Indholdsfortegnelse

Indholdsfortegnelse 

Problemfelt ............................................................................................... 3 

Problemformulering ................................................................................... 5 

Metode og teori ......................................................................................... 6 

Processen - fra studieobjekt til reflekterende praktiker ................................... 8 

1 Prejekt versus Projekt ............................................................................. 9 

1.1 Hvad er et projekt? ........................................................................... 9 

1.2 Projektledelse og -organisation..........................................................12 

1.3 Opsummering .................................................................................18 

1.4 Hvad er et prejekt? ..........................................................................18 

1.5 Prejektforløbet ................................................................................19 

1.6 Prejektledelse..................................................................................23 

1.7 Opsummering - prejektledelse...........................................................30 

1.8 Delkonklusion, projekt versus prejekt.................................................32 

2 Projektets usikkerheder ..........................................................................33 

2.1 Projektets usikkerheder ....................................................................37 

2.2 Case: ”Move” ..................................................................................41 

2.3 Delkonklusion..................................................................................44 

3 Projektets relationer...............................................................................46 

3.1 Relationen mellem projektleder og kunde ...........................................46 

3.2 Kundens behov................................................................................47 

3.3 Fra kundens behov til fælles projektviden – en læringsproces................49 

3.4 Rådgiveren .....................................................................................50 

3.5 Systemisk teori ...............................................................................51 

3.5.1 Cirkularitet ...............................................................................52 

3.5.2 Kontekst...................................................................................52 

3.5.3 Domæner .................................................................................53

Master i Bygherrerådgivning og værdidesign – MBV Arkitektskolen Århus 

Titel: ”At vide hvad man ikke ved” – pre- og projektledelse i en kompleks verden 

Mette Albrechtsen, arkitekt m.a.a. Århus, december 2007 

____________________________________________________________________ 

3.5.4 Forforståelse, mentale modeller og learning loop ...........................54 

3.6 Case: Kulturstationen (Programmering af de fælles brugerflader) ..........56 


4 Anerkendelse og håndtering af kompleksitet .............................................62 

4.1 Vidensbegrebet ...............................................................................62 

4.2 Kompleksitetsbegrebet .....................................................................63 

4.3 Fra boligområde til byområde (en fortrolig case i Bascon regi)...............65 


5. Konklusion ...........................................................................................68 

6 Perspektivering......................................................................................71 

7 Litteraturliste ........................................................................................73 

8 Bilag ....................................................................................................75 

2




____________________________________________________________________ 

Problemfelt 

Igennem mit daglige arbejde som arkitekt har jeg de seneste 15 år arbejdet i 

byggebranchen med projekter af forskellig art, senest i Bascon A/S, både som 

arkitekt og bygherrerådgiver. Det er erfaringerne fra denne praksis, der giver 

mig næring til at skrive denne masteropgave, som skal handle om refleksioner 

over, hvordan man håndterer projekter og anskuer dagligdagens dilemmaer 

inden for byggebranchen. 

Min erfaring er, at projektledelse i mange tilfælde virker, men at projektledelse 

som udbredt arbejdsstruktur ikke slår til over for den kompleksitet, som 

projekterne ofte udfolder sig med og i. Ofte oplever jeg et skisma mellem de 

problemer, man støder på i projekterne, og den måde, vi forsøger at styre dem 

på, ikke mindst fordi man prøver at holde fast i, at intet må gå galt. 

Gang på gang oplever jeg, at projekter helt indledningsvist startes op med at 

konkludere, hvad løsningen er, og dermed på forholdsvis bar bund opstille 

projektmål, som man igennem resten af et langt projektforløb forsøger at 

opfylde. 

Måske bør jeg indledningsvist spørge til, hvad problemet egentligt består i? 

Problemet er, at man ofte ikke får arbejdet med projektets ’mulighedsrum’. Dét 

rum lukkes ofte for tidligt. 

Der er i dag i stigende grad nødvendigt at søge viden om projektets potentialer 

og risici, inden vi lægger os fast på projektets mål og planlægger stramt ud fra 

det. 

Strukturen i et projektforløb er som regel bygget op om et forløb fra idé til det 

færdige resultat – fra A til B. Styrken i projektledelse ligger i at varetage og 

beskrive processen med at bevæge sig fra A til B – fra projektmål til 

realiseringen. Hvad denne projektstruktur så ikke medtager, er spørgsmålet om, 

hvordan man til at begynde med får idéen og dermed afsøger vidensgrundlaget 

for opgaven. Vidensgrundlaget er såvel de indbyggede innovative muligheder 

som kundens behov i sin mangfoldighed, udviklingstendenser, der berører 

kundens behov og strategiske muligheder. 

3




____________________________________________________________________ 

Hovedtesen i denne opgave er derfor, at når projektstrukturen, hvis værktøjer 

forudsætter, at der foreligger en kendt idé og et på forhånd fastlagt mål, ikke 

omfatter processen med at få idéen og afsøge mulighedsrummet, må der findes 

alternativer hertil. 

Der er brug for ledelse, der fokuserer på opgaven med at få idéer, og som ikke 

forudsætter, at idéen skal være kendt. Her kan prejekttanken være en vigtig 

tilgang for ledelse, hvor man gennem en søgning og analyse af viden arbejder 

med både at identificere idéerne og kvalificere grundlaget for et senere projekt. 

Opgaven med at identificere idéen knyttes så til prejektfasen, som ligger forud 

for projektstrukturen. 

Prejektledelsens videnssøgende tilgang til at identificere innovative idéer 

betyder, at idéerne er begrundet, inden de overgår til projektstrukturen. Således 

minimeres risici også ved projektstart, da man ved, at udgangspunktet er 

kvalificeret og det idémæssige potentiale dermed til stede. 

4




____________________________________________________________________ 

Problemformulering 

Mit overordnede perspektiv er at tilføre mig selv som bygherrerådgiver og min 

egen organisation Bascon nye synsvinkler og kvalitet i organisationens forståelse 

af og ledelse af projekter. 

Jeg vil i denne opgave identificere prejektfasen og undersøge, om prejektet i 

teori og i praksis kan supplere eller indgå i en syntese 1 med den klassiske 

projektstruktur? Og om prejektet kan tilføre nye kvaliteter til projektet og nye 

metoder til projektets gennemførelse. 

Jeg vil undersøge, hvordan prejektledelse kan være med til at strukturere 

opgaven med at identificere innovative idéer og tilvejebringe vidensgrundlag til 

projektet i en kompleks verden og opgaveløsning, hvor risici er en uundgåelig 

præmis og projektrelationer har betydning for forståelsen af projektets 

realisering? 

Problemformuleringen lyder da således: 

Hvis prejektfasen kan identificeres og beskrives i projekterne, 

hvordan kan prejektledelse så supplere eller indgå i syntese med 

projektstrukturen, så vi opnår et bedre kvalificeret udgangspunkt 

for opstart af projekter? 

1 Fra Wikipedia, den frie encyklopædi. Syntese betyder at sammenføje til en helhed: Inden for kemi 

bruges begrebet om den proces, som fører frem til dannelsen af en kemisk forbindelse. Den mere 

specialiserede syntese af biomolekyler kaldes biosyntese. Inden for åndsvidenskaberne benyttes 

ordet om den proces hvori man sammensætter brudstykker af viden og derved kommer frem til en 

ny erkendelse, eller om resultatet af samme proces. Fra Hegel har vi skemaet (Tese 

Antitese)=> Syntese. Man må endelig ikke tage fejl af et kompromis og en syntese. Et kompromis 

betegner en afgivelse af visse standpunkter og befæstelse af enighederne. En syntese er derimod en 

logisk udlugning i tesen og antitesen, der giver mulighed for at sammenføje dem. En syntese er 

nemlig også en sammenføjning, hvad vi ser bl.a. af det oprindelige navn på Almagest, Megale 

Syntaxé, "den Store Sammenføjning". 

5




____________________________________________________________________ 

Metode og teori 

For at belyse min problemstilling har jeg indledningsvist i afsnit 1 – Prejekt 

versus projekt, valgt at gennemgå nogle supplerende teoretiske udlægninger af, 

hvad der karakteriserer projektformen. 

I denne fremstilling inddrager jeg Mikkelsen og Riis, der repræsenterer den 

klassiske projekttænkning, som jeg til daglig støder på i byggebranchen og i 

Bascon. Mikkelsen og Riis beskriver et projekt som et forløb, der styrer efter 

realisering af et fast projektmål. Denne synsvinkel er dog ikke dækkende for alle 

de problemstillinger, man støder på i mange projekter, da en lang række forhold 

problematiserer projekternes succesfulde gennemførelse og målefterlevelse. 

Derfor inddrager jeg Christensen og Kreiner, som repræsenterer en anden og 

samtidig synsvinkel, nemlig at projektmålet er dynamisk og løbende ændrer sig 

undervejs, idet det ikke er muligt at navigere uden om projektets risici og 

eliminere usikkerhederne, hvorfor projektmålet må være påvirkeligt heraf. 

For at kunne identificere prejektet må jeg derfor undersøge, hvordan det 

adskiller sig fra projektet. Prejektet er ikke belyst så indgående, og kendskabet 

til prejektet er derfor ikke så stort. Derfor har jeg valgt at tage udgangspunkt i 

Herlau og Tetzschners teorier om undervisning i innovationsledelse, for 

herigennem at undersøge hvad der karakteriserer prejektet, både 

ledelsesmæssigt og organisatorisk, og desuden hvad prejektfasen kan tilføre 

projektet af vigtig innovation, som projektet ikke selv afstedkommer. 

Til slut i afsnit 1 opsummeres, hvilke forskellige sæt paradigmer der ligger til 

grund for henholdsvis projektet og prejektet. 

Formålet med de efterfølgende afsnit er at se på de forhold, der i praksis viser 

sig at problematisere forestillingen om, at den ideale formel for projektledelse 

kan bringe os gennem projektforløbet, så vi kommer sikkert og succesfuldt i hus. 

Forhold, som projektformlen i dag enten ikke medtager, eller man som 

praktiserende projektleder ikke lægger nok vægt på i projektgennemførelsen. 

I afsnit 2 vil jeg se nøjere på projektets forskellige typer usikkerheder. Her tager 

jeg tråden op fra Christensen og Kreiner (1991), der gør sig betragtninger over, 

6




____________________________________________________________________ 

hvorledes de kontekstuelle forhold spiller ind på projektet. Deres synspunkter 

repræsenterer branchens holdning om, at projektet nok er dybt afhængigt af sin 

omverden, men dog opfattes adskilt fra denne. For at diskutere dette 

afgrænsningsforhold vil jeg inddrage Mary Joe Hatch, der fokuserer på 

projektorganisationens afgrænsning og bidrager med metoder til afsøgning af 

den kontekst, projektorganisationen er en integreret del af og ikke kan adskille 

sig fra. 

Herefter følger afsnit 3, hvor kunderelation og brugerinvolvering drøftes i 

relation til prejektet. Det er min erfaring, at det er i de tidlige indledende faser, 

at langt størstedelen af tiden med kunden bruges på at afstemme den fælles 

projektforståelse, hvorfor denne proces kræver særlig opmærksomhed. Stacey 

kan her bidrage med en betragtning om, hvorledes den fælles forståelse 

genereres gennem læring og opbygningen af fælles mentale modeller. 

Afsnit 4 bygger på anerkendelsen af, at kompleksitet bør være et formende 

vilkår for projekters opstart. Her trækkes den forståelse af kompleksitet frem, 

som Lars Qvortrup ser som et grundvilkår for at være til stede i verden – en 

kompleksitet, som også projekter udspiller sig i og er en del af. Denne 

kompleksitetsforståelse påvirker den måde, man tænker på, både forud for 

projektopstart og forinden projektmålet er fastlagt. 

For at støtte min skriftlige formidling anvender jeg stedvist både egne og andres 

skitser og modeller. Disse skal stimulere den visuelle måde at opfatte tingene 

på. 

Undervejs inddrager jeg forskellige cases, som indholdsmæssigt belyser de 

aktuelle problemstillinger, jeg gennemgår. Det drejer sig om 3 cases; 

Kulturstationen i Horsens (programmering af brugerflader), Fra boligområde til 

bydel (Procesledelse i forbindelse med udvikling og implementering en 

helhedsplan for byområdet) samt min sideløbende aktionsforsknings case; 

”Move” (prejektledelse i forhold til udvikling af børneidræt og faciliteter hertil), 

Denne aktionsforskningscase udgjorde i første halvdel af dette studieforløb en 

udforskende og praktiserende del af denne masteropgave. 

7




____________________________________________________________________ 

Processen - fra studieobjekt til reflekterende praktiker 

På 2. semester på denne MBV uddannelse arbejdede vi i studieteam med et 

innovationsforløb – et såkaldt prejektforløb. Det var en praktisk opgave, der 

bestod i at skabe basis for profitabel innovation i en udvalgt virksomhed. Det var 

et interessant forløb af flere grunde, dels fordi arbejdet tog udgangspunkt i 

videnbegrebet, dels fordi vi arbejdede med delt ledelse og organisering af den 

tidlige innovative fase, og slutteligt fordi vi koblede teori og praksis. Her 

oplevede jeg at strukturen i prejektforløbet var væsens forskellig fra strukturen i 

projektforløbet som er den arbejds- og metodeform jeg primært kender som 

arkitekt fra byggebranchen. 

Derfor valgte jeg i denne masteropgave at undersøge prejektet nærmere både 

teoretisk og praktisk og opstartede en aktionsforsknings case i studieregi, som 

gav mig mulighed for at omsætte teori til praksis, reflektere gennem praksis 

(Schön, 2001) og dermed overføre erfaring til min opgaveskrivning. 

Casen gav mig mulighed for at arbejde med bl.a. videnssøgning og 

idégenerering, hvorfor der undervejs vil blive henvist til casen via bilag. 

For at afgrænse mig til min problemformulering udelukker jeg eksplicit at 

beskrive mine erfaringer fra selve processen med at få idéerne i samarbejde 

med kunden igennem den tidlige inventive fase og den tidlige innovative fase i 

prejektforløbet som bliver beskrevet i afsnit 1, Prejekt versus projekt. 

Denne case er midlertidigt sat i bero, mens jeg skriver denne teoretiske rapport, 

se logbog for forløb (Bilag 1) og tværgående procesplan (Bilag 2). 

8




____________________________________________________________________ 

1 Prejekt versus Projekt 

Som beskrevet indledningsvist under Metode og teori, vil jeg i dette afsnit 

undersøge hvad der karakteriserer henholdsvis projektet og prejektet for til slut i 

afsnittet at opstille de to forskellige sæt paradigmer der ligger til grund for 

henholdsvis projektet og prejektet. 

1.1 Hvad er et projekt? 

Projekter er en organisationsform, som har udviklet sig siden 1960’erne. 

Projektet er kendetegnet ved at være en opgave, der ikke kan løses ud fra 

rutinerne i den traditionelle driftsorganisation, og kræver derfor en særlig 

organisatorisk foranstaltning. Projektet defineres også som løsrevet fra driften. 

Projektet og projektstyringen, som vi kender det i dag inden for byggebranchen, 

er overordentligt godt beskrevet, og der ligger et klart sæt af rationaler og 

logikker bag. 

Projektforløbet 

Strukturen i projektforløbet inden for al projektledelse, herunder også inden for 

byggeriet, er som regel bygget op om et forløb fra idé til et bygget resultat – fra 

A til B. Styrken i projektledelse ligger i at varetage og beskrive processen med at 

bevæge sig fra A til B – fra projektmål til realiseringen. Kendetegnende ved 

projektet er, at der skal kunne sættes et start- og sluttidspunkt for, hvornår 

projektet foregår. 

Mikkelsen og Riis (2005) opdeler projektet i 5 faser, som inkluderer 

forberedelsen og afslutningen af projektet: 

Grundlags- 

og 

etablerings 

-fasen 

Udviklings- 

og 

konceptfasen 

Projektforløbet 

Gennemførelse 

af løsningen 

Drifts- og 

anvendelsesfasen 

Afslutnings 

-fasen 

Figur 1.1, Egen model til fremstilling af projektforløbet. Kilde: Mikkelsen & Riis, 2006, s. 65 

9




____________________________________________________________________ 

Grundlags- og etableringsfasen 

Vi præsenteres for erkendelsen af et aktuelt emne, et problem der skal løses og 

dermed et formål med projektet. Vi opstiller det første billede af, hvordan 

problemet løses. Vi har et projektmål. Det er i denne fase, at vi dokumenterer 

værdien af projektet, som vi kan opstille i et beslutningsnotat, så vi kan 

beslutte, om projektet skal opstartes eller ej. Projektet skal herefter organiseres 

og igangsættes. 

Udviklings- og konceptfasen 

Projektets vision konkretiseres i denne fase. Det primære output her er et 

løsningskoncept med kravspecifikationer, budget, projektplan for gennemførelse 

på overordnet niveau. 

Gennemførelse af løsningen 

Der foretages en detailprojektering af løsningen. 

Drifts- og anvendelsesfasen 

Løsning eller produkt overdrages til driftsorganisationen og indkøres med støtte 

fra en projektgruppe. 

Afslutningsfasen 

Ansvaret for løsning eller produkt overdrages til driftsorganisationen. Projektet 

evalueres, og erfaringer dokumenteres. Herefter gøres denne information 

tilgængelig for andre, og projektet lukkes opgavemæssigt og organisatorisk. 

Denne fremstilling er klart orienteret mod målet, som fastlægges i projektets 

første og indledende fase. Det er også på dette tidspunkt, at kontrakten med 

kunden indgås, hvorved de ydelser, som henholdsvis rådgiver og bygherre 

derved forpligter sig på, fastlægges, og målet cementeres yderligere. 

Målsætningsfasens målfastlæggelse danner herefter grundlag for arbejdet i de 

efterfølgende faser. 

10




____________________________________________________________________ 

Projektfasemodel: 

Figur 1.2, Christensen og Kreiner, (1991) s. 30, Traditionel opfattelse af projekters faseforløb 

med feedback - løkker mellem faserne 

Figuren (Christensen og Kreiner, 1991) fremstiller det traditionelle projektforløb 

inddelt i et 4-faseforløb, hvor målsætningsfasen, planlægningsfasen, 

gennemførelsesfasen og evalueringsfasen forløber efter en logisk og tidsmæssig 

rækkefølge, dog med indbyggede feedback-løkker: 

”Man må vide, hvad man vil opnå, før man kan planlægge, hvordan 

man vil opnå det; man må vide, hvad der skal gøres, før man kan 

begynde at gøre noget; og man må have gjort noget, før man kan 

evaluere, om man har gjort det rigtige.” (Kreiner 1991, s. 30) 

I Bascon oplever jeg p.t. at være involveret i projekter, hvor faserne ikke 

forløber efter den rationelle faseopdeling. Nye politiske beslutninger ændrer 

således ved tidligere planlagte målsætninger, og dermed må også målene 

genovervejes. Fx betyder den ændrede beslutning, at der kan foregå 

programmering i et hjørne af et sammensat projekt, mens det overordnede 

udgangspunkt, der vedrører projektets hovedinteressenter ændres, og 

snitfladerne mellem hovedinteressenterne derfor må revurderes. I forhold til 

programmeringen står man da med omskiftelige grænser mod projektets nære 

omverden. Hvordan kan man så pejle efter et projektmål, når udgangspunktet 

og afgrænsningerne for det overordnede mål til stadighed skifter? 

Ifølge ren logik, der baserer sig på en ideel teoretisk projekttænkning, kan det 

måske godt lade sig gøre. Men udvikling af kvalitet i projektet må bygge på 

etablering af feed-backsystemer (som Kreiner og Christensen er inde på), 

således at man både multiplicerer synsvinkler og koordinerer mening for at 

kunne agere efter, at virkeligheden ændrer sig. Der opstår alle mulige 

11




____________________________________________________________________ 

situationer, og ændringer sker løbende, således at målet er svært at opretholde 

som en statisk størrelse, ofte fastholdt ved 3 kriterier for succes: et budget, en 

tidsplan og udfaldskrav på kvaliteten. 

Figur 1.3, Egen model som jeg ofte ser den afbilledet i forbindelse med opstilling af succes- 

kriterier ifm. målopfyldelse 

Christensen og Kreiner (1991) hævder ligeledes, at virkeligheden ofte er langt 

mere kompleks, og alting ikke altid går som forudset, faser byttes måske rundt, 

hvilket fx kan betyde, at man tvinges til at genoverveje sine mål for projektet! 

Når Christensen og Kreiner på denne måde udfordrer den strenge tidsmæssige 

logik og processuelle rækkefølge, er det på baggrund af den forståelse, at 

projektet ofte er behæftet med så mange iboende usikkerheder (se afsnit 2 vedr. 

operationelle og kontekstuelle usikkerheder), at de med rette kan hævde, at 

verden ikke altid er ideel, lineær og logisk, og at gennemførelsen af projektet er 

en læreproces for alle. 

1.2 Projektledelse og -organisation 

Ifølge Mikkelsen & Riis (2006) er det mest karakteristiske for projektledelse, at 

den er resultatorienteret. Det vil sige, at projektet skal have klare identificerbare 

projektmål, og at de skal styres ud fra en given tidsramme og et budget, mod et 

resultat som sikrer opnåelse af projektmål. 

At projektledelse er resultatorienteret vil altså sige, at projektet styres, ud fra at 

projektmål skal opnås, og dermed bliver projektledelse målstyret. Denne 

målstyring er karakteriseret ved en projektplan, hvor aktiviteternes logiske 

rækkefølge planlægges bagudrettet med udgangspunkt i projektmålet. 

Procesrækkefølgen, altså handlingerne, er så fremadrettet med henblik på at 

opnå projektmålet. 

Tid 

Økonomi Kvalitet 

12




____________________________________________________________________ 

Figur 1.4 Kilde:(Herlau & Tetzschner, 2006) 

Projektplanen, der styrer projektet, beskriver altså målopfyldelsen modsatrettet 

(diakront), og hvordan denne skal opnås. Ved husbygning fx monteres vægge, 

døre, og vinduer, men først støbes fundamentet og så videre. Med andre ord - 

på et tidspunkt når man et anslået tilbageregnet begyndelsestidspunkt. Her kan 

tiden sættes til nul og projektet sættes fysisk i gang, tiden løber nu fremad – 

ressourcer forbruges. 

Projektmålene er opdelt i indsatsområder, milepæle, faser og aktiviteter. 

Detaljeringen strækker sig dog ikke længere end angivelsen af aktiviteter og 

ansvarlige derfor. Projektledelsen fokuserer på den overordnede planlægning og 

styring af processerne. Men da vi har med mennesker at gøre, handler det om 

langt mere end aktiviteter, der skal planlægges og styres i forhold til et 

projektmål. For at kunne skabe fælles indsigt og enighed om opgaven og accept 

af målene, skal der opstilles en målsætning for projektet. Formålet hermed er at 

angive en ønsket effekt, hvor projektmålene angiver selve leverancerne af de 

enkelte projekter. 

Målstyring 

Procesrækkefølge 

START Logisk rækkefølge 

MÅL 

Mikkelsen og Riis’ 5x5 model nedenfor identificerer 5 væsentlige elementer, som 

ethvert projekt vil være opbygget af, og som er nødvendige, for at en opgave 

kan løses som et projekt. Det midterste element (projektledelse) er kernen i alle 

planlægnings- og styringsaktiviteter, mens de fire øvrige elementer har rod i 

projektets omgivelser. Modellen er fundament i et koncept for planlægning, 

organisering, ledelse og styring af projekterne. 

13




____________________________________________________________________ 

Figur 1.5 

Og ifølge Mikkelsen og Riis (2006) består 5x5 modellen af 5 elementer, som 

ethvert projekt vil være opbygget af, og som er nødvendige for at en opgave kan 

løses som et projekt. 

Det er ledelsesopgaven at minimere og styre uden om de hindringer og risici, der 

ligger i vejen for at opfylde projektmålet og opnå succes. 

I en projektgruppe er der kun én leder, projektlederen, og ledelsesformen må 

derfor siges at være hierarkisk. Denne projektleder (det midterste element) har 

som udgangspunkt 4 ledelsesopgaver: 

• at lede projektet indadtil, hvilket vil sige, at han skal kunne motivere 

projektdeltagerne til at yde deres bedste og fordele opgaver. Jo større 

et projekt, desto bedre skal projektlederen være til at uddelegere 

14




____________________________________________________________________ 

opgaverne. Dels for selv at have tid til at lede projektet, og dels for at 

sikre, at det er de rigtige deltagere, som får opgaven. 

• at lede udadtil, hvilket vil sige, at han skal være god til at 

kommunikere, hvad enten det er med styregruppen, med 

interessenterne eller med en ekstern kunde. 

• at være i stand til at forhandle, dels i forhold til teamets ressourcer, 

og dels i forbindelse med en salgssituation hos en kunde. Den 

projektplan som opstilles fra projektets start er projektlederens 

vigtigste værktøj og er essentielt for, at projektlederen kan styre 

projektet og sikre fremdrift. Fremdriften skal også sikre 

projektlederens sidste opgave, som er: 

• at projektet skal nå sit mål. 

Projektlederen har altså både en ledelsesopgave i styring af projektet og i at 

udvise lederskab over for projektgruppen og sikre fremgang i projektet. I det 

daglige har projektlederen den endelige beslutningskompetence. Projektlederen 

fremlægger projektets fremskridt for projektejeren/styregruppen, som så 

beslutter, hvorvidt et projekt fortsættes eller nedlægges. 

Figur 1.6.1 Mikkelsen og Riis (2006), side 81, Projektorganisation, 

Eksempel 1: Projektorganisationens grundmønstre 

15




____________________________________________________________________ 

Figur 1.6.2 Mikkelsen og Riis (2006), side 81, Projektorganisation. 

Eksempel 2: Projektorganisation 

Mikkelsen og Riis erkender at projektverdenen er mangfoldig, og at én enkelt 

organisationsmodel næppe rækker. Alligevel fastholder de et grundmønster (se 

figur ovenfor) som klart viser en hierarkisk model, hvor inden for der kan 

defineres klare roller, og ansvaret for projektet kan placeres. Samtidig viser 

grundmønsteret de forbindelseslinjer, der trækkes ud til projektets øvrige 

aktører (interessenter og projektmedarbejdere) for at sikre deres medvirken, 

motivation og ejerskab. 

Normalt bemandes projekter først og fremmest ud fra den relevante faglige 

kompetencesammensætning, men det nævnes også i projektledelsesteorien, at 

et team tegnes af en række teamroller 2 . I den sammenhæng er det relevant at 

vurdere det enkelte projekts behov og derpå sammensætte teamet ud fra de 

roller og den kompetencesammensætning, der vil være mest optimal. 

2 Mest kendt er Richard M. Belbins 8 teamroller 

16




____________________________________________________________________ 

Mikkelsen og Riis (2006) viser med figurerne nedenfor, at projektgruppen internt 

også kan have behov for at arbejde under forskellige organisationsformer 

afhængig af projekt og omstændigheder. 

Figur 1.7 Arbejdsmønstre i projektgruppen, Mikkelsen og Riis, 2006, s. 86 

17




____________________________________________________________________ 

Teamrollerne eller de forskellige arbejdsmønstre i projektgruppen ændrer dog 

ikke ved ledelsesformen, hvorfor et projektteam stadig vil have projektlederen 

(markeret ved stjerne) som daglig leder. Figuren viser, at det ikke er ligegyldigt 

for teamets forståelse for målopnåelse, ressourceanvendelse, samarbejde, 

læring, mv., hvordan arbejdsmønstre organiseres i projektgruppen, og hvor 

centralt styrende projektlederen fremstår. Man kan sige, at de forskellige 

organisationsformer kan karakteriseres som hierarkisk mere eller mindre flade, 

men de vil altid være hierarkisk opbygget. 

1.3 Opsummering 

Projektledelsesteorien er bygget op om en målstyret, logisk og lineær ledelse, 

hvor planlægning og styring af projektet, med henblik på opnåelse af 

projektmålet i et konvergent forløb, er en altdominerende tankegang. 

God projektledelse handler derfor om at motivere projektdeltagerne til at yde 

deres bedste, både udadtil og indadtil, om at lede og fordele opgaverne, være 

god til at forhandle, planlægge, sikre fremdrift og styre projektet, så målet 

opfyldes. 

At denne formel for projektledelse ikke altid slår til i en reel og kompleks verden, 

er der vist ingen tvivl om, og i flere sammenhænge efterspørges da også 

metoder og tankesæt for, hvordan vi så kan navigere, når vi løser opgaver i 

stadig mere komplekse sammenhænge. Her kan teorien, der ligger til grund for 

prejektfasen, måske give bud på, hvordan vi kan håndtere nogle af de forskelligt 

indbyggede projektdilemmaer. 

1.4 Hvad er et prejekt? 

Prejektet er som begreb forholdsvist nyt, ikke særligt velbeskrevet og derfor 

heller ikke særligt velkendt. ’Pre’ betyder før og henviser således til en fase, der 

ligger forud for projektet. 

Der foreligger kun ganske lidt litteratur på området, og nogle af de, der har 

beskrevet prejektet herhjemme mere indgående, er Henrik Herlau og Helge 

Tetzschner, som jeg vil tage udgangspunkt i. De nævnte forfattere arbejder med 

prejektet i forhold til processtyring af erhvervsinnovation og dermed i 

produktsammenhæng. Jeg mener at denne definering af innovation kan 

18




____________________________________________________________________ 

overføres og anvendes indenfor byggebranchen i forbindelse med gennemførelse 

af projekter. 

Da ordet innovation løbende vil blive anvendt i teksten nedenfor, er det 

nødvendigt at præcisere, hvad der menes hermed. Jeppe Debois Baandrups gav 

ved forelæsning d 25.08.06 på Arkitektskolen i Århus følgende ’gennemsnitlige’ 

definition af begrebet ’innovation’: ”Systematisk drevet proces, der medfører en 

profitabel forandring. Der skelnes mellem inkrementel eller radikal 3 innovation”. 

Jeg anvender herefter denne definition. 

1.5 Prejektforløbet 

I modsætning til projektforløbet er Prejektfasen den målfastsættende fase. Det 

vil sige, at formålet med prejektfasen er: at fastsætte mål for projektet, når 

disse ikke foreligger ved projektstart. Desuden er prejektets formål at sikre den 

nødvendige viden, med henblik på at kun de rigtige projekter med begrundet 

innovationspotentiale opstartes. På den måde imødegås det klassiske 

projektdilemma 4 . 

Figur 1.8 Herlau og Tetzschner (2006), side 14 

3 Med inkrementel menes små innovationer, hvor man anvender det, man har, på en ny måde. Med 

radikal menes det overraskende nye, der ofte består af ikke tidligere sete koblinger mellem fx 

teknologi, værdier og koncepter, fx Internettet, der var en type innovation, der vendte op og ned på 

alting. 

4 På den måde minimeres gabet mellem de to grafer: 1. den tilgængelige information og viden, der 

er til stede i projektet på det tidspunkt hvor 2. beslutningerne har størst betydning for projektet (se 

afsnit 2: Projektets usikkerheder). 

19




____________________________________________________________________ 

Som figuren ovenfor angiver, er den væsentligste forskel mellem de to faser 

således, at prejektfasen er målsøgende – den åbner sig og afsøger, mens 

projektfasen er målopnående – den lukker sig mod målet. 

Inde i midten af ”linsen” i diagrammet ligger der en række x’er, som 

symboliserer identificerede lovende potentielle innovationer – som er 

prejektfasens forskellige bud på mål, som danner et grundlag af forskellig rettet 

viden (divergens). 

Herefter overgår man til den målstyrede og målopnående fase, hvor man 

anvender de kendte metoder til projektstyring og planlægning. 

Prejektopgaven defineres altså som dét at tilvejebringe den nødvendige viden og 

anvise potentielle mål for det efterfølgende projekt. Derved kan prejektet give 

anvisninger på, om et projekt hviler på et tilstrækkeligt vidensgrundlag til at 

blive startet op. 

Giver det mening i forhold til Bascon? Og kan vi på den baggrund identificere 

mulige prejekter i Bascon-regi? 

Inden for det seneste halve år har jeg været i berøring med flere ’potentielle’ 

prejekter. Typisk viser situationen sig ved, at en privat kunde henvender sig 

med et generelt ønske om at få belyst mulighederne i forhold til at bygge på en 

grund. 

En prejekt-’potentiel’ henvendelse kan også ske i form af fx en kommunal 

institution, der gerne ser fordele og ulemper belyst ved henholdsvis at bygge nyt 

rådhus eller om- og tilbygge det eksisterende. 

I de pågældende situationer var muligheden til stede for at ’sælge’ et prejekt, 

men denne mulighed blev ikke udnyttet. Begrundelsen herfor ser jeg som at 

situationen krævede, at både rådgiver og kunde kunne se fordelene ved, 

gennem prejektet, at blive ’klædt ordentligt på’ til at igangsætte et egentligt 

projekt. Det kræver, at det i situationen virker hensigtsmæssigt, at man i stedet 

for at pege på ét mål, og tager udgangspunkt i det, igangsætter en bredere 

20




____________________________________________________________________ 

afsøgning af potentielle innovationer og indhenter dét vidensgrundlag, som skal 

kvalificere beslutningen om at igangsætte et projekt. Og det skal da også i hvert 

tilfælde vurderes om nytteværdien af et prejekt retfærdiggør omkostningerne 

derved. Nytteværdien er svær at få øje på, hvis prejektet udelukkende forstås 

som en grundlags- og etableringsfase (den indledende fase i projektet jf. 

Mikkelsen og Riis, (2006)) Derfor kræver salget af prejektfasen som ydelse 

naturligvis at man kan se meningen ’med galskaben’…… 

Jeg mener også, at der er tale om en radikal anderledes måde at tænke på, idet 

prejektet ikke starter med at fastlægge målet, men ved at igangsætte en 

scanning af prejekt’situationen’, hvor kundens eller opdragsgivers videns-dna 

kortlægges (se mentale billede for videntyper nedenfor) og kundens behov 

identificeres (henvisning til afsnit 3, Projektets relationer). 

Herefter igangsættes en bred og systematisk viden-søgning i det område, hvor 

’viden vi ikke ved vi ikke har’ befinder sig. Når den nye viden kobles med den 

eksisterende viden er det muligt at generere nye idéer. Det er altså i dette 

møde, at innovation eller kreativitet udspringer. 

Hvordan skal vi forstå viden i denne sammenhæng? 

For at svare på det vil jeg her introducere et mentalt billede af vidensbegrebet i 

denne sammenhæng, hvor det optræder som 3 typer af viden jf. figuren 

nedenfor. 

21




____________________________________________________________________ 

VIRKSOMHEDENS 

VIDENS-DNA 

Bliver synliggjort og 

styrket af E-teamets 

arbejde. 

Ubegrænset felt 

Viden som 

virksomheden 

ved den har 

E-teamet arbejder herude med at 

tilvejebringe ny relevant viden til 

virksomheden. Prejektet kvalificeres. 

Grænseområde: Viden som 

virksomheden ved den ikke 

har. Traditionelt område 

for projektarbejde. 

Viden som 

virksomheden ikke 

ved den ikke har 

E-team 

Figur 1.8 Jeppe Debois Baandrup (2006). Jeg anvender illustrationen som et mentalt billede på 

vidensbegrebet. Sliden er tænkt i forbindelse med et konkret samarbejde mellem E-team (MBV- 

studerende 2006) og en udvalgt virksomhed, hvor opgaven på baggrund af videnssøgning var at 

skabe innovation. 

For at jeg senere kan henvise til denne begrebsafklaring i afsnittene, betegner 

jeg viden jf. de 3 videns-domæner i figuren ovenfor som: 

• A-viden – den viden, du ved, du har 

• B-viden – den viden, du ved, du ikke har 

• C-viden – den viden, du ikke ved, du ikke har (ingen afgrænsning) 

Ny viden fremkommer ved at søge C-viden (den viden, du ikke ved, du ikke har) 

og kombinerer denne med eksisterende A-viden (den viden, du ved, du har). 

Derved flytter du grænsen for B-viden (den viden, du ved, du ikke har) udefter, 

og derved opstår potentialet for innovation. Det er udgangspunktet for den 

innovative fase i prejektforløbet. 

22




____________________________________________________________________ 

Denne vidensafsøgende proces mener jeg bør foregå i et samarbejde med 

kunden eller brugerne, da den ønskede forandringsproces 5 mest 

hensigtsmæssigt sker gennem tæt dialog med de involverede og bør tænkes 

grundigt igennem i forhold til proces og funktionalitet. Herom i de efterfølgende 

afsnit. Hvordan teamet ’indadtil’ fungerer i prejektfasen, forsøger jeg at afdække 

i næste afsnit vedrørende prejektledelse. 

1.6 Prejektledelse 

Prejektledelse er et begreb, som introduceres af Herlau & Tetzschner (2006). 

Prejektledelse er en ledelsesform 6 , som er specielt konstrueret til at blive 

benyttet i prejektfasen og angiver altså en ideel ledelsesform, ligesom projektet 

bygger på sin ideelle ledelsesform. 

I prejektfasen er processtyring nødvendig, mens projektfasen primært er 

målstyret. 

Det specielle ved prejektledelse i forhold til projektledelse er således, at 

prejektledelse er processtyrende og skulle kunne: 

”…træne motiverede aktører til at benytte hensigtsmæssige 

arbejdsmetoder og ledelse til at indhente viden, data og opbygge 

netværk og dertil kunne lægge evnen til at finde ideer, der kan 

produceres og afsættes.” (Herlau & Tetzschner, 2005, s. 196) 

I citatet ovenfor optræder begreber som viden og data. Ifølge Boisot (1998) 

bygger viden på information uddraget af data. (Boisot ligger til grund for Herlau 

& Tetzschners teorier). Se model nedenfor. 

Data er en skelnen (distinktion) mellem fysiske tilstande (sort/hvid, let/tung) og 

som måske, måske ikke bærer information til en observatør (en agent). 

Information er den undergruppe af data, som en observatør (agent) handler på, 

efter det er filtreret gennem agentens perceptions- og konceptionsfiltre. 

5 

Forandringsproces forstås her som den proces, det er fx at bygge nye rammer om et ønsket 

fremtidigt indhold 

6 

Kubusmodellen er en ledelsesmetode til brug i prejektfasen 

23




____________________________________________________________________ 

Information skaber båndet mellem agenten og tingen. Informationer kan 

observeres direkte. 

Viden er den egenskab ved agenten, som sætter ham i stand til at handle. Man 

kan således sige, at viden er den kontekst, informationerne sættes i, som enten 

understøtter denne kontekst eller modificerer den til at omfatte nye 

informationer. Viden kan ikke direkte observeres, idet eksistensen kun kan 

identificeres ved agentens handlinger. 

Figur 1.9 Max H. Boisot, Knowledge Assets, Oxford University Press 1999, Illustration s. 12 

Viden opbygges gennem læringsprocesser, og figuren ovenfor viser, hvorledes 

flowet mellem data, information og viden går gennem agentens perceptions- 

eller konceptionsfiltre. 

Det specielle ved prejektledelse i forhold til projektledelse er umiddelbart, at 

prejektledelse er processtyrende. Hermed menes, at aktiviteternes logiske 

rækkefølge planlægges sideløbende med procesrækkefølgen. Således 

bestemmes aktiviteter løbende ud fra processens beskaffenhed og ikke, som i 

projektet, modsatrettet (diakront). 

24




____________________________________________________________________ 

Figur 1.10 Herlau & Tetzschner (2006) side 15, Proces og logisk rækkefølge, egen tilvirket 

model 

Innovationsprocessen i prejektfasen bør altså ikke planlægges fra start, men i 

stedet styres ud fra hvordan innovationsprocessen udarter sig undervejs. 

Herlau og Tetzschner (2006) opdeler innovationsprocessen i flere faser, som 

strækker sig henover ”linsen” i midten og ind i projektfasen ; en inventiv fase, 

altså en data-indsamlingsfase og en turbulent innovativ fase, kendetegnet ved at 

procesaktiviteten har samme tidsretning for både de logiske og tidsmæssige 

rækkefølger, hvilket gør, at processen fremstår labil, dynamisk og irreversibel 

samt tillige en sen innovativ fase, der ligger tidligt i projektet. 

Den inventive fase er altså en scanningsfase, hvor viden søges for at kunne 

tilvejebringe potentiale for innovation og skabelse af ny viden. Som praktisk 

undersøgelse kan henvises erfaringer fra aktionsforskningscasen, Move, se bilag 

3 (inventive fase – videnssøgning), Bilag 4 (idégenerering med kunde og 

interessenter) samt Bilag 5 og 6 (idégenering med kunde og interessenter, story 

telling og idéopsamling) 

Processtyring 

Procesrækkefølge 

START Logisk rækkefølge 

MÅL 

Hvis denne videnssøgende handling skal udføres bevidst i opgaverne i en 

organisation, må man også være bevidst om at udnytte på den ene side de 

eksterne drivkræfters indflydelse, herunder kunden og de markedsmæssige 

betingelser (der repræsenterer de kontekstuelle usikkerheder og potentialer jf. 

afsnit 2: Projektets usikkerheder) og på den anden side de interne drivkræfters 

handling, herunder samarbejdsformen og organiseringen i teamet, 

kompetencesammensætning, ressourcetilførsel mv. 

25




____________________________________________________________________ 

Og hvis teamets opgave er at søge ny C-viden, bredt i de eksterne forhold, for at 

kunne kombinere denne med eksisterende A-viden, således at der tilvejebringes 

potentiale for innovation og dermed B-viden, så må teamet sammensættes ud 

fra et bredt tværfagligt sigte, hvilket som udgangspunkt er en mulighed, idet de 

faglige profiler er bredt sammensat i Bascon. Og er bredden ikke sikret 

tilstrækkeligt, kan der ’teames op’ med strategiske samarbejdspartnere af 

forskellig faglig profil alt efter opgavens beskaffenhed. 

Den sene turbulente innovative fase i prejektet - Strategifasen 

Denne fase bygger på den viden, der er tilført i den foregående vidensøgende 

fase. Disse informationer analyseres nu, og på baggrund af analyserne foretages 

strategiske valg om, hvilken videnspotentialer der skal danne grundlag for 

yderligere afklaring og målfastsættelse. Det er altså til sidst i denne fase, at der 

sker målfastsættende procesaktivitet (krydserne dannes i ”linsen”), hvor det 

fastlægges, hvad opgaven går ud på, og hvorfor den kan løses. 

Herefter kan projektforløbet starte med, at der foreligger erkendelse af et 

problem, hvilket angiver formålet med projektforløbet. 

Det vil sige, at innovationsprocessen består af flere glidende og overlappende 

faser hen over ”linsen” (i prejekt–projektmodellen nedenfor), kendetegnet ved 

fra venstre mod højre at bestå af flg. innovative faser; 

• indsamling af data (jf. ABC-viden) – scanningsfasen 

• den målfastsættende procesaktivitet, hvor det fastlægges, hvad 

opgaven går ud på? Og hvorfor skal den løses? strategiske 

• den sene innovative fase, som findes inde i den målopnående del af 

innovationsfasen i projektet, hvor projektstyrings-aktiviteterne tager 

over. 

26




____________________________________________________________________ 

Figur 1.11 Egen analysemodel skitseret på baggrund af de foregående underafsnit og den 

tidligere model af Herlau og Tetzchener (2006) 

Der findes således innovative processer både i prejektfasen og i projektforløbet - 

størst innovativ kraft findes naturligt i de tidlige faser for herefter at aftage i 

intensitet hen over projektforløbet, jo tættere på realiseringen af projektmålet vi 

kommer, illustreret ved skitse nedenfor. Diagrammatisk kan hver cirkulær 

bevægelse således forstås som erkendelser, der sker på baggrund af en 

innovativ fase (her kan der henvises til forklaring om iterative loops i afsnit 3). 

27




____________________________________________________________________ 

Figur 1.12 Egen model for innovationsprocesserne igennem prejekt- og projektforløbet. Viser 

de cirkulære læringsprocesser, der i sin natur er kraftigst i de indledende faser. De røde pile i 

bunden viser således processtyring i forhold til målstyring 

For at teamet kan være fleksibelt og tilpasse sig de givne omstændigheder i de 

tidlige innovative prejekt-processer løbende, kræves en anderledes teamstruktur 

og organisationsform. 

Prejektledelse og organisering i ”Kubuskonceptet” 

”Kubuskonceptet” Herlau og Tetzchner (2006) – metode for ledelse og 

organisering af arbejdet i den tidlige vidensopbyggende prejektfase beskrives 

som bestående af: 

• et ledelsessystem konstrueret til at danne rammen om selvorganiserende 

grupper, hvis opgave er at søge viden med henblik på at kunne skabe 

innovation. Kommunikation og sprog kommer til at fremstå som centrale 

begreber i en transparent gruppeproces. 

• et it-baseret forum, som deltagerne kommunikerer igennem, og hvori det 

er muligt at ’spore’ innovationer. 

28




____________________________________________________________________ 

Jeg vil ikke gå i dybden med denne ledelsesform her, men blot nævne at 

Kubusmodellen fordeler rollerne på skift mellem gruppens medlemmer på 

henholdsvis: 

• ”Grøn leder”, der virker som procesleder og dermed sikrer procesledelse 

og stifinderadfærd i gruppen. Den vigtigste opgave er at sørge for at 

fastholde det emne, gruppen arbejder inden for og at sikre, at alle 

gruppens medlemmer forstår emnet og deltager i arbejdet ved at blive 

tildelt arbejdsopgaver. 

• ”Rød leder” er resultatorienteret og har fokus på implementeringsadfærd. 

Den vigtigste rolle er derfor at fastholde de strategiske mål, dvs. 

opbygning af videnspotentiale inden for det vedtagne emne og sørge for 

at arbejdsopgaver bliver udført, som det besluttes. Rød leder fører det 

almindelige kendte beslutningsreferat. 

• Deltagerne, der gennem viden om spillereglerne gør sig ledelsesbare ved 

aktivt at støtte rød og grøn leder i deres udøvelse af deres 

ledelsesfunktioner. Da gruppen og ledelsesrollerne løbende skifter 

hænder og udvikler sig, vil rollerne hele tiden bevæge sig væk fra den 

enkeltes egne personlige ledelsesstil og opfattelse og frem mod en fælles. 

Prejekt-samarbejdsformen er fremadskuende (procesrækkefølgen følger den 

logiske rækkefølge) modsat projekt-samarbejdsformen og bygger på individer, 

der fungerer som højtydende teams 7 , Jacob Storch (2006), hvor høj motivation 

er essentielt for teamets præstationer. 

7 Det højtydende team, hvor teamet bliver en slags ”ledelsesinstans” for medlemmerne. Der ligger et 

skift i ledelsesfilosofien til grund for at bevæge sig fra en centralisering af beslutningskompetencerne 

og magt hos enkeltindividerne i hierarkisk struktur, kontrol og ensretning af rutiner til at arbejde 

med teamfilosofien, hvor menneskesynet er præget af, at ansvar skaber engagement og får folk til at 

udvikle sig og tænke ”vi”. Jacob Storch (2006) 

29




____________________________________________________________________ 

Et højeffektivt prejektteam er en helstøbt enhed, som kan genkendes på 

følgende karakteristika: 

• Fælles formål for alle deltagere 

• Åben kommunikation i prejektteamet 

• Tillid og gensidig respekt af alle i prejektteamet 

• Den mest kompetente i en given situation tager ansvar 

• Effektive arbejdsmetoder – de ved, hvad de foretager sig 

• Bygger på forskelle – tværfaglighed 

• Fleksibilitet og tilpasningsevne 

• Kontinuert læring – refleksion over arbejdet med 

innovationsprocessen i prejektfasen 

Hvor den traditionelle projektledelsesmodel styrer mod målet under en 

instrumentel arbejdsform med en projektleder, der sikrer fremdrift, erstatter den 

processtyrede prejektledelsesmodel lederens funktion med roller og regler 

aktørerne imellem. Således er det autopoesis 8 -systemets hensigt at lede en 

selvorganiserende videnssøgningsproces. 

Denne ledelsesstil bygger således på ideen om, at læring foregår i social praksis, 

hvor lighed er et nøglebegreb blandt deltagerne. Denne ledelsesform betegnes 

heterarki. Fokus er på det sociale rum, hvor der igennem tværfaglighed søges og 

dannes ny viden. 

1.7 Opsummering - prejektledelse 

Prejektledelsesteorien er bygget op om en processtyret ledelse, der er 

målsøgende med henblik på at tilvejebringe den nødvendige viden og dermed 

anvise potentielle mål for det efterfølgende projekt. 

8 I ’Systemisk Ledelse i praksis’ (2004) forklares ’autopoesis’ som et systemisk begreb, hvor 

forestillingen om, at vi kommunikerer entydigt om den ”samme” virkelighed falder bort. ”Lederen er 

leder i en verden, der fundamentalt set er kompleks og hvor ingen (inkl. lederen selv) har patent på 

at være ekspert…(sic)… vi lever i en multivers verden. Lederens rolle er proceslederen der med en 

nysgerrighed og en særlig sprogfølsomhed ”forstyrrer” verden, koordinerer og samkonstruerer 

forståelser, som medarbejderen, lederen og organisationen efterfølgende kan handle ind i.” s. 

30




____________________________________________________________________ 

Prejektledelse handler om at tilvejebringe rammer for det videnssøgende team, 

hvis ledelseform er delt, og således bygger på heterarki 9 , hvor roller fordeles på 

flere med tværfagligt fokus, og hvor forskellige synspunkter 10 anerkendes. 

Formen er transparent, så alle delagtiggøres og fremgangsmåden løbende gøres 

mulig at justere og retningsbestemme 11 . Prejektledelse handler således også om 

dialog og relationer, hvilket vil blive mere udførligt gennemgået i afsnit 3: 

Projektets relationer. Her vil jeg også komme ind på, hvorledes disse innovative 

processer også kan forstås som læringsloop eller iterative bevægelser. 

Prejektfasen dækker scanningsfasen samt den første del af strategifasen 

(analyse og beslutning) i innovationsprocessen. Prejektfasen kan identificeres ud 

fra, at den har til opgave at identificere projektmål. Herefter overtager 

projektforløbet så fra anden del af strategifasen (planlægning af 

udviklingsarbejdet) og varetager derfra resten af innovationsprocessen. 

Projektforløbet kan så identificeres ud fra, at dets opgave er at opnå 

projektmålet. 

Prejektfasen kan således identificeres i innovationsprocessen og dermed i 

opgaverne og afhænger af opgavens fokus. Prejektopgavens fokus er at 

identificere innovative projektmål gennem en afsøgning og analyse. Denne 

afsøgning skal sikre, at der identificeres de rigtige projektmål, hvormed den 

ønskede effekt af opgavens formål opnås. Når projektmål er stillet, overgår 

innovationsprocessen til projektforløbet, som så har til opgave at sikre 

opfyldelsen af projektmålet og dermed leverancen eller resultatet. 

9 Heterarki modsvarer hierarki og kendetegnes ved, at relationerne i teamet opfattes som en social 

konstruktion, der holdes sammen af et socialt kodeks, der opbygges i et bredt fagligt sammensat 

hold. Ledelsen er pluralistisk, og dermed er beslutningskompetencen ligeledes delt ud, hvilket gør 

alle synspunkter lige. Det kan skabe grobund for en dialog, der får masser af synspunkter frem i 

lyset. hvilket igen kan starte en vidensgenerering. For at styre disse dialoger er det vigtigt, at der i 

teamet afklares, hvorledes dialogformen skal foregå. 

10 Da resultatet i den tidlige innovative fase er usikkert, kan det være fatalt ikke at få flere 

synspunkter frem, hvorimod flere mulige tilkoblinger bør bringes i spil. 

11 Her vil jeg pege på paradokset: resultatet i prejektet siges at være uforudsigeligt, men samtidig 

siger teorien, at innovationsprocessen skal styres, da den ikke er tilfældig. Det vil sige, at teorien 

dermed ikke knytter resultat og metode i afhængighed af hinanden. Med andre ord - metoden er 

stramt organiseret for at kunne styre det labile dynamiske indhold. 

31




____________________________________________________________________ 

1.8 Delkonklusion, projekt versus prejekt 

Prejektledelsen kan bidrage med en ledelsesform til prejektfasen, som baserer 

sig på processtyring frem for målstyring. Processtyringen ligger i et løbende 

bestemt strategisk fokus, der gør, at det er muligt at arbejde struktureret med 

at identificere projektmål, hvorefter projektledelsen kan realisere 

innovationerne. 

Jeg har i det foregående systematisk forsøgt at afdække de to sæt paradigmer 12 , 

der karakteriserer henholdsvis prejektledelse og projektledelse: 

Prejektet: Projektet: 

1. Målsøgende 1. Målstyret 

2. Divergent 2. Konvergent 

3. Processuel 3. Operationel 

4. Procesledelse 4. Projektledelse 

5. Heterarki 5. Hierarki 

6. Fokus på erkendelser 6. Fokus på præstationer 

Figur 1.13 Egen model. Prejekt versus projekt 

Projektledelse har vist sig velegnet som en overordnet styring af projektet, men 

ikke til styring af processen forbundet med at identificere ideer, og dermed har 

projektledelsen ikke bud på, hvordan man sikrer, at der identificeres de rigtige 

ideer med størst mulig innovativt potentiale. 

Prejektledelse introducerer en bestemt organisering af prejektopgaven samt en 

bestemt ledelsesform, og den knytter sig til en strukturering af prejektopgaven. 

12 Der er i min diskurs en tendens til dikotomi, der ikke medtænker alle de mellemformer, der 

forekommer i praksis. Det har jeg fundet nødvendigt for klarheden i fremstillingen. 

32




____________________________________________________________________ 

2 Projektets usikkerheder 

Grundlæggende forsøger man som projektleder at undgå og begrænse de risici 

og usikkerhedsmomenter, der er forbundet med projektgennemførelsen. Dette 

ønske, tror jeg, dækker over at komme kompleksiteten til livs. Det kan være 

vanskeligt at se i øjnene, at der er blevet flere og flere umulige projekter, hvilket 

afspejler, at virkeligheden er blevet tilsvarende uforudsigelig og kompleks. Alt 

kan gå galt, og alt går nogle gange galt - derfor er anstrengelserne nogle gange 

at betegne som et sisyfosarbejde. 

I dette afsnit følges der op på Christensen og Kretiners (1991) betragtninger 

over, hvorledes de kontekstuelle forhold spiller ind på et projekt og påvirker den 

sikre projektgennemførelse i en sådan grad, at man må genoverveje projektets 

mål og midler. Denne holdning repræsenterer nok branchens udfordring meget 

godt, men peger måske også på et problem, der handler om afgrænsning eller 

grænser - at projektet både ses som værende dybt afhængig af sin omverden, 

og dog opfattes adskilt fra denne. For at diskutere dette afgrænsningsforhold 

inddrages Mary Joe Hatch, der både peger på projektorganisationens 

afgrænsning og bidrager med metoder til afsøgning af den kontekst 

(omverdensrelationer), projektorganisationen er en integreret del af og ikke kan 

se sig adskilt fra. Men først et par præciseringer. 

Implementerings- eller innovationsprojekter 

Der sondres mellem implementeringsprojekter og udviklings- eller 

innovationsprojekter. 

Implementeringsprojekter kendetegnes kort fortalt som de projekter, man på 

forhånd har god forkundskab og erfaring med at gennemføre. Forløbet er prøvet 

før, og man kender målet, som er defineret på forhånd. Der er med andre ord 

ikke stor usikkerhed om projektets gennemførelse. 

Innovationsprojekter eller udviklingsprojekter er mere komplicerede, og man har 

ikke umiddelbart de fornødne forkundskaber til at gennemføre opgaven. Ofte er 

opgaven ikke set i sin afskygning før, og der kan være tale om, at metoder skal 

udvikles. Dvs. at der undervejs i forløbet vil ske en læring. Derved opbygges der 

33




____________________________________________________________________ 

viden gennem forløbet. Denne viden knytter sig både til det færdige resultat og 

til måden, hvorpå man nåede resultatet (processen). 

Projekters gennemførelse kan altså være forbundet med større eller mindre grad 

af usikkerhed, og det illustrerer, at kompleksitetsgraden kan være forskellig i de 

to typer af projektformer (se diagram nedenfor). 

Figur 2.1 Slide fra diasoplæg, modul 1.3, Proces, Lene Dammand Lund, 2006 

Herimellem ser man naturligvis en række mellemformer. 

”Jo mere genuin usikkerhed der eksisterer, jo mere er det rigtigt, at 

målsætningen for et projekt først kan fastlægges, når alle 

anstrengelser er (og dermed hele læreprocessen) allerede er 

34




____________________________________________________________________ 

gennemført. At låse sig fast på en målsætning i projektets meget 

indledende faser, er at træffe de helt afgørende beslutninger for 

projektet på et grundlag, som hvad information og konkretisering 

angår, er det dårligst mulige under hele projektforløbet.” (Kreiner 

1991, s. 31) 

Citatet peger på ét af flere projektdilemmaer – nemlig det klassiske 

projektdilemma, som består i, at planlægningen af projekter og 

projektbeslutninger meget tidligt i forløbet ofte viser sig behæftet med 

vanskeligheder. Vanskelighederne består i, at den tilstrækkelige viden ikke er 

tilgængelig tidligt i projektforløbet, hvor de væsentlige beslutninger ofte træffes. 

Dette er i sig selv en usikkerhedsfaktor og har naturligvis en afgørende 

konsekvens for projektets senere resultat. 

Figur 2.2 Illustration, Det Klassiske Projektdilemma (Mikkelsen og Riis, 1989, s. 23) 

Mikkelsen og Riis peger på, at mængden af tilgængelig information og viden af 

relevans for projektet stiger løbende hen over projektperioden, men at de 

beslutninger, som har mest vidtrækkende betydning for projektet, i klassisk 

forstand, ”nødvendigvis” må træffes i projektforløbets meget indledende faser. 

Og vi har med opsummeringen af afsnit 1 konkluderet, at prejektet har til 

35




____________________________________________________________________ 

opgave at tilføre viden og innovation tidligt i opgaven for på den måde at 

kvalificere udgangspunktet for et evt. efterfølgende projekt. 

Der er gennem årene gjort mange forsøg på at sikre en optimal risikostyring af 

projekterne inden for byggeriet. Og der er skrevet meget om temaet. Dansk 

Byggeri (2006) har udarbejdet et hæfte alene om emnet. Heri skelnes der 

mellem ”rene” risici, som med sikkerhed vil have en tabsgivende konsekvens (fx 

brand, storm, naturkatastrofer, kriminalitet, udførelsesfejl, projekteringsfejl, 

forurening mv.), mens en anden kategori af risici kan medføre både negative og 

positive konsekvenser – de betegnes forretningsmæssige risici (fx konkurrenters 

adfærd, lovgivning og offentlig regulering, valg af teknologi, valg af metoder, 

kvalitetsstyring, miljøledelse, økonomistyring, tidsstyring, organisering mv.) 

Desuden peges der på det faktum, at man i byggeriet overvejende arbejder 

projektbaseret, og at der ofte i tilknytning til det enkelte projekt opbygges en 

særlig projektorganisation, der ofte kan anses som værende en selvstændig 

virksomhed med unikke risici. Byggeriet er således kendetegnet ved: mange 

involverede parter og interessenter, skiftende organisationer, 

engangsproduktion, skiftende produktionsforhold, stor indflydelse fra vejret, lang 

produktionstid, lang levetid for produktet, ”mandetimetung” produktion, 

komplicerede kontraktforhold, engangskunder mv. Det er et hæfte, hvori det 

erkendes, at byggeriet er komplekst og høj-risikofyldt, men budskabet er også, 

at det er muligt at sætte ind overfor risici med risikostyring gennem flere på 

hinanden følgende tiltag, fx afgrænsning, metodevalg, identifikation, 

årsagsanalyse, kortlægning, vurdering mv. Afgrænsning af projektet er i sig selv 

en interessant problemstilling, (Niels Falck, 2006, s. 9): 

”….normalt bør man afgrænse sig til de risici man selv bærer 

ansvaret for samt de omgivende risici, det kan have væsentlig 

betydning for projektet” 

Denne afgrænsning af projektets risici er kendt og fornuftbetonet, set med 

kontraktindehavers øjne, når man tager de førnævnte forretningsmæssige risici i 

betragtning, men den bevirker dog ikke, at øvrige risici forsvinder, de erkendes 

blot at ligge uden for projektområdet. For kunden kan denne indstilling have 

fatale konsekvenser. Det er en ærgerlig konsekvens, men vurderer jeg, 

36




____________________________________________________________________ 

desværre nok en af de mest fremtrædende former for ”risikovurdering”, man 

finder inden for byggeriet – man afgrænser projektet og dermed risici til egen 

kontrakt. Så selv om afgrænsningsmetoden afstedkommer et øget fokus på 

snitfladerne de ansvarlige imellem, kan det samtidig ikke undgås, at 

konsekvensen er, at der opstå huller og oversete risicizoner i projektet på denne 

måde. 

2.1 Projektets usikkerheder 

Christensen og Kreiner (1991) beskriver, hvordan de ser, at projektet bærer to 

typer af usikkerheder i sig. Henholdsvis de operationelle usikkerheder, som 

knytter sig til de forhold, der påvirker projektets effektive gennemførelse, mens 

de kontekstuelle usikkerheder henviser til, hvor turbulente omgivelser projektet 

befinder sig i, og i hvor høj grad der er tale om, at projektet har præg af 

udviklingsprojekt. 

Operationelle usikkerheder 

De operationelle usikkerheder relaterer sig til forhold, som påvirker den 

smertefrie, effektive gennemførelse af et givent projektforløb (Christensen og 

Kreiner 1991) og henviser altså til de håndtag, vi har mulighed for at skrue på, 

for derved at påvirke projektet til en mere hensigtsmæssig 

projektgennemførelse – fx ved at tilføre projektet flere resurser i form af flere 

penge, mere tid, mere mandskab eller gennem effektivisering af projektet, fx 

forbedring af samarbejdet eller gennem minimering af spildtid, bedre 

vidensdeling mv. Projektledelseslitteraturen og -filosofien bugner af bud på, 

hvordan projektoptimering kan foregå, og hvordan redskaber som styring og 

planlægning kan sikre målefterlevelsen. (Lean, Trimmet byggeri mv.) 

Kontekstuelle usikkerheder 

Kontekstuelle usikkerheder relaterer sig til forhold, som kan gøre 

projektresultatet mere eller mindre brugbart, effektfuldt og meningsfyldt og kan 

kun erfares retrospektivt og er dermed uforudseelige, anfører Christensen og 

Kreiner (1991). Derfor har man også meget sværere ved at stille noget op mod 

dem, idet der henvises til forhold langt uden for projektets rækkevidde, men 

man har muligheden for at gøre sig åben eller modtagelig over for ændringer, 

37




____________________________________________________________________ 

der indtræffer i omgivelserne og igennem erkendelsen af dem som 

uforudseelige, måske lære at håndtere disse usikkerheder bedre. Disse forhold 

kan fx være pludselig ændret lovgivning, eller kundens og brugernes behov og 

ønsker, der ændrer sig i takt med projektets udvikling. Det kan dreje sig om 

interesseorganisationernes nye kampagner, vejrfænomener og endda 

interessenter, som intet har med projektet at gøre, ud over at de fx 

holdningsmæssigt og ideologisk modarbejder projektet. Den slags 

udefrakommende påvirkninger kan man have kun ringe mulighed for at gøre 

noget ved, men det er muligt at gøre sig mindre sårbar over for disse. Men, 

anfører Christensen og Kreiner, her rører vi ved endnu et dilemma i 

håndteringen af viden og usikkerheder, idet man i et vist omfang forøger den 

operationelle usikkerhedi takt med at man forsøger at eliminere eller gøre sig 

åben over for den kontekstuelle usikkerhed. 

I denne optik man som projektleder gerne kunne forklare sin succes i projekter, 

ved at projektet er blevet kørt efter bogen, og at man derved har været god til 

at planlægge og forudsige. Men da projekter sjældent forløber efter bogen, 

medmindre der er tale om implementeringsprojekter med et kendt og 

forudsigeligt forløb, vil det være nødvendigt med en løbende tilpasning til 

projektets ændrede forudsætninger, som kan være kundens ændrede ønsker og 

behov, interesseforskydning i omgivelserne mv., der udvikler sig løbende 

gennem projektforløbet (de kontekstuelle forhold). Det betyder, at et projekts 

faktiske resultater meget sandsynligt vurderes på et andet vidensgrundlag og 

andre præmisser, end de blev planlagt på og kan derfor kun erkendes 

retrospektivt (Christensen og Kreiner, 1991). Der er altså tale om, at vi på den 

baggrund bør ændre holdningen til projektledelse fra den overvejende praksis, 

hvor vi i dag fokuserer for ensidigt på projektets sikre gennemførelse, til i stedet 

at forsøge at gå balancegang mellem elimineringen af de operationelle 

usikkerheder og åbenheden over for og håndteringen af de kontekstuelle 

usikkerheder, så kan vi gøre os mere parate til at møde dem. 

Den personlige dimension og projektets usikkerheder 

Den personlige dimension i projektlederrollen tematiseres sjældent som faktor i 

de litteraturstudier, jeg har gjort. Det er et særligt område at drøfte den 

38




____________________________________________________________________ 

personlige dimension hos projektlederen, og dermed hvilke kompetencer 

matcher hvilke projektovervejelser. 

Hvordan reagerer projektlederen som person på ”risici”? Hvilke ”perceptuelle 

filtre” (Boisot 1999) er virksomme hos den enkelte leder? Hvordan har man det 

som person med risici, og hvordan har man det med kontrol (jvf. Stacey 2003 

”Mental Model”)? Hvis man har et stort behov for kontrol som menneske, kan 

man antage at man tendentielt foretrækker en klassisk projektorganisering. 

Omvendt kan man antage, at hvis man er indstillet på, at man ikke kan overskue 

et stort projekt i detaljen, og man har tillid til, at man kan arbejde med mange 

synsvinkler og relationer i projektets udformning, så kan man måske være mere 

indstillet på at arbejde med den usikkerhed, der ligger indbygget i prejekter. Og 

være indstillet på, at man kan skabe resultater gennem en både styret og åben 

proces, hvor der både er kontrol og ikke-kontrol. Hvor man som projektleder 

både rammesætter og involverer, hvor man udforsker opdragsgivers behov og 

strategiske kontekstuelle sammenhæng, indhenter nye informationer og lader 

dem indgå i projektet. Er værdierne tydelige, og er det tydeligt, at man ikke kan 

kontrollere processen i detaljer, men at man kan styre projektet på rammerne, 

gennem procesdesigns og resultatkrav, er man sikkert nået langt i et 

værdiskifte. Når formen er indarbejdet, så kan det formodentlig give 

projektlederen sikkerhed, og derfor kan den personlige dimensionsdominans 

reduceres og ikke være en begrænsende faktor. Man kan sige, at selve 

projekttænkningen er en måde at styrke og tydeliggøre projektlederens rolle. Og 

rollebevidstheden er afgørende for projektlederens effektivitet. Så det er måske 

kun, hvis projektlederen ”hopper ud” af sin rolle, at de personlige dimensioner 

får afgørende betydning. 

Men det afgørende er måske at synliggøre de værdier, der ligger bag et prejekt 

og et projekt. Her er forskelle, der peger mod et paradigmeskifte i 

projektovervejelserne, som får betydning for de værdidesigns, der udspringer af 

henholdsvis den ene og den anden projektopfattelse. 

Refleksioner over kontekstuelle usikkerheder 

Prejektforløbet som en tidlig viden- og målsøgende fase kan altså være med til 

at identificere de kontekstuelle usikkerheder. Hvad er det for en omverden, 

projektet indgår i? Hvilke interesser påvirker eller påvirkes af projektet? Jeg vil 

39




____________________________________________________________________ 

nedenfor forsøge at komme med bud på, hvorledes en sådan afsøgning kan 

foregå. 

Mary Joe Hatch (1997) beskriver, hvordan organisationer 13 tidligere forstod sig 

selv klart afgrænset i forhold til en ydre verden, altså omgivelserne, hvor der i 

dag er tale om at udviske grænserne til omgivelserne og se sig selv som en del 

af sin omverden. Med denne ’grænseløse’ opfattelse af organisationen 14 som 

værende en integreret del af omverdenen, er konsekvensen heraf, at det derfor 

er nødvendigt at analysere projektorganisationens nære omgivelser og de 

relationer, der tegnes i den bredere omverden. Derved er det muligt på 

projektplan at identificere de interessenter (nære som fjerne), der har berøring 

med projektet på den ene eller anden måde (positivt og/eller negativt) og 

derved kan påvirke projektet eller blive påvirket af projektet. 

På den måde kan de kontekstuelle usikkerheder identificeres på flg. niveauer: 1. 

projektorganisationen set i forhold til dens nære netværk (Den gruppe af 

individer der deltager i selve projektarbejdet) og 2. organisationen set i forhold 

til de generelle samfundsmæssige omgivelser (De individer, grupper, 

institutioner og sektorerne, som på anden måde kommer i berøring med 

processen): 

Figur 2.3 Hatch (2003), side 66 og 68 

14 Organisationen forstået som en social konstruktion og som projektorganisation 

40




____________________________________________________________________ 

Hvis man ud fra denne opfattelse af projektet kan dokumentere nytteværdien 

ved at udføre interessentanalyser på de komplekse projekter, må man formode, 

at det komplekse projekt ville være hjulpet godt fra start. Man vil derved få 

tilvejebragt viden og overblik over projektets interessentsammensætning og 

dermed også de særlige forudsætninger i omverdenen tidligt i projektforløbet. 

Men som det vil fremgå af casen nedenfor, vil der også være andre sidegevinster 

at hente. 

2.2 Case: ”Move” 

Med udgangspunkt i Mary Joe Hatch’s strukturelle analysemodeller udførte vi 

(prejektdeltagerne) en interessentanalyse på workshop 2, hvor deltagerne 15 i 

fællesskab identificerede interessenterne, både i de nære omgivelser og i de 

generelle. Herefter udpegede vi de vigtigste interessenter og analyserede deres 

forskellige præferencer for yderligere at identificere de evt. interessekonflikter 

eller potentialer, der kunne tegne sig for projektet. 

Præference- eller værdiafklaringen foretog vi på baggrund af Mats Engwalls 

trekant(1995), der angiver et udspændt felt mellem de parametre, man ofte 

måler projektet i forhold til: økonomi, tid og kvalitet. (Vi valgte på workshoppen 

at erstatte parameteret tid med værdier, idet der på dette tidlige tidspunkt 

endnu ikke er fokus på tiden, men snarere på værdier, holdninger og meninger 

bag initiativet ”Move” (børneidræt)) (se i øvrigt bilag 7: Workshop 2, referat, 

31.10.07) 

15 Deltagergruppen bestod af kunden (projektejer) plus forskellige udvalgte interessenter fra både 

det nære og generelle miljø samt undertegnede og en ressourceperson (kontaktperson). 

2 ”Move” er et prejektforløb, jeg har startet op sammen med (Børneidræt) som 

aktionsforskningsprojekt i denne masteropgaves regi. Forløbet blev midlertidigt indstillet efter 

midtvejsevaluering. 

41




____________________________________________________________________ 

Figur 2.4 Skærmresultat af værdiafklaring udført på baggrund af dynamisk interessentanalyse 

Med den fremgangsmåde forsøgte vi at identificere de forskellige værdier og 

interesser, der er til stede i projektet, og dermed skabe opmærksomhed på både 

de potentialer og de mange modsatrettede interesser, der tilsammen udgør 

projektets helhedsbillede. Denne afdækning er i høj grad vigtig for projektets 

aktører, både indadtil og udadtil, for at skabe afstemning af de forskellige 

værdier og meninger om projektet undervejs. Den føromtalte sidegevinst er 

således, at deltagerne (hovedinteressenterne) i fællesskab ser projektets 

kompleksitet udfolde sig. Derved er det muligt i samarbejde med de udvalgte 

interessenter at skabe, ikke konsensus, men opmærksomhed omkring projektets 

forskellige interesser, modsætninger og synergimuligheder. 

Med et øget fokus på interessenternes forskelligt rettede interesser bliver evnen 

til at bygge koblinger mellem de divergente værdisæt således en 

nøglekompetence for projektlederen. Forskellen på succes og fiasko måles ikke 

42




____________________________________________________________________ 

udelukkende på, om det oprindelige projektmål realiseres, men om det lykkes at 

gøre projektets formål eller vision til den samlende helhed for de involverede på 

bekostning af den umiddelbare egeninteresse. Det er ikke nok, at projektlederen 

formulerer et mål, der svarer til allerede kendte præferencer. Præferencerne vil 

ændre sig, i takt med at målet ændrer sig (og omvendt), og historierne omkring 

projektet påvirke graden af succes. Derfor en dynamisk, altså løbende 

interessentanalyse. 

”Projektets praktiske arbejdsbetingelser, fremdrift og succes 

bestemmes i høj grad af projektets samspil med omverdenen. Og 

med omverdenen menes alle interessenter, både interne og 

eksterne, der gennem projektets livsforløb får berøring med 

projektet.” Citat: Flemming Overgaard 2006, IT-Projekthåndbog 

Københavns Universitet 

Ofte viser det sig, at interessenternes forskellige meninger om projektet ikke er i 

harmoni med projektet, selvom projektindholdet opfylder den officielle, 

oprindelige målsætning fuldt ud. Projektet kan være tip top i forhold til tid, 

budget og teknisk funktionalitet (kvalitet) og dog ende som meningsløs fiasko, 

hvis verden omkring projektet mister oplevelsen af mening med projektet, mens 

projektet blev gennemført (Christensen og Kreiner, 1991). 

Vi kender historien fra DR-byen, hvor problemerne i forbindelse med opførelsen 

af koncertsalen helt overskygger den realitet, at tidligere etaper har overholdt 

budgetter, tid og kvalitet, for dog at lide under den historie, der knytter sig til 

realiseringen af etape 4 – opførelsen af koncertsalen. 

Projekter er således langt mere løbende konstruktioner af meningsfuldhed end 

blot frembringelse af et produkt, der lever op til et sæt absolutte 

kvalitetskriterier. Det handler ikke kun om at opfylde interessenternes behov. 

Det er også projektlederens ansvar at påvirke dem, herunder skabe 

kompromiser og løse konflikter. Og følger man den tankegang, kræver det 

ganske anderledes procesledelseskompetencer og værktøjer af projektlederen 

end den traditionelle resultatorientering jf. afsnit 1. Det kræver håndtering og 

koordinering af mening og vel at mærke ofte divergerende meningsfuldheder. 

43




____________________________________________________________________ 

Med afsæt i den tankegang virker det helt fornuftigt at tilføje Mats Engwalls 

trekant (tid, økonomi, kvalitet) endnu et hjørne; ”mening”, således at der opstår 

en slags rombeform, hvor det uspændte felt udgøres af 4 ligeværdige kriterier, 

der står i indbyrdes elastisk forhold: tid, kvalitet, økonomi og mening. 

Figur 2.5 Egen model - med mening 

Med ’mening’ som sidste og ligeværdigt kriterium, vil der indskrive sig en større 

kompleksitet i modellen, hvilket nok i højere grad svarer til nutidens faktiske 

projektrealitet i en kompleks verden. 

I dag er der behov for en ledelsesrolle med mere fokus på kontakt og nærvær 

over for projektets omgivelser, hvis man skal stille noget op over for de 

’umulige’ projekter. Det kræver, at man accepterer den øgede 

kompleksitetsgrad. Herom mere i det følgende afsnit 4. 

2.3 Delkonklusion 

Når man arbejder med projekt- og procesledelse er usikkerhed en præmis, som 

ikke kan elimineres, men som kan håndteres på forskellig vis. 

Hvis man indskyder prejektet som en tidlig vidensafsøgende fase før 

projektopstart, udskydes indirekte de første beslutninger til senere, og man har 

en mulighed for at afsøge projektets omverden, de kontekstuelle usikkerheder. 

44




____________________________________________________________________ 

Dette er der selvfølgelig modstridende interesser overfor, da prejektet 

umiddelbart kan ses som en udvidelse af projektet, som ikke giver et konkret 

udbytterigt resultat nu og her, og dermed kan betragtes som en fordyrende fase, 

der let betyder senere afslutningsdato. 

Omvendt kan man sige, at det er mere effektivt, fordi prejektet kan være med til 

at reducere omkostningerne som følge af færre fejl og mangler. 

Og man vil gennem den løbende inddragelse af kunde og brugere 

(interessenterne) løbende koordinere mening, hvilket vil afstedkomme større 

tilfredshed i den sidste ende. 

Og sidegevinsterne ved at udføre den kontekstuelle afsøgning (den dynamiske 

interessentanalyse og værdiafklaringen) er, at man i samarbejde med 

hovedinteressenterne vil kunne skabe og løbende afstemme fælles mentale 

modeller over projektets interesse-synergier og interessekonflikter. 

Derfor må kendskabet til prejektet og betydningen af dets anvendelse som 

alternativ til projektet udbredes, fx er én af begrundelserne herfor, at prejektet 

tilføjer projektet et mere sikkert udgangspunkt og imødegår det klassiske 

projektdilemma gennem en scanning af projektet kontekstuelle udgangspunkt. 

45




____________________________________________________________________ 

3 Projektets relationer 

I dette afsnit vil jeg drøfte ledelse af projekter og de relationer, der skabes 

undervejs. Jeg vil se på de relationer, der opstår mellem projektlederen, teamet, 

kunden og omverdenen, dog med primært fokus på den relation, der udspiller 

sig mellem kunden og rådgiveren (projektlederen) i den indledende fase, hvor 

kundens behov skal identificeres og indoptages i projektgrundlaget som 

projektviden. 

Kundens ’viden om’ egne behov kan ses som indeholdt i den videnskurve, der 

som én af to grafer tegner det klassiske projektdilemma. For at imødegå det 

klassiske projektdilemma tilstræber vi en vidensoptimering tidligt i projektet for 

at få bragt større kohærens mellem de to grafer (viden og beslutningernes 

betydning) (Mikkelsen og Riis, afsn.2, p.3). 

Byggeriet er, som branche, kendetegnet ved i høj grad at tilpasse produktet 

(byggeriet) til den individuelle kunde (og evt. dennes brugere). Alligevel er det 

helt centralt for denne tilpasningsproces, hvorledes relationen mellem kunden og 

rådgiveren udspiller sig, og hvordan kunden inddrages. 

3.1 Relationen mellem projektleder og kunde 

I en klassisk rådgivningstilgang lægger man ofte vægt på, at rådgiveren befinder 

sig i rollen som specialist og ekspert – (jf. afsnit 1. skal projektet have en 

projektleder, der leder projektet frem mod på forhånd fastlagte mål). Dette med 

risiko for at man overser noget af den kompleksitet, der knytter sig til 

kundens/brugernes behov. Derfor får rådgiveren ikke identificeret og formet 

diversiteten i kundekontakten og projektbeskrivelsen. 

”Jeg ved ikke, hvad jeg vil ha´, før jeg ser, hvad jeg kan få.” (Interessenten) 

”Jeg ved ikke, hvor vi er på vej hen, før jeg kender kundens behov” 

(Projektlederen) 

Figur 3.1 Citat fra Flemming Overgaard (2006) foredrag, behov/løsningsdilemmaet 

46




____________________________________________________________________ 

3.2 Kundens behov 

Kunden er ikke altid klar over, hvad det er, han/hun vil have. Jo, et vellykket 

byggeri – et hus der skal fungere, koste så og så meget, være smukt, 

funktionelt, have den rigtige PR- værdi og tilgodese brugernes behov. 

Men hvis man går et niveau ned i substansen og analyserer, hvad kundens 

behov egentlig dækker over, så støder vi hurtigt på det faktum, at kunden ved 

projektstart ofte ikke ved ret meget om projektets indhold og de essentielle 

’katalysatorer’, der udgår fra kunden selv og er med til at bestemme projektets 

retning og substans. Kunden har måske ikke tidligere stået i spidsen for et 

byggeri og har dermed ikke haft indflydelse på og været medansvarlig for at 

træffe beslutninger undervejs i byggeriets faser. Eller kunden forventer måske, 

at arkitekten/rådgiveren ”fortæller”, hvad det er, der opfylder hans behov 16 , eller 

at rådgiveren slet og ret leverer varen. I diametral modsætning hertil findes 

kunden, der er medudvikler af produktet (Christopher Lettl, 2007). 

Ifølge Christopher Lettl udvikler nogle brugere sig i dag til ”Lead Users” (ledende 

brugere) – et glimrende eksempel er lego-produktet ”Mindstorm”, der blev 

hacket og lagt ud offentligt tilgængeligt på nettet, hvor det blev videreudviklet af 

brugerne. Ifølge Christopher Lettl gælder det for virksomhederne om at få fat i 

disse ”Lead users”, som er de brugere, der brænder for produktet og har 

interesse i at skabe identitet igennem det. Især de brugere, der har potentiale til 

at påvirke og udvikle produktet gennem sociale fællesskaber, er potentielle 

”Lead Users” – de spottes i dag af virksomhederne og inddrages i udviklingen af 

produkterne. 

I dag er det hensigtsmæssigt, at kunden meget tidligt kan bidrage med sine 

behov og ønsker, idet denne viden er vigtig for at bestemme bygningens fysiske 

udlægning og indretning i forhold til at danne ramme omkring det indhold og de 

aktiviteter, bygningen skal indeholde. Det er vigtigt, fordi kunden er den, der er 

med til at skabe koblingen mellem indhold og form. Denne kobling leveres 

sjældent af udefrakommende formgivere og indretningsarkitekter alene, men i 

16 Det mimetiske begær: ”Vi er ikke i stand til at se noget som værdifuldt, før andre har udpeget det 

for os som værdifuldt” René Girard, (Flemming Overgaard, foredrag, 2006) 

47




____________________________________________________________________ 

samspil med kunden for at den subtile forståelse af de processer, som rummet 

og indretning skal samspille med og gerne forstærke, er helt afgørende for om 

rummet kommer til at virke. 

Det vil sige, at kunden skal kende sine behov for derigennem at bidrage med 

’viden om’ en ønsket tilstand, der ligger langt ude i fremtiden, nemlig når 

byggeriet ibrugtages, og når kunden selv eller dennes brugere bringer byggeriet 

i anvendelse i dagligdagen. Først på det tidspunkt viser det sig, om kunden og 

brugerne føler endeligt ejerskab til projektet og er tilfredse med resultatet. 

Figur 3.2 Egen model for afdækning af kundens behov i forhold til den senere anvendelse af 

bygningen. I modellen forudsættes det, at graden af kundeindflydelse nogenlunde svarer til 

intensiteten i de cirkulære refleksionsprocesser (læringsloop), der foregår for kunden. 

Som det ses, er det i starten af projektet, at kunden har størst indflydelse på 

projektet, og hvor dilemmaet kan vise sig som mangel på viden i projektet. 

Kunden skal altså kunne beskrive det indhold i huset, som husets bygningsfysik 

skal forme sig omkring – det kan være i forhold til fremtidige 

Erkende behov 

produktionsprocesser eller pædagogiske praksisser, som endnu ikke er fuldt 

afdækket og beskrevet. Og det kan være forhold, der skal indgå i det nye hus, 

48




____________________________________________________________________ 

som endnu ikke er undersøgt, fx i forhold til fremtidige kunder eller brugere af 

husets faciliteter. Og det kan dreje sig om ydre omstændigheder, som fx andre 

planlagte tilbud i markedet (udbud og efterspørgsel). Det drejer sig altså om en 

lang række fremtidige forhold, som kunden kan have ønske om at tænke ind i 

projektet på forhånd, netop for at projektet kan lykkes, den dag det ibrugtages. 

Følger man modellens cirkulære refleksionsprocesser i linjen hen over tidsaksen 

ovenfor, bekræftes eksistensen af begrebet kontekstuel usikkerhed ved flg. citat, 

Christensen og Kreiners (1991): 

”Når man færdiggør et projekt, som klienten nægter at være tilfreds 

med, selvom han selv har defineret funktionskravene, er det ikke 

nødvendigvis menneskelig dårskab og inkonsistens. Det kan også 

afspejle det forhold, at klientens viden om (eller oplevelse af) sine 

egentlige behov og ønsker har udviklet sig, siden projektet blev 

besluttet.” 

Det betyder, at projektet nok efterlader sig et resultat, men det er ikke sikkert, 

at dette resultat har en effekt, medmindre at det er blevet implementeret i 

egentlig forstand, dvs. at kunden eller brugerne har taget huset i anvendelse. 

Det er altså ikke kun resultatet i sig selv, projektets deltagere kan evaluere ud 

fra, men den efterfølgende adfærd og anvendelse af projektet, når huset er 

taget i brug. 

3.3 Fra kundens behov til fælles projektviden – en læringsproces 

Det kan, også med den pointe in mente, føles som en låst 17 situation at stå midt 

i behov/løsningsdilemmaet, og det kan være svært at afdække kundens behov, 

idet kunden netop skal bringes i stand til at fremskrive sine behov til en tænkt 

situation i fremtiden og løbende forstå sine behov, og evt. også andres 18 , i 

forhold til projektet, inden huset står færdigt. Denne erkendelsesproces 19 kalder 

på, at der løbende sker en forståelsesmæssig bearbejdning af, hvad der skal ske 

17 Den låste situation forstået således, at det er vanskeligt at se kundens behov, der kan fremstå 

utydelige og som både abstrakte og følelsesmæssige inden for en målstyret lineær projekttankegang 

og få dem omsat til cirkulære refleksionsprocesser. 

18 Jf. interessentanalysen i afsnit 2 

19 Det vil sige, at behovet igennem en cirkulær refleksion bliver omdannet til projektviden 

49




____________________________________________________________________ 

i huset (indholdsmæssigt), således at de fremtidige behov løbende 

transskriberes ind i en nutidig forståelse. 

3.4 Rådgiveren 

Rådgiveren, på den anden side, skal kunne håndtere den kommunikative proces 

i denne transskriberingsproces, hvor erkendelse af kundebehov omformuleres til 

projektviden. 

Det kræver refleksion over rådgiverens selv- og rolleforståelse samt forståelse af 

de relationer, der opstår mellem rådgiveren og kunden (brugere, interessenter 

mv.) 

Model 3.3 Relationsmodel fra midtvejskritik 02.11.07 

behovsforståelse - ønske/vision 

kundeforståelse - opgaveforståelse/vision 

Behovs/løsningsdilemmaet består i, at der mangler ’viden om’ fremtidige behov 

tidligt i projektet. Kundens viden om egne behov kan være en del af denne 

videnskurve og repræsentere en kontekstuel usikkerhedsfaktor (jf. afsnit 2 om 

kontekstuelle usikkerheder). Det er denne viden, der er behov for at afdække. 

Men da den traditionelle projektstyringsmodel forudsætter en klar målstyring, 

må man som rådgiver(branche) reflektere over, hvordan man kan tilbyde 

rammer og tænkemåder for, at denne afdækning af behov (videnssøgningen) 

kan foregå uden, at målet endnu ligger fast (idet mål og erkendelse af behov 

ligger gensidigt indlejret i hinanden). 

50




____________________________________________________________________ 

Og man må forholde sig til, hvordan dette forhold mellem kunden og rådgiveren 

skal foregå. 

Jeg vælger i det følgende at arbejde med vidensbegrebet ud fra en systemisk og 

socialkonstruktionistisk teori for at belyse projektlederens muligheder for at 

indgå i processer med projektdeltagerne og omverden. 

3.5 Systemisk teori 

Systemisk teori er en sprogteori, der fokuserer på, hvordan vi skaber mening og 

sammenhæng i vores forståelse af verden. At tænke systemisk vil sige at tænke 

i helheder, relationer og sammenhænge. 

Der er fire centrale områder, jeg vil fokusere på: Cirkularitet, Kontekst og 

Domæner, Forforståelse og learning loop. 

Begrebet socialkonstruktionisme peger på, at der skabes relationer og 

koordineres mening mellem mennesker. Projektlederen kan facilitere, at der 

skabes nye sproglige konstruktioner af virkeligheden gennem rammesætning og 

processtyring. Konstruktionisme er en delmængde af systemisk sprogteori. 

Konstruktivisme fokuserer på den personlige dimension i denne 

konstruktionsproces og har paralleller til begreberne ”mentale modeller” og 

”perceptual filters” (Boisot). 

Man bruger ofte Appreciative Inquiry eller anerkendende metode i forbindelse 

med konstruktionisme og systemisk teori. Appriciative Inquiry lægger vægt på at 

fremme 

ressourcer og muligheder i det menneskelige samspil, at mennesket er 

autopoetisk 20 og har et motto: ”If you can dream it, you can get it”. 

20 I ’Systemisk Ledelse i praksis’ (2004) forklares ’autopoesis’ som et systemisk begreb, hvor 

forestillingen om, at vi kommunikerer entydigt om den ”samme” virkelighed falder bort. 

Citat:”Lederen er leder i en verden, der fundamentalt set er kompleks og hvor ingen (inkl. Lederen 

selv) har patent på at være ekspert…(sic)… vi lever i en multivers verden. Lederens rolle er 

proceslederen, der med en nysgerrighed og en særlig sprogfølsomhed ”forstyrrer” verden, 

koordinerer og samkonstruerer forståelser, som medarbejderen, lederen og organisationen 

efterfølgende kan handle ind i. 

51




____________________________________________________________________ 

3.5.1 Cirkularitet 

Cirkularitet bygger på en hypotese om, at alting er forbundet med hinanden i 

komplekse symmetriske og komplementære relationer. En hændelse opfattes i 

relation til andre begivenheder, der foregår samtidigt, griber ind i hinanden og 

gensidigt skaber og/eller vedligeholder hinanden. Man er hinandens årsag og 

virkning. Verden skabes gennem det sprog, vi bruger om verden. 

Hvis man tænker lineært i en dialogproces, kan den præges af, at man leder 

efter ”årsag-virkning”. For eksempel er det din skyld, at jeg var nødt til at afvise 

dig. Dialogen kan præges af skyld og bebrejdelser. Andre skal ændre sig først, 

for at jeg kan ændre mig. Konsekvensen kan blive fastlåsning af situationen. I 

modsætning står cirkulariteten, hvor man ser sig selv som dele af et mønster af 

begivenheder, forløb og relationer og handlinger. Her kan man se sig selv som 

årsag og virkning i en samtale. Her arbejder man på at forstå og finde sig selv i 

mønsteret. Man er nysgerrig over for virkninger og udforsker sammenhænge, 

man søger efter en mangfoldighed af synsvinkler. Pointen er, at den enkelte kan 

ændre sig og være med til at skabe en forandring. Projektlederen, der arbejder 

cirkulært, vil hele tiden skabe bevægelse i interaktion og relationer og sigte mod 

koordinering af mening hos de involverede parter. 

3.5.2 Kontekst 

Alt ses og forstås i en kontekst. Konteksten konstitueres af elementer, der er til 

stede i den sammenhæng, man indgår i. For eksempel en given målsætning, 

hovedopgaven, rollen, kommunikationen, forventninger, tid, økonomi, 

resultatkrav. Disse elementer indgår og er styrende for den enkelte deltagers 

perception og mening. Mennesker mødes og kan have forskellige kontekster, de 

arbejder ud fra. Opgaven for en projektleder er at afklare konteksten løbende og 

koordinere de involveredes kontekster for at skabe en om muligt ny fælles 

kontekst eller definere en fælles kontekst. Projektlederens opgave er løbende at 

afklare konteksten, at tydeliggøre rammerne for de processer, der udspiller sig 

og skal udspille sig. Kontekstafklaring er at skabe fokus og mening i samspillet 

mellem aktørerne. 

52




____________________________________________________________________ 

3.5.3 Domæner 

En systemteoretiker Humberto Maturana (1987) taler om tre domæner som tre 

positioner for kommunikation. 

• Handlingens eller produktionens domæne. Her producerer og handler man 

som menneske. Her er opgaven: Hvad skal man gøre? Her taler man om, 

hvad der er opgaven, her er man i realiteternes verden. Her definerer man 

mål, midler og metoder, og her handles og arbejdes, men der opstår 

problemer, hvis der er flere versioner af, hvad der er rigtigt eller forkert. 

• Refleksionens domæne. Her er opgaven: Hvordan forstår man det, der sker? 

Her sker der udforskning og multiplicering af synsvinkler. Alle versioner er 

ligeværdige, her ser man på tingene udefra, her sker ingen overtalelse. Man 

undersøger og udforsker og ser efter mønstre i tingene, her opstår der 

problemer, hvis der kun er én version. 

• Det personlige eller æstetikkens domæne. Her er opgaven: Hvad er vigtigt? 

Her er fokus på fagidentitet og personlig identitet. Her er der plads til følelser 

og holdninger, men også smag og behag. 

Pointen er, at i arbejdet bevæger man sig fra handlingen over refleksionen og 

tilbage igen. Man kan ikke professionelt set bevæge sig fra det personlige 

domæne og til handlingens domæne, da den personlige smag og behag eller 

følelsesmæssige optagethed kan med-styre mine handlinger. I det professionelle 

liv bevæger man sig over refleksionens domæne til handling. Der vil altid 

forekomme forstyrrelser i handlingens domæne og disse kan undersøges og 

udforskes i refleksionens domæne. Dette kan skabe viden og begribes og 

dermed skabe grundlag for nye handlinger. Vi kan ikke i længden reagere på 

forstyrrelser i handlingens/produktionens domæne ved ”forsøg fejl reaktioner”, 

det giver ikke viden og indsigt. Refleksioner er forudsætning for double-loop 

læring, se senere. 

Refleksionens domæne Handlingens eller produktionens domæne 

Det personlige eller æstetikkens domæne 

Figur 3.4 Domæneteorien, (Egen tilvirket model), Humberto Maturana (1987) 

53




____________________________________________________________________ 

3.5.4 Forforståelse, mentale modeller og learning loop 

Ralph D. Stacey (2000/3) hævder, at vi forstår verden på basis af vores 

forforståelse – ikke verden i sig selv. Han kalder det for ”mental models”, (p. 

170), som er egne forestillinger af verden, og som individet kalder frem i en 

given situation og bringer i anvendelse. 

De mentale modeller afhænger af den menneskelige hjernes kapacitet (kognitive 

position), og da vi er langsomme til at absorbere og ”processe” information 

(hvilket computere er gode til) kompenserer vi ved at kunne se og danne 

mønstre i informationerne og finde mening i disse (hvilket computere er dårlige 

til). Dvs. at vi danner ”løse” billeder - mentale modeller (dynamisk begreb), som 

vi lagrer og hiver frem, næste gang vi sættes i en lignende situation, hvor der 

skal uddrages mening. Så fylder vi et par detaljer på og gemmer dem igen. 

Konsekvensen, hævder Stacey (2000) er, at mennesker opfinder verden omkring 

sig. Når de mentale modeller deles i team (som forståelsesmønstre) og 

anvendes her, spares der tid på at kommunikere, før der handles. Det betyder, 

at teamet altså er i stand til kollektivt at rumme mentale modeller. Denne 

forståelse kan vi overføre til forholdet mellem kunde- og rådgiverrelationen 

ovenfor, hvilket betyder, at der dermed kan gives en anvisning på, hvordan 

behovs/løsningsdilemmaet kan løses. 

Det kræver, ifølge min tolkning af Stacey, at jeg som rådgiver er i stand til at 

sætte mig ind i, hvordan kunden opfatter verden, ved at spørge til de behov, 

kunden måtte have. Der er da tale om et ”single learning loop” (se model 

nedenfor), hvor informationerne bruges direkte efter en tur rundt i loopet, men 

der spørges ikke til, hvilke mentale modeller der ligger til grund for denne 

handling, og med hvilken konsekvens handlingerne udføres? Stiller vi disse 

spørgsmål, forstår vi ikke blot den handlendes adfærd, men forsøger også at 

forstå den mentale model, som ligger til grund for handlingen. Da er der tale om 

et ”double loop”. 

54




____________________________________________________________________ 

Figur 3.5 Stacey 82000) model over single og double loop learning. 

Single loop learning karakteriserer Stacey (2000) som (fag)ekspertens ubevidste 

modeller, og disse kan anvendes, når der er høj sikkerhed og enighed. 

Problemet er, at vidensudbyttet ikke bliver udfordret, da det er svært at ændre 

på noget, man ikke er bevidst om. Double loop learning derimod giver mulighed 

for at udfordre vidensudbyttet og dermed gå ind og ændre den mentale model. 

Loopet fremkommer i den bevægelse, hvor den eksisterende mentale model 

brydes ned for derefter at opbygges på ny. Derved er der sket læring. Med andre 

ord betyder dette, at vi i fællesskab er i stand til at identificere, påvirke og 

genopbygge de mentale modeller – vi sættes i stand til at lære sammen. 

Som konsekvens heraf og overført på kunde/rådgiverrelationen i mit 

byggeprojekt betyder det, at det giver mening at sætte fokus på disse 

læringsprocesser, de feedback-processer, der ligger i double loopet (den lærende 

organisation) og altså se på relationen mellem kunden og rådgiverne, ja og i 

øvrigt mellem de involverede parter (interessenterne) som helhed. 

Billedligt talt kan man sige, at man hele tiden går tilbage med den nye viden, 

man har fået tilført projektet, for at spørge til den bagvedliggende mentale 

model og derved løbende kvalificere projektets beslutninger (2 skridt frem og 1 

tilbage). Det betyder følgelig, at jeg som rådgiver, og med den systemiske 

forståelse i håndbagagen, har mulighed for at facilitere processen, så deltagerne 

udvikler deres viden og kompetencer undervejs og, meget vigtigt, skaber tillid til 

55




____________________________________________________________________ 

processen 21 og kvalificerer egne beslutninger undervejs. Derved bliver gruppens 

ressourcer og viden bragt i spil. Denne tilgang er vigtig, ikke kun i de tidlige 

innovative processer, hvor der skal skabes tillid til, at kundens behov og viden 

identificeres, for at vi i fællesskab kan skabe fælles forståelse, forankring og 

forandring i projektet, men løbende undervejs, således at kunden kan stå inde 

for og føler ejerskab til det færdige resultat ved overdragelsestidspunktet. 

Da der ofte i projekter er tale om mange brugergrupper, der hver især 

repræsenterer forskellige behov og interesser, kan kompleksitetsgraden stige 

voldsomt og kræve en tilsvarende høj kommunikation i processen. 

Hvordan kan vi skabe de fælles mentale modeller? Hvilke metoder kan vi bringe i 

anvendelse? Og gør vi det allerede uden helt at være bevidst herom? Gennem 

eksemplificering forsøger jeg at vise, hvordan disse processer kan foregå i 

praksis. 

Den næste case repræsenterer høj grad af kompleksitet, hvilket til dels skyldes, 

at flere af byens kulturinstitutioner er involveret i det fælles arbejde omkring 

programmering af bygningen i forhold til egne brugerbehov og fælles 

brugerflader. Hver brugergruppe repræsenterer således flere sub-grupper. 

Desuden er kabalen om, hvilke institutioner der skal repræsenteres endnu ikke 

fastlagt politisk. 

3.6 Case: Kulturstationen (Programmering af de fælles brugerflader) 

Opgaven drejer sig om at samle flere kulturinstitutioner i Horsens under samme 

tag. 

Denne opgave er igen blot en delopgave under hovedprojektet: Salgsudbud af 

Slagterigrunden, hvor man på indeværende tidspunkt endnu ikke har fastlagt, 

hvilke institutioner (og funktioner) der endeligt skal placeres på grunden. 

I forbindelse med at programmeringsfasen af Kulturstationen kortlægges, dels 

de enkelte institutioners behov i forhold til det indhold og de funktioner de 

bygningsfysiske rammer skal kunne danne ramme omkring, dels den indbyrdes 

21 Tillid som reduktion af social kompleksitet er ifølge Luhmann et af de mest fundamentale 

principper for social vellykkethed 

56




____________________________________________________________________ 

synergi mellem brugergrupperne, der giver sig udtryk i krav til fællesrum, 

forbindelser og nærhedskrav mv. 

Denne fase karakteriseres som en brugerinvolveringsproces, hvor hensigten er 

at identificere og beskrive en række brugerbehov så tilpas åbent, at de bydende 

team ikke bindes af krav, der prædesigner rummene og arkitekturen, men at de 

gives frihed til at bidrage med den optimale arkitektoniske idé, og så tilpas 

præcist at de kravspecifikke brugerbehov opfyldes. I denne fase tegnes der ikke, 

hvorimod de formulerede rumlige intentioner og nærhedskrav forsøges fastholdt 

i diagrammatiske visualiseringer og noteres direkte på mødet, således at billedet 

af den fælles præference deles blandt deltagerne ved brug af (tavlebilleder), som 

danner fælles reference og mentale modeller. Disse har skitsens præg og 

vedlægges udbudsmaterialet og indgår som en del af oplægget som 

præferenceoplæg. 

Tekstuddrag fra resumé (se i øvrigt bilag 8): 

”Dagens formål var at optimere m2 antallet i forhold til de enkelte brugergrupper 

og fællesfunktionerne, således at det samlede antal m2 (brutto) når ned på 8900 

m2. Dette opnås ved en optimeringsproces 22 , hvor vi finder synergi i 

berøringsfladerne (B) mellem de enkelte brugergrupper(A). Se diagrammatisk 

visualisering (tavlebilleder) nedenfor:” 

Figur 3.6 Diagrammatisk visualisering af optimeringsproces 

22 Der er bevidst brugt ordet optimeringsproces, idet en nedskæring på m2-antallet ville signalere en 

negativ progres frem for at fokusere på den fælles mentale model, at der er noget at hente i 

synergien mellem brugergrupperne 

57




____________________________________________________________________ 

Figur 3.7 Visualisering. Åbne klynger koblet omkring mødebokse og fordybelsesrum 

Figur 3.8 Diagrammatisk visualisering. Princip for fælles medarbejderområde som følge af 

optimering 

For at forankre forståelsen og beslutningerne i brugergrupperne selv, blev de 

bedt om at deltage aktivt i formuleringen af de indbyrdes nærhedskrav. 

Brugerne klippede runde cirkler ud svarende til deres arealstørrelse samt de 

vigtigste fællesfunktioner. Herefter blev de bedt om at placere brikkerne, så de i 

indbyrdes forståelse mente, at de var placeret bedst muligt. Det gav flg. billede: 

58




____________________________________________________________________ 

Figur 3.9 Nærhedskrav. Endeligt forslag fra arbejdsgruppen 

Hensigten med den ovenfor viste brugerinvolveringsproces er, at der arbejdes 

direkte med substansen på workshoppen i en kreativ proces, som består i, at 

den fælles opgave formuleres (se procesloop, fase A i figur 3.10, nedenfor), at 

outputtet af deres fælles arbejde analyseres (procesloop, fase B), at der i denne 

proces skabes tillid til, at alle bliver hørt, og at der skabes ejerskab til de fælles 

mentale modeller (procesloop, fase C). Desuden er det også vigtigt, at de 

involverede har en fælles forståelse for, at der i denne tidlige fase ikke 

produceres arkitektoniske løsninger eller designes rum og forløb. Brugerne 

deltager således med input til et materiale, der på diagrammatisk niveau 

fastholder deres behov, men samtidig giver de efterfølgende konkurrenceteam 

mulighed for med høj grad af arkitektonisk frihed at designe hver deres optimale 

løsning. Således vil de konkurrerende team bidrage med forskellige input, der 

efterfølgende kan vurderes efter de kriterier, som er lagt fast på forhånd. 

59




____________________________________________________________________ 

Fase A: Problemet formuleres 

• Proces-loop 

Charles Owen, Vijay Kumar, Professorer, MIT 

Fase B: Problemstillingen analyseres 

• Sikre at projektet løser mere 

abstrakte behov (ideologiske, etiske, 

kulturelle, osv.) 

• Forstå projektets kontekst (netværk, 

værdikæde, lovgivning, osv.) 



Fase C. Koncepter formuleres 

Udfordring: 

Afsøge forskellige koncepter 

Videndeling 


Figur 3.10, Lene Dammand Lund (2007), Proces-loop 



Fase D: ”Fast prototyping” 

Udfordring: Hurtigt at kunne gøre det 

mere abstrakte koncept konkret, så 

evaluering bliver så kvalificeret som 

muligt 



Casen redegør for den interaktion, der foregår mellem parterne og giver bud på, 

hvordan man kan skabe et fælles udgangspunkt, hvorfra man igennem en 

tillidsfuld relation kan søge nye fælles mentale modeller – og altså være 

målsøgende, kreative og søge de lysende ideer uden at lægge sig fast på mål. 

Processen skal holdes åben, og brugergrupperne skal forstå, at de deltager 

under denne forudsætning. Det er i sig selv en innovativ fase, der baserer sig på 

en tæt relation mellem kunde og rådgiver og fordrer en samarbejdsform, nogle 

rammer og regler der kan skabe tillid til, at den fælles idégenerering, der 

foregår, sker på baggrund af afstemte forventninger parterne imellem. 

Når projektlederen arbejder med involverende processer skabes der således 

mening og sammenhæng i deltagernes forståelse af verden. At tænke systemisk 

vil sige at tænke i helheder, relationer og sammenhænge. Derfor afhænger 

megen procesledelse af projektlederens evne til ud fra et ledelsesperspektiv at 

indgå i processer med teamet, kunden, projektdeltagerne og omverdenen for 

derigennem at identificere ’viden om’ behov og transskribere disse til 

projektviden. 

Projektlederens opgave er løbende at afklare konteksten, at tydeliggøre 

rammerne for de processer, der udspiller sig og skal udspille sig. 

60




____________________________________________________________________ 

Kontekstafklaring er at skabe fokus og mening i samspillet mellem aktørerne, 

således at hovedopgaven løses. 

Derudover er det også vigtigt, at projektlederen har indsigt i egen projekt- og 

proceshåndtering, og deles ledelsen i et prejektteam, er det yderligere 

nødvendigt, at alle deltagere har fælles forståelse for opgaven, der skal løses, og 

relationerne der samler teamet i fælles forståelse for den kontekst, opgaven er 

en del af og udspiller sig i. 

61




____________________________________________________________________ 

4 Anerkendelse og håndtering af kompleksitet 

Jeg vil i dette afsnit bygge videre på grundantagelsen fra de forrige afsnit om, at 

projekter i dag som reglen mere end undtagelsen er præget af så høj grad af 

kompleksitet, at den traditionelle formel for projektledelse ikke slår til. Derfor vil 

jeg forsøge at identificere og undersøge kompleksitet som begreb samt søge de 

strategier, der kan hjælpe vores arbejde i sammenhænge karakteriseret ved høj 

kompleksitetsgrad. 

I de foregående afsnit har jeg gennemgået hvorledes systemisk sprogteori og 

socialkonstuktionismen tilbyder en måde at anskue sammenhænge på, der tager 

udgangspunkt i, at vi ikke har en afspejling af ”sandheden” i vores hoved, fx et 

projekt. I stedet handler vi ud fra vores fortolkning af projektets betydning eller 

mening. Meningen ligger indlejret i den måde, vi koordinerer og taler med 

hinanden på i forhold til projektet, og meningen kan koordineres og påvirkes 

gennem projektlederens processtyring af opgaven. 

Ifølge Lars Qvortrup (2005) karakteriseres vores samfund som det vidende 

samfund, hvorfor det er en grundfunktion at håndtere kompleksitet ved hjælp af 

viden, hvad enten denne viden findes som kompetencer hos den enkelte 

medarbejder, eller den findes i virksomheder og organisationer som kollektive 

kompetencer og videnssystemer. For at forstå det er det nødvendigt at definere, 

hvad viden er. 

4.1 Vidensbegrebet 

Jo mere man ved, des mere ved man, at man ikke ved. Mere viden giver altså 

ikke alene merviden, men også mere ikke-viden (jf. ABC-viden i afsnit 1). 

Vidensbegrebet er rekursivt, dvs. henviser både til verden og sig selv. Der 

optræder 4 former for viden iflg. Lars Qvortrup (2005), karakteriseret ved 4 

niveauer: 

• Viden - viden om noget - vidensfænomenets grundform og betegner en 

kvalifikation 

62




____________________________________________________________________ 

• Viden om viden - er næste form og betegner en individets kompetence 

(man kan anvende viden) 

• Viden om viden om viden – 3. position, hvor vi har viden om 

vidensgrundlaget og betegner Kreativitet, altså mulighed for 

frembringelse af ny viden 

• Viden om viden om viden om viden - i fjerde potens, hvor viden er et 

kollektivt fænomen, dvs. vores samlede videnskultur – et dynamisk og 

selvgenerende landskab af vidensformer og videnspositioner. 

”Forudsætningen for overhovedet at få et billede af de (det komplekse 

videnslandskab) er, at man hele tiden formår at indtage nye, fordelagtige 

positioner – og altså aldrig slår rod. For vi ”er” i vores viden og kan aldrig 

stille os udenfor” (Citat; Lars Qvortrup s. 22) 

Spørgsmålet er, hvordan man som leder af pre- og projekter kan overkomme 

det høje kompleksitetsniveau? Eller hvordan kan man som pre- og projektleder 

være til stede med nærvær og bevare tænkeevnen i komplekse situationer, hvor 

man ikke har overblik i dybden? Jo mere involvering og multiplicering af 

synsvinkler, jo mere stiger kompleksiteten på det relationelle niveau. 

4.2 Kompleksitetsbegrebet 

På disse spørgsmål vil Lars Qvortrup (2005) svare, at det kræver, at vi forøger 

såvel vores ydrekompleksitet – det vi ved – som vores indrekompleksitet – vores 

viden om viden. Og gennem anvendelse af viden i dens 3. form (viden om viden 

om viden), hvor vi kan skelne det vi ved og gør på en bestemt måde (gennem 

distinktion) og ikke på hvilken som helst anden måde (kontingens). Det er her, 

vi kan iagttage distinktioner og lære nyt og dermed matche den 

hyperkompleksitet 23 , vi befinder os i. 

Begrebet hyperkompleksitet betegner derfor en udfordring (en risiko) der 

kommer indefra og ikke udefra. Herfor er der 2 muligheder at forholde sig til den 

hyperkomplekse udfordring på: 1. ved at reducere tilkoblingsmulighederne ved 

at lukke af (man lukker grænserne og øjnene for omverdenen) og 2. ved at 

23 Da viden ikke blot er viden om verden, men også viden om viden og dermed selvreferentiel, er der 

i sig selv tale om et hyperkomplekst fænomen (Qvortrup 2005, s. 29) 

63




____________________________________________________________________ 

forøge indrekompleksiteten og dermed tilkoblingsmulighederne, så man 

iagttager sin omverden desto mere opmærksomt og gennem læring 24 hele tiden 

at stabilisere sig selv i forhold til den komplekse omverden, der byder på 

kontingens 25 og et overskud af muligheder 26 . 

Refleksivitet er evnen til at kunne iagttage sine egne iagttagelser, dvs. skiftevis 

lade blikket fokusere på omverdenen, dvs. på den anden og på sig selv. Denne 

refleksivitet kombineret med evnen til at identificere sig med og stå ved det, 

man sætter som sine værdier, er et godt udgangspunkt for en anden central 

evne, Qvortrup betegner som værdsættelse 27 . Værdsættelse betyder, at der er 

værdier, som man sætter som sine, samtidig med at man anerkender, at andre 

kan have andre værdier. Qvortrup mener, at refleksiv værdsættelse er kernen i 

vor tids almene dannelse: At kunne argumentere for og praktisere klare værdier, 

samtidig med at man anerkender, at det kan være anderledes for andre. (jf. 

fystemisk teori og refleksionens domæne, afsn. 3). 

Teorierne om kompleksitet og refleksivitet er vigtige værkstøjer og positioner for 

projektlederen, der dagligt konfronteres med situationer, hvor man skal 

håndtere forskellige typer af usikkerhed, mange relationer og høj kompleksitet 

som følge af mange divergerende værdianskuelser. 

Det er med afsæt i kompleksitetsteorien, at jeg vil præsentere min sidste case, 

som er en opgave, der på mange måder er hyperkompleks både qua dens 

størrelse og sammensathed, mange forskellige rettede interesser og værdier 

samt politiske bevågenhed. Desuden og ikke mindst ligger der indlejret uanede 

potentialer, som kan komme i spil, såfremt opgaven bliver grebet rigtigt an. 

Og fordi opgaven er så komplekst sammensat, kan denne indledende fase, som 

opgaven p.t. befinder sig i, stadig siges at være en indledende forhandlingsfase, 

24 Læring betegner her den form for systemprocesser, i hvilke systemet på baggrund af inputs fra 

omverdenen reflekterer over og reviderer sine egne forudsætninger og vurderer kriterierne for sin 

egen praksis, ud fra at det også kunne være anderledes (kontingens) 

25 ”Kontingens” betyder at et givent fænomen også kunne være anderledes. 

26 Denne omverden er karakteriseret ved selvfrembragt uvished og usikkerhed, og dets 

grundlæggende karaktertræk er kontingens; det frembringer et overskud af muligheder 

27 Anerkendende tilgang eller Apreciative Inquiry (gensidigt påvirkende i en fælles skabt proces) 

Cooperider siger, at vi ikke kan undersøge noget uden at påvirke det. På samme gælder, at vi ved at 

påvirke én selv dermed også påvirker den anden ( Jacob Storch, 2006) 

64




____________________________________________________________________ 

hvor parterne (opgavens hovedinteressenter) løbende forhandler sig frem til et 

fælles udgangspunkt, der kan bære projektet hele vejen igennem. Jeg vil på 

baggrund af gennemgangen af prejektet i afsnit 1 betegne opgaven som en 

prejektfase. 

4.3 Fra boligområde til byområde (en fortrolig case i Bascon regi) 

Bascons opgave er at varetage procesledelsen overordnet og facilitere 

iværksættelsen af en proces med henblik på over en årrække at udvikle og 

implementere en kommunes vedtagne helhedsplan for et byområde. 

Først og fremmest skal helhedsplanen videreudvikles til en egentlig byplan for 

området. Dernæst fortsættes arbejdet med at realisere planen. 

Grundlaget for byplanen tænkes tilvejebragt gennem et ”åbent opdrag” eller 

”parallelopdrag”, hvor flere forskellige bredt sammensatte rådgivergrupper dels 

arbejder hver for sig, og dels udveksler de opnåede resultater med henblik på at 

sikre, at al den oparbejdede viden kommer projektet til gode. Der skal således i 

denne indledende fase ikke være tale om en konkurrence i traditionel forstand, 

men i stedet udvikling af forskellige løsningsforslag, der alle i større eller mindre 

omfang kan indarbejdes i den endelige byplan. 

Hensigten med metoden er at sikre den bedst mulige videnopsamling til gavn for 

projektet, herunder bl.a.: 

• at sikre en bred belysning af mulighederne 

• at kvalificere dialogen imellem de deltagende parter 

• at sikre videndeling i forløbet 

• at tilvejebringe et katalog af forskellige løsningsmuligheder 

• at undersøge forskelligheder 

Det er væsentligt for succesen og resultatet af opdraget, at der blandt 

deltagerne er en fælles forståelse for opgavens indhold og formål. Det er tillige 

vigtigt, at det er helt klart for deltagerne, at der ikke er tale om en konkurrence, 

hvor parterne holder de gode idéer m.v. for sig selv, men at der er tale om et 

samarbejde. Man kan sige, at det er en central del af konteksten, og dermed for 

de positioner, deltagerne indtager i deres samarbejde og dialoger. 

65




____________________________________________________________________ 

Kontekstafklaring er med til at reducere kompleksiteten, fokusere og skabe 

rammerne for dialoger, refleksioner og innovative processer. 

Det foreslås, at de enkelte rådgivergrupper arbejder hver for sig, men at der i de 

tidlige faser afholdes workshops, hvor resultaterne udveksles, og der udstikkes 

rammer og mål for det videre arbejde. 

Hver workshop bør behandle et eller flere definerede emner, således at der 

løbende sker en udvikling af den fælles forståelse for problemstillinger og 

løsningsmuligheder – så alle kan ”trække på samme hammel”. Det er nok ikke 

hverken muligt eller hensigtsmæssigt at fastlægge emnerne inden processen 

igangsættes; arbejdet vil afdække, hvilke emner der er behov for at behandle på 

de indlagte workshops. 

Arbejdet organiseres med en styregruppe med repræsentanter fra parterne. Der 

er udnævnt en proceskonsulent, der deltager i styregruppen. 

Styregruppen nedsætter en følgegruppe med deltagelse af relevante 

interessenter fra såvel kommerciel virksomhed (butikker/kontorerhverv), 

offentlig virksomhed, kultur- og fritidssektoren, beboere m.v. Som grundlag for 

sammensætning af følgegruppen gennemføres en interessentanalyse med 

henblik på at udpege medlemmer af følgegruppen samt en værdianalyse for at 

afdække diversiteten i samme. Følgegruppen deltager i workshops. Særlige 

oplægsholdere kan evt. tillige være medlemmer af følgegruppen. 

Herudover vil proceslederens opgave bestå i inddragelsen af beboere i området 

samt varetage den overordnede opgave omkring information og kommunikation. 

Denne indledende proces har som mål systematisk at undersøge og belyse 

mulighederne i den givne opgave. Arbejdet, som foregår i tæt dialog mellem 

opgavestiller og de indbudte teams, kræver en stadig dokumentation af de 

konsekvenser og forhold, der diskuteres. 

Hensigten er således at tilvejebringe et fælles udgangspunkt, hvor opgaven er: 

• at undersøge forskelligheder 

• at tilvejebringe et katalog af forskellige løsningsmuligheder 

66




____________________________________________________________________ 

• at sikre vidensdeling i forløbet 

• at sikre en bred belysning af mulighederne 

• at kvalificere dialogen imellem de forskellige parter 


Den skitserede case og prejekt skal ses i en kompleksitetsteoretisk kontekst, 

hvor formålet med at arbejde med det åbne/parallelle opdrag er at identificere 

potentielle innovationsmuligheder, forstået som de ideer der vil formes 

undervejs i processen. På den måde forsøges at udvikle en indre-kompleksitet i 

prejektorganisationen, der matcher den hyperkomplekse omverden, opgaven er 

en del af. Samtidig med at man med det åbne eller parallelle opdrag forsøger at 

skabe flere tilkoblingsmuligheder, som det eller de efterfølgende projekter 

løbende kan ”stabilisere” sit udgangspunkt på i forhold til en tilsvarende 

dynamisk og hyperkompleks omverden. 

På den måde kan man formulere en antagelse: Bygherrerådgiveren og 

projektlederen skal i dag arbejde i den virkelige verden og dermed kunne være i 

forskellige typer komplekse sammenhænge, ydre- som indrekomplekse. Det 

forudsætter en accept af kompleksitetstænkningen og den personlige uro ved at 

være i det uoverskuelige og ukontrollerbare. Og det forudsætter endvidere 

accept af værdier, der værdsætter refleksioner og multiplicering af synsvinkler, 

og det forudsætter en solid viden om pre- og projektorganisering. Hvis en 

organisation eller projektleder har et projekt-billede ”in the mind”, som ikke helt 

matcher de nye krav og behov, der er til stede i byggebranchen, så vil dette 

billede ”in the mind” gøre bygherrerådgiveren/projektlederen mindre effektiv. 28 

Man kan sige, at den effektive projektleder i det vidende samfund skabes ikke 

gennem teorien i sig selv (an sich), men skabes gennem den betydning, teorien 

får for projektlederen (für sich). Bygherrerådgiveren og projektlederen, der 

arbejder med det værdimæssige paradigmeskift, der ligger i prejekttænkningen, 

systemisk teori og kompleksitetstænkningen, har nok en ny position, der gør 

projektets møde med virkelighedens krav til et realistisk og innovativt møde. 

28 Effektiv forstået som det at målefterleve såvel i prejekt- som projektfaserne. Der ligger implicit en 

antagelse om, at prejektet sikrer kongurens med de tendenser der ligger i byggeriets 

interkontekstuelle sammenhæng. 

67




____________________________________________________________________ 

5. Konklusion 

På baggrund af de foregående afsnit (1–4) konkluderer jeg, at prejektfasen kan 

identificeres i projekterne som en målsøgende og innovativ fase, der primært 

ligger forud for projektet. 

Formål med prejektet 

Prejektets formål er gennem procesledelse og i samarbejde med kunden og 

hovedinteressenterne at indhente viden, afdække risici og muligheder samt 

skabe idéer (som lovende potentielle innovationer) for derved at tilvejebringe et 

kvalificeret beslutningsgrundlag for et evt. efterfølgende projekt. Derved kan 

prejektet give anvisninger på, om et projekt hviler på et tilstrækkeligt 

vidensgrundlag til at blive startet op. 

I prejekter arbejdes der med en processtyret tilgang som løbende angiver, hvor 

det er mest hensigtsmæssigt at søge efter viden, innovation og altså projektmål. 

I projekter arbejdes der med en målstyret tilgang, der kræver, at projektmålet 

er kendt og afgrænset på forhånd og fokuserer dermed på en helt anden opgave 

og kan derfor ikke varetage opgaven med at få ideerne (som lovende potentielle 

innovationer) og tilvejebringe beslutningsgrundlaget. 

Indledningsvist var spørgsmålet: Hvis prejektfasen kan identificeres og beskrives 

i projekterne, hvordan kan prejektledelse så supplere eller indgå i syntese med 

projektstrukturen, så vi opnår et bedre kvalificeret udgangspunkt for opstart af 

projekter? 

Hertil kan jeg svare, at det overordnet ikke handler om, at den ene ledelsesform 

er bedre end den anden, men at de anvendes med forskelligt formål for øje. 

Derfor er det vigtigt, at kunne identificere henholdsvis prejektfasen og 

projektforløbet for at kunne håndtere opgaven og anvende den ledelsesform, der 

matcher situationen og tendenserne i byggeriets interkontekstuelle 

sammenhæng bedst muligt. 

68




____________________________________________________________________ 

Det betyder, at prejektledelse frem for at supplere projektstrukturen vil være et 

alternativ til samme. Og netop et alternativ, og ikke kun et supplement, fordi der 

er centrale værdimæssige forskelle mellem tænkningen bag et prejekt og 

projekt. 

Det har ligget som en implicit præmis i min opgave, at det ikke er problemet, 

der er problemet, men måden man anskuer problemet på, der er problemet. 

Overført betyder det, at der i den klassiske projekttænkning ligger værdier, der 

ikke matcher den kompleksitet, der er til stede i moderne bygherrerådgivning, 

projektledelse og byggeri. Denne kompleksitet kan gøres frugtbar og anvendes 

innovativt for at frembringe mere kvalitet i opgaveløsningen. For at udvikle 

kvaliteten bør der udvikles flere metoder og redskaber, der kan fremme 

prejekter i byggeriet. 

Denne forståelse bringer mig frem til min endelige konklusion, at se prejektet og 

projektet indgå i en syntese 29 med hverandre og derved frembringe et tredje 

perspektiv for håndtering af projekter i en kompleks verden, hvor der skiftevis 

arbejdes i projektstrukturen med opfyldelse af projektmålet og, når denne ikke 

slår til i situationen, skifte til prejektstrukturen, hvor processen er i fokus for at 

matche kompleksitetsgraden. Dette skift kan være hensigtsmæssigt fx i 

situationer ved tilstedeværelse af mange modsatrettede interesser, manglende 

løsning på en bestemt kompliceret problematik eller behovet for kvalificering af 

en beslutning, og kan da opfattes som et afgrænset lokalt ’refleksionsrum’ – et 

prejekt i det komplekse projektforløb som baserer sig på andre værdier end 

projektet. 

29 Fra Wikipedia, den frie encyklopædi; Syntese betyder at sammenføje til en helhed: Inden for kemi 

bruges begrebet om den proces, som fører frem til dannelsen af en kemisk forbindelse. Inden for 

åndsvidenskaberne benyttes ordet om den proces hvori man sammensætter brudstykker af viden og 

derved kommer frem til en ny erkendelse, eller om resultatet af samme proces. Fra Hegel har vi 

skemaet (Tese Antitese)=> Syntese. Man må endelig ikke tage fejl af et kompromis og en 

syntese. Et kompromis betegner en afgivelse af visse standpunkter og befæstelse af enighederne. En 

syntese er derimod en logisk udlugning i tesen og antitesen, der giver mulighed for at sammenføje 

dem. En syntese er nemlig også en sammenføjning, hvad vi ser bl.a. af det oprindelige navn på 

Almagest, Megale Syntaxé, "den Store Sammenføjning". 

69




____________________________________________________________________ 

Disse værdier er værdier, der knytter sig til begreber som ”brugerdreven 

innovation”, involvering af kunder og brugere i tillid til deres ressourcer, troen 

på, at klare kontekster og rammer for processer kan støtte refleksioner og 

frembringe nye synsvinkler på opgaven og de underliggende behov samt 

underbygge et strategisk perspektiv for bygningens udformning og brugsværdi 

for kunde og brugere. Værdier der er medstyrende for det værdidesign, der 

understøtter udviklingen af og arbejdet med denne syntese. 

En anden forudsætning for udvikling af kvaliteten er projektlederen. Der er altid 

handlende individer bag et projekt; det betyder, at projektlederen skal udvikle 

sine kompetencer, så man fremmer sin ro til at være i det komplekse, kunne 

være i lederrollen og ikke reagere med uro, når det uforudsigelige og de mange 

risici viser sig som forstyrrelser i projektlandskabet. Det er væsentligt, at man 

kan anvende de værdier og redskaber, der ligger i kompleksitetsteorierne og den 

systemiske tænkning sammen med klare pre- og projektmetoder og værktøjer, 

det vil give endnu mere kvalitet i fremtidens byggeri. 

Det handler for mig således ikke om at ændre projektverdenen, men at ændre 

måden at anskue denne verden på. 

Ovenstående indeholder samtidigt mit bedste bud på, hvordan værdidesign kan 

indgå som væsentligt parameter i bygherrerådgivningens opgavehåndtering. 

70




____________________________________________________________________ 

6 Perspektivering 

Mens verden har flyttet sig, og teorierne om projektledelse langtfra har fulgt 

godt nok med, lever vi mentalt stadig i en verden, der følger den ’klassiske’ 

projektledelsesteori. Den samfundsmæssige kode og værdiforståelse der knytter 

sig til klassisk projektlededelsestænkning hører til andre produktionsforhold og 

en anden kompleksitetsgrad indenfor byggebranchen end den vi har i dag. Vi er 

opfostret med, at den type projektledelse skaber resultater, og derfor er klassisk 

projektledelse i dag stadig den anerkendte ledelsesform, trods det at vi oplever 

projekterne som mere og mere umulige. 

Men hvis vi kan lægge projektledelsen til side, når prejektledelse i situationen 

viser sig mere hensigtsmæssig, er det mit bud, at der i dette valg skabes en 

syntese - et ’refleksionsrum’, som er gavnligt for mere kvalitet i 

opgaveløsningen. Det forudsætter, at man anerkender, at der er tale om vidt 

forskellige måder at tænke på, nemlig den målfastsættende prejektopgave med 

dens arbejdsmetoder og den målopnående projektopgave med sine. 

Er vi i stand til at gå ud og ind af henholdsvis pre- og projekt arbejdsmetoderne 

afhængig af hvilken ledelsesform der vurderes bedst i den pågældende situation, 

vil disse to ledelsesformer ikke blot være supplement og alternativ til hinanden, 

men da har vi frembragt en syntese mellem de to ledelsesformer kan derved kan 

støtte og supplere hinanden i frugtbar synergi 30 . 

Hvad vil dette betyde for opgaveløsning i praksis? 

• Vil vi i Bascon kunne indoptage den delte ledelse, der ligger i 

prejektledelsen, og således arbejde i teamet med både et strategisk og et 

kommunikativt perspektiv for arbejdet? 

30 Fra Wikipedia, den frie encyklopædi; Synergi, synergisme eller synergieffekt er samvirket mellem to eller flere 

tiltag/kræfter, som giver en større effekt end blot summen af de enkelte tiltag/kræfter giver hver for sig. 

71




____________________________________________________________________ 

• Vil vi i Bascon med vores samarbejde på tværs af afdelingerne kunne 

arbejde i bredt fagligt sammensatte team med et andet perspektiv for 

øje? 

• Vil vi i Bascon være i stand til at indgå i strategiske partnerskaber, 

såfremt egne kompetencer ikke slår til, for derved at tilvejebringe 

bredden i teamet? 

• Vil vi i Bascon være i stand til at se fordele i den forbindelse der kan 

opstå mellem prejektet og projektet og imellem prejektledelse og 

projektledelse? 

Prejektet og prejektledelsen er nødt til at bevise sin duelighed og præstere 

resultater og kvalitet for derigennem at bygge et sprog op omkring prejektet og 

prejektledelsen, således den kan indgå i en syntese med projektledelsen i 

opgaveløsningen. 

Det vil kræve opmærksomhed og organisatorisk opbakning omkring prejektet 

som arbejdsform, hvor de tværfaglige kompetencer samles i en ny ledelsesform, 

og at Bascon-teamet er i stand til at gøre formålet klart for sin omverden. Det 

kræver opbakning fra medarbejderne, der skal deltage i teamet, direktionen, der 

skal bakke op og afsætte ressourcer til den nye tilgang og ikke mindst kunden, 

som skal betale for ydelsen og se mening i den anderledes tilgang. 

72




____________________________________________________________________ 

7 Litteraturliste 

Bøger og hæfter 

• Boisot, Max H.: Knowledge assets – Securing Competitive Advantage in 

the Information Economy, Oxford Press, 1999 

• Christensen, Søren og Kristian Kreiner: Projektledelse i løst koblede 

systemer – ledelse og læring i en ufuldkommen verden, Jurist- og 

Økonomforbundets forlag, 1991 

• Enwall, Mats: Jakten på det effektiva projektet, 1995, Thomson Fakta AB 

• Falck, Niels: Introduktion til risikostyring i byggeriet – erfaringer og 

anbefalinger, hæfte, 2006, Udgiver; Dansk Byggeri 

• Hatch, Mary Joe: Orization Theory, Modern, symbolic and post modern 

perspectives, Oxford University Press, 1997 

• Herlau, Henrik & Tetzschner, Helge: Fra jobtager til jobmager – model III 

Erhvervsinnovationer, Forlaget Samfundslitteratur, 2004 

• Herlau, Henrik & Tetzschner, Helge: Kubuskonceptet, Forlaget 

Samfundslitteratur, 2006 

• Maturana Humberto og Varelle Fransisco: Kundskabens træ, Forlaget Ask, 

Århus 1987 

• Qvortrup, Lars: Det vidende samfund – mysteriet om viden, læring og 

dannelse, Forlaget Unge Pædagoger UP, København, 2004, 2. oplag 2005 

• Schön, Donald A., Den reflekterende praktiker. Hvordan professionelle 

tænker, når de arbejder, dansk udgave – Forlaget Klim, Århus, 2001. 

• Stacey, Ralph D. : Strategic Management & Organisational Dynamics. The 

Challenge of Complexity. Pearson Education Limited, 2000/3. udgave 

• Storch, Jacob og Thorkild Molly Søholm: Teambaserede organisationer i 

praksis, ledelse og udvikling af team, Erhvervs Psykologiserien, Dansk 

Psykologisk Forlag 2005 

• Søholm, Thorkild Molly: Systemisk Ledelse I Praksis, Artikel bragt I 

Erhvervspsykologisk tidsk. Nr. 5, 2004 

Foredrag og diasoplæg 

• Baandrup, Jeppe Debois: Innovation, Diasoplæg, 2. semester, Århus d. 

25.08.06. 

73




____________________________________________________________________ 

• Lettl, Christopher: User centered innovation, Arkitektskolen, Århus, d. 

23.05.07. 

• Lund, Lene Dammand: Procesmodul, diasoplæg, Arkitektskolen, Århus d. 

24.02.2006 

• Overgaard, Flemming: Dynamisk Interessentanalyse, diasoplæg, (side 13 

i udskrift) Arkitektskolen, Århus d. 31.03.2006. 

• Storch, Jacob: Ledelsesmodulet, diasoplæg, Arkitektskolen, Århus, d. 

21.04.06. 

74




____________________________________________________________________ 

8 Bilag 

• Bilag 1 Aktionsforskningscasen; ”Move”, Logbog 

• Bilag 2 Aktionsforskningscasen; ”Move”, Tværgående procesplan samt 

tidlig tidsplan 

• Bilag 3 Aktionsforskningscasen; ”Move”, Vidensdokument 2 

• Bilag 4 Aktionsforskningscasen; ”Move”, resumé af workshop 1 

• Bilag 5 Aktionsforskningscasen; ”Move”, Story telling (Bilag til resumé af 

workshop 1) 

• Bilag 6 Aktionsforskningscasen; ”Move”, Idéopsamling fra workshop 1 

• Bilag 7 Aktionsforskningscasen; ”Move”, referat af workshop 2. 

• Bilag 8 Kulturstationen, Referat af brugermøde 

75

Indholdsfortegnelse

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?