Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet

UKLASSIFICERET
hvilket er en af grundstenene i sensemaking. Sammen med Quiin udtrykkes det: ”a talent
for speaking differently rather than for arguing well, is the chief instrument of cultural
change”. 54
En anden filosofisk udlægning af meningsdannelsen kan være noget i stil med, ”Verden
har lige så mange ansigter, som dem der beskuer den”, eller måske endnu mere præcist
”Vi ser ikke tingene, som de er, men som vi er”. Derved afspejles individets erfaringer,
styrker og usikkerhed i, hvordan vi agerer overfor påvirkning.
Der er flere aspekter, der påvirker meningsdannelsen. Et af de centrale er det sociale
aspekt. Det sociale aspekt i sensemaking er vigtig i forhold til forståelse af de dynamikker,
der er i spil i relation til andre individer, idet interaktionen med andre er en ikke ubetydelig
faktor i vores meningsskabelse. Når det sociale aspekt kobles sammen med
organisationer forstærkes det. Weick skriver blandt andet, ”then sensemaking in
organizations will often occur amidst intense emotional experience” 55 . Således vil det
sociale aspekt være medvirkende til, at medarbejderne i en organisation, som udsættes
for udefrakommende pres, må forventes at reagere. Organisationens kultur vil også have
en betydning, idet det gælder, at jo stærkere en kultur desto mere markant vil en reaktion
være - enten positiv eller negativ.
I relation til den udvalgte case vil ”magt”, der kun delvist kan opfattes som en del af
kulturen, også have betydning for den sensemaking, som udspiller sig i enheden. 56
Magten afspejler sig blandt andet i, hvilke diskurser og hvilken adfærd der accepteres,
tages for givet og hvilke der afvises. Heraf kan sluttes, at det vil have betydning, hvem det
er, der påvirker skyen, da der derved kan opnås en påvirkning af nærværende individer.
Denne påvirkning vil typisk ske gennem flere af sensemakingens dimensioner ved at
billige eller misbillige sociale relationer, identiteter, retrospektive meninger, indtryk,
information, antagelser og handlinger i forhold til den fortrukne måde at klare tingene på.
Set i relation til magtaspektet vil det også have betydning, i hvilken grad det enkelte individ
påvirkes og af hvem. Jeg mener dette aspekt har en grundlæggende betydning i forhold til
den udvalgte case, da en overvejende del af medarbejderen ofte er væk fra enheden i
længere perioder og derved ikke påvirkes af det daglige liv i enheden, men i højere grad af
de kollegaer som de er sammen med – eller af den ledelse og organisation de dagligt er i
tæt kontakt med.
De fleste ledere kender udtrykket og jeg hørte det selv tidligt i min ledelseskarriere; ”Walk
the talk”. Dette syntes jeg umiddelbart gav rigtig god mening. Undervejs har jeg muligvis
hørt Weicks udlægning ”Talk the Walk”, men må have ræsonneret, at jeg hørte forkert.
Weick mener det imidlertid bogstaveligt, når han skriver ”Talk the Walk” 57 . For set i
relation til, at sensemaking er retrospektivt, så er det ifølge Weick svært at tale om noget,
man endnu ikke har oplevet, hvilket dermed aldrig bliver troværdigt. Weick påpeger
54 (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 374)
55 (Weick, Sutcliffe, & Odstfeld, 2005, s. 418)
56 (Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s. 6), (Weick, Sutcliffe, & Odstfeld, 2005, s. 418)
57 (Weick K. E., Sensemaking in Organizations, 1995, s. 182)
UKLASSIFICERET
23