Imod alle odds - BAT-Kartellet

More documents

Recommendations

Info

til især Tyskland, Schweiz, Holland, Sverige og Norge . Målgruppen for Montanas produkter er folk over 30 år i de højeste indkomstklasser, som interesserer sig for design og indretning . Der sælges mest til privatmarkedet, men kontorområdet er også med . Virksomheden er 100% ordreproducerende . Systemet er bygget op omkring, at den enkelte kunde selv designer sin reol efter vejledning fra en forhandler . Montanas strategi er at udvikle produktet gennem brug af nye materialer, nye farver og tilførelse af nye funktioner i form af nye komponenter . Der satses på at udvikle den måde, som produktet præsenteres på overfor kunder og forhandlere . Dette sker dels via markedsføring dels i udviklingsafdelingen, som også udvikler nye komponenter og nye måder at bruge Montana på . Hensigten er, at Montana altid fremstår frisk og ung . Strategien bygger på organisk vækst og udvikling af produktet derfra, hvor det er . Fremtiden handler også om at satse på eksportmarkederne, og et af virksomhedens mål er at have en højere eksportandel om 5 år . De forskellige markeder kræver forskellige metoder i markedsføringen . I Danmark og til dels i Norge og Schweiz er Montana en kendt mærkevare, og derfor handler det om at påvirke forbrugeren (pull) . På øvrige markeder kræver markedsføringen aktiv bearbejdning af forhandlerne, fordi det er dem, der skal sælge reolen til forbrugeren (push) . Montana bruger mange ressourcer på at uddanne forhandlerne til at kunne rådgive og vejlede kunden, så kunden får et gennemtænkt opbevaringsmøbel designet til fuldstændigt at dække sine behov . Nøglekompetencer for Montana er logistik, overfladebehandling og kvalitet . Al produktion foregår på fabrikken i Haarby, og råvarer kommer fra underleverandører i Tyskland og Sverige, som man har et meget tæt samarbejde med . Produktionen har en relativ høj automatiseringsgrad, men der er ingen robotter . Der stilles store krav til effektiviteten, fleksibiliteten og omstillingsevnen på fabrikken, fordi produktionen skal være gearet til at kunne producere 3000 forskellige reoler om ugen . Som et led i produktivitetsforbedringer på fabrikken igangsatte man for 7 år siden et lean- 44 projekt i produktionen . Det halverede gennemløbstiden og lagrene i produktionsflowet . Der arbejdes stadig med Lean på fabrikken . Holmris Hansen A/S Holmris producerer indretningsløsninger til kontoret og boligen, som produceres på fabrikken i Bjerringbro . Der er ansat 70 medarbejdere, hvoraf de ca . 45 arbejder i produktionen . Omsætningen på virksomheden har været konstant stigende de senere år med en syv-dobling af omsætningen på bare 7 år . I 2007 er niveauet på 110 mill . kr . Udviklingen resulterede i 2007 i kåringen som Gazelle-virksomhed af dagbladet Børsen . Holmris eksporterer ca . 3% af produktionen til Sverige, England, Norge og Holland . Virksomheden blev oprettet i 1937 og er bygget op omkring boligmøbelfremstilling i først enkeltstyks- og siden serieproduktion . I 1999 valgte man at indsnævre produktionen til kun at omfatte kontormøbler . Det vil sige, at man satsede på et enkelt kerneområde i stedet for at producere en stor palet af møbler . De primære produkter er skrivebordsplader og opbevaringsmøbler . Hæve/sænke-stel i eget design kommer fra underleverandører . Der satses på salg af sæt, hvor skrivebord og skabe hænger sammen . Strategien for Holmris er salg og marketing . Der satses på ekspansion på eksportmarkederne og herhjemme gennem salg, markedsføring, branding og design . Der er en løbende tæt kontakt til designerne . Markedsføring sker gennem etablering af showrooms og kampagner overfor forhandlere og private . Samtidig satses der på kerneopgaver, hvilket vil sige egen montage, kvalitetskontrol og overfladebehandling . Fleksible og kundetilpassede løsninger samt konceptudvikling er i fokus . På Holmris har ledelsen den holdning, at det er medarbejderne, som gør forskellen . Derfor gøres der meget ud af at sørge for en god ånd blandt medarbejderne, og der satses på en god medarbejderpolitik . Der holdes fester, spilles bowling, der er løbeklub mv . Det synlige resultat af denne indsats er, at medarbejderne typisk får mange års anciennitet på virksomheden, og der er heller ikke problemer med at skaffe kvalificeret arbejdskraft . Ledelsesstilen på virksomheden er uformel, også i produktionen, hvor én chef er ansat til at
lede 40 montagearbejdere . Produktionsmedarbejderne er i vid udstrækning selvstyrende, og nøgleord er engagement, ildsjæle, omstillingsparathed, forandringsvillighed og fleksibilitet . Medarbejderne involveres så vidt muligt i beslutningstagningen, og et nøgleord på virksomheden er uddelegering af ansvar . Man overvejer således også i øjeblikket, hvorvidt man skal starte et projekt med Lean Production . Uddannelse og kompetenceudvikling anvendes primært i forhold til funktionærgruppen . Man har ingen planer om at outsource den nuværende produktion til lande med lavere lønomkostninger . Dog fremstilles enkelte dele hos underleverandører i Kina og Rumænien m .fl . Der er løbende fokus på teknologisk udvikling, og bl .a . har man for nylig investeret i et nyt edbanlæg . Man er også i gang med at udvikle et nyt tegneprogram, som skal lette sælgernes arbejde samt øge servicen i forhold til kunderne . På denne måde satser Holmris på at differentiere sig i forhold til konkurrenterne . Brødrene Andersen Møbelsnedkeri A/S Brødrene Andersen Møbelsnedkeri er en knap 100 år gammel virksomhed, som producerer møbler i høj design- og kvalitetsmæssig standard . Virksomhedens omsætning var på ca . 50 mio . kr . i 2006 og er steget med ca . 20% hvert år i de senere år . Denne udvikling forventes at fortsætte fremover . Der er 55 ansatte, hvoraf størstedelen er faglærte håndværkere . 25-30% af produktionen eksporteres med Norge, Sverige og Holland som de største aftagerlande . Virksomheden bygger på stolte håndværkertraditioner, hvor <strong>alle</strong> møbler fremstilles individuelt efter ordre . Kunden har frit valg i sammensætningen af design med udgangspunkt i en klassisk og arkitekttegnet kollektion baseret på høj kvalitet . Indtil 1998 var virksomheden ukendt i bredere kredse . På dette tidspunkt ændrede man strategi og fik et nyt logo, som sammen med en markedsføringskampagne skulle gøre Brødrene Andersennavnet kendt hos forbrugerne . Samtidig gjorde man en stor indsats for at øge eksportandelen og være aktiv på flere markeder og med flere kollektioner . For at udvide kundefladen og blive mindre sårbare overfor konjunktursvingninger i detailleddet udviklede man Zeta Furniture . Det er en kollektion af møbler, som primært henvender sig til erhvervsmarkedet . Brødrene Andersen er således i dag repræsenteret på to forskellige markeder med to selvstændige brands, som holdes stramt adskilt . Til de to brands er der knyttet forskellige værdier og holdninger, hvilket går igen i markedsføringen . Markedsføring af de to brands er stadig vigtige led i strategien for Brødrene Andersen . Det handler især om at slå navnene fast som produkter med høj finish og kvalitet . Som en del af indsatsen gøres der en del for at klæde forhandlerne på i forhold til Brødrene Andersens produkter, hvilket bl .a . foregår på Brødrene Andersens uddannelsescenter . Der satses endvidere stadig på at øge eksportandelen . Brødrene Andersen ønsker endvidere at profilere sig på at være en miljørigtig virksomhed, som løbende laver miljøforbedringer, effektiviserer processer og minimerer ressourceforbruget . Virksomheden er miljøcertificeret efter ISO 14001 . Hos Brødrene Andersen lægges der meget vægt på det håndværksmæssige, solid faglig ballast, grundighed, tid og ikke mindst råvaren . Intet overlades til tilfældigheder, når det angår forarbejdning og behandling af træet . Det betyder, at virksomheden lægger stor vægt på at uddanne sine medarbejdere og samtidig sikre kontinuiteten på virksomheden og i branchen ved at tage mange lærlinge ind . Samtidig søger man løbende for at have det mest moderne og rationelle produktionsapparat på virksomheden . Ledelsen på virksomheden er traditionelt organiseret med værkførere, som tilrettelægger produktionen . Samtidig er medarbejderne organiseret i medstyrende grupper, som selv tager sig af detailplanlægningen . Den enkelte medarbejder har således et meget højt ansvar for eget arbejde og stor indflydelse på udviklingen på virksomheden . Medarbejderne inddrages i produktudvikling og kan bidrage til forbedringer med gode idéer . I det hele taget søges medarbejdernes ressourcer udnyttet bedst muligt med henblik på at skabe entusiasme, engagement og commitment . Der påtænkes indførelse af lean i produktionen i en nær fremtid . 45
Page 1: Mod alle odds En analyse af de stru
Page 4 and 5: Indledning og resumé I 2003 udarbe
Page 6 and 7: 1. Fakta om træ- og møbelindustri
Page 8 and 9: duktiviteten udviklet sig kraftigt
Page 10 and 11: Figur 1.6. Møbeleksporten i 2006,
Page 12 and 13: er høje, uanset om der produceres
Page 14 and 15: er, at de typisk foretrækker at ha
Page 16 and 17: Nedgangen vil gå hårdest ud over
Page 18 and 19: ket outsourcing i de kommende år,
Page 20 and 21: meget tunge og pladskrævende . Tra
Page 22 and 23: 3. Erfaringer fra danske virksomhed
Page 24 and 25: heden for at tilpasse det endelige
Page 26 and 27: ede mål at have kontrol over forsy
Page 28 and 29: sere på virksomhedens produktion o
Page 30 and 31: når råvarer og halvfabrikata leve
Page 32 and 33: egionale små og mellemstore virkso
Page 34 and 35: Hvorfor kompetenceudvikling? Træ-
Page 36 and 37: kortlagt . I alt 45 respondenter de
Page 38 and 39: Bilag 1. Interviewpersoner Virksomh
Page 40 and 41: den udgjorde 48 mill . kr . Virksom
Page 42 and 43: nen på de danske fabrikker er mest
Page 46 and 47: Noter 1) Ifølge “Kæder i dansk
Page 48: Udarbejdet af: Sidste Buch, økonom

Imod alle odds - BAT-Kartellet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?