Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet

More documents

Recommendations

Info

UKLASSIFICERET succes og menneskets evne til at fornægte. Ud fra casen vurderes det ikke at selvtilfredshed er et problem for enheden, det er dog ikke ensbetydende med at det derved er nemmere af opnå en følelse af nødvendighed. Identificeres der til gengæld en selvtilfredshed er det vigtigt at den aflives. Ser eller fornemmer de involverede ikke krise eller nødvendighed, er det svært at få dem til at acceptere iværksættelse af forandring. Hvis der tillige, som i forsvaret, nogle gange er organisatorisk langt mellem beslutningstagere og de involverede, kan det være svært at acceptere beslutningen om forandring. Dette gælder ikke mindst i organisationer, hvor magtdistancen, som i forsvaret, betragtes som relativt lav. Tilhører de involverede tilmed en specialiseret enhed, vil stærk kultur og andre indre dynamikker kunne medvirke til, at der opstår en fornægtelse af behovet for forandring. Casen kendetegnes netop ved at være en specialiseret enhed med ovennævnte karakteristika. I relation til det at skabe nødvendighed er der nogle af de anbefalede værktøjer, der ikke finder anvendelse grundet de særlige forhold omkring forsvaret som offentlig institution. Eksempelvis kan tiltag og justeringer på det økonomiske område være svære at sætte i spil. 38 Samtidigt gælder det, at medarbejderne ikke interesserer sig meget for det økonomiske, når de vurderer, hvordan de eller deres enhed performer. 2.1.2.2. Oprettelse af den styrende koalition Optimalt set skal følelsen af nødvendighed for forandring være så stærk, at folk selv identificerer problemer og ansporer til nedsættelse af et eller flere teams til at lede forandringen igennem. 39 Virkeligheden er oftest delvist en anden nemlig, at det er ledelsen, der initierer processen, og dermed også står med opgaven at styre den igennem i praksis. For ledelsen er udfordringen så at sætte de rigtige mennesker med den rette indflydelse og de rette kompetencer sammen. 40 Denne koalition eller team skal være forankret højt i organisationen for at skabe troværdighed og sikre, at gruppens beslutninger kan og bliver ført ud i livet. Tilsvarende er det vigtigt at sikre relevante synsvinkler i relation til forandringen ved at inddrage de rigtige videns personer fra organisationen. Medlemmerne bør også være anerkendte i organisationen, som formelle eller uformelle autoriteter inden for forskellige faglige og ledelsesmæssige områder, for at sikre opnåelsen af troværdighed, når gruppen kommunikere. Her er det helt centralt, at der i gruppen er nogle kompetente ledere, som sikrer godt lederskab gennem forandringen. I ledelseslitteraturen fremhæves værdien af brugen af forandringsagenter flere steder. 41 Forandringsagenterne kan til dels sidestilles med den styrende koalition, men ideelt set skal der også være agenter uden for koalitionen. En forandringsagents primære rolle er at være den, der rykker først på tingene i forbindelse med forandringer. Den helt store udfordring for disse agenter er at være i stand til gradvist at distancere sig i forhold til gamle normer og værdier samt tænke og tale utraditionelt i forhold til organisationen. 38 (Kotter J. P., 1997, s. 54-55) 39 (Kotter J. P., 2008, s. 28) 40 (Kotter J. P., 1997, s. 82) 41 (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999), o.a. UKLASSIFICERET 17
UKLASSIFICERET Rorty(1989) observerede i den kontekst, at talentet for at italesætte anderledes frem for at argumentere dygtigt, er en overlegen evne i forbindelse med forandring. 42 Lignede observationer er gjort af andre, hvilket understreger betydningen og styrken af kommunikativt at kunne tilbyde en alternativ diskurs til den ellers toneangivende. Flaskeposten fremviser flere eksempler på netop det at italesætte alternativt. 2.1.2.3. Udvikling af en vision og strategi for forandringen Her skal det handle om vision og strategi. Visionen har til formål at give et, noget at stræbe efter. Strategiens formål er kortfattet og logisk at beskrive en realistisk vej mod visionen. 43 Umiddelbart kan det virke ligetil, men i praksis er det en udfordrende opgave at udvikle vision og strategi. Dette ikke mindst fordi visionen og strategien ofte har en afgørende betydning for, hvorvidt forandringen vil lykkes, da de er afgørende for at guide organisation sikkert frem mod lyset på den anden side af forandringen. En god og vedkommende vision udstikker en klar kurs om, hvor man ønskeligt skal være og hvornår. Når visionen er forstået og kursen om muligt accepteret, åbner den mulighed for og er med til at sikre, at medarbejderne tager initiativer i den ønskede retning. Yderligere medvirker en klar vision til at sikre koordination og handlinger mellem mennesker, i og med de har en fælles opfattelse af retning. Strategien viser som tidligere nævnt vejen mod visionen. Derigennem medvirker den til at understrege nødvendigheden for forandring og tilsvarende medvirker den til at minimere uenighed og eventuel forvirring om retningen. Med en klart udstukket kurs kan mange beslutninger lettere træffes ikke kun ledelsesmæssigt men også af den enkelte medarbejder. 2.1.2.4. Kommunikation af forandringsvisionen At skrive at kommunikation af visionen er vigtigt, er i bund og grund ikke nødvendigt. Men at tale om, hvordan det er vigtigt at kommunikere, er mere relevant. Visionen kommer først til live, når den er spredt ud i alle hjørner af organisationen. Derfor er det vigtigt at kommunikere og der er en udfordring! Til trods for, at de fleste ledere har en opfattelse af, at de er gode kommunikatorer, er det ikke altid tilfældet. Mange kommunikerer for lidt eller kommer reelt med modstridende budskaber. I begge tilfælde kan det resultere i at forandringsprocessen går i stå. En velformuleret vision skal kommunikeres direkte i et klart og enkelt sprog. Italesættelsen må gerne være tiltalende, indeholde metaforer, analogier, eksempler og små historier. Derigennem åbnes mulighed for, at kommunikationen bliver vedkommende for tilhørerne og der åbnes op for en større accept og forankring af budskaberne. Dette relaterer tæt til sensemaking, 2.2.1.1 Grounded in identity construction, idet der ikke skabes mening før ordene til at formulere meningen er til rådighed. En gentagelse af budskaberne medvirker ligeledes til denne forankring, derfor er 42 (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 374) 43 (Kotter J. P., 1997, s. 85) UKLASSIFICERET 18
Page 1 and 2: FORSVARSAKADEMIET STK 2010-2011, sy
Page 3 and 4: UKLASSIFICERET Abstract Change is a
Page 5 and 6: UKLASSIFICERET Analysen tager afsæ
Page 7 and 8: UKLASSIFICERET 5. PERSPEKTIVERING..
Page 9 and 10: UKLASSIFICERET 1.2. Opgaveanalyse -
Page 11 and 12: UKLASSIFICERET Kontinuert forandrin
Page 13 and 14: UKLASSIFICERET sagt, kan jeg også
Page 15 and 16: UKLASSIFICERET Denne ledelse skal u
Page 17 and 18: UKLASSIFICERET omfattende felter. E
Page 19 and 20: UKLASSIFICERET På tilsvarende vis
Page 21 and 22: UKLASSIFICERET gentagende handlinge
Page 23: Lewin´s 3 trin Fastfryse Forandre
Page 27 and 28: UKLASSIFICERET give anledning til d
Page 29 and 30: UKLASSIFICERET J. Fishers tese 50 t
Page 31 and 32: UKLASSIFICERET derimod, hvis man ev
Page 33 and 34: UKLASSIFICERET udvælger ledetråde
Page 35 and 36: UKLASSIFICERET er, at mennesker tæ
Page 37 and 38: UKLASSIFICERET skulle have været o
Page 39 and 40: UKLASSIFICERET ledetråde ud af sky
Page 41 and 42: UKLASSIFICERET kunderne ikke kan m
Page 43 and 44: UKLASSIFICERET Denne fase i forandr
Page 45 and 46: UKLASSIFICERET ses i forhold til or
Page 47 and 48: UKLASSIFICERET Figur 3.3.5-2222 Str
Page 49 and 50: UKLASSIFICERET Individuelt såvel s
Page 51 and 52: UKLASSIFICERET Set ud fra mit sense
Page 53 and 54: UKLASSIFICERET 4. KONKLUSION Hensig
Page 55 and 56: UKLASSIFICERET som er længst væk
Page 57 and 58: 5. PERSPEKTIVERING UKLASSIFICERET 5
Page 59 and 60: UKLASSIFICERET BIBLIOGRAFI Forsvars
Page 61 and 62: Bilag 1 UKLASSIFICERET Interviewgui
Page 63 and 64: 5 Kotter 3: Udvikling af en vision
Page 65 and 66: parate - Hvad er I blevet sat i uds
Page 67 and 68: 4 Kotter 2: Oprettelse af den styre
Page 69 and 70: - Arbejdsklima - Omverdenen - Foran
Page 71 and 72: UKLASSIFICERET 7. Oplevelse af lige
Page 73 and 74: CH: SAP-kultur/Excel-kultur Giver i
Page 75 and 76:
oplevelse af nødvendighed. - Tid -
Page 77 and 78:
5 Kotter 3: Udvikling af en vision
Page 79 and 80:
- Kommunikation - Talk the Walk har
Page 81 and 82:
9 Kotter 7: Konsolidering af result
Page 83 and 84:
UKLASSIFICERET lander bare på et s
Page 85 and 86:
UKLASSIFICERET for og stole over at
Page 87 and 88:
Gruppe interview 2 Lb.nr Teoretisk
Page 89 and 90:
4 Kotter 2: Oprettelse af den styre
Page 91 and 92:
Konsolidering af resultater og prod
Page 93 and 94:
13 Tidligere forandringer Har der v
Page 95 and 96:
CH interview Lb.nr Teoretisk guide
Page 97 and 98:
4 Kotter 2: Oprettelse af den styre
Page 99 and 100:
UKLASSIFICERET kaffestuen…. det e
Page 101 and 102:
6 Kotter 4: Formidling af forandrin
Page 103 and 104:
7 Kotter 5: Skabe grundlag for hand
Page 105 and 106:
UKLASSIFICERET .. når du kigger p
Page 107 and 108:
UKLASSIFICERET den næste milepæl
Page 109 and 110:
UKLASSIFICERET og en ”Xxxx Xxxx
Page 111 and 112:
13 Tidligere forandringer Har du un
Page 113 and 114:
Bilag 4 Dato: 27.marts 2011. Sted:
Page 115 and 116:
UKLASSIFICERET været, var jeg lige
Page 117 and 118:
UKLASSIFICERET har sagt, at det der
Page 119 and 120:
UKLASSIFICERET CH: ja men der skal
Page 121 and 122:
UKLASSIFICERET CH: Du fik svar nok
Page 123 and 124:
UKLASSIFICERET det tidspunkt hvor f
Page 125 and 126:
UKLASSIFICERET CH: Det syntes jeg.
Page 127 and 128:
UKLASSIFICERET ned og så sige, for
Page 129 and 130:
Bilag 5 Dato: 17.marts 2011. Sted:
Page 131 and 132:
UKLASSIFICERET 11. Jeg synes vores
Page 133 and 134:
UKLASSIFICERET 12. Der er ikke noge
Page 135 and 136:
UKLASSIFICERET 12. Ja i foråret 10
Page 137 and 138:
UKLASSIFICERET 13. Lige en kort his
Page 139 and 140:
UKLASSIFICERET have fløjet F-16 og
Page 141 and 142:
UKLASSIFICERET anderledes. Der komm
Page 143 and 144:
Bilag 6 UKLASSIFICERET JV. Okay, se
Page 145 and 146:
Bilag 6 UKLASSIFICERET 21. Muligvis
Page 147 and 148:
Bilag 6 UKLASSIFICERET JV: Så ok d
Page 149 and 150:
Bilag 6 UKLASSIFICERET Same story.
Page 151:
Bilag 6 UKLASSIFICERET 23: Det er s
show all

Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?