er, dels at det er
meget svært at tiltrække unge til uddannelserne og
dels at der er en kultur i branchen om at uddannelse
ikke er vigtig . Denne kultur gør det svært at få fat i
de ufaglærte medarbejdere og ofte er det virksomheden
der har måttet presse lidt på for at få medarbejderne
til at efteruddanne sig . Her er det i øvrigt primært
de store virksomheder, der leverer medarbejdere
til den 2-årige uddannelse og selv her er det
ikke ret højt prioriteret .
Kommer der en stor ordre eller andre uforudsete
opgaver, så er uddannelsesområdet et af de første,
der bliver udsat og langt de fleste virksomheder har
ikke sat efteruddannelsen i system og har ikke udarbejdet
deciderede efteruddannelsesplaner for medarbejderne
.
TMK arbejder for at fremtidssikre træ- og møbelindustriens
kompetencer . Det betyder, at TMK’s opgave
er:
• At udvikle, igangsætte og vedligeholde en lang
række forskelligartede opgaver i relation til forsat
kompetenceudvikling i træ- og møbelindustrien
• At optimere samspillet mellem parterne elev, virksomhed
og skole
• At tiltrække flere til fagets uddannelser
• At opbygge netværk baseret på øget samarbejde
Omsat til daglig praksis kan TMK’s opgaver opdeles
i følgende opgaveområder:
• Virksomhedskontakt - kompetenceudvikling
• Tiltrækning af elever
•
Skolesamarbejde med uddannelsesudbyder
33

Hvorfor kompetenceudvikling?
Træ- og møbelindustrien oplever ligesom andre dele af dansk erhvervsliv et øget pres udefra .
Vi befinder os midt i en øget globalisering, som stiller nye krav til virksomheder for også
fremover at kunne imødekomme kravene om kvalitet, effektivitet og konkurrencedygtighed
.
Kompetenceudvikling af medarbejdere er imidlertid ikke alene et spørgsmål om konkurrencedygtighed,
men handler for virksomhederne i stigende grad også om at kunne fremstå
som en attraktiv arbejdsplads . I en tid med historisk lav ledighed er udvikling og fastholdelse
af kompetente medarbejdere helt afgørende .
Har du overvejet om det er tid til at få foretaget et kompetencetjek af din virksomhed?
Når din bil har passeret de første år og har mange kilometer i hjulene, indkaldes den til
eftersyn hvert 2 . år .
Har du overblik over DIN vigtigste ressource – dine medarbejdere?
Har I mangler i forhold til de aktuelle behov både for i dag men også for i overmorgen?
For slet ikke at tale om på længere sigt . Måske er det nogle helt andre kompetencer du får
behov for . Tænk over det – men ikke for længe, for så kører konkurrenten forbi dig .
Kilde: www.tu.dk
Én af de mest centrale målsætninger for Træ-
og Møbelindustriens Kompetencecenter er at
fremtidssikre den danske træ- og møbelindustri .
TMK er etableret og finansieret af organisationerne
bag Træets Uddannelse- og Udviklingsfond,
dvs . TIB og TA .
Som udgangspunkt er TMK’s konsulentydelser
omkostningsfri for den enkelte virksomhed
og målet er at servicere branchen bredest
muligt og fungere som både igangsætter og proceskonsulent
undervejs i virksomhedernes kompetenceudviklingsprojekter
.
Da TMK fungerer som sekretariat for både
Det Faglige Udvalg for Træets Uddannelser og
Træets Efteruddannelser, har vi en stor indsigt i
branchens uddannelser . Samtidig er TMK
ansvarlige for at udvikle nye uddannelses- og
efteruddannelsestiltag, der matcher virksomhedernes
behov .
Der er desuden et overordnet politisk ønske
om, at TMK’s ydelser skal gavne flest mulige af
branchens virksomheder . Derfor kan det i særlige
tilfælde komme på tale at indgå en aftale om
betaling . Eksempelvis i forbindelse med et langvarigt
projekt, som kræver TMK’s faste tilstedeværelse
over en længere periode .
Eksempler på forskellige konsulentopgaver,
hvor TMK tilbyder deres assistance:
• Konkrete efteruddannelsesbehov
34
• Behov for at skabe et overblik over medarbejderkompetencer
og uddannelsesbehov
• Uddannelse af elever – herunder problemer
undervejs i uddannelsesforløbet
• Voksenuddannelsesforløb - fra ufaglært til faglært
• Større udviklingsprojekter
• Behov for nye uddannelses- og kompetenceprofiler
i virksomheden
• Tilrettelæggelse af konkrete forløb og koordination
mellem virksomhed og uddannelsesudbyder(e)
• Rotationsprojekter, som involverer opkvalificering
af ledige, der kan indgå som enten nye
hænder på virksomheden eller som “erstatningsarbejdskraft”
i forbindelse med et større
uddannelsesprojekt
4.3. Innovation
De gode idéer bliver ikke udnyttet til fulde – det
bør de! De små og mellemstore virksomheder
har brug for at anvende de kompetencer, der
findes på GTS-institutterne, de regionale væksthuse
og andre af vore videncentre . For hjælp til
at udvikle idéer mangler der folk i virksomhederne,
som har til opgave at samarbejde med
videncentrene og som har til opgave at realisere
disse idéer . Vejen fra idé til faktura skal i højere
grad være mulig at gennemføre .

Et forslag til samarbejde med forskningsinstitutioner
er muligheden for at benytte sig af den
viden om træsorter og deres kvalitet og anvendelighed
som det tidligere KVL, nu Københavns
Universitet – Det Biovidenskabelige Fakultet,
opnår gennem deres forskning .
Eksempler på, hvilke muligheder virksomhederne
har for at få hjælp fra Teknologisk Institut
A) Vækstgruppe . Det er svært for TI at have en
konsulent ude på virksomhederne, fordi de ikke
har råd eller vil bruge penge på det . En mulighed
er, at en gruppe af virksomheder samler
sammen til en konsulent, og så betaler kommunen
halvdelen, og virksomhederne resten . Henvendelse
til kommuner og amter, som er behjælpelige
med at finde virksomheder, der vil gå ind
i vækstgrupper vedr . f .eks . globalisering, produktudvikling,
Lean, produktivitet, personale,
HR, strategisk ledelse, kvalitet, arbejdsmiljø, IT
eller hvad det måtte være . Forløb over en tidsperiode
– de samles f .eks . en gang om måneden og
får input, som giver dem stof til at arbejde
videre i egen virksomhed . Typisk finder virksomhederne
ud af at arbejde videre uden TI
bagefter eller sideløbende, så TI’s rolle er en art
fødselshjælper . Små virksomheder kan være
meget isolerede, så det er en mulighed for på en
billig måde at få ny viden tilført .
B) Abonnementsordninger i de faglige centre
hvor virksomhederne er medlemmer, og får
forskellige ydelser for medlemskabet . Der er et
testcenter, hvor f .eks . møbler kan testes . Her
kan man købe viden til afprøvning af nye produkter
for at finde ud af, om produktet opfylder
de gældende krav og standarder . Centret kommer
med konstruktive forslag til at løse eventuelle
problemer .
C) Teknologisk partnerskab . Det er en jungle at
finde rundt i al den viden, der findes, og hvem
ved lige noget om lige det her problem? På TI
har man opbygget en ekspertdatabase af 20 .000
personer . Man kan melde sig ind for 25 .000 kr .
om året og få hjælp til ny viden fra databasen .
Hvis f .eks . man har brug for at vide, hvordan to
træsorter arbejder sammen, eller oplysninger
om emballage til særlige produkter eller hvordan
man overfladebehandler en særlig ståltype,
så kan man maile til netværket og i løbet af 10
arbejdsdage få hjælp til problemet fra lige netop
den ekspert, som ved mest om problemet . Det
teknologiske partnerskab er særligt målrettet
små virksomheder, som ikke har en vifte af eksperter
ansat .
D) Brancheordninger . Brancheforeninger kan
melde hele medlemskredsen ind kollektivt gennem
særlige aftaler . F .eks . har Plastindustrien og
Danske Smedemestre gjort dette .
Man kunne godt sammensætte noget for træ-
og møbelindustrien på dette område, f .eks .
danne en vækstgruppe eller lave en kollektiv
aftale om et Teknologisk Partnerskab . Der er så
meget viden på TI, som mange virksomheder
ville have gavn af .
Et andet af branchens videncentre er Udviklingscenter
for Møbler og Træ (UMT), som er et
regionalt teknologicenter med nationalt sigte
under Ministeriet for Videnskab, Teknologi og
Udviklings ordning .
Formålet med UMT’s arbejde er at fremme
innovationen i træ- og møbelindustrien gennem
udviklingsprojekter, tværfagligt samarbejde og
dialog . Branchens evne til at være mere innovativ
og bruge ny viden er en afgørende parameter
for dens konkurrenceevne .
UMT beskæftiger sig med forskningsbaseret,
brugerdreven, proces-, teknologi- og markedsorienteret
innovation . UMT’s rolle er dels at
være formidler af den viden, der findes, og dels,
i samråd med branchen, at pege på områder,
hvor der er behov for yderligere viden .
Alle UMT’s aktiviteter foregår i samspil med
en lang række virksomheder og organisationer,
og centret arbejder bredt sammen med både
træ- og møbelindustrien, offentlige instanser og
forsknings- og uddannelsesinstitutioner . Centret
har desuden indgået formelt samarbejde med
flere aktører .
UMT udvikler uddannelser i samspil med
uddannelsesinstitutionerne, således at de målrettes
branchens nuværende og fremtidige
behov for kompetencer .
UMT står desuden i spidsen for flere projekter,
der har det overordnede mål til fælles, at de
søger at fremme innovationen i træ- og møbelindustrien
.
Af UMT’s rapporter kan nævnes “Top Skud”
fra 2007 som er en analyse af træ- og møbelindustrien
. Heri analyseres branchen og på den baggrund
er branchens behov og udfordringer
35

kortlagt . I alt 45 respondenter deltog i analysen
med følgende fordeling; 51% fra møbel- og køkkenbranchen,
22% træindustrielle virksomheder,
18% organisationer, 7% uddannelsesinstitutioner
og 2% offentlige myndigheder .
Analysen kortlagde branchens styrker, svagheder,
muligheder, trusler og fremtidsudsigter
29) . Af resultater kan nævnes:
Branchens trusler:
• Store omkostninger ved at drive forretning i
Europa
• Dele af industrien er langsomme til at tilpasse
sig til ændringer
• Store producenter i lavtlønslande
• Utroligt lave sociale- og miljøstandarder i
udviklingslande
• Større koncentration i distributionen
Hvilke kompetencer har I brug for fremover?:
• Ny viden og forskningsresultater
• Faglige
• Sproglige og interkulturelle
• Internettet vil spille en stor rolle om 3 år
• Menneskelige og sociale
• Viden om markeder, trends og interkulturelle
relationer
• Højtuddannede ingeniører, økonomer, HR…
På baggrund af analysen fastlagde UMT deres
strategi for 2007-2009:
• Øge innovation i branchen
• Øge samarbejde i branchen og på tværs af
andre brancher
• Være katalysator og formidler af viden mellem
træ- og møbelbranchen, forsknings- og uddannelsesverdenen
• Styrke uddannelsesinstitutionernes indsigt i
branchens fremtidige kompetencebehov
• Hvert år udpege indsatsområder og specielle
segmenter, som der rettes særligt fokus på
UMT er endvidere involveret i en række projekter,
både inden for kompetenceudvikling og
innovation . Fokus er i de fleste tilfælde de små
og mellemstore virksomheder, og hvordan erfaringer
fra store virksomheder kan bruges til at
kortlægge hvilke metoder, der er anvendelige i
de små og mellemstore virksomheder .
Det er UMT’s erfaring, at virksomhederne
gerne vil deltage i de forskellige projekter . Det
er dog ofte nødvendigt for virksomhedernes
36
planlægning, at de får et passende tidsrum før
opstart, da de har svært ved at afse ressourcer
med kort varsel .
UMT’s projekter er gratis for virksomhederne
at deltage i da alle projekter er finansierede . De
virksomheder, der deltager i projekterne har
givet udtryk for stor tilfredshed med forløbet og
resultaterne .
UMT startede som et vækstmiljø på Skive Tekniske
Skole i 2001 efter en analysefase på et år .
Dette vækstmiljø var støttet af Skive Tekniske
Skole, TIC Danmark, Teknologisk Institut og
Viborg Amt og virksomheder fra branchen . En
fokusering på områderne innovation og anvendt
forskning skabte forudsætning for at vækstmiljøet
kunne forsætte som et regionalt teknologicenter,
som blev placeret i Herning, Region
Midtjylland i 2006 .
Branchen besluttede at samle viden til branchen
under ét tag, og i februar 2007 flyttede
UMT sammen med Træ- og Møbelindustriens
Kompetencecenter i Herning .
4.4. En kompetencesammensat
bestyrelse
Mange små og mellemstore danske virksomheder
har allerede i dag en bestyrelse, idet Aktieselskabsloven
kræver, at alle aktieselskaber skal
have en bestyrelse på mindst 3 medlemmer . Har
virksomheden allerede en bestyrelse, kan det
være en opgave for ejeren/aktionærkredsen at
overveje, om virksomheden i dag får nok ud af
sin bestyrelse .
Når man skal overveje, om virksomheden får
nok ud af den eksisterende bestyrelse, eller
måske skal etablere en “professionel” bestyrelse,
kan det være en fordel at vurdere, hvad
bestyrelsen egentlig skal foretage sig, og hvilken
nytte virksomheden kan have af en professionel
bestyrelse .
Her skal man som ejer være opmærksom på,
at en professionel bestyrelse primært er en styrkelse
af ledelsesarbejdet i virksomheden . Det
sker samtidig i en form og i et forum, hvor der
er afsat den nødvendige tid og skabt de nødvendige
rammer for en dybtgående og løbende gennemgang
og kontrol af virksomhedens status;
økonomisk, organisatorisk og markedsmæssigt .
Det er ikke nødvendigt, at virksomheden er
organiseret som aktieselskab for, at man kan

have gavn af en professionel bestyrelse . Der kan
også dannes bestyrelser i anpartsselskaber .
For de virksomheder, som allerede har en
bestyrelse, kan det være en god idé at søge at
professionalisere virksomhedens eksisterende
bestyrelse, gennem tilførsel af ekstern viden og
kompetence .
En professionel bestyrelse tilfører virksomheden
netværk, ekspertise og ledelseskompetence
samt struktur på udviklingspotentialet .
Erhvervscenter for Etablering, Vækst og
Udvikling30) (EVU) hjælper virksomheder med
at etablere en professionel bestyrelse uanset
hvilke udfordringer virksomheden står overfor .
Deres erfaringer er, at de virksomheder, hvor de
har medvirket til at etablere en bestyrelse, har
haft en eller flere af følgende fem grunde til
ønsket om etablering af en bestyrelse:
• Eksisterende virksomheder, hvor ejeren
ønsker etableret en bestyrelse for at få den
støtte og hjælp i ledelsesarbejdet, som en professionel
bestyrelse kan være .
• I denne gruppe er der både virksomheder,
som allerede har etableret en “tantebestyrelse”,
som de ønsker skiftet ud med en professionel
bestyrelse, og virksomheder, som ikke
har etableret bestyrelse .
• Iværksættervirksomheder, der står i en etableringsfase
eller andre virksomheder, der søger
kapital . F .eks . når der skal søges finansiering i
banker eller hos eksterne investorer .
• I disse situationer kan en professionel bestyrelse
være medvirkende til at sikre kapitaltilførslen,
idet kapitalformidlerne ofte vil have
mere tillid til en virksomhed, der i sin ledelse
(bestyrelse) har erfarne og prøvede kræfter,
som kan være med til at garantere og blåstemple
virksomhedens projekt .
• Virksomheder som ønsker at styrke deres
viden på ledelsesplan om specifikke emner .
• Der kan her f .eks . være tale om virksomheden,
som aldrig har været på eksportmarkedet,
men som ønsker at optage eksport til et
nyt geografisk område . Her kan et bestyrelsesmedlem
med erfaring på dette område være
en stor og væsentlig støtte for virksomheden i
dens eksportbestræbelser .
• Virksomheder, som ønsker at etablere netværk/kontakter
til andre virksomheder . Det er
ofte et problem for mindre virksomheder, at
de ikke har det fornødne netværk til kunder
og leverandører . Her kan et bestyrelsesmed-
lem, som er et kendt navn i branchen måske
være med til at åbne døre eller pege på kontaktmuligheder
.
• Generationsskiftevirksomheder, hvor ejeren
ønsker at forberede eller sikre gennemførsel
af et generationsskifte . Her er også tilfælde,
hvor den nye generation har ønsket en professionel
bestyrelse som støtte efter overtagelsen
.
Uanset virksomhedens begrundelse for at
vælge en bestyrelse gælder, at det kun bliver en
succes, hvis ønsket om en bestyrelse samtidig
ledsages af virksomhedens/ejerens villighed til
at acceptere den afgivelse af indflydelse, som er
nødvendig for et frugtbart og udbytterigt samarbejde
mellem ejer og bestyrelse .
Herudover tilbyder de regionale væksthuse
hjælp til at finde potentielle bestyrelsesmedlemmer
ud fra virksomhedens ønsker . I arbejdet
med at sammensætte en liste til virksomheden
over potentielle bestyrelsesmedlemmer, benytter
de regionale væksthuse sig dels af eget netværk
og samarbejder desuden med den uafhængige
rådgivervirksomhed Bestyrelsesforum .
De regionale væksthuse har udarbejdet en
håndbog, som er bygget op omkring den proces,
som iværksættere eller små og mellemstore
virksomheder skal igennem, for at de kan etablere
og få nytte af en professionel bestyrelse .
Håndbogen er udarbejdet, så den kan være et
nemt og enkelt værktøj for de små og mellemstore
virksomheder og iværksættere, der overvejer
at etablere en bestyrelse i deres virksomhed
.
37

Bilag 1. Interviewpersoner
Virksomhed Navn Titel
Fritz Hansen A/S Thomas Touborg Supply Chain direktør
FLEXA Group A/S Per Lykke Jensen Adm . direktør
Compo Tech A/S Bjarne Henriksen Adm . direktør
Invita Køkkener A/S Leif Nygaard Adm . direktør
BoConcept A/S Torben Paulin Salgsdirektør
Jeld-Wen A/S Asbjørn Berge Adm . direktør
Rold Skov Savværk A/S Henrik Thorlacius-Ussing Adm . direktør
Innovation Randers A/S Flemming Højfeldt Adm . direktør
Montana Møbler A/S Claus Qvitzau Adm . direktør
Holmris Hansen A/S Henrik Holmris Adm . direktør
Brdr . Andersens Møbelsnedkeri Jørgen Andersen Salgsdirektør
Foreningen Dansk Møbelindustri Keld Korsager Direktør
Bilag 2. Virksomhedsprofiler
I det følgende gives en kort karakteristik af de
deltagende virksomheder . Virksomhederne står
i følgende rækkefølge:
• Fritz Hansen A/S
• FLEXA Group A/S
• Compo Tech A/S
• Invita Køkkener A/S
• BoConcept A/S
• JELD-WEN A/S
• Rold Skov Savværk A/S
• Innovation Randers A/S
• Montana Møbler A/S
• Holmris Hansen A/S
• Brødrene Andersens Møbelsnedkeri
Fritz Hansen A/S
Fritz Hansen producerer designede højkvalitetsmøbler
i den øvre ende af prisskalaen . Der er
234 ansatte, virksomheden har en eksportandel
på 80%, og omsætningen steg med 18% fra 2006
til 2007, hvor den var 607 mill . kr .
Fritz Hansen har siden 2004 lagt strategien
helt om fra at være produktionsorienteret til at
satse på salg, marketing og forsyningskæden .
Det er kunden, som er i centrum, og man er
gået væk fra at antage, at møblerne sælger sig
selv . Man har således investeret i salg, branding
og annoncering, ansat flere sælgere, udviklet
nye produkter og indgået alliance med nye
designere .
38
Fritz Hansen lægger stor vægt på at have den
rigtige forsyningskæde og de rigtige samarbejdspartnere,
som de har et godt forhold til og indgår
i et tæt samarbejde med . Det er essentielt for
virksomheden, at underleverandørerne kan le -
vere god kvalitet og er fleksible . At have kontrol
over forsyningskæden anser Fritz Hansen for at
være det vigtigste for at kunne vokse .
Der er indført Lean i virksomhedens produktionsdel,
og der arbejdes på også at gøre administrationen
Lean . Målet er at sænke gennemløbstiden
og opnå lavere leveringstid med efterfølgende
reduktion i omkostningerne . Eksempelvis
har man opnået at reducere tidsforbruget for en
af delopgaverne i forbindelse med fremstillingen
af en skalstol fra 4 dage til 4 timer .
Fritz Hansen anser involvering af medarbejderne
i beslutningerne for at være et udviklingsområde
for virksomheden . Produktionen er
organiseret i teams, som bruges til at implementere
ændringer og finde løsningsmodeller . Arbejdet
er ordrebaseret, og medarbejderne tager
selv del i f .eks . planlægningen af fridage og overarbejde
.
I forbindelse med indførelse af Lean har medarbejderne
i produktionsteams’ene været på
mellem 1 og 2 ugers uddannelse . Den efterspurgte
uddannelse retter sig i højere grad mod
bløde kvalifikationer i dag, end den gjorde tidligere
. Også på ledelsesniveau har virksomheden
gennemført en stor uddannelsesindsats, som

har rettet sig imod coaching og forståelse for
Lean .
Som et led i virksomhedens udviklingsstrategi
er Fritz Hansen parat til at opkøbe andre virksomheder,
hvis den rigtige skulle vise sig . Det kræver,
at der opnås synergieffekter, som understøtter
forretningsstrategien . Man vil næppe vælge at
købe en underleverandør fra Kina eller Østeuropa,
fordi man ikke satser på at være produktionsvirksomhed
. Motivationen for at opkøbe er i stedet
at udvide varesortimentet eller kundegrundlaget,
f .eks . ved at købe en virksomhed, som har en
kollektion, som vil give en synergieffekt sammen
med Fritz Hansens, eller som geografisk vil give
synergi sammen med Fritz Hansen .
Store dele af Fritz Hansens produktion er outsourcet
primært til mindre danske og polske virksomheder
. Outsourcingen er typisk kombineret
med et tæt strategisk samarbejde, som baserer sig
på ensartede værdisæt med henblik på at minimere
omkostningerne . I fællesskab søges problemer
løst og løsninger fundet . Alle produkter sendes
stadig til virksomheden i Danmark for at blive
monteret og få checket kvaliteten . I fremtiden
kan man dog godt forestille sig at produkterne
bliver færdigfremstillet andre steder i Europa end
i Danmark .
En del af den produktion, som stadig er placeret
i Danmark, produceres på en højteknologisk
fabrik med fokus på udnyttelse af ny teknologi .
Fritz Hansen satser således i vid udstrækning på
udvikling af sine kerneområder .
FLEXA Group A/S
Flexa producerer kvalitetsbørnemøbler i massivtræ
med en omsætningsstigning på 13% fra 2005
til 2006, hvor den lå på ca . 800 mill . kr . Koncernen
har i alt 900 ansatte (heraf 150 i Danmark) og
eksporterer 97% af sin produktion .
For Flexa er markedsføring, branding og globalt
salg i højsædet . Væksten skal ske gennem etablering
af butikker, enten som shop-in-shop eller på
franchisebasis . Virksomheden har i dag næsten
100 butikker over hele verden, heraf 66 i Kina, og
man anser vækstpotentialet for at være stort særligt
i USA, Kina og de nye EU-lande . En af virksomhedens
målsætninger er at etablere FLEXA-varemærket
som et brand på de markeder, hvor virksomheden
opererer . For Flexa er det afgørende,
at produkterne har høj værdi, og at produkterne
adskiller sig fra det øvrige marked, eftersom
udbuddet af børnemøbler er meget stort .
Som en del af marketingsstrategien lægger
Flexa stor vægt på at servicere møbelhandlerne
og franchisetagerne med uddannelse samt kampagne-
og salgsmateriale .
Virksomheden har som mål at eje og kontrollere
værdikæden fra træet plantes og fældes til produktet
leveres til kunden – fra skov til børneværelse
. Derfor har virksomheden opkøbt savværker
i Estland og Rusland, etableret fabrikker i Kina,
Estland, USA og Danmark og kontrol over distributionssystemet
. Ekspansionen har særligt i de
senere år været betydelig .
Flexa har en målsætning om kontinuert at tilpasse
sig varierende kundebehov på de forskellige
markeder med et globalt grundsortiment og
lokale tilpasninger . Virksomheden skal være fleksibel
i forhold til at tilpasse sig lokale og kulturelle
forhold .
Med hensyn til nye organisationsformer er man
i gang med at indføre Lean på en af fabrikkerne i
Estland . Der lægges mest vægt på logisk effektivitet
og at rydde op . I Danmark anvendes principperne
“sund fornuft” og “logisk tænkning” . Der
følges ikke nogen bestemt model .
I Flexa har man et værdisæt, som skal skabe en
fælles kultur i virksomheden . Alle medarbejdere,
såvel ledere og mellemledere som timelønnede
har været på kursus for at få værdisættet ind i
kroppen . Desuden er der fokus på at holde medarbejderne
informerede om udviklingen i virksomheden
.
Allerede i starten af 1990’erne begyndte Flexa
at se sig om efter samarbejdspartnere uden for
Danmarks grænser . Det har betydet, at man i dag
har en række faste underleverandører i Østeuropa
og Kina . På fabrikkerne i Danmark samles delene,
pakkes og sendes til kunder over hele verden . At
man valgte at outsource skyldtes dels et ønske om
at minimere lønomkostningen og dels et ønske
om at producere varen tæt på kunden for at minimere
transportomkostningerne . Virksomheden
satser løbende på at være så effektiv som mulig .
Flexa arbejder på at blive bedre til kompetenceudvikling
.
På Flexa indføres der løbende ny teknologi dér,
hvor der er behov .
Compo Tech A/S
Compo Tech producerer låger til køkken- og badproducenter
på fabrikken i Herning . Der er 45
ansatte, eksportandelen er på 50%, og omsætningen
steg med knap 12% fra 2005 til 2006, hvor
39

den udgjorde 48 mill . kr . Virksomheden er gået
væk fra standard serieproduktion og satser alene
på individuel kundetilpasset ordreproduktion
(customized production), hvor produktionen er
skræddersyet til den enkelte kunde . Der produceres
i små serier, og man har ikke noget lager .
Virksomheden samarbejder med en underleverandør
i Kina i forbindelse med volumenprodukter
. Det kræver dog, at kunden vil acceptere en
længere leveringstid, og det er i det hele taget
ikke outsourcing, der satses mest på i virksomheden
.
Produkternes design udvikles hele tiden, men
virksomheden har ikke en decideret udviklingsafdeling
.
Compo Tech’s produktion er bygget op
omkring højteknologiske og avancerede maskiner,
som kan indstilles på mange måder . Det
betyder, at virksomheden er i stand til at levere
hvad som helst med korte leveringstider, hvilket
er altafgørende for at sikre kundens produktion .
Denne fleksibilitet er nødvendig, fordi moden
inden for køkken- og badlåger skifter hele tiden .
Produktionen er meget afhængig af medarbejdernes
evne til at detailplanlægge, håndtere mange
informationer og tage stilling til mange ting i
løbet af en arbejdsdag . Arbejdet er uforudsigeligt
og tempoet er højt, så det kræver en høj grad af
omstillingsparathed og fleksibilitet fra medarbejdernes
side . Medarbejderne har ansvaret for at
optimere processerne, hvilket ikke kan gøres
centralt fra .
Arbejdet er organiseret i teams, som hjælper
hinanden . Teams’ene koordinerer og systematiserer
arbejdet hver eller hver anden morgen, hvor
det aftales, hvem der tager sig af hvad . Rutinen er
en form for Lean, som kaldes sund fornuft . Medarbejderne
har stor indflydelse på arbejdet, og
deres viden inddrages i brugen af maskinerne .
Hurtig levering, fleksibilitet, sikkerhed for høj
kvalitet, nærhed til kunden og serviceminded-hed
er nøgleord for virksomheden .
Invita Køkkener A/S
Invita producerer køkkener og har 260 ansatte på
fabrikken i Bording . Omsætningen steg med knap
16% fra 2005 til 2006, hvor den lå på 410 mill . kr .
Eksportandelen er på højst 30% .
Invita har baseret sin produktion på at producere
individuelle køkkener designet af kunden
selv . Produktionen er ordrebaseret, og der produ-
40
ceres ikke til lager . Nærmarkedet er det vigtigste
for Invita, fordi et køkken skal tilpasses forholdene
i kundens bolig .
Invita ønsker at profilere sig som producent af
et luksusprodukt i høj kvalitet og flot design, som
ligger i den øvre del af midtersegmentet . Det er et
bevidst valg at tage afstand fra lavprismarkedet .
Virksomheden satser på markedsføring og branding
bl .a . gennem at styrke medarbejderne, konsulenterne
og butikkerne i salgsleddet . Invitakøkkenet
sælges gennem 35 franchise-butikker
landet over med personale uddannet af Invita .
Produktionen består hovedsageligt af plademøbler,
og den er i høj grad automatiseret . For
tiden indføres et nyt IT-system, som skal bringe
virksomheden op på fuld omgangshøjde med
fremtiden .
95% af produktionen foregår på egen fabrik,
mens de sidste 5% produceres hos en underleverandør
i Danmark . Der er ingen planer om at
etablere produktion i udlandet .
Der er sat et Lean-projekt i gang på virksomheden,
som har givet gode erfaringer . Der holdes et
ugentligt tavlemøde, hvor forbedringsmuligheder
drøftes .
I forbindelse med projektet gjorde man en stor
uddannelsesindsats, og desuden opkvalificeres
medarbejderne løbende på virksomheden . Der er
således udarbejdet uddannelsesplaner for alle
medarbejdere, og man har altid 5-6 lærlinge på
virksomheden . Virksomheden har desuden gjort
den erfaring, at uddannelse af nye medarbejdere
er meget vigtig .
BoConcept A/S
BoConcept er konceptholder og international
distributør af et komplet produktprogram af brandede
livsstilsprodukter til BoConcept Brand
Stores og BoConcept Studios . I hele koncernen er
der ansat 765 medarbejdere, heraf de 489 i Danmark
. Heraf er de 285 ansat i produktionen, mens
godt 200 er ansat med opgaver som koncept- og
produktudvikling, salg og markedsføring, retailsupport
og uddannelse . Omsætningen er steget
løbende, og fra 2005 til 2006 var stigningstakten
på knap 20%, og omsætningen lå på 952 mill .
kr .
Virksomheden startede som møbelsnedkeri og
produktionsvirksomhed i 1950’erne, men har
gradvist bevæget sig væk fra det oprindelige
grundlag . I 1980’erne begyndte man at satse på

eksponering af møblerne i salgsleddet, og man
åbnede den første BoConcept-butik i Paris . Dette
var startskuddet til en kursændring for virksomheden,
som nu begyndte at source produkter for
at kunne komplettere de egenproducerede plademøbler
.
Efterhånden blev der åbnet flere butikker, og
på godt og vel et årti har BoConcept udviklet sig
til i dag at være repræsenteret i 47 lande med ca .
340 salgsenheder fordelt på 193 butikker og 148
studier . Virksomheden har gennemgået en enorm
omstillingsproces fra at være traditionel forhandlerafhængig
producent til i dag at have fuld kontrol
over afsætningsleddet .
BoConcepts vision er at være det foretrukne
brand inden for boligindretning og at skabe
unikke helheder . Det vil sige at sælge et komplet
sortiment til f .eks . et soveværelsesmiljø med
møbler, puder og andet tilbehør . Der er høj fokus
på design, kombinationsmuligheder og valgmuligheder
frem for alene funktionalitet . Forbrugernes
præferencer ændrer sig hele tiden, så derfor
udskiftes produktsortimentet ofte . Dette forudsætter
en høj grad af fleksibilitet i værdikæden .
Den bærende strategi for virksomheden er at
satse på logistik, detail og salg, og herunder have
fokus på udvikling, support og vareforsyning til
det franchisebaserede forhandlerled, som alene
har BoConcept som leverandør . BoConcept tilbyder
således uddannelse til butikspersonale, sikring
af et ensartet og opdateret butikskoncept,
marketingsbistand og support på en række andre
områder til virksomhedens franchisetagere .
Der lægges meget vægt på at sikre korte og
præcise leveringstider . Af denne årsag har man
for nogle år siden bygget et fuldautomatiseret
højlager og distributionscenter i Ølgod . Højlageret
er med til at sikre hurtige leveringstider, selvom
de enkelte butikker ikke har lagerkapacitet .
Virksomheden har fravalgt at deltage i messer
af hensyn til de stigende problemer med kopiering
.
Virksomheden har stadig en egenproduktion
på omkring 40%, som sker på fabrikkerne i Ølgod
og Herning . Der produceres plademøbler på
fabrikkerne . Man har igangsat et Lean-projekt,
som kaldes “Projekt Gennemløbstid” . Der er indført
selvstyrende teams uden værkfører i et forsøg
på at optimere produktionen . Medarbejderne har
været på kursus og har taget godt imod initiativet
.
Tidligere havde man også produktion af polstermøbler,
kontormøbler, børnemøbler og fyrretræsmøbler,
men disse dele er solgt fra, og
imaget er blevet mere strømlinet . Virksomheden
har således været konsekvent i sin satsning på
kerneområder .
De resterende 60% af virksomhedens produkter
leveres af underleverandører fra Vietnam,
Kina, Litauen, Polen, Slovakiet, Danmark m .fl .
Man vælger dem, der er bedst og billigst samt det,
der giver den korteste leveringstid til markedet .
Idéudvikling foregår i Danmark, så underleverandørerne
producerer i henhold til tegninger og
designs fra Danmark . Samtidig kan kunden vælge
en individuel løsning mht . stof og farve .
JELD-WEN A/S
JELD-WEN A/S er det nye navn for Vest-Wood A/S
(oktober 2007), som producerer indvendige døre
og yderdøre i plade og massivtræ . Virksomhedens
omsætning har været opadgående igennem en
årrække og lå i 2006 på knap 3,7 mia . kr . Koncernen
har i alt ca . 4 .100 ansatte, hvoraf de ca . 800
er ansat i Danmark (heraf 600 i produktionen) .
Ca . 93% af produktionen eksporteres, primært til
lande i Europa .
Virksomheden har opnået sin størrelse og fremgang
gennem løbende opkøb kombineret med en
beslutning om at fokusere virksomheden omkring
salg, distribution og produktion af døre . Man
afhændede således produktionen af fyrretræsmøbler
i 2000, som ved etableringen i 1981 var
udgangspunktet for virksomheden .
Opkøbene har betydet spredning af produktionsenheder
til en række lande, således at der nu
produceres JELD-WEN-døre i Danmark, Sverige,
Finland, Tyskland, Østrig, Schweiz, Ungarn, Letland
og Estland . Medarbejderne i virksomheden
var tidligere meget skeptiske omkring udflytningen
af produktion . Denne skepsis er nu vendt til
imødekommenhed og er blevet en naturlig del af
virksomheden . Medarbejderne er klar over, at
hvis man ikke havde flyttet ud ville der sandsynligvis
ikke være et JELD-WEN i dag, og udflytningen
har reduceret tab af arbejdspladser i Danmark
. Det er primært standardprodukter med lav
kompleksitet og høj lønandel som er udflyttet,
mens den komplekse produktion er bibeholdt i
Danmark .
Årsagen til, at den komplekse produktion sker
på de danske fabrikker, er mangeartet . Produktio-
41

nen på de danske fabrikker er mest fleksibel, fordi
medarbejderne er skolede til at kunne varetage en
række forskelligartede opgaver og f .eks . løse problemer,
som måtte opstå . Der er ikke stor afstand
mellem ledelse og medarbejdere på de danske
fabrikker, og der anvendes udpræget selvforvaltning
som metode . Medarbejderne er involveret i
planlægningen og organiseringen af arbejdet, og i
de senere år er ansvarsfordelingen mellem ledere
og medarbejdere ændret markant . Desuden er
faggrænserne ikke så markante som f .eks . i Sverige,
og man anser fagforeningerne for at være
gode samarbejdspartnere, som aktivt ønsker at
medvirke til videreudvikling af virksomheden . På
fabrikkerne i andre lande er der typisk brug for en
mere traditionel ledelsesstil med mellemledere til
at lede og fordele arbejdet, fordi medarbejderne
ikke i så høj grad er i stand til selv at fungere som
problemløsere .
Fremtiden for JELD-WEN er baseret på en lønsom
vækststrategi, som går ud på at udvide i
Europa både salgs- og produktionsmæssigt gennem
organisk vækst og opkøb . Missionen for
virksomheden er at være den førende og mest
foretrukne leverandør af dørløsninger i Europa
baseret på koncernens pålidelighed og evne til at
producere dørløsninger og service i overensstemmelse
med kundens behov og forventninger .
Virksomheden tilbyder såvel færdigproducerede
løsninger i standardmål som løsninger tilpasset
den enkelte kundes krav og ønsker . På det europæiske
marked er det væsentligt, at man markedstilpasser
sine produkter og ydelser til det lokale
marked, idet dørbranchen er karakteriseret ved
en række adgangsbarrierer .
JELD-WEN’s produkter strækker sig fra produkter
i det laveste segment til højt profilerede produkter
. Virksomheden har planer om i højere
grad at satse på markedsføring, særligt af produkterne
i den høje ende af markedet . Man ønsker at
sætte fokus på design, tekniske finesser, grøn
profil og livsstil i markedsføringen .
Virksomhedens produktion er baseret på en høj
grad af automatisering, og investeringerne i ny
teknologi forventes at øges de kommende år .
Rold Skov Savværk A/S
Rold Skov Savværk er en 120 år gammel virksomhed,
hvis primære formål er at opskære konstruktionstræ
(nåletræ) på de to produktionssteder i
Sabro og Arden . Savværket havde en omsætning
42
på godt 100 mill . kr . i 2006, og der er 80 ansatte
på savværket, hvoraf 65 er i produktionen . Ca .
35% af produktionen eksporteres . På savværket
opskæres 1/3 af det træ, der skæres i Danmark .
Der er en effektiviseringsproces i gang på savværket,
som skal resultere i at afskaffe manuel
håndtering af træet gennem automatisering af
arbejdsgangene . På den måde kan fordelene fra
serieproduktion bibeholdes, samtidig med, at
man stadig kan være ordreproducerende på
grund af fleksibilitet og savværkets i international
sammenhæng beskedne størrelse . Strategien er at
have et stort volumen, et lavt antal arbejdstimer
og lynhurtig levering .
Savværkets force er, at man kan producere små
mængder i andre dimensioner end standarder, så
målene bliver lige præcis som kunden ønsker det .
Man kan således bearbejde mindre partier træ til
en lidt dyrere pris end de meget store konkurrerende
svenske savværker, som kun kan arbejde
med standardmål .
Målet er at øge produktiviteten med ca . 8% om
året samtidig med, at fleksibiliteten bevares .
Udover automatisering og investeringer i maskiner
skal dette bl .a . ske ved at øge forarbejdningsgraden,
så varen fra Rold Skov Savværk bliver differentieret
i forhold til en bulk-vare på verdensmarkedet
. Målet er, at 50% af det opskårede træ
skal bearbejdes . F .eks . kan der udvikles færdigtilrettede
emner, som kan indgå direkte i f .eks . byggeri,
eller der kan aftales faste leverancer af planker
i en bestemt længde til en tømmerhandel, en
dør- eller en spærfabrik . Selvom varen er den
samme, kan indpakningen og servicen være forskellig
.
Produktivitetsforbedringer søges også opnået
gennem udbygning af lagerstyringssystemet og
brugervenligheden i IT-systemet . IT-systemet bruges
som en aktiv konkurrenceparameter, som
understøtter sælgernes arbejde og sikrer, at organisationen
træffer de rigtige beslutninger .
Udbygningen af IT-systemet er også en del af en
udvikling, hvor ordrestyringen foregår hos medarbejderne
i produktionen . Det er således et ønske
hos virksomheden, at man i højere grad får inddraget
folkene i arbejdet, som derved påtager sig
et ansvar, træffer beslutninger og selv reagerer på
problemer . Som et led i udviklingen vil der ske en
løbende opkvalificering af medarbejderne .
Organisationen på savværket er i forvejen ret
flad og uformel, og enhver har direkte adgang til

at få en snak med direktøren . En gang om måneden
holdes møde med alle medarbejdere, hvor
der informeres bredt og åbent om virksomhedens
udvikling, der følges op på budgetter og mål og
hermed også, hvilke strategier, der arbejdes ud
fra . Det gennemgås, hvad der blev nået og hvad
der gik galt, og mødet er bygget op omkring tovejskommunikation
.
Fremtiden for Rold Skov Savværk er koncentreret
om de indre linjer og at optimere i det apparat,
der er til stede i dag .
Innovation Randers A/S
Innovation Randers A/S producerer designede
polstermøbler og har haft konstant stigende
omsætningskurver de senere år med en stigning
på 9% fra 2005 til 2006 og 18% fra 2006 til 2007 .
I 2007 nåede omsætningen i den danske del af
virksomheden op på 175 mill . kr ., mens den udenlandske
del omsatte for 110 mill . kr . Der er ansat i
alt 95 medarbejdere på de tre fabrikker i Randers,
mens der på verdensplan er ca . 400 ansatte . Innovation
er en familieejet virksomhed .
Innovation henvender sig til de unge, MTVgenerationen
eller det såkaldte teen-segment i
alderen fra 14-25 år . Denne gruppe er en overset
og meget købedygtig gruppe, og Innovation har
her fundet en niche, som ikke mange andre har
opdaget .
Innovation blev etableret i 1971, og i virksomhedens
levetid har strategien løbende ændret sig .
I 1988 præsenterede virksomheden for første
gang en sovesofa på en messe, som efter stor
omtale og succes blev grundlaget for det, som
virksomheden er i dag .
Innovation er et kendt brand i Danmark, og der
arbejdes i vid udstrækning med markedsføring .
Derudover er Innovations strategi at satse på kerneområdet:
At producere sovesofaer til målgruppen
og samtidig være en global virksomhed med
global omsætning og global produktion .
Der satses i høj grad på design og kvalitet rettet
mod det midterste og øverste lag af markedssegmentet
. Der skal tænkes fornyelse hele tiden for at
overleve, og man har således 5 fastansatte designere
. Samtidig er der et løbende fokus på afsætningsmulighederne
.
Udover fabrikkerne i Randers har virksomheden
produktion i USA og Kina . Etableringen af fabrikker
i disse lande skyldes først og fremmest de
fordele, som er forbundet med at være tæt på det
marked, hvor varen bliver solgt . Samtidig bruges
den kinesiske fabrik til at producere den del af
produktionen, som kræver meget arbejdstid og
som massefremstilles . Hertil benyttes også en
underleverandør i Polen .
Den produktion, som ligger på fabrikkerne i
Randers, har karakter af at være ordreproduceret
og fleksibel . Hver seng er forskellig, og betrækket
er individuelt valgt af den enkelte kunde . De timelønnede
medarbejdere er effektive og selvstændige,
har ikke brug for så meget ledelse og løser selv
eventuelle problemer . Dette står helt i modsætning
til virksomhedens erfaringer med arbejdskraften
i Kina, som ikke er i stand til at påtage sig
et ansvar .
På den ene fabrik i Randers er der blot to medarbejdere
ansat til at varetage den helt fuldautomatiske
produktion af futonmadrasser . Denne produktion
er fuldt konkurrencedygtig med fabrikken
i Kina .
På de danske fabrikker har man just-in-time produktion
med en gennemløbstid på 3 dage . Produktionen
styres via et computersystem efter et
traditionelt organisationsprincip med produktionschef
og værkfører til at lede og fordele arbejdet
. Dog er der ikke langt fra direktør til den
timelønnede medarbejder, og principperne for
produktionen bygger på sund fornuft med fokus
på logistik . Produktionen kræver fleksibilitet
blandt medarbejderne, som finder ud af at styre
produktion stort set uden indblanding .
Virksomhedens medarbejderstab udgør en stabil
arbejdskraft, og omgangstonen er god . Virksomheden
har gode arbejdsforhold, kantine og en
velfungerende personaleforening .
Der er i virksomhedens levetid løbende sket
produktivitetsforbedringer via automatisering
samt medarbejdernes oparbejdelse af erfaring og
rutine . Produktivitetsforbedringer er et område,
som løbende er i fokus, ligesom tuning af ITsystemet
løbende opdateres .
Montana Møbler A/S
Montana Møbler producerer et modulsystem baseret
på reoler og opbevaring i en designmæssig og
kvalitetsmæssig høj standard, som kan kombineres
helt efter kundens ønske . Montanas omsætning
steg med 31% fra 2004/05 til 2005/06 . Der er
180 medarbejdere på fabrikken i Haarby, hvor al
produktion foregår . Heraf er ca . 150 medarbejdere
ansat i produktionen . Der eksporteres ca . 40%
43

til især Tyskland, Schweiz, Holland, Sverige og
Norge .
Målgruppen for Montanas produkter er folk
over 30 år i de højeste indkomstklasser, som interesserer
sig for design og indretning . Der sælges
mest til privatmarkedet, men kontorområdet er
også med .
Virksomheden er 100% ordreproducerende .
Systemet er bygget op omkring, at den enkelte
kunde selv designer sin reol efter vejledning fra
en forhandler .
Montanas strategi er at udvikle produktet gennem
brug af nye materialer, nye farver og tilførelse
af nye funktioner i form af nye komponenter
. Der satses på at udvikle den måde, som produktet
præsenteres på overfor kunder og forhandlere
. Dette sker dels via markedsføring dels i
udviklingsafdelingen, som også udvikler nye komponenter
og nye måder at bruge Montana på .
Hensigten er, at Montana altid fremstår frisk og
ung . Strategien bygger på organisk vækst og
udvikling af produktet derfra, hvor det er . Fremtiden
handler også om at satse på eksportmarkederne,
og et af virksomhedens mål er at have en
højere eksportandel om 5 år .
De forskellige markeder kræver forskellige
metoder i markedsføringen . I Danmark og til dels
i Norge og Schweiz er Montana en kendt mærkevare,
og derfor handler det om at påvirke forbrugeren
(pull) .
På øvrige markeder kræver markedsføringen
aktiv bearbejdning af forhandlerne, fordi det er
dem, der skal sælge reolen til forbrugeren (push) .
Montana bruger mange ressourcer på at uddanne
forhandlerne til at kunne rådgive og vejlede kunden,
så kunden får et gennemtænkt opbevaringsmøbel
designet til fuldstændigt at dække sine
behov .
Nøglekompetencer for Montana er logistik,
overfladebehandling og kvalitet . Al produktion
foregår på fabrikken i Haarby, og råvarer kommer
fra underleverandører i Tyskland og Sverige, som
man har et meget tæt samarbejde med .
Produktionen har en relativ høj automatiseringsgrad,
men der er ingen robotter . Der stilles
store krav til effektiviteten, fleksibiliteten og
omstillingsevnen på fabrikken, fordi produktionen
skal være gearet til at kunne producere 3000
forskellige reoler om ugen .
Som et led i produktivitetsforbedringer på
fabrikken igangsatte man for 7 år siden et lean-
44
projekt i produktionen . Det halverede gennemløbstiden
og lagrene i produktionsflowet . Der
arbejdes stadig med Lean på fabrikken .
Holmris Hansen A/S
Holmris producerer indretningsløsninger til kontoret
og boligen, som produceres på fabrikken i
Bjerringbro . Der er ansat 70 medarbejdere, hvoraf
de ca . 45 arbejder i produktionen . Omsætningen
på virksomheden har været konstant stigende de
senere år med en syv-dobling af omsætningen på
bare 7 år . I 2007 er niveauet på 110 mill . kr .
Udviklingen resulterede i 2007 i kåringen som
Gazelle-virksomhed af dagbladet Børsen . Holmris
eksporterer ca . 3% af produktionen til Sverige,
England, Norge og Holland .
Virksomheden blev oprettet i 1937 og er bygget
op omkring boligmøbelfremstilling i først enkeltstyks-
og siden serieproduktion . I 1999 valgte man
at indsnævre produktionen til kun at omfatte kontormøbler
. Det vil sige, at man satsede på et
enkelt kerneområde i stedet for at producere en
stor palet af møbler .
De primære produkter er skrivebordsplader og
opbevaringsmøbler . Hæve/sænke-stel i eget design
kommer fra underleverandører . Der satses på salg
af sæt, hvor skrivebord og skabe hænger sammen
.
Strategien for Holmris er salg og marketing . Der
satses på ekspansion på eksportmarkederne og
herhjemme gennem salg, markedsføring, branding
og design . Der er en løbende tæt kontakt til
designerne . Markedsføring sker gennem etablering
af showrooms og kampagner overfor forhandlere
og private .
Samtidig satses der på kerneopgaver, hvilket vil
sige egen montage, kvalitetskontrol og overfladebehandling
. Fleksible og kundetilpassede løsninger
samt konceptudvikling er i fokus .
På Holmris har ledelsen den holdning, at det er
medarbejderne, som gør forskellen . Derfor gøres
der meget ud af at sørge for en god ånd blandt
medarbejderne, og der satses på en god medarbejderpolitik
. Der holdes fester, spilles bowling, der
er løbeklub mv . Det synlige resultat af denne indsats
er, at medarbejderne typisk får mange års
anciennitet på virksomheden, og der er heller
ikke problemer med at skaffe kvalificeret arbejdskraft
.
Ledelsesstilen på virksomheden er uformel,
også i produktionen, hvor én chef er ansat til at

lede 40 montagearbejdere . Produktionsmedarbejderne
er i vid udstrækning selvstyrende, og nøgleord
er engagement, ildsjæle, omstillingsparathed,
forandringsvillighed og fleksibilitet .
Medarbejderne involveres så vidt muligt i
beslutningstagningen, og et nøgleord på virksomheden
er uddelegering af ansvar . Man overvejer
således også i øjeblikket, hvorvidt man skal starte
et projekt med Lean Production .
Uddannelse og kompetenceudvikling anvendes
primært i forhold til funktionærgruppen .
Man har ingen planer om at outsource den
nuværende produktion til lande med lavere lønomkostninger
. Dog fremstilles enkelte dele hos
underleverandører i Kina og Rumænien m .fl .
Der er løbende fokus på teknologisk udvikling,
og bl .a . har man for nylig investeret i et nyt edbanlæg
. Man er også i gang med at udvikle et nyt
tegneprogram, som skal lette sælgernes arbejde
samt øge servicen i forhold til kunderne . På denne
måde satser Holmris på at differentiere sig i
forhold til konkurrenterne .
Brødrene Andersen Møbelsnedkeri A/S
Brødrene Andersen Møbelsnedkeri er en knap
100 år gammel virksomhed, som producerer
møbler i høj design- og kvalitetsmæssig standard .
Virksomhedens omsætning var på ca . 50 mio . kr .
i 2006 og er steget med ca . 20% hvert år i de
senere år . Denne udvikling forventes at fortsætte
fremover . Der er 55 ansatte, hvoraf størstedelen
er faglærte håndværkere . 25-30% af produktionen
eksporteres med Norge, Sverige og Holland som
de største aftagerlande .
Virksomheden bygger på stolte håndværkertraditioner,
hvor alle møbler fremstilles individuelt
efter ordre . Kunden har frit valg i sammensætningen
af design med udgangspunkt i en klassisk og
arkitekttegnet kollektion baseret på høj kvalitet .
Indtil 1998 var virksomheden ukendt i bredere
kredse . På dette tidspunkt ændrede man strategi
og fik et nyt logo, som sammen med en markedsføringskampagne
skulle gøre Brødrene Andersennavnet
kendt hos forbrugerne . Samtidig gjorde
man en stor indsats for at øge eksportandelen og
være aktiv på flere markeder og med flere kollektioner
.
For at udvide kundefladen og blive mindre sårbare
overfor konjunktursvingninger i detailleddet
udviklede man Zeta Furniture . Det er en kollektion
af møbler, som primært henvender sig til
erhvervsmarkedet . Brødrene Andersen er således
i dag repræsenteret på to forskellige markeder
med to selvstændige brands, som holdes stramt
adskilt . Til de to brands er der knyttet forskellige
værdier og holdninger, hvilket går igen i markedsføringen
.
Markedsføring af de to brands er stadig vigtige
led i strategien for Brødrene Andersen . Det handler
især om at slå navnene fast som produkter
med høj finish og kvalitet . Som en del af indsatsen
gøres der en del for at klæde forhandlerne på i
forhold til Brødrene Andersens produkter, hvilket
bl .a . foregår på Brødrene Andersens uddannelsescenter
. Der satses endvidere stadig på at øge
eksportandelen .
Brødrene Andersen ønsker endvidere at profilere
sig på at være en miljørigtig virksomhed, som
løbende laver miljøforbedringer, effektiviserer
processer og minimerer ressourceforbruget . Virksomheden
er miljøcertificeret efter ISO 14001 .
Hos Brødrene Andersen lægges der meget vægt
på det håndværksmæssige, solid faglig ballast,
grundighed, tid og ikke mindst råvaren . Intet
overlades til tilfældigheder, når det angår forarbejdning
og behandling af træet . Det betyder, at
virksomheden lægger stor vægt på at uddanne
sine medarbejdere og samtidig sikre kontinuiteten
på virksomheden og i branchen ved at tage
mange lærlinge ind . Samtidig søger man løbende
for at have det mest moderne og rationelle produktionsapparat
på virksomheden .
Ledelsen på virksomheden er traditionelt organiseret
med værkførere, som tilrettelægger produktionen
. Samtidig er medarbejderne organiseret
i medstyrende grupper, som selv tager sig af
detailplanlægningen . Den enkelte medarbejder
har således et meget højt ansvar for eget arbejde
og stor indflydelse på udviklingen på virksomheden
. Medarbejderne inddrages i produktudvikling
og kan bidrage til forbedringer med gode idéer . I
det hele taget søges medarbejdernes ressourcer
udnyttet bedst muligt med henblik på at skabe
entusiasme, engagement og commitment . Der
påtænkes indførelse af lean i produktionen i en
nær fremtid .
45

Noter
1) Ifølge “Kæder i dansk detailhandel 2006” udgivet af
Stockmann-Gruppen A/S, maj 2006 .
2) “Rapport fra arbejdsgruppen om en styrket indsats
mod piratkopiering”, marts 2008 .
3) “Globale muligheder og vækst – en analyse af danske
virksomheders outsourcing”, Dansk Industri,
2004 . Analysen er foretaget blandt DI’s medlemsvirksomheder
med over 20 ansatte (1 .037 virksomheder)
. Med 246 returnerede brugbare spørgeskemaer
var svarprocenten 24% .
4) I undersøgelsen defineres outsourcing som beslutningen
om at lade en dansk eller udenlandsk underleverandør,
samarbejdspartner eller et delvist ejet selskab
(mindre end 10% ejerskab) overtage hele eller
dele af virksomhedens arbejdsopgaver .
5) “Fremtidens arbejdsmarked”, september 2004,
foretaget af Rambøll Management for Ugebrevet A4
og DR Undervisning . Ca . 700 .000 personers bevægelser
på arbejdsmarkedet i perioden 1998 til 2002 er
blevet kortlagt .
6) Ifølge udtræk fra Forbundet Træ-Industri-Byg i Danmarks
medlemsregister, december 2007 .
7) Økonomiske tendenser – 2004: “Globaliserings
omfang og effekter”, AErådet, december 2004, Økonomiske
tendenser, 2006: “Globalisering”, AErådet,
december 2006 samt direktør for AErådet Lars Andersen
på diverse konferencer .
8) Baseret på en amerikansk undersøgelse, hvor det
vurderes, at der årligt udflyttes omkring 300 .000
arbejdspladser fra USA til udlandet . Dette svarer til
omkring 2% af den samlede årlige jobdestruktion i
USA . Overført til danske forhold giver dette en årlig
udflytning på omkring 5 .000 arbejdspladser .
9) I en spørgeskemaundersøgelse med godt 1 .000
repræsentativt udvalgte danske virksomheder med
mindst 5 ansatte svarer 12%, at de inden for de seneste
6 år har outsourcet produktion til udlandet, mens
kun 8% svarer, at de helt sikkert vil flytte produktion
til udlandet i løbet af de næste 3 år . Yderligere 6%
overvejer at gøre det .
10) “Jobskabelse gennem globalisering”, udarbejdet af
Muusmann Research & Consulting for Dansk Metal,
Ingeniørforeningen i Danmark og Håndværksrådet,
april 2005 . 1 .017 private virksomheder med over 20
ansatte deltog i spørgeskemaundersøgelsen .
11) “Outsourcing i mindre danske virksomheder”,
udarbejdet af Mette Præst Knudsen og Nikolaj Cederquist,
Syddansk Universitet, 2005 . 638 produktionsvirksomheder
(ud af 1967 mulige) i dansk industri
med mellem 20 og 199 ansatte har svaret på spørgsmål
vedr . virksomhedens outsourcingaktiviteter .
46
12) “Dansk erhvervsliv i internationalt perspektiv”,
Danmarks Statistik, januar 2006 . Resultaterne er baseret
på et spørgeskema, som dækker 20% af alle virksomheder
med mindst 20 ansatte . Inden for industrien
er dækningsgraden 34% . Resultaterne dækker
desuden 35% af omsætningen i alle virksomheder,
mens den tilsvarende dækningsgrad inden for industri
er på 46% . Dvs . at de 34% deltagende industrivirksomheder
står for 46% af omsætningen i industrien .
13) “Globaliseringens muligheder og konsekvenser for
industriens arbejdskraft”, udarbejdet af COWI for
Arbejdsmarkedsrådene i Nordjyllands Amt, Viborg
Amt, Århus Amt, Ringkøbing Amt og Vejle Amt, maj
2006 . Undersøgelsen er baseret på besvarelser fra
281 industrivirksomheder fra de fem amter vedrørende
deres fremtidige kompetencebehov, 60 opfølgende
telefoninterviews og 11 dybdegående interviews
vedrørende aktuelle tendenser indenfor globalisering
.
14) Goldman Sachs: “Europe in a Globalised World:
Winners and Losers”, 2006 .
15) Unikke produkter i den øverste ende af pris- og
kvalitetsskalaen og produkter, som er i stand til at
indtjene en pris, der ligger mindst 15% over niveauet
for tilsvarende varegrupper på det globale marked .
16) “Winning the Localization Game” af Boston Consulting
Group
17) Se bilag 2, hvor der er givet en kort karakteristik af
de enkelte virksomheder .
18) Epinion Capacent A/S offentliggjorde i september
2007 resultaterne af en undersøgelse, som viste, at
forbrugernes kendskab til FSC Danmark er øget med
53% siden 2005, og en langt større del er begyndt at
kigge efter mærket, når de handler . De seneste tal fra
januar 2008 viser, at hver tredje dansker nu kender til
FSC-mærket og ved, hvad det står for .
19) Lean Production er en produktionsmetode, hvis
hovedelementer er at minimere spild og øge værdien
for kunden gennem optimering af arbejdsprocesserne
og uddelegering af ansvar til medarbejderne .
20) GTS-institutter står for Godkendt Teknologisk Service-institutter
og er f .eks . Teknologisk Institut, Force,
Delta m .fl .
21) Flere forskere beskæftiger sig med emnet, bl .a .
Gert Tinggaard Svendsen og Gunnar Lind Haase
Svendsen, Århus Universitet, Tage Søndergård Kristensen
og Peter Hasle, NFA (Det Nationale Center
for Arbejdsmiljø) og Niels Møller, Danmarks Tekniske
Universitet .
22) Niels Møller og Peter Hasle, “Bedre arbejdsmiljø
og bedre konkurrenceevne”, 2007, side 26 . Peter

Hasle arbejder p .t . sammen med Tage Søndergård
Kristensen m .fl . på et forskningsprojekt omkring
social kapital som nøglebegreb i forhold til at forklare
virksomheders fleksibilitet og produktivitet, arbejdsglæde
og motivation, sygefravær mv . .
23) Svendsen og Svendsen, “Social kapital – en introduktion”,
2006, side 16 .
24) Svendsen og Svendsen, “Social kapital – en introduktion”,
2006, side 9 .
25) Svendsen og Svendsen, “Social kapital – en introduktion”,
2006, side 20 .
26) Tal fra IDA-databasen fra undersøgelsen “Højtuddannedes
værdi for små og mellemstore virksomhe-
der”, Rambøll Management og Ingeniørforeningen i
Danmark, juni 2004 .
27) “Højtuddannedes værdi for små og mellemstore
virksomheder”, Rambøll Management og Ingeniørforeningen
i Danmark, juni 2004 .
28) “Värdet av ingenjörer i mindre företag”, Rambøll
Management, Civilingenjörsförbundet og Ingenjörsförbundet,
juni 2006 .
29) Analysen kan downloades fra UMT’s hjemmeside
www .moebelcenter .dk under rapporter .
30) “Professionelle bestyrelser – Bestyrelseshåndbog”
Erhvervscenter for Etablering, Vækst og Udvikling .
47

Udarbejdet af:
Sidste Buch, økonomisk konsulent
Camilla Vakgaard, økonomisk konsulent
Gunde Odgaard, sekretariatschef
Mads Zahle Østergaard,
stundentermedhjælp
Udgivet marts 2008 af
BAT-kartellet
Kampmannsgade 4
1790 København V
Telefon 70 300 300
Fax 88 92 11 40
E-mail adresse:
bat@batkartellet .dk
Hjemmeside:
http://www .batkartellet .dk