Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet

FORSVARSAKADEMIET 

STK 2010-2011, syndikat Douhet 

Kaptajn Jens Vinther 

UKLASSIFICERET 

"Never did two men judge alike about the 

same thing, and it is impossible to find two 

opinions exactly alike, not only in different 

men, but in the same man at different times." 

Forandringsledelse og 

sensemaking i forsvaret 


Michel Montaigne 

1533-1592 

MAJ 2011


SPECIALEEMNE: 

Forandringsledelse og sensemaking i forsvaret 

PROBLEMFORMULERING: 

Ved at kigge på en udefra set succesfuld forandring i forsvaret vil jeg fra et sensemaking 

perspektiv søge, hvilke specifikke læringspunkter, der kan uddrages 

Antal ord: 20138 

UKLASSIFICERET


Abstract 

Change is a basic condition in society today. When leading change it is important to 

consider sensemaking as the sense of the employees is the most critical factor for a 

successful change process. 

The organisational change in the case is analysed using Kotter and Weick respectably 

considering change management and sensemaking. 

During change processes one must expect resistance. The ability to present the 

organisation as ready for change to the surroundings and having them reflect that 

perception back to the organisation is a strong tool when driving change processes. 

While implementing change one can use agents as support. In fragmented organization it 

is important to work consciously with agents in the individual fragments to ensure the 

same discourse throughout the whole organization. 

When communicating and thus influencing the sensemaking it is important to use various 

communication channels. To achieve a greater impact one can usefully exploit 

technologies such as audio, video and real-time to get more complete messages across. 

Managers should pay attention to sensemaking, in order to understand that sensegiving is 

an important competence to work with, when leading change! 

All in all change management and sensemaking is about professional management and 

communication - "Talk the Walk". 


iii


Resumé 

Antallet af forandringer er stigende i den globaliserede verden vi lever i. Et vilkår som den 

danske stat, samfund og ligeledes forsvaret lever under og dermed en virkelighed, som 

forsvarets medarbejdere vil været tvunget til at forholde sig til. Specialet tager 

udgangspunkt i en organisatorisk flytning i forsvaret. Problemformuleringen tager afsæt i 

forandringsledelse og sensemaking i forsvaret og målet er på baggrund af casen at udlede 

læringspunkter og perspektiver med henblik på fremtidige forandringer i det danske 

forsvar. 

Teorien tager sit afsæt i Kotters forandringsmodel og Weicks toneangivne udlægning af 

sensemaking. 

Kotter opstiller en model for best practice på ledelse af forandringsprocesser og de 

udfordringer, der ligger bundet heri. Kotter opdeler forandringen i otte trin: 

• Etablering af nødvendighed 

• Etablering af styrende koalitioner, teams og forandringsagenter 

• Etablering af vision og strategi 

• Kommunikation af forandringsvisionen 

• Styrkelse af kompetencer 

• Generering af kortsigtede gevinster 

• Konsolidering af resultater 

• Forankring i kulturen 

Disse otte trin danner rammen for empirianalysen og vurderingen af casens validitet. 

Weicks udlægning af sensemaking kan kort beskrives ved hjælp af hans syv 

karakteristika: 

• Grounded in identity construction 

• Retrospective 

• Enactment 

• Social 

• Ongoing 

• Extracted cues 

• Plausibility over accuracy 

Casen består af den organisatoriske flytning af søværnets helikopter tjeneste fra 

søværnet, overført til flyvevåbnet, som eskadrille 723, pr. 1. januar 2011. Bag casen ligger 

en forventning om modstand mod forandringen, forstærket af en tidligere forandring og 

enhedens stærke kultur, historie, traditioner, sammenhold og tilhørsforhold til søværnet. 

Få måneder efter forandringen officielt er gennemført, har det udefra set været en 

succesfuld og hurtig proces. 

Empirien er opbygget af tre interview, to artikler samt en række interne nyhedsbreve. 


iv


Analysen tager afsæt i Weick og har primært fokus på den formelle leders handlemuligheder 

set fra et sensemakingperspektiv i relation til forandring. 

Analysen viser en stor udfordring i at skabe et fælles vilkår for forandring. Baggrunden er, 

at det kun er en lille del af enheden, som fast har sin daglige gang i Karup. En kontekst, 

som i nogen grad synes at give de to grupper hver deres diskurs. Dette gælder særligt i de 

perioder, hvor medarbejdere er udstationeret om bord på søværnets skibe. I disse 

perioder er påvirkningen fra søværnet omsluttende, set overfor den fælles sky i enheden 

og langt hen ad vejen også socialt set. 

I de nære omgivelser uden om enheden, omtales forandringen som en succes. Denne 

opfattelse har været en betydelig og selvforstærkende faktor i forandringsprocessen. Qua 

medarbejdernes spejling i omverdens opfattelse. 

Analysen afdækker en informationskløft i relation til forandringskommunikation. 

Tilsvarende afdækkes et relativt større informationsgab i forhold til de udstationerede 

medarbejdere. Vurderingen af kommunikationsbehovet for enheden bør derfor tage afsæt i 

den situation, som de udstationerede befinder sig i. 

I casen afdækkes et tydeligt billed- og følelsessprog i al kommunikation. Dette er 

betydende faktorer i den sensegiving, som sikrer den succesfulde forandring. Gennem de 

realistiske mål, kommunikation internt som eksternt og personlige lederevner hos chefen 

for enheden, sikres enheden en fornuftig, vellykket overførsel til flyvevåbnet. Det er dog 

vigtigt at pointere, at forandringen fortsat mangler endelig forankring i kulturen. Der er 

ingen tvivl om at modstand mod forandring skal forventes. Ud fra casen kan det 

konkluderes, at forandringen er kommet til at fremstå som en succes, ikke mindst fordi 

omverdenen blev overbevist om, at enheden er positiv overfor forandring. 

Den største udfordring i casen er den fragmenterede organisation og vurderingen er, at 

det i fragmenterede organisationer er vigtigt at arbejde bevidst med agenter i de enkelte 

fragmenter. 

I relation til forandringskommunikation og sensemaking, handler det om at anvende så 

mange kommunikationskanaler som muligt. For at opnå en størst mulig effekt kan man 

med fordel udnytte teknologier som audio og video samt ”real-time” for at få mere 

komplette budskaber frem. Ved at få lyd og billede med i kommunikationen opnås lettere 

forbindelse til følelserne og derved sikres en mere komplet kommunikation. 

Med andre ord: Ledere bør interessere sig for sensemaking, for derigennem at forstå, at 

sensegiving er en vigtig kompetence at arbejde med, som leder af en forandring! 

Alt i alt handler forandringsledelse og sensemaking om god ledelse og kommunikation, 

”Talk the Walk”. 


v

INDHOLDSFORTEGNELSE 


1. INDLEDNING...................................................................................................................1 

1.1. Motivation og relevans..................................................................................................1 

1.2. Opgaveanalyse – problemformulering ..........................................................................2 

1.2.2. Sensemaking – hvad er meningen?...........................................................................5 

1.2.3. Casen og vejen dertil .................................................................................................6 

1.2.4. Problemanalyse .........................................................................................................7 

1.2.5. Problemformulering....................................................................................................8 

1.2.6. Opgavens opbygning.................................................................................................8 

1.3. Videnskabeligt udgangspunkt .......................................................................................9 

1.3.1. Tilvalg af teori ............................................................................................................9 

1.3.2. Egen rolle i undersøgelsen ......................................................................................10 

1.3.3. Analysemetode ........................................................................................................10 

1.3.4. Afgrænsning ............................................................................................................11 

2. TEORI............................................................................................................................13 

2.1. Forandringsledelse .....................................................................................................13 

2.1.1. Forandring ...............................................................................................................13 

2.1.2. Kotters forandringsmodel.........................................................................................15 

2.1.3. Kotter afslutningsvis.................................................................................................21 

2.2. Sensemaking og modstand mod forandring ...............................................................21 

2.2.1. Sensemaking ...........................................................................................................22 

2.2.2. De syv karakteristika................................................................................................27 

2.2.3. Sensegiving .............................................................................................................28 

3. ANALYSE ......................................................................................................................29 

3.1. Casen .........................................................................................................................29 

3.2. Optakt til analyse ........................................................................................................31 

3.3. Empiri analyse ............................................................................................................31 

3.3.1. Antagelse 1 – implicit antagelse om modstand mod forandringen...........................31 

3.3.2. Antagelse 2 - har forandringen været en succes? ...................................................32 

3.3.3. Delkonklusion - antagelser.......................................................................................37 

3.3.4. Forandring og sensemaking ....................................................................................37 

3.3.5. Organisatorisk udfordring.........................................................................................38 

3.3.6. Informationskløften i et sensemakingperspektiv ......................................................41 

3.3.7. Symboler..................................................................................................................43 

3.3.8. Sensegiving .............................................................................................................43 

4. KONKLUSION ...............................................................................................................46 

4.1.1. Forandringsparathed................................................................................................46 

4.1.2. Styrende koalitioner og teams .................................................................................47 

4.1.3. Informationskløften og fragmenterede organisationer..............................................47 

4.1.4. Talk the Walk ...........................................................................................................48 

4.1.5. Kommunikationsmedier ...........................................................................................49 


vi


5. PERSPEKTIVERING.....................................................................................................50 

5.1. Forandring kontra evolution ........................................................................................50 

5.2. Forsvarets ledelsesgrundlag og sensemaking............................................................51 

5.3. Validiteten af specialet................................................................................................51 

BIBLIOGRAFI ...................................................................................................................52 

Tillæg 

Tillæg – Kildeliste 

Bilag 

Bilag 1 – Interviewguide 

Bilag 2 – Brainstorm –Time Line 

Bilag 3 – Interviewguide med interviewreferat 

Bilag 4 – Transskripering CH interview 

Bilag 5 – Transskripering Gr.1 interview 

Bilag 6 – Transskripering Gr.2 interview 

Bilag 7 – Not Weekly – 2010/19 

Bilag 8 – Not Weekly – 2010/24 

Bilag 9 – Flaskeposten – 2010/26 


Bilag 11 – Flaskeposten – 2010/36-37 

Bilag 12 – Flaskeposten – 2010/42-43 


Bilag 14 – Link til FKKFnyt – 4.årgang – nr. 1 – 2011 Se side 4 – 5: 

http://www.e-pages.dk/fkkf/12/12 

Bilag 15 – Link til Flyvevåbnet NYT06-dec2010 Se side 28 – 29: 

http://forsvaret.dk/FTK/Nyt%20og%20Presse/Publikationer/Bladet%20Flyvevbnet/FL 

V06-dec2010.pdf 


vii

1. INDLEDNING 


1.1. Motivation og relevans 

Med mere end 20 år i det danske forsvar, heraf cirka halvdelen som officer, har jeg oplevet 

et stadigt stigende antal forandringer over årene. Årsagerne hertil skal til dels findes i 

perspektivet af murens fald og den deraf nye multipolare verdensorden. Denne nye 

virkelighed for den danske stat og forsvaret, sammen med en ekspotentiel udvikling i 

globaliseringen, har været medvirkende til et stigende behov for løbende tilpasninger i 

forsvaret. 

De mange forandringer, små som store, har ikke alle givet lige meget mening. Ofte har de 

været oplevet som forhastede eller trukket ud i det uendelige, dårligt planlagt, underlagt 

manglende ledelse, til tider været utroværdige og typisk har der manglet information. 

I mit virke som officer er jeg blevet mere og mere opmærksom på betydningen af 

information, kommunikation og kvaliteten heraf. Erkendelsen har gjort mig mere 

opmærksom på egne evner inden for kommunikation. Undervejs er jeg også blevet mere 

og mere opmærksom på, at god kommunikation handler om andet og mere end bare ord. I 

min søgen efter det mere, lykkedes det mig at få bevilget midler til en NLP 

grunduddannelse. Denne uddannelse gav mig en ny synsvinkel på mennesker, ledelse og 

ikke mindst udfordringerne og mulighederne omkring kommunikation. Med den baggrund 

gav sensemaking rigtig god mening, da vi blev præsenteret for det på kursus. Da 

forandring og sensemaking så blev en mulighed i forbindelse med emnevalg til speciale 

var det indlysende for at mig at dykke ned her. 

Opgavens relevans afspejles allerede i en overvejende del af de samme argumenter, som 

ligger til grund for min motivation. Men faktisk er forsvarets udfordringer set i et 

forandringsperspektivet vokset betragteligt siden specialemnet blev stillet. Betragteligt 

grundet de politiske vinde, der for tiden blæser på Christiansborg i retning af, at forsvaret i 

en ikke fjern fremtid forventeligt skal spare milliarder af kroner, for at få Danmarks 

husholdningsregnskab til at hænge sammen. En udmelding som for forsvaret kun kan 

opfattes som et paradigmeskifte af format – en brændende platform. Det er en ny 

virkelighed at forholde sig til, som fra det ene øjeblik til det andet udfordrer forsvarets 

selvforståelse. Jeg vil hævde, at der ikke er den medarbejder i forsvaret, som ikke har 

forsøgt at skabe mening og tænkt, hvad sker her? Og hvad skal der så ske? Hvor er jeg 

henne? Så fra et emne, der bestemt havde en klar berettigelse i vores globaliserede 

verden, og forsvaret, der har løbende behov for forandringer med et moderne 

ledelsesfokus på interaktionsprocesser i organisationen, står forsvaret i dag over for at 

blive indhyllet i en sky af nødvendighed og krav om forandring. 


1


1.2. Opgaveanalyse – problemformulering 

Med afsæt i det overordnede specialeemne vil jeg i det følgende formulere en 

problemformulering for specialet. 

Indledningsvis præsenteres det overordnede specialeemne og de overordnede temaer i 

specialeemnet diskuteres. Dernæst præsenteres kort den valgte case og motivationen for 

valget af denne. På baggrund af diskussionen af temaer og præsentation af casen 

gennemføres en problemanalyse med henblik på at formulere specialets 

problemformulering. 

Det overordnede specialeemne der er givet: 

”Forandringsledelse og sensemaking i forsvaret” 

Følgende uddybende tekst medfulgte emnet: 

”Perspektiver og analyse af sensemaking i forbindelse med implementering 

af forandringer i forsvaret og mulighederne for ledere og medarbejdere i 

forhold til at håndterer dette; skabe mening”. 

Den overordnede formulering for specialet indeholder umiddelbart to temaer, som jeg 

finder det vigtigt at kigge nærmere på, dels forandringsledelse og dels sensemaking, for at 

sikre en indledende forståelse. Jeg vælger ikke at komme med en egentlig definition og 

beskrivelse af forsvaret, men i forbindelse med min præsentation af casen vil jeg udpege 

hvor vi befinder os rent hierarkisk i forsvarets organisation. Slutteligt vil jeg ud fra en 

problemanalyse udlede specialeemnet. 

1.2.1.1. Forandringsledelse, ledelse og forandring 

Forandringsledelse er det ene centrale begreb i det overordnede speciale emne. Jeg 

finder forandringsledelse interessant og relevant, men for at få opnå en klarere forståelse 

vælger jeg i første omgang at nedbryde det i ledelse og forandring, for siden at vende 

tilbage til det i sammenhæng. 

1.2.1.2. Ledelse 

Der findes ikke nogen entydig definition på ledelse. I første omgang kiggede jeg uden for 

forsvaret. Generelt beskrives ledelse som; ledelse handler om at påvirke en organiseret 

gruppe mennesker til at formulere og arbejde hen imod opfyldelsen af bestemte mål. 

Derved sættes lederen i centrum for processen og lederens evne og effektivitet bliver målt 

på evnen til at sikre ønskede mål. Flere steder nævnes i tilslutning hertil såvel formel som 

uformel ledelse. Det fremhæves også de fleste steder, at ledelse udøves af enhver, som 

er i stand til at påvirke en gruppe, det vil sige, at en leder er en person, som har følgere. 1 

Forsvaret har som organisation stort fokus på ledelse og herunder udvikling af deres 

ledere. I den kontekst har forsvaret udviklet et ledelsesgrundlag, som anvendes i 

organisationen. Heraf fremgår følgende definition på god ledelse: 

1 http://www.denstoredanske.dk/Erhverv,_karriere_og_ledelse/Erhvervsliv/Management/ledelse?highlight=led 

else mfl. 


2


”God ledelse er, i samspil med andre relevante aktører, at skabe vilkår, der 

fremmer god og effektiv opgaveløsning med henblik på at nå nuværende og 

fremtidige mål. Ledelse udøves på baggrund af menneskers oplevelse af den 

virkelighed, de handler i. Ledelse er tillige den proces, hvor meninger 

forhandles, fælles overbevisninger dannes, og hvor en person eller en 

ledelsesgruppe igangsætter, støtter og styrer opgaveløsningen i 

overensstemmelse med ledelsens hensigt”. 

”..god ledelse er, at man kan finde sammenhæng og mening imellem det man 

antager, det man vil og det man gør. Denne mening kommer ofte ikke af sig 

selv”. 2 

Forsvarets definition af god ledelse er i mit perspektiv meget moderne, hvilket åbenbarer 

sig, når man får pudset sine sensemaking briller og eksempelvis fokuserer på ”Ledelse er 

tillige den proces, hvor meninger forhandles, fælles overbevisninger dannes”. Jeg vil i 

specialet hovedsagligt fokusere på den formelle leder, da det er fra dennes ledelseskraft 

handlinger og beslutninger bør udspringe, set i forhold til gennemførelsen af forandringer i 

forsvaret. 

1.2.1.3. Forandring 

Jeg ser forandring som et vilkår i den verden, vi lever i. Forandringer har altid været, men 

grundet stigende kompleksitet, øget globalisering, fremherskende digitalisering, tiltagende 

liberalisering og høj grad af individualisering etc. synes den mentale udfordring markant, 

idet forandringerne er hyppigere og sker i et stadigt højere tempo. 

I et organisatorisk perspektiv dækker begrebet forandring over mange forskellige typer af 

ændringer. Det være sig små justeringer i eksisterende processer, omfordeling af opgaver 

og ansvar, indførelsen af ny teknologi eller store og skelsættende ændringer så som 

sammenlægning, flytning eller ophør. . I den senere årrække og specielt under den 

herskende finanskrise kan der nærmeste sætte lighedstegn mellem forandring og 

overlevelse. Det kan betyde, at oplevelsen af og fornemmelse omkring forandringer kan 

ændre sig i forhold til konteksten. Afhængig af en organisations ”normaltilstand” kan man 

tale om, den er kendetegnet ved stabile perioder afbrudt af større eller mindre episodiske 

ændringer eller af kontinuerte forandringer. 3 

For kort at øge klarheden omkring forandringer ses det at: 

Episodisk forandring: 

Er kendetegnende for en samlet gruppe af organisatorisk forandringer som overvejende er 

sjældne, usammenhængende og utilsigtede. 4 

2 

http://www.forsvaret.dk/FKO/Nyt%20og%20Presse/Publikationer/PublishingImages/ForsvaretsLedelsesgru 

ndlag2008.pdf i uddrag. Udsnit fra et sensemakingperspektiv. 

3 

(Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 97) 

4 

(Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 365) 

3 

UKLASSIFICERET


Kontinuert forandring: 

Er kendetegnende for en samlet gruppe af organisatorisk forandringer som overvejende er 

vedvarende, udvikler sig og vinder i styrke. 5 

Ser man på forsvarets i praksis, kan man i organisationen få øje på steder med den 

kontinuerte virkelighed, men generelt er organisationen præget af en mere stabil 

normaltilstand, fordi der ikke hersker eksempelvis merkantile mekanismer. Med afsæt i 

min case beskæftiger jeg mig i specialet med en episodisk forandring. 

1.2.1.4. Forandringsledelse 

Mit fokus på den episodiske forandring skal ses i lyset af, at ledelse af forandringer, 

episodiske eller kontinuerte, fordrer forskellige værktøjer, samt tilgang i forhold til valg af 

strategi og metode. 6 Ved ledelse af den episodiske forandring handler det om at sikre 

organisationen har den nødvendige forandringsparathed. Dette er selvfølgelig en 

ledelsesudfordring at skabe dette afsæt, hvilket afspejles i et betydeligt sæt af traditionelle 

klassiske teorier 7 og beskrivelser af metoder inden for området. 

Den ledelsesmæssige udfordring i forbindelse med den kontinuerte forandring er dog ikke 

mindre og beskrives som: ”Der skal fokuseres mod at skabe overblik, gennemsigtighed og 

fælles mentale billeder for de involverede”. 8 Den kontinuerte forandring er en udfordring, 

hvor mere traditionelle forandringsledelsesværktøjer og teorier anses for at være 

utilstrækkelige eller i værste fald ødelæggende for opnåelsen af den ønskede effekt, 

hvorfor det er vigtigt at sondre mellem disse. 

Som pointeret ovenfor fokuserer jeg i specialet på den episodiske forandring, hvorfor det 

er en af de klassiske teorier, der er i spil til at undersøge forandringen i den valgte case. 

Det er naturligt for mig at tage afsæt i teorien, som er udviklet af Kurt Lewin, gennem hans 

banebrydende forskning på området og udgivet i 1951. Naturligt da hans teori altid har 

været meningsskabende for mig, samt at den tilbyder en, for mig, fornuftig ramme at 

anskue virkeligheden igennem. Essensen heraf er, at enhver forandringsproces må starte 

med en optøning af et organisatorisk system, før det kan ændres, for slutteligt at fastfryse 

systemet igen for herigennem at forstærke og stabilisere ændringerne. Lewin pointere 

også, ”du kan ikke forstå et system, før du har prøvet at forandre det”. 9 En pointe som jeg 

mener, bør indgyde mere respekt end som så. Samtidigt giver den god mening i et 

sensemakingperspektiv. 

Flere teoretikere har videreudviklet på Lewins tretrins forandringsteori. Den mest kendte er 

John P. Kotter, som anerkender Lewins grundtese, at der i ethvert socialt system er 

strukturer, systemer og normer, som udgør en intern friktion, der modvirker forandring. 10 

5 (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 375) 

6 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 97) 

7 Tænker Schein, Lewin, Quinn & Kotter. 

8 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 97); Quinn & Weick (1999) 


10 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 99-103) 


4


Kotters teori udpeger otte trin, forandringsledelsen skal igennem i forbindelse med 

gennemførelsen af episodiske forandringer. Kotters otte trin er fordelt over Lewins tre, med 

tre, tre og to på de respektive trin. Hvilket understreger vigtigheden af optønings- og 

forandringsfaserne. Jeg vil anvende Kotters ottetrins teori dels til at analysere den 

episodiske forandring, der udgør min case, og dels til at styre en del af strukturen i 

specialet. 

1.2.2. Sensemaking – hvad er meningen? 

Sensemaking er centralt i specialeemnet. Sensemaking er et begreb, der ikke i sin fulde 

betydning er oversat til dansk, men ifølge Ordbogen.com 11 kan det oversættes til 

meningsskabelse 12 . Dette falder fint i tråd med en anden beskrivelse af sensemaking, 

”Sensemaking er den proces gennem hvilken mennesker finder forståelse af oplevelser”. 

Sensemaking-begrebet er blevet anvendt og udviklet inden for to forskningsretninger dels 

informationsvidenskab og dels organisationsstudier. I specialet tager sensemaking afsæt i 

organisationspsykologen Karl E. Weicks teorier på området. Som Weick selv redegør for i 

sin bog fra 1995, havde der allerede på daværende tidspunkt være mange bidragsydere 

på området. Ligeledes konstaterede Weick den gang, at der i de foregående 20 år havde 

været et tiltagende antal organisationsteoretikere med interesse i at forstå den sociale 

konstruktion i organisationer. Dette havde ændret deres fokus fra forskning af 

organisatoriske strukturer til analyse af de interaktionsprocesser, gennem hvilke 

organisationer er strukturerede og vedligeholdt over tid. 13 En udvikling som må siges også 

at være fastholdt i dag. Fra at være taget for givet blev organisationen det fænomen, som 

skulle forklares. 

Den grundlæggende idé i sensemaking er, at virkeligheden er en vedvarende erkendelse, 

som opstår på baggrund af en bestræbelse efter at skabe orden set retrospektivt i forhold 

til, hvad der sker i nuet. 14 Sensemaking handler om at gribe og forstørre små stikord. Det 

er en søgen efter sammenhæng, hvori små detaljer passer sammen og giver mening. Det 

er mennesker, som interagerer, på jagt efter små lunser af information. Det er en evig 

skiften mellem enkeltheder og forklaringer, hvor hver cyklus giver øget form og substans til 

den anden. 15 At tale om sensemaking handler om at tale om virkeligheden, som en 

vedvarende erkendelse, som tager form, når mennesker danner mening retrospektivt af 

den situation, hvori de selv befinder sig med den virkelighed, som omgiver dem. 

Mennesker danner mening om ting ved at se på en verden, hvor de allerede har påtrykt 

det de tror på. Med andre ord, opdager mennesker deres egne påfund. 

Som teoretisk platform inden for sensemaking har jeg som udgangspunkt valgt at 

koncentrere mig om Karl E. Weicks omfattende teorier og litteratur på området. Når det er 

11 

http://www.ordbogen.com.ez-fak.minimeta.minibib.dk/opslag.php?word=sensemaking&dict=auto; 

meningsskabelse - Han undersøgte mekanismerne for meningsskabelse i virksomheden. 

12 

I specialet anvendes både den engelske betegnelse sensemaking samt den danske oversættelse 

meningsskabelse. 

13 

(Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s. 64-69,198ff),m.fl (ingen nævnt, ingen glemt). 

14 

(Weick K. E., The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster., 1993, s. 635) 

15 

(Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s. 133) 


5


sagt, kan jeg også konstatere, at sensemaking som område er meget omfattende og der 

findes en række andre teoretikere som her bidraget i større omfang. Årsagen til at jeg 

vælger Weick er, at jeg finder, han er toneangivende inden for feltet. 

1.2.3. Casen og vejen dertil 

I det følgende redegør jeg først for mine indledende overvejelser omkring valg af case for 

og efterfølgende at give en kort præsentation af selve casen. Denne vil senere blive fulgt 

op af en mere grundig beskrivelse i forbindelse med analysen. 

1.2.3.1. Søgen efter en case 

Med afsæt i det overordnede specialeemne gik jeg i første omgang med overvejelser i 

forhold til, hvordan jeg bedst kunne få de to overordnede temaer forandringsledelse og 

sensemaking sat i spil i relation til forsvaret. Jeg startede med en overvejelse om at tage 

udgangspunkt i forsvarets strategiske niveau for dermed at kunne sige noget om 

forandringsledelse og sensemaking generelt i relation til det danske forsvar. Udfordringen 

var at fremskaffe et fornuftigt empirisk grundlag. Jeg gjorde den overvejelse at tage 

udgangspunkt i udmøntningen af det seneste forsvarsforlig og implementeringen heraf, 

idet jeg forstillede mig, at jeg på den baggrund ville kunne sige noget om den strategiske 

forandringsledelse i forsvaret og hvordan denne virker set i et sensemakingperspektiv. 

Efter i en periode at have søgt efter den rigtige vinkel samt anvendelig empiri, valgte jeg at 

forkaste denne vinkel på opgaven. Jeg kunne ikke finde en relevant case, der i 

tilstrækkelig grad kunne underbygges af aktuel empiri uden at virke for omfattende. Min 

rejse havde ikke været forgæves, idet mit blik var blevet fanget undervejs i min søgen. Jeg 

havde flere gange kredset om en forandring initieret af forsvarsforliget, men jeg stoppede 

først op, da jeg fik en forandring koblet med, hvad jeg hørte af rygter ude i flyvevåbnet. 

Den organisatoriske forandring, som fangede min opmærksomhed var søværnets 

Helikoptertjeneste (SHT) overflytning til flyvevåbnet. Det, der fangede min 

opmærksomhed omkring SHT overflytning til flyvevåbnet, var, da jeg omkring nytåret 

2010/11 hørte flere rygter om, hvor god optakten til forandringen havde været og at 

overflytningen nok skulle blive en succes. Det vakte min undren. En positiv forandring - det 

var nyt, ikke mindst med mit kendskab til enheden og dens historie. Jeg øjnede her en 

mulighed for, at tage de positive briller på og se på forandringen for så igen, at se på 

denne med sensemakingbriller. Målet er derigennem at komme med bud på, hvad der kan 

uddrages af læring fra dette perspektiv. 

1.2.3.2. Casen – en episodisk forandring i forsvaret 

Den anvendte case i mit speciale er den organisatoriske flytning af SHT fra søværnet, 

overført til flyvevåbnet, som eskadrille (ESK) 723 16 , pr. 1. januar 2011. 17 

16 ESK 723 benævnes dels 723 eller enheden i specialet, der anvendes heller ikke ’s jfr. tradition. 

17 (Forsvarsforliget 2010-2014, 2011)s. 9, med følgende tekst: Helikoptere: Søværnets og flyvevåbnets 

helikoptere integreres organisatorisk i Helicopter Wing på Flyvestation Karup, således at alle forsvarets 

helikoptere er samlet i én enhed. 


6


For at indplacere enheden organisatorisk, så var SHT før overflytningen en niveau 3. 

myndighed, underlagt Søværnets Operative Kommando under Forsvarskommandoen 

(FKO). Mens ESK 723 er oprettet som ansvar 4. myndighed underlagt, Helicopter Wing 

Karup 18 som igen er underlagt Flyvertaktisk Kommando under FKO. Enheden er således 

placeret et trin lavere i flyvevåbnet end den var i søværnet. 

Forventningen om modstand mod forandring skal i ESK 723 tilfælde ses i to lys. Dels det 

teoretiske, hvor modstand er mere sandsynligt end det modsatte. Dels er det i ESK 723 

tilfælde forventeligt, set i perspektiv af erfaringerne fra flytningen fra Værløse otte år 

tidligere, som var en svær langstrakt proces, præget af en negativ stemning. Dette 

underbygges af enhedens stærke kultur, historie, traditioner, sammenhold og stærke 

tilhørsforhold til søværnet. Disse forhold sammen med den kendsgerning, at det, her få 

måneder efter at forandringen officielt er gennemført, udefra set har været en succesfuld 

og hurtig proces, er det som vækkede min undren. 

1.2.4. Problemanalyse 

Ud fra den beskrevne virkelighed, som forsvaret befinder sig i og står overfor, må det 

forventes at behovet for forandringer fremadrettet vil være tiltagende. En udfordring som 

skal løftes af forsvarets ledere. Forsvarets ledere er som udgangspunkt fornuftigt klædt på 

til opgaven. Forsvarets lederuddannelser er anerkendt som værende af høj kvalitet, 

ligesom der løbende anvendes betragtelige ressourcer på at opdatere og udvikle disse. 

Dette afspejles eksempelvis i forsvarets ledelsesgrundlag, som er et moderne og komplet 

værktøj, der giver den enkelte leder klare rammer og mulighed for at udøve lederskab. 

Forsvarets ledere bliver i deres uddannelser præsenteret for en bred vifte af moderne 

ledelsesteorier og ledelsesværktøjer, heriblandt teorier og værktøjer målrettet planlægning 

og gennemførsel af forandringer. Udfordringen for forsvarets ledere er således ikke, om de 

har kendskab eller adgang til nødvendige værktøjer, når de står overfor at skulle løse en 

opgave. Udfordringen ligger i at vælge det rette opdaterede værktøj fra bunken og sætte 

det korrekt i spil. Set i et forandrings- og sensemaking perspektiv skal forsvarets ledere 

sikre sig imod at ende i selvtilfredshed med hensyn til viden og egne evner. Bare det, at 

man har en god lederuddannelse og er kompetent i hverdagen, er ikke ensbetydende 

med, at man bare kan løse alle udfordringer fra hoften. Når man står overfor en større 

opgave og skal anvende et værktøj, er det vigtigt at gå tilbage til kilden for at sikre, man får 

nuancerne med og afdækker fordele og ulemper dels i forhold til værktøjet og dels den 

aktuelle opgave. Lederen skal heller aldrig gemme, at hans egen uddannelse er fra i går, 

hans viden fra i dag og hans opgave er at løse morgendagens udfordringer. Der er 

således noget forførende i at tale om at have de rette forudsætninger som leder i forsvaret, 

for det kan hurtigt danne fundamentet for en selvtilfredshed, der kan risikere at medføre en 

uhensigtsmæssig overfladisk opgaveløsning, hvilke i sidste enden kan have store 

konsekvenser for organisationen og medarbejderne. Lederen bør således forholde sig 

kritisk til egne kompetencer og vælge sin løsningsstrategi med omhu. På tilsvarende vis er 

det vigtigt, at lederen har fokus på medarbejderen, som forsvarets vigtigste ressource 

samt udøver god ledelse ved at skabe vilkår, der fremmer god og effektiv opgaveløsning. 

18 Helicopter Wing Karup (HWK) benævnes her i specialet som Wing. 


7


Denne ledelse skal udøves på baggrund af menneskers oplevelse af den virkelighed, de 

handler i, fordi det er der medarbejderens motivation bor - i hjertet. Det er derfor også 

naturligt at interessere sig for, hvordan vi fungerer og agerer som mennesker i vores 

organisation. Et vigtigt værktøj i den sammenhæng vil være en god forståelse af 

sensemaking og de bagvedliggende mekanismer. 

På baggrund af overstående betragtninger om ledelse, forandring, sensemaking og med 

min case in mente er jeg kommet frem til følgende problemformulering 

1.2.5. Problemformulering 

Problemformulering for specialet: 

Ved at kigge på en udefra set succesfuld forandring i forsvaret vil jeg fra et 

sensemaking perspektiv søge, hvilke specifikke læringspunkter der kan uddrages. 

1.2.6. Opgavens opbygning 

Nedenstående figur skitserer specialets struktur. 

Teori 

Case 

Metode 

Figur 1.2.6-1111 Opgavens arkitektur 


8 

Slettet: 1


1.3. Videnskabeligt udgangspunkt 

Specialets videnskabsteoretiske udgangspunkt er socialkonstruktivismen, da sensemaking 

ikke vil overleve et møde med den tidligere traditionelle positivistiske forståelse af 

videnskab. Den positivistiske videnskabsforståelses udgangspunkt er, at mennesker kun 

har to veje til erkendelse, det vi kan iagttage med vores sanser og det som kan beregnes 

som sandt eller falsk. 19 Socialkonstruktivismen ser videnskaben som menneskeskabt og 

mener ikke, der findes en universel sandhed men derimod forskellige variationer afhængig 

af, hvem vi er 20 , hvilket åbner mulighed for sensemaking. 

Specialet er baseret på et alsidigt empirisk datagrundlag, hvorfor specialet grundlæggende 

er empirisk. De udvalgte teorier anvendes som forklaringsværktøjer til at konkretisere og 

operationalisere empirien og besvare min problemformulering. Min fremgangsmåde er 

således induktiv 21 . 

Empirien i specialet består af flere forskellige elementer. Først er der to artikler, den ene 

fra Bladet Flyvevåbnet 22 og den anden fra Flyvevåbnets konstabel- og korporalforening 23 , 

en række interne nyhedsbreve fra enheden, hvoraf de seneste i rækken hedder 

Flaskeposten 24 , dertil kommer tre omfattende interviews. De to gruppeinterview er med tre 

personer i hver. Det tredje og sidste interview er med chefen for enheden. 

Empiriindsamlingen sker efter forandringen antages at være afsluttet. Empiriindhentningen 

blev afsluttet 27. marts 2011. 

Henset til den til specialet afsatte tid og omstændighederne omkring kursusforløbet i øvrigt 

er det ikke muligt at skabe empiren gennem eksempelvis tilstedeværelse. Set i relation til 

sensemaking kan dette være en fordel, da man som undersøger ikke kan undgå at blive 

en aktiv del af selve sensemakingprocessen. Med den valgte case er det en mulighed at 

foretage en spørgeskemaundersøgelse, eksempelvis med det formål at kommet ud til en 

større gruppe af medarbejdere. Jeg mener dog ikke, at en spørgeskemaundersøgelse er 

særlig anvendelig i relation til sensemaking og i øvrigt heller ikke i forhold til flere aspekter 

i en forandringsproces. Dette bunder primært i, at både forandringer og sensemaking er 

følelsesmæssigt relateret, hvorfor der er behov for at skabe en tryg ramme og stille åbne 

spørgsmål, hvor den enkelte kan få lov til at forklare sig. I disse situationer har 

spørgeskemaer en begrænsende effekt. 

1.3.1. Tilvalg af teori 

Med casen og det videnskabelige grundlag på plads blev teoriindhentning og læsning 

mere fokuseret og struktureret. Jeg blev bevidst om, at jeg havde indladt mig på to meget 

19 

(Klausen, 2005, s. 121)ff 

20 

(Klausen, 2005, s. 168)ff 

21 

(Riis, 2005, s. 29) 

22 

FLV06-dec2010: http://forsvaret.dk/FTK/Nyt%20og%20Presse/Publikationer/Bladet%20Flyvevbnet/FLV06dec2010.pdf 

23 

FKKFnyt – 4.årgang – nr.1 – 2011: http://www.e-pages.dk/fkkf/12/fullpdf/full4dbb18a39324a.pdf 

24 

Internet nyhedsbrev forfattet af chefen, udkommer lidt som vinden blæser, deraf navnet Flaskeposten. 

9 

UKLASSIFICERET


omfattende felter. En konsekvens heraf blev, at jeg relativt tidligt i processen erkendte, at 

jeg ikke havde ressourcer til at brede mig i det omfang, som min interesse og nysgerrighed 

ellers bød mig. Yderligere valgte jeg en forskudt balance i forhold til teoriområderne. 

Henset til kompleksiteten af sensemakingfeltet og mit valg af Weick, som primær kilde 

inden for sensemaking, tilvalgte jeg Kotter, som jeg tidligere har fået præsenteret. Kotter er 

ud over at være mere tilgængelig, nøglen til strukturen i dele specialet og interviewene. 

Det anvendte kildemateriale, der som nævnt primært relaterer sig til Kotter og Weick, er 

taget fra bøger såvel som anerkendte tidsskrifter. Enkelte kilder er fundet på internettet. 

Disse er alene anvendt som supplerende understøttelse i relation til de anerkendte kilder. 

Internettet har været anvendt til opslag af specifikke ord i forhold til litteraturen. Primært 

Wiki, Den store danske, Gyldendal og Answers.com. Disse er typisk blevet krydschecket 

for at sikre validitet. 

1.3.2. Egen rolle i undersøgelsen 

Jeg har selv tidligere arbejdet i enheden, i to perioder mellem 2000 og 2008. Dette stiller 

mig i en udfordrende situation, i forhold til specialet. På den ene side har jeg en indsigt og 

et kendskab til enheden, medarbejdere og chefen, som jeg tidligere har været i 

ledelsesteam med. Det har sat mig i stand til at gennemskue og vurdere forhold, som det 

ikke ville være muligt for en, som ikke tidligere har haft med enheden at gøre. På den 

anden side er mit personlige kendskab til enheden og medarbejderne i et vist omfang 

forældet og utidssvarende. Hertil kommer det faktum, at disse overvejelser også gælder 

den anden vej fra medarbejdere og chef rettet mod mig. Spørgsmålet er om jeg realistisk 

set formår at være objektiv undervejs. Set fra et sensemakingperspektiv er det ikke muligt, 

at være fuldt objektiv fra det øjeblik man interagerer med enheden. Min vurdering af egen 

påvirkning af specialet er, at jeg på nogle områder er ubevist subjektiv. Dette bevirker at 

mine resultater ikke er fuldstændigt objektive, hvis man betragter en socialkonstruktivistisk 

ontologi, men det giver en indsigt som afdækker et indhold, der ellers ikke ville være 

kommet frem. Uagtet den kun delvise objektivitet mener jeg at kunne drage generaliserede 

og korrekte konklusioner ud af casen. 

1.3.3. Analysemetode 

Analysemetoden er bygget over Kotters ottetrins forandringsproces. Trinene anvendes til 

at opdele og fokusere på de enkelte faser i forandringen i min case. Ud over de otte 

kasser, som Kotters forandringsproces giver mig, har jeg tilføjet en ekstra kasse før og 

efter. Kassen før Kotters otte har det overordnede formål at imødekomme de 

interviewedes repræsentationssystem 25 (er) og åbne op i relation til forandringen. Den 

afsluttende kasse er klunsekassen, som har til formål at opsamle alt det gode, der ikke 

passede ned i de øvrige kasser, men alligevel findes interessant i forhold til forandring. 

Når empirien er vurderet og sorteret ned i kasserne, undersøges de og behandles ud fra 

kassens label. Efter analyse af indholdet fra forandringsperspektivet på makroniveau, 

tager jeg indholdet og de opnåede erkendelser med et trin ned til mikroniveau, hvor jeg 

25 NLP kontekst. Visuel/ Auditiv/ Auditiv-Digital/ Kinæstetisk. 


10


analyserer dem fra sensemakingperspektivet i forhold til forandring. Til sidst konkluderes 

ud fra de fremhævede dele af empirien. 

Label 

Label 

Label 

Label 

Kotter 

1 2 3 4 5 6 7 8 

Label 

Figur 1.3.3-1111 Analysemetode 

En alternativ analysemetode i relation til interview og undersøgelse af sensemaking er de 

såkaldte cause-maps. Disse beskriver relationerne mellem aktører og meninger. Metoden 

vurderes ikke hensigtsmæssig til afdækning af en gennemført forandringsproces og 

tilsvarende heller ikke til vurdering af sensegiving. Vurderingen bygger blandt andet på 

undersøgelsen i følgende kilde (Werkman, 2010) og dennes egenvurdering af metoden. 

1.3.4. Afgrænsning 

I udgangspunktet er det hensigten, at jeg holder mig snævert til de i emnet udpegede 

temaer, forandringsledelse og sensemaking, da de i sig selv er omfattende. Men som 

casen har identificeret, er der andre ledelsestemaer med relevans. I det følgende vil jeg 

særligt afgrænse to af de ledelsestemaer, som naturligt trænger sig på. Som skrevet 

tidligere, så anerkender jeg og understreger kommunikationens betydning for lederen og 

det lederskab eller ledelseskraft den enkelte er i stand til at genererer. Men kommunikation 

er meget mere og en naturlig del af vores hverdag, ikke mindst i 

organisationssammenhæng. Jeg har alligevel valgt ikke eksplicit at behandle 

kommunikation selvstændigt i specialet af hensyn til specialets omfang. Men 

kommunikation er med som en integreret og betydningsfuld komponent undervejs i 

specialet. At jeg ikke kommer nærmere ind på kommunikation i specialet har den 

konsekvens, at jeg afskærer mig fra muligheden for at erkende muligheder og nuancer. 


Label 

Label 

Label 

Label 

Label 

11 

Slettet: 1


På tilsvarende vis har jeg valgt at medinddrage enkelte kulturaspekter og symboler i 

specialet, dog uden eksplicit at behandle kulturtemaet yderligere. Det ville utvivlsomt være 

interessant og spændene at se på de to kulturer som nu er blevet rykket tættere på 

hinanden. Igen har jeg valgt at holde det ude i periferien, af pladshensyn. Dette vil have 

tilsvarende konsekvenser, hvorfor jeg også her fravælger muligheden for at erkende 

muligheder og nuancer. 


12


2. TEORI 

I det følgende behandler og operationaliserer jeg mine valgte teorier. Jeg tager mit afsæt i 

forandringsledelse, for så at bevæge mig ned og se på forandringsteori med Kotters 

ottetrins forandringsproces som dels er rammesættende og dels anvendes til at vurdere 

gennemførelsen af forandringen. Efterfølgende dykker jeg ned i sensemakingteorien for at 

uddrage nødvendige karakteristika til gennemførsel af analysen i. 

2.1. Forandringsledelse 

Casen i mit speciale omhandler udefra set en mindre og i nogens øjne nærmest en 

ubetydelig forandring. Nogen kunne nok fristes til at sige det ikke rigtig er en forandring, 

men for medarbejderne og chefen i ESK 723 har det været en forandring som har stillet 

dem overfor store udfordringer. Dels de arbejdsmæssige udfordringer og dels 

udfordringerne for den enkelte, teamet, sammenholdet og kulturen. 

Et grundlæggende vilkår ledere synes at står med i forbindelse med forandringsledelse, er 

modstand mod forandring. Modstanden bygger på en antagelse om, at mennesker 

betragtes som vanetænkende. Hvor handlingspræmissen er ”vi ved, hvad vi har, men ikke 

hvad vi får!” 26 Således må forandringer, som objektivt antages for at være attraktive for 

medarbejderne, fortsat forventes at blive mødt af modstand, hvilket positivt kan opfattes 

som sund skepsis og udfordrende for den enkelte forandrings grundtanke. Gøres samme 

antagelse i forhold til casen, vil der således have været modstand mod forandringen fra 

starten. For at sikre en succesfuld forandring skal lederens kompetencer derfor i spil 

sammen med de for situationen rigtige værktøjer. 

Et sådan værktøj kunne være Lewins tretrins teori som tidligere omtalt. Denne teori peger 

for det første på at lederen skal have en god forståelse af de faktorer, som påvirker 

medarbejderne, for at sikre ”optøning” eller skabe forandringsparathed i den organisation 

som skal ændres. For det andet skal lederen formidle ”forandringen” gennem motivation 

og tilførsel af ønskede holdninger og adfærdsmønstre. I teorien findes flere bud på, 

hvordan det kan gribes an. Et fælles træk er, at det understreges, at det har stor 

betydning, at lederen selv går forrest med stor troværdighed for at sikre forandring. 

Slutteligt og som det tredje trin, skal lederen sikre at forandringen ”fastfryses”, hvilket sker 

ved at understøtte og belønne ny ønsket adfærd. Overordnet set er det disse tre trin som 

enheden i casen skal igennem for at forandringen kan betragtes som tilendebragt. 27 

2.1.1. Forandring 

Som tidligere anført opdeles forandringer typisk i episodiske og kontinuerte. Forandringen i 

min case er en episodisk forandring. Denne vurdering tager udgangspunkt på 

makroniveauet. Vælger man at zoome ind på mikroniveauet kan det opleves, at 

26 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 99) 

27 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 97ff) 


13


gentagende handlinger, rutiner og dagligdagens trummerum af og til afløses af episoder 

med stor aktivitet og relativt voldsomme forandringer, hvilket betyder løbende tilpasning og 

justering. 28 Denne dynamik afdækker således en kontinuert strøm af justering og 

forandring i organisationen, hvilket indikerer, at der ligger en indlejret parathed til 

forandring, som kan bringes i spil med de rette værktøjer. Dette er interessant i forhold til 

casen i og med at sensemaking netop foregår på mikro niveauet. 29 

Med de udfordringer forandringer stiller en organisation overfor, iværksættes forandringer 

sjældent uden grundige overvejelser og tungtvejende årsager. I teorien peges blandt andet 

på følgende faktorer som igangsættende: 

• Manglende tilpasningsevne, 

• Faldende effektivitet, 

• Udefrakommende pres(ledelse, struktur og strategi) 

• Intern ustabilitet. 30 

Man siger, at organisationen bringes ud af balance og forandringen skal sikre en 

genoprettelse af denne balance. I forhold til episodiske forandringer peges på, at disse 

ofte initieres fra et højere ledelsesniveau, hvilket medfører, at de bliver mere formelle. 31 

Dette bevirker ofte, at kravet om forandring kommer som en overraskelse for 

organisationen. Dette er tilfældet i casen, hvor forandringen blev iværksat fra FKO side. 

Modsat står forandringer, hvor behovet for forandring vokser frem internt. Hvis 

forandringer ofte initieres oven fra, er det et tegn på, at forandring typisk igangsættes, når 

organisationer ikke formår at tilpasse sig. Hvis dette er tilfældet må den ideelle 

organisation være en organisation, som er i stand til løbende at tilpasse sig. 32 Et første 

skridt på den vej kunne være, at man ophører med at tale forandring og i stedet taler 

tilpasning. Dette havde muligvis været hensigtsmæssigt i relation til casen. Hvilket 

understreger vigtigheden af hensigtsmæssig kommunikation, hvilket generelt ligger 

underforstået, når teoretikerne taler forandring. Meget peger på, at kommunikation skal 

være rigelig og det synes vigtigt ikke at tilbageholde information samt erindre, at ikkekommunikation 

også er kommunikation. Rorty(1989) havde følgende observation: 

”a talent for speaking differently rather than arguing well, is the chief instrument of 

cultural change”. 33 

Dette går I tråd med, at mundtlige interventioner anses som et afgørende instrument for at 

skabe forandring. Et rationale som Kotter i høj grad slår fast med 7-tommer søm i bogen 

haster. 34 Et af hans hovedargumenter i bogen er at man skal sigte efter hjertet, når man 

28 


29 

(Weick, Sutcliffe, & Odstfeld, 2005, s. 410) 

30 


31 


32 

(Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 370-371) 

33 


34 

(Kotter J. P., 2008)ff 


14


kommunikerer. I min empiri, særligt Flaskeposten er skoleeksempler på denne form for 

kommunikation til hjertet; eksempelvis: 

”Fordi det er ok, også at have en anden mening!”, 

”Navn og værn ændrer ingenting!!”. 

Kotter bruger godt nok ikke begrebet storytelling. Men der er ingen tvivl om at storytelling 

indeholder flere af de føromtalte dynamikker, der kan bruges til at skabe intervention. Jeg 

vil senere vende tilbage til storytelling for at komme ind på nogle af dets dynamikker. 

Ovenstående forhold omkring kommunikation er centrale i forhold til den kommunikation 

chefen i min case anvender. 

I relation til kommunikation spørger, Kotter: ”...is change something one manages or 

something one leads?” Det, der bør reflekteres over, er, hvorvidt det er hensigtsmæssigt at 

fortælle folk, hvad de skal gøre eller om det er mere formålstjenligt at vise folk, hvordan de 

skal agere. Quinn(1996) hævder, at de fleste topledere antager, at forandring er noget, 

nogen med autoritet gør mod nogen, som ikke har nogen autoritet. Hans pointe er, at man 

derved overser værdien af det attraktive ved forandringen og dermed ressourcen indlejret 

heri til at trække forandring. 35 Dette kan dels udtrykkes med analogien om at man kan 

genne en flok kyllinger af en vej de kender, men ikke af nye veje. Eller, man kan svært 

skubbe en snor, men man kan let trække den! Weick tilbyder på sit niveau også en vej 

nemlig ”Talk the Walk”, hvilket jeg vil vende tilbage til senere. Omtalte betragtninger er 

ganske relevante i forhold til chefens kompetencer i casen. 

2.1.2. Kotters forandringsmodel 

Sættes Kotter i førersædet for en forandring, består hans opskrift af otte trin, som skal 

gennemløbes for, at gennemføre en forandring. Som tidligere skrevet skal enheden 

overordnet gennemløbe Lewins tre trin for at kunne sige at være gennem forandring. 

Tilsvarende har jeg tidligere beskrevet sammenhængen mellem Lewins tre og Kotters otte 

trin. I og med at jeg finder Kotters beskrivelser og otte trin mere anvendelig i forhold til 

casen tager jeg afsæt her i med henblik på at vurdere, hvorvidt de enkelte trin har været i 

spil i forbindelse med forandringen i min case. 

35 (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 380)Quinn pointe genciteret. 


15

Lewin´s 3 trin 

Fastfryse 

Forandre 

Optø 

1. Etablere nødvendighed 


4. Italesætte vision og strategi 

3. Udvikle vision og strategi 

2. Nedsætte team ‐ agenter 

5. Handle ‐ Empowerment 


8. Forankre i kulturen 

7. Holde gryden i kog 

6. Plukke lavthængende frugter 

Figur 2.1.2-1111 Lewin og Kotter forandringsproces 

Kotter´s 8 trin 

2.1.2.1. Skab en oplevelse af nødvendighed 

Det helt grundlæggende for at have muligheden for at opnå en succesfuld forandring er, at 

en overvejende del af de implicerede har en oplevelse af, at forandringen er tvingende 

nødvendig. Optimalt presser de implicerede selv på for at muligheder og risici afdækkes 

”her og nu”. 36 Imidlertid er det tilsyneladende ofte tilfældet, at denne nødvendighed ikke er 

til stede, som et udefrakommende element eller ikke tages alvorligt nok internt, hvorfor 

nødvendigheden aldrig opnår den nødvendige styrke. Denne nødvendighed omtales også 

som ”den brændende platform”. Udtrykket ”den brændende platform” er i nogens 

opfattelse negativt ladet. Dette hænger ofte sammen med ubehagelige associationer i 

relation til forandringer eller i selve ordvalget ”brændende”, som det kan tænkes at give 

nogle mennesker, der har været gennem svære eller mislykkede forandringer. 

Den store udfordring, overfor det at skabe nødvendighed, er en selvtilfredshedsfølelse hos 

de involverede. Den enkelte har en opfattelse af egen adfærd og værd som værende 

tilstrækkelig i forhold til, hvad man bør og ikke bør foretage sig. 37 Billedligt talt kan man 

sige, at toget kører, uden folk er steget på. Årsagerne hertil kan være flere, men i denne 

kontekst ses nogle af de vigtigste som værende; fravær af en større og synlig krise, 

organisationsstrukturer, der får de ansatte til at fokusere på snævre funktionelle mål, 

36 (Kotter J. P., 2008, s. 28) 

37 (Kotter J. P., 2008, s. 34) 

16 

Slettet: 1


succes og menneskets evne til at fornægte. Ud fra casen vurderes det ikke at 

selvtilfredshed er et problem for enheden, det er dog ikke ensbetydende med at det 

derved er nemmere af opnå en følelse af nødvendighed. Identificeres der til gengæld en 

selvtilfredshed er det vigtigt at den aflives. 

Ser eller fornemmer de involverede ikke krise eller nødvendighed, er det svært at få dem 

til at acceptere iværksættelse af forandring. Hvis der tillige, som i forsvaret, nogle gange er 

organisatorisk langt mellem beslutningstagere og de involverede, kan det være svært at 

acceptere beslutningen om forandring. Dette gælder ikke mindst i organisationer, hvor 

magtdistancen, som i forsvaret, betragtes som relativt lav. Tilhører de involverede tilmed 

en specialiseret enhed, vil stærk kultur og andre indre dynamikker kunne medvirke til, at 

der opstår en fornægtelse af behovet for forandring. Casen kendetegnes netop ved at 

være en specialiseret enhed med ovennævnte karakteristika. 

I relation til det at skabe nødvendighed er der nogle af de anbefalede værktøjer, der ikke 

finder anvendelse grundet de særlige forhold omkring forsvaret som offentlig institution. 

Eksempelvis kan tiltag og justeringer på det økonomiske område være svære at sætte i 

spil. 38 Samtidigt gælder det, at medarbejderne ikke interesserer sig meget for det 

økonomiske, når de vurderer, hvordan de eller deres enhed performer. 

2.1.2.2. Oprettelse af den styrende koalition 

Optimalt set skal følelsen af nødvendighed for forandring være så stærk, at folk selv 

identificerer problemer og ansporer til nedsættelse af et eller flere teams til at lede 

forandringen igennem. 39 Virkeligheden er oftest delvist en anden nemlig, at det er 

ledelsen, der initierer processen, og dermed også står med opgaven at styre den igennem 

i praksis. For ledelsen er udfordringen så at sætte de rigtige mennesker med den rette 

indflydelse og de rette kompetencer sammen. 40 Denne koalition eller team skal være 

forankret højt i organisationen for at skabe troværdighed og sikre, at gruppens 

beslutninger kan og bliver ført ud i livet. Tilsvarende er det vigtigt at sikre relevante 

synsvinkler i relation til forandringen ved at inddrage de rigtige videns personer fra 

organisationen. Medlemmerne bør også være anerkendte i organisationen, som formelle 

eller uformelle autoriteter inden for forskellige faglige og ledelsesmæssige områder, for at 

sikre opnåelsen af troværdighed, når gruppen kommunikere. Her er det helt centralt, at der 

i gruppen er nogle kompetente ledere, som sikrer godt lederskab gennem forandringen. 

I ledelseslitteraturen fremhæves værdien af brugen af forandringsagenter flere steder. 41 

Forandringsagenterne kan til dels sidestilles med den styrende koalition, men ideelt set 

skal der også være agenter uden for koalitionen. En forandringsagents primære rolle er at 

være den, der rykker først på tingene i forbindelse med forandringer. Den helt store 

udfordring for disse agenter er at være i stand til gradvist at distancere sig i forhold til 

gamle normer og værdier samt tænke og tale utraditionelt i forhold til organisationen. 

38 (Kotter J. P., 1997, s. 54-55) 

39 (Kotter J. P., 2008, s. 28) 

40 (Kotter J. P., 1997, s. 82) 

41 (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999), o.a. 


17


Rorty(1989) observerede i den kontekst, at talentet for at italesætte anderledes frem for at 

argumentere dygtigt, er en overlegen evne i forbindelse med forandring. 42 Lignede 

observationer er gjort af andre, hvilket understreger betydningen og styrken af 

kommunikativt at kunne tilbyde en alternativ diskurs til den ellers toneangivende. 

Flaskeposten fremviser flere eksempler på netop det at italesætte alternativt. 

2.1.2.3. Udvikling af en vision og strategi for forandringen 

Her skal det handle om vision og strategi. Visionen har til formål at give et, noget at stræbe 

efter. Strategiens formål er kortfattet og logisk at beskrive en realistisk vej mod visionen. 43 

Umiddelbart kan det virke ligetil, men i praksis er det en udfordrende opgave at udvikle 

vision og strategi. Dette ikke mindst fordi visionen og strategien ofte har en afgørende 

betydning for, hvorvidt forandringen vil lykkes, da de er afgørende for at guide organisation 

sikkert frem mod lyset på den anden side af forandringen. En god og vedkommende vision 

udstikker en klar kurs om, hvor man ønskeligt skal være og hvornår. Når visionen er 

forstået og kursen om muligt accepteret, åbner den mulighed for og er med til at sikre, at 

medarbejderne tager initiativer i den ønskede retning. Yderligere medvirker en klar vision 

til at sikre koordination og handlinger mellem mennesker, i og med de har en fælles 

opfattelse af retning. 

Strategien viser som tidligere nævnt vejen mod visionen. Derigennem medvirker den til at 

understrege nødvendigheden for forandring og tilsvarende medvirker den til at minimere 

uenighed og eventuel forvirring om retningen. Med en klart udstukket kurs kan mange 

beslutninger lettere træffes ikke kun ledelsesmæssigt men også af den enkelte 

medarbejder. 

2.1.2.4. Kommunikation af forandringsvisionen 

At skrive at kommunikation af visionen er vigtigt, er i bund og grund ikke nødvendigt. Men 

at tale om, hvordan det er vigtigt at kommunikere, er mere relevant. Visionen kommer først 

til live, når den er spredt ud i alle hjørner af organisationen. Derfor er det vigtigt at 

kommunikere og der er en udfordring! Til trods for, at de fleste ledere har en opfattelse af, 

at de er gode kommunikatorer, er det ikke altid tilfældet. Mange kommunikerer for lidt eller 

kommer reelt med modstridende budskaber. I begge tilfælde kan det resultere i at 

forandringsprocessen går i stå. En velformuleret vision skal kommunikeres direkte i et klart 

og enkelt sprog. Italesættelsen må gerne være tiltalende, indeholde metaforer, analogier, 

eksempler og små historier. Derigennem åbnes mulighed for, at kommunikationen bliver 

vedkommende for tilhørerne og der åbnes op for en større accept og forankring af 

budskaberne. Dette relaterer tæt til sensemaking, 2.2.1.1 Grounded in identity 

construction, idet der ikke skabes mening før ordene til at formulere meningen er til 

rådighed. En gentagelse af budskaberne medvirker ligeledes til denne forankring, derfor er 


43 (Kotter J. P., 1997, s. 85) 


18


det også hensigtsmæssigt at anvende flere kanaler til kommunikationen - faktisk jo flere 

desto bedre. 44 

Her kan forandringsagenterne igen bringes i spil, da de sammen med ledere kan styrke 

budskaberne i væsentlig grad gennem adfærd. Den rigtige adfærd hos ledelse og agenter 

vil trække en masse tvivlere i den rigtige retning. Når alt dette er sagt, er det også vigtigt at 

understrege, at det at lytte og modtage feedback samt føre dialog også er en vigtig del af 

kommunikationen. Det må aldrig blive til skinger gentagende envejskommunikation. 

2.1.2.5. Styrkelse af organisationens kompetence 

Det er selvfølgelig altid vigtigt at agere i overensstemmelse med visionen. For at sikre, at 

ledere og medarbejdere er i stand til dette, er det nødvendigt at ændre på vilkår og 

muligvis andre formelle strukturer. Det må betragtes som særdeles vigtigt at sikre, at der 

ikke er formelle strukturer som forhindrer medarbejderne i at fortage nødvendige 

handlinger hen imod visionen. Dermed er det også vitalt at sikre medarbejderne 

nødvendige kompetencer i forhold til vision og strategi. Dette kan blandt andet ske 

gennem kurser og efteruddannelse, men kan også håndteres af de enkelte ledere 

afhængigt af behov og eksisterende kompetencer. Det er i denne sammenhæng også 

vigtigt at sikre, at virksomhedens informations- og kommunikationsteknologi understøtter 

den nye vision. Systemer, som ikke opdateres, blokerer ofte for nødvendig handling frem 

mod visionen. Endeligt er det også vigtigt at konfrontere ledere på alle niveauer, som ikke 

har forstået og accepteret strømningerne og retningen i visionen. En leder som 

modarbejder forandringen kan være meget skadelig og ikke mindst gøre medarbejdere, 

som har forstået budskabet i visionen magtesløse. 45 

I den konkrete case er der ikke noget behov for faglige kompetencestyrkende 

efteruddannelse. Derimod mangler dele af enhedens medarbejdere kendskab til den nye 

organisations formelle strukturer, hvilket udfordrer deres handlemuligheder. 

2.1.2.6. Generering af kortsigtede gevinster 

Overordnet set handler generering af kortsigtede gevinster om, at det eller de styrende 

teams leder de medarbejdere, som har forstået budskaberne i forandringen, mod opgaver, 

som kan give hurtige utvetydige gevinster og en oplevelse af at lykkes. De kortsigtede 

gevinster betegnes populært som ”lavthængende frugter”. Disse succeser vil, ud over at 

inspirere og motivere til at kæmpe for de lidt sværere mål, være er med til at overbevise 

kritikerne og afvæbne kynikerne i forhold til værdien af samt det nødvendige i 

forandringen. 46 Det lyder ligetil, men er det næppe! Qua succesen skal kunne betragtes 

som en lavthængende frugt eller en god kortsigtet gevinst, skal den besidde nogle 

grundlæggende egenskaber. Den skal være synlig, og der skal ikke kunne herske tvivl om 

det opnåede resultat. Samtidige skal den være utvetydig, således at resultatet ikke kan 

44 (Kotter J. P., 1997, s. 105-124) 

45 (Kotter J. P., 1997, s. 136-143) 

46 (Kotter J. P., 2008, s. 29) 


19


give anledning til diskussion. Sidst men ikke mindst skal den entydigt kunne kobles direkte 

til forandringen. 

At det ikke er så lige til at få den første succes, mener jeg bunder i, at det kan være svært 

at finde reelle lavthængende frugter i en forandringsproces. Det er de færreste frugter, der 

falder ned i ens hat i form af mindre forbrug eller reducerede implementeringstider. Uagtet 

dette er lavthængende frugter alligevel værd at søge efter. De giver organisationen bevis 

for, at ofre ikke er forgæves, belønner de som er med på forandringen i form af klap på 

skulderen, hjælper til med at afstemme og forankre vision og strategi, fjerner modstand 

mod forandringen, giver fremdrift i processen, holder ledelsen fokuseret og signalerer 

fremdrift for omgivelserne. 47 

2.1.2.7. Konsolidering af resultater og skabelse af mere forandring 

Overskriften kan også hedde, ”ikke hvile på laurbærrene” eller hold gryden i kog. 

Udfordringen på dette trin i forandringen er ikke at falde tilbage til eller ind i en ny 

selvtilfredshedsfølelse. Foden skal ikke af gassen, selv om forandringen synes i hus. Det 

er vigtigt ikke at falde tilbage - det var hårdt, nu tager vi en pause - for det er ofte det, 

modstanderne af forandringen bevidst eller ubevidst har ventet på, for at kunne falde 

tilbage i de gamle vaner. Med tiden kan man ende der, hvor modstanderne siger ”hvad 

sagde vi!” 

Derfor skal momentum og kursen holdes mod visionen og strategiens vej følges. På dette 

tidspunkt vil det vise sig om den planlagte forandring naturligt har trukket i eller påvirket 

andre dele af virksomheden, ud fra en ”systems of systems” tilgang, og det dermed er 

naturligt at agere i forholde hertil. Er det tilfældet vil det være hensigtsmæssigt at udnytte 

den inerti og troværdighed, som er opnået i den styrende koalition, til at gennemføre de 

nye ønskelige forandringer eller justeringer i relation til de eventuelt identificerede 

uhensigtsmæssigheder eller nye muligheder. Dette sidste er det, der over tid vil sikre den 

endelige forankring af forandringen. Igen er lederskab ”key” for at lykkes. 

2.1.2.8. Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen 

Når det lykkes en organisation at fjerne og lægge selvtilfredshedsfølelsen bag sig og 

dermed holde fokus på nødvendigheden, falder det naturligt at cementere forandringen, så 

den bliver varig. Dette gøres ved at inkorporere denne i strukturer, systemer og særligt i 

kulturen. En proces som vil være længerevarende og der er derfor ingen tvivl om, at det er 

krævende at komme helt i mål med forandringsprocessen. Kulturen er selvfølgelig ikke det 

første man ændrer eller kan ændre, den kommer sidst. Det tager lang tid at påvirke 

normer og fælles værdier. Det, der kan hjælp processen på vej, er gode resultater som en 

konsekvens af forandringen. Ligeledes vil italesættelse og handling trække i den rigtige 

retning. Italesættelse af, hvordan forandringen har medført forbedrede præstationer og 

resultater, samt positiv omtale af, hvordan den gamle kultur tjente virksomheden godt, 

men også, hvorfor den ikke længere er relevant. 

47 (Kotter J. P., 1997, s. 150-158) 


20


Aktiv handling overfor medarbejdere skal tage afsæt i nye normer og værdier, det vil sige, 

at de der udnævnes skal gå positivt ind for det nye og nyansættelser skal ikke ske på 

baggrund af gamle normer og værdier. Med andre ord - de der udnævnes eller 

nyansættes skal gå positivt ind for det nye. Endelig peger Kotter på, at man skal være 

forberedt på eventuelt at skille sig af med nøglemedarbejdere for sikre forandringens 

forankring i kulturen. 48 

2.1.3. Kotter afslutningsvis 

Jeg har i ovenstående været gennem Kotters otte forandringstrin og trukket de pointer 

frem, som jeg har fundet interessante og relevante for at vurdere casen i min analyse. 

Kotter er selvfølgelig ikke den eneste, som har lavet en kogebog for, hvordan 

organisationer kan komme helskindet gennem forandringer, men han er toneangivende i 

vestligt perspektiv. 

2.2. Sensemaking og modstand mod forandring 

Grundlæggende finder jeg Weicks socialkonstruktivistiske tilgang til verden tiltalende, 

spændende og interessant. Tilsvarende mener jeg, at essensen af hans teorier giver god 

forklaringskraft til analysen af min empiri. Dette kommer særligt til udtryk, når jeg søger 

forklaringer og handlingsmuligheder for chef og tildels medarbejdere i min case, med 

henblik på at forstå forandringen deres meningsskabelse, handlinger og hvorvidt enheden 

er kommet videre. 

I næste afsnit diskuterer og reflekterer jeg over de nedslag, jeg har fortaget med 

udgangspunkt i Weicks sensemakingteori, med henblik på at operationalisere dem til 

analysen af min empiri. Men først vil jeg kort se på modstand mod forandring i andre 

perspektiver end sensemaking. 

Som nævnt tidligere er modstand mod forandring et grundvilkår. Rundt om i 

ledelseslitteraturen findes der forskellige tilgange til at forklare denne modstand eller 

forandringskapacitet som teoretikeren Conner 49 udtrykker det. Nogle steder beskrives 

denne forandringskapacitet som omhandlende, at medarbejderne er meget skeptiske 

eksempelvis udtrykt ved, at de forventer, at vilkårene på arbejdspladsen vil gå fra slemt til 

værre. Forandringskapacitet kan også handle om, at medarbejderne er bange for at miste 

status i form af arbejdsindhold, specialviden om teknologi, som central i uformelle netværk 

eller lignende. Men det kan også blot være tab af goder i form af tillæg eller andet. 

Modstanden mod forandringen kommer til udtryk som en kritik i form af, at medarbejderne 

er overbevist om, at ledelsen har overset vigtige aspekter i den givne forandring. 

Begrundelsen for modstanden varierer, hvor en af de mest centrale handler om 

følelsesmæssig modstand. Dette kan undre, da argumenterne oftest er rationelle. 

Sandsynligvis bunder dette i en antagelse om, at rationelle logiske argumenter er mere 

acceptable. 

48 (Kotter J. P., 1997, s. 193-196) 

49 http://net2change.dk/dit-netvaerk/viden-om-forandring/ForandringsGalleri/Daryl-Conner-Change/ 


21


J. Fishers tese 50 taler om håndtering(coping) af den følelsesmæssige reaktion i processen 

hen mod accepten af forandringen. Tesen beskriver, at ledelsen ofte begår den fejl at 

undervurdere den følelsesmæssige krise, som forandringer påfører medarbejderne. 

Denne krise kræver tid at overvinde og ledelsen, der oftest er længere i 

forandringsprocessen og generelt betragtet har større forandringskapacitet, negligerer 

dette. Der kræves specielt tid, hvis forandringen medfører ændrede arbejdsmønstre, 

ændring af magt- og statusforhold, ændringer i belønningssystemer, nye regler, nye 

ledelsesreferencer, nye kommunikationsmønstre, identitetstab eller der opstår måske oven 

i købet lederkonflikter. Hensynet til medarbejdernes følelser beskrives også andre steder i 

litteraturen. 51 

2.2.1. Sensemaking 

Hvor ovenstående gængse forklaringer fra forandringsledelseslitteraturen overvejende 

bevæger sig på makro niveau, ser jeg, at sensemakingteorierne giver en langt bedre 

forståelse, da disse argumenterer ud fra mikroniveauet. 

Sensemaking-teoriens grundlæggende forklaring på, hvordan individer skaber 

mening(meningsskaber), er at meningsskabelse er en proces som hele tiden pågår. Weick 

taler om, at det vi beskæftiger os med er projekter og det er der, vores opmærksomhed 

er 52 . Vores projekter og verden i øvrigt omgiver os med en sky af sanseindtryk. Disse 

sanseindtryk benævnes i teorien som ”flow” eller ”flux”. En sky af indtryk, som ifølge Tor 

Nørretranders’ værk ”Mærk verden” udsætter vores kroppe for hen ved 11.000.000 

informationer i sekundet! Det er i skyen, vi udvælger indtryk, som vi sætter navn på 

eksempelvis ud fra genkendelse, eller nye indtryk, som kategoriseres for at blive 

forståelige. Forståelsen dannes på baggrund af tidligere erfaringer, hvorved 

meningsskabelsen bliver bagudrettet eller retrospektiv. Weick påpeger, at denne ageren 

bliver forstærket, når skyen bliver forstyrret 53 . Samme sted påpeges det, at en sådan 

forstyrrelse udløser en følelsesmæssig reaktion, hvilket leder tilbage til J. Fisher´s teori, 

hvor en forandring siges at udløse en følelsesmæssig krise. Dette bibringer samtidig 

forståelse for modstanden eller usikkerheden set i relation til den retrospektive 

meningsskabelse, idet individet står over for noget ukendt og må spørge sig selv ”hvad 

foregår her?” og ”hvad skal jeg så stille op?”. Usikkerheden forstærkes yderligere, når 

meningsdannelsen vedrører et af individets projekter. Weick udtrykker det således, 

”How can I know what I think until I see what I say”, 

50 

http://www.businessballs.com/changemanagement.htm; Har ikke kunnet validere ham som teoretiker, men 

jeg vurderer at hans arbejde bygger på et fornuftigt teoretisk grundlag. 

http://www.businessballs.com/personalchangeprocess.htm; 

http://www.businessballs.com/ProcessofchangeJF2003.pdf 

51 

(Kotter J. P., 2008, s. 6 ff) 

52 

(Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s. 45-46) 

53 


22 

UKLASSIFICERET


hvilket er en af grundstenene i sensemaking. Sammen med Quiin udtrykkes det: ”a talent 

for speaking differently rather than for arguing well, is the chief instrument of cultural 

change”. 54 

En anden filosofisk udlægning af meningsdannelsen kan være noget i stil med, ”Verden 

har lige så mange ansigter, som dem der beskuer den”, eller måske endnu mere præcist 

”Vi ser ikke tingene, som de er, men som vi er”. Derved afspejles individets erfaringer, 

styrker og usikkerhed i, hvordan vi agerer overfor påvirkning. 

Der er flere aspekter, der påvirker meningsdannelsen. Et af de centrale er det sociale 

aspekt. Det sociale aspekt i sensemaking er vigtig i forhold til forståelse af de dynamikker, 

der er i spil i relation til andre individer, idet interaktionen med andre er en ikke ubetydelig 

faktor i vores meningsskabelse. Når det sociale aspekt kobles sammen med 

organisationer forstærkes det. Weick skriver blandt andet, ”then sensemaking in 

organizations will often occur amidst intense emotional experience” 55 . Således vil det 

sociale aspekt være medvirkende til, at medarbejderne i en organisation, som udsættes 

for udefrakommende pres, må forventes at reagere. Organisationens kultur vil også have 

en betydning, idet det gælder, at jo stærkere en kultur desto mere markant vil en reaktion 

være - enten positiv eller negativ. 

I relation til den udvalgte case vil ”magt”, der kun delvist kan opfattes som en del af 

kulturen, også have betydning for den sensemaking, som udspiller sig i enheden. 56 

Magten afspejler sig blandt andet i, hvilke diskurser og hvilken adfærd der accepteres, 

tages for givet og hvilke der afvises. Heraf kan sluttes, at det vil have betydning, hvem det 

er, der påvirker skyen, da der derved kan opnås en påvirkning af nærværende individer. 

Denne påvirkning vil typisk ske gennem flere af sensemakingens dimensioner ved at 

billige eller misbillige sociale relationer, identiteter, retrospektive meninger, indtryk, 

information, antagelser og handlinger i forhold til den fortrukne måde at klare tingene på. 

Set i relation til magtaspektet vil det også have betydning, i hvilken grad det enkelte individ 

påvirkes og af hvem. Jeg mener dette aspekt har en grundlæggende betydning i forhold til 

den udvalgte case, da en overvejende del af medarbejderen ofte er væk fra enheden i 

længere perioder og derved ikke påvirkes af det daglige liv i enheden, men i højere grad af 

de kollegaer som de er sammen med – eller af den ledelse og organisation de dagligt er i 

tæt kontakt med. 

De fleste ledere kender udtrykket og jeg hørte det selv tidligt i min ledelseskarriere; ”Walk 

the talk”. Dette syntes jeg umiddelbart gav rigtig god mening. Undervejs har jeg muligvis 

hørt Weicks udlægning ”Talk the Walk”, men må have ræsonneret, at jeg hørte forkert. 

Weick mener det imidlertid bogstaveligt, når han skriver ”Talk the Walk” 57 . For set i 

relation til, at sensemaking er retrospektivt, så er det ifølge Weick svært at tale om noget, 

man endnu ikke har oplevet, hvilket dermed aldrig bliver troværdigt. Weick påpeger 


55 (Weick, Sutcliffe, & Odstfeld, 2005, s. 418) 

56 (Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s. 6), (Weick, Sutcliffe, & Odstfeld, 2005, s. 418) 

57 (Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s. 182) 


23


derimod, hvis man evner at ”Talk the Walk”, ved at være opportunistisk i positiv forstand, 

det vil sige, evner at italesætte vejen, som den afdækkes, med ”nye” ord, så åbnes der op 

for meningsskabelse om vejen for andre. 58 Findes denne evne til at italesætte ”det netop 

passerede nu” eller kan denne evne indlæres, giver denne evne muligheder i forbindelse 

med gennemførsel af forandringsprocesser. 

Sensemaking handler om skabelse, deling, interaktivitet, gentagende handlinger og 

mennesker der interagerer med hinanden for at skabe en bedre forståelse for deres 

verden og deres arbejde. Weick taler om syv særegne kendetegn ved sensemaking 

processen. 

2.2.1.1. Grounded in identity construction 

Sensemaking tager udgangspunkt i det enkelte individs formning af egen identitet. Det 

sker i Weicks magiske spørgsmål, ”Hvordan kan jeg vide, hvad jeg tænker, før jeg ser, 

hvad jeg siger”. Individet diskuterer med sig selv, hvilket er det først skridt på vejen til at 

skabe mening sammen med andre. Sensemaking er en kompleks proces gennem hvilken 

den enkelte ved interaktion med jeg’et definerer jeg’et. Ingen sensemaker er en enlig 

sensemaker, idet der sker en parlamentering mellem egne jeg’er. Dannelsen af identitet 

handler om at skabe mening ud fra information, individer og organisationer i en 

sensemaking-situation. Disse identiteter bliver skabt ved at kigge bagud på, hvad der er 

blevet sagt, som det magiske spørgsmål antyder. Der kan således heller ikke dannes 

nogen mening før diskussionen begynder. 

I organisationer foregår identitetsskabelse ikke kun inden for den sociale ramme af 

organisationen, men også i en konstant spejling mod omverdenens konstruktion af 

organisationens identitet. Det er på denne baggrund, at organisationens individer skaber 

mening med, hvad der foregår. Hvis organisationens identitet styrkes eller svækkes vil 

dette have direkte afsmittende effekt på individets identitet og selvforståelse. 59 Her ligger 

en udfordring i forhold til Kotters ”brændende platform”, i det individets selvforståelse er 

afgørende for hvorvidt platformen overhoved findes endsige er brændende. 

2.2.1.2. Retrospective 

Sensemaking er fortløbende og retrospektiv skabelse af mening af, hvad der er foregået. 

Individer overvejer og betragter tidligere samtaler, artefakter og hændelser og forsøger at 

skabe mening med dem. Meningen skabes således på baggrund af en erindring. Dette 

medfører, at betingelser der opstår, kan påvirke erindringen og dermed 

meningsskabelsen. 60 Den retrospektive meningsdannelse er derfor ikke et spørgsmål om 

mening eller ikke mening, men et spørgsmål om kobling af mange forskellige sæt af 

meninger. Så når sensemakingen forstyrres af nye påvirkninger eller indtryk, vil individet 

”miste” meninger eller sæt af meninger, hvorigennem individets fokus ændres. 


59 (Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s. 18-24) 



24


2.2.1.3. Enactive of sensible environments - Enactment 

Sensemaking er en kombination af “handling og erkendelse” eller enactment, som Weick 

benævner det. Dette peger mod det faktum, at individer tager del i deres miljø. Individet er 

en del af miljøet gennem samarbejde med andre sensemakere om konstruktion. I takt 

med, at de skaber deres miljø, skaber de samtidigt en mening om det. Individer fortolker 

miljøet og iværksætter handlinger, der fremtvinger forandringer i miljøet, som igen skaber 

udgangspunkt for nye fortolkninger og iværksættelse af nye handlinger. Sensemaking er 

ikke bare fortolkning. Fortolkning kan handle om at læse en tegning, men sensemaking er 

ikke kun at læse tegningen, men handler også om at skabe tegningen. Enactment er den 

stædige insisteren, hvormed mennesker handler for at skabe en mening om, hvad det 

næste er, de må gøre. Enactment handler om to spørgsmål; Hvad sker der her? Hvad skal 

der så ske? Når mennesker handler med henblik på at besvare disse spørgsmål, får deres 

handling medindflydelse på svaret. Sensemaking er således ikke bare simpel fortolkning, 

fordi det også indbefatter måden, hvorpå mennesker genererer det de fortolker. 61 

Sensemakeren skaber miljøet og miljøet skaber sensemakeren. I det perspektiv, kan 

individer aldrig være helt neutrale eller objektive omkring dem selv eller deres 

sensemakingproces. Indsnævres mulighederne for enactment eksempelvis i 

organisationssammenhæng, formindskes individets mulighed for på en meningsfuld måde 

at forstå og forestille sig, hvad der kommer til at ske. 

2.2.1.4. Social 

Sensemaking er såvel en individuel som en social aktivitet, hvor det ikke med sikkerhed 

kan fastslås, om disse er adskilt. Sensemaking anerkender, at den sociale kontekst er 

afgørende, fordi den kobler mennesker til handlinger, som de så må retfærdiggøre. Det 

påvirker det karakteristiske ved information og det tillægger normer og forventninger som 

indeholder forklaringer. 62 Som Weick udtrykker det; ”Sense may be in the eye of the 

beholder, but beholders vote and the majority rules”. 63 Individuel mening opnås der, hvor 

der er social opbakning eller fælles accepteret validitet og relevans. Forsvinder den sociale 

forankring, som for eksempel ved udefrakommende forandring, brydes de sociale 

sammenhænge og derved mister individet muligheden for at begribe, hvad der sker. 

2.2.1.5. Ongoing 

Sensemaking starter aldrig! Grunden til, at det aldrig starter, er at ægte/uberørt varighed 

aldrig stopper. Sensemaking kan kun bestå i nuet. For meningsdanneren, startede ”nuet” 

aldrig rigtigt og så længe, der er bevidsthed, slutter det aldrig rigtigt. Man er således altid i 

processen med at skabe mening. I det perspektiv har sensemaking ingen datid. 

Mennesker skabte mening, skaber mening og vil skabe mening, men har aldrig 

fuldstændigt skabt mening af noget. Sensemaking handler tydeligvis om en aktivitet eller 

proces… og ikke bare et resultat. Sensemaking er den fortløbende proces, hvor individer 

61 

(Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s. 13, 30-38) 

62 


63 

(Weick K. E., The social Psychology og Organizing, 1979, s. 14), (Weick K. E., Sensemaking in 

Organizations, 1995, s. 6) 


25


udvælger ledetråde fra den vedvarende strøm af begivenheder eller skyen, som omgiver 

dem, med henblik på at skabe mening. Mennesker indhyllet i skyen er sjældent ligeglade 

med, hvad der passerer dem. Er de optaget af projekter, vil en forstyrrelse af skyen 

medføre følelsesmæssige reaktion, hvilket skaber vej for, at følelser påvirker 

meningsdannelsen. Det er netop, fordi skyen er udsat for forstyrrelser, at sensemaking er 

fyldt med følelser. Det er disse følelser, som får mennesker til at søge efter svar på 

spørgsmålet, Hvad sker der? I en organisations kontekst er disse følelser ofte af negative 

karakter, da afbrydelser af organisatoriske handlingsforløb, som for eksempel ændringer, 

der kommer udefra, er uden for individets kontrol. 64 

2.2.1.6. Focused on and by extracted cues 

Når man undersøger sensemaking, er det essentielt at kigge på omstændighederne eller 

konteksten, som resulterer i handling frem for at kigge på beslutningen, der fører til 

handling. Ved at forstå de konceptuelle omstændigheder fører det frem til at spørge, 

”hvordan?” situationen opstod, frem for ”hvorfor?” en beslutning blev taget. Dette hjælper 

med til at identificere brugen af ledetråde. Konteksten hjælper også en til at afgøre, hvor 

ledetrådene kommer fra, når mennesker retter fokus ud fra deres hensigt. En 

organisations kultur fremhæver nogle kilder til ledetråde og ignorerer andre. På denne 

måde angiver organisationen overfor sensemakeren, hvor denne skal finde ledetråde. 

Sensemaking har tendens til at foregå hurtigt, hvilket betyder, at vi er mere tilbøjelige til at 

se produkter frem for processer. Udledte ledetråde er simple, bekendte strukturer, der er 

som frø, som danner kimen til at udvikle en større forståelse af, hvad der måske foregår. 

Typiske ledetråde vi lægger mærke til, er ting, der hidtil har været ukendte eller opfattes 

menneskelige i konteksten, mennesker og opførsel, som er ualmindelige eller uventede, 

opførsel som er ekstrem og (af og til) negativ og de stimuli som er relevante for vores 

nuværende mål. 65 Afgørelsen af om noget i skyen bliver til en ledetråd afgøres af individet 

ud fra et værdiperspektiv. Derfor kan en ledetråde godt have afgørende betydning for 

sensemaking selv om den er ”forkert”. Det at understøtte individer i at udtage relevante 

ledetråde, med henblik på en ønsket sense går i retning af sensegiving, 2.2.3 Sensegiving. 

2.2.1.7. Driven by Plausibility over Accuracy 

At nøjagtighed står efter det at ”virke sandsynligt”, er der flere grunde til. For det første 

filtrerer mennesker konstant de ledetråde, som påvirker deres beslutningstagen. For det 

andet, har mennesker en tilbøjelighed til at forbinde nuværende ledetråde med tidligere 

ledetråde og bygge nutidig mening ud fra mening, som er skabt tidligere. For det tredje 

mangler mennesker ofte den nødvendige tid, før de handler. For det fjerde behøver deres 

opfattelse kun at være tilstrækkelig til at nå næste skridt. Slutteligt gælder, at nøjagtighed 

er mere relevant i korte perioder og i forhold til specifikke spørgsmål end i relation til 

64 (Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s. 13, 43-49) 



26


globale/generelle omstændigheder. Kort sagt forklaringen af sensemakingprocessen er 

den, at det skal være tilstrækkeligt og give ”give mening”, og ikke nødvendigvis være 

nøjagtig. 66 

2.2.2. De syv karakteristika 

Kort fortalt kan jeg opsummere sensemakings syv karakteristika for meningsskabelse i 

organisationer til følgende. 

For det første handler sensemaking om formning af identitet, for såvel personer som 

organisationer. For det andet skabes mening baglæns, gennem en retrospektiv fortolkning 

af oplevelser. For det tredje skabes mening gennem interaktion eller mere præcist 

enactment. Sensemakeren skaber miljøet og miljøet skaber sensemakeren. For det fjerde 

er sensemaking også social. For det femte er sensemaking ongoing, meningsskabelse 

sker løbende og hele tiden. For det sjette skabes mening på baggrund af ledetråde der er 

kimen til at opnå en forståelse af, hvad der måske foregår. For det syvende handler 

sensemaking mere om sandsynlig sandfærdige frem for det nøjagtige. 

Eller udtrykt med Weick´s egne ord: 

“Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) 

in some context (social), and this helps them discover (retrospect) what I 

occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility), and what should 

be done next (identity enhancement)”. 67 

En kollega kom med nedenstående ganske jordnære ligning, efter jeg havde givet en lang, 

lang forklaring af hvad sensemaking er for en størrelse efter min ”mening”. 

”Sensemaking er som at blande farver, vi har hver især en farve. Når vi 

sensemaker tilsætter vi nye farver, men resultatet fremgår først efterfølgende, 

når farverne er blandet. Det samme sker, når vi blander farve med andre”. 68 

Undervejs i forståelsen af essensen i sensemaking havde jeg overvejelser om, hvordan 

man kan påvirke individers eller gruppers sensemaking. I den sammenhæng fik jeg en idé 

til, hvordan sensemaking kan, måske ikke kan påvirkes, eller måske snarere understøttes. 

Dette åbnede en dør til et nyt spændende område. Efterfølgende lærte jeg, at Weick selv 

taler om fænomenet, men mere i konteksten af ”stories” og ”narratives”, her vil jeg bruge 

udtrykket storytelling 69 . 

Weick siger også, at storytelling er en proces til at skabe mening ud af handlinger, 

begivenheder og genstande eller forklare deres indbyrdes forhold. Pointen med storytelling 

66 

(Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s. 55-61) 

67 


68 

Justeret. 

69 

Storytelling omtales i dag mange steder som et ledelsesværktøj, men bruges også i relation til branding. 

En beskrivelse som synes at samle den generelle opfattelse i en ledelseskontekst, storytelling er en 

mulighed for, at lederen kan aflevere et budskab, som skaber samhørighed med modtageren. 

27 

UKLASSIFICERET


er, at mennesker tænker mere i rammen af en fortælling end i argumenter eller 

paradigmer. Overfor, denne pointe, står den virkelighed at de flest organisationer er 

argumenterende og ikke narrative. Jeg vil i det følgende kort komme ind på sensegiving 

for at kunne bruge det senere i min analyse, ikke mindst da empirien har vist sig at 

indeholde nogle gode eksempler på netop storytelling. 

2.2.3. Sensegiving 

Sensegiving adskiller sig fra sensemaking derved, at personen forsøger at give mening 

(ikke skabe mening), forsøger at yde indflydelse på andre mennesker ved at få dem til at 

erkende og fortolke handlinger og begivenheder på en særlig måde - altså tilføre skyen 

noget, som er attraktivt. 

Jeg har fundet forholdet mellem sensemaking og sensegiving udtrykt i følgende citat: 

”…sensemaking has to do with meaning construction and reconstruction by the 

involved parties as they attempted to develop a meaningful framework for 

understanding the nature of the intended strategic change. Sensegiving is 

concerned with the process of attempting to influence the sensemaking and 

meaning construction of others toward a preferred definition of organizational 

reality”. 70 

De to begreber kan således opfattes selvstændigt. Men i realiteten mener jeg, efter at 

have defineret sensegiving, at denne distinktion imellem dem hurtigt flyder ud. De fleste 

mennesker vil ofte engagere sig bevidst som ubevidst i sensegivingprocessen baseret på 

deres egen sensemakingproces. Mennesker sensegiver altså på tilsvarende vis, som når 

de er en del af sensemaking. 

Set i relation til forandringsprocesser og ud fra et organisationsperspektiv handler 

sensegiving om at lægge noget i skyen, som giver den enkelte lyst til at bevæge sig i en 

given retning. Som Weick og andre angiver, er det mest effektive at tale til følelserne og 

der anses storytelling som et stærkt værktøj eller som Kotter skriver, ”sigt efter hjertet” 71 . 

Storytelling kan således godt være et udtryk for sensegiving. Der hvor de to i min optik 

adskiller sig er, at enhver er i stand til at stille sig op og fortælle en historie. Derimod er det 

ikke alle som evner at fortælle en historie, som giver mening for den enkelte, hvor denne 

befinder sig, og i fortsættelse heraf giver vedkommende lyst til at bevæge sig i en i 

historien givet retning. Weick definerer via Thayer(1988) lederen som en sense-giver: 

“A leader does not tell it ”as it is”; he tells it as it might be, giving what “is” thereby a 

different “face.”… The leader is a sense-giver”. 72 

70 (Gioia & Chittipeddi , 1991, s. 442) 

71 (Kotter J. P., 2008, s. 56) 



28


3. ANALYSE 

I det følgende vil jeg først komme med en gennemgang af min case for at give de bedst 

mulige forudsætninger for tolkning af empirien. Efterfølgende kommer jeg med en kort 

godtgørelse af antagelserne inden selve analysen, som skal lede til besvarelsen af min 

problemformulering. 

3.1. Casen 

Nedenstående er en historisk introduktion til enheden, som udgør min case. Jeg anser 

dette for vigtigt, da sensemaking tager udgangspunkt i den enkeltes og gruppens historie, 

kultur, tidligere oplevelser og påvirkninger. På den baggrund er en grundlæggende 

forståelse af dette centralt for forståelsen af den sensemaking, der foregår undervejs i 

forandringen. 

Forsvarets organisation kan kun betegnes som stor og kompleks. Dels består forsvaret af 

mange enheder fordelt ud over hele landet, dels beskæftiger forsvaret sig med mange vidt 

forskellige ”produkter”, som i overvejende grad må betragtes som unikke i forhold til det 

omgivne samfund. Vilkår som fostrer enheder bestående af dedikerede medarbejdere, 

med klare holdninger og værdier. Et af de produkter, som forsvaret leverer til det danske 

samfund, er maritim helikopterflyvning. Herved skal forstås flyvning til og fra skib. Et 

produkt som forsvaret har leveret siden 1962. Den oprindelige årsag til, at maritim 

helikopterflyvning blev taget op i Danmark, var grønlandsskibet Hans Hedtoft forlis i 1959. 

Som en konsekvens blev det besluttet, at forsvaret skulle være med til at sikre 

skibstrafikken ved Grønland. På den baggrund blev der bygget fire inspektionsskib, som 

var udrustet til at medtage en helikopter. Skibe og helikoptere var først bygget, indkøbt og 

klar til operativ indsættelse i 1962. I første omgang blev maritim flyvning oprettet i en flight 

(enhed) under den eksisterende ”Flyvevåbnets eskadrille (ESK) 722”, på flyvestation 

Værløse. De nye helikoptere, 8 stk.(5 stk. i 1962 plus 3 stk. i 1968) Alouette III, blev fløjet 

af nyligt pilotuddannede officerer fra søværnet, mens teknikerne, som vedligeholdt dem, 

var fra flyvevåbnet. Sådan fortsatte det frem til 1977, hvor flighten blev udskilt fra ESK 722 

og oprettet som en selvstændig myndighed under Søværnets Operative Kommando 

(SOK) med navnet ”Søværnets Flyvetjeneste” (SVF). Enheden forblev dog på flyvestation 

Værløse, nu i lokaliteter nabo til den tidligere moderenhed. 

Gennem årene blev opgaverne flere og materiellet fornyet. Fra 1980 og et par år frem blev 

Alouette III helikopterne udskiftet med den på det tidspunkt nye og moderne LYNX 

helikopter, ligeledes 8 stk. Tilsvarende blev de gamle inspektionsskibe udskiftet i 

slutningen af 1980’erne. Enheden bestod under navnet SVF frem til overflytningen af 

forsvarets helikopterenheder til flyvestation Karup, årsskiftet 2003-2004, som en 

konsekvens af forsvarsforliget 2000-2004. 

På flyvestation Karup ”genopstod” enheden under navnet ”Søværnets Helikoptertjeneste 

(SHT)” fortsat under SOK. Oprindeligt var det meningen, at enheden på dette tidspunkt 

29 

UKLASSIFICERET


skulle have været overflyttet til flyvevåbnet som ESK 728, inklusiv alt personel, men 

grundet en række forskellige omstændigheder forblev enheden uændret i søværns regi, 

dog med den føromtalte navneændring. Opgaverne udviklede sig fortsat, blandt andet 

begyndte SHT efter flytningen at udsende helikoptere og medarbejdere i internationale 

operationer om bord på søværnets to nye fleksible støtteskibe. Mest omtalt er nok 

operationerne ved Afrikas horn. Enhedens opgaver er således gået fra overvejende at 

handle om nationale opgaver som suverænitetshævdelse, farvandsovervågning, 

fiskeriinspektion, transporttjeneste, søredningstjeneste samt støtte til lokalsamfundet ved 

Grønland og Færøerne, til også at omfatte en række internationale opgaver. Opgaver som 

gennem tiden fylder mere og mere. En udviklingsretning som ventes at fortsætte i årene 

fremover, blandt andet set i lyset af, at søværnet i de kommende år vil få yderligere tre 

store helikopterbærende skibe, Fregatterne. I forbindelse med en kommende erstatning af 

LYNX helikopteren forventer forsvaret desuden at øge antallet af skibsbaserede 

helikoptere til cirka 12 stk., hvilket vil medføre, at enheden skal ekspandere. 

Vi nærmer os nu kernen. Det faktum, at SVF ved flytningen til Karup ikke blev overført til 

flyvevåbnet, lå efterfølende under overfladen og lurede som en lille frygt for enheden. 

Derfor kom det ikke som en overraskelse for mange, da overflytningen igen kom på 

agendaen til det nuværende forsvarsforlig, 2010-2014. Det skulle vurderes om der skulle 

ske en overflytning af SHT til ESK 728. Ved udmøntningen af forliget var denne vurdering 

pludselig lavet om til en beslutning om, at SHT skulle integreres med de øvrige 

helikopterenheder på Wing Karup, inden slutningen af forliget. Antageligt grundet negative 

erfaringer med udflytningen fra Værløse, hvor der gik flere år fra enheden blev bekendt 

med flytningen til den egentlige udflytning, valgte chefen, at presse på for at gennemføre 

skiftet hurtigst muligt. Dette ønske blev imødekommet og den formelle overførsel af 

enheden fra søværnet til flyvevåbnet skete den 1. januar 2011. SHT blev dog ikke til ESK 

728, men til ESK 723. Dels fordi eskadrillenummeret 723 var blevet ledigt efter 2001 

(nedlagt F-16 ESK på Aalborg), dels så det passede numerisk ind sammen med de to 

andre helikopterenheder på Karup, ESK 722 og ESK 724, men det der gjorde det særligt 

attraktivt var, at netop ESK 723 oprinder fra 3. luft flotille (1949-1951). 

Casen i mit speciale er SHT organisatoriske flytning fra søværnet til ESK 723 i 

flyvevåbnet. En forandring som mange forventede ville blive problematisk, præget af 

modvilje og medføre en negativ proces. En holdning, som teoretisk set, er mere 

sandsynlig end det modsatte. I ESK 723 tilfælde er det i høj grad en mulighed set i lyset af 

erfaringerne fra flytningen fra Værløse, som var en svær langstrakt proces, præget af en 

negativ stemning. Dette underbygges forventeligt af enhedens stærke kultur, historie, 

traditioner, sammenhold og stærke tilhørsforhold til søværnet. Faktum er imidlertid, her få 

måneder efter at forandringen officielt er gennemført, at det udefra set har været en 

særdeles positiv og hurtig proces. Det er denne positive forandring, som jeg vil undersøge 

i relation til anvendelse af sensemaking. 

Af hensyn til forståelse af casen og dermed enheden, kommer her lidt supplerende 

information, som kan bidrage til at fortolke, hvad det er for en speciel enhed, som min case 


30


omhandler. Enheden består i grove tal af ca. 70 mand, hvoraf de ca. 40 oprindeligt er fra 

flyvevåbnet og de resterende oprindeligt er fra søværnet. Størstedelen af medarbejderne 

ca. 55 har flyvning og løsning af operative opgaver, oftest væk fra enheden, som deres 

primære opgave. De resterende ca. 15 mand har fast daglig tjeneste i Karup. Når en 

helikopter sendes ud om bord på et skib er det som minimum med en gruppe bestående af 

en pilot, tidligere søværnet, og to teknikere. Udover at vedligeholde helikopteren medflyver 

teknikerne også. Er det i forbindelse med øvelse eller internationale operationer tilføres 

gruppen en taktisk observatør. I nogle tilfælde er der elever eller en ekstra tekniker med i 

en sådan gruppe. Enheden har typisk 2-3 grupper ude året rundt. 

3.2. Optakt til analyse 

Som tidligere nævnt består min empiri af tre interview, to artikler samt en række af det 

interne nyhedsbrev, Flaskeposten – tidlige numre kaldes Not Weekly 73 . Der er foretaget to 

gruppeinterview samt interview af chefen for enheden. I hvert gruppeinterview deltog 3 

medarbejdere disse var numerisk repræsentative og niveaumæssigt jævnt fordelt i forhold 

til enhedens medarbejdermasse. De to gruppeinterview adskiller sig en del, idet interview 

2 tydeligt bærer præg af en grundlæggende frustration over forandringen. Der er dog ikke 

tvivl om at, medarbejderne er blevet trukket med over målstregen og i bund og grund har 

accepteret, og har valgt vejen frem. Gruppeinterview 1 er mere objektivt overfor 

forandringen og konstruktive i deres svar. Svarene i interviewet med chefen er meget 

omfattende, hvilket bevidner et enormt personligt og professionelt arrangement i enheden 

og forandringen. Chefens kommunikative evner sikrede klare og meget dækkende 

besvarelser på stillede spørgsmål. Derfor har chefens besvarelser i interviewet, sammen 

med hans budskaber i enhedens nyhedsbrev og holdninger i artikler dannet grundlag for 

en overvejende del af empirien. 

3.3. Empiri analyse 

Med udgangspunkt i min problemformulering og de bagvedliggende antagelser vil jeg 

analysere og belyse empirien fra et sensemaking perspektiv, med henblik på at uddrage 

relevante læringspunkter. Inden da er der imidlertid et par antagelser, der skal godtgøres. 

3.3.1. Antagelse 1 – implicit antagelse om modstand mod forandringen 

Min undren over, at SHT overgang til ESK 723 udefra set har været vellykket, bunder i en 

implicit antagelse om, at enheden, grundet dens historie og tidligere problematiske 

forandring, ville være negativ indstillet overfor forandring. Dette skal sammenholdes med 

antagelsen om en iboende frygt for, at endnu en forandring en dag ville ramme enheden. 

Dette betyder, set fra sensemakingperspektiv, at enhedens stærke kultur, sammenhold, 

forhold til omverdenen og fokus på opgaveløsningen medfører træghed og forbehold 

overfor forandring. Dette forstærkes yderligere af, at årsagen til forandringen ikke i sig 

selv tilbyder en fornuftig begrundelse, hvilket afspejles i modvilje imod at tage de ”rigtige” 

73 Flaskeposten hed tidligere Weekly og Not Weekly mens det nye navn blev bestemt. 


31


ledetråde ud af skyen. Dette underbygges i empiriens interviews, med en udtalelse fra en 

flyvevåbensmedarbejder som, ” mit hjerteblod ligger da i søværnet, og jeg synes det er ad 

helvede til, hvis jeg skal sige det lige ud”. Tilsvarende beskriver chefen retrospektivt 

beslutningen som ”sorte torsdag” og ” hug, stik og tag til fange”. Dette understreges 

yderligere af en af de historier, der fortælles: 

Historien fortæller, hvordan chefen for Wing Karup efter overflytningen havde været 

i enheden for at byde velkommen og folk havde følt sig taget godt imod. Et af hans 

budskaber, som også blev afspejlet i et interview han har givet om 723 overførsel til 

Wingen, var, at der ”skulle tages godt imod os. Vi skulle implementeres i 

flyvevåbnet.” Det ellers positive budskab resulterede efterfølgende i en åben 

refleksion, ” hvorfor skal de først til at tage sig af os efter 6 år? Det forstår jeg ikke.” 

Her kobles tydeligt til en iboende frustration i forhold til den oprindelige flytning til Karup, 

hvor 723 godt nok ikke blev lagt under flyvevåbnet, men var sat i udsigt, at flyvevåbnet 

efter flytningen ville yde en væsentlig bedre support - et løfte som tydeligvis ikke føles 

indfriet. Bedømt ud fra det retrospektive i sensemaking, giver dette en konflikt i forhold til 

de ellers positive budskaber. 

Af ovenstående fremgår det således tydeligt, at enheden i høj grad reagerede forventeligt i 

forhold til, hvad jeg tidligere har antaget i teorien omkring modstand mod forandring og min 

implicitte antagelse om udgangspunktet for enhedens sensemaking. 

3.3.2. Antagelse 2 - har forandringen været en succes? 

Der er yderligere en antagelse bag problemformuleringen - at overførslen til flyvevåbnet 

har været vellykket og dermed implicit, at forandringen er gennemført. Med afsæt i teorien 

betyder det, at Kotters otte trin er gennemlevet i større eller mindre grad. 

At dette faktisk er tilfældet kan udledes af empirien. Nedenfor er en kort redegørelse. 

Sideløbende holdes empirien op imod Kotters forandringsteori. 

3.3.2.1. Kotter 1 - etablere nødvendighed 

En medarbejder peger på, at der ikke er mulighed for at etablere en basis af 

nødvendighed: ”enig med at chefen har været positiv, som han skal, men at drive den mod 

den forandring der har været nødvendig, det har han ikke gjort. Det har han heller ikke 

kunnet, det har ingen i ledelsen kunnet, fordi man oppe længere fra, … ikke rigtigt har villet 

tage de konsekvenser der er her tidligt nok”. 

Dette vanskeliggør forandringen! 74 Havde der været tale om en privat virksomhed, havde 

man ganske givet argumenteret eksempelvis ud fra en dårlig bundlinje, med behovet for 

procesoptimering eller lignende. Dette kunne også være sket i forsvaret, men faktum er, at 

der hverken før eller siden kom nogen forklaring overhovedet, andet end ”sådan skal det 

74 Som Kotter understreger flere steder i relation til nødvendighed. 


32


være - sæt i værk”. Chefen tog udgangspunkt i denne nye virkelighed, som den er, og 

forsøgte at skabe en platform, hvorfra enheden kunne komme videre. Citater fra chefen 

understøtter dette, ” muligt at vi har været et offer, som har skabt noget bedre” fulgt af, ” 

det bedre (er) bare ikke er skabt hos os”. Sensemakingmæssigt lægger han noget i skyen, 

med en anden vinkel på forandringen, som medvirker til at give ny retning og ofre ny 

mening. Chefen havde selv en oplevelse af en ”kamp” og af at baglandet citat, ” ikke helt 

havde den samme forståelse eller den samme kultur, som vi har levet i”. Enheden 

opfattede sig billedligt talt som igen citat,” den lille enklave, gallerbyen i Romerriget”. De så 

sig som forposten, som fik ordrer og befalinger, der ikke helt stemte overens med deres 

virkelighed. En på ingen måde ubetydelig frustration som det ses ud af interviews og 

nyhedsbreve. Denne problematik blev italesat som noget attraktivt, eksempelvis udtrykt i 

følgende citat, ”.. (chefen) har forsøgt at italesætte.. har set frem til at komme over i en 

organisation(flyvevåbnet), hvor man kunne tale samme sprog”. 

Det fremgår tydeligt, at enheden har været igennem denne fase, men at nødvendigheden 

ikke har en rationel begrundelse. ”Det er som det er, vi skal videre!”. 

3.3.2.2. Kotter 2 - Nedsætte team – agenter 

I Kotters optik er det vigtigt at få nedsat en styrende koalition eller etablere et team af 

forandringsagenter, som kan medvirke positivt til at trække forandringen fremad. Casen 

viser ikke dette i nævneværdigt omfang. Det er dog foregået i det små, som nævnt i 

følgende citater, ”ganske få elementer chefen og et par repræsentanter fra WING og fra 

FTK. De har ikke været drivende. De har styret det”, ”chefen har været den drivende 

kraft” 75 . Det fremgår, når man betragter forandringen i sin helhed, at nedsættelsen af et 

team af agenter ikke mindst med deltagelse af medarbejdere, hvis primærfunktion er 

sejlende tjeneste, kunne have bidraget positivt i relation til de udstationerede 

medarbejdere. 

Chefen anfører, at flere medarbejdere hjemme i nogen grad har ageret som agenter. Dette 

har dog i vidt omfang været uformelt. Set fra chefens synspunkt, ”det været 67 mand i det 

gamle SHT, som så på et tidspunkt fik en arbejdsgruppe tilknyttet, hvor FTK gik ind og tog 

ejerskab for at de ting som vi var bekymret over”. 

Igen fremgår det, at fasen er gennemlevet uagtet, Kotters anbefalinger ikke er fulgt helt. 

3.3.2.3. Kotter 3 - Udvikle vision og strategi 

Formålet med visionen er som bekendt at give et attraktivt og meningsfyldt billede for 

fremtiden at gå efter, som det fremgår af 2.1.2 Kotters forandringsmodel. 

Chefen anfører flere steder to simple og klare ”billeder” på en vision for gennemførelse af 

forandringen. Samtidigt tilkendegiver han også, at det i det lange løb er flyvevåbnet, som 

skal sætte kursen for 723. Det ene kan citeres som: ”1-2 årig horisont, der er det vigtigt, at 

75 Bekræftes i chefens interview. 


33


kunderne ikke kan mærke noget som helst. Så det har været vores succes 

kriterium/målsætning”. Det andet er mantraet, at overførslen er en 1:1-overførsel, det 

simple mantra er også opfattet af medarbejderne: ” en 1 til 1 overførsel. At man stor set 

ikke vil kunne mærke nogen forskel”. 

Medarbejdernes opfattelse er også, at der har været fokus på værdiarbejdet, hvilket 

underbygges af følgende citat: ”vi forsøgte til eskadredage i Slipshavn for nogen tid siden 

italesætte, hvad vi skulle have med over, og hvad vi måske ikke skulle have med over. 

..bedste fra SHT og søværnet så at sige. Og integrere dem med det som FLV kunne give”. 

Dette fokus på værdier fremgår også igen og igen i Flaskeposten 76 , herunder et særligt 

godt eksempel fra uge 19, lige efter de såkaldte eskadredage i Slipshavn: 

Flaskeposten uge 19: 

”..nogle af de allervigtigste resultater, at: 

- Vi faktisk godt ved hvem vi er, 

- Vi ved hvad vi insisterer på at tage med i de ”ny klæder”, 

- Vi har også øje for at der kan opstå forbedringer efter skifte, 

- Vi kan ses farer/udfordringer, men ikke lader det blive til bekymringer”. 

Med ovenstående fremgår det, at der har været tænkt vision og strategi, men måske lige 

så vigtigt for enheden er der blevet brugt tid og meget energi på at tale værdier. 

3.3.2.4. Kotter 4 - Italesætte vision og strategi 

Kommunikation i en forandringsproces er kritisk, ikke mindst kommunikation af vision og 

strategi som Kotter understreger. Som jeg nævnte i punktet ovenfor er disse også flittigt 

blevet kommunikeret i Flaskeposten. 

Kommunikation er antagelig udfordrende, 2.1.2 Kotters forandringsmodel, for enhver 

organisation i forbindelse med en forandringsproces, men som det fremgår af følgende 

citater er enheden tydeligt udfordret på området: ” Morgenbriefingen… der jeg har hørt 

det”, en anden udbryder ”der har vi jo faktisk en af de der vores ESK akilleshæl, for hvis 

det er der informationen kommer, så kommer den ikke ud til folk”, samme person 

understreger dog kort efter, hvor vigtig Flaskeposten er som medie: ”det dælende svært at 

være med i det der, så der hvor jeg har fået informationen det har været fra det 

nyhedsbrev der blev sendt ud fra tid til anden”. Vedkommende kommer slutteligt med 

følgende refleksion: ”har været meget sparsomt med oplysninger… sparsomt hvad man 

har kunnet fortælle”. 

Chefen underbygger i sine udtalelser også betydningen af kommunikation, det at anvende 

flere kanaler og ikke mindst udfordringerne i forhold til kommunikation for enheden 

gennem følgende citater: ”det har været svært”, ” broadcasting information.. brugt nettet og 

min ugentlig udgydelse Flaskeposten og vores forskellige emner ude i flighten som 

76 Bilag 7. 


34


Bulletingen og hvad det hedder befalinger”, ” har givet mig mulighed for at aflevere noget 

information, men hvor jeg bare aldrig har været sikker på, hvordan bliver det opfattet, har 

jeg brugt den rigtige ordlyd, har jeg brugt de rigtige historier, har jeg fået formidlet 

budskabet til 20 men har tabt 10, så broadcast information det har været brugt”, ” fokus, 

det har snarere været de her milepæle i Slipshavn, det har været vores eskaderdage i 

september, op til julefrokosten, 2 eller 3 morgenbriefinger”. 

Chefen har stor opmærksomhed på betydningen af kommunikation for ham personligt, 

som det understreges af dette citat: ” ..men langt vigtigere stort set hver eneste 

morgenbriefing, hvor jeg har været der.. det har været at rejse sig og så sige, hvis der var 

en eller anden lille historie stor som lille”. 

Foregående citat understreger også forståelsen for, at ingen kommunikation også er 

kommunikation. Slutteligt er der en særlig ting, der er vigtig for chefen i forbindelse med 

kommunikation:” sidste del af kommunikationen det er, at min dør står åben… den er 

aldrig lukket”, og det menes bogstaveligt af følgende årsag: ” for mig at se så er en lukket 

dør, det skaber uro i organisationen, fordi folk der går forbi, tænker øjeblikkelig, hvorfor er 

der lukket dør, og nu skal jeg pludselig til at forklare hvorfor der er en lukket dør, den åbne 

dør er nok den vigtigste, skal man sige”. 

Chefen er samtidige bevist om egne begrænsninger i forhold til kommunikationsopgaven, 

hvilket er udtrykt i følgende citater om mængden af kommunikation: ” .. en kæmpe 

delopgave, som jeg skal løse med mine 37 timer, og forsøgte at uddelegere til dem der 

delte 37 timer med mig i Karup”, ” jeg sidder med en stor bunke information, og vurderer at 

der er madpyramide, at der er noget der er absolut vigtig at få af sted, og der er noget 

hvor.... og der må jo ikke komme nedgang i produktionen i SHT, så vi har skullet lave 

forandringen, mens vi klarer alle de andre opgaver, så har jeg kun kunnet afse 10% af 

mine 37 timer. Det vil faktisk sige, at den der informationspyramide, når jeg har sorteret i 

noget, så har jeg jo kun haft 10 % af min kapacitet, så jeg har siddet og været en naturlig 

flaskehals for informationen, så min funktion – ja, flaskehals er vel det bedste bud”. 

Ovenstående viser med al tydelighed udfordringen med kommunikation. Det er stort fokus 

hos chefen og medarbejderne føler ikke at de får tilstrækkeligt information. Set i relation til 

sensemaking kan man også stille sig selv spørgsmålet om ikke informationen reelt er 

givet, men blot ikke blevet uddraget fra skyen. 

Der er ingen tvivl om, at Kotters fase 4 er gennemlevet i relation til den herværende 

forandring, men det vurderes ikke at være i konteksten af Kotter, men derimod en 

opfattelse hos chefen af at arbejde med enhedens værdier. 

3.3.2.5. Kotter 5 - Handle – Empowerment 

Jeg har retrospektivt oplevet en udfordring med analysen af denne fase, idet teorien ikke i 

tilstrækkeligt omfang har været afspejlet i spørgeguiden. Jeg er kommet til den 

erkendelse, at jeg fejltolkede teorien, da jeg udviklende spørgeguiden. Det er dog muligt at 

uddrage enkelte citater, der henfører til fasen. 


35


Denne fase i forandringen handler om at sikre handlefrihed og vilkår for medarbejderne, 

såvel som det at belønne ønsket adfærd. Det vurderes ud fra empirien, at chefen i høj 

grad støtter medarbejderne i deres handlinger og gør, hvad der er muligt, for at fjerne 

forhindringer. Ligeledes vurderes chefen at være parat til at konfrontere enhver, som ikke 

følger strømmen i forandringen. Dette underbygges blandt andet i hans omtale af den 

kerne af medarbejdere, som arbejder fast i Karup, som et par steder i empirien er omtalt 

som ”combat support”. Ovenstående underbygges yderligere i et citat som klarlægger 

chefens syn på, hvad belønning er: ”ikke været nogen økonomisk belønning, det har været 

i form af opgaver og det har været i form af nogle ”små kødben””. En af medarbejderne 

peger på en frustration, der er blevet fjernet ved, at det er: ”blevet kvalificeret hvad vores 

flyvetimer skal bruges til”. En anden peger på, at ønsket adfærd er blevet understreget, 

”Målet er vel også, at vi stadig væk er en maritim enhed, som er eksperter i det. Og det 

skal vi blive ved med at være.” 

I empirien påpeger chefen, at en række formelle strukturer, som ligger uden for at hans 

rækkevidde, ikke er blevet bragt i overensstemmelse med forandringen, herunder en 

række IKT-systemer, hvilket er frustrerende, da det er med til at bekræfte medarbejdere, 

som er kritiske overfor forandringen. 

Igen er fasen gennemlevet, men qua tilbageværende forhindringer er der rum for at 

fortsætte, men i givet fald i relation til at holde momentum og forankre forandringen. 

3.3.2.6. Kotter 6 - Plukke lavthængende frugter 

Skabelse af gevinster på den korte bane er vigtigt for at motivere medarbejderne til at gøre 

mere af det rigtige og afvæbne dem, som måtte udvise modvilje overfor forandringen. 

Empirien støtter, at det er lykkes at opnå en del gevinster gennem forandringen. Det 

underbygges at citater som: ” nu bliver vi prioriteret lige så højt som 722”, ”folk oppe i 

WING og laver en del af det arbejde som jeg skulle lave før” og ” Wing Karup var hurtigt 

ude og hjalp med at få nyt udstyr. Kiggede forbi horisonten 1. januar og sørgede for…20. 

december der stod 8 GPSér… kæmpet i 3 år for at få fat i”. 

Chefen udtaler følgende: ” Der er dukket nogle fordele op, hvor vi sådan har kunnet om 

ikke læne os tilbage, men så i hvert tilfælde skifte kikkerten over, vi skal kigge på noget 

andet, og formodentligt mere vigtigt for os, noget opgaveorienteret”. Eller som en af de 

ellers kritiske medarbejder udtaler, ” Så på den måde, der føler jeg at der er en gevinst idet 

at vi er kommet på højde med.(øvrige enheder)”. 

Baseret på interviewene er denne fase klart gennemlevet og har også resulteret i de 

positive reaktioner, som Kotter beskriver i relation til opnåelse af hurtige gevinster. 


36


3.3.2.7. Kotter 7 - Holde gryden i kog 

Kotter taler om at holde momentum i forandringsprocessen og fortage nye forandringer 

eller justeringer ud fra eventuelle uhensigtsmæssigheder undervejs. I det perspektiv er 

forandringen for enheden i nogen grad gået stærkt. På baggrund af empirien og mit 

opnåede kendskab til enhedens natur vurderer jeg, at ud over tilpasningen af teknikernes 

personelstruktur, er der fortaget en lang række mindre justeringer løbende gennem 

processen. 

Chefens svar på om processen har medført nye/andre forandringer: ”det eneste jeg bare 

vil svare, er at det er der, fordi det ville være naivt at tro der ikke er fordi, når vi nu kaster 

os ud, nu kan jeg bruge ordet basejump, når nu vi kaster os ud, så skal der være ting som 

vi ikke skal kunne se, da vi kastede os ud i det”, tolker jeg som en klar indikation på at 

gryden er i kog, ved at bygge videre på de positive ting og rettelig som her at forholde sig 

til udfordringerne. 

3.3.2.8. Kotter 8 - Forankre i kulturen 

Kotter taler på dette trin om forankringen i kulturen. Inden det kommer dertil, handler det 

om fortsat fokus på italesættelse og justering af strukturer og systemer med henblik på at 

rodfæste forandringen, for derigennem at binde det i kulturen. 

I chefens optik har han alle mand med mod mål, hvilket han udtrykker i følgende citater: 

”ligesom i et maratonløb… ikke sikker på om vi skal løbe 1, 2 eller 3 omgange inde på 

stadion… jeg tror på at vi kan se målet..”, ”..selve den organisatoriske forandring som du 

kan se ude fra, der tror jeg at vi inde på stadion..” 

Kotters sidste fase i forandringen er således påbegyndt, men selvfølgelig ikke afsluttet her 

få måneder efter cross-over. Ifølge Kotter tager denne fase mindst 1-2 år før den er 

gennemført. 

3.3.3. Delkonklusion - antagelser 

Af ovenstående gennemgang fremgår det, at ESK 723 er kommet godt igennem 

forandringen og bedømt ud fra empirien er det acceptabelt at slutte, at forandringen er 

vellykket om end billedet ikke er fuldt entydigt, som det fremgår af specielt interview 2. I 

det følgende vil jeg derfor betragte forandringen ud fra et sensemakingperspektiv for at 

uddrage mulige læringspunkter som beskrevet i problemformuleringen. 

3.3.4. Forandring og sensemaking 

Det er nu det bliver særligt interessant, jeg vil i det følgende blotlægge læringsområder, 

som skal føre mig frem til at uddrage specifikke læringspunkter. Som jeg tidligere har 

argumenteret for, 1.2.1.1 Forandringsledelse, ledelse og forandring, vil jeg primært have 

fokus på den formelle leders handlemuligheder, set fra et sensemakingperspektiv i relation 

til forandring. Jeg forventer dog samtidigt, at de læringspunkter jeg finder frem til, også vil 

være relevante for styrende koalitioner eller teams, samt forandringsagenter. Dette skal 


37


ses i forhold til organisationsstørrelse, forandringens kompleksitet og ikke mindst i forhold 

til de involverede individer, både ledelsesmæssigt og medarbejdermæssigt. 

3.3.5. Organisatorisk udfordring 

Den organisatoriske virkelighed, som enheden befinder sig i, er sensemaking set en stor 

udfordring i forhold til at skabe et fælles vilkår for forandring. Baggrunden er, at det kun er 

en lille del af enheden, som fast har sin daglige gang i Karup. Størstedelen kommer der i 

mindre omfang grundet opgaver ude eller afvikling af frihed optjent under sejlende 

tjeneste. Opgaverne består typisk af togter med søværnets skibe, som kan vare alt fra 

dage til flere måneder, eller andre opgaver væk fra enheden. Dette forhold er illustreret i 

nedenstående figur: 

Faste 

Sejlende 


Chefen 

Figur 3.3.5-1111 Personellets berøringsflader 

Ud af figuren kan tolkes, at berøringsfladen mellem chefen og medarbejdere med dagligt 

arbejde i enheden er betydeligt større, end berøringsfladen samlet set er for dem, der 

løser enhedens opgaver ude. Denne virkelighed kan set med sensemaking øjne give 

forklaring til den divergens, der er mellem de, som arbejder til dagligt i Karup, og dem, som 

løser enhedens opgaver ude. Et misforhold som gør sig tydeligt gældende i opfattelsen af 

nødvendighed og også afspejles i henholdsvis accept af og deltagelse i forandringen sat 

overfor passiv accept og stille modstand. Forklaring af dette misforhold finder blandt andet 

sin forklaring i gruppernes forskellige adgang til enhedens fælles sky, hvilket medfører en 

vidt forskellig sensemaking. Dette forstærkes tillige af den sociale kontekst, som 

grupperne bevæger sig i. En kontekst, som i nogen grad synes at give de to grupper hver 

deres diskurs, hvilket vurderes blandt andet at hænge sammen med den ydre påvirkning, 

henholdsvis hjemme og på søværnets skibe. I Karup er påvirkningen større fra flyvevåbnet 

og Wing’en, mens påvirkningen fra søværnet overordnet set er helt væk. Derimod er 

påvirkningen fra søværnet enorm for dem som er ude. Dette gælder selvfølgelig særligt i 

38 

Slettet: 1


de perioder, hvor medarbejderne er udstationeret om bord på søværnets skibe. I disse 

perioder er påvirkningen omsluttende, set overfor den fælles sky og langt hen ad vejen 

også socialt set. Effekten ses særligt tydeligt på indeværende tidspunkt her kort tid efter 

forandringen. Så kort tid efter forandringen er trådt i kraft, kan situationen måske nærmest 

betegnes som en sorg situation, idet de medarbejdere, som sejler, udfordres på at 

fralægge deres identitet, som en fasttømret del af søværnet, hvorved deres selvforståelse i 

nogen grad er truet. Dette kompliceres af, at de på indeværende tidspunkt ikke har ret 

meget af den nye kultur med i rygsækken, når de er ude på opgaver sammen, og dermed 

er det let at danne en sense, der divergerer og som derfor ikke bringer dem videre. I og 

med det indledende chok fra forandringen ikke synes at have flyttet dem længere, er der 

risiko for, at de kan bevæge sig i en negativ retning i forhold til enheden, hvor de begynder 

at yde modstand og dermed skaber en kultur rettet mod flyvevåbnet. En anden faktor, som 

kan være med til at fastholde dem i en søværnsidentitet, er den succes som denne gruppe 

medarbejdere i bund og grund har, i og med de leverer en attraktiv og efterspurgt vare. En 

aktualitet som giver stor selvtillid men også afføder en selvtilfredshed, som vender 

opmærksomheden indad i gruppen og ikke udad mod skyen, hvor retning mod flyvevåbnet 

og det nye 723 tilbydes. En faktor, som derimod skubber de udstationerede medarbejdere 

mod 723, er den virkelighed, som empirien peger på er opstået ude om bord på skibene, 

hvor skibsbesætningerne er ganske bevist om enhedens nye tilhørsforhold og godmodigt 

driller ”gæsterne” fra flyvevåbnet. 

Enhedens omgivelser har bevidst og ubevidst været en betydelig faktor i relation til den 

sensemaking, der er foregået, og dermed forandringsprocessen. Her tænkes specielt på 

de øvrige enheder på Wing, hvor forandringen blev omtalt som en succes. 

Nogle af de ting jeg har identificeret, der har været i spil, ville i anden sammenhæng 

betegnes som strategisk kommunikation eller corporate storytelling. De to eksempler jeg 

vil trække frem er begge visuelle eksempler. Det første er fra kort efter, beslutningen om 

overflytningen var taget, og det andet fra lige efter, forandringen var gennemført. 

Det første eksempel, sendte et stærkt budskab til omgivelserne om, at enheden var 

forandringsberedt. Budskabet kom i forbindelse med et større årligt løbearrangement på 

Wing Karup også kaldet, Runway Run, hvor størstedelen af medarbejderne deltager for at 

gennemføre det årlige fysiske krav, der er til forsvarets ansatte. Budskabet kom klart og 

tydeligt fra medarbejdere fra enheden, da de mødte op i skriggule T-shirts, hvorpå der stod 

både SHT og ESK 723, men det som satte to streger under budskabet var, at SHT var 

streget over. Jeg vurderer, at dette for så vidt mere eller mindre geniale, simple og enkle 

budskab, affødte anerkendelse og respekt i omgivelserne og var for omgivelserne et bevis 

for, at enheden ikke bare har nok i sig selv, men at de ønsker vejen frem samme med 

øvrige enheder. Denne påvirkning af skyen har været af en sådan karakter, at det fik 

omgivelserne til at se på enheden med nye øjne, som forandringsparate og uden 

forbehold overfor det kommende samarbejde. Derved blev der opnået en anden stor 

effekt, idet omgivelserne, nu set med sensemaking briller, mødte enheden og dens 

medarbejder på en helt ny facon i forhold til forandringen. Det vurderes også at have haft 

en afsmittende effekt tilbage på enhedens medarbejdere, hvilket har været med til at lette 

deres sensemaking i relation til forandringen. 


39


Figur 3.3.5-2222 Strategisk kommunikation 

Det andet eksempel er fra et par dage lige efter forandringen. Her havde flyvevåbnet på 

deres Facebook 77 side på internettet en ting kørende, hvor flyvevåbnets flytyper var 

afbildet og man kunne så ”vælge” hvilken type, man selv synes man var ud fra et buzzword 

og en lille tekst. Historien er at 723 flytype, LYNX, faktisk ikke var afbildet fra starten 

og det skulle efter sigende værre kommet chefen for øre, hvorfor han straks kontaktede 

sine nye kollegaer i flyvevåbnet. De undskyldte selvfølgelig og skyndte sig at få LYNX 

helikopteren med. Det smågeniale denne gang bestod i, at chefen efter sigende selv kom 

med buzz-word og teksten, ”Søstærk. God til turbulens og forandring”, igen et stærkt 

budskab set med sensemakingbrillen. Budskabet giver ikke alene et kraftigt signal til 

omgivelserne om, hvem den ”nye dreng i klassen” er, indadtil sendes også et budskab til 

hjertet hos medarbejderen i 723 om, at til trods for, at vi har skiftet værn, så er vi stadig 

stolte af, det vi kan og dem vi er, samtidig med det trækker dem med længere i mål, ved at 

anerkende deres evne til at omstille sig og tilpasse sig nye vilkår. 

77 http://www.facebook.com/#!/flyvevaabnet 


40 

Slettet: 2


3.3.6. Informationskløften i et sensemakingperspektiv 

I min søgen efter læringsområder, var det ud fra min empiri evident, at de medarbejdere, 

som varetager sejlende tjeneste, er i en svær situation, når det handler om information 

blandt andet overfor det, der foregår hjemme i enheden. Udstationeringen i sig selv giver 

store udfordringer set fra et sensemakingsynspunkt. Når så der sker skelsættende 

forandringer mangedobles denne udfordring. På baggrund af refleksion og overvejelser i 

den henseende har jeg udviklet følgende figur, som jeg har valgt at kalde 

informationskløften: 78 

Information 

? 

? 

? 

? 

? 

? 

? 

? 


? 

? 

Figur 3.3.6-1111 Informationskløften 

Figuren illustrerer den mængde af information over tid, som jeg mener, vil været til 

rådighed fra kort tid inden en forandring til et stykke tid efter. I en typisk forandring vil der 

kort tid efter, en forandring er besluttet eller udmeldt, være en større mængde rationel 

information til rådighed omkring forandringen, repræsenteret ved den første top, på den 

øverste blå, dobbelttoppede kurve. Mængden af information vedrørende forandringen vil 

relativt hurtig aftage, for så at øges igen op til effektueringen af denne, svarende til den 

anden top på den blå kurve, hvorefter den igen aftager. Set ud fra et 

sensemakingperspektiv mener jeg, det efterlader en stor kløft før og efter forandringen er 

gennemført, hvor de involverede overlades til deres egen sensemaking. Individet og i 

gruppen. I den kontekst kan sensemaking ”løbe i alle retninger”, drevet af, hvad der end 

kommer i skyen eller er med i ”rygsækken”. Det være sig det retrospektive hos de 

implicerede, ”handling og erkendelse”, udvælgelse af ledetråde, baseret på den sociale 

sensemaking samt, hvad der end virker sandsynligt for de involverede parter. Denne 

virkelighed efterlader en konkret udfordring informationsmæssigt. Jeg mener, det er denne 

kommunikative udfordring, som Kotter peger på, 2.1.2 Kotters forandringsmodel, men ikke 

konkretiserer yderligere. Her mener jeg, at Weicks sensemaking teori, 2.2.2 De syv 

karakteristika, giver forklaringskraft på de områder jeg udpegede ovenfor. Dermed åbner 

sensemaking op for muligheden for at bygge bro over disse kløfter eller begrænse deres 

dybde, afhængigt af det omfang, hvori de implicerede overlades til egen sensemaking. 

78 

Inspirationen til figuren fik jeg undervejs i mit specialearbejde da jeg ”faldt” over Gartner’s Hype Cycle: 

http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle 

Tid 

41 

Slettet: 1


Individuelt såvel som i gruppesammenhæng. Det, som skaber brobygningen, er en 

opmærksomhed på relevante sensemakingkarakteristika og dynamikker samt 

iværksættelse af relevant kommunikation på baggrund heraf. 

Med udgangspunkt i min figur og ovenstående antagelser, er det tydeligt, at enheden i min 

case står overfor en større udfordring med kommunikation i relation til forandringen end 

det ses i den typiske organisation. Udfordringen med information til de udstationerede er 

selvfølgelig relativ, men figuren indikerer tydeligt ved den grønne kurve, at der er et stort 

behov. Forskydningen af kurverne giver et billede af, hvor meget af den rationelle 

information, som umiddelbart når frem. For at lukke dette gab er det nødvendigt at skabe 

en frithængende kommunikationsbro for at afstemme behovet. Vurderingen af 

kommunikationsbehovet for enheden må derfor nødvendigvis tage afsæt i den situation, 

som de udstationerede befinder sig i. 

Et andet læringsområde, som figuren ud fra et sensemakingperspektiv kan være med til at 

pege på, er konsekvensen af den tid der går fra beslutning til gennemførsel af 

forandringen, altså afstanden mellem de to toppe. Justerer man afstand mellem toppene 

bliver kløften større eller mindre og afledt heraf informations- og kommunikationsbehovet. I 

casen prioriterer chefen en hurtig gennemførelse af forandringsprocessen frem for en 

”grundig” mere længerevarende proces. Argumentet herfor er primært de skræmmende 

erfaringer fra udflytningen fra Værløse og til dels det, at forandringen ikke skulle kunne 

mærkes af enhedens kunder. For at imødegå disse to faktorer vurderede og valgte chefen 

en så hurtigt gennemførsel af forandringen som muligt, det han betegnede som et ”Base- 

Jump”, vel vidende, at det ville slæbe nogle ting med. Denne beslutning afstedkom, at 

afstanden mellem de to toppe blev så lille som mulig i casen. Derved opnåede chefen i 

nogen grad ubevidst at minimere behovet for information og kommunikation fra beslutning 

til implementering. Hvilket med sensemakingøjne var en værdifuld beslutning med den 

virkelighed enheden lever under. Her tænker jeg på udfordringerne omkring information og 

kommunikation i relation til udstationeret personel. En beslutning som ud fra empirien var 

den rigtige, da det er tydeligt, at dette har været en af de største udfordringer for enheden i 

forbindelse med forandringen. Det vurderes, at denne approach var den helt rigtige ud fra 

enhedens karakteristika. 

Figuren peger således på flere forhold, som man bør være opmærksom på 

kommunikationsmæssigt i forbindelse med en forandring. 

• De umiddelbare kløfter, som opstår i forhold til den ”almindelige” information(den 

blå kurve), er også en form for kommunikation, idet man skal være opmærksom på, 

at ingen kommunikation også er kommunikation. Hvis vi ser på empirien fremgår 

det, at medarbejderne netop efterlyser kommunikation i denne kløft svarende til 

Kotters fase 4. Med andre ord den indledende kommunikation om 


42


forandringsvisionen kan ikke gentages for tit eller som Kotter skriver ” Gentag, 

Gentag, Gentag” 79 

• Er der tale om en fragmenteret organisation med en udstationering af en væsentlig 

andel af medarbejderne, er det dobbelt vigtigt, at det lykkes at kommunikere 

tilstrækkeligt med de udsendte. Lykkes det ikke, opnår de ikke en følelse af 

nødvendighed i forhold til forandringen. Det er vigtigt at huske i denne forbindelse af 

agenter blandt de udsendte er centrale ikke kun for etablering af nødvendigheden, 

men også for at fastholde denne. 

• Afhængig af de vilkår man har for kommunikation bør det nøje overvejes med 

hvilken hast man gennemfører forandringen. Da der kan være fordele ved at 

effektuere forandringen hurtigt og dermed mindske den kløft, som skal forceres. 

Dette gør sig specielt gældende i de situationer, hvor der er en del 

uhensigtsmæssig bagage med, organisationen er fragmenteret eller kommunikation 

til dele af organisationen er vanskelig. 

3.3.7. Symboler 

Det at sikre den fulde gennemførsel af forandringen involverer ikke alene kommunikation i 

gængs forstand, men inkluderer også artefakter. Et artefakt, der er centralt, er 

enhedsmærket til flyveudrustningen. Valget af dette skete i åben dialog blandt andet ved 

brug af Flaskeposten. I den negative ende er der desværre også artefakter, der ikke blev 

ændret. Et eksempel fra casen er billedet fra flyvevåbnet på FaceBook, hvor enhedens 

helikopter var udeladt – hvilket chefen sikrede, blev rettet hurtigst muligt. Et andet 

eksempel er enhedens navntræk uden for bygningen, der ikke blev udskiftet uagtet den 

formelle ikrafttrædelse af forandringen. Artefakter har en større betydning end det 

umiddelbart kan synes, da de taler direkte til sanserne. Således tages manglende 

udskiftning af artefakter såvel som nye ofte som bevis for henholdsvis negative og positive 

forventninger til forandringen. 

3.3.8. Sensegiving 

Chefen har som udgangspunkt stor troværdighed i sin kommunikation, hvilket 

understreges i empirien af klare svar fra medarbejderne på spørgsmål herom. Et eksempel 

på det modsatte er den skepsis, som Wing-chefen bliver mødt med i forbindelse med hans 

velkomsttale til enheden. Medarbejderne hører det positive budskab, men afviser det 

efterfølgende i deres sensemakingproces. 

Noget af det, som i relation til forandringen har opbygget chefens troværdighed, er den 

ærlighed og oprigtighed han har mødt medarbejderne med undervejs i 

forandringsprocessen. Chefen er tydeligvis meget opmærksom på egen rolle, hvilket 

afspejles i interview med medarbejderne, artikler og ikke mindst Flaskeposten. Han 

kommunikerer med et klart, levende og let forståeligt sprog og imødegår åbent 

bekymringer og indvendinger uden at give køb på målet med forandringen. 

79 (Kotter J. P., 1997, s. 116) 


43


Set ud fra mit sensemakingperspektiv har chefen for 723 hele vejen gennem forandringen 

anvendt meningsfuld kommunikation på mange områder. Det er ikke alene, hvad han 

siger, men måden han siger det på. Med andre ord er det hans evne til sensegiving, der i 

forandringens øjne gør forskellen. 

Ser man eksempelvis på Flaskeposten afdækkes et tydeligt billed- og følelsessprog, som 

taler direkte til den enkeltes selvforståelse såvel som enhedens værdier og mål. Denne 

skubben til medarbejdernes selvbevidsthed er sensegiving på den helt store klinge. 

En stor del af sproget baserer sig på enkle budskaber i korte genkendelige historier, der 

gentages i variationer, men uden at miste visionen og målet. Disse historier medvirker i 

stort omfang til at danne en ny selvforståelse. Dette understreges i empirien, hvor der 

gentagne gange i interviewene refereres til netop Flaskeposten eller at chefen gjorde og 

sagde, når han stod på ølkassen. 

Den følelsesmæssige italesættelse understøtter meningsdannelsen mere end en logisk 

argumenteren, specielt når medarbejderne reagerer følelsesmæssigt imod forandringen. 

Ifølge Weick vil der altid være en vis følelsesmæssig reaktion og dermed er der ingen 

parathed til at acceptere rationelle (logiske) argumenter. Et eksempel fra Flaskeposten: 

”I samme ånd – altså fornyelse og kiggen fremad får disse udgydelser også nyt 

navn; 

Flaskeposten. 

Navnet signalerer ingenlunde enhedens trang til Refsvindinges ”Rasmus 

HumleKlump” eller andre alkoholiske drikke. Symbolikken er mere ment som; Den 

kan være længe undervejs. Man ved aldrig rigtigt hvornår den kommer. Og man kan 

ikke være sikker på hvem den egentlig er til. Og der er en god chance for at man 

overhovedet ikke har brug for indholdet! Men hvis man har kedet sig på den lille øde 

ø…..og er kommet til at hive proppen af og læse – og tænker ”bare det dog var en 

fiskefiletmad med remoulade, der var drevet i land”! Så propper man bare i igen og 

smider den i havet (læs: tryk ”slet mail”).” 

Som det fremgår, er chefen en skæv kommunikator, som forstår at tale i billeder, 

metaforer, analogier og samtidigt ”Talk the walk”. Som Weick skriver betyder valget af ord 

meget – ”Believing is seeing”. 80 Samtidigt kan det også ses, at chefen formår at tage 

respektfuldt afsked med det gamle, hvilket Kotter fremhæver som centralt i forbindelse 

med forandringsprocessen. 



44


Chefen vurderes som en begavet storyteller og jeg mener, det er helt centralt for hans 

succes med forandringen. Der er utallige eksempler i empirien, både i interviewet, i 

Flaskeposten og artiklerne. Den sensegiving, der er udført baserer sig i vid udstrækning 

på dette. Hvad der ikke er nævnt ovenfor er chefens anerkendelse af bekymringer(igen i 

billedsprog), hvilket er med til at sikre lydhørheden og dermed medarbejdernes villighed til 

at tage de ”rigtige” ledetråde ud af skyen, så deres sensemaking bringer dem på vej i 



45


4. KONKLUSION 

Hensigten med konklusionen er at opsamle og konkludere analysens resultater med 

henblik på at besvare problemformuleringen, der lyder således: 

Ved at kigge på en udefra set succesfuld forandring i forsvaret vil jeg fra et 

sensemaking perspektiv søge, hvilke specifikke læringspunkter der kan uddrages. 

Vedrørende enhedens forandring er det min vurdering, at chefen gennem sine realistiske 

mål, kommunikation internt som eksternt og personlige lederevner også i 

sensemakingperspektivet, har sikret enheden en fornuftig, vellykket overførsel til 

flyvevåbnet. Vellykket ikke mindst set i lyset af, at det er sket uden produktionsnedgang. 

Det er dog samtidigt vigtigt at pointere, at forandringen er tilendebragt men, at der stadig 

udestår en udfordring for ESK 723 og omgivelserne, før den er forankret i kulturen. Der er 

således fortsat masser af ledelsesudfordringer for chef og ledere. 

Jeg mener afslutningsvis, at lederne i enheden bør interessere sig for sensemaking, 

hvorigennem de vil forstå, at sensegiving er en vigtig kompetence at arbejde bevidst med, 

som leder af en forandring! 

4.1.1. Forandringsparathed 

Jeg ser, efter at have åbnet døren til sensemakingens verden, at personer, der udsættes 

for påvirkninger og forandringer, vil flytte sig igennem påvirkningen eller forandringen 

hurtigere desto hurtigere, der skabes sense. Modsat, skabes der ikke sense, stopper 

personen op og modsætter sig påvirkning og forandring. Denne opbremsning medfører 

igen, at andre bremses. 

Jeg mener, at nogle af de grundlæggende årsager til modstand mod forandring bunder i 

usikkerhed og frygt. Usikkerhed for hvad der kommer til at ske og frygt for, hvilken 

betydning det vil få, hvad kommer jeg, vi til at miste. Dette gør i bund og grund 

modstanden naturlig set i et sensemakingperspektiv. Begge faktorer, usikkerhed og frygt, 

tager sensemakingmæssigt afsæt i identiteten og det retrospektive, hvorfor det er her, 

man som leder skal møde medarbejderne. Ved at kende og forstå medarbejdernes 

udgangspunkt, har lederen langt bedre mulighed for at påvirke medarbejderen - skabe 

sense. Det at skabe sense for medarbejderen handler om, at lederen sikrer, 

medarbejderen opfatter, at der er alternativer, at skyen indeholder brugbare eller attraktive 

muligheder. Anerkender lederen og opnår forståelse for mekanismerne i sensemaking, 

bliver det muligt at spille på flere strenge og derved sikre, at skyen tilføres substans på og 

fra en række forskellige områder, ud over fra vedkommende selv. Lykkes lederen med at 

få medarbejderne til at skabe sense minimeres usikkerheden og frygten, hvorved 

modstanden minimeres og der åbnes for en hurtigere forandringsproces. 

Jeg mener, at chefen i min case lykkedes med at få skabt en overbevisning i den nære 

omverden om, at enheden var forandringsparat. Dette blev gjort blandt andet ved hjælp af 

mere eller mindre bevidst storytelling. Denne overbevisning var en udslagsgivende faktor 

46 

UKLASSIFICERET


for, at medarbejderne i enheden også nåede til den overbevisning. Således at fortællingen 

om forandringen i enheden fremstod som en succes. På baggrund heraf kan jeg 

konkludere, at modstand mod forandring skal forventes, men skal ikke opfattes negativt, 

blot tages for hvad det er. Ligeledes kan jeg konkludere, at forandringen er kommet til at 

fremstå som en succes, ikke mindst fordi omverdenen blev overbevist om, at enheden er 

positiv overfor forandring. 

4.1.2. Styrende koalitioner og teams 

Forandringer af og i organisationer vil være udfordrende uanset organisationens størrelse. 

Størrelsen vil dog have indflydelse på den styrende koalition, teams og antallet af 

forandringsagenter, der vil være nødvendig for at sikre en succesfuld gennemførsel af 

forandring. Størrelsen er dog ikke eneste parameter, idet der er andre faktorer, som kan 

have indflydelse på behovet for styrende koalitioner, -teams eller forandringsagenter. Som 

det tydeligt fremgår af casen, er akilleshælen i forandringen de medarbejdere, som 

primært arbejder væk fra enheden og dermed er vanskeligere at påvirke. I og med den 

lavere påvirkning hjemmefra skaber de en virkelighed baseret på et andet indhold end de, 

som har deres hverdag hjemme i organisationen. For at imødegå dette, kræver det en 

målrettet indsats blandt andet kommunikationsmæssigt. En ting, der kunne have gjort en 

væsentlig forskel, var en bedre udnyttelse af ”forandringsagenter”. Chefen kunne med 

fordel have inddraget et antal af ”sejlende” medarbejdere i den styrende koalition, for 

derigennem at opnå en påvirkning ude hos de ”sejlende”. Herved havde han sikret et mere 

ensartet grundlag for medarbejderne til deres sensemaking omkring forandringen. 

Jeg mener på den baggrund at kunne konkludere, at jo mere fragmenteret eller spredt en 

enhed arbejder, desto større er behovet for forandringsagenter i den styrende koalition, 

hvis man vil opnå en fælles ”virkelighed”, set fra et sensemakingperspektiv. 

4.1.3. Informationskløften og fragmenterede organisationer 

Med afsæt i min tese om informationskløften medfører forandringer en række vilkår, som 

det er muligt at imødegå, med afsæt i en forståelse af sensemaking. Casen har påvist at 

det vil være formålstjenstligt at inddrage sensemakingperspektivet, når det vurderes, 

hvilken hastighed en given forandring skal gennemføres med. Der bør selvfølgelig også 

inddrages andre faktorer så som, hvilke ressourcer, der er til rådighed for gennemførelsen, 

hvilke delmål, som ønskes opnået, osv. Hvis der i relation til en given forandring hersker 

de samme vilkår som i casen i form af fragmentering eller lignende, har casen vist os, at 

man skal prioritere en hurtig gennemførsel af forandringen for at imødegå det ekstra 

kommunikationsbehov, som opstår ved en længere proces. Vælges en forceret 

gennemførsel, for at minimere kløften, fordi man står med en opdelt organisation, skal det 

pointeres, at man fortsat er nød til at tage højde for den relativt mindre 

informationsmængde, som den udskilte del af organisationen får om forandringen. Skabes 

en divergerende sense om forandringen i en fragmenteret organisation, vil den manglende 

sense medføre modstand eller manglende følelse af nødvendighed i relation til 

forandringen. Jeg mener, at man bør afstemme kommunikationen i organisation efter de, 


47


som er længst væk fra centrum. Er dette meget udfordrende, som set i casen, vil 

anvendelsen af forandringsagenter være hensigtsmæssigt for at opnå den nødvendige 

sensemaking til at få disse medarbejdere med gennem forandringen uden de stopper op. 

I de tilfælde, hvor organisationen ikke er opdelt, skal fokus være mod at kommunikere i 

tilstrækkeligt omfang i forhold til at kompensere for informationskløften for at tilbyde den 

enkelte medarbejder et grundlag for at skabe den ønskede sense gennem hele 


Jeg konkluderer på den baggrund, at opmærksomhed overfor dynamikkerne i 

informationskløftmodellen omhandlende kommunikationsbehovet i forandringsprocesser 

ud fra sensemakingperspektivet bidrager til at forholde sig dels til hensigtsmæssigt 

forandringstempo samt kommunikationsbehovet i fragmenterede og ikke fragmenterede 

organisationer. 

4.1.4. Talk the Walk 

Der er ingen tvivl om, at forandringsteorien understreger væsentligheden af 

kommunikation for at lykkes. Jeg mener sensemakingteorien fører os videre derved, at 

den giver mulighed for at kigge et spadestik dybere. Sensemakingteorien sætter således 

lederen i stand til at kigge ind i meningsskabelsens maskinrum og giver derigennem 

mulighed for at vælge en mere målrettet strategi og fokus for sin kommunikation. Jeg 

vurderer, at chefen i casen på dette område er meget kompetent til at skabe 

forudsætningerne for den ønskede meningsdannelse i relation til forandringen. Dette talent 

sammen med en hudløs ærlighed, menneskelig indsigt, empati og stærke kommunikative 

evner sætter chefen i stand til at indfange medarbejdernes og omverdens opmærksomhed 

omkring det, han sender op i skyen. Yderligere evner chefen ”skæv” kommunikation, 

hvilket han bruger til at ”tegne” billeder og fortælle historier for medarbejderne, der 

beskriver, hvordan han tænker det ”kan” blive for enheden. Herved, viser han tillige sine 

evner for god sensegiving. Chefen anvender klar og simpel kommunikation, rig på 

metaforer og analogier til at fremføre sine budskaber - han siger meget med lidt, i såvel 

skrift som tale. Chefen er samtidig handlingsorienteret. Dette sammenholdt med det 

foregående gør, at han fremstår som lederen, der evner at ”talk the walk”, gå forrest med 

fanen og inspirere medarbejderne til at slutte op. 

Ved at sætte disse evner i spil overfor enheden og omgivelserne opnår chefen klare 

resultater. Medarbejderne føler deres identitet bliver respekteret, fortiden bliver taget med 

ind i fremtiden og det sociale anerkendt. I forhold til omgivelserne får de et positivt indtryk 

af enheden, hvilket er som to for ens pris. Omgivelser åbner op og er samtidig 

medvirkende til at trække enheden i den ønskede retning, hvilket mindsker modstanden 

mod forandring. 


48


Konklusionen på casen i denne sammenhæng er, at en leders evner til at kommunikere i 

forhold til sensemaking har stor betydning for, i hvilket omfang en forandring bliver en 

succes. Det kan derfor yderligere konkluderes, at et godt kendskab til sensemaking vil 

være hensigtsmæssigt for alle ledere. 

4.1.5. Kommunikationsmedier 

I relation til forandringen anvender chefen og enheden en række kommunikationsmedier. 

Af de skrevne skal særligt nævnes Flaskeposten. Af corporate storytelling kan nævnes 

artikler, interviews samt artefakter i form af skilte, mærker og billeder. Vigtigst for chefen er 

ham selv personligt, idet han er opmærksom på egen betydning og fremtoning for at 

budskabet kommer frem. 

Fra et sensemakingperspektiv er chefens opmærksomhed på egen rolle i 

kommunikationen værd at tage ad notam. I rammen af casen kunne chefen med fordel 

anvende audio- eller videomediet 81 til at sikre en bedre og mere ”helstøbt” kommunikation 

til de udstationerede. Kommunikationen i casen vurderes som netop tilstrækkelig i forhold 

til de udstationerede, mens den for de hjemlige medarbejdere er tilfredsstillende. 

På den baggrund konkluderer jeg, at det, både set i relation til forandringskommunikation 

og sensemaking, handler om at anvende så mange kommunikationskanaler som muligt. 

Dette gælder, særligt i fragmenterede organisationer. For at opnå en større effekt kan man 

med fordel udnytte teknologier som audio og video, samt, hvor det er muligt, ”real-time”, 

for at få mere komplette budskaber frem. Ved at få lyd og billede med opnås lettere 

forbindelse til følelserne og der sikres en mere komplet kommunikation. 

Figur 4.1.5-1111 Forandring i et sensemakingperspektiv 

81 

Anvendelsen af audio og video tænkes selvfølgelig som værende modernet digitalt, som kan fremsendes i 

pakket format. Anvendes af nyere live-teknologier vurderes ikke at være muligt for indeværrende grundet 

båndbredde begræninger i skibenes sattelitforbindelser. 

49 


Slettet: 1

5. PERSPEKTIVERING 


5.1. Forandring kontra evolution 

Jeg har i specialet forholdt mig til, hvordan enheden har ”flyttet” sig på baggrund af tiltag, 

som blev initieret med baggrund i beslutningen om overflytningen. Jeg har efterfølgende 

tænkt tanken, hvad nu hvis der ikke rigtigt var nogen endsige chefen, der havde fortaget 

sig noget videre ledelsesmæssigt, ud over at bringe de netop nødvendige forhold på 

plads. Ville det have gjort en forskel? Et af svarene er – sikkert ikke, set i en større 

sammenhæng. I det perspektiv er jeg overbevist om, at medarbejderne, med deres 

dedikation til opgaveløsningen, som jo fortsætter stort set uændret, ville resonere, ”Lorte 

beslutning” og efter en kort modstand, ”det nytter alligevel ikke noget i det her system, en 

beslutning er en beslutning”, så ”dont fight the setting”. Lad os komme videre og få det 

bedste ud af det! Ikke noget optimalt udgangspunkt for fortsat evolution, men tingene ville 

nu nok køre videre. 

Jeg mener ud fra et sensemakingperspektiv, at forsvarets ledelse eller andre 

organisationer for så vidt, med fordel kan vælge en anden tilgang i denne eller tilsvarende 

mindre ”forandringer”. Forandringer som den i casen bør italesættes som en justering eller 

tilpasning frem for en forandring. Ordet forandring bliver mere og mere koblet med noget 

negativt i vores globaliserede verden. Mennesker reagerer på afbrydelser med usikkerhed 

og frygt. Usikkerhed på, hvad der skal ske og frygt for, hvad det kommer til at betyde for 

”mig”. I menneskelig perception er der stor forskel på at blive bedt om at hoppe over en 

bred grøft eller få anvist en spang, når man skal over på den anden side. Det er de 

færreste, der løber rundt ude i skoven og springer over grøfter for sjov. Apropos løbe ude i 

skoven og forandringer. Da jeg lærte orienteringsløbets kunst på sergentskolen, lærte vi, 

at hvis vi var faret vilde ude i skoven skulle vi søge tilbage til SSU eller sidste sikre 

udgangspunkt, der hvor det virkede for en. Mange mennesker føler ikke, at denne 

læresætning følges i relation til forandringer. Den ene forandring afløser den anden uden, 

den første er ordentligt afsluttet og vi bliver mere og mere forpustede jo længere væk fra 

SSU vi kommer. 

Hvis forsvaret havde talt justering i casen i stedet for forandring og kommet med en 

forklaring, ville frygten og usikkerheden have været mindre og den umiddelbare accept 

større. Forklaringen kunne bare handle om at man ønskede bedre orden i ”butikken, 

tingene skulle stå ordentligt på hylderne” og det kunne ske ved at justere på Wing Karup, 

og i sidste ende blot afslutte flytningen fra Værløse. Medarbejderne ville sikkert ikke finde 

forklaringen god, men så de fik en og hvis den blev leveret af den rigtige leder, respektfuldt 

og til hjertet så var justeringen sandsynligvis forløbet fornuftigt. Dette kunne muligvis 

yderligere forstærkes, hvis man undlod at udmelde en krævet sluttilstand til en bestemt tid, 

men derimod valgte en gradvis tilpasning. Dette kan også beskrives som en analogi til 

eksempelvis nogle kvalitetsstyringssystemer, ”small steps(wins)” eller som i o-løb ”små 


50


sikre sejre” eller tilbyd, ”kom vi prøver en anden version...” 82 , små sikre skridt. Weick 

understøtter denne tilgang med citatet, ”Small wins make good sense”. 83 Ved ovenstående 

tilgang bevæger vi os over i kontinuerte eller gradvise forandringer, men det er måske at 

foretrække. Danske virksomheder her en stolt tradition i relation til gradvis justering eller 

evolution. Det var sådan den dansk vindmølleindustri opstod, voksede og undervejs 

mulede nogle af de helt store multinationale spillere tilbage i 70’-80’erne. De voksede sig 

sunde gennem små sunde justeringer. 84 Måske en overvejelse værd, hvis forsvaret i en 

ikke nær fremtid, der jo som beskrevet i motivationen må antages som ganske sandsynlig, 

bliver stille overfor nye krav om justeringer. 

5.2. Forsvarets ledelsesgrundlag og sensemaking 

At forsvarets ledelsesgrundlag er gennemvædet af sensemaking kom bag på mig. Enten 

har jeg ikke fulgt godt nok med og fået de rette cues ud af skyen eller også er det ikke 

blevet italesat som sensemaking. På baggrund af min opnåede indsigt i sensemaking 

gennem specialeprocessen mener jeg, det vil være værdiskabende, at ledere får en større 

indsigt i de perspektiver og muligheder, som sensemaking åbner mulighed for. 

Derigennem vil de i langt højere grad blive i stand til at sætte de gode hensigter, som 

ligger i ledelsesgrundlaget, i spil sammen med medarbejderne. Særligt hvis der samtidigt 

fokuseres på den ”skæve” kommunikation og lederne derigennem taler til såvel fornuften 

som hjertet, anvender sensegiving og vælger at ”Talk the Walk”. 

5.3. Validiteten af specialet 

En sideløbende refleksion om specialet og casen har her frem mod slutningen omhandlet 

validiteten af den samlede opgave. Det, som har naget, er, om min egen evne til at 

forholde mig ”objektivt” og neutralt til de blotlagte facts har været acceptabel. Det centrale i 

problemstillingen er empirien. I og med chefen har leveret langt størstedelen heraf og 

logikken, klarheden og budskaberne deri er fundet overbevisende, må jeg erkende, at min 

egen anerkendelse af chefens diskurs, hans syns- og standpunkt i forhold til forandringen 

og medarbejderne, har spillet ind undervejs i processen. Min vurdering heraf er, at det, 

som er afdækket undervejs og konkluderet, særligt de læringspunkter jeg er nået frem til, 

desuagtet er valide. Dette skal ses i perspektivet af, at jeg tidligt valgte at fokusere på den 

formelle leder. Det som den erkendte bias formodes at have resulteret i er, at 

medarbejdernes holdninger og standpunkter i nogen grad ikke er blevet tillagt den rette 

betoning. Som angivet ser jeg de fundne læringspunkter som valide og dermed også 

anvendelige set i et generelt ledelsesperspektiv. 

82 

(Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 377) inspiration fra (Orlikowski 

1996:66) om kontinuert forandring. 

83 

(Weick K. E., Making Sense of the Organization, 2001, s. 433) med ref. til cognitive limitations, affective 

limitations, Stress & Enactment. 

84 

http://www.answers.com/topic/incrementalism: Oxford Dictionary of Politics: Incrementalism 

51 

UKLASSIFICERET


BIBLIOGRAFI 

Forsvarsministeriet. (04 2011). Hentet fra Forsvarsforliget 2010-2014: 

http://www.fmn.dk/videnom/Pages/Forsvarsforliget2010_2014.aspx 

net2change. (04 2011). Hentet fra De 5 vigtigste årsager til modstand mod forandring: 

http://blog.net2change.dk/de-5-vigtigste-aarsager-til-modstand-mod-forandring/ 

RUC. (2011). Hentet fra Modstand mod forandring: 

http://rudar.ruc.dk/bitstream/1800/1626/1/Modstand_mod_forandring.pdf 

Væksthus for ledelse. (2011). Hentet fra Inspiration - forandringsledelse: 

http://www.lederweb.dk/ 

Abolafia, M. Y. (3 2010). Narrative Construction as Sensemaking: How a Central Bank 

Thinks. Organization Studies, s. 349-367. 

Fleming, D. (04 2010). Hentet fra 

http://www.makingstories.net/narrative_leadership_by_David_Fleming.pdf 

Gioia, D. A., & Chittipeddi , K. (1991). Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change 

Initiation. Strategic Management Journal(Vol. 12, No. 6), s. 433-448. 

Hansen, A. M., & Eiberg, K. (04 2011). Hentet fra 

http://www.kommunikationsforening.dk/Menu/Fagligt+nyt/Kommunikat%C3%B8ren/ 

2001/Nr.+3+-+2001/walk+the+talk 

Høpner, J., Jørgensen, T. B., Andersen, T., & Sørensen, H. B. (2008). Modstillinger i 

organisations- og ledelsesteori. Academica. 

Klausen, S. H. (2005). Hvad er videnskabsteori. København: Akademisk Forlag. 

Klein, G., Moon, B., & Hoffman, R. R. (05. 05 2011). University of Birmingham. Hentet fra 

http://www.eee.bham.ac.uk/baberc/lecture_notes/sensemaking.pdf 

Kotter, J. P. (1997). I spidsen for forandringer. Harvard Business School Press. 

Kotter, J. P. (2008). Haster! Fornemmelse for forandring. Harvard Business Press. 

Kvale, S. (1997). Interview. København: Hans Reitzels Forlag. 

Lotte, L. S., & Marianne, L. W. (02 2011). Hentet fra 

http://deutero.dk/User_files/581b5839e0ae6dc15cff2c67d43ac817.pdf 

Marmenout, K. (u.d.). Employee Sensemaking. Jab, s. 333-359. 

Moon, G., Moon, B., & Hoffman, R. R. (02 2011). Hentet fra Ikke længere aktiv, kan hentes 

via database 

Nissen, N. P. (02 2011). Hentet fra www.nissenbonde.dk: 

http://www.nissenbonde.dk/Nis/meningiforandring.pdf 

Riis, O. (2005). Samfundsviden i praksis. København: Hans Ritzels Forlag. 

Thurlow, A., & mf. (2009). Change, talk and sensemaking. Journal of Organizational 

Change Management, 5(2009/22), s. 459-479. 

Weick, K. E. (1979). The social Psychology og Organizing (2nd ed. udg.). Reading, MA.: 

Addison-Wesley. 

Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch 

disaster. Administrative Science Quarterly., s. 628–652. 


52


Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications, Inc. 

Weick, K. E. (2001). Making Sense of the Organization. Malden, Massachusetts: 

Blackwell. 

Weick, K. E., & Quinn, R. E. (1999). Organizational Change and Development. Annual 

Review og Psychology 1999, vol. 50, 361-386. 

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Odstfeld, D. (July-August 2005). Organizing and the 

Process of Sensemaking. Organization Sceience(Vol. 16, No 4.), s. 409-421. 

Werkman, R. (Dec 2010). Reinventing Organization Development: How a Sensemaking 

Perspective Can Enrich OD Theories and Interventions. Journal of Change 

Managment(Vol. 10, No. 4.), 421-438. 


53

Bilag 1 


Interviewguide 

Indledning 

På tidspunktet for udformningen af interviewguiden, havde jeg endnu ikke afsluttet min 

litteraturindhentning eller dannet det fulde overblik over den litteratur, jeg havde i forhold til 

mine temaer forandring og sensemaking. Spørgsmålene, såvel de teoretiske som 

interviewspørgsmålene, tager således afsæt i den på det tidspunkt opnåede viden om 

temaerne, samt egen faglig baggrund og sund fornuft. 

Teoretisk guide 

Rammen for det teoretiske afsæt følger specialets analysemetode og er dermed 

overordnet opdelt i 10 hovedområder, hvoraf de otte i ”midten” følger Kotters 

forandringsproces i dets grundsubstans. Alle områderne relaterer endvidere i større eller 

mindre grad til det overliggende tema sensemaking. 

Operationel guide 

Interviewspørgsmålene er gennemgående formuleret som åbne spørgsmål med henblik 

på, at interviewpersonerne kan tale frit. Henset til temaet er det ikke hensigten at indgå i 

dialog undervejs, blot opmuntre til åbne fyldestgørende svar. Interviewet er overvejende 

semistruktureret i sin form. Spørgsmålene har dels til hensigt at afdække konkrete forhold 

og dels give de interviewede mulighed for at udtrykke holdninger, følelser og indtryk. 

Guiden er afprøvet i samarbejde med en kollega. 

Opdeling 

Første del at interviewet har til formål at sikre de interviewedes tanker og umiddelbare 

opfattelse af emnet. Det gøres ved først at opfordre de interviewede til at lave en Brain 

Storm og efterfølgende en tidslinje fastholde. 

Efterfølgende spørges til forandringen ud fra rammen af Kotters forandringsproces. Sidste 

del har til hensigt at opsamle andre relevante temaer i forhold til casen, indtryk oa som 

ikke tidligere er kommet til udtryk. 

Udvælgelse af interview personer 

Der foretages to gruppeinterview samt et interview med chefen for enheden. I hvert 

gruppeinterview deltager 3 medarbejdere. Disse er numerisk repræsentative og 

niveaumæssigt jævnt fordelt i forhold til enhedens medarbejdermasse. Hensigten med 

gruppe interviewene er ud over at få individuelle svar, at få en indikation af 

gruppedynamikker og holdninger. Det forventes at de interviewede i en eller anden grad vil 

kalibrerer eller blive kalibrerede i gruppen, i forhold til at opnå konsensus. Hvilket afspejler 

deres indbyrdes sensemaking undervejs i interviewene. 

Interviewene optages med en digital-audiooptager. 

Analyse 

Interviewene bliver efter gennemførelse transskriberet. Hvorefter relevante ord, sætninger 

og passager ”klippes” ud og indføres i et kombineret guide/referat dokument. Indholdet 

heri kodes med henblik på at fremhæve, centrale og interessante elementer i forhold til 

temaer og case. 

1

Gruppeinterview 

Lb.nr Teoretisk guide 

Teoretisk afsæt 

1 Sensemaking. 

Brain storm, 

sensemaking 

- Flux(skyen) 

- Parenteser 

- Labels 


Storytelling 

3 Kotter 1: 

Etablering af en 

oplevelse af 

nødvendighed. 

- Tid 

- Attraktivt 

4 Kotter 2: 

Oprettelse af den 

styrende 

koalition. 

- Drivende kraft 


Interviewspørgsmål 

Skriv ned hvad der falder jer ind 

når I tænker på forandringen? 

Evt. i kategorier 

hvad betyder mest/vigtigst? 

Sjovest? 

Irriterende? 

Kan I beskrive et billede som 

ville kunne beskrive 

forandringen? 

Er der nogen der kan knytte en 

følelse til forandringen? 

Kan I komme på nogen små 

historier som knytter sig til 


Hvad er jeres tidsmæssige 

opfattelse af forløbet? 

Kan I lave en tidslinje af hvordan 

det har opleves? 

(Langvarigt/hurtigt?) 

Hvad var baggrunden for 


Var der forhold som gjorde det 

attraktivt? 

Hvilke drivende kræfter har der 

været i forandringen? 

Har der været forskellige 

grupperinger? 


Referat 

Interviewsvar i kort form, væsentligste udsagn 


2

5 Kotter 3: 

Udvikling af en 

vision og en 

strategi. 

- Vision (klarhed) 

- Værdier 

- Prioriteter 

6 Kotter 4: 

Formidling af 

forandringsvision 

en 

- Budskaber/ 

temaer 

- Kommunikation 

- Talk the Walk 

7 Kotter 5: Skabe 

grundlag for 

handling på bred 

basis. 

- Belønning 

Holdninger? 

Hvem har særligt gået foran? 

Hvorfor dem? 

I forbindelse med forandringen, 

har I talt om fremtidige mål? 

Er der blevet talt vision? 

Fælles værdier? 

Enhedens prioriteter? 

Er der blevet formidlet et 

succeskriterie? 

Når vi taler om forandringen, er 

der så nogle særlige temaer der 

falder jer så ind? 

Budskaber? 

Hvilke former for kommunikation 

har der været anvendt i 

forbindelse med forandringen? 

Medier? 

Monolog/dialog? 

Er spørgsmål blevet besvaret? 

Har der manglet information? 

Hvilken? 

Hvordan opfatter i mængden af 

kommunikation? 

Har de udmeldte budskaber 

”holdt vand”? 

Er der blevet sat nye mål i 

forbindelse med processen? 

Er de målbare? Delmål/slutmål? 

Har der været nogen form for 



3

8 Kotter 6: 

Generering af 

kortsigtede 

gevinster. 

- Gevinster 

9 Kotter 7: 

Konsolidering af 

resultater og 

produktion af 

mere forandring. 

10 Kotter 8: 

Forankring af nye 

arbejdsmåder i 

kulturen. 


Refleksion 

12 Andet 

- Fremtiden 

- Kultur 

- Arbejdsklima 

- Omverdenen 

- Forandrings- 

belønning? 

Engangsvederlag? 

Har der været nogen gevinster? 

Har forandringen givet nogen 

fordele? 

Har processen medført 

nye/andre forandringer? 

Beviste eller fulgte de med? 

Hvor langt er I fra at være i mål 

med forandringsprocessen? 

Tror I det holder ved (status 

quo?) 

Hvilke frustrationer har I haft i 

relation til forandringen? 

Har forandringen påvirket jeres 

eller enhedens status? 

Har eller tror I at forandringen vil 

medføre ændrede krav? 

Har I undret jer under vejs? 

Har I givet jeres accept af 


Hvordan ser I enhedens 

fremtid? 

Hvordan har det/vil det påvirke 

kulturen? 

Er arbejdsklimaet det samme 



4

parate 

- Hvad er I blevet 

sat i udsigt 

13 Tidligere 

forandringer 

som før forandringen? 

Ser I eller ser omverdenen jer 

anderledes? 

Var I forandringsparate? Er I? 

Er I blevet ”lovet” noget for den 

nære fremtid? 

Har der været ting undervej som 

mindede jer om flytningen fra 

Værløse? 

Hvor var de største forskelle? 

(Hvis vi ser bort fra den fysiske 

flytning hvad har så været den 

største forskel?) 



5

CH interview 




Brain storm 

- Flux(Skyen) 

- Parenteser 

- Labels 


Storytelling 

3 Kotter 1: 


oplevelse af 


- Tid 

- Attraktivt 



Skriv ned hvad der umiddelbart 

falder dig ind, når du tænker på 



Hvad betyder mest/vigtigst? 

Sjovest? 

Irriterende? 

Kan du beskrive et billede som 

ville kunne skildre forandringen? 

Kan du knytte en følelse til 


Kan du komme på nogen små 



Hvad er din tidsmæssige 


Kan du lave en ”tidslinje” af 

hvordan det har opleves? 


Hvad lå i din optik til grund for 



attraktivt? 

Gjorde du noget for at etablere 

en opfattelse af nødvendighed 

for medarbejderne? 


Referat 



6

4 Kotter 2: 


styrende 

koalition. 


5 Kotter 3: 



strategi. 


- Værdier 

- Prioriteter 

6 Kotter 4: 

Formidling af 


en 

- Budskaber/ 

temaer 




været bag forandringen? 


grupperinger? 

Holdninger? 


Hvorfor dem? 







succeskriterium? 



falder dig ind? 

Budskaber? 




Medier? Monolog/dialog? 



Hvilken? 

Hvordan opfatter du mængden 

af kommunikation? 



7 Kotter 5: Skabe Er der blevet sat nye mål i 



7

grundlag for 


basis. 

- Belønning 

8 Kotter 6: 

Generering af 

kortsigtede 

gevinster. 

- Gevinster 

9 Kotter 7: 



produktion af 


10 Kotter 8: 



kulturen. 




belønning? 




fordele? 






Tror du det holder ved (status 

quo?) 

11 Refleksion Hvilke frustrationer har du haft i 


Har forandringen påvirket din 


Har eller tror du at forandringen 

vil medføre ændrede krav? 

Har du haft nogen undren 

undervejs? 

Har du accepteret forandringen? 

12 Andet 

- Fremtiden 

- Kultur 

Hvordan ser du enhedens 

fremtid? 



8


- Omverdenen 

- Forandringsparate 


sat i udsigt 

13 Tidligere 



kulturen? 



Ser du eller ser omverdenen jer 

anderledes? 

Var du forandringsparat? 

Er du? 

Har du sat enheden noget i 

udsigt for den nære fremtid? 

Er du blevet ”lovet” noget for 

den nære fremtid? 

Har du undervejs i 

forandringsprocessen bemærket 

noget som du mener, har kunnet 

henføres til tidligere tiders 

forandringer? 



9

Bilag 2 


Interview – Brain Storm – Time Line 

11: 

1. Det har været spændende at skulle være en del af en søværnsenhed, der skal 

over i flyvevåbnet med de to meget forskellige kulturer de to enheder har. 

2. Hvordan vil vi blive prioriteret i forhold til de to andre ESK? 

3. Hvordan vil det være at komme under Wing-Karup velfærdsmæssigt? 

4. 

12: 

1. ”Truslen” fra WKAR… -> ny stab til at varetage vores interesser… 

2. SOK… skønt at slippe for deres desperation/uvidenhed ifht. helikopterdrift/OPS 

3. Positiv+stor forbedring til WKAR/FTK driftsansvar… -> flere FTK har større 

ejerskab fra WKAR/FTK 

4. Bliver det muligt at videreføre ESK’s gode værdier? Specielt inden for xxx?/MApleje 

5. 

Beslutning 

SVF->728 

beslutning 

Så er det NU 

Vedtagelse 

728->SHT 

13: 

1. Manglende forandringsledelse 

2. Manglende information 

3. Oplevelse af manglende respekt for SHT arbejde for FLV side op til 

4. Oplevelse af stigende interesse og respekt for SHT/723 arbejde og foxxx? efter 

skifte. 

5. Manglende argumenter for beslutning 

6. Stigende accept af forhold 

2011 

Det er gået stærkt og smertefrit på og med 

vi har haft en chef, der er super positiv og 

er klar til at skifte 

Meget kort behandlingstid 

= beslutningen var truffet 

fra starten 

2011 

SHT->FLV 

oplæg 

723 

implementeres 

I 

1


7. Oplevelse af ligegyldighed og manglende anerkendelse fra ”gamle” 

arbejdsgiver(SVN) 

8. 

21: 

1. Til det bedre? 

2. Til det mere strømlinede 

3. Til INTOPS 

4. Til bedre support 

5. Viste hvad vi havde/kom fra/holdepunkter/sammenhold 

6. Mod ”fremtiden” nye strukturer, navne, holdninger?? 

7. Er det til det bedre? 

----- 

8. Kører fremtiden(det rigtige) 

9. holdninger, struktur, støtte 

10. Er det blevet bedre, på vej til det bedre 

----- 

11. Forandringsledelse – alt på en gang, munden for fuld 

12. 

23: 

1. Flyvetid 

SVN – bare 

rolig, det sker 

aldrig 

Kommissionsberetning 

(se 

om det kan 

svare sig at 

overføre SHT 

Aug 2010 

LIMBO/UVISHED/INDRE 

Forsvarsforlig 

Bestemt overgang til 

FLV 

Nov 2010 

Forsvarsforlig 

1½ linies i tekst 

SHT nedlægges 


2011 

Tillykke, nu er du i 

FLV! … NÅ! 

723/Jan 2011 at skifte 

2

2. Status 

3. Besværlige arbejdsrutiner 

4. Manglende identitet 

5. Søværnet glider i baggrunden 

6. Alt skal dokumenteres _ SAP 


7. Har svært ved at gennemskue organisationen 

8. 

22: 

1. Forandring er en process, hvor hvad der var engang bliver lavet om til noget andet 

”godt/dårligt”. Spørgsmålet er om man selv kan bidrage til processen. Hvis man 

har medbestemmelse = godt. Hvis man ingen medbestemmelse har = besværligt 

2. 

CH: 

1. 

31/12 

2011 

1. dag 

Forlig 

LIMBO Frustration, form for loyal accept og 

forståelse xxx gennem al flytning – 

Bekymring, viden 

om det kunne 

SHT 

Møder på job og 

modtager GoodBag 

fra flyvevåbnet ☺ 

+/- rygter 

Modtager konstant mails 

fra FLYSIK 

om…flyvetildragelser, 

hvorfor først nu? 

årsag var beslutninger hvis ikke 

direktivgiver så beslutning om at 


1.jan 2011 

Nye tiltag med vagter, 

avionics + div ☺ 

ESK723 

723 

Ingen ændring 

17/3 

Ny kalender – friskt blad 

Det blev jo som forventet 

Der er mange ting, der 

mangler 

Hele org. opdager at vi ikke var 

tudefjæs – forståelse/gensidig 

3

CH: 

SAP-kultur/Excel-kultur 

Giver ikke 

mening – hos 

Unødvendig 

Overordnet nem, men 

svær i detaljen 

Expendable 


SHT-> 

Ingen respekt eller 

forståelse for historien 

Uforklarlig 


Lille og ubetydelig 

Udviser handling uden 

analyse 

Politisk 

Længe undervejs 

Orden i værktøjskassen 

4

Bilag 3 

Gruppe interview 1 




Brain storm, 

sensemaking 

- Flux(skyen) 

- Parenteser 

- Labels 


Storytelling 

3 Kotter 1: 








Sjovest? 

Irriterende? 












Referat 


11: (billede).. en forkælet skoledreng, som lige pludselig skal indordne sig 

under strengere krav, med ja, hvor der sidder en anden og bestemmer på 

en lidt anden måde end vi tidligere har gjort. 

12: (billede).. et lillebitte nyt logo på, det store anker sidder stadig bag på, 

det er stadig en sømand der sidder, det kan godt være at det ikke er det 

om 10 eller 15 år, forhåbentlig er i overført betydning, bare det der 

kommer til at ske. 

11: (følelse).. Nu har jeg jo selv været i søværnet, og mit hjerteblod ligger 

da i søværnet, og jeg synes det er ad helvede til, hvis jeg skal sige det 

lige ud. 

(Om SVN).. der er lidt friere, større slag, altså man kan bedre 

improvisere, bedre gøre andre ting end det der står i bogen. 

13: (følelse).. sad i ministreret af embedsfolk(FLV), så har jeg sådan en 

følelse af at snyd og fusk det betaler sig. 

.. haft det meget nemmere, hvis jeg havde fået at vide at det var 

politikerne der havde besluttet det. 

… det vi vil, fint så gør vi det. 

12: (følelse).. samme følelse..retfærdigheds gen..udfordret. 

… kommer til at koste forsvaret flere penge.. 

… eneste der så kunne retfærdiggøre det… er hvis flyvevåbnet bedre 

formår at drifte denne her kapacitet.. 

… ikke specielle følelser for søværnet eller flyvevåbnet eller hæren eller 

noget andet for den sags skyld, men det er retfærdighedsfølelsen. 

13: ..kommer med et fornuftigt rationale om hvorfor vi gør tingen, så er 

jeg da ”all in”. 

Spørgsmålet blev ikke stillet, vurderede det ikke relevant med det som 

var afdækket i 1. 

12: ..samme opfattelse som 13 en beslutning som flyvevåbnet har drevet 

skubbet bagved, som allerede blev initieret ved forrige forlig.. ikke for at 

1

oplevelse af 


- Tid 

- Attraktivt 







attraktivt? 


bekræfte.. elementer i flyvevåbnet der bare aldrig har opgivet at forfølge 

den beslutning og nu er det lykkedes. 

JV: ”Forsøger at bryde…” 

11: .. vores chef har været super super super god til at køre denne her i 

hus. .. aldrig nogen sinde hørt ham tale negativt om det at skifte…vigtigt. 

.. været positiv. .. det ville have super let at gribe en negativ gren og stå 

inde i briefingrummet og sige at nu har de kraftedme gjort det igen og så 

videre.. 

13: .. ikke enig i.. ikke CH skyld.. 

..enig med at CH har været positiv, som han skal, men at drive den mod 

den forandring der har været nødvendig, det har han ikke gjort. Det har 

han heller ikke kunnet, det har ingen i ledelsen kunnet, fordi man oppe 

længere fra.. 

Ikke rigtigt harville tage de konsekvenser der er her tidligt nok, så man 

f.eks. har kunne følge Kotter 8 punkter, altså lave noget reelt 

forandringsledelse. 

En ting som vi snakkede om er information. Det er super vigtigt med 

information. 

JV: Forsøger at udskyde emnet om information.. 

13: man gik op til 1. januar 2011 i en slags limbo og lige pludselig var 

man så bum i flyvevåbnet. 

.. ikke noget med at man f.eks. sætter os ned og tager det bedste fra den 

gamle organisation med i den nye organisation. 

.. 11 har jo ret i noget med den forkælede unge der skal til at indrette sig. 

.. trænge til at blive strammet op... der slet ikke blev gjort noget oppe fra. 

12: ..SOK, som har været vores forestående myndighed, har i hvert fald i 

mit arbejde gjort mit liv rigtig rigtig surt i de sidste 6 – 18 måneder i 

søværnet. De har virkelig skabt svære funktionsvilkår for enheden.. 

.. de har skabt den der brændende platform.. glædet mig til at komme 

væk.. primært den daglige administration herhjemme der har bemærket 

det.. jer som sejler og løser opgaver har nok kunne bemærket effekten af 

det, men det har været kilen til stor frustration.. 

.. også det CH har forsøgt at italesætte.. har set frem til at komme over i 

en organisation, hvor man kunne tale samme sprog. 

.. betyder det det her, det her i en flyve-virkelighed. Og det har SOK haft 

sværere og sværere ved at forstå. 


2

4 Kotter 2: 


styrende 

koalition. 





grupperinger? 

Holdninger? 


Hvorfor dem? 


13: selvfølgelig har været nogen der har sagt, at det her er bedre end det 

gamle, men min opfattelse er at de fleste har sagt, at vi får det bedste ud 

af det. 

.. sjældent at jeg har mødt nogen der ligefrem har sagt, at det her bliver 

bedre. 

Det mest positive jeg har hørt var, at det her bliver ikke så galt som vi tror 

det bliver. Det bliver fint nok. 

..men CH synes jo heller ikke at det er den rigtige beslutning, det siger 

han jo også. Selv om han er positiv, og han har drevet det så godt han 

kunne frem imod at vi skal have accept af det her. Så siger han jo også, 

og det har han jo også sagt offentlig til alle her, har han også sagt, men 

han er stadig ikke er enig i at det er en rigtig beslutning. 

..så det er den følelse, jeg har, at de fleste de, ok vi tager det, vi er ikke 

enige i beslutningen. Vi synes det andet er bedre, men sådan er det.. 

11: ...det er jo ledelsen… deres hverdag.. trætte af at så mange 

henvendte sig direkte hertil om request og task… 

Og egentligt vred så meget energi ud af den her enhed, og man gjorde 

alt for at løse de her task og de ting som kom ind, men havde jo hverken 

midler eller flyvetider til det. Det positive i det ved forandringen, var 

så…vent til det kommer over i FTK’s hænder og så er det FTK der må 

sidde og sagsbehandle de der request og task der kommer, med flyver 

øjne. 

.. hvorimod SOK… ikke var helt var så flyver orienteret. Ligesom (ikke) 

viste, hvad betyder det.. der er en flyver på Færøerne og Grøndland, 

frem for der er en flyver herhjemme til at træne i. Vigtigheden i at der 

bliver trænet frem for at der bliver løst opgaver. 

12: ..sige grundlæggende.. Der har været nedsat en arbejdsgruppe 

bestående af folk fra Wing og FTK og selvfølgelig fra SHT, som har 

været dem der har haft de her ganske få måneder til at sådan rent 

praktisk og administrativt til få sat noget på sporet, vi havde også i starten 

gode intentioner om at køre det som et forandringsprojekt, det var der 


3

5 Kotter 3: 



strategi. 


- Værdier 

- Prioriteter 









simpelthen ikke tid til. 

..ganske få elementer CH og et par repræsentanter fra WING og fra FTK. 

De har ikke været drivende. De har styret det. 

..jo en politisk beslutning, det er det der har drevet det. 

Der er ikke nogen der har skubbet hverken FTK eller SOK, eller for den 

sag trukket for den for den sags skyld. Det har været en beordret proces, 

som bare skulle køres igennem. 

13: Som menig i ESK, har min følelse været, at op til 1. januar 11 har alle 

mødt op på arbejde og så har den ene dag tage den anden, og det har 

lignet sig selv. Og så blev det 1. januar og så tillykke, du er gået i 

flyvevåbnet. 

12: ..overordnet mantra har jo også været at der ikke skulle være nogen 

forandring. 

I et forandringsledelsesperspektiv er det også svært at sige at vi laver en 

forandringsproces, hvor vi prøver at lave forandringerne så lille som 

muligt. I og med det er en 1 til 1 overflyttelse, det har hele tiden været 

mantraet, der skal ikke ændres ved opgaver eller organisation. 

..de få folk der er blevet sat til at administrere processen, der skal ikke 

laves noget om, ergo skal der ikke informeres ret meget og der skal ikke 

drives ret meget. Det er bare i princippet et spørgsmål om at ændre et 

organisations diagram og nogle stabsnumre. 

13: Det betyder jo så også at man lægger op til den enkelte at skabe 

accept inde i sig selv, det er jo en del af forandringsprocessen, det er at 

skabe accept for det der skal ske. ..så fratager man jo også sig selv 

muligheden for at skabe accept hos folk. 

12: Man springer lige ud af forandringsteorierne. Man fjerner også 

begrundelsen for at lave forandringen. 

JV: ...vision.. 

12: .. talt om en meget langt ude. Wing.. 

..landoperation i Afghanistan. 

For visionen har været at vi skulle være en integreret enhed flyvende 

helikopterenhed på lige fod med alle de andre helikopterenheder, og vi 

skal kunne indsættes der hvor vi er de bedste til at løse en given opgave. 

..lille bitte smule skræmmende vision. .. langt ud i fremtiden, i forhold til 

det vi laver nu, når vi samtidig taler om 1 til 1 opførelse.. 

.. ikke noget galt i.. den vision.. lidt utidigt at komme med den nu. 


4

6 Kotter 4: 

Formidling af 


en 

- Budskaber/ 

temaer 




Budskaber? 



13: Ja, og hvis man skal snakke om accepten og når jeg hører hans 

version. 

.. tænker.. det er det flyvevåbnet vil i fremtiden. 

.. afvikle 723 som maritim enhed. Vi skal være en landenhed som alle 

andre. 

..får man jo første en nej hat på, når man nu er i en maritim enhed, som 

det er det vi kan – det er det vi skal bruges til. 

12: .. to personer fra flyvevåbnet(CH WING/CH O)… givet udtryk for den 

her langtidsvision… samtidig har de jo også sagt, at vi skal køre videre 

med de nuværende opgaver. Det står de og siger i samme… 

JV: Værdier.. 

12: ..vi forsøgte til eskadredage i Slipshavn for nogen tid siden italesætte, 

hvad vi skulle have med over, og hvad vi måske ikke skulle have med 

over. 

..bedste fra SHT og søværnet så at sige. Og integrere dem med det som 

FLV kunne give. 

13: .. syntes vi lagde vægt på nede i Slipshavn… hvad er vi bange for i 

forbindelse med det her. 

… hvad er jeg bange for sker med mig. Helt personligt. I forbindelse med 

den her overførsel. 

Kan vi blive ved med det? 

.. skønt jeg ikke har ønsker det. 

Hvad er fremtiden for mig, hvad er flyvevåbnets vision med mig? 

Arbejdstidsmodeller. Det er faktisk nede på det der lav praktiske niveau. 

Hvad skal forsvaret med 723? 

JV: .. succeskriterie? 

12: .. min opfattelse, men det er en 1 til 1 overførsel. At man stor set ikke 

vil kunne mærke nogen forskel. 

.. ikke kunne mærke nogen forskel i dagligdagen. 

13: SOK til FTK.. 

... nu har jeg jo ikke selv oplevet det på egen krop, men jeg har hørt alle 

andre snakke om det. Tosserierne der kom fra SOK det sidste 1½ år. Det 

kan jeg udmærket godt følge. 

JV: Kommunikation.. 

11: Morgenbriefingen… der jeg har hørt det. 


5





Medier? 




Hvilken? 






13: der har vi jo faktisk en af de der vores ESK akilleshæl, for hvis det er 

der informationen kommer, så kommer den ikke ud til folk. 

… sjældent at folk er her, ikke sjældent, men det er så ujævnt at man er 

her, så for jer der går her til dagligt, der kan det være fint, og I har bedre 

kunne se processen, se forandringen, men for folk som er ude og 

afspadserer og kommer ind en uge og afspadserer en uge inden for 14 

dage, der er det dvælende svært at være med i det der, så der hvor jeg 

har fået informationen det har været fra det nyhedsbrev der blev sendt ud 

fra tid til anden. 

JV: Så morgenbriefing, eskadredage, nyhedsbrev, flaskepost. 

12: været en eller to særbriefinger med flyvestationscheden eller FTK. 

13: 

JV: Spørgsmål.. 

11: .. går her til daglig.. bare direkte ind til den person som vi tror kan 

svare på det. 

.. jeg har fået de svar som jeg har haft oppe. 

13: .. der har da været flere. mange ting som har været svært at finde ud 

af. 

.. meget sent, vi fandt ud af, først efter vi var overført, om hvor vidt vi, 

dem der havde lyst, få lov til at blive i den mørkeblå uniform. Det var der 

uvished om langt hen. Mest fordi det virkede som om der ikke rigtig var 

nogle der bekymrede sig om det. 

Hvis jeg var på arbejdet… typisk stikke hovedet ind forbi CH og spørge.. 

det han kunne svare på. Det gjorde han selvfølgelig…ofte så var mine 

spørgsmål noget, som han bare kunne sige jeg ved det ikke… 

12: .. oplægget kom, beslutningen kom at nu skulle vi overføres til 

flyvevåbnet, til det så rent faktisk skete, der gik jo kun ganske få måneder 

til et halvt år noget i den stil. Det gik meget meget hurtigt. 

Så det er først nu rent faktisk, at det begynder at vise sig, om det reelt 

var en 1 til 1 overførsel der blev lavet. 

13: Altså der var reelt 1½ år fra forliget kom ud til vi skiftede navn til 723. 

.. gik lang tid før end jeg hørte at det blev en 1 til 1 overførsel.. 


6


grundlag for 


basis. 

- Belønning 

8 Kotter 6: 

Generering af 

kortsigtede 

gevinster. 

- Gevinster 





belønning? 




fordele? 


12: Ja i foråret 10, eller sådan noget. Så besluttede man at det blev sat i 

gang, altså at overførslen skulle ske så hurtig som mulig. Netop for at 

gøre processen så kort. 

JV: CH… Det han har sagt, det der er kommet ud af ham, har det været 

troværdigt? 

12/11/13: Ja! 

12: .. blevet kvalificeret hvad vores flyvetimer skal bruges til. 

JV: Engangsvederlag? 

12: Engangsvederlag? 

11: Målet er vel også, at vi stadig væk er en maritim enhed, som er 

eksperter i det. Og det skal vi blive ved med at være. 

12: .. vores kerne kompetencer og kerne værdier. 

… mål til selve forandrings processen… WING. .. villet åbne 

elskerdrillens øjne for, at vi kan meget mere end hvad vi går og tror. Og 

vi skal også kunne mere end hvad vi tror. .. at CH-O sagde, at om 10 år 

står vi nede i Afghanistan. Det er der ikke nogen der ved. For hvis vi er 

de bedste til det. Han har prøvet at åbne vores mind set for – vær nu 

åben… 

.. hvis vi(de) kommer og tager en opgave.. 

.. har han forsøgt. Der er nok noget mentalt modstand. 

13: .. sådan lidt af et paradoks… en af de grunde til at vi skulle i 

flyvevåbnet var rationalisering, men nu sidder der så nogle folk oppe i 

WING og laver en del af det arbejde som jeg skulle lave før.. 

.. har i princippet fået mindre at lave… 

12: … med modsatte fortegn. … har været beslutningskompetence her i 

enheden… 

Nu… sag, som jeg gerne vil have justeret på eller gjort noget ved.. måtte 

sidde og vente i måneder… 

..det modsatte der sker. Ja, den bliver forvaltet oppe i WING, men der 

sker intet. 

Så ja, det har da aflastet mig, men i forhold til opgave løsning, så har det 

virket dårligt. 

13: Sagsgangen er længere. 

.. og hvordan han prioriterer, så bliver det afgørende for hvor hurtigt den 

opgaver bliver løst. 


7

9 Kotter 7: 



produktion af 


10 Kotter 8: 



kulturen. 







quo?) 


11: ..fra min stol, så er der også fordele. … nu bliver vi prioriteret lige så 

højt som 722… 

Ingen svar.. 

JV: I mål? 

12: Nej! 

13: .. kort historie. Inden 1. januar der sidder…og det er ikke en af de 

piloter som traditionelt har nej hatten på eller har modstand mod 

forandring eller noget som helst. Han sidder og siger en sætning: Der er 

ikke nogen der har solgt aktier i det her til mig. 

(13 selv) Jeg mangler stadig at få nogle aktier. Sådan har jeg det. Jeg 

håber på med tiden stille og roligt så vender man sig til det, og så føler 

man at man har en aktie i det her. Jeg mangler stadig at der blev lagt en 

aktie på mit bord og der blev sagt at det her det er mit, og det er jeg en 

del af. Først der er jeg i mål. Så er det fuldstændigt ligegyldigt hvilken 

farve uniform jeg skulle have på – på det tidspunkt. Hvis jeg har en 

følelse af at det her er det rigtige og det er her jeg hører til, så er jeg i mål 

der. 

11: ..der hvor den store forskel er, som jeg ser det, at være i søværnet og 

i flyvevåbnet, for den sags skyld i hæren, i søværnet der er man en 

enhed, man er sammen meget, mange gange 24 timer i døgnet. 

.. nogle gange også i flyvevåbnet, hvor man møder kl. 8.00 og går hjem 

kl. 16.00, og så er det det. 

Hvorimod mange gange i søværnet, der er man sammen hele tiden, 24 

timer i døgnet. Man er mere et crew, man kender til hinanden. Der er 

meget mere af det der crew-team spirit, holdånd. Man hjælper hinanden, 

kæmper for hinanden. 

… så mangler man sgu aktier, man mangler noget der giver mening, 

hvorfor.. 

JV: Hvor er jeres momentum på vej hen? I har købt den trods der ikke er 

blevet solgt de billetter der skulle, så er I med stadigvæk. I forsætter i den 

retning. 


8


Refleksion 

Hvilke frustrationer har I haft i 










13: Der er forskel på at købe og så altså… 

11: Man kunne også have fået en fribillet. 

12: .. for mit vedkomne.. Og jeg ser en hel masse muligheder i det. 

13: .. har jo fået flere muligheder. ..hvis man vælger at tage springet, så 

kan man skifte til flyvevåbnet. Så der er da helt klart fordele. Hvis det er 

det man vil. 

11: Jeg ser kun fordele, og der hvor jeg står nu, så ser jeg ikke noget 

negativt. Det kan der kun blive fordele ud af. 

11: …synes er rigtig træls det er at vi ikke selv har vores egen 

pengekasse mere. Vi kan ikke selv lige pludselig gøre nogle ting, som 

man kunne før. Alt skal nu ordrenummer.. 

.. en af de ting, på den sociale, altså der hvor vi ligesom skal lave nogle 

ting, på de bløde værdier. Det tror jeg vil blive svært fremover. 

12: …vi har mindre handlekraft i den daglige opgaveløsning. Om det så 

enten er penge, beslutningstagning eller beslutningskompetence. Den er 

blevet indsnævret. 

13: .. frustrerende at hver eneste gang man har… Hvis man har været 

kritisk over for nogle ting i den her beslutningsproces. Specielt hvis man 

har været sammen med ens kollegaer fra flyvevåbnet, så er man blevet 

skudt i skoene, at man udviste modstand mod forandringen. 

.. ikke rigtig været plads til at man ligesom kunne argumentere.. 

.. I lære at forandre jer derinde.. 

.. opgave du løser har absolut intet med et flyvevåben at gøre.. 

12: .. der var mange frustrationer med SOK, som har haft styringen over 

os i mange år. De har ikke talt flyversprog.. 

..over i flyvevåbnet. De taler trods alt samme sprog. 

.. de ikke kender virkeligheden ude på skibene. Der er en del af sproget, 

dialekt af sproget, som man ikke forstår i FTK og på Wing. 

Og det skal vi nu og lære hvad der er, prøve at forstå, så vi kan sætte os 

ind i det. 

Langt nede i flyvevåbnet organisation, der bor måske en eller anden 

indgroethed. De ved godt hvad det handler om det der helikopterflyvning, 

de lander bare på et skib i stedet for. 

De(FLV) ved godt hvad det handler om det der helikopterflyvning, de 


9


lander bare på et skib i stedet for. Når den er i luften så er det en 

helikopter, ligesom alle andre flyvevåbenshelikoptere 

13: ..frustration.. talt med kollegaer fra flyvevåbnet. 

.. der har været en total mangel på respekt for det vi gjorde og det vi 

kunne. 

.. der har været den der – flyve ja det kan enhver – det er jo bare til et 

skib. De opgaver der det er ikke noget problem. 

11: (til 723).. I er bare en flok forkælede drenge. Nu må I sgu lige tage og 

klappe hælene sammen og gå i den retning. 

13: Personligt… altid haft sådan en status som pilot i søværnet, at man 

var et eller andet, for der var så få der var det. Nu er man kommet ned i 

den store pulje der hedder piloter i forsvaret. .. være en lille smule grov, 

så siger man jo at der findes to slags piloter i forsvaret, der findes dem 

der ville have fløjet F16 og så de andre. Og det er den pulje jeg ligger i 

nu. .. tror vi i fremtiden også kommer til at slås lidt med. Fordi fra at der er 

en der starter på flyveskolen fordi han vil flyve spidsnæse, så når han lige 

pludselig får at vide at han skal ud og sejle 2 måneder på et skib, det 

bliver sgu interessant at få dem til at købe aktier i det. Og virkelig blive 

glade for det. 

12: ..artikel der, hvor vi bliver beskrevet som en af forsvarets elitestyrker. 

.. den status…fordi.. lille enhed ovre i søværnet, som gjorde noget helt 

unikt for søværnet, for hele forsvaret. 

.. nu er vi bare en eskadrille, i flyvevåbnet og i forsvaret. 

.. speciel enhed. Selv om vi aldrig har været udnævnt til speciel enhed. 

Men den status, om den så var uformel, den forsvinder, det tror jeg. Vi 

bliver ensrettet. Det er lidt synd. 

JV: Ændret krav? 

12: Nej ikke grundlæggende. .. vi er de samme mennesker, de samme 

skibe som vi skal flyve ud til med de samme helikoptere. 

JV: Undren? 

13: Forsvarets ledelse.. 

12: .. pirrer min uretfærdighedsfornemmelse.. hvordan i et åbent og 

moderne demokrati kan man træffe sådan en beslutning. 

.. en begrundelse der er hevet op ad skuffen, hvad der end nu var mest 

belejligt. 

.. den pressebevågenhed der er på forsvaret og vores forbrug af penge 


10

12 Andet 

- Fremtiden 

- Kultur 


- Omverdenen 



sat i udsigt 


fremtid? 


kulturen? 




anderledes? 





og sådan nogle ting, at man så kan træffe sådan en beslutning, som 

åbenlyst er dyrere, det forstår jeg ikke. 

13: .. noget der har undret mig. .. op til forsvarsforliget, inden 

kommissionen kom ud med deres rapport til forsvarsforliget. .. 

daværende admiral for søværnet. .. sagt flere gange, det kommer aldrig 

til at ske det her, fordi vi har lavet masser af rapporter der viser at det kun 

kan blive dyrere og lige så snart man begynder at kigge på det, så kan 

man se at det kommer aldrig til at ske det her. Og lige pludselig så sker 

det. .. fuldstændig tavs. 

Hvad fanden der er foregået, det har jeg undret mig meget over. 

JV: ..accept til denne forandring? 

11 og 12: Ja. 

13: Ja, men jeg har ikke købt den endnu. 

11: Stort potentiale. Nye helikoptere og super INTOPS, som faktisk en af 

de eneste enheder i hele flyvevåbnet der har INTOPS opgave/task. Der 

er vind i møllevingerne. Det er der virkelig. Jeg ser også super positivt på 

Wing, næsten lige meget hvad der end sker. 

12: .. masser af potentiale og vi har politisk medvind.. i forhold til det vi 

kan med enheden og i forhold til søværnets opgaver, ja og nye 

helikoptere. 

.. men de udfordringer der følger med for at det skal blive nogen succes 

opgaver.. 

Så ja potentialet er der – medvinden er der. Spørgsmålet om 

virkeligheden blæser den samme vej. 

13: .. enig, men jeg sidder samtidig også med en følelse af, at fra 1. 

januar 2011, hvor vi overgik til 723, der har vi påbegyndt en langsom 

afvikling af den her ESK som maritim. 

… vi nød til at begynde at lære flyvevåbnet igen hvad det vil sige at 

operere skibe og at have med skibe at gøre. Hvad det vil sige at have en 

maritim tankegang osv. 

... bliver ved med at kunne løse vores opgaver, men vores maritime 

forståelse, den vil lige så stille og roligt blive mindre. 

JV: Kultur? 

13: .. at folk bliver gladere. .. fordi på et tidspunkt så der ikke nogle af de 

gamle røvhuller tilbage.. være rent flyvevåbens folk der kommer ind, som 

har flyvevåbnets baggrund og tænker flyvevåbnet. Og de vil være glade 


11


for og stole over at være i ESK. 

12: .. kultur kan godt udvikle sig positivt.. nu har vi altså nogle 

konkurrenter.. 

Så vi vil få en sammenligning konkurrent så at sige. Hvilken jeg tror, vil 

være med til at styrke vores sammenhold vores kultur. 

JV: Ser omverden jer anderledes nu? 

12: Ja bestemt, jeg har jo ikke den samme rolle, som før som var 

søværnets repræsentant og faglige ekspert, og havde tale ret og pligt i 

mange forum. Nu er man blot en ESK leder-M. .. Wing, de agerer 

anderledes. .. egentlig ikke negativt, men de agerer anderledes. 

13: .. nu er vi bare en ESK i flyvevåbnet. 

JV: Var I forandrings parate og er I forandrings parate? 

13: Ja, vil jeg sige. Inden SHT blev overført til flyvevåbnet, der fik vi jo 

lige pludselig en masse nye opgaver, vi aldrig har haft før. Der var 

enheden som enhed klar til at tage de opgaver, klar til at gøre deres 

bedste og var den store drivende kraft.. 

.. resten af forsvaret ligesom flyvevåbnet, har opfattet os som utrolig 

forandrings parate, fordi den Over All Approch til det her har været, at 

723, som vi hedder nu, og så er det videre med det. 

JV: .. opfatter I selv, enheden som forandrings parate? 

Alle: Ja! 

11: Jeg synes endda, at vi er skide gode til det. Det var dælmende svære 

for enheden at komme fra Værløse til Karup, end det der sker nu, så jeg 

har sagt til mange, at det der med at skifte til 723 og komme i 

flyvevåbnet, det er ingenting i forhold til det I har prøvet da I skulle flytte 

fra Værløse til Karup. 

JV: .. er sammenligning med det? Som man tidligere har været igennem? 

11: Nej, jeg synes dette her er modellen very light i forhold til det andet. 

13: En ting som jeg tror der nok er det samme, når jeg hører de ældre 

snakke om det. Det er mangel på forståelse over for beslutningen. Og 

undren over hvad er der foregået i spillet inde bag ved. 

12: .. indebar jo også egentligt oprindeligt en overgang fra søværnets 

flyvevåben til ESK 728. Et stykke i den forandrings proces var jo også 

Mindset om at man skulle skifte til flyvevåbnet. Så der må da være noget 


12


sammenligneligt ud over den fysiske flytning. Et stykke af vejen, i hvert 

fald. 

JV: ..lovet noget? 

11: 1 til 1. Mere flyvetid. 

12: ..klar forventning om enhedens styrkeproduktion bliver prioriteret 

højere i flyvevåbnet. 


13

Gruppe interview 2 




Brain storm 

- Flux(Skyen) 

- Parenteser 

- Labels 


Storytelling 







Sjovest? 

Irriterende? 










Referat 


Billede: 

22: ..forandring er en sommerfugl. Det starter som en larve, og så 

kommer forandringerne så det til sidst bliver til den der flotte sommerfugl. 

23: ..dyr også så er det en skildpadde. Vi har jo været en gepard, mens vi 

var i, jeg vil jo kalde det Værløse. Og nu er vi i et tempo der svarer til en 

skildpadde. Altså rent hvad der foregår i denne her afdeling. Her tænker 

jeg rent flyvetid, status og ting og sager. 

Følelse: 

22: Ja, for mit vedkommende afmagt. Med denne her forandring som er 

foregået. 

23: ... en af dem der er flyttet til Jylland, så jeg har ikke nogen følelser i 

det her. .. se at folk der ligger og pendler godt kan have nogle følelser i 

det her. Jeg har det fint nok med at de(enheden) er flyttet herover, ingen 

problemer i det. Det spiller bare ikke. 

21: .. den der forandring, et er at vi får nye navne, men om det i virkelig 

er en benefit for os et eller andet sted, det er jo det vi alle går og lurer på. 

.. om skuden er vendt rundt nu, at det går bedre ved at vi får et nyt navn 

eller bliver inkorporeret i flyvevåbnet, fordi flyvevåbnet de som sådan har 

skyldt os 6 års vedligeholdelse på vores helikopter. 

Vi har været laveste prioritet, så vi er alle sammen spændt på at se om 

det nye navn måske rykker i den rigtige retning. Og ikke bare for en kort 

periode. Der har altid været få opture i et lille stykke tid, men så er den 

kørt videre på stilstand igen. 

23: .. med på den første flyvning, da vi overgik til flyvevåbnet. .. en pilot.. 

inkarneret sømand. .. var egentlig lidt imod det her overgang her, men 

han skulle da være den første til at kalde sig airforce(callsign) i den her 

flyver(helikopter). 

.. lidt spøjs at følge piloterne, for de har vejret lidt morgenluft på det her. 

Nu har vi jo sådan set altid være i flyvevåbnet. De tror det bliver bedre. 


14

3 Kotter 1: 


oplevelse af 


- Tid 

- Attraktivt 









attraktivt? 


.. obersten hernede han tog jo godt imod os.. 

.. vi er kommet med i bladene rundt omkring.. .. hans budskab.. skulle 

tages godt imod os. Vi skulle implementeres i flyvevåbnet. 

… bagefter og tænke lidt over det, hvorfor skal de først til at tage sig af 

os efter 6 år? Det forstår jeg ikke. 

22: .. altid været den der gøgeunge i reden, altså vi har jo være en enhed 

i den store enhed, som ingen egentlig har ænset. 

.. ind under FTK, gør at vi har en større og mægtigere partner. SOK har 

kun tænkt sejlende enheder, de har ikke gjort noget for os i den tid jeg 

kan huske, efter vi er kommet herover. .. hjulpet os imod den grumme 

fjende i FMT. 

23: … de lige pludselig.. er interesseret i os… eneste enhed i 

flyvevåbnet, som i øjeblikket er INTOPS, det gør jo nok også at de er 

interesseret i os. 

21: .. en smule forbehold over for det, fordi da vi startede med at 

inkorporerer vores tunge maskingevær på helikopteren, så var 

flyvevåbnets første spørgsmål det var. Har i hylsteropsamling på den der 

helikopter og på det der maskingevær? Så sagde vi nej. Nå, men så må I 

ikke skyde over land! Så det var sådan mit første incitament til 

flyvevåbnets samarbejdsvilje. 

22: … søværnet der har solgt os. Vi var en klods om benene, de gad ikke 

længere have kampen med manglende reservedele osv. Og så skubbe 

dem over på en større bruger eller et eller andet, det ved jeg ikke. Jeg 

føler mig solgt. 

23: ...de vil have et helikopter attachment her på Karup. De vil opnå det 

de kalder for en synergi effekt, som vi også fik tudet ørene fulde af der.. 

21. Strømligning af støtten til LYNX typen som sådan, plus at de får fyldt 

et hul ud i deres helikopterstruktur. Idet har en mellemstørrelse af 

helikopter de kan anvende, muligvis I INTOPS på deres egne præmisser. 

I flyvevåbnet altså. 

JV: Attraktivt? 

23: Vi har ikke oplevet nogen. Jeg har ikke oplevet nogen attraktiv forhold 

i denne korte periode. Men vi går og bilder os selv lidt ind, at flyvevåbnet 

er mere OBS på arbejdstidsregler, flyverelaterede emner, sådan så man 

ikke kan blive kastet ud. 


15

4 Kotter 2: 


styrende 

koalition. 


5 Kotter 3: 



strategi. 


- Værdier 

- Prioriteter 




grupperinger? 

Holdninger? 


Hvorfor dem? 









21: Så ledelsen slipper for at tage de kampe med søværnet. 

21: Der er altid for og imod. Der er altid en gruppe inden for vores 

forretning, der ser fordelene i det. Og så er der også den gruppe der, 

som jeg måske tilhører, der ser det negative i det. Altså dem der ser 

positivt på de fordele ved at komme ind i et større firma, større logistik, 

og måske en anden virksomhedskultur. 

JV: Nogen der er gået foran? 

22: Det synes jeg ikke jeg har mærket det. Altså, jo CH har nogen gange 

sagt, at det skal nok blive godt. Vi får det bedste ud af det. 

JV: CH? 

21: Ja, man kunne næsten blive helt mistænksom, fordi der er blevet sagt 

så mange gange, at det bliver bedre, at man bliver mistænksom. 

23: Ja. Vi har holdt en seminar sidste år, der havde CH O og WING CH 

nede. Og de begyndte sådan lidt at åbne op for posen. 

21: Jeg har lige et ind spark der. Jeg tror ordret, CH O sagde ”lad nu dem 

der har forstand på helikoptere”. Så kan man jo spørge sig selv i 

bakspejlet, hvad ved de om at operere helikoptere fra skibe? 

23: Jeg synes faktisk de har været godt til at gøre mig interesseret, de vil 

gerne med os ud at sejle, de tager os med på råd. De kommer ikke bare 

og tromler os. 

JV: Fælles værdier? 

22: At han fortalte en eller anden om at det var hans vision for det her, 

men jeg har altså ikke personligt hørt nogen vision for vores lille enhed 

her. 

23: Jeg ved ikke om jeg vil kalde det for værdier, men han har alligevel 

meldt ud, var I ikke med til den der nytårsting der? Han meldte sgu ud, at 

vi skulle passe på os selv eller vi skulle passe på materiellet og vi havde 

absolut ikke råd til at tabe noget som helst. 

JV: Succes.. 

23: Det er når vi får vores helikoptere ud at flyve. … det der er succes, 

det er at få flere helikoptere i luften. 

21: Men der har ikke umiddelbart været noget på skrift, der siger at 

produktionsmålet er, i hvert fald ikke offentligt gjort overfor manuelt 

niveau, hvornår der vil komme mere, eller hvor vi er på vej hen ad. 

Det er stadig væk hen i det uvisse, men man afventer spændt på den nye 

uge og hvad der er sket i mellemtiden. Og som regel er det ikke så 


16

6 Kotter 4: 

Formidling af 


en 

- Budskaber/ 

temaer 




grundlag for 


basis. 

- Belønning 

8 Kotter 6: 

Generering af 

kortsigtede 

gevinster. 

- Gevinster 




Budskaber? 




Medier? 




Hvilken? 









belønning? 




fordele? 


meget. 

21: Jeg vil sige, at vores chef, han udsender et nyhedsbrev en gang om 

ugen eller hver 14. dag. Alt efter hvad der er af nyheder. Og han har 

været flink til at fortælle os hvad for en retning vi har gået i, og alt lige fra 

hvad der har været lovet nogen gange, til nyt logo for afdelingen. 

22: Jeg har ikke på noget tidspunkt oplevet, at der på noget tidspunkt er 

kommet noget fra Wingen… kun hvad der tilflyder fra TKO eller fra 

chefen eller næstkommanderende, at der flyder en lille smule ud til de 

forskellige morgenbrifinger på… flaskeposten. 

21: telefonlisterne her på flyvestationen de kan følge med, de er så 

outdatede, så du tror at det er løgn. Vi skriver nu her i 3. måned her i år. 

3 mdr. efter at vi har fået nyt navn, vi har ikke fået ændret FIIN adresse 

nogle af os endnu. Vi hedder stadig Søværnets Helikopter Tjeneste og så 

videre der ud af. Velkommen i klubben med I har ikke fået nyt linjenummer 

endnu. 

JV: Informationsniveau 

22: Informations niveauet har ikke ændret sig i den tid fra da vi var SHT 

til vi blev 723. 

23: Jeg tror faktisk lidt, at det måske også kan være vores egen skyld. … 

ikke selv er søgende på hvad der sker rundt omkring os. 

21: Jeg vil kalde det for troværdige udmeldinger trods alt, det er en 

informations kilde man anser som troværdig, at det der kommer der, det 

holder. 

Af JV: Historien med pengene som var væk mellem SOK-FPT-FTK, 

fylder det hele. (netop tilvejebragt) 

22: Så på den måde, der føler jeg at der er en gevinst idet at vi er 

kommet på højde med.(øvrige enheder) 

23: jeg tror faktisk, at det der var på plads, før vi havde kommet til at 

hedde 723.. 

9 Kotter 7: Har processen medført 22. Ja hele vores personel struktur er jo blevet ændret. Vi er jo gået fra, 


17



produktion af 


10 Kotter 8: 



kulturen. 






quo?) 

11 Refleksion Hvilke frustrationer har I haft i 










at alle stillinger, oversergent stillinger altså inden for teknikker gruppen til 

at der kun er 3 oversergenter nu, i 2. teknikker gruppen. 

23: Jeg ser det som en positiv ting det der, der er sket. Jeg kan godt se 

at det er et problem for dem der tjener mindre nu, men nu er der dog i det 

mindste et skel. 

22: Det syntes jeg også helt sikkert, men det en den forandring der er 

sket. 

21: ..ikke se at min dagligdag har ændret sig ved, at jeg har fået et nyt 

eskadrillemærke. Jeg møder stadig de uger, jeg skal møde, jeg tager 

stadig de sejlture og sådan, det kan godt være, at der er andre der rykker 

mig rundt i manegen, men min opgave den er den samme, jeg passer en 

helikopter her, eller når jeg er syd på. Same story. Det eneste jeg har et 

problem med, det er måske identiteten,.. 

JV: Nået til vejs ende.. 

23: Jeg tror ikke at vi er i mål, fordi jeg kan høre, at der stadigvæk foregår 

nogle ting… Det er en proces, der kommer til at tage lang tid, fordi de 

forskellige, hvad kalder... De skal lære, hvad er vi for nogle. 

21: Skifte af identitet,... 

23: Jeg har ingen frustrationer. Ikke på den korte bane. 

21: Jeg laver det samme som jeg altid har gjort. Så der har ikke været 

nogle forandringer for mig overhovedet. 

SP: Heller ikke for mig. 

JV: Krav.. 

23: Den kommer til at ændre nogle krav,.. 

21: Ja nogle gange så kan jeg godt undre mig over, at der er nogle der 

ligesom popper op, af dem fra flyvevåbnet, der siger nå men det er ikke 

nogen hemmelighed, det er det eneste rigtige. Jeg kan ikke se at det er 

det eneste rigtige, når man er i samme store firma der hedder forsvaret, 

kvag det offentlige, der hvor vi er, at det drejer sig om, at det skulle være 

den store forandring at vi bliver inkorporeret i flyvevåbnet, altså det er jo 

samme firma det hele. 

JV: Accept? 

23: Det er du simpelthen nød til, for ellers kan du ikke være her. 


18

12 Andet 

- Fremtiden 

- Kultur 


- Omverdenen 



sat i udsigt 


fremtid? 


kulturen? 




anderledes? 





21: Take it or live it, det er ordene, indenfor dette system. 

21: Jeg tror, at det er godt, altså vi søværnet, de bygger skibsbaseret 

helikopter hele vejen igennem, så der vil altid være brug for den 

kompetence vi har, måske under en anden management, men maritime 

helikoptere dem er der en fremtid i. Og søværnet de søger ud i verden og 

de tager os med, så vi kan sige, at hvis ellers vi får et stykke værktøj, på 

sigt, der virker og flere af dem der, så kører det og vores afdeling den vil 

vokse, ude i teorien. 

22: Det tror jeg også. 

JV: Kultur.. 

23: Der er slet ikke nogen tvivl om, at det er kulturen, vi nu får ind i vores 

flyvemaskiner, det kan være ikke søofficerer, de piloter vi har fået, de har 

jo været i hvert tilfælde nogle der har været i systemet i 10 år, det er 

nogle der har været dygtige, det er folk der ved hvad det vil sige, at være 

ombord på et skib, kvag af, at de er søofficerer, lige pludselig kan vi 

begynde og rekrutterer nogle ganske young punks, der kommer direkte 

fra gaden, og har fået et par striber på skulderen og så er de 

gennemgået nogle kurser ovre i USA, og så har vi dem lige pludselig 

flyvende rund oppe i Nordatlanten, Og det stiller nogle store krav til os, 

der kommer til at holde dem i ørene. 

JV: Ser I eller ser omverdenen jer anderledes nu. 

23: Ja det gør de, ude ombord på skibene der er der en god portion 

mobning, er i gang nu. Det er der faktisk, fordi de har set på os, som en 

af deres egen, fordi vi jo kommer fra Søværnets Helikopter Tjeneste, nu 

er vi lige pludselig blevet flyvevåbnet der kommer på besøg. Så de ser 

anderledes på os. 

JV: Var I forandrings parate? Eller er I forandrings parate? 

21: Nej, det er jeg sku ik’ hæ, hæ.. 

22: Som min skibschef engang sagde til mig for mange år siden, vi lever i 

en dynamisk verden, så ja, jeg anser mig selv for at være dynamisk på 

den måde.. 


19

13 Tidligere 


Har der været ting undervej som 

mindede jer om flytningen fra 

Værløse? 

Hvor var de største forskelle? 

(Hvis vi ser bort fra den fysiske 

flytning hvad har så været den 

største forskel?) 


23: Det er svært, jo ældre du bliver, jo svære er det for dig at være 

forandringsparat. Det er noget der skal arbejdes med. Men hvis du bare 

selv er opmærksom på det, så er du nået rimelig langt. Og arbejder med 

det ik’ 

23: Det er slet ikke lige sådan, fordi da vi flyttede herover, det var jo en 

kæmpe kæmpe omvæltning, og det var jo frustration på frustration. Og 

det var nye omgivelser og det var… Det her det er jo bare sådan en 

glidende ting vi kører ind i. Der er jo ikke nogen ændringer. Vi ved hvor 

kontakterne sidder og hvor flyverne står ude i hangaren, og der er ikke 

nogle ting der er blevet anderledes i den forstand. 

21: Uden at lyde negativ, så vil jeg sige, at hvis man tager det, fra hvor vi 

er i dag og så tilbage til Værløse, så har det været en, måske ikke helt 

vild nedadgående glidebane, men trods alt en der er gået lidt nedad, det 

startede allerede ved udflytningen. Altså det der at vi skiftede navn, det 

har bare været et spor, det har ikke engang været et sporskifte, det har 

bare været et punkt på tidslinjen indtil nu. Man kan ikke sige, at den har 

været flat line og gået lige ud og så er det 723. Men det er jo gået sådan 

stille og roligt med reservedele og holdninger og hele molevitten der. Så 

723 det er egentligt bare et punkt på vejen. Det kan godt være at det 

knækket nu, og begynder at køre op ad, men det har ikke været. For mig 

der er det allerede den udvikling der startede i Værløse den gang, da vi 

flyttede. 

22: Hvis jeg skal se bort fra den geografiske del af det, men rent og skær 

se på følelser om, at der sker en forandring, så så´ jeg mig selv om 

værende en SVF mand så gik jeg over til at blive en SHT mand, ok! Den 

forandring der var idet, det var sådan lidt ok nu er jeg ikke i Søværnets 

Helikopter Tjeneste mere nu er jeg i søværnets helikopter tjeneste. Og 

det er nogen lunde den samme følelse jeg også har nu, nu kalder de mig 

igen noget andet, nu hedder jeg ikke længere søværnets helikopter 

tjeneste, nu skriver jeg 723. Så jo på den måde, så har forandringen, hvis 

man ser bort fra det geografiske, været meget lig hinanden, at lige 


20


pludselig så hedder man noget andet, men laver det samme. 


21

CH interview 




Brain storm 

- Flux(Skyen) 

- Parenteser 

- Labels 


Storytelling 



Skriv ned hvad der umiddelbart 

falder dig ind, når du tænker på 



Hvad betyder mest/vigtigst? 

Sjovest? 

Irriterende? 

Kan du beskrive et billede som 

ville kunne skildre forandringen? 

Kan du knytte en følelse til 


Kan du komme på nogen små 




Referat 


Billede: 

… nej, hvis jeg skulle ville det blive er abstrakt billede. 

..være et billede, hvis du ser på det langt væk fra, så ville du kunne se 1 

farve og hvis du går tæt på så ville du kunne se en hel masse små ting 

som du ikke havde set tidligere. 

Følelse: 

.. har flere… frustration i en periode… noget tvungen forståelse. 

Og så en form for accept hvor frustrationen og denne her tvungne 

forståelse alligevel bliver blandet sammen og så giver en noget mening 

og en vej at gå. Som man så selv kan tage ansvaret for, fordi den 

oprindelige, hvor man var frustreret og hvor man ikke fik nogen forklaring, 

det var der frustrationen var, og så kommer der en periode, hvor der 

kommer en forklaring på dels hvorfor det skulle være sådan, og hvordan 

det er blevet sådan, som var svær at sluge, men hvor man fik noget 

baggrund. Så man fik den her tvungne forståelse. Og når det så alligevel 

blev mikset sammen så gav det én en platform man selv kunne gå ud og 

sælge budskabet fra, så der har ikke været en følelse som sådan. Der 

har været en sådan 3 farvet is. 

.. mange.. de er på forskellige niveauer… den ene historie er… var jeg 

lige ved at sige, ”sorte torsdag” at forandringen blev skabt midt om natten 

i ministeriet af embedsmænd og ikke på baggrund af en fornuftig 

analyse, så ”røverhistorien” er, at det er 3 officerer i lyseblåt som får en 

mulighed, der skulle laves en analyse, det stod der i et tidligere 

forsvarsudvalgspapir, der skulle laves en analyse om dette var en god 

ide, det får de laves om til det sker ved det her forsvarsforlig, hug, stik og 

tag til fange, og så kører den videre. 

.. ene historie som jo stadig væk lever og aldrig nogen sinde kommer til 

at blive aflivet igen, fordi der har været tavshed om, hvorvidt at det var 

den rigtige historie, for de er aldrig kommet en anden historie… der fik 

jeg skruet hjernen over i den kritiske, havde jeg nær sagt, den 


22

3 Kotter 1: 


oplevelse af 


- Tid 

- Attraktivt 

Hvad er din tidsmæssige 


Kan du lave en ”tidslinje” af 

hvordan det har opleves? 


Hvad lå i din optik til grund for 



attraktivt? 

Gjorde du noget for at etablere 

en opfattelse af nødvendighed 

for medarbejderne? 


mistænksomme afdeling.. 

..gode historier. Ja men det er der.. 

At søværnet er gode til at sejle med skibe og flyvevåbnet er gode til at 

flyve med flyvemaskiner. Det har vi allerede erfaret. Og det erfarede vi 

faktisk før forandringen skete. Wing Karup var hurtigt ude og hjalp med at 

få nyt udstyr. Kiggede forbi horisonten 1. januar og sørgede for…20. 

december der stod 8 GPSér… kæmpet i 3 år for at få fat i... Og dem er 

der 2-3 succes historier af. 

Der er de dårlige og de gode, der afhænger lidt af, hvad dagsformen er, 

hvilken en af dem man kigger på, så åd man bare en af hver. 

Politik og ingen analyse, det skal være overskriften… ikke nogen der på 

noget tidspunkt, hverken før under eller efter har kunnet forklare behovet 

for forandring. .. så hvorfor forandringen egentlig kom, der hælder jeg 

måske mest til denne har sorte torsdag historie. .. vi var en handelsvare i 

sådan en stor studehandel… muligt at vi har været et offer som har skabt 

noget bedre. .. det bedre ikke er skabt hos os.. 

Attraktivt: 

Ja… vi har længe haft en kamp med at vores... tidligere bagland måske 

ikke helt havde den samme forståelse eller den samme kultur, som vi har 

levet i.. længe levet med at være den lille enklave, gallerbyen i 

Romerriget, når vi snakker billeder.. 

.. har altså gjort sig gældende.. vi har altså været forposten som SOK 

måske ikke helt har forstået, så vores hovedkvarter i SOK har ret tit sendt 

nogle direktiver og nogle ordre og forlangt nogle ting, som ikke har været 

forenelig med virkeligheden og da var det egentlig attraktivt på et 

tidspunkt at få dem der bestemmer, til også at være dem, der har 

forstand på det. Så ja så der var og er ting som virker attraktivt i 


Nødvendighed: 

Jeg tror ikke, at jeg gjorde noget for at få dem til at opfatte en 

nødvendighed for forandringen, fordi jeg forstod ikke selv 

nødvendigheden. … prøvede i stedet for, at forklare mit syn på det.. 

.. lidt istedet for at forklare, forsøge at sælge en ”lemon” så stillede mig 

egentlig op og forklarede, hvorfor jeg troede, vi var, hvor vi var, og nåede 

til et punkt, hvor jeg siger, nu kan vi lægge alle vores kræfter i og 


23

4 Kotter 2: 


styrende 

koalition. 



været bag forandringen? 


grupperinger? 

Holdninger? 


Hvorfor dem? 


modarbejde det. Det har vi prøvet en gang for ganske nyligt i Værløse, 

det virkede ikke. … i steder for at fokuser alle kræfterne på, at identificere 

alt det, der blev dårligt, så kunne vi måske i stedet for fokuser på alle det 

ting, som ville kunne gøre den del vi selv kan påvirke bedre, når vi nu 

kommer over i den nye organisation og det virkede lidt som om, at det´ 

kunne vi bruge. 

Hvis det ikke er forsøgt, i stedet for at starte med at sige, det kan man 

ikke eller ikke tale om, så kigger vi mere på, jamen vi siger ja til opgaven, 

og så finder vi ud af hvad vi kan løse af opgaven. 

.. de drivende kræfter har været, var jeg lige ved at sige, 3 linjer i et 

forsvarsforlig. 

.. men hvordan forandringen skulle ske, det har været i min optik, de har 

det været 67 mand i det gamle SHT, som så på et tidspunkt fik en 

arbejdsgruppe tilknyttet, hvor FTK gik ind og tog ejerskab for at de ting 

som vi var bekymret over, dem ville de gerne løfte overfor f.eks. SOK. 

Det er vel der, hvor vi står nu, det var ikke nået dertil, hvis ikke FTK 

havde lavet denne her arbejdsgruppe og sat noget pondus ind i den… 

OKS tog ejerskab.. 

Og så at CH O fra Wingen også satte sig ned og brugte tid på, og lytte og 

forstå hvilke bekymringer der måtte være, og prøve at skille skidt for sig 

og snot får sig. Der har jo været følelser iblandet nogle af de her 

analyser, vi har forsøgt, at skære dem væk, det kan man ikke. 

.. årsagen til at forandringen er sket.. 

.. 67 mand i det gl. SHT der fra Slipshavn og til nytår kiggede på, hvilken 

del kan vi selv påvirke… lavet en organisationsændring igen, ligesom 

den i Værløse, der ikke er nogen forklaring på. ... 

.. denne her arbejdsgruppe som kunne tage sig af en del af de ting der 

skulle løftes og som i øvrigt skulle være et værn mod nogle af de 

mennesker som stod ude på sidelinjen og kiggede ind og sagde.. det der 

skal I gøre efter prins 2 modellen… skal I gøre ligesom vi ændrede.. det 

der skal i SAP og det skal være nu og… CAPTIA og alt det der… 

Hvis de fik den fra os hjalp det ikke når de fik den fra arbejdsgruppen der 

sad pondus fra FTK og med CH O i spidsen så virkede det. 

JV: Internet i enheden: 

.. min egen rolle egentlig bare har været en formidler af virkeligheden… 


24


eneste der har været vigtig det er ikke på noget tidspunkt at lave spind på 

noget af det. 

De gange hvor man har stået og fortalt noget, hvor man godt selv har 

kunnet høre…var et forsøg at sælge historien på et lille bitte hjørne af et 

eller andet… vigtigt ret hurtigt at få identificeret, ja det var en egentlig 

fordi, når man sidder nede i materien.. 

Så det vigtigste..den rolle jeg spillede, det har virkelig været at sige 

tingene både det der kom oppe fra, også det der kom nede fra og 

acceptere at alle input var valide… 

.. jeg skal undersøge det. Men jeg kan nu sige det til jer, at jeg hælder nu 

til 90/10 til, at det ikke bliver en forandring og så følge op på det, så det 

vigtige har egentlig været opfølgning. 

… tabt en lille smule hen af vejen og hvor der bliver givet et lille hak i 

troværdigheden.. 

”krigsdagbog” nærmest sådan en log over, hvad har man egentlig..sagt ja 

til..og det var ikke alt der var forandring. 

..skulle vi pludselig fortsætte piratjagten… 

Grupperinger: 

… ikke været sort og hvidt, det har været grå og lysegrå.. ligesom i 

amerikansk fodbold så mødtes man i en hurdle nu er det altså det her 

angreb man kører. 

.. ændre jo ikke på at der var nogle som så tog aktivt del i og forsøge at 

finde alle de steder, hvor det virkelig gav pote, og så var der nogle andre 

der måske kiggede lidt mere skeptisk på. Der er også nogle tab, som vi 

virkelig skal være opmærksomme på, men de gjorde det, med det håb, at 

de så kunne kæde det sammen med de andre som gik og fandt alle de 

gode ting, ja så der har været 2 grupperinger, men de har altså ikke 

været mod hinanden.. har talt sammen. 

.. nogle af de bedste seancer vi har haft.. lange morgenbriefinger hvor 

der har været et eller andet punkt, som har tricket diskussionen… 

Og så er det blevet vendt, men det er blevet vendt offentligt og ikke i 


25


kaffestuen…. det er jo undergrund, hvorimod til selve briefingen… så 

bare det faktum det skete på briefingen, så bliver det pludselig officielt og 

acceptabelt og nedfældet og lov, lidt ligesom hvis jeg skriver noget 

flaskepost, så bliver det også til lov. 

JV: Nogen udpegede..: 

… faktisk ikke direkte pålagt nogle en fast opgave.. der er blevet uddelt 

en bunke sådan små delopgaver og kig på ting.. 

..er så poppet op.. så er den opgave egentlig naturligt landet der ,hvor 

der er nogle, der har nævnt det.. 

..eller som har fået nogen egentlig opgave, det har været det lokale 

combat support i SHT(dem på fast daglig tjeneneste i enheden), fordi de 

rigtigt eller fejlagtig…. teknikkerne sejler og piloterne sejler, så er det 

næsten umuligt at oplægge dem en opgave 

… forandringsagenterne der hvor det rigtigt positivt har kommet, der er 

Boesdal. Chris tog det ret hurtigt… Det er Lene, det er Per det er Harry, 

det er Tommy… 

… der hvor vi har vundet… et godt eksempel, som Tommy og JR, det 

var, at der var bekymring om, de skulle flyttes centralt ind på 

flyvestationen og noget af det der var vigtigt, talk the walk, walk the talk. 

.. arbejdsgruppe, der var der en fejl opfattelse af… hvad der stod i 

teksten for hvad vi skulle… nogle af de andre som skulle suboptimeres… 

i det øjeblik at vi kunne gå ind til den her arbejdsgruppe og CH O sagde, 

prøv at hør, jeg ved ikke hvad det står, jeg ved ikke hvad FTK har, men 

jeg siger: nu håndslag på, de bliver ude hos jer.. .. jeg kunne gå ned og 

formidle det budskab til en morgen breafing. 

JV: .. handle om dem der er til daglig tjeneste.. 

Ikke drivende men samlende. 

.. fordi det er dem der mærker forandringen mest.. 

Vores succes kriterium blev ret tidligt meldt ud som, så længe de ikke 

kan mærke noget ude på skibende, på Grønland eller piratjagten eller 

frømandskorpset, så længe alle vores kunder ikke kan mærke noget som 


26

5 Kotter 3: 



strategi. 


- Værdier 

- Prioriteter 







succeskriterium? 


helst, så har det været en succes. 

… betyder jo at piloterne, teknikerne, observatørerne, de kan sådan set 

være ligeglad med hvad der sker med baglandet, men alle dem der går 

ude i Karup.. egentlig dem der kommer til at mærke forandringen mest, 

fordi forandringen sker i virkeligheden kun organisatorisk.. .. dem der har 

været de samlende, og været det naturligt, det er også dem der kommer 

til at mærke det her. 

.. målsætning.. 1-2 årig horisont, der er det vigtigt, at kunderne ikke kan 

mærke noget som helst. Så det har været vores succes 

kriterium/målsætning. 

.. et mål i, at ånden i SHT bliver bevaret… vi syntes vi klarer opgaverne 

på en lidt anderledes måde end flyvevåbnet gør. 

.. forskel på at kunne stå i Karup og… når du sidder oppe på en isflage 

eller et skib.. 

Fremtidige mål: 

Ja så målet er i virkeligheden, igen uden at det er sat op som sådan, men 

det er at aflevere vores enhed til flyvevåbnet og så at sikre igen hvis den 

nu bliver lavet om til noget andet end det vi er nu så er det ikke fordi vi 

har afleveret det med lig i lasten, eller fordi vi har afleveret den uden at 

fortælle hvad det er, så er det fordi at der er nogle naturkræfter, det 

kunne være sådan noget med accept når man kommer i lyseblåt ind på 

et skib så er det pr. definition svært at blive accepteret på samme måde 

som vi er nu hvor jo faktisk flyvevåbnets teknikere er nogle af de mest 

accepterede befalingsmænd ombord på søværnets skibe, en pudsighed. 

JV: Vision: 

Nej. 

JV: …Wing udmelding… Du har ikke stillet dig op. 

Vi har ikke haft en vision om andet end at levere varen til søværnet. .. 

kunden er i fokus og det er søværnets opgaver, der er de alt 

overskyggende. 

… andre som bestemmer, så visionerne for hvad eskadrille 723 skal, må 

naturligvis et eller andet sted blive født igennem Wing Karup/FTK 

fremadrettet. …men de visioner, der er meldt ud, de har fået den 


27

6 Kotter 4: 

Formidling af 


en 

- Budskaber/ 

temaer 





falder dig ind? 

Budskaber? 




Medier? Monolog/dialog? 



Hvilken? 

Hvordan opfatter du mængden 

af kommunikation? 


øjeblikkelige modstand fra mig, da det blev præsenteret… 

at det var CH O´s vision, som jeg kunne skyde ned med papir… 

Det er et af de steder, hvor man får hele flokken med, og nu tror jeg og 

håber, at de ved, at så længe jeg tør sidde og sige det der over for dem, 

så ved de også, at jeg siger det til det næste møde. 

…hvor man jo vil kunne fnyse lidt og sige prøv at hør, for det første er det 

jo ikke særlig klogt i transformationsprocessen og stå og bræge den 

slags, for det andet er det jo ikke underbygget af noget som helst anden 

end din personlige ambition og viser, at dem der er bekymret for, at vi nu 

bliver opslugt, og et eller andet sted bare bliver et flyvevåben expendibel 

unit så næste gang der er et forlig og man skal ”økse” 10 % i flyvevåbnet, 

så kigge man over til den der opgave, den har vi simpelthen ikke 

ejerskab for, ruf væk med den. Dem fodrer han.. 

Så jeg forstår godt hvorfor medarbejderne har hørt visionen og blevet 

frustreret over visionen, fordi den giver slet ingen mening. 

JV: .. som at du har formidlet succes kriteriet i forhold til forandringen? 

Ja det syntes jeg. Jeg syntes at vi har fået italesat hvad succes kriteriet 

er. Det er at kunden ikke må opdage forandringen, de eneste der må 

opdage forandringen det er hjemmebasen. 

…ud af en stor sky af ting og sager, så blev det der hvor det nemmeste 

”smart” mål det var. Fordi det umiddelbart var til at måle, for det var bare 

at gå ud og spørge skibscheferne og det har vi gjort, det har vi faktisk 

kunne gøre løbende..(svar) Nej det kører som det plejer. 

..det har været at kigge muligheder og begrænsninger men dem skal vi 

også have øjnene op for, men det må ikke være dem det styrer det. Det 

bliver simpelthen nød til at være mulighederne der styrer. En god 

gammel SHT ånd. 

Kommunikation: 

Overskriften skal være, at det har været svært.. teori så er der været 

afsender og modtager, så er der medier der er filter. Og jeg har i 

virkeligheden skulle forsøge, at identificere dem alle sammen. 

Kommunikationen er kun så god som modtageren nu siger, at den er. 

.. broadcasting information.. brugt nettet og min ugentlig udgydelse 

flaskeposten og vores forskellige emner ude i flighten som Bulletingen og 


28




hvad det hedder befalinger. 

Det har givet mig mulighed for at aflevere noget information, men hvor 

jeg bare aldrig har været sikker på, hvordan bliver det opfattet, har jeg 

brugt den rigtige ordlyd, har jeg brugt de rigtige historier, har jeg fået 

formidlet budskabet til 20 men har tabt 10, så broadcast information det 

har været brugt… ikke… fokus, det har snarere været de her milepæle i 

Slipshavn, det har været vores eskaderdage i september op til 

julefrokosten. 2 eller 3 morgenbriefinger. 

.. men langt vigtigere stort set hver eneste morgenbreafing, hvor jeg har 

været der.. 

… det har været at rejse sig og så sige, hvis der var en eller anden lille 

historie stor som lille… 

… sidste del af kommunikationen det er, at min dør står åben… den er 

aldrig lukket…frustration..andre..medarbejdere… men for mig at se så er 

en lukket dør, det skaber uro i organisationen, fordi folk der går forbi, 

tænker øjeblikkelig, hvorfor er der lukket dør, og nu skal jeg pludselig til 

at forklare hvorfor der er en lukket dør, den åbne dør er nok den vigtigste, 

skal man sige. 

JV: ..manglet noget information undervejs? 

Ja, det har der. Det er jo ikke et spørgsmål om der har manglet noget. 

Beskeden var på et tidspunkt, at det har der. 

Jeg kunne godt gå i forsvarsposition og sige, at var fordi der ikke var 

nogen information, men der kom jeg jo hen og fik det ikke slag over 

næsen, men det tip at, det skal du også udbrede. 

Det er ikke lykkedes os, at løse hele knuden med hvordan kommunikerer 

du individuelt med tilbagemeldinger til 36 mand, som aldrig nogen sinde 

er samlet. 

JV: Mængden..kommunikation 

.. en kæmpe delopgave, som jeg skal løse med mine 37 timer, og 

forsøgte at uddelegere til dem der delte 37 timer med mig i Karup. 

.. jeg sidder med en stor bunke information, og vurderer at der er 

madpyramide, at der er noget der er absolut vigtig at få af sted, og der er 

noget hvor.. 


29


grundlag for 


basis. 

- Belønning 





belønning? 



.. og der må jo ikke komme nedgang i produktionen i SHT, så vi har 

skullet lave forandringen, mens vi klarer alle de andre opgaver, så har jeg 

kun kunnet afse 10% af mine 37 timer. Det vil faktisk sige, at den der 

informationspyramide, når jeg har sorteret i noget, så har jeg jo kun haft 

10 % af min kapacitet, så jeg har siddet og været en naturlig flaskehals 

for informationen, så min funktion – ja, flaskehals er vel det bedste bud. 

JV: ..budskaber holdt vand? 

Ja i 90 % af tilfældene, der har de ting som vi har stået oppe på 

sæbekassen og sagt. Prøv at hør´: Det bliver ikke anderledes, det bliver 

anderledes. Det bliver de gode ting, de bliver de dårlige ting, de har holdt 

vand. Desværre har der også været nogle små tilbageslag hvor vi har 

fået ridser i lakken.. de 6 der får mindre i løn nu.. Det er virkelig et 

troværdigheds knæk, at man stiller sig op og siger… det komme I ikke til 

at mærke. 

.. jeg så bagefter sige,(de) tog det i gangen… 

...vi står i et vadested, lige nu der står vi i evalueringsprocessen med at 

se, om de meget kortsigtede mål, vi satte op… se om, den nye platform 

bliver så god som vi har identificeret. 

Mange af de ting som vi identificerede som ville være gode, de sker rent 

faktisk. 

JV: …et eksempel. 

Ja, hvis vi skal sende et ekstra skib til… det kunne ret hurtigt ende med 

en ordre fra SOK, om at vi tager jeres styrkeproduktions helikopter. Det 

kommer ikke til at ske nu. Nu sidder der et niveau hvor flyvevåbnet ved 

og kan argumentere med altså kun 60 års empiri for at 

styrkeproduktionen det stopper du ikke, får så går der ikke lang tid så 

stopper du også indsættelsen. 

JV: Belønning.. 

Nej, men der svarer jeg kun for ny løn… 

… et eller andet sted været belønninger… den måde jeg mener 

belønninger skal falde på, og det mener jeg er øjeblikkelig efter en 

indsats. 

.. det har ikke været nogen økonomisk belønning, det har været i form af 

opgaver og det har været i form af nogle små kødben og at folk har fået 


30

8 Kotter 6: 

Generering af 

kortsigtede 

gevinster. 

- Gevinster 

9 Kotter 7: 



produktion af 


10 Kotter 8: 



kulturen. 



fordele? 






Tror du det holder ved (status 

quo?) 


”rejser”… drible med på en FLIR opgave… 

..de umiddelbare gevinster, i form af, at vi nu får en niveau 2 myndighed 

som naturligt køber ting til os… når de sidder og kigger på et udstyr over 

en hel flåde det er radioer, det er… så falder vi naturligt ind under det, det 

har vi ikke gjort siden 77’. 

..det har givet nogle helt enkle kapacitetsfrigørende fordele.. de lidt 

trivielle ting, vi måske havde bekymret os om før, så for os som går, det 

er lidt populært at kalde combat support i hangar 22, ude hos os. Der er 

dukket nogle fordele op, hvor vi sådan har kunnet om ikke læne os 

tilbage, men så i hvert tilfælde skifte kikkerten over, vi skal kigge på 

noget andet, og formodentligt mere vigtigt for os, noget opgaveorienteret, 

som måske over en ganske kort tid, så vil man erfare, at i stedet for at vi 

skal bruge meget tid på budget og SAP og arbejdstidsregistrering, fordi 

det er nu Wing der tager sig af, og de tager sig af at være det indledende 

filtre, og skyde noget væk. Så betyder det at vi kan begynde at kigge på 

opgaver og doktriner og FOKUS, altså nede på det niveau hvor vi jo 

egentlig har vores kompetencer 

Jamen det eneste jeg bare vil svare, er at det er der, fordi det ville være 

naivt at tro der ikke er fordi, når vi nu kaster os ud, nu kan jeg bruge ordet 

basejump, når nu vi kaster os ud, så skal der være ting som vi ikke skal 

kunne se, da vi kastede os ud i det. 

Nu skal man passe på ikke at være hoven. 

.. ligesom i et maratonløb… ikke sikker på om vi skal løbe 1, 2 eller 3 

omgange inde på stadion… jeg tror på at vi kan se målet. 

… selve den organisatoriske forandring som du kan se ude fra, der tror 

jeg at vi inde på stadion… stadig væk vil komme til at gå det der hele til 2 

år… hvor ting skal indhente os, bare et eksempel, vi hedder jo stadigvæk 

SHT-chef og… outlook… kan man ikke lave med et fingerknips, 

CAPTIA… FLYVIS…X…X… og sådan, og det betyder at selvom vi 

syntes at forandringen er sket så, symbolikken ligger lidt i, at alt hvad vi 

selv har kunnet røre ved i det gl. SHT, f.eks. at lave effekten et stort 

skilt,… vi selv fundet 300 kr…. han har selv printet det der store 

klistermærke, det har vi selv sørget for, hvis du kigger om på den anden 

side, så står der det gl. SHT, fordi det er præget i den der metalplade. 


31


.. når du kigger på hvad flyvevåbnet har af ansvar for…. kørende hen til 

den store skilteskov, så står der stadigvæk Søværnets Helikopter 

Tjeneste, nu 3 mdr. efter… 

… kørende ud af ringvejen så står der stadigvæk… som vi ikke har 

nogle(påvirkning på)… derfor så tror jeg egentlig at forandringen kommer 

ikke i mål, på den korte bane, fordi der er frygteligt mange udenoms 

faktorer og sådan noget, og hvad hedder det, identificere - artefakter som 

ikke bliver ændret. Og det er i virkeligheden frustrerende, fordi det er så 

nemt… lige fået opgaven, at gå ud og måle, at det skilt… som vi egentlig 

ikke har nogen ejerskab over for… ham der Tom han laver nogle 

klistermærker, fordi så finder jeg 300 kr. i min egen lomme/kassekasse 

og så betaler det. Fordi det er småting, det ved jeg godt, men det er 

desværre et billede som folk ser hver evig eneste forbandede morgen. 

Og som de så siger, ja forandringen den er der jo ikke. Og det er forkert. 

Vi skal hen i mål med forandringen og det kommer vi ikke i 2011, 

desværre. 

JV: …fastholdt? 

Jeg har udtrykt det, også i et af de her blade, med at vi bærer altså en 

flyvevåbens fane nu, og det kan godt være at jeg har en søværnsuniform 

på, men så må jeg sætte mig i det samme sted som teknikkerne der har 

været flyvevåbnets iklædt, med at skulle være en søværns fane. Når vi 

stiller op til interviews så bliver det på vegne af flyvevåbnet. Hvis vi 

fanger pirater nu nede i Adenbugten så er det flyvevåbnets helikopter der 

fanger pirater. Det er en lille kulturting, og så er det egentlig ligegyldigt 

hvilken uniform jeg har på, og vi er ikke i færd med at vende 


…wingen ind, og tage nogle kampe for os, mens jeg kan koncentrere mig 

om opgaven, hvis det til gengæld betyder, at SOK når de beder om en 

helikopter på 2 timers varsel, først får den efter 7 timer, fordi det skal 

igennem alle de her led, så bliver vi til Søværnets Helikopter Tjeneste 

igen… 

Vi bliver nød til at gøre det bedre denne her gang, vi bliver nød til at få 

flyvevåbnet til at forstå og søværnet til at forstå… en LYNX helikopter 

med maritime kapaciteter lige nu, for det er ikke en søværns helikopter, 

det er en flyvevåbens helikopter… 

… nej vi er ikke ved at vinde noget tilbage igen, fordi den del har vi også 


32

11 Refleksion Hvilke frustrationer har du haft i 


Har forandringen påvirket din 


Har eller tror du at forandringen 

vil medføre ændrede krav? 

Har du haft nogen undren 

undervejs? 

Har du accepteret forandringen? 


sat som ikke et mål men sagt i eskadrille 723, vi vil ikke være 

medvirkende til en selvopfyldende profeti, det skal ikke være os det 

spænder ben for det. 

… helt vildt enkle ting med forståelse, accept, ansvar,… der er 3 

muligheder og vi sidder 4 mand i gruppen, og det kan være, at der er 4 

meninger… så har vi forståelse for at godt nu er det højre rundt om 

bakken og så kommer det vigtigste, nu tager vi ansvar hele koret. … vi 

den 100-110-112 % max. gas hele koret, fordi nu er det højre rundt om 

bakken og det der med forståelse, accept og ansvar det er faktisk super 

enkelt at have med i bagagen. 

… som så mange andre ting, så kom det ved et uheld til en af vores 

eskaderdage…. nævnt det her med forståelse, accept og ansvar. Og det 

griber en af teknikkerne og så suser det lidt rundt inde i briefing rummet 

og så tager vi den op, og så bliver den lidt gjort til en af vores værdier i 

eskadrille 723. 

Hvorfor siger jægerkorpset at…723… vi plejer at komme og så skal vi 

også skal vi finde ud af, hvad er den fælles forståelse, hvad er den fælles 

accept, også tager vi ansvar for at lave det, hvis vi kvajer os, kommer til 

at tabe en eller anden mand ned så er det vores fælles ting. 

… op til var jo forsvarsforliget blev lavet, der var hele tiden muren i 

krogene. … har ligget og ulmet, så er der blevet lave jokes med det. Der 

har været en frustration over hvorfor der ikke var nogle der kunne støde 

denne her til endelig hvile… 

Så der var der en bunke frustrationer op til det tidspunkt hvor forliget så 

blev udmøntet. 

… nu skulle vi være en værns fælles enhed organisatorisk underlagt 

Wing Karup, der var frustrationen, hvad er det for en vision/mål, fordi det 

var der ikke nogle der kunne tegne, der var ikke nogle der på papir kunne 

sætte sig ned og tegne og så sige kasser og vandrør, jeres organisation 

den bliver sådan, fordi vi stod under værns fælles, vi stod ikke under 

flyvevåbnet… 

.. det der stod på papiret, der har vi ikke, hvad hedder det: walk the 

talk…walk the text. Det vi har nu er ikke det der stod i forliget, der stod 

værns fælles, og vi er ikke værns fælles, vi er på vej til at blive noget 

lyseblåt, så den frustration var der jo fra forliget blev udmøntet og så til, 


33


den næste milepæl må så være 1. januar hvor 723 blevet født, og hvor 

man så kan sige, det kunne bare være at man var lidt sensitive lidt 

følelsesladet, det kunne være at man satte fokus på noget helt forkert, 

men den bunke frustrationer der var det jo egentligt, at var ingen 

forklaring, det var umuligt, nej ligegyldigt hvor vi spurgte, højt som lavt, så 

kom der aldrig nogen sinde en fornuftig argumenteret forklaring på, 

hvorfor det her det skete. Det skete bare, fordi det ville se bedre ud, hvad 

hedder det, 3 helikopter tjenester lagt sammen under Wing Karup, det 

kunne man forklare politikerne, at det måtte selvfølgelig give nogle 

besparelser, også selvfølgelig denne her synergieffekt. Så synergieffekt 

er en frustration i sig selv. 

…efter at det faktisk er sket.. 

Hypersensitiv.. 

.. for at finde ud af om nu, alle de ting som vi havde kigget på, passer det 

nu, og hver gang man ser noget der passer så bliver man beroliget lidt, 

så frustrationerne er ved at aftage… gode som dårlige… fik identificeret i 

den der frustrationsfase der mellem at det blev besluttet og til det skete, 

ved at have fuldstændig åbent sind, tror jeg egentlig vi fik peget på både 

de gode ting og de dårlige ting, og de dårlige ting, dem fik vi jo så kastet 

ind i nogle diagrammer og så sagt, at det er muligt at det bliver sådan, 

men hvad bliver effekten af det. …. hvor stor er sandsynligheden for at 

det sket, og hvad er effekten hvis det sker. 

.. kigge på det nu, der har vi altså ramt rigtigt. Og derfor jeg egentlig 

startede med at sige, at der ikke var nogle der ville kunnet lave det her 

organisationsændring bedre end vi kunne. 

Det kunne godt være at de kunne lave den mere stringent, men så havde 

de tabt nogle andre områder. 

Hvis målsætningen er at kunderne ikke kan mærke noget, så er vi de 

rigtige til at lave det på den facon vi har lavet det. Hvis andre havde lavet 

det mere stringent/korrekt prins 2 forandrings ledelse, brugt Kotter hvad 

ved jeg. Så havde de måske fået en mere stringent form, og måske et 

bedre afsæt/platform. Men man ville have kunnet mærke det ude hos 

kunderne. 

JV: Status? 

status det er måden som andre ser på, og der er flere der kigger på os, 

flyvevåbnet kigger på os og derfor er der forandringen, nu har de 


34


pludselig fået et krav om, at forstå hvad det er vi laver. …de fundet ud af, 

at deres første antagelser, med at vi bare er en helikopterenhed der kan 

et lidt andet emneområde, det holder ikke helt stik. Altså det vi kan er ret 

specielt, det er ikke noget man lige overtager i morgen. Med hverken en 

anden helikoptertype, en anden uddannelse, en anden type piloter. 

… jeg tror egentlig at vi er steget i agtelse opgave mæssigt med Wing 

Karup, og dermed videre op i flyvevåbnet. 

Jeg tror også at vi er steget lidt i agtelse for at vi egentlig har, det har ikke 

været nede hos der har været modstand mod forandringen, fra det 

tidspunkt hvor beslutningen ligesom blev endegyldigt truffet. 

I søværnet… der har vi også ændret karakter… var vi jo en søværns 

enhed, nu er vi ret hurtigt, og det skete i virkeligheden længe før det 

skete, der forsvandt vi ud af deres sind. 

… og i det øjeblik det blev skrevet, at vi skulle flytte over til flyvevåbnet, 

jamen der, lidt ligesom jeg gerne vil have skiltene ændret… 

Det har gjort lidt ondt på følelsen og mange af de mennesker som syntes 

at de har givet… mange år af sit liv, og kæmpet hvert eneste meter, han 

kunne give søværnet ekstra… det er ikke blevet betalt tilbage, for det 

blev ikke betalt tilbage ikke i den periode, der lærte man bare at forvente 

den. 

.. tror at det må være det samme for fodboldklubber der fusionerer, at 

ånden og kulturen, det gør ondt at se dem forsvinde. 

…vores opgave det bliver, at passe på og bevare lidt kultur, men ikke at 

det sådan bliver sådan en subkultur, der ikke er forenelig med der hvor vi 

er, og der har flyvevåbnet været sådan pænt gode, du vil også se nogle 

citater fra WING CH, hvor, jeg tror, at han har brugt ordet kabys. 

.. Slipshavn, der har WING CH forstået… vores strategi, og det var at 

være hudløst ærlige og italesætte alt hvad vi kunne, men også når vi 

siger, at der ikke må være nogen forandringer ude hos kunderne, så 

måtte der heller ikke være en eneste omkostning for manden på gulvet, i 

hvert tilfælde lønmæssigt. Stjæle vores sådan lidt egen art, de skulle ikke 

tage flyvevåbnets krav, også bare møje den der firkantede blok ned over 

os, sådan lidt rumlende. 

JV: Andre krav.. 

Der kommer også nogle andre krav til hvordan vi samarbejder og nogle 

menneskelige krav, om 20 år når det står en flyvevåbens premierløjtnant 


35


og en ”Xxxx Xxxx” og en, nej man skal nok ikke vente 20 år, men nogle 

erfarende flyvevåbens teknikere, de står ude på skibet med den nyeste 

nye søværns observatør vi har og skal jagte pirater, der kommer nogle 

helt nye krav til dem som mennesker, for hvordan de skal spille op mod 

en søværnskultur, som de ikke er vokset op med. 

JV: Undren? 

..fortsætte med at stikke sig selv blår i øjnene, og så sige, forandringen er 

bedre end noget statisk, bare som et træk det op af hatten, at 

forandringen fryder. HHMMFFF ja det gør det ikke, vi er nu nået ind til et 

punkt hvor vi forandre hele tiden og altid, vi når aldrig nogen sinde at 

måle på, om den forandring vi nu var lavet, om den skaber en forbedring. 

Fordi det er åbenbart godt, at vise handlekraft, det er bedre at lave en 

forandring, fordi så viser jeg jo handling end det er og sige, vi bliver lige 

nød til at se om det er godt eller dårligt. .. bedste analog eksempel.. hvis 

man nu er orienteringsløber så løber du og så farer du vild, så er 

funktionen eller det man egentlig burde det er at gå tilbage til der hvor du 

sidst vidste, at det virkede, det bruger vi ikke længere, for vi ved ikke 

hvornår der sidst virkede. 

Vi har forandret og den forandring den er der blevet laver yderligere en 

forandring til. .. rent teorimæssigt, det kan du finde i adskillige bøger, så 

vil du få en produktions nedgang, mens at du implementerer den nye 

forandring og så på et eller andet tidspunkt.. så kan de finde ud af 

hvornår det begynder at stige igen, hvornår har du tjent det hjem, når nu 

du har skåret noget væk, eller skiftet værktøj. .. Og mit problem er nu at 

jeg tror at vi forandre på der, inden vi var nået op til der vi var tidligere, og 

det vil så sige at vi er på vej ned…. vi har udtømt alle andre muligheder, 

så når vi tilbage til back to basis, det var måske ikke så tosset en ide,… 

JV: … accepteret forandringen? 

Så jeg syntes, helt enkel det er nu 723 det er nu en flyvevåbens enhed. 

.. forandringen.. den er sket, i hovedretning som vi gerne ville have det. 

Og dermed så er det også en eller anden form for tilfredshed. Når det så 

er sagt, så ved jeg at der popper små ting op, og medarbejderne ind i 

mellem også, igen ikke så meget frustration men som er aha - ok, det 

havde vi set komme og det havde vi egentlig en ide om og det skulle vi 

forholde os til. Så somme tider kan der være at der er ting som har 

ændret sig, så det vi egentlig troede, du ved tilbage til sidste år i 


36

12 Andet 

- Fremtiden 

- Kultur 


- Omverdenen 



sat i udsigt 

Hvordan ser du enhedens 

fremtid? 


kulturen? 



Ser du eller ser omverdenen jer 

anderledes? 

Var du forandringsparat? 

Er du? 

Har du sat enheden noget i 

udsigt for den nære fremtid? 

Er du blevet ”lovet” noget for 

den nære fremtid? 


Slipshavn, det forholder vi os til ved at gå den vej, det kan man ikke 

længere, det er forbudt nu, så skal man lige en tur rundt i OODA-looped 

engang mere… 

Så jeg syntes at forandringen hos mig selv er accepteret og lever. Jeg 

syntes også den er formidlet. Jeg syntes også at enheden lever 


På den korte bane, der kommer ikke til at ske noget. Der er det de 

opgaver der er i det her forsvarsforlig. På mellemlang bane der kommer 

der ny helikopter på et tidspunkt,.. 

(Lange bane): Jo man alligevel, for jeg tror fuldt og fast og i bund og 

grund på, at også hvis jeg kigger til udlandet, hvis noget bliver nedlagt i 

en eller anden rækkefølge af noget flyvende, så er vi de sidste der bliver 

nedlagt. For politikerne er det et fantastisk værktøj. Og derfor så tror jeg 

på, at eskadrille 723, den kommer til at bestå også selvom man 

nedlægger flyvevåbnet, det tror jeg nu ikke at man gør. 

JV: Kulturen.. 

Jamen, det vil påvirke, men det har ikke rigtig endnu. Vi har en kultur nu, 

som har faldet naturligt, og det er ikke kun sproget med at sige halløj, 

men det er sådan en af de ting… så råber vi halløj. Og der bliver man 

sådan et eller andet, hey det er os det er vores identitet der hvor man 

kommer fra, og hvis man kan få det indført og videreført det, så tror jeg 

også, at der er nogle flyvevåbens folk, der over tid vil have en eskadrille 

723 følelse, men værdierne og kulturen vil forandres. 

JV: Omverdens syn på 723.. 

Det tror jeg, at de gør. Men i virkeligheden så har det ikke noget med 

forandringen at gøre. Jeg tror ikke at det har noget med forandringen at 

gøre, at de ser os anderledes. Det har noget med indsigt at gøre,… 

JV: Forandringsparat 

..jeg tror, godt at du kan finde folk der vil sige, at det passer ikke, han er 

ikke forandrings parat, han er modvillig mod forandring, han er skeptisk, 

han er konservativ, han er firkantet, jeg tror at jeg har hørt mange af dem. 

Og i den optik så er der nok et hjørne af mig som er naturligt skeptisk, 

men det er naturlig skeptisk både over for forandringer men også andre 

informationer, altså vi er en årgang hvor sådan noget som kilde kritik. 

Men så er der, der hvor vi hvor vi bare får besked på at der skal laves en 

forandring. Der er jeg måske ikke tilhænger af forandringen, mere end 


37

13 Tidligere 


Har du undervejs i 

forandringsprocessen bemærket 

noget som du mener, har kunnet 

henføres til tidligere tiders 

forandringer? 


jeg er, jeg er ret nem at overbevise, så jeg i hvert tilfælde ikke er 

modstander mod forandringen. 

JV: Sat enheden noget i udsigt for den nære fremtid 

Ikke med baggrund i forandringen. Men jeg har jo stillet enheden det i 

udsigt, at vi fortsætter som hidtil, at der er de samme krav til os med de 

forandringer der nu måtte være, der er næsten de samme vilkår, 

kriterierne bliver lidt anderledes, men slutmålet skal være det samme, 

succeskriteriet er jo sat op. Grunden til at der ikke er sat noget i udsigt, 

det er jo fordi, vi ved ikke, om vi når det om ½ år, et helt år eller om 1½ 

år. Vi ved kun hvad vi selv kan påvirke, det kan jo godt være, at der 

pludselig er nogle andre der kommer og stikker en kæp i hjulet, men, så 

derfor er det ikke meldt ud,.. 

Så selvom vi syntes, at vi synes havde et smart mål, så er det måske et 

problem, når vi egentlig ikke ved, hvornår vi skal sætte den endelige 

målstolpe ned og så sige, forandringen den er slut, det er kørt i mål. 

Skeptikerne vil så sige, at det er forbi at vi vedkommer forandringen 

mere, men det er det nu ikke. 

Jeg tror ikke, at jeg har set noget undervejs i processen, men vi har 

anvendt tidligere tiders forandringer, som en eller anden form for 

skræmmende eksempel på, hvordan man kan gøre en forandring svær, 

fordi en forandring består selvfølgelig af en beslutning og en periode op 

til en forandring enten den skal starte eller den skal slutte også til den er 

færdiggjort og i min optik… 

..(Værløse)det der skete i min optik det var, at man brugte tiden på at gå 

og lave lange lister over, hvilke ting der nu blev dårligere, når vi flytter til 

Karup,… forliget 2000-2004 der blev det besluttet, at Værløse skulle 

nedlægges, SHT skulle flyttes og laves til 723(728) og det skulle 

udmøntes den 1. januar 2004…. altså man brugte al tiden på at fokusere 

på alt det, som ville kunne komme til at blive dårligt, og det blev det, det 

var nærmest selvindlysende men det betød også at man fik sådan en ret 

et ”smart mål”, et negativt smart mål, fordi da man kom til Karup så var 

det bare at tage listen og så sige, det blev dårligere, tjek, det blev 

dårligere, tjek. Så vi fik ret… Det betød at vi den dag i dag, stadig væk 

har et spøgelse, lig i lasten, et skelet ude i SHT(723) for at det er nede nu 

på bare en joke der popper op i ny og næ. 

Nu kigger vi i stedet for på at lave en tjekliste på de positive ting og så 


38


omme på bagsiden, hvis det er at vi opdager et eller andet som vi er 

bange for eller der kunne blive et problem, så sørger vi for at identificere 

det… 

..vi har faktisk slæbt en del med fra Værløse som altså billedlig talt så har 

vi et arkiv hvor vi har taget en container med både godt og dårligt fra 

Værløse og så taget den med til Karup og i virkeligheden er det 

fuldstændig ligesom vi alle sammen gør som mennesker, altså vi kan 

selvfølgelig ikke smide et par gamle cowboybukser ud, vi har dem 

liggende, vi bruger dem ikke til noget som helst. Og det har måske 

bevidst, at forandringer kommer vi aldrig helt til at kunne lave helt i bund, 

når man gør det på den facon vi gør. Denne her ”base-jumping” metode 

fordi så kommer vi til at slæbe nogle ting med, enten skal vi acceptere 

det eller også skal vi på et eller andet tidspunkt sige: godt nu gør vi det 

altså efter PRINS 2 metoden, nu går vi helt i bund men det har vi simpelt 

hen ikke ressourcer og energi til. 


39

Bilag 4 

Dato: 27.marts 2011. 

Sted: Viborg, Jylland. 


CH interview 

Emne: SHT overflytning fra søværnet til flyvevåbnets ESK 723. 

Anledning: Empiriindhentning til speciale STK2010/11. 

Interviewer: Jens Vinther (JV) 

Interviewede: Chefen (CH) 

Interviewet er transskriberet i sin helhed. Visse steder er meningsforstyrrende ”gentagelser” og 

ubetydeligheder udeladt. 

-- 

JV: CH du fik lige lavet en hurtig brainstorming på papiret der, så ligesom for at prøve en anden vinkel på 

det, så vil jeg høre om, når du sådan tænke på forandring, om du så har et eller andet billede på 

forandringen du kunne sætte på, som du kunne beskrive. 

CH: Et billede af forandringen som vi har gennemgået? 

JV: Ja giver det dig så et eller andet billede du ville sætte på? En ting eller noget andet. Hvis du skulle lavet 

et maleri. 

CH: Jeg er ikke ret god til at male, jeg er heller ikke ret god til musik, men normalt og normalt kan jeg godt 

tegne billeder, men nej, hvis jeg skulle ville det blive er abstrakt billede. 

JV: Ja 

CH: Det ville blive et billede der ikke umiddelbart giver mening, det vil være et billede, hvis du ser på det 

langt væk fra, så ville du kunne se 1 farve og hvis du går tæt på så ville du kunne se en hel masse små ting 

som du ikke havde set tidligere. Altså et abstrakt maleri, med hvad hedder det, måske sådan et pikseleret 

billede, altså et fotografi. Hvor langt væk fra der vil du kunne se en relativt simpel figur, når du så kommer 

tættere på så vil du kunne se små piksels som du ikke ville kunne se ude på distancen, det er vel det 

tætteste jeg kan komme på et billede. 

JV. Tak for det. 

Men hvis vi nu skal blive lidt i det samme når vi så tænker på forandringen, når du tænker på forandringen, 

har du så en følelse, når du sådan tænker godt ind i den. 

CH: Nej, jeg tror at jeg har flere, de ligger, frustration i en periode,… sådan noget tvungen forståelse, det 

kan godt være at der er et bedre ord for det. Og så en form for accept hvor frustrationen og denne her 

tvungne forståelse alligevel bliver blandet sammen og så giver en noget mening og en vej at gå. Som man 

så selv kan tage ansvaret for, fordi den oprindelige, hvor man var frustreret og hvor man ikke fik nogen 

forklaring, det var der frustrationen var, og så kommer der en periode hvor der kommer en forklaring på dels 

hvorfor det skulle være sådan, og hvordan det er blevet sådan, som var svær at sluge, men hvor man fik 

noget baggrund. Så man fik den her tvungne forståelse. Og når det så alligevel blev mikset sammen så gav 

det én en platform man selv kunne gå ud og sælge budskabet fra, så der har ikke været en følelse som 

sådan. Der har været en sådan 3 farvet is. 

JV: OK. Så går vi til spørgsmål 2. Når du tænker på forandringen, kan du så komme med nogle små historier 

som knytter sig til forandringen. Har du nogen historier? 

CH: Der er mange og de er på forskellige niveauer, den ene historie er hvor det er, var jeg lige ved at sige, 

”sorte torsdag” at forandringen blev skabt midt om natten i ministeriet af embedsmænd og ikke på baggrund 

af en fornuftig analyse, så ”røverhistorien” er at det er 3 officerer i lyseblåt som får en mulighed, der skulle 

laves en analyse det stod der i et tidligere forsvarsudvalgspapir, der skulle laves en analyse om dette var en 

god ide, det får de laves om til det sker ved det her forsvarsforlig, hug, skik og tag til fange, og så kører den 

videre. Det er den ene historie som jo stadig væk lever og aldrig nogen sinde kommer til at blive aflivet igen, 

fordi der har været tavshed om hvorvidt at det var den rigtige historie, for de er aldrig kommet en anden 

historie som, der fik jeg skruet hjernen over i den kritiske, havde jeg nær sagt, den mistænksomme afdeling, 

er der nogle gode historier. Ja men det er der, for det blev ret hurtigt synligt, at det vi går og siger for sjov. At 

søværnet er gode til at sejle med skibe og flyvevåbnet er gode til at flyve med flyvemaskiner. Det har vi 

allerede erfaret. Og det erfarede vi faktisk før forandringen skete. Wing Karup var hurtigt ude og hjalp med at 

få nyt udstyr. Kiggede forbi horisonten 1. januar og sørgede for, jeg tror at det var den 20. december der stod 

8 GPSér som vi nu havde kæmpet i 3 år for at få fat i, de stod på kontoret. Og dem er der 2-3 succes 


1


historier af. Så der er nok flere små historier. Og jeg tror i virkeligheden der er 2 krukker af, vi har mange 

krukker i SHT eller eskadrille 723. Der er de dårlige og de gode, der afhænger lidt af hvad dagsformen er, 

hvilken en af dem man kigger på, så åd man bare en af hver. 

JV: Ok. Er der andre historier du gerne vil fortælle nu her, når du sådan har tænkt over det vedr. 

forandringen, eller skal vi bare lade det blive ved det. 

CH: Ja for de skal hægtes op på noget specifikt… 

JV: Lad os bare stoppe her CH, lad os holde en pause til næste punkt. 

0018 

JV: Men tak for timelinen CH. 

JV: Det vi nu skal tale om, det er sådan lidt det her med hvordan at forandringen den startede. Så det jeg nu 

vil spørge dig om, det er, hvad lå i din optik til grund for forandringen. Du har været lidt inde på det tidligere. 

CH: Politik og ingen analyse, det skal være overskriften, fordi der er, ikke nogen der på noget tidspunkt, 

hverken før under eller efter har kunnet forklare behovet for forandring, ud fra sådan en ”kost-effektiv” 

analyse. Det er der ikke nogle der har gjort, hverken Bartels eller hans forgængere eller flyvevåbnets ledelse 

eller søværnets ledelse eller nogen, så hvorfor forandringen egentlig kom, der hælder jeg måske mest til 

denne har sorte torsdag historie, at vi var en handels vare i sådan en stor studehandel og hvor man kan 

sige, at det måske heller ikke verdens største forandring sådan set ude fra, så i den optik der er det da 

muligt at vi har været et offer som har skabt noget bedre. Det kan godt været at det bedre ikke er skabt hos 

os, men så er det skabt fordi der er kommet noget andet igennem. 

JV: Når det så er sagt, var der så forhold som så kunne siges, at gøre det attraktivt. 

CH: At lave forandringen? Ja hvad hedder det, vi har længe haft en kamp med at vores bagland, tidligere 

bagland måske ikke helt havde den samme forståelse eller den samme kultur som vi har levet i, altså vi har 

jo længe levet med at være den lille enklave, gallerbyen i Romerriget, når vi snakker billeder af hvad hedder 

det at være på flyvestationen, men lidt det samme har altså gjort sig gældende, at vi har altså været 

forposten som SOK måske ikke helt har forstået, så vores hovedkvarter i SOK har et tit sendt nogle direktiver 

og nogle ordre og forlangt nogle ting som ikke har været forenelig med virkeligheden og da var det egentlig 

attraktivt på et tidspunkt at få dem der bestemmer, til også at være dem der har forstand på det. Så ja så der 

var og er ting som virker attraktivt i forandringen. 

(JV) Hvad gjorde du så for, at etablere en opfattelse af nødvendigheden for medarbejderne. 

CH: Jeg tror ikke at jeg gjorde noget for at få dem til at opfatte en nødvendighed for forandringen, fordi jeg 

forstod ikke selv nødvendigheden. Jeg prøvede i stedet for, at forklare mit syn på det og forklarede at det var 

mit eget personlige syn, og det jeg byggede det på var 1, 2, 3, 4 observationer, det var de ting jeg nu havde 

set. Konkret ved at hive teksten fra forsvarsforliget frem og holde det op i mod hvad forsvarsudvalget 

tidligere havde skrevet og der kunne man jo faktisk selv lave en tidslinje hvor man havde forsvarsudvalgets 

anbefalinger hvori der stod at man anbefalede at der blev nedsat en arbejdsgruppe, der kiggede på om det 

her var en god ide. Den var skrevet og udsendt i, nu må du ikke hænge mig op på datoerne ca. februar/ 

marts og så i juni hvor der ikke har været nogen som helst tale om det der, så i juni kommer de ud og siger, 

så nu har de underskrevet forsvarsforliget og idet der gik den fra at der havde været behov for en analyse til 

at det skete. Det var den samme tekst og ordlyd men der opstod jo forvirring fordi, i virkeligheden stod der i 

forsvarsforliget, at det der skulle laves nu det var en værns fælles tjeneste, og det er her det man kan grine 

lidt af, og det er her det bliver lidt skævt fordi, og det er derfor det ikke er til at forklare medarbejderne, fordi 

hvad er det vi gør, vi går fra at være søværn/flyvevåben altså søværnspiloter/ flyvevåbens piloter til at være 

det hele af flyvevåbnet, hvor ligger det værnfælles i det. Der stod nogle andre ting nede i det samme og så 

lidt i stedet for at forklare, eller forsøge at sælge en ”lemon” så stillede mig egentlig op og forklarede, hvorfor 

jeg troede, vi var, hvor vi var, og nåede til et punkt hvor jeg siger, nu kan vi ligge alle vores kræfter i og 

modarbejde det. Det har vi prøvet en gang for ganske nyligt i Værløse, det virkede ikke. For () beslutning var 

taget, det bliver højre hånd og bakken, så vi kunne måske i steder for at fokuser alle kræfterne på, at 

identificere alt det der blev dårligt, så kunne vi måske i stedet for fokuser på alle det ting, som ville kunne 

gøre den del vi selv kan påvirke, bedre når vi nu kommer over i den nye organisation og det virkede lidt som 

om, at det´ kunne vi bruge. Det kan vi bruge i det gamle SHT fordi det passede ind i vores opgave, 

skibsledelsen kommer ned og spørger, kan du slænge de her 12 hunde ud til den her slædepatrulje der er 

strandet på en eller anden isflage og så kigger vi på hinanden og siger, det har vi nu aldrig prøvet før, kan 

man putte hunde i et sling-net. Hvis det ikke er forsøgt, i stedet for at starte med at sige, det kan man ikke 

eller ikke tale om, så kigger vi mere på, jamen vi siger ja til opgaven, og så finder vi ud af hvad vi kan løse af 

opgaven. 

JV: Nu går vi så videre til mit pkt. 4. Hvilke drivende kræfter har der været omkring forandringen. 

CH: Det har jo været det, at det er en organisation der bestemmer oppe fra og ned. Det bliver bestemt fra 

politisk hold hvad det strategiske niveau skal. Der bliver udmyndiget gennem det operative niveau som så 

kommer ned til det taktiske niveau, hvor vi f.eks. er rykket en tand længere ned, så de drivende kræfter har 


2


været, var jeg lige ved at sige, 3 linjer i et forsvarsforlig. Der er sagt hvorfor forandringen skulle ske, men 

hvordan forandringen skulle ske det har været i min optik, de har det været 67 mand i det gamle SHT som 

så på et tidspunkt fik en arbejdsgruppe tilknyttet hvor FTK gik ind og tog ejerskab for at de ting som vi var 

bekymret over, dem ville de gerne løfte overfor f.eks. SOK. Det er vel der hvor vi står nu, det var ikke nået 

der til hvis ikke FTK havde lavet denne her arbejdsgruppe og sat noget pondus ind i den, at OKS tog 

ejerskab for det, med NIL for det, og der var vi så heldige at der dukker en tidligere ”søflyver” pilot op. Og så 

at CH-O fra Wingen også satte sig ned og brugte tid på, og lytte og forstå hvilke bekymringer der måtte 

være, og prøve at skille skidt for sig og snot får sig. Der har jo været følelser iblandet nogle af de her 

analyser, vi har forsøgt, at skære dem væk, det kan man ikke. Så det er årsagen til at forandringen er sket, 

det er nr. 1, det er 67 mand i det gl. SHT der fra Slipshavn og til nytår kiggede på hvilken del kan vi selv 

påvirke, og brugte lidt mindre kræfter på og ”Bad Mouth” at nu blev der altså lavet en organisationsændring 

igen, ligesom den i Værløse der ikke er nogen forklaring på. Så den første del og så den anden del det er 

denne her arbejdsgruppe som kunne tage sig af en del af de ting der skulle løftes og som i øvrigt skulle være 

et værn mod nogle af de mennesker som stod ude på sidelinjen og kiggede ind og sagde, at det der skal I 

gøre efter prins 2 modellen eller det der skal I gøre ligesom vi ændrede garderhusarregimentet i sin tid, eller 

det der skal i SAP og det skal være nu og den vandtætte skodde på CAPTIA og alt det der og de fik sådan 

set bare en støvle eller en finger. Hvis de fik den fra os hjalp det ikke, men når de fik den fra arbejdsgruppen 

hvor der sad pondus fra FTK og med CH-O i spidsen så virkede det. 

JV: Kunne du så trække det lidt mere ind i enheden måske, det her med drivende kræfter, hvad har din egen 

rolle været. 

CH: Den tror jeg, min egen rolle egentlig bare har været formidler af virkeligheden og det eneste der har 

været vigtig det er ikke på noget tidspunkt at lave spind på noget af det. De gange hvor man har stået og 

fortalt noget hvor man godt selv har kunnet høre, at det her det var et ”monkey” samlet skib, det var et forsøg 

at sælge historien på et lille bitte hjørne af et eller andet, og nogle overhovedet kom med kritik der var det 

vigtigt ret hurtigt at få identificeret, ja det var en egentlig fordi, når man sidder nede i materien, så kan det 

godt være, at man somme tider får et anderledes blik på det. Så det vigtigste tror jeg egentlig, det har 

hverken været min person eller den rolle jeg spillede, det har virkelig været at sige tingene både det der kom 

oppe fra, også det der kom nede fra og acceptere at alle input var valide, hvis rengøringsdamerne ude i SHT 

var bekymret for om de fik lov til at spise frokost i vores kaffestue, så var jeg nød til at relatere det til 

forandringen. Og så sige til dem, jeg ved det ikke, men jeg skal undersøge det. Men jeg kan nu sige det til 

jer, at jeg hælder nu til 90/10 til, at det ikke bliver en forandring og så følge op på det, så det vigtige har 

egentlig været opfølgning. De steder du måske har tabt en lille smule hen af vejen og hvor der bliver givet et 

lille hak i troværdigheden, det er hvis man har sagt ja til at undersøge en ting og haft en eller anden ide og 

så glemt det, og så når man kommer 6 mdr. senere hen, så er der egentlig ikke nogen der har forholdt sig til 

noget af det. Det har gjort ondt, det har så gjort at man nærmest har haft en ”krigsdagbog” nærmest sådan 

en log over, hvad har man egentlig sagt ja til, og hvad min sorte bog essentiel at skrive i at jeg har 

åbentstående punkter to do. Fordi hvis jeg glemte nogle af dem og medarbejderne de har altså forståelse 

for, at der er altså meget i den sorte bog, og det var ikke alt der var forandring. Noget af det var også, at så 

skulle vi pludselig fortsætte piratjagten, så skulle vi kæmpe med nogle andre. Ja så... 

JV: Kunne du sige noget om, at der har været forskellige grupperinger i denne sammenhæng og hvad deres 

holdninger har været evt. hvis du har opfattet det sådan. 

CH: Ja men der har været forskellige kuperinger men det har ikke været sort og hvidt, det har været grå og 

lysegrå, forstået på den måde, at på et tidligt tidspunkt der nåede vi hen derover til hvor jeg egentlig syntes, 

at alle gav hinanden, ligesom i amerikansk fodbold så mødtes man i en hurdle nu er det altså det her angreb 

man kører. Det syntes jeg egentlig at man nåede frem til, men det ændre jo ikke på at der var nogle som så 

tog aktivt del i og forsøge at finde alle de steder hvor det virkelig gav pote, og så var der nogle andre der 

måske kiggede lidt mere skeptisk på. Der er også nogle tab, som vi virkelig skal være opmærksomme på, 

men de gjorde det, med det håb, at de så kunne kæde det sammen med de andre som gik og fandt alle de 

gode ting, ja så der har været 2 grupperinger men de har altså ikke været mod hinanden, de har ligesom, var 

jeg lige ved at sige, hvor det har været muligheder og begrænsninger i sådan en stabsanalyse metode og 

hvor de heldigvis så har talt sammen, og altså hvor der har været vigtigt, nogle af de bedste seancer vi har 

haft, det har været sådan nogle lange morgenbriefinger hvor der har været et eller andet punkt, som har 

tricket diskussionen, hvor der så har været en teknikker der så har sagt, der var lige det der, som vi ikke fik 

på plads sidst. Og så er det blevet vendt, men det er blevet vendt offentligt og ikke kaffestuen, altså fordi, 

den pudsige ting når noget sker i SHT så sker det meget med menings udveksling i kaffestuen, men det er jo 

undergrund, hvori mod til selve briefingen, selvom der ikke er ret mange mennesker, fordi vi er på 5/5 

ordning og ude at sejle, så bare det faktum det skete på briefingen, så bliver det pludselig officielt og 

acceptabelt og nedfældet og lov, lidt ligesom hvis jeg skriver noget flaskepost, så bliver det også til lov. 

Ligesom i gamle dage da man skrev noget i det her forum der eksisterede, jeg ved ikke om du også var inde 

på det, så kunne jeg jo ikke skrive noget som privat person, jeg kunne jo ikke skrive, at jeg syntes, at Lars 

Løkke var en idiot, fordi hvis jeg skrev det, så blev det af medarbejderne opfattet som, det er den officielle 


3


chefholdning, den gang var jeg så næstkommanderende, så når jeg havde skrevet noget der inde så var det 

lov. Heldigvis er det sådan i briefingerne at så bliver det ophøjet på en eller anden facon. 

JV: ok 

Er der nogen der særligt har gået foran. 

CH: Ja det er der, men mit hoved er så nu lige i de her 2 grupperinger med muligheder og begrænsninger. 

JV: Det kunne så også måske, er der nogle der har været blevet motiveret særligt for det, at du måske har 

været sponser for eller nogle du direkte har pålagt en opgave omkring det her. 

CH: Nej jeg har faktisk ikke direkte pålagt nogle en fast opgave, som så skulle bære det fra beslutningen og 

så videre fra nu af, men der er blevet uddelt en bunke sådan små delopgaver og kig på ting og de er egentlig 

ikke på noget tidspunkt blevet inviteret fra centralt hold det har været ved en briefing f.eks. så har 

”falconview” en del af deres teknik. Det er så poppet op med at der er nogen som siger, var der ikke noget 

med nu, at når vi så kommer i flyvevåbnet, så må vi få de samme ydelser, det samme udstyr og de har 

”falconview” inde ved siden af, men så er den opgave egentlig naturligt landet der hvor der er nogle der har 

nævnt det, og hævet det, igen så vil jeg sige, de eneste der ikke er blevet pålagt det, eller som har fået 

nogen egentlig opgave, det har været det lokale combat support i SHT, fordi de rigtigt eller fejlagtig, det ved 

jeg ikke, har set, at når teknikkerne sejler og piloterne sejler, så er det næsten umuligt at oplægge dem en 

opgave fordi, så er de væk en måned så er de væk i 3 uger, og så de er lige forbi, så når de er forbi, så har 

de, nogle vil sige at de er nogle dovne hunde, men nogle andre vil sige, at man skal flyve, og hvis man skal 

lære noget fornuftigt stabsarbejde, så laver du det ikke på 2 timer om dagen, der er nogle der kan DIR f.eks., 

men det er der ikke ret mange som kan. Så opgaverne har egentligt været lagt i og alle 

forandringsagenterne der hvor det rigtigt positivt har kommet, der er XXXX. XXXX tog det ret hurtigt, jeg ved 

så ikke lige hvor meget Jonas var en del af det, men der var han alligevel. Det er XXXX, det er XXXX det er 

XXXX, det er XXXX og jeg tror, at det er der hvor vi har vundet, f.eks. et godt eksempel, som XXXX og 

XXXX, det var, at der var bekymring om, de skulle flyttes centralt ind på flyvestationen og noget af det der 

var vigtigt, talk the walk, walk the talk. Det er da, at der i denne her arbejdsgruppe, der var der en fejl 

opfattelse af, hvad det betød, at vores forsyner, hvor de sad, og hvad der stod i teksten for hvad vi skulle, for 

der stod at de skulle være en del af den centrale Karup pulje, men de skulle være ude hos os, det blev af 

alle med normalt tænkende hjerner, set som at de bare skulle sidde på det kontor, hvor de stadig sad, for det 

var der de producere, men det blev ikke set sådan af nogle af de andre som skulle suboptimeres på Karup. 

Men i det øjeblik at vi kunne gå ind til den her arbejdsgruppe og CH-O sagde, prøv at hør, jeg ved ikke hvad 

det står, jeg ved ikke hvad FTK har, men jeg siger: nu håndslag på, de bliver ude hos jer, der skal en god 

forklaring til at flytte dem og jeg kunne gå ned og formidle det budskab til en morgen breafing. Og så sige, nu 

skal i høre her, Jeg ved godt at der er uro og sådan, Wing Karup med CH-O har sagt det bliver sådan, så 

blev der ro på tinge og så begynder de at fokusere på noget andet. 

JV: Tak. Jeg kunne godt tænke mig lige, at gå lidt baglæns og så tale om de her koalitioner eller grupper 

eller noget, det kunne blandt andet handle om dem der er til daglig tjeneste, kan jeg jo høre, at det er dem 

der har været sådan drivende. 

CH: Ikke drivende men samlende. 

JV: Det er jo en god måde at sige det på, det kan virke som et meget diplomatisk spørgsmål lige nu, men 

hvis det giver dig noget, så kunne jeg sådan provokerende sige: hvorfor det? 

CH: Fordi de er der, fordi de tager ejerskab, det er et forkert udtryk, men fordi det er dem der mærker 

forandringen mest. Når nu vores fokus har været på, at opgaven er det vigtigste. Vores succes kriterium blev 

ret tidligt meldt ud som, så længe de ikke kan mærke noget ude på skibende, på Grønland eller piratjagten 

eller frømandskorpset, så længe alle vores kunder ikke kan mærke noget som helst, så har det været en 

succes. Og det betyder jo at piloterne, teknikerne, observatørerne, de kan sådan set være ligeglad med 

hvad der sker med baglandet, men alle dem der går ude i Karup og skal skrive under på 

vedligeholdelsessedler og den slags, det er årsagen til at det ikke er nærmest naturligt og ikke kun fordi de 

er der, men der er egentlig dem der kommer til at mærke forandringen mest, fordi forandringen sker i 

virkeligheden kun organisatorisk og kommandovejsmæssigt, og berøringsfladen. Henrik skal ikke længere 

kæmpe som niveau 2 TKO på helikopter siden overfor SOK. Han er nu blevet helikopter type ansvarlig TKO 

ned på en ansvar 4. Så det er nogle helt andre han skal snakke med, så det er ham der mærker 

forandringen. XXXX skal nu finde budgettet til at køre skibslager til Færøerne i en flyvevåbens enhed, det 

kommer han til at mærke. XXX skal ikke længere sende en BAM rapport til SOK hvor jeg har skrevet under, 

du ved med ansvar til at gå, var jeg lige ved at sige: i byretten. Vi skal aflevere et udkast til en BAM rapport 

nu op til Wingen som skal skrive under på at det er rigtigt. Så når vi en gang imellem har sluppet af med, 

han har arbejdet fra 8-16, men så er det ude af vores hænder. Så det er egentlig årsagen tror jeg, til at det er 

dem der har været de samlende, og været det naturligt, det er også dem der kommer til at mærke det her. 

JV: Tak. Nu går vi videre til pkt. 5: I forbindelse med forandringen har i så talt om fremtidige mål?. 

CH: Nej. Vi har sat denne her målsætning som noget lidt andet, kan man sige, at på en 1-2 årig horisont, der 

er det vigtigt, at kunderne ikke kan mærke noget som helst. Så det har været vores succes 

kriterium/målsætning. Hvis vi har sat noget mål, så er det ikke sådan, at vi har haft det ved en tavle hvor vi 


4


har sagt, at det der det er, men vi har alligevel et mål i, at ånden i SHT bliver bevaret. Ikke den der sigøjner 

uartige ånd, men med det faktum at vi syntes vi klarer opgaverne på en lidt anderledes måde end 

flyvevåbnet gør. Måske fordi, at vi har taget ”FLYSIK” ånden også har taget ”søværns ånden” hvor det jo 

altid er udtrykt i så længe vi kan flyde kan vi kæmpe. Altså og prøvet at hægte dem sammen og så har vi 

puttet os selv i midten og sagt, at det er os der er de professionelle, hvis det er, at vi syntes, at der er en 

opgave vi kan klare med en gul lampe der lyser i cockpittet, jamen så gør vi det, det er alligevel os det sidder 

i flyvemaskinen. Det er jo ikke helt i ”FLYSIK” ånden kan man sige. I flyvevåbnets ånd, nåå, men hvis det 

bliver skåret helt ind til benet, så er der forskel på at kunne stå i Karup og så trække i stikket og så sige, den 

flyver jeg ikke for der kommer nogle og skruer den sammen, men når du sidder oppe på en isflage eller et 

skib… Jeg skal lige tilbage til spørgsmålet for der var en tråd til. 

JV: Det jeg spurgte om, det var i forbindelse med forandringen, har i da talt om fremtidige mål. 

CH: Ja så målet er i virkeligheden, igen uden at det er sat op som sådan, men det er at aflevere vores enhed 

til flyvevåbnet og så at sikre igen hvis den nu bliver lavet om til noget andet end det vi er nu så er det ikke 

fordi vi har afleveret det med lig i lasten, eller fordi vi har afleveret den uden at fortælle hvad det er, så er det 

fordi at der er nogle naturkræfter, det kunne være sådan noget med accept når man kommer i lyseblåt ind på 

et skib så er det pr. definition svært at blive accepteret på samme måde som vi er nu hvor jo faktisk 

flyvevåbnets teknikere er nogle af de mest accepterede befalingsmænd ombord på søværnets skibe, en 

pudsighed. 

JV: For at holde det lidt i sporet, nu har du jo sagt, at I ikke har talt frem til målet, er der så nogle der her talt 

vision på noget tidspunkt? 

CH: Nej 

JV: Grunden til at jeg vælger at taget det her spørgsmål med alligevel, det er fordi, at nogle af dine 

medarbejdere i forbindelse med vores interview, har nævnt noget omkrig, at WING CH og CH-O har stået på 

et tidspunkt på en papkasse og fyret noget ud, omkring hvordan de så jer anvendt langt ude i fremtiden. Som 

syntes at have provokeret nogle af dine medarbejdere. 

CH: Ja men det. Nu spurgte du om vi havde nogle visioner. 

JV: Du har ikke stillet dig op. 

CH: Vi har ikke haft en vision om andet end at levere varen til søværnet og det er også udtrykt i flere af de 

kilder som jeg skal finde. Hvor kunden er i fokus og det er søværnets opgaver der er de alt overskyggende. 

Grunden til at vi ikke har meldt nogen visioner ud, igen uden at det har været fuldstændig overlagt handling 

er at, nu er der nogle andre som bestemmer, så visionerne for hvad eskadrille 723 skal, må naturligvis et 

eller andet sted blive født igennem Wing Karup/FTK fremadrettet. I gamle dage har der jo Niels Wang, der 

sagde om han ville jagte pirater eller om han ville lave yderligere sø-redninger oppe ved Arktis. Og det må vi 

vente lidt med, men de visioner der er meldt ud, de har fået den øjeblikkelige modstand fra mig, da de blev 

præsenteret, der blev 66 mand nede bagved, de blev godt klar over, at det var CH-O´s vision, som jeg kunne 

skyde ned med papir, fordi jeg kunne gå ind og vise forsvarsforliget og sige, der står at vi skal være bedre til 

at støtte landoperationer, så står der ikke, at det skal være eskadrille 723 der skal være i stand til at stå med 

et selvstændigt bidrag inde i Afghanistan. Der står 3 steder ordret, at de nye maritime helikoptere skal styrke 

søværnets evne til at støtte landoperationer. Det er der hvor jeg så siger, vis det nede i Slipshavn også viser 

de det… Prøv at hør vi er helt galt afmonteret. For det første så er der x flyvetimer, der skal leveres noget til 

søværnet og det er først når der bliver overskud af flyvetimer, at I kan begynde også er det fuldstændig 

korrekt, så må I i virkeligheden bruge dem til hvad som helst. Så må I må lave SAR vagter på Rønne, eller I 

må flyve reservedele til Fennec, eller I må flyve med hundepatrulje, jeg er sådan set ligeglad, men det er 

nedfældet i forsvarskomandoens årsprogram hvor mange timer der skal leveres fra Grønland, Færøerne i 

INTOPS, farvands overvågning og det skal i ikke ligge og rode med. Det er et af de steder hvor man får hele 

flokken med, og nu tror jeg og håber, at de ved at så længe jeg tør sidde og sige det der over for dem, så 

ved de også, at jeg siger det til det næste møde. Så jeg er ikke helt sikker på at CH-O er 100 % overbevist 

endnu, men han har nedtonet at, jeg tror, at han brugte ordlyden: vi ville se, at vi ville får sand på støvlerne 

inden at år 2000 og et eller andet var omme med en LYNX helikopter og hvor man jo vil kunne fnyse lidt og 

sige prøv at hør, for det første er det jo ikke særlig klogt i transformationsprocessen og stå og bræge den 

slags, for det andet er det jo ikke underbygget af noget som helst anden end din personlige ambition og 

viser, at dem der er bekymret for, at vi nu bliver opslugt, og et eller andet sted bare bliver et flyvevåben 

expendibel unit så næste gang der er et forlig og man skal ”økse” 10 % i flyvevåbnet, så kigge man over til 

den der opgave, den har vi simpelthen ikke ejerskab for, ruf væk med den. Dem fodrer han, ved at stå og 

sige sådan noget, og det forstod WING CH og jeg ved så ikke, om de 2 har kæmpet lidt med det. Så jeg 

forstår godt hvorfor medarbejderne har hørt visionen og blevet frustreret over visionen, fordi den giver slet 

ingen mening. Og det gør den så alligevel. Hvis det er søværnets evne til at støtte landoperationerne, så en 

hvilken som helst mission der kan starte fra Absalon eller Esbern Snarre og flyve ind og tjekke en piratlejr 

eller hente en ambassadør f.eks. Hollandske LYNX i Libyen for bare at snakke om nogen. Det giver mening. 

Men det giver ikke mening at stå og snakke om at man laver et selvstændigt bidrag i Afghanistan fordi, der 

kan man mig bekendt ikke nå fra kysten og ind med en LYNX. 


5


JV: Hvis vi bliver lidt ved det her værdier og så videre, jeg tror nu at du har været inde på det, det er kun hvis 

du ønsker at uddybe det, så har du egentlig fortalt mig hvad enhedens prioriteter er. Der er ikke yderligere 

der? Er det også at betragte, som at du har formidlet succes kriteriet i forhold til forandringen? 

CH: Ja det syntes jeg. Jeg syntes at vi har fået italesat hvad succes kriteriet er. 

JV: Kunne du sige det ganske kort. Hvordan du har formuleret succes kriteriet. 

CH: Det er at kunden ikke må opdage forandringen, de eneste der må opdage forandringen det er 

hjemmebasen. 

JV: Ok tak. Vi går videre til punkt 6 CH. Når vi nu taler omkring forandringen er der så nogle særlige temaer 

eller budskaber der falder dig ind? Der har været bragt på banen. 

CH: Nej jeg tror, at jeg skal forstå spørgsmålet egentlig vinklen. 

JV: Der er sådan lidt i forholde til denne her kommunikation du har lavet. Hvad har du taget afsæt i som 

tema? Hvad har dit hovedbudskab været? Har det blandt andet kunnet sættes sammen med det her at 

kunden ikke skulle mærke nogen forandring, har det været dit afsæt? 

CH: Ja det har det, nej jeg ved ikke om det har været afsættet, eller om det på et meget tidligt tidspunkt blev 

ud af en stor sky af ting og sager, så blev det der hvor det nemmeste ”smart” mål det var. Fordi det 

umiddelbart var til at måle, for det var bare at gå ud og spørge skibscheferne og det har vi gjort, det har vi 

faktisk kunne gøre løbende, og vi har faktisk løbende kunne lave opfølgning på det fordi alle helikopter 

grupperne de har fået besked på, at de ligesom når de stikker skibskaptajnen hånden på næven inden de 

dribler af, og så sagt, har du fornemmet noget både på helikoptere og i virkeligheden nærmest har haft et 

spørgeskema med sådan lidt uofficielt. Har du kunnet mærke noget på helikopter gruppen har du kunnet 

mærke noget på kommunikationen hjem til, har du kunnet mærke noget på støtten, hvad med logistikken, alt 

hvad vi har fået hjem indtil nu. Jeg ved godt at det er ekstremt kort empiri at vurdere på. Nej det kører som 

det plejer. Og igen tilbage til spørgsmålet. 

JV: Det er i forhold til dine egne medarbejdere. 

CH: Jeg tror, at der er sådan lidt en formidling af denne her forandrings mission, det der har været hoved 

emnet det har været at kigge muligheder og ikke kigge i begrænsninger. Nej det passer ikke det har været at 

kigge muligheder og begrænsninger men dem skal vi også have øjnene op for, men det må ikke være dem 

det styrer det. Det bliver simpelthen nød til at være mulighederne der styrer. En god gammel SHT ånd. 

JV: Vi har også allerede talt meget om det. For at holde fast i det her kommunikative. Hvad for nogle former 

kommunikation har været anvendt i forbindelse med forandringen, hvad for nogle medier har været brugt. 

Hvordan har du opfattet denne her kommunikation, har den været envejs, tovejs, hvordan føler du at din 

kommunikation har været? 

CH: Jamen det har været, hvordan føler jeg kommunikationen har været. Overskriften skal være at det har 

været svært fordi, hvis man kigger på kommunikations teori så er der været afsender og modtager, så er der 

medier der er filter. Og jeg har i virkeligheden skulle forsøge, at identificere dem alle sammen. 

Kommunikationen er kun så god som modtageren nu siger at den er. Det er modtageren som bestemmer 

om budskabet det er gået igennem. Og derfor så er sådan noget som broadcasting information, hvor jeg har 

brugt nettet og min ugentlig udgydelse flaskeposten og vores forskellige emner ude i flighten som 

Bulletingen og hvad det hedder befalinger. Det har givet mig mulighed for at aflevere noget information, men 

hvor jeg bare aldrig har været sikker på, hvordan bliver det opfattet, har jeg brugt den rigtige ordlyd, har jeg 

brugt de rigtige historier, har jeg fået formidlet budskabet til 20 men har tabt 10, så broadcast information det 

har været brugt, men det har ikke været det der har været fokus, det har snarere været de her milepæle i 

Slipshavn, det har været vores eskaderdage i september op til julefrokosten. 2 eller 3 morgenbriefinger med 

dage hvor der har været tåget eller hvor der har været en eller anden anledning til at de har kunnet strække 

morgenbreafingen, hvor der er blevet vendt flere ting, det er sådan de store hoved klumper, men langt 

vigtigere stort set hver eneste morgenbreafing, hvor jeg har været der og hvor der har været et fornuftigt 

kontingent der sidder der, det har været at rejse sig og så sige hvis der var en eller anden lille historie stor 

som lille, den startede egentlig med XXXX XXXX sagde, at ingen information, var også noget som vi egentlig 

gerne ville have at vide, eller hvis der ingen beslutning var truffet så var det også rart og hvor jeg så egentlig 

bare tænke, en anledning kunne være, at jeg så fortalte om en ny ting jeg havde fået om mandagen men så 

åbnede for skyd, hvis der var nogle spørgsmål, hvis der var noget der bekymrede mandskabet der ude, så 

blev jeg direkte tilgængelig, og så den sidste del af kommunikationen det er, at min dør står åben og jeg er 

sådan set lige glad med at folk kommer ind med sociale problemer eller om de kommer ind med bekymringer 

om forandringen, den er aldrig lukket og det er til megen frustration for mange af mine andre medarbejdere 

så som XXX f.eks. der jo sidder på et emne der er noget der er klassificeret, så hvis vi har et morge-møde 

skal sidde og snakke om securevoice så vil jeg gerne have den lukket døren, men for mig at se så er en 

lukket dør, det skaber uro i organisationen, fordi folk der går forbi, tænker øjeblikkelig, hvorfor er der lukket 

dør, og nu skal jeg pludselig til at forklare hvorfor der er en lukket dør, den åbne dør er nok den vigtigste, 

skal man sige. 

JV: Det jeg får opfattelsen af, det er at spørgsmålet er blevet besvaret i det tempo de er kommet. I videste 

mulige omfang. 


6


CH: ja men der skal lige en finte med også, for sådan har vi jo også altid gjort i SHT, når vi får en oplysning, 

så svarer vi på det, men vi begynder jo et eller andet sted i organisationen og stort set alle sammen at tænke 

forskellige udveje, forskellige metoder, forskellige ting, lave et svarberedskab, så tit selvom det der med, at vi 

har taget tingene efterhånden som de kommer, det kan godt for mange lyde som om, at det hele tiden i 

agterhånd mig, og det syntes jeg faktisk ikke bliver bedre, tvært imod, så syntes jeg, at når det drejer sig om 

det her, så er det blevet besluttet det skulle være sådan, og så kiggede vi fremad. Og hver gang der kom et 

lille skifte i retningen, jamen så tog vi det og kiggede på hvilket isbjerg var der så var foran os. Hvilke 

kursændringer kunne vi så forvente i en uges tid, og når så når kursændringen kom eller ikke kom, så kunne 

vi så bare plukke ned og så arbejde videre. 

JV. Jeg tænker sådan også på det interne med de spørgsmål. Jeg fik den opfattelse at du tog det i det 

omfang der kom noget. 

CH: Ja. 

JV. Har du sådan i retrospektiv set. Har der manglet noget information undervejs? 

CH: Ja, det har der. 

JV. Fra din side af? 

CH: Ja, det har der. Det er jo ikke et spørgsmål om der har manglet noget. Beskeden var på et tidspunkt, at 

det har der. Jeg kunne godt gå i forsvarsposition og sige, at var fordi der ikke var nogen information, men der 

kom jeg jo hen og fik det ikke slag over næsen, men det tip at, det skal du også udbrede. Og der har manglet 

information af forskellige årsager. Det jeg har forstået, at der blev sagt den ene mandag, hvis jeg skulle 

ramme, når jeg nu snakker om den åbne dørs politik, og det er det der direkte, så det jeg siger mandag uge 

13, det skal jeg også sige mandag i uge 14, fordi det er to forskellige arbejdshold. Og ikke nok med det, jeg 

skal også vente 4 uger, fordi de skal hjem fra Grønland. Det er ikke lykkedes os, at løse hele knuden med 

hvordan kommunikerer du individuelt med tilbagemeldinger til 36 mand, som aldrig nogen sinde er samlet. 

Og når der er nogen der går ind og finder ud af det, så vil jeg gerne vide det. Det kunne jeg godt bruge. 

JV. Hvordan har du opfattet mængden af kommunikation? 

CH. Som en kæmpe delopgave, som jeg skal løse med mine 37 timer, og forsøgte at uddelegere til dem der 

delte 37 timer med mig i Karup. Men når jeg så bagefter kigger på det, når jeg sidder med en stor bunke 

information, og vurderer at der er madpyramide, at der er noget der er absolut vigtig at få af sted, og der er 

noget hvor de sgu skal have det at vide, når der er tid til det. Og så er der noget nifnaf, som er fuldstændig 

ligegyldigt. Så tror jeg, at fordi vores arbejdsdage er skruet sådan sammen, og der må jo ikke komme 

nedgang i produktionen i SHT, så vi har skulle lave forandringen, mens vi klarer alle de andre opgaver, så 

har jeg kun kunnet afse 10% af mine 37 timer. Det vil faktisk sige, at den der informationspyramide, når jeg 

har sorteret i noget, så har jeg jo kun haft 10 % af min kapacitet, så jeg har siddet og været en naturlig 

flaskehals for informationen, så min funktion – ja, flaskehals er vel det bedste bud. 

JV: Har de udmeldte budskaber så holdt vand? 

CH: Ja i 90 % af tilfældene, der har de ting som vi har stået oppe på sæbekassen og sagt. Prøv at hør´: Det 

bliver ikke anderledes, det bliver anderledes. Det bliver de gode ting, de bliver de dårlige ting, de har holdt 

vand. Desværre har der også været nogle små tilbageslag hvor vi har fået ridser i lakken af forskellige 

årsager. Nogle ting som man har meldt ud, og har siddet og analyseret, men pludselig ser man en anden 

vinkel og det er her hvor den der med de 6 der får mindre i løn nu, end de ville få før. Det er virkelig et 

troværdigheds knæk, at man stiller sig op og siger, nu skal I prøve at høre her, dette får ingen betydning, I 

bliver flyttet i strukturen, og selvom vi laver stillingerne om, så jer der nu sidder i oversergentstillinger og ikke 

er oversergenter, det komme I ikke til at mærke. Der er ingen der kommer til at mærke nogle lønnedgang, 

der er ingen der bliver ramt på pengepungen af denne her organisationsændring. Og så sker det ulykkelige, 

at det er der altså, fordi der er nogle sergenter som ikke har været på VUT II/ML, som har siddet i 

oversergent stillinger, jeg skal lige huske det, for Henrik er meget bedre til at forklare historien. Og det vi jo 

har siddet og kigget på, det er de oversergenter der har siddet som har siddet i sergentstillinger og der bliver 

der udmeldt fra Karup, prøv at hør her folk, der har oversergent jobbet og løn, det bliver der bare ikke lavet 

om på, men det vi ikke havde set, det var at der sad nogle sergenter som nu i 4 år havde modtaget mere 

end de skulle, og de gik ned i løn, det er jo klart, så kan vi kalde lige så menage forandringsagenter og nu får 

vi pludselig nogle femte kolonne folk som jo, vil jeg så bagefter sige, tog det i gangen og så sagde, det der, 

det lader vi ikke gå ledelsen i 723, det er ikke deres skyld. Selvfølgelig er det deres skyld, at de ikke så det, 

på den facon, men det var nok sket alligevel. 

JV: Tak. Men så lad os hoppe videre til pkt. 7. Og det næste det kan vi måske komme lidt hurtigt hen over. 

Er der blevet sat nye mål i forbindelse med processen. 

CH: Nej, fordi vi står i et vadested, lige nu der står vi i evalueringsprocessen med at se, om de meget 

kortsigtede mål, vi satte op, så billedligt talt, der er vi altså stadig væk ude på den her SAR, vi er på vej ud 

for at finde ud af hvor overleveren er, og der flyder nogle informationer ind til os, og vi er stadigvæk i færd 

med at finde ud af, om det er en opgave vi, nej ikke om det er en opgave vi kan løse, men i hvor høj grad vi 

kan løse den. Vi ved stadig ikke om der er 7 eller 10 mand i vandet, de informationer mangler vi stadig væk. 

Så i øjeblikket er vi stadig væk i evalueringsprocessen med at se om, den nye platform bliver så god som vi 


7


har identificeret. Og i samme øjeblik der at der tilflyder os nogle flere informationer og nogle flere beviser, for 

at det gør, og de er sådan set ganske langsomt ved at være der, der kommer der nogle nye kortsigtede mål, 

kan man sige, som vi på en eller anden facon skal i talesætte inden længe, men det er ikke noget vi har gjort 

lige nu, du vil finde ud af, når du kommer om og kigger på mit mindmap hvad fornemmelsen det er, at lige nu 

der er vi sådan set ikke i venteposition, men vi er på vej til at finde ud af, at det kan godt lade sig gøre, det 

som vi i talesatte og det som visionen for den nye eskadrille 723, det kan godt lade sig gøre. Mange af de 

ting som vi identificerede som ville være gode, de sker rent faktisk. 

JV: Kan du komme med et eksempel. 

CH: Ja, hvis vi skal sende et ekstra skib til Libyen, så for ganske nyligt der kom det op på tavlen, som en 

brainstorm, kan det lade sig gøre bare at afsøge muligheder og begrænsninger, og der ville vi vide med 

sikkerhed i gamle dage, at det kunne ret hurtigt ende med en ordre fra SOK, om at vi tager jeres 

styrkeproduktions helikopter fra Karup og så tager i den og flyver den til Libyen forstået!! Det kommer ikke til 

at ske nu. Nu sidder der et niveau hvor flyvevåbnet ved og kan argumentere med altså kun 60 års empiri for 

at styrke produktionen det stopper du ikke, får så går der ikke lang tid så stopper du også indsættelsen, så 

det har vist sig, og det frigøre nogle kræfter for mig, til at tænke nogle andre tanker og lave nogle andre 

produkter i lighed mellem 724 og 722 kan. 

JV: Ok, når vi nu taler om det her med at få forandringen igennem og sat nogle mål. Har der været nogen 

form for belønning under vejs. Eller er det sat direkte ind i forhold til nyløns processen. 

TUR: Nej, men der svarer jeg kun for nyløn, for der har jo et eller andet sted været belønninger men de har 

været, den måde jeg mener belønninger skal falde på, og det mener jeg er øjeblikkelig efter en indsats. Altså 

resultat løn der gives et år efter, at man har ydet noget, det dur ikke til noget. Og nyløn har været et stort. 

JV: Lad nylønstingen falde. Jeg vil hellere høre om det du snakker omkring de belønninger du har.. 

CH: Jeg skal bare lige selv om jeg skal nok lade være med at komme ind på min strategiske tankegang om 

nyløn, men nyløn er også et godt eksempel på at vi rent faktisk nu får en organisation som arbejder for os, 

og i virkeligheden er det et af de steder hvor man sommetider kan vende en dårlig historie til en god, fordi i 

oktober måned, der fandt man ud af at nyløn først kunne udmøntes i marts måned for 2010, og det havde 

været af tekniske og besparelses mæssige årsager, der i vores arbejdsgruppe, der hævede vi, hvem skal 

betale 723, og ringede til FTK, og jeg kan ikke huske hvad han hedder. Men jeg siger det er jo 2010 penge, 

de penge har SOK jo fået udmålt i deres lønsum, så vendte vi næsen mod SOK og snakkede med Flemming 

Østergaard som er chef økonomi i SOK, som siger visse vasse, 723 er jo inde under FTK´s vinger i 2011, så 

det må jo være der i skal søge pengene, og når vi så spurgte dem ad, så kunne de jo godt se, prøv at høre 

her, det er ingen penge til os, fordi når skiftet er sket, så falder det her på gulvet, fordi det kan de 

mundhugges om og det foregår i SAP og sådan noget. Så vi bad FTK om at få klarlagt det via FPT, hvem 

skal give os vores penge. Og der skete ikke en skid. Det var et teoretisk problem og vi skulle holde mund, og 

da vi når hertil den 31. marts, nej for en uge - 14 dage siden der får flyvevåbnet udbetalt deres nyløn 

engangsvederlag for 2010, vi har stadig væk ikke fået en officiel ramme i eskadrille 723, i samme øjeblik vi 

opdager det, her den 22 marts, at nyløn er udmøntet, så retter jeg henvendelse op til Wing’en og siger, det 

blev ligesom vi sagde, og der gik 2-3 timer så havde Palle Mikkelsen, tror jeg at han hedder, så havde han 

sørget for at FPT havde fundet de 317.000 kr. som var øremærket til SHT i SOK, som vi havde fået at vide 

tilbage i oktober, men det sjove ved det det er at det har været et teoretisk problem hvor man, ingen har 

givet et løfte, fordi ja det er bare et teoretisk problem og det er tudefjæsene nede i SHT og de skal nok se, at 

det løser sig selv. Men det har jo, selvom nyløn er lidt små tåbeligt, fordi det er så små penge det drejer sig 

om, så har det jo sindsyg symbol værdi og nu pludselig blev den her loose situation vi har gået og kigget til 

en win win. Vi kan bevise, at der ikke er sket noget for os, det er de 317.000 kr. vi har fået hvis vi havde 

været i SOK, så det er det budskab der ryger med. Palle Mikkelsen har jo vist, at flyvevåbnet tager ejerskab 

for eskadrille 723 og kæmper vores sag, så den organisatoriske ekstra hjælp vi nu får herinde den bliver nu 

udmøntet, så en potentiel lortesag blev faktisk til en win win, ved det her nyløns sag. Men det er ikke det jeg 

har brugt til belønninger, der har det mere været i retning af opgaver, folk vil gerne have opgaver, 

FalconView vores Planing rum som nu er blevet et fælles Planing rum med 724 fordi vi også godt kan byde 

ind med små ting som skal vise at, nu er vi en flyvevåbens enhed, nu har vi boet ved siden af 722 i Værløse. 

Der var ca. 100 meter mellem de 2 bygninger og vi havde ingen synergi og nu flytter vi i samme bygning i 

Karup det bliver der endnu mindre synergi af, er det fordi vi har været os selv nok, er det fordi de har været 

dem selv nok, det ved jeg ikke, men de havde et behov i 724 for at finde et rum, så de kunne få frigjort noget 

plads, til noget XXX Vi havde verdens største Planing rum hvor der hvis vi var heldige så stod der én gruppe 

der inde og briefede, så da XXX ovre fra 724 egentlig gik lidt rundt og FAK kom og sagde, prøv at hør, vores 

Planing rum det sejler. 724 har 1. mia. unge piloter som tjekker kort op, de har en dojobs assistent Pia 

Kjeldsen, deres Planing rum det er bare Top Dollars, de mangler plads, hvad om vi lavede et fælles Planing 

rum, som de egentlig står for opdateringen af alle de ting som vi bruger til den daglige flyvning, nu får vi en 

fælles platform hvor vi kan sidde og dele nogle ting, vi kan vise at vi også gerne vil integrationen, hey det var 

opportunity, den faldt lige ned. 

JV: Fint, Jeg går videre til pkt. 8. 


8


CH: Du fik svar nok på dit belønningsspørgsmål, det har ikke været nogen økonomisk belønning, det har 

været i form af opgaver og det har været i form af nogle små kødben og at folk har fået ”rejser” det lyder som 

noget skattevæsnet skal ind over, men det er det jo ikke, der er nogle der så har fået besked på, at de drible 

med på en FLIR opgave, der er nogle der har, igen når vi kommer ind under flyvevåbnet teknikken, så er det 

ikke længere SOK der skal argumentere for at vi skal have en ny FLIR, som skal betales af SOK´s penge, nu 

er det FTK som siger, hvis vi køber FLIR så køber vi til alle helikopter platforme, så der har folk fået opgaven 

og så fået de bonus ting der følger med, og har også fået fri til at lave nogle af tingene. 

JV: Det hopper faktisk lige ind i pkt. 8, har der været nogle gevinster i forbindelse med forandringen, det kan 

man vel godt kalde det. 

CH: Det har der været, der har været de umiddelbare gevinster, i form af, at vi nu får en niveau 2 myndighed 

som naturligt køber ting til os, tyndt udtryk, men forstå mig ret, når de sidder og kigger på et udstyr over en 

hel flåde det er radioer, det er FLIR, det er redningsveste, det er fede flyverjakker eller solbriller, jamen så 

falder vi naturligt ind under det, det har vi ikke gjort siden 77’. 

JV: Det hænger også meget godt sammen med en anden formulering af det samme spørgsmål, har 

forandringen giver nogle fordele. 

CH: Ja det har det, det har givet nogle helt enkle kapacitetsfrigørende fordele, vi blev lidt bekymret, vildt 

meget, om nogle af de lidt trivielle ting, vi måske havde bekymret os om før, så for os som går, det er lidt 

populært at kalde combat support i hangar 22, ude hos os. Der er dukket nogle fordele op, hvor vi sådan har 

kunnet om ikke læne os tilbage, men så i hvert tilfælde skifte kikkerten over, vi skal kigge på noget andet, og 

formodentligt mere vigtigt for os, noget opgaveorienteret, som måske over en ganske kort tid, så vil man 

erfare, at i stedet for at vi skal bruge meget tid på budget og SAP og arbejdstidsregistrering, fordi det er nu 

Wing der tager sig af, og de tager sig af at være det indledende filtre, og skyde noget væk. Så betyder det at 

vi kan begynde at kigge på opgaver og doktriner og FOKUS, altså nede på det niveau hvor vi jo egentlig har 

vores kompetencer, til gengæld betyder det også den ene og store fare hvor man kan sige at, jeg har ikke 

kaldt det for et mål, men jeg blev interviewet ud i det her FKKF, som du har læst..(uden for kontekst) …men i 

lige netop det interview der står der jo, jeg kan ikke huske præcist hvordan det er udtrykt. Nu skal jeg bare 

lige tilbage til spørgsmålet. Fordi jeg sidder lidt og forsøger, at … 

JV: Det vi var ved var om forandringen har givet nogle fordele. 

JV: Det har vi jo gjort. Det berørte vi jo lidt i del første del af spørgsmålet. Jeg tror vi lader den falde der CH, 

og går videre til pkt. 9, fordi det her kører lidt i ring. Kun hvis du har noget yderligere til det. Fordi jeg har 

spurgt lidt tidligere omkring, om processen har medført nye eller andre forandringer, og der ar du været inde 

på noget af det her med de forandrede vilkår for befalingsmændene. 

CH: Ja, 

JV: Er der nogle andre bevidste eller ubevidste ting, der har fulgt med. 

CH: Jamen det eneste jeg bare vil svare, er at det er der, fordi det ville være naivt at tro der ikke er fordi, når 

vi nu kaster os ud, nu kan jeg bruge ordet basejump, når nu vi kaster os ud, så skal der være ting som vi 

ikke skal kunne se, da vi kastede os ud i det. Jeg kan ikke nævne nogle ting sådan umiddelbart der har… 

JV: Der er ikke nogle ting som umiddelbart har. 

CH: Der er ikke nogle der er så store, at de kan samles i en pulje. 

JV: Lad os ligge den der. Så går vi til pkt. 10, bare sådan hurtigt. Hvor langt er i fra at være i mål med 

forandringsprocessen, som du havde tænkt det. 

CH: Nu skal man passe på ikke at være hoven. Jeg tror ligesom i et maratonløb, så tror jeg at vi er inde på 

stadion, men jeg er ikke sikker på om vi skal løbe 1, 2 eller 3 omgange inde på stadion, for at få de der 4292, 

men jeg tror på at vi kan se målet. For at vi har fået forandringen, selve den organisatoriske forandring som 

du kan se ude fra, der tror jeg at vi inde på stadion, men der stadig væk vil komme til at gå det der hele til 2 

år, hvor ting skal indhente os, bare et eksempel, vi hedder jo stadigvæk SHT-chef og næstkommanderende i 

outlook, for det kan man ikke lave med et fingerknips, CAPTIA der ligger vi stadigvæk på SOK´s server. 

FLYVIS der er Log’s ting stadigvæk anderledes end de gør, vi har nogle X-koder og sådan, og det betyder at 

selvom vi syntes at forandringen er sket så, symbolikken ligger lidt i, at alt hvad vi selv har kunnet røre ved i 

det gl. SHT, f.eks. at lave effekten et stort skilt, du kan godt huske det store skilt når man kommer til 

hovedindgangen, der har vi selv fundet 300 kr. og XXXX´s mellemkomst og ham der XXXX XXXX eller hvad 

han nu hedder, der bor ude i Karup, han har selv printet det der store klistermærke, det har vi selv sørget for, 

hvis du kigger om på den anden side, så står der det gl. SHT, fordi det er præget i den der metalplade. Men 

når du kigger på hvad flyvevåbnet har af ansvar for, så når du stadig kommer kørende hen til den store 

skilteskov, så står der stadigvæk Søværnets Helikopter Tjeneste, nu 3 mdr. efter. Når du kommer kørende 

ud af ringvejen så står der stadigvæk Søværnets Helikopter Tjeneste på de skilte, som vi ikke har nogle, og 

derfor så tror jeg egentlig at forandringen kommer ikke i mål, på den korte bane, fordi der er frygteligt mange 

udenoms faktorer og sådan noget, og hvad hedder det, identificere - artefakter som ikke bliver ændret. Og 

det er i virkeligheden piv frustrerende, fordi det er så nemt og det skal ikke hare nogen hemmelighed, at 

XXXX har lige fået opgaven, at gå ud og måle, at det skilt der står på den anden side af gaden, og som vi 

egentlig ikke har nogen ejerskab over for, altså det skilt der peger ind til Søværnets Helikopters Skibslager 


9


og Søværnets Helikopter Tjeneste, præcist hvor stort er det? Og det er ham der XXXX kan han laver nogle 

klistermærker, fordi så finder jeg 300 kr. i min egen kaffekasse og så betaler vi det. Fordi det er småting, det 

ved jeg godt, men det er desværre et billede som folk ser hver evig eneste forbandede morgen. Og som de 

så siger, ja forandringen den er der jo ikke. Og det er forkert. Vi skal hen i mål med forandringen og det 

kommer vi ikke i 2011, desværre! 

JV: Ok, men kan jeg derud af tolke, at den holder ved. At forandringen er forankret, der hvor I er nået til. 

CH: Forankret??? 

JV: Er det i kulturen at påvirkningen har været der. Du har lavet en påvirkning, den er ikke på vej tilbage, den 

er fastholdt 

CH: Nej det er den ikke. Jeg har udtrykt det, også i et af de her blade, med at vi bærer altså en flyvevåbens 

fane nu, og det kan godt være at jeg har en søværnsuniform på, men så må jeg sætte mig i det samme sted 

som teknikkerne der har været flyvevåbnets iklædt, med at skulle være en søværns fane. Når vi stiller op til 

interviews så bliver det på vegne af flyvevåbnet. Hvis vi fanger pirater nu nede i Adenbugten så er det 

flyvevåbnets helikopter der fanger pirater. Det er en lille kulturting, og så er det egentlig ligegyldigt hvilken 

uniform jeg har på, og vi er ikke i færd med at vende forandringen. Jeg har også, i nogle af de her interviews, 

også udtryk, at hvis det her at vi får en organisation som wingen ind, og tage nogle kampe for os, mens jeg 

kan koncentrere mig om opgaven, hvis det til gengæld betyder, at SOK når de beder om en helikopter på 2 

timers varsel, først får den efter 7 timer, fordi det skal igennem alle de her led, så bliver vi til Søværnets 

Helikopter Tjeneste igen, og der kommer til at gå ca. 15-20 år, fordi det er åbenbart den cyklus man arbejder 

i. Vi bliver nød til at gøre det bedre denne her gang, vi bliver nød til at få flyvevåbnet til at forstå og søværnet 

til at forstå, at der en nogle niveauer der er nogle led og der må være nogle opgaver hvor, hvis det drejer sig 

om indsættelse af en LYNX helikopter med maritime kapaciteter lige nu, for det er ikke en søværns 

helikopter, det er en flyvevåbens helikopter, så skal det ske af en eller anden kommandovej, om det så er 

JACC og MASEN der sidder sammen i SOK, og det så er der de starter processen, det er jeg sådan set 

ligeglad med, men nej vi er ikke ved at vinde noget tilbage igen, fordi den del har vi også sat som ikke et mål 

men sagt i eskadrille 723, vi vil ikke være medvirkende til en selvopfyldende profeti, det skal ikke være os det 

spænder ben for det. Det er her hvor denne her frømandskorps, helt vildt enkle ting med forståelse, accept, 

ansvar, og det sjove af det, det er … FAA den amerikanske flyveorganisation, at når vi får at vide, at vi skal 

… under vagten, det forstår vi, når vi finder ud af at der er 3 muligheder og vi sidder 4 mand i gruppen, og 

det kan være, at der er 4 meninger, så på et eller andet tidspunkt så enten er der Christiania i den og vi 

kommer bare ikke videre, og processen er bare for lang, så har vi forståelse for at godt nu er det højre rundt 

om bakken og så kommer det vigtigste, nu tager vi ansvar hele koret. At der ikke er nogle der nu tager med, 

fordi det siger de at jeg skal. Og nu skal i bare se, at her om 10 min. så viser det sig at jeg havde ret, så 

giver vi den 100-110-112 % max. gas hele koret, fordi nu er det højre rundt om bakken og det der med 

forståelse, accept og ansvar det er faktisk super enkelt at have med i bagagen. Vi har lige været på zig zag 

kursus, og hvis XXX syntes, at vi skal den ene vej rundt og XXX syntes at vi skal den anden vej rundt, så 

kan det ikke nytte noget at jeg overtrumfer dem med charges, så bliver vi nød til, hvis vi alle sammen skal 

videre og få forståelsen og accepten og så tager vi også ansvaret, det betyder at hvis jeg en gang viser mig 

over for XXX, at jeg følger det du siger, for du har nogle kompetencer på det område, jamen næste gang må 

jeg så sige, at jeg lige har set nogen der ovre, og det havde han så ikke, jamen så tager han ansvaret for at, 

nu tager vi den lange vej, selvom han er træt. Så det er helt enkelt, og det har vi altså brugt. Og det kom, 

ligesom så mange andre ting, så kom det ved et uheld til en af vores eskaderdage hvor XXX skulle fortælle 

noget om CRM, sammen med XXX, så for han nævnt det her med forståelse, accept og ansvar. Og det 

griber en af teknikkerne og så suser det lidt rundt inde i briefing rummet og så tager vi den op, og så bliver 

den lidt gjort til en af vores værdier i eskadrille 723. Relativt nemt italesat, fordi hvorfor er det at vi er så gode 

til at samarbejde med frømandskorpset. Hvorfor siger frømandskorpset at de gerne vil have 723 

helikopteren. Hvorfor siger jægerkorpset at de hellere vil have 723 helikoptere end de vil have en 101, fordi 

en 101 kommer og lander et sted og så skal de briefe, hvorimod vi plejer at komme og så skal vi også skal vi 

finde ud af, hvad er den fælles forståelse, hvad er den fælles accept, også tager vi ansvar for at lave det, 

hvis vi kvajer os, kommer til at tabe en eller anden mand ned så er det vores fælles ting. 

JV: Nu vil vi forlade forandringen, sådan med den struktur jeg har kørt hen over det her, så det næste 

overskrift for mig og det er efter pkt. 11. Den hedder refleksion. Og hvis der er noget nyt til punkterne, fordi 

der helt klart er noget der vil komme tilbage til nogle af de ting som du har sagt. Men det første jeg vil spørge 

dig om, det er hvilke frustrationer har du haft i relation til forandringen. 

CH: Det må nok skinne igennem, hvis man får disikret alt det andet i nogle puljer, altså fordi frustrationerne 

op til var jo forsvarsforliget blev lavet, der var hele tiden muren i krogene. Da vi skulle flytte til Karup da skulle 

vi have heddes 728 og da faldt det hele på gulvet fordi der var en CFE-traktat, der ikke blev overholdt, mens 

det har ligget og ulmet, så er der blevet lave jokes med det. Der har været en frustration over hvorfor der ikke 

var nogle der kunne støde denne her til endelig hvile, også sige, jamen det er der ikke en grund til, der er 

ikke nogen operativ grund til at skifte, søværnets helikopters tilhørsforhold, det er optimalt lige nu. 

Flyvevåbnet skruer dem sammen og søværnet indsætter dem. Så der var der en bunke frustrationer op til 


10


det tidspunkt hvor forliget så blev udmøntet. Og der så stod, at nu skulle vi være en værns fælles enhed 

organisatorisk underlagt Wing Karup, der var frustrationen, hvad er det for en vision/mål, fordi det var der 

ikke nogle der kunne tegne, der var ikke nogle der på papir kunne sætte sig ned og tegne og så sige kasser 

og vandrør, jeres organisation den bliver sådan, fordi vi stod under værns fælles, vi stod ikke under 

flyvevåbnet og hvis man tog det gl. forlig, så kunne man se at der stod, at 724 blev nedlagt, det stod helt 

anderledes, der stod det netop, i hæren nedlægges hærens flyvetjeneste, og i flyvevåbnet oprettes 724. Men 

det var ikke hvad der stod i dette her forlig, men det er hvad der er sket, så frustrationen er i virkeligheden, at 

det der stod på papiret, der har vi ikke, hvad hedder det: walk the talk…walk the text. Det vi har nu er ikke 

det der stod i forliget, der stod værns fælles, og vi er ikke værns fælles, vi er på vej til at blive noget lyseblåt, 

så den frustration var der jo fra forliget blev udmøntet og så til, den næste milepæl må så være 1. januar 

hvor 723 blevet født, og hvor man så kan sige, det kunne bare være at man var lidt sensitive lidt 

følelsesladet, det kunne være at man satte fokus på noget helt forkert, men den bunke frustrationer der var 

det jo egentligt, at var ingen forklaring, det var umuligt, nej ligegyldigt hvor vi spurgte, højt som lavt, så kom 

der aldrig nogen sinde en fornuftig argumenteret forklaring på, hvorfor det her det skete. Det skete bare, fordi 

det ville se bedre ud, hvad hedder det, 3 helikopter tjenester lagt sammen under Wing Karup, det kunne man 

forklare politikerne, at det måtte selvfølgelig give nogle besparelser, også selvfølgelig denne her 

synergieffekt. Så synergieffekt er en frustration i sig selv. Og så er der så nu perioden efter at det faktisk er 

sket, der er ikke så mange frustrationer som der er, hvad hedder sådan noget hvor man sidder med 

lyttelapperne ude og helt vildt forsøger at fange alle de signaler der nu måtte være i luften, man er ikke så 

meget frustreret som man er. 

JV: Hypersensitiv… 

CH: Ja fuldstændig, for at finde ud af om nu, alle de ting som vi havde kigget på, passer det nu, og hver 

gang man ser noget der passer så bliver man beroliget lidt, så frustrationerne er ved at aftage, fordi mange 

af de ting gode som dårlige, som vi fik identificeret i den der frustrationsfase der mellem at det blev besluttet 

og til det skete, ved at have fuldstændig åbent sind, tror jeg egentlig vi fik peget på både de gode ting og de 

dårlige ting, og de dårlige ting, dem fik vi jo så kastet ind i nogle diagrammer og så sagt, at det er muligt at 

det bliver sådan, men hvad bliver effekten af det. Lige meget om det bliver flyvevåbnet vi skal referere til i 

den løn sammenhæng, det kan være ligegyldigt, det kommer ikke til at mærke nogen, så det der diagram 

hvor effekt, der er sådan en risikostyring. Det hedder noget andet gør det ikke. Men det er det her med hvor 

stor er sandsynligheden for at det sket, og hvad er effekten hvis det sker. Og det er kun den her brik der 

oppe hvor, hvis der er stor sandsynlighed for at det sker og det lukker os, jamen så skal vi gøre noget ved 

det. Alt hvad der flimrede rund her nede i det andet her, det er blevet identificeret, godt vi venter og ser hvad 

der sker. Og det der det kan vi måske eliminere hvis vi gør det her, og det syntes jeg egentlig, at det at sidde 

og kigge på det nu, der har vi altså ramt rigtigt. Og derfor jeg egentlig startede med at sige, at der ikke var 

nogle der ville kunnet lave det her organisationsændring bedre end vi kunne. Det kunne godt være at de 

kunne lave den mere stringent, men så havde de tabt nogle andre områder. Så havde det enten gået ud 

over performance ude til søs hos kunderne. Måske skal jeg lige rette min formulering. Hvis målsætningen er 

at kunderne ikke kan mærke noget, så er vi de rigtige til at lave det på den facon vi har lavet det. Hvis andre 

havde lavet det mere stringent/korrekt prins 2 forandringsledelse, brugt Kotter hvad ved jeg. Så havde de 

måske fået en mere stringent form, og måske et bedre afsæt/platform. Men man ville have kunnet mærke 

det ude hos kunderne. 

JV: Tak for det CH. Det næste jeg vil spørge dig om er, har forandringen påvirket din eller enhedens status. 

CH: Ja det har den nok, jamen det har den. Fordi hvad er status, status det er måden som andre ser på, og 

der er flere der kigger på os, flyvevåbnet kigger på os og derfor er der forandringen, nu har de pludselig fået 

et krav om, at forstå hvad det er vi laver. Og i den forståelse og i den øjenåbnings proces, der har de fundet 

ud af, at deres første antagelser, med at vi bare er en helikopterenhed der kan et lidt andet emneområde, 

det holder ikke helt stik. Altså det vi kan er ret specielt, det er ikke noget man lige overtager i morgen. Med 

hverken en anden helikoptertype, en anden uddannelse, en anden type piloter. Et knald godt eksempel det 

var, hvor WING CH eller CH-O så jo billedet hvor ROM Kommer hjem med, hvad hedder de, schol videoerne 

fra Knud Rasmussen og ser et billede fra LYNX’en målt ude foran og så ser de en kæmpe stor grøn bølge af 

vand skylle ind i kameraet og de kan selv lægge sammen, at den er altså inde i helikopteren, så helikopteren 

må jo være blevet overskyllet med vand, mens de hænger på siden af det her skib, den skal ind og lande og 

det hele det flimrer rundt, der kunne man se, at det de kan der ude til søs, det er altså, så jeg tror egentlig at 

vi er steget i agtelse opgave mæssigt med Wing Karup, og dermed videre op i flyvevåbnet. Jeg tror også at 

vi er steget lidt i agtelse for at vi egentlig har, det har ikke været nede hos der har været modstand mod 

forandringen, fra det tidspunkt hvor beslutningen ligesom blev endegyldigt truffet. I søværnet, der ved jeg 

ikke rigtigt, der har vi også ændret karakter, forstået på den måde, at tidligere der var vi jo en søværns 

enhed, nu er vi ret hurtigt, og det skete i virkeligheden længe før det skete, der forsvandt vi ud af deres sind. 

Det er min helt klare overbevisning, at det startede den gang med ham den nye Finn Hansen startede med 

Niels Vang, Han har aldrig forstået helikopter og i det øjeblik det blev skrevet, at vi skulle flytte over til 

flyvevåbnet, jamen der, lidt ligesom jeg gerne vil have skiltene ændret, der ville Niels Vang også gerne have 


11


skiltene ændret i søværnet, at det ikke er en enhed hos os længere. Det har gjort lidt ondt på følelsen og 

mange af de mennesker som syntes at de har givet, altså jeg mener, vi har jo XXX som har givet 28-30, nej 

jeg ved ikke engang hvor mange år af sit liv, og kæmpet hvert eneste meter, han kunne give søværnet 

ekstra, ved at justere og fin tune og finde hjørnet af flyvevåbnets regler, af FLYSIK Regler, og somme tider 

også sund fornuft regler, det er ikke blevet betalt tilbage, for det blev ikke betalt tilbage ikke i den periode, 

der lærte man bare at forvente den. Og nu hvor det så er, at der sker det her skifte, så ja tak for denne gang. 

Og det er egentlig ikke hverken nyløn, et klap på ryggen eller noget andet, men det gør, jeg tror at det må 

være det samme for fodboldklubber der fusionerer, at ånden og kulturen, det gør ondt at se dem forsvinde. 

Og det er så der hvor man kan sige, vores balance vores opgave det bliver, at passe på og bevare lidt kultur, 

men ikke at det sådan bliver sådan en subkultur, der ikke er forenelig med der hvor vi er, og der har 

flyvevåbnet været sådan pænt gode, du vil også se nogle citater fra WING CH, hvor, jeg tror, at han har 

brugt ordet kabys, det er måske lidt forkert i det der, men lad nu det ligge, men det har været vigtigt, på et 

tidligt tidspunkt idet jeg vender tilbage til Slipshavn, der har WING CH forstået, hvad det egentlig var vi så 

som bekymringer og hvad der var vores strategi, og det var at være hudløst ærlige og italesætte alt hvad vi 

kunne, men også når vi siger, at der ikke må være nogen forandringer ude hos kunderne, så måtte der heller 

ikke være en eneste omkostning for manden på gulvet, i hvert tilfælde lønmæssigt. Stjæle vores sådan lidt 

egen art, de skulle ikke tage flyvevåbnets krav, også bare møje den der firkantede blok ned over os, sådan 

lidt rumlende. 

JV: Tak for det. Det næste spørgsmål. Har eller tror du at forandringen vil medføre andre krav? 

CH: Ja, det gør den. Der kommer til at blive stilet andre krav til os som enhed, igen ikke opgavemæssige 

krav, men vi kommer til at skulle opfylde nogle flyvevåbens krav over tid, vi kommer til at skulle argumentere 

for, at flyvevåbnet altid har skullet lade sig CSAR uddanne, når vi skulle af sted, men fordi det var i 

bestemmelserne der stod at flyvevåbnets piloter skal være CSAR uddannet, og vi var jo søværns piloter, det 

er vi ikke længere, så der kommer der nogle helt små krav. Der kommer også nogle andre krav til hvordan vi 

samarbejder og nogle menneskelige krav, om 20 år når det står en flyvevåbens premierløjtnant og en ”Xxxx 

Xxxx” og en, nej man skal nok ikke vente 20 år, men nogle erfarende flyvevåbens teknikere, de står ude på 

skibet med den nyeste nye søværns observatør vi har og skal jagte pirater, der kommer nogle helt nye krav 

til dem som mennesker, for hvordan de skal spille op mod en søværnskultur, som de ikke er vokset op med. 

JV: Godt CH sådan sig selv, udover det som du allerede har givet udtryk for, er der så noget der har givet 

dig sådan en undren undervejs. 

CH: Ja jeg vågner hver morgen og undrer mig over dels hvad jobbet nu skal indeholde i dag, men det er nok 

ikke det du spørger ind til. Sådan forandringsmæssigt? Ja så undrer det mig i denne her proces, hvordan 

man kan fortsætte med at stikke sig selv blår i øjnene, og så sige, forandringen er bedre end noget statisk, 

bare som et træk det op af hatten, at forandringen fryder. HHMMFFF ja det gør det ikke, vi er nu nået ind til 

et punkt hvor vi forandre hele tiden og altid, vi når aldrig nogen sinde at måle på, om den forandring vi nu var 

lavet, om den skaber en forbedring. Fordi det er åbenbart godt, at vise handlekraft, det er bedre at lave en 

forandring, fordi så viser jeg jo handling end det er og sige, vi bliver lige nød til at se om det er godt eller 

dårligt. Og det bedste analog eksempel jeg sådan lige kan komme med, det er hvis man træner, eller der er 

flere andre, hvis man nu er orienteringsløber så løber du og så farer du vild, så er funktionen eller det man 

egentlig burde det er at gå tilbage til der hvor du sidst vidste, at det virkede, det bruger vi ikke længere, for vi 

ved ikke hvornår der sidst virkede. Vi har forandret og den forandring den er der blevet laver yderligere en 

forandring til. Og der hvor jeg egentlig syntes, at det går galt det er, hvis man skal lave en forbedring i en 

organisation, så når du laver forandringen så rent teorimæssigt, det kan du finde i adskillige bøger, så vil du 

få en produktions nedgang, mens at du implementerer den nye forandring og så på et eller andet tidspunkt, 

og det kan man faktisk regne ud, det er der nogle som er dygtige til, så kan de finde ud af hvornår det 

begynder at stige igen, hvornår har du tjent det hjem, når nu du har skåret noget væk, eller skiftet værktøj. 

Det kan være efter 3 år, men der er en periode hvor at du producere mindre. Og mit problem er nu at jeg tror 

at vi forandre på der, inden vi var nået op til der vi var tidligere, og det vil så sige at vi er på vej ned, det er 

det samme hvis man løber, hvis man ikke giver sig selv restitutions tid, så og det undrer mig, at man på et 

eller andet tidspunkt, og jeg gætter på, at vi kommer snart til det, men så kommer vi til det lidt ligesom at 

kassebukser og det tynde læderslips, det bliver mode efter 30 år. Det er ikke fordi, at det er vigtigt, det er 

bare fordi at nu skal vi prøve noget andet, og vi har udtømt alle andre muligheder, så når vi tilbage til back to 

basis, det var måske ikke så tosset en ide, og jeg gætter på, at der var derfor at man satte BARTELS i 

stolen, fordi nu var det ved at være en lille smule langhåret noget af det her moderne noget, måske var det 

smart at få en ind som siger: prøv at hør her luk arret og få så pudset de støvler og tag det slips på. Og prøv 

at hør frømand nu er jeg træt af se Warm-Piece, hjemmestrikke tøfler, nu er det her altså et militær, back to 

basis. Det kunne være, jeg håber at når jeg sidder nede på min lille pind, så kunne det være derfor, at man 

valgte at sige, han kunne bruges til noget af det hvor jeg også kunne bruges for han kommer udefra. 

JV: Tak for det. Så synets jeg at det er ved at være passende og så spørge om du har accepteret 



12


CH: Det syntes jeg. Man er ikke selv i stand til at vurdere om man har vundet den 100% men det syntes jeg. 

Jeg syntes at det jeg siger jeg gør og det jeg bliver bedt om at gøre, når jeg ligger hoved på hovedpuden, det 

stemmer meget godt overens, jeg syntes ikke at jeg har nogle personlige konflikter med mig selv om jeg 

skulle arbejde i retning af at søværnet skulle have det tilbage eller om noget andet. Så jeg syntes, helt enkel 

det er nu 723 det er nu en flyvevåbens enhed. Dit spørgsmål kunne nu også godt tolkes, eller man kunne 

sætte kikkerten på om nu, jeg har accepteret forandringen, er den sket, er den sket som jeg gerne ville have 

den, det ved jeg ikke om den, den er sket, i hovedretning som vi gerne ville have det. Og som vi troede at vi 

ville kunne få den til at ske det. Og dermed så er det også en eller anden form for tilfredshed. Når det så er 

sagt, så ved jeg at der popper små ting op, og medarbejderne ind i mellem også, igen ikke så meget 

frustration men som er aha - ok, det havde vi set komme og det havde vi egentlig en ide om og det skulle vi 

forholde os til. Så somme tider kan der være at der er ting som har ændret sig, så det vi egentlig troede, du 

ved tilbage til sidste år i Slipshavn, det forholder vi os til ved at gå den vej, det kan man ikke længere, det er 

forbudt nu, så skal man lige en tur rundt i OODA-looped engang mere, men det kan man så sige, det er det 

vi blevet skærpet til i forsvaret med alle de forandringer. Det er at OODA-looped det kører jo konstant. Så jeg 

syntes at forandringen hos mig selv er accepteret og lever. Jeg syntes også den er formidlet. Jeg syntes 

også at enheden lever forandringen. 

JV: Godt så nu springer vi til pkt. 12. Der har allerede været sagt meget, så fuld på hvis du har noget 

yderligere. Hvordan ser du enhedens fremtid. 

CH: På den korte bane, der kommer ikke til at ske noget. Der er det de opgaver der er i det her forsvarsforlig. 

På mellemlang bane der kommer der ny helikopter på et tidspunkt, men det bliver ikke en operativ opgave, 

der kommer til at diktere hvilken helikopter vi kommer til at købe. Og sådan er det jo åbenbart, det må man 

acceptere, at når nu der findes modkøbsregler og der findes licitations krav og når opgaven om 10 år i 

virkeligheden er pænt i hus, kommer vi til at eje Nordpolen kommer der til at blive mere eller mindre is rundt 

om Grønland. Får vi bugt med piratjagten. Bliver der sunami hvert anden måned i en del af.. Når vi ikke ved 

hvad opgaven bliver, så er det også pænt svært at skrive en eller anden form for generel opgave kompleks 

og der igennem også nogle generelle materielkrav. Så på den mellemlange bane der får vi nogle nye 

helikoptere som skal implementeres og forsvaret er notorisk kendt for, aldrig nogensinde at acceptere at, 

hvis du nu skal løse en opgave med en pulje mennesker i et våbensystem, og du får et andet våbensystem 

som skal implementeres, så når de 2 ting sker samtidigt, så er der noget af det der kommer til at tage lidt 

længere tid. Bedste eksempel det er 101, jamen det har jo taget 5 år om at få den implementeret, ja, men 

det valgte de selv, ved ikke at acceptere at der skulle flere piloter og flere teknikere til, det var 722´s 

standardstruktur som skulle flyve S-61 samtidig med at de implementerede helikopteren, de kunne selv se 

det ske, og det samme sker med os, lidt ligesom det her med nyløn så er det flaget op. CH-O har forsøgt, 

WING CH har forsøgt, og vi taler for døve ører. På den lange bane, man skal passe på hvad man siger om 

fremtiden. 

JV: Så lad vær. 

CH: Jo man alligevel, for jeg tror fuldt og fast og i bund og grund på, at også hvis jeg kigger til udlandet, hvis 

noget bliver nedlagt i en eller anden rækkefølge af noget flyvende, så er vi de sidste der bliver nedlagt. Og 

det er i virkeligheden slet ikke så dårlig en sut og have, fordi vi løser stadigvæk civile opgaver civil relaterede 

opgaver og jeg ved godt, at på et eller andet tidspunkt så forsvinder Hans Hedtoft ud af folks sind og sådan 

noget, men en helikopter ombord på et skib, er noget af det mest fleksible, noget af det mest bred-spektret, 

bredt anvendelige der overhoved kan etableres. For politikerne er det et fantastisk værktøj. Nu kan man så 

sige Libyen kunne godt gå hen og blive lidt grim, fordi Gadafi faktisk har 2 ubåde, man skal kun sænke et 

enkelt skib, så er det ikke så godt, men indtil videre, til alle de opgaver der har været oppe, nu meget længe, 

det er ligegyldigt om det er World Food Program fra den ene ende af Afrika til den anden Asien. Jagten på 

pirater, jagten på narkosmuglere. Fiskeri, der er så mange ting der kan løses. Og politikerne har et redskab 

der er relativt, hvad hedder det, det er lidt ufarligt at sætte ind. Jeg syntes at man burde sætte F-16 ind i 

Libyen og man kan sige, at Gadaffi er nok ikke den mest potente modstander sådan mod det her, men det 

ændrer ikke på, at hvis der er en eller anden med sådan et SAM missil, der får, nu ved jeg ikke om den der 

F-15 blev skudt ned eller om den bare flammede ud. Og i virkeligheden er der jo ikke nogen der begynder at 

skyde den ned, men ligesom når motoren går ud hen over Vesterhavet så skal den jo bare gå ud hen over 

Libyen, når han alligevel er på bombetogt, og så står der pludselig en dansk kampsoldat,neden, så har 

politikerne pludselig et problem i hænderne, for det har de sat ind. Og hvor man kan sige, at de besluttede 

sig for Afghanistan, jeg tror måske, at det kom bag på den hvor mange mennesker der dør, og det gør ondt 

når de kommer hjem. Og derfor så tror jeg på, at eskadrille 723, den kommer til at bestå også selvom man 

nedlægger flyvevåbnet, det tror jeg nu ikke at man gør. Men du skal bare, hvis du Googler, hvad hedder det, 

Dishband Royal Airforce, jeg tror at du skal bruge de 3 ord, så vil du se, en 3 til 4 artikler af højtstående 

engelske embedsmænd, som jo i denne her, hvis vi skal skære en 3. del, de har kigget på befalingsmænd, 

de har kigget på et helt værn, og hvis de skal frem til hvad der skal økses, så kan man, man kan aldrig 

nogensinde vinde en krig uden at have fod-soldater, der har man også lært inde på xxx, der skal være nogle 

til at sætte flag i. Så hæren dem kan vi ikke økse, dem er vi nødt til at beholde. Så nu er der søværnet, de 2 


13


små værn tilbage, og selvfølgelig ved jeg godt, at i England der kigger man på et hangarskib hvor der er 

Harrier fly ombord, det kunne man selvfølgelig godt. Hvis vi tag dem væk, så var der kun flyene tilbage, det 

er altså heller ikke nok, fordi vi kan altså ikke projeksere noget fra søsiden, og der er så meget vand, så den 

eneste man når frem til i analysen, det er at hvis vi skal økse et værn, så kan det kun blive flyvevåbnet, der 

bliver det første ud af 3. Så vi består. 

JV: For nu lige at komme tilbage til nutiden CH, nu vil jeg ikke sige at du skal gøre det kort, for det kan du jo 

ikke. 

CH: Nej. 

JV: Har det og hvordan vil det påvirke kulturen, har det påvirket dig og hvordan på hvilke punkter. Det syntes 

jeg meget egentlig meget at du har været inde på. 

CH: Jamen, det vil påvirke, men det har ikke rigtig endnu. Vi har en kultur nu, som har faldet naturligt, og det 

er ikke kun sproget med at sige halløj, men det er sådan en af de ting, hvor vi i øjeblikket siger, hvor søren 

kabys. Nu ved jeg godt, at US Marines de bruger Huar når de når de sådan står, og det er sådan deres 

fælles træk, og det er nærmest verdens omspændende og det er sådan lidt Chris McDonald får man at vide, 

at det er noget hvor man giver folk en varm fornemmelse, det er noget man står sammen om. Vi har lige 

siddet i en bus på vej til en CSAR øvelse hvor vi bliver kaldt op og hvor nu xxx er til stede, og alle de andre 

de siger ja, og sammen stemmigt, da man spørger gruppen XXX, XXX og mig, så uden at tænke over det så 

råber vi halløj. Og der bliver man sådan et eller andet, hey det er os det er vores identitet der hvor man 

kommer fra, og hvis man kan få det indført og videreført det, så tror jeg også, at der er nogle flyvevåbens 

folk, der over tid vil have en eskadrille 723 følelse, men værdierne og kulturen vil forandres. 

JV: Arbejdsklimaet er det, det samme som før forandringen. 

CH: Ja, 

JV: Vi har været ved det før, ser du eller ser omverdenen jer anderledes, det har du faktisk besvaret tidligere. 

CH. Det tror jeg, at de gør. Men i virkeligheden så har det ikke noget med forandringen at gøre. Jeg tror ikke 

at det har noget med forandringen at gøre, at de ser os anderledes. Det har noget med indsigt at gøre, hvis 

Wing CH og CH-O havde været nede og se hvad vi lavede for 2 år siden, så tror jeg at han havde haft det 

billede, af hvad vi laver, lige så vel som han har fået det nu. Så det har ikke noget med forandringen at gøre. 

Det har noget at gøre med, at de er blevet tvunget til at få indsigt, og opfattelsen, det har kun noget at gøre 

med statussen, hvem opfatter statussen, det har ikke noget at gøre med, hvem køber et eller andet luksus, 

det er jo ligegyldigt. Det er først hvis der er nogle der bliver imponeret af det, at det her det er status. 

JV: Nu vil vi gerne tale om dig igen. Var du forandringsparat, er du forandringsparat? 

CH: Ja, du spørger så lige til. Og jeg tror, godt at du kan finde folk der vil sige, at det passer ikke, han er ikke 

forandrings parat, han er modvillig mod forandring, han er skeptisk, han er konservativ, han er firkantet, jeg 

tror at jeg har hørt mange af dem. Og i den optik så er der nok et hjørne af mig som er naturligt skeptisk, 

men det er naturlig skeptisk både over for forandringer men også andre informationer, altså vi er en årgang 

hvor sådan noget som kilde kritik. Det var noget man lærte i folkeskolen og det syntes jeg egentlig ikke at 

man gør så meget mere, og det er måske også derfor man er sådan lidt overrasket over, at vi kan stikke os 

selv blår i øjnene i forsvaret i dag, og egentlig selv i virkeligheden selv tror på løgnen af forandringen oven 

på forandringen oven på forandringen, det er godt nok. Fordi der sket ikke rigtigt nogen invalidering, så jeg 

syntes, at jeg er forandrings parat, forstået på den måde, at hvis det er både vel argumenteret og direkte 

synligt, f.eks. vores Planning rum, altså da XXX nævner noget i den sammenhæng og XXX kom og siger 

noget i en anden sammenhæng, jamen så kan vi ligeså godt lave et fælles Planning rum, jeg kan godt se nu, 

at alle farerne de er ved, at nu bliver vi skubbet, det er ikke længere vores eget enemærke. Og straks 

kommer der en teknikker ind af døren som siger, hvor er vores søkort henne, det var en pilot, vi er jo også 

blevet skubbet ud a vores eget Planning rum. Der er ikke engang plads til vores søkort. Det sagde han ikke, 

han sagde nu er der ikke længere plads til vores kort, hvortil jeg så siger, jamen hvad er det for nogle kort du 

vil have? Jamen det er jo, så siger jeg at det er der, det er 2 centimeter, og de er nu opdateret, og det har de 

aldrig nogen sinde ikke været før. Nå hvad så med vores søkort siger han, men hvornår har du sidst haft et 

søkort med ude at flyve? Der er ikke nogle der flyver med søkort. Så det er ikke selvindlysende, at det med 

forandringen det kommer. Men så er der, der hvor vi hvor vi bare får besked på at der skal laves en 

forandring. Der er jeg måske ikke tilhænger af forandringen, mere end jeg er, jeg er ret nem at overbevise, 

så jeg i hvert tilfælde ikke er modstander mod forandringen. Gav det overhoved mening? 

JV: Ja. Har du sat enheden noget i udsigt for den nære fremtid? 

CH: Ikke med baggrund i forandringen. Men jeg har jo stillet enheden det i udsigt, at vi fortsætter som hidtil, 

at der er de samme krav til os med de forandringer der nu måtte være, der er næsten de samme vilkår, 

kriterierne bliver lidt anderledes, men slutmålet skal være det samme, succeskriteriet er jo sat op. Grunden til 

at der ikke er sat noget i udsigt, det er jo fordi, vi ved ikke, om vi når det om ½ år, et helt år eller om 1½ år. Vi 

ved kun hvad vi selv kan påvirke, det kan jo godt være, at der pludselig er nogle andre der kommer og 

stikker en kæp i hjulet, men, så derfor er det ikke meldt ud, var jeg lige ved at sige, at I får en skovtur ud af 

det, hvis det hele lykkes, for vi ved jo ikke hvornår det skulle være. Så selvom vi syntes, at vi synes havde et 

smart mål, så er det måske et problem, når vi egentlig ikke ved, hvornår vi skal sætte den endelige målstolpe 


14


ned og så sige, forandringen den er slut, det er kørt i mål. Skeptikerne vil så sige, at det er forbi at vi 

vedkommer forandringen mere, men det er det nu ikke. Jeg har ikke stillet dem noget i udsigt. Nu når jeg 

hører spørgsmålet, så tænker jeg belønning, men det kan godt være, at dit spørgsmål er stillet med en 

anden vinkel. 

JV: Det kunne godt være belønning, det kunne også være noget andet. Det kunne være ro, det kunne også 

være noget andet, på en eller anden facon som kunne være et resultat af forandringen. 

CH: Ja. 

JV: Men jeg kan tilføje det næste spørgsmål som er om du er blevet lovet noget i den nære fremtid. 

CH: Nej. 

JV: Så er vi sådan set nået ved vejs ende. 

019 

Vi genoptager pkt. 12: om CH er lovet noget for den nære fremtid sådan i relation til det at være chef for 

enheden. 

TUR: Jeg er ikke blevet lovet noget personligt i form af hverken belønning eller forfremmelser eller bedre 

økonomi eller nye helikoptere, men der er alligevel blevet åbnet op for at den her nye organisations 

forandring, at vi bliver en del af flyvevåbnet vil gøre at selvom jeg har den uniformsfarve jeg har, så min 

afløser som kunne komme fra søværnet, ”søpiloter” behøvedes måske ikke kun at se på 723, som emner for 

at være enhedschef. Og da det blev kastet op, der blev det i virkeligheden, at når vi nu har de kompetencer 

vi har i for at have en vinge på skulderen og en VUT II uddannelse, jamen hvorfor skulle vi så ikke kunne 

blive chefen for eskadrillen 722. Var sådan spørgsmålet blev stillet, så et eller andet sted er vi ved som 

organisation blevet stillet det i udsigt, at paletten som vi kan søge på er hele flyvevåbnet og der kan man 

sige, at det måske ikke så meget en stille noget i udsigt, som det er et, prøv at kig på, at nu er der endnu 

flere døre hvor jeres kompetencer ville kunne blive brugt. Og det har jeg set som noget positivt 

salgsmateriale fordi det gælder egentligt både mig, det gælder også teknikkerne har fået stillet i udsigt at 

hvis de nu vælger at søge, hvorfor skulle de så ikke også kunne blive teknikker Crew, Load Master eller et 

eller andet i 722. Piloter kunne også ligesom XXX og XXX tidligere har, hvis deres personlige forhold, hvis 

der mangler folk, så kunne man vel gå over og flyve i 722. Da det så måske ikke er helt så attraktivt længere, 

idet der nu ikke længere bliver 722 SAR hvor man skal ”fise” den af på Roskilde. Nu bliver det SAR og TTT, 

og i virkeligheden lidt en fjer i hatten til eskadrille 723, fordi det er sådan vi har opereret, vi har på er tidligere 

tidspunkt set med de menneske vi er, da har vi NATOPS og en INTOPS. Opgave og vi kan ikke dele den i 2 

flights en rød og en grøn alle er nød til at kunne det hele. 722 er nået til den samme overbevisning. 

Godt CH, det sidste punkt 13. Overskrift til tidligere forandringer. Og så vil jeg spørge har du undervejs i 

fremgangsprocessen bemærket noget som du mener, har kunne henføres til tidligere tiders forandringer? 

Jeg tror ikke, at jeg har set noget undervejs i processen, men vi har anvendt tidligere tiders forandringer, 

som en eller anden form for ”skræmmende eksempel” på, hvordan man kan gøre en forandring svær, fordi 

en forandring består selvfølgelig af en beslutning og en periode op til en forandring enten den skal starte 

eller den skal slutte også til den er færdiggjort og i min optik, måske en lille smule uretfærdigt end det jeg 

ikke var med i de allersidste sidste, jeg var ikke en del af de første 2 år fra beslutningen blev taget, fordi der 

var jeg i Holland som simulator instruktør, men sådan som jeg husker det så forliget 2000-2004 der blev det 

besluttet, at Værløse skulle nedlægges, SHT skulle flyttes og laves til 723(728) og det skulle udmøntes den 

1. januar 2004. Jeg kommer hjem i efteråret 2002 og er så med i et lille år ikke ret meget mere, men det der 

skete i min optik det var, at man brugte tiden på at gå og lave lange lister over hvilke ting der nu blev 

dårligere, når vi flytter til Karup så bliver der længere til Hovedstaden, når vi flytter så bliver der længere ud til 

søs når vi skal lave farvandsovervågning. Når vi flytter så flytter vi væk fra motorværkstedet, altså man 

brugte alt tiden på at fokusere på alt det som ville kunne komme til at blive dårligt, og det blev det, det var 

nærmest selvindlysende men det betød også at man fik sådan en ret et ”smart mål”, et negativt smart mål, 

fordi da man kom til Karup så var det bare at tage listen og så sige, det blev dårligere, tjek, det blev 

dårligere, tjek. Så vi fik ret, så uden at det var noget selvopfyldende profeti så blev straks noget af tiden brugt 

til at se på noget af det der ville blive dårligere. Det betød at vi den dag i dag, stadig væk har et spøgelse, lig 

i lasten, et skelet ude i SHT(723) for at det er nede nu på bare en joke der popper op i ny og næ. At vi bare 

snart skal have en flyvestation i nærheden af hovedstaden. Men ved at bruge den som skræmme eksempel 

og så sige, det nummer det laver vi ikke engang mere. Nu kigger vi i stedet for på at lave en tjekliste på de 

positive ting og så omme på bagsiden, hvis det er at vi opdager et eller andet som vi er bange for eller der 

kunne blive et problem, så sørger vi for at identificere det og det er vi ikke bange for når det kommer, men 

når vi når frem så er det altså ikke det vi må, det skal være tilfældet hvis vi får øje på det, så der har vi brugt 

tidligere tiders forandring. Det er den store overordnede, så er der et hav at små ting hvor man kan sige, at vi 

har nok opdaget, at vi har faktisk slæbt en del med fra Værløse som altså billedlig talt så har vi et arkiv hvor 

vi har taget en container med både godt og dårligt fra Værløse og så taget den med til Karup og i 

virkeligheden er det fuldstændig ligesom vi alle sammen gør som mennesker, altså vi kan selvfølgelig ikke 

smide et par gamle cowboybukser ud, vi har dem liggende, vi bruger dem ikke til noget som helst. Og det 

har måske bevidst, at forandringer kommer vi aldrig helt til at kunne lave helt i bund, når man gør det på den 


15


facon vi gør. Denne her ”base-jumping” metode fordi så kommer vi til at slæbe nogle ting med, enten skal vi 

acceptere det eller også skal vi på et eller andet tidspunkt sige: godt nu gør vi det altså efter PRINS 2 

metoden, nu går vi helt i bund men det har vi simpelt hen ikke ressourcer og energi til. Så jeg tror, at vi har 

slæbt det med. 

Men der er ting der kan føres til fra tidligere forandringer. 

(JV) Tak for det CH. Tak for interviewet. 


16

Bilag 5 


Sted: ESK 723, Wing Karup, Karup Jylland. 


Gruppeinterview 1 




Interviewede: 

XXXX XXXX (11) 





--- 

JV. Vi har lige lavet denne lille brainstorm, som I fik lov til at starte med, og den tror jeg bare vi lader ligge for 

nu, og så kunne jeg godt tænke mig, at høre jer ad, nu hvor I nu har fået lov til at skrive noget. Er der nogen 

af jer der, når I nu tænker på denne forandring, er der så nogen af jer der har et billede som kunne erstatte 

denne oplevelse af forandring, hvis I skulle sætte et billede på, er der nogen af jer der ligger med et sådant 

billede hvis I nu gik ud og googlede det? ..hvad ville I så søge efter? Kom med et billede. 

11. Hvis jeg skulle sætte et billede på, så ville det være en forkælet skoledreng, som lige pludselig skal 

indordne sig under strengere krav, med ja, hvor der sidder en anden og bestemmer på en lidt anden måde 

end vi tidligere har gjort. Altså vi, den store forskel på hvordan man administrere i søværnet frem for hvordan 

man gør det i FLV. 

JV. Giver det jer nogen..(henvendt til de andre) 

12. Jeg kan sagtens kende dem, jeg har faktisk et andet billede. Det kan godt være det er nogenlunde det 

samme, bare set fra en anden side. Jeg har faktisk også billedet, det slog mig lige, den første dag, 3. januar 

hvor vi skulle lave den første flyvning, der var det chefen der fløj sammen sin…altså en søofficer sammen 

med sine flyvende tekniker fra flyvevåbnet. Og der var jeg med ude og sætte et lille bitte af vores nye 

klistermærke på døren af helikopteren. Og det billede, synes jeg egentlig godt, kunne lige som sige, at det er 

jo bare ligesom det der sker, der kommer 

JV. Har du noget at tilføje 13? 

13. Nej, ikke rigtigt, ikke fordi jeg nødvendigvis er enig, men jeg har ikke sådan et billede at sætte på. 

JV. Når I sådan tænker på forandring, er der så nogen af jer der sidder med sådan en følelse, altså en 

følelse der er omkring det, der har præget det. Nogen der sidder med sådan en? 

11. Nu har jeg jo selv været i søværnet, og mit hjerteblod ligger da i søværnet, og jeg synes det er ad 

helvede til, hvis jeg skal sige det lige ud. Det er de ord jeg sådan kan sætte på, det er nødvendigvis ikke det 

det behøver, men det er lidt ligesom den gang jeg kom ovre fra hovedkvarteret, det var også søfolk og 

hærfolk og flyvere der var blandet sammen, og det var også meget sammen med søværnets del, og 

administrerede og gjorde tingene som søværnet normalt gør. Jeg tror altså, uden at lyde negativ, så hælder 

jeg mere til søværnets måde at gøre tingene på. Lige meget, der er plads, det har der i hvert fald været 

tidligere, til at improvisere, det er ikke så boksfikseret, det ikke sådan at nu gør vi kun det, inden for de 


1


rammer vi nu har her, der er lidt friere, større slag, altså man kan bedre improvisere, bedre gøre andre ting 

end det der står i bogen. 

13. Min følelse er, hvis tager udgangspunkt i, lad os kalde det rygter det gik, i begyndelsen af hvordan 

beslutningen overhovedet blev realiseret. Her taler jeg om hvem der sad i ministreret af embedsfolk, så har 

jeg sådan en følelse af at snyd og fusk det betaler sig. Jeg tror jeg vil have haft det meget nemmere, hvis jeg 

havde fået at vide at det var politikerne der havde besluttet det. Nå ja men fint nok det beslutter de det er jo 

demokratiet der havde besluttet det. jeg har haft det meget svært ved at vide at det er nogle embedsfolk, 

nogle flyvevåbens folk, officerer der har siddet oppe i ministreret, og været med til at kringle det her. Det har 

jeg det meget svært med. Hvis vi skal vende lidt tilbage til det vi snakkede om før, hvis jeg skulle sætte et 

billede på nu, så har jeg det sådan lidt, at hvorfor skal I have det, det vil vi have.. artigt, og det synes jeg har 

været meget svært at sluge den pille om, at det er det vi skal nu. Det havde været meget nemmere hvis 

politikerne havde sat sig ned og besluttet sig for, at det er det vi vil, fint så gør vi det. 

12. Det er lidt den samme følelse som jeg sidder med. Mit veludviklede retfærdigheds gen, det bliver også 

udfordret. Vi har hele tiden hørt de politiske argumenter, at det skulle være en rationalisering, en 

effektivisering, en besparelse. Og vi ved alle sammen at det kommer til at kostes forsvaret flere penge, og 

det vil levere den samme ydelse. Det eneste der så kunne retfærdiggøre det, og det håber jeg på vil ske, det 

er hvis flyvevåbnet bedre formår at drifte denne her kapacitet, altså skabe flere flyvetimer. Så kan det jo 

retfærdiggøres at det koster flere penge, sådan set. Jeg har sådan set ikke specielle følelser for søværnet 

eller flyvevåbnet eller hæren eller noget andet for den sags skyld, men det er retfærdighedsfølelsen. 

13. Det har jeg jo selvfølgelig, men det er forhåbentligt noget jeg kan se udover, hvis nogen kommer med et 

fornuftigt rationale om hvorfor vi gør tingen, så er jeg da ”all in”. Lad os da bare gøre det. Men med hensyn til 

det med at de kan producere flere flyvetimer, så har jeg det igen, jeg har også, tro jeg, også en meget stærk 

retfærdighedsfølelse. Det var jo også det I skulle før, de får penge igen for at levere Lynx-timer, at de nu lige 

pludselig kan lever flere Lynx-timer når det er deres egen helikopter, det synes jeg sgu lugter et eller andet 

sted. Jeg håber da de kan, for det giver flere flyvetimer til alle, og det gør folk glade, men 

retfærdighedsfølelsen den bliver…har været krænket. 

12. Det er jo sådan set rigtigt nok.. Det er ris til flyvevåbnets egen røv, hvis de lige pludselig kan noget som 

de har haft til opgave hele tiden. Men det ænder ikke på at hvis det lykkedes at skabe flere flyvetimer, så har 

politikkerne jo haft ret i deres beslutninger, det bliver bare det bedre, for det vil skabe mere ejerskab i 

flyvevåbnet, større forståelse for hvilke opgaver der blev flyttet over til flyvevåbnet. Det er i hvert fald det jeg 

håber på. 

13. Det er i hvert fald det man ser udefra, hvis man ikke går ind i meteren om hvad der rent faktisk foregår. 

JV. Tak for det. Vi kommer videre til punkt 3. Hvis vi nu har dette stykke papir igen, så synes jeg vil skulle 

lave en tidslinie. Men det vi ser bort fra er sådan set måneder, år, dage, timer, hvis I sådan skulle lave en 

streg hen ad papiret, og så sætte nogle punkter på, hvad er så jeres tidsmæssige opfattelse af det forløb der 

har været, og sætte nogle benchmarks eller ”trip wires” på, eller hvad vi skal kalde det. Kunne I prøve at 

gøre dette for mig, sætte en streg og så sige hvad det er for en oplevelse der har været omkring denne 

forandring. 

JV. Punkt 3, og vi har lavet en tidslinie og vi går videre herfra. Tak for tidslinien, den gælder jeg mig til at se 

bagefter. Hvis vi nu går ind og tager fat i udgangspunktet for forandring, du har sagt din opfattelse af det 13, 

med din opfattelse af det, eller hvad baggrunden var for den. Hvis det er den generelle opfattelse, lad den 

bare stå ved det. Eller sidder I med en anden opfattelse af hvad, var baggrunden for forandring. Hvorfor var 

det vigtigt det her. At SHT kom over i 723. 

12. Jeg har nok lidt den samme opfattelse som 13, at det er en beslutning som flyvevåbnet har drevet 

skubbet bagved, som allerede blev initieret ved forrige forlig, med nedlæggelsen af Værløse til Karup, hvor 

man forsøgte at lægge alle de flyvende enheder sammen under flyvevåbnet. Og det virker som om, det er 

ikke for at bekræfte det 13 siger, men det virker som om at der er nogle elementer i flyvevåbnet der bare 

aldrig har opgivet at forfølge den beslutning og nu er det lykkedes. 

JV. Hvis nu lige vi parkerer den, og så siger, okay, det var så det der var baggrunden for forandringen, så 

skete der nogle ting her. Nu skulle I flytte jer fra det ene til det andet, var der så nogle forhold der 

efterfølgende der har skabt en lyst, en glæde, var der noget der lige pludselig gjorde det attraktiv. Fandt I på 

nogle ting der kunne sætte det i et positive perspektiv. 


2


11. Jeg synes vores chef har været super super super god til at køre denne her i hus. Han har, jeg har aldrig 

nogen sinde hørt ham tale negativt om det at skifte, og det synes jeg er sgu vigtigt, når man har en leder der 

skal sejle os over på den anden side af floden, han har sgu været positiv, det har været super lækkert, selv 

om det ville have super let at gribe en negativ gren og stå inde i briefingrummet og sige at nu har de 

kraftemde gjort det igen og så videre, men det har han sgu været god til. 

13. Det er jeg ikke enig i, men det er ikke CH (chefen) skyld. Jeg er enig med at CH har været positiv, som 

han skal, men at drive den mod den forandring der har været nødvendig, det har han ikke gjort. Det har han 

heller ikke kunnet, det har ingen i ledelsen kunnet, fordi man oppe længere fra, jeg ved ikke helt om det har 

været noget langpisning eller hvad. Ikke rigtigt har ville tage de konsekvenser der er her tidligt nok, så man 

f.eks. har kunne følge Kotter 8 punkter, altså lave noget reelt forandringsledelse. For det synes jeg der ikke 

der har været. Kigge lidt bort fra ham. En ting som vi snakkede om er information. Det er super vigtigt med 

information. 

JV. Det kommer vi tilbage til. 

13. Jeg ville bare lige sige, at der var rigtig mange ting, som gjorde, at jeg syntes, man gik op til 1. januar 

2011 i en slags limbo og lige pludselig var man så bum i flyvevåbnet. Der var ikke noget med at man f.eks. 

sætter os ned og tager det bedste fra den gamle organisation med i den nye organisation. Og få det ud alt 

det gamle lort, 11 har jo ret i noget med den forkælede unge der skal til at indrette sig. Vores organisation 

kunne sagtens trænge til at blive strammet op og få fjernet en masse ting, men det var ligesom om der slet 

ikke blev gjort noget oppe fra. Bla. Manglede noget oppe fra… 

JV. Okay, så der var ikke noget, som I snakkede om, der var ikke nogen ting som blev trukket frem nu hvor 

det var det blev virkelighed, som gjorde attraktiv som kunne give jer en retning som i var på vej til. 

12. Det har det været fra min perspektiv, fordi SOK, som har været vores forestående myndighed, har i hvert 

fald i mit arbejde gjort mit liv rigtig rigtig surt i de sidste 6 – 18 måneder i søværnet. De har virkelig skabt 

svære funktionsvilkår for enheden og for min stol. Så de har skabt den der brændende platform, som jeg har 

glædet mig til at komme væk, og det er nok primært den daglige administration herhjemme der har 

bemærket det, jer som sejler og løser opgaver har selvfølgelig kunne bemærke effekten af det, men det har 

været kilen til stor frustration, og der har jeg glædet mig til. Og det er også det CH har forsøgt at italesætte at 

det har være.. vi har set frem til at komme over i en organisation, hvor man kunne tale samme sprog. At man 

kunne forstå, når man siger det her, så betyder det det her, det her i en flyve virkelighed. Og det har SOK 

haft sværere og sværere ved at forstå. Og de har sat større og større krav til os igennem de sidste 12 – 18 

måneder. Som det har været umuligt at leve..under.. med de krav, så det har været det græs der skulle være 

grønnere på den anden side der har motiveret overgangen fra min side. Velvidende at der muligvis kommer 

andre/nye udfordringer andre muldvarpeskud ind på den grønne græsplæne, men det må man jo så ta’. 

JV. Tak for det, vi går videre til mit punkt 4. bevæger os lidt i den retning, for at komme lidt nærmere på 

nogle af de ting, som jeg også sagde til dig 13, så dem kan I få lov til at gentage. Nu nævnte du CH, har der 

været andre kræfter her ved enheden omkring jer, som har sigtet mod denne forandring, der har været 

drivende i forhold til forandringen, at nu skulle det gennemføres, som I har kunnet være opmærksom på. Har 

der været nogen grupperinger? Har der været nogen der var for eller imod, måske? 

13. Min oplevelse er, at der selvfølgelig har været nogen der har sagt, at det her er bedre end det gamle, 

men min opfattelse er at de fleste har sagt, at vi får det bedste ud af det. De fleste har sagt vi får det bedste 

ud af det! Men det er sjældent at jeg har mødt nogen der ligefrem har sagt, at det her bliver bedre. Det mest 

positive jeg har hørt var, at det her bliver ikke så galt som vi tror det bilver. Det bliver fint nok. Men det er 

sjældent at jeg har rendt på nogen som sagde, at det her det var det bedste der kunne ske. Det var skide 

godt det her. 

JV. Nu siger I at CH har gået vejen, er der nogen der har gået sammen med ham? 

13. Jo, men CH synes jo heller ikke at det er den rigtige beslutning, det siger han jo også. Selv om han er 

positiv, og han har drevet det så godt han kunne frem imod at vi skal have accept af det her. Så siger han jo 

også, og det har han jo også sagt offentlig til alle her, har han også sagt, men han er stadig ikke er enig i at 

det er en rigtig beslutning. Man kan læse det i de interview der er blevet foretaget af ham, at han har sagt det 

offentligt også, så det er den følelse, jeg har, at de fleste de, ok vi tager det, vi er ikke enige i beslutningen. 

Vi synes det andet er bedre, men sådan er det.. 


3


11. Jo men CH, det er jo ledelsen, 12 og de andre som sidder i ledelsen, jeg tror nok, deres hverdag, som du 

også er lidt inde på 12, efterhånden så var I så røv trætte af at så mange henvendte sig direkte hertil om 

request og task(anmodninger og ordre vedr. flyvning) osv. osv. Og egentligt vred så meget energi ud af den 

her enhed, og man gjorde alt for at løse de her task og de ting som kom ind, men havde jo hverken midler 

eller flyvetider til det. Det positive i det ved forandringen, var så…vent til det kommer over i FTK’s hænder og 

så er det FTK der må sidde og sagsbehandle de der request og task der kommer, med flyver øjne. Hvor man 

lige som ved hvad man snakker, hvorimod SOK – det er jo en søværnets enhed, som måske ikke var helt 

var så flyver orienteret. Ligesom (ikke) viste, hvad betyder det.. der er en flyver på Færøerne og Grøndland, 

frem for der er en flyver herhjemmet til at træne i. Vigtigtheden i at der bliver trænet frem for at der bliver løst 

opgaver. 

12. Jeg skal lige være sikker på dit spørgsmål Jens. Om der er nogen der har drevet forandringen! 

JV. Ja, altså har der været nogen der har sagt at det er det her vi gør, er der nogen der har gået foran. Har 

der været en drivende kollision ud over CH? 

12. Nej, vil jeg sige grundlæggende... Der har været nedsat en arbejdsgruppe bestående af folk fra wing og 

FTK og selvfølgelig fra SHT, som har været dem der har haft de her ganske få måneder til at sådan rent 

praktisk og administrativt til få sat noget på sporet, vi havde også i starten gode intentioner om at køre det 

som et forandringsprojekt, det var der simpelhen ikke tid til. Man havde også overvejelser om at bringe FAK 

ind i det til at hjælpe med at styre og manage sådan en forandrings proces. Det blev simpelthen skudt ned 

for der var ikke tid til det. Så der har været ganske få elementer CH og et par repræsentanter fra WING og 

fra FTK. De har ikke været drivende. De har styret det. Det er jo en politisk beslutning, det er det der har 

drevet det. Der er ikke nogen der har skubbet hverken FTK eller SOK, eller for den sag trukket for den for 

den sags skyld. Det har været en beordret proces, som bare skulle køres igennem. 

13. Som menig i ESK, har min følelse været, at op til 1. januar 11 har alle mødt op på arbejde og så har den 

ene dag tage den anden, og det har lignet sig selv. Og så blev det 1. januar og så tillykke, du er gået i 

flyvevåbnet. Der har ikke været nogen process der har, skulle drive os hen imod det punkt der hed 1. januar. 

Det har bare været bum, nu er du i flyvevåbnet! 

12. Det er jo ikke sikkert det er lykkes, men den overordnet mantra har jo også været at der ikke skulle være 

nogen forandring. I et forandringsledelsesperspektiv er det også svært at sige at vi laver en 

forandringsprocess, hvor vi prøver at lave forandringerne så lille som muligt. I og med det er en 1 til 1 

overflyttelse, det har hele tiden været mantraet, der skal ikke ændres ved opgaver eller organisation. Det er 

blot en ny ejer der kommer til at holde hundesnoren, så at sige. Jeg tror ubevidst, at sådan har det også 

været for de få folk der er blevet sat til at administrere processen, der skal ikke laves noget om, ergo skal der 

ikke informeres ret meget og der skal ikke drives ret meget. Det er bare i princippet et spørgsmål om at 

ændre et organisations diagram og nogle stabsnummre. 

13. Det betyder jo så også at man lægger op til den enkelte at skabe accept inde i sig selv, det er jo en del af 

forandringsprocessen, det er at skabe accept for det der skal ske. Og der mener jeg jo, at jeg godt kan se 

det der, så fratager man jo også sig selv muligheden for at skabe accept hos folk. 

12. Man springer lige ud af forandringsteorierne. Man fjerner også begrundelsen for at lave forandringen. 

JV. Lad os lige stoppe den der. Jeg tror nu vi går til punkt 5. Lad os holde der. Vi går lidt videre ned i Kotter, 

med udgangspunkt derfra. Har I på noget tidspunkt, i forbindelse med den her forandring, har I talt fremtidige 

mål? Er der blevet talt noget om en vision? 

12. Nogen har talt om en meget langt ude. Wing har talt meget langt ude om en vision, ikke bare med den 

helikopter vi har nu, men også om den vi skal have. Og det har vi desideret bedt dem om at lade være med, 

for det var for langt ude. Han har nævnt vores enhed og vores helikopter, i landoperation i Afghanistan. Det 

har han ikke lagt skjul på. Det er hans italesættelse af hans vision. For visionen har været at vi skulle være 

en integreret enhed flyvende helikopterenhed på lige fod med alle de andre helikopterenheder, og vi skal 

kunne indsættes der hvor vi er de bedste til at løse en given opgave. Og det har været en lille bitte smule 

skræmmende vision. Fordi den ligger så langt ud i fremtiden, i forhold til det vi laver nu, når vi samtidig taler 

om 1 til 1 opførelse uden ændring af opgave uden ændring af noget som helst. 

11. Det er fordi man gerne vil have 724 og 723 til… 


4


12. Der er ikke noget galt i at have den vision, jeg synes bare at det er lidt utidigt at komme med den nu. 

13. Ja, og hvis man skal snakke om accepten og når jeg hører hans version, det har jeg også hørt. Så 

tænker jeg automatisk afvikling af 722 (tænkes der menes 723) som maritim enhed. Første gang jeg hørte 

det, så tænkte jeg, det er det flyvevåbnet vil i fremtiden. De vil afvikle 723 som maritim enhed. Vi skal være 

en landenhed som alle andre. Og så får man jo første den store nej hat på, når man nu er i en maritim 

enhed, som det er det vi kan – det er det vi skal bruges til. Det er det der er brug for. Så får man først den 

store nej hat på. 

12. Der er måske to personer fra flyvevåbnet, der har givet udtryk for den her langtids vision, for samtidig har 

de jo også sagt, at vi skal køre videre med de nuværende opgaver. Det står de og siger i samme…. 

JV. Vi så lige parkere den, også siger okay, hvad så, har der været tale om tab af jeres værdier? SHT – 

723? 

12. Jeg vil sige, at vi forsøgte til eskadredage i Slipshavn for nogen tid siden italesætte, hvad vi skulle have 

med over, og hvad vi måske ikke skulle have med over. Vi skulle tage det bedste fra SHT og søværnet så at 

sige. Og integrere dem med det som FLV kunne give. 

13. Det er så ikke den oplevelse jeg har. 

12: Jeg sagde også bare, at vi forsøgte. 

13: Det som jeg syntes vi lagde vægt på nede i Slipshavn det var at snakke lidt om vores – hvad er vi bange 

for i forbindelse med det her. Hvis vi snakkede visioner, så kom det ned på et snævert plan, hvad er jeg 

bange for sker med mig. Helt personligt. I forbindelse med den her overførsel. I vores enhed har vi haft det 

sådan, at folk har kunne flyve helt op til de skulle pensioneres. Kan vi blive ved med det? Skal jeg nu kun 

flyve for flyvevåbnet i 2-3 år og så får jeg at vide at jeg skal op og sidde i en stabsstilling i FTK, skønt jeg ikke 

har ønsker det. Hvad er fremtiden for mig, hvad er flyvevåbnets vision med mig? Arbejdstidsmodeller. Det er 

faktisk nede på det der lav praktiske niveau. Ikke de store linier ikke de store.. Hvad skal forsvaret med 723? 

JV. Har I talt omkring hvad der kunne være et succeskriterie for det her? Det gode med over? Har I ligesom 

lavet en succeskriterie for det her? 

12. Jeg ved ikke om det kun er min opfattelse, men det er en 1 til 1 overførsel. At man stor set ikke vil kunne 

mærke nogen forskel. Det er det i hvert fald for mig. 

JV. Så det var i tale sat som 1 til 1 overførsel var et succes kriterium for at I kom videre på den gode måde. 

12. Så man ikke kunne mærke nogen forskel i dagligdagen, ja. 

JV. Okay. Tak. Så går vi hastigt videre til punkt seks. Når vi nu, vi har været lidt inde over det tidligere, og det 

forsætter lidt i det samme. Altså har der været nogen eller er der nogle særlige temaer, som falder jer ind når 

vi nu taler om forandring? Har der været nogle særlige ting som er blevet diskuteret? Nogle særlige 

budskaber der er blevet sat op, i forhold til at nu går vi derover det der kunne være fra SOK til FTK i 

virkeligheden? 

13. Det er faktisk det der falder mig først ind, nu har jeg jo ikke selv oplevet det på egen krop, men jeg har 

hørt alle andre snakke om det. Tosserierne der kom fra SOK det sidste 1½ år. Det kan jeg udmærket godt 

følge. 

JV. Så 1 til 1 og SOK til FTK. Jeg vil gerne lidt dybere ned i det her omkring kommunikation. I forbindelse 

med det her, hvilke former for kommunikation har været anvendt i det her forløb I har været i? 

11. Morgenbriefing, det er der jeg har hørt det. 

13. Og der har vi jo faktisk en af de der vores ESK akilleshæl, for hvis det er der informationen kommer, så 

kommer den ikke ud til folk. For det er så sjældent at folk er her, ikke sjældent, men det er så ujævnt at man 

er her, så for jer der går her til dagligt, der kan det være fint, og I har bedre kunne se processen, se 

forandringen, men for folk som er ude og afspadserer og kommer ind en uge og afspadserer en uge inden 


5


for 14 dage, der er det dvælende svært at være med i det der, så der hvor jeg har fået informationen det har 

været fra det nyhedsbrev der blev sendt ud fra tid til anden. 

JV. Så morgenbriefing, eskadredage, nyhedsbrev, flaskepost. 

12. Ja der har været en eller to særbriefinger med flyvestationscheden eller FTK. 

13. Det har været meget sparsomt med oplysninger, det har også været sparsomt hvad man har kunne 

fortælle. 

JV. Er der andre medier I vil nævne her end dem vi lige har nævnt her? Fint nok. Spørgsmål! Hvis I har haft 

spørgsmål, er de så blevet besvaret? Hvad for nogle forarer har I løftet dem i? Er de blevet besvaret, føler I 

det? 

11. For os de går her til daglig, der går vi jo bare direkte ind til den person som vi tror kan svare på det. Ud 

over et hvorfor, så vil jeg sige, at jeg har fået de svar som jeg har haft oppe. 

JV. Har du haft nogle spørgsmål 13? Som du ikke har kunnet komme af med? 

13. Ja, der har da været flere. Der har været mange ting som har været svært at finde ud af. Bare en lille ting 

som…. Det var meget sent, vi fandt ud af, først efter vi var overført, om hvor vidt vi, dem der havde lyst, få 

lov til at blive i den mørkeblå uniform. Det var der uvished om langt hen. Mest fordi det virkede som om der 

ikke rigtig var nogle der bekymrede sig om det. 

12. Vi var langt henne før end der kom en melding fra FPT, hensigten var meldt ud… 

13. Men når man har været få i systemet, så ved man at hvis man ikke har det på skrift, så er det ikke 

eksisterende. Og der var mange ting som var uvisse. Hvis jeg var på arbejdet, så ville jeg typisk stikke 

hovedet ind forbi CH og spørge og det han kunne svare på. Det gjorde han selvfølgelig, men tit og ofte så 

var mine spørgsmål noget, som han bare kunne sige jeg ved det ikke, hvad ender det her med. Fordi der 

ikke var noget håndfast på mange af de punkter der. 

JV. Okay. Vi har faktisk været lidt inde over det. Det tre næste spørgsmål jeg har, men nu nævner dem lige, 

og prøv lige at holde fast i om der er noget – nogle input til noget af det her. Vi har lige været omkring det 

med om I har fået besvaret spørgsmålene, ellers så har jeg noget som går på om der har manglet 

information og eventuelt om I kan sige hvilken information? Og så er der hvordan opfatter I mængden af 

information? Den har jeg også fået lidt på. Det kan godt være at I har lidt mere til det. Og har de udmeldte 

informationer har de holdt vand? Det har du også sagt lidt om, men ellers har budskaberne holdt vand? 

12. Altså for mit vedkommende, så, når jeg sidder og kigger på min tidslinie, så er det lidt svært at sige, for vi 

er faktisk først ved at være i gang med at påvise budskabet,om de holder vand, fordi selve igangsættelsen, 

altså fra beslutningen blev truffet, oplægget kom, beslutningen kom at nu skulle vi overføres til flyvevåbnet, 

til det så rent faktisk skete, der gik jo kun ganske få måneder til et halvt år noget i den stil. Det gik meget 

meget hurtigt. Og det lå ligesom altså en 1:1 overflyttelse, som vi har sagt flere gange, så nu må vi se hvad 

der sker fra 1. januar. Så det er først nu rent faktisk, at det begynder at vise sig, om det reelt var en 1 til 1 

overførsel der blev lavet. 

13. Altså der var reelt 1½ år fra forliget kom ud til vi skiftede navn til 723. 

12. Ja! 

13. Foråret 09 og så var det januar 11 her. Der gik rigtig lang tid før end vi begyndte at snakke om hvordan 

skal vi gøre det her. Og der gik lang tid før end jeg hørte at det blev en 1 til 1 overførsel, synes jeg. 

JV. Men oprigtigt set var det jo også planlagt til først at skulle ramme jer senere. Så der var måske også lidt 

med at man stak hovedet i busken? 

12. Nej. Fra selve forligs teksten kom ud til den politiske proces blev sat i gang, der gik jo et stykke tid. 

13. Ja, det er rigtigt nok. Altså implementeringen, der gik lang tid. 


6


12. Ja i foråret 10, eller sådan noget. Så besluttede man at det blev sat i gang, altså at overførslen skulle ske 

så hurtig som mulig. Netop for at gøre processen så kort. 

13. Ja jeg tror du har ret. Foråret 10, der faldet det fra FTK ned til de operative kommandoer. Og så skulle de 

så sidde der og arbejde, og så var det først efteråret 10, at man så endelig begyndte at se… 

12. Igennem en lang periode ventede vi på hvad det egentlig betød det der stod. Det er rent faktisk først nu 

at det er begyndt at vise sig om det holdte stik. 

JV. Jeg kunne lige godt tænke mig i den her sammenhæng lige at gå forbi CH, som jo åbenbart har været 

den som en af de drivende her og det er jo nok ikke så mærkeligt. Det han har sagt, det der er kommet ud af 

ham, har det været troværdigt? 

11. Ja 

12. Ja 

13. Ja. 

JV. Så det han har sagt har givet god mening? Han har fået afvejet sine budskaber på en god måde? 

12. Ja 

JV. Okay, godt. Vi går videre til punkt 7. Og nu kommer vi til at runde nogle af de ting, som vi har rørt ved lidt 

tidligere. Er der undervejs i processen udover at vi taler om 1 til 1 overførsel, er der så blevet sat nogle nye 

mål? Undervejs? Er der blevet flyttet rundt på nogle af målene? Har man opgraderet noget? 

12. For enheden eller forandringen? 

JV. Har man ændret lidt på hvor nogle af målskiverne de sidder henne i forhold til enheden? 

12. Jeg kan godt prøve på at komme med et svar, jeg ved ikke om det er den type. Men for eksempel er det 

blevet kvalificeret hvad vores flyvetimer skal bruges til. Meget mere end det havde før. Hvilket som jeg ser 

som en af de positive ting. Hvor vi kommer fra og hvor vi er på vej hen. At nu er det blevet kvalificeret at, 

sådan og sådan skal flyvetimerne bruges. Der skal bruges det til produktion og det til indsættelse. Og det har 

man været nød til at forholde sig til, i det tilfælde hvor der ikke var timer til rådighed. Så ville det være meget 

mere tydeligt, hvem får og hvem får ikke. Men det er jo sådan rent dagligt operationelt styringstal. 

008 

JV. Vi kører igen punkt 7. Vi talte omkring mål, jeg spurgte ind til om der var mål omkring den her forandrings 

proces om der var sat nye mål? Er der blevet sat nogle mål for medarbejder, har I talt omkring hvor I gerne 

vil hen? Har det udmundet sig i nogle af de mål der er blevet sat, evt. i forhold til engangsvederlag. At I nu 

kommer over i 723. 

12. Det har det ikke. Nej, det kan jeg ikke sige. 

JV. Så det afspejler sig også i den her 1 til 1. 

12. Ja. 

JV. At det er det samme mål som tidligere, med det som bliver vægtet her ved enheden. 

11. Målet er vel også, at vi stadig væk er en maritim enhed, som er eksperter i det. Og det skal vi blive ved 

med at være. 

12. Nej, men det ligger jo implicit i. Men det er jo en af vores kerne kompetencer og kerne værdier. 

11. Og lige meget hvor meget flyvevåbnet kommer ind og prøver på at mase sig ind, og gøre forskellige ting, 

så vil det stadig væk være vores ekspertise inden for den maritime del. Dem vil de stadig væk blive ved med 

at spørge os om. Og det er os der skal give den videre. 


7


12. Hvis vi skal tale om mål til selve forandrings processen, så ved jeg at WING personligeret ved CH-O og 

Wing chefen. De har virkelig gerne villet åbne elskerdrillens øjne for, at vi kan meget mere end hvad vi går 

og tror. Og vi skal også kunne mere end hvad vi tror. Det har de prøvet at italesætte, som jeg nævnte før, 

med at CH-O sagde, at om 10 år står vi nede i Afghanistan. Det er der ikke nogen der ved. For hvis vi er de 

bedste til det. Han har prøvet at åbne vores mind set for – vær nu åben for hvis vi kommer og beder om en 

ny opgave eller hvis vi kommer og tager en opgave og 

lade en Fennec løse den for eksempel. Det har han forsøgt. Der er nok noget mentalt modstand. 

JV. Lad os bare stoppe den der. Og så går vi så videre til punkt 8. Lidt i samme baner. Har der været nogle 

ting som I allerede har kunnet høste nu? Har der været nogle gevinster? Har forandringen givet nogle 

fordele på nuværende tidspunkt? 

13. Ja, det har det. Og det er sådan lidt af et paradoks, fordi en af de grunde til at vi skulle i flyvevåbnet var 

rationalisering, men nu sidder der så nogle folk oppe i WING og laver en del af det arbejde som jeg skulle 

lave før, som FON mand. Så der er kommet en helt klar vinder for mig i, for hvis der er et eller andet, så 

ryger det bare der oppe. Rationalisering tror jeg ikke der er. Det som vi selv kunne klare før med vores folk, 

det er der nu nogle andre der sidder og laver og skal bruge deres tid på. Så i virkeligheden nu er der blevet 

lagt mere arbejde op til WING, men vi er jo ikke blevet reduceret i mennesker. Men det har været en fordel 

for mig personligt, at hvis der har været et eller andet, så har jeg bare kunnet sige, at det må I finde ud af. I 

er WING – det er jeres ansvarsområde. Jeg har i princippet fået mindre at lave i den forstand. 

12. Jeg kan give samme eksempel, men jeg kan også give med modsatte fortegn. Hvor der har været 

beslutningskompetence her i enheden i forhold til f. eks noget personale forvaltning, hvor vi kunne sige at nu 

gør vi sådan, så meddeler vi FPT en eller anden beslutningen, og så sætter vi WING som info. Det er sådan 

det rent administrativt har været forvaltet igennem WING. 

JV. Så det opfatter du som en fordel? 

12. Nej. Sådan har det været før. Nu har jeg en eller anden personel forvaltnings sag, som jeg gerne vil have 

justeret på eller gjort noget ved, og der har jeg altså måtte sidde og vente i måneder, allerede nu selv om vi 

kun er i marts måned, på respons på en henvendelse til WING i en personelforvaltningssag. Det er det 

modsatte der sker. Ja, den bliver forvaltet oppe i WING, men der sker intet. 

13. Ja, det er rigtig nok. 

12. Så ja, det har da aflastet mig, men i forhold til opgave løsning, så har det virket dårligt. 

13. Det er det samme som jeg også oplever. Sagsgangen er længere. Nu har vi et eksempel med en radio 

de mangler og sådan noget. Det er ude af mine hænder og jeg kan bare anmode WING om at skaffe de 

radioer der og så kan jeg ikke andet end at kontakt en gang og spørge om hvad der sker med de radioer der. 

Men det er som så ikke mig der presser på, og sørger for at det sker som repræsentant for en niveau tre 

myndighed, det er slut nu, det er der andre der gør. Så er der lige det hvor meget han har der oppe og 

hvordan han prioriterer, så bliver det afgørende for hvor hurtigt den opgaver bliver løst. 

11. Jamen set fra min stol, så er der også fordele. Jamen der er den fordel nu, at nu bliver vi prioriteret lige 

så højt som 722, og på nogle punkter højere, fordi vi har en INTOPS mission her i enheden. Tidligere var det 

sådan, at det havde vi ikke tid til – vi skal lave 101 – vi skal lave 101. Det har jeg hørt rigtig mange steder. 

JV. Så det du siger er, at nu bliver i prioriteret på lige vilkår med de øvrige enheder på WING her. 

11. Ja. Og fordi vi har den der INTOPS mission, så… 

JV. Men vi kan jo sige, at det er det samme. Med forskellige effekter. Er der nogen der har yderligere som de 

vil tilføje? Tak, så går vi videre til punkt 9. Den her forandring, den her proces i har været igennem. Har den 

trukket nogle nye/andre forandringer med sig? Bevidst eller er det bare nogle der er opstået ud af det der er 

sket? Nogle afledte, eller har man puttet noget andet med ind i kassen når man nu alligevel skulle lave det 

om. Har I haft den opfattelse? Jamen hvis det er pas, så er det pas. Det kan godt være at det er lidt det 

samme i næste, for det er at kigge fremad. Hvis vi nu kigger på den her forandring, er I så i mål? 

12. Nej. 


8


13. Lige en kort historie. Inden 1. januar der sidder…og det er ikke en af de piloter som traditionelt har nej 

hatten på eller har modstand mod forandring eller noget som helst. Han sidder og siger en sætning: Der er 

ikke nogen der har solgt aktier i det her til mig. 

JV. Prøv lige at sige det en gang til. 

13. Der er ikke nogen der har solgt aktier i det her projekt til mig. Jeg mangler stadig at få nogle aktier. 

Sådan har jeg det. Jeg håber på med tiden stille og roligt så vender man sig til det, og så føler man at man 

har en aktie i det her. Jeg mangler stadig at der blev lagt en aktie på mit bord og der blev sagt at det her det 

er mit, og det er jeg en del af. Først der er jeg i mål. Så er det fuldstændigt ligegyldigt hvilken farve uniform 

jeg skulle have på – på det tidspunkt. Hvis jeg har en følelse af at det her er det rigtige og det er her jeg 

hører til, så er jeg i mål der. 

11. Jeg tror, altså lige præcis med det du siger der 13, der hvor den store forskel er, som jeg ser det, at være 

i søværnet og i flyvevåbnet, for den sags skyld i hæren, i søværnet der er man en enhed, man er sammen 

meget, mange gange 24 timer i døgnet. Man hjælper hinanden, man kender hinanden. Det er ikke sådan der 

som det er i hæren, nogle gange også i flyvevåbnet, hvor man møder kl. 8.00 og går hjem kl. 16.00, og så er 

det det. Hvorimod mange gange i søværnet, der er man sammen hele tiden, 24 timer i døgnet. Man er mere 

et crew, man kender til hinanden. Der er meget mere af det der crew-team spirit, holdånd. Man hjælper 

hinanden, kæmper for hinanden. Den er der, set med mine øjne, ikke lige så meget i flyvevåbnet. Og derfor 

tror jeg det vil være svært, eller det kan være rigtig svært for tidligere søfolk og gamle søfolk der har været i 

søværnet i mange år, og er vant til den sammenhold, og de ting man kan gøre i søværnet, og så lige 

pludselig komme over i flyvevåbnet, sidder der, så mangler man sgu aktier, man mangler noget der giver 

mening, hvorfor…det her skal give mening for mig, før end jeg ligesom kan sige god for det. 

JV. Hvordan ser i forandringen her, de skridt der er gået fremad. De få skridt som jeg hører, kommer de til at 

holde, eller kommer I til at gå baglæns før end I kan gå forlæns igen? 

11. I forhold til der hvor vi er nu. Det vil sige, at hvis man skulle gå baglæns, så skulle man måske gå endnu 

længere ned i flyvetid… 

JV. Jeg tænker ikke så meget på rent produktions mæssigt, jeg tænker på jer som medarbejder. Hvor er 

jeres momentum på vej hen? I har købt den trods der ikke er blevet solgt de billetter der skulle, så er I med 

stadigvæk. I forsætter i den retning. 

13. Der er forskel på at købe og så altså… 

11. Man kunne også have fået en fribillet. 

12. Jeg tror for mit vedkomne, nu har vi heldigvis tre vidt forskellige stillinger og funktioner i enheden. Og jeg 

ser en hel masse muligheder i det. Som jeg selvfølgelig vil forsøge at udnytte. Så det er den retning jeg 

prøver fra min funktion. Og drive et momentum. Så må vi se om det kan lade sig gøre, men jeg har svært 

ved at se muligvis som FON OFF kan du også drive det i den retning, men som almindelig pilot, så har jeg 

svært ved at se at du kan… 

JV. Nu synes jeg det vil være interessant at høre, ser du muligheder 13? 

13. Man har jo fået flere muligheder. Det er der ingen tvivl om, for hvis man vælger at tage springet, så kan 

man skifte til flyvevåbnet. Hvis jeg skulle blive træt af at flyve, så er det nemmere for mig at få en stabsstilling 

i nærheden af hvor jeg bor. Jeg kan få en stabsstilling her i Karup. Hvis jeg forsatte i søværnet, så ville Århus 

måske være lidt længere væk, eller måske København. Så der er da helt klart fordele. Hvis det er det man 

vil. 

JV. Man kan oven i købet sige at du har alle muligheder. Du har to værn at spille på. 

13. Men men, hvis jeg har valgt den ene, så afskriver jeg den anden. Det er en skillevej man tager på det 

tidspunkt. Vil jeg være lyseblå eller vil jeg være mørkeblå. 

JV. Hvad med dig 11? 


9


11. Jeg ser kun fordele, og der hvor jeg står nu, så ser jeg ikke noget negativt. Det kan der kun blive fordele 

ud af. 

JV. Tak for det. Vi går videre til punkt 11. Og nu skal vi reflektere en lille smule over det vi nu har været udsat 

for. Og så bagefter det så vender vi tilbage til afslutning og lidt blandede bolcher. Så nu må i godt vende 

blikket lidt inden ad inden I svarer. Det er lige det her jeg prøver at sige. Hvad for nogle frustrationer har jeg 

haft i forhold til forandringen. 

11. Ja hvis jeg skal sige noget, så det jeg synes er rigtig træls det er at vi ikke selv har vores egen 

pengekasse mere. Vi kan ikke selv lige pludselig gøre nogle ting, som man kunne før. Alt skal nu 

ordrenummer, ordrenummer og ordrenummer. Det er en af de ting, på den sociale, altså der hvor vi ligesom 

skal lave nogle ting, på de bløde værdier. Det tror jeg vil blive svært fremover. 

12: Jeg synes også godt, at jeg kan at vi har mindre handlekraft i den daglige opgaveløsning. Om det så 

enten er penge, beslutningstagning eller beslutningskompetence. Den er blevet indsnævret. 

13. Lige for at få det indsnævret, er det før eller op til at vi er blevet overført? Vi snakker frustration nu? 

JV. Nej, det er sådan hele forløbet. 

13. Okay. Vi har jo været inde på det før. Frustration over at min retfærdigheds sans er blevet krænket på 

den måde. Så synes jeg også, det har været frustrerende at hver eneste gang man har… Hvis man har 

været kritisk over for nogle ting i den her beslutningsproces. Specielt hvis man har været sammen med ens 

kollegaer fra flyvevåbnet, så er man blevet skudt i skoene, at man udviste modstand mod forandringen. Og 

jeg må sgu ærlig talt indrømme, at det virker lidt som en eller anden person som har en kritisk kommentar til 

en der tilfældigvis er indvandrer, så får han skudt i skoen at han er racist. Der har ikke rigtig været plads til at 

man ligesom kunne argumentere på det plan. At jeg ikke er enig i beslutningen fordi sådan og sådan. For så 

har man fået at vide, jamen det er modstand mod forandring. Og nu skal I lære at forandre jer derinde for I 

hører jo til i flyvevåbnet, det kan enhver jo sige til sig selv, fordi det er jo en helikopter i flyver og osv.. Det har 

været svært at argumentere og have en fornuftig diskussion på andre planer end det. Det kan godt være at 

den flyver, men hvis det var bolte på skibet den helikopter der. Så var der jo aldrig nogen der havde sagt at 

man skulle i flyvevåbnet. Fordi den opgave du løser har absolut intet med et flyvevåben at gøre. Det har 

været svært at have de der diskussioner. 

12. Jeg vil faktisk godt bekræfte den følelse, fordi jeg sagde godt nok også før, at der var mange frustrationer 

med SOK, som har haft styringen over os i mange år. De har ikke talt flyversprog, de forstår ikke som sådan 

den virkelighed som vi bliver driftet i til dagligt. Og man har så set frem til, at nu kommer vi over i flyvevåbnet. 

De taler trods alt samme sprog. Den udfordring man så mødte derovre er at de ikke kender virkeligheden 

ude på skibene. Der er en del af sproget, dialekt af sproget, som man ikke forstår i FTK og på Wing. Og de 

siger, godt nok alle sammen, at det ved vi godt at vi ikke ved noget om. Og det skal vi nu og lære hvad der 

er, prøve at forstå, så vi kan sætte os ind i det. Men jeg har sgu godt nok lidt af en opfattelse af at det måske 

kun er stabsfuktionerne der siger sådan. Langt nede i flyvevåbnet organisation, der bor måske en eller 

anden indgroethed. De ved godt hvad det handler om det der helikopterflyvning, de lander bare på et skib i 

stedet for. Når den er i luften så er det en helikopter, ligesom alle andre flyvevåbenshelikoptere. Det kan 

man godt mærke nogle steder. 

13. Den frustration har jeg også haft, og det er en frustration man også har haft når man har talt med 

kollegaer fra flyvevåbnet. Det er ligesom om der har været en total mangel på respekt for det vi gjorde og det 

vi kunne. Ja, der har været den der – flyve ja det kan enhver – det er jo bare til et skib. De opgaver der det er 

ikke noget problem. Det kan enhver idiot finde ud af… 

11. Der har også været den der holdning der, I er bare en flok forkælede drenge. Nu må I sgu lige tage og 

klappe hælene sammen og gå i den retning. Det kan da ikke være så svært. 

JV. Tak. Det hænger måske godt sammen med det næste. Den her forandring, har den påvirket jeres 

individuelle status eller enheds status i forhold til omgivelserne? Har I kunne mærke det? 

13. Personligt der føler jeg sådan nu, altså før, det er ikke sikkert at det har noget på sig overhovedet, men 

man har altid haft sådan en status som pilot i søværnet, at man var et eller andet, for der var så få der var 

det. Nu er man kommet ned i den store pulje der hedder piloter i forsvaret. Og piloter i forsvaret, hvis man 

skal være en lille smule grov, så siger man jo at der findes to slags piloter i forsvaret, der findes dem der ville 


10


have fløjet 

F-16 og så de andre. Og det er den pulje jeg ligger i nu. Og det er den virkelighed som jeg også tror vi i 

fremtiden også kommer til at slås lidt med. Fordi fra at der er en der starter på flyveskolen fordi han vil flyve 

spidsnæse, så når han lige pludselig får at vide at han skal ud og sejle 2 måneder på et skib, det bliver sgu 

interessant at få dem til at købe aktier i det. Og virkelig blive glade for det. 

12. Nu sidder jeg lige og kigger på den der artikel der, hvor vi bliver beskrevet som en af forsvarets 

elitestyrker. Og den status havde søværnets helikopter tjeneste nok i større grad i hele forsvaret, fordi vi var 

den her lille enhed ovre i søværnet, som gjorde noget helt unikt for søværnet, for hele forsvaret. Og som 13 

nu siger, nu er vi bare en eskadrille, i flyvevåbnet og i forsvaret. Så elite enhed – speciel enhed. Selv om vi 

aldrig har været udnævnt til speciel enhed. Men den status, om den så var uformel, den forsvinder, det tror 

jeg. Vi bliver ensrettet. Det er lidt synd. 

11. Der er også nogle kræfter der prøver at skille klodserne fra hinanden. Du kan sige at de kratter i lakken. 

Og vil gerne være med/være en del af det. Måske lave det om til noget helt andet. Og det tror jeg altså også 

at der sidder nogen i O her på flyvestationen der helst så at 724 og 723 var en ESK. Det kan måske også 

være en ide. 

JV. Har I eller tror I at forandringen vil medføre ændrede krav? 

12. Til os/enheden ? 

JV. Ja. Det har vi allerede været lidt inde over. 

12. Nej ikke grundlæggende. For vi tror på at vi i mange år skal løse de samme opgaver som vi løser i dag. 

Og vi er de samme mennesker, de samme skibe som vi skal flyve ud til med de samme helikoptere. Så der 

er nok nogle små krav, sådan rent administrativt, men jeg tror ikke at der er de store krav. 

JV. Det går lidt på det samme som vi har talt om tidligere, men en anden kategori, hvis der er noget så kom 

med det, hvis det giver nye tanker det her. Har I haft noget som I virkelig har undret jer over undervejs? 

13. Forsvarets ledelse, men de har ikke noget med den her proces at gøre. 

JV. Jo det er jo legitimt nok at stoppe op og undre sig. Hvad pokker er det der foregår. 

12. Det der også pirrer min uretfærdighedsfornemmelse det er, hvordan i et åbent og moderne demokrati 

kan man træffe sådan en beslutning. Med en fuldstændig, fra mit perspektiv, lader til at.. en undskyldning 

eller en forklaring, en begrundelse der er hevet op ad skuffen, hvad der end nu var mest belejligt. Altså med 

den pressebevågenhed der er på forsvaret og vores forbrug af penge og sådan nogle ting, at man så kan 

træffe sådan en beslutning, som åbenlyst er dyrere, det forstår jeg ikke. 

13. Jo der er faktisk noget der har undret mig. Nu hvor vi sidder og snakker om det der. Fordi når vi taler om 

noget der er blevet dyrere, op til forsvarsforliget, inden kommissionen kom ud med deres rapport til 

forsvarsforliget. Der har jeg haft flere sessioner med den daværende admiral for søværnet. Hvor vi var sådan 

10 til 15 mennesker, hvor han havde sagt flere gange, det kommer aldrig til at ske det her, fordi vi har lavet 

masser af rapporter der viser at det kun kan blive dyrere og lige så snart man begynder at kigge på det, så 

kan man se at det kommer aldrig til at ske det her. Og lige pludselig så sker det. Og admiralen han gør intet. 

Hans undskyldning er at det er politikerne der har besluttet det og det vil han ikke røre ved, men sidste gang 

hvor man sagde, at man ville kaste penge efter at opgradere LYNX version 2. Så havde han ikke nogle 

problemer med at gå til politikerne og sige, at jeg synes hellere at vi skulle gemme de penge der og så køber 

vi nye helikoptere på et andet tidspunkt. Nu var han fuldstændig tavs. Og jeg har gået og undret mig over 

det. Jeg kunne godt tænke mig at vide om der ligger studehandler, hvad er det for et spil der har kørt omme 

bagi? Har han fået flere missiler på sine skibe mod at flyvevåbnet fik sine helikoptere. Det har jeg undret mig 

meget over. Hvad fanden der er foregået, det har jeg undret mig meget over. 

JV. Hvor vi står nu, har I så givet jeres accept til denne her forandring? 

11 og 12 siger ja. 

13. Ja, men jeg har ikke købt den endnu. 


11


JV. Så går vi til punkt 12, som er det sidste. Og det er sådan lidt blandede bolcher. Det må gerne være 

sådan lidt kortfattet, fordi det egentligt er sådanne nogle bredde spørgsmål nogle af dem. Det første I lige 

kan tænke over, det er, bare lige giv det 10 – 15 sekunder. Så kan I få lov til at komme med hver jeres bud. 

Hvordan ser I enhedens fremtid? 

11. Stort potentiale. Nye helikoptere og super INTOPS, som faktisk en af de eneste enheder i hele 

flyvevåbnet der har indoks opgave/task. Der er vind i møllevingerne. Det er der virkelig. Jeg ser også super 

positivt på Wing, næsten lige meget hvad der end sker. 

12. Det gør jeg også, der er masser af potentiale og vi har politisk medvind, hvis man kan sige det sådan, i 

forhold til det vi kan med enheden og i forhold til søværnets opgaver, ja og nye helikoptere. Ikke for at kaste 

grus i maskineriet, men de udfordringer der følger med for at det skal blive nogen succes opgaver, de er 

godt nok store i forhold til forsvarets økonomi og bemanding. Vi skal for alt i verden ikke gentage den proces 

man har været igennem med 722/101. Det er jeg ikke sikker på at forsvaret kan imødegå, selv om man godt 

ved at der er risiko ved at skulle få en ny helikopter. Så ja potentialet er der – medvinden er der. 

Spørgsmålet om virkeligheden blæser den samme vej. 

13. Jeg er enig, men jeg sidder samtidig også med en følelse af, at fra 1. januar 2011, hvor vi overgik til at 

være 723, der har vi påbegyndt en langsom afvikling af den her ESK som maritim. Og det har jeg ud fra 

hvordan jeg kan se hvordan det er gået inde hos HFT, der langsomt bliver mere og mere flyvervåbensfolk, 

fordi de har haft så stor udskiftning derinde. Jeg ser det udfra det punkt, historisk synsvinkel, flyvevåbnet 

blev oprettet som en selvstændig operativ kommando, hvor der kom folk fra flyvevåbnet og hæren. Den dag i 

2011 der er vi nød til at begynde at lære flyvevåbnet igen hvad det vil sige at operere skibe og at have med 

skibe at gøre. Hvad det vil sige at have en maritim tankegang osv. Og jeg tror på, også fordi vi stopper med 

at tage søofficerer ind, at det bliver lige så stille udvandet, jeg håber at vi bliver ved med at kunne løse vores 

opgaver, men vores maritime forståelse, den vil lige så stille og roligt blive mindre. 

JV. Meget interessant, fordi du går faktisk ned i det næste spørgsmål, hvor du besvarer det halvt. I forhold til 

om I har nogle bud på hvordan det har eller vil påvirke kulturen, og der gav du et meget godt bud på hvordan 

det vil påvirke kulturen fremad rettet. 

13. Jamen jeg tror også at folk bliver gladere. Det bliver en gladere enhed, for folk der er her, fordi på et 

tidspunkt så der ikke nogle af de gamle røvhuller tilbage, som jeg jo nok vil blive betragtet som at være. Så 

vil det være rent flyvevåbens folk der kommer ind, som har flyvevåbnets baggrund og tænker flyvevåbnet. 

Og de vil være glade for og stole over at være i ESK. 

12. Vores kultur kan godt udvikle sig positivt i den retning at nu har vi altså nogle konkurrenter hvad enten 

724 vil blive ved med at eksistere i den form den har, det gør 722, med de opgaver de nu har og som det ser 

ud, så skal de også begynde at flyve INTOPS. Så vi vil få en sammenligning konkurrent så at sige. Hvilken 

jeg tror, vil være med til at styrke vores sammenhold vores kultur. Den er ved at forandre sig til en ny, så tror 

jeg godt at det kan gøre enheden stærkere sådan set. 

Fordi vi skal konkurrere om de knappe ressourcer der er med de enheder der ligger nede af gangen. 

JV. Hvis vi nu kigger på den korte bane i forandringen, hvor I står nu, har jeres arbejdsklima ændret sig? På 

nogen måder? 

13. Ikke endnu. 

11. Jo, det synes jeg det har lidt, i og med at vi ikke har vores egne penge mere. Der er nogle ting vi ikke kan 

gøre, som vi kunne før. 

JV. Vi har været lidt inde over det før, men jeg kunne godt tænke mig at stille spørgsmålet på den her måde. 

Ser omverden jer anderledes nu? 

12. Ja, det tror jeg. Det synes jeg, jeg kan mærke. 

11. Ja det synes jeg også. 

12. Ja bestemt, jeg har jo ikke den samme rolle, som før som var søværnets repræsentant og faglige 

ekspert, og havde tale ret og pligt i mange forum. Nu er man blot en ESK leder-M. Så man har ændret rolle. 

Den nære samarbejdspartner Wing, de agerer anderledes. Det er egentlig ikke negativt, men de agerer 


12


anderledes. Der kommer ikke flere opgaver som sådan her ned den her vej, men man bliver så at sige 

inddraget på en anden måde. 

13. Jeg tror også at der er blevet svaret lidt på det, altså nu er vi bare en ESK i flyvevåbnet. Og det er sådan 

vi bliver set på af hele flyvevåbnet og resten af forsvaret. 

JV. Hvis vi ser sådan lidt på det bredt, så vil jeg stille to spørgsmål efter hinanden. Var I forandrings parate 

og er I forandrings parate? 

13. Ja, vil jeg sige. Og så alligevel ikke. Det har været meget forskelligt. Inden SHT blev overført til 

flyvevåbnet, der fik vi jo lige pludselig en masse nye opgaver, vi aldrig har haft før. Der var enheden som 

enhed klar til at tage de opgaver, klar til at gøre deres bedste og var den store drivende kraft, sådan som jeg 

har forstået det. Til at det rent faktisk kunne lykkedes dette her. At vi kunne have helikopter klar til at jagte 

pirater. Det har været individer i ESK som har absolut ikke har ment at det har været nogen for dem. Og jeg 

tror også, resten af forsvaret ligesom flyvevåbnet, har opfattet os som utrolig forandrings parate, fordi den 

Over All Approch til det her har været, at 723, som vi hedder nu, og så er det videre med det. 

12. Det er ikke blevet i tale sat som en forandring. 

JV. Nej. Nej. Men opfatter I selv, enheden som forandrings parate? 

Alle svarer ja. 

11. Jeg synes endda, at vi er skide gode til det. Det var dælmende svære for enheden at komme fra 

Værløse til Karup, end det der sker nu, så jeg har sagt til mange, at det der med at skifte til 723 og komme i 

flyvevåbnet, det er ingenting i forhold til det I har prøvet da I skulle flytte fra Værløse til Karup. 

JV. Jeg føler mig fristet til at spørge, hvis man nu ser bort fra den fysiske flytning, er det så jeres opfattelse 

her nu hvor I ikke selv har været med til flytningen fra Værløse, er der så nogle ting der er ens? Der er 

sammenligning med det? Som man tidligere har været igennem? 

11. Nej, jeg synes dette her er modellen very light i forhold til det andet. 

13. En ting som jeg tror der nok er det samme, når jeg hører de ældre snakke om det. Det er mangel på 

forståelse over for beslutningen. Og undren over hvad er der foregået i spillet inde bag ved. 

12. Nu var jeg jo ikke selv med, men flytningen fra Værløse til Karup, indebar jo også egentligt oprindeligt en 

overgang fra søværnets flyvevåben til ESK 728. Nu er jeg ikke helt klar over, hvornår i den proces, at 728 

ideen blev smidt i skraldespanden og det blev til SHT i stedet for, hvor man forblev i søværnet. Det var ret 

sent, jeg kan bare ikke huske præcis hvornår det var. Et stykke i den forandrings proces var jo også Mindset 

om at man skulle skifte til flyvevåbnet. Så der må da være noget sammenligneligt ud over den fysiske 

flytning. Et stykke af vejen, i hvert fald. 

JV. Sidste spørgsmål. Er I blvet lovet noget? Er I blevet sat noget i udsigt? 

11. 1 til 1. Mere flyvetid. 

13. Ja jeg har hørt at vi får mere flyvetid. 

12. Man skal jo passe på med at sige at man er blevet lovet noget, det bliver sådan lidt politisk, men jeg har 

en helt klar forventning om enhedens styrkeproduktion bliver prioriteret højere i flyvevåbnet. Om det så bliver 

fordi vi får flere flyvetimer eller ej. Men det er en helt klar forventning. 

JV. Så vil jeg sige tak for jeres input. 

-- 


13

Bilag 6 


Sted: ESK 723, Wing Karup, Karup Jylland. 


Gruppeinterview 2 




Interviewede: 



XXXX XXXX(23) 



--- 

JV. Nu har i lige haft lavet en hurtig lille brainstorm. Og det glæder jeg mig til at skulle læse, fordi det skal jo 

bare stå som det er, det var lige det der var i posen på det område. Nu vil jeg udfordre jer ud i det, nu bliver 

det nok lidt mere famlende, men… Lad det nu ligge. Er der nogen af jer, når vi nu taler om den her 

forandring, som kan komme med et billede på, hvad det nu er, hvis vi skulle gå ind og søge det på google, 

tænke på, at jeg lige skal finde et billede til den her præsentation, for nu vil jeg fortælle om forandringen. Er 

der nogen af jer der har et billede, det her billede siger bare alt om den her forandring. 

22. For mig er forandring en sommerfugl. Det starter som en larve, og så kommer forandringerne så det til 

sidst bliver til den der flotte sommerfugl. 

JV. Okay 

22. Det er sådan forandring er for mig. 

JV. Det er hvad forandringen har været for dig?, det er sådan du ser det. 

23. Hvis jeg skal komme med et dyr også så er det en skildpadde. Vi har jo været en gepard, mens vi var i, 

jeg vil jo kalde det Værløse. Og nu er vi i et tempo der svarer til en skildpadde. Altså rent hvad der foregår i 

denne her afdeling. Her tænker jeg rent flyvetid, status og ting og sager. 

JV. Ja 

23. Det er næsten gået i stå. 

JV. Så det giver dig en skildpadde? 

23. Ja. Nu hvor vi er i dyreverden, der. 

JV. Giver det dig nogle associationer 21? 

21. Det er svært at sige, man vil jo altid gerne sige, at en forandring er til det bedre eller dårligere. Og man er 

jo altid positiv, hvis forandringen er mod det bedre. Men når alting bare er stilstand, og ikke nogen udvikling 

igennem 6 år, tværdimod, så er det der at forandringen lige som bliver til et mørkt hul i virkeligheden. 


1

Bilag 6 


JV. Okay, seriøsitet. Så hvis man nu gik skriftet videre, så sagde man at så, er der så nogen når man nu skal 

sidde her og tænke over det, er der så en følelse forbundet med det også? 

22. Ja, for mit vedkommende afmagt. Med denne her forandring som er foregået. 

JV. Okay. 

23. Ja nu er jeg jo en af dem der er flyttet til Jylland, så jeg har ikke nogen følelser i det her. Jeg kan godt se 

at folk der ligger og pendler godt kan have nogle følelser i det her. Jeg har det fint nok med at de er flyttet 

herover, ingen problemer i det. Det spiller bare ikke. 

JV. Men vi skal lige være sikker på at den forandring vi ser her er SHT – 723. 

21: Ja. 

22. Okay, ja, det er det også. 

JV. Så du er sådan lidt indifferent overfor det, siger du? (Henvent til 23). 

23. Den skal jeg lige have igen, altså 

JV. Vi kigger jo på forandring her i SHT 723, det er den vi har i fokus. 

23. Nu er jeg jo længere tilbage. Det gav du mig sådan set også lov til. 

JV. Ja, det gjorde jeg. I sidder her jo fordi, I har været med fra dengang(Værløse), men vi kigger på 

forandringen her i SHT – 723, det er vigtigt for mig at understrege. 

23. Det er meget nyt, 723. 

JV. Ja, det er det helt sikkert. 

21. Ja, det er så 21 igen. Det er mere om den der forandring, et er at vi får nye navne, men om det i virkelig 

er en benefit for os et eller andet sted, det er jo det vi alle går og lurer på. Man kan sige, om skuden er vendt 

rundt nu, at det går bedre ved at vi får et nyt navn eller bliver inkorporeret i flyvevåbnet, fordi flyvevåbnet de 

som sådan har skyldt os 6 års vedligeholdelse på vores helikopter. Som vi ikke rigtigt har set effektiveret. 

Hvor man ikke rigtigt kan se hvor det er båret hen ad – tværtimod. Vi har været laveste prioritet, så vi er alle 

sammen spændt på at se om det nye navn måske rykker i den rigtige retning. Og ikke bare for en kort 

periode. Der har altid været få opture i et lille stykke tid, men så er den kørt videre på stilstand igen. 

JV. Okay. Jamen, tak for det. Så går vi til punkt 2. Når vi nu så kigger på den her forandring, SHT til 723, er 

der så nogen af jer der sådan lige tænker på, at jeg har lige en historie omkring det her. En lille et eller andet 

specielt ved den her forandring, som kan bindes op i en lille historie. Har I en historie omkring det? Noget der 

er foregået? 

23. Ja, jeg var jo så heldig at være med på den første flyvning, da vi overgik til flyvevåbnet. Og jeg havde jo 

en pilot MER, med på den her tur her. Og han er jo inkarneret sømand, så det slå til noget. Og var egentlig 

lidt imod det her overgang her, men han skulle da være den første til at kalde sig airforce(callsign) i den her 

flyver. Så det er en historie, hvis det er sådan noget du mener? 

JV. Jo, lige netop. 

23. Og det har egentlig været lidt spøjs at følge piloterne, for de har vejret lidt morgenluft på det her. Nu har 

vi jo sådan set altid være i flyvevåbnet. Og de har sku vejret lidt morgenluft på det der. De tror det bliver 

bedre. Og det er ikke så meget på grund af at 21 siger at flyvevåbnet de skylder os 6 års vedligeholdelse, og 

jeg ved ikke om I var med til parolen hernede, men obersten hernede han tog jo godt imod os, og jeg kan 

også godt føle, at vi er kommet med i bladene rundt omkring, og jeg tror det er det, i den forstand. Altså han 

havde to Main Issues i hans budskab, det ene var at vi selvfølgelig ikke havde råd til at tabe en flyvemaskine 


2

Bilag 6 


ik, men at der også skulle tages godt imod os. Vi skulle implementeres i flyvevåbnet. Og så kan man så 

sidde bagefter og tænke lidt over det, hvorfor skal de først til at tage sig af os efter 6 år? Det forstår jeg ikke. 

22. Vi har jo lige som altid været den der gøgeunge i reden, altså vi har jo være en enhed i den store enhed, 

som ingen egentlig har ænset. På hverken den ene eller den anden måde. Vi har altid være under SOK, så 

jeg tror også at det at komme ind under FTK, gør at vi har en større og mægtigere partner. SOK har kun 

tænkt sejlende enheder, de har ikke gjort noget for os i den tid jeg kan huske, efter vi er kommet herover. 

Som har hjulpet os imod den grumme fjende i FMK (mener FMT). 

JV. Okay, tak. 

23. Jeg har lige en lille ting til, hvis jeg må komme med den.. 

JV. Ja, hvis det har noget med historie at gøre. 

23. Det er at de lige pludselig begynder at kommer og er interesseret i os.. Ja, det er også den eneste enhed 

i flyvevåbnet, som i øjeblikket er INTOPS, det gør jo nok også at de er interesseret i os. De vil gerne tage 

imod os. Det tror jeg på… 

H. 21 igen, jeg har jo en smule forbehold over for det, fordi da vi startede med at inkorporerer vores tunge 

maskingevær på helikopteren, så var flyvevåbnets første 22ørgsmål det var. Har i hylsteropsamling på den 

der helikopter og på det der maskinegevær? Så sagde vi nej. Nå, men så må I ikke skyde over land! Så det 

var sådan mit første incitament til flyvevåbnets samarbejdsvilje. 

JV. Så det var lige som det der faldt dig ind. 

H. Det er et no, no.. Ja, hvorimod søværnet havde måske taget skridtet længere med mange ting. 

JV. Godt, så går vi videre til punkt 3. Det er for efterfølgende selv at have noget styring på det. Nu skal vi 

bruge papiret igen, og jeg slukker lige her….. 

013 

JV. Så kører vi igen, og vi forsætter med punkt 3. I jeres optik, hvad har baggrunden for forandringen været? 

Hvad er det som har gjort at den har været nødvendig? 

22: For mit vedkommende der har det været søværnet der har solgt os. Vi var en klods om benene, de gad 

ikke længere have kampen med manglende reservedele osv. Og så skubbe dem over på en større bruger 

eller et eller andet, det ved jeg ikke. Jeg føler mig solgt. 

23. Grunden til at de i min optik har lavet denne forandring, det er fordi de vil have et helikopter attachment 

her på Karup. Og det vil sige, at når der kommer opgaver, så har de f.eks. tre forskellige helikoptertyper de 

kan byde ind med. Og det er den måde de vil strømline det her system på. De vil opnå det de kalder for en 

synergi effekt, som vi også fik tudet ørene fulde af der.. 

21. Strømligning af støtten til LYNX typen som sådan, plus at de får fyldt et hul ud i deres helikopterstruktur. 

Idet har en mellemstørrelse af helikopter de kan anvende, muligvis I INTOPS på deres egne præmisser. I 

flyvevåbnet altså. 

JV. Okay, er der forhold i forhold til den her forandring, som I nu er blevet udsat for, som gør det attraktivt? 

23. Vi har ikke oplevet nogen. Jeg har ikke oplevet nogen attraktiv forhold i denne korte periode. Men vi går 

og bilder os selv lidt ind, at flyvevåbnet er mere OBS på arbejdstidsregler, flyverelaterede emner, sådan så 

man ikke kan blive kastet ud. Vi får et værktøj nu og her ude ombord på skibene, så vi kan sige til folkene 

derude holdt, at flyvevåbnet jo har regler. Sådan har det jo også været før i tiden. Det ved jeg jo godt, men 

det bliver meget mere, tror jeg, gennemskueligt. Og kan melde fra og sige, jamen nu er der en opgave her, 

flyvevåbnet siger, at vi skal være der og der med de besætninger til at klare de og de opgaver. 


3

Bilag 6 


21. Muligvis er det en dividende på ledelsesniveau. Så ledelsen slipper for at tage de kampe med søværnet. 

Men på manuelt niveau, tror jeg ikke der er nogen dividende i det. 

JV. Vi går videre til punkt 4. I forhold til forandringen her, har der været sådan nogle særlige drivende kræfter 

bag forandring? Hvem er det der har drevet forandringen. Har der været nogle grupperinger eller noget 

andet? Der har tilkendegivet nogle holdninger omkring denne forandring? 

21. Ja, der vil jo altid en gruppering. Der er altid for og imod. Der er altid en gruppe inden for vores forretning, 

der ser fordelene i det. Og så er der også den gruppe der, som jeg måske tilhører, der ser det negative i det. 

Altså dem der ser positivt på de fordele ved at komme ind i et større firma, større logistik, og måske en 

anden virksomhedskultur. Hvor jeg stritter imod, hvor jeg ser tilbage på, at de holdninger og den ånd vi 

havde før i tiden, qua vi var præget af søværnet, det var måske noget jeg bedre kunne forholde mig til. 

JV. I forhold til forandring, er der så nogen der har gået foran. 

22: Det synes jeg ikke jeg har mærket det. Jeg synes ikke at jeg har mærket, at der er nogen der har gået 

foran og vist vejen. Altså, jo CH har nogen gange sagt, at det skal nok blive godt. Vi får det bedste ud af det. 

Men jeg har ikke sådan følt, at jeg har set nogen herinde fra disse 4 vægge der har sagt drenge at det bliver 

bedre, og det bliver så godt når vi kommer over på den anden side, det har jeg ikke. 

JV. Så der har kun været CH – ingen andre, der I jeres optik har båret det? Har det været troværdigt det han 

har lavet? 

21. Ja, man kunne næsten blive helt mistænksom, fordi der er blevet sagt så mange gange, at det bliver 

bedre, at man bliver mistænksom. 

JV. Okay, fint nok. Vi går videre til punkt 5. I forbindelse med at I nu har stået over for denne forandring, er 

der så nogen der på et tidspunkt har talt om nogle fremtidige mål? Er der nogen der har talt om nogen vision 

i forhold til det her? Hvor skulle det bringe os hen? Du har været lidt inde på det 23. 

23. Ja. Vi har holdt en seminar sidste år, der havde CH O og Wing CH nede. Og de begyndte sådan lidt at 

åbne op for posen. De begyndte at åbne lidt op for at, det bliver flyveværnet der får lov til at disponere over 

os. Eksempelvis med de tre forskellige typer helikoptere vi har. Og de snakkede noget om en Fennec 

helikopter på et skib og de har snakket mange sjove ting. De har faktisk snakket om en LYNX helikopter inde 

i ørknen, ja! 

21: Jeg har lige et ind spark der. Jeg tror ordret, CH O sagde ”lad nu dem der har forstand på helikoptere”. 

Så kan man jo spørge sig selv i bakspejlet, hvad ved de om at operere helikoptere fra skibe? 

23. Jeg synes faktisk de har været godt til at gøre mig interesseret, de vil gerne med os ud at sejle, de tager 

os med på råd. De kommer ikke bare og tromler os. Det gør de sgu ikke, nej. 

JV. Har der lige som været meldt nogle fælles værdier ud? 

22. Jeg har ikke hørt nogen, altså det kan godt være, at der til den der parole, har været. At han fortalte en 

eller anden om at det var hans vision for det her, men jeg har altså ikke personligt hørt nogen vision for vores 

lille enhed her. Om visionen er at der skal højnes standard her eller om vi skal være bedre til nogle ting, det 

har jeg ikke hørt noget om. 

23: Jeg ved ikke om jeg vil kalde det for værdier, men han har alligevel meldt ud, var I ikke med til den der 

nytårsting der? Han meldte sgu ud, at vi skulle passe på os selv eller vi skulle passe på materiellet og vi 

havde absolut ikke råd til at tabe noget som helst. 

JV. Så indholdsmæssigt hvis man kigger på forandringen, har der været meldt noget ud omkring hvad 

succes kriteriet for det her? Hvornår er det en succes? Og hvordan kommer i fra SHT over til 723? 

23. Det er når vi får vores helikoptere ud at flyve. Og vi har status alle sammen og vi ikke skal rende og 

bruge en masse tid og en masse snak på hvordan vi kan få vores flyvetider og hvordan vi kan få vores 


4

Bilag 6 


status. Og hvem der skal ud at sejle og bla. bla. Det er ufatteligt trættende i dagligdagen. Vi bruger alt for 

meget tid på det der. 

21: Det er opslidende. 

23. Det er meget opslidende og det der er succes, det er at få flere helikoptere i luften. 

21. Men der har ikke umiddelbart været noget på skrift, der siger at produktionsmålet er, i hvert fald ikke 

offentligt gjort overfor manuelt niveau, hvornår der vil komme mere, eller hvor vi er på vej hen ad. Det kan 

godt være at det er forbigået mig, fordi jeg har været meget væk, men man har ikke sagt, at produktions 

målingen for 6 eller 8 måneder er at få så og så meget på banen. Det er stadig væk hen i det uvisse, men 

man afventer spændt på den nye uge og hvad der er sket i mellemtiden. Og som regel er det ikke så meget. 

23: Noget andet, som jeg ikke ved om skal under det her, at vi går og får nogle meldinger på over i FMT, 

hvilke helikoptere det nu er vi skal have. Vores nye helikoptere. Det er fremtiden vi taler om. Og så går vi 

nogle gange og hører noget omkring hvad det er de går og fortæller os om Wing CH og CH O, så skal de 

lige pludselig også være med. Så skal flyvevåbnet være med inde og bestemme det her. Det er flyvevåbnet 

der skal have de nye helikoptere, men det er til søværnet. Og det kan jeg godt være lidt bange for, det er 

noget værre snask det der. Fordi man eventuelt går ud og køber en størrelse helikoptere der passer ind i 

flyvevåbnets struktur, men ikke passer ombord på nogen skibe. Og det ved jeg ikke om er et succes 

kriterium. 

JV. Lad os springe videre til punkt 6. Vi kommer nok til at køre i nogle cirkler her, men baire with me. Når vi 

nu har talt om den her forandring, er der så nogle særlige temaer der falder jer ind. Har der været nogle 

særlige budskaber i relation til det her. Har der ikke været sådan noget som I har bidt mærke i? Der tænker 

jeg også lidt mere hvad for noget kommunikation har der været, hvilke former for kommunikation har der 

været anvendt i forbindelse med forandringen. Medier. 

21. Jeg vil sige, at vores chef, han udsender et nyhedsbrev en gang om ugen eller hver 14. dag. Alt efter 

hvad der er af nyheder. Og han har været flink til at fortælle os hvad for en retning vi har gået i, og alt lige fra 

hvad der har været lovet nogen gange, til nyt logo for afdelingen. Nyt logo for afdelingen det var ret vitalt for 

den del af identiteten, hvilket mærke vi sætter på uniformen. Og selv om at vi er overgået til flyvevåbnet så er 

vi stadigvæk et mærke. Vores uofficielle mærke bærer præg af den gamle ting med den blå helikopter i, nu 

står der så ikke Royal Danish Naval Airsquadron nu står der 723 Naval Air squadron, så på en eller anden 

måde er det gammelt vin i nye flasker, der kører videre det. Det er ikke sådan 100 % på hoved ting, men der 

er hele tiden sådan lidt af det gamle man ikke sådan kan slippe igennem det der. 

JV: Er det også jeres andres opfattelse? At den kommunikation der har været udover, at der har været nogle 

brifinger og noget. Så har det været flaskeposten som nyhedsbrevet hedder. 

23: Ja. 

22: Jeg har ikke på noget tidspunkt oplevet, at der på noget tidspunkt er kommet noget fra Wingen, som var 

dumpet ind af mailen til mig, hvor de ligesom fortæller hvad status er, om det er i AMS eller om det er fra O 

eller S eller hvad de nu snart hedder, de afdelinger. Der kommer ikke noget, det er kun hvad der tilflyder fra 

TKO eller fra chefen eller næstkommanderende, at der flyder en lille smule ud til de forskellige 

morgenbrifinger på… flaskeposten. 

21: Det er også der at selve, det er jo en ekstrem dynamisk flyvestation, fordi navnene de skifter, de skifter 

hele tiden navne på de enheder, så hedder det det ene, og så hedder ikke en MC- afdeling så hedder det en 

Mainteance Squadron. Så er vores tekniske træning, det skifter til QA, så hedder det ikke flyvestation Karup, 

så hedder det Helikopter Wing Karup. Så hedder det ikke Naval Air Squadron, så hedder det 723, altså vi 

kunne godt bruge lidt stabilitet, lidt konservatisme, i stedet for hele tiden at ændre navne på de samme 

enheder der ligger der. Der sker næsten for meget forandring fra den ene gang til den anden. Jeg tror ikke 

engang at telefonlisterne her på flyvestationen de kan følge med, de er så outdatede, så du tror at det er 

løgn. Vi skriver nu her i 3. måned her i år. 3 mdr. efter at vi har fået nyt navn, vi har ikke fået ændret FIIN 

adresse nogle af os endnu. Vi hedder stadig Søværnets Helikopter Tjeneste og så videre der ud af. 

Velkommen i klubben med I har ikke fået nyt linje-nummer endnu. 


5

Bilag 6 


JV: Så ok det er den form for information/kommunikation I syntes, at I har modtaget. Hvis I har haft nogle 

spørgsmål, hvordan er de så blevet besvaret, har I haft mulighed for at få dem besvaret eller har I taget jer til 

takke med den information der har været. Har der manglet noget information. 

22. Informations niveauet har ikke ændret sig i den tid fra da vi var SHT til vi blev 723. Det er stadigvæk hvad 

man hører på vandrørene, der bliver visket rundt omkring i hjørnerne. Det er ikke sådan at der decideret 

kommer en ugentlig eller månedlig brifing fra stations fatter(Wing CH) her, som ligesom ved hvad han 

tænker og føler og hvad den samlede og overordnet plan er for os. 

23: Jeg tror faktisk lidt, at det måske også kan være vores egen skyld. Vi har altid været sådan en afdeling 

der levede sådan lidt autodidakt et eller andet sted. Og det er nok lidt derfor, at vi så heller ikke selv er 

søgende på hvad der sker rundt omkring os. Og det er også en opgave, at sørge for, at vi kan komme ind i 

det her show her, altså vi er en flyvevåbnet enhed her. Vi har altid bare kunnet passe os selv, vi aner ikke 

hvem der bor rundt omkring os. Og når vi så alligevel går sådan lidt rundt omkring her, så kan vi jo så høre, 

at de alle sammen går og peger af dem der flyver de store helikoptere der oppe, fordi de er meget værre end 

os. Det er ikke ensbetydende med at vi er meget bedre. Men du har helt ret, det hedder A 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 

det hedder quality, det heder AMS, det hedder vi halser rundt her bagefter. Nå hvad mon det hedder i 

morgen. 

21: Jeg tror ikke at der er nogen anden enhed der skifter navn så ofte som her omkring specielt ikke i de 

mere konservative værn. 

JV: Nu hvis vi skal tale om budskaber, så tror jeg bare at vi skal holde os til det som CH har meldt ud, fordi 

det er vist åbenbart, i jeres opfattelse det eneste sted der sådan rigtigt er kommet noget fra. De budskaber 

der så er kommet, har de så holdt vand. Har der været walk the talk eller talk the walk. 

22: Kun for mit vedkommende, der har det kun været det som, når han har været til møde oppe i, hvad 

hedder det, stations afdelingen, han er kommet og fortalt, jamen nu har de fundet ud af, at vi skal have det 

og det logo, nu skal vi sådan og sådan og organisationen kommer til at være på en sådan måde, der var jo 

også sådan det, der er ikke noget der har. 

21: Jeg vil kalde det for troværdige udmeldinger trods alt, det er en informations kilde man anser som 

troværdig, at det der kommer der, det holder. Og af fare, så kan jeg ikke lade være med at grine lidt af det 

jeg snakkede om her før med heraldik, med vore gl. mærke der bliver lavet lidt om. Jeg sagde for sjov, 

hvorfor skriver man ikke bare 723 Naval Air Squadron, så sagde vores chef: nej de vil have at der står Royal 

Danish Airforce. Jeg syntes at det er en spas problematik. Der skal da sættes en finger på os på en måde, 

der skal stå Royal Danish Airforce, når alle ved at 723 er en eskadrille men der skal stå det andet foran. 

JV: Vi hopper videre til pkt. 7. Og der kommer nogle punkter her, dem kan vi måske godt sådan tage, for 

dem har vi været inde over meget af det her. Men jeg nævner det og så kan I jo byde ind hvis I har noget. 

Jeg har spurgt lidt til det her om processen, har I en opfattelse af, at der er blevet sat nogle nye mål i 

forbindelse med processen her. Er der kommet nogle ting, som I siger, at det her det er del mål og det her 

det skal vi have opnået det. Det har jeg ikke rigtig opfattelsen af at I har den opfattelse. 

21: Vi har ikke nogen tidslinje på det der. Altså vi kan præsentere vores egen opfattelse af, hvad der er sket 

indenfor de sidste 4 mdr. Fra forsvarsforliget det blev vedtaget og så til implementeringen er startet, men vi 

har ikke nogen tidslinje fremadrettet. 

JV: Nej 

21: Mod et bestemt mål overhovedet. 

JV: Så der er ikke, hvad kan man sige, I har ikke ligesom fået sat nogle mål for hvor I skal være henne, altså 

hvad det er for nogle ting der vil blive benyttet. 

21: Nix 

JV: Det kunne eksempelvis være igennem engangs eller hvad hedder det, lokal løn eller noget. 


6

Bilag 6 


21: Og når det så er nævnt, så kan man sige, at lige præcis det der lokal løns midler, det er nok kilden til den 

største diskussion i vores afdeling. 

JV: Det er så en anden ting. Men der er ikke blevet sat nogle mål, der relaterer til 723. 

23: De har fundet pengene til os. 

21: Nå ok. 

23: De 112.000 kr. de er kommet her, fortalte CH i morges. 

JV: Vi hopper videre til pkt.8. Har der efter jeres opfattelse, nu når I er kommet over i 723, har der været 

nogle gevinster. Har forandringen givet nogle fordele. 

22: Ja, jeg føler, at vi er kommet på, om ikke højde med vores storebror der ovre og lillebror. Så vi er ved at 

være med, vi bliver vægtet lige så højt. Det er ikke det sådan at når der går en 101 i stykker så forsvinder 

alle radar teknikere om det er avionics folk eller hvad det er, så forsvinder de ikke fra os, så bliver de her og 

laver det arbejde færdigt der er her. Så på den måde, der føler jeg at der er en gevinst idet at vi er kommet 

på højde med. 

23: Det er ikke fordi, at det er forkert det du siger, men jeg tror faktisk, at det der var på plads, før vi havde 

kommet til at hedde 723, og netop på grund af, at vi klagede vores nød over vi den support og den support 

den har du selv været blandet ind i på et tidspunkt, og du havde så din specielle måde Jens, at løse de 

problemer på. Men efter hånden tror jeg at det har du ret i, men det er ikke noget der er kommet siden 1. 

januar, det er sådan en… 

22: Jeg opfatter det først som værende nu, at det kan godt være at de har sådan gradvist fået mere og mere, 

men det er først nu at jeg føler at den er her. 

JV: Fint vi lader den stå der. Pkt. 9. Nu i forbindelse med den her forandring, er der så tilstødt nogle andre 

forandringer, har der været taget nogle andre ting som man har gået ind og forandret samtidig. Er der nogle 

andre ting, som er kommet til undervejs. Altså bevidste eller ubevidste ting som lige pludselig også er blevet 

forandret omkring jer. 

22. Ja hele vores personel struktur er jo blevet ændret. Vi er jo gået fra, at alle stillinger, oversergent 

stillinger altså inden for teknikker gruppen til at der kun er 3 oversergenter nu, i 2. teknikker gruppen. Og så 

resten det er kun teknikere. Det er røget med. 

23: Jeg ser det som en positiv ting det der, der er sket. Jeg kan godt se at det er et problem for dem der 

tjener mindre nu, men nu er der dog i det mindste et skel. Så kan man så vælge, at sige, at vi skulle have 

haft mere i vores gruppe, og 1. teknikerne de skulle have haft mere, det der er desværre er sket, det er at 2. 

teknikerne de har fået mindre, men nu er det den forskel imellem en 1. og en 2. tekniker som aldrig ville have 

været der. Det syntes jeg egentlig er i orden. 

22: Det syntes jeg også helt sikkert, men det en den forandring der er sket. 

23:., Og jeg kan også selv se, at jeg har været så heldig, at få en af de gode stillinger. Men det er ikke kun 

mig der får den, det er også en som afdelingen får, løbende. Vi er faktisk en af de få afdelinger som kun har 

3, 331 stillinger, eller hvad hedder det, 231 stillinger. Ovre i 722 der har de ca. 15 eller sådan et eller andet, 

vi har ikke ret mange her. 

JV: Lad os gå videre til pkt. 10. I jeres optik, er I så i mål med denne har forandring. Hvor lange er i nu med 

at være i mål med denne her forandring, som der nu er lagt op til. 

21: Jeg må indrømme, at jeg har svært ved at se et eller andet fysisk, jeg prøver og gå ud og se, hvad 

gavnede det mig, p.t., hvis man er egoistisk, eller hvad gavner det afdelingen. Det er lige nu, at jeg bare ikke 

kan se, jo der er selvfølgelig det der skel oversergent til sergent og løn og et eller andet, og det der. Men jeg 

kan ikke se at min dagligdag har ændret sig ved, at jeg har fået et nyt eskadrillemærke. Jeg møder stadig de 

uger, jeg skal møde, jeg tager stadig de sejlture og sådan, det kan godt være, at der er andre der rykker mig 

rundt i manegen, men min opgave den er den samme, jeg passer en helikopter her, eller når jeg er syd på. 


7

Bilag 6 


Same story. Det eneste jeg har et problem med, det er måske identiteten, fordi jeg har passet en blå 

helikopter, jeg har støttet et blåt værn, vores samarbejdspartnere, det er godt nok nogle grønne mennesker, 

der kommer fra et blåt værn. Og det er absolut ikke blevet mindre, tværtimod. Så er vi begyndt at lave mere 

operative opgaver sammen med frømandskorpset, mere end vi nogensinde har været i virkeligheden og 

sammentræner oftere end vi har gjort før, fordi vi arbejder sammen nede syd på. 

JV: Men der er ikke ligesom den opfattelse at processen er nået til vejs ende, eller hvor står I henne. 

23: Jeg tror ikke at vi er i mål, fordi jeg kan høre, at der stadigvæk foregår nogle ting, men at det SOK der 

ringer til vore Duty Ops, for at have os ud og flyve, og det er jo helt forkert kommando vej vi kører her. 

JV: Fint nok. 

23: Så det er vi slet ikke. Det er en proces, der kommer til at tage lang tid, fordi de forskellige, hvad kalder I 

er for A 1, 2 og 3, eller hvad er det eller er det hedder. De skal lære, hvad er vi for nogle. 

JV: Ok. Nu skifter vi lige spor, og bevæger os hen i mod slutningen. Det vi skal prøve lidt nu, det er at 

reflekterer over nogle spørgsmål, som jeg kommer med her. Prøv at svar, hvad der lige falder jer ind, og lad 

vær med at kør ud af nogle deruter. Hvad der sådan lige falder jer ind. 

Når vi kigger koncentreret på forandringen, hvilke frustrationer har I haft i relation til forandringen? 

21: Skifte af identitet, det kan jeg godt se. 

23: Jeg har ingen frustrationer. Ikke på den korte bane. 

JV: Har forandringen påvirket jeres personlige eller enhedens status.. i forhold til omgivelserne. 

23: Den har påvirket min personlige status, kvag at jeg har fået en anden stilling. 

JV: Men det var positivt? 

23: Det er positivt. 

21: Jeg laver det samme som jeg altid har gjort. Så der har ikke været nogle forandringer for mig 

overhovedet. 

22: Heller ikke for mig. 

JV: Tror I at forandringen vil medføre ændrede krav? 

23: Den kommer til at ændre nogle krav, og det gør den kvag af, at vi også ligger hele vores 

uddannelsessystem om, nu her. Også inden for vores teknikere. Vi kommer til at bruge flyveskolen meget 

mere. Flyveskolen de ved ikke at vi eksisterer, tror jeg ikke, fordi når vi får nogle papirer om deres 

besætningsuddannelser system, der er vi slev ikke med, vi er slet ikke inde i deres besætnings uddannelse, 

det kommer vi nu. 

JV: Ok. 

23: Om det er fordi, at vi er kommet ind i flyvevåbnet, det ved jeg ikke. 

21: Man kan sige, at en del af enheden, den har været lidt inde i besætnings-uddannelsen, kvag af, at vores 

observatører de får et kursus, der ovre nu. 

23: Det er også noget ganske nyt, at de er begyndt at få. 

JV: Er der nogle ting som I har undret jer over undervejs i forandringen. 

21: Ja nogle gange så kan jeg godt undre mig over, at der er nogle der ligesom popper op, af dem fra 

flyvevåbnet, der siger nå men det er ikke nogen hemmelighed, det er det eneste rigtige. Jeg kan ikke se at 

det er det eneste rigtige, når man er i samme store firma der hedder forsvaret, kvag det offentlige, der hvor vi 


8

Bilag 6 


er, at det drejer sig om, at det skulle være den store forandring at vi bliver inkorporeret i flyvevåbnet, altså 

det er jo samme firma det hele. 

JV: Personligt eller hver især eller samlet set, har I så givet jeres accept af denne her forandring, har I 

accepteret den? 

23: Det er du simpelthen nød til, for ellers kan du ikke være her. 

21: Take it or live it, det er ordene, indenfor dette system. 

23: Sådan er det også at flytte fra Værløse til herover. Det skal du også acceptere 

21: Ja nogle de flytter tilbage igen, sådan er det. 

JV: Tak, vi går over til pkt. 12. Hvordan ser I enhedens fremtid? 

21: Jeg tror, at det er godt, altså vi søværnet, de bygger skibsbaseret helikopter hele vejen igennem, så der 

vil altid være brug for den kompetence vi har, måske under en anden management, men maritime 

helikoptere dem er der en fremtid i. Og søværnet de søger ud i verden og de tager os med, så vi kan sige, at 

hvis ellers vi får et stykke værktøj, på sigt, der virker og flere af dem der, så kører det og vores afdeling den 

vil vokse, ude i teorien. 

22: Det tror jeg også. 

21: Og det er lige meget om det er nordvest passagen man går efter eller om det er Adenbugten. Det 

ekspanderer nord og syd begge dele. 

JV: Hvordan ser I at der vil opvirke kulturen her. 

23: Der er slet ikke nogen tvivl om, at det er kulturen, vi nu får ind i vores flyvemaskiner, det kan være ikke 

søofficerer, de piloter vi har fået, de har jo været i hvert tilfælde nogle der har været i systemet i 10 år, det er 

nogle der har været dygtige, det er folk der ved hvad det vil sige, at være ombord på et skib, kvag af, at de er 

søofficerer, lige pludselig kan vi begynde og rekrutterer nogle ganske young punks, der kommer direkte fra 

gaden, og har fået et par striber på skulderen og så er de gennemgået nogle kurser ovre i USA, og så har vi 

dem lige pludselig flyvende rund oppe i Nordatlanten, Og det stiller nogle store krav til os, der kommer til at 

holde dem i ørene. 

JV: Hvis vi kigger på forandringen er arbejdsklimaet så det samme som før forandringen. 

22: Ja det syntes jeg at det er, fordi vi jo stadigvæk er, om vil kalder os 723 eller SHT eller SVF eller hvad vi 

ellers kalder os, så er vi stadig en gruppe mennesker som er afhængig af hinanden. Du er nød til at stole 

utrolig meget på ham der sidder ved siden af dig, eller ham der har klarmeldt din flyver, jeg tror ikke at der på 

nogen lige meget hvad man vil kalde os eller vil gøre ved os, så vil vi stadigvæk være en 

fastsammentømmeret gruppe, der vil gøre alt for hinanden, lige meget hvad der end sker. 

JV: Ser I eller ser omverdenen jer anderledes nu. 

23: Ja det gør de, ude ombord på skibene der er der en god portion mobning, er i gang nu. Det er der 

faktisk, fordi de har set på os, som en af deres egen, fordi vi jo kommer fra Søværnets Helikopter Tjeneste, 

nu er vi lige pludselig blevet flyvevåbnet der kommer på besøg. Så de ser anderledes på os. Det har jeg 

oplevet. 

JV: Var I forandrings parate? Eller er I forandrings parate? 

21: Nej, det er jeg sku ik’ hæ, hæ.. 

22: Som min skibschef engang sagde til mig for mange år siden, vi lever i en dynamisk verden, så ja, jeg 

anser mig selv for at være dynamisk på den måde, igen lige meget hvad de kalder mig, og hvilket stempel de 

sætter på rygge, så er jeg stadigvæk flymaskinist og udfører det stykke arbejde som jeg skal. 


9

Bilag 6 


23: Det er svært, jo ældre du bliver, jo svære er det for dig at være forandringsparat. Det er noget der skal 

arbejdes med. Men hvis du bare selv er opmærksom på det, så er du nået rimelig langt. Og arbejder med det 

ik’. 

JV: Er I blevet lovet noget for den nære fremtid. 

22: Jeg har ikke, for mit vedkommende hørt, at der skulle være noget som helst. 

23: Vi er blevet lover 2 års ekstra tjeneste. 

JV: Så har jeg kun et enkelt spørgsmål tilbage, og det kræver sådan noget specielt, sådan lidt at lukke nogle 

ting ud. Fordi det her det går sådan lidt på det her med Værløse, Hvis I nu prøver på, at se bort fra, det her 

den fysiske flytning, er der så ting undervejs, der mindede jer om flytningen fra Værløse. 

23: Altså flytningen fra Værløse sammenlignet med SHT? 

JV: Udover, at du flyttede din familie, du skal rejse frem og tilbage. Er der nogle ting som siger, jamen det var 

ligesom den gang, det er ikke meget anderledes. Eller, ja for søren det var lige sådan??? 

23: Det er slet ikke lige sådan, fordi da vi flyttede herover, det var jo en kæmpe kæmpe omvæltning, og det 

var jo frustration på frustration. Og det var nye omgivelser og det var… Det her det er jo bare sådan en 

glidende ting vi kører ind i. Der er jo ikke nogen ændringer. Vi ved hvor kontakterne sidder og hvor flyverne 

står ude i hangaren, og der er ikke nogle ting der er blevet anderledes i den forstand. 

21: Uden at lyde negativ, så vil jeg sige, at hvis man tager det, fra hvor vi er i dag og så tilbage til Værløse, 

så har det været en, måske ikke helt vild nedadgående glidebane, men trods alt en der er gået lidt nedad, 

det startede allerede ved udflytningen. Altså det der at vi skiftede navn, det har bare været et spor, det har 

ikke engang været et sporskifte, det har bare været et punkt på tidslinjen indtil nu. Man kan ikke sige, at den 

har været flat line og gået lige ud og så er det 723. Men det er jo gået sådan stille og roligt med reservedele 

og holdninger og hele molevitten der. Så 723 det er egentligt bare et punkt på vejen. Det kan godt være at 

det knækket nu, og begynder at køre op ad, men det har ikke været. For mig der er det allerede den 

udvikling der startede i Værløse den gang, da vi flyttede. 

22: Hvis jeg skal se bort fra den geografiske del af det, men rent og skær se på følelser om, at der sker en 

forandring, så så´ jeg mig selv om værende en SVF mand så gik jeg over til at blive en SHT mand, ok! Den 

forandring der var idet, det var sådan lidt ok nu er jeg ikke i Søværnets Helikopter Tjeneste mere nu er jeg i 

søværnets helikopter tjeneste. Og det er nogen lunde den samme følelse jeg også har nu, nu kalder de mig 

igen noget andet, nu hedder jeg ikke længere søværnets helikopter tjeneste, nu skriver jeg 723. Så jo på den 

måde, så har forandringen, hvis man ser bort fra det geografiske, været meget lig hinanden, at lige pludselig 

så hedder man noget andet, men laver det samme. 

JV: Tak, det er sådan set det afsluttende spørgsmål, så vil jeg spørge om I har nogen kommentarer sådan 

umiddelbart som I har siddet og brændt inde med, så må I meget gerne komme med det. 

JV: Så slutter vi her, tak! 


10

Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?