Humlebien - de siger den ikke kan flyve - 2003 - BAT-Kartellet

inges omkostningerne. Endvidere undgår man ved faldende efterspørgsel at have et produktionsapparat,
som må stå stille i en periode.
Træ- og møbelvirksomhedernes arbejde med fokusering på kerneområder er allerede i fuld
gang og vil fortsætte fremover. Desværre er der en tendens til, at sådanne tilpasninger først
sker, når virksomhederne får kniven på struben, og i visse tilfælde vil det være for sent.
Indenfor en række områder er udviklingen allerede godt i gang. På limtræsområdet limede
producenterne eksempelvis tidligere selv træet, inden det indgik i produktionen. I dag købes
limtræet færdiglimet af specialproducenter. Samme udvikling er sket på finérområdet, hvor
virksomhederne i dag i modsætning til tidligere køber finéret af virksomheder, der har specialiseret
sig i denne produktion.
Dette giver i mange tilfælde en mere rentabel virksomhed, selvom det for den enkelte virksomhed
kan betyde nedskæringer og lukning af produktionsenheder.
Et nærmere øjekast på virksomheden Astralis, der som nævnt er en fusion mellem Harry Iversen
og Føvling Møbelfabrik, illustrerer problemstillingen. Føvling Møbelfabrik havde et meget
stort produktionsapparat, der blev for stort til en vigende efterspørgsel, hvilket bl.a. var med til
at give virksomheden økonomiske problemer. Anderledes forholdt det sig med Harry Iversen,
der fik produceret en stor del af andre virksomheder. Over halvdelen af Harry Iversens produktion
bestod af dele, der blev købt af andre producenter. Dette betød, at der i Harry Iversen
ikke på noget tidspunkt var oparbejdet en overskudskapacitet, som i dårlige tider ville være
ensbetydende med forøgede omkostninger. Dette gjorde bl.a. Harry Iversen til en sund forretning.
Med fusionen håber Harry Iversen at kunne udnytte overskudskapaciteten i Føvling.
Også hos Fritz Hansen har man valgt at fokusere på kerneområder. For ca. 5 år siden havde
man store problemer med økonomien. Derfor tog man et stort skridt og outsourcede en stor
del af produktionen til underleverandører i Danmark såvel som i udlandet. Den nye strategi
har bevirket, at virksomheden nu er kommet på fode igen, og en stor del af arbejdspladserne
er bevaret. I stedet satses der nu i høj grad på markedsføring og salg med henblik på at gøre
Fritz Hansen til et internationalt kendt varemærke.
Erfaringerne fra Harry Iversen og Fritz Hansen er eksempler på, at strategien med at satse på
virksomhedens kernekompetencer kan give bonus i form af mere solide virksomheder. Erfaringer
fra bl.a. IKEA viser imidlertid også, at der ved outsourcing kan være en bagside af medaljen,
selvom der kan findes billige underleverandører. Således outsourcede IKEA tidligere
til virksomheder bl.a. i Central- og Østeuropa, hvor kravene til underleverandørerne var så
lave priser, at underleverandørerne måtte foretage underbetaling af deres ansatte for at kunne
imødekomme IKEA’s krav. Disse metoder har med tiden skabt en modvilje hos en række
underleverandører og samarbejdspartnere til IKEA, som giver IKEA vanskeligheder med at
drive sin forretning. Sidenhen har IBTU 2 lavet en aftale med IKEA, der sikrer, at IKEA’s leverandører
respekterer nationale overenskomstvilkår.
Selvom eksemplet med IKEA kan betragtes som en worst case, så er det under alle omstændigheder
vigtigt for virksomhederne, at de træffer nogle bevidste og oplyste valg om,
hvilken strategi der følges, når det handler om outsourcing. Blandt andet skal man være be-
2 IBTU er den internationale federation for træ- og bygningsarbejdere
19